Årsredovisning 2025

Automatiskt nyckeltalsindex

Detta är sökträffar och textkontext, inte verifierade eller normaliserade redovisningsvärden.

Fulltext

Dokumentet är delat för att hålla varje sida lätt att hämta. Del 1 · Del 2 · Del 3 · Del 4

===== SIDA 1 =====

Årsredovisning 
2025

===== SIDA 2 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _2
Innehåll
Inledning
Kort om Boozt.............................................................................................4
VD-ord.......................................................................................................... 5
5-årsöversikt............................................................................................... 7
2025 i sammandrag..................................................................................8
Att investera i Boozt................................................................................ 10
Vår verksamhet
Vision och strategi................................................................................... 12
Vår marknad.............................................................................................. 14
Affärsmodell.............................................................................................. 15
Förvaltningsberättelse
Översikt 2025............................................................................................19
Prognos och kapitalallokering............................................................. 25
Riskhantering............................................................................................27
Bolagsstyrningsrapport
Bolagsstyrning.........................................................................................83
Aktieinformation......................................................................................94
Revisorns yttrande om bolagsstyrningsrapporten.........................95
Finansiell rapportering
Koncernens finansiella rapporter........................................................97
Moderbolagets finansiella rapporter................................................124
Intygande och underskrifter.................................................................131
Revisionsberättelse.............................................................................. 132
Tillkommande information
Definitioner..............................................................................................136
Härledning av finansiell rapportering...............................................138
Kalender för finansiell information 2026........................................ 140
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 3 =====

”Vår sportkategori fortsätter att utvecklas starkare 
än den nordiska sportmarknaden. Genom att för- 
djupa våra strategiska varumärkessamarbeten 
och lyfta löpning genom community-initiativ stärk-
er vi lojaliteten i hela Boozts erbjudande.”
Jacob Thomasen 
Sport Director
Inledning
Kort om Boozt.............................................................................................4
VD-ord.......................................................................................................... 5
5-årsöversikt............................................................................................... 7
2025 i sammandrag..................................................................................8
Att investera i Boozt................................................................................ 10

===== SIDA 4 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _4
Vår vision är att bli det ledande nordiska varuhuset 
och den självklara destinationen för shopping inom 
Fashion, Kids, Sport, Beauty och Home online.
Vi är ett nordiskt varuhus som säljer ett utvalt utbud av Fashion-, Kids-, Sport-, 
Beauty- och Home produkter online via skräddarsydd och egenutvecklad 
teknologi. Genom våra webbutiker Boozt.com och Booztlet.com erbjuder  
vi ett noggrant utvalt sortiment som är relevanta för många olika livsstilar.  
Vi är över 1 000 medarbetare från omkring 50 nationaliteter som omdefinierar 
hur vi handlar idag och i framtiden. Vi strävar efter att leverera en enastående 
shoppingupplevelse online med oöverträffad kundservice, samtidigt som  
vi är det ledande ansvarsfulla e-handelsföretaget i Norden.
Läs mer på: www.booztgroup.com
Alla siffror som visas avser räkenskapsåret 2025
8,3MDR
+8 miljoner
54%
+3,8 miljoner
+2,7 miljoner
4,378
Andel kunder som köper från  
mer än en produktkategoriTrustpilot-poäng
Nettoomsättning 
(Kronor)
5,7% 
Justerad 
rörelsemarginal
Antal aktiva kunder
Club Boozt medlemmar
Antal ordrar
Net Promoter Score
Kort om Boozt

===== SIDA 5 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _5
VD-ord
År 2009, strax innan vi lanserade Boozt, vandrade jag i Nepal 
med målet att nå Mount Everests basläger. Under delar av 
vandringen kändes det som att vi gick i cirklar. I stället för att 
ta den raka vägen upp tog vi omvägar. Det kändes ineffektivt, 
nästan bakvänt. Vår guide förklarade dock att det var helt 
nödvändigt. Vi behövde acklimatisera oss, vänja kroppen vid 
höjden, för att kunna fortsätta uppåt utan att ta slut på krafterna.
Så har 2025 känts för oss på Boozt.
Vid första anblick kan ett “övergångsår” låta som en omväg. 
Men i praktiken har vi ägnat året åt just detta: att acklimatisera 
oss inför nästa klättring. Vi har rensat upp i lagret, vässat våra 
arbetssätt och anpassat organisationen. Det har inte alltid varit 
enkelt, men det har varit nödvändigt. Nu är vi redo att fortsätta 
uppåt. Vi har spelat försvar, nu är det dags för anfall.
En starkare grund
2025 var ett år då vi fattade flera svåra men viktiga beslut. Vi 
tog ett kritiskt grepp om verksamheten och konstaterade att vi 
behövde bli mer effektiva för att vinna även på längre sikt.
Vi genomförde en omfattande lagergenomgång och har idag ett 
betydligt mer balanserat och kvalitativt sortiment än på flera år.
Vi har också tydliggjort positioneringen för både Boozt och 
Booztlet så att plattformarna kompletterar varandra i stället för 
att konkurrera med varandra. Det har skapat ett mer fokuserat 
erbjudande och en mer skalbar affär. Resultatet är en mer agil 
och effektiv organisation, bättre rustad för nästa fas av tillväxt.
Teknik har alltid varit kärnan i Boozt. Under 2025 tog vi ett stort 
steg framåt genom att integrera AI i stora delar av värdekedjan.
AI hjälper oss idag att optimera marknadsföringen, effektivisera 
logistiken och skapa innehåll. Den skriver delar av vår kod, 
genererar produktbeskrivningar och hjälper till att skapa 
inspiration, till och med bilder och kompletta outfits. Vår 
ambition är tydlig: AI ska hjälpa oss att inspirera och guida våra 
kunder så väl att den digitala upplevelsen i allt större grad kan 
kompensera för att produkten inte kan upplevas fysiskt.
Det handlar inte bara om kostnadsbesparingar. Det handlar om 
att arbeta smartare och frigöra tid för våra medarbetare att 
fokusera på det som skapar mest värde för kunden. Här hänger 
också vår syn på organisation och teknik ihop. En slimmad 
organisation har betydligt lättare att ta till sig nya verktyg och 
arbetssätt. En tung organisation har svårare att förändras.
Samma princip gäller vårt hållbarhetsarbete. I stället för att 
fastna i omfattande rapportering har vi valt en mer pragmatisk 
väg. Tillsammans med andra har vi utvecklat One Retail Hub, ett 
enkelt och kostnadsfritt verktyg som minskar dubbelrapportering 
för både oss och våra samarbetspartners. Det gör att vi kan 
lägga mindre tid på administration och mer tid på att stötta 
våra varumärken.
Det bästa laget vinner
Min erfarenhet, både från mina egna år som målvakt och 
från arbetet inom professionell fotboll, har lärt mig mycket om 
vad som krävs för att vinna. I fotboll kan ett lag som inte är 
bäst ibland vinna en enskild match genom tur. Men de vinner 
sällan turneringar.
— De defensiva beslut vi tog 
under 2025 var nödvändiga för 
att skapa förutsättningar för nästa 
steg. Under 2026 ökar vi takten 
igen. Vi stärker sortimentet med nya 
inspirerande produkter, investerar i 
våra varumärken och förbereder en 
nylansering av Club Boozt.
HERMANN HARALDSSON
E-handel liknar på många sätt handboll. Det är ett spel med 
ständiga, snabba anfall. När chanserna att göra mål är många 
försvinner turen ur ekvationen, det bästa laget vinner. Det danska 
handbollslandslaget är ett bra exempel. Under de senaste åren 
har de vunnit världsmästerskap, europamästerskap och OS. De 
lyckas därför att de kombinerar individuellt världsklasskunnande 
med starkt lagarbete och en ledarstab som ständigt justerar 
taktiken under spelets gång.
Det är den typen av lag vi bygger på Boozt – ett lag där 
talang samverkar och där vi hela tiden anpassar vår strategi 
för att vinna. Flytten av vårt huvudkontor till Köpenhamn är 
en viktig del i detta. Den ger oss tillgång till en ännu större 
internationell talangbas och stärker vår förmåga att attrahera de 
bästa kompetenserna.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 6 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _6
Som detaljhandelsbolag håller vi ständigt koll på resultatet. Och 
för vår strategi att bygga Nordens ledande digitala varuhus pekar 
siffrorna åt rätt håll:
• Under 2025 handlade 54 procent av våra kunder från fler än 
en kategori, jämfört med 52 procent året innan.
• 44 procent av vår omsättning kommer nu från kategorier 
utanför Fashion (Kids, Sport, Beauty och Home) vilket visar att 
vi allt tydligare blir den one-stop-destination vi vill vara.
Rekordstarkt kassaflöde
Finansiell disciplin är fortsatt en grundprincip för oss. Jag är 
därför särskilt stolt över att vi under 2025 genererade ett 
rekordhögt fritt kassaflöde på 871 miljoner kronor. Det gav 
oss möjlighet att återföra kapital till aktieägarna. Under året 
återköpte vi aktier motsvarande cirka 7 procent av bolagets 
aktiekapital. Mot bakgrund av vår starka finansiella ställning 
avser styrelsen att även föreslå ett nytt återköpsprogram vid 
årsstämman 2026.
2026: Tillbaka till tillväxt
Med ett renare lager, en mer effektiv organisation och en stark 
balansräkning är acklimatiseringsfasen nu bakom oss.
De defensiva beslut vi tog under 2025 var nödvändiga för att 
skapa förutsättningar för nästa steg. Under 2026 ökar vi takten 
igen. Vi stärker sortimentet med nya inspirerande produkter, 
investerar i våra varumärken och förbereder en nylansering av 
Club Boozt.
Vi väntar inte på att marknaden ska återhämta sig, vi positionerar 
oss för att ta marknadsandelar. Vi har laget, tekniken och 
kulturen som krävs för att lyckas.
Tack för ert fortsatta förtroende och stöd. Resan fortsätter, och vi 
är redo för nästa steg.
Bästa hälsningar,
Hermann, medgrundare och koncernchef
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 7 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _7
5-årsöversikt
Finansiell information 2025 2024 2023 2022 2021
Resultat (miljoner kronor)
Nettoomsättning 8 287 8 244 7 755 6 743 5 814
Nettoomsättningstillväxt (%) 1 % 6 % 15 % 16 % 33 %
Bruttovinst 3 100 3 213 3 038 2 667 2 352
Rörelseresultat (EBIT) 404 452 299 253 265
Justerat rörelseresultat* 474 473 400 286 343
Finansnetto -22 -25 -27 -17 -20
Resultat för perioden 301 342 233 186 195
Kassaflöde (miljoner kronor)
Kassaflöde från den löpande verksamheten 1032 251 130 805 244
Kassaflöde från investeringsverksamheten -161 -239 -124 -715 -609
Fritt kassaflöde* 871 12 6 90 -365
Kassaflöde från finansieringsverksamheten -942 -299 -321 120 216
Årets kassaflöde -71 -287 -315 210 -149
Finansiell ställning (miljoner kronor)
Eget kapital hänförligt till moderbolagets aktieägare 2 793 2 983 2 721 2 503 2 177
Balansomslutning 5 704 6 293 5 959 5 992 5 058
Rörelsekapital* 347 752 316 -109 277
Nettoskuld (+) / nettokassa (-)* -1098 -795 -1 040 -1 207 -1 072
Investeringar i immateriella och materiella anläggningstillgångar 144 237 121 520 375
*För definition och härledning av alternativa nyckeltal hänvisas till sidor 136-139
Nyckeltal 2025 2024 2023 2022 2021
Finansiella nyckeltal (%)
Bruttovinstmarginal 37,4 % 39,0 % 39,2 % 39,5 % 40,4 %
Andel hanteringskostnader 10,1 % 10,6 % 10,6 % 11,3 % 11,8 %
Andel marknadsföringskostnader 9,9 % 10,1 % 10,3 % 11,0 % 10,5 %
Andel administrations- och övriga kostnader* 8,6 % 9,4 % 11,1 % 10,2 % 10,8 %
Justerad rörelsemarginal 5,7 % 5,7 % 5,2 % 4,2 % 5,9 %
Rörelsemarginal 4,9 % 5,5 % 3,9 % 3,8 % 4,5 %
Aktienyckeltal
Resultat per aktie efter utspädning (SEK) 4,47 4,99 3,39 2,73 2,81
Justerat resultat per aktie efter utspädning (SEK) 5,30 5,22 4,54 3,11 3,73
Antal utställda aktier ('000) 65 609 68 289 68 289 67 468 66 891
ESG nyckeltal
Scope 1 CO2e utsläpp (ton) 102,5 104 133,5 150,5 106,4
Scope 2 CO2e utsläpp (marknadsbaserad) (ton) 96,1 91,1 48,3 42 43,3
Scope 3 CO2e utsläpp (ton) 192 439 202 952 576 072 567 794 3 240
Utsläppsintensitet (CO2e) per order (kg) 0,37 0,37 0,44 0,49 0,34
Andel förnybar el (%) 97,9 % 98,6 % 98,1 % 98,2 % 96,0 %
Andel återvunnet avfall på hanteringscentret (%) 83,3 % 81,7 % 74,2 % 60,8 % 66,9 %
Andel Made with Care-produkter (%) 3,1 % 2,6 % 21,0 % 21,1 % 19,0 %
Könsfördelning (kvinnor/män) (%) 52 / 48 52 / 48 52 / 48 50 / 50 52 / 48
Medarbetartillfredställelse (eNPS) 37 52 60 42 50
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 8 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _8
2025 i sammandrag
2025 var ett transformationsår för Boozt. Mot bakgrund av en 
utmanande nordisk marknad fokuserade vi på intern optimering. 
I februari genomförde vi en teknikfokuserad omorganisation och 
under årets första åtta månader arbetade vi med att reducera 
överskottslager. I detta sammanhang uppgick intäkterna till 8 
287 MSEK (helåret 2024: 8 244 MSEK), vilket motsvarar en 
tillväxt om 3 % i lokal valuta* och 1 % i rapporterade SEK.
Lönsamheten gynnades av betydande effektiviseringar i 
värdekedjan, främst till följd av omorganisationen tidigt 
under året samt ökad automatisering i fulfilmentcentret i 
Ängelholm, särskilt genom implementeringen av transfer 
cells. Effekterna av dessa åtgärder motverkades dock av 
begränsad omsättningstillväxt och ogynnsamma valutaeffekter, 
vilket resulterade i ett justerat rörelseresultat (EBIT) om 474 
MSEK (473). Detta motsvarade en justerad rörelsemarginal om 
5,7 % (5,7 %).
Det fria kassaflödet förbättrades väsentligt och uppgick 
till 871 MSEK (12). Ökningen drevs främst av optimering 
av rörelsekapitalet, särskilt genom minskade lagernivåer 
till följd av genomförda lagerrensningsinitiativ. Den starka 
kassaflödesgenereringen möjliggjorde en ökad kapitalåterföring 
till aktieägarna genom vårt pågående aktieåterköpsprogram, 
med totalt 452 MSEK återfört under 2025.
Övriga kategorier stödjer tillväxten
Boozts strategiska position som Nordic Department Store, med 
ett brett utbud av produktkategorier, var en viktig faktor under 
2025. Även om den totala intäktstillväxten var begränsad bidrog 
vårt diversifierade sortiment till ökad motståndskraft. En stark 
utveckling inom kategorier utanför Fashion (Kids, Sport, Beauty 
och Home) bidrog till att kompensera för en svagare utveckling 
inom dammode, som är Boozt.coms största produktkategori. 
Kategorier utanför Fashion stod för 44 % av intäkterna på 
Boozt.com, jämfört med 42 % under 2024. Samtidigt fortsatte 
vårt varuhusbaserade sortiment att attrahera nya kunder och 
uppmuntra befintliga kunder att handla inom fler kategorier. 
Andelen aktiva kunder som handlar inom flera kategorier 
uppgick till 54 % under 2025, jämfört med 52 % under 2024.
Tillväxten på Boozt.com och Booztlet.com påverkades av 
flera faktorer. Under årets första åtta månader fortsatte de 
utförsäljningar på Booztlet.com som inleddes i september 
2024, i syfte att optimera lagernivåerna och säkerställa 
ett välbalanserat sortiment. Detta gynnade försäljningen på 
Booztlet.com men hade en tillfällig negativ effekt på Boozt.com. 
När de tolv månader långa utförsäljningarna avslutades i augusti 
avtog tillväxten på Booztlet.com, samtidigt som Boozt.com 
gynnades. Under hela 2025 upprätthöll vi en disciplinerad 
prissättningsstrategi på Boozt.com, med lägre rabattnivåer än 
tidigare år för att skydda varumärkesvärdet. Detta stärkte vår 
positionering men begränsade i viss mån attraktiviteten för 
mer priskänsliga konsumenter på en kampanjdriven marknad. 
Intäkterna från Boozt.com var oförändrade jämfört med 2024, 
men ökade med 2 % i lokal valuta, medan Booztlet.com växte 
med 3 %, motsvarande 5 % i lokal valuta.
Antalet aktiva kunder under de senaste 12 månaderna ökade 
med 2 % på Boozt.com, medan Booztlet.com minskade 
med 4 %. Trafikutvecklingen på båda sajterna påverkades av 
det strategiska skiftet mot mer premiumpräglad försäljning 
och högre kvalitet i tillväxten. Det genomsnittliga ordervärdet 
uppgick till 964 SEK på Boozt.com och 982 SEK på 
Booztlet.com, vilket motsvarar en ökning med 3 % på 
Booztlet.com och en stabil nivå på Boozt.com. Den totala 
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 9 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _9
försäljningen påverkades av att kunderna handlade mer sällan, 
vilket speglar en fortsatt försiktighet i konsumtionen.
Kundnöjdheten förblev hög, med en tydlig förbättring av Net 
Promoter Score till 78 jämfört med 72 under 2024, samt ett 
betyg om 4,3 på Trustpilot jämfört med 4,4 året innan.
Fortsatt stabil lönsamhet
Justerat rörelseresultat (EBIT) uppgick till 474 MSEK (473), 
motsvarande en marginal om 5,7 % (5,7 %). Marginalen 
påverkades av press på bruttomarginalen samt ogynnsamma 
valutakursrörelser. Samtidigt hölls de operativa kostnaderna 
väl under kontroll och samtliga operativa kostnadsandelar 
förbättrades under året, med stöd av ökad effektivitet 
i hela värdekedjan. Bruttomarginalen minskade med 1,6 
procentenheter till 37 ,4 % (39,0 %). Nedgången drevs främst 
av intensifierade utförsäljningar på Booztlet.com i syfte att 
upprätthålla en sund lagernivå, samt av ett lägre bidrag från 
Övriga intäkter jämfört med föregående år. Därtill påverkades 
marginalen negativt av ogynnsamma valutaeffekter, särskilt till 
följd av en förstärkning av den svenska kronan.
Periodens resultat uppgick till 301 MSEK (342), motsvarande ett 
resultat per aktie före utspädning om 4,80 SEK (5,25). Resultatet 
påverkades negativt av engångskostnader om cirka 40 MSEK 
relaterade till flytten av huvudkontoret till Köpenhamn i början 
av 2026.
För en mer detaljerad analys av vår finansiella utveckling under 
2025 hänvisas till förvaltningsberättelsen på sidan 20-23.
Ökad användning av AI
Under 2025 blev AI en central drivkraft i vår teknikdrivna 
agenda för ökad effektivitet. Utöver intern automatisering – 
där AI nu hanterar produktkategorisering, fakturahantering 
och bedrägeridetektion – har vi byggt grunden för en mer 
interaktiv kundresa.
Genom att utveckla nya funktioner, såsom personliga 
rekommendationer, dynamisk och visuell sökning, AI-
genererade produktbilder, videoinspiration samt vår virtuella 
shoppingassistent (lanserad i Danmark i januari 2026), 
säkerställer vi att tekniken fortsätter att vara en aktiv drivkraft 
för tillväxt – inte enbart ett verktyg för kostnadsbesparingar.
Som en följd av denna utveckling minskade vi personalstyrkan 
med cirka 10 % under första kvartalet 2025. Anpassningen 
berörde roller i hela värdekedjan i takt med att AI och 
maskininlärning i allt högre grad stödjer verksamheten. Detta 
möjliggör ett ökat fokus på värdeskapande aktiviteter och bidrar 
till att Boozt förblir agilt och effektivt i en mer teknikdriven miljö.
Tydligare plattformsdistinktion
Under 2025 förfinade vi vårt plattformsekosystem för att 
tydliggöra de kompletterande rollerna för Boozt.com och 
Booztlet.com. Efter avslutade utförsäljningsaktiviteter på 
Booztlet.com i augusti etablerades en tydligare distinktion 
mellan plattformarna, med fokus på varumärkesskydd och högre 
kvalitet i försäljningen.
Boozt.com har stärkts som Nordic Department Store för 
inspiration och säsongsbaserad handel. Kampanjaktiviteten 
har minskats strategiskt för att skydda varumärkesvärdet 
och upprätthålla ett högt genomsnittligt ordervärde, 
vilket säkerställer en premiumupplevelse med fokus på 
aktuella kollektioner.
Booztlet.com fungerar som en strategisk outletkanal med fokus 
på lager från tidigare säsonger. Genom att erbjuda en dedikerad 
kanal för dessa produkter optimerar vi lagernivåer, säkerställer 
kvalitet och erbjuder attraktiva värden till kunderna, utan att 
påverka Boozt.coms premiumpositionering.
Den tydliga separationen mellan plattformarna stärker både 
operativ effektivitet och kundupplevelse.
Care-For-strategin
Care-For-strategin är vår plan för att integrera 
hållbarhet i affärsmodellen och verksamheten. Under 2025 
vidareutvecklade vi strategin för att anpassa den till ESRS-
standarderna, vilket säkerställer efterlevnad av CSRD samtidigt 
som fokus bibehålls på Boozts mest väsentliga frågor.
Boozt står fast vid sina SBTi-godkända klimatmål, som har 
väglett arbetet under året. Genom att fortsätta inom detta 
ramverk säkerställer vi den transparens och det ansvarstagande 
som är centralt för Care-For-strategin, även i en period av 
betydande strukturella förändringar.
Se sammanfattningen på sidan 31 och hållbarhetsförklaringen 
på sidan 30-81.
Kapitalåterföring till aktieägarna
Under 2025 slutfördes bolagets andra aktieåterköpsprogram, 
som initierades under 2024. Inom programmet återköptes 1 632 
500 aktier för 198 MSEK, motsvarande 2,5 % av aktiekapitalet 
i Boozt AB. I samband med årsstämman 2025 beslutades 
att initiera ett nytt program, som löper till den 23 april 2026 
(årsstämman 2026), under vilket aktier återköps upp till ett totalt 
värde om 415 MSEK. Under 2025 återköptes totalt egna aktier 
för 452 MSEK inom de två programmen, motsvarande 4 498 
040 aktier eller 6,9 % av aktiekapitalet.
Styrelsen avser att vid årsstämman 2026 föreslå ett nytt 
återköpsprogram om 200 MSEK för 2026/27 , efter avslutandet 
av det nuvarande programmet.
Styrelsen föreslår vidare att ingen utdelning lämnas till 
aktieägarna för räkenskapsåret 2025.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 10 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _1 0
Att investera 
i Boozt
Boozt utmärker sig som en ledande e-handlare inom mode och 
livsstilsprodukter i den nordiska regionen, som har fördel av 
en skalbar, teknologidriven affärsmodell och ett kundcentrerat 
synsätt. Med diversifierade produktkategorier, driftseffektivitet 
och starkt fokus på hållbarhet är Boozt väl positionerat för fortsatt 
tillväxt och lönsamhet på en konkurrensutsatt e-handelsmarknad.
Nordisk ledande 
e-handlare
Ledande e-handlare inom mode och livsstilsprodukter  
i Norden
Booztlet.com (outlet) förbättrar lageromsättningen och 
attraherar prismedvetna konsumenter
Attraktivt utbud av 1 600 nordiska och internationella 
varumärken inom sex kategorier  (Women, Men, Kids, Sport, 
Beauty, Home)
Skalbar modell
En egenutvecklad teknologiplattform och ett 
automatiserat hanteringscenter säkerställer 
skalbarhet, flexibilitet och kostnadseffektivitet
Avancerad AI-integration som stärker effektiviteten 
och den samlade kundupplevelsen
Tillväxt- 
möjligheter
Öka omsättningen genom att få kunder att  
handla i flera kategorier och stärka vår andel av 
kundens totala konsumtion
Kapitalisera på ett starkt produkterbjudande  
och förstklassig servicenivå
Ökad online-penetration i alla kategorier
Marknadskonsolidering kommer att gynna  
ledande återförsäljare
Motståndskraft 
genom 
diversifiering
Varuhusmodellen stärker det genomsnittliga ordervärdet 
och kundlojaliteten, samtidigt som den utnyttjar 
marknadsföringsinvesteringar mer effektivt över flera 
kategorier.
Riskminskning genom diversifierade kategorier
Booztlet som en kompletterande tillväxtmotor och 
strategisk hedge över olika marknadscykler
10 % 
10 % 
Återbetala över-
skottslikviditet 
till aktieägarna
Boozt prioriterar att återinvestera kapital för att  
uppnå organisk tillväxt och öka marknadsandelarna.  
Överskottslikviditet återbetalas till aktieägarna
Andel av den nordiska marknaden för mode och 
livsstilsprodukter
Mål för marknadsandel på lång sikt
Justerad rörelsemarginal
Mål för lönsamheten på medellång sikt
Potential till 
stark marginal
Mycket konkurrenskraftig lönsamhet per order som 
drivs av ett branschledande genomsnittligt ordervärde
Stordriftsfördelar och kontinuerlig optimering främjar 
lönsamhet

