===== SIDA 1 ===== Års- och hållbarhetsredovisning 2025 ===== SIDA 2 ===== Navigera i redovisningen Riskhantering och styrning Risker och riskhantering 34 Policy och direktiv 41 Bolagsstyrningsrapport 46 Ersättningsrapport 2025 51 Styrelsens beskrivning av intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen 54 Styrelse 56 Ledningsgrupp 58 Moderbolagets förvaltningsberättelse och vinstdisposition 60 Styrelsens och verkställande direktörens försäkran och underskrifter 61 Ord från hållbarhetsdirektören 63 Introduktion till hållbarhet 64 Hållbarhetsrapport Allmän information 68 Miljöinformation 80 Samhällsansvarsinformation 104 Bolagsstyrningsinformation 120 Bilaga till hållbarhetsrapporten 125 Finansiella rapporter Räkenskaper och noter 135 Övrigt Revisionsberättelse 189 Revisorns granskningsberättelse av Duni AB:s lagstadgade hållbarhetsrapport 193 Aktien 195 Ordlista 196 Nyckeltalsdefinitioner 197 Kalendarium 199 GRI Index 200 Det här är en interaktiv klickbar pdf. Till vänster på varje sida hittar du kapitelmenyn. Klicka på det kapitel du vill läsa för att komma direkt dit. Läs mer på webbplats Ladda ner dokument Läs mer i redovisningen Framåtblickande uttalanden Denna rapport innehåller ”framtidsinriktade” uttalanden som återspeglar företagets nuvarande förväntningar. Även om företaget anser att förväntningarna som återspeglas i sådana framtids inriktade uttalanden är rimliga, kan ingen försäkran ges om att sådana förväntningar visar sig ha varit korrekta eftersom de är föremål för risker och osäkerheter som skulle kunna leda till faktiska resultat som skiljer sig väsentligt på grund av olika faktorer. Dessa faktorer inkluderar, men är inte begränsade till, förändringar i konsument- efterfrågan, förändringar i ekonomiska, marknads- och konkurrens - villkor, tillgångs- och produktionsbegränsningar, valuta förändringar, utvecklingar inom produktansvar, för- ändringar i regleringsmiljön och andra statliga åtgärder. Framåt blickande uttalanden talar bara för det datum de gjordes, och förutom enligt tillämplig lag, åtar sig före taget inget ansvar att upp datera något av dem med hänsyn till ny information eller framtida händelser. Förvaltningsberättelse och extern granskning Duni AB, 556536-7488, publicerar sin årsredovisning både på svenska och engelska. Den svenska versionen utgör originalversionen. Den formella årsredovisningen och koncernredovisningen för räkenskapsåret 2025, som granskats av revisorn, utgörs av sidorna 13-27, 34-61 samt 68-188 med undantag för Ersättningsrapporten på sidorna 51-53. Förvaltningsberättelsen omfattar sidorna 13-27, 34-50. 54-61 samt 68-134. Revisorn har granskat bolagsstyrningsrapporten, sidorna 46-50 samt 54-59, enligt FAR:s uttalande RevR 16 Revisorns granskning av bolagsstyrningsrapporten. Revisorn har granskat koncernens lagstadgade hållbarhetsrapport som är upprättad i enlighet med kraven i årsredovisningslagen (ÅRL) samt europeiska standarder för hållbarhetsrapportering (ESRS). Se sidan 193 för revisorns granskningsberättelse. Hållbarhetsrapporten ingår på sidorna 68-134. Strategisk rapport Duni Group i korthet 3 Året i korthet 5 Kommentar av styrelsens ordförande och vd 6 Duni Group som investering 9 Omvärld och marknad 11 Mål 13 Strategi 14 Affärsområde Dining Solutions 18 Affärsområde Food Packaging Solutions 23 Halvägs till 2030 28 Duni Group och FN:s hållbarhetsmål 30 Kultur och värderingar 32 Strategisk rapport ===== SIDA 3 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT The Architects of Dining Vi är Duni Group Duni Group är en ledande aktör inom hållbara och innovativa lösningar för restaurang-, catering- och take-away-sektorn. Vårt sortiment omfattar servetter, dukar, ljus och förpackningar – utvecklat för att förenkla och förhöja måltidsupplevelsen. Vi drivs av ett långsiktigt engagemang för hållbarhet. Genom att kombinera design, funktion och miljömedvetenhet skapar vi pro- dukter som gör skillnad – för våra kunder, konsumenter och samhällen. Som The Architects of Dining arbetar vi i skärningspunkten mellan innovation, ansvarstagande och upplevelse. Med ett engagerat team och en tydlig strategi är vi fast beslutna att ligga i framkant – både i vår bransch och i omställningen mot en mer hållbar framtid. HoReCa-branschen fortsätter att påverkas av en rad omvärldsfaktorer. Förändrade konsum- tionsmönster, prispress och en mer återhållsam efterfrågan präglar marknaden. Samtidigt skapar nya beteenden, digitala lösningar och hållbar- hetskrav möjligheter för aktörer som snabbt kan ställa om. I detta landskap blir förmågan att agera snabbt och proaktivt avgörande. Duni Group står starkt i denna föränderliga om värld. Vår strategi är tydlig och vårt långsiktiga fokus på hållbarhet och innovation ger oss stabilitet – och mod att satsa även i volatila tider. Genom att kontinuerligt utveckla våra erbju- danden och anpassa oss till nya marknads- förhållanden är vi väl positionerade för att möta framtidens behov. Under året har vi genomfört flertalet strategiska initiativ i syfte att stärka vår konkurrenskraft. Nya förvärv – samt fortsatt integration av tidigare gjorda – har breddat vårt erbjudande, fördjupat vår närvaro på nyckelmarknader och ökat vår relevans hos kunder och partners. Dessa sats- ningar skapar ett starkare utgångsläge för fort- satt tillväxt. Vi har även fortsatt att utveckla våra två affärs- områden. Inom Dining Solutions har Duni Lighting Solutions lyfts fram som ett prioriterat utvecklingsområde, med potential att stärka vårt erbjudande inom LED, ljus, måltidsupp- levelse och design. Inom Food Packaging Solutions har Duniform® identifierats som tillväxtmotor – med ett skalbart och hållbart koncept som möter marknadens krav. Båda satsningarna är centrala i vår strategi för att möta framtidens behov. Vår resa mot hållbara och innovativa lösningar fortsätter att driva utvecklingen framåt. Med ett engagerat team och ett tydligt strategiskt fokus är vi redo att ta nästa steg – och bidra till en mer hållbar och relevant framtid för branschen där vi verkar. 2025 LÄS MER PÅ DUNIGROUP.COM  Strategisk rapport 3Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt DUNI GROUP I KORTHET ===== SIDA 4 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Duni Group erbjuder lösningar som gör måltider kompletta – från servetter, dukar och ljus till funktionella förpackningar och system för den växande take-away- marknaden. Varje produkt förenar kvalitet, design och omtanke. Genom våra koncept vill vi bidra till mer än bara mat – vi skapar stunder att samlas, njuta och dela upplevelser med gott samvete. Hållbarhet, både miljömässig och social, är en självklar utgångspunkt i allt vi gör. Vision för 2030 År 2030 är vår verksamhet cirkulär i skala Med omtanke om vår planet och människors välbefin- nande skapar vi lättanvända och säkra lösningar som sprider glädje, så att alla kan njuta av mat, samhörighet och design. Medarbetare Koncernen har 2 721 medarbetare (aktiva heltids anställda vid periodens slut). Vi strävar efter att vara ett företag där medarbetare kan trivas och utvecklas, samtidigt som vi kontinuerligt stärker våra processer och arbetssätt för att utveckla bolaget. Duninclusion Board, med representanter från olika delar av verksamheten, arbetar för att driva och utveckla mångfald och inkludering. Våra resultat följs även upp mot en kontinuerlig pulsmätning för att säkerställa att vi hela tiden förbättrar och utvecklar våra arbetssätt och processer. Kompletterande affärsområden Duni Groups verksamhet är uppdelad i två affärs områden: Dining Solutions, med fokus på produkter och koncept för det dukade bordet samt Food Packaging Solutions, som erbjuder innovativa och hållbara förpackningslösningar för mat och dryck. Affärsområdena ansvarar för sina respektive varumärkes- strategier, liksom sin egen försäljning, marknadskommunika- tion, produktutveckling och innovation. Hållbarhetsinitiativ Våra tre övergripande hållbarhetsinitiativ, fram till och med 2025, har varit vägledande för hur verksamheten bedrivs. • Becoming circular at scale (Nå cirkularitet i stor skala) • Going net zero (Arbeta för netto-noll koldioxidutsläpp) • Living the change (Vara ledande i förändring) Under 2025 har vi utvärderat och uppdaterat våra koncernmål, gällande från och med januari 2026. Läs mer på sidan 14. 2030 2 721 2 3 Vi levererar koncept som skapar upplevelser Global koncern Duni Group har verksamhet i 26 länder. Vi marknadsför och säljer våra produkter på mer än 50 marknader över hela världen. Vårt huvudkontor ligger i Malmö och vi har produktionsenheter i Sverige, Tyskland, Polen, Thailand, Slovenien och Storbritannien. Produktionsenhet Försäljningskontor FILMEN OM DUNI GROUP Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 4Års- och hållbarhetsredovisning 2025  Strategisk rapportDUNI GROUP I KORTHET ===== SIDA 5 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Nyckeltal, MSEK 2025 2024 2023 2022 2021 Nettoomsättning 7 685 7 578 7 718 6 976 5 061 Operativt resultat* 560 604 716 450 279 Operativ rörelsemarginal* 7,3 % 8,0 % 9,3 % 6,4 % 5,5 % Operativt EBITDA* 797 807 926 664 487 Rörelseresultat, EBIT 477 412 648 326 173 Rörelsemarginal 6,2 % 5,4 % 8,4 % 4,7 % 3,4 % EBITDA 787 679 924 603 476 Resultat före skatt 430 355 593 283 133 Årets resultat 324 278 443 201 77 Föreslagen utdelning SEK/Aktie 5,00 5,00 5,00 3,00 0,00 Eget kapital 4 035 4 208 3 982 3 742 2 714 Avkastning på eget kapital, % 8,0 % 6,6 % 11,1 % 5,4 % 2,8 % Avkastning på sysselsatt kapital, % 10,4 % 12,5 % 16,3 % 9,3 % 7,1 % Avkastning på sysselsatt kapital exklusive goodwill, % 20,7 % 24,8 % 31,5 % 16,6 % 14,4 % Antal anställda 2 721 2 483 2 326 2 231 2 214 * Operativt resultat samt rörelsemarginal och Operativt EBITDA är justerade för jämförelsestörande poster. För avstämning av alternativa nyckeltal se sidan 197-198. Nettoomsättning och operativt resultat, MSEK Nettoomsättning Operativt resultat /zero.tf /one.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf /two.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf /three.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf /four.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf /five.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf /six.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf /seven.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf /eight.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf /two.tf/zero.tf/two.tf/five.tf/two.tf/zero.tf/two.tf/four.tf/two.tf/zero.tf/two.tf/three.tf/two.tf/zero.tf/two.tf/two.tf/two.tf/zero.tf/two.tf/one.tf /zero.tf /one.tf/zero.tf/zero.tf /two.tf/zero.tf/zero.tf /three.tf/zero.tf/zero.tf /four.tf/zero.tf/zero.tf /five.tf/zero.tf/zero.tf /six.tf/zero.tf/zero.tf /seven.tf/zero.tf/zero.tf /eight.tf/zero.tf/zero.tf 5 061 6 976 7 718 7 685 7 578 450 716 560 604 279 Viktiga händelser Q1 • Duniform® relanserades med en dedikerad organisa- tion, ett nytt kompetenscenter och ett förstärkt mark- nadserbjudande. • Den förvärvade verksamheten Poppies konsolidera- des från den 1 februari 2025 i affärsområdet Dining Solutions. • Expansionen i Sydostasien fortsatte genom lansering av Duniletto® – en servett med integrerad bestickficka – i Macau och Vietnam, efter tidigare framgångar i Japan, Sydkorea och Thailand. Q2 • Strategiskt majoritetsförvärv av finska LinePack – det första inom Food Packaging Solutions i Europa. För- värvet stärker varumärket Duniform® genom avance- rad teknik, lokal expertis och ett utökat erbjudande. • Partnerskap etablerades med ledande festivaler och evenemang i Europa, såsom Live Nation Sverige och Gothia Cup, med fokus på att implementera återvin- ningsbara och återanvändbara lösningar i stor skala. • Ett designsamarbete genomfördes med Musée de la Toile de Jouy, en ny premiumkollektion med moderna och hållbara dukningsprodukter inspirerade av det historiska mönstret Les Quatre Parties du Monde. Q3 • Inom Food Packaging Solutions förvärvade BioPak Group australienbaserade ByGreen i syfte att stärka erbjudandet inom hållbara engångsprodukter. • Styrelsen fastställde nya koncernmål som började gälla från och med januari 2026, inklusive reviderade nivåer för tillväxt och utdelning samt breddade hållbar- hetsmål. • Marknadsexpansion inom reuse-sortimentet genom- fördes genom lansering av Relevo by Duni på den svenska foodservice-marknaden. Q4 • Lansering av vakuumlösningar under varumärket Duniform® - utformade för att förlänga livsmedels hållbarhet och skapa mervärde för kunder. • Marknadsintroduktion av kompostlösningar som leder till minskat matsvinn och minskad plastanvändning. • Förpackningsserien Octaview® har fått en ny design med fokus på ökad återvinningsbarhet, ett modernare uttryck och förbättrad funktionalitet. • Duni Group vinner Årets Employer Branding-företag 2025. 5Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt  Strategisk rapport 5 ÅRET I KORTHET ===== SIDA 6 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Vilka framsteg har vi gjort sedan 2021 när “Our Decade of Action” lanserades? Robert Dackeskog, vd och koncernchef: Sedan vi lanserade vår upp- daterade strategi 2021, med ett tydligt fokus på hållbarhet, har vi uppnått betydande framsteg inom våra hållbarhetsinitiativ. Vi har även åstadkommit många affärsmässiga framgångar, däribland expanderat vår närvaro i Europa och vuxit genom strategiska förvärv. 2023 blev ett rekordår för oss, medan de efterföljande två åren har präglats av en viss avmattning, till följd av den globala eko- nomiska nedgången. Thomas Gustafsson, styrelsens ordförande: Utöver att vi har stärkt vårt hållbarhetsarbete, har vi också fokuserat mer på innovation, bland annat genom våra Greenhouse-projekt. Exempelvis satsningen på återanvändbara produkter, samt utvecklingen av vår digitala platt- form för restaurangbranschen, Unmo. Båda dessa initiativ ligger i linje med vår hållbarhetsprofil, men representerar samtidigt steg in i nya affärsmodeller utanför vår traditionella kärnverksamhet. KOMMENTAR AV STYRELSENS ORDFÖRANDE OCH VD Halvvägs till 2030 Duni Group befinner sig nu mitt i “Our Decade of Action” – ett decennium präglat av en omvärld i ständig för - ändring. Men vi står stadigt i turbulensen och håller kursen. Under 2025 såg vi över våra mål för att säker - ställa att de är i linje med vår strategiska riktning. Vi integrerade förvärv som stärkte vår marknadsposition och organiserade oss samtidigt för fortsatt tillväxt. Robert Dackeskog, vd och koncernchef Thomas Gustafsson, styrelsens ordförande  Strategisk rapport 6Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt KOMMENTAR AV STYRELSENS ORDFÖRANDE OCH VD ===== SIDA 7 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Vilka omvärldsfaktorer har påverkat oss? T Den geopolitiska situationen har naturligtvis haft en påverkan på vår verksamhet. Vi har även upplevt betydande valutavolatilitet. Ur ett makroperspektiv har de senaste decennierna präglats av frihandel, globalisering och nedrustning, men på kort tid har det förändrats radikalt, vilket skapar oro både i samhället och på marknaden. Denna osäkerhet påverkar människors framtidstro och konsumtionsvilja. R Även våra leverantörskedjor har påverkats. Inledningsvis upp- stod stora störningar i tillgången på varor, vilket i sin tur ledde till för stora lager och sedermera kraftigt stigande råvarupriser. På marknadssidan räknade vi med en snabbare återhämtning efter pandemin, särskilt inom restaurang- och besöksnäringen, men återgången har gått långsammare än förväntat. Hur har marknaden sett ut under 2025? R Marknaden har utvecklats svagare än förväntat. Den tyska restaurangmarknaden har minskat och vi har sett en generell volymnedgång. 2025 har varit ett utmanande år, där vi fortsatt arbetar hårt för att stärka både kassaflöde och resultat och behövt öka vår operationella effektivitet. Vi ser också resultat av lågkonjunkturen, bland annat genom ökad efterfrågan av enklare produkter. Året har också präglats av konkurser inom restaurangbranschen. T Samtidigt, ur ett mer holistiskt perspektiv, står vi som bolag starkt. Många mindre aktörer har haft det betydligt tuffare när kapaciteten i Europa minskat, vilket öppnar möjligheter för oss att ta marknads- andelar. Vi har genomfört flera effektiviseringsprojekt för att stärka vår konkurrenskraft och positionera oss för framtida tillväxt. När volymerna vänder upp igen, kan dessa insatser ge en hävstångseffekt. Hur ser det ut på de regionala marknaderna? R I Asien och Thailand ser vi fortsatt tillväxt. Samtidigt påverkas regionen av geopolitiska utmaningar, inklusive konflikter i området. Europa är fortsatt vår största marknad, och vi har starka mark- nadsandelar i både DACH-regionen och Benelux. En positiv utveckling är framför allt förvärvet av Poppies, som integrerats under året. Förvärvet medför att Storbritannien nu är vår näst största marknad efter Tyskland. T BioPak Group har haft en viss vinstnedgång i Stillahavsområdet under 2025, främst kopplad till de senaste årens förvärv. Det är inte ovanligt att lönsamheten tillfälligt pressas under en expansionsfas. Vi ser det som en naturlig del av utvecklingen, där en efterföljande konsolidering skapar bättre förutsättningar för ökad effektivitet och lönsamhet över tid. Under 2025 har det också varit fokus på att organisera oss för tillväxt – vad har det inneburit? R Vi har valt att ändra vår set-up, till att varje affärsområde nu har en egen, specialiserad säljkår. Den komplexitet som vissa av våra produkter har kräver specialistkunskap hos säljarna. Det möjliggör också att varje affärsområde nu bär fullt ansvar för hela kundresan. T Det handlar också om prioritering – vi ser att områden som Duni Lighting Solutions och Duniform® kräver större fokus, då måste vi omfördela resurser och kompetens. För att kunna vara dynamiska och anpassa oss till förändringar behöver vi en flexibel organisa- tion. Vi ska ha förmågan att utnyttja de möjligheter som uppstår, samtidigt som vi parallellt ökar effektiviteten i kärnverksamheten. Hur jobbar vi mot vår målsättning att bli en pålitlig hållbarhetsledare i vår bransch? R För oss innebär hållbarhet mer än enstaka initiativ eller pro- dukter – det är en integrerad del av vår verksamhet. Vår definition av hållbarhet inkluderar inte enbart miljömässiga aspekter, utan även ekonomisk och social hållbarhet. Vi har utvecklat en tydligare och mer ambitiös approach till hela ESG-agendan. Vi ska ha förmågan att utnyttja de möjligheter som uppstår, samtidigt som vi parallellt ökar effektiviteten i kärnverksamheten.” Thomas Gustafsson, styrelsens ordförande  Strategisk rapport 7Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt KOMMENTAR AV STYRELSENS ORDFÖRANDE OCH VD ===== SIDA 8 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT KOMMENTAR AV STYRELSENS ORDFÖRANDE OCH VD T När vi antog vår hållbarhetsstrategi 2021 var ambitionen tydlig: vi vill bygga ett företag som medarbetarna är stolta över att vara en del av. När hållbarhetsfrågorna sen hamnade i fokus på allvar inom EU, hade vi redan byggt upp en kompetens och struktur i bolaget. Vi låg tidigt i framkant, men efterfrågan var fortfarande begränsad. Här har skett ett tydligt skifte, det som då betraktades som hållbart, är idag en självklarhet. Vi fortsätter att driva frågan att branschen har ett ansvar att agera proaktivt och leda utvecklingen inom hållbarhet. Under 2025 pågick också arbetet med att uppdatera de finansiella målen samt hållbarhetsmålen – vad innebär uppdateringen? T Målen är en viktig vägledning för intressenter i bolaget, därför är det viktigt att löpande utvärdera de finansiella målen så att de guidar korrekt. Det ska spegla bolagets verksamhet, färdriktning och aktiviteter. Tidigare hade vi exempelvis ett mål för organisk tillväxt. Nu reviderar vi detta till ett mål för total tillväxt, som även inkluderar förvärv, vilket bättre speglar vår strategi framåt. R Vi är halvvägs genom “Our Decade of Action” och det var även dags att se över våra hållbarhetsmål. När vi har arbetat med dem ett tag, blir det naturligt att konkretisera de mer visionära målsätt- ningarna och översätta dem till tydliga mål och initiativ. Samtidigt ville vi förtydliga att vi har en integrerad företagsstrategi som vilar på ESG-principerna och Triple Bottom Line – People, Planet, Profit (människor, miljö och lönsamhet) – där alla delar är viktiga. Hur ser framtiden ut för Duni Group? T Vi har en stark position i branschen, med en välfungerande infrastruktur och en tydlig strategi för både konsolidering och tillväxt. Genom löpande utveckling, strategiska förvärv och konti- nuerlig effektivisering fortsätter vi att stärka vår konkurrenskraft. Vi fokuserar på att ta tillvara den potential som redan finns i före- taget, samtidigt som vi är lyhörda för nya affärsmöjligheter. R Vi har visat prov på stabilitet genom att framgångsrikt hantera och stå starka under olika typer av omvärldskriser de senaste åren. Under året har vi även integrerat bolagen Poppies och SETI, vilket är ett led i vår förvärvsstrategi. Vårt långsiktiga mål är att bygga ett starkt och hållbart företag – i alla avseenden. Vi vill tacka våra aktieägare och kunder för deras förtroende, samt våra medarbetare för deras engagemang som starkt bidrar till Duni Groups framgång. Med halva resan mot 2030 bakom oss fortsätter vi framåt mot vårt långsiktiga mål – att bygga ett starkt och hållbart företag i alla avseenden. Malmö i april 2026, Thomas Gustafsson, styrelsens ordförande Robert Dackeskog, vd och koncernchef Vi har även åstadkommit många affärsmässiga framgångar, däribland expanderat vår närvaro i Europa och vuxit genom strategiska förvärv.” Robert Dackeskog, vd och koncernchef  Strategisk rapport 8Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 9 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT En investering med stabil grund och tillväxtpotential 1 2 3 • Två affärsområden – Dining Solutions och Food Packaging Solutions – som riktar sig till samma kundbas och därmed skapar en bred och stabil intäktsbas. • Finansiell och operationell diversifiering skapar stabila, starka kassaflöden – som kan användas för förvärv, utdelningar och återinvesteringar i verksamheten. • Stabil lönsamhet inom Dining Solutions och långsiktig struktu- rell tillväxt inom Food Packaging Solutions skapar en stark och hållbar utveckling för koncernen. • Marknadsledande varumärken på alla våra marknader, exem- pelvis Duni, Duniform® och BioPak. Affärsområden med kompletterande affärslogik och varumärken med starka marknadspositioner Verksamhet på marknader med en stadigt växande efterfrågan • Våra produkter stödjer aktuella trender: kombinationen av en urban livsstil med fokus på bekvämlighet och efterfrågan på hållbarhet och innovativa engångs- och flergångsprodukter. • Medelklassen – vår primära målgrupp – förväntas växa globalt med 26 procent från 2025 till omkring 5 miljarder 2035*. Dess totala konsumtion förväntas öka med 41 procent.* • Förändrat kundbeteende med ökande inköp av färdigförpackad mat till hemmet, vilket förstärks av en alltmer digitaliserad marknad. • Bevisad innovation i egen regi, förvärv, samarbeten och investe- ringar i företag som arbetar med cirkulära lösningar stärker vår hållbarhetsprofil. • Storlek och styrka gör det möjligt för Duni Group att investera mer än sina lokala, mindre konkurrenter inom samma segment i hållbara lösningar och övergången från plast till fibrer. • Specialiserade säljkårer inom respektive affärsområde ger en stark marknadsnärvaro, en djup förståelse för marknadstrender och unika kundbehov. *Källa: Evolve Business Intelligence Brookings Institution – “The Un precedented Expansion of the Global Middle Class” Genom åren har Duni Group varit ett stabilt bolag oavsett konjunktur – och en trygg investering på den växande hotell- och restaurangmarknaden. Koncernen har fortsatt växla upp med ett tydligt fokus på tillväxt. Genom strategiska förvärv, lanseringar i nya marknader och ett fördjupat erbjudande inom hållbara måltids lösningar har vi stärkt vår position. Baserat på långsiktiga marknadstrender – som urbanisering, förändrade konsumtionsmönster och en växande medelklass i utvecklingsregioner – ser vi fortsatt goda möjligheter att skapa värde och driva lönsam tillväxt. Investeringar i innovation och hög kund- kännedom skapar möjligheter att möta livsstilstrender och säkerställa relevans  Strategisk rapport 9Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt DUNI GROUP SOM INVESTERING ===== SIDA 10 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 10Års- och hållbarhetsredovisning 2025  Strategisk rapport ===== SIDA 11 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Duni Groups omvärld och marknad LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT HoReCa-marknaden – hotell, restaurang och catering – står inför ett tydligt skifte. Konsumentbeteenden förändras, hållbar - hetskraven skärps och digitaliseringen omformar affärsflöden i grunden. Sam- tidigt växer marknaden globalt, med ett värde på cirka 4,1 biljoner USD och en förväntad årlig tillväxt på 4 procent fram till 2033. Med en stark närvaro på flera av världens mest betydande HoRe- Ca-marknader, inklusive Europa och Australien/Nya Zeeland, är Duni Group väl positionerat att möta förändringar i branschen. Vi kombinerar ett brett sortiment av premiumprodukter för det dukade bordet med innovativa lösningar för take-away. När mål- tiden utvecklas från en funktion till en upplevelse ökar kraven på bekvämlighet, design, digital tillgänglighet och hållbart ansvar – och vi levererar lösningar som förenar kvalitet, innovation och omtanke. Fyra omvärldsfaktorer bedöms ha särskild påverkan på vår affärs- miljö: demografi, mat och dryck, hållbarhet samt digitalisering. Dessa trender formar hur människor äter, hur upplevelser skapas och hur värdekedjor fungerar. För Duni Group innebär det att vi fort- sätter utveckla lösningar som möter nya behov – från design och bekvämlighet till digital tillgänglighet och hållbart ansvar. OMVÄRLD OCH MARKNAD  Strategisk rapport 11Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 12 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Hållbarhet Hållbarhet har gått från att vara en hygien- faktor till en grundförutsättning eller även en konkurrensfördel, beroende på var kunderna är på sin hållbarhetsresa. Konsumenter, lagstiftare och branschaktörer efterfrågar minskad klimatpåverkan, fossilfria material och minskat matsvinn. Transparens kring produkters miljöavtryck – från råvara till återvinning – är idag en självklar förväntan. Samtidigt skärps regelverken, särskilt i Europa, där plastanvändning, engångsma- terial och utsläpp regleras allt hårdare. Kon- sumenter väljer aktivt restauranger och pro- dukter med tydlig miljöprofil. Förpackningsmarknaden står inför fortsatt omställning, vilket driver behovet av innovation inom materialval, design och affärsmodell. Hållbarhetsfrågan påverkar med andra ord hela värdekedjan: från inköp och produktion till logistik, kommunikation och återvinning. Mat och dryck Mat och dryck handlar inte längre bara om näring – det är identitet, inspiration och uttryck. Konsumenter söker snabbhet och bekvämlighet men också smakrikedom, hållbarhet och autenticitet. Växtbaserade alternativ, lokala råvaror och etniska influen- ser vinner mark, samtidigt som måltiden blir en scen för upplevelse och berättande. Förändrade konsumtionsmönster påverkar även vardagen. När fler arbetar hemifrån minskar de spontana lunchbesöken i stads- kärnor och kontorsområden. I stället får res- taurangbesök i sociala sammanhang ökad betydelse – som en plats för umgänge snarare än ett snabbt mål mat. Helhetsupplevelsen, från miljö och bemötande till estetik, blir avgörande för att skapa återbesök och lojalitet. Samtidigt konsumeras allt fler måltider utan- för restaurangens lokaler. Take-away, leverans och grab-and-go-koncept har etablerats som självklara delar av måltidskulturen, drivet av skalfördelar, effektiv drift och digitala lösningar. Dagligvaruhandeln breddar sitt färdigmats- erbjudande, vilket påverkar konkurrensbilden och utmanar traditionella kanaler. I det här landskapet ökar efterfrågan på måltidsupp- levelser med hög kvalitet. Det skapar utrymme för differentiering, innovation och värdeska- pande – och ställer nya krav på sortiment, förpackningslösningar och produktutveckling. Demografi Den globala medelklassen – uppskattad till mellan 3,5 och 4 miljarder människor – fort- sätter att växa, särskilt i Asien-Stillahavsre- gionen. Det driver efterfrågan på måltids- tjänster utanför hemmet och öppnar nya affärsmöjligheter inom HoReCa-branschen. Runt om i världen förändras befolknings- sammansättningen. Urbaniseringen tilltar, antalet ensamhushåll ökar och andelen äldre blir allt högre. Dessa demografiska skiften påverkar hur människor lever, priori- terar och konsumerar. I det förändrade var- dagslivet får måltiden nya funktioner – som socialt nav, som uttryck för livsstil eller som en bekväm lösning anpassad till individuella behov och livsfaser. Prisvärdhet och flexibilitet har blivit centrala faktorer, särskilt bland yngre urbana grupper och ekonomiskt pressade hushåll. Inom snabbservering och matleveranssfären ökar acceptansen för enklare, standardiserade lösningar, vilket bidrar till ett mer enhetligt utbud. Samtidigt kvarstår en tydlig efterfrågan på kvalitet, atmosfär och upplevelse, där äldre konsumenter i större utsträckning prioriterar trygghet och bemötande, medan yngre söker miljöer som speglar identitet och tillhörighet. Digitalisering Digitalisering är en annan viktig drivkraft som fortsätter att förändra HoReCa-bran- schen – inte bara hur måltider hanteras, utan hur affären drivs. Affärsflöden har blivit mer sammanlänkade, datadrivna och responsiva. Transparens och spårbarhet har ökat, samti- digt som planering, inköp och marknadsföring i allt högre grad sker via digitala plattformar. På kundsidan har menyer, beställningar och betalningar flyttat in i konsumentens enhet – ofta genom appar, QR-koder eller Click & Collect-lösningar. Det ställer nya krav på användarvänlighet, logistik och realtids- anpassning, men öppnar också för effekti- vare resursutnyttjande och mer träffsäkra erbjudanden. Digitalisering är inte längre en kanal – det är en infrastruktur som påverkar hur måltiden levereras, upplevs och utvärderas. Det inne- bär både nya möjligheter och ökade krav på teknisk förmåga, operativ flexibilitet och kontinuerlig anpassning. OMVÄRLD OCH MARKNAD Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 12Års- och hållbarhetsredovisning 2025  Strategisk rapport ===== SIDA 13 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Finansiella mål och hållbarhetsmål 2021–2025 Mål Omsättningstillväxt Organisk tillväxt över en affärscykel. Operativ rörelsemarginal Utdelning Becoming circular at scale Circular portfolio & operations Going net zero 2030 Net zero carbon emissions, Scope 1 & 2. Living the change 2030 A trusted sustainability leader 2030.>5 % >10 % +40 % KPI Målet är att den genomsnittliga, valutajusterade organiska om - sättningstillväxten ska överstiga 5 procent per år över en konjunk- turcykel. Utöver detta utvärderar koncernen löpande förvärvsmöj- ligheter för att nå nya tillväxtmark- nader eller förstärka sin ställning på existerande marknader. *Ersätts av nya mål från och med januari 2026. Målet är att operativ rörelsemargi- nal för koncernen ska uppgå till minst 10 procent. Lönsamheten ska öka genom försäljningstillväxt, fortsatt fokus på premiumproduk- ter och fortsatta förbättringar inom inköp och produktion. Långsiktigt har styrelsen för avsikt att utdelningen ska uppgå till minst 40 procent av resultatet efter skatt. *Ersätts av nya mål från och med januari 2026. KPI 2025 Användning av jungfrulig fossil plast för engångsartiklar ska minska med 50 procent till 2025 jämfört med 2019 som basår. *Ersätts av nya mål från och med januari 2026. KPI 2025 Reduktion av koldioxidintensitet med 60 procent med 2019 som basår. *Ersätts av nya mål från och med januari 2026. KPI 2025 Platinum-nivå (top 1 %) i Ecovadis *Ersätts av nya mål från och med januari 2026. Utfall Helår 2025 Helår 2025 Utdelning helår 2025 KPI helår 2025 KPI helår 2025 KPI helår 2025 -2,1 % 7,3 % 75 % 64 Fossil plastanvändning index (Minskning 36 %) 37 Koldioxidintensitet index (Minskning 63 %) 83 Ecovadis score (Guldnivå) Kommentar Den negativa utvecklingen för de senaste tolv månaderna förklaras av en svag marknad vilken medfört en negativ volymutveckling samt negativ mixeffekt. Rörelsemarginalen för de tolv senaste månaderna har försvagats på grund av lägre försäljnings- volymer, negativ mixeffekter samt högre kostnader för lagerhållning av färdigvaror utanför Europa. Utdelningen om 5,00 SEK uppgår till 75 procent av resultatet efter skatt. Utdelningen är uppdelad på två utbetalningstillfällen om vardera 2,50 kronor per aktie. Aktiviteter under året: • Servetter med oblekta pappers- fibrer lanserade • Nya förpackningsprodukter med förbättrad återvinningsbarhet • Relevo by Duni (flergångssys- tem) lanserat i Sverige Aktiviteter under året: • Certifierat CO2-verktyg för förpackningsportföljen • ISO 50001-certifiering i Poznan • Energieffektivisering i produktionen Aktiviteter under året: • EcoVadis-poäng upp ytterligare 4 steg till 83 • Pris som årets “Employer Bran- ding”-företag av Karriärföretagen • Stärkt fokus på biologisk mång- fald i uppdaterad strategi Historik 2021 2021 2021 2021 2021 2021 Mål >5 % 5,3 % 6,2 % 9,8 % 0 % 60 % 55 % 60 % 75 % 8,0 % 7,3 % 88 77 69 79 41 71 39 77 65 64 38 37 79 83 15 % 30 % 5,0 % -4,9 % -2,1 % Mål >10 % Mål 40 % Mål: Index 50 Mål: Platina-nivå 2022 2022 2022 2022 2022 20222023 2023 2023 2023 2023 20232024 2024 2024 2024 2024 20242025 2025 2025 2025 2025 2025 MÅL 73 Mål: Index 40  Strategisk rapport Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 14 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT STRATEGI Duni Group strävar efter att vara en drivande kraft i omställningen mot en mer hållbar framtid - genom att påverka marknadsutvecklingen, inspirera till förändrade konsumtionsmönster och erbjuda lösningar som förenar funktionalitet med ansvarstagande. Vår ambition är att vara en pålitlig hållbarhetsaktör i vår bransch, med förmåga att omsätta strategi i konkret affärsutveckling. Sedan vi lade grunden för vår uppdaterade stra- tegi 2021, har vi arbetat utifrån en tydlig riktning – vårt “Decade of Action” – där hållbarhet, inno- vation och regional närvaro är integrerade delar av hur vi utvecklar, producerar och säljer våra produkter och tjänster. Halvvägs genom vårt Decade of Action – uppdaterade mål för nästa fas Under året har Duni Groups styrelse beslutat om att uppdatera koncernens finansiella och håll- barhetsrelaterade mål, som börjar gälla från och med januari 2026. Syftet med justeringen är att tydligare spegla vår strategiska riktning framåt, samt säkerställa att vi når våra långsiktiga ambi- tioner fram till 2030. De nya målen innebär en höjd tillväxtambition, en justerad utdelningspolicy samt ett breddat hållbar- hetsramverk med fokus på klimat, cirkularitet, leverantörsansvar och arbetsmiljö. Genom att integrera ESG-perspektivet ännu tydligare i affären stärker vi vår position som en ledande hållbarhets- aktör i branschen och skapar förutsättningar för lönsam tillväxt i en föränderlig marknad. Läs mer på sidan 64. De uppdaterade målen i korthet: • Tillväxt: Minst 6 procent total försälj- ningstillväxt per år (inklusive organisk tillväxt och förvärv). • Operativ rörelsemarginal: Minst 10 procent (oförändrat). • Utdelning: Över 50 procent av resultat efter skatt (tidigare över 40 procent). • Klimat: Minskning av utsläpp med 57 procent (Scope 1 och 2) och 46 pro- cent (Scope 3) till 2030, i linje med SBTi-godkända mål. Nettonollmålet omfattar delmål för 2030 samt ett slut- mål om nettonollutsläpp senast 2050. • Cirkularitet: Minst 90 procent för- nybara eller återvunna insatsvaror till 2030. • Leverantörsansvar: 100 procent av våra leverantörer ska ha signerat Duni Groups Business Partner Code of Conduct. • Arbetsrelaterade olyckor med frånvaro: <10 per 1000 anställda LÄS MER PÅ DUNIGROUP.COM Ledande hållbarhetsaktör i vår bransch Utöka det innovativa erbjudandet till kunder och konsumenter Stärka våra positioner i Europa och Asien-Stillahavsområdet Förbättra operativ effektivitet och samtidigt möjliggöra regional anpassning Miljömässigt ledande • Bli cirkulär i stor skala • Nå nettonollutsläpp • Agera för biologiskt mångfald Socialt ansvarstagande • Vara en attraktiv arbetsplats • Främja rättvisa arbetsvillkor i värdekedjan God bolagsstyrning • Säkertsälla ett välskött bolag • Bygga en resilient värdekedja Arbetsrelaterade olyckor med frånvaro: <10 per 100 anställda Tillväxt: >6 % Marginal: >10 % Utdelning: >50 % Andel cirkulära insats varor: 90 % Scope 1 & 2: –57 %Leverantörer som signerat uppförandekod: 100 % Scope 3: –46 % En pålitlig hållbarhetsledare Vi vill göra det möjligt för alla människor att njuta av god mat, välbefinnande och gemenskap – idag och för kommande generationer.  Strategisk rapport 14Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 15 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT STRATEGI Strategin i rörelse – vår respons på en föränderlig värld Duni Groups strategi är utformad för att kunna driva lönsam tillväxt i en snabbt föränderlig marknad. Den bygger på insikten att vi behöver vara flexibla, relevanta och proaktiva – både i vårt erbjudande och i hur vi skapar värde över tid. Strategin svarar mot tre avgörande drivkrafter: • En växande global medelklass med ökande köpkraft, särskilt i Asien–Stillahavsområdet • Förändrade konsumentbeteenden med fokus på hållbarhet, bekvämlighet och individualisering • Ett livsmedelssystem i omställning, där hygien, minskat matsvinn och cirkularitet är centralt Trädet visualiserar vår strategiska inriktning, där tillväxtom- råden och hållbarhetsinitiativ samverkar för att stärka kon- kurrenskraften, möta kundbehov och skapa långsiktigt värde. Under 2025 har vi fortsatt att utveckla vårt innovativa erbju- dande, stärkt vår närvaro i prioriterade regioner samt för- bättrat den operativa effektiviteten. Samtidigt har vi tagit viktiga steg inom våra hållbarhetsinitiativ – från cirkulära lösningar och klimatåtgärder till socialt ansvar i värdekedjan. Strategin är inte statisk – den är ett aktivt ramverk som vägleder affären, från produktutveckling och partnerskap till investeringar och organisationsutveckling. BECOMING CIRCULAR AT SCALE GOING NET ZERO LIVING THE CHANGE 1 Utöka det innovativa erbjudandet till kunder och konsumenter 2 Stärka våra positioner i Europa och Asien–Stillahavsområdet 3 Förbättra operativ effektivitet och samtidigt möjliggöra regional anpassning Strategiska prioriteringar  Strategisk rapport 15Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 16 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Utöka vårt innovativa erbjudande till kunder och konsumenter Stärka våra positioner i Europa och Asien– Stillahavsområdet Förbättra operativ effektivitet och samtidigt möjliggöra regional anpassning Vitalisera kärnverksamheten Stärka vår relevans och vår ledande position inom våra produkt kategorier genom bättre och mer hållbara produkter som möter kundernas behov. Exempel: • Vidareutveckla vårt sortiment och fullserviceerbjudande inom Duniform® • Befästa vår ledande position inom profiltryckta servetter i Europa Optimera marknadsföring och försäljning Öka effektiviseringen av och möjligheterna för våra marknadsförings- och försäljningsaktiviteter. Exempel: • Förbättra den digitala kundupplevelsen (CX) • Ökad effektivitet genom ett optimerat kommersiellt genomförande Diversifiering Expandera till närliggande produktkategorier och affärsmodeller med hög tillväxtpotential. Exempel: • Vidareutveckla LED-erbjudandet inom konceptet Duni Lighting Solutions • Utöka vårt sortiment inom förpackningsmaskiner inom varumärket Duniform® Nya affärsmodeller Samarbeta med kunder och partners för innovation inom ny teknik och nya lösningar samt för att skapa nya intäktsströmmar. Exempel: • Etablera UNMO som plattform för den svenska restaurangbranschen • Skala upp lösningar för återanvändning genom Relevo by Duni • Ingå nya partnerskap för innovation • Etablera nya cirkulära och digitala tjänsteerbjudanden Vi stärker vår marknadsnärvaro i Europa och positionerar oss för framtida tillväxt i Asien–Stillahavsområdet. Dining Solutions – Europa Fokusera på kärnerbjudandet och öka marknadsnärvaron i nyckelmarknader i Europa. Exempel: • Befästa marknadsledande position inom bordslösningar genom kompletterande förvärv • Stärkt position i centrala europeiska marknader genom riktade sälj- och marknadsinsatser Food Packaging Solutions – Europa Driva tillväxt i linje med eller över marknaden, med fokus på hållbara lösningar. Exempel: • Utökat erbjudande av återvinningsbara, återanvändbara och komposterbara förpackningslösningar Biopak Group Fortsatt expansion på befintliga marknader samt på tillväxtmarknader utanför Europa. Exempel: • Ökad närvaro och försäljning i Australien och Storbritannien Asien–Stillahavsområdet – framtida tillväxt Positionera Duni Group för långsiktig tillväxt i regionen. Exempel: • Expansion genom partnerskap och marknadsanpassning Vi stärker produktivitet, lönsamhet och konkurrenskraft genom standardiserade processer, operativa synergier och innovativa materiallösningar. Effektivitet Strömlinjeforma verksamheten och förbättra leverans precision, transparens och kapacitet. Exempel: • Förbättrad operativ effektivitet inom logistik • Skalning av produktionssynergier inom Poppies och SETI för ökad kapacitet och kostnadseffektivitet • Årliga energieffektiviseringar inom koncernens olika produktionsenheter Standardisering och förbättring Skapa enhetliga arbetssätt och driva kontinuerlig utveckling i hela organisationen. Exempel: • Införa gemensamma produktionsprinciper och förbättringsmetoder för att öka produktivitet, kvalitet och resurseffektivitet på samtliga anläggningar. Resurshantering och materialstrategi Utforska nya materiallösningar som stärker lönsamhet och minskar miljöpåverkan. Exempel: • Utveckling av innovativa råmaterial och förpackningslösningar inom ramen för vår materialstrategi Regional anpassning Anpassa kommersiellt genomförande och erbjudande efter lokala behov och förutsättningar. Exempel: • Ökad effektivitet inom försäljning och marknadsföring genom digitalisering samt ett optimerat kommersiellt genomförande De strategiska prioriteringarna är kopplade till våra finansiella mål (se sidan 13) 1 2 3 STRATEGI  Strategisk rapport 16Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 17 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT LIVING THE CHANGE (Vara ledande i förändring) Långsiktigt till 2030 En pålitlig ledare inom hållbarhet • En engagerad partner för våra viktigaste intressenter • Erkänd som den pålitliga experten – baserat på ledande hållbara lösningar • Kommunikation baserad på transparens, integritet och öppenhet Delmål 2025 • Viktiga intressenter i vår bransch ser oss som en pålitlig leverantör av hållbara lösningar • Nå Platina-nivå i EcoVadis-klassificeringen • Alla medarbetare utbildade i hållbarhet Våra genomgripande hållbarhetsinitiativ Vårt skarpa fokus på hållbarhet, cirkularitet och innovation är integrerat i vår affärsstrategi. Med utgångspunkt i vår starka marknads- positionering vill vi bli en pålitlig hållbarhetsledare i vår bransch år 2030. För att stötta denna ambition har vi under 2025 fortsatt att arbeta enligt våra tre hållbarhetsinitiativ. STRATEGI BECOMING CIRCULAR AT SCALE (Nå cirkularitet i stor skala) Långsiktigt till 2030 Agera cirkulärt genom hela värdekedjan • Optimera vårt resursutnyttjande • Minimera mängden avfall • Främja ansvarsfull konsumtion genom cirkulär design, innovation och samarbeten Delmål 2025 • Minskning av jungfrulig fossilbaserad plast i engångsprodukter med 50 procent med 2019 som basår. • Design för flertalet End-of-life-lösningar • FSC®-certifierade produkter: 100 procent för Dining Solutions och 75 procent för Food Packaging Solutions GOING NET ZERO (Arbeta för netto-noll koldioxidutsläpp) Långsiktigt till 2030 Nollvision för CO2 för Scope 1 och 2 • Science-based targets godkända, uppmätta och kommunicerade, inklusive Scope 3 • Strukturerad mätning av påverkan i hela vår värdekedja • Transparent rapportering av resultat Delmål 2025 • Aktiviteter i enlighet med våra godkända science-based targets • 60 procent minskning av koldioxidintensiteten för Scope 1 och 2 med 2019 som basår Hållbarhetsinitiativen stödjer våra hållbarhetsmål (se sidan 13).  Strategisk rapport 17Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 18 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Miljöanpassade lösningar som förhöjer måltidsupplevelser Dining Solutions står för innovativa lös - ningar för det dukade bordet, i huvud sak servetter, dukar och ljus. Produkter och tjänster säljs framför allt under varumärkena Duni, Poppies och Paper + Design. Kunderna finns främst inom hotell och restaurang, den så kallade HoReCa-mark - naden, och försäljningen går till stor del via grossister. Även detaljhandel och olika typer av fackhandel är viktiga kundgrupper. Affärsområdet har en marknadsledande position inom det europeiska premium- segmentet för servetter och dukar. LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT AFFÄRSOMRÅDE DINING SOLUTIONS Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 18Års- och hållbarhetsredovisning 2025  Strategisk rapport ===== SIDA 19 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Vilken var din främsta prioritet under året? ”Dining Solutions är Duni Groups traditionella kärnverksamhet och vi spelar en central roll i koncernen genom att driva lönsam tillväxt och därmed också möjliggöra investeringar i andra delar. Det är viktigt att vi både fortsätter vara den stabila kassakon och samti- digt återvänder till en tydlig tillväxtagenda.” 2025 präglades av fortsatt global osäkerhet – hur påverkade det er? ”Vi är en verksamhet som i stor utsträckning påverkas av konjunk- turläget. Vi ser tydligt hur exempelvis restaurangbesök, hotellöver- nattningar och konferensaktiviteter påverkas i tider av ekonomisk oro. I Tyskland som är en av våra viktigaste marknader, har vi exempelvis sett en fortsatt dämpad efterfrågan under året. Vi ser också ett skifte i konsumentbeteende – där man går från “fine dining” till förmån för enklare alternativ, vilket även är ett led i den generella trenden att konsumenterna håller hårdare i sina pengar. Trots detta har vi lyckats leverera ett stabilt resultat, vilket vi ser som ett styrkebesked.” Europa beskrivs numera både som er kärnmarknad och tillväxtmarknad – varför? ”Vi har omdefinierat vårt synsätt på Europa – från att ha sett det som en stabil men mogen marknad, till att nu betrakta det även som en tillväxtmarknad. Vi arbetar med fem regioner i Europa och ser att de har olika behov och förutsättningar. Vi har gemensamma processer, men det är också viktigt att vi har lokalt anpassade planer för att lyckas i respektive region. Samtidigt är det viktigt att framhålla att vi fortsätter att utveckla vår närvaro i Asien och Stillahavsområdet.” Hur ser ni på tillväxtmöjligheterna i Asien- och Stillahavsområdet? “Asien-Stillahavsområdet är också en tillväxtmarknad och efter Duni Thailands kapacitetsutbyggnad är vi redo att växa på den snabbt växande marknaden – både nationellt och i regionen – främst i Vietnam, Singapore, Japan och Sydkorea.” Hur utvecklas satsningen på Duni Lighting Solutions? ”Vår satsning på LED-affären, Duni Lighting Solutions, har varit en viktig strategisk prioritet under året. Vi arbetar inom Dining Solutions, men vårt universum är Hospitality, ett bredare sätt att prata om branschen. Där fungerar Duni Lighting Solutions som en viktig ingång Med sikte på tillväxt Under våren 2025 tillträdde Hanna Banica som Chief Officer Business Area Dining Solutions – ett år som präglades av att organisera verksamheten för tillväxt. Europa omdefinierades från stabil hemmamarknad till en region med tillväxtpotential, och fokus låg på att stärka portföl- jens relevans, där Duni Lighting Solutions utgör en strategisk tillväxtmotor. Vi har omdefinierat vårt synsätt på Europa – från att ha sett det som en stabil men mogen marknad, till att nu betrakta det även som en tillväxtmarknad.” Hanna Banica, Chief Officer Business Area Dining Solutions AFFÄRSOMRÅDE DINING SOLUTIONS  Strategisk rapport 19Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 20 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Produktutbud • Servetter • Dukar • Ljus och accessoarer • Hygienprodukter 2025 2024 Nettoomsättningen uppgick till 4 678 (4 409) MSEK. Det operativa resultatet uppgick till 473 (479) MSEK. Affärsområdet svarade under 2025 för cirka 61 procent (58 %) av koncernens netto omsättning. Den operativa rörelsemarginalen uppgick till 10,1 procent (10,9 %). 4 678 4 409 61 % 58 %10,1 % 10,9 %473 479 Kundsegment • Event och catering • Fullservicerestauranger • Hotell • Offentliga sektorn • Dagligvaruhandeln • Företag Materialspecialister • Airlaid • Tissue (mjukpapper) • Mer än 50 års erfarenhet • Vertikal integration Produktlanseringar 2025 • Vit BioDunisoft® blev världens första Svanenmärkta airlaid-servett • Nya uni-colors lanseras: Natural brown, Pistachio green och Bordeaux refreshed • LED-lamporna Jay, Midi Zelda, Midi Nour, Stone lamps och Amanita • Bordstabletten Stucco i ny innovativ form samt bordstabletter i konst- läder. • Fortsatt infasning av BioDunisoft® på nya design servetter AFFÄRSOMRÅDE DINING SOLUTIONS till nya ytor. Exempelvis ger Lighting oss möjlighet att skapa kontakt med hotellkunder där belysning finns i fler miljöer än det dukade bordet. På så sätt kan vi bredda vår närvaro och stärka vårt totala erbjudande. Vi kan dra nytta av vår befintliga struktur, vårt nätverk och vår kom- mersiella räckvidd för att accelerera tillväxten inom detta område.” Hur påverkade förvärvet av Poppies er position? ”Förvärvet av Poppies markerar en viktig milstolpe i vår utveckling. Från att ha varit en mindre aktör i Storbritannien, är vi nu näst störst på marknaden för servetter. Detta har gett oss en tydligt stärkt mark- nadsposition, samtidigt som vi proportionellt minskat vårt beroende av vissa regioner, exempelvis DACH. Vi har nu två starka kärn- marknader, vilket även bidrar till en mer balanserad riskexponering.” Hur arbetade ni med hållbarhet under året? ”Hållbarhet är i dag en självklarhet, men vi ser också att betalnings- viljan bland kunderna har förändrats. Idag betraktas hållbarhet ibland som en grundförutsättning, ibland som en konkurrensfördel, beroende på var kunderna befinner sig på sin hållbarhetsresa. Vi pratar om Tripple Bottom Line – människor, miljö och lönsamhet – där alla tre dimensio- nerna måste samverka. Under året har vi haft särskilt fokus på att utveckla hållbara, men samtidigt kostnadseffektiva, lösningar. Det handlar om att hitta smartare lösningar, utan att kompromissa med våra ambitioner.” Hur har effektiviseringsarbetet fortskridit? “Under 2025 har vi genomfört en genomgripande förändring i hur vi arbetar. Vi är nu ett fullt ut kommersiellt affärsområde, där försälj- ning och marknad är fullt integrerade. En viktig förändring är att vår säljorganisation nu rapporterar direkt till affärsområdet. Vi har också centraliserat delar av vår marknadsföring och förstärkt samarbetet mellan sälj och marknad, vilket har resulterat i en mer samordnad och effektiv bearbetning av marknaden.” Hur ser planerna för 2026 ut? ”Vi fokuserar på att driva tillväxt och stärka vår position mot slut- kunden. Det är en stor fördel att vi nu inom affärsområdet äger hela kundresan. Samtidigt lanserar vi produkter i mellansegmentet för att möta den ökade efterfrågan som följer av det rådande kon- junkturläget. Det är en del av vårt arbete med att säkerställa en relevant och balanserad produktportfölj.” 20Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt  Strategisk rapport ===== SIDA 21 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Stärker vår position på den brittiska marknaden I januari 2025 slutförde koncernen förvärvet av det brittiska konverte- ringsföretaget Poppies – ett strate- giskt steg som kraftigt stärker när - varon på den brittiska marknaden. Poppies grundades 1996 av Axel Dehy, Operational Executive och Armindo Marques, Technical Executive, tilllsammans med Masoud Khadem och Tony Pye, som båda gick i pension efter förvärvet. Sedan starten har företaget specialiserat sig på tillverkning av pappers- produkter för dukning. ”Anledningen till att vi startade företaget var faktiskt när Duni Group slutade tillverka i Storbritannien och flyttade produktionen till Tyskland – då såg vi en möjlighet”, säger Armindo Marques. Företaget började med att producera dukrullar och utökade gradvis sitt produktutbud. År 2000 investerade Poppies i sin första servettmaskin, vilket blev starten på en tillväxtfas. Under åren har företaget förvärvat konkur- renter och vidareutvecklat varumärket. ”När vi förvärvade företaget McNulty Wray, specialise- rade på profiltryck, satte det oss verkligen på kartan”, säger Axel Dehy. En av de viktigaste framgångsfaktorerna var möjlighe- ten att erbjuda mixade pallar – en lösning anpassad för mindre kunder som bara behövde några få kartonger av varje produkt och inte kunde köpa hela pallar. ”Den brittiska marknaden är mycket segmenterad, från stora internationella koncerner till små ’one-man band’ - företag. Mixade pallar var avgörande för att nå den senare gruppen”, förklarar Armindo. Nu är Poppies en del av Duni Group och har officiellt bytt namn till Duni Poppies Ltd. ”Det finns många fördelar. Duni Group är en av Europas ledande tillverkare av dukningsprodukter. Sammanslag- ningen gör det möjligt för oss att dela expertkunskap och skapar nya tillväxtmöjligheter, inte bara i Storbritan- nien utan även internationellt. Det är ett kompletterande upplägg – tillsammans är vi starkare”, säger Armindo. ”Poppies är vårt livsverk. Vi började med bara tre perso- ner och idag är vi 250 anställda. Vi har stor respekt för Duni Group – deras hållbarhetsarbete och produkter är bland de bästa på marknaden. Det var det företag vi strävade efter att bli en del av. Vårt kortsiktiga fokus är nu att realisera synergierna från förvärvet, vilket är högsta prioritet för alla”, avslutar Axel. AFFÄRSOMRÅDE DINING SOLUTIONS Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 21  Strategisk rapport Års- och hållbarhetsredovisning 2025 ===== SIDA 22 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Duni Group satsar på belysning AFFÄRSOMRÅDE DINING SOLUTIONS Under 2025 började Mikael Bergman som Head of Duni Lighting Solutions, en del av affärsområde Dining Solutions. Under året har han byggt ett nytt team av experter, dedikerade till produktkategorin belysning. LED- kategorin har identifierats som en strategisk tillväxtmotor för Duni Group. ”Satsningen på Duni Lighting Solutions handlar om att vidareutveckla Duni Groups befintliga belysningssortiment för HoReCa-branschen. Målet är att erbjuda produkter som skapar rätt belysning, atmosfär och förbättrar gästupplevel- sen”, säger Mikael Bergman. För att nå dit har starka strategiska samarbeten inletts, med både tillverkare och designers. ”Det finns en stor potential inom Hospitality- sektorn. Genom att vidareutveckla belysnings- sortiment vill vi ta vara på denna möjlighet och etablera oss som en stark och innovativ aktör.” 2025 handlade om att skapa rätt förutsättningar framåt. Målsättningen är att i slutet av 2026 pre- sentera ett nytt sortiment inom belysning på en ny teknisk plattform och ambitionen är egenutveck- lade produkter med hållbarhet och kvalitet i fokus. ”En av de största utmaningarna är att snabbt utveckla och förnya vårt belysningssortiment för att möta föränderliga behov inom branschen. Vi behöver också expandera till nya kanaler och marknader och stärka de digitala lösningarna. Målet är att skapa oförglömliga atmosfärer och sätta standarden för branschen”, säger Mikael. Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 22Års- och hållbarhetsredovisning 2025  Strategisk rapport ===== SIDA 23 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Måltidsförpackningar i framkant möter morgondagens trender Affärsområde Food Packaging Solutions erbjuder miljöanpassade koncept för mål- tidsförpackningar och serveringsprodukter för exempelvis take-away, färsk färdigmat och catering av olika slag. Målsättningen är att vara ”matens bästa vän”. Kunderna finns främst inom take-away, offentlig sektor, dagligvaruhandel och matproduktion. Produkter och tjänster säljs främst under varumärkena Duni, Duniform® och BioPak. Affärsområdet har en marknadsledande position i Australien. LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT AFFÄRSOMRÅDE FOOD PACKAGING SOLUTIONS Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 23Års- och hållbarhetsredovisning 2025  Strategisk rapport ===== SIDA 24 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Hur har 2025 sett ut för Food Packaging Solutions? ”Under året har vi genomfört omfattande omstruktureringar inom organisationen. Den största förändringen är att vi har gått från ett produktfokus till ett tydligare kundfokus. Genom att förstå våra kunders behov kan vi erbjuda rätt produkter och lösningar.” ” Fokus är tillväxt och vi ser stor tillväxtpotential i Duniform® som nu har relanserats som ett eget varumärke med en egen strategi och fått ett rejält utökat sortiment, vilket stärker vår position. Paral- lellt har vi vidareutvecklat vår strategi för take-away, i linje med förändrade konsumtionsmönster och nya affärsmöjligheter.” ”Regulatoriska frågor har också varit fortsatt i fokus och imple- mentering av dessa i olika länder. Det skapar en viss komplexitet för oss som verkar på flera marknader.” Vad innebär den nya organisationen? ”Kategorierna Duniform® och take-away utgör nu två separata intäktsströmmar. Vi har omorganiserat inköpsfunktionen och skapat ett teambaserat arbetssätt där inköp, kategorichefer och projektledare samarbetar för att utveckla nya produkter och till- sammans driva affären mot kundsegmenten. Kategoricheferna har fått ett direkt resultatansvar – en viktig förändring för att skapa affärer. Vi har nu vår egen säljarorganisation på plats och vi arbetar aktivt med att bygga upp en central marknadsorganisation med ett tydligt digitalt fokus.” Under året satsade ni även på segmentet “Festivaler och Evenemang”. Berätta mer om satsningen. ”På festivalsidan tecknade vi avtal med Live Nation. Vi deltog även på Gothia Cup och Partille Cup – två stora, internationella sport- evenemang för unga. Vi behöll också vår närvaro på musikfestivalerna Sweden Rock och Wacken Open Air, som är viktiga arenor för oss.” ”Under sommaren besökte vi dessutom ett flertal festivaler och evenemang för att samla insikter och bättre förstå förutsättning- arna för mat- och dryckesleverantörer i dessa sammanhang.” Hur ser satsningen ut, för återanvändbara take-away - produkter, med Relevo by Duni i spetsen? ”Relevo by Duni, och segmentet för återanvändbara produkter, är fortsatt viktiga satsningar där vi arbetar intensivt för att nå ut till konsumenterna med attraktiva produkter och en smart digital lösning. Marknaden för återanvändbara take-away-produkter är fortfarande ung, vilket innebär vissa utmaningar, men tillväxten på den tyska marknaden fortsätter, om än i blygsam takt. Den stora milstolpen under året var lanseringen av Relevo by Duni i Sverige.” Hur går det för BioPak Group? “Ur ett marknads- och tillväxtperspektiv fortsätter BioPak Group att utvecklas, även om de också känner av konjukturläget. Under året förvärvade de det australienbaserade företaget ByGreen för att stärka erbjudandet inom hållbara engångsprodukter. BioPak Group har dessutom en ny organisation och VD i England, vilket Vi har gått från produktfokus till att ytterligare öka fokus på kundernas behov Food Packaging Solutions har under året initierat ett effektiviseringsarbete för att ytterligare sätta kundens behov i fokus. Nicklas Lauwell, Chief Officer, Business Area Food Packaging Solutions, berättar mer om satsningarna inom affärsområdet. Genom att förstå våra kunders behov kan vi erbjuda rätt produkter och lösningar.” Nicklas Lauwell, Chief Officer, Business Area Food Packaging Solutions AFFÄRSOMRÅDE FOOD PACKAGING SOLUTIONS  Strategisk rapport 24Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 25 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT AFFÄRSOMRÅDE FOOD PACKAGING SOLUTIONS Produktutbud Produkter för servering av måltider, på plats eller take- away, samt system för för- packning av mat. 2025 2024 Nettoomsättningen uppgick till 3 007 (3 168) MSEK. Det operativa resultatet uppgick till 87 (125) MSEK. Affärsområdet svarade under 2025 för cirka 39 procent (42 %) av koncernens netto omsättning. Den operativa rörelsemarginalen uppgick till 2,9 procent (3,9 %). 3 007 3 168 39 % 42 %2,9 % 3,9 %87 125 Kundsegment • Fast casual • Festivaler och evenemang • Canteen och catering • Dagligvaruaktörer • Livsmedelsindustri • Offentliga sektorn • Retail Produktlanseringar 2025 • Vista – en förpackningsserie som kombinerar design, funktionalitet och hållbarhet. • DF 10 PRO – Ny Duniform®- förslutningsmaskin för formar. • Duniform Vacuum – ett nytt förpackningskoncept som förlänger hållbarheten upp till 5 gånger med minsta möjliga plastanvändning. ger en stark portfölj även på den engelska marknaden. Sam tidigt fortsätter de att växa i Stillahavsområdet.” Under året förvärvade Duni Group det finska bolaget LinePack – vad innebar förvärvet för er inom Food Packaging Solutions? ”Förvärvet av LinePack har varit en viktig del i att stärka vårt varumärke Duniform®s position i Finland. Det har också tillfört ny kompetens och nya förpackningsmöjligheter, vilket ytter- ligare ökar vår konkurrenskraft.” 2025 har varit ett år med fortsatt turbulens i omvärlden. Hur har det avspeglat sig för er del? ”Marknaden är utmanande och många av de stora aktörerna har det tufft. Samtidigt har vi sett en ökning av mindre, snabb- fotade och kostnadseffektiva konkurrenter, särskilt inom take- away- segmentet. För att möta detta har vi arbetat fram nya strategier och fokuserat organisationen kring de segment som är mest relevanta för oss.” ”Det ekonomiska läget har också påverkat konsumentbeteendet – när man har mindre pengar väljer många enklare, ofta mindre hållbara, alternativ. Vi gör vårt bästa för att möta detta genom att stärka vår konkurrenskraft längre bak i värdekedjan.” Hur har ni fortsatt driva hållbarhetsagendan? ”Vi strävar efter att ta fram så hållbara produkter som möjligt – med smarta materialval, effektiva lamineringar och genom att minimera användandet av jungfrulig fossil plast. Hållbarhet är fortfarande i fokus för oss – det är en grundförutsättning för vissa kunder, medan andra vill vara först med hållbarhets- innovationer. Om man inte lever upp till kraven är man inte med i matchen. Samtidigt ser vi inte att betalningsviljan finns där fullt ut, vilket skapar press på marginalerna och kräver att vi är ännu mer effektiva i andra delar av verksamheten.” Hur ser planerna för 2026 ut? Vilka är prioritets- områdena? ”Våra största prioritetsområden är att växa Duniform® och ta marknadsandelar, att take-away ska komma tillbaka till en till- växt som är i linje med marknaden, samt att säkerställa vår roll i värdekedjan framåt.” 25Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt  Strategisk rapport ===== SIDA 26 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT AFFÄRSOMRÅDE FOOD PACKAGING SOLUTIONS Duniform® erbjuder helhetslösningar Vid årsskiftet relanserades Duniform® som ett eget varumärke. De för - seglingsbara förpackninglösning- arna riktar sig till kundsegment som i många fall skiljer sig från de typiska kunderna inom både Dining Solutions och take-away-erbjudandet inom Food Packaging Solutions. ”Att Duniform® blivit ett eget varumärke innebär att vi kan kommunicera vårt budskap och våra värderingar mer fokuserat, direkt kopplat till Duniform®-lösningarna”, säger Marie Davies, Category Manager, Trays & Films. Duniform® erbjuder kompletta lösningar – inklusive maskiner, service, tråg, film och tillbehör – samt expertis för professionell matförberedelse och förpackning. ”Genom att samla expertis och produkter i ett inte- grerat koncept, gör vi det enkelt för kunden att få allt från en och samma källa”, förklarar Marie Davies. Med Duniforms® vakuummaskiner kan livsmedel få upp till fem gånger längre hållbarhet, vilket både minskar matsvinn och effektiviserar logistik. ”Vår ambition är att alltid hitta den lösning som bäst möter kundens behov. Vi säljer inte en enskild pro- dukt, utan en helhetslösning”, tillägger Marcus Teghammar, Category Manager, Machine & Equip- ment. 2025 har varit ett händelserikt år. Förutom att Duni- form® relanserats som eget varumärke har flera nya produkter lanserats. ”Mina personliga favoriter är våra nya, fullt återvin- ningsbara förseglingsfilmer samt förseglingsmas- kinen DF10 Pro, som höjer nivån på vår portfölj av manuella instegsmaskiner signifikant”, säger Marcus Teghammar. Fullt fokus på fortsatt tillväxt ”Vi arbetar med att bredda vårt sortiment och erbju- dande, stärka kompetensen inom våra team samt rikta våra sälj- och marknadsinsatser mer effektivt för att nå våra tillväxtmål”, säger Marie Davies. ”Ur ett produktperspektiv betyder det att vi fortsätter utveckla nya förseglingsteknologier, maskiner och förbrukningsmaterial för att kunna erbjuda våra kunder ännu fler lösningar. Det ger oss möjlighet att expandera till nya kundsegment”, avslutar Marcus Teghammar. Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 26Års- och hållbarhetsredovisning 2025  Strategisk rapport ===== SIDA 27 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Duni Group och Relevo by Duni erbjuder helhetslösning för hållbara förpackningar I mars 2025 var det ett år sedan Duni Group förvärvade en majoritetsandel i Relevo – en ledande aktör inom återanvändbara förpackningslös- ningar. Beslutet har resulterat i att Food Packaging Solutions nu har ett heltäckande erbjudande av både återvinningsbara och åter - användbara förpackningar för restaurang-, catering- och take away-branschen. Genom att kombinera engångs- och återanvändbara alternativ stärker Duni Group sin position som pålitlig förpackningsleverantör som möter de växande kraven på både hållbarhet, flexibilitet och kostnadseffektivitet. Helhetserbjudandet gör det möjligt för företag att välja den lösning som bäst passar varje sammanhang. Relevo by Dunis tekniska plattformslösning gör det enkelt för konsumenter att låna och returnera återanvändbara take away-förpackningar – en skalbar och användar- vänlig lösning som möter framtidens hållbarhetskrav. ”Företaget grundades med ambitionen att göra åter- användning enkelt – både för företag och konsumen- ter. Tillsammans med Duni Group skalar vi nu upp vår vision i hela Europa,” säger Gregor Franc de Ferriere, medgrundare av Relevo by Duni. Som en del av expansionen etablerade sig Relevo by Duni på den svenska marknaden under 2025 genom ett nytt samarbete med grossisten Carepa. ”Sverige är en nyckelmarknad för hållbar innovation. Vi är glada att kunna erbjuda vårt beprövade reuse- system till svenska foodservice-aktörer – och göra återanvändning möjlig, enkel och attraktiv,” säger Gregor. Lanseringen skedde i ett läge där nya regelverk driver behovet av mer hållbara alternativ inom take-away- sektorn. Sedan januari 2024 krävs det att företag i Sverige som i genomsnitt använder mer än 150 engångsförpackningar per dag även erbjuder ett återanvändbart alternativ. Ett krav som kommer att hårdna till 75 stycken per dag 2026. AFFÄRSOMRÅDE FOOD PACKAGING SOLUTIONS Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 27  Strategisk rapport Års- och hållbarhetsredovisning 2025 ===== SIDA 28 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Hållbarhet närmare kärnverksamheten Katarina Skalare, Chief Sustainability, IR/Communications & New Business Officer, blev under året permanent medlem i Duni Groups ledningsgrupp efter att tidigare ha haft en interimroll. Hon kom in i ett avgörande skede – 2025 var en viktig milstolpe då Duni Group nådde delmålen inom hållbarhet. Nu börjar nästa kapitel. Nu är vi halvvägs till 2030 och av vår strategi “Our Decade of Action”. Hur går det för Duni Group? ”Duni Groups mål inom hållbarhet är högt ställda, vilket har bidra- git till betydande framsteg under de här åren. Vi har uppnått våra delmål som var uppsatta för Scope 1 och 2. Vi har i delar av verk- samheten även gjort framsteg inom Scope 3. I takt med att vi driver en tillväxtagenda behöver vi under 2026 se över målformu- leringen i Scope 3, så att det fortsatt är ambitiöst men samtidigt förenligt med en tillväxtstrategi.” Cirkularitet blir fortsatt viktigare, hur jobbar Duni Group med det? ”Vårt initiativ “Cirkulär i stor skala” har funnits med sedan strategin lanserades, men befinner sig fortfarande i ett tidigt skede. Det blir allt viktigare att sätta tydliga mål för cirkularitet. Vi har därför arbe- tat med att kartlägga var i värdekedjan vi behöver göra förflytt- ningar mot mer cirkulära lösningar och identifierat våra fokusom- råden. Det gör att vi nu kunnat sätta relevanta KPI:er inom området. En annan viktig del i cirkularitetsarbetet är att vi fortsätter minska användningen av jungfrulig fossil plast – där har vi redan kommit en bra bit på vägen.” Vilka faktorer har bidragit till Duni Groups framsteg inom hållbarhet? ”Vår förmåga att snabbt anpassa oss till ny lagstiftning och hålla oss uppdaterade kring kommande EU-direktiv har gjort att vi står väl rustade och kunnat förbereda oss i god tid. Ett exempel är EU:s förordning om förpackningar och förpackningsavfall (Packaging and Packaging Waste Regulation) och beslutet att inte addera HALVVÄGS TILL 2030 Vi slipar på vår strategi och våra mål, så att de förblir relevanta, utan att göra avkall på våra ambitioner på lång sikt.” Katarina Skalare, Chief Sustainability, IR/ Communications & New Business Officer PFAS till våra produkter – där ligger vi före lagstiftningen. Nu foku- serar vi på att förbereda oss inför Avskogningsförordningen (EU Deforestation Regulation).” Det har hänt mycket i omvärlden under första halvan av det här decenniet. Hur påverkar det verksamheten? ”När strategin lanserades var det en helt annan omvärld – allt var möjligt och ekonomin var god. Efter det har vi haft både pandemi, krigsutbrott i närområdet, hög inflation, avbrott i leverantörskedjor, ökade elpriser och dyrare råvaror. Då är det viktigt att vi vågar stå fast vid våra ambitioner, men också att vi jobbar i samklang med omvärl- dens utmaningar. Vi slipar på vår strategi och våra mål, så att de förblir relevanta, utan att göra avkall på våra ambitioner på lång sikt.”  Strategisk rapport 28Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 29 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Hur har ni ändå lyckats hålla fast vid era ambitioner? ”Vi är ett tryggt och stabilt bolag, som levererar resultat, trots att tiderna är tuffa även för oss. Det gör att vi klarar att hålla fast i våra långsiktiga initiativ, även om vi kortsiktigt kan behöva bromsa vissa saker och mejsla ut en ny färdväg framåt. Vi har godkända veten- skapsbaserade klimatmål som vi jobbar mot. Vi har också arbetat kontinuerligt under åren med vår leverantörskedja, där vi ställer krav på våra leverantörer, gör revisioner och ser till att de efterlever vår Uppförandekod för affärspartners.” Under 2025 pågick ett arbete med att revidera företagsstrategin, vad innebär uppdateringen? ”När strategin “Our Decade of Action” lanserades, fanns det ett värde i att lyfta ut hållbarhetsstrategin för att det skulle bli ett tydligt fokus. Under de år som gått har en mognadsprocess ägt rum och vi har kommit långt i vårt hållbarhetsarbete. Nästa steg är därför att integrera hållbarhetsstrategin ytterligare i affärsstrategin, föra den närmare kärnverksamheten och fördela ut ansvaret i organi- sationen. Den kommande uppdateringen kommer också att tyd- liggöra att vår företagsstrategi är en integrerad strategi baserad på Triple Bottom Line – människor, miljö och lönsamhet – där alla delar är viktiga.” Förutom Sustainability och Corporate Communications ingår även New business, med Unmo i spetsen, i ditt ansvarsområde. Berätta mer om Unmo. ”Unmo är en spännande satsning för Duni Group, utanför det vi normalt sysslar med. Det är en digital plattform som fungerar som en mötesplats för den svenska restaurangbranschen. Den fyller en viktig funktion och är en unik satsning i sitt slag. Där kan man skapa relationer, bygga starka och attraktiva varumärken, rekrytera personal och hitta jobb. Sett till antalet anslutna restauranger och personer i branschen är det en framgångssaga. Nu jobbar vi med att testa olika betalmodeller för framtiden.” Nästa steg är därför att integrera hållbarhetsstrategin ytterligare i affärsstrategin, föra den närmare kärnverk- samheten och fördela ut ansvaret i organisationen.” Katarina Skalare, Chief Sustainability, IR/Communications & New Business Officer HALVVÄGS TILL 2030  Strategisk rapport 29Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 30 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT KPI • Använd mängd jungfrulig fossil plast i engångsartiklar Utmaningar: • Brist på infrastruktur för insamling av take-away-produkter • Låg tillgång på återvunnen plast som får användas till matförpackningar • Kort tidsram för att inrätta obligatoriska och livskraftiga återanvändnings- system Exempel från Duni Groups verksamhet 2025: • Produktserien för matlådor ”Vista” med förbättrad återvinningsbarhet • Ny produktserie (Natural Brown) med oblekta pappersfibrer för servetter • Flertal eventpartners med fokus på materialval och återvinning • Relevo by Dunis reuse-system lanserat i Sverige • Uppdaterade KPI:er på cirkularitet för 2030 KPI • Koldioxidintensitet, GHG-protokollets Scope 1 och 2 Utmaningar: • Tillräckligt omfattande tillgång till förnybara energialternativ • Beroende av leverantörers energival och kunders val av produkter för Duni Groups scope-3-resultat • Inget globalt standardpris på koldioxid Exempel från Duni Groups verksamhet 2025: • Fossilfri el i vår europeiska produktion • Energieffektivisering i produktionen • Byte till HVO-diesel för vissa transporter • ISO 50001-certifiering i Poznan • Certifierat CO2 verktyg på plats för förpackningssortimentet Duni Group och FN:s hållbarhetsmål FN:s globala hållbarhetsmål (Sustainable Development Goals, SDG:er) utgör ett viktigt ramverk för företag som vill bidra till en mer hållbar framtid. Med fyra år kvar till 2030 fortsätter Duni Group att arbeta aktivt med de fem mål vi prioriterat utifrån deras relevans för vår verksamhet och vår påverkan. Våra tre hållbarhetsinitiativ – klimatneutralitet, cirkularitet och socialt ansvarstagande – är grunden för hur vi kopplar vår affärsstrategi till FN:s mål. Initiativen genomsyrar hela vår värde kedja och hjälper oss att fokusera på de områden där vi kan göra störst skillnad. Sedan 2022 har vi definierat ett antal mätetal, KPI:er (Key Performance Indicators), som är kopplade till de fem utvalda hållbarhetsmålen. Dessa KPI:er vägleder vårt arbete, möjliggör löpande uppföljning och säkerställer att vi presterar i linje med våra ambitioner fram till 2030. Sjutton mål för en bättre framtid FN:s globala mål för hållbar utveckling (Sustainable Development Goals, SDG:s) utgörs av 17 prioriterade områden där det råder enighet om behovet av betydande förbättringar till 2030. Målen antogs 2015 av alla medlemsländer i FN. Syftet är att utrota fattigdom, stoppa klimat- förändringar och skapa fredliga och trygga samhällen i en mer rättvis, hållbar och bättre värld. Företag och andra organisationer kan använda de globala målen som ett oberoende ramverk. Genom att utvärdera hur deras verksamhet påverkar målen kan de prioritera vilka som är av större betydelse för att driva förbättringar. Mål 12: hållbar konsumtion och produktion Användningen av råmaterial ökar kraftigt i samhället. Därför är det viktigt att säkerställa hållbara konsumtions- och produktionsmönster. Produktion kräver energi och andra resurser och merparten av materialen återvinns inte. Vi behöver separera ekonomisk tillväxt och resurs- användning. Företag måste göra aktiva val. Duni Group strävar efter att välja allt bättre material, minska svinn och producera med bättre energikällor och se till att det finns gångbara lösningar för våra produkter efter användning eller i återanvändningsbara system. SDG 12 hör ihop med vårt hållbarhetsinitiativ Becoming circular at scale. Mål 13: bekämpa klimatförändringarna Klimatförändringarna är en enorm utmaning och det är ett vetenskapligt faktum att de orsakas av mänsklig verksam- het. Det krävs att alla engagerar sig för att bekämpa dem och deras effekter. För att uppfylla Parisavtalets ambitio- ner måste företag ta sitt ansvar. För Duni Group innebär det att vi förändrar hur vi arbetar, vilken typ av energi vi använder, hur vi transporterar och lagrar produkter samt vilka råmaterial vi använder i våra produkter. SDG 13 knyter an till vårt hållbarhetsinitiativ Going net zero. DUNI GROUP OCH FN:S HÅLLBARHETSMÅL  Strategisk rapport 30Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 31 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Mål 15: ekosystem och biologisk mångfald Att bevara livet på land innebär att skydda, återställa och hållbart använda ekosystem, särskilt skogar, samt stoppa förlusten av biologisk mångfald. Ett hållbart och certifierat skogsbruk är en nyckelaspekt i detta. Pappersfiber från skogen blir allt viktigare som råvara för Duni Group. Vi prio- riterar FSC®-certifierad råvara från ansvarsfullt förvaltade skogar. Men vi måste också proaktivt leta efter alternativa material. SDG 15 är en del av vårt hållbarhetsinitiativ Becoming circular at scale. Mål 8: anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt Säkra och anständiga anställningsvillkor och rättvisa arbetsförhållanden är bärande i en hållbar ekonomisk till- växt, där de kan bidra till ekonomisk tillväxt och återhämt- ning. Inkludering och mångfald är viktiga aspekter. Duni Group förespråkar ett transformativt ledarskap som ska förbättra arbetsförhållandena både inom koncernen och hos våra leverantörer. Flera policyer säkerställer detta och vi arbetar för att säkra efterlevnaden av vår uppförandekod genom dialog och revisioner. SDG 8 hör ihop med vårt hållbarhetsinitiativ Living the change. Mål 17: genomförande och globalt partnerskap För en hållbar utveckling krävs samarbeten och öppenhet för nya perspektiv. Vi måste bygga förtroende mellan partner för att skapa långsiktiga relationer baserade på gemensamma visioner och mål. Duni Group ska vara en syftesdriven, inno- vativ och kompetent organisation. Vi har en stark ambition att tillsammans med våra partners påverka och skapa en positiv förändring. Under 2025 har vi fortsatt kommunicera intensivt och brett för att dela både våra framsteg och utmaningar. SDG 17 hör ihop med vårt hållbarhetsinitiativ Living the change. KPI • Andel FSC®-certifierat material av försäljningen Utmaningar: • Ökat tryck på skogarna för energiändamål och råmaterial • Det behövs bättre insamlingssystem för jungfruligt papper för att säkra materialtillgång • Det behövs åtgärder för biologisk mångfald, men området är svårt att mäta • Ryckighet i införandet av EU:s avskogningssförordning (EUDR) Exempel från Duni Groups verksamhet 2025: • Uppnått mål för andel FSC®-certifierade produkter för Food Packaging Solutions i Europa. • Separat initiativ fokuserat på biologisk mångfald i uppdaterad strategi • FSC®-recycled-certifiering för Bramsche och Poznan • Stärkt processer för tillbörlig aktsamhet och infört IT-stöd för EUDR- efterlevnad KPI • Antal anställda som genomgått hållbarhetsutbildning Utmaningar: • Att införa ett transformativt ledarskap i hela företaget • Ett oberoende, rättvist och objektivt urval av arbetssökande varje gång Exempel från Duni Groups verksamhet 2025: • Utrullning av ett nytt system för personalhantering, DuniBase • Uppdatering av generella krav för leverantörer • Implementering av Sedex, en plattform som tillhandahåller tjänster som hjälper företag att möta krav på hållbara leverantörskedjor • Uppdatering av visselblåsarpolicyn • Nya e-utbildningar för social hållbarhet • Pris för Årets Employer Branding-företag av Karriärföretagen KPI • EcoVadis-poäng Utmaningar: • Hastighet och omfattning i lagstiftning ökar och påverkar relationer i värdekedjan alltmer • Kommunikation av hållbarhetsinformation blir mer reglerad samtidigt som marknaden efterfrågar enkla budskap • Nya medievanor och den eventuellt stora spridningen på sociala medier kan göra det svårt att dela känslig men viktig information med partners Exempel från Duni Groups verksamhet 2025: • EcoVadis-poäng 83, topp 3 procent i vår bransch • Möten med myndigheter och experter • Presentation av vårt hållbarhetsarbete på flera konferenser • Partnerskap med Lunds universitet inom hållbarhet • Fem sommarpraktikanter som arbetat med frågor som bland annat rör klimat, hållbarhetsrapportering och arbetsmiljö • Uppdaterad väsentlighetsanalys DUNI GROUP OCH FN:S HÅLLBARHETSMÅL  Strategisk rapport 31Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 32 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Vi är nu halvvägs mot 2030 – vilka framsteg har Duni Group gjort inom social hållbarhet? ”Ett stort framsteg är att vi har gjort vårt arbete mer mätbart. Genom att dokumentera, strukturera och följa upp kan vi nu sätta konkreta mätetal på våra ambitioner och följa upp resultaten. Det ger oss även möjligheten att kurskorrigera i tid, om något inte fungerar eller om förutsättningarna förändras.” ”I och med lanseringen av den uppdaterade strategin “Our Decade of Action” år 2021, genomförde vi också en förflyttning mot att bli ett ännu mer värdestyrt och syftesdrivet företag. Det har blivit en kompass i vårt arbete med social hållbarhet.” Hur arbetar vi värdestyrt i organisationen? ”Vi jobbar mycket med att det ska vara lätt att göra rätt. Vi har tyd- liga policyer och regelverk att förhålla oss till och vår rapportering skapar transparens och ansvarstagande. Men det handlar också om hur vi leder och styr – vilka beteenden vi uppmuntrar och vilka normer vi bygger i organisationen. Genom våra People & Culture- processer sätter vi gemensamma mål, följer upp utveckling och säkerställer att medarbetarna är aktivt involverade i både sin egen och organisationens utveckling. Det skapar en stark värdegrund och ett gemensamt ansvarstagande.” Hur viktigt är social hållbarhet för Duni Group? ”Jag skulle säga att det är helt avgörande. I grunden handlar allt vi gör om att skapa förutsättningar för tillväxt och framgång, både för företaget och för människorna. Det är en central del i hur vi kan realisera våra mål, driva effektivitet i organisationen och samtidigt säkerställa att vi förblir den aktör vi strävar efter att vara. Dels handlar det om att Duni Group ska vara en bra arbetsgivare och en engagerande arbetsplats, dels om att se till att vi genom hela värde kedjan främjar rättvisa arbetsvillkor.” Vilka insatser och initiativ från People & Culture vill du belysa från 2025? ”Vi har lagt stort fokus på att optimera våra processer, förenkla arbetssätt och sätta gemensamma principer. Vi är alla en del av Duni Group och ska ha samma förutsättningar samt behandlas likvärdigt.” ”Vi har nu också ett mer digitalt arbetssätt, tack vare utvecklingen av vår People & Culture-plattform DuniBase. Det blir ännu viktigare framöver när Lönetransparensdirektivet träder i kraft. För att vara väl förberedda på att prata om och även säkerställa lönetransparens och lönelikhet, behöver vi ha rätt processer, tydliga principer och tillförlitlig data på plats. Något vi välkomnar, det är ett fantastiskt direktiv.” Vilka var de stora utmaningarna under året? ”Det har skett stora förändringar i omvärlden de senaste åren som vi behöver förhålla oss till. Vi ser ett hårdare samhällsklimat och ökad kritik mot ESG-agendan. Det här är komplexa utmaningar som också sätter tonen i arbetslivet. För oss handlar det om att kunna navigera i en tuffare omvärld, utan att tappa riktningen. Vi måste hålla fast vid våra värderingar och det vi tror på. Vi fortsätter “Our Decade of Action” och står fast vid vår identitet som ett värdestyrt och syftesdrivet företag med starka hållbarhetsambitioner.” Utveckling i fokus I januari 2025 tillträdde Jenny Bergin som Chief People & Culture Officer. Under året påbörjades ett arbete med att driva på digitaliseringsresan och utvecklingen ännu mer – både för företaget och medarbetarna. Arbetet har byggts upp genom strukturerade arbetssätt och mätbara resultat som möjliggör uppföljning och kontinuerlig förbättring. KUL TUR OCH VÄRDERINGAR För oss handlar det om att kunna navigera i en tuffare omvärld, utan att tappa riktningen.” Jenny Bergin, Chief People & Culture Officer  Strategisk rapport 32Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 33 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT KUL TUR OCH VÄRDERINGAR Vilka är People & Cultures fokusområden framåt? ”En viktig grundpelare är vårt fokus på mångfald, jämlikhet och inkludering (DE&I), som genomsyrar hela organisationen och bidrar till att skapa en inkluderande arbetsplats. Det kommer även att vara fortsatt mycket fokus på utveckling, det är ett mål att varje medarbetare ska ha en individuell utvecklingsplan. Inte bara för individens skull, utan också utifrån ett affärsperspektiv.” ”Ett annat prioritetsområde är att Duni Group ska fortsätta vara en attraktiv och engagerande arbetsplats. Det handlar dels om ett hållbart arbetsliv och psykosocial trygghet, dels om arbetsplats- säkerhet. Tillsammans med våra team som arbetar med eller nära produktion och logistik, jobbar vi aktivt med att bygga en säker- hetskultur som värnar om individen.” Det skapar en stark värdegrund och ett gemensamt ansvarstagande.” Jenny Bergin, Chief People & Culture Officer  Strategisk rapport 33Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 34 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RISKER OCH RISKHANTERING Risker och riskhantering Strategiska och omvärldsrisker Finansiella risker Operationella risker Hållbarhets- risker Duni Groups verksamhet påverkas av olika omvärldsfaktorer och är, liksom all affärsverksamhet, förenad med risker av olika slag. Verksamheten har anställda i 26 länder, med produktion i Sverige, Tyskland, Polen, Thailand, Slovenien och Storbritannien. Varje land har unika utmaningar och risker, med lokala regel- verk och lagar som ska följas. Koncernen har etablerat en process for Enterprise Risk Manage- ment (ERM) som fungerar som ett ramverk för riskhantering. Målet är att identifiera möjligheter och begränsa risker som kan ha en negativ inverkan på Duni Groups finansiella och hållbarhetsmål. Att på ett systematiskt sätt identifiera, utvärdera, hantera, följa upp och rapportera risker, är en naturlig och integrerad del av arbets- sättet. Med tydliga processer, ansvarsfördelning och riskaptit som vägledning kan koncernen framgångsrikt och proaktivt hantera utmaningar och samtidigt främja långsiktig tillväxt. Den operativa riskhanteringen, som bedrivs på flera nivåer inom organisationen, baseras på koncernens uppförandekod samt ett antal centrala policyer. Du kan läsa mer om Duni Groups policyer på sidorna 41–45. Riskerna delas upp i fyra riskområden: strategiska och omvärlds- risker, operationella risker, hållbarhetsrisker och finansiella risker. Vart och ett av de fyra områdena kan kopplas till Duni Groups strategi ”Our Decade of Action”. Enterprise Risk Management Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 34Års- och hållbarhetsredovisning 2025  Riskhantering och styrning ===== SIDA 35 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RISKER OCH RISKHANTERING Strategiska och omvärldsrisker är risker med externa faktorer som är kopplade till omvärlden och kan påverka koncernens långsiktiga mål och strategi. Den övergri- pande osäkerheten, exempelvis kopplad till geopolitiska risker, gör det svårt att förutse både riskbedömningen och dess möjliga konsekvenser. Risker förenade med konflik- ter på marknader där Duni Group är verk- sam, utvärderas löpande med korrigerande åtgärder vid behov. Operationella risker som handlar om proces- ser, tillgångar, regelefterlevnad och anställda, ska Duni Group till stor del själva kontrollera, hantera och förebygga. Avbrott både på fabriker och inom logistik kan mildras och förebyggas med bra under håll och kunskap. Produktsäkerhet är ett viktigt område där koncernen har ett ansvar gentemot kunder och konsumenter att säkerställa att produk- ter som säljs är säkra att använda. Brister i IT-system är också något som har hög priori- tet då ett avbrott kan skada bolaget allvarligt. Hållbarhetsriskerna innefattar bland annat miljörisker, mänskliga rättigheter, klimat- påverkan och korruption. Här ingår även risker som att inte kunna hålla jämna steg med omvärldens krav i fråga om materialut- veckling, rapportering eller legala krav. Duni Group är verksam i många länder och löper risk för inblandning i korrupt och oetiskt beteende, bedrägerier och oegentligheter. Ett antal åtgärder antas löpande för att för- hindra detta så som tydliga rutiner, proaktiv riskhantering, kontroller och uppföljning. Duni Group har nolltolerans för mutor och korruption, och har en visselblåsarkanal implementerad i koncernen. Duni Groups finansiella verksamhet är exponerad för ett antal olika finansiella risker. Dessa kan delas in i finansierings och refinansieringsrisk, likviditetsrisk, ränterisk, valutarisk och kreditrisk. Finansiella risker hanteras enligt Finanspolicyn, där Group Treasury ansvarar för hantering, övervak- ning och rapportering. Strategiska och omvärldsrisker Operationella risker Hållbarhets- risker Finansiella risker Mer information om visselblåsar- policyn finns på sidan 42–43 Mer information om Finansiella risker finns i Not 32 Riskhantering och styrning 35Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 36 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Identifiering och utvärdering av risker I organisationen sker ett arbete löpande för att identifiera och analysera risker och trender. Bruttorisk (risk före åtgärd) och netto risk (risk efter åtgärd) diskuteras och utvärderas med fokus på vilka kontrollmekanismer som redan finns och vilka åtgärder som behöver införas. Den nivå av risk som rapporteras vidare är nettorisken, vilket ger en tydlig bild av det kvarstående risktillstån- det efter att befintliga åtgärder beaktats. Riskerna bedöms utifrån två perspektiv: sannolikhet, hur stor är risken att en händelse inträffar samt påverkan, vilka blir effekterna om händelsen inträffar. Identifera, utvärdera och prioritera Förankra med organisationen Integrera risk i bolagsstrategin Förvalta, hantera och åtgärda Workshop Årlig cykel Hantering, ansvar och rapportering Enterprise Risk Management processen är en del i bolagets strategiarbete för att säkerställa att riskhantering är en naturlig del av verksamhetens strategiska beslut och långsiktiga planering. Styrelsen har det yttersta ansvaret for att säkerställa en god och effektiv riskhantering genom en etablerad process. VD och koncernchef har det operativa ansvaret för att styra, hantera och övervaka risker samt ge ut relevanta instruktioner. Group Finance ansvarar for att koordinera och konsolidera de identifierade riskerna samt att kalla till extra genomgångar om det inträffar stora förändringar. De identifierade riskerna ägs av respektive funktion som utvärderar och implementerar nödvän- diga åtgärder. Funktionerna ansvarar också för att rapportera resultaten till lämpliga intressenter. Koncernen har ett globalt program som hanterar försäkringsbara risker. Dessa utvärderas årligen för att säkerställa ett korrekt för- säkringsskydd. Som en del i det förebyggande arbetet vidtas också åtgärder för att minska dessa risker. Försäkringsinspektio- ner hos koncernens alla större produktionsanläggningar utförs av externa riskingenjörer. Utöver dessa årliga inspektioner sker kontinuerlig uppföljning i ett åtgärdsprogram for att kontrollera och minska riskerna. Varje tillverkande enhet har en lokal kontinuitetsplan som bygger på en detaljerad risk- och konsekvensanalys. Kontinuitetsplanerna ska minska påverkan på produktionscykeln vid, till exempel, brand eller leverantörsstörningar. Koncernens papperstillverkning och lager av pappersprodukter medför en hög brandbelastning. För att mildra och hantera denna risk planeras investeringar som förebyggande åtgärder på samt- liga produktionsanläggningar. Detta, tillsammans med en rad andra preventiva initiativ, som brandövningar, utbildning, underhåll och god ordning, utgör viktiga åtgärder som säkerställer god beredskap och korrekt agerande. Inom ramen för riskhanteringen, bedöms riskerna utifrån fyra kategorier: låg, medel, hög och extrem. Styrelsen har med detta som bakgrund, kategoriserat riskaptiten vilken styr prioriteten på åtgärderna för varje risk. Risknivåerna presenteras nedan: Riskhanteringsprocessen Risknivåer i Duni Group Låg risk: Accepteras utan ytterligare åtgärder men övervakas kontinuerligt. Medel risk: Kräver dokumenterade åtgärder och övervakas kontinuerligt. Hög risk: Kräver omedelbara och aktiva åtgärder samt regelbunden uppföljning. Extrem risk: Kräver omedelbara och aktiva åtgärder, en mitigeringsplan samt regelbunden uppföljning. Investeringar som kan avhjälpa extrema risker prio- riteras. Riskhantering och styrning 36Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt RISKER OCH RISKHANTERING ===== SIDA 37 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategiska och omvärldsrisker Risknivå Beskrivning Hantering Regulatoriska risker Legala risker finns identifierade genom hela verksamheten. Det innefattar ändrad lagstiftning, lagöverträdelser inom organisationen, brister i avtal eller legala utmaningar lokalt som kan få negativa legala och finansiella konsekvenser för bolaget. Duni Group är verksam i många länder, och de skiftande legala kraven mellan länder kan utgöra en risk. Prioritering av lagefterlevnad och kontinuerlig bevakning av legala förändringar existerar inom verksamhetens samt- liga funktioner och länder. Exempel på områden med hög prioritet är legala förändringar inom användandet och hanteringen av engångsprodukter, samt efterlevnad av ny lagstiftning, exempelvis avskogningsförordningen (EUDR). Ökande krav inom bolagsstyrning och rapportering ställer även högre legala krav på bolaget. Leverantörsberoende Duni Group är beroende av externa leverantörer för att kunna tillverka, sälja och leverera pro- dukter. Skulle en nyckelleverantör drabbas av ett avbrott, kan det i sin tur innebära ett avbrott på delar av koncernens verksamhet. För affärsområde Dining Solutions gäller beroendet främst det råmaterial som används vid produktionen av tissue-material. För affärsområde Food Packaging Solutions gäller beroendet nyckelleverantörer i Asien och Europa. För råmaterial hanteras risken genom att minska beroendet och sprida den så långt det är möjligt. Eftersom det finns få leverantörer av vissa insatsmaterial behöver bolaget acceptera viss risk och i stället arbeta med leveran- törsplanering och utvärdering av eventuell påverkan i kontinuitetsplaner. För att hantera risken gällande inköp av icke egenproducerade produkter arbetar bolaget med leverantörsplane- ring samt utvärdering av geografisk spridning och materialval. Kundberoende Försäljning sker till detaljhandel, e-handel, slutkunder och till stor del genom grossister. Om grossisterna inte är framgångsrika i sin försäljning påverkas resultatet negativt. Koncernens tio största kunder svarar för runt 24 procent av den totala omsättningen. Stor vikt läggs vid långsiktiga kundrelationer samt att ständigt skapa goda relationer med nya kunder. Eftersom kundstrukturen till stor del består av grossister, bakom vilka ett stort antal restauranger och hotell är slutkunder, är det enskilda kundberoendet mot slutkunder inte betydande. Konkurrens Duni Group utsätts för konkurrens från andra företag i branschen på samtliga av de mark- nader där koncernen är verksam. Under året har marknadsläget varit utmanande, med lägre efterfrågan på den europeiska hotell- och restaurangmarknaden. Duni Group fokuserar ständigt på att nå ut till marknaden på ett attraktivt sätt och att tillgodose kunders och konsu- menters behov. Affärsområdena arbetar med att utveckla det befintliga utbudet och skapa hållbara lösningar och system som överensstämmer med förändrad efterfrågan och lagar. Investeringar inom innovation är nödvändiga för bolagets konkurrenskraft. Omvärlden Duni Group exponeras för externa risker vars direkta orsak ligger utanför koncernens kon- troll. Exempel på detta är makroekonomisk utveckling, sanktioner, politisk instabilitet, konflik- ter eller krig. Denna typ av externa risker skapar en generell osäkerhet med svåröverblickbara konsekvenser. Omvärldsrisken har under 2025 bedömts som medel och är därav stabil från föregående år. Under året har koncer- nen fortsatt det proaktiva arbetet kring externa riskfaktorer såsom sanktioner. Detta, genom tydliga processer för sanktionskontroller på affärspartners, samt övervakning av lagstiftning för att säkerställa regelefterlevnad. Duni Group fortsätter att noggrant bevaka utvecklingen i omvärlden. Händelser i vår omvärld bevakas, i synnerhet relaterat till konflikter på marknader där vi är verksamma. Korrigerande åtgärder sätts in vid behov. Risköversikt Duni Group har kartlagt och bedömt ett hundratal risker under 2025 som konsoliderats till ett tjugotal risker som presenteras här nedan. Riskhantering och styrning 37Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt RISKER OCH RISKHANTERING ===== SIDA 38 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Operationella risker Risknivå Beskrivning Hantering Avbrott på produktions- anläggningar Pappersbruket i Skåpafors förser konverteringsenheterna i främst Europa med tissue och air- laid-material. Ett avbrott på pappersbruket orsakar, beroende på nivå av skada, avbrott även hos konverteringsenheterna. Inom konverteringen finns det risker som innebär att koncernen slutligen får problem att leverera produkter till slutkund. Avbrott inom produktionen kan orsa- kas av brand, maskinhaveri, handhavandefel, resursbrist, IT-haveri eller andra typer av skador. Koncernen arbetar aktivt med förebyggande åtgärder, inte minst inom brandskydd, där utbildningar och kontrol- ler sker löpande. Varje anläggning arbetar fortlöpande med underhåll av anläggning och maskiner samt säkerställer god ordning. De förebyggande åtgärderna balanseras med det försäkringsskydd som finns inom koncernen. Majo- riteten av produktionsanläggningarna besiktigas årligen av externa riskingenjörer. Varje produktionsanläggning har en kontinuitetsplan som dels beskriver påverkan på koncernen vid avbrott, dels hur koncernen på bästa sätt kan minska påverkan, förkorta den totala avbrottstiden och säkerställa god kontinui- tet. Det finns en redundans mellan konverteringsfabrikerna vilket gör det möjligt att i viss uträckning flytta kapacitet mellan fabrikerna. Störningar i logistik- kedjan Störningar i logistikkedjan kan förekomma både internt och externt. En risk för bolaget är att inte kunna säkra leverans av tissue och airlaid material från vårt pappersbruk i Skåpafors till konverteringsenheterna i Europa. Det finns också en risk gällande störningar som kan uppstå med leveranser från Europa och Asien. Ytterst riskerar bolaget att inte kunna säkerställa tids- enlig leverans till slutkund. Logistikavdelningen lägger stor vikt vid förebyggande åtgärder för att minska påverkan vid ett eventuellt externt avbrott. Effektiva processer finns implementerade för att kunna ersätta transportleverantörer och det finns idag inget enskilt beroende av någon leverantör. Risken minskar även genom goda och flexibla samarbeten med logis- tikpartners, vilket gör att bolaget kan planera och ha god framförhållning. Det finns även full insyn i varornas vistel- seort, vilket vidare underlättar och säkerställer tidsenliga leveranser. Medarbetarrisker För att uppfylla uppsatta mål är Duni Group beroende av att kunna rekrytera och bibehålla motiverade medarbetare. Därför läggs stort fokus på medarbetarrisker kopplat till succession, diskriminering, arbetsmiljö och kompetens. Successionsplanering genomförs av ledningsgruppen årligen, för att säkerställa bibehållandet av rätt kompetens. För att garantera en organisation med välmående medarbetare följs en årlig cykel av medarbetar- och fokussamtal, kompetensutveckling, internutbildning, systematiskt arbete med arbetsmiljö med mera. Varje månad kontrolleras medarbetarnas välmående med en medarbetarenkät. Koncernen har även en etablerad visselblåsarfunktion som medarbetare kan använda vid behov. Duni Group fokuserar på att genom en attraktiv bolagskultur med tydliga värderingar och balans mellan privat- och arbetsliv, göra bolaget känt som en attraktiv arbetsgivare. 