FULLTEXT DEL 1 AV 5
Årsredovisning 2025
===== SIDA 1 ===== 2025 Årsredovisning och hållbarhetsrapport ===== SIDA 2 ===== Det här är SKF ....................................................................................................... 3 VD har ordet ............................................................................................................ 4 SKF-koncernen efter separationen av fordonsverksamheten .......................................................................... 12 Fordon ........................................................................................................................... 13 RISKER OCH AKTIEN ............................................................................... 14 Riskhantering ........................................................................................................ 15 SKF-aktien ............................................................................................................... 17 Innehåll HÅLLBARHETSRAPPORT ................................................................... 31 Allmänna upplysningar ............................................................................... 32 Miljö ................................................................................................................................. 41 Socialt ansvar ....................................................................................................... 69 Bolagsstyrning .................................................................................................... 86 Bilaga ............................................................................................................................. 92 Revisorns granskningsberättelse av AB SKF (publ):s lagstadgade hållbarhetsrapport ...................................................... 96 Vad har hänt med årsredo visningens inledande del? Vi har förenklat den inledande delen i vår års r edovisning 2025. I stället för en allmän introduktion och beskrivning av företaget finns nu ett utökat VD-ord som avhandlar bolagets finansiella utveckling, strategi och värde s kapande. Mer information om SKF och vår verksamhet finns på vår webbplats. www.skf.com/se/investors FINANSIELLA RAPPORTER, MODERBOLAGET ..... 135 Moderbolaget, AB SKF ................................................................................ 135 Moderbolagets resultaträkningar ................................................... 135 Moderbolagets rapporter över totalresultat ........................ 135 Moderbolagets balansräkningar ...................................................... 136 Moderbolagets kassaflödesanalyser .......................................... 137 Moderbolagets förändringar av eget kapital ....................... 137 Noter till moderbolagets finansiella rapporter ................. 138 Förslag till vinstdisposition ................................................................... 144 Revisionsberättelse ....................................................................................... 145 ÖVRIG INFORMATION ............................................................................. 147 Kapitalstruktur, finansiering, kreditbetyg och utdelningspolicy .................................................................................... 148 Utnämnande av styrelseledamöter och kallelse till årsstämma .................................................................... 148 Styrelsens förslag till beslut om riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare ............................. 149 Sjuårsöversikt ...................................................................................................... 151 Treårsöversikt ....................................................................................................... 152 Alternativa nyckeltal ....................................................................................... 152 Definitioner ............................................................................................................. 154 Övrig information .............................................................................................. 155 ERSÄTTNINGSRAPPORT .................................................................... 156 BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT .................................................. 19 Styrelsen .................................................................................................................... 24 Koncernledningen ............................................................................................ 27 Revisorns yttrande om bolagsstyrningsrapporten ...................................................................... 30 3 14 19 98 31 FINANSIELLA RAPPORTER ............................................................. 98 Koncernens resultaträkningar ............................................................ 99 Koncernens rapporter över totalresultat ............................................................................................... 99 Koncernens balansräkningar ............................................................... 101 Koncernens kassaflödesanalyser ................................................... 103 Koncernens förändringar av eget kapital ................................ 106 Noter till koncernens finansiella rapporter ........................... 107 SKF-koncernens formella årsredovisning återfinns på sidorna 14–29, 31–95, 98–144 och 148–150. Den har reviderats av SKFs externa revisorer, se R evisions - berättelsen på sidorna 145–146. Förvaltningsberättelsen återfinns på sidorna 14–18, 31–95 och 148–150. ===== SIDA 3 ===== HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER Större framSte g mIndre frI ktIo n SKF är ett betrott och ledande globalt industriellt varumärke med närvaro i omkring 130 länder. Vi är verksamma i fyra regioner för att kunna agera snabbt och lyhört för våra kunder. SKF bedriver verksamheterna Industri och Fordon, där Industri är det större av dem. Under 2026 plane- rar vi att separera Fordon och skapa två vassare och oberoende verksamheter. Detta ger möjlighet för båda att fokusera på sina marknader och till - växtmöjligheter samtidigt som det skapar ytter - ligare värde för aktieägarna. Nettoomsättning per geografiskt område – totalt Kina och Nordostasien, 19% Indien och Sydostasien, 11% Nord- och Sydamerika, 29% Europa, Mellanöstern och Afrika, 41% Andel av koncernens försäljning Vad vi gör Var vi verkar Hur vi är organiserade Med praktisk erfarenhet inom mer än 20 indu - strier erbjuder vi ett omfattande produktutbud och kunskap inom våra tekniska kärnområden: lager, tätningar, smörjsystem, intelligenta lös - ningar (till exempel tillståndsövervakning) och tjänster. Genom att integrera dessa plattformar levererar vi kundanpassade lösningar som upp f yller varje kunds unika behov. Omkring 20% av all global energi går för l orad på grund av friktion. På SKF tar vi upp kampen mot friktion för att spara energi och resurser genom att tillhandahålla skräddar s ydda tekniska lösningar genom kundernas hela produktlivscykel. Med mer än hundra års expertkunskap och pålitlig global n ärvaro hjälper vi industrin att för - bättra p restanda, effektivitet och hållbarhet. SKF är verksamma inom ett stort antal industrier med starkt fokus på sektorer där tillför l itlighet och effektivitet är avgörande. Viktiga industrier är bland annat flyg, järnväg, fordon, höghastighets - maskiner, elektriska drivsystem, tung industri, jordbruk och livsmedel. >20 Fordon, 28% Industri, 72% Fordon, 28% Industri, 72% Andel av koncernens försäljning Läs mer om separationen på sidorna 12–13. 3SKF ÅRSREDOVISNING 2025 ===== SIDA 4 ===== HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER ”VI fortSä tter att frIgö ra långSI ktIg t Vär de” SKF ÅRSREDOVISNING 2025 4 ===== SIDA 5 ===== HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER Vi skapar två ännu vassare verksamheter I mer än hundra år har SKF byggt sitt a nseende som en global ledare inom teknik och lösningar för lager baserat på djup teknisk expertkunskap, ett betrott varumärke och starka kundrelationer. Under 2025 fortsatte vi att stärka den här grunden för att skapa tydligare kundfokus och för b ättrat långsiktigt värdeskapande. Trots utmanande marknadsförhållanden och fortsatt geopolitisk osäkerhet är jag glad att kunna konstatera att vi levererade ett motstånds- kraftigt resultat. Vi har också fortsatt att genom - föra vår strategi, bland annat med den pågående separationen av vår fordonsverksamhet, och vi skapar nu två oberoende och ännu starkare, ändamålsenliga verksamheter. Genom att ställa om SKF till en mer fokuserad organisation får vi goda förutsättningar för ökad lönsam tillväxt. Utmanande marknadsförhållanden För helåret minskade vår organiska försäljning med –0,4% jämfört med 2024 vilket speglar de utmanande marknadsförhållandena, inte minst inom fordonsverksamheten i Europa och Nord- och Sydamerika. Vår industriverksamhet växte med 1,2% medan den organiska försälj - ningen för vår fordonsverksamhet minskade med –4,3%. Sammantaget rådde oförändrade marknads f örhållanden 2025 jämfört med före - gående år med generellt svag efterfrågan i många i ndustrier. Om vi tittar på våra huvudregioner var efter - frågan i Europa fortsatt utmanande under hela året vilket ledde till minskad organisk för s älj- ning. Våra verksamheter inom det ny e tablerade Speci a lized Industrial Solutions, till exempel flyg, visade dock goda resultat. I Kina var den organiska tillväxten positiv, i huvudsak tack vare något bättre affärsklimat och timing e ffekter i vindkrafts- industrin. Efterfrågan inom elfordon var fortsatt god. I N ord- och Sydamerika och Indien var den organiska försäljningen relativt oförändrad för hel å ret. I Nord- och Sydamerika har vi varit kom - mersiellt aktiva med bland annat tullrelaterade prisökningar vilket nästan kom p enserade för svagare efterfrågan. Järnvägs i ndustrin, livsmedels- kedjan och kommersiella f ordon var de industrier som bidrog mest i Indien. Motståndskraftiga och förbättrade marginaler Det är glädjande att vi ännu en gång levererade motståndskraftig lönsamhet i rådande läge med svag efterfrågan, särskilt med tanke på de betydande negativa valutaeffekterna under året. Den justerade rörelsemarginalen på 12,7% var en förbätt r ing jämfört med föregående år. Den j u sterade rörelsemarginalen för vår industri - verksamhet var stark och ökade till 16,1%, medan fordonsverksamhetens marginal var 4,1% vilket var ett relativt gott resultat med tanke på de utmanande marknadsförhållandena. Marknadsutveckling Långsiktiga mål 1) VD HAR ORDET Världsmarknaden för lager värderas till cirka 500 miljarder kronor och är ett mycket viktigt segment för maskin - industrin. Geografiskt är Asien och Stilla- havsområdet den största och snabbast växande regionen. SKF är ledande på marknaden tillsam - mans med andra stora internationella aktörer som Schaeffler, Timken, NSK, NTN och JTEKT. De här sex största tillverkarna står för mer än hälften av den totala världs - marknaden för rullningslager. Med tanke på konsolideringen på marknaden är ett globalt erkänt varumärke och hög kvalitet viktiga särskiljande faktorer. Världs - marknaden för lager uppvisar stabil lång- siktig tillväxt driven av megatrender, vilket kräver mer avancerade tekniska expert- kunskaper, produkter och lösningar. Mark - naden up pskattas ha vuxit något under 2025 på grund av en växande marknad för industrilager, i första hand i Kina. Fordons- marknaden var relativt oförändrad jämfört med föregående år, med tillväxt i Kina. Läs mer på www.skf.com/se/investors Nettoomsättning och Omsättnings tillväxt2) Justerat rörelseresultat och justerad rörelsemarginal 1) Målen ska uppnås under en konjunkturcykel. 2) Försäljning exklusive valutaeffekter och avyttrade verksamheter. 5 0 –5 10 % 15 60 000 30 000 0 90 000 120 000 Mkr Nettoomsättning, Mkr Omsättningstillväxt, % Mål 5% 10 5 0 15 % 20 8 000 4 000 0 12 000 16 000 Mkr Justerat rörelseresultat, Mkr Justerad rörelsemarginal, 12 månader rullande, % Mål 14% 5SKF ÅRSREDOVISNING 2025 ===== SIDA 6 ===== HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER Vårt fokus på affärsmässig spetskompetens gav starka resultat. Jag vill lyfta fram vårt arbete med prissättning där vi har skapat större förmåga att tillvarata hela kundvärdet i våra erbjudanden. Prisjusteringar har också varit en viktig åtgärd för att minska effekterna av USAs tullar. Ett annat område värt att framhålla är portföljhantering där vårt fokus på industrier med den mest attraktiva lönsamma tillväxten har bidragit till vårt resultat. I vår företagskultur finns en inneboende menta - litet att ständigt bli bättre. Det säkerställer en motstånds- och konkurrenskraft som sträcker sig långt längre än enbart tillverkning. Ett exempel är att vi lyckades konstruera om befintliga produkter med hjälp av ny teknik i syfte att förbättra effekti - viteten vilket ledde till lägre materialanvändning. Den här inställningen var en bidragande orsak till den st abila kostnadskontrollen under året. Vårt World Class Manufacturing-program, som fokuse- rar på automation och regionalisering av vår till - verkningskapacitet, slutfördes i tid och levere - rade den avsedda affärsnyttan på 5 mdkr under 2025 jämfört med 2019. För att ytterligare förbättra konkurrenskraften efter separationen av fordonsverksamheten, påbörjade vi en anpassning av vår industriverk - samhet under 2025, vilket i första hand påver - kade tjänster i Europa. Vi förväntar oss att den uppskattade besparingen på cirka 2 mdkr mer än väl kompenserar de negativa synergierna kopp - lade till separationen av f ordonsverksamheten. Kostnaderna förenade med anpassningen och separationen, till exempel avseende IT, tillverk - ning och upprättandet av nya juridiska enheter, förklarar den avsevärda ökningen av jämförelse - störande poster jämfört med föregående år. Vi är dock helt övertygade om att separationen med två fokuserade verksamheter kommer att göra oss ännu mer relevanta för kunderna och för - bättra det långsiktiga värdeskapandet i båda verksamheterna. Stark finansiell ställning Jag är glad att kunna säga att vi har en stark kapital s truktur och balansräkning som har gjort att vi har kunnat återbetala lån. Det har lett till en lägre nettoskuldsättningsgrad 2) på 10,2% under 2025. Det är också glädjande att vi har fortsatt stark likviditet. Vi har haft en stabil justerad avkastning på sysselsatt kapital på cirka 14% under 2025. För att förbättra oss fortsätter vi att fokusera på en effektivare hantering av rörelsekapitalet genom en mer digitaliserad och regionaliserad värde - kedja. Femårsgenomsnittet för vår utdelningsandel är 59% vilket är högre än vårt mål. Styrelsen föreslår årsstämman en utdelning om 7,75 kr per aktie. Går i täten för hållbarhet Hållbarhet är en integrerad del av vår strategi och en prioritet för långsiktig, lönsam tillväxt. Vi har som mål att kraftigt minska utsläppen till 2030 och uppnå nettonollutsläpp av växt h usgaser i vår leveranskedja till 2050. Båda målen har godkänts av Science Based Targets Initiative. Vi fortsätter också att stödja FNs G lobal Compact, dess prin - ciper och de globala målen för 2030. Vårt mål är att ha en verksamhet med mini - merade koldioxidutsläpp till 2030. Under 2025 Nettoskuldsättningsgrad 2) Utdelningsandel Verksamhet med minimerade koldioxidutsläpp 4) till 2030 Justerad avkastning på sysselsatt kapital 200 100 0 300 400 23222119 BASE YEAR 24 25 500 tusen ton CO 2e 1) Målen ska uppnås under en konjunkturcykel. 2) Exklusive pensionsskulder. 3) Enligt styrelsens förslag för år 2025. 4) Mål 95% minskning av scope 1- och 2-utsläpp till 2030 jämfört med 2019. Långsiktiga mål forts. 1) 20 10 0 30 40 50 % 24232221 25 Mål <40% 40 20 0 60 80 % 232221 24 25 3) Mål 50% 10 5 0 15 20 % 24232221 25 Mål 16% Mål –95% till 2030 6SKF ÅRSREDOVISNING 2025 ===== SIDA 7 ===== HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER uppnådde vi en minskning på 79% jämfört med basåret 2019. Detta ligger med god marginal över målkurvan för 2030 vilket visar att vårt fokus ger resultat. Jag är också mycket glad över att ytter - ligare sex fabriker har uppnått kraven för mini - merade koldioxidutsläpp 2025. Vi har också tagit stora steg när det gäller att öka vår användning av elektricitet från förnybara källor, som under 2025 uppgick till 91%. Vi har dessutom fortsatt att förbättra vår energieffektivitet. Vi har under hela året fortsatt att oförtröttligt arbeta med vår målsättning att skapa säkra och hälsosamma arbetsplatser i hela SKFs verksam - het. Vårt orubbliga engagemang för att uppnå noll olyckor är en hörnsten i vårt strategiska arbete för medarbetarnas välbefinnande och en verksamhet av högsta klass. Jag är glad att kunna rapportera en förbättring under 2025 jämfört med förra året. På samma sätt har vi stått stadigt i främjandet av en inkluderande och respektfull arbetsmiljö för att garantera lika möjligheter för alla. De här principerna är djupt förankrade i vår kultur och styr vårt dagliga arbete. Vi arbetar aktivt för ansvarsfulla inköp genom att säkerställa att alla leverantörer och under - leverantörer upprätthåller rättvisa arbetsvillkor, förebygger arbetsrelaterade skador samt respek- terar mänskliga rättigheter i hela SKFs värdekedja uppströms. Under 2025 fick vi även betyg A från CDP för vårt k limatarbete, inklusive det högsta betyget för leverantörsengagemang. Vi tillhör därmed de bästa tre procenten av alla utvärderade företag. Det här erkännandet återspeglar vårt helhjärtade engagemang för att uppnå minimerade koldioxid- utsläpp inte bara i vår egen verksamhet, utan också i den mer övergripande värdekedjan. Vår strategi för värdeskapande Om jag lyfter blicken bortom vårt finansiella resultat, är det hur vi skapar långsiktigt värde som verkligen gör mig förvissad om SKFs framtid. I över hundra år har vi kombinerat ingenjörskonst i världsklass med starka kundrelationer och ett betrott globalt varumärke. Den här kombinationen har gjort det möjligt för oss att anpassa oss genom många industriella omvandlingar, och det är samma filosofi som är vår ledstjärna idag. Vår strategi utgår från dessa styrkor där vi fokuserar på att skapa betydande kundvärde på utvalda marknader för att driva såväl försäljnings- tillväxt som högre marginaler. Det får stöd av vår ledande innovativa förmåga och stärkta operativa och kommersiella spetskompetens. Med en tydlig strategisk inriktning och robust balansräkning banar vi väg för hållbart och långsiktigt värde - skapande. Fokuserar på attraktiva marknader SKF levererar till mer än 20 industrier över hela världen. Vi riktar alltmer in oss på de industrier där vår kunskap och teknik skapar högst värde och där långsiktiga megatrender visar på struk - turell tillväxt. Genom att fokusera våra resurser kan vi bygga upp en stark ställning och utveckla lösningar som uppfyller specifika kundbehov. Flyg är ett tydligt exempel där vi under året har vässat vårt fokus mot erbjudanden som till - hör kärnverksamheten inom flygmotorer och flygplansstrukturer samtidigt som vi avyttrar Lägga grunden till långsiktigt värdeskapande Finansiella mål Innovation Ökat fokus på teknik- utveckling för varaktigt innovativt ledarskap Utvalda marknader Ökat fokus och ändrad inriktning mot a ttraktiva marknader genom utnyttjande av megatrender De finansiella målen för SKF-koncernen, inklusive fordonsverksamheten, ska uppnås under en konjunkturcykel. Kommersiell och operativ effektivitet Avgörande för att lyckas i våra utvalda segment 14% 5% Justerad rörelse marginal Omsättnings tillväxt exklusive valutaeffekter och avyttringar Vår strategi är i korthet utformad för att uppfylla våra finansiella mål och driva långsiktig lönsam tillväxt. 