===== SIDA 11 =====

”Beauty hos Boozt fortsätter att utvecklas till en ledande nordisk destination och 
sätter nya standarder inom personlig vård och självuttryck genom ett noggrant 
kurerat och trenddrivet sortiment anpassat för den nordiska kunden.”
Kirsten Schmidt 
Beauty Director
Vår verksamhet
Vision och strategi................................................................................... 12
Vår marknad.............................................................................................. 14
Affärsmodell.............................................................................................. 15

===== SIDA 12 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _1 2
Vision och strategi
Boozts vision är att vara det ledande nordiska varuhuset 
och en pålitlig e-handelsplattform som erbjuder ett noga 
utvalt sortiment av varor inom kategorierna Fashion för män 
och kvinnor, Kids, Sport, Beauty och Home. Detta mål är 
grundstenen i vår strategi och verksamhet när vi fortsätter att 
utvecklas och växa. Vårt syfte är att förstärka Boozts position 
som förstahandsvalet för nordiska kunder som söker kvalitet, 
bekvämlighet och en exceptionell shoppingupplevelse.
Som det nordiska varuhuset kan Boozt erbjuda ett mycket 
bredare varusortiment än vanliga återförsäljare samtidigt som 
vi drar nytta av den flexibilitet och innovation som utmärker 
ett företag som verkar enligt principen digitalt först. Genom 
ett noga utvalt sortiment i flera kategorier, starka lokala 
och internationella partnerskap med varumärken samt full 
kontroll över företagets värdekedja har Boozt ett balanserat 
förhållningssätt till att växa och leverera värde till sina kunder 
på en konkurrensutsatt e-handelsmarknad.
Det nordiska varuhuset
Tanken att erbjuda en modern och digital version av det 
traditionella varuhuset är central i Boozts vision. Medan många 
e-handelsplattformar fokuserar på endast en produktkategori, 
erbjuder Boozt ett sortiment som speglar nordiska preferenser 
och motsvarar djupet hos ett traditionellt varuhus.
Vår fortsatta expansion inom Kids, Sport, Beauty och Home har 
diversifierat våra intäktsströmmar och stärkt kundrelationerna. 
Dessa kategorier presterade starkt under 2025 och bidrog till 
att kompensera för en dämpad utveckling inom dammode, vilket 
tydliggör deras ökande betydelse för plattformen.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 13 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _1 3
Fördelarna med varuhusmodellen sträcker sig längre än 
till produktvariation. Köp ur flera kategorier bidrar till ett 
högre genomsnittligt ordervärde – för närvarande cirka 
80 % högre än hos våra jämförbara aktörer – vilket 
resulterar i en starkare lönsamhet per order och ökad 
finansiell flexibilitet. Detta gör det möjligt för oss att 
upprätthålla höga marknadsföringsinvesteringar, prioritera 
kundernas bekvämlighet och återinvestera i långsiktig tillväxt 
utan att kompromissa med lönsamheten.
Samtidigt visar kunder som handlar ur mer än en kategori 
ett större engagemang för plattformen; de återkommer mer 
frekvent och genererar ett högre livstidsvärde. Under 2025 köpte 
54 % av kunderna på Boozt.com ur flera kategorier (en ökning 
från 52 % under 2024).
Bredden i sortimentet bidrar även till lägre returgrader, 
eftersom icke‑klädkategorier vanligtvis har färre returer. 
Detta gynnar både lönsamheten och hållbarheten genom 
minskad miljöpåverkan som är förknippad med returnerade 
produkter. Vårt konsekventa fokus på ansvar och bolagsstyrning 
uppmärksammades genom högsta betyg, AAA, i MSCI ESG 
Ratings 2025, för tredje året i rad.
Geografiskt fokus
Boozts primära fokus ligger fortsatt på Norden, som står för cirka 
90 % av intäkterna. I Sverige, Danmark, Norge, Finland och på 
Island har vi etablerat starka och långsiktiga relationer samt en 
tydlig varumärkesnärvaro, och vi blir i allt högre grad ett välkänt 
namn i dessa marknader. Vi ser denna starka lokala närvaro som 
en viktig konkurrensfördel.
I början av 2026 flyttade Boozt sitt huvudkontor till Köpenhamn, 
Danmark, samtidigt som verksamheten i Sverige fortsätter, 
inklusive fulfilment-centret i Ängelholm. Flytten ger bättre 
tillgång till en större och mer diversifierad talangbas, samtidigt 
som vi förblir nära våra kunder och kan erbjuda tjänster 
anpassade för nordiska konsumenter – inklusive ett lokalt 
kuraterat sortiment och branschledande leveranstider. Snabbhet 
och tillförlitlighet är avgörande för att möta kundernas 
förväntningar, och Boozts förmåga att leverera på detta löfte 
stärker vår konkurrensposition.
Samhällsengagemang stärker ytterligare våra band i Norden. Vi 
sponsrar en rad initiativ som ligger nära de lokala samhällena, 
däribland Malmö FF, det danska löparevenemanget Royal Run 
och under 2025 Broloppet, ett evenemang som samlade över 40 
000 löpare från hela Skandinavien. Dessa partnerskap stärker 
vår relation med våra kunder och bidrar till Boozts anseende 
som ett förtroendeingivande varumärke.
Norden är och förblir vår kärnmarknad, men vi undersöker även 
noga utvalda tillväxtmöjligheter på marknader i övriga Europa, 
vilka för närvarande står för cirka 10 % av omsättningen.
Kontroll över hela värdekedjan
En avgörande styrka för Boozt är vår kontroll över hela 
värdekedjan. Till skillnad från många konkurrenter som förlitar 
sig på externa leverantörer, hanterar Boozt inköp, lager, 
kundtjänst och returer internt, vilket säkerställer kvalitet, 
effektivitet och flexibilitet i alla led. Denna integrerade modell 
gör att vi kan svara snabbt på kunders synpunkter, ständigt 
förbättra processer och introducera innovationer som höjer 
kundupplevelsen. Under 2025 återspeglades detta i en stigande 
Net Promoter Score (NPS) på 78 (upp från 72 under 2024) samt 
ett Trustpilot-betyg på 4,3 (4,4).
Under 2025 omorganiserade Boozt sin verksamhet för att 
i större utsträckning kunna utnyttja teknik och AI genom 
hela värdekedjan. Omställningen innebar även en strategisk 
anpassning av organisationens storlek för att spegla de 
effektivitetsvinster som uppnåtts. Detta stödjer en hållbar 
tillväxt och förbättrade marginaler, samtidigt som vi behåller en 
högkvalitativ och kundfokuserad verksamhet.
Att äga värdekedjan stärker också Boozts arbete med hållbarhet. 
Genom att hantera logistik och operativa processer internt 
kan vi implementera arbetssätt som minskar avfall och 
koldioxidutsläpp. Detta stödjer vår Care-For-strategi och stärker 
Boozts position som en ansvarsfull aktör inom e-handel.
Tillit, frihet och ansvar
Grunden för Boozts framgång är vår företagskultur – en 
kultur som värdesätter innovation, ansvar och kundfokus. På 
Boozt uppmuntrar vi tankesättet Care-Why , där vi uppmanar 
anställda att ifrågasätta det rådande läget, tänka kritiskt och ta 
kommandot över sitt arbete. Detta skapar en miljö där ständiga 
förbättringar är en del av den dagliga verksamheten.
Våra kärnvärden förtroende, frihet och ansvar vägleder varje 
beslut. Förtroende främjar samarbete och ömsesidig respekt, 
frihet ger anställda kraft att vara innovativa och ansvar 
säkerställer ansvarsskyldighet. Tillsammans stödjer dessa 
värderingar kreativitet och överensstämmer med Boozts vision 
att vara det ledande nordiska varuhuset.
Denna kultur formar också hur vi interagerar med partners 
och samhället i stort. Som ett exempel kontaktade Boozt 
under första kvartalet 2025 sina varumärkespartners genom 
programmet Fashion Leap for Climate för att aktivt stödja deras 
arbete med utfasning av fossila bränslen. Genom att integrera 
våra kärnvärden i alla samarbeten säkerställer Boozt att vår 
strategi förblir lyhörd och i linje med behoven hos medarbetare, 
kunder, partners och andra intressenter.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 14 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _1 4
Vår marknad
Boozt är verksamt främst på den nordiska marknaden för mode- 
och livsstilsprodukter, vilken omfattar kategorierna Fashion för 
män och kvinnor, Kids, Sport, Beauty och Home.
Norden har mycket goda förutsättningar för ökad e-handel, 
drivet av hög internetanvändning, utbredd användning 
av smartphones och en stark förkärlek för bekväma 
shoppinglösningar. Boozts verksamhet drar nytta av dessa 
trender genom att erbjuda en sömlös och kundcentrerad 
köpupplevelse som möter de föränderliga behoven hos nordiska 
konsumenter. AI-drivna verktyg integreras alltmer i vår plattform 
och stöttar kundresan genom inspiration, urval av produkter, 
personlig prissättning, sökoptimering och förbättrad kundtjänst.
Boozts huvudsakliga fokus förblir den Nordiska marknaden, 
som står för den absoluta merparten av bolagets intäkter. Även 
om plattformen kan betjäna utvalda europeiska marknader, är 
expansion utanför Norden inte ett huvudfokus i detta skede. 
Detta arbetssätt gör det möjligt för Boozt att behålla en stark 
regional förankring samtidigt som tjänster och erbjudanden kan 
anpassas nära efter nordiska konsumenters behov.
Under 2025 var den nordiska marknaden för mode- och 
livsstilsprodukter fortsatt pressad då konsumenterna fortsatte 
att handla återhållsamt. Även när de värsta ekonomiska 
motvindarna började avta, förblev stämningen i regionen 
dämpad, vilket resulterade i ett år av svag tillväxt för branschen.
Trots dessa utmaningar är den nordiska marknaden för kläder, 
skönhet och heminredning fortsatt stor, med ett uppskattat totalt 
värde om cirka 450 miljarder kronor. Onlinepenetrationen inom 
dessa kategorier uppskattas ha varit i stort sett oförändrad 
under 2025, på omkring 27 %, i takt med att den snabba 
digitala tillväxten från tidigare år mattades av i linje med den 
övergripande marknadsutvecklingen. Samtidigt fortsätter många 
konsumenter att uppskatta den fysiska butiksupplevelsen. 
Framöver förväntas dock e-handelns andel fortsatt öka och 
nå omkring 40 procent till 2029. Takten i denna utveckling 
kommer till viss del att bero på en mer tydlig återhämtning 
i konsumentförtroendet, men utvecklingen väntas i hög grad 
stödjas av AI-drivna förbättringar av den digitala kundresan. 
(Källa: Statista och företagsestimat).
Innovation inom nordisk e-handel
E-handeln har revolutionerat hur konsumenter handlar, särskilt 
i Norden där bekvämlighet, transparens och effektivitet är 
centrala faktorer i köpprocessen. Boozt har tagit tillvara på 
denna utveckling genom att erbjuda en köpupplevelse med 
fokus på relevans, enkelhet och snabbhet. Kunderna drar nytta 
av möjligheten att handla när som helst och var som helst, med 
stöd av detaljerade produktbeskrivningar, kundrecensioner och 
AI-drivna rekommendationer som underlättar beslutsfattandet.
Boozts operativa infrastruktur ger bolaget en konkurrensfördel. 
Med leveranser som normalt sker inom 1–2 dagar möter 
Boozt de höga krav som nordiska konsumenter ställer på 
snabbhet och tillförlitlighet. AI stödjer även våra processer 
inom leveranskedjan, finansfunktioner och teknologiplattformen, 
vilket ökar effektiviteten och möjliggör snabbare respons. Denna 
effektivitet, tillsammans med en smidig returprocess, bidrar till 
att göra Boozt till en pålitlig handelsplattform.
När vi blickar framåt är Boozt väl förberett för att anpassa 
sig till viktiga trender och fortsätta utveckla den nordiska e-
handeln. Den ökande efterfrågan på plattformar som erbjuder 
ett brett sortiment på ett och samma ställe möts av 
Boozts flerkategoristrategi, som gör det enkelt för kunder 
att handla över flera kategorier. Personlig anpassning är 
en annan kritisk trend som formar framtidens e-handel. 
Boozt använder AI och avancerad dataanalys för att erbjuda 
skräddarsydda varurekommendationer, riktade kampanjer och 
relevant kommunikation. Detta stärker kundlojaliteten och 
säkerställer att plattformen förblir intuitiv och användarvänlig.
Vi förväntar oss att den nordiska e-handelsmarknaden gradvis 
kommer att konsolideras, där större, väletablerade aktörer 
drar nytta av stordriftsfördelar, driftseffektivitet och stark 
varumärkeskännedom. Boozts storlek och fokus på mellan- till 
premiumvarumärken och produkter av hög kvalitet positionerar 
företaget för att gynnas av denna trend. AI-stödda arbetssätt 
förstärker ytterligare denna konkurrensfördel, samtidigt som 
det möjliggör fortsatta investeringar i teknologi, kundupplevelse 
och hållbarhet.
Hållbarhet har blivit en allt viktigare faktor på den nordiska 
detaljhandelsmarknaden. Konsumenter förväntar sig i ökande 
grad att företag prioriterar ansvarsfulla affärsmetoder. Som ett 
ledande nordiskt e-handelsföretag verksamt inom EU ser Boozt 
det långsiktiga värdet av ett stärkt ESG-ansvar. Vår Care-For-
strategi syftar till att integrera hållbarhet i verksamheten och 
längs hela värdekedjan. Boozt strävar efter att bli det ledande 
ansvarsfulla e-handelsföretaget i Norden. Mer information om 
Boozts Care-For-strategi och vårt hållbarhetsarbete finns i 
kapitlet Hållbarhetsutlåtande på sidorna 30-81.
Flera drivkrafter för e-handelsmarknaden
Flera faktorer driver övergången från traditionell handel 
till e-handel.
Tillgänglighet:
E-handeln erbjuder en bekväm shoppingupplevelse som är 
tillgänglig dygnet runt, oavsett var kunden befinner sig eller 
vilka enheter som används (appar, mobiler och datorer).
Personlig anpassning och sortiment:
AI och algoritmer hjälper till att omvandla ett omfattande 
produktutbud till en mer relevant shoppingupplevelse. 
Genom att anpassa gränssnittet efter individuella 
preferenser säkerställer tekniken att urvalet känns noga 
utvalt. Samtidigt kan varumärken tillgängliggöra hela sina 
sortiment på en och samma plats, vilket ökar sannolikheten 
för att kunden hittar önskad produkt och storlek.
Transparens:
E-handlare kan leverera värdekedjan till en lägre kostnad 
än fysiska återförsäljare, och dessa besparingar tillfaller i 
slutändan konsumenterna. Kunder vill inte betala mer än 
nödvändigt, och med enkelheten att jämföra priser är de väl 
medvetna om marknadspriserna.
Bekvämlighet:
Möjligheten att beställa mode- och livsstilsartiklar när 
som helst och var som helst, i kombination med ett 
relevant produktutbud, erbjuder e-handelskunden en hög 
grad av bekvämlighet. Detta förstärks ytterligare av snabba 
leveranser, enkla returer och säkra betalningslösningar.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 15 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _1 5
Boozt Group Boozt
Booztlet
Betalnings-  
lösningar
Marknads-  
förningstjänster
Varumärken/
Inköp
Hanterings- och
distributions-  
lösningar
Fashion Kids Sport Beauty Home Nya marknader
Kontroll över värdekedjan
Horisontell och vertikal expansion för att dra nytta av hela e-handelsekosystemet
Affärsmodell
Boozts affärsmodell bygger på att ha kontroll över hela 
värdekedjan – från noga utvalda inköp och egen marknadsföring 
till hantering och kundservice. Denna integrerade strategi 
säkerställer operativ excellens, hög flexibilitet och en sömlös 
shoppingupplevelse av premiumkaraktär.
Genom att hantera dessa centrala funktioner internt drar vi nytta 
av en stark lönsamhet per order och integrerar hållbarhet direkt 
i vår dagliga verksamhet. Denna modells motståndskraft visades 
tydligt under 2025, då vi kunde bibehålla vår operativa styrka 
trots utmanande marknadsförutsättningar. Vårt noga utvalda 
sortiment av mellan- till premiumvarumärken, kombinerat 
med egen produktpresentation och datadriven marknadsföring, 
säkerställer att vi ständigt anpassar oss till de nordiska 
konsumenternas preferenser och bygger långsiktig kundlojalitet.
Orderhantering och distribution
Boozts orderhantering är förankrad i vårt Boozt Fulfillment 
Centre (BFC) i Ängelholm, en högteknologisk anläggning som 
speglar vår satsning på effektivitet, skalbarhet och innovation. 
BFC är inte bara ryggraden i Boozts verksamhet utan också en 
viktig faktor som särskiljer oss, och som gör att vi kan ge kunder i 
hela Norden hög service. Anläggningens strategiska läge i södra 
Sverige gör att vi kan uppfylla vårt löfte om snabba och pålitliga 
leveranser. Med 90 % av alla ordrar levererade inom 1-2 dagar, 
är denna effektivitet avgörande för att leva upp till de nordiska 
konsumenternas höga förväntningar. Dessutom säkerställer BFC 
smidiga returförfarande att logistikkedjans alla led optimeras 
vad gäller kvalitet och snabbhet.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 16 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _1 6
BFC bygger på avancerad automatisering, främst AutoStore-
systemet för lagring och plock. Under 2024 installerade Boozt 
med framgång transferceller mellan AutoStore-kuberna för 
att effektivisera orderkonsolideringen. Under 2025 realiserade 
vi den fulla årsnyttan av denna implementering, vilket 
genererade betydande effektivitet och kostnadsbesparingar 
i orderhanteringen.
Hållbarhet förblir en prioritet i våra hanteringsprocesser. BFC 
drivs till 100 % på förnybar energi, och våra rutiner för 
avfallshantering säkerställer att 83 % av avfallet återvinns. 
Dessa insatser speglar Boozts bredare åtagande att integrera 
miljöansvar i hela verksamheten.
Skräddarsydd teknologi
Boozts tekniska infrastruktur är utvecklad internt, vilket särskiljer 
oss från många andra e-handelsaktörer. Detta ger oss full 
kontroll över prestanda, skalbarhet och innovation, och gör att 
Boozt snabbt kan anpassa sig efter ändrade marknadskrav och 
kundernas behov. I hjärtat av denna infrastruktur är vårt "Solar 
System", Boozts specialanpassade plattform som är utformad 
specifikt för att stödja de unika kraven i vår affärsmodell som 
ett varuhus online. Vår teknologiplattform sköts från kontor i 
Sverige, Danmark, Litauen och Polen, där det nära samarbetet 
mellan teknologiteamet och affärsverksamheten säkerställer att 
våra lösningar hänger tätt ihop med de strategiska målen. Denna 
integration gör att vi ständigt kan förbättra plattformen och hålla 
jämna steg med utvecklingen inom e-handel.
Under 2025 tog vi ett betydande steg framåt genom att integrera 
AI-drivna verktyg direkt i våra utvecklingsarbetsflöden, vilket ökat 
effektiviteten inom kodning, testning och plattformsoptimering. 
Eftersom vi äger plattformen kan vi styra exakt hur dessa 
avancerade funktioner tillämpas i vår affärsmodell, vilket 
säkerställer att de fungerar som en direkt drivkraft för en alltmer 
personlig kundresa i våra webbutiker. En av plattformens största 
styrkor förblir dess förmåga att använda data för att optimera 
verksamhetsprocesser och förbättra köpupplevelsen.
Vår interna teknologi fortsätter också att stödja bredare 
operativ effektivitet. Från att effektivisera lagerhanteringen till att 
optimera orderhanteringen gör vår plattform det möjligt för oss 
att skala upp effektivt med bibehållen hög kvalitet. Under 2025 
accelererade vi användningen av AI och avancerad datadriven 
prognostisering för att minimera förekomsten av för höga lager 
samt minska svinn, vilket bidrar till både driftseffektivitet och 
våra ambitiösa hållbarhetsmål.
När vi blickar framåt arbetar vi aktivt tillsammans med Google 
och OpenAI kring framväxande standarder för agentbaserad 
handel (agentic commerce). Detta säkerställer att Boozt är redo 
för en framtid där AI inte bara hjälper kunder att hitta produkter, 
utan faktiskt kan genomföra köpet. Genom att säkerställa att 
våra system är kompatibla med dessa nya standarder, skyddar 
vi vår position som den föredragna nordiska destinationen 
och ser till att vår affärsmodell förblir relevant när e-handelns 
natur förändras.
Genom att behålla vår teknologiplattform internt och använda 
AI i hela verksamheten förblir Boozt flexibelt och lyhört på en 
snabbt föränderlig marknad, vilket stödjer vårt mål att förbli en 
ledande aktör på den nordiska detaljhandelsmarknaden.
Diversifierade intäktsströmmar: 
Bygger motståndskraft 
och skalbarhet
Boozts intäktsmodell är utformad för att vara diversifierad, 
motståndskraftig och skalbar. Kärnan i denna modell är 
Boozt.com och Booztlet.com, som tillsammans skapar ett 
komplementärt ekosystem som stödjer långsiktig tillväxt. Varje 
plattform riktar sig till olika kundsegment och drar nytta av 
gemensamma operativa synergier. Utöver kärnintäktsströmmar 
genererar Boozt även intäkter genom strategiska initiativ som 
Boozt Media Partnership (BMP), Boozt Data Intelligence (BDI) 
och BooztPay .
Boozt.com: Det nordiska varuhuset
Boozt.com är kärnan i Boozts verksamhet och står för 
den största delen av intäkterna. Plattformen erbjuder 
ett noga utvalt sortiment av cirka 1 600 varumärken 
inom alla huvudkategorier – Mode, Kids, Sport, Beauty 
och Home – och tillhandahåller ett sortiment i mellan- 
till premiumsegmentet som återspeglar varuhusupplevelsen 
online. Genom att bibehålla en premiumpositionering skyddar 
Boozt.com varumärkeskapitalet för både plattformen och dess 
partners, och säkerställer att varje produkt avspeglar kvalitet 
och värde.
Bekvämlighet och pålitlighet kompletterar detta 
premiumerbjudande. Snabb, kostnadsfri leverans, enkla returer 
och tillgänglig kundsupport skapar en sömlös köpupplevelse 
som stärker kundernas vilja att investera i kvalitetsprodukter. 
Högkvalitativ presentation och noga utvalda kollektioner stärker 
ytterligare förtroendet och varumärkesuppfattningen, vilket 
uppmuntrar till återkommande besök.
Boozt.com gynnas även av att ha ett högre genomsnittligt 
ordervärde än branschstandarden, vilket speglar attraktiviteten 
i dess mellan- till premiumsortiment och flerkategoriutbud. 
Kombinationen av bekvämlighet, kvalitet och sortiment fortsätter 
att stärka Boozt.coms ställning som ett pålitligt val för 
nordiska konsumenter.
Booztlet.com: Boozts outlet
Booztlet.com är en integrerad del av Boozts affärsmodell 
och kompletterar Boozt.com genom att rikta sig till ett 
mer prismedvetet segment. Plattformen, som bidrog med 
cirka 20 % av de totala intäkterna under 2025, erbjuder 
ett urval av rabatterade produkter med bibehållen kvalitet 
och varumärkesstandard för både Boozt och dess partners. 
Kunderna betalar för frakt och returer, vilket gör att plattformen 
kan drivas effektivt samtidigt som den erbjuder attraktiva priser
Plattformen utgör en praktisk lösning för att hantera osålda 
lagervaror, vilket hjälper till att omvandla äldre eller långsamt 
omsättande varor till försäljning. Under 2025 användes 
Booztlet.com för proaktiva utförsäljningar, vilket säkerställde 
optimerade lagernivåer. Denna strategi gör det möjligt 
att genomföra tillfälliga prisnedsättningar utan att påverka 
Boozt-varumärket.
Genom att attrahera en mer prismedveten kundgrupp 
stärker Booztlet.com Boozts övergripande verksamhet och 
motståndskraft på en konkurrensutsatt marknad. Vissa kunder 
som lockas till Booztlet.com går senare över till att handla varor 
till fullpris på Boozt.com, vilket stödjer långsiktigt engagemang 
och höjer kundens livstidsvärde.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 17 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _1 7
Övriga intäkter: Utvidgning av ekosystemet
Utöver Boozt.com och Booztlet.com genererar Boozt intäkter 
genom flera strategiska initiativ som sträcker sig längre än till 
traditionell e-handel, vilka bidrog med cirka 4 % av den totala 
omsättningen under 2025.
Boozt Media Partnership (BMP) erbjuder varumärkespartners 
medialösningar för detaljhandeln. Genom att dra fördel 
av Boozts stora kundbas gör BMP det möjligt för 
varumärken att rikta effektiva annonskampanjer mot specifika 
målgrupper. Detaljerade kundinsikter hjälper till att säkerställa 
att budskapet når rätt konsumenter, vilket ökar effekten 
av marknadsföringsinsatserna.
Boozt Data Intelligence (BDI) tillhandahåller anonymiserad data 
hämtad från Boozts aktiva kundbas på nästan 4 miljoner 
kunder på de olika marknaderna. Genom att leverera insikter 
om kundbeteende, köpmönster och trender, hjälper BDI 
varumärken att optimera sina marknadsföringsstrategier och sin 
lagerhantering. Denna information gör det möjligt för partners 
att förstå vilka produkter som säljer, var de säljs och hur 
preferenser skiljer sig åt mellan regioner, vilket stödjer mer 
välgrundade beslut och effektiva kampanjer.
Slutligen förenklar BooztPay betalningsprocessen på Boozts 
plattformar. Genom att integrera betalningslösningar direkt 
i ekosystemet förbättrar BooztPay kassaupplevelsen, ökar 
konverteringsgraden och möjliggör smidiga transaktioner 
för kunderna.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 18 =====

