Årsredovisning 2025

===== SIDA 1 =====

Med kraften i vår   
affärsmodell fortsätter 
vi utmana och växa
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 2 =====

Med visionen att vara ledande 
inom prisvärd, bra och hållbar mat 
är vi en familj av olika koncept i 
samverkan. Vårt syfte är att skapa 
mer livskvalitet för alla.

===== SIDA 3 =====

Om års- och hållbarhetsredovisningen 2025  
Sidorna 9–150 utgör den legala årsredovisningen inklusive förvalt ­
ningsberättelsen. Sidorna 109–150 har reviderats och sidorna 
30–36 respektive 40–108 har översiktligt granskats. Hållbarhets ­
rapporten utgör den lagstadgade hållbarhetsrapporten i enlighet 
med Årsredovisningslagen (ÅRL). Axfood upprättar hållbarhets­
rapporten i enlighet med European Sustainability Reporting  
Standards (ESRS) samt EU:s taxonomiförordning.
INNEHÅLL
ÖVERSIKT
Axfood i korthet
Vd har ordet
STRATEGI
Marknad och drivkrafter
Mål och måluppfyllelse
Strategiska fokusområden
RISK
Risker och riskhantering
Strategiska och operativa risker
BOLAGSSTYRNING
Ordföranden har ordet
Styrning och regelverk
Rapport om intern kontroll
Styrelse
Koncernledning
HÅLLBARHETSRAPPORT
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Samhällsansvarsinformation
Bolagsstyrningsinformation
Appendix
FINANSIELL RAPPORTERING
Rörelsesegment
Koncernen
Moderbolaget
Noter
Revisions­ och granskningsberättelser
Tioårsöversikt
Definitioner och ordlista
FÖR AKTIEÄGARE
Investment case
Aktien och ägarstrukturen
Aktieägarkommunikation
Årsstämma
4
7
10
14
16
26
27
31
32
36
38
39
42
50
78
95
100
111
122
125
127
151
155
157
160
161
163
164
” Det är med ett stort 
engagemang och passion 
för mat som vi nyttjar 
kraften i vår affärsmodell 
och summerar ännu ett 
år med tillväxt högre än 
marknaden.
Simone Margulies, vd och koncernchef  
Caroline Berg, styrelseordförande

===== SIDA 4 =====

6 miljoner
Antal kunder som nås av  
Axfoods koncept varje vecka
Ledande dagligvaruaktör
3,6 mdkr
Rörelseresultat
89,2 mdkr
Nettoomsättning
Detta är Axfood
Axfood är främst representerat på den svenska daglig­
varumarknaden genom den ledande lågprisaktören Willys, 
 Hemköp inom segmentet traditionell livs och stormarknads­
kedjan City Gross. Med Tempo, Handlar’n och Mat öppet har 
Axfood även en position inom närservice, och Eurocash 
driver butiker inom gränshandeln mot Norge. Utöver dessa 
koncept har Axfood också en närvaro inom café och 
restaurang genom grossistverksamheten Snabbgross och 
restaurangkedjan Urban Deli, och med Apohem även en 
position på nätapoteksmarknaden.
Dagab ansvarar för att sortiment, inköp och logistik håller 
hög effektivitet och kvalitet. Dagab har en nyckelroll i 
 arbetet med att effektivisera varuflödet för koncernens 
egenägda butiker och externa kunder såsom handlarägda 
butiker och kunder inom servicehandeln. Axfood IT är 
 koncernens tech­organisation som genom nytänkande  
och hållbar utveckling skapar värde och effektivitet.
Unik bolagsfamilj
Axfood är en av de ledande aktörerna inom daglig­
varu handeln i Sverige och en familj av olika koncept 
i sam verkan. Varje vecka sker fler än 6 miljoner kund­
möten i närmare 400 egenägda butiker, e­handel och 
drygt 700 samverkande handlarägda butiker. Totalt 
har Axfood fler än 15 000 årsanställda och en netto­
omsättning om närmare 90 miljarder kronor.
Axfood ska vara en stark samhällskraft som tillsammans 
med intressenter och beslutsfattare driver utvecklingen 
mot en mer hållbar och hälsosam matproduktion och 
konsumtion.
Axfoods aktie är noterad på Nasdaq Stockholm och 
huvudägare är Axel Johnson.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      4
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 5 =====

Eurocash är en av de ledande butiks ­
kedjorna längs gränsen till Norge.  
Eurocash ska som specialiserade på 
gränshandel göra det enkelt för kunden 
att handla bra mat till lägsta pris.
Apohem är ett fullskaligt nätapotek 
med både receptfria och recept­
belagda läkemedel. Apohem strävar 
efter att göra hälsa och hudvård till­
gängligt för alla, och erbjuder ett brett 
sortiment samt personlig rådgivning.
Willys är Sveriges ledande lågpriskedja 
och erbjuder ett brett sortiment i egen ­
ägda butiker och e ­handel. Med affärs­
idén Sveriges billigaste matkasse ska 
Willys leda och utveckla lågprissegmen ­
tet inom dagligvaruhandeln.
Hemköp erbjuder ett inspirerande,  
prisvärt och brett sortiment med ett  
stort utbud av färskvaror. Hemköps  
egenägda butiker, handlarägda butiker 
och e­handel ska på ett enkelt sätt  
inspirera till bra måltider.
Tempo är ett handlarägt närbutiks­  
koncept. I Tempos butiker ska kunderna 
mötas av ett familjärt engagemang  
med bra mat och service.
Genom handlarägda närbutiker erbjuder 
Handlar’n tillgänglighet och närhet till 
matvaror och tjänster, primärt på lands ­
bygden men även i stadskärnan.
Urban Deli i Stockholm är en kombination 
av restaurang, butik och saluhall med egen 
produktion av innovativ, hållbar och hälso ­
sam mat.
Snabbgross är en av Sveriges ledande 
restauranggrossister med en kundbas 
inom restaurang, snabbmat och café. 
I butiker och e ­handel erbjuds personlig 
service, tillgänglighet och kvalitet.  
Försäljning till konsument sker via  
konceptet Snabbgross Club.
Dagab ansvarar för och utvecklar sor ­
timent, inköp och logistik för Axfoods 
egna koncept och externa kunder. 
Dagab har en nyckelroll i arbetet  
med att effektivisera varuflödet och 
säkerställa ett prisvärt, bra och håll ­
bart sortiment.
Koncerngemensamma funktioner 
omfattar främst ekonomi, juridik, 
kommunikation, affärsutveckling, 
 etablering, HR och IT.
City Gross driver stormarknader och 
e­handel och ska vara Sveriges mest 
prisvärda matmarknad. I butikerna 
erbjuds en färskvaruhall och storhandel 
tillsammans med ett av marknadens  
bredaste sortiment av livsmedel.
Matöppet är den personliga mataffären. 
I de handlarägda närbutikerna läggs  
stor vikt vid service och ett brett utbud  
av färskvaror.
Attraktiva koncept med starka positioner
Läs mer om Axfoods rörelsesegment på sidorna 112–121. Se även en beskrivning av Axfoods marknader på sidorna 10–13.
Dagligvaruhandel
Lågpris Traditionell livs Grossistverksamhet
Stormarknad
Restaurang Apotek
Restaurang och café ÖvrigtVarje koncept inom Axfood  
är väl positionerat inom sitt 
respektive marknadssegment 
och ska erbjuda den bästa 
kundupplevelsen. Bredden av 
koncept och varumärken är en 
konkurrensfördel och genom 
samverkan skapas skalfördelar 
och kostnadseffektivitet.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      5
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 6 =====

Central och omfattande 
roll i värdekedjan
Axfood har en integrerad affärsmodell som omfattar inköp och  
sortiment, varuflöde och logistik samt koncept och kanaler. Verk-
samheten inom respektive del skapar värde och navigerar rådande 
drivkrafter och marknadsförutsättningar, samtidigt som Axfood 
även har en central och omfattande roll i hela livsmedelskedjan.
Axfoods egen verksamhet
Axfoods värdekedja är omfattande och utgår 
från leverantörer med odling och uppfödning 
av djur, till förädling och paketering. Genom 
olika initiativ arbetar Axfood för att stödja 
och utveckla primärproduktionen. Transpor ­
ter sker från leverantörer till koncernens lager 
och logistikcenter, och i vissa fall även direkt 
till butik.
Varje vecka nås fler än 6 miljoner kunder 
av Axfoods olika koncept i såväl egenägda 
som handlarägda butiker. Axfood har en bred  
rikstäckande närvaro, och för att nå ännu fler 
upprätthålls en hög etableringstakt. Trans ­
porter sker från butik och e ­handel.
Kunden är central i utvecklingen av samtliga processer och i alla delar  
av verksamheten skapas värde för Axfood och koncernens intressenter.
Produktion Transport Inköp och sortiment Varuflöde och logistik Koncept och kanaler Transport Konsumtion
Axfood tillhandahåller ett attraktivt, effektivt, brett, 
hållbart och prisvärt sortiment. Sortimentsarbetet 
utgår från kundernas efterfrågan och koncernen 
eftersträvar långsiktiga leverantörssamarbeten med 
fokus på prisvärdhet, hållbarhet, hälsa och innova­
tion. Inköp, sortiments­ och produktutveckling sker 
genom Dagab, koncernens gemensamma inköps­ 
och logistikbolag. Genom egna märkesvaror säker­
ställer Axfood ett särskiljande och effektivt sortiment 
i samtliga koncept och försäljningskanaler.
Axfood arbetar kontinuerligt med att optimera  
varuflödet från mottagandet av varor och lager­ 
hantering till slutleverans. Koncernens automations­
grad ökar successivt i såväl lager som butik. En 
effektiv logistik med ruttoptimering och hög fyll­
nadsgrad i transporter bidrar till lönsam tillväxt, 
energieffektivitet och ökad hållbarhet. Koncernen 
använder uteslutande förnyelsebara drivmedel och 
el i såväl egna som inhyrda transporter.
Axfood har en bred närvaro och möter kunder över 
hela landet med tillgängliga, effektiva och attrak­
tiva koncept och försäljningskanaler. För att möta 
olika kundbehov består bolagsfamiljen av olika kon­
cept med starka positioner inom sina respektive 
marknadssegment. Viktiga inslag i att skapa ett bra 
kundmöte är inspirerande butiker, ett relevant och 
prisvärt sortiment samt värdeskapande kringtjäns­
ter. För att främja hållbar utveckling inspirerar och 
underlättar Axfood för kunderna att göra hälso­
samma och hållbara val.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      6
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 7 =====

Genom att nyttja kraften i Axfoods affärsmodell fortsätter vi att utmana och summerar ännu ett år med 
 tillväxt högre än marknaden och stärkta marknadspositioner. Vi satsar för framtiden och fortsätter investera 
i strategiskt viktiga områden för att bli än mer effektiva och konkurrenskraftiga. Vi håller en hög utvecklings -
takt, och jag är övertygad om att vi är rätt positionerade för att fortsätta utmana och växa.
Vi har kraft i vår affärsidé och en fantastisk affärsmodell och 
struktur i Axfood som skapar möjligheter och konkurrensfördelar. 
Med våra särskiljande koncept och varumärken finns vi med ett 
starkt kunderbjudande i marknadens samtliga segment. Vi har 
fler än sex miljoner kundmöten i veckan och förmågan att möta 
deras olika behov och preferenser. Därtill är vi med vår operativa 
modell, med en hög andel egenägda butiker i kombination med 
handlarägda butiker, en integrerad värdekedja och tydlig sam ­
verkan, unika på den svenska dagligvarumarknaden. Det ger oss 
rätt förutsättningar för att vara snabbrörliga och handlingskraf ­
tiga i alla led.
Under året som gått har vi fortsatt att framgångsrikt navigera 
på en marknad med intensiv konkurrens och ett stort fokus på 
prisvärde. Utifrån de förutsättningarna har vi fortsatt växa mer 
än marknaden, med ökade volymer och en hög lojalitet bland 
våra kunder. Detta tillsammans med ett ökat fokus på effektivi ­
tet och kostnadskontroll i bakomliggande led, inom såväl logisti ­
ken som centrala processer och arbetssätt, bidrog till att resultat 
och marginal förbättrades.
Starka dagligvarukoncept och bred marknadsnärvaro  
Det är tydligt att våra koncept gått starkt inom sina respektive 
segment, och vi har haft en fin utveckling länge. Vi summerar det 
elfte året i rad med högre tillväxt än marknaden och har under 
dessa år ökat marknadsandelen från drygt 17 procent till cirka 25 
procent. Och vi har inga som helst avsikter att slå av på takten.
Det har hänt mycket under året inom alla delar av vår koncern, 
och jag upplever ett enormt engagemang i strävan efter att skapa 
ännu bättre kundmöten i våra butikskedjor utifrån respektive 
kundlöfte och varumärkesposition.
 
Vi fortsätter utmana och tar  
marknadsandelar för elfte året i rad
 –Stark volymtillväxt och ökade marknads ­
andelar genom positiv kundtillströmning
 –Fortsatt momentum för Willys, Hemköp  
och Snabbgross, hög aktivitetsnivå för att 
stärka City Gross konkurrenskraft
 –Hög expansionstakt med totalt nio  
nyetablerade egenägda butiker
 –Innovativa produktlanseringar inom  
sortimentet av egna märkesvaror
 –Framsteg i logistikomläggningen och lägre 
kostnadsgrad, avtal tecknade för nytt hög ­
automatiserat logistikcenter i Kungsbacka
 –Fokus på hållbar energi med genomförd 
omställning till förnyelsebara drivmedel  
i samtliga transporter
Viktiga händelser 2025
Willys fortsatte under året att stärka sin position och öka sin 
marknadsandel. Willys är Sveriges ledande lågpriskedja, och 
dessutom återigen den bland hushållen mest rekommenderade 
dagligvarukedjan på marknaden, vilket är otroligt roligt. För oss 
är det ett kvitto på att kombinationen av låga priser, moderna 
och attraktiva butiker, ett brett sortiment och en hög grad av 
tillgänglighet i såväl fysisk butik som e ­handel är uppskattat. 
Det momentum Willys har innebär stor potential att expandera 
och öppna fler butiker. Ambitionen är att årligen öppna minst 
tio nya Willys­butiker under de kommande åren, samtidigt som 
vi löpande uppgraderar befintliga butiker till det nya butiks­
konceptet Willys 5.0 för en ännu bättre kundupplevelse.
Under året fortsatte även Eurocash att växa i gränshandeln 
mot Norge. Med ett tydligt koncept, lättillgängliga och attrak ­
tiva butiker samt ett brett och prisvärt sortiment attraherade 
Eurocash under året fler kunder, och stärkte sin position som 
gränsens ledande matvarukedja.
Hemköp har, med fokus på att optimera erbjudandet på varje 
lokal marknad, presterat bra med en stark jämförbar tillväxt 
under flera år. Genom en hög takt i moderniseringen av butiker 
och ett kontinuerligt utvecklingsarbete med fokus på prisvärde, 
hållbarhet, färskvaror och måltidslösningar växte Hemköp mer 
än marknaden under 2025 och stärkte därmed positionen ytter­
ligare, i synnerhet inom segmentet traditionell livs. Även Tempo 
visade en fin utveckling under året trots en fortsatt ogynnsam 
marknad för mindre butiksformat.
Vårt senaste tillskott till Axfoodfamiljen är stormarknadskedjan 
City Gross som vi förvärvade för drygt ett år sedan. Jag är över ­
tygad om att City Gross, som verkar i ett marknadssegment som 
fortsätter växa som andel av den totala marknaden, har stor 
potential. Kedjan har haft några tuffa år som vi nu lägger bakom 
oss när vi satsar för framtiden. Vi har under året arbetat mål­
medvetet för att bland annat tydliggöra koncept och varumärke, 
vässa kunderbjudandet, implementera kedjedrift och effektivisera 
verksamheten. Och som ett resultat ser vi positiva tendenser i 
den jämförbara tillväxten och kostnadsgraden. Jag vill påstå att vi 
inom Axfood har vad som krävs vad avser kunnande och erfaren ­
het för att vidareutveckla City Gross för framtiden. Vi har tagit 
viktiga steg under året och arbetar vidare enligt plan för att stärka 
kedjan till att vara en långsiktigt konkurrenskraftig aktör inom 
stormarknadssegmentet och nå lönsamhet någon gång under 
andra halvåret 2026.
Framsteg för Snabbgross och våra utvecklingsbolag
Restauranggrossisten Snabbgross har med sitt breda och pris ­
värda sortiment och hög tillgänglighet genom fysiska butiker en 
alldeles unik marknadsposition. Trots en fortsatt svag café ­ och 
restaurangmarknad hade Snabbgross en fin utveckling under 
året med positiv kundtillströmning och stark tillväxt. Kedjans 
medlemsbaserade konsumentkoncept Snabbgross Club fort ­
satte att expandera och finns nu i fler butiker med sitt alldeles 
unika kunderbjudande.
I vår bolagsfamilj har vi även våra mindre utvecklingsbolag. 
Som Sveriges snabbast växande apotek är e ­handelsaktören 
Apohem en utmanare i apoteksbranschen med ambitionen att 
göra hälsa och hudvård tillgängligt för alla. Restaurangkedjan 
Urban Deli, med närvaro i Stockholm, fortsätter att vässa sitt 
erbjudande med fokus framförallt på innovation, hållbarhet och 
framtidens mat.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      7 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 8 =====

Effektivitet och konkurrenskraft genom samverkan
För att skapa rätt förutsättningar för att fortsätta utmana och 
ytterligare stärka våra varumärken och koncept håller vi en hög 
utvecklingstakt, och mot 2030 har vi en tydlig agenda för hur vi 
ska förflytta oss inom en rad strategiska utvecklingsområden.
I bakomliggande led arbetar vi intensivt för att ha högsta möj ­
liga operationella effektivitet, kvalitet och prestation i samtliga 
processer och i varuförsörjningen. Här vill jag särskilt lyfta fram 
våra omfattande satsningar de senaste åren i vår logistikstruktur 
för att öka kapacitet och produktivitet genom en hög grad av 
automation. Under 2025 nådde vi full drift i vårt nya logistik­
center i Bålsta, som tillsammans med det nya höglagret i Backa 
och frukt­ och gröntlagret i Landskrona väsentligt har ökat  
koncernens kapacitet och effektivitet. Vi har också initierat 
nästa stora framtidssatsning i etableringen av ett nytt hög­
automatiserat logistikcenter i Kungsbacka för att stärka varu ­
försörjningen i södra Sverige. Etableringen är fortfarande i  
planeringsstadiet, och arbete kommer att pågå under flera år 
med beräknad påbörjad driftsättning under 2030. Vi bygger för 
framtiden, och skapar med den nya logistikstrukturen förutsätt ­
ningar för att fortsätta växa och bli än mer konkurrenskraftiga.
Vi ska erbjuda branschens mest attraktiva sortiment som till ­
godoser olika behov och preferenser, där våra egna märkesvaror 
naturligtvis är en viktig del och en tydlig konkurrensfördel för oss. 
Med årets cirka 270 produktlanseringar inom egna märkesvaror 
fortsätter vi utveckla ett särskiljande och relevant erbjudande 
som tillgängliggör prisvärd, bra och hållbar mat till alla.
Ett annat stort fokus för oss mot 2030 är att expandera och 
optimera butiksnätverket för att möta nya kunder på nya platser 
runtom i landet. Vi accelererar takten i etableringen av nya buti ­
ker och säkerställer att vi har rätt koncept på rätt läge. Samtidigt 
som vi håller en hög moderniseringstakt av befintliga butiker.
Under året tog vi viktiga steg i att ytterligare stärka våra digi ­
tala förmågor, effektivisera arbetssätt och optimera användan ­
det av data och AI inom hela koncernen. Med avancerade prog ­
noser, flödesoptimering och planering skapas förutsättningar för 
lägre kostnader, minskat svinn och en stabilare varuförsörjning, 
och en förbättrad kundupplevelse. Axfood fortsätter att investera 
för att maximera affärsvärde genom digitalisering, automation 
och AI i moderna digitala plattformar som ger skalbarhet, mot ­
ståndskraft och långsiktig konkurrenskraft.
I täten för ett hållbart matsystem
Hållbarhet och hälsa är viktiga områden för oss inom Axfood. 
Vi är ambitiösa och långsiktiga och strävar efter att ta täten för 
ett mer hållbart matsystem, såväl genom att utveckla vår egen 
2025 2024 Förändring
Nettoomsättning, Mkr 89 152 84 057 6,1%
Detaljhandelsomsättning, Mkr 79 204 68 052 16,4%
Rörelseresultat, Mkr 3 572 3 290 8,6%
Rörelseresultat exkl. jämförelsestörande poster, Mkr 3 688 3 433 7,4%
Rörelsemarginal, % 4,0 3,9 0,1
Rörelsemarginal exkl. jämförelsestörande poster, % 4,1 4,1 0,1
Medelantal anställda 15 620 13 709 1 911
Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor, % 26,6 27, 2 –0,6
Andel matsvinn, % 0,9 0,9 0,0
Klimatpåverkan per kilo såld mat, kilo CO2e 1,95 2,01 –3,0%
Nyckeltal
Rörelsesegmentens andel  
av rörelseresultat
Willys, 53%
Hemköp, 9%
Snabbgross, 6%
Dagab, 31%
Exkluderat City Gross 
och koncerngemensamt.
2521 22 23 24
/four.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/three.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/two.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/one.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/one.tf/two.tf
/nine.tf
/six.tf
/three.tf
Rörelseresultat, Mkr
Rörelsemarginal, %
Inkluderat Bergendahls Food från 1 oktober
2021 och City Gross från 1 november 2024.
Rörelseresultat och rörelsemarginalNettoomsättning
Rörelsesegmentens andel  
av extern nettoomsättning
Willys, 55%
Hemköp, 9%
City Gross, 10%
Snabbgross, 7%
Dagab, 19%
Exkluderat koncerngemensamt.
2521 22 23 24  
Ne/t_t.ligaoomsä/t_t.liganing, Mkr     
/one.tf/zero.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/seven.tf/five.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/five.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/two.tf/five.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/two.tf/eight.tf
/two.tf/one.tf
/one.tf/four.tf
/seven.tf
Tillväxt, %
Inkluderat Bergendahls Food från 1 oktober 
2021 och City Gross från 1 november 2024.
affärsmodell och operativa verksamhet som genom samarbete 
med andra. Vi är en viktig del av det svenska samhället och för ­
sörjer varje dag året om människor över hela landet med mat och 
dagligvaror. Vi främjar och stöttar inhemsk livsmedelsproduktion 
för att möta konsumenternas efterfrågan och bidra till en ökad 
självförsörjningsgrad för Sverige. Vi är också en viktig arbets­
givare som bidrar till mångfald, inkludering och att många unga 
kommer in på arbetsmarknaden. Vi har som en stor aktör inom 
dagligvaruhandeln en samhällsviktig roll att spela och för oss är 
det självklart att ta vårt ansvar.
Vi utvecklar också såväl kunderbjudandet som kundmötet 
avseende hållbarhet och hälsa. Vi driver på med innovation kring 
framtidens mat och vägleder och belönar de kunder som väljer 
mer hållbart och hälsosamt. Under året lanserade vi produkter 
med lägre klimatavtryck och stärkt näringsprofil, såsom hybrid ­
produkter som kombinerar olika typer av protein och hållbart 
producerad fisk.
Vid utgången av året nådde vi en stor milstolpe i vårt hållbar ­
hetsarbete när vi gick i mål med omställningen till fossilfria trans ­
porter, såväl egna som inhyrda, med kraftigt minskade utsläpp 
som följd. En annan höjdpunkt under året var driftsättningen av 
Sveriges största solpark i Hallstavik som Axfood varit med och 
etablerat. Solparken skapar förutsägbarhet i vår energiförsörj ­
ning och bidrar till att förbättra förutsättningarna för den gröna 
omställningen i samhället. Hållbar energi och klimat är viktiga 
områden för oss, och vi ansökte i slutet av året om att sätta 
vetenskapligt förankrade klimatmål i linje med Parisavtalet 
genom Science Based Targets initiative.
Tillsammans bygger vi framtidens Axfood
När jag avslutar mitt vd­ord vill jag göra det genom att rikta ordet 
till de viktigaste vi har, våra medarbetare. Jag vill sända ett stort 
varmt tack till alla fantastiska, engagerade och kompetenta 
ledare och medarbetare för fina insatser under året. Det är till ­
sammans och med en tydlig värderingsstyrd kultur som vi fort ­
sätter att stärka vår position på marknaden – genom alla våra 
kedjor, i samtliga försäljningskanaler, med allt fler kunder, ökad 
lojalitet och stärkt konkurrenskraft. Och det, det är en väldigt 
bra utgångspunkt för att fortsätta utmana även framåt.
Vi ses i butiken!
Februari 2026
Simone Margulies
Vd och koncernchef
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      8 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 9 =====

Strategi för att 
fortsätta utmana
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      9
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 10 =====

Dagligvarubranschen, med drygt 3 100 dagligvarubutiker runtom 
i Sverige, är en viktig del av det svenska näringslivet och en stor 
arbetsgivare som sysselsätter cirka 110 000 personer. Branschen 
är viktig för unga som utgör en tredjedel av det totala antalet 
sysselsatta. På landsbygden är matbutiken ofta navet på orten 
och erbjuder förutom livsmedel bland annat läkemedel, post­
service och paketutlämning.
Dagligvaruhandeln är relativt okänslig för konjunktursväng ­
ningar och tillväxten drivs till stor del av befolkningsökning och 
inflation. Marknaden är mogen och de tre största aktörerna 
utgörs av Ica, Axfood och Coop som tillsammans står för drygt 
90 procent av försäljningen. Axfood har med särskiljande kon ­
cept en närvaro i samtliga segment på marknaden och under 
2025 uppskattas marknadsandelen till ungefär 25 procent.
 