2025 vann Duni Group pris för årets Employer Branding företag. Produktsäkerhet Krav kopplade till produktsäkerhet är särskilt strikta för produkter som kommer i kontakt med livsmedel. Dessutom sker legala förändringar relaterade till gruppens produktsortiment i snabb takt, både på lokal och global nivå. Om vi inte lyckas hålla oss uppdaterade kring dessa krav är risken att förtroendet för våra varumärken minskar. Inom koncernen säkras produktsäkerheten dels i samband med den egna produktionen och konverteringen, dels i relation till de externt inköpta produkterna. Produkterna testas tillsammans med externa experter och leverantörer utbildas att producera med material som följer kraven. Under 2025 uppdaterades de allmänna kraven för leverantörer och två nya dokument som rör kemikaliesäkerhet introducerades. IT (information och säkerhet) Störningar i kritiska IT-system kan allvarligt påverka verksamheten på olika sätt. Cyberrisker genom ransomware, nätfiske, informationsläckage och andra typer av online bedrägerier är ett ökande hot som kräver stor vaksamhet. För att minimera externa hot och deras påverkan investerar koncernen fortlöpande i ändamålsenlig teknik. Bolaget följer noggrant utvecklingen inom området för att på bästa sätt skydda kritisk information och säkerställa en stabil IT-drift. Under året har löpande interna utbildningar fortsatt hållits i koncernen för att öka den generella riskmedve- tenheten i organisationen. Riskhantering och styrning 38Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt RISKER OCH RISKHANTERING ===== SIDA 39 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Hållbarhetsrisker* Risknivå Beskrivning Hantering Miljöpåverkan Duni Groups verksamhet medför förbrukning av naturresurser och miljöutsläpp som kan leda till negativ miljöpåverkan. Risker som utsläpp i naturen, påverkan på biologisk mångfald, buller och utarmning av natur- resurser kan därmed inverka på hur vår verksamhet kan bedrivas. Duni Groups producerande enheter i Europa är miljöcertifierade och regelbunden miljötillsyn görs för att identifiera negativa miljöeffekter som vår verksamhet kan ge upphov till. Utsläppskontroll, miljömål (såsom att minska användningen av jungfrulig fossil plast) samt implementering av andra åtgärder som reducerar vår miljöpåverkan, tillämpas inom alla delar av verksamheten. Klimatförändringar Duni Group har satt vetenskapsbaserade mål för 2030 och 2050 som omfattar scope 1, 2 och 3. Begränsad tillgång till, och prisökningar på förnybara eller fossilfria energialternativ samt pro- duktmaterial kan försvåra företagets övergång till produktion med lågt koldioxidutsläpp. Det finns också en risk att koncernen själv påverkas av klimatförändringar, och inte lyckas göra relevanta anpassningar. Koncernen samlar in och rapporterar data kvartalsvis för scope 1 och 2, och årligen för scope 3. Vetenskapsbaserade mål för 2030 och 2050 som omfattar scope 1, 2 och 3 finns uppsatta (se sidan 84). Nyckeltal (KPI:er) finns på plats för att driva energieffektiviseringar i produktionen, och företaget undersöker alternativ för att byta till fossilfria bränslen på våra produktionsanläggningar. Duni Group har en preliminär klimatomställningsplan på plats (se sidorna 81-82) som granskas årligen för att säker- ställa fortsatt relevans och effektivitet. Ett produktberäkningsverktyg har tagits fram för att underlätta för kunder att göra produktval baserade på koldioxidprestanda. Duni Group har börjat undersöka den potentiella påverkan klimatförändringar kan ha på koncernen, och vilka anpassningar som eventuellt kommer behövas. Detta görs utifrån två perspektiv, vår egen verksamhet samt inom leverantörskedjan. Korruption Korruption utgör ett hot mot hållbar ekonomisk och social utveckling i världen och existerar i olika grad globalt. Duni Group är verksam i många länder och löper, som många andra bolag, en risk för inblandning i korrupt och oetiskt beteende, bedrägerier och oegentligheter inom både försälj- ning, inköp och produktion. Internt genomför Duni Group utbildningar inom koncernens uppförandekod. Dessa kompletteras av fördjupande styrdokument, såsom vår antikorruptions policy med tillhörande e-utbildning. Samtliga anställda, styrelsemedlem- mar, befattningshavare, koncernledning, leverantörer och affärspartners förbinder sig att följa dessa policyer. Koncernen eftersträvar ett affärsetiskt förhållningssätt i hela sin värdekedja. Mänskliga rättigheter Mänskliga rättigheter måste respekteras både internt inom bolaget samt externt i hela värde- kedjan. En del av produkterna produceras i eller köps in från länder där insynen i mänskliga rättigheter är begränsad. Detta kan innebära att risker för exempelvis slavarbete, barnarbete, diskriminering eller att osäkra arbetsplatser inte upptäcks i tid och att arbetare i vår värde- kedja far illa. Duni Groups uppförandekoder samt kompletterande styrdokument gäller för koncernens samtliga anställda, styrelse medlemmar, befattningshavare (inkl. koncernledning), leverantörer och affärspartners. Efterlevnad i leverantörskedjan följs upp genom revisioner. Under 2026 kommer Duni Group’s Human Rights Due Diligence att uppdateras för att identifiera och hantera eventuella risker kopplade till mänskliga rättigheter i värdekedjan. Certifieringar Duni Group har ett antal hållbarhetsrelaterade certifieringar, som Forest Stewardship Coun- cil® (FSC®) och OK Compost. Riskfaktorer, som att någon av dessa ändrar sina kriterier, eller att värdekedjan inte efterlever kraven, kan bidra till en eventuell förlust av certifieringarna. En del av hållbarhetsarbetet läggs på att leva upp till och bibehålla koncernens certifieringar. Det är av yttersta vikt att ha en god intern kontroll samt arbeta aktivt med revision av både den egna verksamheten och hela värdekedjan. RISKER OCH RISKHANTERING *Duni Group har genomfört en dubbel väsentlighetsanalys där hållbarhetsrisker har bedömts, se sidorna 76-77. Riskhantering och styrning 39Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 40 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Finansiella risker Risknivå Beskrivning Hantering Risk för fel i den finan- siella rapporteringen Risk för fel i den finansiella rapporteringen finns genom handhavandefel, systemfel, brist på resurser eller annat. Dessa riskfaktorer analyseras och bedöms löpande. Det finns ett antal lindrande åtgärder för att hantera risk för fel i den finansiella rapporteringen, bland annat genom bra rutiner, god intern kontroll, systematiskt tillvägagångssätt, tydliga rapporteringsscheman, en bred controller- funktion, kontinuerlig uppbackning av system och systemprioritet hos IT. Valutarisk Duni Group är verksam internationellt och utsätts för valutarisker som uppstår vid olika valuta- exponeringar. Transaktionsexponering uppstår genom köp och försäljning i en annan valuta än den funktionella valutan. Omräkningsexponering uppstår när dotterbolagens balans- och resultaträkningar räknas om till SEK. Koncernen hanterar valutaexponeringen genom bolagets finanspolicy som fastställts av styrelsen. Det finns goda interna processer för att minimera valutarisken, bland annat genom att koncentrera transaktionsexponeringen till ett fåtal koncernbolag och genom att matcha inkommande och utgående betalningar i samma valuta. Valutarisken drivs också av externa faktorer som är svåra att kontrollera. Duni Groups redovisningsvaluta är SEK, om SEK stärks med 10 procent blir påverkan på det operativa resultatet negativt med ca 80 MSEK. Kapitalrisk Kapitalrisken består av refinansierings- och likviditetsrisker. De uppstår om bolaget inte kan uppfylla betalningsåtaganden på grund av bristande likviditet eller svårigheter att få kredit från externa källor. Kapitalrisken hanteras av finanspolicyn där Group Treasury säkerställer att det finns tillräckligt med likvida medel med hjälp av tillgänglig finansiering genom avtalade kreditfaciliteter. Ett kontinuerligt arbete görs med likviditets- prognoser både på kort och lång sikt samt aktiviteter kopplat till exempelvis kassaflöde och varulager. Ränterisk Det finns en ränterisk i räntebärande kortfristiga och långfristiga skulder. Exponeringen uppstår på grund av rörelser i räntemarknaden när all upplåning görs till rörlig ränta. För att hantera ränterisken och skydda koncernens räntekostnader mot onormala nivåer då all upplåning är till rörlig ränta i främst EURIBOR, säkras en del av ränterisken till fast ränta genom ränteswappar. Dessa är endast till för eko- nomisk säkring av risker och inte i spekulativt syfte. Kreditrisk Kreditrisk avser risken att en motpart till Duni Group inte kan betala tillbaka det belopp de är skyldiga eller om motparten inte kan uppfylla sina avtalsenliga kontrakt. En kreditförlust kan uppstå och kan leda till en negativ påverkan på koncernens resultat. Kreditrisken i kundfordringar hanteras bland annat genom extern kreditkontroll av kunder. Under året har kundför- lusterna inte avvikit markant från det normala. Dock finns det en konstant osäkerhet i marknaden som följs upp och hanteras enligt ett satt regelverk. Skatter Duni Group arbetar aktivt för att säkerställa lagefterlevnad kopplat till bland annat skatte- frågor. Om bolaget av någon anledning inte skulle följa lokala skattelagar eller regler uppsatta av OECD kan det få negativa konsekvenser för koncernen. Bolagets finansmanual anger grundläggande förhållningssätt och hantering av skattefrågor. Externa experter används också kontinuerligt för att på bästa sätt tolka och bedöma skatterelaterade frågor. Riskhantering och styrning 40Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt RISKER OCH RISKHANTERING ===== SIDA 41 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Policyer och direktiv Policyer och direktiv utgör grunden för affärsetik. Duni Groups policybok är tillgänglig för alla medarbetare i koncer- nen. Den innehåller policyer, vilka styr principer, mål och förhåll- ningssätt till specifika områden som exempelvis arbetsmiljö, håll- barhet, och regelefterlevnad. Policyboken består även av direktiv, vilka innehåller fördjupande riktlinjer och rutiner. Syftet med doku- menten är att sätta ramar för koncernens värderingar och ambitio- ner, både internt för anställda och externt för leverantörer och andra intressenter. Vid utformningen av policydokument har Duni Group beaktat synpunkter från relevanta intressenter för att säkerställa att riktlinjerna är ändamålsenliga. Kontinuerliga uppdateringar Genom en årlig cykel granskas och uppdateras samtliga dokument i policyboken minst en gång per år. Samtliga dokument publiceras på koncernens intranät och utvalda policyer och direktiv publiceras på koncernens webbplats. Samtliga policyer granskas och god- känns av styrelsen, medan direktiven granskas och godkänns av Duni Groups VD och koncernchef. Policyboken hjälper medarbetare att agera i enlighet med koncer- nens värderingar och hållbarhetsinitiativet Living the Change (se sidan 107). Policyerna ger också en klarare marknadsprofil. Transpa- rens blir allt viktigare när företag kommunicerar och rapporterar om sitt hållbarhetsarbete för intressenter som investerare och banker. Under 2025 introducerades nya policydokument, dessa var en ny Riskhanteringspolicy, en IT Policy samt ett IT och Cybersäkerhets- direktiv. Utbildning av organisationen Det primära målet med policyarbetet är att säkerställa att det är enkelt och okomplicerat för medarbetarna att agera etiskt och ansvarsfullt. Duni Group har åtagit sig att vidta alla nödvändiga åtgärder för att förhindra oetiskt beteende inom hela organisatio- nen och i alla affärsrelationer. Som ett led i att utbilda organisationen inom kritiska områden har arbetet med implementering av primära policyer och direktiv genom bland annat e-utbildningar, fortsatt under året. Riktade utbildningsinsatser har genomförts för särskilt utvalda målgrupper såsom finans, sälj och inköpsorganisationen, där fördjupning inom specifika risk- och compliance områden har varit prioriterad. Det har hållits utbildningar mot penningtvätt, där finansfunktioner har fått fördjupad kunskap om processer och förebyggande åtgärder. Därtill har utbildningarna kring så kallade ”know your business part- ner”-processer stärkts, med fokus på kontroller av kunder och leve- rantörer för att säkerställa ett säkert och ansvarsfullt affärsflöde. Som en del av Duni Groups introduktionsprocess genomgår alla nyanställda obligatoriska utbildningar och tar del av relevanta styr- ande dokument. Detta säkerställer att varje medarbetare på börjar sin anställning med en tydlig förståelse för koncernens värderingar, riktlinjer och etiska förväntningar. Introduktionsprogrammet omfat- tar Duni Groups uppförandekod, som är ett centralt dokument för att säkerställa ansvarsfullt agerande i hela organisationen. Därutöver ingår e-utbildningar inom områden såsom mänskliga rättigheter, visselblåsning, antikorruption, hållbarhet och cyber- säkerhet. Dessa utbildningar utgör en viktig del av företagets arbete med att stärka regelefterlevnad och riskmedvetenhet, och bidrar till att säkerställa att alla medarbetare har den kunskap som krävs för att utföra sitt arbete på ett ansvarsfullt och tryggt sätt. POLICY OCH DIREKTIV  Riskhantering och styrning 41Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 42 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Några viktiga policyer inom Duni Group Miljöpolicy Styrelsen har godkänt företagets miljöpolicy och det är Duni Groups VD och koncernchef som ansvarar för dess implementering. Miljöpolicyn täcker hur koncernen hanterar olika aspekter av håll- barhet genom hela värdekedjan, både uppströms, i den egna verksamheten och nedströms. Den behandlar områden som före- tagsförvärv, ansvarsfulla val av material och produktdesign, hante- ring av leverantörer, logistik, tillverkning, uttjänta produkter samt affärsresor och pendling. Miljöpolicyn omfattar även hållbarhet- sinitiativ och mål som minskningar enligt Scope 1, 2 och 3, minsk- ning av användningen av jungfrulig fossil plast och ökning av Duni Groups EcoVadis-poäng. Genom miljöpolicyn åtar sig Duni Group att respektera de interna- tionella standarderna i FN:s Global Compacts tio principer och Parisavtalet. Duni Group har också vetenskapligt baserade mål i enlighet med Science Based Target Initiative som beskrivs i miljö- policyn. Utöver detta har koncernen fyra ISO 14001-certifierade produktionsanläggningar och ambitionen är att alla produktions- anläggningar ska vara ISO 14001-certifierade. Miljöpolicyn gör det möjligt att undvika, mildra och/eller hantera negativ påverkan på föroreningar genom att skapa ökad medve- tenhet om föroreningar och genom att se till att medarbetarna kontinuerligt utbildas i hållbarhetsfrågor. Miljöpolicyn tar upp övergången från jungfruliga fossila material genom att visa på olika tillvägagångssätt för att minska använd- ningen av dessa material och den totala resursanvändningen i produktdesignen. Utöver materialvalen anger miljöpolicyn att koncernen ska minimera avfallet så mycket som möjligt, samtidigt som man utvecklar lösningar för återanvändning och system för att minska beroendet av engångsprodukter. Miljöpolicyn är central för verksamheten och koncernens mål att bli en trovärdig ledare inom hållbarhet. Denna policy granskas och uppdateras årligen för att säkerställa kontinuerliga förbättringar och framsteg som organisation och för att anpassas till kommande lagstadgade förändringar. Uppförandekod och uppförandekod för affärspartners Uppförandekoden beskriver hur Duni Group bedriver verksamhet när det gäller medarbetare, ekonomiska beslut och samverkan med samhället. Denna utgör ramverket för att omsätta Duni Groups värderingar i praktiken och beskriver grunderna för hur koncernen ska bedriva affärsverksamhet på ett etiskt sätt både internt och i kontakt med affärsrelationer och andra intressenter. Följande ämnen behandlas: • Efterlevnad av lagar och rättvis affärspraxis • Mänskliga rättigheter och rättvisa arbetsvillkor • Miljöfaktorer • Sekretess • Rapporteringskultur och visselblåsning • Implementering och granskning • Bristande efterlevnad och utan repressalier Uppförandekoden kompletteras med ytterligare policyer och direk- tiv som går djupare in i detaljer på olika områden. Eftersom den ställer minimikrav på hur medarbetare ska agera, anger den en klar gräns mellan vad som är acceptabelt och oacceptabelt beteende. Syftet med Uppförandekoden för affärspartners är att beskriva hur Duni Group kräver att affärspartners bedriver sin verksamhet när det gäller sina anställda, ekonomiska beslut och interaktioner med sam- hället. Denna beskriver de minimikrav som gäller för alla affärsrela- tioner mellan Duni Group och affärspartners. Följande ämnen behandlas: • Efterlevnad när det gäller lagar • Efterlevnad när det gäller handel • Mänskliga rättigheter och arbetsrätt • Rättvis konkurrens • Korruption • Intressekonflikter • Övervakning och verkställighet • Hållbarhet • Implementering och granskning Ytterligare krav på leverantörer framgår av Allmänna krav på leverantörer av färdiga varor och råvaror. Uppförandekoden för affärspartners innehåller bestämmelser om arbetarsäkerhet, barnarbete och användning av tvångsarbete, som alla är i linje med Internationella arbetsorganisationens (ILO) åtta kärnkonventioner. Denna utgör ett viktigt verktyg för att säker- ställa att information om korruption och mutor når relevanta intres- senter. Att underteckna och förstå denna policy är viktiga steg i onboardingprocessen för leverantörer och för att upprätthålla starka och etiska relationer med befintliga leverantörer. Duni Groups uppförandekod för affärspartners är i linje med FN:s Global Compacts tio principer, den internationella deklarationen om mänskliga rättigheter, FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter, OECD:s riktlinjer för multinationella före- tag och Internationella arbetsorganisationens konventioner (ILO). Läs mer om Duni Groups arbete i värdekedjan på sidan 74-75 i års- och hållbarhetsredovisningen. Policy för whistleblowing (visselblåsning) Duni Groups policy för visselblåsning fastställer rutiner för att upptäcka och hantera anklagelser eller incidenter. Genom vissel- blåsarkanalen Trumpet har medarbetarna rätt att rapportera miss- förhållanden som korruption, mutor, konsument- och miljöskydd, produktsäkerhet, folkhälsa, trakasserier eller diskriminering. POLICY OCH DIREKTIV  Riskhantering och styrning 42Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 43 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Trumpet är ett tredjepartssystem och sköts i samarbete med en visselblåsarkommitté inom koncernen. Båda parter är bundna av strikt sekretess och hanterar rapporter med respekt och omsorg och med vederbörlig hänsyn till integriteten hos alla inblandade personer. Rapporter som tas emot via Trumpet bedöms först av tredje part, som vidarebefordrar resultatet av denna bedömning till visselblåsarkommittéen. Kommittéen fastställer den slutliga klassificeringen och eventuella uppföljande åtgärder. När ett ärende har avslutats raderar den externa parten det inom den föreskrivna tidsramen, registrerar det för statistik och säkerställer att visselblåsaren får återkoppling i rätt tid. I enlighet med policyn, kommer en alternativ visselblåsarkommitté att bildas om en medlem i den ordinarie kommittén är involverad i en rapport. Trumpet är en kanal som används som ett verktyg för att säker- ställa en säker och hälsosam arbetsmiljö och ge medarbetarna möjlighet att säga ifrån när de ser eller känner till missförhållan- den. Dessutom är engagemanget för att skydda visselblåsare en viktig del av Duni Groups visselblåsarpolicy. Skyddet innebär att visselblåsare inte får drabbas av negativa konsekvenser om de i god tro rapporterar misstänkta missförhållanden enligt fastställda rapporteringsvägar. Genom en e-utbildning om visselblåsning och som tillägg till introduktionsprocessen, ska alla medarbetare inom koncernen veta hur och när de kan rapportera ett ärende genom visselblåsarkanalen. Antikorruptionspolicy Utöver att kommunicera policyer för korruption och mutor i upp- förandekoden för anställda och affärspartners finns Duni Groups antikorruptionspolicy också tillgänglig för allmänheten på företa- gets webbplats (dunigroup.com). Antikorruptionspolicyn fastställer nolltolerans för alla former av korruption för att säkerställa att koncernen bedriver verksamhet på ett professionellt sätt och upprätthåller höga etiska standarder. Policyn kräver att alla medarbetare inom Duni Group, agerar i enlighet med denna policy och detsamma förväntas av koncer- nens alla affärspartners. POLICY OCH DIREKTIV  Riskhantering och styrning 43Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 44 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Det finns en e- utbildning om antikorruption och mutor för alla med- arbetare inom koncernen. Utbildningen innehåller avsnitt såsom definition av korruption, förväntningar på hur Duni Groups medar- betare ska bete sig och konsekvenserna av bristande efterlevnad. Utbildningen är tillgänglig för medarbetare inom Duni Group och under 2026 kommer utbildningen att bli obligatorisk för hela orga- nisationen. Ett mål kommer att fastställas avseende genomföran- degrad bland medarbetarna. Som ett medel för att följa upp hur organisationen efterlever anti korruptionspolicyn, och huruvida det finns en generell medveten- het kring var man rapporterar potentiella anklagelser, fanns detta med som en kontrollpunkt på årets självutvärdering inom ramen för intern kontroll. Policy för mänskliga rättigheter Duni Groups policy för mänskliga rättigheter åtar sig att respektera alla internationellt erkända mänskliga rättigheter, inklusive de som beskrivs i den internationella rättighetsförklaringen (International Bill of Rights) och Internationella arbetsorganisationens (ILO) kärnkonventioner. Dessa åtaganden förväntas finnas på plats i alla koncernens affärsrelationer genom hela värdekedjan. Policyn för mänskliga rättigheter tillämpas på alla medarbetare inom koncernen, inklusive tillfälligt anställda, migrantarbetare, kontraktsanställda och inhyrd personal som arbetar i koncernens lokaler eller under koncernens ledning. I policyn beskriver koncernen sin inställning till mänskliga rättig- heter med följande: Identifiera potentiella och faktiska negativa effekter, engagera intressenter samt spåra och kommunicera. Utöver detta finns det klara riktlinjer för hur koncernen hanterar identifierade risker som påverkar mänskliga rättigheter negativt. Duni Group har åtagit sig att vara öppen kring risker, utmaningar och framsteg kring mänskliga rättigheter, inte bara i koncernens officiella rapportering, utan även i dialoger med intressenter och informella kommunikationskanaler som sociala medier eller via webbplatsen. Direktivet om mångfald, jämställdhet och inkludering (DEI) Direktivet om mångfald, jämställdhet och inkludering är en central grundpelare i Duni Groups kultur. Mångfald inom koncernen på alla nivåer är det som möjliggör tillväxt som individer, team och som organisation. Mångfald, jämställdhet och inkludering ska beaktas i: • arbetsförhållanden • vid rekrytering och befordran • löner och förmåner • kompetensutveckling • i anställning och föräldraskap Direktivets syfte är att förhindra trakasserier eller diskriminering mot alla som är inblandade i och/eller har någon relation med Duni Group. Dessutom anger direktivet hur koncernen ska öka mång- fald, jämlikhet och inkludering i hela koncernen. Båda målen åter- speglas tydligt i denna korta översikt, som omfattar styrning, efter- levnad och etik. Duni Group tolererar inte någon form av diskriminering baserat på följande egenskaper (finns även med i uppförandekoden): etnicitet, socialt eller nationellt ursprung, kön, sexuell läggning, civilstånd, graviditet, hälsa, födsel, föräldraskap, religion, politisk eller annan åsikt, nationalitet, hudfärg, ras, funktionsnedsättning, ålder, medlemskap i fackförening eller andra skäl som rör person- liga egenskaper. De åtaganden som rör inkludering för personer från särskilt utsatta grupper följer principerna om lika möjligheter (oavsett kön, köns- överskridande identitet eller uttryck, etnicitet, religion eller annan övertygelse, funktionsnedsättning, sexuell läggning, ålder eller andra egenskaper), att tillhandahålla en arbetsmiljö fri från diskri- minering (inklusive verbala, fysiska och visuella trakasserier), stödja en mångfaldig arbetsstyrka på alla nivåer, att säkerställa lika rättig- heter för alla medarbetare och att värdesätta arbetet med jäm- ställdhet och mångfald så att det uppmärksammas, uppmuntras, integreras och följs i det dagliga arbetet. Direktiv för arbetsmiljö och hälsa Duni Group styr arbetsmiljöarbetet genom ett Arbetsmiljödirektiv och ett Globalt hälso- och säkerhetsdirektiv, vilka säkerställer en trygg, inkluderande och riskmedveten arbetsmiljö för alla medar- betare. Direktiven omfattar koncernens gemensamma krav på förebyggande arbetsmiljöarbete, hantering av fysiska och psyko- sociala risker samt åtgärder för att säkerställa en säker arbetsplats i alla verksamheter. Direktiven tydliggör ansvarsfördelning, rapporteringsvägar och pro- cesser för att identifiera, bedöma och hantera risker kopplade till hälsa och säkerhet. De betonar även kontinuerlig uppföljning, utbild- ning och förbättringsarbete för att minska incidenter och stärka medvetenhet samt regelefterlevnad inom hela organisationen. POLICY OCH DIREKTIV  Riskhantering och styrning 44Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 45 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Duni Groups Policyer Allmänt • UppförandekodE • Uppförandekod för affärspartners Miljö • MiljöpolicyE Social hållbarhet • Policy för mänskliga rättigheterE • Policy för visselblåsningE Bolagsstyrning* • Styrelsens arbetsordning • Instruktion för ersättningsutskottet • Instruktion för revisionsutskottet • Finanspolicy • Kommunikations- och IR-policy • Insiderpolicy • AntikorruptionspolicyE • Policy för åtgärder mot penningtvätt (AML) • Policy för handelssanktioner • GDPR-policyE • Policy för efterlevnad av konkurrenslagstiftning • Riskhanteringspolicy (ny 2025) • IT policy (ny 2025) *IT-policy och cybersäkerhetspolicy granskas Källa: Duni Group Policy Book, 2025 E- E-utbildning tillgänglig Duni Groups Direktiv Allmänt • Styrdokument för policyer • Allmänna krav på leverantörer av handelsva- ror och råvaror Miljö • Direktiv för anskaffning av träråvaraE Social hållbarhet • Direktivet om mångfald, jämställdhet och inkludering (DEI)E • Direktiv för sociala medier • Arbetsmiljödirektiv • Globalt hälso- och säkerhetsdirektiv • Globalt resedirektiv Bolagsstyrning • Direktiv för hantering av intressekonflikter • Direktiv mot modernt slaveri och människo- handel • Globalt direktiv för sponsring och v älgören- hetsdonationer • Känn din affärspartnerdirektiv (Know Your Business Partner Directive) • IT och Cybersäkerhetsdirektiv (ny 2025) E- E-utbildning tillgänglig POLICY OCH DIREKTIV Policybok – översikt Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 45Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Riskhantering och styrning ===== SIDA 46 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Bolagsstyrningsrapport för Duni AB Duni AB (publ) är ett svenskt publikt aktie bolag med organisationsnummer 556536-7488 som sedan den 14 november 2007 är noterat på NASDAQ Stockholm, Mid Cap listan. Bolaget har sitt säte i Malmö och huvudkontoret ligger i Malmö. Ramverk för bolagsstyrningen Styrningen sker via bolagsstämman, styrelsen och verkställande direktören samt koncernledningen i enlighet med bland annat aktiebolagslagen, årsredovisningslagen, Svensk kod för bolags- styrning (”Koden”) och Nasdaq Nordic Main Markets regelverk för emittenter (”Regelverket för emittenter”). Interna styrinstrument så som bolagsordningen, styrelsens- och verkställande direktörens arbetsordning samt policyer och riktlinjer bildar ramverket för hur bolaget ska styras. Representanter från ledningen ingår därutöver i dotterbolagens styrelser. Duni AB har gentemot NASDAQ Stockholm förpliktigat sig att tilllämpa Svensk kod för bolagsstyrning (”Koden”) som ska till- lämpas av samtliga svenska aktiebolag vars aktier är upptagna till handel på en reglerad marknad i Sverige. Duni AB tillämpar Koden på alla punkter. Nuvarande bolagsordning fastställdes vid årsstämman den 4 maj 2021. Den anger bland annat att styrelsens säte är i Malmö, att styrelsens ledamöter årligen väljs av årsstämman för tiden intill dess nästa årsstämma hållits samt att en aktie ger en röst. Den fullständiga bolagsordningen finns tillgänglig på hemsidan, dunigroup.se. Mer information om policyer och riktlinjer finns i avsnittet Risk på sidorna 34-45. Aktieägare Duni AB är noterat på NASDAQ Stockholm under kortnamnet ”DUNI”. Per den 31 december 2025 uppgick aktiekapitalet till 58 748 790 kronor och bestod av 46 999 032 stycken utestående stamaktier. Kvotvärdet på aktierna är 1,25 kronor per aktie. Antalet aktieägare den 31 december 2025 uppgick till 9 219 jäm- fört med 8 940 den 31 december 2024. Mellby Gård AB var vid årets slut den största aktieägaren med ett innehav av 51,49 pro- cent av aktierna därefter följer Protector Forsikring ASA med 6,74 procent och Carnegie Fonder AB med 6,38 procent. Duni Group ingår i Mellby Gårds koncernredovisning sedan maj 2024. Bolagsstämma På bolagsstämman fattar aktieägarna beslut i centrala frågor. Bland annat fastställer stämman resultat- och balansräkningar, disposition av bolagets resultat, ansvarsfrihet för styrelseleda- möterna och verkställande direktören, val av styrelse och revisorer samt ersättning till styrelse och revisorer. Kallelse till årsstämma i Duni AB ska, enligt aktiebolagslagen, utfärdas tidigast sex veckor och senast fyra veckor före stämman. Kallelse ska ske genom annonsering i Post- och Inrikes Tidningar samt på hemsidan. Att kallelse skett annonseras i Svenska Dag- bladet. För att få delta i stämman ska aktieägare anmäla sig hos bolaget senast den dag som anges i kallelsen. Ersättnings- utskott Revisions och hållbarhets- utskott Valberedning Extern revisionBolagsstämma Styrelse VD Koncernledning Bolagsstyrning Årsstämma 2025 Årsstämman 2025 ägde rum måndagen den 19 maj 2025 i Malmö. Vid stämman var 66 stycken aktieägare närvarande, personligen, genom poströstning eller genom ombud, dessa represente- rade 76 procent av rösterna. Till stämmans ordförande valdes styrelsens ordförande Thomas Gustafsson. Samtliga styrelseleda- möter och en av fyra arbetstagarrepresentanter var närvarande. Det var också medlemmar ur koncernledningen och bolagets revisor. Protokollet från årsstämman finns tillgängligt på hem- sidan, dunigroup.se. Alla beslut som fattades var i enlighet med valberedningens förslag. Motiveringen till besluten finns att läsa på hemsidan. BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT  Riskhantering och styrning 46Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 47 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Namn Representerar Ägarandel 2025-12-31 Thomas Gustafsson Styrelsens Ordförande Mikael Helmersson Mellby Gård AB 51,49 % Jonas Backman Protector Forsikring ASA 6,74 % Mattias Sjödin Carnegie Fonder AB 6,38 % T otalt 64,61 % Valberedningen har hållit två protokollförda möten samt ett par avstämningar inför årsstämman 2026. Arbetet i valberedningen börjar med att styrelseordföranden lämnar en uppdatering om hur styrelseåret har varit och hur verksamheten har gått samt redogör för sina samtal med ledamöterna, hur han upplever de individuella prestationerna, samarbetet samt hur sammansättningen fungerar. Valberedningen fick även ta del av den externa utvärdering av styrelsen som genomförts tidigare under hösten. Valberedningen anser att styrelsens för året utökade sammansättning är en bra komposition. Det är en effektiv styrelse och ett bra engagemang från alla ledamöter inklusive fackliga representanter. Vidare anser valberedningen att styrelsen utgörs av en bra relevant mix av ut- bildning, kompetens, branscherfarenhet, kunskap inom hållbarhet och internationell erfarenhet. Fyra ledamöter av sju är oberoende både bolaget, bolagets ledning samt största ägare medan tre ledamöter är beroende bolagets största ägare. Styrelsen uppfyller fortfarande Kollegiet för svensk bolagsstyrnings ambitionsnivå om jämn könsfördelning då 43 procent av ledamöterna är kvinnor. Övriga val presenteras i kallelsen till årsstämman. Årsstämma 2026 Nästa årsstämma för aktieägarna kommer att hållas måndagen den 18 maj, 2026 klockan 15.00 på Studio Malmö (Studiohuset), Nordenskiöldsgatan 24, i Malmö. Kallelse med styrelsens förslag publiceras i början av april 2026. Mer information finns på hemsidan. Valberedning Årsstämman beslutar om principer för valberedningens tillsättande och arbete. Valberedningen ska utgöras av styrelseordföranden och en representant för var och en av de tre största aktieägarna per den 30 september. Styrelseordföranden sammankallar val- beredningen. Ordförande i valberedningen ska vara den ledamot som företräder den största aktieägaren, om inte valberedningen enhälligt utser annan ledamot. Valberedningens sammansätt- ning ska kommuniceras senast sex månader innan kommande årsstämma. Valberedningen nominerar de personer som, vid års- stämman, föreslås för val i Duni AB:s styrelse. Den tar också fram förslag avseende revisorsarvoden, styrelsearvode till ordförande och övriga styrelseledamöter samt ersättning för utskottsarbete. Alla förslagen presenteras vid årsstämman samt i kallelsen och på hemsidan inför årsstämman. Valberedningen ska även bedöma styrelseledamöternas oberoende i förhållande till bolaget och de största aktieägarna. Valberedningen har som mångfaldspolicy tillämpat regel 4.1 i Svensk kod för bolagsstyrning, innebärande att styrelsen ska ha en med hänsyn till bolagets verksamhet, utvecklingsskede och förhållanden i övrigt ändamålsenlig sammansättning, präglad av mångsidighet och bredd avseende de bolagsstämmovalda leda- möternas kompetens erfarenhet och bakgrund, samt att en jämn könsfördelning ska eftersträvas. Av föreslagna styrelseledamöter inför årsstämman 2025 var tre kvinnor och fyra män. Kollegiet för svensk bolagsstyrning offentliggjorde i april 2014 en ambitions- nivå om minst 40 procents andel för respektive kön i börsbola- gens styrelser efter stämmosäsongen 2020. Duni Groups styrelse efter årsstämman 2025 uppfyller därmed kraven om mångfald. Några av de beslut som stämman fattade var: • Fastställande av balans- och resultaträkning • Utdelning om 5,00 per aktie för verksamhetsåret 2024 • Ansvarsfrihet åt styrelseledamöter och verkställande direktör • Styrelsen ska bestå av sju stycken ledamöter utan suppleanter • Omval av samtliga styrelseledamöter • Nyval av Magnus Holmberg som styrelseledamot • Thomas Gustafsson valdes till styrelsens ordförande • Omval av revisionsbyrån PwC som revisorer • Förändrade arvoden till styrelsen, styrelsens ordförande kommer att erhålla 655 000 (630 000) kronor samt övriga styrelseledamöter kommer att erhålla vardera 350 000 (337 000) kronor. • Förändrad ersättning till ordförande i revisions- och hållbarhetsutskottet 144 000 (138 000) kronor samt 71 000 (68 000) kronor till övriga ledamöter i revisions- och hållbarhetsutskottet • Förändrad ersättning till ordförande i ersättnings- utskottet 74 000 (71 500) kronor samt 34 000 (33 000) kronor till övriga ledamöter i ersättningsutskottet • Antagande av styrelsens förslag om riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare • Regler för valberedningens tillsättande och arbete BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT Valberedningen inför årsstämman 2026 Valberedningen inför årsstämman 2026 är sammansatt av repre- sentanter för Duni AB:s tre största aktieägare per den 30 septem- ber 2025. Thomas Gustafsson, styrelsens ordförande, samman- kallade valberedningen i oktober 2025 och sammansättningen publicerades den 6 november 2025. Valberedningen består av följande medlemmar:  Riskhantering och styrning 47Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 48 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Styrelsen Styrelsen har det övergripande ansvaret för bolagets och koncer- nens organisation och förvaltning. Styrelsen beslutar om bolagets strategier, resurser, kapitalstruktur, organisation, förvärv, större investeringar, avyttringar, årsredovisning och delårsrapporter samt andra övergripande frågor av strategisk natur. Styrelsen utser även den verkställande direktören som ansvarar för den löpande förvaltningen i enlighet med styrelsens anvisningar. Styrelsens ordförande genomför årligen en intervjubaserad utvär- dering av ledamöterna som omfattar bland annat styrelsens sam- mansättning, individuella prestationer samt styrelsens arbete och rutiner. Styrelsen samt valberedningen delges resultatet av denna utvärdering. Med jämna mellanrum, med en ambition om vart annat år, genomförs en extern utvärdering av styrelsen. Koden innehåller regler avseende styrelseledamöternas obero- ende och uppställer krav på att majoriteten av styrelseledamöterna ska vara oberoende i förhållande till bolaget och bolagsledningen. Minst två av de styrelseledamöter som är oberoende i förhållande till bolaget och bolagsledningen ska även vara oberoende i förhål- lande till alla aktieägare som kontrollerar tio procent eller mer av aktierna eller rösterna i Duni AB. Högst en person från bolagsled- ningen får vara ledamot av styrelsen. Styrelsens ledamöter Styrelsens ledamöter väljs årligen av årsstämman fram till nästa årsstämma. Styrelsen ska, enligt bolagsordningen, bestå av lägst tre och högst tolv ordinarie ledamöter samt arbetstagarrepresen- tanter. Sedan årsstämman den 19 maj 2025 består styrelsen av sju ledamöter och fyra arbetstagarrepresentanter (två ledamöter och två suppleanter). Verkställande direktören ingår inte i styrelsen men deltar liksom CFO som regel vid styrelsemötena som före- dragande. För ytterligare presentation av styrelseledamöterna, se sidan 56-57. Styrelsens arbete Styrelsen sammanträder efter en i förväg beslutad årsplan, ytter- ligare möten arrangeras vid behov. Denna finns med i Styrelsens arbetsordning och utvärderas varje år vid det konstituerande styrelsemötet. Utöver styrelsemötena har styrelseordföranden, verkställande direktören och CFO en löpande dialog kring förvalt- ningen av bolaget och veckovisa avstämningsmöten. Verkställande direktören är ansvarig för genomförande av affärspla- nen samt den löpande förvaltningen av bolagets angelägenheter, liksom den dagliga verksamheten i bolaget. Styrelsen utvärderar löpande den verkställande direktörens arbete. Robert Dackeskog har varit verkställande direktör sedan 2021. Styrelsen uppdateras löpande om verksamhetens planering, för- säljningsutveckling, åtgärder samt finansiering. Utöver ordinarie- och extrainsatta styrelsemöten får styrelsen månatligen skriftlig information i form av en månadsrapport innehållande uppföljning av bolagets försäljning, operativt resultat och rörelsekapitalets utveckling samt kommentarer om hur de olika affärsområdena och marknaderna utvecklas. Här redovisas också antalet arbets- platsolyckor som inträffat på produktions- och konverteringsbola- gen under månaden. Inför varje styrelsemöte får styrelsen även ta del av den senaste balansräkningen samt kassaflödet. Styrelsen hade åtta protokollförda styrelsemöten under 2025. På ordinarie möten har bland annat följande punkter varit med på agendan under 2025: • Årsbokslut inklusive rapport från revisorerna, förslag till vinst disposition och bokslutskommuniké • Årsredovisning samt godkännande av kallelsen till årsstämman • Uppföljning med ansvarig revisor om årets revision • Delårsrapporter • Styrelsens och verkställande direktörens arbetsordning • Uppföljning av aktiviteter inom affärsområdena • Uppdaterat strategin 2030 samt reviderat koncernmålen • Utvecklingen inom BioPak Group • Uppföljning av integrationen av det förvärvade bolaget Duni Poppies • Uppdatering om upprättandet av ny logistikanläggning i Meppen, Tyskland • Uppdatering i arbetet med uppgradering av ERP-system • Hantering av effekter från geopolitisk osäkerhet med lägre efterfrågan som följd • IT och Cybersäkerhet • Hållbarhetsfrågor, CSRD och väsentlighetsanalys • Förvärv och M&A processer BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT  Riskhantering och styrning 48Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 49 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Revisions- och hållbarhetsutskott Revisions- och hållbarhetsutskottet arbetar efter en fastställd års- agenda och uppfyller genom sin verksamhet de krav som ställs i aktiebolagslagen och EU:s revisionsförordning. Revisions- och hållbarhetsutskottet är ansvarigt för att kvalitetssäkra bolagets finansiella rapportering. Utskottet utvärderar också processer för intern kontroll och hanteringen av finansiella och affärsmässiga risker. En särskild punkt på årsagendan behandlar frågor om bedrägeri och anti-korruption. Varje möte har en fast agendapunkt om cybersäkerhet. Processen kring dubbel väsentlighetsanalys och hållbarhetsrapporten har varit i fokus liksom AI och finansie- ringsfrågor. Utskottet har även följt utvecklingen av uppgrade- ringen av ERP systemet och har varit med och strukturerat en självutvärdering inom intern kontroll som tagits fram under året. Utskottet möter fortlöpande bolagets revisorer i syfte att informera sig om den externa revisionens inriktning och omfattning samt för att utvärdera de externa revisorernas arbete. Utvärderingen inne- fattar även omfattningen av revisorernas eventuella icke-revisions- relaterade arbete, samt granskning och övervakning av revisorns opartiskhet och självständighet. Vid upprättande av förslag till bolagsstämmans beslut om valet av revisorer och till ersättning för revisionsarbetet biträder revisions- och hållbarhetsutskottet valbe- redningen, varvid utskottet ska övervaka att revisorns mandattid inte överskrider tillämpliga regler, upphandla revision och lämna en rekommendation i enlighet med EU:s revisionsförordning. Det som avhandlas på respektive möte återrapporteras av utskottets ordförande på nästkommande styrelsemöte. Ledamot Närvaro Pia Marions (ordförande) 4/4 Thomas Gustafsson 4/4 Sven Knutsson 4/4 Viktoria Bergman 4/4 Ersättningsutskott Ersättningsutskottet bereder frågor rörande ersättningar och andra förmåner för bolagsledningen medan beslut om ersätt- ningar och förmåner fattas av styrelsen. Ersättningsutskottet ska också följa och utvärdera de riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare som årsstämman fattat beslut om. Bolagsled- ningens ersättningar och förmåner utvärderas genom jämförelse med marknadsdata som tillhandahålls av externa källor. Dessa visar på konkurrenskraftiga ersättningsnivåer och att den totala ersättningen är rimlig och inte för hög. Ersättningsutskottet genom- lyser bonusprinciperna inför varje år. En gång per år utvärderar ersättningsutskottet de ledande befattningshavarna och även vissa underchefer enligt ett systematiskt förfarande. Det som avhandlas på respektive möte återrapporteras av utskottets ordförande på nästkommande styrelsemöte. Ersättningsutskottet hade två möten under 2025 och består av fyra medlemmar: Morten Falkenberg (ordförande), Sven Knutsson, Janne Moltke-Leth samt Thomas Gustafsson. Verkställande direk- tören deltar på mötena, förutom i frågor som berör hans egen ersättning, liksom Chief People & Culture Officer som är utsedd sekreterare vid ersättningsutskottets möten. Ledamot Närvaro Morten Falkenberg (ordförande) 1/2 Thomas Gustafsson 2/2 Sven Knutsson 2/2 Janne Moltke-Leth 2/2 Revisions- och hållbarhetsutskottet hade fyra möten under 2025 och består av fyra medlemmar: Pia Marions (ordförande), Viktoria Bergman, Thomas Gustafsson och Sven Knutsson. CFO, koncern- redovisningschefen, treasurychefen och verkställande direktören deltar, liksom revisorerna, på samtliga möten. Revision På årsstämman den 19 maj 2025 omvaldes Öhrlings Pricewaterhouse Coopers AB (PwC) till bolagets revisorer. Johan Rönnbäck utsågs av PwC till huvudansvarig revisor. Revisorerna granskar årsbokslut och årsredovisning samt bolagets löpande verksamhet och rutiner för att uttala sig om redovisningen samt styrelsens och verkställande direktörens förvaltning. Granskning av årsbokslut och årsredovisning görs under januari och februari. Därefter granskas att årsstämmans riktlinjer om ersättning till ledande befattningshavare följs. Revisorerna deltar på alla revi- sions- och hållbarhetsutskottets möten under året. I oktober månad genomförs en interimsgranskning i kombination med en översiktlig granskning av delårsrapporten för de första nio månaderna. Vid sidan av Duni AB är Johan Rönnbäck även huvud- ansvarig revisor i bland annat Camurus AB och Invisio AB samt medpåskrivande revisor i MilDef Group AB. Johan Rönnbäck är auktoriserad revisor och medlem av FAR SRS. Arvode för övriga uppdrag till PwC förutom revisionsuppdraget uppgick under 2025 till sammanlagt 5,0 (2,5) MSEK. För detaljerad information kring ersättning till externa revisorer, se not 9 Ersättning till revisorer. BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT  Riskhantering och styrning 49Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 50 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Koncernledning Verkställande direktören leder koncernledningens arbete och fattar beslut i samråd med övriga i ledningsgruppen som består av chefer för affärsområden och stabsfunktioner. Koncernledning- ens sammansättning, inklusive verkställande direktören, består vid årets utgång av sju personer varav tre kvinnor. Mellan maj och oktober bestod ledningsgruppen av åtta personer varav tre kvin- nor. Hanna Banica tillträdde tjänsten Chief Officier Business Area Dining Solutions den 1 maj. Manfred Hargarten, som haft denna roll interimt, tillträdde samtidigt en ny roll som Chief Commerical Excellence Officer. Manfred Hargarten gick i pension den 1 oktober. CEO Chief People & Culture Officer Chief Finance & M&A Chief BA Dining Solutions Chief Sustainability, IR/Communications & New Business Officer Chief Operating Officer Chief BA Food packaging solutions Dunis koncernledning december 2025 Styrelsens ersättning för perioden maj 2025 – april 2026 SEK Styrelsearvode Arvode revisions- och hållbarhetsutskott Arvode ersättningsutskott Summa Thomas Gustafsson 655 000 71 000 34 000 760 000 Viktoria Bergman 350 000 71 000 – 421 000 Morten Falkenberg 350 000 – 74 000 424 000 Magnus Holmberg 350 000 – – 350 000 Sven Knutsson 350 000 71 000 34 000 455 000 Pia Marions 350 000 144 000 – 494 000 Janne Moltke-Leth 350 000 – 34 000 384 000 T otalt 2 755 000 357 000 176 000 3 288 000 Under året hade koncernledningen elva protokollförda möten. De har även ett kort avstämningsmöte varje fredag för att upp- datera varandra om aktuella frågor. På årets möten har M&A frågor, integrationen av det förvärvade bolaget Duni Poppies samt utvecklingen av upprättandet av ny logistikanläggning i Meppen, Tyskland, haft stort fokus. Marknadsläget i Europa och efterfrågan samt inflation och prisjusteringar har också behand- lats på koncernledningens möten liksom hållbarhetsfrågor, legala krav och EU direktiv. Det årliga strategimötet mellan styrelsen och ledningsgruppen ägde rum i september. Koncernledningen behandlar såväl koncernövergripande frågor som frågor som berör enskilda affärsområden. Finansavdelningen har en punkt på varje möte för att presentera och gå igenom mån- adens kassaflöde, försäljning och resultat för respektive affärsom- råde, produktion, logistik och centrala funktioner. Löpande avstäm- ningar vad gäller leveranssäkerhet, logistik och tillväxt tillsammans med övriga strategifrågor, riskhantering och handlingsplaner finns också med på den årliga agendan för koncernledningen. Verkställande direktör Robert Dackeskog är verkställande direktör sedan den första januari 2021. Styrelsen har fastställt en instruktion för verkstäl- lande direktörens arbete och roll. Den verkställande direktören har ansvaret för den löpande förvaltningen av koncernens verk- samhet enligt styrelsens riktlinjer. Per den sista december 2025 innehar Robert Dackeskog 20 000 aktier i Duni AB. Han har inte något delägarskap i företag som koncernen har betydande affärsförbindelser med. Ledande befattningshavare äger tillsammans 0,1 procent av aktierna i Duni AB per 2025-12-31. Fler uppgifter om den verkställande direktören finns i not 16 i års- och hållbarhetsredovisningen. Ersättning till styrelse Arvode och annan ersättning till styrelsen, inklusive styrelseord- förande, beslutas av årsstämman. I enlighet med beslut fattat på årsstämman den 19 maj 2025 bestämdes årsarvodet till totalt 2 755 000 SEK, varav till styrelseordförande 655 000 SEK. Där- utöver beslutades om arvode för utskottsarbete om totalt 533 000 SEK. Ersättningen fördelar sig mellan styrelsens ledamöter enligt tabell ovan. BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT  Riskhantering och styrning 50Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 51 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Introduktion Denna rapport beskriver hur riktlinjerna för ersättning till ledande befattningshavare för Duni AB, antagna av årsstämman 2025, tilllämpades under år 2025. Rapporten innehåller även information om ersättning till verkställande direktören och vice verkställande direktören. Rapporten har upprättats i enlighet med aktiebolags- lagen och Regler om ersättningar till ledande befattningshavare och om incitamentsprogram som utgivits av Kollegiet för svensk bolagsstyrning och som förvaltas av Aktiemarknadens Självregle- ringskommitté. Ytterligare information om ersättningar till ledande befattnings- havare finns i not 16 (Löner och andra ersättningar) på sidorna 160-162 i års- och hållbarhetsredovisningen för 2025. Information om ersättningsutskottets arbete under 2025 finns i Bolagsstyr- ningsrapporten på sidan 49 i års- och hållbarhetsredovisningen för 2025. Styrelsearvode omfattas inte av denna rapport. Sådant arvode beslutas årligen av årsstämman och redovisas i not 16 på sidan 160 i års- och hållbarhetsredovisningen för 2025. Utveckling under 2025 Verkställande direktören samt styrelsens ordförande sammanfat- tar tillsammans bolagets övergripande resultat i en redogörelse på sidorna 6-8 i års- och hållbarhetsredovisningen 2025. Bolagets ersättningsriktlinjer: tillämpningsområde, ändamål och avvikelser En förutsättning för en framgångsrik implementering av bolagets affärsstrategi och tillvaratagandet av dess långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhet, är att bolaget kan rekrytera och behålla kvalificerade medarbetare. För detta krävs att bolaget kan erbjuda konkurrenskraftig ersättning. Bolagets ersättningsriktlinjer möjlig- gör att ledande befattningshavare kan erbjudas en konkurrens- kraftig totalersättning. Enligt ersättningsriktlinjerna ska ersätt- ningen till ledande befattningshavare vara marknadsmässig och stå i relation till den ledande befattningshavarens ansvar och befogenheter. Den totala ersättningen består av fast kontantlön, rörlig kontantersättning, pensionsförmåner och andra förmåner. Den rörliga kontanta lönen ska vara i förväg begränsad till ett maximalt belopp och baseras på utfallet av förutbestämda och mätbara resultatmål, utformade i syfte att främja bolagets affärs- Ersättningsrapport 2025 2025, TSEK Grundlön1 Rörlig ersättning2 Andra förmåner3 Pensions- kostnad4 Avgångs- vederlag Total ersättning Andel fast resp. rörlig ersättning4 Robert Dackeskog vd 4 771 358 80 2 839 – 8 047 96/4 Magnus Carlsson vvd 2 480 124 128 1 090 – 3 822 97/3 strategi och långsiktiga värdeskapande, inklusive dess hållbarhet. Den årliga rörliga kontanta lönen (årlig bonus) ska vara maximerad till 75 procent av den fasta kontantlönen. Kostnadsneutral löne- växling tillåts och har utnyttjats av både den verkställande direktö- ren och den vice verkställande direktören under året. Därutöver räknas rörlig ersättning in som ett treårssnitt i den pensionsgrun- dande lönen. De fullständiga riktlinjerna finns beskrivna på sidorna 52-53. Duni AB har under 2025 följt de tillämpliga ersättningsriktlinjerna som antagits av bolagsstämman. Inga avsteg från riktlinjerna har gjorts och inga avvikelser har gjorts från den beslutsprocess som enligt riktlinjerna ska tillämpas för att fastställa ersättningen. Revisorns yttrande över bolagets efterlevnad av riktlinjerna finns tillgänglig på www.dunigroup.com/sv/bolagsstyrning. Ingen ersättning har krävts tillbaka. Duni AB har inga långsiktiga aktierelaterade incita- mentsprogram. Tillämpning av prestationskriterier för rörlig ersättning Prestationskriterierna för den rörliga ersättningen ska förverkliga bolagets strategi- och hållbarhetsmål samt uppmuntra agerande som ligger i bolagets långsiktiga intresse. De strategiska målen samt kort- och långsiktiga affärsprioriteringar för verksamhetsåret ska också beaktats. Prestationskriterierna för rörlig ersättning avseende verksamhetsåret 2025 utgörs av ett finansiellt resultat- mått samt ett hållbarhetsmått. • Resultatmåttet benämns Residual Income och består av opera- tivt resultat minus 20 procent ränta på arbetande kapital. Opera- tivt resultat innebär EBIT före omstruktureringskostnader och amortering av immateriella tillgångar identifierade vid förvärv. Arbetande kapital (trading capital) avser lager, kundfordringar och leverantörsskulder. Förvärv i innevarande år exkluderas i underlaget. Genom att få med både årets operativa resultat och effektiviteten av det arbetande kapitalet främjas en sund balans mellan lång- och kortsiktighet i beslut. • Hållbarhetsmåttet avser ett klimatindex för att nå det uppsatta hållbarhetsmålet för scope 1 och 2 i enlighet med science-based targets. 1) Fast ersättning inklusive semesterersättning om 598 TSEK till Robert Dackeskog samt 300 TSEK till Magnus Carlsson. 2) Rörlig ersättning avser räkenskapsåret 2025 men utbetalas under 2026. 3) Övriga förmåner innefattar tjänstebil, drivmedel och sjukvårdsförsäkring. 4) Pensionskostnader som i sin helhet avser Grundlön och är premiebestämd, har till fullo redovisats som fast ersättning. Pensionskostnaden följer riktlinjerna, se definition sidan 53. Total ersättning till verkställande direktören (vd) samt vice verkställande direktören (vvd) 2025 ERSÄTTNINGSRAPPORT 2025  Riskhantering och styrning 51Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 52 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT För att uppnå ett bonusutfall är den generella utgångspunkten att föregående års Residual Income måste överträffas. Vid inledningen av varje år omvärderas spannet för bonusutfall utifrån de förutsätt- ningar som råder i omvärlden för det kommande räkenskapsåret. Maximalt utfall ska motsvaras av en signifikant förbättring. För 2025 beslutades spannet ligga mellan index 100 och index 125. Vad gäller hållbarhetsmåttet ska reduktionen av koldioxidintensite- ten för scope 1 och 2, med 2019 som basår (index 100), uppgå till högst index 37 för 2025 vilket motsvarar en minskning med 3 pro- cent för året jämfört med 2024. Fokus ligger på den egna verksam- heten där direkta beslut är möjliga och kan få en direkt positiv effekt. På sikt kan måttet uppdateras för att även inkludera scope 3, när metodik och datakällor är mer robusta. Årets utfall uppgick till index 37. Verkställande direktören kan erhålla maximalt 75 procent av grundlönen i rörlig ersättning varav 7,5 procent är hållbarhetsrela- terat och 67,5 procent är resultatrelaterat. Den vice verkställande direktören kan erhålla maximalt 50 procent av grundlönen i rörlig ersättning varav 5 procent är hållbarhetsrelaterat och 45 procent är resultatrelaterat. Utfallet för räkenskapsåret 2025 uppgår till 0 procent för resultatmåttet och 100 procent för hållbarhetsmåttet vilket innebär 7,5 procent av grundlönen för verkställande direktö- ren och 5 procent av grundlönen för vice verkställande direktör. Ambitionen är att på sikt öka den relativa viktningen av hållbar- hetsmålet. Ersättning till ledande befattningshavare Koncernen har inte beviljat några lån, förlängt eller utfärdat några garantier eller beviljat säkerheter till förmån för styrelseledamöter, ledande befattningshavare eller revisorer. Ingen av styrelseleda- möterna, de ledande befattningshavarna eller revisorerna har direkt eller indirekt genom ett till honom/henne närstående bolag ingått transaktioner med Duni Group. Riktlinjer till ledande befattningshavare Dessa riktlinjer omfattar de personer som under den tid då rikt- linjerna gäller ingår i Duni AB:s koncernledning (”ledande befatt- ningshavare”) samt styrelseledamöter, på sätt som anges nedan. Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som beslutas av bolags- stämman, såsom exempelvis aktie- eller aktiekursrelaterade Jämförande information avseende förändringar i ersättning och bolagets resultat Flerårsjämförelse 2021 2022 2023 2024 2025 Total ersättning till verkställande direktören, TSEK1) 5 701 8 810 9 496 7 330 8 047 Total ersättning till verkställande direktören, förändring mot fg år % -55,3 % 54,5 % 7,8 % -22,8 % 9,8 % Total ersättning till vice verkställande direktören, TSEK1) 2 836 3 976 4 337 3 492 3 822 Total ersättning till vice verkställande direktören, förändring mot fg år % 73,5 % 40,2 % 9,1 % -19,5 % 9,4 % Genomsnittlig ersättning anställda i koncernen, TSEK2) 359 428 498 5124 512 Genomsnittlig ersättning, förändring mot fg år % -2,3 % 19,1 % 16,4 % 3,0 %3 0,0 % Koncernens redovisade resultat, EBIT, MSEK 173 326 648 412 477 Koncernens redovisade resultat, EBIT, förändring mot fg år % 147,1 % 88,4 % 98,8 % -36,4 % 15,8 % 1) 2022 och 2023 innehåller rörlig ersättning. 2) Genomsnittlig ersättning baserat på antalet heltidsekvivalenter anställda i koncernen exklusive antal medlemmar ur koncernledningen. 3) 2024 var genomsnittlig ersättning till anställda i koncernen felaktigt beräknad på 2 432 gensomsnittligt anställda istället för rapporterat 2 511 genomsnittligt anställda. Detta är korrigerat i tabellen. incitamentsprogram. Dessa riktlinjer är likalydande med de rikt- linjer som antogs av årsstämman 2025. Riktlinjerna ska gälla till dess att nya riktlinjer antagits av bolagsstämman. I fråga om anställningsförhållanden som lyder under andra regler än svenska får vederbörliga anpassningar ske för att följa tving- ande sådana regler eller fast lokal praxis, varvid dessa riktlinjers övergripande ändamål så långt som möjligt ska tillgodoses. En beskrivning av affärsstrategi och hållbarhetsarbete framgår bland annat av Duni AB:s års- och hållbarhetsredovisning. En framgångsrik implementering av affärsstrategi och tillvaratagan- det av bolagets långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhet, förutsätter att bolaget kan rekrytera och behålla kvalificerade medarbetare. Målsättningen med ersättningspolicyn är att erbjuda en marknadsmässig ersättning, så att kompetenta och skickliga medarbetare kan attraheras, motiveras och behållas. Den totala ersättningen till ledande befattningshavare ska stå i relation till den ledande befattningshavarens ansvar och befogen- heter. Den totala ersättningen kan bestå av fast kontant lön, rörlig kontant lön (bonus), pensionsförmåner samt övriga förmåner. Bolagsstämman kan därutöver – och oberoende av dessa rikt- linjer – besluta om exempelvis aktie- och aktiekursrelaterade ersättningar. Rörlig kontant lön Den rörliga kontanta lönen ska vara i förväg begränsad till ett maximalt belopp och baseras på utfallet av förutbestämda och mätbara resultatmål, utformade i syfte att främja bolagets affärs- strategi och långsiktiga värdeskapande, inklusive dess hållbarhet. Den årliga rörliga kontanta lönen (årlig bonus) ska vara maximerad till 75 procent av den fasta kontantlönen. Den rörliga kontanta lönen kan exempelvis baseras på årliga lönsamhets- och kapital- bindningsmål samt hållbarhetsmål som uppställs av styrelsen, och bland annat vara kopplade till koncernens justerade rörelse- resultat, justerade sysselsatta kapital och ett hållbarhetsmått. När mätperioden för uppfyllelse av kriterier för utbetalning av rörlig kontant lön har avslutats ska styrelsen på förslag av ersätt- ningsutskottet fastställa i vilken utsträckning kriterierna har ERSÄTTNINGSRAPPORT 2025  Riskhantering och styrning 52Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 53 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT uppfyllts. I sin bedömning av uppfyllda kriterier har styrelsen på förslag av ersättningsutskottet möjlighet att medge undantag från uppställda mål på de grunder som anges nedan under rubriken Beslutsprocesser och avvikelser. Såvitt avser uppfyllandet av finan- siella mål ska bedömningen baseras på den av bolaget senast offentliggjorda finansiella informationen med de eventuella juste- ringar som styrelsen på förhand fastställt vid implementeringen av programmet. Någon rörlig ersättning ska inte utgå, eller rörlig ersättning ska kunna krävas åter, om ledande befattningshavare agerat i strid med bolagets uppförandekod. Rörlig kontant lön kan utbetalas efter avslutad mätperiod eller vara föremål för uppskjuten betal- ning. Styrelsen ska ha möjlighet att enligt lag eller avtal helt eller delvis återkräva rörlig kontant lön som utbetalats på felaktiga grunder. Annan ersättning Ytterligare kontant ersättning kan utgå som engångsarrangemang vid extraordinära omständigheter i syfte att rekrytera eller behålla befattningshavare. Sådan ersättning får inte överstiga ett belopp motsvarande ett års fast kontantlön. Beslut om sådan ersättning ska fattas av styrelsen på förslag av ersättningsutskottet. Pension Ledande befattningshavare ska omfattas av ITP-planen och en så kallad alternativ ITP för alla lönedelar överstigande 7,5 inkomst- basbelopp. Pensionspremier avseende alternativ ITP ska inte överstiga 35 procent (VD) respektive 30 procent (övriga befatt- ningshavare) av den pensionsgrundande lönen. Rörlig ersättning räknas in som ett treårssnitt i den pensionsgrundande lönen. Övriga förmåner Övriga förmåner som till exempel tjänstebil, drivmedel och sjuk- och sjukvårdsförsäkring, ska kunna utgå i den utsträckning detta bedöms vara marknadsmässigt för ledande befattningshavare i motsvarande positioner på den arbetsmarknad där befattnings- havaren är verksam. Det samlade värdet av dessa förmåner får sammanlagt uppgå till högst 12 procent av den fasta kontantlönen. Villkor vid uppsägning Ledande befattningshavare ska vara anställda tillsvidare. Vid anställningens upphörande ska fast kontant lön under tillämplig uppsägningstid jämte avgångsvederlag inte överstiga 18 måna- ders fast kontantlön. Vid uppsägning från befattningshavarens sida ska rätt till avgångsvederlag inte föreligga. Ledande befatt- ningshavare ska kunna ersättas för konkurrensbegränsande åtag- anden efter anställningens upphörande, i den mån avgångsveder- lag inte utgår för motsvarande tidsperiod. Sådan ersättning får högst motsvara 12 månaders fast kontant lön. Ersättning till styrelseledamöter För de fall styrelseledamot (inklusive genom helägt bolag) utför tjänster för koncernen utöver styrelsearbetet kan särskilt kontant arvode för detta betalas (konsultarvode). Arvodet ska vara mark- nadsmässigt och sättas i relation till nyttan för Duni Group. Ersätt- ning till styrelseledamot, liksom övriga villkor, beslutas av styrelsen. Beslutsprocess och avvikelser Vid beredningen av styrelsens förslag till dessa ersättningsriktlin- jer har lön och anställningsvillkor för anställda beaktats genom att uppgifter om anställdas totalersättning, ersättningens komponen- ter samt ersättningens ökning och ökningstakt över tid har utgjort en del av ersättningsutskottets och styrelsens beslutsunderlag vid utvärderingen av skäligheten av riktlinjerna och de begränsningar som följer av dessa. Ersättningsutskottet bereder styrelsens beslut om förslag till rikt- linjer för ersättning till ledande befattningshavare. Dessa ses över årligen och läggs fram för beslut vid bolagsstämman vid förslag om ändringar eller minst vart fjärde år. Vid styrelsens behandling av och beslut i ersättningsrelaterade frågor närvarar inte verkstäl- lande direktören eller andra personer i bolagsledningen, i den mån de berörs av frågorna. Styrelsen får besluta att tillfälligt frångå riktlinjerna helt eller delvis om det i ett enskilt fall finns särskilda skäl som motiverar detta och ett avsteg är nödvändigt för att tillgodose bolagets långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhet, eller för att säkerställa bola- gets ekonomiska bärkraft. Som angivits ovan ingår det i ersätt- ningsutskottets uppgifter att bereda styrelsens beslut i ersätt- ningsfrågor, vilket innefattar beslut om avsteg från riktlinjerna. För mer information gällande ersättningar till ledande befattnings- havare, se not 16 Löner och andra ersättningar. ERSÄTTNINGSRAPPORT 2025  Riskhantering och styrning 53Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 54 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Styrelsens ansvar för intern kontroll regleras i aktiebolagslagen och Svensk kod för bolagsstyrning. Det innebär bland annat att övervaka den finansiella rapporteringen och effektiviteten i bola- gets interna kontroll och riskbedömning. Intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen syftar till att ge rimlig säkerhet avseende tillförlitligheten i den externa finansiella rapporteringen i form av års och hållbarhetsredovis- ning och delårsrapporter som publiceras varje år samt att den finansiella rapporteringen upprättas i överensstämmelse med lag, tillämpliga redovisningsstandarder och andra krav för noterade bolag. Intern kontroll syftar även till att säkerställa hög kvalitet i den finansiella rapporteringen till företagsledning och styrelse så att beslut fattas på rätt grunder och att uppsatta principer och riktlinjer följs. För att beskriva den interna kontrollen avseende finansiell rappor- tering utgår koncernens från de områden som utgör grunden för den interna kontrollen enligt det ramverk som utfärdats av COSO ”Internal Control – Integrated Framework” det vill säga områdena: kontrollmiljö, riskbedömning och kontrollstruktur, information och kommunikation samt uppföljning. Koncernledningen, med stöd av revisions- och hållbarhetsutskot- tet, arbetar med riskmappning i enlighet med COSO 2013 och de 17 grundläggande principerna. Koncernen väljer dock att beskriva den interna kontrollen i förhållande till COSO-ramverket av 1992 års utgåva. Kontrollmiljö Styrelsens arbetsordning samt de instruktioner styrelsen upprät- tat för verkställande direktörens och styrelseutskottens arbete definierar tydligt fördelningen av ansvar och befogenheter i syfte att säkerställa effektiv hantering av risker i affärsverksamheten. Styrelsen har inrättat ett revisions- och hållbarhetsutskott för att granska de instruktioner och rutiner som används i den finansiella rapporteringsprocessen såväl som redovisningsprinciper och för- ändringar av dessa. Koncernledningen rapporterar enligt fast- lagda rutiner månatligen till styrelsen. Interna styrinstrument för den finansiella rapporteringen utgörs framför allt av finanspolicy, kommunikationspolicy och koncernens finansmanual som defi- nierar redovisnings- och rapporteringsregler. Vidare har koncernledningen formulerat sin syn på hur verksam- heten ska bedrivas i en Uppförandekod vilken årligen revideras av styrelsen. Det finns ett oberoende visselblåsarsystem dit alla anställda eller andra externa parter kan skriva om erfarna eller iakttagna oegentligheter hos ledande befattningshavare. Det är frivilligt att vara anonym och mottagare av informationen är en utsedd vissel-blåsarkommitté bestående av revisions- och håll- barhetsutskottets ordförande samt CFO och direktören för People & Culture. Riskbedömning och kontrollstruktur Väsentliga risker för verksamheten analyseras av styrelsen som en del i den finansiella rapporteringen. Därutöver bereder kon- cernledningen till revisions- och hållbarhetsutskottet en över- gripande riskanalys av resultat- och balansräkningar samt de faktorer som påverkar dessa. Riskområden dokumenteras och bedöms utifrån sannolikhet och påverkan. Baserat på detta utfor- mas kontrollprocesser för att säkerställa hög kvalitet i den finan- siella rapporteringen. Riskområdena utvärderas minst en gång per år i revisions-och hållbarhetsutskottet och avrapporteras till hela styrelsen. Organisationsstrukturen tillsammans med ansvarsfördelning och attestordning är tydligt beskriven och kommunicerad genom instruktioner och policys. Verksamheten är organiserad i affärs- områden med resultatansvar. Revisions- och hållbarhetsutskottet kommunicerar kontinuerligt med revisorerna för att utvärdera och förbättra den interna kontrollen. Koncernen har etablerat ett redo- visningscenter för de europeiska länderna inom gruppen. Det tillhandahåller fristående redovisningstjänster till verksamheten. Denna funktion följer standardiserade processer och rutiner. Dess ansvarige chef rapporterar direkt till koncernens CFO. Information och kommunikation Information, både externt och internt, styrs genom en kommunika- tions- och IR-policy samt en insiderpolicy med riktlinjer. Här behandlas ansvar, rutiner och regler. Dessa utvärderas kontinuerligt för att säkerställa att information till aktiemarknaden håller hög kva- litet och är i enlighet med börsreglerna. Finansiell information som kvartalsrapporter, årsredovisningar och väsentliga händelser publ- iceras genom pressreleaser samt på hemsidan. Möten med finans- analytiker arrangeras regelbundet i samband med publicering av Styrelsens beskrivning av intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen för räkenskapsåret 2025 STYRELSENS BESKRIVNING AV INTERN KONTROLL AVSEENDE DEN FINANSIELLA RAPPORTERINGEN  Riskhantering och styrning 54Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 55 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT kvartalsrapporter. Internt är intranätet den huvudsakliga informa- tionskällan. Redovisningsmanualer och instruktioner för finansiell rapportering finns tillgängliga på intranätet och dessa uppdateras regelbundet med hänsyn till förändringar i IFRS och andra rekom- mendationer. Uppföljning Styrelsen och revisions- och hållbarhetsutskottet granskar alla externa finansiella rapporter innan de formellt godkänns av styrel- sen. Revisorerna deltar på revisions- och hållbarhetsutskottsmö- tena. Utskottet får därutöver löpande avrapportering från reviso- rerna om den interna kontrollen och följer upp väsentliga frågor vid behov. Styrelsen får månatligen en skriftlig rapport som behandlar försäljning, operativt resultat, marknadsutveckling samt annan väsentlig information om verksamheten och har även genomgång av aktuella finansiella rapporter som en stående punkt på alla sammanträden. Koncernledningen analyserar månadsvis den finansiella utvecklingen inom koncernens affärsområden. Generellt på alla nivåer i organisationen sker löpande uppföljning genom jämförelser mot föregående år, budget och planer samt genom utvärdering av nyckeltal. Styrelsen tar även del av resultatet från en årlig självutvärdering inom intern kontroll som behandlar intern kontroll inom områdena finans, it och hållbarhet/policyefterlev- nad. Denna självutvärdering utförs på de större bolagen inom koncernen. Uttalande om internrevision Ledningen har inte funnit behov för att ha en formell internrevisions- avdelning men utvärderar årligen behovet av en sådan funktion. Koncernen har ett redovisningscenter i Poznan, i Polen, som fung- erar som en centraliserad ekonomifunktion och som utför redovis- ningsservice till alla dotterbolag i Europa förutom Paper+Design i Tyskland. Bolagen inom BioPak Group styrs av en centraliserad ekonomifunktion på BioPak Pty Ltd i Australien. Redovisningscen- trat tillsammans med finansavdelningen på huvudkontoret bistår alla länder i koncernen som inte ingår i det europeiska centrat. Redovisningscentrat arbetar utifrån standardiserade processer och rutiner och är ett fristående bolag från den operativa verk- samheten, rapporterande direkt till finansdirektören. De utför även uppdrag till externa kunder, liknande det uppdrag de utför till kon- cernen. Denna centraliserade och oberoende process för redo- visning och finansiell rapportering bedöms utgöra en plattform för god intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen. Koncernens finansavdelning genomför även visst internrevisions arbete i form av bland annat utförda kontroller på dotterbolagen och har under 2025 tagit fram och genomfört en självutvärdering på de största bolagen i koncernen i syfte att förbättra processer och den interna kontrollmiljön i hela koncernen. STYRELSENS BESKRIVNING AV INTERN KONTROLL AVSEENDE DEN FINANSIELLA RAPPORTERINGEN  Riskhantering och styrning 55Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 56 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Styrelse Dunis styrelse bestod under 2025 av sju ledamöter valda av årsstämman samt två arbetstagar representanter med två suppleanter. Styrelsen är efter bolagsstämman bolagets högsta beslutande organ. Styrelsens övergripande uppgift är att besluta om bolagets affärsinriktning, bolagets resurser och kapitalstruktur samt bolagets organisation och för - valtning av bolagets angelägenheter. Styrelsens ledamöter väljs årligen av årsstämman för tiden intill dess nästa årsstämma hållits. Styrelsen skall bestå av lägst tre och högst tolv ordinarie ledamöter. Därutöver kan tillkomma arbetstagarrepresentanter. Thomas Gustafsson Viktoria Bergman Befattning och invald Styrelseordförande sedan 2020 Födelseår 1965 Utbildning Marknadsekonom Styrelse- uppdrag Styrelseordförande i KappAhl AB och Togus AB Arbetslivs- erfarenhet VD för Duni AB 2012-2017. Vice VD och styrelseledamot i Mellby Gård AB samt styrelse ledamot i Aros Kapital AB, G4 Capital AB och OJ Holding Sweden AB. Tidigare äga- ransvarig för Mellby Gårds konsu- mentföretag och dessförinnan VD och koncernchef för 2E Group AB (publ). Ledande befattningar inom Spendrups Bryggeri AB, Bräm- hults Juice AB och Eckes Granini GmbH Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 112 388 Styrelsemöten närvaro 8/8 Ersättningsutskottet närvaro 2/2 Revisions och hållbarhets- utskottet närvaro 4/4 Oberoende i förhållande till Duni Group och dess ledning Ja Oberoende i förhållande till större aktieägare Nej Befattning och invald Styrelseledamot sedan 2023 Födelseår 1965 Utbildning Berghs School of Communica- tions, Communication Executives Program vid Handelshögskolan Stockholm Styrelse- uppdrag Styrelseordförande Galber AB, Styrelseledamot Novus Group International AB Arbetslivs- erfarenhet Kommunikations- och Hållbarhets- direktör E.ON, Kommunikations- och Hållbarhetsdirektör Trelleborg- koncernen, Styrelseordförande Trianon AB, styrelseledamot Vattenfall AB, Vice Ordförande WaterAid, olika positioner i Falcon Bryggerier/Unilever och Cerealia- koncernen Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 1 000 Styrelsemöten närvaro 8/8 Ersättningsutskottet närvaro – Revisions och hållbarhets- utskottet närvaro 4/4 Oberoende i förhållande till Duni Group och dess ledning Ja Oberoende i förhållande till större aktieägare Ja T otal ersättning 2025, SEK 415 667 kronor varav 70 000 avser arvode för Revisions- och hållbarhetsutskott T otal ersättning 2025, SEK 750 333 varav 33 667 avser arv- ode för Ersättningsutskott och 70 000 avser arvode för Revi- sions- och hållbarhetsutskott Morten Falkenberg Magnus Holmberg Befattning och invald Styrelseledamot sedan 2020 Födelseår 1958 Utbildning Civilekonom, Copenhagen Business School Styrelse- uppdrag Styrelseordförande i Cloetta AB Arbetslivs- erfarenhet VD och koncernchef, samt styrelse ledamot på Nobia AB (publ). Executive Vice President och chef för dammsugare och små hushållsapparater i Electro- lux. Dessförinnan ledande befatt- ningar inom TDC Mobile och Coca-Cola Company Befattning och invald Styrelseledamot sedan 2025 Födelseår 1968 Utbildning Civilingenjör Fysik, Lunds Universitet. MBA, Handelshög- skolan, Stockholm Styrelse- uppdrag CEO för Roxtec AB Arbetslivs- erfarenhet EVP Business Area Infrastructure and Industry på Roxtec. Dessför- innan General Manager för ABB Kabeldon Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 10 112 Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 0 Styrelsemöten närvaro 8/8 Ersättningsutskottet närvaro 1/2 Revisions och hållbarhets- utskottet närvaro – Oberoende i förhållande till Duni Group och dess ledning Ja Oberoende i förhållande till större aktieägare Ja Styrelsemöten närvaro 5/5 Ersättningsutskottet närvaro – Revisions och hållbarhets- utskottet närvaro – Oberoende i förhållande till Duni Group och dess ledning Ja Oberoende i förhållande till större aktieägare Nej T otal ersättning 2025, SEK 418 833 kronor varav 73 167 avser arvode för Ersättningsutskott T otal ersättning 2025, SEK 233 333 kronor STYRELSE Riskhantering och styrning 56Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 57 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Sven Knutsson Janne Moltke-Leth Maria Fredholm David Green Befattning och invald Styrelseledamot sedan 2020 Födelseår 1969 Utbildning Civilekonom, Lunds Universitet Styrelse- uppdrag Vice VD för Mellby Gård AB. Styrelseordförande i Klarahill AB, Söderberg & Haak Maskin och Scandinavian Hertiage AB. Styrelseledamot i KappAhl AB och Open Air Group AB Arbetslivs- erfarenhet Erfarenhet från olika branscher och bolag, bland annat från Thule Group, Cardo Flow Solutions och Alfa Laval samt som CFO för Boxon AB Befattning och invald Styrelseledamot sedan 2023 Födelseår 1966 Utbildning Civilingenjör, International busi- ness and strategic management, Århus Universitet Styrelse- uppdrag CEO för Bruun Rasmussen Aktioner A/S samt styrelseleda- mot i Sydbank A/S och Royal Greenland A/S Arbetslivs- erfarenhet VD för Reform Group A/S, Kolpin Hotels A/S och Paustian A/S, samt olika befattningar på Carlsberg, Royal Unibrew och Copenhagen Airport Befattning och invald Arbetstagarrepresentant PTK sedan 2022 Födelseår 1980 Befattning Anställd som Product Compliance and Regulattory Manager Befattning och invald Arbetstagarrepresentant LO/ Pappers sedan 2018 Födelseår 1978 Befattning Anställd som Maskinoperatör på TM3 vid Rexcell Tissue & Airlaid AB Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 5 000 Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 0 Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 0 Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 0 Styrelsemöten närvaro 8/8 Ersättningsutskottet närvaro 2/2 Revisions och hållbarhets- utskottet närvaro 4/4 Oberoende i förhållande till Duni Group och dess ledning Ja Oberoende i förhållande till större aktieägare Nej Styrelsemöten närvaro 8/8 Ersättningsutskottet närvaro 2/2 Revisions och hållbarhets- utskottet närvaro – Oberoende i förhållande till Duni Group och dess ledning Ja Oberoende i förhållande till större aktieägare Ja Styrelsemöten närvaro 8/8 Ersättningsutskottet närvaro – Revisions och hållbarhets- utskottet närvaro – Oberoende i förhållande till Duni Group och dess ledning Nej Oberoende i förhållande till större aktieägare Ja Styrelsemöten närvaro 6/8 Ersättningsutskottet närvaro – Revisions och hållbarhets- utskottet närvaro – Oberoende i förhållande till Duni Group och dess ledning Nej Oberoende i förhållande till större aktieägare Ja T otal ersättning 2025, SEK 449 333 kronor varav 33 667 avser arvode för Ersättnings- utskott och 70 000 avser arvode för Revisions- och hållbarhets- utskott T otal ersättning 2025, SEK 379 333 kronor varav 33 667 avser arvode för Ersättnings- utskott Pia Marions Befattning och invald Styrelseledamot sedan 2020 Födelseår 1963 Utbildning Civilekonom, Stockholms Universitet Styrelse- uppdrag Styrelseledamot i Vitrolife AB (publ), DNB Carnegie Holding, Impilo HealthCare AB, Unilabs Group Holding APS, Skandiabanken Aktiebolag (publ) och Vimian AB Arbetslivs- erfarenhet CFO på Skandia Group, Folksam Group, Carnegie Group och Skandia Liv samt auktoriserad revisor samt olika ledande befattningar inom Royal Bank of Scotland, Länsförsäkringar Liv och Finansinspektionen Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 1 000 Styrelsemöten närvaro 8/8 Ersättningsutskottet närvaro – Revisions och hållbarhets- utskottet närvaro 4/4 Oberoende i förhållande till Duni Group och dess ledning Ja Oberoende i förhållande till större aktieägare Ja T otal ersättning 2025, SEK 487 667 kronor varav 142 000 avser arvode för Revisions- och hållbarhetsutskott STYRELSE Riskhantering och styrning 57Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 58 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Koncernledning Under 2025 bestod koncernledningen av sju personer, presenterade nedan. Robert Dackeskog Befattning VD och koncernchef sedan januari 2021 Födelseår 1971 Utbildning Civilekonomexamen från Göteborgs Universitet Arbetslivs- erfarenhet Robert kommer närmast från rollen som VD på Unident AB. Dessförinnan hade han flera ledande roller inom Duni Group som Director Business Area Table Top och Director Business Area Consumer Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 20 000 Jenny Bergin Befattning Chief People & Culture Officer sedan januari 2020 Födelseår 1977 Utbildning Kandidatexamen i European Studies från Malmö Universitet Arbetslivs- erfarenhet Jenny har en bred och mångårig erfarenhet från samtliga People & Culture discipliner. Jenny kommer närmast från en roll som Vice President, Global Head of HR på Nord-Lock Group, och har tidigare erfarenhet från olika brancher i en rad befattningar på IKEA och A.P.Moller - Maersk. Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 0 Magnus Carlsson Befattning Chief Financial Officer/CFO sedan januari 2021 Födelseår 1976 Utbildning Magisterexamen i företagseko- nomi och en kandidatexamen i statsvetenskap från Lunds Universitet Arbetslivs- erfarenhet Magnus har arbetat vid Duni Group sedan 2009 och kommer närmast från en tjänst som EVP Corporate Development sedan september 2018. Innan dess innehade han olika controller- tjänster vid Lindab AB samt en tjänst som Business Controller vid Lindab Ventilation Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 11 000 Johan Crusefalk Befattning Chief Operating Officer sedan januari 2022 Födelseår 1976 Utbildning Magisterexamen i företagseko- nomi från Karlstad Universitet Arbetslivs- erfarenhet Johan har arbetat vid Duni Group sedan 2021 och kommer närmast från en tjänst som Director Logis- tics sedan september 2021 och är medlem i Dunis ledningsgrupp sedan januari 2022. Han arbe- tade tidigare som Supply Chain Director Europe & Africa vid Hempel A/S och som Vice Presi- dent Global Supply Chain vid GN Netcom A/S Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 4 000 LEDNINGSGRUPP Hanna Banica Befattning Chief Officer Business Area Dining solutions sedan maj 2025 Födelseår 1985 Utbildning Masterexamen i företagseko- nomi från Handelshögskolan i Göteborg Arbetslivs- erfarenhet Hanna har arbetat vid Duni Group sedan 2022. Hon har en bred och mångårig erfarenhet från olika ledande marknadsroller. Hanna kommer närmast från en roll som Marketing Director för Business Area Dining Solutions och har tidigare erfarenhet från olika brancher i en rad befattningar på Lantmännen och TePe. Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 3 250 Riskhantering och styrning 58Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 59 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Nicklas Lauwell Befattning Chief Officer Business Area Food packaging solutions sedan september 2022 Födelseår 1969 Utbildning Examen i Marknadsföring och ekonomi från IHM Arbetslivs- erfarenhet Nicklas har arbetat vid Duni Group sedan 2017 och kommer närmast från rollen som EVP Commercial North & East och är medlem i Dunis ledningsgrupp sedan januari 2022. Han arbe- tade tidigare som CEO för Carepa AB. Nicklas har en gedi- gen bakgrund inom marknads- föring, försäljning och ledarskap från Nestlé, Paramount Pictures, Mars Inc och StenaLine Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 4 000 Förändringar i ledningsgruppen 2025 Jenny Bergin anställdes i januari 2025 på tjänsten Chief People & Culture. I februari 2025 lämnade Linus Lemark, Chief Officer Business Area Dining Solutions. Manfred Hargarten, Chief Officer Com- mercial, gick utöver sin tidigare positon in som interim Chief Officer Business Area Dining Solutions. Den del inom Dining Solutions som avser produktion, supply chain och sourcing flyttades över till Johan Crusefalk som fick titeln Chief Operating Officer. Områdena Technology (IT) och Cyber security flyttas till Magnus Carlssons ansvarsområde som CFO. Mellan maj och oktober bestod ledningsgrup- pen av åtta personer varav tre kvinnor. Hanna Banica tillträdde tjänsten Chief Officier Business Area Dining Solutions den 1 maj. Manfred Hargarten, som haft denna roll interimt, tillträdde samtidigt en ny roll som Cheif Commerical Excellence Officer. Manfred Hargarten gick sedan i pension den 1 oktober. Ledningsgruppen består från oktober 2025 av sju medlemmar varav tre kvinnor. LEDNINGSGRUPP Katarina Skalare Befattning Chief Sustainability, IR/Commu- nicatins & New Business Officer sedan september 2024 Födelseår 1963 Utbildning Kandidatexamen arbetsvetenskap inom organisations- och kompe- tensutveckling, ledarskap, pro- jektledning och omvärldsanalys. Arbetslivs- erfarenhet Katarina har mångårig erfarenhet inom hållbar affärsutveckling och kommunikation/IR. Katarina kommer närmast från en roll som Chief Sustainability Officer på Heimstaden, och har förutom en entreprenörsbakgrund erfaren- het från olika befattningar på Kraftringen, PwC, E.ON och AstraZeneca. Aktier i Duni per sista december 2025, egna och närstående parter 0 Riskhantering och styrning 59Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 60 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Moderbolagets förvaltningsberättelse Omsättning, resultat och finansiell ställning Moderbolaget Duni AB, med organisationsnummer 556536-7488 och säte i Malmö, svarar för koncernens försäljning och kundsup- port på den nordiska marknaden. Moderbolaget innehåller även koncernledningen samt gemensamma koncernfunktioner, såsom finans, personal, inköp, kommunikation, marknad och IT. Delar av koncernens utvecklingsresurser finns inom moderbolaget. Netto- omsättningen uppgick till 1 394 (1 466) MSEK. Rörelseresultatet redovisades till -115 (-144) MSEK, och finansnettot till 487 (422) MSEK. Moderbolaget följer koncernens omsättning- och resultat- utveckling men bär kostnader för utveckling och innovation. I finansnettot ingår erhållna utdelningar från dotterbolag om 133 (122) MSEK samt erhållet koncernbidrag om 360 (294) MSEK. Årets resultat uppgick till 320 (245) MSEK. Moderbolagets investe- ringar i anläggningstillgångar uppgick till 63 (13) MSEK. Ökningen avser IT investeringar i samband med pågående uppgradering av ERP systemet. Avskrivningarna uppgick till 16 (19) MSEK. Solidite- ten i moderbolaget uppgick vid årsskiftet till 53 (59) procent. Moder bolagets likvida medel uppgick per den 31 december 2025 till 189 (166) MSEK. Operativa och finansiella risker i moderbolaget Moderbolagets operativa och finansiella risker sammanfaller i allt väsentligt med koncernens risker. Duni AB:s centrala finansavdel- ning och dess hantering av finansiella risker regleras av en finans- policy antagen av styrelsen. Detta arbete leds och hanteras av kon- cernens centrala finansfunktion, vilken ingår som en enhet inom moderbolaget. Koncernen delar in de finansiella riskerna i mark- nadsrisk, bestående av valutarisk, prisrisk och ränterisk samt kredit- risk och likviditetsrisk. Styrelsens och verkställande direktörens förslag till vinstdisposition Till årsstämmans förfogande står följande fria medel i moder- bolaget: Vinstdisposition moderbolaget (SEK) 2025 Fritt eget kapital i moderbolaget Balanserade vinstmedel 2 306 015 014 Årets resultat 319 900 129 Summa fritt eget kapital i moderbolaget 2 625 915 143 Styrelsen och verkställande direktören föreslår: att till aktieägare utdela 5,00 SEK per aktie 234 995 160 samt att återstående belopp balanseras i ny räkning 2 390 919 983 Summa 2 625 915 143 Styrelsen föreslår till årsstämman 2026 att besluta om en vinst- disposition innebärande att till aktieägare totalt utdela 5,00 kronor per aktie, vilket motsvarar totalt 234 995 160 kronor, och att åter- stoden av fritt eget kapital balanseras i ny räkning. Styrelsen föreslår även att utdelningen ska utbetalas i två del- betalningar, för en bättre anpassning till koncernens kassaflöden under året. Styrelsen har som avstämningsdag för den första delutbetalningen på 2,50 kronor föreslagit den 20 maj 2026 och till avstämningsdag för den andra delutbetalningen på 2,50 kronor föreslagit den 17 november 2026. Det innebär att de aktieägare som är registrerade på avstämningsdagarna den 20 maj samt den 17 november har rätt till utdelning. Förutsatt att årsstämman 2026 fattar beslut i enlighet med styrel- sens förslag om vinstdisposition kommer 2 391 MSEK att balanse- ras i ny räkning. Full täckning finns för moderbolagets bundna egna kapital efter föreslagen vinstutdelning. Koncernens egna kapital uppgår till 4 035 MSEK. Till grund för sitt förslag till utdelning har styrelsen enligt 18 kap. 4 § Aktiebolagslagen (2005:551) bedömt att den föreslagna utdel- ningen är försvarlig med hänsyn till de krav som verksamheten ställer på storleken av moderbolagets och koncernens eget kapital liksom på moderbolagets och koncernens konsolideringsbehov, likviditet och ställning i övrigt. Trots de senaste två årens aktiva för- värvsagenda samt en långvarig lågkonjunktur med lägre efterfrågan anser styrelsen att bolaget bibehåller en stark finansiell position som varit tydlig sedan slutet på pandemin. Skulden har ökat under de senaste åren kopplat till genomförda förvärv men fortsatt med stort manöverutrymme. Bedömningen är att koncernen har en stark finan- siell ställning och en framtida konkurrenskraft som tillåter en utdel- ning motsvarande 235 MSEK vilket motsvarar 75 procent av resultat efter skatt hänförligt till moderbolaget. Styrelsen anser att koncernen även efter föreslagen utdelning kan fullgöra sina förpliktelser och att det finns utrymme för både förvärv och planerade investeringar. Moderbolagets och koncernens soliditet bedöms även efter vinst- utdelningen vara god i förhållande till den bransch koncernen är verksam inom. Föreslagen vinstutdelning kommer inte att påverka moderbolagets och koncernens förmåga att infria sina betalnings- förpliktelser. Styrelsen bedömer att moderbolaget och koncernen har god beredskap att hantera förändringar med avseende på likviditeten och oväntade händelser. Med förslaget om att dela upp utdelningen i två delbetalningar kommer bolagets likviditets- planering att bli effektivare med en bättre balans i nettoskulden över året. Styrelsen anser att moderbolaget och koncernen har förutsättningar att möta framtida affärsrisker och även tåla even- tuella förluster. Eget kapital hade varit 0,9 MSEK lägre om finansiella instrument som värderats till verkligt värde enligt 4 kap 14 a § Årsredovis- ningslagen istället värderats efter lägsta värdets princip. MODERBOLAGETS FÖRVAL TNINGSBERÄTTELSE OCH VINSTDISPOSITION Riskhantering och styrning 60Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 61 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Styrelsens och verkställande direktörens försäkran och underskrifter Styrelsens och verkställande direktörens försäkran Styrelsen och verkställande direktören försäkrar att koncernredovis- ningen har upprättats i enlighet med internationella redovisningsstan- darder IFRS sådana de antagits av EU och ger en rättvisande bild av koncernens ställning och resultat. Års- och hållbarhetsredovisningen har upprättats i enlighet med god redovisningssed och ger en rättvi- sande bild av moderbolagets ställning och resultat. Förvaltningsberät- telsen för koncernen och moderbolaget ger en rättvisande översikt över utvecklingen av koncernens och moderbolagets verksamhet, ställning och resultat samt beskriver väsentliga risker och osäkerhets- faktorer som moderbolaget och de företag som ingår i koncernen står inför. Hållbarhetsrapporten har upprättats i enlighet med de europeiska standarderna för hållbarhetsredovisning (ESRS) enligt kraven i den svenska årsredovisningslagen samt artikel 8 i EU:s taxonomiförordning. Årsredovisningens innehåll blev klart och godkändes den 19 april 2026. Årsredovisningen undertecknades den 22 april 2026 Thomas Gustafsson Styrelseordförande Viktoria Bergman Styrelseledamot Morten Falkenberg Styrelseledamot Magnus Holmberg Styrelseledamot Sven Knutsson Styrelseledamot Maria Fredholm Representant PTK Pia Marions Styrelseledamot Janne Moltke-Leth Styrelseledamot David Green Representant LO Robert Dackeskog VD och koncernchef Vår revisionsberättelse respektive vår granskningsberättelse för den lagstadgade hållbarhetsrapporten har lämnats den 22 april 2026, Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB Johan Rönnbäck Auktoriserad revisor STYRELSENS OCH VERKSTÄLLANDE DIREKTÖRENS FÖRSÄKRAN OCH UNDERSKRIFTER Riskhantering och styrning 61Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 62 ===== ALLMÄN INFORMATION MILJÖINFORMATION SAMHÄLLSANSVARS- INFORMATION BOLAGSSTYRNINGS- INFORMATION BILAGA TILL HÅLLBARHETSRAPPORTEN Nyckeltal i EU-taxonomin 126 GHG-utsläppsfaktorer 128 GHG-förteckning enligt GHG-protokollet 128 GOV-4 Förklaring om tillbörlig aktsamhet 129 IRO-2 Lista över ESRS-upplysningar 130 IRO-2 Lista över datapunkter från annan EU-lagstiftning 132 Standarder och certifikat för tillverkning 134 Hållbarhetsrapport Grund för utarbetande 68 Styrning 70 Intressenter 72 Strategi, affärsmodell och värdekedja 74 Väsentlighetsanalys 76 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter 78 E1 Klimatförändringar Inverkningar, risker och möjligheter 81 Omställningsplaner 81 Policyer och åtgärder 83 Mätvärden och mål 83 E2 Miljöförorening Inverkningar, risker och möjligheter 90 Policyer och åtgärder 90 Mätvärden och mål 91 S1 Den egna arbetskraften Inverkningar, risker och möjligheter 105 Policyer 106 Dialog med den egna arbetskraften 106 Åtgärder 107 Mätvärden och mål 109 S2 Medarbetare i värdekedjan Inverkningar, risker och möjligheter 116 Policyer 117 Engagera arbetstagare i värdekedjan 117 Åtgärder 118 Mätvärden och mål 119 G1 Ansvarsfullt företagande Inverkningar, risker och möjligheter 121 Policyer 122 Hantering av leverantörer 122 Antikorruption och mutor 124 Åtgärder 124 Mätvärden och mål 124 E4 Biologisk mångfald och ekosystem Inverkningar, risker och möjligheter 95 Omställningsplaner 95 Policyer och åtgärder 95 Mätvärden och mål 96 E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi Inverkningar, risker och möjligheter 97 Policyer och åtgärder 98 Mätvärden och mål 98 EU:s taxonomi Bakgrund 102 Duni Groups aktiviteter 102 Rapporteringsprinciper 103 E3 Vattenresurser och marina resurser Inverkningar, risker och möjligheter 93 Policyer och åtgärder 94 Mätvärden och mål 94 Lagstadgad hållbarhetsrapport Den lagstadgade hållbarhetsrapporten är upprättad i enlighet med kraven i årsredovisningslagen (ÅRL) samt europeiska standarder för hållbarhetsrapportering (ESRS). Den lagstad- gade hållbarhetsrapporten återfinns på sidorna 68-134 och har varit föremål för översiktlig granskning. Hållbarhetsrapport 62Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 63 ===== Hållbart värdeskapande Duni Groups hållbarhetsarbete är starkt förankrat i lönsam till- växt. Med en skärpt 2030-stra - tegi och uppdaterade mål från 2026 och framåt, är hållbarhet helt inbäddat i värdeskapandet. Genom robusta partnerskap, cirkulära lösningar och resilient verksamhet levererar vi mät- bara resultat idag, samtidigt som vi stärker konkurrens- kraften och långsiktig tillväxt mot 2030. Lönsam tillväxt är en grundläggande förutsätt- ning för miljömässig och social hållbarhet. Under 2025 reviderade och uppdaterade vi vår 2030-strategi och från och med 2026 har vi en tydligare koppling mellan vår tillväxtagenda och vårt hållbarhetsarbete. Vi har uppnått större pre- cision i våra initiativ och i de nyckeltal som vi följer upp framöver. På så sätt får hållbarhet en mer definierad roll i Duni Groups värdeskapande. Förtroende som affärsmodell Vi väljer våra leverantörer noggrant. Genom att samarbeta med partners som delar våra värde- ringar kring arbetsrätt, miljö och kvalitet säker- ställer vi att varje länk i vår värdekedja lever upp till det vi vill erbjuda och stå för. Detta kräver regelbundna revisioner och nära relationer med våra partners – inte bara för att uppfylla kraven, utan för att tillsammans driva utvecklingen framåt. Ett exempel är UNMO, vår plattform för att koppla samman restauranger och arbetssökande, som har expanderat kraftigt i Sverige under året. Vi erbjuder inte bara produkter, vi erbjuder en hel kedja av partners som vill vara en positiv del av våra kunders verklighet. Detta är några exempel på hur förbättringar av social hållbarhet bidrar till att bygga upp ett ekosystem av förtroende. Miljöförbättringar som gör skillnad Vårt arbete med aktiva materialval, genomtänkt design och faktabaserat beslutsfattande förbätt- rar möjligheterna att göra cirkulära och mer håll- bara val. Våra förpackningar hjälper våra kunder att minska matsvinnet och är designade för att passa in i insamlings- och sorteringsflöden som omvandlar insamlat material till råvaror för nya pro- dukter. Nya material som oblekt pappersmassa erbjuder ett bredare utbud av servetter och dukar med lägre miljöpåverkan. Återanvändbara lös- ningar utökas till fler marknader, uppladdnings- bara LED-lampor för bordsbelysning, förpack- ningar gjorda av återvunnen plast — ja, det finns många exempel på hur hållbarhet blir allt mer integrerad i vår verksamhet. Motståndskraft som konkurrensfördel Vi vet att framtiden inte bara är osäker – den för- ändras i grunden. Klimatförändringar, geopoli- tiska förändringar och snabba tekniska framsteg påverkar verkligheten för våra viktigaste intres- senter varje dag, och därmed för oss på Duni Group. Många företag söker stabila och långsik- tiga förutsättningar, men det är klart att sådana garantier blir allt svårare att tillhandahålla. Därför behöver vi bygga motståndskraft – i våra proces- ser, i våra partnerskap och i våra erbjudanden. Vi vill vara den partner som står stadigt när världen skakar och som hjälper våra kunder att navigera i osäkerhet med självförtroende. Under 2025 uppdaterade vi därför vår långsiktiga strategi, där vi än tydligare kopplar hållbarhet till våra affärsambitioner. Genom att kombinera hållbar- het med anpassningsbarhet skapar vi värde som är robust, relevant och redo för framtiden. Hållbarhet ”by design” I en värld som ständigt förändras och där håll- barhet är en förutsättning för långsiktig fram- gång är vi på Duni Group fast beslutna kring ambitionen att vara en pålitlig hållbarhetsledare. En väl genomförd dubbel väsentlighetsanalys lägger grunden för strategiska initiativ och kon- kreta förbättringar, vilket i sin tur underlättar håll- barhetsrapporteringen. Strukturen finns där från början och resultaten följer av strukturerad plane- ring och tydligt ansvar. Vi ser vikten av att bidra till våra kunders hållbar- hetsmål och bli en uppskattad del av deras värde kedja som en grund för att bidra till en stärkt konkurrenskraft. Vi ser att vår roll ständigt utvecklas – från leverantör till värdeskapande medlem i kundens värdekedja. Genom att erbjuda transparens i våra processer, materialval och arbetsförhållanden ger vi våra kunder förtroende genom aktiva, transparenta och väldokumente- rade val genom hela värdekedjan. De vet att vi står för kvalitet, ansvarstagande och långsiktigt tänkande. Vår öppenhet gör att de kan integrera oss i sina egna hållbarhetsstrategier, vilket stärker både deras och vår konkurrenskraft. Därmed blir miljömässig och social hållbarhet förutsättningar för ekonomisk hållbarhet – och cirkeln är sluten. Erik Lindroth, Hållbarhetsdirektör Ord från hållbarhetsdirektören 63Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 64 ===== Halvvägs till 2030 Duni Group etablerade sin 2030-strategi 2021 under titeln “Our Decade of Action”. För att säker- ställa fortsatt relevans för viktiga intressenter är ambitionen att vara en pålitlig hållbarhets ledare fortfarande en hög prioritet. De KPI:er som satts för 2025 har rapporterats och nya mål fram till 2030 har satts upp. Den uppdaterade strategin stärker kopplingen mellan Duni Groups tillväxtagenda och dess håll- barhetsarbete, strukturerat under tre ESG-anpas- sade prioriteringar: miljömässigt ledande, socialt ansvarstagande och god bolagsstyrning. Under dessa prioriteringar har Duni Group definierat sju initiativ som syftar till att vägleda beslutsfattande och aktiviteter för att ge struktur och tydligt ansvarstagande över hela organisa- tionen. Dessa initiativ är designade för att inför- liva fokusområdena tillsammans med relaterade inverkningar, risker och möjligheter (IRO:er) som identifierats genom den dubbla väsentlighets- analysen (DMA). Varje initiativ har en utsedd ägare inom koncern- ledningen och en tydlig koppling till tillväxtagen- dan, vilket säkerställer att resultat och framsteg kan delas med kunder och andra viktiga intres- senter – och därmed bidra till Duni Groups konkurrenskraft på marknaden. Med den uppdaterade strategi har Duni Group fokuserat på rätt områden, delegerat befogen- heter och beslutsfattande över hela organisatio- nen och tagit fram planer för åren 2026 till 2030. Detta säkerställer konkreta och planerade fram- steg med resultat av högre kvalitet. Framtida hållbarhetsrapportering kommer därför att åter- spegla en stark styrning snarare än att vara en ensidig bakåtblickande beskrivning av händelser. En pålitlig hållbarhetsledare LÄS MER PÅ DUNIGROUP.COM Vi vill göra det möjligt för alla människor att njuta av god mat, välbefinnande och gemenskap – idag och för kommande generationer. Utöka det innovativa erbjudandet till kunder och konsumenter Stärka våra positioner i Europa och Asien-Stillahavsområdet Förbättra operativ effektivitet och samtidigt möjliggöra regional anpassning Miljömässigt ledande • Bli cirkulär i stor skala • Nå nettonollutsläpp • Agera för biologiskt mångfald Socialt ansvarstagande • Vara en attraktiv arbetsplats • Främja rättvisa arbetsvillkor i värdekedjan God bolagsstyrning • Säkertsälla ett välskött bolag • Bygga en resilient värdekedja Arbetsrelaterade olyckor med frånvaro: <10 per 100 anställda Tillväxt: >6 % Marginal: >10 % Utdelning: >50 % Andel cirkulära insats varor: 90 % Scope 1 & 2: –57 %Leverantörer som signerat uppförandekod: 100 % Scope 3: –46 % En pålitlig hållbarhetsledare Vi vill göra det möjligt för alla människor att njuta av god mat, välbefinnande och gemenskap – idag och för kommande generationer. Introduktion till hållbarhet 64Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 65 ===== Världen kan se mycket annorlunda ut 2035 Fyra scenarier baserade på ekonomisk och mänsklig/miljömässig utveckling – EKONOMI + EKONOMI + MÄNSKLIG/MILJÖMÄSSIG - MÄNSKLIG/MILJÖMÄSSIG Åter till grunderna • Affärsperspektiv: Konjunkturnedgång, käm- pande HoReCa-sektor, minskad hushålls- konsumtion. • Hållbarhetsperspektiv: Stora framsteg, fram- gång inom förnybar energi, mindre ojämlikhet och bättre livskvalitet. • Politisk dynamik: Sammanhållet EU, starkt samarbete, effektivt beslutsfattande. • EU-lagstiftningsperspektiv: Fokuserade policyer, hållbarhetsreglering av nödvändighet. Kollaps • Affärsperspektiv: Grundläggande ekonomisk svaghet, HoReCa-sektorn i överlevnadsläge, låg aktivitet och svag konsumtion. • Hållbarhetsperspektiv: Förlust av biologisk mångfald, allvarlig klimatpåverkan, stora sociala bakslag, låg livskvalitet. • Politisk dynamik: Fragmenterat EU, ökande spänningar, ineffektiva politiska åtgärder, kamp för överlevnad och nationalism. • EU-lagstiftningsperspektiv: Svagt EU med lägre relevans, fokuserat på samordning av nationell politik, söker tillväxt. Positivt för människor/planeten • Affärsperspektiv: Robust tillväxt, blomstrande HoReCa-sektor, hållbara metoder. • Hållbarhetsperspektiv: Ekonomiska resurser driver på förbättringar inom klimat, biologisk mångfald och cirkularitet. • Politisk dynamik: Starkt EU med positivt sam- arbete, hållbarhet som grund för innovation och politik. • EU-lagstiftningsperspektiv: Omfattande policyer, strikta miljöbestämmelser, höga standarder. Rå kapitalism • Affärsperspektiv: Ojämn ekonomisk tillväxt, HoReCa-sektor med partiell tillväxt, ökad turism. • Hållbarhetsperspektiv: Ingen prioritet, ingen vilja att investera i verklig förbättring, klimatföränd- ringarna drabbar ojämnt. • Politisk dynamik: Fragmenterat EU, spänningar kring migrations- och miljöpolitik, nationalism och sänkta skatter. • EU-lagstiftningsperspektiv: Strängare isolerade bestämmelser, ojämn tillämpning, höga driftkost- nader för vissa branscher. 2021 genomförde Duni Group en större strategiöver- syn och uppdatering. Som en del av denna process gjorde bolaget en scenarioanalys med hjälp av en utvärderingsmatris, med "Ekonomi" och ”Mänsk- lig/Miljömässig” utveckling som nyckelfaktorer. De fyra resulterande scenarierna presenterades i en fyrfältsmatris. Scenarioplanering kan bidra till att förbättra långsiktig riskreducering, strategisk flexi- bilitet, informerat beslutsfattande och organisatio- nens motståndskraft. Under 2025 uppdaterades hållbarhetsstrategin med målet att säkerställa att den är anpassningsbar, motståndskraftig och i linje med långsiktiga mål. Som en del av detta aktualiserades scenarioanaly- sen genom att uppdatera faktorerna i matrisen för att bättre koppla till ”triple bottom line”: • Ekonomisk utveckling: övergripande tillväxt och hälsa i ekonomin, inklusive faktorer som BNP-tillväxt, sysselsättningsgrad och företagens lönsamhet. • Mänsklig och miljömässig utveckling: framsteg för att förbättra människors välbefinnande och miljömässig hållbarhet, inklusive faktorer som folkhälsa, utbildning, social jämställdhet och miljöskydd. Hållbarhetsteamet vidareutvecklade scenarierna med utgångspunkt i den dubbla väsentlighetsana- lysen. De prioriterade variabler som sannolikt kom- mer att förändras under varje scenario, eftersom dessa variabler kommer att påverka de utmaningar som Duni Group står inför: • HoReCa-affärsvillkor • Hållbarhetsfokus • Politisk dynamik • EU-förordningar Utifrån detta vidareutvecklades scenarierna med en ”PESTEL”-analys och viktiga fokusområden prioriterades: cirkularitet, klimat, biologisk mångfald och leverantörskedja. Slutligen redovisades på - verkan på Duni Group per scenario för varje fokus- område. Scenarioanalysen användes sedan vid utvecklingen av de strategiska initiativen och målen, vilket säkerställde uppmärksamhet på de mest relevanta aspekterna. Introduktion till hållbarhet 65Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 66 ===== 2025 2025 2024 2019 2023 Mängd fossil jungfrulig plast (index) Mål Referensår Andel FSC®-märkta produkter BA Dining Solutions Andel FSC®-märkta produkter BA Food Packaging Solutions Koldioxidintensitet scope 1 och 2 (index) EcoVadis-poäng 100 71 65 50 64 100 42* 38 40 37 52 (Silver) 77 (Guld) 79 (Guld) Platina 83 (Guld) 37% 74% 82% 75% 85% 94% 98% 98% 100% 98% Our decade of action * Omräknat för att inkludera nya dotterbolag Introduktion till hållbarhet 66Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 67 ===== Miljömässigt ledande Duni Group strävar efter att vara en pålitlig hållbar- hetsledare – och samtidigt en katalysator för positiv förändring för miljöfrågor och hållbar utveckling. En av våra högsta prioriteringar inom hållbarhet är därför att vara miljömässigt ledande. För att uppnå detta fortsätter Duni Group att fokusera på cirkulari- tet och klimatfrågor och har lagt till ett nytt initiativ specifikt inriktat på biologisk mångfald. Strategiskt fokus för ledarskap inom hållbarhet Exempel på planerade aktiviteter: • Tydlig affärsmodell för cirkulära intäkter och ökad andel förnybara och återvunna material. • Fortsatt fokus på energieffektivitet i produktionen. • Naturvärdesbedömningar för alla produktions anläggningar. Exempel på planerade aktiviteter: • Utökat fokus på arbetsmiljö och säkerhet, inklusive ökad rapportering av tillbud. • Öka antalet fabriker som certifierats enligt ISO 45001-standarden. • Öka andelen leverantörer som rapporterar via SEDEX-plattformen. Exempel på planerade aktiviteter: • Öka andelen leverantörer som skriver under Duni Groups uppförandekod för affärspartners. • Öka andelen medarbetare som genomgår utbildning i cybersäkerhet och antikorruption. • Fortsatt förbättring av resultat enligt EcoVadis standard. Socialt ansvarstagande För att bli en pålitlig hållbarhetsledare måste Duni Group också hantera den sociala dimensionen av hållbarhet. Strategin lyfter därför fram socialt ansvar som ett centralt element, med målet att driva på verklig förändring i den bransch där före- taget är verksamt. Som en del av detta arbete ligger fokus på att vara en attraktiv arbetsgivare och främja rättvisa arbetsvillkor i hela värdekedjan. God bolagsstyrning För att förbli relevanta idag – och i framtiden – måste Duni Group förtsätta bygga en stark organisation som har motståndskraft och anpassningsförmåga, oavsett vilka utmaningar man ställs inför. Introduktion till hållbarhet 67Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 68 ===== ESRS 2 Allmän information Allmän information Duni Groups lagstadgade hållbarhetsrapport har upprättats i enlighet med årsredovisningslagen och EU:s taxonomiförordning. Den ger detaljerad infor- mation om företagets hållbarhetsarbete och resul- tat fokuserade på de väsentliga inverkningarna på människor och miljö, samt om väsentliga effekter av hållbarhetsfrågor i Duni Groups affärsverksamhet. Hållbarhetsrapporteringen består av fem avsnitt: ALLMÄN INFORMATION MILJÖINFORMATION SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION BOLAGSSTYRNINGSINFORMATION BILAGA Grund för utarbetande BP-1, BP-2 Allmänna principer Hållbarhetsrapporten har upprättats på koncern- basis i linje med koncernredovisningen för 2025 och i enlighet med European Sustainability Reporting Standards (ESRS). Hållbarhetsinformationen omfattar Duni Groups egen verksamhet samt väsentlig information upp- ströms och nedströms i värdekedjan, inklusive leverantörer, produktionsprocesser, distribution, produktanvändning och överväganden vid slutet av livscykeln, så långt det är nödvändigt för att: • göra det möjligt för användare av hållbarhets- rapporten att förstå Duni Groups väsentliga inverkningar, risker och möjligheter, och • producera högkvalitativ information som är rele- vant, jämförbar, verifierbar, begriplig och på ett trovärdigt sätt representerar företagets position och resultat när det gäller hållbarhet. Att samla in hållbarhetsrelaterad information från värdekedjan (uppströms och nedströms) är ofta en utmaning och tillgången till tillförlitlig information är i många fall begränsad. Duni Group strävar efter att tillämpa lämpliga metoder och säkerställa högkvali- tativa data i värdekedjan. Företaget utarbetar också mål, åtgärder och mätvärden för att förbättra håll- barhetsresultaten i sin värdekedja, med fokus på väsentliga frågor och centrala aktörer. Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter (IRO:er) som är förknippade med företaget genom dess direkta och indirekta affärsrelationer i värde- kedjan uppströms och nedströms har fastställts med hjälp av principen om dubbel väsentlighet. För en detaljerad beskrivning av omfattningen, meto- diken och antagandena i vår process för dubbel väsentlighetsanalys (DMA), se ESRS 2 IRO-1. Ingen information som gäller immateriell egendom, know-how eller innovation har utelämnats från håll- barhetsrapporten. Bolaget har inte utnyttjat undan- taget från offentliggörande av kommande utveck- lingar eller ärenden under förhandling. Information som lämnas i hållbarhetsrapporten har varit föremål för översiktlig granskning. Gransk- ningsberättelsen återfinns på sidan 193. Tidshorisonter Hållbarhetsrapporten följer kategoriseringen av tidshorisonter (kort, medellång och lång sikt) enligt definitionen i ESRS 1: • Kortsiktig horisont – nästa rapporteringsperiod fastställd i årsredovisningen (kalenderår) • Medellång horisont – från 1 till 5 år • Långsiktig horisont – mer än 5 år. Uppskattningar om värdekedjan Uppskattade data om värdekedjan har använts i vissa delar av GHG scope 3-rapporteringen i upp- lysning E1-6. Det resulterar dock inte i en hög nivå av mätosäkerhet. Detaljer, inklusive grunden för beredning av data om utsläpp av växthusgaser för varje scope 3-kategori och resulterande datanog- grannhetsnivå visas i tabellen på sidan 85. Andra uppskattningar Uppskattningar har tillämpats i upplysning E3 för återanvänt vatten och en mindre del av vattenut- släpp. Den rapporterade mängden återanvänt vat- ten är ungefärlig, medan uppskattningar av vatten- utsläpp har obetydlig inverkan på noggrannheten av den rapporterade vattenförbrukningen. Vissa uppskattningar och förenklingar har använts i rapporteringen av S1 Den egna arbetskraften och EU-taxonomin på grund av den tid och insats som krävs för att samla in data från alla delar av organi- sationen. Inget av detta resulterar dock i hög mät- osäkerhet. Dessa finns i: • Upplysningar S1-10, S1-13, S1-15, S1-16 – data som samlats in för koncernföretag med 10 eller fler anställda, vilket motsvarar 98 procent av det totala antalet anställda, med extrapoleringar i förekom- mande fall för de återstående två procenten. • Upplysning S1-13 – data som samlats in för perioden januari-september 2025 med helårsextra polering. • OpEx-data för EU-taxonomin som samlats in för 11 månader januari-november 2025 med helårsextrapolering. Hållbarhetsrapport 68Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ALLMÄN INFORMATION ===== SIDA 69 ===== Förändringar i upprättandet eller presentationen av hållbarhetsinformation Under tidigare år har Duni Group använt helårskon- solidering för utsläpp av växthusgaser vid nya för- värv som gjorts under rapporteringsåret, i linje med GHG-protokollets rekommendation. Från och med 2025 används pro rata-konsolidering och föregå- ende års jämförelser justeras för föregående års förvärv för att säkerställa att den är densamma som för de finansiella rapporterna. Effekten av denna för- ändring är inte väsentlig. Enligt avsnitt 10.3 i ESRS 1 är företag inte skyldiga att redovisa jämförande information under det första året av hållbarhetsrapporten enligt ESRS. Inga jäm- förande data har offentliggjorts i upplysningarna E2-5, E5-4 och E5-5. Till följd av förändringar i bedömningar av dubbel väsentlighet och väsentlighetsanalys, är mätvär - den relaterade till luftföroreningar i upplysning E2-4 inte längre redovisade eftersom de bedömts oväsentliga. Upplysningar som härrör från annan lag stiftning eller allmänt accepterade ramverk för hållbarhetsrapportering En lista över datapunkter i övergripande och ämnesspecifika standarder som härrör från annan EU-lagstiftning presenteras på sidorna 132-133. ESRS-upplysning Datapunkt Referens nr Sida SBM-1 Strategi Förvaltningsberättelse 14-17 E1-2 Policyer Förvaltningsberättelse 41-45 E2-1 Policyer Förvaltningsberättelse 41-45 E3-1 Policyer Förvaltningsberättelse 41-45 E4-2 Policyer Förvaltningsberättelse 41-45 E5-1 Policyer Förvaltningsberättelse 41-45 S1-1 Policyer Förvaltningsberättelse 41-45 S2-1 Policyer Förvaltningsberättelse 41-45 G1-1 Policyer Förvaltningsberättelse 41-45 EU:s taxonomi KPI:er/Nyckeltal Bilaga till Hållbarhetsrapporten 126-127 GOV-4 Förklaring om tillbörlig aktsamhet Bilaga till Hållbarhetsrapporten 129 IRO-2 Lista över ESRS-upplysningar Bilaga till Hållbarhetsrapporten 130-131 IRO-2 Datapunkter i EU-lagstiftning Bilaga till Hållbarhetsrapporten 132-133 Användning av övergångsbestämmelser och quick fix-förenklingar Duni Group har tillämpat följande infasnings- bestämmelser baserade på EU:s delegerade akt 2025/1416 (så kallad ”quick fix”-förenkling) och utelämnat följande information: • ESRS 2 SBM-3 paragraf 48(e) (förväntade finansiella effekter) • ESRS E1-9 • ESRS E2-6 • ESRS E3-5 • Del av upplysningskraven i ESRS E4, särskilt E4 paragraf 13, 17, 19, 23, 24, 28, 31, 32 och 38 • ESRS E5-6 • ESRS S1-7 • Del av informationen i ESRS S1-8 avseende social dialog i länder utanför EES • ESRS S1-11 • ESRS S1-12 • Datapunkterna om fall av arbetsrelaterad ohälsa och antal förlorade dagar till följd av skador, olyckor, dödsfall och arbetsrelaterad ohälsa i ESRS S1-14 • Informationen som rör icke-anställda i ESRS S1-14 • Del av den information som föreskrivs i ESRS S1-15 i förhållande till uppgifter om annan familje- ledighet än föräldraledighet. Företaget har även tillämpat förenklingar som tillåts enligt EU:s delegerade akt 2026/73 vid rapportering av EU-taxonomin. ESRS 1 avsnitt 10.2 tillåter att begränsad information lämnas ut eller att mätvärden som rör uppströms och nedströms i värdekedjan utelämnas. Dessa bestämmelser har tillämpats i upplysningarna E2 och E3. Enhetsspecifika ämnen och upplysningar Som ett resultat av dubbel väsentlighet och väsent- lighetsanalys har följande enhetsspecifika upplys- ningar rapporterats: • Mätetal för vattenförbrukning utöver de data- punkter som krävs av E3-4 • EcoVadis-poäng utöver de mätetal som krävs av ESRS G1. Cybersäkerhet har bedömts i DMA som en väsent- lig enhetsspecifik styrningsfråga. Den relaterade risken har beskrivits i kapitel G1. Bolaget har redovisat följande ytterligare nyckeltal enligt GRI-standarder som inte krävs av ESRS: • statistik över leverantörsrevisioner rapporteras utöver den information som krävs av ESRS G1-2 och • antal anställda som återvänder från föräldraledig- het och retentionsgrad efter ett år, rapporterat utöver de mätetal som krävs av ESRS S1-15. Bilagan är en integrerad del av hållbarhetsrappor- teringen och ska ses som en fortsättning på denna. Införlivning genom hänvisning Följande upplysningar har införlivats genom hänvisning: Hållbarhetsrapport 69Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ALLMÄN INFORMATION ===== SIDA 70 ===== Styrning GOV-1   Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll Duni Group tillämpar en enhetlig styrelsestruktur i linje med Svensk kod för bolagsstyrning (koden). Styrelsen har det övergripande ansvaret för bola- gets styrning och tillsynen över dess långsiktiga strategiska inriktning, hållbarhetsagenda och ram- verk för riskhantering. Styrelsen övervakar strategisk prioritering, kapitalfördelning och integrering av håll- barhetsrelaterade överväganden i beslutsfattandet. Verkställande direktören (CEO), som inte är styrelse- ledamot, leder den löpande verksamheten enligt styrelsens anvisningar. VD:n stöds av ett tvärfunktio- nellt Duni Group Management Team (DGM), som ansvarar för verksamhetens resultat och implemen- teringen av hållbarhetsstrategin. Vid utgången av 2025 bestod styrelsen av nio leda- möter, sju styrelseledamöter valda av bolagsstäm- man och två arbetstagarrepresentanter. Könsför- delningen var fyra kvinnor och fem män, vilket återspeglar koncernens engagemang för en balan- serad representation (se upplysning S1-9 för infor- mation om könsfördelning). Oberoendet bedöms årligen i enlighet med koden och relevanta listnings- krav. Fyra av de sju bolagsstämmovalda styrelsele- damöterna var oberoende av både bolaget och de större aktieägarna, vilket motsvarar en oberoen- dekvot på 57,1 procent. Styrelsen delegerar vissa uppgifter till sina utskott Revisions- och hållbarhetsutskottet övervakar effek- tiviteten i den interna kontrollen av finansiell rappor- tering och hållbarhetsrapportering, hanteringen av företagsrisker – inklusive cybersäkerhet, korrup- tionsrisker och datakvalitetsrisker – och övervakar implementeringen av European Sustainability Reporting Standards (ESRS). Ersättningsutskottet övervakar ersättningsramverket, inklusive hållbar- hetsrelaterade nyckeltal för ledande befattnings- havare, och säkerställer att strukturen belönar lång- siktigt värdeskapande. Styrelsen har en aktiv roll i tillsynen av hållbarhets- relaterad due diligence. Den granskar resultaten av företagets due diligence-processer för alla kärn- stadier, dvs.: • Införliva hållbarhet i styrning, strategi och affärs- modell • Samverka med berörda intressenter • Identifiera och bedöma negativa inverkningar • Vidta åtgärder för att hantera negativa inverk- ningar • Följa upp effektiviteten och kommunicera dessa insatser. Styrelsen säkerställer att väsentliga resultat, poten- tiella negativa inverkningar och avhjälpande åtgär- der regelbundet rapporteras till styrelsen genom revisions- och hållbarhetsutskottet. Utskottet över- vakar hur due diligence-processerna är utformade, hur de fungerar i praktiken och hur ledningen implementerar korrigerande åtgärder. Hållbarhetsfrågor integreras systematiskt i styr- ningsprocesser. Styrelsen granskar utvecklingen mot klimatmål, cirkularitetsmål och åtaganden för mänskliga rättigheter samt utvärderar effektiviteten i det interna kontrollramverket för hållbarhetsrap- portering. Styrelsen beaktar hållbarhetsrelaterade inverkningar, risker och möjligheter vid bedömning av större strategiska beslut som investeringar, avyttringar, uppköp och förvärv, produktutveckling och långsiktig marknadspositionering. Detta säker- ställer att hållbarhetsfaktorer är direkt inbäddade i företagets strategi, affärsmodell och resursalloke- ringsbeslut. Styrelsen drar nytta av en bred kollektiv kompetens, inklusive djupgående operativ, finansiell och sektor- specifik erfarenhet. Flera styrelseledamöter har tydlig hållbarhetsrelaterad kompetens. Pia Marions har erfarenhet av styrning och regel- verk inom sektorerna finansiella tjänster, försäkring och hälso- och biovetenskap – som alla drivs inom krävande ramar för hållbarhet och efterlevnad. Viktoria Bergman har haft ledande befattningar inom energibolag, industritillverkning och konsu- mentvaror och har omfattande operativ och bolagsstyrningserfarenhet inom hållbarhetsstra- tegi, klimat och program för företagsansvar. Janne Moltke-Leth har formell utbildning inom hållbar ekonomi och ESG, med erfarenhet av styr- ning inom finansiella tjänster, naturresurser och gästfrihet, sektorer med väsentlig miljömässig och social påverkan. När det behövs ytterligare expertis säkerställer styrelsen tillgången genom utbildning, uppdate- ringar från interna specialister och användning av externa experter. GOV-2   Information som lämnas till och hållbarhetsfrågor som behandlas av företagets förvaltnings-, lednings- och tillsynsorgan Styrelsen får strukturerad och aktuell information som stöd för sitt tillsynsansvar. Det månatliga styrel- sematerialet omfattar nyckeltal för ekonomi och hållbarhet, framsteg inom klimat- och cirkularitets- initiativ, riskbedömningar och regulatorisk utveck- ling. Hållbarhetsinformation är en integrerad del av den regelbundna styrelserapporteringen, vilket säkerställer att framväxande trender och lagstift- ningsförändringar, inklusive CSRD- och due dili- gence-krav, införlivas i bolagets strategiska över- väganden. Revisions- och hållbarhetsutskottet samman träder minst fyra gånger per år och får detaljerade rappor- ter om hållbarhetsrelaterade inverkningar, risker och möjligheter (IRO:er) samt ledningens bedöm- ning av deras betydelse och relaterade riskreduce- rande åtgärder. Utskottet får också uppdateringar om rutiner för hållbarhetsrapportering, klimatom- ställningsrisker, nya regulatoriska krav och framsteg mot målen för biologisk mångfald och cirkularitet. Externa revisorer deltar i revisions- och hållbarhets- utskottets möten och för därmed en regelbunden dialog med styrelsen om regelefterlevnad i hållbar- hetsrapporteringen. Under 2025 var viktiga hållbarhetsfrågor som disku- terades av styrelsen relaterade till uppdateringen av 2030-strategin och målen. Länken mellan strategin och DMA förstärktes och begränsning av klimat- förändringar, cirkulär ekonomi, arbetsförhållanden och företagskultur definierades som ledande ESG- ämnen, särskilt med avseende på följande IRO:er: • Utsläpp av växthusgaser från produktion (egen och uppströms) • Användning av hållbara material i produkter • Hälso- och säkerhetsfrågor i den egna verk- samheten • Strategiskt ledarskap inom hållbarhet • Risk för att leverantörer inte uppfyller hållbarhets- standarder Styrelsen beslutade också att lansera ett nytt initia- tiv inom biologisk mångfald som syftar till att utforska direkta effekter på förlust av biologisk mångfald på ett omfattande sätt, med hänsyn både till avskogning och andra möjliga effekter. Revisions- och hållbarhetsutskottet tog inom ramen för sin vanliga mötesagenda upp väsentliga risker som till exempel bristande efterlevnad av hållbarhetslagstiftning och korrupt affärspraxis i bolagets egna verksamhet. Hållbarhetsrapport 70Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ALLMÄN INFORMATION ===== SIDA 71 ===== GOV-3   Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem Hållbarhetsresultaten är integrerade i Duni Groups ramverk för ersättning till ledande befattningshavare för att säkerställa anpassning mellan incitament och långsiktiga strategiska mål. Ersättningen består av fast lön, rörlig kontantersätt- ning och pensionsarrangemang, med rörlig ersätt- ning kopplad till både finansiella och hållbarhets- relaterade nyckeltal. Den hållbarhetsrelaterade delen fokuserar främst på att minska koncernens klimatpåverkan. För verkställande direktören är upp till 75 procent av den årliga rörliga ersättningen resultatbaserad, varav 7,5 procent är kopplat till klimatindexmålet som mäter scope 1- och 2-utsläppsintensitet. För VD:s ställföreträdare är den maximala rörliga andelen 50 procent, varav 5 procent är kopplat till hållbarhets- prestation. Dessa hållbarhetsrelaterade element förstärker ansvarstagandet för klimatframsteg och stödjer koncernens omställning mot en koldioxids- nål verksamhet. Ersättningsutskottet utarbetar förslag på presta- tionskriterier, inklusive hållbarhetsrelaterade nyck- eltal och säkerställer anpassning till koncernens strategiska mål. Styrelsen godkänner målen årligen. Återkravsbestämmelser gäller vid oegentligheter eller väsentliga felaktigheter. Hållbarhetsrelaterad underprestation kan minska den rörliga ersätt- ningen och nedjusteringar kan tillämpas där hållbar- hets-KPI:er inte uppfylls. Ambitionen är att öka den relativa viktningen av hållbarhetsmålet på lång sikt. GOV-4 Förklaring om tillbörlig aktsamhet Förklaring om tillbörlig aktsamhet visas i Bilagan på sidan 129. GOV-5   Riskhantering och intern kontroll över hållbarhetsrapportering Intern kontroll över hållbarhetsrapportering Den interna kontrollmiljön bygger på tydliga roller och ansvarsområden vid upprättandet av hållbar- hetsrapporten. Den omfattar både förebyggande och detekterande rutiner för att förhindra fel och för att identifiera och korrigera eventuella fel som kan uppstå under rapporteringen. Det interna kontroll- systemet består av en uppsättning individuella kon- trollrutiner som är designade för att säkerställa rele- vans, rättvis återgivning, jämförbarhet, verifierbarhet och förståelighet av den information som presente- ras i hållbarhetsrapporten. Det finns ett särskilt team inom Group Finance som samordnar och övervakar väsentlighetsanalysen och rutinerna för hållbarhetsrapportering på ett centraliserat sätt. Avdelningarna Sustainability, People & Culture och Group Finance ansvarar för att rapportera relevanta delar av hållbarhetsrappor- ten. Utbildning och instruktioner har tillhandahållits till alla medarbetare som är involverade i rapporte- ringen för att säkerställa hög kvalitet i den rapporte- rade informationen. Checklistor används för att säkerställa att uppgifterna slutförs i rätt tid och på rätt sätt. "Fyra ögon-principen" tillämpas i alla ske- den av rapporteringen. Uppgifter som rapporteras av dotterbolag granskas och bekräftas av ansvariga personer på huvudkontoret. Uppgifter som rappor- teras av personal på huvudkontoret och innehållet i hållbarhetsrapporten granskas av ansvarig avdel- ningschef. Det finns en tydlig ansvarsfördelning mellan rapportering och godkännande. För både GHG- och ESRS-rapporteringen använ- der Duni Group en speciell plattform för hållbar- hetsrapportering som stödjer fullständighet och standardisering av den rapporterade informationen liksom efterlevnaden av hållbarhetsdeklarationens krav på ESRS-upplysningar. Det finns rutiner för att säkerställa att endast behöriga användare har till- gång till den rapporterade informationen. Rappor- teringsplattformen underlättar också gransknings- processen, inklusive "fyra ögon-principen", och loggar detaljer om all aktivitet i systemet. Revisions- och hållbarhetsutskottet kommunicerar regelbundet med revisorerna för att utvärdera och förbättra den interna kontrollen. Riskhantering och hållbarhetsrapportering Risker kopplade till hållbarhetsrapporteringen ingår i den av styrelsen analyserade bolagsriskbedöm- ningen som en del av den ekonomiska rapporte- ringen. Riskområden dokumenteras och bedöms utifrån sannolikhet och påverkan. Utifrån detta struktureras kontrollprocesser för att säkerställa efterlevnad av ESRS-krav och hög kvalitet på håll- barhetsrapporteringen. De huvudsakliga riskerna med bristande efterlev- nad av ESRS-kraven är kopplade till nivån på speci- alistkunskaper och tillgången på resurser. Eftersom ESRS är ett nytt direktiv finns det många oklarheter i tolkningen som kan leda till bristande överens- stämmelse tills allmänt accepterad bästa praxis har utvecklats. Ytterligare förändringar i EU-lagstift- ningen om hållbarhetsrapportering är pågående (Omnibuspaketet), vilket tillfälligt kan öka komplexi- teten och instabiliteten i den regulatoriska miljön. Det finns också risker relaterade till datakvalitet på grund av den stora mångfalden kvantitativa och kvalitativa data från olika källor, särskilt från nyför- värvade dotterbolag. Andra potentiella risker som identifierats i företagets riskbedömning är relate- rade till missade rapporteringsdeadlines och syste- mens säkerhet, vilket kan resultera i läckage eller förlust av information. För att mildra dessa risker har företaget inrättat en CSRD-tillsynsgrupp, bestående av två ledamöter från Duni Groups ledning och chefer för nyckelav- delningar som är involverade i hållbarhetsrapporte- ringen. Gruppen har regelbundna månadsmöten för att följa upp efterlevnad och processförbätt- ringar samt lösa problem som uppstår. Den beslu- tar också om åtgärder för att hantera risker och övervakar deras effektivitet. Under 2025 har mer strukturerade rutiner utveck- lats för att införa rapporteringsskyldighet för ny - förvärvade enheter och tillhandahålla nödvändig onboarding och utbildning för dem. Risker relaterade till rapporteringens tidsmässighet hanteras genom en formaliserad rapporteringspro- cess och interna kontroller. Systemrelaterade risker minskas genom funktioner och egenskaper hos rapporteringsplattformen, en centraliserad metod för anskaffning och hantering av IT-system för rap- portering samt strukturerade cybersäkerhetsrutiner. Duni Group Management och revisions- och håll- barhetsutskottet godkänner både DMA, som avgör innehållet i de aktuella upplysningarna, och håll- barhetsrapporten när den har upprättats. De infor- meras också regelbundet om framstegen i hållbar- hetsrapporteringen eftersom det är en ordinarie punkt på dagordningen för deras schema lagda möten. Duni Group Management övervakar och godkänner företagets riskhanteringsprocess och presenterar den för styrelsen och revisions- och hållbarhets- utskottet. Riskområden utvärderas av revisions- och hållbarhetsutskottet minst en gång per år. Företagets riskhantering har från och med i år inte- grerats i affärsområdenas strategi och presenterats för styrelsen på strategidagarna i september. Mer information om Duni Groups riskhantering finns på sidorna 34-40. Hållbarhetsrapport 71Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ALLMÄN INFORMATION ===== SIDA 72 ===== Hållbarhet • Planering och uppföljning av håll- barhetsagendan • Koldioxidbokföring Chief Sustainability, IR/Communications and New Business Officer Strategihantering Rapportering och kontrollOperativt ansvar Duni Group Management Verkställande direktör Revisions- och hållbarhetsutskott/ersättningsutskott Styrelse Verksamheter • Klimatförändring • Vatten • Föroreningar • Arbetare i värde- kedjan (tillverkning) Chief Operating Officer Affärsområde • Cirkulär ekonomi: • Ämnen som kan inge betänkligheter • Arbetare i värdeked- jan (handelsvaror) Affärsområdeschef People & Culture • Egen personal Chief People & Culture Officer Group Finance • ESG Regulatorisk rapportering • Riskhantering • Policyer Chief Financial Officer Hållbarhet • Biologisk mångfald Chief Sustainability, IR/Communications and New Business Officer * Hållbarhetsinitiativets ledningsstruktur utvecklades under 2025 och är fullt operativ från och med 2026 Utsedda chefer, dedikerade projektteam och ledare för hållbarhetsinitiativ i hela organisationen* Duni Groups styrning av hållbarhetsfrågor SBM-1 Viktiga organisationsdata Omsättning per sektor Total omsättning 2025 (MSEK): 7 685 98,5 procent av Duni Groups intäkter genereras inom grossist- och detaljhandelssektorn i ESRS (NACE-aktivitet G 46.49). Bolaget bedriver inte verk- samhet inom någon av de högrisksektorer för ESRS som beskrivs i ESRS 2 paragraf 40(d). Antal anställda per geografiskt område Geografiskt område Antal anställda vid årets slut Europa EES 2 105 Europa utanför EES 322 Asien och Stillahavsområdet 357 Nord- och Sydamerika 0 Mellanöstern/Afrika 3 TOTALT 2 787 Intressenter SBM-2 Intressenters intressen och åsikter Aktivt engagemang med intressenter är en grund- läggande aspekt av Duni Groups ESG-strategi. Dessa dialoger formar företagets förståelse för väsentliga frågor och stöder skapandet av lösningar och initiativ som utgör Duni Groups ESG-åtagande och målplan. Intressenternas åsikter och perspektiv är väsentliga i väsentlighetsanalysen och due dili- gence-arbetet. Hållbarhetsavdelningen genomför formella inter- vjuer med intressentrepresentanter minst vart tredje år för att informera om DMA. Under de år då inter- vjuer inte genomförs ombeds intressenterna att vali- dera sina åsikter om den senaste DMA:n och väsent- lighetsanalysen uppdateras i enlighet med detta. De senaste intressentintervjuerna genomfördes under andra halvåret 2024. Tabellen på sidan 73 visar Duni Groups viktigaste intressenter, inklusive syfte, metoder och engage- manget. Hållbarhetsrapport 72Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ALLMÄN INFORMATION ===== SIDA 73 ===== Särskild uppmärksamhet ägnas åt engagemanget med företagets egna medarbetare och arbetare i värdekedjan för att säkerställa att den kommersiella och ekonomiska framgången uppnås på ett socialt ansvarsfullt sätt. Intressenter Plats i värdekedjan Engagemang Syftet med engagemanget Investerare och finansieringsinstitut Egen verksamhet Investerarengagemang sker via telefonkonferenser, styrelsemöten, kapitalmarknads- dagar, års- och hållbarhetsredovisningen samt årsstämmor. Säkerställa anpassning till Duni Groups hållbarhetsstrategi och relaterade mål. Uppfylla finansiella intressenters behov av hållbarhetsdata. Uppfylla skyldigheten att hålla investerare informerade om all ESG-relaterad information. Kunder Nedströms Engagemanget med kunderna sker dagligen genom vår operativa verksamhet samt genom regelbundna möten och årsrapporter. Se till att kundernas perspektiv hörs och att deras behov tillgodoses. Förankra deras åsikter i strategin och affärsmodellen. Utveckla ett hållbart och kommersiellt genomförbart produkt- erbjudande. Anställda Egen verksamhet Engagemang med anställda sker genom regelbundna möten med arbetstagarrepresen- tanter och genom direkt engagemang med anställda. Medarbetarna deltar regelbundet i medarbetardialoger, fokussamtal, check-ins och avdelningsmöten. Månatliga medarbe- tarundersökningar genomförs i ett verktyg som ger anonyma insikter om ledarskapskva- litet, medarbetarnas välbefinnande, engagemang och den övergripande arbetsmiljön. Medarbetare kan också ta upp problem via visselblåsarsystemet. Främja och säkerställa en öppen dialog om personalfrågor och att medarbetarnas åsikter tas med i beslutsprocesserna. Flera kanaler för medarbetarengagemang är avgörande för direkt kommunikation, insamling av feedback och hantering av teamspecifika frågor samt för att dis- kutera mål, problem, utvecklingsplaner och framsteg. Duni Groups medarbetarundersökningar möjliggör kontinuerlig information om medarbetarnas åsikter och hur arbetsplatsen fungerar. Visselblåsarsystemet gör det möjligt för medarbetare att rapportera problem på ett säkert och anonymt sätt. Leverantörer Uppströms Leverantörer engageras dagligen i upphandlings- och driftaktiviteter samt genom regelbundna möten. Samarbetet med leverantörer sker också genom årliga ESG-rapporter, uppförandekod för affärspartners och leverantörsrevisioner. Samarbeta kontinuerligt för att uppfylla Duni Groups hållbarhetsmål och säkerställa att leveran- törerna följer Duni Groups affärsstandarder. Övervaka leverantörer för att bedöma ESG-risk och förbättra bästa praxis. Medarbetare i värde- kedjan Uppströms Engagemang med medarbetare i värdekedjan sker genom leverantörsrevisioner som genomförs enligt ett årligt schema. Dessa revisioner omfattar normalt medarbetarinter- vjuer utan ledningens närvaro. Säkerställa att leverantörer följer Duni Groups affärsstandarder och respekterar mänskliga rättigheter. Offentliga myndigheter och tillsynsorgan Alla stadier Företaget övervakar regelutvecklingen och samarbetar med offentliga myndigheter och tillsynsmyndigheter genom att delta i offentliga samrådsprocesser, informationsmöten eller webbinarier om planerade förändringar i ESG-relaterad lagstiftning. Detta sker antingen direkt eller genom medlemskap i branschorganisationer och ibland även i samarbete med affärspartners som berörs av samma regulatoriska krav. Efterlevnad av befintlig och framtida lagstiftning, upprätthållande av branschkunskap om bästa praxis. Certifieringsorgan Egen verksamhet Engagemanget sker genom certifierings- och revisionsprocesser. Säkerställa hög kvalitet på produkter och verksamhetsprocesser samt uppfylla certifierings- standarder. Försäkringsbolag Egen verksamhet Samarbete med försäkringsbolag sker genom årliga försäkringsundersökningar och försäkringsrapporter relaterade till tillverkningsanläggningar vilket inkluderar utvärdering av exponering för naturkatastrofer. Identifiera och minska miljömässiga och fysiska risker. Konsumenter och slutanvändare Nedströms Konsumenter och slutanvändare engageras främst genom marknadsundersökningar och via affärspartners som har direktkontakt. Få förståelse för slutanvändarnas perspektiv och ESG-påverkan av Duni Groups produkter i det slutliga användningsskedet och införliva detta i företagets strategi och produktutveckling. Analytiker och akademiker Alla stadier Samarbete med universitet genom deltagande i innovations- och utbildningsprojekt. Få externa akademiska synpunkter och branschperspektiv på hela värdekedjan samt innovativa idéer som hjälper till att validera och förbättra företagets mål, rutiner och handlingsplaner. Icke-statliga organisationer (NGO) Nedströms Kontakter med icke-statliga organisationer (NGO) och civilsamhället sker både proaktivt och reaktivt vid behov. Det kan ske genom direktmöten, digitala möten eller traditionell korrespondens. Få djupare förståelse för intressanta ämnen, samarbeten i projekt och pilottester av nya produkter. Hållbarhetsrapport 73Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ALLMÄN INFORMATION ===== SIDA 74 ===== Strategi, affärsmodell och värdekedja SBM-1   Hållbarhet i strategin Hållbarhet är inbäddad i företagets strategi enligt beskrivningen på sidorna 14-17. Information om vik- tiga intressenter och deras position i värdekedjan finns i SBM-2 på sidorna 72-73. Duni Groups affärsmodell Duni Group är ett marknadsledande internationellt företag inom hållbara och cirkulära lösningar för restauranger, catering och livsmedelsindustrin, uppdelat i två kompletterande affärsområden: • Dining Solutions, med fokus på exklusiva duk- ningsprodukter som servetter, dukar, belysning och tillbehör och • Food Packaging Solutions, som erbjuder innova- tiva förpacknings- och take away-lösningar. Affärsområdet Dining Solutions har en integrerad värdekedja som omfattar egen produktion av råma- terial (tissue) samt slutlig konvertering till servetter och dukar. Food Packaging Solutions driver en affärsmodell genom inköp och låg tillgångsexpone- ring, där varor köps in externt och man utnyttjar varumärkesstrategi, marknads föring samt en enhetlig försäljnings- och logistik organisation. Uppströms värdekedja Verksamheten uppströms börjar med ansvarsfull anskaffning av råvaror. Duni Group använder främst förnybara och återvunna råvaror, inklusive FSC- certifierat papper och kartong, sockerrörsfiber (bagass), bambu, björkträ, bioplast (PLA, CPLA) och återvunnen PET (RPET). Dessa material utgör grunden för en hållbart utformad produktportfölj baserad på förnybara och återvunna material. Leverantörsengagemang är en hörnsten i Duni Groups hållbarhetsstrategi. Alla leverantörer måste följa uppförandekoden för affärspartners, som omfattar mänskliga rättigheter, arbetsnormer, miljö- ansvar och etisk affärspraxis. Regelbundna leveran- törsrevisioner genomförs för att säkerställa att koden efterlevs. Uppströmsverksamheten står för den största delen av Duni Groups klimatavtryck, främst från inköpta varor och tjänster samt transporter. Spårbarhet av aktiviteter uppströms i värdekedjan är avgörande för att minska riskerna för avskogning och förlust av biologisk mångfald. Duni Group implementerar system för att uppfylla EU:s avskogningsförordning (EUDR), vilket säkerställer transparens i anskaff- ningen av träråvara. Cirkularitetsprincipen styr materialval och produk- tutveckling. Duni Group prioriterar resursinsatser som möjliggör återvinningsbarhet eller komposter- barhet och investerar i innovativa lösningar som vattenbaserade beläggningar för att ersätta plast- barriärer. Detta innebär att hållbarheten börjar redan i det allra första steget i värdekedjan – design och val av råmaterial. Egen verksamhet Duni Group har tillverkningsanläggningar i Tysk- land, Sverige, Polen, Slovenien, Storbritannien och Thailand. I Sverige är produktionsanläggningen ett pappersbruk, medan resten är konverterings- anläggningar som tillverkar pappersbaserade pro- dukter som servetter och dukar. Den operativa strategin fokuserar på energieffektivitet, införande av energi med låg klimatpåverkan och resursoptimering. Inom den egna verksamheten är kvarvarande kol- dioxidutsläpp främst kopplade till naturgas- och bränsleförbränning i produktionsprocesser samt till elförbrukning i konverteringsanläggningar. Duni Group upprätthåller en strikt styrning genom kvartalsvis klimatrapportering och validerade Sci- ence Based Targets (SBT:er). Kontinuerliga förbätt- ringsprogram, inklusive hållbarhetsrelaterade inves- teringar, säkerställer efterlevnad och framsteg mot hållbarhetsmål och återspeglar företagets satsning på operativ excellens och klimatresiliens. Medarbetarna spelar en viktig roll för att uppnå håll- barhetsmålen. Stränga normer har införts för hälsa och säkerhet samt mänskliga rättigheter, vägledda av Policyn för mänskliga rättigheter och Uppförande- koden. Alla anläggningar har infört hälso- och säker- hetsprogram och följer lokala och internationella arbetsstandarder. Utbildningsprogram och enga- gemangsverktyg säkerställer att medarbetarna förstår Duni Groups hållbarhetsambitioner och klimatmål och bidrar genom initiativ som energi- besparingsprojekt, avfallsminskning och process- förbättringar. Tvärfunktionella team och lokala engagemangsprogram uppmuntrar innovation och främjar en kultur där alla medarbetare aktivt stödjer koncernens ambitioner. Nedströms värdekedja Nedströmsaktiviteter omfattar produktdistribution, kundengagemang och hantering av uttjänta pro- dukter. Duni Group säljer sina produkter på över 50 marknader världen över, med särskilt stark närvaro i Central- och Nordeuropa samt en växande verk- samhet i Australien och Sydostasien. Utsläppen nedströms uppstår främst från transpor- ter, produktanvändning och avfallshantering. Duni Group utformar sina produkter med målet att mini- mera dessa inverkningar och stödja cirkulära sys- tem som minskar beroendet av deponi. Duni Groups förpackningsprodukter är konstrue- rade för återvinning eller kompostering och använ- der innovativ barriärteknik och nya återvinnings- bara material för att förbättra cirkulariteten. Verktyg som CO₂-kalkylatorn och material- och återvin- ningsguiderna hjälper kunderna att fatta välgrun- dade beslut om produktval och avfallshantering baserat på regional infrastruktur och miljöpåverkan. Duni Groups huvudsakliga kundgrupper är HoRe- Ca-sektorn, grossister och återförsäljare. Det finns ett nära samarbete med restauranger, återförsäl- jare och livsmedelsleverantörer för att främja åter- vinningsbara, återanvändbara eller komposterbara produkter och driva innovationer inom hållbara för- packningar. Nedströmsverksamheten bedrivs i en komplicerad regelverksmiljö som omfattar utökat producentansvar, EU:s förordning om förpack- ningar och förpackningsavfall (PPWR), EU:s direktiv om engångsplast (SUPD) och förordningen om ekodesign för hållbara produkter (ESPR). Även om Duni Group huvudsakligen inte säljer sina produkter direkt till slutanvändare står konsumenternas behov och säkerhet i fokus. Föreskrifter om produktsäker- het och kemikalierestriktioner bevakas och antas för att uppfylla det komplexa regelverket på detta område. Det sker även en ökad bevakning av miljö- påståenden och -certifieringar. Implementering av dessa föränderliga bestämmelser innebär kom- plexa utmaningar, inklusive att navigera i olika nationella EPR-system, säkerställa materiell efter- levnad av olika regulatoriska krav, etablera spårbar- hetssystem och validera miljöpåståenden. Genom att proaktivt bygga upp en regulatorisk beredskap fortsätter Duni Group att driva innovation inom håll- bar produktdesign och cirkularitetsdrivna lösningar. Sammanfattning Duni Groups värdekedja speglar ett integrerat syn- sätt på hållbarhet. Genom att införliva hållbarhet i hela värdekedjan bidrar Duni Group till en mer mot- ståndskraftig, cirkulär och klimatmedveten framtid. Detta bekräftas av EcoVadis utvärderingar, där Duni Group konsekvent rankas bland de bästa inom sin sektor. Hållbarhetsrapport 74Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ALLMÄN INFORMATION ===== SIDA 75 ===== Duni Groups värdekedja Uttjänta produkter Food Packaging Solutions Dining Solutions Förpacknings- tillverkare Pappersbruk Skogsbruk Distribution Lager Konvertering Pappersbruk Konsument Återförsäljare HORECA Uppströms NedströmsEgen verksamhet Råvaru- producenter Grossist Cirkulär produktdesign Konsument- säkerhet Samarbete för innovationer Transporter med låga utsläpp Optimerad logistik Förnybara material Ansvarsfull anskaffning Energi med låga koldioxidutsläpp Energi- effektivitet Integrerat synsätt på hållbarhet Hållbarhetsrapport 75Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ALLMÄN INFORMATION ===== SIDA 76 ===== Väsentlighets analys IRO-1   Beskrivning av processerna för att identifiera och bedöma väsentliga inverkningar, risker och möjligheter Inledning Duni Group redovisar hållbarhetsfrågor utifrån principen om dubbel väsentlighet. I DMA beaktar bolaget IRO:er som uppstår både i den egna verk- samheten och som ett resultat av affärsrelationer. Väsentlighetsanalys är en del av planeringsproces- sen och utförs eller uppdateras årligen i samord- ning med verksamhetens riskbedömnings- och strategiuppdateringsprocesser. Strategi, affärsmodell och värdekedja En beskrivning av affärsmodellen och värdekedjan tas fram eller uppdateras varje år av hållbarhets- teamet. Den omfattar alla steg i värdekedjan från råvaror till slutet av produktens livscykel och används i DMA-processen för att säkerställa fullständig iden- tifiering av IRO:er och för att visa var de har sitt ursprung eller är koncentrerade längs värdekedjan. Engagemang när det gäller intressenter Intressentintervjuer genomförs minst vart tredje år. Under de år då de inte genomförs ombeds intres- senterna att validera sina åsikter om den senaste DMA:n och väsentlighetsanalysen uppdateras i enlighet med detta. DMA för 2025 baseras på inter- vjuer genomförda under andra halvåret av 2024. Intressentrepresentanter väljs för att säkerställa relevant och adekvat representation av intressent- grupper, dvs.: • Berörda intressenter (t.ex. anställda, styrelse, leverantörer, konsumenter och slutanvändare, • Översikt över affärs- modellen • Kartläggning av värdekedjan • Intervjuer med intressenter • Företagets riskbedömning • Branschriktmärken • Expertkunskap • Identifiering av IRO:er • Bedömning av inverkningar • Bedömning av risker och möjligheter • Verifiering genom interna intressenter • Styrelsens godkännande av DMA-resultat • Identifiering av rapporteringskrav • Väsentlighetsanalys (IMA) FÖRSTÅ IDENTIFIERA BEDÖMA GODKÄNNA RAPPORTERA kunder, lokalsamhällen, personer i utsatta situa- tioner, offentliga myndigheter, tillsynsmyndigheter och centralbanker) och • Användare av hållbarhetsrapporter (t.ex. investe- rare, långivare och kreditgivare, kreditinstitut, för- säkringsbolag, affärspartners, fackföreningar och arbetsmarknadsparter, civilsamhällesorganisatio- ner och icke-statliga organisationer, regeringar, analytiker och akademiker). Vid val av intressentrepresentanter beaktar bolaget deras kompetens i förhållande till bolagsspecifika aktiviteter, affärsrelationer, geografiska områden och andra relevanta faktorer som ger upphov till förhöjd risk för negativa konsekvenser. Skriftlig dokumentation från intressentintervjuer upprättas, inklusive beskrivning av IRO:er som nämns av intressenter i relation till hållbarhetsfrågor som omfattas av aktuell ESRS och intressenternas åsikter om de kriterier som används för att bedöma dem (t.ex. sannolikhet och omfattning). Källor Identifiering av IRO:er och bedömning av deras väsentlighet baseras på följande informationskällor: • Intervjuer med intressenter • Bedömning av företagsrisk • Företagsstrategi och operativa planer • Sektorsspecifika jämförelser, både allmänna och relaterade till specifika ämnen och • Andra relevanta källor såsom expertkunskap och branschexpertis. Duni Group har använt SASB Materiality Finder, MSCI ESG Industry Materiality Map och ENCORE som branschriktmärken. Referensvärden som används för väsentlighetsanalysen av specifika hållbarhetsfrågor beskrivs i de relevanta upplys- ningarna. Bedömning av väsentlighet Väsentligheten av faktiska negativa inverkningar baseras på inverkans allvarlighetsgrad. Potentiell negativ inverkan bedöms utifrån inverkans allvarlig- hetsgrad och sannolikhet. Allvarlighetsgraden av en negativ inverkan baseras på dess: • Skala – hur allvarlig inverkan är • Omfattning – hur utbredd inverkan är och • Oåterkallelighet – hur lätt inverkan kan åtgärdas. För positiva inverkningar baseras väsentligheten på: • Omfattning och räckvidd för faktiska inverkningar och • Omfattning, räckvidd och sannolikhet för potenti- ella inverkningar. • Skala, omfattning, oåterkallelighet och sannolikhet bedöms från 1 (lägst) till 5 (högst). För att en inver- kan vara väsentlig måste den överskrida en fördefi- nierad allvarlighetsgrad för varje sannolikhetsnivå. Trösklarna revideras årligen. Vid en potentiell negativ inverkan på mänskliga rättigheter har inverkans allvarlighetsgrad företräde framför dess sannolikhet och därför är allvarlig- hetströsklarna lägre i dessa fall. Åtgärder för att minska negativ inverkan behandlas inte som positiv inverkan. Hållbarhetsrapport 76Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ALLMÄN INFORMATION ===== SIDA 77 ===== Bedömning av ekonomisk väsentlighet En hållbarhetsfråga är väsentlig ur ett finansiellt perspektiv om den innebär eller rimligen kan för- väntas innebära väsentliga finansiella effekter för bolaget, antingen risker eller möjligheter, vad gäller påverkan på bolagets utveckling, finansiella ställ- ning, finansiella resultat, kassaflöden, tillgång till finansiering eller kapitalkostnad på kort, medellång eller lång sikt. Effekter och beroenden beaktas i processen för ekonomisk väsentlighetsanalys för att avgöra om de resulterar i väsentliga risker eller möjligheter. • Väsentligheten av risker och möjligheter bedöms utifrån en kombination av sannolikheten för att de inträffar och den finansiella effektens potentiella storlek • Sannolikheten och storleken på den finansiella effekten bedöms från 1 (lägst) till 5 (högst) och • För att en risk eller möjlighet ska bli väsentlig måste den överskrida en fördefinierad storleks- tröskel för varje sannolikhetsnivå. Trösklarna revideras årligen. Finansiella väsentlighetskriterier är i linje med företagets rutiner för riskbedömning. Verifiering och godkännande av resultat Utkast till DMA-resultat verifieras internt i en serie interna workshopssamtal med olika intressent- grupper. Externa experter konsulteras om DMA- resultaten vid behov. Väsentlighetsanalysen upp- dateras utifrån mottagna kommentarer och den slutliga versionen av DMA presenteras för Duni Groups koncernledning och styrelse för godkän- nande. Väsentlighetsanalys (IMA – Information materiality assessment) Utifrån de väsentliga frågor och delfrågor som identifierats i DMA upprättas en väsentlighetsana- lys (IMA) som specificerar omfattningen av upplys- ningar och datapunkter som ingår i den årliga håll- barhetsrapporteringen. IMA listar obligatoriska, enhetsspecifika och frivilliga upplysningar och datapunkter. En väsentlighetströskel har fastställts för finansiell information som redovisas i hållbar- hetsrapporten, vilken redovisas om den överstiger 5 MSEK. Denna tröskel tillämpas främst på ekono- miska resurser som avsätts för åtgärder och hante- ring av väsentliga inverkningar i aktuella avsnitt. Prioritering och kartläggning av värdekedjan Prioritetsnivåer tilldelas väsentliga IRO:er - ”Lead”, ”Compete” eller ”Comply”. IRO:er med högsta pri- oritet (Lead and Compete) sammanfattas och kart- läggs mot företagets affärsmodell. Detta illustrerar var de viktigaste IRO:erna är koncentrerade längs värdekedjan och vilka huvudsakliga intressent- grupper som påverkas. Dokumentation av väsentlighetsanalys Dokumentation av IRO:er och deras betyg upprätt- hålls i en extern, ESG-specialiserad programvara. Även en årlig DMA-rapport utarbetas för att sam- manfatta viktiga steg och resultat. IRO-2   Upplysningskrav i ESRS som omfattas av verksamhetens hållbarhetsrapport En förteckning över de uppgifter som ingår i denna hållbarhetsrapport finns i bilagan på sidorna 130-131. Hållbarhetsrapport 77Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ALLMÄN INFORMATION ===== SIDA 78 ===== Resiliensanalys Duni Group har ännu inte genomfört en fullständig resiliensanalys i linje med ESRS-kraven. Resiliens- överväganden har dock införlivats i strategiupp- dateringen enligt beskrivningen på sidorna 64-65, med år 2030 som primär tidshorisont. En scenarieanalys har genomförts för att testa och uppdatera strategiska inriktningar, ambitioner och mål – se sidan 65. Följande faktorer har identifierats som de viktigaste faktorerna som påverkar motståndskraften i bola- gets strategi: • Hållbarhet och cirkularitet i fokus inom HoReCa-sektorn • Försämrat tillstånd för naturen vad gäller klimatförändringar och biologisk mångfald • Dynamisk och osäker geopolitisk situation • Snabba teknologiska framsteg • Arbetsförhållanden och medarbetarnas välbefinnande i hela värdekedjan • Komplexa och föränderliga EU-regler Alla dessa faktorer har integrerats i strategiska initiativ för att stärka Duni Groups motståndskraft och optimera nya möjligheter. De har också beak- tats i DMA och återspeglas i väsentliga IRO:er. En fullständig resiliensanalys planeras att genom- föras under 2026. MILJÖ Klimatförändringar Anpassning till klimatförändringar Begränsning av klimatförändringar (M) Energi Vatten och marina resurser Vatten Resursanvändning och cirkulär ekonomi Resursinflöden och resursanvändning (M) Resursutflöden (M) Avfall Föroreningar Vattenföroreningar Mikroplaster Ämnen som inger särskilt betänklighet Biologisk mångfald och ekosystem Drivkrafter för direkt påverkan på biologisk mångfald SOCIAL Egen personal Arbetsförhållanden (M) Likabehandling och möjligheter Medarbetare i värdekedjan Arbetsförhållanden STYRNING Affärsetik Företagskultur (M) Hantering av leverantörsrelationer Korruption och mutor Cybersäkerhet Comply Compete Lead (M) = tillhörande mål Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter SBM-3   Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras samspel med strategi och affärsmodell Som ett resultat av DMA:n har följande hållbarhets- områden identifierats som väsentliga, prioriterats och integrerats i strategiska mål och initiativ, vilka beskrivs på sidan 64. Mer information om hur väsentliga frågor och IRO:er har införlivats i strategin och styrelsens beslut finns i upplysningen GOV-2 på sidan 70. Det finns inga betydande aktuella finansiella effekter i bokslutet 2025 på grund av ESG-risker och inga sådana finansiella effekter förväntas i nästa års bokslut. Hållbarhetsrapport 78Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ALLMÄN INFORMATION ===== SIDA 79 ===== UppströmsFaktisk positiv inverkan Faktisk negativ inverkan Finansiella möjligheter Finansiell risk Potentiell positiv inverkan Potentiell negativ inverkan Egen verksamhet Nedströms Viktiga inverkningar, risker och möjligheter Nedan finns en översikt över viktiga IRO:er relaterade till högprioriterade hållbarhetsfrågor (Lead- och Compete-nivåer). Fullständig presentation av alla IRO:er visas i början av varje aktuellt avsnitt. Hållbarhetstema Undertema Påverkan Typ Plats i Risker (-) / Möjligheter (+) Klimatförändring Begränsning av klimatförändringar CO2-utsläpp från produktion och värdekedja Energi Energiförbrukning i egen verksamhet och värdekedja Föroreningar Ämnen som kan inge betänkligheter Skadliga kemikalier i produkter Biologisk mångfald och ekosystem Direkta drivkrafter för förlust av biologisk mångfald Förlust av biologisk mångfald – avskogning – påverkan på naturen (-) Förlust av FSC-certifikat på grund av bristande överensstämmelse (-) Bristande efterlevnad av EU:s avskogningsförordning Resursanvändning och cirkulär ekonomi Resursinflöden, inklusive resursanvändning Hållbara material för Duni Groups produkter (-) Leverantörsberoende, särskilt för bindemedel och bagass Plast som används i produktionen av Duni Groups produkter Resursutflöden relaterade till produkter och tjänster Produktion av engångsprodukter (kärnverksamhet) leder till avfallsgenerering (-) Bristande efterlevnad av regler och restriktioner relaterade till utflöden av produkter (-) Underlåtenhet att utveckla ett lönsamt cirkulärt erbjudande (+) Framgång med cirkulära produkter som tjänstelösningar som Relevo (+) Försäljning av återanvändbara produkter inom food packaging (+) Hållbar portfölj med engångsprodukter Avfall Avfall som genereras vid produktion (eget och leverantörer av handelsvaror) Ansvarsfullt företagande Företagskultur Strategiskt ledarskap inom hållbarhet (-) Bristande efterlevnad av den allt mer komplexa hållbarhetslagstiftningen (-) Inget tydligt ramverk kring integrationen av nyförvärvade företag inom hållbarhetsområdet (-) Missmatchning mellan företagskultur och strategi God företagskultur baserad på förtroende och ömsesidig respekt Transparent och proaktiv information till kunder och konsumenter Hantering av leverantörs- relationer Inköp av varor i länder med dåliga standarder för arbetstagar- och mänskliga rättigheter (-) Leverantörer uppfyller inte tillräckliga hållbarhetsstandarder Långsiktiga relationer och dialog med leverantörer Den egna arbetskraften Likabehandling och möjligheter Rekrytering av migranter och flyktingar Ojämlikhet i arbetsförhållanden och ersättning Arbetsförhållanden - egen arbetskraft Arbetsrelaterad stress och utbrändhet Hälso- och säkerhetsfrågor i den egna verksamheten Arbetstagare i värdekedjan Arbetsförhållanden - värdekedja Påverkan på leverantörer för att förbättra arbetsförhållanden och mänskliga rättigheter Utnyttjande av migrantarbetare i vissa länder Otillräckliga arbetsförhållanden hos leverantörer Hantering av PFAS och skadliga kemikalier påverkar medarbetare i leverantörskedjan Hållbarhetsrapport 79Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ALLMÄN INFORMATION ===== SIDA 80 ===== Miljöinformation LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 81 ===== samhet och värdekedja. Duni Group följer validerade mål enligt Science Based Targets-initiativet (SBT), som är utvecklade för att säkerställa att arbetet med utsläppsminskningar är i linje med den senaste klimatvetenskapen. Initiativet ger företag ett tydligt och transparent ramverk för att minska sina utsläpp på ett sätt som stödjer 1,5°C-målet som är i linje med Parisavtalet. Duni Group är inte uteslutet från EU- referensvärden för anpassning till Parisavtalet. År 2025 formaliserade koncernen den första ver- sionen av sin klimatomställningsplan, som beskri- ver den strategiska inriktningen, de operativa åtgär- derna och de investeringsprioriteringar som krävs för att uppfylla sina klimatmål. Planen är integrerad i koncernens övergripande affärsstrategi och är föremål för årlig granskning för att säkerställa fort- satt relevans och effektivitet. Planen har godkänts av Duni Groups koncernledning. Inför framtida ver- sioner kommer Duni Group att ta fram en kvantifie- rad fördelning av förväntade utsläppsminskningar per dekarboniseringssteg, inklusive bidrag till scope 1, scope 2 och relevanta scope 3-kategorier. Efter att redan ha uppfyllt de kortsiktiga minsk- ningsmålen för scope 1 och 2 före tidsplanen, foku- serar Duni Group nu på att eliminera återstående utsläpp från användning av fossila bränslen, särskilt gasol (LPG) vid Rexcells pappersbruk och naturgas vid konverteringsanläggningar i Tyskland. Tekniska utvärderingar pågår för att identifiera genomförbara förnybara energialternativ och stödja övergången till verksamhet med låga koldioxidutsläpp. Bedömning av energianvändningen på de nyligen förvärvade enheterna, t.ex. Poppies Europe Ltd, pågår. För scope 3-utsläpp, som utgör majoriteten av koncer- nens klimatpåverkan, har en målinriktad färdplan tagits fram för att vägleda minskningar till 2030. Prioriterade åtgärder inkluderar ersättning av jungfruliga fossilbase- rade material, ökad användning av förnybara och åter- vunna råvaror och förbättrat leverantörsengagemang. Duni Group fasar aktivt ut fossilbaserad plast i engångs- produkter och genomför produktdesignförbättringar för att minska utsläppen under produktens livscykel. Transportutsläpp uppströms hanteras genom samar- bete med logistikpartners som erbjuder transportlös- ningar med låga utsläpp, inklusive förnybara bränslen och elektrifierade transportmedel. Även åtgärder som effektiviserar verksamheten inom lager och distribu- tion eftersträvas för att stödja utsläppsminskningarna. Översyn av omställningsplanen görs som en del av initiativet ”Reach net zero” med kvartalsvisa tvär- funktionella uppföljningar. Framstegen följs upp genom nyckeltal, med kvartalsvisa genomgångar för scope 1 och 2 och årliga utvärderingar för scope 3. Koncernen fortsätter att förbättra datakvaliteten och rapporteringsmetoderna för sina utsläpp, inklu- sive integreringen av nyligen förvärvade enheter i sitt ramverk för klimatredovisning. Duni Group har inte gjort några långsiktiga investe- ringar i infrastruktur med höga utsläpp och förhin- drar därmed inlåsta utsläpp av växthusgaser. Duni Groups strategi för att anpassa sin ekonomiska verksamhet till de kriterier som fastställs i kommis- sionens delegerade förordning 2021/2139 förklaras i avsnittet EU-taxonomin i hållbarhetsrapporten på sidorna 102-103. För närvarande finns det begränsad överlappning mellan övergångsplanen för klimatförändringar och taxonomiberättigade eller taxonomianpassade aktiviteter som utförs av Duni Group. Inom logistik ingår bland annat en pågående upp- byggnad av en outsourcad lagerhub i Tyskland. Det rör sig om kostnader för upprättande och nyttjande- rättstillgångar till ett totalt belopp av cirka 50 MEUR, varav 5,5 miljoner kronor uppkom 2025 och resten kommer att redovisas i Duni Groups balansräkning och i EU:s taxonomirapportering 2026. Effekten för anställda av denna övergångsaktivitet beskrivs i avsnitt S1 på sidorna 105-106. Inom cirkulär design är en av övergångsaktivite- terna relaterad till elektroniska produkter. Under 2025 uppgick Duni Groups CapEx till 9,4 mSEK och OpEx till 2,4 mSEK i förhållande till utvecklingen av LED- portföljen. Klimatrelaterade IRO:er har identifierats med hänsyn till verksamhetens art och storlek samt geografiska placering. Inom den egna verksamheten och i leve- ranskedjan är klimatrelaterade IRO:er koncentrerade till tillverkningsverksamheten. Hela värdekedjan har beaktats i väsentlighetsanalysen och ingen väsentlig fysisk risk eller övergångsrisk har uteslutits. Hittills har fokus legat på att begränsa klimatföränd- ringarna och då främst på att minska utsläppen av växthusgaser och öka energieffektiviteten. Ambitio- ner och insatser inom detta område beskrivs utför- ligt i detta kapitel. En stabil energiförsörjning är avgörande för att upp- rätthålla kontinuerlig tillverkning och affärsverksam- het. Större avbrott kan leda till ekonomiska förluster. På grund av klimatförändringar inträffar mer turbu- lenta väderhändelser i Europa där stora produktions- anläggningar finns, som stormar, översvämningar eller extrem värme, vilket ibland påverkar energiförsörj- ningsinfrastrukturen i en hel region eller ett helt land på ett negativt sätt. Därför har en ny materialrisk iden- tifierats i förhållande till potentiella energiavbrott på grund av extrema väderförhållanden. Bolaget förstår att mer uppmärksamhet bör ägnas åt beredskaps- planering och andra klimatanpassningsåtgärder. Omställningsplaner E1-1   Omställningsplan för begränsning av klimatförändringarna Duni Group förstår vikten av att begränsa klimatför- ändringarna och har identifierat de främsta källorna till växthusgasutsläpp inom företagets egen verk- Inverkningar, risker och möjligheter E1 Klimatförändringar E1 KLIMATFÖRÄNDRINGAR – Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter ESRS, deltema IRO-beskrivning IRO- typ Plats i värdekedjan Tidshorisont Anpassning till klimat förändringar Energiavbrott på grund av extremt väder S M L Begränsning av klimat förändringar Växtgasutsläpp från produktionen S M L Energi Energikonsumtion S M L UppströmsFaktisk positiv inverkan Faktisk negativ inverkan Finansiella möjligheter Finansiell risk Potentiell positiv inverkan Potentiell negativ inverkan Kortfristiga Medellånga Långsiktiga Egen verksamhet Nedströms S M L ESRS 2 SBM-3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell Hållbarhetsrapport 81Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 82 ===== Energi • Övergång till förnybar och fossilfri el i produktionen • Pilotprojekt för bio-LPG • Installation av solpaneler i Tyskland och Thailand • 3 procent högre energieffektivitet per år • Utvärdera koldioxidsnåla energialternativ i produktionen • 3 procent högre energieffektivitet per år (konverteringsanläggningar) • Besluta om och implementera koldioxidsnåla energikällor i produktionen Engagemang i värdekedjan • Ökad andel FSC-certifierade råvaror • Lansering av kalkylator för koldioxidavtryck för livsmedelsförpackningar • Började samla in leverantörsbaserade data (pappersmassa) • Frågeformulär till leverantörer om klimat- åtgärder • Engagera leverantörerför koldioxidsnåla material och energi • Öka kundernas medvetenhet om koldioxid- snål portfölj • Lansering av koldioxidkalkylator för Dining Solutions-produkter • Stärka leverantörers SBTi-anpassning • Prioritera leverantörer med verifierbara koldioxidsnåla prestanda när så är möjligt • Produkternas koldioxidavtryck integrerat i kundernas upphandlingsbeslut Logistik • Optimering och effektivitet inom logistik och distribution • Pilottest med HVO i transporter • Palloptimering – effektivitet • Elektrifiering av interna transporter • Nytt lagernav i Tyskland för att effektivisera distributionen • Pilotprojekt för lågutsläppstransport • Ställa grundläggande krav på transport- partners • Övergång till koldioxidsnåla transport- partners • Ställa krav på CO2-prestanda för transportörer Förnybara och återvunna material • Minskad mängd jungfrulig fossil plast i port- följen (-35 %) och ökad mängd förnybara och återvunna materialalternativ i portföljen • Förnybart bindemedel i servetter och dukar • Pilottestat PCR och pappersförpackningar • Pilottestat innovativa biobaserade material • Öka andelen förnybara och återvunna material i produktportföljen • Öka andelen återvunnet innehåll i förpackningar • Testa innovativa biobaserade material • Vanliga förnybara/återvunna material i alla produktlinjer • Utfasa fossilbaserade insatsvaror där så är möjligt • Utforska innovativ materialutveckling Övergång till förnybara bränslen i produktionen Tekniska innovationer och material Cirkulär design • Investeringar i system och företag inom återanvändning • Nedskärning av produkter av jungfrulig fossil plast • Ändra produktsortiment för att passa åter- vinningsinfrastrukturer i Europa • Skalning av återanvända förpacknings- produkter och system • Öka monomaterial i portföljen • Öka hållbarheten och reparationsbarheten i elektroniska produkter • Öka cirkulära intäkter • Utöka återanvändningsportföljen • Samarbeta med avfalls-/återvinnings- operatörer på alla marknader Tidiga åtgärder 2019-2024 Grunder 2025-2027 fokus på leverantörsengagemang, designpiloter och logistikoptimering Uppskalning 2028-2030 full leverantörsanpassning, koldioxidsnål logistik och bred användning av förnybara/återvunna material. 