Årsredovisning 2025

===== SIDA 1 =====

ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
creating 
possibilities 
together

===== SIDA 2 =====

Strategi och verksamhet
Året i korthet 4
VD har ordet 5
Ett urval av händelser under 2025 6
Affärsidé 8
Strategisk utveckling för hållbar tillväxt 9
Hållbarhet i korthet – 2025 10
Marknad, erbjudande och omvärld
Digital transformation som skapar  
värde över tid 11
Branschspecifik spetskompetens 12
Entreprenörsdrivna bolag 13
Medarbetare 14
Förvaltningsberättelse
Verksamhetsberättelse 16
Bolagsstyrningsrapport 20
Styrelse 29
Koncernledning 30
Risker och riskhantering 31
Hållbarhetsredovisning 34
Finansiell information
Koncernens räkningar 68
Moderbolagets räkningar 72
Noter 75
Härledning av vissa nyckeltal 100
Definitioner av nyckeltal 101
Revisionsberättelse 102
Revisorns granskningsberättelse  
över hållbarhetsrapport 105
1 2 3 4
Innehåll: 
Koncern- samt och års- och hållbarhetsredovisningen 
inkluderas på sidorna 16–99 i detta dokument.

===== SIDA 3 =====

B3 Consulting Group är ett expansivt konsultbolag inom  
IT och Management. Med djup teknisk expertis och passion 
för innovation hjälper B3 företag och organisationer att 
skapa morgondagens möjligheter genom digital transfor-
mation och verksamhetsutveckling.
Här möter du medarbetare som har erfarenhet inom allt 
från analys och strategi till förändringsledning, utveckling 
av nya lösningar och digitala kundupplevelser. 
 Det är så B3 skapar möjligheter tillsammans. 
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 3
Möjligheter inom 
Digital transformation 
och VERKSAMHETSUTVECKLING 
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 4 =====

Året i korthet
• Omsättningen uppgick till 1 209,1 (1 129,3) MSEK,  
vilket motsvarar en ökning om 7,1 procent. Förvärvade 
bolagen Webstep, B3 Consulting Poland och Habberstad 
bidrog med 19,6 procentenheter av intäktstillväxten, 
exklusive dessa var den organiska intäktsutvecklingen 
negativ och uppgick till -12,6 procentenheter.
• Rörelseresultatet (EBIT) uppgick till 48,3 (26,3) MSEK 
med en rörelsemarginal (EBIT) om 4,0 (2,3) procent. 
• Justerat för engångsposter med en total negativ 
 nettoeffekt om 5,2 MSEK uppgick rörelsemarginalen  
till 4,4 procent.
• Resultat efter skatt uppgick till 14,5 (85,2) MSEK.  
Minskningen förklaras av att föregående år inkluderade 
en positiv engångseffekt om 77,8 MSEK i finansnettot 
hänförlig till omvärdering av intressebolag som övergått 
till att redovisas som dotterbolag i samband med 
 förvärvet av B3 Consulting Poland. Justerat för denna 
engångseffekt uppgick föregående års resultat efter 
skatt till 7,4 MSEK.
• Årets kassaflöde från den löpande verksamheten 
 uppgick till 37,6 (-14,7) MSEK.
• Resultat per aktie före och efter utspädning uppgick  
till 1,20 (9,56) SEK. Resultat per aktie för föregående år, 
justerat för ovan nämnda engångseffekt hänförlig till  
B3 Consulting Poland, uppgick till 0,63 SEK.
• Styrelsen i B3 Consulting Group har föreslagit att ingen 
utdelning lämnas.
MSEK 2025 2024 2023
Nettoomsättning 1 209,1 1 129,3 1 140,8
Rörelseresultat före avskrivningar (EBITDA) 82,9 57,5 107,3
Rörelsemarginal före avskrivningar (EBITDA), % 6,9% 5,1% 9,4%
Rörelseresultat (EBIT) 48,3 26,3 86,1
Rörelsemarginal (EBIT), % 4,0% 2,3% 7,5%
Soliditet, % 31,1% 29,6% 28,5%
Genomsnittligt antal medarbetare 947 854 799
Balansomslutning 835,8 885,3 632,6
Avkastning på eget kapital, % 5,5% 38,5% 33,5%
Vinst/aktie hänförligt till moderbolagets ägare, SEK 1,20 9,56 7,12
1,20
RESULTAT PER AKTIEENPS (EMPLOYEE NET 
PROMOTER SCORE)
891
MEDARBETARE VID  
ÅRETS UTGÅNG
6,9%
EBITDA-MARGINAL
49
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 4
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 5 =====

Ett år av effektivisering, etablering och framtidssatsningar
VD-ORD
När vi sammanfattar 2025 kan vi konstatera att den vändning vi hoppades skulle ske på marknaden uteblev och 
att året präglades av fortsatt osäkerhet i omvärlden. Men även om vi har fortsatta utmaningar att adressera 
med minskad organisk tillväxt, kan vi se tillbaka på ett år där vi stärkt våra marginaler, vuxit med nya initiativ och 
etablerat oss i Norge. Omsättningen för helåret uppgick till 1 209,1 MSEK, en ökning med 7,1% mot 2024, vilket är 
drivet av förvärv. Samtidigt har intäkterna i Sverige och Polen minskat. EBITDA uppgick till 82,9 MSEK, 6,9%.
Fit for Growth – effektivisering som 
också skapar nya möjligheter
För att möta den svaga marknaden har vårt för -
ändringsprogram Fit for Growth varit en cen -
tral del av årets arbete. Programmet har gett 
effektiviseringar om 25 MSEK och samtidigt 
lagt grunden för nya satsningar som stärker vår 
konkurrenskraft. Vi har effektiviserat arbets -
sätt och processer bl.a. genom ökad använd -
ning av AI och påbörjat arbetet mot att samla 
verksamheten i större enheter. Sammantaget 
har det stärkt vår förmåga att agera snabbare 
och skapa bättre förutsättningar för långsiktig 
lönsamhet.
Etablering i Norge genom förvärvet  
av Habberstad
Under året tog vi klivet in i Norge genom för-
värvet av Habberstad AS. Förvärvet stärker vår 
närvaro och breddar vårt erbjudande med kom-
petens bland annat inom digital transformation 
och uppdrag kopplade till försvarssektorn, 
områden där efterfrågan bedöms vara lång-
siktigt stabil. Vi har också etablerat bolaget B3 
Norway för att underlätta för de svenska bolagen 
att sälja sina tjänster i Norge.
Innovation och erbjudandeutveckling
Innovation och erbjudandeutveckling är också 
en tydlig del av vår strategi. Under året har vi 
forstatt etablera B3 Next i Västerås och 
breddat vårt erbjudande genom att presentera 
två nya startups: B3 Zenith inom finans och 
transformation och B3 Now med spetskompe -
tens inom ServiceNow, en molnbaserad platt -
form för automatiserade arbetsflöden. Vi 
 fortsätter också våra satsningar på AI och 
cybersäkerhet. Sammantaget stärker det vår 
relevans i kunddialogen och skapar nya möjlig -
heter att växa i viktiga segment.
Stärkt kundposition och nya affärer
Vi har också gjort framsteg i kärnaffären. 
Debiteringsgraden har förbättrats, men nivån 
är fortfarande inte där vi vill ha den och vi har 
stort fokus på att ytterligare stärka vårt sälj. 
Samtidigt har vi vunnit flera viktiga affärer 
under året, inklusive nya ramavtal med bland 
andra Socialstyrelsen och Sinfra. Att vi dess -
utom blivit utnämnda av Radar som en av de 
ledande leverantörerna i att skapa kundnöjd-
het, är ett kvitto på att vårt fokus på kvalitet och 
långsiktiga kundrelationer ger resultat.
Kultur och medarbetare – vår  
viktigaste tillgång
Under året har vi fortsatt att utveckla och 
stärka kulturen i hela organisationen, och det 
är särskilt glädjande att se ett förbättrat enga -
gemang. Ett stärkt eNPS (medarbetarindex)  
på +49 visar att våra medarbetare trivs och 
utvecklas på B3. Att vi dessutom mottagit 
utmärkelser som uppskattad arbetsgivare och 
Karriärföretagens hederspris stärker bilden av 
B3 som en attraktiv arbetsplats, något som är 
avgörande i en bransch där kompetens är den 
viktigaste faktorn för framgång.
Fortsatt fokus på lönsamhet  
och tillväxt
Marknaden är fragmenterad, där vissa områden 
börjat ta fart, medan andra områden fortfarande 
är mer utmanande. Det oroliga omvärldsläget 
utgör en risk för att marknaden förblir mer avvak-
tande, trots en stark underliggande efterfrågan. 
Vi går in i 2026 med tydligt fokus på att prioritera 
ökad rekrytering framåt, samtidigt som vi värnar 
en hög beläggningsgrad och kostnadskontroll.
 Jag har nyligen tillträtt som ny VD och kon-
cernchef för B3 Consulting Group och vill 
avslutningsvis tacka min företrädare 
Martin Stenström för ett värdefullt arbete 
och viktiga bidrag till B3s utveckling. Jag 
vill också rikta ett stort tack till alla med -
arbetare, kunder och investerare som 
bidragit till B3s utveckling under 2025. Jag 
ser fram emot att skapa nya möjligheter 
framåt tillsammans under 2026.
April 2026
Daniel Juhlin
VD och koncernchef
” Vi går in i 2026 med  tydligt 
fokus: att prioritera ökad 
rekrytering, samtidigt som  
vi värnar om en hög belägg-
ningsgrad och kostnads-
kontroll.” 
Daniel Juhlin
VD och koncernchef
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 5

===== SIDA 6 =====

Samarbeten och affärer
B3 fortsatte under året att leverera innovativa lösningar med tydlig affärsnytta. Generativ AI 
var ett prioriterat område, där ett exempel är lanseringen av en AI-assistent tillsammans med 
Filmstaden som förenklar filmval och biljettbokning. I samarbete med Preem utvecklade B3 
även en ny app och webbplats som förbättrat kundupplevelsen och stöttar omställningen, 
bland annat genom tjänster kopplade till elbilsladdning.
Inom offentlig sektor stärktes positionen genom fortsatt förtroende från Skatteverket 
inom IT-tjänster och ett stort team inom bland annat systemutveckling till Arbetsförmed -
lingen samt genom godkännande som leverantör i Region Stockholms dynamiska inköps -
system för IT-konsulttjänster. B3 har också tecknat flera nya ramavtal, bland annat med Social-
styrelsen och med Sinfra. B3 har haft en fortsatt stark närvaro hos Sveriges största banker 
och växte även med nya uppdrag inom industri- och försvarssektorn.
B3 Polen tecknade flera ramavtal, bland annat med en av landets största telekomopera -
törer och ett amerikanskt mjukvaru- och digitalproduktbolag. Habberstad fortsatte att växa 
och stärka sin position, bland annat inom försvarsindustrin.
Ett urval av händelser under 2025
Partnerskap
B3 förnyade sin status som Microsoft Solution Partner inom 
Data and AI samt Digital and App Innovation, vilket bekräftar 
koncernens växande affär i Microsofts plattformar och den 
samlade kompetensen i koncernen. B3 tecknade nytt partner -
skap med ServiceNow och Genesys-koncernens nya startup  
B3 Now. B3 fortsatte även sitt engagemang för jämställdhet  
och inkludering som partner till Women in Tech Sweden för 
tredje året i rad.
Utmärkelser
B3 prisades med flera utmärkelser på 
Stora Karriärdagen 2025, där bolaget  
tilldelades Årets hederspris inom IT och 
Pernilla Brolin och Katarina Lundqvist 
utsågs till Årets Employer Branding-  
personer inom Tech. Under året utsågs 
B3 även till Karriärföretag 2026 och  
rankades som Sveriges näst mest attrak -
tiva arbetsgivare inom IT bland kvinnor.
B3 nominerades dessutom tillsam -
mans med kunder i samtliga kategorier i 
Sitevision Awards 2025, vilket visar styr -
kan i våra leveranser av digitala upplevel -
ser. Därtill var Rebel and Bird nominerade 
till Svenska Designpriset 2025.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 6
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 7 =====

Ett urval av händelser under 2025
Finansiella händelser
B3 har justerat segmentsredovisningen. Från Q1 2025 rapporteras en landsbase -
rad struktur med segmenten B3 Sweden, B3 Poland och B3 Norway för att bättre 
spegla den operativa styrningen.
Den 10 december 2025 höll B3 en extra bolagsstämma där beslut fattades om att 
införa ett långsiktigt incitamentsprogram genom emission av högst 100 000 teck -
ningsoptioner av serie 2026:1, riktat till nuvarande och framtida medarbetare, 
med möjlighet till aktieteckning under februari 2029.
Den 25 mars 2025 avropade B3 50 MSEK inom obligationsramverket om 300 
MSEK (200 MSEK tidigare nyttjat). Obligationsinnehavarna godkände en waiver 
från skuldsättningskravet. Likviden ska användas för allmänna verksamhetsända -
mål och stärka koncernens likviditet.
B3 förvärvade 51 procent  av aktierna i det norska IT-konsultbolaget Habberstad 
AS. Tillträde skedde den 25 februari 2025 och bolaget konsolideras från och med 
den 1 mars 2025. Köpeskillingen uppgick till 15,6 MSEK och erlades kontant på till -
trädesdagen. 
Under augusti förvärvade  B3 resterande aktier i det delägda dotterbolaget B3 
Mobile AB. Köpeskillingen uppgick till 3,1 MSEK och betalades kontant. I och med 
tilläggsförvärvet ökade B3s ägarandel från 76 procent till 100 procent.
I december genomfördes  en ägarförändring där B3 Hamcro förvärvade samtliga 
aktier i B3 Upphandling från moderbolaget. B3 är därefter majoritetsägare med 
75 procent medan 25 procent ägs av ledande befattningshavare för att skapa ett 
långsiktigt delägarintresse.
Fit For Growth. Under året har B3 arbetat med ”Fit for Growth”, ett initiativ som 
omfattar både kostnadsbesparingar och nya tillväxtsatsningar. Fit for Growth ger 
årliga besparingar om 25 MSEK och med helårseffekt från Q4-26.
Annat
B3s medarbetarundersökning visade fortsatt hög trivsel 
och ett stärkt arbetsgivarvarumärke. Medarbetarnöjdheten 
landade på 84 procent och eNPS ökade till 49, med högst 
betyg inom teamkänsla, ledarskap och delaktighet.
Under året kommunicerades även att Daniel Juhlin 
utsetts till ny vd och koncernchef med tillträde den 1 febru -
ari 2026.
Medarbetarnöjdhet 84%
eNPS 49
Förvärv
B3 tog ett strategiskt kliv utanför  
Sverige genom förvärvet av Habber-
stad AS och etablerade sig på den 
norska marknaden. Som nästa steg 
lanserades även ett nytt leveransbolag 
och affärsområdet B3 Norway för att 
stärka närvaron och skapa nya till-
växtmöjligheter i Norge.
Nya bolag och enheter
B3 fortsatte att stärka erbjudandet genom att 
etablera flera nya specialistbolag och enheter. 
Under året lanserades två nya startups i Sverige: 
B3 Zenith inom finans och transformation och  
B3 Now med fokus på den molnbaserade platt-
formen ServiceNow. I Polen startades B3 Cyber -
Security. Ur tidigare Webstep bildades B3 Beyond 
i Malmö och B3 Engage med fokus på Sitevision. 
Systemutveckling Stockholm etablerades för att 
samla spetskompetens inom systemutveckling.
förvärv och etablering
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 7
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 8 =====

Kärnvärden
Vår energi, vår gemensamma  
erfarenhet och våra olikheter 
är grunden för vår utveckling och 
den nytta vi skapar för våra kunder: 
Energi 
Med entusiasm, engagemang och  
driv  skapar B3 tillsammans med 
 med arbetarna en kultur av för nyelse, 
 uppmuntran och  välbefinnande.
Erfarenhet 
Kompetens och kontinuerligt lärande 
är viktigt för att skapa  förtroende  
och trygghet hos  kunder och bland 
kandidater.
Olikheter 
Att olika bakgrund, utbildning och 
intressen skapar bättre resultat i ett 
team är belagt. Men det blir också 
roligare på jobbet.
Affärsidé
Att erbjuda kvalificerade  konsulttjänster 
inom IT och Management till marknadens  
mest  kvalificerade och  krävande kunder. 
B3 hjälper till att förbättra strategi, processer, 
teknik och organisation på ett sätt som ger 
snabba och tydliga resultat för både verksamhet 
och IT. B3 skapar en miljö som uppmuntrar entre-
prenörskap och där konsulter ständigt får möjlig-
het att utvecklas.
Vision
Att vara marknadens bästa konsultbolag,  
för våra medarbetare, kunder och ägare. 
För medarbetarna innebär det intressanta upp-
drag, goda utvecklingsmöjligheter och en bra 
företagskultur. För kunderna innebär det att B3 
löser problem, levererar resultat och ger värde 
för pengarna. För ägarna innebär det god tillväxt, 
stabil lönsamhet och låg finansiell risk.
Mission
Vi hjälper företag och organisationer att 
skapa morgondagens möjlig heter med  
digital transformation.
För B3 betyder det att bidra till större framgång 
för våra kunder, men också till effektivare 
resursanvändning och bättre arbets miljöer –  
ett steg på väg mot ett i alla bemärkelser mer  
hållbart samhälle.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 8
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 9 =====

Strategisk utveckling för hållbar tillväxt
Under 2025 har B3 vidareutvecklat sin strategi och Strategy Playbook i linje med teknikutvecklingen och förändrade marknads-
förutsättningar. Detta har stärkt bolagets position och tydliggjort prioriterade tillväxtområden. Med denna grund går B3 in i 
nästa fas med ökat fokus på exekvering, lönsamhet och strukturerad tillväxt. Tyngdpunkten ligger nu på att omsätta strategin  
i konkreta resultat genom högre beläggning, stärkt kundnärvaro och ökad operationell effektivitet i hela koncernen.
Två grundpelare i B3s strategi
Trivas och utvecklas som medarbetare 
B3 har under lång tid byggt en stark företagskultur med högt medarbe -
tarengagemang, vilket utgör en central konkurrensfördel och har bidra -
git till god kompetensförsörjning och stabila kundleveranser. Framåt 
 ligger fokus på att ytterligare stärka kopplingen mellan engagemang, 
prestation och affärsresultat. Prioriterade områden är hög beläggning 
för medarbetare, kontinuerlig kompetensutveckling samt ett tydligt och 
närvarande ledarskap i hela koncernen.
Attraktivt och skalbart entreprenörskap
B3 har etablerat en modell där entreprenörsdrivna dotterbolag skapar 
tillväxt och utveckling inom koncernen. Denna struktur har möjliggjort 
expansion inom både nya specialistområden och geografiska markna -
der. Fokus är inriktat mot att tydliggöra erbjudandet till entreprenörer 
som vill bli en del av B3, säkerställa en effektiv och gynnsam onboar -
dingprocess samt stärka uppföljning och styrning mot uppsatta mål.
Fokusområden för ökad konkurrenskraft
Specialisering som konkurrensfördel
B3 har en etablerad position inom utvalda branscher och kompetens -
områden, med särskild styrka inom bland annat bank och försäkring, 
industri, offentlig sektor och e-hälsa. Framåt intensifieras arbetet med 
tydlig specialisering, där fokus ligger på att stärka erbjudanden inom 
prioriterade områden samt accelerera satsningar inom AI och New Tech, 
i kombination med mer riktade och effektiva säljinsatser.
Tre strategier för värdeskapande tillväxt
1. Organisk tillväxt
B3 har en stark bas i befintliga kundrelationer och ett etablerat 
erbjudande på marknaden. Organisk tillväxt är B3s huvudfokus, 
med prioritet på att öka försäljningstakten, stärka kundrelatio -
ner och öka andelen större affärer och åtaganden. En hög 
beläggning i kombination med ökad kundnärvaro är centralt för 
att stärka lönsamheten.
2. Startups
Under 2025 etablerade B3 två nya bolag genom startups, B3 
Zenith och B3 Now, vilket bidrar till förnyelse och tillväxt inom 
nya områden. Etablering av nya bolag sker selektivt och fokuse -
rat, med tydlig koppling till prioriterade specialistområden och 
krav på en snabb väg till lönsamhet.
3. Förvärv
B3 arbetar löpande med att identifiera förvärv som kan stärka 
koncernens kompetens och marknadsposition. Under 2025 
genomfördes förvärvet av det norska bolaget Habberstad AS, 
vilket markerar en strategisk etablering på den norska markna -
den. Förvärv är en kompletterande tillväxtstrategi, med fokus 
på bolag som stärker erbjudandet inom prioriterade områden, 
möjliggör geografisk expansion och har en stark kulturell match 
med B3.
Viktigare för utvalda kunder
B3 har långvariga kundrelationer och en god förståelse för kundernas 
verksamhet, vilket skapar förutsättningar för långsiktiga samarbeten. 
Framåt är fokus att bli en större och mer strategisk partner till utvalda 
kunder, genom att fördjupa relationer, öka andelen större åtaganden 
och arbeta mer strukturerat med nyckelkunder.
Prestationsdriven kultur
B3 präglas av höga ambitioner och ett tydligt fokus på resultat, med en 
kultur som bygger på ansvarstagande, transparens och faktabaserade 
beslut.
Framåt förstärks detta genom tydligare uppföljning och ökad hand -
lingskraft, med fokus på relevanta KPI:er såsom beläggning, tillväxt och 
lönsamhet samt snabbare åtgärder vid avvikelser.
Hög ambition och operationell effektivitet
B3 har under flera år utvecklat gemensamma arbetssätt och strukturer 
för att skapa effektivitet och samverkan mellan bolagen. Framåt ökar 
fokus på operationell effektivitet och skalbarhet, genom fortsatt utveck -
ling av gemensamma ramverk inom exempelvis försäljning, ökat sam -
arbete i kluster samt selektiva sammanslagningar av bolag. Detta skapar 
förutsättningar för lägre kostnadsnivå, högre effektivitet och stärkt 
 konkurrenskraft.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 9
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 10 =====

Hållbarhet i korthet – 2025
Hållbarhet som en integrerad  
del av affärsstrategin
B3s hållbarhetsstrategi är integrerad i koncernens 
affärsstrategi och syftar till att skapa långsiktigt 
värde för kunder, medarbetare och ägare. Som IT-
konsultbolag är B3s största påverkan kopplad till 
människor, kompetens och digitalisering snarare  
än till direkt miljöintensiv verksamhet.
Dubbel väsentlighetsanalys som  
grund för prioriteringar
Under 2025 har B3 genomfört en dubbel väsentlig -
hetsanalys i enlighet med CSRD och ESRS. Analysen 
identifierar de hållbarhetsfrågor där B3 har störst 
påverkan samt de mest betydande riskerna och 
 möjligheterna (IRO).
Analysen utgör grunden för:
• strategiska prioriteringar,
• styrning och policyramverk,
• mål, uppföljning och rapportering  
i hållbarhetsredovisningen.
De mest väsentliga områdena rör:
• Miljö och klimat – indirekt klimatpåverkan,  
främst kopplad till tjänsteresor och fordon.
• Egen arbetskraft  – kompetensförsörjning, 
 arbetsmiljö, hälsa och välbefinnande.
• Affärsetik och styrning  – regelefterlevnad, 
 affärsetik och informationssäkerhet.
Strategiska risker och möjligheter (IRO)
B3s hållbarhetsstyrning fokuserar på att hantera 
identifierade risker och samtidigt ta tillvara affärs -
mässiga möjligheter.
Exempel på prioriterade områden:
• minska risker kopplade till kompetensbrist, ohälso -
sam arbetsbelastning och informationssäkerhet,
• stärka möjligheter där digitalisering och  
IT-kompetens bidrar till kunders omställning  
och effektivisering,
• säkerställa regelefterlevnad och ett enhetligt  
etiskt förhållningssätt i hela koncernen.
Denna sammanfattning i relation  
till hållbarhetsredovisningen  
Denna sammanfattning ger en översikt av 
B3s viktigaste hållbarhetsbudskap. Den 
fullständiga hållbarhetsredovisningen för 
2025 ingår i förvaltningsberättelsen, och 
innehåller detaljerade upplysningar i enlighet 
med CSRD och ESRS, inklusive styrning, mål, 
indikatorer samt uppföljning av identifierade 
risker och möjligheter.
Miljöansvar med fokus på relevans  
och proportionalitet
B3s direkta miljöpåverkan är begränsad. Vårt miljö  arbete  
fokuserar därför på de områden där vi har  faktisk påverkan, 
bland annat genom att:
• kartlägga och minska klimatpåverkan från resor  
och fordon,
• öka andelen miljöanpassade personalbilar,
• bidra till kunders hållbarhetsarbete  
genom digitala lösningar och rådgivning.
Människan i centrum
B3s medarbetare är bolagets viktigaste resurs. B3  
arbetar systematiskt med:
• fysisk, psykosocial och organisatorisk arbetsmiljö,
• kompetensutveckling och kontinuerligt lärande,
• mångfald, likabehandling och en inkluderande 
 företagskultur.
Arbetsrelaterade olyckor och tillbud följs upp  
inom ramen för det systematiska arbets  - 
miljöarbetet i respektive dotterbolag.
Styrning, policys och uppföljning
Hållbarhetsarbetet stöds av koncernövergripande styrdoku -
ment, inklusive uppförandekod, hållbarhetspolicy, HR-policy , 
informationssäkerhetspolicy och visselblåsarfunktion.
Styrelsen har det övergripande ansvaret för hållbarhets -
arbetet. Operativt ansvar och uppföljning sker inom koncern -
ledning och dotterbolag.
 Miljöinformation  social information  styrningsinformation 
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 10
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 11 =====