Marknadsandelsutveckling, %
Genomsnittlig årlig tillväxt  
per marknadssegment, %
Under en lång period har tillväxten inom dagligvaruhandeln varit 
starkast inom lågprissegmentet där Willys är den ledande aktö ­
ren. Lågprissegmentet representerar drygt en femtedel av mark ­
naden och delas upp i två undersegment, hard discount och soft 
discount. De största skillnaderna mellan segmenten utgörs av 
utbudet och bredden på sortimentet samt de kringtjänster som 
erbjuds. Under åren 2019–2024 uppskattas den årliga genom ­
snittliga tillväxten inom lågprissegmentet till ungefär 10 procent. 
Detta jämförs med marknadens årliga genomsnittliga tillväxt om 
cirka 5 procent. Stormarknad har under de senaste åren varit det 
snabbast växande segmentet efter lågpris och utgör drygt en 
fjärdedel av marknaden. Traditionell livs är det största segmentet 
och utgör drygt hälften av marknaden. Mellan 2019–2024 upp ­
skattas den årliga genomsnittliga tillväxten inom stormarknad 
och traditionell livs till 5 procent respektive 4 procent.
 
 
Källa: Axfoods uppskattning. Helåret 2024 används  
då fullständig publik information saknas för 2025. På  
grund av avrundning av decimaler kan totalsummor avvika.
Dagligvaruhandelns marknadssegment under 2024
  Lågpris   Stormarknad   Traditionell livs
Antal artiklar: 3 000–4 000 6 000  10 000–15 000 20 000–45 000 10 000–15 000 1 000–5 000
Varumärken: Lidl Willys 
Hemma,  
Coop Xtra
Willys,  
Eurocash
City Gross,  ICA Maxi,
Stora Coop med flera
Hemköp, Coop, ICA Supermarket,  
ICA Kvantum, Mathem med flera
Tempo, Handlar´ n, Matöppet,  
ICA Nära med flera
Läge: Bostadsnära och externt Bostadsnära och externt Externt Stadsdelscentra, bostadsnära,  
renodlad e ­handel
Trafik­ eller bostadsnära
15% 27% 44% 8%6%
Källa: Axfoods uppskattning. Helåret 2024 används då fullständig publik information saknas för 2025.
Hard discount Soft discount Större format Mindre format
1)  Källa: Dagligvaruindex (Svensk Dagligvaruhandel och HUI Research).
E­handeln står för en liten andel av marknaden, 4,2 procent under 
2025.1) Leveransalternativet hemleverans representerar en något 
större andel av omsättningen än upphämtning i butik. Under 2025 
uppskattas Axfoods marknadsandel inom e ­handeln till ungefär 
29 procent (28). Axfood har därmed en betydligt högre andel inom 
e­handeln än totalt vilket är hänförligt till Willys starka position 
i denna försäljningskanal.
Utveckling under året
Under 2025 växte den svenska dagligvarumarknaden med 4,5 
procent, och försäljningen exklusive moms uppgick till ungefär 
315 miljarder kronor (302). 1) Matprisinflationen uppgick under 
året till 4,3 procent enligt SCB, där förändringen till stor del var 
driven av prisökningar inom kaffe, choklad, mejeriprodukter och 
nötkött. Tillväxten inom e ­handeln uppgick till 6,6 procent, och 
försäljningen exklusive moms uppgick till drygt 13 miljarder 
 kronor (12).1)
Svensk dagligvaruhandel
MARKNAD OCH DRIVKRAFTER
302mdkrMarknadsstorlek (exklusive moms)
2015 2018 2021
17 19 20
52 52 52
19 18 18
2024
25
51
17
44 4
6 64
4
5
3 2 1
/one.tf/zero.tf/zero.tf
/seven.tf/five.tf
/five.tf/zero.tf
/two.tf/five.tf
Övriga
Lidl
City Gross
Coop
ICA
Axfood
8
4
3
5 5
4 4
3 3
4
6
10
Marknad total
Lågpris
Stormarknad
Traditionell livs
5 år
(2014–2019)
10 år
(2014–2024)
5 år
(2019–2024)
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      10
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 11 =====

Svensk restauranghandel
Grossisterna inom restauranghandeln tillhandahåller livsmedel, 
drycker och köksutrustning och bedriver försäljning till restau­
ranger, caféer, snabbmatställen, företagskunder och offentlig 
verksamhet. Den största andelen av försäljningen på marknaden 
går genom distribution från grossist till kund och enbart ett fåtal 
aktörer erbjuder handel i fysiska butiker. 
Restauranghandeln utgörs av ett antal större aktörer och 
många mindre specialister. Axfoods koncept Snabbgross vänder 
sig till den privata marknaden där de fyra största aktörerna är 
Martin & Servera, Menigo, Snabbgross och Svensk Cater som 
 tillsammans representerar drygt 86 procent av försäljningen. 1)
Utveckling under året
Försäljningen på marknaden ökade med 6,0 procent under  
2025 och uppgick till cirka 35 miljarder kronor (33). 1) På café­ och 
restaurangmarknaden mot konsument ökade försäljningen under 
årets första nio månader med 3,8 procent. 2) Volymerna var oför­
ändrade jämfört med föregående år. Bland marknadens segment 
var försäljningstillväxten högst för snabbmatsrestauranger och 
restauranger i trafiknära lägen.
1)  Källa: Delfi Marknadspartner AB. Privata foodservicemarknaden,  
index jan–dec 2025/jan–dec 2024.
2)  Källa: SCB/Visita.
MARKNAD OCH DRIVKRAFTER
Marknadsandelsutveckling, %
Källa: Delfi Marknadspartner AB. Privata foodservicemarknaden,  
index jan–dec 2025/jan–dec 2023/jan–dec 2021. På grund av  
avrundning av decimaler kan totalsummor avvika.
2021 2023 2025
38 40 39
15 16 17
16
18
14
15
14
14
15
14
14/one.tf/zero.tf/zero.tf
/seven.tf/five.tf
/five.tf/zero.tf
/two.tf/five.tf
Övriga
Svensk Cater
Snabbgross
Menigo
Mar/t.altin & Servera
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      11
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 12 =====

En föränderlig 
marknad och 
omvärld
Prisvärdhet, AI och digitalisering samt hälsa och 
hållbarhet är exempel på långsiktiga trender som 
i hög utsträckning påverkar såväl samhället som 
dagligvarubranschen och Axfood. Förändrings -
takten har länge varit hög men under de senaste 
åren har konjunkturläget medfört vissa trend-
skiften, med framför allt ett större konsument-
fokus på prisvärde och lågpris.
MARKNAD OCH DRIVKRAFTER
Hur förändringarna sker 
 – Lågpristrenden har under de senaste åren vuxit sig 
allt starkare på marknaden
 – Ett lågt pris är inte det enda som avgör om en vara 
uppfattas som prisvärd – ett gott bemötande, attrak ­
tiva kringtjänster och ett högkvalitativt sortiment är 
också viktigt för upplevelsen
 – Med den ökade digitaliseringen i samhället följer ökad 
transparens kring priser
Påverkan på dagligvaruhandeln 
 – Konsumenter fokuserar mer på lågpris och prisvärde, 
och efterfrågar ett sortiment med alternativ till starka 
globala och nationella varumärken
 – Egna märkesvaror och stora inköpsvolymer är viktiga 
verktyg för differentiering och effektivitet
 – Ökad prismedvetenhet gynnar vissa segment på 
marknaden och främst lågprisaktörer
 – Prisjämförelser ställer krav på att marknadens aktörer 
kontinuerligt bevakar sin prisposition
Prisvärdhet  
och lågpris
Hur förändringarna sker
 – Ökad digitalisering, användning av AI och en högre 
automationsgrad inom samtliga delar av daglig­
varuhandeln
 – Långsiktig trend med ökad e ­handel inom daglig­
varuhandeln, även om tillväxten varit relativt svag 
de senaste åren
Påverkan på dagligvaruhandeln
 – Nya och förändrade köpbeteenden skapar möjligheter 
för nya affärsmodeller och verksamheter
 – Ökad grad av personalisering och användning av AI, 
data och konsumentinsikter för att möta föränderliga 
kundbehov och beteenden
 – Efterfrågan på nya tekniska lösningar och digitala 
 hjälpmedel i butik och logistik
 – Högt ställda krav från konsumenter kring användar­
vänliga plattformar
 – Utmanande affärsmodell inom e ­handeln för att driva 
lönsam tillväxt, framför allt för renodlade e ­handels­
aktörer och hemleverans
AI, data, digitalisering 
och automation
Hur förändringarna sker
 – Medvetenheten om matens påverkan på klimat, bio­
logisk mångfald och hälsa ökar, framför allt bland unga
 – Konsumenter anser att livsmedelsföretag har ett stort 
ansvar för utvecklingen av hållbar och hälsosam mat
 – Även om allt fler konsumenter är beredda att över tid 
ändra sin matkonsumtion och ta hänsyn till hållbarhets ­
aspekter har många i spåren av den höga inflationen de 
senaste åren varit mindre benägna att göra hållbara val 
på bekostnad av pris
Påverkan på dagligvaruhandeln
 – En hållbar matkonsumtion ställer stora krav på förändring 
i livsmedelskedjan
 – Frågor som rör ansvarstagande, miljöpåverkan och 
hälsa blir allt viktigare och medvetna konsumenter 
manifesterar sin livsstil genom aktiva matval
 – Många vill ha mer information om ursprung, kvalitet och 
innehåll
 – Medvetna konsumenter eftersöker matinspiration och 
vill få hjälp och guidning för att kunna göra hållbara och 
hälsosamma val
Hälsa och  
hållbarhet
Så agerar Axfood
 – Fokus på att stärka Willys position som Sveriges 
ledande lågpriskedja och att säkerställa att samtliga 
koncept inom koncernen levererar prisvärde
 – Stort utbud av attraktiva, prisvärda och högkvalita­
tiva egna märkesvaror
 – Automatisering, effektivitet och kostnadskontroll  
i alla led
Så agerar Axfood
 – Fokus på en smidig köpupplevelse i butik med digitala  
hjälpmedel som förenklar köpprocessen
 – Investeringar i AI, data, digitalisering och automation inom 
pris och sortiment, varuförsörjning och i butik
 – God datatillgång genom lojalitetsprogram och moderna  
system som möjliggör nyttjande av data och AI för att bättre 
förstå kundbeteenden, förbättra kunderbjudanden och 
 kommunikation samt optimera och effektivisera processer 
i verksamheten
 – Fortsatta initiativ för att stärka e­handeln och utveckla det 
digitala kundmötet, flexibla leveransalternativ med såväl 
hemleverans som upphämtning i butik
Så agerar Axfood
 – Hög utvecklingstakt trots ett minskat intresse bland 
konsumenterna för hållbar och hälsosam konsumtion  
i spåren av den höga inflationen de senaste åren
 – Sortimentsutveckling och fokus på hållbarhetsmärkta 
varor, ibland genom samarbeten och innovationsprojekt
 – Information och inspiration samt fokus på att upp ­
muntra kunden till hållbara och hälsosamma val
 – Fokus på hållbara förpackningar, minskat matsvinn, 
varor i säsong, socialt ansvar och ursprung
 – Miljöcertifierade butiker
 – Samhällspåverkan och dialog med beslutsfattare
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      12
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 13 =====

Hur förändringarna sker 
 – Traditionella dagligvaruaktörer investerar mer i pris
 – Marknadens aktörer skapar ekosystem av produkter 
och tjänster samt anpassar erbjudandet utifrån 
rådande konsumenttrender inom bland annat hälsa
 – Gränserna mellan branscher suddas ut när produkter 
och tjänster erbjuds som traditionellt inte tillhör kärn ­
verksamheten
 – Nytänkande aktörer utmanar
Påverkan på dagligvaruhandeln 
 – Ökad konkurrens från såväl traditionella som nya 
aktörer samt från andra närliggande branscher
 – Större valfrihet för konsumenter och högre krav
 – Marknaden förnyas med värdeskapande tjänster 
såsom måltidslösningar, prisjämförelser och flexibla 
leveransalternativ
Konkurrens
Hur förändringarna sker
 – Låg befolkningstillväxt
 – Befolkningen blir äldre
 – Inkomstklyftorna i samhället ökar
 – Mer mångfald och en ökad andel utrikesfödda
 – Fortsatt hög urbanisering, vilket har en påverkan 
på både storstad och landsbygd
Påverkan på dagligvaruhandeln
 – Efterfrågan är föränderlig kring exempelvis sortiment 
och prisbild som en följd av demografiska förändringar
 – Urbanisering skapar nya attraktiva lägen för butik 
och e­handel samtidigt som vissa lägen blir mindre 
 attraktiva
Demografi
Hur förändringarna sker
 – Mer osäkert och turbulent geopolitiskt omvärldsläge
 – Ökad aktivitet från cyberkriminella aktörer
 – Ökat regulatoriskt tryck från lagstiftare, såväl nationellt 
som inom EU, samt myndigheter, i synnerhet inom håll ­
barhet, konsumentskydd och cybersäkerhet
Påverkan på dagligvaruhandeln
 – Global osäkerhet ställer nya krav på robusthet i drift  
och leveranskedjor
 – Ökad grad av reglering och större fokus på livsmedels­
beredskap driver kostnader och komplexitet
 – Digitalisering innebär stora möjligheter men ställer 
 samtidigt ökade krav på cybersäkerhet och förmågan  
att skydda information och kunddata
Resiliens och  
regelefterlevnad
Så agerar Axfood
 – Utveckling av olika koncept och närvaro i markna­
dens samtliga segment för att möta olika kundbehov
 – Tydlig samverkan inom koncernen för att addera 
kundvärde, effektivisera och öka konkurrenskraften
 – Ett effektivt, attraktivt och innovativt sortiment med 
en tydlig prisbild och särskiljande egna märkesvaror
 – Kontinuerlig utveckling av lojalitetsprogram för att 
säkerställa relevans och attraktivitet
Så agerar Axfood
 – Kontinuerlig sortimentsutveckling för att tillgodose olika 
typer av behov och preferenser samt möta efterfrågan 
på ett sortiment som speglar en mångfald av matkulturer
 – Expansion genom etablering av nya butiker och e­handel 
i tillväxtorter och i lägen med goda kommunikationer
 – Tydliga värderingar och en ambition att spegla mång­
falden i samhället genom sortiment och bland medarbe­
tare för att möta olika behov
Så agerar Axfood
 – Arbete som främjar svensk primärproduktion
 – Strategiskt inköpsarbete med regelbunden utvärdering 
av alternativa lösningar avseende leverantörer och 
 geografisk spridning
 – Informations ­ och cybersäkerhet är en integrerad del 
av den strategiska agendan
 – Ökat samarbete mellan och inom olika värdekedjor
 – Ökat fokus på implementering av ny lagstiftning och 
regelefterlevnad
En föränderlig  
marknad och 
omvärld
MARKNAD OCH DRIVKRAFTER
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      13
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 14 =====

MÅL OCH MÅLUPPFYLLELSE
/two.tf/five.tf
/two.tf/zero.tf
/one.tf/five.tf
/one.tf/zero.tf
/five.tf
2521 22 23 24
2524232221
/five.tf
/four.tf
/three.tf
/two.tf
/one.tf
2524232221
2521 22 23 24
2524232221
/two.tf/zero.tf
/one.tf/six.tf
/one.tf/two.tf
/eight.tf
/four.tf
2521 22 23 24
Finansiella mål
Tydlig riktning och hög ambitionsnivå
Tillväxt Lönsamhet Finansiell ställning
Axfood ska växa mer än marknaden. Under 2025 ökade Axfood 
detaljhandelsomsättningen med 16,4 procent (6,8) 1). Exkluderat 
City Gross var ökningen 5,9 procent (4,3), samtidigt som mark ­
naden växte med 4,5 procent (4,1) 2).
Soliditeten ska uppgå till minst 20 procent vid årets utgång.  
Per 31 december 2025 var soliditeten 21,2 procent (20,9).
Långsiktigt ska rörelsemarginalen uppgå till minst 4,5 procent. 
Under 2025 uppgick rörelsemarginalen till 4,0 procent (3,9).
Kommentar
Med olika koncept och starka positioner inom marknadens 
samtliga segment har Axfood under många år växt snabbare  
än marknaden. Denna utveckling fortsatte även under 2025. 
Förvärvet av City Gross bidrog till tillväxten, men även exklude ­
rat City Gross var Axfoods tillväxt högre än marknadens.
Kommentar
Axfood har en solid balansräkning och affärsmodellen skapar 
ett stabilt kassaflöde. Målet är att upprätthålla en stark finan ­
siell ställning för att ha handlingsutrymme och flexibilitet att 
investera i långsiktig konkurrenskraft. Soliditeten var under 
2025 fortsatt i linje med koncernens mål men har påverkats av 
förvärvet av City Gross som till allra störst del finansierats med 
ökad belåning.
Kommentar
Rörelsemarginalen har legat under lönsamhetsmålet de 
senaste åren som en följd av strategiska satsningar i bakom­
liggande led och förvärvet av City Gross. Över tid förväntas 
satsningarna tillsammans med utvecklingen i butikskedjorna 
skapa ökad lönsamhet.
Tillväxt detaljhandelsomsättning, % Soliditet, %Rörelsemarginal, %
Mål: > marknaden
Utfall: 16,4%1)
Mål: ≥ 20% 
Utfall: 21,2%
Mål: ≥ 4,5% 
Utfall: 4,0%
1) Påverkat av City Gross som förvärvades den 1 november 2024.
2)  Källa: Dagligvaruindex (Svensk Dagligvaruhandel och HUI Research).
Mål 
Utfall 
Axfood styr och följer löpande upp koncernens utveckling  utifrån strategiska 
koncernövergripande mål. Genom en  stark finansiell ställning och en hållbar 
verksamhet skapas utrymme och förutsättningar för långsiktig lönsam tillväxt.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      14
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 15 =====

MÅL OCH MÅLUPPFYLLELSE
Hållbarhetsmål Övriga hållbarhetsmål
Matsvinn Klimatpåverkan från såld mat
Axfood har som mål att andelen matsvinn i egen verksamhet  
ska understiga 0,7 procent av detaljhandelsomsättningen senast 
2030. Under 2025 var andelen matsvinn 0,9 procent (0,9). 
Axfood har som mål att klimatpåverkan per kilo såld mat ska 
minska med minst 10 procent senast 2030 jämfört med basåret 
2024. Under 2025 uppgick klimatpåverkan per kilo såld mat till 
1,95 kilo koldioxidekvivalenter (2,01). Jämfört med basåret mot ­
svarar detta en minskning med 3,0 procent.
Kommentar
Matsvinn förekommer genom hela livsmedelskedjan och är ett 
slöseri med resurser när mat som odlas, processas, transporte ­
ras och förpackas slängs. De enskilt viktigaste åtgärderna för 
minskat matsvinn är optimering av beställningar samt utförsälj ­
ning av varor med kort datum eller som, av andra anledningar, 
anses svårsålda till ordinarie priser. Från 2015 till 2024 halve ­
rade Axfood matsvinnet i egen verksamhet genom ett fokuserat 
arbete och stort engagemang i koncernen, och satsningar för 
att ytterligare minska matsvinnet fortsätter.
Kommentar
Axfood ska verka för en mer hållbar konsumtion och produktion 
av mat och minska sortimentets klimatpåverkan genom att 
erbjuda och inspirera till val av varor som bidrar till en mer håll ­
bar konsumtion, till exempel ett brett utbud av hållbara växt­
baserade produkter. För att bidra till detta skifte utvecklas 
löpande nya varor som är prisvärda och hållbart producerade. 
Under 2025 minskade klimatpåverkan per kilo såld mat främst 
som en följd av en lägre försäljningsandel nötfärs, delvis hän­
förligt till bristande tillgång. På grund av avsaknad av data finns 
ej jämförelsetal före 2022.
Mål: < 0,7%
Utfall: 0,9%
Mål: ≥ 10% minskning
Utfall: –3,0%
2522 23 24
/two.tf,/five.tf
/two.tf,/zero.tf
/one.tf,/five.tf
/one.tf,/zero.tf
/zero.tf,/five.tf
Andel matsvinn, % Utsläpp av växthusgaser per kilo såld mat,  
kilo koldioxidekvivalenter  
Hållbarhetsmärkt försäljning
Axfood har som mål att andelen hållbarhetsmärkta varor ska 
uppgå till minst 30 procent av detaljhandelsomsättningen 
senast 2030. Under 2025 var andelen hållbarhetsmärkta varor 
26,6  procent (27,2).
Kommentar
Hållbarhetsmärkta varor vägleder konsumenter till produkter  
som producerats med hänsyn till miljö och sociala aspekter. 
Under 2025 var försäljningsandelen något lägre jämfört med året 
innan, och sammantaget under de senaste åren har försäljnings ­
andelen minskat, delvis på grund av konsumenternas ökade fokus 
på pris. Utvecklingen av såväl  kunderbjudande som kundmöte 
avseende hållbarhet och hälsa är högt prioriterat. Axfood under ­
lättar även för konsumenter att göra hållbara och hälsosamma 
val genom inspiration och vägledning.
Mål: ≥ 30% 
Utfall: 26,6%
/three.tf/zero.tf
/two.tf/four.tf
/one.tf/eight.tf
/one.tf/two.tf
/six.tf
2521 22 23 24
Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor, %
2524232221
2521 22 23 24
/one.tf,/five.tf
/one.tf,/two.tf
/zero.tf,/nine.tf
/zero.tf,/six.tf
/zero.tf,/three.tf
Mål 
Utfall 
Axfood har en bred agenda inom hållbarhet och en ambition att vara den 
ledande kraften för ett hållbart mat ­Sverige. Utöver mål om hållbarhets ­
märkt försäljning, matsvinn och klimatpåverkan från såld mat har Axfood 
även andra mål inom klimat, biologisk mångfald och ett hållbart sortiment. 
Koncernens mål omfattar även områden som mångfald, inkludering och 
jämställdhet samt arbetsförhållanden och sociala villkor i hela livsmedels­
kedjan. Under slutet av 2025 ansökte Axfood om att validera klimatmål 
i linje med Parisavtalet genom Science Based Targets Initiative (SBTi). 
Läs mer i hållbarhetsrapporten på sidorna 40–108.
Tydlig riktning och hög ambitionsnivå
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      15
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 16 =====