2050 Nettonoll Resultat 2025 Scope 1+2: -63 procent Scope 3: +6 procent Vetenskapsbaserat mål (Science Based T arget) Scope 1+2-mål (2030): -57,1 procent Scope 3-mål (2030): -46,2 procent Scope 1+2+3-mål (2050): -90 procent 2030 Övergångsplan för begränsning av klimatförändringar Hållbarhetsrapport 82Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 83 ===== Klimatrelaterade risker granskas i den rutinmässiga årliga riskbedömningsprocessen som ger underlag för DMA:n. I den årliga riskbedömningsprocessen har Duni Group beaktat risker relaterade till bero- ende av fossila bränslen och råvaror, tillgången till förnybar energi samt risker som skogsbränder, översvämningar och stormar. För mer information om företagets riskbedömning, se sidorna 34-40. Motståndskraft mot klimatförändringar Information om integreringen av klimatförändrings- analysen i den övergripande scenarioanalysen finns på sidan 65. Duni Groups ambition är att minska klimatpåverkan för Scope 1 och 2 så mycket som möjligt till 2030. Genom att byta från importerade fossila energi- källor till lokalt producerad fossilfri energi minskar klimatrisken från energibrist. Företaget använder internationellt erkända ramverk och standarder som Science Based Targets och GHG-protokollet för att hantera sina utsläpp och förbättra beslutsfat- tandet. Duni Group var också först i sin bransch med att inkludera framstegsrapporter för scope-1 och 2 i sin kvartalsrapportering. Tydliga nyckeltal (KPI:er) har satts upp i produktionen och arbete pågår också kontinuerligt med att undersöka och implementera olika lösningar för att förbättra ener- gieffektiviteten och byta till förnybar energi för att minska vårt beroende av fossila bränslen. Alla dessa insatser lägger en stark grund för att minska klimatpåverkan i enlighet med de planerade målen trots vissa begränsningar i tillgången på förnybar energi eller fossilfria lösningar. Policyer och åtgärder E1-2 Policyer för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna Duni Groups miljöpolicy täcker i stor utsträckning temat begränsning av och anpassning till klimat- förändringar. Mer information om följande i miljö- policyn finns på sidan 42. • Scope • Hantering av väsentliga IRO:er • Hur Duni Group arbetar med klimatförändringar, klimatanpassning, energieffektivitet, användning av förnybar energi med mera • Vem som är ansvarig i organisationen och • Hänvisningar till tredjepartsinitiativ och initiativ som Duni Group följer. E1-3 Åtgärder och resurser med avseende på klimatförändringspolicyer Under 2025 utvecklade Duni Group sin klimatstra- tegi genom betydande framsteg inom utsläppsspår- ning, driftseffektivitet och organisatorisk integration. Ett nytt verktyg för koldioxidavtryck har utvecklats för affärsområdet Dining Solutions och omfattar koncernens egenproducerade servetter och dukar. Detta verktyg innehåller historiska utsläppsdata för produkter från 2019 och 2024, vilket möjliggör för- bättrad livscykelanalys och benchmarking. Verifie- ring av verktyget är planerad för Q1 2026, varefter det kommer att fungera som ett viktigt instrument för internt beslutsfattande och extern rapportering. Dessutom lanserades Food Packaging Solutions (FPS) CO₂-verktyg under 2025, som verifierades av Carbon Trust 2024, och används nu aktivt i hela företaget. Verktyget stödjer utsläppsberäkningar på produktnivå för förpackningslösningar och underlättar kundengagemang genom att tillhan- dahålla transparenta data om klimatpåverkan. Dessa initiativ understryker Duni Groups engage- mang för kontinuerlig förbättring av klimatdata - hantering, driftseffektivitet och transparens, vilket stödjer koncernens långsiktiga ambition att uppnå nettonollutsläpp. Duni Group är i ett tidigt skede av att utveckla sin klimatomställningsplan. I detta skede har bolaget konstaterat att genomförandet av planerade klimatåtgärder kan vara beroende av tillgång till lämplig finansiering och på tillgången till material och teknik med låga utsläpp. Även om omfatt- ningen av dessa begränsningar ännu inte kan kvantifieras, förväntas de påverka valet av tidpunkt och ordningsföljden för vissa åtgärder. I takt med att övergångsplanen växer fram, kommer Duni Group att fortsätta bevaka finansieringsvillkor och tekniktillgänglighet och anpassa sin planering för att säkerställa anpassning till långsiktiga klimat- ambitioner. När det gäller de organisatoriska avgränsningarna inkluderades Poppies Europe Ltd och Seti d.o.o. i koncernens växthusgasinventering efter förvärv och ingår nu fullt ut i samtliga utsläppsomfatt- ningar (scope 1, 2 och 3). LinePack Oy integrerades i rapporteringen för scope 1 och 2 under 2025 och kommer att omfattas av scope 3 från och med 2026. Bygreen, ett dotterbolag till BioPak Group, kommer också att integreras i scope 1, 2 och 3 under 2026. Mätvärden och mål E1-4 Mål för begränsning av och anpass- ning till klimatförändringarna Duni Group har satt upp mål för begränsning av klimatförändringar, anpassning till klimatföränd- ringar och minskning av växthusgasutsläpp som är vetenskapligt baserade och i linje med begräns- ning av den globala uppvärmningen till 1,5 °C (god- känt av Science Based Targets-initiativet). Basåret för alla mål är 2019, eftersom det var det sista normala året före de marknadsförändringar som pandemin medförde. Dessutom omfattar alla nedanstående mål följande växthusgaser (GHG): CO2 (koldioxid), CH₄ (metan), N₂O (kväveoxid), HFC (fluorkolväten), PFC (perfluor- kolväten), SF₆ (svavelhexafluorid) och NF₃ (kväve- trifluorid). Hållbarhetsrapport 83Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 84 ===== *Målgränsen inkluderar markrelaterade utsläpp och upptag från bioenergiråvaror. Mål 1: SBT kortsiktigt mål (scope 1+2) Duni Group har förbundit sig till ett vetenskapligt baserat kortsiktigt mål att minska utsläppen av växthusgaser för scope 1 och 2 med 57,1 procent till 2030, med 2019 som basår. Utsläppen beräknas enligt den marknadsbaserade metoden för scope 2 i enlighet med GHG-protokollet. Detta minskningsmål täcker 100 procent av scope 1-utsläppen och 100 procent av scope 2-utsläppen. I enlighet med SBTi-metodiken gäller målet för scope 1 och 2 som en kombinerad gräns. Under basåret stod scope 1 och scope 2 för 39 procent respektive 61 procent av de totala scope 1+2-utsläp- pen. Ingen separat minskningsprocent definieras per scope, eftersom målet sätts och valideras på kombinerad basis. Detta mål uppnåddes före tidsplan, vilket återspeg- lar koncernens tidiga framsteg med utsläppsminsk- ning i verksamheten. Ambitionen är att fortsätta med stegvisa förbättringar, åtminstone för att bibe- hålla nuvarande prestanda. Resten av utsläppen Vetenskapsbaserat mål (Science Based T arget) hanteras genom riktade åtgärder enligt klimatom- ställningsplanen, se E1-1 (sidan 82). Dessa insatser stödjer koncernens långsiktiga ambition att nå nettonoll utsläpp för scope 1 och 2 till 2050. Mål 2: SBT kortsiktigt mål (scope 3)* Duni Group har satt upp ett kortsiktigt mål om att minska scope 3-utsläppen med 46,2 procent till 2030, jämfört med basåret 2019. Den viktigaste bidragsgivaren till scope 3-utsläp- pen är kategori 1: inköpta varor och tjänster, där Duni Group fokuserar på materialersättning, opti- merad produktdesign och leverantörsengagemang. Dessa ansträngningar påverkar även kategori 12: slutbehandling av sålda produkter, eftersom mate- rialvalen påverkar utsläppen nedströms. Kategori 4: transport och distribution uppströms är ett annat prioriterat område, där minskningar för- väntas genom förbättrad logistikeffektivitet och införande av transportlösningar med låga utsläpp. Dessa åtgärder kompletteras med användning av leverantörsspecifika data där sådana finns tillgäng- liga och införande av interna verktyg för att förbättra utsläppsspårning och beslutsfattande. Mål 3: SBT nettonollmål (scope 1, 2 och 3) Duni Group har fastställt ett långsiktigt vetenskaps- baserat mål att uppnå nettonollutsläpp inom scope 1, 2 och 3 senast 2050, med en absolut minskning på 90 procent från 2019 års baslinje. Scope 2-utsläpp beräknas med hjälp av den marknadsbaserade metoden. För scope 1 och 2 genomför Duni Group åtgärder för att eliminera användningen av fossila bränslen som återstår enligt beskrivningen i övergångsplanen. För scope 3 är ambitionen att driva systemiska föränd- ringar i hela leverantörskedjan och kundbasen. För att uppnå nettonoll för scope 3 krävs innovativa lösningar, inklusive utveckling av nya material, pro- cessförbättringar och förbättringar av energieffekti- viteten genom hela värdekedjan. Koncernen ser klimatåtgärder som ett gemensamt ansvar och har åtagit sig att främja samarbetet med leverantörer och kunder för att nå detta mål. Metod: Duni Groups klimatmål utvecklas och följs upp i enlighet med GHG-protokollet, där den operativa kontrollmetoden tillämpas. Koncernens metodik omfattar etablering av vetenskapsbaserade mål, godkända av Science Based Targets initiative (SBTi) 2023, samt systematisk mätning av utsläpp över hela värdekedjan. Alla Duni Groups mål för minsk- ning av växthusgaser är bruttominskningsmål, vilket innebär att de gäller för bruttoutsläpp och exklude- rar koldioxidkrediter, undvikna utsläpp och andra marknadsbaserade avlägsnanden. Detta överens- stämmer med kriterierna i SBTi enligt vilka dessa mål valideras. Scope 1- och 2-utsläpp har beräknats sedan 2021, och scope 3-utsläpp sedan 2022, med 2019 som basår för alla mål. Nyckeltal (KPI:er) för scope 1 och 2 granskas kvartalsvis medan scope 3 utvärderas årligen. Alla relevanta scope 3-kategorier ingår i koncer- nens årliga beräkningar. Tillgångar som leasas upp- ströms och nedströms, samt franchiser är exklude- rade eftersom sådana aktiviteter inte förekommer i koncernen. Duni Group prioriterar användningen av primära aktivitetsdata för alla scope 3-kategorier. Där det finns dataluckor tillämpas rimliga antagan- den baserat på tillgänglig information. Utgiftsbase- rad data används för köpta tjänster, utvalda affärs- resor samt kapitalvaror. Sedan 2024 använder Duni Group en intern koldioxid kalkylator för förbättrad kvantifiering av utsläpp för produkter från Food Packaging Solu- tions. Utsläppsfaktorer uppdateras i takt med att mer exakta och representativa data blir tillgängliga. Enligt bästa praxis utlöses basårsomräkningar när uppdateringar resulterar i en avvikelse som över- stiger fem procent. Koncernen har åtagit sig att kontinuerligt förbättra datakvaliteten och den metodologiska transparen- sen, särskilt för kategori 1: inköpta varor och tjänster, som utgör den största andelen av scope 3-utsläppen. 0 20 40 60 80 100 120 205020192030201920302019 % Scope 1+2 Scope 3 Scope 1+2+3 -57,1 % -46,2 % -90,0 % Hållbarhetsrapport 84Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 85 ===== Utvärdering av datakvalitet för växthusgasinventeringar Scope 1-2- och Scope 3-kategorier Fokus Metod Utvärdering av datakvalitet Utmaningar Förklaring Scope 1 – Förbrukning Gasolförbrukning Förbrukningsdata 5 Brist på alternativ till gasol Scope 2 – Förbrukning Förnybar el Förbrukningsdata 5 Tillgång till förnybar el Scope 3 - Inköpta varor och tjänster Jungfrulig fossil plast Genomsnitts-/utgiftsdata för tjänster/ leverantörsdata 4 Tillgång till återvunnen plast Scope 3 – Kapitalvaror Tillverkningsutrustning Produktbaserad/utgiftsbaserad metod 4 Scope 3 - Bränsle- och energirelaterade aktiviteter Energikonsumtion Förbrukningsdata 5 Scope 3 - Transport och distribution uppströms/nedströms* Lastbilstransport Avståndsbaserad metod 4 Elektrifiering av transportsektorn Scope 3 – Avfallsgenerering* Produktionsavfall Metod för avfall 5 EOL-metoder Scope 3 – Tjänsteresor Flygresor Avståndsbaserad/kostnadsbaserad metod 3 Alternativ till flygresor Scope 3 – Anställdas pendling Pendling med bil Avståndsbaserad metod 3 Tillgänglighet till kollektivtrafik Scope 3 - Berarbetning av sålda produkter Kundtillverkning Genomsnittsdatametod 3 Energivalets påverkan Scope 3 - Användning av sålda produkter Energianvändning av sålda produkter Direkta utsläpp i användningsfasen 4 Energivalets påverkan Scope 3 - Slutbehandling av sålda produkter Genomsnittliga EOL-scenarier Metod för avfall 4 Tillgänglighet för insamling/sortering Scope 3 – Investeringar Påverkan från partners Investeringsspecifik metod 3 Energivalets påverkan * Hög prioritet 1 Malldata utan signifikant analys 2 Kvalitativ utvärdering av kvalitativa data (upp- skattning) 3 Kvantitativ utvärdering av kvalitativa data (undersök- ning/extrapolering) 4 Majoriteten av kvantitativa data med vissa antaganden 5 Kvantitativt verifierade data totalt Tabellen ger en översikt över den datakvalitets- bedömning som utförts för GHG-utsläppskatego- rierna i scope 1, scope 2 och scope 3. En kvalitativ utvärdering utfördes för att fastställa tillförlitligheten hos underliggande aktivitetsdata och beräknings- metoder. Varje kategori bedöms baserat på vilken typ av data som finns tillgänglig – från mallbase- rade uppskattningar till fullständigt verifierade kvantitativa data – och betygsätts på en skala från 1 till 5. Utvärderingen lyfter fram skillnader i datamognad mellan kategorier. Utsläpp baserade på direktför- brukningsdata, som gasol- eller elförbrukning, upp- når i allmänhet högre datakvalitetspoäng tack vare tillgången till uppmätt och verifierbar information. Andra kategorier, särskilt inom scope 3 (t.ex. ned- ströms användning av produkter, transport, uttjänta produkter), förlitar sig mer på modellering, leveran- törsantaganden eller kostnadsbaserade metoder, vilket ger lägre poäng. Hållbarhetsrapport 85Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 86 ===== E1-5   Energianvändning och energimix Energianvändning Energianvändning och mix (MWh) 2025 2024 Förändring (%) Bränsleförbrukning från kol och kolprodukter 0 0 0 % Bränsleförbrukning från råolja och petroleumprodukter 4 465 5 198 -14 % Bränsleförbrukning naturgas 9 779 11 454 -15 % Bränsleförbrukning från andra fossila källor 54 380 57 047 -5 % Användning av inköpt eller förvärvad el, värme, ånga och kyla från fossila källor 2 782 1 320 +111 % Total användning av fossil energi 71 407 75 019 -5 % Användning från kärnkraft 76 633 77 280 -1 % Bränsleförbrukning från förnybara källor 49 244 43 425 +13 % Användning av inköpt eller förvärvad el, värme, ånga och kyla från förnybara källor 17 550 18 214 -4 % Förbrukning av egenproducerad icke-bränsledriven förnybar energi 564 415 +36 % Total användning av förnybar energi 67 357 62 054 +9 % Total energianvändning 215 397 214 354 +0,5 % Energianvändning inkluderar förbrukning av bräns- len och inköpt el, värme, ånga och kyla. Den beräk- nas utifrån fakturor och data från bränsle- och energileverantörer. På grund av otillräcklig tillgång på vindkraftsel från energileverantören 2024 bytte pappers bruket i Sverige från förnybar vindkraft till kärnkraft. Detta har upprätthållits för 2025. Pappersbruket Rexcell i Sverige står för merparten av Duni Groups totala energianvändning. Anlägg- ningen är även ISO 50001-certifierad, vilket är en tredjepartsbedömning som verifierar att koncernen arbetar systematiskt med energieffektivitet och har en treårsplan med mål och aktiviteter. Duni Group har definierat energieffektiviseringsmål för att driva kontinuerliga förbättringar inom sina tillverkningsverksamheter. Vid konverteringsan- läggningarna¹ strävar koncernen efter att uppnå årliga energieffektivitetsförbättringar på 3 procent, vilket stödjer en kontinuerlig minskning av energi- användningen i förhållande till produktionsvolymerna. Detta mål uppnåddes för 2025. För pappersbruket Rexcell är målet en förbättring på 4 procent över en treårsperiod (2025–2028). År 2025 ligger den totala energianvändningen på en liknande nivå som 2024 på grund av ökad använd- ning av lövträmassa (energin för torkning har ökat men elen har minskat). Under 2025 har koncernen genomfört följande åtgärder: • Värmeåtervinning från vatten och luft • Omvandlade elvärmare till varmvatten (från pannor) • Uppdaterade styrsystem för ventilation • Isolering av tak och torkar • Återinvesteringar i gamla ventilationsaggregat. Den största konverteringsanläggningen i Bramsche i Tyskland tillämpar EMAS-standarden för energi- kartläggning och förbättring, vilket ger ett strukture- rat ramverk för kontinuerliga effektivitetsvinster sam- tidigt som det främjar informerat beslutsfattande och aktivt medarbetarengagemang i åtgärdsplaneringen. För mer information om certifieringarna för de olika tillverkningsenheterna, se bilagan på sidan 134. Uppgifterna för 2024 justerades i tabell E1-5 under 2025 för att följa ESRS-kraven att anpassa miljörap- porteringen till den finansiella rapporteringen för nya förvärv. Effekten av denna revidering är minimal. Energirelaterade användningsuppgifter har inte validerats av någon annan extern part än den utsedda revisionsbyrån. Information om energiintensitet finns på sidan 88. Andel fossila källor i den totala energianvändningen (%) Andel av förbrukningen från kärnkraftskällor i den totala energianvändningen (%) Andel förnybara energikällor i den totala energianvändningen (%) 33 % 36 % 31 % 35 % (2024) 36 % (2024) 29 % (2024) 1 De konverteringsanläggningar som ingår är BRA, POZ och WOL. Hållbarhetsrapport 86Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 87 ===== Växthusgasutsläpp Basår 2019 Föregående år 2024 Innevarande år 2025 Förändring % från 2024 Scope 1 Utsläpp av växthusgaser Bruttoutsläpp av växthusgaser enligt scope 1 (tCO2eq) 17 876 16 022 15 934 -1 % Andel av scope 1-utsläpp av växthusgaser från reglerade utsläppshandelssystem (%) 72 % 76 % 79 % N/A Biogena scope 1-utsläpp 20 019 15 439 17 302 12 % Scope 2-utsläpp av växthusgaser Bruttomarknadsbaserade scope 2-utsläpp av växthusgaser (tCO2eq) 28 322 424 1 055 149 % Bruttoplatsbaserade scope 2-utsläpp av växthusgaser (tCO2eq) 11 722 13 038 12 083 -7 % Scope 1+2 utsläpp av växthusgaser (marknadsbaserade) 46 197 16 446 16 989 3 % Biogena scope 2-utsläpp 1 734 272 297 9 % Betydande scope 3-utsläpp av växthusgaser Totala indirekta bruttoutsläpp av växthusgaser (scope 3) (tCO2eq) 263 267 244 393 278 850 14 % 1 Inköpta varor och tjänster 185 538 169 555 198 867 17 % 2 Kapitalvaror 3 046 1 915 1 918 0 % 3 Bränsle- och energirelaterade aktiviteter (som inte ingår i scope 1 eller scope 2) 7 403 3 646 3 561 -2 % 4 Transport och distribution uppströms 27 057 31 782 35 048 10 % 5 Avfall genererat i verksamheter 736 695 741 7 % 6 Affärsresor 938 603 537 -11 % 7 Pendling för anställda 3 441 2 511 3 126 24 % 8 Uppströms leasade tillgångar N/A N/A N/A N/A 9 Transport och distribution nedströms 3 112 2 272 2 460 8 % 10 Bearbetning av sålda produkter 1 681 944 883 -7 % 11 Användning av sålda produkter 7 778 3 671 3 131 -15 % 12 Slutbehandling av sålda produkter 22 537 26 797 28 575 7 % 13 Nedströms leasade tillgångar N/A N/A N/A N/A 14 Franchises N/A N/A N/A N/A 15 Investeringar 0 3 3 0 % Totala växthusgasutsläpp Totala växthusgasutsläpp (platsbaserade) (tCO2eq) 292 864 273 454 306 867 12 % Totala växthusgasutsläpp (marknadsbaserade) (tCO2eq) 309 464 260 840 295 839 13 % 0 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 350 000 202520242019 0 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 20252019 -4 % 2019-2025 Totalt scope 1, scope 2, scope 3 Scope 2 (marknadsbaserad) BioPak Group Scope 3Scope 1 Duni Group exkl. BioPak Group E1-6   Brutto scope 1, 2, 3- och totala växthusgasutsläpp Basår (tCO2e) Milstolpar och målår 2019 2030 2050 Scope 1+2 46 197 19 819 N/A Scope 3 263 267 141 637 N/A Scope 1+2+3 309 464 N/A 30 946 Totala scope 3-utsläpp, basår och 2025 -19 % 137 % Duni Group (exklusive Biopak Group) uppdaterade alla relevanta scope 3-kategorier för 2025 med undantag för kategorierna 2 (Kapitalvaror) och 6 (Affärsresor), där 2024 års värden bibehölls. Biopak Group uppdaterade alla kategorier utom Kategori 7 (Pendling), för vilken 2024 års data därför användes. Dessa kategorier utgör en mindre andel av de totala scope 3-utsläppen och användningen av föregående års data påverkar inte resultatet i väsentlig grad. Hållbarhetsrapport 87Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 88 ===== Metod Allmänt Duni Group beräknar sina utsläpp av växthusgaser (GHG) inom scope 1, 2 och 3 i enlighet med GHG- protokollet och tillämpar den operativa kontrollme- toden för att definiera sin rapporteringsgräns. Detta säkerställer att alla relevanta enheter under Duni Groups operativa kontroll ingår i förteckningen. Utsläppen beräknas med hjälp av verktyget Posi- tion Green GHG, som stödjer Scope 1, 2 och 3- rapportering. Koncernen använder i första hand branschens genomsnittliga utsläppsfaktorer, kompletterade med leverantörsspecifika data där sådana finns tillgängliga. Utsläppsfaktorer hämtas huvudsakligen från Ecoinvent, vilka kompletteras med data från öppna databaser, se Bilaga till håll- barhetsrapporten, sidan 128. Från och med 2025 är koncernens GHG-data föremål för översiktlig granskning av bolagets revisorer. Utsläpp från nyförvärvade bolag ingår i Duni Groups GHG- förteckning från det kvartal förvärvet ägde rum och täcker scope 1, 2 och 3. I enlighet med ESRS E1- kraven på upplysningar och GHG-protokollet tilläm- par koncernen följande rapporteringsmetod: • Inkludering i förteckningen: utsläpp redovisas från förvärvskvartalet för att säkerställa att strukturella förändringar reflekteras i rätt tid och • Årlig rapportering: utsläpp redovisas i årsredo- visningen året efter förvärvet. Detta omfattar: • Helårsutsläpp för rapporteringsåret • Delårsutsläpp för förvärvsåret (från och med för- värvskvartalet) och • Baslinjejusteringar: När förvärv eller avyttringar resulterar i förändringar som överstiger 5 procent av de totala utsläppen görs baslinjeomräkningar i enlighet med GHG-protokollets riktlinjer. I all klimatrelaterad rapportering redovisar Duni Group utsläpp av växthusgaser, inklusive fossila, biogena och markanvändningsrelaterade utsläpp. Biogena utsläpp redovisas separat för scope 1 och 2, i enlighet med ESRS E1-kraven och vägledning i GHG-protokollet. Mätvärdena för växthusgaser för scope 1-3 har inte validerats av någon annan extern part än den utsedda revisionsbyrån. Scope 1 Scope 1-utsläpp inkluderar direkta utsläpp av växt- husgaser från källor som ägs eller kontrolleras av Duni Group. Dessa utsläpp uppstår vid förbränning av naturgas, gasol, diesel och bensin i produktions- anläggningar, företagsägda fordon och leasade fordon under Duni Groups kontroll. Inga flyktiga eller processrelaterade utsläpp förekommer inom koncernens verksamhet. Beräkningarna görs enligt en aktivitetsbaserad metod med hjälp av mätarställningar, leverantörs- fakturor och redovisad bränsleförbrukning multipli- cerat med bränslespecifika utsläppsfaktorer. Koncernen tillämpar huvudsakligen DEFRA- utsläppsfaktorer, som inkluderar IPCC-baserade globala uppvärmningspotentialer. Inga väsentliga antaganden eller uppskattningar tillämpas. Återstående metodologiska begräns- ningar avser främst användningen av genomsnitt- liga utsläppsfaktorer. Scope 2 Scope 2-utsläpp omfattar indirekta utsläpp av växthusgaser från inköpt el, värme, kyla och ånga. Utsläppen beräknas med hjälp av den marknadsba- serade metoden, där regionala nätutsläppsfaktorer och leverantörsspecifika energimixar tillämpas. År 2025 köpte Duni Group energicertifikat (EAC) för 1 243 MWh el vid sin anläggning i Thailand för att stödja övergången till förnybar energi. Konverte- ringsfabriker i Polen och Tyskland har avtal om 2025 2025Skillnad 2024-2025 Skillnad 2024-20252024 2024 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Marknadsbaserade per nettoomsättning Platsbaserade per nettoomsättning 0 5 10 15 20 25 30 35 Verksamhet inom högklimatpåverkande sektorer per nettoomsättning Energiintensitet Total växthusgasutsläpp (tCO2eq/mSEK) Total energianvändning (MWh/mSEK) 11,0 % -0,9 %12,0 % Duni Group verkar främst inom grossist- och detaljhandelssektorn som har hög klimatpåverkan enligt ESRS. Information om omsättningen per sektor finns på sidan 72. GHG-intensitet Hållbarhetsrapport 88Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 89 ===== E1-7   Växthusgasupptag och begränsningsprojekt för växthusgaser som finansieras genom koldioxidkrediter Koldioxidkrediter Reduceringsprojekt Borttagningsprojekt: Övriga projekt Totalt Annullerade koldioxidkrediter tCO₂e 0 0 0 0 Andel % 0 0 0 0 Duni Group varken köpte eller annullerade några koldioxidkrediter under 2025. Koncernen har inte gjort några offentliga påståenden om växthusgas- neutralitet som innefattar koldioxidkrediter och har inte genomfört några aktiviteter för avlägsnande eller lagring av växthusgaser. År 2024 annullerades 2 114 tCO₂e på Duni Groups vägnar. Mätvärdena för koldioxidkrediter har inte validerats av någon annan extern part än den utsedda revi- sionsbyrån Duni Group förblir förbundet till sina vetenskaps- baserade nettonollutsläppsmål, som inkluderar minskning av de absoluta utsläppen i scope 1 och 2 med 90 procent till 2050 jämfört med basåret 2019, och uppnåendet av samma minskning för scope 3-utsläpp inom samma tidsram. Målgränsen inkluderar markrelaterade utsläpp och upptag från bioenergiråvaror. I enlighet med kraven i Science Based Targets Initiative (SBTi) strävar Duni Group efter att minska utsläppen utanför värdekedjan för att neutralisera resterande utsläpp när de långsiktiga målen nås, och stödja klimatåtgärder utanför värdekedjan utan att förlita sig på koldioxidkrediter för neutralitetspå- ståenden. förnybar el (vind, vattenkraft) med energileveran- törerna. Denna avtalsbaserade andel av förnybar energi var 18 procent. Scope 3 Scope 3-utsläpp omfattar alla andra indirekta utsläpp i hela värdekedjan. Duni Group inkluderar alla relevanta kategorier där aktiviteter sker, förutom leasade tillgångar och franchiser uppströms/ned- ströms på grund av att aktiviteter saknas. Utsläpp redovisas i CO₂-ekvivalenter. De viktigaste ändringarna som gjordes under 2025 i GHG-rapporteringen är följande: • Biopak Groups scope 3-rapportering justerades för att överensstämma med övrig rapporterings- metodik och övriga datakällor. • SETI d.o.o, Relevo GmbH och Poppies Europe Ltd ingick i GHG-inventeringen. • Duni Thailands scope 3 kategori 1 har räknats om på grund av tillgång till bättre kvalitetsdatakällor. Samtliga förändringar har även påverkat jämför- barheten och därför har tidigare år omräknats. För att överensstämma med ESRS upplysningskrav för GHG-rapportering, utsläpp för Huskee Ptd Ltd, SETI d.o.o. och Poppies Europe Ltd ingår först från och med kvartalet för förvärvet 2024. De väsentligaste kategorierna är följande: Kategori 1: Köpta varor och tjänster: Utsläpp för inköpta varor beräknas huvudsakligen med medelvärdesdatametoden baserat på inköpta produkters material och vikt från faktureringsdata. Där data är ofullständiga har antaganden använts, men de bedöms vara mindre. För vissa råvaror används leverantörsspecifika utsläppsfaktorer som utgör 6 procent av kategori 1-utsläppen. För att inkludera köpta tjänster har utgiftsbaserade data använts för att beräkna utsläppen. Kategori 4: Uppströms transport och distribution: Utsläppen beräknas med avståndsbaserade, utgiftsbaserade och platsspecifika metoder. Trans- portutsläppen baseras på tonkilometer och bräns- letyp, medan lagerutsläppen uppskattas med hjälp av energidata från distributionspartners. För några nya förvärv, från 2024 och 2025 samt Biopak Group, används utgiftsbaserade data. För Poppies Europe Ltd och Duni Thailand extrapolerades data med hjälp av transportintensitetsfaktorer som härletts från jämförbar Duni Group-verksamhet, på grund av avsaknad av primärdata. Kategori 11: Användning av sålda produkter: Inkluderar LED-ljus/lampor, förseglingsmaskiner och traditionella ljus. Utsläppen beräknas utifrån produktspecifikationer och försäljningsvolymer, med hänsyn till elanvändning och förbrännings- utsläpp. Kategori 12: Slutbehandling av sålda produkter: Eftersom Duni Group huvudsakligen tillverkar engångsartiklar är utsläppen vid slutet av produk- ternas livslängd betydande. Beräkningarna följer GHG-protokollets avfallstypsmetod och tillämpar cut-off-metoden. Genomsnittliga marknadsdata har använts för att inkludera avfallshanteringsmeto- der i beräkningarna. Hållbarhetsrapport 89Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 90 ===== E2 Miljöföroreningar Bolaget har beaktat verksamhetens art och storlek, produktsammansättning och geografiska läge vid bedömning av väsentliga IRO:er relaterade till föro- reningar. Utvärderingen av omfattning och storlek av föroreningsrelaterade inverkningar baseras på faktiska data om användning av farliga ämnen och föroreningar som genereras i tillverkningsverksam- heten och som kan hamna i företagets produkter eller i miljön. Duni Group är medveten om att dess produkter kan orsaka föroreningar efter slutet av deras livscykel om de inte hanteras på rätt sätt, med vattenförore- ning som den mest betydande, inklusive kemiska och mikroplastföroreningar. Företaget har dock begränsad kunskap om den exakta omfattningen, platserna eller kapaciteten för avfallsinsamling och infrastrukturen för återvinning i de regioner där dess produkter bortskaffas. Företaget inser vikten av att förhindra förekomsten av skadliga kemikalier i sina produkter. Det sker genom efterlevnad av REACH-förordningen och motsva- rande bilagor för kontroll av kemikalieanvändning Inverkningar, risker och möjligheter samt genom strikta rutiner för att förebygga och minska föroreningar i den egna produktionen. De negativa inverkningarna av plastföroreningar förväntas minska över tid på grund av det pågå- ende arbetet med att fasa ut plastinnehållet i före- tagets produkter. Även om föroreningar i leverantör- skedjan och den egna verksamheten har bedömts som icke väsentliga, påverkar användningen av farliga ämnen uppströms och i den egna produktio- nen inverkningarna nedströms. Därför genomförs huvudsakliga förebyggande och avhjälpande åtgär- der i tillverkningsverksamheten. Företaget har inte genomfört samråd med berörda samhällen om föroreningsrelaterade inverkningar. Policyer och åtgärder E2-1 Policyer relaterade till miljöförorening Hantering av föroreningar behandlas i Duni Groups miljöpolicy. Företaget har åtagit sig att minimera miljöpåverkan från föroreningar, hantera förore- ningar och säkerställa ansvarsfull kemikaliehante- ring i sin produktionsverksamhet. Kontinuerlig övervakning, rapportering och utvärdering av miljö- prestanda ingår i tillverkningsverksamheten. Duni Group har som ambition att all tillverkning ska vara ISO 14001-certifierad. För närvarande har fabriker i Tyskland, Sverige och Polen ISO 14001-certifieringar och två fabriker i Tyskland har EMAS III-certifiering för miljöhantering. Duni Groups produktionsanlägg- ningar behandlar vattnet på plats eller ordnar med vattenbehandling av tredje part. Denna behandling sker i enlighet med de lokala och nationella kraven där produktionsanläggningarna finns. Mer information om miljöpolicyn finns på sidan 42. En tabell med alla standarder och certifikat för den egna tillverkningen finns på sidan 134. E2-2 Åtgärder och resurser relaterade till miljöförorening Alla Duni Groups tillverkningsanläggningar har infört rutiner för att uppfylla lagstadgade krav och miljöcertifieringskrav angående föroreningar samt för att minimera utsläpp av föroreningar och tillhö- rande negativ inverkan på miljön. För närvarande är dessa åtgärder inriktade på de egna fabrikerna, där de viktigaste åtgärderna är att minska användningen av kemikalier och ersätta dem med mindre skadliga ämnen samt minska vattenförbrukningen i produktionslinjerna. Detta leder till att förekomsten av dessa kemikalier i fär- diga produkter nedströms i värdekedjan minskar. Åtgärderna granskas särskilt noga i pappersbruket, där den stora majoriteten av vattenföroreningarna förekommer. Det är också den enda produktionsan- läggningen som använder kemikalier klassificerade som ämnen som inger mycket stora betänkligheter. Det finns etablerade och strukturerade rutiner på pappersbruket för att förebygga och avhjälpa inci- denter som involverar föroreningar och farliga E2 FÖRORENINGAR – Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter ESRS, deltema IRO-beskrivning IRO- typ Plats i värdekedjan Tidshorisont Förorening av vatten Vattenföroreningar från återvinning av förpackningar S M L Ämnen som inger betänk- ligheter och ämnen som inger mycket stora betänkligheter Skadliga kemikalier i produkter S M L Mikroplaster Mikroplastföroreningar efter produktens livscykel S M L UppströmsFaktisk positiv inverkan Faktisk negativ inverkan Finansiella möjligheter Finansiell risk Potentiell positiv inverkan Potentiell negativ inverkan Kortfristiga Medellånga Långsiktiga Egen verksamhet Nedströms S M L ESRS 2 SBM-3   Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell Hållbarhetsrapport 90Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 91 ===== kemikalier. De stöds av systematiska riskbedöm- ningar, obligatorisk säkerhetsutbildning och före- byggande underhållsrutiner. Företaget förbjuder utsläpp av kemikalier till avloppssystem och tilläm- par strikta kontroller för kemikaliehantering, inklu- sive CoA- verifiering (analyscertifikat), dokumente- rade förvaringsrutiner och spillförebyggande åtgärder under lossning. Spill och läckage måste omedelbart begränsas med absorberande material och sek undärt skydd, samt ytterligare åtgärder som avledande biologisk behandling vid behov. Alla inci- denter, tillbud och avvikelser rapporteras genom PIA- systemet och följs upp i regelbundna lednings- forum för att säkerställa korrigerande och förebyg- gande åtgärder. Kemikaliereduktionsarbetet följer substitutionsprincipen och syftar till att fasa ut far- liga ämnen genom årliga granskningar, prövningar av säkrare alternativ och strikta godkännandefö- rfaranden. Avfall från kemikaliespill hanteras genom kontrollerad insamling, märkning och transport till auktoriserad avfallshantering. Under 2026 fortsätter åtgärderna att minska farliga kemikalier genom att fasa ut ämnen på prioriterings- listan och identifiera säkrare alternativ för flera pro- dukter, bland annat sprayfärger och limkemikalier. Arbetet fokuserar också på att minska den totala kemikalieanvändningen och förbättra hanterings- rutinerna i hela produktionen. 2025 inträffade inga föroreningsrelaterade arbets- olyckor på någon av Duni Groups anläggningar. Föroreningspåverkan i värdekedjan undersöks. Det sker dock en pågående övergång till att köpa in pro- dukter tillverkade av biobaserade, förnybara mate- rial och gå bort från jungfrulig fossil plast. Företaget fasar ut PFAS och kvalitetskontroller görs på varor för att säkerställa att de inte innehåller skadliga ämnen. Leverantörer är skyldiga att följa Duni Groups kemikalierestriktioner och lämna försäkran på att deras produkter inte innehåller skadliga ämnen eller specificera mängduppgifter. Mätvärden och mål E2-3 Mål relaterade till miljöförorening Under tidigare år betraktade Duni Group inte föro- reningar som ett högprioriterat hållbarhetstema enligt GRI-standarderna som låg till grund för Duni Groups hållbarhetsrapportering. Därför har inga specifika mål satts upp ännu. Duni Group övervakar dock nivåerna av föroreningar och farligt avfall i produktionsanläggningarna i enlighet med lokala miljöföreskrifter, tillstånd och certifieringar. E2-4   Förorening av vatten Nedanstående tabell visar luft- och vattenförore- ningar från den egna produktionen för förorenande ämnen med årliga utsläpp över 1 ton. Nedan redovisade vattenföroreningar genereras av pappersbruket i Sverige, som använder vatten från den närliggande sjön både för kylning och produk- tion. Efter användning renas vattnet i reningsverket och släpps ut i sjön igen. Det finns flödesmätare som mäter vattenföroreningen dagligen och vecko- vis för att säkerställa att företaget följer villkoren i miljötillståndet och för att möjliggöra ett systematiskt arbete för att minska föroreningarna. Förorenings- data rapporteras till tillsynsmyndigheterna kvartals- vis. I konverteringsanläggningar är vattenförore- ningen obetydlig och den minimeras antingen genom vattenreningsanläggningar på plats eller genom att anlita professionella entreprenörer för farligt avfall. Vattenförorening (kg) Vattenförorening (kg) 2025 2024 Totalt organiskt kol 16 242 16 000 Totalt kväve 8 137 13 402 Jämförelsemängden totalt kväve för 2024 har om räknats från 5 000 kg till 13 402 kg som en korrigering av ett rapporteringsfel förra året, vilket resulterade i att en felaktig måttenhet tillämpades i beräkningen. Data om vattenföroreningar vid pappersbruket valideras av DNV Business Assurance Sweden AB som en del av ISO 9001/ISO 14001-certifieringen. E2-4 Föroreningar – mikroplaster Duni Group använder eller genererar inte mikro- plaster i sin egen verksamhet. Mikroplastförore- ningar uppstår nedströms i värdekedjan till följd av oavsiktlig nedbrytning av plastförpackningsavfall till mikro- och nanoplaster. För närvarande har Duni Group inga specifika mätvärden på plats för att kvantifiera och spåra denna inverkan, baserat på övergångsbestämmelserna gällande information om värdekedjan enligt ESRS 1 avsnitt 10.2. Duni Group diskuterar dock detta ämne internt och pla- nerar att utveckla lämpliga mätvärden i framtiden. Minskning av denna inverkan är nära kopplad till minskning av plast i livsmedelsförpackningar och ersätta det med förnybara alternativ (se kapitel E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi). E2-5 Ämnen som inger betänkligheter och ämnen som inger mycket stora betänkligheter Ämnen som kan inge betänkligheter eller mycket stora betänkligheter används på pappersbruket i Sverige. De finns främst i färg, färgämnen och andra kemiska ämnen som används i tissue-pro- duktionen. I de egna konverteringssanläggningarna och inköpsfunktionerna är rutinerna för kemikalie- restriktioner utformade för att säkerställa att inga ämnen som kan inge betänkligheter eller mycket stora betänkligheter tillsätts i produkter eller ingår i handelsvaror, enligt beskrivningen på föregående sida. I tabellen nedan har de ämnen som kan inge betänk- ligheter och vars årliga användning i pappersbruket är mer än 5 ton specificerats individuellt. Dessa utgör 92 procent av alla ämnen som kan inge betänklig- heter. Ämnen med årlig användning under tröskeln 5 ton har sammanfattats på raden ”Övrigt”. Förutom de ämnen som listas i tabellen finns ett ämne som används i pappersbruket och inger mycket stora betänkligheter – glutaral – med en årlig användning 2025 på 236 kg, varav 200 kg läm- nade anläggningen som en del av produkter och 36 kg som utsläpp. Det tillhör de faroklasser som beskrivs på raden ”Övrigt” i tabellen nedan och upp- visar även egenskaperna persistenta, bioackumule- rande och toxiska eller mycket persisenta, mycket bioackumulerande. Mätvärden relaterade till ämnen som inger oro och ämnen som inger mycket stora betänkligheter har inte validerats av någon annan extern part än den utsedda revisionsbyrån. Hållbarhetsrapport 91Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 92 ===== Ämnen som kan inge betänkligheter Ämne av intresse (kg) Riskklass 2025 används i produktio- nen eller anskaffas 2025 lämnade anläggningen som utsläpp 2025 lämnade anläggningen som del av produkter Dimetylamin Kronisk fara för vattenmiljön kategori 1 till 4 101 925 96 829 5 096 Adipinsyra/epoxipropyldie- tylentriaminsampolymer Kronisk fara för vattenmiljön kategori 1 till 4 7 995 7 595 400 Hexanediolsyra Kronisk fara för vattenmiljön kategori 1 till 4 7 200 6 840 360 1,2-Ethanediamine Kronisk fara för vattenmiljön kategori 1 till 4 5 700 5 415 285 C.I. Reactive Red 120 Hudsensibilisering kategori 1 5 592 839 4 753 Övriga (22 ämnen) Kronisk fara för vattenmiljön kategori 1 till 4 Hudsensibilisering kategori 1, Luftvägssensibilisering kategori 1 Persistenta, mobila och giftiga eller mycket persistenta, mycket mobila egenskaper Specifik organtoxicitet, upprepad exponering, kategori 1 och 2 11 092 5 925 5 167 Totalt 139 504 123 443 16 061 Metodik och definitioner E2-5 De rapporterade kvantiteterna baseras på en metodik som är anpassad till ECHA:s väg- ledning om informationskrav och kemikalie- säkerhetsbedömning – kapitel R.16. Miljöut- släppskategorier (Environmental Release Categories, ERC) tillämpas för att fastställa hur varje ämne beter sig i produktionspro- cessen. Ämnen klassificeras som bearbet- ningshjälpmedel (ERC4) eller ämnen som kvarstår och binder inom pappersmatrisen (ERC5). För ämnen som uppvisar både ERC4- och ERC5-egenskaper tillämpas ett förenklat antagande enligt rekommendatio- nen i R.16: 95 procent frigörs som utsläpp och 5 procent binds till produkten. För färg- ämnen bedöms cirka 85 procent bindas till papperet och 15 procent hamna i vatten. Alla ämnen som lämnar produktionen som utsläpp hanteras i reningsverket eller av professionella avfallsentreprenörer, därför släpps inga ämnen ut direkt i miljön. Hållbarhetsrapport 92Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 93 ===== Inverkningar, risker och möjligheter Duni Group har beaktat verksamhetens art, storlek och geografiska placering vid bedömning av vat- tenrelaterade konsekvenser. Duni Groups påverkan är främst relaterad till färskvatten och påverkar inte de marina resurserna väsentligt. Vattenanvändning- ens påverkan är särskilt relevant för pappersbruket i Sverige (Rexcell) och tillverkningen av handelsför- packningar av massa (t.ex. bagass) på grund av vat- tenintensiva tekniska processer. Inom den egna verksamheten använder pappersbruket (Rexcell) 97 procent av vattnet i all tillverkningsverksamhet. Duni Group har använt Aqueduct Water Risk Atlas från World Resources Institute för att identifiera områden med vattenstress och vattenrisk i den egna verksamheten. Resultaten av denna analys visas i diagrammet till höger. Även om vissa konverteringsanläggningar ligger i områden med medelhög eller hög vattenstress eller risk har Duni Group bedömt sannolikheten för drift- störningar på grund av vattenbrist som låg. Bolaget fortsätter dock att övervaka den potentiella risken för framtida störningar i vattenförsörjningen. Duni Group har för närvarande begränsad informa- tion om vattenförbrukningen i värdekedjan. Duni Group är medvetna om att återvinning av våra produkter när de är uttjänta också kan innebära stor vattenförbrukning. I detta skede har företaget dock ännu inte kunnat bedöma sin påverkan nedströms i värdekedjan på ett tillförlitligt sätt. Detta beror på bristen på information om var dess produkter bort- skaffas, omfattningen av deras återvinning eller Vattenanvändning Total vattenanvändning vid tillverkning (m3) 2025 2024 Vattenanvändning 778 967 770 138 E3 Vattenresurser och marina resurser Låg Medelhög/hög Låg/medelhög Hög Vattenstressnivå Nivå av total vattenrisk E3 VATTEN OCH MARINA RESURSER – Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter ESRS, deltema IRO-beskrivning IRO- typ Plats i värdekedjan Tidshorisont Vatten Vattenförbrukning och användning i produktionen S M L UppströmsFaktisk positiv inverkan Faktisk negativ inverkan Finansiella möjligheter Finansiell risk Potentiell positiv inverkan Potentiell negativ inverkan Kortfristiga Medellånga Långsiktiga Egen verksamhet Nedströms S M L kapaciteten hos återvinningsinfrastrukturen i dessa områden. Betydelsen av vattenrelaterade effekter förväntas öka över tid som ett resultat av att plast ersätts med papper och naturfiberprodukter vars produktion och återvinning är förknippad med hög vattenan- vändning. Duni Group har inte haft samråd med berörda samhällen. ESRS 2 SBM-3   Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell Hållbarhetsrapport 93Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 94 ===== Policyer och åtgärder E3-1 Policyer relaterade till vatten Vatten och marina resurser tas upp i Duni Groups miljöpolicy som gäller för alla produktionsanlägg- ningar. Företaget har åtagit sig att minimera miljö- påverkan från vattenanvändningen i sin produk- tionsverksamhet. Duni Group övervakar, rapporterar och utvärderar kontinuerligt miljöprestanda, inklu- sive vattenanvändning, som en del av sin tillverk- ningsverksamhet. Dessa aktiviteter utförs i enlighet med lokala myndighetskrav samt ISO 14001- och EMAS III-certifiering. Duni Group betraktar också vattenanvändning i policyer relaterade till ansvarsfullt materialval och design så att material med ansvarsfull vattenhan- tering prioriteras vid anskaffning. Mer information om miljöpolicyn finns på sidan 42. Vattenförvaltningsaspekter relaterade till vatten- behandling och föroreningar beskrivs i avsnitt E2 Föroreningar. Vattenanvändningens påverkan är särskilt relevant för tissue-tillverkningsanläggningen i Sverige (Rex- cell) på grund av det höga vattenbehovet i samband med konverteringen av pappersmassa. E3-2 Åtgärder och resurser relaterade till vatten Duni Groups tillverkningsanläggningar har rutiner på plats för att uppfylla regulatoriska krav och miljöcertifieringskrav gällande vattenanvändning. Produktionsprocesserna har utformats för att säkerställa effektiv vattenförbrukning. Vattenan- vändningen övervakas regelbundet och åtgärder vidtas vid behov om det finns avvikelser från normalnivån. Pappersbruket minskade sitt kyl- vattenbehov avsevärt 2025 genom att installera värmeåtervinning på kompressorn i tissue-produk- tionslinjen. Ytterligare minskningar uppnåddes genom att minska användningen av rengörings- och kylvatten i tillverkningsprocesserna. Under 2026 planerar Rexcell att ytterligare minska vatten- förbrukningen genom att optimera vattenanvänd- ningen vid färgbyten och förbättra effektivitets- parametrarna för skrubber och munstycken. Mätvärden och mål E3-3 Mål relaterade till vatten Under tidigare år har Duni Group inte betraktat vattenanvändning som ett högprioriterat hållbar- hetstema enligt GRI-standarderna som låg till grund för Duni Groups hållbarhetsrapportering. Därför har inga specifika mål satts upp ännu. Duni Group övervakar dock vattenanvändningen i pro- duktionsanläggningarna i enlighet med lokala miljö- föreskrifter och certifieringar enligt ovanstående. E3-4 Vattenförbrukning Tabellen nedan visar vattenförbrukning och intensitet i egna produktionsanläggningar. Vattenförbrukning Vattenförbrukning (m3) 2025 2024 Vattenförbrukning i vattenrisk- områden, inklusive områden med hög vattenstress 2 487 3 083 Vattenförbrukning i områden utan vattenrisk 4 983 5 868 Total vattenförbrukning (m3) 7 470 8 951 Det mesta av vattnet förbrukas i konverteringsan- läggningar för befuktning av produktionshallar och råmaterial, evaporativa kylsystem och andra pro- duktionsprocesser. Minskningen av vattenförbruk- ningen beror på reparationen av läckaget som inträffade föregående år vid konverteringsfabriken i Bramsche, Tyskland. Som ett resultat återgick vattenförbrukningen under 2025 till normala nivåer. I pappersbruket släpps praktiskt taget allt vatten som används i produktionen ut i miljön efter behandling i vattenreningsanläggningen, vilket innebär att vatten- förbrukningen är minimal. Vatten återanvänds i pro- duktionen, men mängden återanvänt vatten mäts inte och är svår att mäta på grund av den konstanta vattencirkulationen mellan tissue-produktion och massaberedningsprocesser samt inmatningen av ytterligare färskvatten. För 2025 har mängden åter- använt vatten uppskattats till ungefär 83 procent av det årliga vattenuttaget, eller cirka 631 000 m3, base- rat på andelen återanvänt vatten jämfört med färsk- vatten som levereras till tissue-maskinen. Vattenuttag och -utsläpp mäts med vattenmätare, förutom för konverteringsanläggningar i Thailand och Slovenien, där det inte finns någon fullständig mätning av vattenutsläpp. Därför har vattenutsläppen vid dessa anläggningar uppskattats till 80 procent av uttaget, baserat på data från andra konverterings- anläggningar med liknande produktionsprocesser. Dessa två anläggningar står för 21 procent av den totala vattenförbrukningen. Inget vatten återanvänds eller återvinns i konverte- ringsanläggningar. Vattenförbrukning i vattenriskområden omfattar konverteringsanläggningar i Polen och Thailand som ligger i områden med medelhög eller hög total vattenrisk och hög vattenstress. Vattenförbrukningsdata vid pappersbruket i Sverige och vid konverteringsfabriker i Tyskland valideras externt som en del av miljöcertifieringar. På pappersbruket valideras det av DNV Assurance Sweden AB. På produktionsanläggningar i Tyskland är det validerat av TÜV NORD CERT GmbH och TÜV SÜD Management Service GmbH. I andra företag Metodik och definitioner E3-4 Vattenanvändning är den totala mängden vat- ten som tas ut från sin källa och förs in inom företagets gränser. Den visar nivån på vatten- behovet för tillverkningsaktiviteter och rappor- teras baserat på mätaravläsningar av vatten. Vattenförbrukning är den mängd vatten som förs in inom företagets gränser och inte släpps ut tillbaka till vattenmiljön eller en extern vattenreningsanläggning under rap- porteringsperioden. Vattenförbrukningsintensiteten visar ett för- hållande mellan mängden förbrukat vatten och bolagets aktiviteter uttryckt som omsättning. Vattenstress avser möjligheten att möta efterfrågan på färskvatten, med beaktande av aspekter som vattentillgång, kvalitet, till- gänglighet eller överkomlighet samt kapaci- teten hos vattenförsörjningsinfrastrukturen, för en viss geografisk plats. Vattenrisk avser möjligheten för en enhet att uppleva en vattenrelaterad utmaning, med beaktande av vattenstressaspekter samt landsspecifika regulatoriska risker och ESG-risker. inom Duni Group valideras inte data om vattenför- brukning av någon annan extern part än den utsedda revisionsbyrån. Vattenintensitet Total vattenförbruknings- intensitet (m3/MSEK) 2025 2024 Vattenförbrukningsintensitet 1,0 1,2 Hållbarhetsrapport 94Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 95 ===== E4 Biologisk mångfald och ekosystem Inverkningar, risker och möjligheter ESRS 2 SBM-3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell Bolaget har beaktat verksamhetens art och storlek, produktkategorier och geografiska platser vid bedömning av IRO:er relaterade till biologisk mång- fald. En stor del av Duni Groups produkter tillverkas av pappersmassa baserad på trä eller andra natur- fibrer. Icke-träfibrer som bagass kommer från monokulturer som kan ha bidragit till avskogning. Avskogning är därför den största biologiska mång- faldsrelaterade negativa inverkan, koncentrerad i leverantörskedjan. Även om hantering av inverkan på den biologiska mångfalden är ett nytt fokus för Duni Group har bolaget redan utvecklat policyer och handlingsplaner inom detta område, vilket beskrivs nedan i upplysning E4-2. På grund av Duni Groups negativa inverkan från användning av skogsråvaror har väsentliga finan- siella risker identifierats i förhållande till nivån av efterlevnad av EU:s avskogningsförordning och upprätthållande av FSC-certifieringar. Åtgärder har vidtagits för att minska dessa risker enligt beskriv- ningen längre fram i detta avsnitt. Bolaget har använt Key Biodiversity Areas Organi- zations offentliga databas som informationskälla för att fastställa om bolaget har verksamhet i eller nära biologiskt känsliga områden med den nuvarande definitionen mindre än 2 kilometer bort. För närva- rande har Duni Group ingen sådan verksamhet. hållbarhetsinitiativ som heter ”Act for Biodiversity”. Duni Group har inte använt någon form av kompen- sation för biologisk mångfald i några åtgärder eller i någon annan upplysning i avsnitt E4 Biologisk mångfald och ekosystem. Policyer och åtgärder E4-2 Policyer för biologisk mångfald och ekosystem Även om Duni Group befinner sig i ett tidigt skede av sitt arbete med biologisk mångfald och ekosystem har organisationen redan policyer och direktiv på plats för att ta itu med de väsentliga IRO:erna. Både miljöpolicyn och Wood Sourcing Directive omfattar dessa väsentliga IRO:er. Mer information om miljöpolicyn finns på sidan 42. Duni Groups Wood Sourcing Directive beskriver organisationens åtagande att minimera förlust av biologisk mångfald, oacceptabla träkällor, återvun- net innehåll och mål i den egna produktionen och i värdekedjan uppströms. Utöver detta hänvisar Wood Sourcing Directive till den huvudsakliga materialinverkan inom området biologisk mångfald och ekosystem som är avskogning, samt priorite- ring av FSC-certifierat material och efterlevnad av internationella regelverk. Duni Group förstår att skogsindustrin kan påverka samhällen och folk- grupper både direkt och indirekt. Direktivet hän- visar också till ILO:s kärnkonventioner. Ansvaret för Bolaget har inte identifierat några väsentliga negativa inverkningar avseende markförstöring, ökenbildning eller förseglad mark. Hittills har ingen verksamhet identifierats som påverkar hotade arter. Duni Group har ännu inte gjort någon scenarioanalys för att stödja identifieringen och bedömningen av väsent- liga risker och möjligheter på kort, medellång och lång sikt. Duni Group inser vikten och komplexiteten när det gäller detta och därför planeras fler insatser inom den närmaste framtiden för att bättre förstå inverkan när det gäller biologisk mångfald. Hittills har Duni Group inte rådfrågat berörda samhällen om några frågor gällande biologisk mångfald och eko- system. Begränsningsåtgärder och aktiviteter relaterade till biologisk mångfald beskrivs i upplysning E4-3. Omställningsplaner E4-1 Omställningsplan och beaktande av biologisk mångfald och ekosystem i strategi och affärsmodell Duni Group har för närvarande ingen omställnings- plan för biologisk mångfald och ekosystem. Duni Group inser dock den kritiska betydelsen av biolo- gisk mångfald och ekosystem för både vår planet och organisationens verksamhet. Därför genom- förde Duni Group ett grundprojekt under 2024 och inkluderade biologisk mångfald som ett nyckel- ämne i uppdateringen av hållbarhetsstrategin för 2025. Som ett resultat av detta har bolaget nu ett E4 BIOLOGISK MÅNGFALD OCH EKOSYSTEM – Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter ESRS, deltema IRO-beskrivning IRO- typ Plats i värdekedjan Tidshorisont Direkta drivkrafter för förlust av biologisk mångfald Avskogning S M Förlust eller underlåtenhet att erhålla FSC-certifikat S M Bristande överensstämmelse med EU:s avskogningsförordning S M UppströmsFaktisk positiv inverkan Faktisk negativ inverkan Finansiella möjligheter Finansiell risk Potentiell positiv inverkan Potentiell negativ inverkan Kortfristiga Medellånga Långsiktiga Egen verksamhet Nedströms S M L Hållbarhetsrapport 95Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 96 ===== implementeringen av Wood Sourcing Directive ligger hos Duni Groups verkställande direktör. Duni Groups Wood Sourcing Directive är offentligt tillgängligt på företagets webbplats för externa intressenter och i Duni Groups policybok för interna intressenter. Dessutom samarbetar Duni Group med externa intressenter om innehållet i detta direktiv genom EUTR/EUDR-anpassning, doku- mentationsinsamling, inspektioner/revisioner, FSC-certifiering, oberoende tredjeparts experter på skogsbruk samt kundengagemang om tillbörlig aktsamhet och efterlevnad. Duni Group har genom anpassning till EU:s avskog- ningsförordning beaktat viktiga intressenters intres- sen genom det arbete som EU utfört i skapandet av denna förordning. De viktigaste intressenterna som beaktas av EU i detta arbete inkluderar, men är inte begränsade till, EU-medlemsstater, ansvariga myn- digheter i EU-medlemsstater, regeringar utanför EU, branschfolk, aktörer inom skogsbruk och icke-stat- liga organisationer. Definitionen av avskogning och skogsförstöring som Duni Group implementerar i detta direktiv framgår av EU:s avskogningsförordning (EUDR). Därför anser Duni Group att material som inte över- ensstämmer med EUDR är oacceptabelt. Som ett resultat av detta ställer Wood Sourcing Directive höga krav på vad som är acceptabla och oaccepta- bla virkeskällor. Duni Groups träbaserade material och produkter får inte komma från illegalt avver- kade skogar eller från skogsbruk som bryter mot internationellt erkända principer, standarder eller bestämmelser. De får inte heller komma från skogar som avverkats i strid med traditionella och mänsk- liga rättigheter, från aktörer som stödjer väpnade konflikter eller konflikter som hotar nationell eller regional stabilitet, eller från skogar i skyddade områ- den. Dessutom är inköp inte tillåtna från områden som omvandlats från naturliga skogar till plante- ringar eller annan icke-skogsanvändning, eller från skogar där genetiskt modifierade träd planteras. E4-3 Åtgärder och resurser för biologisk mångfald och ekosystem Duni Groups grundprojekt 2024 var att bättre förstå företagets påverkan på biologisk mångfald och eko- system. Utifrån-och-in-perspektivet inkluderade för- ståelse för ramverk som Taskforce on Nature- related Financial Disclosures (TNFD) och Kunming- Montreal Global Biodiversity Framework, samt benchmarking av duknings- och take away-förpackningsbran- scherna. Utifrån-och-in-perspektivet omfattade en översikt på hög nivå över Duni Groups potentiella inverkan på naturen och den biologiska mångfal- den, samt var den biologiska mångfalden är kopp- lad till andra hållbarhetsinitiativ inom Duni Group. Duni Group planerar att anpassa åtgärderna, mät- etalen och målen för biologisk mångfald till EU:s strategi för biologisk mångfald för 2030, men har ännu inte gjort det. Det ursprungliga målet för 2025 var att ta nästa steg och skapa en omställningsplan för biologisk mång- fald för Duni Group. Koncernen var dock tvungen att ändra riktning av två huvudsakliga skäl. För det för- sta så behövdes en grundligare bedömning av Duni Groups interaktioner med naturen och dess påver- kan på den biologiska mångfalden för att skapa en effektiv omställningsplan. För det andra behövde Duni Group prioritera efterlevnaden av EU:s avskogningsförordning (EUDR), som genomgick flera ändringar under 2025. EUDR-projektet syftade till att undvika användning av råmaterial som bidrar till global avskogning och skogsförstöring. Duni Groups implementerings- projekt av EU:s avskogningsförordning inleddes i januari och pågick fram till slutet av 2025 där pro- jektet bestod av tre huvudområden för att säker- ställa efterlevnad. Den första delen involverade ett internt utvecklat IT-system för effektiv insamling och riskbedömning av leverantörsdokumentation. Den andra delen av projektet var en externt inköpt IT-lösning för att säkerställa full spårbarhet i Duni Andel FSC-certifierade produkter i Dining Solutions (%) Andel FSC-certifierade produkter i Food Packaging (%) 2019 2019 Referensår Referensår 37 % 94 % 98 % 100 % Nuvarande år Nuvarande år85 % Mål Mål 75 % 2025 2025 2025 2025 Groups produktionsprocesser inom EU (från pap- persmassa till färdiga produkter). Den tredje delen var ett internt utvecklat IT-system för att samla in och göra EUDR- information såsom fota-referens- och verifikationsnummer tillgängliga för kunder. Projektet pågår för alla juridiska enheter inom Duni Group som omfattas av förordningen. Mätvärden och mål E4-4 Mål för biologisk mångfald och ekosystem Duni Group har två mål relaterade till biologisk mångfald som fastställdes 2021 som en del av dess strategi att bli en pålitlig hållbarhetsledare. Båda målen syftar till att minska negativ inverkan från ohållbart skogsbruk genom att öka andelen FSC-certifierade produkter och därmed minimera risker och negativ inverkan på den biologiska mångfalden. Metodiken har förblivit oförändrad sedan starten och framstegen följs upp kvartalsvis baserat på försäljningsdata. Det första målet gäller affärsområdet Dining Solutions i Europa, där målet är 100 procent FSC-certifierade produkter till år 2025, en ökning från 94 procent år 2019. 2025 låg andelen kvar på 98 procent. De sista två procenten för att nå målet för 2025 uppfylldes inte. Det andra målet gäller för Food Packaging Solu- tions i Europa, som siktar på 75 procent FSC-certi- fierade produkter till 2025, jämfört med 37 procent 2019. Detta mål har redan uppnåtts, med en andel på 85 procent 2025. Enligt den nya hållbarhetsstrategin kommer initiati- vet Act for Biodiversity att införa ytterligare mål, bland annat att ytterligare öka andelen FSC-certifie- rade produkter och genomföra naturvärdesbedöm- ningar på produktionsanläggningar. Från och med 2025 innehåller inga av Duni Groups mätvärden eller mål ekologiska trösklar eller påver- kansallokeringar. Eftersom Act for Biodiversity är ett nytt initiativ inom Duni Group är ansvaret i organisa- tionen, inklusive utskott och affärsenheter, fortfa- rande under utveckling. E4-5 Mått på inverkningar relaterade till förändringar i biologisk mångfald och ekosystem Duni Group har för närvarande inga anläggningar belägna i eller nära områden med känslig biologisk mångfald, med den nuvarande definitionen att nära är mindre än 2 kilometer bort. Denna definition kommer att granskas och revideras för att passa Duni Groups strategi för biologisk mångfald när den är klar. Hållbarhetsrapport 96Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 97 ===== E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi Inverkningar, risker och möjligheter Duni Groups kärnverksamhet är engångsprodukter för mat och livsmedelsförpackningar, vilket gör cirkularitet centralt för dess hållbarhetsrelaterade IRO:er. Vid bedömningen av väsentliga IRO:er inom detta område har olika aspekter och utmaningar beak- tats, bland annat: • Produktkategorier och sammansättning • Leverans- och distributionsprocesser • Kundbehov och förväntningar • Konsumentbeteende • Överväganden vid slutet av produktens livscykel och • Regulatorisk miljö. Det finns många IRO:er kopplade till cirkularitet och en del av dem finns i den bransch där Duni Group verkar. Även om vissa IRO:er till en början kan verka motsägelsefulla, understryker dessa motsägelser både de betydande utmaningarna och det klara behovet av att övergå till en cirkulär affärsmodell. Duni Group är medvetet om de negativa inverk- ningarna som uppstår vid tillverkning och handel med engångsprodukter och hur krävande det är att minska dem. Samtidigt finns det stora affärsmöjlig- heter om Duni Group lyckas utveckla en mer hållbar E5 RESURSANVÄNDNING OCH CIRKULÄR EKONOMI – Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter ESRS, deltema IRO-beskrivning IRO- typ Plats i värdekedjan Tidshorisont Resursinflöden, inklusive resursanvändning Användning av hållbara material i produkter S M L Användning av plast i produkter S M Leverantörsberoende, särskilt för biobaserade bindemedel och bagass S M L Resursutflöden relaterade till produkter och tjänster Engångsprodukter genererar avfall S M L Bristande efterlevnad av föreskrifter och restriktioner relaterade till produktflöden S M Misslyckas med att utveckla ett lönsamt cirkulärt erbjudande S M Försäljning av cirkulära produkter som tjänstelösningar S M L Försäljning av återanvändbara livsmedelsförpackningar S M L Försäljning av hållbara engångsprodukter S M L Avfall Avfall från produktionen S M L UppströmsFaktisk positiv inverkan Faktisk negativ inverkan Finansiella möjligheter Finansiell risk Potentiell positiv inverkan Potentiell negativ inverkan Kortfristiga Medellånga Långsiktigt Egen verksamhet Nedströms S M L ESRS 2 SBM-3   Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell Hållbarhetsrapport 97Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 98 ===== produktportfölj och upprätthålla ett lönsamt säljer- bjudande. Det finns många pågående aktiviteter och innovationer inom detta område, vilket visar på Duni Groups ambition att leda branschen och vara en förebild i den hållbara omställningen. Vissa av dessa initiativ innebär dock stor osäkerhet, vilket skapar finansiella risker om inte allt går som förväntat. Dessutom kan en komplex och föränderlig regel- verksmiljö som sätter upp produktrestriktioner, informationskrav samt nya avgifter och skatter på förpackningar och engångsprodukter, påverka de finansiella riskerna. Tidshorisonter för cirkularitetsrelaterade IRO:er är i många fall svåra att förutsäga på grund av dyna- miska affärsvillkor och en regelverksmiljö som inne- bär många osäkerheter. De bedömningar som görs återspeglar företagets bästa kunskap vid denna tidpunkt. Upplysningarna E5-1 och E5-2 beskriver viktiga policyer, åtgärder och resurser, men hantering av cirkularitet formar det dagliga arbetet för en stor del av organisationen. Policyer och åtgärder E5-1 Policyer för resurs användning och cirkulär ekonomi Duni Groups miljöpolicy omfattar de väsentliga IRO:er som är relaterade till resursanvändning och cirkulär ekonomi. Miljöpolicyn tar upp frågor kopp- lade till resursanvändning och cirkulär ekonomi, med åtagandet att minska det totala material som används – särskilt jungfrulig plast och andra fossil- baserade material. I synnerhet ska Duni Group, där så är möjligt: • Minska materialförbrukningen men behålla likartad prestanda • Välja material med låg klimatpåverkan • Använda ansvarsfulla material från återvunna, förnybara och fossilfria källor • Säkerställa att fiberbaserade och andra material inte bidrar till avskogning, skogsförstörelse samt inte skördas, handlas eller bearbetas olagligt och • Prioritera skogsbaserat material som är certifierat enligt Forest Stewardship Council™-standarden (FSC-standarden). Mer information om miljöpolicyns huvudsakliga innehåll, omfattning och ansvarsskyldighet finns i avsnittet Policy på sidan 42. E5-2 Åtgärder och resurser för resursan- vändning och cirkulär ekonomi Den viktigaste åtgärden Duni Group vidtog under 2025 gällande resursanvändning och cirkulär eko- nomi var att sätta upp nya mål som en del av den uppdaterade hållbarhetsstrategin. Målsättnings- projektet inleddes med att dela upp ämnet i mindre sektioner: avfall, resursinflöden, resursutflöden och cirkulära intäkter. Både interna och externa intres- senter deltog i diskussioner om Duni Groups möj- ligheter inom dessa områden samt aktuell status och datainsamling. De berörda samhällena konsul- terades dock inte när Duni Groups initiativ för cirku- lär ekonomi fastställdes. Resultatet av arbetet märks tydligt i Duni Groups uppdaterade initiativ ”Become Circular at Scale”, vilket inkluderar ett nytt externt nyckeltal som mäter andelen förnybara, återvunna och fossilfria material i Duni Groups produkter. Dessutom har Duni Group satt upp nyckeltal för resursinflöden, avfall och cirkulära intäkter för att säkerställa positiva fram- steg inom andra viktiga aspekter av cirkularitet. Duni Group inser vikten av att övervaka alla fyra områden, eftersom framsteg inom ett område ibland leder till negativa resultat inom ett annat. Detta projekt var en del av den bredare uppdate- ringen av hållbarhetsstrategin och hade därför ingen egen separat budget. Mätvärden och mål E5-3 Mål för resursanvändning och cirkulär ekonomi Duni Group har satt upp tre mål som rör resurs- användning och cirkulär ekonomi som är mätbara, resultatorienterade och tidsbundna. Två av dessa mål är de FSC-länkade mål som nämnts i avsnittet om biologisk mångfald och ekosystem på sidan 96. Det tredje målet är milstolpen 2025 för minskning av jungfrulig fossil plast i engångsprodukter. Duni Group arbetar för att minska mängden jung- frulig fossil plast i engångsprodukter både ur design- perspektiv – genom att minska plastinne hållet – och genom att utforska alternativa material. Organisa- tionen har introducerat fler fiberbaserade produkter och etablerat nya samarbeten för att uppnå samma funktionalitet med mindre plast. Duni Group främjar också innovation för att öka andelen förnybara material i produkter som servetter och dukar och arbetar nära leverantörer för att identifiera material med miljömässiga fördelar. Att uppnå detta mål beror också på tillgången på återvunnen och/eller förnybar (biobaserad) plast, som var begränsad från och med 2025. Som en del av den uppdaterade hållbarhetsstrate- gin har Duni Group tagit fram fyra nya nyckeltal. Externa nyckeltal. • Procentandel inköpta förnybara, återvunna och/ eller fossilfria material (Förebyggande) Interna nyckeltal: • Minskning av avfall i produktionsprocesser (Förebyggande) • Procentandel viktiga produktgrupper med återvinningsmöjligheter på ”A-nivå” (PPWR-proxy) (Återvinning) och • Andel av intäkterna som kommer från produkter som passar in i ett cirkulärt system (Återanvänd- ning). Alla Duni Groups mål för cirkulär ekonomi är frivil- liga och inte lagstadgade. KPI för cirkulära inflöden är kopplad till IRO:erna i avsnittet cirkulära inflöden, KPI för cirkulära intäkter och återvinningsbarhet är kopplad till IRO:er i avsnittet cirkulära utflöden och KPI för avfall är kopplad till IRO för avfallsgenerering. Mer information om Duni Groups utgångspunkt och utveckling av dessa nyckeltal kommer att finnas i års- och hållbarhetsredovisningen för 2026. Målet mäts i förhållande till baslinjen som sattes 2019, där målet för 2025 är index 50. Under 2025 förbättrades utvecklingen något då indexet mins- kade till 64 från 65 år 2024. Mängd fossil jungfrulig plast (index) 2019 Basår 100 Faktiskt år 65 Faktiskt år 64 Mål 50 2025 2025 2024 Hållbarhetsrapport 98Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 99 ===== E5-4 Resursinflöden Duni Group hanterar olika materialinflöden inom sina två affärsområden. • Dining Solutions använder främst pappersmassa och tissue samt bindemedel, tillsatser, förpack- ningsmaterial, bläck och färgämnen i sina egna tillverkningsprocesser och • Food Packaging Solutions förlitar sig huvudsak- ligen på förpackningsartiklar av papper och andra fiberbaserade material, kompletterade med olika plastmaterial, inklusive biobaserad och återvun- nen plast. Utöver dessa huvudflöden finns det mindre materialflöden som stearinljus, LED-ljus, servetter och ljusstakar samt förpackningsmaskiner för livs- medel. Mätvärdena för resursinflödet har inte validerats av någon annan extern part än genom översiktlig granskning av den utsedda revisionsbyrån. Materialinflöden 2025 2025 Materialinflöden för egen tillverkning, i ton Biologiska Tekniska Totalt Papper/massa 74 471 0 74 471 Bindemedel/tillsatser 2 089 9 681 11 770 Förpackningar 8 612 1 254 9 866 Totalt 85 172 12 536 96 107 Vikt av återvunnet eller återanvänt material 5 543 Andel återvunnet eller återanvänt material (%) 6 % Andel hållbart framtaget biologiskt material (%) 72 % 87 % Biologiska 82 % Biologiska Tillverkningsmaterial Handelsvaror 2025 2025 Materialinflöden för handelsvaror, i ton Biologiska Tekniska Totalt Biobaserade material (papper, fiber) inkl. laminerade 41 137 443 41 580 Plast 3 539 8 453 11 992 Ljus 589 851 1 440 Elektronik 0 107 107 Övrigt 77 862 939 Sekundär- och tertiärförpackning 7 703 706 8 409 Totalt 53 045 11 422 64 467 Vikt av återvunnet eller återanvänt material 4 925 Andel återvunnet eller återanvänt material (%) 8 % Andel hållbart framtaget biologiskt material (%) 34 % Metodik och definitioner E5-4 Materialvikter för resursinflöden beräknas med hjälp av Duni Groups interna databaser och inköpsorder och baseras främst på faktiska data, med mycket begränsade antaganden, relaterade till omräkning av genomsnittlig artikel- vikt eller uppskattning av mindre förpacknings- komponenter. Koncernen redovisar de mest relevanta väsent- liga inflödena och skiljer mellan: • Råmaterial som används i egen tillverkning och • Material för handelsvaror. Material kategoriseras efter sin primära sam- mansättning i biologiska och tekniska material. I kategorin ”Övrigt” ingår i huvudsak artiklar tillverkade av metall, glas, trä och plast. Återvunnet eller återanvänt material inkluderar i huvudsak återanvänd tissue i pappersbruket, externt inköpt och återvunnen kartong samt RPET-material i förpackningsprodukter. Det finns ingen överlappning mellan återanvända och återvunna material. Hållbart framtagna biologiska material represen- terar FSC-certifierad andel biologiska material. Jämförelser med föregående år redovisas inte på grund av ändrad kategorisering av material och varor samt otillgängliga data från flera dot- terbolag under föregående år. Innevarande års metodik och presentationssätt avses användas framöver. 