===== SIDA 1 ===== Med kraften i vår affärsmodell fortsätter vi utmana och växa Års- och hållbarhetsredovisning 2025 ===== SIDA 2 ===== Med visionen att vara ledande inom prisvärd, bra och hållbar mat är vi en familj av olika koncept i samverkan. Vårt syfte är att skapa mer livskvalitet för alla. ===== SIDA 3 ===== Om års- och hållbarhetsredovisningen 2025 Sidorna 9–150 utgör den legala årsredovisningen inklusive förvalt ­ ningsberättelsen. Sidorna 109–150 har reviderats och sidorna 30–36 respektive 40–108 har översiktligt granskats. Hållbarhets ­ rapporten utgör den lagstadgade hållbarhetsrapporten i enlighet med Årsredovisningslagen (ÅRL). Axfood upprättar hållbarhets­ rapporten i enlighet med European Sustainability Reporting Standards (ESRS) samt EU:s taxonomiförordning. INNEHÅLL ÖVERSIKT Axfood i korthet Vd har ordet STRATEGI Marknad och drivkrafter Mål och måluppfyllelse Strategiska fokusområden RISK Risker och riskhantering Strategiska och operativa risker BOLAGSSTYRNING Ordföranden har ordet Styrning och regelverk Rapport om intern kontroll Styrelse Koncernledning HÅLLBARHETSRAPPORT Allmänna upplysningar Miljöinformation Samhällsansvarsinformation Bolagsstyrningsinformation Appendix FINANSIELL RAPPORTERING Rörelsesegment Koncernen Moderbolaget Noter Revisions­ och granskningsberättelser Tioårsöversikt Definitioner och ordlista FÖR AKTIEÄGARE Investment case Aktien och ägarstrukturen Aktieägarkommunikation Årsstämma 4 7 10 14 16 26 27 31 32 36 38 39 42 50 78 95 100 111 122 125 127 151 155 157 160 161 163 164 ” Det är med ett stort engagemang och passion för mat som vi nyttjar kraften i vår affärsmodell och summerar ännu ett år med tillväxt högre än marknaden. Simone Margulies, vd och koncernchef Caroline Berg, styrelseordförande ===== SIDA 4 ===== 6 miljoner Antal kunder som nås av Axfoods koncept varje vecka Ledande dagligvaruaktör 3,6 mdkr Rörelseresultat 89,2 mdkr Nettoomsättning Detta är Axfood Axfood är främst representerat på den svenska daglig­ varumarknaden genom den ledande lågprisaktören Willys, Hemköp inom segmentet traditionell livs och stormarknads­ kedjan City Gross. Med Tempo, Handlar’n och Mat öppet har Axfood även en position inom närservice, och Eurocash driver butiker inom gränshandeln mot Norge. Utöver dessa koncept har Axfood också en närvaro inom café och restaurang genom grossistverksamheten Snabbgross och restaurangkedjan Urban Deli, och med Apohem även en position på nätapoteksmarknaden. Dagab ansvarar för att sortiment, inköp och logistik håller hög effektivitet och kvalitet. Dagab har en nyckelroll i arbetet med att effektivisera varuflödet för koncernens egenägda butiker och externa kunder såsom handlarägda butiker och kunder inom servicehandeln. Axfood IT är koncernens tech­organisation som genom nytänkande och hållbar utveckling skapar värde och effektivitet. Unik bolagsfamilj Axfood är en av de ledande aktörerna inom daglig­ varu handeln i Sverige och en familj av olika koncept i sam verkan. Varje vecka sker fler än 6 miljoner kund­ möten i närmare 400 egenägda butiker, e­handel och drygt 700 samverkande handlarägda butiker. Totalt har Axfood fler än 15 000 årsanställda och en netto­ omsättning om närmare 90 miljarder kronor. Axfood ska vara en stark samhällskraft som tillsammans med intressenter och beslutsfattare driver utvecklingen mot en mer hållbar och hälsosam matproduktion och konsumtion. Axfoods aktie är noterad på Nasdaq Stockholm och huvudägare är Axel Johnson. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 4 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 5 ===== Eurocash är en av de ledande butiks ­ kedjorna längs gränsen till Norge. Eurocash ska som specialiserade på gränshandel göra det enkelt för kunden att handla bra mat till lägsta pris. Apohem är ett fullskaligt nätapotek med både receptfria och recept­ belagda läkemedel. Apohem strävar efter att göra hälsa och hudvård till­ gängligt för alla, och erbjuder ett brett sortiment samt personlig rådgivning. Willys är Sveriges ledande lågpriskedja och erbjuder ett brett sortiment i egen ­ ägda butiker och e ­handel. Med affärs­ idén Sveriges billigaste matkasse ska Willys leda och utveckla lågprissegmen ­ tet inom dagligvaruhandeln. Hemköp erbjuder ett inspirerande, prisvärt och brett sortiment med ett stort utbud av färskvaror. Hemköps egenägda butiker, handlarägda butiker och e­handel ska på ett enkelt sätt inspirera till bra måltider. Tempo är ett handlarägt närbutiks­ koncept. I Tempos butiker ska kunderna mötas av ett familjärt engagemang med bra mat och service. Genom handlarägda närbutiker erbjuder Handlar’n tillgänglighet och närhet till matvaror och tjänster, primärt på lands ­ bygden men även i stadskärnan. Urban Deli i Stockholm är en kombination av restaurang, butik och saluhall med egen produktion av innovativ, hållbar och hälso ­ sam mat. Snabbgross är en av Sveriges ledande restauranggrossister med en kundbas inom restaurang, snabbmat och café. I butiker och e ­handel erbjuds personlig service, tillgänglighet och kvalitet. Försäljning till konsument sker via konceptet Snabbgross Club. Dagab ansvarar för och utvecklar sor ­ timent, inköp och logistik för Axfoods egna koncept och externa kunder. Dagab har en nyckelroll i arbetet med att effektivisera varuflödet och säkerställa ett prisvärt, bra och håll ­ bart sortiment. Koncerngemensamma funktioner omfattar främst ekonomi, juridik, kommunikation, affärsutveckling, etablering, HR och IT. City Gross driver stormarknader och e­handel och ska vara Sveriges mest prisvärda matmarknad. I butikerna erbjuds en färskvaruhall och storhandel tillsammans med ett av marknadens bredaste sortiment av livsmedel. Matöppet är den personliga mataffären. I de handlarägda närbutikerna läggs stor vikt vid service och ett brett utbud av färskvaror. Attraktiva koncept med starka positioner Läs mer om Axfoods rörelsesegment på sidorna 112–121. Se även en beskrivning av Axfoods marknader på sidorna 10–13. Dagligvaruhandel Lågpris Traditionell livs Grossistverksamhet Stormarknad Restaurang Apotek Restaurang och café ÖvrigtVarje koncept inom Axfood är väl positionerat inom sitt respektive marknadssegment och ska erbjuda den bästa kundupplevelsen. Bredden av koncept och varumärken är en konkurrensfördel och genom samverkan skapas skalfördelar och kostnadseffektivitet. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 5 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 6 ===== Central och omfattande roll i värdekedjan Axfood har en integrerad affärsmodell som omfattar inköp och sortiment, varuflöde och logistik samt koncept och kanaler. Verk- samheten inom respektive del skapar värde och navigerar rådande drivkrafter och marknadsförutsättningar, samtidigt som Axfood även har en central och omfattande roll i hela livsmedelskedjan. Axfoods egen verksamhet Axfoods värdekedja är omfattande och utgår från leverantörer med odling och uppfödning av djur, till förädling och paketering. Genom olika initiativ arbetar Axfood för att stödja och utveckla primärproduktionen. Transpor ­ ter sker från leverantörer till koncernens lager och logistikcenter, och i vissa fall även direkt till butik. Varje vecka nås fler än 6 miljoner kunder av Axfoods olika koncept i såväl egenägda som handlarägda butiker. Axfood har en bred rikstäckande närvaro, och för att nå ännu fler upprätthålls en hög etableringstakt. Trans ­ porter sker från butik och e ­handel. Kunden är central i utvecklingen av samtliga processer och i alla delar av verksamheten skapas värde för Axfood och koncernens intressenter. Produktion Transport Inköp och sortiment Varuflöde och logistik Koncept och kanaler Transport Konsumtion Axfood tillhandahåller ett attraktivt, effektivt, brett, hållbart och prisvärt sortiment. Sortimentsarbetet utgår från kundernas efterfrågan och koncernen eftersträvar långsiktiga leverantörssamarbeten med fokus på prisvärdhet, hållbarhet, hälsa och innova­ tion. Inköp, sortiments­ och produktutveckling sker genom Dagab, koncernens gemensamma inköps­ och logistikbolag. Genom egna märkesvaror säker­ ställer Axfood ett särskiljande och effektivt sortiment i samtliga koncept och försäljningskanaler. Axfood arbetar kontinuerligt med att optimera varuflödet från mottagandet av varor och lager­ hantering till slutleverans. Koncernens automations­ grad ökar successivt i såväl lager som butik. En effektiv logistik med ruttoptimering och hög fyll­ nadsgrad i transporter bidrar till lönsam tillväxt, energieffektivitet och ökad hållbarhet. Koncernen använder uteslutande förnyelsebara drivmedel och el i såväl egna som inhyrda transporter. Axfood har en bred närvaro och möter kunder över hela landet med tillgängliga, effektiva och attrak­ tiva koncept och försäljningskanaler. För att möta olika kundbehov består bolagsfamiljen av olika kon­ cept med starka positioner inom sina respektive marknadssegment. Viktiga inslag i att skapa ett bra kundmöte är inspirerande butiker, ett relevant och prisvärt sortiment samt värdeskapande kringtjäns­ ter. För att främja hållbar utveckling inspirerar och underlättar Axfood för kunderna att göra hälso­ samma och hållbara val. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 6 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 7 ===== Genom att nyttja kraften i Axfoods affärsmodell fortsätter vi att utmana och summerar ännu ett år med tillväxt högre än marknaden och stärkta marknadspositioner. Vi satsar för framtiden och fortsätter investera i strategiskt viktiga områden för att bli än mer effektiva och konkurrenskraftiga. Vi håller en hög utvecklings - takt, och jag är övertygad om att vi är rätt positionerade för att fortsätta utmana och växa. Vi har kraft i vår affärsidé och en fantastisk affärsmodell och struktur i Axfood som skapar möjligheter och konkurrensfördelar. Med våra särskiljande koncept och varumärken finns vi med ett starkt kunderbjudande i marknadens samtliga segment. Vi har fler än sex miljoner kundmöten i veckan och förmågan att möta deras olika behov och preferenser. Därtill är vi med vår operativa modell, med en hög andel egenägda butiker i kombination med handlarägda butiker, en integrerad värdekedja och tydlig sam ­ verkan, unika på den svenska dagligvarumarknaden. Det ger oss rätt förutsättningar för att vara snabbrörliga och handlingskraf ­ tiga i alla led. Under året som gått har vi fortsatt att framgångsrikt navigera på en marknad med intensiv konkurrens och ett stort fokus på prisvärde. Utifrån de förutsättningarna har vi fortsatt växa mer än marknaden, med ökade volymer och en hög lojalitet bland våra kunder. Detta tillsammans med ett ökat fokus på effektivi ­ tet och kostnadskontroll i bakomliggande led, inom såväl logisti ­ ken som centrala processer och arbetssätt, bidrog till att resultat och marginal förbättrades. Starka dagligvarukoncept och bred marknadsnärvaro Det är tydligt att våra koncept gått starkt inom sina respektive segment, och vi har haft en fin utveckling länge. Vi summerar det elfte året i rad med högre tillväxt än marknaden och har under dessa år ökat marknadsandelen från drygt 17 procent till cirka 25 procent. Och vi har inga som helst avsikter att slå av på takten. Det har hänt mycket under året inom alla delar av vår koncern, och jag upplever ett enormt engagemang i strävan efter att skapa ännu bättre kundmöten i våra butikskedjor utifrån respektive kundlöfte och varumärkesposition. Vi fortsätter utmana och tar marknadsandelar för elfte året i rad –Stark volymtillväxt och ökade marknads ­ andelar genom positiv kundtillströmning –Fortsatt momentum för Willys, Hemköp och Snabbgross, hög aktivitetsnivå för att stärka City Gross konkurrenskraft –Hög expansionstakt med totalt nio nyetablerade egenägda butiker –Innovativa produktlanseringar inom sortimentet av egna märkesvaror –Framsteg i logistikomläggningen och lägre kostnadsgrad, avtal tecknade för nytt hög ­ automatiserat logistikcenter i Kungsbacka –Fokus på hållbar energi med genomförd omställning till förnyelsebara drivmedel i samtliga transporter Viktiga händelser 2025 Willys fortsatte under året att stärka sin position och öka sin marknadsandel. Willys är Sveriges ledande lågpriskedja, och dessutom återigen den bland hushållen mest rekommenderade dagligvarukedjan på marknaden, vilket är otroligt roligt. För oss är det ett kvitto på att kombinationen av låga priser, moderna och attraktiva butiker, ett brett sortiment och en hög grad av tillgänglighet i såväl fysisk butik som e ­handel är uppskattat. Det momentum Willys har innebär stor potential att expandera och öppna fler butiker. Ambitionen är att årligen öppna minst tio nya Willys­butiker under de kommande åren, samtidigt som vi löpande uppgraderar befintliga butiker till det nya butiks­ konceptet Willys 5.0 för en ännu bättre kundupplevelse. Under året fortsatte även Eurocash att växa i gränshandeln mot Norge. Med ett tydligt koncept, lättillgängliga och attrak ­ tiva butiker samt ett brett och prisvärt sortiment attraherade Eurocash under året fler kunder, och stärkte sin position som gränsens ledande matvarukedja. Hemköp har, med fokus på att optimera erbjudandet på varje lokal marknad, presterat bra med en stark jämförbar tillväxt under flera år. Genom en hög takt i moderniseringen av butiker och ett kontinuerligt utvecklingsarbete med fokus på prisvärde, hållbarhet, färskvaror och måltidslösningar växte Hemköp mer än marknaden under 2025 och stärkte därmed positionen ytter­ ligare, i synnerhet inom segmentet traditionell livs. Även Tempo visade en fin utveckling under året trots en fortsatt ogynnsam marknad för mindre butiksformat. Vårt senaste tillskott till Axfoodfamiljen är stormarknadskedjan City Gross som vi förvärvade för drygt ett år sedan. Jag är över ­ tygad om att City Gross, som verkar i ett marknadssegment som fortsätter växa som andel av den totala marknaden, har stor potential. Kedjan har haft några tuffa år som vi nu lägger bakom oss när vi satsar för framtiden. Vi har under året arbetat mål­ medvetet för att bland annat tydliggöra koncept och varumärke, vässa kunderbjudandet, implementera kedjedrift och effektivisera verksamheten. Och som ett resultat ser vi positiva tendenser i den jämförbara tillväxten och kostnadsgraden. Jag vill påstå att vi inom Axfood har vad som krävs vad avser kunnande och erfaren ­ het för att vidareutveckla City Gross för framtiden. Vi har tagit viktiga steg under året och arbetar vidare enligt plan för att stärka kedjan till att vara en långsiktigt konkurrenskraftig aktör inom stormarknadssegmentet och nå lönsamhet någon gång under andra halvåret 2026. Framsteg för Snabbgross och våra utvecklingsbolag Restauranggrossisten Snabbgross har med sitt breda och pris ­ värda sortiment och hög tillgänglighet genom fysiska butiker en alldeles unik marknadsposition. Trots en fortsatt svag café ­ och restaurangmarknad hade Snabbgross en fin utveckling under året med positiv kundtillströmning och stark tillväxt. Kedjans medlemsbaserade konsumentkoncept Snabbgross Club fort ­ satte att expandera och finns nu i fler butiker med sitt alldeles unika kunderbjudande. I vår bolagsfamilj har vi även våra mindre utvecklingsbolag. Som Sveriges snabbast växande apotek är e ­handelsaktören Apohem en utmanare i apoteksbranschen med ambitionen att göra hälsa och hudvård tillgängligt för alla. Restaurangkedjan Urban Deli, med närvaro i Stockholm, fortsätter att vässa sitt erbjudande med fokus framförallt på innovation, hållbarhet och framtidens mat. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 7 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 8 ===== Effektivitet och konkurrenskraft genom samverkan För att skapa rätt förutsättningar för att fortsätta utmana och ytterligare stärka våra varumärken och koncept håller vi en hög utvecklingstakt, och mot 2030 har vi en tydlig agenda för hur vi ska förflytta oss inom en rad strategiska utvecklingsområden. I bakomliggande led arbetar vi intensivt för att ha högsta möj ­ liga operationella effektivitet, kvalitet och prestation i samtliga processer och i varuförsörjningen. Här vill jag särskilt lyfta fram våra omfattande satsningar de senaste åren i vår logistikstruktur för att öka kapacitet och produktivitet genom en hög grad av automation. Under 2025 nådde vi full drift i vårt nya logistik­ center i Bålsta, som tillsammans med det nya höglagret i Backa och frukt­ och gröntlagret i Landskrona väsentligt har ökat koncernens kapacitet och effektivitet. Vi har också initierat nästa stora framtidssatsning i etableringen av ett nytt hög­ automatiserat logistikcenter i Kungsbacka för att stärka varu ­ försörjningen i södra Sverige. Etableringen är fortfarande i planeringsstadiet, och arbete kommer att pågå under flera år med beräknad påbörjad driftsättning under 2030. Vi bygger för framtiden, och skapar med den nya logistikstrukturen förutsätt ­ ningar för att fortsätta växa och bli än mer konkurrenskraftiga. Vi ska erbjuda branschens mest attraktiva sortiment som till ­ godoser olika behov och preferenser, där våra egna märkesvaror naturligtvis är en viktig del och en tydlig konkurrensfördel för oss. Med årets cirka 270 produktlanseringar inom egna märkesvaror fortsätter vi utveckla ett särskiljande och relevant erbjudande som tillgängliggör prisvärd, bra och hållbar mat till alla. Ett annat stort fokus för oss mot 2030 är att expandera och optimera butiksnätverket för att möta nya kunder på nya platser runtom i landet. Vi accelererar takten i etableringen av nya buti ­ ker och säkerställer att vi har rätt koncept på rätt läge. Samtidigt som vi håller en hög moderniseringstakt av befintliga butiker. Under året tog vi viktiga steg i att ytterligare stärka våra digi ­ tala förmågor, effektivisera arbetssätt och optimera användan ­ det av data och AI inom hela koncernen. Med avancerade prog ­ noser, flödesoptimering och planering skapas förutsättningar för lägre kostnader, minskat svinn och en stabilare varuförsörjning, och en förbättrad kundupplevelse. Axfood fortsätter att investera för att maximera affärsvärde genom digitalisering, automation och AI i moderna digitala plattformar som ger skalbarhet, mot ­ ståndskraft och långsiktig konkurrenskraft. I täten för ett hållbart matsystem Hållbarhet och hälsa är viktiga områden för oss inom Axfood. Vi är ambitiösa och långsiktiga och strävar efter att ta täten för ett mer hållbart matsystem, såväl genom att utveckla vår egen 2025 2024 Förändring Nettoomsättning, Mkr 89 152 84 057 6,1% Detaljhandelsomsättning, Mkr 79 204 68 052 16,4% Rörelseresultat, Mkr 3 572 3 290 8,6% Rörelseresultat exkl. jämförelsestörande poster, Mkr 3 688 3 433 7,4% Rörelsemarginal, % 4,0 3,9 0,1 Rörelsemarginal exkl. jämförelsestörande poster, % 4,1 4,1 0,1 Medelantal anställda 15 620 13 709 1 911 Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor, % 26,6 27, 2 –0,6 Andel matsvinn, % 0,9 0,9 0,0 Klimatpåverkan per kilo såld mat, kilo CO2e 1,95 2,01 –3,0% Nyckeltal Rörelsesegmentens andel av rörelseresultat Willys, 53% Hemköp, 9% Snabbgross, 6% Dagab, 31% Exkluderat City Gross och koncerngemensamt. 2521 22 23 24 /four.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /three.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /two.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /one.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /one.tf/two.tf /nine.tf /six.tf /three.tf Rörelseresultat, Mkr Rörelsemarginal, % Inkluderat Bergendahls Food från 1 oktober 2021 och City Gross från 1 november 2024. Rörelseresultat och rörelsemarginalNettoomsättning Rörelsesegmentens andel av extern nettoomsättning Willys, 55% Hemköp, 9% City Gross, 10% Snabbgross, 7% Dagab, 19% Exkluderat koncerngemensamt. 2521 22 23 24 Ne/t_t.ligaoomsä/t_t.liganing, Mkr /one.tf/zero.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /seven.tf/five.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /five.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /two.tf/five.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /two.tf/eight.tf /two.tf/one.tf /one.tf/four.tf /seven.tf Tillväxt, % Inkluderat Bergendahls Food från 1 oktober 2021 och City Gross från 1 november 2024. affärsmodell och operativa verksamhet som genom samarbete med andra. Vi är en viktig del av det svenska samhället och för ­ sörjer varje dag året om människor över hela landet med mat och dagligvaror. Vi främjar och stöttar inhemsk livsmedelsproduktion för att möta konsumenternas efterfrågan och bidra till en ökad självförsörjningsgrad för Sverige. Vi är också en viktig arbets­ givare som bidrar till mångfald, inkludering och att många unga kommer in på arbetsmarknaden. Vi har som en stor aktör inom dagligvaruhandeln en samhällsviktig roll att spela och för oss är det självklart att ta vårt ansvar. Vi utvecklar också såväl kunderbjudandet som kundmötet avseende hållbarhet och hälsa. Vi driver på med innovation kring framtidens mat och vägleder och belönar de kunder som väljer mer hållbart och hälsosamt. Under året lanserade vi produkter med lägre klimatavtryck och stärkt näringsprofil, såsom hybrid ­ produkter som kombinerar olika typer av protein och hållbart producerad fisk. Vid utgången av året nådde vi en stor milstolpe i vårt hållbar ­ hetsarbete när vi gick i mål med omställningen till fossilfria trans ­ porter, såväl egna som inhyrda, med kraftigt minskade utsläpp som följd. En annan höjdpunkt under året var driftsättningen av Sveriges största solpark i Hallstavik som Axfood varit med och etablerat. Solparken skapar förutsägbarhet i vår energiförsörj ­ ning och bidrar till att förbättra förutsättningarna för den gröna omställningen i samhället. Hållbar energi och klimat är viktiga områden för oss, och vi ansökte i slutet av året om att sätta vetenskapligt förankrade klimatmål i linje med Parisavtalet genom Science Based Targets initiative. Tillsammans bygger vi framtidens Axfood När jag avslutar mitt vd­ord vill jag göra det genom att rikta ordet till de viktigaste vi har, våra medarbetare. Jag vill sända ett stort varmt tack till alla fantastiska, engagerade och kompetenta ledare och medarbetare för fina insatser under året. Det är till ­ sammans och med en tydlig värderingsstyrd kultur som vi fort ­ sätter att stärka vår position på marknaden – genom alla våra kedjor, i samtliga försäljningskanaler, med allt fler kunder, ökad lojalitet och stärkt konkurrenskraft. Och det, det är en väldigt bra utgångspunkt för att fortsätta utmana även framåt. Vi ses i butiken! Februari 2026 Simone Margulies Vd och koncernchef ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 8 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 9 ===== Strategi för att fortsätta utmana ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 9 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 10 ===== Dagligvarubranschen, med drygt 3 100 dagligvarubutiker runtom i Sverige, är en viktig del av det svenska näringslivet och en stor arbetsgivare som sysselsätter cirka 110 000 personer. Branschen är viktig för unga som utgör en tredjedel av det totala antalet sysselsatta. På landsbygden är matbutiken ofta navet på orten och erbjuder förutom livsmedel bland annat läkemedel, post­ service och paketutlämning. Dagligvaruhandeln är relativt okänslig för konjunktursväng ­ ningar och tillväxten drivs till stor del av befolkningsökning och inflation. Marknaden är mogen och de tre största aktörerna utgörs av Ica, Axfood och Coop som tillsammans står för drygt 90 procent av försäljningen. Axfood har med särskiljande kon ­ cept en närvaro i samtliga segment på marknaden och under 2025 uppskattas marknadsandelen till ungefär 25 procent. Marknadsandelsutveckling, % Genomsnittlig årlig tillväxt per marknadssegment, % Under en lång period har tillväxten inom dagligvaruhandeln varit starkast inom lågprissegmentet där Willys är den ledande aktö ­ ren. Lågprissegmentet representerar drygt en femtedel av mark ­ naden och delas upp i två undersegment, hard discount och soft discount. De största skillnaderna mellan segmenten utgörs av utbudet och bredden på sortimentet samt de kringtjänster som erbjuds. Under åren 2019–2024 uppskattas den årliga genom ­ snittliga tillväxten inom lågprissegmentet till ungefär 10 procent. Detta jämförs med marknadens årliga genomsnittliga tillväxt om cirka 5 procent. Stormarknad har under de senaste åren varit det snabbast växande segmentet efter lågpris och utgör drygt en fjärdedel av marknaden. Traditionell livs är det största segmentet och utgör drygt hälften av marknaden. Mellan 2019–2024 upp ­ skattas den årliga genomsnittliga tillväxten inom stormarknad och traditionell livs till 5 procent respektive 4 procent. Källa: Axfoods uppskattning. Helåret 2024 används då fullständig publik information saknas för 2025. På grund av avrundning av decimaler kan totalsummor avvika. Dagligvaruhandelns marknadssegment under 2024 Lågpris Stormarknad Traditionell livs Antal artiklar: 3 000–4 000 6 000 10 000–15 000 20 000–45 000 10 000–15 000 1 000–5 000 Varumärken: Lidl Willys Hemma, Coop Xtra Willys, Eurocash City Gross, ICA Maxi, Stora Coop med flera Hemköp, Coop, ICA Supermarket, ICA Kvantum, Mathem med flera Tempo, Handlar´ n, Matöppet, ICA Nära med flera Läge: Bostadsnära och externt Bostadsnära och externt Externt Stadsdelscentra, bostadsnära, renodlad e ­handel Trafik­ eller bostadsnära 15% 27% 44% 8%6% Källa: Axfoods uppskattning. Helåret 2024 används då fullständig publik information saknas för 2025. Hard discount Soft discount Större format Mindre format 1) Källa: Dagligvaruindex (Svensk Dagligvaruhandel och HUI Research). E­handeln står för en liten andel av marknaden, 4,2 procent under 2025.1) Leveransalternativet hemleverans representerar en något större andel av omsättningen än upphämtning i butik. Under 2025 uppskattas Axfoods marknadsandel inom e ­handeln till ungefär 29 procent (28). Axfood har därmed en betydligt högre andel inom e­handeln än totalt vilket är hänförligt till Willys starka position i denna försäljningskanal. Utveckling under året Under 2025 växte den svenska dagligvarumarknaden med 4,5 procent, och försäljningen exklusive moms uppgick till ungefär 315 miljarder kronor (302). 1) Matprisinflationen uppgick under året till 4,3 procent enligt SCB, där förändringen till stor del var driven av prisökningar inom kaffe, choklad, mejeriprodukter och nötkött. Tillväxten inom e ­handeln uppgick till 6,6 procent, och försäljningen exklusive moms uppgick till drygt 13 miljarder kronor (12).1) Svensk dagligvaruhandel MARKNAD OCH DRIVKRAFTER 302mdkrMarknadsstorlek (exklusive moms) 2015 2018 2021 17 19 20 52 52 52 19 18 18 2024 25 51 17 44 4 6 64 4 5 3 2 1 /one.tf/zero.tf/zero.tf /seven.tf/five.tf /five.tf/zero.tf /two.tf/five.tf Övriga Lidl City Gross Coop ICA Axfood 8 4 3 5 5 4 4 3 3 4 6 10 Marknad total Lågpris Stormarknad Traditionell livs 5 år (2014–2019) 10 år (2014–2024) 5 år (2019–2024) ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 10 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 11 ===== Svensk restauranghandel Grossisterna inom restauranghandeln tillhandahåller livsmedel, drycker och köksutrustning och bedriver försäljning till restau­ ranger, caféer, snabbmatställen, företagskunder och offentlig verksamhet. Den största andelen av försäljningen på marknaden går genom distribution från grossist till kund och enbart ett fåtal aktörer erbjuder handel i fysiska butiker. Restauranghandeln utgörs av ett antal större aktörer och många mindre specialister. Axfoods koncept Snabbgross vänder sig till den privata marknaden där de fyra största aktörerna är Martin & Servera, Menigo, Snabbgross och Svensk Cater som tillsammans representerar drygt 86 procent av försäljningen. 1) Utveckling under året Försäljningen på marknaden ökade med 6,0 procent under 2025 och uppgick till cirka 35 miljarder kronor (33). 1) På café­ och restaurangmarknaden mot konsument ökade försäljningen under årets första nio månader med 3,8 procent. 2) Volymerna var oför­ ändrade jämfört med föregående år. Bland marknadens segment var försäljningstillväxten högst för snabbmatsrestauranger och restauranger i trafiknära lägen. 1) Källa: Delfi Marknadspartner AB. Privata foodservicemarknaden, index jan–dec 2025/jan–dec 2024. 2) Källa: SCB/Visita. MARKNAD OCH DRIVKRAFTER Marknadsandelsutveckling, % Källa: Delfi Marknadspartner AB. Privata foodservicemarknaden, index jan–dec 2025/jan–dec 2023/jan–dec 2021. På grund av avrundning av decimaler kan totalsummor avvika. 2021 2023 2025 38 40 39 15 16 17 16 18 14 15 14 14 15 14 14/one.tf/zero.tf/zero.tf /seven.tf/five.tf /five.tf/zero.tf /two.tf/five.tf Övriga Svensk Cater Snabbgross Menigo Mar/t.altin & Servera ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 11 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 12 ===== En föränderlig marknad och omvärld Prisvärdhet, AI och digitalisering samt hälsa och hållbarhet är exempel på långsiktiga trender som i hög utsträckning påverkar såväl samhället som dagligvarubranschen och Axfood. Förändrings - takten har länge varit hög men under de senaste åren har konjunkturläget medfört vissa trend- skiften, med framför allt ett större konsument- fokus på prisvärde och lågpris. MARKNAD OCH DRIVKRAFTER Hur förändringarna sker – Lågpristrenden har under de senaste åren vuxit sig allt starkare på marknaden – Ett lågt pris är inte det enda som avgör om en vara uppfattas som prisvärd – ett gott bemötande, attrak ­ tiva kringtjänster och ett högkvalitativt sortiment är också viktigt för upplevelsen – Med den ökade digitaliseringen i samhället följer ökad transparens kring priser Påverkan på dagligvaruhandeln – Konsumenter fokuserar mer på lågpris och prisvärde, och efterfrågar ett sortiment med alternativ till starka globala och nationella varumärken – Egna märkesvaror och stora inköpsvolymer är viktiga verktyg för differentiering och effektivitet – Ökad prismedvetenhet gynnar vissa segment på marknaden och främst lågprisaktörer – Prisjämförelser ställer krav på att marknadens aktörer kontinuerligt bevakar sin prisposition Prisvärdhet och lågpris Hur förändringarna sker – Ökad digitalisering, användning av AI och en högre automationsgrad inom samtliga delar av daglig­ varuhandeln – Långsiktig trend med ökad e ­handel inom daglig­ varuhandeln, även om tillväxten varit relativt svag de senaste åren Påverkan på dagligvaruhandeln – Nya och förändrade köpbeteenden skapar möjligheter för nya affärsmodeller och verksamheter – Ökad grad av personalisering och användning av AI, data och konsumentinsikter för att möta föränderliga kundbehov och beteenden – Efterfrågan på nya tekniska lösningar och digitala hjälpmedel i butik och logistik – Högt ställda krav från konsumenter kring användar­ vänliga plattformar – Utmanande affärsmodell inom e ­handeln för att driva lönsam tillväxt, framför allt för renodlade e ­handels­ aktörer och hemleverans AI, data, digitalisering och automation Hur förändringarna sker – Medvetenheten om matens påverkan på klimat, bio­ logisk mångfald och hälsa ökar, framför allt bland unga – Konsumenter anser att livsmedelsföretag har ett stort ansvar för utvecklingen av hållbar och hälsosam mat – Även om allt fler konsumenter är beredda att över tid ändra sin matkonsumtion och ta hänsyn till hållbarhets ­ aspekter har många i spåren av den höga inflationen de senaste åren varit mindre benägna att göra hållbara val på bekostnad av pris Påverkan på dagligvaruhandeln – En hållbar matkonsumtion ställer stora krav på förändring i livsmedelskedjan – Frågor som rör ansvarstagande, miljöpåverkan och hälsa blir allt viktigare och medvetna konsumenter manifesterar sin livsstil genom aktiva matval – Många vill ha mer information om ursprung, kvalitet och innehåll – Medvetna konsumenter eftersöker matinspiration och vill få hjälp och guidning för att kunna göra hållbara och hälsosamma val Hälsa och hållbarhet Så agerar Axfood – Fokus på att stärka Willys position som Sveriges ledande lågpriskedja och att säkerställa att samtliga koncept inom koncernen levererar prisvärde – Stort utbud av attraktiva, prisvärda och högkvalita­ tiva egna märkesvaror – Automatisering, effektivitet och kostnadskontroll i alla led Så agerar Axfood – Fokus på en smidig köpupplevelse i butik med digitala hjälpmedel som förenklar köpprocessen – Investeringar i AI, data, digitalisering och automation inom pris och sortiment, varuförsörjning och i butik – God datatillgång genom lojalitetsprogram och moderna system som möjliggör nyttjande av data och AI för att bättre förstå kundbeteenden, förbättra kunderbjudanden och kommunikation samt optimera och effektivisera processer i verksamheten – Fortsatta initiativ för att stärka e­handeln och utveckla det digitala kundmötet, flexibla leveransalternativ med såväl hemleverans som upphämtning i butik Så agerar Axfood – Hög utvecklingstakt trots ett minskat intresse bland konsumenterna för hållbar och hälsosam konsumtion i spåren av den höga inflationen de senaste åren – Sortimentsutveckling och fokus på hållbarhetsmärkta varor, ibland genom samarbeten och innovationsprojekt – Information och inspiration samt fokus på att upp ­ muntra kunden till hållbara och hälsosamma val – Fokus på hållbara förpackningar, minskat matsvinn, varor i säsong, socialt ansvar och ursprung – Miljöcertifierade butiker – Samhällspåverkan och dialog med beslutsfattare ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 12 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 13 ===== Hur förändringarna sker – Traditionella dagligvaruaktörer investerar mer i pris – Marknadens aktörer skapar ekosystem av produkter och tjänster samt anpassar erbjudandet utifrån rådande konsumenttrender inom bland annat hälsa – Gränserna mellan branscher suddas ut när produkter och tjänster erbjuds som traditionellt inte tillhör kärn ­ verksamheten – Nytänkande aktörer utmanar Påverkan på dagligvaruhandeln – Ökad konkurrens från såväl traditionella som nya aktörer samt från andra närliggande branscher – Större valfrihet för konsumenter och högre krav – Marknaden förnyas med värdeskapande tjänster såsom måltidslösningar, prisjämförelser och flexibla leveransalternativ Konkurrens Hur förändringarna sker – Låg befolkningstillväxt – Befolkningen blir äldre – Inkomstklyftorna i samhället ökar – Mer mångfald och en ökad andel utrikesfödda – Fortsatt hög urbanisering, vilket har en påverkan på både storstad och landsbygd Påverkan på dagligvaruhandeln – Efterfrågan är föränderlig kring exempelvis sortiment och prisbild som en följd av demografiska förändringar – Urbanisering skapar nya attraktiva lägen för butik och e­handel samtidigt som vissa lägen blir mindre attraktiva Demografi Hur förändringarna sker – Mer osäkert och turbulent geopolitiskt omvärldsläge – Ökad aktivitet från cyberkriminella aktörer – Ökat regulatoriskt tryck från lagstiftare, såväl nationellt som inom EU, samt myndigheter, i synnerhet inom håll ­ barhet, konsumentskydd och cybersäkerhet Påverkan på dagligvaruhandeln – Global osäkerhet ställer nya krav på robusthet i drift och leveranskedjor – Ökad grad av reglering och större fokus på livsmedels­ beredskap driver kostnader och komplexitet – Digitalisering innebär stora möjligheter men ställer samtidigt ökade krav på cybersäkerhet och förmågan att skydda information och kunddata Resiliens och regelefterlevnad Så agerar Axfood – Utveckling av olika koncept och närvaro i markna­ dens samtliga segment för att möta olika kundbehov – Tydlig samverkan inom koncernen för att addera kundvärde, effektivisera och öka konkurrenskraften – Ett effektivt, attraktivt och innovativt sortiment med en tydlig prisbild och särskiljande egna märkesvaror – Kontinuerlig utveckling av lojalitetsprogram för att säkerställa relevans och attraktivitet Så agerar Axfood – Kontinuerlig sortimentsutveckling för att tillgodose olika typer av behov och preferenser samt möta efterfrågan på ett sortiment som speglar en mångfald av matkulturer – Expansion genom etablering av nya butiker och e­handel i tillväxtorter och i lägen med goda kommunikationer – Tydliga värderingar och en ambition att spegla mång­ falden i samhället genom sortiment och bland medarbe­ tare för att möta olika behov Så agerar Axfood – Arbete som främjar svensk primärproduktion – Strategiskt inköpsarbete med regelbunden utvärdering av alternativa lösningar avseende leverantörer och geografisk spridning – Informations ­ och cybersäkerhet är en integrerad del av den strategiska agendan – Ökat samarbete mellan och inom olika värdekedjor – Ökat fokus på implementering av ny lagstiftning och regelefterlevnad En föränderlig marknad och omvärld MARKNAD OCH DRIVKRAFTER ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 13 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 14 ===== MÅL OCH MÅLUPPFYLLELSE /two.tf/five.tf /two.tf/zero.tf /one.tf/five.tf /one.tf/zero.tf /five.tf 2521 22 23 24 2524232221 /five.tf /four.tf /three.tf /two.tf /one.tf 2524232221 2521 22 23 24 2524232221 /two.tf/zero.tf /one.tf/six.tf /one.tf/two.tf /eight.tf /four.tf 2521 22 23 24 Finansiella mål Tydlig riktning och hög ambitionsnivå Tillväxt Lönsamhet Finansiell ställning Axfood ska växa mer än marknaden. Under 2025 ökade Axfood detaljhandelsomsättningen med 16,4 procent (6,8) 1). Exkluderat City Gross var ökningen 5,9 procent (4,3), samtidigt som mark ­ naden växte med 4,5 procent (4,1) 2). Soliditeten ska uppgå till minst 20 procent vid årets utgång. Per 31 december 2025 var soliditeten 21,2 procent (20,9). Långsiktigt ska rörelsemarginalen uppgå till minst 4,5 procent. Under 2025 uppgick rörelsemarginalen till 4,0 procent (3,9). Kommentar Med olika koncept och starka positioner inom marknadens samtliga segment har Axfood under många år växt snabbare än marknaden. Denna utveckling fortsatte även under 2025. Förvärvet av City Gross bidrog till tillväxten, men även exklude ­ rat City Gross var Axfoods tillväxt högre än marknadens. Kommentar Axfood har en solid balansräkning och affärsmodellen skapar ett stabilt kassaflöde. Målet är att upprätthålla en stark finan ­ siell ställning för att ha handlingsutrymme och flexibilitet att investera i långsiktig konkurrenskraft. Soliditeten var under 2025 fortsatt i linje med koncernens mål men har påverkats av förvärvet av City Gross som till allra störst del finansierats med ökad belåning. Kommentar Rörelsemarginalen har legat under lönsamhetsmålet de senaste åren som en följd av strategiska satsningar i bakom­ liggande led och förvärvet av City Gross. Över tid förväntas satsningarna tillsammans med utvecklingen i butikskedjorna skapa ökad lönsamhet. Tillväxt detaljhandelsomsättning, % Soliditet, %Rörelsemarginal, % Mål: > marknaden Utfall: 16,4%1) Mål: ≥ 20% Utfall: 21,2% Mål: ≥ 4,5% Utfall: 4,0% 1) Påverkat av City Gross som förvärvades den 1 november 2024. 2) Källa: Dagligvaruindex (Svensk Dagligvaruhandel och HUI Research). Mål Utfall Axfood styr och följer löpande upp koncernens utveckling utifrån strategiska koncernövergripande mål. Genom en stark finansiell ställning och en hållbar verksamhet skapas utrymme och förutsättningar för långsiktig lönsam tillväxt. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 14 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 15 ===== MÅL OCH MÅLUPPFYLLELSE Hållbarhetsmål Övriga hållbarhetsmål Matsvinn Klimatpåverkan från såld mat Axfood har som mål att andelen matsvinn i egen verksamhet ska understiga 0,7 procent av detaljhandelsomsättningen senast 2030. Under 2025 var andelen matsvinn 0,9 procent (0,9). Axfood har som mål att klimatpåverkan per kilo såld mat ska minska med minst 10 procent senast 2030 jämfört med basåret 2024. Under 2025 uppgick klimatpåverkan per kilo såld mat till 1,95 kilo koldioxidekvivalenter (2,01). Jämfört med basåret mot ­ svarar detta en minskning med 3,0 procent. Kommentar Matsvinn förekommer genom hela livsmedelskedjan och är ett slöseri med resurser när mat som odlas, processas, transporte ­ ras och förpackas slängs. De enskilt viktigaste åtgärderna för minskat matsvinn är optimering av beställningar samt utförsälj ­ ning av varor med kort datum eller som, av andra anledningar, anses svårsålda till ordinarie priser. Från 2015 till 2024 halve ­ rade Axfood matsvinnet i egen verksamhet genom ett fokuserat arbete och stort engagemang i koncernen, och satsningar för att ytterligare minska matsvinnet fortsätter. Kommentar Axfood ska verka för en mer hållbar konsumtion och produktion av mat och minska sortimentets klimatpåverkan genom att erbjuda och inspirera till val av varor som bidrar till en mer håll ­ bar konsumtion, till exempel ett brett utbud av hållbara växt­ baserade produkter. För att bidra till detta skifte utvecklas löpande nya varor som är prisvärda och hållbart producerade. Under 2025 minskade klimatpåverkan per kilo såld mat främst som en följd av en lägre försäljningsandel nötfärs, delvis hän­ förligt till bristande tillgång. På grund av avsaknad av data finns ej jämförelsetal före 2022. Mål: < 0,7% Utfall: 0,9% Mål: ≥ 10% minskning Utfall: –3,0% 2522 23 24 /two.tf,/five.tf /two.tf,/zero.tf /one.tf,/five.tf /one.tf,/zero.tf /zero.tf,/five.tf Andel matsvinn, % Utsläpp av växthusgaser per kilo såld mat, kilo koldioxidekvivalenter Hållbarhetsmärkt försäljning Axfood har som mål att andelen hållbarhetsmärkta varor ska uppgå till minst 30 procent av detaljhandelsomsättningen senast 2030. Under 2025 var andelen hållbarhetsmärkta varor 26,6 procent (27,2). Kommentar Hållbarhetsmärkta varor vägleder konsumenter till produkter som producerats med hänsyn till miljö och sociala aspekter. Under 2025 var försäljningsandelen något lägre jämfört med året innan, och sammantaget under de senaste åren har försäljnings ­ andelen minskat, delvis på grund av konsumenternas ökade fokus på pris. Utvecklingen av såväl kunderbjudande som kundmöte avseende hållbarhet och hälsa är högt prioriterat. Axfood under ­ lättar även för konsumenter att göra hållbara och hälsosamma val genom inspiration och vägledning. Mål: ≥ 30% Utfall: 26,6% /three.tf/zero.tf /two.tf/four.tf /one.tf/eight.tf /one.tf/two.tf /six.tf 2521 22 23 24 Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor, % 2524232221 2521 22 23 24 /one.tf,/five.tf /one.tf,/two.tf /zero.tf,/nine.tf /zero.tf,/six.tf /zero.tf,/three.tf Mål Utfall Axfood har en bred agenda inom hållbarhet och en ambition att vara den ledande kraften för ett hållbart mat ­Sverige. Utöver mål om hållbarhets ­ märkt försäljning, matsvinn och klimatpåverkan från såld mat har Axfood även andra mål inom klimat, biologisk mångfald och ett hållbart sortiment. Koncernens mål omfattar även områden som mångfald, inkludering och jämställdhet samt arbetsförhållanden och sociala villkor i hela livsmedels­ kedjan. Under slutet av 2025 ansökte Axfood om att validera klimatmål i linje med Parisavtalet genom Science Based Targets Initiative (SBTi). Läs mer i hållbarhetsrapporten på sidorna 40–108. Tydlig riktning och hög ambitionsnivå ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 15 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 16 ===== Tydlig strategi mot 2030 Axfoods vision är att vara ledande inom prisvärd, bra och hållbar mat. Det är så mer livskvalitet för alla ska skapas, vilket är koncernens syfte. Med kundmötena i fokus, som presenteras på sida 5, har Axfood en tydlig strategi mot 2030 som vilar på en värderingsstyrd kultur och kärnvärden, och består av sex tillväxtfrämjande och effektivitetshöjande fokusområden. • Butiken är vår scen • Vi är starkare tillsammans • Vi utmanar • Vi har koll Syfte Mer livskvalitet för alla Vision Ledande inom prisvärd, bra och hållbar mat Affärsidé En familj av olika koncept i samverkan Kärnvärden Ambitioner mot 2030 Sveriges ledande matvarukedja Vinnaren på varje lokal marknad Sveriges prisvärda matmarknad Ledande inom när­ marknadssegmentet Gränsens mest attraktiva butikskedja Sveriges mest prisvärda restauranggrossist Starka varumärken som bidrar med tillväxt och innovation Sveriges mest attraktiva, hållbara och prisvärda kunderbjudande inom mat och dagligvaror Fokusområden mot 2030 SORTIMENT Branschens mest attraktiva sortiment – relevant, prisvärt och hållbart BUTIKSNÄTVERK Expandera och optimera butiksnät- verket med marknadens bästa villkor OPERATIONELL EFFEKTIVITET Världsledande operationell effektivi- tet, kvalitet och prestation i processer och varuförsörjning DIGITALISERING OCH AUTOMATION Maximera affärsvärde genom digitalisering, automation och AI LEDANDE ARBETSGIVARE Bli marknadens ledande arbetsgivare HÅLLBARHET OCH HÄLSA Skapa värde för kund, affär och samhälle genom hållbarhet och hälsa ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 16 ÖVERSIKT VD­ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 17 ===== Axfoods sortiment är omfattande och består av fler än 70 000 artiklar. Stor vikt läggs vid att ha ett nära samarbete med leve ­ rantörer, och Axfood ges goda omdömen som en uppskattad partner. Kunderbjudandet utvecklas kontinuerligt utifrån konsu ­ menternas olika behov och preferenser. Konsumenter efterfrågar ett stort urval av produkter, inspira ­ tion och smidiga måltidslösningar. Samtidigt har prisvärdhet bli ­ vit en allt viktigare fråga. Därtill ökar medvetenheten om matens påverkan på exempelvis klimat och hälsa, vilket ställer allt högre krav på kvalitet och hållbarhet. Konsumenter fäster dessutom stor vikt vid ursprungsmärkning, god djurvälfärd och minskad kemikalieanvändning. Attraktivt kunderbjudande med prisvärde i fokus Sortiments ­ och kategoriarbetet utgår från Axfoods olika kon ­ cept och deras respektive kundgrupper. Utifrån respektive kon ­ cepts marknadsposition byggs kunderbjudandet kring ett effek ­ tivt och attraktivt sortiment med en tydlig prisbild. Dessutom sker lokala anpassningar av sortimentet för butiker inom vissa koncept, särskilt inom Hemköp. Tillväxt och kundnöjdhet skapas genom att kombinera starka globala och nationella varumärken med egna märkesvaror. Cirka 32 procent av koncernens försälj ­ ning utgörs av egna märkesvaror. Samarbetet med de två inköps ­ organisationerna European Marketing Distribution (EMD) och United Nordic (UN) ger skalfördelar och bidrar till att säkra ett brett och relevant erbjudande. Under 2025 fortsatte konsumenternas efterfrågan präglas av det stora intresset för lågpris och kampanjvaror. Prisvärde är högt prioriterat inom Axfood och en viktig komponent i sorti ­ mentsarbetet. Ett prisvärt, bra och hållbart sortiment Axfood erbjuder ett brett sortiment för att tillgodose kundernas olika behov och preferenser. Ett särskiljande och relevant erbjudande av såväl märkesvaror som egna märkesvaror tillgängliggör prisvärd, bra och hållbar mat till alla. Innovationer och måltidslösningar som bidrar till tillväxt Axfood samarbetar med lokala aktörer, entreprenörer och forskare för att driva innovation och utveckla framtidens mat. Utbudet av måltidslösningar utvecklas kontinuerligt för att möta den allt större efterfrågan på snabbt tillgänglig eller färdiglagad mat. Måltidslösningar tas fram under egna varumärken samtidigt som utbudet av varm mat i butik utökas. Under de senaste åren har utbudet av färdiga rätter i butik utökats genom såväl märkesvaror som egna märkesvaror. Dess ­ utom ökar utbudet av salladsbarer. Många Hemköpsbutiker erbjuder även varmmats bufféer som tillagas av egna kockar samt butikstillverkade smörgåsar, sallader och portionsrätter. Färdigmat i värmeskåp har fortsatt att utökas hos både Willys och Hemköp. Transparens genom hela värdekedjan För att bibehålla konsumenternas förtroende behöver livsmed ­ elsaktörer vara transparenta kring sortimentets värdekedja. Tusentals leverantörer runt om i världen ska leva upp till kraven i Axfoods uppförandekod för mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljö och antikorruption. Läs mer om koncernens hållbarhets­ arbete i leverantörsled i hållbarhetsrapporten. Fokusområde mot 2030 Branschens mest attrak- tiva sortiment – relevant, prisvärt och hållbart SORTIMENT ”Utifrån respektive koncepts marknadsposition byggs kunderbjudandet kring ett effektivt och attraktivt sorti- ment med en tydlig prisbild. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 17 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 18 ===== SORTIMENT Utveckling försäljningsandel egna märkesvaror Axfoods stora utbud av egna och särskiljande märkesvaror, såsom Garant, Eldorado, Minstingen, Fixa, Såklart, Mevolution och Gastrino, är en viktig konkurrensfördel. Produkterna bidrar till lönsam tillväxt genom att skapa ett attraktivt och unikt sorti ­ ment som stärker erbjudandet hos Axfoods olika koncept. Pro ­ dukter kravställs och undersöks noga och en stor del av varorna testas av en extern konsumentpanel innan de går vidare till pro ­ duktion. Sortimentsutvecklare lägger vikt vid innovation och identifierar luckor på marknaden samt nyttjar kunddata för att utveckla varor som ligger i framkant inom rådande trender, hälsa och hållbarhet. Av Axfoods egna varumärken är Garant och Eldorado starkast positionerade. Garant är ett välkänt varumärke med en tydlig mervärdesprofil. Eldorado ska vara det bästa lågprisalternativet med fokus på basprodukter. Samtliga egna märkesvaror kvalitetssäkras och följer strikta hållbarhetskrav. Skillnaden mellan exempelvis Garant och Eldorado är att det i Eldorados fall tillåts ett bredare ursprung och större variation i råvarans form och utseende. Sortimentet av egna märkesvaror består av en hög andel svenskproducerat. Majoriteten av försäljningen inom Garant utgörs av Från Sverige ­märkta varor, exempelvis hela utbudet av kött, mejeri samt ost och chark. Varje år lanseras många nya produkter för att möta konsumen­ ternas föränderliga preferenser och behov. Sammantaget lansera­ des cirka 270 nya produkter inom egna märkesvaror under 2025. Särskiljande, attraktiva egna märkesvaror 270 Antal produktlanseringar inom egna märkesvaror 2016 17 18 19 2521 22 23 24 27% 28% 30% 30% 31% 31% 31% 33% 33% 32% Axfoods försäljningsandel av egna märkesvaror har ökat över tid. Under 2025 ökade andelen i samtliga butikskedjor, men på grund av utspädning från förvärvade City Gross minskade andelen totalt. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 18 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 19 ===== Under året etablerades nio nya egenägda butiker och 13 handlar ­ ägda butiker. Vid årsskiftet hade Axfood totalt 396 egenägda butiker och 261 handlarägda butiker. Moderna och tillgängliga butiker Axfoods butiker ska vara tillgängliga för kunderna så att det är bekvämt och enkelt att handla. Med ett högt tempo investerar kon ­ cernen i att modernisera befintliga butiker, vilket är en viktig del i att förbättra kundupplevelsen. Utöver löpande förbättringar för att skapa inspirerande miljöer sker större moderniseringar av butiker. Dessutom introduceras kontinuerligt nya sätt att med digitala hjälp ­ medel förbättra kundupplevelsen i butik. Willys arbetar kontinuerligt med konceptutveckling, och under kommande år uppgraderas butikerna successivt till ett nytt butiks ­ koncept. Därtill har även Hemköp lanserat ett nytt butikskoncept under de senaste åren, och dessutom accelererat arbetet med att modernisera butiker. Som en del i att stärka City Gross konkurrens ­ kraft utvecklas ett nytt butikskoncept som lanseras under 2026. Olika driftsformer Axfoods olika kundmöten består av en hög andel egenägda butiker, men även handlarägda butiker inom flera butikskoncept. Hemköp kombinerar egenägt och handlarägt för att dra nytta av respektive driftsforms fördelar beroende på lokala marknadsförutsättningar. För Hemköp är olika driftsformer en styrka som ger möjlighet att finnas på många orter i Sverige samtidigt som kombinationen av kedjedrift och entreprenörskap sporrar och skapar tillväxt. Med starka särskiljande koncept och en bred rikstäckande butiksnär ­ varo erbjuder Axfood konsumenterna en hög grad av tillgänglighet. Utvecklingen är särskilt stark i större städer, men genom en diversi ­ fierad portfölj av koncept täcks även mindre orter in. Samtidigt som Axfood har en bred närvaro är ambitionen att ytterligare accelerera expansionstakten, främst med Willys. Koncernen ser stora möjlig­ heter att etablera fler butiker i många delar av landet, i såväl större som mindre städer. Axfood har med koncepten Willys, Hemköp och City Gross närvaro i sammanlagt 183 av Sveriges 290 kommuner. En strategi för expansion Axfoods strategi med olika koncept i samverkan är gynnsam vad gäller etableringsmöjligheter. Lokalstorlek, kundunderlag och drifts ­ form vägs in för att bedöma vilket varumärke som lämpar sig för varje enskild etablering. Ett ytterligare verktyg är att vid behov ha möjlig ­ heten att konvertera butiker mellan olika koncept om förutsättningar på en viss plats ändras. Vad gäller nyetableringar ser Axfood en ökad efterfrågan för låg­ priskedjan Willys, både i delar av landet där butikskedjan inte har en närvaro och i större städer där det finns utrymme för ytterligare buti ­ ker. Hemköp och Tempo har en styrka i att kunna verka i hela landet med ett lokalt anpassat sortiment och olika ägarformer. City Gross har en stark närvaro i södra Sverige men på sikt finns även en poten ­ tial att i högre utsträckning etablera City Gross i övriga delar av lan ­ det. I varumärkesportföljen finns även Handlar’n och Matöppet som står sig väl på mindre lokala marknader. Nyetableringar i attraktiva lägen Det geografiska läget, flöden och infrastrukturen kring en fysisk butik är av stor vikt. Avgörande för en lyckad etablering är förmågan att identifiera de platser som är lättillgängliga och enkla att nå för konsumenterna. Varje potentiell nyetablering utvärderas genom noggrann analys där bland annat rörelsemönster, demografi och köpkraft vägs in i bedömningen. En koncern i tillväxt Axfoods mål är att växa mer än marknaden. Detta ska ske genom fortsatt etablering av nya butiker, ett brett e-handelserbjudande och utveckling av nya kunderbjudanden. Fokusområde mot 2030 Expandera och optimera butiksnätverket med marknadens bästa villkor ”Samtidigt som Axfood har en bred närvaro är ambitionen att ytterligare accelerera expansionstakten. BUTIKSNÄTVERK Utveckling antal egenägda butiker 2016 17 18 19 2521 22 23 24 285 298 302 304 310 316 325 337 389 396 Axfoods butiksantal har ökat över tid genom främst nya Willysbutiker. Under 2024 tillkom 42 butiker som en följd av förvärvet av City Gross. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 19 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 20 ===== Att skapa prisvärda och attraktiva kunderbjudanden förutsätter rätt inköpsvillkor och volym, men också ett fokus på produktivitet och kostnadseffektivitet. Det är något som genomsyrar hela Axfood och ambitionen är att i bakomliggande led ha en världs­ ledande operationell effektivitet, kvalitet och prestation i samt ­ liga processer och varuförsörjning. Den operativa modellen, med en hög andel egenägda butiker i kombination med handlarägda butiker, en integrerad värde ­ kedja samt tydlig samverkan, är unik på den svenska dagligvaru ­ marknaden och ger snabbrörlighet, handlingskraft och skapar värde inom många områden. Verksamheten drivs med hög effek ­ tivitet i samtliga led, från inköp och logistik till butik och kund. Genom fokus på innovation och lärande skapas robusta proces ­ ser som stärker koncernens konkurrenskraft. Samverkan och optimerad drift Axfood arbetar målmedvetet för att öka den operationella effek ­ tiviteten i hela verksamheten. Genom digitalisering, automatise ­ ring och ständiga förbättringar effektiviseras processer för att ytterligare stärka kundmötet. I butik används moderna IT ­platt­ formar och digitala verktyg för att förenkla arbetssätt, optimera varuflöden och minska matsvinn. På kontoren skapar datadrivna arbetssätt och automatiserade administrativa processer högre kvalitet, snabbare beslutsvägar och ökad kostnadseffektivitet. Det kontinuerliga utvecklingsarbetet bidrar till en mer flexibel och robust organisation med hög förmåga att anpassa verksam ­ heten utifrån förändrade behov. En effektiv och modern logistikstruktur Dagab är Axfoods inköps ­ och logistikbolag med ansvar för att tillhandahålla branschens mest effektiva, kvalitativa och hållbara varuflöde. Genom egna lager och egen fordonsflotta distribueras Operationell effektivitet i samtliga processer Dynamiska marknader, föränderliga konsumtionsmönster och digitalisering ställer höga krav på operationell effektivitet och en hållbar och effektiv varuförsörjning. Med en integrerad värdekedja och tydlig samverkan skapar Axfood förutsättningar för en konkurrenskraftig verksamhet. varor till butiker och e ­handel över hela Sverige. Logistik­ strukturen är väl utbyggd, och dessutom har omfattande sats ­ ningar gjorts i logistikstrukturen under de senaste åren för att öka kapacitet och produktivitet med mer automatiserade pro ­ cesser. Med satsningarna utvecklas arbetssätt och processer från traditionell lager­ och logistikverksamhet till automation och moderna produktionsanläggningar. Under 2025 färdigställdes driftsättningen av koncernens nya högautomatiserade logistikcenter i Bålsta, en anläggning som är en av de största i sitt slag i Europa. Logistikcentret ökar koncer ­ nens effektivitet och kapacitet i mellersta och norra Sverige, och samlar hela flödet och processer för butik och e ­handel i en och samma byggnad i samtliga temperaturzoner. I distributionscen ­ tralen i Backa i Göteborg togs det nyligen utbyggda och automa ­ tiserade höglagret i drift under året. Dessutom pågick planering för etableringen av ett nytt högautomatiserat logistik center i Kungsbacka som ska stå klart 2030. Läs mer om det nya logistik ­ centret i faktarutan till höger. Optimerade och hållbara transporter Cirka hälften av Dagabs volym körs med egna lastbilar från lager till butik. Dagab har moderna transporthanteringssystem vilket ger ruttoptimering och bra överblick över transportflöden. Sedan slutet av 2025 används enbart förnyelsebara drivmedel i trans ­ porter, och lastbilarnas fyllnadsgrad optimeras av effektivitets ­ och miljöskäl. Att en stor del av volymen körs med egna lastbilar ger en rad fördelar, bland annat genom att åkerikunskapen kan användas för att ställa höga krav på upphandlade transporter. Samtidigt ger externa transporter flexibilitet, effektivitet och hållbarhet i glesbefolkade områden där transporter samkörs i stor utsträckning. Fokusområde mot 2030 Världsledande operationell effektivitet, kvalitet och prestation i processer och varuförsörjning OPERATIONELL EFFEKTIVITET Axfood planerar för att etablera ett nytt högautomatiserat logistikcenter i Frillesås i Kungsbacka som ska säkra ökad kapacitet och effektivitet i södra Sverige. Logistikcentret, som planeras omfatta cirka 90 000 kvadratmeter och vara miljö ­ certifierat, ska hantera plock och butiksleveranser av varor i samtliga temperaturzoner. Logistikcentret ska i första hand ersätta nuvarande lager i Backa men dimensioneras även för att kunna hantera den volym som idag flödar genom lagren i Jönköping och Hässleholm. Kapaciteten beräknas öka med minst 20 procent jämfört med nuvarande volym i södra Sverige. Driftsättning beräknas påbörjas under 2030. Etablering av nytt logistikcenter i Kungsbacka ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 20 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 21 ===== En techdriven organisation En föränderlig omvärld ställer krav på kontinuerlig utveckling. Dessutom befinner sig daglig - varuhandeln i ett skifte med digitalisering högt på agendan och behov av ökad redundans och informationssäkerhet. Genom snabbrörlighet och handlingskraft kan Axfood ligga i framkant och säkerställa en långsiktigt hållbar och motståndskraftig affärsmodell. För att ligga i framkant arbetar Axfood kontinuerligt med att utveckla och effektivisera processer och datadrivna arbetssätt. Axfood IT har en central roll i koncernens digitala utveckling och ska ­ par genom nytänkande och hållbar utveckling värde och effektivitet. Uppgraderingar av tekniska plattformar leder till flexibilitet, ökad automation och bättre beslutsstöd baserat på data och snabbare analyser. Genom detta tillgängliggörs också mer kapacitet och nya datamängder med högre prestanda och säkerhet. Arbetet med att integrera AI i samtliga huvudprocesser har accele ­ rerats under de senaste åren och fler än hundra egenutvecklade AI ­ modeller har tagits i produktion. Axfoods förmåga inom avancerad dataanalys har förstärkts vilket ger bättre styrning av bland annat sortiment och priser för att öka kundanpassningen. Kommunikation med kunder och konsumenter personifieras i en allt högre grad vilket ökar relevansen i rekommendationer och erbjudanden. Ökad automation och digitalisering Graden av automation och digitalisering ökar kontinuerligt i butik, på lager och kontor. Data och AI används för att optimera lagernivåer, varuflöden och transportrutter, vilket möjliggör automatiserade beställningar som säkerställer att rätt mängd varor levereras vid rätt tidpunkt. I butik används digitala verktyg såsom handdatorer för att förbättra kontroll över sortimentet och minska matsvinnet. Under det senaste året har en ny butiksplattform implementerats för att öka effektiviteten och förbättra arbetssätt och hantering av priser, kampanjer och lagersaldo. På kontor är AI i allt högre utsträckning ett innovativt stöd för att medarbetare ska kunna jobba smartare. Ledande digitala kundmöten Ett prioriterat område inom koncernen är att kontinuerligt utveckla det digitala kundmötet för att säkerställa att det är inspirerande, relevant och enkelt att handla. Axfood har en stark digital närvaro genom koncernens olika kon ­ cept och kunderna erbjuds samma priser online som i butik. Axfoods koncept erbjuder flexibla leveransalternativ och såväl hemleverans som upphämtning i butik. E ­handeln utgör cirka 5 procent av Axfoods detaljhandelsomsättning vilket är en högre andel än marknadens e­handelsandel om cirka 4 procent. Under 2025 pågick arbetet med att framtidssäkra koncernens digitala kundmöten genom övergång till en ny teknikplattform. Utvecklingen sker för att fortsätta möta konsumenternas behov och preferenser samt skapa effektiva lösningar och synergier. En stor majoritet av butikskedjornas försäljning går genom lojali ­ tetsprogram, där personliga erbjudanden baserade på tidigare köp­ preferenser riktas digitalt till kunderna. Därutöver erbjuds genom lojalitetsprogrammen attraktiva kampanjer och andra förmåner för att skapa relevans och kundlojalitet. Informationssäkerhet högt på agendan Digitaliseringen innebär möjligheter och nya arbetssätt men ökar också behovet av att skydda information och säkerställa en stabil IT­drift. Informationssäkerhet är därför ett prioriterat område inom Axfood. Stor vikt läggs vid förebyggande insatser för att upptäcka och hantera hot och störningar samt säkerställa kontinuerlig drift vid oförutsedda händelser. Läs mer om hur Axfood hanterar risker rela ­ terade till informationssäkerhet och digitalisering på sida 28. Fokusområde mot 2030 Maximera affärsvärde genom digitalisering, automation och AI DIGITALISERING OCH AUTOMATION ”Arbetet med att integrera AI i samtliga huvudprocesser har accelererats under de senaste åren, och fler än hundra egen- utvecklade AI-modeller har tagits i produktion. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 21 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 22 ===== Medarbetarna är Axfoods viktigaste tillgång, och koncernen strävar efter att skapa en organisation och företagskultur som gynnar såväl medarbetare som verksamhet. Axfood ska bli mark ­ nadens ledande arbetsgivare genom starka värderingar, ett tyd ­ ligt ledarskap och högt engagemang. Fokus är på att utveckla framtida förmågor i kombination med att behålla och attrahera rätt talang och kompetens. Axfood vill vara en inkluderande arbetsgivare där alla blir bemötta med respekt utifrån sina unika förutsättningar. En företagskultur med tydligt ledarskap För att i en föränderlig marknad kunna utveckla verksamheten i enlighet med koncernens syfte och mål är företagskulturen avgörande. Axfoods kärnvärden möjliggör rätt beslut och priori ­ tering i det dagliga arbetet, och ger ett gemensamt synsätt på hur interaktion sker inom organisationen och med externa parter. Ett tydligt ledarskap är grundläggande för att utveckla en stark kultur och ett stort engagemang. Förväntningarna på Axfoods ledare är tydligt definierade och ligger till grund för bedömning och utveckling av ledarskapet. Medarbetarupplevel ­ sen följs regelbundet upp genom dels en årlig medarbetarunder ­ sökning med högt deltagande, dels frekventa undersökningar med mer nischade frågeställningar. Ambitionen är att ständigt utveckla och stärka medarbetarupplevelsen och öka teameffek ­ tiviteten. Koncernens ledare stöder utveckling och samarbete genom riktlinjer, konstruktiv återkoppling och coachning. Axfood strävar efter att spegla mångfalden bland kunder och erbjuda medarbetare rättvisa möjligheter att bidra och utvecklas. Genom koncernens inkluderingsarbete attraheras en bredare kompetens som ger perspektiv, innovationskraft, skapar affärs ­ Ambition att bli marknadens ledande arbetsgivare Axfood strävar efter att vara marknadens mest attraktiva arbetsgivare genom att förena starka värderingar, ett tydligt ledarskap och en inkluderande företagskultur. Medarbetarnas engagemang och inkludering är grunden för koncernens framgång. Genom lärande, delaktighet och ett hållbart arbetsliv utvecklas människor och verksamhet tillsammans. värden och ökar förmågan att möta olika kundbehov. Axfood har tydliga mål om att ha en representation av mångfald på alla ledarnivåer och fördelningen av kvinnor och män i ledande posi ­ tioner ska ligga inom intervallet 40–60 procent. Axfood arbetar löpande med bemannings­ , kompetens­ och successionsplane ­ ring. Objektiva och rättvisa processer för rekrytering av nya medarbetare ska säkra ledarförsörjning och bidra till koncernens mål inom mångfald och jämställdhet. Lärande som en del av det dagliga arbetet Att kontinuerligt utveckla medarbetare och ledare är avgörande för Axfood och för koncernens förmåga att attrahera och behålla rätt talanger och kompetens. Axfoodakademien, med såväl interna som externa lärare, är koncernens centrum för vidareutbildning och kompetensutveckling. Inom koncernen finns många utveck ­ lingsmöjligheter, och medarbetare på alla nivåer uppmuntras till personlig utveckling och att söka sig till olika befattningar och roller. Lärande och utveckling är en grundläggande del av medar ­ betarnas vardag och sker genom praktiska erfarenheter, utbild ­ ning och samarbete med kollegor. Axfood är en växande koncern och behöver ständigt nya ledare. Genom olika utbildningsaktiviteter förbereds medarbetare för att ta nästa steg i karriären inom Axfood. Exempelvis så möjlig ­ gör särskilda utvecklingsprogram för butiksmedarbetare att utvecklas till teamchef respektive butikschef. Drygt 80 procent av cheferna inom Axfood tillsätts internt. Samtliga medarbetare på koncernens supportkontor upp ­ muntras att årligen göra praktik i butik eller på lager. Praktik är ett bra sätt att öka medarbetarnas förståelse för kärnverksam ­ heten och kundernas förväntningar samt hur deras eget arbete påverkar det operativa arbetet i verksamheterna. LEDANDE ARBETSGIVARE En säker och hälsosam arbetsplats Axfood arbetar strategiskt och långsiktigt med insatser för att stärka ett hållbart arbetsliv. Med stöd av koncerngemensamma initiativ, tydliga rutiner och arbetssätt samt kvalitetssäkrade processer och verktyg görs insatser för ökad hälsa och minskad sjukfrånvaro. Bra arbetsmiljöer där medarbetare känner trygghet och kan agera utan risk för egen eller andras hälsa är en självklar­ het. Årlig uppföljning genomförs med intern revision inom arbets ­ miljö. Ett system för rapportering av olyckor och säkerhets­ incidenter används inom koncernen för att utreda, åtgärda och följa upp risker, tillbud och olyckor. Resurser finns även för att stötta chefers hantering av sjukfrånvaro och rehabilitering. Psykisk ohälsa är ett stort samhällsproblem, och därför erbjuds medarbetarna möjlighet att anonymt vid behov prata med en socionom, psykolog, jurist eller ekonom. Fokusområde mot 2030 Bli marknadens ledande arbetsgivare Butiken är vår scen Vi är starkare tillsammans Vi utmanar Vi har koll Kärnvärden ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 22 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 23 ===== För Axfood innebär hållbar utveckling att se till helheten och söka ständiga förbättringar. Axfood ska skapa värde för verksamheten, kunder och samhälle genom en kommersiell, innovativ och ansvars­ full utveckling inom hållbarhet och hälsa. Ett ambitiöst arbete inom dessa områden skapar förutsättningar för att stärka kon ­ cernens marknadspositioner och driva långsiktigt lönsam tillväxt. En utförlig beskrivning av Axfoods hållbarhets arbete finns i håll ­ barhetsrapporten, se sidorna 40–108. Axfood är en aktiv röst i samhällsdebatten som samverkar för att åstadkomma förändring. Axfood deltar i samarbeten med leverantörer, branschorganisationer och i nätverk. Dialog förs även med politiker och myndigheter för att öka kunskapen om dagligvaruhandeln och driva på utvecklingen för ett mer hållbart och hälsosamt mat ­Sverige. Ett viktigt verktyg i det arbetet är rapporten Mat 2030, Axfoods förslag till en hållbar livsmedels ­ strategi för Sverige med lösningar på hur produktion och kon ­ sumtion av mat kan bli mer hållbar och hälsosam. Maten Axfood ska underlätta för konsumenter att göra hållbara och hälsosamma val genom att inspirera och vägleda samt utveckla prisvärda hållbarhetsmärkta produkter i strävan mot målet om att öka försäljningsandelen hållbarhetsmärkta varor till 30 procent senast 2030. Koncernen verkar också aktivt för en mer hållbar produktion och konsumtion av mat. Därtill prioriteras frågor relaterat till djurvälfärd och antibiotikaanvändning. Matsvinn innebär ett resursslöseri när mat som odlas, proces ­ sas, transporteras och förpackas slängs. Att minska matsvinnet är högt prioriterat inom Axfood, och ett område där stora fram ­ steg gjorts. Under 2024 nåddes målet att halvera matsvinnet inom egen verksamhet till 0,9 procent av omsättningen jämfört Värdeskapande genom hållbarhet och hälsa Axfood ska vara en positiv samhällskraft och den starkaste kraften för ett hållbart mat-Sverige. Genom ett ambitiöst arbete inom hållbarhet och hälsa skapar Axfood värde för koncernen och dess intressenter. Hållbarhet och hälsa är integrerat i verksamheten och omfattar hela livsmedelskedjan med hänsyn till såväl miljö och djurvälfärd som de människor som producerar, säljer och konsumerar mat. Fokusområde mot 2030 Skapa värde för kund, affär och samhälle genom hållbarhet och hälsa HÅLLBARHET OCH HÄLSA Utsläpp egna transporter, kg koldioxid - ekvivalenter per transporterat ton gods 252221 23 24 13,6 16,8 12,3 7, 9 6,9 Under de senaste åren har Axfoods klimatpåverkan från egna transporter minskat väsentligt. Under 2025 full­ följdes omställningen till helt förnybara drivmedel vilket resulterade i ytterligare minskning av utsläppen. med 1,7 procent under basåret 2015. Ett nytt ambitiöst mål har satts till 2030 för att minska mat svinnet ytterligare till att under ­ stiga 0,7 procent av omsättningen. Miljön Axfood arbetar för att matproduktionen ska ha ett så litet avtryck på miljön och biologisk mångfald som möjligt. Klimatmål omfattar både att minska klimatpåverkan per kilo såld mat med 10 procent till 2030 och åtgärder i leverantörsled. De senaste åren har fossila drivmedel i transporter fasats ut vilket resulterat i en väsentligt minskad klimatpåverkan från egna och inhyrda transporter. Vid slutet av 2025 hade fordonsflottan övergått till förnyelsebara drivmedel och el. Därtill har satsningar på förnyelsebar energi fortsatt genom stora takbaserade sol­ cellsanläggningar på lager, byggnationen av en av Sveriges största markbaserade solcellsparker samt mål om att elektrifiera fordonsflottan till 50 procent senast 2030. Människan Axfood ska bidra till att förbättra arbetsförhållanden och sociala villkor i värdekedjan, vilket inkluderar både egna medarbetare och leverantörsled. Därtill bidrar fokus på hälsosamma varor till förbättrad folkhälsa. Axfood arbetar för mångfald och inkludering med övertygelsen att en mix av kompetenser och perspektiv ger bättre resultat. I mångfaldsarbetet är koncernens jämna könsfördelning i ledande befattningar en viktig del. I leverantörsled görs sociala revisioner i riskländer för att säkerställa att Axfoods uppförandekod efterlevs bland leveran ­ törer av egna märkesvaror. Under 2025 tog Axfood ytterligare kliv för att främja innovativ, hållbar och hälsosam mat. För att bredda sortimentet av hybrid ­ produkter under varumärket Garant lanserades en färsk hybrid ­ korv som kombinerar nötkött och svenska grönsaker och halverar klimatavtrycket jämfört med korv helt av nötkött. Inom ramen för satsningen Framtidens fisk – ett initiativ för att utveckla mer hållbara och cirkulära lösningar inom fiskodling – introducerades svenskodlad regnbågslax med restbaserat foder hos Hemköp och Urban Deli, en lösning som adresserar foder som en av fisk ­ odlingens största miljöpåverkande faktorer. Innovativ och hållbar produktutveckling ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 23 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 24 ===== Med strategin skapas tydliga konkurrensfördelar Axfoods affärsmodell och struktur skapar möjligheter och konkurrensfördelar. Med starka koncept och varumärken har koncernen närvaro i samtliga marknadssegment och möter kunderna på deras villkor. Genom en operativ modell som kombinerar egenägda och handlarägda butiker, en integrerad värdekedja och tydlig samverkan har Axfood en unik position på den svenska dagligvarumarknaden. Familj av varumärken Integrerad värdekedja Med särskiljande koncept och egna märkesvaror, och ett prisvärt och högkvalitativt sortiment, kan Axfood möta varierande konsumentbehov. Med en i hög utsträckning integrerad värdekedja kan Axfood uppnå kostnadseffektivitet och snabbt anpassa verksamheten till förändringar i konsument ­ beteenden. Attraktivt butiksnätverk Skala Med attraktiva butikslägen och betydande potential för expansion kan Axfood driva såväl total som organisk tillväxt. Med en bred närvaro på marknaden och växande volymer kan Axfood realisera skaleffekter och ytterligare stärka koncernens konkurrenskraft. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 24 ÖVERSIKT VD­ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 25 ===== Systematisk och effektiv riskhantering ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 25 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 26 ===== Riskägare Willys Hemköp City Gross Snabbgross Dagab HR Ekonomi Juridik Affärs­ utveckling Kommunikation IT Styrelse/revisionsutskott Koncernledning Riskkommitté Riskorganisation Rapportering Styrning Riskhanteringsprocessen För att förekomma risker eller minimera effekter och skador arbetar Axfood med en etablerad Enterprise Risk Management ­ process där risker kontinuerligt identifieras, hanteras och rappor ­ teras. I detta arbete sannolikhets ­ och konsekvensbedöms samtliga risker. I de operativa och strategiska riskerna ingår hållbarhetsrisker. Risker bedöms och dokumenteras av respektive riskägare minst två gånger per år och vid behov löpande. Riskägare är medlem ­ marna i koncernledningen med ansvar för sina respektive områden. Bedömning sker både av förändrad risknivå för befintliga risker och tillkommande risker. Strategiska risker relaterade till exem ­ pelvis marknad och konkurrens, inköp och sortiment och annat i omvärlden som kan påverka Axfoods strategiska mål hanteras i styrelsens och koncernledningens löpande arbete. Risker klassificeras och kategoriseras efter hur väl genomförda motåtgärder som finns på plats. Inom Axfood finns en riskkom ­ mitté som leds av koncernens Risk Manager. Riskkommittén har som uppgift att bland annat följa planerade motåtgärder samt konsolidera de risker som inventerats av respektive risk ägare. Sammanställningen görs centralt och sammanfaller tidsmässigt med koncernens arbete med affärsplan vilket underlättar budge ­ tering för beslutade motåtgärder. För en beskrivning av organi ­ sation, styrning och rapportering av riskhanteringen, se illustra ­ tionen till höger. City Gross, som förvärvades den 1 november 2024, har under 2025 integrerats i koncernens riskhanterings ­ process. Axfoods verksamhet är liksom all affärsverksamhet förenad med risker. Risker kan påverka verksamheten negativt men kan vid rätt hantering skapa möjligheter och tillföra värde. Hur risker hanteras har därför stor betydelse. Axfood delar upp riskerna i operativa, strategiska och finansiella risker. Risker och riskhantering Incidenthantering Inom Axfood finns system för incidentrapportering. Genom dessa görs en sammanställning av hur operativa risker prioriteras och hanteras effektivt och systematiskt. Krishantering, kontinuitet och beredskap Planer för krishantering övas av samtliga koncernbolags kris­ ledningar. Syftet är att säkerställa god beredskap i händelse av kris och att rätt åtgärder vidtas av utsedda nyckelfunktioner vid rätt tillfälle. Målsättningen är att minimera akut skada i en situation där normala rutiner inte räcker till. Under 2025 har ytterligare aktiviteter gjorts i beredskaps ­ och kontinuitetsarbetet. En nulä ­ gesbedömning av kritiska processer har genomförts med syfte att stärka robustheten. Koncernen har också breddat samverkan med myndigheter och branschaktörer i beredskapsfrågan. Försäkringar Axfood har koncerngemensamma försäkringar som årligen revi ­ deras av oberoende extern part. Försäkringarna omfattar bland annat egendom, avbrott, produktansvar, cyber, transport samt ansvarsförsäkring för styrelseledamöter och ledande befatt ­ ningshavare. Koncernens samtliga försäkringar förnyas innan huvudförfallo­ dagen. För att minska koncernens försäkringskostnader har ett eget försäkringsbolag etablerats med start i oktober 2025, Axfood Försäkrings AB, som täcker egendom och avbrott i egenägda butiker för Willys, Hemköp, Snabbgross och Eurocash. Bolaget är ett så kallat ”captive” som tillhandahåller återförsäkring upp till ett sammanlagt skadebelopp om 125 Mkr per år. C. Marknadsrisker D. Medarbetarrisker A. Förvärvsrisker B. Leverantörsrisker E. Regulatoriska risker H. Kriminalitet F. IT­ och informationssäkerhetsrisker L. Risk för arbets marknadskonfliktJ. Ansvars­ och förtroenderisker I. Klimat­ och miljörisker K. Pandemier M. Risk för fel i den finansiella rapporteringen Risköversikt (risker listade i bokstavsordning i respektive kategori, se nästa sida för fördjupad information) G. Risk för avbrott i logistikkedjan Ökad risk Minskad risk Oförändrad risk Hög Medium Låg Trend Påverkan ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 26 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 27 ===== Strategiska och operativa risker Strategiska risker Risk Huvudrisker Hantering Trend A Förvärvsrisker Noggranna marknadsanalyser av exempelvis konkurrens och demografi där varje investeringskalkyl sträcker sig över flera år. B Leverantörsrisker Alternativa lösningar utvärderas regelbundet. Fler leverantörer av en produkt eller råvara och ofta även geografisk spridning av inköp minskar risker vid eventuella störningar i varuförsörjning. För leverantörer där risk bedöms vara hög görs tätare uppföljningar för att identifiera avvikelser. Stora krav ställs på brandskydd och finansiell stabilitet. C Marknadsrisker Analyser av marknaden, exempelvis kund ­ och konsumentundersökningar, ligger tillsammans med övriga analyser till grund för koncernens strategier. D Medarbetarrisker Axfood arbetar kontinuerligt med successionsplanering. Därtill har koncernen ett stort fokus på mångfald, nolltolerans mot diskriminering och kränkande särbehandling, god arbetsmiljö samt balans mellan privat ­ och arbetsliv. E Regulatoriska risker Axfood har en uppförandekod samt en väl fungerande intern kontroll och ett etiskt förhållningsätt som genomsyrar verksamheten. Vid ny lagstiftning eller nytt regelverk ses åtgärder över innan det nya regelverket implementeras. Risker i tabell listade utefter påverkan och därefter bokstavsordning. Operativa risker Risk Huvudrisker Hantering Trend F IT­ och informations ­ säkerhetsrisker Stor vikt läggs på förebyggande arbete och kontinuitetsplanering. Redundanta system med geografisk riskspridning ska säkra driften. Medvetenheten kring informationssäkerhetsfrågor är hög, där utbildningar och tekniska lösningar är exempel på åtgärder. G Risk för avbrott i logistikkedjan Fokus på systematiskt brandskyddsarbete där stor vikt läggs på en fungerande brandskydds ­ organisation med preventiva åtgärder som exempelvis utbildning, goda rutiner, tekniskt brand ­ skydd samt återkommande kontroller och uppföljning. Aktiv och löpande kontinuitetshantering som resulterar i kontinuitetsplaner samt förslag på specifika tekniska lösningar. H Kriminalitet Förebyggande säkerhetsarbete med bland annat utbildningar, rutiner, tekniska och personella resurser för att kunna hantera olika situationer, exempelvis vid bedrägerier eller stölder i butik. I Klimat­ och miljörisker Stort fokus på sortimentsutveckling för att attrahera medvetna kunder och stärka koncernens varumärken. För att möta utmaningarna med extremväder säkras leveranser genom inköp från olika produktionsområden. En utförligare beskrivning av arbetet med klimat ­ och miljörisker åter ­ finns i hållbarhetsrapporten. J Ansvars ­ och förtroenderisker Axfood bedriver ett omfattande kvalitets­ och matsäkerhetsarbete. Förebyggande arbete genom långtgående egenkontrollprogram och kvalitetssäkring av egna märkesvaror. Tydliga rutiner för hantering av livsmedel. K Pandemier Erfarenheter och kunskaper från hanteringen under Covid ­19 med bland annat åtgärder i butik, lager och kontor, distansarbete, bemanning, digitala arbetssätt och krisledning. L Risk för arbets­ marknadskonflikt Samordning och dialog i näringslivsorganisationer. Längre avtalsperioder minskar risk för konflikt. M Risk för fel i den finansiella rapporteringen Axfood analyserar och bedömer löpande risker som kan föranleda fel i koncernens finansiella rapportering. En utförlig beskrivning av arbetet med intern kontroll finns i bolagsstyrningsrapporten. Risker i tabell listade utefter påverkan och därefter bokstavsordning. RISKER OCH RISKHANTERING Ökad risk Minskad risk Oförändrad risk Hög Medium Låg Trend Påverkan ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 27 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 28 ===== RISKER OCH RISKHANTERING Strategiska och operativa risker (A) Förvärvsrisker Axfood förvärvar och etablerar löpande nya verksamheter. Om förhållanden i dessa verksamheter inte överensstämmer med informationen innan ett förvärv genomförts föreligger risk för negativ påverkan på koncernen. Vid förvärv är det viktigt med en väl genomförd integration och att behålla nyckelpersoner. Förvärv och nyetableringar föregås av noggranna marknads­ analyser vad gäller såväl konkurrens som demografi med fler­ åriga investeringskalkyler. Dessutom analyseras omvärldsfrågor och verksamheternas profil utifrån bland annat hållbarhets­ relaterade aspekter. Under 2024 förvärvade Axfood stormarknadskedjan City Gross. Under 2025 har en rad förbättringsinitiativ genomförts för att stärka kunderbjudandet, implementera kedjedrift och effektivisera verksamheten. (B) Leverantörsrisker Axfood bedriver ett omfattande kvalitets ­, säkerhets ­ och håll­ barhetsarbete, i synnerhet för egna märkesvaror men även för övrigt sortiment. För att bibehålla och stärka förtroende hos kunder och övriga intressenter är det viktigt att upprätthålla god kontroll av leverantörskedjan. Riskkartläggning inom leverantör ­ sled utgår från bland annat arbetsmiljö, vattentillgång, mänsk ­ liga rättigheter, livsmedels ­ och produktsäkerhet samt djurväl ­ färd. Utmaningar kring mänskliga rättigheter kan förekomma i en del leverantörsländer. Kvalitetssäkring sker i flera led innan en leverantör godkänns och urvalsbedömning görs bland annat utifrån hållbarhetsarbetet. Inköp styrs till leverantörer med ett strukturerat hållbarhetsarbete eller en förändringsvilja. Axfood gör också återkommande besök och/eller revisioner hos leveran ­ törer vilka omfattar uppföljning av uppförandekoden, produkt ­ kunskap, ­ utveckling samt i förekommande fall utredning och uppföljning av eventuella brister. En konkurs eller omfattande brand hos en kritisk leverantör kan medföra störningar i varu­ flödet. Alternativa lösningar ses därför regelbundet över samti ­ digt som höga krav ställs på brandskydd och finansiell stabilitet hos kritiska motparter. (C) Marknadsrisker Axfood verkar på en konkurrensutsatt och föränderlig marknad vilket kräver flexibilitet för att möta nya kundbehov och beteen ­ den. För att vara uppdaterade om konkurrenter och nya trender bevakas marknaden kontinuerligt. Exempelvis genomförs löpande kund­ och konsumentundersökningar som tillsammans med övriga analyser ligger till grund för koncernens strategier. Under 2025 var konkurrenssituationen på marknaden fortsatt intensiv och utvecklingen följs noggrant. (D) Medarbetarrisker Inom dagligvaruhandeln är förändringstakten hög och föränd ­ ringsledning är därför viktigt. Att rekrytera, utveckla och behålla kompetenta och engagerade medarbetare är en förutsättning för Axfoods utveckling. För att motverka negativa effekter vid förlust av nyckelpersoner arbetar koncernen kontinuerligt med successionsplanering. Axfood har även ett stort fokus på mång ­ fald och inkludering. Samtliga arbetsplatser ska vara fria från alla former av diskriminering och kränkande särbehandling vilket bland annat synliggörs i en likabehandlingspolicy. Axfood ska erbjuda attraktiva och hållbara arbetsplatser där fokus på en bra, hälsosam och inkluderande arbetsmiljö är grundläggande. (E) Regulatoriska risker För Axfood är det grundläggande att efterleva lagar och andra regelverk liksom att bedriva affärer enligt god affärssed. Brott eller försummelse inom dessa områden kan skada koncernens anseende och medföra sanktioner och böter. I riskförebyggande syfte har därför ett antal policyer, en väl fungerande intern kontroll och ett etiskt förhållningsätt för att motverka mutor, bestickning och korruption i samtliga led upprättats. Leverantörer som kon ­ cernen ingår avtal med ska ställa sig bakom koncernens uppfö ­ randekod eller ha en egen med motsvarande krav. Uppförande ­ koden är en integrerad del av inköpsprocessen och ingår i samtliga leverantörsavtal med undantag för vissa lokala leve ­ rantörer som hanteras på lokal nivå. Vid ny lagstiftning eller nya regelverk ses åtgärder över i god tid innan ikraftträdande. Axfood deltar även i regulatoriska processer genom exempelvis svar på remisser eller delbetänkanden för att den tillkommande krav ­ ställningen ska vara anpassad och kunna tillämpas. (F) IT­ och informationssäkerhetsrisker Digitaliseringen innebär möjligheter men ställer samtidigt ökade krav på en förmåga att skydda information och kunddata samt säkerställa en stabil IT ­drift. Under de senaste åren har aktivite ­ ten från cyberkriminella aktörer ökat. Informationssäkerhet är därför ett prioriterat område inom Axfood och en del av den stra ­ tegiska agendan. Ett systematiskt arbete görs utifrån ett led ­ ningssystem för informationssäkerhet och skyddet utifrån aktu ­ ell hotbild ses kontinuerligt över. Stor vikt läggs vid förebyggande arbete och organisation för att upptäcka, hantera och återhämta koncernens verksamheter från hot och störningar samt säkerställa kontinuerlig drift vid oförutsedda händelser. Axfood har en upp ­ daterad IT ­säkerhetsarkitektur som bygger på Zero Trust och aktiviteter som genomförs planenligt. Här ingår även att kontinu ­ erligt verka för att höja medvetenheten kring risker för drifts­ avbrott eller förlust av känslig data. (G) Risk för avbrott i logistikkedjan En av de allvarligaste verksamhetsriskerna som Axfood har att hantera är avbrott i logistikkedjan, i synnerhet när det gäller brand i lager och distributionscentraler med egendoms­ och avbrotts ­ skada som följd. Koncernen har ett stort fokus på det systema ­ tiska brandskyddsarbetet och lägger vikt vid en väl fungerande brandskyddsorganisation med preventiva åtgärder som exem ­ pelvis adekvat utbildning och goda rutiner, anpassat tekniskt brandskydd samt återkommande kontroller och uppföljning. Ett aktivt arbete med kontinuitetsplanering pågår löpande. En annan del som kan påverka logistikkedjan är Axfoods IT ­struktur, se mer information under risk (F), IT ­ och informationssäkerhets ­ risker. (H) Kriminalitet Kriminalitet i samhället påverkar både Axfoods verksamheter och medarbetare, och under de senaste åren har såväl hot och våld som organiserad brottslighet ökat inom handeln. Inom kon ­ cernen bedrivs ett omfattande förebyggande säkerhetsarbete med bland annat utbildningar, rutiner, tekniska och personella resurser för att hantera olika situationer, exempelvis vid stölder, bedrägerier samt hot och våld. (I) Klimat­ och miljörisker Riskbilden inom klimat­ och miljöområdet är mångfacetterad och rör såväl tillgång på råvaror, varumärkesfrågor samt kostnader som kan uppkomma som en följd av politiska beslut. En utveck ­ ling mot mer medvetna konsumenter, i kombination med risken att inte vara tillräckligt snabb med att anpassa sortimentet efter en ändrad förväntansbild, kan innebära försämrad konkurrens ­ kraft. Riskerna utgör dock samtidigt möjligheter för de inom branschen som ligger i framkant. Se sidorna 50–75 i håll barhets­ rapporten för mer information om risker relaterade till klimat och miljö. (J) Ansvars­ och förtroenderisker Som en av de ledande aktörerna inom dagligvaruhandeln är Axfoods förmåga att möta intressenternas förväntningar på kvalitet, transparens, efterlevnad av lagar och krav såväl som sociala och etiska normer avgörande för att upprätthålla hög trovärdighet. Exempel på frågor som dagligen hanteras är mat ­ säkerhet, hygien, kylkedja och produktansvar för varor som kan orsaka sak ­ eller personskada. Skulle allvarliga brister före ­ komma inom något av dessa områden föreligger risk för såväl ekonomisk förlust som för varumärkesskada. Axfood arbetar aktivt med dessa frågor, bland annat genom långtgående egen ­ kontrollprogram i butik och kvalitetssäkring av egna märkesvaror. Kontrollprogrammet innebär att butikerna bland annat genomför vissa dagliga ankomstkontroller och temperaturkontroller på avdelningsnivå. Tydliga rutiner finns för hantering av till exempel oförpackade livsmedel i syfte att säkerställa att livsmedelshygien upprätthålls och att kylkedjan inte bryts. Inom kvalitets säkringen av egna märkesvaror ställs krav på livsmedelssäkerhet och pro ­ duktsäkerhet inom tillverkningen av varorna. Produktens innehåll, i form av ingredienser och tillsatser samt dess sensoriska kvalitet så som smakupplevelsen, granskas och gås igenom för varje enskild produkt. Axfood utvecklar kontinuerligt sortimentet efter kundernas behov och preferenser, exempelvis avseende hållbar ­ hetsmärkta och ekologiska varor. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 28 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 29 ===== RISKER OCH RISKHANTERING (K) Pandemier Axfood ska leva upp till sitt samhällsansvar att leverera mat till Sveriges konsumenter på ett säkert och hälsosamt sätt för med ­ arbetare och kunder. Covid ­19 medförde lärdomar kring hante ­ ring av smitta och förmågan att snabbt vidta åtgärder och anpassa verksamheten efter nya restriktioner. De risker som pandemin medförde, bland annat risk för avbrott i logistikkedjan, risker relaterade till varuförsörjning och medarbetarrisker hanterades utan väsentliga störningar för verksamheterna. Påvisade sam ­ band mellan klimatförändringar och spridning av sjukdomar och pandemier innebär risk för nya pandemier. Inom Axfood har risk ­ arbetet utvecklats och förstärkts till följd av erfarenheterna från pandemin. (L) Risk för arbetsmarknadskonflikt Arbetsmarknadskonflikter, exempelvis strejk eller lockout i någon verksamhet, riskerar att orsaka drifts störningar. Förhandling av kollektivavtal sker i huvudsak genom Svensk Handel där Axfood är medlem. (M) Risk för fel i den finansiella rapporteringen Axfood analyserar och bedömer löpande de risker som kan för ­ anleda fel i koncernens finansiella rapportering. Styrelsen fattar årligen beslut om vilka risker som är väsentliga att beakta för att säkerställa en god intern kontroll inom den finansiella rapporte ­ ringen. En mer utförlig beskrivning av arbetet med intern kontroll återfinns på sida 36 i bolagsstyrningsrapporten. Finansiella risker Axfood är exponerat för finansiella risker i form av finansiering och refinansiering, likviditet, räntor, valutor och krediter. Styrelsen antar årligen en koncernövergripande finanspolicy som reglerar ansvarsfördelningen i finansiella frågor mellan styrelse respek ­ tive vd och koncernchef. Koncernens externa finansiering och finansiella riskhantering hanteras av den centrala finansavdel ­ ningen i Axfood AB. Koncernens finansavdelning rapporterar månadsvis en uppföljning av finanspolicyn till ekonomi ­ och finansdirektören. Samma rapportering görs även till styrelsen fyra gånger per år. För mer information om de finansiella riskerna, se not 22. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 29 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 30 ===== En hållbar, ansvarsfull och effektiv styrning ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 30 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 31 ===== Styrning präglad av kontinuitet och långsiktighet 2025 markerar Axfoods 25:e verksamhetsår – ett år där koncernen fortsatt att stärka sina positioner och sin långsiktiga konkurrenskraft. Det är tydligt att affärsmodellen, med särskiljande koncept i samverkan och en integrerad värdekedja, utgör en stark grund för fortsatt värdeskapande, med en förmåga att navigera på föränderliga marknader. Axfood har med sin affärsmodell en unik position inom svensk daglig ­ varuhandel. Differentierade konsumenterbjudanden och varumärken tillsammans med en integrerad värdekedja skapar en förmåga att snabbt navigera olika typer av marknadsklimat. En ytterligare styrka är den syftesdrivna kulturen som präglar Axfood, grundad i visionen om att vara ledande inom prisvärd, bra och hållbar mat. Med utgångs­ punkt i dessa styrkor fortsatte Axfood att under 2025 framgångsrikt navigera en föränderlig marknad och stärkte sin position. Styrning präglad av kontinuitet och långsiktighet Styrelsearbetet präglas av ett stort engagemang och en gedigen och bred kompetens inom områden som är avgörande för Axfoods utveckling. Styrelsens främsta uppgift är att säkerställa en effektiv bolagsstyrning som ger koncernledningen rätt förutsättningar att genomföra den långsiktiga strategin. Det innebär att skapa ramar för ett välfungerande beslutsfattande, följa upp risker och möjligheter och att säkerställa intern kontroll och tydlighet i ansvarsfördelning samt en transparent och tillförlitlig rapportering till koncernens intressenter. I en tid av föränderliga konsumentbeteenden och accelererad teknikutveckling är det centralt för styrelsen att fokusera på de för ­ mågor som avgör Axfoods långsiktiga konkurrenskraft. Under året låg fokus på koncernens riktning mot 2030 och de strategiska priori ­ teringar som ska stärka koncernens marknadspositioner. Styrelsen fokuserade särskilt på omställningsarbetet med den under 2024 för ­ värvade stormarknadskedjan City Gross för att realisera den poten ­ tial och de möjligheter som förvärvet skapar. Därtill har de senaste årens omfattande investeringar i logistik, digitalisering, automatise ­ ring och AI varit viktiga strategiska beslut som styrelsen noggrant följer. Under 2025 har det blivit tydligt att dessa satsningar steg för steg stärker både effektivitet och kapacitet – vilket i sin tur skapar utrymme för fortsatt tillväxt och konkurrenskraft. För att stärka varuförsörjningen i södra Sverige togs beslut att etablera ett nytt högautomatiserat logistikcenter i Kungsbacka. En samhällsviktig aktör med fokus på hållbarhet och hälsa Som ett av de ledande bolagen inom dagligvaruhandeln är Axfood en samhällsviktig aktör med stor möjlighet att driva på för en positiv utveckling inom hållbarhet och hälsa. Koncernen har länge varit dri ­ vande inom dessa områden genom ett starkt ledarskap och engage ­ mang i organisationen och en tydlig koppling till verksamhet och strategi. Styrelsen följer dessa frågor nära då de är viktiga för bola ­ gets långsiktiga värdeskapande och dessutom centrala element i Axfoods och kedjornas identitet. Under 2025 har Axfood fortsatt att ta betydande steg inom håll ­ barhet och hälsa. Exempel på det är initiativ för ett än mer hållbart sortiment, minskat matsvinn och förbättrade sociala villkor i leve ­ rantörsled. Omställningen av fordonsflottan till enbart förnyelsebara drivmedel slutfördes under senare delen av året vilket utgör en stor milstolpe. Dessutom driftsattes också en av Sveriges största sol­ parker, i Hallstavik, som bidrar med ytterligare kapacitet till elnätet. Jag vill också lyfta Axfoods fokus på frågor om innanförskap, däribland det praktikprogram som erbjudits genom SAO ­modellen för att hjälpa högstadieelever från utsatta områden att få sin första arbetslivserfarenhet som en del av sin skolgång. Närings livet har både ett ansvar och ett egenintresse i att bidra konstruktivt i de utmaningar som vårt samhälle möter, och det är tydligt att Axfoods ledare och medarbetare har ett stort engagemang i detta. ORDFÖRANDEN HAR ORDET En affärsmodell för långsiktigt värdeskapande Efter ytterligare ett starkt år, där våra kedjor växer snabbare än sina konkurrenter, står Axfood väl rustat. Med en tydlig strategi och rikt ­ ning, en engagerad organisation och stark finansiell ställning är för ­ utsättningarna goda för att fortsätta utvecklas, utmana och skapa värde för kunder, medarbetare, partners och aktieägare. Styrelsens uppdrag är att fortsatt säkerställa en stabil och ansvarsfull styrning som gör det möjligt att även framåt hålla en stadig långsiktig riktning samtidigt som man snabbfotat navigerar på snabbrörliga marknader. Avslutningsvis vill jag rikta ett varmt tack till mina kollegor i styrelsen, till koncernledningen och till alla medarbetare inom Axfoodfamiljen för ert engagemang och er professionalism. Jag vill också tacka våra aktieägare för ert förtroende. Tillsammans bygger vi vidare på de första 25 åren med en tydlig ambition om att fortsätta vara en positiv och drivande kraft för prisvärd, bra och hållbar mat. Februari 2026 Caroline Berg Styrelseordförande ”Styrelsearbetet präglas av ett stort engagemang och en gedigen och bred kompetens inom områden som är avgörande för Axfoods utveckling. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 31 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 32 ===== Bolagsstyrning Inledning Axfood AB (publ) (”Axfood”) är ett svenskt publikt aktiebolag med säte i Stockholm. Bolagsstyrningsrapporten har granskats av bolagets revisor Deloitte och resultatet av granskningen framgår av yttrandet på sida 37 i denna års­ och hållbarhetsredovisning. Bolagsstyrningen i Axfood styrs av principer i externa och interna regelverk. De externa regelverken omfattar relevanta författningar (exempelvis aktiebolagslagen, årsredovisningslagen och marknads ­ missbruksförordningen) samt Nasdaq Stockholms regelverk för emit ­ tenter (Nordic Main Market Rulebook for Issuers of Shares). Axfood följer även Svensk kod för bolagsstyrning (”Koden”). Under 2025 har inga avvikelser förekommit från Nasdaq Stockholms regelverk, Koden eller god sed på aktiemarknaden. De interna regelverken omfattar bolagets bolagsordning och de styrinstrument som bolaget fastställt, vilka främst är styrelsens arbetsordning, vd ­instruktion, uppförande­ kod, policydokument, riktlinjer och andra interna instruktioner. Upp ­ följning av de interna regelverken sker årligen och revidering sker vid behov. Hållbarhet är en integrerad del av Axfoods verksamhet och styr ­ ning, och den strategiska inriktningen fastställs av styrelsen, bland annat genom en hållbarhetspolicy och strategiska hållbarhetsmål. Läs mer om hållbarhetsarbetet på sidorna 40–108. Aktieägare och aktier Axfoods aktie är sedan 1997 noterad på Nasdaq Stockholm och handlas sedan 2006 på Large Cap ­listan. Samtliga aktier har lika rösträtt och lika rätt till andel av bolagets vinst. Förutsatt anmälan om deltagande har varje ägare rätt att vid bolagsstämma rösta för samtliga ägda och direktregistrerade aktier. Det finns ingen bestäm ­ melse i bolagsordningen som begränsar rätten att överlåta aktier. Per den 31 december 2025 uppgick antalet aktieägare till 131 719. Den största enskilda ägaren har sedan börsintroduktionen varit Axel Johnson ­koncernen som per den 31 december 2025 kontrollerade 50,1 procent av aktierna och rösterna i bolaget. Genom tidigare års återköpsprogram för att säkerställa leverans av aktier kopplade till det långsiktiga aktiebaserade incitaments ­ programmet äger Axfood efter utskiftning totalt 921 517 egna aktier. Antalet utestående aktier uppgår därmed till 215 921 723. Axfoods anställda innehar inga aktier för vilka rösträtten inte kan utövas direkt av de anställda (exempelvis genom pensionsstiftelser eller liknande). För ytterligare information om ägarstrukturen i Axfood och aktien, se sidorna 161–162. Axfoods styrmodell Beslutsfattande och kontroll över bolaget utövas av aktieägarna, styrelsen, vd och koncernchef samt revisorerna i enlighet med aktiebolagslagen. Förslag Val Mål och strategier Rapport och kontroll Val Information Valberedning Revisorer Ansvar för granskning av års ­, koncern­ och hållbarhets­ redovisning samt styrelsens och vd:s förvaltning. Rapporterar till styrelsen och aktie ägarna. Externa styrinstrument Aktiebolagslag, årsredovisningslag, marknadsmissbruksförordningen och andra relevanta lagar. Regelverk för emittenter samt Koden. Interna styrinstrument Affärsidé och mål, bolagsordning, styrelsens arbetsordning, vd­instruktion, strategier, policyer, uppförandekod, kärnvärden m.fl. Willys Hemköp Snabbgross Vd och koncernchef och koncernledning Dagab Staber Styrelse Revisionsutskott Ersättningsutskott Information Information Information Bolagsstämma Aktieägarna City Gross ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 32 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 33 ===== Bolagsstämma Bolagsstämman är Axfoods högsta beslutande organ där aktieägarna utövar sin rätt att besluta i bolagets angelägenheter. Årsstämman beslutar bland annat om val av styrelseledamöter och ordförande, fastställande av moderbolagets och koncernens resultat­ och balansräkningar, ansvarsfrihet för styrelsens ledamöter samt vd och koncernchef, dispositioner beträffande bolagets resultat, beslut om arvode till styrelsen och revisor, och i förekommande fall val av revisor samt ersättningsriktlinjer. Inga begränsningar avseende aktieägarnas rättigheter föreligger i bolagsordningen eller, såvitt är känt för bolaget, i aktieägaravtal. Årsstämman 2025 Årsstämma ägde rum i Stockholm onsdagen den 19 mars 2025. 155 833 539 aktier var representerade vid röstningsförfarandet, vilket motsvarar 72,2 procent av antalet röster i bolaget som kunde företrädas vid stämman (exkluderat Axfoods eget innehav). På årsstämman fattades bland annat beslut om: – Ordinarie aktieutdelning om 8,75 kronor per aktie för räkenskaps ­ året 2024, för utbetalning vid två tillfällen. – Godkännande av styrelsens ersättningsrapport avseende 2024. – Att styrelsen ska bestå av åtta stämmovalda ledamöter utan suppleanter. – Att arvode till styrelsen ska utgå med: • 850 000 kronor till styrelseordförande. • 545 000 kronor vardera till övriga stämmovalda styrelseleda­ möter som inte är anställda i Axfood. • Ytterligare 245 000 kr till ordförande i revisionsutskottet och ytterligare 110 000 kr vardera till övriga ledamöter i revisions­ utskottet, samt ytterligare 75 000 kr till ordförande i ersättnings ­ utskottet och ytterligare 50 000 kr till övriga ledamöter i ersätt ­ ningsutskottet. Utöver styrelsearvodet, ytterligare 20 000 kr per fysiskt sammanträde som äger rum i Stockholm till deltagande styrelseledamot som inte bor i Sverige. – Val av styrelseordförande och styrelseledamöter: • Nyval av Caroline Berg som ordförande. • Omval av ledamöterna Fabian Bengtsson, Caroline Berg, Mia Brunell Livfors, Christian Luiga, Peter Ruzicka och Sara Öhrvall. • Nyval av ledamöterna Björn Annwall och Kristofer Tonström. – Införande av långsiktigt aktiebaserat incitamentsprogram och i samband med detta ett bemyndigande för styrelsen att besluta om förvärv av egna aktier samt överlåtelse av egna aktier. Det fullständiga protokollet finns tillgängligt på Axfoods webbplats. Valberedning Valberedningens uppgift är att lägga fram förslag till årsstämman om antalet styrelseledamöter, styrelsens sammansättning och styrelsens arvodering. Valberedningen ska också lägga fram förslag om styrel ­ sens respektive årsstämmans ordförande och, i förekommande fall, om revisorer och deras arvodering. Valberedningen ska enligt Koden ha minst tre ledamöter och en majoritet ska vara oberoende i förhållande till bolaget och koncern ­ ledningen. Styrelseledamöter kan ingå men ska inte utgöra en majo ­ ritet av valberedningens ledamöter. Grunden för valberedningens arbete utgörs av den årliga utvärderingen av styrelsens arbete, Kodens mångfaldspolicy samt de bolagsspecifika behoven i Axfood. Valberedningen tillämpar punkt 4.1 i Koden som mångfaldspolicy. Axfoods styrelse ska vara ändamålsenligt sammansatt med en mångsidighet och bredd avseende kompetens, erfarenhet och bak ­ grund bland ledamöterna. För att uppfylla detta ska styrelsen inneha god kunskap om Axfoods verksamhet och en gedigen och bred erfa ­ renhet inom dagligvaruhandel, såväl fysisk som digital. Styrelsen ska i övrigt ha sådana kompetenser som behövs för att på ett ansvarsfullt och framgångsrikt sätt styra Axfoods strategiska arbete. Valbered ­ ningens förslag och motivering ska presenteras i kallelsen till års ­ stämman. Förslaget om styrelsens sammansättning ska också presenteras tillsammans med en motivering på Axfoods webbplats i samband med att kallelsen publiceras. Samtliga aktieägare har rätt att framföra förslag till valberedningen via e ­post till valberedning@axfood.se. Valberedningen inför årsstämman 2026 En valberedning utsågs under september baserat på bolagets ägarstruktur per den 29 augusti. Därefter ägde inga ägarföränd ­ ringar rum som föranledde någon justering i valberedningens sam ­ mansättning. De ägare som är representerade i valberedningen är Axel Johnson, Swedbank Robur Fonder AB, Handelsbanken Fonder och Lannebo Fonder. Därutöver är Axfoods styrelseordförande, Caroline Berg, adjungerad till valberedningen. Samtliga ledamöter bedöms vara oberoende i förhållande till bolaget och koncernled ­ ningen. Valberedningen har inför årsstämman 2026 haft fyra protokoll ­ förda sammanträden och därutöver löpande kontakt. Ingen ersätt ­ ning har utgått för arbetet i valberedningen. Valberedningens sammansättning Namn Representerade Andel av röster per 2025­08­29, % Marie Ehrling Axel Johnson AB, ordförande 50,1 Caroline Sjösten Swedbank Robur Fonder AB 4,0 Sussi Kvart Handelsbanken Fonder 2,7 Erik Durhan Lannebo Fonder 2,0 Styrelse Axfoods styrelse ska enligt bolagsordningen bestå av lägst tre och högst tio ordinarie stämmovalda ledamöter med högst två supple ­ anter. Val av styrelse sker årligen på årsstämman. Bolagsordningen innehåller inga andra bestämmelser om tillsättande eller entledi ­ gande av styrelseledamöter. Styrelsen ansvarar för att bolagets organisation är ändamålsenlig och att verksamheten bedrivs i enlighet med bolagsordningen, aktie ­ bolagslagen och andra tillämpliga lagar och regler. Styrelsen ska utföra styrelsearbetet gemensamt under ordföran ­ dens ledning. En arbetsordning fastställs årligen som tydliggör sty ­ relsens arbete och reglerar ledamöternas inbördes arbetsfördelning och beslutsordningen inom styrelsen. Den reglerar även samman ­ trädesplanen, kallelser, dagordning och protokoll för styrelsemöten samt styrelsens arbete med redovisnings ­, revisions­ och ersätt­ ningsfrågor. Vidare regleras hur styrelsen ska få information och dokumentation som underlag för sitt arbete för att kunna fatta väl underbyggda beslut. Ett konstituerande möte hålls direkt efter årsstämman. Därefter ska styrelsen hålla minst fyra styrelsemöten per kalenderår. Vid varje ordinarie styrelsemöte följs den dagordning som fastställts i arbets ­ ordningen, som innehåller rapport från vd och koncernchef samt genomgång av finansiella rapporter, investeringar och strategiska frågor. Inför mötena erhåller ledamöterna skriftligt material om de frågor som ska behandlas. Styrelsen antar även årligen en instruktion till vd och koncernchef. Styrelsens sammansättning Axfoods styrelse har sedan årsstämman 2025 bestått av åtta stämmo­ valda ledamöter utan suppleanter. Tre ledamöter och tre suppleanter är därutöver utsedda av de anställda. Var och en av styrelseledamö ­ terna innehar för Axfood viktiga kompetenser och erfarenheter som väl täcker de områden som ansetts viktiga för bolaget. Tre av de stämmovalda ledamöterna är kvinnor. Styrelsen har en bred och djup erfarenhet inom relevanta områden. En närmare presentation av styrelseledamöterna framgår på sidan 38. Axfoods vd och koncernchef är inte ledamot i styrelsen men deltar på styrelsemöten som föredragande. Så gör även ekonomi ­ och finansdirektör samt chefsjurist, som även är styrelsens sekreterare. Styrelsens oberoende Enligt Koden ska en majoritet av de stämmovalda styrelseleda­ möterna vara oberoende i förhållande till bolaget och dess ledning. Minst två av dessa ska även vara oberoende i förhållande till bola ­ gets större aktieägare. Samtliga stämmovalda ledamöter har bedömts som oberoende i förhållande till bolaget och koncernledningen. Fem av ledamöterna, Fabian Bengtsson, Christian Luiga, Peter Ruzicka, Sara Öhrvall och Kristofer Tonström, har även bedömts uppfylla kravet på oberoende i förhållande till större aktieägare. Tre av styrelseledamöterna har bedömts som inte oberoende i förhållande till bolagets större aktie­ ägare under 2025. Caroline Berg är vd och koncernchef för Axel Johnson. Därtill är Mia Brunell Livfors och Björn Annwall ledamöter i Axel Johnsons styrelse. Styrelsens arbete under 2025 Under 2025 har styrelsen hållit 11 möten, varav ett konstituerande direkt efter årsstämman samt tre per capsulam. Återkommande ämnen på de ordinarie styrelsemötena är en lägesrapport från vd och koncern­ chef, uppföljning av resultatutvecklingen, marknadsläge, investerings­ och etableringsärenden samt hållbarhetsfrågor. Ersättnings­ och revisionsutskotten har lämnat rapporter från sina möten på nästkom ­ mande styrelsemöte och delårsrapporterna har behandlats kvartalsvis. Styrelsen antar årligen ett antal styrdokument. Under året har styrelsen fastställt arbetsordningar för arbetet i styrelsen, revisions­ utskottet och ersättningsutskottet samt antagit en koncerngemen ­ sam uppförandekod och en uppförandekod för leverantörer, en policy för styrdokument och ett antal övriga policyer. I juni hölls ett möte där bland annat Axfoods strategi behandlades. Strategiarbetet har därefter fortsatt i dotterbolag och koncernled ­ ning varefter styrelsen i december 2025 fastställde en affärsplan för 2026. Andra affärsmässigt viktiga frågor har varit strategi och effek ­ tiv organisation, marknad och omvärld, arbetet med City Gross som förvärvades den 1 november 2024, planering av ett nytt högautoma ­ tiserat logistikcenter i Kungsbacka, data och AI samt hållbarhet. Bolagets revisorer närvarade vid årets första styrelsemöte för att rapportera från granskningen av årsbokslutet avseende räkenskaps ­ året 2024. Revisorerna deltog även vid årets sista möte för att infor ­ mera om planering inför 2026 samt för att avrapportera sin löpande granskning. Styrelsen har behandlat revisorernas rapporter och gått igenom intern kontroll och efterlevnad samt genomfört den årliga styrelse ­ utvärderingen. En översikt av styrelsearbetets årsplanering framgår av illustrationen på nästa sida. Ersättningsutskott Styrelsen har utsett ett ersättningsutskott för beredning av ersätt ­ ningsfrågor. Ersättningsutskottet fastställer bland annat lön, rörlig ersättning och övriga övergripande anställningsvillkor för personer i Axfoods koncernledning. Villkor för vd och koncernchef beslutas dock av styrelsen i sin helhet efter rekommendation från ersättnings ­ utskottet. Ersättningsutskottet ska följa och utvärdera tillämpningen av de riktlinjer för ersättningar till ledande befattningshavare som årsstämman beslutat. Ersättningsutskottet ska även bereda förslag till eventuella aktierelaterade incitamentsprogram, besluta om vilka som ska bjudas in att delta i dessa samt rekommendera beslut till styrelsen om tilldelning av aktier i sådana incitamentsprogram. Utskottet har även till uppgift att följa och utvärdera program för rörliga ersättningar för ledande befattningshavare. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 33 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 34 ===== I början av varje år fastställer ersättningsutskottet de mål som ska gälla för rörliga ersättningar till koncernledningen exkluderat vd och koncernchef. Ersättningsutskottet bestod från början av året av Thomas Ekman (ordförande), Caroline Berg och Fabian Bengtsson. Från årsstämman ersattes Thomas Ekman av Mia Brunell Livfors (ordförande). Axfoods vd och koncernchef är adjungerad till ersättningsutskottet och HR ­ direktör är sekreterare. Ersättningsutskottet har under året bland annat tagit fram förslag om att införa ytterligare ett långsiktigt aktierelaterat incitamentsprogram för nyckelpersoner inom Axfood. Ersättningsutskottet har haft fyra sammanträden under 2025 och ersättning har utgått i enlighet med årsstämmans beslut. Revisionsutskott Styrelsen har utsett ett revisionsutskott som ska stödja styrelsens arbete i att tillse att den finansiella rapporteringen, hållbarhetsrap ­ porteringen samt riskhanteringen följer gällande regelverk. I uppdra ­ get ingår bland annat att granska kvalitetssäkringen av processen för bolagets finansiella rapportering och hållbarhetsrapportering, genomgång och utvärdering av effektivitet i intern kontroll avseende finansiell rapportering och hållbarhetsrapportering, samt att tillsam ­ mans med koncernledningen följa och bedöma hanteringen av komplexa redovisnings ­ och värderingsfrågor. Revisionsutskottet över vakar och följer även upp den externa revisionen av års­ och håll­ barhetsredovisningen och koncernredovisningen samt revisorns opartiskhet och självständighet. Bolagets revisorer deltar på revisionsutskottets sammanträden, varvid utskottet informeras om revisionens inriktning och omfattning och synen på bolagets risker. I revisionsutskottets uppdrag ingår även att fastställa riktlinjer för vilka tjänster förutom revision som får upp ­ handlas av bolagets revisor. Revisionsutskottet har under 2025 bestått av Christian Luiga (ordförande), Sara Öhrvall och Peter Ruzicka. Vd och koncernchef samt ekonomi ­ och finansdirektör är adjungerade till revisions­ utskottet och koncernredovisningschef är sekreterare. Utskottet har under året bland annat behandlat upphandling av revisionsbolag, förslag till reviderad finanspolicy samt regelverk kopplat till hållbarhets rapportering. Revisionsutskottet har även gått igenom koncernens finansiella rapporter och arbete med risker och intern ­ kontroll. Revisions utskottet har haft sex sammanträden under 2025 och ersättning har utgått i enlighet med årsstämmans beslut. Styrelsens arbete 2025 Januari • Lägesrapport från vd och koncernchef • Resultatutveckling 2024 • Rapport från revisorerna • Ärenden inför årsstämman • Bokslutskommuniké • Investeringsärenden • Rapport från styrelseutskott • Ersättning vd och koncernchef April • Lägesrapport från vd och koncernchef • Prognosuppdatering • Delårsrapport första kvartalet • Arbetsordningar för styrelsen och dess utskott samt instruk ­ tion vd och koncernchef • Uppförandekoder, policyer och riktlinjer • Styrelsesammansättning i dotterbolag • Investeringsärenden • Långsiktigt aktiebaserat incitamentsprogram (LTIP) • Rapport från styrelseutskott Juni • Lägesrapport från vd och koncernchef • Strategi • Investeringsärenden • Dubbel väsentlighetsbedömning i enlighet med ESRS Juli • Lägesrapport från vd och koncernchef • Halvårsrapport • Rapport från styrelseutskott Oktober • Lägesrapport från vd och koncernchef • Delårsrapport tredje kvartalet • Investeringsärenden • Rapport från styrelseutskott September • Lägesrapport från vd och koncernchef • Strategi • Investeringsärenden Kvartal 1 Kvartal 2 Kvartal 3 Kvartal 4 Utvärdering av styrelsens arbete Styrelsens ordförande ansvarar för att genomföra en årlig styrelse ­ utvärdering där ledamöternas åsikter inhämtas om hur styrelse­ arbetet bedrivs och hur det kan stärkas. Utvärderingen är även ett viktigt underlag för valberedningens arbete inför årsstämman. Resultatet från utvärderingen är genomgående högt. Styrelsen anser att bolaget har rätt strategi för att uppfylla sitt syfte och att styrelsen har de samlade kunskaper och erfarenheter som krävs för att stödja verkställandet av strategin. Ordföranden främjar öppen diskussion där ledamöternas kollektiva kunskap och erfarenhet kan nyttjas, och samtliga styrelseledamöter bidrar aktivt till att främja ett inkluderande diskussionsklimat. Relationen är god och förtroen ­ det högt mellan styrelse och ledning och det sker en regelbunden kommunikation med bolagets nyckelpersoner. Även uppföljningen av investeringar är god. Resultatet från utvärderingen föredrogs för valberedningen och styrelsen i slutet av året. Revisorer Revisor utses av årsstämman efter förslag från valberedningen och väljs för en period om två år. Revisionsbolaget Deloitte AB omvaldes av årsstämman 2024 för perioden fram till årsstämman 2026. Didrik Roos, auktoriserad revisor och vd för Deloitte i Sverige, är huvud­ ansvarig revisor sedan årsstämman 2023. Utöver uppdraget i Axfood är Didrik Roos huvudansvarig revisor för H&M Hennes & Mauritz, Loomis och New Wave Group. Tjänster från revisorn vid sidan av revisionsuppdraget ska endast tillhandahållas i en omfattning som är förenlig med reglerna i revisors­ lagen och FAR:s yrkesetiska regler avseende revisors opartiskhet och självständighet. Koncernledning Koncernledningen består av vd och koncernchef, vd:arna för Willys, Hemköp, Snabbgross och Dagab samt koncernens stabschefer. Koncernledningen har månatliga möten för behandling av ärenden och diskussioner samt minst ett årligt strategimöte. Även den eta­ blerings ­ och finansieringskommitté som är knuten till koncernled ­ ningen träffas en gång i månaden för att behandla ärenden som gäller Februari • Beslut inför årsstämma • Beslut om års ­ och hållbarhetsredovisning Mars • Årsstämma och därtill relaterade beslut • Konstituerande möte December • Lägesrapport från vd och koncernchef • Rapport från revisorerna • Strategiska prioriteringar och budget 2026 • Rapporter internkontroll och risk • Medarbetarundersökning • Investeringsärenden • Rapport från styrelseutskott • Styrelseutvärdering • Ersättning vd och koncernchef Under året fokuserade styrelsen särskilt på strategi och organisation, marknad och omvärld, arbetet med City Gross, planering av ett nytt högautomatiserat logistikcenter i Kungsbacka, data och AI samt hållbarhet. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 34 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 35 ===== butiksinvesteringar, ­ avyttringar, nya hyresavtal samt förlängning av befintliga hyresavtal. Koncernledningen ingår även i det hållbarhets ­ forum som kvartalsvis behandlar frågor relaterade till koncernens hållbarhetsarbete, utöver de löpande hållbarhetsrelaterade ärenden som hanteras vid koncernledningens månatliga möten. En årlig affärsplan arbetas fram i dotterbolagen och i koncernledningen och beslutas av Axfoods styrelse i slutet av året. Arbetet engagerar däri ­ genom medarbetare på flera nivåer inom koncernen. Affärsplanen behandlas löpande i koncernledningen och är därmed ett levande planerings­ och uppföljningsdokument. Dotterbolagen styrs av sina styrelser. Axfoods vd och koncernchef är ordförande i majoriteten av de större dotterbolagen. Övriga styrelse­ ledamöter i dotterbolagen består av personer i koncernledningen jämte ett antal övriga ledare i koncernen med relevant expertis för respektive bolag. I City Gross styrelse ingår även Thomas Evertsson, tidigare vd för Willys. Dotterbolagen har regelbundna styrelsemöten, och de större har minst fyra ordinarie möten årligen. En närmare presentation av koncernledningen finns på sidan 39. Styrelsens sammansättning 2025 Närvaro möten Namn Invald år Oberoende – bolaget och koncernledningen Oberoende – större aktieägare Ersättningsutskott Revisionsutskott Styrelse Ersättningsutskott Revisionsutskott Caroline Berg (ordförande)1) 2014 Ja Nej Ja — 11/11 4/4 — Thomas Ekman (ordförande) 1) 2) 2023 Ja Nej Ja — 3/3 1/1 — Björn Annwall 2025 Ja Nej — — 8/8 — — Fabian Bengtsson 2016 Ja Ja Ja — 11/11 4/4 — Mia Brunell Livfors 2) 2016 Ja Nej Ja — 11/11 3/3 — Christian Luiga 2020 Ja Ja — Ja 11/11 — 6/6 Peter Ruzicka 2021 Ja Ja — Ja 11/11 — 6/6 Kristofer T onström 2025 Ja Ja — — 6/8 — — Sara Öhrvall 2022 Ja Ja — Ja 11/11 — 6/6 Anders Helsing (arbetstagarrepresentant) — — — — — 11/11 — — Michaela Livenborn (arbetstagarrepresentant) 3) — — — — — 5/5 — — Michael Sjörén (arbetstagarrepresentant) — — — — — 11/11 — — Lars Östberg (arbetstagarrepresentant) 3) — — — — — 6/6 — — Frida Antbrink (arbetstagarsuppleant)4) — — — — — 0/0 — — Ann­Katrin Alnervik (arbetstagarsuppleant)3) — — — — — 0/0 — — Johan Larsson (arbetstagarsuppleant)3) — — — — — 0/0 — — Jimmy Sjögren (arbetstagarsuppleant)4) — — — — — 0/0 — — Patrik Thorin (arbetstagarsuppleant) — — — — — 0/0 — — Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare i Axfood fast ­ ställdes av årsstämman 2023 baserat på styrelsens förslag, och ska som längst gälla fram till årsstämman 2027. Riktlinjerna omfattar vd och koncernchef i Axfood samt medlemmar i koncernledningen som rapporterar direkt till vd och koncernchef. Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som beslutas av bolagsstämman såsom exempelvis arvode till styrelseledamöter eller aktiebaserade incitamentsprogram. Riktlinjerna styr de beslut om ersättningar som fattas av styrelsens ersättningsutskott såvitt avser ledande befatt ­ ningshavare som rapporterar direkt till vd och koncernchef och av sty­ relsen i sin helhet såvitt avser vd och koncernchef. De ska tillämpas både på ersättningar som avtalas och vid eventuella förändringar i redan avtalade ersättningar. Axfood ska erbjuda marknadsmässig ersättning som ska baseras på faktorer som arbetsuppgifternas betydelse, medarbetarens kom ­ petens, erfarenhet, prestation och, såvitt avser rörlig ersättning, upp ­ fyllandet av i förväg fastställda mål. Ersättningen kan bestå av fast lön, kortsiktig rörlig ersättning, pensionsförmåner, försäkringar och övriga förmåner. Bolagsstämman kan därutöver, och oberoende av dessa riktlinjer, besluta om exempelvis aktie ­ och aktiekursrelaterade ersättningar. Samtliga årsstämmor sedan 2017 har fattat beslut om långsiktiga incitamentsprogram omfattande långsiktig rörlig ersättning för ledande befattningshavare. Kortfristiga rörliga ersättningar kostnadsförs under räkenskaps ­ året och betalas ut efter att årsstämman har fastställt resultat ­ och balansräkning. De riktlinjer som beslutades av årsstämman 2023 har följts och samtliga tidigare beslutade ersättningar som ännu inte utbetalats håller sig inom ovan angivna ramar. Se not 6 för fullständiga beslutade riktlinjer. 1) Thomas Ekman avgick som ordförande och ledamot i samband med års ­ stämman 2025, samtidigt som Caroline Berg tillträdde som ordförande. 2) Thomas Ekman trädde ur ersättningsutskottet i samband med årsstäm ­ man 2025, samtidigt som Mia Brunell Livfors valdes in. Ingen av dem har därmed kallats till samtliga möten i ersättningsutskottet under året. 3) Från och med juli 2025 ersatte Michaela Livenborn respektive Johan Larsson arbetstagarledamoten Lars Östberg respektive arbetstagar ­ suppleanten Ann ­Katrin Alnervik. Ingen av dessa ledamöter har därmed kallats till samtliga styrelse möten under året. 4) Från och med december 2025 ersattes Frida Antbrink av Jimmy Sjögren. För information om styrelsens arvoden, se not 6. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 35 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 36 ===== Styrelsens rapport om intern kontroll I enlighet med aktiebolagslagen och Koden ansvarar styrelsen för att säkerställa att bolaget har väl utformad intern kontroll och goda processer på plats för att fastställa att bolagets finansiella och håll ­ barhetsrapportering kontrolleras på ett betryggande sätt. Den interna kontrollen inom Axfood är baserad på COSO ­ramverket för intern kontroll vilket har anpassats till verksam heten. Ramverket utgörs av fem komponenter: kontrollmiljö, riskbedömning, kontroll­ aktiviteter, information och kommunikation samt uppföljning. Axfoods ekonomi ­ och finansdirektör är ytterst ansvarig för att arbetet med och uppföljning av den interna kontrollen sker i enlighet med den form som styrelsen, genom revisionsutskottet, beslutar. Funktionen för intern kontroll ansvarar för det löpande arbetet samt avrapportering av resultat och slutsatser till revisionsutskottet. Kontrollmiljö Kontrollmiljön utgör basen för intern kontroll. Beslutsvägar, befogen ­ heter och ansvar är tydligt definierade och kommunicerade i organi ­ sationen. Dessutom finns styrande dokument i form av interna policyer, riktlinjer och manualer tillgängliga för samtliga medarbetare. Axfoods styrelse har etablerat tydliga arbetsprocesser och arbetsordningar för sitt arbete och styrelsens utskott. För rapporteringen har styrelsen inrättat ett revisionsutskott. För att skapa en grund för god intern kontroll och regelefterlevnad samt upprätthålla en hög standard i koncernen har styrelsen antagit ett antal grundläggande styrande dokument, däribland arbetsordning för styrelse och instruktion till vd och koncernchef, uppförandekoder för medarbetare respektive samarbetsparter samt policyer för risk ­ och regelefterlevnad, finans, säkerhet, kommunikation, hållbarhet, insiderinformation samt HR och arbetsmiljö. Styrelsen har vidare säkerställt att organisationsstrukturen ger tydliga roller, ansvar och processer som gynnar en effektiv hantering av verksamhetens risker men även intern kontroll, och därigenom möjliggörs måluppfyllelse. Funktionen för intern kontroll arbetar kontinuerligt med att utveckla, anpassa och förbättra Axfoods kontrollmiljö i syfte att upprätthålla en kontrollmiljö som är funktionell och effektiv samtidigt som den säkerställer god kvalitet och tillförlitlighet i rapporteringen. Riskbedömning Axfood utvärderar kontinuerligt risker för fel i den finansiella ­ och hållbarhetsrapporteringen för att säkerställa att dessa hanteras. Minst två gånger per år och löpande vid behov genomförs risk analyser och utifrån dessa utvärderar och beslutar revisionsutskottet om vilka risker som är väsentliga att beakta för att säkerställa en god intern kontroll avseende rapporteringen. För en mer detaljerad beskrivning av risker och riskhantering, se sidorna 26–29. Kontrollaktiviteter Axfoods kontrollaktiviteter tar sitt ursprung i de mest väsentliga riskerna med påverkan på rapporteringen. Kontrollaktiviteter är definierade i koncernens risk ­ och kontrollmatriser. Matriserna är upp delade per bolag och av styrgruppen definierade affärskritiska processer relaterade till rapporteringen. Utöver det finns ytterligare en risk­ och kontrollmatris, vilken säkerställer att risker i koncern­ övergripande processer hanteras effektivt. Kontrollaktiviteterna är uppbyggda efter en struktur som syftar till att upptäcka och i tid förebygga risker för fel i rapportering. Sam ­ tidigt säkerställer man effektivitet och god kontroll i koncernens samtliga processer relaterade till den finansiella och hållbarhets­ rapporteringen. Exempel på kontrollaktiviteter är bland annat avstämningar, kontrollinventeringar, kvalitetssäkring och behörig ­ hetsgenomgångar. Information och kommunikation Axfoods samtliga styrdokument kommuniceras via koncernens intranät och uppdateras årligen utifrån förändringar i både interna och externa krav. Riktlinjer för intern styrning och kontroll belyses i enlighet med koncernens struktur och rutin för styrdokument. Funktionen för intern kontroll rapporterar resultatet av årets arbete med intern kontroll till revisionsutskottet, där primärt fokus ligger på iakttagelser, rekommendationer och åtgärder. Internkontroll COSO Styrande dokument Styrelsen Ledning Styrgrupp KontrollmiljöUppföljning Information & kom m unikation Kontrollaktivitet Riskbedömning Utvärdering av särskild granskningsfunktion Axfood har inte en särskild granskningsfunktion, det vill säga internrevisionsfunktion. Revisionsutskott och styrelse har prövat frågan kring en särskild granskningsfunktion och bedömt att existerande struktur för riskhantering och upp följning av intern kontroll ger en tillfredställande till­ förlitlighet. Styrelsen utvärderar årligen behovet av en särskild gransknings funktion. Uppföljning Styrelsen, genom revisionsutskottet, ansvarar för att kvalitetssäkra koncernens uppföljning av intern kontroll. Arbetet med intern kontroll, tillsammans med revisorernas granskningsinsatser, utgör ett stöd till styrelsen och koncernledningen för att bedöma och identifiera väsentliga riskområden i rapporteringen för att därefter kunna se över insatser och uppföljningar inom utvalda områden. Koncernen har även en central riskhanteringsfunktion. Funktionen för intern kontroll ansvarar för att genom självut­ värderingar följa upp resultatet tillsammans med effektiviteten i den interna kontrollen. Eventuella avvikelser rapporteras till kontroll ­ och processägare för att möjliggöra att noterade avvikelser åtgär ­ das. Resultatet av självutvärderingarna tillsammans med utfallet av den externa revisionen rapporteras till revisionsutskott och styrelse. Fokusområden under året Under året har Axfood arbetat med att vidareutveckla kontrollram­ verket för hållbarhetsrapportering för att möta kraven i ESRS och effektivisera arbetssätten. Utöver det har fortsatt arbete med system­ stöd skett för att optimera användningen och säkerställa en effektiv process för arbetet med intern kontroll. Stockholm i februari 2026 Styrelsen i Axfood AB ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 36 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 37 ===== Revisors yttrande om bolagsstyrningsrapporten Till bolagsstämman i Axfood AB (publ) organisations nummer 556542-0824 Uppdrag och ansvarsfördelning Det är styrelsen som har ansvaret för bolagsstyrningsrapporten för räkenskapsåret 2025 ­01­01–2025 ­12­31 på sidorna 30–36 och för att den är upprättad i enlighet med årsredovisningslagen. Granskningens inriktning och omfattning Vår granskning har skett enligt FARs rekommendation RevR 16 Revisorns granskning av bolagsstyrningsrapporten. Detta innebär att vår granskning av bolagsstyrningsrapporten har en annan inriktning och en väsentligt mindre omfattning jämfört med den inriktning och omfattning som en revision enligt International Standards on Auditing och god revisionssed i Sverige har. Vi anser att denna granskning ger oss tillräcklig grund för våra uttalanden. Uttalande En bolagsstyrningsrapport har upprättats. Upplysningar i enlighet med 6 kap. 6 § andra stycket punkterna 2–6 årsredovisningslagen samt 7 kap. 31 § andra stycket samma lag är förenliga med årsredo ­ visningen och koncernredovisningen samt är i överensstämmelse med årsredovisningslagen. Vårt yttrande har lämnats den dag som framgår av vår elektroniska underskrift. Deloitte AB Didrik Roos Auktoriserad revisor ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 37 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 38 ===== 1. Caroline Berg , Ordförande Född: 1968 Övriga uppdrag: Ledamot i Axel Johnson och Axel Johnson International. Ordförande i Forum för Innanförskap, Järvaveckan, Axjomastiftelsen, mfl. Utbildning: BA från Middlebury College, USA. Nuvarande befattning: Vd Axel Johnson. Erfarenhet: Lång erfarenhet inom detalj­ och industrihandel. Verksam inom Axel Johnson Gruppen sedan 2005, bland annat som HR­ och kommunikationsdirektör mellan 2006 och 2014 samt ordförande i Axel Johnson AB mellan 2015 och 2025. Ledamot sedan: 2014 Medlem i utskott: Ersättningsutskottet Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­ ledningen. Ej oberoende i förhållande till större aktieägare i bolaget. Antal aktier i Axfood: 13 226 2.Björn Annwall , Ledamot Född: 1975 Övriga uppdrag: Ledamot i Axel Johnson. Utbildning: Magisterexamen Handelshög skolan i Stockholm, ekonomistudier vid the University of British Colombia, Vancouver, Kanada. Erfarenhet: Flera ledande roller inom Volvo Cars, bland annat som ekonomichef, kommersiell chef och vice vd, samt managementkonsult och senior partner på McKinsey & Co. Ledamot sedan: 2025 Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­ ledningen. Ej oberoende i förhållande till större aktieägare i bolaget. Antal aktier i Axfood: 2 000 3. Fabian Bengtsson , Ledamot Född: 1972 Övriga uppdrag: Ordförande i SIBA Invest. Ledamot i Komplett Group AS. Utbildning: Ekonomie kandidatexamen, Lunds universitet. Nuvarande befattning: Vd SIBA Fastigheter. Erfarenhet: Lång erfarenhet av detaljhandel och digital handel, bland annat som vd SIBA­koncernen, ordförande för Netonnet och ledamot/ord förande CE­Konsumentelektronikbranschen. Ledamot sedan: 2016 Medlem i utskott: Ersättningsutskottet Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­ ledningen samt till större aktieägare i bolaget. Antal aktier i Axfood: 20 085 4. Mia Brunell Livfors , Ledamot Född: 1965 Övriga uppdrag: Ordförande i Alstra Energy och Snäckedjupet. Ledamot Axel Johnson, Axjomastiftelsen, AxSol och Efva Attling Stockholm. Utbildning: Ekonomistudier vid Stockholms universitet. Erfarenhet: Tidigare vd och koncernchef Axel Johnson, vd Kinnevik och mångårig erfarenhet från styrelsearbete i börsnoterade svenska och internationella bolag. Ledamot sedan: 2016 (ordförande 2016–2023) Medlem i utskott: Ersättningsutskottet (ordförande) Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­ ledningen. Ej oberoende i förhållande till större aktieägare i bolaget. Antal aktier i Axfood: 0 5. Christian Luiga , Ledamot Född: 1968 Utbildning: Ekonomistudier vid Stockholms Universitet. Nuvarande befattning: CFO Spotify. Erfarenhet: Finansdirektör och vice vd på Saab AB, Executive Vice President, CFO och chef för Corporate Control på T elia Company, CFO på T eleca och Framfab. Ledamot sedan: 2020 Medlem i utskott: Revisionsutskottet (ordförande) Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­ ledningen samt till större aktieägare i bolaget. Antal aktier i Axfood: 5 000 6. Peter Ruzicka , Ledamot Född: 1964 Övriga uppdrag: Ordförande i Pandora AS, AKA AS, The Nutriment Company AB, Royal Unibrew AS och Aspelin Reitan Eiendom AS. Utbildning: Bachelor i Business Administration och MBA, Handelshøyskolen BI. Erfarenhet: Vd och koncernchef Orkla, vd norska investmentbolaget Canica AS och vice vd ICA AB, mfl. Ledamot sedan: 2021 Medlem i utskott: Revisionsutskottet Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­ ledningen samt till större aktieägare i bolaget. Antal aktier i Axfood: 400 7. Kristofer Tonström, Ledamot Född: 1979 Utbildning: Civilekonomexamen från Handels högskolan i Göteborg. Nuvarande befattning: Vd och koncernchef för Clas Ohlson. Erfarenhet: Vd och koncernchef för Filippa K och ledande befattningar inom Omega Pharma och Procter & Gamble. Ledamot sedan: 2025 Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­ ledningen samt till större aktieägare i bolaget. Antal aktier i Axfood: 841 8. Sara Öhrvall , Ledamot Född: 1971 Övriga uppdrag: Ordförande i SSE Ventures. Vice ordförande i Ahlström Oy Advisory Board. Ledamot i Investor, Bonnier Books och Dagens Nyheter, SNS samt International Advisory Board för Stockholm Resilience Center. Utbildning: MSc International Business, Umeå Universitet. Erfarenhet: COO Axel Johnson, Chief Transformation Officer SEB, Senior Vice President R&D Bonnier AB, vd och delägare Differ och Mindmill Networks samt produktutvecklingschef Volvo Cars. Ledamot sedan: 2022 Medlem i utskott: Revisionsutskottet Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­ ledningen samt till större aktieägare i bolaget. Antal aktier i Axfood: 162 9. Anders Helsing Utsedd av arbetstagarorganisation Född: 1966 Övriga uppdrag: Arbetstagarledamot i Axel Johnson och Axfood IT. Erfarenhet: Anställd inom Axfood sedan 1998. Ledamot sedan: 2016 Beroende i förhållande till bolaget och bolags­ ledningen. Antal aktier i Axfood: 59 10. Michael Sjörén Utsedd av arbetstagarorganisation Född: 1960 Övriga uppdrag: Arbetstagarledamot i Snabbgross och Dagab Inköp & Logistik. Erfarenhet: Anställd inom Axfood sedan 1995. Ledamot sedan: 2010 Beroende i förhållande till bolaget och bolags­ ledningen. Antal aktier i Axfood: 0 11. Michaela Livenborn Utsedd av arbetstagarorganisation Född: 1982 Övriga uppdrag: Arbetstagarledamot i Willys. Erfarenhet: Anställd inom Axfood sedan 2002. Ledamot sedan: 2025 Beroende i förhållande till bolaget och bolags­ ledningen. Antal aktier i Axfood: 0 Innehav av egna och närståendes aktier per 31 december 2025. 1 3 5 7 9 2 4 6 8 10 11 Styrelse ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 38 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 39 ===== 1. Simone Margulies Vd och koncernchef Född: 1978 Anställd sedan: 2016 Övriga uppdrag: Ledamot i Svensk Handel och Svensk Dagligvaruhandel. Utbildning: Civilingenjör, Kungliga T ekniska Hög skolan i Stockholm. Erfarenhet: Vd Hemköpskedjan, vice vd Dagab Inköp & Logistik, Affärsområdeschef Dagab, Affärsområdeschef ICA Sverige, Analytikerchef ICA Sverige, Supply Chain utveckling ABB. Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2020 Antal aktier i Axfood: 16 513 2. Hans Bax Vd Dagab Inköp & Logistik Född: 1978 Anställd sedan: 2011 Utbildning: Civilekonom, Internationella Handelshögskolan i Jönköping. Erfarenhet: Affärsområdeschef Dagab, Kategori­ områdeschef Ica Sverige, Inköpschef ICA Sverige, Kategori och Inköpschef Lidl Sverige, Varuflödes­ chef Lidl Sverige. Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2024 Antal aktier i Axfood: 6 223 3. Sandra Brånstad Chefsjurist Född: 1975 Anställd sedan: 2018 Övriga uppdrag: Ledamot i AIK Fotboll, Bergvallen AB, Ortala AB och Pensan AB. Utbildning: Jur. kand., Stockholms Universitet. Erfarenhet: Advokat, senast som delägare och ledamot Ramberg Advokater. Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2022 Antal aktier i Axfood: 13 500 4. Shoan Etemadi Vd Hemköpskedjan Född: 1981 Anställd sedan: 2021 Övriga uppdrag: Ledamot i KRAV. Utbildning: Kandidatexamen i Statsvetenskap, Lunds universitet. Erfarenhet: Vice vd Hemköpskedjan, Försäljnings­ chef Hemköpskedjan, Affärsområdeschef ICA Sverige, Kategori och Inköpschef Lidl Sverige, Distriktschef Lidl Sverige. Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2024 Antal aktier i Axfood: 6 558 5. Karin Hedlund IT­direktör Född: 1966 Anställd sedan: 2020 Utbildning: Civilingenjör, Kungliga T ekniska Hög skolan i Stockholm. Erfarenhet: CIO Lantmännen, Head of Project Delivery and Build & Deploy Ericsson, Utvecklingschef IT Axfood, Senior Manager Accenture. Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2020 Antal aktier i Axfood: 12 212 6. Sara Kraft Westrell Kommunikationsdirektör Född: 1974 Anställd sedan: 2018 Utbildning: Civilekonom, Lunds universitet och National University of Singapore. Erfarenhet: Informationsdirektör Clas Ohlson och Hexagon, marknads­ och kommunikationsdirek­ tör JB Education samt kommunikationsrådgivare Kreab och Brunswick. Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2018 Antal aktier i Axfood: 11 604 7. Anders Lexmon Ekonomi­ och finansdirektör Född: 1968 Anställd sedan: 2002 Utbildning: Agronom, M.Sc., Sveriges lantbruks universitet (SLU). Erfarenhet: Koncernekonomichef Axfood, koncernredovisningschef Axfood, koncernredovisningschef SJ, revisor KPMG. Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2017 Antal aktier i Axfood: 26 104 8. Monica Längbo HR­direktör Född: 1963 Anställd sedan: 2019 Utbildning: Executive MBA, Lärarhögskolan i Stockholm. Erfarenhet: HR­direktör Sverige och Danmark, HR Director och Head of Security & Legal Counsel, HR Director och Head of Information/PR/PA/ Communication, Head of Leadership Develop­ ment & Executive Recruitment vid Manpower Group, ledarskaps­ och organisationskonsult i eget bolag. Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2019 Antal aktier i Axfood: 16 649 9. Eva Pettersson Vd Snabbgross Född: 1966 Anställd sedan: 2004 Utbildning: Civilekonom, Linköpings universitet samt studier vid University of East Anglia. Ledarskapsutbildning Novare. Erfarenhet: Vd Axfood Närlivs, chef verksamhets­ utveckling Dagab, systemchef Axfood IT, konsult inom dagligvaruhandel på Accenture. Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2014 Antal aktier i Axfood: 26 710 10. Nicholas Pettersson Vd Willys Född: 1976 Anställd sedan: 2004 Utbildning: Civilekonom, Växjö universitet. Erfarenhet: Vd Dagab Inköp & Logistik, vd Axfood Närlivs, affärsområdeschef Snabbgross och Supply Chain Manager AB Svenska Shell. Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2009 Antal aktier i Axfood: 20 237 11. Carl Stenbeck Strategi­ och affärsutvecklingsdirektör Född: 1979 Anställd sedan: 2018 Utbildning: Civilingenjör Chalmers T ekniska Högskola, civilekonom Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet samt studier vid University of Manchester. Erfarenhet: Global Head of Digital Development H&M, managementkonsult Boston Consulting Group och Accenture, programchef Papyrus. Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2018 Antal aktier i Axfood: 4 560 Innehav av egna och närståendes aktier per 31 december 2025. 1 3 5 7 9 2 4 6 8 10 11 Koncern- ledning ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 39 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 40 ===== I täten för ett hållbart mat-Sverige ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 40 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 41 ===== Hållbarhetsrapport ALLMÄN INFORMATION ESRS 2: Allmänna upplysningar MILJÖINFORMATION ESRS E1: Klimatförändringar ESRS E2: Miljöföroreningar ESRS E3: Vattenresurser och marina resurser ESRS E4: Biologisk mångfald och ekosystem ESRS E5: Resursanvändning och cirkulär ekonomi Taxonomirapportering SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ESRS S1: Den egna arbetskraften ESRS S2: Arbetstagare i värdekedjan ESRS S3: Berörda samhällen ESRS S4: Konsumenter och slutanvändare BOLAGSSTYRNINGSINFORMATION ESRS G1: Ansvarsfullt företagande APPENDIX 42 50 60 63 66 71 76 78 84 88 91 95 100 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 41 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 42 ===== Om denna hållbarhetsrapport Hållbarhetsrapporten utgör Axfoods lagstadgade hållbarhetsrapport i enlighet med årsredovisningslagen. Axfood upprättar rapporten i enlighet med European Sustainability Reporting Standards (ESRS) samt EU:s taxonomiförordning. Rapporten har upprättats på koncernnivå och omfattar hela Axfoodkoncernen. Om inte annat anges är omfattningen av konsoli ­ deringen den samma som för den finansiella rapporteringen. Tyngd ­ punkten ligger på aktiviteter uppströms i värdekedjan eftersom det är inom primärproduktionen som de flesta av Axfoods väsentliga inverkningar, risker och möjligheter finns. Det är framför allt i dessa delar av värdekedjan som Axfood, i egenskap av inköpare, har möjlig ­ het att påverka genom att ställa krav i inköpsprocessen. Även inverkan nedströms i värdekedjan omfattas, men i mindre utsträckning. Inverkan kommer ofta från omvärldsfaktorer och kon ­ sumentbeteenden som Axfood har begränsad möjlighet att påverka. Mer utförliga beskrivningar av sådana inverkningar, risker och möjlig ­ heter presenteras i resultatet av Axfoods dubbla väsentlighets­ bedömning på sida 49. Axfood har valt att undanta att redovisa viss väsentlig information, vilket enligt ESRS 1 är tillämpbart i särskilda fall för uppgifter som är sekretessbelagda, känsliga eller rör immateriella rättigheter och inno­ vation. Tillämpningen gäller detaljerade uppgifter om investeringar och kapitalutgifter avseende fossilfria fordon och laddinfrastruktur som har utelämnats eftersom informationen bedöms vara av konfi ­ dentiell karaktär och ha högt kommersiellt värde. Koncernen tillämpar segmentsrapportering enligt International Financial Reporting Standard 8 (IFRS 8) där de identifierade rörelse ­ segmenten är Willys, Hemköp, City Gross, Snabbgross och Dagab. För mer information om hur koncernens intäkter fördelas mellan dessa segment, se not 3. I hållbarhetsrapporten redogörs löpande för verksamhetens väsentliga inverkningar, risker och möjligheter. När tidshorisonter anges i rapportering av policyer, rutiner, åtgärder, mål och mått utgår dessa, om inget annat framgår, från de definitioner för kort ­, medel­ och långsiktiga tidshorisonter som anges i ESRS 1. De mått som redovisas har inte validerats av annat externt organ utöver bolagets revisor, som har genomfört en översiktlig granskning av denna hållbarhetsrapport. Infasning av upplysningskrav Axfood har tillämpat infasningsregler enligt ESRS för följande upplysningskrav: – SBM­1: Strategi, affärsmodell och värdekedja – SBM­3: Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell – E1­9: Förväntade finansiella effekter av väsentliga fysiska risker och omställningsrisker och potentiella klimatrelaterade möjligheter – E2­6: Förväntade finansiella effekter av miljöförorenings ­ relaterade risker och möjlig heter – E3­5: Förväntade finansiella effekter av risker och möjligheter som har att göra med vattenresurser eller marina resurser – E4­6: Förväntade finansiella effekter av risker och möjligheter som har att göra med bio logisk mångfald och ekosystem – E5­6: Förväntade finansiella effekter av risker och möjligheter som har att göra med resursanvändning och cirkulär ekonomi – S1­7: Uppgifter om arbetstagare i företagets egen arbetskraft som inte är anställda – S1­11: Socialt skydd – S1­12: Personer med funktionsnedsättning – S1­13: Utbildning och kompetensutveckling – S1­15: Balans mellan arbete och privatliv Infasningen innebär att upplysningskraven kommer att tillämpas successivt under de kommande rapporteringsåren. Uppskattningar, utfall och källor till osäkerhet Axfood har identifierat källor till osäkerhet i den hållbarhetsinforma ­ tion som redovisas. Dessa avser bland annat metodologiska begräns­ ningar, datainsamling, antaganden och uppskattningar, samt externa faktorer som kan påverka resultaten. Vissa uppgifter i rapporten bygger på data med en högre grad av osäkerhet. Det gäller främst information som baseras på sekundär ­ data, särskilt för aktiviteter uppströms i värdekedjan. Osäkerheten påverkar framför allt rapporteringen av utsläpp inom Scope 3 enligt ESRS E1 (Klimatförändringar) samt uppgifter om resursinflöden och resursutflöden enligt ESRS E5 (Resursanvändning och cirkulär eko ­ nomi), inklusive produkter, förpackningar och materialanvändning. Mer detaljerade beskrivningar av rådande osäkerheter och till­ hörande redovisningsprinciper presenteras i anslutning till respektive upplysning i rapporten. Ändringar av hur hållbarhetsinformation utarbetas eller presenteras Under 2025 har väsentliga förändringar skett i hur hållbarhetsinfor ­ mationen utarbetas och presenteras jämfört med tidigare rapporte ­ ringsperioder. Förändringarna är huvudsakligen hänförliga till Axfoods mål och mått, men också framtagandet av tre nya mål. Standard Lista över ändringar Typ av ändring Sida E1 Kilo CO2e per kilo såld mat Måländring 55 T on CO2e från egen verksamhet Måländring 55 Andel leverantörer egna märkes­ varor med publika klimatmål Måländring 55 Andel leverantörer märkesvaror med publika klimatmål Nytt mål 56 Andel konverterade köldmedia i butiker och lager Nytt mål 57 E3 Försäljningsandel hållbarhets­ märkt fisk och skaldjur Måländring 65 E4 Försäljningsandel ekologiska livsmedel Måländring 69 Anläggningar nära naturskydds­ områden Måttändring 70 E5 Andel matsvinn Måländring 73 S1 Lönegap kön Måttändring 83 T otal ersättningsgrad Måttändring 83 S2 Utförda sociala revisioner Måttändring 87 S4 Försäljningsandel Nyckelhåls­ märkta livsmedel Nytt mål 94 G1 Försäljningsandel hållbarhets­ märkta varor Måländring 98 Försäljningsandel KRAV­märkt kött Måländring 99 Fel i rapportering under tidigare perioder Inga väsentliga fel i rapporteringen under tidigare perioder har identifierats under 2025. Upplysningar som härrör från annan lagstiftning eller allmänt accepterade standarder för hållbarhetsrapportering Task Force on Climate ­related Financial Disclosures (TCFD) är ett ramverk med rekommendationer som vägleder arbetet med att iden ­ tifiera klimatrelaterade finansiella risker och möjligheter. På motsva ­ rande sätt är Taskforce on Nature ­related Financial Disclosures (TNFD) ett ramverk för att mäta och rapportera risker, inverkan och beroenden kopplade till biologisk mångfald. Axfoods strategiarbete och riskhantering kopplat till klimatför ­ ändringar och biologisk mångfald har under de senaste åren anpas ­ sats utifrån dessa ramverk. Detta beskrivs också i avsnitten ESRS E1, ESRS 2: Allmänna upplysningar se sida 52, och ESRS E4, se sida 68, vilka på motsvarande sätt beaktar finansiella risker och möjligheter kopplade till klimatförändringar respektive biologisk mångfald. Styrning av hållbarhetsarbetet Axfoods hållbarhetsstyrning är integrerad i bolagsledningen där styrelse och koncernledning har tydligt definierade ansvarsområden. Styrelsen ansvarar för den strategiska inriktningen och koncernens strategiska mål, medan koncernledningen ansvarar för övriga mål, det operativa genomförandet och uppföljningen. Genom regelbun ­ den rapportering och interna kontroller säkerställs att hållbarhets­ arbetet bedrivs effektivt och transparent. Styrelsens och koncernledningens sammansättning Axfoods styrelse består av 11 icke ­verkställande ledamöter, varav åtta är stämmovalda och tre är valda av arbetstagarorganisationer. Av de stämmovalda ledamöterna är 63 procent (40) oberoende, både i förhållande till bolaget och bolagsledningen samt till större aktie­ ägare. Könsfördelningen i styrelsen är 36 procent (30) kvinnor och 64 procent (70) män. Koncernledningen består av 11 verkställande tjänste­ män, inklusive vd och koncernchef, vd:ar för de affärsdrivande dotter ­ bolagen samt stabschefer. Könsfördelningen är 55 procent kvinnor (55) och 45 procent män (45). Ansvarsfördelning för hållbarhetsarbetet Axfoods vd och koncernchef har det yttersta ansvaret för koncernens hållbarhetsarbete. I samråd med koncernledningen, riskkommittén och hållbarhetschefen hanteras strategier, riktlinjer och mål för hållbarhet, års­ och kvartalsvisa hållbarhetsredovisningar samt uppföljning av hållbarhetsarbetet. Koncernledningen ansvarar för Axfoods hante ­ ring av väsentliga inverkningar, risker och möjligheter. Styrelsen har delegerat ansvaret för granskning av intern kontroll och riskhantering till revisionsutskottet. Koncernledningen har dele ­ gerat ansvaret för upprättande av väsentlighetsbedömning, riktlinjer och hållbarhetsmål till koncernens centrala hållbarhetsfunktion samt ekonomi­ och finansavdelning. Riskhanteringen utförs inom respektive operativ verksamhet, medan koncernens riskkommitté ansvarar för sammanställning, bedömning och rapportering av risker. Revisionsutskottet tillser effektiviteten i de interna kontrollerna och riskhanteringen avseende väsentliga inverkningar, risker och möjligheter. Utskottet granskar även hållbarhets rapporteringen och bedömer hanteringen av komplexa redovisnings­ och värderings­ frågor. Vd och koncernchef, liksom revisionsutskottet, rapporterar direkt till styrelsen. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 42 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 43 ===== ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR Styrelsen fastställer den strategiska inriktningen för hållbarhets­ arbetet och hanterar övergripande hållbarhetsfrågor. Denna inrikt ­ ning uttrycks i Axfoods hållbarhetspolicy som anger den långsiktiga riktningen för koncernens arbete. Styrelsen ansvarar för tillsyn samt fastställande av policyer, väsentlighetsbedömning och strategiska hållbarhetsmål som en del av koncernens långsiktiga strategi och affärsplan. Styrelsen har god kunskap om Axfoods verksamhet och bred erfarenhet av dagligvaru ­ handel samt erfarenhet av hållbarhetsfrågor från tidigare och nuva ­ rande uppdrag. För mer detaljerad information, se sida 38. Under året har uppdateringar och utbildningar inom hållbarhets ­ området genomförts, bland annat om Axfoods dubbla väsentlighets ­ analys. För fler exempel, se rubrik Arbetsordning nedan. Ansvarsfördelningen för arbetet med väsentlig inverkan, risker och möjligheter framgår av koncernens övergripande hållbarhetspolicy och riktlinjer för respektive hållbarhetsområde. En översyn av styrande dokument görs löpande och minst en gång per år. En lista över rikt­ linjer finns på sidorna 100–101. Hållbarhetsarbetet med leverantörer åligger främst kvalitets ­ och hållbarhetsavdelningen inom Dagab. Ytterst ansvarig är Dagabs vd. Axfoods centrala HR ­avdelning, samt ekonomi ­ och finansfunktion, ansvarar för att övervaka och följa upp inrapporterade incidenter via koncernens visselblåsarfunktion. HR ­funktionerna säkerställer att kultur och värderingar utvecklas och efterlevs. Ytterst ansvarig för detta arbete är respektive dotterbolags vd. Process för hållbarhetsmål Koncernledningen antar och följer upp hållbarhetsmål genom besluts ­ processer i den löpande verksamheten och inom hållbarhetsforum. Hållbarhetsansvariga och ­ koordinatorer från koncernens olika verk ­ samheter granskar, och uppdaterar vid behov, hållbarhetsmål. Målen beslutas om av koncernledningen, medan styrelsen årligen fastställer de långsiktiga övergripande hållbarhetsmålen. Hållbarhetsfunktionens roll Den centrala hållbarhetsfunktionen samordnar och följer upp det övergripande hållbarhets arbetet, både på strategisk och operativ nivå. Funktionen driver arbetet med väsentliga frågor och hållbarhetsmål samt säkerställer att dessa prioriteras och samordnas. Hållbarhetsfunktionen följer upp mål och utfall med stöd av eko ­ nomi­ och finansavdelningen, samt interna nätverk och styrgrupper. Den vägleder dotterbolagen i deras hållbarhetsarbete och driver initiativ med branschorganisationer och samhälls aktörer. Hållbarhetsfunktionen upprättar och reviderar årligen koncernens väsentlighetsbedömning tillsammans med ekonomi ­ och finansav ­ delningen. Styrelsen informeras löpande om arbetet med affärs etiska frågor, inklusive det förebyggande antikorruptionsarbetet, och får årligen en rapport från chefsjuristen. En gång per år rapporteras även inkomna visselblåsarärenden. Funktionen består av experter inom områden som leverantörskedjor, djuromsorg, transporter, produkt ­ och förpacknings utveckling, hälso ­ samma och hållbara livsmedel samt matsvinn. Experterna håller, utifrån behov, Axfoods styrelse och koncern ledning uppdaterade om hållbarhetsarbetet. Inom ekonomi ­ och finansavdelningen samt juridikavdelningen finns expertis inom internationella och nationella krav kopplade till mänskliga rättigheter, affärsetik, intern kontroll, riskhantering, regel ­ efterlevnad och hållbarhetsrapportering. Betydande intern hållbar ­ hetskompetens finns också i koncernbolagens avdelningar för bland annat produktutveckling, etablering, IT, HR, kommunikation, förpack ­ ningsutveckling, inköp, transport och logistik. Dessa funktioner håller styrelse och koncernledning uppdaterade om aktuella hållbarhets ­ frågor. Både styrelse och koncernledning bedöms ha tillräcklig kun ­ skap för att granska och utmana hållbarhetsarbetet. Hållbarhetsansvariga i dotterbolagen samverkar med den centrala hållbarhetsfunktionen, som rapporterar till hållbarhetschefen. Håll ­ barhetschefen rapporterar i sin tur till kommunikationsdirektören, som ingår i koncernledningen. Koncernledningen diskuterar löpande aktuella hållbarhetsfrågor och uppdateras kvartalsvis via hållbarhetsforum, ett informations ­ och beredningsorgan som leds av hållbarhetschefen. Vid behov bjuds ovan nämnda funktioner in för att informera om aktuella hållbarhets ­ frågor. Under dessa möten diskuteras även policyer, riktlinjer, rutiner, handlingsplaner, mål och mått. Dotterbolagen rapporterar hållbarhetsdata till koncernens ekonomi­ och finansavdelning i samband med intern och extern rapportering. Uppgifterna konsolideras och analyseras innan de presenteras för ekonomi­ och finansdirektören, som i sin tur rapporterar vidare till koncernledningen och revisionsutskottet. Arbetsordning Under 2025 sammanträdde styrelsen elva gånger. Styrelsen diskute ­ rar löpande aktuella hållbarhetsfrågor samt koncernens hållbarhets ­ rapportering. Resultatet från väsentlighetsbedömningen och koncer ­ nens långsiktiga strategi ligger till grund för koncernledningens upprättande av koncerngemensamma hållbarhetsmål som följs upp årligen. Styrelsen fastställer också dessa övergripande hållbarhets ­ mål som en del av koncernens långsiktiga strategi och affärsplan. För frågor som rör hållbarhetsrapportering och interna kontroller sker löpande rapportering till revisionsutskottet via ekonomi ­ och finansavdelningen. Risker som identifieras i väsentlighetsbedömningen integreras i den övergripande riskhanteringen. Under 2025 behandlade styrelse och koncernledning följande hållbarhetsrelaterade ärenden: Styrelse Koncernledning Dubbel väsentlighetsbedömning Dubbel väsentlighetsbedömning Hållbarhetspolicy Elektrifiering av transporter Klimatmål (Science Based T argets initiative) Hållbarhetslagstiftning Hållbarhetsmål Hållbarhetspolicy Klimatmål (Science Based T argets initiative) Kvalitets­ och hållbarhets­ strategi Tredjepartskontroller och hållbarhetsbedömningar Hållbarhetsrelaterade incitamentsprogram Axfood har långsiktiga aktiebaserade incitamentsprogram (LTIP) som beslutas av årsstämman och erbjuds till ledande befattnings­ havare och andra nyckelpersoner i koncernen. Programmen löper över tre år och ger rätt till prestationsaktier, förutsatt att vissa prestations ­ mål uppnås och att anställningen kvarstår under programmets löptid. Deltagarna måste dessutom förvärva och behålla ett visst antal aktier, så kallade sparaktier, i Axfood. Syftet med programmen är att stärka det gemensamma intresset för maxinalt långsiktigt värdeskapande i Axfood, samt underlätta att rekrytera och behålla ledande befatt ­ ningshavare och andra nyckelpersoner. Varje sparaktie matchas med upp till sju prestationsaktier beroende på i vilken utsträckning fastställda mål uppnås. Prestationsaktierna är indelade i tre serier för LTIP 2025 respektive fyra serier för tidigare program. En serie är hållbarhetsrelaterad och bedöms utifrån målet att öka försäljningsandelen hållbarhetsmärkta varor. För full tilldelning krävs att nyckeltalet ökar med minst 10 procent under den treåriga intjäningsperioden jämfört med nivån per den 31 december året före startåret. Miniminivån motsvarar oförändrad försäljningsandel håll ­ barhetsmärkta varor, medan tilldelning däremellan sker linjärt utifrån mellanliggande nivåer. Villkoren för tilldelning kopplad till försäljnings ­ andelen hållbarhetsmärkta varor regleras i Axfoods årliga ersättnings ­ rapporter som finns tillgängliga på bolagets webbplats. Den hållbar ­ hetsrelaterade serien motsvarar i cirka 15 procent av det totala antalet prestationsaktier i incitamentsprogrammen. Axfood har inga incita ­ mentsmål relaterade till klimat relaterade frågor. Styrelsens ersättningsutskott ansvarar för den närmare utform ­ ningen och hantering av incitamentsprogrammen. Om det sker bety ­ dande förändringar i Axfood eller dess omvärld, som skulle medföra att beslutade villkor och/eller möjligheten att utnyttja Aktierätterna enligt LTIP2025 inte längre är ändamålsenliga eller är oskäliga, har styrelsen rätt att vidta justeringar. Mer information finns i not 6. Tillbörlig aktsamhet i värdekedjan Axfoods process för tillbörlig aktsamhet utgår från koncernens upp ­ förandekod för leverantörer som samtliga affärspartners måste följa. Innehållet i uppförandekoden är i linje med FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter (UN Guiding Principles on Business and Human Rights) och baseras på OECD:s riktlinjer för multinationella företag om ansvarsfullt företagande. Genom att tillämpa dessa principer säkerställs att risker i Axfoods värdekedja hanteras med hänsyn till både sociala och miljömässiga aspekter. Inköpsprocessen omfattar löpande kontroll av risker samt krav på att identifierade brister åtgärdas. Axfood kräver att leverantörer redogör för hur de systematiskt arbetar för att följa uppförande­ koden och hantera hållbarhetsrisker. Detta kan göras genom: – hänvisning till sociala revisioner, – kollektivavtal med fackliga organisationer, eller – projekt som drivs tillsammans med relevanta intressenter. Dessa insatser bidrar till att säkerställa en ansvarsfull hantering av hållbarhetsrisker i leverantörsledet. Vid behov används riskdatabasen från företaget Maplecroft för att jämföra och validera leverantörernas egna riskbedömningar. Axfood är medlem i Ethical Trading Initiative (ETI) Sverige, ett samarbete där näringslivet tillsammans med fackförbund och civil ­ samhällesorganisationer stärker miljöhänsynen och respekten för mänskliga rättigheter i globala leverantörsled. För mer information om Axfoods arbete med tillbörlig aktsamhet, se tabellen nedan. Steg i Axfoods process för tillbörlig aktsamhet Sidhänvisningar i hållbarhetsrapporten 1. Implementera tillbörlig aktsamhet i styrning, strategi och affärsmodell 43, 45–46, 97–98 2. Samarbeta med berörda intressenter i alla huvud stegen i tillbörlig aktsamhet 46, 85–86, 89–90, 97–98 3. Identifiera och bedöma negativa inverkningar 45–46, 79, 85, 89, 92 4. Vidta åtgärder för att behandla dessa negativa inverkningar 87 , 90, 93, 97–98 5. Följa upp hur ändamålsenliga dessa insatser är och kommunicera det 86, 97–98 Riskhantering och intern kontroll Axfood har implementerat interna kontroller för att hantera risker som kan påverka tillförlitligheten och korrektheten i hållbarhets­ rapporteringen. Hanteringen av dessa kontroller följer samma struk ­ tur och system som för den finansiella rapporteringen och är indelad i fyra kategorier. Den första kategorin omfattar kontroller kopplade till övergripande rapporteringsprocesser, såsom: – väsentlighetsbedömning, – hållbarhetspolicy, – riktlinjer för hållbarhetsrapportering, samt – mål och mått. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 43 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 44 ===== ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR För att driva på för en mer hållbar och hälsosam konsumtion har Axfood flera hållbarhetsmål kopplade till försäljning. Målen syftar bland annat till att öka försäljningsandelen ekologiska och hälso ­ samma varor, samt varor som beaktar miljömässiga, sociala och etiska aspekter såsom biologisk mångfald, klimatpåverkan, djurväl ­ färd, anställningsvillkor och mänskliga rättigheter. Hållbarhetsmålen omfattar både egen försäljning och global inverkan i leverantörsled. De viktigaste intressentgrupperna är kunder inom detalj ­ och partihandel, där detaljhandelskunder står för den största försälj ­ ningsandelen. Måluppfyllelse mäts genom försäljning i koncernens butikskedjor. Axfood ska bedriva ett systematiskt och proaktivt hållbarhets­ arbete i hela värdekedjan, med långsiktiga och hållbara beslut som skapar nya affärsmöjligheter och lönsam tillväxt. Genom att integrera hållbarhet i samtliga delar av verksamheten ska Axfood successivt minska sin negativa inverkan på miljö och samhälle och samtidigt öka sitt positiva bidrag. Verksamheten ska bidra till hållbar utveckling och skapa ekonomiska, sociala och miljömässiga fördelar. Det omfattar hur mat och andra varor produceras, säljs och konsumeras, samt deras inverkan på miljö och människor. Fokus ligger på förebyggande insatser och på att tillämpa den miljörättsliga försiktighetsprincipen. För mer information om Axfoods hållbarhetspolicy, se sida 100. Riskanalys Axfood har genomfört en riskanalys, inklusive resiliensanalys, utifrån hur ett förändrat klimat på kort, medellång, och lång sikt kan påverka affärsplaner, priser och leverantörskedjor. Analysen omfattar främst aktiviteter uppströms i primärproduktionen. Underlaget består av ett urval av varor från ett tjugotal länder. Med fler än 70 000 artiklar från hela världen och tusentals leve ­ rantörer i sortimentet krävs en tydlig prioritering. Under 2025 har en analys med fokus på varor och områden där inverkan är störst och där störst skillnad kan göras fördjupats. Ett flertal scenarioanalyser har utvecklats i syfte att identifiera och hantera klimatrelaterade risker och möjligheter kopplade till viktiga råvaror och de länder där Axfood köper dessa från. Resultatet visar att Axfoods verksamhet, liksom branschen, påver ­ kas av klimatförändringar och förändrade ekosystem. Inköp har en omfattande och komplex inverkan på klimatet, och många produkter är sårbara för effekterna av klimatförändringarna. Det kan leda till försämrad tillgång på varor, högre inköpspriser och lägre kvalitet. För att Axfood ska kunna bidra till klimatomställningen och väl ­ fungerande ekosystem krävs framför allt åtgärder som minskar den negativa klimatpåverkan i primärproduktion och leverantörsled. Medelhavsområdet exporterar stora mängder livsmedel till norra Europa, men är samtidigt ett riskområde som drabbas hårt av klimat ­ förändringar. Extremväder påverkar i allt högre grad världens livs ­ medelsmarknad och råvaror som kaffe och kakao är särskilt utsatta. De övriga tre kategorierna utgår från koncernens rapportering av miljö, socialt ansvar och hållbarhetsstyrning och omfattar kontroller som ska säkerställa att datainsamling inom respektive område är korrekt, fullständig och tillförlitlig. De interna kontrollerna ska även säkerställa att insamling och han­ tering av data rörande koncernens väsentliga inverkningar, risker och möjligheter sker på ett korrekt sätt. Resultaten från kontrollerna redo­ visas till revisionsutskottet som därefter rapporterar vidare till styrel­ sen. För mer information om interna kontroller kopplade till hållbar­ hetsrapporteringen, se sida 36. Risker inom hållbarhetsrapportering Risker inom hållbarhetsrapportering omfattar att regelverk, lagstift ­ ning, externa krav eller mål inte uppfylls. Inkonsekvent hantering av definitioner kan medföra att rapportering baseras på felaktiga grun ­ der. Om processer inte är formaliserade eller dokumenterade kan fel ­ aktigheter uppstå vid rapportering av definitioner, beräkningar och sammanställningar. Det kan även leda till att interna mål inte överens­ stämmer med extern hållbarhetsrapportering. Risker relaterade till hållbarhetsrapportering bedöms löpande, på samma sätt som risker i finansiell rapportering. För att minimera ris ­ kerna används automatiserade, systemstödda och manuella interna kontroller i förebyggande syfte. Styrelsen fattar årligen beslut om vilka risker som är väsentliga för att säkerställa en god intern kontroll i rapporteringen. Genom revisions­ utskottet ansvarar styrelsen för att kvalitetssäkra koncernens upp ­ följning av intern kontroll. Tillsammans med revisorernas granskning stödjer arbetet styrelsen och koncernledningen i att identifiera och bedöma väsentliga riskområden, samt att granska eventuella insatser och uppföljningar. Funktionen för intern kontroll rapporterar årligen till revisions­ utskottet med fokus på iakttagelser, rekommendationer och åtgärder. Under 2025 har arbetet med interna kontroller utökats för hållbarhets­ rapporteringen genom nya kontroller för relevanta risker. Affärsmodell, strategi och värdekedja Axfood är verksamt i Sverige. Under 2025 uppgick nettoomsätt ­ ningen till 89 152 Mkr (84 057). Med 18 652 anställda (18 472) är kon ­ cernen en betydande arbetsgivare. Medarbetarna är avgörande för verksamheten och dess väsentliga inverkningar, risker och möjligheter. För mer information om segmentsrapportering, se not 1 och 3. Affärsmodell Axfoods affärsmodell består av tre huvudsakliga processer: inköp och sortiment, varuflöde och logistik samt försäljningskanaler och koncept. Dessa områden skapar värde för intressenter genom ett prisvärt, kvalitativt och hållbart sortiment med kunden i fokus. Inköp och sortiment omfattar även aktiviteter tidigt i värdekedjan. Sorti ­ mentsarbetet utgår från kundens behov och bygger på långsiktiga leverantörssamarbeten med fokus på prisvärdhet, hållbarhet, hälsa och innovation. Inköp och sortimentsutveckling sker genom Dagab. Med såväl egna märkesvaror som externa varumärken säkerställs ett särskiljande sortiment. Den största delen av värdekedjans miljöpåverkan sker i de inledande leden, särskilt inom primärproduktionen. Här uppstår inte bara de största utsläppen av växthusgaser, utan också betydande miljöut ­ maningar som föroreningar, påverkan på biologisk mångfald och hög resursanvändning. Även risker relaterade till mänskliga rättigheter i leverantörskedjan är betydande i detta skede. Axfoods affärsmodell är beroende av de arbetstagare som verkar uppströms i leverantörs ­ kedjor för att kunna erbjuda ett prisvärt, bra och hållbart sortiment. Det är därför avgörande att agera när affärsrelationer innebär, eller riskerar att innebära, att arbetstagare far illa. Axfood inköpsarbete är anpassat till FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter, som kräver att företag identifie ­ rar, adresserar, bedömer, övervakar och kommunicerar faktiska eller potentiella negativa effekter på mänskliga rättigheter samt integre ­ rar ansvarsfullt företagande i styrdokument och ledningssystem. Den andra processen, varuflöde och logistik, påverkar främst med­ arbetare inom lager och transporter. Resursanvändning, avfall från lagerverksamhet samt utsläpp från koncernens egna fordon och kyl ­ system har väsentlig inverkan på miljön. Den tredje processen, försäljningskanaler och koncept, omfattar butiksmedarbetare samt konsumenternas hälsa och säkerhet. Affärsetiska frågor som korruption, mutor, betalnings villkor till leverantörer och rapportering av etiska oegentligheter är centrala i samtliga tre processer. Värdekedjans omfattning Axfoods värdekedja är omfattande och börjar uppströms i primär ­ produktionen, följt av förädling och paketering. Därefter sker trans ­ porter från leverantörer till Axfoods lager och vidare till egenägda och handlarägda butiker, samt via e ­handel till konsumenter. Ned ­ ströms i värdekedjan finns över 6 miljoner kunder som varje vecka nås av Axfoods olika koncept samt hantering av cirkularitet, åter­ vinning och avfall i konsumentled. Strategi Axfoods vision är att vara ledande inom prisvärd, bra och hållbar mat. Strategin för hållbarhet omfattar bland annat försäljning av hållbar ­ hetsmärkta varor genom olika koncept, marknader och kundsegment. Axfood utvecklar sortimentet och vägleder konsumenter till prisvärda, hållbara och hälsosamma val. Konsumenters köpbeteende förändras över tid. Det kan påverka efterfrågan på hållbara och hälsosamma varor som ofta har en något högre prisnivå. Samtidigt förväntar sig konsumenterna ett prisvärt sortiment, vilket gör det viktigt för Axfood att erbjuda ett brett och attraktivt utbud av hållbara och hälsosamma varor. ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 44 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 45 ===== För att säkerställa en stabil varuförsörjning arbetar Axfood med risk ­ spridning vilket är särskilt viktigt att väga in vid vissa inköp. Axfood bedömer att koncernens förmåga att hantera dessa utmaningar är minst lika god som konkurrenternas. Axfood har ännu inte genomfört resiliensanalyser för övrig väsentlig inverkan, risker och möjligheter. Intressentdialog Axfoods viktigaste intressenter är kunder, medarbetare, leverantörer, investerare och samhällen som påverkar eller påverkas av verksam ­ heten. Inverkan på och från intressenter kan vara positiv, negativ, faktisk eller potentiell, samt direkt eller indirekt. Intressentgrupper Axfoods affärsmodell berör samtliga intressentgrupper då värde ­ kedjan är relevant också ur ett investerar ­ och samhällsperspektiv. Intressenternas perspektiv identifieras och följs upp genom löpande dialoger och undersökningar. Resultaten från dessa dialoger ger vär ­ defulla insikter som stärker Axfoods strategiska och operativa arbete. De beaktas vid identifiering och utvärdering av väsentlig inverkan, risker och möjligheter. Ambitionen är att balansera intressenternas perspektiv och förväntningar så att hållbarhetsarbetet fokuserar på aktiviteter som ger socialt och miljömässigt värde. Konsumenttrender Hållbarhet och hälsa är långsiktiga trender som påverkar både sam ­ hället och dagligvarubranschen, inklusive Axfood. Konsumenternas medvetenhet om matens inverkan på miljö och hälsa ökar, särskilt bland unga. Många anser att livsmedelsföretag har ett stort ansvar för att utveckla hållbar och hälsosam mat, och allt fler säger sig vara beredda att ändra sin konsumtion för att minska sitt klimatavtryck. En hållbar matkonsumtion ställer stora krav på förändringar i livs ­ medelskedjan. Frågor om ansvarstagande, miljöpåverkan och hälsa blir allt viktigare, och medvetna konsumenter uttrycker sina värde ­ ringar genom aktiva val och medveten konsumtion. Många efter­ frågar mer information om ursprung, kvalitet och innehåll samt vill ha inspiration och vägledning för att kunna göra hållbara och hälsosamma val. Axfood möter denna utveckling genom att bredda sortimentet av hållbarhetsmärkta varor och vägleda konsumenter till hållbara och hälsosamma val via kommunikation och lojalitetsprogram. Koncer ­ nen utvecklar hållbara förpackningar, minskar matsvinn, arbetar med socialt ansvar och tydlig ursprungsmärkning. Willys har miljöcertifie ­ rade butiker, medan Hemköp erbjuder dubbla poäng i sitt lojalitets ­ program vid köp av ekologiska varor. Axfood engagerar sig också i samhällspåverkan och dialog med beslutsfattare. Rapporten Mat 2030, Axfoods förslag till en hållbar livsmedelsstrategi för Sverige, innehåller över hundra lösningar till näringsliv, politik och myndigheter för att stärka hållbarhetsarbetet i livsmedelskedjan. För mer information om rapporten, se sida 98. ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR Intressenter Kanaler för dialog Väsentliga frågor Kunder Kundmöten i butik, Axfoods konsumentkontakt, fokusgrup ­ per, kund­ och konsumentundersökningar, kundtidningar, rapporter samt webbplatser och sociala medier. Kunderna anser att det är viktigt med information om råvarans ursprungsland samt djuromsorg. Aspekter kopp ­ lade till klimatpåverkan är väsentliga, exempelvis hållbart jordbruk, hållbara transporter, minskat matsvinn och hållbara förpackningar. Arbetsmiljö, antikorruption och mutor är andra väsentliga frågor. Medarbetare Interna kanaler såsom Axfoods intranät, medarbetarträffar, möten och konferenser samt medarbetarundersökningar. För medarbetarna är arbetsmiljö och goda arbetsvillkor, både internt samt hos leveran törer, de mest väsentliga hållbarhetsfrågorna. Andra områden som medarbetarna ser som väsentliga är att minska matsvinn, arbeta för bra djuromsorg, hållbart fiske och jordbruk samt mångfald och jämställdhet. Leverantörer Enskilda leverantörsmöten, större leverantörsträffar, sam ­ arbetsprojekt, sociala revisioner och utbildning av personal hos leverantörer i riskländer. Klimatet är den mest väsentliga hållbarhetsfrågan för Axfoods leverantörer. Att undvika matsvinn, effektiv energi­ användning och ett hållbart jordbruk samt effektiv vattenanvändning bedöms som väsentliga frågor, liksom arbetsmiljö, arbetsvillkor och hälsosam mat. Investerare Årsstämma, presentationer i samband med delårsrapporter och bokslutskommunikéer, kapitalmarknadsdagar, semina ­ rier, konferenser, webbplatser och enskilda möten. I dialog med investerarna framgår att minskad klimatpåverkan är mest väsentligt med fokus på frågor som minskat matsvinn, energianvändning, biologisk mångfald, hållbart jordbruk samt vattenanvändning. Arbetsmiljö och arbetsvillkor, antikorruption och mutor samt hälsosam mat är andra viktiga frågor. Samhälle Enskilda möten med beslutsfattare, presentationer i samband med seminarier, konferenser samt medlemskap i branschorganisationer och andra nätverk. De mest väsentliga samhällsfrågorna är kopplade till minskad klimat påverkan, biologisk mångfald och hållbart jordbruk. Hållbart fiske, god djuromsorg, hållbara material och tydlig information om råvarans ursprungsland är också väsentliga frågor, liksom arbetsmiljö och arbetsvillkor. Intressentdialog Interna representanter Vid väsentlighetsbedömningen representeras intressenternas per ­ spektiv av interna företrädare inom Axfood. Dessa personer har nära kontakt med respektive intressentgrupp och förmedlar deras syn ­ punkter i analysen. Ekonomi­ och finansdirektören samt kommuni ­ kationsdirektören bidrar med ägarnas och investerarnas perspektiv. Dagabs chef för egna märkesvaror har insikter i leverantörernas synpunkter, hållbarhetschefen representerar ideella organisatio ­ ners perspektiv och HR ­direktören har kunskap om medarbetarnas åsikter. Butikskedjornas representanter har i sin tur god förståelse för konsumenternas intressen. Styrelse och koncernledning informeras löpande om intressenternas synpunkter genom årlig uppdatering och validering av väsentlighets ­ bedömningen. Intressenternas väsentliga frågor Klimatpåverkan, minskat matsvinn, effektiv energianvändning, hållbart jordbruk och effektiv vattenanvändning är centrala hållbarhetsfrågor för Axfood. Andra viktiga områden är arbetsmiljö och arbetsvillkor, antikorruption och mutor samt hållbar och hälsosam mat. Axfoods intressenter betonar vikten av att förstå och möta konsu ­ menternas behov för att säkerställa långsiktig tillväxt och hållbarhet. Genom att fokusera på kvalitet, prisvärdhet, hälsa och hållbarhet kan Axfood stärka sin marknadsposition. Lyhördhet för kundernas behov och förändrade trender är avgörande för att kontinuerligt kunna utveckla produkter och tjänster. Resultaten från intressentdialogerna utgör grunden för Axfoods väsentlighetsbedömning. För mer information, se sida 46 under Väsentlighetsbedömning. Hur intressenternas frågor kopplar till Axfoods affärsmodell och strategi beskrivs i avsnittet Väsentlig inverkan, risker och möjligheter. Styrelse och koncernledning tar del av resultaten från väsentlig ­ hetsbedömningen, och tillhörande riskrapportering, som baseras på dessa dialoger. Väsentlig inverkan, risker och möjligheter Axfoods väsentliga inverkan, risker och möjligheter, tillsammans med intressenternas olika intressen, samt förändringar i omvärlden kräver en mångsidig och flexibel affärsmodell och strategi. Eftersom dessa aspekter spänner över flera områden behöver Axfood kontinuerligt anpassa verksamheten till nya marknadsförhållanden och utmaningar. Ingen av de väsentliga inverkningarna, riskerna eller möjlig heterna har förändrats jämfört med föregående rapporteringsperiod. Väsentlig inverkan Axfoods väsentliga inverkan, både negativ och positiv, påverkar människor och miljö på flera sätt. Inverkan kan vara direkt eller indi ­ rekt och uppstå som en följd av den egna verksamheten eller genom affärsrelationer i värdekedjan. Vid analysen har Axfood beaktat beroenden av natur ­ och samhällsresurser som krävs för att upprätt ­ hålla konkurrenskraftiga priser och bibehållen kvalitet, oberoende av potentiella inverkningar på dessa resurser. För mer information om hur koncernens inverkan påverkar människor och miljö över olika tidshorisonter, se sida 49. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 45 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 46 ===== ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR Utöver de hållbarhetsfrågor som omfattas av ESRS inkluderades även frågor som bedömdes potentiellt väsentliga för Axfood. Denna första analys resulterade i en lista med 37 potentiellt väsentliga håll ­ barhetsfrågor som täcker värdekedjan och olika tidshorisonter. Befintliga bedömningsmetoder kombinerades med de som beskrivs i ESRS ­standarderna och användes för att bedöma både inverkans ­ väsentlighet och finansiell väsentlighet. Identifierade inverkningar, risker och möjligheter kartlades utifrån kort ­, medel­ och långsiktiga tidshorisonter med hänsyn till var i värdekedjan de är mest koncen ­ trerade. Varje hållbarhetsfråga värderades utifrån parametrarna i ESRS 1 för inverkansväsentlighet och finansiell väsentlighet. Särskild vikt lades vid inverkningar på mänskliga rättigheter, som identifierades genom det pågående arbetet med tillbörlig aktsamhet. Detta inklu ­ derade löpande granskningar, revisioner och riskhanteringssystem. För att säkerställa att bedömningen överensstämde med befint ­ liga processer och intressenternas insikter genomfördes process ­ och dokumentgenomgångar samt intervjuer med nyckelpersoner inom koncernen: – Hållbarhetschef, Axfood – Ekonomi­ och finansdirektör, Axfood – Chef för egna märkesvaror, Dagab – Hållbarhets ­ och kommunikationsansvarig, Willys – Interna experter som representerar olika dotterbolag Vidare användes underlag från externa källor och valideringsmöten, bland annat: – Sustainalytics Risk Ratings Report – Sustainalytics Product Involvement Report – ISS ESG Rating Profile – CSR Risk Check – WWF Water Risk Filter – CCPI – WWF Biodiversity Risk – ThinkHazard – MSCI ESG Ratings Report Väsentliga synpunkter från kunder, medarbetare, leverantörer, inves ­ terare och samhällsrepresentanter beaktades också i bedömningen som beskrivs på sida 45. Klimatförändringar För att identifiera och bedöma Axfoods väsentliga inverkan har en fullständig utsläppsinventering genomförts i enlighet med GHG ­ protokollet, den globala standarden för mätning och rapportering av växthusgasutsläpp. I första hand har primärdata använts, men när sådana uppgifter saknats har uppskattningar gjorts. Syftet har varit att skapa en så heltäckande bild som möjligt av koncernens direkta och indirekta utsläpp. Väsentliga risker och möjligheter Axfoods väsentliga risker och möjligheter kan påverka koncernens finansiella ställning, resultat och kassaflöde både under den aktuella rapporteringsperioden och framåt. De finansiella effekterna berör främst inköp och nettoomsättning. Utbudsstörningar i globala leverantörsled som orsakats av extremväder kan påverka Axfoods förmåga att köpa in tillräckliga volymer av varor. Det kan i sin tur leda till varubrist i butiker, minskad försäljning och försämrad attraktionskraft för koncernens olika kon ­ cept. Utbudsstörningar kan även uppstå till följd av överexploatering av naturresurser på land och till havs, vilket kan minska tillgången på varor och bidra till högre priser. Detta påverkar Axfoods förmåga att attrahera och behålla kunder i en bransch med hård konkurrens och stort prisfokus bland konsumenter. Andra risker är kopplade till bristande tillbörlig aktsamhet i affärs ­ relationer, otillräckliga kontroller av mänskliga rättigheter i leveran ­ törsled eller oetiskt beteende såsom korruption, vilket kan skada Axfoods rykte och förtroende bland konsumenter. Dessutom ökar medvetenheten i samhället om matens inverkan på miljö och hälsa, vilket gör det allt viktigare för Axfood att leva upp till förväntningar inom hållbarhetsområdet. Hållbarhetsfrågor innebär också betydande möjligheter. De kan driva produktutveckling, stärka varumärken och öka attraktionskraf ­ ten bland konsumenter. Ett nära samarbete med leverantörer och noggrann kontroll i leverantörskedjan bidrar till god varutillgång, produktdiversifiering och gott anseende. Fokus på jämställdhet och inkludering inom koncernen skapar dessutom en bredare förståelse för konsumenternas behov, vilket kan stärka verksamheten. Satsningar på klimat, energi och biologisk mångfald leder ofta till kostnadsbesparingar genom effektivare resursanvändning. Minskat matsvinn bidrar till både resurseffektivitet och lägre kostnader. Väsentlighetsbedömning Axfood har genomfört en dubbel väsentlighetsbedömning för att identifiera hur koncernen påverkar omvärlden – och hur omvärlden i sin tur påverkar koncernen finansiellt. Arbetet har följt en struktu­ rerad process i fem steg: 1. Identifiering av väsentliga frågor från EU:s förteckning över hållbarhetsfrågor som omfattas av ESRS ­standarderna 2. Process­ och intressentgranskning 3. Bedömning av inverkansväsentlighet 4. Bedömning av finansiell väsentlighet 5. Kartläggning och dokumentation av väsentlighet Omfattning och metod Baserat på förteckningen över hållbarhetsfrågor och ämnen, inklusive under­ och delunderämnen som ESRS 1 hänvisar till, genomfördes en bedömning av varje ämnes relevans för Axfoods verksamhet. Bedöm ­ ningen omfattade aktiviteter, geografiska områden, relevanta sektorer och hela värdekedjan. I samband med koncernens dubbla väsentlighetsanalys identifierades klimatrisker som betydande för verksamheten. Tidshorisonter för klimatrelaterade fysiska risker och omställningsrisker följer defini­ tionerna i ESRS 1 och har fastställts på kort, medellång och lång sikt. Axfood har ännu inte analyserat vilka tillgångar och verksam heter som kan vara exponerade för dessa risker, utifrån sannolikhet, omfattning, varaktighet och geografisk placering. Genom den ovan nämnda riskanalysen har dock en kartläggning påbörjats av klimat ­ känsliga råvaror och geografiska områden uppströms i värdekedjan. För att identifiera och bedöma klimatrelaterade fysiska risker har Axfood utgått från rapporter från Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) samt vägledning från Task Force on Climate­ related Financial Disclosures (TCFD). Den mest betydande risken bedöms vara hur världens jordbruksproduktion påverkas av klimat ­ förändringar, särskilt med avseende på tillgången till och priset på livsmedel. Klimatfrågan ingår i Axfoods övergripande riskanalys som bedö ­ mer motståndskraften till klimatförändringarnas effekter. Riskerna har värderats både utifrån sannolikhet och finansiell inverkan. Som en del av riskanalysen utvecklades under 2025 scenarioana ­ lyser för att identifiera klimatrelaterade fysiska risker som kan påverka Axfoods leverantörskedjor och tillgången på råvaror (R2). Dessa ana ­ lyser utgör även ett underlag i arbetet med att motverka riskerna och bredda leverantörsbasen samt sprida råvarutillgången till fler geo ­ grafiska områden (O1). De valda scenarierna baserades på Shared Socioeconomic Pathways (SSP), framtagna av FN:s klimat panel. Analysen beaktar olika typer av fysiska risker som kan påverka råvaru­ tillgången negativt i flera av de leverantörsländer där Axfood gör sina inköp. Risknivån delades in i sannolik respektive förväntad inverkan på framtida inköp. Analysen omfattar sju klimatrelaterade hot, fyra klassificerade som kroniska och tre som akuta, över tidsperioderna 2030, 2040 och 2050. Hoten är kopplade till temperatur ­ och vattenrelaterade risker och bedöms ha störst inverkan på livsmedelskedjan inom de produkt ­ kategorier som legat till grund för analysen. Statistik för dessa risker har hämtats på regional nivå från ett digitalt prognos ­ och screening ­ verktyg. Klassificering av riskerna inspireras av TCFD:s ramverk. Vid valet av produktkategorier prioriterades monoprodukter och vegetabiliska råvaror med hänsyn till Science Based Targets initiative (SBTi) och Science Based Targets for Nature (SBTN) samt deras listor över högkvalitativa råvaror. Scenarioanalyser har även använts för att identifiera klimatrelate ­ rade omställningsrisker som kan uppstå till följd av förändrad klimat ­ politik, till exempel ökade energipriser, skatter och regleringar kopp ­ lade till utsläpp (R5). Analysen baserades på Network for Greening the Financial System (NGFS) Net Zero 2050, som beskriver en strikt klimatpolitisk agenda och innovationsdriven utveckling i syfte att hålla global uppvärmning i linje med Parisavtalets ambition att begränsa den till 1,5 grader och uppnå nettonollutsläpp till 2050. Framtagna klimatscenarior är kompatibla med de klimatrelaterade antaganden som ligger till grund för Axfoods väsentliga uppskatt ­ ningar och bedömningar som tas upp i not 2. Vid nedskrivningspröv ­ ningar av goodwill och övriga immateriella tillgångar grundar sig uppskattningarna vid antaganden om brist på råvaror och förpack ­ ningar, volym utveckling, förväntad konkurrenssituation samt kostna ­ der kopplade till klimat ­ och miljörelaterade omställningar vilket samtliga sju SSP ­baserade klimatscenarierna tar hänsyn till. Upp ­ skattningar vid antaganden om omvärldsfaktorer så som prisut ­ veckling, inflation, förändringar i el ­ och drivmedelspriser tas istället hänsyn till i använda NGFS ­scenarier. Även denna analys omfattade samma tidshorisonter som övriga, men utfördes med ett annat prog ­ nosverktyg och på en mer aggregerad nivå. Föroreningar För att identifiera potentiell och faktisk väsentlig inverkan, liksom risker och möjligheter, har Axfood genomfört en granskning av värde ­ kedjan. Störst inverkan finns inom jordbruket, främst genom utsläpp av växtnäringsämnen och kemiska bekämpningsmedel. Scenario NGFS Net Zero 2050 SSP2­4.5: The middle of the road scenario SSP5­8.5: The fossil fuel­based scenario Risktyp Omställningsrisk Fysiska risker Fysiska risker Uppskattad global medel­ temperatur till 2100 jämfört med förindustriella nivåer ≤ 1,5 °C 2,7 °C 4,4 °C Externa faktorer • Ambitiös klimat politik • Snabba teknologiska framsteg • Utlöser initialt inflation, höga räntor och strandade tillgångar • Måttlig ekonomisk tillväxt • Inkomst­ och teknologiska fram ­ steg går stadigt men ojämnt • Produktions­ och konsumtions­ mönster utvecklas gradvis • Snabb ekonomisk tillväxt • Hög konsumtionstakt • Starkt beroende av fossila bränslen ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 46 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 47 ===== Granskningen av egen verksamhet har fokuserat på utsläpp från fordonsflottan och förekomsten av köldmedia inom lagerverksam­ heten. För att utvärdera negativ inverkan har rapporter från system som redovisar mängden köldmedia per lager analyserats. Dessa har jämförts med de tröskelvärden som anges i bilaga 2 (No 166/2006). En motsvarande jämförelse har gjorts med en förteckning över for ­ donspecifikationer för koncernens lätta och tunga lastbilar. Vid utvärdering av aktiviteter i primärproduktionen uppströms i värdekedjan har studier från FN:s ekonomiska kommission för Europa beaktats, särskilt avseende utsläpp av föroreningar till luft, mark och vatten. För ämnen som bedöms ge stora eller mycket stora betänkligheter har befintliga rutiner och krav på leverantörer av för ­ packningar och specialvaror granskats. Axfood har ännu inte fastställt väsentlig inverkan, risker och möjligheter inom detta område i samråd med berörda samhällen. Vattenresurser och marina resurser Genom kontinuerlig omvärldsbevakning identifierar Axfood potenti ­ ella inverkningar, risker och möjligheter kopplade till vattenresurser och marina resurser uppströms i värdekedjan. Av intressentdialoger framgår att hållbart fiske är en prioriterad fråga och att Axfood, genom sin roll som inköpare, har ett särskilt ansvar att påverka. Biologisk mångfald och ekosystem För att identifiera inverkan, risker och möjligheter kopplade till bio­ logisk mångfald och ekosystem har två utvärderingar genomförts. Den första omfattar primärproduktion uppströms i värdekedjan, där Axfood genom riskanalyser av inköpta varor bedömer potentiella effekter på biologisk mångfald och ekosystem. Analysen är gjord i enlighet med LEAP, vilket är den rekommenderade metoden, och har inspirerats av TNFD ­ramverket. Analysen tar primärt hänsyn till effekterna av fysiska risker såsom extremväder. Systematiska risker, såsom ett förändrat klimat och artförlust, har beaktats i utvärdering ­ arna, liksom hur dessa permanent kan skada ekosystem och därige ­ nom störa Axfoods råvarutillgång och livsmedelsförsörjningen i stort. Även möjligheter utvärderas utifrån hur koncernen kan stärka och diversifiera sina leverantörskedjor i syfte att ställa om och därige ­ nom minska effekterna av ovannämnda risker. Den andra utvärde ­ ringen avser en kartläggning av koncernens anläggningar och hur deras geografiska placeringar kan påverka arter och ekosystem. Axfood har inte direkt konsulterat berörda samhällen vad gäller hållbarhetsbedömningen av gemensamma biologiska resurser och ekosystem. I det här initiala skedet identifierades vilken råvaru­ anskaffning som orsakar, eller kan orsaka, de mest väsentliga nega ­ tiva inverkningarna på biologisk mångfald. ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR Resursanvändning och cirkulär ekonomi En handlingsplan har tagits fram som tydliggör hur hållbarhetsmål för plastflöden och förpackningar till egna märkesvaror definieras och avgränsas, samt klargör var inverkan uppstår och om arbetet omfattar produktens primär ­, sekundär­ eller tertiärförpackningar. En primärförpackning är i direkt kontakt med produkten, en sekundär­ förpackning omsluter en eller flera primärförpackningar och en tertiär­ förpackning grupperar flera sekundärförpackningar för transport. Genom utvärderingar av butikernas registrerade matsvinn och reklamationer identifieras var åtgärder bör sättas in för att öka effektiviteten och minska onödiga kostnader. Dialoger med intres ­ senter visar att arbete med matsvinn är en central fråga för medar ­ betare, kunder, investerare och leverantörer. Regelverk kring matavfallssortering, förpackningar och avfall blir allt strängare. Ett exempel är den nya avfallslagstiftning som trädde i kraft under 2024. Axfood har ännu inte samrått med berörda samhällen eller andra intressenter kring koncernens inverkningar, risker och möjligheter inom detta område. Risker Klimatrisker och risker kopplade till biologisk mångfald har klassifi ­ cerats tillsammans med övriga operativa risker. Ansvars ­ och förtro ­ enderisker utgör en del av dessa och kan relateras till samtliga risker som identifierats i den dubbla väsentlighetsbedömningen. Regulatoriska risker, inklusive etik och korruptionsrisker, har klassi ­ ficerats tillsammans med Axfoods strategiska risker, liksom risker kopplade till medarbetare och leverantörer. Rapportering av väsent ­ liga inverkningar, risker och möjligheter presenteras på en mer detal ­ jerad nivå och, där det är möjligt, med stöd av kvantitativ uppföljning. Lämpliga trösklar har fastställts utifrån den kvantitativa bedöm ­ ningen samt befintliga processer och dialoger med Axfoods hållbar ­ hetsfunktion. Risker och möjligheter som fått medel eller hög grade ­ ring har bedömts som väsentliga. Huvuddelen av de klimatrelaterade riskerna utgör olika typer av omställningsrisker, vilka kan medföra ökade kostnader och minskad konkurrenskraft. Sådana risker uppstår när verksamheten inte anpassas till samhällsförändringar, exempelvis förändrad energi­ politik eller nya hållbarhetskrav. En av koncernens största omställningsrisker är energiförbrukning och risk för ökade kostnader vid stigande elpriser. Målen om ökad försäljning av ekologiska och andra hållbarhetsmärkta varor påver ­ kas av konsumenters ökade kostnadsmedvetenhet då flera av dessa varor har en något högre kostnadsnivå. Anpassning till en mer hållbar produktion försvåras av yttre faktorer, såsom sänkt skatt på diesel. Betydande investeringar kan krävas för att ersätta värme ­ och kylutrustning med mer energi­ effektiva alternativ och successivt byta ut fordonsflottan till eldrivna fordon. Investeringar kommer även att behövas för att anpassa fast ­ igheter till mer extrema väderhändelser, annars riskeras att kost nader för reparationer uppstår. Regleringar och krav inom hållbarhetsområdet förväntas succes ­ sivt skärpas, vilket sannolikt kommer att gynna företag som levererar energieffektiva produkter och bedriver verksamhet enligt hållbar praxis. Bland de risker som identifierats finns ökade energipriser och skatter samt regleringar kopplade till utsläpp av koldioxid och andra växthusgaser, inklusive risken för felaktig utsläppsrapportering. Striktare utsläppsregler och lagstiftning kan därmed skapa incitament att ytterligare begränsa utsläppen. Fysiska risker avser de risker som klimatförändringar utgör för Axfoods verksamhet. Dessa klimatrelaterade fysiska risker i värde ­ kedjan är främst kopplade till råvarutillgång av produkter som färsk frukt och grönt, kaffe och kakao. Förväntade konsekvenser omfattar råvarubrist, högre inköpspriser och ökad konkurrens om volymer. Flera av Axfoods leverantörsländer påverkas redan av förändringar i nationell och internationell klimatlagstiftning. Det finns även en sår ­ barhet kopplad till förändringar i temperatur och nederbörd, samt ökade risker för extrema väderhändelser, översvämningar och jord ­ skred, både globalt och inom Europa. Inverkansväsentlighet Vid bedömningen av inverkansväsentlighet har utgångspunkten varit parametern allvarlighetsgrad, som i sin tur består av tre delparametrar: skala, omfattning och återställbarhet. Dessa används för att utvärdera inverkningarnas karaktär och betydelse. En fjärde para meter beaktar sannolikheten för att inverkningen faktiskt inträffar. Skalan för dessa parametrar är 1–5 vilket framgår av tabellen nedan. Vid utvärderingen av inverkansväsentlighet har kriterier fastställts utifrån koncernens egna tröskelvärden för vad som bedöms som väsentligt. Dessa tröskelvärden har därefter godkänts av styrelsen. Beroende på typ av inverkan har de kategoriserats och bedömts på olika sätt, liksom trösklar för vad som anses utgöra väsentlighet. Låg Medel Hög Negativ 0–5 6–9 ≥ 10 Positiv 0–4 5–6 ≥ 7 För faktisk negativ inverkan har Axfood utgått från den sammanlagda allvarlighetsgraden. För potentiell negativ inverkan har även sanno ­ likhet för att inverkan ska inträffa beaktats genom att sannolikhets ­ nivån multiplicerats med allvarlighetsgraden. En inverkan har bedömts som väsentlig vid ett värde på 5 eller högre på en skala från 0 till 10. När det gäller potentiell negativ inverkan på mänskliga rättigheter beaktas allvarlighetsgraden före sannolik heten för inträffande. Fak ­ tisk positiv inverkan har bedömts utifrån dess skala och omfattning. För potentiell positiv inverkan har även sannolikheten för att den ska inträffa vägts in, genom att sannolikhetsnivån multiplicerats med skalan och omfattningen av inverkningen. Dessa har bedömts som väsentliga vid ett värde på 4 eller högre, på en skala från 0 till 7. Allvarlighetsgrad Skala Omfattning Återställbarhet Sannolikhet 1. Minimal konsekvens på människor/miljö 1. Begränsat – begränsat till specifikt område och den närmaste omgivningen 1. Relativt lätt att åtgärda kortsiktigt 0% osannolik 2. Låga konsekvenser på människor/ miljö som är lätt att hantera eller mildra 2. Koncentrerad – omfattar flera individer/arter eller en bredare region 2. Kan åtgärdas med tid och ansträngning (tid och kostnad) 25% minimal 3. Medium konsekvens som är hanterbar inom rimligt medel 3. Medium – spänner över en märkbar grupp eller område 3. Svårt att åtgärda eller på medellång sikt 50% medel 4. Hög konsekvens som kan orsaka betydande störningar och kräver omedelbar uppmärksamhet 4. Utbredd – spänner betydande del av området, platser eller befolkning 4. Mycket svår att åtgärda eller lång siktigt 75% stor 5. Absolut – stor störning med lång­ siktiga konsekvenser 5. T otalt – har djupgående effekt på en global skala 5. Ej avhjälpbar/irreversibel 100% faktisk ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 47 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 48 ===== ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR Finansiell väsentlighet Bedömningen av finansiell väsentlighet har gjorts utifrån varje risks eller möjlighets storlek i kombination med sannolikheten för att den ska inträffa. Utvärderingen enligt dessa parametrar har baserats på en femgradig skala. Storlek Sannolikhet 1. Låg – mindre eller begränsad i omfattning, kan vara lätt att hantera eller mildra med befintliga resurser 0–20% 2. Medium – måttlig omfattning, kräver rimlig resursallokering 20–40% 3. Hög – betydande konsekvens, kräver betydande resurstilldelning 40–60% 4. Mycket hög – allvarlig konsekvens, kräver omfattande resurstilldelning 60–80% 5. Extremt hög – extrem konsekvens, kräver mycket omfattande resurstilldelning 80–100% Vid bedömning har kriterier och tröskelvärden anpassats till koncer ­ nens befintliga riskhanteringssystem och dess definition av vad som anses vara väsentligt. Dessa har därefter fastställts av styrelsen. På en skala från 0 till 14 bedöms en risk eller möjlighet vara väsentlig vid ett värde på 8 eller högre. När risker och möjligheter kopplade till en väsentlig hållbarhets ­ fråga har kartlagts, bedöms de finansiella effekterna utifrån storleken på de potentiella ekonomiska konsekvenserna och sannolikheten för att de ska inträffa. Låg Medel Hög 0–8 9–13 ≥ 14 Rimlighetsbedömning och validering av det preliminära resultatet har genomförts av hållbarhetschefen samt representanter från koncern ­ ledningen och styrelsen. Väsentlighetsbedömningen visade att samt ­ liga tio aktuella tematiska ESRS ­standarder samt 34 hållbarhets­ frågor bedömdes som väsentliga. Upplysningskrav En analys har genomförts för att identifiera vilka upplysningar enligt ESRS ­standarderna som överensstämmer med resultatet av den gjorda bedömningen. Resultatet har godkänts av styrelsen. Inom ramen för Axfoods dubbla väsentlighetsbedömning har koncernen etablerat kontroller som innebär att bedömningen årligen granskas av den centrala hållbarhetsfunktionen och godkänns av styrelsen. Syftet är att säkerställa att rapporteringen av hållbarhets ­ data är relevant och följer kraven enligt ESRS ­standarderna. Vid behov uppdateras bedömningen. Resultatet dokumenteras och kontrollbevis bevaras för att säkerställa full spårbarhet. För information om vilka upplysningskrav i ESRS ­standarderna som har identifierats som väsentliga, se tabellen på sidorna 103–104. Information om samtliga datapunkter som rapporteras och som här ­ rör från annan EU ­lagstiftning enligt förteckningen i ESRS 2 finns på sidorna 105–108. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 48 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 49 ===== Inverkan Risker och möjligheter Hållbarhetsområden IRO­kod Typ av väsentlig inverkan Tids horisont Värdekedja Risker och möjligheter Tids horisont Värdekedja ESRS­ Standard Sidhänvisning Miljö Begränsning och anpassning till klimatförändringar I1–I4, R1–R5, O1 + – E1 50 Energi I5–I6, R5–R6, O2 + – E1 50 Föroreningar I7–I8 – E2 60 Ämnen som inger betänkligheter och mycket stora betänkligheter I9, R7 – E2 60 Vatten I10–I11, R8 – E3 63 Marina resurser R9 – E3 63 Direkta påverkansfaktorer som leder till förlust av biologisk mångfald I12–I13, I15, R10 – E4 66 Inverkningar på arters tillstånd, ekosystems omfattning och tillstånd I12–I14, I15, R10 – E4 66 Inverkningar på och beroenden av ekosystemtjänster I12–I13, I15, R11 – E4 66 Resursinflöden, inklusive resursanvändning I16, R12–R13 – E5 71 Resursutflöden relaterade till produkter och tjänster R13 – E5 71 Avfall I17–I20, R14, O3 – E5 71 Samhällsansvar Arbetsvillkor I21–I22, I26–I27 , R15–R18 – S1, S2 78, 84 Likabehandling och lika möjligheter för alla I23–I25, I28, R17–R18 + – S1, S2 78, 84 Andra arbetsrelaterade rättigheter I28–I29, R17–R18 – S2 84 Samhällens ekonomiska, sociala och kulturella, civila och politiska rättigheter I30–I31, R19 – S3 88 Urfolks rättigheter I30–I31, R19 – S3 88 Informationsrelaterade inverkningar för konsumenter och/eller slutanvändare I32–I33, R20 + – S4 91 Personlig säkerhet för konsumenter och/eller slutanvändare I32, I34–I35 + – S4 91 Social inkludering för konsumenter och/eller slutanvändare I36 + S4 91 Styrning Företagskultur I37 , R21 + G1 95 Djurskydd I38, R22 – G1 95 Politiskt engagemang och lobbyverksamhet I39, R23 + G1 95 Förvaltning av förbindelser med leverantörer, inbegripet betalningsrutiner I40, R24 – G1 95 Korruption och mutor I41, R25 – G1 95 Betydelser: + positiv inverkan – negativ inverkan uppströms egen verksamhet nedströms risker möjligheter Tidshorisonter kort sikt medellång sikt lång sikt Översikt väsentliga hållbarhetsområden ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 49 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 50 ===== Klimatförändringar påverkar hela livsmedelssystemet och utgör en central fråga i Axfoods hållbarhetsarbete. Störst klimat påverkan uppstår uppströms i primärpro ­ duktionen, särskilt relaterat till kött­ och mejeriprodukter samt biogena utsläpp från djurhållning och mark. Utöver detta tillkommer utsläpp från exempelvis energi, trans­ porter, förpackningar och matsvinn. Axfood minskar klimatpåverkan genom åtgärder i både egen verksamhet och leverantörsled. Arbetet omfattar utveckling av produkter med lägre klimatpåverkan, effektiva och fossilfria transporter, energieffektiv drift och övergång till naturliga köldmedier, minskat matsvinn samt cirkulära förpackningar. I leverantörsled arbetar Axfood med krav och uppföljning samt projekt som driver utveckling av fossilfri kvävegödsel. Ambitionen är att minska klimatpåverkan i primärproduktionen. Parallellt utvecklas samarbeten och policyförslag till besluts­ fattare för ett fossilfritt och resurseffektivt jordbruk. Styrningen baseras på klimatmål i linje med Parisavtalet. Det inkluderar mål för minskade utsläpp i egen verksam ­ het, leverantörsled, jordbruk samt mål om att minska klimatpåverkan per kilo såld mat. Under 2025 minskade klimatpåverkan per kilo såld mat med cirka 3 procent till 1,95 kilo koldioxidekvivalenter (2,01). Axfood har som mål att klimat­ påverkan per kilo såld mat ska minska med minst 10 procent senast 2030 med 2024 som basår. –3 % Under 2025 minskade utsläppen från egen verksamhet med 9 procent till 7 512 ton koldioxidekvivalenter (8 214). Axfood har som mål att minska utsläpp i egen verksamhet med minst 70 procent senast 2030 med 2024 som basår. –9% E1 Klimatförändringar ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 50 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 51 ===== Klimatförändringar – väsentlig inverkan, risker och möjligheter Hållbarhetsområde Typ av väsentlig IRO IRO­kod Beskrivning Tidshorisont Värdekedja • Anpassning till klimatförändringar Faktisk positiv inverkan I1 Axfood utökar utbudet av växtbaserade och andra produkter med lägre klimatpåverkan för att bidra till minskade utsläpp och mer hållbara konsumtionsmönster. Medellång och lång sikt Uppströms och egen verksamhet • Begränsning av klimatförändringar Faktisk negativ inverkan I2 Försäljning av kött­ och mejeriprodukter står för en stor del av Axfoods klimatpåverkan men är en viktig och efterfrågad del av erbjudandet till kund. Kort, medellång och lång sikt Uppströms • Begränsning av klimatförändringar Faktisk negativ inverkan I3 Jordbrukets biogena utsläpp från mark och djurhållning utgör en betydande del av klimatpåverkan i värdekedjan. Kort, medellång och lång sikt Uppströms • Begränsning av klimatförändringar Potentiell negativ inverkan I4 Betydande utsläpp kan uppstå i livsmedelsindustrin, transporter, förpackningar och matsvinn. Kort, medellång och lång sikt Uppströms, egen verksamhet och nedströms • Energi Faktisk negativ inverkan I5 Energiåtgången i butiker och lager är hög, främst kopplad till kylning och belysning. Kort, medellång, och lång sikt Uppströms och egen verksamhet • Energi Potentiell positiv inverkan I6 Ökad energieffektivitet och övergång till förnybar energi kan minska klimatpåverkan och stärka miljöprestanda. Medellång och lång sikt Egen verksamhet och nedströms • Anpassning till klimatförändringar Möjlighet O1 Genom att bredda leverantörsbasen och analysera klimatrisker kan Axfood stärka värdekedjans motståndskraft mot störningar. Medellång och lång sikt Uppströms, egen verksamhet och nedströms • Anpassning till klimatförändringar • Begränsning av klimatförändringar Fysisk risk R1 Låga priser på fossila drivmedel motverkar omställningen till hållbara transporter och ökar risken för utsläpp. Medellång och lång sikt Uppströms, egen verksamhet och nedströms • Anpassning till klimatförändringar Fysisk risk R2 Klimatförändringar påverkar produktionen av frukt och grönt, kaffe och kakao, vilket kan leda till varubrist och ökade kostnader. Kort, medellång och lång sikt Uppströms • Anpassning till klimatförändringar • Begränsning av klimatförändringar Omställningsrisk R3 Investeringar krävs för att ersätta kyl­ och värmeutrustning samt för att förse fordonsflottan med alternativ med lägre klimatpåverkan. Kort sikt Egen verksamhet • Anpassning till klimatförändringar Omställningsrisk R4 Högre kostnader för hållbarhetsmärkta varor, vilket genererar ett högre konsumentpris jämfört med konventionella varor, kan motverka kundernas omställning till mer hållbara och hälsosamma alternativ. Kort, medellång och lång sikt Uppströms, egen verksamhet och nedströms • Begränsning av klimatförändringar • Energi Omställningsrisk R5 Skärpta klimat­ och energiregler kan öka kostnader och ställa krav på effektivare energianvändning och rapportering. Medellång och lång sikt Uppströms och egen verksamhet • Energi Omställningsrisk R6 Energiförbrukning i kombination med stigande elpriser kan leda till ökade driftkostnader. Medellång och lång sikt Egen verksamhet • Energi Möjlighet O2 Investeringar i egenproducerad el, som solceller, kan minska kostnader och öka energiförsörjningen på sikt. Lång sikt Egen verksamhet E1 – KLIMATFÖRÄNDRINGAR Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Livsmedelsproduktionen står för en betydande andel av världens samlade växthusgasutsläpp och påverkas av klimatförändringar på flera sätt. För Axfood, vars verksamhet omfattar hela livsmedels­ kedjan, är det viktigt att aktivt arbeta för att minska klimatpåverkan och anpassa verksamheten till ett förändrat klimat. Arbetet omfattar såväl uppströms leverantörsled som egen verksamhet. Tidshorison ­ terna för Axfoods faktiska och potentiella inverkan följer definitio ­ nerna i ESRS 1 för kort, medellång och lång sikt. I tabellen till vänster framgår den inverkan, risker och möjligheter som har identifierats genom väsentlighetsbedömningen som väsent ­ liga för Axfoods verksamhet och värdekedja. Väsentlig inverkan Axfoods största klimatpåverkan uppstår uppströms i värdekedjan, främst i primärproduktion av livsmedel. Kött ­ och mejeriprodukter står för en stor andel av utsläppen, men är en viktig och efterfrågad del av erbjudandet till kund. Jordbrukets biogena utsläpp, framför allt metan och lustgas från mark och djurhållning, utgör en betydande del av den totala inverkan och är svåra att minska på kort sikt. Utöver primärproduktion uppstår väsentlig klimatpåverkan genom exempelvis energianvändning, transporter och förpackningar. Även energiintensiva verksamheter inom handel och logistik ger upphov till utsläpp, främst relaterade till köldmedier. Energianvändning innebär en faktisk negativ inverkan, men ökad energi effektivitet och över ­ gång till förnyelsebar energi bidrar till minskade utsläpp. Axfood utvecklar sortimentet av växtbaserade och andra pro­ dukter med lägre klimatpåverkan, vilket bidrar till minskad klimat­ påverkan och förändrade konsumtionsmönster. Detta stärker kon ­ cernens långsiktiga omställning mot en mer hållbar livsmedelskedja. Betydande inverkan sker i olika delar av värdekedjan, såsom livs ­ medelsindustrin, transporter, förpackningar och matsvinn. Brist på tillförlitliga data innebär dock att den samlade inverkan inte kan kvantifieras full ut. Sammantaget har Axfoods verksamhet, liksom livsmedelssektorn i stort, en väsentlig inverkan på klimatet genom utsläpp av växthus ­ gaser i hela värdekedjan. Risker och möjligheter Klimatrelaterade risker och möjligheter påverkar flera led i Axfoods värdekedja. Förändringar i temperatur, nederbörd och extrema väderhändelser kan påverka tillgången på råvaror, exempelvis frukt och grönsaker, kaffe och kakao, vilket kan medföra varubrist och ökade inköpskostnader. Lägre priser på fossila drivmedel kan ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 51 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 52 ===== motverka omställningen till hållbara transporter och därigenom öka risken för utsläpp. Övergång till ett mer klimatneutralt samhälle innebär även risker i form av ökade energikostnader, investeringar i ny teknik samt krav på effektiv energianvändning och rapportering. För att möta föränd ­ rade regelverk krävs investeringar i energieffektiv utrustning och fordon, samtidigt som stigande elpriser och hög energiförbrukning kan påverka driftkostnader. Högre kostnader för hållbarhetsmärkta varor, som i sin tur genererar ett högre pris till konsument jämfört med flera konventionella varor, kan påverka efterfrågan negativt. Omställningen skapar även betydande möjligheter. Genom att utöka och bredda leverantörsbasen och analysera klimatrisker kan Axfood stärka värdekedjans motståndskraft mot störningar och säkra tillgång på varor. Investeringar i egen förnybar energi­ produktion, exempelvis solceller, samt fortsatta satsningar på energieffektivisering bidrar till minskad klimatpåverkan, lägre kostnader och ökad energisäkerhet på längre sikt. Klimatomställningsplan Planens roll i koncernens affärsstrategi Axfood ska ta täten för ett hållbart mat ­Sverige. Hållbarhetsarbetet är centralt i koncernens verksamhet och prioriteras utifrån vad som har störst inverkan på hållbar konsumtion och produktion samt vad som ger mest effekt och skapar störst värde. Som ett stöd i arbetet har Axfood tagit fram en klimatomställningsplan som konkretiserar arbetet för att nå målen om minskad klimatpåverkan. Styrelsen har beslutat om tre övergripande hållbarhetsmål. Ett av dessa är att minska klimatpåverkan per kilo såld mat, framför allt genom en förändrad försäljningsmix, med minst 10 procent senast 2030 jämfört med basåret 2024. Ytterligare mål som i olika grad bidrar till att begränsa klimatpåverkan är mål relaterade till försälj ­ ning av hållbarhetsmärkta varor och matsvinn. Axfood ska nå en försäljningsandel av hållbarhetsmärkta varor om minst 30 procent senast 2030 (se ESRS G1, sida 98), ett mål som omfattar flera certi ­ fieringar och märkningar som syftar till att minska klimatpåverkan, däribland KRAV, som har strängare klimatkrav än EU ­ekologisk pro ­ duktion, samt Nyckelhålet, Rainforest Alliance och Sustainable Rice Platform (SRP). Målet att andelen matsvinn ska understiga 0,7 pro ­ cent senast 2030 bidrar också till minskade utsläpp. Axfoods hållbarhetsarbete är integrerat i koncernens processer och verksamheter och är nära kopplat till respektive verksamhets affärsplaner. Axfood ställer hållbarhetskrav på leverantörer och sam ­ arbetspartners, vilket bidrar till en mer hållbar utveckling i värdekedjan. Kraven kan påverka inköpspriser och investeringar, medan konsumen­ ternas efterfrågan i sin tur påverkar takten i omställningen. Axfood samarbetar med övriga aktörer inom dagligvaruhandeln i vissa håll ­ barhetsfrågor och medverkar till branschöverenskommelser som kan påskynda hållbarhetsarbetet. Branschgemensamma åtaganden skapar konkurrensneutralitet och innebär att flera aktörer ställer enhetligare krav på leverantörer. De klimatscenarioanalyser som tagits fram under 2025 är ett led i att ställa krav på leverantörer genom tillämpning av hållbarhetskriterier vid inköp och urval. De antaganden och klimatrelaterade risker som tas upp i analyserna är anpassade efter Axfoods leverantörskedjor och grundar sig på dialoger som förts med andra medlemmar inom den nordiska inköps ­ och samarbetsorganisationen United Nordic. Baserat på tillgänglig information är Axfood inte uteslutet från några EU ­referensvärden eller benchmarks. Koncernens klimatmål Axfoods klimatarbete utgår från Parisavtalets temperaturmål, vilket innebär att de globala utsläppen nästan behöver halveras till 2030. I linje med den ambitionen har Axfood ansökt om att få tre klimatmål validerade och godkända som vetenskapsbaserade av Science Based Targets initiative (SBTi). Axfood arbetar aktivt med de delar av värdekedjan som koncernen kan påverka, men även med insatser i hela livsmedelssystemet. Koncernen har genom åren väsentligt minskat utsläppen inom Scope 1 och 2 och arbetar för att minska utsläppen ytterligare. Klimatmålet för egen verksamhet innebär att utsläppen inom dessa områden ska minska med minst 70 procent senast 2030 jämfört med basåret 2024, vilket väl överstiger vad som krävs för klimatpåverkan i linje med Parisavtalet. Tidigare minskningar har uppnåtts samtidigt som Axfood haft en stark tillväxt och tagit marknadsandelar, vilket visar att ekonomisk utveckling och minskad klimatpåverkan kan gå hand i hand. Även utsläpp i leverantörsled, som omfattas av Scope 3, är ett prioriterat område. Axfood åtar sig att minst 70 procent av leveran ­ törerna, mätt i utgifter, har vetenskapsbaserade mål senast 2030. Detta stöds av två delmål där det ena fokuserar på leverantörer av egna märkesvaror och det andra märkesvaruleverantörer. Axfood arbetar aktivt med olika initiativ för att minska klimatpå ­ verkande utsläpp från jordbruk och har satt ett så kallat FLAG ­mål (Forest, Land and Agriculture) inom SBTi ­ramverket, vilket innebär att utsläpp från primärproduktionen ska minska med 30 procent till 2030 jämfört med basåret 2024. En förutsättning för att nå målet är, förutom egna insatser, en ambitiös klimatpolitik, innovation och teknikutveckling samt ett förändrat konsumentbeteende. Axfoods mål om att minska klimatpåverkan per kilo såld mat med minst 10 procent till 2030 jämfört med basåret 2024 bidrar till detta mål. Det kompletterar de övergripande SBT ­målen, och innebär ett tydligt fokus på effektivitet och inverkan i relation till försäljningsvolym. För mer information om Axfoods klimatmål, se sidorna 55 ­57. Prioriterade åtgärder och uppskattade utsläppsminskningar För att åstadkomma Axfoods klimatomställning har prioriterade åtgärder tagits fram för koncernens direkta och indirekta utsläpp. Åtgärder inom egen verksamhet (Scope 1 och 2) som ska bidra till utsläppsminskningar om cirka 4 000 ton koldioxidekvivalenter till 2030: – Fossilfria transporter: Effektiva och klimatanpassade transporter, bland annat genom en ökad andel elektrifierade fordon. – Energieffektivitet och köldmedia: Modernisering av butiker ger minskad elförbrukning och utbyte av klimatpåverkande kylsystem samt utbyte av kylsystem och köldmedier med hög klimatpåverkan i lastbilar när teknologin finns tillgänglig. Därutöver ska effektiv drift av butiker och lager bidra till minskad energianvändning. Åtgärder inom Scope 3 (FLAG) som ska bidra till utsläppsminskningar om 970 000 ton koldioxidekvivalenter till 2030: – Förändrad försäljningsmix: Förändrad försäljningsmix drivet av innovation och produktutveckling, kommunikation och inspiration, prissättning och kampanjer samt exponering i butik. En ökad för ­ säljningsandel växtbaserade produkter (i kilo) i kombination med en minskad försäljningsandel kött och chark. – Utvecklat utbud: Ökad försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor (i kronor). Krav på åtgärder i leverantörsled samt produktutveckling som stärker sortimentets miljö ­ och klimatprestanda. E1 – KLIMATFÖRÄNDRINGAR – Innovation i jordbruk: Aktivt deltagande i projekt som utvecklar framtidens jord ­ och vattenbruk med fokus på innovation, resurs­ effektivitet och minskad klimatpåverkan. – Hållbarhetskriterier i sortiment och inköp: Aktivt hållbarhetsarbete i sortimentsstrategier samt tillämpning av hållbarhetskriterier vid inköp och urval. – Minskat matsvinn: Minskat matsvinn och ökad resurseffektivitet genom förbättrad källsortering av förpackningar och samarbete med leverantörer för att ta tillvara restflöden. – Cirkulära och klimatsmarta förpackningar: Utveckling av förpack ­ ningar för ökad återvinningsbarhet, ökad andel förnybara råvaror och utfasning av olämpliga kemikalier. – Samhällspåverkan: Påverkansarbete för en ambitiös klimatpolitik i Sverige och EU genom dialog med beslutsfattare, framtagande av styrmedelsförslag och aktivt deltagande i samhällsdebatten. 2020 – Axfood minskar klimatpåverkan från egen verksamhet med 76 procent jämfört med basåret 2009. 2021 – Koncernens första helelektriska tunga lastbil tas i drift. 2022 – Axfood lanserar ett klimatverk ­ tyg för leverantörer tillsammans med bland andra Axfoundation. 2023 – Sveriges största solcells ­ anläggning tas i bruk på Axfoods nya logistikcenter i Bålsta utanför Stockholm. – Axfoods eget varumärke Garant lanserar en hybridfärs av lika delar nötkött och grön ­ saker för minskad klimat ­ påverkan och bättre hälsa. – Axfood beslutar om att verka för klimatcertifierad svensk frukt och grönt till 2026. Tidplan för klimatomställning 2024 – Axfood accelererar utfasningen av fossila drivmedel för att såväl egna som inhyrda trans ­ porter mellan lager och butik ska köras på förnyelsebara drivmedel eller el senast vid utgången av 2025. – Axfood uppnår en halvering av matsvinnet jämfört med basåret 2015. 2025 – Axfoods samtliga transporter mellan lager och butiker kör i slutet av året på fossilfria drivmedel, inklusive el. – Elanvändningen i butiker och lager minskar med 10 procent per kvadratmeter jämfört med basåret 2020. – Axfood beslutar att 50 procent av den egna fordonsflottan ska vara elektrifierad till 2030. – Andelen inrikes flygresor har minskat med 50 procent jämfört med basåret 2019. – Axfood introducerar ny förpackningslösning för samt ­ liga Garants köttfärser som minskar plastanvändningen med drygt 100 ton per år. – Axfood beslutar att koncernens leverantörer av egna märkes ­ varor ska ha publika klimatmål för Scope 1, 2 och 3 till 2030. – Axfood beslutar att koncernens leverantörer av märkesvaror som tillsammans står för 50 procent av utsläppen ska ha publika klimatmål för Scope 1, 2 och 3 till 2032. 2027 – Axfood planerar att introducera livsmedel av spannmål produ ­ cerat med grönt kvävegödsel med väsentligt lägre klimat­ avtryck. 2030 – Utsläpp från egen verksamhet (Scope 1 och 2) ska ha minskat med 70 procent jämfört med basåret 2024. – Utsläpp från inköpta varor och tjänster (Scope 3) ska ha minskat med 30 procent jäm ­ fört med basåret 2024, varav 10 procent genom minskade klimatutsläpp per kilo såld mat. – 50 procent av egen fordons ­ flotta ska ha elektrifierats. – Klimatpåverkan från köldmedia ska ha minskat väsentligt med investeringsplaner för att helt avveckla klimatpåverkande köldmedia. – Leverantörer av egna märkes ­ varor ska uppfylla nettonoll ­ utsläpp i Scope 1 och 2 och minskningar av väsentliga utsläpp i Scope 3. 2032 – Leverantörer av märkesvaror som tillsammans står för 50 procent av utsläppen ska upp ­ fylla nettonollutsläpp i Scope 1 och minskningar av väsentliga utsläpp i Scope 3. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 52 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 53 ===== E1 – KLIMATFÖRÄNDRINGAR Investeringar Att begränsa klimatförändringar är en väsentlig aspekt i Axfoods investeringar och utvecklingsarbete. Koncernens klimatarbete utgår främst från åtgärder i värdekedjan, snarare än direkta finansiella investeringar. Störst klimatpåverkan sker uppströms och eftersom koncernen varken bedriver primärpro ­ duktion eller livsmedelsindustri är möjligheterna att minska utsläpp genom egna investeringar begränsade. Verksamheten bedrivs dess ­ utom till största del i hyrda lokaler där byggentreprenörer och fastig ­ hetsägare ansvarar för huvuddelen av investeringar i byggnader och anläggningar. Även om Axfood äger få egna fastigheter påverkar koncernen utformningen av nya byggnader genom dialog med byggentreprenö ­ rer och fastighetsägare. Arbetet styrs av rutiner som vägleder beslut kring exempelvis energieffektivitet, materialval och cirkulär ekonomi. Koncernen investerar även i butiksinredning och kylsystem och har långsiktiga investeringsplaner som inkluderar byte av klimatpåver ­ kande system i samband med ombyggnationer och moderniseringar. Axfood är en betydande inköpare av lastbilar och bidrar till moder ­ nisering av fordonsflottan genom inköp av fordon och upphandling av transporttjänster. En omställning till helt fossilfria transporter baserade på el och förnybara drivmedel har genomförts. Investe ­ ringar görs i egna lastbilar som drivs med el och flytande biogas. Dessa innebär högre kostnader än traditionella dieselfordon men bidrar till att minska utsläpp och påskyndar omställningen till fossil ­ fria drivmedel. På så sätt minskar Axfood risken för framtida kost­ nads ökningar relaterade till fossila bränslen och koldioxidskatter. Axfood samarbetar med fordonstillverkare för att driva utveckling av moderna fordon som använder förnybara drivmedel och el. Detalje ­ rade uppgifter om investeringar och kapitalutgifter avseende fossil ­ fria fordon och laddinfrastruktur har utelämnats då informationen bedöms vara av konfidentiell karaktär med kommersiellt värde. Axfoods ekonomiska aktiviteter som omfattas av EU:s taxonomi ­ förordning återfinns främst inom kapitalutgifter relaterade till egna fordon och hyrda anläggningar. Aktiviteter inom omsättning och driftkostnader är av betydligt mindre omfattning. Arbete för att öka andelen kapitalutgifter som är i linje med taxo ­ nomiförordningen utgår främst från klimatmål för egen verksamhet. Nya fordon ska drivas med förnybara drivmedel, däribland el, vilket bidrar till minskade utsläpp inom Scope 1. Även mål om övergång till förnybara bränslen för de egna fordonen är centralt i arbetet. Ekonomiska aktiviteter kopplade till nyetableringar och omför ­ handlade hyresavtal ska utformas så att nya eller renoverade butiker och lager blir så energieffektiva som möjligt. Detta är i linje med kon ­ cernens mål att minska indirekta utsläpp från inköpt el, ånga, värme och kyla. Även målet att minska elanvändningen i Axfoods butiker med 10 procent per kvadratmeter senast 2025 jämfört med basåret 2020 är relevant för taxonomirapporteringen. För mer information om dessa aktiviteter, se Energieffektivitet och köldmedia. Hantering av väsentliga inverkningar, risker och möjligheter Policyer och riktlinjer Axfoods arbete för att begränsa klimatpåverkande utsläpp styrs av koncernens uppförandekoder, policyer och riktlinjer. Det omfattar bland annat varor och sortiment, energi och etableringar, transporter samt IT. Arbetet baseras på koncernens övergripande hållbarhets­ policy och principen om tillbörlig aktsamhet. Den koncerngemensamma uppförandekoden för leverantörer anger krav på miljöskydd och klimatansvar i värdekedjan. För egen verksamhet finns särskilda riktlinjer för varor, hållbar IT samt hållbar etablering och ombyggnad av butiker. Dessa riktlinjer beskriver krav på energieffektivitet, val av köldmedier, användning av förnyelsebar el och utfasning av fossila energikällor. Dokumenten är tillgängliga för medarbetare via koncernens intranät. Arbetet med att uppdatera och följa upp policyer samordnas av hållbarhetsfunktionen och rapporteras årligen till koncernledningen. För mer information om styrande dokument, se sidorna 100–101. Uppförandekod för leverantörer Axfoods uppförandekod för leverantörer är ett av flera verktyg för att hantera klimatpåverkan i leverantörskedjan där merparten av kon ­ cernens utsläpp uppstår. Uppförandekoden omfattar samtliga leve ­ rantörer och anger krav på att de ska identifiera och begränsa nega ­ tiv miljö­ och klimatpåverkan från sina verksamheter. Leverantörer förväntas arbeta systematiskt för att förebygga, minska och, vid behov, återställa negativ inverkan på klimat, miljö och naturresurser. De uppmanas att sätta egna klimatmål och stödja Parisavtalet samt EU:s klimatpaket Fit for 55 som syftar till att minska nettoutsläppen av växthusgaser med minst 55 procent till 2030 och nå klimatneutralitet senast 2050. Uppförandekoden är tillgänglig på svenska och engelska på Axfoods webbplats och kan vid behov tillgängliggöras på fler språk. Den ingår som en del i samtliga leverantörsavtal och följs upp genom dialog, bedömningar och sociala revisioner. För mer information om uppföljning och tillämpning, se sida 86. Riktlinjer för varor Axfoods riktlinjer för varor syftar främst till att säkerställa ett håll ­ bart och kvalitativt sortiment. Anpassning till klimatförändringar är inte fokus även om riktlinjen inkluderar att egna och inhyrda fordon ska köras fossilfritt. Riktlinjer för hållbar IT Axfoods riktlinjer för hållbar IT syftar till att minska klimatpåverkan och energianvändning från IT ­utrustning i koncernens verksamheter. Riktlinjerna omfattar inköp, användning och utbyte av kontorsutrust ­ ning och digitala lösningar. Nya IT­produkter ska vara energieffektiva och ha minst 15 procent högre energieffektivitet än den utrustning som ersätts. Produkterna ska vara märkta med Energy Star eller motsvarande certifiering och användas så länge som möjligt för att minska resursförbrukningen. För mer information om riktlinjerna för hållbar IT, se sida 101. Åtgärder Axfood arbetar långsiktigt för att minska klimatpåverkan i värde­ kedjan. Arbetet baseras på GHG ­protokollet och omfattar både direkta utsläpp från egen verksamhet och indirekta utsläpp upp ­ ströms och nedströms. Fokus är på jordbruk, energi, transporter, köldmedier och matsvinn där inverkan är störst, samt där koncernen har störst möjlighet att påverka genom krav, investeringar och samarbete. Fossilfria transporter Transporter är ett prioriterat område i Axfoods klimatarbete. Ut släppen från varuflöden utgör en betydande del av den egna verksam hetens klimatpåverkan. Arbetet omfattar både egen fordonsflotta och transporter som utförs av externa leverantörer. Axfood har ställt om till fossilfria och eldrivna transporter genom övergång till förnybara drivmedel och el. Den största delen av ut ­ släppen från egen verksamhet uppstår i distribution mellan lager och butiker där elektrifiering och användning av förnybara bränslen har högst prioritet. För att möjliggöra omställningen byggs ladd­ infrastruktur ut vid lager och distributionscentraler, och Axfood investerar i nya fordon med fokus på eldrift. Inhyrda transporter står för ungefär hälften av transportvoly ­ merna. Axfood ställer krav på användning av förnybara drivmedel och uppföljning av klimatpåverkan i samband med att avtal tecknas. Arbetet omfattar utveckling av metoder för att mäta och rapportera utsläpp på ett enhetligt sätt. För importflöden används fossilfria sjötransporter från Medel­ havet, vilket minskar klimatpåverkan från långväga transporter. Logistikflöden effektiviseras kontinuerligt genom planering, rutt­ optimering, fyllnadsgrad och samordning. Det bidrar till minskade utsläpp och en mer resurseffektiv distribution. Energieffektivitet och köldmedia Axfood arbetar systematiskt för att minska energianvändning och öka effektivitet i butiker, lager och kontor. Målet är att minska el ­ användningen i butik och lager med minst 10 procent per kvadrat­ meter senast 2025 jämfört med basåret 2020. Insatser för energieffektivitet omfattar övergång till LED­belysning, behovsstyrd ventilation, energieffektiva kylsystem och optimerade temperaturer i kylar, frysar och lagerutrymmen. Energiintensiva funk ­ tioner ses över för att kunna stängas av under perioder med låg akti ­ vitet. Under 2025 genomfördes konverteringar till LED ­belysning i 42 butiker och ett lager. Totalt har 310 av 392 butiker konverterats. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 53 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 54 ===== E1 – KLIMATFÖRÄNDRINGAR Koncernen investerar i moderna kylsystem med naturliga köldmedier och förbättrad värmeåtervinning. Arbetet omfattar även utbyte av klimatpåverkande köldmedier i befintliga anläggningar samt utveck ­ ling av lösningar för kyltransporter i takt med att ny teknik tillgänglig ­ görs. Nya och ombyggda anläggningar planeras med krav på energi ­ mätning, hållbara materialval och effektiv värmeåtervinning. Genom dessa åtgärder minskar energianvändningen successivt samtidigt som klimatpåverkan från köldmedier reduceras. Förändrad försäljningsmix En ökad andel växtbaserad försäljning är central för att minska klimat­ påverkan från livsmedelskonsumtion. Axfood kan bidra till den utveck­ lingen och arbetar för att klimatpåverkan per kilo såld mat ska minska med minst 10 procent senast 2030 jämfört med basåret 2024. Arbetet omfattar innovation och produktutveckling, kommunikation och inspi­ ration, prissättning och kampanjer samt exponering i butik. Dotterbolag inom koncernen tar årligen fram handlingsplaner som vägleder arbetet. Handlingsplanerna används för att identifiera pro ­ duktgrupper med störst klimatpåverkan och öka försäljningsandelen växtbaserade och resurseffektiva alternativ. De fungerar som stöd för att anpassa kampanjer och kommunikation till kundernas efter ­ frågan och bidra till förändrade konsumtionsmönster över tid. Utvecklingen av försäljningsmixen följs upp på kategorinivå för att styra sortimentsutvecklingen. Utvecklat utbud Axfood arbetar för att minska klimatpåverkan i leverantörsled genom krav på leverantörer, hållbarhetscertifieringar och produktutveckling som stärker sortimentets miljö ­ och klimatprestanda. Arbetet omfat ­ tar både egna märkesvaror och produkter från externa leverantörer och syftar till att successivt minska utsläpp i värdekedjan, särskilt där klimatpåverkan är störst. Leverantörer av Axfoods egna märkesvaror ska ha mål och hand ­ lingsplaner för att minska utsläpp i sina verksamheter. Kraven omfat ­ tar bland annat att uppnå fossilfrihet i Scope 1 och 2 samt arbeta mot mål för utsläppsminskningar i Scope 3. För svensk odling av frukt och grönt gäller att leverantörer ska vara Svenskt Sigill Klimatcertifierade senast vid utgången av 2026, ett arbete som Axfood driver gemen ­ samt med andra aktörer i branschen. I produktutvecklingen bedrivs ett löpande arbete för att förbättra sortimentets klimatprestanda. Det sker bland annat genom val av råvaror och produktionsmetoder med lägre klimatpåverkan, utveck ­ ling av resurseffektiva produkter och minskad användningen av risk ­ råvaror. För produkter med animaliskt ursprung ställs krav på djur ­ omsorg, antibiotikaanvändning och foder. Kaffe, te och kakao i Axfoods egna märkesvaror är hållbarhetscertifierat. Uppföljning av leverantörernas utveckling inom klimatområdet sker genom dialog, kontroll av avtalsefterlevnad, klimatrutinen och revisioner. Resultaten används som underlag för vidareutveckling av samarbeten och kravställning i kommande upphandlingar. Innovation i jordbruk Utsläpp från jordbruk och primärproduktion står för den största delen av Axfoods totala klimatpåverkan. Utsläpp uppstår främst vid odling av grödor, tillverkning av gödsel och djurhållning där biologiska processer ger upphov till metan och lustgas. Eftersom utsläpp sker tidigt i värdekedjan och till stor del är biogena krävs andra typer av åtgärder än de som används för fossila utsläpp. Utsläppen är också betydligt svårare att minska än de fossila. Axfood samarbetar med leverantörer, forskningsaktörer och branschorganisationer för att minska utsläpp i primärproduktionen. Samarbeten omfattar utveckling av fossilfritt gödsel, resurseffektiva odlingsmetoder och insatser för att minska klimatpåverkan från djur ­ hållning. Koncernen verkar för ett fossilfritt svenskt jordbruk och stödjer utveckling av gödselmedel som tillverkas utan fossila bränslen. Ett exempel är samarbetet med innovationsbolaget Nitrocapt och livs ­ medelsproducenten Dafgårds där spannmål ska odlas med fossilfri kvävegödsel och användas vid brödtillverkning. Genom samarbeten, dialog och kravställning bidrar Axfood till utveckling av ett mer hållbart jordbruk och en primärproduktion med lägre klimatpåverkan. Arbetet knyter även an till Axfoods samhälls­ påverkan genom rapporten Mat 2030. Det är Axfoods förslag till en hållbar livsmedelsstrategi där koncernen lyfter lösningar för att minska fossilberoende och bidra till ett hållbart matsystem. Hållbarhet i sortiment och inköp Arbetet med hållbarhetskriterier i sortiment och inköp syftar till att minska klimatpåverkan i leverantörsled och säkerställa att klimatmål integreras i inköps ­ och sortimentsarbetet. Utsläpp från produktion och transport, energianvändning samt resurseffektivitet i varuflöden och förpackningar tillhör de kriterier som omfattas. Vid inköp, av såväl koncernens egna varumärken som märkesvara, finns krav på att leverantörer ska ha publika klimatmål och genom ­ föra åtgärder för minskade utsläpp. Leverantörernas klimatmål följs upp i samband med att avtal tecknas. Klimatprestanda beaktas vid upphandling och urval av produkter. Koncernen arbetar konsekvent och kategoriövergripande med att identifiera varugrupper med hög klimatpåverkan utifrån planer för att successivt minska klimatpåverkan. Minskat matsvinn Minskat matsvinn är en prioriterad del av Axfoods klimatarbete. Målet att halvera svinnet till 2025 jämfört med 2015 uppnåddes under 2024. Arbetet fortsätter med ett nytt mål om att minska mat­ svinnet till att understiga 0,7 procent av försäljningen till 2030. Minskningen bidrar direkt till lägre klimatpåverkan eftersom mat­ svinn innebär utsläpp från hela produktionskedjan. Åtgärderna omfattar förbättrade beställningsrutiner, ökad försälj ­ ning av varor med kort datum, donationer till välgörenhet och sam­ arbeten för att ta tillvara restströmmar från livsmedelsproduktionen. Ett exempel är samarbetet med Carlsberg där restprodukten drav ska användas som ingrediens i nya livsmedel. Ny lagstiftning från 2024 om separat hantering av livsmedels­ avfall har bidragit till minskat matsvinn genom att bidra till tydligare rutiner och starkare incitament. Genom fortsatt effektivisering och samarbete med leverantörer och producenter minskar Axfood resursförbrukning och klimatpåverkan i livsmedelskedjan. Cirkulära och klimatsmarta förpackningar Förpackningar är ett fokusområde för minskad klimatpåverkan och ökad resurseffektivitet i värdekedjan. Axfood arbetar med krav på materialval, återvinningsbarhet och kemikalieinnehåll i nära sam­ arbete med leverantörer. För egna märkesvaror drivs utvecklingen mot en högre andel för ­ nybara och återvunna material, minskad plastanvändning och utfas ­ ning av material med hög klimatpåverkan. Data med förpacknings ­ komponenter används för att analysera materialflöden, identifiera förbättringsområden och följa upp mål över tid. Genom ett systematiskt arbete med förpackningsdesign och materialval bidrar Axfood till att främja cirkulära flöden, minska mängden avfall och begränsa klimatpåverkan från förpackningar. Nyetablering Vid etablering och ombyggnad av butiker arbetar Axfood för att minska energianvändning och klimatpåverkan genom medvetna val i planering, utformning och tekniska lösningar. I samband med nypro ­ duktion eftersträvas en energianvändning som är minst 20 procent lägre än kraven i Boverkets byggregler. Samtliga butiker utrustas med energimätare för att möjliggöra uppföljning och förbättringar över tid, och vid etableringar i närhet till fjärrvärmenät utreds möjlig ­ heten att leverera överskottsvärme. Arbetet omfattar även ökad användning av förnybar energi. Nya tak på butiker och lager dimensioneras för att möjliggöra installation av solcellsanläggningar, och solceller installeras där det bedöms vara tekniskt och kommersiellt genomförbart. Axfoods inköpta el är till 100 procent förnybar och ursprungsmärkt. I dagsläget finns ingen koncerngemensam riktlinje för hållbar eta ­ blering och ombyggnad. Under 2026 kommer en riktlinje att tas fram för att tydliggöra gemensamma arbetssätt, krav och ambitioner kopplat till energieffektivitet och användning av förnybar energi. Samhällspåverkan Axfood vill se en politik som kombinerar omställning till ett fossilfritt och mer hållbart svenskt jordbruk med stärkt konkurrenskraft. I rap ­ porten Mat 2030, Axfoods förslag till en hållbar livsmedelsstrategi för Sverige, presenteras lösningar för att minska klimatpåverkan från både produktion och konsumtion. Centralt är att Sverige ska ha en livsmedelsstrategi som tydligt kopplar till de nationella miljömålen och gör det lönsamt att välja hållbara lösningar. Att minska fossila utsläpp inom jordbruket genom att ersätta diesel med biodrivmedel och eldrift, införa ekonomiska incitament för bio ­ gas och biodrivmedel samt att satsa på produktion av fossilfri kväve ­ gödsel tillhör de viktigaste åtgärderna. När kvävegödsel framställs utan fossil gas minskar jordbrukets koldioxidutsläpp. Axfood föreslår även att använda ekonomiska styrmedel som verktyg för att driva hållbar utveckling. För att öka tillgång på förnybar energi vill Axfood underlätta utbyggnad av solparker och annan förnyelsebar elproduktion, inklu ­ sive möjligheter till energilagring och skattefrihet för solel som används i egen verksamhet. Satsningar på biogas och lokala energi ­ källor är viktiga för att stärka Sveriges beredskap och minska bero ­ endet av importerade insatsvaror. Det är viktig att ta till vara växtnäring och resurser som redan finns i kretsloppet. Axfood föreslår storskaliga pilotprojekt för att utvinna kväve ur reningsverkens rejektvatten och öka produktion av återvunnen fosfor från gruvbiprodukter och reningsverk. En ökad odling av baljväxter kan bidra till mer proteinproduktion för både foder och livsmedel, samtidigt som marken tillförs kväve genom balj ­ växternas kvävefixering. Genom att stimulera cirkulära flöden kan jordbrukets beroende av fossil råvara minska samtidigt som markens bördighet och resiliens ökar. För att skapa konkurrensneutrala villkor inom EU föreslår Axfood att statsstödsregler anpassas så att de inte hindrar investeringar i fossilfria lösningar. Även ett stärkt stöd för gårdsnära biogasproduk ­ tion och utveckling av biodrivmedel ses som avgörande. Axfood anser att jordbrukets gröna omställning måste bli lönsam genom riktade stöd, arealbidrag och arbetsgivaravgiftslättnader för håll ­ bara lantbruk. Ett fossilfritt jordbruk är också en fråga om beredskap och försörj ­ ningsförmåga. Genom att ersätta importerade fossila insatsvaror med inhemsk energi, gödsel och växtnäring kan Sverige stå bättre rustat vid kris och samtidigt minska utsläpp. För att lyckas krävs en tydlig politisk inriktning och ekonomiska styrmedel som gör det lön ­ samt att göra rätt. Klimatkompetens Koncernen arbetar med utbildning och kunskapsutbyte inom klimat ­ frågor. Arbetet med kompetensutveckling är en viktig förutsättning för att driva klimatomställningen i alla delar av koncernen. En obliga ­ torisk hållbarhetsutbildning, som omfattar klimatfrågor, finns till ­ gänglig för alla medarbetare. Under 2025 genomfördes utbildningsinsatser med representanter från funktionerna inköp och kategori. Deltagarna tog del av en klimat­ analys av Axfoods vanligaste inköpsländer och diskuterade hur klimatförändringar kan påverka förutsättningarna till 2030, 2040 och 2050. Syftet var att öka kunskapen och identifiera områden där resultaten kan integreras i affärsplanering och hållbarhetsarbete. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 54 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 55 ===== Nyckeltal 2025 2024 2023 Målnivå 2030 Basår 2024 Målperiod Styrande dokument Kilo CO2e per kilo såld mat 1,95 2,01 1,94 — 2,01 Lång sikt (6 år) — Klimatpåverkan per kilo såld mat Mål och mått Axfood har flera klimatrelaterade mål för att minska koncernens klimatpåverkan såsom klimatpåverkan per kilo såld mat, utsläpp i Scope 1 och 2, andel leverantörer egen märkesvara med publika klimatmål och andel leverantörer märkesvara med publika klimatmål. Att ställa om till fossilfria transporter, minska elförbrukning i egen verksamhet, öka energiintensiteten och minska tjänsteresor med flyg är andra klimatmål av betydelse. Uppföljning av målen sker på koncernnivå och revideras årligen vid behov. Målen godkänns av koncernledningen som säkerställer att utfallet överensstämmer med ursprunglig målbild och eventuella justeringar. Inga av Axfoods mål inom klimatförändringar baseras på vetenskaplig grund och intressenter har inte varit delaktiga i dess utformning. Framtagna klimatanalyser har inte direkt beaktats vid utform ­ ningen av Axfoods klimatmål då dessa scenarier primärt syftar till att säkra Axfoods sortiment och inköp för framtiden genom diversi ­ fiering av leverantörskedjan. Dessa är geografiskt kopplade och bidrar därför inte direkt till utsläppsminskningar. Om inget annat anges har mål och mått inom standarden varit oförändrade under rapporteringsperioden. I december 2025 ansökte Axfood om att få tre klimatmål valide ­ rade av Science Based Targets initiative (SBTi) som säkerställer att klimatmål baseras på att utsläpp sammantaget från alla branscher minskar tillräckligt mycket så att Parisavtalets klimatmål kan nås. Målen har 2030 som målår och 2024 som basår. I samband med att målen antogs anpassades befintliga klimatmål till SBTi:s kriterier och kraven i ESRS. Axfoods SBT ­mål (ännu inte validerade av SBTi): – Axfood åtar sig att minska absoluta utsläpp av växthusgaser i Scope 1 och Scope 2 med minst 70 procent – Axfood åtar sig att säkerställa att minst 70 procent av leveran­ törerna, mätt i utgifter, sätter vetenskapsbaserade mål – Axfood åtar sig att minska FLAG ­relaterade utsläpp av växthusga ­ ser från markanvändning, skog och jordbruk med minst 30 procent. Utsläpp från inköp av livsmedel Axfood åtar sig att minska FLAG ­relaterade utsläpp av växthusgaser med minst 30 procent till 2030 med 2024 som basår. Målet inbegri ­ per dels aktiviteter som Axfood kan anses ha direkt kontroll över, dels aktiviteter som är beroende av teknikutveckling, konsumtionsval och politiska initiativ kopplade till primärproduktion. Klimatpåverkan per kilo såld mat Axfood ska verka för en hållbar produktion och konsumtion av mat genom att årligen minska klimatpåverkan per kilo såld mat genom en förändrad försäljningsmix, arbeta för ett fossilfritt svenskt jordbruk till 2030 samt påverka bransch, myndigheter och politik att bidra till minskad klimatpåverkan från matproduktion och ­ konsumtion. Målet omfattar indirekta växthusgasutsläpp (Scope 3) från sålda livsmedel i egenägda butiker inom Willys, Hemköp (även handlar­ ägda butiker), City Gross, Snabbgross och Eurocash. Målet anges genom ett intensitetsvärde och mäts som genom ­ snittliga kilo koldioxidekvivalenter (CO 2e) per kilo sålda livsmedel. Använda emissionsfaktorer uppdateras varje år genom forsk ­ ningsinstitutet RISE. I de fall klimattal saknas för en artikel, vilket huvudsakligen gäller sammansatta artiklar såsom barnmat, används schablontal som grundar sig på liknande artiklar, eller genomsnitt för motsvarande artiklar. Under 2025 minskade klimatpåverkan per kilo såld mat med 3 pro ­ cent och uppgick till 1,95 kilo koldioxidekvivalenter (2,01). Minsk ­ ningen är främst hänförlig till en lägre försäljningsandel nötfärs föranledd av bristande tillgång. Förändringar i rapportering jämfört med föregående period Koncernledningen och styrelsen antog i början av 2024 ett mål om att verka för en mer hållbar produktion och konsumtion av mat. Detta genom att minska klimatpåverkande utsläpp (Scope 3) per kilo såld mat, mätt som antalet kilo koldioxidekvivalenter (CO 2e) med minst 10 procent senast 2030 jämfört med basåret 2024. Målet gäller från den 1 januari 2024. I samband med att mål om FLAG ­relaterade utsläpp antogs juste ­ rades basåret från 2023 till 2024 för ökad datakvalitet. Som en del av ansökan till SBTi har Axfood antagit ett FLAG ­mål som omfattar utsläpp från markanvändning, skogsbruk och jordbruk. Målet innebär att FLAG ­relaterade växthusgasutsläpp ska minska med minst 30 procent till 2030 med 2024 som basår. Det befintliga målet om minskad klimatpåverkan per kilo såld mat bibehålls som en del av det övergripande SBT ­målet. För övriga utsläppsminskningar krävs förändringar som ligger utanför Axfoods direkta kontroll och som behöver drivas genom politiska beslut och styrmedel, teknik­ utveckling samt förändrat konsumentbeteende. Utsläpp från egen verksamhet Axfood åtar sig att minska absoluta utsläpp av växthusgaser i Scope 1 och Scope 2 med minst 70 procent till 2030 med 2024 som basår. Målet stödjer Sveriges miljömål om att begränsa klimatpåverkan samt bidrar till FN:s globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 13. Målet omfattar koldioxidutsläpp som uppstår i egen verksamhet: Scope 1: – Köldmedia egenägda lastbilar – Köldmedia partihandel (lager) – Köldmedia detaljhandeln (butiker) – Egna transporter mellan lager och butik – Tjänstebilar Scope 2: – Inköpt el – Inköpt värme Under året minskade utsläppen från egen verksamhet med 9 procent och uppgick till 7 512 ton CO 2e (8 214). Utsläppen från egna transpor ­ ter minskade till 465 ton CO 2e (1 932), vilket huvudsakligen är ett resultat av omställningen till fossilfria drivmedel och el. Vid utgången av 2025 tankades de egna transporterna till 100 procent fossilfritt, inklusive el. Även för inhyrda transporter skedde en stor förflyttning med en minskning till 6 094 ton CO 2e (19 292). Den fossilfria andelen för inhyrda transporter uppgick vid utgången av 2025 till 97 procent. Utsläpp från påfyllning av köldmedia uppgick under 2025 till 3 846 ton CO2e (3 331). Utsläpp från el och värme ökade i Scope 2, vilket beror på att samtliga butikers inköpta fjärrvärme numera ingår i utfallet. Tidigare har endast ett fåtal butiker för Willys och Snabbgross inkluderats. Målet anges som ett absolut värde och mäts i direkta växthusgas ­ utsläpp (Scope 1) och indirekta växthusgasutsläpp från inköpt energi (Scope 2). Beräkningarna sker i enlighet med GHG ­protokollet, en global standard för att mäta och rapportera växthusgasutsläpp. Alla växt ­ husgasutsläpp redovisas i metriska ton koldioxidekvivalenter (CO 2e). Vid utsläppsberäkning inom Scope 2 används marknadsbaserad beräkningsmetod vid måluppfyllelse. Förändringar i rapportering jämfört med föregående period I samband med SBT ­ansökan beslutade koncernledningen att justera målnivån till minst 70 procent och basåret från 2021 till 2024. Sam­ tidigt omdefinierades koncernens tidigare definition av egen verk ­ samhet till den mer vedertagna avgränsningen om att enbart inklu ­ dera direkta utsläpp hänförliga till scope 1 och indirekta utsläpp från inköpt el, värme, kyla och ånga hänförliga till Scope 2. De tidigare utsläppskategorierna som är hänförliga till Scope 3, och som tidigare inkluderades, ingår inte längre i målet. Klimatmål för leverantörer Axfood åtar sig att minst 70 procent av leverantörerna, mätt i utgif ­ ter, sätter vetenskapsbaserade mål senast 2030. Målet består av två delmål där det ena omfattar leverantörer av egna märkesvaror och det andra leverantörer av märkesvaror. Klimatmål för leverantörer av egna märkesvaror Axfoods leverantörer av egna märkesvaror ska ha publika klimatmål senast 2027. Målet kopplar till uppförandekoden för leverantörer där det framgår att leverantörer ska ha klimatmål samt bidrar till Paris­ avtalet. Målet stödjer Sveriges miljömål om att begränsa klimatpå ­ verkan och till FN:s globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 13. Målet omfattar klimatarbetet för Axfoods leverantörer av egna märkesvaror och utsläppsminskningsmål. Under året skickades en klimatenkät till leverantörer. Av totalt 454 (461) leverantörer svarade 401 (403) på enkäten. 18,2 procent (11,1) av dessa uppgav att de satt publika klimatmål, en betydande ökning jämfört med 2024. Därtill har 50 leverantörer, som redan har validerade Science Based Targets och ett ambitiöst klimatarbete, inte inkluderats i klimatenkäten. Målet mäts genom andelen leverantörer av egna märkesvaror som har publika mål om nettonollutsläpp eller mål som delvis syftar till nettonollutsläpp (med Science Based Targets) med mål i Scope 3 eller som planerar att sätta sådana mål. Nyckeltal 2025 2024 Målnivå 2030 Basår 2024 Målperiod Styrande dokument T on CO2e från egen verksamhet 7 512 8 214 2 464 8 214 Lång sikt (6 år) — Klimatmål för utsläpp från egen verksamhet E1 – KLIMATFÖRÄNDRINGAR ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 55 ÖVERSIKT VD­ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 56 ===== Leverantörer av egna märkesvaror ska senast 2027 ha publika klimat­ mål som syftar till att egen verksamhet (Scope 1 och 2) har netto­ nollutsläpp senast 2030. De ska även ha minst ett publikt klimatmål som syftar till att minska väsentlig klimatpåverkan i egna leveran ­ törskedjor (Scope 3) senast 2027. Leverantörer som även är primär ­ producenter (främst frukt och grönt) kan uppfylla kravet genom certifiering av primärproduktionen med ambitiösa regler för minskad klimatpåverkan. För svenska primärproducenter gäller certifiering med IP Sigill med tillvalet Klimat eller KRAV senast 2026. Övriga leve ­ rantörer kan använda samma certifieringar för att väsentligt minska klimatpåverkan i Scope 3. Metoden för att ställa krav, bedöma och följa upp leverantörers klimatarbete och mål för utsläppsminskning tar avstamp i relevant hållbarhetsmål. Innan rutiner och processer som styr inköp formu­ leras är det praxis att genomföra en pilotstudie för att undersöka leverantörernas status och inställning till utökade klimatkrav. Där­ efter tas en rutin fram som väger samman slutsatserna från pilot­ studien och Axfoods målsättning. Jämförbarhet i måluppfyllelse är komplext då antalet leverantörer varierar från år till år och urvalet ser olika ut eftersom leverantörer utgår och andra tillkommer. Förutom leverantörer med publika netto ­ nollmål, har även leverantörer med godkända SBT ­mål inkluderats. Leverantörer som har publika klimatmål som delvis syftar till netto ­ nollutsläpp, men inte är SBT ­mål, har inte inkluderats. Förändringar i rapportering jämfört med föregående period Under 2025 anpassades klimatenkäten efter Axfoods rapporterings ­ krav för att få en bättre förståelse för vilka leverantörer som har Science Based Targets i egen verksamhet och i leverantörskedjan. Klimatmål för leverantörer av märkesvaror Axfoods leverantörer som endast levererar märkesvaror, och tillsam ­ mans står för minst 50 procent av märkesvaruleverantörernas totala utsläpp, ska ha publika klimatmål senast 2027. Målet ingår i Axfoods publika hållbarhetsmål och kopplar även till uppförandekoden för leverantörer där det framgår att leverantörer ska ha klimatmål samt stödja Parisavtalet. Målet stödjer också Sveriges miljömål om att begränsa klimatpåverkan och till FN:s globala mål för hållbar utveck ­ ling, särskilt mål 13. Målet omfattar klimatarbetet för Axfoods leverantörer av märkes ­ varor och utsläppsminskningsmål. Under 2025 introducerades en ny klimatrutin som styr uppföljningen av klimatmålet för leverantörer av märkesvaror och sker genom en årlig klimatbedömning. Några aspekter som inkluderas i klimatbedömningen är om leverantören anses uppfylla Axfoods uppförandekod avseende klimat, har kunskap om sina mest väsentliga växthusgasutsläpp samt mål för att minska dessa. Urvalet av leverantörer har gjorts genom att identifiera leve ­ rantörer som levererar produkter med stora försäljningsvolymer inom kategorierna kött, chark, skaldjur och ost, som står för de största utsläppen per kilo livsmedel. Målet mäts genom andelen leverantörer av märkesvaror som har publika mål om nettonollutsläpp eller mål som delvis syftar till netto ­ nollutsläpp (med Science Based Targets) med mål i Scope 3 eller planerar att sätta sådana mål. Axfood har under året genomfört klimatbedömning av 26 leveran ­ törer av märkesvaror inom kategorierna kött, chark, skaldjur och ost. Axfoods största leverantörer av märkesvaror inom kött, chark och ost är även leverantörer av egna märkesvaror och räknas därför in även i detta klimatmål. Resultatet av klimatbedömningen visar att 19,2 procent av leverantörerna har publika nettonollmål, samt mål i Scope 3. Resultatet visar att flera leverantörer har Science Based Targets och har påbörjat arbetet för att mäta växthusgasutsläpp och sätta mål. Lärdomar från årets klimatbedömning kommer att inne ­ bära utökad dialog med relevanta leverantörer för att öka förståel ­ sen för Axfoods krav på minskad klimatpåverkan i leverantörsledet och på så sätt främja en förflyttning till allt bättre klimatarbete. Det kommer även innebära justeringar i urval och process för att säker ­ ställa att målet för leverantörer av märkesvaror följs upp och mäts på ett mer tillförlitligt sätt under 2026. Leverantörer som endast levererar märkesvaror, och tillsammans står för minst 50 procent av märkesvaruleverantörernas totala utsläpp, ska senast 2027 ha publika klimatmål som syftar till att den egna verksamheten (Scope 1 och 2) har nettonollutsläpp senast 2032. De ska även ha minst ett publikt klimatmål som syftar till att minska väsentlig klimatpåverkan i de egna leverantörskedjorna (Scope 3) senast 2027. Leverantörer som även är primärproducenter (främst frukt och grönt) kan uppfylla kravet genom certifiering av pri ­ märproduktionen med ambitiösa regler för minskad klimatpåverkan. För svenska primärproducenter gäller IP Sigill med tillval klimat eller KRAV senast 2026. Övriga leverantörer kan använda samma certifie ­ ringar för att väsentligt minska klimatpåverkan i Scope 3. Metoden för att ställa krav, bedöma och följa upp leverantörers klimatarbete och mål för utsläppsminskning utgår från relevant håll ­ barhetsmål. Inför framtagning av klimatrutinen genomfördes, i enlig ­ het med praxis, en pilotstudie för att undersöka leverantörernas syn på att inkludera krav på klimatmål och ­ arbete i inköpsprocessen. Resultaten visade på en övervägande positiv hållning. Jämförbarhet i måluppfyllelse är komplext då leverantörer av märkesvaror som inkluderas i klimatrutinen revideras årligen och kan variera. Då klimatrutinen introduceras och testas för första gången under 2025 kan utfallet inte jämföras med tidigare år. Fossilfria transporter Axfoods egna och inhyrda transporter från lager till butik ska använda förnyelsebara drivmedel, inklusive el, senast 2025. Målet stödjer Sveriges miljömål om att begränsa klimatpåverkan och bidra till FN:s globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 13. Målet omfattar koldioxidutsläpp från samtliga egenägda och in hyrda transporter mellan lager och butik. Vid årets sluts mäts andelen förnybara drivmedel genom att fordonens sammanlagda bränsle förbrukning multipliceras med leverantörsspecifika emissions­ faktorer. Utsläppen från koncernens transporter mellan lager och butiker, både med egenägda och inhyrda lastbilar, har minskat kraftigt sedan målet antogs 2024. Under 2025 uppnåddes en andel fossilfria trans ­ porter om 100 procent för egna transporter (97) och 97 procent för inhyrda transporter (72), vilket är betydande ökningar jämfört med föregående år. Även om det undantagsvis kan förekomma enstaka tankningar med fossilt drivmedel, anses målet om fossilfria transporter ha upp ­ nåtts. Ett systematiskt omställningsarbete i form av förnyelse av den egna fordonsflottan, samarbeten med leverantörer och ett omfattande arbete med omförhandling av alla avtal har bidragit till det positiva resultatet. Elförbrukning i egen verksamhet Axfood ska minska elanvändningen med 10 procent per kvadratmeter senast 2025 jämfört med basåret 2020. Ett arbete med att minska elförbrukningen i driften pågår genom bland annat optimering av belysning och kylanläggningar. Vid nyetablering och ombyggnad av butiker och lager ska hållbarhetsprestanda avseende energi och materialval hålla hög kommersiell tillgänglig standard. Cirkulär eko ­ nomi ska särskilt beaktas. Under 2025 uppgick elanvändningen per kvadratmeter till 240,2 kWh/kvm (248,7). Jämfört med basåret motsvarar detta en minskning om 19 procent (16). Målet redovisas som antalet förbrukade kilowattimmar (kWh) för inköpt el per kvadratmeter (kvm). I urvalet ingår elförbrukningen under gemensamt avtal för 325 av de egenägda butikerna (315) samt 10 lager (10). Antalet kvadratmeter motsvarar den totala ytan för samtliga butiker och lager i urvalet. Redovisade uppgifter presen­ teras rullande tolv månader. Nyckeltal 2025 Målnivå 2027 Basår 2025 Målperiod Styrande dokument Andel leverantörer märkesvaror med publika klimatmål, % 19,2 50 — Medellång sikt (2 år) Uppförandekod för leverantörer Klimatmål för leverantörer av märkesvaror Nyckeltal 2025 2024 2023 Målnivå 2025 Basår 2023 Målperiod Styrande dokument Andel egna transporter, % 100 97 81 100 81 Medellång sikt (5 år) — Andel inhyrda transporter, % 97 72 10 100 10 Medellång sikt (5 år) — Fossilfria transporter E1 – KLIMATFÖRÄNDRINGAR Nyckeltal 2025 2024 2023 Målnivå 2027 Basår 2023 Målperiod Styrande dokument Andel leverantörer egna märkes­ varor med publika klimatmål, % 18,2 11,1 6,5 100 6,5 Medellång sikt (3 år) Uppförandekod för leverantörer Klimatmål för leverantörer av egna märkesvaror ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 56 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 57 ===== Tjänsteresor med flyg Andelen inrikes flygresor ska halveras senast 2025 jämfört med basåret 2019. Målet kopplar till Axfoods riktlinje för resor och möten som beskriver att resfria möten ska prioriteras. Om resor är nödvän ­ diga ska i första hand tåg eller buss väljas. Riktlinjer för hållbar IT anknyter till målet genom att digitala möten främjar minskat fysiskt resande. Genom satsningar på utveckling av digitala möten har resor inom koncernen reducerats kraftigt. Det digitala arbetssättet följs upp löpande. Målet stödjer Sveriges miljömål om att begränsa klimatpåverkan och till FN:s globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 13. Målet omfattar inrikesflyg tur och retur inom hela koncernen och mäts genom andelen flyg på sträckor som är kortare än 55 mil där tåg är att föredra. Sträckor mellan Stockholm och 13 olika orter ingår i underlaget. Det totala antalet tjänsteresor minskade under 2025, huvudsak­ ligen en följd av fler digitala möten. Andelen flygresor minskade till 36 procent (43) och ersattes av ett ökat resande med tåg. Målet om en halvering av andelen flygresor uppnåddes därmed. Köldmedia Axfoods butiker och lager ska vara klimatneutrala avseende köld­ media senast 2030. Målet innebär att samtliga butiker och lager ska ha gått över till naturliga köldmedier senast målåret. Omställningen är ett viktigt led i arbetet med att minska klimatpåverkan då traditio ­ nella köldmedier har en hög global uppvärmningspotential (GWP). Målet omfattar samtliga egenägda butiker inom Willys, Willys Hemma, Eurocash, Hemköp (inklusive handlarägda butiker), Snabb ­ gross och City Gross, samt samtliga lager inom Dagab. Målet mäts som andelen konverterade butiker och lager av det totala beståndet i procent, där en butik eller ett lager räknas som konverterat först när samtliga kylaggregat tillhörande den aktuella enheten har ställts om till naturliga köldmedier. Konverteringen avser i första hand över ­ gång till koldioxid (CO 2, R744), som har en avsevärt lägre GWP jäm ­ fört med traditionella köldmedier. Basår för målet är 2025 och målnivån är ett absolut värde om 100 procent till 2030. Målet mäts för första gången under 2025, varför jämförelsetal saknas. Utfallet följs upp årligen som en del av Axfoods hållbarhets­ rapportering. Eventuella avvikelser och framdrift i förhållande till målnivån kommenteras i samband med kommande rapporteringar. Energianvändning och energimix Axfoods energianvändning avser primärt elförbrukning och upp­ värmning av lager och butiker. Huvuddelen av denna utgörs av inköpt elkraft för koncernens kontor, butiker och lager. Även bränsle förbrukning från egna godstransporter och tjänstebilar utgör väsentliga poster. Energianvändning och energimix, MWh 2025 2024 Bränsleförbrukning från kol och kolprodukter 0 0 Bränsleförbrukning från råolja och petroleum­ produkter 4 089 24 785 Bränsleförbrukning från naturgas 0 0 Bränsleförbrukning från andra fossila källor 0 0 Förbrukning av inköpt eller förvärvad elektricitet, värme, ånga eller kylning från fossila källor 1 304 1 574 T otal användning av fossil energi 5 394 26 358 Andelen fossila källor i den totala energi användningen, % 1 6 Användning av kärnenergikällor 0 0 Andelen kärnenergikällor i den totala energi-användningen, % 0 0 Bränsleförbrukning från förnybara källor, inbegripet biomassa (inklusive industriavfall och kommunalt avfall av biologiskt ursprung, biogas, förnybar vätgas osv.) 73 988 71 089 Förbrukning av inköpt eller förvärvad elektricitet, värme, ånga eller kylning från förnybara källor 354 312 346 727 Förbrukning av egenproducerad förnybar icke­bränsleenergi 11 396 8 807 T otal användning av förnybar energi 439 696 426 623 Andelen förnybara källor i den totala energi-användningen, % 99 94 T otal energianvändning 445 089 452 981 Total energianvändning uppgick till 445 089 MWh (452 981). Energi ­ mixen utgörs till 99 procent (94) av svensk förnybar energi som utgörs av fossilfri el, primärt från vattenkraft. En del av mixen utgörs även av egenproducerad solkraft som genereras från solcells­ anläggningar som har installerats på tak till lager och butiker. Energianvändningen från fossila energikällor domineras av bränsleförbrukning från olje ­ och petroleumprodukter vilket härleds till koncernens egna godstransporter och tjänstebilar där hänsyn till reduktionsplikten har tagits. Energianvändningen från tjänstebilar har uppskattats och är därmed inte lika tillförlitlig. Under året mins ­ kade energianvändningen från fossil energi kraftigt till 5 394 MWh (26 358) som en följd av omställningen av transportflottan till för­ nyelsebara drivmedel. För att beräkna Axfoods energiintensitet som är förknippad med verksamheter i sektorer med hög klimatpåverkan användes NACE Rev. 2.1 för att specificera sektorstillhörighet. Koncernen bedömdes tillhöra NACE ­kod G.47.2: Retail sale of food, beverages and tobacco och som motsvarar energianvändningen för hela koncernen. Energiintensitet Nyckeltal 2025 2024 T otal energianvändning från verksamheter i sektorer med hög klimatpåverkan per nettointäkt från verksamheter i sektorer med hög klimat­ påverkan, MWh/nettoomsättning, Mkr 5,0 5,4 Under perioden minskade Axfoods energiintensitet till 5,0 (5,4). Den monetära enhet som används avser koncernens nettoomsättning som härleds till tabellen Axfoods finansiella rapporter under tabellen Rapport över resultat och övrigt totalresultat koncernen på sida 122. Bruttoväxthusgasutsläpp Under året har Axfood genomfört en fullständig utsläppsinventering i enlighet med GHG ­protokollets rekommendationer. Resultatet visar att den huvudsakliga klimatpåverkan finns inom koncernens övriga indirekta utsläpp inom Scope 3. Detta avser utsläpp uppströms i värde kedjan som uppstår i samband med Axfoods inköp av varor och tjänster, där inköpta livsmedel utgör den definitiva merparten. Övriga väsentliga poster utgörs även av den klimatpåverkan som uppstår från inköp av specialvaror och konsumenternas resor till och från koncernens butiker. Växthusgaser som ingår i rapporteringen utgörs av koldioxid (CO2), lustgas (N2O) och metan (CH4) som står för majoriteten av utsläppen. Andra växthusgaser är fluorkolväten (HFC), perfluor­ karboner (PFC), svavelhexafluorid (SF6) och kvävetrifluorid (NF3). För inköpt energi inom Scope 2 om totalt 348 874 MWh erhåller Axfood huvudsakligen kontraktuella avtalsinstrument i paket genom koncernens centrala elavtal och ett annat större elavtal som omfat ­ tar många av koncernens kontor, lager och butiker. Av den totala inköpta energin utgör detta 82,6 procent (82,8) medan fristående instrument står för 1,9 procent (1,1). Det centrala elavtalet täcks av ursprungsgarantier genom miljövarudeklarerad el från vattenkraft med EPD, medan ett ytterligare större avtal täcks av Bra Miljöval Vatten med EPD. Information om biogena utsläpp som uppkommer i egen verk­ samhet och längs värdekedjan i samband med förbränning av HVO ­ bränsle eller biogas exkluderas. Dessa processer kan ske genom bränsleförbrukning eller produktion av livsmedel. I dagsläget har Axfood inte möjligheten beräkna samt redovisa den här typen av utsläpp inom värdekedjan på ett tillförlitligt sätt. För information om källorna för de emissionsfaktorer som använts och hur stor andel primärdata som redovisade data utgör, se sida 102. E1 – KLIMATFÖRÄNDRINGAR Nyckeltal 2025 2024 2023 Målnivå 2025 Basår 2020 Målperiod Styrande dokument Elförbrukning, kWh/kvm 240,2 248,7 244,6 2 6 7, 3 2 97, 3 Medellång sikt (5 år) — Nyckeltal 2025 Målnivå 2030 Basår 2025 Målperiod Styrande dokument Andel konverterade butiker och lager, % 70 100 70 Medellång sikt (5 år) — Elförbrukning i egen verksamhet Klimatneutrala köldmedia Nyckeltal 2025 2024 2023 Målnivå 2025 Basår 2019 Målperiod Styrande dokument Andel inrikes flygresor, % 36 43 58 38,5 77 Lång sikt (6 år) • Policy för resor och möten • Riktlinjer för hållbar IT Tjänsteresor med flyg ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 57 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 58 ===== Utsläppsintensitet 2025 2024 T otala utsläpp av växthusgaser (platsbaserade) ton CO2e/nettoomsättning Mkr 46,29 49,29 T otala utsläpp av växthusgaser (marknads­ baserade) ton CO2e/nettoomsättning Mkr 46,27 49,26 Under perioden låg den marknadsbaserade utsläppsintensiteten om 46,27 (49,26) knappt under den platsbaserade om 46,29 (49,29), vilket sannolikt kan förklaras med att utsläpp från Scope 2 utgör en mindre del av koncernens totala utsläpp. Att svensk energiförsörjning generellt är fossilfri bidrar också till att skillnaden mellan platsbase ­ rad och marknadsbaserad blir mindre. Den monetära enheten som används avser koncernens nettoomsättning som härleds till tabellen Axfoods finansiella rapporter under tabellen Rapport över resultat och övrigt totalresultat koncernen på sida 122. Scope 1 Axfoods direkta utsläpp avser huvudsakligen godstransporter, tjänste bilar och köldmedia. Godstransporter innebär vägtransporter mellan koncernens lager och butiker och omfattar även e ­handelstransporter. Redovisade uppgifter baseras på förbrukning från 207 (210) tunga lastbilar och 52 (72) lätta lastbilar. Data om bränsleförbrukning och andel förny ­ bart bränsle samlas in från bränsleleverantörer. De emissionsfaktorer som används är sammanställda med hjälp av underlag från Energi ­ myndigheten och DESNZ, Department for Energy Security and Net Zero. Redovisade uppgifter för egenägda transporter uppskattas för december genom användning av föregående års period när data inte är tillgänglig vid rapportering. Utsläpp från tjänstebilar baseras på leverantörsspecifika data som hanterats och konsoliderats av Autoplan i en miljörapport. Utsläppen har beräknats på antal körda mil. Finns körjournal för komplett period anges data från den. Annars baseras milmått på mätarställning. I de fall båda värden saknas används budgeterade årsmil från beställningstillfället. Påfyllnad av köldmedier i samtliga lager, butiker och kylaggregat i lastbilar omfattas också. Uppgifter baseras på lagstadgade köld ­ medierapporter. Uppgifter om köldmedia i lager och butiker avser föregående års förbrukning. För koldioxidutsläpp har Global War ­ ming Potential (GWP), ett mått på hur mycket en växthusgas bidrar till den globala uppvärmningen jämfört med koldioxid, för respektive köldmedia beräknats med emissionsfaktorer från IPCC (2006). Scope 2 Axfoods indirekta utsläpp från inköpt el, ånga, värme och kyla utgörs huvudsakligen av elanvändningen i koncernens lager, butiker och kontor. Totalt 325 (315) av Axfoods egenägda butiker, tre kontor och tio lager är anslutna till det centrala elavtalet hos Vattenfall. Data från inköpt tillskottsvärme kommer från koncernens lager, 26 (26) av Willys butiker. För resterande butiker har utsläppen från inköpt värme uppskattats baserat på genomsnitt. Scope 3 Kategori 1: Inköp av varor och tjänster Utsläpp för de varor som Axfood säljer har beräknats med hjälp av RISE klimatdata. Utsläpp från inköpta livsmedel avser sålda livsmedel i koncernens butiker och e ­handel. För att kompensera för inköp av livsmedel som kasseras innan försäljning inkluderas även utsläpp från matsvinn som uppstår i lager och butik. Utsläpp från specialvaror har beräknats med hjälp av generiska emissionsfaktorer som är utvecklade av RISE och som omfattar 39 olika produktkategorier inom Axfoods sortiment. Emissionsfakto ­ rerna täcker cirka 90 procent av den totala försäljningen i vikt och resterande del har uppskattats baserat på täckningsgraden om 90 procent av volymen. I de fall som förpackningar inte ingått i emis ­ sionsfaktorerna har dessa uppskattats. Beräkning av utsläpp från förpackningar bygger på data för kon ­ cernens egna märkesvaror. Med hjälp av denna data har även utsläpp från förpackningarna till märkesvaror kunnat uppskattas. Utsläpp från övriga inköp till verksamheten har utförts med miljö­ spendanalys, en metod för att analysera miljöpåverkan från inköp. Upphandlingsmyndighetens verktyg och miljöindikatorer har använts. Verktyget är anpassat för offentlig sektor men i brist på datakällor för svensk kontext har denna bedömts lämplig även för Axfood. Analysen tar hänsyn till den miljö ­ och klimatpåverkan som svensk konsumtion ger upphov till i Sverige och andra länder. Kategori 2: Kapitalvaror Utsläpp från inköp av kapitalvaror har beräknats genom livscykel ­ analys och miljöspendanalys, vilket innebär att beräkningarna baseras på spenderade kronor inom sju olika inköpskategorier. Data underlag till beräkningarna utgörs av koncernens anläggnings ­ register. För att utföra miljöspendanalysen har Upphandlingsmyndig ­ hetens verktyg och miljöindikatorer använts. Verktyget är anpassat för offentlig sektor, men i brist på datakällor för svensk kontext har denna bedömts lämplig även för Axfoods inköp. Analysen tar hänsyn till den miljö ­ och klimatpåverkan som svensk konsumtion ger upp ­ hov till i Sverige och andra länder. Kategori 3: Bränsle­ och energirelaterade aktiviteter Utsläpp från Axfoods bränsle ­ och energirelaterade aktiviteter avser utsläpp som uppkommer från tillverkningsfasen för koncernens inköpta el, värme och bränsle från användningsfasen, så kallade well ­ to­tank­utsläpp. Dataunderlaget utgörs av bränsleförbrukning från Axfoods lastbilar och tjänstebilar samt inköpt el och värme till lager, kontor och butiker. Kategori 4: Uppströms transporter och distribution Utsläpp från transporter beräknas som well ­to­wheel, en livscykel ­ analys av bränslen från utvinning till användning som utgörs av både inhyrda transporter mellan lager och butiker samt godstransporter som inkommer till lager. 1. Transporter mellan Axfoods lager och butiker avser enbart väg ­ transporter. Uppgifter om drivmedelsförbrukning i liter och utsläpp ­ siffror inhämtas från Sveriges Åkeriföretag. Uppgifter för upphand ­ lade transporter uppskattas för sista kvartalet genom användning av föregående års motsvarande period när data inte är tillgänglig vid rapportering. 2. Utsläpp från godstransporter som inkommer till Axfoods lager har uppskattats. Transportslag som ingår avser transporter på väg, båt, flyg och tåg. Transporter som inkluderas i beräkningarna avser sådana som leve ­ rantörerna ansvarar för till Axfood samt transporter som koncernen ansvarar för från leverantörernas lager. De transporter som leveran ­ tören ansvarar för från avgående hamn, där Axfood ansvarar från ankommande hamnar till koncernen, inkluderas också. Sjödistans har beräknats i kilometer från hamn till hamn och har bara inkluderat inter ­modala transporter. Om uppgift om fordons ­ storlek saknats har schablon använts. Vikt per transport anges i kilo och distanser i kilometer är hämtade med hjälp av AI. Saknade distanser har kompletterats. E1 – KLIMATFÖRÄNDRINGAR Retroaktivt År för delmål och mål Basår 2025 2024 Förändr. 2030 Årligt mål i % basår Marknadsbaserade bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 1 och 2 8 214 7 512 8 214 –9% –70% –9% Växthusgasutsläpp inom Scope 1 Bruttoväxthusgasutsläpp Scope 1 (tCO2e) 5 430 4 488 5 430 –17% — — Procentandel Scope 1­växthusgasutsläpp från reglerade utsläppshandelssystem, % — 0 0 — — Växthusgasutsläpp inom Scope 2 Platsbaserade bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 2 (tCO2e) 5 455 5 240 5 455 –4% — — Marknadsbaserade bruttoväxthusgasutsläpp Scope 2 (tCO2e) 2 784 3 024 2 784 9% — — Betydande växthusgasutsläpp inom Scope 3 T otala indirekta bruttoutsläpp Scope 3 (tCO2e) — 4 117 329 4 132 058 –0% — — Kategori 1: Inköp av varor och tjänster — 3 598 739 3 628 161 –1% — — Inköp av livsmedel 3 224 256 3 219 807 3 224 256 –0% –30% –0% Inköp av specialvaror — 233 771 256 598 –9% — — Inköp övrigt — 145 162 147 307 –1% — — Kategori 2: Inköp av kapitalvaror — 102 537 124 640 –18% — — Kategori 3: Bränsle­och energirelaterade aktiviteter — 5 419 4 325 25% — — Kategori 4: Uppströms transporter — 54 970 62 370 –12% — — Kategori 5: Avfall — 267 135 98% — — Kategori 6: Tjänsteresor — 795 1 150 –31% — — Kategori 7: Anställdas pendling — 7 103 5 287 34% — — Kategori 9: Nedströms transporter — 335 118 291 640 15% — — Kategori 11: Användning av sålda produkter — 9 173 10 960 –16% — — Kategori 12: Slutbehandling av sålda produkter — 2 025 2 175 –7% — — Kategori 14: Franchise — 1 183 1 213 –2% — — T otala utsläpp av växthusgaser T otala utsläpp av växthusgaser (plats baserade) (tCO2e) — 4 127 057 4 142 943 –0% — — T otala utsläpp av växthusgaser (marknadsbaserade) (tCO2e) — 4 124 842 4 140 273 –0% — — ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 58 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 59 ===== E1 – KLIMATFÖRÄNDRINGAR Kategori 5: Avfall Utsläpp från avfall som uppkommer från egen verksamhet har beräk ­ nats med primära data. Avfallsdata har tillhandahållits av Axfoods två centrala avfallsleverantörer. Vid slutet av 2025 fanns totalt 423 (484) hämtställen, vilka omfattar koncernens kontor, lager och buti ­ ker. Avfallstransporter ingår i de emissionsfaktorer som har använts. Kategori 6: Tjänsteresor Utsläpp från tjänsteresor omfattar resor som anställda gjort såväl inrikes som utrikes med hjälp av färdmedel som flyg, tåg, buss, taxi, hyrbil eller med privat bil. Både flygresor som bokats via resebyrå eller på annat sätt är inräknade. Höghöjdseffekt är inkluderad i beräkningarna för flygresor. Kategori 7: Anställdas pendling Utsläpp från anställdas pendling baseras på uppskattningar om Axfoods anställdas väg till och från arbetsplatsen. Beräkningarna baseras på uppgifter om antalet anställda inom Axfood (heltidsekvi ­ valenter) och antalet arbetade timmar under rapporteringsperioden. Utifrån dessa uppgifter har det totala antalet huvudresor tur och retur till arbetsplatsen per anställda uppskattats. Hänsyn har tagits till svenskarnas genomsnittliga val av färdmedel till och från arbets ­ platsen, vilket har avgränsats till personbil, kollektiva färdmedel, cykel och till fots. Kollektiva färdsätt avser allmän kollektivtrafik med buss, tåg, spårvagn eller tunnelbana. Källor för anställdas genom ­ snittliga resvanor som använts kommer från Trafikanalys och Kollek ­ tivtrafikbarometern. Tillsammans med det totala antalet huvudresor har antalet resor per färdmedel och totalt antal kilometer per färdsätt uppskattats. Kategori 9: Nedströms transporter Utsläpp från nedströms transporter baseras på uppskattningar om konsumenternas väg till och från Axfoods butiker. Beräkningarna baseras på antalet transaktioner i butik och offentlig statistik om genomsnittligt antal resor, reslängd och klimatavtryck per rest kilo ­ meter under rapporteringsperioden. Transaktioner har utgått från det totala antalet kundtransaktioner i koncernens samtliga butikskedjor. Hänsyn har tagits till svenskarnas val av färdmedel vilket har avgrän ­ sats till personbil, kollektiva färdmedel, cykel och till fots. Källor för konsumenternas genomsnittliga resvanor kommer från Trafikanalys och Trafikverket. Kategori 11: Användning av sålda produkter Utsläpp från konsumenters användning av sålda varor har uppskat ­ tats utifrån Axfoods aktuella marknadsandel som motsvarar cirka 25 procent under rapporteringsperioden. Uppskattningen av utsläppen från kategorin baseras på antalet svenska hushåll, genomsnittlig energiåtgång för lagring och tillagning av sålda varor, och hushållens boendeform. Information om antal svenska hushåll som ingått i beräkningen bygger på statistik från SCB. Den totala energiförbrukningen baseras på offentlig statistik om lagring i frys och kylskåp samt tillagning vid matlagning och använda köksredskap i svenska hushåll. Hänsyn har tagits till konsumenters boendeform genom att utgå från årlig energiförbrukning i kilowat ­ timmar som i genomsnitt förbrukas i en villa, lägenhet och övrig boendeform i Sverige. Övrig boendeform har utgått från samma vär ­ den som för lägenhet. Källor för den genomsnittliga elförbrukningen kommer från publika källor som Energimyndigheten och Fortum. Kategori 12: Slutbehandling av sålda produkter I beräkningarna för konsumenternas sluthantering av de varor som säljs av Axfood ingår utsläppen från avfallshantering. Dessa inklu­ derar själva livsmedelsvikten och beräknad mängd förpackningar. Avfallshantering av förpackningarna har antagits vara förbränning och återvinning, för vilka emissionsfaktorerna endast tar hänsyn till transport till en energiåtervinnings­ eller materialåtervinnings­ anläggning. Detta är i linje med GHG ­protokollet med efterföljande utsläpp hänförliga till elproduktion respektive produktion av åter­ vunnet material. För matavfall antas 100 procent avse anaerob rötning, en biologisk process där organiskt material bryts ner av mikroorganismer i en syrefri miljö. Kategori 14: Franchise Utsläpp från inköpt elförbrukning från handlarägda butiker omfattar Hemköp, Tempo, Matöppet och Handlar’n. Av totalt 477 butiker (471) har data samlats in från 156 (286) under rapporteringsperioden. Av dessa uppgav cirka 37 procent att de uteslutande använder förnybar el. För övriga butiker, där primärdata inte har kunnat erhållas, har res ­ terande butikers utsläpp uppskattats genom att beräkna den genom ­ snittliga elförbrukningen från det insamlade dataunderlaget. Vid beräkning har svensk medelmix använts som emissionsfaktor. Utsläppskategorier som inte är relevanta: Följande fyra utsläppskategorier inom Scope 3 har enligt utsläpps­ inventeringen inte bedömts vara relevanta för verksamheten och har därför exkluderats från koncernens rapportering. Kategori 8: Axfood leasar samtliga lokaler inom verksamheten för ­ utom en. Uppkommande utsläpp från dessa, såsom elförbrukning och påfyllning av köldmedia, räknas in under koncernens direkta utsläpp i Scope 1 och indirekta utsläpp i Scope 2. Eftersom utsläppen redan hanteras under dessa poster, och för att undvika dubbelräkning, anses inte kategori 8 om uppströms leasade tillgångar vara relevant. Kategori 10: Axfood säljer färdiga varor som är redo att användas och ej varor som måste bearbetas av konsumenter efter försäljning. Kategori 13: Axfood leasar inte tillgångar till annan part. Kategori 15: Utsläpp från investeringar avser uppskattningar på innehav i bolagen Apohem, Oda Group och även City Gross innan förvärvet den 1 november 2024. Utsläppen ska enligt GHG ­proto­ kollet avse investeringarnas utsläpp inom Scope 1 och 2 i relation till aktuellt innehav. Storleken på koncernens utsläpp som kan härledas till dessa investeringar är dock så små att de inte uppfattas vara relevanta. Växthusgaser som finansieras genom koldioxidkrediter Utsläpp från Axfoods egen verksamhet, inklusive inköpt energi, köld ­ media, tjänsteresor och transporter från lager ut till butikerna, ska balanseras med insatser för att binda in koldioxid eller motverka utsläpp i motsvarande mängd någon annanstans. För 2025 har investeringar gjorts i projekt genom Eken Financing AB, där skog får stå kvar längre för att binda mer kol, och genom Solvatten AB som förser människor i ekonomisk utsatthet med vatten renat med sol­ energi vilket minskar beroendet av ved och kol. Detta leder, förutom sociala vinster och hälsofördelar, till minskade klimatutsläpp och motverkande av förlust av biologisk mångfald genom minskad avverkning. Dessa investeringar ska täcka koncernens utsläpp inom egen verksamhet, som under året uppgick till 20 086 ton koldioxid­ ekvivalenter. Koldioxidkrediterna för den mängd utsläpp som täckts planeras att annulleras i framtiden vilket säkerställer att klimatkom ­ pensationen är permanent och inte kan räknas dubbelt. Projekten avser både projekt för utsläppsminskning och upptags ­ projekt där samtliga koldioxidkrediter avser biogena utsläpp. Dessa krediter kommer vara utfärdade både inom EU och utanför EU och förväntas certifieras enligt kvalitetsstandarderna Gold Standard och Verra VCS. Projekten är pågående och krediterna kommer inte att mottas av Axfood förrän projekten är slutförda. Axfoods klimatmål för egen verksamhet till 2030 innebär att utsläppen minskas med minst 70 procent jämfört med basåret 2024. Varken i klimatmålet eller dess utfall beaktas dessa koldioxidkrediter för att koncernen ska kunna göra anspråk på koldioxidneutralitet. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 59 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 60 ===== Axfood vidtar åtgärder för att begränsa utsläpp av föroreningar och farliga ämnen. Arbetet omfattar jord ­ brukets användning av gödsel och bekämpningsmedel, samt hantering av köldmedier, kemikalier och förpack­ ningsmaterial. Genom cirkulära lösningar, övergång till naturliga köldmedier och krav på leverantörer, bidrar koncernen till minskad negativ inverkan på luft, mark och vatten. Den största miljöbelastningen uppstår uppströms i leverantörsled, särskilt inom primärproduktionen, där utsläpp av näringsämnen och bekämpningsmedel på ­ verkar mark, vattendrag och marina ekosystem. Axfood arbetar för att minska den egna verksamhetens inverkan genom ansvarsfulla kemikalieflöden, fossilfria trans­ porter och förnyelsebara kylsystem. Koncernens ambition är att minska förekomsten av miljö­ och hälsofarliga ämnen i produkter och förpack­ ningar, samt att se till att de varor som säljs produceras och hanteras på ett sätt som skyddar människor och miljö. Genom branschgemensamma initiativ och ett långsiktigt hållbarhetsarbete bidrar koncernen till att minska kemikalieanvändningen, stärka cirkulära material­ flöden och förebygga föroreningar i värdekedjan. E2 Miljöföroreningar ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 60 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 61 ===== Miljöföroreningar – väsentlig inverkan, risker och möjligheter Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Avsnittet omfattar hur Axfood hanterar och rapporterar uppkomsten av olika utsläpp av föroreningar och kemikalier som påverkar luft, mark och vattenresurser. Att begränsa dessa utsläpp är en central del av Axfoods miljöarbete och omfattar hela värdekedjan. I tabellen ovan framgår den inverkan, risker och möjligheter som har identifierats som väsentliga för Axfoods verksamhet och värde ­ kedja genom väsentlighetsbedömning. Väsentlig inverkan Axfoods väsentliga inverkan kopplad till utsläpp av föroreningar i mark, luft och vatten uppstår huvudsakligen uppströms i värdeked ­ jan, främst inom jordbruket. Inverkan kommer från konstgödsel och stallgödsel inom djurhållning samt från bekämpningsmedel som används för att skydda grödor. En hög tillförsel av näringsämnen vid gödsling leder till läckage av kväve och fosfor, vilket bidrar till över ­ gödning och försämrad vattenkvalitet, medan ammoniakutsläpp påverkar luft och ekosystem negativt. Jordbrukets användning av bekämpningsmedel kan ge upphov till resthalter i mark och vatten. Trots att användningen minskat något i Sverige under senare år kvarstår problem med växtskyddsmedel i yt­ och grundvatten. Även andra delar av värdekedjan ger upphov till föroreningar i luften, bland annat genom energiintensiv produktion av förpackningar och utsläpp från vägtransporter. Dessa utsläpp består främst av kväveoxider och partiklar som har negativ inverkan på luftkvalitet och hälsa i omgivande miljöer. I Axfoods egen verksamhet är utsläppen av föroreningar begrän ­ sade och uppstår främst till följd av användning av köldmedier och transporter. En granskning av koncernens logistikcenter i Bålsta och Jordbro visar att utsläppen ligger under gällande tröskelvärden enligt EU­förordning (EG) nr 166/2006. Resultatet bekräftar att den direkta miljöpåverkan från Axfoods verksamhet är begränsad. Risker och möjligheter Kemikalier i förpackningar och specialvaror utgör en väsentlig risk, särskilt i produkter som produceras utanför EU där gällande regel ­ verk och tillsyn varierar. Även utfasning av farliga ämnen i livsmedels ­ produktion kan medföra risker kopplade till tillgång, produktkvalitet och leveranssäkerhet. Arbetet är resurskrävande och kan innebära ökade kostnader för produktutveckling samt anpassning av leve ran­ törskedjan. Hållbarhetsområde Typ av väsentlig IRO IRO­kod Beskrivning Tidshorisont Värdekedja Miljöförorening av luft Faktisk negativ inverkan I7 Luftföroreningar uppstår längs värdekedjan från kylsystem, förpackningsproduktion och vägtransporter. Kort, medellång och lång sikt Uppströms, egen verksamhet, och nedströms Miljöförorening av vatten, mark, levande organismer och livsmedelsresurser Faktisk negativ inverkan I8 Jordbrukets användning av bekämpningsmedel och gödsel bidrar till föroreningar i mark och vatten, medan kemikalier i varor och förpack­ ningar kan påverka miljö och hälsa. Kort, medellång och lång sikt Uppströms Ämnen som inger betänk­ ligheter och mycket stora betänkligheter Faktisk negativ inverkan I9 Användningen av köldmedier i lager, butiker och transporter inverkar negativt på ozon­ skiktet. Kort, medellång och lång sikt Uppströms, och egen verk­ samhet Ämnen som inger betänk­ ligheter och mycket stora betänkligheter Risk R7 Utfasning av farliga kemikalier är resurs­ krävande och innebär risk för kostnader och leverans säkerhet. Medellång och lång sikt Uppströms, och egen verk­ samhet Hantering av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Policyer och riktlinjer Axfood har fastställda policyer och riktlinjer som vägleder arbetet med att begränsa utsläpp av föroreningar i luft, mark och vatten. Dessa omfattar bland annat användning av köldmedier och kemika ­ lier, förpackningar och specialvaror, samt utsläpp från transporter. Vid utformning av styrande dokument har Axfood beaktat förvänt ­ ningar från berörda intressenter såsom samhällen, kunder, investe ­ rare och miljöorganisationer. Policyer och riktlinjer utgör ramen för hur koncernen identifierar, bedömer och följer upp risker kopplade till miljöföroreningar. Arbetet vilar på principen om tillbörlig aktsamhet inom ramen för Axfoods hållbarhetsstyrning. För mer information om policyer och riktlinjer, se sidorna 100–101. Uppförandekod för leverantörer Axfoods uppförandekod för leverantörer ställer krav på att leveran ­ törer bedriver ett systematiskt miljöarbete med fokus på miljöskydd och förebyggande av föroreningar. Leverantörer förväntas identi ­ fiera sin verksamhets negativa miljöpåverkan och vidta åtgärder för att förebygga, begränsa och återställa inverkan på samhällen, hälsa, naturresurser och klimat. Uppförandekoden omfattar särskilt användning och hantering av kemikalier, bekämpningsmedel och andra potentiellt skadliga ämnen. Dessa ämnen ska identifieras, bedömas och hanteras på ett säkert sätt under hela livscykeln, från tillverkning och lagring till återvinning eller avfallshantering. Genom att underteckna uppförandekoden åtar sig leverantörerna att följa Axfoods krav, inklusive utfasning av farliga ämnen och var ­ sam kemikaliehantering, även inom primärproduktionen. Riktlinjer för varor Axfoods riktlinjer för varor styr kemikaliehanteringen i sortimentet och omfattar både varor och förpackningar. Riktlinjerna utgår från ChemSecs SIN ­lista över ämnen som bör fasas ut och anger att dessa inte får förekomma i varor eller förpackningar som kommer i kontakt med livsmedel. För specialvaror samt kemiska och kosmetiska produkter ställs krav på tredjepartscertifiering. Riskkategorier omfattar bland annat textilier, leksaker och tvätt ­ och rengöringsmedel. Axfood deltar även i ett branschgemensamt arbete för hållbar kemikaliehantering där SIN­listan används som verktyg. Som en del av riktlinjerna är PFAS­ämnen förbjudna i alla special­ varor och förpackningar för koncernens egna märkesvaror, liksom i läkemedel med särskild miljöpåverkan, exempelvis diklofenak. E2 – MILJÖFÖRORENINGAR ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 61 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 62 ===== Riktlinje för hållbar etablering Under 2026 kommer en riktlinje för hållbar etablering att tas fram. Hållbarhetsaspekter beaktas vid nyetableringar, bland annat genom investeringar i naturliga köldmedier med låg miljöpåverkan och pla ­ nering för laddinfrastruktur som möjliggör elektrifiering av transpor ­ ter. Ambitionen är att säkerställa långsiktigt hållbara anläggningar och minska utsläppen från egen verksamhet. Åtgärder Införande av Global G.A.P. Global Good Agricultural Practices (G.A.P.) är en certifiering som ställer krav på kontrollerad användning av gödsel och växtskydds­ medel, säker lagring av kemikalier och korrekt hantering av avfall, vilket motverkar spridning av farliga ämnen och näringsläckage. Genom dessa krav bidrar certifieringen till att minska föroreningar i mark och vatten, skydda biologisk mångfald och förebygga negativ inverkan på lokala ekosystem. Axfood har under flera år infört krav på certifiering enligt Global G.A.P. eller likvärdiga standarder för frukt och grönt, spannmål samt baljväxter. Arbetet har utvidgats till att även omfatta förpackade och förädlade vegetabiliska produkter under egna märkesvaror. Genom att successivt öka andelen certifierade leverantörer stärker Axfood spårbarheten och bidrar till en mer hållbar och miljöskyddande pro ­ duktion i leverantörsledet. Transport och logistik Axfood vidtar åtgärder för att minska utsläpp av föroreningar från transport och logistik. För att minska utsläpp av kväveoxider och partiklar används flera typer av fordon och drivmedel, däribland el och biogas. Strategin för en diversifierad fordonsflotta bidrar till att sprida risker, stimulera utvecklingen av hållbara drivmedel och främja elektrifiering av tunga transporter. Axfoods samtliga fordon som köps in ska vara klassificerade enligt Euro 6, vilket innebär skärpta krav på utsläpp av kväveoxider jämfört med den tidigare standarden. Klassificeringen kräver att fordonstill ­ verkare använder avgasefterbehandling, där avgaser delvis återförs till motorn för att sänka förbränningstemperaturen och därigenom minska bildningen av kväveoxider i förbränningsprocessen. De kväve ­ oxider som ändå uppstår omvandlas i ett reningssystem till ofarligt kväve och vattenånga. Genom att Axfood dessutom elektrifierar delar av sin fordonsflotta elimineras dessa typer av utsläpp helt från den delen av fordonsflottan. Köldmedia Axfood arbetar systematiskt för att minska risken för miljöföro­ reningar från köldmedier som används i butiker, lager och fordon. Utsläpp av fluorerade gaser (F ­gaser) kan bidra till försämrad luft ­ kvalitet och spridning av långlivade kemiska föreningar i atmosfären. Vid nyetableringar och ombyggnationer ersätts syntetiska köld­ medier med naturliga alternativ, såsom koldioxid och propan, med lägre miljörisk och som inte bryter ned ozonskiktet. Arbetet omfattar även rutiner för säker hantering, återvinning och kontroll av anlägg ­ ningar för att minimera risken för läckage. Köldmedier som regleras av EU:s F ­gasförordning (EU 517/2014) ska fasas ut senast 2030. Vid nyetableringar används endast natur ­ liga eller icke ­fluorerade ämnen. Genom regelbunden service, utbild ­ ning och uppföljning säkerställs att köldmedier hanteras på ett miljö ­ mässigt säkert sätt under hela livscykeln. För mer information om Axfoods mål kopplat till köldmedia, se ESRS E1 på sida 57. Kemikalier Axfood hanterar och fasar ut farliga ämnen i varor, förpackningar och kemiska produkter. Funktionen för kvalitetssäkring ansvarar för kon ­ troll av ämnen i egna märkesvaror och förpackningar samt för att säkerställa att leverantörer uppfyller koncernens kemikaliekrav. Cancerframkallande, könscellsmutagena, reproduktionstoxiska (CMR) och hormonstörande ämnen är förbjudna i Axfoods kosme ­ tiska och kemiska produkter. PFAS ­ämnen är inte tillåtna i special­ varor eller förpackningar inom egna märkesvaror. I enlighet med riktlinjer för varor arbetar Axfood för att ämnen som tas upp i SIN ­listan inte ska förekomma i varor eller förpackningar. Som ett komplement tillämpar Axfood EU:s kandidatförteckning över särskilt farliga ämnen (SVHC) och kräver att leverantörer redo ­ visar om sådana ämnen förekommer. På Axfoods initiativ har en branschgemensam lista av tillåtna men icke lämpliga bekämpningsmedel tagits fram för produktion av frukt och grönt. Listan förvaltas av Svensk Dagligvaruhandel och uppdateras vid behov. Mål och mått Axfood har för närvarande inga kvantitativa mål eller mått för att följa upp väsentlig inverkan, risker och möjligheter kopplade till föro ­ reningar i egen verksamhet eller uppströms i värdekedjan. Detta beror främst på svårigheter att mäta och säkerställa tillförlitliga data. Även om Axfood har god kontroll över produktionen av egna märkesvaror kvarstår utmaningar i att mäta förekomsten av farliga ämnen och kemikalier i märkesvaror. Detta kräver en kombination av proaktiv kravställning, effektiva mätverktyg och en utökad data­ insamling i leverantörsled. Under 2025 inleddes ett arbete för att stärka datainsamlingen kopplad till farliga ämnen och kemikalier. Arbetet förväntas på sikt skapa bättre förutsättningar för att utveckla relevanta mått och metoder för uppföljning. E2 – MILJÖFÖRORENINGAR ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 62 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 63 ===== Axfood arbetar långsiktigt och systematiskt för att minska inverkan på vattenresurser och marina ekosys­ tem – områden där utmaningarna är stora och föränd ­ ring är avgörande för framtidens livsmedelsförsörjning. För att öka tillgången till rent vatten i odlingsområden och bidra till mer livskraftiga marina ekosystem arbetar Axfood med tydliga interna rutiner och samverkan i värdekedjan. Genom tydliga krav på leverantörer, gemensamma insatser för dagligvaruhandeln och satsningar på mer hållbara odlingsmetoder arbetar Axfood för att minska vattenanvändningen i primärproduktionen. Arbetet omfattar utveckling av framtidens foder, ökad försälj­ ning av hållbarhetsmärkt sjömat samt ett mer varierat fisk­ och skaldjurssortiment. Samhällsengagemang och samarbeten med aktörer som BalticWaters, en stiftelse som arbetar för ett friskare Östersjön, bidrar till ny kunskap, forskning och opinionsbildning. Genom att kombinera konkreta åtgärder i leverantörsled med branschgemensamma och politiska initiativ visar Axfood att handeln kan vara en drivande kraft för ansvarsfull vatten användning, friska hav och en mer hållbar livsmedelskedja. Under 2025 ökade försäljningsandelen hållbarhetsmärkt fisk och skaldjur till 69,8 procent (61,7). Axfood har som mål att all sjömat som säljs senast 2030 ska vara hållbarhetscertifierad eller ha grönt ljus i WWF:s fiskguide. 