Digital transformation som skapar värde över tid
Digital transformation av företag och organisationer kräver både IT-expertis och gedigen förståelse för  
verksamhetsutveckling. B3 möter dessa behov genom en unik kombination av djup specialistkunskap och  
bred erfarenhet. Med digitalisering, effektivisering, säkerhet och hållbarhet som tydliga drivkrafter levererar  
B3 lösningar som stärker kundernas konkurrenskraft och bidrar till långsiktiga resultat.
Kompetens som möter morgondagens krav
IT-kompetens är en grundförutsättning för att klara 
både dagens och framtidens utmaningar. Samtidigt 
är en djup förståelse för kundernas affärsproces -
ser, verksamhetsutveckling och behov minst lika vik -
tig. Genom att kombinera analys, strategi och för -
ändringsledning med den senaste tekniken hjälper 
B3 företag och organisationer att bli mer flexibla, 
 effektiva och konkurrenskraftiga.
Digital transformation med moln  
och data i centrum
För att framtidssäkra verksamheter och skapa en 
mer snabbrörlig och robust infrastruktur stöttar B3 
många organisationer i flytten till molnet. Det ger 
B3 bistår i varje steg av digitaliseringsprocessen
Strategi och  
verksamhets  utveckling 
• Affärsutvecklare
• Affärsanalytiker
• Förändringsledare
• Säkerhetsstrateger
Analys och  kravutveckling  
 
• Kravledare och  krav ställare
•  Informationsanalytiker
• Arkitekter
• Intelligence-analytiker
Realisering  
 
• Program- och  projekt ledare
• UX-specialister
• Inköpsstrateger
• Cybersäkerhetsarkitekter
Implementering  
 
• Testledare och testare
• Utvecklare
• Rollout Managers
Drift och underhåll  
 
• Service Delivery  Managers
• Infrastruktur  specialister
• Cloud-experter
• DBA
Införande 
 
• Projektledning
• Förändringsledning
• Effekthemtagning
bättre samarbetsytor, ett mer enhetligt arbetssätt, 
högre säkerhet och lägre kostnader för serverdrift. 
På samma sätt finns stora vinster i att arbeta mer 
datadrivet.
B3 hjälper kunder att ta vara på värdet i sin data 
och att anpassa processer för att maximera effek-
ten av nya insikter. Generativ AI och agenter har fått 
en snabbt växande betydelse de senaste åren, och B3 
använder tekniken både för att utveckla innovativa 
kundlösningar och för att effektivisera det egna arbe-
tet. Med generativ AI skapas möjligheter som automa-
tisering av repetitiva uppgifter, bättre beslutsproces-
ser och mer personaliserade kundupplevelser. Dessa 
teknologier gör det möjligt för företag att utnyttja data 
på nya sätt och anpassa verksamheten för framtiden.
Mer relevanta upplevelser och  
effektivare processer
Moderna, datadrivna strategier skapar också  
bättre förutsättningar för att göra kommunikation 
och kanaler mer relevanta. Med rätt systemstöd och 
plattformar kan verksamhetsprocesser bli effekti -
vare. Genom att kartlägga kund-, patient- eller med -
borgarresor får organisationer ett värdefullt besluts -
underlag för att förbättra och vidareutveckla tjänster.
Smidigare arbetssätt genom automatisering 
och moderna verktyg
Flexibla arbetsmetoder har blivit allt viktigare. B3 
moderniserar och utvecklar arbetsplatser för att öka 
flexibiliteten och i vissa fall minska behovet av fysiska 
kontor. Genom smarta verktyg och rätt accessnivåer 
skapas en effektiv och trygg arbetsmiljö. Automatise -
ring frigör tid och höjer kvaliteten i service och leve -
rans – för både kunder och medarbetare.
Säkerhet och hållbarhet i fokus
I en omvärld med ökande säkerhetshot hjälper  
B3 organisationer att stärka sitt skydd. Genom att 
definiera rätt säkerhetsnivå minskar risken för sår -
barheter och allvarliga incidenter. Samtidigt driver 
ökade hållbarhetskrav utvecklingen framåt. B3 stöd -
jer företag och organisationer i att använda digitali -
seringens möjligheter för bättre resursutnyttjande 
och långsiktig hållbarhet.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 11
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 12 =====

Branschspecifik spetskompetens 
med koncerngemensam styrka
B3 utvecklar digitala lösningar med tydlig affärseffekt – från strategi och arkitektur till implementation och  
förändringsledning. Genom att kombinera djup branschkunskap, teknisk spets och verksamhetsnära leverans tar  
B3 kritiska roller hos kund och skapar mätbara resultat i komplexa och affärskritiska miljöer. Datadrivna arbetssätt 
och ansvarsfull användning av AI stärker konkurrenskraft, effektivitet och långsiktig innovationsförmåga.
Bank, finans och försäkring – Transformation  
i reglerade och affärskritiska miljöer
Branschen är ett av B3s mest etablerade specialist -
områden och B3 har en stark position i regulatoriskt 
krävande verksamheter där säkerhet, stabilitet och 
innovation måste samverka. Med spetskompetens 
inom strategi, arkitektur och ledande transforma -
tionsroller moderniseras plattformar, effektiviseras 
processer och utvecklas datadrivna affärsmodeller 
med höga krav på regelefterlevnad och tillgänglighet.
Handel – Datadriven tillväxt och  
lönsamma kundrelationer
Genom avancerad personalisering, CRM och AI-base -
rad analys stärker B3 försäljning, marginaler och 
kundlojalitet. Sammanhållna omnichannel-lösningar 
omsätter data till konkreta affärsresultat och stärker 
både kundupplevelse och varumärkesposition.
Försvar och säkerhet – Robust digital förmåga 
för samhällskritisk verksamhet
I en tid av ökad geopolitisk osäkerhet och växande 
cyberhot bidrar B3 med spetskompetens inom IT-
säkerhet, robusta system och modernisering av 
 verksamhetskritiska plattformar. Förmågan att verka 
i komplexa miljöer med höga krav på säkerhet och 
tillgänglighet stärker cyberresiliens, beslutsstöd och 
effektiv samverkan inom totalförsvaret.
IT, media och underhållning – Innovation som 
stärker upplevelse och affär
Genom AI-baserad personalisering, smart analys och 
automatiserad innehållshantering utvecklar B3 lös -
ningar som fördjupar kundrelationer och skapar nya 
intäktsmöjligheter. Flera uppmärksammade och pris -
belönta projekt vittnar om kombinationen av kreativ 
höjd och teknisk spets.
Medlemsorganisationer och föreningar – 
Effektiv medlemsdialog genom datadriven 
utveckling
Med Microsoft Dynamics 365, molnbaserad infra -
struktur och generativ AI effektiviseras administra -
tion och ärendehantering i grunden. Skalbara och 
säkra lösningar minskar ledtider, stärker engage -
mang och ger bättre beslutsunderlag för långsiktig 
utveckling.
Myndigheter och kommuner – Hållbar 
digitalisering för ökad samhällsnytta
B3 är en långsiktig partner inom offentlig sektor och 
levererar genom breda ramavtal till stora delar av 
den svenska marknaden. Modern arkitektur, säker 
informationshantering och ansvarsfull AI effektiviserar 
handläggning, förbättrar service och frigör resurser 
till kärnverksamheten, med full respekt för transpa -
rens, säkerhet och regelefterlevnad.
Industri – Från produktion till  
datadrivna affärsmodeller
Genom att integrera IT och OT skapas realtidsinsikt i 
hela värdekedjan. Automatisering, prediktivt under -
håll och AI-baserad optimering stärker produktivitet 
och kvalitet. Samtidigt möjliggör datadrivna tjänster 
nya affärsmodeller, ökade marginaler och fördjupad 
kundlojalitet.
Vård och e-hälsa – Digital utveckling för 
kvalitet och effektivitet
Digitalisering är en central förutsättning för en mer 
tillgänglig och jämlik vård. B3 bidrar med spetskom -
petens inom säker informationshantering, modern 
arkitektur och verksamhetsutveckling. Genom exem -
pelvis generativ AI effektiviseras administrativa pro -
cesser och resurser frigörs för patientnära arbete. I 
nära samarbete med regioner och privata vårdgivare 
utvecklas lösningar som stärker kvalitet,  effektivitet 
och långsiktig hållbarhet – från förstudie och upp -
handling till förändringsledning och förvaltning.
Bank, finans, försäkring, 18% (20)
Industri, 15% (15)
Vård, 12% (12)
IT, media, underhållning, 8% (8)
Medlemsorganisationer, 
föreningar 6% (6) 
Handel, 7% (7)
Transport/logistik, 7% (6)
Telekom, 4% (4)
Övrigt, 7% (9)
Myndighet, kommun, 16% (13)
INTÄKTER PER BRANSCH 2025
  Bank, finans, försäkring, 
18% (18) 
 Industri, 17% (15)
  Myndighet, kommun, 
15% (14)
  Vård, 10% (13)
  IT, media, underhållning, 
8% (7)
  Medlemsorganisationer, 
 föreningar, 7% (7) 
 Handel, 7% (7)
 Transport/logistik, 5% (6)
 Försvar, 4% (1)
 Telekom, 2% (4)
 Övrigt, 7% (8)
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 12
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 13 =====

Ett varumärke.  
Flera entreprenörsdrivna bolag.
Skapar möjligheter tillsammans
B3s affärsmodell tar vara på både dagens förutsätt -
ningar och morgondagens möjligheter för företag 
och organisationer. Koncernen består av entrepre -
nörsdrivna, samverkande bolag som verkar under 
varumärket B3 och en gemensam varumärkes -
plattform.
För att möta lokala behov finns B3 i dag i Stock-
holm, Falun, Gävle, Göteborg, Linköping, Malmö, 
Sundsvall, Västerås, Uppsala, Umeå och Örebro samt 
i Kraków och Warszawa i Polen och i Oslo i Norge. 
Verksamheten sträcker sig även utanför dessa orter.
Koncernens tre kärnvärden – energi, erfaren -
het och olikheter – genomsyrar hela verksamheten 
och präglar hur vi samarbetar, utvecklas och skapar 
värde.
Leveransmodeller
B3 verkar som rådgivare, samarbetspartner och 
tjänsteleverantör. Genom teamleveranser tar B3  
ett större helhetsansvar och skapar ökat värde 
för kunderna. Uppdragen spänner från analys och 
 strategi till förändringsledning och utveckling av  
nya IT-lösningar.
Arbetet bedrivs ofta enligt agila principer, vilket 
ger konsulterna möjlighet att påverka val av teknik, 
verktyg och metod utifrån uppdragets behov.
B3 erbjuder flera leveransformer:
• Expertresurser – erfarna konsulter i ledande  roller 
hos uppdragsgivaren, exempelvis som rådgivare, 
projekt- eller förändringsledare, arkitekter eller 
specialister inom teknik och verksamhetsutveck -
ling.
• Projektåtaganden – helhetsansvar för en definie -
rad leverans med tydligt projektmål.
• Funktionsåtaganden – ansvar för att upprätt -
hålla en funktion med överenskommen service -
nivå,  vilket även möjliggör abonnemangsbaserade 
intäktsmodeller.
B3 verkar i gränslandet mellan teknik och verksam -
het, med kompetens inom såväl IT och arkitektur  
som affärsprocesser, förändringsledning och projekt -
ledning.
Med människor för människor skapar B3 möjlig -
heter tillsammans.
Säljmodell
B3 eftersträvar nära och långsiktiga kundrelationer, 
där dialogen är direkt och förtroendebaserad. För -
säljningen sker huvudsakligen genom dotterbolagen 
via egna ramavtal och direktdialog med kunder, men 
även genom partnerskap och nätverk, ibland efter 
offentlig upphandling.
B3 verkar i gränslandet mellan 
teknik och verksamhet, med 
kompetens inom såväl IT och 
arkitektur som affärsprocesser, 
förändringsledning och projekt-
ledning. Med människor för 
människor skapar B3 möjlig-
heter tillsammans.
MÄNNISKOR
VERKSAMHETTEKNIK
AFFÄRS-  
PROCESSER
Många av de största och mest IT-intensiva organisa -
tionerna hanterar sin konsultförsörjning genom ram -
avtalsupphandlingar och koncentrerar sina inköp till 
ett begränsat antal leverantörer. Detta gäller både 
privat sektor och i ännu högre grad offentlig sektor.
B3 har varit framgångsrika i att vinna upphandlingar 
inom offentlig sektor, ofta i samarbete med utvalda 
underleverantörer. Större ramavtalsupphandlingar 
hanteras vanligtvis genom koncernens BID-funktion 
inom B3 Upphandling.
B3s affärsmodell bygger på entreprenörskap, samverkan och ett tydligt fokus på att skapa långsiktigt värde för kunder 
och samhälle. Genom en kombination av specialistkompetens, stark lokal närvaro och gemensam varumärkesplatt-
form möjliggör koncernen hållbar tillväxt och affärsutveckling i gränslandet mellan teknik och verksamhet.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 13
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 14 =====

Kulturen bär  
B3 framåt
Kulturen är grunden för B3s tillväxt och utveckling och en 
central del av varumärket. Arbetsplatsen präglas av nyfiken-
het, mångfald och samarbete. Det är ett klimat där frihet och 
ansvar möts, där lärande är en naturlig del av vardagen och 
där det är högt i tak, både i samtal och i idéer som får växa. 
När medarbetare känner sig inkluderade och uppskattade 
stärks både verksamheten och resultaten. För att säkerställa 
att värderingarna omsätts i praktiken har B3 samlat centrala 
delar av kulturarbetet i tre initiativ: Team B3 för hälsa och 
välmående, B3 Academy för kunskaps- och kompetens-
utveckling samt inkluderingsnätverket B3 Include. 
”Ingen 
rand är den 
andra lik. Det är 
olikheterna som 
gör oss till en 
helhet.”
B3 Include är B3s inkluderingsnätverk och kon-
cerninitiativ för mångfald, jämlikhet och inklude-
ring. Genom dialoger, temaveckor och initiativ 
med medarbetare och ibland externa inbjudna 
talare, för att öka medvetenheten, bredda per-
spektiven och bidra till en arbetsmiljö där alla 
känner sig välkomna och delaktiga.
Team B3 är B3s satsning på wellness, hälsa och 
gemenskap. Med en helhetssyn på välmående 
kombineras fysisk aktivitet med sociala sam-
manhang och inslag som främjar välmående 
över tid. Varje vecka erbjuds aktiviteter för med-
arbetarna, från simning och löpning till bräd-
spelskvällar och handarbetscafé.
B3 Academy samlar arbetet med kontinuerligt 
lärande och kompetensutveckling. Genom kun-
skapsdelning, erfarenhetsutbyte och återkom-
mande initiativ som Lunch & Learn skapas förut-
sättningar för medarbetare att utvecklas i takt 
med uppdrag, teknik och egna ambitioner.
Wellness together 
brighter together 
better together 
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 14
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 15 =====

Årets hederspris  
inom IT och Årets 
Employer Branding-
personer inom Tech
På Stora Karriärdagen 2025, arrangerad av  Karriärföretagen, 
tilldelades B3 Årets hederspris inom IT. Samtidigt utsågs 
 Pernilla Brolin och Katarina Lundqvist till Årets Employer 
 Branding-personer inom Tech, ett erkännande av det långsik -
tiga arbetet med kultur och employer branding. Senare under 
året utsågs B3 även till ett av Sveriges Karriärföretag 2026.
– Vi är otroligt stolta och glada över dessa utmärkelser.  
Det är ett fint erkännande av det engagemang och den driv -
kraft som finns på B3 för att skapa en riktigt bra arbetsplats.  
Vi har länge arbetat för att bygga en kultur där människor 
trivs, utvecklas och känner sig delaktiga och att det arbetet  
nu uppmärksammas på det här sättet betyder väldigt mycket 
för oss, säger Pernilla Brolin, Head of People & Culture, och 
Katarina Lundqvist, Head of Communications & IR.
84% medarbetarnöjdhet 2025
Med en svarsfrekvens på 82 procent visar B3s årliga medarbetarundersökning 
att 84 procent av medarbetarna är nöjda med B3 som arbetsgivare. Employee 
Net Promoter Score (eNPS), som mäter hur benägna medarbetarna är att 
rekommendera B3 som arbetsgivare på en skala från -100 till +100, uppgick 
till 49, en ökning från 45 föregående mätning. De områden som får allra högst 
betyg är teamkänsla, ledarskap och delaktighet. I årets resultat framgår också 
att medarbetarna upplever att de respekterar och blir respekterade av sina 
kollegor, känner trygghet i sin närmaste chef och har frihet att uttrycka sina 
åsikter i teamet.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 15
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 16 =====

Förvaltningsberättelse
Styrelse och VD för B3 Consulting Group AB (publ) (”B3”), org.nr. 556606-
3300, med säte i Stockholm avger härmed årsredovisning och koncern-
redovisning för räkenskapsåret 2025.  Siffror inom parentes avser 
 föregående år.
Allmänt om verksamheten och 2025 i korthet
B3 Consulting Group AB (publ) är ett expansivt konsultbolag inom IT och 
management med 868 (976) anställda vid årets utgång. B3  hjälper markna-
dens främsta företag och organisationer att skapa morgon dagens  möjligheter 
med hjälp av digital transformation och verksamhets utveckling. B3 strävar 
också efter att bygga upp en företagskultur som värde sätter olikheter, erfa-
renheter och gemensam energi. 
Omsättningen uppgick till 1 209,1 (1 129,3) MSEK under året, vilket 
motsvarar en ökning om 7,1 (–1,0) procent i jämförelse med  föregående år. 
Rörelseresultatet (EBIT) under året uppgick till 48,3 (26,3) MSEK, vilket med-
för en rörelsemarginal (EBIT) om 4,0 (2,3) procent. Kontor finns i Stockholm, 
Falun, Gävle, Göteborg,  Linköping, Malmö, Sundsvall, Umeå, Uppsala, 
Örebro, Krakow, Warszawa och Oslo. B3 är noterat på Nasdaq Stockholm, 
Small Cap.
Kunder
Vid utgången av 2025 hade B3 ingen enskild kund som stod för mer än
10 procent av omsättningen. De tio största kunderna svarade för 30,6
procent och de 40 därpå följande för 36,6 procent. Den väl diversifierade
kundbasen, med betydande intäkter från branscher med lågt eller måttligt
konjunkturberoende, bidrar till en stabil affärsstruktur. Intäkter från egna
ramavtal utgjorde 36,6 procent. Under 2025 stärkte B3 sin marknadsposi-
tion genom flera viktiga affärer och ramavtal i Sverige, inom både offentlig 
och privat sektor, bland annat med större myndigheter, industribolag, 
Sveriges största banker, och aktörer inom e-hälsa och försvar. I Polen 
tecknades bland annat nya affärer inom cybersäkerhet och telekom samt 
ett ramavtal med ett amerikanskt mjukvarubolag, och i Norge förstärktes 
bland annat satsningen inom försvar och samhällssäkerhet genom nya 
uppdrag.
Omsättning och resultat 2025
Koncernen
Under perioden uppgick omsättningen till 1 209,1 (1 129,3) MSEK, viket 
motsvarar en ökning om 7,1 (–1,0) procent. Förvärvade bolagen  Webstep, 
B3 Consulting Poland och Habberstad bidrog med 19,6 procentenheter 
av intäktstillväxten, exklusive dessa var den organiska intäkts utvecklingen 
negativ och uppgick till –12,6 procentenheter på grund av en fortsatt utma-
nade marknad främst i Sverige. En mindre andel av omsättningen utgörs 
av underkonsulter, vilken under året uppgick till 6,3 (7,9) procent.
Rörelsens totala kostnader under året uppgick till 1 165,1 (1 103,5) 
MSEK. Personalkostnader uppgick till 908,8 (843,3) MSEK, vilket motsvarar 
75,2 (74,7) procent av omsättningen. Av dessa utgjorde 207,4 MSEK kost-
nader redovisade i de förvärvade bolagen B3 Consulting Poland, Webstep 
och Habberstad. Justerat för dessa har kostnaderna organiskt minskat 
med 145,8 MSEK, främst till följd av färre anställda och lägre overhead-
kostnader. Den förbättrade rörelsemarginalen jämfört med föregående 
år förklaras av lägre overheadkostnader i Sverige, högre debiteringsgrad 
samt att B3 Consulting Poland har bidragit med god lönsamhet under 
året. Rörelseresultatet uppgick till 48,3 (26,3) MSEK, poster av engångs-
karaktär har under året netto belastat rörelseresultatet med 5,2 MSEK. 
De totala engångskostnaderna uppgick till 6,7 MSEK och avsåg huvudsak-
ligen avgångsersättning till arbetsbefriad overheadpersonal om 4,5 MSEK 
samt transaktionskostnader relaterade till förvärvet av Habberstad om 
1,4 MSEK. Därutöver ingick en nedskrivning av en nyttjanderättstillgång 
om 0,8 MSEK i samband med avveckling av en kontorslokal. Kostnaderna 
motverkades delvis av en engångsersättning om 1,5 MSEK, hänförlig till en 
avtalsreglering kopplad till ett tidigare genomfört förvärv. Det ojusterade 
rörelseresultatet uppgår till 48,3 MSEK med en rörelsemarginal om 4,0 
procent. Justerat för ovanstående engångskostnader uppgår rörelsemargi-
nalen till 4,4 procent.
Finansnettot uppgick till –24,4 (66,7) MSEK. Minskningen förklaras av 
att föregående år inkluderade en positiv engångseffekt om 77,8 MSEK i 
finansnettot hänförlig till omvärdering av intressebolag som övergått till 
att redovisas som dotterbolag i samband med förvärvet av B3 Consulting 
Poland, därutöver har hela året belastats av räntekostnader kopplat till 
obligationslån jämfört med föregående år.
Koncernens resultat efter skatt uppgick till 14,5 (85,2) MSEK. Resultat  
per aktie före och efter utspädning uppgick till 1,20 (9,56) SEK. 
Debiteringsgrad
Marknaden har fortsatt varit utmanande. Samtidigt har ökad försäljnings-
aktivitet i Sverige haft en positiv effekt, i kombination med åtgärder för att 
minska andelen intern tid och obelagda konsulter. Därtill har B3 Poland varit 
konsoliderat under hela räkenskapsåret, där debiteringsgraden generellt 
är högre än i Sverige och Norge. Sammantaget har detta stärkt koncernens 
debiteringsgrad med cirka 2,4 procentenheter för helåret jämfört med före-
gående år. Totalt uppgick debiteringsgraden för året till 84,1 (81,7) procent.
Segmentsredovisning
Nedan ges en allmän beskrivning för segmenten B3 Sweden, B3 Poland och 
B3 Norway. Under året har B3 övergått till att rapportera segmentsredovis-
ningen utifrån en ny struktur, se not 4 för mer information om detta samt en 
detaljerad  uppställning över segmentens intäkter och resultat.
Segmentet B3 Sweden
B3 Sweden utgörs från och med 2025 av det samlade erbjudandet från B3s 
tidigare affärsområden på den svenska marknaden. Segmentet omfattar 
ett brett spektrum av konsulttjänster inom digitalisering, verksamhetsut-
veckling och teknisk innovation. Verksamheten sträcker sig över områden 
som digital transformation, moln- och infrastrukturlösningar, cybersäker-
het, hälso- och sjukvårdsdigitalisering samt specialiserade tjänster för 
finanssektorn, industrin och offentlig verksamhet. Under året uppgick 
omsättningen till 981,6 (1 064,6) MSEK, vilket motsvarar en förändring om 
–7,8 (–7,7) procent. Rörelseresultatet (EBIT) uppgick till 37,3 (20,4) MSEK, 
vilket medför en rörelsemarginal (EBIT) om 3,8 (1,9) procent. Den negativa 
tillväxten förklaras främst av ett minskat antal egna konsulter och lägre 
försäljning av underkonsulter. Sverige uppvisar en förbättrad debiterings-
grad och ett högre genomsnittligt timpris, vilket har haft en positiv inverkan 
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 16
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 17 =====