13 % 18 %Tekniska Tekniska Hållbarhetsrapport 99Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 100 ===== E5-5   Resursutflöden Hantering av uttjänta produkter och avfall De flesta av Duni Groups produkter är designade för engångsbruk, vilket gör det svårt att övervaka avfall efter konsumentledet. Regulatorisk utveck- ling, särskilt inom EU, tar i allt högre grad upp frågor som avfallshantering, utökat producentansvar (EPR) och återvinningsbarhet. Den kommande EU-förord- ningen om förpackningar och förpackningsavfall (Packaging and Packaging Waste Regulation, PPWR) förstärker dessa krav ytterligare genom att ställa upp striktare mål för återvinningsbarhet och återanvänd- ning. Dessa ämnen är integrerade i koncernens stra- tegiska initiativ ”Becoming Circular at Scale” som syftar till att sluta materialkretslopp genom förebyg- gande, återanvändning och återvinning. Som vägledning för design av produkter och val av material tillämpar Duni Group avfallshierarkin: • Förebyggande: minska materialanvändningen, undvika jungfrulig fossil plast och prioritera för- nybara och återvunna material • Återanvändning: investera i företag som arbetar med utformning och försäljning av återanvänd- ningssystem och -produkter • Återvinning: designa produkter som är kompati- bla med befintlig insamlings- och återvinnings- infrastruktur och • Kompostering: erbjuda komposterbara förpack- ningar där det finns infrastruktur Koncernens ambition är att minimera energiåter- vinning och eliminera deponi för sina produkter. Mätvärdena för resursinflödet har inte validerats av någon annan extern part än den utsedda revisions- byrån. Produktutflöde De viktigaste produktkategorierna är servetter, dukar och förpackningslösningar för livsmedel. Eftersom de flesta produkter är av engångskarak- tär, prioriteras återvinningsbarhet framför hållbar- Resursutflöden 2025 Produkt Produktgrupp Vikt återvinningsbart innehåll (ton) Totalvikt (ton) Andel återvinningsbart innehåll (%) Servetter 0 103 556 0 % Dukar 798 14 136 6 % Engångsförpackningar för livsmedel 21 622 52 403 41 % Flergångsförpackningar för livs- medel 2 645 2 725 97 % Levande ljus och tillbehör 811 2 325 35 % Elektronik 2 131 1 % Totalt 25 877 175 276 15 % Förpackningar Produktgrupp Vikt återvinningsbart innehåll (ton) Totalvikt (ton) Andel återvinningsbart innehåll (%) Servetter 2 944 3 366 87 % Dukar 322 352 91 % Engångsförpackningar för livsmedel 150 162 93 % Återanvändning livsmedels- förpackningar 13 13 100 % Levande ljus och tillbehör 83 83 100 % Elektronik 5 24 21 % Totalt 3 516 3 999 88 % het eller reparationsbarhet. Produkternas åter- vinningsbarhet bedöms utifrån deras primära materialsammansättning: • Tissueservetter och dukar: Ej återvinningsbara på grund av brist på uppsamlingssystem • Produkter av papper, kartong och bagass: Åter- vinningsbara, stöds av etablerad infrastruktur • Plast (PE, PP, PET): Återvinningsbara som mono- material; flerskiktsplaster och SAN, Tritan, PLA är ej återvinningsbara • Blandade material (t.ex. ljusstakar och displayer): Ej återvinningsbara på grund av sorteringspro- blem och • Andra material (sten, textilier, gummi): För när- varande ej återvinningsbara på grund av brist på insamlingssystem. Återanvända livsmedelsförpackningar är plastpro- dukter som främst används i produkt-som-tjänst- lösningar, med en genomsnittlig hållbarhet på 67 cirkulationer och inga reparationsegenskaper. Elektroniska produkter omfattar LED-ljus och för- packningsmaskiner för livsmedel. LED-ljus är inte konstruerade för reparationsbarhet medan livs- medelsförpackningsmaskiner är utformade för lång livslängd, reparationsbarhet och långsiktig tillgång till reservdelar. Elektronikens livslängd är produkt- specifik och sträcker sig från cirka 2 400 till 20 000 timmar. Metodik och definitioner E5-5 (utflöden) Bedömningen av återvinningsbarhet base- ras på produkternas primära materialsam- mansättning snarare än enskilda egenska- per på produktnivå, eftersom det saknas en standardiserad EU-definition av återvin- ningsbarhet. Antaganden gjordes om till- gången till infrastruktur för insamling, sorte- ring och återvinning på de europeiska marknaderna. Multimaterialprodukter och material utan etablerade återvinningssystem klassificerades som ej återvinningsbara. Metodiken kommer att ses över årligen för att återspegla regulatoriska uppdateringar, inklusive utveckling av definitioner enligt EU:s förordning om förpacknings- och för- packningsavfall (PPWR). De rapporterade vikterna härleds främst från faktiska ERP-data, inklusive försäljningsfak- turor och produktspecifikationer. Begrän- sade uppskattningar har tillämpats för för- packningsrelaterad information i ett litet antal enheter där faktiska data inte fanns tillgängliga. Föregående års jämförelser redovisas inte på grund av ändrad kategorisering av pro- dukter samt otillgängliga data från flera dot- terbolag under föregående år. Innevarande års metodik och presentationssätt avses användas framöver. Hållbarhetsrapport 100Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 101 ===== Avfall Avfall som skickas till återvinning (ton) Återanvänding Materialåtervinning Annat 2025 2024 Farligt avfall 2 45 9 56 5 Ej farligt avfall 1 167 5 773 704 7 645 6 427 Totalt avfall som skickas till återvinning 1 169 5 818 713 7 701 6 431 Avfall som skickas för bortskaffande (ton) Förbränning Deponi Annan avfallshantering 2025 2024 Farligt avfall 7 0 24 31 21 Ej farligt avfall 128 70 345 543 813 Totalt avfall som skickas för bortskaffande 135 70 369 574 835 Totalt genererat avfall 8 275 7 266 Totalt icke-materialåtervunnet avfall 2 456 2 026 Andel icke-materialåtervunnet avfall 30 % 24 % Verksamhetsavfall De huvudsakliga avfallsströmmarna som genereras vid Duni Groups tillverkningsanläggningar består av tissue- och pappersavfall samt förpackningsmate- rial som kartong och plast (främst PE). Mer än 90 procent av tillverkningsavfallet går till återvinning, vilket stödjer koncernens mål för cirkularitet. Efter- som Duni Group främst verkar inom grossist- och detaljhandeln (se sidan 72) klassificeras avfalls- strömmarna därför inom denna sektor. De dominerande materialen i verksamhetsavfallet är: • Tissue • Limmad tissue • Papper • Plast (PE) och • Kartong. Inget radioaktivt avfall genereras i Duni Groups verksamhet. Produktionsenheterna bedriver förebyggande arbete och avfallssortering och tillämpar avfalls- hierarkin genom att prioritera förhindrande, återan- vändning och återvinning före bortskaffning. Den totala avfallsvolymen ökade jämfört med föregå- ende år, främst på grund av saneringen av fastighe- ten i Dals Långed innan den stängdes och såldes. Dessutom korrigerade konverteringsfabriken i Polen sin rapportering genom att inkludera tissue- papper som skickats till pappersbruket för åter- vinning, vilket inte rapporterats tidigare år. Återvinning och bortskaffande Farligt och icke-farligt avfall Bortskaffande Farligt 93 % Återvinning 99 % Icke- farligt 7 % 1 % Metodik och definitioner E5-5 (avfall) Avfallsviktsdata från fabriker mäts av avfalls- företagen och kategoriseras enligt lokala bestämmelser. Kontorsavfall exkluderas från denna upplysning eftersom tillverk- ningsaktiviteter står för den största delen av verksamhetsavfallet. Avfallsdata vid pappersbruket i Sverige och vid konverteringsfabriker i Tyskland valideras externt som en del av miljöcertifieringar. På pappersbruket valideras det av DNV Assurance Sweden AB. På produktionsanläggningar i Tyskland är det validerat av TÜV NORD CERT GmbH och TÜV SÜD Manage- ment Service GmbH. I andra företag i Duni Group valideras inte avfallsdata av någon annan extern part än den utsedda revisionsbyrån. Hållbarhetsrapport 101Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 102 ===== EU:s taxonomi Bakgrund EU:s taxonomiförordning (förordning (EU) 2020/852) fastställer ett harmoniserat klassificeringssystem för identifiering av miljömässigt hållbara aktiviteter. Som en del av artikel 8-rapporteringen redovisar Duni Group andelen av omsättning, kapitalutgifter (CapEx) och rörelseutgifter (OpEx) som är förknip- pade med taxonomitillämpliga och taxonomiför- enliga aktiviteter för räkenskapsåret 2025. För rapporteringscykeln 2025 tillämpade Duni Group EU:s taxonomiförenklingar som infördes genom kommissionens delegerade förordning (EU) 2026/73 av den 4 juli 2025, publicerad i EUT den 8 januari 2026. Dessa ändringar förenklar innehållet och pre- sentationen av upplysningar enligt artikel 8 och inför ett tröskelvärde för väsentlighet. Aktiviteter under detta tröskelvärde redovisas i aggregerad form. Duni Groups aktiviteter Omsättning Duni Group har granskat alla sina ekonomiska aktivi- teter 2025 för att se vilka som är taxonomitillämpliga och i linje med de tekniska granskningskriterierna. De flesta intäktsgenererande aktiviteter kategorise- ras som grossist- och detaljhandelsindustri, vilket är en sektor som inte beskrivs i taxonomiförordningen och därför inte tillämplig enligt taxonomin. Utvecklingsinitiativet inom cirkulär ekonomi som rapporterades som taxonomiförenlig omsättning föregående år har nu rapporterats som icke-väsen- tliga enligt de nya förenklingsreglerna. Aktiviteterna är fortfarande i ett tidigt utvecklingsstadium och utgör 0,1 procent av Duni Groups omsättning. CapEx och OpEx Den delegerade akten för rapportering anger tre kategorier av CapEx och OpEx som kan vara taxo- nomitillämplig eller taxonomiförenlig. De första två är direkt relaterade till nuvarande eller planerade intäktsgenererande verksamheter som är eller kom- mer att vara taxonomiberättigade. Den tredje katego- rin avser övriga utgifter som köps in från leverantörer vars verksamhet ingår i taxonomin eller som är relate- rade till enskilda åtgärder som syftar till att förbättra energieffektiviteten eller minska växthusgasutsläpp som ingår i taxonomin. Duni Group har granskat sina investeringar och kostnader för att se om de potenti- ellt skulle kunna klassificeras som taxonomitillämpliga eller -förenliga. Företaget har inte identifierat några förenliga aktivi- teter inom kapital- eller rörelsekostnader. Duni Group identifierade individuellt tillämpliga akti- viteter inom kapitalutgifter och driftskostnader som bidrar till att minska klimatförändringarna i enlighet med EU:s taxonomibilaga I till den delegerade klimat- akten: CCM 6.5. Transport med motorcyklar, personbilar och lätta nyttofordon CapEx under 2025 avspeglade huvudsakligen till- lägg av nyttjanderättstillgångar enligt IFRS 16 från ny eller förnyad fordonsleasing. OpEx relaterat till reparation och underhåll av försäljnings-, logistik- och driftsfordon. Förändringarna från år till år har drivits av ökad leasingaktivitet och stabila under- hållsbehov. CCM 7.2. Renovering av befintliga byggnader CapEx och OpEx under denna aktivitet bestod av renovering, upprustning och väsentliga reparations- arbeten som utfördes på flera anläggningar. Utgif- terna var lägre än 2024 då stora renoveringsprojekt genomfördes i konverteringsfabriker i Tyskland. I taxonomiförordningen listas renovering av bygg- nader både under målen för begränsning av klimat- förändringar och cirkulär ekonomi. Duni Group rapporterar detta endast under begränsning av klimatförändringar, eftersom de renoveringar som utfördes 2025 var rutinmässiga och främst gjordes med tanke på kostnadseffektivitet och energipre- standa snarare än cirkularitet. CCM 7.3. Installation, underhåll och reparation av energieffektiv utrustning Investeringar i energieffektivisering under 2025 inkluderade uppgraderingar och underhåll av venti- lation och luftkonditionering samt moderniseringar av belysning, CapEx ökade jämfört med 2024 främst på grund av större uppgraderingar av konverterings- anläggningar i Tyskland och Thailand, medan OpEx återspeglade rutinmässigt underhåll som krävs för att upprätthålla energieffektiv prestanda. CCM 7.7. Förvärv och ägande av fastigheter CapEx i denna kategori drevs främst av nyttjande- rättstillgångar som redovisats från nya eller för- längda leasingavtal, i synnerhet kopplade till förvär- vet av konverteringsfabriken i Storbritannien (Duni Poppies Ltd) och ett nytt lager hos Biopac UK Ltd. OpEx är relaterat till rutinunderhåll av byggnader och brandskyddssystem, där ökningen främst beror på nyförvärvet i Storbritannien och utbyggnaden av fabriken i Thailand. Ökningen av totala investeringar (CapEx) jämfört med 2024 beror på nya förvärv, framför allt förvärvet av Duni Poppies Ltd. Minskningen av totala rörelsekostnader (OpEx) jämfört med 2024 förklaras huvudsakligen av avslutningen av ett forsknings- och utvecklings- projekt kopplat till cirkulära lösningar, vilket utgjorde en betydande del av föregående års OpEx. Minsk- ningen beror även på lägre rutinmässiga under- hållskostnader vid produktionsanläggningarna. EU-taxonomin och omställningsplan för klimatförändringar För närvarande finns det en begränsad överlapp- ning mellan Duni Groups omställningsplan för klimatförändringar och taxonomitillämpliga och -förenliga aktiviteter. Den förenliga omsättningen från cirkulära livsmedelsförpackningar är en del av planen och förväntas öka i omfattning framöver. Tillämplig kapital- och driftskostnader (CapEx och OpEx) beror på rutinmässig underhållsrenovering eller byte av byggnader och fordon. Energieffektivi- tet och minskat kol dioxidavtryck beaktas i beslut om ådragande av tillhörande utgifter. De flesta aktivite- ter i omställningsplanen omfattas för närvarande inte av EU:s taxonomiförordning. Hållbarhetsrapport 102Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 103 ===== Definitioner En taxonomitillämplig ekonomisk aktivitet är en aktivitet som beskrivs i den delegerade klimatak- ten eller den delegerade miljöakten, oavsett om den uppfyller alla tekniska granskningskriterier. En taxonomiförenlig ekonomisk aktivitet är tillämplig och uppfyller alla tekniska granskningskriterier, skadar inte något annat miljömål avsevärt och uppfyller minimikraven för skyddsåtgärder. Aktivi- teter som inte förtecknas i de delegerade lagarna betraktas inte som tillämpliga. Metod Nämnaren som används i omsättnings-KPI:n representerar nettoomsättningen enligt Duni Groups koncernredovisning för 2025 på sidan 139. Nämnaren som används för att beräkna procent- andelen taxonomitillämplig CapEx baseras på tillägg till materiella och immateriella tillgångar (med förbehåll för IAS38) före avskrivningar eller omvärdering, inklusive nyttjanderättstillgångar, enligt Duni Groups koncernredovisning för 2025 på sidorna 170 och 173 . Nämnaren som används för att beräkna andelen taxonomitillämplig OpEx motsvarar inte de totala driftskostnaderna enligt de finansiella rappor- terna, utan endast kostnader som är förknip- pade med tillgångarnas kontinuerliga och ända- målsenliga funktion, i linje med EU-taxonomins definition. De inkluderar kostnader för underhåll och reparation, byggnadsrenoveringskostnader, kortfristiga leasingavtal, kostnader för forskning och utveckling samt andra direkta utgifter som krävs för att hålla tillgångarna i driftdugligt skick. Andra direkta kostnader som ingår i OpEx utgörs främst av kontrakterade fastighetstjänster, såsom underhåll av ventilation, luftkonditione- ring, värme, brandskyddssystem, belysning och elinstallationer. Täljarna i nyckeltalen består av omsättning, investeringar och utgifter som är kopplade till aktiviteter som beskrivs i föregående avsnitt. Procenttalen visar varje aktivitets andel av den totala omsättningen, CapEx och OpEx. Fördelningen av omsättning, investeringar (CapEx) och rörelsekostnader (OpEx) på aktivite- ter baseras på faktisk finansiell data. För att und- vika dubbelräkning tilldelas varje intäktsflöde, CapEx-projekt och OpEx-post den ledande eko- nomiska aktiviteten. Klassificeringen grundas på det primära syftet med utgiften. Hittills har inga fall identifierats där ett intäktsflöde eller ett utgiftsprojekt skulle behöva fördelas på mer än en ekonomisk aktivitet. EU-taxonomins KPI-tabeller presenteras i Bilaga till hållbarhetsrapporten på sidorna 126-127. Förenklingsregler (quick fix) och utvärdering av aktiviteter Duni Group har tillämpat ”quick fix”-ändringar, inklu- sive väsentlighetströskel för omsättning, CapEx och OpEx. Därför genomgår endast aktiviteter som överskrider detta tröskelvärde en fullständig bedömning av tillämplighet och förenlighet. Flera aktiviteter som redovisades 2024 underskred trös- keln 2025 och redovisas därför i aggregerad form som icke-väsentliga. Detta avspeglar en metodisk uppdatering snarare än en förändring i underlig- gande affärsverksamhet. Väsentlighet bedömdes separat för omsättning, CapEx och OpEx med hjälp av den väsentlig- hetströskel som tillåts av "quick fix" och en intern bedömning av varje aktivitets betydelse för Duni Groups verksamhet. Även om ”quick fix” tillåter ett tröskelvärde på högst 10 procent, har det beslutats att aktiviteter över tre procent presenteras i en detaljerad aktivitetsuppdelning, medan aktiviteter under denna redovisas som icke-väsentliga. Inga CapEx eller OpEx rapporterades som anpas- sade eftersom det inte fanns tillräckliga bevis från leverantörer som krävdes för efterlevnad av tek- niska granskningskriterier, DNSH och minimiskydd- såtgärder. Även om Duni Group är verksamt inom livsmedels- förpackningsindustrin har aktivitet 1.1 Tillverkning av plastförpackningar i bilaga II till den delegerade miljöakten inte inkluderats i taxonomiinformationen eftersom den endast är tillämplig på tillverkare. Duni Group är distributör av förpackningar och där- för utförs denna taxonomiaktivitet av Dunis leveran- törer. På liknande sätt, trots att Duni Group säljer LED-produkter, ingår aktivitet "1.2. Tillverkning av elektrisk och elektronisk utrustning" inte i taxonomi- rapporteringen, eftersom Duni Group är distributör och inte tillverkare av dessa produkter. När Duni Group bedömde om ovanstående tillverk- ningsaktiviteter skulle omfattas av EU-taxonomi- rapportering, beaktades graden av kontroll över resursinsatser, produktionsprocesser och produkt- resultat i enlighet med Eurostats definition av en ekonomisk aktivitet. Även om Duni Group delvis har kontroll över produktutbudet vad det gäller design och tekniska specifikationer, hanteras resursin- satser och produktionsprocesser av produktleve- rantörerna. Försäljningen av plastförpackningar och LED-produkter utgör cirka en procent av den totala produktionsvolymen. Rapporteringsprinciper Hållbarhetsrapport 103Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt MILJÖINFORMATION ===== SIDA 104 ===== Samhällsansvars- information LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 105 ===== S1 Den egna arbetskraften Inverkningar, risker och möjligheter ESRS 2 SBM 3   Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till med strategi och affärsmodell S1 EGEN ARBETSKRAFT – Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter ESRS, deltema IRO-beskrivning IRO- typ Plats i värdekedjan Tidshorisont Arbetsförhållanden Arbetsrelaterad stress och utbrändhet S M L Hälso- och säkerhetsfrågor i den egna verksamheten S M Likabehandling och möjligheter Rekrytering av migranter och flyktingar S M L Ojämlikhet i arbetsförhållanden och ersättning S M ringar, både i linje med och utöver lagkrav. Maskiner och utrustning renoveras regelbundet och byts ut enligt CapEx-planen och tillgängliga finansiella resurser. Företaget har ett globalt hälso- och säker- hetsdirektiv och alla tillverkningsanläggningar har lokala policyer och rutiner för att minska hälso- och säkerhetsrisker och har ambitionen att implemen- tera ISO 45001-certifiering i alla anläggningar. Arbetsrelaterad stress och utbrändhet kan uppstå, särskilt i delar av organisationen som är under ökat prestationstryck eller genomgår strukturella föränd- ringar. Duni Group minskar aktivt dessa påfrest- ningar genom verktyg för medarbetarengagemang, hantering av arbetsbelastning, riktade utbildningar och främjande av medarbetarnas välbefinnande. Brist på kvalificerade kandidater i mansdominerade produktionsroller ökar risken för ökad ojämställdhet och fördomsfull rekrytering. Behovet att fylla viktiga eller brådskande lediga tjänster kan leda till ojämlika ersättningsnivåer. Sådana skillnader utgör anseende- och efterlevnadsrisker och kan undergräva arbets- kraftens stabilitet på lång sikt. För att ta itu med detta arbetar Duni Group aktivt med att förbättra sina processer för att säkerställa välplanerad och opartisk rekrytering samt adekvata löner. Duni Group bidrar positivt till lokalsamhällen och utsatta grupper genom att vara öppna för UppströmsFaktisk positiv inverkan Faktisk negativ inverkan Finansiella möjligheter Finansiell risk Potentiell positiv inverkan Potentiell negativ inverkan Kortfristiga Medellånga Långsiktigt Egen verksamhet Nedströms S M L Att uppnå Duni Groups ambitiösa hållbarhetsmål som beskrivs i strategin ”Our Decade of Action” är endast möjligt genom aktiv medverkan, engage- mang och välbefinnande hos de anställda. Duni Group har åtagit sig att främja en mångfaldig och inkluderande arbetsplats som garanterar rättvisa och anständiga arbetsförhållanden. Att bygga en värderingsbaserad kultur där varje indi- vid känner sig sedd och hörd och har möjlighet att göra skillnad är en viktig aspekt av företagets pågå- ende arbete med att stärka sin organisationsmiljö. Duni Group har bedömt arbetskraftsrelaterade inverkningar, risker och möjligheter (IROs) på alla verksamhetsställen för de egna medarbetarna med hänsyn till alla medarbetarkategorier. Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter har identifierats avseende arbetsförhållanden, inklusive hälsa och säkerhet, samt för likabehandling och möjligheter. Företagets riskbedömning och intervjuer med intressenter nämner inverkningar och risker relate- rade till utrustningens skick i produktions- och logistikområden. Duni Group prioriterar medarbe- tarnas hälsa och säkerhet och moderniserar aktivt utrustningen för att minska riskerna och förhindra produktionsstörningar. Löpande underhåll, renove- ringsplanering och systematiska investeringar görs för att minimera potentiella negativa konsekvenser för hälsa och säkerhet. Medarbetarnas hälsa och säkerhet har högsta prioritet på alla Duni Groups anläggningar. Det finns ett strukturerat tillväga- gångssätt för att säkerställa att utrustning och maskiner uppfyller alla gällande regler och före- skrifter. Kontinuerliga utvärderingar genomförs för att identifiera och genomföra nödvändiga förbätt- Hållbarhetsrapport 105Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ===== SIDA 106 ===== rekrytering av migranter och flyktingar på alla anläggningar och främja kulturell mångfald. Duni Group har inte identifierat några betydande risker eller incidenter som gäller tvångsarbete eller barnarbete i den egna verksamheten. Efter sitt del- tagande i Business & Human Rights Accelerator Program 2023 uppdaterade Duni Group sin policy för mänskliga rättigheter. Resultaten av Human Rights Due Diligence (HRDD) har använts i väsentlighetsanalysen för 2025, i till- lägg till andra källor i DMA som intressentintervjuer och företagsriskbedömning. Företaget har en handlingsplan för att följa upp HRDD-resultat och hantera frågor som tas upp där. Duni Groups klimatomställningsplan inkluderar en ny utlokaliserad lagerhub i Tyskland, vilket kommer att leda att cirka 160 egna medarbetare permitteras 2026. De tillhörande omstruktureringskostnaderna om 100 MSEK, som främst avser avgångsvederlag, uppkom hösten 2024 när projektet startade (125 MSEK) och räknades om under 2025 (minskat med 25 MSEK). Policyer S1-1 S1-1 Policyer för den egna arbetskraften Policyerna granskas årligen för att säkerställa att de är fortsatt relevanta och anpassade till intern praxis och externa standarder. Duni Groups policyer förbjuder uttryckligen män- niskohandel med tvångsarbete och barnarbete. Dessa åtaganden beskrivs i policyn för mänskliga rättigheter och uppförandekoden, som båda över- ensstämmer med internationellt erkända standar- der som ILO-konventionerna och FN:s vägledande principer om företag och mänskliga rättigheter. Policyn för mänskliga rättigheter beskriver åtag- anden för att skydda utsatta grupper, säkerställa rättvis arbetspraxis och respektera alla internatio- nellt erkända mänskliga rättigheter. Mångfalds-, inkluderings- och jämställdhetsdirektivet främjar lika lön, inkluderande rekrytering och antidiskrimi- nering. Dessa policyer gäller för alla anställda och underleverantörer och tar upp frågor som jäm- ställdhet, säkerhet på arbetsplatsen och miljömäs- sig hållbarhet. Duni Group använder verktyg för medarbetarengagemang för att övervaka efterlev- nad och effektivitet, vilket säkerställer att policyerna har en meningsfull inverkan. Duni Groups styrelse ansvarar för implemente- ringen av både uppförandekoden och policyn för mänskliga rättigheter. Mer information om ovanstående policyer hos Duni Group finns på sidorna 41-45. Hälsa och säkerhet Duni Group har ett proaktivt förhållningssätt till säkerhet på arbetsplatsen som styrs av det globala hälso- och säkerhetsdirektivet och arbetsmiljödi- rektivet. Dessa direktiv omfattar riskbedömningar, utbildning av anställda och användning av säker- hetsledningssystem. Dessa ansträngningar syftar till att minska riskerna som är förknippade med produktionsmaskiner, fysisk arbetsbelastning och stress på arbetsplatsen, vilket säkerställer en säker miljö för alla anställda. Mer information om hälso- och säkerhetspolicyer finns på sidan 44. Lika möjligheter och antidiskriminering Duni Groups direktiv om mångfald, rättvisa och inkludering stödjer en rättvis och inkluderande arbetsplats genom att tydligt förbjuda diskrimine- ring baserat på personliga egenskaper. Koncernen tolererar inte någon form av trakasserier, inklusive verbala, fysiska eller visuella trakasserier, eller diskriminering på arbetsplatsen eller mot kunder. Detta omfattar diskriminering baserat på etnicitet, socialt eller nationellt ursprung, kön, sexuell lägg- ning, civilstånd, graviditet, hälsa, födelseplats, för- äldraskap, religion, politisk eller annan åsikt, natio- nalitet, hudfärg, ras, funktionsnedsättning, ålder, medlemskap i fackförening eller andra skäl som rör personliga egenskaper. Dessutom arbetar Duninclusion Board, som består av medarbetare från olika team, för att stärka representationen och inkluderingen i hela företaget. Direktivet om mångfald, rättvisa och inkludering hänvisar till diskrimineringslagen, EU:s direktiv om lönetransparens och ILO:s konventioner. Duni Groups VD ansvarar för implementeringen av detta direktiv. Mer information om Direktivet om mångfald, inklu- dering och jämställdhet finns på sidan 44. Dialog med den egna arbetskraften S1-2 Rutiner för kontakter med den egna arbetskraften och arbetstagarrepre- sentanter angående inverkningar Duni Group engagerar aktivt sin personal genom strukturerade mekanismer som medarbetarunder- sökningar, regelbundna medarbetardialoger och fokussamtal. Dessa kanaler ger medarbetarna möjlighet att dela feedback och påverka organisa- tionens beslutsfattande, vilket stödjer företagets engagemang för kontinuerlig förbättring. Duni Group Management har det operativa ansvaret för att medarbetarengagemanget äger rum. Bolagets ambition är att alla medarbetare ska ha en utveck- lingsplan och att alla nyckelpositioner ska ha en tydligt identifierad efterträdare. Det högsta ledningsorgan som ansvarar för att säkerställa medarbetarengagemang är Duni Group Management (DGM), där CPCO (Chief People and Culture Office) spelar en aktiv roll och där VD är ytterst ansvarig. Tabellen på sidan 107 visar de viktigaste typerna av medarbetarengagemang. Hållbarhetsrapport 106Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ===== SIDA 107 ===== Typ av medarbetarengagemang Beskrivning av medarbetarengagemang Regelbundna möten med arbetstagarrepresentanter Samarbete med arbetstagarrepresentanter sker regelbundet, vilket främjar en öppen dialog om personalfrågor och säkerställer att medarbetarnas röster inkluderas i beslutsprocesser. Hur ofta engagemanget sker är olika beroende på vilken typ av representation som tillämpas i enheten samt på standarder och praxis i respektive land. Medarbetardialoger, fokussamtal, regelbundna avstämningar och avdelningsmöten Dessa ordnas regelbundet och är oumbärliga för direkt kommunikation, insamling av feedback och hantering av team- specifika problem. De fungerar som plattformar för chefer och medarbetare för att diskutera mål, funderingar, utveck- lingsplaner och framsteg. Medarbetardialoger och fokussamtal genomförs årligen, medan avstämningar vanligtvis sker varje vecka eller olika ofta beroende på verksamhetsmässiga och individuella behov. Kontinuerliga medarbetarundersökningar Duni Group Employee Engagement Survey är ett AI-baserat engagemangsverktyg i realtid för alla medarbetare. Det ger anonyma insikter om ledarskapskvalitet, medarbetarnas välbefinnande, engagemang och den övergripande arbetsmil- jön. Undersökningen omfattar över 60 frågor i nio vetenskapligt underbyggda kategorier och möjliggör kontinuerlig övervakning av hur medarbetarna mår och hur stämningen är på arbetsplatsen. Det är också möjligt att ge kommenta- rer och feedback. Information om frekvens och spårningsmetodik finns på sidan 109. Denna kombination av regelbundna möten, strukturerade diskussioner och feedback säkerställer medarbetarengage- mang på olika nivåer och stadier. Duni Group har avtal med arbetstagarnas repre- sentanter som betonar respekt för mänskliga rättig- heter, rättvis arbetspraxis och säkerhet på arbets- platsen. Dessa avtal spelar en viktig roll genom att: • Underlätta en öppen dialog om personalfrågor • Tillhandahålla en plattform för att identifiera och hantera systemiska utmaningar relaterade till arbetsrätt och arbetsplatsförhållanden och • Säkerställa efterlevnad av internationella standar- der för mänskliga rättigheter, såsom ILO:s kon- ventioner, genom att införliva feedback från arbetstagarna i företagets policyer och initiativ. Insikter från ovanstående påverkar beslut om arbetsplatssäkerhet, utbildningsprogram och inkluderingsinitiativ, vilket säkerställer anpassning till medarbetarnas behov och förväntningar. S1-3 Rutiner för att gottgöra för negativa inverkningar och kanaler genom vilka den egna arbetskraften kan uppmärksamma problem Duni Group erbjuder flera sätt för medarbetare att ta upp problem, inklusive medarbetarundersök- ningar, att kontakta sina chefer och lokala People & Culture-team och en konfidentiell visselblåsa- rkanal (Trumpet), som hanteras av en oberoende tredje part. Visselblåsarkanalen gör det möjligt för anställda att rapportera missförhållanden på ett säkert sätt och omfattar områden som diskrimine- ring, trakasserier, korruption och säkerhet på arbetsplatsen. Medarbetare kan rapportera problem i Trumpet via webbformulär, telefon eller personliga möten, med garanterad sekretess. Misstankar som rapporteras i visselblåsarkanalen bedöms av en visselblåsarkommitté bestående av ledande befatt- ningshavare och chefer. Alla problem som tas upp spåras och övervakas, med resultat som granskas av relevanta team för att säkerställa snabb och lämplig uppföljning. Effektivi- teten hos dessa kanaler utvärderas regelbundet genom intervjuer och dialog, vilket gör att medar- betarna kan känna sig trygga med att använda dem när det behövs. Medarbetarna informeras om dessa processer under arbetsplatsintroduktionen och genom löpande intern kommunikation. Mer information om visselblåsarpolicyn finns på sidorna 42-43. Åtgärder S1-4 Åtgärder avseende väsentliga inverkningar på den egna arbetskraf- ten och strategier för att hantera de väsentliga riskerna och utnyttja de väsentliga möjligheterna, vad gäller den egna arbetskraften, och dessa åtgärders ändamålsenlighet Duni Group hanterar arbetskraftsrelaterade inverk- ningar, risker och möjligheter genom att fokusera på prioriterade områden som policyuppdateringar, utbildning och välbefinnande på arbetsplatsen. Dessa insatser stödjer företagets hållbarhetsmål och ambitionen ”Living the Change”. Framstegen följs upp genom interna processer, och där så är tillämpligt används feedback och deltagandenivåer för att bedöma effektiviteten. Hållbarhetsrapport 107Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ===== SIDA 108 ===== Åtgärderna riktar sig till alla anställda, inklusive till- fälligt anställda, inhyrd personal, praktikanter och heltidsanställda. Varje verksamhetsställe ansvarar för att främja arbetsmiljöinitiativ relaterade till hälsa och säkerhet, mångfald, jämställdhet och inklude- ring (DEI) och medarbetarnas välbefinnande. Utbildningen ”Leading Yourself” erbjuds för alla medarbetare, medan ledarskapsfärdigheter och förändringshanteringsutbildningar riktar sig till led- are på olika nivåer för att stärka ledningsförmågan i hela organisationen. Dessutom fortsätter Duninclusion Board, som består av medarbetare från olika team, sin verk- samhet och bidrar till att stärka representationen och inkluderingen i hela företaget. År 2025 introducerades en e-utbildning om upp- förande på arbetsplatsen, som täcker ämnen som mobbning, diskriminering och interna rapporte- ringsprocesser för att öka medvetenheten och främja en respektfull arbetsmiljö. Denna e-utbild- ning erbjuds alla tjänstemän som en ”viktig utbild- ning”, vilket innebär att det är en rekommenderad utbildning och inte obligatorisk för tillfället. Åtgärder under 2025 Viktiga åtgärder som genomfördes under 2025 för att hantera medarbetarrelaterade konsekvenser Utbildning och ledar- skapsutveckling • Skapade omfattande e-utbildningar för självledarskap och att leda andra, att möjlig- göra mer flexibla utbildningsmöjligheter för alla medarbetare och obligatoriskt deltagande för ledare. • Utökat LMS (Learning Management System) med personaliserat, utvecklings- fokuserat innehåll för att stödja flexibelt lärande och • Inbäddat uppförandekoden i onboarding-processen, vilket stärker koncernens engagemang för etiska standarder i hela organisationen. Rutiner för personal- möten • Omarbetad People Year Cycle och People Meetings, med strukturerade personal- planer för att främja prestation, tillväxt och kontinuerlig utveckling. Global onboarding- och offboardingprocess • Förbättrad global onboarding som inkluderar alla medarbetare (tjänstemän och arbetare), vilket främjar en konsekvent och inkluderande upplevelse. • Strukturerad offboardingprocess för att säkerställa en smidig, tillmötesgående och respektfull övergång för medarbetare som byter till nya möjligheter. Digitalisering • HCM-programvaran (DuniBase) har implementerats och moduler för Performance Management och Learning Management System har lagts till successivt för att stärka den digitala kapaciteten. Medarbetarengagemang Winningtemp-undersökningar uppgraderade: • Frågor om inkludering och hållbarhet ingår nu i standardpulsundersökningarna • Omformulerade frågor för tydlighet och antog externa riktmärken för inkludering. Introducerade nya undersökningsfunktioner för olika frågetyper och • Utnyttjade verktyget för ytterligare ämnen såsom DGM-kommunikation (Duni Group Management). Mångfald, jämställdhet och inkludering • Utrullad e-utbildning om Workplace Conduct, som behandlar mobbning, diskriminering och rapporteringsprocesser för att främja en respektfull arbetsmiljö • Lanserade Job Swap-initiativ för kunskapsdelning mellan team och • Anordnat ett kunskapsseminarium om klimakteriet för att främja inkludering och medvetenhet. Hälsa och säkerhet • Utvecklat arbetsboken “Healthy Working from Home” (”Hälsosamt arbete hemma”) baserad på medarbetarnas feedback för att stödja välbefinnandet vid distansarbete. Totala belöningar • Grundläggande komponenter i jobbarkitekturen har etablerats för att säkerställa strukturell anpassning och enhetlighet samt stärka efterlevnaden i hela organisationen. Område Planerade aktiviteter Utbildning och ledar- skapsutveckling • Lansera förändringsprogram med fokus på DEI (mångfald, jämställdhet och inklude- ring) samt fördomsfria rekryteringsprocesser för att stärka inkluderande ledarskap • Introducera utbildningen ”Culture Map” för att förbättra tvärkulturellt samarbete och förståelse och • Rulla ut “The Perfect Visit”-utbildningen för säljteamet för Dining Solutions för att förbättra kundinteraktionerna och öka försäljningsresultaten. Förbättrad organisation • Nytt globalt rekryteringssystem för att förenkla processen och förbättra kandidat- upplevelsen • Fortsatt anpassning av ersättningspraxis till EU:s direktiv om lönetransparens, vilket säkerställer rättvisa och enhetlighet och • Fortsätta förbättra integrationen av HCM-programmet (DuniBase) med planerade moduler. Hälsa och säkerhet i tillverkningen • Implementering av ett nytt system som ger arbetsinstruktioner digitalt inom verksamheterna • Tillbudsrapportering på alla anläggningar, med ett enda system (PIA-System) och • Certifiera fler tillverkningsanläggningar enligt ISO-standarden för hälsa och säkerhet (ISO45001). Åtgärderna för 2025 är direkt kopplade till egna arbetstagarorganisationer. Utbildning, ledarskaps- utveckling och People & Culture-processen stödjer likabehandling och möjligheter för alla. Åtgärder för medarbetarengagemang och välbefinnande tar itu med arbetsförhållandena och minskar arbetsrelate- rad stress och utbrändhet. Hälso- och säkerhets- åtgärder inom tillverkning är i linje med IRO:s hälso- och säkerhetseffekter och utgör en prioritering inom tillverkningen. Aktiviteter genomförs och övervakas inom People and Culture-teamet. Relevant drift- och kvalitets- team är involverade i aktiviteter relaterade till hälsa och säkerhet. Syftet med de planerade aktiviteterna är att uppfylla Duni Groups ambition att: • Ha en prestationsbaserad kultur • Ha rätt kompetens på rätt plats • Leda genom situationsanpassning och ett tillväxttänkande och • Belöna beteenden som leder till vårt mål att vara ett hållbart värderingsdrivet företag. Planerade åtgärder Duni Groups långsiktiga ambition är att vara en värdebaserad och syftesdriven organisation. För att stödja för- verkligandet av denna ambition styrs insatserna av strategiska prioriteringar, med fortsatt fokus på att förankra ambitionen på relevanta områden. Hållbarhetsrapport 108Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ===== SIDA 109 ===== Mätvärden och mål S1-5 Mål för hur väsentliga negativa inverkningar ska hanteras, positiva inverkningar stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras Duni Group har satt upp klara, mätbara mål för att spåra framstegen i hanteringen av medarbetar- relaterade IRO:er för att stärka företagets strate- giska åtagande att främja medarbetarengagemang, inkludering och hållbarhet. Duni Group har nolltolerans mot trakasserier, mobbning och diskriminering på arbetsplatsen, i linje med vårt engagemang för en respektfull och inkluderande miljö. Det finns fyra övergripande mål och flera specifika mål som tar upp särskilda hållbarhetsfrågor. Målen för ledarskap, engagemang, eNPS och inkludering förbättras konsekvent från år till år och ligger över det externa riktmärket. Det externa riktmärket är en jämförelse med indexen för alla företag som använ- der Winningtemp-verktyget för medarbetarunder- sökningar. Verktyget används inom hela Duni Group med undantag för följande enheter: Papper + Design produktionspersonal), Duni Thailand, Seti, Duni Poppies och BioPak Group. För dessa dotterbolag finns andra former av rapporteringsmekanismer. Lokala ledare upprätthåller en nära kommunikation med sina team och uppmuntrar dem att arbetamot de uppsatta målen. Undersökningsresultaten utgör utgångspunkten för att definiera framtida målnivåer. Målen sätts upp med ambitionen att uppnå resultat i linje med eller över externa riktmärken och att uppvisa förbättringar från år till år. Arbetstagar- representanter eller anställda är inte direkt involve- rade i den formella målsättningsprocessen. Målens effektivitet övervakas genom kontinuerlig uppföljning i plattformen för medarbetarengage- mang. Undersökningsrapporterna är enkla att använda för chefer och teamledare på alla nivåer, vilket gör det möjligt för dem att hantera oro och känslor som medarbetarna framför anonymt så fort de uppstår och att införliva dem i handlingsplaner. Prestationer mot definierade mål granskas konse- kvent och publiceras årligen i års- och hållbarhets- rapporten. Planerade aktiviteter definieras för att stödja uppfyllandet av målen och för att hantera identifierade IROs, vilka förklaras i S1-4. Årliga utvär- deringar genomförs för att utvärdera effektiviteten hos policyer som mångfalds-, inkluderings- och jämställdhetsdirektivet och policyn för mänskliga rättigheter. Mål Definition Uppföljningsmetod Övergripande mål Ledarskap - styrkan i ledarskapet på alla nivåer i organisationen som det uppfattas av medarbetarna Månatliga undersökningar med 22 utvalda frågor från biblioteket med över 60 frågor om ledarskap och engagemang. Månatlig genomgång av resultat. Engagemang (Åtagande) - nivå på medarbetarnas engagemang för att uppnå företagets mål Månatliga undersökningar med 22 utvalda frågor från biblioteket med över 60 frågor om ledarskap och engagemang. Månatlig genomgång av resultat. Net Promoter Score (eNPS) - ett globalt index som mäter medarbetarnas vilja att vara ambassadörer för företaget och rekommendera det som arbetsgivare Mäts månadsvis utifrån medarbetarnas svar på frågan om hur sannolikt det är att de rekommenderar att arbeta på Duni Group. Månatlig genomgång av resultat. Mångfald, jämställdhet och inkludering (DEI): Inkluderingsindex – graden av inkludering i arbetsmiljön som den uppfattas av medarbetarna i flera aspekter såsom rättvis behandling och beslutsfattande, integrering av olikheter, främja mångfald, psykologisk säkerhet, förtroende och känsla av tillhörighet, Halvårsvis inkluderingsundersökning med sju frågor. Genomgång av resultat var sjätte månad. Andel kvinnliga chefer – med målet att ha en jämn könsfördelning av chefer i hela Duni Group på alla nivåer inklusive högsta ledningen Statistik från HCM-systemet (DuniBase), granskas årligen. Andel chefer som utbildats om DEI – Andelen chefer som har genomgått DEI-utbildning för att leda med empati, jämlikhet och inkludering Statistik över deltagande i utbildningen, sammanfattas årligen. Andel anställda som deltagit i DEI-aktivitet – Procentandelen medarbetare som har deltagit i någon DEI-relaterad aktivitet, såsom workshops, utbildningssessioner eller evenemang, avsedda att bygga medvetenhet och främja inkludering Statistik som samlas in av People & Culture-teamet, sammanfattas årligen. Mål för hållbarhetsmedvetenhet Hållbarhetsmedvetenhet – medarbetarnas medvetenhet om Duni Groups hållbarhetsmål och hållbarhetsarbete, Halvårsvis hållbarhetsundersökning med sex frågor. Genomgång av resultat var sjätte månad. Hållbarhetskompetens – procentandel medarbetare som genomfört en e-utbildning i hållbarhetskompetens Statistik från Learning Management System (DuniBase), granskas årligen. Hållbarhetsrapport 109Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ===== SIDA 110 ===== Ledarskap Engagemang Mål 2025 Mål 2025 Mål 2025 Mål 2025 Mål 2025 2024 Faktiska 2024 Faktiska 2024 Faktiska 2024 Faktiska 2024 Faktiska 2025 Faktiska 2025 Faktiska 2025 Faktiska 2025 Faktiska 2025 Faktiska Mål 2026 Mål 2026 Mål 2026 Mål 2026 Mål 2026 Mål 2030 Mål 2030 Mål 2030 Mål 2030 Mål 2030 8.5 7,8 14 7,9 16 8,0 8.5 8.7 8,0 8.7 eNPS-index Inkludering 8,0 16 7,3 18 7,3 7,7 8,0 7,4 Ej tillämpligt 7,7 8,1 7,7 10 7,8 7,9 Hållbarhetsmedvetenhet % kvinnliga chefer % chefer utbildade i DEI 2025 2025 Mål 2030 Mål 2030 30 % 42 %46 % 100 % År 2025 uppnåddes inte målet för eNPS (16) fullt ut när man ser på årsgenomsnittet eNPS (10), och resultaten förblev under riktmärket (14). Riktmärket avser organisationer som använder Winningtemp. Den nedåtgående trend som märktes under våren påverkades sannolikt av organisatoriska föränd- ringar och ökad osäkerhet. Under sommarperioden sjönk eNPS till sina lägsta nivåer, troligen på grund av semesterperioder och lägre svarsfrekvens. Efter sommaren började eNPS öka stadigt månad för månad och låg i genomsnitt på 14 under årets sista tre månader. Ledarskapet fortsatte att vara ett av de starkaste områdena och visade förbättringar jämfört med 2024 och överträffade jämförelseindexet. Engage- mangsindexet låg över målet under hela året, men något under riktmärket. Investeringar i att stärka självledarskapet, navigera genom förändringar och förbättra feedback och kommunikation genom sär- skilda utbildningsprogram har bidragit till denna positiva utveckling. Duni Group hade inget fastställt mål för hållbarhets- medvetenhet för 2025. Ett delmål på 7,8 har satts för 2026, tidigare ändrat från 8,1 för att återspegla Duni Groups växande organisation. Ambitionen är att uppnå en hållbarhetsmedvetenhet på 8,0 år 2030. Målet för hållbarhetskompetens omdefinieras för att anpassas till Duni Groups uppdaterade hållbar- hetsstrategi. Resultatet för 2025 var 17 procent. Målet har höjts från 40 procent till 42 procent efter granskning av de faktiska resultaten när man reviderade definitionen av ”chef” och identifierade en möjlighet att sätta upp ett mer ambitiöst mål. Tidigare år var definitionen bredare och omfattade roller med varierande grad av chefsansvar. Från och med 2025 har definitio- nen begränsats till att endast omfatta befattningar med formellt chefsansvar – såsom tillsyn över teammedlemmar och ansvar för att godkänna viktiga förändringar (t.ex. frånvaro, arbetstider, rekry- tering och lönesättning) - snarare än befattningar med chefsroller. Målet har höjts från 7,6 till 7,9 efter att ha granskat resultatet 2025 och identifierat en möjlighet att sätta ett mer ambitiöst mål.eNPS-målen för 2026 och 2030 har justerats för att återspegla en ambitiös men normaliserad eNPS-utveckling med hänsyn till interna faktiska poäng och externa riktmärken. Hållbarhetsrapport 110Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ===== SIDA 111 ===== S1-6   Uppgifter om Duni Groups anställda Medarbetare efter kön Antal medarbetare (antalet anställda) 2025 2024 Kvinnor 1 356 1 262 Män 1 431 1 281 Totalt antal anställda vid årets slut 2 787 2 543 Medarbetare per land Antal medarbetare (antalet anställda) 2025 2024 Australien 84 86 Tyskland 1 012 1 053 Nederländerna 41 51 Polen 516 505 Sverige 370 366 Thailand 238 229 Storbritannien 299 53 Övriga länder 227 200 Totalt antal anställda vid årets slut 2 787 2 543 Medarbetare efter avtalstyp och kön Kvinnor Män 2025 Kvinnor Män 2024 Antal fast anställda 1 256 1 320 2 576 1 176 1 165 2 341 Antal tillfälligt anställda 85 102 187 64 103 167 Antal ej garanterade arbetstimmar 15 9 24 22 13 35 Totalt antal anställda vid årets slut 1 356 1 431 2 787 1 262 1 281 2 543 Antal heltidsanställda 1 139 1 306 2 445 1 021 1 141 2 162 Antal deltidsanställda 217 125 342 241 140 381 Totalt antal anställda vid årets slut 1 356 1 431 2 787 1 262 1 281 2 543 Medarbetare efter avtalstyp och region 2025 Europa EES Europa utanför EES Asien och Stilla- havsområdet Mellanöstern/ Afrika Totalt Antal fast anställda 1 898 321 354 3 2 576 Antal tillfälligt anställda 184 0 3 0 187 Antal ej garanterade arbetstimmar 23 1 0 0 24 Totalt antal anställda vid årets slut 2 105 322 357 3 2 787 Antal heltidsanställda 1 787 301 354 3 2 445 Antal deltidsanställda 318 21 3 0 342 Totalt antal anställda vid årets slut 2 105 322 357 3 2 787 2024 Europa EES Europa utanför EES Asien och Stilla- havsområdet Mellanöstern/ Afrika Totalt Antal fast anställda 1 704 301 336 3 2 341 Antal tillfälligt anställda 136 28 3 0 167 Antal ej garanterade arbetstimmar 28 7 0 0 35 Totalt antal anställda vid årets slut 1 868 336 336 3 2 543 Antal heltidsanställda 1 637 188 334 3 2 162 Antal deltidsanställda 231 148 2 0 381 Totalt antal anställda vid årets slut 1 868 336 226 3 2 543 Personalomsättning 2025 2024 Antal anställda som lämnat under året 461 289 Personalomsättning (%) 17 % 11 % Metodik och definitioner S1-6 Medarbetaregenskaperna baseras på faktiska data som samlats in i företagets HCM-system och representerar personalstyrkan per den 31 december 2025 enligt ESRS definition. Antalet anställda som redovisas i andra delar av års- och hållbarhetsrapporten kan avse antalet hel- tidsanställda vid årets slut och därför avvika. Personalomsättningen beräknas genom att dividera antalet anställda som lämnat företaget under rapportperioden med antalet anställda vid periodens slut. Förändringarna i antalet anställda berodde främst på förvärvet av Duni Poppies Ltd. under 2025. Även om omsättningsgraden har ökat återspeglar den normala fluktuationer till följd av uppsägningar, pen- sioneringar och lokala organisationsförändringar. Data för medarbetaregenskaperna har inte validerats av någon annan extern part än den utsedda revi- sionsbyrån. Hållbarhetsrapport 111Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ===== SIDA 112 ===== S1-8   S1-8 Kollektivavtalstäckning och social dialog Kollektivavtalstäckning Kollektivavtalstäckning Social dialog Täckningsgrad Anställda – EES (för länder med >50 anställda som representerar >10 % av totalt antal anställda) Anställda – utanför EES (uppskattning för regioner med >50 anställda som representerar >10 % av totalt antal anställda) Arbetsplatsrepresentation (endast EES) (för länder med >50 anställda som representerar >10 % av totalt antal anställda) 0-19 % – – – 20-39 % – – – 40-59 % – – – 60-79 % – – – 80-100 % Sverige, Tyskland – Sverige, Tyskland, Polen Kollektiva förhandlingar och social dialog är avgö- rande mekanismer för att styra arbetsförhållandena och upprätthålla goda och konstruktiva relationer med medarbetarna. ESRS kräver endast rapportering av kollektivav- talsinformation för företag med fler än 50 anställda som representerar minst 10 procent av den totala arbetsstyrkan. Därför ingår endast Sverige och Tyskland i tabellen ovan. Utöver dessa två länder har Duni Group anställda med kollektivavtal i Finland, Frankrike, Italien, Norge, Slovenien och Spanien. Fastställandet av arbetsvillkor och anställningsvill- kor för anställda som inte omfattas av kollektivavtal varierar beroende på enhet. I enheter där kollektiv- avtal finns på plats kan villkoren i avtalen påverka anställningsvillkoren för anställda som inte formellt omfattas, vilket säkerställer överensstämmelse och anpassning med etablerad praxis . Duni Group har kollektivavtal i vissa enheter inom EES. Dessa avtal varierar mellan olika enheter och är framtagna för att anpassas till lokala arbetsrätts- liga lagar och arbetskraftens specifika behov. Vissa enheter verkar under ett enda avtal, medan andra kan ha flera kollektivavtal som omfattar olika grup- per av anställda. I vissa enheter kan kollektivavtal omfatta både fackligt anslutna och icke-fackligt anslutna, vilket ökar täckningsgraden. Det finns inga kollektivavtal utanför EES. I enheter utan kollektivavtal bestäms arbetsvillkor och anställningsvillkor utifrån Duni Groups interna policyer, branschstandarder och gällande lokal arbetslagstiftning. Detta säkerställer rättvisa och efterlevnad samtidigt som jämlika och konkurrens- kraftiga anställningsvillkor upprätthålls för alla enheter inom koncernen. En del av Duni Groups anställda omfattas av for- mella mekanismer för arbetstagarrepresentation. Detta inkluderar representation genom fackfören- ingar, företagsråd eller andra lagligt erkända arbets- tagarorgan. Definitionerna av arbetstagarrepresen- tation varierar mellan länder beroende på lokal lag stiftning och praxis. Det finns även informella representationsstrukturer i vissa regioner. Arbets- tagarrepresentation och kollektivavtalstäckning är generellt högre inom EES än i andra regioner på grund av etablerade rättsliga ramar och regionala arbetsnormer. S1-9   Mångfaldsindikatorer Högsta ledningen efter kön och ålder Styrelse Kvinnor Män Totalt antal anställda 2025 Kvinnor Män Totalt antal anställda 2024 Ålder under 30 år 0 0 0 0 0 0 Ålder 30-50 år 1 1 2 1 1 2 Över 50 år 3 4 7 3 3 6 Totalt 4 5 9 4 4 8 Fördelning (%) 44 % 56 % 100 % 50 % 50 % 100 % Fördelning av anställda efter ålder Antal anställda (personer) / Fördelning (%) 2025 2025 2024 2024 Ålder under 30 år 475 17 % 434 17 % Ålder 30-50 år 1 330 48 % 1 205 47 % Över 50 år 982 35 % 909 36 % Totalt antal anställda vid årets slut 2 787 100 % 2 543 100 % Mätvärden för mångfald har inte validerats av någon annan extern part än den utsedda revisionsbyrån. Duni Group har avtal med de största fackförbunden för att uppfylla kraven i EU-direktivet 2009/38/EG Uppgifterna om kollektivförhandlingar och social dialog har inte validerats av någon annan extern part än den utsedda revisionsbyrån. Hållbarhetsrapport 112Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ===== SIDA 113 ===== S1-10 Tillräckliga löner Alla anställda i Duni Group får rimliga löner i enlighet med gällande bestämmelser och riktvärden. Mätdata för tillräckliga löner har inte validerats av någon annan extern part än den utsedda revisionsbyrån. S1-13   Mått för utbildning och kompetensutveckling Medarbetare som har deltagit i utvecklingssamtal Medarbetare som har deltagit i regelbundna utvecklingssamtal (8 %) Kvinnor Män 2025 Kvinnor Män 2024 Kollektivanställda 62 % 48 % 54 % 25 % 22 % 23 % Tjänstemän 80 % 77 % 79 % 64 % 70 % 67 % Totalt antal anställda 72 % 59 % 65 % 47 % 41 % 44 % Genomsnittliga utbildningstimmar per anställd Genomsnittliga utbildningstimmar per anställd Kvinnor Män 2025 Kvinnor Män 2024 Kollektivanställda 12 15 13 7 9 8 Tjänstemän 24 21 23 13 14 13 Totalt antal anställda 18 17 18 10 11 10 Metodik och definitioner S1-10 Tillräcklig löneinformation har verifierats baserat på löneuppgifter från alla Duni Group-företag, som omfattar grundlön plus eventuella fasta tilläggsbetalningar som garanteras alla anställda. Den lägsta lönen för varje enhet har jämförts med relevant riktmärke för rimlig lön: • Företag inom EES: Minimilön eller kollektiv- avtalsnivåer enligt definitionen i förordning (EU) 2022/2041 och • Företag utanför EES: Lönenivåer som fast- ställs av lagstiftning, kollektivavtal eller interna- tionella normer (t.ex. riktmärke för levnadslön). Ökad frekvens av prestations- och karriärutveck- lingssamtal är ett resultat av processens ökande mognad och ökad medvetenhet om dess betydelse. Utbildningsmöjligheter som erbjuds anställda omfattar ett brett sortiment av ämnen som rör både sociala och styrningsrelaterade IRO:er, såsom ledarskapsfärdigheter, balans mellan arbete och fritid, psykisk hälsa, hälsa och säkerhet, DEI, håll- barhetsmedvetenhet, cybersäkerhet, Duni Groups policyer samt rollspecifika utbildningar. Högre antal genomsnittliga utbildningstimmar per anställd jämfört med föregående år beror på utvecklingen av datainsamlingsprocessen och en stor e-utbild- ningskampanj om cybersäkerhet riktad till alla anställda. Utbildnings- och kompetensutvecklingsdata har inte validerats av någon annan extern part än den utsedda revisionsbyrån. Metodik och definitioner S1-13 Regelbundna prestations- och karriärutveck- lingssamtal förs mellan medarbetare och deras chefer med fokus på prestationsbedömning, målsättning och karriärutveckling. Genomsnitt- liga utbildningstimmar beräknas genom att divi- dera det totala antalet registrerade utbildnings- timmar med antalet anställda i varje kategori. Det förutsätts att alla medarbetare erbjuds utvecklingssamtal och utbildningsmöjligheter. Antalet medarbetare som har genomfört for- mella prestations- och karriärutvecklingssamtal under rapporteringsperioden kontrolleras av People & Culture-teamet. Den omfattar anställda som har genomfört minst en formell prestations- eller karriärutvecklingsutvärdering under rapporteringsperioden. Rutinerna för att genomföra samtal och rapportera utbildnings- timmar kan skilja sig åt mellan regioner och enheter. Båda mätvärden rapporterades av enheter med 10 eller fler anställda, vilket repre- senterar 98 procent av Duni Groups anställda. Metodik och definitioner S1-9 Med högsta ledningen avses styrelsen och verkställande ledningen bestående av VD och dennes direkt underställda, som är medlemmar i Duni Group Management. Mångfaldsfördelningen bland medarbetarna baseras på faktiska data som samlats in i före- tagets HCM-system och representerar personal- styrkan per den 31 december 2025 enligt defini- tionen i ESRS. Antalet anställda som redovisas i andra delar av års- och hållbarhetsrapporten kan avse antalet heltidsanställda vid årets slut och därför avvika. Hållbarhetsrapport 113Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ===== SIDA 114 ===== S1-14   Mått för arbetsmiljö Alla siffror i tabellen nedan är för Duni Groups medarbetare. Data för tjänstemän och andra arbetstagare i värdekedjan ingår inte förutom för dödsfall (fanns inga under 2025). Mätetal för hälsa och säkerhet 2025 2024 Andel av den egna personalstyrkan som omfattas av företagets ledningssystem för hälsa och säkerhet baserat på lagkrav och/eller erkända standarder eller riktlinjer 100 % 100 % Procentandel av egen personal som omfattas av ett ledningssystem för hälsa och säkerhet som bygger på lagkrav och/eller erkända standarder eller riktlinjer och som har reviderats internt och/eller reviderats eller certifierats av en extern part 39 % 14 % Antal dödsfall till följd av arbetsskador och arbetsrelaterad ohälsa 0 0 Antal registrerade arbetsrelaterade olyckor (exklusive dödsfall) 51 60 Frekvens av registrerade arbetsrelaterade olyckor 11,55 15,84 Procentandelen egen personal som omfattas av ledningssystemet för hälsa och säkerhet bygger på lagkrav och erkända standarder, eller riktlinjer som har reviderats internt eller certifierats av en extern part. För närvarande är endast konverteringsfabri- ken i Poznan ISO45001-certifierad. Ökningen i pro- cent härrör från Smeta-revisioner som genomförts i konverteringsanläggningar i Tyskland (Bramsche) och Thailand. Antalet rapporterade arbetsrelaterade olyckor minskade jämfört med föregående år till följd av förtydligande av definitionen av arbetsrelaterade olyckor för att säkerställa enhetlighet mellan dotter- bolagen och för att minska riskerna. Mätetalen för hälsa och säkerhet i konverterings- fabriken i Polen har verifierats av SGS revisor som en del av ISO45001-certifieringen. Utbildnings- och kompetensutvecklingsdata har inte validerats av någon annan extern part än den utsedda revisions- byrån. S1-15   Mått för balans mellan arbete och fritid Mätvärden för familjerelaterad ledighet Kvinnor Män 2025 Kvinnor Män 2024 Antal anställda med rätt till familjeledighet 1 356 1 431 2 787 1 262 1 281 2 543 Andel anställda som har rätt till familjeledighet 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Antal berättigade anställda som tagit ut familjeledighet 76 51 126 104 64 168 Andel berättigade anställda som tagit ut familjeledighet 6 % 4 % 5 % 8 % 5 % 7 % Antal anställda som återvände från föräldraledighet 35 24 59 25 28 53 Retentionsgrad efter ett år (%) 96 % 96 % 96 % 37 % 68 % 52 % Mätvärden om balans mellan arbete och fritid har inte validerats av någon annan extern part än den utsedda revisionsbyrån. Metodik och definitioner S1-15 Mätvärden för familjerelaterad ledighet baseras på faktiska data från företagets register, insam- lade från dotterbolag med fler än 10 anställda vid årets slut, vilket motsvarar 98 procent av de anställda. Denna grupp bedöms ge en rättvis bild av hela Duni Groups personalstyrka. Antalet anställda med rätt till familjeledighet omfattar alla anställda. Det rapporterade antalet anställda som tog ut ledigheten representerar endast föräldraledighet eftersom den utgör den övervägande majoriteten av den familjerelate- rade ledighet som tas ut av anställda. Retentions- graden efter ett år är beräknad som procentan- delen anställda som stannat kvar i företaget 12 månader efter att ha återvänt från föräldraledighet. Metodik och definitioner S1-14 En arbetsrelaterad olycka är en händelse som uppstår till följd av eller under arbetets gång och som resulterar i en skada som kräver medicinsk hjälp och förhindrar arbetstagaren att fortsätta arbetet under minst en dag. För att beräkna frekvensen av registrerade arbetsrelaterade olyckor har data om totalt arbetade timmar samlats in på tre olika sätt beroende på tillgängligheten av data hos dotterbolagen: elektroniska tidshanterings- system, lönedata eller uppskattningar (base- rade på arbetade dagar under 2025, med hänsyn till årlig ledighet och sjukdagar). Hållbarhetsrapport 114Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ===== SIDA 115 ===== S1-16   Ersättningsmått (löneskillnad och total ersättning) Löneskillnader mellan könen 2025 2024 Genomsnittlig bruttotimlön, grundlön, SEK, kvinnor 232 230 Genomsnittlig bruttotimlön, grundlön, SEK, man 282 279 Aggregerad löneskillnad mellan könen 18 % 18 % Årlig total ersättningsgrad 2025 2024 Årlig total ersättning till högsta betalda individ, TSEK 8 047 7 330 Årlig total medianersättning för samtliga anställda, TSEK 484 485 Ackumulerad total ersättningskvot 17 15 Metodik och definitioner S1-16 Löneskillnaden mellan könen är skillnaden mel- lan den genomsnittliga lönenivån för kvinnliga och manliga anställda, uttryckt som en procent- andel av den genomsnittliga lönenivån för man- liga anställda. Den grundlön som används för att beräkna denna kvot avspeglar ordinarie garan- terad korttidsersättning. Den årliga totala ersättningskvoten beräknas enligt ESRS-definitionen som förhållandet mellan den högst betalda individens totala årliga ersätt- ning och medianen av den totala årliga ersätt- ningen för alla anställda (exklusive den högst betalda individen). Den totala årliga ersättningen inkluderar grundlön, kontant- och naturaförmå- ner samt verkligt värde på långsiktiga incitament. Båda ovanstående mätetal har beräknats baserat på data från dotterbolag med över 10 anställda vid årsslutet, vilket motsvarar 98 procent av de anställda. Denna grupp bedöms ge en rättvis bild av hela Duni Groups personalstyrka. Uppgifterna är inte justerade för köpkraftsskillnader mellan länder. Detta beräknades baserat på Världsban- kens certifierade onlineverktyg pppcalculator.pro. S1-17   Incidenter, anmälningar och allvarliga inverkningar för mänskliga rättigheter Duni Group erbjuder flera sätt för arbetstagare att ta upp problem i sin arbetsmiljö. Medarbetare kan kontakta sina chefer, lokal People & Culture-chef, företagsråd eller fackförening. De kan också ta upp problem med hjälp av verktyget för medarbetaren- gagemang (WinningTemp) eller H&S-rapporterings- systemet (PIA). Under 2025 rapporterades fem klagomål direkt till chefer eller People & Culture. Ett klagomål gjordes via PIA-systemet och alla andra via WinningTemp. Av alla 30 klagomål, iden- tifierades och rapporterades sex som faktiska incidenter och hanterades av den lokala People & Culture-avdelningen. Korrigerande åtgärder har vidtagits för att säkerställa att olämpligt beteende inte upprepas. De återstående 24 fallen rapporteras som anmälningar. Arbetsrelaterade klagomål och tillbud Arbetsrelaterade klagomål, tillbud och klagomål 2025 2024 Totalt antal händelser av diskriminering, inklusive trakasserier 6 7 Antal klagomål som lämnats in av egna anställda via kanaler för att ta upp problem (inklusive klagomålsmekanismer): 24 1 Antal klagomål som lämnats in via kanaler för egna arbetstagare (inklusive klagomåls- mekanismer) till de nationella kontaktpunkterna för OECD:s multinationella företag: 0 0 Totalt belopp för böter, påföljder och skadestånd till följd av incidenter och klagomål 0 0 Antal händelser av diskriminering/trakasserier som granskas 0 1 Antal avhjälpande planer som genomförs 1 2 Antal avhjälpande planer som har implementerats, med resultat granskade genom rutinmässiga interna ledningsgranskningar 1 5 Antal incidenter som inte längre är föremål för åtgärd 4 5 Antalet incidenter 2025 låg på ungefär samma nivå som 2024. Ökningen av antalet klagomål beror på förbättringen av rapporteringsmetoden som inklu- derade en noggrann genomgång av de olika kanaler som medarbetarna använde för att ta upp problem och samla in data från alla. Verktyget för medarbetarengagemang innehåller frågor om upplevda trakasserier, diskriminering eller mobbning. Verktyget för medarbetarengagemang används inom hela Duni Group med undantag för följande enheter: Papper + Design (arbetare), Duni Thailand, Seti, Duni Poppies och BioPak Group. För dessa dotterbolag finns andra former av rapporte- ringsmekanismer. Lokala ledare upprätthåller nära kommunikation med sina team och uppmuntrar till öppenhet på arbetsplatsen. Om svaren i verktyget för medarbetarengagemang indikerar oro initierar People and Culture ett svar via verktyget för att ge stöd och begära ytterligare kontext. Eventuell upp- följning från medarbetaren är frivillig och processen förblir anonym om inte medarbetaren väljer annat. Allvarlig inverkan på mänskliga rättigheter och incidenter Under 2025 har inga allvarliga incidenter avseende mänskliga rättigheter kopplade till bolagets personal rapporterats. Med allvarliga incidenter avseende mänskliga rättigheter avses barnarbete, tvångsar- bete och/eller rättsprocesser gällande kränkningar av mänskliga rättigheter. Sociala revisioner enligt Sedex metodik, Smeta, har genomförts på alla konverteringsfabriker förutom konverteringsfabriken i Slovenien (förvärvad i sep- tember 2024). Inga fall av barnarbete eller tvångs- arbete identifierades under dessa revisioner och inga böter, påföljder eller skadestånd har betalats i samband med sådana incidenter. Mätvärden för incidenter, klagomål och allvarliga brott mot mänskliga rättigheter har inte validerats av någon annan extern part än den utsedda revi- sionsbyrån. Mätetalen för ersättning har inte validerats av någon annan extern part än den utsedda revisionsbyrån. Hållbarhetsrapport 115Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ===== SIDA 116 ===== S2 Arbetstagare i värdekedjan Inverkningar, risker och möjligheter ESRS 2 SBM-3   Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell S2 ARBETSTAGARE I VÄRDEKEDJAN – Inverkningar, risker och möjligheter ESRS, deltema IRO-beskrivning IRO- typ Plats i värdekedjan Tidshorisont Arbetsförhållanden Påverkan på leverantörer för att förbättra arbetsförhållanden och mänskliga rättigheter S M L Utnyttjande av migrantarbetare i vissa länder S M L Bristfälliga arbetsförhållanden hos leverantörer S M Skadliga kemikaliers inverkan på anställda i leverantörskedjan S M L Duni Group har i DMA-processen beaktat verksam- hetens art och placering för arbetstagare i värde- kedjan. Platserna har undersökts både geografiskt och geopolitiskt. Duni Group har utifrån detta priori- terat utvärdering av arbetstagarna i leverantörsked- jan. Företagets bedömning av inverkningar och risker för arbetstagare i värdekedjan baseras huvud- sakligen på Human Rights Due Diligence (HRDD), som inkluderade alla arbetstagargrupper i värde- kedjan och täckte både uppströmsleverantörer och relevanta nedströmskategorier. HRDD, som genom- fördes 2023, bygger på FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter. Den tog hänsyn till både potentiella och faktiska konsekven- ser för människor och kartlade potentiella risker. Bedömningen omfattade arbetstagare i värdekedjan, samhällen och människor som påverkas av Duni Groups produkter. Migrantarbetare bedömdes löpa högre risk för potentiella inverkningar. Även om HRDD omfattade inverkningar och risker, ingick inte någon bedömning av möjligheter för arbetstagare i värdekedjan. Alla medarbetare i värdekedjan som sannolikt kom- mer att påverkas väsentligt av Duni Groups affärs- verksamhet omfattas av denna upplysning. Före- taget har ännu inte genomfört en klassificering av väsentliga negativa inverkningar i systemiska kontra incidentspecifika kategorier. Den nuvarande förståelsen av konsekvenserna baseras på Sedex lands- och sektorriskdata, revisionsresultat och insikter från leverantörsengagemang. Dessa indike- rar att vissa inverkningar, såsom övertid och ofull- ständig socialförsäkringstäckning, verkar vara systemiska i vissa inköpsregioner, medan andra resultat avser avvikelser på enskilda anläggningar. I nuläget har Duni Group inte genomfört särskilda bedömningar av hur klimatomställnings planen kan påverka arbetstagare i värdekedjan eller om specifika geografiska områden eller råvaror innebär ökad risk för barn- eller tvångsarbete. Däremot tyder insikter från Sedex-rapporten om indikatorer för tvångsarbete, som baseras på data från leveran- törsrevisioner och inneboende risker på lands- och sektornivå, att riskerna är förhöjda i vissa asiatiska länder och för arbetsintensiva råvarutyper. Duni Groups leverantörer är skyldiga att följa upp- förandekoden för affärspartners, som innehåller förväntningar och krav gällande arbetsförhållanden och mänskliga rättigheter. Insikter om den faktiska situationen för arbetare i leverantörskedjan är dock begränsade till den information som erhålls från leverantörer och som samlas in under leverantörs- revisioner. Duni Group har ett långsiktigt och nära samarbete med vissa leverantörer och har därför möjlighet att regelbundet diskutera arbetstagarnas situation och påverka leverantörernas beslut inom detta. Bolaget för en aktiv dialog med leverantörer i detta ämne, men det är svårt att avgöra i vilken utsträckning leverantörernas åtgärder drivs av Duni Groups input. Därför har detta identifierats som en potentiellt positiv inverkan. UppströmsFaktisk positiv inverkan Faktisk negativ inverkan Finansiella möjligheter Finansiell risk Potentiell positiv inverkan Potentiell negativ inverkan Kortfristiga Medellånga Långsiktiga Egen verksamhet Nedströms S M L Hållbarhetsrapport 116Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ===== SIDA 117 ===== Genom Duni Groups BPCoC-revisioner (se S2-2) har företaget observerat potentiella väsentliga positiva inverkningar på arbetare i leverantörsked- jan. Dessa förändringar har drivits fram genom löpande dialog med leverantörer och praktiskt stöd under revisioner och uppföljningar. Positiva inverk- ningar som observerats genom leverantörsenga- gemang och revisionsaktiviteter, såsom förbätt- ringar av arbetsförhållanden och socialt skydd, beskrivs i upplysning G1-2. Duni Group är medvetna om vissa brister och fall av bristande efterlevnad av arbetsvillkor och arbetsmil- jökrav hos vissa leverantörer. Dessa brister beskrivs närmare i upplysning S2-4, tillsammans med åtgär- der för att förhindra och mildra dem. Policyer S2-1 Policyer för arbetstagare i värdekedjan Uppförandekoden för affärspartners (BPCoC), poli- cyn för mänskliga rättigheter och de allmänna kra- ven för leverantörer av handelsvaror och råmaterial är de huvudsakliga dokumenten som formar Duni Groups relationer med leverantörer och ställer kra- ven i förhållande till deras arbetstagare. Dessa poli- cyer tar uttryckligen upp frågor som arbetstagarnas säkerhet, människohandel och tvångs- och barnar- bete med det övergripande målet att förebygga, mildra och åtgärda faktiska och potentiella negativa inverkningar på arbetstagare i värdekedjan. Policyer- nas omfattning är global och de gäller över alla geo- grafiska områden där Duni Group är verksamt eller köper in material. Dokumentens tillämplighet fram- går av respektive policy, där även eventuella undan- tag anges. I praktiken gäller de nuvarande policyerna främst för uppströms tier 1-leverantörer och deras anställda, medan nedströmsverksamheterna ännu inte är helt täckta. Duni Groups styrelse ansvarar för implementeringen av uppförandekoden för affärs- partners. En närmare beskrivning av policyerna och deras syften finns på sidorna 41-45. Även om dessa policyer gäller för alla affärspart- ners är de allmänna kraven för leverantörer av han- delsvaror och råmaterial ett omfattande dokument som syftar till att skapa en säker arbetsmiljö för arbetare i leverantörskedjan, och inkluderar krav på kvalitet och produktsäkerhet. Dessa krav baseras på internationellt erkända standarder, såsom ILO-konventioner och ISO-standarder, som säker- ställer att externa intressenters förväntningar inte- greras i Duni Groups leverantörsvillkor. Som en del av granskningscykeln samlas dessutom återkopp- ling in från funktioner med direkt kontakt med leve- rantörer, såsom avdelningarna Procurement/Sour- cing, Sustainability och Quality. Detta säkerställer att BPCoC och de allmänna kraven förblir relevanta och återspeglar händelser i den externa miljön som är viktiga för Duni Group och dess intressenter. De allmänna kraven för leverantörer av handelsvaror och råmaterial är, precis som andra direktiv från Duni Group, godkända av koncernchefen och delegerade till Chief Sustainability, IR/Communications & New Business Officer (CSCO) för implementering i orga- nisationen. De ovannämnda policydokumenten avser huvudsak- ligen den väsentliga inverkan kopplad till arbetsvill- kor i värdekedjan samt engagemang gentemot leverantörer. Alla dokument förutom de allmänna kraven är offentligt tillgängliga på företagets externa webb- plats och delas även med leverantörerna före upp- förandekodsrevisionen (BPCoC). Effekten av BPCoC och de allmänna kraven följs upp genom leverantörsrevisioner, leverantörsut- värderingar och uppföljningsåtgärder. Engagera arbetstagare i värdekedjan S2-2 Rutiner för kontakter med arbets- tagare i värdekedjan angående inverkningar Den som är högst ansvarig inom Duni Group för att engagera sig i värdekedjan är Chief Sustainability, IR/Communications & New Business Officer (CSCO). CSCO är en del av Duni Group Manage- ment (DGM). Det operativa ansvaret har delegerats till hållbarhetsdirektören (Sustainability Director). Duni Group gör inköp från olika regioner, där hög- riskländerna främst ligger i Asien, där arbetsrätts- liga risker är vanligare. Företaget har ett långsiktigt program för BPCoC-revision av företagets leveran- törer enligt en fastställd årsplan. Revisionsplanen baseras till exempel på resultat av tidigare BPCoC-revisioner och andra sociala revisioner av tredje part, potentiella landsrisker och hur strate- giska leverantörerna är för Duni Group. Dessa revi- sioner omfattar normalt medarbetarintervjuer utan ledningens närvaro. Intervjuerna är det primära sät- tet på vilket företaget interagerar med arbetstagare i värdekedjan, oavsett om revisionerna gäller onbo- arding av nya leverantörer, schemalagda årliga revi- sioner eller uppföljningsrevisioner. Samverkan med fackföreningar på leverantörsanläggningar ingår för närvarande inte i dessa processer. Det finns ingen specifik process för att interagera med utsatta eller potentiellt marginaliserade arbetstagare. Duni Group får dock delvis insikt i perspektiven för utsatta grupper, t.ex. migranter och tillfälligt anställda, genom frågor som tas upp under BPCoC-revisioner och intervjuer samt genom att använda Sedex-plattformen. BPCoC-revisionerna utförs av Duni Groups egna internrevisorer eller för leverantörer i Asien av betrodda affärspartners med lång erfarenhet av soci- ala revisioner. Frågor som tas upp i BPCoC-rappor- terna kommuniceras med leverantörerna och de är skyldiga att tillhandahålla en åtgärdsplan för hur de identifierade problemen ska åtgärdas. Leverantörer bör också vidta åtgärder, med fastställda tidsfrister för slutförande, för att säkerställa att de identifierade avvikelserna inte upprepas. Hur väl åtgärderna har implementerats på leverantörernas anläggningar kontrolleras genom skrivbordsgranskningar och/eller uppföljningsrevisioner baserat på allvarlighetsgraden för de identifierade avvikelserna. För leverantörer, som efter flera försök att kontakta dem, inte har vidta- git några åtgärder för att åtgärda avvikelserna inleder Duni Group en utfasningsprocess. Resultaten av BPCoC-revisionen används som indata vid uppdatering av Duni Groups HRDD och för att uppdatera leverantörskraven. Uppdateringen av HRDD är planerad till 2026, då relevanta intres- senter kommer att bjudas in att dela med sig av sina perspektiv. Dessutom har Duni Group arbetat med att imple- mentera en kanal, Trumpet Trust, genom vilken arbetstagare kan ta upp problem om deras arbets- givare inte följer koncernens krav. Kanalen kommer att lanseras 2026. Mer information om Trumpet Trust finns i S2-3. Duni Group har inte undertecknat något globalt ramavtal med ett globalt fackförbund. Duni Group bedömer ännu inte effektiviteten av arbetstagarengagemang i värdekedjan genom ett formellt eller systematiskt ramverk. Företaget över- vakar återkommande resultat från revisioner och slutförda korrigerande åtgärder som praktiska indi- katorer på huruvida samarbetet med leverantören leder till förbättringar. Hållbarhetsrapport 117Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ===== SIDA 118 ===== S2-3 Rutiner för att gottgöra för negativa inverkningar och kanaler genom vilka arbetstagare i värdekedjan kan upp- märksamma problem Enligt Duni Groups BPCoC och de allmänna kraven måste leverantörer se till att anställda kan ta upp problem genom lämpliga rapporteringskanaler utan rädsla för repressalier. I linje med de allmänna kraven bör leverantörer tillhandahålla en vissel- blåsarkanal för arbetstagare, som verifieras under BPCoC- revisionen. Arbetstagarnas kännedom och förtroende för dessa rapporteringskanaler kontroll- eras också under revisionerna. För närvarande är det vanligaste sättet för arbets- tagaren i värdekedjan att ta upp problem under arbetstagarintervjuerna vid BPCoC-revisioner och 2026 även genom Trumpet Trust. Trumpet Trust är ett nytt rapporteringssystem som hanteras av en tredje part och som kommer att göra det möjligt för arbetstagare i leverantörsked- jan att ta upp brister då leverantörer inte följer Duni Groups BPCoC eller de allmänna kraven för leve- rantörer av handelsvaror och råmaterial. Alla rap- porter kommer att granskas av tredje part innan de vidarebefordras till en kommitté inom Duni Group. Kommitténs arbete styrs av dokumenterade rutiner som förhindrar medlemmar att delta i ärenden där de har en intressekonflikt. Arbetstagare kan lämna in rapporter anonymt, varefter kommittén beslutar om åtgärder och samråd med leverantören/leve- rantörerna på ett sätt som säkerställer att rapportö- rerna inte utsätts för repressalier. Alla inskickade rapporter och medföljande statistik lagras i syste- met för att säkerställa att integritetsbestämmel- serna efterlevs. Flera olika slags åtgärder kan vidtas. Vilken typ av åtgärder som används beror på hur allvarlig den negativa inverkan på arbetarna är. Avhjälpande åtgärder i form av åtgärdsplaner krävs av leverantö- rer som konstateras bryta mot mänskliga rättighe- ter. Företaget kan även erbjuda kompetenshöjande åtgärder för leverantörer som behöver hjälp att förstå Duni Groups krav. För mer information om hur företaget identifierar negativ påverkan på arbetstagare i värdekedjan, se upplysning S2-2. Effektiviteten i avhjälpandet bedöms genom att granska om leverantörerna har löst de identifierade problemen eller om de fortfarande finns kvar vid uppföljande revisioner. Åtgärder S2-4 Åtgärder avseende väsentliga inverk- ningar på arbetstagare i värdekedjan, och sätt att hantera de väsentliga riskerna och utnyttja de väsentliga möjligheterna vad gäller arbetstagare i värdekedjan, och dessa åtgärders ändamålsenlighet Duni Group identifierar nödvändiga åtgärder genom att utvärdera resultat från BPCoC- och Smeta-revi- sioner, samt andra råvaruspecifika insikter. Företa- gets åtgärder fokuserar på leverantörsengagemang, korrigerande åtgärder och utökade krav. De omfattar för närvarande inte specifika justeringar av inköps- praxis eller samarbetsinitiativ på branschnivå, för- utom medlemskapet i Sedex, som är en plattform för etisk leverantörsdata. Åtgärderna stödjer också väsentliga möjligheter för Duni Group genom att stärka leverantörsrelationerna och minska anseen- deriskerna. Bolaget har ännu inte på ett systematiskt sätt bedömt om Duni Groups egna inköps- eller försälj- ningspraxis kan orsaka eller bidra till negativa inverk- ningar på arbetstagare i värdekedjan. Baserat på nuvarande kunskaper har inga sådana metoder med väsentliga negativa effekter identifierats, och åtgärderna hittills har därför fokuserat på leveran- törsengagemang. Duni Group har fortsatt att implementera Sedex i hela koncernen och konsoliderat Duni Groups dot- terbolag under ett medlemskap. Detta har förbättrat synligheten av leverantörskedjor och möjliggjort uppföljning av revisionsresultat och korrigerande åtgärder i hela koncernen. Sedex erbjuder också rapporter för indikatorer om tvångsarbete i leveran- törskedjor och riskkartläggning av länder och sektorer. Detta möjliggör bättre identifiering och hantering av potentiella risker för arbetstagarnas rättigheter och arbetsförhållanden. Under 2025 har de Allmänna kraven för leverantörer av handelsvaror och råvaror uppdaterats. Revide- ringen innehåller ytterligare krav inom teman som rör arbetsförhållanden och arbetstagarnas rättig- heter. Dessutom har den poängmetodik som används för BPCoC-revisioner reviderats för att ta hänsyn till kritiskhet och efterlevnadsnivå på leverantörernas fabriksanläggningar. Duni Group informeras om avvikelser främst under BPCoC-revisionerna och via Smeta-revisioner. Under 2025 genomfördes 17 BPCoC-revisioner i Asien som omfattade uppströms tier-1-leverantörer. Resultaten sträckte sig från kvalitets- och produkt- säkerhetsfrågor till bristande efterlevnad inom miljö, hälsa och säkerhet samt arbetstagarnas rättigheter. De vanligaste återkommande avvikelserna som identifierades under revisioner av asiatiska leveran- törer 2025 rörde långa arbetstider, ofullständigt socialförsäkringsskydd och säkerhet på arbetsplat- sen. Avvikelser angående säkerheten på arbetsplat- sen gällde exempelvis otillräcklig användning av personlig skyddsutrustning, blockering av nödut- rustning och nödutgångar samt bristande maskin- säkerhet. Resultaten liknar 2024 års BPCoC-revi- sionsresultat, och övertid, socialförsäkringsskydd samt arbetsmiljö och säkerhet är fortfarande de tre mest återkommande områdena med bristande efterlevnad i leverantörskedjan. I andra fall har uppföljningsrevisioner och leveran- törsengagemang resulterat i mätbara förbättringar för arbetare i leverantörskedjan. Till exempel ledde korrigerande åtgärder hos en asiatisk leverantör till förbättrade rutiner för kemikaliesäkerhet, tydligare utrymningsskyltar och utökat socialförsäkrings- skydd. Dessa förbättringar, som drivits av revisions- processen och utbildning, har bidragit till säkrare arbetsförhållanden och ökat socialt skydd för produktionsanställda och tillfälligt anställda. Under 2025 identifierades inga fall av barnarbete eller tvångsarbete under BPCoC-revisionerna. Duni Group har ännu inte gjort någon formell bedömning av revisionsresultaten med tanke på mänskliga rättig heter, men utifrån nuvarande kunskap har inga allvarliga människorättsincidenter rapporterats upp- ströms eller nedströms i värdekedjan. Duni Groups åtgärder under 2025 inriktades på de väsentliga negativa inverkningar som identifierats och syftade till att stärka leverantörsrutinerna genom att öka kunskapen om leverantörskedjorna och stödja förbättringar av arbetsförhållandena. Före- taget vidtog åtgärder för att stödja arbetstagare som berörs av identifierade avvikelser, till exempel krav på att leverantörer rättar till fel och uppvisar förbättringar under uppföljningsevisioner. Utöver att minska riskerna ledde åtgärderna också till positiv inverkan genom att förbättra arbetsförhål- landena på leverantörernas tillverkningsanlägg- ningar. Information om uppföljning av åtgärdernas effektivitet finns i S2-2. För 2026 har Duni Group avsatt resurser för BPCoC- revisioner av leverantörer och fabrikskvalitetskon- troller, Sedex-plattformen, Smeta-revisioner av kon- cernens egna konverteringsfabriker samt utveckling av en plattform för leverantörsengagemang. Dessa åtgärder planeras att slutföras under 2026. Hållbarhetsrapport 118Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ===== SIDA 119 ===== Dessutom har Duni Group allokerat personalkost- nader för 2026 för att följa upp arbetsförhållandena i leverantörskedjan. Mätvärden och mål S2-5 Mål för hur väsentliga negativa inverkningar ska hanteras, positiva inverkningar stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras Duni Groups mål är att 100 procent av leverantö- rerna ska underteckna BPCoC senast 2030. Detta mål är avsett att stödja företagets policyer för rätt- visa arbetsvillkor i värdekedjan genom att säker- ställa utbredd efterlevnad bland leverantörer. Del- mål har ännu inte fastställts. Inför fastställandet av målet har intressentdialogen i huvudsak omfattat interna intressenter som har ett nära samarbete med leverantörer, samt en tredjeparts hållbarhets- konsult som är specialiserad på ESG-strategi, -rapportering och -efterlevnad. Denna konsult underlättade uppdateringen av strategin genom att tillhandahålla expertis och stödja utvecklingen av konkreta mål. Varken leverantörer eller deras arbets- tagare konsulterades vid framtagandet av målen. Basåret för målen sattes till 2024 och inkluderar direktleverantörer av råvaror och handelsvaror. Målet är kostnadsbaserat eftersom det återspeglar strategisk relevans och omfattar den procentuella andelen av leverantörer som har undertecknat BPCoC baserat på den totala leverantörsutgiften för 2024. I basåret ingår Duni Groups pappersbruk, konverteringsfabriker och dotterbolag där Duni Group innehar en majoritetsandel, exklusive Relevo och Huskee. Dotterbolag som inte var en del av koncernen vid utgången av 2024 beaktades inte. Utgångsvärdet för målet är 89 procent. Uppföljning av målet sker genom att mäta andelen informerade leverantörer som har undertecknat BPCoC. 2025 hade 86 procent av Duni Groups leve- rantörer undertecknat BPCoC. Vissa leverantörer har en företagspolicy som inte tillåter dem att under- teckna andra företags uppförandekoder. I dessa fall har deras egna uppförandekoder granskats och när de bedömts överensstämma med Duni Groups krav har de godkänts. Detta är den enda förändringen i metodiken för acceptabel dokumentation för att verifiera efterlevnad av Duni Groups krav. Arbetstagare i leverantörskedjan är inte inblandade i uppföljningen av måluppfyllelsen, utan det följs upp internt. Deras perspektiv används inte för att identifiera förbättringar av målet, även om insikter från revisionsintervjuer skulle kunna bidra till fram- tida finjusteringar. Målet är att uppnå ökad efterlevnad av Duni Groups arbetsrättsliga standarder i hela leverantörskedjan senast 2030. BPCoC undertecknad av leverantörer Undertecknat 2025 86 % 2025 Target 2030 100% Hållbarhetsrapport 119Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION ===== SIDA 120 ===== Bolagsstyrnings- information LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 121 ===== G1 Ansvarsfullt företagande Inverkningar, risker och möjligheter ESRS 2 SBM-3   Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell G1 AFFÄRSBETEENDE – Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter ESRS, deltema IRO-beskrivning IRO- typ Plats i värdekedjan Tidshorisont Företagskultur Strategiskt ledarskap inom hållbarhet S M L God företagskultur baserad på förtroende och respekt S M L Risk för bristande efterlevnad av hållbarhetslagstiftning S M Obalans mellan företagskultur och strategi S M Otydligt ramverk för integrering av nyligen förvärvade bolag när det gäller hållbarhet S M Transparent och proaktiv information till kunder och konsumenter S M L Korruption och mutor Risk för korrupt affärsbeteende i den egna verksamheten S M L Cybersäkerhet Affärsavbrott på grund av IT-säkerhetsproblem eller cyberattack S M L Hantering av leverantörsrelationer Inköp av varor i länder med dåliga standarder för arbetsrätt och mänskliga rättigheter S M L Risk för att leverantörer inte uppfyller hållbarhetsstandarder S M Långsiktiga relationer och dialog med leverantörer S M L Ett starkt styrningssystem är en nödvändig förut- sättning för en effektiv hantering av sociala och miljö mässiga frågor och för att bedriva en mot- ståndskraftig och etisk verksamhet. Vid bedömning av styrningsrelaterade frågor har Duni Group beaktat verksamhetsprocessernas art och kvalitet samt hur väl de lämpar sig för att uppfylla strategiska mål och hantera de största utmaning- arna när det gäller miljö och sociala områden. Bola- get har även tagit hänsyn till det komplexa och dyna- miska regellandskapet inom hållbarhetsområdet. I sin strategi har Duni Group intagit en ledande position inom hållbarhet, med hållbarhet integrerat i all affärsverksamhet. Bolaget är fast beslutet att utveckla en stark värdebaserad kultur, högkvalita- tiva policyer och processer med en organisation som gör att företaget kan uppfylla sina strategiska mål. Duni Group är allmänt känt som ett engagerat företag inom detta område och deltar i olika part- nerskap för hållbarhet, bland annat via branschor- ganisationer, sociala partnerskap, universitet och uppstartsföretag. Duni Groups kommunikation av både framgångar och utmaningar inom de olika hållbarhetsområdena underlättar ytterligare förtro- ende mellan koncernen och kunder/slutkonsumen- ter. Därför har positiva faktiska styrningsrelaterade UppströmsFaktisk positiv inverkan Faktisk negativ inverkan Finansiella möjligheter Finansiell risk Potentiell positiv inverkan Potentiell negativ inverkan Kortfristiga Medellånga Långsiktiga Egen verksamhet Nedströms S M L Hållbarhetsrapport 121Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt BOLAGSSTYRNINGSINFORMATION ===== SIDA 122 ===== effekter redovisats för att återspegla bolagets posi- tiva inverkan på branschen, leverantörer, kunder och hela sitt affärsekosystem. De positiva inverkningarna och ambitionerna skapar dock finansiella risker till följd av ny affärsutveckling, nya marknadsförväntningar och ny regelverksmiljö. Det är ofta svårt att hitta en balans mellan omställ- ning till en mer hållbar verksamhet, vilket kräver betydande investeringar och utgifter, och upprätt- hållande av lönsamheten för att finansiera dessa ambitioner. Koncernen är medveten om att den kan drabbas av ekonomiska risker och förluster om omvandlingen sker i fel takt, dvs. viktiga aktiviteter utförs för sent eller för tidigt. För att minska dessa risker i beslutsfattandet finns olika mekanismer på plats, inklusive frekventa granskningar av nyckeltal och olika analyser av affärsscenarion. Företaget har också identifierat finansiella risker som uppstår vid potentiell bristande efterlevnad av komplexa och föränderliga hållbarhetsbestämmelser i olika länder och har etablerat interna processer för att övervaka och uppfylla dessa krav. Dessa risker är högre för nyligen förvärvade bolag. Duni Group inser behovet av att förbättra sina processer för att säkerställa att nya dotterbolag snabbt integreras och fungerar i enlighet med Duni Groups policyer och rutiner från början. I takt med att cyberattacker blir allt vanligare i alla branscher är Duni Group medvetet om riskerna för produktion och verksamhet. Därför utbildar Duni Group proaktivt medarbetare i cybersäkerhetsfrå- gor och säkerställer att rutiner för affärskontinuitet finns på plats för att minska risken. Duni Group är medvetna om risker som är förknip- pade med korrupta metoder, särskilt i kommersiella och inköpsrelaterade aktiviteter. Det finns policyer och rutiner på plats för att minska risken för korrup- tion. Regelbundna utbildningsinsater för alla med- arbetare görs för att öka medvetenheten om detta ämne och minimera riskerna. När det gäller styrning av relationerna med leveran- törer är Duni Group medvetet om potentiella nega- tiva effekter och risker som uppstår vid inköp i länder med bristande allmänna standarder för arbetstagare/mänskliga rättigheter. Företaget är noggrant i valet av leverantörer och har tydliga krav på att alla leverantörer ska respektera mänskliga rättigheter och uppfylla kraven i uppförandekoden för affärspartners. Policyer G1-1 Policyer för ansvarsfullt företagande och företagskultur Duni Group har flera policyer som hanterar väsent- liga inverkningar, risker och möjligheter (IRO:er) relaterade till affärsbeteendet. Mer information om Duni Groups policybok finns på sidorna 41-45. Information om hur Duni Group etablerar, utvecklar, främjar och utvärderar vår företagskultur och ruti- nerna för snabb, oberoende och objektiv utredning av affärshändelser i enlighet med uppförande- koden, finns på sidan 42. Duni Group är medvetna om att vissa funktioner innebär högre risker för korruption på grund av arbetets natur. De funktioner inom organisationen som har befunnits ha denna högre risk är sales, sourcing, finance och Duni Group Management (DGM). Duni Groups antikorruptionspolicy, i tillägg till uppförandekoden, beskriver rutinerna för snabb, oberoende och objektiv utredning av affärsinciden- ter. Antikorruptionspolicyn är för närvarande inte anpassad till FN:s konvention mot korruption och det finns inga aktuella planer på att anpassa Duni Groups antikorruptionspolicy till FN:s konvention mot korruption. Mer information om Duni Groups antikorruptionspolicy finns på sidorna 43-44. För att säkerställa att Duni Groups policyer och ruti- ner gällande affärsbeteende och antikorruption upprätthålls i hela organisationen är det viktigt att ha en kanal och policy för att skydda visselblåsare. Under 2025 rapporterades inga visselblåsarären- den i visselblåsarkanalen Trumpet. Mer information om visselblåsarpolicyn finns på sidorna 42-43. Utöver de policyer som anges ovan finns det obli- gatoriska e-utbildningar om uppförandekoden, antikorruption, visselblåsning och alla andra viktiga policyer för anställda och dessa är tillgängliga via en onlineutbildningsplattform. När det gäller affärs- beteende och -etik så ingår det i det fortlöpande utbildningsprogrammet för ledarskap. Duni Group har ett IT- och cybersäkerhetsdirektiv för personalen som reglerar hur medarbetare ska arbeta med cybersäkerhetsfrågor. Detta direktiv gäller för alla anställda och styrelseledamöter inom Duni Group. Duni Groups verkställande direktör ansvarar för implementering av detta direktiv. Föl- jande ämnen beskrivs i direktivet: datasekretess, utbildning i säkerhetsmedvetenhet, säker dataöver- föring, användning av AI-system, skydd av företagets hårdvara och nätverk, fjärråtkomst, incidentföre- byggande, intern övervakning, och hur man tar upp problem. Inga tredjepartsstandarder eller hänvisningar till sådana standarder ingår i detta direktiv. Externa specialister konsulterades när direktivet utarbeta- des. Inga andra relevanta intressenter beaktades. IT- och cybersäkerhetsdirektivet för personal finns tillgängligt för alla anställda i Duni Groups policybok på företagets intranät. Utöver detta direktiv har Duni Group även fördjupande styrdokument, såsom exempelvis: • IT-policy • Rutin för incidenthantering • Rutin för AI-användning och godkända verktyg • Ransomeware Playbook Hantering av leverantörer G1-2 Hantering av förbindelser med leverantörer Duni Groups förhållningssätt till leverantörer beskrivs i flera av bolagets styrdokument såsom Duni Groups uppförandekod, Uppförandekod för affärspartners, allmänna krav för leverantörer av handelsvaror och råmaterial och direktivet mot modernt slaveri och människohandel. Leverantörsrelationerna hanteras med hjälp av ett riskbaserat ramverk som beaktar både risker för företaget och faktisk och potentiell miljömässig och social påverkan inom leverantörskedjan. Geogra- fiska och sektorspecifika riskfaktorer, tillsammans med historiska revisionsresultat, avgör omfattningen av tillbörlig aktsamhet (due diligence) och frekven- sen av engagemanget. Detta vägleder företaget i hur dialogen med leverantörerna ska prioriteras. Sociala och miljömässiga överväganden är en inte- grerad del av företagets leverantörsval och onboar- ding-process. Om brister identifieras mot företagets sociala och miljömässiga leverantörskriterier vid leverantörsutvärdering, kan leverantörer godkännas som avtalsparter med villkor, såsom ökad uppfölj- ning (t.ex. uppföljningsrevisioner eller granskningar). Även om Duni Group har antagit policydokument som alla dotterbolag ska efterleva, skiljer sig till- lämpningen av leverantörshantering och lokala processer åt mellan koncernens verksamheter och nyligen förvärvade bolag. Onboarding-rutinerna varierar inom koncernen beroende på affärsområde, risknivå, regionala krav och produkttyp. Exempelvis måste nya leverantörer till den europeiska verksamheten inom Dining Solu- tion och Food Packaging Solution innan de infasas Hållbarhetsrapport 122Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt BOLAGSSTYRNINGSINFORMATION ===== SIDA 123 ===== bekräfta efterlevnad av BPCoC och de allmänna krav som nämnts ovan. Dessutom ombeds leverantörer att ansluta sig till Sedex för att stödja ökad transpa- rens och riskbedömning. Under onboarding-proces- sen kontrolleras relevant dokumentation för att säkerställa att nya leverantörer följer Duni Groups standarder. Leverantörer till BioPak Group är skyldiga att genom- föra en social revision enligt en internationellt erkänd standard som Smeta, Amfori BSCI eller SA8000 samt en miljöledningssystemrevision (ISO14001). Alla nya leverantörer får ett informationspaket som bland annat innehåller uppförandekoden, andra leveran- törskrav samt ett utvärderingsformulär som leveran- törerna måste fylla i som underlag för att stödja den inledande bedömningen. Även om praxis för onboarding skiljer sig åt inom olika delar av företaget syftar de alla till att säker- ställa att nya leverantörer uppfyller företagets håll- barhetsförväntningar och följer Duni Groups miljö- mässiga och sociala standarder. På samma sätt som med onboading-praxis, varierar hanteringen av befintliga leverantörer inom koncer- nen. Duni AB har vidtagit åtgärder för att förenkla kommunikationen med befintliga leverantörer och har arbetat med att uppdatera utvärderingsproces- sen för leverantörer inom affärsområdena Dining Solutions och Food Packaging Solutions i Europa. Utvärderingsresultaten baseras på en uppsättning frågor såsom revisionsresultat, certifieringar och klimatpåverkan samt faktorer relaterade till kvalitet och operativt och strategiskt samarbete. Duni Group strävar efter att ha långsiktiga partner- skap med företagets strategiska leverantörer och att arbeta tillsammans med dem för att nå gemen- samma mål. Den europeiska verksamheten för egenproducerade artiklar strävar efter att använda lokala leverantörer, det vill säga leverantörer som är belägna i samma land som verksamheten, i den mån det är möjligt, förutsatt att de kan uppfylla kra- ven på kvalitet, produktsäkerhet, arbetsförhållanden och miljö. För affärsområdet Food Packaging Solu- tions i Europa är det inte alltid möjligt att använda lokala leverantörer på grund av marknadsbegräns- ningar. I dessa fall arbetar företaget med att säker- ställa att leverantörer utanför EU uppfyller Duni Groups krav. Leverantörsrevisioner BPCoC-revisionsprogrammet omfattar tier 1-leve- rantörer som används av dotterbolag som är hel- ägda av koncernen och omfattar inte nyligen förvär- vade dotterbolag. Leverantörsrevisioner utförs av företagets egna revisorer eller externa affärspart- ners. Både leverantörer av råvaror och leverantörer av handelsvaror granskas. Revisionsplaneringen är styrd av en frekvensmatris som tar hänsyn till tidi- gare revisionsresultat och geografisk plats. Detta kan innebära en årlig leverantörsrevision eller att inga ytterligare revisioner behövs på grund av ett mycket bra revisionsresultat. Revisionsbetygen är A-D och F. Betyget baseras på antalet och typen av iakttagelser som gjorts under revisionerna. Leverantörer som får betyget C eller högre är godkända, betyget D innebär att leveran- törerna kommer med på en observationslista och betyget F resulterar i utfasning, om inte leverantören vidtar omedelbara åtgärder för att åtgärda proble- men. Tre på varandra följande D-betyg under BPCoC- revisioner innebär att leverantören bör fasas ut. Koncernens mål är att ha långsiktiga partnerskap och fokuserar därför först och främst på att förbättra leverantörens prestationer. Alla leverantörer som har fått betyget B och lägre ombeds komma in med en åtgärdsplan för att åtgärda bristerna. Granskade leverantörer av handelsvaror (baserat på inköpsvärde) 2025 2024 Reviderad 90 % 97 % Revisioner av uppförandekoden, leverantörer av handelsvaror 2025 (nivåer A-C) 2025 (nivåer D-F) 2024 (nivåer A-C) 2024 (nivåer D-F) Asien 87 % 13 % 89 % 11 % Europa 96 % 4 % 96 % 4 % Leverantörer, både befintliga och nya, utvärderas regelbundet. Tabellerna nedan visar den kumulativa procent- andelen granskade leverantörer av handelsvaror för Food Packaging Solutions Europe och deras revisionsresultat. Leverantörer som fasas ut eller är inaktiva har exkluderats från beräkningen. Siffrorna för 2024 har uppdaterats för att återspegla denna förändring. Tabellen nedan avser utvärderingar av nya leveran- törer av handelsvaror och råvaror för Dining Solu- tions och Food Packaging Solutions Europe (exkl. BioPak Group). I detta skede omfattar uppgifterna endast de enheter som är kopplade via vårt gemen- samma affärsledningssystem. Förvärvade bolag och dotterbolag som har separata system ingår därför ännu inte. Under 2026 kommer bolaget att utvärdera hur konsolideringsprocessen kan utökas till fler enheter. Utvärdering avser antingen interna eller tredjepartsrevisioner, checklistor eller utvärde- ring av leverantörsdokumentation som certifikat och liknande. Nya leverantörer av handelsvaror utvärderade 2025 2024 Nya leverantörer utvärderade med avseende på miljö 100 % 100 % Nya leverantörer utvärderade med avseende på sociala aspekter 100 % 100 % Nya råvaruleverantörer utvärderade 2025 2024 Nya leverantörer utvärderade med avseende på miljö 100 % 100 % Nya leverantörer utvärderade med avseende på sociala aspekter 100 % 100 % Hållbarhetsrapport 123Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt BOLAGSSTYRNINGSINFORMATION ===== SIDA 124 ===== Antikorruption och mutor G1-3 Förebyggande arbete mot, och upptäckt av, korruption och mutor Duni Group har rutiner för att förebygga, upptäcka och hantera anklagelser eller incidenter om kor- ruption. Mer information om dessa rutiner och en beskrivning av visselblåsarkommittén finns i vissel- blåsarpolicyn på sidorna 42-43. Eventuella korruptionsfall rapporteras till revisions- och hållbarhetsutskottet. Mer information om revi- sions- och hållbarhetsutskottets ansvarsområden finns på sidan 49. Hur Duni Group kommunicerar våra antikorruptions- policyer och ställningstaganden samt hur medar- betare utbildas om antikorruption går att läsa under policyavsnittet på sidorna 41-45. Antikorruptionsutbildning är obligatorisk för alla nyanställda som en enstaka e-utbildning. Därför täcks 100 procent av de riskfyllda funktionerna. Det gavs ingen specifik antikorruptionsutbildning för styrelsen under 2025. Åtgärder Åtgärder och resurser relaterade till cybersäkerhet Duni Group är beroende av IT-infrastruktur och bevarandet av dessa system för att fungera och därför har cybersäkerhet bedömts som en väsentlig fråga. Under 2025 genomfördes flera viktiga projekt för att säkerställa höga nivåer av cybersäkerhet i hela koncernen. Det inleddes med skapandet, publice- ringen och genomförandet av IT- och säkerhets- policyer, direktiv och rutiner, se G1-1. Dessa doku- ment publiceras för interna intressenter på Duni Groups intranät. Det andra projektet var att skapa och publicera uppdaterade utbildningar kring medvetenhet som är direkt kopplade till de tidigare nämnda styrdoku- menten som är tillgängliga för hela koncernen. Det finns ett dedikerat cybersäkerhetsteam för att genomföra cybersäkerhetsåtgärder som leds av Chief Information Security Officer. Mätvärden och mål G1-4 Fall av korruption eller mutor Under 2025 har Duni Group inte identifierat några relevanta incidenter avseende: • Fällande domar för brott mot lagar om korruption och mutor eller böter i samband med dessa • Bekräftade incidenter av korruption eller mutor • Avtal med affärspartners som sagts upp eller inte förnyats på grund av överträdelser relaterade till korruption eller mutor och • Rättsfall gällande korruption eller mutor som riktats mot företaget och dess egna anställda Eftersom det inte har förekommit några bekräftade incidenter, fällande domar eller rättsfall har inga åtgärder vidtagits för brott mot standarder. Duni Group har dock vidtagit proaktiva åtgärder för att förhindra korruption eller mutor genom utbildning. Mer information om antikorrutionsutbildning finns på sidorna 43-44. Mätvärden för incidenter gällande korruption eller mutor har inte validerats av någon annan extern part än den utsedda revisionsbyrån. Företagsspecifikt mätetal EcoVadis-poäng Duni Group uppnådde 83 EcoVadis-poäng på guld- nivå vilket placerade bolaget bland topp 3 procent i branschen, Målet är att uppnå Platinanivå och ligga bland de 1 procent som är bäst i branschen. Även om målet att uppnå Platinanivå sattes upp för 2025 uppnådde koncernen inte detta mål. Men, eftersom EcoVadis poängnivå är ett rörligt mål, kommer Duni Group att fortsätta arbeta för att uppnå Platinanivå till 2030. Duni Group genomför EcoVadis-bedömningen för hela koncernen och utesluter inga enheter eller geografiska verksamheter. EcoVadis-bedömning omfattar aktiviteter som utförs uppströms, i den egna verksamheten och nedströms i värdekedjan. EcoVadis-poäng EcoVadis bedömningsmetodik hjälper Duni Group att mäta organisationens hållbarhetsgrad. EcoVadis har tre huvudpelare för att bedöma dessa framsteg: policyer, åtgärder och resultat. Dessa pelare utvär- deras i fyra olika kategorier: miljö, arbetsrätt och mänskliga rättigheter, etik och hållbara inköp. 