7SKF ÅRSREDOVISNING 2025 ===== SIDA 8 ===== HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER icke-kärnverksamheter. Det gör att vi kan öka vår l önsamhet, stärka våra kärnapplikationer och förbättra vår förmåga att växa inom en av världens mest krävande industrier. Tillvaratar de globala megatrendernas möjligheter En av anledningarna till att SKF fortsätter att vara relevanta efter mer än 100 år är att vi ligger i fas med de genomgripande förändringar som formar industrier och samhällen. Idag uppstår stora affärs- möjligheter för oss genom megatrender som digi- talisering och automation, minimerade koldioxid - utsläpp, elektrifiering och urbanisering samt ett allt större fokus på infrastruktur och f örsvar. Elektrifieringen förändrar transportsektorn och många andra branscher. Våra avancerade keramiska hybridlager hjälper redan idag tåg - tillverkare att minska driftstoppen och energi - användningen vilket sänker både kostnader och utsläpp. I elfordon hanterar våra lösningar utma - ningar som elektrisk isolering och livslängd vid höga varvtal, områden där SKF har en konkurrens- och skalfördel. Den globala omställningen mot en grönare ekonomi gör också att våra styrkor kom - mer till sin rätt. Energieffektiva system för upp - värmning, kylning och förnybar energi kräver alla högpresterande lager. Efterfrågan ökar på de råvaror som är en förutsättning för förnybar energi och batteritillverkning. Detta ökar ytter - ligare behoven av hållbar och effektiv utrustning. SKFs lösningar är centrala för dessa krävande verksamheter. Demografiska förändringar och urbanisering är drivande för tillväxt inom infrastruktur, logi - stik, transporter och livsmedelsförsörjning. SKF hjälper livsnödvändiga industrier att för - bättra effektiviteten. Det handlar om alltifrån att stödja jordbruksmaskiner till att säkerställa att trans p ortörsystem fungerar till f örlitligt i livs- medelsfabrikerna. I och med att tillverkningen blir mer automati - serad och datadriven är våra intelligenta l ösningar och superprecisionslager centrala i verktygs - maskiner. De ger den noggrannhet och de varvtal som moderna fabriker är beroende av. Här gör vår förmåga att kombinera teknik, applikations - kunskap och kundsamarbeten att SKF blir det naturliga valet. Ökande geopolitiska spänningar gör att infra - struktur och försvar prioriteras allt högre i många länder. Detta är en drivkraft för efterfrågan på tillförlitliga, högpresterande roterande lösningar, alltifrån försvarsplattformar till tunga maskiner som används i moderniseringsprojekt. Med vår stora tekniska expertkunskap och starka globala närvaro har SKF goda förutsättningar att till g odose detta ökande behov och stärka motståndskraften för kritiska system. Genom att förstå och främja de här mega - trenderna försäkrar vi oss om att vara relevanta, och vi positionerar SKF för att kunna leverera lönsam tillväxt på de marknader som formar de kommande decennierna. Stärker vårt eftermarknads och tjänsteerbjudande En viktig styrka hos SKF är vår förmåga att stödja våra kunder från den allra första konstruktionen genom utrustningarnas hela livscykel. Genom att vi har stärkt våra eftermarknads- och tjänste - erbjudanden bidrar de i hög grad till vårt värde - skapande. Alla maskiner behöver så småningom under - hållas, repareras eller optimeras. Det är här vårt globala nätverk med cirka 17 000 distributörer Megatrender som driver tillväxt Genom att kombinera djupgående expertkunskap inom teknik och applikationer, ett betrott globalt varumärke och stärkt operativ och kommersiell spetskompetens, har SKF goda förutsättningar att ta tillvara möjligheterna i de megatrender som stöper om våra industrier. Minimerade koldioxidutsläpp och elektrifiering Förändrar efterfrågan mot energieffektiva lösningar för industrier och mobilitet. Infrastruktur och försvar Ökar behovet av hållbara, högpresterande lösningar med lång livslängd. Urbanisering Drivkraft för tillväxt inom transporter och livsmedelsförsörjning. Digitalisering och automation Skapar efterfrågan på uppkopplade, effektiva lösningar som förbättrar drift - säkerheten. 8SKF ÅRSREDOVISNING 2025 ===== SIDA 9 ===== HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER spelar en avgörande roll. Många av dessa sam a rbetspartner har arbetat med oss under flera decennier vilket ger en oöverträffad lokal tillgång till SKFs produkter. För en lantbrukare som behöver utbyteslager, tätningar eller andra livsviktiga delar under skördesäsongen, eller en fabrik som vill minimera driftstoppen, är det livsviktigt att ha den här snabba och pålitliga tillgången till äkta komponenter och expert - kunskap från SKF . Idag är vi dock så mycket mer än en leverantör av delar. Vårt tjänsteerbjudande omfattar förut - sägbart underhåll, driftsäkerhetslösningar, till - ståndsövervakning och rekonditionering. Ett bra exempel är vårt långsiktiga samarbete med LKAB i norra Sverige där vi tillhandahåller avancerad tillståndsövervakning i livsviktig utrustning som kvarnar, transportörer, pumpar och fläktar. När jag besöker kunder som LKAB kan jag från första parkett se hur vår teknik och kunskap gör verklig skillnad och håller livsviktiga industrier igång mer tillförlitligt och hållbart. Den här typen av tjänster skapar enastående kundvärde och stärker vår återkommande intäkts - bas. Det gör SKF mindre beroende av konjunktur - cyklerna och vi integreras närmare i kundernas dagliga verksamhet. Kort sagt är eftermarknaden både en stabiliserande kraft och en tillväxtmotor fö r S K F. Innovation är själva kärnan i vår strategi Om det finns något oföränderligt i SKFs historia så är det innovation. Från allra första början har nya idéer och ny teknik varit motorn i våra fram - gångar. Idag för vi den traditionen vidare genom att investera i innovation som driver vår tillväxt och sätter nya standarder för vår industri. Vår strategiska innovation omfattar tre områden. För det första är vi ledande inom forskning och teknik där vi drar nytta av djupgående expert - kunskap inom materialvetenskap, tribologi och digitala verktyg. Den här kompetensen tar år - tionden att utveckla och är svår att kopiera vilket ger oss en unik fördel. För det andra omsätter vi denna forskning i nya produkter och lösningar som förbättrar prestanda, ökar livslängden och sänker kostnaderna för våra kunder. För det tredje har vi omkring 600 applikationsingenjörer med djupgående industriexpertis. De arbetar direkt med kunderna för att konstruera mer tillförlitlig och effektiv utrustning. Digitaliseringen ökar takten i den här resan. Genom att integrera sensorer, AI och uppkopplad teknik i våra produkter möjliggör vi förutsägbart underhåll och hjälper kunderna att undvika kost - samma driftstopp. Digitala tvillingar gör det möj - ligt att simulera våra produkters prestanda innan de går i produktion vilket ger kortare ledtider och högre driftsäkerhet. Samarbete ger innovation nya dimensioner. Vi samarbetar bland annat med universitet och uppstartsbolag för att få tillgång till expertis utöver vår egen. Det här öppna synsättet gör att vi kan utforska närliggande områden som AI, utveckling med snabbspår samt leverera lös - ningar snabbare på marknaden. Projekt som levererar resultat Mer än 90% av våra FoU-projekt riktar sig nu mot våra viktigaste industrier, just de industrier där megatrender som elektrifiering, urbanisering och digitalisering skapar efterfrågan på lång sikt. Innovation i metallindustrin Metallindustrin är en krävande bransch med höga belastningar och temperaturer på över 1 000 °C. SKF arbetar nära tillsammans med stålverken för att minska driftstoppen och förbättra driftsäkerheten. Nya lagerkonstruk - tioner tillsammans med avancerade material och v ärmebehandlingar förlänger livslängden och förbättrar prestanda i dessa krävande för- hållanden. Med högre dynamiskt bärighetstal och robusthet sänker dessa lösningar kost - naderna, ökar driftsäkerheten och stärker kundernas lojalitet. En stabil grund för forskning och utveckling Vi tar ett helhetsgrepp över värde- kedjan genom tre grund p elare: Forskning och teknik, produkt- och lösningsutveckling samt applikationskunskap. De drivs av digitalisering och AI för att öka innovationstakten. Vi ut nyttjar d essutom externa inno vations- och samverkans - miljöer t illsammans med sam - arbets pa rtner f ör att maximera kundvärdet. Digitalisering & AI Externt innovations- samarbete Forskning & teknik Applikations- kunskap Produkt-& lösningsutveckling Kundfokuserad innovation Acceleratorer Acceleratorer 9SKF ÅRSREDOVISNING 2025 ===== SIDA 10 ===== HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER Vart och ett av dessa projekt har som mål att klart överträffa koncernens marginalmål på 14%. Det innebär att innovation inte bara handlar om tekniskt ledarskap, utan också bidrar till lönsam tillväxt. Under 2025 har vårt innovationsarbete om - satts i användbara lösningar för kunder i ett fler- tal industrier. Vi lanserade ett nytt sortiment med toppmoderna lagerlösningar och intelligenta servicemodeller. De har utvecklats för tung industri och energi- och tillverkningsapplikationer. Lösningarna ger lägre friktion, sparar energi, sänker koldioxidutsläppen och förlänger utrust - ningarnas livscykel. Det hjälper kunderna att hålla verksamheten igång mer tillförlitligt och hållbart. Inom järnvägsindustrin har våra nya lösningar med lågfriktionslager visat upp till 14% lägre ener giförbrukning vilket ger operatörerna konkreta besparingar. För livsmedelsindustrin lanserade vi en lagerenhet som inte kräver någon eftersmörjning. Det förbättrar säkerheten och sparar samtidigt vatten, energi och underhålls - resurser. Det jag tycker är mest spännande är att dessa framsteg inte ska ses som abstrakta idéer, utan som verkliga lösningar prövade i fält som hjälper kunderna till framgång samtidigt som det skapar lönsam tillväxt för oss själva. Superprecision från Italien Under 2025 öppnade SKF sitt nya kompe - tenscenter för superprecisionslager i Airasca, Italien, som är koncernens globala nav för högpresterande lager. Genom att kombinera till v erkning, FoU, teknik och affärsstöd i en automatiserad, digitalt upp - kopplad anläggning har SKF ökat kapacite - ten med 30% samt minskat personalstyr - kan och genomloppstiden med 30% vardera. Resultatet är snabbare innovation, högre precision och mer tillförlitliga lös - ningar för krävande industrier. Driver ett mer flexibelt och effektivt SKF Enbart innovation är inte tillräckligt. För att maximera det värde vi skapar måste vi driva verk - samheten snabbare och effektivare i hela värde - kedjan. Det är därför vi förändrar vår organisation i syfte att bli snabbare, enklare och komma närmare våra kunder. En mer decentraliserad organisation ger våra team större ansvar och gör att vi kan agera snabbare på kundernas behov. Investeringar i automation och regionalisering betyder att vi har tillverkningen närmare kunderna, förkortar ledtiderna och förbättrar vår kundservice. I Kina har exempelvis regionaliseringen redan förkortat ledtiderna med 20% och sänkt tillverknings - kostnaderna. Vårt nya globala superprecisions - center visar hur vi kombinerar avancerad auto - mation och digitala verktyg för att förbättra effektiviteten och leverera högre kundvärde. Stärker genomförandet och effektiviserar verksamheten Parallellt förbättrar vi hur vi arbetar kommersiellt och operativt för att stödja långsiktig tillväxt. Vi förenklar vår produktportfölj och minskar komplexiteten. Genom att fokusera på kärnverk - samheten riktar vi resurserna där de gör mest nytta. Den tidigare nämnda avyttringen av de delar av vår flygverksamhet som inte tillhör kärn - verksamheten är ett bra exempel på detta. Vi effektiviserar också leveranskedjor och inköp vilket stärker vår motståndskraft samtidigt som kostnaderna sänks. Prissättning är ett annat viktigt område. Genom avancerad analys och digitala verktyg skaffar vi oss större förmåga att tillvarata hela kundvärdet i våra produkter och tjänster. Det hjälper oss att ta tillvara hela potentialen i vårt erbjudande. Att bli mer flexibla och effektiva handlar om att ge våra medarbetare rätt verktyg och befogen - heter för att bättre kunna bistå våra kunder. En stabil grund för framtiden De senaste åren har vi stöpt om SKF till ett starkare och mer fokuserat företag. Vi har vässat v år produktportfölj, avslutat kontrakt som inte uppfyllde våra lönsamhetskrav, ökat takten i region a liseringen och automatiseringen av vår till v erk n ings k apacitet samt inriktat vårt innovations a rbete på de viktiga industrier där vi ser den starkaste strukturella tillväxten. Vi har också gått över från en centraliserad till en regional funktions m odell vilket gör att beslut fattas närmare kunderna, och verksamheten får kortare beslutsvägar och tydligare ansvar. De här förändringarna har genomförts under en längre period av svag marknadsefterfrågan. De har ändå stärkt vår konkurrenskraft och för - bättrat vår underliggande lönsamhet. Framför allt har förändringarna gjort företaget mer motstånds- kraftigt och skapat en stabil grund för nästa stora steg i SKFs utveckling. Två fokuserade verksamheter Vi är nu i färd med att separera vår fordons - verksamhet med syftet att skapa två starka och oberoende verksamheter – Fordon och Industri. Var och en har sin tydliga affärslogik, med sin egen kunddynamik och sina egna teknikcykler 10SKF ÅRSREDOVISNING 2025 ===== SIDA 11 ===== HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER 1) Mål under en konjunkturcykel 2) SKF-koncernen efter separationen av fordonsverksamheten 3) Definieras som 1 procentenhet tillväxt högre än marknaden över en konjunkturcykel, exklusive kontraktstillverkning för fordon 4) Definieras som justerat rörelseresultat plus ränteintäkter, i p rocent av tolv månaders rullande genomsnittliga balans - omslutning exklusive icke-räntebärande skulder. ”Högre än marknaden över en konjunkturcykel” Organisk tillväxt Meddelas vid fordonsverksam h etens kapitalmarknadsdag Justerad avkastning på sysselsatt kapital Justerad rörelsemarginal ”Högt ensiffrigt tal” Genomsnitt för SKF k oncernen 2020–2025 4% Organisk tillväxt 3) 1,4% Organisk tillväxt 20% Justerad avkastning på sysselsatt kapital 4) 14,0% Justerad avkastning på sysselsatt kapital Justerad rörelsemarginalJusterad rörelsemarginal >17%12,3 % medellång sikt >19% lång sikt En separation av fordonsverksamheten skapar två mer fokuserade verksamheter med tydligare strategier. Genom att respek - tive verksamhet kan följa sin egen marknads - logik och sina drivkrafter för värde, stärker separationen dessutom långsiktigt värde - skapande. Detta av s peglas i de nya lång- siktiga och indikativa målen som gäller efter separationen för industri- respektive fordons - verksamheten. 2025 kunde industri- och fordons s egmenten rapportera en försäljning på 65,6 mdkr respektive 26,0 mdkr med jus - terade rörelsemarginaler på 16,1% och 4,1%. En separation som skapar långsiktigt värde Långsiktiga finansiella mål efter separationen1) och drivkrafter för långsiktigt värde. Tydliga befo - genheter och tydlig bolagsstyrning gör det möjligt för båda verksamheterna att arbeta självständigt med anpassade strategier, resultatmått och prio - riteringar för kapitalallokering. För industriverksamheten stärker oberoendet vår konkurrenskraft och ställning som den globala ledaren inom industrilager. Vi kan koncentrera våra resurser på attraktiva industrier som indu - striell mobilitet, försvar, höghastighetsmaskiner, elektriska system och tung industri. En mycket viktig prioritet är att få en stor eftermarknads- och tjänsteaffär att växa vilket ger återkommande intäkter och tätare kundrelationer. For fordonsverksamheten innebär självständig - heten en mer resurssnål organisation och en värde k edja utformad för fordonskunderna. Detta möjliggör snabbare beslut, tätare samarbeten med OEM-tillverkare och ett tydligare fokus på elfordon, kommersiella fordon och eftermarkna - den där vi ser attraktiva möjligheter till lönsam tillväxt. Separationen är ett komplext program som påverkar strukturer, system, styrning och pro - duktflöden. Vi planerar att börsnotera fordons - verksamheten på Nasdaq Stockholm under det fjärde kvartalet 2026. Noteringen förutsätter att styrelsen föreslår notering och att aktieägarna ger sitt godkännande. Jag hyser inga tvivel om att detta är rätt steg att ta för SKF. Det kommer att leda till tydligare strategier, snabbare beslut - fattande och affärsmodeller som bättre avspeglar respektive marknad. Industri2) Fordon När jag blickar framåt är jag övertygad om att de åtgärder vi vidtar idag kommer att trygga lång - siktigt värdeskapande och stärka SKFs roll i att forma morgondagens industri och säkerställa att vi förblir en betrodd samarbetspartner de kom - mande hundra åren, precis som vi har varit under de gångna hundra. Rickard Gustafson VD och koncernchef 11SKF ÅRSREDOVISNING 2025 ===== SIDA 12 ===== HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER SKF-koncernen efter separationen av fordonsverksamheten Industriverksamheten går in i nästa fas från en stark utgångsposition som den globala ledaren inom industrilager med stöd från djupgående expertkunskap inom en rad olika industrier. En global tillverkningskapacitet, ett distributionsnät i världsklass samt en stor, återkommande efter - marknad som står för mer än hälften av intäkterna ger stabilitet och långsiktig potential. Verksamheten är väl anpassad till långsiktiga megatrender som digitalisering, automation, mini- merade koldioxidutsläpp, strängare krav på energi- effektivitet samt stora investeringar i viktig infra - struktur. Den här dynamiken ger stöd till en stabil efterfrågan på tillförlitlig roterande utrustning, och SKF växer redan snabbt inom flera attrak t iva industrier som järnväg, försvar och datacenter. För att tillvarata dessa möjligheter kommer industriverksamheten att fokusera på två seg- ment: Bearing Solutions som står för cirka 75% av försäljningen samt Specialized Industrial Solutions som står för cirka 25% och som bland annat innefattar flyg samt smörj-, tätnings- och magnetiska mekatroniklösningar. Industriverk - samhetens strategi, som bygger på tre grund - pelare och sju drivkrafter, kombinerar riktad till - växt, innovativt ledarskap samt en effektivare, affärsdriven värdekedja. Värdeskapande drivs genom riktad expansion i industrier och regioner med hög tillväxt, ett växande utbud av tjänster och intelligenta lös - ningar, bättre prestanda inom specialiserade industri l ösningar samt utvalda tilläggsförvärv. Innovation fortsätter att vara centralt med tätare kund s am a rbeten i syfte att leverera smartare och effektivare lösningar med lägre utsläpp. O perativ spetskompetens, moderniserade leverans k edjor och regionalisering stärker flexibiliteten, effek - tiviteten och motståndskraften i hela verksam - heten. För att bli ett ännu effektivare företag optimerar vi vår tillverkningskapacitet genom regionalisering och automation. Det kommer att leda till högre investeringar och engångskostnader de närmaste åren. Industriverksamhetens långsiktiga ambitioner är tydliga: att växa snabbare än marknaden för industrilager, förbättra marginalerna och minska rörelsekapitalet, vilket i slutänden kommer att ge stark kapitalavkastning. Med en enklare, mer fokuserad verksamhetsmodell och exponering mot marknader i strukturell medvind, har industri- verksamheten goda förutsättningar att leverera hållbar tillväxt och stärka sitt tekniska ledarskap. Tre grundpelare och sju drivkrafter för ytterligare framsteg Få fart på tillväxten 1 U tnyttja attraktiva industrier och regioner med hög tillväxt 2 Ö ka affärerna för åter - kommande tjänster och intelligenta lösningar 3 P åskynda specialiserade industrilösningar 4 U ndersöka värde h öjande tilläggsförvärv 5 D ifferentiera genom kundfokuserad innovation och AI 6 S lutför pågående regionalisering och optimering av till- verknings kapaciteten 7 O ptimera leverans - kedjan för en renodlad industriverksamhet Affärsdriven värdekedja Innovativt ledarskap Marknads o ch affärsdynamik • Diversifierad marknadsexponering, fokus på tillgänglighet och snabbhet • Tillverkning i mindre partier, fler varianter, flexibilitet och snabbhet till marknaden • Diversifierad kundbas med många lokala/regionala OEM-tillverkare, slutanvändare och distributörer • Dynamiska och kortare säljcykler och lägre volymer 12SKF ÅRSREDOVISNING 2025 ===== SIDA 13 ===== HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER Fordon Fordonsverksamheten förbereder sig för att verka som en självständig verksamhet med det fokus och den flexibilitet som krävs i en industri i snabb förändring. Elektrifiering, nya drivlinor och förändrade mobilitetsmönster förändrar kundkraven, höjer ribban för innovation, varvtal, kommersiellt agerande och samarbete med globala OEM-tillverkare. Verksamheten vilar på en stabil grund. Här finns global kompetens inom tillverkning, FoU och teknik samt en produktportfölj anpassad till omställningen mot elektriska och energi - effektiva fordonsplattformar. Fordonsverksam - heten drar också nytta av en stark ställning på eftermarknaden vilket ger återkommande intäkter. Under senare år har eftermarknads - erbjudandet breddats i Europa och ambitionen är att göra detsamma i andra regioner. Strategin fokuserar på att öka tillväxten inom områden med stor potential där SKF redan idag har en ledande ställning, exempelvis elektriska och kommersiella fordon tillsammans med den återkommande och gynnsamma eftermarknads - affären. Detta stöds av en resurssnål, fordons - anpassad värdekedja som ökar snabbheten och effektiviteten. Innovation fortsätter att vara cen - tralt med speciellt avdelade team som arbetar tillsammans med kunderna för att utveckla nästa generations lager som klarar framväxande krav på prestanda och hållbarhet. Som fristående kommer fordonsverksamheten att vara en effektivare, snabbare och mer foku - serad organisation som kan fatta beslut närmare kunderna och reagera snabbare på förändringar på marknaden. Den långsiktiga ambitionen är att växa snabbare än fordonsmarknaden i stort och förbättra lönsamheten när värdepotentialen i teknik, kundrelationer och global kompetens utnyttjas. Fem strategiska drivkrafter 1 2 3 4 5 Fortsätta att vinna affärer i ledande segment Behålla och stärka innovativt ledarskap Expandera den tillgängliga marknaden En resurssnål företags- struktur Hela värde- kedjan anpassad till fordons- verksamheten Öka tillväxttakten Snabbare och effektivare Marknads o ch affärsdynamik • Snabbt föränderlig industri driven av elektrifiering • Tillverkning av större partier, få varianter, kostnadseffektivitet • Kundbas med begränsat