Tydlig strategi mot 2030
Axfoods vision är att vara ledande inom prisvärd, bra och hållbar mat. Det är så mer livskvalitet  
för alla ska skapas, vilket är koncernens syfte. Med kundmötena i fokus, som presenteras på sida 5, 
har Axfood en tydlig strategi mot 2030 som vilar på en värderingsstyrd kultur och kärnvärden, och 
består av sex tillväxtfrämjande och effektivitetshöjande fokusområden.
• Butiken är vår scen
• Vi är starkare tillsammans
• Vi utmanar
• Vi har koll
Syfte
Mer livskvalitet för alla 
Vision
Ledande inom prisvärd, 
bra och hållbar mat
Affärsidé
En familj av olika 
koncept i samverkan
Kärnvärden
Ambitioner mot 2030
Sveriges ledande 
matvarukedja
Vinnaren på varje 
lokal marknad
Sveriges prisvärda  
matmarknad
Ledande inom när­ 
marknadssegmentet
Gränsens mest  
attraktiva butikskedja
Sveriges mest prisvärda 
restauranggrossist
Starka varumärken  
som bidrar med tillväxt 
och innovation
Sveriges mest attraktiva, hållbara och prisvärda  
kunderbjudande inom mat och dagligvaror
Fokusområden mot 2030
SORTIMENT 
Branschens mest attraktiva sortiment  
– relevant, prisvärt och hållbart
BUTIKSNÄTVERK
Expandera och optimera butiksnät-
verket med marknadens bästa villkor
OPERATIONELL EFFEKTIVITET
Världsledande operationell effektivi-
tet, kvalitet och prestation i processer 
och varuförsörjning
DIGITALISERING OCH AUTOMATION
Maximera affärsvärde genom  
digitalisering, automation och AI
LEDANDE ARBETSGIVARE
Bli marknadens ledande arbetsgivare
HÅLLBARHET OCH HÄLSA
Skapa värde för kund, affär och  
samhälle genom hållbarhet och hälsa
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      16 ÖVERSIKT VD­ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 17 =====

Axfoods sortiment är omfattande och består av fler än 70 000 
artiklar. Stor vikt läggs vid att ha ett nära samarbete med leve ­
rantörer, och Axfood ges goda omdömen som en uppskattad 
partner. Kunderbjudandet utvecklas kontinuerligt utifrån konsu ­
menternas olika behov och preferenser.
Konsumenter efterfrågar ett stort urval av produkter, inspira ­
tion och smidiga måltidslösningar. Samtidigt har prisvärdhet bli ­
vit en allt viktigare fråga. Därtill ökar medvetenheten om matens 
påverkan på exempelvis klimat och hälsa, vilket ställer allt högre 
krav på kvalitet och hållbarhet. Konsumenter fäster dessutom 
stor vikt vid ursprungsmärkning, god djurvälfärd och minskad 
kemikalieanvändning.
Attraktivt kunderbjudande med prisvärde i fokus
Sortiments ­ och kategoriarbetet utgår från Axfoods olika kon ­
cept och deras respektive kundgrupper. Utifrån respektive kon ­
cepts marknadsposition byggs kunderbjudandet kring ett effek ­
tivt och attraktivt sortiment med en tydlig prisbild. Dessutom 
sker lokala anpassningar av sortimentet för butiker inom vissa 
koncept, särskilt inom Hemköp. Tillväxt och kundnöjdhet skapas 
genom att kombinera starka globala och nationella varumärken 
med egna märkesvaror. Cirka 32 procent av koncernens försälj ­
ning utgörs av egna märkesvaror. Samarbetet med de två inköps ­
organisationerna European Marketing Distribution (EMD) och 
United Nordic (UN) ger skalfördelar och bidrar till att säkra ett 
brett och relevant erbjudande.
Under 2025 fortsatte konsumenternas efterfrågan präglas  
av det stora intresset för lågpris och kampanjvaror. Prisvärde  
är högt prioriterat inom Axfood och en viktig komponent i sorti ­
mentsarbetet.  
Ett prisvärt, bra och  
hållbart sortiment
Axfood erbjuder ett brett sortiment för att tillgodose kundernas olika behov  
och preferenser. Ett särskiljande och relevant erbjudande av såväl märkesvaror 
som egna märkesvaror tillgängliggör prisvärd, bra och hållbar mat till alla.
Innovationer och måltidslösningar som bidrar till tillväxt
Axfood samarbetar med lokala aktörer, entreprenörer och  
forskare för att driva innovation och utveckla framtidens mat. 
Utbudet av måltidslösningar utvecklas kontinuerligt för att möta 
den allt större efterfrågan på snabbt tillgänglig eller färdiglagad 
mat. Måltidslösningar tas fram under egna varumärken samtidigt 
som utbudet av varm mat i butik utökas.
Under de senaste åren har utbudet av färdiga rätter i butik 
utökats genom såväl märkesvaror som egna märkesvaror. Dess ­
utom ökar utbudet av salladsbarer. Många Hemköpsbutiker 
erbjuder även varmmats  bufféer som tillagas av egna kockar 
samt butikstillverkade smörgåsar,  sallader och portionsrätter. 
Färdigmat i värmeskåp har fortsatt att utökas hos både Willys 
och Hemköp.
Transparens genom hela värdekedjan
För att bibehålla konsumenternas förtroende behöver livsmed ­
elsaktörer vara transparenta kring sortimentets värdekedja. 
Tusentals leverantörer runt om i världen ska leva upp till kraven  
i Axfoods uppförandekod för mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, 
miljö och antikorruption. Läs mer om koncernens hållbarhets­
arbete i leverantörsled i hållbarhetsrapporten.
Fokusområde mot 2030 
Branschens mest attrak-
tiva sortiment – relevant, 
prisvärt och hållbart
SORTIMENT
”Utifrån respektive koncepts 
marknadsposition byggs 
 kunderbjudandet kring ett 
effektivt och attraktivt sorti-
ment med en tydlig prisbild.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      17
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 18 =====

SORTIMENT
Utveckling försäljningsandel  
egna märkesvaror
Axfoods stora utbud av egna och särskiljande märkesvaror, 
såsom Garant, Eldorado, Minstingen, Fixa, Såklart, Mevolution 
och Gastrino, är en viktig konkurrensfördel. Produkterna bidrar 
till lönsam tillväxt genom att skapa ett attraktivt och unikt sorti ­
ment som stärker erbjudandet hos Axfoods olika koncept. Pro ­
dukter kravställs och undersöks noga och en stor del av varorna 
testas av en extern konsumentpanel innan de går vidare till pro ­
duktion. Sortimentsutvecklare lägger vikt vid innovation och 
identifierar luckor på marknaden samt nyttjar kunddata för att 
utveckla varor som ligger i framkant inom rådande trender, hälsa 
och hållbarhet.
Av Axfoods egna varumärken är Garant och Eldorado starkast 
positionerade. Garant är ett välkänt varumärke med en tydlig 
mervärdesprofil. Eldorado ska vara det bästa lågprisalternativet 
med fokus på basprodukter. 
Samtliga egna märkesvaror kvalitetssäkras och följer strikta 
hållbarhetskrav. Skillnaden mellan exempelvis Garant och  
Eldorado är att det i Eldorados fall tillåts ett bredare ursprung 
och större variation i råvarans form och utseende.
Sortimentet av egna märkesvaror består av en hög andel 
svenskproducerat. Majoriteten av försäljningen inom Garant 
utgörs av Från Sverige ­märkta varor, exempelvis hela utbudet 
av kött, mejeri samt ost och chark.
Varje år lanseras många nya produkter för att möta konsumen­
ternas föränderliga preferenser och behov. Sammantaget lansera­
des cirka 270 nya produkter inom egna märkesvaror under 2025.
Särskiljande, attraktiva 
egna märkesvaror
270
Antal produktlanseringar inom 
egna märkesvaror
2016 17 18 19 2521 22 23 24  
27% 28% 30% 30% 31% 31% 31% 33% 33% 32%
Axfoods försäljningsandel av egna märkesvaror har ökat över tid. 
Under 2025 ökade andelen i samtliga butikskedjor, men på grund av  
utspädning från förvärvade City Gross minskade andelen totalt.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      18
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 19 =====

Under året etablerades nio nya egenägda butiker och 13 handlar ­
ägda butiker. Vid årsskiftet hade Axfood totalt 396 egenägda  
butiker och 261 handlarägda butiker.
Moderna och tillgängliga butiker
Axfoods butiker ska vara tillgängliga för kunderna så att det är 
bekvämt och enkelt att handla. Med ett högt tempo investerar kon ­
cernen i att modernisera befintliga butiker, vilket är en viktig del i 
att förbättra kundupplevelsen. Utöver löpande förbättringar för att 
skapa inspirerande miljöer sker större moderniseringar av butiker. 
Dessutom introduceras kontinuerligt nya sätt att med digitala hjälp ­
medel förbättra kundupplevelsen i butik.
Willys arbetar kontinuerligt med konceptutveckling, och under 
kommande år uppgraderas butikerna successivt till ett nytt butiks ­
koncept. Därtill har även Hemköp lanserat ett nytt butikskoncept 
under de senaste åren, och dessutom accelererat arbetet med att 
modernisera butiker. Som en del i att stärka City Gross konkurrens ­
kraft utvecklas ett nytt butikskoncept som lanseras under 2026.
Olika driftsformer
Axfoods olika kundmöten består av en hög andel egenägda butiker, 
men även handlarägda butiker inom flera butikskoncept. Hemköp 
kombinerar egenägt och handlarägt för att dra nytta av respektive 
driftsforms fördelar beroende på lokala marknadsförutsättningar. 
För Hemköp är olika driftsformer en styrka som ger  möjlighet att  
finnas på många orter i Sverige samtidigt som kombinationen av 
kedjedrift och entreprenörskap sporrar och skapar  tillväxt.
Med starka särskiljande koncept och en bred rikstäckande butiksnär ­
varo erbjuder Axfood konsumenterna en hög grad av tillgänglighet. 
Utvecklingen är särskilt stark i större städer, men genom en diversi ­
fierad portfölj av koncept täcks även mindre orter in. Samtidigt som 
Axfood har en bred närvaro är ambitionen att ytterligare accelerera 
expansionstakten, främst med Willys. Koncernen ser stora möjlig­
heter att etablera fler butiker i många delar av landet, i såväl större 
som mindre städer. Axfood har med koncepten  Willys, Hemköp och 
City Gross närvaro i sammanlagt 183 av Sveriges 290 kommuner.
En strategi för expansion
Axfoods strategi med olika koncept i samverkan är gynnsam vad 
 gäller etableringsmöjligheter. Lokalstorlek, kundunderlag och drifts ­
form vägs in för att bedöma vilket varumärke som lämpar sig för varje 
enskild etablering. Ett ytterligare verktyg är att vid behov ha möjlig ­
heten att konvertera butiker mellan olika koncept om förutsättningar 
på en viss plats ändras.
Vad gäller nyetableringar ser Axfood en ökad efterfrågan för låg­
priskedjan Willys, både i delar av landet där butikskedjan inte har en 
närvaro och i större städer där det finns utrymme för ytterligare buti ­
ker. Hemköp och Tempo har en styrka i att kunna verka i hela landet 
med ett lokalt anpassat sortiment och olika ägarformer. City Gross 
har en stark närvaro i södra Sverige men på sikt finns även en poten ­
tial att i högre utsträckning etablera City Gross i övriga delar av lan ­
det. I varumärkesportföljen finns även Handlar’n och Matöppet som 
står sig väl på mindre lokala marknader.
Nyetableringar i attraktiva lägen
Det geografiska läget, flöden och infrastrukturen kring en fysisk butik 
är av stor vikt. Avgörande för en lyckad etablering är förmågan att 
identifiera de platser som är lättillgängliga och enkla att nå för 
 konsumenterna. Varje potentiell nyetablering utvärderas genom 
 noggrann analys där bland annat rörelsemönster, demografi och 
köpkraft vägs in i bedömningen.
 
En koncern i tillväxt
Axfoods mål är att växa mer än marknaden. Detta ska ske genom 
 fortsatt etablering av nya butiker, ett brett e-handelserbjudande  
och utveckling av nya kunderbjudanden.
Fokusområde mot 2030 
Expandera och optimera 
butiksnätverket med  
marknadens bästa villkor
”Samtidigt som Axfood  
har en bred närvaro är  
ambitionen att ytterligare 
accelerera expansionstakten.
BUTIKSNÄTVERK
Utveckling antal egenägda butiker
2016 17 18 19 2521 22 23 24  
285 298 302 304 310 316 325 337
389 396
Axfoods butiksantal har ökat över tid genom främst nya  
Willysbutiker. Under 2024 tillkom 42 butiker som en följd 
av  förvärvet av City Gross.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      19
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 20 =====

Att skapa prisvärda och attraktiva kunderbjudanden förutsätter 
rätt inköpsvillkor och volym, men också ett fokus på produktivitet 
och kostnadseffektivitet. Det är något som genomsyrar hela 
Axfood och ambitionen är att i bakomliggande led ha en världs­
ledande operationell effektivitet, kvalitet och prestation i samt ­
liga processer och varuförsörjning. 
Den operativa modellen, med en hög andel egenägda butiker 
i kombination med handlarägda butiker, en integrerad värde ­
kedja samt tydlig samverkan, är unik på den svenska dagligvaru ­
marknaden och ger snabbrörlighet, handlingskraft och skapar 
värde inom många områden. Verksamheten drivs med hög effek ­
tivitet i samtliga led, från inköp och logistik till butik och kund. 
Genom fokus på innovation och lärande skapas robusta proces ­
ser som stärker koncernens konkurrenskraft. 
Samverkan och optimerad drift
Axfood arbetar målmedvetet för att öka den operationella effek ­
tiviteten i hela verksamheten. Genom digitalisering, automatise ­
ring och ständiga förbättringar effektiviseras processer för att 
ytterligare stärka kundmötet. I butik används moderna IT ­platt­
formar och digitala verktyg för att förenkla arbetssätt, optimera 
varuflöden och minska matsvinn. På kontoren skapar datadrivna 
arbetssätt och automatiserade administrativa processer högre 
kvalitet, snabbare beslutsvägar och ökad kostnadseffektivitet. 
Det kontinuerliga utvecklingsarbetet bidrar till en mer flexibel 
och robust organisation med hög förmåga att anpassa verksam ­
heten utifrån förändrade behov.
En effektiv och modern logistikstruktur
Dagab är Axfoods inköps ­ och logistikbolag med ansvar för att 
tillhandahålla branschens mest effektiva, kvalitativa och hållbara 
varuflöde. Genom egna lager och egen fordonsflotta distribueras 
Operationell effektivitet  
i samtliga processer
Dynamiska marknader, föränderliga konsumtionsmönster och digitalisering ställer höga krav på  
operationell effektivitet och en hållbar och effektiv varuförsörjning. Med en integrerad värdekedja 
och tydlig samverkan skapar Axfood förutsättningar för en konkurrenskraftig verksamhet.
varor till butiker och e ­handel över hela Sverige. Logistik­
strukturen är väl utbyggd, och dessutom har omfattande sats ­
ningar gjorts i logistikstrukturen under de senaste åren för att 
öka kapacitet och produktivitet med mer automatiserade pro ­
cesser. Med satsningarna utvecklas arbetssätt och processer 
från traditionell lager­ och logistikverksamhet till automation och 
moderna produktionsanläggningar.
Under 2025 färdigställdes driftsättningen av koncernens nya 
högautomatiserade logistikcenter i Bålsta, en anläggning som är 
en av de största i sitt slag i Europa. Logistikcentret ökar koncer ­
nens effektivitet och kapacitet i mellersta och norra Sverige, och 
samlar hela flödet och processer för butik och e ­handel i en och 
samma byggnad i samtliga temperaturzoner. I distributionscen ­
tralen i Backa i Göteborg togs det nyligen utbyggda och automa ­
tiserade höglagret i drift under året. Dessutom pågick  planering 
för etableringen av ett nytt högautomatiserat logistik  center i 
Kungsbacka som ska stå klart 2030. Läs mer om det nya logistik ­
centret i faktarutan till höger. 
Optimerade och hållbara transporter
Cirka hälften av Dagabs volym körs med egna lastbilar från lager 
till butik. Dagab har moderna transporthanteringssystem vilket 
ger ruttoptimering och bra överblick över transportflöden. Sedan 
slutet av 2025 används enbart förnyelsebara drivmedel i trans ­
porter, och lastbilarnas fyllnadsgrad optimeras av effektivitets ­ 
och miljöskäl. Att en stor del av volymen körs med egna lastbilar 
ger en rad fördelar, bland annat genom att åkerikunskapen kan 
användas för att ställa höga krav på upphandlade transporter. 
Samtidigt ger externa transporter flexibilitet, effektivitet och 
hållbarhet i glesbefolkade områden där transporter samkörs i 
stor utsträckning.
Fokusområde mot 2030  
Världsledande operationell 
effektivitet, kvalitet och  
prestation i processer och 
varuförsörjning
OPERATIONELL EFFEKTIVITET
Axfood planerar för att etablera ett nytt högautomatiserat 
logistikcenter i Frillesås i Kungsbacka som ska säkra ökad 
kapacitet och effektivitet i södra Sverige. Logistikcentret, som 
planeras omfatta cirka 90 000 kvadratmeter och vara miljö ­
certifierat, ska hantera plock och butiksleveranser av varor 
i samtliga temperaturzoner. Logistikcentret ska i första hand 
ersätta nuvarande lager i Backa men dimensioneras även för 
att kunna hantera den volym som idag flödar genom lagren 
i Jönköping och Hässleholm. Kapaciteten beräknas öka 
med minst 20 procent jämfört med nuvarande volym i södra 
Sverige. Driftsättning beräknas påbörjas under 2030.
Etablering av nytt logistikcenter i Kungsbacka
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      20
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 21 =====

En techdriven organisation
En föränderlig omvärld ställer krav på kontinuerlig utveckling. Dessutom befinner sig daglig -
varuhandeln i ett skifte med digitalisering högt på agendan och behov av ökad redundans och 
informationssäkerhet. Genom snabbrörlighet och handlingskraft kan Axfood ligga i framkant  
och säkerställa en långsiktigt hållbar och motståndskraftig affärsmodell.
För att ligga i framkant arbetar Axfood kontinuerligt med att 
utveckla och effektivisera processer och datadrivna arbetssätt. 
Axfood IT har en central roll i koncernens digitala utveckling och ska ­
par genom nytänkande och hållbar utveckling värde och effektivitet. 
Uppgraderingar av tekniska plattformar leder till flexibilitet, ökad 
automation och bättre beslutsstöd baserat på data och snabbare 
analyser. Genom detta tillgängliggörs också mer kapacitet och nya 
datamängder med högre prestanda och säkerhet.
Arbetet med att integrera AI i samtliga huvudprocesser har accele ­
rerats under de senaste åren och fler än hundra egenutvecklade AI ­
modeller har tagits i produktion. Axfoods förmåga inom avancerad 
dataanalys har förstärkts vilket ger bättre styrning av bland annat 
sortiment och priser för att öka kundanpassningen. Kommunikation 
med kunder och konsumenter personifieras i en allt högre grad vilket 
ökar relevansen i rekommendationer och erbjudanden.
Ökad automation och digitalisering
Graden av automation och digitalisering ökar kontinuerligt i butik,  
på lager och kontor. Data och AI används för att optimera lagernivåer, 
varuflöden och transportrutter, vilket möjliggör automatiserade 
beställningar som säkerställer att rätt mängd varor levereras vid 
rätt tidpunkt. I butik används digitala verktyg såsom handdatorer för 
att förbättra kontroll över sortimentet och minska matsvinnet. Under 
det senaste året har en ny butiksplattform implementerats för att 
öka effektiviteten och förbättra arbetssätt och hantering av priser, 
 kampanjer och lagersaldo. På kontor är AI i allt högre utsträckning 
ett innovativt stöd för att medarbetare ska kunna jobba smartare.
 