“Kategorin Men hade ett stabilt år när vi strömlinje -
formade vårt varumärksutbud, stärkte våra viktigaste 
partnerskap och utvecklade erbjudandet genom en 
mer premiumorienterad strategi. Med fortsatt stark 
utveckling går vi in i 2026 med fokus på att vidare- 
utveckla kategorin, inspirera våra kunder och stärka 
vår position inom young streetwear .”
Ciano Meyer 
Head of Buying, Menswear
Förvaltningsberättelse
Översikt 2025............................................................................................19
Prognos och kapitalallokering............................................................. 25
Riskhantering............................................................................................27

===== SIDA 19 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _1 9
Översikt 2025
Moderbolagets verksamhet är att äga och förvalta dotterbolagen 
Boozt Fashion AB och Nordic Brand Hub Holding A/S. 
Under 2025 bedrevs merparten av koncernens verksamhet i 
Boozt Fashion AB, som driver webbutikerna Boozt.com och 
Booztlet.com, vilka är bland de ledande aktörerna på den 
nordiska e-handelsmarknaden inom kategorierna Mode, Kids, 
Sport, Beauty och Home.
Styrelsen och verkställande direktören för Boozt AB (publ), org. 
nr. 556793-5183, registrerat i Sverige och med huvudkontor 
i Köpenhamn sedan februari 2026, avger härmed sin 
årsredovisning för räkenskapsåret 2025.
Information om verksamheten
Boozt är ett nordiskt e-handelsvaruhus som erbjuder noga 
utvalda varusortiment i kategorierna Mode, Kids, Sport, 
Beauty och Home genom en egenutvecklad och skräddarsydd 
plattform. På sina plattformar Boozt.com och Booztlet.com 
erbjuder koncernen kunder ett noga utvalt sortiment av 
samtida produkter som passar olika livsstilsgrupper. Per 
den 31 december 2025 hade koncernen över 3,8 miljoner 
aktiva kunder inom sina två operativa segment, Boozt.com 
och Booztlet.com.
Dessa faktorer har resulterat i en hög kundnöjdhet på 
Boozt.com, vilket syns i vår Net Promoter Score (NPS) om 
78 och Trustpilot-betyget 4,3. Dessa resultat omsätts till en 
mycket attraktiv lönsamhet per order samt stark kundlojalitet 
där nya investeringar i kundvärvning återbetalar sig på 
mindre än 18 månader. Boozt inriktar sig främst till nordiska 
konsumenter i åldern 25–54 år, som värdesätter bekvämlighet 
och ett relevant erbjudande i sin kundupplevelse, samt en 
premiumshoppingupplevelse, och som tenderar att generera ett 
högt genomsnittligt ordervärde.
Boozt driver en skräddarsydd och integrerad teknologiplattform 
som gör det möjligt för koncernen att kontrollera 
kundupplevelsen och främja ytterligare tillväxt. Varuhanteringen 
sker på ett automatiserat hanteringscenter strategiskt 
beläget i Ängelholm, vars lageryta uppgår till 95 000 m2. 
Hanteringscentret består av tre AutoStore-kuber, utrustade 
med 1 200 000 lådor, 1 200 plockningsrobotar och med en 
hanteringskapacitet som överstiger 20 000 varor i timmen under 
perioder med som högst belastning, vilket möjliggör leverans 
nästa dag till 90 % av kunderna i den nordiska regionen.
Boozt bildades 2007 för att bedriva outsourcad 
monobrandverksamhet av modevarumärken online. I sin 
nuvarande form har koncernen varit verksam sedan 2011 då 
Boozt.com lanserades som en multibrand-webbutik byggd på en 
skräddarsydd plattform. Under åren därefter gjordes betydande 
investeringar för att öka tillväxten och antalet kunder. Bolaget 
lanserade Booztlet.com 2016 med strategin att bli Nordens 
ledande e-outlet.
För att effektivt ta tillvara på möjligheten som den växande 
nordiska e-handelsmarknaden ger och nå sina målkundgrupper 
investerar koncernen fortlöpande i framtida tillväxt, där stor vikt 
läggs vid relevant marknadsföring.
Den 31 maj 2017 noterades Boozt AB (publ) på Nasdaq 
Stockholm (Mid Cap). Noteringen av bolagets aktier har 
gett koncernen tillgång till kapitalmarknaden och möjliggjort 
skapandet av en bred bas av nordiska och internationella 
aktieägare. Den 20 november 2020 parallellnoterades Boozt-
aktien på Nasdaq Copenhagen (Mid Cap). Parallellnoteringen var 
nästa steg på resan och förankrade koncernens ställning som ett 
Öresundsföretag ytterligare. Parallellnoteringen gjordes även för 
att understödja framtida tillväxt, ge koncernen förbättrad tillgång 
till kapitalmarknaden och etablera en ännu bredare bas av nya 
danska och internationella aktieägare.
I februari 2026 flyttade Boozt sitt huvudkontor till Köpenhamn, 
vilket stärkte tillgången till talanger och befäste den lokala 
närvaron i Danmark.
Koncernens verksamhet är indelad i två operativa segment: 
Boozt.com och Booztlet.com. Segmentet Boozt.com avser 
verksamheterna i webbutiken Boozt.com, Rosemunde och den 
fysiska butiken Beauty by Boozt. Segmentet Booztlet.com 
avser verksamheterna i webbutiken Booztlet.com, koncernens 
e-outlet, samt koncernens fysiska outlet-butik.
Boozt AB:s (publ) räkenskaper redovisas i svenska 
kronor eftersom det är bolagets redovisningsvaluta. Denna 
rapport presenteras i miljoner kronor, vilket kan leda till 
avrundningsdifferenser i totalsummorna.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 20 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _2 0
Räkenskapsåret 2025
Nettoomsättning
Nettoomsättningen för 2025 uppgick till 8 287 MSEK (8 
244), motsvarande en tillväxt på 1 % jämfört med 2024. I 
lokal valuta ökade nettoomsättningen med 3 %. Utvecklingen 
skedde i ett marknadsklimat som präglades av fortsatt 
osäkerhet och lågt konsumentsentiment i hela Norden. 
Konsumentförtroendet låg kvar på låga nivåer, vilket påverkade 
hushållens konsumtionsvilja. Mot denna bakgrund fokuserade 
koncernen på lönsam tillväxt och ökade marknadsandelar, med 
stöd av sin diversifierade kategorimix.
Omsättningsutvecklingen varierade mellan de två plattformarna. 
Boozt.com stärktes ytterligare som en premiumdestination, där 
fokus låg på att värna varumärkesvärde och genomsnittligt 
ordervärde snarare än volym. Detta resulterade i en strategisk 
minskning av kampanjaktiviteter jämfört med föregående år. 
Samtidigt visade Booztlet.com en stark utveckling, särskilt under 
det första halvåret, drivet av strategiska utförsäljningsaktiviteter 
i syfte att säkerställa en hälsosam lagernivå i koncernen. 
I konstanta valutakurser ökade Boozt.com med 2 procent 
(oförändrat i SEK), medan Booztlet.com växte med 5 procent i 
konstanta valutakurser och 3 procent i SEK.
Miljoner kronor 2025 2024 Förändring
Förändring 
i lokal 
valuta
Norden 7 444 7 392 1 % 3 %
- varav Danmark 2 615 2 731 -4 % -1 %
- varav Sverige 2 708 2 611 4 % 4 %
Övriga Europa 843 852 -1 % 2 %
Summa nettoomsättning 8 287 8 244 1 % 3 %
Intäkterna i Norden, som stod för 90 procent av den totala 
omsättningen, ökade med 3 % i lokal valuta jämfört med 2024 
(1 % i SEK). Detta återspeglade en god tillväxt i Sverige (+4 %) 
och en dämpad utveckling i Danmark (-1 %). Omsättningen i 
övriga Europa ökade med 2 % i lokal valuta (-1 % i SEK).
Bruttovinst
Bruttovinsten uppgick till 3 100 MSEK (3 213). 
Bruttovinstmarginalen uppgick till 37 ,4 % (39,0 %). 
Marginalutvecklingen under året påverkades främst av den 
strategiska lagerutförsäljningen som genomfördes på 
Booztlet.com under årets första åtta månader. Dessa aktiviteter 
var nödvändiga för att anpassa lagerstrukturen. Därutöver hade 
förstärkningen av SEK en negativ effekt på marginalen jämfört 
med 2024.
Rörelsekostnader
Andelen hanteringskostnader förbättrades till 10,1 % (10,6 %). 
Denna förbättring drevs av helårseffekten av de transferceller 
som installerades på hanteringscentret under 2024, vilka nu är i 
full drift och genererar väsentliga effektivitetsförbättringar. 
Vidare bidrog förbättrade avtal med distributionspartners i 
Norden till den lägre kostnadsandelen.
Andelen marknadsföringskostnader förbättrades till 9,9 % 
(10,1 %). Förbättringen drevs främst av minskad offline-
marknadsföring till förmån för mer effektiva digitala kanaler. 
Vidare möjliggjorde ett ökat fokus på AI-driven automatisering 
och nya tekniska förmågor inom det digitala området mer exakt 
inriktning och förbättrad effektivitet.
Andelen justerade administrations- och övriga kostnader 
minskade till 8,3 % (9,2 %). Denna förbättring drevs primärt av 
den omorganisation som genomfördes under första kvartalet 
2025, där personalstyrkan reducerades med cirka 10 % för att 
spegla den ökade betydelsen av teknik och AI.
Andelen avskrivningskostnader ökade till 4,0 % (3,3 %), främst 
till följd av leasingkostnader för en ny bulk-lagerbyggnad i 
Ängelholm. Dessutom påverkades resultatet i fjärde kvartalet 
2025 av en nedskrivning på 34 MSEK av nyttjanderättstillgången 
för lokalerna i Hyllie, till följd av flytten av huvudkontoret till 
Köpenhamn.
Andel av nettoomsättning 2025 2024 Förändring
Bruttovinstmarginal 37,4 % 39,0 % -1,6pp
Hanteringskostnader -10,1 % -10,6 % +0,6pp
Marknadsföringskostnader -9,9 % -10,1 % +0,2pp
Administrations- och 
övriga kostnader -8,6 % -9,4 % +0,8pp
Justerade administrations- och 
övriga kostnader* -8,3 % -9,2 % +0,9pp
Avskrivningar -4,0 % -3,3 % -0,7pp
Rörelsemarginal 4,9 % 5,5 % -0,6pp
Justerad rörelsemarginal 5,7 % 5,7 % -0,0pp
Rörelseresultat
Årets justerade rörelseresultat uppgick till 474 MSEK (473), vilket 
motsvarar en bibehållen justerad rörelsemarginal om 5,7 % 
(5,7 %). Resultatet stöddes av förbättringar i samtliga OPEX-
kostnadsandelar, drivna av disciplinerad kostnadskontroll och 
effektivitetsvinster genom hela värdekedjan. Dessa förbättringar 
motverkades dock av press på bruttomarginalen till följd 
av utförsäljningar, liksom valutapåverkningar, som påverkade 
marginalen med cirka 0,7 procentenheter.
Justeringarna för 2025 uppgick till -70 MSEK (-20) och 
var huvudsakligen relaterade till flytten av huvudkontoret till 
Köpenhamn samt stängningen av ett lokalt lager i Helsingborg. I 
motsats till detta påverkades justeringarna under fjärde kvartalet 
2024 positivt av en återbetalning på 60 MSEK avseende norska 
tullavgifter relaterade till 2022–2023. Kostnader hänförliga till 
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 21 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _2 1
aktierelaterade ersättningar uppgick till 11 MSEK under 2025 
jämfört med 81 MSEK under 2024.
Årets rörelseresultat uppgick till 404 MSEK (452), vilket 
motsvarar en rörelsemarginal om 4,9 % (5,5 %).
Finansiella poster
Koncernens finansnetto för räkenskapsåret 2025 uppgick till -22 
MSEK (-25). Finansiella intäkter uppgick till 19 MSEK (18) och 
avsåg främst ränteintäkter på bolagets likvida medel. Finansiella 
kostnader minskade till -42 MSEK (-43) och avsåg främst 
räntekostnader för lån på -25 MSEK (-25) samt räntekostnader 
hänförliga till leasingkontrakt enligt IFRS 16 på -16 MSEK (-19).
Skatt
Skatten uppgick till -81 MSEK (-85), vilket motsvarar en effektiv 
skatt om 21,2 % (19,9 %). Utfallet för 2024 påverkades 
positivt med 9 MSEK, relaterat till en skatteförmån från 
investeringsbidrag avseende investeringar genomförda under 
2021 i samband med covid-19-pandemin.
Årets vinst
Vinsten för helåret uppgick till 301 MSEK (342). Resultat per aktie 
före utspädning uppgick till 4,80 kronor (5,25). Resultat per aktie 
efter utspädning uppgick till 4,47 kronor (4,99).
Rörelsekapital
Vid utgången av 2025 uppgick rörelsekapitalet till 347 MSEK 
(752), vilket motsvarar 4,2 % (9,1 %) av 2025 års nettoomsättning. 
Minskningen är främst hänförlig till lägre lagernivåer vid 
utgången av 2025 jämfört med 2024. Lagrets procentandel av 
nettoomsättningen under de senaste 12 månaderna minskade 
till 29,2 %, jämfört med 32,4 % vid utgången av 2024. 
Nedgången drevs av utförsäljningen på Booztlet som avslutades 
under tredje kvartalet 2025, vilket har anpassat lagernivån till en 
mer attraktiv nivå i relation till försäljningen.
Nettoskuld/nettokassa
Vid utgången av 2025 upprätthöll koncernen en stark nettokassa 
om 1 098 MSEK, en ökning från 795 MSEK vid utgången av 2024. 
Denna tillväxt drevs av ett starkt fritt kassaflöde om 871 MSEK 
under året. Ökningen motverkades delvis av det pågående 
aktieåterköpsprogrammet, genom vilket Boozt återköpte aktier 
till ett totalt värde om 452 MSEK under 2025.
Eget kapital
Totalt eget kapital minskade till 2 793 MSEK (2 983), främst 
drivet av aktieåterköpsprogrammet på 452 MSEK som översteg 
årets nettovinst, samtidigt som koncernen stärkte sin finansiella 
ställning genom att bli helt skuldfri genom återbetalningen av 
380 MSEK i långfristiga räntebärande skulder.
Kassaflöde
Kassaflödet för 2025 uppgick till -71 MSEK, jämfört med 
-287 MSEK under 2024. Förbättringen var främst hänförlig till 
kassaflödet från den löpande verksamheten.
Kassaflödet från den löpande verksamheten uppgick till 1 
032 MSEK (251) för helåret 2025. Ökningen beror främst 
på ett lägre rörelsekapital. Kassaflödet från förändringar i 
nettorörelsekapitalet uppgick till 418 MSEK, jämfört med -417 
MSEK föregående år.
Kassaflödet från investeringsverksamheten uppgick till -161 
MSEK (-239). Minskningen jämfört med 2024 var främst 
hänförlig till installationen av transferceller som gjordes på 
hanteringscentret under 2024. Kassaflödet från investeringar i 
anläggningstillgångar minskade till -47 MSEK (-124).
Kassaflödet från finansieringsverksamheten för 2025 uppgick till 
-942 MSEK (-299). Årets kassautflöde var främst hänförligt till 
återbetalningar av lån samt återköp av egna aktier inom Boozts 
pågående återköpsprogram. Under 2025 återköpte Boozt egna 
aktier för totalt 452 MSEK (162).
Fritt kassaflöde uppgick till 871 MSEK (12).
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 22 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _2 2
Segmentens utveckling
Boozt.com
Nettoomsättningen för Boozt.com uppgick till 6 659 MSEK 
(6 658) och ökade med 2 % i lokal valuta jämfört med 
2024 (eller oförändrat i SEK). Utvecklingen speglade ett 
medvetet strategiskt val att prioritera varumärkesvärde och 
genomsnittligt ordervärde framför volym på en marknad 
som präglades av dämpad konsumentefterfrågan. Som 
en konsekvens minskades kampanjaktiviteten jämfört med 
föregående år för att stärka plattformens position som det 
nordiska varuhuset i premiumsegmentet. Även om efterfrågan 
inom modekategorierna förblev svag under delar av året 
gynnades plattformen av den motståndskraft som dess 
diversifierade kategorimix ger, där Beauty , Sport och Home 
fortsatte att prestera väl.
Antalet aktiva kunder på Boozt.com ökade till 2,8 miljoner 
(2,7) i slutet av året, understött av ett strategiskt fokus på 
premiumplattformen. Det genomsnittliga ordervärdet för helåret 
förblev stabilt på 964 kronor (964). Kundnöjdheten kvarstod 
på branschledande nivåer, med ett Trustpilot-betyg på 4,3 (4,4) 
och en Net Promoter Score (NPS) på 78 (72), vilket bekräftar 
vårt engagemang för hög servicenivå och operativ excellens. 
Nyckeltalet true frequency uppgick till 5,6 (5,7) med kohorter 
som fortsatte visa uppmuntrande köpmönster trots bredare 
ekonomiska påfrestningar.
Miljoner kronor 2025 2024 Förändring
Förändring 
i lokal 
valuta
Boozt.com
Norden 6 111 6 070 1 % 3 %
- varav Danmark 2 268 2 300 -1 % 2 %
- varav Sverige 2 023 1 990 2 % 2 %
Övriga Europa 548 588 -7 % -4 %
Summa nettoomsättning 6 659 6 658 0 % 2 %
Det justerade rörelseresultatet i Boozt.com uppgick till 420 
MSEK (407), vilket motsvarar en justerad rörelsemarginal om 
6,3 % (6,1 %). Rörelseresultatet uppgick till 361 MSEK (393).
Booztlet.com
Nettoomsättningen i Booztlet.com uppgick under 2025 till 1 628 
MSEK (1 586), vilket motsvarar en ökning med 3 % (eller 5 % i 
lokal valuta) jämfört med 2024. Ökningen drevs främst av en 
stark försäljningsutveckling under årets första åtta månader, 
vilket stöddes av utförsäljningen på plattformen.
Antalet aktiva kunder på Booztlet.com under de senaste tolv 
månaderna uppgick till 1,0 miljoner, vilket motsvarar en 
minskning om 4 % jämfört med samma period föregående år. 
Detta speglar den planerade avslutningen av 
lagerutrensningskampanjerna under tredje kvartalet 2025 och 
en efterföljande normalisering av kundbasen. Genomsnittliga 
ordervärdet ökade till 982 kronor (957).
Justerat rörelseresultat för 2025 minskade till 54 MSEK (66), 
vilket motsvarar en justerad rörelsemarginal om 3,3 % (4,1 %). 
Den lägre marginalen berodde främst på utförsäljningen. Årets 
rörelseresultat uppgick till 43 MSEK (60), vilket motsvarar en 
rörelsemarginal om 2,6 % (3,8 %).
 