69,8% E3 Vattenresurser och marina resurser ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 63 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 64 ===== Vattenresurser och marina resurser – väsentlig inverkan, risker och möjligheter Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Avsnittet omfattar hur Axfood påverkar, hanterar och rapporterar frågor som rör vattenresurser och marina resurser uppströms i värde ­ kedjan. Det inkluderar tillgång och användning av vatten, utsläpp och vattenkvalitet, samt hur verksamheten indirekt påverkar hav och vat ­ tenlevande arter genom inköp och försäljning. Syftet är att ge en helhetsbild av inverkan, risker och möjligheter kopplade till vatten och hav – från jordbrukets vattenförbrukning och föroreningar till fiskets hållbarhet och ekosystemens återhämtning. Genom att redovisa inverkan i såväl egen verksamhet som leveran ­ törsled ska Axfood bidra till en mer ansvarsfull och långsiktigt hållbar hantering av jordens och havens resurser. I tabellen ovan framgår den inverkan, risker och möjligheter som har identifierats som väsentliga för Axfoods verksamhet och värde ­ kedja genom väsentlighetsbedömning. Väsentlig inverkan Vatten och marina resurser är avgörande för ekosystem, livsmedels ­ försörjning och den globala ekonomin. För Axfood är en hållbar han ­ tering av dessa resurser en förutsättning för långsiktig tillgång till varor och en stabil värdekedja. Den största inverkan sker uppströms i leverantörskedjan, främst inom primärproduktion. Livsmedelsproduktion kräver stora mängder vatten, särskilt vid bevattning av grödor och framställning av djur­ foder, vilket kan bidra till vattenstress i områden där tillgången redan är begränsad. Produkter som kött, mejeri, ris, frukt och grönt är sär ­ skilt vattenintensiva. Även utsläpp från livsmedelsindustrin, exempel ­ vis processvatten som innehåller fett, näringsämnen och organiska ämnen, kan försämra vattenkvalitet och bidra till övergödning. Axfoods egen verksamhet har ingen väsentlig direkt inverkan på vattenresurser. Däremot sker inverkan indirekt genom leverantörer som verkar i regioner med hög vattenstress. Genom krav på effektiv vattenanvändning, vatten rening och avloppshantering, samt genom dialog och uppföljning i riskområden, arbetar Axfood för att minska negativ inverkan i värde kedjan. Väsentliga risker och möjligheter Klimatförändringar och vattenbrist innebär ökade risker för livsmed ­ elssektorn. Minskad nederbörd, torka och extrema väderhändelser kan leda till sämre skördar, försämrad tillgång och stigande priser. Detta påverkar särskilt varor med hög vattenintensitet och kan inne ­ bära indirekta ekonomiska konsekvenser för Axfood. När det gäller marina resurser finns risker kopplade till överfiske, försurning och föroreningar som kan minska tillgången på hållbar sjö ­ mat och påverka både pris och utbud. Samtidigt finns möjligheter att bidra till en mer hållbar utveckling genom att ställa krav på hållbart fiske, främja ansvarsfull produktion och samarbeta med leverantörer för att stärka spårbarhet och miljöprestanda. Hållbarhetsområde Typ av väsentlig IRO IRO­kod Beskrivning Tidshorisont Värdekedja Vatten Potentiell negativ inverkan I10 Livsmedelsproduktion kräver stora mängder vatten och kan påverka miljön, särskilt i områden med vattenstress. Kort, medellång och lång sikt Uppströms Vatten Potentiell negativ inverkan I11 Utsläpp från livsmedelsindustrin kan försämra vattenkvalitet genom näringsämnen, fett och organiska föroreningar. Kort, medellång och lång sikt Uppströms Vatten Risk R8 Vattenbrist och extremväder kan leda till sämre skördar, begränsningar i varuförsörjning och ökade kostnader. Kort, medellång och lång sikt Uppströms Marina resurser Risk R9 Överfiske, försurning och föroreningar hotar marina ekosystem och minskar tillgången på sjömat som är hållbarhetsmärkt eller har grönt ljus i WWF:s fiskguide. Medellång och lång sikt Uppströms Hantering av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Policyer och riktlinjer Axfoods arbete med vattenresurser och marina resurser styrs av koncernens uppförandekod för leverantörer, kompletterat med sär ­ skilda rutiner och riktlinjer. Uppförandekoden omfattar bland annat krav på mänskliga rättigheter, arbetsmiljö, miljö och ansvarsfull vatten användning. Den är grunden för koncernens hållbarhetsarbete i leverantörsled och bygger på tillbörlig aktsamhet. För vattenresurser tillämpas en särskild vattenrutin för färsk frukt och grönt samt vissa torrvaror som produceras i områden med hög risk för vattenstress. För marina resurser gäller Axfoods riktlinje för sjömat som omfattar både fisk, skaldjur och vegetariska alternativ. Ett arbete pågår för att ytterligare skärpa krav på leverantörer i risk ­ områden och att systematiskt följa upp efterlevnad. Riktlinjer och rutiner fungerar som verktyg för att hantera väsentlig inverkan, risker och möjligheter som identifierats i primärproduktionen. För närvarande finns ingen särskild policy som behandlar före­ byggande och minskning av vattenföroreningar, eller som omfattar produkter som produceras av märkesleverantörer i områden med hög vattenstress. Arbetet med att ta fram skärpta krav på märkes­ leverantörer pågår och många leverantörer har redan egna policyer och riktlinjer för ansvarsfull vattenhantering. Vid produktutveckling beaktas i dagsläget inte vattenrelaterade frågor eller bevarande av marina resurser. Däremot har Axfood mål och riktlinjer som omfattar relevanta varor och som bidrar till en mer hållbar vattenanvändning i leverantörsled. För mer information om Axfoods policyer och riktlinjer, se sidorna 100–101. Vattenrutin Axfoods vattenrutin hanterar vattenrelaterad inverkan och risker vid inköp av färsk frukt och grönt samt utvalda torrvaror. Rutinen innebär att leverantörer i områden med hög vattenstress ska uppfylla erkända vattenstandarder eller motsvarande. Utförandet av vatten ­ rutinen utgår från riskverktyget Maplecroft Water Stress Index på subnationell nivå. Det visar risk för vattenstress baserat på vatten­ resursläget i det producerande landet och grödans vattenbehov, samt kräver att leverantörerna anger odlingarnas geografiska place ­ ring för att en korrekt riskanalys ska kunna göras. Kraven skiljer sig beroende på risknivå. I områden med extrem risk för vattenstress krävs certifiering enligt Alliance for Water Stewardship (AWS) eller trovärdiga flerpartsprojekt. Under 2025 E3 – VATTENRESURSER OCH MARINA RESURSER utvidgade Axfood rutinen till att omfatta varor som mandel, linser, aprikoser, oliver, fikon och sparris inom egna märkesvaror. Ambitionen är att leverantörer av färsk frukt och grönt ska upp ­ fylla Axfoods krav senast 2025. Uppföljning sker för närvarande vart ­ annat år, med planerad utveckling mot mer kontinuerlig uppföljning. Leverantörer som inte kan visa att de uppfyller vattenstandarden, eller inte planerar att göra det inom angiven tid, utesluts. För små ­ bönder pågår en utvärdering av anpassade krav. På detta sätt mini ­ meras risken att Axfoods inköp bidrar till att förvärra vattenbristen i utsatta områden. Riktlinjer för sjömat Axfoods riktlinje för sjömat omfattar fisk, skaldjur och vegetariskt, såsom exempelvis alger, och ställer mer strikta krav än lagstiftningen kräver för att hantera väsentliga risker kopplat till marina resurser. Utbudet ska komma från hållbara bestånd och vara spårbart. All sjö ­ mat som säljs ska senast 2030 antingen vara certifierad (MSC, ASC, KRAV eller IP Sigill) eller ha grönt ljus i WWF:s fiskguide. Vid särskilda omständigheter gör Axfood egna bedömningar baserade på veten ­ skap och etablerade forskningsunderlag som redovisas publikt. Riktlinjen bygger på ett ekosystembaserat synsätt och knyter an till Sveriges miljömål och FN:s globala utvecklingsmål, särskilt mål 12 och 14. Efterlevnaden följs upp årligen och utfallet redovisas i Axfoods års­ och hållbarhetsredovisning som andelen hållbar sjömat i volym. Om en produkt utan hållbarhetsmärkning ändrar status till rött ljus i WWF:s fiskguide säljs befintliga volymer ut innan den utgår ur sorti ­ mentet. Genom denna styrning säkerställs att konsumenterna erbjuds sjömat som är spårbar och hållbart producerad. Åtgärder Axfood arbetar med vattenresurser och marina resurser framför allt i leverantörsled, där miljöpåverkan är som störst. Arbetet minskar ris ­ ker kopplade till vattenstress och överfiske samt främjar en mer håll ­ bar hantering av resurser. Det görs genom tydliga rutiner, riktlinjer och krav i inköpsprocesser, men också genom nära samarbete med leve ­ rantörer och andra aktörer inom branschen. På så sätt bidrar Axfood till att minska de negativa effekterna i primärproduktionen och skapa förutsättningar för en långsiktigt hållbar livsmedelsförsörjning. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 64 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 65 ===== Nyckeltal 2025 2024 2023 Målnivå 2030 Basår 2021 Målperiod Styrande dokument Försäljningsandel hållbarhets­ märkt fisk och skaldjur, % 69,8 61,7 65,4 100 78,2 Lång sikt (9 år) • Riktlinjer för sjömat • Riktlinjer för varor i Axfoods sortiment Hållbarhetsmärkt fisk och skaldjur E3 – VATTENRESURSER OCH MARINA RESURSER Förebyggande arbete För att minska vattenrelaterade risker i leverantörskedjan bedrivs ett löpande förebyggande arbete. För att hantera risker ställer Axfood krav på att leverantörer har fungerande rutiner för vattenhantering och rening, styr mot inköp där ansvarsfull användning av vattenresur ­ ser främjas, samt deltar i branschgemensamma initiativ för hållbar vattenförvaltning. Ett aktivt uppföljningsarbete genomförs i utsatta regioner för att minska sårbarheten i leverantörskedjan. Arbetet omfattar dialog med leverantörer, uppföljning av vattensituationen i utsatta regioner samt utbildning av de inköpare, kvalitetssäkrare och hållbarhetsansvariga som arbetar med att bedöma dessa leveran­ törer. Dessa bedömningar omfattar både varans vattenavtryck och vattenresursläget i odlingsområdet. Inköp sker inte från regioner där vattenbristen är så allvarlig att en standard inte är tillräcklig för att säkerställa hållbar vattenanvändning. Dagligvaruhandelns Färdplan vatten Axfood tog initiativ till en gemensam färdplan för hållbar vatten­ användning som 2025 antogs tillsammans med övriga medlemmar i branschorganisationen Svensk Dagligvaruhandel. Färdplan vatten innebär att branschgemensamma krav ställs på att leverantörer i områden med hög vattenstress ska arbeta aktivt med förbättringar och kunna uppvisa certifikat enligt erkända vattenstandarder såsom Alliance for Water Stewardship, GlobalG.A.P. SPRING eller Rainforest Alliance. Färdplanen fokuserar initialt på färsk frukt och grönt från länder med hög risk för vattenstress och är mindre detaljerad än Axfoods egen vattenrutin. Genom detta branschgemensamma initiativ tar dagligvaruhandeln ansvar för negativ påverkan i leverantörsled. Arbetet får större genomslag, vilket minskar risker i leverantörsled och bidrar till en snabbare omställning till hållbar vattenanvändning. Implementeringen sker successivt utan fastställt slutdatum. Framtidens foder Foder har stor miljöpåverkan, särskilt inom fiskodling där det ofta innehåller importerad soja och fiskmjöl. Genom att driva utveck ­ lingen av alternativa proteiner, ställa krav i leverantörskedjan och möjliggöra nya samarbeten strävar Axfood efter att minska fodrets belastning på miljön. Genom projektet Framtidens foder tar Axfood, i samarbete med Axfoundation, SLU och flera aktörer i livsmedelskedjan, viktiga steg för att ersätta innehåll i foder mot mer resurseffektiva alternativ med mindre miljöpåverkan. Utvecklingen avser cirkulära foder baserade på svamp, insekter, musslor och rester från skog och livsmedelssys ­ tem, vilket kan minska belastningen på biologisk mångfald och begränsade proteinkällor. Projektet är i linje med Axfoods riktlinjer för sjömat och bidrar till koncernens mål om ett mer hållbart fiske och vattenbruk. Under 2025 lanserades en svenskodlad regnbågslax, uppfödd på cirkulärt foder, i ett urval av koncernens butiker, vilket visar att tekni ­ ken fungerar i praktiken. På sikt väntas satsningen bidra till att öka andelen hållbart producerad sjömat i sortimentet. Variation av fisk Nästan alla världens kommersiella fiskbestånd är i dag maximalt utnyttjade eller överfiskade. För att bidra till en mer hållbar konsum ­ tion och minska trycket på de mest populära arterna, som torsk och lax, arbetar Axfood aktivt för att öka variationen av fisk i sortimen ­ tet. Genom att erbjuda arter med större tillgång kan fler hållbara alternativ göras tillgängliga för konsumenter. Arbetet är i linje med Axfoods riktlinjer för sjömat och bidar till att främja ett hållbart fiske. Under 2025 ersattes torsk i Garants produkt Sprödbakad Firre av MSC­certifierad stillahavskummel, ett exempel på hur variation av fisk kan underlätta hållbara val. Andra exempel är gulskädda som ersatt rödspätta i fiskdisken, fish cake på braxenfärs och bönor, samt cirkulärt producerade vannameiräkor. Certifierad lax Lax är svenska konsumenters populäraste matfisk och en viktig del av Axfoods sortiment. All lax är idag inte hållbarhetscertifierad var ­ för arbete för att öka andelen certifierad lax är en central del i kon ­ cernens strategi för mer hållbar sjömat. Under 2025 har Axfood intensifierat arbetet med att öka andelen certifierad lax genom att bland annat öka utbudet av regnbågslax som ett alternativ till norsk odlad lax. Arbetet är i linje med Axfoods riktlinjer för sjömat och bidrar till koncernens mål att endast sälja sjömat som har grönt ljus enligt WWF:s fiskguide eller är certifierad enligt erkända hållbarhetsstandarder senast 2030. Samarbete med BalticWaters Axfood samarbetar med stiftelsen BalticWaters för att stärka förut ­ sättningar för ett långsiktigt hållbart fiske i Östersjön. Som en del i partnerskapet har ett nytt forskningslaboratorium etablerats vid Studsvik utanför Nyköping. Laboratoriet, som färdigställdes under 2025, ger helt nya möjligheter att studera Östersjöns kallvattenfis ­ kar, bland annat sill och torsk, i alla livsstadier. Forskningens syfte är att öka kunskapen om hur bestånden påverkas av klimatförändringar och andra miljöförhållanden, och därigenom bidra till bättre förvalt ­ ning och återuppbyggnad av livskraftiga fiskbestånd. Utöver forskningssatsningen driver Axfood och BalticWaters opinion i frågor som rör hållbar fiskeripolitik för Östersjön, i linje med Axfoods riktlinjer för sjömat och koncernens försäljningsmål om hållbar sjö ­ mat till 2030. Därmed kombineras vetenskapliga lösningar med samhällspåverkan för att främja en långsiktigt hållbar livsmedels­ försörjning från Östersjön. Mat 2030 Axfood arbetar aktivt med samhällspåverkan och har tagit fram konkreta lösningar till politiken och näringslivet för att bidra till en snabbare omställning mot hållbart fiske och långsiktigt livskraftiga bestånd. Lösningarna omfattar bland annat att öka variation av fiskarter för konsumtion, förbättra spårbarhet och ursprungsinfor ­ mation, stärka förädlingsindustrin i Sverige samt utveckla mer selek ­ tiva fiskeredskap. Axfood lyfter även behovet av att beståndsbe ­ döma insjöfisk, se till att sill och makrill certifieras enligt MSC samt att fiskerikontrollerna skärps. Syftet är att minska trycket på de mest populära bestånden samt att bidra till mer hållbar konsumtion och produktion av sjömat. Förslagen sammanfattas i rapporten Mat 2030 som är i linje med Axfoods riktlinjer för sjömat och bidrar till koncernens mål om hållbart nyttjande av marina resurser. Mål och mått Axfood har mål för att hantera väsentlig inverkan, risker och möjlig ­ heter inom marina resurser men saknar mål för vattenresurser. Hållbarhetsmärkt fisk och skaldjur Axfoods mål för marina resurser är att all fisk och skaldjur som säljs ska vara miljömärkta eller ha grönt ljus i WWF:s fiskguide senast 2030. Syftet är att främja ansvarsfull användning av marina råvaror, minska risken för negativ inverkan på vattenlevande arter och bidra till havens återhämtning. Målet är kopplat till FN:s globala mål 14. Att nå målet är en utmaning eftersom de flesta fiskevatten redan är fullt nyttjade eller överfiskade. En särskilt stor utmaning gäller odlad lax utan miljömärkning, som står för en betydande försäljning och där ökat prisfokus försvårar omställningen. Försäljningsandelen fisk och skaldjur som är hållbarhetsmärkt eller har grönt ljus i WWF:s fiskguide uppgick 2025 till 69,8 procent (61,7). Ökningen om 13 procent är huvudsakligen ett resultat av ett intensifierat arbete för att öka utbudet av hållbarhetsmärkt lax. Att kaviar återfick sin hållbarhetsmärkning har också påverkat resultatet positivt. Målet mäts som försäljningsandel i procent av hållbar fisk och skaldjur i förhållande till total försäljning inom kategorin. Såväl egna märkesvaror som leverantörers märkesvaror omfattas och uppfölj ­ ningen sker på koncernnivå. Målet baseras på kriterier och standarder i etablerade miljömärkningar och är en del av Axfoods övergripande affärsstrategi. Godkända märkningar är MSC, ASC, KRAV och IP Sigill, alternativt ska sjömaten ha grönt ljus i WWF:s fiskguide. Målet bygger inte på lagkrav utan på ambitionen att möta förvänt ­ ningar från koncernens intressenter. Dessa intressenter har inte varit delaktiga i utformningen av målet. Målet omfattar värdekedjan uppströms samt försäljning i Axfoods egenägda butiker Willys, Eurocash, Hemköp (inklusive handlarägda butiker), City Gross och Snabbgross. Axfood har inget mål kopplat till inverkan på vattenanvändning i områden med hög vattenstress. Förändringar i rapportering jämfört med föregående period Under föregående år justerades målåret från 2025 till 2030 då till ­ gången av prisvärd hållbarhetsmärkt fisk och skaldjur är begränsad. Ändringen började gälla den 1 januari 2025. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 65 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 66 ===== Biologisk mångfald utgör grunden för de ekosystem ­ tjänster som gör livsmedelsproduktionen möjlig, från pollinering och bördig jord till rent vatten och resilienta landskap. Välmående ekosystem är en förutsättning för en stabil och långsiktig livsmedelsförsörjning. Koncernens arbete med att främja biologisk mångfald fokuserar på att öka försäljningsandelen av hållbarhets ­ märkta produkter, däribland ekologiska varor, och att hantera riskgrödor såsom soja och palmolja. Inom eko­ logiskt jordbruk bidrar minskad användning av bekämp­ ningsmedel och mer varierade växtföljder till biologisk mångfald. Försäljningsandel ekologiska produkter, liksom produkter med andra hållbarhetsmärkningar, fungerar därför som ett indirekt mått på koncernens inverkan på biologisk mångfald. Axfoods arbete med biologisk mångfald omfattar även riskgrödor och spårbarhet, vattenrelaterade krav i hög ­ riskområden med vattenstress samt riktlinjer för sjömat. Koncernen utvecklar sortiment och samarbeten som minskar negativ inverkan i primärproduktionen, sam­ tidigt som kunder erbjuds fler hållbarhetsmärkta val. I policy­ och påverkans arbetet lyfts lösningar som kan främja biologisk mångfald, från minskad användning av naturfrämmande kemiska bekämpningsmedel till styrmedel som ökar tillgången på ekologiskt. E4 Biologisk mångfald ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 66 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 67 ===== Biologisk mångfald – väsentlig inverkan, risker och möjligheter Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Axfoods verksamhet har en tydlig koppling till biologisk mångfald och ekosystemens tillstånd. En livsmedelsproduktion som baseras på bördiga jordar, rent vatten, fungerande pollinering och välmående sjöar och hav är avgörande för koncernens långsiktiga varuförsörj ­ ning och tillgång till råvaror. Samtidigt har jordbruk, vattenbruk och fiske betydande inverkan på biologisk mångfald. Det beror på stor klimatpåverkan, markanvändning, överutnyttjande av arter och naturresurser, föroreningar och användning av kemiska bekämp ­ ningsmedel som skadar pollinatörer och andra djur och växter, jord ­ hälsa samt vattenmiljöer. Förlust av biologisk mångfald förstärker dessutom effekter av klimatförändringar och utgör en väsentlig risk för Axfoods varuförsörjningsförmåga. För att bedöma var inverkan, risker och möjligheter är som störst har Axfood genomfört en dubbel väsentlighetsanalys och fört dialog med intressenter, i synnerhet leverantörer. Bedömningen omfattar biolo ­ gisk mångfald och ekosystem i hela värdekedjan. I tabellen ovan framgår den inverkan, risker och möjligheter som har identifierats som väsentliga för Axfoods verksamhet och värde ­ kedja genom väsentlighetsbedömning. Väsentlig inverkan Axfoods största negativa inverkan på biologisk mångfald sker upp ­ ströms i värdekedjan, i primärproduktionen, där koncernen inte har direkt rådighet. Det handlar främst om avskogning och annan för­ störelse av värdefulla naturmiljöer, användning av kemiska bekämp ­ ningsmedel i jordbruk samt överfiske och ohållbara fiskemetoder. E4 – BIOLOGISK MÅNGFALD Hållbarhetsområde Typ av väsentlig IRO IRO­kod Beskrivning Tidshorisont Värdekedja • Direkta påverkansfaktorer som leder till förlust av biologisk mångfald • Inverkningar på arters tillstånd • Inverkningar på ekosystems omfattning och tillstånd • Inverkningar på och beroenden av ekosystemtjänster Faktisk negativ inverkan I12 Jordbruk har negativ inverkan på naturliga ekosystem. Användning av bekämpningsmedel förstärker den negativa inverkan. Medellång och lång sikt Uppströms • Direkta påverkansfaktorer som leder till förlust av biologisk mångfald • Inverkningar på arters tillstånd • Inverkningar på ekosystems omfattning och tillstånd • Inverkningar på och beroenden av ekosystemtjänster Potentiell negativ inverkan I13 Butiksdrift, transporter och logistik bidrar till miljöföroreningar med lokal inverkan på biologisk mångfald. Kort, medellång och lång sikt Egen verksamhet • Inverkningar på arters tillstånd Faktisk negativ inverkan I14 Överfiske och trålning hotar fiskpopulationer och marin biologisk mångfald. Medellång och lång sikt Uppströms • Direkta påverkansfaktorer som leder till förlust av biologisk mångfald • Inverkningar på arters tillstånd • Inverkningar på ekosystems omfattning och tillstånd • Inverkningar på och beroenden av ekosystemtjänster Faktisk negativ inverkan I15 Odling av soja och palmolja driver avskogning och markomvandling. Kort och medel­ lång sikt Uppströms • Direkta påverkansfaktorer som leder till förlust av biologisk mångfald • Inverkningar på arters tillstånd • Inverkningar på ekosystems omfattning och tillstånd • Inverkningar på och beroenden av ekosystemtjänster Risk R10 Produktion som bidrar till förlust av biologisk mångfald kan påverka Axfoods anseende och ekonomi negativt. Kort och medel­ lång sikt Uppströms, och egen verksamhet • Inverkningar på och beroenden av ekosystemtjänster Risk R11 Förlust av biologisk mångfald kan leda till brist på viktiga råvaror, minskad pollinering och markförstöring, vilket gör livsmedels­ produktion mer sårbar och kostsam. Medellång och lång sikt Uppströms Råvaror som soja, palmolja, kaffe och kakao kräver stora odlings­ arealer och bidrar i många fall till avskogning av ekosystem och förlust av regnskog med hög artrikedom. Konventionella odlings­ metoder med omfattande användning av bekämpningsmedel inne ­ bär dessutom risk för skador på pollinatörer, jordhälsa och vatten ­ kvalitet, liksom hälsorisker för dem som arbetar eller bor i närheten av odlingar. I egen verksamhet kan viss negativ inverkan på biologisk mångfald uppstå, bland annat lokalt kring butiker och lager. Den potentiella inverkan handlar främst om markanvändning, trafik till och från anläggningar samt buller och utsläpp som kan störa närliggande naturmiljöer. Denna del av verksamheten bedöms dock ha begränsad betydelse i relation till negativ inverkan uppströms i värdekedjan. Väsentliga risker och möjligheter Bevarad biologisk mångfald är en grundförutsättning för stabila ekosystem, en fungerande livsmedelsproduktion och långsiktig varu ­ försörjning. När ekosystem försvagas ökar risken för störningar i produktionen och förlust av arter som är avgörande för jordhälsa, vattenrening, pollinering och marina miljöer. De mest väsentliga riskerna för Axfood är kopplade till områden uppströms i värdekedjan där produktion sker. Förändrad mark­ användning, användning av bekämpningsmedel och vattenstress i jordbruk bidrar till förlust av biologisk mångfald och försämrade eko ­ system. När vattenresurser överutnyttjas påverkas även skördarnas kvalitet och tillgången på råvaror, vilket kan leda till högre inköps­ priser. Därtill ökar fysiska risker som torka och extremväder till följd av klimatförändringar. Axfood ser även omställningsrisker kopplade till anseende, finansiering och regelefterlevnad. Bristande rutiner för styrning av avskogning, kemikalieanvändning eller skydd av arter i värdekedjan kan leda till böter, vite eller försvagat förtroende bland intressenter. Beroenderelaterade fysiska risker rör produktion av råvaror som är avgörande för sortimentet, exempelvis sjömat, bananer, kaffe, te och kakao. Förlust av fiskpopulationer, pollinatörer och bördiga jordar kan leda till att råvarupriser ökar eller tillgången begränsas. Om bio ­ logisk mångfald inte integreras i inköpsprocesser och andra affärs­ relationer ökar även risken för hinder i omställningen mot mer håll ­ bara och resilienta livsmedelssystem. Axfood bedömer att risker kopplade till biologisk mångfald kom ­ mer att öka i takt med att ekosystem försvagas. Lagstiftning innebär möjligheter att ställa krav på leverantörer och utmaningar för att säkerställa spårbarhet. En utökad förståelse för hur leverantörsked ­ jor påverkas av förlust av arter, mark och vattenresurser är viktig för att långsiktigt säkerställa tillgång till hållbara livsmedel. Undvika och motverka inverkan på biologisk mångfald Axfood arbetar för att minska negativ inverkan på biologisk mång ­ fald genom hållbarhetsbedömningar och krav i leverantörsled. Bedömningar genomförs av varor från riskländer där miljömässiga risker som avskogning, kemikalieanvändning och inverkan på ekosys ­ tem ingår. Efterlevnad av Axfoods uppförandekod för leverantörer och hållbarhetskrav följs upp genom revisioner, där miljöfrågor ingår. Koncernen deltar i Svenska plattformen för riskgrödor, ett samar ­ betsinitiativ för att hantera odlingsrisker. Plattformens mål är att säkerställa att soja och oljepalmsprodukter som används i livsmedel och djurfoder är hållbarhetscertifierade och inte bidrar till avskog ­ ning eller markomvandling. Produktion ska ta hänsyn till miljö och respektera mänskliga rättigheter. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 67 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 68 ===== Axfood använder hållbarhetscertifieringar som ett verktyg för att minska negativ inverkan på biologisk mångfald. Kaffe, te, choklad och kakao i egna märkesvarorna från Garant, Eldorado och Dazzley är ekologiska eller certifierade enligt Rainforest Alliance eller Fairtrade. Utbudet av bananer ska vara hållbarhetscertifierat med Fairtrade, KRAV, EU ­ekologiskt eller Rainforest Alliance. Palmolja i koncernens produkter ska vara RSPO ­certifierad. Strategi för omställning Arbetet med Axfoods omställning kopplad till biologisk mångfald samlar koncernens styrande dokument, processer och initiativ för att minska negativ inverkan på ekosystem och arter. Arbetet utgår från strategin för biologisk mångfald och omfattar både den egna verk ­ samheten och leverantörsled. Genom att utveckla sortiment, ställa tydliga krav och styra inköpsprocesser bidrar Axfood till mer hållbara produktionsmetoder och en livsmedelsförsörjning som bevarar naturresurser och ekosystem. Axfood driver på för att öka andelen ekologisk försäljning och genom att erbjuda ett välutvecklat ekolo ­ giskt sortiment stärker koncernen både sin motståndskraft och kon ­ kurrenskraft. I egen verksamhet kan inverkan på biologisk mångfald uppstå lokalt, exempelvis vid butiker och lager i nära anslutning till känsliga ekosystem. Eftersom koncernen som regel hyr butiks ­ och lager­ lokaler från fastighetsägare, sker inverkan främst indirekt genom krav som ställs på fastighetsägare samt i samband med beslut om nyetableringar och ombyggnationer. I leverantörsled är inverkan mer komplex och inkluderar risker såsom avskogning, användning av bekämpningsmedel och förlust av arter i primärproduktionen. För att hantera dessa frågor utvecklas rutiner och projekt som integrerar biologisk mångfald i riskhante ­ ringen. Certifiering av riskgrödor och krav på hållbar vattenhantering är styrmedel som används för att minska inverkan. Med fler än 70 000 artiklar i sortimentet från tusentals leverantörer krävs tydliga prioriteringar. Riskanalys Axfood arbetar både med klimat och biologisk mångfald för att säkerställa att klimatåtgärder också gynnar ekosystem och olika arter. För att bedöma hur klimatförändringar och förlust av biologisk mångfald kan påverka verksamheten och leverantörskedjor har en riskanalys genomförts. Under 2025 utökades den med fler råvaror och länder. Analysen genomfördes enligt Taskforce on Nature ­rela­ ted Financial Disclosures (TNFD) metod för riskanalys, LEAP, och omfattar de två första stegen: Locate och Evaluate. Fokus är primär ­ produktion, där Axfoods inverkan på biologisk mångfald är störst. Urvalet av råvaror har gjorts med stöd av Science Based Targets for Nature´s High Impact Commodity List som identifierar råvaror med hög risk. Fokus har varit på de viktigaste ursprungsländerna för inköp. Urvalet omfattar sedan tidigare kända riskgrödor som soja, palmolja, kaffe och kakao, men också råvaror där kraven ännu inte är lika utvecklade, såsom avokado, nötter och majs. För att analysera inverkan och beroenden av biologisk mångfald i ursprungsregionerna har WWF Biodiversity Risk Filter använts. Analysen visar att biologisk mångfald och klimat är nära kopplade då negativ inverkan på det ena området ofta leder till negativ inverkan på det andra. När inverkan minskar på något av dem förbättras läget för båda. Resultat från analysen visar att tillståndet för biologisk mångfald och ekosystem, liksom orsakerna till inverkan, skiljer sig mycket mellan olika geografiska platser. I Europa är pollinering en av de mest hotade ekosystemtjänsterna, främst orsakat av föroreningar från bekämpningsmedel och gödsel. I Asien är fler ekosystem­ tjänster hotade och orsakerna varierar. För basmatiris från Indien och Pakistan är tillgång till och kvalitet på vatten, markbördighet och pollinering särskilt utsatta. De största orsakerna är föroreningar, hög klimatpåverkan, stor vattenanvändning och förändrad mark­ användning. Den stora variationen mellan råvaror och geografiska platser innebär att åtgärder för att hantera riskerna måste anpassas lokalt. Axfood hanterar redan i dag flera av de risker som framkommer i analysen genom åtgärder som beskrivs i detta och andra avsnitt i års­ och hållbarhetsredovisningen. Riskanalysen utgår från nuläge och inverkan på biologisk mångfald eftersom verktyg som omfattar längre tidshorisonter ännu saknas. Tidshorisonten för arbetet är därför kort och medellångt. Strategi för biologisk mångfald Axfoods strategi för biologisk mångfald ligger till grund för omställ ­ ningsplanen och vägleder integrering av biologisk mångfald i affärs ­ modeller och leverantörskedjor. Strategin beskriver den långsiktiga inriktningen för hur koncernen ska bevara, främja och minska negativ inverkan på ekosystem och arter. Den utgör ett viktigt ramverk för omställning mot mer hållbara produktions ­ och konsumtionsmönster. Hantering av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Policyer och riktlinjer Uppförandekod för leverantörer Axfoods uppförandekod för leverantörer är ett centralt styrdoku ­ ment som omfattar alla leverantörer i koncernens värdekedja. Upp ­ förandekoden anger krav på att identifiera, förebygga och minska negativ miljöinverkan från verksamheten samt att återställa skador som kan uppstå på samhällen, hälsa, naturresurser, klimat och miljö. Negativ inverkan omfattar bland annat förlust av biologisk mång ­ fald, försämrade ekosystem, avskogning, användning av skadliga kemikalier samt förorening av luft, mark och vatten. Uppförande­ koden säkerställer också att produktion och utvinning av råvaror inte får bidra till att förstöra naturresurser eller inkomstkällor för socialt och ekonomiskt utsatta grupper. Uppförandekoden kräver att leve ­ rantörer följer principer för ansvarsfull primärproduktion och att Axfood tar hänsyn till hållbara metoder vid inköp. Riktlinjer för varor Axfoods riktlinjer för varor reglerar miljö ­ och hållbarhetsaspekter i primärproduktion och syftar till att minska koncernens negativa inverkan på biologisk mångfald. Riktlinjerna kompletterar uppfö ­ randekoden för leverantörer och ställer krav på ansvarsfull odling och råvaruproduktion i hela värdekedjan. Riktlinjerna omfattar bland annat begränsningar av kemiska bekämpningsmedel och förbjuder användning av kemikalier i odling som kan vara skadliga för arbetare, lokalsamhällen eller ekosystem. De betonar även vikten av att främja ekologisk produktion, eftersom ekologiska livsmedel generellt gynnar biologisk mångfald mer än konventionellt producerade produkter som använder syntetiska växtskyddsmedel och konstgödsel. Riktlinjerna anger särskilda krav för inköp av riskgrödor, jordbruks ­ produkter som är svåra att ersätta och som ofta är förknippade med risk för avskogning, markomvandling eller höga vattenuttag. Dessa krav är nära kopplade till Axfoods strategi för biologisk mångfald och används för att styra inköp mot hållbart certifierade råvaror och leverantörer. Riktlinjer för sjömat Axfoods riktlinjer för sjömat syftar till att bevara marina ekosystem och arter genom att ställa krav på hållbara fångst ­ och odlings­ metoder. Riktlinjerna hanterar risker som överfiske och fiske­ metoder som bidrar till förlust av biologisk mångfald. För mer information om riktlinjernas tillämpning, certifieringskrav och riskbedömning av marina resurser, se ESRS E3: Vattenresurser och marina resurser, se sida 63. Vattenrutin Axfood hanterar risker kopplade till vattenanvändning i leverantörs ­ led genom en vattenrutin som kompletterar strategin för biologisk mångfald. Vattenrutinen beskriver hur leverantörer ska arbeta med hållbar resurshantering och vilka krav som ställs för att säkerställa att godkända vattenstandarder följs. Nio standarder godkänns, bland annat Global G.A.P. SPRING, Alliance for Water Stewardship och Rainforest Alliance. Dessa krävs vid inköp av grödor som är vattenintensiva och som köps från områden med vattenbrist. E4 – BIOLOGISK MÅNGFALD ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 68 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 69 ===== Åtgärder Hållbarhetsmärkta och ekologiska varor En viktig del av Axfoods arbete med att minska negativ inverkan på biologisk mångfald är att öka försäljningsandelen hållbarhetsmärkta varor. Hållbarhetsmärkningar innehåller ofta kriterier som begränsar negativ inverkan i primärproduktion, till exempel krav på försiktighet vid användning av kemikalier, skydd av natur och ansvarsfulla fiske ­ metoder. Genom dessa märkningar kan Axfood minska miljöpå­ verkan i leverantörsled. Ekologiska varor har en viktig roll i detta arbete. I ekologisk produktion används naturbaserade lösningar vid framställning av livsmedel som bidrar till att begränsa användning av kemiska bekämpningsmedel och konstgödsel. Det har en positiv inverkan på jordhälsa, pollinatörer och artrika ekosystem. Vetenskapliga studier visar att ekologisk produktion är fördelaktig för biologisk mångfald jämfört med konventionell produktion. Axfood utvecklar kontinuerligt sortimentet av ekologiska produk ­ ter för egna märkesvaror och arbetar på motsvarande sätt vid inköp av märkesvaror. Under 2025 introducerades flera nya ekologiska pro­ dukter från Garant, bland annat chokladkakor, finkrossade tomater, matlagningsvin, fryst mango, mörkrostat snabbkaffe och sötmandel. Exempel på andra nya hållbarhetsmärkta varor från Garant är sallad märkt med Svenskt Sigill Klimatcertifierad och MSC ­märkt spröd­ bakad stillahavskummel. Koncernens mål är att öka försäljningsandelen ekologiskt till minst 10 procent senast 2030. För att nå målet används säljstyrning genom kampanjer, sortimentsutveckling och strategisk placering i butik. Hemköp har sedan flera år den högsta försäljningsandelen ekologiskt inom svensk dagligvaruhandel och erbjuder kunderna incitament att handla ekologiskt genom dubbla bonuspoäng för ekologiska köp i lojalitetsprogrammet Klubb Hemköp. För mer information om mål och arbete relaterat till ekologiska och hållbarhetsmärkta varor, se ESRS G1: Ansvarsfullt företagande, sida 96. Svenska plattformen för riskgrödor och arbete för att minska soja i foder En stor del av den negativa miljöpåverkan från kött, odlad fisk, mjölk och ägg kommer från foderråvaror som används i produktionen, främst soja och fiskmjöl. Axfood arbetar för att dessa råvaror ska vara hållbarhetscertifierade och, när det är möjligt, ersättas med alternativ som har lägre miljöpåverkan. Genom Svenska plattformen för riskgrödor, ett initiativ som samlar företag och organisationer i syfte att ställa om produktion och kon ­ sumtion av riskgrödor, har Axfood åtagit sig att endast köpa in från leverantörer som använder hållbart odlad soja och oljepalmsproduk ­ ter som inte bidrar till avskogning eller markomvandling. Varorna ska vara producerade med respekt för mänskliga rättigheter och med hänsyn till andra miljöaspekter. Åtagandet innebär att medlemmarna ställer krav på leverantörer att varor som innehåller soja och olje ­ palm, såväl märkesvaror som egna märkesvaror, ska vara hållbar ­ hetscertifierade eller kompenserade för senast 2025. Indirekt användning av oljepalm genom foder fasas ut tidigast 2027. Målet för 2025 är uppnått och för 2026 införs krav gällande palm ­ olja i foder. Axfood stödjer tillsammans med övriga medlemmar i Svenska plattformen för riskgrödor hållbar sojaproduktion i ett hög ­ riskområde i Cerradon, Brasilien, genom köp av sojakrediter som bidrar till minskade koldioxidutsläpp, ökad kolinlagring och förbätt ­ rad biologisk mångfald. Gemensamma inköp ger bättre förutsätt ­ ningar för uppföljning och utvärdering. De krediter som köptes av plattformens medlemmar för 2024 års volymer har stöttat odlare som tillsammans skyddat cirka 20 000 hektar inhemsk vegetation, vilket är 16 procent mer än lagkravet. Producenterna har även bidra ­ git till förbättringar inom jordrestaurering, skadedjursbekämpning, användning av förnybar energi och biologisk mångfald genom att bibehålla inhemsk vegetation och habitatkorridorer. Sortimentsutveckling Sortimentsutveckling är en viktig del i Axfoods arbete för att redu ­ cera negativ inverkan på biologisk mångfald, i synnerhet avskogning och markanvändning. Satsningar på förädling av egna produkter kan bli en konkurrens ­ fördel för koncernen. Tidigare har ägg från utomhusgående höns och kvarg, där soja i foder bytts ut mot mer hållbara ingredienser, lanse ­ rats. Under 2025 utökades sortimentet från djur som ätit sojafritt foder med smaksatt yoghurt och skyr. Istället för soja har djuren ätit bland annat bönor, klöver, raps och mykoprotein. Satsningar på ekologiskt Axfood har som mål om att öka försäljningen av ekologiskt (KRAV ­ märkt och/eller Svenskt Sigill ­märkt naturbeteskött) kött till 5 pro ­ cent till 2030. Det ska bland annat ske genom att erbjuda fler eko­ logiska varor, kampanjer samt tydligare förpackningsdesign och skyltning. Tillgången på svenskt ekologiskt kött är idag begränsad och Axfood arbetar därför även med initiativ för att bidra till ökad produktion. Kemikalier och bekämpningsmedel Att fasa ut skadliga bekämpningsmedel inom livsmedelsproduktion är avgörande för att skydda biologisk mångfald. Kemikalier kan störa ekosystem, hota pollinatörer och andra viktiga arter samt förorena mark och vatten. Bekämpningsmedel påverkar även människors hälsa och arbetsmiljö i odlings ­ och produktionsledet, och rester kan i vissa fall förekomma i livsmedel trots kontroller. Axfood uppmanar leverantörer att successivt fasa ut ämnen som hotar biologisk mångfald, arbetsmiljö och hälsa. Arbetet baseras på den så kallade SIN ­listan över olämpliga ämnen och är en integrerad del av koncernens krav på ansvarsfull produktion. För mer information, se ESRS E2: Föroreningar, sida 60. Nyetablering Axfood arbetar för att minimera negativ inverkan på biologisk mång ­ fald vid byggnation och utveckling av butiker, lager och kontor. I pla ­ neringsfasen tas hänsyn till hotade arter och känsliga ekosystem, och markanvändning kompenseras genom åtgärder som plantering av träd och buskar kring parkeringsytor samt anläggning av gröna tak med sedumarter. Arbetet omfattar i dagsläget inga särskilda rutiner för anläggningar som ligger i eller nära områden med särskilt känslig natur. Under 2026 kommer en riktlinje med rutiner att tas fram för att visa hur etableringar kan ta hänsyn till lokala ekosystem. Kompensation Fokus i Axfoods arbete med biologisk mångfald är att minimera negativ inverkan och samtidigt öka positiv inverkan i egna leve­ rantörsled. Hittills har inte förlust av biologisk mångfald uppskattats eller kompenserats för. Samhällspåverkan I rapporten Mat 2030, Axfoods förslag till en hållbar livsmedels­ strategi för Sverige, presenteras förslag till näringslivet och politiken som syftar till att stärka biologisk mångfald. Utöver satsningar på att öka produktionen och konsumtionen av ekologiska och hållbarhets ­ märkta varor, betonas vikten av politiska styrmedel som skyddar och återskapar livsmiljöer i jordbrukslandskap. I Mat 2030 lyfts bland annat behovet av ekonomiska incitament för att lantbrukare ska bevara och anlägga blommande kantzoner och andra naturmiljöer som gynnar pollinatörer och insekter. Även satsningar på restaurering av våtmarker och mulljordar, samt stöd till mer extensiv betesdrift på artrika marker, föreslås. Vidare framhålls betydelsen av att begränsa användningen av kemikalier som hotar biologisk mångfald, bland annat genom att förbjuda PFAS ­ämnen och minska användningen av bekämpningsmedel. Rapporten inne ­ håller även flera förslag som gynnar biologisk mångfald i vatten. Rapporten presenterar flera förslag med syfte att stärka ekologisk produktion i Sverige. Stöd till lantbrukare som ställer om till ekolo ­ giska metoder, forskning och innovation inom ekologiskt jordbruk samt utveckling av regelverk och upphandlingar som gynnar eko­ logiska livsmedel är några av dem. Med sådana åtgärder kan pro­ duktionen av ekologiskt öka och bidra till en mer hållbar livsmedels ­ försörjning med mindre inverkan på biologisk mångfald. Genom förslagen i Mat 2030 vill Axfood påverka politiken i rikt ­ ning mot ett livsmedelssystem där hänsyn till natur och ekosystem ­ tjänster blir en integrerad del av produktionen och där satsningar på biologisk mångfald ses som en förutsättning för hållbar livsmedels ­ försörjning. Mål och mått Axfood har mål för att hantera väsentlig inverkan, risker och möjlig ­ heter inom biologisk mångfald. Ekologisk försäljning Axfood ska öka försäljningsandelen ekologiska livsmedel till 10 pro ­ cent senast 2030 för att bidra till ett mer hållbart jordbruk, främja biologisk mångfald och minska kemikalieanvändning inom primär ­ produktion. Målet är att undvika och minimera Axfoods negativa inverkan. Ekologiska livsmedel definieras som livsmedelsartiklar med hållbarhetsmärkningarna KRAV eller EU ­ekologiskt. Under 2025 var försäljningsandelen ekologiska livsmedel 3,9 procent (4,2). Målet omfattar aktiviteter uppströms i värdekedjan och egen verksamhet genom försäljning i egenägda butiker inom Willys, Eurocash, Hemköp (inkluderat handlarägda butiker), City Gross och Snabbgross. Genom att bygga på trovärdiga och etablerade märkningar med strikta krav antas ekologiska trösklar hållas. Märk ­ ningarna säkerställer att produkterna uppfyller höga miljöstandarder, vilket bidrar till att skydda ekosystemens känsliga balans. E4 – BIOLOGISK MÅNGFALD Nyckeltal 2025 2024 2023 Målnivå 2030 Basår 2024 Målperiod Styrande dokument Försäljningsandel ekologiska livsmedel, % 3,9 4,2 4,6 10 6,1 Lång sikt (10 år) • Riktlinjer för varor i Axfoods sortiment • Strategi för biologisk mångfald Ekologisk försäljning ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 69 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 70 ===== E4 – BIOLOGISK MÅNGFALD Axfoods mål om ekologisk försäljning överensstämmer med EU:s strategi för biologisk mångfald eftersom det syftar till att bevara bio ­ logisk mångfald och förbättra möjligheten att säkerställa tillgång till säker, hållbar, näringsrik och prisvärd mat. Fokus är att motverka negativ inverkan uppströms i primärproduktionen av livsmedel, såsom minskningar av fiskbestånd och pollinatörer, främja hållbara jordbruksmetoder och undvika överanvändning av bekämpnings­ medel och gödningsmedel. Målet är även kopplat till FN:s globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 15. Målet tar hänsyn till det globala Kunming–Montreal ­ramverket för biologisk mångfald med fokus på mål 7, 10, 14 och 15. Målet relaterar till Axfoods riktlinjer för varor som främjar livs ­ medel från hållbart jordbruk. Det omfattar även riktlinjer för sjömat där fisk och skaldjur från odlingar inte får säljas om inte hänsyn tas till resurshushållning och biologisk mångfald under odlingsprocessen. Intressenter har inte varit delaktiga i utformning av målet och inga kompensationer har använts vid fastställandet. Det baseras på samma vetenskapliga bevisning som de externa miljömärkningarna KRAV och EU ­ekologiskt utgår från. Axfood har inte heller beaktat eko logiska trösklar och enhetsspecifika tilldelningar vid utformning av målet. För att uppnå målet genomförs kampanjer och erbjudanden av ekologiskt märkta artiklar, sortimentsutveckling och strategisk pla ­ cering i butik. Dessutom ingår branschsamarbeten och samhällspå ­ verkan genom förslag i Mat 2030 som främjar ekologisk produktion och konsumtion. Målet om ökad försäljning av ekologiskt mäts i försäljningsandel i procent av ekologiska livsmedel av total livsmedelsomsättning och inkluderar både egna märkesvaror och leverantörers märkesvaror. För att beräkna försäljningsandelen divideras försäljningen ex klusive moms i kronor av ekologiska livsmedel med den totala livsmedelsförsäljningen. Uppföljning sker på koncernnivå och målet revideras årligen. Revideringen godkänns av koncernledningen som bekräftar om utfallet överensstämmer med ursprunglig målbild och eventuella revideringar. För att säkerställa en bättre och mer korrekt uppföljning av målet mäts även försäljningsandel ekologiska livsmedel i volym i kilo även om detta inte avgör måluppfyllelsen. Förändringar i rapportering jämfört med föregående period Under 2024 ändrades målåret från 2025 till 2030 med start 1 januari 2025. Axfood beslutade ursprungligen om mål nivån under en period då försäljningstrenden för ekologiskt var mycket positiv. Sedan 2016 har hela dagligvaruhandelns försäljning av ekologiskt planat ut och haft en negativ utveckling även om Axfood haft en något bättre utveckling än genomsnittet. Anläggningar nära naturskyddsområden Av de anläggningar som Axfood hyr bedöms 11 (877) vara belägna i närhet till naturskyddsområden. Dessa har ingått i utvärdering och uppföljning av negativa inverkningar relaterat till anläggningarnas placering i förhållande till områden med känslig biologisk mångfald. Arbetet bidrar till att identifiera lämpliga platser för nyetableringar. Typ av anläggning Antalet anläggningar nära naturskydds­ områden Anläggningarnas sammanlagda hektar Butiker 11 5,6 Lager 0 0 Kontor 0 0 T otalt 11 5,6 Fastigheterna avser butiker och är belägna nära två vanligt förekom ­ mande naturskyddsområdestyper. Inga anläggningar finns i sådana områden. Total yta för anläggningarna uppgår till cirka 5,6 hektar. Axfoods bedömning omfattar naturskyddsområden inom Natura 2000 ­nätverket som inkluderar områden enligt EU:s art ­och habitat­ direktiv och fågeldirektiv. Natura 2000 syftar till att säkerställa bio ­ logisk mångfald genom att bevara livsmiljöer samt vilda djur och växter. Bedömningen tar hänsyn till nationella naturreservat som har bildats av Sveriges länsstyrelser och kommuner enligt miljöbalken och som syftar till att bevara biologisk mångfald, vårda och bevara värdefulla naturmiljöer samt skydda, återställa eller nyskapa värdefulla livsmiljöer för skyddsvärda arter. Tröskeln för vad som definieras som nära har satts till 200 meter. Eventuella tillhörande ytor såsom parkeringsplatser eller infart till butik inkluderas inte i beräknad yta. Vissa anläggningar ligger nära flera naturskydds­ områden, vilket gör att samma anläggning tas med flera gånger. För att identifiera varje skyddsområde anges dess register ­ID som har hämtats från Naturvårdsverkets databas. Mätningen har inte validerats av annan extern part än Axfoods revisor. Förändringar i rapportering jämfört med föregående period Under 2025 omvärderades tröskelvärdet för definition av vad som avses vara nära ett naturskyddsområde, från en kilometer till 200 meter. Resultatet blir att antalet anläggningar inom tröskelvärdet minskar drastiskt. Det nya tröskelvärdet anses ge en mer rimlig och rättvis bild av hur många av Axfoods anläggningar som är belägna nära känsliga områden för biologisk mångfald och ekosystem. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 70 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 71 ===== En effektiv resursanvändning är avgörande för att minska miljö påverkan och skapa en långsiktigt hållbar livsmedelskedja. Axfood arbetar systematiskt för att begränsa resurs förbrukning, öka återanvändning och återvinning samt driva utvecklingen mot mer cirkulära flöden. Axfoods arbete med resursanvändning omfattar produk ­ tion, inköp, distribution och konsumtion. Fokus är på att minska materialanvändning, utveckla förpackningar som är gjorda av förnybara och återvunna råvaror samt redu ­ cera matsvinn och avfall. Matsvinn är en prioriterad fråga, både för att hushålla med resurser och minska miljöpåverkan. Genom effektiva rutiner, innovation och samarbeten bidrar koncernen till att mer mat tas tillvara och matsvinn omvandlas till resurser i nya kretslopp. Axfoods ambition är att stegvis ställa om till en mer resurseffektiv och cirkulär ekonomi där naturens till­ gångar används ansvarsfullt och där avfall ses som en resurs i ett hållbart livsmedelssystem. 0,9 % E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi Under 2025 uppgick andelen matsvinn i egen verksamhet till 0,9 procent (0,9). Mellan 2015 och 2024 halverades mat­ svinnet i egen verksamhet. Axfood har som mål att andelen ska understiga 0,7 procent senast 2030. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 71 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 72 ===== Resursanvändning och cirkulär ekonomi – väsentlig inverkan, risker och möjligheter Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Standarden omfattar hur Axfood inverkar, hanterar och redovisar frågor som rör resursanvändning och cirkulär ekonomi i värdekedjan. Det inkluderar hur produkter, material och förpackningar används, återanvänds och återvinns samt hur verksamheten bidrar till att minska avfall och matsvinn. Syftet är att ge en samlad bild av väsent ­ liga inverkan, risker och möjligheter som uppstår i Axfoods arbete för att effektivisera resursflöden och främja en cirkulär livsmedelskedja. Väsentlig inverkan Axfoods inköp och varuflöden medför betydande inverkan på miljö och naturresurser genom användning av råvaror, material och energi. Detta avser livsmedel, förbrukningsvaror, förpackningar och annat. Verksamheten ger upphov till avfall från både material och förpack­ ningar, där plast är den största källan till utsläpp av växthus gaser. Även livsmedelsavfall i form av matsvinn uppstår i hela värdekedjan – uppströms, i den egna verksamheten och nedströms hos konsumenter – vilket innebär onödig resursförbrukning och klimat påverkan. Matsvinn kommer främst från produkter som har kort hållbarhet eller är känsliga för hantering. När matavfall deponeras uppstår utsläpp av växthusgaser vid nedbrytning varför minskat matsvinn är en prioriterad fråga. Genom effektiva rutiner, förbättrad avfallshante­ ring och samarbeten arbetar Axfood för att mat i större utsträckning ska tas till vara och att cirkulära flöden skapas i livsmedelskedjan. Utöver livsmedel omfattar Axfoods sortiment förbrukningsvaror som kan påverka användningen av naturresurser och konflikt­ mineraler. Även andra inköp till verksamheten, såsom kylar, frysar E5 – RESURSANVÄNDNING OCH CIRKULÄR EKONOMI Hållbarhetsområde Typ av väsentlig IRO IRO­kod Beskrivning Tidshorisont Värdekedja • Resursinflöden, inklusive resursanvändning Potentiell negativ inverkan I16 Axfood erbjuder förbrukningsvaror och inköp som kan bidra till minskad användning av naturresurser och konfliktmineraler. Kort, medellång och lång sikt Uppströms och egen verksamhet • Avfall Faktisk negativ inverkan I17 Verksamheten genererar avfall, och plast är en stor källa till växthusgasutsläpp. Kort och medel­ lång sikt Egen verksamhet och nedströms • Avfall Faktisk negativ inverkan I18 Elektronik med farliga material hanteras genom återanvändning och återvinning för ökad cirkularitet. Medellång och lång sikt Egen verksamhet och nedströms • Avfall Faktisk negativ inverkan I19 Matsvinn uppstår i hela värdekedjan, främst från färskvaror som frukt och grönt samt bröd, vilket orsakar klimatpåverkande utsläpp. Kort och medel­ lång sikt Uppströms, egen verksamhet och nedströms • Avfall Potentiell positiv inverkan I20 Effektiv avfallshantering och samarbeten minskar matsvinn och bidrar positivt till hållbar resursanvändning. Medellång och lång sikt Egen verksamhet • Resursinflöden, inklusive resursanvändning Risk R12 Brist på viktiga ingredienser till följd av klimatförändringar och geopolitisk instabilitet kan påverka utbud och kundnöjdhet. Kort, medellång och lång sikt Uppströms och egen verksamhet • Resursinflöden, inklusive resursanvändning • Resursutflöden relaterade till produkter och tjänster Risk R13 Nya regler för produkter och förpackningar kan öka kostnader och administration. Medellång och lång sikt Uppströms och egen verksamhet • Avfall Möjlighet O3 Minskat matsvinn skapar besparingar, nya intäkter och stärker varumärket. Kort, medellång och lång sikt Uppströms, egen verksamhet och nedströms • Avfall Risk R14 Matsvinn i verksamheten leder till osålda produkter och förlorade intäkter. Kort sikt Egen verksamhet och fordon, har miljömässig inverkan. Elektronik och andra produkter som används i verksamheten kan innehålla farliga material. Axfood har därför ett särskilt fokus på återanvändning och återvinning av elektronik för att minska mängden avfall och öka cirkularitet. Väsentliga risker och möjligheter För Axfood innebär det en risk om produkter inte kan erbjudas i den omfattning som motsvarar kundernas efterfrågan och förväntningar. Risken förstärks av omvärldsfaktorer såsom klimatförändringar och politisk instabilitet i olika delar av världen som kan komma att påverka försäljningen negativt. Nya regler och krav på produkter och förpackningar kan medföra ökade kostnader genom mer administration för att säkerställa efter ­ levnad samt rättsliga åtgärder om kraven inte uppfylls. Livsmedel som blir matsvinn i verksamheten innebär osålda produk ­ ter och därmed förlorade intäkter. Genom att minska matsvinn i varje steg av värdekedjan och utveckla nya lösningar för osåld mat skapas möjligheter till besparingar och intäkter samt ett förbättrat anse ­ ende hos kunder och andra intressenter. Hantering av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Policyer och riktlinjer Axfood har beaktat viktiga intressenter vid fastställande av policyer och riktlinjer. Riktlinjer för varor och uppförandekoden för leveran­ törer anger koncernens krav på utformning av egna produkter och förpackningar med fokus på cirkularitet. Axfood har för närvarande ingen policy eller riktlinje för avfalls ­ hantering vid kontor, butiker och lager. En riktlinje för cirkulär ekonomi kommer dock att tas fram 2026. Interna rutiner för med­ arbetare i respektive anläggning, i samverkan med fastighetsägare, säkerställer att hantering sker effektivt och korrekt. För mer information om policyer och riktlinjer, se sidorna 100 ­101. Uppförandekod för leverantörer Axfoods uppförandekod för leverantörer fastställer att leverantörer ska säkerställa att kemikalier, bekämpningsmedel och andra farliga material för människor eller miljö identifieras, utvärderas, märks och hanteras varsamt. Detta görs för att garantera säker hantering, transportering, lagring, användning, återvinning eller återanvändning samt avlägsnande. Användningen av sådana material ska minimeras. Samtliga affärspartners ska ta del av och underteckna uppförande ­ koden för leverantörer. Riktlinjer för varor Axfoods riktlinjer för varor betonar att en viktig del av hållbarhets­ arbetet är att utnyttja befintliga resurser. Riktlinjerna anger att arbetet med produkter och förpackningar ska fokusera på att öka återvinningsbarheten och använda fler förnybara material. Stor vikt läggs vid att minimera miljöpåverkan och undvika matsvinn i arbetet med förpackningar till egna märkesvaror. Riktlinjerna finns tillgäng ­ liga på Axfoods webbplats. Åtgärder Egna märkesvaror och förpackningar Axfoods löpande åtgärder fokuserar på produktutveckling av egna märkesvaror och på att göra förpackningar cirkulära. Arbetet omfat ­ tar även att skapa cirkulära processer vid produktion av produkter och insatsvaror. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 72 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 73 ===== Axfood medverkar i projekt för framställande av mer hållbart foder. Projektet ”Framtidens foder” fokuserar på resursslöseri och miljö­ påverkan från foder, två av livsmedelssystemets största utmaningar. Det drivs av Axfoundation och samlar forskare och aktörer från hela livsmedelskedjan, inklusive lantbrukare, fodertillverkare, livsmedels ­ grossister, restauranger och dagligvaruhandeln. Under 2025 har Axfood bidragit till lanseringen av en svenskodlad regnbågslax upp ­ född på cirkulärt foder baserat på bland annat insekter, mykoprotein odlat på restströmmar från cellulosaproduktion, blåmussla och rest ­ strömmar från livsmedelsindustrin. Fisken har sålts i ett urval av Hemköps butiker och hos Urban Deli. Axfood arbetar för att sortimentet av egna märkesvaror ska för ­ packas så hållbart som möjligt för att minska mängden förpacknings­ avfall. Förpackningsmaterial väljs utifrån varornas behov. Förpack ­ ningen ska bevara och skydda livsmedlet, vara kostnadseffektiv och livsmedelssäker samt fungera praktiskt i produktion, logistik, butik och för konsument. Mängden förpackningsmaterial minimeras så långt det är möjligt utan att kompromissa med kvaliteten på produkt ­ innehållet eller riskera matsvinn. Från och med 2025 sparas över hundra ton plast årligen genom att Garants färser och hel kyckling packas i så kallad flowpack istället för traditionella plasttråg. Återvinningsbara förpackningsmaterial Under 2025 har insatser gjorts för att göra förpackningar återvin ­ ningsbara och öka medvetenheten hos producenter. Arbetet har genomförts i värdekedjan genom dialog med förpackningsleveran­ törer, branschsamverkan, utbildningar för koncernens producenter och deltagande i forskningsprojekt. För att underlätta återvinning har förpackningar återvinningsinstruktioner. Axfood arbetar kontinuerligt med leverantörer för att minska användningen av fossilbaserade material och har som ambition att öka användningen av biobaserade förpackningsmaterial. En del av arbetet är att hitta nya lösningar för att återanvända förpackningar. Matsvinn Matsvinn förekommer i hela livsmedelskedjan och innebär ett slöseri med resurser när mat som odlas, processas, transporteras och för ­ packas slängs utan att ätas. Inom koncernen pågår flera initiativ för att minska matsvinnet såsom optimering av beställningar, förbättrade avfallsrutiner, utför ­ säljning av varor med kort datum och varor som anses svårsålda till ordinarie priser samt donationer till välgörenhet. Axfood samverkar även med aktörer inom livsmedelsindustrin för att minska matsvinn. Handdatorer för att identifiera varor med kort hållbarhet, prissänk ­ ningar av varor med kort datum, fyndpåsar och fyndlådor med kant ­ stött frukt och grönt samt prissänkning av dagsgammalt bake off ­ bröd är inslag som minskar matsvinnet i butik. Willys och det egna varumärket Garant har lanserat en svinnsmart produktserie som består av delar från livsmedel som tidigare sorte ­ rats bort. Under 2025 lanserades Grill på Spill, grillbriketter gjorda av överblivna hasselnötskal, och Smarta smulor, hallon med hallonbitar som blir över från produktion av frysta hallon. Butiksmedarbetare rapporterar matsvinn och därefter sker sam ­ manställning och uppföljning på koncernnivå. Axfood är, tillsammans med Stockholms Stadsmission, medgrun ­ dare till Matmissionen, sociala matbutiker som säljer mat som annars skulle kastats till personer i ekonomisk utsatthet. Cirka 300 (255) av koncernens butiker och lager samarbetar med sociala organisationer för att donera mat. Under 2025 har Axfood, i samarbete med Svensk Dagligvaruhandel och dess medlemmar, utökat tillgängligheten av sociala butiker. Samarbetet beräknas minska det årliga matsvinnet i branschen med flera tusen ton livsmedel. Willys är även strategisk partner till MatRätt i Göteborg och medgrundare till några av Matmissionens butiker. Vid etableringar av sociala butiker har Willys hjälpt till med bland annat planering, projektering, inredning och inventarier. Koncernens butiker arbetar även med så kallade ”Välgörenhet istället för svinn”­ samarbeten (VIS ­samarbeten). För att undvika att mat, som butikerna inte lyckats sälja ut, innan de når utgångsdatum, slängs skänker koncernen maten till välgörenhet via VIS ­samarbeten med matbanker som omfördelar osålda livsmedel till människor i behov. Totalt donerade cirka 300 butiker (255) inom koncernen mat genom VIS ­samarbeten under 2025. Axfood deltar i ett nystartat forskningsprojekt för att minska mat ­ svinn genom att förlänga hållbarheten på färska grönsaker. Projektet leds av Lunds universitet och utvärderar en biologisk metod där naturligt förekommande, hälsofrämjande och icke ­GMO­bakterier appliceras på bladgrönsaker, morötter och tomater efter skörd för att hämma förskämningsorganismer som mögel. Projektet genom ­ förs tillsammans med odlare, innovationsbolaget VivoProtect AB och Livsmedelsakademin och omfattar storskaliga tillämpningsförsök, mikrobiologisk och sensorisk utvärdering, marknadsanalys och logis ­ tikstudier. Projektet bedrivs som ett flerårigt utvecklingsarbete och förväntas ge underlag för bredare implementering i Axfoods värde ­ kedja och bidra till minskat matsvinn i livsmedelskedjan. Mål och mått Axfoods mål inom resursanvändning och cirkulär ekonomi fokuserar på utvalda delar av råvaruhanteringen. Arbetsinsatser för att nå målen fokuserar på samverkan i värdekedjan med kunskapsspridning om effektiv resurshantering genom branschorganisationer och utbildningar för producenter. Koncernen strävar efter att optimera resurseffektivitet och minska avfall, vilket är en del av hållbarhets­ arbetet och strategin för cirkulär ekonomi. Uppföljning sker på koncern ­ respektive butikskedjenivå och arbe ­ tet bidar till ökad hållbarhet och cirkularitet. Revideringar godkänns av koncernledningen, som även säkerställer att utfallen överens ­ stämmer med de ursprungliga målbilderna och genomförda änd ­ ringar. Koncernledningen följer också upp att utvecklingen går i rätt riktning för att målet ska kunna uppnås. Inga av Axfoods mål inom resursanvändning och cirkulär ekonomi baseras på vetenskaplig grund och intressenter har inte varit del­ aktiga i dess utformning. Målen har inte heller fastställts eller redo­ visats på grund av lagkrav. Om inget annat anges har mål och mått inom standarden varit oförändrade under rapporteringsperioden. Halvering av matsvinn Axfoods mål är att halvera matsvinnet inom den egna verksamheten senast 2025 jämfört med basåret 2015 och att minska andelen mat­ svinn till att understiga 0,7 procent senast 2030. Målet anknyter till Axfoods riktlinjer för varor som betonar vikten av att utveckla klimat­ smarta förpackningar för egna märkesvaror för minimerad miljö­ påverkan och förebygga matsvinn i koncernens butiker. Målet ska uppnås genom att främja korrekt hantering av organiskt avfall, vilket även bidrar till kostnadsbesparingar. Viktiga inslag i arbetet är utbild ­ ning och rutiner för medarbetare som hanterar livsmedel i butik. Matsvinnsmålet fokuserar på förebyggande åtgärder för att und ­ vika att livsmedel blir avfall, samt att kasserade livsmedel i viss mån går till energiåtervinning och andra kretslopp. Målet är kopplat till FN:s ­globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 12. Under 2025 uppgick andelen matsvinn till 0,9 procent (0,9). Den fortsatt låga andelen matsvinn beror framför allt på utförsäljningar i butik, effektiv hantering av avfall och att fler butiker donerar mat. Målet omfattar aktiviteter i den egna verksamheten och det mat­ svinn som uppstår i de egenägda butikerna inom Willys, Willys Hemma, Eurocash, Hemköp (inkluderat handlarägda butiker), City Gross och Snabbgross. Målet mäts som andel totalt matsvinn av total livsmedelsomsätt ­ ning. Totalt matsvinn består av registrerat svinn på livsmedel, rekla ­ mationer och okänt svinn inom frukt och grönt. För att beräkna ande ­ len divideras totalt matsvinn med total livsmedelsförsäljning i kronor, exklusive moms. Mat som skänkts till välgörenhet räknas inte som matsvinn och ingår därför inte i beräkningen. E5 – RESURSANVÄNDNING OCH CIRKULÄR EKONOMI Nyckeltal 2025 2024 2023 Målnivå 2030 Basår 2015 Målperiod Styrande dokument Andel matsvinn, % 0,9 0,9 1,1 0,7 1,7 Lång sikt (15 år) Riktlinjer för varor Matsvinn ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 73 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 74 ===== I de fall då kedjornas inventeringar skett tidigare än i december har svinnrapporteringen för mellanliggande månader estimerats. Esti ­ matet bygger på ett snitt på det okända svinnet per månad, vilket avser ackumulerat från den månad som inventeringen skedde. Värdet multipliceras sedan med 12. Förändringar i rapportering jämfört med föregående period Under 2024 beslutade Axfoods koncernledning att höja ambitions­ nivån genom att fastställa mål om att matsvinnet ska understiga 0,7 procent senast 2030. Detta eftersom det tidigare målet om en halve ­ ring av matsvinnet uppnåddes redan under räkenskapsåret 2024. Ändringen trädde i kraft den 1 januari 2025 och antogs i början av 2025 även av Axfoods styrelse. Brännbar restprodukt Axfood har som mål att minska andelen brännbar restprodukt från egen verksamhet. Målet rör avfallshantering och är kopplat till Sveriges miljömål om att begränsa klimatpåverkan samt FN:s globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 12 och 15. Målet omfattar aktiviteter i egen verksamhet och det avfall som hämtas från de egenägda butikerna inom Willys, Willys Hemma, Eurocash, Hemköp (inkluderat handlarägda butiker), City Gross och Snabbgross. Målet mäts som andelen brännbart avfall i förhållande till netto ­ omsättningen. För att beräkna andelen divideras antal ton brännbart avfall med antal ton sålda varor. Avfallsdata tillhandahålls av Axfoods två centrala avfallsleverantörer. Under 2024 ökade andelen utsorterat organiskt material för biolo ­ gisk behandling i butiker och lager kraftigt. Huvudorsaken är den lag ­ stiftning som innebär att förpackningar måste skiljas från innehåll och som trädde i kraft 2024. En positiv effekt av det nya lagkravet var att nya avfallsrutiner bidrog till att Axfood nådde halveringsmålet för matsvinn ett år före måldatum. Under 2025 uppgick andelen brännbar restprodukt till 0,64 pro ­ cent (0,70), vilket innebär en fortsatt nedgång jämfört med tidigare år. Utvecklingen kan delvis kopplas till en successiv modernisering av butiker som bidragit till en mer effektiv källsortering. Förpackningar av förnybar och återvunnen råvara 2025 ska Axfoods förpackningar för egna märkesvaror av plast, kartong och papper vara producerade av förnybar eller återvunnen råvara. Målet är en del av koncernens övergripande arbete för att öka användningen av förnybara och återvunna material. Målet är kopplat till Axfoods riktlinjer för varor som betonar vikten av att använda hållbara material i förpackningar till egna märkesvaror för att främja en mer effektiv användning av befintliga resurser. Riktlinjerna upp ­ manar till att främja en mer effektiv användning av de resurser som redan finns i omlopp. Målet stödjer också Sveriges miljömål om att begränsa klimatpåverkan och FN:s globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 12 och 15. Målet omfattar aktiviteter uppströms i värdekedjan vid produktion av förpackningar till egna märkesvaror. Samtliga förpackningar av plast, kartong och papper inkluderas. Målet avser olika förpacknings ­ nivåer såsom primär ­, sekundär­ och tertiärförpackningar. Målet mäts som andelen vikt av förpackningar till egna märkes­ varor av förnybar eller återvunnen råvara. För att beräkna andelen producerade förpackningar av återvunnen råvara divideras antalet kilo producerade primär ­, sekundär­ och tertiärförpackningar av återvunnen råvara var för sig med det totala antalet kilo för respek ­ tive förpackningsnivå. För att istället beräkna andelen förnybart producerade förpackningar divideras antalet kilo förnybart material för primär­, sekundär­ och tertiärförpackningar var för sig med det totala antalet kilo för respektive förpackningsnivå. Resultatet för 2025 förklaras huvudsakligen av att återvunnen plast inte får, om den inte ingår i ett rent och kontrollerat flöde, användas i direkt kontakt med livsmedel. Ett sådant fungerande flöde är pant. Marknaden för förnybar eller återvunnen råvara i för ­ packningar till livsmedel har även utvecklats i långsammare takt än vad som förväntades när målet sattes. Återvinningsbara förpackningar Axfood har som mål att koncernens förpackningar för egna märkes ­ varor ska gå att materialåtervinna och användning av FSC ­märkt papper ska öka. Målet är en del av koncernens övergripande arbete med att öka möjligheten till användningen av cirkulära material. Målet är kopplat till Axfoods riktlinjer för varor som betonar vikten av att använda hållbara material i förpackningar till egna märkes­ varor för att främja en mer effektiv användning av befintliga resurser. Riktlinjerna uppmanar till att främja en mer effektiv användning av de resurser som redan finns i omlopp. Målet stödjer också Sveriges miljömål om att begränsa klimatpåverkan och FN:s globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 12 och 15. Målet omfattar aktiviteter uppströms i värdekedjan vid produktion av förpackningar till egna märkesvaror och avser primär ­, sekundär­ och tertiärförpackningar. Målet mäts som andelen förpackningar av egna märkesvaror som är återvinningsbara och består av FSC ­märkt papper. För att beräkna andelen återvinningsbara förpackningar divideras antalet kilo återvinningsbara primär ­, sekundär­ och tertiärförpackningar var för sig med det totala antalet kilo för respektive förpacknings­ kategori. Under 2025 uppgick pappersförpackningarna tillverkade av FSC­märkt papper till 94 procent (94) mätt i kilo. Resursinflöden Resursinflöden omfattar alla de produkter som produceras uppströms i värdekedjan i leverantörernas produktionsanläggningar, inklusive både egna märkesvaror och märkesvaror. Dessa varor levereras till Axfoods lager och säljs sedan i koncernens butiker. Till varorna till ­ kommer primär ­, sekundär­ och tertiärförpackningar. Utöver varorna inkluderar resursflöden även IT ­utrustning, programvaror, möbler och tjänstebilar för kontor. För lagerverksamheten omfattas huvudsak­ ligen maskiner, IT­utrustning och transportfordon. För butiker avser resursflöden främst lokalinredning och kassautrustning. Nyckeltal 2025 2024 T otal sammanlagd vikt för produkter och tekniska och biologiska material, ton 512 535 450 767 Andelen biologiskt material, % 91,8 90,6 T otal vikt för återanvända och återvunna sekundära mellanprodukter och material, ton 4 675 4 832 Andelen återanvända och återvunna sekundära mellanprodukter och material, % 13,4 11,9 Under perioden uppskattas den sammanlagda vikten av koncernens produkter och material till 512 535 ton (450 767), varav andelen biologiskt material utgjorde 91,8 procent (90,6). Uppskattningarna baseras på 3 167 (3 146) artiklar inklusive dess förpackningar. För ­ packningsdata inkluderar primär­, sekundär­ och tertiär förpackningar. Nyckeltal 2025 2024 2023 Basår 2021 Målperiod Styrande dokument Andelen brännbar restprodukt, % 0,64 0,70 0,89 0,98 Kort sikt (årlig) — Brännbar restprodukt Nyckeltal 2025 2024 2023 Målnivå 2025 Basår 2022 Målperiod Styrande dokument 1. Återvunnet i vikt, % Primär: 23 Sekundär: 16 T ertiär: 10 Primär: 23 Sekundär: 12 T ertiär: 9 Primär: 25 Sekundär: 16 T ertiär: 10 100 Primär: 23 Sekundär: 16 T ertiär: 11 Medel sikt (3 år) Riktlinjer för varor 2. Förnybart i vikt, % Primär: 22 Sekundär: 32 T ertiär: 36 Primär: 24 Sekundär: 28 T ertiär: 32 Primär: 22 Sekundär: 31 T ertiär: 32 100 Primär: 16 Sekundär: 28 T ertiär: 28 Förpackningar av förnybar och återvunnen råvara Nyckeltal 2025 2024 2023 Målnivå 2025 Basår 2022 Målperiod Styrande dokument 1. Andelen återvinnings­ bar förpackning, % Primär: 89 Sekundär: 99 T ertiär: 98 Primär: 89 Sekundär: 99 T ertiär: 96 Primär: 89 Sekundär: 99 T ertiär: 97 100 Primär: 81 Sekundär: 98 T ertiär: 97 Medellång sikt (3 år) Riktlinjer för varor 2. Andel FSC­märkt papper, % Primär: 40 Sekundär: 29 T ertiär: 6 Primär: 32 Sekundär: 27 T ertiär: 7 Primär: 30 Sekundär: 27 T ertiär: 10 100 Primär: 41 Sekundär: 26 T ertiär: 4 Återvinningsbara förpackningar E5 – RESURSANVÄNDNING OCH CIRKULÄR EKONOMI ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 74 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 75 ===== För cirka 200 artiklar (600) saknades förpackningsvikt varvid dessa uppskattades. Samtliga livsmedel exklusive förpackningar har anta ­ gits utgöra biologiskt material. Uppskatt ningarna bygger på stor osäkerhet och brist på tillförlitlighet och fullständighet i presente ­ rade värden. Axfood arbetar för att öka kvalitet och tillförlitlighet i rapporteringen av resursutflöden. Resursutflöden Produkter och material Axfoods produkter består främst av livsmedel men inkluderar även specialvaror. Förpackningar och specialvaror ska utformas och pro ­ duceras enligt cirkulära principer i linje med koncernens policyer, rikt ­ linjer, mål och hållbarhetsstrategi. De cirkulära principerna fokuserar på att använda förnybara material och återvunna material samt att förpackningar och specialvaror är återvinningsbara. Hållbarhet, i bemärkelsen varaktig, för Axfoods egna märkesvaror inom samtliga produktgrupper skiljer sig inte nämnvärt från bransch ­ genomsnittet i denna fråga. Nyckeltal 2025 2024 Andelen återvinningsbara produkter, % 0,0 0,0 Andelen återvinningsbara förpackningar, % 95,0 97, 8 Då majoriteten av produkterna avser livsmedel och att data om special varornas återvinningsbarhet inte har varit tillförlitlig har åter ­ vinningsbarheten antagits vara noll. Andelen återvinningsbara för ­ packningar uppgår till 95,0 procent och bygger på uppskattningar från förpackningsdata för egna märkesvaror. I båda fallen råder en stor osäkerhet och brist på tillförlitlighet och fullständighet i presen ­ terade värden. Axfood arbetar för att öka kvalitet och tillförlitlighet i rapporteringen av resursutflöden. Avfall Axfoods verksamhet bidrar till olika typer av avfall i lager, butiker och kontor. Hanteringen görs av koncernens två centrala avfallsleveran ­ törer och rapporteringen baseras på antal tömningar. Avfall, hanteringsmetod, ton 2025 2024 Icke återvunnet avfall 41 182 Andel icke återvunnet avfall, % 0,1 0,4 Avfall som avletts från bortskaffande 56 812 51 212 Farligt avfall Förberedelse för återanvändning 0 0 Materialåtervinning 77 131 Annat återvinningsförfarande 20 44 Icke-farligt avfall Förberedelse för återanvändning 0 0 Materialåtervinning 43 955 40 924 Annat återvinningsförfarande 12 759 10 112 Avfall som är avsett för bortskaffande 41 182 Farligt avfall Förbränning 1 1 Deponi 0 0 Annat bortskaffningsförfarande 0 13 Icke-farligt avfall Förbränning 0 0 Deponi 19 169 Annat bortskaffningsförfarande 20 0 Radioaktivt avfall 0 0 T otalt 56 853 51 394 Under perioden uppgick Axfoods totala avfall till 56 853 ton (51 394) varav 99,9 procent (99,6) återvinns i någon form. Upp till 60 procent (58) av avfallet utgörs av papper och främst wellpapp. 35 procent (36) utgörs av det som kallas alternativa råvaror och som huvudsak­ ligen utgörs av brännbart och organiskt avfall från livsmedel. Redovisade uppgifter baseras på tömningar som genomförts vid 423 hämtställen (484). E5 – RESURSANVÄNDNING OCH CIRKULÄR EKONOMI ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 75 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 76 ===== TAXONOMI Syftet med EU:s taxonomiförordning (EU 2020/852) är att under ­ lätta identifiering och jäm förelse av miljömässigt hållbara investe ­ ringar genom ett gemensamt klassificeringssystem. Taxonomin utgår från verksamheter som enligt forskningen står för en stor del av de klimat påverkande utsläppen och som EU menar har en avgörande roll i omställningen till en koldioxid snål, mot­ ståndskraftig och resurseffektiv ekonomi. Axfoods verksamhet inom handel med dagligvaror är inte en av dessa, vilket innebär att endast en begränsad del av verksamheten omfattas av taxonomin. Trots att Axfoods huvudverksamhet inte återfinns bland taxonomins aktivite ­ ter bedöms ändå koncernen kunna bidra till omställningen. Axfood bedriver sedan flera år ett omfattande hållbarhetsarbete som en integrerad del av verksam heten vilket beskrivs i övriga avsnitt i håll ­ barhetsrapporten. Flera av koncernens hållbarhetsmål ligger i linje med FN:s globala utvecklingsmål även om de i nuläget inte omfattas av taxonomin. En mycket begränsad del av Axfoods omsättning är upptagen bland aktiviteter som klassas som direkt intäktsgenererande enligt taxonomin. Koncernen har dock en indirekt påverkan på de ekono ­ miska aktiviteter som omnämns i taxonomin relaterat till de två mil ­ jömålen om begränsning av respektive anpassning till klimatföränd ­ ringar. Koncernens investeringar i materiella anläggningstillgångar samt nyttjanderättstillgångar och kostnader som är relaterade till dessa är de delar som i störst utsträckning omfattas av taxonomin. Axfoods aktiviteter som omfattas av taxonomiförordningen, och som kan vara eller bli miljömässigt hållbara, redovisas här tillsam ­ mans med tillhörande redovisningsprinciper. Axfood väljer att tillämpa den uppdaterade delegerade akten (EU 2026/73) som träder i kraft under 2026. I enlighet med de förenklade rapporteringskraven tillämpar Axfood en väsentlighet på 10 procent per nyckeltal. Bedömning av överensstämmelse med taxonomiförordningen Tjänster avseende vägtransport av gods Axfood omfattas av den ekonomiska aktiviteten 6.6 Tjänster avse ­ ende vägtransport av gods enligt miljömålet Begränsning av klimat ­ förändringar (CCM) avseende omsättning inom e ­handel, kapitalut ­ gifter för egenägda lastbilar samt driftsutgifter kring underhåll och reparationer av egenägda lastbilar. Cirka 0,1 procent av Axfoods detaljhandelsomsättning utgörs av utfakturerade frakter för de e ­handelsleveranser som körs ut av kon ­ cernens egenägda lastbilar. Såväl egna som inhyrda transporter mel ­ lan lager och butiker ställs om i snabb takt i syfte att minska klimat­ påverkande utsläpp genom att använda alltmer förnybart drivmedel och bli mer bränsle effektiva. Axfoods redovisning i enlighet med EU:s taxonomiförordning Dagab ansvarar för koncernens logistikflöde. Från koncernens lager distribueras varor från olika leverantörer till såväl egna som externa kunders butiker. Från två av koncernens lager sker också hemleveranser för e ­handel i Stockholms ­ och Göteborgsområdet. Hemleveranser från koncernens lager distribueras i huvudsak med egna lastbilar medan hemleverans från butik sker via en tjänsteleve ­ rantör. Omsättning och driftsutgifter som omfattas av taxonomin bedöms som icke väsentlig utifrån tröskelvärdet på 10 procent och rapporteras i tabell som ”ej bedömda verksamheter som betraktas som icke­väsentliga”. Kapitalutgifter som omfattas av taxonomin avser egenägda last ­ bilsfordon vilka har en tydlig koppling till kärnverksamheten vilka bedöms som väsentliga. En fullständig bedömning av förenlighet med taxonomin har ännu inte kunnat genomföras. Axfood är beroende av tredjepart och har inte erhållit fullständiga uppgifter om hur fordonen uppfyller kraven för att inte orsaka betydande skada på övriga miljömål inom taxono ­ min. Ingen förenlighet har kunnat styrkas för den ekonomiska aktivi ­ teten men justeringar har gjorts i inköpsvillkor vilket ska säkerställa att koncernen i framtiden väljer däckklasser som uppfyller taxono ­ mins krav. Transport med motorcyklar, personbilar och lätta motorfordon Axfood omfattas av den ekonomiska aktiviteten 6.5 Transport med motorcyklar, personbilar och lätta motorfordon enligt miljömålet Begränsning av klimatförändringar (CCM) avseende inköp av taxo ­ nomirelaterade produkter och tjänster. Mer specifikt avser detta kapitalutgifter för leasing av person ­ och tjänstebilar. Axfood är beroende av uppgifter från tredjepart för att kunna bekräfta förenlig ­ het med taxonomin, och under året har bedömningar börjat göras genom att samla in nödvändiga underlag från leasinggivare. Koncer ­ nen har dock inte erhållit fullständiga uppgifter om hur fordonen upp ­ fyller kraven för att inte orsaka betydande skada på övriga miljömål inom taxonomin. Förvärv och ägande av byggnader Axfood omfattas av den ekonomiska aktiviteten 7.7 Förvärv och ägande av byggnader enligt miljömålet Begränsning av klimatför ­ ändringar avseende inköp av taxonomirelaterade produkter och tjänster. Mer specifikt avser detta kapitalutgifter för nyupptagen och omförhandlad leasing av lokaler som inhyser Axfoods butiker och lager. Under året har bedömningar börjat göras genom att samla in nödvändiga underlag från fastighetsägare för att kunna bekräfta förenlighet med taxonomin. För att utvärdera väsentligt bidrag till klimatmålet kontrollerades huruvida aktuella fastigheter har en giltig energi deklaration av klass A. I ett nästa steg för att bedöma kriteri ­ erna för att inte orsaka betydande skada (DNSH) har även underlag för att en klimatriskanalys utförts begärts in från fastighetsägaren där det ska framgå vad fastighetens exponering till olika klimatrela ­ terade risker är och förslag på lämpliga åtgärder och anpassningar. Bristen på tillräckliga underlag för att kunna avgöra förenlighet med taxonomin är fortsatt stor och har under 2025 inte kunnat intygas för någon av byggnaderna. Bristfälligheten indikerar på att taxonomi­ rapporteringen inte har hunnit nå en tillräcklig mognadsgrad inom rapporteringen. Med det arbete som genomförts har dock en grund lagts i samarbetet med tredjepart vilket bedöms underlätta framtida rapportering. Redovisningsprinciper Den andel av verksamheten som är miljömässigt hållbar enligt taxo ­ nomin ska rapporteras bland annat genom tre finansiella nyckeltal nedbrutna på vardera av EU:s sex miljömål. Nedan beskrivs Axfoods tillvägagångssätt för att beräkna de tre nyckeltalen. Risken för dub ­ belräkning motverkas eftersom Axfood endast redovisar i enlighet med ett miljömål, Begränsning av klimatförändringar. Övriga miljö ­ mål bedöms i dagsläget inte vara relevanta för koncernens ekono ­ miska aktiviteter. Utöver att de ekonomiska aktiviteterna ska uppfylla kriterierna för väsentligt bidrag och DNSH ska det även säkerställas att minimi ­ skyddsåtgärderna uppfylls. Det innebär att Axfood ska säkerställa att koncernen har rutiner och processer för hantering av mänskliga rättigheter, anti ­korruption, beskattning och rättvis konkurrens. Koncernens uppförande kod stipulerar också att koncernen är i linje med riktlinjer som FN:s allmänna förklaring om de mänskliga rättigheterna, Internationella arbetsorganisationens (ILO) grundläggande konventioner, FN:s Global Compact, FN:s vägle ­ dande principer för företag och mänskliga rättigheter, OECD:s rikt ­ linjer för multinationella företag samt FN:s konvention om barns rättigheter och affärsprinciper. Axfood arbetar efter processen för tillbörlig aktsamhet för mänskliga rättigheter som finns beskriven på sida 43, och arbetet med anti ­korruption hanteras på sida 98. Axfood har en policy för regelefterlevnad och har heller inte brutit i sin efter levnad avseende gällande lagar och regelverk inom beskattning eller konkurrenslagstiftning. Frågor om hederlig konkur ­ rens hanteras i Axfoods etiska förhållningsregler. Den allmänna bedömningen som gjorts är därmed att koncernens befintliga rutiner och processer är fullgoda för att uppfylla minimiskyddsåtgärderna. En förändring i rapporteringen jämfört med föregående år är att de uppdaterade tröskelvärdena om 10 procent nu tillämpas. Axfood har valt att applicera tröskelvärdet på omsättning och driftsutgifter då identifierade ekonomiska aktiviteter understiger tröskelvärdet. De ekonomiska aktiviteterna i dessa nyckeltal rapporteras därför som ej bedömda verksamheter som anses vara icke väsentliga. Samtliga aktiviteter som omfattas av taxonomin inom kapitalutgifter rapporteras fortsatt, även om vissa enskilda aktiviteter understiger 10­procentsgränsen. Omsättning Total omsättning motsvarar redovisade intäkter för räkenskapsåret (se nettoomsättning för koncernen i not 3). Principer för koncernens intäktsredovisning beskrivs vidare i not 1. Den del av Axfoods om ­ sättning som omfattas av taxonomin motsvarar endast e ­handels­ intäkter som är hänförliga till leverans/frakt. Kapitalutgifter Axfoods anläggningstillgångar motsvarar ofta nyttjanderättstill ­ gångar för lager ­ och butikslokaler, fordon och viss övrig utrustning. Axfood hyr huvudsakligen butiks ­ och lagerlokaler varav en majoritet av koncernens redovisade anläggningstillgångar hänförs till nyttjan ­ derättstillgångar för leasingavtalen koncernen undertecknat. Ansvar för underhåll, renovering och reparationer ligger vanligen hos fastig ­ hetsägaren (se not 17). Övriga investeringar i anläggningstillgångar utgörs av butiks ­ och lagerinventarier, maskin ­ och IT­utrustning samt fordon. Värdet av tillgångarna som omfattas av taxonomin motsvarar anskaffningsvärdet för dessa genom totalt anskaffade anläggnings ­ tillgångar inklusive nyttjanderättstillgångar under innevarande rap ­ porteringsperiod (se not 15, 16 och 17). Totala kapitalutgifter avser tillägg till materiella och immateriella tillgångar under året före avskrivningar och nedskrivningar samt undantaget förändringar av verkligt värde. Vidare ingår tillägg och omvärderingar av nyttjande­ rätter samt materiella och immateriella tillgångar relaterat till rörel ­ seförvärv. Goodwill och andra övervärden är inte inkluderade. Driftsutgifter Enligt taxonomin ska driftsutgifter som omfattas motsvara direkta, ej aktiverbara, kostnader för dagligt underhåll som kan vara eller kan komma att bli miljömässigt hållbara. Mer specifikt avses bland annat byggnadsrenovering, kortsiktiga leasingavtal samt underhåll och reparation. För Axfood omfattar det reparations ­ och underhålls ­ kostnader för lastbilar. Ur ett koncernperspektiv framstår kostnads ­ andelen som försumbar eftersom den finansiella påverkan är mycket begränsad. Kostnader som anses bidra till Axfoods omställnings­ arbete genom minskade utsläpp av växthusgaser, såsom driftskost ­ nader relaterade till koncernens sol cellsanläggningar, inköpt grön el och kostnader för bränslen, ryms däremot inte i taxonomin. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 76 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 77 ===== Andel av omsättningen, kapitalutgifterna, driftsutgifterna från produkter eller tjänster som är förknippade med ekonomiska verksamheter som omfattas av taxonomin eller är förenliga med taxonomin 2025 (sammanfattning) Räkenskapsår 2025 KPI T otal Andel verksamheter som omfattas av taxonomin Aktiviteter förenliga med taxonomin Andel aktiviteter som är förenliga med taxonomin Uppdelning efter miljömål för verksamheter som är förenliga med taxonomin Andel möjliggörande verksamheter Andel omställnings­ verksamheter Ej bedömda verksamheter som betraktas som icke­väsentliga Aktiviteter förenliga med taxonomin 2024 Andel verksamheter förenliga med taxonomin 2024 Begränsning av klimat­ förändringarna Anpassning till klimat­ förändringarna Vatten Cirkulär ekonomi Föroreningar Biologisk mångfald Mkr % Mkr % % % % % % % % % % Mkr % Omsättning 89 152 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,0% 0 0% Kapitalutgifter 4 469 65,1% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,0% 0 0% Driftsutgifter 361 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3,0% 0 0% Andel av kapitalutgifterna från produkter eller tjänster som är förknippade med ekonomiska verksamheter som omfattas av taxonomin eller är förenliga med taxonomin 2025 Kapitalutgifter Räkenskapsår 2025 Ekonomiska verksamheter Kod Andel kapitalutgifter som omfattas av taxonomin Kapitalutgifter förenliga med taxonomin Andel kapitalutgifter förenliga med taxonomin Miljömål för verksamheter som är förenliga med taxonomin Möjliggörande verksamhet Omställnings­ verksamhet Andel av verksamheter som omfattas av taxonomin som är förenlig med taxonomin Begränsning av klimat­ förändringarna Anpassning till klimat­ förändringarna Vatten Cirkulär ekonomi Föroreningar Biologisk mångfald % Mkr % % % % % % % % Förvärv och ägande av byggnader CCM 7 .7 58,8% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% — — 0% Transport med motorcyklar, personbilar och lätta motorfordon CCM 6.5 1,2% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% — — 0% Tjänster avse­ ende vägtran­ sport av gods CCM 6.6 5,2% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% — — 0% Summa förenliga verksamheter per miljömål 0% 0% 0% 0% 0% 0% T otala kapitalutgifter 65,1% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% TAXONOMI ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 77 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 78 ===== För Axfood är den egna arbetskraften en förutsättning för långsiktig utveckling. Som en av Sveriges största arbets­ givare inom dagligvaruhandeln har Axfood ett betydande ansvar för hur verksamheten inverkar på medarbetares arbetsvillkor, trygghet, hälsa och utvecklingsmöjligheter. Ett hållbart arbetsliv, präglat av delaktighet, inkludering och god arbetsmiljö, är centralt både för verksamhetens utveck ­ ling och förmågan att attrahera och behålla kompetens. För Axfood är utveckling av kompetens och ledarskap viktigt för att möta framtida krav och förändrade behov. Koncernen erbjuder utbildningar samt arbetar aktivt med successions­ planering och jämställda karriärvägar. Axfood identifierar och hanterar väsentliga inverkningar såsom arbetsrelaterad stress, belastningsskador, olycks­ risker och otrygga anställningsvillkor, liksom diskriminering och trakasserier. Samtidigt har Axfood en positiv inverkan genom att skapa arbetstillfällen i hela landet, erbjuda trygga arbets miljöer och främja jämställdhet, inkludering och mångfald. Ett omfattande arbete bedrivs för att stärka arbetsmiljö och trygghet. Det omfattar obligatoriska utbildningar för chefer inom arbetsmiljö och rehabilitering, strukturerade rutiner för att förebygga diskriminering och kränkande särbehand ­ ling, utvecklade arbetssätt för att erbjuda fler tillsvidare­ anställningar samt löpande dialoger genom medarbetar ­ samtal, skyddsronder och incidentrapportering. Axfood följer systematiskt upp sjukfrånvaro, personalomsättning och medarbetarundersökningar för att identifiera åtgärder. Genom en visselblåsartjänst erbjuds trygga kanaler för rapportering av missförhållanden. Under 2025 uppgick andelen kvinnor och män i ledande positioner till 53/47 procent (52/48), vilket var i linje med koncernens mål. 53/47% Under 2025 uppgick andelen sjukfrånvaro bland Axfoods medarbetare till 5,8 procent (6,2). Axfood har som mål att sjukfrånvaron inte ska överskrida 5,3 procent. 