antal • Globala OEM-tillverkare • Längre säljcykler med långa kontrakt och höga volymer 13SKF ÅRSREDOVISNING 2025 ===== SIDA 14 ===== risker och aktien 14SKF ÅRSREDOVISNING 2025 14SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 15 ===== Bedömningarna görs av de sex affärsområdena, teknik utvecklings - organisationen och övriga koncernfunktioner. Bedömningar av risker Riskhantering SKF-koncernen anser att riskhantering är absolut nödvändigt och vi har ett integrerat tillväga - gångssätt för att begränsa riskerna genom att riskhanteringen ingår i strategigenomförandet, affärsplaneringen och vår operativa verksamhet. SKF verkar i många olika industri s egment och geografiska om r åden. Det innebär att koncernen är utsatt för olika typer av risker. SKF är fullt medvetna om att det finns risker förknippade med makromiljön, till exempel det geo p olitiska landskapet, situationen på globala marknader samt viktiga industriella och tekniska förändringar. Det finns också affärsrisker, Resultatet delas årligen med koncern - ledningen och revisions- och hållbarhets - utskottet. Det görs också en intern bedömning halvårsvis för att följa förändringarna och säkerställa att de begränsande åtgärderna finns på plats och ger önskade resultat. Detta presenteras för koncernledningen. Revisions- och hållbarhets - utskottet Utveckling och genomförande av SKFs strategi Riskägare Årsredovisning Den konsoliderade risk - bedömningen delas med Revisions- och hållbarhets - utskottet. Affärsområdenas risk - bedömningar används som indata till utvecklingen och genomförandet av strategin. Riskägarna hanterar begränsande åtgärder och uppföljning. En översikt på hög nivå delas externt i årsredo visningen. SKF-koncernens ERM-process exempel v is störningar i leveranskedjan, hot mot informations- och cyber s äkerheten samt utma- ningar att attrahera talanger på en konkurren s- utsatt arbetsmarknad. Det finns också risker rörande regelefterlevnad på grund av strängare lagkrav, intern styrning och samordning inom kon c ernen samt pågående rättsliga utredningar och processer. SKF har infört en enterprise risk management- process (ERM) som omfattar koncernens alla delar. Se figuren nedan. Riskernas påverkan omfattar p å v erkan på såväl strategi och lång - siktiga ekonomiska resultat som varumärke och anseende. För att säkerställa en effektiv och integrerad riskhantering är verksamheterna ansvariga för att identifiera, bedöma och hantera sina respektive risker, medan koncernfunktionerna underlättar riskprocessen och övervakar dess genomförande. Group Risk Manager 1), som tillhör de centrala koncern f unktionerna och r apporterar till CFO och revisions- och håll b arhets u tskottet, har det övergripande ansvaret för E RM- p rocessen och konsoliderar r iskerna och de begränsande åtgärderna. De r isker som visas på nästa sida är de största r iskerna som identifierades under koncernens ERM- process 2025. De största möjlig h eterna beskrivs i föregående avsnitt på sidorna 5–13. För information om finansiella r isker inklusive valuta-, ränte-, likviditets- och kredit r isker, se not 26 på sidorna 132–134. Information om på g ående utredningar rörande regel e fterlevnad finns i not 19 på sidorna 124–125. Som med övriga risker har SKF ett integrerat tillvägagångssätt för att identifiera och hantera risker avseende hållbarhet. Hållbarhetsriskerna har identifierats genom den dubbla väsentlighets- analysen (DMA). Mer information om DMA finns på sidorna 37, 39 och 40. 1) Group Chief Accountant Affärsområdenas representanter konsoliderar riskerna. Diskussionerna leds av utsedd Group Risk Manager 1). Konsolidering av risker Koncernledningen granskar den konsoliderade bedöm - ningen. Koncernledningens granskning 15SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 16 ===== Risk Trend Begränsande åtgärder Geopolitiska spänningar Globala konflikter och politiska spänningar som leder till sanktioner, tullar, exportkontroller och handelsbarriärer. Denna utveckling ökar osäker - heten och utgör en risk för leverans k edjor och globala handelsflöden. Öka takten i regionaliseringen och bygga mer flexibla, motståndskraftiga leveranskedjor. Kontinuerlig övervakning av hot och relevanta risker mot SKFs försäljning, tillverkning och leveranskedjor. Informations- och cybersäkerhet Avancerade informations- och cybersäkerhetsbrott samt hot drivna av finansiella och p olitiska motiv med stöd av AI. Ökade regu l atoriska krav relaterade till cybersäkerhet såsom NIST och TISAX. Utbildning och medvetenhet. Implementering av ett globalt ISMS baserat på ISO27001 och implemente - ring av nödvändiga tekniska och organisatoriska mot å tgärder. Förbättra cyberförsvar och motstånds - kraft på SKFs siter, kritiska digitala lösningar inklu - sive l everanser från leverantörer och tredje part. Konkurrenskraft och prispress Intensifierad priskonkurrens, i takt med att eko - nomisk lågkonjunktur fortsätter att påverka den globala marknaden, utgör en risk för marknads - andel, tillväxtmål och rörelsemarginal. Försvara marknadspriser genom förbättrade inköps - strategier och kostnadseffektivitet genom hela leverantörs k edjan. Accelerera lokalisering och initiativ för kost op timering. Stärka kommersiella färdigheter, säkerställa differentiering och värdeadderande pro - dukter och lösningar för att säkerställa marginalen. Effektiv och konkurrenskraftig leveranskedja Risk för störningar, kostnadspåverkan eller ökade ledtider på grund av leverantör r elaterade beroenden, komplexa flöden och tullar. Ineffektivitet i lager, styrning och p rognoser kan dessutom uppstå på grund av osäkerheter i efterfrågan på marknaden. Fortsatt översyn av kommersiella avtal, leverantörs - lokalisering, ökad parallell försörjning samt konsoli - dering av leverantörskedjor. Främja lageroptimering och digitaliseringsansatser, stöttat av förbättrad planeringsöversyn och tvärfunktionellt samarbete. Separationen av Fordonsverksamheten Separationen av Fordonsverksamheten och relaterade organisatoriska förändringar kan leda till störningar i och distraktion från affärsverksamheten. Säkerställ en öppen kommunikation och strukturerat förändringsarbete. Säkerställ en balanserad insats mellan de huvudsakliga affärsprioriteringarna och separationen. Risk Trend Begränsande åtgärder Digitaliseringstakt och införande av AI Ökade möjligheter för en helt uppkopplad värde - kedja och digital kundupplevelse samt operationell effektivitet ställer ökade krav på digitalisering och införande av AI för att upprätthålla konkurrens - kraft. Driva standardisering och modernisering av d igitala lösningar, data och AI genom hela or ganisationen. Medarbetare och ledarskap Företagens framgång beror mer och mer på förmågan att attrahera, utveckla och behålla viktiga kompetenser och förmågor. Stärka ledarskapsförmågan och talangpipeline för att säkerställa kritiska kompetenser och s tödja en långsiktigt framgångsrik affär. Dessutom betonar vi vikten av mångfald, inkludering och en konkurrens k raftig ersättning för att attrahera en bredare rekryteringsbas och skapa en mer dynamisk arbetsstyrka. Regelefterlevnad Lagkrav rörande efterlevnad av handels r egler, exportkontroll och internationella sanktioner. Konkurensrättsliga riskerr i relation med distri - butörer. Efterlevnad av legala, regula t oriska och kundkrav på informations- och cybersäkerhet. Säkerställa ägarskap och ansvar för regelefterlevnad i verksamheterna. Kontinuerlig övervakning, utbild - ning och medvetenhet inom viktiga riskområden. Genomförande av årliga riskbedömningar inom området samt besiktning och bevakning av tredje - partsrisk. Innovationstakt Missa införandet av omvälvande och snabbt föränderlig teknik, vilket leder till missade affärsmöjligheter och försenad respons till marknaden. Nära övervaka teknologiska trender och regel - bunden översyn av investeringsplaner i förhållande till skiften på marknaden. Stärka innovations - förmågan genom kundinsikter, hållbar integration och mål i nriktad utbildning. Förstärka engagemang med våra intressenter och främja externa sam - arbeten för att accelerera utveckling och skalning. Makroekonomisk osäkerhet Instabila makroekonomiska förhållanden – inklu - sive inflation, valutadevalvering, räntevolatilitet och långvarig svag efterfrågan. Plötsliga marknads - skiften ökar ytterligare osäkerheten i såväl finan - siell planering som planering av verksamheten. Inför flexibla kostnadsstrukturer och prissättnings - strategier för att hantera finansiell exponering. Reducera beroendet av import på känsliga marknader och regelbunden översyn av affärs - resultat I ekonomiskt instabila regioner. Största risker 16SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 17 ===== SKF-aktien SKFs A- och B-aktier är noterade på Nasdaq Stockholm, Large Cap, och ingår i flera index. Under 2025 steg aktiekursen för SKFs A-aktie med 19,0% och SKFs B-aktie med 18,4%. Antalet omsatta SKF-aktier på Nasdaq Stockholm var 330 331 914. SKFs B-aktier handlas också på andra marknader utanför Nasdaq Stockholm. Det totala antalet aktier som omsattes på dessa marknader under 2025 uppgick till 859 709 180 (Källa: Modular Finance AB). SKFs ADR ( A merican Depositary Receipts) h andlas på OTC-marknaden. Per den 31 december 2025 uppgick bolagets aktiekapital till 1 138 377 670 kronor och det totala antalet aktier uppgick till 28 930 824 aktier av serie A och 426 420 244 aktier av serie B. Antalet röster uppgick till 71 572 848. Mer i nformation om de r ättigheter som tillkommer de olika aktieslagen finns i Bolagsstyrnings - rapporten på sid 19–29. Omvandling av aktier Ägare av A-aktier har rätt att omvandla dem till B-aktier. Under 2025 konverterades 53 175 aktier. A-aktier utgjorde per den 31 december 2025 6,4% (6,4) av det totala antalet aktier. Utdelning och totalavkastning Styrelsen föreslår årsstämman att en utdelning på 7,75 kronor per aktie ska betalas ut för 2025. För mer information se sidan 155. Totalavkast- ningen för en investering i SKFs A-aktie var under de senaste tre åren 72,4% och i SKFs B-aktie 71,9% (Källa: Modular Finance AB). 0 75 150 225 202520232023 0 25 50 75 B-aktie Nasdaq Stockholm (OMXSPI) (normaliserat mot B-aktien) A-aktie (normaliserat mot B-aktien) Miljoner 100300 Kr Omsatt antal B-aktier Nasdaq Stockholm, miljoner Aktiens utveckling 2023–2025 Fördelning efter aktieinnehav Aktieinnehav Antal aktieägare % Antal aktier % 1–1 000 80 898 89,82 16 055 423 3,53 1 001–10 000 8 328 9,25 21 891 565 4,81 10 001– 843 0,94 387 050 717 85,00 Anonymt ägande e/t e/t 30 353 6,67 Källa: Modular Finance AB per den 31 december 2025. Ägarstruktur SKF hade 90 069 aktieägare den 31 december 2025. Av det totala aktiekapitalet ägdes cirka 33,3% av utländska placerare, cirka 48,3% av svenska bolag, institutioner och aktiefonder samt cirka 9,2% av svenska privatpersoner (källa: Modular Finance AB). Flertalet av de utländska aktierna är förvaltarregistrerade, vilket innebär att de verkliga innehavarna inte finns officiellt registrerade. FAM AB, helägt av Wallenberg Investments AB, i sin tur helägt av de tre största Wallenberg- s t iftelserna, är enda aktieägare med aktie - innehav som motsvarar minst 10% av röstetalet i SKF. Per den 31 december 2025 innehade bolaget inga egna aktier. Information till aktieägare Finansiella rapporter och ytterligare information om aktien finns på www.skf.com/se/investors. På webb p latsen finns också en lista över ana l ytiker som t äcker SKF och möjligheten att p renumerera på i nformation från SKF. Hållbarhetsindex Baserat på 2025 års rapportering har SKF fått betyget A i en utvärdering genomförd av orga - nisationen C DP, vilket i nnebär att företaget vidtar ko o rdinerade åtgärder i klimatfrågor. SKF har också fått betyget Guld (i den översta 3% av f öretag i samma sektor) av Eco V adis- plattformen som många av koncernens g lobala kunder använder för att bedöma leverantörers hållbarhets prestanda. 17SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 18 ===== Geografisk ägarfördelning 2025 Övriga, 1,9% Okänt land, 6,7% Europa exkl. Sverige, 15,8% USA, 16,4% Sverige, 59,2% 0 20 40 60 Jan 2023 Jan 2024 Jan 2025 Dec 2025 80 % Totalavkastning 2023 − 2025 Avkastning SKF B Totalavkastning SKF B (inklusive utdelningar) YTTERLIGARE INFORMATION Det finns inga bestämmelser i svensk lag eller i bolags - ordningen som begränsar överlåtbarheten av SKF-aktier. Såvitt SKF k änner till finns det inga avtal mellan aktie - ägare som begränsar rätten att överlåta SKF-aktier (till exempel hembudsförbehåll eller förköpsförbehåll). Det finns inga begränsningar i fråga om hur många röster varje aktieägare kan avge vid en bolagsstämma. Det finns inga avtal mellan SKF och styrelseleda m öter eller anställda som föreskriver särskilda ersättningar om dessa säger upp sig, sägs upp utan skälig grund eller om deras anställning upphör som följd av ett offentligt uppköps - erbjudande avseende aktierna i AB SKF. Källa: Modular Finance AB per den 31 december 2025. Data per aktie1) Kronor per aktie om ej annat anges 2025 2024 Resultat per aktie 8,62 14,22 Utdelning per A- och B-aktie 7,752) 7,75 Utdelning totalt, Mkr 3 5292) 3 529 Köpkurs för B-aktien den 31 december på Nasdaq Stockholm 245,8 207,6 Eget kapital per aktie 118 131 Direktavkastning (B), % 3,22) 3,7 P/E-tal, B (börskurs/resultat per aktie) 28,5 14,6 Kassaflöde från operativa aktiviteter, per aktie 18,43 23,7 Kassaflöde efter investeringar och före finansiella poster, per aktie 15,14 11,4 1) Se sidan 154 för definitioner av nyckeltal. 2) Enligt styrelsens förslag för år 2025. De tio största aktieägarna sorterat efter röstandel Antal aktier Aktie kapital, % Röst andel, % FAM AB 69 227 539 15,20 29,23 Cevian Capital 37 049 148 8,14 5,18 AFA Försäkring 4 137 038 0,91 4,01 Livförsäkringsbolaget Skandia 4 381 077 0,96 2,61 BlackRock 15 563 878 3,42 2,17 Vanguard 15 024 328 3,30 2,10 SEB Funds 14 596 906 3,21 2,04 SEB-Stiftelsen 1 450 000 0,32 1,77 Alecta Tjänstepension 11 295 048 2,48 1,58 Nordea Funds 10 205 024 2,24 1,43 Källa: Modular Finance AB per den 31 december 2025. 18SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 19 ===== Bolags styrnings rapport 19SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 20 ===== Inledning SKF t illämpar principerna för god bolagsstyrning som ett instrument för ökad k on kurrenskraft och för att främja fö rtroendet för SKF b land alla intressenter. Det innebär bland annat att verksamheten organi s eras på ett effektivt sätt med klara och tydliga ansvars områden med tydliga regler för delegering och besluts fattande tillsammans med ett ansvarsramverk, att den finansiella rapporteringen och hållbarhets rapporteringen präglas av öppenhet samt att sådan rapportering är omgärdad av ett robust risk h anterings och revisionsramverk och att bolaget i alla avseenden uppträder som ett ansvarsfullt f öretag. SKF arbetar målmedvetet för att tillse hållbarhet, etik och regelefterlevnad för att uppnå en positiv utveckling på kort, meddellång och lång sikt. Mer information finns på sidorna 32–34 i koncernens hållbarhetsrapport i Årsredovisningen 2025. De principer för bolagsstyrning som tillämpas av SKF utgår från svensk lagstiftning, främst aktie bolags l agen och årsredovisnings l agen. SKF följer även N asdaq Stockholms r egelverk samt den svenska koden för bolagsstyrning (”Koden”) utfärdad av Kollegiet för svensk bolags s tyrning. Därtill tillämpas bestämmelserna i AB SKFs bolagsordning. Uppgifter enligt årsredovisningslagens 6 kapitel, § 6, punkterna 3–4, återfinns på sidorna 17–18 i k oncernens förvaltningsberättelse i Årsredovis ningen 2025. Svensk kod för bolagsstyrning Koden introducerades ursprungligen den 1 juli 2005 av Kollegiet för Svensk bolagsstyrning. Koden har reviderats vid flera till fä llen efter att den introdu cerades och den gällande Koden finns t illgänglig på K ollegiet för Svensk Bolagsstyrnings hemsida, www.bolagsstyrning.se. Det utgör god sed på aktiemarknaden för svenska bolag vars aktier är upptagna till handel på en reglerad marknad i Sverige att tillämpa Koden. SKF tillämpar Koden och bolagsstyrningsrapporten har upp r ättats i enlighet med dess principer samt i enlighet med årsredovisnings l agen. Vidare har SKF tillhandahållit information på bolagets webb plats i enlighet med Kodens krav. Å rsstämman 2025 genomfördes också i enlighet med Kodens föreskrifter. Bolagets revisor har tagit del av och genomfört en lagstadgad granskning av denna bolagsstyrnings rapport. Allmänt om bolagets ledning Bolagsstämman är SKFs högsta beslutande organ. Årsstämma ska hållas årligen och inom sex månader från räkenskapsårets slut. Vid bolagsstämman kan aktieägarna utöva sin rösträtt för att delta i bolagets beslutsfattande. SKF har två aktieslag: A a ktier och Ba ktier. Vid omröstning på bolagsstämma berättigar varje aktie av serie A till en röst och varje aktie av serie B till en tiondels röst. I alla andra avseenden innehar SKFs A och Ba ktier samma r ättigheter. Bolagets styrelse ansvarar för bolagets organisa tion och för v altningen av bolagets angelägen h eter samt definierar och över v akar löpande tillsammans med den verkställande direktören och koncern ledningen SKFs syfte, strategi, driv k rafter och värde ringar. Styrelsen utvärderar också löpande SKF koncernens prestation utifrån ekonomiska, miljö mässiga, sociala och bolagsstyrningsrelaterade aspekter. S tyrelseordföranden leder styrelsens arbete och ser till att styrelsen fullgör sina uppgifter. Styrelsen fast s täller varje år en arbetsordning och instruktioner för sitt interna arbete. För mer infor mation om arbetsordningen och instruktionerna, se ”Styrelsens arbete”. Bolagets verkställande direktör och tillika koncern chef utses av styrelsen och sköter den löpande för valtningen av bolagets verksamhet, i enlighet med styrelsens riktlinjer och anvisningar. Bland annat förut s ätter investeringar och förvärv över vissa belopps n ivåer, l iksom utnämningar av vissa ledande befattnings ha vare, styrelsens godkännande. Till sitt förfogande har verkställande d irektören en koncern ledning, se sidorna 27–28 i Årsredovisningen 2025. SKF är strukturerat i två rapporteringssegment, industri o ch fordonsverksamheten. Fordonsverk samheten är en global organisation medan industri verksamheten är organiserad i fyra industri r egioner: (1) Nord & Sydamerika & Australien, (2) Europa & Afrika, (3) Indien, Sydostasien & Mellanöstern och (4) Kina & Nordostasien. Industriverksam h eten inklu derar även fyra självständiga globala affärs om råden tillsammans benämnda Specialized I ndustrial Solu tions. Samtliga ovan nämnda regioner och affärs områden bär det operativa och finansiella ansvaret inom sitt respektive område. Det finns vidare fem centrala huvudkontorsfunktioner: Commercial & O perations Development, Group Technology Development, Group Finance & Sustain a bility, Group Legal & Compliance och Group People Experience & Com m unication. De tre sistnämnda utgör Lean C orporate Centre vilket även omfattar forskning och strategi. SKFs orga n isations s truktur är baserad på en decentraliserad verksamhets mo dell för att åstadkomma besluts fa ttande nära k unden och med målet att bistå våra kunder med f örbättrad snabbhet och lyhördhet, dock inom en u ppsättning ansvarsramverk som säker ställer regel efter levnad, riskhantering och synergier tvärs över SKF k oncernen. Huvudkontorsfunktionerna styr dessa ramverk som utgör fundamentala krav för ledningen av SKF koncernen. Inom dessa ramverk finns bestämda processer, policy dok ument och instruk t ioner för att hantera risk, frågor av väsentlig betydelse och säkerställa regelefterlevnad. Vidare underställs frågor av väsentlig betydelse eller av s eende höga värden r elevant beslutsfattande organ och ytterst den verk s tällande direktören och/eller s tyrelsen. Centrala huvudkontors- funktioner Affärsområden Aktieägarna genom bolagsstämman Styrelsen VD och koncernchef Koncernledning Risk- och internkontroll Revisions- och hållbarhetsutskottet Externa revisorer Personalutskottet Valberedning 1 2.1 Utskottet för styrelsearbete i SKFs fordonsverksamhetsbolag 2.3 4 2.2 5 2 3 20SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 21 ===== 1 Valberedning AB SKFs årsstämma har beslutat att bolaget ska ha en val b eredning bestående av en representant för envar av de fyra till röstetalet största aktieägarna jämte styrelseordföranden. Vid s ammansättningen av valberedningen ska ägarför h ållandena per den sista bankdagen i augusti varje år avgöra vilka som är de till röstetalet största aktieägarna. Namnen på de fyra ägarrepresentanterna ska offentliggöras så snart de utsetts, dock senast sex månader före den följande årsstämman. Val b eredningens mandatperiod sträcker sig fram till dess att ny valberedning utsetts. I ett pressmeddelande den 9 september 2025 med delades att en valberedning bestående av f öljande medlemmar jämte styrelseordföranden hade utsetts inför årsstämman 2026: • Marcus Wallenberg, utsedd av FAM • Henning Elmberger, utsedd av Cevian Capital • Anders Algotsson, utsedd av AFA Försäkring • Anders Jonsson, utsedd av Skandia Valberedningens uppgifter är att arbeta fram f örslag i följande f rågor, vilka ska föreläggas å rsstämman 2026 för beslut: • förslag till stämmoordförande • förslag till styrelse • förslag till styrelseordförande • förslag till styrelsearvoden • förslag till revisor • förslag till revisorsarvode • i den mån så anses erforderligt, förslag till ä ndringar i nuvarande instruktion för val beredningen. Valberedningens förslag till styrelse offentligjordes i ett pressmeddelande daterat 30 januari 2026. Val beredningens övriga förslag offentliggörs i samband med k allelsen till årsstämman 2026. Årsstämmovalda ledamotens namn Oberoende i för hållande till bolaget/bolags ledningen Oberoende i förhållande till bolagets större ägare1) Verkställande direktör Kvinnliga styrelseledamöter Hans Stråberg (ordförande) Håkan Buskhe (vice ordförande) Mats Rahmström (vice ordförande) Hock Goh Geert Follens Susanna Schneeberger Rickard Gustafson Beth Ferreira Therese Friberg Richard Nilsson Niko Pakalén Totalt 10/11 (91%) 8/11 (73%) 1/11 (9%) 3/11 (27%) 1) M ed större aktieägare avses ägare som kontrollerar 10% eller mer av aktierna eller rösterna i bolaget. 