på lönsamheten. Samtidigt kvarstår utmaningar inom tjänsteområdet 
systemutveckling där lönsamheten fortsatt är på en låg nivå. Framförallt 
minskade overheadkostnader har haft en positiv effekt på resultatet jäm-
fört med föregående år.
Segmentet B3 Poland 
Affärsområdet B3 Poland erbjuder tjänster inom systemutveckling, moln- 
och infrastruktur samt cybersäkerhet, där systemutveckling utgör den 
största andelen av intäkterna. Kunderna betjänas enligt CARE3-filosofin 
genom modellerna Talent on Demand, Team as a Service samt Managed 
Delivery. Under året uppgick omsättningen till 156,0 (61,8) MSEK. Rörelse-
resultatet (EBIT) uppgick till 16,7 (7,6) MSEK vilket medför en rörelsemarginal 
(EBIT) om 10,7 (12,3) procent. Den lägre rörelsemarginalen är främst en 
konsekvens av en i huvudsak fast kostnadsstruktur vilket har begränsat 
möjligheten att upprätthålla marginalnivån. Jämförelsetalen för helåret 
2024 avser endast perioden september–december då segmentet B3 Poland 
etablerades efter att B3 under augusti 2024 förvärvade ytterligare andelar i 
B3 Consulting Poland som i samband med förvärvet övergick från att redovi-
sas som intressebolag till dotterbolag. Intäkter och resultat för B3 Consulting 
Poland konsolideras således först från och med september 2024 vilket för-
klarar de låga jämförelsesiffrorna.
Segmentet B3 Norway
B3 Norway utgör koncernens norska verksamhet. Segmentet etablerades 
den 1 mars 2025 i samband med förvärvet av det norska bolaget Habber-
stad. Segmentet utgörs av Habberstad samt det nystartade dotterbolaget 
B3 Norway AS. Verksamheten vänder sig till både offentlig och privat sek-
tor med fokus på digital transformation och chefsrekrytering. Habberstads 
tjänsteområden sträcker sig från senior program- och projektledning till 
ledarskapsutveckling, grön omställning och rekrytering av ledande befatt-
ningar inom nyckelpositioner i offentlig och privat sektor. Omsättningen 
och rörelseresultat (EBIT) för året uppgick till 72,8 MSEK respektive 2,5 
MSEK, vilket medför en rörelsemarginal om 3,4 procent. 
Immateriella nyckelreuser
Koncernens affärsmodell bygger i hög grad på immateriella nyckelresurser. 
De viktigaste av dessa är medarbetarnas kompetens och erfarenhet inom 
IT, digital transformation och verksamhetsutveckling. B3:s konsulter utgör 
kärnan i koncernens värdeskapande genom att leverera specialistkompe-
tens till kunder inom såväl privat som offentlig sektor. Långsiktiga kundre-
lationer och ramavtal med större organisationer är en annan central resurs 
som bidrar till stabil efterfrågan och återkommande uppdrag. Koncernens 
varumärke och företagskultur, som präglas av entreprenörskap och spe-
cialistkompetens, är viktiga för att attrahera och behålla kvalificerade med-
arbetare. Vidare utgör koncernens nätverk av specialistbolag, metodik och 
B3 CodeRight AB 
100%
B3 Engage AB 
100%
B3 Link AB  
100%
B3 Elevate Consulting AB 
100%
B3 Secure AB 50%
B3IT PV AB 
100%
B3 Connect AB 50%
B3 Next AB 50%
B3 IT-sourcing  Partners 
AB 39%
B3 Management 
 Sourcing 50%
Bidmo Sourcing  Partners 
AB 20%
B3 Zenith AB 50%
B3 Now AB 50%
B3 Poland
B3 Consulting  
Poland 90%
B3 Codeeper 
100%
B3 Norway
Habberstad 51%
B3 Norge AS 100%
B3 Mobile AB 
100%
B3 Beyond AB 
100%
B3 Elevate Group AB 
57,5%
B3 Upphandling AB  
100%
B3 Digital Worklife  
AB 100%
B3 Commit AB 
100%
Rebel & Bird AB 
83%
B3 Innovation AB 
100%
B3 Financial  
 Consulting AB 100%
B3 Init AB 
100%
B3 Visab Consulting AB 
100%
B3 Networks AB 
100%
B3 Kodify AB 
100%
B3 Grit AB 
100%
B3 Reach  
Consulting AB 100%
B3 Healthcare AB 
100%
B3 Hamcro AB  
75%
B3 Indes AB  
100%
B3 Cloud Services  
AB 100%
B3 Skilled AB 
95%
B3 Digital Xperience AB 
100%
B3 Vibe AB 
100%
B3 Business Trans-
formation AB 100%
B3 DBAce AB 
100%
B3 Healthtech AB 
70%
B3 Summit AB 
100%
Legal organisationsstruktur
IntresseföretagB3 Sweden
B3 Consulting Group AB (publ)
Procentsatsen visar B3s ägarandel.  Koncern   Affärsområden   Dotterbolag   Dotterbolags dotterbolag
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 17
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 18 =====

tekniska partnerskap viktiga immateriella resurser som stärker erbjudandet 
inom digital transformation och systemutveckling. Tillsammans möjliggör 
dessa resurser utveckling av konkurrenskraftiga tjänster och långsiktigt 
värdeskapande för kunder och aktieägare.
Kassaflöde och finansiell ställning
Koncernens kassaflöde under 2025 uppgick till –13,2 (28,6) MSEK. Av detta 
utgör utdelning till moderbolagets aktieägare 0,0 (–31,9) MSEK. Kassa flöde 
från den löpande verksamheten uppgick till 37,6 (–14,6) MSEK, där rörelsen 
hade ett positivt kassa flöde om 52,5 (20,1) MSEK och rörelse kapitalet 
förändrades med –14,9 (–34,7) MSEK. Förbättringen av rörelsekapitalet 
 förklaras främst av lägre nivåer av upparbetade ej fakturerade intäkter 
som ett resultat av kortare ledtider mellan utfört arbete och fakturering. 
Kassaflödet från investeringsverksamheten uppgick till –60,9 (–18,5) MSEK 
vilket främst förklaras av en nettolikviditetseffekt kopplat till förvärvet 
av Habberstad om 14,9 MSEK, utbetalda aktieägartillskott till intressefö-
retag om totalt 7,6 MSEK samt utbetalning av uppskjutna köpeskillingar 
om totalt 35,8 MSEK hänförliga till förvärven av B3 Consulting Poland och 
Webstep under 2024. Finansieringsverksamheten påverkade kassaflödet 
med 10,1 (61,7) MSEK vilket primärt hänförs till nytt obligationslån under 
året om 50 MSEK. Kassaflödet belastades även av utdelningar om 4,5 
MSEK till minoritetsägare, amortering av leasingskulder om 24,3 MSEK 
och utbetalningar om totalt 9,1 MSEK hänförlig till köpeskilling för förvärv 
av minoritetsandelar i dotterbolagen B3 Skilled, B3 Kodify och B3 Mobile. 
Tilläggsförvärven av B3 Skilled och B3 Kodify genomfördes i december 
2024, men köpeskillingarna betalades ut i januari 2025. Koncernens likvida 
medel uppgick per den 31 december 2025 till 63,5 (77,7) MSEK. Koncernens 
checkräkningskredit uppgår till 50,0 (50,0) MSEK. Per den 31 december 
2025 utnyttjades 0,0 (0,0) MSEK av denna kredit. 
Eget kapital uppgick per den 31 december 2025 till 259,9 (262,2) MSEK. 
Koncernen har per den 31 december 2025 en räntebärande nettoskuld (+)/
nettokassa (–), exklusive påverkan av IFRS 16-redovisning av leasingavtal, 
om 183,6 (161,9) MSEK. Räntebärande nettoskuld, inklusive IFRS 16 uppgår 
till 265,0 (267,5) MSEK. Förändringen av nettoskulden beror i huvudsak på 
upptaget obligationslån om 50 MSEK och betalning av uppskjuten köpe-
skilling om 35,8 MSEK. Soliditeten uppgår till 31,1 (29,6) procent. Skuld-
sättningsgraden uppgår till 102,0 (102,0) procent.
Intresseföretag
B3s tillväxtstrategi baseras delvis på att växa genom förvärv samt genom 
etablering av entreprenörsdrivna bolag (så kallade start-ups). För dessa 
träffas normalt avtal om köpoptioner av kvarstående ägarandelar mellan 
B3 och berörda entreprenörer. Köpe skillingen avseende dessa andelar 
baseras på det aktuella bolagets resultatutveckling under en tre- till fem-
årsperiod och kan erläggas i antingen kontanta medel och/eller i form av 
aktier i B3. 
De entreprenörsdrivna bolagen startas som intresseföretag. Som 
intresse företag redovisas resultatet av dessa investeringar i B3-koncernens 
finansnetto med B3s ägarandel enligt kapitalandelsmetoden. Intresseföre-
tag som påvisar särskilt god tillväxt- och lönsamhetspotential konsolideras 
på sikt in i koncernen efter att B3 successivt ökat sin ägarandel.
Under hösten 2025 lanserades bolaget B3 Zenith, ett nytt 50 procent ägt 
intressebolag med fokus på modernisering av ekonomifunktioner. Bolaget 
kombinerar senior interimskompetens med specialisering inom AI, auto-
matisering och förändringsledning och bygger vidare på B3s starka position 
inom data, Robotic Process Automation och Artificiell Intelligens för att 
skapa värde för både nya och befintliga kunder.
Väsentliga händelser under räkenskapsåret
Beslut om ny verkställande direktör
Styrelsen beslutade att utse Daniel Juhlin som ny VD och koncernchef den 
1 februari 2026. Daniel Juhlin efterträder Martin Stenström, som på egen 
begäran lämnar VD-rollen efter en längre period i ledande befattningar 
inom koncernen. Daniel Juhlin har gedigen erfarenhet från management-
konsulting och digitalisering samt god kännedom om B3 genom sitt tidi-
gare styrelseuppdrag.
Förvärv av Habberstad och etablering i Norge
B3 förvärvade 51 procent av aktierna i det norska IT-konsultbolaget Hab-
berstad AS. Tillträde skedde den 25 februari 2025 och bolaget konsolideras 
från och med den 1 mars 2025. Köpeskillingen uppgick till 15,6 MSEK och 
erlades kontant på tillträdesdagen. Habberstad har cirka 40 medarbetare 
och omsatte under 2024 78,6 MNOK. Habberstad är specialiserat på kon-
sulttjänster inom digital transformation, strategiutveckling och ledarrekry-
tering och har en betydande andel kunder inom försvarssektorn. Se not 33 
för mer information. Utöver förvärvet av Habberstad startades även bola-
get B3 Norway AS vilket är ett nytt helägt dotterbolag som fungerar som en 
gemensam plattform för koncernens svenska bolag, genom vilken affärer 
och konsultuppdrag i Norge kan bedrivas med hjälp av Habberstads stöd-
funktioner.
Obligationslån
Den 25 mars 2025 avropade B3 50 MSEK inom obligationsramverket om 
300 MSEK. Obligationsinnehavarna godkände en waiver från skuldsätt-
ningskravet. Likviden ska användas för allmänna verksamhetsändamål 
och stärka koncernens likviditet. Under 2024 placerades 200 MSEK obliga-
tioner, vilket innebär att per 31 december 2025 var totalt 250 MSEK under 
obligationsramverket om 300 MSEK nyttjat. 
Nytt teckningsoptionsprogram
Den 10 december 2025 höll B3 en extra bolagsstämma där beslut fattades 
om att införa ett långsiktigt incitamentsprogram genom emission av högst 
100 000 teckningsoptioner av serie 2026:1, riktat till nuvarande och fram-
tida medarbetare, med möjlighet till aktieteckning under februari 2029.
Ny segmentsredovisning
Från och med den 1 januari 2025 rapporterar B3 segmentsinformation 
enligt en ny geografisk struktur. Segmenten utgörs av B3 Sweden, B3 
Poland och B3 Norway, vilket bättre speglar koncernens operativa styrning 
och beslutsfattande per land. Förändringen är en följd av B3s geografiska 
expansion samt införandet av en uppdaterad styrmodell. Jämförelsetalen 
har omräknats i enlighet med den nya segmentsstrukturen för att möjlig-
göra jämförbarhet mellan perioderna. Se mer information i not 4.
Medarbetare
Medarbetare
Per 31 december 2025 uppgick antalet anställda till 868 (976) och totalt  
891 (996) medarbetare, inklusive associerade konsulter.
Koncernen
B3-koncernen bygger på en juridisk bolagsstruktur med entreprenörs-
drivna och samverkande bolag, se illustration sida 17.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 18
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 19 =====

Ägarförändringar i befintliga dotterbolag
Under året har moderbolaget förvärvat och avyttrat andelar i flera 
 dotterbolag där B3 redan hade ett bestämmande inflytande. Dessa trans-
aktioner redovisas som förändringar i koncernens eget kapital, där skillna-
den mellan erlagd köpeskilling och justerat innehav utan bestämmande 
inflytande har redovisats direkt i eget kapital.
B3 Mobile AB
Under augusti förvärvade B3 resterande aktier i det delägda dotterbolaget 
B3 Mobile AB. Köpeskillingen uppgick till 3,1 MSEK och betalades kontant.  
I och med tilläggsförvärvet ökade B3s ägarandel från 76 till 100 procent.
B3 Upphandling AB och B3 Hamcro AB
I december genomfördes en ägarförändring i B3 Upphandling, varigenom 
det nybildade holdingbolaget B3 Hamcro förvärvade samtliga aktier i 
B3 Upphandling. Moderbolaget äger därefter 75 procent av B3 Hamcro, 
medan resterande 25 procent ägs av ledande befattningshavare i verk-
samheten i syfte att skapa ett långsiktigt ägarincitament.
Moderbolaget
B3 Consulting Group AB (publ) är moderbolag i koncernen och ansvarar 
för koncerngemensamma funktioner såsom IT, ekonomi, administration, 
People & Culture, affärsutveckling och marknadsföring samt för koncer-
nens samlade erbjudande gentemot större ramavtalskunder. Moderbola-
gets risker är främst hänförliga till dotterbolagens operativa verksamhet 
samt till värderingen av andelar i koncernföretag. Nettoomsättningen 
uppgick till 221,7 (243,9) MSEK och avser främst ramavtal med koncern-
gemensamma kunder. Totala rörelseintäkter uppgick till 347,6 (384,1) MSEK, 
där skillnaden utgörs av vidarefakturering av koncerngemensamma tjänster 
till dotterbolag. Minskningen jämfört med föregående år är hänförlig till en 
mer avvaktande marknad under 2025 och lägre debitering inom koncer-
nen. Rörelsekostnaderna uppgick till 352,4 (387,6) MSEK. Minskningen för-
klaras främst av genomförda kostnadsbesparingar och ett minskat antal 
anställda. Resultat efter finansiella poster uppgick till –54,7 (–7,5) MSEK, 
vilket främst förklaras av nedskrivning av andelar i koncern företag om 37,0 
MSEK efter genomförd nedskrivningsprövning samt högre räntekostnader 
då obligationslånet belastat hela 2025.
Aktien
B3 Consulting Group AB:s A-aktie är sedan den 14 december 2016 noterad 
på Nasdaq Stockholm. Vid räkenskapsårets utgång den 31 december 2025 
uppgick aktiekursen till 42,3 SEK (73,9), vilket motsvarar en kursutveckling 
om –46,1 procent sedan noteringen. Under motsvarande period ökade 
OMXSPI med 106,5 procent. B3 har under året ej haft några egna aktier  
i eget förvar. Se mer information om aktien i bolagsstyrningsrapporten. 
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 19
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 20 =====

Bolagsstyrningsrapport 
Svensk kod för bolagsstyrning
Svensk kod för bolagsstyrning ska tillämpas av samtliga bolag vars 
aktier är upptagna till handel på en reglerad marknad. Koden föreskri-
ver vad som utgör god bolagsstyrning och anger att syftet för bolags-
styrning är ”att säkerställa att bolag sköts på ett för aktie ägarna så 
effektivt sätt som  möjligt”. Koden bygger på principen ”följ eller för-
klara” vilket innebär att ett bolag som tillämpar Koden kan avvika från 
dess bestämmelser under förutsättning att varje avvikelse kan förkla-
ras på ett tillfredsställande sätt. B3 har tillämpat Koden (www.bolags-
styrning.se) från och med tidpunkten för noteringen på Nasdaq First 
North Premier, den 13 juni 2016. B3s aktie är sedan den 14 december 
2016 noterad på Nasdaq Stockholm, Small Cap. Avvikelse mot Koden 
respektive överträdelse av noteringsavtalet (Nasdaq Stockholm Regel-
verk för emittenter) har inte gjorts. 
Aktieägare (A)
Antalet aktieägare uppgick per den 31 december 2025 till 3 744 
stycken. De 10 största ägarna innehar 57,1 procent av aktierna. Ande-
len aktier som ägs av företag och personer utanför Sverige uppgår till 
66,9 procent.
Geografisk spridning 2025-12-31
Antal  aktieägare
Aktie- 
ägare (%) Innehav (%)
Sverige 3 337 89,1% 33,1%
Övriga Norden 356 9,5% 50,2%
Europa (exkl. Sverige och Norden) 47 1,3% 16,6%
USA 2 0,1% 0,1%
Övriga världen 2 0,0% 0,0%
Total 3 744 100,0% 100,0%
Fördelning innehav 2025-12-31
Antal  
aktieägare Innehav %
1 – 500 3 113 3,1
501 – 1 000 261 2,2
1 001 – 5 000 244 5,9
5 001 – 10 000 47 3,6
10 001 – 15 000 16 2,2
15 001 – 20 000 11 2,1
20 001 – 52 80,9
Total 3 744 100,0
Största ägarna 2025-12-31
Namn Aktier Innehav %
Hvaler Invest As 2 213 506 24,3
Protector Forsikring ASA 899 283 9,9
THE BANK OF NEW YORK MELLON SA/NV 427 880 4,7
KBC BANK NV 412 553 4,5
DEFA ENDEAVOUR AS 272 940 3,0
Capriola Holding AB 239 783 2,6
Pareto Securities AS 227 478 2,5
Försäkringsaktiebolaget Avanza Pension 188 712 2,1
HSBC CONTINENTAL EUROPE S.A. 160 000 1,8
DNB Bank ASA 156 209 1,7
Totalt tio största ägarna 5 198 344 57,1
Övriga 3 913 304 42,9
Totalt 9 111 648 100,0
Externa styrinstrument
• Aktiebolagslagen
• Årsredovisningslagen
•  Svensk kod för bolagsstyrning
•  Nasdaq Stockholm Regelverk för emittenter
Interna styrinstrument
• Affärsidé, strategier och mål
• Bolagsordning
• Styrelsens arbetsordning
•  Instruktion för start-up, revisions- och ersättningsutskott
• VD-instruktion
•  Övriga interna styrdokument och policyer
Styrelse (D)  
Revisions ut skott (E)  
Ersättningsutskott (F)
Start-up utskott (G)
Revisorer (I)
Ansvarar för kontroll av hela verksam-
heten. Rapporterar till styrelsen och 
 aktie ägarna.
VD och koncernledning (H)
Valberedning (C) Bolagsstämma (B)
Förslag
Val Val Information
Mål och strategier Rapporter och kontroll 
Information
Information
Bokstäverna i parentes i illustrationen följs upp i texten nedan
Aktieägare (A)
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 20
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 21 =====

B3s aktie och aktiekapital
B3s aktie är sedan den 14 december 2016 noterad på Nasdaq Stockholm, 
Small Cap. Aktien introducerades på Nasdaq First North Premier till en 
kurs om 50 SEK per aktie den 13 juni 2016. Enligt B3s gällande bolagsord-
ning per den 31 december 2025 ska aktiekapitalet vara lägst 0,5 MSEK och 
högst 2,0 MSEK. Samtliga utgivna aktier är fullt betalda och fritt överlåtbara 
och ger lika rätt till andel i B3s tillgångar, vinst, utdelning och  eventuellt 
överskott vid likvidation. Bolagets bolagsordning innehåller ett avstäm-
ningsförbehåll och dess aktier är anslutna till Euroclear Sweden AB, vilket 
innebär att Euroclear administrerar bolagets aktiebok.
Aktierna har ISIN-kod SE0008347660. Bolaget har endast gett ut aktier 
av ett slag. 
Vid årsskiftet uppgick aktiekapitalet i B3 till 911 164,80 SEK fördelat på  
9 111 648 aktier med ett kvotvärde på 0,10 SEK/aktie. Under året varken 
ökade eller minskade antalet aktier. Alla aktier medför en röst och lika rätt 
till andel i bolagets tillgångar och vinst. 
Under 2025 föll B3s aktie med 42,8 procent, från 73,90 SEK till 42,30 
SEK. Under året har B3s aktie som högst betalats med 79,00 SEK och som 
lägst med 36,00 SEK. Den 31 december 2025 var kursen 42,30 SEK. Vid 
utgången av 2025 uppgick B3s börsvärde till cirka 385 MSEK. Nasdaq OMX 
Stockholm Technology PI-index har under 2025 minskat med 0,7 procent. 
Utdelningspolicy och utdelning
Under hösten 2023 beslutades en ny övergripande kapitalallokeringspolicy 
av styrelsen. Bolaget ska årligen dela ut upp till 50 procent av koncernens 
resultat efter skatt hänförligt till aktieägarna i B3 Consulting Group AB 
(publ), dock med beaktande av koncernens behov av kapital för att hantera 
förändringar i rörelsekapital samt för investeringar, främst förvärv.
Styrelsen föreslår att stämman ska besluta att ingen utdelning lämnas. 
Styrelsens förslag är i linje med kapitalallokeringspolicyn och innebär att 
likvida medel används för att stärka koncernens likviditet och position 
för framtida värdeskapande initiativ för aktieägarna, inkl. möjligheter till 
fler förvärv. För föregående år beslutade årsstämman att ingen utdelning 
skulle lämnas.
Bolagsstämma (B) 
B3s aktieägare är de som ytterst fattar beslut om bolaget och koncernens 
styrning. Aktieägarna utövar sin rösträtt vid bolags stämmor (årsstämma 
och extra bolagsstämmor), vilka är bolagets högsta beslutande organ. Varje 
aktie i B3 motsvarar en röst vid bolagsstämman. Bolagsstämman tar ställ-
ning till eventuella ändringar i det mest grundläggande styrdokumentet; 
bolagsordningen. Årsstämman fastställer resultat- och balansräkning, 
beviljar ansvarsfrihet åt styrelse och VD, väljer styrelse, styrelsens ord-
förande och revisorer, beslutar om ersättning till styrelsens ordförande, 
styrelsens ledamöter och revisor, beslutar om riktlinjer för ersättning till 
ledande befattningshavare samt om förändringar i antalet aktier och dess 
struktur. 
Kallelse till årsstämma utfärdas tidigast sex och senast fyra veckor före 
stämman. Kallelsen ska innehålla information om sätt och senaste tidpunkt 
för anmälan, rätt att deltaga i och rätt att rösta på stämman, numrerad 
dagordning med de ärenden som ska behandlas, information om resultat, 
disposition och det huvudsakliga innehållet i övriga förslag. Aktieägare som 
har anmält sitt deltagande vid bolagsstämman senast det datum som anges 
Sverige, 33,1%
Övriga Europa, 16,6%
Övriga Norden, 50,2%
USA, 0,1%
Övriga världen, 0,0%
INNEHAV PER OMRÅDE 2025
0
2 500
5 000
7 500
10 000
0
25
50
75
100
DecNovOktSeptAugJuliJuniMajAprilMarsFebJan
Omsatta tusentalKr
B3   Omsatta
KURSUTVECKLING 2025
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 21
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 22 =====