Miljoner kronor 2025 2024 Förändring
Förändring 
i lokal 
valuta
Booztlet.com
Norden 1 333 1 322 1 % 3 %
- varav Danmark 347 431 -19 % -17 %
- varav Sverige 685 621 10 % 10 %
Övriga Europa 295 265 11 % 15 %
Summa nettoomsättning 1 628 1 586 3 % 5 %
Miljoner kronor om inget annat anges 2025 2024 2023 2022 2021
Nettoomsättning 8 287 8 244 7 755 6 743 5 814
Nettoomsättningstillväxt 1 % 6 % 15 % 16 % 33 %
Bruttoresultat 3 100 3 213 3 038 2 667 2 352
Bruttomarginal 37,4 % 39,0 % 39,2 % 39,5 % 40,4 %
Rörelseresultat 404 452 299 253 265
Justerat rörelseresultat* 474 473 400 286 343
Rörelsemarginal 4,9 % 5,5 % 3,9 % 3,8 % 4,5 %
Justerad rörelsemarginal 5,7 % 5,7 % 5,2 % 4,2 % 5,9 %
Årets resultat 301 342 233 186 195
Rörelsekapital* 347 752 316 -109 277
Rörelsekapital i procent av nettoomsättning* 4,2 % 9,1 % 4,1 % -1,6 % 4,8 %
Nettoskuld/nettokassa (-)* -1 098 -795 -1 040 -1 207 -1 072
Kassaflöde från den löpande verksamheten 1032 251 130 805 244
Kassaflöde från investeringar -161 -239 -124 -715 -609
Årets kassaflöde -71 -287 -315 210 -149
Antalet anställda vid periodens slut 1 054 1 157 1 176 1 247 1 296
* Siffran är ett alternativt nyckeltal (APM) och definieras på sidorna 136-139
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 23 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _2 3
Viktiga händelser under 
räkenskapsåret 2025
Omstrukturering av organisationen
Den 13 januari 2025 meddelade Boozt beslutet om en 
omorganisation till följd av teknologins ökade inverkan på 
verksamheten och den ökade användningen av AI-teknologi i 
hela värdekedjan. Omstruktueringen ledde till att koncernens 
fasta tjänster minskade med cirka 10 %, och förändringarna 
genomfördes under första kvartalet 2025. Syftet med den 
strategiska omorganisationen var att Boozt ska kunna fortsätta 
växa och öka marginalerna.
Huvudkontor i Köpenhamn
Den 25 februari 2025 meddelade Boozt planerna på att 
etablera sitt huvudkontor i Köpenhamn, Danmark. Det nya 
kontoret, Krystallen, är centralt beläget och erbjuder utmärkta 
kommunikationsmöjligheter till både Danmark och Sverige, 
där företagets huvudverksamhet bedrivs. Huvudkontoret i 
Köpenhamn kommer att stärka tillgången till en dynamisk 
affärsmiljö och en stark talangpool, vilket stödjer Boozts 
ambitioner. Boozt flyttade in i de nya lokalerna i Köpenhamn 
under februari 2026.
Aktieåterköpsprogram inleds
I april meddelade Boozt styrelsens beslut att starta 
ett aktieåterköpsprogram. Syftet med programmet är att 
göra det möjligt för bolaget att över tid anpassa 
kapitalstrukturen till kapitalbehovet och därmed bidra till ett 
ökat aktieägarvärde, samt att trygga koncernens åtaganden 
beträffande långsiktiga incitamentsprogram.
Programmet inleddes initialt med avsikt att återköpa aktier upp 
till ett sammanlagt värde av 200 MSEK. Programmet utökades 
därefter till först 300 MSEK (i augusti) och slutligen till 415 
MSEK (i november). Återköp relaterade till programmet måste 
genomföras före årsstämman 2026.
Antalet aktier minskat till följd 
av stämmobeslut
I april, i enlighet med beslutet vid årsstämman den 24 april 
2025, drog Boozt in 2 680 517 egna stamaktier som återköpts 
inom ramen för koncernens aktieåterköpsprogram. Per den 
31 december 2025 uppgick det totala antalet aktier i bolaget 
till 65 608 971, varav 63 864 104 är stamaktier med en röst per 
aktie och 1 744 867 är C-aktier med en tiondels röst per aktie. 
Det totala antalet röster i bolaget uppgick till 64 038 591.
Michael Bjergby utsedd till ny CFO
I maj meddelade Boozt att Michael Bjergby utsetts till 
Chief Financial Officer och medlem av koncernledningen, och 
därmed efterträder Sandra Gadd i samband med hennes 
planerade avgång i augusti. Michael Bjergby bidrar med 
omfattande finansiell kunskap och ledarskapserfarenhet från 
både börsnoterade och privata bolag, inklusive roller på 
Pandora, GN Store Nord, ISS och senast som CFO på Optigroup. 
Han tillträdde tjänsten den 1 september 2025.
Inlösen av långsiktigt 
incitamentsprogram 2022/2025
I maj överläts 72 969 stamaktier i Boozt till deltagarna i det 
långsiktiga incitamentsprogrammet för 2022 enligt beslutet på 
årsstämman 2022.
Valberedning utsedd
I september utsågs Boozts valberedning enligt de 
av årsstämman antagna principerna och den har 
följande sammansättning:
• Anders Lund (utsedd av BLS Capital), ordförande 
i valberedningen
• Kristian Eikre (utsedd av Ferd AS)
• Claus Wiinblad (utsedd av ATP)
• Henrik Theilbjørn, styrelseordförande i Boozt AB
Valberedningen lämnar förslag till årsstämman om styrelsens 
sammansättning, ersättning till styrelsen, val av revisorer 
och revisionsarvoden.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 24 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _2 4
Händelser efter 
rapportperiodens utgång
Etablering av huvudkontor i Köpenhamn
I februari 2026 flyttade Boozt sitt huvudkontor till Krystallen 
i centrala Köpenhamn, vilket markerade en viktig milstolpe i 
företagets strategiska utveckling. Denna flytt, som tillkännagavs i 
början av 2025, placerar Boozt i en dynamisk huvudstadsmiljö 
och erbjuder direkt tillgång till en bredare internationell 
talangpool som är avgörande för vår fortsatta expansion.
Information om bolagets aktie
Boozt-aktien är noterad på Nasdaq Stockholm och är 
parallellnoterad på Nasdaq Copenhagen. Boozt-aktien handlas 
på Nasdaq Stockholm under kortnamnet BOOZT och på Nasdaq 
Copenhagen under kortnamnet BOOZT DKK. Boozt-aktiens 
ISIN-kod är SE0009888738. Den sammanlagda genomsnittliga 
omsättningen av Boozt-aktien på Nasdaq Stockholm och 
Nasdaq Copenhagen var 452 969 aktier om dagen under 
2025 (269 185). Bolagets börsvärde per den 31 december 
2025 uppgick till 6 855 MSEK (8 597). Under 2025 var den 
lägsta noterade aktiekursen vid stängning 76,45 kronor per aktie 
(26 juni) och den högsta noterade aktiekursen var 134,20 kronor 
(6 februari). Stängningskurs per den 31 december 2025 var 
113,50 kronor.
Den 31 december 2025 hade bolaget cirka 13 900 aktieägare, 
varav de största aktieägarna var BLS Capital (24,4 %), Ferd 
(6,6 %), Första AP-fonden (6,0 %) och ATP (5,2 %).
Antalet aktier minskat till följd 
av stämmobeslut
I enlighet med beslutet vid årsstämman den 24 april 2025 
drog Boozt in 2 680 517 egna stamaktier som återköpts inom 
ramen för bolagets återköpsprogram. Det totala antalet aktier vid 
utgången av 2025 uppgick till 65 608 971 (68 289 488), med 
ett kvotvärde om 0,0833 kronor per aktie (0,0833). Aktiekapitalet 
består av två aktieslag: stamaktier om 63 864 104 emitterade 
aktier (66 544 621) med en röst per aktie, samt C-aktier om 1 
744 867 emitterade aktier (1 744 867) med 1/10 röst per aktie. Det 
finns inga begränsningar i hur många röster varje aktieägare kan 
använda sig av på årsstämman. Samtliga stamaktier i bolaget 
är noterade. C-aktierna har emitterats och återköpts enligt 
koncernens långsiktiga incitamentsprogram (”LTI”).
Aktieåterköpsprogram
I april inledde Boozt ett återköpsprogram av egna stamaktier 
till ett värde av 200 MSEK. Programmet utökades därefter, i 
två steg, till 415 MSEK. Syftet med programmet är att göra 
det möjligt för bolaget att över tid anpassa kapitalstrukturen till 
kapitalbehovet, samt att trygga bolagets åtaganden beträffande 
långsiktiga incitamentsprogram. Återköp får göras som längst 
fram till årsstämman den 23 april 2026.
Under 2025 användes totalt 318 MSEK till köp inom det 
nuvarande återköpsprogrammet, vilket motsvarar 3 400 540 
aktier. Därutöver köptes under 2025 1 097 500 aktier (134 MSEK) 
inom det tidigare återköpsprogrammet, vilket avslutades den 
24 april 2025 i samband med årsstämman 2025. Vid utgången 
av 2025 innehade Boozt 7 ,9 % av aktiekapitalet i Boozt Fashion 
AB, eller totalt 5 210 212 egna aktier, varav 1 744 867 är C-aktier.
Hållbarhetsförklaring
Boozt har en lagstadgad hållbarhetsrapport i enlighet med 
de upplysningskrav som anges i årsredovisningslagen 6 
kap. 11 § och i enlighet med de upplysningskrav som 
anges i EU:s taxonomiförordning Artikel 8. Den lagstadgade 
hållbarhetsrapporten presenteras på sidan 30-81.
Bolagsstyrningsrapport
Bolagsstyrningsrapporten presenteras på sidorna 82-95.
Anställda
I slutet av 2025 hade koncernen 1 054 anställda (1 157), 
varav 52 % var kvinnor och 48 % var män (oförändrat 
från förra året). Mer information om anställda presenteras i 
hållbarhetsförklaringen på sidorna 59-67, och i Not 9.
Ersättningspolicy för 
ledande befattningshavare
Styrelsens riktlinjer för ersättningar till ledande 
befattningshavare tillämpades oförändrade, såsom antagna av 
årsstämman 2025. Information om de nuvarande riktlinjerna för 
ersättningar till ledande befattningshavare, vilka godkänts av 
årsstämman, finns i not 9 och i bolagsstyrningsrapporten på 
sidorna 82-95.
Transaktioner med närstående
Mer information om transaktioner med närstående finns i Not 26.
Moderbolaget
Moderbolaget Boozt AB (publ) (org. nr. 556793-5183) är ett 
svenskt publikt aktiebolag som bildades den 15 oktober 2009 
och registrerades hos Bolagsverket den 13 november 2009. 
Bolagets verksamhet bedrivs i enlighet med aktiebolagslagen.
Sedan den 31 maj 2017 är Boozt AB (publ) noterat på Nasdaq 
Stockholm och sedan den 20 november 2020 parallellnoterat 
på Nasdaq Copenhagen. Adressen till huvudkontoret är (från 
februari 2026) Under Krystallen 1, 1562 Köpenhamn, Danmark.
Nettoomsättningen för räkenskapsåret 2025 uppgick till 
80 MSEK (151) och bestod av under året fakturerade 
förvaltningstjänster enligt koncernens koncerninterna avtal med 
andra koncernföretag. Rörelseresultatet uppgick till 4 MSEK 
(4). Årets kostnader avser främst löner och aktierelaterade 
ersättningar till koncernledning samt ersättning till styrelsen.
Erhållna koncernbidrag från koncernbolag uppgick under 2025 
till 0 MSEK (0).
Nettoresultatet för räkenskapsåret 2025 uppgick till 2 MSEK (-8).
Moderbolaget har en koncernintern fordran respektive en skuld 
till olika motparter inom koncernen, som tillsammans med aktier 
i dotterbolag och eget kapital utgör huvuddelen av bolagets 
finansiella ställning.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 25 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _2 5
Prognos 
och kapitalallokering
Prognos 2026
Boozt förväntar sig en nettoomsättningstillväxt för 2026 i lokal 
valuta i intervallet 3–8 % och en justerad rörelsemarginal 
på 5,3-6,5 %. Tillväxttakten förväntas accelerera under året 
i takt med att kommersiella initiativ, särskilt den strategiska 
uppbyggnaden av lager, får genomslag. EBIT-marginalen speglar 
en solid underliggande marginalförbättring, som motverkas av 
en negativ påverkan från den svenska kronans förstärkning 
gentemot DKK, EUR och NOK.
Prognos 
FY 2026
Rapporterat 
FY 2025
Rapporterat 
FY 2024
Omsättningstillväxt 
(konstant valuta) 3-8 % 3 % 7 %
Justerad rörelsemarginal 5,3-6,5 % 5,7 % 5,7 %
Lönsamheten förväntas gynnas av förbättrad bruttomarginal, 
till följd av den strategiska förändringen att fokusera 
på premiumförsäljning samt en högre andel intäkter från 
marginalhöjande Övriga intäkter, drivet av en betydande ökning 
av inköpsplanen.
Ytterligare effektiviseringar väntas genom fortsatt integration av 
AI-driven automation och optimerade operativa arbetsflöden.
Dessa förbättringar förväntas delvis motverkas av 
ökade återkommande kostnader kopplade till flytten till 
Köpenhamnshuvudkontoret, utökning av talangbasen samt 
lansering av centrala kommersiella initiativ för att öka 
marknadsandelen. Sammantaget förväntas dessa investeringar 
påverka rörelsemarginalen med cirka 0,5 procentenheter 
för helåret.
Prognosen för 2026 baseras på fortsatt operativ stabilitet på den 
nordiska marknaden. Detaljhandelslandskapet är dock alltmer 
oförutsägbart på grund av ökade geopolitiska spänningar. 
Den senaste tidens eskaleringar inom handelspolitik och nya 
regionala osäkerhetsfaktorer har tillfört betydande risker i 
försörjningskedjor och skulle snabbt kunna påverka det nordiska 
konsumentförtroendet. Följaktligen återspeglar prognosen för 
2026 den nuvarande visibiliteten, men är i sig föremål för dessa 
externa faktorer.
Investeringar (CAPEX)
Investeringarna (CAPEX) för 2026 förväntas ligga i intervallet 
165–185 MSEK. Detta inkluderar en investering om ca 40 
MSEK i sprinklersystem på AutoStore-taket, vilket krävs av 
försäkringspartnern på hanteringscentret i Ängelholm
Fritt kassaflöde
Det fria kassaflödet för 2026 förväntas vara måttligt, främst 
på grund av flera engångsposter och strategiska investeringar. 
Viktiga drivkrafter inkluderar exit-skatt om 140 MSEK kopplad till 
flytten till Köpenhamn, cirka 50 MSEK i engångskostnader för 
själva flytten samt lageruppbyggnad för att stödja den planerade 
tillväxttakten mot slutet av 2026.
Den tvååriga kassaflödeskonverteringen1 från 2025-2026 
förväntas uppgå till omkring 100 % och återspeglar Boozt starka 
förmåga att generera kassaflöde över konjunkturcykeln, även om 
det kan förekomma årliga variationer.
Skattemässiga konsekvenser relaterade till 
flytten av huvudkontoret
Flytten av Boozts huvudkontor från Sverige till Köpenhamn, 
Danmark, utlöser en utflyttningsskatt (exit-skatt) uppskattad till 
180 MSEK, med en nettokassaflödeseffekt under 2026 på cirka 
140 MSEK. Skatten uppstår eftersom flytten av huvudkontoret 
behandlas som en skattepliktig försäljning av tillgångar enligt 
svenska skatteregler. Hela beloppet för utflyttningsskatten 
kommer att kunna dras av mot bolagsskatter i Danmark. Även 
om skatteavdraget generellt är tillgängligt på lång sikt, förväntas 
det bli fullt utnyttjat över en femårsperiod (2026–2030), vilket 
gör att nettokassaflödeseffekten under perioden förväntas bli 
neutral. Beloppet är en uppskattning baserad på nuvarande 
värderingar och skatteregler, och den slutliga skattebetalningen 
är förenad med osäkerhet.
Finansiella mål på medellång till 
lång sikt
Sedan 2017 har Boozt framgångsrikt lyckats öka 
nettoomsättningen väsentligt snabbare än den nordiska 
marknaden. Den nordiska marknaden är fortsatt attraktiv och 
bolaget förväntar sig att växa betydligt mer än marknaden. 
Ställningen som det ledande nordiska varuhuset kommer bidra 
till ökade marknadsandelar.
När bolagets tillväxttakt är i linje med den nordiska e-
handelsmarknaden för mode- och livsstilsvaror, tror Boozt att 
dess affärsmodell med en branschledande kostnadseffektivitet 
per order kommer att leda till tvåsiffriga marginaler och en 
stark kassagenerering.
Långsiktiga mål för tillväxt och lönsamhet:
• Boozt siktar på en långsiktig marknadsandel på cirka 10 % på 
den nordiska marknaden för mode och livsstil.
• Boozt siktar på en justerad rörelsemarginal på medellång sikt 
på omkring 10 % eller högre.
1) Kassaflödekonvertering = Fritt kassaflöde / justerat rörelseresultat
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 26 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _2 6
Kapitalstruktur 
och allokeringspolicy
Vår målsättning är att ha en stark kapitalstruktur med bra 
likviditet och finansiell flexibilitet, vilket ger fortsatt frihet att 
agera för tillväxt och investeringar.
Kapitalallokering
Boozt kommer att prioritera återinvestering av kassaflöde för att 
driva organisk tillväxt och expandera marknadsandelarna. Detta 
inkluderar en planerad utökning av företagets logistikkapacitet 
från 2027 .
När det fria kassaflödet överstiger tillgängliga investeringar 
i lönsam tillväxt, kommer överskottet att distribueras till 
aktieägarna. För närvarande återför Boozt kapital till aktieägarna 
genom återköpsprogram av egna aktier. Under 2025 lanserade 
Boozt sitt tredje återköpsprogram med målet att återföra upp 
till 415 MSEK till aktieägarna genom återköp av egna aktier. Ett 
fjärde program om 200 MSEK planeras att lanseras under 2026.
Prioriteringar för allokering av fritt kassaflöde:
1. Återinvestera för organisk tillväxt och ökade marknadsandelar
2. Återföra kapital till aktieägarna
Utdelningar
Boozt prioriterar för närvarande att återföra överskottslikviditet 
till aktieägarna genom aktieåterköpsprogram snarare än 
utdelningar. Styrelsen kommer fortsättningsvis att utvärdera 
den mest lämpliga formen för återföring av kapital till 
aktieägarna med hänsyn till bolagets finansiella ställning, 
investeringsbehov, förvärvsmöjligheter, allmänna ekonomiska 
och affärsmässiga förhållanden samt andra faktorer som 
styrelsen bedömer relevanta.
Styrelsen föreslår till årsstämman 2026 att ingen utdelning 
lämnas för räkenskapsåret 2025.
Förslag till vinstdisposition
Följande belopp står till aktieägarnas förfogande per den 
31 december 2025:
SEK
Överkursfond 2 209 922 962
Balanserat resultat -950 075 360
Årets resultat 2 461 993
Totalt 1 262 309 596
Styrelsen föreslår att det balanserade resultatet, överkursfonden 
och årets resultat, totalt 1 262 309 596 SEK, överförs i ny räkning.
Framåtblickande information
Koncernens presenterade finansiella mål avser framåtblickande 
information som till väsentlig del är osäker. De finansiella 
målen utgår från flera antaganden om bland annat utvecklingen 
i koncernens bransch, verksamhet, rörelseresultat och 
finansiella ställning.
Koncernens verksamhet, rörelseresultat och finansiella ställning 
samt utvecklingen i branschen och den makroekonomiska 
miljön som koncernen är verksam i kan skilja sig väsentligt 
från, och bli sämre än, vad koncernen förväntar sig när 
ovanstående finansiella mål utarbetas. Som ett resultat därav 
beror koncernens förmåga att uppnå dessa finansiella mål 
på osäkerheter och oförutsedda händelser, där vissa ligger 
utom koncernens kontroll, och inga garantier kan lämnas att 
koncernen kommer att uppnå dessa mål eller att koncernens 
finansiella ställning och rörelseresultat inte kan komma att 
väsentligt avvika från dessa finansiella mål.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 27 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _2 7
Riskhantering
Som e-handelsföretag utsätts vi för olika risker som är knutna 
till verksamheten. Att hantera de riskerna ingår i vår styrning 
av bolaget.
Boozts ramverk för riskhantering baseras på strukturerad 
riskidentifiering samt analys- och rapportprocesser, vilka alla 
utgör grunden för en ständigt pågående riskanalys och 
efterföljande lämpliga åtgärder för att förebygga att riskerna 
inte inträffar.
Vår platta organisationsstruktur möjliggör snabba åtgärder och 
omedelbart agerande om händelser eller brister upptäcks 
som kan ha väsentlig påverkan på koncernens resultat samt 
finansiella och strategiska mål.
Boozt arbetar ständigt med att identifiera, bedöma och 
utvärdera risker som koncernen för närvarande är utsatt för, och 
risker som sannolikt kan inträffa inom överskådlig framtid. Risker 
identifieras, bedöms och hanteras utifrån koncernens vision, 
strategi och finansiella mål.
Operativa risker utvärderas ständigt i den dagliga verksamheten. 
Förvaltningsrelaterade risker granskas regelbundet av ledningen 
och dokumenteras av den interna kontrollfunktionen. Vi 
har integrerat ESG-riskerna i det större ramverket för 
riskhantering. Den interna kontrollfunktionen har möten 
med hållbarhetsavdelningen för att bedöma och fastställa 
ESG-risker. Koncernledningen rapporterar möjliga risker till 
styrelsen. Styrelsen ansvarar för koncernens riskhantering inför 
aktieägarna och bedömer risker formellt en gång om året.
Identifierade risker bedöms med avseende på sannolikhet 
för att de ska inträffar och vad följderna blir om de 
gör det. Effektiviteten i befintliga riskåtgärder (såsom 
skyddsåtgärder, kontrollaktiviteter osv) utvärderas kvalitativt. Den 
återstående risken illustreras och effektiviteten i varje befintlig 
riskåtgärd bedöms.
Risker kan minskas genom att vidta proaktiva åtgärder 
såsom att teckna försäkringar eller ingå juridiska avtal, och 
i vissa fall kan koncernen påverka sannolikheten för att 
riskrelaterade händelser inträffar. Andra risker går inte att 
eliminera, såsom risker som är kopplade till politiska beslut 
eller andra makroekonomiska faktorer. Om en risk är hänförlig 
till händelser bortom koncernens kontroll syftar arbetet till att 
lindra konsekvenserna.
Riskbedömning 2025
I följande avsnitt redovisar vi de identifierade risker som bedöms 
ha väsentlig påverkan på verksamheten.
Koncernens analys fastställde de sju största riskområdena. Om 
de skulle inträffa kan de få väsentlig påverkan på Boozts resultat 
och finansiella ställning samt på förmågan att uppnå andra 
strategiska mål.
Upplysningarna om sannolikhet för inträffande och årlig 
påverkan på rörelseresultatet baseras på våra bästa 
bedömningar, med beaktande av förebyggande åtgärder. Därför 
bör det noteras att angivna kvantifieringar i risköversikten i viss 
mån är osäkra.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 28 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _2 8
Risk Beskrivning Mildrande åtgärder Sannolikhet Påverkan
1) Makroekonomiska faktorer Förändringar i den allmänna makroekonomiska miljön inom 
koncernens geografiska område kan påverka koncernens 
verksamhet i form av övergripande efterfrågan på mode och 
livsstil, kundbeteende som en följd av ökad miljömedvetenhet och 
störningar i leveranskedjan etc.
Koncernen övervakar aktivt makroekonomiska trender och utvecklingen inom de relevanta regionerna, liksom de onlinefaktorer och 
trender som kan påverka marknaden. För att mildra förändringar i efterfrågan och konsumentpreferenser utför koncernen bland annat 
följande aktiviteter: 
- Försäljning och produktutveckling övervakas aktivt på daglig basis för att identifiera förändringar i efterfrågan och kundbeteende 
- Flexibel och dynamisk inköpsmodell, som gör det möjligt för koncernen att justera lagerpositionen för att återspegla en ökning eller 
minskning i den totala efterfrågan 
- Outletsegmentet Booztlet fungerar som ytterligare en säkring ("hedge") för att minska lagerrisken för koncernen 
- Anpassning av kostnadsbasen för att återspegla tillväxtmöjligheter.
Sannolik Mer än +/- 15 % av EBIT
2) Varumärke och anseende Varumärket Boozt och dess anseende är avgörande för vår 
fortsatta förmåga att attrahera och behålla kunder, anställda 
och aktieägare.
ESG: Ryktesrisk uppstår om vi inte uppfyller ökande 
kundförväntningar och krav gällande hållbarhet.
Personal: Vi strävar efter att göra vårt företag till en attraktiv arbetsplats genom att erbjuda en stödjande och inspirerande arbetsmiljö för 
alla anställda. Detta inkluderar att säkerställa att våra kontors- och lagerlokaler är moderna och säkra arbetsplatser samt att uppmuntra 
en säker och hälsosam arbetsmiljö. Vi har etablerat en prestationskultur centrerad kring att stärka individen, vilket gör att våra anställda 
kan ta ansvar, fatta beslut och påverka sin vardagliga arbetsmiljö.
Varumärken: Nära och frekvent dialog med varumärken kring prestation, trender och datainsikter för att säkra långsiktiga relationer.
Kunder: I relation till kunder övervakar vi ständigt nöjdheten och lever efter devisen – ”vid minsta tvekan – kunden har rätt”.
ESG: För att mildra detta följer vi globala ramverk och EU-förordningar, vi övervakar varumärkens efterlevnad av samarbetskoden för 
leverantörer (Supplier Code of Cooperation) och ESG-styrkortet för leverantörer, och vi uppdaterar vår Care-For-strategi årligen för att 
ligga steget före kommande regleringar och ESG-trender för att bli det ledande e-handelsföretaget i Norden.
Osannolik Mer än +/- 15 % av EBIT
3) Kommersiellt och konkurrens Konsumenternas efterfrågan skiftar mot e-handel, vilket tvingar 
både stora e-handelsaktörer, lokala utmanare och modeföretag 
att förbättra sitt e-handelserbjudande i en snabbare takt. Som ett 
resultat ökar den adresserbara marknaden liksom konkurrensen, 
inklusive en ökande närvaro av stora, lågpris internationella 
onlineåterförsäljare. Dessutom utvecklas konkurrenslandskapet 
gradvis med sociala medieplattformar som integrerar direkta 
shoppingfunktioner och introduktionen av agentbaserad handel 
("agentic commerce" / AI-driven inköp), vilket över tid kan påverka 
traditionella kundresor.
ESG: Eftersom konsumenternas efterfrågan på hållbara produkter 
växer finns det både ett starkt affärscase och en möjlighet för 
Boozt, men också en risk om man inte möter detta kundskifte 
och denna efterfrågan. Därför finns det en risk för kundbortfall om 
koncernens huvudkonkurrenter stärker sina marknadspositioner 
vad gäller hållbarhet.
Koncernen är övertygad om att strategin som det nordiska varuhuset (Nordic Department Store) positionerar koncernen väl för att växa 
snabbare än onlinemarknaden genom att fortsätta ta accelererade marknadsandelar. Vikten av storskalighet ökar ständigt, och eftersom 
onlinesfären fortfarande anses vara mycket fragmenterad när det gäller konkurrenslandskapet, anser vi att det finns goda möjligheter 
att ta marknadsandelar som en följd av våra skalfördelar. Dessutom fortsätter koncernen att investera i vidareutveckling av de vertikala 
intäktsströmmarna (Boozt Media Partnership, Boozt Data Intelligence, BooztPay och BrandHub) för att förbättra vårt kommersiella 
erbjudande mot kunder och varumärken, samt förmågan att göra ytterligare prisinvesteringar för att säkra marknadsandelar och/eller i 
slutändan förbättra koncernens lönsamhet. Vidare engagerar sig koncernen proaktivt i framväxande standarder för agentbaserad handel 
och förbättrar kontinuerligt sin skräddarsydda teknologiplattform för att säkerställa att Boozt förblir en högst relevant och föredragen 
destination i takt med att shoppingvanorna förändras.
ESG: Boozt har Made With Care-butiken på sajten, som syftar till att hjälpa kunder att handla enligt sina värderingar. "Shop-in-shop"-
upplevelsen inkluderar transparent och förståelig information om varumärkens hållbarhetsarbete samt produkters miljö- och sociala 
påståenden. Läs mer i avsnitt S4-4 på sidan  69.
Måttlig Mer än +/- 15 % av EBIT
4) Hanteringsverksamhet 
(Fulfilment operations)
Incidenter eller avbrott på Boozts hanteringscenter kan inträffa 
i händelse av brand, strömavbrott, olyckor, kapacitetsbrist eller 
låg produktivitet till följd av personalbrist och/eller funktionsfel 
i automationen.
Incident/skador: Koncernen bedömer och utvärderar olika möjliga scenarier och har definierat vilka åtgärder som ska vidtas om sådana 
händelser inträffar. Beredskapsplaner har antagits och inkluderar ansvars- och krishantering.
Effektivitet och kapacitet: Strategisk och taktisk planering utförs för att stödja tillväxten med beaktande av faktorer som lager-/
logistikkapacitet, rekryteringsstrategier etc. Koncernledningen och styrelsen ser kontinuerligt över affärsplanen och den strategiska 
och taktiska planeringen. Automationskapaciteten kan utökas på ett modulärt sätt, vilket säkrar högt utnyttjande vid alla tidpunkter och 
flexibilitet kring när investeringar i ytterligare kapacitet ska göras.
Osannolik Mer än +/- 15 % av EBIT
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 29 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _2 9
Risk Beskrivning Mildrande åtgärder Sannolikhet Påverkan
5) IT-säkerhet och infrastruktur Boozts IT-infrastruktur är avgörande för vår dagliga drift - 
från kundernas förmåga att beställa och betala till våra 
centrala hanteringstjänster ("fulfilment services") och analytiska 
kapacitet. Detta gör oss sårbara för systemavbrott, cyberattacker 
och oförmåga att skala vår infrastruktur för att stödja den 
höga tillväxtbanan.
Boozt bedömer och övervakar risken för att olika scenarier inträffar som påverkar funktionen för nätbutiken och de hanteringstjänster 
som drivs av koncernen. Webbutikerna övervakas i realtid och åtgärder kan vidtas på minuter för att säkerställa fortsatt funktionalitet 
på webbplatsen.
Boozts IT-infrastruktur drivs via molntjänster ("cloud computing services") hos Google Cloud Platform och anses vara bäst-i-klassen när 
det gäller prestanda, stabilitet och säkerhet. 
- vi följer generellt bästa praxis ("best practices") gällande säkerhetsaspekter vägledda av Rackspace och Google.
- vi utför årliga IT-revisioner med externa specialister - vi samarbetar med etiska hackare för att upptäcka potentiella säkerhetsintrång i 
ett tidigt skede
- vi har en strikt rollbaserad åtkomstkontroll till vilka system och data anställda har tillgång till
- vi kör interna säkerhetsutbildningar för alla anställda - och vi genomför interna "nätfiskeförsök" ("phishing attempts") för att se om 
personalen följer IT-policyerna.
- Vår IT-katastrofåterställningsplan (IT Disaster Recovery Plan) prioriterar roller, ansvar och åtgärder för att mildra störningshändelser.
Måttlig Mer än +/- 15 % av EBIT
6) Störningar i leveranskedjan Risken härrör från störningar i leveranskedjan som orsakas av dålig 
prestation av distributionspartners eller brist på produktförsörjning 
från varumärkespartners. Otillräcklig produktförsörjning kan utgöra 
en förlorad kommersiell möjlighet.
ESG: Den ökade svårighetsgraden och frekvensen av extrema 
väderhändelser på grund av klimatförändringar kan leda till 
störningar i leveranskedjan på grund av dess påverkan på 
tillverkning och distribution. En störning i leveranskedjan kan 
påverka kundupplevelsen och resultera i en försämring av 
koncernens kunderbjudande.
Distributörer: För att minska risken för beroende av en enskild leverantör arbetar Boozt med flera lokala leverantörer i varje land med 
förmågan att flytta volymer mellan distributörerna vid dålig prestation eller kontinuerliga störningar i leveranskedjan. Den skala och 
volym som koncernen verkar i gör det möjligt för oss att få hög prioritet hos våra partners.
Produktförsörjning: Status som föredragen partner genom att bygga långsiktiga och ömsesidigt fördelaktiga partnerskap med 
leverantörer för att säkerställa prioritering om störningar i leveranskedjan inträffar (t.ex. på grund av klimatförändringar). Vidare 
säkerställer diversifieringen av Boozts utbud, som består av cirka 1 600 varumärken och där inget enskilt varumärke står för >3 % 
av omsättningen, att koncernen inte är beroende av någon enskild leverantör.
Osannolik Mindre än +/- 15 % av EBIT
7) Personal Koncernen kan sakna förmåga att attrahera och behålla 
nyckelpersonal på grund av olika orsaker, såsom lön, förmåner, 
arbetsmiljö etc. Fokus på digitalisering och e-handel har ökat 
efterfrågan på koncernens medarbetare.
ESG: Risk att inte attrahera unga talanger och att inte möta deras 
ökande krav på syftesdriven affärsverksamhet ("purpose-driven 
business practices").
Koncernen strävar efter att vara en attraktiv arbetsgivare genom ett konkurrenskraftigt erbjudande både i fråga om lön och förmåner, 
men också genom att skapa en kultur som de anställda trivs med att vara en del av. Koncernens uppförandekod innehåller de 
kärnvärden som vi vill att verksamheten ska leva efter. Medarbetarnas nöjdhet övervakas kontinuerligt genom månatliga enkäter, och 
alla chefer är skyldiga att och uppmuntras att dela och diskutera resultaten öppet med sina team och skapa en handlingsplan för 
eventuella förbättringsområden.
ESG: Engagemang med universitet och studenter i forskningsprojekt och karriärdagar för att öka medvetenheten och dela kunskap 
om vårt hållbarhetsarbete. Denna risk mildras delvis genom flytten till Köpenhamn, vilken har stärkt närheten till viktiga universitet och 
tillgången till talanger.
Måttlig Mindre än +/- 15 % av EBIT
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 30 =====