 
 
Ledande digitala kundmöten
Ett prioriterat område inom koncernen är att kontinuerligt utveckla 
det digitala kundmötet för att säkerställa att det är inspirerande, 
relevant och enkelt att handla.
Axfood har en stark digital närvaro genom koncernens olika kon ­
cept och kunderna erbjuds samma priser online som i butik. Axfoods 
koncept erbjuder flexibla leveransalternativ och såväl hemleverans 
som upphämtning i butik. E ­handeln utgör cirka 5 procent av Axfoods 
detaljhandelsomsättning vilket är en högre andel än marknadens 
e­handelsandel om cirka 4 procent.
Under 2025 pågick arbetet med att framtidssäkra koncernens 
digitala kundmöten genom övergång till en ny teknikplattform.  
Utvecklingen sker för att fortsätta möta konsumenternas behov och 
preferenser samt skapa effektiva lösningar och synergier.
En stor majoritet av butikskedjornas försäljning går genom lojali ­
tetsprogram, där personliga erbjudanden baserade på tidigare köp­
preferenser riktas digitalt till kunderna. Därutöver erbjuds genom 
lojalitetsprogrammen attraktiva kampanjer och andra förmåner för 
att skapa relevans och kundlojalitet.
Informationssäkerhet högt på agendan
Digitaliseringen innebär möjligheter och nya arbetssätt men ökar 
också behovet av att skydda information och säkerställa en stabil 
 IT­drift. Informationssäkerhet är därför ett prioriterat område inom 
Axfood. Stor vikt läggs vid förebyggande insatser för att upptäcka 
och hantera hot och störningar samt säkerställa kontinuerlig drift vid 
oförutsedda händelser. Läs mer om hur Axfood hanterar risker rela ­
terade till informationssäkerhet och digitalisering på sida 28.
 Fokusområde mot 2030  
Maximera affärsvärde  
genom digitalisering,  
automation och AI
DIGITALISERING OCH AUTOMATION
”Arbetet med att integrera AI  
i samtliga huvudprocesser har 
accelererats under de senaste 
åren, och fler än hundra egen-
utvecklade AI-modeller har 
tagits i produktion.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      21
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 22 =====

Medarbetarna är Axfoods viktigaste tillgång, och koncernen 
strävar efter att skapa en organisation och företagskultur som 
gynnar såväl medarbetare som verksamhet. Axfood ska bli mark ­
nadens ledande arbetsgivare genom starka värderingar, ett tyd ­
ligt ledarskap och högt engagemang. Fokus är på att utveckla 
framtida förmågor i kombination med att behålla och attrahera 
rätt talang och kompetens. Axfood vill vara en inkluderande 
arbetsgivare där alla blir bemötta med respekt utifrån sina unika 
förutsättningar.
En företagskultur med tydligt ledarskap
För att i en föränderlig marknad kunna utveckla verksamheten 
i enlighet med koncernens syfte och mål är företagskulturen 
avgörande. Axfoods kärnvärden möjliggör rätt beslut och priori ­
tering i det dagliga arbetet, och ger ett gemensamt synsätt på 
hur interaktion sker inom organisationen och med externa parter.
Ett tydligt ledarskap är grundläggande för att utveckla en 
stark kultur och ett stort engagemang. Förväntningarna på 
Axfoods ledare är tydligt definierade och ligger till grund för 
bedömning och utveckling av ledarskapet. Medarbetarupplevel ­
sen följs regelbundet upp genom dels en årlig medarbetarunder ­
sökning med högt deltagande, dels frekventa undersökningar  
med mer nischade frågeställningar. Ambitionen är att ständigt 
utveckla och stärka medarbetarupplevelsen och öka teameffek ­
tiviteten. Koncernens ledare stöder utveckling och samarbete 
genom riktlinjer, konstruktiv återkoppling och coachning.
Axfood strävar efter att spegla mångfalden bland kunder och 
erbjuda medarbetare rättvisa möjligheter att bidra och utvecklas. 
Genom koncernens inkluderingsarbete attraheras en bredare 
kompetens som ger perspektiv, innovationskraft, skapar affärs ­
Ambition att bli marknadens  
ledande arbetsgivare
Axfood strävar efter att vara marknadens mest attraktiva arbetsgivare genom att förena starka 
 värderingar, ett tydligt ledarskap och en inkluderande företagskultur. Medarbetarnas engagemang 
och inkludering är grunden för koncernens framgång. Genom lärande, delaktighet och ett hållbart 
 arbetsliv utvecklas människor och verksamhet tillsammans.
värden och ökar förmågan att möta olika kundbehov. Axfood 
har tydliga mål om att ha en representation av mångfald på alla 
ledarnivåer och fördelningen av kvinnor och män i ledande posi ­
tioner ska ligga inom intervallet 40–60 procent. Axfood arbetar 
löpande med bemannings­ , kompetens­ och successionsplane ­
ring. Objektiva och rättvisa processer för rekrytering av nya 
medarbetare ska säkra ledarförsörjning och bidra till koncernens 
mål inom mångfald och jämställdhet.
Lärande som en del av det dagliga arbetet
Att kontinuerligt utveckla medarbetare och ledare är avgörande 
för Axfood och för koncernens förmåga att attrahera och behålla 
rätt talanger och kompetens. Axfoodakademien, med såväl interna 
som externa lärare, är koncernens centrum för vidareutbildning 
och kompetensutveckling. Inom koncernen finns många utveck ­
lingsmöjligheter, och medarbetare på alla nivåer uppmuntras till 
personlig utveckling och att söka sig till olika befattningar och 
roller. Lärande och utveckling är en grundläggande del av medar ­
betarnas vardag och sker genom praktiska erfarenheter, utbild ­
ning och samarbete med kollegor.
Axfood är en växande koncern och behöver ständigt nya ledare. 
Genom olika utbildningsaktiviteter förbereds medarbetare för 
att ta nästa steg i karriären inom Axfood. Exempelvis så möjlig ­
gör särskilda utvecklingsprogram för butiksmedarbetare att 
utvecklas till teamchef respektive butikschef. Drygt 80 procent 
av cheferna inom Axfood tillsätts internt. 
Samtliga medarbetare på koncernens supportkontor upp ­
muntras att årligen göra praktik i butik eller på lager. Praktik är 
ett bra sätt att öka medarbetarnas förståelse för kärnverksam ­
heten och kundernas förväntningar samt hur deras eget arbete 
påverkar det operativa arbetet i verksamheterna.
LEDANDE ARBETSGIVARE
En säker och hälsosam arbetsplats
Axfood arbetar strategiskt och långsiktigt med insatser för att 
stärka ett hållbart arbetsliv. Med stöd av koncerngemensamma 
initiativ, tydliga rutiner och arbetssätt samt kvalitetssäkrade 
processer och verktyg görs insatser för ökad hälsa och minskad 
sjukfrånvaro. Bra arbetsmiljöer där medarbetare känner trygghet 
och kan agera utan risk för egen eller andras hälsa är en självklar­
het. Årlig uppföljning genomförs med intern revision inom arbets ­
miljö. Ett system för rapportering av olyckor och säkerhets­
incidenter används inom koncernen för att utreda, åtgärda och 
följa upp risker, tillbud och olyckor. Resurser finns även för att 
stötta chefers hantering av sjukfrånvaro och rehabilitering.  
Psykisk ohälsa är ett stort samhällsproblem, och därför erbjuds 
medarbetarna möjlighet att anonymt vid behov prata med en 
socionom, psykolog, jurist eller ekonom.
Fokusområde mot 2030  
Bli marknadens  
ledande arbetsgivare
Butiken är vår scen
Vi är starkare tillsammans
Vi utmanar
Vi har koll
Kärnvärden
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      22
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 23 =====

För Axfood innebär hållbar utveckling att se till helheten och söka 
ständiga förbättringar. Axfood ska skapa värde för verksamheten, 
kunder och samhälle genom en kommersiell, innovativ och ansvars­
full utveckling inom hållbarhet och hälsa. Ett ambitiöst arbete 
inom dessa områden skapar förutsättningar för att stärka kon ­
cernens marknadspositioner och driva långsiktigt  lönsam tillväxt. 
En utförlig beskrivning av Axfoods hållbarhets  arbete finns i håll ­
barhetsrapporten, se sidorna 40–108.
Axfood är en aktiv röst i samhällsdebatten som samverkar för 
att åstadkomma förändring. Axfood deltar i samarbeten med 
leverantörer, branschorganisationer och i nätverk. Dialog förs 
även med politiker och myndigheter för att öka kunskapen om 
dagligvaruhandeln och driva på utvecklingen för ett mer hållbart 
och hälsosamt mat ­Sverige. Ett viktigt verktyg i det arbetet är 
rapporten Mat 2030, Axfoods förslag till en hållbar livsmedels ­
strategi för Sverige med lösningar på hur produktion och kon ­
sumtion av mat kan bli mer hållbar och hälsosam. 
Maten
Axfood ska underlätta för konsumenter att göra hållbara och  
hälsosamma val genom att inspirera och vägleda samt utveckla 
prisvärda hållbarhetsmärkta produkter i strävan mot målet om att 
öka försäljningsandelen hållbarhetsmärkta varor till 30 procent 
senast 2030. Koncernen verkar också aktivt för en mer hållbar 
produktion och konsumtion av mat. Därtill prioriteras frågor 
relaterat till djurvälfärd och antibiotikaanvändning.
Matsvinn innebär ett resursslöseri när mat som odlas, proces ­
sas, transporteras och förpackas slängs. Att minska matsvinnet 
är högt prioriterat inom Axfood, och ett område där stora fram ­
steg gjorts. Under 2024 nåddes målet att halvera matsvinnet 
inom egen verksamhet till 0,9 procent av omsättningen jämfört 
Värdeskapande genom  
hållbarhet och hälsa
Axfood ska vara en positiv samhällskraft och den starkaste kraften för ett hållbart 
mat-Sverige. Genom ett ambitiöst arbete inom hållbarhet och hälsa skapar Axfood 
värde för koncernen och dess intressenter. Hållbarhet och hälsa är integrerat i 
verksamheten och omfattar hela livsmedelskedjan med hänsyn till såväl miljö och 
djurvälfärd som de människor som producerar, säljer och konsumerar mat. 
Fokusområde mot 2030  
Skapa värde för kund, affär  
och samhälle genom  
hållbarhet och hälsa
HÅLLBARHET OCH HÄLSA
Utsläpp egna transporter, kg koldioxid -
ekvivalenter per transporterat ton gods
252221 23 24
13,6
16,8
12,3
7, 9 6,9
Under de senaste åren har Axfoods 
 klimatpåverkan från egna transporter 
minskat väsentligt. Under 2025 full­
följdes omställningen till helt förnybara 
drivmedel vilket resulterade i ytterligare 
minskning av utsläppen.
med 1,7 procent under basåret 2015. Ett nytt ambitiöst mål har 
satts till 2030 för att minska mat  svinnet ytterligare till att under ­
stiga 0,7 procent av omsättningen.
Miljön
Axfood arbetar för att matproduktionen ska ha ett så litet avtryck 
på miljön och biologisk mångfald som möjligt. Klimatmål omfattar 
både att minska klimatpåverkan per kilo såld mat med 10 procent 
till 2030 och åtgärder i leverantörsled.
De senaste åren har fossila drivmedel i transporter fasats ut 
vilket resulterat i en väsentligt minskad klimatpåverkan från egna 
och inhyrda transporter. Vid slutet av 2025 hade fordonsflottan 
övergått till förnyelsebara drivmedel och el. Därtill har satsningar 
på förnyelsebar energi fortsatt genom stora takbaserade sol­
cellsanläggningar på lager, byggnationen av en av Sveriges 
största markbaserade solcellsparker samt mål om att elektrifiera 
fordonsflottan till 50 procent senast 2030.
Människan
Axfood ska bidra till att förbättra arbetsförhållanden och sociala 
villkor i värdekedjan, vilket inkluderar både egna medarbetare 
och leverantörsled. Därtill bidrar fokus på hälsosamma varor till 
förbättrad folkhälsa.
Axfood arbetar för mångfald och inkludering med övertygelsen 
att en mix av kompetenser och perspektiv ger bättre resultat. 
I mångfaldsarbetet är koncernens jämna könsfördelning i ledande 
befattningar en viktig del.
I leverantörsled görs sociala revisioner i riskländer för att 
säkerställa att Axfoods uppförandekod efterlevs bland leveran ­
törer av egna märkesvaror.
Under 2025 tog Axfood ytterligare kliv för att främja innovativ, 
hållbar och hälsosam mat. För att bredda sortimentet av hybrid ­
produkter under varumärket Garant lanserades en färsk hybrid ­
korv som kombinerar nötkött och svenska grönsaker och halverar 
klimatavtrycket jämfört med korv helt av nötkött. Inom ramen 
för satsningen Framtidens fisk – ett initiativ för att utveckla mer 
hållbara och cirkulära lösningar inom fiskodling – introducerades 
svenskodlad regnbågslax med restbaserat foder hos Hemköp 
och Urban Deli, en lösning som adresserar foder som en av fisk ­
odlingens största miljöpåverkande faktorer.
Innovativ och hållbar produktutveckling
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      23
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 24 =====

Med strategin skapas  
tydliga konkurrensfördelar
Axfoods affärsmodell och struktur skapar möjligheter och konkurrensfördelar. Med 
starka koncept och varumärken har koncernen närvaro i samtliga marknadssegment 
och möter kunderna på deras villkor. Genom en operativ modell som kombinerar 
egenägda och handlarägda butiker, en integrerad värdekedja och tydlig samverkan 
har Axfood en unik position på den svenska dagligvarumarknaden.
Familj av varumärken
Integrerad värdekedja
Med särskiljande koncept och egna märkesvaror,  
och ett prisvärt och högkvalitativt sortiment, kan 
Axfood möta varierande konsumentbehov.
Med en i hög utsträckning integrerad värdekedja  
kan Axfood uppnå kostnadseffektivitet och snabbt 
anpassa verksamheten till förändringar i konsument ­
beteenden.
Attraktivt butiksnätverk
Skala
Med attraktiva butikslägen och betydande potential 
för expansion kan Axfood driva såväl total som 
 organisk tillväxt.
Med en bred närvaro på marknaden och växande  
volymer kan Axfood realisera skaleffekter och  
ytterligare stärka koncernens konkurrenskraft.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      24 ÖVERSIKT VD­ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 25 =====

Systematisk  
och effektiv  
riskhantering
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      25
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 26 =====

Riskägare
Willys Hemköp City Gross Snabbgross Dagab
HR Ekonomi Juridik Affärs­ 
utveckling Kommunikation
IT
Styrelse/revisionsutskott
Koncernledning
Riskkommitté
Riskorganisation
Rapportering
Styrning
Riskhanteringsprocessen
För att förekomma risker eller minimera effekter och skador 
arbetar Axfood med en etablerad Enterprise Risk Management ­
process där risker kontinuerligt identifieras, hanteras och rappor ­
teras. I detta arbete sannolikhets ­ och konsekvensbedöms 
samtliga risker. I de operativa och strategiska riskerna ingår 
hållbarhetsrisker.
Risker bedöms och dokumenteras av respektive riskägare minst 
två gånger per år och vid behov löpande. Riskägare är medlem ­
marna i koncernledningen med ansvar för sina respektive områden. 
Bedömning sker både av förändrad risknivå för befintliga risker 
och tillkommande risker. Strategiska risker relaterade till exem ­
pelvis marknad och konkurrens, inköp och sortiment och annat 
i omvärlden som kan påverka Axfoods strategiska mål hanteras 
i styrelsens och koncernledningens löpande arbete.
Risker klassificeras och kategoriseras efter hur väl genomförda 
motåtgärder som finns på plats. Inom Axfood finns en riskkom ­
mitté som leds av koncernens Risk Manager. Riskkommittén har 
som uppgift att bland annat följa planerade motåtgärder samt 
konsolidera de risker som inventerats av respektive risk  ägare. 
Sammanställningen görs centralt och sammanfaller tidsmässigt 
med koncernens arbete med affärsplan vilket underlättar budge ­
tering för beslutade motåtgärder. För en beskrivning av organi ­
sation, styrning och rapportering av riskhanteringen, se illustra ­
tionen till höger. City Gross, som förvärvades den 1 november 
2024, har under 2025 integrerats i koncernens riskhanterings ­
process.
Axfoods verksamhet är liksom all affärsverksamhet förenad med risker.  
Risker kan påverka verksamheten negativt men kan vid rätt hantering skapa 
 möjligheter och tillföra värde. Hur risker hanteras har därför stor betydelse.  
Axfood delar upp riskerna i operativa, strategiska och finansiella risker.
Risker och riskhantering
Incidenthantering
Inom Axfood finns system för incidentrapportering. Genom dessa 
görs en sammanställning av hur operativa risker prioriteras och 
hanteras effektivt och systematiskt.
Krishantering, kontinuitet och beredskap 
Planer för krishantering övas av samtliga koncernbolags kris­
ledningar. Syftet är att säkerställa god beredskap i händelse av kris 
och att rätt åtgärder vidtas av utsedda nyckelfunktioner vid rätt 
tillfälle. Målsättningen är att minimera akut skada i en situation 
där normala rutiner inte räcker till. Under 2025 har ytterligare 
aktiviteter gjorts i beredskaps ­ och kontinuitetsarbetet. En nulä ­
gesbedömning av kritiska processer har genomförts med syfte 
att stärka robustheten. Koncernen har också breddat samverkan 
med myndigheter och branschaktörer i beredskapsfrågan.
Försäkringar 
Axfood har koncerngemensamma försäkringar som årligen revi ­
deras av oberoende extern part. Försäkringarna omfattar bland 
annat egendom, avbrott, produktansvar, cyber, transport samt 
ansvarsförsäkring för styrelseledamöter och ledande befatt ­
ningshavare.
Koncernens samtliga försäkringar förnyas innan huvudförfallo­
dagen. För att minska koncernens försäkringskostnader har ett 
eget försäkringsbolag etablerats med start i oktober 2025, Axfood 
Försäkrings AB, som täcker egendom och avbrott i egenägda 
butiker för Willys, Hemköp, Snabbgross och Eurocash. Bolaget 
är ett så kallat ”captive” som tillhandahåller återförsäkring upp 
till ett sammanlagt skadebelopp om 125 Mkr per år.
C.  Marknadsrisker
D.  Medarbetarrisker
A.  Förvärvsrisker
B.  Leverantörsrisker
E.  Regulatoriska risker
H. Kriminalitet 
F.  IT­ och informationssäkerhetsrisker
L.  Risk för arbets marknadskonfliktJ.  Ansvars­  och förtroenderisker
I.  Klimat­ och miljörisker
K.  Pandemier M.   Risk för fel i den  
finansiella rapporteringen
Risköversikt (risker listade i bokstavsordning i respektive kategori, se nästa sida för fördjupad information)
G.  Risk för avbrott i logistikkedjan
  Ökad risk 
  Minskad risk 
       Oförändrad risk      
Hög
Medium
Låg     
Trend
Påverkan
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      26
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 27 =====

Strategiska och operativa risker
Strategiska risker 
 Risk Huvudrisker Hantering Trend
A Förvärvsrisker Noggranna marknadsanalyser av exempelvis konkurrens och demografi där varje investeringskalkyl 
sträcker sig över flera år.
B Leverantörsrisker Alternativa lösningar utvärderas regelbundet. Fler leverantörer av en produkt eller råvara och ofta 
även geografisk spridning av inköp minskar risker vid eventuella störningar i varuförsörjning. För 
leverantörer där risk bedöms vara hög görs tätare uppföljningar för att identifiera avvikelser. Stora 
krav ställs på brandskydd och finansiell stabilitet.
C Marknadsrisker Analyser av marknaden, exempelvis kund ­ och konsumentundersökningar, ligger tillsammans med 
övriga analyser till grund för koncernens strategier.
D Medarbetarrisker Axfood arbetar kontinuerligt med successionsplanering. Därtill har koncernen ett stort fokus på 
mångfald, nolltolerans mot diskriminering och kränkande särbehandling, god arbetsmiljö samt 
balans mellan privat ­ och arbetsliv.
E Regulatoriska  
risker
Axfood har en uppförandekod samt en väl fungerande intern kontroll och ett etiskt förhållningsätt 
som genomsyrar verksamheten. Vid ny lagstiftning eller nytt regelverk ses åtgärder över innan det 
nya regelverket implementeras.
Risker i tabell listade utefter påverkan och därefter bokstavsordning.
Operativa risker
 Risk Huvudrisker Hantering Trend
F IT­ och informations ­
säkerhetsrisker
Stor vikt läggs på förebyggande arbete och kontinuitetsplanering. Redundanta system med  
geografisk riskspridning ska säkra driften. Medvetenheten kring informationssäkerhetsfrågor  
är hög, där utbildningar och tekniska lösningar är exempel på åtgärder.
G Risk för avbrott  
i logistikkedjan 
Fokus på systematiskt brandskyddsarbete där stor vikt läggs på en fungerande brandskydds ­ 
organisation med preventiva åtgärder som exempelvis utbildning, goda rutiner, tekniskt brand ­
skydd samt återkommande kontroller och uppföljning. Aktiv och löpande kontinuitetshantering 
som resulterar i kontinuitetsplaner samt förslag på specifika tekniska lösningar.
H Kriminalitet Förebyggande säkerhetsarbete med bland annat utbildningar, rutiner, tekniska och personella 
 resurser för att kunna hantera olika situationer, exempelvis vid bedrägerier eller stölder i butik.
I Klimat­ och  
miljörisker
Stort fokus på sortimentsutveckling för att attrahera medvetna kunder och stärka koncernens 
varumärken. För att möta utmaningarna med extremväder säkras leveranser genom inköp från 
olika produktionsområden. En utförligare beskrivning av arbetet med klimat ­ och miljörisker åter ­
finns i hållbarhetsrapporten.
 
J Ansvars ­ och 
förtroenderisker
Axfood bedriver ett omfattande kvalitets­  och matsäkerhetsarbete. Förebyggande arbete genom 
långtgående egenkontrollprogram och kvalitetssäkring av egna märkesvaror. Tydliga rutiner för 
hantering av livsmedel.
K Pandemier Erfarenheter och kunskaper från hanteringen under Covid ­19 med bland annat åtgärder i butik, 
lager och kontor, distansarbete, bemanning, digitala arbetssätt och krisledning.
L Risk för arbets­
marknadskonflikt
Samordning och dialog i näringslivsorganisationer. Längre avtalsperioder minskar risk för konflikt.
M Risk för fel i  
den finansiella  
rapporteringen
Axfood analyserar och bedömer löpande risker som kan föranleda fel i koncernens finansiella  
rapportering. En utförlig beskrivning av arbetet med intern kontroll finns i bolagsstyrningsrapporten.
Risker i tabell listade utefter påverkan och därefter bokstavsordning.
RISKER OCH RISKHANTERING
  Ökad risk 
  Minskad risk 
       Oförändrad risk     
Hög
Medium
Låg   
Trend
Påverkan
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      27
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 28 =====