i kallelsen till bolagsstämman kan rösta för fulla antalet direktregistrerade 
aktier per den femte vardagen före bolagsstämman (avstämningsdagen). Om 
aktierna är förvaltarregistrerade måste de omregistreras i ägarens namn i 
aktie boken senast på avstämningsdagen för stämman. Avstämningsdagen 
anges i kallelsen. Sker deltagande genom ombud krävs en fullmakt från 
aktieägaren utfärdad för ombudet. 
Kallelse till extra bolagsstämma, där fråga om ändring av bolagsord-
ningen ska behandlas, ska utfärdas tidigast sex och senast fyra veckor före 
stämman. Kallelse till annan extra bolagsstämma utfärdas tidigast sex och 
senast tre veckor före stämman. 
Kallelse till bolagsstämma ska ske genom annonsering i Post- och Inrikes 
Tidningar och genom att kallelsen hålls tillgänglig på bolagets hemsida. Vid 
tidpunkten för kallelse ska information om att kallelse skett annonseras i 
Dagens Industri. 
Förslag till stämman adresseras till bolagets styrelse och ska insändas 
i god tid, och normalt senast sju veckor innan kallelsen utfärdas. De flesta 
beslut på bolagsstämman fattas med enkel majoritet. I vissa fall föreskriver 
aktiebolagslagen att beslut ska fattas med kvalificerad majoritet, till exem-
pel för beslut om ändring av bolagsordningen vilket kräver att aktieägare 
med minst två tredjedelar av såväl de avgivna rösterna som de aktier som 
är företrädda vid stämman bifaller beslutet. Bolagsstämmornas protokoll 
publiceras på B3s hemsida.
Årsstämma 2025 
På årsstämman den 7 maj 2025 fattades huvudsakligen följande beslut 
med erforderlig majoritet och i enlighet med styrelsens förslag:
Vinstutdelning
Årsstämman beslutade att ingen vinstutdelning ska lämnas.
Styrelsearvode
Årsstämman fastställde att styrelsearvode ska utgå med 1 750 000 
(1 750 000) kr, varav ordföranden erhåller 500 000 (500 000) kr och övriga 
ledamöter 250 000 (250 000) kr vardera. För utskottsarbete fastställdes ett 
totalt arvode om 290 000 (335 000) kr att fördelas med 135 000 (135 000) 
kr till revisionsutskottet (ordförande 75 000 (75 000) kr och ledamot 60 000 
(60 000) kr) och 100 000 (100 000) kr till ersättningsutskottet (ordförande 
55 000 (55 000) kr och ledamot 45 000 (45 000) kr). För start-up-utskottet 
utgick ett totalt arvode om 55 000 (100 000) kr (ordförande 30 000 (55 000) 
kr och ledamot 25 000 (45 000) kr). Arvode till revisorerna fastställdes utgå 
enligt löpande räkning och godkänd faktura.
Val av styrelse och revisor
Årsstämman omvalde, för tiden intill slutet av nästa årsstämma, styrelse-
ledamöterna Sverre Bjerkeli, Mikael Cato, Leif Frykman, Kristin Lindmark, 
Marika Skärvik och Daniel Juhlin. Till styrelsens ordförande valdes Sverre 
Bjerkeli. KPMG AB, med den auktoriserade revisorn Fredrik Westin som 
huvudansvarig revisor, omvaldes till revisor för tiden intill slutet av nästa 
årsstämma.
Ansvarsfrihet
Styrelsen och verkställande direktören beviljades ansvarsfrihet för räken-
skapsåret 2024.
Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare
Årsstämman beslutade att anta styrelsens förslag på reviderade riktlinjer 
för ersättning till ledande befattningshavare.
Ersättningsrapport
Årsstämman godkände styrelsens ersättningsrapport i enlighet med 8 kap. 
53 a § aktiebolagslagen.
Bemyndigande för nyemission av aktier
Årsstämman beslutade, i enlighet med styrelsens förslag, att bemyndiga 
styrelsen att intill nästkommande årsstämma, vid ett eller flera tillfällen, 
med eller utan avvikelse från aktieägarnas företrädesrätt, fatta beslut om 
nyemission av aktier i bolaget. Nyemission ska kunna ske med kontant 
betalning eller med bestämmelse om apport eller kvittning. Styrelsens 
bemyndigande är begränsat till emissionsbeslut som innebär att antalet 
aktier ökar med ett antal som sammanlagt utgör högst tio procent av det 
nu utestående antalet aktier i bolaget.
Överlåtelse av aktier i bolaget får ske med avvikelse från aktieägarnas 
företrädesrätt och med bestämmelse om att betalning ska kunna ske med 
annat än pengar, dvs. genom apport eller kvittning.
För mer detaljerad information om besluten hänvisas till årsstämmo-
protokollet från den 7 maj 2025 på B3s hemsida.
Årsstämma 2026
Årsstämman 2026 avseende räkenskapsåret 2025 äger rum den 13 maj 
2026 klockan 14:00 i B3s lokaler i Stockholm. Kallelse till årsstämma offent-
liggörs senast fyra veckor före detta datum på bolagets hemsida och i Post 
& Inrikes Tidningar samt annonseras i Dagens Industri.
Aktieägare som önskade lämna förslag till B3s valberedning kunde göra 
det senast 31 januari 2026, med e-post till valberedning@b3.se eller med brev 
till B3 Consulting Group AB, Att: Valberedningen, Box 8, 101 20 Stockholm.
Valberedning och nomineringsprocess (C)
Vid bolagets årsstämma den 7 maj 2025 beslutade bolagets aktieägare  
att anta principer för tillsättande av valberedning och instruktion samt 
ersättning till valberedningen, enligt nedan i sammanfattning:
• Valberedningen ska bestå av representanter för två större aktieägare 
samt styrelsens ordförande. Valberedningen kan dock utgöras av 
representanter för tre eller fyra större aktieägare samt styrelsens 
ordförande om styrelsens ordförande finner att ett sådant intresse 
föreligger hos de större aktieägarna i samband med valberednings 
formerande. Valberedningen ska bereda och till årsstämman lämna 
förslag, bland annat till val av ordförande och övriga ledamöter i 
bolagets styrelse och  styrelsearvode. 
• Namnen på valberedningens ledamöter publiceras i bolagets tredje 
kvartalsrapport. 
• Valberedningen ska ha rätt att belasta bolaget med kostnader för 
exempelvis rekryteringskonsulter och andra kostnader som erfordras 
för att valberedningen ska kunna fullgöra sitt uppdrag. Någon ersättning 
till valberedningens ledamöter ska dock inte utgå från bolaget.
• Valberedningen tillämpar regel 4.1 i Svensk kod för bolags styrning 
(Koden) som mångfaldspolicy vid framtagandet av sitt förslag 
vilket innebär att  styrelsen ska ha en med hänsyn till bolagets 
verksamhet, utvecklingsskede och förhållanden i övrigt ändamålsenlig 
sammansättning, präglad av mångsidighet och bredd avseende 
de bolagsstämmovalda ledamöternas kompetens, erfarenhet och 
bakgrund. En jämn könsför delning efter strävas. Valberedningen har 
vid förslag till styrelse beaktat policyn. Ytter ligare information om 
valberedningens arbete lämnas vid årsstämman 2026.
• Valberedningen har haft fyra protokollförda möten, samt arbetsmöten 
och intervju, inför stämman 2026. Dessa möten har avhandlat bolagets 
framtida behov av komplettering av styrelse samt kravprofil för detta. 
Vidare har den senaste rapporten från utvärderingen av styrelsens 
arbete presenterats och diskuterats. Intervjuer har genomförts med 
ledamöter som hade ett önskemål om detta. Avstämning har skett i 
förhållande till rådande regelverk samt Svensk kod för bolagsstyrning.
• Inför kommande årsstämma har en valberedning utsetts i enlighet med 
beslut om tillvägagångssätt fattat av B3s årsstämma den 7 maj 2025. 
Valberedningen består av David Bjerkeli, representant för Hvaler invest 
AS, Didrik Eidsvig, representant för DEFA, Claes Wiberg, representant 
för Claes Wiberg AB och Sverre Bjerkeli, ordförande i styrelsen för B3 
Consulting Group AB. Valberedningen motsvarar därmed cirka 30 procent 
av totala antalet utestående aktier och röster. 
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 22
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 23 =====

Styrelse (D)
Bolagets styrelse är bolagets högsta beslutande organ efter bolags-
stämman och har ansvaret för att styra bolagets verksamhet. Bolags-
stämman utser styrelseledamöter i B3 Consulting Group AB (publ).
Styrelsen ansvarar för bolagets organisation och förvaltar B3s angelägen-
heter för aktieägarnas räkning. Styrelsen ska fortlöpande bedöma B3s eko-
nomiska situation och se till att bolaget är organiserat så att bokföring, med-
elsförvaltning och bolagets ekonomiska förhållanden i övrigt kontrolleras 
på ett betryggande sätt. Styrelsen fastställer årligen en arbetsordning som 
reglerar bland annat mötesordning, arbetsfördelning inom styrelsen inklu-
sive styrelseordförandens ålägganden, arbetsfördelningen mellan styrelse 
och VD samt hur utskottens arbete ska bedrivas. Styrelsen har också utfärdat 
en instruktion för VD som inkluderar instruktion för finansiell rapportering till 
styrelsen. Styrelsen utser VD, beslutar i frågor rörande strategisk inriktning 
av verksamheten och bolagets övergripande organisation. Styrelsen faststäl-
ler policyer och instruktioner för den löpande verksamheten, som leds av 
VD. Detta innefattar bland annat uppförandekod, finanspolicy, insiderpolicy, 
informationspolicy, ekonomihandbok och attestrutiner samt ansvarsfördel-
ningen mellan VD och styrelse rörande investeringar inom och utom angivna 
budget ramar. Styrelsen fastställer också kvartalsbokslut och årsbokslut.
I enlighet med styrelsens arbetsordning ska styrelsen därut över bland 
annat:
• fastställa mål, strategier och prioriteringar för bolagets verksamhetsdrift 
och framtida utveckling
• tillsätta, årligen utvärdera och vid behov entlediga VD
• tillse att bolaget har en bra företagsledning, en väl anpassad organisation 
och tillräckliga resurser för att nå uppställda mål
• tillse att erforderliga riktlinjer fastställs för bolagets uppträdande i 
 samhället i syfte att säkerställa dess långsiktigt värdeskapande förmåga
• tillse att det finns en tillfredsställande kontroll av bolagets efterlevnad 
av lagar och andra regler som gäller för bolagets verksamhet samt 
bolagets efterlevnad av interna riktlinjer säkerställa att bolagets 
informationsgivning präglas av öppenhet samt är korrekt, tillförlitlig, 
tydlig och relevant.
Styrelsens sammansättning
Styrelsen ska enligt bolagsordningen bestå av lägst tre och högst åtta 
 ledamöter. Styrelsen i B3 bestod vid utgången av 2025 av sex ledamöter 
(två kvinnor och fyra män), valda av årsstämman i maj 2025. Styrelsens 
sekreterare har under år 2025 varit B3s kommunikationschef. Samtliga 
bolagsstämmovalda styrelseledamöter var per utgången av 2025 att 
betrakta som oberoende i förhållande till bolagets större aktieägare för-
utom styrelsens ordförande Sverre Bjerkeli. Styrelsens ledamöter väljs årli-
gen av årsstämman för tiden intill slutet av nästa årsstämma. Förändringar 
i styrelsen kan ske genom beslut på extra bolagsstämma mellan årsstäm-
morna eller genom att en ledamot väljer att avgå från sitt uppdrag i förtid. 
Inga arbetstagar representanter har utsetts. Samtliga styrelseledamöter är 
valda för tiden intill slutet av den  årsstämma som hålls under år 2026. 
Styrelsens ordförande
Styrelsens ordförande väljs av bolagsstämman. Ordföranden leder styrel-
sens arbete och tillser att detta sker i enlighet med lagar och förordningar, 
gällande regler för aktiemarknadsbolag samt styrelsens interna styrande 
dokument. Ordföranden följer verksamheten i dialog med VD och ansvarar 
tillsammans med VD för att övriga styrelseledamöter får den information 
som är nödvändig för hög kvalitet i diskussion och beslut. Ordföranden 
ansvarar för att det sker en årlig utvärdering av styrelsens arbete. 
Styrelsens arbete under 2025
Under verksamhetsåret 2025 hade styrelsen 12 protokollförda samman-
träden. Styrelsen har huvudsakligen avhandlat frågor avseende:
• Utveckling av bolagets strategiska inriktning
• Utvecklingen av bolagets marknad och konkurrenter
• Övervakning och uppföljning av verksamhetens resultat
• Kontroll och efterlevnad samt juridiska frågor
• Organisationsutveckling och ledningsstruktur
• Förvärv och start-ups
• Finansiering och skuldsättning
• Affärsplan för 2026
• Styrande dokument/Policys
Utöver VD och CFO har även andra medlemmar av företagsledningen varit 
föredragande vid styrelsemötena. Bolagets revisorer redovisade sina slut-
satser och förslag efter genomförd revision. Styrelsen har vid ett tillfälle även 
träffat bolagets revisorer utan närvaro av VD eller annan  person i koncern-
ledningen. 
Närvaro vid styrelsemöten och utskott under 2025
Styrelse-
mö te1)
Revisions- 
utskott
Ersättnings-
utskott
Start-up 
utskott
Sverre Bjerkeli 12/12 — 5/5 —
Marika Skärvik 11/12 — 5/5 —
Mikael Cato 10/12 — — 5/5
Kristin Lindmark 12/12 — — 5/5
Leif Frykman 11/12 5/6 — —
Daniel Juhlin 12/12 6/6 — —
1) Varav två styrelsemöten per capsulam
Utvärdering av styrelsens arbete
Styrelsen utvärderas varje år i syfte att utveckla styrelsearbetet. Utvärde-
ringen av styrelsen under 2025 skedde genom att leda möterna svarade på 
en enkät, framtagen av rådgivningsföretaget FNCA Sweden AB, som sedan 
sammanställdes till en rapport som tillställts styrelsen. Rapporten presen-
terades och diskuterades på ett styrelsemöte i december 2025. Av styrel-
sens utvärdering framgick att styrelsearbetet överlag fungerat mycket bra. 
Resultatet av den årliga utvärderingen lämnas till  valberedningen.
Revisionsutskott (E)
Styrelsen i bolaget har inom sig utsett ett revisionsutskott. Regler kring 
revisionsutskottet återfinns i Aktiebolagslagen och Koden. Revisions-
utskottet följer en av styrelsen beslutad skriftlig instruktion och har till 
huvuduppgift att behandla frågor avseende riskbedömning, intern kon-
troll, finansiell rapportering och revision. Revisionsutskottet är endast 
 förberedande och det är styrelsen i sin helhet som är beslutsfattande. 
Revisionsutskottets arbete syftar till att säkerställa att fastlagda principer 
för den finansiella rapporteringen och interna kontrollen efterlevs och  
att bolaget har ändamålsenliga relationer med bolagets revisorer. 
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 23
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 24 =====

Därutöver ska revisionsutskottet bland annat:
• årligen utvärdera behovet av en internrevisionsfunktion och i 
bolagsstyrningsrapporten motivera sitt ställningstagande. Beskrivningen 
av den interna kontrollen i bolagsstyrningsrapporten ska omfatta 
styrelsens åtgärder för att följa upp den interna kontrollen i samband 
med den finansiella rapporteringen och att rapporteringen till styrelsen  
 fungerar,
• utvärdera revisionsinsatsen och informera bolagets valberedning om 
resultatet av utvärderingen, samt
• biträda valberedningen vid framtagandet av förslag till revisor och 
 arvodering av revisionsinsatsen.
Ledamöterna i utskottet får inte vara anställda av bolaget. Minst en ledamot 
ska vara oberoende och ha redovisnings- och/eller revisionskompetens. 
Revisionsutskottet består av två ledamöter; Daniel Juhlin och Leif Frykman. 
Daniel Juhlin var ordförande i utskottet. I samband med att Daniel Juhlin till-
trädde som VD för B3 den 1 februari 2026 tillträdde Leif Frykman som ord-
förande i revisionsutskottet och Mikael Cato som ledamot. Båda anses vara 
oberoende i förhållande till bolagets ledning och dess större aktieägare. 
Båda har redovisningskompetens. På revisionsutskottsmötena  deltar också 
B3s CFO och koncernredovisningschef. B3s revisor, B3s IR-ansvarige samt 
hållbarhetsansvarige deltar i ett flertal möten under året. 
Revisionsutskottets arbete under 2025
Revisionsutskottet sammanträdde sex gånger under 2025. Under året 
behandlades frågor främst kring; kvartalsrapportering, årsredovisning, 
revision, intern kontroll och risker, styrande dokument inom ekonomi-
funktionen, hållbarhetsrapportering samt granskning av bolagets kvartals-
rapporter och årsredovisning före dess publicering. 
På årsstämman i maj 2025 valdes revisionsbolaget KPMG AB till reviso-
rer. Revisorerna har deltagit i ett antal av revisionsutskottsmötena och har 
bland annat rapporterat sina iakttagelser från översiktlig granskning av 
kvartalsbokslut samt delårsrapport för perioden  januari−september 2025, 
granskning av interna kontroller samt revision av årsbokslut och hållbar-
hetsredovisning.
Ersättningsutskott (F)
Styrelsen i bolaget har inom sig utsett ett ersättningsutskott. Ersättnings-
utskottet följer en av styrelsen upprättad skriftlig instruktion och har till 
uppgift att bereda frågor om ersättning och anställningsvillkor för VD och 
ledande befattningshavare direkt underställda VD. Ersättningsutskottet 
behandlar och fastställer förslag till aktiebaserade incitamentsprogram 
samt andra företagsövergripande incitamentsprogram. Utskottet följer och 
utvärderar pågående och under året avslutade program för rörliga ersätt-
Styrelsens arbetsår
Q1
Q2Q3
Q4 Jan
Feb
Mar
Apr
Maj
JunJul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dec
November/December
•  Behandling och fastställande av 
budget och affärsplan för det 
kommande året
•  Utvärdering av styrelsearbetet
•  Riskgenomgång
Oktober/November
•  Delårsrapport Q3
Februari
•  Godkännande av bokslut och 
förslag till resultatdisposition
•  Avgivande av bokslutskommuniké
•  Genomgång av revisionsrapport
September 
• Strategi och affärsplan
April 
•  Beslut om kallelse och eventuella 
förslag till årsstämma
•  Årsredovisning
•  Plan för den externa finansiella 
rapporteringen, inklusive 
årsredovisningen och delårsrap -
porteringen för räkenskapsåret
April/Maj 
•  Delårsrapport Q1
Utöver ovan uppgifter ska styrelsen  
också årligen utvärdera VD och ledning  
och träffa bolagets revisorer utan att  
ledningen är närvarande.
Juli 
• Delårsrapport Q2
ningar till de ledande befattningshavarna, och tillämpningen av de riktlin-
jer för ersättningar till ledande befattningshavare som årsstämman enligt 
lag ska fatta beslut om samt gällande ersättningsstrukturer och nivåer 
inom B3. Utskottet arbetar även med successionsfrågor och riskhantering 
kopplat till nyckelpersoner.
Enligt Koden ska ledamöterna i ersättningsutskottet vara oberoende i 
förhållande till bolaget och dess ledning. Bolagets ersättningsutskott ska 
bestå av minst två styrelseledamöter. Det nuvarande ersättningsutskottet 
består av Marika Skärvik (ordförande) och Sverre Bjerkeli. Marika Skärvik 
anses oberoende i förhållande till bolaget och dess ledning. Sverre Bjerkeli 
anses oberoende gentemot bolaget och dess ledning men inte i förhål-
lande till större aktieägare.
Ersättningsutskottets arbete under 2025
Ersättningsutskottet sammanträdde fem gånger under 2025. Under året 
behandlades frågor som ersättningsprinciper för VD och för ledande 
befattningshavare, teckningsoptionsprogram samt styrande dokument  
för ersättningspolicy. Ersättningsutskottet har därutöver arbetat med 
processer vilka stöttar HR-arbetet såsom successionsplanering. 
Styrelsens förslag till riktlinjer för ersättning till  
ledande befattningshavare 
Årsstämman 2025 fastställde riktlinjer för ersättning till ledande befatt-
ningshavare. Dessa framgår nedan och omfattar styrelseledamöter, verk-
ställande direktör och vice verkställande direktör samt andra personer i 
bolagsledningen enligt punkt IV.1 i Aktiemarknadens Självregleringskom-
mittés regler om ersättningar till ledande befattningshavare och om incita-
mentsprogram.
I förhållande till tidigare riktlinjer innebär beslutet att den rörliga ersätt-
ningen kan variera mellan 0 och upp till 3 gånger målnivån. Därutöver 
har intervallet för VD:s uppsägningstid justerats. I övrigt kvarstår tidigare 
principer.
Styrelsen ska ha rätt att tillfälligt frångå riktlinjerna, helt eller delvis, om 
det i ett enskilt fall finns särskilda skäl för det och ett avsteg är nödvändigt 
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 24
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 25 =====

för att tillgodose bolagets långsiktiga intressen och hållbarhet eller för att 
säkerställa bolagets ekonomiska bärkraft. Om sådana avvikelser sker ska 
detta redovisas i ersättningsrapporten inför närmast följande årsstämma.
Riktlinjernas främjande av bolagets affärsstrategi,  
långsiktiga intressen och hållbarhet
B3:s affärsstrategi är att erbjuda kvalificerade konsulttjänster inom IT och 
Management till Sveriges mest kvalificerade och krävande kunder. B3 hjäl-
per till att förbättra strategi, processer, teknik och organisation på ett sätt 
som ger snabba och tydliga resultat för både verksamhet och IT. B3 skapar 
en miljö som uppmuntrar entreprenörskap och där konsulter ständigt får 
möjlighet att utvecklas.
Styrelsen bedömer att det är kritiskt för en framgångsrik implemente-
ring av bolagets affärsstrategi och tillvaratagandet av bolagets långsiktiga 
intressen, inklusive dess hållbarhet, att bolaget kan rekrytera och behålla 
ledande befattningshavare med kompetens och kapacitet att nå upp-
ställda mål. För detta krävs att bolaget kan erbjuda konkurrenskraftig total-
ersättning som motiverar ledande befattningshavare att göra sitt yttersta. 
Rörlig ersättning ska vara baserad på kriterier som syftar till att främja 
bolagets affärsstrategi och långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhet. 
Formerna av ersättning m.m.
Ersättningen och övriga anställningsvillkor till ledande befattningshavare 
ska vara marknadsmässiga. För ledande befattningshavare fastställs en 
målnivå för årlig bruttoersättning baserad på individens ansvar, erfarenhet 
och prestation. I tillägg avtalas en rörlig bruttoersättning.
VD kan inneha fast månadslön samt rörlig bruttoersättning. Bolags-
stämman kan därutöver – och oberoende av dessa riktlinjer – besluta om 
aktie- eller aktiekursrelaterade ersättningar. Fast och rörlig bruttoersätt-
ning disponeras av respektive individ i enlighet med bolagets policyer och 
ska täcka bolagets totala kostnad för:
• lön, sociala avgifter samt semesterersättning
• pension och därtill hörande särskild löneskatt
• eventuella sjuk- eller sjukvårdsförsäkringar
• övriga förmåner såsom tjänstebil, fortbildning och hjälpmedel i tjänsten
 