”Kategorin Home växer snabbt, i takt med att vi 
stärker strategiska partnerskap, och utvecklas till 
en komplett och inspirerande destination för alla 
delar av hemmet.”
Kasper Bjerre Frid  
Head of Buying, Home
Hållbarhetsförklaring
Översikt.......................................................................................................31
Allmän information..................................................................................33
Miljöinformation...................................................................................... 44
Samhällsansvarsinformation............................................................... 59
Bolagsstyrningsinformation.................................................................. 71
Tillägg......................................................................................................... 75
Granskningsberättelse..........................................................................80

===== SIDA 31 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _3 1
Översikt
Att navigera i en övergångsperiod
2025 var ett avgörande år för Boozt Group, präglat av både 
strategisk omställning och framsteg inom hållbarhet. Samtidigt 
som vi fortsatte att stärka vår position som det ledande 
nordiska varuhuset online, dominerades året av det strategiska 
beslutet att omorganisera verksamheten i början av 2025, samt 
beslutet att flytta vårt huvudkontor till Köpenhamn under 2026. 
Utöver regulatoriska förändringar inom hållbarhetsområdet, 
genomförde vi omfattande förberedelser för att uppfylla 
direktivet om företagens hållbarhetsrapportering (CSRD).
Detta är vår första hållbarhetsförklaring, upprättad enligt 
ESRS-ramverket och i enlighet med CSRD, vilket visar 
vårt engagemang för transparens och vårt förhållningssätt 
till att hantera väsentliga miljömässiga, sociala och 
bolagsstyrningsmässiga (ESG) inverkningar, risker och 
möjligheter över hela vår värdekedja. Vår grundläggande Care-
For-strategi har väglett våra åtgärder, med fokus på att minska 
ohållbar verksamhet och skapa positiva inverkningar för våra 
intressenter och branschen.
Dubbel väsentlighetsanalys och strategiskt fokus
Boozts dubbla väsentlighetsanalys (DVA) identifierade 
18 väsentliga hållbarhetsfrågor, vilket bekräftar vikten 
av klimatåtgärder, ansvarsfull resursanvändning och 
leverantörskedjehantering, konsumenternas förtroende och 
anställdas välbefinnande som centrala pelare för vår 
framtida framgång.
De huvudsakliga väsentliga inverkningarna, riskerna och 
möjligheterna som styrde vår strategi under 2025 är följande:
Klimatförändringar (E1)
Hantera de indirekta växthusgasutsläppen i värdekedjan inom 
scope 3 från inköpta varor, vilka står för 85 % av vårt 
totala växthusgasavtryck.
Resursanvändning (E5)
Införde en förpackningsmaskin för "on-demand"-anpassning 
("rightsizing") för att hantera det stora resursinflödet av 
förpackningsmaterial och optimera resursanvändningen genom att 
skapa lådor i exakt rätt storlek för beställningar med avvikande mått.
Anställdas 
välbefinnande (S1)
Begränsa risken för hög personalomsättning och stödja anställdas 
välbefinnande i den snabbrörliga e-handelsmiljön och under flytten 
av huvudkontoret.
Konsumentskydd (S4)
Hantera de väsentliga riskerna förknippade med att ge vilseledande 
eller ofullständig information till konsumenter, vilka har ökat i och 
med EU-direktivet om att stärka konsumenternas roll i den gröna 
omställningen (ECGT).
Partnerskap med 
leverantörer (G1)
Säkerställa långsiktig affärskontinuitet genom att stärka 
samarbetsrelationerna med våra varumärken och hantera både 
inverkan av våra metoder och risken med leverantörsberoende.
Miljö (E1 & E5)
Vårt engagemang för klimatåtgärder är förankrat i våra 
kortsiktiga science-based targets. Viktiga framsteg mot dessa 
mål inkluderar:
SBTi-status (E1): Trots en minskning på 1,5 % av utsläppen 
från fordonsflottan (scope 1) medför en ökning inom scope 2 
att vi fortfarande inte når de kombinerade målen. Detta beror 
på att andelen förnybar el minskade till 97 ,9 % (från 98,6 %), 
till följd av ökad icke-förnybar förbrukning på ett kontor och en 
viss nedgång i den absoluta användningen av förnybar el. Vår 
färdplan för 2026 prioriterar minskningar i fordonsflottan och en 
omställning till förnybart för att komma tillbaka på rätt spår.
Utfasning av fossila bränslen i leveranskedjan (E1): För att 
hantera de 85 % av alla utsläpp som härrör från inköpta 
varor och tjänster inom scope 3, var vår viktigaste åtgärd vårt 
engagemang i initiativet Fashion Leap for Climate (FLFC). Denna 
insats stödjer direkt vårt mål att 88 % av våra leverantörer 
ska ha satt upp science-based targets senast 2028. I slutet av 
2025 hade andelen av leverantörerna nått 54 %. För att minska 
växthusgasutsläppen från transporter etablerade Boozt sin Fair 
Use-policy och pausar kundkonton med onormalt höga returer, 
vilket förhindrar onödiga utsläpp. Detta sparade cirka 568 ton 
CO2e under 2025.
Resursanvändning (E5): Vi uppnådde en andel på 83,3 % 
återvunnet avfall på hanteringscentret, jämfört med 81,7 % under 
2024. Dessutom bidrog vi till det största cirkulära initiativet i 
Europa genom att slutföra pilottestningen av återanvändbara 
förpackningar inom EU LIFE-REZIP-projektet, samt genom att 
fullt ut implementera "pack size on-demand"-maskiner för att 
minska inflödet av förpackningsmaterial.
Godkända kortsiktiga science-
based targets (Basår 2022)
2025 2024 2023 2022 
Minska utsläppen inom scope 1 
och 2 med 55 % till 2032
+3 % +1 % -6 % 0 %
100 % förnybar el senast 2030 97 ,9 % 98,6 % 98,1 % 98,2 %
88 % av leverantörerna 
ska ha science-based targets 
senast 2028
54 % 51 % 48 % 39 %
Samhälle (S1 & S4)
Anställda: Att navigera i ett övergångsår (S1): 2025 var en 
betydande övergångsperiod som präglades av en strategisk 
dimensionering av organisationen ("rightsizing") och en flytt till 
Danmark. Även om genomsnittligt eNPS (37) låg under vårt mål 
på +45, började engagemanget och tillfredsställelsen återhämta 
sig mot slutet av året, vilket ger ett tydligt mandat för våra 
tillväxtinitiativ under 2026.
Konsumenter: Driva transparens och förtroende (S4): För att 
förverkliga den positiva inverkan av att stärka konsumenterna, 
samt minska efterlevnadsriskerna i takt med ny EU-lagstiftning, 
fokuserade vi på att öka transparensen i vår produktinformation. 
Vårt huvudfokus var att få in mer robusta miljömässiga och 
sociala data från våra varumärkespartners. Made With Care-
butiken (MWC) förblev central för vår ESG-konsumentstrategi, 
med 7 ,1 % av ordrarna innehållande MWC-produkter. De 
strikta kriterierna och våra interna valideringsrutiner motverkar 
direkt risken för greenwashing och fokuserar på att 
bygga konsumentförtroende.
Dataskydd och informationssäkerhet (S4): Vi upprätthöll 
cybersäkerhetskontroller genom inrättandet av Privacy and 
Security Office (PSO), vilket bevisades av den framgångsrika 
valideringen från ett externt penetrationstest och ständiga 
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 32 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _3 2
förbättringar av säkerhetsövervakningen, vilket stärker 
kundernas förtroende.
Styrning och hantering av leverantörer (G1)
Boozts styrningsstruktur, förankrad i vår företagskultur 
"Care-Why", säkerställer ett etiskt affärsbeteende och en 
robust riskhantering.
ESG-styrkort för leverantörer: Styrkortet är det primära 
styrningsverktyget för att hantera förbindelserna med våra 
varumärkespartners. I slutet av 2025 hade 51 % av 
varumärkespartnerna (baserat på kostnad för sålda varor) fyllt i 
styrkortet, vilket stärker relationerna och säkerställer efterlevnad 
i vår värdekedja i tidigare led.
Förenkling av tillbörlig aktsamhet: Vårt fokus har varit 
att minska efterlevnadsbördan i hela branschen med ett 
harmoniserat frågeformulär för Human Rights & Environmental 
Due Diligence (HREDD). Detta initiativ, i samarbete med de 
största EU-återförsäljarna och frivilligorganisationer (NGOs), 
resulterade i ett gemensamt frågeformulär grundat på OECD:s 
riktlinjer för tillbörlig aktsamhet för ansvarsfulla leveranskedjor 
i sko- och klädbranschen samt ytterligare sektorsspecifika 
standarder. Utifrån detta gemensamma frågeformulär lanserade 
Boozt, tillsammans med sex ledande återförsäljare, One Retail 
Hub – en kostnadsfri digital infrastruktur utformad för att 
effektivisera rapporteringen mellan återförsäljare och deras 
varumärkespartners. Boozt deltog i det första testet av HREDD-
frågeformuläret under Q4 2025 och planerar att övergå till att 
använda det under det kommande året.
Styrningsstruktur: Tillsynen av hållbarhetsarbetet är integrerad 
i ledningsstrukturen, där CFO och CEO har det högsta ansvaret 
för klimat- och hållbarhetsfrågor, vilket stödjer kopplingen mellan 
strategi och finansiellt resultat. Dessutom är de kortsiktiga 
incitamentsprogrammen för koncernledningen direkt kopplade 
till uppfyllandet av miljömässiga och sociala mål, vilket förstärker 
ansvarsskyldigheten. Det övergripande ansvaret är fördelat över 
styrelsen, som har en andel kvinnliga ledamöter på 60 %.
Nyckeltal 2025
 