RISKER OCH RISKHANTERING
Strategiska och operativa risker
(A) Förvärvsrisker
Axfood förvärvar och etablerar löpande nya verksamheter. Om 
förhållanden i dessa verksamheter inte överensstämmer med 
informationen innan ett förvärv genomförts föreligger risk för 
negativ påverkan på koncernen. Vid förvärv är det viktigt med 
en väl genomförd integration och att behålla nyckelpersoner. 
Förvärv och nyetableringar föregås av noggranna marknads­
analyser vad gäller såväl konkurrens som demografi med fler­
åriga investeringskalkyler. Dessutom analyseras omvärldsfrågor 
och verksamheternas profil utifrån bland annat hållbarhets­
relaterade aspekter.
Under 2024 förvärvade Axfood stormarknadskedjan City 
Gross. Under 2025 har en rad förbättringsinitiativ genomförts 
för att stärka kunderbjudandet, implementera kedjedrift och 
effektivisera verksamheten.
(B) Leverantörsrisker
Axfood bedriver ett omfattande kvalitets ­, säkerhets ­ och håll­
barhetsarbete, i synnerhet för egna märkesvaror men även för 
övrigt sortiment. För att bibehålla och stärka förtroende hos 
kunder och övriga intressenter är det viktigt att upprätthålla god 
kontroll av leverantörskedjan. Riskkartläggning inom leverantör ­
sled utgår från bland annat arbetsmiljö, vattentillgång, mänsk ­
liga rättigheter, livsmedels ­ och produktsäkerhet samt djurväl ­
färd. Utmaningar kring mänskliga rättigheter kan förekomma i 
en del leverantörsländer. Kvalitetssäkring sker i flera led innan 
en leverantör godkänns och urvalsbedömning görs bland annat 
utifrån hållbarhetsarbetet. Inköp styrs till leverantörer med ett 
strukturerat hållbarhetsarbete eller en förändringsvilja. Axfood 
gör också återkommande besök och/eller revisioner hos leveran ­
törer vilka omfattar uppföljning av uppförandekoden, produkt ­
kunskap, ­ utveckling samt i förekommande fall utredning och 
uppföljning av eventuella brister. En konkurs eller omfattande 
brand hos en kritisk leverantör kan medföra störningar i varu­
flödet. Alternativa lösningar ses därför regelbundet över samti ­
digt som höga krav ställs på brandskydd och finansiell stabilitet 
hos kritiska motparter.
(C) Marknadsrisker
Axfood verkar på en konkurrensutsatt och föränderlig marknad 
vilket kräver flexibilitet för att möta nya kundbehov och beteen ­
den. För att vara uppdaterade om konkurrenter och nya trender 
bevakas marknaden kontinuerligt. Exempelvis genomförs löpande 
kund­ och konsumentundersökningar som tillsammans med övriga 
analyser ligger till grund för koncernens strategier. Under 2025 
var konkurrenssituationen på marknaden fortsatt intensiv och 
utvecklingen följs noggrant.
(D) Medarbetarrisker
Inom dagligvaruhandeln är förändringstakten hög och föränd ­
ringsledning är därför viktigt. Att rekrytera, utveckla och behålla 
kompetenta och engagerade medarbetare är en förutsättning 
för Axfoods utveckling. För att motverka negativa effekter vid 
förlust av nyckelpersoner arbetar koncernen kontinuerligt med 
successionsplanering. Axfood har även ett stort fokus på mång ­
fald och inkludering. Samtliga arbetsplatser ska vara fria från alla 
former av diskriminering och kränkande särbehandling vilket 
bland annat synliggörs i en likabehandlingspolicy. Axfood ska 
erbjuda attraktiva och hållbara arbetsplatser där fokus på en 
bra, hälsosam och inkluderande arbetsmiljö är grundläggande.
(E) Regulatoriska risker
För Axfood är det grundläggande att efterleva lagar och andra 
regelverk liksom att bedriva affärer enligt god affärssed. Brott 
eller försummelse inom dessa områden kan skada koncernens 
anseende och medföra sanktioner och böter. I riskförebyggande 
syfte har därför ett antal policyer, en väl fungerande intern kontroll 
och ett etiskt förhållningsätt för att motverka mutor, bestickning 
och korruption i samtliga led upprättats. Leverantörer som kon ­
cernen ingår avtal med ska ställa sig bakom koncernens uppfö ­
randekod eller ha en egen med motsvarande krav. Uppförande ­
koden är en integrerad del av inköpsprocessen och ingår i 
samtliga leverantörsavtal med undantag för vissa lokala leve ­
rantörer som hanteras på lokal nivå. Vid ny lagstiftning eller nya 
regelverk ses åtgärder över i god tid innan ikraftträdande. Axfood 
deltar även i regulatoriska processer genom exempelvis svar på 
remisser eller delbetänkanden för att den tillkommande krav ­
ställningen ska vara anpassad och kunna tillämpas.
(F) IT­ och informationssäkerhetsrisker
Digitaliseringen innebär möjligheter men ställer samtidigt ökade 
krav på en förmåga att skydda information och kunddata samt 
säkerställa en stabil IT ­drift. Under de senaste åren har aktivite ­
ten från cyberkriminella aktörer ökat. Informationssäkerhet är 
därför ett prioriterat område inom Axfood och en del av den stra ­
tegiska agendan. Ett systematiskt arbete görs utifrån ett led ­
ningssystem för informationssäkerhet och skyddet utifrån aktu ­
ell hotbild ses kontinuerligt över. Stor vikt läggs vid förebyggande 
arbete och organisation för att upptäcka, hantera och återhämta 
koncernens verksamheter från hot och störningar samt säkerställa 
kontinuerlig drift vid oförutsedda händelser. Axfood har en upp ­
daterad IT ­säkerhetsarkitektur som bygger på Zero Trust och 
aktiviteter som genomförs planenligt. Här ingår även att kontinu ­
erligt verka för att höja medvetenheten kring  risker för drifts­
avbrott eller förlust av känslig data.
(G) Risk för avbrott i logistikkedjan
En av de allvarligaste verksamhetsriskerna som Axfood har att 
hantera är avbrott i logistikkedjan, i synnerhet när det gäller brand 
i lager och distributionscentraler med egendoms­  och avbrotts ­
skada som följd. Koncernen har ett stort fokus på det systema ­
tiska brandskyddsarbetet och lägger vikt vid en väl fungerande 
brandskyddsorganisation med preventiva åtgärder som exem ­
pelvis adekvat utbildning och goda rutiner, anpassat tekniskt 
brandskydd samt återkommande kontroller och uppföljning. 
Ett aktivt arbete med kontinuitetsplanering pågår löpande. En 
annan del som kan påverka logistikkedjan är Axfoods IT ­struktur, 
se mer information under risk (F), IT ­ och informationssäkerhets ­
risker.
(H) Kriminalitet
Kriminalitet i samhället påverkar både Axfoods verksamheter 
och medarbetare, och under de senaste åren har såväl hot och 
våld som organiserad brottslighet ökat inom handeln. Inom kon ­
cernen bedrivs ett omfattande förebyggande säkerhetsarbete 
med bland annat utbildningar, rutiner, tekniska och personella 
resurser för att hantera olika situationer, exempelvis vid stölder, 
bedrägerier samt hot och våld.
(I) Klimat­ och miljörisker
Riskbilden inom klimat­ och miljöområdet är mångfacetterad och 
rör såväl tillgång på råvaror, varumärkesfrågor samt kostnader 
som kan uppkomma som en följd av politiska beslut. En utveck ­
ling mot mer medvetna konsumenter, i kombination med risken 
att inte vara tillräckligt snabb med att anpassa sortimentet efter 
en ändrad förväntansbild, kan innebära försämrad konkurrens ­
kraft. Riskerna utgör dock samtidigt möjligheter för de inom 
branschen som ligger i framkant. Se sidorna 50–75 i håll  barhets­
rapporten för mer information om risker relaterade till  klimat 
och miljö.
(J) Ansvars­ och förtroenderisker
Som en av de ledande aktörerna inom dagligvaruhandeln är 
Axfoods förmåga att möta intressenternas förväntningar på 
 kvalitet, transparens, efterlevnad av lagar och krav såväl som 
sociala och etiska normer avgörande för att upprätthålla hög 
trovärdighet. Exempel på frågor som dagligen hanteras är mat ­
säkerhet, hygien, kylkedja och produktansvar för varor som kan 
orsaka sak ­ eller personskada. Skulle allvarliga brister före ­
komma inom något av dessa områden föreligger risk för såväl 
ekonomisk förlust som för varumärkesskada. Axfood arbetar 
aktivt med dessa frågor, bland annat genom långtgående egen ­
kontrollprogram i butik och kvalitetssäkring av egna märkesvaror. 
Kontrollprogrammet innebär att butikerna bland annat genomför 
vissa dagliga ankomstkontroller och temperaturkontroller på 
avdelningsnivå. Tydliga rutiner finns för hantering av till exempel 
oförpackade livsmedel i syfte att säkerställa att livsmedelshygien 
upprätthålls och att kylkedjan inte bryts. Inom kvalitets  säkringen 
av egna märkesvaror ställs krav på livsmedelssäkerhet och pro ­
duktsäkerhet inom tillverkningen av varorna. Produktens innehåll, 
i form av ingredienser och tillsatser samt dess sensoriska kvalitet 
så som smakupplevelsen, granskas och gås igenom för varje 
enskild produkt. Axfood utvecklar kontinuerligt sortimentet efter 
kundernas behov och preferenser, exempelvis avseende hållbar ­
hetsmärkta och ekologiska varor.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      28
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 29 =====

RISKER OCH RISKHANTERING
(K) Pandemier
Axfood ska leva upp till sitt samhällsansvar att leverera mat till 
Sveriges konsumenter på ett säkert och hälsosamt sätt för med ­
arbetare och kunder. Covid ­19 medförde lärdomar kring hante ­
ring av smitta och förmågan att snabbt vidta åtgärder och anpassa 
verksamheten efter nya restriktioner. De risker som  pandemin 
medförde, bland annat risk för avbrott i logistikkedjan, risker 
relaterade till varuförsörjning och medarbetarrisker hanterades 
utan väsentliga störningar för verksamheterna. Påvisade sam ­
band mellan klimatförändringar och spridning av sjukdomar och 
pandemier innebär risk för nya pandemier. Inom Axfood har risk ­
arbetet utvecklats och förstärkts till följd av erfarenheterna från 
pandemin.
(L) Risk för arbetsmarknadskonflikt
Arbetsmarknadskonflikter, exempelvis strejk eller lockout i någon 
verksamhet, riskerar att orsaka drifts  störningar. Förhandling av 
kollektivavtal sker i huvudsak genom Svensk Handel där Axfood 
är medlem. 
(M) Risk för fel i den finansiella rapporteringen
Axfood analyserar och bedömer löpande de risker som kan för ­
anleda fel i koncernens finansiella rapportering. Styrelsen fattar 
årligen beslut om vilka risker som är väsentliga att beakta för att 
säkerställa en god intern kontroll inom den finansiella rapporte ­
ringen. En mer utförlig beskrivning av arbetet med intern kontroll 
återfinns på sida 36 i bolagsstyrningsrapporten.
Finansiella risker
Axfood är exponerat för finansiella risker i form av finansiering 
och refinansiering, likviditet, räntor, valutor och krediter. Styrelsen 
antar årligen en koncernövergripande finanspolicy som reglerar 
ansvarsfördelningen i  finansiella frågor mellan styrelse respek ­
tive vd och koncernchef. Koncernens externa finansiering och 
finansiella riskhantering hanteras av den  centrala finansavdel ­
ningen i Axfood AB. Koncernens finansavdelning rapporterar 
månadsvis en uppföljning av finanspolicyn till ekonomi ­ och 
finansdirektören. Samma rapportering görs även till styrelsen fyra 
gånger per år. För mer information om de finansiella riskerna, se 
not 22.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      29
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 30 =====

En hållbar, 
ansvarsfull och 
effektiv styrning
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      30
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 31 =====

Styrning präglad av  
kontinuitet och långsiktighet
2025 markerar Axfoods 25:e verksamhetsår – ett år där koncernen fortsatt att stärka  
sina positioner och sin långsiktiga konkurrenskraft. Det är tydligt att affärsmodellen,  
med särskiljande koncept i samverkan och en integrerad värdekedja, utgör en stark grund  
för fortsatt värdeskapande, med en förmåga att navigera på föränderliga marknader. 
Axfood har med sin affärsmodell en unik position inom svensk daglig ­
varuhandel. Differentierade konsumenterbjudanden och varumärken 
tillsammans med en integrerad värdekedja skapar en förmåga att 
snabbt navigera olika typer av marknadsklimat. En ytterligare styrka 
är den syftesdrivna kulturen som präglar Axfood, grundad i visionen 
om att vara ledande inom prisvärd, bra och hållbar mat. Med utgångs­
punkt i dessa styrkor fortsatte Axfood att under 2025 framgångsrikt 
navigera en föränderlig marknad och stärkte sin position. 
Styrning präglad av kontinuitet och långsiktighet
Styrelsearbetet präglas av ett stort engagemang och en gedigen 
och bred kompetens inom områden som är avgörande för Axfoods 
utveckling. Styrelsens främsta uppgift är att säkerställa en effektiv 
bolagsstyrning som ger koncernledningen rätt förutsättningar att 
genomföra den långsiktiga strategin. Det innebär att skapa ramar för 
ett välfungerande beslutsfattande, följa upp risker och möjligheter 
och att säkerställa intern kontroll och tydlighet i ansvarsfördelning 
samt en transparent och tillförlitlig rapportering till koncernens 
intressenter.
I en tid av föränderliga konsumentbeteenden och accelererad 
teknikutveckling är det centralt för styrelsen att fokusera på de för ­
mågor som avgör Axfoods långsiktiga konkurrenskraft. Under året 
låg fokus på koncernens riktning mot 2030 och de strategiska priori ­
teringar som ska stärka koncernens marknadspositioner. Styrelsen 
fokuserade särskilt på omställningsarbetet med den under 2024 för ­
värvade stormarknadskedjan City Gross för att realisera den poten ­
tial och de möjligheter som förvärvet skapar. Därtill har de senaste 
årens omfattande investeringar i logistik, digitalisering, automatise ­
ring och AI varit viktiga strategiska beslut som styrelsen noggrant 
följer. Under 2025 har det blivit tydligt att dessa satsningar steg för 
steg stärker både effektivitet och kapacitet – vilket i sin tur skapar 
utrymme för fortsatt tillväxt och konkurrenskraft. För att stärka 
varuförsörjningen i södra Sverige togs beslut att etablera ett nytt 
högautomatiserat logistikcenter i Kungsbacka.
En samhällsviktig aktör med fokus på hållbarhet och hälsa
Som ett av de ledande bolagen inom dagligvaruhandeln är Axfood en 
samhällsviktig aktör med stor möjlighet att driva på för en positiv 
utveckling inom hållbarhet och hälsa. Koncernen har länge varit dri ­
vande inom dessa områden genom ett starkt ledarskap och engage ­
mang i organisationen och en tydlig koppling till verksamhet och 
strategi. Styrelsen följer dessa frågor nära då de är viktiga för bola ­
gets långsiktiga värdeskapande och dessutom centrala element i 
Axfoods och kedjornas identitet.
Under 2025 har Axfood fortsatt att ta betydande steg inom håll ­
barhet och hälsa. Exempel på det är initiativ för ett än mer hållbart 
sortiment, minskat matsvinn och förbättrade sociala villkor i leve ­
rantörsled. Omställningen av fordonsflottan till enbart förnyelsebara 
drivmedel slutfördes under senare delen av året vilket utgör en stor 
milstolpe. Dessutom driftsattes också en av Sveriges största sol­
parker, i Hallstavik, som bidrar med ytterligare kapacitet till elnätet.
Jag vill också lyfta Axfoods fokus på frågor om innanförskap, 
däribland det praktikprogram som erbjudits genom SAO ­modellen 
för att hjälpa högstadieelever från utsatta områden att få sin första 
arbetslivserfarenhet som en del av sin skolgång. Närings  livet har 
både ett ansvar och ett egenintresse i att bidra konstruktivt i de 
utmaningar som vårt samhälle möter, och det är tydligt att Axfoods 
ledare och medarbetare har ett stort engagemang i detta.
 
ORDFÖRANDEN HAR ORDET
En affärsmodell för långsiktigt värdeskapande
Efter ytterligare ett starkt år, där våra kedjor växer snabbare än sina 
konkurrenter, står Axfood väl rustat. Med en tydlig strategi och rikt ­
ning, en engagerad organisation och stark finansiell ställning är för ­
utsättningarna goda för att fortsätta utvecklas, utmana och skapa 
värde för kunder, medarbetare, partners och aktieägare. Styrelsens 
uppdrag är att fortsatt säkerställa en stabil och ansvarsfull styrning 
som gör det möjligt att även framåt hålla en stadig långsiktig riktning 
samtidigt som man snabbfotat navigerar på snabbrörliga marknader.
Avslutningsvis vill jag rikta ett varmt tack till mina kollegor i styrelsen, 
till koncernledningen och till alla medarbetare inom Axfoodfamiljen 
för ert engagemang och er professionalism. Jag vill också tacka våra 
aktieägare för ert förtroende. Tillsammans bygger vi vidare på de 
första 25 åren med en tydlig ambition om att fortsätta vara en positiv 
och drivande kraft för prisvärd, bra och hållbar mat.
Februari 2026
Caroline Berg
Styrelseordförande
”Styrelsearbetet präglas  
av ett stort engagemang  
och en gedigen och bred 
kompetens inom områden 
som är avgörande för 
Axfoods utveckling.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      31
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 32 =====

Bolagsstyrning
Inledning
Axfood AB (publ) (”Axfood”) är ett svenskt publikt aktiebolag med säte 
i Stockholm.
Bolagsstyrningsrapporten har granskats av bolagets revisor 
Deloitte och resultatet av granskningen framgår av yttrandet på sida 
37 i denna års­  och hållbarhetsredovisning.
Bolagsstyrningen i Axfood styrs av principer i externa och interna 
regelverk. De externa regelverken omfattar relevanta författningar 
(exempelvis aktiebolagslagen, årsredovisningslagen och marknads ­
missbruksförordningen) samt Nasdaq Stockholms regelverk för emit ­
tenter (Nordic Main Market Rulebook for Issuers of Shares). Axfood 
följer även Svensk kod för bolagsstyrning (”Koden”). Under 2025 har 
inga avvikelser förekommit från Nasdaq Stockholms regelverk, Koden 
eller god sed på aktiemarknaden. De interna regelverken omfattar 
bolagets bolagsordning och de styrinstrument som bolaget fastställt, 
vilka främst är styrelsens arbetsordning, vd ­instruktion, uppförande­
kod, policydokument, riktlinjer och andra interna instruktioner. Upp ­
följning av de interna regelverken sker årligen och revidering sker vid 
behov.
Hållbarhet är en integrerad del av Axfoods verksamhet och styr ­
ning, och den strategiska inriktningen fastställs av styrelsen, bland 
annat genom en hållbarhetspolicy och strategiska hållbarhetsmål. 
Läs mer om hållbarhetsarbetet på sidorna 40–108.
Aktieägare och aktier
Axfoods aktie är sedan 1997 noterad på Nasdaq Stockholm och 
handlas sedan 2006 på Large Cap ­listan. Samtliga aktier har lika 
rösträtt och lika rätt till andel av bolagets vinst. Förutsatt anmälan 
om deltagande har varje ägare rätt att vid bolagsstämma rösta för 
samtliga ägda och direktregistrerade aktier. Det finns ingen bestäm ­
melse i bolagsordningen som begränsar rätten att överlåta aktier.
Per den 31 december 2025 uppgick antalet aktieägare till 131 719. 
Den största enskilda ägaren har sedan börsintroduktionen varit Axel 
Johnson ­koncernen som per den 31 december 2025 kontrollerade 
50,1 procent av aktierna och rösterna i bolaget.
Genom tidigare års återköpsprogram för att säkerställa leverans 
av aktier kopplade till det långsiktiga aktiebaserade incitaments ­
programmet äger Axfood efter utskiftning totalt 921 517 egna aktier. 
Antalet utestående aktier uppgår därmed till 215 921 723. Axfoods 
anställda innehar inga aktier för vilka rösträtten inte kan utövas 
direkt av de anställda (exempelvis genom pensionsstiftelser eller 
 liknande).
För ytterligare information om ägarstrukturen i Axfood och aktien, 
se sidorna 161–162.
Axfoods styrmodell
Beslutsfattande och kontroll över bolaget utövas av aktieägarna, styrelsen,  
vd och koncernchef samt revisorerna i enlighet med aktiebolagslagen. 
Förslag
Val
Mål och strategier Rapport och kontroll
Val Information
Valberedning
Revisorer
Ansvar för granskning av års ­,  koncern­ och hållbarhets­
redovisning samt styrelsens och vd:s förvaltning.  
Rapporterar till styrelsen och aktie ägarna.
Externa styrinstrument
Aktiebolagslag, årsredovisningslag, marknadsmissbruksförordningen  
och andra relevanta lagar. Regelverk för  emittenter samt Koden.
Interna styrinstrument
Affärsidé och mål, bolagsordning, styrelsens arbetsordning,  
vd­instruktion,  strategier, policyer, uppförandekod, kärnvärden m.fl.
Willys Hemköp Snabbgross
Vd och koncernchef och koncernledning
Dagab Staber
Styrelse
Revisionsutskott        Ersättningsutskott
Information
Information
Information
Bolagsstämma
Aktieägarna
City Gross
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      32
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 33 =====

Bolagsstämma
Bolagsstämman är Axfoods högsta beslutande organ där aktieägarna 
utövar sin rätt att besluta i bolagets angelägenheter. 
Årsstämman beslutar bland annat om val av styrelseledamöter 
och ordförande, fastställande av moderbolagets och koncernens 
resultat­ och balansräkningar, ansvarsfrihet för styrelsens ledamöter 
samt vd och koncernchef, dispositioner beträffande bolagets resultat, 
beslut om arvode till styrelsen och revisor, och i förekommande fall 
val av revisor samt ersättningsriktlinjer. Inga begränsningar avseende 
aktieägarnas rättigheter föreligger i bolagsordningen eller, såvitt är 
känt för bolaget, i aktieägaravtal.
Årsstämman 2025 
Årsstämma ägde rum i Stockholm onsdagen den 19 mars 2025. 
155 833 539 aktier var representerade vid röstningsförfarandet, 
 vilket motsvarar 72,2 procent av antalet röster i bolaget som kunde 
företrädas vid stämman (exkluderat Axfoods eget innehav).
På årsstämman fattades bland annat beslut om:
 – Ordinarie aktieutdelning om 8,75 kronor per aktie för räkenskaps ­
året 2024, för utbetalning vid två tillfällen.
 – Godkännande av styrelsens ersättningsrapport avseende 2024.
 – Att styrelsen ska bestå av åtta stämmovalda ledamöter utan  
suppleanter.
 – Att arvode till styrelsen ska utgå med:
• 850 000 kronor till styrelseordförande.
• 545 000 kronor vardera till övriga stämmovalda styrelseleda­
möter som inte är anställda i Axfood.
• Ytterligare 245 000 kr till ordförande i revisionsutskottet och 
ytterligare 110 000 kr vardera till övriga ledamöter i revisions­
utskottet, samt ytterligare 75 000 kr till ordförande i ersättnings ­
utskottet och ytterligare 50 000 kr till övriga ledamöter i ersätt ­
ningsutskottet. Utöver styrelsearvodet, ytterligare 20 000 kr per 
fysiskt sammanträde som äger rum i Stockholm till deltagande 
styrelseledamot som inte bor i Sverige.
 – Val av styrelseordförande och styrelseledamöter:
• Nyval av Caroline Berg som ordförande.
• Omval av ledamöterna Fabian Bengtsson, Caroline Berg, Mia 
 Brunell Livfors, Christian Luiga, Peter Ruzicka och Sara Öhrvall.
• Nyval av ledamöterna Björn Annwall och Kristofer Tonström.
 – Införande av långsiktigt aktiebaserat incitamentsprogram och i 
samband med detta ett bemyndigande för styrelsen att besluta om 
förvärv av egna aktier samt överlåtelse av egna aktier.
 