Kontant lön utgör maximalt 90 procent av den totala ersättningen. Pen-
sion, eventuella sjuk- eller sjukvårdsförsäkringar samt övriga förmåner 
utgör maximalt 40 procent av den totala ersättningen.
Fast ersättning
Den fasta ersättningen utgör minst 50 procent av den totala ersättningen 
(fast- plus rörlig bruttoersättning) exklusive LTI och under antagande av 
fullt utfall av den rörliga ersättningen. 
Rörlig ersättning
Den rörliga ersättningen kan variera mellan 0 och upp till 3 gånger mål-
nivån för den rörliga ersättningen. Rörlig ersättning utfaller efter upp-
nådda resultatmål för den resultatenhet som respektive ledande befatt-
ningshavare ansvarar för, dvs. koncernen, affärsområde eller dotterbolag. 
Kriterierna – primärt omsättningstillväxt, rörelseresultat och kvalitativa 
mål – bidrar till bolagets affärsstrategi och långsiktiga värdeskapande. 
Uppfyllandet fastställs genom bolagets kvartals- eller årsbokslut. Rörlig 
ersättning kan vid fullt utfall uppgå till högst 50 procent av den totala 
ersättningen exklusive LTI. Utfallet bereds av ersättningsutskottet och 
fastställs av styrelsen. Därefter utbetalas ersättningen. Bolaget har ingen 
avtalsenlig rätt att återkräva ersättningen.
Långsiktigt incitamentsprogram (Long-term incentive LTI)
Ledande befattningshavare kan erbjudas incitamentsprogram vilka i 
huvudsak ska vara aktie- eller aktiekursrelaterade. Ett incitaments program 
ska syfta till att förbättra deltagarnas engagemang för bolagets utveckling 
och implementeras på marknadsmässiga villkor. Aktie- och aktiekursrela-
terade incitamentsprogram ska beslutas av bolagsstämman och omfattas 
därför inte av dessa riktlinjer.
Ersättning till styrelseledamöter
Till styrelsens ordförande och ledamöter utgår arvode enligt årsstäm-
mans beslut. Bolagets stämmovalda styrelseledamöter ska i särskilda 
fall och under en begränsad tid kunna arvoderas för tjänster inom deras 
 respektive kompetensområde som inte utgör styrelsearbete. För dessa 
tjänster (inklusive tjänster som utförs genom av styrelseledamot helägt 
bolag) ska utgå ett marknadsmässigt arvode, varvid dessa riktlinjers 
 övergripande ändamål likväl ska tillgodoses.
Pension 
För VD kan särskilt avtalad pensionsålder finnas. För övriga ledande 
 befattningshavare finns ingen särskilt avtalad pensionsålder. 
Uppsägningstid och avgångsvederlag 
Ledande befattningshavares anställnings- eller uppdragsavtal ska gälla 
tillsvidare eller för viss tid. För VD gäller en ömsesidig uppsägningstid om 
mellan sex och tolv månader. För övriga ledande befattningshavare gäller 
vid uppsägning från bolagets sida sex månaders uppsägningstid eller den 
längre uppsägningstid som följer av vid var tid gällande lag om anställ-
ningsskydd (LAS). Under uppsägningstiden löper gällande anställningsavtal 
med tillhörande förmåner. För VD kan avgångsvederlag förekomma med 
upp till sex månadslöner. Avgångsvederlag förekommer inte för övriga 
ledande befattningshavare.
Lön och anställningsvillkor för anställda
Vid beredningen av styrelsens förslag till riktlinjerna för ersättning till 
ledande befattningshavare har lön och anställningsvillkor för bolagets 
anställda beaktats. Uppgifter om anställdas totalersättning, ersättning-
ens komponenter samt ersättningens ökning och ökningstakt över tid 
har inhämtats och utgjort en del av ersättningsutskottets och styrelsens 
beslutsunderlag vid utvärderingen av skäligheten av riktlinjerna och de 
begränsningar som följer av dessa.
Beslutsprocessen
Styrelsen ska upprätta förslag till nya riktlinjer när det uppkommer behov av 
väsentliga ändringar av riktlinjerna, dock minst vart fjärde år. Styrelsens för-
slag bereds av styrelsens ersättningsutskott. Styrelsens ordförande kan vara 
ordförande i ersättningsutskottet. I syfte att hantera intresse konflikter ska 
övriga bolagsstämmovalda ledamöter som ingår i ersättningsutskottet vara 
oberoende i förhållande till bolaget och bolagsledningen.
Ersättningsutskottet ska bland annat följa och utvärdera tillämpningen 
av de riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare som årsstäm-
man har beslutat om. När ersättningsutskottet berett förslaget förs det till 
styrelsen för beslut. Vid styrelsens behandling av och beslut i ersättnings-
relaterade frågor närvarar inte verkställande direktören eller andra perso-
ner i bolagsledningen, i den mån de berörs av frågorna.
Om stämman beslutar att inte anta riktlinjer med anledning av ett 
 förslag till sådana, ska styrelsen senast inför nästa årsstämma lämna ett 
nytt förslag. I sådana fall ska ersättning utbetalas i enlighet med de rikt-
linjer som gäller sedan tidigare eller, om sådana inte finns, i enlighet med 
bolagets praxis. 
I beredningen av dessa frågor används när så bedöms nödvändigt 
extern rådgivning.
Start-up utskott (G)
Styrelsen har inrättat ett start-up utskott med uppdrag att säkerställa en 
strategisk och strukturerad process för utvärdering av nya start-up-initiativ. 
Under 2025 har utskottet haft fem möten.
Utskottet utvärderar potentiella start-ups utifrån strategisk relevans, 
marknadspotential och möjliga synergier inom koncernen. Under året har 
även en översyn genomförts av B3s strategi avseende start-ups.
Arbetet regleras av en skriftlig instruktion fastställd av styrelsen. Utskot-
tet har en beredande roll och lämnar rekommendationer till styrelsen, som 
fattar beslut. Fokus ligger på att bedöma affärspotential och säkerställa att 
nya initiativ bidrar till bolagets långsiktiga strategi och värdeskapande.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 25
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 26 =====

Utskottet ska bland annat:
• utvärdera nya start-up-initiativ avseende strategisk överensstämmelse 
och marknadspotential,
• analysera synergier med befintliga verksamheter,
• lämna rekommendationer till styrelsen inför beslut om investeringar 
och samarbeten.
Ledamöterna får inte vara anställda i bolaget. Minst en ledamot ska vara 
oberoende och ha erfarenhet av affärsutveckling eller entreprenörskap.
Start-up utskottet består av Mikael Cato (ordförande) och Kristin Lindmark. 
Båda är oberoende i förhållande till bolagets ledning och större aktieägare 
samt har erfarenhet av affärsutveckling. Bolagets VD deltar vid utskottets 
möten.
VD och koncernledning (H)
VD
VD är i sin roll underordnad styrelsen och har som huvuduppgift att sköta 
bolagets löpande förvaltning och den dagliga verksamheten i B3 i enlighet 
med styrelsens riktlinjer och anvisningar. Av styrelsens arbetsordning och 
instruktionen för VD framgår arbetsfördelningen mellan styrelsen, styrel-
sens ordförande och VD. VD tar fram rapporter och nödvändigt beslutsun-
derlag inför styrelsesamman träden och är föredragande av materialet vid 
styrelsesamman träden. VD ska fortlöpande hålla styrelsens ord förande 
informerad om utvecklingen av bolagets verksamhet, resultat och ekono-
miska ställning samt varje annan händelse, omständighet eller förhållande 
som inte kan antas vara av  oväsentlig betydelse för B3s aktieägare.
Utvärdering av VDs arbete
En utvärdering av VDs arbete utifrån en mall som utvärderar resultat, 
 prestation och starka/svaga sidor skedde i styrelsen i juni 2025.
Koncernledning
B3-koncernen är organiserad så att den operativa verksamheten bedrivs i 
segment och kluster av olika dotterbolag för att bättre kunna utveckla och 
styra verksamheten och ta vara på affärsmöjligheter. Segmenten beskrivs 
på sidorna 16–17 med bild av organisationsstrukturen på  sidan 17.
B3s organisation är byggd på principen om decentraliserat ansvar och 
befogenheter. Dotterbolagen har ansvar för att driva och utveckla sina 
respektive verksamheter och tjänster i enlighet med koncernens strategiska 
inriktning och övergripande mål. Styrningen av dotterbolagen har baserats 
på årliga affärsplaner som bygger på de koncerngemensamma strategierna. 
Baserat på koncernens övergripande finansiella mål har bland annat mål i 
form av tillväxt och rörelsemarginal fastställts för varje segment och dotter-
bolag. För att nå lönsam  tillväxt kombinerar B3 nyttan av en decentraliserad 
organisation med de skalfördelar koncernens storlek erbjuder. Därför finns 
koncerngemensamma funktioner inom ekonomi och administration, affärs-
utveckling, HR och rekrytering, kommunikation och marknadsföring samt IT 
samlade i moderbolaget B3 Consulting Group AB (publ).
VD har utsett en koncernledningsgrupp som leds av VD och förutom VD 
består av chef för respektive affärsområde, CFO, Head of People & Culture/
CHRO samt ansvarig för kommunikation och IR. Koncernledningen ansvarar 
för att B3 drivs och utvecklas inom ramen för den av styrelsen fastställda 
strategin samt i övrigt beslutade  planer och mål. Koncernledningen ansvarar 
även för att skalfördelar och synergier maximeras samt att erfarenhetsut-
byte och spridande av ”best practice” bidrar till mer effektiva och rationella 
affärs processer. 
Viktiga frågor för koncernledningen är bl.a.: 
• Koncernens målsättningar och strategier samt policyfrågor
• Ledning och styrning, särskilt finansiell styrning och kvalitetsstyrning, 
samt riskanalys och riskhantering 
• Varumärkes- respektive employer branding-frågor 
• HR, såsom ledarskap, arbetsmiljö, organisations- och talangutveckling 
samt kompensationsfrågor
• Affärsutvecklings- och säljstrategier 
• Förvärv och nyetableringar 
• Frågor kring ägande i dotterbolag respektive investerarrelationer
Revisorer (I)
Revisionsbolaget KPMG AB med Fredrik Westin som huvudansvarig revi-
sor valdes av årsstämman den 7 maj 2025 för tiden fram till årsstämman 
2026. B3s revisorer arbetar efter en revisionsplan som årligen presenteras 
för styrelsens revisionsutskott. B3s revisorer granskar årsbokslut och 
års- samt hållbarhets redovisning samt bolagets löpande verksamhet och 
rutiner för att sedan uttala sig om redovisningen samt styrelsens och VDs 
förvaltning. Revisorerna ska efter varje räkenskapsår lämna en revisions-
berättelse till årsstämman. Bolagets revisorer rapporterar personligen 
till styrelsen varje år sina iakttagelser från granskningen och sina bedöm-
ningar av bolagets interna kontroll. Under året har revisorerna också över-
siktligt granskat B3s delårsrapport för perioden januari–september 2025.
Intern kontroll över finansiell rapportering
Här beskrivs bolagets system för intern kontroll och riskhantering med 
avseende på den finansiella rapporteringen. Styrelsen ska enligt aktie-
bolagslagen tillse att bolagets organisation är utformad så att bokföringen, 
medelsförvaltningen och bolagets ekonomiska förhållanden i övrigt kon-
trolleras på ett betryggande sätt. Styrelsen ansvarar för bolagets styrning 
och kontroll, vars övergripande syfte är att skydda ägarnas investering och 
bolagets tillgångar. Den interna styrningen och kontrollen innefattar meto-
der och processer för att säkra tillgångar, kontrollera riktigheten och tillför-
litligheten i den interna och externa finansiella rapporteringen samt säker-
ställa efterlevnad av externa och interna regelverk. Den interna styrningen 
och kontrollen ska även förbättra verksamhetens effektivitet och begränsa 
risknivån i verksamheten. 
B3s struktur för intern styrning och kontroll utgår från ramverken COSO 
(the Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission) 
samt ”tre ansvarslinjer” (three lines of defence). B3s styrelse är av uppfatt-
ningen att bolagets verksamhet är av begränsad komplexitet varför styrel-
sen har valt att inte inrätta en funktion för internrevision, tredje ansvarslinjen.
B3s internkontroll i den finansiella rapporteringen består av inbyggda 
kontroller i lednings-, affärs- och stödprocesser. Inom ramen för ansvariga 
chefers samt ekonomifunktionens arbete utförs kontroller i den första 
 linjen. Därutöver utförs testning och oberoende kontroller av en upphand-
lad compliance-funktion i andra linjen. Årlig plan för testning, upp följning 
och återrapportering fastställs i revisionsutskottet. 
B3s struktur för intern styrning och kontroll delas in i fem komponenter; 
styr- och kontrollmiljö, riskbedömning, kontrollaktiviteter, information och 
kommunikation samt uppföljning. 
Styr- och kontrollmiljö
Grunden för den interna styrningen och kontrollen utgörs av organisa-
tion, beslutsvägar, beslutsdelegering, befogenheter och ansvar som 
 dokumenterats och kommunicerats i styrande dokument. 
Styr- och kontrollmiljön omfattar också den kultur och de värderingar 
som styrelse och ledning kommunicerar och verkar utifrån vilket bland annat 
förmedlas genom den uppförandekod som fastställs av styrelsen varje år.
Styrelsen har det övergripande ansvaret för den interna styrningen och 
kontrollen avseende den finansiella rapporteringen.
Varje år fastställer styrelsen en arbetsordning som tydliggör styrelsens 
ansvar och som reglerar styrelsens inbördes arbetsfördelning. I arbetsord-
ningen regleras sådant som mötesordning, arbetsfördelning inom styrelsen, 
styrelseordförandes ålägganden, arbetsfördelning mellan styrelse och VD 
samt hur utskottens arbete ska bedrivas. Styrelsen utövar sin kontroll främst 
genom att årligen fastställa policydokument, instruktion för VD inklusive 
attest- och delegationsordning och instruktion för den finansiella rapporte-
ringen samt genom att sätta och godkänna verksamhetsmål, strategi, affärs-
plan och budget. De styrande dokumenten inom B3 omfattar: 
• Arbetsordning för styrelsen
• Instruktioner för revisionsutskott och ersättningsutskott
• VD-instruktion inklusive attest- och delegationsordning
• Instruktion för dotterbolags-VD inklusive attest- och   
delegations ordning
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 26
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 27 =====

–  Detta dokument behandlar ansvarsfördelningen mellan  dotterbolagets 
VD och koncernchefen/affärsområdeschefen, dotterbolagets befogen-
heter samt koncerngemensamma  policyer och riktlinjer för samtliga 
dotterbolag i koncernen
• Attestreglemente
–  I regelverket regleras vilka befogenheter som finns på varje nivå 
i  organisationen, exempelvis avgivande av fastprisofferter, inköp, 
investeringar, lönehantering och rabatteringar
• Uppförandekod
–  Koden är ett uttryck för vilka värderingar och riktlinjer som ska gälla 
inom koncernen med avseende på affärsetik samt   fri- och rättigheter. 
B3 bedriver sin verksamhet med höga krav på  integritet och etik. 
 Separat visselblåsarpolicy finns.
• Finanspolicy och kapitalallokeringspolicy
–  Styrelsen antar ramar för finansiell riskhantering som  koncernens 
 ekonomifunktion arbetar efter. Målsättningen är att begränsa de finan-
siella risker som uppstår i samband med upplåning och  placeringar 
samt säkerställa att bolagets prioteringar för att balansera långsiktig 
avkastning och risk utförs på bästa möjliga sätt.
• Informationspolicy
–  Informationspolicyn beskriver koncernens principer för 
 informationsgivning till aktiemarknaden samt till övriga externa och 
interna  intressenter
• Insiderpolicy
–  Policyn syftar till att etablera ett gemensamt förhållningssätt för B3 
i  insiderfrågor och därigenom minska riskerna att ledande befattnings­
havare, övriga medarbetare och styrelseledamöter bryter mot tillämplig 
lagstiftning, rekommendationer och god sed inom detta område
• Ersättningspolicy
–  Policyn beskriver principer för ersättningar (löner, pensioner,  förmåner 
och bonus) till ledande befattningshavare
• Hållbarhetspolicy
–  Policyn beskriver koncernens principer och åtaganden inom miljö-
mässig, social och bolagsstyrningsrelaterad hållbarhet (ESG). Den 
anger ramar för arbetet med dubbel väsentlighetsanalys, mål, upp-
följning och rapportering i enlighet med tillämpliga regelverk samt 
tydliggör ansvarsfördelning inom koncernen.
Dessa styrande dokument samt koncernens ekonomihandbok utgör, 
 tillsammans med lagar och andra externa regelverk, det ramverk som 
 bildar grunden för koncernens interna styrning och kontroll. De styrande 
dokumenten revideras årligen av styrelsen. 
Riskbedömning
Styrelsen utvärderar de strategiska möjligheterna och riskerna på en 
övergripande nivå samt utformar koncernens strategi. Ansvaret för att 
identifiera, värdera och hantera de operativa riskerna ligger hos koncern-
ledningen, affärsområdesledningen och ledningen för respektive dotter-
bolag. Hanteringen av riskerna ska omfatta implementering och underhåll 
av lämpliga kontrollaktiviteter. 
B3s ekonomifunktion genomför årligen en riskbedömning avseende den 
finansiella rapporteringen för att identifiera och utvärdera de områden och 
processer där det föreligger störst risk för fel som kan få en väsentlig påver-
kan på den finansiella rapporteringen. Riskbedömningen presenteras och 
diskuteras i revisionsutskottet.
De resultat- och balansposter där väsentliga fel kan uppkomma bedöms 
vara följande;
• Intäktsredovisning
• Rörliga ersättningar till personal,
• Värdering av goodwill och övriga immateriella tillgångar i förvärvade 
verksamheter samt moderbolagets andelar i dotterbolag och 
intresseföretag
• Skatter
Se även avsnittet med rubrik Risker och riskhantering på sidan 31–32.
Kontrollaktiviteter
Ekonomifunktionen är centrerad till B3 Consulting Group AB (publ) 
för svenska enheter.  Ekonomifunktionen hanterar all ekonomi för alla 
koncernens svenska dotterbolag. B3 Poland och B3 Norway har egna 
ekonomifunktioner i Polen och Norge vilka ansvarar för att se till att det 
finns ändamålsenliga kontroller som reducerar identifierade risker till en 
acceptabel nivå. Vid förvärv av bolag kan det förvärvade bolaget under en 
övergångsperiod handha sin ekonomifunktion. Lämpliga kontrollaktivi-
teter utformas på koncern- och bolagsnivå för att hantera de risker som 
identifierats under riskbedömningen. Syftet med kontrollaktiviteterna är 
att förebygga, upptäcka och korrigera fel och omfattar till exempel tydlig 
ansvarsfördelning, dualitet för verkställande av betalning, detaljerade 
resultatanalyser, kontoavstämningar, godkännanden och behörighetshan-
tering samt redovisnings- och värderingsprinciper. Interna styrinstrument 
för att säkerställa rättvisande kvalitet på den finansiella rapporteringen är 
framförallt attestreglementet och koncernens ekonomihandbok. 
Styrelsen fastställer en årlig plan för oberoende testning av att 
 kontrollaktiviteterna fungerar som avsett. 
Kontrollerna genomförs på en övergripande nivå, för både svenska och 
utländska enheter, genom analyser av resultat och nyckeltal på bolagsnivå 
och affärsområdesnivå såväl som på koncernnivå samt på detaljnivå genom 
att ett antal kontrollpunkter ingår i de löpande processerna och rutin-
beskrivningarna. Varje månad följer CFO och controllers på ekonomiavdel-
ningen upp resultat och nyckeltal mot budget, prognos och utfall året innan 
för dotterbolag, affärsområde och koncern. Avvikelser analyseras. Därefter, 
också månatligen, följs  resultat och nyckeltal upp mot budget, prognos och 
utfall året innan på koncernnivå av koncernledningen, på affärsområdes-
nivå av affärsområdesledningen och för dotterbolag på respektive dotter-
bolags ledningsgrupps möte. Styrelsen följer resultat och nyckeltal på 
koncernöver gripande nivå och affärsområdesnivå varje månad. Kvartalsvis 
inför delårsrapport följer revisionsutskott och styrelse upp den finansiella 
rapporteringen. Bolagets väsentligaste finansiella processer, såsom bok-
slut, konsolidering, uppföljning och  rapportering finns dokumenterade i 
Ekonomi handboken.  
Information och kommunikation
Policyer, riktlinjer och instruktioner finns tillgängliga på bolagets intranät, 
vilket underlättar en fullständig och korrekt finansiell rapportering i 
rätt tid. Informationen delas till alla medarbetare och en dialog mellan 
 koncernens centrala ekonomifunktion och dotterbolagen upprätthålls, 
bland annat genom löpande informationsmöten med samtliga chefer. 
Finansiell kommunikation till marknaden och investerare sker i enlighet 
med B3s informationspolicy. Under 2025 skedde detta främst genom:
• Årsstämma och årsredovisning
• Delårsrapporter
• Pressmeddelanden om nyheter och händelser
• Presentationer via webb för analytiker, investerare och media samma 
dag som delårsrapporter publiceras
• B3s hemsida för investerare
B3 har en process för visselblåsare om någon skulle upptäcka en avvikelse 
eller ett inkorrekt agerande. Enligt B3s visselblåsarpolicy, om en medarbe-
tare upptäcker en avvikelse, bör denne vanligtvis rapportera detta till sin 
närmaste chef, HR-avdelningen, företagsledningen eller styrelsens ordfö-
rande. För de som föredrar att rapportera anonymt har vi etablerat tydliga 
rutiner för detta ändamål. Vi garanterar att alla rapporter behandlas med 
högsta grad av sekretess och noggrannhet. 
Uppföljning
Styrelsen säkerställer att den interna styrningen och kontrollen i den finan-
siella rapporteringen är effektiv och ändamålsenlig genom att löpande 
erhålla information om den finansiella utvecklingen, finansiell riskhante-
ring samt en löpande rapportering från inhyrd oberoende compliance-
funktion och bolagets revisorer. Styrelsen erhåller månadsvis finansiella 
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 27
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 28 =====

rapporter och kvartalsvis en fördjupad rapportering som inkluderar 
en genomgång av utveckling hittills jämfört med uppgjorda planer och 
senaste prognos. Avvikelser finns förklarade och åtgärder dokumente-
rade. Identifierade stora risker följs också upp på varje styrelsemöte. Vid 
varje kvartal granskar revisionsutskottet delårsrapporten och de relativt 
sett större riskerna i den finansiella rapporteringen diskuteras. Därefter 
behandlas delårsrapporten av styrelsen som godkänner den. 
Revisorernas rapportering med avseende på intern kontroll behandlas 
på revisionsutskottsmöte. Revisorernas påpekanden om eventuella bris-
ter samt B3s dokumenterade åtgärdsförslag diskuteras och godkänns. 
Där efter behandlas revisorernas rapport med bolagets åtgärdsplaner på 
nästkommande styrelsemöte. 
Varje år beslutar styrelsen om en årlig affärsplan som bygger på de kon-
cerngemensamma strategierna. Baserat på koncernens långsiktiga strategi 
och finansiella mål har mätbara mål för 2025 fastställts. Vidare genomförs 
ett nedskrivningstest av goodwill. I samband med detta test tar styrelsen 
ställning till de antaganden som testet bygger på samt tar del av utfallet.
Väsentliga händelser efter verksamhetsårets utgång
B3 lanserade i januari specialistbolaget B3 Now, ett 50-procentigt ägt 
intressebolag, för att stärka koncernens erbjudande inom ServiceNow. 
Bolaget leds av grundaren Stefan Saarnak och erbjuder senior kompetens 
inom plattform, processutveckling och automatisering.
Den 14 januari genomförde B3 tilläggsförvärv av andelar i intressebo-
lagen B3 Secure, B3 Next och B3 Connect. I samband med förvärven kom-
mer bolagen att redovisas som dotterbolag och konsolideras i koncernen 
från och med januari 2026. Den sammanlagda omsättningen för bolagen 
uppgick under 2025 till 21,1 MSEK och förvärven förväntas bidra med nya 
intäkter till koncernen under 2026. Se not 33 för mer information.
I januari beslutade B3 att omstrukturera Habberstads rekryterings-
verksamhet i syfte att skapa förutsättningar för stärkt tillväxt. Som ett led 
i detta förvärvade B3 90 procent av aktierna i De4 Search & Consulting 
AS för en köpeskilling om 500 TNOK. Bolaget ägdes av en medarbetare 
som tidigare ansvarade för rekryteringsverksamheten inom Habberstad. 
Rekryteringsverksamheten överförs till det nya bolaget för att stärka dess 
marknadsposition och möjliggöra fortsatt utveckling.
Daniel Juhlin tillträdde som ny VD och koncernchef den 1 februari 2026.
Utsikter och finansiella mål
Utsikter
B3-koncernen kommer att utvecklas i takt med ökad leveransförmåga till 
följd av rekrytering, start-ups och förvärv, baserat på kundernas efterfrågan 
och det allmänna investeringsklimatet. Bolaget lämnar inga prognoser.
Finansiella mål
Styrelsen har kommunicerat följande finansiella mål för koncernen:
• Uppnå 1,5 miljarder SEK i årsomsättning vid utgången av 2025.
• Över tid redovisa 10 procent i rörelsemarginal (EBIT).
• Skuldsättningen (exklusive IFRS 16) ska normalt understiga  
2,0 gånger EBITDA.  
B3s mål är att årligen dela ut upp till 50 procent av bolagets resultat efter 
skatt hänförligt till aktieägarna i B3 Consulting Group AB. Dock med 
beaktande av koncernens behov av kapital för att hantera förändringar i 
rörelsekapital samt för investeringar, främst förvärv. I tillägg kan bolaget, 
via bolagsstämmans bemyndigande, distribuera värde till aktieägarna via 
återköp av egna aktier. Syftet är att ge styrelsen ökat handlingsutrymme i 
arbetet med bolagets kapitalstruktur samt möjlighet att hantera säljoptio-
ner och tilläggsköpeskillingar.
De ovan angivna finansiella målen har inte uppnåtts inom den tidigare 
kommunicerade tidsramen. Utfallet avviker från målen avseende såväl 
omsättning som rörelsemarginal, vilket huvudsakligen är en följd av mark-
nadsutvecklingen och ett mer återhållsamt klimat hos kunderna.
Bolagets finansiella inriktning avseende skuldsättning och utdelnings-
policy kvarstår oförändrad. Mot bakgrund av rådande marknadsläge och 
pågående VD-byte har bolaget valt att inte fastställa nya långsiktiga finan-
siella mål i nuläget. Uppdaterade långsiktiga mål och finansiella ambitioner 
för koncernen avses att kommuniceras under 2026.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 28
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 29 =====