0 20 40 60 80 100 Mål 2025 Faktisk 2025 Basår 2019 Platina Följande utvärderingskriterier ingår, men är inte begränsade till dessa styrningsrelaterade para- metrar: • policyer avseende etik, bedrägeri, korruption, informationssäkerhet, penningtvätt, visselblås- ning och intressekonflikter • formella mekanismer för att granska och ändra etikrelaterade policyer • tillbörlig aktsamhet • utbildning av medarbetare i etikrelaterade ämnen • åtgärder och rutiner för att skydda informations- säkerheten • certifieringar med internationella standarder för etikrelaterade ämnen (t.ex. ISO 28000) • extern rapportering av etikrelaterad information EcoVadis utvärderingar är skräddarsydda för varje organisation utifrån dess bransch. Till exempel klassificeras Duni Group som ”Manufacturer of other articles of paper and paperboard" (Tillverkare av andra pappers- och kartongartiklar). När Duni Group får sin EcoVadis-poäng bestäms även med- aljen (dvs. guld- eller platinanivå). Ecovadis validerar den dokumentation som Duni Group tillhandahåller, vilken sedan ligger till grund för bedömningen. Hållbarhetsrapport 124Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt BOLAGSSTYRNINGSINFORMATION DUNI GROUP ECOVADIS ===== SIDA 125 ===== Bilaga till hållbarhetsrapporten LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 126 ===== Andel av omsättning, CapEx, OpEx från produkter eller tjänster som är förknippade med taxonomi- berättigade eller taxonomianpassade ekonomiska aktiviteter (sammanfattande nyckeltal) Nyckeltal i EU-taxonomin Räkenskapsår 2025 KPI (1) Totalt (2) Andel av taxonomi- berättigade aktiviteter (3) Taxonomi- anpassade aktiviteter (4) Andel av taxonomi- anpassade aktiviteter (5) Uppdelning efter miljömål för taxonomianpassade aktiviteter Andel av möjliggörande aktiviteter (12) Andel av övergångs- aktiviteter (13) Ej bedömda aktiviteter betraktas som icke-väsentliga (14) Taxonomi- anpassade aktiviteter 2024 (15) Andel av taxonomi- anpassade aktiviteter 2024 (16) Begränsning av klimatförändringar Anpassning till klimatförändringar Vatten (8) Cirkulär ekonomi (9) Föroreningar (10) Biologisk mångfald (11) MSEK % MSEK % % % % % % % % % % MSEK % Omsättning 7 685 0,0 % 0,0 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,1 % 7,6 0,1 % CapEx 734 30,5 % 0,0 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,2 % 0,0 0,0 % OpEx 168 15,0 % 0,0 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 2,2 % 0,0 0,0 % Hållbarhetsrapport 126Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt BILAGA TILL HÅLLBARHETSRAPPORTEN ===== SIDA 127 ===== Andel av CapEx från produkter eller tjänster kopplade till taxonomiberättigade eller -anpassade ekonomiska aktiviteter (uppdelade efter aktivitet) CapEx Rapporterat KPI CapEx Räkenskapsår 2025 Ekonomiska aktiviteter Kod (2) Taxonomiberättigat KPI (andel av taxonomiberättigat CapEx) (3) Taxonomianpassat KPI (monetärt värde på CapEx) (4) Taxonomianpassat KPI (andel av taxonomianpassat CapEx) (5) Miljömässigt hållbara taxonomianpassade aktiviteter Möjliggörande aktivitet (12) Övergångs- aktivitet (13) Andel taxonomi- anpassade i taxonomi- berättigade (14) Begränsning av klimatförändringar Anpassning till klimatförändringar Vatten (8) Cirkulär ekonomi (9) Föroreningar (10) Biologisk mångfald (11) % MSEK % % % % % % % (E i tillämpliga fall) (T i tillämpliga fall) % Transport med motorcyklar, personbilar och lätta nyttofordon CCM 6.5 4,2 % 0,0 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Renovering av befintliga byggnader CCM 7.2 1,5 % 0,0 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Installation, underhåll och reparation av energiutrustning CCM 7.3 2,4 % 0,0 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Förvärv och ägande av fastigheter CCM 7.3 22,4 % 0,0 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Summa anpassning per mål 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Total KPI (CapEx) 30,5 % 0,0 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Andel OpEx från produkter eller tjänster kopplade till taxonomiberättigade eller -anpassade ekonomiska aktiviteter (uppdelade efter aktivitet) OpEx Rapporterat KPI OpEx Räkenskapsår 2025 Ekonomiska aktiviteter Kod (2) Taxonomiberättigat KPI (andel av berättigade driftskostnader) (3) Taxonomianpassat KPI (monetärt värde på OpEx) (4) Taxonomianpassat KPI (andel av taxonomianpassat OpEx) (5) Miljömässigt hållbara taxonomianpassade aktiviteter Möjliggörande aktivitet (12) Övergångs- aktivitet (13) Andel taxonomi- anpassade i taxonomi- berättigade (14) Begränsning av klimatförändringar Anpassning till klimatförändringar Vatten (8) Cirkulär ekonomi (9) Föroreningar (10) Biologisk mångfald (11) % MSEK % % % % % % % (E i tillämpliga fall) (T i tillämpliga fall) % Transport med motorcyklar, personbilar och lätta nyttofordon CCM 6.5 2,5 % 0,0 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Renovering av befintliga byggnader CCM 7.2 3,8 % 0,0 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Installation, underhåll och reparation av energiutrustning CCM 7.3 2,9 % 0,0 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Förvärv och ägande av fastigheter CCM 7.7 5,8 % 0,0 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Summa anpassning per mål 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Total KPI (OpEx) 15,0 % 0,0 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Hållbarhetsrapport 127Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt BILAGA TILL HÅLLBARHETSRAPPORTEN ===== SIDA 128 ===== GHG-utsläppsfaktorer GHG-förteckning enligt GHG-protokollet Basår 2019 Föregående år 2024 Innevarande år 2025 Ändring % från 2024 Scope 1 GHG-utsläpp Bruttoutsläpp av växthusgaser enligt scope 1 (tCO2eq) 17 876 16 133 15 934 -1 % Andel av Scope 1-utsläpp av växthus- gaser från reglerade utsläppshandels- system (%) 72 % 76 % 79 % N/A Scope 2-utsläpp av växthusgaser Brutto marknadsbaserade Scope 2-utsläpp av växthusgaser (tCO2eq) 28 322 1 027 1 055 3 % Platsbaserade bruttoutsläpp av växt- husgaser enligt Scope 2 (tCO2eq) 11 722 13 443 12 083 -10 % Scope 1+2 utsläpp av växthusgaser (marknadsbaserade) 46 197 17 160 16 989 -1 % Betydande Scope 3-utsläpp av växthusgaser Totala indirekta bruttoutsläpp av växthusgaser (scope 3) (tCO2eq) 263 267 273 780 278 850 2 % 1 Inköpta varor och tjänster 185 538 195 807 198 867 2 % 2 Kapitalvaror 3 046 1 915 1 918 0 % 3 Bränsle- och energirelaterade aktiviteter (ingår inte i scope 1 eller scope 2) 7 403 3 370 3 561 6 % 4 Transport och distribution uppströms 27 057 33 859 35 048 4 % 5 Avfall som genereras i verksamheten 736 696 741 6 % 6 Affärsresor 938 616 537 -13 % 7 Pendling för anställda 3 441 2 511 3 126 24 % 8 Uppströms leasade tillgångar N/A N/A N/A N/A 9 Nedströms transport 3 112 2 503 2 460 -2 % 10 Hantering av sålda produkter 1 681 944 883 -7 % 11 Användning av sålda produkter 7 778 3 671 3 131 -15 % 12 Avfallshantering av sålda produkter 22 537 27 886 28 575 2 % 13 Nedströms leasade tillgångar N/A N/A N/A N/A 14 Franchises N/A N/A N/A N/A 15 Investeringar 0 3 3 0 % Totala växthus- gasutsläpp Totala växthusgasutsläpp (platsbaserade) (tCO2eq) 292 864 303 356 306 867 1 % Totala växthusgasutsläpp (marknadsbaserade) (tCO2eq) 309 464 290 940 295 839 2 % Scope 1- , Scope-2- och Scope 3-kategorier EF datakällor Scope 1 + Scope 3.3 DESNZ, Ecoinvent Scope 2 + Scope 3.3 Department of Climate Change, Energy, the Environment and Water – NGA Factors Workbook (2023) Österrikes miljömyndighet (Umweltbundesamt) 2022, IEA 2023 AIB 2023, Ecoinvent EI 2023, Ecoinvent IEA, energistatistik 2021, Ecoinvent v3.8 Singapores energimarknadsmyndighet (EMA), 2023 Ecoinvent eGrid 2021 Köpta varor och tjänster: Ecoinvent, 3.6-3.11, Exiobase, CEDA Anläggningstillgångar CEDA6 Uppströms/nedströms transport och distribution Ecoinvent, DESNZ, EI Avfall Ecoinvent Affärsresor DESNZ, Green Deal, ADEME, Naturvårdsverket, Energimyndigheten Arbetspendling Trafikverket, IEA, DESNZ, Ecoinvent Hantering av sålda produkter Ecoinvent, DESNZ Användning av sålda produkter Ecoinvent Avfallshantering av sålda produkter: Ecoinvent Investeringar IEA, Österrikes miljömyndighet (Umweltbundesamt) Hållbarhetsrapport 128Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt BILAGA TILL HÅLLBARHETSRAPPORTEN ===== SIDA 129 ===== Tillbörlig aktsamhetskomponent ESG Paragrafer i hållbarhetsrapporten Tillbörlig aktsamhet inom styrning, strategi och affärsmodell MILJÖ E1 SBM-3 s.81, E2 SBM-3 s.90, E3 SBM-3 s.93, E4 SBM-3 s.95, E5 SBM-3 s.97 SOCIALT S1 SBM-3 s.105, S2 SBM-3 s.116 STYRNING GOV-2 s.70, GOV-3 s.71, G1 SBM-3 s.121 Engagera berörda intressenter i alla viktiga steg i tillbörlig aktsamhet och affärsmodellen MILJÖ E1-2 s.83, E2-1 s.90, E3-1 s.94, E4-2 s.95, E5-1 s.98 SOCIALT S1-1 s.106, S2-1 s.117 STYRNING GOV-2 s.70, SBM-2 s.72, IRO-1 s.76, G1-1 s.122 Identifiera och bedöma negativa inverkningar MILJÖ E1 SBM-3 s.81, E2 SBM-3 s.90, E3 SBM-3 s.93, E4 SBM-3 s.95, E5 SBM-3 s.97 SOCIALT S1 SBM-3 s.105, S2 SBM-3 s.116 STYRNING IRO-1 s.76, SBM-3 s.78, G1 SBM-3 s.121 Vidta åtgärder för att hantera dessa negativa inverk- ningar MILJÖ E1-1 s.81, E1-3 s.83, E2-2 s.90, E3-2 s.94, E4-1 s.95, E4-3 s.96, E5-2 s.98 SOCIALT S1-4 s.107, S2-4 s.118 STYRNING G1-1 s.122, G1-2 s.122, G1-3 s.124 Följa upp hur effektiva dessa insatser är och kommunicera MILJÖ E1-5 s.86, E1-6 s.87, E1-7 s.89, E2-4 s.91, E2-5 s.91, E3-4 s.94, E5-4 s.99, E5-5 s.100 SOCIALT S1-6 s.111, S1-9 s.112, S1-10 s.113, S1-13 s.113, S1-14 s.114, S1-15 s.114, S1-16 s.115, S1-17 s.115 STYRNING G1-2 s.122, G1-4 s.124, EcoVadis-poäng s.124 GOV-4 Förklaring om tillbörlig aktsamhet Hållbarhetsrapport 129Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt BILAGA TILL HÅLLBARHETSRAPPORTEN ===== SIDA 130 ===== ESRS 2 – ALLMÄN INFORMATION BP-1 Allmän grund för utarbetandet av hållbarhetsrapporten 68 BP-2 Upplysningar med avseende på särskilda omständigheter 68 GOV-1 Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll 70 GOV-2 Information som lämnas till och hållbarhetsfrågor som som behandlas av företagets förvaltnings-, lednings- och tillsynsorgan 70 GOV-3 Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem 71 GOV-4 Förklaring om tillbörlig aktsamhet 71 GOV-5 Riskhantering och intern kontroll över hållbarhetsrapportering 71 SBM-1 Strategi, affärsmodell och värdekedja 72, 74 SBM-2 Intressenters intressen och synpunkter 72 SBM-3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 78 IRO-1 Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga inverkningar, risker och möj- ligheter 76 IRO-2 Upplysningskrav i ESRS-standarder som omfattas av Duni Groups hållbarhetsrapport 77 E1 – KLIMATFÖRÄNDRINGAR ESRS 2 SBM-3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 81 E1-1 – Omställningsplan för begränsning av klimatförändringarna 81 E1-2 – Policyer för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna 83 E1-3 – Åtgärder och resurser med avseende på klimatförändringspolicyer 83 E1-4 – Mål för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna 83 E1-5 – Energianvändning och energimix 86 E1-6 – Bruttoväxthusgasutsläpp inom scope 1, 2, 3 och totala växthusgasutsläpp och växthusgasintensitet baserad på nettointäkter 87 E1-7 – Växthusgasupptag och begränsningsprojekt för växthusgaser som finansieras genom koldioxid- krediter 89 E2 – FÖRORENINGAR ESRS 2 SBM-3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 90 E2-1 – Policyer relaterade till miljöförorening 90 E2-2 – Åtgärder och resurser relaterade till miljöförorening 90 E2-3 – Mål relaterade till miljöförorening 91 E2-4 – Förorening av vatten 91 E2-4 – Föroreningar – mikroplaster 91 E2-5 – Ämnen som inger betänkligheter och ämnen som inger mycket stora betänkligheter 91 E3- VATTEN OCH MARINA RESURSER ESRS 2 SBM-3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 93 E3-1 – Policyer för vattenresurser 94 E3-2 – Åtgärder och resurser för vattenresurser 94 E3-3 – Mål för vattenresurser 94 E3-4 – Vattenanvändning och -förbrukning 94 E4 - BIOLOGISK MÅNGFALD OCH EKOSYSTEM ESRS 2 SBM-3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 95 E4-1 – Omställningsplan för biologisk mångfald och ekosystem 95 E4-2 – Policyer för biologisk mångfald och ekosystem 95 E4-3 – Åtgärder och resurser för biologisk mångfald och ekosystem 96 E4-4 – Mål för biologisk mångfald och ekosystem 96 E4-3 – Mått på inverkningar relaterade till förändringar i biologisk mångfald och ekosystem 96 IRO-2 Lista över ESRS-upplysningar Hållbarhetsrapport 130Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt BILAGA TILL HÅLLBARHETSRAPPORTEN ===== SIDA 131 ===== E5 – RESURSANVÄNDNING OCH CIRKULÄR EKONOMI ESRS 2 SBM-3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 97 E5-1 – Policyer för resursanvändning och cirkulär ekonomi 98 E5-2 – Åtgärder och resurser för resursanvändning och cirkulär ekonomi 98 E5-3 - Mål för resursanvändning och cirkulär ekonomi 98 E5-4 – Resursinflöden 99 E5-5 – Resursutflöden 100 TAXONOMI Bakgrund 102 Duni Groups aktiviteter 102 Rapporteringsprinciper 103 S1 – DEN EGNA ARBETSKRAFTEN ESRS 2 SBM-3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 105 S1-1 – Policyer för den egna arbetskraften 106 S1-2 – Rutiner för kontakter med den egna arbetskraften och arbetstagarrepresentater angående inverkningar 106 S1-3 – Rutiner för att gottgöra för negativa inverkningar och kanaler genom vilka den egna arbetskraften kan uppmärksamma problem 107 S1-4 – Åtgärder avseende väsentliga inverkningar på den egna arbetskraften och strategier för att hantera de väsentliga riskerna och utnyttja de väsentliga möjligheterna, vad gäller den egna arbetskraften, och dessa åtgärders ändamålsenlighet 107 S1-5 – Mål för hur väsentliga negativa inverkningar ska hanteras, positiva inverkningar stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras 109 S1-6 – Uppgifter om Duni Groups anställda 111 S1-8 – Kollektivavtalstäckning och social dialog 112 S1-9 – Mångfaldsindikatorer 112 S1-10 – Tillräckliga löner 113 S1-13 – Mått för utbildning och kompetensutveckling 113 S1-14 – Mått för arbetsmiljö 114 S1-15 – Mått för balans mellan arbete och fritid 114 S1-16 –Ersättningsmått (löneskillnader och total ersättning) 115 S1-17 – Incidenter, anmälningar och allvarliga inverkningar på mänskliga rättigheter 115 S2 – MEDARBETARE I VÄRDEKEDJAN ESRS 2 SBM-3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 116 S2-1 – Policyer för arbetstagare i värdekedjan 117 S2-2 – Rutiner för kontakter med arbetstagare i värdekedjan angående inverkningar 117 S2-3 – Rutiner för att gottgöra för negativa inverkningar och kanaler genom vilka arbetstagare i värdekedjan kan uppmärksamma problem 118 S2-4 – Åtgärder avseende väsentliga inverkningar på arbetstagare i värdekedjan och strategier för att hantera de väsentliga riskerna och utnyttja de väsentliga möjligheterna, vad gäller arbetstagare i värdekedjan, och dessa åtgärders ändamålsenlighet 118 S2-5 – Mål för hur väsentliga negativa inverkningar ska hanteras, positiva inverkningar stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras 119 G1 – ANSVARSFULLT FÖRETAGANDE ESRS 2 SBM-3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell 121 G1-1 – Policyer för ansvarsfullt företagande och företagskultur 122 G1-2 – Hantering av förbindelser med leverantörer 122 G1-3 – Förebyggande arbete mot, och upptäckt av, korruption och mutor 124 G1-4 – Fall av korruption eller mutor 124 EcoVadis-poäng 124 BILAGA TILL HÅLLBARHETSRAPPORTEN EU-taxonomin – nyckeltal 126 GHG-utsläppsfaktorer 128 GHG-förteckning enligt GHG-protokollet 128 GOV-4 Förklaring om tillbörlig aktsamhet 129 IRO-2 – lista över ESRS-upplysningar 130 IRO-2 – lista över datapunkter som kommer från annan EU-lagstiftning 132 Standarder och certifikat för egen tillverkning 134 Hållbarhetsrapport 131Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt BILAGA TILL HÅLLBARHETSRAPPORTEN ===== SIDA 132 ===== Upplysningskrav Datapunkt Beskrivning SFDR-referens Pelare 3-referens BMR-referens EU:s klimatlag -referens Plats i hållbarhets- rapporten ESRS 2 GOV-1 21 (d) Könsrepresentation i styrelsen x x 70 ESRS 2 GOV-1 21 (e) Andel styrelseledamöter som är oberoende x 70 ESRS 2 GOV-4 30 Förklaring om tillbörlig aktsamhet x 71 ESRS 2 SBM-1 40 (d) i Medverkan i aktiviteter relaterade till fossila bränslen x x x ej tillämpligt ESRS 2 SBM-1 40 (d) ii Medverkan i aktiviteter relaterade till kemisk produktion x x ej tillämpligt ESRS 2 SBM-1 40 (d) iii Medverkan i aktiviteter relaterade till kontroversiella vapen x x ej tillämpligt ESRS 2 SBM-1 40 (d) iv Medverkan i aktiviteter relaterade till odling och produktion av tobak x ej tillämpligt ESRS E1-1 14 Omställningsplan för att uppnå klimatneutralitet till 2050 x 81 ESRS E1-1 16 (g) Åtaganden som är undantagna från Paris-anpassade jämförelseindex x x 81 ESRS E1-4 34 Mål för minskning av växthusgasutsläpp x x x 83 ESRS E1-5 38 Energianvändning från fossila källor uppdelade på källa (endast sektorer med hög klimatpåverkan) x 86 ESRS E1-5 37 Energianvändning och energimix x 86 ESRS E1-5 40-43 Energiintensitet förknippad med aktiviteter i sektorer med hög klimatpåverkan x 88 ESRS E1-6 44 Bruttoväxthusgasutsläpp inom scope 1, 2, och 3 x x x 87 ESRS E1-6 53-55 Växthusgasintensitet baserad på nettointäkter x x x 88 ESRS E1-7 56 Avlägsnande av växthusgaser och koldioxidkrediter x 89 ESRS E1-9 66 Exponering av jämförelseportföljen mot klimatrelaterade fysiska risker x ej tillämpligt ESRS E1-9 66 (a); 66 (c) Uppdelning av monetära belopp efter akut och kronisk fysisk risk Plats för betydande tillgångar vid väsentlig fysisk risk x ej tillämpligt ESRS E1-9 67 (c) Fördelning av det redovisade värdet på fastighetstillgångarna efter energieffektivitetsklass x ej tillämpligt ESRS E1-9 69 Portföljens exponeringsgrad mot klimatrelaterade möjligheter x ej tillämpligt ESRS E2-4 28 Mängd av varje förorening som anges i bilaga II till E-PRTR-förordningen (European Pollutant Release and Transfer Register) som släpps ut i luft, vatten och mark x 91 ESRS E3-1 9 Vatten och marina resurser x 94 ESRS E3-1 13 Dedikerad policy x 94 ESRS E3-1 14 Hållbara oceaner och hav x ej tillämpligt ESRS E3-4 28 (c) Totalt vatten återvunnet och återanvänt x 94 ESRS E3-4 29 Total vattenförbrukning i m3 per nettoomsättning i den egna verksamheten x 94 ESRS 2-IRO 1-E4 16 (a) i Aktiviteter som påverkar känsliga områden för biologisk mångfald negativt x 95 ESRS 2-IRO 1 –E4 16 (b) Väsentliga negativa effekter avseende markförsämring, ökenbildning eller markförsegling x 95 ESRS 2-IRO 1-E4 16 (c) Verksamhet som påverkar hotade arter x ej tillämpligt ESRS E4-2 24 (b) Hållbar mark-/jordbrukspraxis eller -policyer x 95 ESRS E4-2 24 (c) Hållbar ocean/havspraxis eller -policyer x ej tillämpligt ESRS E4-2 24 (d) Policyer för att bekämpa avskogning x 95 ESRS E5-5 37 (d) Icke-återvunnet avfall x 101 IRO-2 Lista över datapunkter från annan EU-lagstiftning Hållbarhetsrapport 132Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt BILAGA TILL HÅLLBARHETSRAPPORTEN ===== SIDA 133 ===== Upplysningskrav Datapunkt Beskrivning SFDR-referens Pelare 3-referens BMR-referens EU:s klimatlag -referens Plats i hållbarhets- rapporten ESRS E5-5 39 Farligt avfall och radioaktivt avfall x 101 ESRS 2- SBM3-S1 14 (f) Inga incidenter avseende tvångsarbete x 106 ESRS 2- SBM3-S1 14 (g) Risk för incidenter avseende barnarbete x 106 ESRS S1-1 20 Policyåtaganden för mänskliga rättigheter x 106 ESRS S1-1 21 Policyer för tillbörlig aktsamhet i frågor som behandlas i ILO:s grundläggande konventioner 1 till 8 x 106 ESRS S1-1 22 Processer och åtgärder för att förhindra människohandel x 106 ESRS S1-1 23 Policy eller ledningssystem för förebyggande av arbetsplatsolyckor x 106 ESRS S1-3 32 (c) Mekanismer för hantering av klagomål x 107 ESRS S1-14 88 (b) och (c) Antal dödsfall samt antal och frekvens av arbetsrelaterade olyckor x x 114 ESRS S1-14 88 (e) Antal förlorade dagar på grund av skador, olyckor, dödsfall eller sjukdom x ej tillämpligt ESRS S1-16 97 (a) Ojusterad löneskillnad mellan könen x x 115 ESRS S1-16 97 (b) För högt VD-löneförhållande x 115 ESRS S1-17 103 (a) Incidenter med diskriminering x 115 ESRS S1-17 104 (a) Bristande efterlevnad av UNGP:er om företag och mänskliga rättigheter och OECD x x 115 ESRS2-SBM3-S2 11 (b) Betydande risk för barnarbete eller tvångsarbete i värdekedjan x 116 ESRS S2-1 17 Policyåtaganden för mänskliga rättigheter x 117 ESRS S2-1 18 Policyer relaterade till medarbetare i värdekedjan x 117 ESRS S2-1 19 Bristande efterlevnad av UNGP:s principer för företag och mänskliga rättigheter och OECD:s riktlinjer x x 117 ESRS S2-1 19 Policyer för due diligence i frågor som behandlas i ILO:s grundläggande konventioner 1 till 8 x 117 ESRS S2-4 36 Människorättsfrågor och incidenter uppströms och nedströms i värdekedjan x 118 ESRS S3-1 16 Policyåtaganden för mänskliga rättigheter x ej tillämpligt ESRS S3-1 17 Bristande efterlevnad av UNGP:er om företag och mänskliga rättigheter, ILO:s principer eller OECD:s riktlinjer x x ej tillämpligt ESRS S3-4 36 Människorättsfrågor och incidenter x ej tillämpligt ESRS S4-1 16 Policyer relaterade till konsumenter och slutanvändare x ej tillämpligt ESRS S4-1 17 Bristande respekt för UNGP:er om företag och mänskliga rättigheter och OECD:s riktlinjer x x ej tillämpligt ESRS S4-4 35 Människorättsfrågor och incidenter x ej tillämpligt ESRS G1-1 10 (b) FN:s konvention mot korruption x 122 ESRS G1-1 10 (d) Skydd för visselblåsare x 122 ESRS G1-4 24 (a) Böter för överträdelse av lagar mot korruption och mutor x x 124 ESRS G1-4 24 (b) Standarder för antikorruption och mutor x 124 IRO-2 Lista över datapunkter från annan EU-lagstiftning Hållbarhetsrapport 133Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt BILAGA TILL HÅLLBARHETSRAPPORTEN ===== SIDA 134 ===== Certifikat Pappersbruk, Sverige Konvertering, Bramsche, Tyskland Konvertering, Polen Konvertering , Wolkenstein Tyskland Konvertering, Storbritannien Konvertering, Slovenien Konvertering, Thailand Kvalitet och produktsäkerhet ISO 9001 (kvalitetsledning) x x x x x BRC, IFS-ekvivalent (livsmedelssäkerhet) x x x x x Miljö ISO 14001 (miljöledning) x x x x EMAS III miljöledning x x x ISO 28000 (säkerhet) x ISO 50001 (energiledning) x x Spårbarhet enligt FSC® (ansvarsfullt skogsbruk) x x x x x x x den nordiska miljömärkningen( Svanen) x x x x "OK Compost"-märkning x x x x Sociala revisioner SEDEX x x x x ISO 45001 x Standarder och certifikat för egen tillverkning Ett miljöledningssystem och ett kvalitetslednings- system har implementerats på flera av Duni Groups tillverkningsanläggningar. Alla standarder och certi- fikat för egen tillverkning visas i tabellen. Koncernen innehar flera FSC®-certifikat för olika dotterbolag: • Duni AB – FSC-C014985 (flera anläggningar) • Duni Thailand – FSC-C147662 • Papper + Design – FSC-C016684 • Duni Poppies - FSC-C140413 • Seti – FSC-C211751 • BioPak Group – FSC-C110879 (flera anläggningar) Det innebär att pappersprodukterna kommer från hållbart förvaltade skogar och andra kontrollerade källor. Rexcell Tissue & Airlaid AB bedriver två verksam- heter som är tillståndspliktiga enligt miljöbalken. Mer information om Duni Groups certifikat finns på dunigroup.com Standarder och certifikat för tillverkning Hållbarhetsrapport 134Års- och hållbarhetsredovisning 2025 LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt BILAGA TILL HÅLLBARHETSRAPPORTEN ===== SIDA 135 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Koncerens sammansättning 18 Moderbolagets andelar i koncernföretag 166 19 Andelar i intresseföretag 168 20 Rörelseförvärv 168 Operativa tillgångar och skulder 21 Immateriella anläggningstillgångar 169 22 Materiella anläggningstillgångar 172 23 Leasing 176 24 Kundfordringar och övriga fordringar 177 25 Förutbetalda och upplupna intäker samt kostnader 179 26 Övriga Skulder 179 Finansiering, kapital och risk 27 Klassificering av finansiella tillgångar och skulder 179 28 Likvida medel 181 29 Finansiella anläggningstillgångar 181 30 Upplåning 181 31 Derivatinstrument 182 32 Finansiella risker och riskhantering 184 33 Aktiekapital, resultat per aktie samt vinstdisposition 187 34 Justering av poster som inte ingår i kassaflödet 187 Finansiella rapporter Femårsöversikt, resultaträkning, koncernen 136 Femårsöversikt, balansräkning, koncernen 137 Nyckeltal i sammandrag, koncernen 138 Resultaträkning, koncernen 139 Rapport över totalresultat för koncernen 139 Balansräkning, koncernen 140 Rapport över förändring i eget kapital för koncernen 141 Kassaflödesanalys för koncernen 142 Resultaträkning, moderbolaget 143 Rapport över totalresultat för moderbolaget 143 Balansräkning, moderbolaget 144 Förändring av eget kapital i moderbolaget 145 Kassaflödesanalys för moderbolaget 146 Finansiell information Övergripande noter 1 Allmän information 147 2 Övergripande redovisningsprinciper 147 Omsättning och resultat 3 Segmentredovisning 149 4 Inköp och försäljning mellan koncernbolag 152 5 Kostnader fördelade per kostnadsslag 153 6 Avskrivningar och nedskrivningar 153 7 Varulager 153 8 Omstruktureringskostnad – av sättning till omstrukturerings- reserv 154 9 Ersättning till revisorer 155 10 Övriga rörelseintäkter och rörelsekostnader 155 11 Valutakursdifferenser – netto 156 12 Resultat från finansiella poster 156 13 Resultat från andelar i koncernföretag 157 14 Inkomstskatter 157 Anställda 15 Medeltal anställda 159 16 Löner och andra ersättningar 160 17 Pensionsförpliktelser 162 Oredovisade poster 35 Eventualförpliktelser och ställda säkerheter 188 36 Åtaganden 188 Annan information 37 Transaktioner med närstående 188 38 Händelser efter balansdagen 188 Revisionsberättelse 189 Aktien 195 Ordlista 196 Nyckeltalsdefinitioner 197 Kalendarium 199 GRI Index 200 Adresser 203 Finansiella rapporter 135Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 136 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Femårsöversikt, resultaträkning, koncernen MSEK 2025 2024 2023 2022 2021 Intäkter 7 685 7 578 7 718 6 976 5 061 Kostnad för sålda varor -5 803 -5 847 -5 872 -5 657 -4 133 Bruttoresultat 1 882 1 731 1 846 1 318 928 Försäljnings- och marknadsföringskostnader -801 -766 -699 -609 -505 Administrationskostnader -504 -438 -421 -381 -271 Forsknings- och utvecklingskostnader -28 -38 -36 -4 -1 Övriga rörelseintäkter 31 23 46 80 133 Övriga rörelsekostnader -103 -98 -88 -79 -112 Rörelseresultat 477 412 648 326 173 Finansiella intäkter 4 11 24 19 2 Finansiella kostnader -47 -67 -73 -56 -40 Resultat från andelar i intresseföretag -5 -2 -7 -6 -2 Finansiella poster netto -47 -57 -56 -43 -39 Resultat före skatt 430 355 593 283 133 Inkomstskatt -106 -77 -150 -82 -56 Årets resultat 324 278 443 201 77 Resultat hänförligt till: Moderbolagets aktieägare 312 257 390 200 76 Innehav utan bestämmande inflytande 12 20 53 2 1 Resultat per aktie (uttryckt i kr per aktie), räknat på årets resultat hänförligt till moderbolagets aktieägare under året: Resultat per aktie före utspädning 6,64 5,48 8,30 4,25 1,62 Resultat per aktie efter utspädning 6,64 5,48 8,30 4,25 1,62 Finansiella rapporter 136Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 137 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Femårsöversikt, balansräkning, koncernen MSEK 2025-12-31 2024-12-31 2023-12-31 2022-12-31 2021-12-31 TILLGÅNGAR Goodwill 2 664 2 407 2 110 2 136 2 010 Övriga immateriella anläggningstillgångar 487 311 230 305 344 Materiella anläggningstillgångar 1 495 1 365 1 245 987 950 Finansiella anläggningstillgångar 257 287 246 294 184 Summa anläggningstillgångar 4 902 4 370 3 831 3 881 3 662 Varulager 1 397 1 476 1 251 1 727 1 253 Kundfordringar 1 125 1 118 1 125 1 137 860 Övriga fordringar 302 281 218 222 225 Likvida medel 331 323 488 372 396 Summa omsättningstillgångar 3 156 3 197 3 082 3 458 2 734 SUMMA TILLGÅNGAR 8 057 7 567 6 913 7 339 6 396 EGET KAPITAL OCH SKULDER Eget kapital hänförligt till moderbolagets aktieägare 3 404 3 514 3 422 3 211 2 630 Innehav utan bestämmande inflytande 631 694 560 530 85 Totalt eget kapital 4 035 4 208 3 982 3 742 2 714 Långfristiga finansiella skulder 1 725 695 610 1 173 159 Övriga långfristiga skulder 420 460 274 348 648 Summa långfristiga skulder 2 145 1 155 885 1 521 807 Leverantörsskulder 751 827 719 840 723 Kortfristiga finansiella skulder 79 414 342 393 1 455 Övriga kortfristiga skulder 1 047 963 985 844 697 Summa kortfristiga skulder 1 877 2 204 2 046 2 076 2 874 SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER 8 057 7 567 6 913 7 339 6 396 Finansiella rapporter 137Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 138 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Nyckeltal i sammandrag, koncernen 2025 2024 2023 2022 2021 Nettoomsättning, MSEK 7 685 7 578 7 718 6 976 5 061 Bruttoresultat, MSEK 1 882 1 731 1 846 1 318 928 Operativt resultat, MSEK 560 604 716 450 279 Operativt EBITDA, MSEK 797 807 926 664 487 Rörelseresultat, EBIT, MSEK 477 412 648 326 173 EBITDA, MSEK 787 679 924 603 476 Räntebärande nettoskuld, MSEK 1 591 915 598 1 317 1 375 Antal anställda 2 721 2 483 2 326 2 231 2 214 Försäljningstillväxt 1,40 % -1,8 % 10,6 % 37,8 % 12,4 % Organisk tillväxt -2,1 % -4,9 % 5,2 % 30,9 % 14,4 % Bruttomarginal 24,5 % 22,8 % 23,9 % 18,9 % 18,3 % Operativ rörelsemarginal 7,3 % 8,0 % 9,3 % 6,4 % 5,5 % Operativ EBITDA marginal 10,4 % 10,6 % 12,0 % 9,5 % 9,6 % EBIT marginal 6,2 % 5,4 % 8,4 % 4,7 % 3,4 % EBITDA marginal 10,2 % 9,0 % 12,0 % 8,6 % 9,4 % Avkastning på eget kapital 8,0 % 6,6 % 11,1 % 5,4 % 2,8 % Avkastning på sysselsatt kapital* 10,4 % 12,5 % 16,3 % 9,3 % 7,1 % Avkastning på sysselsatt kapital exklusive goodwill ** 20,7 % 24,8 % 31,5 % 16,6 % 14,4 % Räntebärande nettoskuld i förhållande till eget kapital 39,4 % 21,8 % 15,0 % 35,2 % 50,7 % Räntebärande nettoskuld i förhållande till operativt EBITDA 2,00 1,14 0,6 2,0 2,8 Mängd fossil jungfrulig plast (index) 64 65 71 Andel FSC®-märkta produkter BA Dining Solutions 98 % 98 % 98 % Andel FSC®-märkta produkter BA Food Packaging Solutions 85 % 82 % 74 % CO2-intensitet, Scope 1+2 (index) 39 38 39 EcoVadis score 83 79 77 * Beräknat på de senaste tolv månaderna och operativt resultat. ** Alternativa nyckeltal beskrivs i avsnittet Nyckeltalsdefinitioner, se sidan 197. Finansiella rapporter 138Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 139 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Resultaträkning, koncernen MSEK Not 2025 2024 Intäkter 3‚ 4 7 685 7 578 Kostnad för sålda varor 4, 5 , 6, 7, 8 -5 803 -5 847 Bruttoresultat 1 882 1 731 Försäljnings- och marknadsföringskostnader 5, 6, 8 -801 -766 Administrationskostnader 5, 6, 8, 9 -504 -438 Forsknings- och utvecklingskostnader 5‚ 6 -28 -38 Övriga rörelseintäkter 10 31 23 Övriga rörelsekostnader 5‚ 6, 10 -103 -98 Rörelseresultat 3, 11, 16, 17, 32 477 412 Resultat från finansiella poster 11‚ 12, 17 Finansiella intäkter 4 11 Finansiella kostnader -47 -67 Resultat från andelar i intresseföretag 19 -5 -2 Finansiella poster netto -47 -57 Resultat före skatt 430 355 Inkomstskatt 14 -106 -77 Årets resultat 37 324 278 Resultat hänförligt till: Moderbolagets aktieägare 312 257 Innehav utan bestämmande inflytande 12 20 Resultat per aktie (uttryckt i kr per aktie), räknat på årets resultat hänförligt till moderbolagets aktieägare under året: 33 Resultat per aktie före utspädning 6,64 5,48 Resultat per aktie efter utspädning 6,64 5,48 Rapport över totalresultat för koncernen MSEK 2025 2024 Årets resultat 324 278 Övrigt totalresultat Poster som inte ska omklassificeras till resultaträkningen: Omvärdering av nettopensionsförpliktelsen 2 -2 Summa 2 -2 Poster som kan komma att omklassificeras till resultaträkningen: Valutakursdifferenser vid omräkning av utländska verksamheter -291 66 Kassaflödessäkringar -6 -12 Summa -297 54 Övrigt totalresultat för året, efter skatt -295 52 Summa totalresultat för året 30 330 Summa totalresultat för året hänförligt till: Moderbolagets aktieägare 92 300 Innehav utan bestämmande inflytande -63 30 Finansiella rapporter 139Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 140 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Balansräkning, koncernen MSEK Not 2025-12-31 2024-12-31 TILLGÅNGAR 1, 2, 3‚ 27, 32 Anläggningstillgångar Goodwill 21 2 664 2 407 Övriga immateriella anläggningstillgångar 21 487 311 Nyttjanderättstillgångar 23 319 225 Materiella anläggningstillgångar 22 1 176 1 140 Finansiella anläggningstillgångar 19, 29, 31 2 8 Uppskjuten skattefordran 14 255 279 Summa anläggningstillgångar 4 902 4 370 Omsättningstillgångar Varulager 7 1 397 1 476 Kundfordringar 24 1 125 1 118 Derivatinstrument 31 2 8 Skattefordringar 108 64 Övriga kortfristiga fordringar 24 151 167 Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 25 42 42 Likvida medel 28 331 323 Summa omsättningstillgångar 27 3 156 3 197 SUMMA TILLGÅNGAR 8 057 7 567 MSEK Not 2025-12-31 2024-12-31 EGET KAPITAL OCH SKULDER 1-3, 27, 32, 35 Eget kapital Aktiekapital 33 59 59 Övrigt tillskjutet kapital 1 681 1 681 Reserver -45 177 Balanserad vinst inklusive årets resultat 1 709 1 597 Summa eget kapital hänförligt till moderbolagets aktieägare 3 404 3 514 Innehav utan bestämmande inflytande 18 631 694 Totalt eget kapital 4 035 4 208 Långfristiga skulder Räntebärande skulder 30 1 490 530 Leasingskuld 23 235 165 Övriga skulder 26, 27, 31 103 75 Uppskjuten skatteskuld 14 195 151 Avsättning till omstruktureringsreserv 8 4 104 Avsättningar till pensioner 17 119 130 Summa långfristiga skulder 2 145 1 155 Kortfristiga skulder Leverantörsskulder 751 827 Skatteskulder 63 116 Räntebärande skulder 30 0 355 Leasingskuld 23 79 59 Övriga skulder 26, 27, 31 348 227 Avsättning till omstruktureringsreserv 8 115 28 Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 25 521 592 Summa kortfristiga skulder 1 877 2 204 SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER 8 057 7 567 Finansiella rapporter 140Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 141 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Rapport över förändring i eget kapital för koncernen MSEK Aktiekapital Övrigt tillskjutet kapital Reserver Balanserad vinst inkl årets resultat Summa eget kapital hän- förligt till MBs aktieägare Innehav utan bestämmande inflytande Summa eget kapital Ingående balans 2024-01-01 59 1 681 133 1 550 3 422 560 3 982 Totalresultat Årets resultat – – – 257 257 20 278 Övrigt totalresultat för året, efter skatt – – 44 -2 42 10 52 Summa årets totalresultat 0 0 44 256 300 30 330 Förvärv av dotterbolag – – – 27 27 104 130 Transaktioner med ägare Utdelning till aktieägare avseende 2023 0 0 0 -235 -235 0 -235 Totala transaktioner med ägare 0 0 0 -235 -235 0 -235 Ingående balans 2025-01-01 59 1 681 177 1 597 3 514 694 4 208 Totalresultat Årets resultat – – – 312 312 12 324 Övrigt totalresultat för året, efter skatt – – -222 2 -220 -75 -295 Summa årets totalresultat 0 0 -222 314 92 -63 30 Omvärdering skuld till minoriteten – – – 33 33 0 33 Transaktioner med ägare Utdelning till aktieägare avseende 2024 – – – -235 -235 – -235 Totala transaktioner med ägare 0 0 0 -235 -235 0 -235 Utgående balans 2025-12-31 59 1 681 -45 1 709 3 404 631 4 035 Finansiella rapporter 141Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 142 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Kassaflödesanalys för koncernen MSEK Not 2025 2024 Kassaflöde från den löpande verksamheten: Rörelseresultat 477 412 Justeringar för poster som inte ingår i kassaflödet 34 265 343 Erhållen ränta 9 15 Erlagd ränta -56 -53 Betald inkomstskatt -226 -225 Kassaflöde från den löpande verksamheten före förändringar av rörelsekapital 470 493 Förändringar av rörelsekapital: Ökning(-)/minskning(+) av varulager 40 -110 Ökning(-)/minskning(+) av kundfordringar -2 93 Ökning(-)/minskning(+) av fordringar 26 -11 Ökning(+)/minskning(-) av leverantörsskulder -79 57 Ökning(+)/minskning(-) av kortfristiga skulder -18 -85 Kassaflöde från den löpande verksamheten 437 437 Kassaflöde använt i investeringsverksamheten: 31 Förvärv av materiella anläggningstillgångar 22 -193 -198 Förvärv av immateriella anläggningstillgångar 21 -58 -18 Försäljning av materiella anläggningstillgångar 22 4 11 Försäljning av immateriella anläggningstillgångar 21 0 0 Förvärv av dotterföretag 20 -551 -253 Kassaflöde använt i investeringsverksamheten -797 -458 Kassaflöde använt i finansieringsverksamheten: 30 Utdelning till aktieägare -235 -235 Nettoförändring checkräkningskredit och övriga finansiella skulder -3 0 Amortering av skuld -268 -261 Upptagna lån 950 412 Amortering av leasingskuld 23 -63 -60 Kassaflöde använt i finansieringsverksamheten 382 -144 Årets kassaflöde 23 -165 Likvida medel vid årets ingång 323 488 Kursdifferens i likvida medel -14 0 Likvida medel vid årets utgång 28 331 323 Finansiella rapporter 142Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 143 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Resultaträkning, moderbolaget MSEK Not 2025 2024 Intäkter 3‚ 4 1 394 1 466 Kostnad för sålda varor 4, 5, 6, 7, 8 -1 330 -1 401 Bruttoresultat 64 65 Försäljnings- och marknadsföringskostnader 5, 6, 7, 8 -135 -128 Administrationskostnader 5, 6, 7‚ 8, 9 -286 -277 Forsknings- och utvecklingskostnader 5, 6 -22 -33 Övriga rörelseintäkter 10 288 438 Övriga rörelsekostnader 5, 10 -25 -210 Rörelseresultat 11, 16, 17, 32, 36 -115 -144 Resultat från finansiella poster 11‚ 12 Intäkter från andelar i koncernföretag 13 492 415 Övriga ränteintäkter och liknande intäkter 58 101 Räntekostnader och liknande kostnader -63 -94 Finansiella poster netto 487 422 Resultat efter finansiella poster 372 278 Bokslutsdispositioner -1 -2 Skatt på årets resultat 14 -51 -31 Årets resultat 37 320 245 Rapport över totalresultat för moderbolaget MSEK 2025 2024 Årets resultat 320 245 Övrigt totalresultat1) Poster som kan komma att omklassificeras till resultaträkningen: Kassaflödessäkringar -6 -12 Summa -6 -12 Övrigt totalresultat för året, efter skatt -6 -12 Summa totalresultat för året 314 233 Summa totalresultat för året hänförligt till: Moderbolagets aktieägare 314 233 1) Moderbolaget har inget totalresultat klassat som; poster som inte ska återföras i resultaträkningen. Finansiella rapporter 143Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 144 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Balansräkning, moderbolaget MSEK Not 2025-12-31 2024-12-31 TILLGÅNGAR 1, 2, 3‚ 27, 32 Anläggningstillgångar Immateriella anläggningstillgångar 21 90 50 Materiella anläggningstillgångar 22 27 21 Finansiella anläggningstillgångar 18, 19, 20, 29, 30 4 307 3 629 Uppskjuten skattefordran 14 20 19 Summa anläggningstillgångar 4 445 3 719 Omsättningstillgångar Varulager 7 54 54 Kundfordringar 24 114 121 Derivatinstrument 31 2 8 Fordringar hos koncernföretag 24 26 147 Skattefordringar 38 – Övriga kortfristiga fordringar 24 19 14 Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 25 17 18 Kortfristiga finansiella fordringar hos koncernföretag 24 310 276 Likvida medel 28 189 166 Summa omsättningstillgångar 768 806 SUMMA TILLGÅNGAR 5 213 4 525 MSEK Not 2025-12-31 2024-12-31 Fritt eget kapital Balanserad vinst 2306 2 327 Årets resultat 320 245 Summa fritt eget kapital 2 626 2 572 Summa eget kapital 2 749 2 670 Avsättningar Avsättning till pensioner 17 78 85 Uppskjuten skatteskuld 14 17 19 Summa avsättningar 95 104 Långfristiga skulder Räntebärande skulder 30 1 281 332 Långfristiga finansiella skulder till koncernföretag 11 – Övriga skulder 26, 27, 31 61 – Summa långfristiga skulder 1 353 332 Kortfristiga skulder Leverantörsskulder 60 45 Skulder till koncernbolag 65 248 Räntebärande skulder 30 0 355 Kortfristiga finansiella skulder till koncernföretag 709 607 Skatteskulder 0 34 Övriga skulder 26, 27, 31 90 31 Avsättning till omstruktureringsreserv 8 7 4 Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 25 86 94 Summa kortfristiga skulder 1 017 1 418 SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTNINGAR OCH SKULDER 5 213 4 525 MSEK Not 2025-12-31 2024-12-31 EGET KAPITAL, AVSÄTTNINGAR OCH SKULDER 1-3, 27, 32, 35, 36 Eget kapital Bundet eget kapital Aktiekapital 33 59 59 Reservfond 11 11 Uppskrivningsfond 13 13 Fond för utvecklingskostnader 40 15 Summa bundet eget kapital 123 98 Finansiella rapporter 144Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 145 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Förändring av eget kapital i moderbolaget MSEK Aktie kapital Reservfond Uppskrivningsfond Fond för utvecklingskostnader Omräknings reserv Kassa flödes reserv Balanserad vinst Summa eget kapital Ingående balans 2024-01-01 59 11 13 16 33 10 2 530 2 672 Totalresultat Årets totalresultat – – – – – -12 245 233 Summa årets totalresultat 0 0 0 0 0 -12 245 233 Transaktioner med ägare Utdelning till aktieägare avseende 2023 – – – – – – -235 -235 Totala transaktioner med ägare 0 0 0 0 0 0 -235 -235 Avsättning till fond för utvecklings kostnader – – – -1 – – 1 0 Ingående balans 2025-01-01 59 11 13 15 33 -1 2 540 2 670 Totalresultat Årets totalresultat – – – – – -6 320 314 Summa årets totalresultat 0 0 0 0 0 -6 320 314 Transaktioner med ägare Utdelning till aktieägare avseende 2024 – – – – – – -235 -235 Totala transaktioner med ägare 0 0 0 0 0 0 -235 -235 Avsättning till fond för utvecklings kostnader – – – 25 – – -25 0 Utgående balans 2025-12-31 59 11 13 40 33 -7 2 600 2 749 Finansiella rapporter 145Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 146 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Kassaflödesanalys för moderbolaget MSEK Not 2025 2024 Kassaflöde från den löpande verksamheten: Rörelseresultat -115 -144 Justeringar för poster som inte ingår i kassaflödet 34 4 -12 Erhållen ränta 58 101 Erhållna utdelningar 133 122 Erlagd ränta -63 -94 Betald inkomstskatt -127 -65 Kassaflöde från den löpande verksamheten före förändringar av rörelsekapital -110 -92 Förändring av rörelsekapital: Ökning(-)/minskning(+) av varulager -5 22 Ökning(-)/minskning(+) av kundfordringar 127 -94 Ökning(-)/minskning(+) av fordringar -9 -20 Ökning(+)/minskning(-) av leverantörsskulder -168 131 Ökning(+)/minskning(-) av kortfristiga skulder 1 2 Kassaflöde från den löpande verksamheten -54 41 Kassaflöde använt i investeringsverksamheten: Förvärv av immateriella anläggningstillgångar 21 -49 -10 Förvärv av materiella anläggningstillgångar 22 -13 -4 Försäljning av materiella anläggningstillgångar 22 0 0 Förändring i nettoutlåning till koncernföretag 432 323 Förvärv av dotterföretag 18, 20 -547 -123 Förändring av räntebärande fordringar 0 -1 Kassaflöde använt i investeringsverksamheten -177 185 Kassaflöde använt i finansieringsverksamheten: 30 Utdelning till aktieägare -235 -234 Nettoförändring checkräkningskredit och övriga finansiella skulder -58 -16 Amortering av skuld -166 -164 Upptagna lån 823 114 Kassaflöde använt i finansieringsverksamheten 364 -300 Årets kassaflöde 23 -166 Likvida medel vid årets ingång 166 332 Likvida medel vid årets utgång 27 189 166 Finansiella rapporter 146Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 147 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Noter Not 1 – Allmän information Duni AB (publ) och dess dotterbolag är internatio- nellt verksamma och ledande aktörer inom attrak- tiva kvalitetsprodukter och koncept för bordsduk- ning samt förpackningar för take-away. Koncernen utvecklar, tillverkar och säljer funktionella och att- raktiva koncept och produkter för servering, take- away samt förpackning av måltider. Duni har en ledande position genom kombinationen av hög kvalitet, etablerade kundrelationer, välrenomme- rade varumärken samt stark lokal närvaro i Europa. Produktionen av mjukpapper för servetter och bords- dukar sker i Sverige, medan konverteringen till fär- diga produkter sker i Polen, Slovenien, Storbritan- nien, Thailand och Tyskland. Försäljningskontor finns i Australien, Finland, Frankrike, Förenade Arabemiraten, Hong Kong, Nederländerna, Nya Zeeland, Polen, Schweiz, Singapore, Spanien, Storbritannien, Sverige, Thailand, Tjeckien, Tysk- land, USA och Österrike. Moderbolaget Duni AB är ett registrerat aktiebolag med säte i Malmö, Sverige. Adressen till huvudkonto- ret är Box 237, 201 22 Malmö. Moderbolagets huvud- sakliga verksamhetsställe är i de nordiska länderna. Hemsidan är www.dunigroup.se. Duni är noterat på NASDAQ Stockholm under kortnamnet "DUNI". Denna årsredovisning har den 19 april 2026 god- känts av styrelsen för offentliggörande. Årsredovis- ningen kan ändras av bolagets ägare efter det att styrelsen har godkänt den. Om inte särskilt anges, redovisas alla belopp i miljo- ner kronor (MSEK) och avser perioden 1 januari–31 december för resultaträknings- och kassaflödesre- laterade poster respektive 31 december för balans- räkningsrelaterade poster. Uppgifter inom parentes avser det föregående räkenskapsåret 2024-01-01– 2024-12-31. Not 2 – Övergripande redovisningsprinciper I denna not anges övergripande väsentliga redovis- ningsprinciper som tillämpats när denna årsredo- visning upprättats. Merparten av de redovisnings- principerna återfinns emellertid under respektive not, i synnerhet för de områden som innefattar en hög grad av bedömning, som är komplexa eller där antaganden och uppskattningar är av väsentlig bety- delse för koncernredovisningen. Samtliga redovis- ningsprinciper som framgår av denna års redovisning har tillämpats konsekvent för alla presenterade år, om inte annat anges nedan. Koncernredovisningen omfattar Duni AB och dess dotterbolag. Moderbolaget tillämpar Årsredovis- ningslagen och RFR 2 Redovisning för juridiska personer. Specifika principval som har gjorts inom ramen för RFR 2 anges i avsnitt 2.5 nedan. 2.1 Grunder för rapporternas upprättande 2.1.1 Överensstämmelse med IFRS Koncernredovisningen för Duni AB med dotterbo- lag har upprättats i enlighet med Årsredovisnings- lagen, RFR 1 Kompletterande regler för koncerner samt International Financial Reporting Standards (IFRS Redovisningsstandarder) och tolkningar från IFRS Interpretations Committee (IFRIC) sådana de antagits av EU. 2.1.2 Anskaffningsvärdemetoden Tillgångar och skulder redovisas enligt anskaffningsvärdemetoden förutom för: • valutaterminer som är värderade till verk- ligt värde via resultat räkningen, • ränteswappar som är klassificerade som säkringsinstrument och värderas till verkligt värde via övrigt totalresultat • förmånsbestämda pensionsplaner, för vilka förvaltningstill gångarna värderas till verkligt värde via övrigt totalresultat. 2.2 Standarder och tolkningar 2.2.1 Nya och ändrade standarder som tillämpas av koncernen Duni Group tillämpar de nya och ändrade standar- der och tolkningar från IASB och uttalanden från IFRIC som är antagna av EU och som är obligato- riska från och med den 1 januari 2025. Inga av de standarder och ändringar som har varit tillämpliga för Duni Group har haft en väsentlig effekt för räken- skapsåret. 2.2.2 Nya standarder och tolkningar som ännu inte har tillämpats av koncernen Ett antal nya standarder, ändringar i standarder och tolkningar träder i kraft för räkenskapsår som börjar efter den 1 januari 2026 och har inte tillämpats vid upprättandet av denna finansiella rapport. Dessa nya standarder och tolkningar väntas inte ha någon väsentlig inverkan på koncernens finansiella rap- porter på innevarande eller kommande perioder och inte heller på framtida transaktioner. Ledningen utvärderar för närvarande effekterna av att tillämpa den nya standarden IFRS 18 Presentation and Disclosure in Financial Statements (tillämplig för räkenskapsår som börjar den 1 januari 2027 eller senare) på koncernredovisningen. Den preliminära översiktliga bedömningen är att den nya standarden inte förväntas ge några väsentliga effekter. IFRS 18 kommer att ersätta IAS 1 Utformning av finansiella rapporter, och införa nya krav som kommer att bidra till att uppnå jämförbarhet i resultatrapporteringen för liknande företag och ge användarna mer rele- vant information och transparens. Även om IFRS 18 inte kommer att påverka redovisningen eller värde- ringen av poster i de finansiella rapporterna, förväntas dess effekter på presentation och upp- lysningar vara genomgripande, särskilt de som är relaterade till resultaträkningen och vad gäller av ledningen definierade resultatmått. 2.3 Koncernredovisning 2.3.1 Dotterbolag Dotterbolag inkluderas i koncernredovisningen från och med den dag då det bestämmande inflytandet överförs till koncernen. Förvärvsmetoden används vid konsolidering av koncernens dotterbolag. För varje enskilt rörelseförvärv avgörs, i förekommande fall, om innehav utan bestämmande inflytande i det förvärvade företaget redovisas till verkligt värde eller till innehavets proportionella andel av det för värvade företagets identifierbara nettotillgångar. Avseende dotter bolagen Duni Thailand och BioPak Pty Ltd i Australien redovisas dessa till verkligt värde. För redo- visning avseende köp- och säljoptioner, se not 27. 2.3.2 Förändringar i ägarandel i ett dotterbolag utan förändring av bestämmande inflytande Koncernen tillämpar principen att redovisa transak- tioner med innehavare utan bestämmande inflytande som inte leder till förlust av kontroll som egetkapital- transaktioner, dvs. som transaktioner med ägarna i deras roll som ägare. Vid förvärv från innehavare utan bestämmande inflytande redovisas skillnaden mellan erlagd köpeskilling och den faktiska förvärvade andelen av det redovisade värdet på dotterbolagets nettotillgångar i eget kapital. Vinster och förluster på avyttringar till innehavare utan bestämmande infly- tande redovisas också i eget kapital.  Finansiella rapporter 147Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 1 2 Övergripande noter ===== SIDA 148 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER 2.4 Omräkning av utländsk valuta 2.4.1 Funktionell valuta och rapporteringsvaluta Poster som ingår i de finansiella rapporterna för de olika enheterna i koncernen är värderade i den valuta som används i den ekonomiska miljö där respektive företag huvudsakligen är verksamt (funktionell valuta). I koncernredovisningen används svenska kronor (SEK), som är moderbolagets funktionella valuta och rapporteringsvaluta. 2.4.2 Transaktioner och balansposter Transaktioner i utländsk valuta omräknas till den funktionella valutan enligt de valutakurser som gäller på transaktionsdagen. Valutakursvinster och förluster som uppkommer vid betalning av sådana transaktioner och vid omräkning av monetära till- gångar och skulder i utländsk valuta till balansda- gens kurs, redovisas i resultaträkningen. Valutakurs- differenser på utlåning och upplåning redovisas i finansnettot, medan övriga kursdifferenser ingår i rörelseresultatet. Undantag är då transaktionerna utgör säkringar som uppfyller villkoren för säkrings- redovisning av kassaflöden eller av nettoinveste- ringar, då vinster/förluster redovisas i övrigt total- resultat. Koncernen tillämpar säkringsredovisning via ränteswappar där en del av ränterisken säkras till fast ränta. 2.4.3 Koncernbolag Vid konsolideringen förs valutakursdifferenser, som uppstår till följd av omräkning av nettoinvesteringar i utlandsverksamheter, till övrigt totalresultat. Vid avyttring av en utlandsverksamhet, helt eller delvis, förs de kursdifferenser som redovisats i övrigt total- resultat till resultaträkningen och redovisas som en del av realisationsvinsten/-förlusten. Goodwill och justeringar av verkligt värde som uppkommer vid förvärv av en utlandsverksamhet behandlas som tillgångar och skulder hos denna verksamhet och omräknas till balansdagens kurs. 2.5 Moderbolagets redovisningsprinciper Principerna för moderbolaget är oförändrade jämfört med före gående år. 2.5.1 Skillnader mellan koncernens och moder- bolagets redovisningsprinciper Skillnader mellan koncernens och moderbolagets redovisningsprinciper framgår nedan. De nedan angivna redovisningsprinciperna har tillämpats konsekvent på samtliga perioder som presenteras i moderbolagets finansiella rapporter. Dotterföretag Andelar i dotterbolag redovisas i moderbolaget enligt anskaffnings värdemetoden. Förvärvskostna- der redovisas i moderbolaget som andel i dotter- bolag. Erhållna utdelningar och koncernbidrag redovisas som finansiella intäkter. Intresseföretag Andelar i intresseföretag redovisas i moderbolaget enligt anskaffningsvärdemetoden. Aktierna redo visas som ”Andelar i intresse företag” och erhållna utdel- ningar redovisas som intäkt. Förvärvs kostnader redo- visas i moderbolaget som andel i intresseföretag. Leasade tillgångar I moderbolaget redovisas samtliga leasingavtal enligt reglerna för operationell leasing, i enlighet med lättnadsregeln i RFR 2. Finansiella instrument Moderbolaget har valt att tillämpa IFRS 9 i juridisk person. Avsättningar till pensioner Moderbolaget redovisar pensionsskulden i enlighet med förenklingsregeln i RFR 2 och denna baseras på beräkningar som görs i enlighet med Tryggande- lagen. Se vidare i not 17. Uppställningsform för resultat- och balansräkning Moderbolaget följer ÅRLs uppställningsform för resultat- och balansräkningen, vilket bland annat innebär en annan uppställningsform för eget kapital och att avsättningar redovisas som en egen huvud- rubrik i balansräkningen. 2.6 Viktiga uppskattningar och bedömningar för redovisningsändamål Uppskattningar och bedömningar utvärderas löpande och baseras på historisk erfarenhet och andra faktorer, inklusive förväntningar på framtida händelser som anses rimliga under rådande förhål- landen. Koncernen gör uppskattningar och anta- ganden om framtiden. De uppskattningar för redo- visningsändamål som blir följden av dessa kommer, definitionsmässigt, sällan att motsvara det verkliga resultatet. De uppskattningar och antaganden som innebär en betydande risk för väsentliga justeringar i redovisade värden för tillgångar och skulder anges löpande i noterna.  Finansiella rapporter 148Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 2 Övergripande noter ===== SIDA 149 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Not 3 – Segmentredovisning Redovisningsprinciper Rörelsesegment Företagsledningen har fastställt rörelsesegmenten baserat på den information som behandlas av den strategiska styrgruppen och som används för att fatta strategiska beslut. Styrgruppen motsvarar koncernled- ningen som fattar beslut om resursfördelningen inom koncernen och som utvärderar verksamhetens resultat. Den strategiska styrgruppen bedömer och utvärderar verksamheten utifrån rörelsegrenar, eller rörelsesegment, som är indelade för att de är utsatta för gemensamma risker och möjligheter. Försäljning mellan segment sker på marknadsmässiga villkor. Dunis affärsområden är identifierade som dess rörelsesegment. Affärsområde Dining solutions: står för det som kon- cernen traditionellt förknippas med; innovativa lös- ningar för det dukade bordet, i huvudsak servetter, dukar och ljus. Produkter och tjänster säljs under varu- märkena Duni, Paper+Design och Poppies. Kunderna är främst hotell och restauranger, den så kallade HoRe- Ca-marknaden, där försäljningen till stor del går via grossister. Även detaljhandeln är en viktig kundgrupp samt andra kanaler såsom olika typer av fackhandel. Inom premiumsortimentet för servetter och dukar har affärsområdet en marknadsledande position i Europa. Affärsområde Food packaging solutions: erbjuder miljöanpassade koncept för måltidsförpackningar och serveringsprodukter för exempelvis take-away, färsk färdigmat och catering av olika slag. Kunderna är huvudsakligen olika typer av restauranger med take- away-koncept samt företag som är verksamma inom hälso- och omvårdnadssektorn. Även butiker och andra matproducenter är en stor kundgrupp. Produkter och tjänster inom segmentet säljs idag under varumärket Duni, Duniform och BioPak. Organisationsstruktur Affärsområdena har sina egna respektive säljfunktioner och ansvarar för sina respektive varumärkesstrategier, liksom sin egen marknadskommunikation, produktut- veckling och innovation. Nettooomsättningen är uppdelad i fem geografiska regioner samt en övrig: • NorthEast: norra och östra Europa • Central: Tyskland, Österrike och Schweiz • West: Nederländerna, Belgien, Luxemburg, UK och Irland • South: Frankrike, Spanien och Italien • Rest of World: All försäljning utanför Europa • Other Sales: Externförsäljning av tissue- och airlaid- material från fabriken i Skåpafors samt externför- säljning av ekonomi- och redovisningstjänster från finansfunktionen i Poznan ingår i affärsområde Dining solutions. Gemensamma koncernfunktioner delas i stor utsträck- ning av affärsområdena och kostnaderna för dessa fördelas med en viktad nyckel baserad på försäljning och indirekta kostnader på respektive affärsområde; Dining solutions och Food packaging solutions. Det högsta verkställande och beslutsfattande organet är koncernledningen, som fattar beslut om resursför- delningen inom koncernen och som utvärderar verk- samhetens resultat. Koncernledningen styr verksam- heten genom affärsområdena, utifrån försäljning och operativt resultat, efter att gemensamma kostnader fördelats på respektive affärsområde. Koncernen har en vertikalt integrerad affärsmodell för sina pappers baserade produkter såsom servetter och dukar. Detta betyder att hela produktions- och leveran- skedjan ägs och kontrolleras av koncernen, från materi- altillverkning och konceptframställning till konvertering och distribution. Eftersom egenproducerade servetter och dukar ryms inom affärsområde Dining solutions bär detta affärsområde samtliga kostnader för produk- tion och konvertering. Produkterna inom affärsområde Food packaging solutions produceras däremot till största delen av externa produktionsenheter. Här är inköpsorganisationen en stor och en viktig del av verk- samheten. Intäktsredovisning Intäkter från avtal med kunder innefattar i huvudsak försäljning av varor i form av servetter, bordsdukar, ljus, förpackningslösningar samt serveringsprodukter. Intäk- ter innefattar det verkliga värdet av vad som erhållits eller kommer att erhållas för sålda varor i koncernens löpande verksamhet. Intäkter redovisas exklusive mer- värdesskatt, returer och rabatter samt efter eliminering av koncernintern försäljning. Duni Group har även tjänsteintäkter i form av försäljning av ekonomi- och administrativa tjänster från koncernens redovisnings- center. Dessa uppgår inte till väsentliga belopp och ingår i affärsområde Dining Solutions. En intäkt redovisas när kontrollen för varorna överförs, vilket inträffar när varorna levereras till kunden eller gros- sisten och det inte finns några ouppfyllda åtaganden som kan påverka godkännandet av varorna. Leverans sker när varorna har transporterats till den specifika plat- sen, risken för föråldrade eller förkomna varor har över- förts till kunden eller grossisten och denna har antingen accepterat varorna i enlighet med avtalet, tidsrymden för invändningar mot avtalet har gått ut, eller det finns objektiva bevis för att alla kriterier för acceptans har uppfyllts. Koncernens varor och tjänster överförs vid samma tidpunkt, intäkten sker i samma månad som varan levereras till kund. I de fall produkter säljs med kvantitetsrabatt och kun- derna har rätt att returnera produkter redovisas försälj- ningsintäkterna på basis av det pris som anges i försälj- ningsavtalet, netto efter uppskattade kvantitetsrabatter och returer vid tidpunkten för försäljningen. En skuld redovisas för förväntade volymrabatter i förhållande till försäljningen till och med balansdagen. Returrätter i form av ångerrätter för säsongsrelaterat sortiment bruttoredovisas. Försäljningen minskas och en skuld avseende returer bokas upp i balansräkningen. Den redovisade returrätten ökar varulagret och minskar kostnad sålda varor. Ingen finansieringskomponent bedöms föreligga eftersom försäljningen sker med en kredittid på i genomsnitt 45 dagar, vilket överensstäm- mer med marknadspraxis. Intäkter från avtal med kunder delas upp i olika katego- rier. Duni Group har identifierat de olika affärsområdena som två olika kategorityper. Inom dessa specificeras försäljningen per region samt per produktgrupp för att avspegla vilken karaktär försäljningen har. Intäkter från externa kunder uppdelade per region är baserade på var koncernens kunder har sitt säte.  Finansiella rapporter 149Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 3 Omsättning och resultat ===== SIDA 150 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Viktiga uppskattningar och bedömningar Bedömningar Rörelsesegmenten, det vill säga affärsområdena, nyttjar gemensamma IT- lösningar samt logistik. Vid redovisning av de gemensamma tillgångarna per rörelsesegment har dessa fördelats baserat på en viktning av respektive affärsområdes verk- samhetsvolym samt andel indirekta kostnader. Detta anses vara en rimlig fördelningsgrund då respektive affärsområdes nyttjande av tillgången visas. Motsvarande fördelning har även skett vid fördelning av koncerngemensamma kostnader. Ränteintäkter och räntekostnader fördelas däre- mot inte på affärsområdena, eftersom de påver- kas av åtgärder som vidtas av den centrala finansförvaltningen, som handhar koncernens kassalikviditet. Bedömning av kvantitetsrabatter baseras på för- väntade årsinköp. Intäkten redovisas endast i den utsträckning som det är mycket sannolikt att en väsentlig återföring inte uppstår. För de kontrakt som har returrätter på säsongsre- laterat sortiment gör ledningen en uppskattning av storleken på dessa baserat på rådande kon- trakt, historisk försäljning och historiska trender för returer. Utifrån dessa uppskattningar och antaganden görs avsättning för returer. Då stor- leken på returer har varit stabil de senaste åren är det mycket sannolikt att en väsentlig återföring av de redovisade intäkterna inte kommer att ske. Giltigheten på kundavtal och berättigande till rabatter, kundbonusar och returer samt den upp- skattade mängden returer eller kundbonusar omvärderas vid varje balansdag. Rörelsesegment, koncernen 2025‚ MSEK Dining solutions Food packaging solutions Totalt Totala intäkter 5 171 3 161 8 332 Intäkter från andra segment 493 154 647 Intäkter från externa kunder 4 678 3 007 7 685 Operativt resultat 473 87 560 Poster som inte ingår i operativt resultat -41 -42 -83 Redovisat rörelseresultat 432 45 477 Finansiella intäkter 4 Finansiella kostnader -47 Resultat från andelar i intresseföretag -5 Inkomstskatt -106 Årets resultat 325 Summa tillgångar 5 618 2 439 8 057 Summa skulder 2 698 1 324 4 022 Investeringar 265 74 338 Avskrivningar 238 73 311 2024‚ MSEK Dining solutions Food packaging solutions Totalt Totala intäkter 4 419 3 175 7 594 Intäkter från andra segment 9 7 16 Intäkter från externa kunder 4 409 3 168 7 578 Operativt resultat 479 125 604 Poster som inte ingår i operativt resultat -158 -34 -192 Redovisat rörelseresultat 321 91 412 Finansiella intäkter 11 Finansiella kostnader -67 Resultat från andelar i intresseföretag -2 Inkomstskatt -77 Årets resultat 278 Summa tillgångar 4 961 2 606 7 567 Summa skulder 2 155 1 204 3 359 Investeringar 226 38 264 Avskrivningar 191 78 269  Finansiella rapporter 150Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 3 Omsättning och resultat ===== SIDA 151 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Uppdelning av intäkter från kundavtal, koncernen 2025‚ MSEK Dining solutions Food packaging solutions Totalt Primära geografiska regioner NorthEast 804 449 1 253 Central 1 724 239 1 962 West 1 165 393 1 558 South 518 121 639 Rest of World 316 1 805 2 120 Other Sales 151 0 151 Summa 4 678 3 007 7 685 Produktgrupper Servetter 3 431 94 3 525 Bordsdukar 654 0 654 Ljus 165 0 165 Förpackningslösningar 1 1 133 1 134 Serveringsprodukter 5 1 626 1 631 Övrigt 423 153 576 Summa 4 678 3 007 7 685 Tidpunkt för redovisning av intäkt Varor/tjänster överförda vid en tidpunkt 4 678 3 007 7 685 Varor/tjänster överförda över tid – – 0 Summa 4 678 3 007 7 685 2024‚ MSEK Dining solutions Food packaging solutions Totalt Primära geografiska regioner NorthEast 806 470 1 276 Central 1 818 266 2 084 West 746 414 1 160 South 537 133 670 Rest of World 335 1 885 2 220 Other Sales 167 0 167 Summa 4 409 3 168 7 578 Produktgrupper Servetter 3 138 100 3 238 Bordsdukar 726 0 726 Ljus 192 0 192 Förpackningslösningar 0 1 184 1 184 Serveringsprodukter 1 1 750 1 751 Övrigt 353 134 487 Summa 4 409 3 168 7 578 Tidpunkt för redovisning av intäkt Varor/tjänster överförda vid en tidpunkt 4 409 3 168 7 578 Varor/tjänster överförda över tid – – 0 Summa 4 409 3 168 7 578 Duni Group styr sin verksamhet utifrån det som benämns operativt resultat. Koncernledning utvärderar och styr månatligen affärsområdena utifrån detta alternativa nyckeltal. Det operativa resultatet avser rörelse- resultat före omstruktureringskostnader, orealiserade värderingseffekter av valuta derivat, verkligt värde allokeringar och avskrivningar av immateriella tillgångar som är identifierade i samband med rörelseförvärv. Brygga mellan operativt resultat och rörelseresultat, EBIT MSEK 2025 2024 Operativt resultat 560 604 Omstruktureringskostnader -9 -125 Orealiserade värdeförändringar av derivatinstrument 0 0 Avskrivningar på immateriella tillgångar identifierade i samband med rörelseförvärv -73 -64 Verkligt värde allokeringar i samband med förvärv -1 -2 Redovisat rörelseresultat, EBIT 477 412  Finansiella rapporter 151Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 3 Omsättning och resultat ===== SIDA 152 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER De tillgångar och skulder som direkt ingår i respektive affärsområde innefattar anläggningstillgångar förutom byggnader samt allt operativt kapital som används, huvudsakligen varulager, kundfordringar och leverantörs- skulder. Därutöver har vissa tillgångar och skulder som är gemensamma, framförallt byggnader, fördelats på respektive affärsområde. T otala intäkter från externa kunder fördelat på produktgrupper MSEK 2025 2024 Servetter 3 525 3 239 Bordsdukar 654 726 Ljus 165 192 Förpackningslösningar 1 134 1 184 Serveringsprodukter 1 631 1 751 Övrigt* 576 486 Intäkter från externa kunder 7 685 7 578 * Övrigt avser bland annat kaffefilter, take-away bags, sugrör och påsar. T otala intäkter från externa kunder fördelat på geografiska områden MSEK 2025 2024 Sverige 373 399 Australien 1 526 1 551 Tyskland 1 529 1 625 Storbritannien 990 570 South 639 670 West 568 1 160 Övriga NorthEast 881 877 Övriga Central 433 459 Övriga Rest of World 594 669 Other Sales 151 167 Intäkter från externa kunder 7 685 7 578 Duni har ingen enskild kund som står för mer än 10 procent av nettoomsättningen. I Rest of the world ingår bland annat Nya Zeeland, som står för 12 procent, Thailand 5 procent, USA 4 procent samt Singapore 3 procent av regionens försäljning. I NorthEast ingår bland annat Finland, Norge, Danmark och Polen, som vardera står för 15-17 procent av regionens försäljning. T otala immateriella och materiella anläggningstillgångar fördelat på geografiska områden MSEK 2025 2024 Sverige 1 634 1 594 Australien 565 643 Tyskland 843 880 South 4 6 West 759 64 Övriga NorthEast 426 430 Övriga Central 4 6 Övriga Rest of World 409 460 Summa immateriella och materiella anläggningstillgångar 4 645 4 083 Förändringen beror på förvärvade bolag i region West. Moderbolagets uppdelning av nettoomsättningen på rörelsesegment samt geografiska områden: Moderbolag‚ MSEK 2025 2024 Dining solutions 954 1 001 Food packaging solutions 440 465 Summa nettoomsättning 1 394 1 466 Moderbolag‚ MSEK 2025 2024 Sverige 308 326 Övriga NorthEast 767 807 Central 16 312 West 6 16 South 296 3 Rest of World 0 0 Other Sales 1 2 Summa nettoomsättning 1 394 1 466 Not 4 – Inköp och försäljning mellan koncernbolag Vid inköp och försäljning mellan koncernföretag tillämpas samma principer för prissättning som vid trans- aktioner med externa parter. Inköp och försäljning mellan koncernföretag uppgick till 4 151 (4 224) MSEK. Moderbolaget har sålt varor till dotterbolag för 526 (552) MSEK och köpt varor från dotterbolag till ett värde av 1 055 (1 113) MSEK.  Finansiella rapporter 152Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 3 4 Omsättning och resultat ===== SIDA 153 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Not 5 – Kostnader fördelade per kostnadsslag I koncernens resultaträkning är kostnaderna grupperade per funktion. Nedan lämnas upplysning om väsentliga kostnadsslag. Koncernen MSEK Not 2025 2024 Förändring av lager av färdiga produkter och produkter i arbete 2 094 2 131 Råmaterial och förbruknings material 1 228 1 227 Kostnad för logistik 1 022 1 198 Kostnad för försäljning och marknadsföring 276 301 Kostnad för ersättning till anställda 16 1 670 1 556 Av- och nedskrivningar 6 312 269 Övriga kostnader 585 505 Summa rörelsekostnader 7 187 7 187 Övriga kostnader avser bland annat kostnader för energi, underhåll, resor, utveckling och valuta. Not 6 – Avskrivningar och nedskrivningar Avskrivningar Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Kundrelationer 46 64 – – Aktiverade utvecklings kostnader 12 14 10 13 Varumärken och licenser 29 4 0 0 Byggnader och markanläggningar 65 50 1 1 Maskiner och inventarier 157 137 5 5 Totala avskrivningar 311 269 16 19 Avskrivningarna ingår i kostnaden för respektive funktion enligt följande: Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Kostnad för sålda varor 162 128 2 2 Försäljnings- och marknadsförings kostnader 23 21 0 0 Administrations kostnader 50 53 14 17 Forsknings- och utvecklingskostnader 2 1 0 0 Övriga rörelse kostnader 74 66 0 0 Totala avskrivningar 311 269 15 19 Nedskrivningar Nedskrivnigar har gjorts i koncernen under 2025 på 1 MSEK avseende byggnader och markanläggningar och ingår i posten övriga rörelsekostnader i koncernens resultaträkning. 2024 gjordes inga nedskrivningar i koncernen. Inga nedskrivningar har gjorts i moderbolaget 2025 eller 2024. Not 7 – Varulager Redovisningsprinciper Varulagret redovisas till det lägsta av anskaffnings- värdet och netto försäljningsvärdet. Anskaffningsvär- det fastställs med användning av först in-, först ut-metoden (FIFU). Nettoförsäljningsvärdet är det uppskattade försäljningspriset i den löpande verk- samheten. Lånekostnader ingår inte i anskaffnings- värdet. Varukostnader och nedskrivningar redovisas som kostnad såld vara. Anskaffningsvärdet för de olika lagerkategorierna utgörs bland annat av: • Råvaror och förnödenheter: inköpskostnader för pappersmassa, bind medel, färg, emballage och inkommande frakt. • Varor under tillverkning: olika materialkostnader samt ingående frakt kostnader. • Färdigvarulager: materialkostnader, ingående fraktkostnader, direkt lön samt indirekta och direkta tillverkningskostnader, baserade på normal tillverkningskapacitet. • Handelsvaror: fraktkostnader, tull och inköps- kostnader. Bedömda returrätter på säsongsrelaterat sortiment bruttoredovisas. Försäljningen minskas och en skuld för returer bokas upp i balansräkningen. Den redo- visade returrätten ökar varulagret och minskar kost- nad sålda varor. Viktiga uppskattningar och bedömningar Uppskattningar och antaganden – risk för väsentliga justeringar Beräkningen av nettoförsäljningsvärdet bygger på en uppskattning av ett försäljningspris som påverkas av flera parametrar såsom sortimentsändringar, prisut- veckling, marknadens efterfrågan, lagförändringar etc. I anskaffningsvärdet ingår bland annat fraktkostnader, pappers massa, olika insatsmaterial och tillverknings- kostnader, som är inköpta vid olika tidpunkter, vilket gör att komplexiteten i lagervärderingen är väldigt stor. Vid uppskattning av varulagrets inkurans är bedömningen av omsättningshastighet, ålder, marknadens efterfrågan och nya lanseringar riskfak- torer. Det finns fastställda principer för hur inkurans beräknas. Dels finns det en beräkningsgrund för rå - varor och förnödenheter som är ”slow-moving”, dvs. finns i lager under en lång tid. För färdigvarulager och handelsvaror används en annan beräkningsgrund där antal dagar i lager ligger till grund för inkuransberäk- ningen. Ledningen gör vid varje månadsskifte nya bedöm- ningar och antaganden utifrån rådande marknads- situation för att säkerställa rätt värdering av lagret.  Finansiella rapporter 153Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 5 6 7 Omsättning och resultat ===== SIDA 154 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Råvaror och förnödenheter 304 279 – – Varor under tillverkning 56 101 – – Färdigvarulager och handelsvaror 835 899 54 54 Förskott till leverantörer 203 196 – 0 Summa 1 397 1 476 54 54 Förändringen av varulager redovisas under posten kostnader för sålda varor och uppgår för koncernen till 5 977 (5 945) MSEK. Mot svarande post för moderbolaget uppgår till 914 (994) MSEK. Koncernens nedskrivningar av varulagret till nettoförsäljningsvärdet uppgår till 9 (33) MSEK. Moderbolagets redovisade nedskrivningar av varulager uppgår till 0 (0) MSEK. Återföring av nedskrivningar under 2025 har i koncernen skett med 18 (13) MSEK. I moderbolaget har återföringar gjorts med 0 (2) MSEK. Not 8 – Omstruktureringskostnad – avsättning till omstruktureringsreserv Redovisningsprinciper Avsättningar för omstruktureringskostnader redovisas när koncernen har en legal eller informell förpliktelse till följd av tidigare händelser, det är sannolikt att ett utflöde av resurser krävs för att reglera åtagandet, berörda anställda har informerats om huvuddragen i planen och beloppet kan beräknas på ett tillförlitligt sätt. Viktiga uppskattningar och bedömningar Uppskattningar och antaganden – risk för väsentliga justeringar Avsättning till omstruktureringsreserv är beräknad utifrån avtal efter genomförda förhandlingar med fackför- eningar och andra berörda parter. Storleken på avsättningen är beräknad utifrån antaganden om tidpunkt då kostnaden ska bokföras samt utifrån uppskattad kostnad för löner, avgångsvederlag och andra förpliktelser som uppkommer i samband med uppsägning. Omstruktureringskostnaderna netto uppgår till 9 (125) MSEK. För att säkra framtida kapacitet i logistikkedjan ingicks under 2024 ett strategiskt samarbete med CEVA Logistics som för koncernens räkning under 2025 har utvecklat och en modern logistikanlägg- ning i Meppen, Tyskland. Som ett ledande logistik- företag med helhetslösningar och verksamhet i 170 länder har CEVA lång erfarenhet av att moderni- sera lageranläggningar både i Europa och globalt. Anläggningen planeras att vara i full drift under det andra kvartalet 2026, vilket kommer att stärka både konkurrenskraft och skalbarhet över tid. För Duni Group ses detta även som en hållbarhetsinvestering då det ska bidra till koncernens nettonollmål för koldi- oxidutsläpp och investeringen väntas betala sig över två till tre år. Under 2024 togs omstruktureringskost- nader på 125 MSEK främst kopplade till aviserade kostnader för lagerflytt och personalförändringar som berör cirka 220 personer. 24 MSEK av dessa 125 MSEK har återförts under 2025. Under 2025 togs två nya omstruktureringsprogram. Inom sälj- och marknadsavdelningen i Europa togs en omstruktureringskostnade på 11 MSEK som beräknas ge en årlig besparing på 12 MSEK med full effekt från det första kvartalet 2026. I samband med en omorganisation av Dunis verksamhet i Eng- land har det även beslutats om att ta en omstruktu- reringskostnad på 22 MSEK, främst avseende per- sonal. Produktionen för den engelska marknaden har omlokaliserats från Tyskland till Duni Poppies samtidigt som de två tidigare försäljningsbolagen i Storbritannien Duni Ltd och Duni Poppies Ltd ska slås samman. Detta är en effektivisering som totalt leder till besparingar på cirka 15 MSEK med full effekt från det andra kvartalet 2026. På balans- dagen 2025-12-31 har inte förhandlingarna om uppsägning av personal i Storbritannien avslutats varför det finns en osäkerhet i omstrukturerings- beloppet som är uppskattat efter bästa bedömning. Omstruktureringskostnader per funktion Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Kostnad för sålda varor 20 128 -1 – Försäljnings- och marknads föringskostnader -21 -1 -1 – Administrationskostnader -7 0 -4 – Övriga rörelsekostnader/intäkter 0 -1 0 – Total omstrukturerings kostnad -9 125 -6 0 Avsättning till omstruktureringsreserv Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Ingående balans omstruktureringsreserv 132 11 4 4 Utnyttjade reserver -9 -6 -1 -2 Återföring av reserv -37 -1 – – Årets avsättningar 33 128 4 2 Utgående balans omstruktureringsreserv 119 132 7 4 Varav kort del 115 28 4 0  Finansiella rapporter 154Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 7 8 Omsättning och resultat ===== SIDA 155 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Not 9 – Ersättning till revisorer Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 PricewaterhouseCoopers – Revisionsuppdraget 6,8 5,7 2,6 2,4 varav till Öhrlings Pricewaterhouse Coopers AB 2,9 2,6 2,6 2,4 – Revisionsverksamhet utöver revisionsuppdraget 2,4 0,8 1,9 0,2 varav till Öhrlings Pricewaterhouse Coopers AB 1,9 0,3 1,9 0,2 – Skatterådgivning 0,7 0,4 0,3 0,4 varav till Öhrlings Pricewaterhouse Coopers AB 0,3 0,4 0,3 0,4 – Övriga tjänster 1,9 1,3 1,6 0,8 varav till Öhrlings Pricewaterhouse Coopers AB 1,4 0,8 1,4 0,8 Summa 11,8 8,2 6,4 3,8 Övriga revisorer – Revisionsuppdraget 3,9 4,4 – – – Revisionsverksamhet utöver revisionsuppdraget 0,3 0,0 – – – Skatterådgivning 1,0 0,2 – – – Övriga tjänster 0,2 1,1 – – Summa 5,3 5,7 0,0 0,0 Total ersättning till revisorer 17,1 13,9 6,4 3,8 Med revisionsuppdraget avses arvode för den lagstadgade revisionen, dvs sådant arbete som varit nöd- vändigt för att avge revisionsberättelsen, samt så kallad revisionsrådgivning som lämnas i samband med revisionsuppdraget. Övriga tjänster innehåller främst due dilligens rapport i samband med förvärv samt konsultation inom pensionsområdet. Not 10 – Övriga rörelseintäkter och rörelsekostnader Redovisningsprinciper Övriga rörelseintäker inkuderar övriga inkomster som inte klassificeras som omsättning och som därmed inte kan hänföras till försäljning av Duni Groups pro- dukter. Övriga rörelsekostnader avser kostnader som inte kan klassificeras inom andra funktioner. Bidrag från staten redovisas till verkligt värde då det föreligger rimlig säkerhet att bidraget kommer att erhållas och att de villkor som är förknippade med bidraget kommer att uppfyllas. Statliga bidrag som gäller kostnader periodiseras och redovisas i resulta- träkningen över samma perioder som de kostnader bidragen är avsedda att täcka. De statliga stöden redovisas som övriga rörelseintäkter. Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Övriga rörelseintäkter Valutakursvinster – 13 – 11 Administrativa tjänster – – 288 427 Realisationsvinst 2 4 0 – Statliga stöd 0 0 – – Sålda utsläppsrätter 12 – – – Övriga poster 2 5 0 0 Summa övriga rörelse intäkter 15 23 288 438 Övriga rörelsekostnader Valutakursförluster 14 – 4 – Avskrivningar 74 64 0 0 Administrativa tjänster – – 20 209 Realisationsförlust 1 3 0 0 Förvärvskostnader – 15 – – Övriga poster 6 16 1 1 Summa övriga rörelse kostnader 94 98 25 210  Finansiella rapporter 155Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 9 10 Omsättning och resultat ===== SIDA 156 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Övriga rörelseintäkter Intäkter för administrativa tjänster i moderbolaget avser främst vidarefakturering av kostnader för koncerngemensamma funktioner till dotterbolag, som tar del av dessa tjänster. Övriga rörelsekostnader Avskrivningarna i koncernen avser avskrivning av kundrelationer, som är hänförliga till förvärv. Kostnader för administrativa tjänster i moderbola- get avser främst v idarefakturerade kostnader för koncerngemensamma funktioner hos dotterbolag. Övriga poster består bland annat av förlust vid för- säljning av anläggningstillgångar, samt bankavgifter och olika administrativa avgifter. Bankavgifterna avser bland annat avgifter i samband med betalning av fakturor, avgifter för att ta emot betalningar samt kostnader för att ha externa bankkonton. Dessa kostnader är direkt relaterade till verksamheten varför de anses vara en operativ kostnad och inte en finansiell kostnad. Not 11 – Valutakursdifferenser – netto Valutakursdifferenser har redovisats i resultaträkningen enligt följande: Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Rörelseresultat Förändring verkligt värde - valutaderivat – – – – Övriga valutakursdifferenser i rörelseresultatet -14 13 -4 11 Summa valutakursdifferenser i rörelseresultatet -14 13 -4 11 Finansiella poster Valutakursdifferenser i finansiella poster 15 -2 12 1 Summa valutakursdifferenser i finansiella poster 15 -2 12 1 Totala kursdifferenser i resultaträkningen – netto 1 11 8 12 Not 12 – Resultat från finansiella poster Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Finansiella intäkter Intäkter från andelar i koncernföretag – – 492 415 Ränteintäkter, externa placeringar 9 15 9 14 Ränteintäkter, koncernföretag – – 58 79 Ränteintäkter, ränteswap 9 20 9 20 Övriga finansiella intäkter 0 0 – 8 Totala finansiella intäkter 19 35 568 536 Finansiella kostnader Räntekostnader, externa lån -54 -62 -39 -46 Räntekostnader, pension 0 0 0 -7 Räntekostnader, koncern företag – – -40 -54 Räntekostnader, ränteswap – – – – Räntekostnader, leasing -12 -9 -1 -1 Förändring verkligt värde valutaterminer – – 12 1 Övriga finansiella kostnader 0 -20 -14 -7 Totala finansiella kostnader -66 -91 -82 -115 Resultat från andelar i intresseföretag – -2 – – Resultat från finansiella poster -47 -57 486 421 Bland övriga finansiella intäkter och kostnader redovisas också bankavgifter samt kurseffekter på finansiella lån och placeringar. Med bankavgifter avses avgifter som är direkt hänförliga till koncernens externa lån. Räntedelen i årets pensionskostnad är redovisad bland räntekostnader. Den i moderbolaget använda ränte- satsen är av PRI angivna 3,0 (3,0) procent beräknad på genomsnittet av ingående och utgående belopp på posten ”Avsatt till pensioner”.  