2 Styrelsen Styrelsens sammansättning och arvode Förutom de särskilt tillsatta ledamöterna och supp leanterna ska, enligt SKFs bolagsordning, styrelsen bestå av lägst fem och högst tolv ledamöter utan suppleanter. Styrelseleda mö terna väljs årligen på årsstämman för perioden till och med f öljande årsstämma. Valberedningen föreslår beslut till årsstämman om val och ersättningsfrågor, inklusive förslag till styrelsens sammansättning och ersättning. Som framgår av valberedningens motiverade y ttrande avseende den föreslagna styrelsens sammansättning och den föreslagna ersättningen till årsstämman 2025 har val b eredningen tillämpat bestämmelserna i Koden som mångfalds p olicy. Målet med mångfalds policyn är att styrelsen ska ha en med hänsyn till bolagets verksamhet, utvecklingsskede och för hållanden i övrigt ändamålsenlig sammansättning, präglad av mångsidighet och bredd avseende de bolagsstämmovalda styrelseledamöternas kompe tens, erfarenhet och bakgrund, samt att en jämn könsfördelning ska eftersträvas. I nför årsstämman 2025 föreslogs samtliga sittande styrelseledamöter för omval eftersom de, enligt valberedningen, bedömts representera en bred kunskap och erforderlig mång fald samt besitta gedigna erfarenheter såväl från de segment och marknader där SKF är verksamt som i digitaliserings och hållbarhetsfrågor. För att stärka styrelsen ytterligare föreslog valberedningen även Mats Rahmström till ny styrelseledamot, baserat på hans erfarenhet av bland annat internationell industriverksamhet, hållbarhetsfrågor, separations arbete och särnotering. Årsstämman 2025 beslutade att utse styrelseledamöter i enlighet med valbered ningens förslag. AB SKFs årsstämma, som hölls våren 2025, valde elva styrelse l edamöter samt bland dem s tyrelsens ordförande. Därutöver har två styrelseleda mö ter och två suppleanter utsetts av de fackliga organisa t ionerna vid SKF. Med undantag för verkställande direktören in g år ingen av styrelsens ledamöter i b olagets ledning. Information om styrelsens sammansättning och ersättning, enligt beslut av årsstämman 2025, finns i Årsredovisningen 2025, not 23 i Noter till koncernens finansiella rapporter. Krav på oberoende Valberedningen är ansvarig för att ta oberoende i beaktande i sitt förslag till styrelse. Styrelsen har bedömts uppfylla Kodens krav på oberoende. Av tabellen nedan framgår styrelseledamöternas oberoende bedömt utifrån Koden i förhållande till bolaget och dess större aktieägare 1). Styrelsens arbete Styrelsen höll sju möten under 2025. Styrelsens ledamöter deltog i mötena enligt uppgifter i t abellen på nästa sida. Styrelsen fastställer varje år en arbetsordning för sitt interna arbete. Denna arbetsordning före s kriver bland annat: • antal styrelsemöten och när dessa ska hållas, • frågor som normalt ska ingå i styrelsens d agordning, och • vilka externa revisionsrapporter som läggs fram för styrelsen. Styrelsen har också utfärdat skriftliga instruktioner gällande: • när och hur information som krävs för styrelsens utvärdering av bolagets och koncernens finansiella ställning ska sammanställas och r apporteras till styrelsen, och • fördelning av arbetsuppgifter mellan styrelsen och verkställande direktören. 21SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 22 ===== Frågor som styrelsen handlagt under 2025 om f attar bland annat implementation av SKFs strategi, marknads u tsikter, den geopolitiska situationen, kassaflöde och investerings analys, finansiell och hållbarhetsrapportering, kapital struktur, förvärv och avyttringar av företag och d en fortsatta imple menteringen av den decentraliserade operativa modellen, inklusive väsentliga organisatoriska för ändringar inom koncernen och ledningsfrågor som inkluderar separationen och förberedelser inför börsnotering av fordonsverksamheten. Styrelsen utvärderar löpande finansiella, miljö mässiga, sociala och styrningsaspekter kring kon cernens verksamhet och granskar specifika f rågor gällande till exempel utsläpp av växthusgaser och efterlevnad av SKFs etiska riktlinjer. Varje ny styrelseledamot måste genomgå en introduktions k urs om SKFk oncernen och styrelsen be s öker dessutom regelbundet olika SKF en heter för att öka sin kunskap om SKF k oncernen. Arbete i styrelsens utskott Vissa strategiskt viktiga frågor för företaget har, genom styrelsens skriftliga arbetsordning och styrel sens utskottsstadgar, tilldelats styrelseutskotten för att beredas och ge rekommendationer till styrelsen innan beslut fattas, till exempel i frågor som rör ersättning till VD och koncernchefen, principer för ersättning till koncernledningen, hållbarhetsstrategi och hantering av väsentliga hållbarhetskonsekvenser, risker och möjligheter, samt finansiell och hållbarhets rapportering och etik och regelefterlevnad. VD och koncernchefen stöds av koncernledningen och ämnesexperter vid förberedelse av material och rapporter till styrelsen i specifika frågor. 2.1 Personalutskottet AB SKFs styrelse har i enlighet med principerna i Koden tillsatt ett personalutskott som består av s ty relsens ordförande Hans Stråberg som ord f örande, styrelsens vice ordförande Håkan Buskhe samt styrelse l edamöterna Susanna Schneeberger och Niko Pakalén. Personalutskottet övervakar personalrelaterade frågor inom SKF k oncernen såsom talanghantering, successionsplanering och medarbetarnas välbefin nande, samt fungerar som ett ersättningsutskott som bereder styrelsens beslut i frågor om ersättnings riktlinjer, ersättningar och andra anställningsvillkor för VD och koncernledningen, samt följer och utvär derar program för rörliga ersättningar och bolagets tillämpning av principerna för ersättning som fast Närvaro vid styrelse- och utskottsmöten Styrelseledamotens namn Närvaro styrelsemöten/totalt antal möten1) Närvaro revisions och hållbarhetsutskottets möten/ totalt antal möten1) Närvaro personal utskottets möten/ totalt antal möten1) Närvaro utskottets för styrelse arbete i SKFs fordons verksamhetsbolag möten/ totalt antal möten1) Hans Stråberg (ordförande) 7/7 6/6 (Ordförande) 3/3 — Håkan Buskhe (vice ordförande) 7/7 6/6 3/3 (Ordförande) 2/2 Mats Rahmström (vice ordförande) 5/5 — — — Hock Goh 7/7 — — 2/2 Geert Follens 7/7 6/6 — — Susanna Schneeberger 7/7 — 3/3 — Rickard Gustafson 7/7 6/6 3/3 2/2 Beth Ferreira 7/7 — — — Therese Friberg 7/7 — — 2/2 Richard Nilsson 7/7 (Ordförande) 6/6 — — Niko Pakalén 7/7 5/6 3/3 — Jonny Hilbert (arbetstagarrepresentant) 5/7 — — — Zarko Djurovic (arbetstagarrepresentant) 6/7 — — — Total närvaro för styrelseledamöter, % 96,7% 97,2% 100% 100% Thomas Eliasson (vice arbetstagarrepresentant) 2/7 — — — Steve Norrman (vice arbetstagarrepresentant) 1/7 — — — 1) Totalt antal möten visas för varje styrelseledamot, baserat på antalet styrelsemöten som hölls under den tid de var valda under året. ställts av årsstämman. Rikt l injer för ersättning ska till s tällas s tyrelsen som ska lämna förslag på sådana ersättnings r iktlinjer till årsstämman för godkännande minst vart fjärde år. Anställnings v illkoren för verk ställande direktören ska god k ännas av s tyrelsen. Personalutskottet följer och utvärderar löpande SKF k oncernens ersättningspaket till koncern ledningen. På bolagets hemsida lämnar styrelsen senast tre veckor före årsstämman, i enlighet med aktiebolagslagen och principerna i Koden, en ersättnings r apport, bilagd denna årsredovisning på sidorna 156–162. Personalutskottet har under 2025 sammanträtt tre gånger. Utskottsledamöterna har varit n ärvarande vid mötena enligt tabellen nedan. 2.2 Revisions- och hållbarhetsutskottet AB SKFs styrelse har i enlighet med principerna i aktiebolags l agen och Koden tillsatt ett revisions och hållbarhetsutskott. Revisions o ch hållbarhets utskottet består av styrelseleda mo ten Richard Nilsson som ordförande, s tyrelsens ordförande Hans Stråberg, styrelsens vice ordförande Håkan Buskhe, samt styrelse l edamöterna Geert F ollens och Niko Pakalén. Revisions o ch hållbarhetsutskottet övervakar den finansiella rapporteringen och hållbarhetsrappor teringen samt den finansiella revisionen och gransk ningen av hållbarhets r apporteringen inom SKF koncernen, övervakar e ffektiviteten i koncernens kontroller för efterlevnad av lagar och förordningar, 22SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 23 ===== och granskar koncernens hållbarhets p osition och informationssäkerhet. Revisions och hållbarhetsutskottet har under 2025 sammanträtt sex gånger. Utskottsledamöterna har varit när v arande vid mötena enligt t abellen på före gående sida. 2.3 Utskottet för styrelsearbete i SKFs fordonsverksamhetsbolag Som en förberedelse för den planerade separatio nen och särnoteringen av SKFs fordonsverksamhet tillsatte AB SKFs styrelse ett särskilt utskott för styrelsearbete i SKFs fordonsverksamhetsbolag. Utskottet för styrelsearbete i SKFs fordonsverk samhetsbolag består av styrelsens vice ord f örande Håkan Buskhe som ordförande samt styrelseleda möterna Hock Goh och Therese Friberg. Utskottet för styrelsearbete i SKFs fordonsverk samhetsbolag leder, för AB SKFs räkning, s kapandet av en ny styrelse för SKFs fordons v erksamhetsbolag, inklusive styrelsens arbets s truktur, styrdokument och inrättandet av dess utskott, allt i förberedelse inför den planerade n oteringen av fordonsverksamheten på Nasdaq Stockholm, i enlighet med vad som tidigare kommunicerats. Utskottet för styrelsearbete i SKFs fordonverksam hetsbolag har under 2025 sammanträtt två gånger. Utskottsledamöterna har varit närvarande vid mötena enligt tabellen på föregående sida. Utvärdering Styrelseledamöterna utvärderar årligen representa tionen av relevanta kompetenser bland styrelse medlemmarna såväl som kvaliteten på styrelsens arbete genom en självutvärdering och efterföljande intervjuer. Resultatet sammanställs i en utvärderings rapport som därefter presenteras och diskuteras på ett styrelsemöte. Valberedningen har tagit del av resultatet av ut v ärderingen. 3 VD och koncernchef Styrelsen har delegerat den löpande förvalt ningen av AB SKF och SKFk oncernens verksamhet till VD och koncernchefen, inklusive behörighet att ta beslut och styra över frågor som inte ute s lutande ska behandlas av styrelsen. Det är VD och koncernchefens ansvar att imple mentera och säkerställa att SKFs syfte, strategi, långsiktiga finansiella och operativa mål fastställda av styrelsen genomförs samt att effektiv styrning och kontroll bibehålls. VD och koncernchefen är även ansvarig för att för bereda och tillhandahålla material till styrelsen inför styrelsemöten samt att hålla styrelsen uppdaterad angående SKFs finansiella postion, utveckling, risker och möjligheter. VD och koncernchefens roll, ansvarsområden och behörigheter finns beskrivet mer detaljerat i VD instruktionen som varje år antas av styrelsen. Mer information om SKFs VD och koncernchef finns på sidan 27 i årsredovisningen. 4 Bolagets revisor Revisorn har till uppgift att på aktieägarnas vägnar granska bolagets årsredovisning inklusive SKFs finansiella rapportering och hållbarhets rapportering, rapporterings processer samt styrel sens och verkställande direk t örens förvaltning. SKFs bolagsordning anger att revisorn utses av årsstämman varje år. AB SKFs årsstämma 2025 beslutade att välja Deloitte AB (Deloitte) som revisor till och med årsstämman 2026. Hans Warén är huvudansvarig revisor. Hans Warén har många års erfarenhet som r evisor i ett antal andra noterade bolag och är för n är v arande huvudansvarig för revisionen i Industri värden, Möln lycke Healthcare och Atrium Ljungberg. Revisorn ska, enligt årsstämmans beslut, ersättas för utfört arbete, enligt godkänd räkning. SKF har en process där samtliga uppdrag som avses utföras av de valda revisorerna utvärderas mot oberoende reglerna och godkänns eller i före k ommande fall avstyrks av revisions och hållbarhetsutskottet. Deloitte har en motsvarande process och avger dessutom varje år en skriftlig försäkran till revisions och hållbarhetsutskottet att revisions b olaget är oberoende i f ör h ållandet till SKF. Deloitte har under 2025 haft andra uppdrag ut ö ver revisions up pdraget. Dessa uppdrag har främst av sett skatte o ch hållbarhetsfrågor samt förberedelser inför börsnoteringen av fordonsverksamheten. Det sammanlagda arvodet för Deloittes tjänster utöver revision har under 2025 u ppgått till 6 mi l joner kronor. Finansiell och hållbarhetsrapportering Styrelsen ansvarar för att dokumentera hur kvaliteten i bolagets finansiella rapportering och hållbarhets r apportering säkerställs och hur bolaget kommu n icerar med bolagets revisor. Revisions o ch hållbarhetsutskottet bistår styrelsen genom att bereda arbetet med att kvalitetssäkra bolagets finansiella rapportering och hållbarhets rapportering. Det görs bland annat genom att revisions o ch hållbarhetsutskottet granskar den finansiella och hållbarhetsinformationen och bolagets interna finansiella kontroller. Styrelsen har sammanträffat med bolagets revisor en gång under 2025 och har tagit del av re visionen och dess resultat. Vidare har revisions och hållbarhetsutskottet, inom ramen för sitt arbete med att bland annat g ranska omfattningen av och utvärdera de externa revisorernas arbete, träffat revisorerna i samband med sex revisions o ch håll barhetsutskottsmöten. Här u töver har r e visorerna till ställt både styrelsen och revisions och hållbarhets utskottet skriftlig information om bland annat revisionens planering och genomförande samt bedömning av bolagets risk s ituation. 23SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 24 ===== Styrelsen Uppdrag och aktieinnehav som redovisas nedan avser förhållandena per den 31 december 2025. Hans Stråberg Ordförande Styrelseledamot sedan 2018 Född 1957 Utbildning Civilingenjörsexamen, Chalmers t ekniska högskola, Göteborg, Sverige. Arbetslivserfarenhet VD och k oncernchef för Electrolux AB 2002–2010. Flera ledande befattningar inom Electrolux k oncernen i S verige och USA sedan 1983. Tidigare EU C oC hair Trans Atlantic Business Dialogue. Uppdrag Styrelseordförande i Atlas Copco AB, Roxtec AB och Anocca AB. Styrelse ledamot i Investor AB. Ledamot i Kung liga Ingenjörsvetenskaps akademien. Aktieinnehav 1) 73 000 SKF B a ktier och 4 786 s yntetiska SKF B a ktier. Håkan Buskhe Vice ordförande Styrelseledamot sedan 2020 Född 1963 Utbildning Civilingenjör, teknologie licentiat, Chalmers tekniska högskola, Göteborg, Sverige. Arbetslivserfarenhet VD för FAM AB, ägt av Wallenberg I nvest ments AB. VD för Saab AB 2010–2019. VD för E.ON Nordic AB 2008–2010. Uppdrag Styrelseordförande i IPCO AB och SKF Automotive. Vice styrelse or dförande i Stora Enso Oyj. S tyrelseledamot i FAM AB, The Grand Group, Navigare V entures AB, Försvarshögskolan, Industrikraft AB, FAM Invest AB och V erkan AB. Aktieinnehav 1) 5 000 SKF Ba ktier och 2 397 s yntetiska SKF Ba ktier. Mats Rahmström Vice ordförande Styrelseledamot sedan 2025 Född 1965 Utbildning Master of Business Administration, Henley Management College, HenleyonT hames, Storbritannien. Marketing and Economics, IHM Business School, Stockholm, Sverige. Arbetslivserfarenhet Flertalet ledande befattningar inom Atlas Copco, inklusive verkställande direktör 2017–2024, Senior Executive Vice P resident Industrial Technique 2008–2017, President General Industry 2006–2008 och flera General Managerr oller 1998–2006. Uppdrag Styrelseordförande i Piab Group. Styrelseledamot i Investor AB, ABB Ltd, R12 Distribution AB, Qvantum Industries AB och Rahmström Invest. Aktieinnehav 1) 24 500 SKF Ba ktier och 2 397 s yntetiska SKF B a ktier. Hock Goh Styrelseledamot sedan 2014 Född 1955 Utbildnin g Kandidatexamen (honours) i maskin teknik Monash University, M elbourne, Australien. Advanced Man agement Program vid INSEAD, F ontainebleau, Frankrike. Arbetslivserfarenhet Operating Partner i Baird Capital Partners Asia 2005–2012. Flertalet ledande befattningar inom Schlum berger Limited 1995–2005, VD för Network and Infrastructure Solutions division i L ondon, VD för Asien och vice VD och General M anager för Kina. Uppdrag Styrelseledamot i SKF Automotive. Aktieinnehav 1) 1 000 SKF Ba ktier och 1 566 s yntetiska SKF Ba ktier. Geert Follens Styrelseledamot sedan 2019 Född 1959 Utbildning Civilingenjörsexamen i elektromekanik och en högre examen i företags ek onomi från u niversitetet i L euven, Leuven, Belgien. Arbetslivserfarenhet Pensionerad chef för affärsområdet Vakuumteknik på Atlas Copco AB. Fler talet ledande positioner inom Atlas Copco k oncernen i Sverige, Belgien och Stor b ritannien sedan 1995, inklusive chef för Atlas Copco Technique customer center, P ortable Energy Division och Industrial A ir. Uppdrag Styrelseledamot i AB Electrolux. Förvaltare i Cooperative Health Community. Aktieinnehav 1) 1 500 SKF Ba ktier och 1 566 s yntetiska SKF Ba ktier. Susanna Schneeberger Styrelseledamot sedan 2020 Född 1973 Utbildnin g Civilekonom i internationell ekonomi och M aster of Business Administration, Lunds universitet, Lund, Sverige. Arbetslivserfarenhet Senior advisor och flera ledande befatt ningar däribland som Chief Digital Officer och medlem i koncern l edningen för KION g ruppen 2018–2020. VD för Demag Cranes & Components 2015– 2018. Flera olika positioner inom Trelleborg gruppen 2007–2014. Uppdrag Styrelseordförande i Yunex GmbH. Styrelse l edamot i Modulaire Group och Sandvik AB. Aktieinnehav 1) 1 000 SKF Ba ktier och 1 566 s yntetiska SKF Ba ktier. 1) I nformationen rörande aktieinnehav är relaterad till eget och/eller n ärståendes aktieinnehav. SKF har valt att tillämpa följande definition av ”närstående” vid beräkning av aktieinnehav: nära anhörig och juridiska personer inrättade till förmån för styrelseledamoten eller hans/hennes nära anhöriga. 24SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 25 ===== Rickard Gustafson VD och koncernchef Anställd sedan 2021 Styrelseledamot sedan 2021 Född 1964 Utbildning Civilingenjörsexamen, Linköpings univer sitet, Linköping, Sverige. Arbetslivserfarenhet VD och koncern c hef för SASk oncernen 2011–2021. VD för f örsäkringsbolaget Codan/Trygg Han sa. Ett flertal befatt ningar inom General Electric. Uppdrag Styrelseledamot i Telia Company och Svenskt När ingsliv. Aktieinnehav 1) 30 037 SKF Ba ktier Beth Ferreira Styrelseledamot sedan 2023 Född 1973 Utbildning Filosofie kandidatexamen i inter nationella s tudier, Emory University, Atlanta, USA. Arbetslivserfarenhet President, Diversified Industrials på DuPont de Nemours från 2025. VD för Life Technology och divisionschef för Precision Engineering på IMI plc 2020– 2025. Ledande befattningar inom global industriverksamhet på I llinois Tool Works 2014–2020 och Belden 2008–2014. Kommersiellt ledarskap på I ngersoll Rand 1997–2008. Aktieinnehav 1) 2 500 SKF Ba ktier och 1 566 s yntetiska SKF Ba ktier Therese Friberg Styrelseledamot sedan 2023 Född 1975 Utbildnin g Civilekonom, Stockholms universitet, Stockholm, Sverige. Arbetslivserfarenhet Ekonomi och finansdirektör på Electrolux. Flera ledande befattningar inom Electrolux sedan 1999, såsom CFO för Vitvaror EMEA och chefs controller och controller för affärs området Hemmiljö och småapparater. Uppdrag Styrelseledamot i SKF Automotive. Aktieinnehav 1) 1 566 syntetiska SKF Ba ktier Richard Nilsson Styrelseledamot sedan 2023 Född 1970 Utbildnin g Civilekonom, Lunds universitet, Lund, Sverige. Arbetslivserfarenhet Investment Director på FAM AB. Anställd på FAM sedan 2008. Aktieanalytiker på SEB Enskilda 2000–2008, Alfred Berg 1995–2000 och Handels b anken 1994–1995. Uppdrag Styrelseledamot i Stora Enso Oyj, IPCO Holding AB med koncernbolag, GROPYUS AG, Cinder Invest AB och TBox S weden AB. Aktieinnehav 1) 15 000 SKF B a ktier och 1 566 s yntetiska SKF Ba ktier Niko Pakalén Styrelseledamot sedan 2023 Född 1986 Utbildning Civilekonom, Helsingfors handels högskola (idag Aalto University). Helsingfors, Finland. Arbetslivserfarenhet Partner i Cevian C apital sedan 2017. Ett antal ledande befattningar inom Cevian Capital 2011–2016. Associate på Danske Bank C orporate Finance 2009–2011. Uppdrag Styrelseordförande i insamlings stiftelsen Human Practice Foundation Sverige. S tyrelse l edamot i Metso Corporation. Aktieinnehav 1) 1 566 syntetiska SKF B a ktier 1) I nformationen rörande aktieinnehav är relaterad till eget och/eller n ärståendes aktieinnehav. SKF har valt att tillämpa följande definition av ”närstående” vid beräkning av aktieinnehav: nära anhörig och juridiska personer inrättade till förmån för styrelseledamoten eller hans/hennes nära anhöriga. 25SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 26 ===== Arbetstagarrepresentanter Jonny Hilbert Anställd sedan 2005 Styrelseledamot sedan 2015 Född 1981 Utbildning och arbetslivserfarenhet Anställd i SKF k oncernen sedan 2005. Uppdrag Ordförande i Unionen vid SKF i Göteborg, Sverige. Aktieinnehav 1) — Zarko Djurovic Anställd sedan 2006 Styrelseledamot sedan 2015 Född 1977 Utbildning och arbetslivserfarenhet Anställd i SKF k oncernen sedan 2006. Uppdrag Ordförande i Verkstads k lubben vid SKF i Göteborg, Sverige. Aktieinnehav 1) — Thomas Eliasson Anställd sedan 1984 Styrelsesuppleant sedan 2021 Född 1965 Utbildning och arbetslivserfarenhet Anställd i SKF k oncernen sedan 1984. Uppdrag Huvudarbetsmiljöombud och styrelse ledamot i U nionen vid SKF i Göteborg, Sverige. Aktieinnehav 1) — Steve Norrman Anställd sedan 1994 Styrelsesuppleant sedan 2021 Född 1965 Utbildning och arbetslivserfarenhet Anställd i SKF k oncernen sedan 1994. Uppdrag Vice ordförande och huvudskydds ombud i Verkstads klubben vid SKF i Göteborg, Sverige. Aktieinnehav 1) — 1) I nformationen rörande aktieinnehav är relaterad till eget och/eller n ärståendes aktieinnehav. SKF har valt att tillämpa följande definition av ”närstående” vid beräkning av aktieinnehav: nära anhörig och juridiska personer inrättade till förmån för styrelseledamoten eller hans/hennes nära anhöriga. 26SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 27 ===== Koncernledningen Uppdrag och aktieinnehav som redovisas nedan avser förhållandena per den 31 december 2025. Rickard Gustafson VD och koncernchef Anställd sedan 2021 Född 1964 Utbildning Civilingenjörsexamen, Linköpings univer s itet, Linköping, Sverige. Arbetslivserfarenhet VD och koncernchef för SAS k oncernen 2011–2021. VD för Codan/Trygg Hansa. Flertal befattningar inom G eneral Electric. Uppdrag Styrelseledamot i Telia Company och Svenskt Näringsliv. Aktieinnehav 30 037 SKF Ba ktier Manish Bhatnagar President Industrial Region Americas & Australia Anställd sedan 2018 Född 1969 Utbildning Master of Business Administration från Indian Institute of Management Calcutta, Kolkata, Indien. B.E. in Electronics Engineering, Birla Institute of Techno logy & Science, Pilani, Indien. Arbetslivserfarenhet President Industrial Region India and Southeast Asia hos SKF. Ledande befattningar hos General Electric och Danaher. Aktieinnehav 7 459 SKF Ba ktier David Johansson President Industrial Region Europe & Africa Anställd sedan 2005 Född 1980 Utbildning Civilingenjörsexamen i Industrial Marketing, Electrial Engineering, Chalmers tekniska högskola, Göteborg, S verige. Arbetslivserfarenhet President Automotive, Director Global Railway and China Mobility business, Director China Automotive, Aerospace and R ailway business samt flera andra befattningar inom SKF. Aktieinnehav 6 946 SKF Ba ktier Henry Wang President Industrial Region China & Northeast Asia Anställd sedan 2022 och 1997–2019 Född 1968 Utbildning Master of Business Administration, University of Calgary, Calgary, Kanada. Bachelor of Engineering, Shanghai Jiao Tong U niversity, Shanghai, Kina. Arbetslivserfarenhet President of Alstoms verksamhet i Kina. VD för KUKA i Kina. Head of SKF Indu strial Sales i Kina samt flera andra befattningar inom SKF. Aktieinnehav — Mukund Vasudevan President Industrial Region India, Southeast Asia & Middle East Anställd sedan 2024 Född 1969 Utbildning Master of Business Administration, University of C hicago, Booth School of Business, Chicago, USA. B achelor of Technology, Indian I nstitute of Tech nology, Mumbai, Indien. Arbetslivserfarenhet Managing Director för Moglix. Mana ging Director för Ecolab S outh Asia. Vice P resident för Pentair I ndia. Engagement Manager vid McKinsey & Company. Aktieinnehav — Kerstin Enochsson President Automotive Anställd sedan 2023 Född 1975 Utbildning Master’s Degree in Law, Freie Universität, Berlin, Tyskland. Master of Business Administration, ESCP E AP European School of Management, Paris, Frankrike. Arbetslivserfarenhet Head of Procurement and Supply Chain och Vice President Corporate Strategy & Project Office hos Volvo Car Group. Global Director Parts hos Volvo Con struction Equipment samt flera andra seniora befattningar. Uppdrag Styrelseledamot i SSAB. Aktieinnehav — 27SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 28 ===== Joakim Landholm Senior Vice President Commercial & Operations Development Anställd sedan 2022 Född 1969 Utbildning Master of Science, Stockholm School of Economics, Stockholm, Sverige. Arbetslivserfarenhet VD för Hector Rail. Chief Commercial Officer hos SAS. Seniora befattningar vid Codan/Trygg Hansa och GE C apital. Uppdrag Styrelseledamot i Sdiptech AB Aktieinnehav 6 774 SKF Ba ktier Annika Ölme Chief Technology Officer and Senior Vice President Group T echnology Development Anställd sedan 2022 och 2002–2017 Född 1973 Utbildning Civilingenjörsexamen, Chalmers t ekniska högskola, Göteborg, Sverige. Master of Business Administration, Waikato University, Hamilton, Nya Zeeland. Arbetslivserfarenhet CTO and Head of Engineering på SAAB Radar Solutions, M anaging Director på Arcam, dotterbolag till General E lectric och ett flertal andra befattningar inom SKF. Uppdrag Styrelseordförande i Jacob Wallenbergs Stiftelse. Styrelseledamot i Grundfors Holding. Aktieinnehav 45 SKF Ba ktier Hans Landin President Specialized Industrial Solutions Anställd sedan 2023 Född 1972 Utbildning Civilingenjörsexamen, Chalmers tekniska högskola, Göteborg, Sverige. Arbetslivserfarenhet Group Vice President and Officer samt flera andra ledande befattningar hos The Timken Company. Uppdrag Styrelseledamot i Beijer Alma AB. Aktieinnehav 600 SKF B a ktier Susanne Larsson Chief Financial & Sustainability Officer and Senior Vice President Group Finance & Sustainability Anställd sedan 2025 och 1991–2015 Född 1968 Utbildning Master of Science in Business and Economics, Karlstads universitet, Karlstad, Sverige. Arbetslivserfarenhet Group CFO & EVP IT, Digital Enablement, Global Business Services, Indirect pro curement på Mölnlycke Healthcare. Group CFO, inklusive strategy office, IT och Legal på Gunnebo Securities. Ett flertal andra ledande befattningar inom SKF inom finans och strategisk förändringsledning. Uppdrag Styrelseledamot i Ambu A/S och ledamot i Handelshögskolans råd, Göteborgs Universitet. Aktieinnehav 5 300 SKF Ba ktier Mathias Lyon General Counsel and Senior Vice President Group Legal & C ompliance Anställd sedan 2012 Född 1975 Utbildning Juristexamen, Lunds universitet, Lund, Sverige. Arbetslivserfarenhet SKF Deputy General Counsel och flera andra befattningar hos Volvo, Astra Zeneca, M annheimer Swartling och Rosengrens. Aktieinnehav 10 889 SKF Ba ktier Ann-Sofie Zaks Senior Vice President Group People Experience & C ommunication Anställd sedan 2001 Född 1976 Utbildning Kandidatexamen i inno vations teknik med inriktning beteendevetenskap från Mälardalens H ögskola, Västerås, Sverige. Arbetslivserfarenhet HR Director & People Trans f ormation Leader, HR Business Partner & Com petens Development och flera andra befattningar inom SKF. Uppdrag Styrelseledamot i Näringslivets Internationella Råd (NIR). Aktieinnehav 14 688 SKF Ba ktier Förändringar i koncernledningen under 2025 Thomas Fröst, President Independent & Emerging Business lämnade koncern l edningen den 24 september. 28SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 29 ===== 5 Risk- och internkontroll SKF använder det etablerade ramverket utvecklat av the Committee of Sponsoring Organiza tions of the Treadway Com mission (COSO) som bas. SKF har implementerat kraven under ramverket som en koncernstandard, SKF Internal Control Standard (SICS) tillämplig för alla koncernbolag. SKF har genom policydokument, instruktioner och organisa tionsstruktur dokumenterat uppdelningen av ansvar inom hela SKForganisationen. Detta reflekteras i att policyer och instruktioner, när så är tillämpligt, är baserade på internationellt accepterade stan darder och/eller bästa arbetssätt. Policydokument och instruktioner ut värderas av ansvariga grupp funktioner baserat på behovet att justera på grund av ändrade krav och lagstiftning. SKF är ett processorienterat bolag och har inte grerat risk bedömningen med affärsprocesserna, till exempel affärsplanering. Inom området kontroll strukturer har SKF dokumenterat alla kritiska finan siella processer och kontroller för moder bolaget och dotterföretag. Dokumentationsstandarden kräver att relevanta kontroller i affärsprocesserna enligt definitioner i SICS beskrivs och genomförs. När brister i de indi viduella kontrollerna identi fieras utformas åtgärds planer för att stänga kontrollbristerna. Ett urval av definierade kontroll aktiviteter testas årligen. SKF har ett risk baserat förhållningssätt till kontroller, kontrolltester och aktiviteter för att stänga kontroll brister. Under 2025 har självskattning och kontroll test aktiviter utförts i affärsprocesserna i de olika regionerna, inklusive inom mindre enheter som inte täcks av extern revision. SKF har informations och kommunikations system och processer i syfte att säkerställa en komplett och korrekt finansiell rappor tering. Redovisnings och rapporteringsinstruktioner uppdateras vid behov. Dessa instruktioner har gjorts tillgängliga för alla berörda anställda samt kompletterats med utbildning. Uppdateringar av redovisnings och rappor terings instruktionerna kommuniceras kontinuerligt. Detaljerad dokumentation av finansiella processer och kontroller lagras centralt och/eller lokalt. Detta möjliggör en tillgänglighet till individuell kontroll dokumentation och god möjlighet till analysarbete av utfall från genomförd granskning avseende den finansiella rapporteringen. SKF har en intern kontrollfunktion vars huvud sakliga ansvar är att supportera affärs funktionerna i implementering och upprätthållande av god intern kontroll samt att utföra kontrolltestning för att ut värdera upp fyllnad av regelverket och identifiera kontroll svagheter. Den interna revisions funktionen genomför över gripande risk orienterade revisioner inom prioriterade områden. Internrevisionsfunktionen och de interna kontrollfunktionerna rapporterar till koncernens Group Chief Accountant som regel bundet tillhandahåller rapporter till styrelsens revisions och hållbarhetsutskott. Styrelsen erhåller regelbundna finansiella rapporter och koncernens finansiella ställning och utveckling diskuteras på varje styrelsemöte. Styrelsens revisions och håll barhetsutskott granskar alla kvartals och årsbokslut samt hållbarhets rapporter innan dessa publiceras externt. Göteborg den 2 mars 2026 Styrelsen © 2013 Internal ControlIntegrated Framework Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Med ensamrätt. Används med tillåtelse. Operations Control Environment Risk Assessment Control Activities Information & Communications Monitoring activities Entity Level Division Operating Unit Function Reporting Compliance 29SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 30 ===== Revisors yttrande om bolagsstyrningsrapporten Till bolagstämman i AB SKF (publ), org.nr 5560073 495 Uppdrag och ansvarsfördelning Det är styrelsen som har ansvaret för bolagsstyrnings rapporten för räkenskapsåret 2025 0 10 1–20251 23 1 på sidorna 19–29 och för att den är upprättad i enlig het med årsredovisningslagen. Granskningens inriktning och omfattning Vår granskning har skett enligt FARs rekommendation RevR 16 Revisorns granskning av bolagsstyrnings rapporten. Detta innebär att vår granskning av bolags styrningsrapporten har en annan inriktning och en väsentligt mindre omfattning jämfört med den inriktning och omfattning som en revision enligt Inter n ational Standards on Auditing och god revisions sed i Sverige har. Vi anser att denna granskning ger oss tillräcklig grund för våra uttalanden. Uttalande En bolagsstyrningsrapport har upprättats. Upp lysningar i enlighet med 6 kap. 6 § andra stycket punkterna 2–6 årsredovisningslagen samt 7 kap. 31 § andra stycket samma lag är förenliga med års redovisningen och koncernredovisningen samt är i överensstämmelse med årsredovisningslagen. Göteborg den 6 mars 2026 Deloitte AB Hans Warén Auktoriserad revisor 30SKF ÅRSREDOVISNING 2025 VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN HÅLLBARHETS- RAPPORT BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION ERSÄTTNINGS- RAPPORT FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 31 ===== HållbarHe ts- rapport ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR Grund för utarbetandet ......................................................................... 32 Bolagsstyrning ................................................................................................. 32 Strategi ................................................................................................................ 34 Konsekvenser, risker och möjligheter .................................. 39 MILJÖ Upplysningar om EU-taxonomin ................................................. 41 Klimatförändringar ..................................................................................... 45 Resursanvändning och cirkulär ekonomi ......................... 63 SOCIALT ANSVAR Den egna arbetskraften ........................................................................ 69 Arbetstagare i värdekedjan ............................................................... 81 BOLAGSSTYRNING Ansvarsfullt företagande ..................................................................... 86 BILAGA Förklaring om tillbörlig aktsamhet ........................................... 92 Upplysningskrav ............................................................................................ 93 Innehållsförteckning ................................................................................ 95 31SKF ÅRSREDOVISNING 2025 HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 32 ===== Allmänna upplysningar BolagsstyrningGrund för utarbetandet BP-1 Allmän grund för utarbetandet av hållbarhetsrapporten SKF har upprättat denna hållbarhetsrapport på konsoli derad basis och i enlighet med europeiska standarder för hållbarhetsrapportering (ESRS). Omfattningen av konsoli deringen är densamma som för företagets finansiella rapporter. Hållbarhetsrapporten omfattar SKF k oncernens värdekedja som åskådliggörs under SBM 1 , inklusive SKFs egen verksamhet och de viktigaste delarna av företagets värdekedja uppströms och nedströms med avseende på konsekvenser, risker och möjligheter. All data och informa tion som rapporteras i avsnitten om miljö, samhällsansvar och bolagsstyrning har bedömts som väsentlig i SKFs dubbla väsentlighetsbedömning (DMA). Resultatet från SKFs DMA redovisas under SBM 3 . Ingen relevant infor mation har uteslutits på grund av skäl som rör sekretess belagda eller känsliga uppgifter och immateriella rättigheter. Hållbarhetsrapporten har genomgått en översiktlig granskning av SKFs revisorer enligt RevR19. Se Revisorns rapport över översiktlig granskning av hållbarhetsrapporten samt yttrande avseende den lagstadgade hållbarhets rapporten för mer information. GOV-1 Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roller Modell för hållbarhetsstyrning [GOV-1_22, G1 GOV-1_5a] Förvaltnings , l ednings och tillsynsorganen på SKF består av styrelsen och VD. Styrelsen har det slutgiltiga ansvaret för koncernens organisation och förvaltningen av kon cernens angelägenheter samt definierar och övervakar löpande tillsammans med VD och koncernchef och koncern ledningen SKFs syfte, strategi, drivkrafter och v ärderingar. Styrelsen utvärderar också kontinuerligt aspekter av SKF koncernens resultat som rör ekonomi, miljö, samhälls ansvar och styrning. SKFs styrelse har tillsatt ett revisions och hållbarhets utskott för att säkerställa ett ökat fokus på hållbarhets frågor, däribland övervakning av effekter, risker och möjligheter. Revisions o ch hållbarhetsutskottets ansvars områden framgår av revisions o ch hållbarhetsutskottets instruktioner. Dessa ansvarsområden omfattar främst att övervaka koncernens finansiella rapportering och håll b arhetsrapportering samt processerna för finansiell revision och granskning av hållbarhetsrapporteringen, att övervaka att koncernens kontrollmekanismer för efter levnad av lagar och regler är adekvata samt att granska koncernens hållbarhetsarbete och informationssäkerhet. Revisions o ch hållbarhetsutskottet sammanträdde sex gånger under 2025. Styrelsen har också inrättat ett personalutskott som ska övervaka personalrelaterade frågor såsom t alangutveckling, successionsplanering BP-2 Upplysningar med avseende på särskilda omständigheter SKF har tillämpat tidshorisonterna i enlighet med ESRS: • Kort sikt innebär upp till ett år. • Medellång sikt innebär ett till fem år. • Lång sikt innebär mer än fem år. Indirekta data relaterade till SKFs värdekedja, till exempel scope 3u tsläpp, har en högre osäkerhetsgrad än data från egen verksamhet. Metoder, uppskattningar och osäkerhet kring resultatet behandlas i redovisningsprinciperna för mätetal i relevanta avsnitt av hållbarhetsrapporten. Det har skett förändringar i rapporteringen av köns fördel ni ng för egen arbetskraft och scope 3 u tsläpp kategori 1 och kategori 4. För mer information, se av snitten S1 och E1. Hållbarhetsrapporten innehåller ingen information som härrör från annan lagstiftning eller allmänt vedertagna standarder och ramverk för hållbarhetsrapporter. Följande information har införlivats genom hänvisning: • GOV3 G odkännande och uppdateringar av incitaments program – Not 23 i finansiella rapporter. • SBM1 O msättning – Not 2 i finansiella rapporter. • SBM1 M edarbetare i geografiska regioner – Not 23 i finansiella rapporter. och medarbetarnas välbefinnande. Personalutskottet förbereder styrelsens beslut i frågor som rör riktlinjer för ersättning, faktisk ersättning och andra anställnings villkor för ledningen samt övervakar och utvärderar pro gram för rörlig ersättning och tillämpningen av riktlinjerna för ersättning. Koncernens VD, som också är koncernchef, utses av styrelsen och sköter den löpande förvaltningen av kon cernens verksamhet enligt styrelsens riktlinjer och an v is ningar. Till sitt förfogande har VDn en koncernledning. VDns och koncernchefens ansvar är att implementera och säkerställa att SKFs strategi och syfte, samt de lång siktiga finansiella och operativa mål som har fastställts av styrelsen, genomförs och att effektiv styrning och kontroll upprätthålls. VDn och koncernchefen är även ansvarig för att för bereda och tillhandahålla material till styrelsen inför styrelsemöten samt att hålla styrelsen uppdaterad angående SKFs finansiella position, utveckling, risker och möjligheter. Här ingår att informera styrelsen om ny utveck ling, krav och regler som rör hållbarhet och etik samt hur SKF arbetar för hållbar utveckling utifrån SKFs etiska rikt linjer och SKF Care, vilka beskrivs under SBM 3 . VDns och koncern c hefens roll, ansvarsområden och behörig heter finns beskrivet mer detaljerat i den VD i nstruktion som varje år antas av styrelsen. SKF har en styrgrupp för hållbarhet bestående av VD, Chief Financial & Sustainability Officer, Chief Tech n ology Officer, Senior Vice President People Experience & Commu nication, General Counsel och Director Group Sustain a bility. SKF ÅRSREDOVISNING 2025 32 ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 33 ===== Bolagsstyrning, forts. GOV-2 Information som lämnas till och hållbarhetsfrågor som behandlas av företagets förvaltnings-, lednings- och tillsynsorgan Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter fastställ des genom en DMA, som beskrivs närmare under SBM 3 och IRO 1 . Styrelsens revisions o ch hållbarhetsutskott får årliga uppdateringar om väsentliga hållbarhetsrelaterade konsekvenser, risker och möjligheter som underlag för strategiarbetet och koncernens ambition att skapa lång siktigt värde för intressenterna och planeten. Hållbarhets risker ingår Enterprise Risk Management pr ocessen (ERM). Baserat på väsentliga konsekvenser, risker och möjlig heter samt annan strategisk återkoppling drev koncernen under 2025 det strategiska programmet för klimat omställning. Koncernen har också behållit sitt starka fokus på målet om nollvisionen för olyckor och andra initiativ som rör medarbetare och sociala konsekvenser, såsom mångfald, rättvisa och inkludering samt lika och adekvat ersättning, vilket omfattar levnadslöner. Kon cernen har fortsatt att arbeta med programmet för regel efterlevnad med särskilt fokus på mänskliga rättigheter, exportkontroll, informationssäkerhet och integritet, rätt vis konkurrens och antikorruption samt visselblåsning. Medlemmar av koncernledningen och relevanta funktions ansvariga deltar aktivt i programstyrningen. Status uppdateringar delges programmens styrgrupper samt styrelsens revisions o ch hållbarhetsutskott. För mer information om hur väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter samverkar med strategi och affärsmodeller, se SBM1 o ch