Styrelse
Kristin Lindmark 
Född 1975. Styrelseledamot sedan 2019.
Sysselsättning Chief Information  Officer 
Telenor Sverige.
Utbildning Civilingenjörsexamen 
informationsteknologi, Linköpings 
universitet.
Bakgrund Mångårig erfarenhet av IT-
branschen med fokus på bank/för -
säkring och telekom, både som kon -
sult och i linjeroller: Chief Information 
 Officer SPP Pension & Försäkring, Head 
of  Digital &  mobile SPP, Nordic Head of 
Project office P&T Commercial If samt IT 
and  Management Consultant Accenture.
Utskott Ledamot i ersättningsutskottet
Innehav 31 december 2025 6 000 aktier
Oberoende i förhållande till bolaget, 
bolags ledningen och större aktie  ägare.
Mikael Cato
Född 1972. Styrelseledamot sedan 2020.
Sysselsättning Global Domain Head, 
Solution Development Transformation 
TRATON R&D. Styrelseledamot Scania IT 
Board, styrelseledamot Scania Sustaina -
bility Board.
Utbildning Ekonomprogrammet, 
 Mittuniversitetet.
Bakgrund Mångårig operativ erfarenhet 
i ledande befattningar inom digitalise -
ring, management/IT och hållbarhet på 
Acando, Connecta, Valtech och Cyber -
com. Grundare och tidigare styrelse -
ledamot Itch. Executive Chairman Gaia 
Gen, Scania, Chief Digital Officer, Scania. 
Styrelseledamot Scania China Ltd. Board 
member Combient Advisory Board.
Utskott Ledamot i revisions utskottet 
(f.o.m. februari 2026) och ordförande  
i start-up utskottet
Innehav 31 december 2025 2 000 aktier
Oberoende i förhållande till bolaget, 
bolags ledningen och större aktie ägare.
Marika Skärvik
Född 1963. Styrelseledamot sedan 
2017.
Sysselsättning VD PerformancePotential. 
Senior business advisor på Broviken -
Gruppen samt styrelseordförande i 
Modigo, NOX Consulting, Nikita och 
Maquire. Ledamot i flera av Broviken -
Gruppens bolag.
Utbildning Marknadsekonom, Berghs 
School of Communication. Studier i eko -
nomi och juridik, Stockholms universitet. 
Ledarskapsutbildning vid IFL/Handels -
högskolan samt IMD. 
Bakgrund Försäljningschef Saven/TM 
Data, Executive Sales Microsoft, VD 
NetCenter, affärsområdeschef Tieto, VD 
Carlson Wagonlit, VD Hudson Norden. 
Grundare Mentorius och Performance -
Potential, styrelseordförande STCC och 
Qtema samt styrelseledamot Softronic, 
Optronic Norden samt Poolia. Författare 
till bok om ledarskap.
Utskott Ordförande i ersättnings-
utskottet.
Innehav 31 december 2025 2 500 aktier
Oberoende i förhållande till bolaget, 
bolags ledningen och större aktie ägare.
Leif Frykman 
Född 1958. Styrelseledamot sedan 2022.
Sysselsättning Egen företagare, 
 entreprenör. LegalWorks Nordic samt 
LB Legal Online. Styrelseledamot i LWA 
Legal. 
Utbildning LL.M Uppsala Universitet. 
HHS/SAF Högre funktionärs  utbildning 
Darden Business School,  Virginia. 
 Managementutbildningar vid IESE, 
INSEAD med flera.
Bakgrund Regionala såväl som 
 globala chefsjuristpositioner på AGA, 
Sun  Microsystems., VMware Inc., 
 Fingerprints, RISE Research Institutes 
of Sweden. Regional såväl som  Global 
Sales Operations Manager på Sun 
Microsystems.
Utskott Ordförande i revisions utskottet.
Innehav 31 december 2025 0 aktier
Oberoende i förhållande till bolaget, 
bolags ledningen och större aktie  ägare.
Sverre Bjerkeli 
Född 1959. Ledamot tom april 2024. 
Styrelseordförande sedan maj 2024.  
I styrelsen sedan 2021 och Tf VD under 
en period på 10 månader 2023–2024.
Sysselsättning  Styrelseordförande Hvaler 
Invest AS samt Digital  Mediepartner AS. 
Styrelseledamot BankNordik. 
Utbildning MSc Business and  Marketing, 
Norwegian Business School (BI). 
Bakgrund CEO Protector Forsikring,  
VD Ementor Norge (nu ATEA). Dessför -
innan CEO Storebrand Bank och andra 
ledande positioner inom Storebrand/If. 
Utskott Ledamot i ersättnings  utskottet.
Innehav 31 december 2025 2 213 506 
aktier genom Hvaler Invest AS.
Oberoende i förhållande till bolaget  
och bolagsledningen. Ej oberoende  
i förhållande till större aktieägare.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 29
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 30 =====

Koncernledning
Förändringar i koncern ledningen  
under 2026
I februari har Daniel Juhlin tillträtt som verk-
ställande direktör och koncernchef och ersatte 
därmed Martin Stenström.
Daniel Juhlin
Född 1974. 
VD och koncernchef sedan februari 
2026. 
Anställd 2026 (tidigare styrelse -
ledamot i B3).
Landschef B3 Sweden och B3 Poland
André Karlsson
Född 1990. 
CFO sedan 2023.
Anställd 2022.
Pernilla Brolin
Född 1978. 
Head of People & Culture/CHRO.
Anställd 2022.
Fredrik Dolléus
Född 1975. 
Affärsområdeschef
Anställd 2019.
Landschef B3 Norway
Anders Nilsson
Född 1970. 
Affärsområdeschef
Anställd 2023.
Katarina Lundqvist
Född 1979. 
Kommunikationschef och  
IR-ansvarig.
Anställd 2019.
Utbildning Civilingenjör, Industriell 
ekonomi, KTH.
Utbildning Kandidatexamen i redo -
visning och finansiering från Uppsala 
Universitet.
Utbildning Fil kand. i Business and 
E-commerce, International University 
of Monaco.
Utbildning Civilekonom, inriktning 
Organisering &  Management, Växjö  
 Universitet.
Utbildning Fil kand. i Före tags-
ekonomi respektive Medie- och 
kommunikationsvetenskap, 
 Stockholms Universitet
Bakgrund Mångårig erfarenhet från 
ledande befattningar inom främst 
e-handel, retail- och konsument  - 
varubolag. Bl.a. som VD för Friggs, 
Karamellkungen, Byggmax, Plantasjen 
och Order impact.
Bakgrund Head of Business 
Control, B3, Business Controller 
på bland annat Knowit och 
Cybercom.
Bakgrund Mångårig erfarenhet av 
ledande positioner inom IT-konsult-
branschen, call-centerbranschen samt 
rekryterings- och bemanningsbran-
schen i roller som HR-Chef, People & 
Culture Partner, affärsområdeschef, 
affärsutvecklare och konsultchef.
Bakgrund +20 års erfarenhet av 
digitalisering och digital utveckling  
i ledande roller. 15 år inom IT-konsult-
branschen, bland annat som entrepre-
nör, VD och management/digital 
 konsult.
Bakgrund 30 års erfarenhet inom tech 
och IT. +20 års erfarenhet från ledande 
befattningar inom HiQ såsom region-
chef, affärsområdeschef, försäljnings-
chef t. ex. Tidigare erfarenhet från SAAB 
och Volvo.
Bakgrund 20 års erfarenhet inom 
kommunikation, marknadsföring 
och projektledning från både privat 
och  offentlig sektor.
Innehav 31 december 2025
15 000 aktier
Innehav 31 december 2025
2 000 aktier samt 15 000 tecknings-
optioner.
Innehav 31 december 2025
0 aktier samt 15 000 tecknings optioner.
Innehav 31 december 2025 
9 767 aktier genom Remagine  Digital 
Business AB. 8 572 aktier och 30 000 
teckningsoptioner privat.
Innehav 31 december 2025
6 101 aktier samt 30 000 tecknings-
optioner.
Innehav 31 december 2025
2 034 aktier samt 15 000 tecknings-
optioner.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 30
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 31 =====

Risker och riskhantering
Marknadsrelaterade risker
Efterfrågan och konjunktur Hantering
Risker utanför B3s kontroll är främst kopplade till konjunk-
tur där efterfrågan på bolagets tjänster påverkas. Bolagets 
tjänster är konjunkturberoende och efterfrågan på B3s 
tjänster kan förväntas skifta i olika konjunkturlägen. Orsak 
till förändring i konjunktur kan vara kopplad till ”normala” 
säsongs variationer eller till yttre faktorer, som t.ex. pan-
demi eller krig.
B3 har en hög beredskap för förändringar i konjunkturen. 
Bolaget arbetar aktivt med att sprida risker bland annat 
genom att ha en bred branschspridning med en stor andel 
icke-cykliska branscher. Cirka 50 procent av bolagets 
omsättning är relaterad till branscher med lågt eller mått-
ligt  konjunkturberoende. B3 har också ett stort antal kun-
der och tvärindustriella kompetenser/tjänster vilket också 
medför att bolaget blir mindre känsligt för konjunktur-
svängningar. En stor andel av B3s uppdrag handlar om 
effektivisering och kostnads besparingar vilka alltid är aktu-
ella  oavsett konjunkturläge. Om konjunkturen mattas av 
har B3 beredskap att stanna upp rekryteringen och intensi-
fiera  säljarbetet. Den ersättningsmodell som flertalet av 
B3s medarbetare har medför också att bolaget blir mer 
resistent mot prisfluktuationer och konjunktursvängningar 
då en stor del av kostnadsmassan står i proportion till intäk-
terna.
AI kan komma strukturellt förändra marknadsdynamiken 
inom IT-konsultsektorn genom effektivisering, prispress 
och ökad konkurrens vilket kan påverka koncernens intäk-
ter och marginaler negativt om anpassning inte sker i till-
räcklig takt.
B3 följer den snabba utvecklingen inom artificiell intelli-
gens och analyserar löpande hur tekniken påverkar kun-
dernas behov och efterfrågan. Genom investeringar i AI-
kompetens, utveckling av erbjudandet samt anpassning av 
arbetssätt och leveransmodeller stärker bolaget sin kon-
kurrenskraft och minskar risken för negativ påverkan på 
intäkter och marginaler.
Operativa risker
Konkurrens och prispress Hantering
All företagsverksamhet utsätts för konkurrens, vilket är 
grunden för en sund marknadsutveckling. B3 måste alltid 
anstränga sig för att bli bättre och därmed utvecklar konkur-
rensen bolaget. B3 konkurrerar såväl med stora multinatio-
nella IT- och managementkonsultföretag som regionala 
företag med  Norden eller Sverige som hemmamarknad. De 
multinationella konkurrenterna verkar framför allt mot de 
allra största kunderna i framförallt stora IT-projekt medan 
de regionala och lokala konkurrenterna är mest aktiva mot 
övriga kunder inom det privata näringslivet och inom offent-
lig sektor. 
 B3 arbetar aktivt med att välja kunder och uppdrag där 
bolagets specialistkunskap efterfrågas och bolagets tjäns-
ter värdesätts mest. B3 arbetar i projekt där teknikkunskap 
är en förutsättning och kunskap om kundens verksamhet 
är central. Bolagets projekt ställer stora krav på att arbeta 
nära kund varför verksamheten inte är direkt utsatt för kon-
kurrens av offshoreleverantörer. Andelen fastprisuppdrag 
uppgår till mindre än två procent av omsättningen. Därtill 
medför den ersättningsmodell som flertalet av B3s med-
arbetare har att bolaget blir mer resistent mot prisfluktua-
tioner och konjunktursvängningar då en stor del av 
 kostnads  massan står i proportion till intäkterna.
Det finns en risk för prispress på marknaden som påverkar 
timarvodet på bolagets konsulttjänster. Prispressen kan 
vara kopplad till ökad konkurrens från konsultmäklare, 
 offshore-leverantörer och  traditionella leverantörer. Även 
förändrade inköps processer med fokus på hantering av 
leverantörs relationer påverkar. För den del av  försäljningen 
som är knuten till ramavtal är eventuella prishöjningar bero-
ende av omförhandling av avtal. 
B3 anpassar sig aktivt för att motverka marknadens pris-
press genom att differentiera sina tjänster med specialise-
rad expertis och skapa starka kundrelationer, vilket gör 
erbjudandet mer värdefullt. Genom att införa en flexibel 
prissättningsmodell som speglar det unika värdet i dess 
tjänster, och förbättra leveranseeffektiviteten, kan bolaget 
bibehålla konkurrenskraftiga marginaler. Vidare stärker 
kontinuerlig utbildning och kompetensutveckling av med-
arbetare bolagets position som en expertleverantör
Tillväxt Hantering
Tilllväxt för B3 är starkt kopplat till att fler medarbetare rekry-
teras och till förvärv. Bolaget har historiskt haft en god tillväxt 
och har som ambition att fortsätta växa, med målsättningen 
att varje år växa snabbare än marknaden. Bolagets tillväxt  
är viktig, och tjänar som bekräftelse på att bolaget har ett 
 attraktionsvärde både i kund- och rekryteringsmarknad. 
Ökad kapacitet och leveransförmåga är viktiga kriterier för 
kunderna, när de selekterar och prioriterar bland sina kon-
sultpartners. Tillväxt är också  viktig ur ett aktieägarperspektiv 
då ökad volym ger skalfördelar och möjliggör successivt 
ökande rörelsemarginaler. Tillväxt medför ett antal olika 
 risker som delvis kan vara svåra att förutse.
B3 arbetar kontinuerligt med att säkerställa att med-
arbetarna inte upplever att bolagets kultur försämras  
på grund av tillväxt. Organisationen är van vid tillväxt  
och ledningen har hög medvetenhet om behovet av att 
arbeta med struktur och kultur för att fortsätta växa med 
kvalitet. För att bättre kunna utveckla och styra verksam-
heten och ta vara på affärsmöjligheter är B3-koncernen 
organiserad i affärsområden. Företagskulturen kan vid-
makthållas bland annat genom att B3 består av specia-
listbolag med hög grad av självständighet, organiserade  
i affärsområden.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 31
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 32 =====

Operativa risker
Företagskultur Hantering
Tillväxt kan påverka företagskulturen på ett sådant sätt att 
medarbetare väljer att lämna B3.
B3s företagskultur kännetecknas av entreprenörskap, korta 
beslutsvägar, öppenhet, frihet och engagerat ledarskap där 
medarbetaren är i centrum. Det lilla bolagets fördelar beva-
ras även vid tillväxt. Företagskulturen kan vidmakthållas 
bland annat genom att B3 består av specialistbolag med 
hög grad av självständighet, organiserade i affärsområden.
Medarbetarnas åsikter fångas upp genom
– årligen genomförd medarbetarenkät
– årligen genomförda utvecklingssamtal
– avslutssamtal när någon slutar
–  chefer har löpande samtal med medarbetare  
på konsultträffar samt enskilda möten.
Ökad börda på ledning och operativa resurser Hantering
Tillväxt kan medföra att såväl verksamhetens komplexitet 
som ledningens ansvar ökar, vilket ökar  bördan på bolagets 
ledning och operativa resurser. Detta kan i sin tur leda till 
organisatoriska problem såsom svårigheter att rekrytera 
kompetent personal och att anlita samarbetspartners med 
tillräcklig branscherfarenhet.
B3 följer upp att bolaget har den ledningsstruktur, de led-
ningsresurser och operativa resurser som behövs, både 
vad gäller antal personer som rätt kompetens, när B3 
växer i volym samt komplexitet. Anpassning av lokaler och 
system pågår också löpande så att bolaget alltid ska ha det 
som behövs.
Befintliga lokaler och IT-system är otillräckliga Hantering
Befintliga lokaler och befintliga kontroll-, styr-,  ekonomi-, 
redovisnings och informationssystem och andra tekniska 
lösningar kan komma att visa sig  otillräckliga.
Anpassning av lokaler och system pågår löpande så att 
bolaget alltid ska ha det som behövs. För en fortsatt tillväxt 
kan ytterligare investeringar inom dessa områden därför 
bli nödvändiga.
Förvärv Hantering
Förvärv är ett komplement till organisk tillväxt.  Förvärv bidrar 
med nya kundrelationer, nya kompetenser samt nya geogra-
fier. Vid förvärv uppstår en integrationsrisk och en finansiell 
risk. Integrationsrisken är kopplad till att behålla medarbe-
tare samt att det förvärvade bolaget ska fungera som en del 
av B3. Finansiell risk är kopplad till förmågan att anskaffa 
kapital, vilket i sin tur är kopplat till för värvets storlek.
B3 har stor erfarenhet av att förvärva och  integrera. Det 
finns processer på plats och  medvetenhet om riskerna. B3 
tittar primärt efter bolag och verksamheter som liknar B3, 
när det gäller erfarenhet, kultur och kvalitetsambitioner. 
Det är också viktigt att båda parter ser att verksamheten 
kan utvecklas bättre som en del av ett B3-sammanhang.
Start-ups Hantering
Att starta ett nytt bolag inom en ny kompetens eller geo-
grafi är ett komplement till organisk tillväxt och förvärv. Ris-
ken består i att lyckas säkerställa att det nystartade bolaget 
växer och utvecklas enligt plan. 
Det är viktigt att ha rätt entreprenör, hitta rätt kompetens 
att rekrytera samt få de tänkta  kunderna. Det är också vik-
tigt att lyckas matcha kostnader och intäkter.
Operativa risker
Kunder Hantering
En begränsad närvaro inom en branschsektor eller fokus 
på ett fåtal större kunder kan påverka B3s verksamhet 
negativt.
B3 hade vid utgången av 2025 över 200 aktiva  kunder av 
vilka ingen enskild kund representerar mer än fem procent 
av bolagets samlade omsättning. Bolagets tio största kunder 
står tillsammans för cirka 30 procent av B3s omsättning. B3 
bedömer för närvarande att bolaget inte är beroende av 
någon enskild kund eller ett specifikt branschområde.
Medarbetare och kompetensförsörjning Hantering
En av B3s primära risker är att inte ha förmåga att rekrytera 
eller behålla kompetent personal. Att kunna behålla, 
utveckla och rekrytera är grunden för en fortsatt tillväxt. 
Tillgången på erfarna och kvalificerade medarbetare varie-
rar med konjunkturen.
B3 arbetar för att skapa en inkluderande kultur genom bola-
gets värderingar. Genom känsla av tillhörighet, engagemang 
och bidrag till koncernen, minskar risken för att nyckelperso-
ner lämnar. Att minska personberoendet och öka synligheten 
från olika ledare och supportfunktioner, minskar risken att 
konsulter ”följer med” en eventuell ledare som lämnar. Med-
arbetarna är en väsentlig tillgång och B3 satsar aktivt på att 
vara en attraktiv arbetsgivare både för att kunna behålla nuva-
rande medarbetare samt attrahera framtida medarbetare. 
Detta görs genom att bygga en stark företagskultur med en 
flexibel ersättningsmodell samt att skapa tillgång till intres-
santa och utvecklande uppdrag. Mycket fokus läggs på väl-
mående, hälsa och friskvård som del i att skapa hållbara 
medarbetare. B3 har hela tiden fokus på rekrytering i de olika 
dotterbolagen. Som stöd finns en koncernfunktion som arbe-
tar med employer branding, rekrytering och HR-frågor både i 
syfte att rekrytera och behålla medarbetare. Fram förallt 
rekryterar bolaget seniorkonsulter och rekryteringen sker till 
stor del genom den egna organisationens nätverk. Kompe-
tensutveckling såväl som tjänsteutveckling sker kontinuerligt 
inom affärsområdena och i alla dotterbolag. Det bedrivs 
också en successionsplanering för ledningspersoner samt 
nyckelpersoner. För att hela tiden hålla medvetandet uppe 
angående med arbetarnas trivsel och åsikter genomförs 
årliga medarbetarenkäter, utvecklingssamtal samt avsluts-
samtal.
Hållbarhetsrisk Hantering
I B3s typ av verksamhet är miljöpåverkan begränsad och i 
och med detta även direkta risker. Risker inom hållbarhet 
omfattar främst medarbetare. Förmåga att rekrytera eller 
behålla kompetenta medarbetare är grunden för fortsatt 
tillväxt. Vidare finns risk för medarbetares utbrändhet.
B3 har en bra arbetsmiljö vilket minskar stress och utbränd-
het som annars kan bli kostsamt för företaget. B3 arbetar för 
en bra balans mellan arbete och fritid, vilket också kan antas 
öka trivsel och därmed produktivitet.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 32
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 33 =====