Det fullständiga protokollet finns tillgängligt på Axfoods webbplats.
Valberedning
Valberedningens uppgift är att lägga fram förslag till årsstämman om 
antalet styrelseledamöter, styrelsens sammansättning och styrelsens 
arvodering. Valberedningen ska också lägga fram förslag om styrel ­
sens respektive årsstämmans ordförande och, i förekommande fall, 
om revisorer och deras arvodering.
Valberedningen ska enligt Koden ha minst tre ledamöter och en 
majoritet ska vara oberoende i förhållande till bolaget och koncern ­
ledningen. Styrelseledamöter kan ingå men ska inte utgöra en majo ­
ritet av valberedningens ledamöter. Grunden för valberedningens 
arbete utgörs av den årliga utvärderingen av styrelsens arbete, 
Kodens mångfaldspolicy samt de bolagsspecifika behoven i Axfood.
Valberedningen tillämpar punkt 4.1 i Koden som mångfaldspolicy. 
Axfoods styrelse ska vara ändamålsenligt sammansatt med en 
mångsidighet och bredd avseende kompetens, erfarenhet och bak ­
grund bland ledamöterna. För att uppfylla detta ska styrelsen inneha 
god kunskap om Axfoods verksamhet och en gedigen och bred erfa ­
renhet inom dagligvaruhandel, såväl fysisk som digital. Styrelsen ska 
i övrigt ha sådana kompetenser som behövs för att på ett ansvarsfullt 
och framgångsrikt sätt styra Axfoods strategiska arbete. Valbered ­
ningens förslag och motivering ska presenteras i kallelsen till års ­
stämman. Förslaget om styrelsens sammansättning ska också  
presenteras tillsammans med en motivering på Axfoods webbplats  
i samband med att kallelsen publiceras. Samtliga aktieägare har  
rätt att framföra förslag till valberedningen via e ­post till  
valberedning@axfood.se.
Valberedningen inför årsstämman 2026
En valberedning utsågs under september baserat på bolagets  
ägarstruktur per den 29 augusti. Därefter ägde inga ägarföränd ­
ringar rum som föranledde någon justering i valberedningens sam ­
mansättning. De ägare som är representerade i valberedningen är 
Axel Johnson, Swedbank Robur Fonder AB, Handelsbanken Fonder 
och Lannebo Fonder. Därutöver är Axfoods styrelseordförande, 
Caroline Berg, adjungerad till valberedningen. Samtliga ledamöter 
bedöms vara oberoende i förhållande till bolaget och koncernled ­
ningen.
Valberedningen har inför årsstämman 2026 haft fyra protokoll ­
förda sammanträden och därutöver löpande kontakt. Ingen ersätt ­
ning har utgått för arbetet i valberedningen.
Valberedningens sammansättning
Namn Representerade
Andel av röster
per 2025­08­29, %
Marie Ehrling Axel Johnson AB, ordförande 50,1
Caroline Sjösten Swedbank Robur Fonder AB 4,0
Sussi Kvart Handelsbanken Fonder 2,7
Erik Durhan Lannebo Fonder 2,0
Styrelse
Axfoods styrelse ska enligt bolagsordningen bestå av lägst tre och 
högst tio ordinarie stämmovalda ledamöter med högst två supple ­
anter. Val av styrelse sker årligen på årsstämman. Bolagsordningen 
innehåller inga andra bestämmelser om tillsättande eller entledi ­
gande av styrelseledamöter.
Styrelsen ansvarar för att bolagets organisation är ändamålsenlig 
och att verksamheten bedrivs i enlighet med bolagsordningen, aktie ­
bolagslagen och andra tillämpliga lagar och regler. 
Styrelsen ska utföra styrelsearbetet gemensamt under ordföran ­
dens ledning. En arbetsordning fastställs årligen som tydliggör sty ­
relsens arbete och reglerar ledamöternas inbördes arbetsfördelning 
och beslutsordningen inom styrelsen. Den reglerar även samman ­
trädesplanen, kallelser, dagordning och protokoll för styrelsemöten 
samt styrelsens arbete med redovisnings ­, revisions­ och ersätt­
ningsfrågor. Vidare regleras hur styrelsen ska få information och 
dokumentation som underlag för sitt arbete för att kunna fatta väl 
underbyggda beslut. 
Ett konstituerande möte hålls direkt efter årsstämman. Därefter 
ska styrelsen hålla minst fyra styrelsemöten per kalenderår. Vid varje 
ordinarie styrelsemöte följs den dagordning som fastställts i arbets ­
ordningen, som innehåller rapport från vd och koncernchef samt 
genomgång av finansiella rapporter, investeringar och strategiska 
frågor. Inför mötena erhåller ledamöterna skriftligt material om de 
frågor som ska behandlas.
Styrelsen antar även årligen en instruktion till vd och koncernchef.
Styrelsens sammansättning 
Axfoods styrelse har sedan årsstämman 2025 bestått av åtta stämmo­
valda ledamöter utan suppleanter. Tre ledamöter och tre suppleanter 
är därutöver utsedda av de anställda. Var och en av styrelseledamö ­
terna innehar för Axfood viktiga kompetenser och erfarenheter som 
väl täcker de områden som ansetts viktiga för bolaget. Tre av de 
stämmovalda ledamöterna är kvinnor. Styrelsen har en bred och 
djup erfarenhet inom relevanta områden. En närmare presentation 
av styrelseledamöterna framgår på sidan 38.
Axfoods vd och koncernchef är inte ledamot i styrelsen men deltar 
på styrelsemöten som föredragande. Så gör även ekonomi ­ och 
finansdirektör samt chefsjurist, som även är styrelsens sekreterare.
Styrelsens oberoende
Enligt Koden ska en majoritet av de stämmovalda styrelseleda­
möterna vara oberoende i förhållande till bolaget och dess ledning. 
Minst två av dessa ska även vara oberoende i förhållande till bola ­
gets större aktieägare.
Samtliga stämmovalda ledamöter har bedömts som oberoende 
i förhållande till bolaget och koncernledningen. Fem av ledamöterna, 
Fabian Bengtsson, Christian Luiga, Peter Ruzicka, Sara Öhrvall och 
Kristofer Tonström, har även bedömts uppfylla kravet på oberoende 
i förhållande till större aktieägare. Tre av styrelseledamöterna har 
bedömts som inte oberoende i förhållande till bolagets större aktie­
ägare under 2025. Caroline Berg är vd och koncernchef för Axel 
Johnson. Därtill är Mia Brunell Livfors och Björn Annwall ledamöter 
i Axel Johnsons styrelse.
Styrelsens arbete under 2025
Under 2025 har styrelsen hållit 11 möten, varav ett konstituerande 
direkt efter årsstämman samt tre per capsulam. Återkommande ämnen 
på de ordinarie styrelsemötena är en lägesrapport från vd och koncern­
chef, uppföljning av resultatutvecklingen, marknadsläge, investerings­  
och etableringsärenden samt hållbarhetsfrågor. Ersättnings­  och 
revisionsutskotten har lämnat rapporter från sina möten på nästkom ­
mande styrelsemöte och delårsrapporterna har behandlats kvartalsvis.
Styrelsen antar årligen ett antal styrdokument. Under året har 
styrelsen fastställt arbetsordningar för arbetet i styrelsen, revisions­
utskottet och ersättningsutskottet samt antagit en koncerngemen ­
sam uppförandekod och en uppförandekod för leverantörer, en policy 
för styrdokument och ett antal övriga policyer.
I juni hölls ett möte där bland annat Axfoods strategi behandlades. 
Strategiarbetet har därefter fortsatt i dotterbolag och koncernled ­
ning varefter styrelsen i december 2025 fastställde en affärsplan för 
2026. Andra affärsmässigt viktiga frågor har varit strategi och effek ­
tiv organisation, marknad och omvärld, arbetet med City Gross som 
förvärvades den 1 november 2024, planering av ett nytt högautoma ­
tiserat logistikcenter i Kungsbacka, data och AI samt hållbarhet.
Bolagets revisorer närvarade vid årets första styrelsemöte för att 
rapportera från granskningen av årsbokslutet avseende räkenskaps ­
året 2024. Revisorerna deltog även vid årets sista möte för att infor ­
mera om planering inför 2026 samt för att avrapportera sin löpande 
granskning.
Styrelsen har behandlat revisorernas rapporter och gått igenom 
intern kontroll och efterlevnad samt genomfört den årliga styrelse ­
utvärderingen. En översikt av styrelsearbetets årsplanering framgår 
av illustrationen på nästa sida.
Ersättningsutskott
Styrelsen har utsett ett ersättningsutskott för beredning av ersätt ­
ningsfrågor. Ersättningsutskottet fastställer bland annat lön, rörlig 
ersättning och övriga övergripande anställningsvillkor för personer  
i Axfoods koncernledning. Villkor för vd och koncernchef beslutas 
dock av styrelsen i sin helhet efter rekommendation från ersättnings ­
utskottet. Ersättningsutskottet ska följa och utvärdera tillämpningen 
av de riktlinjer för ersättningar till ledande befattningshavare som 
årsstämman beslutat. Ersättningsutskottet ska även bereda förslag 
till eventuella aktierelaterade incitamentsprogram, besluta om vilka 
som ska bjudas in att delta i dessa samt rekommendera beslut till 
styrelsen om tilldelning av aktier i sådana incitamentsprogram. 
Utskottet har även till uppgift att följa och utvärdera program för  
rörliga ersättningar för ledande befattningshavare.  
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      33
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 34 =====

I början av varje år fastställer ersättningsutskottet de mål som ska 
gälla för rörliga ersättningar till koncernledningen exkluderat vd och 
koncernchef.
Ersättningsutskottet bestod från början av året av Thomas Ekman 
(ordförande), Caroline Berg och Fabian Bengtsson. Från årsstämman 
ersattes Thomas Ekman av Mia Brunell Livfors (ordförande). Axfoods 
vd och koncernchef är adjungerad till ersättningsutskottet och HR ­
direktör är sekreterare. Ersättningsutskottet har under året bland 
annat tagit fram förslag om att införa ytterligare ett långsiktigt 
aktierelaterat incitamentsprogram för nyckelpersoner inom Axfood. 
Ersättningsutskottet har haft fyra sammanträden under 2025 och 
ersättning har utgått i enlighet med årsstämmans beslut.
Revisionsutskott
Styrelsen har utsett ett revisionsutskott som ska stödja styrelsens 
arbete i att tillse att den finansiella rapporteringen, hållbarhetsrap ­
porteringen samt riskhanteringen följer gällande regelverk. I uppdra ­
get ingår bland annat att granska kvalitetssäkringen av processen 
för bolagets finansiella rapportering och hållbarhetsrapportering, 
genomgång och utvärdering av effektivitet i intern kontroll avseende 
finansiell rapportering och hållbarhetsrapportering, samt att tillsam ­
mans med koncernledningen följa och bedöma hanteringen av 
 komplexa redovisnings ­ och värderingsfrågor. Revisionsutskottet 
över vakar och följer även upp den externa revisionen av års­ och håll­
barhetsredovisningen och koncernredovisningen samt revisorns 
opartiskhet och självständighet.
Bolagets revisorer deltar på revisionsutskottets sammanträden, 
varvid utskottet informeras om revisionens inriktning och omfattning 
och synen på bolagets risker. I revisionsutskottets uppdrag ingår även 
att fastställa riktlinjer för vilka tjänster förutom revision som får upp ­
handlas av bolagets revisor.
Revisionsutskottet har under 2025 bestått av Christian Luiga  
(ordförande), Sara Öhrvall och Peter Ruzicka. Vd och koncernchef 
samt ekonomi ­ och finansdirektör är adjungerade till revisions­
utskottet och koncernredovisningschef är sekreterare. Utskottet har 
under året bland annat behandlat upphandling av revisionsbolag,  
förslag till reviderad finanspolicy samt regelverk kopplat till 
hållbarhets  rapportering. Revisionsutskottet har även gått igenom 
koncernens finansiella rapporter och arbete med risker och intern ­
kontroll. Revisions  utskottet har haft sex sammanträden under 2025 
och ersättning har utgått i enlighet med årsstämmans beslut.
Styrelsens arbete 2025
Januari
• Lägesrapport från vd  
och koncernchef
• Resultatutveckling 2024
• Rapport från revisorerna
• Ärenden inför årsstämman
• Bokslutskommuniké
• Investeringsärenden
• Rapport från styrelseutskott
• Ersättning vd och koncernchef
April
•  Lägesrapport från vd  
och koncernchef
• Prognosuppdatering
• Delårsrapport första kvartalet
• Arbetsordningar för styrelsen 
och dess utskott samt instruk ­
tion vd och koncernchef
• Uppförandekoder, policyer  
och riktlinjer
• Styrelsesammansättning  
i dotterbolag
• Investeringsärenden 
• Långsiktigt aktiebaserat 
 incitamentsprogram (LTIP)
• Rapport från styrelseutskott
Juni
• Lägesrapport från vd  
och  koncernchef
• Strategi
• Investeringsärenden
• Dubbel väsentlighetsbedömning 
i enlighet med ESRS
Juli
• Lägesrapport från vd  
och koncernchef
• Halvårsrapport
• Rapport från styrelseutskott
Oktober
•   Lägesrapport från vd  
och  koncernchef
• Delårsrapport tredje kvartalet
• Investeringsärenden
• Rapport från styrelseutskott
September
•  Lägesrapport från  
vd och  koncernchef
• Strategi 
• Investeringsärenden
Kvartal 1 Kvartal 2 Kvartal 3 Kvartal 4
Utvärdering av styrelsens arbete
Styrelsens ordförande ansvarar för att genomföra en årlig styrelse ­
utvärdering där ledamöternas åsikter inhämtas om hur styrelse­
arbetet bedrivs och hur det kan stärkas. Utvärderingen är även ett 
viktigt underlag för valberedningens arbete inför årsstämman. 
Resultatet från utvärderingen är genomgående högt. Styrelsen 
anser att bolaget har rätt strategi för att uppfylla sitt syfte och att 
styrelsen har de samlade kunskaper och erfarenheter som krävs för 
att stödja verkställandet av strategin. Ordföranden främjar öppen 
diskussion där ledamöternas kollektiva kunskap och erfarenhet kan 
nyttjas, och samtliga styrelseledamöter bidrar aktivt till att främja 
ett inkluderande diskussionsklimat. Relationen är god och förtroen ­
det högt mellan styrelse och ledning och det sker en regelbunden 
kommunikation med bolagets nyckelpersoner. Även uppföljningen 
av investeringar är god. Resultatet från utvärderingen föredrogs för 
 valberedningen och styrelsen i slutet av året.
Revisorer
Revisor utses av årsstämman efter förslag från valberedningen och 
väljs för en period om två år. Revisionsbolaget Deloitte AB omvaldes 
av årsstämman 2024 för perioden fram till årsstämman 2026. Didrik 
Roos, auktoriserad revisor och vd för Deloitte i Sverige, är huvud­
ansvarig revisor sedan årsstämman 2023. Utöver uppdraget i Axfood  
är Didrik Roos huvudansvarig revisor för H&M Hennes & Mauritz, 
Loomis och New Wave Group.
Tjänster från revisorn vid sidan av revisionsuppdraget ska endast 
tillhandahållas i en omfattning som är förenlig med reglerna i revisors­
lagen och FAR:s yrkesetiska regler avseende revisors opartiskhet och 
självständighet.
Koncernledning
Koncernledningen består av vd och koncernchef, vd:arna för Willys, 
Hemköp, Snabbgross och Dagab samt koncernens stabschefer.
Koncernledningen har månatliga möten för behandling av ärenden 
och diskussioner samt minst ett årligt strategimöte. Även den eta­
blerings ­ och finansieringskommitté som är knuten till koncernled ­
ningen träffas en gång i månaden för att behandla ärenden som gäller 
Februari
•  Beslut inför årsstämma
• Beslut om års ­ och  
hållbarhetsredovisning
Mars
• Årsstämma och därtill  
relaterade beslut
• Konstituerande möte
December
•   Lägesrapport från vd och  
koncernchef
• Rapport från revisorerna
• Strategiska prioriteringar och 
budget 2026
• Rapporter internkontroll och risk 
• Medarbetarundersökning 
• Investeringsärenden
• Rapport från styrelseutskott
• Styrelseutvärdering 
• Ersättning vd och koncernchef
Under året fokuserade styrelsen särskilt på strategi och organisation, marknad och omvärld, arbetet med  
City Gross, planering av ett nytt högautomatiserat logistikcenter i Kungsbacka, data och AI samt hållbarhet.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      34
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 35 =====

butiksinvesteringar, ­ avyttringar, nya hyresavtal samt förlängning av 
befintliga hyresavtal. Koncernledningen ingår även i det hållbarhets ­
forum som kvartalsvis behandlar frågor relaterade till koncernens 
hållbarhetsarbete, utöver de löpande hållbarhetsrelaterade ärenden 
som hanteras vid koncernledningens månatliga möten. En årlig 
affärsplan arbetas fram i dotterbolagen och i koncernledningen och 
beslutas av Axfoods styrelse i slutet av året. Arbetet engagerar däri ­
genom medarbetare på flera nivåer inom koncernen. Affärsplanen 
behandlas löpande i koncernledningen och är därmed ett levande 
planerings­  och uppföljningsdokument. 
Dotterbolagen styrs av sina styrelser. Axfoods vd och koncernchef 
är ordförande i majoriteten av de större dotterbolagen. Övriga styrelse­
ledamöter i dotterbolagen består av personer i koncernledningen 
jämte ett antal övriga ledare i koncernen med relevant expertis för 
respektive bolag. I City Gross styrelse ingår även Thomas Evertsson, 
tidigare vd för Willys. Dotterbolagen har regelbundna  styrelsemöten, 
och de större har minst fyra ordinarie möten årligen.
En närmare presentation av koncernledningen finns på sidan 39.
Styrelsens sammansättning 2025
Närvaro möten
Namn Invald år
Oberoende –  
bolaget och  
koncernledningen 
Oberoende –  
större aktieägare Ersättningsutskott Revisionsutskott Styrelse Ersättningsutskott Revisionsutskott
Caroline Berg (ordförande)1) 2014 Ja Nej Ja — 11/11 4/4 —
Thomas Ekman (ordförande) 1) 2) 2023 Ja Nej Ja — 3/3 1/1 —
Björn Annwall 2025 Ja Nej — — 8/8 — —
Fabian Bengtsson 2016 Ja Ja Ja — 11/11 4/4 —
Mia Brunell Livfors 2) 2016 Ja Nej Ja — 11/11 3/3 —
Christian Luiga 2020 Ja Ja — Ja 11/11 — 6/6
Peter Ruzicka 2021 Ja Ja — Ja 11/11 — 6/6
Kristofer T onström 2025 Ja Ja — — 6/8 — —
Sara Öhrvall 2022 Ja Ja — Ja 11/11 — 6/6
Anders Helsing (arbetstagarrepresentant) — — — — — 11/11 — —
Michaela Livenborn (arbetstagarrepresentant) 3) — — — — — 5/5 — —
Michael Sjörén (arbetstagarrepresentant) — — — — — 11/11 — —
Lars Östberg (arbetstagarrepresentant) 3) — — — — — 6/6 — —
Frida Antbrink (arbetstagarsuppleant)4) — — — — — 0/0 — —
Ann­Katrin Alnervik (arbetstagarsuppleant)3) — — — — — 0/0 — —
Johan Larsson (arbetstagarsuppleant)3) — — — — — 0/0 — —
Jimmy Sjögren (arbetstagarsuppleant)4) — — — — — 0/0 — —
Patrik Thorin (arbetstagarsuppleant) — — — — — 0/0 — —
Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare 
Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare i Axfood fast ­
ställdes av årsstämman 2023 baserat på styrelsens förslag, och ska 
som längst gälla fram till årsstämman 2027.
Riktlinjerna omfattar vd och koncernchef i Axfood samt medlemmar 
i koncernledningen som rapporterar direkt till vd och koncernchef. 
Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som beslutas av bolagsstämman 
såsom exempelvis arvode till styrelseledamöter eller aktiebaserade 
incitamentsprogram. Riktlinjerna styr de beslut om ersättningar som 
fattas av styrelsens ersättningsutskott såvitt avser ledande befatt ­
ningshavare som rapporterar direkt till vd och koncernchef och av sty­
relsen i sin helhet såvitt avser vd och koncernchef. De ska tillämpas 
både på ersättningar som avtalas och vid eventuella förändringar i 
redan avtalade ersättningar.
Axfood ska erbjuda marknadsmässig ersättning som ska baseras 
på faktorer som arbetsuppgifternas betydelse, medarbetarens kom ­
petens, erfarenhet, prestation och, såvitt avser rörlig ersättning, upp ­
fyllandet av i förväg fastställda mål. Ersättningen kan bestå av fast 
lön, kortsiktig rörlig ersättning, pensionsförmåner, försäkringar och 
övriga förmåner. Bolagsstämman kan därutöver, och oberoende av 
dessa riktlinjer, besluta om exempelvis aktie ­ och aktiekursrelaterade 
ersättningar. 
Samtliga årsstämmor sedan 2017 har fattat beslut om långsiktiga 
incitamentsprogram omfattande långsiktig rörlig ersättning för 
ledande befattningshavare. 
Kortfristiga rörliga ersättningar kostnadsförs under räkenskaps ­
året och betalas ut efter att årsstämman har fastställt resultat ­ och 
balansräkning. De riktlinjer som beslutades av årsstämman 2023 har 
följts och samtliga tidigare beslutade ersättningar som ännu inte 
utbetalats håller sig inom ovan angivna ramar.
Se not 6 för fullständiga beslutade riktlinjer.
1)  Thomas Ekman avgick som ordförande och ledamot i samband med års ­
stämman 2025, samtidigt som Caroline Berg tillträdde som ordförande.
2)  Thomas Ekman trädde ur ersättningsutskottet i samband med årsstäm ­
man 2025, samtidigt som Mia Brunell Livfors valdes in. Ingen av dem har 
därmed kallats till samtliga möten i ersättningsutskottet under året.
3)  Från och med juli 2025 ersatte Michaela Livenborn respektive Johan 
Larsson arbetstagarledamoten Lars Östberg respektive arbetstagar ­
suppleanten Ann ­Katrin Alnervik. Ingen av dessa ledamöter har därmed 
kallats till samtliga styrelse möten under året.
4)  Från och med december 2025 ersattes Frida Antbrink av Jimmy Sjögren.
För information om styrelsens arvoden, se not 6.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      35
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 36 =====

Styrelsens rapport om intern kontroll
I enlighet med aktiebolagslagen och Koden ansvarar styrelsen för  
att säkerställa att bolaget har väl utformad intern kontroll och goda 
processer på plats för att fastställa att bolagets finansiella och håll ­
barhetsrapportering kontrolleras på ett betryggande sätt. Den 
interna kontrollen inom Axfood är baserad på COSO ­ramverket för 
intern kontroll vilket har anpassats till verksam  heten. Ramverket 
utgörs av fem komponenter: kontrollmiljö, riskbedömning, kontroll­
aktiviteter, information och kommunikation samt uppföljning. 
Axfoods ekonomi ­ och finansdirektör är ytterst ansvarig för att 
arbetet med och uppföljning av den interna kontrollen sker i enlighet 
med den form som styrelsen, genom revisionsutskottet, beslutar. 
Funktionen för intern kontroll ansvarar för det löpande arbetet samt 
avrapportering av resultat och slutsatser till revisionsutskottet.
Kontrollmiljö
Kontrollmiljön utgör basen för intern kontroll. Beslutsvägar, befogen ­
heter och ansvar är tydligt definierade och kommunicerade i organi ­
sationen. Dessutom finns styrande dokument i form av interna policyer, 
riktlinjer och manualer tillgängliga för samtliga medarbetare. Axfoods 
styrelse har etablerat tydliga arbetsprocesser och arbetsordningar för 
sitt arbete och styrelsens utskott. För rapporteringen har styrelsen 
inrättat ett revisionsutskott. 
För att skapa en grund för god intern kontroll och regelefterlevnad 
samt upprätthålla en hög standard i koncernen har styrelsen antagit 
ett antal grundläggande styrande dokument, däribland arbetsordning 
för styrelse och instruktion till vd och koncernchef, uppförandekoder 
för medarbetare respektive samarbetsparter samt policyer för risk ­ 
och regelefterlevnad, finans, säkerhet, kommunikation, hållbarhet, 
insiderinformation samt HR och arbetsmiljö. Styrelsen har vidare 
säkerställt att organisationsstrukturen ger tydliga roller, ansvar och 
processer som gynnar en effektiv hantering av verksamhetens risker 
men även intern kontroll, och därigenom möjliggörs måluppfyllelse. 
Funktionen för intern kontroll arbetar kontinuerligt med att 
utveckla, anpassa och förbättra Axfoods kontrollmiljö i syfte att  
upprätthålla en kontrollmiljö som är funktionell och effektiv samtidigt 
som den säkerställer god kvalitet och tillförlitlighet i rapporteringen.
Riskbedömning
Axfood utvärderar kontinuerligt risker för fel i den finansiella ­ och 
hållbarhetsrapporteringen för att säkerställa att dessa hanteras. 
Minst två gånger per år och löpande vid behov genomförs risk   analyser 
och utifrån dessa utvärderar och beslutar revisionsutskottet om vilka 
risker som är väsentliga att beakta för att säkerställa en god intern 
kontroll avseende rapporteringen. För en mer detaljerad beskrivning 
av risker och riskhantering, se sidorna 26–29. 
Kontrollaktiviteter
Axfoods kontrollaktiviteter tar sitt ursprung i de mest väsentliga  
riskerna med påverkan på rapporteringen. Kontrollaktiviteter är  
definierade i koncernens risk ­ och kontrollmatriser. Matriserna är 
upp delade per bolag och av styrgruppen definierade affärskritiska 
processer relaterade till rapporteringen. Utöver det finns ytterligare 
en risk­ och kontrollmatris, vilken säkerställer att risker i koncern­
övergripande processer hanteras effektivt. 
Kontrollaktiviteterna är uppbyggda efter en struktur som syftar  
till att upptäcka och i tid förebygga risker för fel i rapportering. Sam ­
tidigt säkerställer man effektivitet och god kontroll i koncernens 
samtliga processer relaterade till den finansiella och hållbarhets­
rapporteringen. Exempel på kontrollaktiviteter är bland annat 
avstämningar, kontrollinventeringar, kvalitetssäkring och behörig ­
hetsgenomgångar. 
Information och kommunikation
Axfoods samtliga styrdokument kommuniceras via koncernens 
intranät och uppdateras  årligen utifrån förändringar i både interna 
och externa krav. Riktlinjer för intern styrning och kontroll belyses 
i enlighet med koncernens struktur och rutin för styrdokument. 
Funktionen för intern kontroll rapporterar resultatet av årets 
arbete med intern kontroll till revisionsutskottet, där primärt fokus 
ligger på iakttagelser, rekommendationer och åtgärder.
Internkontroll
COSO
Styrande dokument
Styrelsen
Ledning
Styrgrupp
KontrollmiljöUppföljning
Information & kom
m
unikation
Kontrollaktivitet
Riskbedömning
Utvärdering av särskild granskningsfunktion
Axfood har inte en särskild granskningsfunktion, det vill  
säga internrevisionsfunktion. Revisionsutskott och styrelse 
har  prövat frågan kring en särskild granskningsfunktion  
och bedömt att existerande struktur för riskhantering och 
upp följning av intern kontroll ger en tillfredställande till­
förlitlighet. Styrelsen utvärderar årligen behovet av en  
särskild gransknings  funktion.
Uppföljning
Styrelsen, genom revisionsutskottet, ansvarar för att kvalitetssäkra 
koncernens uppföljning av intern kontroll. Arbetet med intern kontroll, 
tillsammans med revisorernas granskningsinsatser, utgör ett stöd 
till styrelsen och koncernledningen för att bedöma och identifiera 
väsentliga riskområden i rapporteringen för att därefter kunna se 
över insatser och uppföljningar inom utvalda områden. Koncernen 
har även en central riskhanteringsfunktion. 
Funktionen för intern kontroll ansvarar för att genom självut­
värderingar följa upp resultatet tillsammans med effektiviteten i  
den interna kontrollen. Eventuella avvikelser rapporteras till kontroll ­  
och processägare för att möjliggöra att noterade avvikelser åtgär ­
das. Resultatet av självutvärderingarna tillsammans med utfallet av 
den externa revisionen rapporteras till revisionsutskott och styrelse. 
Fokusområden under året
Under året har Axfood arbetat med att vidareutveckla kontrollram­
verket för hållbarhetsrapportering för att möta kraven i ESRS och 
effektivisera arbetssätten. Utöver det har fortsatt arbete med system­
stöd skett för att optimera användningen och säkerställa en effektiv 
process för arbetet med intern kontroll.
Stockholm i februari 2026
Styrelsen i Axfood AB
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      36
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 37 =====