5,8 % S1 Den egna arbetskraften ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 78 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 79 ===== Den egna arbetskraften – väsentlig inverkan, risker och möjligheter Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Axfood är en värderingsstyrd koncern som arbetar för inkludering, mångfald och jämställdhet. Medarbetarnas olika kunskaper, kompe ­ tenser, bakgrunder och perspektiv skapar möjligheter, leder till bättre beslut och bidrar till att utveckla verksamheten. Rapportering av egen arbetskraft omfattar alla medarbetare som kan påverkas av koncernens väsentliga inverkan. Det inkluderar tills ­ vidare­, visstids­, heltids­, deltids­ och behovsanställda inom bland annat detaljhandel, lager och e ­handel, hotell och restaurang samt tjänstemän. Egen arbetskraft omfattar också personer som inte är direkt anställda av Axfood, såsom olika typer av bemanning av chaufförer, lager ­, butiks­ och kassapersonal samt städpersonal på kontor, lager och i butiker. Väsentlig inverkan Negativ inverkan inom hälsa hänger ofta samman med arbetsupp­ gifter och arbetsplats. För tjänstemän handlar det i hög grad om arbetsrelaterad stress, obalans mellan arbete och privatliv samt ska ­ dor kopplade till brister i ergonomi. För anställda i butik och lager kan arbetsrelaterade olyckor och förslitningsskador uppstå som i värsta fall leder till långtidssjukskrivningar eller att medarbetare lämnar sin anställning. Diskriminering och trakasserier innebär negativ inverkan för anställda, oavsett arbetsuppgifter och verksamhet. Axfood har möjlighet att inverka positivt på de anställdas situa ­ tion. Genom goda arbetsvillkor, säkra arbetsplatser och tydliga kanaler för att rapportera oegentligheter kan en god arbetsmiljö främjas. Det gör att Axfood kan vara en positiv kraft på arbets­ Hållbarhetsområde Typ av väsentlig IRO IRO­kod Beskrivning Tidshorisont Värdekedja • Arbetsvillkor Potentiell negativ inverkan I21 Tjänstemän riskerar arbetsrelaterad stress, obalans mellan arbete och privatliv och ergonomiska skador, medan anställda i butik och lager kan drabbas av olyckor och förslitningsskador. Kort och medel­ lång sikt Egen verk­ samhet • Arbetsvillkor Faktisk negativ inverkan I22 Medarbetare med tidsbegränsade eller behovs­ baserade anställningar är ofta särskilt utsatta ur ett anställningstrygghetsperspektiv på grund av varierande bemanningsbehov. Kort, medellång och lång sikt Egen verk­ samhet • Likabehandling och lika möjlig heter för alla Faktisk positiv inverkan I23 Axfood skapar arbetstillfällen på många platser i landet, även i glesbygd. Kort, medellång och lång sikt Egen verk­ samhet • Likabehandling och lika möjlig heter för alla Potentiell positiv inverkan I24 Axfood kan vara en positiv kraft på arbetsmark­ naden genom att främja lika villkor med fokus på jämställdhet, inkludering och mångfald. Kort, medellång och lång sikt Egen verk­ samhet • Likabehandling och lika möjlig heter för alla Potentiell negativ inverkan I25 Diskriminering och trakasserier kan förekomma oavsett arbetsuppgift och verksamhet. Kort, medellång och lång sikt Egen verk­ samhet • Arbetsvillkor Risk R15 Hög personalomsättning riskerar att medföra ökade kostnader. Kort och medel­ lång sikt Egen verk­ samhet • Arbetsvillkor Risk R16 Nya kompetensbehov och hög konkurrens om talanger kan medföra att Axfood inte klarar av att leva upp till nya krav, vilket kan ge ökade kostnader. Kort, medellång och lång sikt Egen verk­ samhet marknaden och bidra till lika villkor med fokus på jämställdhet, inklu ­ dering och mångfald. Axfood har verksamheter över hela landet och skapar därmed arbetstillfällen på många platser, även i glesbygd. Axfood verkar i en bransch med relativt hög personalomsättning. Branschen är viktig för unga (16–24 år) som utgör nästan en tredjedel av de sysselsatta. Medarbetare med tidsbegränsade eller behovs­ baserade anställningar är ofta särskilt utsatta ur ett anställnings ­ trygghetsperspektiv, vilket variationer i bemanningsbehov under olika perioder kan medföra. Samtidigt är detta en möjlighet som skapar arbetstillfällen för unga och en väg in på arbetsmarknaden. Risker och möjligheter Axfood möter liknande risker avseende humankapital som övriga aktörer inom dagligvaruhandeln. Hög personalomsättning är kost ­ sam och i takt med att branscher utvecklas uppstår nya kompetens ­ behov. På en redan konkurrensutsatt marknad är det viktigt för Axfood att både attrahera och behålla kompetens. Inom koncernen pågår ett kontinuerligt arbete för att förbättra arbetsvillkor för de anställda, bland annat genom att utveckla arbetssätt i butik för att kunna erbjuda fler tillsvidareanställningar som omfattar fler timmar. Nya och ökade regelkrav inom flera områden kan leda till högre kostnader för Axfood, särskilt om det medför ökade personalbehov för att kunna säkerställa efterlevnad. Om koncernen inte följer regel ­ verk eller bedriver ett ansvarsfullt hållbarhetsarbete kan det medföra anseende ­ och varumärkesrisker som i sin tur påverkar förmågan att attrahera och behålla talanger. Axfood har inte noterat att arbetet med koncernens omställnings ­ plan inom miljö och klimat gett upphov till väsentlig inverkan för medarbetare. Inte heller har några väsentliga risker kopplade till tvångsarbete eller barnarbete inom egen arbetsstyrka identifierats. Hantering av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Policyer och riktlinjer Axfood har flera policyer och riktlinjer som hanterar väsentliga inverkningar, risker och möjligheter kopplade till medarbetare. Dessa inkluderar den koncerngemensamma uppförandekoden, policyn för HR och arbetsmiljö, riktlinjer för arbetsmiljö och hälsa, rutiner för likabehandling och kränkande särbehandling, rikt linjer för affärsetik, riktlinjer och rutiner för visselblåsartjänsten samt rekryteringsrikt­ linjen. Axfood har utformat styrdokument inom dessa områden för att stärka koncernens kärnvärden och företagskultur, vilket är väsentligt för att behålla och attrahera medarbetare. S1 – DEN EGNA ARBETSKRAFTEN Uppförandekod för medarbetare Axfoods uppförandekod beskriver grundläggande principer som stödjer och vägleder medarbetare i arbetet. Uppförandekoden omfattar alla medarbetare samt konsulter, styrelseledamöter och andra som företräder koncernen. Störst risk för brott mot mänskliga rättigheter finns i globala leverantörsled snarare än inom egen arbetsstyrka. Genom inköp av tusentals varor från hela världen påverkar Axfoods verksamhet arbets­ och levnadsvillkor uppströms i värdekedjan. Enligt uppförandekoden ska ett aktivt arbete bedrivas för att res ­ pektera grundläggande mänskliga rättigheter i hela verksamheten. Medarbetare ska rapportera allvarliga risker för missförhållanden som kan påverka dem själva eller andra negativt. Detta kan rappor­ teras till närmaste chef, ansvariga på kvalitets ­ och hållbarhets­ avdelningen, HR ­avdelningen eller genom en visselblåsartjänst. Ett löpande arbete bedrivs för att upptäcka, förebygga och mini ­ mera risker för kränkningar av mänskliga rättigheter. Barnarbete, människohandel och tvångsarbete accepteras inte i någon del av verksamheten. Koncernen ska åtgärda all eventuell negativ inverkan på mänskliga rättigheter som orsakas genom den egna verksam­ heten. Kunskap om och vikten av att respektera mänskliga rättig­ heter ska förmedlas till samtliga medarbetare, leverantörer samt andra samarbets ­ och affärspartners. Riktlinjer för affärsetik Axfoods riktlinjer för affärsetik uppmanar medarbetare att använda visselblåsartjänsten för att rapportera interna missförhållanden. Tjänsten är trygg och konfidentiell utan risk för repressalier. HR ­ chefer i dotterbolagen ansvarar för att riktlinjerna efterlevs. Axfood arbetar med tillbörlig aktsamhet, identifierar och riskvärderar möj ­ liga kränkningar av mänskliga rättigheter och hanterar konstaterade avvikelser genom åtgärder och gottgörelse. Policy för HR- och arbetsmiljö och riktlinje för arbetsmiljö och hälsa Axfoods ambition är att minska antalet olyckor och ohälsa genom ett välriktat förebyggande arbete. Policyn betonar vikten av tidiga insat ­ ser och att chefer och medarbetare ska identifiera och kommunicera arbetsmiljörisker, både fysiska och psykosociala. Chefer förväntas agera på observerade signaler och rutinerna beskriver hur risker ska upptäckas och hanteras. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 79 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 80 ===== Rekryteringsriktlinje Axfoods rekryteringsriktlinje ska motverka diskriminering genom att säkerställa objektivitet vid rekrytering. Alla ska behandlas lika vid såväl extern som intern rekrytering, oavsett kön, ålder, religion eller annan trosuppfattning, etnisk tillhörighet, funktionsnedsättning, sexuell läggning, könsöverskridande identitet eller uttryck. Rekryterande chefer ska delta i Axfoods rekryteringsutbildning eller ha motsvarande kompetens för att kunna genomföra rekryte ­ ringar i enlighet med Axfoods rekryteringsprocess och mångfalds ­ mål. Riktlinjen säger att när det finns kvalificerade sökanden av båda könen ska båda könen vara representerade i rekryteringens slut ­ skede. Om två slutkandidater har likartade kvalifikationer ska den av underrepresenterat kön väljas. Rutin vid diskriminering Om en medarbetare utsätts för diskriminering, trakasserier eller kränkande särbehandling ska Axfoods fastställda och kommunice ­ rade rutiner följas. I första hand ska medarbetaren agera och föra en egen dialog. Om detta inte hjälper ska medarbetaren informera när ­ maste chef, chefens chef eller HR. Om medarbetaren upplever att öppenhet inte är möjlig kan anmälan göras via visselblåsartjänsten. Kontakt med skyddsombud eller fackligt ombud kan ske för stöd. Axfood ska skyndsamt agera och utreda vid kännedom om ären ­ den. Alla parter ska höras och företagshälsovård kan anlitas som stöd i utredningsarbetet. Tillgänglighet av policyer och riktlinjer Koncernens policyer och riktlinjer finns tillgängliga via intranätet för tjänstemän, butiks ­ och lageranställda. För de som inte har tillgång till intranätet ansvarar närmaste chef för att medarbetarna är inför ­ stådda med sina rättigheter och arbetsvillkor samt för att ta vidare klagomål eller incidenter vid behov. För mer information om policyer och riktlinjer, se sidorna 100–101. Rutiner för kontakt med anställda Axfood strävar efter att säkerställa goda arbetsvillkor och rättvis behandling av samtliga medarbetare. Axfoods vd och koncernchef har det övergripande ansvaret för kontakten med koncernens anställda men har delegerat det opera ­ tiva ansvaret till koncernens HR ­direktör. Varje dotterbolags HR ­chef ansvarar för den löpande kontakten med medarbetare inom respek ­ tive bolag och rapporterar till koncernnivå. Kompetensutveckling och kontaktvägar Axfood arbetar förebyggande med att identifiera och stötta med­ arbetare som kan vara mer mottagliga för negativ inverkan, vilket kräver att de som arbetar nära dessa grupper har rätt kompetens. Utbildningar inom systematiskt arbetsmiljöarbete, sjukfrånvaro, rehabiliteringsprocesser samt organisatorisk och social arbetsmiljö är obligatoriska för alla chefer. För att identifiera, förebygga och följa upp anställdas välmående och trivsel genomförs löpande medarbetarsamtal, utvecklingssamtal, avstämningar med skyddsombud, personalmöten och incident­ rapporter. Syftet med arbetet är att stärka koncernens positiva inver ­ kan som en jämställd arbetsplats där olikheter och mångfald efter ­ strävas. Genom dessa insatser motverkas även risken att inte kunna behålla och attrahera nödvändig kompetens. Medarbetarundersökning En årlig medarbetarundersökning genomförs för att utvärdera anställdas engagemang, arbetsmiljö och ledarskap. Undersökningen ger både enskilda medarbetare och grupper möjlighet att utveckla ett mer effektivt och inkluderande arbetsklimat. Alla svar är ano ­ nyma och sammanställs på gruppnivå. En extern part hanterar mate ­ rialet konfidentiellt och säkerställer att inga resultat kan kopplas till individer. Undersökningen omfattar följande områden: – Engagemangsindex – hur engagerade medarbetarna är – eNPS – sannolikheten för att medarbetarna skulle rekommendera organisationen som arbetsgivare – Ledarindex – hur medarbetarna bedömer ledarskapet – Förutsättningar för att göra ett bra arbete och välmåendet bland medarbetare – Teameffektivitetsindex – hur samarbetet fungerar i gruppen – Inkluderingsindex – i vilken utsträckning medarbetare känner sig inkluderade Under 2025 infördes ett nytt index som mäter psykologisk trygghet. Det visar i vilken utsträckning medarbetare upplever att de kan uttrycka sina åsikter, ta initiativ och göra misstag utan rädsla för negativa konsekvenser. Inkludering Axfood har tillsammans med organisationen Mitt Liv utvecklat ett inkluderingsindex för att mäta i vilken utsträckning anställda känner att de kan vara sig själva på arbetsplatsen och värdesätts för vilka de är. Indexet understryker betydelsen av inkludering för välmående och god arbetsmiljö. Axfood ska vara en arbetsplats som accepterar olik ­ heter och där anställda kan bidra till verksamhetens utveckling. Arbe ­ tet ska stärka möjligheten att behålla medarbetare och attrahera nya talanger. Jämställdhet Axfoods jämställdhetsarbete följs upp genom bland annat andelen kvinnor och män i ledande positioner. Uppföljning sker på bolagsnivå per månad och kommuniceras externt på kvartals ­ och årsbasis. Även andelen kvinnor och män som deltar i ledarutbildningar samt i successions­ och ersättarplanering följs upp. Arbetsmiljö På koncernnivå finns en arbetsmiljögrupp som består av fackliga representanter, huvudskyddsombud, representanter från dotterbola ­ gen och den centrala arbetsmiljöfunktionen. På bolagsnivå bedrivs och följs arbetsmiljöarbetet upp genom arbetsmiljökommittéer på central, regional och lokal nivå. De lokala skyddskommittéerna omfattar verksamheter inom lager och butik. På mindre arbetsplatser där lokala skyddskommittéer saknas genomförs arbetsmiljöarbete genom skyddsronder och personalmöten vilket ger medarbetarna inflytande i det lokala arbetsmiljöarbetet. Hälsa Genom hälsosamtal och det löpande arbetsmiljöarbetet, både på koncernnivå och lokalt, är fokus att förebygga och motverka negativa inverkningar såsom ergonomiska risker, arbetsrelaterade hälsorisker och olyckor. Systemstöd och rutiner finns för att tidigt identifiera signaler på ohälsa. Chefer genomför hälsosamtal med anställda vid återkom ­ mande sjukfrånvaro i syfte att vidta förebyggande åtgärder. För att säkerställa att chefer har nödvändig kunskap är utbildningar i syste ­ matiskt arbetsmiljöarbete, sjukfrånvaro, rehabiliteringsprocesser samt organisatorisk och social arbetsmiljö obligatoriska. Anställda tillfrågas regelbundet om upplevelser av diskriminering, kränkande särbehandling, mobbning, trakasserier och repressalier, bland annat genom medarbetarundersökningar, medarbetarsamtal, utvecklings ­ samtal, avstämningar med skyddsombud, personalmöten och inci ­ dentrapporter. Personalomsättning och sjukfrånvaro följs upp internt varje månad på koncern­ och bolagsnivå och kommuniceras externt årsvis. Nyckel ­ tal följs även upp per avtalsområde. Avvikelser mot tidigare perioder kan indikera brister i verksamheten. Ju tidigare avvikelser upptäcks desto större möjlighet att utreda och åtgärda dem. Rutin för gottgörelse Genom Axfoods visselblåsartjänst kan medarbetare rapportera arbetsrelaterade missförhållanden som rör verksamheten. Tjänsten bidrar till uppföljning av uppförandekoden och är ett viktigt verktyg för att upprätthålla god bolagsstyrning, skydda anställdas hälsa och säkerhet samt identifiera och åtgärda brister. Visselblåsartjänsten omfattar samtliga dotterbolag och består av en koncerngemensam rapporteringskanal samt bolagsspecifika kanaler. Varje dotterbolags vd ansvarar för rapporteringen via den lokala kanalen. Anmälaren väljer själv vilken kanal som används. En extern part tillhandahåller den tekniska lösningen som möjliggör anonym in ­ rapportering. En advokatbyrå tar emot, klassificerar och juridiskt granskar inkomna ärenden. Ärenden som bedöms vara visselblåsar­ ärenden handläggs i samråd med Axfoods interna visselblåsar­ kommitté. Medarbetare kan använda visselblåsartjänsten via Axfoods och dotterbolagens webbplatser eller genom att kontakta advokatbyrån S1 – DEN EGNA ARBETSKRAFTEN muntligen. Rapportering kan också ske via externa kanaler till behöriga myndigheter som finns angivna på intranäten. Axfood utvärderar inte specifikt om medarbetare har förtroende för visselblåsarprocesserna. Eventuellt missnöje förväntas fram ­ komma genom ordinarie kontakter som medarbetarundersökningar och hälsosamtal. För information om visselblåsarfunktionen, se Axfoods webbplats. Rutiner för likabehandling Axfoods rutin för likabehandling fastställer att koncernen ska främja likabehandling av medarbetare och arbeta för en arbetsplats fri från diskriminering, kränkning, mobbning, trakasserier och repressalier. Det omfattar de diskrimineringsgrunder som omfattas enligt svensk lagstiftning och stipulerar att ingen ska diskrimineras, kränkas, mob ­ bas, trakasseras eller utsättas för repressalier på grund av kön, köns ­ överskridande identitet eller uttryck, eller etnisk tillhörighet, vilket avser en individs nationella och etniska ursprung, hudfärg eller lik ­ nande. Religion eller annan trosuppfattning, funktionsnedsättning, sexuell läggning eller ålder omfattas också. Politisk åskådning och socialt ursprung uttrycks inte explicit som diskrimineringsgrund. Rutinen fokuserar på hur diskriminering i olika former ska identifie ­ ras, förebyggas, åtgärdas och följas upp. Den specificerar också ansvaret som chefer, medarbetare, HR ­avdelningar, skyddsombud och fackliga representanter har. Axfoods bolag ska kontinuerligt undersöka, analysera, åtgärda och följa upp arbetet kring diskriminering och mångfald. Detta arbete dokumenteras och följs upp vid behov men minst en gång per år. För att arbeta förebyggande använder Axfood medarbetarundersök ­ ningar, medarbetarsamtal och utvecklingssamtal, samt analyserar statistik för att identifiera orsaker till sjukfrånvaro. Hälsosamtal vid återkommande korttidssjukfrånvaro, avstämningar med skydds­ ombud och fackliga representanter, personalmöten och incident­ rapporter är också viktiga verktyg. Åtgärder Axfood arbetar aktivt för att skapa en sund arbetsmiljö för medarbe ­ tare. Varje år genomförs åtgärder för att förebygga, identifiera och hantera risker som kan ha negativ inverkan på medarbetares hälsa. Arbetsmetoder För att effektivt genomföra åtgärder sker ett löpande samarbete mellan arbetsgivare, medarbetare och fackliga organisationer. Chefer, medarbetare och fackliga representanter deltar aktivt i arbetet för att skapa en god arbetsmiljö som främjar medarbetarnas hälsa. Axfood har en central HR ­organisation och lokala HR ­avdelningar finns i koncernens bolag. Centralt arbetar HR ­specialister med kon ­ cerngemensamma processer, system och utbildningar. Som stöd i detta arbete finns en personalhandbok, en arbetsmiljögrupp och en medarbetarsupport. Koncernen arbetar både verksamhetsnära och strategiskt med frågor som rör medarbetare och deras utveckling. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 80 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 81 ===== Sjukfrånvaro Sjukfrånvaro kan indikera att ett problem finns, men det ger inte alltid insikt i bakomliggande orsaker. Axfood arbetar utifrån en datadriven metod som synliggör faktorer som påverkar sjukskrivningar positivt och negativt. Modellen baseras bland annat på HR ­data, information från koncernens sjuk ­ och rehabiliteringssystem, processefterlevnad och medarbetarundersökningar. Genom analys kan frånvaro på region­ och butiksnivå förutses och tidiga insatser implementeras där behovet är som störst. Som en del av Axfoods arbete med att säkerställa medarbetares välmående även utanför arbetsplatsen erbjuds medarbetare stöd via företagshälsovård. Detta stöd ger medarbetare tillgång till telefon ­ samtal med socionomer samt samtal med legitimerade psykologer eller psykoterapeuter. Vid behov kan även kontakt med jurist eller ekonom erbjudas. Mångfald och inkludering Axfood arbetar systematiskt för att främja mångfald och inkludering. Aggregerade data från Statistiska centralbyrån (SCB) som visar könsfördelning och internationell bakgrund inom koncernen möjlig ­ gör avancerad analys och måluppföljning på flera nivåer i organisa ­ tionen. Detta sker i enlighet med GDPR, vilket säkerställer laglig och säker personuppgiftshantering. Data kan kopplas till resultat från medarbetarundersökningar, sjukfrånvaro och andra relevanta nyckeltal, vilket ger en tydligare helhetsbild och bättre beslutsunderlag. Medarbetarundersökningen fungerar också som ett verktyg för att utvärdera insatser och samla värdefull återkoppling från anställda. Successionsplanering För att säkerställa jämställdhet har Axfood som ambition att inklu ­ dera minst en man och en kvinna som potentiella ersättare i succes ­ sionsplaneringen. Utveckling och kvalitetssäkring av successions ­ processen sker kontinuerligt för att säkerställa objektiva interna rekryteringar. Alla steg i rekryteringsprocessen kvalitetssäkras för att garantera objektivitet och jämställdhet. Processen är standardiserad och delvis automatiserad för att motverka partiskhet. Årligen genomförs lönekartläggningar för att identifiera och åtgärda omotiverade skillnader i lön och förmåner. Samhällspåverkan Axfood ska vara en inkluderande och attraktiv arbetsplats där med ­ arbetare med olika bakgrunder får likvärdiga möjligheter att bidra och utvecklas. Arbetet med mångfald och inkludering är därför en viktig del av koncernens samhällspåverkan. Ambitionen är en arbets ­ miljö präglad av trygghet, rättvisa och respekt där olikheter ses som en styrka som driver innovation och konkurrenskraft. Axfood är en aktiv röst i samhällsdebatten kring jämställdhet, mångfald och inkludering. Genom att stå upp för dessa värden, dela erfarenheter och lyfta goda exempel bidrar koncernen till att driva utvecklingen mot ett mer jämställt och inkluderande arbetsliv. Som en del av detta engagemang deltar Axfood i flera långsiktiga samarbeten som bidrar till ett mer inkluderande samhälle. Under 2025 har Axfood stärkt arbetet med att skapa fler vägar in i arbetslivet och förbättra förutsättningar för inkludering på arbets ­ platsen. I samarbete med det ideella initiativet Nästa generation Sverige erbjuder Axfood, genom Willys och Hemköp, SAO ­jobb ( Studiemotiverande Arbetslivsorientering) som ger unga i utsatta områden möjlighet till en första anställning och en väg in i arbetslivet. Tillsammans med stiftelsen First skapar koncernen möjlighet för ung ­ domar från studieovana hem, där sommarjobb inom Axfoods bolag ger värdefull arbetslivserfarenhet och i flera fall har lett vidare till fast anställning. Axfood har även anslutit sig till Tent Sverige som vill underlätta för människor på flykt att etablera sig på arbets ­ marknaden genom praktik, jobb och riktade utvecklingsinsatser. Under 2025 togs ett nytt introduktionsprogram för tjänstemän inom koncernen fram. Programmet ger en samlad och tydlig kunskap om Axfoods värderingar, arbetssätt och förväntningar. Introduk ­ tionsprogrammet lanseras i början av 2026. Mål och mått Axfood har mål för att hantera väsentlig inverkan, risker och möjlig ­ heter inom området egen arbetskraft. Sjukfrånvaron ska vara på en låg nivå, könsfördelning jämn bland ledande befattningshavare och medarbetarna ska ha en mångfald av bakgrunder. Uppföljning sker på koncernnivå. Målen revideras årligen och godkänns av koncernledningen som säkerställer att utfallen fortsatt överensstämmer med ursprungliga målbilder och eventuella juste ­ ringar. Medarbetare och enhetschefer är inte direkt delaktiga i att formulera målen, men närmsta enhetschefer är direkt delaktiga i att följa upp och delta i förbättrande åtgärder gällande utfall. Från och med räkenskapsåret 2024 omfattas medarbetare från City Gross, Hall Miba och Urban Deli om inget annat anges. Om inget annat anges har mål och mått inom standarden varit oförändrade under rapporteringsperioden. Sjukfrånvaro Sjukfrånvaron bland Axfoods medarbetare ska inte överskrida 5,3 procent. Målet är i linje med koncernpolicyn för arbetsmiljö och hälsa och relaterar även till FN:s globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 3 och 8. Målet omfattar sjukfrånvaro inom egen verksamhet och inkluderar anställda inom koncernen med undantag för interna kon ­ sulter samt medarbetare som är föräldra ­ eller tjänstlediga. Under 2025 minskade sjukfrånvaron till 5,8 procent (6,2) jämfört med föregående period. Förändringen förklaras bland annat av fort ­ satta satsningar på ett proaktivt hälsoarbete. Målet mäts som total sjukfrånvaro och inkluderar aktivt anställda inom Axfood. För att beräkna värdet divideras antalet rapporterande sjuktimmar med den schemalagda arbetstiden vilket omfattar både kort­ och långtidssjukfrånvaro. Vid fastställande av aktuell målnivå används statistik från SCB för att identifiera en rimlig jämförbar nivå. Koncernens sjukfrånvaro antas inte skilja sig nämnvärt från det nationella genomsnittet i Sverige. Genom utvecklingssamtal strävar närmaste chef efter att identi ­ fiera viktiga hälsoaspekter hos anställda för att förebygga framtida sjukdom. Axfood uppmuntrar medarbetare att även nyttja det frisk ­ vårdsbidrag som koncernen erbjuder. Jämn könsfördelning Axfood strävar efter en jämn könsfördelning bland ledande befatt ­ ningshavare. Målet är kopplat till koncernpolicyn och riktlinjer för likabehandling samt rekryteringspolicyn och är en del av koncernens arbete för att främja en jämställd arbetsplats med både kvinnliga och manliga ledare. Målet kopplar till FN:s globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 5. Andelen kvinnor/män i ledande positioner var 53/47 procent (52/48) 2025 och var därmed i linje med koncernens långsiktiga mål. Jämställdhet mäts som andelen kvinnor respektive män i ledande positioner och beräknas vid utgången av innevarande period. Ledande befattningshavare definieras som medarbetare med under ­ ställda, inklusive teamchefer med medarbetaransvar samt koncern ­ ledningen. Underlaget till beräkningen baseras på data från SCB. Anställda räknas som totalt antal även vid deltidsanställda chefer. Rekryterande chefer ska gå Axfoods rekryteringsutbildning eller ha motsvarande kompetens för att kunna rekrytera enligt koncer ­ nens rekryteringsprocess och mångfaldsmål. Nyckeltal 2025 2024 2023 Målnivå Målperiod Styrande dokument Sjukfrånvaro, % 5,8 6,2 6,4 < 5,3 Kort sikt (årlig) Policyn för HR och arbetsmiljö Sjukfrånvaro Nyckeltal 2025 2024 2023 Målnivå Målperiod Styrande dokument Andel kvinnor/män i ledande positioner, % 53/47 52/48 51/49 40–60 Kort sikt (årlig) • Rutin för likabehandling och kränkande särbehandling • Rekryteringsriktlinje Jämn könsfördelning S1 – DEN EGNA ARBETSKRAFTEN Mångfald Axfood ska vara en arbetsgivare som tar tillvara medarbetarnas olika bakgrunder, även bland ledande befattningshavare. Målet om mångfald är kopplat till koncernens rutin för likabehand ­ ling och syftar till att främja och följa upp mångfaldsarbetet. Axfood strävar efter att vara en arbetsplats som består av personer med olika bakgrund och erfarenheter. Målet ligger i linje med FN:s globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 10. Det omfattar medarbetare med underställda inklusive teamchefer med medarbetaransvar, med undantag av interna konsulter, samt koncernledningen. 2025 ökade andelen ledande befattningshavare med internatio ­ nell bakgrund till 18,4 procent (17,3) jämfört med föregående period. Målet mäts som andelen ledande befattningshavare med interna ­ tionell bakgrund i förhållande till det totala antalet ledande befatt ­ ningshavare. Med internationell bakgrund avses personer som antingen är utrikesfödda eller har två utrikesfödda föräldrar. Ledande befattningshavare definieras som medarbetare med under ­ ställda, inklusive teamchefer med medarbetaransvar, samt koncern ­ ledningen. Beräkningsunderlaget baseras på data från SCB. Uppgifter om företagets anställda Uppgiften om antalet anställda ger en ögonblicksbild över antalet medarbetare per den 1 december 2025 för att linjera med mångfalds ­ mätningen från SCB. Medarbetare utan sysselsättningsgrad (bilags ­ anställningar) inkluderas ej. Nyckeltal 2025 2024 2023 Målnivå Målperiod Styrande dokument Ledande befattningshavare med internationell bakgrund, % 18,4 17 ,3 17 ,8 > 20 Kort sikt (årlig) Rutin för likabehandling och kränkande särbehandling Mångfald ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 81 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 82 ===== Medelantalet anställda motsvarar definitionen i not 6 och avser samma sak som heltidsekvivalenter (HTE). Det beräknas som ekono ­ miskt arbetade timmar vilket inkluderar närvarotid, kort sjukfrånvaro (dag 1–14), betalda semesterdagar, permission och övrig betald ledig ­ het minus övertid. Detta divideras med årsarbetstid om 1 920 timmar. Könstillhörighet, antal 2025 2024 Män 8 245 8 050 Kvinnor 10 407 10 422 Övriga 0 0 Uppgift saknas 0 0 T otalt 18 652 18 472 Antal anställda per land, antal1) 2025 2024 Sverige 18 652 18 472 1) Axfood har endast verksamhet i Sverige. Mångfaldsindikatorer I jämställdhets­ och mångfaldsarbetet följs könsfördelning och åldersfördelning upp bland de anställda. Uppföljning görs också om huruvida anställda har internationell eller inhemsk bakgrund. Mätning sker enligt Axfoods egen kategorisering av anställda. Ledningsgrupper i alla bolag inkluderar, utöver bolagens lednings ­ grupper, koncernledning, stabsledningar och styrelsen i Axfood AB. Män Kvinnor Könsfördelning inom koncernen, % 2025 2024 2025 2024 Ledningsgrupper alla bolag inkl. koncernledning och styrelse 56,0 55,9 44,0 44,1 Medarbetare med underställda 4 7, 2 48,0 52,8 52,0 Medarbetare detaljhandel 35,0 34,7 65,0 65,3 Medarbetare lager och e­handel 75,3 75,2 24,7 24,8 Medarbetare tjänstemän 50,6 50,8 49,4 49,2 Medarbetare hotell och restaurang 55,9 52,2 44,1 4 7, 8 T otalt 42,7 42,6 57, 3 57, 4 Kollektivsavtalstäckning Social dialog T äckningsgrad, % Anställda i EES (för länder med >50 anställda som representerar > 10% av det totala antalet anställda) Anställda utanför EES (uppskatt­ ning för regioner med >50 anställda som representerar > 10% av det totala antalet anställda) Företrädare på arbetsplatsen (endast EES) (för länder med >50 anställda som representerar > 10% av det totala antalet anställda) 0–19 — 20–39 — 40–59 — Sverige 60–79 — 80–100 Sverige — Under 30 år 30–50 år Över 50 år Åldersfördelning inom koncernen, % 2025 2024 2025 2024 2025 2024 Ledningsgrupper alla bolag inkl. koncern­ ledning och styrelse 0 0 49,5 50,5 50,5 49,5 Medarbetare med underställda 12,4 11,8 64,8 63,7 22,8 24,5 Medarbetare detalj­ handel 56,8 56,4 30,4 29,9 12,8 13,6 Medarbetare lager och e­handel 39,3 40,1 44,3 42,0 16,4 17 ,9 Medarbetare tjänste­ män 11,7 12,7 61,5 59,7 26,8 2 7, 6 Medarbetare hotell och restaurang 58,7 56,7 30,7 36,3 10,6 7, 0 T otalt 48,8 48,4 36,2 35,6 15,0 15,9 Internationell bakgrund Inhemsk bakgrund Internationell bakgrund inom koncernen, % 2025 2024 2025 2024 Ledningsgrupper alla bolag inkl. koncernledning och styrelse 7, 7 8,7 92,3 91,3 Medarbetare med underställda 18,4 17 ,3 81,6 82,7 Medarbetare detaljhandel 2 7, 0 2 7, 0 73,0 73,0 Medarbetare lager och e­handel 45,2 42,6 54,8 5 7, 4 Medarbetare tjänstemän 17 ,4 16,6 82,6 83,4 Medarbetare hotell och restaurang 36,6 52,9 63,4 4 7, 1 T otalt 28,5 28,0 71,5 72,0 Tillräckliga löner Samtliga av Axfoods anställda omfattas av kollektivavtal där lön regleras i linje med framförhandlade minimilönenivåer. S1 – DEN EGNA ARBETSKRAFTEN Mått för arbetsmiljö Egen arbetskraft utgörs av anställda, men också arbetstagare i den egna arbetskraften som inte är anställda, vilket innefattar inhyrd bemanning, konsulter och praktikanter. Olyckor avser arbetsrelaterad skada eller ohälsa som leder till: – dödsfall, arbetsfrånvaro, arbetsbegränsningar eller omplacering till andra arbetsuppgifter, sjukvård, förutom första hjälpen, medvets ­ löshet, eller – betydande skada eller ohälsa som konstaterats av läkare eller annan sjukvårdspersonal även om skadan eller ohälsan inte leder till dödsfall, arbetsfrånvaro, arbetsbegränsningar eller omplacering till andra arbetsuppgifter, sjukvård, förutom första hjälpen eller medvetslöshet – småskador så som blåmärken, små skärsår som kräver plåster utgör inte olycka utan tillbud. På grund av bristande systemstöd ingår i dagsläget inte anställda hos Urban Deli och Hall Miba. Omfattning arbetsmiljösystem, % 2025 2024 Andel personer i den egna arbetskraften som omfattas av företagets arbetsmiljösystem på grund av lagkrav och/eller erkända normer eller riktlinjer 99 99 Andel anställda som omfattas av företagets arbetsmiljösystem på grund av lagkrav och/eller erkända normer eller riktlinjer 99 99 Dödsfall som orsakats av arbetsrelaterade skador och arbetsrelaterad ohälsa, antal 2025 2024 Anställda 0 0 Egen arbetskraft som inte är anställda 0 0 Arbetsrelaterade olyckor och olycksfallsfrekvens, antal 2025 2024 Antal arbetsrelaterade olyckor för anställda och egen arbetskraft 1 517 1 408 Antal arbetsrelaterade olyckor per miljoner arbetade timmar (närvarotid) anställda och egen arbetskraft 5 7, 0 58,9 Kollektivavtalstäckning och social dialog Alla Axfoods anställda omfattas av fyra rikstäckande kollektivavtal. Definitionen av medarbetarrepresentanter har avgränsats till skyddsombud på kontor, lager och butiker. Anledningen är att Axfood ansvarar för att skyddsombud ska tillsättas på arbetsplatserna och att koncernen har kontroll över detta snarare än vilka medarbetare som är fackligt anslutna. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 82 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 83 ===== Ersättningsindikatorer (löneskillnader och total ersättning) Det ojusterade lönegapet Det ojusterade lönegapet mellan män och kvinnor minskade under året till 7,0 procent (7,9). En bidragande orsak till skillnaderna inom lagerverksamheten är att män i högre utsträckning arbetar förskju ­ ten arbetstid, mertid, övertid och nattskift, vilket resulterar i högre ersättning per arbetad timme. Fler män har yrken inom IT där lönerna generellt är högre än på servicekontor där fler kvinnor arbetar. Måttet används för att följa upp Axfoods arbete om lika möjlig­ heter för medarbetare oavsett könstillhörighet. Underlaget bygger på utbetalda löner för hela 2025 och omfattar egna anställda i alla anställningsformer. Konsulter och inhyrd personal inkluderas inte. För att säkerställa mer tillförlitliga timersättningar har krav om att den anställde ska ha arbetat minst 40 timmar under året inkluderats. Arbetad tid utgörs av schemalagd närvarotid och betald frånvaro. Betald frånvaro omfattar betald semester, betald permission, betald utbildning, förtroendemans fackligt arbete samt övertid och mertid. Ersättningen utgörs av grundlön som är den fasta månadslönen eller timlönen som betalas ut till en anställd liksom bonusar, provisioner och långsiktiga incitamentsprogram. Tillägg och ersättningar som exempelvis ansvarstillägg, obekväm arbetstid, semesterersättning och förmåner, i de fall eventuell förmån är en ersättning på lönen, inkluderas också. Sjuklön, föräldraledighetslön, kontantersättning för ej uttagen semester och andra ersättningar som inte är kopplat till utfört arbete ingår inte. Den totala ersättningsgraden Den årliga totala ersättningskvoten mellan den högst betalda indivi ­ den och medianvärdet för den totala ersättningen för samtliga övriga anställda uppgick till 28,0 (57,1). Beräkningen baseras på faktiskt ersättning under 2025 och omfattar samtliga anställda som erhållit lön under året. För att möj ­ liggöra jämförbarhet mellan heltids ­, deltids­ och delårsanställda har ersättningen räknats upp till helårsekvivalenter, Den totala ersättningen inkluderar grundlön, tillägg, bonusar, pro ­ visioner och monetära förmåner. Sjuklön och annan betald frånvaro som ersätts av arbetsgivaren ingår, medan pension, avgångsveder ­ lag och kostnadsersättningar inte omfattas. Den högsta lönen avser totalt utbetald ersättning till den individ som haft den högsta sammanlagda inkomsten under året. Medianlönen beräknas på alla anställda exklusive den högst betalda individen. Ersättningsmått 2025 2024 Lönegap kön, % 7, 0 7, 9 T otal ersättningsgrad 28,0 5 7, 1 Förändringar i rapportering jämfört med föregående period Från och med rapporteringsåret 2025 ska ersättningar delas upp tyd­ ligare för att möjliggöra analys av vad som driver könsskillnader i ersättning. Detta uppfattas vara i linje med nybildande praxis enligt ESRS S1 §73. Ersättningskomponenter som särskiljs är bonusar och rörliga ersättningar, OB­tillägg, skift­ och jourersättningar, och övriga tillägg och ersättningar som inte är direkt kopplade till utfört arbete. Genom att redovisa dessa ersättningar som separata kategorier blir det möjligt att analysera vad som ligger bakom skillnader i total ersätt­ ning och om skillnaderna beror på grundlön, arbetstider eller presta ­ tionsbaserade delar. För att ge en mer rättvisande bild av den totala ersättningsgraden och de anställdas egentliga ersättning ändrades måttet till att base ­ ras på faktiskt utbetald heltidslön istället för avtalad heltidslön. Under 30 år 30–50 år Över 50 år T otalt Åldersfördelning personal omsättning, % 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 Personalomsättning 2 7, 1 29,9 11,5 12,4 5,9 7, 8 16,2 18,3 Anställningsomsättning 17 ,0 25,9 3,4 5,71) 1,9 3,2 8,2 13,0 1) Jämförelsetal har justerats till följd av rättelse. Detaljhandel Lager­ och e­handel Tjänstemän Hotell och restaurang T otalt Personalomsättning, % 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 Personalomsättning 19,1 21,0 11,6 19,4 7, 5 7, 0 3 7, 1 5,8 16,2 18,3 Anställningsomsättning 8,0 14,3 12,4 11,2 4,6 10,7 9,1 0 8,2 13,0 Män Kvinnor T otalt Könsfördelning personalomsättning, % 2025 2024 2025 2024 2025 2024 Personalomsättning 14,3 17 ,2 17 ,7 19,2 16,2 18,3 Anställningsomsättning 8,4 12,5 8,0 13,4 8,2 13,0 S1 – DEN EGNA ARBETSKRAFTEN Män Kvinnor Övrigt Uppgift saknas T otalt Kategori medarbetare, heltidsekvivalenter 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 Tillsvidare 6 455 5 843 6 873 5 906 0 0 0 0 13 328 11 749 Tillfälligt anställda 866 772 1 426 1 186 0 0 0 2 2 292 1 960 Utan garanterade timmar/behovsanställda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 T otalt 7 321 6 615 8 299 7 092 0 0 0 2 15 620 13 709 Personalomsättning Personalomsättning avser antal personer som börjat och slutat under året i relation till det totala antalet anställda. I redovisade uppgifter ingår endast anställningsformerna tillsvidare och provanställning. Personalomsättningen beräknas som antal avslut per snitt antal medarbetare under året. Även anställningsomsättning redogörs för och beräknas som antal anställningar per snitt antal medarbetare under året. Anställningar som exkluderas är anställningar på grund av över ­ gång av verksamhet och direktåteranställningar. Avslut som exklude ­ ras är direktövergångar inom koncernen. Förändringen i personalomsättning inom hotell och restaurang är främst relaterad till avvecklingen av en verksamhet under året. Incidenter, anmälningar och allvarliga inverkningar på mänskliga rättigheter Två gånger årligen rapporterar dotterbolagens respektive HR ­avdel­ ningar pågående och nya ärenden samt förbättringsförslag. Detta avser incidenter och anmälningar och kan avse ärenden om krän ­ kande särbehandling och diskriminering, oetiskt agerande avseende medarbetare och affärspartners, muta eller bestickning. Vidare kan det inkludera brott mot koncernens regler om gåvor och representa ­ tion, brott mot fri konkurrens, större brister eller överträdelser avse ­ ende regelefterlevnad såsom brott mot mänskliga rättigheter. Slut­ ligen omfattar det väsentliga ärenden och avvikelser inom ramen för koncernens antikorruptionsarbete. Under året har 9 incidentärenden (5) kopplat till diskriminerings ­ fall, inklusive trakasserier, rapporterats in. Koncernen har under året också blivit erlagd att utbetala ersättning för en incident om 15 tkr. Uppgifterna inkluderar inte egen arbetskraft som inte är anställda. Incidenter diskriminering, antal 2025 2024 Ärenden 9 5 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 83 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 84 ===== Axfood bedriver ett långsiktigt och systematiskt arbete för att respektera mänskliga rättigheter och stärka sociala villkor i värdekedjan – från råvaru­ produktion till färdig produkt. Arbetet fokuserar på de delar av värdekedjan där väsentlig inverkan är som störst, framför allt i leverantörsled och primär ­ produktion, och bygger på tillbörlig aktsamhet med tydliga krav, uppföljning och samverkan. Grunden är ett riskbaserat arbetssätt med upp­ förandekod för leverantörer, kartläggning av risker och återkommande sociala revisioner. Hållbarhets­ krav integreras i inköpsprocessen, riskleverantörer och ­branscher prioriteras för fördjupad granskning och avvikelser hanteras genom åtgärdsplaner och uppföljning. Genom ett nära samarbete med leverantörer, branschaktörer, fackliga organisationer och civil samhälle verkar Axfood för att arbetstagare i leverantörskedjan ska ha säkra arbets platser, bra arbets villkor och möjlighet att organisera sig. Klagomåls­ och gottgörelseprocesser kompletterar arbetet för att säkerställa att rapporterade miss­ förhållanden fångas upp, hanteras och leder till förbättringar som håller över tid. Under 2025 uppgick försäljnings­ andelen Fairtrade­märkta livsmedel till 6,3 procent (6,6). Axfoods ambition är att försäljnings andelen ska öka. 6,3 % Sociala revisioner genomförs i riskländer för att säkerställa efterlevnad av Axfoods uppförandekod bland leverantörer av egna märkesvaror. Under 2025 uppgick andelen godkända sociala revisioner till 94 procent. 94 % S2 Arbetstagare i värdekedjan ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 84 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 85 ===== Arbetstagare i värdekedjan – väsentlig inverkan, risker och möjligheter Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Avsnittet beskriver hur Axfood påverkar, hanterar och rapporterar frågor som rör arbetstagares villkor uppströms i värdekedjan genom affärsrelationer. Syftet är att verka för att mänskliga rättigheter res ­ pekteras och goda arbetsförhållanden råder hos koncernens avtals ­ och underleverantörer. Axfoods strategi tar hänsyn till alla arbetstagare som riskerar att utsättas för väsentlig negativ inverkan i värdekedjan och inkluderar dem i rapporteringen. Ovan redovisas inverkan, risker och möjlig ­ heter som identifierats som väsentliga för Axfoods verksamhet och värdekedja i väsentlighetsbedömningen. Väsentlig inverkan Axfoods största inverkan på arbetstagare sker uppströms i värde ­ kedjan, där leverantörsrelationer är direkt kopplade till arbetsvillkor inom jordbruks­ och livsmedelsindustrin. Särskilt utsatta är säsongs ­ anställda och migrantarbetare som ofta har sämre anställningsvill ­ kor, låga löner, långa arbetstider och en osäker arbetsmiljö. Språk ­ barriärer och begränsad kännedom om rättigheter förstärker sårbarheten. Även i Sverige finns utmaningar, särskilt bland säsongs ­ arbetare. I vissa riskländer förekommer dessutom allvarliga kränk ­ ningar av mänskliga rättigheter, inklusive tvångsarbete. Den inverkan som har identifierats är kopplad till Axfoods affärsmodell. Hållbarhetsområde Typ av väsentlig IRO IRO­kod Beskrivning Tidshorisont Värdekedja • Arbetsvillkor Faktisk negativ inverkan I26 Industriell bearbetning av jordbruksprodukter inne­ bär många arbetsrelaterade risker för anställda. Kort och medel­ lång sikt Uppströms • Arbetsvillkor Faktisk negativ inverkan I27 Säsongsanställda och migrantarbetare i livsmedels­ kedjan är särskilt utsatta för bristande arbetsvillkor. Kort sikt Uppströms • Likabehandling och lika möjligheter för alla • Andra arbetsrelate ­ rade rättigheter Faktisk negativ inverkan I28 Migrantarbetare upplever ofta diskriminering, låga löner, långa arbetstider och en osäker arbetsmiljö, förstärkt av språkbarriärer. Kort, medellång och lång sikt Uppströms • Andra arbetsrelate ­ rade rättigheter Potentiell negativ inverkan I29 Inom jordbruks­ och livsmedelsindustrin förekommer fall av allvarliga kränkningar av mänskliga rättig­ heter, inklusive barnarbete och tvångsarbete. Kort, medellång och lång sikt Uppströms • Arbetsvillkor • Likabehandling och lika möjligheter för alla • Andra arbetsrelate ­ rade rättigheter Risk R17 Bristande transparens och aktsamhet kring leveran­ törers arbetsvillkor kan leda till förtroenderisker. Medellång och lång sikt Uppströms • Arbetsvillkor • Likabehandling och lika möjlig heter för alla • Andra arbetsrelate ­ rade rättigheter Risk R18 Nya etiska regelverk och lagstiftning om mänskliga rättigheter ökar kraven på efterlevnad i leverantörs­ led. Kort, medellång och lång sikt Uppströms Väsentliga risker och möjligheter Ökade krav på transparens och nya regelverk om mänskliga rättig­ heter medför risker om att tillbörlig aktsamhet inte säkerställs i leve ­ rantörsled. Bristande efterlevnad kan leda till negativ inverkan på människor, juridiska konsekvenser och skadat anseende för Axfood. Samtidigt innebär denna utveckling en möjlighet att stärka arbetet med social hållbarhet och befästa rollen som ansvarsfull aktör. Hantering av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Axfood arbetar systematiskt för att förebygga, begränsa och åtgärda negativ inverkan på arbetstagare i värdekedjan. Arbetet baseras på tillbörlig aktsamhet enligt FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter samt OECD:s riktlinjer för multi­ nationella företag. Styrningen utgår från uppförandekoder samt kompletterande riktlinjer och rutiner som fastställs av koncernled ­ ningen och följs upp årligen. Som en del av denna process besöker Axfoods utvalda inköpare nya leverantörer innan avtal skrivs för att bedöma förhållandena på plats. Vid avvikelser används etablerade åtgärdsplaner som följs upp genom sociala revisioner och dialog. Möjligheter finns till positiv inverkan genom skärpta krav, stöd till branschinitiativ och samverkan med lokala aktörer. Inverkan och ris ­ ker bedöms på kort, medellång och lång sikt eftersom förhållanden kan förändras snabbt till följd av politiska beslut, väderhändelser eller ändrade produktionsmönster. Genom återkommande revisioner i riskländer och ­ kategorier arbetar Axfood för att mänskliga rättig­ heter respekteras, arbetsplatser är säkra och fria från exploatering samt att ersättningsnivåer möjliggör en anständig levnadsstandard. Policyer och riktlinjer Axfood har beaktat arbetstagares intressen i koncernens leveran ­ törskedja när styrande principer om sociala villkor och arbetsförhål ­ landen har fastställts. Koncernen har en särskild rutin för att hantera och gottgöra kränkningar av mänskliga rättigheter. Operativa klago ­ målsmekanismer i värdekedjan hanterar löpande ärenden gällande arbetsvillkor och deras funktion kontrolleras inom ramen för sociala revisioner. Policyramverket omfattar även rutiner för riskbedömning, leverantörsgranskningar, klagomålsmekanismer och uppföljning. Detta är integrerat i Axfoods process för hållbarhetsstyrning, se sidorna 100–101. S2 – ARBETSTAGARE I VÄRDEKEDJAN Uppförandekod för leverantörer Axfoods uppförandekod för leverantörer bygger på internationellt erkända konventioner för mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljö och antikorruption. Uppförandekoden gäller för alla leverantörer och affärspartners. Uppförandekoden fastställer förbud mot människohandel, barn­ arbete och tvångsarbete. Den garanterar rätten att organisera sig och förhandla kollektivt och slår fast att ingen arbetstagare som utövar denna rätt får diskrimineras. Koden kräver skriftliga anställ ­ ningsavtal och att alla arbetstagare känner till de grundläggande villkoren för sin anställning. Leverantörer ska säkerställa löner och ersättningar som ger en anständig levnadsstandard för arbetstagare och deras familjer. Koden förutsätter tillbörlig aktsamhet och följs upp genom revisioner, hållbarhetsbedömningar och dialog. Uppförandekoden finns tillgänglig på Axfoods webbplats på svenska och engelska och kan vid behov förmedlas till leverantörer på ett tjugotal språk. Kontakter med arbetstagare i leverantörskedjan Axfoods hållbarhetsarbete omfattar arbetstagare i värdekedjan och deras arbetsvillkor beaktas i samband med inköp av varor. Upphand ­ lingar ska genomföras på lika villkor, och hållbarhetskrav integreras tidigt i inköpsprocessen. Koncernens inköpsansvariga tar årligen fram en plan för produkt ­ lanseringar där råvarors och produkters ursprung värderas. Om en produkt, eller minst fem procent av en råvara, kommer från ett risk ­ land genomförs en hållbarhetsbedömning. Det övergripande ansvaret för rutiner kopplade till arbetstagare i värdekedjan har kvalitets ­ och hållbarhetschefen på Dagab. Riskkartläggning Axfood genomför regelbundna kartläggningar av risker i leverantörs ­ led som del av tillbörlig aktsamhet. Bedömningen omfattar para­ metrar som mänskliga rättigheter, miljö, barnarbete och diskrimine ­ ring och uppdateras löpande i Maplecrofts globala riskdatabas, kompletterad med omvärldsanalys och data om leverantörer. Genom denna kombination kan risknivåer följas över tid och jämföras mellan länder, sektorer och produkter. Leverantörer ska kunna visa ett systematiskt arbetssätt för att leva upp till Axfoods uppförandekod för leverantörer, till exempel ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 85 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 86 ===== genom sociala revisionsrapporter eller genom kollektivavtal ingångna med ett erkänt fackförbund, samt transparens kring identifierade miljömässiga och sociala risker. En avgörande del i bedömningen är att leverantören kan redogöra för hur riskerna bemöts och minimeras. Leverantörernas svar vägs mot Axfoods riskanalyser och avgör god ­ kännande eller uteslutning i upphandling. Resultaten används även för att prioritera revisioner, planera åtgärder och uppföljning inom det fortsatta arbetet. Medlemskap för mänskliga rättigheter Axfood är medlem i Global Deal, Amfori BSCI och Etisk Handel Sverige. Genom dessa samarbeten stärks den tillbörliga aktsamheten och insynen i faktiska förhållanden för arbetstagare i riskländer. Interaktion med arbetstagare sker via branschinitiativ och part ­ nerorganisationer, såsom bland annat Etisk Handel Sverige. När det är relevant etableras även direktkontakt med lokala aktörer, till exempel organisationer för migrantarbetare i Turkiet, flerpartsorga ­ nisationer i Spanien och internationella organisationer såsom Inter ­ national Organisation for Migration (IOM). I komplexa fall inhämtas även underlag från ickestatliga orga­ nisationer och fackförbund inför upphandlingar och leverantörs­ besök. Maplecrofts riskdatabas används som stöd i bedömningar. Inter aktionen sker återkommande under året och följs upp genom bedömningar av leverantörer av egen märkesvara med riskursprung, kompletterade av sociala revisioner och analys av revisionsutfall. Bedömningarna är övergripande och överlappar inte alltid direkt med enskilda arbetstagarinteraktioner, men används tillsammans för att styra prioriteringar och åtgärder. Axfood har identifierat särskilt utsatta grupper i värdekedjan. Dessa är anställda och bönder hos hasselnötsleverantörer i Turkiet, migrantarbetare i Italien, Spanien och Sverige, säsongsarbetande kvinnor inom frukt och grönt i Marocko samt risbönder i Pakistan. Axfood deltar i projekt via Etisk Handel Sverige, bland annat för att stärka klagomålsmekanismer för migrantarbetare i Italien och Spanien, för ansvarsfulla inköp i cashewnötskedjan i Vietnam, och för att förbättra arbetsvillkor i hasselnötskedjan i Turkiet. Under 2025 medverkar koncernen även i Etisk Handels skogsbärsinitiativ för bättre villkor för bärplockare i Sverige. Frågan om Employer Pay Principle, att arbetsgivaren ska stå för rekryteringskostnader, vid anställning av migrantarbetare är priorite ­ rad. Lärdomar och resultat från projekt integreras i riskbedömningar, prioriteringar och uppföljning. På så sätt verkar Axfood för att seriösa aktörer som förbättrar villkoren ska kunna erhålla arbetstillstånd och knyter an till den uppmärksammade situationen kring thailändska bärplockare genom branschdialog och gemensamma initiativ. Banana Retail Commitment on Living Wage är ett initiativ där detaljhandlare samarbetar för att säkerställa att löntagare i bana ­ nens försörjningskedja får en levnadslön. Initiativet drivs av Sustainable Trade Initiative (IDH) och Axfood har ställt sig positivt till att införa levnadslöner i bananbranschen genom detta initiativ. Samarbeten Axfood samarbetar med branschaktörer, fackliga organisationer, myndigheter och civilsamhälle för att stärka förmågan att identifiera, förebygga och åtgärda kränkningar av mänskliga rättigheter i värde ­ kedjan. Samarbetena är en central del av koncernens tillbörliga akt ­ samhet och fördjupar kunskapen om lokala förhållanden och risker. Axfood är medlem i Etisk Handel Sverige, där företag, fackförbund och civilsamhälle samverkar för mänskliga rättigheter och hållbara affärsmetoder. Genom medlemskapet deltar Axfood i gemensamma projekt, riskanalyser och utbildningar som stärker transparensen och förbättrar arbetsvillkor i högrisksektorer. I samband med dessa sam ­ arbeten identifieras ibland bristande efterlevnad av uppförande­ koden eller internationella konventioner. I det fall söker Axfood, till ­ sammans med berörda parter, lösningar i varje enskilt fall. Under 2025 har Axfood medverkat i norska Etisk Handels projekt för att förbättra för arbetstagare och odlare av cashewnötter i Vietnam samt i förberedelser för Etisk Handels projekt för bra arbets ­ villkor inom frukt och grönt i Marocko som pågår från 2025 till 2027. Utöver detta samarbetar Axfood med myndigheter, fackföreningar och branschorganisationer i enskilda ärenden samt med lokala orga ­ nisationer i producentländer för löpande återkoppling och utveckling. Dessa gemensamma insatser bidrar till att minska risker och skapa förutsättningar för långsiktiga förbättringar i leverantörsledet. Revisionsuppföljning Sociala revisioner är ett centralt verktyg i Axfoods tillbörliga aktsam ­ het för att följa upp leverantörers efterlevnad av uppförandekoden och internationella konventioner. Revisioner utförs av oberoende tredjepartsrevisorer och omfattar bland annat arbetsvillkor, hälsa och säkerhet, föreningsfrihet, löner och klagomålsmekanismer. Axfood bedömer att lokalt förankrade klagomålsmekanismer, exempelvis arbetstagarkommittéer eller ombudsmän, ofta är mer effektiva än externt införda system. Därför ställs krav på att leveran ­ törer har fungerande lokala kanaler för rapportering och dialog. Inom Amfori BSCI används Speak for Change, en anonym kanal för att rapportera kränkningar av mänskliga rättigheter. Programmet är infört i bland annat Vietnam, Turkiet och Indien. Informationen om kanalen kommuniceras via Amfori BSCI, medan producenterna ansvarar för lokal information, till exempel på anslagstavlor. Enligt Amfori BSCI och Sedex (SMETA) ska leverantörer informera arbetstagare om tillgängliga kanaler, till exempel via kommitté eller HR­funktion, samt dokumentera inkomna klagomål och vidtagna åtgärder. Revisorerna kontrollerar detta vid revisionstillfället. För Axfoods egna visselblåsarärenden finns tydliga rutiner för informationsflöde och intern loggning. Resultaten från sociala revi ­ sioner sammanställs och används för att bedöma risknivåer, prio­ ritera uppföljningar och utveckla riktlinjer. Effektiviteten följs upp genom analys av återkommande avvikelser, jämförelser mellan leve ­ rantörsgrupper och uppföljning av genomförda åtgärdsplaner. Mer information finns i avsnitt G1, se sida 95. Förbättrade klagomålsmekanismer Axfood verkar för att arbetstagare i värdekedjan ska ha tillgång till effektiva och förtroendeingivande klagomålsmekanismer. Arbetet är en del av processen för tillbörlig aktsamhet och bidrar till att identi ­ fiera och åtgärda faktiska kränkningar av mänskliga rättigheter. Utsatta grupper, såsom migrantarbetare, kan ibland avstå från att framföra klagomål. För att öka medvetenheten och stärka förtroen ­ det har Axfood deltagit i ett projekt inom Etisk Handel som syftar till att göra klagomålsfunktioner mer tillgängliga och ge arbetstagare korrekt information om sina rättigheter. Axfood har en visselblåsartjänst tillgänglig via koncernens leve ­ rantörsportal. Den är främst avsedd för leverantörer och samarbets ­ partners och kan fungera som stöd när andra kanaler saknas; tjäns ­ ten är inte riktad direkt till migrantarbetare eller säsongsanställda och ersätter inte lokala klagomålsmekanismer. För anmälaren gäller skydd mot repressalier enligt Axfoods riktlinjer. Axfood ställer krav på Svenskt Sigills IP Arbetsvillkor för att för ­ bättra situationen för gästarbetare i den svenska frukt ­ och grönt­ industrin. Från 2024 finns information om standarden och hur klago ­ mål kan lämnas på flera språk. Axfood har tagit initiativ till att Svenskt Sigill ska utvärdera gästarbetares erfarenheter och effekter av standarden. Svenskt Sigill har under 2025 anlitat Sveriges lantbruks ­ universitet (SLU) för att följa upp arbetet som ska presenteras under 2026. Tillgänglighet och effektivitet följs upp genom leverantörsdialog, granskning av sociala revisioner samt återkoppling från bransch­ initiativ. Resultaten används för att förbättra rutiner och öka arbets ­ tagarnas kännedom om rättigheter och klagomålskanaler. Gottgörelserutin Axfoods gottgörelserutin fångar upp fall av kränkningar av mänsk ­ liga rättigheter i leverantörskedjan som inte hanterats via sociala revisioner eller befintliga klagomålsmekanismer. Rutinen är en del av koncernens process för tillbörlig aktsamhet och kan aktiveras genom rapporter från leverantörer, branschinitiativ, organisationer inom civilsamhället eller egna uppföljningar. Vid allvarliga avvikelser ska hanteringen vara snabb och adekvat. En checklista vägleder processen utifrån principen att prioritera rät ­ tighetsinnehavarna. De drabbade ska först få lindring och säkerhet och därefter gottgörelse. Åtgärderna dokumenteras och följs upp. Axfoods riktlinjer för visselblåsning minskar risken för repressalier. Tjänsten är främst avsedd för leverantörer och samarbetspartners och ersätter inte lokala klagomålsmekanismer för migrantarbetare eller säsongsanställda. Samtliga leverantörer och underleverantörer i riskländer eller riskkategorier omfattas av sociala revisioner. Resul ­ taten från gottgörelserutinen används för att förbättra processer, förebygga upprepning och skärpa kraven i upp förandekoden. S2 – ARBETSTAGARE I VÄRDEKEDJAN ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 86 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 87 ===== Åtgärder Axfood arbetar löpande med att omsätta resultaten från riskkart ­ läggningar och revisioner i åtgärder. Arbetet planeras, följs upp och identifierade risker styr handlingsplaner, prioriteringar och projekt. Syftet är att förebygga och åtgärda negativ inverkan på leverantörs ­ led samt stärka arbetet med mänskliga rättigheter. Erfarenheter från uppföljningar används i planering av handlingsplaner. Arbetsmetod Axfoods hållbarhetsansvariga analyserar och utvärderar löpande leverantörers hållbarhetsarbete. De stöttar också inköpare och kvali ­ tetssäkrare i mål ­ och uppföljningsarbete av bland annat nyckeltal samt säkerställer efterlevnad av uppförandekoden. Vid behov pausas eller avslås inköpsprocesser tills krav uppfylls. I projekt via Etisk Handel Sverige fastställs mål och rutiner för upp ­ följning, till exempel i ett cashewnötsprojekt i Vietnam, Skogsbärs­ initiativet med Etisk Handel Sverige och ett projekt för klagomåls­ mekanismer. Leverantörer med allvarliga avvikelser ska ta fram och lämna in åtgärdsplaner. Förbättringsmöjligheter identifieras fort­ löpande, bland annat genom att utöka hållbarhetscertifieringar i riskfyllda ursprung för varor. Tidigare erfarenheter används för att stärka nästa års handlingsplaner. Under 2025 har flera av Garants teer blivit Fairtrade ­certifierade och Gastrinos ris har SRP ­certifierats. Kartläggning av riskländer och riskkategorier Axfood kartlägger och hanterar riskländer och riskkategorier som en del av den årliga processen för tillbörlig aktsamhet. Bedömningen baseras på Amfori BSCI och kompletteras med Maplecroft och bransch dialoger. I länder med svag offentlig tillsyn och begränsade fackliga strukturer, liksom i branscher med en stor andel utländska säsongs arbetare och länder som normalt inte räknas som riskländer (till exempel färsk frukt och grönt, konserverade tomater, skogsbär och svamp), skärps uppföljningen. I Sverige kräver Axfood att alla svenska leverantörer av frukt och grönt är certifierade enligt IP Sigill Arbetsvillkor eller motsvarande standard. För leverantörer av vilda bär och skogssvamp från Sverige och Finland görs hållbarhetsbedömningar för att säkerställa syste ­ matisk uppföljning av uppförandekoden. Axfood följer även Svensk Dagligvaruhandels riktlinjer för ansvarsfulla inköp av bär. Resultaten från riskbedömningar används för att planera revisioner, dialoger och utbildningsinsatser i de mest utsatta kategorierna. Omvärldsbevakning av risker Som del av den årliga processen för tillbörlig aktsamhet bedriver Axfood löpande omvärldsbevakning för att tidigt fånga förändrade risknivåer och nya utmaningar i leverantörskedjan. Arbetet bygger på Amfori BSCI, Maplecroft, bevakning av arbetstagares rättigheter, leverantörsbesök och branschsamverkan i Sverige, bland annat via Etisk Handel Sverige och Bärnätverket Svensk Handel. Informationen används för att uppdatera riskbedömningar, planera revisioner och rikta uppföljningar mot utsatta leverantörsgrupper. Risken för avvikelser är störst för varor med ursprung eller ingredien ­ ser från riskländer enligt Amfori BSCI:s klassificering. Samtidigt finns riskkategorier även i länder som inte klassas som högrisk. Axfoods leverantörer och underleverantörer av egna märkesvaror verkar i cirka 40 sådana länder där sociala revisioner krävs. Kategorier som bedömts ha en hög risk för barnarbete är för närvarande ris, kakao, rörsocker, hasselnötter, kaffe och te. Kategorier som bedömts ha en hög risk för tvångsarbete är för närvarande kakao, frön, vilda bär, färsk frukt och grönsaker, bomull, fisk och kaffe. Beroende på vad som definieras ha en hög risk går Axfood in mer noggrant i den aktu ­ ella frågan i sina kravställningar och för att bemöta risken med rele ­ vanta certifieringar och revisioner av leverantörerna som omfattas. Axfood följer systematiskt upp sociala revisioner inom ramen för tillbörlig aktsamhet för att säkerställa att brister åtgärdas och att förbättringar får genomslag. Koncernen accepterar ett tjugotal tred ­ jepartsstandarder. Revisioner sker huvudsakligen enligt Amfori BSCI, men även Sedex (SMETA) och SA8000 accepteras. Vissa standarder gäller på processnivå medan andra gäller på odlingsnivå. Axfood tillämpar nolltolerans mot osann information, korruption och uteblivna förbättringar. Vid allvarliga kränkningar, till exempel barnarbete eller tvångsarbete vidtas omedelbara åtgärder med leve ­ rantören för att säkerställa gottgörelse och förhindra upprepade kränkningar. Enligt etablerad process sammankallas leverantören och berörda inköpare för att fastställa en åtgärdsplan, som Axfood följer upp tills avvikelsen är avhjälpt och åtgärderna dokumenterats. Under 2024 identifierades brister hos en thailändsk producent kopplat till tvångsarbete, eftersom kostnader för migrantarbetare inte hade betalats. Bland annat genom Axfoods påtryckningar har samtliga av de drabbade arbetstagarna under 2024 och 2025 fått återbetalning och producenten har infört nya policyer om att samt ­ liga kostnader ska täckas för migrantarbetare. Resultat från revisioner används för att skärpa leverantörskrav, prioritera riskländer samt utveckla utbildning och uppföljning. Mål och mått Axfood har för närvarande inget kvantifierat mål för detta hållbar ­ hetsområde men följer upp väsentlig inverkan, risker och möjligheter genom hållbarhetsbedömningar och sociala revisioner, handlings­ och åtgärdsplaner, projekt samt försäljning. Detta ligger i linje med koncernens arbete såsom det uttrycks i uppförandekoden för leve ­ rantörer samt ambitionen att leverantörer av egna märkesvaror ska bedriva sin verksamhet utan negativ inverkan på arbetstagares rät ­ tigheter. Om revisionerna ändå identifierar brister hos leverantörer ska handlingsplaner upprättas. Revisionsarbetet blir därför ett verk ­ tyg och mått för att följa upp hur effektivt Axfoods åtgärder påverkar leverantörernas efterlevnad av uppförandekoden. Axfood följer också upp genom att mäta försäljningen av Fairtrade ­märkta livs ­ medel vilket är koncernens sätt att uppfylla kravställningsarbetet om hållbarhetscertifieringar som anges i Axfoods riktlinjer för varor. Ambitionen är att försäljnings andelen ska öka för de riskråvaror som anges i måttet nedan. Om inget annat anges har mål och mått inom standarden varit oförändrade under rapporteringsperioden. Försäljningsandel Fairtrade­märkta livsmedel Axfood vill bidra till att stärka odlares och arbetstagares arbets ­ och levnads villkor i värdekedjan, samt bidra till minskad fattigdom. Måt t­ tet används för att mäta och följa upp försäljning av Fairtrade ­ märkta livsmedel i koncernens butikskedjor. Dessa livsmedel inne­ håller råvaror som ofta förknippas med hög risk för undermåliga arbetsvillkor för arbetstagare i värdekedjan. Måttet hjälper till att bedöma Axfoods bidrag till FN:s globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 1 och 8. Nyckeltal 2025 2024 Försäljningsandel Fairtrade­märkta livsmedel, % 6,3 6,6 Under 2025 uppgick försäljningsandelen Fairtrade ­märkta livsmedel till 6,3 procent (6,6). Förändringen beror bland annat på en lägre för ­ säljningsandel av Fairtrade ­märkt kaffe. I måttet avgränsas försäljningen till att enbart omfatta försälj ­ ningsandelen Fairtrademärkta livsmedel som innehåller kaffe, te, kakao och bananer av Axfoods totala omsättning av dessa råvaror. Att dessa fyra råvaror mäts beror på att leverantörskedjorna ofta innebär risker för arbetstagare i form av diskriminering, otillräckliga löner och otrygga anställningsvillkor. Både egna märkesvaror och märkesvaror inkluderas i måttet och uppföljningen görs på koncern ­ nivå. Måttet omfattar uppströms aktiviteter och egen verksamhet genom försäljning i egenägda butiker inom Willys, Eurocash, Hemköp (inkluderat handlarägda butiker), City Gross och Snabbgross. Utförda sociala revisioner Axfood har 645 (736) producenter i riskländer som omfattas av krav på sociala revisionsstandarder. Koncernen arbetar kontinuerligt för att öka transparensen och kartlägga leverantörskedjan ned till odlingsledet där det är vanligast att sociala risker förekommer. Det är också där som det är svårast att genomföra sociala revisioner. Under 2025 genomfördes 247 sociala revisioner inom produktio ­ nen av Axfoods egna varumärken samt färsk frukt och grönt (184). De flesta revisioner genomfördes inom standarderna Amfori BSCI och SEDEX. 127 (87) av revisionerna hade någon form av avvikelser, varav de vanligaste gällde hälsa, säkerhet och arbetstider. Totalt 12 revisioner visade på allvarliga avvikelser. Bland annat hade en underleverantör av kokosflingor i Filippinerna bristande brandsäkerhet, medan en underleverantör av bulgur i Turkiet över ­ trädde arbetstidsregler och hade brister i arbetsmiljön. En under­ leverantör av soltorkade tomater i Turkiet saknade miljötillstånd och S2 – ARBETSTAGARE I VÄRDEKEDJAN hade brister i brandskydd. För hälften av revisionerna med allvarliga avvikelser finns godkända handlingsplaner med tidsplaner för när alla avvikelser ska vara åtgärdade. För de övriga har Axfood efterfrå ­ gat handlingsplaner. Även för revisioner med färre eller mindre allvar ­ liga avvikelser begärs det in handlingsplaner. Om åtgärderna i hand ­ lingsplanerna inte genomförs trots upprepade påminnelser och utan acceptabla förklaringar avslutas affären. Utförda sociala revisioner hos leverantörer av egna märkesvaror med produktion i riskländer 2025 2024 Leverantörer i riskländer1) som omfattas av revisioner avseende social påverkan, % 79 N/A Avtalsleverantörer som omfattas av revisioner avseende social påverkan, % 91 N/A Leverantörer vars revision godkänts under året, % 94 N/A Leverantörer vars revision godkänts med anmärkning under året, % 51 N/A Leverantörer vars revision inte godkänts där negativ social påverkan har identifierats, % 5 N/A Leverantörer som identifierats ha negativ social påverkan där åtgärdsplaner upprättats, % 50 N/A Leverantörer som identifierats ha negativ social påverkan där relation avbrutits, % 0 N/A 1) Avtalsleverantörer inklusive underleverantörer Förändringar i rapportering jämfört med föregående period Under året användes ett gemensamt betygsystem för att utöka omfattningen av revisioner som ingår i uppföljningen. Tidigare har enbart Amfori BSCI:s revisioner ingått. Andelen sociala revisioner där leverantören fått betyg 1 eller 2 på en tregradig skala där betyg 1 avser godkända revisioner, betyg 2 godkänd med anmärkning och betyg 3 icke­godkända revisioner. Sociala revisioner omfattar genomförda platsbesök och inspektioner för att säkerställa att leve ­ rantörerna uppfyller kraven i Axfoods uppförandekod för leverantö ­ rer. I urvalet ingår revisioner av leverantörer av egna märkesvaror och färska frukter och grönsaker verksamma i riskländer samt tomatleve ­ rantörer i Italien. Samtliga revisioner har utförts enligt någon av de cirka 20 betrodda tredjepartsstandarder som Axfood accepterar. Self Assessment Questionnaires (SAQ) godkänns undantagsvis men betygsätts inte. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 87 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 88 ===== Axfood ska vara en positiv samhällskraft som bidrar till hållbar utveckling lokalt, nationellt och globalt. Genom ett långsiktigt arbete med tillbörlig aktsamhet och nära samverkan i värdekedjan tar koncernen ansvar för de samhällen verksamheten berör, särskilt inom primär­ produktionen där inverkan är störst. Utgångspunkten är att handel med livsmedel ska bidra till positiv utveckling. Därför arbetar Axfood för att mot­ verka risker kopplade till markrättigheter, diskriminering, arbets villkor och tillgång till naturresurser i de samhällen som berörs av koncernens inköp. Axfood arbetar även genom dialog, partnerskap och projekt som stärker lokala strukturer, främjar rättigheter och bidrar till bättre levnadsvillkor. Tillsammans med leverantörer och civilsamhälle samt genom branschinitiativ verkar Axfood för att säkra rättighetsbaserade processer i värdekedjan, från bärplockning i Sverige till jordbruk i Asien. Ambitionen är att berörda samhällen ska utvecklas på ett hållbart sätt med respekt för mänskliga rättigheter, natur­ resurser och framtida generationers behov. S3 Berörda samhällen ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 88 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 89 ===== Berörda samhällen – väsentlig inverkan, risker och möjligheter Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Axfood är del av globala livsmedelskedjor där lokala samhällen påverkas av odling, produktion och handel. Axfood tillämpar princi ­ pen om tillbörlig aktsamhet, vilket omfattar hela värdekedjan. Syftet är att identifiera, förebygga och minska negativ inverkan, samtidigt som positiv utveckling främjas. Att lokalsamhällen fungerar väl och utvecklas hållbart är en viktig utgångspunkt. Alla samhällen som löper risk att utsättas för väsentlig inverkan i värdekedjan beaktas i Axfoods strategi och inkluderas i denna rapportering. Den största inverkan sker uppströms i värdekedjan, med fokus på lokala samhällen i riskländer och riskkategorier. Genom hållbarhetsbedömningar identifieras de samhällen som påverkas mest, främst där produktion av jordbruksråvaror kan begränsa till ­ gång till mark, vatten och naturresurser, eller där svaga samhälls ­ strukturer ökar sårbarheten. I ovan tabell framgår inverkan, risker och möjligheter som identi ­ fierats som väsentliga för Axfoods verksamhet och värdekedja genom väsentlighetsbedömning. Väsentlig inverkan Axfoods verksamhet har både faktisk och potentiell inverkan på sam ­ hällen uppströms i värdekedjan, särskilt inom jordbruks ­ och primär­ produktion i riskländer. Lokalsamhällen kan drabbas negativt när tillgång till mark, vatten och naturresurser begränsas eller när stor ­ skalig produktion orsakar föroreningar, vattenbrist och förlust av bio ­ logisk mångfald. Risk finns även för diskriminering, utestängning från naturresurser och kränkning av ursprungsbefolknings rättigheter. Den största inverkan har identifierats i områden med sårbara sam ­ hällsstrukturer och begränsade möjligheter till inflytande, exempelvis jordbruksregioner i Asien och Nordafrika. Axfood bedriver projekt och samarbeten som kan ha betydande positiv inverkan på lokalsamhällen, såsom initiativ som stärker rät ­ tigheter, förbättrar försörjningsmöjligheter och ökar kunskap om sociala risker i värdekedjan. Arbetet bedrivs både i egen regi och genom branschsamarbeten som bidrar till en större förflyttning. Ett exempel är Axfoods engagemang för thailändska bärplockare där koncernen verkar för att arbetsgivare ska stå för samtliga kost ­ nader som är förknippade med rekrytering i Sverige och Finland. Detta för att förbättra bärplockarnas ekonomiska förutsättningar och minska risken för skuldsättning. Ett annat är att Axfoods enga ­ gemang för burmesiska migrantarbetare i Thailand har inspirerat koncernens leverantörer till egna initiativ för barn till migrantarbe ­ tare, vilka ofta är särskilt utsatta. På marknader där Employer Pay Principle (EPP) ännu inte tillämpas tar Axfood initiativ och driver på för att principen ska införas stegvis. Under 2025 har Axfood verkat för att IP Arbetsvillkor och KRAV inför regler som säkerställer att Hållbarhetsområde Typ av väsentlig IRO IRO­kod Beskrivning Tidshorisont Värdekedja • Samhällens eko ­ nomiska, sociala och kulturella rättig heter • Urfolks rättigheter Potentiell negativ inverkan I30 Lokala samhällen och urfolk i råvaruproducerande regioner kan påverkas negativt genom diskrimine­ ring, begränsad tillgång till naturresurser och ifråga­ sättande av markrättigheter. Kort, medellång och lång sikt Uppströms • Samhällens civila och politiska rättigheter • Urfolks rättigheter Potentiell negativ inverkan I31 Ursprungsbefolkning riskerar fördrivning och försämrade levnadsvillkor till följd av storskalig produktion som orsakar föroreningar, vattenbrist och förlust av biologisk mångfald. Kort, medellång och lång sikt Uppströms • Samhällens eko ­ nomiska, sociala och kulturella rättig heter • Urfolks rättigheter Risk R19 Skärpta krav i nya regelverk om mänskliga rättig­ heter ökar behovet av en process som identifierar och hanterar negativa effekter i värdekedjan efter­ som bristande efterlevnad kan skada anseende. Kort, medellång och lång sikt Uppströms migrantarbetare inte är skuldsatta när de arbetar i Sverige. En gemen ­ sam linje i frågan har också tagits fram inom Svensk Daglig varu­ handel, vilket stärker branschens gemensamma ansvarstagande för rättvisa villkor i leverantörskedjan. Väsentliga risker och möjligheter Axfood implementerar nya regelverk och lagar inom etiskt ansvars ­ tagande och mänskliga rättigheter genom att säkerställa tydliga rutiner för att identifiera, adressera, bedöma, övervaka och kommu ­ nicera negativ inverkan i värdekedjan. Axfood arbetar även för att integrera ansvarsfullt företagande i koncernens policyer, processer och ledningssystem. Bristande regelefterlevnad kan påverka Axfoods anseende negativt. Axfood har identifierat samhällen där riskerna bedöms som störst. Det gäller bland annat säsongs ­ och migrantarbetare inom industrin för bär, nötter samt frukt och grönt i Thailand, migrantarbetare i Burma och Kambodja, lokalbefolkning vid hasselnötsodlingar i Turkiet, cashewnötsindustrin i Vietnam samt migrantarbetare inom frukt ­ och gröntindustrin i Italien och Spanien. I Marocko har risker kopp ­ lade till säsongsarbetande kvinnors arbetsvillkor identifierats. Även i Sverige finns risk för att säsongsarbetare lever under undermåliga villkor och utsätts för diskriminering. Då missförhållanden riskerar att återkomma när projekt avslutas krävs fortsatt engagemang, uppföljning och långsiktigt ansvars­ tagande. En utmaning är att Axfood inte alltid delges en fullständig bild av situationen i de berörda samhällena eftersom information ofta förmedlas via leverantörer som själva kan ha begränsad kontakt med lokalbefolkningen. Hantering av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Policyer och riktlinjer Axfoods arbete med berörda samhällen styrs främst av koncernens uppförandekod för leverantörer och uppförandekod för mänskliga rättigheter. Tillsammans utgör de grunden för arbetet med tillbörlig aktsamhet i värdekedjan. Policyerna omfattar samtliga leverantörer och affärspartners och ställer tydliga krav på respekt för mänskliga rättigheter, goda arbets ­ villkor, miljöhänsyn och affärsetik. De kompletteras av riktlinjer och processer för riskbedömning, uppföljning och gottgörelse. Den övergripande styrningen och implementeringen av dessa policyer beskrivs i ESRS G1, se sida 95, och mer ingående i ESRS S2, se sida 84, för leverantörsrelationer och mänskliga rättigheter. S3 – BERÖRDA SAMHÄLLEN Uppförandekod för leverantörer Axfoods uppförandekod för leverantörer beskriver koncernens åta ­ gande att identifiera, förebygga och åtgärda risker för kränkningar. Policyn bygger på FN:s vägledande principer för företag och mänsk ­ liga rättigheter. Axfoods uppförandekod för leverantörer kräver att en bedömning av inverkan på lokalsamhällen och befolkningar genomförs för att, vid behov, kunna vidta åtgärder och undvika negativ inverkan. Vid konflikter med lokalsamhällen om mark eller naturresurser ska Axfood genom förhandling säkerställa respekt för individuella och kollektiva rättigheter. Detta ska baseras på lokala sedvänjor och traditioner även om dessa rättigheter inte är formellt registrerade. Vid risk att ursprungsbefolkningars rättigheter kränks ska prin­ cipen om rätten till fritt, på förhand inhämtat och välinformerat samtycke (FPIC) alltid beaktas, i enlighet med FN:s deklaration om ursprungsfolkens rättigheter. Implementering av uppförandekoden för leverantörer sker genom utbildning, uppföljning och revisioner. Axfoods hållbarhetsfunktion ansvarar för att säkerställa att policyer tillämpas och följs upp. Resul ­ tat rapporteras årligen till koncernledningen och styrelsens revisions ­ utskott. Uppförandekoden för leverantörer finns tillgänglig på svenska och engelska på koncernens webbplats, och kan vid behov översättas till ytterligare ett tjugotal språk. Den ingår även i samtliga leverantörsav ­ tal och följs upp genom sociala revisioner, dialoger och åtgärdsplaner. Leverantörer som inte uppfyller kraven uppmanas att vidta korrige ­ rande åtgärder. Om förbättringar uteblir kan samarbetet avslutas. För mer information om revisioner, hantering av avvikelser och uppföljning av leverantörers efterlevnad i ESRS S2 se sida 84. Vad gäller styrande dokument och arbetet med tillbörlig aktsamhet i ESRS G1, se sida 95 och ESRS S2 se sida 84. Kontakter med berörda samhällen Axfood har i dagsläget inga fasta rutiner för direkta kontakter med berörda samhällen uppströms i värdekedjan. Dialog sker främst genom medlemskap, leverantörskontakter och projekt som koncer ­ nen deltar i genom branschorganisationer och nätverk. Genom dessa kontakter, som är en central del av arbetet med till ­ börlig aktsamhet, följer Axfood utvecklingen i samhällen som koncer ­ nen har en påverkan på och bidrar till gemensamma lösningar. Sam ­ tal med lokala aktörer, civilsamhälle och fackliga organisationer ger insikter om hur människor och samhällen påverkas av primärproduk ­ tion och handel. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 89 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 90 ===== Resultat från dialoger används som underlag i hållbarhetsbedöm ­ ningar och riskanalyser. I vissa projekt sker kontakt indirekt via branschinitiativ där flera företag samverkar för att stärka lokala strukturer och öka transparensen. På så sätt integreras lokala per ­ spektiv i Axfoods riskbedömningar även där direkta relationer saknas. Dagabs hållbarhets ­ och kvalitetsfunktion är ansvariga för kon­ takter och dialog i samarbete med koncernens centrala hållbarhets­ funktion, som följer upp och rapporterar till koncernledningen. Hållbarhetsbedömningar Enligt Axfoods rutiner ska hållbarhetsbedömningar genomföras för alla inköp av egna märkesvaror som innehåller minst fem procent råvaror från riskländer. Bedömningarna är en del av koncernens pro ­ cess för tillbörlig aktsamhet och används för att identifiera, före ­ bygga och hantera risker för negativ inverkan på människor och samhällen i värdekedjan. Axfoods leverantörer ska följa principen om tillbörlig aktsamhet för att säkerställa att produktion inte orsakar negativ inverkan på arbetstagare eller lokalbefolkning. Axfood värderar information mot kända risker för respektive leverantörskedja med hjälp av verktyg som Maplecroft GRID och Amfori BSCI samt genom medverkan i Etisk Handel Sverige. Axfood är medlem i initiativ såsom Global Deal, Amfori BSCI och Etisk Handel Sverige. Dessa medlemskap innebär åtaganden om mänskliga rättigheter och ansvarsfullt företagande i värdekedjan, och bidrar till förbättrade förutsättningar för människor i de samhäl ­ len där Axfood har störst inverkan. Uppföljning av bedömningarnas effektivitet sker årligen och ligger till grund för Axfoods riskhantering och prioriteringar. För den opera ­ tiva samordningen ansvarar kvalitets ­ och hållbarhetschefen på Dagab för, i nära samarbete med koncernens hållbarhetsfunktion. För mer information om metodik, urval av riskleverantörer, revisio ­ ner och uppföljning, se ESRS S2 sida 84. Gottgörelserutin När kränkningar av mänskliga rättigheter upptäcks i leverantörsked ­ jan tillämpas Axfoods koncerngemensamma rutin för gottgörelse. Rutinen omfattar även fall som berör lokala samhällen och används för att snabbt kunna agera, lindra konsekvenserna och säkerställa gottgörelse för drabbade. För en utförlig beskrivning av processen, ansvarsfördelning och exempel på tillämpning, se avsnittet Gottgörelserutin i ESRS S2 på sida 86. Klagomålsmekanismer Lokalt förankrade klagomålsmekanismer, såsom arbetstagar­ kommittéer eller ombudsmän, bedöms ofta vara effektivare än internationella verktyg som införs externt. Axfood uppmuntrar där ­ för leverantörer att etablera och upprätthålla system för klagomåls ­ hantering som är förankrade i den lokala kontexten. I länder såsom Vietnam, Turkiet och Indien, där Amfori BSCI har implementerat verktyget ”Speak for Change”, kan arbetstagare och andra lokala aktörer anonymt rapportera missförhållanden. På så sätt kan brister och risker identifieras tidigt, vilket minskar risken för allvarliga kränkningar. Det kan vara svårt för lokala intressenter som inte är arbetstagare att få tillgång till dessa system. Därför deltar koncernen i bransch ­ projekt som syftar till att förbättra tillgänglighet och effektivitet, bland annat Improved Grievance Mechanism Project i Italien och Spanien, i samarbete med Etisk Handel Sverige. För en mer detaljerad beskrivning av strukturer, ansvarsfördelning och uppföljning, se avsnittet Förbättrade klagomålsmekanismer i ESRS S2 på sida 86. Rutin vid kränkning av mänskliga rättigheter Axfood tillämpar en koncerngemensam rutin för att hantera fall där kränkningar av mänskliga rättigheter upptäcks i leverantörskedjan. Rutinen omfattar även situationer som berör lokala samhällen och används när avvikelser inte kan lösas genom ordinarie processer. Syftet är att agera snabbt, prioritera de drabbades trygghet och säkerställa gottgörelse i samarbete med berörda aktörer i värde­ kedjan. För en utförlig beskrivning av processen, roller, ansvar och tillämp ­ ning, se avsnittet Gottgörelserutin i ESRS S2 på sida 86. Sårbara grupper Migrantarbetare och andra särskilt sårbara grupper kan ha svårt att framföra klagomål eller begäran om gottgörelse. Axfood bidrar där ­ för till utvecklingen av Svenskt Sigills standard IP Arbetsvillkor som reglerar villkor för gästarbetare inom svensk frukt och grönt. Standarden innehåller information på flera språk om arbetstaga ­ res rättigheter och var de kan vända sig med klagomål. Svenskt Sigill samarbetar dessutom med Sveriges lantbruksuniversitet (SLU) för att utvärdera gästarbetares erfarenheter och hur standarden påver ­ kar deras arbetsvillkor. Axfood har ingen separat policy för att säkerställa skydd mot vedergällning för lokalsamhällens intressenter som lämnar klagomål. Skydd för de som framför kritik omfattas både i Axfoods uppförande­ kod för leverantörer, se sida 85, samt i interna rutiner. Arbetet med att utveckla separata policyer pågår inom ramen för koncernens process för tillbörlig aktsamhet. Åtgärder Axfood arbetar kontinuerligt för att minska negativ inverkan på lokal ­ samhällen i leverantörskedjan. Att förbättra arbetsvillkor och hållbar ­ het, särskilt i riskländer och branscher med säsongsarbetare, är prioriterat. Efterlevnad av Axfoods uppförandekod för leverantörer säker ­ ställs genom hållbarhetsbedömningar, sociala revisioner och upp­ följningsbesök. Under 2025 har besök genomförts hos bland annat leverantörer av konserverade tomater i Italien och på banan­ plantager i Colombia och Costa Rica. Genom samarbeten med civilsamhälle, branschorganisationer och myndigheter stärks förutsättningarna för goda arbetsvillkor och långsiktig samhälls­ utveckling i områden där Axfood har störst inverkan. För mer information om hur Axfood arbetar med åtgärder för lokalsamhällen i värdekedjan, se ESRS S2 sida 84. Projekt för förbättringar Under 2025 drev Axfood två projekt i globala värdekedjor, ett med fokus på arbetsvillkor för säsongsanställda vid hasselnötsodlingar i Turkiet och ett inom cashewnötsindustrin i Vietnam. Axfood var även drivande i Etisk Handel Sveriges Skogsbärsinitiativ för att genomföra Employer Pay Principle för bärplockare, i arbetsgruppen för livsmed ­ els­ och dryckessektorn, nätverket för due diligence samt i Svenska plattformen för riskgrödor. Axfood bedriver flera projekt inom ramen för Etisk Handel i Sverige för att följa upp mål och åtgärdsplaner och samarbetar löpande med olika organisationer för att säkerställa att mänskliga rättigheter res ­ pekteras i leverantörsledet. Vid allvarliga kränkningar vidtas omedel ­ bara åtgärder i enlighet med koncernens rutin för gottgörelse. Vid slutet av 2025 återupptogs ett projekt med flera intressenter för att förbättra villkor för anställda inom frukt och grönt i Marocko. Mål och mått Axfood har för närvarande inga kvantitativa eller mätbara mål inom detta område på grund av utmaningar i att mäta och erhålla tillförlit ­ liga data i denna del av värdekedjan. Mer information kring utma ­ ningarna finns i avsnittet ESRS 2 på sidan 42. När framtida mål utvecklas är Axfoods nuvarande projektarbete centralt för att formulera mål i samråd med lokalsamhällen. Till exempel finns sådana ambitioner inom projektet för klagomålsmeka ­ nismer och när Axfood arbetar för att arbetsgivare ska stå för alla kostnader som är förknippade med rekryteringen av bärplockare. För att styra inköpen har Axfood en process där endast de leve­ rantörer och underleverantörer som godkänts får gå vidare i inköps ­ processen, vilket successivt gör att de leverantörer som respekterar mänskliga rättigheter och har ett tydligt due diligence ­arbete kring sina risker gynnas. Ett utvecklingsarbete pågår för att förbättra nyckeltal och styrning. S3 – BERÖRDA SAMHÄLLEN ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 90 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 91 ===== Med olika koncept möter Axfood varje vecka miljontals kunder som handlar i koncernens butiker och e ­handel över hela Sverige. Det medför ett ansvar och en möjlig­ het att påverka hur människor äter och mår genom att erbjuda prisvärd, bra och hållbar mat. Kundansvaret omfattar också att värna kunders integritet och säker­ ställa tydlig, korrekt och transparent information. Axfood arbetar långsiktigt för att minimera risker, före­ bygga negativ påverkan och stärka positiva effekter för konsumenter och slutanvändare, såsom förbättrade matvanor, ökad tillit till livsmedlens kvalitet och en mer hållbar konsumtion. Höga krav ställs på livsmedelssäker­ het, märkning och dataskydd. Ett förebyggande arbete bedrivs genom etablerade rutiner och kontroller i hela värdekedjan. Insikter från kundundersökningar, reklama ­ tionshantering och nära dialog med konsumenter ligger till grund för det kontinuerliga förbättringsarbetet. Axfood utvecklar kontinuerligt sortimentet med fokus på bland annat hälsa och strävar efter att minska halter av socker och salt i egna märkesvaror samt öka andelen Nyckelhålsmärkta produkter. Samarbetet med stiftelsen Generation Pep stärker det förebyggande arbetet för barns och ungas hälsa och ska bidra till bättre matvanor i samhället. Under 2025 uppgick försäljnings­ andelen Nyckelhålsmärkta livsmedel till 20,1 procent (21,7). Axfoods mål är att försäljningsandelen ska uppgå till minst 25 procent senast 2030 med 2024 som basår. 20,1 % S4 Konsumenter och slutanvändare ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 91 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 92 ===== Konsumenter och slutanvändare – väsentlig inverkan, risker och möjligheter Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Axfoods väsentliga inverkan, risker och möjligheter omfattar egen verksamhet och konsumenter, nedströms i värdekedjan, som handlar i koncernens butikskedjor. Slutanvändare i detta sammanhang är grossister och restaurangkunder inom partihandeln. De utgör en betydligt mindre andel av den totala försäljningen än konsumenter. I väsentlighetsbedömningen har konsumenter och slutanvändare definierats utifrån deras roll i affärsmodellen och strategin. Alla Axfoods konsumenter och slutanvändare som kan påverkas av koncernens väsentliga inverkan, risker och möjligheter omfattas av denna hållbarhetsrapport. I tabellen ovan framgår den inverkan, risker och möjligheter som har identifierats som väsentliga för Axfoods verksamhet och värdekedja genom väsentlighetsbedömningen. Väsentlig inverkan Axfoods verksamhet består till största del av livsmedelsförsäljning, vilket medför en direkt inverkan på konsumenters och slut användares hälsa, säkerhet och integritet. Ett brett sortiment med tydlig märk ­ ning gör det möjligt för konsumenter att välja hälsosamma och håll ­ bara livsmedel. Brister i märkning eller kommunikation kan påverka konsumenter negativt, särskilt vad gäller utsatta grupper som allergi ­ ker och barn. Hållbarhetsområde Typ av väsentlig IRO IRO­kod Beskrivning Tidshorisont Värdekedja • Informationsrelaterade inverk ­ ningar för konsumenter och/eller slutanvändare • Personlig säkerhet för konsumenter och/eller slutanvändare Faktisk positiv inverkan I32 Axfood främjar hälsosam konsumtion genom att göra hälsosamma varor prisvärda och tillgängliga. Kort sikt Nedströms • Informationsrelaterade inverk ­ ningar för konsumenter och/eller slutanvändare Potentiell negativ inverkan I33 Läckta personuppgifter eller bedräge­ rier kopplade till lojalitetsprogram kan skada konsumenters integritet. Kort, medellång och lång sikt Egen verk­ samhet och ned­ ströms • Personlig säkerhet för konsumenter och/eller slut användare Potentiell negativ inverkan I34 Ohälsosamma produkter och kam­ panjer med låga priser kan uppmuntra till ohälsosamma matvanor. Kort och medel­ lång sikt Nedströms • Personlig säkerhet för konsumenter och/eller slut användare Potentiell negativ inverkan I35 Brister i livsmedelshantering kan skada konsumenters hälsa. Kort, medellång och lång sikt Nedströms • Social inkludering för konsumenter och/eller slut användare Potentiell positiv inverkan I36 Ett brett och tydligt märkt sortiment gör det möjligt för alla konsumenter att välja hållbara och hälsosamma livsmedel. Kort, medellång och lång sikt Nedströms • Informationsrelaterade inverk ­ ningar för konsumenter och/eller slutanvändare Risk R20 Vilseledande information eller bris­ tande transparens kan leda till rätts­ tvister, vite och anseendeförluster. Kort och medel­ lång sikt Egen verk­ samhet och ned­ ströms Brister i hantering av livsmedel kan i värsta fall orsaka sjukdomar och skador. Även matvanor och konsumtionsmönster har stor betydelse för hälsan. Ohälsosam kost är en av de främsta orsakerna till livsstils ­ relaterade sjukdomar i Sverige. Enligt Folkhälsomyndigheten och Generation Pep äter för få barn tillräckligt hälsosamt, vilket under ­ stryker vikten av tydlig information som stödjer närings riktiga val. För att främja en hälsosam konsumtion och undvika negativa hälsoeffekter arbetar Axfood för att göra hälsosamma varor mer prisvärda och tillgängliga. Inom egna märkesvaror är fokus bland annat på att minska socker ­ och salthalter samt att öka andelen Nyckelhålsmärkta produkter. Den digitala utvecklingen medför att information och kunddata behöver skyddas. Genom butikskedjornas lojalitetsprogram hanteras stora mängder personuppgifter, vilket kräver tydliga rutiner för att förhindra läckor och bedrägerier. Den samlade inverkan omfattar både effekter kopplade till hälsa och säkerhet genom livsmedel och märkning, samt skydd av konsu ­ menters integritet vid hantering av personuppgifter. Risker och möjligheter Märkning och marknadsföring av varor innebär risker för Axfoods verksamhet. Om information till konsumenter uppfattas som vilsele ­ dande eller inte följer lagstiftning och ställda krav kan det leda till rättstvister, vite eller förlorade intäkter. Bristande transparens utgör en anseenderisk som kan påverka förtroendet för koncernens varu ­ märken. För att minimera dessa risker och upprätthålla trovärdighet är det avgörande att information kopplad till kunderbjudandet är tydlig, korrekt och spårbar. Hantering av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Policyer och riktlinjer Axfood bedriver ett grundläggande och systematiskt arbete för att erbjuda hälsosamma och livsmedelssäkra produkter samt värna om kundernas integritet. Arbetet styrs av policyer och riktlinjer som tyd ­ liggör ansvar och krav. Riktlinjer för varor Axfoods riktlinjer för varor är integrerad i inköpsprocessen och omfattar åtaganden som syftar till att tillgängliggöra hälsosamma och säkra livsmedel för konsumenterna. Riktlinjerna innebär att Axfood ska utveckla och erbjuda ett brett sortiment av livsmedel av hög kvalitet. Vid utformning av riktlinjerna har Axfood beaktat kon ­ sumenternas hälsa genom kravställande i inköpsprocessen. Kraven omfattar minskning av mängden salt, socker och onödiga tillsatser. S4 – KONSUMENTER OCH SLUTANVÄNDARE Vid lansering av nya produkter och kontroll av befintligt sortiment av egna märkesvaror granskas kvalitet, socker ­ och salthalt samt övrigt innehåll. Ingredienser, kemiskt innehåll och produktions förhållanden analyseras systematiskt. För egna märkesvaror bedrivs ett arbete för att fler produkter ska uppfylla kriterierna för Nyckelhålsmärkning. I linje med koncernens socker­ och saltstrategi ska socker ­ och salthalter minskas där det är möjligt utan att smaken påverkas. Uppförandekod för leverantörer Axfoods uppförandekod för leverantörer fokuserar på livsmedels ­ och produktsäkerhet samt respekt för mänskliga rättigheter. För att leva upp till kraven ska leverantörer bedriva ett aktivt arbete inom livsmedelssäkerhet, hygien, kylkedja och produktansvar. Kontinuerliga ankomstkontroller, hygienrutiner och kontroller av kylkedjan görs för att säkerställa att leverantörer verkar i enlighet med koncernens policyer och driftkvalitet. Om brister upptäcks utreds och åtgärdas de med fokus på långsiktiga lösningar. Uppförandekoden för leverantörer tydliggör att kunders person ­ uppgifter ska hanteras på ett säkert sätt och att information behand ­ las konfidentiellt. Störst risk för kränkningar av mänskliga rättigheter finns upp ­ ströms i leverantörsled. Samtidigt framgår det av uppförandekoden för leverantörer att Axfood ska värna mänskliga rättigheter i värde ­ kedjan, även för konsumenter och slutanvändare. Arbetet bedrivs genom tillbörlig aktsamhet, vilket innebär att koncernen löpande identifierar och bedömer risker för kränkningar, hanterar dessa risker och förebygger nya risker samt gottgör konstaterade överträdelser. Negativ inverkan på mänskliga rättigheter som orsakas av verk ­ samheten ska alltid åtgärdas. Grova överträdelser och missförhål ­ landen rapporteras via koncernens visselblåsartjänst. Behandling av personuppgifter Axfoods policy och riktlinjer för behandling av personuppgifter syftar till att säkerställa en ansvarsfull hantering av kunddata och skydda konsumenternas integritet. Behandling av personuppgifter omfattas av tekniska och organisatoriska skyddsåtgärder, med system och processer som är utformade för att följa principer för dataskydd. Kunder har rätt att ta del av lagrade personuppgifter. För nya kunder som ansluter sig till butikskedjornas lojalitetsprogram tillgängliggörs information digitalt. För mer information om policyer och riktlinjer, se sidorna 100–101. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 92 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 93 ===== Rutiner för kontakter Den vanligaste interaktionen med kunder sker i butiker vid inköp av livsmedel. Axfood arbetar också systematiskt med att samla in och analysera kundsynpunkter via undersökningar och reklamationer. Kundundersökningar För att öka förståelsen för kundupplevelser och ­ beteenden genom ­ förs löpande undersökningar bland medlemmar i butikskedjornas lojalitetsprogram. Undersökningarna utförs ofta av extern part och resultaten analyseras noggrant. De ger insikter om bland annat varu ­ tillgång, tidpunkter för kundbesök och upplevt bemötande i butik. Reklamationer Axfoods kvalitets­ och hållbarhetsstrategi styr hantering av rekla ­ mationer från konsumenter och slutanvändare. Strategin beskriver servicegrad, kvalitetsgaranti och kommunikation vid direktkontakt med konsumenter. Kontaktuppgifter till koncernens funktion som hanterar konsumentkontakt finns angiven på alla egna märkesvaror. Konsumentkontakt består av handläggare som hanterar ärenden från konsumenter och slutanvändare. Avdelningen drivs av Dagabs kommunikations ­ och kvalitetschef. Reklamationer och synpunkter från konsumenter hanteras i ett särskilt system där ärenden registreras och följs upp. Systemet används för att bevaka trender, vilket är en del av det förebyggande arbetet för att undvika att varor säljs som kan skada hälsan. Skriftliga rutiner för vägledning ingår i de interna dokument som styr arbetet. Rutin för gottgörelse Axfood har ingen särskild process för att gottgöra konsumenter för negativ inverkan kopplad till hållbarhet. Däremot finns etablerade rutiner för att hantera klagomål, reklamationer och frågor från kon ­ sumenter och slutanvändare. Vid klagomål, reklamationer eller frågor hänvisas konsumenter i första hand till respektive butikskedjas kundtjänst. Reklamationer av märkesvaror hanteras av respektive leverantör, medan ärenden som rör egna märkesvaror hanteras av Axfoods konsumentkontakt. Interna rutiner, inklusive koncernens servicepolicy, avgör om ersättning ska utgå vid reklamation. Åtgärder Hälsosamma erbjudanden Axfood har som ambition att bidra till ett friskare Sverige genom att erbjuda ett stort och varierat sortiment av hälsosamma produkter. Genom produktutveckling och prisvärda alternativ inspireras konsu ­ menter till att välja frukt, grönsaker och vegetabiliska livsmedel samt produkter med mindre tillsatt socker och salt. Arbetet bedrivs löpande och följs upp årligen, bland annat genom att mäta för­ säljningsandel av Nyckelhålsmärkta livsmedel. Detta arbete omfattar både förebyggande och operativa insatser för att säkerställa tillgång till prisvärda och hälsosamma livsmedel. Vid utveckling av sortimentet inom egna märkesvaror fokuserar Axfood på att öka försäljningsandelen ekologiskt, hälsosamt och hållbar ­ hetsmärkt. Koncernens butikskedjor genomför olika initiativ för att främja hälsosamma val. Bland annat erbjuds löpande varor inom frukt och grönt till förmånliga priser genom kampanjer. Samarbete med Generation Pep Sedan 2023 samarbetar Axfood med Generation Pep för att främja barns och ungas hälsa samt motverka negativ inverkan av ohälso ­ samma matvanor. Generation Pep är en icke vinst drivande organisa ­ tion som arbetar för att sprida kunskap, skapa engagemang och minska hälsorelaterade klyftor i samhället. Genom samarbetet vill Axfood öka medvetenheten om goda mat ­ vanor och uppmuntra till fysisk aktivitet. Flera gemensamma initiativ har lanserats för att göra det enklare för barn, unga och deras famil ­ jer att välja hälsosamma alternativ. Samarbetsavtalet har förlängts till 2028. En central del av samarbetet rör produktutveckling och innovation kring hälsosamma vardagsalternativ. Exempelvis har hybridproduk ­ terna Nöt & Grönt ­färs och Nöt & Grönt ­korv tagits fram och lanse ­ rats. Produkterna innehåller lika delar nötfärs och grönsaker med både lägre klimatpåverkan som lägre pris än traditionell nötfärs. Dessutom har Hemköp placerat mellanmålshyllor i majoriteten av sina butiker, medan Willys genomfört en kommunikationskampanj med frukt och grönt tillsammans med Generation Pep. Snabbgross har samarbetat med Fuzed för att erbjuda mer hälsosamma alterna ­ tiv i varuautomater på gamingcenter. Samhällspåverkan Axfood arbetar för att påverka politiken, myndigheter och näringsliv med hållbara och hälsosamma lösningar. Dessa publiceras i rappor ­ ten Mat 2030, Axfoods förslag till en hållbar livsmedelsstrategi för Sverige, som tagits fram sedan 2016. Socker och salt medför negativa hälsoeffekter och förekommer även i varor där konsumenter normalt inte förväntar sig dem. En av Axfoods lösningar är att införa obligatoriska gränsvärden för socker och salt i vissa livsmedel och ta bort eller sänka moms på hållbar ­ hetsmärkta varor, exempelvis Nyckelhålsmärkt frukt och grönt. Bland förslagen som rör hälsa ingår även att stärka Nyckelhåls ­ märkningen genom gemensamma satsningar av myndigheter och livsmedelsbranschen samt att underlätta kommunikation om sänkta socker­ och salthalter i livsmedel. I Mat 2030 lyfts också behov av nationella råd för klimatsmarta och hälsosamma måltider och att främja försäljning av växtbaserad mat. Rapporten lyfter även behov av tydligare hållbarhetsinformation i butiker och på förpackningar, obligatorisk ursprungsmärkning av kött även på restauranger samt förtydligad information om datummärk ­ ningar för att minska matsvinn och öka tryggheten för konsumenter. Genom dessa förslag verkar Axfood för politiska beslut och bransch ­ gemensamma initiativ som gör det enklare att välja hälsosam och hållbar mat. Produktlarm och märkning För att förhindra och minska hälsorisker för konsumenter bedrivs ett förebyggande arbete utifrån koncernens kvalitets ­ och hållbarhets ­ strategi. Interna rutiner för att återkalla varor, analysera varors kemiska och mikrobiologiska innehåll samt åtgärder för att stävja livsmedelsfusk. Trots Axfoods kvalitetsarbete och egenkontrollprogram förekom ­ mer det att produkter återkallas. För att hantera dessa finns tydliga interna rutiner och åtgärdsplaner. Allvarliga återkallelser kommuni ­ ceras till allmänheten via pressmeddelanden. Produktlarm utförs främst för att genomföra återkallelser när en vara, till följd av felmärkning eller annan kvalitetsavvikelse, anses utgöra en hälsorisk. Tydliga rutiner och åtgärdsplaner för produkt ­ larm syftar till att skapa enhetlig hantering och registrering. Dagabs kvalitetsavdelning ansvarar för att utföra produktlarm och kvalitets ­ och hållbarhetschefen ser till att samtliga kvalitetssäkrare och sak ­ kunniga, exempelvis inom receptfria läkemedel, får kontinuerlig utbildning och träning i att bedöma olika produktlarm. Kvalitetssäkrare bedömer larmens allvarlighetsgrad genom att kategorisera dem enligt olika klassificeringar. Den högsta kategorin innebär negativ inverkan på konsumenternas hälsa och kan avse sal ­ monella, höga halter av aflatoxin, indikationer på sabotage, allergi ­ risk på grund av felmärkning eller liknande. Återkallelser utförs först när skada kan påvisas och kommuniceras då till allmänheten. Kvalitetsavdelningen beslutar internt om lämpliga åtgärder enligt gällande rutiner. Leverantören som omfattas informeras om beslu ­ tade åtgärder och när det rör sig om ett allvarligt larm på egen mär ­ kesvara protokollförs beslut och åtgärder. Varje produktkategori har egna rutiner för vilka myndigheter som ska informeras. Livsmedelsfusk innebär att en aktör bryter mot livsmedelslagstift ­ ningen för ekonomisk vinning. De vanligaste formerna av bedrägeri är avsiktlig felmärkning av livsmedel eller så kallad substitution där ingredienser och råvaror byts ut mot andra okontrollerade ämnen. Det kan handla både om försäljning av otjänliga livsmedel som kan innebära risk för människors hälsa, och om medvetet vilseledande information eller felaktig produktbeskrivning. För att motverka livsmedels ­ och produktfusk i egna märkesvaror utförs sårbarhetsanalyser. Dessa rutiner syftar till att skapa en enhetlig hantering och kontroll av riskvaror och omfattar samtliga kategorier inom livsmedel, special ­ och förbrukningsvaror. Även håll ­ barhetsmärkta varor såsom KRAV, EU ­ekologiskt, MSC, ASC och Rainforest Alliance inkluderas. De varor och leverantörer som bedöms vara riskprodukter respektive riskleverantörer inkluderas i sårbarhetsanalyser. S4 – KONSUMENTER OCH SLUTANVÄNDARE ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 93 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 94 ===== Kvalitets­ och hållbarhetschefen har det övergripande ansvaret för att rutinen efterlevs. Uppföljning görs av gruppchefen för kvalitets ­ säkring, medan kvalitetssäkrare ansvarar för att utföra sårbarhets ­ analyser enligt fastlagda rutiner. Produktlarm och korrekta märk ­ ningar innebär ett återkommande löpande arbete som genomförs varje år. Arbetet mäts huvudsakligen genom uppföljningen av antalet offentliga produktåterkallelser. Behandling av personuppgifter Axfood arbetar systematiskt för att skydda personlig integritet och säkerställa att personuppgifter hanteras på ett ansvarsfullt sätt. För att uppgifter inte ska lagras längre än nödvändigt tas inaktiva eller överflödiga data bort från systemen regelbundet. På så sätt värnas kundintegritet och säkerhet. Under 2025 bistod koncernens data ­ skyddsorganisation med stöd i arbetet och säkerställde att rutinerna följdes i alla bolag inom koncernen. Axfood arbetar inom flera områden med stöd av AI för att förenkla och effektivisera medarbetarnas arbete. Teknikens potential är stor men kräver tydliga gränser för hur data får användas. För att skydda konsumenters och medarbetares integritet utförs arbetet med fokus på säkerhet, transparens och kontroll. Konfidentiell information, såsom personuppgifter, får endast hanteras i enlighet med koncer ­ nens krav på upphovsrätt, säkerhet och dataskydd. Identifiering av lämpliga åtgärder och utvärdering av befintliga processer sker löpande genom kundundersökningar, Konsument­ kontakt, externa samarbeten, vetenskapliga rapporter och studier samt uppföljning via webbplatser och sociala medier. Arbetet bidrar till att stärka konsumenters förtroende för hur data hanteras och till en högre grad av transparens i kundrelationen. Att hantera person­ upp gifter på ett korrekt och säkert sätt innebär ett löpande arbete. Inga allvarliga fall av människorättsfrågor eller incidenter kopp ­ lade till konsumenter och slutanvändare identifierades under 2025. Mål och mått Axfood har mål för att hantera väsentlig inverkan, risker och möjlig ­ heter inom området konsumenter och slutanvändare. Om inget annat anges har mål och mått inom standarden varit oförändrade under rapporteringsperioden. Försäljningsandel hälsosamma livsmedel Axfood vill främja en mer hälsosam konsumtion av livsmedel. Det ska ske genom att minska den negativa inverkan och erbjuda ett stort och varierat sortiment av hälsosamma produkter, samt genom att utveckla sortimentet och driva kampanjer som vägleder konsumen ­ ten till mer frukt, grönsaker, vegetabiliskt fett och produkter med mindre tillsatt socker och salt. Arbetet är i linje med Axfoods riktlinjer för varor. Axfoods mål är att minst 25 procent av livsmedelsförsäljningen ska vara märkt med Nyckelhålet senast 2030 jämfört med basåret 2024. Uppföljning sker på koncernnivå. Måttet är i linje med natio ­ nella mål om hållbar och hälsosam livsmedelskonsumtion och kopp ­ lar till FN:s globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 3 och 12. Under 2025 uppgick försäljningsandelen av livsmedel märkta med Nyckelhålet till 20,1 procent (21,7). Resultatet är en följd av att försälj ­ ningsandelen av frukt och grönt minskade i förhållande till den totala försäljningen. Målet mäts som försäljningsandel Nyckelhålsmärkta livsmedel av Axfoods detalj ­ och partihandelsomsättning av livsmedelsartiklar. Både koncernens egna märkesvaror och externa märkesvaror inklu ­ deras. För att få fram försäljningsandelen divideras försäljningen exklusive moms i kronor av hälsosamma livsmedel med den totala livsmedelsförsäljningen. Målet omfattar uppströms aktiviteter och egen verksamhet genom försäljning i egenägda butiker inom Willys, Eurocash, Hemköp (inkluderat handlarägda butiker), City Gross och Snabbgross. Koncernens intressenter har inte varit del aktiga i utformningen av målet och kontrollerar inte uppföljningen. Under 2025 fattade koncernledningen beslut om målet att försälj ­ ningsandelen livsmedel märkta med Nyckelhålet ska uppgå till minst 25 procent senast 2030 jämfört med basåret 2024. Syftet med mål ­ sättningen är att bättre styra mot en ökad konsumtion hälsosamma livsmedel. Offentliga produktåterkallelser Trots Axfoods kvalitetsarbete och egenkontrollprogram händer det att produkter behöver återkallas. Detta sker främst när en produkt utgör en hälsorisk, vid felmärkning eller vid kvalitetsavvikelser. För att följa upp dessa händelser mäts antalet offentliga produktåter­ kallelser för både Axfoods egna märkesvaror och märkesvaror. Återkallelser till följd av kvalitetsavvikelse, antal 2025 2024 Egna märkesvaror 35 27 Märkesvaror 77 94 T otalt 112 121 Under 2025 genomfördes 112 produktåterkallelser (121) varav de flesta avsåg märkesvaror. Måttet mäts som antalet offentliga produktåterkallelser inom kon ­ cernens sortiment. Alla offentliga produktåterkallelser som har skett inom koncernens totala sortiment inkluderas. S4 – KONSUMENTER OCH SLUTANVÄNDARE Nyckeltal 2025 2024 Målnivå: 2030 Basår: 2024 Målperiod Styrande dokument Försäljningsandel Nyckelhålsmärkta livsmedel, % 20,1 21,7 25,0 21,7 Lång sikt (6 år) Riktlinjer för varor Försäljningsandel hälsosamma livsmedel ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 94 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 95 ===== Axfood ska vara en positiv kraft i samhället och en tro ­ värdig aktör i livsmedelskedjan. Ett ansvarsfullt företa­ gande är centralt för koncernens långsiktiga framgång där relationer med leverantörer och samarbetspartners, etiska frågor, samhällspåverkan och djurvälfärd är vik­ tiga områden. Arbetet genomsyrar hela organisationen och utgår från en övertygelse om att hållbar och etisk affärsverksamhet är en förutsättning för konkurrens­ kraft, förtroende och tillväxt. Genom att integrera håll ­ barhet i affärsstrategin, och låta koncernens värderingar styra både vardagliga beslut och långsiktiga satsningar, tar Axfood ansvar för att driva förändring i en bransch med stor samhällspåverkan. Ansvarsfullt företagande omfattar såväl egen verksam ­ het som leverantörsled. Arbetet baseras på internatio ­ nella riktlinjer för mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, antikorruption och miljöhänsyn. Axfood ställer höga krav på såväl egen verksamhet som samarbetspartners och arbetar med utbildning, uppföljning och dialog för efter­ levnad och förbättring. Som en av Sveriges ledande aktörer inom dagligvaru ­ handeln har Axfood möjlighet att påverka utvecklingen mot ett mer hållbart livsmedelssystem. Genom att för ­ ena affärsnytta med samhällsnytta och genom partner ­ skap som driver gemensamma lösningar vill koncernen bidra till att göra det hållbara valet till det självklara valet för fler konsumenter. Under 2025 uppgick försäljningsandelen hållbarhetsmärkta varor till 26,6 procent (27,2). Axfoods mål är att försäljnings andelen ska uppgå till minst 30 procent senast 2030. 26,6 % G1 Ansvarsfullt företagande ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 95 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 96 ===== Ansvarsfullt företagande – väsentlig inverkan, risker och möjligheter Hållbarhetsområde Typ av väsentlig IRO IRO­kod Beskrivning Tidshorisont Värdekedja Företagskultur Faktisk positiv inverkan I37 Axfoods koncept och struktur främjar innovation och möjliggör snabb implementering av hållbara lösningar i egen verksamhet. Kort, medellång och lång sikt Egen verk­ samhet Djurskydd Faktisk negativ inverkan I38 Hög antibiotikaanvändning inom animalieproduk­ tion bidrar till resistens och riskerar att försvaga möjligheten att behandla infektioner. Kort sikt Uppströms Politiskt engagemang och lobbyverksamhet Potentiell positiv inverkan I39 Genom deltagande i branschorganisationer och dialog med beslutsfattare bidrar Axfood till ökad kunskap och hållbar utveckling i livsmedelssektorn. Medellång och lång sikt Egen verk­ samhet och ned­ ströms Förvaltning av förbindel­ ser med leverantörer, inbegripet betalnings­ rutiner Potentiell negativ inverkan I40 Komplexa leverantörskedjor med flera produktions­ led innebär risk för bristande miljömässiga och sociala standarder hos underleverantörer. Kort, medellång och lång sikt Uppströms Korruption och mutor Potentiell negativ inverkan I41 Förfalskade certifikat och otillbörlig påverkan vid inköp utgör risker som kan påverka integritet och transparens i leverantörskedjan. Kort, medellång och lång sikt Uppströms, egen verk­ samhet och ned­ ströms Företagskultur Risk R21 Skärpta regelverk och ökade administrativa krav kan öka kostnader och leda till risker relaterade till bristande efterlevnad och anseendepåverkan. Kort, medellång och lång sikt Egen verk­ samhet Djurskydd Risk R22 Bristande djurhållning hos leverantörer kan leda till varumärkes­ och anseendeskador samt förlorade affärsmöjligheter. Kort och medel­ lång sikt Uppströms Politiskt engagemang och lobbyverksamhet Risk R23 Otillräckligt underbyggda eller kontroversiella ställ­ ningstaganden i påverkansarbetet kan medföra varumärkes­, legala och ekonomiska risker. Medellång och lång sikt Egen verk­ samhet och ned­ ströms Förvaltning av förbindel­ ser med leverantörer, inbegripet betalnings­ rutiner Risk R24 Goda leverantörsrelationer stärker möjligheten till påverkan och ansvarsfulla inköp, medan bristande transparens kan begränsa uppföljning av krav och åtaganden. Kort, medellång och lång sikt Uppströms Korruption och mutor Risk R25 Otillräcklig insyn i värdekedjan kan öka risken för korruption och mutor med negativa konsekvenser för förtroende och ekonomi. Kort och medel­ lång sikt Uppströms, egen verk­ samhet och ned­ ströms Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Avsnittet omfattar Axfoods arbete med affärsetik, inklusive korrup ­ tion, mutor och betalningsrutiner, samhällspåverkan och närings­ politisk dialog samt djurvälfärd. Dessa områden är centrala eftersom de påverkar förtroendet för Axfood och förutsättningarna för en hållbar utveckling i livsmedelssektorn. I tabellen till vänster framgår den inverkan, risker och möjligheter som har identifierats som väsentliga för Axfoods verksamhet och värdekedja genom väsentlighetsbedömningen. Väsentlig inverkan Axfoods största inverkan inom ansvarsfullt företagande sker indirekt genom relationer med leverantörer och samarbeten i värdekedjan. Som en av Sveriges ledande aktörer inom dagligvaruhandeln har koncernen möjlighet att påverka tusentals leverantörer i frågor som rör mänskliga rättigheter, affärsetik och djurvälfärd. Som syftesdriven koncern har Axfood också en viktig intern inver ­ kan. En god arbetsmiljö, stark kultur och tydliga värderingar skapar förutsättningar för hälsa, säkerhet, lärande och engagemang bland medarbetare. Koncernens struktur med särskiljande koncept som främjar innovation möjliggör snabbrörlighet vid implementeringen av hållbara lösningar. Inom egen verksamhet har Axfood en väsentlig inverkan genom hur frågor om etik, transparens och intern styrning hanteras. Affärs­ etiska riktlinjer och etiska förhållningsregler för medarbetare tydlig ­ gör hur intressekonflikter, gåvor och mutor ska hanteras. Interna utbildningar, visselblåsarfunktioner och kontinuerlig uppföljning bidrar till en kultur präglad av ansvar och integritet. Goda och långsiktiga relationer med leverantörer samt hög trans ­ parens i värdekedjan ökar möjligheten att påverka positivt. Genom krav på att samtliga affärspartners undertecknar Axfoods uppfö ­ randekod för leverantörer ökar fokus på frågor om grundläggande principer inom mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljöskydd och djurskydd. Revisioner i riskländer och uppföljning av leverantörer med brister är viktiga åtgärder för att minska risker. Djurvälfärd är ett område med betydande inverkan på livsmedels ­ produktion och folkhälsa. Genom krav på leverantörer av kött, meje ­ riprodukter och fisk säkerställs att djuren hanteras i enlighet med god djuromsorg, låg antibiotikaanvändning och erkända certifie ­ ringssystem. En hög antibiotikaanvändning i animalieproduktionen bidrar till antibiotikaresistens, vilket är ett växande samhällsproblem. Axfood arbetar därför med att främja minskad användning av anti ­ biotika och driver på utvecklingen av branschstandard för svensk nötköttsproduktion där certifiering ännu saknas. G1 – ANSVARSFULLT FÖRETAGANDE Axfoods inverkan sker i hög grad genom engagemang i bransch­ organisationer och dialog med beslutsfattare. Genom ett aktivt och sakligt påverkansarbete kan koncernen bidra till ökad kunskap om livsmedelsbranschen och driva utvecklingen av hållbara och kon­ kurrenskraftiga lösningar. Väsentliga risker och möjligheter Risker inom området ansvarsfullt företagande är främst relaterade till bristande affärsetik, svag transparens i leverantörsled, korruption och otillräcklig efterlevnad av krav på miljö och sociala villkor. Sär ­ skilt utsatta är leverantörskedjor i länder med hög risk för kränk ­ ningar av mänskliga rättigheter, svaga arbetsvillkor eller korruption. Lagstiftning och nya regelverk innebär administrativa kostnader, och brister i regelefterlevnad kan leda till operativa, juridiska och anseendemässiga risker. Avsteg från etablerade principer kan skada förtroendet för Axfood och påverka relationer med kunder, leveran ­ törer, investerare och andra intressenter. Inom Axfoods näringspolitiska påverkansarbete övervägs noga vilka frågor som drivs. Kontroversiella eller otillräckligt utredda ställ ­ ningstaganden kan medföra varumärkes ­, ekonomiska och legala risker som påverkar koncernen negativt. Bristande insyn i värdekedjan kan öka risken för oegentligheter som mutor och korruption, vilket kan påverka Axfoods ekonomi och förtroende negativt. På samma sätt kan brister i djurhållning eller överträdelser av djurvälfärdskrav riskera att skada koncernens anse ­ ende och leda till förlorade affärsmöjligheter. Det kan även påverka förmågan att attrahera och behålla kompetens inom koncernen. Samtidigt finns möjligheter inom området ansvarsfullt företa ­ gande. Axfoods höga etiska standarder och tydliga styrning kan stärka förtroendet bland kunder, leverantörer och samhället i stort. En ansvarsfull värdekedja med tydliga krav på mänskliga rättigheter, djurvälfärd och transparens bidrar till långsiktig konkurrenskraft och stabilitet. Genom att engagera sig i näringslivsfrågor kan koncernen bidra till att det skapas lagar och regler som gynnar en rättvis kon ­ kurrens och bidrar till en mer hållbar livsmedelssektor. Djurvälfärd är både en risk och en möjlighet. Brister i djuromsorg kan leda till minskat förtroende bland konsumenter, medan certifie ­ ringar, transparens och hållbarhetsmärkning kan bidra till ökad lojali ­ tet och tillväxt för hållbarhetsmärkta produkter. Hantering av väsentlig inverkan, risker och möjligheter Policyer och riktlinjer Axfoods arbete för ett ansvarsfullt företagande styrs av koncernens uppförandekoder, policyer och riktlinjer som omfattar affärsetik, ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 96 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 97 ===== hållbarhet, djurvälfärd, samhällspåverkan och relationer med leve ­ rantörer. Arbetet utgår från koncernens dubbla väsentlighetsbedöm ­ ning som väger samman hur Axfood påverkar människor och miljö och hur externa faktorer och utvecklingen i omvärlden påverkar koncernen. Affärsetiska policyer och företagskultur Axfood har flera styrande dokument som reglerar frågor om etik, korruption och mutor. Till dessa hör den koncerngemensamma upp ­ förandekoden, uppförandekoden för leverantörer, risk ­ och regel­ efterlevnadspolicyn, den affärsetiska riktlinjen, etiska förhållnings ­ regler för medarbetare samt styrdokument för likabehandling. Dokumenten antas av styrelsen eller koncernledningen och utgör tillsammans grunden för en gemensam affärsetisk kultur i koncernen. De är utformade i enlighet med svensk korruptionslagstiftning och uppfyller kraven i EU:s implementering av FN:s konvention mot kor ­ ruption (UNCAC) samt Kod mot korruption i näringslivet (Näringslivs ­ koden) framtagen av Institutet Mot Mutor (IMM). I den affärsetiska riktlinjen betonas att Axfood, tillsammans med berörda verksamheter, ska bedriva ett aktivt och förebyggande anti ­ korruptionsarbete. Det innebär att risker för oegentligheter ska iden ­ tifieras och hanteras löpande, att affärsbeslut ska präglas av trans ­ parens och saklighet, och att inga affärsfördelar får erbjudas eller tas emot som kan påverka objektiviteten i samarbeten. Alla som arbetar inom, eller på uppdrag av, Axfood ska agera med integritet, respekt och ansvar, samt åta sig att följa koncernens etiska förhållningsregler. Den etiska kulturen är en central del av Axfoods identitet som syftesdriven koncern. Den bygger på öppenhet, förtroende och ansvarstagande och genomsyrar allt från ledarskap och upphand ­ lingar till kundmöten och samhällsdialog. Genom att förena starka värderingar med tydliga regler skapar Axfood förutsättningar för en sund företagskultur och ett långsiktigt hållbart företagande. Intern kunskap och rutiner För att säkerställa en hög etisk standard genomförs interna utbild ­ ningar inom affärsetik, intressekonflikter och konkurrensrätt. Fokus ligger dels på ledningar, dels medarbetare med attesträtt och med­ arbetare som kan påverka inköpsbeslut. Varje verksamhet ansvarar för att etablera rutiner som är anpassade till verksamhetens speci ­ fika risker och för att regelbundet följa upp efterlevnaden. Det kon ­ cerngemensamma arbetet omfattar även stöd i form av juridisk råd ­ givning och omvärldsbevakning för att upprätthålla en hög intern kunskapsnivå inom dessa områden. Uppförandekod för leverantörer Uppförandekoden för leverantörer är ett centralt verktyg för att säkerställa att affärspartners följer hög standard för mänskliga rättig heter, miljöskydd och djurskydd. Samtliga leverantörer som ingår avtal med Axfood ska underteckna uppförandekoden. Leverantörer i riskländer enligt Amfori BSCI samt i länder med om fattande migrantarbete enligt Maplecroft granskas särskilt noggrant genom sociala revisioner och hållbarhetsbedömningar. Revisionerna ligger till grund för åtgärdsplaner och uppföljnings ­ r evisioner. Allvarliga avvikelser från Axfoods uppförandekod, såsom barnarbete, tvångsarbete eller bristande säkerhet, leder till omedel ­ bara åtgärder och kan, som sista utväg, resultera i att samarbetet avslutas. Arbetet med revisioner och uppföljningar sker både av Axfood och i samarbete med externa aktörer såsom Amfori BSCI och oberoende revisionsbolag. Genom insyn i leverantörsled kan Axfood påverka utvecklingen positivt och främja hållbar utveckling. Uppförandekod för medarbetare Den koncerngemensamma uppförandekoden innehåller krav på verksamhet och medarbetare och sammanfattar relevanta grund­ läggande regelverk, policyer och riktlinjer. Varje verksamhet inom Axfoodkoncernen ansvarar för sin regel­ efterlevnad och för att fördela ansvar och uppföljning på rätt funk ­ tion och roll. Uppförandekoden kompletteras av policy inom HR, policy för arbetsmiljö och hälsa samt övriga styrdokument som beskriver hur medarbetarnas välmående och säkerhet ska främjas. Mer information finns i ESRS S1 på sida 78. Visselblåsarfunktion Axfood tillhandahåller en visselblåsarfunktion som möjliggör konfi ­ dentiell och anonym rapportering av allvarliga missförhållanden som rör exempelvis korruption, diskriminering eller andra brott mot lag ­ stiftning och interna regler. Tjänsten hanteras av en extern part och inrapporterade ärenden granskas av en intern visselblåsarkommitté som rapporterar till sty ­ relsen. Rutinerna följer svensk lagstiftning och garanterar att den som anmäler skyddas mot repressalier. Riktlinjerna finns tillgängliga för medarbetarna via koncernens intranät. Riktlinjer för ansvarsfull antibiotikaanvändning Axfood har, tillsammans med övriga medlemmar i Svensk Daglig varu­ handel, tagit fram branschgemensamma riktlinjer för ansvarsfull anti­ biotikaanvändning vid djuruppfödning. Syftet är att minska risken för antibiotikaresistens, främja god djurhälsa och hög livsmedelssäkerhet i hela värdekedjan. Riktlinjerna bygger på stiftelsen Axfoundations kriterier för ansvarsfull antibiotikaanvändning, som utvecklades i samverkan mellan näringsliv, forskare och myndigheter. De har där­ efter anpassats för dagligvaruhandelns behov och utgör i dag en gemensam grund för branschens arbete inom detta område. Riktlinjerna ingår i Axfoods kvalitets­ och hållbarhetsstrategi och anger bland annat att antibiotika inte får användas i tillväxt­ befrämjande syfte och endast efter ordination av veterinär, samt att användningen ska dokumenteras, följas upp och kompletteras med förebyggande djurhälsoarbete. Genom att tillämpa och stödja dessa gemensamma riktlinjer bidrar Axfood till en mer ansvarsfull livs­ medelsproduktion. Målet är att minska risken för antibiotikaresistens och samtidigt stärka djurhälsa och livsmedelssäkerhet. Åtgärder Axfood arbetar för att säkerställa att leverantörer och samarbets ­ partners håller höga standarder för miljöskydd, mänskliga rättigheter och djurskydd. Arbetet utgår från koncernens uppförandekod för leverantörer och ett skriftligt åtagande där samarbetspartners för ­ binder sig att visa tillbörlig aktsamhet i sina leverantörskedjor. Genom samarbeten i branschinitiativ såsom Amfori BSCI, Etisk Handel Sverige och Global Social Compliance Programme, drivs gemen­ samma förbättringar av arbetsvillkor, miljöhänsyn och djurvälfärd. Åtgärderna utgör återkommande och systematiska processer inom Axfoods hållbarhetsarbete. Redovisningen avser de insatser och aktiviteter som genomförts under 2025 som en del av detta fortlöpande arbete. Kravställan mot leverantörer Samtliga leverantörer och andra samarbetspartners som tecknar avtal med Axfood, oavsett om det gäller egna märkesvaror, externa varumärken eller så kallade indirekta varor till verksamhetens drift, ska som huvudregel underteckna uppförandekoden. Uppförande­ koden innehåller ett skriftligt åtagande att visa tillbörlig aktsam het gällande mänskliga rättigheter, miljöskydd och djurskydd i leveran ­ törsled i enlighet med internationellt erkända principer för mänskliga rättigheter, arbetsvillkor och miljöhänsyn. Avvikelser från uppförandekoden bedöms som störst för varor som tillverkas i, eller innehåller råvaror från, länder som Amfori BSCI bedömer har hög risk. Axfoods leverantörer och underleverantörer av egna märkesvaror verkar i cirka 40 sådana länder. I samtliga dessa kräver Axfood att sociala revisioner genomförs eller att motsvarande dokumentation finns tillgänglig. Även i produktionen av sammansatta livsmedel, där minst fem pro ­ cent av innehållet består av en riskråvara, genomförs motsvarande kontroller. Leverantörsbasen för egna märkesvaror omfattar 537 leverantörer och 1 842 underleverantörer, varav 645 har produktion i länder som klassas som riskländer enligt Amfori BSCI. Sedan 2022 följs Ukraina inte upp som riskland, för att inte belasta leverantörer under pågående krig. Kontroll och uppföljning Leverantörsavtal för livsmedel och specialvaror förhandlas centralt inom Axfood, vilket skapar en samordnad inköpskraft och ökar möjlighet till kontroll genom hela värdekedjan. Uppföljning av upp­ förandekoden för leverantörer sker genom hållbarhetsbedömning, riskanalys och social revision, särskilt i riskländer. Leverantörer i dessa länder ska kunna redovisa transparens i sitt leverantörsled, följa upp uppförandekoden systematiskt och analy ­ sera miljömässiga och sociala risker. Axfood bedömer resultaten och G1 – ANSVARSFULLT FÖRETAGANDE ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 97 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 98 ===== samarbetar med leverantörerna för att driva förbättringar. Om bris ­ ter inte åtgärdas inom överenskommen tid kan samarbetet avslutas. Revisioner utförs löpande genom kontroll och uppföljning. För mer information, se ESRS S2 sida 84. Axfood har nolltolerans för korruption och falska uppgifter. Detta gäller även vid allvarliga avvikelser, till exempel barnarbete, tvångs ­ arbete eller akut fara för hälsa och säkerhet. Leverantören samman ­ kallas i sådana fall till ett möte med Axfoods inköpare för att ta fram en åtgärdsplan för omedelbar förändring med rättighetsinnehavare i centrum. Om kraven inte uppfylls kan samarbetet avbrytas. För mer information om utfallet av de sociala revisionerna under 2025, se ESRS S2 sida 84 . Detta systematiska arbetssätt ger Axfood både insyn och möjlig ­ het till inverkan i leverantörskedjan och stärker relationerna med de aktörer som delar koncernens krav på hållbarhet och transparens. Ansvarsfull betalningshantering Axfood arbetar för att alla affärsrelationer ska präglas av rättvisa och förtroende. Tidpunkt för fakturabetalning kan ha stor inverkan på mindre leverantörers ekonomi, vilket i sin tur kan påverka deras anställdas villkor. I Axfoods affärsetiska riktlinje betonas vikten av att attestering och betalningar sker inom avtalad tid. Tydliga delegationsordningar och rutiner ska säkerställa att alla transaktioner är korrekt auktorise ­ rade och registrerade. Med detta arbetssätt ökar Axfood trans ­ parensen och bidrar till en sund finansiell relation med sina leveran ­ törer. För mer information om riktlinjen för affärsetik, se sida 100. Antikorruption och mutor Axfood arbetar för att säkerställa att affärsetiska principer efterlevs i värdekedjan. Samtliga leverantörer ska underteckna uppförande­ koden för leverantörer som inkluderar affärsetiska krav. Alla med­ arbetare med attesträtt bekräftar de etiska förhållningsreglerna vid anställning och därefter årligen. Störst risk för korruption bland egna medarbetare finns där stora belopp är inblandade. Det handlar om funktioner som hanterar stora kontrakt, leverantörsval, kategoriinköp och egna märkesvaror samt ofta har en relativt hög grad av diskretion och handlingsutrymme. De kan därför utsättas för påtryckningar, gåvor, gynnsam behandling eller så kallade vänskapsavtal. Genom regelbundna kontroller, revisioner och utbildning säker ­ ställs att de affärsetiska principerna tillämpas i värdekedjan. Axfoods visselblåsarfunktion är en viktig del av arbetet och gör det möjligt att snabbt upptäcka och hantera misstänkta oegentlig heter. Förebyggande antikorruptionsarbete För att motverka risker för korruption och mutor ska varje leverantör underteckna Axfoods uppförandekod för leverantörer som innehåller tydliga krav på affärsetik. Ett arbete pågår med att utveckla ytter­ ligare systematik kring omvärldsbevakning, kontroller, riskbedöm ­ ningar, uppföljningar och åtgärdsplaner för att tidigt upptäcka bris ­ tande affärsetik i riskländer och riskbranscher. Detta arbete stärker koncernens förmåga att agera förebyggande och minimera risker i hela värdekedjan. Alla medarbetare med attesträtt, eller som kan påverka inköpsbe ­ slut, undertecknar de etiska förhållningsreglerna både vid anställning och därefter årligen. För leverantörer i riskländer genomförs löpande sociala revisioner och för nordiska leverantörer utförs regelbundna kontroller. Under 2025 utvecklades en särskild utbildning i antikorruption för Axfoods medarbetare i relevanta roller, inklusive tjänstemän med attesträtt och koncernledningen. Utbildningen ger vägledning i hur risker för korruption och mutor kan identifieras, hanteras och före ­ byggas. Syftet är att stärka medarbetarnas trygghet och handlings ­ förmåga i komplexa affärssituationer och säkerställa att Axfoods höga etiska standard efterlevs i hela koncernen. En löpande intern dialog och arbete kring mer konkreta affärsetiska frågor pågår även. Visselblåsarfunktion Genom koncernens visselblåsarfunktion kan medarbetare rappor ­ tera misstänkta oegentligheter som mutor, korruption eller andra allvarliga överträdelser. Tjänsten tillhandahålls av en extern leverantör och erbjuder flera rapporteringskanaler, inklusive en webbaserad plattform. En obero ­ ende extern funktion tar emot, klassificerar och bedömer juridiskt alla ärenden innan de vidarebefordras till Axfoods interna vissel ­ blåsarkommitté. Denna rapporterar i sin tur till styrelsen. Ärenden som klassas som visselblåsarärenden handläggs i samråd med kommittén. Om ett ärende inte kvalificeras som visselblåsar­ ärende skickas det till den centrala HR ­funktionen eller till berörd funktion i den verksamhet som ärendet tillhör. Visselblåsarfunktionen garanterar att rapportering kan ske tryggt och konfidentiellt, i enlighet med svensk visselblåsarlagstiftning, och att den som anmäler skyddas från repressalier. Djurvälfärd Djurvälfärd är en viktig del av Axfoods hållbarhetsarbete. Leveran­ törer av egna märkesvaror inom kött och mejeri ska bland annat uppfylla krav på god djuromsorg och låg antibiotikaanvändning. Kraven bygger på EU:s djurskyddslagstiftning och verifieras genom certifieringar och tredjepartsrevisioner. För importerade pro ­ dukter har dessa krav redan implementerats. Fokus framöver ligger på att införa motsvarande krav inom svensk nötproduktion där certi ­ fiering ännu saknas. Axfood driver frågan om en nationell certifiering (IP Nöt & Mjölk Grundcertifiering) och prioriterar KRAV ­märkning inom ekologisk produktion, då den innehåller särskilda regler för djurvälfärd. Försäljningsandelen KRAV ­märkt kött används som ett nyckeltal i uppföljning av mål. Samhällspåverkan Axfood ska vara en positiv kraft i samhället. Det innebär att främja hållbarhet, konkurrenskraft och god tillgång till dagligvaror i hela landet. Påverkansarbetet bedrivs partipolitiskt obundet, utan eko­ nomiska eller andra bidrag till partier, och sker under insyn av ett näringspolitiskt råd med representanter från Axfoods koncernledning och relevanta roller. Rådet fastställer prioriteringar och säkerställer att påverkansarbetet följer relevanta regelverk, bland annat i sam ­ band med politiska besök och möten. Ingen av Axfoods styrelseledamöter har under de senaste två åren haft en befattning hos myndighet, inklusive tillsynsmyndighet. Axfood är inte registrerat i EU:s öppenhetsregister och inspel till EU­ institutioner sker huvudsakligen indirekt genom branschorganisationer. Ett centralt verktyg i koncernens påverkansarbete är rapporten Mat 2030, Axfoods förslag till en hållbar livsmedelsstrategi för Sverige. Rapporten innehåller över hundra lösningar till myndigheter, politiken och näringslivet för att stärka livsmedelssystemets hållbar ­ het och konkurrenskraft. Lösningarna bygger på lång erfarenhet från dagligvaruhandeln och en nära dialog med producenter, leverantörer, forskare och politiker. Genom att synliggöra sambanden mellan mat, hälsa och klimat bidrar Axfood till att driva utvecklingen mot en mer hållbar och hälsosam konsumtion. Under 2025 har Axfood särskilt lyft frågor om hållbar konsumtion och förbättrade etableringsvillkor för butiker. Tillsammans med stif ­ telsen BalticWaters har koncernen även drivit insatser för ett hållbart fiske i Östersjön. Under 2025 har remissvar lämnats i flera prioriterade frågor såsom sänkt eller slopad moms på hållbarhetsmärkta varor (exem ­ pelvis frukt och grönt samt ekologiska produkter) för att underlätta för konsumenter att välja mer hållbart. Axfood har även drivit frågan om sänkta arbetsgivaravgifter för unga för att stärka kompetensförsörjning inom handeln. Regel­ förenklingar och bättre villkor för nyetablering av livsmedelsbutiker är andra viktiga frågor. Ett annat prioriterat område har varit att bevara beteskravet och att ge mjölkbönder kompensation för detta, som en del i att främja god djurvälfärd och svenska mejeriprodukters konkurrenskraft. Mål och mått Axfood har mål för att hantera väsentliga inverkan, risker och möjlig ­ heter genom ansvarsfullt företagande. Dessa utgår dels från att öka den totala försäljningsandelen av hållbarhetsmärkta varor, dels från att öka försäljningsandelen av hållbarbarhetsmärkt kött. Målnivåer bygger på förväntningar från konsumenter och samhället i stort om att bidra till hållbar utveckling. Målen omfattar aktiviteter uppströms i värdekedjan inom primär ­ produktionen och egen verksamhet genom försäljning i egenägda butiker inom Willys, Eurocash, Hemköp (även handlarägda butiker), City Gross och Snabbgross. Uppföljning sker på koncernnivå. Målen revideras årligen och god ­ känns av koncernledningen, som säkerställer att utfallen fortsatt överensstämmer med de ursprungliga målbilderna och eventuella justeringar. Koncernens intressenter har inte varit delaktiga i utform ­ ningen av målet. Målsättningarna är framtagna på frivillig basis som ett led i koncernens övergripande affärsstrategi och är inte ett lagkrav. Målen baseras på den vetenskapliga bevisning som de externa miljömärkningarna använder som grund för sina kriterier. Om inget annat anges har mål och mått inom standarden varit oförändrade under rapporteringsperioden. Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor Axfood ska öka försäljningsandelen hållbarhetsmärkta varor till minst 30 procent senast 2030 för att främja varor som på olika sätt bidrar till en hållbar värdekedja för livsmedelsproduktion och kon ­ sumtion. Målet är kopplat till riktlinjer för varor i koncernens sorti ­ ment om att märkningar och certifieringar ska vägleda konsumenter till varor som producerats med särskild omsorg om människor, djur och miljö. Att ställa krav på hållbarhetscertifieringar är ett sätt för Axfood att driva på för en mer hållbar produktion. Definitionen av hållbarhetsmärkta varor utgörs av både livsmedels ­ artiklar och andra artiklar (specialvaror) som har godkända hållbar ­ hetsmärkningar. Godkända märkningar avser framför allt ASC, Bra Miljöval/Falken, Ecocert Cosmos Organic, EU ­blomman, EU ­ ekologiskt, Fairtrade, KRAV, MSC, Nyckelhålet, Rainforest Alliance, Svanen, Sustainable Rice Platform, Global Organic Textile Standard, och UTZ­certifierad. G1 – ANSVARSFULLT FÖRETAGANDE Nyckeltal 2025 2024 2023 Målnivå 2030 Basår 2020 Målperiod Styrande dokument Försäljningsandel hållbarhets­ märkta varor, % 26,6 2 7, 2 26,7 30,0 28,3 Lång sikt (10 år) Riktlinjer för varor i Axfoods sortiment Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 98 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 99 ===== Under 2025 uppgick andelen hållbarhetsmärkta varor till 26,6 pro ­ cent (27,2). Minskade försäljningsandelar av framförallt Nyckelhålet och ekologiskt bidrog till resultatet. Genom att målet bygger på trovärdiga och etablerade märkningar som ställer strikta krav på varor förväntas dessa bidra till hållbar utveckling. Målet anknyter till FN:s globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 1, 8, 12, 13, 14 och 15. Primära aktiviteter för att uppnå målet är kampanjer och erbjudanden av hållbarhetsmärkta varor samt sortimentsutveckling. Axfood arbetar med branschsamarbeten och annan samhällspå ­ verkan genom bland annat rapporten Mat 2030, Axfoods förslag till en hållbar livsmedelsstrategi för Sverige. Mat 2030 innehåller bland annat förslag om sänkt moms för hållbarhetsmärkta varor samt sats ­ ningar på hållbarhetsmärkningar såsom ekologiskt, Nyckelhålet och MSC i syfte att främja hållbar produktion och konsumtion. Målet mäts som försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor av Axfoods detalj ­ och partihandelsomsättning. Både koncernens egna märkesvaror och märkesvaror inkluderas. För att få fram försälj ­ ningsandelen divideras försäljningen exklusive moms i kronor av hållbarhetsmärkta varor med detalj ­ och partihandelsomsättningen. Styrelsen validerar och godkänner målformulering samt om utfallet överensstämmer med ursprunglig målbild, samt eventuella revide ­ ringar av målet. En av anledningarna är att målet också ingår i kon ­ cernens långsiktiga aktiebaserade incitamentsprogram (LTIP) som beskrivs i avsnittet ESRS 2 på sida 43. G1 – ANSVARSFULLT FÖRETAGANDE Förändringar i rapportering jämfört med föregående period Målet antogs i början av 2025 av Axfoods styrelse till att ingå i koncernens långsiktiga strategi då det ändrades från 2025 till 2030. Anledningen är att lyfta fram målet som en del av koncernens över ­ gripande strategiska arbete och bedömdes samtidigt ge en mer realistisk förutsättning för måluppfyllnad. Hållbarhetsmärkt kött Axfoods försäljningsandel av kött märkt med KRAV och/eller Svenskt Sigill naturbeteskött ska uppgå till minst 5 procent senast 2030. Genom målet ska koncernen bidra till en förbättrad djurvälfärd och minskad användning av antibiotika inom primärproduktionen vilket är i enlighet med åtagandet i riktlinjerna för varor i sortimentet om att värna om djurens hälsa och svensk livsmedelsproduktion liksom att förebygga antibiotikaresistens. Andelen KRAV ­märkt kött uppgick till 2,2 procent (2,7) under 2025. Minskningen förklaras främst av brist på ekologiskt nötkött. Eftersom målet är baserat på trovärdiga och etablerade hållbar ­ hetsmärkningar som ställer strikta krav förväntas måluppfyllelse bidra positivt i Axfoods värdekedja. Målet anknyter till FN:s globala mål för hållbar utveckling, särskilt mål 12. Primära aktiviteter för att uppnå målet är kampanjer och erbju ­ danden av hållbarhetsmärkta varor, sortimentsutveckling, sälj­ styrning samt branschsamarbeten och samhällspåverkan genom flertalet förslag i Axfoods rapport Mat 2030 som främjar ekologisk produktion och konsumtion. Målet mäts som försäljningsandelar KRAV ­märkt och Svenskt Sigill naturbeteskött av Axfoods totala omsättning av kött. Både koncer ­ nens egna märkesvaror och märkesvaror inkluderas. För att få fram försäljningsandelen divideras försäljningen exklusive moms i kronor av hållbarhetsmärkta varor med total försäljning. Förändringar i rapportering jämfört med föregående period Under 2024 antog Axfoods koncernledning mål om 5 procent till 2030, jämfört med den tidigare ambitionen som enbart omfattade Hemköp. Ändringarna började gälla den 1 januari 2025. Fall av korruption och mutor Under 2025 har Axfood haft inrapporterade incidenter genom cen ­ trala och lokala kanaler av visselblåsarfunktionen. Hittills har inga incidenter bekräftats som korruptionsfall, vilket har validerats av en advokatbyrå. Därigenom har heller inga fällande domar eller bötes ­ belopp för brott mot gällande lagstiftning mot korruption och mutor förekommit. Inrapporterade och bekräftade överträdelser, antal 2025 2024 Bekräftade fall av korruption 0 N/A Fällande domar för lagbrott mot korruption och mutor 0 N/A Nyckeltal 2025 2024 2023 Målnivå 2030 Basår 2020 Målperiod Styrande dokument Försäljningsandel av KRAV­märkt kött, % 2,2 2,7 2,8 5,0 3,1 Lång sikt (10 år) Riktlinjer för varor i Axfoods sortiment Försäljningsandel KRAV-märkt kött Betalningstider till leverantörer Betalningsvillkor i leverantörskedjan Axfood ska i enlighet med koncernens riktlinjer för affärsetik arbeta för att betalningar ska attesteras i tid så att de genomförs inom den överenskomna betalningstiden till koncernens leverantörer. Axfood har kategoriserat leverantörer enligt fyra olika kategorier baserat på antalet anställda för att kunna se eventuella skillnader i betalnings­ tiderna utefter leverantörernas storlek. Underlaget utgörs av koncer ­ nens samtliga leverantörer inom Sverige såväl som globalt. Informa ­ tion om svenska leverantörers antal anställda har hämtats från Bolagsverket. För globala leverantörer har det antagits att samtliga utgör stora företag med fler än 250 anställda. Utfallet för 2025 visar på att andelen betalningar som görs inom betalningstiden befinner sig inom ett intervall strax över hälften av samtliga betalningar. Sena betalningar till mindre leverantörer i risk­ länder för sociala villkor kan ha en negativ effekt på dess anställda i form av utebliven ersättning. Koncernen har inga rättsliga förfaran ­ den som för närvarande är utestående avseende sena betalningar. Axfood kommer fortsätta att effektivisera rutiner för betalningar, attestering och uppföljning av betalningstider. Leverantörstyp Genomsnittlig faktisk betalningstid inom avtal, dagar Betalningstid som tillämpas som standard, dagar Andel av betalningar som görs inom betalningstiden, % Mikroföretag (0–9 anställda) 30 29 58 Små företag (10–49 anställda) 21 21 58 Medelstora företag (50–249 anställda) 27 26 61 Stora företag (>250 anställda) 20 19 65 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 99 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 100 ===== APPENDIX Styrdokument Beskrivning Omfattning Koppling till internationella ramverk och konventioner Dokumentsägare Beslutsnivå Tillgänglig Hållbarhetspolicy Beskrivning av inriktning och principer för hållbarhetsarbetet. Koncernen • FN:s globala utvecklingsmål (Agenda 2030) • FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter • Direktivet för hållbarhetsrapportering (CSRD) • OECD:s riktlinjer för multinationella företag om ansvarsfullt företagande Kommunikationsdirektör Styrelse Internt dokument Riktlinje för Axfoods hållbarhetsarbete Beskrivning av principer och krav på hållbarhets­ arbetet, vilket exempelvis inkluderar ansvarsfördelning, vad som ska beaktas vid framtagande av hållbarhets­ mål, processer för tillbörlig aktsamhet och hållbarhets­ rapportering. Koncernen • FN:s globala utvecklingsmål (Agenda 2030) • FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter • OECD:s riktlinjer för multinationella företag om ansvarsfullt företagande • Direktivet för hållbarhetsrapportering (CSRD) Kommunikationsdirektör Koncernchef/ koncernledning Internt dokument Uppförandekod för leverantörer Skriftligt åtagande som upprättas mellan dotter­ bolagen inom Axfood och deras samarbetspartners om att visa tillbörlig aktsamhet gällande mänskliga rättigheter och miljöskydd i leverantörskedjor i linje med internationellt erkända principer. Uppströms i värdekedjan • FN:s allmänna förklaring om de mänskliga rättigheterna • OECD:s riktlinjer för multinationella företag om ansvarsfullt företagande • Internationella arbetsorganisationens (ILO) deklaration om grundläggande principer och rättigheter i arbetet • FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter • FN:s konvention om barnens rättigheter och affärs­ principer • Parisavtalet • Konventionen om biologisk mångfald (CBD) Chefsjurist Styrelse Webbplats Etiska förhållningsregler inom Axfood Skriftligt årligt åtagande för medarbetare med attest­ rätt för kostnadsställe eller som på annat sätt påverkar inköpsbeslut av varor eller tjänster. Hela värdekedjan • Kod mot korruption i näringslivet (Näringslivskoden) Chef förhandling och kompensation Koncernchef/ koncernledning Webbplats Uppförandekod för medarbetare Syftar till att på ett samlat och tydligt sätt kommunicera kring Axfoods syfte, vision, värderingar och krav på koncernens verksamhet och medarbetare, bland annat genom att övergripande sammanfatta koncern­ gemensamma policyer och relevanta riktlinjer samt leda medarbetare i rätt riktning för att lätt hitta relevant information. Egen verksamhet • FN:s Global Compact • OECD:s riktlinjer för multinationella företag om ansvarsfullt företagande • Internationella arbetsorganisationens (ILO) deklaration om grundläggande principer och rättigheter i arbetet Chefsjurist Styrelse Internt dokument Strategi för biologisk mångfald Beskrivning av Axfoods strategiska arbete med att bevara, främja samt begränsa verksamhetens negativa påverkan på biologisk mångfald och ekosystem. Uppströms i värdekedjan • Kunming­Montreal Global Biodiversity Framework Hållbarhetschef Kommunikationsdirektör Webbplats Riktlinje för affärsetik Beskrivning av krav som ställs samt vilket övergripande ansvar varje bolag och inrättade funktioner inom koncernen har. Den berör bland annat korrekt redovisning och rapportering, anti­korruption, intressekonflikter, fri konkurrens, motverkande av penningtvätt, internationella sanktioner och politiskt inflytande samt rapporterings­ och kontrollkrav. Koncernen • FN:s Global Compact • Kod mot korruption i näringslivet (Näringslivskoden) Chefsjurist Koncernchef/ koncernledning Internt dokument Policyer och styrdokument inom hållbarhet ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 100 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 101 ===== APPENDIX Styrdokument Beskrivning Omfattning Koppling till internationella ramverk och konventioner Dokumentsägare Beslutsnivå Tillgänglig Riktlinje för varor i Axfoods sortiment Sammanfattar de krav som det operativa arbetet styrs av för att leva upp till koncernens vision om att erbjuda prisvärd, bra och hållbar mat. Uppströms i värdekedjan — Dagabs kvalitets­ och hållbarhetschef Koncernchef/ koncernledning Webbplats Riktlinje för sjömat Kompletterar de hållbarhetskrav i Riktlinjen för varor i Axfoods sortiment och som styr koncernens inköp av sjömat i form av fisk, skaldjur och vegetabilier. Uppströms i värdekedjan — Dagabs kvalitets­ och hållbarhetschef Koncernchef/ koncernledning Webbplats Policy för arbetsmiljö och hälsa Beskriver vad Axfood ser som viktigt att prioritera gällande arbetsmiljö, alkohol och droger, hälsa samt rehabilitering. Egen verksamhet — HR­specialist Arbetsmiljö­ och hälsa Koncernchef/ koncernledning Internt dokument HR­ och arbetsmiljöpolicy Beskriver de värderingar som ska vara vägledande för anställdas handlande och vad som utgör koncernens företagskultur. Egen verksamhet — HR­direktör Styrelse Internt dokument Policy för likabehandling Tydliggör hur Axfood ser på likabehandling och mångfald samt lyfter fram vikten av att arbetet med likabehandling och mångfald ingår som en naturlig del i koncernens arbetssätt. Egen verksamhet • Arbetsmiljölagen • Diskrimineringslagen HR­specialist Arbetsmiljö­ och hälsa Koncernchef/ koncernledning Internt dokument Riktlinjer och rutiner likabehandling och kränkande särbehandling Beskriver mer i detalj hur anställda ska agera och hur koncernens rutiner ser ut ifall en medarbetare upplever sig ha blivit diskriminerad, kränkt, trakasserad, mobbad eller utsatt för repressalier. Egen verksamhet — HR­specialist Arbetsmiljö­ och hälsa HR styrgrupp Internt dokument Riktlinjer och rutiner för visselblåsartjänst Beskriver hur visselblåsartjänsten ska användas på rätt sätt. Gäller för de bolag som ingår i Axfoodkoncernen, för franchisetagare och för eventuella intressebolag med direkt koppling till koncernen. Hela värdekedjan • EU:s visselblåsardirektiv (2019/1937) Chef förhandling och kompensation Koncernchef/ koncernledning Internt dokument Riktlinjer för resor och möten Beskriver Axfoods övergripande syn på avvägningen mellan resfria möten och resande samt vilka krav och förhållningssätt som ska gälla. Egen verksamhet — HR­specialist Processutveckling Koncernchef/ koncernledning Internt dokument Riktlinjer för hållbar IT Beskriver hur Axfood ska använda ett systematiskt verktyg för att säkerställa en hållbar leverantörskedja för utvalda befintliga leverantörer av tjänster, hårdvara och mjukvara. Egen verksamhet — Hållbarhetskoordinator Axfood IT IT­direktör Webbplats Rekryteringspolicy Beskriver och tydliggör Axfoods förhållningssätt i samband med extern­ och internrekrytering. Koncernen ska främja lika möjligheter och motverka diskriminering vid anställning av nya medarbetare och medarbetare som byter tjänst inom Axfoodkoncernen. Egen verksamhet — Chef Ledar­ och Medarbetarutveckling Koncernchef/ koncernledning Internt dokument ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 101 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 102 ===== APPENDIX Utsläpp Andel primärdata Måttenhet Källa Eventuell kommentar Scope 1 Egna transporter 100 % kg CO2e/liter • DESNZ. Conversion factors 2025 (DEFRA) Köldmedia 100 % kg CO2e/kg • IPPC 4:e rapport (AR4) Tjänstebilar 100 % g CO2e/km • DESNZ. Conversion factors 2025 (DEFRA) Scope 2 Inköpt el 100 % g CO2e/kWh • AIB (2025). European Residual Mixes 2024. Version 2.0, 2025­08­26 Inköpt värme 100 % g CO2e/kWh • Energiföretagen VMK (2025). Fjärrvärmens lokala miljövärden 2024. Scope 3 Kategori 1: Inköp av varor och tjänster 0 % kg CO2e/kg produkt ton CO2e/ton kg CO2e/SEK • RISE (2025). RISE Klimatdatabas för livsmedel • RISE (2024). Emissionsfaktorer för non­food­artiklar • IVL (2024) IVL Svenska miljöinstitutet: Product databases: the environmental benefits of reuse, 2020 • BEIS (2025) • Upphandlingsmyndigheten (2019) Kategori 2: Kapitalvaror 0 % kg CO2e/SEK • Upphandlingsmyndigheten (2019) Kategori 3: Bränsle­och energirelaterade aktiviteter 7 % g CO2e/kWh kg CO2e/kWh kg CO2e/liter • Energiföretagen VMK (2025). Fjärrvärmens lokala miljövärden 2024 • DEFRA. Conversion factors 2021 • DESNZ. Conversion factors 2025 (DEFRA) Kategori 4: Uppströms transporter och distribution 31 % kg CO2e/liter g CO2e/tonkm g CO2e/kWh • DESNZ. Conversion factors 2025 (DEFRA) • Energimyndigheten Drivmedelsstatistik 2024 • NTM (2025) • SMED (2021) Kategori 5: Avfall 0 % kg CO2e/ton • DESNZ. Conversion factors 2025 (DEFRA) Kategori 6: Tjänsteresor 100 % kg CO2e/färdsätt och logi • DESNZ. Conversion factors 2025 (DEFRA) Kategori 7: Anställdas pendling 0 % kg CO2e/km • Trafikanalys, Transporternas energi­ och klimateffektivitet Rapport 2022:1 Kategori 9: Nedströms transporter 0 % g CO2e/km • 2030 Miljöbarometern. Genomsnittliga koldioxidutsläpp hos fordon 2024 • Svensk Kollektivtrafik. Kollektivtrafikbarometern Årsrapport 2024. Kategori 11: Användning av sålda produkter 0 % g CO2e/kWh • AIB (2025). European Residual Mix 2024. Version 2.0, 2025­08­26 Kategori 12: Slutbehandling av sålda produkter 0 % kg CO2e/enhet • BEIS (2025) Kategori 14: Franchise 39 % g CO2e/kWh • AIB (2025). European Residual Mix 2024. Version 2.0, 2025­08­26 Källor till utsläppsfaktorer ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 102 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 103 ===== APPENDIX Förteckning över upplysningskrav – innehållsindex Sidhänvisning Övrig information ESRS 2 Allmänna upplysningar BP­1 Allmän grund för utarbetandet av hållbarhetsrapporten 42 BP­2 Upplysningar med avseende på särskilda omständigheter 42 GOV­1 Förvaltnings­, tillsyns­ och ledningsorganens ansvar 42–43 GOV­2 Information som lämnas till och hållbarhetsfrågor som behandlas av företagets förvaltnings­, lednings­ och tillsynsorgan 43 GOV­3 Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem 43 GOV­4 Förklaring om tillbörlig aktsamhet 43 GOV­5 Riskhantering och intern kontroll över hållbarhetsrapportering 43­44 SBM­1 Strategi, affärsmodell och värdekedja 44 SBM­2 Intressenters intressen och synpunkter 45 SBM­3 Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 45–46, 49, 51–52, 61, 64, 67 , 72, 79, 85, 89, 92, 96 IRO­1 Beskrivning av väsentlighetsbedömningen 46–49 IRO­2 Upplysningskrav i ESRS­standarder som omfattas av företagets hållbarhetsrapport 48 ESRS E1 Klimatförändringar ESRS 2 GOV­3 Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem 43 E1­1 Omställningsplan för begränsning av klimatförändringarna 52–53 ESRS 2, SBM­3 Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 45­46, 49, 51–52 ESRS 2, IRO­1 Beskrivning av väsentlighetsbedömningen 46–49 E1­2 Policyer för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna 53 E1­3 Åtgärder och resurser med avseende på klimatförändringspolicyer 53–54 E1­4 Mål för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna 55–57 E1­5 Energianvändning och energimix 57 E1­6 Bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 1, 2, 3 och totala växthusgasutsläpp 58–59 E1­7 Växthusgasupptag och begränsningsprojekt för växthusgaser som finansieras genom koldioxidkrediter 59 E1­8 Intern koldioxidprissättning — Axfood använder inte intern kol dioxid­ prissättning Sidhänvisning Övrig information ESRS E2 Miljöföroreningar ESRS 2, IRO­1 Beskrivning av väsentlighetsbedömningen 46–49 E2­1 Policyer relaterade till förorening 61–62 E2­2 Åtgärder och resurser relaterade till förorening 62 E2­3 Mål relaterade till förorening 62 E2­4 Förorening av luft, vatten och mark 62 E2­5 Ämnen som inger betänkligheter och ämnen som inger mycket stora betänkligheter 62 ESRS E3 Vattenresurser och marina resurser ESRS 2, IRO­1 Beskrivning av väsentlighetsbedömningen 46–49 E3­1 Policyer för vattenresurser och marina resurser 64 E3­2 Åtgärder och resurser för vattenresurser och marina resurser 64–65 E3­3 Mål för vattenresurser och marina resurser 65 ESRS E4 Biologisk mångfald och ekosystem E4­1 Omställningsplan för biologisk mångfald 68 ESRS 2, SBM­3 Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 45–46, 49, 67 ESRS 2, IRO­1 Beskrivning av väsentlighetsbedömningen 46–49 E4­2 Policyer för biologisk mångfald och ekosystem 68 E4­3 Åtgärder och resurser för biologisk mångfald och ekosystem 69 E4­4 Mål för biologisk mångfald och ekosystem 69–70 E4­5 Mått på konsekvenser relaterade till förändringar i biologisk mångfald och ekosystem 69–70 ESRS E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi ESRS 2, IRO­1 Beskrivning av väsentlighetsbedömningen 46–49 E5­1 Policyer för resursanvändning och cirkulär ekonomi 72 E5­2 Åtgärder och resurser för resursanvändning och cirkulär ekonomi 72–73 E5­3 Mål för resursanvändning och cirkulär ekonomi 73–74 E5­4 Resursinflöden 74 –75 E5­5 Resursutflöden 75 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 103 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 104 ===== APPENDIX Sidhänvisning Övrig information ESRS S1 Den egna arbetskraften ESRS 2, SBM­2 Intressenters intressen och synpunkter 45 ESRS 2, SBM­3 Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 45–46, 49, 79 S1­1 Policyer för den egna arbetskraften 79–80 S1­2 Rutiner för kontakter med medarbetare och deras företrädare angående konsekvenser 80 S1­3 Rutiner för att gottgöra för negativa konsekvenser och kanaler genom vilka de egna medarbetarna kan uppmärksamma problem 80 S1­4 Åtgärder avseende väsentliga konsekvenser för den egna arbetskraften och strategier 80–81 S1­5 Mål för hur väsentliga negativa konsekvenser ska hanteras, positiva konsekvenser stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras 81 S1­6 Uppgifter om företagets anställda 81–82 S1­8 Kollektivavtalstäckning och social dialog 82 S1­9 Mångfaldsindikatorer 82 S1­10 Adekvata löner 82 S1­14 Mått för arbetsmiljö 82 S1­16 Ersättningsmått (löneskillnader och total ersättning) 83 S1­17 Incidenter, anmälningar och allvarliga inverkningar på mänskliga rättigheter 83 ESRS S2 Arbetstagare i värdekedjan ESRS 2, SBM­2 Intressenters intressen och synpunkter 45 ESRS 2, SBM­3 Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 45–46, 49, 85 S2­1 Policyer för medarbetare i värdekedjan 85 S2­2 Rutiner för kontakter med medarbetare i värdekedjan angående konsekvenser 85–86 S2­3 Rutiner för att gottgöra för negativa konsekvenser och kanaler genom vilka medarbetare i värdekedjan kan uppmärksamma problem 86 S2­4 Åtgärder avseende väsentliga konsekvenser för medarbetare i värdekedjan och strategier 87 S2­5 Mål för hur väsentliga negativa konsekvenser ska hanteras, positiva konsekvenser stärkas och väsentliga risker och möjligheter 87 Sidhänvisning Övrig information ESRS S3 Berörda samhällen ESRS 2, SBM­2 Intressenters intressen och synpunkter 45 ESRS 2, SBM­3 Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 45–46, 49, 89 S3­1 Policyer för berörda samhällen 89 S3­2 Rutiner för kontakter med berörda samhällen angående konsekvenser 89–90 S3­3 Rutiner för att gottgöra för negativa konsekvenser och kanaler genom vilka berörda samhällen kan uppmärksamma problem 90 S3­4 Åtgärder avseende väsentliga konsekvenser för berörda samhällen och strategier 90 S3­5 Mål för hur väsentliga negativa konsekvenser ska hanteras, positiva konsekvenser stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras 90 ESRS S4 Konsumenter och slutanvändare ESRS 2, SBM­2 Intressenters intressen och synpunkter 45 ESRS 2, SBM­3 Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 45–46, 49, 92 S4­1 Policyer för konsumenter och slutanvändare 92 S4­2 Rutiner för kontakter med konsumenter och slutanvändare angående konsekvenser 93 S4­3 Rutiner för att gottgöra för negativa konsekvenser och kanaler genom vilka konsumenter och slutanvändare kan uppmärksamma problem 93 S4­4 Åtgärder avseende väsentliga konsekvenser för konsumenter och slut­ användare och strategier 93–94 S4­5 Mål för hur väsentliga negativa konsekvenser ska hanteras, positiva konsekvenser stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras 94 ESRS G1 Ansvarsfullt företagande ESRS 2, GOV­1 Förvaltnings­, tillsyns­ och ledningsorganens ansvar 42–43 ESRS 2, IRO­1 Beskrivning av väsentlighetsbedömningen 46–49 G1­1 Affärsetiska policyer och företagskultur 96–97 G1­2 Hantering av förbindelser med leverantörer 97–98 G1­3 Förebyggande arbete mot, och upptäckt av, korruption och mutor 98 G1­4 Bekräftade fall av korruption och mutor 99 G1­5 Politiskt inflytande och lobbyverksamhet 98 G1­6 Betalningspraxis 99 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 104 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 105 ===== APPENDIX Upplysningskrav och relaterad datapunkt Referens i förordningen om hållbarhetsupplysningar Referens i tredje pelaren Referens i referensvärdesförordningen Referens i EU:s klimatlag Sidhänvisning ESRS 2 GOV­1 Jämnare könsfördelning i styrelserna punkt 21 d Indikator nr 13 tabell 1 i bilaga I Kommissionens delegerade förordning (EU) 2020/1816, bilaga II 42 ESRS 2 GOV­1 Procentandel oberoende styrelseledamöter punkt 21 e Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 42 ESRS 2 GOV­4 Redogörelse för due diligence (tillbörlig aktsamhet) punkt 30 Indikator nr 10 tabell 3 i bilaga I 43 ESRS 2 SBM­1 Inblandning i verksamhe ter kopplade till fossila bränslen punkt 40 d i Indikator nr 4 tabell 1 i bilaga I Artikel 449a i förord ning (EU) nr 575/2013 Kommissionens genom­ förandeförordning (EU) 2022/2453, tabell 1: Kvalitativ information om miljörisker och tabell 2: Kvalitativ information om sociala risker Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 Ej väsentlig ESRS 2 SBM­1 Inblandning i verksamheter kopplade till kemikalie­ produktion punkt 40 d ii Indikator nr 9 tabell 2 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 Ej väsentlig ESRS 2 SBM­1 Deltagande i verksamhet med anknytning till kon troversiella vapen punkt 40 d iii Indikator nr 14 tabell 1 i bilaga I Artikel 12.1 i delegerad förordning (EU) 2020/1818, bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 Ej väsentlig ESRS 2 SBM­1 Inblandning i verksamheter kopplade till odling och produktion av tobak punkt 40 d iv Artikel 12.1 i delegerad förordning (EU) 2020/1818, bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 Ej väsentlig ESRS E1­1 Omställningsplan för att uppnå klimatneutralitet senast 2050 punkt 14 Förordning (EU) 2021/1119, artikel 2.1. 52 ESRS E1­1 Företag som är uteslutna från EU­referensvärdena för anpassning till Parisavtalet punkt 16 g Artikel 449a förordning (EU) nr 575/2013, kommissionens genom­ förandeförordning (EU) 2022/2453, mall 1: Verksamhet utanför handelslagret – klimatförändringsrelaterad omställningsrisk: Expone­ ringarnas kreditkvalitet efter sektor, utsläpp och återstående löptid Delegerad förordning (EU) 2020/1818, artiklarna 12.1 d­g och artikel 12.2 52 ESRS E1­4 Minskningsmål för utsläpp av växthusgaser punkt 34 Indikator nr 4 tabell 2 i bilaga I Artikel 449a förordning (EU) nr 575/2013, kommissionens genomför­ andeförordning (EU) 2022/2453, mall 3: Verksamhet utanför handels­ lagret – klimatförändringsrelaterad omställningsrisk: anpassningsmått Delegerad förordning (EU) 2020/1818, artikel 6 55–57 ESRS E1­5 Energiförbrukning från fossila källor uppdelad efter källor (endast sektorer med hög klimatpåverkan) punkt 38 Indikator nr 5 tabell 1 och indikator nr 5 tabell 2 i bilaga I 57 ESRS E1­5 Energiförbrukning och energimix punkt 37 Indikator nr 5 tabell 1 i bilaga I 57 ESRS E1­5 Energiintensitet förknippad med verksamheter i sektorer med hög klimatpåverkan punkterna 40–43 Indikator nr 6 tabell 1 i bilaga I 57 ESRS E1­6 Brutto­ och totala växthusgasutsläpp Scope 1, 2, 3 punkt 44 Indikator nr 1 och indikator nr 2 tabell 1 i bilaga I Artikel 449a, förordning (EU) nr 575/2013, Kommissionens genom­ förandeförordning (EU) 2022/2453, mall 1: Verksamhet utanför handelslagret – klimatförändringsrelaterad omställningsrisk: Expone­ ringarnas kreditkvalitet efter sektor, utsläpp och återstående löptid Delegerad förordning (EU) 2020/1818, artiklarna 5.1, 6 och 8.1 58 ESRS E1­6 Bruttoutsläppsintensitet för växthusgasutsläpp punkterna 53–55 Indikator nr 3 tabell 1 i bilaga I Artikel 449a i förordning (EU) nr 575/2013 Kommissionens genomför­ andeförordning (EU) 2022/2453, mall 3: Verksamhet utanför handels­ lagret – klimatförändringsrelate rad omställningsrisk: anpassningsmått Delegerad förordning (EU) 2020/1818, artikel 8.1 58 ESRS E1­7 Upptag av växthusgaser och koldioxidkrediter punkt 56 Förordning (EU) 2021/1119, arti kel 2.1. 59 ESRS E1­9 Referensportföljens expo nering mot klimatrelaterade fysiska risker punkt 66 Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1818, bilaga II till delegerad förord ning (EU) 2020/1816 Infasning Datapunkter som härrör från annan EU-lagstiftning ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 105 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 106 ===== APPENDIX Upplysningskrav och relaterad datapunkt Referens i förordningen om hållbarhetsupplysningar Referens i tredje pelaren Referens i referensvärdesförordningen Referens i EU:s klimatlag Sidhänvisning ESRS E1­9 Uppdelning av monetära belopp efter akut och kronisk fysisk risk, punkt 66 a ESRS E1­9 Plats för betydande tillgångar utsatta för väsent lig fysisk risk, punkt 66 c Artikel 449a i förordning (EU) nr 575/2013 Kom missionens genomfö randeförordning (EU) 2022/2453, punkterna 46 och 47: Mall 5: Utanför handelslagret – Klimatförändringsrelaterad fysisk risk: Exponeringar utsatta för fysisk risk Infasning ESRS E1­9 Uppdelning av det redovisade värdet på sina fastighets­ tillgångar efter energieffektivitetsklasser punkt 67 c Artikel 449a i förordning (EU) nr 575/2013, kom missionens genomförandeförordning (EU) 2022/2453, punkt 34, Mall 2 – Klima tomställningsrisk utanför handelslagret: Lån mot säkerhet i fast egendom – Säkerhetens energieffektivitet Infasning ESRS E1­9 Portföljens grad av expo nering mot klimatrelaterade möjligheter punkt 69 Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1818 Infasning ESRS E2­4 Mängden av varje förore ning som förtecknas i bilaga II till förordningen om ett europeiskt register över utsläpp och överför ingar som släpps ut i luft, vatten och mark, punkt 28 Indikator nr 8 tabell 1 i bilaga I Indikator nr 2 tabell 2 i bilaga I Indi kator nr 1 tabell 2 i bilaga I Indikator nr 3 tabell 2 i bilaga I 62 ESRS E3­1 Vattenresurser och marina resurser punkt 9 Indikator nr 7 tabell 2 i bilaga I 64, 100–101 ESRS E3­1 Särskild strategi punkt 13 Indikator nr 8 tabell 2 i bilaga I Ej väsentlig ESRS E3­1 Hållbara oceaner och hav punkt 14 Indikator nr 12 tabell 2 i bilaga I 64 ESRS E3­4 T otalt återvunnet och återanvänt vatten punkt 28 c Indikator nr 6,2 tabell 2 i bilaga I Ej väsentlig ESRS E3­4 T otal vattenförbrukning i m3 per nettointäkter av egen verksamhet punkt 29 Indikator nr 6,1 tabell 2 i bilaga I Ej väsentlig ESRS 2 – SBM 3 – E4 punkt 16 a i Indikator nr 7 tabell 1 i bilaga I 67 ESRS 2 – SBM 3 – E4 punkt 16 b Indikator nr 10 tabell 2 i bilaga I 70 ESRS 2 – SBM 3 – E4 punkt 16 c Indikator nr 14 tabell 2 i bilaga I 70 ESRS E4­2 Hållbara mark­/jord bruksmetoder/­policyer punkt 24 b Indikator nr 11 tabell 2 i bilaga I 68 ESRS E4­2 Hållbara metoder/poli cyer för hållbarhet i haven punkt 24 c Indikator nr 12 tabell 2 i bilaga I 68 ESRS E4­2 Policyer för att behandla avskogning punkt 24 d Indikator nr 15 tabell 2 i bilaga I 68 ESRS E5­5 Icke­återvunnet avfall punkt 37 d Indikator nr 13 tabell 2 i bilaga I 75 ESRS E5­5 Farligt avfall och radioak tivt avfall punkt 39 Indikator nr 9 tabell 1 i bilaga I 75 ESRS 2 – SBM3 – S1 Risk att utsättas för tvångsarbete punkt 14 f Indikator nr 13 tabell 3 i bilaga I 79 ESRS 2 – SBM3 – S1 Risk att utsättas för barnarbete punkt 14 g Indikator nr 12 tabell 3 i bilaga I 79 ESRS S1­1 Åtaganden i policy för mänskliga rättigheter punkt 20 Indikator nr 9 tabell 3 och indikator nr 11 tabell 1 i bilaga I 79, 100 ESRS S1­1 Strategier för tillbörlig aktsamhet i frågor som behandlas i Internationella arbetsorganisationens (ILO) grundläggande konventioner 1–8, punkt 21 Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 79, 100 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 106 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 107 ===== APPENDIX Upplysningskrav och relaterad datapunkt Referens i förordningen om hållbarhetsupplysningar Referens i tredje pelaren Referens i referensvärdesförordningen Referens i EU:s klimatlag Sidhänvisning ESRS S1­1 Processer och åtgärder för att förhindra människo handel punkt 22 Indikator nr 11 tabell 3 i bilaga I 79 ESRS S1­1 Strategi för förebyggande av arbetsplatsolyckor eller ett system för att hantera sådana punkt 23 Indikator nr 1 tabell 3 i bilaga I 80 ESRS S1­3 Mekanismer för klago målshantering i samband med personal­ frågor punkt 32 c Indikator nr 5 tabell 3 i bilaga I 80 ESRS S1­14 Antal dödsfall och antal och andel arbetsrelaterade olyckor punkt 88 b och c Indikator nr 2 tabell 3 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 82 ESRS S1­14 Antal dagar förlorade på grund av skador, olyckor, dödsfall eller sjukdom punkt 88 e Indikator nr 3 tabell 3 i bilaga I 82 ESRS S1­16 Ojusterad löneklyfta mellan könen punkt 97 a Indikator nr 12 tabell 1 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 83 ESRS S1­16 Överdrivet hög VD­lön punkt 97 b Indikator nr 8 tabell 3 i bilaga I 83 ESRS S1­17 Fall av diskriminering, punkt 103 a Indikator nr 7 tabell 3 i bilaga I 83 ESRS S1­17 Underlåtenhet att iaktta FN:s vägle dande principer för företag och mänskliga rättigheter och OECD:s riktlinjer punkt 104 a Indikator nr 10 tabell 1 och indikator nr 14 tabell 3 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816, artikel 12.1 i delegerad förordning (EU) 2020/1818 83 ESRS 2 – SBM3 – S2 Betydande risk för barnarbete eller tvångsarbete i värdekedjan punkt 11 b Indikator nr 12 och indikator nr 13 tabell 3 i bilaga I 85 ESRS S2­1 Åtaganden i policy för mänskliga rättigheter punkt 17 Indikator nr 9 tabell 3 och indikator nr 11 tabell 1 i bilaga I 85, 100 ESRS S2­1 Policyer för arbetstagare i värdekedjan punkt 18 Indikator nr 11 och indikator nr 4 tabell 3 i bilaga I 85 ESRS S2­1 Respekterar inte FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter och OECD:s riktlinjer punkt 19 Indikator nr 10 tabell 1 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816, artikel 12.1 i delegerad förordning (EU) 2020/1818 85, 100 ESRS S2­1 Strategier för tillbörlig aktsamhet i frågor som behandlas i Internationella arbetsorganisationens (ILO) grundläggande konventioner 1–8, punkt 19 Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 85, 100 ESRS S2­4 Människorättsfrågor och människorättsfall kopplade till företagets värdekedja i tidigare och senare led punkt 36 Indikator nr 14 tabell 3 i bilaga I 87 ESRS S3­1 Människorättsåtaganden punkt 16 Indikator nr 9 tabell 3 i bilaga I och indikator nr 11 tabell 1 i bilaga I 89, 100 ESRS S3­1 Underlåtenhet att iaktta FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter, ILO:s principer eller OECD:s riktlinjer punkt 17 Indikator nr 10 tabell 1 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816, artikel 12.1 i delegerad förordning (EU) 2020/1818 89, 100 ESRS S3­4 Människorättsfrågor och människorättsincidenter punkt 36 Indikator nr 14 tabell 3 i bilaga I 90 ESRS S4­1 Policyer för konsumenter och slutanvändare punkt 16 Indikator nr 9 tabell 3 och indikator nr 11 tabell 1 i bilaga I 92, 100 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 107 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 108 ===== APPENDIX Upplysningskrav och relaterad datapunkt Referens i förordningen om hållbarhetsupplysningar Referens i tredje pelaren Referens i referensvärdesförordningen Referens i EU:s klimatlag Sidhänvisning ESRS S4­1 Underlåtenhet att iaktta FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter och OECD:s riktlinjer punkt 17 Indikator nr 10 tabell 1 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816, artikel 12.1 i delegerad förordning (EU) 2020/1818 92, 100 ESRS S4­4 Människorättsfrågor och människorättsincidenter punkt 35 Indikator nr 14 tabell 3 i bilaga I 94 ESRS G1­1 FN:s konvention mot korruption punkt 10 b Indikator nr 15 tabell 3 i bilaga I 97 ESRS G1­1 Skydd för visselblåsare punkt 10 d Indikator nr 6 tabell 3 i bilaga I 97 ESRS G1­4 Böter för brott mot lagar mot korruption och mutor punkt 24 a Indikator nr 17 tabell 3 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 99 ESRS G1­4 Standarder för bekämpning av korruption och mutor punkt 24 b Indikator nr 16 tabell 3 i bilaga I 99 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 108 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 109 ===== Stark finansiell ställning och stabilt kassaflöde ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 109 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 110 ===== Finansiella rapporter Rörelsesegment 111 Koncernen 122 Moderbolaget 125 Noter 127 Revisions­ och granskningsberättelser 151 Tioårsöversikt 155 Definitioner och ordlista 157 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 110 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 111 ===== Finansiell rapportering Axfood är en av de ledande aktörerna inom dagligvaruhandeln i Sverige och en familj av olika koncept i sam- verkan. I koncernen ingår butikskedjorna Willys, Hemköp, City Gross och Eurocash, samt Tempo, Handlar’n och Matöppet. Grossist försäljning sker genom Snabbgross och Dagab ansvarar för sortiment, inköp och logistik. Axfoods verksamhet är indelad i fem rörelsesegment – Willys, Hemköp, City Gross, Snabbgross och Dagab. KONCERNEN Viktiga händelser under året Under 2025 initierades en rad aktiviteter för att stärka stormark ­ nadskedjan City Gross, som förvärvades under 2024, inom områden som koncept och varumärke, kunderbjudande, införande av kedje ­ drift och effektivisering av verksamheten. Två City Gross ­butiker konverterades till Willys ­butiker. Under året kommunicerades att Axfood planerar för ett nytt hög ­ automatiserat logistikcenter som ska stå klart 2030 och därigenom säkra ökad kapacitet och effektivitet i södra Sverige. Under året tecknades en avsiktsförklaring med Kungsbacka kommun om att förlägga logistikcentret till området Frillesås, och avtal med Witron om att använda bolagets automationsteknologi. Därtill slutfördes flera logistiksatsningar under 2025. Det högautomatiserade logistik ­ centret i Bålsta är i full drift sedan våren och expansionen av befint ­ ligt höglager i Backa i Göteborg slutfördes . Framtida utveckling Axfoods vision är att vara ledande inom prisvärd, bra och hållbar mat. Det är så mer livskvalitet för alla ska skapas, vilket är koncernens syfte. I den långsiktiga utvecklingen av koncernen är fyra målbilder vägledande. Med kundmötena i fokus har Axfood en tydlig strategi mot 2030 som vilar på en värderingsstyrd kultur och kärnvärden och består av sex tillväxtfrämjande och effektivitetshöjande fokusområ ­ den: sortiment, butiksnätverk, operationell effektivitet, digitalisering och automation, ledande arbetsgivare samt hållbarhet och hälsa. Medarbetarna är Axfoods viktigaste resurs, men även Axfoods stora utbud av egna och särskiljande varumärken, koncernens familj av olika koncept i samverkan och den integrerade värdekedjan med en tydlig samverkan inom koncernen är nyckelresurser som skapar förutsättningar för en konkurrenskraftig verksamhet. Medarbetarnas engagemang och mångfald är grunden för koncernens framgång och Förslag till vinstdisposition Styrelsen föreslår att till förfogande stående vinstmedel: Kronor Överkursfond 1 476 153 002 Balanserade vinstmedel 1 118 416 042 Årets resultat 1 603 668 097 T otalt 4 198 237 141 Disponeras på följande sätt: Kronor Till aktieägarna utdelas 9,00 kronor/aktie 1 943 295 507 I ny räkning balanseras 2 254 941 634 T otalt 4 198 237 141 Styrelsen föreslår en utdelning om 9,00 kronor per aktie (8,75). Utdelningen fördelas på två utbetalningar, 4,50 kronor per aktie i mars 2026 och 4,50 kronor per aktie i september 2026. Den före ­ slagna utdelningen uppgår till totalt 1 943 295 507 kronor. Det angivna beloppet är beräknat på det totala antalet aktier i bolaget minskat med bolagets innehav av egna aktier vid dagen för års­ och hållbarhetsredovisningens avgivande. Innehavet kommer att förändras före den andra avstämningsdagen, dels med anledning av tilldelning inom ramen för LTIP 2023, dels till följd av förslaget om LTIP 2026 förutsatt att förslaget antas av årsstämman. Med hänvisning till ovanstående och vad som i övrigt kommit till styrelsens kännedom är styrelsens bedömning att en allsidig bedöm ­ ning av bolagets och koncernens ekonomiska ställning medför att utdelningen är försvarlig med hänvisning till de krav som verksam­ hetens art, omfattning och risker ställer på storleken av bolagets och koncernens egna kapital samt bolagets och koncernverksamhetens konsolideringsbehov, likviditet och ställning i övrigt. Förändring i butiksstruktur Antal butiker 31 dec 2024 Nyetablering/ förvärv Försäljning/ avveckling Konvertering 31 dec 2025 Willys/Willys Hemma/Eurocash 248 8 –2 2 256 Hemköp/T empo egenägda 68 1 –1 1 69 City Gross 42 — — –2 40 Snabbgross/Snabbgross Club 31 — — — 31 T otalt egenägda butiker 389 9 –3 1 396 Hemköp handlarägda 134 3 –1 –2 134 T empo handlarägda 124 10 –8 1 127 T otalt handlarägda butiker 258 13 –9 –1 261 T otalt egenägda och handlarägda butiker 647 22 –12 — 657 Detaljhandelsomsättning Mkr 2025 2024 Förändring Förändring jämförbara butiker Willys 48 614 45 782 6,2% 4,2% Hemköp (egenägt och handlarägt samt T empo) 21 697 20 642 5,1% 4,0% City Gross1) 8 892 1 629 446,0% 1,5% T otalt 79 204 68 052 16,4% 4,0% T otalt exklusive City Gross 70 311 66 424 5,9% 4,1% 1) City Gross ingår från och med förvärvsdatumet den 1 november 2024. genom lärande, delaktighet och ett hållbart arbetsliv utvecklas människor och verksamhet tillsammans. Med starka koncept och varumärken har koncernen en närvaro inom samtliga marknadsseg ­ ment och möter kunderna på deras villkor. Koncernens strategi med olika koncept i samverkan är gynnsam för etableringsmöjligheter och ger koncernen möjlighet att bedöma vilket varumärke som lämpar sig för varje etablering samt ger möjlighet att vid behov konvertera buti ­ ker mellan koncept om förutsättningarna på en plats ändras. Med en operativ modell som kombinerar egenägda och handlarägda butiker, en integrerad värdekedja och tydlig samverkan har Axfood en unik position på den svenska dagligvarumarknaden som ger koncernen möjlighet att skapa prisvärda och attraktiva kunderbjudanden. Hållbarhet är integrerat i Axfoods affärsmodell och den operativa verksamheten. Med ett långsiktigt arbete och engagemang bland medarbetarna ska Axfood vara den ledande kraften för ett hållbart mat­Sverige. Ett ambitiöst hållbarhetsarbete skapar förutsättningar för stärkta marknadspositioner och för långsiktigt lönsam tillväxt. Axfoods lager och en väl utbyggd egen fordonsflotta försörjer butiker och e ­handel över hela Sverige. För att ytterligare stärka bakomliggande led genomförs omfattande satsningar i koncernens logistikstruktur för att öka kapacitet och produktivitet genom mer automatiserade processer. Därutöver sker en ständig utveckling av kundmötet genom ett kontinuerligt arbete med konceptutveckling i kedjorna liksom ett löpande arbete med att modernisera butiker. För att öka räckvidden och nå ännu fler konsumenter planerar Axfood att upprätthålla en hög etableringstakt och under 2026 pla ­ nerar Axfood att etablera 10–15 nya egenägda butiker. Investering ­ arna under 2026 förväntas uppgå till 2 200 ­ 2 300 Mkr exklusive förvärv och nyttjanderättstillgångar, varav cirka 470 Mkr avser automation i det nya logistikcentret i Kungsbacka. Förvärv, överlåtelse och innehav av egna aktier Årsstämman 2025 beslutade att anta ett nytt långsiktigt aktiebase ­ rat incitamentsprogram som löper över tre år, LTIP 2025. Tilldelning av LTIP 2022 skedde med hjälp av egna aktier under april. Innehavet av egna aktier uppgår per 2025–12–31 till 921 517 aktier, vilket säkerställer leverans av aktier till samtliga av bolagets incita ­ mentsprogram. Till årsstämman 2026 föreslås ett nytt långsiktigt aktiebaserat incitamentsprogram, LTIP 2026, som i allt väsentligt överensstämmer med LTIP 2025. Programmet föreslås omfatta cirka 85 medarbetare. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 111 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 112 ===== Willys – 250 butiker, varav 189 Willys och 61 Willys Hemma – Säljyta genomsnitt Willys 2 200–2 500 kvm (varians 1 100–4 700 kvm) – Säljyta genomsnitt Willys Hemma 600–800 kvm (varians 300–1 200 kvm) – E­handel via 174 butiker – Sortiment Willys cirka 10 000 artiklar och Willys Hemma cirka 6 000 Eurocash – 6 butiker – Säljyta genomsnitt 3 000–3 500 kvm (varians 2 500–5 500 kvm) – Sortiment cirka 10 000–15 000 artiklar Sveriges ledande lågpriskedja Willys förenar kvalitet och hållbarhet med enkelhet och låga priser. Sortimentet är brett med såväl färskvaror och ekologiskt som bra och prisvärd vardagsmat. Willys har ett modernt och uppdaterat bestånd med attraktiva butiker. Butikskedjan är det koncept på marknaden som når den högsta andelen av hushållen och lojalitetsprogrammet Willys Plus har drygt 3,9 miljoner medlemmar. Willys satsar mycket på digitala tjänster och har en stark position inom e ­handeln där kunderna handlar till samma låga priser som i butik och sedan kan välja om de vill hämta sina matkassar själva eller få dem levererade hem. Willys arbetar brett med hållbarhetsfrågor och samtliga butiker lever upp till villkoren för Naturskydds föreningens miljömärkning Bra Miljöval. Willys Hemma är Willys koncept för mindre butiker där kunderna hittar bra mat till låga priser i bostadsnära lägen, stadskärnor eller på mindre orter. Gränsens ledande matvarukedja Eurocash, där Axfood har en ägarandel om 51 procent, är inriktat på handel längs den norska gränsen med 6 butiker från Strömstad till Storlien. Eurocash erbjuder lättillgängliga butiker med ett brett sortiment av bra och prisvärd mat. Målgruppen är framförallt norska kon­ sumenter som uppskattar de betydligt lägre priserna i Sverige jämfört med Norge. Som specialiserade på gränshandel ska Eurocash göra det enkelt för den norska kunden att handla bra mat till lägsta pris. Willys – ledande inom lågprissegmentet Willys är landets ledande lågpriskedja med ett brett sortiment och stort utbud i egenägda butiker och i e-handeln. Med ambitionen att erbjuda Sveriges billigaste matkasse ska Willys leda och utveckla lågpris segmentet inom dagligvaruhandeln. I rörelsesegmentet Willys ingår även delägda gränshandelskedjan Eurocash. RÖRELSESEGMENT – WILLYS Exkluderat koncerngemensamt. Exkluderat City Gross och koncerngemensamt. Andel extern nettoomsättning Andel rörelseresultat ”Vi summerar ännu ett år då vi ökat vår marknadsandel och stärkt erbjudandet. Vi har öppnat många nya butiker och ökat expansions- takten så att ännu fler ska kunna handla hos oss. Willys koncept med Sveriges billigaste matkasse är mer relevant än någonsin.” Nicholas Pettersson, vd Willys 53%55% ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 112 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 113 ===== Utveckling under året Nettoomsättningen ökade med 6,2 procent och uppgick till 48 607 Mkr (45 775). Detaljhandelsomsättningen ökade med 6,2 procent, vilket var mer än marknaden. I jämförbara butiker uppgick tillväxten till 4,2 procent (3,1). Främst bidrog högre volymer till utvecklingen genom ett ökat antal kundbesök och nyetableringar. Därtill på verkade ett högre snittköp försäljningsutvecklingen positivt. För Eurocash var tillväxten stark i såväl total som jämförbar försäljning. Willys är Sveriges mest rekommenderade dagligvarukedja och har en unik position på marknaden genom kombinationen av låga priser, ett brett sortiment, moderna butiker och e ­handel. Under de senaste åren har Willys haft ett stort inflöde av nya kunder och stark lojalitet bland befintliga. Totalt etablerades 8 nya butiker under året. Vid slutet av året uppgick antalet butiker till 256 (248), varav 250 (241) för Willys och 6 (7) för Eurocash. Vid slutet av året erbjöd Willys e ­handel i 174 butiker (166). Försäljnings an del en av egna märkesvaror upp ­ gick till 35,1 procent (34,6). Rörelseresultatet uppgick till 2 114 Mkr (1 992), motsvarande en rörelsemarginal om 4,4 procent (4,4). Ökningen av rörelseresultatet var främst drivet av en ökad försäljningsvolym, en stabil utveckling i bruttomarginal och bra kostnadskontroll. Axplock från verksamheten – Hög takt i nyetableringar och ometableringar samt utrullning av det nya butikskonceptet Willys 5.0. – Fortsatta framsteg inom e ­handeln med fokus på omnikanal ­ upplevelsen och Willys Hämta. – Antalet nya medlemmar i lojalitetsprogrammet Willys Plus fortsatte att öka och vid årets slut uppgick medlems antalet till drygt 3,9 miljoner. – Genom svinnsmarta fyndlådor med frukt och grönt samt utförsälj ­ ning av dagsfärskt bröd minskades matsvinnet med drygt 2 000 ton respektive nästan 900 ton. För att minska svinnet ytterligare skänktes nästan 600 ton mat till välgörenhetsorganisationer. Nettoomsättning, Rörelsemarginal /one.tf/zero.tf /eight.tf /six.tf /four.tf /two.tf 2521 22 23 24 Ne/t_t.ligaoomsä/t_t.liganing, Mkr Rörelsemarginal, % /five.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /four.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /three.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /two.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /one.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf 2025 2024 Förändring Nettoomsättning, Mkr 48 607 45 775 6,2% Detaljhandelsomsättning, Mkr 48 614 45 782 6,2% Omsättningsförändring i jämförbara butiker, % 4,2 3,1 1,1 Rörelseresultat, Mkr 2 114 1 992 6,1% Rörelsemarginal, % 4,4 4,4 0,0 Egenägda butiker, antal 256 248 8 Medelantal anställda 7 572 7 273 299 Andel kvinnor/män i ledande positioner, % 58,4/41,6 58,4/41,6 0,0/–0,0 Försäljningsandel egna märkesvaror, % 35,1 34,6 0,5 Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor, % 2 7, 9 28,3 –0,4 Försäljningsandel ekologiska varor, % 3,7 4,0 –0,3 Klimatpåverkan per kilo såld mat, kg CO2e 1,95 2,02 –3,5% Nyckeltal RÖRELSESEGMENT – WILLYS 48,6 mdkr Nettoomsättning 2,1 mdkr Rörelseresultat ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 113 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 114 ===== Exkluderat City Gross och koncerngemensamt. Hemköp – 203 Hemköpsbutiker, varav 69 egen ­ och 134 handlarägda – Säljyta genomsnitt 1 000 –1 500 kvm (varians 400–4 000 kvm) – E­handel via 65 butiker – Sortiment cirka 10 000–12 000 artiklar Tempo – 127 handlarägda butiker – Säljyta genomsnitt 300–500 kvm – Sortiment cirka 5 000 –7 000 artiklar Alla matälskares favoritbutik Med fokus på ett brett sortiment av god, prisvärd och hållbar mat inspirerar Hemköp till matglädje med visionen att bli alla matälskares favoritbutik. Hemköp verkar i segmentet traditionell livs med butiker och e­handel. Kombinationen av driftsform med egen ­ och handla ­ rägda butiker är en styrka som ger Hemköp möjlighet att finnas på många orter i Sverige samtidigt som kombinationen av kedje ­ drift och entreprenörskap sporrar och skapar tillväxt. Allt inom Hemköp utgår från matglädje och inspiration och ett ständigt pågående hållbarhetsarbete. Hemköp håller en hög servicenivå samt tillhandahåller ett brett färskvaruutbud och ett stort utbud av måltidslösningar i en inspirerande butiksmiljö. Lojalitets ­ programmet Klubb Hemköp premierar hållbara hand lingar och har drygt 2,1 miljoner medlemmar. Matbutiken som gör det enklare och trevligare att leva där du bor Tempo är den lokala mötesplatsen på orten där kunden hittar bra mat och service, oavsett om det är i ett mindre samhälle eller i en närförort. Samtliga butiker inom Tempo drivs av kunniga och engagerade handlare. Till Tempo ska alla kunna komma för att handla sin middag, det som behövs till fredagsmyset eller en härlig helg ­ frukost. Det är det som är Tempos framgångsfaktor – närheten och det personliga. Många butiker erbjuder också tjänster som paketutlämning, spelombud och möjligheten att köpa och hämta ut läkemedel. Andel extern nettoomsättning Andel rörelseresultat 9% Exkluderat koncerngemensamt. Hemköp – prisvärd matglädje Hemköp erbjuder ett prisvärt och brett sortiment med ett stort utbud av färskvaror. Egenägda butiker, handlarägda butiker och e-handel ska på ett enkelt och genomtänkt sätt inspirera till bra och goda måltider. I rörelsesegmentet Hemköp ingår även Tempo, ett närbutiksformat med handlarägda butiker. ”Genom fokus på kundmötet har vi vuxit mer än marknaden. Vi har utvecklat erbjudandet, höjt drifts- nivån, stärkt prisvärdet, investerat i såväl butiksnät som medarbetare och därmed stärkt vår position och attraherat fler kunder än någonsin.” Shoan Etemadi, vd Hemköpskedjan RÖRELSESEGMENT – HEMKÖP 9% ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 114 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 115 ===== 2025 2024 Förändring Nettoomsättning, Mkr 8 348 7 878 6,0% Detaljhandelsomsättning, Mkr 21 697 20 642 5,1% Omsättningsförändring i jämförbara butiker, % 4,0 5,1 –1,1 Rörelseresultat, Mkr 372 343 8,4% Rörelsemarginal, % 4,5 4,4 0,1 Egenägda butiker, antal 69 68 1 Medelantal anställda 1 729 1 697 32 Andel kvinnor/män i ledande positioner, % 51,0/49,0 49,3/50,7 1,7 /–1,7 Försäljningsandel egna märkesvaror, % 2 7, 0 26,9 0,1 Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor, % 2 7, 5 2 7, 2 0,3 Försäljningsandel ekologiska varor, % 5,6 6,1 –0,5 Klimatpåverkan per kilo såld mat, kg CO2e 1,71 1,78 –3,8% Nettoomsättning, Rörelsemarginal Nyckeltal Utveckling under året Nettoomsättningen ökade med 6,0 procent och uppgick till 8 348 Mkr (7 878). Detaljhandelsomsättningen inklusive handlarägda Hemköp och Tempo ökade med 5,1 procent, vilket var mer än mark ­ naden. I jämförbara butiker uppgick tillväxten till 4,0 procent (5,1). Högre volymer bidrog till utvecklingen genom ett ökat antal kund ­ besök. Därtill påverkade ett högre snittköp försäljningsutvecklingen positivt. Hemköp fortsätter att stärka sin position med fokus på prisvärde, färskvaror och måltidslösningar. Hemköp investerar också i att modernisera befintliga butiker och stärka sin hållbarhetsprofil. Totalt etablerades 1 ny Hemköpsbutik under året. Vid slutet av året uppgick antalet butiker till 330 (326), varav 203 (202) för Hemköp och 127 (124) för Tempo. Av Hemköpsbutikerna var 134 (134) handlar­ ägda och 69 (68) egenägda. Hemköp erbjöd vid slutet av året e­handel i 65 butiker (67). Försäljningsandelen av egna märkes varor uppgick till 27,0 procent (26,9). Rörelseresultatet uppgick till 372 Mkr (343), motsvarande en rörelsemarginal om 4,5 procent (4,4). Ökningen av rörelseresultat var främst drivet av en ökad försäljning, en stabil utveckling i brutto ­ marginal och bra kostnadskontroll. Axplock från verksamheten – Fortsatt utrullning av nytt butikskoncept med högt antal moderniseringar. – Utveckling av Hemköps omnikanalupplevelse med butik och e­handel samt utökad satsning på hybridbutiker inom Tempo. – Nylanseringar och fortsatt utrullning av erbjudanden inom måltids ­ lösningar med fokus på innovation, enkelhet och skalbarhet. – Antalet medlemmar i lojalitetsprogrammet Klubb Hemköp ökade och vid årets slut uppgick medlemsantalet till drygt 2,1 miljoner. – Genom svinnpåsar minskades matsvinnet av frukt och grönt med ungefär 850 ton. För att minska svinnet ytterligare skänktes drygt 100 ton mat till välgörenhetsorganisationer. /one.tf/zero.tf /eight.tf /six.tf /four.tf /two.tf 2521 22 23 24 /one.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /eight.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /six.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /four.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /two.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf Ne/t_t.ligaoomsä/t_t.liganing, Mkr Rörelsemarginal, % RÖRELSESEGMENT – HEMKÖP 8,3 mdkr Nettoomsättning 372 mkr Rörelseresultat ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 115 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 116 ===== City Gross – 40 butiker – Säljyta genomsnitt 5 000 –5 500 kvm (varians 3 000–10 000 kvm) – E­handel via 39 butiker – Sortiment cirka 45 000 artiklar Färskvaruhall och storhandel under samma tak Med ett av marknadens bredaste sortiment och ett stort fokus på färskvaror vill City Gross utmana övriga aktörer inom stor - marknadssegmentet av dagligvaruhandeln. Genom en hög servicenivå skapas en butiksupplevelse som präglas av kunskap och engagemang kring mat och råvaror. City Gross är en betydande aktör och ett känt stormarknads­ koncept inom svensk dagligvaruhandel med närvaro genom butiker och e ­handel primärt i de södra delarna av Sverige. För City Gross är kunskap om mat och råvaror i fokus och med engagemang tillgängliggörs varor av hög kvalitet. Förutom ett brett och komplett sortiment av livsmedel erbjuds även ett stort utbud av special varor. City Gross – utmanare inom stormarknadssegmentet I City Gross butiker och e-handel erbjuds kunderna en kombination av färskvaruhall och storhandel tillsammans med ett av marknadens bredaste sortiment av livsmedel. Med kunskap och stort engagemang kring mat utmanas de övriga aktörerna inom dagligvaruhandelns stormarknadssegment. RÖRELSESEGMENT – CITY GROSS ”Under året har vi fokuserat på att bygga en stark grund för framtiden, och de initiativ vi genomfört har vi också börjat se resultatet av. Jag är otroligt stolt och imponerad över hur alla inom City Gross bidragit till det.” Patrick Grabenbauer, vd City Gross Exkluderat koncerngemensamt. Andel extern nettoomsättning 10% ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 116 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 117 ===== 8,9 mdkr Nettoomsättning –192 mkr Rörelseresultat Nyckeltal 2025 20241) Förändring Nettoomsättning, Mkr 8 898 1 646 440,7% Detaljhandelsomsättning, Mkr 8 892 1 629 446,0% Omsättningsförändring i jämförbara butiker, % 1,5 — 1,5 Rörelseresultat, Mkr –192 –40 –377 ,5% Rörelseresultat exkl. jämförelsestörande poster, Mkr –76 –40 –89,9% Rörelsemarginal, % –2,2 –2,4 0,3 Rörelsemarginal exkl. jämförelsestörande poster, % –0,9 –2,4 1,6 Egenägda butiker, antal 40 42 –2 Medelantal anställda2) 1 871 1 928 –57 Andel kvinnor/män i ledande positioner, % 56,7 /43,3 55,5/44,5 1,2/–1,2 Försäljningsandel egna märkesvaror, % 21,9 20,0 1,9 Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor, % 21,9 20,6 1,3 Försäljningsandel ekologiska varor, % 3,1 3,0 0,1 Klimatpåverkan per kilo såld mat, kg CO2e 2,01 2,23 –9,8% 1) Avser perioden 1 november 2024–31 december 2024. 