SBM3 . Följande f rågor hanterades av styrelsens revisions o ch hållbarhetsutskott samt personal utskott under 2025: • Klimatomställning, inklusive åtgärder för att fasa ut fossila bränslen fram till 2030, klimatanpassning och SKFs deltagande i COP30. • Aspekter av cirkulär ekonomi, såsom produktdesign, användning av sekundära råvaror, avfall och rekonditionering. • Företagskultur, korruption och mutor, efterlevnad av sanktioner, visselblåsning, medvetenhet om och för troende för v isselblåsningsprocessen, riskhantering från tredje part samt en uppdaterad intern styrnings modell och företags p olicyer. Styrgruppen för hållbarhet övervakar nya håll b arhets åtgärder, mål, händelser och förväntningar för att främja en proaktiv och ledande hållbarhetsstrategi. SKFs hållbarhetsarbete leds operativt av Chief Sus t ain ability Officer som rapporterar direkt till VD och ingår i SKFs koncernledning. Director Group Sustainability ansvarar för att alla relevanta aspekter av hållbarhet hanteras och integreras i samtliga av SKF k oncernens verksamheter och aktiviteter på det sätt som anges i antagna policydokument, strategier och mål kopplade till SKFs övergripande hållbarhetsarbete. Dessa i sin tur driver och stöder integreringen av hållbarhet i affärer, processer, verksamheter och stabsfunktioner. Dessutom driver k oncernfunktionerna och utskotten utvecklingen inom sina respektive områden. Ansvaret för hållbarhetsarbetet ligger på företagets linje organisation och ska genomföras enligt den strategiska inriktningen, affärsplanen och det ansvar som har fast ställts inom SKF k oncernen. Implementeringen av håll barhetsinitiativ i linjeorganisationen sköts av varje affärs område, deras affärsenheter eller av landsorganisationer. Information om kontroller och rutiner som tillämpas för att hantera konsekvenser, risker och möjligheter finns under GOV5 . Styrelsens sammansättning och expertis [GOV-1_21; 23, G1 GOV-1_5b] SKFs styrelse har en bred geografisk erfarenhet, vilket åter speglar SKFs globala närvaro. Flera styrelseledamöter har erfarenhet av industriellt ledarskap inom sektorer som energi, tillverkning, skogsbruk och flyg, där fokus ligger på klimat, cirkularitet, samhällsfrågor och ansvarsfullt före tagande. Styrelsen har tillgång till expertfunktioner inom ESG och hålls regelbundet uppdaterad om hållbarhets frågor, inklusive väsentliga konsekvenser, risker och möjlig heter, via forum som revisions och hållbarhetsutskottet. För mer information om frågor som behandlats av revisions och hållbarhetsutskottet under 2025, se GOV 2 . SKF har 13 ordinarie styrelseledamöter, varav en är verk ställande ledamot och två är arbetstagarrepresentanter. Styrelsens könsfördelning är 23% kvinnor, och 58% av de ickev erkställande styrelseledamöterna är oberoende. Nyckeltalet inkluderar arbetstagarrepresentanter i styrelsen och avviker därför från Bolagsstyrningsrapporten. • Mångfald, rättvisa och inkludering, lika och adekvat ersättning, inklusive levnadslöner och lönetransparens, kompetensdrivna personalprocesser och medarbetarnas välbefinnande. • Ansvarsfullt företagande och kommersialisering av hållbarhet. GOV-3 Integrering av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem Inom ramen för SKFs hållbarhetsarbete har hållbarhets relaterade prestationer integrerats i incitamentsprogrammen för koncernens långsiktiga och kortsiktiga rörliga löne program. Incitamentsprogrammen sammanlänkar delta garnas och aktieägarnas intressen och stärker därmed SKFs f örmåga att attrahera och behålla de främsta talang erna och bidrar till affärsstrategin, långsiktiga intressen och hållbarhet, inklusive klimatet. Information om god kännande och uppdateringar av incitamentsprogram finns i Not 23 i de finansiella rapporterna. Det långsiktiga incitamentsprogrammet, även kallat SKFs prestationsbaserade aktieprogram, omfattar ledande befattningshavare och nyckelpersoner i koncernen, inklu sive koncernledningen och VD, med möjlighet till veder lagsfri tilldelning av SKF B a ktier, dock med förbehåll för lokala skatteregler. Tilldelningen av aktier ska vara rela terad till graden av uppfyllnad av det mål för Total Value Added (TVA) som styrelsen fastställt, och till hållbarhets målet som är kopplat till SKFs betyg i CDPs klimatföränd ringsutvärdering. Uppfyllnad av TVA m ålet är viktat till 80% och hållbarhetsmålet är viktat till 20%. CDP b etyget är ett välkänt och enkelt jämförbart mått på framsteg i klimat arbetet, vilket är ett transparent och objektivt sätt att jäm föra SKFs framsteg med andra företag. CDP b etyget täcker alla aspekter av SKFs strategi för klimatförändringar och innebär att varje funktion inom SKF kan bidra till hållbarhets målen, vilket stärker koncernens åtagande för att begränsa klimatförändringarna. CDP b etyget som fastställs av en utomstående part är en dynamisk bedömning där ribban höjs varje år för att spegla intressenternas ökande förvänt ningar, vilket kräver kontinuerliga för b ättringar för att uppnå goda resultat. SKFm edarbetare, inklusive arbetstagarrepresentanter i styrelsen, kan vara berättigade till det kortsiktiga rörliga löneprogrammet, vilket erbjuder en bonus baserad på lön. Lokala förhållanden avgör vilka anställda som är berättigade att delta i programmet. Bonusen har en klimat r elaterad komponent som utgör 10% av det totala beloppet och är kopplad till SKFs mål för minskade koldioxidutsläpp fram till 2030. Full utbetalning av dessa 10% sker om målet upp nås eller överträffas. Om målet inte uppnås utgår ingen betalning av dessa 10%. Styrelseledamöter, med undantag för VDn och arbets tagarrepresentanterna, har inga incitamentsprogram relaterade till hållbarhet. GOV-4 Förklaring om tillbörlig aktsamhet Datapunkterna beskrivs i bilaga ”Förklaring om tillbörlig aktsamhet” till SKFs förvaltningsberättelse. GOV-5 Riskhantering och intern kontroll över hållbarhetsrapportering För att möta de ökande regulatoriska kraven på trans parens och ansvarstagande i hållbarhetsrapporteringen arbetar SKF proaktivt för att förbättra kvaliteten och till förlitligheten i data genom att etablera ett robust system för intern kontroll. SKF inser vikten av detta mål och har påbörjat denna resa genom att lägga grunden för sitt ramverk för intern kontroll. Ramverket baseras på det etablerade system som har utvecklats av Committee of Sponsoring Organizations (COSO) för intern kontroll över hållbarhetsrapportering (ICSR). ICSR bygger på samma principer som SKF Internal Control Standard (SICS). Kontrollmiljö [GOV-5_36a] SKFs kontrollmiljö är tongivande i organisationen och fast ställs och kommuniceras genom organisationsstruktur, etiska värderingar och integritet, policyer, direktiv, och pro cesser samt instruktioner och rutiner. Roller och ansvars områden för olika frågor har definierats för att säkerställa ansvarsskyldighet och effektiv övervakning av hållbarhets frågor, vilket säkerställer att arbetet inom dessa områden SKF ÅRSREDOVISNING 2025 33 ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 34 ===== Bolagsstyrning, forts. såsom fyra ögon p rincipen, för att upptäcka fel och säker ställa att uppgifterna är korrekta och fullständiga innan de offentliggörs. Under 2025 stärkte SKF sitt ramverk för håll barhetsrapportering genom att utveckla processkartor och interna kontroller som täcker majoriteten av de flesta väsentliga upplysningskraven. Ett omfattande ramverk för intern kontroll har upprättats, med definierade roller och ansvarsområden samt styrdokument. För att omsätta kon trollramverket i praktiken utvecklades en strukturerad implementeringsstrategi och metod och ett pilotprojekt genomfördes för att testa implementeringstrategin och utvärdera kontrollramverkets utformning, vilket är en f ör utsättning för konsekvent och tillförlitlig rapportering framöver. Information och kommunikation [GOV-5_36e] SKF har genomfört ett omfattande program för hållbarhets rapportering för att understryka organisationens åtagande när det gäller hållbarhetsrapportering och regelefterlevnad. Regelbundna uppdateringar lämnas till styrelsens revisions och hållbarhetsutskott för att hålla dem informerade om framstegen och aktiviteterna i programmet för hållbarhets rapportering och andra frågor som gäller hållbarhets rapportering. Övervakning [GOV-5_36a] SKF strävar efter att vara branschledande inom hållbarhet och har satt upp ambitiösa hållbarhetsmål tillsammans med relevanta strategier. För att följa upp dessa strategier har SKF fastställt nyckeltal (KPIer) för att övervaka utveck lingen. Kvalitetsansvaret för informationen har fördelats på de personer som ansvarar för hållbarhetsfrågor. I fortsätt ningen kommer SKF att använda det digitala verktyget och den process för ICSR som nyligen implementerades för att kontinuerligt övervaka och förbättra det interna kontroll systemet relaterat till hållbarhetsrapportering. utförs på ett ändamålsenligt sätt. Styrdokument som interna policyer, direktiv, riktlinjer och manualer fortsätter att utvecklas för att skapa konsekventa och etiska rappor teringsrutiner och ge medarbetarna tydlig vägledning om SKFs verksamhet. Dessutom utvärderas verktyg, mallar skapas och interna kontroller utformas och implementeras för alla väsentliga ämnen, vilket innefattar både kvantita tiva och kvalitativa upplysningskrav. Riskbedömning [GOV-5_36b-c] SKF använder DMA för att identifiera väsentliga ämnen för vilka processkartor och robusta interna kontroller utvecklas och förbättras, vilket säkerställer att SKF kan uppfylla de ökande kraven från myndigheter och intres s enter. För mer information om hur DMA genom förs, se Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter under IRO 1 . Därefter görs en riskanalys för varje process inom de väsentliga ämnena, vilket omfattar en utvärde ring av risker som bedrägerier, oegentligheter samt upp gifternas riktighet och fullständighet. Interna kontroller utvecklas på enhetsnivå och skräddarsys för att hantera specifika operativa risker och frågor om dataintegritet, vilket garanterar att källinformationen är korrekt och till förlitlig. Interna kontroller på koncernnivå är avsedda att övervaka sammanställningen av data från alla anläggningar, vilket ger en heltäckande och enhetlig bild av hållbarhetsprestandan i hela organisationen. Kontrollverksamhet [GOV-5_36d] SKFs kontrollverksamhet består av policyer, direktiv, rikt linjer, rutiner, organisationsstrukturer och kontroller på processnivå. Kontrollverksamheten är integrerad i SKFs affärsprocesser för att förhindra fel och säkerställa att den rapporterade informationen är tillförlitlig. SKF har vid data insamling och granskning infört förebyggande åtgärder, SBM-1 Strategi, affärsmodell och värdekedja SKF är ett ledande globalt industriellt varumärke med mer än 37 0 00 anställda fördelade på fyra geografiska regioner: Nord och Sydamerika; Europa, Mellanöstern och Afrika; Indien och Sydostasien; samt Kina och Nordostasien. Genomsnittligt antal anställda per geografisk region redo visas i Not 25 i de finansiella rapporterna. I mer än 20 branscher tillhandahåller SKF ett omfattande produkt utbud och kunskap som bygger på koncernens tekniska kärnområden: lager, tätningar, smörjsystem, intelligenta lösningar (till exempel tillståndsövervakning) samt tjänster. Genom att integrera dessa plattformar levererar SKF kund anpassade lösningar för att tillgodose kundernas behov. SKF bedriver verksamhet inom Industri och Fordon. Industriverksamheten förser kunder över hela världen med produkter och tjänster, både direkt och indirekt genom ett nätverk av mer än 7 000 distributörer och står för 72% av SKFs försäljning. Fordonsverksamheten levererar lager, tätningar och relaterade produkter, både direkt och indirekt genom ett nätverk av mer än 10 000 distributörer och står för 28% av SKFs försäljning. För mer information om omsättning och ekonomiskt resultat, se Not 2 i de finansiella rapporterna. SKFs strategi bygger på två viktiga begrepp: ”intelligent” och ”clean”. ”Intelligent” avspeglar åtagandet att förse kunderna med uppkopplade och skräddarsydda lösningar och att utnyttja teknik för att effektivisera verksamheten. ”Clean” betonar SKFs roll i att arbeta för en mer hållbar industri och att bedriva verksamheten på ett transparent och ansvars fullt sätt. Värdekedja [SBM-1_42] SKF har kartlagt konsekvenser, risker och möjligheter i hela värdekedjan. Den högsta nivån av påverkan ligger i kon c ernens egen verksamhet, men SKF tar också ansvar både uppströms och nedströms i värdekedjan. Uppströms [SBM-1_40; 42] De huvudsakliga miljökonsekvenserna uppströms kommer från utvinning och bearbetning av råvaror samt tillverkning av metallkomponenter med tillhörande energianvändning och utsläpp av växthusgaser. SKF kan påverka detta genom att fokusera på materialeffektivitet i tillverknings processerna, förlänga livslängden för både SKFs och kun dernas produkter, och genom att arbeta med leverantörer som kan minska dessa konsekvenser uppströms med en blandning av kort och långsiktiga åtgärder. Baserat på genomförda livscykelanalyser har SKF kom mit fram till att råvaror har betydande miljökonsekvenser. För att minska dessa konsekvenser har SKF genomfört ett cirkularitetsprogram, och arbetet fortsätter genom utnämningen av en Group Circularity Manager inom Group Sustainability samt genom initiativ och aktiviteter som genomförs inom affärsområdena och stabsfunktionerna. Dessa in s atser bidrar till förbättrad cirkularitet i värde kedjan, mer effektiva driftsmetoder, optimerad material användning och minskat avfall samtidigt som det främjar hållbara resurscykler. Sociala konsekvenser och risker upp ströms i värdekedjan, inklusive människorättsrisker upp märk s ammade i visselblåsarprogrammet, hanteras syste matiskt i programmet för ansvarsfulla inköp. Pro g rammet omfattar samtliga av SKFs leverantörer och innehåller en riskbaserad metod där revisioner främst inriktas på leve rantörer i första ledet, men i vissa fall även i andra eller tredje ledet. SKF har också en funktion för uppföljning av incidenter i leverantörernas verksamheter. Den sam or dnas av SKFs kommitté för ansvarsfulla inköp och redovisas i en samlad översikt över avvikelser vid revisioner hos leverantörer. Strategi SKF ÅRSREDOVISNING 2025 34 ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 35 ===== Strategi, forts. ningen till 100% förnybar el, systematisk för b ättring av energieffektiviteten och nästintill eliminering av använd ningen av fossil gas på de SKF e nheter som för b rukar > 2 GWh energi årligen. Genom att minska materialavfall på SKF minskar även förluster kopplat till inbäddad energi och utsläpp uppströms. SKF strävar också efter att öka användningen av förnybara, koldioxidsnåla eller återvunna material. Efterlevnaden av SKFs etiska riktlinjer granskas regel bundet och en visselblåsarprocess finns tillgänglig på lokal och global nivå, för att säkerställa att mänskliga rättigheter respekteras både för SKF a nställda och anställda i värdekedjan. SKF arbetar också för att inte grera jämställdhet i olika processer, såsom utbildning och utveckling, successionsplanering och rekrytering. Egen verksamhet [SBM-1_40; 42] SKF har direkt operativ kontroll över sina egna verksam heter och har därför möjlighet och ansvar att direkt driva fram förbättringar i frågor som rör miljö och samhällsansvar. Säkerheten kommer alltid först, och på SKF är man av den bestämda uppfattningen att alla arbetsrelaterade olyckor kan förebyggas. Koncernen har ett globalt ledningssystem med fokus på riskeliminering och att främja säkra arbets rutiner i all verksamhet. Koncernens nollvision för olyckor baseras på proaktiv rapportering av tillbud och syftar till att undvika alla arbetsplatsolyckor och främja en kultur av kontinuerliga förbättringar inom hälsa och säkerhet. Genom att öka energieffektiviteten och andelen förnybar energi i verksamheten kan SKF minska sin miljö p åverkan. En plan har tagits fram som ligger till grund för omställ Nedströms [SBM-1_40; 42] SKF arbetar kontinuerligt med att förebygga negativa konsekvenser av sin verksamhet nedströms. Arbetet börjar med att se till att lagar och regler följs och att material och ämnen som är farliga för miljö och människor undviks. Syftet med SKFs produkter och lösningar är att få saker och ting att fungera bättre och gå snabbare, längre, renare och säkrare. SKF anser att koncernens verksamhet kan skapa väl stånd och tillväxt som på sikt kan bidra positivt till sam hället. Arbetet relaterat till mänskliga rättigheter nedströms består i att följa reglerna för exportkontroll och se till att SKFs återförsäljare följer de etiska riktlinjerna. I produktutvecklingsfasen ligger ökat fokus på kon struktion som främjar cirkularitet genom att möjliggöra åter a nvändning, rekonditionering och renovering. Produk terna utformas för att kunna demonteras, byggas i moduler, repareras eller återvinnas. De ska konstrueras med hög materialeffektivitet för att minska materialåtgången och med optimerade tillverknings o ch leveranskedjor som minskar avfallsmängden. SKF medverkar till förbättringar i kundernas hållbarhets prestanda genom produkter, tjänster, affärsmodeller och värdeerbjudanden. Dessa förbättringar består bland annat av ökad energieffektivitet, minskade utsläpp av växthus gaser och förbättrad säkerhet. Koncernen utvecklar också nya cleantech l ösningar genom partnerskap, affärsutveck ling och förvärv. Fokus ligger på teknik som bidrar till att möjliggöra cleantech inom områden som förnybar energi, elfordon och järnvägsapplikationer, vilket kommer att bidra till att förbättra prestandan hos nuvarande cleantech lösningar samt möjliggöra nya innovationer. Koncernen har som mål att stödja utvecklingen av dessa tekniker och industrier, vilket i sin tur bidrar till att avsevärt minska miljöpåverkan. Dessutom utökar SKF sina cirkulära lösningar, såsom rekonditionering av lager, ett system för att återanvända olja (RecondOil) och Laser Metal Deposition (LMD). Tack vare rekonditionering behöver inte lagret bytas ut mot ett nytt vilket minskar materialanvänd ningen och växthusgasutsläppen från lagertillverkningen. Förutom att utsläpp och energianvändning kopplat till material undviks innebär det också att kunderna får lägre kostnader och i många fall ökad tillgänglighet jämfört med nytillverkade produkter. SKF RecondOil är en lösning som innebär att fullt ut återvinna och återanvända industriolja. Här används en teknik som kallas DST (Double Separation Technology) för att avlägsna föroreningar i oljan så att den kan återanvändas flera gånger. Detta minskar miljöpåverkan från användningen av industriolja och kan spara in på underhållskostnader. Logistik uppströms och nedströms [SBM-1_40; 42] SKFs krav på global logistik och nätverk uppströms och nedströms är omfattande och komplexa. SKF strävar efter att minska utsläppen och samtidigt förbättra kostnads effektiviteten. Detta görs genom att minska transport efterfrågan, optimera transporteffektiviteten och ut nyttja möjligheterna att minska koldioxidutsläppen från transporter. Material- bearbetning SlutfasenTillverkning av produkter Skapande av serviceerbjudanden FoU, försäljning, marknadsföring, administration Investerare och analytiker Civilsamhället Affärspartners Kunder Återtillverkning av SKF Återvinning Utvinning av natur- resurser Förädling av råmaterial Användning av SKFs produkter och tjänster i kundindustrier Direkt eller indirekt användande av SKFs produkter och tjänster i samhället Leverantörer av indirekt material och tjänster genom värdekedjan Anställda och fackliga organisationer Leverantörer av direktmaterial genom värdekedjan Konsumenter Inkommande transporter Utgående transporter SKFs verksamhetUppströms Nedströms VERKSAMHETINTRESSENTER SKFs värdekedja SKF ÅRSREDOVISNING 2025 35 ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 36 ===== Strategi, forts. Intressenternas inställning till och syn på SKFs hållbarhetsrelaterade aktiviteter och initiativ Intressenter Hur dialogen organiseras och syftet med den Sammanfattning av slutsatser från dialogen Exempel på hur resultaten av dialogerna beaktas av SKF Kunder SKF söker och tar emot återkoppling från sina kunder via aktiviteter som koncernens sälj och marknads organisation genomför. Det kan vara allt från diskussioner med kundans variga på global nivå till dagliga samtal mellan kunder och SKFs kundansvariga lokalt. SKF samlar också in viktig information via kundenkäter och kundanalyser. Kunderna förväntar sig att SKF ska vara en affärspartner med höga etiska värderingar och teknisk expertis som tillhanda håller innovativa och tillförlitliga produkter som bidrar till kundernas klimatmål och energieffektivitet. Utveckling av nya innovativa produkter och tjänster samt förbättringar av den befintliga portföljen. Investerare och analytiker SKF kommunicerar aktivt koncernens strategi och resultat till befintliga och potentiella investerare, analytiker och media. Informationen lämnas via olika kanaler, såsom finansiella kvartalsrapporter, möten med investerare, ESGbetyg, företagets webbplats och pressmeddelanden. Kapitalmarknads dagar hålls för att presentera koncernens strategi, mål och verksamheter mer detaljerat. SKF får återkoppling från investerare vid diskussioner i samband