102,5
Scope 1 CO2e-utsläpp (ton). 2024: 104
96,1
Scope 2 CO2e-utsläpp (marknadsbaserade) (ton). 2024: 91,1
192 439
Scope 3 CO2e-utsläpp (ton). 2024: 202 952
0,37
Utsläppsintensitet (CO2e) per order (kg). 2024: 0,37
568
Undvikta ton CO2e tack vare Fair Use-policyn. 2024: 480
83,3
Andel återvunnet avfall på hanteringscentret (%). 2024: 81,7
52/48
Könsfördelning alla anställda (kvinnor/män) (%). 2024: 52/48
54
Andel leverantörer (beräknat i utgifter) som anslutit sig till SBTi (%). 
2024: 51
Strategiska partnerskap och ESG-betyg
Vårt samarbetsinriktade arbetssätt stärks av viktiga partnerskap:
The Industry We Want (TIWW): Samarbete med de största EU-
återförsäljarna och NGOs för att driva på en anpassning kring 
tillbörlig aktsamhet avseende mänskliga rättigheter och miljö 
(HREDD) inom kläd- och skosektorn.
Fashion Leap for Climate (FLFC): Detta initiativ är avgörande 
för att tillhandahålla klimatutbildning och engagemang till 
våra leverantörer, vilket direkt stödjer vårt mål för att minska 
utsläppen i scope 3.
FN:s Global Compact-initiativ: Fortsatt frivilligt åtagande för 
att följa allmänna hållbarhetsprinciper.
Vi använder flera externa referensvärden och ESG-betyg för 
att mäta våra resultat och identifiera förbättringsområden. Vårt 
pågående engagemang i viktiga ramverk för betygsättning 
säkerställer att intressenter har tillgång till våra data och visar 
vårt engagemang för transparens.
ESG Rankning/Betyg Betygsskala 2025 2024
CDP Climate Change F-A (A är bäst) B B
S&P Global CSA 0-100 (hög poäng är bäst) 40 38
Sustainalytics 50 - 0 (låg poäng är bäst) 21,9 17,6
MSCI CCC-AAA (AAA är bäst) AAA AAA
Carnegie ESG Score 0-100 % (hög poäng är bäst) 75 % 77 %
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 33 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _3 3
Allmän
information
Hållbarhetsförklaringen för 2025 har upprättats i enlighet 
med direktivet om företagens hållbarhetsrapportering (CSRD) 
och ESRS-ramverket och utgör en integrerad del av 
förvaltningsberättelsen. Förklaringen innehåller följande avsnitt:
Affärsmodell och värdekedja: En översikt över vår nordiska 
varuhusmodell online och hur vi genom att behålla kontrollen 
över vår värdekedja säkerställer kvalitet och effektivitet.
Strategi (Care-For): Vår färdplan för att minska ohållbar 
verksamhet och skapa positivt värde över miljömässiga, sociala 
och styrningsmässiga dimensioner.
Hållbarhetsstyrning och riskhantering: En genomgång av 
vårt tvådelade styrningssystem där styrelsen utövar tillsyn och 
koncernledningen, under ledning av VD och CFO, bär ansvaret 
för genomförandet.
Dubbel väsentlighetsanalys: Detaljer om den process som 
används för att identifiera de 18 hållbarhetsfrågor som är mest 
kritiska för vår verksamhet och våra intressenter.
Ämnesspecifika resultat (E, S, G): Detaljerade upplysningar 
om miljö (E1, E5), samhälle (S1, S4) och styrning (G1). För 
att säkerställa kontextuell relevans är alla relaterade policyer 
integrerade direkt i dessa ämnesspecifika avsnitt.
Mått och mål: Kvantitativa data som används för att följa upp 
framstegen mot våra science-based targets och andra nyckeltal.
Dokumentet är utformat för digital navigering. En omfattande 
översikt över de upplysningskrav enligt IRO-2 som täcks av 
denna hållbarhetsförklaring, inklusive specifika sidhänvisningar 
för varje krav, återfinns i indexet på sidorna  76-79.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 34 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _3 4
Samarbete  
med varumärken
Webbutiker
Förpackningar
Noga utvalt  
produktsortiment
LeveransProdukter  
och skötsel
ReklamationerSlutbehandling
Orderhantering och returer
Produktdesign Råmaterial
Produktion  
& tillverkning
Indirekt påverkan Direkt påverkanVår värdekedja
Våra kunder
Vårt sortiment
Våra varumärkes- 
partners
←
←
←
←
Våra verksamheter
Våra distributions- 
partners
Affärsmodell och strategi
Affärsmodell
SBM-1 - Strategi, affärsmodell och värdekedja
 
Boozt är ett nordiskt e-handelsvaruhus som köper och säljer 
ett noga utvalt sortiment av produkter inom Fashion, Kids, 
Sport, Beauty och Home online via vår egenbyggda och 
skräddarsydda teknikinfrastruktur. Boozt Group är verksam i två 
huvudsegment, Boozt.com och Booztlet.com, som erbjuder våra 
kunder ett utvalt och aktuellt utbud av varumärken, relevanta 
för olika livsstilar för den nordiska kunden. Företagets tekniska 
infrastruktur utvecklas och byggs internt, vilket möjliggör 
full kontroll över kundupplevelsen och enkel skalbarhet när 
verksamheten fortsätter att växa. Detta gör det möjligt för oss att 
erbjuda en bekväm shoppingupplevelse med hög servicenivå, 
en konsekvent användarupplevelse på både mobila enheter och 
datorer, snabba leveranser och enkla returer.
Boozt är verksamt på marknaden för e-handel av 
mode och livsstilsprodukter. Branschen står inför många 
utmaningar, inklusive ökande förväntningar från intressenter och 
hållbarhetsregleringar. Branschöverskridande samarbeten och 
gemensamma insatser som The Industry We Want krävs för 
att hantera det föränderliga landskapet, från riskbedömning i 
leveranskedjan till produktefterlevnad. Den kunskap vi vinner 
från våra samarbeten hjälper oss att tillvarata de möjligheter vår 
affärsmodell erbjuder. Genom vår verksamhet kan vi samarbeta 
med varumärkespartners och flerpartsorganisationer som leder 
förändringen i branschen.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 35 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _3 5
Som en ledande e-handlare förstår Boozt vikten av en robust 
värdekedja. Boozt har kartlagt den direkta och indirekta 
inverkningar i alla steg, vilket illustreras på föregående sida. 
En utmärkande egenskap för Boozt är vårt beslut att behålla 
kontrollen över hela värdekedjan. Till skillnad från många 
konkurrenter som förlitar sig på externa leverantörer för 
nyckelverksamheter, har Boozt byggt upp en integrerad modell 
som säkerställer kvalitet, effektivitet och flexibilitet i varje steg av 
vår verksamhet.
Boozt har en indirekt inverkan på värdekedjan i tidigare led 
och tillverkningen av produkter genom sina inköpsrutiner. Boozt 
strävar efter att engagera sina leverantörer i mer ansvarsfulla 
metoder genom att bedöma deras nuvarande rutiner via ESG-
styrkortet för leverantörer, uppmuntra delning av hållbarhetsdata 
och stärka kunderna via Made With Care-butiken.
Ett noga utvalt sortiment är en av Boozts styrkor för att etablera 
sig som det nordiska varuhuset. Genom att samarbeta med 
över 1 600 noggrant utvalda mellan- till premiumvarumärken 
som resonerar väl med nordiska preferenser, bygger vi starkt 
kundförtroende och lojalitet. I takt med att vi fortsätter att 
expandera inom kategorier som Kids, Sport, Beauty och Home, 
har Boozt inte bara diversifierat sina intäktsströmmar utan också 
fördjupat kundrelationerna.
Logistik och orderhantering är hörnstenar i Boozts modell, där 
vårt hanteringscenter i Ängelholm möjliggör snabba leveranser 
och effektiva returer. E-handelsmodellen kräver betydande 
mängder förpackningar. Boozt fokuserar på att förbättra inköpen 
och användningen av sina förpackningar, samtidigt som vi 
säkerställer att kunderna får sina beställningar i rätt anpassade 
förpackningar för att uppnå skadefria och intakta leveranser. 
Som en del av Boozts ansträngningar att behålla kontrollen över 
sin verksamhet samarbetar vi med distributörer för att förstå 
inverkan av våra leveranser och returer.
Genom att hantera logistik och drift internt, stödjer våra 
metoder en minskning av vår miljöpåverkan. Att hantera 
returer lokalt på vårt hanteringscenter minskar utsläppen per 
paket och gör det möjligt för oss att stödja den lokala 
ekonomin genom att sysselsätta vår egna arbetskraft, i stället 
för att i hög grad förlita oss på externa leverantörer eller 
lägga ut returhanteringen på andra länder. Att driva ett 
centraliserat och lokalt hanteringscenter gör det möjligt för oss 
att skicka multikategori-ordrar i sammanslagna paket, vilket 
förbättrar kundbekvämligheten och kundnöjdheten, samtidigt 
som leveranseffektiviteten optimeras.
Förutom webbutikerna finns de fysiska butikerna, Beauty by 
Boozt och Booztlets fysiska outlet. I vårt engagemang för 
att säkerställa att alla våra produkter når våra kunder, vilket 
optimerar intäkterna och minimerar svinnet, är våra butiker 
intrikat sammankopplade i vår värdekedja för att förlänga 
produkternas livscykel över alla våra plattformar. I praktiken kan 
varor som inte kan säljas online på Boozt.com och Booztlet.com 
få en plats i vår fysiska outletbutik. Den fysiska butiken fungerar 
som en kanal för att vidare hantera reklamationer och/eller 
returer med minimala defekter som kan säljas igen. Genom 
att samla in kundernas feedback och dela den via vår lösning 
Boozt Data Intelligence (BDI), stödjer vi varumärkespartners i att 
förbättra sin produktdesignprocess.
Boozts betydande marknad är den nordiska regionen 
där vi genererar 90 % av vår nettoomsättning 
(se de finansiella rapporterna not 3 och 4 för 
segmentrapportering och intäktsfördelning). Vår kärnmålgrupp, 
nordiska konsumenter i åldern 25–54 år, värdesätter en bekväm 
premiumshoppingupplevelse. Denna demografiska preferens 
för utvalda erbjudanden är en viktig drivkraft för vårt höga 
genomsnittliga ordervärde. Även om Norden är och kommer 
att fortsätta vara vår kärnmarknad, utforskar Boozt också 
tillväxtmöjligheter utanför regionen. För närvarande kommer 
10 % av intäkterna från marknader utanför Norden.
Under rapporteringsåret hade Boozt sitt huvudkontor i Malmö i 
Sverige, men huvudkontoret flyttades till Köpenhamn i Danmark 
i februari 2026. I slutet av 2025 hade Boozt 1 054 anställda 
på fem platser (Sverige: 816, Danmark: 180, Litauen: 58) med 
50 nationaliteter.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 36 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _3 6
Care-For-strategin
 
Boozts ansvarsvision är att nyttja sin nordiska närvaro och 
teknik för att göra det enklare för kunder och partners att göra 
välinformerade val. Vi strävar efter att uppnå detta genom att 
integrera hållbarhet i vår affärsmodell och den dagliga driften. 
Att utmana status quo, tänka kritiskt och ta ansvar är värderingar 
förankrade i Boozts Care-Why-kultur, och de utgör grunden för 
vår Care-For-strategi. Vi bryr oss om (Care) den förändring vi vill 
se i branschen, och vidtar åtgärder för (For) det.
Detta uppnås genom att fokusera på att minska ohållbar 
verksamhet och skapa hållbarhet i relation till intressenter 
över hela vår värdekedja och bortom den. Att minska 
ohållbar verksamhet innebär att förebygga eller begränsa 
negativa inverkningarna, medan att skapa hållbarhet handlar 
om att implementera och förverkliga potentiellt positiva 
inverkningar för våra kunder och andra utanför Boozt genom 
branschövergripande samarbeten. Denna övergripande strategi 
kretsar kring ämnen som är grupperade i tre delar: Miljö, 
samhälle och bolagsstyrning, vilket illustreras i bilden.
Care-For-strategin fungerar som en färdplan för Boozt att 
nå sin vision, som är rotad i intressentdialog. Boozt inser 
värdet av ett ökat ESG-ansvar i linje med ESRS-standarderna, 
vilket stärker helhetssynen i vår strategi. Vi har utvecklat 
mål och åtgärder som hanterar de miljömässiga, sociala 
och bolagsstyrningsmässiga inverkningarna och riskerna i vår 
verksamhet. Målen granskas årligen för att säkerställa att 
de förblir i linje med verksamhetens strategiska inriktning 
och tar hänsyn till externa trender och den allmänna 
samhällsutvecklingen. Strategins motståndskraft stöds av att vår 
affärsmodell anpassats till den senaste klimatforskningen via 
våra SBTi-godkända kortsiktiga mål för utsläppsminskning.
Hållbarhetsstyrning 
och riskhantering
Styrningsstruktur
GOV-1 - Förvaltnings-, lednings- och 
tillsynsorganens ansvar
 
På Boozt har vi ett tvådelat styrningssystem där tillsyns- 
och förvaltningsorganet är styrelsen och ledningsorganet 
är koncernledningen. Ansvaret för miljö, samhälle och 
bolagsstyrning är ett delat åtagande, där tillsyn och ansvar 
fördelas över styrelsen. Koncernens miljöpolicy anger hur 
koncernen beaktar miljöinverkan av sin verksamhet i linje med 
åtagandet för FN:s Global Compact-principer. Även om ingen 
enskild individ bär ensamt ansvar, är styrelsen som helhet 
kollektivt ansvarig för hållbarhetsfrågor. Styrelseordföranden har 
det yttersta ansvaret för att säkerställa att styrelsens tillsyn över 
hållbarhetsfrågor är effektiv. Denna ram för delat ansvar främjar 
ansvarsskyldighet och transparens.
Antalet oberoende, verkställande och icke-verkställande 
ledamöter, samt branschkompetens, geografisk spridning och 
mångfald i styrelsen och koncernledningen framgår av sidan 
92 och 93 i bolagsstyrningsrapporten. Styrelsen inkluderar 
ingen arbetstagarrepresentant. På ledningsnivå ligger den 
högsta ansvarsnivån för tillsynen av klimatrelaterade frågor och 
hållbarhetsfrågor hos bolagets CFO i samarbete med VD, som 
medlemmar i koncernledningen. CHRO ansvarar för att övervaka 
bolagets mångfalds- och inkluderingsarbete.
Styrelsen erkänner vikten av hållbarhetsfrågor och är fortsatt 
engagerad i att integrera dem i sina beslutsprocesser 
i samarbete med Boozts hållbarhetsavdelning, inklusive 
implementering av relaterade policyer och dess årliga 
granskningsprocess. Under 2025 utvärderade Boozt styrelsens 
hållbarhetskompetens genom en årlig intern bedömning 
som kartlade professionell erfarenhet och utbildning mot 
de väsentliga ämnen som identifierades i 2025 års 
dubbla väsentlighetsanalys (DVA). Utvärderingen bekräftade 
att styrelsen besitter den erfarenhet som krävs för att utöva 
Styrning
Skapa hållbar 
verksamhet
Minska ohållbar 
verksamhet
Care-For
Samhälle
Miljö
Intressent
Dialog
Konsumenter 
och slutanvändare
Anställda
Klimatförändringar
Ansvarsfullt företagande
Hållbarhetsstyrning 
och riskhantering
Resursanvändning 
och cirkulär 
ekonomi
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 37 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _3 7
tillsyn, kompletterad med expertis på hög nivå inom specifika 
väsentliga områden. För att säkerställa fortsatt smidighet med 
tanke på föränderliga risker och lagkrav, har ledamöterna 
kontinuerlig tillgång till interna specialister och får regelbundna 
genomgångar av ESG-resultat.
GOV-2 - Information som lämnas till och 
hållbarhetsfrågor som behandlas av företagets 
förvaltnings-, lednings- och tillsynsorgan
 
Styrelsen och revisionsutskottet utövar tillsyn över väsentliga 
hållbarhetsfrågor genom ett rapporteringsramverk där 
hållbarhets- och ESG-chefen ger formella uppdateringar minst 
två gånger per år. Dessa genomgångar säkerställer att 
förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganen är informerade om 
identifieringen och bedömningen av väsentliga inverkningar, 
risker och möjligheter, samt det pågående genomförandet av 
processer för tillbörlig aktsamhet. Rapporteringen behandlar 
specifikt resultat och effektivitet av de policyer, åtgärder, 
mått och mål som koncernen har antagit för att hantera 
identifierade risker och möjligheter, vilka uppdateras årligen 
genom koncernens dubbla väsentlighetsanalys (DVA).
Medan styrelsen har det yttersta ansvaret för tillsynen över 
väsentliga hållbarhetsfrågor under sin årliga policyöversyn, 
ansvarar koncernledningen, ledd av koncernchefen (CEO) och 
CFO, för att verkställa de strategiska målen och erhåller 
regelbundna lägesrapporter från hållbarhets- och ESG-chefen 
för att säkerställa att organisationen agerar i enlighet med den 
övergripande affärsstrategin.
Incitamentssystem
GOV-3 - Integration av hållbarhetsrelaterade resultat 
i incitamentssystem
 
Boozt har implementerat kortsiktiga incitamentsprogram (STIP) 
för koncernledningen som är direkt kopplade till prestation 
i förhållande till miljömässiga och sociala mål. Dessa mål 
är anpassade till Care-For-hållbarhetsstrategin. Målen, som 
utarbetats i samarbete mellan hållbarhets- och ESG-chefen och 
koncernledningen, godkändes av styrelsen.
Dessa kortsiktiga incitament för medlemmar av 
koncernledningen baseras på definierade prestationsmått 
kopplade till specifika hållbarhetsrelaterade inverkningar. De 
hanterar viktiga prioriteringar inom Care-For-strategin, däribland 
att öka andelen återvunnet avfall på hanteringscentret och att 
upprätthålla en hög poäng (eNPS) i medarbetarundersökningen 
för engagemang. Andelen av den kortsiktiga rörliga 
ersättningen (STIP) till koncernledningen som är kopplad till 
hållbarhetsrelaterade mål för 2025 utgör 9 %.
Detta tillvägagångssätt knyter individuell prestation till 
företagets bredare hållbarhetsmål, med fokus på att integrera 
hållbarhet i kärnan av vår affärsverksamhet. Dessa mål 
granskas årligen för att bedöma deras effektivitet eller 
justeras baserat på prestationer och utvecklade hållbarhetsmål. 
Det finns inga incitamentssystem på plats för styrelsen 
relaterade till miljömässiga och sociala mål. Läs mer om 
Boozts kortsiktiga incitamentsprogram och hur ESG-mått har 
integrerats i ersättningsrapporten som finns tillgänglig på 
företagets webbplatshär.
Riskhantering i rapportering
GOV-5 - Riskhantering och intern kontroll 
över hållbarhetsrapportering
 
Boozt har implementerat ett förfarande för 
hållbarhetsrapportering som syftar till att minska risken för 
vilseledande och felaktiga data. Rutinen etablerar ett formellt 
ramverk för intern kontroll över hållbarhetsrapporteringen. 
Den beskriver det kontrollflöde som krävs för att säkerställa 
dataintegritet och garantera att den är korrekt, och tillämpas på 
all data som samlas in och redovisas i samband med Boozts 
hållbarhetsförklaring. Rapporteringsrutinen fastställer roller och 
ansvar inom hållbarhetsavdelningen, samt de metoder som 
används för att beräkna och validera hållbarhetsrelaterade data.
Som en del i rutinen implementerades en intern kontrollprocess 
avseende datahantering i ESG-programvaran. Denna process 
består av kontrollaktiviteter som är utformade för att 
säkerställa att data som hanteras i företagets ESG-programvara 
är korrekt och tillförlitlig. Datakontroller är systematiskt 
implementerade i varje steg av rapporteringsflödet, specifikt före 
datainsamling, validering, konsolidering och rapportering. De 
interna datakontrollrutinerna innefattar åtgärder som fungerar 
som både förebyggande och upptäckande mekanismer, 
inklusive, men inte begränsat till, rutinmässiga dataexporter 
för säkerhet, uppdatering av rapporteringsomfång och 
utsläppsfaktorer, låsning av bekräftade registreringar och 
reglering av användarnas åtkomstbehörigheter i programvaran.
Boozts valideringsmetod beskrivs i rapporteringsrutinen och 
som en del av datavalideringskontrollen kontrolleras data 
mot historiska data och mot dokumentation, och vid 
behov begärs förklaringar från den rapporteringsansvariga. 
Vår rapporteringsrutin inkluderar en omräknings- och 
omformuleringsprocess för Boozts interna och externa 
hållbarhetsdata, basårsdata och mål. Omräkning kan bli 
nödvändig på grund av förändringar i verksamheten, 
utsläppsfaktorer, redovisningsmetoder eller andra faktorer som 
påverkar informationens relevans och enhetlighet.
Boozt har genomfört en riskbedömning av ESRS-
rapporteringsområdena, där man tittat på inverkningarnas 
omfattning och risken för felaktiga uppgifter. De mest betydande 
rapporterings- och datariskerna har identifierats i områden 
där Boozt förlitar sig på data från värdekedjan och data 
från tredje part, samt mer omfattande upplysningar som 
kräver en högre grad av datatillgänglighet. För att minska 
de datarisker som är förknippade med hållbarhetsrapportering 
har Boozt implementerat en handbok som informerar de 
rapporteringsansvariga om hur man rapporterar data i ESG-
programvaran, samt om principerna för relevans, trogen 
återgivning, jämförbarhet, verifierbarhet och förståelighet.
Resultaten av riskbedömningen ledde till att ESG-risker 
integrerades i Boozts årliga internrevision och självutvärdering, 
vilket är en del av det företagsövergripande ramverket för 
riskhantering. Denna integration började 2024 och utökades 
2025 genom att risker relaterade till hållbarhetsrapportering 
inkluderades i den företagsövergripande riskbedömningen. 
Resultaten av den interna revisionen, inklusive ESG-
risker, presenterades för revisionsutskottet. Dessutom ledde 
resultat från våra riskbedömningar och identifieringen av 
högriskområden till en justering av vår valideringsmetod. Vi har 
implementerat ökat fokus och interna kontrollåtgärder på dessa 
högriskområden. Redovisningsprinciper, anpassade till ESRS-
kraven för hållbarhetsinformation, finns i slutet av varje tematisk 
standard. Hållbarhets- och ESG-chefen ansvarar för att hålla 
revisionsutskottet och styrelsen informerad om riskhantering 
inom hållbarhetsrapporteringen. Utöver kravet på begränsat 
bestyrkande (limited assurance) har ingen ytterligare extern 
validering sökts eller erhållits för något av de rapporterade 
mätetalen. Revisorns rapport om detta finns på sidan 80. 
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 38 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _3 8
Väsentlighet vid rapportering
Grund för utarbetande
BP-1 Allmän grund för utarbetandet 
av hållbarhetsförklaringarna
 