Finansiella risker
Koncernen utsätts i sin verksamhet för finansiella risker såsom 
 marknadsrisk (valutarisk, ränterisk, prisrisk), kreditrisk samt likviditets risk. 
Koncernen gör kontinuerligt bedömningar av vilka  risker som bolaget är 
utsatt för och arbetar aktivt för att minimera dem. De finansiella riskerna 
beskrivs i not 3.
Osäkerhetsfaktorer
Ledningen gör uppskattningar och bedömningar om framtiden. Dessa 
bedömningar utvärderas löpande och baseras på historisk erfarenhet och 
andra faktorer, inklusive förväntningar om framtida händelser som anses 
rimliga under rådande förhållanden. 
Möjligheter
B3 arbetar fortlöpande med att effektivisera organisationen och admi-
nistrationen. Det sker genom att löpande utvärdera varje konsultenhet, 
slå samman alltför små alternativt dela upp alltför stora konsultenheter, 
effektivisera lednings- och säljarbetet samt genom att oavbrutet se över 
möjligheterna till ytter ligare effektivisering av gemensamma administrativa 
 funktioner. Kostnaden för gemensamma funktioner inom B3 tenderar att 
minska i förhållande till nettoomsättningen. En effektiv administration gör 
att företaget blir relativt sett mindre sårbart vid en konjunkturavmattning.
Gemensamma verktyg och processer implementeras för att stärka den 
interna effektiviteten och skapa möjligheter till gränsöver skridande mark-
nadsaktiviteter och leveranser till kund.
Förslag till vinstdisposition
Styrelsen föreslår kommande årsstämman att besluta om att ingen utdel-
ning skall lämnas. Föregående år beslutade årsstämman att ingen utdel-
ning skulle lämnas.
Balanserade vinstmedel 258 905 063
Årets resultat –31 902 031
Totalt 227 003 032
Styrelsen föreslår att dessa vinstmedel  
disponeras enligt följande:
I ny räkning balanseras 227 003 032
Totalt 227 003 032
Styrelsens kommentar till förslag om utdelning
Styrelsens förslag att ingen utdelning lämnas är i linje med bolagets kapi-
talallokeringspolicy. Förslaget innebär att likvida medel i stället föreslås 
användas för att stärka koncernens position för framtida värdeskapande 
initiativ för aktieägarna inklusive möjligheter till ytterligare förvärv.
Flerårsöversikt, koncernen (MSEK)
 2025 2024 2023 2022 2021
Nettoomsättning 1 209,1 1 129,3 1 140,8 1 148,1 921,9
Omsättningstillväxt % 7,1% –1,0% –0,6% 24,5% 8,3%
Rörelseresultat före av- och  nedskrivningar (EBITDA) 82,9 57,5 107,3 158,3 90,9
Rörelseresultat före av- och  nedskrivningar (EBITDA) % 6,9% 5,1% 9,4% 13,8% 9,9%
Rörelseresultat (EBIT) 48,3 26,3 86,1 137,7 70,6
Rörelseresultat (EBIT) % 4,0% 2,3% 7,5% 12,0% 7,7%
Soliditet % 31,1% 29,6% 28,5% 36,6% 34,8%
Genomsnittligt antal anställda 926 831 780 724 627
Genomsnittligt antal medarbetare 947 854 799 741 643
Antal anställda per 31 december 868 976 789 768 641
Antal medarbetare per 31 december 891 996 809 786 655
Balansomslutning 835,8 885,3 632,6 623,0 559,7
Avkastning på eget kapital % 5,5% 38,5% 33,5% 54,3% 27,6%
Vinst per aktie före  utspädning, kronor 1,20 9,56 7,12 11,83 5,32
Vinst per aktie efter  utspädning, kronor 1,20 9,56 7,12 11,79 5,30
För härledning av vissa nyckeltal, se sidan 100.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 33
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 34 =====

hållbarhets- 
redovisning 
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 34
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsredovisning
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 35 =====

1.1 Om rapporten
1.1.1 Omfattning och avgränsningar 
Hållbarhetsredovisningen för B3 är upprättad på 
koncernnivå och omfattar moderbolaget B3 Consul -
ting Group AB och dotterbolag, i enlighet med den 
finansiella rapporteringen. Redovisningen omfattar 
koncernens huvudsakliga värdekedja och inkluderar 
de väsentliga påverkan, risker och möjligheter (IRO) 
som identifierats såväl uppströms- som nedströms 
och i den egna verksamheten.
Hållbarhetsredovisningen har utformats i enlighet 
med kraven i Årsredovisningslagen (1995:1554) och 
EU:s hållbarhetsdirektiv Corporate Sustainability 
Reporting Directive (CSRD) samt i enlighet med Euro -
pean Sustainability Reporting Standards (ESRS). Rap -
porteringen inkluderar även EU:s taxonomiförord -
ning (2020:852). Omfattningen av policys, åtgärder, 
mål och nyckeltal som sträcker sig utöver B3s egna 
verksamhet bestäms av ämnesområde och framgår 
av respektive relevant ESRS-standard.
Rapporten omfattar perioden 1 januari–31 decem -
ber 2025. Under året genomförde B3 en dubbel 
väsentlighetsanalys, beskriven i IRO-1, för att identi -
fiera och rangordna de hållbarhetsfrågor i termer av 
inverkningar, risker och möjligheter som är mest 
väsentliga för företaget och för B3s värdekedja. B3 
har inte använt sig av alternativet att utelämna viss 
information som gäller immateriella rättigheter, 
know-how eller resultat från bolagets innovations -
arbete.
1.1.2 Uppskattningar och osäkerhet  
Detta avsnitt avser i första hand värdekedjan, där 
primärdata delvis saknas. I den egna verksamheten 
gäller estimat främst kontor utan full energimätning 
samt medarbetarpedling. Följande KPI:er innehåller 
helt eller delvis estimat: scope 3 utsläpp (särskilt 
kategori 1, 6 och 7), CO₂e per anställd (påverkat av 
dessa), energi (kWh och kWh/m²) för kontor med 
ofullständig mätning, scope 2 location based när 
elmix saknas samt tjänsteresor där schabloner 
används. Metodik och beräkningsprinciper redovisas 
i sektion Scope 1, 2, 3 och totala GHG-utsläpp. 
Noggrannheten i estimaten bedöms som hög 
(±0–10%) när data är mätarbaserad eller market 
based med ursprungsgarantier, medel (±10–20%) för 
t.ex. scope 2 location based och delvis mätta kontor, 
och låg (±20–40%) där spend baserade metoder, 
pendlingsenkäter eller externa resor/underkonsulter 
utan aktivitetsdata används. Under 2026 kommer 
precisionen förbättras genom en förfinad och anony -
miserad pendlingsenkät med geodistans, samt rik -
tade stickprov och interna revisioner.
KPI:er med högst mätosäkerhet är scope 3 kategori 
1, 6 och 7. Osäkerheten härrör främst från dataluckor 
hos leverantörer och hyresvärdar, schabloners repre -
sentativitet, allokeringsantaganden, risk för dubbel -
räkning och geografiska skillnader i el och värme -
mixar. De viktigaste antagandena gäller reslängd och 
färdmedelsmix för pendling, kWh/m² för icke mätta 
kontor, användning av erkända emissionsfaktorer 
(IEA/DEFRA) när specifika emissionsunderlag saknas 
samt transportsätt och reslängd vid arbetsresor; 
detaljer återfinns i E1 Appendix. Sammanfattningsvis 
finns de största estimaten i scope 3, och de planerade 
åtgärderna väntas höja noggrannheten från låg/
medel till medel/hög under 2026.
1.1.3 Förändring i rapportering och tidigare fel 
(BP-2 §13a-14c) Införlivande genom hänvisning 
Första redovisningsperiod enligt ESRS:  Detta är B3s 
första redovisningsperiod i enlighet med ESRS för 
räkenskapsåret 1 januari–31 december 2025. Jämfö -
relseinformation lämnas där den finns tillgänglig och 
är relevant. I övriga fall lämnas förklarande beskriv -
ningar av metod, avgränsningar och förändringar 
jämfört med tidigare praxis. Eventuella identifierade 
fel i historiska uppgifter kommer att korrigeras enligt 
BP 2 §14 med tydlig beskrivning av art och effekt.
Process för dubbel väsentlighetsanalys (DMA):  
Information om DMA processen, dess styrning och 
uppdateringar återfinns under IRO 1/IRO 2 (metod, 
trösklar, resultat) samt i avsnitt GOV 4 (due diligence 
koppling). Där beskrivs hur 2025 års revidering 
genomförts och hur resultaten påverkar val av upp -
lysningskrav.
Införlivande genom hänvisning: För att undvika 
 duplicering hänvisas till följande avsnitt och bilagor:
• E1: Metod och beräkningsprinciper samt E1 
Appendix (datakällor, emissionsfaktorer, 
systemgränser).
• S1 (policyer, åtgärder och KPI:er för egna 
medarbetare).
• G1 (företagskultur och informationssäkerhet).
• EU taxonomi (KPI för omsättning, capex och opex).
• Hänvisnings- och korsreferensmatrisen i detta 
kapitel samlar samtliga interna korsreferenser.
1.1.4 Utnyttjande av infasning 
B3 utnyttjar infasning enligt ESRS 2 §17 / ESRS 1 
Appendix C. Kvantitativa nyckeltal för E1-9, S1-7, S1-11, 
S1-12, S1-13, delar av S1-14 och S1-15 utelämnas i år. 
Under 2025 utnyttjar B3 infasningsregeln enligt 
ESRS 2 § 17 för S4 Konsumenter och slutanvändare. 
Det innebär att tematiska upplysningskrav enligt 
ESRS S4 (S4-1 till S4-5) inte inkluderas i denna rappor -
teringsperiod. Skälen är (i) första års tillämpning av 
ESRS, (ii) avsaknad av direkt relation till konsumenter/
slutanvändare i huvuddelen av B3s uppdrag samt (iii) 
pågående arbete med processer, mått och datakällor 
för S4. 
B3 planerar att införa dessa upplysningar från och 
med räkenskapsåret 2026, i samband med att dialo -
gen med slutanvändare för att kunna lämna relevanta 
upplysningar utvecklats.
1.2 Affärsmodell, strategi och 
värdekedja
I enlighet med §42a–c beskriver vi affärsmodellen  
i termer av inflöden (inputs), kärnaktiviteter och 
 utflöden (outputs/outcomes) samt hur strategin och 
värdekedjan påverkar och påverkas av väsentliga 
hållbarhetsfrågor.
Inflöden (inputs)
• Kompetens och talang : egna medarbetare och 
associerade underkonsulter (rekrytering, 
kompetensnätverk, B3 Academy). Nyckel -
intressenter är medarbetare, kunder och ägare.
1 ESRS 2 
 Allmänna 
upplysningar
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 35
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsredovisning
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 36 =====

• Kundrelationer och ramavtal:  tillgång till uppdrag i 
prioriterade branscher och den offentliga sektorn.
• IT infrastruktur och licenser: utvecklings- och 
molnplattformar, säkerhets- och 
samarbetsverktyg.
• Data och metodik: ramverk, processer och 
arbetssätt för sälj, beläggning och leverans.
• Leverantörer och partners:  hårdvara, mjukvara, 
kontorsservice samt nätverk av underkonsulter.
• Lokaler och energi:  kontorsytor i Sverige, Polen  
och Norge med el/uppvärmning (miljöprestanda 
varierar per ort).
• Styrning och kapital:  koncernstyrning, policyer  
och finansiell kapacitet för organisk tillväxt och 
kompletterande förvärv.
Kärnaktiviteter
• Försäljning (kundbearbetning, ramavtal, 
anbudsprocess), Beläggning (matchning och 
kapacitetsplanering), Leverans (resurs- och 
åtagandeuppdrag) samt Rekrytering/kompetens -
utveckling (B3 Academy, kompetensnätverk). 
Ledningsprocesserna strategi och budgetprocess 
samt uppföljning stödjer helheten.
Utflöden (outputs & outcomes)
• Tjänster/leveranser: rådgivning, arkitektur, 
systemutveckling, moln/infra, data/AI, 
cybersäkerhet och ledningsstöd – levererade  
som resursuppdrag, teamleveranser eller 
funktionsåtaganden.
• Kundvärde: hög leveranskvalitet (NKI/NPS), kort 
time to value, säker och compliant utveckling.
• Kunskapskapital: erfarenhetsåterföring, 
certifieringar och öppna föreläsningar som  
stärker kompetensbasen.
• Samhällseffekter: digitalisering som möjliggör 
energieffektivisering, tillgänglighet och robust 
informationssäkerhet hos kunder.
• Finansiella resultat: intäkter och kassaflöden  
som följs upp per rörelsesegment.
Värdekedja och beroenden
• Uppströms: rekrytering/TA, underkonsultnätverk, 
leverantörer av IT, kontor och resor.
• Egen verksamhet: sälj–beläggning–leverans, 
metodik, kvalitet och informationssäkerhet.
• Nedströms: kunders användning av levererade 
lösningar, support och vidareförädling hos kund.
Strategikoppling och resiliens
• Strategiska prioriteringar (t.ex. teamleveranser, 
data/AI, säker utveckling) är beroende av inflödena 
ovan – särskilt talangförsörjning, underkonsult -
nätverk, ramavtal samt säker IT infrastruktur.
• Utfallet (kundvärde, NKI/NPS, intäkter) påverkar i 
sin tur prioriteringar i rekrytering, utbildning och 
leveranssätt. Klimat och sociala mål integreras i 
kontorsstrategi, resepolicy och leverantörskrav.
Segment och IFRS 8 hänvisning (AR14)
B3s primära styr- och rapporteringsstruktur är geo -
grafisk; rörelsesegmenten utgörs av B3 Sweden, B3 
Poland och B3 Norway. Detaljerad information om 
intäkter, resultat och tillgångar per segment lämnas  
i Årsredovisningen enligt IFRS 8 Rörelsesegment.
1.2.1 Strategins påverkan på väsentliga områden 
och vice versa
Väsentliga hållbarhetsfrågor och strategin påverkar 
varandra på ett strukturerat sätt. Strategiska beslut 
om tjänsteportfölj, leveransmodell, inköp och drift 
utformas med utgångspunkt i den dubbla väsentlig -
hetsanalysen, och utfallet följs i KPI:er och riskregis -
ter. Samtidigt omprövas strategin när väsentliga IRO 
förändras eller när intressentkrav skärps.
Klimat (E1): Skiftet till teamleveranser och ökad 
närvaro hos kund kan öka tjänsteresor; därför inte -
greras resepolicy, TMC -täckning och digital samar -
betsstandard i kommersiella erbjudanden och pro -
jektplanering. Kontorsstrategin prioriterar 
energieffektiva lokaler och gröna elavtal. Dessa val 
minskar påverkan och stärker erbjudanden inom 
effektivisering och compliance.
Egen medarbetare (S1 – arbetsvillkor, likabe -
handling):  Strategin att växa genom underkonsulter 
och snabb rekrytering påverkar arbetsmiljö och inklu -
dering. Därför kopplas leverantörskvalificering och 
uppförandekod direkt till säljprocessen och resurs -
planering. En inkluderande kultur och kompetensut -
veckling är även affärskritiska för att säkra leverans -
förmåga och innovationskraft.
Informationsrelaterade konsekvenser för slutan -
vändare (S4) och IT-säkerhet (G1, företagsspecifik): 
Expansion inom data/AI och moln ökar krav på data -
skydd och säker utveckling. Strategin innehåller 
”security -by-design”, utbildning i AI -etik och uppdate-
rade kontraktsvillkor för databehandling. Detta mins -
kar risker och möjliggör nya affärer inom säker digita -
lisering.
Företagskultur (G1):  En värderingsdriven kultur 
används som strategiskt verktyg för att attrahera och 
behålla kompetens, vilket i sin tur förbättrar leve -
ranskvalitet och kundnöjdhet. Kulturinitiativ priorite -
ras när väsentlighetsanalysen visar koppling till per -
sonalomsättning och sjukfrånvaro.
Tidsramar och styrning: Kortsiktiga (1–3 år) 
 åtgärder omfattar rese - och kontorsåtgärder samt 
dataplattform för ESG -data. Medellånga (3–5 år) 
satsningar gäller leverantörsprogram och kompe -
tensskiften. Långsiktigt (5–10 år) påverkar portföljval 
och marknadsexpansion hur B3s påverkan utvecklas. 
Styrelsen godkänner prioriteringar; ledningen säker -
ställer resurser och följer upp via kvartalsvisa dash -
boards (se GOV-2) och årlig DMA-uppdatering 
(IRO-1/2).
1.2.2 Marknader och kundgrupper
För att möta de lokala marknadernas behov har B3 
etablerat sin verksamhet i tre länder. Bolagets mark -
nad finns övervägande i Sverige: Stockholm, Borlänge, 
Gävle, Göteborg, Jönköping, Linköping, Malmö, 
Sundsvall och Örebro. B3 finns även i Krakow och 
Warszawa i Polen samt i Oslo i Norge. Se sektion 
”Uppgifter om företagets anställda” för sammanställ -
ning av antalet anställda per geografiskt område.
B3s målgrupp är framför allt företag och organisa -
tioner i förändring. Kunderna spänner över många 
branscher, med en betydande andel inom offentlig 
sektor, bank, finans och försäkring. Viktiga kundgrup -
per omfattar även industri, myndigheter och kommu -
ner, regioner och vårdgivare samt IT, media och 
underhållning. B3 har inga restriktioner angående 
förbud på vissa marknader. 
1.2.3 Utmaningar och möjligheter
B3 strävar efter att förstå kundernas utmaningar på 
djupet, där det bland annat finns stor efterfrågan 
inom informationssäkerhet, AI och dataanalys, auto -
matisering och molntjänster. Med B3s breda och 
djupa kompetens inom verksamhetsutveckling och IT 
står B3 väl förberedda för att stötta kunderna inom 
alla steg i deras digitala transformation. B3 bidrar till 
nya tekniker som sparar energi och är energieffektiva 
genom att hjälpa kunder att nyttja digitaliseringens 
möjligheter. Ett exempel på detta är att nyttja hållbar 
moln-teknologi som sparar servrar och kan skalas 
upp och ner efter behov eller att använda generativ AI 
för att effektivisera arbetet. Att bidra till bättre 
resursutnyttjande genom teknik och digitalisering  
är ett av B3s viktigaste bidrag till en mer tillgänglig, 
klimatsmart och hållbar värld.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 36
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsredovisning
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 37 =====

Tabell 1 Hållbarhetsområden
Område Beskrivning ESRS-standard Globalt mål (SDG)
Hållbart samhälle B3 verkar för en frisk miljö och ett gott samhälle. B3 arbetar mot bolagets miljömål och sam-
arbetar med flera organisationer för att bidra till en mer hållbar värld. B3 kartlägger bolagets 
miljöpåverkan med målet att årligen minska klimatpåverkan per anställd.
E1 Klimatförändringar
S4 Konsumenter och 
 slutanvändare
8 Anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt
12 Hållbar konsumtion och produktion
13 Bekämpa klimatförändringarna
Hållbara medarbetare B3 strävar efter att skapa en inkluderande, hälsosam och utvecklande arbetsmiljö för alla 
medarbetare. Medarbetarnas olikheter som en styrka som berikar organisationen och bidrar 
till innovativa lösningar. På B3 ska allas erfarenheter uppskattas, olikheter respekteras och all 
energi tillvaratas på rätt sätt.
S1 Den egna arbetskraften 3 God hälsa och välbefinnande
5 Jämställdhet
10 Minskad ojämlikhet
Hållbara affärer B3 bidrar till nya tekniker som sparar energi och är energieffektiva genom att hjälpa kunder 
att nyttja digitaliseringens möjligheter. Ett exempel på detta är att nyttja hållbar cloudtekno-
logi som sparar servrar och kan skalas upp och ner efter behov eller att använda generativ AI 
för att effektivisera arbetet. Att bidra till bättre resursutnyttjande genom teknik och digitalise-
ring är ett av B3s viktigaste bidrag till en mer tillgänglig, klimatsmart och hållbar värld. B3 har 
en tydlig uppförandekod som gäller för alla medarbetare inom koncernen.
G1 Ansvarsfullt företagande 8 Anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt
9 Hållbar industri, innovationer och infrastruktur
11 Hållbara städer och samhällen
1.2.5 Resiliens i strategi och affärsmodell
B3 har en affärsmodell med begränsad direkt klimat -
påverkan. Genom satsningar på energieffektivise -
ring, digitalisering och målet om en fossilfri verksam -
het till 2045 vill vi bidra till omställningen. Vi följer 
utvecklingen av klimat- och hållbarhetsrelaterade 
regelverk noggrant och anpassar vår strategi vid 
behov.
Vår roll som IT- och managementkonsultbolag 
innebär att vi ständigt utvecklar vårt erbjudande för 
att möta kundernas behov och förändrade marknads -
krav. För att hantera hållbarhetsrisker och möjlighe -
ter arbetar vi med etablerade styrningsdokument och 
interna processer. I nuläget har vi inte identifierat 
några faktorer som kräver justeringar av finansiella 
prognoser, men vi följer utvecklingen kontinuerligt.
Under 2025 genomförde vi en generell resiliens -
analys för att identifiera och hantera risker och möj -
ligheter kopplat till kunder, medarbetare, leverantö -
rer, inköp och företagskultur. 
Analysen byggde på workshops, peer reviews och 
omvärldsanalys kopplat till koncernens affärsplane -
rings- och budgetarbete. Vi analyserade även klimat -
scenarier som RCP8.5 till 2050 och fann inga bety -
dande fysiska risker.
Eftersom vår verksamhet har relativt låg direkt 
klimatpåverkan och våra kontor i Sverige, Polen och 
Norge inte ligger i riskzoner, ser vi inga väsentliga 
fysiska klimatrisker. Däremot finns en viss marknads -
risk om vi inte lyckas tillräckligt väl med vår egen 
klimatomställning i takt med kundernas förvänt -
ningar.
Resiliensanalysen enligt ESRS SBM-3 §48f visar att 
det inte enbart handlar om klimatfrågor. Det handlar 
också om vår förmåga att stå emot och anpassa oss till 
sociala, kulturella och leverantörsrelaterade risker. 
Det viktiga är att pröva affärsmodellens och strategins 
uthållighet i olika framtidsscenarier och att öppet 
redovisa våra slutsatser. Framöver planerar vi att 
genomföra en mer grundlig resiliensanalys inom 
miljöområdet, vilket ska fördjupa förståelsen för lång -
siktiga scenarier och stärka vårt arbete ytterligare.
1.3 Hållbarhetsstyrning 
Bolagets styrelse är bolagets högsta beslutande 
organ efter bolagsstämman och har ansvaret för att 
styra bolagets verksamhet. Bolagsstämman utser 
styrelseledamöter i B3 Consulting Group AB (publ).  
År 2025 utgjorde kvinnor en tredjedel av styrelse -
ledamöterna.
För uppgifter om antal verkställande och icke-
verkställande ledamöter i styrelsen, representation 
av anställda samt det procentuella antal oberoende 
styrelseledamöter, se Bolagsstyrningsrapporten i 
Förvaltningsberättelsen.
1.2.4 Hållbarhetsrelaterade mål
B3 strävar efter att vara ett etiskt och transparent 
bolag med goda relationer till samhället och med en 
positiv påverkan på människor och miljö. Det enskilt 
största bidraget till en mer hållbar värld sker genom 
bolagets tjänster. Nedan beskrivs B3s hållbarhets -
arbete grupperat på de tre områden som redovisas  
i B3s hållbarhetspolicy, samt hur respektive område 
relaterar till FN:s 17 mål för en hållbar utveckling (SDGs).
GOD HÄLSA OCH  
VÄLBEFINNANDE
JÄMSTÄLLDHET
HÅLLBAR 
KONSUMTION OCH
PRODUKTION
BEKÄMP A KLIMA T-
FÖRÄNDRINGARNA
HÅLLBAR INDUSTRI, 
INNOVATIONER OCH 
INFRASTRUKTUR
HÅLLBARA STÄDER
OCH SAMHÄLLEN
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 37
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsredovisning
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 38 =====