med investerarmöten. För att SKF ska vara en långsiktigt lönsam investering för väntar sig investerarna att koncernen levererar enligt sina hållbarhetsmål, bidrar till klimatomställningen och framtidssäkrar sin verksamhet och produktportfölj. Förbättringsplaner för ESGbetyg och integrering av hållbarhetsaktiviteter och framsteg i den finansiella kvartalsrapporteringen. Medarbetare och fackliga organisationer SKF håller årligen ett fackligt världsråd där arbetstagarrepresentanter träffar företagsledningen. Detta är en form av social dialog för att se till att ramverket som bygger på SKFs etiska riktlinjer följs i hela koncernen. Arbetstagarrepresentanter ingår också i SKFs styrelse, se Bolagsstyrningsrapporten på sidan 20. SKF genomför också återkommande medarbetarundersökningar för att skapa ständiga förbättringar i arbetsklimatet. Medarbetare och fackliga organisationer förväntar sig att SKF ska vara ansvarsfullt som företag och arbetsgivare med tydligt fokus på medarbetarnas hälsa och säkerhet, utbildning och utveckling samt mångfald och inkludering, och att SKF ska vara branschledande inom hållbarhet. Globala och lokala initiativ för utbildning och utveckling samt allmänna förbättringar och handlingsplaner. Civilsamhället De samhällen där SKF bedriver verksamhet är viktiga intressenter för företaget och denna samverkan formar SKFs lokala verksamheter. Lokala SKForganisationer samverkar med samhället genom olika aktiviteter och initiativ, med allt från affärsrelaterade frågor till volontärinsatser, välgörenhetsarbete och sponsring samt samarbeten med olika lokala nätverk. Lokala medier anses också representera civilsamhället. Formella och informella nätverk används för att utbyta erfarenheter och idéer med andra företag, ämnesexperter och ickestatliga organisationer. Civilsamhället förväntar sig att SKF är en ansvarsfull samhällsmedborgare och att koncernen bidrar positivt till de samhällen där den är verksam. Anpassning av affärsmodell och strategi till lagkrav och engagemang i lokala och globala initiativ. Leverantörer Synpunkter från leverantörer i väsentliga ämnen hanteras via SKFs program för ansvarsfulla inköp. Tack vare lokala inköpskontor möjliggörs en tät kommunikation i den dagliga verksamheten. Utbildningar och revisioner på plats ger SKF återkoppling om leverantörernas kvalitets och håll barhets resultat och ingår i helhetsbedömningen av leverantörens utveckling. SKFs etiska riktlinjer för l everantörer och underleverantörer är den standard som används för revisioner och kontroller. Leverantörerna förväntar sig att SKF ska vara en transparent affärspartner som samarbetar kring hållbarhetsfrågor som att minska växthusgasutsläppen i leveranskedjan och upp rätthålla stränga rutiner för tillbörlig aktsamhet. Samarbeten för att utveckla koldioxidsnåla produkter och material samt uppdaterade hållbarhetsstandarder för leverantörer. SBM-2 Intressenters engagemang och synpunkter SKF har som mål att anpassa sina affärsmetoder efter intressenternas behov och förväntningar. Intressent grupper definieras som organisationer eller individer som kan både påverka och påverkas av SKFs verksamhet. De olika intressenterna har specifika intressen när det gäller hållbarhetsrelaterade frågor. Genom löpande dialoger strävar SKF efter att förstå intressentgruppernas synpunkter, farhågor och förväntningar. Den kontinuerliga dialogen ger underlag för koncernens hållbarhetsarbete, projekt och processer och gör det lättare att tillgodose de intressen och synpunkter som intressenterna ger uttryck för. SKFs intressentdialog följer principen om att vara ett ansvarsfullt företag och följer internationella normer och koder, däribland FNs vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter och OECDs riktlinjer för multi nationella företag om ansvarsfullt företagande. Synpunkter på SKFs hållbarhetsaktiviteter hämtas in från kunder, investerare och analytiker, anställda, fackföreningar och representanter från civilsamhället via intervjuer, enkäter, konferenser, möten och dataanalyser. Arbetet med att engagera intressentgrupper genomförs av respektive funktion inom koncernen. Resultaten används som under lag för både tillbörlig aktsamhetsprocesserna och den dubbla väsentlighetsbedömningen. SKF ser också till att intressenternas synpunkter kommuniceras till styrelsens revisions o ch hållbarhetsutskott. SKF ÅRSREDOVISNING 2025 36 ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 37 ===== Strategi, forts. SBM-3 Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter samt hur de påverkar företagets strategi och affärsmodell SKF har under många år genomfört årliga väsentlighets bedömningar för att identifiera konsekvenser för miljö och samhälle samt hållbarhetsrelaterade risker och möjlighe t er. Under 2025 uppdaterade SKF den dubbla väsentlighetsbedömningen som omfattade såväl konse kventiell som finansiell väsentlighet och den använda metoden beskrivs under IRO1 . Resultatet av bedömningen sammanställs på ESRS ä mnesnivå och redovisas i dia grammet ”Resultat av den dubbla väsentlighetsbedöm ningen”. Som diagrammet visar är klimatförändringar, resursanvändning och cirkularitet, egen arbetskraft, arbetstagare i värdekedjan och affärsetik koncernens väsentliga hållbarhetsfrågor. När det gäller miljöfrågor är koncernens väsentliga negativa konsekvenser relaterade till användningen av e nergi och material vid utveckling och tillverkning av pr odukter, samt tillhörande utsläpp av växthusgaser. Både omställningsrisker och fysiska klimatrisker är väsentliga för SKF. SKFs arbete med cirkularitet och minskade växthusgasutsläpp syftar till att begränsa negativa konsekvenser samt att utöver det även bidra med positiva konsekvenser. Här har SKF väsentliga möjligheter genom att öka energieffektiviteten för sina kunder och tillhandahålla produkter med förbättrad cirkulär prestanda, till exempel rekondi t ionerade lager och återanvändning av olja (RecondOil). För SKFs egen arbetskraft är de väsentliga konse kvenserna främst relaterade till hälsa och säkerhet samt mångfald och inkludering. Nämnvärt är att konsekvenser relaterade till mänskliga rättigheter ansågs också vara väsentliga på grund av deras potentiella allvarlighetsgrad (om de inträffade), vilket vägde tyngre än den låga sanno likheten att de skulle inträffa. Detta synsätt återspeglar SKFs ambition att värna om grundläggande rättigheter oavsett sannolikhet. SKF är ett globalt företag med komplexa leveranskedjor som tillhandahåller lösningar och bedriver verksamhet inom alla industrier. Det innebär att SKF automatiskt är utsatt för potentiella risker relaterade till ansvarsfullt företagande och för potentiella negativa konsekvenser för arbetstagare i värdekedjan. Riskbedömningar som utförts beskrivs under G1 1 , G13 o ch S24 . För att minska potenti ella negativa konsekvenser och risker vidtar SKF kontinu erligt åtgärder för att begränsa dem, exempelvis genom att vara en ansvarsfull affärspartner gentemot leverantörer och kunder. På så sätt kan SKF bidra med positiva konse kvenser och ta vara på möjligheter. Dessutom finns en tydlig koppling från de väsentliga konsekvenserna, riskerna och möjligheterna till koncernens strategiska hållbarhets arbete, mål och ambitioner för omsorg om människor genom att säkerställa hälsa och säkerhet för den egna arbetskraften (S1) och arbetstagare i värdekedjan (S2), uppnå netto nollutsläpp fram till 2050 för att begränsa klimatförändringar (E1), göra affärer på ett etiskt sätt för ansvarsfullt företagande (G1) samt att sträva efter cirkularitet (E5). Resultatet av den dubbla väsentlighetsbedömningen följer tydligt SKFs syfte ”Together, we re i magine rotation for a better tomorrow” och koncernens långsiktiga håll barhetsramverk SKF Care. • Affärsomsorg Ett tydligt fokus på kunder, finansiella resultat och avkastning till aktieägarna – kombinerat med de högsta standarderna för hållbarhet och etiskt beteende. • Medarbetaromsorg Upprätthålla en säker arbets miljö, personlig utveckling, hälsa och välbefinnande för alla anställda på SKF, men också för personer i l everantörs kedjan. • Miljöomsorg Kontinuerligt minska miljöpåverkan från SKFs verksamhet och, leverantörers och kunders v erksamhet. • Samhällsomsorg Bidra positivt till de lokalsamhällen där SKF verkar. I denna rapport presenteras endast de ämnen i sin helhet som nådde tröskelvärdena. Den detaljerade beskrivningen av IROer i förhållande till SKF beskrivs under varje ämne. Tabellerna över väsentliga konsekvenser, risker och möjlig heter på följande sidor ger en översiktlig beskrivning av de IROer som ansågs vara väsentliga. Konsekventiell väsentlighet Finansiell väsentlighet Utsläpp Vatten och resurser i havet Biologisk mångfald och ekosystem Berörda samhällen Konsumenter och slutanvändare Arbetstagare i värdekedjan Klimatförändringar Resursanvändning och Cirkularitet Egen arbetskraft Affärsetik Icke väsentlig Väsentlig Icke väsentlig VäsentligLåg Hög Hög Resultat av den dubbla väsentlighetsbedömningen SKF ÅRSREDOVISNING 2025 37 ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 38 ===== Strategi, forts. Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter Beskrivning av IRO Typ av IRO Värdekedja Tidshorisont E1 – Begränsning av klimatförändringar 1 Innovationer och att tillhandahålla produkter och lösningar för klimatomställningen Faktisk positiv konsekvens Kortsiktig 2 Utsläpp av växthusgaser från den egna verksamheten och värdekedjan (scope 1, 2 och 3) Faktisk negativ konsekvens Kortsiktig 3 Vinna affärer genom att tillhandahålla produkter och tjänster som bidrar till klimatomställningen Möjlighet Långsiktig 4 Risk för ekonomiska förluster och strategiska bakslag till följd av politisk osäkerhet som undergräver investeringar i minskade växthusgasutsläpp och hållbar innovation Risk Långsiktig 5 Kostnad för minskade växthusgasutsläpp (hela värdekedjan) Risk Långsiktig 6 Ökade kostnader till följd av strängare klimatregleringar och påtryckningar från intressenter att använda koldioxidsnåla material Risk Långsiktig E1 – Anpassning till klimatförändringar 7 Fysiska klimatrisker (kroniska och akuta) Risk Medellång sikt E1 – Energi 8 Minska friktion och förbättra energieffektivitet Faktisk positiv konsekvens Kortsiktig 9 Användning av fossil energi Faktisk negativ konsekvens Kortsiktig 10 Vinna affärer genom att tillhandahålla energieffektiva lösningar Möjlighet Kortsiktig 11 Fluktuationer i energipriser Risk Kortsiktig E5 – Resursinflöden 12 Ökad efterfrågan på produkter och affärsmodeller med förbättrad cirkulär prestanda Faktisk positiv kon sekvens Medellång sikt 13 Beroende av nyutvunna råvaror inköpta för produktion Faktisk negativ konsekvens Kortsiktig Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter Beskrivning av IRO Typ av IRO Värdekedja Tidshorisont E5 – Resursutflöden, forts 14 Utforma, utveckla och tillhandahålla produkter och lösningar för cirkularitet Faktisk positiv konsekvens Långsiktig 15 Begränsade materialflöden i slutna kretslopp Faktisk negativ konsekvens Kortsiktig 16 Vinna affärer i en cirkulär ekonomi Möjlighet Kortsiktig E5 – Avfall 17 Avfall som genereras i den egna verksamheten Faktisk negativ konsekvens Kortsiktig S1 – Arbetsförhållanden 18 Arbetsrelaterad stress hos den egna arbetskraften Faktisk negativ konsekvens Kortsiktig 19 Arbetsrelaterade skador och ohälsa hos den egna arbetskraften Faktisk negativ konsekvens Kortsiktig S1 – Lika behandling och möjligheter för alla 20 Skapa en arbetsplats som präglas av mångfald och inkludering Faktisk positiv konsekvens Kortsiktig 21 Utbildning och kompetensutveckling Faktisk positiv konsekvens Kortsiktig 22 Potentiell diskriminering och ojämlik behandling av den egna arbetskraften Potentiell negativ konsekvens Medellång sikt 23 Möjliga löneskillnader mellan könen och brist på adekvata löner Faktisk/ potentiell negativ konsekvens1) Kortsiktig 24 Mångfald och inkludering ökar innovation och affärsresultat Möjlighet Medellång sikt Uppströms Egen verksamhet Nedströms 1) Löneklyfta mellan könen: Faktisk negativ konsekvens. Adekvata löner: Potentiell negativ konsekvens. SKF ÅRSREDOVISNING 2025 38 ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 39 ===== Strategi, forts. Konsekvenser, risker och möjligheter Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter Beskrivning av IRO Typ av IRO Värdekedja Tidshorisont S1 – Andra arbetsrelaterade rättigheter 25 Potentiella kränkningar av mänskliga rättigheter hos den egna arbetskraften Potentiell negativ konsekvens Kortsiktig S2 – Arbetsförhållanden samt lika behandling och möjligheter för alla 26 Förbättra arbetsvillkoren tillsammans med leverantörerna Faktisk positiv konsekvens Långsiktig 27 Arbetsrelaterade skador och ohälsa hos arbetstagare i värdekedjan Potentiell negativ konsekvens Kortsiktig 28 Potentiellt undermånliga arbetsvillkor för arbetstagare i värdekedjan Potentiell negativ konsekvens Kortsiktig S2 – Andra arbetsrelaterade rättigheter 29 Potentiella kränkningar av mänskliga rättigheter uppströms och nedströms i värdekedjan Potentiell negativ konsekvens Medellång sikt G1 – Företagskultur 30 Främja en stark företagskultur för en bättre morgondag Faktisk positiv konsekvens Kortsiktig 31 Överträdelser av SKFs etiska riktlinjer Potentiell negativ konsekvens Kortsiktig G1 – Skydd för visselblåsare 32 Skydd för visselblåsare Faktisk positiv konsekvens Kortsiktig 33 Brist på lämpligt skydd för visselblåsare Potentiell negativ konsekvens Kortsiktig G1 – Korruption och mutor 34 Potentiell korruption och mutor som leder till böter och/eller skadat anseende inklusive uteblivna affärer Risk Kortsiktig B. Identifiera SKFs faktiska och potentiella konsekvenser, risker och möjligheter I detta steg använde SKF listan över ämnen som presen teras i ESRS 1 AR16 som en grund för att identifiera konse kvenser, risker och möjligheter inom olika hållbarhetsfrågor som är relevanta för koncernens egen verksamhet och dess värdekedja. Den övergripande listan över IROer sam manställdes genom en strukturerad metod baserad på flera källor. Den initiala identifieringen genomfördes med hjälp av en kombination av vetenskaplig litteratur, öppna plattformar för hållbarhetsriskbedömningar, såsom CSR Risk Check, WWF Risk Filter, verktyget Aqueduct från WRI, MSCI ESG, Sustainalytics etc., men också riktmärken från industrin och jämförelser med liknande företag. På så sätt säkerställdes bredd och relevans inom SKFs operativa och sektoriella sammanhang. Därefter gjordes en omfattande intern granskning av den preliminära listan över IROer där viktiga intressenter på områdena miljö, samhällsansvar och styrning deltog. I en stegvis process utvärderade affärsområdena och affärsenheterna först tillämpligheten av de preliminära IROerna utifrån deras specifika operativa sammanhang och bidrog med ytterligare IROer som inte hade tagits upp av arbetsgruppen. Dessutom validerade ämnesansvariga och ämnesexperter relevansen av IROer på koncernnivå och kom med ytterligare synpunkter för att säkerställa full ständighet och överensstämmelse med strategiska och hållbarhetsrelaterade prioriteringar. Denna bottom u p metod ledde till identifiering av 115 IROer, vilka dokumen terades i en omfattande lista. Vid identifieringen av risker och möjligheter utvärderades huruvida de identifierade konsekvenserna för människor och miljö var kopplade till några risker eller möjligheter för koncernen. Detta gjordes genom att bedöma olika scenarier och möjliga ekonomiska effekter genom samverkan med intressentgrupper. Bedömningen visade att de identifie rade möjligheterna oftast är förknippade med positiva konsekvenser, medan de faktiska eller potentiella negativa konsekvenserna och beroendena tenderar att ge upphov till risker. Även om majoriteten av de identifierade håll barhets r iskerna inte är direkt kopplade till SKFs egna nega tiva konsekvenser för planeten och samhället finns det generella hållbarhetsrisker som är relevanta för branschen och sammanhanget. SKF är medveten om dessa risker och arbetar proaktivt för att hantera dem. IRO-1 Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter Dubbel väsentlighetsbedömning [IRO-1_53h] Bedömningen för 2025 bygger på den grund som fast ställdes i SKFs DMA p rocess för 2024. SKF fortsätter att tillämpa principen om dubbel väsentlighet och bedömer både konsekventiell väsentlighet, det vill säga hur SKF påverkar samhället och miljön, samt finansiell väsentlighet, det vill säga hur hållbarhetsfrågor påverkar SKFs finan siella resultat. Tack vare det dubbla perspektivet kan kon cernen identifiera de mest relevanta hållbarhetsfrågorna, fördela resurser effektivt och ta strategiska beslut. År 2025 stärktes DMA pr ocessen ytterligare genom förbättrade dokumentations o ch kalibreringsåtgärder, som syftade till att förbättra fullständigheten, jämförbarheten och till att ge en mer rättvisande bild av konsekvenser, risker och möjligheter (IRO) i alla aktuella ESRS s tandarder. Metoder och antaganden [IRO-1_53a-g] SKFs DMA följer kraven i den europeiska standarden för hållbarhetsrapportering (ESRS) 1. Processen för 2025 omfattade följande steg: A. Förstå SKFs affärsmässiga sammanhang I detta inledande steg genomförde SKF en omfattande analys av historiska väsentlighetsbedömningar, strategiska affärsplaner, finansiella rapporter och övergripande stra tegi. I linje med tillbörlig aktsamhetsprocessen genomför des en detaljerad kartläggning av värdekedjan, som inte endast omfattade SKFs egen verksamhet utan även de v i ktigaste leverantörernas och kundernas geografiska platser. På så sätt kunde de intressentgrupper som mest sannolikt skulle påverkas identifieras och bedömningen sedan inriktas på de områden där konsekvenser, risker och möjligheter mest sannolikt skulle förekomma. För att ytterligare kontextualisera SKFs exponering och inflytande gick en arbetsgrupp igenom lagstiftning och regelverk, sektors s pecifika referensvärden, mediebevakning, globala plattformar för be d ömning av hållbarhetsrisker samt veten skapliga artiklar. I granskningen ingick både SKFs beroende faktorer, såsom tillgång till naturresurser, mänskliga resurser och sociala resurser av lämplig kvalitet och till rimlig kost nad, men också de potentiella konsekvenserna för dessa resurser. Uppströms Egen verksamhet Nedströms SKF ÅRSREDOVISNING 2025 39 ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 40 ===== Konsekvenser, risker och möjligheter, forts. C. Bedömning av konsekvenser, risker och möjligheter samt fastställande av tröskelvärden Alla identifierade IROer bedömdes utifrån kriterierna i ESRS 1 och EFRAGs IG 1 – Riktlinjer för genomförandet av väsentlighetsbedömning. Följande kriterier tillämpades: • Konsekvensens skala: Hur allvarlig den negativa kon sekvensen är eller hur fördelaktig den positiva konse kvensen är för människor eller miljön. Skalan sträcker sig från ingen till betydande på en skala från 0 till 5. • Konsekvensens omfattning: Hur utbredda de negativa eller positiva konsekvenserna är. När det gäller miljö konsekvenser kan omfattningen ses som omfattningen av en miljöskada eller geografisk utbredning. När det gäller konsekvenser för människor kan omfattningen ses som antalet personer som påverkas negativt. Omfattningen sträcker sig från minimal till global på en skala mellan 0 och 5. • Återställbarhet: Huruvida och i hur hög grad de nega tiva konsekvenserna kan åtgärdas, dvs. att miljön eller de påverkade personerna återgår till sitt föregående till stånd. Återställbarhet sträcker sig från mycket enkla att avhjälpa till oåterkalleliga på en skala mellan 0 och 5. • Sannolikhet: Konsekvenser, risker och möjligheter har identifierats som faktiska eller potentiella. Sannolik heten för potentiella konsekvenser sträcker sig från osanno l ik till hög sannolikhet på en skala från 0 till 0,9 och faktiska konsekvenser har en sannolikhet på 1. • Finansiella risker och möjligheter: Tar hänsyn till hur en hållbarhetsfråga påverkar bland annat nuvarande och framtida priser/kostnader, tillgänglighet, tillgång och efterfrågan på resurser, hantering av resurser och policy/ regelverksbegränsningar, vilket kan påverka företagets ekonomiska värde och marknadsandel. Bedömningen omfattar även den framtida förmågan till fortsatta relationer och utbyten med bland annat finansinstitut, leverantörer, entreprenörer, kunder och samhället i stort. Varje identifierad faktisk eller potentiell konsekvens be döm des utifrån allvarlighetsgrad och sannolikhet. De kriterier som används för att bedöma allvarlighetsgraden i en faktisk negativ konsekvens är skala, omfattning och återställbarhet. För faktiska positiva konsekvenser utgörs kriterierna av skala och omfattning. Samtliga bedömnings kriterier kan göra en konsekvens väsentlig. För potentiella positiva och negativa konsekvenser görs även en bedöm ning av sannolikheten för att de ska inträffa på kort, medel lång och/eller lång sikt. I SKFs DMA definierars kort sikt som inom ett år, medellång sikt som mellan ett och fem år och lång sikt som mer än fem år. De angivna tidshorison terna motsvarar den tidigaste tidpunkt då varje IRO kan inträffa. När det gäller en potentiell negativ konsekvens för de mänskliga rättigheterna har konsekvensens allvarlig hetsgrad företräde framför sannolikheten. Baserat