Boozt har anpassat sin rapportering till direktivet om 
företagens hållbarhetsrapportering (CSRD) och de europeiska 
rapporteringsstandarderna för hållbarhetsredovisning (ESRS). 
Hållbarhetsförklaringen omfattar perioden 1 januari 2025 till 
31 december 2025, på konsoliderad basis, vilket speglar 
den finansiella rapporten för 2025 på sidan 96-134. 
Rapporteringsomfånget inkluderar Boozts egen verksamhet, 
dotterbolag och aktiviteter i både den uppströms och nedströms 
värdekedjan, om inte annat uttryckligen anges.
Den dubbla väsentlighetsanalysen (DMA) som beskrivs i 
IRO-1 identifierar inverkningar, risker och möjligheter som 
påverkar vår verksamhet och värdekedja. Beroende på ämne 
beskriver avsnitten relaterade till de tematiska väsentliga 
standarderna hur Boozt Groups policyer, åtgärder, mål och mått 
sträcker sig till vår värdekedja. Hållbarhetsförklaringen följer de 
kategoriseringar av tidshorisonter på kort, medellång och lång 
sikt som definieras i ESRS 1, avsnitt 6.4. Boozt inkluderar inte 
ett enda generellt policyavsnitt; i stället presenteras relevanta 
policyer och deras specifika tillämpningsdetaljer inom varje 
tematiskt avsnitt för att säkerställa kontextuell relevans.
Ingen information relaterad till immateriella rättigheter, know-
how eller innovationsresultat har uteslutits från denna 
hållbarhetsförklaring. Boozt har erhållit översiktlig granskning på 
sin hållbarhetsförklaring.
Särskilda omständigheter
BP-2 Upplysningar med avseende på 
särskilda omständigheter
Tidshorisonter
Boozt tillämpar samma tidshorisonter som de som definieras i 
ESRS 1, avsnitt 6.4.
• Tidshorisont på kort sikt: rapporteringsperioden, 
dvs. rapporteringsåret.
• Tidshorisont på medellång sikt: från slutet av den kortsiktiga 
rapporteringsperioden upp till 5 år.
• Tidshorisont på lång sikt: mer än 5 år.
Förändringar i hur hållbarhetsinformation utarbetas 
och presenteras
Som ett resultat av anpassningen till CSRD har 
hållbarhetsförklaringen omstrukturerats och inkluderar nya 
upplysningar och mått. Boozt har identifierat ett väsentligt 
fel i tidigare rapporterad hållbarhetsdata gällande utsläpp 
från externa transporter (Scope 3, Kategori 4: Transport 
och distribution i tidigare led). Denna avvikelse berodde på 
ett rapporteringsfel från en tredjepartsdistributör. Följaktligen 
har siffrorna för 2024 omräknats i tabell E1-6 på sidan 
47. Årsredovisningen beskriver de viktigaste händelserna 
och uppdateringarna rörande Boozt Groups hållbarhetsarbete 
sedan 1 januari 2025. Läs mer om viktiga företagshändelser 
efter rapporteringsperioden på sidan 24. Observera att 
kvantitativa data som presenteras i denna förklaring avser 
räkenskapsåret (1 januari till 31 december 2025). Boozt har 
valt att använda följande infasningsbestämmelser (phase-in 
provisions) tillgängliga för företag med över 750 anställda: E1-9, 
E5-6, S1-7 och utvalda datapunkter för S1-13 och S1-14.
Uppskattningar och osäkerheter
Hållbarhetsförklaringen använder data som hämtats från både 
primära och sekundära källor, kompletterat med nödvändiga 
uppskattningar och antaganden där verifierbara data inte 
var direkt tillgängliga. Mätosäkerheten är störst inom vår 
rapportering av Scope 3-växthusgasutsläpp, specifikt gällande 
kategorierna inköpta varor och tjänster, användning av sålda 
produkter, slutbehandling av sålda produkter samt transport 
och distribution i tidigare led. Dessa områden förlitar sig 
på uppskattningar, såsom utgiftsbaserade utsläppsfaktorer, 
modellerade antaganden för konsumenters produktanvändning, 
livslängder, metoder för avfallshantering och variation i 
uppströms logistikdata. För en djupare förståelse av 
data, vänligen hänvisa till de kvantitativa måtten och 
redovisningsprinciperna som bifogas varje tematisk ESRS-
standard. De redovisningsprinciper som tillhandahålls för varje 
mått beskriver indikatorerna, grunden för upprättandet och, i 
tillämpliga fall, graden av noggrannhet. Boozt utför en årlig 
utvärdering av sin Scope 3-rapportering för att minimera 
osäkerheten. Vi är fast beslutna att öka datanoggrannheten 
genom att se över våra metoder. Denna ständiga 
förbättringsprocess säkerställer att våra hållbarhetsupplysningar 
ger en transparent bild av vår klimatpåverkan.
Upplysningar som härrör från annan lagstiftning eller andra 
standarder för hållbarhetsrapportering
Hållbarhetsförklaringen innehåller även de upplysningar 
som krävs enligt artikel 8 i förordning 2020/852 
(EU:s taxonomiförordning) i kapitlet ”Miljöinformation”. 
Information som härrör från annan lagstiftning eller andra 
rapporteringsstandarder anges som sådan.
Införlivande genom hänvisning
Innehållsindexet för ESRS-upplysningskrav som är väsentliga för 
Boozt presenteras i bilagan på sidan 76.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 39 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _3 9
Dialog med intressenter
SBM-2 - Intressenters intressen och synpunkter
 
På Boozt ser vi intressentengagemang som en kritisk 
komponent i vår företagsstrategi och affärsmodell, vilket 
presenteras i vår Care-For-strategi. Vår engagemangsprocess 
säkerställer att våra intressenters intressen och åsikter inte 
bara validerar våra identifierade väsentliga ämnen utan även 
stöder utformningen av våra prioriteringar. "Top-down"-metoden 
(uppifrån och ned) säkerställer att vi fångar upp alla potentiella 
inverkningar, risker och möjligheter (IRO) relaterade till vår roll 
som återförsäljare av tredje parts produkter, vår värdekedja och 
e-handelssektorn i stort.
Kartläggning av interna och externa intressenter
Intressentengagemang ligger till grund för 
väsentlighetsanalysen då viktiga intressenter hjälper till att 
bedöma och validera hållbarhetsfrågorna. Boozts DVA syftade 
till att förstå hur företagets intressenter utvärderar dess 
hållbarhetsrelaterade inverkningar , risker och möjligheter. De 
intressenter som identifierades för detta ändamål var de som 
påverkades av Boozts affärsverksamhet (t.ex. konsumenter och 
slutanvändare), såväl som de som är användare av Boozts 
hållbarhetsrapportering (t.ex. analytiker, banker). Vi prioriterade 
intressentengagemang baserat på omfattningen och räckvidden 
av vår påverkan. Boozt fokuserade på att engagera sig 
med intressenter med hög påverkan, inklusive anställda, 
varumärkespartners, kunder, investerare och dotterbolag samt 
viktiga interna intressenter i den interna självutvärderingen. Vi 
engagerar oss med våra intressenter genom en mängd olika 
kanaler anpassade för varje grupp:
Anställda: Genom regelbundna interna möten och 
medarbetarundersökningar för engagemang främjar vi en öppen 
feedbackkultur. Denna dialog hjälper oss att förstå deras behov 
och oro, vilket direkt påverkar vår arbetsmiljö.
Konsumenter och slutanvändare: Eftersom vi verkar som ett 
digitalt fokuserat företag, kommunicerar vi med konsumenter 
genom kundtjänstkanaler, produktsidor och feedbackplattformar 
som Trustpilot, vilket ger oss insikter i realtid om deras 
förväntningar på våra produkterbjudanden och tjänster.
Leverantörer och partners: Vår verksamhet bygger på 
starka relationer med över 1 600 varumärken, leverantörer, 
distributionspartners och affärspartners. Vi samarbetar genom 
initiativ som ESG-styrkortet för leverantörer för att främja 
långsiktiga partnerskap som driver affärsmässig motståndskraft.
Aktieägare och banker: Som ett börsnoterat bolag är 
transparent kommunikation med aktieägare och banker av 
största vikt. Vi deltar i ESG-utvärderingar och publicerar 
detaljerade årsredovisningar och hållbarhetsförklaringar för att 
säkerställa att intressenterna är fullt informerade om vårt 
resultat, vår strategi och vår riskhantering. Denna löpande 
dialog hjälper till att bygga förtroende för vår modell för 
långsiktigt värdeskapande.
Samhällen och frivilligorganisationer (NGOs): Vi engagerar 
oss i lokalsamhällen genom partnerskap och sponsring, och för 
en dialog med frivilligorganisationer och branschorganisationer, 
såsom Svensk Handel och The Industry We Want. Detta 
samarbete gör det möjligt för oss att utnyttja delad kunskap i 
hela vår verksamhet. Vi övervakar Boozts medienärvaro för att 
bygga och bibehålla ett positivt anseende. Läs mer i detalj om 
hur vi engagerar oss med våra nyckelintressenter i tabellen.
Intressentgrupp Typ av engagemang Syfte med engagemanget
Anställda • Regelbundna möten med fackliga företrädare
• Regelbundna medarbetarundersökningar för engagemang
• Interna plattformar och intranät
• Utbildningar och utvecklingssamtal
• Främja en kultur av förtroende, frihet och ansvar
• Bedöma anställdas tillfredsställelse 
och välbefinnande
• Säkerställa rättvisa arbetsvillkor
Varumärkespartners • Regelbunden kommunikation via möten, samtal och 
dedikerade interna plattformar, dvs. partnerportalen
• Engagemang genom avdelningarna inköps- och 
marknadsavdelning, försäljning och hållbarhet
• Självutvärdering med ESG-styrkort för leverantörer och 
feedback på planerad övergång till Retail Brand Due Diligence 
Questionnaire och den digitala infrastrukturen One Retail Hub
• Optimera affärsresultatet och ligga i linje med Boozts 
strategiska mål
• Samla in produktdata, förstå hållbarhetsinsatser och 
samarbeta kring initiativ som Made With Care-butiken
• Standardisera bedömningen av Human Rights 
and Environmental Due Diligence (HREDD) i linje 
med branschkollegor
Konsumenter 
och slutanvändare
• Direkt engagemang genom webbutiken, kundtjänstkanaler 
och sociala medier
• Undersökningar via Net Promoter Score (NPS) 
och Trustpilot-recensioner
• Interna processer som reklamationsprocessen och 
Fair Use-policyn
• Made With Care-butiken och dess kriterier
• Säkerställa en hög nivå av kundnöjdhet 
och bekvämlighet
• Förse kunderna med information för att de ska kunna 
fatta välgrundade inköpsbeslut
• Hantera klagomål, åtgärda negativa inverkningar och 
skydda kunddata
Aktieägare och banker • Engagemang i ESG-betygningar (t.ex. MSCI, Sustainalytics, 
CDP , Nasdaq)
• Publicering av årsredovisningen och hållbarhetsförklaringen
• Investerarrelationsaktiviteter, inklusive telefonkonferenser 
och roadshows
• Öka transparensen och ansvarsskyldigheten på den 
finansiella marknaden
• Bygga förtroende och utgöra grunden för en rättvis 
och effektiv aktievärdering
• Samla in intressenternas perspektiv på det 
föränderliga regelverkslandskapet för att säkerställa 
överensstämmelse med investerarnas förväntningar
Samhällen och 
frivilligorganisationer 
(NGOs)
• Sponsring av lokala idrottsklubbar och evenemang
• Samarbete i initiativ med frivilligorganisationer som The 
Industry We Want
• Engagemang i branschorganisationers arbetsgrupper
• Regelbunden övervakning och diskussion av medienärvaro
• Förstärka Boozt som ett pålitligt lokalt varumärke
• Få insikter om branschutvecklingen, förbättra 
praxis och få insikter i det regelverks- 
och e-handelslandskapet
Distributionspartners • Datarapportering via ESG-programvaran Position Green
• Regelbundna möten och samarbetsavtal
• Säkerställa korrekt rapportering av 
växthusgasutsläpp, identifiera förbättringsområden
• Hantera och minimera miljöpåverkan
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 40 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _4 0
Intressentengagemang och strategisk anpassning
Vår dialog säkerställer att intressenternas intressen validerar 
våra väsentliga ämnen och formar företagets policyutveckling, 
strategiska prioriteringar och målsättning. "Top-down"-metoden 
säkerställer insamlingenav alla potentiella inverkningar, risker 
och möjligheter (IRO) relaterade till Boozts roll som en 
återförsäljare av tredje parts produkter och dess bredare 
värdekedja. Vägledda av 2025 års dubbla väsentlighetsanalys 
(DVA) och de intressen som uttryckts av varumärkespartners 
och investerare, har Boozt identifierat specifika områden 
för strategisk anpassning för att möta både intressenternas 
förväntningar och den betydande regulatoriska osäkerheten 
kring EU:s Omnibus-paket.
Planerade åtgärder och tidslinjer
För att balansera efterlevnad med långsiktig motståndskraft 
använder Boozt en "smart efterlevnad"-metod. Under perioden 
2026–2027 kommer Boozt att förfina sin strategi genom 
att fokusera resurser på områden med hög påverkan som 
identifierats i vår DVA, samtidigt som man förbereder sig för 
förväntade förenklingar av ESRS. I slutet av 2026 avser vi att 
ytterligare integrera ESG-prestandadata i våra kommersiella 
inköpsprocesser genom att omvandla vårt ramverk för 
leverantörsbedömning till ett formellt verktyg för tillbörlig 
aktsamhet (due diligence). Denna omställning genomförs i linje 
med stora återförsäljare i branschen genom lanseringen av 
Brand Due Diligence Questionnaire och One Retail Hub. Boozt 
kommer att utnyttja resultaten från denna enhetliga digitala 
infrastruktur för att utforma våra partnerskapskriterier, med 
specifikt fokus på att stärka leverantörsrelationerna och förbättra 
den affärsmässiga motståndskraften.
Inverkan på intressenternas åsikter och relationer
Dessa steg förväntas bibehålla och stärka intressenternas 
förtroende under denna period av regulatoriska förändringar. 
Genom att vara transparent om hur lagändringar och DVA-
resultat påverkar vår verksamhet ger Boozt investerare och 
partners ett mer förutsägbart ramverk för hållbarhetsprestanda. 
Denna proaktiva hållning förstärker Boozts anseende som en 
stabil och ansvarsfull ledare inom nordisk e-handel, även om det 
europeiska lagstiftningsklimatet förblir föränderligt.
Dubbel väsentlighetsanalys (DVA)
 