Finansiella rapporter 156Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 10 11 12 Omsättning och resultat ===== SIDA 157 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Not 13 – Resultat från andelar i koncernföretag Moderbolaget har under året erhållit utdelning från dotterbolag uppgående till 133 (122) MSEK. Erhållna koncernbidrag uppgår till 360 (294) MSEK. Not 14 – Inkomstskatter Redovisningsprinciper Aktuell skatt beräknas på periodens beskattnings- bara resultat baserat på de skatteregler som är gäl- lande i de länder där koncernen är verksam. Aktuell skatt innehåller även justeringar avseende tidigare perioders redovisade skatt. Värdering av samtliga skatteskulder/-fordringar sker till nominella belopp och görs enligt de skatteregler och skattesatser som är beslutade eller som är avise- rade och med stor säkerhet kommer att fastställas. Uppskjuten skatt beräknas enligt balansräkningsme- toden på alla temporära skillnader som uppkommer mellan redovisade och skattemässiga värden på till- gångar och skulder. Uppskjuten skattefordran avse- ende underskottsavdrag eller andra framtida skatte- mässiga avdrag redovisas i den utsträckning det är troligt att avdraget kan avräknas mot överskott vid framtida beskattning. Uppskjuten skatteskuld avse- ende temporära skillnader som hänför sig till investe- ringar i dotterbolag och filialer redovisas inte i kon- cernredovisningen då moderbolaget i samtliga fall kan styra tidpunkten för återföring av de temporära skillnaderna och det inte bedöms sannolikt att en återföring sker inom överskådlig framtid. Viktiga uppskattningar och bedömningar Bedömningar För att bestämma aktuella och uppskjutna skatteford- ringar och skatte skulder görs olika bedömningar. San- nolikheten avseende att uppskjutna skattefordringar kommer att kunna utnyttjas för avräkning mot fram- tida skattemässiga vinster är en av de parametrar som bedöms. Verkligt värde på framtida skattemäs- siga vinster kan ändras då dessa påverkas av bland annat bedömning av framtida skattepliktiga överskott och ändring av gällande skatteregler. Uppskattningar och antaganden – risk för väsentliga justeringar Antaganden görs för beräkning av uppskjuten skatt avseende underskottsavdrag och andra framtida skattemässiga avdrag. Vid beräkning av uppskjuten skatt skulle det kunna visa sig att antagandena varit felaktiga vilket kan leda till framtida väsentliga juste- ringar. Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Aktuell skatt för året -121 -170 -52 -33 Aktuell skatt hänförlig till tidigare år 7 -8 -1 -1 Uppskjuten skatt 9 101 2 3 Skatt på årets resultat -106 -77 -51 -31 Uppskjuten skatt i resultaträkningen består av följande poster: Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Uppskjuten skatt, internvinst i lager 4 6 – – Uppskjuten skatt, obeskattade reserver 1 -1 – – Uppskjuten skatt, värderade förlustavdrag -32 47 – – Uppskjuten skatt, immateriella tillgångar 31 16 – – Uppskjuten skatt, derivatinstrument 2 3 2 3 Uppskjuten skatt, övrigt* 3 30 0 0 Summa uppskjuten skatt 9 101 2 3 *Övrigt innehåller bland annat uppskjuten skatt på omstruktureringskostnader. Den skatt som är hänförlig till komponenter i övrigt totalresultat uppgår till 0 (0) MSEK och är till största delen skatt på omvärdering av nettopensionsförpliktelsen. Inkomstskatten på koncernens resultat före skatt skiljer sig från det teoretiska belopp som skulle ha fram- kommit vid användning av vägd genomsnittlig skattesats för resultaten i de konsoliderade företagen enligt följande: Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Redovisat resultat före skatt 430 355 371 276 Skatt enligt gällande skattesats -105 -77 -76 -57 Skatteeffekt av ej avdragsgilla kostnader -51 -47 -2 -1 Skatteeffekt av ej skattepliktiga intäkter 47 57 28 28 Justering avseende tidigare år 3 -10 -1 -1 Skatt på årets resultat enligt resultaträkningen -106 -77 -51 -31 Skattesats Vägd genomsnittlig skattesats i koncernen var 24,5 (21,8) procent. Moderbolagets gällande skattesats för inkomstskatt är 20,6 (20,6) procent. T emporära skillnader Temporära skillnader föreligger i de fall tillgångars eller skulders redovisade respektive skattemässiga värden är olika. Förändring i uppskjutna skatteford- ringar och skulder under året, utan hänsyn tagen till kvittningar som gjorts inom samma skatterätt.  Finansiella rapporter 157Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 13 14 Omsättning och resultat ===== SIDA 158 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Uppskjutna skattefordringar MSEK‚ Koncernen Förlustavdrag Internvinst Pensioner Strukturkostnader Övrigt Summa Per 31 december 2023 134 -8 2 7 61 197 Redovisat i resultaträkningen 42 6 0 37 -6 79 Redovisat i övrigt totalresultat – – -1 – – -1 Valutakursdifferenser 5 – – 0 -1 4 Per 31 december 2024 181 -2 1 44 54 279 Redovisat i resultaträkningen -17 4 0 3 1 -9 Redovisat i övrigt totalresultat – – – – – 0 Omallokering 42 – – -42 – 0 Valutakursdifferenser -15 – – 0 – -15 Per 31 december 2025 191 2 1 5 55 255 Uppskjutna skatteskulder MSEK‚ Koncernen Obeskattade reserver Immateriella tillgångar Övrigt Summa Per 31 december 2023 42 51 46 139 Redovisat i resultaträkningen 0 -16 -2 -18 Förvärvad uppskjuten skatteskuld – 30 – 30 Valutakursdifferenser – 0 – 0 Per 31 december 2024 42 65 44 151 Redovisat i resultaträkningen 0 -21 3 -18 Förvärvad uppskjuten skatteskuld – 65 10 75 Valutakursdifferenser – -9 -4 -13 Per 31 december 2025 42 100 53 195 Underskottsavdragen är främst hänförliga till Tyskland. Koncernen har även ouppbokade under- skottsavdrag där på totalt 29 MSEK. Underskotts- avdrag i Tyskland är eviga. Immateriella tillgångar avser uppskjuten skatt på förvärvade kundrelatio- ner och varumärken. Övrigt avser bland annat uppskjuten skatt på skillnader mellan bokförings- mässiga och planmässiga värden på anläggnings- tillgångar. Den uppskjutna skatten är värderad enligt respektive lands gällande skattesats. Uppskjutna skattefordringar Uppskjutna skatteskulder MSEK, Moderbolaget Struktur kostnader Övrigt Summa Finansiella instrument Övrigt Summa Per 31 december 2023 4 15 19 5 18 22 Redovisat i resultaträkningen – – 0 -3 0 -3 Per 31 december 2024 4 15 19 2 18 19 Redovisat i resultaträkningen – 1 1 -2 -1 -3 Per 31 december 2025 4 16 20 0 17 17  Finansiella rapporter 158Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 14 Omsättning och resultat ===== SIDA 159 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Övrigt i både uppskjutna skattefordringar och uppskjutna skatteskulder avser uppskjuten avdragsrätt och löneskatt på direktpensioner. Uppskjutna skattefordringar och skulder kvittas när det finns en legal kvittningsrätt för aktuella skatteford- ringar och skatteskulder och när uppskjutna skatter avser samma skattemyndighet. Någon kvittning har inte ägt rum. Redovisning av förfallotid Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Uppskjutna skattefordringar Utnyttjas efter mer än 12 månader 150 225 16 15 Utnyttjas inom 12 månader 105 55 4 4 Summa 255 280 20 19 Uppskjutna skatteskulder Utnyttjas efter mer än 12 månader 136 91 17 17 Utnyttjas inom 12 månader 59 60 0 2 Summa 195 151 17 19 Nettoförändring avseende uppskjuten skatt Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Ingående balans 129 58 0 -3 Redovisat i resultaträkningen 7 97 3 3 Redovisat i övrigt totalresultat 0 -1 – – Förvärvad skatteskuld -50 -30 – – Valutakursdifferenser -25 5 – – Utgående balans 61 129 3 0 Not 15 – Medeltal anställda Medeltalet anställda har beräknats som antal arbetade timmar dividerat med normal årsarbetstid. 2025 2024 Män Kvinnor Totalt Män Kvinnor Totalt Moderbolaget Sverige 67 101 168 64 99 163 Frankrike 2 – 2 2 – 2 Totalt moderbolaget 69 101 170 66 99 165 Dotterbolag Australien 51 42 93 51 53 104 Belgien 2 6 8 2 6 8 Bosnien-Hercegovina 0 0 0 0 1 1 Danmark 8 4 12 8 3 11 Finland 12 11 22 5 11 16 Frankrike 7 23 30 9 25 34 Förenade Arabemiraten 0 0 0 1 2 3 Hong Kong 1 0 1 1 0 1 Italien 4 1 5 5 0 5 Nederländerna 18 23 41 19 24 42 Norge 3 6 9 3 6 9 Nya Zeeland 9 12 21 8 15 23 Polen 194 291 485 190 290 480 Schweiz 10 12 22 11 13 24 Serbien/Montenegro 0 0 0 0 1 1 Singapore 3 3 6 2 4 6 Slovenien 25 20 44 20 18 38 Spanien 11 10 21 4 6 10 Storbritannien 160 143 303 28 31 59 Sverige 170 31 201 165 31 196 Thailand 90 144 234 87 142 229 Tjeckien 4 3 7 3 4 7 Tyskland 556 401 956 585 449 1 034 Ungern 1 0 1 1 0 1 USA 0 2 2 0 2 2 Österrike 5 6 11 4 5 9 Totalt dotterbolag 1 343 1 193 2 536 1 212 1 141 2 353 Totalt koncernen 1 412 1 294 2 706 1 278 1 240 2 518  Finansiella rapporter 159Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 14 15 Anställda Omsättning och resultat ===== SIDA 160 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Not 16 – Löner och andra ersättningar Redovisningsprinciper Ersättningar vid uppsägning utgår när en anställds anställning sagts upp före normal pensionstidpunkt eller då en anställd accepterar frivillig avgång i utbyte mot sådana ersättningar. Avgångsvederlag redo visas när koncernen bevisligen är förpliktad antingen att säga upp anställda enligt en detaljerad formell plan utan möjlighet till återkallande, eller att lämna ersätt- ningar vid uppsägning som resultat av ett erbjudande som gjorts för att uppmuntra till frivillig avgång. För- måner som förfaller mer än tolv månader efter balansdagen diskonteras till nuvärde. Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Löner och andra ersättningar 1 338 1 246 122 118 Sociala kostnader 261 244 47 44 Pensionskostnader – avgiftsbestämda planer 68 61 24 21 Pensionskostnader – förmånsbestämda planer* 3 5 – – Totalt 1 670 1 556 193 183 Lönekostnader könsfördelat 2025 2024 Lönekostnader könsfördelat Män Kvinnor Män Kvinnor Kollektivanställda 60 % 40 % 62 % 38 % Tjänstemän 61 % 39 % 61 % 39 % Tabellen visar andel genomsnittslön för kollektiv anställda respektive tjänste män baserat på totala löne- kostnader inklusive sociala avgifter. Samtliga anställda i koncernen inklusive ledande befattningshavare ingår och ingen viktning är gjord avseende tjänstens natur, tjänsteår eller ålder etc. Löner och andra ersättningar till ledande befattningshavare och övriga anställda 2025 2024 MSEK Löner och andra ersättningar (varav tantiem) Pensions- kostnader Löner och andra ersättningar (varav tantiem) Pensions- kostnader Styrelse, VD, vVD och andra ledande befattningshavare 95 (5) 13 93 (17) 11 Övriga anställda 1243 (22) 58 1 153 (37) 55 Koncernen totalt 1 338 71 1 246 66 Koncernens styrelse består av 7 (6) personer varav 43 (50) procent kvinnor. Övriga ledande befattningshavare, ledningsgrup- pen, utgörs av 7 (7) personer inklusive verkställande direktör varav 43 (14) procent kvinnor. Koncernled- ningens sammansättning, inklusive verkställande direktören, bestod vid årets utgång av sju personer varav tre kvinnor. Mellan maj och oktober 2025 bestod ledningsgruppen av åtta personer varav tre kvinnor. Se vidare i Bolagsstyrningsrapporten för mer information. Ersättningar till ledande befattningshavare Arvode och annan ersättning till styrelsen, inklusive styrelseordföranden, beslutas av årsstämman. Ersättningen till verkställande direktören samt övriga ledande befattningshavare ska, enligt rikt- linjer för ersättning till ledande befattningshavare antagna av årsstämman 19 maj 2025 vara mark- nadsmässig och utgöras av grundlön, övriga förmå- ner (innehållande bilförmån), övriga ersättningar (innehållande bland annat bonus och semesterlön) och pension. För närvarande finns inget långsiktigt aktierelaterat incitamentsprogram. Med andra ledande befattningshavare avses de personer som tillsammans med verkställande direktören ingår i koncernledningen. Pensionsförmåner samt övriga ersättningar till verkställande direktören och andra ledande befattningshavare utgår som del av den totala ersättningen. Inför årsstämman 2026 föreslås riktlinjerna för ersättning till ledande befattnings- havare vara oförändrade. Detaljerad beskrivning om riktlinjerna beskrivs närmare i bolagsstyrnings- rapporten. I enlighet med beslut fattat på årsstämman 19 maj 2025 ska arvodet till den nuvarande styrelsens ordfö- rande vara 655 000 (630 000) SEK medan arvodet till övriga ledamöter ska vara 350 000 (337 000) SEK per ledamot. Därutöver ska arvode för utskottsarbete utgå med 74 000 (71 500) SEK till ordföranden i ersättnings- utskottet och med 34 000 (33 000) SEK till övriga leda- möter i ersättningsutskottet samt med 144 000 (138 000) SEK till ordföranden i revisions- och håll- barhetsutskottet och med 71 000 (68 000) SEK till övriga ledamöter i revisions- och hållbarhetsutskottet. Styrelsens ordförande har inte erhållit någon ersätt- ning utöver styrelsearvode och arvode för utskotts- arbete. Nedanstående tabeller specificerar hur stor del av ovanstående beslutade arvoden som belastat verk- samhetsåren 2025 och 2024.  Finansiella rapporter 160Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 16 Anställda ===== SIDA 161 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Ersättningar och övriga förmåner 2025‚ TSEK Grundlön / styrelse arvode* Pensions kostnad** Övriga förmåner Rörlig ersättning*** Avgångs vederlag Summa Styrelsens ordförande – Thomas Gustafsson 750 – – – – 750 Styrelseledamot – Viktoria Bergman 416 – – – – 416 Styrelseledamot – Morten Falkenberg 419 – – – – 419 Styrelseledamot – Magnus Holmberg 233 – – – – 233 Styrelseledamot – Sven Knutsson 449 – – – – 449 Styrelseledamot – Pia Marions 488 – – – – 488 Styrelseledamot – Janne Moltke-Leth 379 – – – – 379 Verkställande direktören – Robert Dackeskog 4 771 2 839 80 358 – 8 047 Andra ledande befattningshavare 12 985 4 617 338 528 – 18 468 Totalt 20 890 7 456 418 886 0 29 415 * Grundlön/styrelsearvode ingår utbetald innevarande semesterersättning till avgående ledande befattningshavare ** Av pensionskostnaderna ovan avser 7 383 TSEK moderbolaget. *** Rörlig ersättning avser kostnadsförd bonus för verksamhetsåret 2025, vilken utbetalas under 2026. 2024‚ TSEK Grundlön / styrelse arvode* Pensions kostnad** Övriga förmåner Rörlig ersättning*** Avgångs vederlag Summa Styrelsens ordförande – Thomas Gustafsson 723 – – – – 723 Styrelseledamot – Viktoria Bergman 379 – – – – 379 Styrelseledamot – Morten Falkenberg 404 – – – – 404 Styrelseledamot – Sven Knutsson 433 – – – – 433 Styrelseledamot – Pia Marions 469 – – – – 469 Styrelseledamot – Janne Moltke-Leth 355 – – – – 355 Verkställande direktören – Robert Dackeskog 4 619 2 287 83 341 – 7 330 Andra ledande befattningshavare 13 668 3 608 501 561 – 18 338 Totalt 21 050 5 895 584 902 0 28 430 * I grundlön/styrelsearvode ingår konsultarvode till interim ledande befattningshavare för perioden oktober - december 2024. ** Av pensionskostnaderna ovan avser 5 790 TSEK moderbolaget. *** Rörlig ersättning avser kostnadsförd bonus för verksamhetsåret 2024, vilken utbetalas under 2025. Bonus Verkställande direktör och samtliga ledande befatt- ningshavare ingår i ett bonussystem som är baserat på lönsamhets- och kapitalbindningsmål, främst avseende det egna verksamhetsområdet men även koncernmål. För den verkställande direktören är den rörliga ersättningen maximerad till 75 (75) pro- cent av grundlönen. För andra ledande befattnings- havare är den rörliga ersättningen maximerad till 50 (50) procent av grundlönen. Bonussystemet omfat- tar endast ett år i sänder efter beslut av styrelsen. För verkställande direktör har bonus utgått om 0,4 (0,3) MSEK för verksamhetsåret. För den verkstäl- lande direktören och övriga ledande befattningsha- vare utgjorde prestationskriterierna för rörlig ersätt- ning både ett finansiellt resultatmått samt ett hållbarhetsmått. Resultatmåttet heter Residual Income och består av operativt resultat minus 8,5 (8,5) procent ränta av förvaltat kapital. Hållbarhets- måttet är ett klimatindex för att nå det uppsatta håll- barhetsmålet år 2025 om ett nettonollutsläpp av koldioxid för scope 1 och 2 samt betydande minskning av scope 3. För mer detaljer se Ersätt- ningsrapporten 2025 på sidan 51. Pensioner - Verkställande direktör Verkställande direktören har en avtalad pensions- ålder på 65 år och omfattas av Duni Groups pen- sionspolicy för tjänstemän med befattning inom ledningsgruppen, med tillägget att på den pensions- grundande inkomsten utöver 7,5 inkomstbasbelopp betalas 35 procent till den alternativa ITP-lösningen. Som pensionsgrundande inkomst räknas även ett treårssnitt av utbetald bonus. Pensionskostnaden motsvarar kostnader för avgiftsbestämda pensions- planer. I den utsträckning premier inte är fullt avdragsgilla för bolaget ska överskjutande premier avtalas som direktpension, tryggad genom kapital- försäkring pantförskriven till verkställande direktören. Det finns inga andra utestående pensionsförpliktel- ser till den verkställande direktören.  Finansiella rapporter 161Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 16 Anställda ===== SIDA 162 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Pensioner - Övriga ledande befattningshavare De övriga ledande befattningshavarna har avgifts- bestämda pensionsplaner. Med pensionsmed- förande lön avses fast årslön inklusive semeste- rersättning samt ett genomsnitt av de tre senaste årens bonusutbetalningar. Därtill kommer löfte om sjukpension samt efterlevandepension. Bolaget betalar varje månad in ett kontant pensionsbidrag i enlighet med var ledande befattningshavares individuella pensionsplan. Pensionen intjänas linjärt under anställningstiden, dvs från anställningsdagen till pensionsålder. Det finns inga utestående pen- sionsförpliktelser till de övriga ledande befattnings- havarna. Avgångsvederlag – Verkställande direktör Verkställande direktören har ett särskilt avtal om avgångsvederlag. Avgångsvederlaget ger ersätt- ning för tolv månader efter en uppsägningstid på sex månader. Endast företaget äger rätt att utlösa avtalet. Verkställande direktören har rätt att säga upp sin anställning med en uppsägningstid om sex månader. Ingen rätt till avgångsvederlag föreligger om verkställande direktören säger upp sig själv eller om han blir uppsagd på grund av egen försumlighet. Avgångsvederlag – Övriga ledande befattningshavare Övriga ledande befattningshavare har en ömse- sidig uppsägningstid om 6 månader. Om den anställde sägs upp av bolaget har denne rätt till ett avgångsvederlag på sex månadslöner som i vissa fall också är pensionslönegrundande. Not 17 – Pensionsförpliktelser Redovisningsprinciper Koncernen har både förmånsbestämda och avgifts- bestämda pensionsplaner. Den övervägande delen av koncernens pensionsersättningar erläggs genom avgiftsbestämda planer. Avgiftsbestämda pensionsplaner För avgiftsbestämda pensionsplaner betalar Duni Group avgifter till offentligt eller privat administrerade pensionsförsäkringsplaner på obligatorisk, avtalsenlig eller frivillig basis. Koncernen har inte några rättsliga eller informella förpliktelser att betala ytterligare avgif- ter om denna juridiska enhet inte har tillräckliga till- gångar för att betala alla ersättningar till anställda som hänger samman med de anställdas tjänstgöring under innevarande eller tidigare perioder. Åtaganden för ålderspension och familjepension för tjänstemän i Sverige tryggas genom en försäkring i det oberoende försäkringsbolaget Alecta. Enligt ett uttalande från Rådet för finansiell rapportering, UFR 10 Redovisning av pensionsplanen ITP 2 som finansieras genom försäkring i Alecta, är detta en förmånsbe- stämd plan som omfattar flera arbetsgivare. Duni har inte tillgång till sådan information som gör det möjligt att redovisa denna plan som en förmånsbestämd plan. Pensionsplanen enligt ITP 2 som tryggas genom en försäkring i Alecta redovisas därför som en avgifts- bestämd plan. Avgifterna redovisas som personalkostnader när de förfaller till betalning, i den funktion de anställda tillhör. Förutbetalda avgifter redovisas som en tillgång i den utsträckning som kontant återbetalning eller minsk- ning av framtida betalningar kan komma koncernen tillgodo. Förmånsbestämda pensionsplaner Utmärkande för förmånsbestämda planer är att de anger ett belopp för den pensionsförmån som en anställd erhåller efter pensionering, baserat på ålder, tjänstgöringstid och lön. Den skuld som redovisas i balansräkningen avseende förmånsbestämda pensionsplaner är nuvärdet av den förmånsbestämda förpliktelsen på balansdagen minus verkligt värde på förvaltningstillgångarna. Den förmånsbestämda pensionsförpliktelsen beräknas årligen av oberoende aktuarier med tillämpning av den så kallade ”projected unit credit method”. Nuvärdet av den förmånsbestämda förpliktelsen fastställs genom diskontering av uppskattade framtida pensionsbetal- ningar med användning av räntesatsen för förstklas- siga företagsobligationer som är utfärdade i samma valuta som ersättningarna kommer att betalas med löptider jämförbara med den aktuella pensionsskul- dens. Ungefär halva pensionsförpliktelsen är hänförlig till Sverige. Svenska bostadsobligationer anses utgöra företagsobligationer, varför sådana används. Aktuariella vinster och förluster som uppstår från erfa- renhetsbaserade justeringar och förändringar i aktua- riella antaganden redovisas i övrigt totalresultat under den period de uppstår. Kostnader avseende tjänstgöring under tidigare perio- der redovisas direkt i resultaträkningen, i den funktion de anställda tillhör. Räntekostnader redovisas i finans- nettot. Viktiga uppskattningar och bedömningar Bedömningar I Sverige finns det inte en tillräckligt likvid marknad för företagsobligationer. Därför baseras diskonterings- räntan för den svenska pensionsskulden på bostads- obligationer med motsvarande löptid som pensions- planen. Koncernens bedömning är att det går att likställa svenska bostadsobligationer med förstklas- siga företagsobligationer eftersom marknaden för dessa obligationer har en hög omsättning och anses vara likvid och djup, vidare har dessa obligationer oftast en trippel A rating vilket medför att de har hög kreditvärdighet. Uppskattningar och antaganden – risk för väsentliga justeringar Kostnaderna liksom värdet på pensionsförpliktelser för förmånsbaserade pensionsplaner baseras på aktuariella beräkningar som utgår ifrån antaganden om diskonteringsränta, förväntad avkastning på förvaltningstillgångar, framtida löneökningar, inflation och demografiska förhållanden. Antaganden om diskonteringsränta baserar sig på högkvalitativa place- ringar med fast ränta och löptid motsvarande koncernens befintliga pensionsförpliktelser. Övriga demo grafiska för- hållanden baseras på vedertagande branchpraxis.  Finansiella rapporter 162Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 16 17 Anställda ===== SIDA 163 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Avsättningar för pensioner och liknande förpliktelser: Koncernen MSEK 2025 2024 Förmånsbestämda pensionsplaner 119 130 Inom koncernen finns ett flertal förmånsbestämda pensionsplaner, där de anställda har rätt till ersätt- ning efter avslutad anställning baserat på slutlön och tjänstgöringstid. Vanligen garanteras de anställda en pension motsvarande av en procentuell andel av lönen. Den största planen finns i Sverige men även Storbritannien, Nederländerna, Tyskland och Belgien har pensionsplaner. Den svenska pensionsplanen är stängd för aktiva och är en pensionsförsäkring i Alecta. Planen i Storbritannien är externt fonderad, där förvaltningstillgångarna innehas av en stiftelse. Stif- telsens verksamhet regleras av nationella bestäm- melser och praxis, vilket gäller förhållandet mellan koncernen och förvaltare (eller motsvarande) av stif- telsens förvaltningstillgångar, samt hur förvaltnings- tillgångarna är sammansatta av olika typer av till- gångar. Per den sista december 2025 består 84 procent (86) av förvaltningstillgångarna av obligatio- ner, 15,3 procent (13,7) av försäkringskontrakt place- rade i egetkapitalinstrument och 0,6 procent (0,1) av likvida medel. Antagen avkastning på förvaltnings- tillgångar anges till den garanterade avkastningen plus den förväntade bonusen. I Storbritannien är förvaltningstillgången högre än pensionsförpliktel- sen och enligt Asset ceiling regler redovisas därför pensionsskulden till noll enligt IFRS. Pensionsplanen i Nederländerna är stängd för nya medlemmar, här är förvaltningstillgångens och pensionsskuldens belopp lika stora vilket ger ett netto noll i pensionsskuld. Pensionsplanen i Tyskland är stängd för aktiva och inte fonderad. Pensionsplanen i Belgien är öppen för aktiva. Den har förvaltningstillgångar som är placerade i en typ av försäkringslösning som garanterar en lägsta garanterad avkastning. Pensionsförsäkring i Alecta För innevarande räkenskapsår har bolaget inte haft tillgång till information för att kunna redovisa sin proportionella andel av planens förpliktelser, för- valtningstillgångar och kostnader vilket har medfört att planen inte varit möjlig att redovisa som en för- månsbestämd plan. Premien för den förmånsbe- stämda ålders- och familjepensionen är individuellt beräknad och är bland annat beroende av lön, tidi- gare intjänad pension och förväntad återstående tjänstgöringstid. Förväntade avgifter nästa rapport- period för ITP 2-försäkringar som är tecknade i Alecta uppgår till 3 (3) MSEK. Alectas överskott kan fördelas till försäkringsta- garna och/eller de försäkrade. Per 2025-12-31 upp- gick Alectas överskott i form av den kollektiva kon- solideringsnivån till 167 (162) procent. Den kollektiva konsolideringsnivån utgörs av marknadsvärdet på Alectas tillgångar i procent av försäkringsåtagand- ena beräknade enligt Alectas försäkringstekniska beräkningsantaganden, vilka inte överensstämmer med IAS 19. Den kollektiva konsolideringsnivån ska normalt tillåtas variera mellan 125 och 170 procent. Om Alectas kollektiva konsolideringsnivå under- stiger 125 procent eller överstiger 170 procent ska åtgärder vidtas i syfte att skapa förutsättningar för att konsolideringsnivån återgår till normalintervallet. Vid låg konsolidering kan en åtgärd vara att höja det avtalade priset för nyteckning och utökning av befintliga förmåner. Vid hög konsolidering kan en åtgärd vara att införa premiereduktioner. De belopp som redovisas i koncernens balansräkning består av: Förmånsbestämda pensionsplaner MSEK 2025 2024 Nuvärdet av fonderade förpliktelser 237 273 Förvaltningstillgångarnas verkliga värde -237 -267 Nuvärdet av ofonderade förpliktelser 119 124 Nettoskuld i balansräkningen 119 130 T otala pensionskostnader som redovisas i koncernens resultaträkning är följande: MSEK 2025 2024 Kostnader avseende tjänstgöring under innevarande år -3 -4 Räntekostnad -15 -15 Förväntad avkastning på förvaltningstillgångar 15 14 Summa pensionsintäkt/kostnad avseende förmånsbestämda pensionsplaner -3 -5 Årets pensionskostnad avseende avgiftsbestämda pensionsplaner -68 -61 Summa årets totala pensionskostnad, ingår i personalkostnader (not 16) -71 -66 Årets omvärdering av pensionsplaner redovisade i övrigt totalresultat 2 -2 Kostnaderna avseende förmånsbestämda pensionsplaner fördelas i koncernens resultaträkning på följande poster: MSEK 2025 2024 Rörelsekostnader -3 -4 Finansiella kostnader 0 -1 Summa intäkter/kostnader från förmåns bestämda pensionsplaner i resultaträkningen -3 -5  Finansiella rapporter 163Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 17 Anställda ===== SIDA 164 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Förändringen i den förmånsbestämda förpliktelsen under året är följande: MSEK 2025 2024 Vid årets början 397 402 Kostnader (+)/intäkter (-) avseende tjänstgöring under innevarande år 3 4 Kostnader +/Intäkter- avseende tjänstgöring under tidigare år -4 – Räntekostnad 15 15 Omvärderingar förluster(+)/vinster(-) till följd av erfarenhetsbaserade justeringar av förmåns bestämda förpliktelser 7 10 Omvärderingar förluster(+)/vinster(-) till följd av förändrade demografiska antaganden 4 -1 Omvärderingar förluster(+)/vinster(-) till följd av förändrade finansiella antaganden -19 -28 Valutakursdifferenser -23 18 Utbetalda ersättningar -24 -23 Vid årets slut 356 397 Omvärderingar innebär vinst/förlust till följd av förändrade demo grafiska antaganden och finansiella antaganden samt erfarenhets baserade vinster/förluster. Förändringen i verkligt värde på förvaltningstillgångar under året är följande: MSEK 2025 2024 Vid årets början -267 -267 Förväntad avkastning på förvaltningstillgångar -15 -14 Omvärderingar förluster(+)/vinster(-) till följd av erfarenhetsbaserade justeringar av förvaltningstillgångar 17 23 Valutakursdifferenser 22 -16 Avgifter från arbetsgivaren -3 -4 Avgifter från anställda 0 0 Utbetalda ersättningar 12 10 Regleringar avseende asset ceiling i Storbritannien -3 1 Vid årets slut -237 -267 Erfarenhetsbaserade justeringar av förvaltningstillgångar 17 23 Omvärderingar innebär vinst/förlust till följd av förändrade demografiska antaganden och finan- siella antaganden samt erfarenhetsbaserade vinster/förluster. Avgifter till förmånsbestämda pensionsplaner under 2026 förväntas uppgå till samma nivå som 2025. Vägd genomsnittlig löptid för pensionsförpliktelsen uppgår till 12,9 (13,4) år. Aktuariella antaganden på balansdagen: Sverige Tyskland Storbritannien Nederländerna Belgien Diskonteringsränta 3,25 % (3,2) 3,75 % (3,0) 5,7 % (5,6) 4,25 % (3,45) 3,0 % (3,0) Förväntad avkastning på förvaltningstillgångar – - (3 %) 5,7 % (5,6) 4,25 % (3,45) 3,0 % (3,0) Framtida årliga löneökningar – – - (3,7 %) – 2,8 % (2,8) Framtida årliga pensions ökningar 1,65 % (1,75) 2,0 % (2,0) 2,75 % (2,95) 0,0 % (0,0) 0,0 % (0,0) Personalomsättning – – 0,0 % (0,0) – 0,0-5,0 % (0,0-5,0)* * Olika antaganden baserat på ålder. Antaganden beträffande framtida livslängd baseras på offentlig statistik och erfarenheter från dödlig- hetsundersökningar i varje land, och sätts i samråd med aktuariell expertis. Pensionsplanerna i Sverige, Tyskland och Nederländerna är stängda och har endast utbetalningar. Per den 31 december 2025 bestod nuvärdet av den förmånsbestämda förpliktelsen av cirka 10 (12) MSEK hänförligt till aktiva anställda, 135 (150) MSEK till anställda som lämnat pensionsplanen innan pen- sionering och 211 (235) MSEK hänförligt till personer som omfattas av planen och som är pensionerade. Genom sina förmånsbestämda pensionsplaner är Duni Group exponerad mot ett antal risker, de mest väsentliga riskerna är: Tillgångars volatilitet: Planens skulder är beräk- nade genom användning av en diskonteringsränta som utgår från företagsobligationer. I linje med tidigare år fastställs diskonteringsräntan för de svenska planerna genom referens till marknaden för säkerställda bostads obligationer. Om förvalt- ningstillgångarna inte uppnår motsvarande avkast- ning uppstår underskott. På kort sikt kan detta med- föra volatilitet men då skulden i pensionsplanen är långsiktig är placeringar i till exempel eget kapital instrument lämpligt för att hantera planen effektivt och få bästa avkastning. Duni har ingen egen kon- troll över förvaltningstillgångarnas placeringar. De innehas av stiftelser vars verksamhet regleras av nationella bestämmelser och praxis. Förändringar i obligationernas avkastning: En minskning i räntan på företagsobligationer kommer att innebära en ökning av skulderna i planen, även om detta delvis kommer att uppvägas av en ökning i värdet av obligationer. Inflationsrisk: Vissa av planens pensionsförpliktel- ser är kopplade till inflationen, högre inflation leder till högre skulder. De flesta förvaltningstillgångarna är antingen opåverkade av (fast ränta på obligatio- ner) eller svagt korrelerade med (aktier) inflationen, vilket innebär att en ökning i inflationen också kom- mer öka underskottet. Livslängdsantaganden: Merparten av pensions- förpliktelserna innebär att de anställda som omfat- tas av planen ska erhålla förmånerna livet ut vilket medför att höjda livslängdsantaganden resulterar i högre pensions skulder. Detta är framförallt väsent- ligt i de svenska planerna vilka inflationsökningar medför högre känslighet för ändringar i livslängds- antaganden.  Finansiella rapporter 164Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 17 Anställda ===== SIDA 165 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Sammansättning per land, 2025 MSEK Sverige Tyskland Storbritannien Nederländerna Belgien Total Nuvärdet av förmånsbestämda förpliktelser 100 18 134 95 9 356 Verkligt värde på förvaltningstillgångar – -134 -95 -8 -237 Summa förmånsbestämd pensionsplan, per land 100 18 0 0 1 119 Sammansättning per land, 2024 MSEK Sverige Tyskland Storbritannien Nederländerna Belgien Total Nuvärdet av förmånsbestämda förpliktelser 108 22 145 113 9 397 Verkligt värde på förvaltningstillgångar – -1 -145 -113 -8 -267 Summa förmånsbestämd pensionsplan, per land 108 21 0 0 1 130 Diskonteringsräntans känslighet i den förmånsbestämda förpliktelsen (DBO): Koncernen Förändring i antagande Ökning i antagande Minskning i antagande Diskonteringsränta +/- 1,0 % Minskning med 12 % (10) Ökning med 11 % (15) • Om den framtida livslängden för en 65-årig man ökar med 1 år, med motsvarande förändringar för andra åldrar och kön, skulle den totala pensions- planen öka med 3 (6) procent. • Om pensionsökningarna i den totala pensions- planen skulle öka med 1 procent från antagandet skulle pensionsplanen öka med 8 (3) procent. • Om pensionsökningarna i den svenska pensions- planen skulle minska med 1 procent från antagan- det skulle pensionsplanen minska med 6 (12) procent. De metoder och antaganden som känslighetsana- lyserna bygger på har förändrats från föregående år genom att känsligheten har ökat från 0,5 procent till 1 procent i både diskonteringsränta och pensions- ökningar samt föregående år räknades bara käns- lighet på den svenska pensionsplanen. I år visas känslighetsanalyserna för hela koncernens pen- sionsskuld. Moderbolaget MSEK 2025 2024 Avsättningar enligt Tryggandelagen: FPG/PRI-pensioner 77 85 Skuld i balansräkningen 77 85 De belopp som redovisas i moderbolagets resultaträkning är följande: Intjänat under året 0 0 Räntekostnad -2 -5 Årets pensionskostnad -2 -5 Förändringen i den förmånsbestämda förpliktelsen under året är följande: Moderbolaget MSEK 2025 2024 Vid årets början 85 86 Nettokostnad redovisad i resultaträkningen 2 2 Utbetalda ersättningar -8 -8 Regleringar -2 5 Vid årets slut 77 85 Skulden i moderbolaget avser pensionsförpliktelse hos PRI.  Finansiella rapporter 165Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 17 Anställda ===== SIDA 166 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Not 18 – Moderbolagets andelar i koncernföretag Organisationsnummer Säte Antal aktier & andelar Kapitalandel % Bokfört värde, TSEK Svenska dotterbolag Rexcell Tissue & Airlaid AB 556193-9769 Bengtsfors 12 000 100 161 440 Idun AB 556262-2604 Malmö 1 000 100 100 Unmo AB 559424-6869 Malmö 25 000 100 25 Totalt svenska dotterbolag 161 565 Utländska dotterbolag Duni Holding BV 23068767 Breda, NL 260 731 100 1 119 193 Duni Verwaltungs GmbH* Osnabrück HRB 19689 Bramsche, DE (100) (€ 65 467) Duni Holding S.A.S 3493 0993 000064 Ste Helene du Lac, FR (100) (€ 2 871) Duni Benelux B.V. 23052488 Breda, NL (100) (€ 7 250) Duni Ltd. 897172 Runcorn, GB (100) (€ 8 395) Duni A/S 10 99 98 98 Köpenhamn, DK (100) (€ 1 377) Duni AS 962346057 Oslo, NO (100) (€ 370) Duni OY 0864585-8 Helsingfors, FI (100) (€ 1 578) Duni Holding Asia & Pacific Pte Ltd 201316245E Singapore, SG (100) (€ 62) Duni Iberica S.L. B60689692 Barcelona, ES 200 000 100 23 176 Duni Poland Sp. z o.o. KRS no. 40401 Poznan, PL 15 300 100 48 133 Duni Sales Poland Sp. z o.o. KRS no. 254481 Poznan, PL 1 000 100 1 190 Duni EFF Sp. z o.o. KRS no. 249084 Poznan, PL 1 000 100 1 130 Duni (CZ) s.r.o. 65410106 Kladno, CZ 1 100 8 827 Duni AG 212544 Rotkreutz, CH 400 100 578 Duni Beteiligungsgesellschaft mbH* Osnabrück HRB 20099 Bramsche, DE 1 100 3 076 Duni Paper+Design Beteiligungsgesellschaft mbH* Chemnitz HRB 26488 Wolkenstein, DE 1 100 473 288 Paper+Design GmbH Tabletop* Chemnitz HRB 16943 Wolkenstein, DE (100) (€ 56 787) Flexogravur GmbH* Chemnitz HRB 19951 Wolkenstein, DE (100) (€ 1 058) Duni Inc 36-4846862 Dover, Delaware, US 100 100 33 954 United Corporation Ltd 1496526 Auckland, NZ 1 000 100 35 832 Seti d.o.o. 2335794000 Kranj, SI 1 70 106 797 Duni Poppies Holdings Limited 16029777 St Helens, GB 20 000 100 668 915 Duni Poppies Limited 07191249 St Helens, GB 100 7 271 LinePack Oy 2651917-7 Ylöjärvi, FI 112 80 7 916 Totalt utländska dotterbolag 2 532 005 * Följande enheter, samt dotterdotterbolagen Duni GmbH (ägt till 99,98 procent av Duni Verwaltungs GmbH och 0,02 procent av Duni Beteiligungsgesellschaft mbH) samt Duni Logistik GmbH (ägt till 100 procent av Duni Verwaltungs GmbH) använder undantagsbestämmelser enligt artikel 264 (3) i tyska Handelsgesetzbuch (HGB) för upprättande av noter till årsredovisning och förvaltnings- berättelse och för skyldigheten att offentliggöra sådana finansiella rapporter. De konsoliderade finansiella rapporterna publiceras i ”Deutsche Bundesanzeiger”. Finansiella rapporter 166Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt Koncernens sammansättning 18 ===== SIDA 167 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Organisationsnummer Säte Antal aktier & andelar Kapitalandel % Bokfört värde, TSEK Utländska dotterbolag med innehav utan bestämmande inflytande Duni (Thai) Holding Co., Ltd 115559011231 Bangkok, TH 588 000 49 98 652 Duni Thailand Co., Ltd 105531017277 Bangkok, TH 983 280 602) 19 150 Relevo GmbH HRB255414 Munich, Germany 76 098 50 49 873 BioPak Pty Ltd ACN 119 998 711 NSW, AU 300 53,37 306 879 Krause Trading Company Pty Ltd ACN 601 333 297 NSW, AU (53,37) (2 350) Bygreen Pty td ACN 168 789 535 NSW, AU (53,37) – Kindtoo Ltd 05893315 England & Wales, GB (53,37) (AUD 5 491) BioPak (UK) Ltd 4104861 England & Wales, GB (53,37) – BioPak Pty Limited 2308658 Auckland, NZ (53,37) (AUD 1) BioPac UK Limited NI641948 Northern Ireland, GB (53,37) (AUD 0) BioPak Pte Ltd 201842974C Singapore, SG (53,37) (AUD 0) BioCup Inc 61-2034523 Delaware, US (53,37) (AUD 0) Horizons Supply Pty Ltd 161941439 Melbourne, AU (53,37) (AUD 6 385) BioPak (HK) Limited 3330295 Hong Kong, HK (53,37) (AUD 2) BioPak France 931 915 748 Paris, FR (53,37) (AUD 0) Innocent Packaging Limited 109-098-027 Auckland, NZ (53,37) (AUD 24 075) Decent Packaging Ltd 11709102 London, GB (53,37) – Decent Packaging B.V. 89718860 Amsterdam, NL (53,37) – Huskee Tech Pty Ltd 60617207075 Sydney, AU (53,37) (AUD 11 698) Huskee Pty Ltd 44617862763 Sydney, AU (53,37) – Huskee Foshan Ltd 91440605MACRX7ER2N Foshan, CN (53,37) – Totalt utländska dotterbolag med innehav utan bestämmande inflytande 474 554 Andelar i koncernbolag 3 168 124 * Duni Thailand ägs till 49 procent direkt av Duni AB och till 11 procent indirekt genom Duni (Thai) Holding vilket gör att det konsoliderade innehavet uppgår till 60 procent. Moderbolaget TSEK 2025 2024 Ingående värde andelar i koncernbolag 2 489 635 2 334 623 Årets investeringar 678 489 155 012 Utgående värde andelar i koncernbolag 3 168 124 2 489 635 Posten Innehav utan bestämmande inflytande i eget kapital uppgår till 631 MSEK per den sista december 2025. De utländska dotterbolag med innehav utan bestämmande inflytande som ingår i denna post kan delas in i tre grupper. Det är Relevo GmbH (50,02 procent), Duni Thailand med bolagen Duni (Thai) Holding Co Ltd (49 procent) och Duni Thailand Co Ltd (60 procent) samt BioPak Group (53,37 procent) där alla BioPak bolag samt Innocent, Decent och Huskee ingår. Duni Thailand är främst verksamt i Thailand men har även exportförsäljning till övriga länder i Asien och Oceanien. Relevo GmbH är främst verksamt i Tyskland. Inom BioPak Group är varje bolag främst verksamt i sitt respektive land förutom BioPak Pty Ltd som även har export till övriga länder i Asien och Oceanien. Huskee säljer sina produkter globalt. Väsentliga poster Innehav utan bestämmande inflytande, per 31 december 2025 MSEK Duni Thailand BioPak Group Relevo GmbH Årets resultat hänförligt till Innehav utan bestämmande inflytande 4 (5) 19 (21) -10 (-5) Totala tillgångar, Innehav utan bestämmande inflytande 171 (228) 1 549 (1 659) 16 (15) Totalt eget kapital, Innehav utan bestämmande inflytande 95 (105) 520 (560) 17 (29) Finansiella rapporter 167Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt Koncernens sammansättning 18 ===== SIDA 168 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Not 19 – Andelar i intresseföretag Viktiga uppskattningar och bedömningar Då innehaven enskilt bedöms vara oväsentliga för koncernen lämnas enbart sammanlagda upplys- ningar i denna not. Under maj 2025 sattes intressebolaget Bumerang Takeaway SL, Spanien, i konkurs. Duni AB ägde 23,23 procent i bolaget och i samband med detta redovi- sas en realisationsförslut på 4,8 MSEK i koncernen och en förlust i moderbolaget om 8,7 MSEK. Det finns inga andra intressebolag i koncernen eller moderbolaget. Not 20 – Rörelseförvärv Redovisningsprinciper Förvärvade tillgångar och skulder, inklusive pos- ter som inte har redovisats i det förvärvade bola- gets balansräkning, såsom varumärkestillgångar eller kundrelationer, värderas till verkligt värde. För varje enskilt rörelseförvärv med ett innehav utan bestämmande inflytande görs valet om innehavet ska redovisas till verkligt värde eller till innehavets proportionella andel av det förvärvade bolagets identifierbara nettotillgångar. Alla koncernens för- värv med ett innehav utan bestämmande inflytande redovisas till verkligt värde. Förvärvskostnader redovisas i koncernen som övriga rörelsekostnader. Viktiga uppskattningar och bedömningar Vid förvärvstidpunkten görs preliminära förvärvs- analyser baserat på så noggranna uppskattningar och bedömningar som möjligt. Analyserna kan emellertid behöva justeras längre fram. Samtliga förvärvsanalyser är föremål för slutjusteringar senast tolv månader efter förvärvsdatum. Den 31 januari 2025 förvärvade Duni AB samtliga aktier och röster i Poppies Europe Ltd (numera Duni Poppies) efter att villkoren som krävts för att genom- föra transaktionen uppfyllts. Den totala köpeskil- lingen uppgår till 48 MGBP vilket motsvarar cirka 655 MSEK. 28,8 MGBP (60 procent) betalades den 31 januari 2025 och nettoskulden belastades med 393 MSEK. I december 2025 betalades ytterligare 130 MSEK (20 procent). Resterande två betalningar kommer att genomföras i slutet av 2026 (10 pro- cent) och 2027 (10 procent). Finansieringen ryms inom den existerande lånefaciliteten. Förvärvsana- lysen är nu fastställd och allokeringen av övervär- den har fördelats på immateriella tillgångar (kund- relationer) samt goodwill, se tabell nedan. Förvärvet av Poppies är ett strategiskt förvärv som bland annat möjliggör synergier inom tillverkning och logistik. Det medför en ökad distributionskapa- citet i Storbritannien och på Irland. Poppies konver- teringsanläggning är belägen mellan Liverpool och Manchester. De har cirka 220 medarbetare varav 160 inom produktion. Poppies är en ledande aktör i regionen inom pappersbaserade serveringsartiklar. Bolaget är verksamt framför allt inom cateringsek- torn under varumärket Poppies. Förvärvet stärker Duni Groups marknadsledande position i Europa och Storbritannien kommer att bli koncernens andra största marknad i Europa efter Tyskland. Poppies har en årlig omsättning på cirka 620 MSEK med en lön- samhet i linje med affärsområde Dining Solutions. Bolaget konsolideras inom affärsområde Dining Solutions från den 1 februari 2025 och har sedan för- värvstillfället bidragit till omsättningen med 499 MSEK och det operativa rörelseresultatet med 43 MSEK. Goodwillen motsvaras av synergieffekter och de immateriella anläggningstillgångarna består av kundkontrakt. Ingen del av redovisad goodwill eller immateriella anläggningstillgångar förväntas vara avdragsgill i inkomstbeskattningen. Kundfordringar och andra kortfristiga fordringar motsvarar de avtal- senliga beloppen då dessa förväntas kunna drivas in. Förvärvskostnaderna på 12 MSEK belastade det fjärde kvartalet 2024 och ingick i posten ”Övriga rörelsekostnader”. Moderbolaget redovisar enligt RFR2 dessa kostnader som finansiella anlägg- ningstillgångar efter att förvärvet genomförts. Den 1 juni 2025 förvärvade Duni AB 80 procent av aktierna i det finska bolaget LinePack Oy. Bolaget har en årlig omsättning på cirka 20 MSEK med sex anställda. Genom förvärvet stärker affärsområde Food Packaging Solutions sitt erbjudande inom automatiserade förpackningslösningar på den nordiska marknaden. Köpeskillingen uppgick till 6 MSEK och det finns en put/call option avseende de resterande 20 procent av aktierna som löper ut 30 juni 2029. Bolaget konsolideras inom Food Packa- ging Solutions från den 1 juni 2025 har sedan för- värvstillfället bidragit till omsättningen med 10 MSEK och det operativa rörelseresultatet med 1 MSEK. Den 1 augusti 2025 förvärvade BioPak Group, genom BioPak Pty Ltd, 100 procent av aktierna i det austra- liensiska förpackningsbolaget ByGreen Pty Ltd. Bola- get har en årlig omsättning på cirka 45 MSEK och tio anställda. Detta är ett strategiskt förvärv med ambition att ytterligare stärka BioPak Groups position inom hållbara förpackningslösningar. Total köpeskilling uppgick till 27 MSEK varav 1,6 MSEK avser en upplu- pen köpeskilling, där hälften betalas efter ett år och den andra hälften efter två år. Bolaget konsolideras inom Food Packaging Solutions från den 1 augusti 2025 har sedan förvärvstillfället bidragit till omsätt- ningen med 23 MSEK och det operativa rörelsere- sultatet med 4 MSEK. Förvärven av LinePack Oy och ByGreen Pty Ltd anses inte vara signifikanta och därför redovisas ingen förvärvsanalys på dessa. Fastställd förvärvsanalys Poppies Europe Ltd, TSEK Verkligt värde Immateriella anläggningstillgångar 242 203 Materiella anläggningstillgångar 56 851 Nyttjanderättstillgångar 94 653 Uppskjuten skattefordran/skatteskuld netto -80 563 Varulager 68 973 Kundfordringar 84 097 Leverantörsskulder -58 604 Andra kortfristiga skulder -15 999 Leasingskuld -94 653 Räntebärande skulder -16 884 Kassa 2 222 Förvärvade identifierbara tillgångar 282 296 Goodwill 372 554 Förvärvade nettotillgångar 654 850 Kassaflödespåverkan - förvärv Poppies Europe Ltd, TSEK Kontant köpeskilling 523 880 avgår likvida medel -2 222 Betald köpeskilling, kassaflödespåverkande 521 658 Upplupen köpeskilling 130 970 Total köpeskilling 652 628 Finansiella rapporter 168Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt Koncernens sammansättning 19 20 ===== SIDA 169 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Not 21 – Immateriella anläggningstillgångar Redovisningsprinciper Goodwill Goodwill redovisas till anskaffningsvärde minskat med ackumulerade nedskrivningar. Prövning av nedskrivningsbehov av goodwill sker årligen vid räkenskapsårets slut samt när indikationer om nedskrivnings behov föreligger. Tillgångens värde skrivs ner till återvinningsvärdet så snart det visats att detta är lägre än redovisat värde. Nedskrivningar av goodwill återförs inte. Vinst eller förlust vid avyttring av en enhet inkluderar kvarvarande redovisat värde på den goodwill som avser den avyttrade enheten. Koncernens verksamhet är uppdelad i affärsområ- dena Dining solutions och Food packaging solutions, som också utgör kassagenererande enheter. Fördel- ning av koncernens goodwillposter på kassagenere- rande enheter sker genom användande av fördel- ningsnycklar. Kundrelationer, varumärken och licenser Identifierbara förvärvade kundrelationer redovisas till verkligt värde och är hänförliga till förvärv gjorda från 2013 och senare. Avskrivning görs linjärt över nyttjan- deperioden, som bedöms till 10 år. Förvärvade varumärken och licenser redovisas till anskaffningsvärde. Avskrivning görs linjärt över nytt- jandeperioden, som bedöms till 3-10 år. Balanserade utgifter för utvecklingsarbeten Aktiverade utgifter för utvecklingsarbete avser i huvudsak utgifter för utveckling av affärssystem och andra IT-system. Utgifter för forskning kostnadsförs när de uppstår. Utgifter som uppstått i utvecklingsprojekt (hänförliga till formgivning och test av nya eller förbättrade pro- dukter) redovisas som immateriella tillgångar när kriterierna i IAS 38 är uppfyllda. Avskrivningar görs från den tidpunkt då tillgången är färdig att användas, linjärt över bedömd nyttjandeperiod (3-10 år). Utveck- lingsutgifter som inte uppfyller kriterierna i iAS 38 redovisas som kostnader när de uppstår. Utsläppsrättigheter Duni Group deltar i EU:s system för handel med utsläppsrättigheter. Erhållna utsläppsrättigheter redovisas som immateriella tillgångar bokförda till anskaffningsvärdet, det vill säga initialt till noll kronor. Uppvärderingar görs inte. En avsättning görs om underskott av utsläppsrättigheter identifieras mellan ägda rätter och de rätter som kommer att behöva levereras på grund av gjorda utsläpp. Värdet av even- tuellt överskott av utsläppsrättigheter redovisas först när det realiseras vid en extern försäljning. Viktiga uppskattningar och bedömningar Bedömningar Goodwill och övervärden i form av kundrelationer fördelas på kassagenererande enheter och rörelse- segment utifrån en bedömning av vilka enheter som kommer att dra nytta av de synergier som rörelse- förvärvet skapar. När fördelningen genomförs väger ledningen in enheternas uppskattade verksamhets- volymer samt bedömer marknadens utveckling för respektive enhet. Goodwillen består dels av 1 199 MSEK, som avser den gamla organsiationen innan Duni Group blev börsno- terat, och denna är i sin helhet allokerad till segment Dining solutions (tidigare Duni). Resterande goodwill på 1 465 MSEK är förvärvsgoodwill och har allokerats utifrån vad respektive förvärv har för produktportfölj och således vilket affärsområde de tillhör. De bolag som har servettillverkning har allokerats till segment Dining solutions. Impairment tester utförs på de två affärsområdena Dining Solution och Food Packaging Solution som ses som lägsta kassagenererande enhet. Vad gäller Software as a Service (SaaS) görs bedöm- ningar i varje unikt fall om huruvida mjukvaran kan klassificeras som en immateriell tillgång eller tas som direkt kostnad i resultaträkningen. I dessa bedöm- ningar utvärderas bland annat om Duni har full tillgång till programvarans kod, och kan modifiera denna, samt om programvaran är skräddarsydd för Duni. Vad gäller avskrivningar av koncernens immateriella anläggningstillgångar fastställer koncernledningen de bedömda nyttjandeperioderna. De bedömningar som görs baseras på historisk kunskap om motsva- rande tillgångars nyttjandeperiod. Nyttjandeperiod samt bedömda restvärden prövas varje balansdag och justeras vid behov. Uppskattningar och antaganden – risk för väsentliga justeringar Koncernen undersöker varje år om något nedskriv- ningsbehov föreligger för goodwill. Återvinningsvär- den för kassagenererande enheter fastställs genom beräkning av nyttjandevärden. För dessa beräkningar måste uppskattningar göras. Beräkningarna utgår från uppskattade framtida kassaflöden före skatt baserade på finansiella prognoser som godkänts av företagsledningen och som täcker innevarande år samt en femårsperiod. Kassaflöden bortom denna period extrapoleras med hjälp av bedömd tillväxttakt. Tillväxttakten överstiger inte den långfristiga tillväxt- takten för branschen som helhet. Väsentliga antaganden som använts för beräkningar av nyttjandevärden är i huvudsak vinstmarginal, till- växttakt och nominell diskonteringsränta. Vilken dis- konteringsränta som används per affärsområde kan läsas av från en av tabellerna nedan. Diskonterings- räntan före skatt är använd vid nuvärdeberäkning av uppskattade framtida kassaflöden. Företagsled- ningen har fastställt vinstmarginal och tillväxttakt baserat på tidigare resultat och sina förväntningar på marknadsutvecklingen. De diskonteringsräntor som används anges före skatt och återspeglar specifika risker i affärsområdet. Företagsledningen bedömmer att koncernens verksamhet är stabil och att det därför inte finns några enskilt väsentliga antaganden som kan påverka vinstmarginalen. Den uppskattade tillväxt takten appliceras i allt väsentligt på nettoom- sättning och fritt kassaflöde. Företagsledningen bedömer att rimligt möjliga förändringar i de väsent- liga antaganden som använts i beräkningarna inte skulle ha så stora effekter att de var och en för sig skulle reducera återvinningsvärdet till ett värde som är lägre än det redovisade värdet. Finansiella rapporter 169Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 21 Operativa tillgångar och skulder ===== SIDA 170 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Koncernen, MSEK 2025 Goodwill Kund- relationer Varumärken, program varor och licenser Aktiverade utvecklings- kostnader Tillgångar under utveckling Totalt Anskaffningsvärden Ingående anskaffningsvärden 2 428 664 208 255 11 3 566 Investeringar – – – 6 51 57 Ökning genom rörelseförvärv 404 251 0 0 – 656 Försäljningar och utrangeringar – – – -5 -1 -6 Omklassificeringar – – 1 27 -28 0 Omräkningsdifferenser -151 -89 -4 -3 0 -246 Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 2 681 826 206 280 34 4 027 Avskrivningar Ingående ackumulerade avskrivningar 0 -472 -146 -210 0 -827 Årets avskrivningar – -46 -29 -12 – -88 Ökning genom rörelseförvärv – – – – – 0 Försäljningar och utrangeringar – – 0 4 – 4 Omklassificeringar – – – 0 – 0 Omräkningsdifferenser – 45 4 2 – 51 Utgående ackumulerade avskrivningar 0 -473 -171 -215 0 -860 Nedskrivningar Ingående ackumulerade nedskrivningar -20 0 0 0 0 -20 Utrangering – – – – – 0 Omräkningsdifferenser 3 – – – – 3 Utgående ackumulerade nedskrivningar -18 0 0 0 0 -18 Utgående bokfört värde 2025-12-31 2 664 353 34 65 34 3 150 Koncernen, MSEK 2024 Goodwill Kund- relationer Varumärken, program varor och licenser Aktiverade utvecklings- kostnader Tillgångar under utveckling Totalt Anskaffningsvärden Ingående anskaffningsvärden 2 131 506 205 241 11 3 093 Investeringar – – 0 2 15 18 Ökning genom rörelseförvärv 275 140 2 6 – 423 Försäljningar och utrangeringar – – -1 -11 – -12 Omklassificeringar – – – 15 -15 0 Omräkningsdifferenser 22 18 2 1 0 43 Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 2 428 664 208 255 11 3 566 Avskrivningar Ingående ackumulerade avskrivningar 0 -393 -141 -199 0 -733 Årets avskrivningar – -64 -4 -14 – -82 Ökning genom rörelseförvärv – – 0 -1 – -2 Försäljningar och utrangeringar – – 1 6 7 Omklassificeringar – – – – – 0 Omräkningsdifferenser – -15 -2 -1 – -18 Utgående ackumulerade avskrivningar 0 -472 -146 -210 0 -827 Nedskrivningar Ingående ackumulerade nedskrivningar -21 0 0 0 0 -21 Utrangering – – – – – 0 Omräkningsdifferenser 0 – – – – 0 Utgående ackumulerade nedskrivningar -20 0 0 0 0 -20 Utgående bokfört värde 2024-12-31 2 407 192 62 45 11 2 718 Finansiella rapporter 170Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 21 Operativa tillgångar och skulder ===== SIDA 171 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Moderbolaget, MSEK 2025 Goodwill Varumärken och licenser Aktiverade utvecklings- kostnader Tillgångar under utveckling Totalt Anskaffningsvärden Ingående anskaffningsvärden 2 053 15 213 10 2 291 Investeringar – – – 51 51 Minskning genom avyttring – – -4 -1 -5 Omklassificeringar – – 27 -27 0 Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 2 053 15 236 33 2 337 Avskrivningar Ingående ackumulerade avskrivningar -2 053 -13 -175 0 -2 241 Årets avskrivningar – 0 -10 – -10 Försäljningar och utrangeringar – – 4 – 4 Omklassificeringar – – – – 0 Utgående ackumulerade avskrivningar -2 053 -14 -181 0 -2 247 Utgående bokfört värde 2025-12-31 0 1 55 33 90 Moderbolaget, MSEK 2024 Goodwill Varumärken och licenser Aktiverade utvecklings- kostnader Tillgångar under utveckling Totalt Anskaffningsvärden Ingående anskaffningsvärden 2 053 15 210 9 2 287 Investeringar – – – 15 15 Försäljningar och utrangeringar – 0 -11 – -12 Omklassificeringar – – 15 -15 0 Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 2 053 15 213 10 2 291 Avskrivningar Ingående ackumulerade avskrivningar -2 053 -13 -167 0 -2 234 Årets avskrivningar – 0 -13 – -14 Försäljningar och utrangeringar – 0 6 – 6 Omklassificeringar – – – – 0 Utgående ackumulerade avskrivningar -2 053 -13 -175 0 -2 241 Utgående bokfört värde 2024-12-31 0 2 39 10 50 Utsläppsrättigheter Koncernen har tillstånd för tillverkning av 65 000 ton mjukpapper per år och 52 000 ton torrformerat papper per år vid bruket i Skåpafors och 10 000 ton torrformerat papper i Dals Långed. Som en metod att begränsa utsläppen av koldioxid införde EU 2005 ett system för utsläppsrättigheter. Bruket i Skåpafors har beviljats tillstånd för utsläpp av koldioxid, CO2, av Länsstyrelsen i Västra Göta- lands län. För handelsperioden 2021 till och med 2025 blev Rexcell Tissue & Airlaid AB intialt tilldelat totalt 73 350 ton CO2, vilket innebar 14 670 ton per år under hela perioden. Detta blev under 2023 revide- rat och Naturvårdsverket beslutade om en lägre tilldelning, totalt 65 030 CO2 för hela perioden. För år 2025 har Skåpafors tilldelats 13 589 (13 589) ton. Produktionsanläggningen i Dals Långed är vilande och då det inte sker någon produktion utnyttjas inga utsläppsrätter, varför tilldelningen om 1 626 ton per år för Dals Långed i praktiken uppgår till 0 ton per år. Utsläppsrätterna för 2025 är ännu inte slutligt verifierade, varför en justering kan komma att göras. Överblivna utsläppsrätter överförs till nästkom- mande år och om utsläppsrätterna inte räcker till genomförs stödköp. År 2025 hade Rexcell Tissue & Airlaid AB 51 858 (65 938) stycken oförbrukade utsläppsrätter till ett marknadsvärde av 0 (0) MSEK. Totalt har 12 772 (12 469) ton förbrukats i Skåpafors under 2025. Erhållna utsläppsrättigheter redovisas som immateriella tillgångar bokförda till anskaff- ningsvärdet noll. Allokering av förvärvsgoodwill Segment År Förvärv Land Förvärvs- goodwill*, MSEK Food packaging solutions 2025 ByGreen Pty Ltd Australien 11 Food packaging solutions 2025 LinePack Oy Finland 4 Dining solutions 2025 Poppies Europe Ltd Storbritannien 373 Dining solutions 2024 Seti D.O.O Slovenien 67 Food packaging solutions 2024 Relevo GmbH Tyskland 28 Food packaging solutions 2024 Huskee Pty Australien 54 Food packaging solutions 2024 Innocent Packaging Ltd** Nya Zeeland 142 Food packaging solutions 2019 Horizons Supply Pty Ltd Australien 7 Food packaging solutions 2018 BioPak Pty Ltd Australien 475 Food packaging solutions 2018 Kindtoo Limited (Biopac UK Ltd) Storbritannien 10 Dining solutions 2017 United Corporation Ltd (Sharp Serviettes) Nya Zeeland 37 Dining solutions 2016 Terinex Siam Co Ltd Thailand 104 Dining solutions 2014 Paper+Design Group Tyskland 197 Food packaging solutions 2013 Song Seng Associates Pte Ltd*** Singapore 50 * Förvärvad goodwill omräknad till SEK vid förvärvstillfället ** Goodwillen korrigerades med 16 MSEK under 2025 *** Inkråmsförvärv Finansiella rapporter 171Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 21 Operativa tillgångar och skulder ===== SIDA 172 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Prövning av nedskrivningsbehov för goodwill Tabellerna nedan visar vilken tillväxttakt (i genomsnitt) som använts i beräkningen för respektive affärsom- råde och räkenskapsår. Även om den uppskattade tillväxttakten som tillämpats för diskonterade kassa- flöden efter den prognostiserade 5 års perioden hade varit 1 procent enhet lägre än ledningens bedömning skulle inget nedskrivningsbehov av goodwill förekomma på goodwillen som prövats på respektive segment. Tillväxttakten återgår sakta till vad den var före pandemin. Med en svag konjunktur i Europa och avvaktande konsumption finns en förväntan om att återhämtningen sker de två till fyra kommande åren inom affärsområde Dining Solutions. Tillväxttakten inom affärsområde Food packaging solutions är fortsatt återhållssam men förväntningarna är ändå att den fortsatt ska vara högre. Aktiviteter genom- förda i Asien och Pacific regionen ska bidra till en högre tillväxttakt. Vinstmarginalerna påverkas av den lägre tillväxten i båda affärsområdena. När kon- junkturen vänder uppåt förväntar sig ledningen att vinstmarginalerna i båda affärsområdena återgår till mer stabila nivåer i linje med tidigare år. Fördelning av goodwill på koncernens kassagenererande enheter MSEK, segment 2025 2024 Dining solutions 1 978 1 672 Food packaging solutions 686 735 Summa 2 664 2 407 Uppskattad diskonteringsränta före skatt, per segment Segment – diskonteringsränta före skatt 2025 2024 Dining solutions 11,8 % 12,4 % Food packaging solutions 12,8 % 13,5 % Tabellerna nedan visar vilken genomsnittlig tillväxttakt som använts i beräkningen för respektive segment. Skillnaderna mellan åren beror på en volatil marknad. Vinstmarginal och tillväxttakt har sitt ursprung från styrelsens godkända femåriga strategiska plan som justeras efter konjunktur, marknadsläge, konkurrens och strategiska inriktningar i september varje år. Segment – tillväxttakt 2025 År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Bortom prognosperioden Dining solutions 4 % 6 % 7 % 6 % 6 % 2 % Food packaging solutions 4 % 11 % 9 % 6 % 6 % 2 % Segment – tillväxttakt 2024 År 1 År 2 År 3 År 4 År 5 Bortom prognosperioden Dining solutions 5 % 4 % 5 % 3 % 3 % 2 % Food packaging solutions 3 % 14 % 10 % 9 % 9 % 2 % Not 22 – Materiella anläggningstillgångar Redovisningsprinciper Byggnader och mark innefattar huvudsakligen fabriker, lagerlokaler och kontor. Alla materiella anläggnings- tillgångar redovisas till anskaffningsvärde med avdrag för avskrivningar och nedskrivningar. Avskrivning av tillgångarnas anskaffningsvärden ner till beräknade restvärden görs linjärt över beräknade nyttjandeperioder. Viktiga uppskattningar och bedömningar Bedömingar Koncernledningen fastställer bedömd nyttjandeperiod och därmed sammanhängande avskrivning för kon- cernens materiella anläggningstillgångar. Dessa upp- skattningar baseras på historisk kunskap om motsva- rande tillgångars nyttjandeperiod. Nyttjandeperiod samt bedömda restvärden prövas varje balansdag och justeras vid behov. Typ av tillgång Nyttjandeperiod Byggnader 20-40 år Markanläggningar 19-33 år Pappersmaskiner 15-17 år Övriga maskiner 10 år Fordon 5 år Inventarier, verktyg och installationer 3-8 år Finansiella rapporter 172Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 21 22 Operativa tillgångar och skulder ===== SIDA 173 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Koncernen, MSEK 2025 Byggnader Mark och markanläggningar Maskiner och andra tekniska anläggningar Inventarier, verktyg och intallationer Pågående nyanläggningar och förskott Nyttjanderätts tillgångar Totalt Anskaffningsvärden Ingående anskaffningsvärden 648 116 2 491 458 83 418 4 213 Investeringar 40 0 41 17 95 88 281 Ökning genom rörelseförvärv 6 – 22 12 – 104 144 Minskning genom avyttring – – – – – – 0 Försäljningar och utrangeringar 0 – -89 -14 -1 -31 -135 Omklassificeringar 4 – 69 4 -78 1 0 Omräkningsdifferenser -33 -6 -91 -28 -4 -28 -191 Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 660 110 2 414 446 94 551 4 275 Avskrivningar Ingående ackumulerade avskrivningar -318 -13 -1 900 -388 0 -193 -2 812 Årets avskrivningar -20 -1 -98 -23 – -82 -223 Minskning genom avyttring – – – – – – 0 Försäljningar och utrangeringar 0 0 88 14 – 30 132 Omklassificeringar – – -3 2 – 0 0 Omräkningsdifferenser 13 0 74 23 – 12 122 Utgående ackumulerade avskrivningar -320 -14 -1 811 -367 0 -231 -2 743 Nedskrivningar Ingående ackumulerade nedskrivningar -8 -9 -19 0 0 0 -37 Årets nedskrivningar – – – – – -1 -1 Återföring av nedskrivning – – – – – – 0 Försäljningar och utrangeringar – – 0 – – – 0 Omräkningsdifferenser – – 0 – – 0 0 Utgående ackumulerade nedskrivningar -8 -9 -19 0 0 -1 -37 Utgående bokfört värde 2025-12-31 331 87 584 79 94 319 1 495 Finansiella rapporter 173Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 22 Operativa tillgångar och skulder ===== SIDA 174 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Koncernen, MSEK 2024 Byggnader Mark och markanläggningar Maskiner och andra tekniska anläggningar Inventarier, verktyg och intallationer Pågående nyanläggningar och förskott Nyttjanderätts tillgångar Totalt Anskaffningsvärden Ingående anskaffningsvärden 574 113 2 285 412 105 407 3 896 Investeringar 8 – 31 18 141 49 247 Ökning genom rörelseförvärv 27 0 7 2 0 1 36 Minskning genom avyttring – – – – – – 0 Försäljningar och utrangeringar -1 -1 -54 -6 0 -39 -102 Omklassificeringar 15 – 136 13 -166 2 1 Omräkningsdifferenser 20 4 57 15 3 -3 97 Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 644 116 2 462 454 83 417 4 176 Avskrivningar Ingående ackumulerade avskrivningar -290 -12 -1 790 -353 0 -170 -2 615 Årets avskrivningar -17 -1 -89 -24 – -56 -187 Minskning genom avyttring 1 – 53 6 – 35 95 Försäljningar och utrangeringar – – – – – – 0 Omklassificeringar – – – – – – 0 Omräkningsdifferenser -7 0 -47 -13 – -1 -68 Utgående ackumulerade avskrivningar -314 -13 -1 872 -384 0 -192 -2 774 Nedskrivningar Ingående ackumulerade nedskrivningar -8 -9 -19 0 0 0 -36 Årets nedskrivningar – – – – – – 0 Återföring av nedskrivning – – – – – – 0 Försäljningar och utrangeringar – – 0 – – – 0 Omräkningsdifferenser – – 0 – – – 0 Utgående ackumulerade nedskrivningar -8 -9 -19 0 0 0 -37 Utgående bokfört värde 2024-12-31 322 94 571 71 83 225 1 365 Finansiella rapporter 174Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 22 Operativa tillgångar och skulder ===== SIDA 175 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Moderbolaget, MSEK 2025 Bygg- nader Mark och markan- läggningar Maskiner och andra tekniska anläggningar Inventarier, verktyg och intallationer Pågående nyanlägg- ningar och förskott Totalt Anskaffningsvärden Ingående anskaffningsvärden 119 1 45 13 4 181 Investeringar – – 2 – 11 12 Försäljningar och utrangeringar – – – 0 – 0 Omklassificeringar – – 0 4 -4 0 Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 119 1 47 16 10 194 Avskrivningar Ingående ackumulerade avskrivningar -110 0 -38 -8 0 -156 Årets avskrivningar -1 – -3 -2 – -6 Försäljningar och utrangeringar – – – 0 – 0 Utgående ackumulerade avskrivningar -111 0 -41 -10 0 -161 Uppskrivningar Ingående ackumulerade uppskrivningar 0 12 0 0 0 12 Utgående ackumulerade uppskrivningar 0 12 0 0 0 12 Nedskrivningar Ingående ackumulerade nedskrivningar -8 -9 0 0 0 -17 Utgående ackumulerade nedskrivningar -8 -9 0 0 0 -17 Utgående bokfört värde 2025-12-31 0 5 6 7 10 27 Moderbolaget innehar inga tillgångar under finansiell leasing, varken för 2025 eller 2024. För mer uppgifter om koncernens leasade tillgångar, se not 23. Moderbolaget, MSEK 2024 Bygg- nader Mark och markan- läggningar Maskiner och andra tekniska anläggningar Inventarier, verktyg och intallationer Pågående nyanlägg- ningar och förskott Totalt Anskaffningsvärden Ingående anskaffningsvärden 119 1 45 11 4 180 Investeringar – – 1 – 3 4 Försäljningar och utrangeringar – – -2 0 – -2 Omklassificeringar – – 1 2 -3 0 Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 119 1 45 13 4 181 Avskrivningar Ingående ackumulerade avskrivningar -109 0 -37 -7 0 -152 Årets avskrivningar -1 0 -3 -2 0 -6 Försäljningar och utrangeringar – – 2 0 – 2 Utgående ackumulerade avskrivningar -110 0 -38 -8 0 -156 Uppskrivningar Ingående ackumulerade uppskrivningar 0 12 0 0 0 12 Utgående ackumulerade uppskrivningar 0 12 0 0 0 12 Nedskrivningar Ingående ackumulerade nedskrivningar -8 -9 0 0 0 -17 Utgående ackumulerade nedskrivningar -8 -9 0 0 0 -17 Utgående bokfört värde 2024-12-31 1 5 7 5 4 21 Finansiella rapporter 175Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 22 Operativa tillgångar och skulder ===== SIDA 176 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Not 23 – Leasing Redovisningsprinciper I koncernen leasas diverse kontor, lagerlokaler, maskiner, truckar och bilar. Leasingavtalen skrivs normalt för fasta perioder mellan 2 och 8 år men möjligheter till förlängning kan finnas. Leasingavtalen kan innehålla både leasing- och icke-leasingkompo- nenter. Koncernen fördelar ersättningen i avtalet till leasing- och icke-leasingkomponenter baserat på deras relativa fristående priser. De leasade tillgång- arna får inte användas som säkerhet för lån. Koncernen är exponerad för eventuella framtida ökningar av rörliga leasingbetalningar, exempelvis baserade på ett index eller en ränta, som inte ingår i leasingskulden förrän de träder i kraft. När sådana justeringar av leasingbetalningar träder i kraft omvärderas leasingskulden och nyttjanderättstill- gången justeras. Betalningar för korta kontrakt avseende IT-utrustning samt hyra av arbetsutrustning, och samtliga leasing- avtal av mindre värde, kostnadsförs linjärt i resultat- räkningen. Korta kontrakt är avtal med en leasingtid på 12 månader eller mindre. Avtal av mindre värde inkluderar IT-utrustning och mindre kontorsutrust- ning. Med mindre värde avses under 5 000 USD. Duni AB har valt att tillämpa undantaget avseende IFRS 16 i RFR 2 och leasingavtal klassificeras därför som operationell leasing i moderbolaget. Viktiga uppskattningar och bedömningar Bedömningar När leasingavtalets längd fastställs, beaktar led- ningen all tillgänglig information som ger ett ekono- miskt incitament att utnyttja en förlängningsoption, eller att inte utnyttja en option för att säga upp ett avtal. Möjligheter att förlänga ett avtal inkluderas endast i leasingavtalets längd om det är rimligt säkert att avtalet förlängs (eller inte avslutas). Individuella bedömningar avseende förlängningar görs löpande, kontakt för kontrakt. För leasingavtal som avser lagerlokaler, kontor och utrustning är följande faktorer normalt mest väsent- liga vad gäller bedömning av avtalens längd: • Om avtalen innehåller väsentliga avgifter för att säga upp avtalen (eller inte förlänga dem), bedömer koncernen i normalfallet att det är rimligt säkert att förlängning sker (eller att uppsägning inte sker). • Om koncernen har förbättringsutgifter på annans fastighet och förväntar sig att de har ett betydande återstående värde är det vanligtvis rimligt säkert att avtalen förlängs (eller inte sägs upp). • Övriga faktorer, exempelvis historisk leasingperiod samt kostnader och avbrott i verksamheten som krävs för att ersätta den leasade tillgången. Majoriteten av förlängningsoptionerna som avser leasing av kontorslokaler och fordon har inte räknats med i leasingskulden eftersom koncernen kan ersätta tillgångarna utan väsentliga kostnader eller avbrott i verksamheten. Leasingperioden omprövas om en option utnyttjas (eller inte utnyttjas) eller om koncernen blir tvungen att utnyttja optionen (eller inte utnyttja den). Bedöm- ningen om det är rimligt säkert omprövas endast om det uppstår någon väsentlig händelse eller förändring i omständigheter som påverkar denna bedömning och förändringen är inom leasetagarens kontroll. Under det innevarande räkenskapsåret har det inte funnits något behov för sådan omprövning. Den marginella låneräntan för diskontering av nya kontrakt är också föremål för bedömningar. Den beräknas på följande sätt: Duni Groups aktuella låne- ränta inklusive löptidspåslag samt justeringar för intern lånemarginal (vilka motsvarar justeringar för de speci- fika villkoren i avtalet tex leasingperiod, land, valuta och säkerhet). Bedömningen om räntesatsen för nya leasingkontrakt görs löpande under året. Balansräkningsposter Nyttjanderättstillgångar Koncernen MSEK 2025 2024 Byggnader 248 173 Truckar 19 8 Bilar 43 41 Övriga inventarier 9 3 Totalt 319 225 Under året tillkommande nyttjanderättstillgångar uppgår till 196,9 (36,6) MSEK. Ökningen beror främst på tillkommande leasing byggnader i förvärvet Poppies. Leasingskulder Koncernen MSEK 2025 2024 Långfristiga 235 165 Kortfristiga 79 59 Totala leasingskulder 314 224 Löptidsanalys av leasingskulder, odiskonterade belopp Koncernen MSEK 2025 2024 Inom 1 år 81 60 Mellan 1 och 2 år 61 44 Mellan 2 och 3 år 45 34 Mellan 3 och 4 år 39 21 Mellan 4 och 5 år 33 19 Senare än 5 år 96 68 Totalt 356 246 Finansiella rapporter 176Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 23 Operativa tillgångar och skulder ===== SIDA 177 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Resultaträkningsposter Avskrivning av nyttjanderättstillgångar Koncernen MSEK 2025 2024 Byggnader 45 32 Truckar 5 2 Bilar 22 21 Övriga inventarier 10 1 Totalt 81 56 Räntekostnader (ingår i finansiella kostnader) 12 9 Utgifter hänförliga till korttidsleasingavtal (ingår i kostnad såld vara och administrationskostnader) 2 3 Utgifter hänförliga till leasingavtal för vilka den underliggande tillgången är av lågt värde som inte är korttidsleasingavtal (ingår i administrationskostnader) 1 1 Utgifter hänförliga till variabla leasingbetalningar som inte inkluderas i värderingen av leasingskulder (ingår i administrationskostnader) – – Totalt 15 13 Övriga upplysningar avseende leasing Årets totala kassaflöde för leasingavtal uppgår till -63 (-60) MSEK. Under året har Ceva Logistics upprättat en modern logistikanläggning i Meppen, Tyskland, dit det centrala lagret i Tyskland kommer att flyttas under 2026. I januari 2026 ingår Duni Logistics GmbH ett finansiellt leasingkontrakt med Ceva Logistics. Det uppgår till cirka 50 MEUR med en löptid på 10+5 år. Not 24 – Kundfordringar och övriga fordringar Redovisningsprinciper Kundfordringar redovisas till upplupet anskaffnings- värde. Koncernen värderar de framtida förväntade kreditför- lusterna baserat på historik om tidigare kundförluster samt aktuellt marknadsläge. Koncernen väljer reser- veringsmetod baserat på om det skett en väsentlig ökning i kreditrisk eller inte. Koncernen tillämpar en förenklad metod för nedskrivningsprövning av kund- fordringar. Förenklingen innebär att reserven för förväntade kreditförluster beräknas baserat på för- lustrisken för hela fordringens löptid och redovisas när fordringen redovisas första gången. Reservering görs med olika procentsatser i stigande nivåer från det att kundfordringarna är förfallna med mer än 90 dagar. Samtliga fordringar som är föremål för rätts- tvister eller konkurser reserveras omedelbart i sin helhet som osäkra. Förväntade kreditförluster redo- visas som kostnad såld vara i resultaträkningen. En kundfordran skrivs bort och redovisas som konstaterad förlust när information erhållits om att kunden sannolikt inte kommer att kunna betala en faktura, tex. pga konkurs eller resultatlösa utmät- ningsförsök. Viktiga uppskattningar och bedömningar Bedömningar Reserveringen för osäkra kundfordringar baseras på en kombination av kollektiva och individuella bedöm- ningar. Individuella bedömningar görs för större kun- der avseende huruvida fordringarna bedöms kunna betalas. Dessa bedömningar baseras på kunskap om kunderna, exempelvis avseende kundernas betal- ningsförmåga, betalningshistorik och eventuella pågående tvister. Individuell bedömning av nedskrivningsbehov av osäkra kundfordringar görs när finansiella problem har konstaterats hos kunden eller när sedan länge förfallna fordringar inte har betalats. Uppskattningar och antaganden – risk för väsentliga justeringar Generella antaganden om reservering för osäkra kundfordringar görs kollektivt för samtliga kund- fordringar baserat på när kundfordringarna förföll. Justeringar av den totala reserven för osäkra kund- fordringar görs ibland vid behov för att beakta ändrad kreditrisk på grund av väsentliga förändringar i finan- siell stabilitet hos kunder och på grund av andra omvärldsfaktorer, som exempelvis finansiella kriser, förändrat marknadsläge och naturkatastrofer. Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Kundfordringar 1 125 1 118 114 121 Fordringar hos koncernföretag – – 26 147 Övriga fordringar 151 167 19 14 Kortfristiga finansiella fordringar hos koncernföretag – – 310 276 Summa kundfordringar och andra fordringar 1 277 1 285 468 558 Övriga fordringar Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Fordringar på leverantörer 20 17 – – Momsfordran 93 135 16 14 Factoring 8 9 – – Fordringar avseende statliga stöd – – – – Kortfristiga finansiella fordringar – – – – Övriga fordringar 30 5 3 0 Summa övriga fordringar 151 167 19 14 Finansiella rapporter 177Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 23 24 Operativa tillgångar och skulder ===== SIDA 178 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Kreditexponering Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Kundfordringar ej förfallna eller nedskrivna 976 967 110 114 Kundfordringar förfallna men ej nedskrivna 143 142 4 7 Kundfordringar nedskrivna 36 37 1 1 Reserv för osäkra kundfordringar -29 -28 -1 -1 Totalt kundfordringar 1 125 1 118 114 121 Kreditrisken i kundfordringar som varken är för- fallna eller nedskrivna bedöms som liten. Det finns dock en osäkerhet i marknaden och trenden med fler konkurser och rekonstruktioner inom bran- schen ökar fortfarande. En relativt hög inflation i omvärlden gör kundernas finansiella ställning något osäker. Ledningen gör löpande bedömningar på osäkra kundfordringar och reserven är idag i linje med tiden före pandemin. Konstaterade kundför- luster under året uppgår till 3 (6) MSEK. Av totala kundfordringar, som varken är förfallna eller nedskrivna, har 26 (32) procent rating AA eller högre. Av de återstående kundfordringarna, som varken är förfallna eller nedskrivna, finns en kredit- försäkring som täcker 8 (9) procent av totalen. Den geografiska spridningen, historiken om kunder samt sannolikheten att alla kunder skulle få eventu- ella betalningssvårigheter på samma gång gör att det inte finns någon anledning till större nedskriv- ningsbehov av resterande andel i denna kategori. Ingen enskild kunds totala kundfordringar över- stiger 5 (6) procent av de totala, ej förfallna eller nedskrivna, kundfordringarna. För kredit risker och exponeringar se not 32. Förfallotid för förfallna men ej nedskrivna kundfordringar Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Mindre än 1 månad 95 99 4 7 1-3 månader 32 40 – – 3-6 månader 14 1 – – Mer än 6 månader 2 3 – – Summa 143 142 4 7 Förfallotid för nedskrivna kundfordringar Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Mindre än 3 månader 1 10 – – 3-6 månader 7 6 0 0 Mer än 6 månader 28 21 1 1 Summa 36 37 1 1 Specifikation över reserv för osäkra kundfordringar Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Vid årets ingång 28 22 1 1 Reservering för osäkra fordringar 15 22 0 0 Fordringar som skrivits bort under året -3 -7 0 0 Återförda outnyttjade belopp -8 -10 – – Valutakursdifferenser -2 0 – – Vid årets utgång 30 28 1 1 Reserven för osäkra kundfordringar uppgick till 30 (28) MSEK per den 31 december 2025. De individu- ellt bedömda fordringarna där nedskrivningsbehov föreligger avser i huvudsak grossister som oväntat hamnat i en svår ekonomisk situation. Bedömning har gjorts att en del av fordringarna förväntas kunna återvinnas. Avsättningar till, respektive återföringar av, reserver för osäkra kundfordringar ingår i posten försäljningskostnader i resultaträkningen. För infor- mation om kreditrisk se även not 32. Redovisade belopp, per valuta, för koncernens kundfordringar Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 SEK 33 33 32 33 EUR 485 543 23 27 GBP 168 91 – – DKK 39 38 39 38 NOK 20 22 20 22 PLN 24 27 – – CHF 30 27 – – AUD 251 246 – – Andra valutor* 76 91 – – Summa 1 125 1 118 114 121 * Andra valutor avser bland annat CZK, NZD,, SGD, THB och USD. Finansiella rapporter 178Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 24 Operativa tillgångar och skulder ===== SIDA 179 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Not 25  – Förutbetalda och upplupna intäkter samt kostnader Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Förutbetalda hyror 5 3 0 0 Förutbetalda leasingavgifter 0 0 1 1 Förutbetalda försäkringar 5 5 1 1 Förutbetalda pensioner 5 5 4 4 Förutbetalda marknads föringskostnader 5 6 2 2 Förutbetalda licenser och abonnemang 12 11 8 8 Depositioner 0 3 – – Övriga poster 9 8 0 1 Totala förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 42 42 17 18 Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Upplupna kostnader till personal 152 158 39 38 Upplupna räntekostnader 2 2 2 2 Upplupna kostnadsfakturor 133 164 18 20 Upplupna kostnader för frakt 2 2 – – Upplupna skulder till kunder* 204 237 26 34 Övriga poster 28 30 0 0 Totala upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 521 592 86 94 * Upplupna skulder till kunder avser främst kundbonusar. Not 26 – Övriga skulder Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Derivatinstrument 1 – 1 – Skuld gentemot innehav utan bestämmande inflytande 41 75 – – Uppskjuten köpeskilling 60 – 60 – Övriga långfristiga skulder 103 75 61 0 Derivatinstrument 1 1 1 1 Uppskjuten köpeskilling 62 5 60 – Skulder till personal 76 63 6 5 Momsskuld 129 129 18 19 Övriga skulder 81 30 6 6 Övriga kortfristiga skulder 348 227 90 30 Totala Övriga skulder 451 302 151 30 Not 27 – Klassificering av finansiella tillgångar och skulder Redovisningsprinciper Koncernens principer för klassificering och värdering av finansiella tillgångar baseras på en bedömning av både (i) företagets affärsmodell för förvaltningen av finan- siella tillgångar, och (ii) egenskaperna hos de avtalsen- liga kassaflödena från den finansiella tillgången. Finansiella tillgångar värderas initialt till verkligt värde plus, i de fall tillgången inte redovisas till verkligt värde via resultaträkningen, trans aktionskostnader direkt hänför- liga till köpet. Transaktionskostnader hänförliga till finan- siella tillgångar som redovisas till verkligt värde via resul- taträkningen kostnadsförs direkt i resultaträkningen. Finansiella tillgångar och skulder kvittas och redovisas med ett netto belopp i balansräkningen, men endast när det finns en legal rätt att kvitta de redovisade belop- pen och en avsikt att reglera dem med ett nettobelopp eller att samtidigt realisera tillgången och reglera skul- den. Den legala rättigheten får inte vara beroende av framtida händelser och den måste vara rättsligt bin- dande för företaget och motparten både i den normala affärsverksamheten och i fall av betalningsinställelse, insolvens eller konkurs. Tillgångar värderade till upplupet anskaffningsvärde Finansiella anläggningstillgångar, övriga fordringar, upplupna intäkter, kundfordringar samt likvida medel redovisas till upplupet anskaffningsvärde. Tillgångar värderade till verkligt värde via resultaträkningen Derivatkontrakt som inte säkringsredovisas är värde- rade till verkligt värde via resultaträkningen. Tillgångar värderade till verkligt värde över övrigt totalresultat Säkringsredovisade finansiella tillgångar är redo- visade till verkligt värde via övrigt totalresultat. Finansiella skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde Lång- och kortfristiga räntebärande skulder, samt övriga finansiella skulder, t.ex. leverantörsskulder och upplupna kostnader, ingår i denna kategori. Här ingår även skuld gentemot innehav utan bestämmande inflytande. Under september 2024 förvärvades 70 pro- cent av aktierna i Seti D.o.o och det finns en köp- och säljoption avseende de resterande 30 procent av akti- erna somlöper ut i perioden 1 juni – 30 november 2030. I juni 2025 förvärvades 80 procent av aktierna i Linepak Oy och det finns en köp- och säljoption avseende de resterande 20 procent av aktierna som löper ut den 30 juni 2029. Optionsskulder redovisas till nuvärdet av förväntat framtida kassautflöde för att reglera säljop- tionerna. Därmed redovisar koncernen inget minori- tetsintresse inom ramen för eget kapital för dessa förvärv. Istället omvärderas skulden löpande med koncernens bästa bedömning av förväntat utfall och förändringar redovisas direkt mot eget kapital. Finansiella skulder värderade till verkligt värde via resultaträkningen Derivatkontrakt som inte säkringsredovisas är redo visade till verkligt värde via resultaträkningen. Finansiella skulder värderade till verkligt värde över övrigt total resultat Säkringsredovisade finansiella skulder är redovisade till verkligt värde via övrigt totalresultat. Verkligt värde För långfristiga skulder används noterade marknads- priser eller mäklarnoteringar för likartade instrument för beräkning av verkligt värde. Andra tekniker, såsom beräkning av diskonterade kassaflöden, används för att fastställa verkligt värde för resterande finansiella instrument. Redovisat värde, efter eventuella ned- skrivningar, för kundfordringar och leverantörsskulder förutsätts motsvara verkliga värden, eftersom dessa poster är kortfristiga till sin natur. Verkligt värde på finansiella skulder beräknas, för upplysningssyfte, genom att diskontera det framtida kontrakterade kassa- flödet till den aktuella marknadsränta som är tillgänglig för koncernen för liknande finansiella instrument. För övriga finansiella tillgångar och skulder bedöms det verkliga värdet överensstämma med det bokförda vär- det, på grund av den korta förväntade löptiden. För verkligt värde på derivatinstrument, se not 31. Borttagande av finansiella tillgångar och skulder Finansiella instrument tas bort från balansräkningen när samtliga förmåner och risker överförts till annan part alternativt när förpliktelser fullgjorts. Finansiella rapporter 179Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 25 26 Operativa tillgångar och skulder 27Finansiering, kapital och risk ===== SIDA 180 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Tillgångar värderade till upplupet anskaffningsvärde Andra långfristiga fordringar 1 1 – – Kundfordringar 1 125 1 118 114 121 Övriga fordringar 64 28 19 14 Fordringar hos koncernföretag – – 1 475 1 552 Likvida medel /Kassa och bank 331 323 189 166 Summa tillgångar värderade till upplupet anskaffningsvärde 1 521 1 470 1 797 1 853 Tillgångar värderade till verkligt värde via resultaträkningen Derivatinstrument – valutaterminskontrakt 1 1 1 1 Summa tillgångar värderade till verkligt värde via resultaträkningen 1 1 1 1 Derivat som används för säkringsändamål – verkligt värde via övrigt totalresultat Derivatinstrument – ränteswap 1 7 1 7 Summa derivat som används för säkringsändamål 1 7 1 7 Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde Banklån 1 490 885 1 282 687 Leasingskuld 313 224 – – Leverantörsskulder 751 827 60 45 Del av övriga skulder 80 29 6 6 Skulder till koncernbolag – – 785 855 Del av upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 371 436 46 55 Uppskjuten köpeskilling 122 3 119 – Summa skulder värderade till upplupet anskaffningsvärde 3 127 2 404 2 298 1 648 Skulder värderade till verkligt värde via resultaträkningen Derivatinstrument – valutaterminskontrakt 1 1 1 1 Summa skulder värderade till verkligt värde via resultaträkningen 1 1 1 1 Derivat som används för säkringsändamål – verkligt värde via övrigt totalresultat Derivatinstrument – ränteswap 1 0 1 0 Summa derivat som används för säkringsändamål 1 0 1 0 Skulder värderade till verkligt värde via eget kapital Skuld gentemot innehav utan bestämmande inflytande 41 75 – – Summa skulder värderade till verkligt värde via eget kapital 41 75 0 0 Finansiella rapporter 180Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 27 Finansiering, kapital och risk ===== SIDA 181 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Not 28 – Likvida medel Redovisningsprinciper I likvida medel ingår, i såväl balansräkningen som i rapporten över kassaflöden, kassa, banktillgodohavanden och övriga kortfristiga placeringar med förfallodag inom tre månader från anskaffningstidpunkten. Likvida medel utgörs av kassamedel samt disponibla tillgodohavanden hos banker. Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Kassa och bank 331 323 189 166 Summa likvida medel 331 323 189 166 Not 29 – Finansiella anläggningstillgångar Redovisningsprinciper Lånefordringarna är värderade till upplupet anskaffningsvärde. Lånefordringar löper i huvudsak med rörlig ränta varför verkligt värde bedöms motsvaras av det bokförda värdet. Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Andelar i koncernbolag – – 3 168 2 490 Andelar i intressebolag – 5 – 9 Derivatinstrument – 1 – 1 Lånefordringar 2 1 – – Finansiella fordringar hos koncernföretag – – 1 139 1 129 Summa andra långfristiga finansiella fordringar 2 8 4 307 3 629 Not 30 – Upplåning Redovisningsprinciper Lång- och kortfristiga räntebärande skulder värderas till upplupet anskaffningsvärde. Inledningsvis värderas de till verkligt värde, netto efter transaktionskostnader, men efterföljande värdering sker därefter till upplupet anskaffningsvärde. Eventuell skillnad mellan erhållet belopp (netto efter transaktionskostnader) och återbetal- ningsbeloppet redovisas i resultaträkningen fördelat över låneperioden med tillämpning av effektivräntemetoden. Ränteskillnadsersättningar vid förtidslösen av lån redovisas i resultaträkningen vid lösentidpunkten. Lånekostna- der belastar resultatet för den period till vilken de hänför sig. Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Långfristig Banklån 1 498 530 1 282 332 Summa långfristig upplåning 1 498 530 1 282 332 Kortfristig Banklån 0 355 0 355 Summa kortfristig upplåning 0 355 0 355 Summa upplåning 1 498 885 1 282 687 Koncernens exponering, avseende upplåning, för förändringar i ränta och kontraktsenliga tidpunkter för ränteförhandling är vid rapport periodens slut följande: MSEK 2025 2024 6 månader eller mindre 0 322 6-12 månader 0 35 Mer än 1 år 1 498 528 Summa 1 498 885 Nuvarande finansiering Nominellt värde MSEK 2025 2024 Banklån 1 498 885 Leasing 313 224 Summa 1 811 1 109 Finansiella rapporter 181Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 28 29 30 Finansiering, kapital och risk ===== SIDA 182 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Koncernens banklån och checkräkningskredit tas upp i EUR och i AUD samt löper med rörlig ränta där räntan fastställs vid varje låneperiod, diskonterings- effekten för en så relativt kort tidsperiod är inte väsentlig varför det verkliga värdet motsvaras av det nominella värdet exklusive upplupen ränta. I ovan- stående tabell visas nominella värden exklusive upplupna räntor för upplåningen. Den 25 mars 2022 signerades en hållbarhetslänkad finansiering med ett totalt belopp om 180 MEUR. Den består av en revolverande kreditfacilitet om nominellt 150 MEUR samt ett Term Loan om nomi- nellt 30 MEUR. Under året har mindre förändrinar gjorts inom nuvarande facilitet. Ett lån om ursprung- ligen nominellt 30 MEUR med en amorteringstakt på 6 MEUR per år har förlängt med ny löptid till mars 2027. Lånet har ett nytt nominellt belopp om 15 MEUR utan amortering men i övrigt samma vill- kor. Ytterligare ett lån om nominellt 25 MEUR med förfallodag maj 2025 har omförhandlats till ett nytt nominellt belopp om 200 MSEK med löptid till maj 2027. Samtliga hållbarhetslänkade faciliteter upp- fyllde sina nyckeltal per den 2025-12-31. Den 29 november 2023 tecknades en lokal kredit- facilitet om 65 MAUD i dotterbolaget BioPak Pty Ltd med en löptid om fem år. Räntesatsen på finansieringen är rörlig och sätts som EURIBOR eller BBSY, fram till nästa rullning plus en marginal. Genomsnittlig ränta på Banklån var 3,0 (4,5) procent per år för finansieringen i EUR och 5,64 (6,1 ) procent för finansieringen in AUD. Upplupna räntor ligger redovisade som upplupna kostnader. Moderbolaget har för koncernen tecknat en check- räkningskredit uppgående till nominellt 10 MEUR. Utnyttjade beloppet per den 2025-12-31 var 0 (0) MEUR. Checkräkningskrediten är tillika toppkontot i cashpoolen och en engagemangsavgift betalas årligen på det nominella beloppet om 0,2 procent. Not 31 – Derivatinstrument Redovisningsprinciper Duni Group använder derivatinstrument som säkrings- instrument av prognostiserade kassaflöden, säkring av nettoinvesteringar i utlands verksamheter samt säkring av valutor. Koncernen använder ränteswappar samt valuta terminskontrakt för att hantera sin exponering. Den maximala exponeringen för kreditrisk på balans- dagen är verkligt värde på de derivatinstrument som redovisas som tillgångar i balansräkningen. Säkringsdokumentation För att uppfylla kraven för säkringsredovisning krävs viss dokumentation rörande säkringsinstrumentet och förhållandet till den säkrade posten. Utöver det doku- menteras även mål och strategier för riskhantering och säkringsåtgärder, samt bedöms säkringsförhållandets effektivitet när det gäller att utjämna förändringar i verkligt värde eller kassaflöde för säkrade poster, både vid säkringens början och sedan löpande. Säkring av kassaflöden - ränteswap Koncernen säkrar sina framtida räntebetalningar med ränteswappar. Koncernen ingår ränteswappar som har samma kritiska villkor som det säkrade föremålet. Kritiska villkor kan vara referensränta, ränteomsätt- ningsdagar, betal dagar, förfallodag och nominellt belopp. Koncernen säkrar inte 100 procent av lånen och identifierar därför bara den andel av utestående lån som motsvaras av swapparnas nominella belopp. In effektivitet kan exempelvis uppstå på grund av CVA/ DVA justering av ränteswappen. Den effektiva delen av förändringar i verkligt värde på ränteswapparna, som uppfyller villkoren för säkrings- redovisning (säkringsredovisas), redovisas i övrigt totalresultat och ackumuleras i eget kapital. Den vinst eller förlust som hänför sig till den effektiva delen av en ränteswap, som säkrar upplåning med rörlig ränta, redovisas i resultaträkningens post Finansiella kostna- der. Den vinst eller förlust som hänför sig till den in - effektiva delen redovisas omedelbart i resultaträk- ningen i posterna övriga intäkter eller övriga kostnader. Säkring av nettoinvestering i utlandet – net investment hedge Säkringar av nettoinvesteringar i utlandsverksamheter genom valuta terminskontrakt säkringsredovisas och redovisas på liknande sätt som kassaflödessäkringar. Förändring i verkligt värde redovisas i övrigt totalresul- tat och ackumuleras i eget kapital. Den vinst eller för- lust som bedöms som en effektiv säkring redovisas i övrigt totalresultat och ackumuleras i eget kapital. Den vinst eller förlust som hänför sig till den ineffektiva delen redovisas direkt i resultaträkningen som övriga intäkter eller övriga kostnader. Ackumulerade vinster och förlus- ter i eget kapital omklassifieras till resultaträkningen när utlandsverksamheten avyttras helt eller delvis. Andra valutaterminskontrakt Duni Group använder andra valutaterminskrontrakt för att säkra sig mot större valutakurseffekter. Dessa deri- vat säkringsredovisas inte, utan förändringar i verkligt värde redovisas i finansnettot i resulaträkningen. Verkligt värde för derivatinstrument Derivatinstrument redovisas i balansräkningen från och med affärsdagen och värderas till verkligt värde, både vid första redovisningstillfället och vid efterföl- jande värderingar. Verkligt värde på derivat som hand- las på en aktiv marknad baseras på noterade mark- nadspriser på balansdagen, vilket innebär aktuell köpkurs. För finansiella instrument som inte handlas på en aktiv marknad (exempelvis OTC- derivat) fastställs verkligt värde med hjälp av olika värderingstekniker. Redovisning av efter följande värdeförändringar beror på om derivatet har identifierats som ett säkringsin- strument och, om så är fallet, den säkrade postens karaktär. Har inte ett säkringsförhållande identifierats, redovisas värdeförändringen på derivatinstrument i resultaträkningen. Duni Group använder ett antal olika metoder och gör antaganden som baseras på de marknadsförhållan- den som råder på balansdagen. Verkligt värde för swapavtal beräknas som värdet av framtida kassaflöden diskonterade med aktuella marknadsrän- tor, medan verkligt värde för valutaterminskontrakt fastställs genom användning av noterade kurser för valutaterminer på balansdagen. Redovisning av efter- följande värdeförändringar beror på om derivatet har identifierats som ett säkringsinstrument och, om så är fallet, den säkrade postens karaktär. Har inte ett säkringsförhållande identifierats, redovisas värdeför- ändringen på derivatinstrument i resultaträkningen. Enligt standarden för finansiella instrument krävs upplysningar om värdering till verkligt värde per nivå i följande verkliga värde-hierarki: Nivå 1 – Noterade priser (ojusterade) på aktiva mark- nader för identiska tillgångar eller skulder. Nivå 2 – Andra observerbara data för tillgången eller skulden är noterade priser inkluderade i nivå 1, antingen direkt (som pris) eller indirekt (härlett från pris). Nivå 3 – Data för tillgången eller skulden som inte baseras på observerbara marknadsdata. Samtliga derivatinstrument är klassificerade i enlighet med nivå 2. Klassificering och redovisning Förändringar i säkringsreserven i eget kapital framgår av Rapport över förändring i eget kapital för koncernen. Hela det verkliga värdet på ett derivat som utgör säk- ringsinstrument klassificeras som anläggningstillgång eller långfristig skuld när den säkrade postens återstå- ende löptid är längre än 12 månader, och som omsätt- ningstillgång eller kortfristig skuld när den säkrade postens återstående löptid understiger 12 månader. Derivat instrument som innehas för handel klassificeras alltid som omsättningstillgångar eller kortfristiga skulder. Finansiella rapporter 182Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 30 31 Finansiering, kapital och risk ===== SIDA 183 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Verkligt värde för derivatinstrument 2025 2024 MSEK, Koncernen Tillgång Skuld Tillgång Skuld Ränteswap 1 – 7 – Valutaterminskontrakt 1 1 1 1 Summa redovisat i balansräkningen 2 1 8 1 Moderbolagets siffror överensstämmer med kon- cernens. Det finns inget avtal för finansiella instru- ment som omfattas av kvittningsrätt och det är inte någon skillnad mellan verkligt värde och marknads- värde för derivaten. Ränteswap Koncernen har valt att säkra viss del av utestående lån med ränteswap, rörlig mot fast ränta i enlighet med finanspolicyn. Redovisning av ränteswap klas- sificeras som en kassaflödessäkring och säkrings- redovisas. Utestående nominellt belopp per 2025- 12-31 är 35 (60) MEUR. Förändringar i verkligt värde på ränteswap redovisats i säkringsreserven i eget kapital. Valutaterminskontrakt Valutaterminskontrakt avtalas med avsikten att skydda koncernen mot förändringar i valutakurser genom att kontrakten fastställer den kurs till vilken en tillgång eller skuld i utländsk valuta kommer att realiseras. En ökning eller minskning av det belopp som krävs för att reglera tillgången/skulden kom- penseras av en motsvarande värdeförändring av terminskontraktet. Valutaterminskontrakt har en vägd genomsnittlig löptid på 3 månader. Säkringsredovisningens påverkan på koncernens finansiella ställning och resultat Effekterna av säkringsredovisning av valutariskers påverkan på koncernens finansiella ställning och resultat visas nedan. Säkring av kassaflöden - ränteswap MSEK 2025 2024 Redovisat belopp (MEUR) 0 0 Genomsnittlig löptid (år) 0,9 1,6 Säkringsinstrumentens nominella belopp (MEUR) 35 60 Säkringskvot 100 % 100 % Vägda genomsnittet för den fasta räntan under året 1,72 % 0,80 % De säkrade föremålen bedöms i allt väsentligt ha samma förändring av verkligt värde som säkringsinstrumenten. Det fanns ingen väsentlig ineffektivitet hänförlig till derivaten vare sig för innevarande eller föregående år. Säkringsreserven MSEK Ränte swappar Balans per 2023-12-31 28 Tillkommer: Förändring i verkligt värde på säkringsinstrument redovisade i ÖTR -15 Avgår: uppskjuten skatt -3 Balans per 2024-12-31 10 Tillkommer: Förändring i verkligt värde på säkringsinstrument redovisade i ÖTR -9 Avgår: uppskjuten skatt -2 Balans per 2025-12-31 -1 Säkringskostnaden ingår i ovanstående tabell och uppgår till försumbara belopp. Valutaterminskontrakt Finansiella valutaterminskontrakt avser såväl interna som externa skulder och fordringar. Belopp i utländsk valuta samt belopp som betalas baserat på en rörlig ränta har uppskattats genom att använda de på balans dagen gällande valutakurserna och de senaste räntejusteringarna. Valutaterminskontrakten regleras brutto. Samtliga flöden förfaller inom ett år. Finansiella rapporter 183Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 31 Finansiering, kapital och risk ===== SIDA 184 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Not 32 – Finansiella risker och riskhantering Finansiella riskfaktorer Duni Groups finansiella verksamhet är utsatt för flera olika finansiella risker. Dessa kan delas in i valutarisk, prisrisk, ränterisk, kreditrisk, likviditetsrisk och refinansieringsrisk. Hanteringen av finansiella risker sköts av Group Treasury som ansvarar för att prioritera och övervaka finansiella risker i enlighet med Duni Groups finanspolicy. Finanspolicyn fokuserar på oförutsägbarheten på de finansiella marknaderna och åtgärder för att minimera potentiella negativa effekter på koncer- nens finansiella resultat. Målet är att säkerställa en stark kapitalstruktur och en solid likviditet. Detta uppnås genom att sänka kapitalkostnaden, opti- mera kapitalstrukturen, effektivt hantera finansiella risker och säkerställa tillgång till långsiktig finansie- ring. Policyn specificerar ansvaret för finansiella aktiviteter som gäller för alla bolag inom Duni Group. Den granskas och godkänns av styrelsen minst en gång per år och gäller fram till nästa god- kännande. De ekonomiska säkringsrelationer som Duni Group etablerat som ett led i sin riskhantering kvalificerar sig inte för säkringsredovisning enligt reglerna i IFRS 9, med ett undantag. Ränteswapparna redo- visas enligt reglerna om kassaflödessäkring. Valutarisk Duni Group är verksamt internationellt och är expo- nerat för valutarisker som uppstår genom olika valutaexponeringar. Det finns en risk att valutakurs- fluktuationer kan ha en negativ inverkan på företa- gets finansiella ställning, lönsamhet och kassaflöde. Valutaexponeringen hanteras genom att koncen- trera exponeringen till ett begränsat antal av kon- cernens dotterbolag. Valutaexponeringen kan beskrivas i omräkningsexponering respektive transaktionsexponering. Transaktionsexponering Transaktionsexponering uppstår när ett bolag säljer och köper i en annan valuta än sin funktionella valuta. Transaktionsexponeringen minimeras genom att externa affärstransaktioner huvudsakligen genom- förs i dotterbolagens funktionella valuta. Dotterbo- lagens inköp, främst interna, kan ske i andra valutor än den egna funktionella valutan varför dessa är exponerade för en valutarisk. Genom att även styra de interna flödena i så stor utsträckning som möjligt till mottagande dotterbolags funktionella valuta koncentreras valutarisken till ett fåtal dotterbolag. Koncernens externa utflöden sker framför allt i SEK, USD samt PLN medan externa inflöden är främst i AUD, DKK, NOK, CHF samt GBP. Koncernen har inte som policy att säkra flöden i utländsk valuta på annat sätt än vad som ovan beskrivits. Det finns inte heller någon policy att valutasäkra räntebetalningar, varken interna eller externa. Via dotterbolaget Rexcell Tissue & Airlaid AB finns en indirekt valutarisk i USD. Internationellt är massa prissatt i USD, en förstärkning/försvagning av USD ger ökade respektive minskade inköpskostnader för koncernen. Omräkningsexponering – Konsolidering Omräkningsexponering uppstår när dotterbolagens resultaträkningar räknas om till SEK. Med omräkningsexponering menas den expone- ring koncernen är utsatt för i samband med konsoli- dering och omräkning av dotterbolag med annan funktionell valuta än koncernens rapporterings- valuta, SEK. Koncernens rapporteringsvaluta är samma som presentationsvalutan. Omräkning från varje bolags funktionella valuta till SEK har en stor påverkan på koncernens redovisade intäkter och resultat. Med oförändrade valutakurser jämfört med 2024 skulle nettoomsättningen för året varit 6 pro- cent högre och det underliggande rörelseresultatet 30 MSEK högre. Omräkningsexponering – Balansräkning Koncernen är även exponerad för annan typ av omräkningsexponering. Denna exponering före- kommer i de enskilda koncernbolagens balansräk- ningar till följd av att de inkluderar poster i en annan valuta än i sin funktionella valuta. Omvärdering av dessa poster sker till balansdagens kurs och ingår i koncernens resultat. Den finansiella in- och utlåningen i de enskilda dot- terbolagen är främst intern mot moderbolaget och i respektive dotterbolags funktionella valuta. På detta sätt har valutaexponeringen avseende dessa poster centraliserats till moderbolaget. I moderbolaget säkras, i enlighet med koncernens policy, 100 pro- cent av den finansiella in- och utlåningen varför en förändring i valutakurser inte ger någon väsentlig effekt på resultatet. Moderbolagets externa upplå- ning motsvarar cirka 94 procent av intern nettoutlå- ning med samma valutafördelning. De resterande 6 procent valutasäkras på terminsmarknaden i enlighet med koncernens policy. Av Not 31 framgår värdet och nominella belopp avseende valutater- miner som tecknats för finansiell in- och utlåning i moderbolaget. Som beskrivs närmare under avsnittet transak- tionsexponering hanterar Duni Group sin valutarisk främst genom att koncentrera affärstransaktio- nerna till att huvudsakligen ske i dotterbolagens funktionella valutor. Vad gäller den konsoliderade koncernen bedöms omräkningsexponeringen i de enskilda dotterbolagens rörelsekapital därför som liten. Viss exponering finns dock i koncernens rörel- sekapital och om samtliga valutor skulle varit 1 pro- cent högre/lägre skulle koncernens resultat på grund av exponeringen i de enskilda dotterbolagens såväl som koncernens balansposter varit cirka +/- 9 (10) MSEK. Motsvarande för moderbolaget cirka +/- 0,2 (0,1) MSEK. Det finns även en exponering i koncernen genom att koncernens nettotillgångar finns i dotterbolag med annan valuta än SEK. Omräkning av dessa nettotillgångar ger upphov till omräkningseffekter vilka redovisas i övrigt totalresultat. Koncernen reg- lerar när och i vilken omfattning denna exponering ska säkras i enlighet med finanspolicyn. Prisrisk Duni Group är utsatt för prisrisker, en hög inflation påverkar priset på samtliga insatsvaror, men energi och massapriser utgör en särskilt betydande prisrisk. Inom affärsområde Dining solutions finns produk- tions- och konverteringsenheter i Europa samt Thailand, som genom sina energiintensiva verk- samheter är utsatta för risker förknippade med pris- förändringar på energi. Koncernen arbetar aktivt med energieffektivisering och fokuserar på en god balans mellan kontrakterad volym och spotvolym. För att minska elberoendet görs ett arbete med att styra om energimixen. En elprisförändring på +/- 5 procent av den energi samtliga produktions och konverteringsenheter i Europa förbrukar påverkar resultatet med cirka 7 (7) MSEK. Prisrisk vad gäller pappersmassa, som används för tillverkning av tissue och arilaid, är betydande. Det finns en möjlighet att reducera risken av sväng- ningar i pappers- och massapriset genom OTC- handel i finansiella kontrakt. Duni Group har valt att inte teckna några sådana kontrakt. Massapriset påverkas även av kursutvecklingen i USD/EUR och USD/SEK. En prisförändring på massapriset under 2025 på +/- 5 procent per ton påverkar resultat med 24 (29) MSEK. Finansiella rapporter 184Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 32 Finansiering, kapital och risk ===== SIDA 185 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Ränterisk Duni Group är exponerad för ränterisk avseende kassaflöden främst i EURIBOR, då all extern upplå- ning är till rörlig ränta (se Not 30 för mer detaljer). Även moderbolagets interna in- och utlåning sker till rörlig ränta. Del av ränterisk har säkrats till fast ränta genom ränteswap, med förfall fram till decem- ber 2027. Ränteswapparna är endast till för ekono- misk säkring av risker och inte i spekulativt syfte. Effektiviteten på säkringen utvärderas när säkrings- förhållandet ingicks. Den säkrade posten och säk- ringsinstrumentet utvärderas löpande för att säker- ställa att förhållandet uppfyller kraven. Koncernen säkrar idag 100 procent av lånen och utestående lån motsvaras av ränteswapparnas nominella belopp. Eftersom de kritiska villkoren varit match- ade, har den ekonomiska relationen varit 100 pro- cent effektiv. Koncernen innehar inte några väsentliga räntebä- rande tillgångar. Intäkter och kassaflöde från den löpande verksamheten är i allt väsentligt oberoende av förändringar i marknadsräntor. Koncernens ränte risk avseende kassaflöden uppstår genom extern upplåning till rörlig ränta. Utestående upp- låning är till 100 procent upptagen i EUR. Nedanstående tabell visar känsligheten för en möj- lig förändring av räntesatserna på koncernens upp- låning, efter inverkan av ränteswap. Eget kapital påverkas huvudsakligen av att verkligt värde för ränte derivat som används som säkringsinstrument ökas/minskas. Nedan framgår hur koncernens finan- snetto och eget kapital före skatt påverkas av en änd- rad rörlig ränta, med alla andra variabler konstanta. MSEK Ökning/ minskning i baspunkter Effekt på finansnetto Effekt före skatt på eget kapital 2024 +/-100 0 11 2025 +/-100 7 3 Kreditrisk Duni Groups verksamhet innebär en exponering för kreditrisker, främst genom likvida medel, derivatin- strument och tillgodohavanden hos banker samt genom kreditexponeringar mot kunder, inklusive utestående fordringar och avtalade transaktioner. Inom den finansiella verksamheten uppstår kredit- risker främst i form av motpartsrisker vid fordringar på banker, särskilt vid köp av derivatinstrument och inlåning. Exponeringen kan hänföras till övervärden i derivatinstrument. Koncernen befinner sig normalt i en nettoskuldssi- tuation, vilket innebär att överskottslikviditet i första hand ska användas till att amortera skulder. Om amortering inte är möjlig, ska överskottslikviditet placeras på ett sätt som matchar framtida utbetal- ningar. Endast banker och finansinstitut med en kreditrating på minst ”A- (minus)” long-term rating från en oberoende värderare accepteras. Den maximala kreditrisken motsvarar det bokförda värdet på de exponerade tillgångarna inklusive derivat med positiva marknadsvärden. Konceren har tydliga rutiner för kreditgodkännande av kunder. Samtliga nya större kunder genomgår en kredit- bedömning av oberoende värderare. Om en sådan oberoende kreditbedömning saknas, görs en intern riskbedömning baserad på kundens finansiella ställning, tidigare erfarenheter och andra relevanta faktorer beaktas. För mer information avseende kundfordringar se not 24. Andelen förfallna fordringar över 180 dagar utgjorde 2,1 (1,7) procent av de totala kundfordringarna. För moderbolaget är motsvarande andel 0,3 (0,06) procent. Likviditetsrisk Likviditetsrisk uppstår om bolaget inte kan uppfylla betalningsåtaganden på grund av bristande likvidi- tet. Risken hanteras genom att Group Treasury ser till att det finns tillräckligt med likvida medel med hjälp av tillgänglig finansiering, avtalade kreditfacili- teter och möjligheten att stänga marknadspositio- ner. Målsättningen är att koncernen ska kunna klara sina finansiella åtaganden i uppgångar såväl som nedgångar med buffert för oförutsebara kostnader och utan att riskera koncernens rykte. Upplånings- behovet minimeras genom att centralisera över- skottslikviditet via koncernens så kallade cashpooler. Group Treasury hanterar likviditeten genom dessa cash pooler. Duni Group har en likviditet om 331 (323) MSEK per den 31 december samt en outnyttjad kredit facilitet i EUR om 703 (1 493) MSEK. Det finns även en outnyttjad kreditfacilitet i AUD om 183 MSEK. De kommande periodernas utbetalningar relaterade till finansiella skulder visas i nedanstå- ende tabell. Tabellen nedan visar koncernens kontrakterade utestående odiskonterade räntebetalningar och amorteringar avseende finansiella skulder, räntebetalningarna är baserade på sntträntan för året: 1 till 3 månader 4 till 12 månader 13 till 24 månader 25 till 36 månader 37 till 60 månader MSEK Bokfört värde Ränta Amortering Ränta Amortering Ränta Amortering Ränta Amortering Ränta Amortering Finansiella skulder Banklån 1 490 13 – 38 – 51 1 280 12 210 – – Uppskjuten köpeskilling 122 – – – 61 – 61 – – – – Skuld gentemot innehav utan bestämmande inflytande 41 – – – – – – – – – 41 Leverantörsskulder och övriga skulder 1 202 – 1 202 – – – – – – – – Derivat Valuta- och ränteterminskontrakt, bruttoflöden 2 – – – – – – – – – – Summa skulder 2 857 13 1 202 38 61 61 1 341 12 210 0 41 För leasingskulder, se not 23 Finansiella rapporter 185Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 32 Finansiering, kapital och risk ===== SIDA 186 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Refinansieringsrisk Refinansieringsrisk uppstår om bolaget inte kan uppfylla betalningsåtaganden på grund av svårig- heter att få kredit från externa källor. Koncernens banklån och checkräkningskredit tas upp i EUR och i AUD samt löper med rörlig ränta där räntan fast- ställs vid låneperiod, diskonteringseffekten för en så relativt kort tidsperiod är inte väsentlig varför det verkliga värdet motsvaras av det nominella värdet exklusive upplupen ränta. Samtliga kreditfaciliteter är förenad med covenan- ter och en av de främsta prioriteringarna för att minimera refinansieringsrisken är att följa de finan- siella covenanterna som koncernen förbundit sig till. Covenanterna består av ett finansiellt nyckeltal samt ett antal icke-finansiella villkor. Det finansiella nyckeltalet är finansiell nettoskuld i förhållande till underliggande EBITDA och detta nyckeltal används för efterlevnad av kreditfaciliteterna och ska vara uppfyllt vid varje kvartalsbokslut. Ett brott mot det finansiella nyckeltalet skulle innebära ökade finan- siella kostnader i form av avgifter, ökade marginaler samt eventuellt indragna kreditfaciliteter. Ränte- marginalen beräknas också efter samma nyckeltal och justeras efter givna nivåer kvartalsvis. Läs mer om koncernens kreditfaciliteter under not 30 Upplåning. Hantering av kapital Koncernens avsikt är att trygga kapitalstrukturen för verksamheten framgent. Primärt fokus för koncer- nens kapitalförvaltning är att säkerställa att den upprätthåller en stark kreditvärdighet och en sund kapitalrelation för att stödja sin verksamhet och maximera aktieägarnas värde. Koncernen hanterar sin kapitalstruktur och gör anpassningar till den mot bakgrund av förändringar i de ekonomiska förut- sättningarna. För att upprätthålla eller justera kapi- talstrukturen kan koncernen justera utdelningen till aktieägarna, återföra kapital till aktieägarna eller emittera nya aktier. Kapitalet följs upp och bedöms på basis av skuld- sättningsgraden, vilken beräknas som räntebä- rande nettoskuld dividerad med totalt kapital. Den räntebärande nettoskulden beräknas som total upplåning med avdrag för likvida medel. Totalt kapi- tal beräknas som eget kapital i koncernens balans- räkning plus nettoskulden. Skuldsättningsgrad Koncernen MSEK 2025 2024 Total upplåning 1 490 885 Leasingskuld 314 224 Avsättningar till pensioner 119 130 Avgår: andra långfristiga fordringar -1 -1 Avgår: likvida medel -331 -323 Räntebärande nettoskuld1) 1 591 915 Eget kapital 4 035 4 208 Totalt kapital 5 626 5 123 Skuldsättningsgrad 28 % 18 % 1) Beräkning räntebärande nettoskuld är exklusive derivat. Räntebärande nettoskuld, komponenter MSEK 2025 2024 Andra långfristiga fordringar 1 1 Likvida medel 331 323 Avsättningar till pensioner -119 -130 Banklån lång, bruttoskuld rörlig ränta -1 490 -530 Banklån kort, bruttoskuld rörlig ränta 0 -355 Leasingskuld, lång -235 -165 Leasingskuld, kort -79 -59 Räntebärande nettoskuld -1 591 -915 Den räntebärande nettoskulden innehåller avsättning till pensioner. I tabellen på nästa sida har Duni Group valt att inte ta med avsättning till pensioner för att nettokassaflödet i tabellen ska kunna stämmas av mot årets kassaflöde samt kassaflöde använt i finansieringsverksamheten i koncernens kassaflödesanalys. Nettoskuld exklusive avsättning till pensioner Likvida medel Andra långfristiga fordringar Leasing- skuld Låneskulder som förfaller inom 1 år Låneskulder som förfaller efter 1 år Summa Räntebärande nettoskuld per 31 december 2023 488 1 -236 -286 -430 -463 Nettokassaflöde -165 0 60 -56 -95 -256 Nya Leasingavtal – – -37 0 0 -37 Valutakursdifferenser 0 – -6 -18 -7 -31 Övriga ej kassaflödes påverkande poster – – -5 5 2 2 Räntebärande nettoskuld per 31 december 2024 323 1 -224 -355 -530 -785 Nettokassaflöde 22 0 63 355 -1 035 -595 Nya Leasingavtal – – -172 – – -172 Valutakursdifferenser -14 – 17 – 68 71 Övriga ej kassaflödes påverkande poster – – 2 – 7 9 Räntebärande nettoskuld per 31 december 2025 331 1 -314 0 -1 490 -1 472 Finansiella rapporter 186Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 32 Finansiering, kapital och risk ===== SIDA 187 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Not 33 – Aktiekapital, resultat per aktie samt vinstdisposition Per den 31 december 2025 bestod aktiekapitalet av 46 999 032 (46 999 032) stycken aktier. Rösträtt är 1 röst per aktie. Alla per bokslutsdagen registrerade aktier är fullt betalda. Kvotvärdet på aktierna den 31 december 2025 är 1,25 kronor per aktie. Specifikationen över förändring i eget kapital åter- finns i rapporten ”Rapport över förändring i eget kapital för koncernen”, vilken följer närmast efter balansräkningen. Duni AB har ingen utspädning av aktier för räken- skapsåren 2025 och 2024 då det inte funnits några utestående konvertibla skuldebrev eller aktieoptioner. Utdelning till moderföretagets aktieägare redovisas som skuld i koncernens finansiella rapporter efter det att årsstämman godkänt utdelningen. Resultat per aktie, före och efter utspädning Resultat per aktie före och efter utspädning är beräknade med följande resultat och antal aktier: MSEK 2025 2024 Resultat hänförligt till moderbolagets aktieägare (MSEK) 312 257 Vägt genomsnittligt antal utestående stamaktier (tusental) 46 999 46 999 Resultat per aktie före och efter utspädning (kr per aktie) 6,64 5,48 Vinstdisposition moderbolaget (SEK) Till årsstämmans förfogande står följande vinstmedel: Balanserat resultat 2 306 015 014 Årets resultat 319 900 129 Kronor 2 625 915 143 Styrelsen föreslår att vinstmedlen disponeras så att: Till aktieägarna utdelas 5,00 kr per aktier, totalt 234 995 160 I ny räkning överförs 2 390 919 983 Kronor 2 625 915 143 Not 34 – Justering av poster som inte ingår i kassaflödet Redovisningsprinciper Kassaflödesanalysen upprättas enligt indirekt metod. Definitionen av likvida medel i kassaflödesanalysen överensstämmer med definitionen i balansräkningen, se not 28. Utnyttjad checkräkningskredit redovisas som kortfristig upplåning och ej som reduktion av likvida medel. Kassa flöden avseende erlagd och erhållen ränta redovisas i den löpande verksamheten. Utdelning till aktieägare redo visas i finansieringsverksamheten. Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Avskrivningar 310 269 16 20 Nedskrivningar lager 0 0 5 -2 Omstruktureringar -30 120 2 1 Avsättning till pensioner -15 -16 0 7 Nedskrivning intern fordran dotterbolag – 0 9 0 Värdeförändring derivat -2 -1 -2 -1 Övrigt 2 -29 -26 -37 Summa 265 343 4 -12 Finansiella rapporter 187Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 33 34 Finansiering, kapital och risk ===== SIDA 188 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT RÄKENSKAPER OCH NOTER Not 35 – Eventualförpliktelser och ställda säkerheter Eventualförpliktelser Koncernen Moderbolaget MSEK 2025 2024 2025 2024 Garantier 84 44 79 30 FPG/PRI 2 2 2 2 Summa eventualförpliktelser 86 46 81 32 Garantierna i både moderbolag och koncernen avser främst mindre hyresgarantier samt tullgaran- tier. Den största delen avser en garanti till förmån för ett dotterbolags cashpool-lösning vilket också utgör den största förändringen från föregående år. Inga väsentliga skulder förväntas uppkomma till följd av någon av ovanstående typer av eventual- förpliktelser. Duni Group har en miljöpolicy och har implemente- rat kontrollsystem som hjälper koncernen att tillse att miljölagstiftningen efterlevs. Duni Group anser att den befintliga verksamheten och produktionsan- läggningarna i allt väsentligt uppfyller kraven i miljö- lagar och -bestämmelser som koncernen omfattas av men kan inte garantera att idag okända skyldig- heter, exempelvis sanering eller återställande av egendom som ägs eller tidigare har ägts av Duni Group, inte kan komma att uppstå i framtiden. Dialog pågår med ansvariga myndigheter rörande ansvarsfördelning och teknisk undersökning av misstänkt historisk markförorening på två av Duni AB ägda fastigheter. Det finns inga eventualtillgångar avseende 2025 och 2024. Ställda säkerheter BioPak Group signerade en lokal lånefacilitet i Aus- tralien under 2023 och som säkerhet för den lokala faciliteten har de totala tillgångarna i BioPak Group pantsatts till ett belopp om 1 144 MSEK. Det finns inga ställda säkerheter i moderbolaget under 2025. Not 36 – Åtaganden Redovisningsprinciper Moderbolaget innehar enbart leasingavtal som klassificeras som operationella. Då valet har gjorts att tillämpa untandaget från IFRS 16 i RFR 2 redovisas all leasing som operationell i moderbolaget. Betalningar som görs under leasingtiden (efter avdrag för eventuella incitament från leasinggivaren) kostnadsförs i resultaträkningen linjärt över leasingperioden. Nominella värdet av framtida minimileasingavgifter, avseende icke uppsägningsbara operationella leasingavtal fördelar sig enligt följande: Moderbolaget MSEK 2025 2024 Förfaller till betalning inom ett år 7 6 Förfaller till betalning senare än ett men inom fem år 9 15 Förfaller till betalning senare än fem år – – Summa 16 21 Därav leasingkontrakt tecknade under året 1 3 Duni AB hyr ett kontor samt personbilar. De sist nämnda avser i huvudsak försäljningsorganisationen. De största avtalen är ej uppsägningsbara i förtid. Leasingavtalen har olika villkor, indexklausuler och rätt till förlängning. Villkoren är marknadsmässiga avseende såväl priser som avtalslängd. Totala kostnader avseende operationella leasingavtal uppgår under året till 7 (7) MSEK. Not 37 – Transaktioner med närstående Utöver den information som lämnas i not 16 om Ersättning till ledande befattningshavare och i not 4 om Inköp och försäljning mellan koncernbolag, har inga väsentliga transaktioner med närstående par- ter ägt rum under räkenskapsåret 2025 eller 2024. Not 38 – Händelser efter balansdagen Inga väsentliga händelser har ägt rum efter balans- dagen. Finansiella rapporter 188Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 35 36 37 38 Oredovisade posterAnnan information ===== SIDA 189 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Revisionsberättelse Till bolagsstämman i Duni AB, org.nr 556536-7488 Rapport om årsredovisningen och koncernredovisningen Uttalanden Vi har utfört en revision av årsredovisningen och koncernredovis- ningen för Duni AB för år 2025 med undantag för bolagsstyrningsrap- porten på sidorna 46-50, 54-59 och den lagstadgade hållbarhetsrap- porten på sidorna 68-134. Bolagets årsredovisning och koncernredovisning ingår på sidorna 13-27, 34-50, 54-61 samt 68-188 i detta dokument. Enligt vår uppfattning har årsredovisningen upprättats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en i alla väsentliga avseenden rättvisande bild av moderbolagets finansiella ställning per den 31 december 2025 och av dess finansiella resultat och kassaflöde för året enligt årsredo- visningslagen. Koncernredovisningen har upprättats i enlighet med årsredovisningslagen och ger en i alla väsentliga avseenden rättvi- sande bild av koncernens finansiella ställning per den 31 december 2025 och av dess finansiella resultat och kassaflöde för året enligt IFRS Redovisningsstandarder, som de antagits av EU, och årsredo- visningslagen. Våra uttalanden omfattar inte bolagsstyrningsrapporten på sidorna 46-50, 54-59 och den lagstadgade hållbarhetsrapporten på sidorna 68-134. Förvaltningsberättelsen är förenlig med årsredovis- ningens och koncernredovisningens övriga delar. Vi tillstyrker därför att bolagsstämman fastställer resultaträkningen och balansräkningen för moderbolaget och koncernen. Våra uttalanden i denna rapport om årsredovisningen och koncernre- dovisningen är förenliga med innehållet i den kompletterande rapport som har överlämnats till moderbolagets revisions- och hållbarhets- utskott i enlighet med revisorsförordningens (537/2014/EU) artikel 11. Grund för uttalanden Vi har utfört revisionen enligt International Standards on Auditing (ISA) och god revisionssed i Sverige. Vårt ansvar enligt dessa standarder beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi är oberoende i förhål- lande till moderbolaget och koncernen enligt god revisorssed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav. Detta innefattar att, baserat på vår bästa kunskap och övertygelse, inga för- bjudna tjänster som avses i revisorsförordningens (537/2014/EU) arti- kel 5.1 har tillhandahållits det granskade bolaget eller, i förekommande fall, dess moderföretag eller dess kontrollerade företag inom EU. Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat är tillräckliga och ända- målsenliga som grund för våra uttalanden. Vår revisionsansats Revisionens inriktning och omfattning Vi utformade vår revision genom att fastställa väsentlighetsnivå och bedöma risken för väsentliga felaktigheter i de finansiella rapporterna. Vi beaktade särskilt de områden där verkställande direktören och styrel- sen gjort subjektiva bedömningar, till exempel viktiga redovisningsmäs- siga uppskattningar som har gjorts med utgångspunkt från antaganden och prognoser om framtida händelser, vilka till sin natur är osäkra. Lik- som vid alla revisioner har vi också beaktat risken för att styrelsen och verkställande direktören åsidosätter den interna kontrollen, och bland annat övervägt om det finns belägg för systematiska avvikelser som givit upphov till risk för väsentliga felaktigheter till följd av oegentligheter. Vi anpassade vår revision för att utföra en ändamålsenlig granskning i syfte att kunna uttala oss om de finansiella rapporterna som helhet, med hänsyn tagen till bolagets och koncernens struktur, redovisnings- processer och kontroller samt den bransch i vilken koncernen verkar. Väsentlighet Revisionens omfattning och inriktning påverkades av vår bedömning av väsentlighet. En revision utformas för att uppnå en rimlig grad av säkerhet om huruvida de finansiella rapporterna innehåller några väsentliga felaktigheter. Felaktigheter kan uppstå till följd av oegentlig- heter eller misstag. De betraktas som väsentliga om enskilt eller till- sammans rimligen kan förväntas påverka de ekonomiska beslut som användarna fattar med grund i de finansiella rapporterna. Baserat på professionellt omdöme fastställde vi vissa kvantitativa väsentlighetstal, däribland för den finansiella rapportering som helhet. Med hjälp av dessa och kvalitativa överväganden fastställde vi revision- ens inriktning och omfattning och våra granskningsåtgärders karaktär, tidpunkt och omfattning, samt att bedöma effekten av enskilda och sammantagna felaktigheter på de finansiella rapporterna som helhet. Särskilt betydelsefulla områden Särskilt betydelsefulla områden för revisionen är de områden som enligt vår professionella bedömning var de mest betydelsefulla för revi- sionen av årsredovisningen och koncernredovisningen för den aktuella perioden. Dessa områden behandlades inom ramen för revisionen av, och i vårt ställningstagande till, årsredovisningen och koncernredovis- ningen som helhet, men vi gör inga separata uttalanden om dessa områden. REVISIONSBERÄTTELSE Övrigt 189Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 190 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Annan information än årsredovisningen och koncernredovisningen Detta dokument innehåller även annan information än årsredovisningen och koncernredovisningen och återfinns på sidorna 1-12, 28-33, 62-67 samt 195-204, ersättningsrapporten på sidorna 51-53 och den lagstad- gade hållbarhetsrapporten på sidorna 68-134. Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för denna andra information. Vårt uttalande avseende årsredovisningen och koncernredovisningen omfattar inte denna information och vi gör inget uttalande med bestyrkande avseende denna andra information. I samband med vår revision av årsredovisningen och koncernredovis- ningen är det vårt ansvar att läsa den information som identifieras ovan och överväga om informationen i väsentlig utsträckning är oförenlig med årsredovisningen och koncern redovisningen. Vid denna genom- gång beaktar vi även den kunskap vi i övrigt inhämtat under revisionen samt bedömer om informationen i övrigt verkar innehålla väsentliga felaktigheter. Om vi, baserat på det arbete som har utförts avseende denna informa- tion, drar slutsatsen att den andra informationen innehåller en väsent- lig fel aktighet, är vi skyldiga att rapportera detta. Vi har inget att rappor- tera i det avseendet. Styrelsens och verkställande direktörens ansvar Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för att årsredovisningen och koncernredovisningen upprättas och att de ger en rättvisande bild enligt årsredovisningslagen och, vad gäller koncern- redovisningen, enligt IFRS Redovisningsstandarder som de antagits av EU. Styrelsen och verkställande direktören ansvarar även för den interna kontroll som de bedömer är nödvändig för att upprätta en årsredovis- ning och koncernredovisning som inte innehåller några väsentliga felak- tigheter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Vid upprättandet av årsredovisningen och koncernredovisningen ansvarar styrelsen och verkställande direktören för bedömningen av bolagets och koncernens förmåga att fortsätta verksamheten. De upp- lyser, när så är tillämpligt, om förhållanden som kan påverka förmågan att fortsätta verksamheten och att använda antagandet om fortsatt drift. Antagandet om fortsatt drift tillämpas dock inte om styrelsen och verk- ställande direktören avser att likvidera bolaget, upphöra med verksam- heten eller inte har något realistiskt alternativ till att göra något av detta. REVISIONSBERÄTTELSE Särskilt betydelsefullt område Hur vår revision beaktade det särskilt betydelsefulla området Värdering av goodwill Hänvisning till not 21 i års- och hållbarhetsredovisningen. Värdet av goodwill uppgår per 31 december 2025 till 2 664 MSEK. I enlighet med IFRS skall ledningen årligen genomföra en nedskrivnings- prövning på goodwill med obestämbar nyttjandeperiod. 1 978 MSEK av goodwillen är hänförligt till affärsområde Dining solutions och 686 MSEK är hänförligt till affärsområde Food packaging solutions. Vissa av de anta- ganden och bedömningar ledningen gör avseende framtida kassaflöden och förhållanden är komplexa och får stor påverkan på beräkningen av nyttjandevärdet. Detta gäller i synnerhet följande; tillväxttakt, vinstmargi- naler, och diskonteringsränta. Förändringar i dessa antaganden skulle kunna leda till en förändring i det redovisade värdet av goodwill. Inget nedskrivningsbehov i något av affärsområdena har identifierats av led- ningen i de nedskrivningsprövningar som årligen utförs. I vår revision har vi bedömt den beräkningsmodell som använts samt utmanat de väsentliga antaganden som ledningen använt i sina tester. Vi har bedömt rimligheten i den budget som ledningen lagt fram och som godkänts av styrelsen genom att utvärdera historiska utfall mot fastställda budgets samt så har vi bedömt rimlighet i terminalvärdet. Vi har även bedömt diskonteringsräntan (vägd genomsnittlig kapitalkostnad (”WACC”)) mot jämförbara verksamheter och noterat att de antaganden som använts ligger inom ett rimligt intervall. Vi har även utvärderat ledningens bedömning av hur koncernens beräkningsmodeller påverkas av föränd- ringar i antaganden och jämfört detta med den information som presen- teras i årsredovisningen relaterat till nedskrivningstester. Särskilt betydelsefullt område Hur vår revision beaktade det särskilt betydelsefulla området Rabatter, kundbonusar och returer Hänvisning till not 3 och not 25 i års- och hållbarhetsredovisningen. Koncernen säljer varor med villkor som gör att kunderna enligt avtal har rätt till rabatter, volymbaserade bonusar eller rätt att under vissa omständigheter returnera köpta varor. Dessa avtalsmässiga villkor resul- terar i minskad omsättning samtidigt som ett åtagande redovisas i form av en reserv för de bonusar som ännu inte betalats ut eller där koncernen bedömer att returer inte kan uteslutas. Då redovisning av dessa reserver innefattar mer eller mindre komplexa beräkningar samt innefattar led- ningens bedömningar har reserveringar för dessa åtaganden varit ett fokusområde i vår revision. Vi har tagit del av ledningens beräkningar avseende den underliggande försäljningen för bedömning av reserveringens storlek. I tillämpliga fall har vi även jämfört ledningens bedömning mot underliggande kundkontakt, historiska försäljningsmönster, rabatt och returnivåer. Vi har även bedömt ledningens antagande genom att jämföra träffsäkerheten i historiska bedömningar av reserveringens storlek mot historiska utfall för att skapa oss en uppfattning om precisionen i årets bedömning. Vi har i tillämpliga fall kontrollerat årets reservering mot efterföljande utbetalningar eller retu- rer. Vi har kontrollerat den matematiska beräkningsmodellen som använts genom kontrollberäkningar. Övrigt 190Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 191 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Styrelsens revisions och hållbarhetsutskott ska, utan att det påverkar styrelsens ansvar och upp gifter i övrigt, bland annat övervaka bolagets finansiella rapportering. Revisorns ansvar Våra mål är att uppnå en rimlig grad av säkerhet om huruvida årsredo- visningen och koncernredovisningen som helhet inte innehåller några väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag, och att lämna en revisionsberättelse som innehåller våra utta- landen. Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men är ingen garanti för att en revision som utförs enligt ISA och god revisionssed i Sverige alltid kommer att upptäcka en väsentlig felaktighet om en sådan finns. Felaktigheter kan uppstå på grund av oegentligheter eller misstag och anses vara väsentliga om de enskilt eller tillsammans rimli- gen kan förväntas påverka de ekonomiska beslut som användare fattar med grund i årsredovisningen och koncernredovisningen. En ytterligare beskrivning av vårt ansvar för revisionen av årsredovis- ningen och koncernredovisningen finns på Revisorsinspektionens webbplats: www.revisorsinspektionen.se/revisornsansvar. Denna beskrivning är en del av revisionsberättelsen. Rapport om andra krav enligt lagar och andra författningar Revisorns granskning av förvaltning och förslag till disposition av bolagets vinst eller förlust Uttalanden Utöver vår revision av årsredovisningen och koncernredovisningen har vi även utfört en revision av styrelsens och verkställande direktörens förvaltning för Duni AB för år 2025 samt av förslaget till dispositioner beträffande bolagets vinst eller förlust. Vi tillstyrker att bolagsstämman disponerar vinsten enligt förslaget i förvaltningsberättelsen och beviljar styrelsens ledamöter och verkstäl- lande direktören ansvarsfrihet för räkenskapsåret. Grund för uttalanden Vi har utfört revisionen enligt god revisionssed i Sverige. Vårt ansvar enligt denna beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi är obero- ende i förhållande till moderbolaget och koncernen enligt god revi- sorssed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav. Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat är tillräckliga och ända- målsenliga som grund för våra uttalanden. Styrelsens och verkställande direktörens ansvar Det är styrelsen som har ansvaret för förslaget till dispositioner beträf- fande bolagets vinst eller förlust. Vid förslag till utdelning innefattar detta bland annat en bedömning av om utdelningen är försvarlig med hänsyn till de krav som bolagets och koncernens verksamhetsart, omfattning och risker ställer på storleken av moderbolagets och koncernens egna kapital, konsolideringsbehov, likviditet och ställning i övrigt. Styrelsen ansvarar för bolagets organisation och förvaltningen av bola- gets angelägenheter. Detta innefattar bland annat att fortlöpande bedöma bolagets och koncernens ekonomiska situation, och att tillse att bolagets organisation är utformad så att bokföringen, medelsförvalt- ningen och bolagets ekonomiska angelägenheter i övrigt kontrolleras på ett betryggande sätt. Den verkställande direktören ska sköta den löpande förvaltningen enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar och bland annat vidta de åtgärder som är nödvändiga för att bolagets bok- föring ska fullgöras i överensstämmelse med lag och för att medelsför- valtningen ska skötas på ett betryggande sätt. Revisorns ansvar Vårt mål beträffande revisionen av förvaltningen, och därmed vårt utta- lande om ansvarsfrihet, är att inhämta revisionsbevis för att med en rimlig grad av säkerhet kunna bedöma om någon styrelseledamot eller verk- ställande direktören i något väsentligt avseende: • företagit någon åtgärd eller gjort sig skyldig till någon försummelse som kan föranleda ersättningsskyldighet mot bolaget, eller • på något annat sätt handlat i strid med aktie bolagslagen, årsredovis- ningslagen eller bolags ordningen. Vårt mål beträffande revisionen av förslaget till dispositioner av bola- gets vinst eller förlust, och därmed vårt uttalande om detta, är att med rimlig grad av säkerhet bedöma om förslaget är förenligt med aktiebo- lagslagen. Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men ingen garanti för att en revision som utförs enligt god revisionssed i Sverige alltid kommer att upptäcka åtgärder eller försummelser som kan för anleda ersätt- ningsskyldighet mot bolaget, eller att ett förslag till dispositioner av bolagets vinst eller förlust inte är förenligt med aktiebolagslagen. En ytterligare beskrivning av vårt ansvar för revisionen av förvaltningen finns på Revisors inspektionens webbplats: www.revisorsinspektionen.se/revisornsansvar. Denna beskrivning är en del av revisionsberättelsen. REVISIONSBERÄTTELSE Övrigt 191Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 192 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Revisorns granskning av Esef-rapporten Uttalande Utöver vår revision av årsredovisningen och koncernredovisningen har vi även utfört en granskning av att styrelsen och verkställande direktö- ren har upprättat årsredovisningen och koncernredovisningen i ett for- mat som möjliggör enhetlig elektronisk rapportering (Esef-rapporten) enligt 16 kap. 4 a § lagen (2007:528) om värdepappersmarknaden för Duni AB för år 2025. Vår granskning och vårt uttalande avser endast det lagstadgade kravet. Enligt vår uppfattning har Esef-rapporten upprättats i ett format som i allt väsentligt möjliggör enhetlig elektronisk rapportering. Grund för uttalandet Vi har utfört granskningen enligt FAR:s rekommendation RevR 18 Revi- sorns granskning av Esef-rapporten. Vårt ansvar enligt denna rekom- mendation beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi är obero- ende i förhållande till Duni AB enligt god revisorssed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav. Vi anser att de bevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamålsenliga som grund för vårt uttalande. Styrelsens och verkställande direktörens ansvar Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för att Esef-rapporten har upprättats i enlighet med 16 kap. 4 a § lagen (2007:528) om värde pappersmarknaden, och för att det finns en sådan intern kontroll som styrelsen och verkställande direktören bedömer nödvändig för att upprätta Esef-rapporten utan väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Revisorns ansvar Vår uppgift är att uttala oss med rimlig säkerhet om Esef-rapporten i allt väsentligt är upprättad i ett format som uppfyller kraven i 16 kap. 4 a § lagen (2007:528) om värdepappersmarknaden, på grundval av vår granskning. RevR 18 kräver att vi planerar och genomför våra granskningsåtgärder för att uppnå rimlig säkerhet att Esef-rapporten är upprättad i ett for- mat som uppfyller dessa krav. Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men är ingen garanti för att en granskning som utförs enligt RevR 18 och god revisionssed i Sve- rige alltid kommer att upptäcka en väsentlig felaktighet om en sådan finns. Felaktigheter kan uppstå på grund av oegentligheter eller miss- tag och anses vara väsentliga om de enskilt eller tillsammans rimligen kan förväntas påverka de ekonomiska beslut som användare fattar med grund i Esef-rapporten. Revisionsföretaget tillämpar International Standard on Quality Mana- gement 1, som kräver att företaget utformar, implementerar och hante- rar ett system för kvalitetsstyrning inklusive riktlinjer eller rutiner avse- ende efterlevnad av yrkesetiska krav, standarder för yrkesutövningen och tillämpliga krav i lagar och andra författningar. Granskningen innefattar att genom olika åtgärder inhämta bevis om att Esef-rapporten har upprättats i ett format som möjliggör enhetlig elek- tronisk rapportering av årsredovisningen och koncernredovisning. Revisorn väljer vilka åtgärder som ska utföras, bland annat genom att bedöma riskerna för väsentliga felaktigheter i rapporteringen vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Vid denna riskbedömning beaktar revisorn de delar av den interna kontrollen som är relevanta för hur styrelsen och verkställande direktören tar fram underlaget i syfte att utforma granskningsåtgärder som är ända målsenliga med hänsyn till omständigheterna, men inte i syfte att göra ett uttalande om effekti- viteten i den interna kontrollen. Granskningen omfattar också en utvär- dering av ändamålsenligheten och rimligheten i styrelsens och verk- ställande direktörens antaganden. Granskningsåtgärderna omfattar huvudsakligen validering av att Esef-rapporten upprättats i ett giltigt XHTML-format och en avstäm- ning av att Esef-rapporten överensstämmer med den granskade årsre- dovisningen och koncernredovisningen. Vidare omfattar granskningen även en bedömning av huruvida kon- cernens resultat-, balans- och egetkapitalräkningar, kassaflödesanalys samt noter i Esef-rapporten har märkts med iXBRL i enlighet med vad som följer av Esef-förordningen. Revisorns granskning av bolagsstyrningsrapporten Det är styrelsen som har ansvaret för bolagsstyrningsrapporten på sidorna 46-50, 54-59 och för att den är upprättad i enlighet med årsre- dovisningslagen. Vår granskning har skett enligt FAR:s uttalande RevR 16 Revisorns granskning av bolagsstyrningsrapporten. Detta innebär att vår gransk- ning av bolagsstyrningsrapporten har en annan inriktning och en väsentligt mindre omfattning jämfört med den inriktning och omfatt- ning som en revision enligt International Standards on Auditing och god revisionssed i Sverige har. Vi anser att denna granskning ger oss tillräcklig grund för våra uttalanden. En bolagsstyrningsrapport har upprättats. Upplysningar i enlighet med 6 kap. 6 § andra stycket punkterna 2–6 årsredovisningslagen samt 7 kap. 31 § andra stycket samma lag är förenliga med årsredovisningens och koncernredovisningens övriga delar samt är i överensstämmelse med årsredovisningslagen. Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB, Box 4009, 203 11 Malmö, utsågs till Duni ABs revisor av bolags stämman den 19 maj 2025 och har varit bolagets revisor från att bolaget noterades på Nasdaq Stockholm 1 november 2007. Malmö den 22 april 2026 Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB Johan Rönnbäck Auktoriserad revisor REVISIONSBERÄTTELSE Övrigt 192Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 193 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Revisorns granskningsberättelse av Duni AB:s lagstadgade hållbarhetsrapport Till bolagsstämman i Duni AB, org.nr 556536-7488 Slutsats Vi har utfört en översiktlig granskning av hållbarhetsrapporten för Duni AB för räkenskapsåret 2025. Hållbarhetsrapporten ingår på sidorna 68-134 i detta dokument. Grundat på vår översiktliga granskning som beskrivs i avsnittet Revi- sorns ansvar har det inte kommit fram några omständigheter som ger oss anledning att anse att hållbarhetsrapporten inte, i allt väsentligt, är upprättad i enlighet med årsredovisningslagen vilket inbegriper • om hållbarhetsrapporten uppfyller kraven i ESRS, • om den process som företaget har genomfört för att identifiera rap- porterad hållbarhetsinformation har utförts såsom den beskrivs i ESRS 2 Allmän information i hållbarhetsrapporten och • efterlevnaden av rapporteringskraven i EU:s gröna taxonomiförord- ning artikel 8. Grund för slutsats Vi har utfört granskningen enligt FAR:s rekommendation RevR 19 Revi- sorns översiktliga granskning av den lagstadgade hållbarhetsrappor- ten. Vårt ansvar enligt denna rekommendation beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi anser att de bevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamålsenliga som grund för vår slutsats. Övrig upplysning Hållbarhetsrapporten för föregående räkenskapsår har inte varit före- mål för översiktlig granskning och någon granskning av jämförelseta- len i hållbarhetsrapporten för år 2025 (räkenskapsåret) har därmed inte utförts. Annan information än hållbarhetsrapporten Detta dokument innehåller även annan information än hållbarhetsrap- porten och återfinns på sidorna 1-67, 135-188 samt 195-204. Det är sty- relsen och verkställande direktören som har ansvaret för denna andra information. Vår slutsats avseende hållbarhetsrapporten omfattar inte denna infor- mation och vi uttalar ingen slutsats med bestyrkande avseende denna andra information. I samband med vår översiktliga granskning av hållbarhetsrapporten är det vårt ansvar att läsa den information som identifieras ovan och över- väga om informationen i väsentlig utsträckning är oförenlig med håll- barhetsrapporten. Vid denna genomgång beaktar vi även den kunskap vi i övrigt inhämtat under den översiktliga granskningen samt bedömer om informationen i övrigt verkar innehålla väsentliga felaktigheter. Om vi, baserat på det arbete som har utförts avseende denna informa- tion, drar slutsatsen att den andra informationen innehåller en väsent- lig felaktighet, är vi skyldiga att rapportera detta. Vi har inget att rappor- tera i det avseendet. Styrelsens och verkställande direktörens ansvar Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för att hållbarhetsrapporten har upprättats i enlighet med 6 kap. 12–12 f §§ årsredovisningslagen, och för att det finns en sådan intern kontroll som styrelsen och verkställande direktören bedömer nödvändig för att upp- rätta hållbarhetsrapporten utan väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Revisorns ansvar Vårt ansvar är att uttala en slutsats med begränsad säkerhet om håll- barhetsrapporten är upprättad enligt 6 kap. 12–12 f §§ årsredovis- ningslagen på grundval av vår granskning. Granskningen har utförts enligt FAR:s rekommendation RevR 19 Revisorns översiktliga gransk- ning av den lagstadgade hållbarhetsrapporten. Denna rekommenda- tion kräver att vi planerar och utför våra gransknings åtgärder för att uppnå begränsad säkerhet att hållbarhetsrapporten är upprättad i enlighet med dessa krav. De granskningsåtgärder som har utförts för att inhämta bevis är mer begränsade än för ett uppdrag där uttalandet görs med rimlig säkerhet och den säkerhet som har uppnåtts är därför lägre än för ett uppdrag där uttalandet görs med rimlig säkerhet. Det innebär att det inte är möjligt för oss att skaffa oss en sådan säkerhet att vi blir medvetna om alla viktiga omständigheter som skulle kunna ha blivit identifierade om ett uppdrag där uttalandet görs med rimlig säkerhet utförts. Revisionsföretaget tillämpar ISQM 1 (International Standard on Quality Management), som kräver att företaget utformar, implementerar och hanterar ett system för kvalitetsstyrning inklusive riktlinjer eller rutiner avseende efterlevnad av yrkesetiska krav, standarder för yrkesutöv- ningen och tillämpliga krav i lagar och andra författningar. Vi är oberoende i förhållande till Duni AB enligt god revisorssed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav. Granskningen innefattar att genom olika åtgärder inhämta underlag till hållbarhetsrapporten. Revisorn väljer vilka åtgärder som ska utföras, bland annat genom att bedöma riskerna för väsentliga felaktigheter i hållbarhetsrapporten vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Vid denna riskbedömning beaktar revisorn de delar av den interna kontrollen som är relevanta för hur styrelsen och verkställande direktören upprättar hållbarhetsrapporten i syfte att utforma gransk- ningsåtgärder som är ändamålsenliga med hänsyn till omständighet- erna, men inte i syfte att uttala en slutsats om effektiviteten i den interna kontrollen. Granskningen består av att göra förfrågningar, i för- sta hand till personer som är ansvariga för upprättandet av hållbarhets- rapporten, att utföra analytisk granskning och att vidta andra översikt- liga granskningsåtgärder. Granskningsåtgärderna omfattar huvudsakligen: Våra granskningsåtgärder avseende den process som företaget har genomfört för att identifiera hållbarhetsinformation att rapportera inkluderade, men var inte begränsade till följande: • Erhålla en förståelse för processen genom att: Övrigt 193Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 194 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT – Genomföra förfrågningar för att förstå källorna till den information som används av företags ledningen (t.ex. intressentdialoger, affärs- planer och strategidokument), och – Granska företagets interna dokumentation av sin process; och • Utvärdera om den information som erhållits från våra åtgärder om den process som implementerats av företaget överensstämmer med beskrivningen av processen i ESRS 2 Allmän information i hållbar- hetsrapporten. Våra granskningsåtgärder avseende hållbarbetsrapporten inklude- rade, men var inte begränsade till följande: • Genom förfrågningar erhålla en allmän förståelse för den interna kontrollmiljön, rapporteringsprocesserna, och informationssystemen som är relevanta för upprättandet av informationen i hållbarhetsrap- porten. • Utvärdera om information som identifierats som väsentlig genom den process som bolaget genomfört för att identifiera innehållet i hållbarhetsrapporten också ingår. • Utvärdera om strukturen och presentationen av hållbarhetsrappor- ten är förenlig med kraven i ESRS; – Genomföra förfrågningar till relevant personal och analytiska granskningsåtgärder avseende utvalda upplysningar i hållbarhets- rapporten; – Utföra substansgranskningsåtgärder baserat på ett stickprov på utvalda upplysningar i hållbarhetsrapporten; • Genom förfrågningar och analytiska granskningsåtgärder inhämta underlag på metoderna för att ta fram väsentliga uppskattningar och framåtblickande information och på hur dessa metoder tillämpades; • Erhålla förståelse för processen för att identifiera ekonomiska verk- samheter som är tillämpliga (och är förenliga) med EU:s gröna taxo- nomi och de motsvarande upplysningarna i hållbarhetsrapporten. • Granskningen av taxonomiupplysningarna inkluderade men var inte begränsade till följande granskningsåtgärder: – Utvärderat om presentationen av taxonomi tabellerna är förenlig med kraven i EU:s gröna taxonomi och de motsvarande upplys- ningarna; – Genomfört förfrågningar till företagsledningen och annan relevant personal för att erhålla en förståelse för processen och källorna till den information som använts i taxonomiupplysningarna; – Genomfört analytiska granskningsåtgärder avseende utvalda taxonomiupplysningar. Begränsningar Vid rapportering av framåtblickande information i enlighet med ESRS måste styrelsen och verkställande direktören för Duni AB förbereda framåtblickande information utifrån angivna antaganden om händel- ser som kan inträffa i framtiden och möjliga framtida aktiviteter av Duni AB. Faktiska utfall kommer sannolikt att vara annorlunda eftersom för- väntade händelser ofta inte inträffar som förväntat. Malmö den 22 april 2026 Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB Johan Rönnbäck Auktoriserad revisor Övrigt 194Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 195 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT 2025-01-01 2007-11-14 2025-12-31 2025-12-31 Aktiens utveckling 2007 – 2025 0 50 100 150 0 50 100 150 0 50 100 150 0 50 100 150 Under 2025 ökade kursen med 12 procent, stängningskursen den 30 december 2025 var SEK 105,2 (94,3). Sedan börsnoteringen har kursen på Duniaktien stigit med 110,4 procent fram till den 31 december 2025, innebärande ett börsvärde om 4,9 miljarder kronor. Stängningskursen har under 2025 varierat mellan som högst SEK 107,7 den 29 oktober och som lägst SEK 90,2 den 3 september. Årets resultat per aktie uppgick till SEK 6,64 (5,48). Under 2025 omsattes 10 (13) miljoner Duniaktier till ett värde av 970 (1 361) miljoner kronor. Antal aktier och aktiekapital Antalet aktier i Duni AB uppgick den 31 december 2025 till 46 999 032 stycken. Samtliga aktier har en röst och representerar lika andel i bolagets tillgångar och resultat. Kvotvärdet är 1,25 och aktie- kapitalet uppgår till 58 748 790 SEK. Utdelningspolitik och utdelning Långsiktigt har styrelsen för avsikt att utdelningen ska uppgå till minst 40 procent av resultatet efter skatt. Styrelsen har under året beslutat om uppdaterade finanisella- och hållbarhetsrelaterade mål som träder i kraft den 1 januari 2026. En förändring är att utdelningsmålet höjs från minst 40 procent till minst 50 procent av resultat efter skatt. Vid beslut om förslag till utdelning kommer dock expansionsmöjligheter, konsolideringsbehov, likviditet samt finansiella ställning i övrigt att beaktas. Styrelsen föreslår till års- stämman att en utdelning om 5,00 (5,00) SEK per aktie lämnas för verksamhetsåret 2025, vilket motsvarar 75 (91) procent av resultat efter skatt. Bedömningen är att koncernen har en god finansiell ställning och en framtida konkurrenskraft som tillåter en utdelning motsvarande 235 MSEK. Externa analyser publiceras av: • SEB, Johan Fred • Kepler Cheuvreux, Erik Sandstedt Duni är sedan den 14 november 2007 noterat på NASDAQ Stockholm och återfinns under Midcap, Consumer Discretionary med kortnamnet ”DUNI” och ISIN-kod SE0000616716. Aktien Antal Antal aktieägare Antal aktier % av antal aktier 1 – 500 7 474 934 030 1,99 % 501 – 1 000 872 714 042 1,52 % 1 001 – 5 000 674 1 510 674 3,21 % 5 001 – 10 000 92 664 256 1,41 % 10 001 – 15 000 21 261 551 0,56 % 15 001 – 20 000 12 216 294 0,46 % 20 001 – 74 42 698 185 90,85 % Summa 9 219 46 999 032 100 % Antal aktier Andel % Mellby Gård AB 24 199 546 51,49 % Protector Forsikring ASA 3 165 743 6,74 % Carnegie Fonder AB 3 000 000 6,38 % Polaris Capital Management 1 816 694 3,87 % Nordea Funds AB 1 042 902 2,22 % Unionen 1 000 000 2,13 % Handelsbanken Fonder AB 980 456 2,09 % Försäkringsaktiebolaget Avanza Pension 859 682 1,83 % Fjärde AP-Fonden 685 843 1,46 % Nordnet Pensionsförsäkring AB 655 892 1,40 % Summa de 10 största ägarna 37 406 758 79,59 % Övriga aktieägare 9 592 274 20,41 % Summa 49 999 032 100 % Belopp, SEK 2025-12-31 Antal aktier vid periodens slut 46 999 032 Genomsnittligt antal aktier före och efter utspädning 46 999 032 Stängningskurs den 30 december 105,2 Resultat per aktie före och efter utspädning 6,64 Eget kapital per aktie 85,85 P/E-tal 16 Aktieägarstruktur 2025-12-31 Aktieägare 2025-12-31 Data per aktie Aktiens utveckling 2025 AKTIEN Övrigt 195Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 196 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Ordlista Affärsområde Dining solutions Under det fjärde kvartalet 2023 ändrades namnen på verksamhet- ens två affärsområden. Affärsom- råde Duni heter nu Dining solutions och fokuserar på lösningar för det dukade bordet. Affärsområde Food packaging solutions Under det fjärde kvartalet 2023 ändrades namnen på verksam- hetens två affärsområden. Affärs- område BioPak heter nu Food packaging solutions och fokuserar på på matförpackningar. Airlaid Ett material, känt för sin vätskeför- delning, absorptionsförmåga och mjukhet. Processen bygger på att man använder luft för att fördela fibrerna i materialet istället för vatten som i traditionell tissue- produktion. Airlaid används för dukar, tabletter och servetter. Bagass Bagass är en restprodukt från sock- errör efter att sockret extraherats. Materialet är helt biologiskt ned- brytbart. Bagass används främst i måltidsförpackningar och serve- ringsprodukter som tallrikar, skålar och take- away-boxar. Bio Dunicel® Hållbara premiumdukar och bords- tabletter tillverkade av potatisstär- kelse, framtagna av medarbetare i Tyskland. Bio Dunisoft® Hållbara premiumservetter som är tillverkade med en banbrytande BioBinder™ baserad på matrester. BRC / IFS BRC och IFS är ledningssystem för hygien och livsmedelssäkerhet. Enheterna i Bramsche och Poznan är BRC-certifierade. Enheten i Wolkenstein är IFS-certifierad. Cirkularitet En integrerad helhetssyn kring de hållbarhetsutmaningar koncernen står inför. Den beaktar hela livscy- keln – från materialval och livscykel- påverkan, till slutliga lösningar. Customization Att skräddarsy produktlösningar för specifika kunder så att de förstärker kundens koncept och varumärke. Dunicel® Dunicel är en bordsduk baserad på ett unikt material som faller som tyg. Tack vare en speciell produktions- metod blir känslan helt annorlunda än hos vanliga pappersdukar. Duniform® Duniform är ett system för distribu- tion av mat och dryck och omfattar allt från förpackningsmaskiner till varmhållningsväskor. Dunilin® Dunilin känns och bryts som linne och används till de lyxigaste servet- terna. Ett unikt material med en vävliknande yta som påminner om linne, men är baserat på pappers- fibrer. Dunilin kombinerar styrka med en hög uppsugningsförmåga och är perfekt för servettvikning. EMAS EU Eco-Management and Audit Scheme, är EU:s frivilliga system för miljöledning. Enheterna i Bramsche och Wolkenstein är EMAS-certifierade. European Green Deal (EU:s gröna giv) Ett paket med politiska initiativ som ska bana väg för en grön omställ- ning i EU och vars slutmål är klimat- neutralitet senast 2050. Evolin® Evolin är ett revolutionerande duk- material som kombinerar textil- och linnedukens upplevelse med engångsproduktens fördelar. Det är ett hybridmaterial baserat på trä- fiber som tas fram via en patenterad process. FSC® Förkortning för Forest Stewardship Council, en oberoende, internationell medlemsorganisation som certifierar skogsbruk avseende miljöanpass- ning, socialt ansvarstagande och ekonomisk livskraftighet. GHG-protokollet Den ledande standarden för näringslivet att mäta, hantera och rapportera växthusgasutsläpp. Goodfoodmood® Affärsområde Dining solutions varu- märkesplattform – att skapa en triv- sam atmosfär och positiv stämning vid alla tillfällen när det lagas och bjuds på mat och dryck – en Good- foodmood. HoReCa Förkortning för hotell, restaurang och catering. ISO 14001 ISO 14001 är den enda internatio- nella standarden för miljölednings- system och har också valts som standard inom koncernen. Enhe- terna i Bramsche, Wolkenstein, Poznan och Skåpafors är ISO 14001-certifierade. ISO 28000 ISO 28000 är en internationell standard säkerhetsledning i leve- ranskedjan. Enheten i Poznan är ISO 28000-certifierad. ISO 45001 ISO 45001 är en internationell standard för hälsa och säkerhet på arbetsplatsen. Enheten i Poznan är är ISO 45001-certifierad. ISO 50001 ISO 50001 är en internationell standard för energieffektivisering. En heten i Skåpafors är ISO 50001-certifierad. ISO 9001 ISO 9001 är en internationell stan- dard för kvalitetsledning. Enheterna i Bramsche, Wolkenstein, Poznan och Skåpafors är ISO 9001- certifierade. Konvertering Den tillverkningsfas där tissue och airlaid i stora rullar beskärs, trycks, präglas och viks till färdiga servetter och dukar. LCA (Livscykelanalys) En metod för att beräkna miljöpå- verkan under en produkts hela livs- cykel – från att naturresurser utvinns till dess att produkten inte används längre och måste tas om hand. Nettonoll (net-zero) Nettonoll utsläpp beskriver situatio- nen då utsläpp av växthusgaser (GHG) från mänsklig aktivitet och upptag av dessa är i balans över en given tidsperiod. (Definition från GHG-protokollet) OK Compost OK Compost®- märkningen innebär att Duni Group har världens första och största sortiment av kompos- terbara servetter, både enfärgade och i utvalda designs. Organisk tillväxt Tillväxt rensat för valuta- och struk- tureffekter. Förvärvade bolag räknas in i organisk tillväxt när de varit del av Dunikoncernen i fem kvartal. Our ”Decade of Action” Duni Groups uppdaterade strategi med en långsiktig vision, ett högre syfte och en tydlig hållbarhetsag- enda med bas i FN:s Agenda 2030. Med vårt ”Decade of Action” vill vi leda utvecklingen inom hållbarhet. Private label Produkter märkta med kundens eget varumärke. Science Based T argets Ett ramverk som hjälper företag och organisationer att sätta vetenskap- ligt baserade klimatmål som går i linje med vad som krävs för att klara målsättningarna i Paris-avtalet. Scope 1 Scope 1-utsläpp avser direkta utsläpp av växthusgaser (GHG) som härör sig från källor vilka ägs eller kontrolleras av organisationen, t ex utsläpp från förbränning. Definition från GHG-protokollet. ORDLISTA Övrigt 196Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 197 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Scope 2 Scope- 2-utsläpp avser indirekta GHG-utsläpp kopplade till produk- tion av inköpt elektricitet, ånga, värme eller kylning som konsume- ras av det rapporterande företaget. Definition från GHG-protokollet. Scope 3 Scope 3-utsläpp innefattar alla indi- rekta utsläpp (ej inkluderade i Scope 2) som skapas i det rapporterande företagets värdekedja, inklusive utsläpp både uppströms och ned- ströms. Dessa inkluderar utvinning och transformering av råvaror, tillverkning, logistik, distribution, användning, och end-of-life. Defini- tion från GHG-protokollet. SEDEX En plattform som tillhandahåller tjänster för att hjälpa företag att möta krav på hållbara leverantörs- kedjor SDG FN:s globala mål för hållbar utveck- ling (sustainable development goals, SDGs) utgörs av 17 prioriterade områden där det råder enighet om behovet av betydande förbättringar till 2030. SUP EU:s engångsplastdirektiv (Single use plastics) som syftar till att imple- mentera en rad åtgärder för hur medlemsländerna ska komma till rätta med vissa plastprodukters negativa påverkan på miljön. Triple bottom line En definition av hållbarhet som betonar att företag bör fokusera på tre olika resultat: ekonomiska, miljö- mässiga och sociala. UNGC FN:s Global Compact (UNGC) är världens största initiativ för att samla näringslivet kring företags mässig hållbarhet, oavsett hur stort eller komplext ett företag är eller var det ligger. Vertikal integration Den vertikala integrationen innebär att koncernen genom affärsområde Dining solutions äger i princip hela värdekedjan för dukar och servetter (tissue och airlaid). Väsentlighetsanalys (DMA) En analys med interna och externa nyckelintressenter som säkerställer att hållbarhetsarbetet baseras på relevanta områden och har legat till grund för våra tre hållbarhetsinitiativ. Ordlista forts. Nyckeltalsdefinitioner Antal anställda Antalet aktiva heltidsanställda vid periodens slut. Avkastning på eget kapital Årets resultat som procentandel av eget kapital. Avkastning på sysselsatt kapital Operativt rörelseresultat som procentandel av sysselsatt kapital. Bruttomarginal Bruttoresultat som procentandel av försäljning. EBIT Redovisat rörelseresultat. EBIT marginal EBIT som procentandel av försäljning. EBITA Rörelseresultat före avskrivningar av immateriella tillgångar. EBITA marginal EBITA som procentandel av försäljning. EBITDA Rörelseresultat före av- och ned- skrivningar av anläggningstillgångar. EBITDA marginal EBITDA som procentandel av försäljning. Kostnad för sålda varor Kostnad för sålda varor, inklusive produktions- och logistikkostnader. Operativt EBITDA EBITDA minus omstrukturerings- kostnader och verkligt värde- allokeringar. Operativt EBITDA-marginal Operativt EBITDA som procentandel av försäljning. Operativt resultat EBIT minus omstruktureringskost- nader, verkligt värde-allokeringar och avskrivningar av immateriella tillgångar som är identifierade i samband med förvärv. Operativ rörelsemarginal Operativt resultat som procentandel av försäljning. Organisk tillväxt Försäljningstillväxt justerad för valuta och förvärv. Förvärvade bolag räknas in i organisk tillväxt när de har jämförbara kvartal. P/E tal Aktuell aktiekurs i förhållande till vinst per aktie. Räntebärande nettoskuld Räntebärande skulder och pensio- ner minskat med likvida medel och räntebärande fordringar. Skuldsättningsgrad Räntebärande nettoskuld i förhål- lande till totalt eget kapital. Sysselsatt kapital Icke räntebärande anläggningstill- gångar och omsättningstillgångar, exklusive uppskjuten skattefordran, med avdrag för icke räntebärande skulder. Valutajusterad/valutapåverkan omräkningseffekter Siffror som justerats för effekter av valutakursdifferenser i samband med konsolidering. 2025 års siffror beräknade med 2024 års valuta- kurser. Effekter av omsättning av balansposter ingår inte. Vinst per aktie Resultatet för perioden delat med det genomsnittliga antalet aktier. ORDLISTA / NYCKEL TALSDEFINITIONER Övrigt 197Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 198 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Avstämning mellan operativt resultat och rörelseresultat MSEK 2025 2024 Operativt resultat exklusive IFRS 16 Leasingavtal 549 595 Effekter av IFRS 16 Leasingavtal 12 9 Operativt resultat 560 604 Omstruktureringskostnader -9 -125 Orealiserade värdeförändringar av derivatinstrument 0 0 Avskrivningar på immateriella tillgångar identifierade vid rörelseförvärv -74 -64 Verkligt värde allokering i samband med förvärv 0 -2 Redovisat rörelseresultat (EBIT) 477 412 Avstämning mellan periodens resultat, moderbolagets aktieägare och justerat resultat, moderbolagets aktieägare och justerat resultat per aktie, SEK (mb aktieägare) MSEK 2025 2024 Periodens resultat, moderbolagets aktieägare periodens resultat, moderbolagets aktieägare 312 257 Återlägning omstruktureringskostnader 9 125 Återlägning skatteeffekt 0 -27 Justerat resultat, moderbolagets aktieägare 323 355 Genomsnittligt antal aktier (’000) 46 999 46 999 Justerat resultat per aktie, SEK (moderbolagets aktieägare) 6,87 7,56 Avstämning mellan operativt EBITDA, EBITDA och rörelseresultat MSEK 2025 2024 Operativt EBIDTA exklusive IFRS 16 Leasingavtal 703 742 Effekter av IFRS 16 Leasingavtal 93 65 Operativt EBITDA 797 807 Omstruktureringskostnader -9 -125 Orealiserade värdeförändringar av derivatinstrument 0 0 Verkligt värde allokering i samband med förvärv 0 -2 EBITDA 787 679 Avskrivningar på immateriella tillgångar identifierade vid rörelseförvärv -74 -64 Avskrivningar på nyttjanderättstillgångar -82 -56 Övriga avskrivningar som ingår i rörelseresultatet -155 -146 Rörelseresultat (EBIT) 477 412 Avstämning mellan rapporterad nettoomsättning och organisk tillväxt MSEK 2025 2024 Nettoomsättning 7 685 7 578 Valutaeffekt1) 350 6 Valutajusterad nettoomsättning 8 035 7 584 Avdrag för förvärv -616 -243 Nettoomsättning för organisk tillväxt 7 419 7 341 Organisk tillväxt -2,1 % -4,9 % 1) Redovisad nettoomsättning 2025 omräknat till 2024 års valutakurser. Nyckeltalsdefinitioner, forts. NYCKEL TALSDEFINITIONER Övrigt 198Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 199 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Kalendarium Årsstämma den 18 maj 2026 Årsstämma hålls på Studio Malmö (Studiohuset), Nordenskiöldsgatan 24, i Malmö måndagen 18 maj 2026 klockan 15.00. Inregistrering från klockan 14.30. Styrelsen har beslutat att aktieägare även ska kunna utöva sin rösträtt på årsstämman genom poströstning i enlighet med föreskrifterna i bolagsordningen. Registrering och anmälan Den som önskar delta i årsstämman ska dels vara upptagen som aktieägare i den av Euroclear Sweden AB framställda aktieboken avseende förhållandena torsdagen den 7 maj 2026, dels anmäla sig till stämman senast måndagen den 11 maj 2026. För poströstning ska ett särskilt formulär användas. Formuläret kommer att finns tillgängligt på Duni AB:s hemsida www.dunigroup.se i samband med offentliggörandet av kallelsen. Den som vill närvara i stämmolokalen personligen eller via ombud, måste anmäla detta. Det innebär att en anmälan genom endast poströstning inte räcker för den som vill närvara i stämmolokalen. För mer detaljerad information om reg istrering och anmälan se kallelsen till årsstämman. Förvaltarregistrerade aktier För att ha rätt att delta i årsstämman måste en aktieägare som låtit förvaltarregistrera sina aktier, förutom att anmäla sig till årsstämman, låta registrera aktierna i eget namn så att aktieägaren blir upptagen i framställningen av aktieboken per torsdagen den 7 maj 2026. Sådan registrering kan vara tillfällig (s.k. rösträttsregistrering) och begärs hos förvaltaren enligt förvaltarens rutiner i sådan tid i förväg som förvalta- ren bestämmer. Rösträttsregistreringar som gjorts av förvaltaren senast måndagen den 11 maj 2026 kommer att beaktas vid framställningen av aktieboken. Ytterligare anvisningar kommer att anges i kallelsen till årsstämman. Utdelning Styrelsen föreslår till årsstämman att fatta beslut om en utdelning om 5,00 (5,00) SEK per aktie motsvarande 235 (235) MSEK. Trots de senaste två årens aktiva förvärvsagenda samt en långvarig lågkonjunktur med lägre efterfrågan anser styrelsen att bolaget bibehåller en stark finan- siell position som varit tydlig sedan slutet på pandemin. Skulden har ökat under de senaste åren kopplat till genomförda förvärv men fortsatt med stort manöverutrymme. Bedömningen är att koncernen har en stark finan- siell ställning och en framtida konkurrenskraft som tillåter en utdelning motsvarande 235 MSEK vilket motsvarar 75 procent av resultat efter skatt hänförligt till moderbolaget. Styrelsen anser att koncernen även efter föreslagen utdelning kan fullgöra sina förpliktelser och att det finns utrymme för både förvärv och planerade investeringar. Styrelsen föreslår att utbetala utdelningen i två delbetalningar, för att uppnå ett balanserat kassaflöde i förhållande till koncernens säsongs- variation. Styrelsen har som avstämningsdag för den första delutbetal- ningen om 2,50 kronor föreslagit den 20 maj 2026 och till avstäm- ningsdag för den andra del utbetalningen om 2,50 kronor föreslagit den 17 november 2026. Valberedningen i Duni AB Valberedning har följande sammansättning: – Thomas Gustafsson, ordförande i Duni AB, valberedningens ordförande – Mikael Helmersson Mellby Gård AB – Jonas Backman, Protector Forsikring ASA – Mattias Sjödin, Carnegie Fonder Valberedningen har till uppgift att till årsstämman lämna förslag till val av styrelse, revisorer och revisorssuppleanter samt arvoden till dessa. Fullständig information avseende årsstämman återfinns på hem sidan. KALENDARIUM Tidplan för ekonomisk information: Publiceringstillfällen: 24 april, 2026 – delårsrapport, januari–mars 2026, 14 juli, 2026 – delårsrapport, januari–juni 2026, 23 oktober, 2026 – delårsrapport, januari–september 2026. Boksluts- och delårsrapporter publiceras på svenska och engelska och kan laddas hem från koncernens hemsida. Årsredovisningen produceras på svenska och engelska. Vid eventuella skillnader i versionerna hänvisas till den svenska texten. Övrigt 199Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 200 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT GRI Index Upplysning Sidhänvisning Kommentar 2.1 Organisationen och dess rapporteringspraxis 2-1 Organisatoriska detaljer 4, 46, 166 2-2 Enheter som ingår i organisationens hållbarhetsrap- portering 166-167 2-3 Rapporteringsperiod, frekvens och kontaktpunkt 68, 199, 203 2-4 Omarbetning av information 69 2-5 Extern granskning 193-194 2.2 Aktiviteter och medarbetare 2-6 Verksamhet, värdekedja och andra affärsrelationer 72-75 2-7 Anställda 111 2.3 Styrning 2-9 Styrningsstruktur och sammansättning 46-50, 56-57 2-10 Nominering och val av högsta styrande organ 47, 48 2-11 Ordförande i det högsta styrande organet 56 2-12 Det högsta styrande organets roll att övervaka hante- ringen av miljöpåverkan 48 2-13 Delegering av ansvar för hantering av påverkan 48, 50 2-14 Det högsta styrande organets roll i hållbarhetsredovis- ningen 48, 54-55, 70-72, 76-77 2-16 Kommunikation av kritiska problem 42-43, 54-55 2-17 Kollektiv kunskap om det högsta styrande organet 56-57, 70 2-18 Utvärdering av det högsta styrande organets prestation 46-48 2-19 Ersättningspolicy 50-53 2-20 Process för att fastställa ersättningar 49 Upplysning Sidhänvisning Kommentar 2.4 Strategi, policyer och rutiner 2-22 Uttalande om strategi för hållbar utveckling 6-8, 14-17, 28-29, 30-31 2-23 Policyåtaganden 41-45 Se dunigroup.com 2-24 Inbäddning av policyåtaganden 41-45 2-25 Processer för att lindra negativa effekter 107-108, 118 2-26 Mekanismer för att söka råd och ta upp problem 42-43 2-27 Efterlevnad av lagar och förordningar 115, 124 2.5 Engagera intressenter 2-29 Metoder för intressentengagemang 73, 76 2-30 Kollektivavtal 112 Övrigt 200Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 201 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Upplysning Sidhänvisning Kommentar GRI 3: Väsentliga frågor 2021 3-1 Process för att fastställa väsentliga frågor 76-79 3-2 Lista över väsentliga frågor 78-79 3-3 Hantering av väsentliga frågor 76-79 301 Material 2016 301-1 Material som används efter vikt eller volym 99 301-2 Återvunna insatsmaterial som används 99 305 Utsläpp 2016 305-1 Direkta (scope 1) utsläpp av växthusgaser 87 305-2 Energi, indirekta (scope 2) utsläpp av växthusgaser 87 305-3 Övriga indirekta (scope 3) utsläpp av växthusgaser 87 305-4 Intensitet utsläpp av växthusgaser 88 305-5 Minskning av koldioxidutsläpp 87 306 Avfall 2020 306-1 Avfallsgenerering och betydande avfallsrelaterade effekter 97-101 306-2 Hantering av betydande avfallsrelaterade effekter 97-101 306-3 Avfall 101 306-4 Avfall som avleds från avfallshantering 101 306-5 Avfall som ska deponeras 101 308 Leverantörers miljöbedömning 308-1 Nya leverantörer som granskats utifrån miljökriterier 122-123 308-2 Negativ miljöpåverkan i leverantörskedjan och vidtagna åtgärder 118, 122-123 401 Sysselsättning 2016 401-1 Nyanställningar och personalomsättning 111-112 401-3 Föräldraledighet 114 403 Arbetsmiljö och säkerhet 2018 403-1 Arbetsmiljö- och säkerhetssystem 114, 134 Väsentliga frågor Upplysning Sidhänvisning Kommentar 403-2 Faroidentifiering, riskbedömning och incident utredning 91, 108, 114 Hälso- och säkerhets- relaterade riskanalyser genomförs på lokal nivå 403-4 Arbetstagarmedverkan, samråd och kommunikation om arbetsmiljö 105-107, 112 Se det globala hälso- och säkerhetsdirektivet och arbetsmiljödirektivet 403-7 Förebyggande och minskning av arbetsmiljö- och säkerhetspåverkan som direkt kopplas till affärsrelationer 105-107, 116-118 403-8 Arbetstagare som omfattas av ledningssystemet för arbetsmiljö och säkerhet 114 403-9 Arbetsrelaterade skador 114 404 Utbildning 2016 404-1 Genomsnittliga utbildningstimmar per år per anställd 113 404-2 Program för uppgradering av medarbetarnas kompetens och program för övergångsstöd 108, 113 404-3 Andel av anställda som får regelbundna prestations- och utvecklingssamtal 113 405 Mångfald och jämställdhet 2016 405-1 Mångfald i styrande organ och bland anställda 111, 112 405-2 Förhållandet mellan kvinnors och mäns grundlön och ersättning 115 407 Föreningsfrihet och kollektivavtal 2016 407-1 Verksamheter och leverantörer där föreningsfriheten och kollektivavtalsrätten kan äventyras 112 Se Dunis Uppförandekod för affärspartners 408 Barnarbete 2016 408-1 Verksamheter och leverantörer med betydande risk för barnarbete 42, 106, 115 Se Dunis Uppförandekod för affärspartners 409 Tvångsarbete 2016 409-1 Verksamheter eller leverantörer med betydande risk för incidenter med tvångsarbete 42, 106, 115 Se Dunis Uppförandekod för affärspartners 414 Social bedömning av leverantörer 414-1 Nya leverantörer som screenats utifrån sociala kriterier 122-123 414-2 Negativa sociala konsekvenser i leverantörskedjan och vidtagna åtgärder 118, 122-123 Övrigt 201Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 202 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 203 ===== LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT Adresser Huvudkontor Duni AB Box 237 201 22 MALMÖ Besöksadress: Hallenborgs gata 1A, 6 vån Tel 040 10 62 00 E-post allmänna frågor: info@duni.com För adresser till Duni AB:s dotterbolag och distributörer; vänligen se www.dunigroup.se Kontakt Investor Relations: Magnus Carlsson, CFO, magnus.carlsson@duni.com Kontakt press och kommunikation: Petra Lamorell, Interim Head of Communications petra.lamorell@duni.com Kontakt Hållbarhet: sustainability@duni.com Duni AB (publ) Årsredovisning 2025 Org nr 556536-7488 Innehållet i denna årsredovisning får inte helt eller delvis kopieras eller lagras på maskinläsbart medium utan tillstånd från Duni AB (publ). Grafisk form och produktion: Hallvarsson & Halvarsson AB. 203Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Strategisk rapport Riskhantering och styrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 204 =====