på kriterierna kan en positiv eller negativ konse kvens bedömas som minimal, informativ, viktig, betydande eller avgörande. SKFs tröskelvärde för konsekventiell väsentlighet ligger på ”viktig” och uppåt, vilket innebär att en konsekvens anses vara väsentlig om den är viktig, betydande eller avgörande. Även om de tröskelvärden som användes vid bedömningen överensstämde med de som fastställts för DMA för räkenskapsåret 2024, förbättrades beskrivningarna av bedömningskriterierna avseende skala, omfattning och oåterkallelighet för att ge en tydligare väg ledning för bedömningsprocessen, med hänsyn till SKFs specifika perspektiv och sammanhang. Varje identifierad faktisk eller potentiell hållbarhets relaterad risk och möjlighet har bedömts utifrån dess sanno l ikhet och dess konsekvenser för SKFs finansiella resultat och utveckling. Tröskelvärdet för finansiell väsent lighet följer tröskelvärdena i SKFs ERM pr ocess för påver kan gällande koncernens finansiella resultat. Hållbarhets risker ingår i ERM p rocessen och möjligheterna bedöms och hanteras genom ett program för kommersialisering av hållbarhet, där representanter för Group Sustainability, affärsområdena och affärsenheterna medverkar. DMAa rbetsgruppen genomförde bedömningen med hjälp av synpunkter från SKFs ämnesexperter och ämnesansvariga samt hållbarhetsteamen inom affärs områdena och affärsenheterna. I fall där vissa IROer låg nära väsentlighetströskeln, i synnerhet de som rör föro reningar, vatten och biologisk mångfald, hölls ytterligare målinriktade s essioner. Dessa sessioner bidrog till djupare överläggningar och konsensusbyggande bland berörda intressenter, vilket gjorde att de slutliga slutsatserna blev både robusta och samtidigt återspeglade SKFs operativa och hållbarhetsmässiga sammanhang. en s trategisk prioritering som är integrerad i SKFs styrning och beslutsprocesser och ligger i linje med koncernens ambition att skapa långsiktigt värde för intressenterna och planeten. De sammanfattade resultaten för SKFs DMA redo visas under SBM 3 . För mer information om intressenters intressen och synpunkter, se SBM 2 . IRO-2 Upplysningskrav i ESRS-standarder som omfattas av företagets hållbarhetsrapport Efter att ha slutfört den dubbla väsentlighetsbedömningen har SKF listat de identifierade väsentliga upplysningarna som är relevanta för konsekvenser, risker och möjligheter (IROer) till de upplysningskrav och datapunkter som beskrivs i bilagan ”Upplysningskrav”. D. Sammanfattning och validering av väsentliga ESRS-underämnen SKFs DMA följer en godkännandeprocess i tre steg. Resultaten av konsekventiell och finansiell väsentlighet presenteras först för Sustainability Board som består av Head of Sustainability Reporting, Director Group Sustain ability, Manager Quality Operations (även ansvarig för Group EHS), ESG Compliance and Human Rights Officer samt affärsområdenas och affärsenheternas Sustainability Directors. Sustainability Board har i uppdrag att granska DMAr esultatet i detalj och förhandsgodkänna det innan det går vidare i godkännandeprocessen. Därefter granskas och godkänns DMA av SKFs styrgrupp för hållbarhet, enligt beskrivningen under GOV 1 . Först i det sista steget infor meras SKFs styrelse om DMA r esultaten. Styrelsen är inte direkt involverad i det operativa godkännandet, men har en avgörande roll när det gäller att styra företagets lång siktiga hållbarhetsarbete. De ser till att hållbarhet förblir DA B C B C Samman- fattning och validering av väsentliga hållbarhets- ämnen Sammanhang, affärsmodell, värdekedja, affärsrelationer Konsekvensiell väsentlighet Identifiera SKFs faktiska och potentiella positiva och negativa konsekvenser inom hållbarhetsämnen Bedömning av konsekventiell väsentlighet och fastställande av tröskelvärden Finansiell väsentlighet Identifiera SKFs faktiska och potentiella hållbarhetsrisker och -möjligheter Bedömning av risker och möjligheter och fastställande av finansiella tröskelvärden Intressenters synpunkter och intressen Arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter SKF ÅRSREDOVISNING 2025 40 ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 41 ===== Sammanfattning SKF har sex ekonomiska verksamheter som omfattas av taxonomin: tillverkning av komponenter för fordons industrin och järnvägsindustrin, magnetlager, produkter och tjänster för tillståndsövervakning, ägande samt leasing av företagsbilar och byggnader. I januari 2026 publicerades den delegerade förord ningen (EU) 2026/73. Baserat på väsentlighetströskeln som ingår i denna förordning anses tillverkning av magnetlager och leasing av företagsbilar inte vara väsent liga för SKFs taxonomirapportering. Detta kan påverka jämförbarheten med tidigare års rapporter. SKF har analyserat taxonomiförenligheten för de eko nom iska verksamheter som omfattas. EUt axonomin är en del av EUs gröna giv och en viktig förut sättning för att EU ska uppnå sina miljömål fram till 2050. Det är ett klassificeringssystem som definierar miljömässigt hållbara ekonomiska verksamheter. SKF bedriver verksamheter som omfattas av EUs taxonomirapportering och har utvärderat verksamheternas överensstämmelse med definitionerna av hållbar verksam het. De miljöområden som omfattas av bedömningen är begränsning av klimatförändringar, klimatanpassning, håll bar användning och skydd av vatten och marina resurser, omställning till en cirkulär ekonomi, före b yggande och begränsning av föroreningar samt skydd och återställande av biologisk mångfald och ekosystem. Ekonomiska verksamheter anses som taxonomiförenliga om de: 1. Bidrar väsentligt till ett eller flera av de sex miljömålen 2. Inte orsakar någon betydande skada (DNSH) för något av de andra miljömålen, och 3. Uppfyller kriterierna för minimiskyddsåtgärder som rör mänskliga rättigheter och affärsetik. Bedömningen av det första kravet visar att SKFs produkter och tjänster för helt elektriska fordon och elektriska järn vägar bidrar väsentligt till begränsning av klimatföränd ringar. Dessutom bidrar SKFs tjänster för tillstånds övervakning väsentligt till cirkulär ekonomi genom att de hjälper kunderna att övervaka den roterande axelns prestanda och möjliggör därigenom åtgärder för att för länga komponenternas livslängd. Det krävs dock fler åtgärder för att verifiera konstruktionsaspekter och avfalls hantering för hårdvaran. Bedömningen av det andra kravet visar att SKF inte kan visa fullständig taxonomiförenlighet för alla SKF pr odukter som omfattas av taxonomin, eftersom DNSH k raven inte uppfylls fullt ut. Någon plan för kapitalutgifter har inte fastställts, men förbättringsåtgärder har identifierats. Bedömningen av det tredje kravet visar att SKF upp fyller minimikraven för skyddsåtgärder som rör mänsk liga rättigheter (inklusive arbetstagares rättigheter), mutor/korruption, beskattning och rättvis konkurrens. Det sammanfattande resultatet av dessa bedömningar är att SKF kan visa taxonomiförenlighet för tillstånds övervakningstjänster, med undantag för hårdvaran som omfattas av ytterligare krav som inte uppfylls fullt ut. Väsentligt bidrag till begränsning av klimatförändringar SKFs produkter som är tillverkade för fordonsindustrin omfattas av taxonomin under CCM 3.18 Tillverkning av fordons o ch rörlighetskomponenter. Genom att tillverka komponenter som är konstruerade för utsläppsfria fordon i kategorierna M, N och L bidrar SKF på ett betydande sätt till att begränsa klimatförändringarna. SKFs produkter som är tillverkade för järnvägsindustrin omfattas av taxonomin under CCM 3.19 Tillverkning av komponenter till rullande järnvägsmateriel. De kompo nenter som levereras till elektriska tåg och som uppfyller de tekniska granskningskriterierna bidrar väsentligt till att begränsa klimatförändringarna. SKFs förvärv och ägande av byggnader, såsom kontors lokaler, omfattas av taxonomin under CCM 7.7 Förvärv och ägande av byggnader. SKF har ett direktiv för hållbara byggnader som ställer krav på att nya större byggnader som ska ägas eller leasas av SKF minst har guldcertifiering inom LEED (Leadership in Energy and Environmental Design). Detta inkluderar även betydande renoveringar. Direktivet anger också att taxonomiförenlighet ska ut värderas. Taxonomiförenlighet är dock inte obligatorisk men kan vara ett komplement till LEED c ertifieringen. Väsentligt bidrag till en cirkulär ekonomi SKFs lösningar för tillståndsövervakning, inklusive service och hårdvara, redovisas under CE 4.1 Tillhandahållande av datadrivna lösningar för IT/OT t jänster. Lösningarna för tillståndsövervakning möjliggör fjärrövervakning och före byggande underhåll och används för att upptäcka och diagnostisera potentiella problem eller avvikelser innan de leder till fel på utrustningen, driftstopp eller säkerhets risker, vilket i sin tur bidrar väsentligt till den cirkulära ekonomin. Lösningarna för tillståndsövervakning övervakar med olika metoder maskiner under drift. Tekniker som vibrations analys, akustisk emission, termografi och smörjanalys används för att förutse underhållsbehov och upptäcka avvikelser. Dessa tekniker säkerställer optimal prestanda och förlänger utrustningens livslängd. SKFs verksamhet som omfattas av EU-taxonomin och nyckeltal Verksamheter som omfattas av EU-taxonomin för SKF SKF-verksamhet Omsättning Kapital- utgifter Drifts- utgifter CCM 3.6 Tillverkning av annan koldioxidsnål teknik Tillverkning av magnetlager Icke väsentlig Icke väsentlig Icke väsentlig CCM 3.18 Tillverkning av fordons och rörlighets komponenter Tillverkning av komponenter till utvalda fordonskategorier inom industrisegmentet för fordon Omfattas Omfattas Omfattas CCM 3.19 Tillverkning av komponenter till rullande järnvägs materiel Tillverkning av rullande järnvägsmateriel ingår i industrisegmentet för järnväg Omfattas Omfattas Omfattas CE 4.1 Tillhandahållande av datadrivna lösningar för IT/OTtjänster Lösningar för tillståndsövervakning, inklusive både hårdvara och tjänster Omfattas Omfattas Omfattas CCM 6.5 Transport med motor cyklar, personbilar och lätta motorfordon Leasade och förvärvade tjänstebilar Icke väsentlig CCM 7.7 Förvärv och ägande av byggnader Leasade och förvärvade byggnader Omfattas Miljö EU-taxonomin E SKF ÅRSREDOVISNING 2025 41 MILJÖ HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 42 ===== EU-taxonomin skattepolicy enligt internationellt erkända standarder, inklusive OECDs riktlinjer. Genom att upprätthålla dessa skyddsåtgärder säkerställer SKF transparens, ansvarsta gande och etisk praxis i all verksamhet, vilket stärker SKFs åtagande för ett hållbart och ansvarsfullt företagande. DNSH Anpassning till klimatförändringar SKF har bedömt att tillverkningsanläggningar och fastig heter delvis uppfyller DNSH k riterierna (Do No Significant Harm) för anpassning till klimatförändringar. Det finns en process på plats för att förebygga förluster som relaterar till befintliga fysiska klimatrisker. Ett projekt adresserar framtida fysiska klimatrisker och potentiella anpassnings planer relaterat till detta. För att bedöma framtida fysiska klimatrisker, använder SKF ett system som visar klimatrisker för olika scenarier fram till år 2100. Regionala företags representanter genomför dessutom utökade analyser för strategiska platser. Bedömning av fysiska klimatrisker ingår också i investeringsprocessen för nya byggnader. DNSH Vatten och marina resurser Enligt detta års bedömning uppfyller SKFs tillverkningsan läggningar DNSH k riteriet för vatten och marina resurser. SKFs verksamhet anses inte vara vattenintensiv, även om vatten är relevant på vissa anläggningar. Vattnet kommer främst från kommunala anläggningar och andra källor som brunnar och ytvatten, och följer regionala bestämmelser. Prestanda bevakas för anläggningar som ligger i områden med faktisk och potentiell vattenstress. SKF använder verktyget Aqueduct Water Risk Atlas (World Resources Institute) för bedömningar av vattenstress och vattenbrist, och har identifierat 18 anläggningar som ligger i områden med vattenstress. Dessa anläggningar är skyldiga att upp rätta planer för att minimera vattenanvändningen. I SKFs MHSl edningssystem ingår en process för utsläpp av avloppsvatten och dagvatten för att undvika utsläpp av förorenat vatten och för att minimera vattenanvändningen. Efter användning renas vattnet och släpps ut i ytvatten eller avloppssystem som uppfyller lokala kvalitets standarder för att minska miljöpåverkan. Dessa åtgärder förväntas också säkerställa att SKFs tillverkningsanlägg ningar inte påverkar havsvatten. SKF arbetar också med vattenanvändare uppströms, såsom stål och energi l everantörer, för att minska vattenanvändningen, Lösningar för tillståndsövervakning består vanligtvis av två komponenter: en hårdvarukomponent, t.ex. en data insamlingsenhet med sensorer och en servicekomponent, t.ex. dataanalys. Hårdvaran är konstruerad för att hålla länge och uppfyller därmed kundernas krav på livslängd. Förutom märkningen för avfall från elektriska och elektro niska produkter finns också instruktioner om hur hårdvaran ska avfallshanteras när den är uttjänt. Ytterligare åtgärder för att verifiera konstruktionsaspekter och avfallshantering av hårdvaran behöver dock vidtas för att SKF fullt ut ska uppfylla de tekniska granskningskriterierna. Minimiskyddsåtgärder Minimiskyddsåtgärderna säkerställer att företag uppfyller vissa standarder när det gäller mänskliga rättigheter, såsom arbetstagares rättigheter, beskattning, rättvis konkurrens och förebyggande av mutor. SKF har utvärderat kriterierna för minimiskyddsåtgärder och dragit slutsatsen att SKF uppfyller kriterierna. SKF har åtagit sig att bedriva sin verksamhet enligt tillämpliga lagar och regler och följer internationella standarder och riktlinjer, såsom OECDs riktlinjer för multinationella före tag, FNs vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter, det internationella regelverket för mänskliga rättigheter, Global Compacts tio principer, ILOs deklaration om grundläggande principer och rättigheter i arbetet och internationella handelskammarens (ICC) stadga. De lagar och regler som rör mänskliga rättigheter återspeglas i SKFs etiska riktlinjer, som finns tillgängliga på skf.se. Inom ramen för tillbörlig aktsamhets pr ocessen har SKF undersökt konsekvenser för mänskliga rättigheter genom en konsekvensbedömning som genomfördes under 2023. I analysen ingick utvärdering och fastställande av dessa konsekvenser. En uppdatering av konsekvensbedömningen avseende mänskliga rättigheter planeras för att säkerställa kontinuerlig förbättring och ytterligare stärka tillbörlig aktsamhetsarbetet. När det gäller antikorruption har SKF robusta åtgärder och processer för att bekämpa mutor och korruption, vilka beskrivs närmare under avsnittet G1 3 . SKFs affärs verksamhet bedrivs enligt gällande konkurrenslagstiftning och utbildning i detta ämne är obligatorisk för alla anställda. När det gäller beskattning tillämpar SKF alla relevanta skatteregler och följer en offentligt tillgänglig till exempel genom att kräva att leverantörerna tillämpar ISO 14001 s tandarden och SKFs etiska riktlinjer för leverantörer. Eftersom SKFs verksamhet har låg vatten intensitet och följer standarder för rening av avloppsvatten är koncernens påverkan på tillgången och kvaliteten på vatten i lokalsamhället låg. DNSH Biologisk mångfald SKFs verksamhet bedöms inte utgöra någon betydande risk som kan påverka den biologiska mångfalden. Till verkningsanläggningarna ligger i industriområden som normalt sett har en låg nivå av biologisk mångfald. Alla SKFs tillverkningsanläggningar är dessutom certifierade enligt ISO 14001 för miljöledningssystem. MHS l ednings systemet innehåller processer för att identifiera miljörisker och möjligheter, men någon specifik hantering av bio logisk mångfald förekommer inte. Baserat på detta är SKFs nu v arande bedömning att EU t axonomins DNSH k riterier för biologisk mångfald delvis är uppfyllda. DNSH Cirkulär ekonomi Bedömningar från 2025 visar att SKF har flera rutiner på plats som stöder övergången till en cirkulär ekonomi. Inom tillverkningen innebär detta att tillämpa avfallshierarkin och upprätthålla målen för avfallsminskning. I produkt utvecklingen fastställs hållbarhetsaspekter för att säker ställa hållbarhet, återvinningsbarhet, materialval, och vägledning till kunder för återvining av produkterna. SKF säkerställer spårbarheten för särskilt farliga ämnen fram till produktleveransen genom att tillhandahålla infor mation som REACH och RoHSc ertifikat. Utöver detta har SKF en policy för farliga ämnen som omfattar spårbarhet genom hela värdekedjan. Rekonditioneringstjänster erbjuds för utvalda produkter. Sammantaget är SKFs nuvarande bedömning att DNSHk riterierna för cirkulär ekonomi (CCM 3.18/3.19) i EUt axonomin delvis är uppfyllda. Fler åtgärder finns beskrivna i E5. DNSH Föroreningar SKF följer alla tillämpliga lagkrav för begränsade och deklarationspliktiga ämnen i produkter och har regel bunden dialog med leverantörer om förekomsten av ämnen som inger mycket stora betänkligheter (SVHC), ämnen som inger betänkligheter och andra reglerade ämnen. Data h anteras systematiskt i en databas för regelefterlevnad och verksamheten är certifierad enligt ISO 9001 och 14001, vilket säkerställer validerade stöd processer. SKF har också en lista över ämnen som om fattas av begränsningar (Restricted Substances List) som ska hjälpa till vid bedömning av alternativ när nya begränsningar tillkommer i lagkraven. När det är tekniskt möjligt försöker SKF undvika SVHC ä mnen och istället hitta alternativa ofarliga ämnen. SKF uppfyller d ärmed delvis kriterierna för föroreningar när det gäller t illverkade produkter. Redovisningsprinciper Den totala omsättningen motsvarar nettoförsäljningen i koncernens resultaträkningar. Omsättning som omfattas av taxonomin för CCM 3.18, CCM 3.19 och CE 4.1 mot svarar netto f örsäljningen av specifika sålda produkter och tjänster. De totala kapitalutgifterna inkluderar investeringar i materiella anläggningstillgångar, immateriella tillgångar och nyttjanderättstillgångar före avskrivningar och alla s lags omvärderingar och motsvarar investeringarna i Not 10, 11 och 12 i koncernens årsredovisning. Kapital utgifter som härrör från rörelseförvärv och fusioner ingår också och är en del av det redovisade beloppet för sålda/ förvärvade verksamheter i Not 10 och 11. Det totala driftsutgifterna motsvarar kostnader för forsk ning och utveckling, kortsiktiga leasingavtal, underhåll och reparation samt byggnadsrenovering och allt annat som rör dagligt underhåll av materiella anläggningstillgångar. Kapitalutgifter och driftsutgifter är för d elade baserat på nettoförsäljningen för omsättnings g enererande verksam heter, eftersom merparten av SKFs fabriker både tillverkar produkter som omfattas av taxo nom in och produkter som inte omfattas av taxonomin. Möjligheten att separera tjänster och produkter för till ståndsövervakning påverkar rapporteringen av taxonomi förenlig omsättning, kapitalutgifter och driftsutgifter. Intäktsströmmar som innehåller både tjänster och hård vara har exkluderats när det inte har gått att särskilja dem. SKF ÅRSREDOVISNING 2025 42 MILJÖ HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 43 ===== EU-taxonomin Räkenskapsåret 2025 Nyckeltal (1) Totalt (2) Andel verksamheter som omfattas av taxonomin (3) Taxonomi- förenliga verksamheter (4) Andel taxonomi- förenliga verksamheter (5) Fördelning efter miljömål för taxonomiförenliga verksamheter Andel möjlig- görande verk- samheter (12) Andel övergångs- verksamheter (13) Icke bedömda aktiviteter som anses vara icke-väsentliga (14) Taxonomi- förenliga verk- samheter under föregående räkenskapsår (N-1) (15) Andel taxonomi- förenliga verk- samheter under föregående räkenskapsår (N-1) (16) Begränsning av klimat förändringar (6) Anpassning till klimat förändringar (7) Vatten (8) Cirkulär ekonomi (9) Förorening (10) Biologisk mångfald (11) Mkr % Mkr % % % % % % % % % % Valuta % Omsättning 91 583 36% 180 0% 0% 36% 1% 212 0% Kapitalutgifter 4 421 39% 14 0% 0% 39% 1% 14 0% Driftsutgifter 5 073 28% 3 0% 0% 28% 3% 9 0% Redovisade nyckeltal (omsättning) Omsättning Räkenskapsåret 2025 Ekonomiska verksamheter (1) Kod (2) Nyckeltal som omfattas av taxonomin (Andel omsättning som omfattas av taxonomin) (3) Taxonomi- förenligt nyckel- tal (värdet av omsättning) (4) Taxonomi- förenligt nyckeltal (Andel taxonomi- förenlig omsättning) (5) Miljömål för taxonomiförenliga verksamheter Möjliggörande verksamhet (12) Omställnings- verksamhet (13) Andel taxonomi- förenliga i del som omfattas av taxonomin (14) Begränsning av klimat förändringar (6) Anpassning till klimat förändringar (7) Vatten (8) Cirkulär ekonomi (9) Förorening (10) Biologisk mångfald (11) % Mkr % % % % % % % (E i tillämpliga fall) (T i tillämpliga fall) % Tillverkning av fordons och rörlighetskomponenter CCM 3.18 28% Tillverkning av komponenter till rullande järnvägsmateriel CCM 3.19 5% Tillhandahållande av datadrivna lösningar för IT/OTtjänster CE 4.1 2% 180 0% 0% E 8% Summa av förenlighet per mål 0% Totala nyckeltal (omsättning) 36% 180 0% 0% 36% 1% SKF ÅRSREDOVISNING 2025 43 MILJÖ HÅLLBARHETS- RAPPORT ERSÄTTNINGS- RAPPORT VD HAR ORDET RISKER OCH AKTIEN BOLAGS- STYRNING ÖVRIG INFORMATION FINANSIELLA RAPPORTER ===== SIDA 44 =====