2) För 2024 avser rapporterat medelantal anställda antalet arbetade timmar för helåret 2024 i förhållande till årsarbetstid enligt Axfoods definition. För den konsoliderade perioden 2024 uppgick medelantalet anställda i förhållande till årsarbetstid till 305 personer. Axfood förvärvade City Gross Sverige AB den 1 november 2024. Rapporterade uppgifter för perioden januari–december 2024 avser tvåmånadersperioden 1 november–31 december. De uppgifter som presenteras för perioder före förvärvsdatumet är ej konsoliderade och ej IFRS-justerade. Utveckling under året Nettoomsättningen uppgick till 8 898 Mkr (1 646) och detaljhandels ­ omsättningen till 8 892 Mkr (1 629). Jämfört med perioden januari– december föregående år var tillväxten 0,1 procent totalt och 1,7 procent i jämförbara butiker. Den svaga tillväxten totalt förklaras främst av butiksnedläggningar. Vid slutet av året uppgick antalet butiker till 40 (42). Under året avvecklades och stängdes 2 butiker inför konceptbyte till Willys. E­handel erbjuds i 39 butiker (42). Försäljningsandelen av egna märkes varor uppgick till 21,9 procent (20,0). Rörelseresultatet uppgick till –192 Mkr (–40), motsvarande en rörelse marginal om –2,2 procent (–2,4). I rörelseresultatet ingår jäm ­ förelsestörande poster om –116 Mkr (–) avseende strukturåtgärder inklusive avvecklingskostnader för butiker samt kostnader för omor ­ ganisation och utförsäljning inom specialsortimentet. Rörelseresul ­ tatet exklusive jämförelsestörande poster uppgick till –76 Mkr (–40), vilket motsvarar en rörelsemarginal om –0,9 procent (–2,4). Resultat ­ utvecklingen förbättrades successivt under året främst drivet av en gradvis förbättrad tillväxt i jämförbar försäljning, effekter från struk ­ turåtgärder samt satsningar på att effektivisera verksamheten. Med förvärvet av City Gross har Axfoods räckvidd ökat genom närvaro inom stormarknad, det snabbast växande segmentet på marknaden efter lågpris. Med Axfoods kunnande och erfarenhet skapas förutsättningar för att vidareutveckla och stärka City Gross. Arbetet har under året fortlöpt enligt plan och omfattar en rad för ­ bättringsinitiativ. Initiativen avser bland annat utveckling av butiks ­ konceptet samt en översyn av kunderbjudandet avseende attrakti­ vitet, effektivitet, prisvärdhet och egna märkesvaror. Axplock från verksamheten – Lansering av ett nytt kommunikationskoncept och ett förstärkt och mer prisvärt kunderbjudande. – Implementering av kedjedrift med ny driftsorganisation samt nya arbetssätt och rutiner. – Utveckling av nytt butikskoncept för lansering under 2026. – Strukturåtgärder för butiker och omorganisation av support ­ funktioner. RÖRELSESEGMENT – CITY GROSS ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 117 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 118 ===== Snabbgross och Snabbgross Club – 31 butiker, varav 13 Snabbgross Club – Säljyta genomsnitt 2 000 kvm (varians 1 200–4 000 kvm) – E­handel till företagskunder via samtliga butiker – Sortiment cirka 12 000 artiklar Prisvärt sortiment för företagskunden Snabbgross är en av Sveriges ledande restauranggrossister som med egenägda butiker och e-handel erbjuder personlig service, tillgänglighet och kvalitet. Snabbgross har en unik position på marknaden med butiker och e ­handel och närvaro över hela landet. Med ett brett sortiment av cirka 12 000 artiklar erbjuder Snabbgross prisvärda produkter av bra kvalitet. Detta i kombination med personlig service och god tillgänglighet, såväl geografiskt som genom generösa öppettider. Varje butik är anpassad efter den lokala marknaden som den verkar på. Snabbgross har både helkunder som köper alla sina varor i butiken och kompletteringsköpare. Totalt uppgår antalet kunder till cirka 120 000. Hållbarhet är en viktig fråga för Snabbgross och utöver sortimentsutveckling arbetar butikerna kontinuerligt med uppgraderingar och anpassningar av driften. Medlemsbaserad konsumenthandel I Snabbgross Club ges även konsumenter möjlighet att handla direkt från restaurang butiken. 13 av Snabbgross totalt 31 butiker är profilerade som Snabbgross Club. Som medlem i Snabbgross Club kan även konsumenter köpa mat och hushållsartiklar direkt från grossisten och få tillgång till ett unikt och prisvärt sortiment i stora förpackningar samt skräddarsydda medlemserbjudanden. Ett betalt medlemskap är en förutsättning för att handla efter en tre månaders gratis prövoperiod. Genom medlemskapet byggs lojalitet och kunderna kan snabbt räkna hem avgiften via bland annat unika erbjudanden. Även företagskunder kan ta del av medlemserbjudanden. Snabbgross – restauranggrossist med unik position Snabbgross är en av Sveriges ledande restauranggrossister med en kundbas inom restaurang, snabbmat och café. Genom en bred närvaro med fysiska butiker har Snabbgross en unik position på marknaden, och tillsammans med e-handel erbjuds personlig service, tillgänglighet och kvalitet. I rörelsesegmentet Snabbgross ingår även konceptet Snabbgross Club som riktar sig till konsument. RÖRELSESEGMENT – SNABBGROSS ”Med ett attraktivt och prisvärt erbjudande har vi framgångsrikt fortsatt att navigera en utma- nande marknad. Vi har en unik position genom våra lättillgäng- liga butiker, och med Snabbgross Club når vi även konsumenter.” Eva Pettersson, vd Snabbgross Andel extern nettoomsättning Andel rörelseresultat Exkluderat koncerngemensamt. Exkluderat City Gross och koncerngemensamt. 7% 6% ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 118 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 119 ===== Nettoomsättning, Rörelsemarginal Nyckeltal 2025 2024 Förändring Nettoomsättning, Mkr 5 853 5 533 5,8% Omsättningsförändring i jämförbara butiker, % 5,2 3,3 1,9 Rörelseresultat, Mkr 256 253 1,5% Rörelsemarginal, % 4,4 4,6 –0,2 Egenägda butiker, antal 31 31 — Medelantal anställda 600 598 2 Andel kvinnor/män i ledande positioner, % 43,5/56,5 44,4/55,6 –0,9/0,9 Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor, % 20,5 20,7 –0,1 Försäljningsandel ekologiska varor, % 1,6 1,6 0,0 Klimatpåverkan per kilo såld mat, kg CO2e 2,37 2,53 –6,3% Utveckling under året Nettoomsättningen ökade med 5,8 procent och uppgick till 5 853 Mkr (5 533). I jämförbara butiker uppgick tillväxten till 5,2 procent (3,3). Under året navigerade Snabbgross en utmanande restaurang ­ och cafémarknad och fortsatte genom sin tillgänglighet och attrak ­ tiva kunderbjudande att öka antalet unika kunder. Försäljningen till konsument genom det medlemsbaserade butikskonceptet Snabbgross Club bidrog till utvecklingen. Antalet butiker uppgick vid årets slut till 31 (31), varav 13 (10) Snabbgross Club. Rörelseresultatet uppgick till 256 Mkr (253), motsvarande en rörelsemarginal om 4,4 procent (4,6). Ökningen av rörelseresultatet var främst drivet av den ökade försäljningen och bra kostnads ­ kontroll. Bruttomarginalen minskade något som en följd av tillfälliga marknadssatsningar i slutet av året. Axplock från verksamheten – Fortsatt kundtillväxt och cirka 120 000 aktiva företagskunder. – Ometableringar av 3 butiker samt utveckling av Snabbgross Club genom konvertering av 3 butiker. – Satsningar på egna märkesvaror med varumärket Gastrino. – Ett ambitiöst hållbarhetsarbete fortsatte och omfattar allt från minskat matsvinn med ett särskilt fokus på frukt och grönt till hållbara butiker och miljömärkt el. Utöver detta är verksamheten MSC­ och ASC­certifierad och har sedan tidigare valt att enbart sälja ekologiska bananer samt slutat att sälja frukt, grönsaker, kött och fisk som transporterats med flyg. /one.tf/two.tf /one.tf/zero.tf /eight.tf /six.tf /four.tf /two.tf 2521 22 23 24 Ne/t_t.ligaoomsä/t_t.liganing, Mkr Rörelsemarginal, % /six.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /five.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /four.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /three.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /two.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /one.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf RÖRELSESEGMENT – SNABBGROSS 5,9 mdkr Nettoomsättning 256 mkr Rörelseresultat ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 119 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 120 ===== Handlar´n Genom 175 handlarägda närbutiker erbjuder Handlar’n till­ gänglighet och närhet till matvaror och tjänster, primärt på landsbygden men även i citykärnan. Matöppet Matöppet är närbutikskedjan med 36 butiker som alltid sätter kunden först med fokus på service och ett bra utbud av färskvaror. Apohem Apohem är ett fullskaligt öppenvårdsapotek där kunder kan beställa receptfria och recept belagda läkemedel. Utöver recept­ belagda varor har Apohem cirka 25 000 artiklar. Apohem är ett joint venture där Axfood har en ägarandel om 53 procent. Urban Deli Urban Deli finns på tre platser i Stockholm och är en kombination av restaurang, deli och matbutik. Därutöver har Urban Deli ett hotell. Dagab – Totalt 10 lager, volymhantering för dagligvaruhandeln, servicehandeln och e ­handeln – Sortiment fler än 70 000 artiklar – Egen fordonsflotta med tunga och lätta lastbilar – Levererar till fler än 7 000 butiker och kunder över hela Sverige Effektiv och innovativ verksamhet Dagab har en nyckelroll i arbetet med att ständigt effektivisera varuflödet från sortiment och inköp till lagerhantering och distribution. På Dagab skapas ett attraktivt och hållbart sortiment och det är också här utvecklingen av koncernens egna märkesvaror sker. Arbetssättet är digitalt och datadrivet och kundinsikter styr. Samt ­ liga leverantörsavtal förhandlas centralt och genom samordning och en stark inköpskraft skapas bäst förutsättningar. Logistik­ flödet består av egna lager och med en väl utbyggd egen fordons ­ flotta försörjs butiker och e ­handelskunder. För att ytterligare stärka bakomliggande led genomförs omfattande satsningar i logistikplattformen. I Dagabs transporter, såväl egna som inhyrda, används enbart förnyelsebara drivmedel. Inköps ­ och logistik­ modellen förbättras ständigt för att öka lageromsättningen, för ­ bättra distributionen och skapa effektivare flöden och transporter. Här skapas storskaliga, flexibla och kundunika lösningar som ska möta olika behov och samtidigt dra nytta av samordningsfördelar. Dagab – hållbar och effektiv varuförsörjning Dagab hanterar sortiment, inköp och logistik för Axfoods koncept samt externa företags kunder. I rörelsesegmentet Dagab ingår även handlarkoncepten Handlar’n och Matöppet, delägda nätapoteket Apohem och restaurangkedjan Urban Deli. RÖRELSESEGMENT – DAGAB ”Under året har vi stärkt vårt erbjudande av prisvärd, bra och hållbar mat samtidigt som vi målmedvetet effektiviserat varuflödet och fortsatt arbetet med att bygga stabilitet och kapacitet i vår logistikstruktur.” Hans Bax, vd Dagab Andel extern nettoomsättning Andel rörelseresultat Exkluderat koncerngemensamt. Exkluderat City Gross och koncerngemensamt. 19% 31% ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 120 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 121 ===== 2025 2024 Förändring Nettoomsättning, Mkr 80 579 76 589 5,2% Rörelseresultat, Mkr 1 240 1 156 7 ,2% Rörelsemarginal, % 1,5 1,5 0,0 Medelantal anställda 3 209 3 208 1 Andel kvinnor/män i ledande positioner, % 35,3/64,7 32,3/67 ,7 3,0/–3,0 Nettoomsättning, Rörelsemarginal Nyckeltal Utveckling under året Nettoomsättningen ökade med 5,2 procent och uppgick till 80 579 Mkr (76 589). Tillväxten var främst driven av försäljningen till Axfoods egna koncept. Den externa nettoomsättningen uppgick till 17 344 Mkr (23 024). I samband med förvärvet av City Gross den 1 november 2024 omklassificerades Dagabs omsättning till City Gross till intern från extern. Rörelseresultatet uppgick till 1 240 Mkr (1 156), motsvarande en rörelsemarginal om 1,5 procent (1,5). Det ökade resultatet förklaras främst av den positiva försäljningstillväxten och en lägre kostnads ­ grad som en följd av effektiviseringar i logistiken. Rörelseresultatet påverkades dock negativt av en lägre bruttomarginal. Under året initierades arbetet med att etablera ett nytt högauto ­ matiserat logistikcenter som ska stå klart 2030 och som ska säkra ökad kapacitet och effektivitet i södra Sverige. Under året tecknades avsiktsförklaring med Kungsbacka kommun om att förlägga logistik ­ centret till området Frillesås. Dessutom träffades avtal med Witron, en marknadsledare inom dynamisk lager ­ och plockhantering som levererat automationslösningen till Axfoods logistikcenter i Bålsta, om att investera i bolagets automation för det nya logistikcentret. Axplock från verksamheten – Under året togs logistikcentret i Bålsta i full drift, vilket resulterade i effektiviseringar och en lägre kostnadsgrad i logistiken. – I Backa i Göteborg togs det utbyggda och automatiserade hög ­ lagret i drift vilket skapat ytterligare kapacitet och effektivitet. – Genomförd omställning till enbart förnybara drivmedel i trans­ porter med kraftig minskning av klimatpåverkan från transporter. – Cirka 270 nya produkter inom egna märkesvaror lanserades. /five.tf /four.tf /three.tf /two.tf /one.tf 2521 22 23 24 Ne/t_t.ligaoomsä/t_t.liganing, Mkr Rörelsemarginal, % /one.tf/zero.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /eight.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /six.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /four.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf /two.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf RÖRELSESEGMENT – DAGAB 80,6 mdkr Nettoomsättning 1,2 mdkr Rörelseresultat ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 121 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 122 ===== KONCERNEN Rapport över resultat och övrigt totalresultat koncernen Mkr Not 2025 2024 Nettoomsättning 3 89 152 84 057 Kostnad för sålda varor 5, 6, 8 –76 020 –71 826 Bruttoresultat 13 132 12 231 Försäljningskostnader 5, 6, 9 –5 581 –4 388 Administrationskostnader 5, 6, 7 –4 733 –5 087 Andelar i intresseföretags och joint ventures resultat 19 –48 –58 Övriga rörelseintäkter 9 861 768 Övriga rörelsekostnader 4, 5, 8 –59 –176 Rörelseresultat 3 3 572 3 290 Ränteintäkter och liknande resultatposter 12 38 51 Räntekostnader och liknande resultatposter 12 –579 –456 Finansnetto –541 –405 Resultat före skatt 3 031 2 885 Aktuell skatt 14 –470 –586 Uppskjuten skatt 14 –186 –80 Årets resultat 2 375 2 219 Mkr Not 2025 2024 Övrigt totalresultat Poster som inte kan omföras till periodens resultat Omvärdering förmånsbestämda pensioner 21 14 –53 Förändring av innehav värderade till verkligt värde 23 — –156 Skatt 14 –3 11 Poster som kan omföras till periodens resultat Förändring av säkringsreserv 22 –30 26 Skatt 14 6 –5 Årets övrigt totalresultat –13 –177 Årets totalresultat 2 363 2 042 Årets resultat hänförligt till: Moderbolagets ägare 2 339 2 192 Innehav utan bestämmande inflytande 37 27 Årets resultat 2 375 2 219 Årets totalresultat hänförligt till: Moderbolagets ägare 2 326 2 015 Innehav utan bestämmande inflytande 37 27 Årets totalresultat 2 363 2 042 Resultat per aktie före utspädning, kr 20 10,84 10,16 Resultat per aktie efter utspädning, kr 20 10,79 10,11 Kommentar Nettoomsättningen ökade 6,1 procent med en ökning inom samtliga segment. Volymtillväxt bidrog främst till utvecklingen. Förvärvet av City Gross har påver ­ kat koncernens nettoomsättning med 1 351 Mkr (323). Nettoomsättningen utgjordes till 80 procent (72) av försäljning i butiker och e ­handeln samt till 19 procent (27) av extern partihandelsförsäljning där förändringen främst förklaras av förvärvet av City Gross. Detaljhandelsomsättningen ökade 16,4 pro ­ cent (6,8). Exkluderat City Gross ökade detalj­ handels omsättningen 5,9 procent (4,3). För jämför ­ bara butiker uppgick tillväxten till 4,0 procent (3,7). E­handelsomsättningen ökade 8,6 procent (8,4) och uppgick till 3 866 Mkr (3 559). Rörelseresultatet ökade 8,6 procent. Rörelsemargi ­ nalen var 4,0 procent (3,9). Rörelseresultatet har påverkats positivt av ökad försäljningsvolym, god kostnadskontroll och lägre kostnadsgrad inom logi­ stiken samtidigt som City Gross negativa rörelse­ resultat belastar. I rörelseresultatet ingår poster om totalt –116 Mkr (–143) som i den operativa resultat ­ uppföljningen omklassificerats till jämförelsestörande poster, se not 8 för mer information. Finansnettot uppgick till –541 Mkr (–405), varav –455 Mkr (–364) avsåg räntekostnader avseende leasing. Finansnettot har påverkats främst av ökade räntekostnader från leasing samt av ökad upplåning. Skattekostnaden uppgick till –655 Mkr (–666), vilket motsvarade en effektiv skattesats om 21,6 procent (23,1). ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 122 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 123 ===== KONCERNEN Rapport över finansiell ställning koncernen Mkr Not 2025­12­31 2024­12­31 Tillgångar Anläggningstillgångar Immateriella tillgångar 15 Goodwill 4 848 4 769 Övriga immateriella tillgångar 2 438 2 439 7 286 7 208 Materiella anläggningstillgångar 16 Byggnader och mark 245 251 Inventarier, verktyg och installationer 6 127 6 023 Pågående nyanläggningar 296 252 6 668 6 525 Nyttjanderättstillgångar 17 12 674 12 488 Finansiella anläggningstillgångar Andelar i intresseföretag och joint ventures 19 33 35 Andra långfristiga värdepappersinnehav 23 8 8 Andra långfristiga fordringar 23 134 134 175 178 Uppskjutna skattefordringar 14 218 227 Summa anläggningstillgångar 27 022 26 627 Omsättningstillgångar Varulager 5 285 4 887 Kortfristiga fordringar Kundfordringar 22, 23 2 538 1 532 Aktuell skattefordran 124 — Övriga kortfristiga fordringar 23 196 70 Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 24 672 1 581 3 530 3 184 Likvida medel 23, 25 1 077 735 Summa omsättningstillgångar 9 892 8 805 Summa tillgångar 36 913 35 432 Mkr Not 2025­12­31 2024­12­31 Eget kapital och skulder Eget kapital 20 Aktiekapital 271 271 Övrigt tillskjutet kapital 1 973 1 973 Reserver –22 2 Balanserade vinstmedel 5 285 4 807 7 508 7 053 Innehav utan bestämmande inflytande 323 335 Summa eget kapital 7 830 7 388 Långfristiga skulder Långfristiga leasingskulder 17 , 22, 23, 25 10 478 10 161 Långfristiga räntebärande skulder 22, 23, 25 2 700 2 900 Avsättningar till pensioner 21, 25 272 300 Uppskjutna skatteskulder 14 1 682 1 509 Övriga långfristiga skulder 23 27 8 Summa långfristiga skulder 15 160 14 878 Kortfristiga skulder Kortfristiga leasingskulder 17 , 22, 23, 25 2 224 2 233 Kortfristiga räntebärande skulder 22, 23, 25 — 2 Leverantörsskulder 22, 23 7 697 7 229 Aktuell skatteskuld — 10 Övriga kortfristiga skulder 23 533 474 Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 26 3 468 3 218 Summa kortfristiga skulder 13 923 13 166 Summa eget kapital och skulder 36 913 35 432 Kommentar Koncernens totala kassaflödespåverkande investe ­ ringar i immateriella och materiella anläggnings­ tillgångar uppgick till 1 730 Mkr (1 539). Inklusive förvärv av verksamheter uppgick investeringarna till 1 731 Mkr (3 100), där 1 561 Mkr föregående år avsåg förvärvet av City Gross. Investeringar i nytt ­ janderättstillgångar uppgick till 2 817 Mkr (3 416), varav 695 Mkr (810) avsåg nyanskaffningar och 2 122 Mkr (2 607) avsåg omvärderingar av befintliga hyresavtal. En förändrad rutin för fakturering har påverkat fördelningen mellan kundfordringar och upplupna intäkter. Räntebärande skulder och avsättningar uppgick till 15 675 Mkr (15 596). Räntebärande nettolåneskuld uppgick till 14 598 Mkr (14 861). Nettoskuld/EBITDA uppgick till 1,9 ggr (2,2). Nettoskuld/EBITDA exklu ­ sive IFRS 16 uppgick till 0,4 ggr (0,6). Ett av koncernens strategiska koncernövergripande mål är en soliditet som uppgår till minst 20 procent vid årets utgång. Per den 31 december 2025 uppgick soliditeten till 21,2 procent (20,9). ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 123 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 124 ===== KONCERNEN Rapport över kassaflöden koncernen Mkr Not 2025 2024 Den löpande verksamheten Rörelseresultat 3 572 3 290 Av­ och nedskrivningar 5, 15, 16, 17 4 077 3 375 Erlagd ränta och liknande poster –578 –453 Erhållen ränta och liknande poster 38 51 Justeringar för poster som inte ingår i kassaflödet 92 461 Betald skatt –617 –587 Kassaflöde från den löpande verksamheten före förändringar av rörelsekapital 6 584 6 137 Kassaflöde från förändringar i rörelsekapital Förändring av varulager –403 –28 Förändring av kortfristiga fordringar –221 740 Förändring av kortfristiga skulder 791 –1 390 Kassaflöde från den löpande verksamheten 6 751 5 459 Investeringsverksamheten Förvärv av immateriella tillgångar –350 –430 Förvärv av materiella anläggningstillgångar –1 379 –1 109 Förvärv av finansiella anläggningstillgångar –49 –89 Förvärv av verksamheter 4 –2 –1 561 Försäljning av materiella anläggnings tillgångar 12 4 Försäljning av verksamheter 4 1 0 Kassaflöde från investeringsverksamheten –1 767 –3 184 Finansieringsverksamheten Upptagna lån 6 973 4 682 Amortering av lån –7 175 –2 715 Amortering av leasingskuld –2 478 –2 294 Återköp av egna aktier –25 –66 Utbetald utdelning –1 938 –1 834 Kassaflöde från finansieringsverksamheten –4 643 –2 227 Årets kassaflöde 341 47 Likvida medel vid årets början 735 688 Likvida medel vid årets slut 1 077 735 Rapport över förändringar i eget kapital koncernen Eget kapital hänförligt till moderbolagets ägare Mkr Aktiekapital Övrigt tillskjutet kapital Säkrings­ reserv Balanserade vinstmedel Summa Innehav utan bestämmande inflytande T otalt eget kapital Ingående eget kapital 2024 271 1 973 –18 4 652 6 877 308 7 185 Årets resultat — — — 2 192 2 192 27 2 219 Årets övrigt totalresultat — — 20 –197 –177 — –177 Årets totalresultat — — 20 1 995 2 015 27 2 042 Lämnad utdelning — — — –1 834 –1 834 — –1 834 Återköp egna aktier — — — –66 –66 — –66 Aktierelaterade ersättningar — — — 61 61 — 61 Utgående eget kapital 2024 271 1 973 2 4 807 7 053 335 7 388 Ingående eget kapital 2025 271 1 973 2 4 807 7 053 335 7 388 Årets resultat — — — 2 339 2 339 37 2 375 Årets övrigt totalresultat — — –24 11 –13 — –13 Årets totalresultat — — –24 2 350 2 326 37 2 363 Lämnad utdelning — — — –1 889 –1 889 –49 –1 938 Återköp egna aktier — — — –25 –25 — –25 Aktierelaterade ersättningar — — — 42 42 — 42 Utgående eget kapital 2025 271 1 973 –22 5 285 7 508 323 7 830 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 124 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 125 ===== MODERBOLAGET Resultaträkning moderbolaget Mkr Not 2025 2024 Nettoomsättning 13 22 Försäljningskostnader –3 –2 Administrationskostnader 6, 7 , 11, 16 –599 –655 Övriga rörelseintäkter 11 452 433 Rörelseresultat –138 –203 Ränteintäkter och liknande resultatposter 12 212 212 Räntekostnader och liknande resultatposter 12 –94 –516 Resultat efter finansiella poster –19 –508 Bokslutsdispositioner 13 2 040 2 132 Resultat före skatt 2 020 1 625 Aktuell skatt 14 –416 –427 Uppskjuten skatt 14 –1 0 Årets resultat 1 604 1 198 Årets resultat överensstämmer med summa totalresultat. Balansräkning moderbolaget Mkr Not 2025­12­31 2024­12­31 Tillgångar Materiella anläggningstillgångar Inventarier, verktyg och installationer 16 20 28 20 28 Finansiella anläggningstillgångar Andelar i koncernföretag 18 4 244 4 020 Uppskjutna skattefordringar 14 6 7 Andra långfristiga fordringar 3 2 4 253 4 029 Summa anläggningstillgångar 4 273 4 057 Omsättningstillgångar Kortfristiga fordringar Kundfordringar 2 3 Fordringar hos koncernföretag 25 8 941 10 189 Aktuella skattefordringar 159 — Övriga kortfristiga fordringar 14 1 Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 24 26 35 9 141 10 229 Kassa och bank 25 392 14 Summa omsättningstillgångar 9 533 10 243 Summa tillgångar 13 807 14 300 Mkr Not 2025­12­31 2024­12­31 Eget kapital och skulder Eget kapital 20 Bundet eget kapital Aktiekapital 271 271 Uppskrivningsfond 25 25 296 296 Fritt eget kapital Överkursfond 1 476 1 476 Balanserade vinstmedel 1 118 1 792 Årets resultat 1 604 1 198 4 198 4 466 Summa eget kapital 4 494 4 762 Obeskattade reserver 13 4 113 4 032 Långfristiga skulder Skulder till kreditinstitut 22, 25 2 700 2 900 Övriga långfristiga skulder 9 10 2 709 2 910 Kortfristiga skulder Skulder till kreditinstitut 22, 25 — 2 Leverantörsskulder 24 25 Skulder till koncernföretag 25 2 342 2 406 Aktuella skatteskulder — 24 Övriga kortfristiga skulder 17 19 Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 26 107 120 2 490 2 596 Summa eget kapital och skulder 13 807 14 300 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 125 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 126 ===== MODERBOLAGET Kassaflödesanalys moderbolaget Mkr 2025 2024 Den löpande verksamheten Rörelseresultat –138 –203 Erlagd ränta och liknande poster –94 –81 Erhållen ränta och liknande poster 161 212 Utdelning från andelar i koncernföretag 51 — Avskrivningar 9 9 Justeringar för poster som inte ingår i kassaflödet 41 63 Betald skatt –598 –501 Kassaflöde från den löpande verksamheten före förändringar av rörelsekapital –568 –502 Kassaflöde från förändringar i rörelsekapital Förändring av kortfristiga fordringar 1 132 –2 376 Förändring av kortfristiga skulder –45 –687 Kassaflöde från den löpande verksamheten 519 –3 564 Investeringsverksamheten Förvärv av materiella anläggningstillgångar –1 –3 Förvärv av finansiella tillgångar –225 –35 Kassaflöde från investeringsverksamheten –225 –38 Finansieringsverksamheten Upptagna lån 6 973 4 682 Amortering av lån –7 175 –2 299 Utdelning –1 889 –1 834 Återköp egna aktier –25 –66 Erhållet koncernbidrag 2 883 3 179 Lämnat koncernbidrag –683 –57 Kassaflöde från finansieringsverksamheten 84 3 605 Årets kassaflöde 378 2 Likvida medel vid årets början 14 12 Likvida medel vid årets slut 392 14 Rapport över förändringar i eget kapital moderbolaget Bundet eget kapital Fritt eget kapital T otalt eget kapital Mkr Aktiekapital Uppskrivnings fond Överkursfond Balanserade vinstmedel Summa Ingående eget kapital 2024 271 25 1 476 3 631 5 403 Årets resultat — — — 1 198 1 198 Lämnad utdelning — — — –1 834 –1 834 Återköp egna aktier — — — –66 –66 Aktierelaterade ersättningar — — — 61 61 Utgående eget kapital 2024 271 25 1 476 2 990 4 762 Ingående eget kapital 2025 271 25 1 476 2 990 4 762 Årets resultat — — — 1 604 1 604 Lämnad utdelning — — — –1 889 –1 889 Återköp egna aktier — — — –25 –25 Aktierelaterade ersättningar — — — 42 42 Utgående eget kapital 2025 271 25 1 476 2 722 4 494 Årets resultat överensstämmer med summa totalresultat. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 126 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 127 ===== NOTER Innehåll Not 1 Redovisningsprinciper 128 Not 2 Väsentliga uppskattningar och bedömningar 130 Not 3 Segmentsrapportering 131 Not 4 Förvärvade och avyttrade verksamheter 132 Not 5 Kostnader per kostnadsslag 132 Not 6 Personal och ledande befattningshavare 133 Not 7 Ersättningar till revisorer 137 Not 8 Jämförelsestörande poster 137 Not 9 Statliga stöd och bidrag 137 Not 10 Transaktioner med närstående 137 Not 11 Inköp och försäljning mellan koncernföretag 137 Not 12 Finansnetto 137 Not 13 Bokslutsdispositioner och obeskattade reserver 137 Not 14 Skatter 138 Not 15 Immateriella tillgångar 139 Not 16 Materiella anläggningstillgångar 140 Not 17 Leasing 141 Not 18 Andelar i koncernföretag 142 Not 19 Andelar i intresseföretag och joint ventures 143 Not 20 Eget kapital 144 Not 21 Pensioner 145 Not 22 Finansiell riskhantering 146 Not 23 Finansiella tillgångar och skulder 148 Not 24 Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 148 Not 25 Räntebärande fordringar och skulder 149 Not 26 Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 149 Not 27 Ställda säkerheter och eventualförpliktelser 149 Not 28 Händelser efter balansdagen 149 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 127 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 128 ===== NOTER Noter till de finansiella rapporterna 1. Redovisningsprinciper Axfood AB (publ) med organisationsnummer 556542 ­0824 är ett aktiebolag registrerat i Sverige med säte i Stockholm. Moderbolagets aktie är noterad på Nasdaq Stockholm. Besöksadressen till huvud kontoret är Solnavägen 4 i Stockholm och postadressen är 107 69 Stockholm. Axfood AB är dotterföretag till AxRetail AB, 556039 ­2226 med säte i Stockholm. AxRetail AB är i sin tur helägt dotterföretag till A Johnson & Co. AB, 559506 ­5789 med säte i Stockholm som upprättar koncernredovisning för den yttersta koncernen. Koncernredovisningen omfattar moderbolaget Axfood AB och dess dotterföretag. Kon ­ cernredovisningen har upprättats i enlighet med International Financial Reporting Standards (IFRS) utgivna av International Accounting Standards Board (IASB) såsom de antagits av Europeiska Unionen (EU). Vidare tillämpas RFR 1 Kompletterande redovisningsregler för kon ­ cerner utgiven av Rådet för finansiell rapportering vilken anger kompletterande upplysningar utöver det som följer av IFRS som ska lämnas utifrån bestämmelserna i Årsredovisnings lagen. Moderbolaget tillämpar samma redovisningsprinciper som koncernen utom i de fall som anges under avsnitt Moderbolagets redovisningsprinciper. Årsredovisningen och koncernredovisningen har godkänts för utfärdande av styrelsen och verkställande direktören den 13 februari 2026. Koncernens rapport över resultat och övrigt totalresultat och rapport över finansiell ställning och moderbolagets resultat ­ och balans­ räkningar blir föremål för fastställelse på årsstämma den 18 mars 2026. Grunder vid upprättandet av de finansiella rapporterna Koncernredovisningen baseras på historiska anskaffningsvärden, med vissa undantag vilka framgår av redovisningsprinciperna. Moderbolagets funktionella valuta är svenska kronor som även utgör rapporteringsvalutan för moderbolaget och koncernen. De finansiella rapporterna presenteras i svenska kronor. Samtliga belopp är avrundade till närmaste miljontals kronor, om ej annat anges. På grund av avrundning av decimaler kan totalsummor avvika Uppskattningar och bedömningar i de finansiella rapporterna Att upprätta de finansiella rapporterna i enlighet med IFRS kräver att styrelsen och koncern ­ ledningen gör uppskattningar och bedömningar som påverkar tillämpningen av redovisnings ­ principerna och företagets resultat och ställning samt lämnad information i övrigt. Det verk ­ liga utfallet kan avvika från dessa uppskattningar och bedömningar. Bedömningar gjorda av koncernledningen vid tillämpningen av IFRS som har en betydande inverkan på de finansiella rapporterna och gjorda uppskattningar som innebär en betydande risk för väsentliga juste ­ ringar av de redovisade värdena för tillgångar och skulder under nästkommande räkenskapsår beskrivs närmare i not 2. Väsentliga tillämpade redovisningsprinciper De angivna redovisningsprinciperna tillämpas konsekvent på de finansiella rapporter som lämnas. Nya eller ändrade redovisningsprinciper Ändrade redovisningsstandarder eller tolkningar som är godkända för tillämpning från den 1 januari 2025 har inte haft någon väsentlig påverkan på koncernens finansiella rapporter. Nya eller ändrade redovisningsprinciper 2026 och senare Det finns inga nya eller ändrade standarder och tolkningar som är godkända för tillämpning från 2026 och senare som bedöms ha någon väsentlig påverkan på koncernens finansiella rapporter. IFRS 18 Presentation och upplysningar i de finansiella rapporterna presenterades under 2024 och ska tillämpas för räkenskapsår som inleds den 1 januari 2027, standarden är ännu ej antagen av EU. Standarden påverkar inte redovisning eller värdering av poster i de finansiella rapporterna utan presentation och upplysningar. En analys av standardens effekter på koncernen är pågående. Segmentsrapportering Segmentsrapporteringen följer den interna rapporteringsstruktur som sker till koncernled ­ ningen, vilket är det beslutsorgan inom Axfood som utgör den högsta verkställande besluts ­ fattaren. De rörelsesegment som har identifierats är Willys, Hemköp, City Gross, Snabbgross och Dagab. Koncerngemensamt omfattar stödfunktioner såsom koncernledning, ekonomi, juridik, kommunikation, affärsutveckling, HR, IT och försäkring. Koncernledningen följer upp segmentens rörelse resultat både inklusive och exklusive jämförelsestörande poster. Med jämförelsestörande poster avses finansiella effekter i samband med större förvärv och avyttringar eller andra större strukturförändringar samt väsentliga poster av engångskarak ­ tär som är väsentliga vid jämförelse mellan perioder. Jämförelsestörande poster inkluderas endast i den operativa uppföljningen av koncernens rörelsesegment och inte i den legala rapporteringen. Intäkter Koncernen bedriver huvudsakligen detaljhandel med dagligvaror till konsument genom ked ­ jorna Willys, Hemköp, City Gross och Eurocash, samt partihandel med dagligvaror till företag genom Snabbgross och Dagab. Försäljning inom Willys, Hemköp, City Gross och Snabbgross sker både i butik och via e ­handel och försäljning inom Eurocash via butik. Dagabs försäljning utgörs i huvudsak av försäljning till koncerninterna kunder, men även av försäljning till externa kunder. Detalj­ och partihandelsförsäljning utgör koncernens huvudsakliga intäktskällor, övriga intäkter utgör en oväsentlig del av koncernens totalomsättning. Vid detaljhandelsförsäljning i butik redovisas en intäkt när kunden betalat för och tar emot varan i butik. Vid detaljhandelsförsäljning i e ­handeln förfaller transaktionspriset till betalning och en intäkt redovisas när varan har levererats till kunden via hemleverans eller via avhämt ­ ning i butik. Inom Hemköp finns ett kundlojalitetsprogram i vilket kunderna samlar poäng för gjorda köp vilka ger rabatt på framtida köp. En avtalsskuld redovisas vid försäljningstidpunkten och intäkten redovisas när poängen utnyttjas eller förfaller. Inom övriga kedjors kundlojalitets­ program finns inget motsvarande poängsystem. Inom Snabbgross sker partihandelsförsäljning främst i butik. Vid kontant försäljning hanteras intäktsredovisningen på samma sätt som vid detaljhandelsförsäljning i butik. Försäljning i butik sker också mot faktura, en intäkt redovisas när kunden tar emot varan i butik. Parti­ handelsförsäljning i e ­handeln med leverans till kund sker på faktura, en intäkt redovisas när varan har levererats till kundens angivna leveransplats. Vid partihandelsförsäljning inom Dagab redovisas en intäkt när kontrollen för varorna över ­ förs, vilket inträffar när varorna levererats till kund. Leverans av varor till kund sker främst via distribution från Dagab, men kan också ske direkt från leverantören till kunden för vissa typer av varor, så kallade direktleveranser, inom ramen för avtal förhandlade av Axfoodkoncernen. Bedömningen är att Axfood agerar som huvudman vid direktleveranser baserat på de avtals ­ mässiga förhållanden som föreligger där Axfood har huvudansvar att fullgöra avtalet mot kunderna, Axfood kontrollerar varorna samt är exponerad för kreditrisken då fakturering sker i alla led. Fakturering sker i samband med leverans. Inom partihandeln redovisas rabatter vanligtvis genom avdrag på faktura. Volymrabatter baserade på ackumulerad försäljning över en period förekommer i viss omfattning. Intäkten vid försäljning med volymrabatter redovisas baserat på priset i avtalet med avdrag för förvän ­ tade volymrabatter där historisk data används för att uppskatta volymrabatternas förväntade värde. En skuld redovisas för förväntade volymrabatter i förhållande till försäljningen till och med balansdagen. Dotterföretag, intresseföretag och joint ventures Dotterföretag är företag i vilka moderbolaget, Axfood AB, direkt eller indirekt har ett bestäm ­ mande inflytande. Bestämmande inflytande föreligger när Axfood exponeras för, eller har rätt till, rörlig avkastning från sitt innehav i företaget och har möjlighet att påverka avkastningen genom sitt inflytande över företaget. Intresseföretag är företag vilka koncernen har ett betydande men inte bestämmande infly ­ tande över, vanligtvis genom ett andelsinnehav mellan 20 och 50 procent av rösterna men också genom andra avtalsmässiga förhållanden. Joint ventures avser företag som koncernen genom sammarbetsarrangemang har ett gemensamt bestämmande inflytande över. Andelar i intresseföretag och joint ventures redovisas enligt kapitalandelsmetoden. Utifrån gjorda bedömningar om inflytande redovisas innehavet i Apohem som ett joint venture trots att Axfood innehar mer än 50 procent av aktierna i bolaget. Utifrån gjorda bedömningar om kon ­ cernens inflytande redovisades innehavet i City Gross fram till förvärvet av ytterligare 90,1 procent den 1 november 2024 som ett intresseföretag trots att Axfoods innehav uppgick till mindre än 20 procent av aktierna i bolaget. Vid ett stegvis förvärv omvärderas tidigare ägd minoritetspost till verkligt värde i enlighet med den värdering som genomförs i samband med att det bestämmande inflytandet erhålls. Uppkommen vinst eller förlust, jämfört med tidigare redovisat värde, redovisas i resultat­ räkningen. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 128 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 129 ===== NOTER Forts. not 1 Ersättningar till anställda Ersättningar efter avslutad anställning Inom Axfood finns såväl avgiftsbestämda som förmånsbestämda pensionsplaner. Som avgiftsbestämda pensionsplaner klassificeras de planer där Axfoods förpliktelse är begrän ­ sad till de avgifter företaget åtagit sig att betala. Pensionskostnaderna för de avgiftsbe ­ stämda planerna belastar resultatet i takt med att de anställda utför sina tjänster. Som förmånsbestämda pensionsplaner klassificeras de planer som är finansierade och tryggade i egen regi samt förmånsbestämda pensionsplaner finansierade och tryggade via betalning av premier till försäkringsbolag. Samtliga förmånsbestämda planer finansierade och tryggade i egen regi är låsta och all nyintjäning sker genom betalning av premier till för ­ säkringsbolag. Förmånsbestämda pensioner som tryggas genom betalning av premier till för ­ säkringsbolag redovisas som avgiftsbestämda pensionsplaner i enlighet med ett uttalande från Rådet för finansiell rapportering, UFR10. Förmånsbestämda pensionsplaner i egen regi beräknas av en extern aktuarie enligt den så kallade Projected Unit Credit Method. Beräk ­ ningarna påverkas av aktuariella antaganden, såsom återstående livslängd och inflation. Omvärderingseffekterna redovisas i övrigt totalresultat. Åtaganden för ålderspension och familjepension för tjänstemän i Sverige tryggas delvis genom en försäkring i Alecta. Enligt ett uttalande från Rådet för finansiell rapportering, UFR 10, är detta en förmånsbestämd plan som omfattar flera arbetsgivare och pensionsplanen som tryggas i Alecta redovisas därför som en avgiftsbestämd plan. Aktierelaterade ersättningar Koncernen har aktierelaterade ersättningsprogram där regleringen görs med företagets aktier och där företaget erhåller tjänster från den anställde som vederlag för koncernens egetkapitalinstrument (prestationsaktier). Programmen sträcker sig över tre år och ger rätt till prestationsaktier förutsatt att anställningen kvarstår, att man förvärvat och under program ­ mets löptid behåller ett visst antal aktier i Axfood, så kallade sparaktier, samt att prestations ­ målen uppnås. Verkligt värde på de aktierätter den anställde erhåller beräknas vid tilldelningstidpunkten enligt en beräkningsmodell baserat på Monte Carlo ­simuleringar. Aktierätterna värderas med aktiekursen per tilldelningstidpunkten av aktierätterna som bas. Intjäningsvillkoren inkluderar både marknadsvillkor och villkor andra än marknadsvillkor. Beräknad utdelning beaktas i beräkningsmodellen. Det verkliga värdet på tilldelade aktierätter redovisas som en personal ­ kostnad med en motsvarande ökning av eget kapital och fördelas över intjänandeperioden. Under intjänandeperioden görs avsättning för beräknade sociala avgifter, de sociala avgifterna värderas med bokslutsdagens aktiekurs som bas. Återköp av egna aktier för att uppfylla leveransåtagandet enligt utestående aktieersätt ­ ningsprogram redovisas i eget kapital. Skatter Koncernens totala skatt utgörs av aktuell skatt och uppskjuten skatt. Skatter redovisas i årets resultat utom då underliggande transaktion redovisas i övrigt totalresultat eller i eget kapital, varvid tillhörande skatteeffekt redovisas på motsvarande vis. Uppskjutna skattefordringar avseende avdragsgilla temporära skillnader och outnyttjade underskottsavdrag redovisas endast i den mån det är sanno likt att dessa kommer att medföra lägre skatteutbetalningar i framtiden. Pelare 2 Koncernen omfattas av OECD:s modellregler för Pelare 2. I enlighet med Pelare 2 utgör Axfoodkoncernen inte en självständig koncern utan är en del av Axel Johnson ­koncernen. Axel Johnson ­koncernen har utvärderat Axel Johnson ­koncernens exponering för lagstift ­ ningen genom ett safe harbour ­test baserat på senast tillgänglig data vilken utgörs av 2024 års land ­för­land­rapport. Baserat på genomfört safe harbour ­test bedöms tilläggsskatten vara noll. Axfoodkoncernen tillämpar vidare ändringarna av IAS 12 gällande det tillfälliga undantag från att redovisa och lämna upplysningar om uppskjutna skattefordringar och skatteskulder relaterade till inkomstskatter enligt Pelare 2. Leasing Koncernen leasar lokaler för butiker, lager och kontor, främst för eget bruk men till viss del också för vidareuthyrning till främst handlarägda butiker. Leasingavtalen har normalt en löptid mellan tre och tio år. Koncernen leasar även fordon, samt viss övrig utrustning. När ett avtal ingås bedömer koncernen om avtalet är, eller innehåller, ett leasingavtal. För leasingavtal som innehåller flera komponenter, leasing ­ och icke­leasingkomponenter, för delar koncernen ersättningen enligt avtalet till varje komponent baserat på det fristående priset. I de fall där det inte går att skilja på komponenterna redovisas de som en enda leasing­ komponent. Leasingavtal där koncernen är leasetagare Koncernen redovisar en nyttjanderättstillgång och en leasingskuld vid leasingavtalets inled ­ ningsdatum. Nyttjanderättstillgången värderas initialt till anskaffningsvärde och skrivs av linjärt över leasingavtalets längd. Leasingskulden värderas initialt till nuvärdet av återstående leasing avgifter under den bedömda leasingperioden. Leasingperioden utgörs av den ej uppsägningsbara perioden med tillägg för ytterligare perioder i avtalet om det vid inlednings­ datumet bedöms som rimligt säkert att dessa kommer att nyttjas. Leasingavtalen innehåller i de flesta fall förlängningsoptioner respektive uppsägningsop ­ tioner som koncernen kan välja att utnyttja eller inte. Huruvida det är rimligt säkert att en option kommer att utnyttjas fastställs på leasingavtalets inledningsdatum. Då de initiala hyresperioderna ofta är långa, samt då det inte är ovanligt att hyresavtal sägs upp för omför ­ handling av någon av parterna i samband med avtalstidens slut och att hyran som därmed ska betalas i nästkommande period är okänd tills dess omförhandlingen är avslutad, motsvarar leasingperioden i normalfallet den avtalade leasingperioden utan förlängningar. Koncernen omprövar löpande huruvida det är rimligt säkert att en option kommer att utnyttjas, till exem ­ pel i samband med större ombyggnationer av en lokal. Leasingavgifterna diskonteras med koncernens marginella upplåningsränta. Den margi ­ nella upplåningsräntan är fördelad på olika löptider beroende på leasing avtalens längd. Leasingskulden för koncernens lokaler med hyra som indexuppräknas beräknas på den hyra som gäller vid respektive rapportperiods slut. När kassa flödena ändras justeras skulden med motsvarande justering av nyttjanderättstillgångens redovisade värde. På motsvarande sätt justeras skuldens och tillgångens värde i samband med att omprövning sker av l easing­ perioden. Leasingavgifter för leasingavtal som har en leasingperiod på 12 månader eller mindre eller med en underliggande tillgång av lågt värde redovisas som kostnad linjärt över leasingperio ­ den. Detta gäller även för variabla leasingavgifter, så som omsättningsbaserade hyresbetal ­ ningar. Leasingavtal där koncernen är leasegivare Koncernen vidareuthyr leasade lokaler till främst handlarägda butiker. När en leasad tillgång vidareuthyrs redovisas huvudleasingavtalet och avtalet om vidareuthyrning som två separata avtal. Vid leasingavtalets inlednings datum fastställs huruvida vidareuthyrningsavtalet ska klassificeras som ett finansiellt eller operationellt leasingavtal. Samtliga vidareuthyrda loka ­ ler har klassificerats som operationella leasingavtal. Koncernen redovisar leasingavgifter från operationella leasingavtal som intäkt linjärt över leasingperioden. Immateriella tillgångar Immateriella tillgångar består till största del av goodwill, kundrelationer och pågående eller aktiverade utgifter för IT ­utveckling. Immateriella tillgångar med bestämbara nyttjande ­ perioder redovisas till anskaffningsvärde med avdrag för ackumulerade avskrivningar och eventuella nedskrivningar. Avskrivningsbara immateriella tillgångar skrivs av linjärt över tillgångarnas beräknade nyttjandeperioder med start från det datum då de tas i bruk. Goodwill och varumärken har obestämbara nyttjandeperioder och skrivs inte av utan prövas minst årligen för nedskrivnings­ behov. Bedömda nyttjandeperioder: IT­utveckling 5–10 år Kundrelationer Kundrelationens/avtalets längd Övriga immateriella tillgångar 3–7 år Materiella anläggningstillgångar Materiella anläggningstillgångar redovisas till anskaffningsvärde med avdrag för ackumule ­ rade avskrivningar och eventuella nedskrivningar. Materiella anläggningstillgångar skrivs av linjärt över tillgångarnas beräknade nyttjandeperioder. Nyttjandeperioden för mark är obe ­ gränsad varför mark inte skrivs av. Nyttjandeperioderna för förbättringsutgifter på annans fastighet utgår från kvarvarande hyresperiod på underliggande hyreskontrakt. Bedömda nyttjandeperioder: Inventarier, verktyg och installationer 3–15 år Butiksinventarier 6–7 år Byggnader 20–50 år Markanläggningar 20 år Nedskrivningar Goodwill och andra immateriella tillgångar med obestämbar nyttjandeperiod är föremål för årliga nedskrivningsprövningar. Redovisade värden på materiella och immateriella tillgångar testas också när indikation om en värdenedgång har identifierats. Bedömning av värdet av goodwill och andra tillgångar sker utifrån de kassagenererande enheternas nyttjandevärde. Nyttjandevärdet bygger på de kassaflöden efter skatt som bedöms genereras under enheter ­ nas återstående livslängd med antagande om evig livslängd. Vid beräkning av nyttjande­ värdet diskonteras de framtida kassaflödena med en räntesats som motsvarar Axfoods bedömda vägda kapitalkostnad, det vill säga den vägda summan av avkastningskrav på eget kapital och kostnaden för externt upplånat kapital. Finansiella instrument Finansiella tillgångar klassificeras som värderade till upplupet anskaffningsvärde, verkligt värde via övrigt totalresultat eller verkligt värde via resultatet baserat på koncernens affärs ­ modell för förvaltning av tillgången och karaktären på tillgångens avtalsenliga kassaflöden. Finansiella skulder klassificeras som värderade till upplupet anskaffningsvärde eller verkligt värde via resultatet. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 129 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 130 ===== NOTER Forts. not 1 Vid första redovisningstillfället kan ett oåterkalleligt val göras för särskilda investeringar i egetkapitalinstrument som annars skulle värderas till verkligt värde via resultatet för att redovisa efterföljande förändringar i verkligt värde i övrigt totalresultat. Axfood har valt att klassificera innehavet i Oda Group som en finansiell tillgång värderad till verkligt värde via övrigt totalresultat. För kundfordringar tillämpas den förenklade metoden för beräkning av förväntade kredit ­ förluster. Koncernen har tagit fram en förlustreservsmatris för att beräkna förväntade kredit ­ förluster för kundfordringar, vilken bygger på en analys av faktiska kundförluster under de senaste tre åren med beaktandet av nuläget. Kundfordringar redovisas netto med förväntade kreditförluster. Finansiella derivatinstrument och säkringsredovisning Koncernen innehar finansiella derivatinstrument för att säkra utländsk valuta. Efter det första redovisningstillfället värderas derivat till verkligt värde via resultatet. Koncernen identifierar vissa derivat som säkringsinstrument för att säkra variabilitet från förändringar i valutakurser i kassa flöden associerade med mycket sannolika transaktioner. När derivat identifieras som kassaflödessäkringsinstrument redovisas den effektiva delen av förändringar i det verkliga värdet hos derivatet i övrigt totalresultat och ackumuleras i säkringsreserven. In effektiva delar av förändringar i det verkliga värdet hos derivatet redovisas i resultatet. För säkring av skulder mot valutakursrisk används valutaterminer. För skydd mot valutarisk tillämpas inte säkringsredovisning eftersom en ekonomisk säkring avspeglas i redovisningen genom att både den underliggande transaktionen och säkringsinstrumentet redovisas till balansdagens valutakurs och valutakursförändringarna över resultatet. Varulager Varulagret består av färdiga varor och handelsvaror. Anskaffningsvärdet utgörs av inköps­ priset efter avdrag för leverantörs rabatter hänförliga till artiklar i varulager. Utöver inköps­ priset ingår även andra direkta kostnader för att bringa varorna till deras aktuella plats och skick. Anskaffningsvärdet i kedjorna beräknas genom tillämpning av först­in, först­ut­metoden (FIFU), anskaffningsvärdet i Dagab beräknas enligt metoden vägd genomsnittskostnad. Kassaflödesanalys Kassaflödesanalysen upprättas enligt indirekt metod. Moderbolagets redovisningsprinciper Moderbolaget följer Årsredovisningslagen (1995:1554) och RFR 2 Redovisning för juridiska per­ soner utgiven av Rådet för finansiell rapportering. Enligt RFR 2 ska moderbolaget tillämpa samt­ liga av EU godkända IFRS så långt det är möjligt inom ramen för Årsredovisningslagens regel­ verk och med hänsyn till sambandet mellan redovisning och beskattning. De huvudsakliga skillnaderna mellan moderbolagets och koncernens redovisningsprinciper beskrivs nedan. Tillämpning av nya och ändrade redovisningsprinciper Om inte annat anges nedan har moderbolagets redovisningsprinciper under 2025 ändrats i enlighet med vad som anges för koncernen. Ändrade redovisningsprinciper 2026 och senare Det finns inga nya eller ändrade standarder och tolkningar som är godkända för tillämpning från 2025 eller senare som bedöms ha någon väsentlig påverkan på moderbolagets finan ­ siella rapporter. Dotterföretag och intresseföretag Andelar i dotterföretag och intresseföretag redovisas enligt anskaffningsvärdemetoden. Samtliga innehav redovisas som finansiella tillgångar och resultat från utdelningar redovisas som resultat från finansiella poster. Leasingavtal Moderbolaget tillämpar inte IFRS 16, i enlighet med undantaget i RFR 2. Som leasetagare redovisas leasingavgifter som kostnad linjärt över leasingperioden. Inga nyttjanderätts­ tillgångar och leasingskulder redovisas i balansräkningen. Finansiella instrument Med anledning av sambandet mellan redovisning och beskattning, tillämpas inte reglerna om finansiella instrument i IFRS 9 i moderbolaget som juridisk person. Finansiella anläggnings­ tillgångar värderas till anskaffningsvärde minus nedskrivning och finansiella omsättnings­ tillgångar enligt lägsta värdets princip. Finansiella garantier Moderbolaget tillämpar undantaget i tillämpningen av IFRS 9 avseende finansiella garanti­ avtal utställda till förmån för dotterföretag och intresseföretag. Moderbolagets finansiella garantiavtal består i främst av borgensförbindelser till förmån för dotterföretag vilka i moder ­ bolaget redovisas som eventualförpliktelser. Skatter I moderbolaget redovisas obeskattade reserver till bruttobeloppet utan uppdelning på eget kapital och uppskjuten skatteskuld. På motsvarande sätt redovisas bokslutsdispositionerna till bruttobeloppen i resultaträkningen. Koncernbidrag Moderbolaget redovisar erhållna och lämnade koncernbidrag som bokslutsdispositioner i enlighet med alternativregeln i RFR 2. 2. Väsentliga uppskattningar och bedömningar Värdering av nyttjanderättstillgångar och leasingskulder Koncernen leasar ett stort antal lokaler samt även fordon och viss övrig utrustning. Vid ingången av ett leasingavtal görs en bedömning avseende leasingavtalets leasingperiod och räntesats. Förlängnings­ och uppsägningsoptioner Leasingavtal avseende främst lokaler innehåller i de flesta fall förlängningsoptioner respek ­ tive uppsägningsoptioner som koncernen kan välja att utnyttja eller inte. Huruvida det är rim ­ ligt säkert att en option kommer att utnyttjas bedöms på leasingavtalets inledningsdatum. Baserat på att de initiala hyresperioderna ofta är långa, samt då det inte är ovanligt att hyres ­ avtal sägs upp för omförhandling av någon av parterna i samband med avtalstidens slut och att hyran som därmed ska betalas i nästkommande period är okänd tills dess omförhand ­ lingen är avslutad, är bedömningen i normalfallet att hänsyn inte tas till optionerna vid leasingavtalets inledningsdatum. Koncernen omprövar löpande gjorda bedömningar kring förlängnings ­ och uppsägningsoptioner, till exempel i samband med större ombyggnationer av en lokal. Diskonteringsränta Koncernen har bedömt att den räntesats som ska användas för att diskontera framtida leasingavgifter är koncernens marginella låneränta, Den marginella låneräntan utgörs av en swapränta för aktuell löptid med tillägg för en risk premie. Borgensåtaganden Axfood AB har ett borgensåtagande mot NREP Logicenters avseende framtida hyror. Ko ncernen har även borgensåtaganden gentemot statliga myndigheter så som Tullverket och Jordbruksverket. Då sannolikheten för ett utflöde genom en reglering av dessa åtagan ­ den är ytterst liten har bedömningen gjorts att åtagandena inte ska redovisas som ansvars ­ förbindelse eller eventualförpliktelse. Innehav i City Gross och Apohem Axfood redovisar innehavet i Apohem som ett joint venture trots att Axfood innehar mer än 50 procent av aktierna i bolaget. Axfood har bedömt att ett bestämmande inflytande inte föreligger baserat på att alla väsentliga beslut om verksamheten i Apohem fattas gemensamt av parterna i enlighet med ett aktieägaravtal. I enlighet med aktieägaravtalet utses styrelsen med lika representation varför inte heller något bestämmande inflytande bedöms föreligga därigenom. Axfood redovisade fram till förvärvet av ytterligare 90,1 procent av City Gross den 1 novem ­ ber 2024 innehavet i City Gross som ett intresseföretag trots att Axfoods innehav uppgick till mindre än 20 procent av aktierna i bolaget. Axfood bedömde att det förelåg ett betydande inflytande över City Gross baserat dels på det optionsavtal om stegvis förvärv av ytterligare aktier i City Gross som ingicks i samband med förvärvet 2021, dels baserat på att Axfood hade representation i City Gross styrelse och att det sker väsentliga transaktioner mellan bolagen samt baserat på andra avtalsförhållanden mellan bolagen. Nedskrivningsprövning av goodwill och övriga immateriella tillgångar Vid nedskrivningsprövning av goodwill och övriga immateriella tillgångar sker uppskattningar om framtida förhållanden för beräkning av återvinningsvärdet på de kassagenererande enhe ­ terna. Återvinningsvärdet baseras på koncernledningens uppskattning av framtida kassa­ flöden vilka diskonteras med en bedömd genomsnittlig kapitalkostnad. Uppskattningarna bygger på olika antaganden om pris ­ och volymutveckling, omvärldsfaktorer så som inflation, förändringar i el ­ och drivmedelspriser, brist på råvaror och förpackningar, störningar i trans ­ portsektorn, förväntad konkurrenssituation, samt kostnader kopplade till klimat ­ och miljö­ relaterade omställningar till följd av fattade beslut, uppsatta mål och bedömda risker. För nyligen förvärvade verksamheter i en omställningsfas bedömer koncernen att historisk resultatutveckling i begränsad utsträckning är vägledande för framtida intjäning. Progno ­ serna är därmed förenade med en högre grad av osäkerhet än för mer etablerade verksamhe ­ ter. Detta har beaktats genom försiktiga antaganden samt genom tillämpning av ett avkast ­ ningskrav med förhöjt riskpåslag. Mot denna bakgrund är sannolikheten för framtida nedskrivningsbehov generellt högre. Koncernledningen bedömer att rimligt möjliga förändringar i gjorde uppskattningar och antaganden inte skulle ha så stora effekter att de var och en för sig skulle reducera åter­ vinningsvärdet till ett värde som är lägre än det redovisade värdet. En känslighetsanalys återfinns i not 15. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 130 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 131 ===== NOTER 3. Segmentsrapportering Willys Hemköp City Gross1) Snabbgross Dagab Koncern gemensamt Elimineringar T otalt 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 Extern nettoomsättning 48 607 45 775 8 347 7 878 8 898 1 646 5 852 5 532 17 344 23 025 104 202 89 152 84 057 Intern nettoomsättning 0 — 1 0 0 — 1 1 63 236 53 565 1 474 1 318 –64 712 –54 884 — — Nettoomsättning 48 607 45 775 8 348 7 878 8 898 1 646 5 853 5 533 80 579 76 589 1 577 1 519 –64 712 –54 884 89 152 84 057 Avskrivningar materiella och immateriella anläggningstillgångar –418 –366 –112 –105 –121 –20 –43 –38 –447 –401 –322 –301 –1 463 –1 231 Avskrivningar nyttjanderätts tillgångar –1 136 –1 089 –470 –448 –411 –71 –116 –110 –393 –358 –63 –62 –2 590 –2 138 T otala avskrivningar –1 554 –1 455 –582 –553 –532 –91 –160 –148 –839 –760 –386 –363 –4 054 –3 369 Andelar i intresseföretags och joint ventures resultat — –15 — — — — — — –48 –43 — — –48 –58 Rörelseresultat exkl. jämförelsestörande poster 2 114 1 992 372 343 –76 –40 256 253 1 240 1 156 –219 –271 3 688 3 433 Jämförelsestörande poster — — — — –116 — — — — — — –143 –116 –143 Rörelseresultat 2 114 1 992 372 343 –192 –40 256 253 1 240 1 156 –219 –414 3 572 3 290 Finansiella poster, netto –541 –405 Koncernens resultat före skatt 3 031 2 885 Övriga upplysningar Investeringar i anläggnings tillgånga r 646 485 323 140 61 21 38 46 313 408 348 439 1 730 1 539 Investeringar i nyttjanderätts tillgångar 1 282 1 982 600 779 176 — 208 139 538 453 13 63 2 817 3 416 T otala investeringar i anläggnings tillgångar 1 929 2 467 923 919 237 21 246 185 851 862 361 502 4 546 4 956 1) Jämförelseperioden avser 1 november 2024–31 december 2024. Axfoods verksamhet är indelad i fem rörelsesegment: Willys, Hemköp, City Gross, Snabbgross och Dagab. I segmentet Willys ingår förutom Willys och Willys Hemma även delägda Eurocash. I segmentet Hemköp ingår egenägda Hemköpsbutiker samt de centrala funktioner som stöttar handlarägda butiker inom Hemköp och Tempo. City Gross är ett dotterbolag från och med den 1 november 2024 och redovisas från och med detta datum som ett eget segment. I segmentet Snabbgross ingår grossistförsäljning till restauranger och caféer samt det medlemsbaserade konsumentkonceptet Snabbgross Club. I segmentet Dagab ingår förutom Dagabs sortiments­ , inköps­ och logistikverksamhet även Urban Deli, handlarkoncepten Handlar’n och Matöppet, samt Apohem vilket är ett joint venture. Av Dagabs försäljning sker ungefär 78 procent till egenägda butiker. Dagab har även grossistförsäljning till handlarägda butiker och service­ handel. Koncernens segment beskrivs ytterligare på sidorna 112–121. Koncern gemensamt omfattar stödfunktioner på huvudkontoret såsom koncernledning, ekonomi, juridik, kommu­ nikation, affärsutveckling, HR, IT och försäkring. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 131 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 132 ===== NOTER 4. Förvärvade och avyttrade verksamheter Förvärvade verksamheter Under 2025 har inga väsentliga förvärv genomförts. Förvärvade verksamheter föregående år Under 2024 förvärvade Axfood en andel motsvarande 90,1 procent av aktierna i City Gross Sverige AB (“City Gross”), vilket innebar att Axfood i och med transaktionen ökade ägandet i City Gross från 9,9 procent till en ägarandel om 100 procent. Förvärvet slutfördes per den 1 november 2024 och från detta datum konsolideras City Gross. Den slutliga köpeskillingen för City Gross Sverige AB uppgick till 1 825 Mkr och förvärvs ­ analysen fastställdes under tredje kvartalet 2025 i enlighet med den under första kvartalet 2025 marginellt justerade preliminära förvärvsanalysen. I samband med transaktionens genomförande omvärderades den tidigare minoritetsandelen om 9,9 procent i City Gross vilket innebar en negativ resultateffekt om –143 Mkr. Tabellen visar verkligt värde enligt den fastställda förvärvsanalysen. Verkligt värde enligt förvärvsanalys, Mkr Varumärke 710 Kundrelationer 8 Immateriella tillgångar 111 Materiella anläggningstillgångar 404 Nyttjanderättstillgångar 2 016 Varulager 610 Kundfordringar 7 Övriga omsättningstillgångar 196 Kassa och bank 82 Uppskjuten skatt, netto –109 Leasingskulder –2 016 Kortfristiga finansiella skulder –416 Leverantörsskulder –560 Övriga kortfristiga skulder –350 Summa förvärvade identifierbara nettotillgångar 694 Goodwill 1 131 Summa förvärvade identifierbara nettotillgångar inklusive goodwill 1 825 Erlagd köpeskilling 100% 1 825 Avgår värde tidigare ägd minoritetsandel 9,9% –181 Likvida medel i City Gross Sverige AB –82 Förändring av koncernens likvida medel 1 562 Erlagd kontant köpeskilling 1 645 Avyttrade verksamheter Under 2025 har inga väsentliga avyttringar skett. Avyttrade verksamheter föregående år Under 2024 skedde inga väsentliga avyttringar. 5. Kostnader per kostnadsslag Koncernen 2025 2024 Kostnad för handelsvaror 64 050 61 810 Personalkostnader 11 041 9 642 Av­ och nedskrivningar 4 077 3 375 Övrigt 7 225 6 649 Summa 86 392 81 477 Koncernens av­ och nedskrivningar på immateriella och materiella tillgångar samt på nyttjanderätts ­ tillgångar fördelar sig per funktion på följande sätt: Koncernen 2025 2024 Kostnad för sålda varor 2 306 1 970 Försäljningskostnader 1 403 1 111 Administrationskostnader 345 288 Övriga rörelsekostnader 24 6 Summa av- och nedskrivningar 4 077 3 375 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 132 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 133 ===== NOTER 6. Personal och ledande befattningshavare 2025 2024 Medelantal anställda Kvinnor Män T otalt Kvinnor Män T otalt Moderbolaget Medelantal anställda 191 81 272 199 84 283 Dotterföretag Medelantal anställda 8 108 7 240 15 348 6 894 6 532 13 426 Koncernen totalt 8 299 7 321 15 620 7 093 6 616 13 709 För att beräkna årsarbetstid används 1 920 timmar (1 920). 2025 2024 Kostnadsförda löner, andra ersättningar och sociala kostnader Löner och ersättningar Sociala kost nader Varav pensions­ kost nader Löner och ersättningar Sociala kost nader Varav pensions­ kost nader Moderbolaget 216 115 36 225 123 37 Dotterföretag 7 304 2 921 603 6 230 2 482 516 Koncernen totalt 7 521 3 036 638 6 455 2 605 553 2025 2024 Könsfördelning i styrelse och ledande befattningshavare i koncernen Kvinnor Män Kvinnor Män Styrelsen moderbolaget (stämmovalda) 38% 63% 43% 57% Styrelser (stämmovalda) och verkställande direktörer koncernen 29% 71% 28% 72% Koncernledningen 55% 45% 55% 45% ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 133 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 134 ===== NOTER Forts. not 6 Till styrelsens ordförande och ledamöter utgår arvode enligt års stämmans beslut. Utöver styrelsearvodet utgår ett ytterligare arvode till ordförande och övriga ledamöter i revisions­ utskottet och ersättningsutskottet. Arbets tagarrepresen tanter erhåller ej styrelsearvode. Det årliga styrelsearvodet fastställdes enligt årsstämmobeslut 2025 till 4 665 tkr (3 970), varav 850 tkr (820) avser arvode till styrelsens ordförande. Arvodet till revisionsutskottet fastställdes 2025 till 465 tkr (440), varav 245 tkr (230) avser arvode till utskottets ordfö ­ rande. Arvodet till ersättningsutskottet fastställdes 2025 till 175 tkr (175), varav 75 tkr (75) avser arvode till utskottets ordförande. 75 procent av de totala arvodena har utbetalats under 2025 och resterande del utbetalas efter årsskiftet. Styrelsen moderbolaget 2025 2024 Kostnadsförda ersätt- ningar till styrelsens ledamöter, tkr Styrelse­ arvode Utskotts­ arvode T otalt arvode Styrelse­ arvode Utskotts­ arvode T otalt arvode Caroline Berg (Ordförande)1) 769 50 819 521 50 571 Thomas Ekman (Ordförande)1) 2) 205 19 224 743 56 799 Björn Annwall3) 409 — 409 — — — Fabian Bengtsson 540 50 590 521 50 571 Mia Brunell Livfors2) 540 56 596 594 19 613 Christian Luiga 540 241 781 521 223 74 4 Peter Ruzicka 540 109 649 521 104 625 Kristofer T onström3) 409 — 409 — — — Sara Öhrvall 540 109 649 521 104 625 Summa 4 491 634 5 125 3 943 605 4 548 1) Thomas Ekman avgick som ordförande och ledamot i samband med årsstämman 2025, samtidigt som Caroline Berg tillträdde som ordförande. 2) Thomas Ekman trädde ur ersättningsutskottet i samband med årsstämman 2025, samtidigt som Mia Brunell Livfors valdes in. 3) Nyvald i samband med årsstämman 2025. Ersättningar till ledande befattningshavare Ersättningsutskottet inom styrelsen fattar beslut om lön och andra anställningsvillkor för koncernledningen, med undantag för vd och koncernchef för vilken styrelsen i sin helhet fast ­ ställer ersättning och andra anställningsvillkor, inom de riktlinjer som årsstämman beslutat om. Den rörliga ersättningen för samtliga ledande befattningshavare inklusive vd och koncern ­ chef är till största del baserad på koncernens resultat och utveckling och till del på personliga mål. Den rörliga ersättningen uppgår maximalt till 60 procent av den fasta lönen. Kortfristiga rörliga ersättningar kostnadsförs under räkenskapsåret och betalas ut efter att årsredovis ­ ningen har antagits på årsstämman. Vid uppsägning från Axfoods sida får uppsägningstiden vara högst tolv månader. Fast lön under uppsägningstiden och avgångsvederlag får sammantaget inte överstiga ett belopp motsvarande den fasta lönen för två år. Vid uppsägning från den ledande befattningshavarens sida får uppsägningstiden vara högst sex månader, utan rätt till avgångsvederlag. Vid upp­ sägning från Axfoods sida har vd och koncernchef rätt till en uppsägningstid om tolv månader samt ett avgångsvederlag motsvarande tolv månadslöner mot avräkning. Vid uppsägning från vd och koncernchefs sida är uppsägningstiden sex månader. Axfood tillämpar pensionsåldern 65 år för samtliga ledande befattningshavare inklusive vd och koncernchef. Den grundläggande pensionsförmånen utgörs av ITP ­planen. I tillägg till denna utgår en extra pensionspremie om 30 procent av fasta lönedelar mellan 30–50 inkomst ­ basbelopp. Vd och koncernchef är berättigad till avsättningar motsvarade 35 procent av den fasta kontanta årslönen. Ledande befattningshavare Koncernledningen består av 11 personer (11). För koncernledningens sammansättning, se sidan 39. 2025 2024 Kostnadsförda ersättningar och andra förmåner, tkr Fast lön3) Rörlig ersättning Övriga förmåner Pensions­ kostnad Summa Aktierelate­ rade ersätt­ ningar4) Fast lön3) Rörlig ersättning Övriga förmåner Pensions­ kostnad Summa Aktierelate­ rade ersätt­ ningar4) Vd och koncernchef, Simone Margulies (från 15 augusti 2024)1) 7 775 3 452 111 2 752 14 090 2 882 2 762 891 18 973 4 644 866 Vd och koncernchef, Klas Balkow (tom 14 augusti 2024)1) — — — — — — 5 624 1 767 123 1 944 9 458 4 739 Övriga ledande befattnings havare2) 30 734 10 471 1 050 7 608 49 862 12 404 27 868 9 265 959 8 017 46 109 20 643 Summa 38 509 13 923 1 161 10 360 63 952 15 286 36 254 11 923 1 099 10 934 60 211 26 248 1) Angivna kostnadsförda ersättningar och andra förmåner till vd och koncernchef anges för den period respektive person innehaft rollen som vd och koncernchef för Axfood. 2) Av kostnadsförda ersättningar och förmåner avser 28 971 tkr (28 896) ersättningar som de ledande befattningshavarna har erhållit från andra koncernföretag. 3) Fast lön utgörs av avtalsenlig grundlön justerad för semesterersättningar, sjuklön och dylika poster. 4) Avser årets kostnadsförda beräknade utfall av incitamentsprogrammen LTIP2023, LTIP2024 och LTIP2025, vilka regleras 2026 och framåt, samt årets kostnadsförda utfall av LTIP2022 vilket reglerades under april 2025. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 134 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 135 ===== NOTER Forts. not 6 Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare, antagna på års stämman den 22 mars 2023 Riktlinjerna omfattar den verkställande direktören tillika koncernchefen i Axfood samt med ­ lemmar i koncernledningen, som rapporterar direkt till koncernchefen. Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som beslutas av bolagsstämman såsom t.ex. arvode till styrelseledamöter eller aktiebaserade incitamentsprogram. Riktlinjerna ska tillämpas på ersättningar som avtalas, och förändringar som görs i redan avtalade ersättningar, efter det att riktlinjerna antagits av årsstämman 2023. Riktlinjerna styr de beslut om ersättningar som fattas av styrelsens ersättningsutskott såvitt avser ledande befattningshavare som rapporterar direkt till koncernchefen och av styrelsen i sin helhet såvitt avser koncernchefen. Riktlinjernas främjande av Axfoods affärsstrategi, långsiktiga intressen och hållbarhet Axfoods syfte är mer livskvalitet för alla och Axfoods vision innebär att bolaget ska vara ledande inom prisvärd, bra och hållbar mat. För att uppnå detta arbetar Axfood med en strategi av tillväxtfrämjande prioriteringar och effektivitetshöjande åtgärder. Därtill kommer ett stort fokus på medarbetarna. Axfoods strategier vilar på en värderings ­ styrd kultur och kärnvärden, på hållbarhet och samhällsengagemang. Axfoods affärsidé är en familj av olika koncept i samverkan. Detta innebär bland annat att varje koncept ska erbjuda den bästa kundupplevelsen för sin målgrupp och att inköp och logistik för samtliga koncept sker i en gemensam organisation. Detta ger samverkan som skapar en effektiv och stark koncern. Axfoods syfte, vision, strategi och mål i olika avseenden beskrivs närmare på bolagets webbplats. En framgångsrik implementering av Axfoods affärsstrategi och tillvaratagandet av Axfoods långsiktiga intressen, inklusive hållbarhet och hälsa, förutsätter att Axfood kan rekrytera och behålla kvalificerade medarbetare med rätt kompetens. För att uppnå detta krävs att Axfood kan erbjuda konkurrenskraftiga ersättningar. Riktlinjerna möjliggör att ledande befattningshavare kan erbjudas konkurrenskraftiga totalersättningar. Axfood har både lång ­ och kortsiktiga mål. I Axfood har inrättats långsiktiga aktierelate ­ rade incitamentsprogram. Dessa har beslutats av årsstämman och omfattas därför inte av dessa riktlinjer. Programmen omfattar koncernchef, övriga ledande befattningshavare, deras ledningsgrupper och nyckelpersoner. De prestationskrav som används för att bedöma utfallet av programmen har en tydlig koppling till affärsstrategin och till Axfoods långsiktiga värde ­ skapande, och innefattar bl.a. ett hållbarhetsmål (hållbarhetsmärkta varor). För mer informa ­ tion om programmen, innefattande de kriterier som utfallet är beroende av, se bolagets webbplats. Den rörliga ersättningen ska syfta till att främja Axfoods affärsstrategi och långsiktiga intressen, inklusive hållbarhet och hälsa. Ersättningsformerna Axfood ska erbjuda marknadsmässig ersättning som ska baseras på faktorer som arbetsupp ­ gifternas betydelse, medarbetarens kompetens, erfarenhet, prestation och i fråga om rörlig ersättning, uppfyllandet av i förväg fastställda mål. Ersättningen kan bestå av fast lön, kort ­ siktig rörlig ersättning, pensionsförmåner, försäkringar och övriga förmåner. Bolagsstämman kan därutöver – och oberoende av dessa riktlinjer – besluta om exempelvis aktie ­ och aktie ­ kursrelaterade ersättningar. Fast lön Fast lön utgör ersättning för en engagerad arbetsinsats på hög professionell nivå som ytterst syftar till att skapa mervärden för Axfoods kunder, aktie ägare och medarbetare. Den fasta lönen ska i förhållande till marknaden vara attraktiv och baserad på medarbetarens kom­ petens, erfarenhet och prestation. Lönen utvärderas årligen. Ledande befattningshavare erhåller inte arvode för styrelseuppdrag i Axfoodkoncernens dotter ­ och intressebolag. Rörlig ersättning Utöver den fasta lönen kan rörlig ersättning utgå. Den rörliga ersättningen ska kopplas till mätbara och förutbestämda kriterier som ska vara utformade så att de främjar bolagets affärsstrategi och långsiktiga intressen, inklusive hållbarhet. Kriterierna ska fastställas årligen av ersättningsutskottet respektive styrelsen. Rörlig ersättning ska baseras på upp­ fyllandet av Axfoods, och i förekommande fall dotterbolags, mål för resultat och omsättnings ­ tillväxt samt personliga mål för verksamhetsåret. Mätperioden är ett år och ersättningen kan uppgå till högst 60 procent av den fasta lönen. Ytterligare rörlig ersättning kan utgå vid extraordinära omständigheter, förutsatt att sådana extraordinära arrangemang endast görs på individnivå antingen i syfte att rekrytera eller behålla befattningshavare, eller som ersättning för extraordinära arbetsinsatser utöver personens ordinarie arbetsuppgifter. Sådan ersättning får inte överstiga ett belopp motsva ­ rande 50 procent av den fasta årliga lönen samt inte utges mer än en gång per år per individ. Beslut om sådan ersättning ska fattas av styrelsen efter beredning av ersättningsutskottet. När mätperioden för uppfyllelse av kriterier för utbetalning av rörlig kontantersättning avslutats ska det bedömas och fastställas i vilken utsträckning kriterierna uppfyllts. Vid den årliga utvärderingen kan ersättningsutskottet, eller i förekommande fall styrelsen, justera målen och/eller ersättningen för såväl positiva som negativa extraordinära händelser, omorganisationer och strukturförändringar eller liknande omständigheter. Rörlig ersättning ska inte utgå om Axfoodkoncernen har ett negativt resultat oavsett om de enskilda målen för ett dotterbolag och/eller de individuella målen för den ledande befatt ­ ningshavaren i förekommande fall har uppnåtts. Pensions­ och övriga förmåner Axfood tillämpar pensionsåldern 65 år för samtliga ledande befattnings havare. För koncernchefen ska pensionsförmåner vara premiebestämda. Rörlig ersättning ska inte vara pensionsgrundande. Pensionspremierna för premiebestämd pension ska uppgå till högst 35 procent av den pensionsmedförande lönen (som motsvarar den fasta månadslönen multi­ plicerad med en faktor om 12,2). Övriga ledande befattningshavare ska ha premiebestämd pensionsplan enligt den vid var tid gällande ITP ­planen avd 1. ITP ­planen avd 1 innebär att premien som sätts av till pension för närvarande är 4,5 procent av lönedelar upp till 7,5 inkomstbasbelopp och 30 procent på löne ­ delar upp till 30 inkomstbasbelopp. Ledande befattningshavare med ITP 1 och ITP 2 kan ha en chefspension innebärande att en extra pensionspremie om 30 procent inbetalas på fasta lönedelar (fasta månadslönen multi­ plicerad med en faktor om 12,2) mellan 30 och 50 inkomstbasbelopp. För att kompensera för periodiseringseffekt som kan inträda för ledande befattnings­ havare med ITP 1 till följd av utbetalning av kortsiktig rörlig lön en viss månad kan Axfood, i förekommande fall, betala en extra engångspremie till pension i de fall den fasta lönen ej över stiger 30 inkomstbasbelopp (per månad) men utbetalning av kortsiktig rörlig lön tillsam ­ mans med den fasta lönen summerar till över 30 inkomstbasbelopp (aktuell utbetalnings­ månad). Kompensationen begränsas till en årlig engångspremie om 30 procent av mellan­ skillnaden mellan medarbetarens fasta månadslön och taket för pensionsmedförande lön, för när varande 30 inkomstbasbelopp. Andra förmåner ska vara av begränsad omfattning och får bl.a. omfatta sjuk ­, liv­ och sjukvårdsförsäkring samt bil ­, rese­ och bostadsförmån. Beträffande anställningsförhållanden som lyder under andra regler än svenska får, såvitt avser pensionsförmåner och andra förmåner, vederbörliga anpassningar ske för att följa tvingande sådana regler eller lokal praxis, varvid dessa riktlinjers övergripande ändamål ska tillgodoses. Upphörande av anställning Vid uppsägning från arbetsgivarens sida får uppsägningstiden vara högst tolv månader. Fast lön under uppsägningstiden och avgångsvederlag får sammantaget inte överstiga ett belopp motsvarande den fasta lönen för två år. Vid uppsägning från den ledande befattningshavarens sida får uppsägningstiden vara högst sex månader, utan rätt till avgångsvederlag. Därutöver kan ersättning för eventuellt åtagande om konkurrensbegränsning utgå. Sådan ersättning ska kompensera för eventuellt inkomstbortfall och ska endast utgå under den period som den ledande befattningshavaren saknar rätt till avgångsvederlag. Den månatliga ersättningen ska uppgå till högst 60 procent av den genomsnittliga månadsinkomsten för de tolv månader som föregår anställningens upphörande. Ersättningen ska utgå under den tid som åtagandet om konkurrensbegränsning gäller, vilket ska vara högst nio månader efter anställningens upphörande. Lön och anställningsvillkor för medarbetare Vid beredningen av styrelsens förslag till dessa ersättningsriktlinjer har lön och anställnings ­ villkor för Axfoods medarbetare beaktats. Uppgifter om medarbetarnas totalersättning, ersättningskomponenter samt ersättningens ökning och ökningstakt över tid har utgjort en del av ersättningsutskottets och styrelsens beslutsunderlag vid utvärderingen av skäligheten av riktlinjerna och de begränsningar som följer av dessa. Utvecklingen av avståndet mellan de ledande befattningshavarnas ersättning och övriga anställdas ersättning kommer att redo­ visas i den årliga ersättningsrapporten. Beslutsprocessen för att fastställa, se över och genomföra riktlinjerna Styrelsen ska upprätta förslag till nya riktlinjer för ersättningar till ledande befattningshavare och lägga fram förslaget för beslut vid bolagsstämma. Riktlinjerna ska gälla till dess att nya riktlinjer antagits av bolagsstämman, men som längst i fyra år. Styrelsen har inrättat ett ersättningsutskott. I utskottets uppgifter ingår bland annat att bereda styrelsens beslut om förslag till riktlinjer. Ersättningsutskottet ska även följa och utvärdera pågående och under året avslutade program för rörliga ersättningar för koncernledningen, tillämpningen av rikt­ linjer för ersättning till ledande befattnings havare samt gällande ersättningsstrukturer och ersättnings nivåer i Axfood. Ersättningsutskottets ledamöter är oberoende i förhåll ande till Axfood och koncernledningen. Vid styrelsens behandling av och beslut i ersättningsrelaterade frågor närvarar inte koncernchefen eller andra person er i koncernledningen, i den mån de berörs av frågorna. Frångående av riktlinjerna Styrelsen får besluta att tillfälligt frångå riktlinjerna helt eller delvis, om det i ett enskilt fall finns särskilda skäl för det och ett avsteg är nödvändigt för att tillgodose Axfoodkoncernens långsiktiga intressen, inklusive hållbarhet, eller för att säkerställa koncernens ekonomiska bärkraft. Som angivits ovan ingår det i ersättningsutskottets uppgifter att bereda styrelsens beslut i ersättningsfrågor, vilket även innefattar beslut om avsteg från riktlinjerna. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 135 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 136 ===== NOTER Forts. not 6 Långsiktiga incitamentsprogram Axfood har långsiktiga aktiebaserade incitamentsprogram (LTIP) som löper över tre år. Programmen erbjuds ledande befattningshavare och andra nyckelpersoner i koncernen. Syftet är att programmen ska stärka det gemensamma intresset för maximalt långsiktigt värdeskapande i Axfood, samt underlätta för Axfood att rekrytera och behålla ledande befattnings havare och andra nyckelpersoner. Ett deltagande kräver förvärv eller tidigare innehav av ett visst antal aktier i Axfood, så kallade sparaktier, samt att aktieägandet består under hela löptiden. Samtliga deltagare har förvärvat aktier i Axfood till marknadspris upp till ett på förhand bestämt maxantal aktier för varje kategori av deltagare. Efter den fastställda intjänandeperioden tilldelas deltagarna vederlagsfritt aktier i Axfood förutsatt att uppsatta villkor är uppfyllda. Om deltagarens anställning upphör under intjänandeperioden på grund av avtals ­ eller ålderspensionering reduceras tilldelningen av aktierätter i proportion till hur stor del av intjänandeperioden som har löpt vid tidpunkten för anställningens upphörande. Kostnaden periodiseras linjärt över tre år och inkluderar sociala avgifter. Redovisade värden har under året påverkats av personer som utgått ur programmen och personer som har gått i pension. Återköpta aktier För att säkra bolagets åtagande för de långsiktiga aktiebaserade incitamentsprogrammen återköper Axfood aktier i enlighet med beslut på respektive årsstämma. Tilldelning av LTIP 2022 skedde med hjälp av egna aktier under april 2025. Innehavet av egna aktier uppgår till 921 517 aktier och säkerställer leverans av aktier till samtliga av bolagets incitamentsprogram. Intjänandevillkor i sammandrag LTIP2025 – Omsättningstillväxt i marknadsnivå till +2 procentenheter i snitt över 3 år och EBIT ­marginal >3,5% i snitt över 3 år (1–3 aktierätter) – TSR i nivå med eller överstiger 8% av ackumulerat referensindex 2025–2027 (TSR för grupp av referensbolag) (1–3 aktierätter) – Försäljningsandel av hållbarhetsmärkta varor ska under perioden 2025–2027 ackumulerat uppnå en nivå upp till 10% bättre än nivån per 31 december 2024 (0–1 aktierätt) LTIP2024 – Tre års TSR (totalavkastning)>0 (1 aktierätt) – Omsättningstillväxt i marknadsnivå till +2 procentenheter i snitt över 3 år och EBIT ­marginal >3,5% i snitt över 3 år (1–3 aktierätter) – TSR i nivå med eller överstiger 10% av ackumulerat referensindex 2024–2026 (TSR för grupp av referensbolag) (1–2 aktierätter) – Försäljningsandel av hållbarhetsmärkta varor ska under perioden 2024–2026 ackumulerat uppnå en nivå upp till 10% bättre än nivån per 31 december 2023 (0–1 aktierätt) LTIP2023 – Tre års TSR (totalavkastning) >0 (1 aktierätt) – Omsättningstillväxt i marknadsnivå till +2 procentenheter i snitt över 3 år och EBIT ­marginal >3,5% i snitt över 3 år (1–3 aktierätter) – TSR i nivå med eller överstiger 10% av ackumulerat referensindex 2023–2025 (TSR för grupp av referensbolag) (1–2 aktierätter) – Försäljningsandel av hållbarhetsmärkta varor ska under perioden 2023–2025 ackumulerat uppnå en nivå upp till 10% bättre än nivån per 31 december 2022 (0–1 aktierätt) LTIP2022 – Tre års TSR (totalavkastning) >0 (1 aktierätt) – Omsättningstillväxt i marknadsnivå till +2 procentenheter i snitt över 3 år och EBIT ­marginal >3,5% i snitt över 3 år (1–3 aktierätter) – TSR i nivå med SIX return index 2022–2025 ackumulerat upp till 10 procentenheter bättre än samma period (1–2 aktierätter) – Försäljningsandel av hållbarhetsmärkta varor ska under perioden 2022–2025 ackumulerat uppnå en nivå upp till 10% bättre än nivån per 31 december 2021 (0–1 aktierätt) Koncernen L TIP 2025 L TIP 2024 L TIP 2023 L TIP 2022 Basvärde aktiekurs, kr 272,0 286,9 241,6 275,0 Antal deltagare vid start av programmet 78 83 72 75 Antal deltagare per balansdagen 78 81 69 — varav ledande befattningshavare1) 11 11 11 — Antal utestående aktierätter per 2025­01­01 — 283 847 243 652 432 598 Antal tilldelade aktierätter under perioden 261 498 — — — Antal förverkade aktierätter under perioden — 3 500 3 500 160 889 Antal inlösta aktierätter under perioden — — — 271 709 Antal utestående aktierätter per 2025­12­31 261 498 280 347 240 152 — varav ledande befattningshavare1) 103 200 89 250 82 250 — Maximalt antal aktierätter 284 952 307 445 263 582 — Genomsnittlig aktiekurs per lösendagen, kr — — — 263,09 Vägt genomsnittligt verkligt värde för hela löptiden, Mkr 62,7 63,3 46,0 — varav ledande befattningshavare, Mkr1) 24,7 20,1 15,8 — Årets kostnad, Mkr 18,8 30,9 22,4 –20,8 Ackumulerad kostnad, Mkr 18,8 51,3 62,7 102,0 Skuld sociala avgifter, Mkr 5,5 15,2 21,2 — Intjänandeperiod 3 år 3 år 3 år 3 år Löptid Maj 2025­april 2028 Maj 2024­april 2027 Maj 2023­april 2026 Maj 2022–april 2025 1) Avser ledande befattningshavare per 2025 ­12­31 Moderbolaget L TIP 2025 L TIP 2024 L TIP 2023 L TIP 2022 Vägt genomsnittligt verkligt värde för hela löptiden, Mkr 22,9 22,5 19,3 — varav ledande befattnings havare, Mkr1) 15,7 11,7 9,4 — Årets kostnad, Mkr 6,9 11,0 9,0 –8,0 Ackumulerad kostnad, Mkr 6,9 19,1 26,5 41,5 Skuld sociala avgifter, Mkr 2,0 5,7 8,9 — 1) Avser ledande befattningshavare per 2025 ­12­31 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 136 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 137 ===== NOTER 7. Ersättningar till revisorer Koncernen Moderbolaget 2025 2024 2025 2024 Deloitte Ersättning för revisionsuppdrag 10 7 4 3 Revisionstjänster utöver revisionsuppdraget 0 0 0 0 Övriga tjänster — — — — PwC (avser revision av City Gross Sverige AB) Ersättning för revisionsuppdrag — 1 — — Summa 10 8 4 3 Med revisionsuppdrag avses lagstadgad revision av års ­ och koncernredovisningen och bokföringen, styrelsens och verkställande direktörens förvaltning samt revision och annan granskning utförd i enlighet med överenskommelse eller avtal. Övriga tjänster avser skatte ­ rådgivning samt övriga konsultationer. 8. Jämförelsestörande poster Koncernen 2025 2024 Strukturkostnader City Gross –116 — Omvärdering City Gross — –143 T otalt –116 –143 Koncernledningen följer upp segmentens operativa rörelseresultat både inklusive och exklu ­ sive jämförelsestörande poster. I den legala rapporteringen redovisas inte jämförelsestörande poster varför notupplysningens syfte endast är att tydliggöra härledning av de poster som återfinns i den operativa segmentsrapporteringen. För 2025 uppgick jämförelsestörande poster till –116 Mkr och avsåg i sin helhet struktur ­ kostnader avseende City Gross vilket inkluderar avvecklingskostnader för butiker, utförsälj ­ ning inom specialsortiment samt kostnader för omorganisation. Kostnaderna ingår i övriga rörelsekostnader, kostnad såld vara och i administrationskostnader. För 2024 uppgick jämförelsestörande poster till –143 Mkr och avsåg i sin helhet omvärde ­ ring av tidigare minoritetsandel om 9,9 procent i enlighet med den värdering som genomförts i samband med förvärvet av resterande aktier i City Gross. Kostnaden ingick i övriga rörelse ­ kostnader. 9. Statliga stöd och bidrag Koncernen har erhållit arbetsmarknadspolitiska bidrag till ett belopp om 52 Mkr (43) redovi ­ sade som reducerade personalkostnader. Koncernen har erhållit elstöd till företag om 8 Mkr (2) och övriga statliga bidrag om 1 Mkr (2) redovisat som övrig intäkt. Inga ouppfyllda villkor eller eventualförpliktelser föreligger. 10. Transaktioner med närstående Axfoodkoncernens transaktioner med närstående, utöver de som omfattas av koncern­ redovisningen, utgörs dels av transaktioner med intresse företag och joint ventures, dels av transaktioner med dotter företag inom Axel Johnson ­koncernen. Axfood hyr fastigheter och lokaler, samt köper in vissa varor via bolag inom Axel Johnson ­ koncernen. Fram till och med den 31 oktober 2024 hade Axfood ett leverans ­ och samarbets ­ avtal med City Gross, dessa transaktioner redovisades som transaktioner med närstående. All prissättning sker till marknadsmässiga villkor. Försäljning till närstående Inköp från närstående Fordran på närstående Skulder till närstående Koncernen 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 Intresseföretag — 5 733 — — — — — — Joint ventures 53 48 — — 4 4 — — Övriga närstående 37 44 173 171 1 3 18 19 Summa 90 5 825 173 171 4 6 18 19 11. Inköp och försäljning mellan koncernföretag Moderbolagets intäkter från koncernföretag uppgick till 389 Mkr (373). Moderbolagets kost ­ nader från koncernföretag uppgick till 110 Mkr (117). Moderbolagets försäljning till koncern­ företag utgörs framför allt av ersättningar för att täcka gemensamma kostnader för hyror, central administration och gemensamma system. Moderbolagets ersättningar till koncern­ företag utgörs framför allt av ersättningar för systemstöd och hyror. 12. Finansnetto Koncernen Moderbolaget 2025 2024 2025 2024 Ränteintäkter 12 17 4 8 Utdelning från andelar i koncernföretag — — 51 — Ränteintäkter koncernföretag — — 156 203 Övriga finansiella intäkter 26 34 0 1 38 51 212 212 Räntekostnader –77 –54 –68 –41 Räntekostnader koncernföretag — — –11 –29 Räntekostnader leasing –455 –364 — — Nedskrivningar — — — –436 Övriga finansiella kostnader –47 –37 –15 –10 –579 –456 –94 –516 Finansnetto –541 –405 118 –304 Samtliga ränteintäkter och räntekostnader avser finansiella tillgångar respektive skulder som är redovisade till upplupet anskaffningsvärde. 13. Bokslutsdispositioner och obeskattade reserver Moderbolaget 2025 2024 Bokslutsdispositioner Erhållet koncernbidrag 2 769 2 883 Lämnat koncernbidrag –649 –683 Avsättning till periodiseringsfond –650 –600 Upplösning av periodiseringsfond 570 532 Förändring ackumulerade överavskrivningar –1 0 Summa 2 040 2 132 Obeskattade reserver Periodiseringsfonder 4 100 4 020 Ackumulerade överavskrivningar 13 12 Summa 4 113 4 032 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 137 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 138 ===== NOTER 14. Skatter Koncernen Moderbolaget 2025 2024 2025 2024 Aktuell skatt Aktuell skatt på årets resultat –470 –585 –416 –427 Justering aktuell skatt från tidigare år 0 –1 0 — Uppskjuten skatt avseende temporära skillnader –186 –80 –1 0 Redovisad skattekostnad –655 –666 –416 –427 Koncernen, avstämning av effektiv skattesats 2025 % 2024 % Redovisat resultat före skatt 3 031 2 885 Skatt enligt gällande skattesats –624 –20,6 –594 –20,6 Skatteeffekt och procentuell påverkan av: Ej avdragsgilla kostnader –7 –0,2 –38 –1,3 Ej skattepliktiga intäkter 1 0,0 1 0,0 Skattepliktiga intäkter och kostnader som inte redovisas i resultaträkningen –23 –0,8 –28 –1,0 Resultatandelar redovisade enligt kapitalandelsmetoden –10 –0,3 –12 –0,4 Övrigt 8 0,3 6 0,2 Redovisad skattekostnad/effektiv skattesats –655 –21,6 –666 –23,1 Skatt hänförlig till övrigt totalresultat 3 6 Moderbolaget, avstämning av effektiv skattesats 2025 % 2024 % Redovisat resultat före skatt 2 020 1 625 Skatt enligt gällande skattesats –416 –20,6 –335 –20,6 Skatteeffekt och procentuell påverkan av: Ej avdragsgilla kostnader –2 –0,1 –1 –0,1 Nedskrivning andelar i dotterföretag — — –90 –5,5 Ej skattepliktiga intäkter 0 0,0 0 0,0 Ej skattepliktig utdelning 11 0,5 — — Skattepliktiga intäkter och kostnader som inte redovisas i resultaträkningen –9 –0,5 –1 –0,1 Övrigt 0 0,0 — — Redovisad skattekostnad/effektiv skattesats –416 –20,6 –427 –26,3 Aktuella och uppskjutna skatteposter redovisade direkt mot eget kapital — — Redovisade uppskjutna skattefordringar och förändring av uppskjutna skattefordringar Koncernen Belopp vid årets ingång Redo visat i årets resultat Effekt för­ värvade/ sålda bolag Redo visat i övrigt total­ resultat Belopp vid årets utgång Immateriella tillgångar 20 –1 — — 20 Inventarier, verktyg och installationer 1 0 — — 1 Underskott 84 –39 — — 45 Avsättningar 14 0 — –3 11 Nyttjanderättstillgångar/Leasing­ skulder 90 25 — — 114 Övriga skulder 18 0 — 8 27 Summa uppskjuten skattefordran 227 –15 — 5 218 Koncernen har inga oredovisade uppskjutna skattefordringar på temporära skillnader. Moderbolaget Belopp vid årets ingång Redo visat i årets resultat Effekt för­ värvade/ sålda bolag Redo visat i övrigt total­ resultat Belopp vid årets utgång Avsättningar 7 –1 — — 6 Summa uppskjuten skattefordran 7 –1 — — 6 Redovisade uppskjutna skatteskulder och förändring av uppskjuten skatteskuld Koncernen Belopp vid årets ingång Redo visat i årets resultat Effekt för­ värvade/ sålda bolag Redo visat i övrigt total­ resultat Belopp vid årets utgång Immateriella tillgångar –377 –5 0 — –382 Inventarier, verktyg och installationer 0 0 — — — Övriga fordringar –1 — — –2 –2 Obeskattade reserver –1 131 –166 — — –1 298 Avsättningar 0 — — — 0 Summa uppskjuten skatteskuld –1 509 –172 0 –2 –1 682 Koncernen har inga oredovisade uppskjutna skatteskulder på temporära skillnader. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 138 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 139 ===== NOTER 15. Immateriella tillgångar Goodwill Immateriella tillgångar under utveckling Övriga immateriella tillgångar1) Koncernen 2025­12­31 2024­12­31 2025­12­31 2024­12­31 2025­12­31 2024­12­31 Ingående anskaffningsvärden 4 769 3 606 313 485 4 192 3 186 Rörelseförvärv 2 1 129 — — — 829 Investeringar 78 34 273 394 — 2 Försäljningar och utrangeringar — — –4 — –4 –357 Omklassificeringar — — –223 –566 224 531 Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 4 848 4 769 359 313 4 412 4 192 Ingående avskrivningar — — — — –1 990 –2 136 Försäljningar och utrangeringar — — — — 3 352 Omklassificeringar — — — — –1 — Årets avskrivningar — — — — –259 –205 Utgående ackumulerade avskrivningar — — — — –2 246 –1 990 Ingående nedskrivningar2) — — — — –76 –76 Årets nedskrivningar — — –4 — –7 — Utgående ackumulerade nedskrivningar — — –4 — –83 –76 Utgående planenligt restvärde 4 848 4 769 355 313 2 083 2 126 1) Av övriga immateriella tillgångar avser 425 Mkr (469) kundrelationer, 865 Mkr (864) IT­utveckling och 793 Mkr (793) varumärken. 2) Ingående nedskrivningar består av nedskrivning av varumärke. Goodwill Goodwill fördelas och prövas på nivån för kassagenererande enheter, vilka är identifierade som Axfoods rörelsesegment. Koncernens redo visade goodwill fördelas enligt följande: 2025­12­31 2024­12­31 Willys 1 218 1 188 Hemköp 711 634 City Gross 1 100 1 129 Snabbgross 57 57 Dagab 1 762 1 762 T otalt 4 848 4 769 Prövning av nedskrivningsbehov av immateriella tillgångar Bedömning av värdet på koncernens goodwillposter och övriga immateriella tillgångar sker utifrån de kassagenererande enheternas nyttjandevärde. Nyttjandevärdet baseras på de kassaflöden efter skatt som bedöms genereras under enheternas återstående livslängd med antagande om evig livslängd. De framtida kassaflöden som använts vid beräkning av respektive enhets nyttjandevärde baseras för det första året på affärsplanen för nästkommande år för respektive enhet med undantag för City Gross där enhetens nyttjandevärde baseras på en femårig affärsplan. Där ­ efter baseras kassaflödena på antagande om en årlig tillväxt om 2,0 procent (2,0). De prog ­ nostiserade kassa flödena har nuvärdes beräknats med en diskonteringsränta efter skatt på 6,3 procent (6,4), vilket motsvarar en diskonteringsränta före skatt om 7,4 procent (7,6). Diskonterings räntan motsvarar Axfoods bedömda genomsnittliga kapitalkostnad. För City Gross har en högre diskonteringsränta tillämpats jämfört med koncernens övriga kassa­ genererande enheter, uppgående till 7,7 procent efter skatt och 9,1 procent före skatt, vilket återspeglar verksamhetens specifika riskprofil. Bedömt nyttjandevärde överstiger redovisat värde för samtliga enheter och inget nedskriv ­ ningsbehov föreligger. Känslighetsanalys För de kassagenererade enheterna innebär en ökning av diskonteringsräntan med 1 procent ­ enhet, en minskad EBITDA ­marginal med 1 procentenhet, eller en minskad omsättningstillväxt med 1 procentenhet ingen nedskrivning. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 139 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 140 ===== NOTER 16. Materiella anläggningstillgångar Byggnader och mark Inventarier, verktyg och installationer Pågående nyanläggningar Koncernen 2025­12­31 2024­12­31 2025­12­31 2024­12­31 2025­12­31 2024­12­31 Ingående anskaffningsvärden 281 282 12 682 10 911 252 952 Rörelseförvärv — — — 386 — 18 Investeringar — — 322 308 1 057 801 Försäljningar och utrangeringar –2 –1 –394 –478 — — Omklassificeringar –3 — 1 015 1 553 –1 013 –1 519 Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 276 281 13 624 12 682 296 252 Ingående avskrivningar –30 –26 –6 659 –6 100 — — Försäljningar och utrangeringar 2 — 364 464 — — Omklassificeringar 2 — –2 — — Årets avskrivningar –5 –5 –1 200 –1 021 — — Utgående ackumulerade avskrivningar –32 –30 –7 496 –6 659 — — Ingående nedskrivningar — — — — — — Försäljningar och utrangeringar — — — — — — Utgående ackumulerade nedskrivningar — — — — — — Utgående planenligt restvärde 245 251 6 127 6 023 296 252 Inventarier, verktyg och installationer Moderbolaget 2025­12­31 2024­12­31 Ingående anskaffningsvärden 67 66 Investeringar 1 3 Försäljningar och utrangeringar –1 –2 Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 67 67 Ingående avskrivningar –39 –32 Försäljningar och utrangeringar 1 2 Årets avskrivningar –9 –9 Utgående ackumulerade avskrivningar –47 –39 Utgående planenligt restvärde 20 28 Moderbolagets avskrivningar redovisas i sin helhet under administrationskostnader. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 140 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 141 ===== NOTER 17. Leasing Leasetagare Koncernen leasar lokaler för butiker, lager och kontor, främst för eget bruk men till viss del också för vidareuthyrning till främst handlarägda butiker. Leasingavtalen har normalt en löptid mellan tre och tio år. Den genomsnittliga återstående leasingperioden för lokaler är tre år. Koncernen leasar även fordon med en normal löptid på två till sju år, samt viss övrig utrustning. Nyttjanderättstillgångar Lokaler Fordon Övrigt Koncernen 2025­12­31 2024­12­31 2025­12­31 2024­12­31 2025­12­31 2024­12­31 Ingående nyttjanderättstillgång 12 286 9 045 199 158 3 6 Rörelseförvärv — 2 003 — 13 — — Nyanskaffningar 524 698 171 108 — 4 Försäljningar och utrangeringar –4 –1 –23 –5 –2 — Omvärderingar 2 102 2 598 20 6 — 0 Avskrivningar –2 492 –2 051 –96 –81 –2 –6 Nedskrivningar –13 –6 — — — — Utgående nyttjanderättstillgång 12 404 12 286 269 199 — 3 Leasingskulder För löptidsanalys av leasingskulderna, se not 22 Finansiell riskhantering. Belopp redovisade i Rapport över resultat och övrigt totalresultat Koncernen 2025 2024 Avskrivningar på nyttjanderättstillgångar –2 590 –2 138 Nedskrivningar på nyttjanderättstillgångar –13 –6 Ränta på leasingskulder –455 –364 Variabla leasingavgifter –150 –146 Intäkter från vidareuthyrning av nyttjanderätts tillgångar 177 170 Kostnader för korttidsleasing –6 –8 Kostnader för leasar av lågt värde –56 –49 Belopp redovisade i Rapport över kassaflöden Totala kassautflöden hänförliga till leasingavtal uppgick för 2025 till 3 149 Mkr (2 656) och inkluderar såväl belopp för leasingavtal som redovisas som leasingskuld som belopp som betalas för variabla leasing avgifter, korttidsleasing och leasar av lågt värde. Koncernen ingår löpande nya leasingavtal avseende främst butikslokaler. Framtida kassa ­ flöden för leasingavtal som ännu inte påbörjats men som koncernen är förbundna till och där ett tillträdesdatum finns fastställt utgör cirka 4 procent av totala nyttjande rättstillgångar. Leasegivare Koncernen vidareuthyr leasade lokaler till främst handlarägda butiker. Samtliga vidareuthyrda lokaler har klassificerats som operationella leasingavtal. Löptidsanalys av odiskonterade leasingavgifter som ska mottas efter balansdagen: Koncernen 2025 2024 Inom ett år 152 166 Mellan ett och två år 118 115 Mellan två och tre år 88 77 Mellan tre och fyra år 59 50 Mellan fyra och fem år 41 32 Senare än fem år 102 104 Summa odiskonterade leasingavgifter 561 543 Moderbolaget I moderbolaget redovisas samtliga leasingavtal som operationella leasingavtal och leasing ­ avgifterna redovisas som kostnad linjärt över leasingperioden. Icke uppsägningsbara leasingbetalningar 2025 2024 Inom ett år 68 67 Mellan ett år och fem år 143 201 Längre än fem år — 4 Kostnadsförda avgifter 2025 2024 Minimileaseavgifter 67 67 Variabla avgifter — — T otala leasingkostnader 67 67 varav lokalhyror 61 60 Leasingintäkter avseende objekt som vidareuthyrts 53 52 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 141 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 142 ===== NOTER 18. Andelar i koncernföretag Axfood AB:s direkta och indirekta innehav av aktier och andelar i dotterföretag Moderbolaget 2025 2024 Ingående anskaffningsvärden 4 806 4 771 Årets förvärv — 0 Aktieägartillskott 224 35 Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 5 030 4 806 Ingående ackumulerade nedskrivningar –786 –350 Årets nedskrivningar — –436 Utgående ackumulerade nedskrivningar –786 –786 Utgående ackumulerade bokförda värden 4 244 4 020 Moderbolaget Org. nr. Säte Antal andelar Kapital och röster, % Bokfört värde 2025­12­31 Bokfört värde 2024­12­31 Willys AB 556163­2232 Göteborg 1 000 100 477 473 NAX AB 559029­7809 Stockholm 510 51 363 363 Eurocash Food AB 556503­6141 Strömstad 45 000 000 100 612 712 Hemköpskedjan AB 556113­8826 Stockholm 100 000 100 591 587 Hemköp i Lerum AB 559229­8904 Stockholm 910 91 0 0 Hemköp i Härnösand AB 559069­0854 Stockholm — — Fusionerad 2025 0 Hemköp i Värnamo AB 559019­8833 Stockholm — — Såld 2025 0 Hemköp i Örby AB 559329­4134 Stockholm 910 91 0 0 Hemköp i Bromma AB 559339­8307 Stockholm 910 91 0 0 Hemköp 124 AB 559406­3363 Stockholm 1 000 100 0 0 Hemköp 125 AB 559406­3389 Stockholm 1 000 100 0 0 T empo i Vikarbyn AB 559329­5586 Stockholm — — Såld 2025 0 Axfood Snabbgross AB 556000­3575 Stockholm 1 500 100 71 67 Dagab Inköp & Logistik AB 556004­7903 Stockholm 3 434 656 100 2 174 2 167 Axfood i Backa AB 556742­7942 Solna 1 000 100 50 50 Axfood i Lund AB 556807­5310 Stockholm 500 100 0 0 Falkenberg Seafood AB 556353­8973 Falkenberg 13 000 100 4 4 Hall Miba AB 556865­8149 Alvesta 50 000 100 65 65 T empo AB 556261­6838 Stockholm 1 000 100 0 0 Urban Deli Holding AB 556958­4781 Stockholm 1 360 91 33 33 Urban Deli AB 556773­1228 Stockholm 125 000 100 0 0 Axfood Investering och Utveckling AB 559229­8896 Stockholm 1 000 100 336 336 City Gross Sverige AB 556597­2451 Hässleholm 3 000 100 1 829 1 828 Middagsfrid AB 556752­4953 Stockholm 1 000 100 0 0 Humla AB 559236­9341 Stockholm 100 000 100 3 3 Axfood Försäkrings AB 556950­1199 Stockholm 1 000 100 200 0 Axfood IT AB 556035­6163 Stockholm 1 000 100 33 28 Dagab AB 556070­3166 Stockholm 20 000 100 0 0 Summa direkt ägande Axfood AB 4 244 4 020 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 142 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 143 ===== NOTER 19. Andelar i intresseföretag och joint ventures Nätapoteket Apohem AB är ett bolag som samägs av Axfood och ytter ligare två parter. Axfood äger, via ett dotterbolag i Axfoodkoncernen, 53,1 procent (53,0) av bolaget. Baserat på alla relevanta fakta har Axfood bedömt att Apohem utgör ett joint venture. Den 1 november 2024 slutfördes förvärvet av en andel motsvarande 90,1 procent av aktierna i City Gross Sverige AB (“City Gross”), vilket innebar att Axfood i och med trans­ aktionen ökade ägandet i City Gross från 9,9 procent till en ägarandel om 100 procent. Fram till förvärvstillfället redovisades City Gross som ett intresseföretag. Koncernen Avstämning bokfört värde och redovisad resultatandel 2025 2024 Ingående anskaffningsvärde 336 627 Nyemission 46 16 Omvärdering — –143 Omklassificering till dotterföretag — –180 Lämnade aktieägartillskott — 16 Utgående anskaffningsvärde 382 336 Justeringar av eget kapital Ingående redovisat värde –302 –243 Andel av resultat –48 –58 Utgående redovisat värde –350 –302 Bokfört värde 33 35 Intresseföretag och joint ventures Org. nr. Säte Ägarandel, % 2025 Ägarandel, % 2024 Bokfört värde 2025­12­31 Bokfört värde 2024­12­31 Intresseföretag indirekt ägda av Axfood AB Svinesunds Handels AB 556872­4362 Strömstad 24,0 24,0 0 0 United Nordic Inc AB 556043­4606 Solna 33,0 33,0 0 0 Joint ventures indirekt ägda av Axfood AB Apohem AB 559094­8401 Stockholm 53,1 53,0 33 35 Summa 33 35 Apohem City Gross 2025 2024 2025 20241) Avstämning av redovisad resultatandel Årets resultat –90 –81 — –155 Andel av resultat2) –48 –43 — –15 Redovisad resultatandel –48 –43 — –15 Avstämning av bokfört värde Andel av eget kapital 12 14 — — Övervärden 21 21 — — Bokfört värde 33 35 — — 1) Avser perioden 1 januari–31 oktober 2024. 2) Överensstämmer med summa totalresultat. Apohem City Gross Resultat- och balansräkning i sammandrag 2025 2024 2025 20241) Omsättning 1 023 836 — 7 356 Årets resultat –90 –81 — –155 Övrigt totalresultat — — — — Summa totalresultat –90 –81 — –155 Anläggningstillgångar 31 14 — — Omsättningstillgångar 161 147 — — Summa tillgångar 192 161 — — Eget kapital 23 27 — — Långfristiga skulder — 20 — — Kortfristiga skulder 169 114 — — Skulder och eget kapital 192 161 — — 1) Avser perioden 1 januari–31 oktober 2024. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 143 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 144 ===== NOTER 20. Eget kapital Antal aktier 2025­12­31 2024­12­31 Antal aktier 216 843 240 216 843 240 Antal aktier i eget förvar 921 517 1 098 345 Antal utestående aktier 215 921 723 215 744 895 Aktiekapital Aktiekapitalet per 2025 ­12­31 uppgick till 271 054 050 kronor (271 054 050). Det finns endast ett aktieslag med lika rösträtt och rätt i bolagets vinst och kapital. Det finns inte några begränsningar i fråga om hur många röster varje aktieägare kan avge vid bolagsstämma. Kvotvärdet uppgår till 1,25 kronor per aktie (1,25). Övrigt tillskjutet kapital Övrigt tillskjutet kapital består av de tillskott, utöver aktiekapital, som tillförts av aktieägarna. Säkringsreserv Säkringsreserven innefattar den effektiva andelen av den ackumulerade netto förändringen av verkligt värde på kassaflödessäkringsinstrument hän för bar till säkringstransaktioner som ännu inte har inträffat. Innehav utan bestämmande inflytande Avser Nax AB, Urban Deli Holding AB samt bolag enligt 91/9 ­modellen inom Hemköp. Kapitalhantering Enligt Axfoods finanspolicy är grunden för Axfoodkoncernens finansiella strategi att skapa betryggande finansiella förutsättningar för koncernens drift och utveckling. En viktig para­ meter är koncernens soliditetsmål om 20 procent vid årets slut. Axfoods revolverande kredit ­ facilitet är belagd med en kovenant som varit uppfylld under hela 2025. Per 2025 ­12­31 bedöms ingen risk föreligga för att kovenanten inte skulle uppfyllas under 2026. Under året har ingen förändring skett i koncernens principer för kapitalhantering. Axfoods förvaltade kapital utgörs av koncernens redovisade egna kapital. Resultat per aktie Koncernen 2025 2024 Resultat per aktie före utspädning, kronor 10,84 10,16 Resultat per aktie efter utspädning, kronor 10,79 10,11 Genomsnittligt antal utestående aktier före utspädning 215 865 727 215 787 900 Genomsnittligt antal utestående aktier efter utspädning 216 826 653 216 834 104 Resultat per aktie baseras på årets resultat hänförligt till moderbolagets aktieägare dividerat med genomsnittligt antal utestående aktier. Utspädning avser långsiktiga aktiebaserade incitamentsprogram (LTIP). Vinstdisposition Styrelsen föreslår att till förfogande stående vinstmedel: Kronor Överkursfond 1 476 153 002 Balanserade vinstmedel 1 118 416 042 Årets resultat 1 603 668 097 T otalt 4 198 237 141 disponeras på följande sätt: Kronor Till aktieägarna utdelas 9,00 kronor/aktie 1 943 295 507 I ny räkning balanseras 2 254 941 634 T otalt 4 198 237 141 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 144 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 145 ===== NOTER 21. Pensioner Koncernen Förmånsbaserade pensionsplaner 2025­12­31 2024­12­31 Nuvärdet av fonderade förpliktelser 6 7 Nuvärdet av ofonderade förpliktelser 257 282 T otalt nuvärde för förpliktelser 263 289 Förvaltningstillgångarnas verkliga värde –6 –7 Nuvärdet av nettoförpliktelser 257 282 Belopp som redovisas i rapport över finansiell ställning – avsättningar 257 282 – tillgångar — — Nettoskuld i rapport över finansiell ställning 257 282 Av Axfoods nettoskuld avseende förmånsbestämda pensionsplaner består 257 Mkr (282) av utfästelser inom PRI ­systemet. Samtliga dessa utfästelser är låsta och all nyintjäning sker inom Alecta ­systemet. Utfästelser inom PRI är så kallade ofonderade planer, varför dessa i sin helhet redovisas som Avsatt till pensioner. Utöver ofonderade pensionsplaner har Axfood en individuell fonderad pensionsplan, vilken hanteras av Axel Johnsons pensions stiftelse. Axfood har rätt till ersättning från stiftelsen med ett belopp som maximalt motsvarar pensionsåtagandet. Inga avgifter har under året betalats in till stiftelsen. Planernas medlemmar utgörs av 4 (5) sjukpensionärer, 360 (389) fribrevshavare och 1 133 (1 169) pensionärer. Förändring i nettoskuld under året 2025­12­31 2024­12­31 Ingående balans 282 253 Gottgörelse från pensionsstiftelse 1 –1 Nettokostnad i årets resultat 9 11 Pensionsutbetalningar –23 –23 Aktuariella förluster/vinster som redovisas som skuld –11 42 Nettoskuld vid årets slut 257 282 Aktuariella antaganden 2025 2024 Diskonteringsränta 3,40% 3,10% Framtida årliga pensionsökningar (inflation) 1,70% 1,80% Duration/genomsnittlig återstående löptid 11,0 år 12,0 år Livstidsantagande efter 65 år DUS23 DUS23 Känslighetsanalys Ökning Minskning Diskonteringsränta (–/+ 0,5% förändring) 15 13 Inflation (+/– 0,5% förändring) 15 14 Livslängd (+/– 1 år förändring) 12 12 Känslighetsanalysen redovisar hur förändringar av aktuariella antaganden per bokslutstid ­ punkten, övriga antaganden oförändrade, skulle påverka den förmånsbestämda förpliktelsen. Pensionskostnader i årets totalresultat 2025 2024 Förmånsbestämda pensionsplaner Räntekostnad 9 11 Faktisk avkastning på förvaltningstillgångar 0 –1 Summa 9 10 Avgiftsbestämda pensionsplaner Kostnader under perioden 638 553 Summa 638 553 T otal pensionskostnad i årets resultat 647 564 Omvärderingar redovisade i övrigt totalresultat, vinster (­)/ förluster (+) 14 53 Pensionskostnad i årets totalresultat 661 617 Årets avgifter för pensionsförsäkringar som är tecknade i Alecta enligt ITP 2 ­planen uppgår till 57 Mkr (54). Alectas överskott kan fördelas till försäkringstagarna och/eller de försäkrade. Per den 31 december 2024 uppgick Alectas överskott i form av den kollektiva konsoliderings ­ nivån enligt preliminär uppgift till 168 procent (162). Effekter på framtida kassaflöden Under 2026 uppskattas att cirka 23 Mkr (23) blir utbetalt avseende förmåns bestämda planer. Moderbolaget Kostnader avseende pensioner 2025 2024 Åtaganden genom försäkring Försäkringspremier enligt ITP­planen till Alecta 29 29 Särskild löneskatt på pensionskostnader 6 7 Årets pensionskostnader 36 37 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 145 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 146 ===== NOTER 22. Finansiell riskhantering Ramverk för finansiell riskhantering Axfood är exponerat för finansiella risker, vilka framgår under respektive risk nedan. Styrelsen antar årligen en koncernövergripande finanspolicy som reglerar ansvarsfördelningen i finan ­ siella frågor mellan styrelse respektive vd och koncernchef. Koncernens externa finansiering och finansiella risk hantering hanteras av den centrala finansavdelningen i Axfood AB. Koncer ­ nens finansavdelning rapporterar månadsvis en uppföljning av finanspolicyn till ekonomi­ och finansdirektören. Samma rapportering görs även till styrelsen fyra gånger per år. Finansierings- och refinansieringsrisk Refinansieringsrisk definieras som risken att koncernen inte vid var tidpunkt kan finansiera eller refinansiera koncernens verksamhet, eller att det endast kan ske till avsevärt högre kost ­ nader. Ansvaret för koncernens upphandling av central finansiering åligger finansavdelningen. Koncernens externa finansiering från kreditinstitut, främst banker, ligger i moderbolaget och dotterbolagen finansierar sin verksamhet genom de centrala koncernkontosystemen. För att begränsa risken och den ekonomiska skadan att koncernen inte vid varje tidpunkt kan finansiera koncernens verksamhet finns en minsta tillåtna genomsnittlig kvarvarande avtalstid i kredit ramarna som uppgår till 12 månader. Vidare ska Axfood säkerställa att maxi ­ malt 25 procent av erforderliga kreditramar förfaller inom tolv månader. Den styrande princi ­ pen för användandet av externa krediter, inklusive leasing, ska vara den finansiella kostnaden med beaktande av de riskbegränsningsregler som finns i finanspolicyn. Likviditetsrisk Likviditetsrisken definieras som risken för att koncernen inte kan infria sina kortfristiga betal ­ ningsförpliktelser. Axfood begränsar sin likviditetsrisk genom att samordna hantering av över ­ skottslikviditet och finansiering inom koncernen. Dessutom begränsas likviditetsrisken genom att Axfood säker ställer att det alltid finns en likviditetsreserv som kan hantera fluktuationerna i prognostiserat kassaflöde under kommande 12 månader. Likviditetsreserven består av lik ­ vida medel och outnyttjade faciliteter om 2 892 Mkr. Därutöver används löpande kassaflöden från verksamheten vilka mäts och följs i likviditetsprognostiseringen för löpande utflöden. Likviditetsreserven ska uppgå till minst 1 procent av senast fastställda årsomsättning och beräknas som summan av tillgänglig kassa och kortfristiga placeringar samt outnyttjade kreditramar vid slutet av varje bankdag. Koncernen Låneramar 2025­12­31 2024­12­31 Beviljade låneramar Revolverande kreditfacilitet 4 000 3 500 T otalt beviljade låneramar 4 000 3 500 Disponerade låneramar –2 700 –2 900 Odisponerade låneramar 1 300 600 Tillgängliga banktillgodohavanden 392 14 Likviditetsreserv 1 692 614 Övriga låneramar Checkräkningskrediter 1 200 1 200 Utnyttjad checkräkningskredit — –2 Ej utnyttjad checkräkningskredit 1 200 1 198 Axfood har under 2025 ingått avtal med Handelsbanken, SEB och Swedbank om en ny revol ­ verande kreditfacilitet som ersatt den tidigare. Koncernens revolverande kreditfacilitet upp ­ går till 4 000 Mkr (3 500), varav 1 000 Mkr har löptid till juli 2028 och 3 000 Mkr har löptid till juli 2030. Vidare finns en checkräkningskredit som uppgår till 1 200 Mkr (1 200). Koncernen Förfallostruktur finansiella skulder <1 år 1–2 år 3–5 år >5 år Valutaterminer 1 933 285 1 105 — Leverantörsskulder 7 697 — — — Räntebärande lån — — 2 700 — Utnyttjad checkräkningskredit — — — — Leasingskulder (avser odiskonterade värden) 2 722 2 392 4 821 5 419 Summa 12 352 2 677 8 626 5 419 Axfood har leverantörsfinansieringsarrangemang definierade enligt IAS 7. Leverantörsfinan ­ sieringen minskar likviditetsrisken genom att säkerställa att leverantörer som omfattas av arrangemang får betalt i tid av en finansiär. Detta gör att Axfoodkoncernen kan förlänga sina egna betalningstider och behålla likvida medel längre, vilket förbättrar kassaflödet och minskar risken för likviditetsproblem. Axfoodkoncernens genomsnittliga kredittid inom ramen för leverantörsfinansiering mot kreditinstitut uppgick till 73 dagar (72). Leverantörsfinansieringsarrangemang 2025­12­31 2024­12­31 Redovisat inom leverantörsskulder 1 464 1 233 ­ varav leverantörer som har fått betalning 1 464 1 233 Placeringspolicy Koncernens placeringspolicy har som syfte att säkerställa koncernens betalningsförmåga på kort och lång sikt. Vidare har placeringspolicyn som syfte att i möjligaste mån minska koncer ­ nens externa upplåning genom att samordna hantering av överskottslikviditet inom koncer ­ nen, samt att uppnå bästa möjliga finansnetto inom ramen för denna finanspolicy. Placering får endast ske i instrument med låg kreditrisk och hög likviditet, det vill säga placeringar som kan omsättas till likvida medel vid varje given tidpunkt. Per den 31 december 2025 hade kon ­ cernen endast kontotillgodohavanden i svenska banker med en rating på minst A ­ enligt Standard & Poor’s, vilka är godkända motparter enligt finanspolicyn. Ränterisk Ränterisk definieras som risken att ränteförändringar får en negativ påverkan på koncernens resultat. Ränterisken hanteras genom definierade ränterisknormer för finansavdelningen och övriga koncernbolag. Koncernens ränterisk för räntebärande tillgångar ska regleras genom att likvida medel placeras på ett sådant sätt att förfallotidpunkten för räntebindningen och placeringen matchar koncernens kända utflöden och/eller amortering av skulder. Normen för Axfood är en återstående genomsnittlig räntebindningstid i tillgångs portföljen på 0–12 måna ­ der. Målsättningen är att inga räntebärande placeringar ska avyttras innan förfallodagen. Ränterisken och kassaflödesrisken i koncernens skuldportfölj ska begränsas. Normen ska vara den räntebindningstid som innebär en riskneutral position. Detta uppnås när räntebind ­ ningstiden är kort, vilket definieras som en återstående genomsnittlig räntebindningstid på maximalt 12 månader. Ränterisknormen gäller enbart när koncernen har ett lång fristigt upp låningsbehov. Effekten på ränteintäkter under den kommande 12 ­månadersperioden vid en ränteuppgång/ ­nedgång på 1 procentenhet på de ränte bärande tillgångarna uppgår till +/– 3,9 Mkr (0,5). Effekten på räntekostnader under den kommande 12 ­månaders perioden vid en ränteuppgång/ ­nedgång på 1 procentenhet på de räntebärande skulderna uppgår till +/– 156,7 Mkr (156,0) och hänför sig främst till koncernens redovisade leasingskulder. Råvarurisk Råvarurisk definieras som risken att förändringar i råvarupriser får en negativ påverkan på kon­ cernens resultat. Inom koncernen förekommer råvarurisker dels i de handelsvaror som koncer­ nen köper in, dels i rörelsens omkostnader. Axfood har som policy att inte säkra råvarupris­ risker i rörelsens handelsvaror. Bland koncernens omkostnader utgör exempelvis elpris och bränsle råvaruprisrisker. Elpriset är den mest betydande råvarurisken och förändringar i energi­ priser kan få stora resultateffekter. Koncernen arbetar sedan många år med långsiktiga leve­ ranskontrakt för el. Koncernens energibehov under de kommande sju åren täcks delvis av långa leverans kontrakt, vilket begränsar känsligheten för kortsiktiga förändringar i energipriser. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 146 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 147 ===== NOTER Forts. not 22 Valutarisk Transaktionsexponeringen i utländsk valuta uppkommer på grund av import av varor som betalas i utländsk valuta samt vid försäljning i gränshandeln i NOK. Transaktionsexponering förekommer även vid investeringar i anläggningstillgångar kontrakterade i utländsk valuta. Koncernens finanspolicy föreskriver att 100 procent av lagda ordrar kurssäkras vid order ­ tillfället. Omkostnader i utländsk valuta säkras inte. Valutaexponering i investering av anlägg ­ ningstillgångar säkras till 100 procent vid kontraktstillfället i de fall SEK ­ekvivalenten över­ stiger 10 Mkr, om inte styrelsen fattat beslut om en avvikande hantering. Godkända instrument för valutasäkring är valuta terminskontrakt och valuta swapkontrakt. I samband med att avtal träffats med Witron om att investera i bolagets automation för det nya logistikcentret i Kungsbacka har Axfood valutasäkrat cirka 70 procent av de framtida betalningsströmmarna, resterande del säkras successivt fram till år 2030. Den totala avta ­ lade investeringen uppgår till 265 MEUR under perioden 2026 till 2031. Investeringsåtagandet fördelas enligt följande: cirka 15 procent år 2026, cirka 15 procent år 2028, cirka 40 procent år 2029, cirka 20 procent 2030 samt cirka 10 procent år 2031. Moderbolaget har inte haft någon valutakursexponering under året. Känslighetsanalys avseende valutakursrisker Känslighetsanalysen redovisar en tänkt teoretisk påverkan på kassaflödet och resultatet före skatt och före beaktande av valuta säkringar vid en 10 ­procentig valutakursförändring mot SEK. Valutasäkring sker alltid senast vid ordertillfället och säkringskursen kopplas alltid till respektive order. Utifrån detta värde fastställs sedan priset ut till butik för respektive produkt. Valuta Nettoflöde, Mkr % Förändring EUR 8 483 92,7 +/–848,3 USD 596 6,5 +/–59,6 DKK 60 0,7 +/–6,0 GBP 8 0,1 +/–0,8 Summa 9 147 100 NOK 8 100 +/–0,8 Summa 8 100 Av redovisat verkligt värde i EUR utgör –22,5 Mkr (–0,1) säkring avseende investeringar. De redovisade värdena över total säkrings reserv återfinns i sammandraget avseende för­ ändringen av eget kapital. Den ineffektiva delen för kassaflödessäkringar som har redovisats i årets resultat uppgår till – Mkr (–). Valutaderivat <3 månader 3–6 månader 6–12 månader >12 månader Nominellt belopp, Mkr Genomsnittlig valutakurs Nominellt belopp, utländsk valuta Verkligt värde EUR1) 1 451 35 288 1 390 3 163 10,94 289 –36 USD 89 34 7 — 130 9,34 14 –2 DKK 17 — — — 17 1,47 11 0 NOK 13 — — — 13 0,92 14 0 Per 2025-12-31 1 570 69 295 1 390 3 323 –38 Per 2024-12-31 1 300 79 3 — 1 381 1 1) Av valutaderivatens nominella belopp avser 1 859 Mkr (94) säkringar avseende investeringar. Kreditrisk I Axfood är kreditrisker och kreditförluster till övervägande del hänförliga till kundfordringar men även risker kopplade till ett fåtal mindre borgensförbindelser. Genom samordning av kreditbevakning och säkerhetshantering i koncernen säkerställer Axfood att riskexponering och därmed kreditförluster hålls på en affärsmässigt acceptabel nivå. För att minska kreditexponeringen har Axfood ingått nettningsavtal med motparterna för derivat, vilket innebär att fordringar och skulder kan kvittas i vissa situationer så som i händelse av motpartens insolvens. Ingen koncentration av kreditrisker förekommer, varken genom exponering gentemot enskild kund eller grupp av kunder vars ekonomiska situation är sådan att den kan väntas påverkas på ett likartat sätt av omvärldsförändringar. Moder bolaget hade inte några väsent ­ liga externa kreditrisker vid utgången av året. För att begränsa den maximala kreditrisken i kundfordringarna har Axfood mottagit säker ­ heter som per balansdagen täcker 248 Mkr (228) av utestående kundfordringar. Mottagna säkerheter består främst av företagsinteckningar, bankgarantier och borgensförbindelser. Under 2025 har totalt 2 Mkr (1) av mottagna säkerheter utnyttjats för att reglera ej betalda kundfordringar. Kundfordringar redovisas netto med förväntade kreditförluster utifrån koncernens fram ­ tagna förlustreservsmatris vilken bygger på en analys av faktiska kundförluster de senaste tre åren. Reserven för förväntade kreditförluster uppgår till 18 Mkr (18) varav 18 Mkr (18) är hänförliga till kundfordringar som är mer än 90 dagar sena. Förändringar i reserven för förväntade kreditförluster 2025­12­31 2024­12­31 Ingående balans –18 –15 Reserveringar –2 –11 Återföringar 0 5 Konstaterade och återvunna kreditförluster 2 2 Utgående balans –18 –18 Åldersanalys av kundfordringar 2025­12­31 2024­12­31 Ej förfallna kundfordringar 2 381 1 304 Förfallna kundfordringar 0–30 dgr 147 156 Förfallna kundfordringar >30–90 dgr 11 58 Förfallna kundfordringar >90–180 dgr 1 15 Förfallna kundfordringar >180–360 dgr 4 7 Förfallna kundfordringar >360 dgr 12 10 Summa 2 556 1 551 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 147 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 148 ===== NOTER 23. Finansiella tillgångar och skulder Koncernen 2025­12­31 2024­12­31 Finansiella tillgångar värderade till verkligt värde i resultatet Finansiella tillgångar – Oda (Nivå 3) 7 7 Övriga kortfristiga fordringar – Valutaterminer (Nivå 2) 0 1 Finansiella tillgångar värderade till upplupet anskaffningsvärde Andra långfristiga värdepappersinnehav 2 2 Andra långfristiga fordringar 133 134 Kundfordringar 2 538 1 532 Likvida medel 1 077 735 Summa finansiella tillgångar 3 757 2 411 Finansiella skulder värderade till verkligt värde i resultatet Övriga långfristiga skulder – Valutaterminer (Nivå 2) 19 — Övriga kortfristiga skulder – Valutaterminer (Nivå 2) 19 0 Finansiella skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde Långfristiga räntebärande skulder 2 700 2 900 Leasingskulder 12 702 12 394 Kortfristiga räntebärande skulder — 2 Leverantörsskulder 7 697 7 229 Summa finansiella skulder 23 138 22 525 Verkligt värde på finansiella instrument Finansiella tillgångar värderade till verkligt värde uppgår till 7 Mkr (8). I hierarkin för verkligt värde är 0 Mkr (1) hänförligt till nivå 2 och 7 Mkr (7) hänförligt till nivå 3. Finansiella skulder värderade till verkligt värde uppgår till 38 Mkr (0). I hierarkin för verkligt värde är hela beloppet hänförligt till nivå 2. Valutaterminer värderas till verkliga värden baserat på Riksbankens spotkurser på boksluts­ dagen, vilket bedöms utgöra en rimlig approximation av verkligt värde. Redovisat värde på innehavet i Oda Group uppgår till 7 Mkr (7). Axfoods ägarandel i Oda Group uppgår till 2,3 procent (2,3). Förändringar i verkligt värde av finansiella tillgångar hänförliga till nivå 3 2025­12­31 2024­12­31 Verkligt värde vid årets ingång 7 134 Omvärdering via övrigt totalresultat — –156 Nyemission — 29 Verkligt värde vid periodens utgång 7 7 24. Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter Koncernen Moderbolaget 2025­12­31 2024­12­31 2025­12­31 2024­12­31 Förutbetalda hyror 192 174 — — Upplupen bonus och dylikt 123 1 086 — 13 Övriga förutbetalda kostnader 306 266 26 22 Övriga upplupna intäkter 51 55 0 0 Summa 672 1 581 26 35 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 148 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 149 ===== NOTER 25. Räntebärande fordringar och skulder Koncernen Moderbolaget 2025­12­31 2024­12­31 2025­12­31 2024­12­31 Långfristiga räntebärande skulder Långfristiga ränte bärande skulder 2 700 2 900 2 700 2 900 Långfristiga leasingskulder 10 478 10 161 — — Avsättningar för pensioner 272 300 — — Summa långfristiga räntebärande skulder 13 451 13 361 2 700 2 900 Kortfristiga räntebärande skulder Kortfristiga skulder till kreditinstitut — 2 — 2 Kortfristiga leasingskulder 2 224 2 233 — — Skulder till koncernföretag1) — — 1 693 1 727 Summa kortfristiga räntebärande skulder 2 224 2 235 1 693 1 729 1) Redovisas i moderbolagets balansräkning som del av skulder till koncernföretag. Nettolåneskuld/nettolånefordran Koncernen Moderbolaget 2025­12­31 2024­12­31 2025 ­12­31 2024 ­12­31 Långfristiga räntebärande skulder 13 451 13 361 2 700 2 900 Kortfristiga räntebärande skulder 2 224 2 235 1 693 1 729 Kortfristiga räntebärande fordringar1) — — –6 170 –7 317 Likvida medel –1 077 –735 –392 –14 Nettolåneskuld (+)/nettolånefordran (–) 14 598 14 861 –2 170 –2 702 1) Redovisas i moderbolagets balansräkning som del av fordringar hos koncernföretag. Koncernen Avstämning av skulder hänförliga till finansieringsverksamheten 2024­12­31 Kassaflödespåverkande förändringar Ej kassaflödespåverkande förändringar 2025­12­31 Långfristiga räntebärande skulder exkl. leasingskulder 2 900 –200 — 2 700 Kortfristiga räntebärande skulder exkl. leasingskulder 2 –2 — 0 Leasingskulder 12 394 –2 478 2 786 12 702 Avstämning av skulder hänförliga till finansierings verksamheten 15 296 –2 680 2 786 15 402 Avstämning av skulder hänförliga till finansieringsverksamheten 2023­12­31 Omklassificering Kassaflödespåverkande förändringar Ej kassaflödespåverkande förändringar 2024­12­31 Långfristiga räntebärande skulder exkl. leasingskulder — 300 2 600 — 2 900 Kortfristiga räntebärande skulder exkl. leasingskulder 519 –300 –217 — 2 Leasingskulder 9 246 — –2 294 5 442 12 394 Avstämning av skulder hänförliga till finansierings verksamheten 9 765 0 89 5 442 15 296 26. Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter Koncernen Moderbolaget 2025 2024 2025 2024 Personalrelaterade poster 2 342 2 236 88 89 Upplupen bonus och dylikt 235 239 — — Upplupna fastighets kostnader 81 95 — — Mottaget ej fakturerat 404 269 — — Övriga upplupna kostnader 283 275 14 25 Övriga förutbetalda intäkter 124 104 5 6 Summa 3 468 3 218 107 120 27. Ställda säkerheter och eventualförpliktelser Koncernen Moderbolaget 2025­12­31 2024­12­31 2025­12­31 2024­12­31 Eventualförpliktelser Borgensförbindelse för dotterföretag — — 245 264 Borgensförbindelse för övriga 2 2 — — PRI 5 5 — — Övriga eventualförpliktelser 21 11 22 11 Summa 28 18 267 275 Borgensförbindelser för övriga består av borgensåtagande för sam verkande butiker och intresseföretag. I de fall förlustrisker föreligger är avsättning gjord bland befarade kredit­ förluster. Övriga eventualförpliktelser är mestadels motförbindelser för bank garantier som är ställda för Axfoodkoncernen. Det finns inga ställda säkerheter i varken moderbolaget eller koncernen. 28. Händelser efter balansdagen Inga väsentliga händelser har inträffat efter balansdagen. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 149 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 150 ===== STYRELSENS UNDERSKRIFTER Styrelsen och den verkställande direktören intygar att koncernredovisningen respektive års ­ redovisningen har upprättats i enlighet med de internationella redovisningsstandarder som avses i Europaparlamentets och rådets förordning (EG) nr 1606/2002 av den 19 juli 2002 om tillämpning av internationella redovisningsstandarder respektive god redovisningssed och ger en rättvisande bild av koncernens och moder bolagets ställning och resultat. Styrelsen och den verkställande direktören intygar vidare att hållbarhetsrapporten för koncernen har upprättats i enlighet med de europeiska standarder för hållbarhetsrapportering som avses i EU ­kommis­ sionens förordning (EU) 2023/2772 av den 31 juli 2023 (ESRS). Förvaltningsberättelsen för koncernen respektive moderbolaget ger en rättvisande översikt över koncernens och moder ­ bolagets verksamhet, ställning och resultat samt beskriver väsentliga risker och osäkerhets­ faktorer som moderbolaget och de företag som ingår i koncernen står inför. Årsredovisningen och koncernredovisningen är daterad och har godkänts för utfärdande av styrelsen den 13 februari 2026. Koncernens rapport över totalresultat och rapport över finan ­ siell ställning och moderbolagets resultat ­ och balansräkning blir föremål för fastställelse på årsstämman den 18 mars 2026. Stockholm den 13 februari 2026 Caroline Berg Ordförande Björn Annwall Styrelseledamot Fabian Bengtsson Styrelseledamot Christian Luiga Styrelseledamot Mia Brunell Livfors Styrelseledamot Peter Ruzicka Styrelseledamot Kristofer Tonström Styrelseledamot Sara Öhrvall Styrelseledamot Anders Helsing Styrelseledamot, arbetstagarrepresentant Michaela Livenborn Styrelseledamot, arbetstagarrepresentant Michael Sjörén Styrelseledamot, arbetstagarrepresentant Simone Margulies Koncernchef och verkställande direktör Vår revisionsberättelse över årsredovisningen och koncernredovisningen samt vår granskningsberättelse över hållbarhetsrapporten har lämnats den dag som framgår av vår elektroniska underskrift. Deloitte AB Didrik Roos Auktoriserad revisor ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 150 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 151 ===== Revisionsberättelse Till bolagsstämman i Axfood AB (publ) organisationsnummer 556542-0824 Rapport om årsredovisningen och koncernredovisningen Uttalanden Vi har utfört en revision av årsredovisningen och koncernredovis ­ ningen för Axfood AB (publ) för räkenskapsåret 2025 ­01­01–2025 ­ 12­31 med undantag för bolagsstyrningsrapporten och hållbarhets ­ rapporten på sidorna 30 ­36 respektive 40 ­108. Bolagets årsredovisning och koncernredovisning ingår på sidorna 109 ­150 i detta dokument. Enligt vår uppfattning har årsredovisningen upprättats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en i alla väsentliga avseenden rättvisande bild av moderbolagets finansiella ställning per den 31 december 2025 och av dess finansiella resultat och kassaflöde för året enligt årsredovisningslagen. Koncernredovisningen har upprät ­ tats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en i alla väsentliga avseenden rättvisande bild av koncernens finansiella ställning per den 31 december 2025 och av dess finansiella resultat och kassa ­ flöde för året enligt IFRS Redovisningsstandarder, så som de antagits av EU, och årsredovisningslagen. Våra uttalanden omfattar inte bolagsstyrningsrapporten och hållbarhetsrapporten på sidorna 30–36 respektive 40–108. Förvaltningsberättelsen är förenlig med årsredovisningens och koncernredovisningens övriga delar. Vi tillstyrker därför att bolagsstämman fastställer resultaträk ­ ningen och balansräkningen för moderbolaget och koncernen. Våra uttalanden i denna rapport om årsredovisningen och kon ­ cernredovisningen är förenliga med innehållet i den kompletterande rapport som har överlämnats till moderbolagets revisionsutskott i enlighet med Revisorsförordningens (537/2014/EU) artikel 11. Grund för uttalanden Vi har utfört revisionen enligt International Standards on Auditing (ISA) och god revisionssed i Sverige. Vårt ansvar enligt dessa stan ­ darder beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi är oberoende i förhållande till moderbolaget och koncernen enligt god revisorssed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav. Detta innefattar att, baserat på vår bästa kunskap och över­ tygelse, inga förbjudna tjänster som avses i Revisorsförordningens (537/2014/EU) artikel 5.1 har tillhandahållits det granskade bolaget eller, i förekommande fall, dess moderföretag eller dess kontrollerade företag inom EU. Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamålsenliga som grund för våra uttalanden. Särskilt betydelsefulla områden Särskilt betydelsefulla områden för revisionen är de områden som enligt vår professionella bedömning var de mest betydelsefulla för revisionen av årsredovisningen och koncernredovisningen för den aktuella perioden. Dessa områden behandlades inom ramen för revi ­ sionen av, och i vårt ställningstagande till, årsredovisningen och kon ­ cernredovisningen som helhet, men vi gör inga separata uttalanden om dessa områden. Beroende av IT­system Beskrivning av risk Axfood bedriver handel med dagligvaror genom kedjorna Willys, Hemköp, Eurocash, City Gross och ett stort antal samverkande buti ­ ker. Partihandel bedrivs genom Snabbgross och ansvaret för sorti ­ ment, inköp och logistik åvilar Dagab. Väletablerade rutiner kring en säker IT­drift och väl fungerande IT ­processer är av stor vikt för Axfoods verksamhet då den stora transaktionsvolymen medför att fullständighet är kritisk för att ett väsentligt fel i den finansiella rapporteringen inte skall uppstå. Att en fullständig överföring mellan kassahanterings ­ och redovisningssystem samt mellan varulager ­ och inköpssystem sker är av särskild betydelse för redovisningen av intäkter och kostnader för varuinköp samt värdering av varulager. För ytterligare information hänvisas till not 1 om redovisningsprin­ ciper och not 3 om rörelsesegment. Våra granskningsåtgärder Vår revision omfattade följande granskningsåtgärder men var inte begränsad till dessa. – Granskning av generella IT ­kontroller i kassahanterings ­ och redo ­ visningssystem samt varulager ­ och inköpssystem med involvering av IT­revisorer; och – Granskning av överföring av data mellan kritiska IT ­system med involvering av IT­revisorer. I granskningen har använts tekniska analysverktyg för att möjliggöra granskning av stora urval. Värdering av goodwill Beskrivning av risk Axfood redovisar i rapport över finansiell ställning för koncernen per den 31 december 2025 goodwill om 4 848 Mkr. Denna har uppkommit i samband med rörelseförvärv. Värdet på den redovisade goodwillen är avhängigt framtida avkastning och lönsamhet i de kassagenere ­ rande enheter goodwillen avser och prövas minst årligen. Värdering av goodwill bedöms utgöra ett särskilt betydelsefullt område till följd av att felaktiga bedömningar och antaganden i ned ­ skrivningsprövningen såsom kapitalkostnad (WACC), omsättnings ­ tillväxt och lönsamhetsutveckling, kan ge en betydande påverkan på koncernens resultat och finansiella ställning. Företagsledningen har inte identifierat något nedskrivningsbehov för 2025. För ytterligare information hänvisas till not 1 om koncernens redo ­ visningsprinciper, not 2 om väsentliga uppskattningar och bedöm ­ ningar, not 4 om förvärvade och avyttrade verksamheter och not 15 om immateriella tillgångar. Våra granskningsåtgärder Vår revision omfattade följande granskningsåtgärder men var inte begränsad till dessa. – Granskning och bedömning av Axfoods rutiner för nedskrivnings ­ prövning av goodwill och utvärdering av att gjorda antaganden är rimliga, att rutinerna är konsekvent tillämpade och att integritet finns i gjorda beräkningar; – Verifiering av indata i beräkningar mot budget och affärsplaner för prognosperioden; – Test av säkerhetsmarginalerna för respektive kassagenererande enhet genom utförande av känslighetsanalyser; och – Granskning av fullständigheten och riktigheten i relevanta noter till de finansiella rapporterna. Vid genomförandet av granskningsåtgärderna har våra värderings ­ experter medverkat. Annan information än årsredovisningen och koncern redovisning Den andra informationen består av ersättningsrapporten samt sidorna 1–29 och 155–164 i detta dokument som även innehåller annan information än årsredovisningen och koncernredovisningen. Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för denna andra information. Vårt uttalande avseende årsredovisningen och koncernredovis ­ ningen omfattar inte denna information och vi gör inget uttalande med bestyrkande avseende denna andra information. I samband med vår revision av årsredovisningen och koncernredo ­ visningen är det vårt ansvar att läsa den information som identifieras ovan och överväga om informationen i väsentlig utsträckning är oför ­ enlig med årsredovisningen och koncernredovisningen. Vid denna genomgång beaktar vi även den kunskap vi i övrigt inhämtat under revisionen samt bedömer om informationen i övrigt verkar innehålla väsentliga felaktigheter. Om vi, baserat på det arbete som har utförts avseende denna information, drar slutsatsen att den andra informationen innehåller en väsentlig felaktighet, är vi skyldiga att rapportera detta. Vi har inget att rapportera i det avseendet. Styrelsens och verkställande direktörens ansvar Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för att årsredovisningen och koncernredovisningen upprättas och att de ger en rättvisande bild enligt årsredovisningslagen och, vad gäller koncernredovisningen, enligt IFRS Redovisningsstandarder så som de antagits av EU. Styrelsen och verkställande direktören ansvarar även för den interna kontroll som de bedömer är nödvändig för att upprätta en årsredovisning och koncernredovisning som inte inne­ håller några väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på oegent ­ ligheter eller misstag. Vid upprättandet av årsredovisningen och koncernredovisningen ansvarar styrelsen och verkställande direktören för bedömningen av bolagets och koncernens förmåga att fortsätta verksamheten. De upplyser, när så är tillämpligt, om förhållanden som kan påverka för ­ mågan att fortsätta verksamheten och att använda antagandet om fortsatt drift. Antagandet om fortsatt drift tillämpas dock inte om styrelsen och verkställande direktören avser att likvidera bolaget, upphöra med verksamheten eller inte har något realistiskt alternativ till att göra något av detta. Styrelsens revisionsutskott ska, utan att det påverkar styrelsens ansvar och uppgifter i övrigt, bland annat övervaka bolagets finan ­ siella rapportering. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 151 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 152 ===== REVISIONSBERÄTTELSE Revisorns ansvar Våra mål är att uppnå en rimlig grad av säkerhet om huruvida års­ redovisningen och koncernredovisningen som helhet inte innehåller några väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på oegentlig­ heter eller misstag, och att lämna en revisionsberättelse som inne ­ håller våra uttalanden. Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men är ingen garanti för att en revision som utförs enligt ISA och god revisionssed i Sverige alltid kommer att upptäcka en väsentlig felaktighet om en sådan finns. Felaktigheter kan uppstå på grund av oegentligheter eller misstag och anses vara väsentliga om de enskilt eller tillsammans rimligen kan förväntas påverka de eko­ nomiska beslut som användare fattar med grund i årsredovisningen och koncern redovisningen. Som del av en revision enligt ISA använder vi professionellt omdöme och har en professionellt skeptisk inställning under hela revisionen. Dessutom: • identifierar och bedömer vi riskerna för väsentliga felaktigheter i årsredovisningen och koncernredovisningen, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag, utformar och utför gransknings­ åtgärder bland annat utifrån dessa risker och inhämtar revisions­ bevis som är tillräckliga och ändamålsenliga för att utgöra en grund för våra uttalanden. Risken för att inte upptäcka en väsentlig felak ­ tighet till följd av oegentligheter är högre än för en väsentlig felak ­ tighet som beror på misstag, eftersom oegentligheter kan innefatta agerande i maskopi, förfalskning, avsiktliga utelämnanden, felaktig information eller åsidosättande av intern kontroll. • skaffar vi oss en förståelse av den del av bolagets interna kontroll som har betydelse för vår revision för att utforma gransknings­ åtgärder som är lämpliga med hänsyn till omständigheterna, men inte för att uttala oss om effektiviteten i den interna kontrollen. • utvärderar vi lämpligheten i de redovisningsprinciper som används och rimligheten i styrelsens och verkställande direktörens upp ­ skattningar i redovisningen och tillhörande upplysningar. • drar vi en slutsats om lämpligheten i att styrelsen och verkställande direktören använder antagandet om fortsatt drift vid upprättandet av årsredovisningen och koncernredovisningen. Vi drar också en slutsats, med grund i de inhämtade revisionsbevisen, om huruvida det finns någon väsentlig osäkerhetsfaktor som avser sådana hän ­ delser eller förhållanden som kan leda till betydande tvivel om bola ­ gets och koncernens förmåga att fortsätta verksamheten. Om vi drar slutsatsen att det finns en väsentlig osäkerhetsfaktor, måste vi i revisionsberättelsen fästa uppmärksamheten på upplysningarna i årsredovisningen och koncernredovisningen om den väsentliga osäkerhetsfaktorn eller, om sådana upplysningar är otillräckliga, modifiera uttalandet om årsredovisningen och koncernredovis ­ ningen. Våra slutsatser baseras på de revisionsbevis som inhämtas fram till datumet för revisionsberättelsen. Dock kan framtida hän ­ delser eller förhållanden göra att ett bolag och en koncern inte längre kan fortsätta verksamheten. • utvärderar vi den övergripande presentationen, strukturen och innehållet i årsredovisningen och koncernredovisningen, däribland upplysningarna, och om årsredovisningen och koncernredovis ­ ningen återger de underliggande transaktionerna och händelserna på ett sätt som ger en rättvisande bild. • planerar och utför vi koncernrevisionen för att inhämta tillräckliga och ändamålsenliga revisionsbevis avseende den finansiella infor ­ mationen för företag eller affärsenheter inom koncernen som grund för att göra ett uttalande avseende koncernredovisningen. Vi ansvarar för styrning, övervakning och genomgång av det revi ­ sionsarbete som utförts för koncernrevisionens syfte. Vi är ensamt ansvariga för våra uttalanden. Vi måste informera styrelsen om bland annat revisionens planerade omfattning och inriktning samt tidpunkten för den. Vi måste också informera om betydelsefulla iakttagelser under revisionen, däribland de eventuella betydande brister i den interna kontrollen som vi identi ­ fierat. Vi måste också förse styrelsen med ett uttalande om att vi har följt relevanta yrkesetiska krav avseende oberoende, och ta upp alla rela ­ tioner och andra förhållanden som rimligen kan påverka vårt obero ­ ende, samt i tillämpliga fall åtgärder som har vidtagits för att elimi ­ nera hoten eller motåtgärder som har vidtagits. Av de områden som kommuniceras med styrelsen fastställer vi vilka av dessa områden som varit de mest betydelsefulla för revisio ­ nen av årsredovisningen och koncernredovisningen, inklusive de viktigaste bedömda riskerna för väsentliga felaktigheter, och som därför utgör de för revisionen särskilt betydelsefulla områdena. Vi beskriver dessa områden i revisionsberättelsen såvida inte lagar eller andra författningar förhindrar upplysning om frågan. Rapport om andra krav enligt lagar och andra författningar Uttalanden Utöver vår revision av årsredovisningen och koncernredovisningen har vi även utfört en revision av styrelsens och verkställande direktö ­ rens förvaltning för Axfood AB (publ) för år 2025 ­01­01–2025 ­12­31 samt av förslaget till dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust. Vi tillstyrker att bolagsstämman disponerar vinsten enligt för­ slaget i förvaltningsberättelsen och beviljar styrelsens ledamöter och verkställande direktören ansvarsfrihet för räkenskapsåret. Grund för uttalanden Vi har utfört revisionen enligt god revisionssed i Sverige. Vårt ansvar enligt denna beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi är oberoende i förhållande till moderbolaget och koncernen enligt god revisorssed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav. Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamålsenliga som grund för våra uttalanden. Styrelsens och verkställande direktörens ansvar Det är styrelsen som har ansvaret för förslaget till dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust. Vid förslag till utdelning inne ­ fattar detta bland annat en bedömning av om utdelningen är försvar ­ lig med hänsyn till de krav som bolagets och koncernens verksam ­ hetsart, omfattning och risker ställer på storleken av moderbolagets och koncernens egna kapital, konsolideringsbehov, likviditet och ställning i övrigt. Styrelsen ansvarar för bolagets organisation och förvaltningen av bolagets angelägenheter. Detta innefattar bland annat att fort­ löpande bedöma bolagets och koncernens ekonomiska situation, och att tillse att bolagets organisation är utformad så att bokföringen, medelsförvaltningen och bolagets ekonomiska angelägenheter i övrigt kontrolleras på ett betryggande sätt. Verkställande direktören ska sköta den löpande förvaltningen enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar och bland annat vidta de åtgärder som är nödvändiga för att bolagets bokföring ska fullgöras i överensstämmelse med lag och för att medelsförvaltningen ska skötas på ett betryggande sätt. Revisorns ansvar Vårt mål beträffande revisionen av förvaltningen, och därmed vårt uttalande om ansvarsfrihet, är att inhämta revisionsbevis för att med en rimlig grad av säkerhet kunna bedöma om någon styrelseledamot eller verkställande direktören i något väsentligt avseende • företagit någon åtgärd eller gjort sig skyldig till någon försummelse som kan föranleda ersättningsskyldighet mot bolaget, eller • på något annat sätt handlat i strid med aktiebolagslagen, årsredo ­ visningslagen eller bolagsordningen. Vårt mål beträffande revisionen av förslaget till dispositioner av bolagets vinst eller förlust, och därmed vårt uttalande om detta, är att med rimlig grad av säkerhet bedöma om förslaget är förenligt med aktiebolagslagen. Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men ingen garanti för att en revision som utförs enligt god revisionssed i Sverige alltid kom ­ mer att upptäcka åtgärder eller försummelser som kan föranleda ersättningsskyldighet mot bolaget, eller att ett förslag till dispositioner av bolagets vinst eller förlust inte är förenligt med aktiebolags lagen. Som en del av en revision enligt god revisionssed i Sverige använ ­ der vi professionellt omdöme och har en professionellt skeptisk inställning under hela revisionen. Granskningen av förvaltningen och förslaget till dispositioner av bolagets vinst eller förlust grundar sig främst på revisionen av räkenskaperna. Vilka tillkommande gransk ­ ningsåtgärder som utförs baseras på vår professionella bedömning med utgångspunkt i risk och väsentlighet. Det innebär att vi foku­ serar granskningen på sådana åtgärder, områden och förhållanden som är väsentliga för verksamheten och där avsteg och överträdelser skulle ha särskild betydelse för bolagets situation. Vi går igenom och prövar fattade beslut, beslutsunderlag, vidtagna åtgärder och andra förhållanden som är relevanta för vårt uttalande om ansvarsfrihet. Som underlag för vårt uttalande om styrelsens förslag till dispositio ­ ner beträffande bolagets vinst eller förlust har vi granskat styrelsens motiverade yttrande samt ett urval av underlagen för detta för att kunna bedöma om förslaget är förenligt med aktiebolagslagen. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 152 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 153 ===== REVISIONSBERÄTTELSE Revisorns uttalande om Esef-rapporten Uttalande Utöver vår revision av årsredovisningen och koncernredovisningen har vi även utfört en granskning av att styrelsen och verkställande direktören har upprättat årsredovisningen och koncernredovisningen i ett format som möjliggör enhetlig elektronisk rapportering (Esef ­ rapporten) enligt 16 kap. 4 a § lagen (2007:528) om värdepappers ­ marknaden för Axfood AB (publ) för räkenskapsåret 2025 ­01­01– 2025­12­31. Vår granskning och vårt uttalande avser endast det lagstadgade kravet. Enligt vår uppfattning har Esef ­rapporten upprättats i ett format som i allt väsentligt möjliggör enhetlig elektronisk rapportering. Grund för uttalandet Vi har utfört granskningen enligt FARs rekommendation RevR 18 Revi ­ sorns granskning av Esef ­rapporten. Vårt ansvar enligt denna rekom ­ mendation beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi är obe ­ roende i förhållande till Axfood AB (publ) enligt god revisorssed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav. Vi anser att de bevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamåls ­ enliga som grund för vårt uttalande. Styrelsens och verkställande direktörens ansvar Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för att Esef­rapporten har upprättats i enlighet med 16 kap. 4 a § lagen (2007:528) om värdepappersmarknaden, och för att det finns en sådan intern kontroll som styrelsen och verkställande direktören bedömer nödvändig för att upprätta Esef ­rapporten utan väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Revisorns ansvar Vår uppgift är att uttala oss med rimlig säkerhet om Esef ­rapporten i allt väsentligt är upprättad i ett format som uppfyller kraven i 16 kap. 4 a § lagen (2007:528) om värdepappersmarknaden, på grundval av vår granskning. RevR 18 kräver att vi planerar och genomför våra granskningsåt ­ gärder för att uppnå rimlig säkerhet att Esef ­rapporten är upprättad i ett format som uppfyller dessa krav. Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men är ingen garanti för att en granskning som utförs enligt RevR 18 och god revisionssed i Sverige alltid kommer att upptäcka en väsentlig felaktighet om en sådan finns. Felaktigheter kan uppstå på grund av oegentligheter eller misstag och anses vara väsentliga om de enskilt eller tillsam ­ mans rimligen kan förväntas påverka de ekonomiska beslut som användare fattar med grund i Esef ­rapporten. Revisionsföretaget tillämpar International Standard on Quality Management 1, som kräver att företaget utformar, implementerar och hanterar ett system för kvalitetsstyrning inklusive riktlinjer eller rutiner avseende efterlevnad av yrkesetiska krav, standarder för yrkesutövningen och tillämpliga krav i lagar och andra författningar. Granskningen innefattar att genom olika åtgärder inhämta bevis om att Esef­rapporten har upprättats i ett format som möjliggör enhetlig elektronisk rapportering av årsredovisning och koncern redovisning. Revisorn väljer vilka åtgärder som ska utföras, bland annat genom att bedöma riskerna för väsentliga felaktigheter i rapporteringen vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Vid denna riskbe ­ dömning beaktar revisorn de delar av den interna kontrollen som är relevanta för hur styrelsen och verkställande direktören tar fram underlaget i syfte att utforma granskningsåtgärder som är ända ­ målsenliga med hänsyn till omständigheterna, men inte i syfte att göra ett uttalande om effektiviteten i den interna kontrollen. Granskningen omfattar också en utvärdering av ändamålsenlig­ heten och rimligheten i styrelsens och verkställande direktörens antaganden. Granskningsåtgärderna omfattar huvudsakligen validering av att Esef­rapporten upprättats i ett giltigt XHTML ­format och en avstämning av att Esef ­rapporten överensstämmer med den gran ­ skade årsredovisningen och koncernredovisningen. Vidare omfattar granskningen även en bedömning av huruvida koncernens resultat ­, balans­ och egetkapitalräkningar, kassaflödes ­ analys samt noter i Esef ­rapporten har märkts med iXBRL i enlighet med vad som följer av Esef ­förordningen. Deloitte AB, utsågs till Axfood AB (publ)s revisor av bolagsstäm ­ man 20 mars 2025 och har varit bolagets revisor sedan 16 mars 2016. Vår revisionsberättelse har lämnats den dag som framgår av vår elektroniska underskrift. Deloitte AB Didrik Roos Auktoriserad revisor ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 153 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 154 ===== Revisorns granskningsberättelse av Axfood AB:s lagstadgade hållbarhetsrapport Till bolagsstämman i Axfood AB (publ), org nr 556542-0824 Slutsats Vi har utfört en översiktlig granskning av hållbarhetsrapporten för Axfood AB (publ) för räkenskapsåret 2025. Hållbarhetsrapporten ingår på sidorna 40–108 i detta dokument. Grundat på vår översiktliga granskning som beskrivs i avsnittet Revisorns ansvar har det inte kommit fram några omständigheter som ger oss anledning att anse att hållbarhetsrapporten inte, i allt väsentligt, är upprättad i enlighet med årsredovisningslagen vilket inbegriper • om hållbarhetsrapporten uppfyller kraven i European Sustainability Reporting Standards (ESRS), • om den process som företaget har genomfört för att identifiera rapporterad hållbarhetsinformation har utförts såsom den beskrivs i hållbarhetsrapporten, och • efterlevnaden av rapporteringskraven i EU:s gröna taxonomi­ förordning artikel 8 (EU ­taxonomin). Grund för slutsats Vi har utfört granskningen enligt FAR:s rekommendation RevR 19 Revisorns översiktliga granskning av den lagstadgade hållbarhets - rapporten . Vårt ansvar enligt denna rekommendation beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi anser att de bevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamåls ­ enliga som grund för vår slutsats. Annan information än hållbarhetsrapporten Detta dokument innehåller även annan information än hållbarhets ­ rapporten och återfinns på sidorna 1–39, 109–150 och 155–164. Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för denna andra information. Vår slutsats avseende hållbarhetsrapporten omfattar inte denna information och vi uttalar ingen slutsats med bestyrkande avseende denna andra information. I samband med vår översiktliga granskning av hållbarhetsrappor ­ ten är det vårt ansvar att läsa den information som identifieras ovan och överväga om informationen i väsentlig utsträckning är oförenlig med hållbarhetsrapporten. Vid denna genomgång beaktar vi även den kunskap vi i övrigt inhämtat under den översiktliga granskningen samt bedömer om informationen i övrigt verkar innehålla väsentliga felaktigheter. Om vi, baserat på det arbete som har utförts avseende denna infor ­ mation, drar slutsatsen att den andra informationen innehåller en väsentlig felaktighet, är vi skyldiga att rapportera detta. Vi har inget att rapportera i det avseendet. Styrelsens och verkställande direktörens ansvar Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för att hållbarhetsrapporten har upprättats i enlighet med 6 kap. 12–12 f §§ årsredovisningslagen, och för att det finns en sådan intern kontroll som styrelsen och verkställande direktören bedömer nödvändig för att upprätta hållbarhetsrapporten utan väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Revisorns ansvar Vårt ansvar är att uttala en slutsats med begränsad säkerhet om håll ­ barhetsrapporten är upprättad enligt 6 kap. 12–12 f §§ årsredovis ­ ningslagen på grundval av vår granskning. Granskningen har utförts enligt FAR:s rekommendation RevR 19 Revisorns översiktliga gransk - ning av den lagstadgade hållbarhetsrapporten. Denna rekommenda ­ tion kräver att vi planerar och utför våra granskningsåtgärder för att uppnå begränsad säkerhet att hållbarhetsrapporten är upprättad i enlighet med dessa krav. De granskningsåtgärder som har utförts för att inhämta bevis är mer begränsade än för ett uppdrag där uttalandet görs med rimlig säkerhet och den säkerhet som har uppnåtts är därför lägre än för ett uppdrag där uttalandet görs med rimlig säkerhet. Det innebär att det inte är möjligt för oss att skaffa oss en sådan säkerhet att vi blir med ­ vetna om alla viktiga omständigheter som skulle kunna ha blivit iden ­ tifierade om ett uppdrag där uttalandet görs med rimlig säkerhet utförts. Revisionsföretaget tillämpar ISQM 1 (International Standard on Quality Management), som kräver att företaget utformar, implemen ­ terar och hanterar ett system för kvalitetsstyrning inklusive riktlinjer eller rutiner avseende efterlevnad av yrkesetiska krav, standarder för yrkesutövningen och tillämpliga krav i lagar och andra författningar. Vi är oberoende i förhållande till Axfood AB (publ) enligt god revi ­ sorssed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav. Granskningen innefattar att genom olika åtgärder inhämta under ­ lag till hållbarhetsrapporten. Revisorn väljer vilka åtgärder som ska utföras, bland annat genom att bedöma riskerna för väsentliga felak ­ tigheter i hållbarhetsrapporten vare sig dessa beror på oegentlig­ heter eller misstag. Vid denna riskbedömning beaktar revisorn de delar av den interna kontrollen som är relevanta för hur styrelsen och verkställande direktören upprättar hållbarhetsrapporten i syfte att utforma granskningsåtgärder som är ändamålsenliga med hänsyn till omständigheterna, men inte i syfte att uttala en slutsats om effekti ­ viteten i den interna kontrollen. Granskningen består av att göra förfrågningar, i första hand till personer som är ansvariga för upp­ rättandet av hållbarhetsrapporten, att utföra analytisk granskning och att vidta andra översiktliga granskningsåtgärder. Våra granskningsåtgärder avseende den process som företaget har genomfört för att identifiera hållbarhetsinformation att rapportera inkluderade, men var inte begränsade till följande: • Erhålla en förståelse för processen genom att: • Genomföra förfrågningar för att förstå källorna till den information som används av företagsledningen, och • Granska företagets interna dokumentation av sin process • Utvärdera om den information som erhållits från våra åtgärder om den process som implementerats av företaget överensstämmer med beskrivningen av processen på sidorna 46–48 i hållbarhets ­ rapporten Våra granskningsåtgärder avseende hållbarhetsrapporten inklude ­ rade, men var inte begränsade till följande: • Genom förfrågningar erhålla en allmän förståelse för den interna kontrollmiljön, rapporteringsprocesserna, och informationssyste ­ men som är relevanta för upprättandet av informationen i hållbar ­ hetsrapporten • Utvärdera om information som identifierats som väsentlig genom den process som företaget genomfört för att identifiera innehållet i hållbarhetsrapporten också ingår i hållbarhetsrapporten • Utvärdera om strukturen och presentationen av hållbarhets­ rapporten är förenlig med kraven i ESRS • Genomföra förfrågningar till relevant personal och analytiska granskningsåtgärder avseende utvalda upplysningar i hållbarhets ­ rapporten • Utföra substansgranskningsåtgärder baserat på stickprov på utvalda upplysningar i hållbarhetsrapporten • Genom förfrågningar och analytisk granskning utvärdera meto ­ derna för att ta fram väsentliga uppskattningar och framåtblick ­ ande information och hur dessa metoder tillämpats Våra granskningsåtgärder avseende EU ­taxonomin inkluderade men var inte begränsade till följande: • Erhålla en förståelse för processen för att identifiera ekonomiska verksamheter som omfattas av ­ och är förenliga med EU ­taxono­ min och de motsvarande upplysningarna i hållbarhetsrapporten • Utvärdera att aktiviteter enligt EU ­taxonomin stämmer överens med de finansiella rapporterna och tillhörande noter • Utvärdera processer, dokumentation och bedömningar av omfatt ­ ning och förenlighet med ekonomiska aktiviteter och tekniska granskningskriterier inom ramen för EU ­taxonomin • Utvärdera om rapporteringen är förenlig med kraven i EU­taxonomin Begränsningar Vid rapportering av framåtblickande information i enlighet med ESRS måste styrelsen och verkställande direktören för Axfood AB förbereda framåtblickande information utifrån angivna antaganden om händelser som kan inträffa i framtiden och möjliga framtida aktiviteter av företaget. Faktiska utfall kommer sannolikt att vara annorlunda eftersom förväntade händelser ofta inte inträffar som förväntat. Vår granskningsberättelse har lämnats den dag som framgår av vår elektroniska underskrift Deloitte AB Didrik Roos Auktoriserad revisor ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 154 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 155 ===== Tioårsöversikt Mkr 2025 2024 2023 2022 2021 2020 2019 2018 2017 2016 Resultat Nettoomsättning 89 152 84 057 81 111 73 474 57 891 53 696 50 740 48 085 45 968 43 355 Rörelseresultat 3 572 3 290 3 353 3 101 2 704 2 510 2 288 2 025 1 886 1 902 Resultat efter finansiella poster 3 031 2 885 3 037 2 935 2 582 2 394 2 173 2 016 1 881 1 894 Skatt –655 –666 –664 –564 –488 –531 –494 –439 –414 –421 Årets resultat 2 375 2 219 2 373 2 370 2 094 1 862 1 679 1 577 1 467 1 473 Finansiell ställning Immateriella tillgångar 7 286 7 208 5 065 4 990 5 295 3 519 3 472 3 449 3 388 2 478 Materiella anläggningstillgångar 6 668 6 525 6 019 5 294 3 815 2 912 2 74 4 2 202 2 032 1 799 Nyttjanderättstillgångar 12 674 12 488 9 210 9 025 6 384 5 656 5 407 — — — Finansiella och övriga anläggningstillgångar 394 405 874 850 731 286 259 168 215 199 Varulager och övriga omsättningstillgångar 8 815 8 070 8 163 7 900 6 772 4 906 4 614 4 750 4 458 4 337 Likvida medel och tillgångar som innehas för försäljning 1 077 735 688 559 734 1 534 798 1 675 1 376 1 726 Tillgångar 36 913 35 432 30 018 28 618 23 731 18 814 17 293 12 244 11 469 10 539 Eget kapital 7 508 7 053 6 877 6 609 4 952 4 331 4 020 4 304 4 266 4 117 Innehav utan bestämmande inflytande 323 335 308 292 224 232 229 224 212 1 Leasingskulder 12 702 12 394 9 246 9 050 6 404 5 708 5 509 — — — Övriga räntebärande skulder och avsättningar 2 972 3 203 781 492 1 971 403 421 524 528 498 Övriga skulder 13 408 12 448 12 805 12 176 10 181 8 139 7 115 7 192 6 463 5 923 Eget kapital och skulder 36 913 35 432 30 018 28 618 23 731 18 814 17 293 12 244 11 469 10 539 Kassaflöde Kassaflöde från den löpande verksamheten 6 751 5 459 5 807 5 927 4 590 4 851 3 555 2 702 2 534 2 241 Kassaflöde från investeringsverksamheten –1 767 –3 184 –2 210 –2 778 –3 842 –1 080 –1 386 –992 –1 500 –559 Kassaflöde från finansieringsverksamheten –4 643 –2 227 –3 468 –3 324 –1 548 –3 036 –2 943 –1 515 –1 384 –1 889 Årets kassaflöde 341 47 129 –175 –800 735 –774 195 –350 –207 Respektive år redovisas så som rapporterat respektive år och enligt då gällande redovisningsprinciper. Tidigare år har inte omräknats om inte annat anges. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 155 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 156 ===== Tioårsöversikt 2025 2024 2023 2022 2021 2020 2019 2018 2017 2016 Nyckeltal Rörelsemarginal, % 4,0 3,9 4,1 4,2 4,7 4,7 4,5 4,2 4,1 4,4 Soliditet, % 21,2 20,9 23,9 24,1 21,8 24,3 24,6 3 7, 0 39,0 39,1 Nettolåneskuld (+)/nettolånefordran (–), Mkr 14 598 14 861 9 339 8 982 7 640 4 577 5 131 — — — Nettolåneskuld (+)/nettolånefordran (–) exkl. IFRS 16, Mkr 1 896 2 467 93 –68 1 236 –1 131 –377 –1 047 –871 –1 249 Nettoskuld/EBITDA, ggr 1,9 2,2 1,5 1,6 1,5 1,0 1,2 — — — Nettoskuld/EBITDA exkl. IFRS 16, ggr 0,4 0,6 0,0 0,0 0,4 –0,4 –0,1 –0,4 –0,3 –0,5 Nettoskuldsättningsgrad (+)/ nettofordransgrad (–), ggr 1,9 2,0 1,3 1,3 1,5 1,0 1,2 — — — Nettoskuldsättningsgrad (+) nettofordransgrad (–) exkl. IFRS 16, ggr 0,2 0,3 0,0 0,0 0,2 –0,2 –0,1 –0,2 –0,2 –0,3 Sysselsatt kapital, Mkr 23 505 22 985 17 212 16 442 13 550 10 674 10 178 5 052 5 006 4 616 Avkastning på sysselsatt kapital, % 15,5 16,6 20,3 20,9 22,4 24,2 30,1 40,4 39,4 39,5 Avkastning på eget kapital, % 32,1 31,5 35,0 40,8 46,3 45,7 39,6 36,2 34,9 34,1 Medelantalet anställda under året 15 620 13 709 13 185 12 772 12 202 11 451 10 854 10 215 9 903 9 211 T otala investeringar, Mkr 4 548 6 516 4 087 6 967 3 565 2 755 2 452 1 021 1 934 580 Investeringar i immateriella och materiella anläggningstillgångar, Mkr 1 730 1 539 1 946 2 593 1 825 1 031 1 481 1 021 1 934 580 Avskrivningar, Mkr –4 054 –3 369 –2 993 –2 580 –2 399 –2 252 –2 146 –760 –74 4 –719 Antal utestående aktier vid periodens slut 215 921 723 215 744 895 215 777 588 215 805 384 209 104 732 209 198 604 209 298 712 209 494 712 209 676 712 209 870 712 Nyckeltal per aktie Resultat per aktie före utspädning, kr 10,84 10,16 10,92 11,04 10,201) 9,12 7, 8 7 7 ,41 6,98 7, 0 2 Resultat per aktie efter utspädning, kr 10,79 10,11 10,87 10,99 10,161) 9,09 7 ,85 7, 4 0 6,98 7, 0 2 Ordinarie utdelning per aktie, kr 9,002) 8,75 8,50 8,15 7, 7 5 7, 5 0 7, 2 5 7, 0 0 7, 0 0 6,00 Eget kapital per aktie, kr 34,77 32,69 31,87 30,62 23,68 20,70 19,21 20,54 20,35 19,62 Kassaflöde per aktie, kr 1,58 0,22 0,60 –0,82 –3,82 3,51 –3,70 0,93 –1,67 –0,99 Kassaflöde från den löpande verksamheten per aktie, kr 31,27 25,30 26,91 27 ,81 21,95 23,18 16,98 12,89 12,08 10,68 1) Jämförelsetalen för 2021 har omräknats för fondemissionselementet i företrädesemissionen som genomfördes under 2022. Övriga år har inte omräknats. 2) Styrelsens förslag. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 156 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 157 ===== Definitioner och ordlista Finansiella nyckeltal Utöver de finansiella nyckeltal som upprättats i enlighet med IFRS presenterar Axfood finansiella nyckeltal som inte definierats enligt IFRS eller årsredovisningslagen, så kallade alternativa nyckeltal. De alternativa nyckeltalen syftar till att ge kompletterande information som bidrar till att analysera Axfoods verksamhet och utveckling. De alternativa nyckeltal som används anses vara allmänt vedertagna inom branschen. Alternativa nyckeltal ska inte ses som substitut för finansiell information som presenteras i enlighet med IFRS utan som ett komplement. De alternativa nyckeltalen är definierade nedan under finansiella nyckeltalsdefinitioner. Vissa nyckeltal visas även exklusive IFRS 16 för att möjliggöra upp ­ följning av verksamhetens utveckling exklusive de redovisningstek ­ niska effekter som uppstår som en effekt av IFRS 16. Vissa nyckeltal visas även exklusive effekter från jämförelsestörande poster då de justerade nyckeltalen ger en ökad förståelse för verksamhetens underliggande utveckling vid jämförelse mellan perioder. Avstämning EBITDA Mkr 2025 2024 Rörelseresultat (EBIT) 3 572 3 290 Av­ och nedskrivningar 4 077 3 375 EBITDA 7 649 6 665 IFRS 16 Leasingkostnader –2 937 –2 452 EBITDA exkl. IFRS 16 4 712 4 213 För avstämning av ytterligare nyckeltal se Axfoods webbplats, axfood.se. Finansiella nyckeltalsdefinitioner Avkastning på eget kapital: Årets resultat hänförligt till moderbola ­ gets aktieägare i procent av andelen av genomsnittligt eget kapital hänförligt till moderbolagets ägare. Visar på avkastningen ägarna får på sitt satsade kapital. Avkastning på sysselsatt kapital: Resultat efter finansiella poster adderat med finansiella kostnader i procent av genomsnittligt sysselsatt kapital . Visar på lönsamheten i både eget och lånat kapital i bolaget. EBITDA: Rörelseresultat före av ­ och nedskrivningar. Redovisas även exklusive effekter från redovisning enligt IFRS 16 som EBITDA exkl. IFRS 16. Visar på verksamhetens underliggande utveckling. Eget kapital per aktie: Andel av eget kapital hänförligt till moderbo ­ lagets ägare dividerat med antal utestående aktier vid periodens slut. Visar ägarnas andel av bolagets totala egna kapital per aktie. Jämförelsestörande poster: Finansiella effekter i samband med större förvärv och avyttringar eller andra större strukturförändringar samt väsentliga poster av engångskaraktär som är relevanta för att förstå resultatet vid jämförelse mellan perioder. Kassaflöde från den löpande verksamheten per aktie: Periodens kassaflöde från den löpande verksamheten dividerat med genom ­ snittligt antal utestående aktier före utspädning. Visar på vilket kassaflöde den löpande verksamheten genererar. Kassaflöde per aktie: Periodens kassaflöde dividerat med genom ­ snittligt antal utestående aktier före utspädning. Visar vilket kassa ­ flöde som genereras per aktie. Nettolåneskuld/nettolånefordran: Räntebärande lång ­ och kortfris ­ tiga fordringar och skulder subtraherat med likvida medel samt ränte­ bärande del av finansiella tillgångar. Nettolåneskuld benämns även nettoskuld. Nettolånefordran benämns även nettofordran. Används för att visa nettot av bolagets räntebärande tillgångar och skulder. Nettolåneskuld/nettolånefordran exklusive IFRS 16: Räntebärande lång­ och kortfristiga fordringar och skulder, exklusive leasingskul ­ der, subtraherat med likvida medel samt räntebärande del av finan ­ siella tillgångar. Nettoskuld/EBITDA: Nettoskuld dividerat med EBITDA. Redovisas även exklusive effekter från redovisning enligt IFRS 16. Visar på koncernens förmåga att betala sina skulder. Nettoskuldsättningsgrad/nettofordransgrad: Nettoskuld/netto ­ fordran dividerat med eget kapital inklusive innehav utan bestäm ­ mande inflytande. Redovisas även exklusive effekter från redovisning enligt IFRS 16. Visar på bolagets skuldsättningsnivå. Omsättningstillväxt: Procentuell förändring av omsättningen mellan två perioder. Axfood följer tillväxt i både detaljhandelsomsättning och nettoomsättning. Ett av Axfoods strategiska koncernövergri ­ pande mål är att växa mer än marknaden och tillväxten i detalj­ handelsomsättning är målet Axfood följer för att mäta detta. Resultat per aktie (definierat enligt IFRS): Årets resultat hänförligt till moderbolagets ägare dividerat med genomsnittligt antal utestå ­ ende aktier. Redovisas både före och efter effekt från utspädning. Resultat per aktie redovisas även baserat på resultat exklusive j ämförelsestörande poster. Rörelsekapital: Genomsnittet av kortfristiga tillgångar subtraherat med kortfristiga skulder (justerat för utdelning), rullande 12 månader. Visar på genomsnittligt finansieringsbehov för koncernens rörelse­ kapital. Rörelsemarginal: Rörelseresultat i procent av periodens netto­ omsättning. En rörelsemarginal om minst 4,5 procent är ett av Axfoods strategiska koncernövergripande mål. Rörelsemarginal exklusive jämförelsestörande poster: Rörelse­ resultat exklusive jämförelsestörande poster i procent av periodens netto omsättning. Benämns även justerad rörelsemarginal. Rörelseresultat: Resultat före finansnetto och skatt. Visar lönsam­ heten för den operativa verksamheten. Rörelseresultat exklusive jämförelsestörande poster: Resultat före finansnetto och skatt justerat för jämförelsestörande poster. Benämns även justerat rörelseresultat. Soliditet: Eget kapital inklusive innehav utan bestämmande inflytande i procent av balansomslutningen. En soliditet som uppgår till minst 20 procent vid årets utgång är ett av Axfoods strategiska koncern ­ övergripande mål. Sysselsatt kapital: Balansomslutningen minskad med icke ränte­ bärande skulder och icke räntebärande avsättningar. Mäter koncer ­ nens kapital användning och effektivitet. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 157 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 158 ===== Operativa nyckeltalsdefinitioner och ordlista Aktiekurs: Aktiekurs vid stängning. Aktieomsättningshastighet: Antalet omsatta aktier under året dividerat med antalet utestående aktier vid årets slut. Börsvärde: Aktiekursen vid årets slut multiplicerat med antalet utestående aktier. Detaljhandelsomsättning: Rapporterad försäljning i butik inklusive e­handel i koncepten Willys, Willys Hemma, Eurocash, Hemköp egen ­ ägda, Hemköp handlarägda, Tempo och City Gross exklusive juste ­ ringar hänförliga till främst kundbonus. Direktavkastning: Utdelning per aktie dividerat med aktiekursen vid årets slut. E-handelsomsättning: Rapporterad e ­handelsförsäljning i koncep ­ ten Willys, Hemköp egenägda, Hemköp handlarägda och City Gross. Försäljningsandel egna märkesvaror: Försäljning av egna märkes­ varor, exklusive kött samt frukt och grönt, i procent av detaljhandels ­ omsättningen. Koncerngemensamt: Omfattar stödfunktioner på huvudkontoret såsom koncernledning, ekonomi, juridik, kommunikation, affärs ­ utveckling, HR, IT samt försäkring. Medelantal anställda: Totalt antal arbetade timmar dividerat med en årsarbetstid om 1 920 timmar. Benämns även årsanställda. Omsättning jämförbara butiker: Omsättning i de butiker som fanns och genererade omsättning i både innevarande period och i jämförelse perioden. P/E tal: Aktiekurs i relation till resultat per aktie före utspädning. Partihandelsomsättning: Företags­ och privatkundsförsäljning inklusive e ­handel i koncepten Dagab och Snabbgross (inklusive Snabbgross Club). Utdelningsandel: Utdelning per aktie dividerat med resultat per aktie före utspädning. Nyckeltalsdefinitioner inom hållbarhet Andel kvinnor/män i ledande positioner: Andel kvinnor/män i ledande position vid utgången av innevarande period. Ledande position definieras som medarbetare med underställda, inklusive teamchefer med medarbetaransvar, samt koncernledningen. Försäljningsandel ekologiska varor: Försäljningen från ekologiskt märkta varor med en giltig ursprungsmärkning som andel av omsätt ­ ningen för livsmedel. I urvalet ingår försäljning i butiker inom Willys, Eurocash, Hemköp (även handlarägda), City Gross och Snabbgross Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor: Försäljningen från håll ­ barhetsmärkta varor med en giltig ursprungsmärkning som andel av detalj­ respektive partihandelsomsättning från motsvarande kedjor. I urvalet ingår försäljning i butiker inom Willys, Eurocash, Hemköp (även handlarägda), City Gross och Snabbgross. Försäljningsandel KRAV-märkt kött: Försäljningen från KRAV ­ märkta köttartiklar (både färskt och fryst) som andel av omsätt ­ ningen för kött. I urvalet ingår försäljning i butiker inom Willys, Eurocash, Hemköp (även handlarägda), City Gross och Snabbgross. Kg CO2e/kg såld mat: Mängden växthusgasutsläpp (kilo koldioxid­ ekvivalenter) från livsmedel i relation till totalt sålda livsmedel (kilo mat). I urvalet ingår försäljning i butiker inom Willys, Eurocash, Hemköp (även handlarägda), City Gross och Snabbgross. Hållbarhetsordlista Amfori Business Social Compliance Initiative (BSCI): Europeiskt nätverk för sociala leverantörsrevisioner. Aquaculture Stewardship Council (ASC): Internationell organisation som arbetar för miljömärkning av odlad fisk och skaldjur. ASC granskar miljö ­ och sociala aspekter i fisk ­ och skaldjursodlingar. Standarden stöds av WWF och certifierade produkter är auto ­ matiskt grönlistade. Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD): EU­direktiv för hållbarhetsrapportering. European Sustainability Reporting Standards (ESRS): Gemensamt rapporteringsramverk för hållbarhetsredovisning inom EU. Ethical Trading Initiative (ETI): Initiativ som samlar företag, fack ­ föreningar, civilsamhälle och offentliga aktörer för att säkra goda arbetsvillkor och mänskliga rättigheter i globala leverantörsled. Fairtrade: Produktmärkning av varor som syftar till att förbättra arbets­ och levnadsvillkor för odlare och arbetare i utvecklings­ länder. Märkningen innebär att produkten uppfyller internationella kriterier. Forest Stewardship Council (FSC): Oberoende, internationell organisation som verkar för ett miljöanpassat, socialt ansvars­ tagande och ekonomiskt livskraftigt bruk av världens skogar genom ett certifieringssystem. Global Compact: FN:s initiativ för att uppmuntra företags medverkan till utveckling inom mänskliga rättigheter, arbetsvillkor och miljö. Global Deal: Deklaration med åtaganden som ska leda till att världens länder uppnår FN:s globala utvecklingsmål om anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt samt ökad jämlikhet. Definitioner och ordlista Greenhouse Gas Protocol (GHG): Global standard för att beräkna, hantera och redovisa utsläpp av växthusgaser. IP Sigill: Standard för certifiering av en mer hållbar produktion av mat och blommor utifrån kriterier såsom livsmedelssäkerhet, djuromsorg, miljöansvar och arbetsvillkor. Marine Stewardship Council (MSC): Internationell organisation som arbetar för miljömärkning av fisk och skaldjur. Märkningen visar att fisken kommer från livskraftiga bestånd och har fångats med låg inverkan på miljön. Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO): Organisation som stipulerar kriterier för hållbart producerad palmolja gällande till exempel bevarande av skogsområden med särskilt värdefulla ekosystem och användning av bekämpningsmedel. Science Based Targets initiative (SBTi): Organisation som hjälper företag med att sätta klimatmål i linje med Parisavtalet för att begränsa utsläpp av växthusgaser och den globala uppvärmningen. Substitute it Now (SIN): Databas över särskilt farliga ämnen som inte omfattas av lagstiftning. TCFD (Task Force on Climate-Related Financial Disclosures): Ramverk av rekommendationer som vägleder arbetet med att identifiera klimatrelaterade finansiella risker och möjligheter. TNFD (The Taskforce on Nature-related Financial Disclosures): Ramverk för att mäta och rapportera risker, påverkan och beroenden av biologisk mångfald. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 158 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 159 ===== Aktieägar- information ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 159 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 160 ===== Starka butikskoncept med ledande positioner i attraktiva marknadssegment Effektivitet och skalfördelar genom tydlig samverkan Stark finansiell ställning och stabila kassaflöden Investment case Axfood är en av de ledande aktörerna inom dagligvaruhandeln i Sverige. Med en bred närvaro, starka koncept och varumärken samt effektivitet genom samverkan skapas förutsättningar för långsiktig lönsam tillväxt. Nedan beskrivs de viktigaste anledningarna till att investera i Axfood. 21 3 Avkastning sysselsatt kapital 16% Axfood verkar inom dagligvaruhandeln i Sverige, en växande och ocyklisk marknad som till stor del drivs av befolkningsökning och inflation. Genom starka koncept och varumärken samt att ­ raktiva butikslägen har koncernen en bred närvaro i samtliga segment. Med en hög expansionstakt, fokus på prisvärde i såväl fysisk butik som inom e ­handeln samt kontinuerlig utveckling av kund­erbjudandet tillgodoses föränderliga och varierande kundbeteenden. Att vara ledande inom hållbarhet och hälsa är en strategisk prioritering och integrerat i samtliga delar av verk ­ samheten. Koncernens mål är att växa mer än marknaden med en långsiktig rörelsemarginal om minst 4,5 procent. Axfoods operativa modell, med en hög andel egenägda butiker i kombination med handlarägda butiker samt en integrerad värde­ kedja, är unik på den svenska dagligvarumarknaden. Med en tyd ­ lig samverkan mellan koncernbolagen och de centrala support ­ funktionerna skapas skalfördelar och kostnadseffektivitet. Inköps­ och logistikbolaget Dagab skapar förutsättningar för prisvärdhet, kvalitet och hållbarhet. En effektiv och i hög grad automatiserad logistik, tillsammans med ökad kapacitet och produktivitet, lägger grunden för lönsam tillväxt och ett konkur ­ renskraftigt erbjudande. Axfoods IT ­bolag har en central roll i koncernens digitala utveckling, automation och datadrivna arbetssätt för att möta såväl dagens som framtidens behov. Axfoods strategi är att ha en stark finansiell ställning för att ha handlingsfrihet att fatta långsiktiga affärsmässiga beslut. Verksamheten genererar stabila kassaflöden med en effektiv hantering av rörelsekapitalet och sysselsatt kapital. Enligt utdelningspolicyn ska utdelningen till aktieägare vara minst 50 procent av resultatet efter skatt och delas ut vid två betal ­ ningstillfällen. Under de senaste fem åren har den årliga genom ­ snittliga direktavkastningen varit drygt 3 procent. Axfoods belåningsgrad är låg, och exkluderat de redovisningsmässiga effekterna från IFRS 16 uppgick nettoskulden dividerat med EBITDA till 0,4 vid utgången av 2025. /two.tf/zero.tf /one.tf/six.tf /one.tf/two.tf /eight.tf /four.tf 2521 22 23 242016 17 18 19 Tillväxt detaljhandelsomsä/t_t.liganing, % Marknadstillväxt, % Tillväxt detaljhandelsomsättning, % ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 160 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 161 ===== Aktien och ägarstrukturen NOTERING: NASDAQ STOCKHOLM, LARGE CAP SYMBOL: AXFO BÖRSVÄRDE VID ÅRETS SLUT: 63 MILJARDER KRONOR ANTAL AKTIER: 216 843 240 ISIN: SE0006993770 Axfoods aktie är noterad på Nasdaq Stockholm. Per den 31 december 2025 uppgick aktiekapitalet till 271 Mkr, fördelat på 216 843 240 aktier med ett kvotvärde av 1,25 kronor per aktie. Varje aktie har en röst. Omsättning Under 2025 omsattes, på samtliga marknadsplatser, totalt 194,8 miljoner aktier (170,0) i Axfood med en genomsnittlig daglig volym om 782 426 aktier (677 484). Cirka 38 procent (37) av den totala handeln i aktien skedde på Nasdaq Stockholm. Den dagliga omsätt ­ ningen i förhållande till Axfoods börsvärde på Nasdaq Stockholm uppgick till 0,14 procent (0,12), att jämföra med genomsnittet för Large Cap på 0,14 procent (0,15). Den dagliga omsättningen i för hållande till Axfoods börsvärde på samtliga marknadsplatser upp ­ gick till 0,36 procent (0,31), att jämföra med genomsnittet för Large Cap på 0,42 procent (0,41). Kursutveckling och börsvärde Räknat på sista betalkurs den 31 december 2025, 290,20 kronor, uppgick Axfoods börsvärde till 62 928 Mkr (50 741). Aktiekursutveck ­ lingen var +24,0 procent under året, samtidigt som utvecklingen för total indexet OMXSPI var +9,5 procent. Totalavkastningen inklusive återinvesterade utdelningar, var +28,3 procent. Den högsta slutkur ­ sen under året, 311,00 kronor, noterades den 21 augusti. Den lägsta slutkursen var 219,40 kronor och noterades den 24 mars. Ägarstruktur Antalet aktieägare ökade under 2025 och uppgick vid årets slut till 131 719 (129 953). Huvudägare är Axel Johnson ­gruppen med ett oförändrat innehav om 50,1 procent av aktierna (röster och kapital). Ingen annan aktieägare innehar, direkt eller indirekt, mer än 10 pro ­ cent av aktierna (röster och kapital). Det utländska ägandet motsva ­ rade vid årets slut 13,0 procent av aktiekapitalet (12,7). Det svenska ägandet, 87,0 procent av aktiekapitalet, fördelades mellan Axel Johnson, institutionella ägare med 18,5 procent, privatpersoner med 15,4 procent och övriga svenska ägare med 3,0 procent. Det största utlands ägandet återfinns i USA, Norge, Finland, Frankrike och Kanada. Utdelning Styrelsen föreslår att årsstämman beslutar om en ökad utdelning för räkenskapsåret 2025 om 9,00 kronor per aktie (8,75), motsvarande 83 procent av årets resultat. Under de senaste fem åren har den ordinarie utdelningen i genomsnitt uppgått till cirka 79 procent av resultatet efter skatt. Återköp av egna aktier För att säkra leveransen av aktier kopplade till Axfoods långsiktiga aktiebaserade incitamentsprogram återköper Axfood egna aktier. Vid årets utgång uppgick Axfoods innehav av egna aktier till 921 517, vilket motsvarar 0,4 procent av det totala antalet aktier. Mer infor ­ mation om återköpsprogrammet finns i not 6. 2524232221 18 000 15 000 12 000 9 000 6 000 3 000 360 300 240 180 120 60 Kr ’000 aktier Omsa/t_t.liga antal aktier (Nasdaq Stockholm) Axfood SIX Return Index 12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 360 300 240 180 120 60 Omsa/t_t.liga antal aktier (Nasdaq Stockholm) Axfood OMX Stockholm Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec ’000 aktierKr Aktiens totalavkastning, indexAktiens kurs- och omsättningsutveckling 2025 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 161 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 162 ===== Ägarstorleksfördelning Storleksklasser Ägare, antal Ägare, % Antal aktier Andel av röster och kapital, % 1 – 500 119 035 90,4 8 905 968 4,1 501 – 1 000 6 272 4,8 4 650 845 2,1 1 001 – 5 000 5 371 4,1 10 859 332 5,0 5 001 – 10 000 541 0,4 3 826 624 1,8 10 001 – 20 000 217 0,2 2 994 613 1,4 20 001 – 283 0,2 183 257 409 84,5 Okänd fördelning – – 2 348 449 1,1 T otalt 131 719 100,0 216 843 240 100,0 Källa: Monitor by Modular Finance AB, enligt uppgifter från olika källor inklusive Euroclear Sweden AB och Morningstar per den 31 december 2025. På grund av avrundning av decimaler kan totalsummor avvika. De tio största ägarna Namn Antal aktier Kapital och röster, % Ax:son Johnson familj o bolag 108 541 606 50,1 Swedbank Robur Fonder 7 346 083 3,4 Handelsbanken Fonder 6 744 953 3,1 Lannebo Fonder 4 661 235 2,1 Vanguard 4 646 897 2,1 Cliens Fonder 3 489 674 1,6 Odin Fonder 2 949 522 1,4 Nordea Fonder 2 878 446 1,3 BlackRock 2 372 016 1,1 Göran Sax 1 914 034 0,9 Summa 145 544 466 67 ,1 Övriga 71 298 774 32,9 T otalt 216 843 240 100,0 Källa: Monitor by Modular Finance AB, enligt uppgifter från olika källor inklusive Euroclear Sweden AB och Morningstar per den 31 december 2025. På grund av avrundning av decimaler kan totalsummor avvika. Data per aktie Belopp i kronor 2025 2024 2023 2022 2021 Ordinarie utdelning 9,001) 8,75 8,50 8,15 7, 7 5 Utdelningsandel, % 83,01) 86,1 77 ,8 73,8 76,02) Antal utestående aktier 215 921 723 215 744 895 215 777 588 215 805 384 209 104 732 Aktiekurs vid årets slut 290,20 234,00 273,00 285,90 260,40 Börsvärde vid årets slut, Mkr 62 928 50 741 59 198 61 995 54 650 Högsta/lägsta aktiekurs vid stängning 311,00/ 219,40 311,60/ 229,70 293,70/ 223,60 333,60/ 233,20 260,40/ 192,70 Direktavkastning, % 3,11) 3,7 3,1 2,9 3,0 Resultat per aktie före utspädning 10,84 10,16 10,92 11,04 10,202) Eget kapital per aktie 34,77 32,69 31,87 30,62 23,68 P/E tal 26,8 23,0 25,0 25,9 25,52) Daglig omsättning relativt börsvärde samtliga mark­ nadsplatser, % 0,36 0,31 0,41 0,51 0,44 Volatilitet, % standardavvikelse 19,5 22,6 22,7 28,6 14,7 Beta 0,18 0,16 0,15 0,30 0,27 Antal aktieägare 131 719 129 953 124 252 117 685 97 249 1) Styrelsens förslag. 2) Jämförelsetalen för 2021 har omräknats för fondemissionselementet i företrädesemissionen som genomfördes under 2022. Övriga år har inte omräknats. AKTIEN OCH ÄGARSTRUKTUREN CBOE Global Markets, 49,0% Nasdaq Stockholm, 38,0% London Stock Exchange, 8,6% Acquis Stock Exchange, 2,4% Övriga, 2,0% Aktiens omsättning på olika handelsplatser Sverige, 87 ,0% USA, 5,3% Norge, 2,9% Finland, 1,5% Frankrike, 0,5% Kanada, 0,3% Övriga, 1,5% Övriga och anonymt ägande, 1,1% Geografisk aktieägarfördelning Svenska privatpersoner, 15,4% Svenska institutionella ägare, 18,5% Svenska övriga ägare, 53,5% Utländska institutionella ägare, 11,6% Övrigt och anonymt ägande, 1,1% Fördelning av ägande Källa: Monitor by Modular Finance AB, enligt uppgifter från olika källor inklusive Euroclear Sweden AB och Morningstar per den 31 december 2025. På grund av avrundning av decimaler kan totalsummor avvika. ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 162 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 163 ===== Axfood informerar kontinuerligt kapitalmarknaden om bolagets verksamhet och utveckling. Genom möten med svenska och inter ­ nationella institutionella investerare samt analytiker upprätthålls en dialog och tillhandahålls löpande information. Presentationer hålls under konferenser och möten, och alltid i samband med publice­ ring av delårsrapporter och bokslutskommuniké. Som regel hålls en kapitalmarknadsdag vartannat år för att ge marknaden en mer omfattande beskrivning av koncernens strategiska förflyttningar. Av särskilt intresse för investerare och analytiker under 2025 var hur Axfoods olika verksamheter utvecklas och hanterar den föränd ­ rade marknadsdynamiken med skiftande konsumentbeteenden i spåren av åren med hög inflation. Därtill låg fokus på etableringen av en ny logistikstruktur, AI och digital utveckling samt hållbarhet. Axfood har en kontinuerlig dialog med icke ­institutionella aktie­ ägare. Presentationer hålls exempelvis under evenemang som anordnas av Sveriges Aktiesparares Riksförbund (Aktiespararna), en oberoende organisation för privatpersoner som investerar i aktierelaterade värdepapper. Aktieägarkommunikation Axfoods webbplats Axfoods webbplats axfood.se innehåller information för kapital ­ marknaden och bolagets övriga intressenter. På webbplatsen finns både aktuell och historisk information om koncernens verksamhet, vision, syfte, affärsidé och strategi, bolagsstyrning samt hållbarhets ­ arbete. Information finns även om utvecklingen över tid för Axfood­ aktien. Där publiceras även pressmeddelanden, presentationer, finansiella rapporter samt information om årsstämman. En tjänst tillhandahålls som möjliggör att via e ­post prenumerera på press ­ meddelanden och finansiella rapporter. Finansiella rapporter Axfoods finansiella rapporter sedan år 2000, då koncernen bilda ­ des, finns tillgängliga på bolagets webbplats. Finansiella rapporter distribueras enbart i digitalt format och via webbplatsen. I samband med Axfoods delårsrapporter och bokslutskommuniké hålls telefon ­ konferenser på engelska. Presentationsmaterial från samt inspel ­ ningar av telefonkonferenserna tillgängliggörs i efterhand på webbplatsen. Analytiker som bevakar Axfood ABG Sundal Collier Fredrik Ivarsson Bloomberg Intelligence Ignacio Canals Polo BNP Paribas Exane Robert Joyce Danske Bank Daniel Schmidt DNB Carnegie Niklas Ekman Handelsbanken Erik Cederberg Kepler Cheuvreux Erik Sandstedt Nordea Nicklas Skogman SB1 Markets Magnus Råman SEB Gustav Hagéus 10 mars Avstämningsdag för årsstämma 18 mars Årsstämma 19 mars Aktien handlas exklusive utdelning 20 mars Föreslagen avstämningsdag för utdelning 25 mars Föreslagen dag för utbetalning av utdelning 23 april Delårsrapport januari–mars 15 juli Delårsrapport januari–juni 17 september Aktien handlas exklusive utdelning 18 september Föreslagen avstämningsdag för utdelning 23 september Föreslagen dag för utbetalning av utdelning 22 oktober Delårsrapport januari–september Kapitalmarknadsdag 2025: ”Kraften i vår affärsidé gör att vi kan fortsätta utmana och växa. Den 18 september 2025 höll Axfood en kapitalmarknads ­ dag för institutionella investerare, analytiker och finan ­ siell media, på Urban Deli Hagastaden i Stockholm. Under kapitalmarknads dagen gavs en uppdatering kring koncer ­ nens strategi för att driva långsiktig, lönsam och hållbar tillväxt genom särskiljande koncept i samverkan. Axfood kommunicerade att de finansiella målen ligger fast, och dessutom presenterades de olika verksamheterna och pågående framtidssatsningar. Finansiell kalender 2026 Head of Investor Relations Alexander Bergendorf Tel: +46 73 049 18 44 alexander.bergendorf@axfood.se Kontakt ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 163 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 164 ===== Årsstämma i Axfood AB (publ) äger rum onsdagen den 18 mars 2026 klockan 17.00 på Münchenbryggeriet (Torkel Knutssonsgatan 2) i Stockholm. Registrering börjar klockan 16.00. Styrelsen har beslutat att aktieägare ska kunna utöva sin rösträtt även genom poströstning. Registrering och anmälan Rätt att delta i stämman har aktieägare som är registrerad i den av Euroclear Sweden AB förda aktieboken senast den 10 mars 2026 och anmäler sin avsikt att delta i stämman senast den 12 mars 2026. Aktieägare som vill delta i stämmolokalen ska senast den 12 mars 2026 ha anmält sig till bolaget. Anmälan kan göras till Computershare AB, referens ”Årsstämma Axfood”, per post till Box 149, 182 12 Danderyd, via telefon till 0771 ­24 64 00, via e ­post till proxy@computershare.se eller på Computershares webbplats som kan nås via länk från Axfoods webbplats. Vid anmälan ska namn, person ­ eller organisationsnummer, adress, tele ­ fonnummer, e ­post samt antal biträden (högst två) anges. Aktieägare som önskar delta på årsstämman genom poströstning ska avge sin poströst så att poströsten är Computershare tillhanda senast den 12 mars 2026. För poströstning ska ett särskilt formulär användas. Post ­ röstningsformulär och ytterligare information finns tillgängligt på Axfoods webbplats. Sker deltagandet med stöd av fullmakt ska fullmakten, tillsammans med eventuella behörighets ­ handlingar såsom registreringsbevis, skickas till Axfood i god tid före årsstämman. Aktieägare som har sina aktier förvaltarregistrerade måste, utöver anmälan om deltagande i stämman, tillfälligt registrera aktierna i eget namn i aktieboken (s.k. rösträttsregistrering) för att få delta i stämman, så att aktieägaren blir upptagen i framställningen av bolagsstämmo ­ aktieboken per avstämningsdagen den 10 mars 2026. Rösträttsregistreringar som gjorts av förvaltaren senast den 12 mars 2026 kommer att beaktas vid framställningen av aktieboken. Utdelning Styrelsen föreslår att årsstämman beslutar om en utdelning för räkenskapsåret 2025 om 9,00 kronor per aktie (8,75). Utdelningen fördelas på två utbetalningar, 4,50 kronor per aktie i mars 2026 och 4,50 kronor per aktie i september 2026. Som avstämningsdag för rätt att erhålla utdelning föreslås den 20 mars respektive den 18 september. Om årsstämman beslutar i enlig ­ het med förslaget beräknas utbetalning ske den 25 mars respektive den 23 september. Kallelse till årsstämman Kallelse till årsstämman har skett via annons i Post ­ och Inrikes Tidningar och Svenska Dagbladet samt genom att kallelsen hålls tillgänglig på Axfoods webbplats. Handlingar som ska läggas fram på årsstämman hålls tillgängliga på webbplatsen. De skickas även till aktieägare som begär det och uppger sin postadress. Årsstämma 2026 ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 164 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING FÖR AKTIEÄGARE ===== SIDA 165 ===== www.solberg.se Foto: AXL media AB, Anna Marxén/Deilig Media, Christian Widell, Christian Björnerhag/DDB Stockholm, Christopher Hunt, Dan Boman/Scania, Dan Coleman, Elin Andersson, Emma Shevtzoff, Erik Flyg, Fond&Fond, Gustav Kaiser, Jimmy Eriksson, Johannes Berner, Johnny Johansson/Kaneos Media, Marcus Carlsson/ unsplash.com, Mamad Hormatipour, Martin Sörbo, Oskar Omne, Peter Jönsson, Pina Messina/unsplash.com, Raquel Pedrotti, Spencer Pugh, Witron. ===== SIDA 166 ===== Axfood AB 113 65 Stockholm Besöksadress: Solnavägen 4 Tel: 08­553 990 00 info@axfood.se, axfood.se Linkedin.com/company/axfood Instagram: @axfoodkoncernen Org. nr: 556542–0824 Shared Service Center 551 93 Jönköping Besöksadress: Bataljonsgatan 10 Tel: 036­36 41 00 Willys AB 412 86 Göteborg Besöksadress: Falkenbergsgatan 3 Tel: 031­733 31 00 info@willys.se www.willys.se Org. nr: 556163–2232 Hemköpskedjan AB 113 65 Stockholm Besöksadress: Solnavägen 4 Tel: 08­553 990 00 info@hemkop.se www.hemkop.se Org. nr: 556113–8826 City Gross Sverige AB 281 21 Hässleholm Besöksadress: Industrigatan 22 Tel: 0451­480 00 info@citygross.se www.citygross.se Org. nr: 556597–2451 Axfood Snabbgross AB 113 65 Stockholm Besöksadress: Solnavägen 4 Tel: 08­553 990 00 www.snabbgross.se Org. nr: 556000–3575 Dagab Inköp & Logistik AB 113 65 Stockholm Besöksadress: Solnavägen 4 Tel: 08­553 990 00 www.dagab.se Org. nr: 556004–7903