Styrelsen ansvarar för bolagets organisation och 
förvaltar B3s angelägenheter för aktieägarnas räk -
ning. Styrelsen ska fortlöpande bedöma B3s ekono -
miska situation och se till att bolaget är organiserat  
så att bokföring, medelsförvaltning och bolagets 
ekonomiska förhållanden i övrigt kontrolleras på ett 
betryggande sätt. Styrelsen fastställer årligen en 
arbetsordning som reglerar bland annat mötesord -
ning, arbetsfördelning inom styrelsen inklusive sty -
relseordförandens ålägganden, arbetsfördelningen 
mellan styrelse och VD samt hur utskottens arbete 
ska bedrivas. 
Styrelsen har också utfärdat en instruktion för VD 
som inkluderar instruktion för finansiell rapportering 
till styrelsen. Styrelsen utser VD, beslutar i frågor 
rörande strategisk inriktning av verksamheten och 
bolagets övergripande organisation. Styrelsen fast -
ställer policyer och instruktioner för den löpande 
verksamheten, som leds av VD. Detta innefattar bland 
annat uppförandekod, finanspolicy, insiderpolicy, 
informationspolicy, ekonomihandbok och attestruti -
ner samt ansvarsfördelningen mellan VD och styrelse 
rörande investeringar inom och utom angivna bud -
getramar. Styrelsen fastställer också kvartalsbokslut 
och årsbokslut.
I enlighet med styrelsens arbetsordning ska 
 styrelsen därutöver bland annat:
• fastställa mål, strategier och prioriteringar för 
bolagets verksamhetsdrift och framtida utveckling 
• tillsätta, årligen utvärdera och vid behov entlediga 
VD 
• tillse att bolaget har en bra företagsledning, en väl 
anpassad organisation och tillräckliga resurser för 
att nå uppställda mål 
• tillse att erforderliga riktlinjer fastställs för bolagets 
uppträdande i samhället i syfte att säkerställa dess 
långsiktigt värdeskapande förmåga 
• tillse att det finns en tillfredsställande kontroll av 
bolagets efterlevnad av lagar och andra regler som 
gäller för bolagets verksamhet samt bolagets 
efterlevnad av interna riktlinjer 
• säkerställa att bolagets informationsgivning 
präglas av öppenhet samt är korrekt, tillförlitlig, 
tydlig och relevant
1.3.1 Revisionsutskottet 
Styrelsen i bolaget har utsett ett revisionsutskott. 
Revisionsutskottet följer en av styrelsen beslutad 
skriftlig instruktion och har till huvuduppgift att 
behandla frågor avseende riskbedömning, intern 
kontroll, finansiell rapportering och revision. Revi -
sionsutskottet är endast förberedande och det är 
styrelsen i sin helhet som är beslutsfattande. Revi -
sionsutskottets arbete syftar till att säkerställa att 
fastlagda principer för den finansiella rapporteringen 
och interna kontrollen efterlevs och att bolaget har 
ändamålsenliga relationer med bolagets revisorer.
Därutöver ska revisionsutskottet bland annat:
• årligen utvärdera behovet av en internrevisions -
funktion och i bolagsstyrningsrapporten motivera 
sitt ställningstagande. Beskrivningen av den 
interna kontrollen i bolagsstyrningsrapporten ska 
omfatta styrelsens åtgärder för att följa upp att den 
interna kontrollen i samband med den finansiella 
rapporteringen och att rapporteringen till styrelsen 
fungerar,
• utvärdera revisionsinsatsen och informera 
bolagets valberedning om resultatet av 
utvärderingen, samt
• biträda valberedningen vid framtagandet av förslag 
till revisor och arvodering av revisionsinsatsen.
Ledamöterna i utskottet får inte vara anställda av bola-
get. Minst en ledamot ska vara oberoende och ha redo-
visnings- och/eller revisionskompetens. Revisionsut-
skottet består av två ledamöter; Daniel Juhlin och Leif 
Frykman. Daniel Juhlin är ordförande i utskottet. I sam-
band med att Daniel Juhlin tillträdde som VD för B3 den 
1 februari 2026 tillträdde Leif Frykman som ordförande 
i revisionsutskottet och Mikael Cato som ledamot. Alla 
anses vara oberoende i förhållande till bolagets ledning 
och dess större aktieägare. Båda har redovisningskom-
petens. På revisionsutskottsmötena deltar också B3s 
CFO och koncernredovisningschef. B3s revisor samt 
B3s IR-ansvarige deltar i ett flertal möten under året.
1.3.2 Styrelsens och lednings erfarenhet  
och kompetens
Styrelsen har en bred och relevant kompetensbas för 
B3s strategi och hållbarhetsstyrning. Erfarenheten 
omfattar finansiella tjänster och risk/reglering (Sverre 
Bjerkeli), konsument/retail och värdeskapande 
(Daniel Juhlin), digitalisering/IT och industriell trans -
formation (Mikael Cato), telekom med praktisk håll -
barhetsrapportering i ledningsgrupp (Kristin Lind -
mark), ledarskap/kultur och organisationsutveckling 
(Marika Skärvik) samt juridik/compliance och bolags -
styrning (Leif Frykman). Flera ledamöter har doku -
menterad hållbarhetskompetens, bl.a. deltagande i 
Scania Sustainability Board och ledarskap i green-
tech, ansvar för kvartalsvis hållbarhetsrapportering, 
arbete i revisionsutskottet samt erfarenhet av håll -
barhetsrapportering inom AIF-sektorn. Sammantaget 
ger detta styrelsen förmåga att övervaka ESRS-relate -
rade risker, säkerställa datakvalitet och stödja en 
ändamålsenlig hållbarhetsrapportering.
1.3.3 Informationsdelning och 
prestationsövervakning
Styrelsen informeras löpande om hållbarhetsarbe -
tets status genom företagsledningens rapportering. 
Hållbarhetsansvarig rapporterar årligen om efterlev -
nad och föreslår uppdateringar av hållbarhetspolicyn. 
Som en del av företagets affärsplanering genomförs 
en årlig större riskanalys på styrelse- och lednings -
nivå, där konsekvenser, risker och möjligheter 
behandlas.
Styrelsen övervakar måluppfyllelse och beaktar 
hållbarhetsaspekter vid strategiska beslut och större 
transaktioner, baserat på företagsledningens rappor -
ter. Hållbarhetsansvarig föreslår årliga mål och hand -
lingsplaner, som integreras i affärsplanen och fast -
ställs av styrelsen. Årlig utvärdering av policyn 
säkerställer att konsekvenser, risker och möjligheter 
tas i beaktande. Styrelsen har informerats om alla 
väsentliga ämnen.
1.3.4 Hållbarhetsrelaterade incitamentsystem
B3 saknar i dagsläget ett hållbarhetsrelaterat incita -
mentsystem. Diskussioner har inletts om möjligheten 
att införa ett sådant framöver, men i nuläget finns 
ingen koppling mellan ersättningsmål och klimatmål.
1.3.5 Förklaring om tillbörlig aktsamhet
En tabell som kopplar informationen i hållbarhets -
redovisningen till processen för tillbörlig aktsamhet 
finns i Appendix, stycke Kartläggning av tillbörlig 
aktsamhet.
1.3.6 Riskhantering och intern kontroll
B3 har etablerat en etablerad struktur med styrdoku -
ment i fyra nivåer – principer, policyer, riktlinjer och 
instruktioner. Styrdokument och interna kontroll -
processer för hållbarhetsrapporteringen. Hållbar -
hetspolicy och Ramverk för intern styrning och kon -
troll reglerar övergripande ansvar och mål för 
hållbarhetsrapporteringen. Insamling, granskning 
och rapportering av hållbarhetsdata regleras i rikt -
linjer och instruktioner.
Grundläggande kontrollmekanismer finns för att 
säkerställa rapporteringens kvalitet, inklusive:
• Intern granskning och dubbelverifiering av 
nyckeltal
• Uppföljning av avvikelser och korrigerande 
åtgärder
• Kvalitetssäkring genom jämförelse med tidigare 
rapporterad data
• Styrelsen och koncernledningen ansvarar för att 
övervaka och godkänna hållbarhetsrapporteringen
Metodiken för B3s riskhantering beskrivs nedan:
Riskbedömningen genomförs i workshops där syfte, 
omfattning och deltagare fastställs i förväg. Analys-
ledaren ansvarar för planering, metodik och dokumen-
tation. Risker identifieras med stöd av underlag som 
processbeskrivningar, systemkartor och expertbedöm-
ningar. Varje risk beskrivs utifrån orsak, händelse, till-
gång och konsekvens. Därefter värderas riskerna uti-
från sannolikhet och konsekvens på en fyrgradig skala. 
Multiplikation av värdena ger ett riskvärde som 
styr prioritering:
• Gröna risker kan accepteras
• Gula risker kräver hantering eller ledningsbeslut
• Röda risker måste åtgärdas
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 38
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsredovisning
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 39 =====

Alla risker tilldelas en riskägare som ansvarar för åtgär-
der och uppföljning. Risker kan hanteras genom att 
undvikas, förändras, delas eller accepteras. Ej hante-
rade gula och röda risker rapporteras till ledningen. 
Resultat av riskbedömningen integreras i bolagets risk-
register, inklusive hållbarhetsrisker, och följs upp i eta-
blerade processer. Koncernledningen får rapportering 
tre till fyra gånger per år.
1. 4 Dubbel väsentlighetsanalys 
Under 2023 genomförde B3 sin första preliminära 
dubbel väsentlighetsanalys för att fastställa materi -
ella hållbarhetsrelaterade inverkningar, risker och 
möjligheter, som förberedelse inför CSRD. Under 
2024 uppdaterades resultatet ytterligare och 
utgjorde grunden för bolagets reviderade och uppda -
terade dubbla väsentlighetsanalys för det gångna 
året 2025. B3s väsentliga hållbarhetsfrågor för 2025 
är E1 Begränsning av klimatförändringar, S1 Arbets -
villkor, S1 Likabehandling och lika möjligheter för alla, 
S4 Informationsrelaterade konsekvenser för konsu -
menter och/eller slutanvändare, G1 Företagskultur 
och G1 IT-säkerhet (företagsspecifik).
1.4.1 Metod och tillvägagångssätt
B3s process för dubbel väsentlighetsanalys innefattar 
följande 6 steg och som förklaras i detalj på följande 
sidor:
1. Identifiering av potentiella hållbarhetsfrågor och 
datainsamling
2. Dialog med interna och externa intressenter
3. Bedömning av påverkans- och finansiell 
 väsentlighet
4. Kartläggning av väsentliga frågor
5. Validering och godkännande
6. Dokumentation och rapportering
Identifiering av potentiella hållbarhetsfrågor  
och datainsamling
B3 inledde processen genom att samla in och identi -
fiera ett brett spektrum av potentiella hållbarhets -
frågor. Arbetet omfattade både etablerade ESG-
områden (miljö, socialt och styrning) samt frågor med 
särskild relevans för IT-branschen, såsom IT-säkerhet. 
Datainsamlingen baserades på både interna analyser 
och externa källor för att ge en heltäckande bild av 
bolagets väsentliga hållbarhetsaspekter.
Tabell 2 Tröskelvärden påverkansväsentlighet
Tidshorisont Skala Omfattning Sannolikhet Återställbarhet
Kortsiktig = 1 år
Medellång sikt = 2–5 år
Lång sikt = > 5 år
5 = absolut
4 = hög
3 = medium
2 = låg
1 = minimal
0 = ingen
5 = Global/total
4 = Utbredd
3 = Medium
2 = Koncentrerad
1 = Begränsad
0 = Ingen
5 = Vanligt förekom-
mande
4 = Känd förekomst
3 = Sannolikt förekom-
mande
2 = Förväntas ej före-
komma
1 = Mycket osannolikt
5 = Ej återställbar
4 = Mycket svårt att 
 återställa
3 = Svårt att återställa
2 = Går att återställa med 
kostnad och tid
1 = Relativt lätt att åter-
ställa
0 = Ingen
Tabell 3 Tröskelvärden finansiell väsentlighet
Tidshorisont Skala Sannolikhet Summa allvarlighetsgrad
Kortsiktig = 1 år
Medellång sikt =2-5 år
Lång sikt = mer än 5 år
5=Absolut
4=Hög
3=Medium
2=Låg
1=Minimal
0=Ingen
5=vanligt förekommande
4=känd förekomst (nästan säkert)
3=sannolikt förekommande
2=förväntas ej förekomma
1=mycket osannolikt
Över 3,5 är hög (väsentlig) finansiell 
effekt
Dialog med interna och externa intressenter 
I nästa steg genomfördes dialoger i samråd med 
nyckelintressenter som kunder, medarbetare, leve -
rantörer och ägare. Syftet var att säkerställa att olika 
perspektiv och prioriteringar beaktades, vilket gav B3 
en helhetsbild av vilka hållbarhetsfrågor som är mer 
betydelsefulla för verksamheten och för omvärlden.
Som indata till den dubbla väsentlighetsanalysen 
har existerande risker använts, och i tillägg till detta 
har specifika hållbarhetsrisker identifierats. 
Bedömning av påverkans- och finansiell 
väsentlighet
Hänsyn till beroenden i värdekedjan
Som del av den dubbla väsentlighetsanalysen kart -
lade vi våra viktigaste beroenden i värdekedjan (upp -
ströms, egen verksamhet, nedströms) och bedömde 
hur störningar i dessa kan ge upphov till negativa eller 
positiva inverkningar på människor och miljö, samt 
finansiella effekter för B3. Utgångspunkten var de 
“inflöden (inputs)” och den värdekedja som beskrivs i 
avsnitt 1.2 (t.ex. kompetens och talang, underkonsult -
nätverk, kundrelationer/ramavtal, IT-infrastruktur 
och moln, leverantörer och partners, lokaler och 
energi). 
Exempel på beroenden och deras potentiella 
inverkningar:
• Kompetensförsörjning (egna medarbetare och 
underkonsulter): Brist på nyckelkompetens kan  
öka arbetsbelastning och psykosocial risk (S1), 
försämra jämställdhets-/inkluderingsutfall (S1)  
och leda till kvalitetsbrister hos kund (S4), med 
följdeffekter på kultur och etik (G1).
• IT- och molnleverantörer/infrastruktur: Avbrott 
eller svagheter i säkerhet kan orsaka informations- 
och integritetsrisker för slutanvändare (S4) samt 
höja risken för incidenter i vår egen leverans (G1, 
IT-säkerhet).
• Ramavtal och offentliga upphandlingar: Skärpta 
hållbarhetskrav hos kunder kan ge både positiva 
inverkningar (innovation, bättre arbetsvillkor) och 
negativa inverkningar om kraven kaskaderas 
snabbt i leverantörsled utan rimliga 
omställningstider.
• Lokaler och energi: Beroende av hyresvärdars 
energival/mätdata påverkar våra möjligheter att 
minska utsläpp (E1) och ställa krav på förnybar 
energi.
• Leverantörer av hårdvara/tjänster: Kort livscykel 
för elektronik kan driva indirekta utsläpp i 
värdekedjan (E1) – vilket vi adresserar via längre 
användningstider och riktlinjer för upphandling/
återbruk.
Hur beroenden påverkade väsentlighetsutfallet:
Beroendeanalysen påverkade främst väsentligheten 
för S1 (arbetsvillkor, likabehandling/kompetens), G1 
(företagskultur och IT-säkerhet), S4 (informations -
relaterade konsekvenser för slutanvändare) och E1 
(klimat). Exempelvis vägdes kompetensförsörjning  
in som en avgörande förklaring till att S1-frågor är 
väsentliga, och säker moln-/IT-infrastruktur stärkte 
väsentligheten för vårt företagsspecifika ämne IT-
säkerhet inom G1. Resultatet integrerades i riskregist -
ret och kopplades till åtgärder (t.ex. B3 Academy och 
inkluderingsarbete, leverantörskrav, kontors-/energi -
val, säker utveckling och “security-by-design”). Denna 
beroendegenomgång uppdateras årligen i samband 
med DMA-översynen.
Samtliga identifierade hållbarhetsfrågor utvärdera-
des genom en enhetlig poängmodell. Påverkansväsent-
ligheten bedömdes utifrån allvarlighetsgraden och 
nyttan med tidshorisont, skala, omfattning, sannolik-
het och återställbarhet. Den finansiella väsentligheten 
värderades baserat på sannolikhet och storleken av 
potentiell ekonomisk konsekvens. För båda dimensio-
nerna fastställdes tröskelvärden som avgjorde vilka 
frågor som klassificerades som väsentliga.
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 39
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsredovisning
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 40 =====

1.4.2 Bedömning av klimatrelaterad påverkan
Inga fysiska risker eller omställningsrisker identifiera -
des som materiella. Givet B3s verksamhet (IT-konsult -
bolag med personal som utgår från hyrda kontorslo -
kaler centralt i större städer i Sverige/Polen/Norge) är 
det osannolikt att fysiska klimatrisker är väsentliga. 
Det kan finnas leverantörer och kunder som är 
utsatta för fysiska klimatrisker, men även detta 
bedöms som mindre troligt och i så fall med mycket 
begränsad finansiell påverkan på B3.
1.4.2.1 Vad som är väsentligt enligt vår DMA 
(klimat/GHG)
Vår dubbla väsentlighetsanalys har fastställt att 
klimat påverkan genom växthusgasutsläpp (GHG) är 
väsentlig för B3. Detta gäller främst indirekta utsläpp 
kopplade till vår affärsmodell som IT-konsultbolag:
Scope 2: Elanvändning i hyrda lokaler (marknads -
baserad metod).
Scope 3: Framför allt tjänsteresor (kat. 6), inköpta 
varor och tjänster (kat. 1, inkl. IT-hårdvara och moln-/
IT-tjänster) samt pendling (kat. 7).
Väsentligheten bedöms dels som påverkansvä -
sentlighet (vår indirekta klimatpåverkan genom upp -
ströms- och nedströmsaktiviteter), dels som finan -
siell väsentlighet (kunder ställer ökade klimatkrav i 
upphandlingar/ramavtal, potentiella kostnader kopp -
lade till utsläppsintensiva inköp och förändrad kund -
efterfrågan). Denna slutsats styr vilka upplysningar vi 
lämnar enligt ESRS E1 (Klimatförändring). Samtliga 
tillhörande upplysningar – policyer, åtgärder, mål och 
indikatorer (inkl. Scope 1–3) – återfinns i E1-avsnittet i 
rapporten.
Hänvisning: För fullständig redovisning av gränser, 
metoder, antaganden och resultat för våra GHG-
utsläpp, se avsnitt ESRS E1 (inkl. metoder och utsläpp 
per scope).
B3 har en begränsad direkt klimatpåverkan och 
använder inte mycket energi, och är därför inte sär-
skilt utsatt för risker i form av exempelvis prishöj -
ningar på energi eller beskattning av utsläpp till följd 
av klimatomställning i samhället. Det kan finnas en 
viss marknadsrisk kopplat till klimatförändringar i det 
fall B3 lyckas sämre med sin klimatomställning än vad 
kunder och andra intressenter förväntar sig eller inte 
lyckas ta vara på affärsmöjligheter. Även denna risk 
bedöms som mindre väsentlig.
Givet den initiala bedömningen att B3 troligen inte 
är utsatt för någon väsentlig klimatrelaterad risk (till 
följd av verksamhetstyp och verksamhetsorter – se 
ovan) genomfördes ingen mer omfattande analys 
med tillämpning av klimatscenarier. En översiktlig 
kontroll av fysiska klimatrisker (via kartverktyg från 
tredje part WTW) gjordes mot bakgrund av högrisk -
scenariot RCP8.5 till 2050. Detta bekräftade att inga 
av B3s kontor är utsatta för någon väsentlig fysisk 
 klimatrelaterad risk. Vi har uppskattat detta genom 
inledande desktop-research i form av omvärldsana -
lys, värdekedjeanalys och peer-review. Inga materi -
ella klimatrelaterade möjligheter identifierades.
1.4.3 Bedömning av påverkan, risker och 
möjligheter relaterat till egna medarbetare
B3 utvärderade påverkan, risker och möjligheter 
relaterat till de egna medarbetarna genom interna 
medarbetarundersökningar, off-boarding enkäter 
från anställda som lämnat bolaget, via konsultation 
med HR-teamet, ledning i dotterbolagen, och genom 
externa benchmarks och peer-reviews.
1.4.4 Bedömning av påverkan, risker och 
möjligheter relaterat till konsumenter och 
slutanvändare
Kontinuerlig uppföljning av feedback från kunder 
användes för att utvärdera påverkan, risker och möj -
ligheter relaterat till konsumenter och slutanvändare. 
Både löpande och genom den kundenkät som samlas 
in efter genomförda kundprojekt.
1.4.5 Bedömning av påverkan, risker och 
möjligheter relaterat till ansvarsfullt företagande 
1.4.5.1 Kriterier använda vid utvärdering  
enligt IRO-1 
I vår IRO-1-process för G1 (affärsetik/affärsupp -
förande) har vi tydliggjort vilka kriterier som används 
för att identifiera och bedöma potentiella inverk -
ningar, risker och möjligheter. Kriterierna tillämpas 
konsekvent i screening, fördjupad due diligence och 
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 40
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsredovisning
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 41 =====

1.4.6 Dubbel Väsentlighetsanalys 2025
FINANSIELL VÄSENTLIGHET
HÖG
G1 IT-säkerhet S4 Informationsrelaterade 
konsekvenser för konsumen-
ter och/eller slutanvändare
G1 Företagskultur
S1 Likabehandling och lika 
 möjligheter för alla (egna 
medarbetare)
S1 Arbetsvillkor (egna med-
arbetare)
LÅG
E1 Begränsning av klimat-
förändringar 
LÅG HÖG
PÅVERKANSVÄSENTLIGHET
den slutliga väsentlighetsbedömningen. De omfattar 
främst:
• Plats/Geografi: Var uppdraget utförs eller där 
motparten är etablerad (Sverige/Norden, EU/EES, 
övriga länder). Vi beaktar landrisk (t.ex. sanktioner/
handelsrestriktioner, korruptions- och penning -
tvättrisk, rättsstatens styrka) samt om arbetet sker 
on-site, nearshore eller offshore.
• Aktivitet/Leverans: Typ av tjänst (rådgivning, 
utveckling, drift/förvaltning, bemanning/
underkonsult), åtkomst till kunders system/data, 
säkerhetsklassning, samt om uppdraget inkluderar 
upphandling/inköp eller kontakt med tredje part å 
kunds vägnar.
• Sektor/Kundtyp: Offentlig sektor och branscher 
med förhöjd etik- och regelefterlevnadsrisk (t.ex. 
försvar/säkerhet, finans, hälso- och sjukvård, spel/
betting, extractives). Vi väger även in kundens 
mognad i styrning/efterlevnad.
• Data- och användarprofil: Hantering av person -
uppgifter (inkl. känsliga kategorier), affärs -
hemligheter och säkerhetskänslig information; 
potentiella negativa konsekvenser för slutanvändare/
intressenter vid bristande affärsetik eller 
informationssäkerhet.
För att bedöma påverkan, risker och möjligheter relate-
rat till ansvarsfullt företagande utvärderade B3 risker 
som korruption, mutor, brott mot mänskliga rättighe-
ter och IT-säkerhet. B3s övergripande riskanalys använ-
des för att identifiera områden som kan ha en stor 
påverkan på bolaget verksamhet och vilka möjligheter 
som kan uppstå.
1.4.5.2 Kartläggning av väsentliga frågor
De frågor som passerat tröskelvärdena klassificera -
des som väsentliga och strukturerades i en dubbel 
väsentlighetsmatris. Dessa frågor bröts ned till del -
ämnen: E1 Begränsning av klimatförändringar, S1 
Likabehandling och lika möjligheter för alla, S1 
Arbetsvillkor, S4 Informationsrelaterade konsekven -
ser för konsumenter och/eller slutanvändare, G1 
Företagskultur och G1 IT-säkerhet (företagsspecifikt 
ämne). Varje väsentlig fråga placerades i en värde -
kedjekarta för att tydliggöra var påverkan uppstår 
(uppströms, egna verksamheten eller nedströms).
Inga underämnen relaterade till Föroreningar (E2), 
Vattenresurser och marina resurser (E3), Biologisk 
mångfald och ekosystem (E4), Resursanvändning och 
cirkulär ekonomi (E5), Arbetstagare i värdekedjan 
(S2), och Påverkade samhällen (S3) ansågs vara 
väsentliga baserat på varken inverkan eller finansiella 
risker och möjligheter. Alla upplysningskrav relaterat 
till dessa ämnen har därmed utelämnats.
1.4.5.3 Validering och godkännande
Analysen genomgick en grundlig validering där ansva -
riga ur ledningsgruppen tillsammans med utvalda 
ämnesexperter i organisationen säkerställde kvalitet, 
riktighet och metodmässig robusthet. Resultaten 
presenterades därefter för koncernledningen, som 
fastställde analysen och dess slutsatser. Resultatet 
har också förankrats i revisionsutskott och styrelse. 
På så sätt skapades en tydlig förankring både i ledning 
och styrelse, vilket garanterar att arbetet är väl inte -
grerat i organisationens styrning och långsiktiga 
prioriteringar. Under 2025 validerades den dubbla 
väsentlighetsanalysen av externa intressenter.
1.4.5.4 Dokumentation och rapportering
Arbetsprocessen dokumenterades och redovisades  
i enlighet med kraven i ESRS. Som en del av arbetet 
genomfördes en gap-analys för att identifiera förbätt -
ringsområden och säkerställa att metodiken fullt ut 
möter regulatoriska krav. Dokumentationen inklude -
rade en tydlig beskrivning av metodiken (scope, tids -
horisonter, bedömningskriterier, tröskelvärden) och 
redovisade resultaten i form av väsentliga och icke-
väsentliga frågor.
De väsentliga ämnen som identifierades 2024 har 
bearbetats i linje med ESRS. I 2025 års analys har 
dessa strukturerats med underämnen för att säker -
ställa full överensstämmelse med standardens krav. 
B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 41
Innehåll
Inledning
Strategi och verksamhet
Marknad
Medarbetare
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsredovisning
Finansiell information
B3s historia

===== SIDA 42 =====