Revisors yttrande om 
bolagsstyrningsrapporten
Till bolagsstämman i Axfood AB (publ)  
organisations nummer 556542-0824
Uppdrag och ansvarsfördelning
Det är styrelsen som har ansvaret för bolagsstyrningsrapporten för 
räkenskapsåret 2025 ­01­01–2025 ­12­31 på sidorna 30–36 och för 
att den är upprättad i enlighet med årsredovisningslagen.
Granskningens inriktning och omfattning
Vår granskning har skett enligt FARs rekommendation RevR 16  
Revisorns granskning av bolagsstyrningsrapporten. Detta innebär att 
vår granskning av bolagsstyrningsrapporten har en annan inriktning 
och en väsentligt mindre omfattning jämfört med den inriktning  
och omfattning som en revision enligt International Standards on 
Auditing och god revisionssed i Sverige har. Vi anser att denna 
granskning ger oss tillräcklig grund för våra uttalanden.
Uttalande
En bolagsstyrningsrapport har upprättats. Upplysningar i enlighet 
med 6 kap. 6 § andra stycket punkterna 2–6 årsredovisningslagen 
samt 7 kap. 31 § andra stycket samma lag är förenliga med årsredo ­
visningen och koncernredovisningen samt är i överensstämmelse 
med årsredovisningslagen.
Vårt yttrande har lämnats den dag som framgår av vår elektroniska 
underskrift.
Deloitte AB
Didrik Roos
Auktoriserad revisor
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      37
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 38 =====

1. Caroline Berg , Ordförande
Född: 1968
Övriga uppdrag: Ledamot i Axel Johnson och  
Axel Johnson International. Ordförande i Forum 
för Innanförskap, Järvaveckan, Axjomastiftelsen,  
mfl.
Utbildning: BA från Middlebury College, USA.
Nuvarande befattning: Vd Axel Johnson.
Erfarenhet: Lång erfarenhet inom detalj­ och 
industrihandel. Verksam inom Axel Johnson  
Gruppen sedan 2005, bland annat som HR­ och  
kommunikationsdirektör mellan 2006 och 2014 
samt ordförande i Axel Johnson AB mellan 2015 
och 2025.
Ledamot sedan: 2014
Medlem i utskott: Ersättningsutskottet
Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­
ledningen. Ej oberoende i förhållande till större 
aktieägare i bolaget.
Antal aktier i Axfood: 13 226
2.Björn Annwall , Ledamot
Född: 1975
Övriga uppdrag: Ledamot i Axel Johnson.
Utbildning: Magisterexamen Handelshög skolan 
i Stockholm, ekonomistudier vid the University  
of British Colombia, Vancouver, Kanada.
Erfarenhet: Flera ledande roller inom Volvo Cars, 
bland annat som ekonomichef, kommersiell chef 
och vice vd, samt managementkonsult och senior 
partner på McKinsey & Co.
Ledamot sedan: 2025
Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­
ledningen. Ej oberoende i förhållande till större 
aktieägare i bolaget.
Antal aktier i Axfood: 2 000
3. Fabian Bengtsson , Ledamot
Född: 1972
Övriga uppdrag: Ordförande i SIBA Invest.  
Ledamot i Komplett Group AS.
Utbildning: Ekonomie kandidatexamen,  
Lunds  universitet.
Nuvarande befattning: Vd SIBA Fastigheter.
Erfarenhet: Lång erfarenhet av detaljhandel  
och digital handel, bland annat som vd  
SIBA­koncernen, ordförande för Netonnet  
och ledamot/ord förande  
CE­Konsumentelektronikbranschen.
Ledamot sedan: 2016
Medlem i utskott: Ersättningsutskottet
Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­
ledningen samt till större aktieägare i bolaget.
Antal aktier i Axfood: 20 085
4. Mia Brunell Livfors , Ledamot
Född: 1965
Övriga uppdrag: Ordförande i Alstra Energy  
och Snäckedjupet. Ledamot Axel Johnson,  
Axjomastiftelsen, AxSol och Efva  Attling  
Stockholm.
Utbildning: Ekonomistudier vid Stockholms 
 universitet.
Erfarenhet: Tidigare vd och koncernchef Axel 
Johnson, vd Kinnevik och mångårig erfarenhet 
från styrelsearbete i börsnoterade svenska och 
internationella bolag.
Ledamot sedan: 2016 (ordförande 2016–2023) 
Medlem i utskott: Ersättningsutskottet  
(ordförande)
Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­
ledningen. Ej oberoende i förhållande till större 
aktieägare i bolaget.
Antal aktier i Axfood: 0
5. Christian Luiga , Ledamot
Född: 1968
Utbildning: Ekonomistudier vid Stockholms 
 Universitet.
Nuvarande befattning: CFO Spotify.
Erfarenhet: Finansdirektör och vice vd på Saab 
AB, Executive Vice President, CFO och chef för 
Corporate Control på T elia Company, CFO på 
T eleca och Framfab.
Ledamot sedan: 2020
Medlem i utskott: Revisionsutskottet (ordförande)
Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­
ledningen samt till större aktieägare i bolaget.
Antal aktier i Axfood: 5 000
6. Peter Ruzicka , Ledamot
Född: 1964
Övriga uppdrag: Ordförande i Pandora AS, AKA 
AS, The Nutriment Company AB, Royal Unibrew 
AS och Aspelin Reitan Eiendom AS.
Utbildning: Bachelor i Business Administration 
och MBA, Handelshøyskolen BI.
Erfarenhet: Vd och koncernchef Orkla, vd  
norska investmentbolaget Canica AS och  
vice vd ICA AB, mfl.
Ledamot sedan: 2021
Medlem i utskott: Revisionsutskottet
Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­
ledningen samt till större aktieägare i bolaget.
Antal aktier i Axfood: 400
7. Kristofer Tonström, Ledamot
Född: 1979
Utbildning: Civilekonomexamen från  
Handels högskolan i Göteborg.
Nuvarande befattning: Vd och koncernchef för 
Clas Ohlson.
Erfarenhet: Vd och koncernchef för Filippa K och 
ledande befattningar inom Omega Pharma och 
Procter & Gamble.
Ledamot sedan: 2025
Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­
ledningen samt till större aktieägare i bolaget.
Antal aktier i Axfood: 841
8. Sara Öhrvall , Ledamot
Född: 1971
Övriga uppdrag: Ordförande i SSE Ventures.  
Vice ordförande i Ahlström Oy Advisory Board. 
Ledamot i Investor, Bonnier Books och Dagens 
Nyheter, SNS samt International Advisory Board 
för Stockholm Resilience Center.
Utbildning: MSc International Business, Umeå 
 Universitet.
Erfarenhet: COO Axel Johnson, Chief  
Transformation Officer SEB, Senior Vice President 
R&D Bonnier AB, vd och delägare Differ och  
Mindmill Networks samt produktutvecklingschef 
Volvo Cars.
Ledamot sedan: 2022
Medlem i utskott: Revisionsutskottet
Oberoende i förhållande till bolaget och bolags­
ledningen samt till större aktieägare i bolaget.
Antal aktier i Axfood: 162
9. Anders Helsing
Utsedd av arbetstagarorganisation
Född: 1966
Övriga uppdrag: Arbetstagarledamot  
i Axel Johnson och Axfood IT.
Erfarenhet: Anställd inom Axfood sedan 1998.
Ledamot sedan: 2016
Beroende i förhållande till bolaget och bolags­
ledningen.
Antal aktier i Axfood: 59
10. Michael Sjörén
Utsedd av arbetstagarorganisation
Född: 1960
Övriga uppdrag: Arbetstagarledamot i  
Snabbgross och Dagab Inköp & Logistik.
Erfarenhet: Anställd inom Axfood sedan 1995.
Ledamot sedan: 2010
Beroende i förhållande till bolaget och bolags­
ledningen.
Antal aktier i Axfood: 0
11. Michaela Livenborn
Utsedd av arbetstagarorganisation
Född: 1982
Övriga uppdrag: Arbetstagarledamot i Willys.
Erfarenhet: Anställd inom Axfood sedan 2002.
Ledamot sedan: 2025
Beroende i förhållande till bolaget och bolags­
ledningen.
Antal aktier i Axfood: 0
Innehav av egna och närståendes aktier 
per 31 december 2025.
1 3 5 7 9
2 4 6 8 10
11
Styrelse
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      38
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 39 =====

1. Simone Margulies
Vd och koncernchef
Född: 1978
Anställd sedan: 2016
Övriga uppdrag: Ledamot i Svensk Handel  
och Svensk Dagligvaruhandel.
Utbildning: Civilingenjör, Kungliga T ekniska 
 Hög skolan i Stockholm.
Erfarenhet: Vd Hemköpskedjan, vice vd Dagab 
Inköp & Logistik, Affärsområdeschef Dagab, 
Affärsområdeschef ICA Sverige, Analytikerchef 
ICA Sverige, Supply Chain utveckling ABB.
Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2020
Antal aktier i Axfood: 16 513
2. Hans Bax
Vd Dagab Inköp & Logistik
Född: 1978
Anställd sedan: 2011
Utbildning: Civilekonom, Internationella  
Handelshögskolan i Jönköping.
Erfarenhet: Affärsområdeschef Dagab, Kategori­
områdeschef Ica Sverige, Inköpschef ICA Sverige, 
Kategori och Inköpschef Lidl Sverige, Varuflödes­
chef Lidl Sverige.
Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2024
Antal aktier i Axfood: 6 223
 
3. Sandra Brånstad
Chefsjurist
Född: 1975
Anställd sedan: 2018
Övriga uppdrag: Ledamot i AIK Fotboll, Bergvallen 
AB, Ortala AB och Pensan AB.
Utbildning: Jur. kand., Stockholms Universitet.
Erfarenhet: Advokat, senast som delägare och 
ledamot Ramberg Advokater.
Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2022
Antal aktier i Axfood: 13 500
4. Shoan Etemadi
Vd Hemköpskedjan
Född: 1981
Anställd sedan: 2021
Övriga uppdrag: Ledamot i KRAV.
Utbildning: Kandidatexamen i Statsvetenskap, 
Lunds universitet.
Erfarenhet: Vice vd Hemköpskedjan, Försäljnings­
chef Hemköpskedjan, Affärsområdeschef ICA  
Sverige, Kategori och Inköpschef Lidl Sverige, 
Distriktschef Lidl Sverige.
Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2024
Antal aktier i Axfood: 6 558
5. Karin Hedlund
IT­direktör
Född: 1966
Anställd sedan: 2020
Utbildning: Civilingenjör, Kungliga T ekniska 
 Hög skolan i Stockholm.
Erfarenhet: CIO Lantmännen, Head of  
Project Delivery and Build & Deploy Ericsson, 
Utvecklingschef IT Axfood, Senior Manager 
Accenture.
Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2020
Antal aktier i Axfood: 12 212
6. Sara Kraft Westrell
Kommunikationsdirektör
Född: 1974
Anställd sedan: 2018
Utbildning: Civilekonom, Lunds universitet och 
National University of Singapore.
Erfarenhet: Informationsdirektör Clas Ohlson och 
Hexagon, marknads­ och kommunikationsdirek­
tör JB Education samt kommunikationsrådgivare 
Kreab och Brunswick.
Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2018
Antal aktier i Axfood: 11 604
7. Anders Lexmon
Ekonomi­ och finansdirektör
Född: 1968
Anställd sedan: 2002
Utbildning: Agronom, M.Sc., Sveriges 
lantbruks universitet (SLU).
Erfarenhet: Koncernekonomichef Axfood,  
koncernredovisningschef Axfood,  
koncernredovisningschef SJ, revisor KPMG.
Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2017
Antal aktier i Axfood: 26 104
 
8. Monica Längbo
HR­direktör
Född: 1963
Anställd sedan: 2019
Utbildning: Executive MBA, Lärarhögskolan i 
Stockholm.
Erfarenhet: HR­direktör Sverige och Danmark, HR 
Director och Head of Security & Legal Counsel, 
HR Director och Head of Information/PR/PA/
Communication, Head of Leadership Develop­
ment & Executive Recruitment vid Manpower 
Group, ledarskaps­ och organisationskonsult  
i eget bolag.
Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2019
Antal aktier i Axfood: 16 649
9. Eva Pettersson
Vd Snabbgross
Född: 1966
Anställd sedan: 2004
Utbildning: Civilekonom, Linköpings universitet 
samt studier vid University of East Anglia.  
Ledarskapsutbildning Novare.
Erfarenhet: Vd Axfood Närlivs, chef verksamhets­
utveckling Dagab, systemchef Axfood IT, konsult 
inom dagligvaruhandel på Accenture.
Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2014
Antal aktier i Axfood: 26 710
10. Nicholas Pettersson
Vd Willys
Född: 1976
Anställd sedan: 2004
Utbildning: Civilekonom, Växjö universitet.
Erfarenhet: Vd Dagab Inköp & Logistik, vd Axfood 
Närlivs, affärsområdeschef Snabbgross och 
Supply Chain Manager AB Svenska Shell.
Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2009
Antal aktier i Axfood: 20 237
11. Carl Stenbeck
Strategi­ och affärsutvecklingsdirektör
Född: 1979
Anställd sedan: 2018
Utbildning: Civilingenjör Chalmers T ekniska 
 Högskola, civilekonom Handelshögskolan vid 
Göteborgs Universitet samt studier vid University 
of Manchester.
Erfarenhet: Global Head of Digital Development 
H&M, managementkonsult Boston Consulting 
Group och Accenture, programchef Papyrus.
Medlem i Axfoods koncernledning sedan: 2018
Antal aktier i Axfood: 4 560
Innehav av egna och närståendes aktier 
per 31 december 2025.
1 3 5 7 9
2 4 6 8 10
11
Koncern-
ledning
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      39
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 40 =====

I täten för  
ett hållbart  
mat-Sverige
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      40
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 41 =====

Hållbarhetsrapport
ALLMÄN INFORMATION 
ESRS 2: Allmänna upplysningar
MILJÖINFORMATION  
ESRS E1:   Klimatförändringar
ESRS E2:  Miljöföroreningar
ESRS E3:  Vattenresurser och marina resurser
ESRS E4:  Biologisk mångfald och ekosystem
ESRS E5:  Resursanvändning och cirkulär ekonomi
Taxonomirapportering
SAMHÄLLSANSVARSINFORMATION  
ESRS S1:  Den egna arbetskraften 
ESRS S2: Arbetstagare i värdekedjan 
ESRS S3: Berörda samhällen 
ESRS S4:  Konsumenter och slutanvändare
BOLAGSSTYRNINGSINFORMATION  
ESRS G1: Ansvarsfullt företagande
APPENDIX
42
50
60
63
66
71
76 
 
78
84
88
91
 
95
100
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      41
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 42 =====

Om denna hållbarhetsrapport
Hållbarhetsrapporten utgör Axfoods lagstadgade hållbarhetsrapport 
i enlighet med årsredovisningslagen. Axfood upprättar rapporten i 
enlighet med European Sustainability Reporting Standards (ESRS) 
samt EU:s taxonomiförordning.
Rapporten har upprättats på koncernnivå och omfattar hela 
Axfoodkoncernen. Om inte annat anges är omfattningen av konsoli ­
deringen den samma som för den finansiella rapporteringen. Tyngd ­
punkten ligger på aktiviteter uppströms i värdekedjan eftersom det 
är inom primärproduktionen som de flesta av Axfoods väsentliga 
inverkningar, risker och möjligheter finns. Det är framför allt i dessa 
delar av värdekedjan som Axfood, i egenskap av inköpare, har möjlig ­
het att påverka genom att ställa krav i inköpsprocessen.
Även inverkan nedströms i värdekedjan omfattas, men i mindre 
utsträckning. Inverkan kommer ofta från omvärldsfaktorer och kon ­
sumentbeteenden som Axfood har begränsad möjlighet att påverka. 
Mer utförliga beskrivningar av sådana inverkningar, risker och möjlig ­
heter presenteras i resultatet av Axfoods dubbla väsentlighets­
bedömning på sida 49.
Axfood har valt att undanta att redovisa viss väsentlig information, 
vilket enligt ESRS 1 är tillämpbart i särskilda fall för uppgifter som är 
sekretessbelagda, känsliga eller rör immateriella rättigheter och inno­
vation. Tillämpningen gäller detaljerade uppgifter om investeringar 
och kapitalutgifter avseende fossilfria fordon och laddinfrastruktur 
som har utelämnats eftersom informationen bedöms vara av konfi ­
dentiell karaktär och ha högt kommersiellt värde.
Koncernen tillämpar segmentsrapportering enligt International 
Financial Reporting Standard 8 (IFRS 8) där de identifierade rörelse ­
segmenten är Willys, Hemköp, City Gross, Snabbgross och Dagab. 
För mer information om hur koncernens intäkter fördelas mellan dessa 
segment, se not 3.
I hållbarhetsrapporten redogörs löpande för verksamhetens 
väsentliga inverkningar, risker och möjligheter. När tidshorisonter 
anges i rapportering av policyer, rutiner, åtgärder, mål och mått utgår 
dessa, om inget annat framgår, från de definitioner för kort ­, medel­ 
och långsiktiga tidshorisonter som anges i ESRS 1.
De mått som redovisas har inte validerats av annat externt organ 
utöver bolagets revisor, som har genomfört en översiktlig granskning 
av denna hållbarhetsrapport.
Infasning av upplysningskrav
Axfood har tillämpat infasningsregler enligt ESRS för följande  
upplysningskrav:
 – SBM­1: Strategi, affärsmodell och värdekedja  
 
 – SBM­3: Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras 
förhållande till strategi och affärsmodell
 – E1­9: Förväntade finansiella effekter av väsentliga fysiska  risker 
och omställningsrisker och potentiella klimatrelaterade  möjligheter
 – E2­6: Förväntade finansiella effekter av miljöförorenings ­ 
relaterade risker och möjlig  heter
 – E3­5: Förväntade finansiella effekter av risker och möjligheter  
som har att göra med vattenresurser eller marina resurser
 – E4­6: Förväntade finansiella effekter av risker och möjligheter  
som har att göra med bio logisk mångfald och ekosystem
 – E5­6: Förväntade finansiella effekter av risker och möjligheter  
som har att göra med resursanvändning och cirkulär ekonomi
 – S1­7: Uppgifter om arbetstagare i företagets egen arbetskraft  
som inte är anställda
 – S1­11: Socialt skydd
 – S1­12: Personer med funktionsnedsättning
 – S1­13: Utbildning och kompetensutveckling
 – S1­15: Balans mellan arbete och privatliv
Infasningen innebär att upplysningskraven kommer att tillämpas 
 successivt under de  kommande rapporteringsåren.
Uppskattningar, utfall och källor till osäkerhet
Axfood har identifierat källor till osäkerhet i den hållbarhetsinforma ­
tion som redovisas. Dessa avser bland annat metodologiska begräns­
ningar, datainsamling, antaganden och uppskattningar, samt externa 
faktorer som kan påverka resultaten.
Vissa uppgifter i rapporten bygger på data med en högre grad av 
osäkerhet. Det gäller främst information som baseras på sekundär ­
data, särskilt för aktiviteter uppströms i värdekedjan. Osäkerheten 
påverkar framför allt rapporteringen av utsläpp inom Scope 3 enligt 
ESRS E1 (Klimatförändringar) samt uppgifter om resursinflöden och 
resursutflöden enligt ESRS E5 (Resursanvändning och cirkulär eko ­
nomi), inklusive produkter, förpackningar och materialanvändning.
Mer detaljerade beskrivningar av rådande osäkerheter och till­
hörande redovisningsprinciper presenteras i anslutning till respektive 
upplysning i rapporten. 
Ändringar av hur hållbarhetsinformation utarbetas eller  
presenteras
Under 2025 har väsentliga förändringar skett i hur hållbarhetsinfor ­
mationen utarbetas och presenteras jämfört med tidigare rapporte ­
ringsperioder. Förändringarna är huvudsakligen hänförliga till Axfoods 
mål och mått, men också framtagandet av tre nya mål.
Standard Lista över ändringar
Typ av  
ändring Sida
E1 Kilo CO2e per kilo såld mat Måländring 55
T on CO2e från egen verksamhet Måländring 55
Andel leverantörer egna märkes­ 
varor med publika klimatmål
Måländring 55
Andel leverantörer märkesvaror  
med publika klimatmål
Nytt mål 56
Andel konverterade köldmedia  
i butiker och lager
Nytt mål 57
E3 Försäljningsandel hållbarhets­ 
märkt fisk och skaldjur
Måländring 65
E4 Försäljningsandel ekologiska  
livsmedel
Måländring 69
Anläggningar nära naturskydds­
områden
Måttändring 70
E5 Andel matsvinn Måländring 73
S1 Lönegap kön Måttändring 83
T otal ersättningsgrad Måttändring 83
S2 Utförda sociala revisioner Måttändring 87
S4 Försäljningsandel Nyckelhåls­ 
märkta livsmedel
Nytt mål 94
G1 Försäljningsandel hållbarhets­ 
märkta varor
Måländring 98
Försäljningsandel KRAV­märkt kött Måländring 99
Fel i rapportering under tidigare perioder
Inga väsentliga fel i rapporteringen under tidigare perioder har 
 identifierats under 2025.
Upplysningar som härrör från annan lagstiftning eller allmänt 
accepterade standarder för hållbarhetsrapportering
Task Force on Climate ­related Financial Disclosures (TCFD) är ett 
ramverk med rekommendationer som vägleder arbetet med att iden ­
tifiera klimatrelaterade finansiella risker och möjligheter. På motsva ­
rande sätt är Taskforce on Nature ­related Financial Disclosures 
(TNFD) ett ramverk för att mäta och rapportera risker, inverkan och 
beroenden kopplade till biologisk mångfald.
Axfoods strategiarbete och riskhantering kopplat till klimatför ­
ändringar och biologisk mångfald har under de senaste åren anpas ­
sats utifrån dessa ramverk. Detta beskrivs också i avsnitten ESRS E1, 
ESRS 2: Allmänna upplysningar
se sida 52, och ESRS E4, se sida 68, vilka på motsvarande sätt beaktar 
finansiella risker och möjligheter kopplade till  klimatförändringar 
respektive biologisk mångfald.
Styrning av hållbarhetsarbetet
Axfoods hållbarhetsstyrning är integrerad i bolagsledningen där 
 styrelse och koncernledning har tydligt definierade ansvarsområden. 
Styrelsen ansvarar för den strategiska inriktningen och koncernens 
strategiska mål, medan koncernledningen ansvarar för övriga mål, 
det operativa genomförandet och uppföljningen. Genom regelbun ­
den rapportering och interna kontroller säkerställs att hållbarhets­
arbetet bedrivs effektivt och transparent.
Styrelsens och koncernledningens sammansättning
Axfoods styrelse består av 11 icke ­verkställande ledamöter, varav 
åtta är stämmovalda och tre är valda av arbetstagarorganisationer. 
Av de stämmovalda ledamöterna är 63 procent (40) oberoende, både 
i förhållande till bolaget och bolagsledningen samt till större aktie­
ägare. Könsfördelningen i styrelsen är 36 procent (30) kvinnor och 64 
procent (70) män. Koncernledningen består av 11 verkställande tjänste­
män, inklusive vd och koncernchef, vd:ar för de affärsdrivande dotter ­
bolagen samt stabschefer. Könsfördelningen är 55 procent kvinnor 
(55) och 45 procent män (45).
Ansvarsfördelning för hållbarhetsarbetet
Axfoods vd och koncernchef har det yttersta ansvaret för koncernens 
hållbarhetsarbete. I samråd med koncernledningen, riskkommittén och 
hållbarhetschefen hanteras strategier, riktlinjer och mål för hållbarhet, 
års­ och kvartalsvisa hållbarhetsredovisningar samt uppföljning av 
hållbarhetsarbetet. Koncernledningen ansvarar för Axfoods hante ­
ring av väsentliga inverkningar, risker och möjligheter.
Styrelsen har delegerat ansvaret för granskning av intern kontroll 
och riskhantering till revisionsutskottet. Koncernledningen har dele ­
gerat ansvaret för upprättande av väsentlighetsbedömning, riktlinjer 
och hållbarhetsmål till koncernens centrala hållbarhetsfunktion samt 
ekonomi­ och finansavdelning. Riskhanteringen utförs inom respektive 
operativ verksamhet, medan koncernens riskkommitté ansvarar för 
sammanställning, bedömning och  rapportering av risker.
Revisionsutskottet tillser effektiviteten i de interna kontrollerna 
och riskhanteringen avseende väsentliga inverkningar, risker och 
möjligheter. Utskottet granskar även hållbarhets  rapporteringen och 
bedömer hanteringen av komplexa redovisnings­  och värderings­
frågor. Vd och koncernchef, liksom revisionsutskottet, rapporterar 
direkt till styrelsen.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      42
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 43 =====

ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
Styrelsen fastställer den strategiska inriktningen för hållbarhets­
arbetet och hanterar övergripande hållbarhetsfrågor. Denna inrikt ­
ning uttrycks i Axfoods hållbarhetspolicy som anger den långsiktiga 
riktningen för koncernens arbete. 
Styrelsen ansvarar för tillsyn samt fastställande av policyer, 
väsentlighetsbedömning och strategiska hållbarhetsmål som en del 
av koncernens långsiktiga strategi och affärsplan.  Styrelsen har god 
kunskap om Axfoods verksamhet och bred erfarenhet av dagligvaru ­
handel samt erfarenhet av hållbarhetsfrågor från tidigare och nuva ­
rande uppdrag. För mer detaljerad information, se sida 38.
Under året har uppdateringar och utbildningar inom hållbarhets ­
området genomförts, bland annat om Axfoods dubbla väsentlighets ­
analys. För fler exempel, se rubrik Arbetsordning nedan.
Ansvarsfördelningen för arbetet med väsentlig inverkan, risker och 
möjligheter framgår av koncernens övergripande hållbarhetspolicy 
och riktlinjer för respektive hållbarhetsområde. En översyn av styrande 
dokument görs löpande och minst en gång per år. En lista över rikt­
linjer finns på sidorna 100–101.
Hållbarhetsarbetet med leverantörer åligger främst kvalitets ­ och 
hållbarhetsavdelningen inom Dagab. Ytterst ansvarig är Dagabs vd.
Axfoods centrala HR ­avdelning, samt ekonomi ­ och finansfunktion, 
ansvarar för att övervaka och följa upp inrapporterade incidenter via 
koncernens visselblåsarfunktion. HR ­funktionerna säkerställer att 
kultur och värderingar utvecklas och efterlevs. Ytterst ansvarig för 
detta arbete är respektive dotterbolags vd.
Process för hållbarhetsmål
Koncernledningen antar och följer upp hållbarhetsmål genom besluts ­
processer i den löpande verksamheten och inom hållbarhetsforum. 
Hållbarhetsansvariga och ­ koordinatorer från koncernens olika verk ­
samheter granskar, och uppdaterar vid behov, hållbarhetsmål. Målen 
beslutas om av koncernledningen, medan styrelsen årligen fastställer 
de långsiktiga övergripande hållbarhetsmålen.
Hållbarhetsfunktionens roll
Den centrala hållbarhetsfunktionen samordnar och följer upp det 
övergripande hållbarhets arbetet, både på strategisk och operativ nivå. 
Funktionen driver arbetet med väsentliga frågor och hållbarhetsmål 
samt säkerställer att dessa prioriteras och samordnas.
Hållbarhetsfunktionen följer upp mål och utfall med stöd av eko ­
nomi­ och finansavdelningen, samt interna nätverk och styrgrupper. 
Den vägleder dotterbolagen i deras hållbarhetsarbete och driver 
 initiativ med branschorganisationer och samhälls  aktörer.
Hållbarhetsfunktionen upprättar och reviderar årligen koncernens 
väsentlighetsbedömning tillsammans med ekonomi ­ och finansav ­
delningen. Styrelsen informeras löpande om arbetet med affärs  etiska 
frågor, inklusive det förebyggande antikorruptionsarbetet, och får 
årligen en rapport från chefsjuristen. En gång per år rapporteras även 
inkomna visselblåsarärenden.
Funktionen består av experter inom områden som leverantörskedjor, 
djuromsorg, transporter, produkt ­ och förpacknings  utveckling, hälso ­
samma och hållbara livsmedel samt matsvinn. Experterna håller, 
utifrån behov, Axfoods styrelse och koncern  ledning uppdaterade 
om hållbarhetsarbetet.
Inom ekonomi ­ och finansavdelningen samt juridikavdelningen 
finns expertis inom internationella och nationella krav kopplade till 
mänskliga rättigheter, affärsetik, intern kontroll, riskhantering, regel ­
efterlevnad och hållbarhetsrapportering. Betydande intern hållbar ­
hetskompetens finns också i koncernbolagens avdelningar för bland 
annat produktutveckling, etablering, IT, HR, kommunikation, förpack ­
ningsutveckling, inköp, transport och logistik. Dessa funktioner håller 
styrelse och koncernledning uppdaterade om aktuella hållbarhets ­
frågor. Både styrelse och koncernledning bedöms ha tillräcklig kun ­
skap för att granska och utmana hållbarhetsarbetet.
Hållbarhetsansvariga i dotterbolagen samverkar med den centrala 
hållbarhetsfunktionen, som rapporterar till hållbarhetschefen. Håll ­
barhetschefen rapporterar i sin tur till kommunikationsdirektören, 
som ingår i koncernledningen.
Koncernledningen diskuterar löpande aktuella hållbarhetsfrågor  
och uppdateras kvartalsvis via hållbarhetsforum, ett informations ­ 
och beredningsorgan som leds av hållbarhetschefen. Vid behov bjuds 
ovan nämnda funktioner in för att informera om aktuella hållbarhets ­
frågor. Under dessa möten diskuteras även policyer, riktlinjer, rutiner, 
handlingsplaner, mål och mått.
Dotterbolagen rapporterar hållbarhetsdata till koncernens ekonomi­ 
och finansavdelning i samband med intern och extern rapportering. 
Uppgifterna konsolideras och analyseras innan de presenteras för 
ekonomi­ och finansdirektören, som i sin tur rapporterar vidare till 
koncernledningen och revisionsutskottet.
Arbetsordning
Under 2025 sammanträdde styrelsen elva gånger. Styrelsen diskute ­
rar löpande aktuella hållbarhetsfrågor samt koncernens hållbarhets ­
rapportering. Resultatet från väsentlighetsbedömningen och koncer ­
nens långsiktiga strategi ligger till grund för koncernledningens 
upprättande av koncerngemensamma hållbarhetsmål som följs upp 
årligen. Styrelsen fastställer också dessa övergripande hållbarhets ­
mål som en del av koncernens långsiktiga strategi och affärsplan.
För frågor som rör hållbarhetsrapportering och interna kontroller 
sker löpande rapportering till revisionsutskottet via ekonomi ­ och 
finansavdelningen. 
Risker som identifieras i väsentlighetsbedömningen integreras 
i den övergripande riskhanteringen.
Under 2025 behandlade styrelse och koncernledning följande 
hållbarhetsrelaterade ärenden:
Styrelse Koncernledning
Dubbel väsentlighetsbedömning Dubbel väsentlighetsbedömning
Hållbarhetspolicy Elektrifiering av transporter
Klimatmål (Science Based  
T argets initiative)
Hållbarhetslagstiftning
Hållbarhetsmål
Hållbarhetspolicy
Klimatmål (Science Based  
T argets initiative)
Kvalitets­ och hållbarhets­ 
strategi 
Tredjepartskontroller och  
hållbarhetsbedömningar  
Hållbarhetsrelaterade incitamentsprogram
Axfood har långsiktiga aktiebaserade incitamentsprogram (LTIP) 
som beslutas av årsstämman och erbjuds till ledande befattnings­
havare och andra nyckelpersoner i koncernen. Programmen löper över 
tre år och ger rätt till prestationsaktier, förutsatt att vissa prestations ­
mål uppnås och att anställningen kvarstår under programmets löptid. 
Deltagarna måste dessutom förvärva och behålla ett visst antal aktier, 
så kallade sparaktier, i Axfood. Syftet med programmen är att stärka 
det gemensamma intresset för maxinalt långsiktigt värdeskapande 
i Axfood, samt underlätta att rekrytera och behålla ledande befatt ­
ningshavare och andra nyckelpersoner.
Varje sparaktie matchas med upp till sju prestationsaktier beroende 
på i vilken utsträckning fastställda mål uppnås. Prestationsaktierna 
är indelade i tre serier för LTIP 2025 respektive fyra serier för tidigare 
program.  En serie är hållbarhetsrelaterad och bedöms utifrån målet 
att öka försäljningsandelen hållbarhetsmärkta varor. För full tilldelning 
krävs att nyckeltalet ökar med minst 10 procent under den treåriga 
intjäningsperioden jämfört med nivån per den 31 december året före 
startåret. Miniminivån motsvarar oförändrad försäljningsandel håll ­
barhetsmärkta varor, medan tilldelning däremellan sker linjärt utifrån 
mellanliggande nivåer. Villkoren för tilldelning kopplad till försäljnings ­
andelen hållbarhetsmärkta varor regleras i Axfoods årliga ersättnings ­
rapporter som finns tillgängliga på bolagets webbplats. Den hållbar ­
hetsrelaterade serien motsvarar i cirka 15 procent av det totala antalet 
prestationsaktier i incitamentsprogrammen. Axfood har inga incita ­
mentsmål relaterade till klimat relaterade frågor. 
Styrelsens ersättningsutskott ansvarar för den närmare utform ­
ningen och hantering av incitamentsprogrammen. Om det sker bety ­
dande förändringar i Axfood eller dess omvärld, som skulle medföra 
att beslutade villkor och/eller möjligheten att utnyttja Aktierätterna 
enligt LTIP2025 inte längre är ändamålsenliga eller är oskäliga, har 
styrelsen rätt att vidta justeringar. Mer information finns i not 6.
Tillbörlig aktsamhet i värdekedjan
Axfoods process för tillbörlig aktsamhet utgår från koncernens upp ­
förandekod för leverantörer som samtliga affärspartners måste följa. 
Innehållet i uppförandekoden är i linje med FN:s vägledande principer 
för företag och mänskliga rättigheter (UN Guiding Principles on  
Business and Human Rights) och baseras på OECD:s riktlinjer för 
multinationella företag om ansvarsfullt företagande. Genom att  
tillämpa dessa principer säkerställs att risker i Axfoods värdekedja 
hanteras med hänsyn till både sociala och miljömässiga aspekter.
Inköpsprocessen omfattar löpande kontroll av risker samt krav 
på att identifierade brister åtgärdas. Axfood kräver att leverantörer 
redogör för hur de systematiskt arbetar för att följa uppförande­
koden och hantera hållbarhetsrisker. Detta kan göras genom:
 – hänvisning till sociala revisioner,
 – kollektivavtal med fackliga organisationer, eller
 – projekt som drivs tillsammans med relevanta intressenter.
Dessa insatser bidrar till att säkerställa en ansvarsfull hantering 
av hållbarhetsrisker i leverantörsledet. 
Vid behov används riskdatabasen från företaget Maplecroft för 
att jämföra och validera leverantörernas egna riskbedömningar.
Axfood är medlem i Ethical Trading Initiative (ETI) Sverige, ett 
samarbete där näringslivet tillsammans med fackförbund och civil ­
samhällesorganisationer stärker miljöhänsynen och respekten för 
mänskliga rättigheter i globala leverantörsled.
För mer information om Axfoods arbete med tillbörlig aktsamhet, 
se tabellen nedan.
Steg i Axfoods process för tillbörlig aktsamhet
Sidhänvisningar i 
hållbarhetsrapporten
1.  Implementera tillbörlig aktsamhet i styrning,  
strategi och affärsmodell 43, 45–46, 97–98
2.  Samarbeta med berörda intressenter i alla  
huvud stegen i tillbörlig aktsamhet
46, 85–86, 89–90, 
97–98
3.  Identifiera och bedöma negativa inverkningar
45–46, 79, 85, 89, 
92
4.  Vidta åtgärder för att behandla dessa  
negativa inverkningar 87 , 90, 93, 97–98
5.  Följa upp hur ändamålsenliga dessa insatser  
är och kommunicera det 86, 97–98
Riskhantering och intern kontroll
Axfood har implementerat interna kontroller för att hantera risker 
som kan påverka tillförlitligheten och korrektheten i hållbarhets­
rapporteringen. Hanteringen av dessa kontroller följer samma struk ­
tur och system som för den finansiella rapporteringen och är indelad 
i fyra kategorier. Den första kategorin omfattar kontroller kopplade 
till övergripande rapporteringsprocesser, såsom:
 – väsentlighetsbedömning,
 – hållbarhetspolicy,
 – riktlinjer för hållbarhetsrapportering, samt
 – mål och mått.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      43
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 44 =====

ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
För att driva på för en mer hållbar och hälsosam konsumtion har 
Axfood flera hållbarhetsmål kopplade till försäljning. Målen syftar 
bland annat till att öka försäljningsandelen ekologiska och hälso ­
samma varor, samt varor som beaktar miljömässiga, sociala och 
etiska aspekter såsom biologisk mångfald, klimatpåverkan, djurväl ­
färd, anställningsvillkor och mänskliga rättigheter. Hållbarhetsmålen 
omfattar både egen försäljning och global inverkan i leverantörsled.
De viktigaste intressentgrupperna är kunder inom detalj ­ och 
 partihandel, där detaljhandelskunder står för den största försälj ­
ningsandelen. Måluppfyllelse mäts genom försäljning i koncernens 
butikskedjor.
Axfood ska bedriva ett systematiskt och proaktivt hållbarhets­
arbete i hela värdekedjan, med långsiktiga och hållbara beslut som 
skapar nya affärsmöjligheter och lönsam tillväxt. Genom att integrera 
hållbarhet i samtliga delar av verksamheten ska Axfood successivt 
minska sin negativa inverkan på miljö och samhälle och samtidigt öka 
sitt positiva bidrag. Verksamheten ska bidra till hållbar utveckling och 
skapa ekonomiska, sociala och miljömässiga fördelar. Det omfattar 
hur mat och andra varor produceras, säljs och konsumeras, samt 
deras inverkan på miljö och människor. Fokus ligger på förebyggande 
insatser och på att tillämpa den miljörättsliga försiktighetsprincipen. 
För mer information om Axfoods hållbarhetspolicy, se sida 100.
 
Riskanalys
Axfood har genomfört en riskanalys, inklusive resiliensanalys, utifrån 
hur ett förändrat klimat på kort, medellång, och lång sikt kan påverka 
affärsplaner, priser och leverantörskedjor. Analysen omfattar främst 
aktiviteter uppströms i primärproduktionen. Underlaget består av ett 
urval av varor från ett tjugotal länder.
Med fler än 70 000 artiklar från hela världen och tusentals leve ­
rantörer i sortimentet krävs en tydlig prioritering. Under 2025 har en 
analys med fokus på varor och områden där inverkan är störst och 
där störst skillnad kan göras fördjupats. Ett flertal scenarioanalyser 
har utvecklats i syfte att identifiera och hantera klimatrelaterade  
risker och möjligheter kopplade till viktiga råvaror och de länder där 
Axfood köper dessa från. 
Resultatet visar att Axfoods verksamhet, liksom branschen, påver ­
kas av klimatförändringar och förändrade ekosystem. Inköp har en 
omfattande och komplex inverkan på klimatet, och många produkter 
är sårbara för effekterna av klimatförändringarna. Det kan leda till 
försämrad tillgång på varor, högre inköpspriser och lägre kvalitet.
För att Axfood ska kunna bidra till klimatomställningen och väl ­
fungerande ekosystem krävs framför allt åtgärder som minskar den 
negativa klimatpåverkan i primärproduktion och leverantörsled. 
Medelhavsområdet exporterar stora mängder livsmedel till norra 
Europa, men är samtidigt ett riskområde som drabbas hårt av klimat ­
förändringar. Extremväder påverkar i allt högre grad världens livs ­
medelsmarknad och råvaror som kaffe och kakao är särskilt utsatta.
De övriga tre kategorierna utgår från koncernens rapportering av 
miljö, socialt ansvar och hållbarhetsstyrning och omfattar kontroller 
som ska säkerställa att datainsamling inom respektive område är 
korrekt, fullständig och tillförlitlig.
De interna kontrollerna ska även säkerställa att insamling och han­
tering av data rörande koncernens väsentliga inverkningar, risker och 
möjligheter sker på ett korrekt sätt. Resultaten från kontrollerna redo­
visas till revisionsutskottet som därefter rapporterar vidare till styrel­
sen. För mer information om interna kontroller kopplade till hållbar­
hetsrapporteringen, se sida 36.
Risker inom hållbarhetsrapportering
Risker inom hållbarhetsrapportering omfattar att regelverk, lagstift ­
ning, externa krav eller mål inte uppfylls. Inkonsekvent hantering av 
definitioner kan medföra att rapportering baseras på felaktiga grun ­
der. Om processer inte är formaliserade eller dokumenterade kan fel ­
aktigheter uppstå vid rapportering av definitioner, beräkningar och 
sammanställningar. Det kan även leda till att interna mål inte överens­
stämmer med extern hållbarhetsrapportering.
Risker relaterade till hållbarhetsrapportering bedöms löpande, på 
samma sätt som risker i finansiell rapportering. För att minimera ris ­
kerna används automatiserade, systemstödda och manuella interna 
kontroller i förebyggande syfte.
Styrelsen fattar årligen beslut om vilka risker som är väsentliga för 
att säkerställa en god intern kontroll i rapporteringen. Genom revisions­
utskottet ansvarar styrelsen för att kvalitetssäkra koncernens upp ­
följning av intern kontroll. Tillsammans med revisorernas granskning 
stödjer arbetet styrelsen och koncernledningen i att identifiera och 
bedöma väsentliga riskområden, samt att granska eventuella insatser 
och uppföljningar.
Funktionen för intern kontroll rapporterar årligen till revisions­
utskottet med fokus på iakttagelser, rekommendationer och åtgärder. 
Under 2025 har arbetet med interna kontroller utökats för hållbarhets­
rapporteringen genom nya kontroller för relevanta risker.
Affärsmodell, strategi och värdekedja
Axfood är verksamt i Sverige. Under 2025 uppgick nettoomsätt ­
ningen till 89 152 Mkr (84 057). Med 18 652 anställda (18 472) är kon ­
cernen en betydande arbetsgivare. Medarbetarna är avgörande för 
verksamheten och dess väsentliga inverkningar, risker och möjligheter. 
För mer information om segmentsrapportering, se not 1 och 3.
Affärsmodell
Axfoods affärsmodell består av tre huvudsakliga processer: inköp 
och sortiment, varuflöde och logistik samt försäljningskanaler och 
koncept. Dessa områden skapar värde för intressenter genom ett 
prisvärt, kvalitativt och hållbart sortiment med kunden i fokus. Inköp 
och sortiment omfattar även aktiviteter tidigt i värdekedjan. Sorti ­
mentsarbetet utgår från kundens behov och bygger på långsiktiga 
leverantörssamarbeten med fokus på prisvärdhet, hållbarhet, hälsa 
och innovation. Inköp och sortimentsutveckling sker genom Dagab. 
Med såväl egna märkesvaror som externa varumärken säkerställs 
ett särskiljande sortiment.
Den största delen av värdekedjans miljöpåverkan sker i de inledande 
leden, särskilt inom primärproduktionen. Här uppstår inte bara de 
största utsläppen av växthusgaser, utan också betydande miljöut ­
maningar som föroreningar, påverkan på biologisk mångfald och hög 
resursanvändning. Även risker relaterade till mänskliga rättigheter i 
leverantörskedjan är betydande i detta skede. Axfoods affärsmodell 
är beroende av de arbetstagare som verkar uppströms i leverantörs ­
kedjor för att kunna erbjuda ett prisvärt, bra och hållbart sortiment. 
Det är därför avgörande att agera när affärsrelationer innebär, eller 
riskerar att innebära, att arbetstagare far illa. 
Axfood inköpsarbete är anpassat till FN:s vägledande principer för 
företag och mänskliga rättigheter, som kräver att företag identifie ­
rar, adresserar, bedömer, övervakar och kommunicerar faktiska eller 
potentiella negativa effekter på mänskliga rättigheter samt integre ­
rar ansvarsfullt företagande i styrdokument och ledningssystem.
Den andra processen, varuflöde och logistik, påverkar främst med­
arbetare inom lager och transporter. Resursanvändning, avfall från 
lagerverksamhet samt utsläpp från koncernens egna fordon och kyl ­
system har väsentlig inverkan på miljön.
Den tredje processen, försäljningskanaler och koncept, omfattar 
butiksmedarbetare samt konsumenternas hälsa och säkerhet.
Affärsetiska frågor som korruption, mutor, betalnings  villkor till 
leverantörer och rapportering av etiska oegentligheter är centrala 
i samtliga tre processer.
Värdekedjans omfattning
Axfoods värdekedja är omfattande och börjar uppströms i primär ­
produktionen, följt av förädling och paketering. Därefter sker trans ­
porter från leverantörer till Axfoods lager och vidare till egenägda 
och handlarägda butiker, samt via e ­handel till konsumenter. Ned ­
ströms i värdekedjan finns över 6 miljoner kunder som varje vecka 
nås av Axfoods olika koncept samt hantering av cirkularitet, åter­
vinning och avfall i konsumentled.
Strategi
Axfoods vision är att vara ledande inom prisvärd, bra och  hållbar mat. 
Strategin för hållbarhet omfattar bland annat försäljning av hållbar ­
hetsmärkta varor genom olika koncept, marknader och kundsegment. 
Axfood utvecklar sortimentet och vägleder konsumenter till prisvärda, 
hållbara och hälsosamma val.
Konsumenters köpbeteende förändras över tid. Det kan påverka 
efterfrågan på hållbara och hälsosamma varor som ofta har en något 
högre prisnivå. Samtidigt förväntar sig konsumenterna ett prisvärt 
sortiment, vilket gör det viktigt för Axfood att erbjuda ett brett och 
attraktivt utbud av hållbara och hälsosamma varor.
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      44
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 45 =====