Boozt genomförde en DVA för att få en heltäckande förståelse 
för de mest väsentliga inverkningarna för intressenter och 
miljö, samt de finansiella riskerna och möjligheterna kopplade 
till hållbarhetsfrågor. Genom den företagsövergripande interna 
självutvärderingen har Boozt för andra gången inkluderat 
hållbarhetsfrågor och hållbarhetsrisker, och som ett resultat 
ökat medvetenheten och integrerat ESG-risker i ramverket 
för riskhantering.
DVA-process
IRO-1 - Beskrivning av arbetsgången för att 
fastställa och bedöma inverkansväsentlighet, risker 
och möjligheter
DVA-metod och årlig granskning
Förutsättningen för vår väsentlighetsanalys är att fastställa 
kontexten, vilket inkluderar en detaljerad förståelse av Boozts 
affärsmodell som återförsäljare av tredje parts produkter, 
tillsammans med våra aktiviteter, relationer, värdekedja och 
sektor (se SBM-1, sidan 34) Denna grundläggande förståelse 
gör att vi kan tillämpa en "top-down"-metod på den omfattande 
listan av ämnen. Baserat på vår affärsmodell är vissa ESRS-
ämnen fördefinierade som väsentliga och validerade av 
intressenter, medan andra kräver en mer detaljerad bedömning. 
Efter att väsentligheten har bekräftats, fortsätter Boozt med att 
identifiera ämnets specifika inverkningar, risker och möjligheter 
(IRO). De specifika IRO:erna beskrivs översiktligt i tabellen 
på sidan 43 , samt mer i detalj under respektive tematisk 
standard. Dessa IRO:er beaktar både direkta inverkningar från 
vår egen verksamhet och indirekta inverkningar som följer av 
våra affärsrelationer och vår värdekedja.
2) Identifiering av 
frågor (top-down-
metod)
1) Kontext-
beskrivning 
och årlig 
granskning
4) Väsentliga 
frågor och 
IRO:er
3) Dialog med 
intressenter och 
bedömning av 
frågor
DVA process
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 41 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _4 1
För att säkerställa att DVA:n förblir relevant och 
effektiv genomför Boozt en årlig granskning för att 
ta hänsyn till intressenternas feedback eller eventuella 
förändringar i företaget eller dess verksamhet. Boozt 
identifierar klimatrelaterade IRO:er genom en specialiserad 
kartläggningsprocess inom vår årliga DVA. Denna process 
utvärderar vår tekniska infrastruktur och nordiska leveranskedja 
mot omställningsrisker, såsom föränderliga regleringar för 
växthusgaser, och fysiska risker, inklusive påverkan av 
temperaturvariationer på modets säsongsvariationer. Vi 
bedömer väsentligheten av dessa IRO:er genom att 
uppskatta deras potentiella påverkan på EBIT och långsiktig 
affärsmässig motståndskraft.
Även om en formell klimatscenarioanalys för närvarande 
inte planeras för 2026, följer vi noga de föränderliga 
europeiska regelverken och rapporteringskraven för att 
säkerställa att vår framtida analys förblir helt förenlig 
och anpassad till bästa praxis. Under tiden använder vi 
intern data och branschspecifika referensvärden för att 
säkerställa att klimatrisker är integrerade i vårt övergripande 
riskhanteringsramverk (ERM). DVA-granskningen för 2025 
införlivar en pågående intressentdialog, vilket förstärkte det 
strategiska "top-down"-beslutet att prioritera väsentliga ämnen 
som omfattas av Boozts direkta operativa kontroll och inflytande. 
Som ett resultat av detta är S2 (Arbetstagare i värdekedjan) 
ett icke-väsentligt ämne 2025. Som en återförsäljare av 
tredje parts produkter utan egna produktionsanläggningar 
är Boozts påverkan på arbetstagare i värdekedjan indirekt 
och låg. Dess dotterbolag, Nordic Brand Hub, utgör mindre 
än 1,5 % av de totala intäkterna, vilket begränsar Boozts 
förmåga att direkt påverka arbetsförhållandena. I stället ligger 
Boozts inflytande primärt i dess leverantörsrelationer. Praxis 
som tidigare listats under S2 (Arbetstagare i värdekedjan) är 
bättre anpassade till G1 (Ansvarsfullt företagande), specifikt 
under underämnet "Hantering av förbindelser med leverantörer". 
Denna nya klassificering återspeglar mer korrekt var Boozts 
faktiska inflytande och ansträngningar är koncentrerade.
Identifiering av hållbarhetsfrågor
Hållbarhetsfrågor identifieras via en omfattande lista med 
ämnen som härrör från ESRS 1 (punkt AR16), vilken har 
utökats genom en undersökning. Detta innebar att analysera 
branschtrender, sektorsspecifika ämnen, rådfråga interna och 
externa intressenter och hänvisa till olika externa källor såsom 
benchmarking, medieanalys och globala hållbarhetsramverk. 
Genom denna process identifierades ett enhetsspecifikt ämne: 
integritet och dataskydd. Eftersom Boozts affärsmodell som 
återförsäljare av tredje parts produkter dikterar de flesta 
av de väsentliga ämnena, användes en "top-down"-metod. 
När ett ämne bedöms som väsentligt, fortsätter Boozt 
med att identifiera dess specifika inverkningar, risker och 
möjligheter (IRO).
Intressentengagemang och ämnesbedömning
I enlighet med vår intressentanalys identifierade vi de 
intressenter som beskrivits i föregående avsnitt under "SBM-2 
Intressenters intressen och synpunkter" på sidan 39. För 
att identifiera och prioritera väsentliga hållbarhetsfrågor 
engagerade vi oss med nyckelintressenter genom intervjuer. 
Dessa diskussioner hjälpte oss att förstå intressenternas 
förväntningar och bedöma hållbarhetsfrågor. Vi utvärderade 
väsentligheten för varje fråga baserat på Boozts potentiella 
positiva och negativa påverkan på miljön och samhället på kort, 
medellång och lång sikt.
Givet karaktären av vår bransch och affärsmodell ansågs 
vissa hållbarhetsämnen i sig vara väsentliga ur ett 
påverkansperspektiv. För andra ämnen sökte vi ytterligare 
input från intressenter och bad dem bedöma inverkningarnas 
allvarlighetsgrad på en skala från 1 till 5. Förutom 
intervjuer granskar och kategoriserar vi inkommande feedback 
från intressenter under hela året för att identifiera nya 
hållbarhetsfrågor och prioriteringar. När en preliminär 
förståelse för väsentligheten av hållbarhetsämnen ur ett 
påverkansperspektiv var etablerad, inledde Boozt en bedömning 
av finansiell väsentlighet i samarbete med interna riskägare 
för att utvärdera de potentiella finansiella inverkningar av 
dessa ämnen.
Poängsättning och tröskelvärden
Inverkansväsentlighet
För att bedöma inverkansväsentlighet använde vi vår ESG-
programvara för att analysera varje identifierad inverkan. Vid 
bedömningen av inverkningarna beaktades den insamlade 
informationen från intressenterna. Vi beaktade både 
positiva och negativa inverkningar , där positiva inverkningar 
definierades som de som överstiger branschstandarder 
eller lagkrav. Negativa inverkningar poängsattes baserat på 
deras allvarlighetsgrad, med hänsyn till faktorer såsom 
skala, omfattning, oåterkallelighet samt sannolikhet. Positiva 
inverkningar poängsätts baserat på deras storlek, omfattning 
och sannolikhet. En 5x5-matris användes för att kartlägga 
inverkningar baserat på deras allvarlighetsgrad och sannolikhet. 
En tröskel fastställdes som prioriterar allvarlighetsgrad framför 
sannolikhet (dvs alla inverkningarna med en allvarlighetsgrad >4 
ansågs vara väsentliga oavsett sannolikhet). Inverkningar över 
denna tröskel bedömdes som väsentliga. En hållbarhetsfråga 
med minst en identifierad väsentlig inverkan  betraktades som 
ett väsentligt ämne.
Finansiell väsentlighet
För att bedöma den finansiella väsentligheten av 
hållbarhetsfrågor utvärderade Boozt omfattningen och 
sannolikheten för potentiella finansiella inverkningar, både 
positiva (möjlighet) och negativa (risk). Risker övervägdes ur ett 
bruttoperspektiv (innan förebyggande eller mildrande åtgärder) 
i väsentlighetsanalysen. Vi övervägde det direkta eller indirekta 
ägandeskapet av risker och möjligheter och deras potentiella 
påverkan på EBIT, såsom de tillämpas i Boozts övergripande 
riskhantering. En 5x5-matris användes för att kartlägga risker 
och möjligheter baserat på deras omfattning och sannolikhet. 
En tröskel etablerades, vilken prioriterade omfattningen av de 
finansiella inverkningarna. Risker och möjligheter över denna 
tröskel ansågs vara finansiellt väsentliga. Om minst en risk 
eller möjlighet inom en hållbarhetsfråga ansågs vara finansiellt 
väsentlig, ansågs hela frågan vara finansiellt väsentlig. En 
betydande finansiell effekt beror på en väsentlig kombination 
av sannolikhet och påverkan på EBIT. Värderingsskalan för 
sannolikhet sträcker sig från "reellt säker", "sannolik" och "möjlig" 
till "låg" och "sällsynt". En betydande risk betraktas som en risk 
med en potentiell negativ finansiell effekt på mer än -2,5 % av 
EBIT och en sannolikhet som ligger mellan sannolik och reellt 
säker, medan en betydande möjlighet är kopplad till en potentiell 
positiv finansiell effekt på mer än +2,5 % av EBIT.
Resultat av DVA
Totalt identifierades 18 väsentliga hållbarhetsfrågor genom DVA. 
Dessa ämnen är i vissa fall konsoliderade och underbyggda av 
de 17 associerade inverkningarna, riskerna och möjligheterna 
(IRO), vilka presenteras på sidan 43.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 42 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _4 2
Resultat av DVA SamhälleMiljö
Konsekventiell väsentlighet
Inte väsentlig
Dubbel väsentlighet
Resursutflöden relaterade till produkter och tjänster
Begränsning av klimatförändringar
Direkta påverkansfaktorer som leder till förlust av biologisk mångfald
Konsekvenser för ekosystems omfattning och tillstånd
Konsekvenser för arters tillstånd
Ämnen som inger mycket stora betänkligheter
Vatten
Ämnen som inger betänkligheterFörorening av vattenFörorening av mark
Förorening av levande organismer och livsmedelsresurser
Förorening av luft
MikroplastMarina resurser
Konsekvenser för och beroenden av ekosystemtjänster
Energi AvfallResursinflöden, inklusive resursanvändning Informationsrelaterade konsekvenser för konsumenter och/eller slutanvändare
Samhällens civila och politiska rättigheter
Egen arbetskraft: Andra arbetsrelaterade rättigheter
Samhällens ekonomiska, sociala och kulturella rättigheter
Urfolks rättigheter
Den egna arbetskraften: Likabehandling och lika möjligheter för alla
Den egna arbetskraften: Arbetsvillkor
Den egna arbetskraften: Hälsa och säkerhet
Arbetstagare i värdekedjan: ArbetsvillkorArbetstagare i värdekedjan: Andra arbetsrelaterade rättigheter
Arbetstagare i värdekedjan: Likabehandling och lika möjligheter för alla
Social inkludering för konsumenter och/eller slutanvändare
Personlig säkerhet för konsumenter och/eller slutanvändare DjurskyddFöretagskultur
Förvaltning av förbindelser med leverantörer
Skydd för visselblåsare
Politiskt engagemang
Ansvarsfull skatt
Korruption och mutor Anpassning till klimatförändringar
Integritets- och dataskydd
Styrning
Finansiell väsentlighet
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 43 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _4 3
SBM-3 Översikt över väsentliga inverkningar , risker och möjligheter
Fråga Namn på och beskrivning av inverkan
Inverkningar, risker 
och möjligheter Riktning i värdekedja Tidshorisont
Tidigare led
Egna 
verksamheter Senare led Kort sikt Medellång sikt Lång sikt
E1 Klimatförändringarna
Begränsning av klimatförändringarna och energi Direkta växthusgasutsläpp i Scope 1 och 2 från den egna verksamheten Faktiskt, negativ inverkan ● ● ● ●
Begränsning av klimatförändringarna Indirekta växthusgasutsläpp i värdekedjan (Scope 3) Faktiskt, negativ inverkan ● ● ● ● ●
Anpassning till klimatförändringarna Kronisk fysisk risk till följd av förändrade vädermönster Risk ● ● ● ● ●
E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi
Resursinflöden Utarmning av resurser från resursinflöde (produkter och förpackningar) Faktiskt, negativ inverkan ● ● ● ●
Resursutflöden och avfall
Hantering av resursutflöden och avfall: Miljöpåverkan och 
regulatoriska utmaningar Faktiskt, negativ inverkan och risk ● ● ● ● ●
S1 Anställda
Hälsa och säkerhet Arbetsplatssäkerhet inom lagerverksamhet Faktiskt, negativ inverkan ● ● ● ●
Likabehandling och möjligheter Ojämlik behandling av anställda Potentiell, negativ inverkan ● ● ● ●
Arbetsförhållanden De anställdas välbefinnande och organisatoriska förändringar Potentiell, negativ inverkan och risk ● ● ●
S4 Konsumenter och slutanvändare
Informationsrelaterad inverkan på konsumenter och/
eller slutanvändare Stärka kunderna via Made With Care-butiken Faktiskt, positiv inverkan ● ● ●
Personlig säkerhet och informationsrelaterad 
inverkan på konsumenter och/eller slutanvändare Vilseledande eller ofullständig information till konsumenter Faktiskt, negativ inverkan och risk ● ● ● ● ●
Social inkludering av konsumenter och/
eller slutanvändare
Exkluderande marknadsföringsmetoder, produktutbud och 
bristande tillgänglighet Potentiell, negativ inverkan ● ● ●
Integritet och dataskydd Integritet och dataskydd: Otillräckligt skydd av personuppgifter Potentiell, negativ inverkan och risk ● ● ● ● ●
G1 Bolagsstyrning
Företagskultur Företagskulturens effektivitet Potentiell, negativ inverkan ● ● ● ●
Djuromsorg Användning av animaliska material Potentiell, negativ inverkan ● ● ● ●
Hantering och styrning av leverantörsrelationer Leverantörsberoende Potentiell, negativ inverkan och risk ● ● ● ●
Korruption och mutor Risk för korruption och mutor Risk ● ● ● ●
Skydd för visselblåsare Skydd för visselblåsare Potentiell, negativ inverkan ● ● ● ●
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 44 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _4 4
Miljöinformation
Klimatförändringar
Detta avsnitt beskriver de väsentliga inverkningarna och riskerna 
relaterade till klimatförändringar, inklusive policyer, åtgärder 
och kvantitativa mätetal för att följa upp framstegen mot våra 
science-based targets.
Inverkningarna, risker och möjligheter
SBM-3-E1 Väsentliga inverkningar, risker och 
möjligheter och deras förhållande till strategi 
och affärsmodell
 
Boozt har ännu inte genomfört en specifik klimatrelaterad 
scenarioanalys som underlag för att bedöma inverkningar, 
risker och möjligheter på kort, medellång eller lång sikt. Detta 
kommer att ingå i utvecklingen av den omställningsplan som 
Boozt har initierat. Väsentlighetsanalysen som beskrivs under 
DVA-processen på sidan 40, identifierade följande väsentliga 
inverkningaroch risker för klimatförändringar.
Indirekta växthusgasutsläpp i värdekedjan (Scope 3)
99,9 % av Boozts växthusgasutsläpp klassificeras som indirekta 
och härrör från aktiviteter inom vår värdekedja. Som en 
ledande onlineåterförsäljare med verksamhet på 14 europeiska 
marknader och som köper in produkter från över 1 600 
varumärken, inser vi den indirekta påverkan och kopplingen som 
våra affärsrelationer har på klimatförändringarna. Våra aktiviteter 
längs värdekedjan bidrar till växthusgasutsläpp, vilket leder till 
en negativ, faktisk inverkan för miljön på kort, medellång och 
lång sikt.
Cirka 87 ,9 % av de indirekta Scope 3-utsläppen härrör 
från uppströms värdekedjan, vilken omfattar transport, 
distribution, inköp av varor och tjänster, kapitalvaror, tjänsteresor, 
de anställdas pendling, avfall och energiförbrukning. De 
återstående 12 % kommer från nedströms värdekedjan, 
inklusive användning av sålda produkter, slutbehandling av 
sålda produkter och investeringar. För att minska dessa 
inverkningar fokuserar vi på leverantörsengagemang genom vårt 
science-based target. För mer information om vårt arbete för 
att begränsa klimatförändringarna, läs mer i avsnitt E1-3 på 
sidan 45.
Direkta växthusgasutsläpp i Scope 1 och 2 från den 
egna verksamheten
Boozts egen verksamhet bidrar direkt till växthusgasutsläpp, 
främst från tjänstebilar(Scope 1) och energiförbrukning (Scope 
2). Även om Boozt använder förnybara energikällor för 87 ,8 % 
av sitt energibehov, är den återstående delen, särskilt på 
vissa kontor, beroende av icke-förnybara källor, vilket leder 
till växthusgasutsläpp. Dessa utsläpp har en faktisk negativ 
inverkan på miljön på kort, medellång och lång sikt. Boozts 
åtgärder för att uppnå sina SBTi-godkända science-based 
targets kommer dock att hjälpa till att minska dessa inverkningar 
på lång sikt. För att läsa om vårt arbete för att begränsa 
klimatförändringarna, läs mer i avsnitt E1-3 på sidan 45.
Kronisk fysisk risk till följd av förändrade vädermönster
Boozts verksamhet inom modesektorn är nära sammankopplad 
med temperaturvariationer, eftersom det påverkar både 
leveranskedjan och konsumenternas efterfrågan i hög grad. 
Förändrade vädermönster kan störa modesäsongerna genom 
att påverka konsumenternas köpbeteende. Till exempel 
kan ovanligt varmt väder under höst och vinter minska 
försäljningen och intäkterna för vinterspecifika artiklar som 
stövlar och jackor. Dessa förskjutningar i vädermönster gör 
det utmanande för återförsäljare att korrekt förutsäga och 
planera lager, vilket understryker modebranschens behov 
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 45 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _4 5
av flexibilitet. För Boozt kan detta leda till överlager, höga 
rabatter eller lägre "exit-marginaler" och därmed minskade 
intäkter. Sådana ekonomiska inverkningarkan anstränga 
relationerna med Boozts varumärkespartners och leverantörer, 
vilket ger upphov till betydande framtida och långsiktiga 
affärsrisker. Som ett teknikorienterat företag verksamt inom 
mode- och livsstilssektorn, förlitar sig Boozt på 
modebranschens säsongsvariationer för inköpsplanering och 
försäljningsprognoser. Läs mer om våra åtgärder för att minska 
denna risk i avsnitt E1-3 på sidan 45. 
Hantering av inverkningar, risker 
och möjligheter
E1-1 Omställningsplan för begränsning 
av klimatförändringarna
 
Boozt Group förstår vikten av att begränsa klimatförändringarna 
och har systematiskt identifiera de huvudsakliga källorna 
till växthusgasutsläpp inom företagets egen verksamhet och 
längs leveranskedjan. Vi har satt upp science-based targets 
som är validerade av Science Based Targets initiative (SBTi), 
vilket säkerställer att våra ansträngningar för att minska 
utsläppen är i linje med den senaste klimatforskningen och 
Parisavtalet. Även om många väsentliga komponenter i en 
formell omställningsplan, såsom identifierade drivkrafter för 
utfasning av fossila bränslen ("decarbonisation levers") (beskrivs 
närmare i E1-3) och kortsiktiga mål (se E1-4), redan är etablerade, 
pågår arbetet med en formell och fullt ut implementerad plan 
och den förväntas antas under de kommande två åren.
E1-2 Policyer för begränsning av och anpassning 
till klimatförändringarna
 
Begränsning av klimatförändringar och energieffektivitet 
behandlas i Boozts uppförandekod, samarbetskod för 
leverantörer och i dess miljöpolicy . I uppförandekoden 
behandlas energieffektivitet och begränsning av 
klimatförändringar i den egna verksamheten genom att anställda 
uppmuntras att minska energianvändningen och rådas att 
endast resa när det är absolut nödvändigt. Miljöpolicyn 
definierar huvudprinciperna för hur företaget ska överväga 
miljöpåverkan från verksamheten inom koncernen. Miljöpolicyn 
förbinder bolaget att arbeta proaktivt och kontinuerligt för att 
identifiera utmaningar, prioritera och rapportera om företagets 
framsteg genom väletablerade standarder såsom Greenhouse 
Gas Protocol.
Boozt gör en kvartalsvis uppföljning av företagets direkta 
miljöpåverkan och har kartlagt och mätt utsläpp längs 
värdekedjan. Det inkluderar växthusgasutsläpp i Scope 1, 2 
och 3, samt energiförbrukning per energiaktivitet. Företagets 
ESG-programvara gör det möjligt för Boozt att samla in och 
bedöma miljödata på ett spårbart och effektivt sätt. Genom att 
analysera företagets växthusgasutsläpp och energiförbrukning 
och jämföra det med tidigare resultat kan förbättringsområden 
identifieras. När det gäller värdekedjan, kräver Boozts 
samarbetskod för leverantörer att dess leverantörer övervakar 
miljöpåverkan under produktionen och hanterar den i enlighet 
med lag. CEO ansvarar för policyn och hållbarhets- och 
ESG-chefen ska övervaka och rapportera till CEO om 
dess implementering.
E1-3 Åtgärder och resurser med avseende 
på klimatförändringspolicyer
Åtgärder för begränsning av klimatförändringar
Fastställande av science-based targets
År 2024 godkände Science Based Targets initiative (SBTi) Boozts 
kortsiktiga, vetenskapligt baserade mål för utsläppsminskningar. 
Denna betydande milstolpe stakar ut en tydlig väg för Boozts 
klimatarbete. Boozts resa mot att sätta science-based targets 
började 2022, med insikten att klimatåtgärder är avgörande 
för företagets långsiktiga framgång. Företaget har sedan dess 
beräknat sina utsläpp enligt GHG-protokollet och arbetat med 
att sätta science-based targets under 2023.
För att nå sina kortsiktiga science-based targets för 
utsläppsminskningar i Scope 1 och 2, samt Scope 3-målet om 
att öka andelen leverantörer med egna science-based targets, 
kommer Boozt att arbeta med de drivkrafter ("decarbonisation 
levers") och åtgärder som beskrivs nedan. Dessa drivkrafter 
representerar pågående och planerade framtida åtgärder 
för att avsevärt minska Boozts negativa klimatpåverkan. De 
väsentliga belopp i form av CapEx och OpEx som krävs för att 
implementera åtgärderna är ännu inte offentliggjorda, men utgör 
en del av utvecklingen av klimatförändringsplanen.
Elektrifiering och bränslebyte
Boozt arbetar för att minska sina Scope 1-utsläpp genom 
att implementera en strategi fokuserad på elektrifiering av 
fordonsflottan, bränslebyte och att minska antalet tjänstebilar. 
Detta inkluderar övergången från dieseldrivna fordon till 
alternativ med lägre utsläpp, såsom elbilar och hybridbilar. Det 
totala antalet bilar i slutet av 2025 var 50 (2024: 47). 18 % (2024: 
17 %) av alla företagsfordon var eldrivna, 50 % (2024: 49 %) var 
hybrider och 32 % (2024: 34 %) av tjänstefordonen använde 
fossila bränslen (bensin eller diesel). Under 2025 minskade 
Scope 1-utsläppen till 102,5 ton CO2e (2024: 104,0 ton CO2e). 
Boozt beräknar även utsläppen från förbränning av biogena 
energikällor. För 2025 uppgår dessa till 6,2 ton CO2e i Scope 
1. Det fanns inga biogena utsläpp i Scope 2 eller Scope 3.
Öka andelen förnybar el
Boozt har åtagit sig att uteslutande använda förnybar el till 
2030. För att minska sina Scope 2-utsläpp och öka de årliga 
inköpen av förnybar el planerar Boozt att gå över till förnybar 
energi i anläggningar med icke-förnybar energi och erhålla 
ursprungsgarantier (GOOs) eller certifikat för förnybar energi 
(RECs). Under 2025 var 87 ,8 % av Boozts förbrukade energi 
och 97 ,9 % av elförbrukningen redan förnybar. 92,1 % av den 
totalt inköpta energin kom från paketerade avtalsinstrument. Till 
2032 förväntas de marknadsbaserade utsläppen från Scope 1 
och Scope 2 minska med 55 % jämfört med basåret 2022, 
till 86,6 ton CO2e, för att nå det vetenskapsbaserade målet 
(science-based target).
Utfasning av fossila bränslen i leveranskedjan
Som en återförsäljare av tredje parts produkter är det 
en utmaning att hantera indirekta utsläpp i värdekedjan 
(Scope 3-utsläpp); Boozt kommer att fokusera på att ge 
sina varumärkespartners det stöd som behövs för att de 
ska kunna vidta åtgärder. För att uppmuntra och hjälpa sina 
varumärken att sätta upp science-based targets och nå sitt mål 
för leverantörsengagemang samarbetar Boozt med initiativet 
FASHION LEAP FOR CLIMATE. Genom detta initiativ avser 
Boozt att utbilda och stödja sina leverantörer på deras resa 
att minska utsläppen, beräkna deras växthusgasavtryck och 
skicka in deras science-based targets till Science Based Targets 
initiative (SBTi). År 2025 hade 54 % (2024: 51 %) av Boozts 
leverantörer, mätt i kostnad för sålda varor, åtagit sig att följa 
SBTi. Boozt började arbeta med FASHION LEAP FOR CLIMATE 
i slutet av 2024 och arbetar på att öka antalet leverantörer med 
science-based targets under 2026. Läs mer under Hantering av 
förbindelser med leverantörer på sidan 73.
I ett annat steg för att minska växthusgasutsläppen i 
leveranskedjan har Boozt tagit ställning mot onödiga returer 
och på så sätt undvikit onödiga växthusgasutsläpp. År 2019 
införde Boozt sin Fair Use-policy i sina allmänna villkor, i 
syfte att eliminera överdrivna returer och främja mer hållbara 
metoder. Boozt strävar efter att minimera onödiga returer som 
bidrar till miljöskador. Fair Use-policyn stöder Boozt i att ha en 
transparent och ärlig dialog med, och eventuellt pausa, kunder 
som upprepade gånger utnyttjar den höga servicenivån med fri 
frakt och fria returer på bekostnad av vår verksamhet, andra 
kunder och miljön. I slutet av 2025 hade cirka 74 000 kunder 
pausats i enlighet med Fair Use-policyn. Detta är en liten del av 
de mer än 3 miljoner aktiva kunderna, men dessa kunder står 
ändå för cirka 22 % av den totala returvolymen. Genom att pausa 
dessa konton och minska onödiga returer har Boozt undvikit 
utsläpp motsvarande cirka 568 ton CO2e under 2025 (2024: 480 
ton CO2e).
Åtgärder för klimatanpassning
Flexibla inköp, prognoser och diversifiering av sortimentet
För att mildra intäktsrisken som orsakas av kronisk 
fysisk risk från temperaturvariationer, använder Boozt ett 
tillvägagångssätt fokuserat på intern expertis och strategisk 
diversifiering. Vår kärnåtgärd innefattar kontinuerlig förfining 
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 46 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _4 6
av prognos- och inköpsprocesser. Dedikerade merchandisers 
och detaljhandelsanalytiker använder analys av historiska 
försäljningsmönster för att förutse kundernas efterfrågan 
och snabbt justera inköpsplanerna. Detta datadrivna 
tillvägagångssätt gör det möjligt för oss att proaktivt planera 
kampanjer, upprätthålla sunda lagernivåer trots väderrelaterade 
svängningar i efterfrågan samt optimera flexibiliteten och 
hastigheten i vår lagerstyrning. Samtidigt har Boozt diversifierat 
sitt produktsortiment bortom säsongsmode till att inkludera 
kategorier som Beauty och Home. Denna åtgärd ökar 
motståndskraften mot oförutsägbara vädermönster och minskar 
beroendet av traditionella säsongstrender.
Mått och mål
E1-4 Mål för begränsning av och anpassning 
till klimatförändringarna
 
Boozts science-based targets
År 2024 godkände Science Based Targets initiative (SBTi) Boozts 
kortsiktiga science-based targets för utsläppsminskningar. 
Dessa mål klassificeras som förenliga med en bana mot 1,5 °C, 
med hjälp av SBTi:s branschöverskridande metod. Innan målen 
skickades in till Science Based Targets initiative godkändes de 
av koncernledningen och styrelsen. Baserat på basåret 2022 är 
Boozts mål följande:
Godkända science-
based targets
55 %
Boozt Group åtar sig att minska de absoluta växthusgasutsläppen 
i Scope 1 och 2 med 55 % till räkenskapsåret 2032 från basåret 
räkenskapsåret 2022.
100 %
Boozt Group åtar sig även att öka den aktiva årliga anskaffningen 
av förnybar el från 98,2 % räkenskapsåret 2022 till 100 % till 
räkenskapsåret 2030.
88 %
Boozt Group åtar sig vidare att 88 % av bolagets leverantörer, räknat 
på utgifter (spend) avseende inköpta varor och tjänster, kommer att ha 
science-based targets till räkenskapsåret 2028.
Boozt redovisar sina mål som bruttomål. I enlighet med ESRS 
E1-4 uppnås dessa mål genom direkta interna minskningar 
och inkluderar inte växthusgasupptag, koldioxidkrediter eller 
undvikta utsläpp. För att säkerställa att målen är konsekventa 
med avgränsningarna för vår växthusgasinventering (enligt krav 
i E1-6), tillämpar Boozt samma konsolideringsmetod för både 
rapportering och målsättning. Även om Boozt inte har fastställt 
ett fristående mål för utsläppsminskning specifikt för 2030, är 
våra mål för 2032 validerade av SBTi. Dessa mål har tagits fram i 
enlighet med SBTi:s kriterier för kortsiktiga mål.
Mål för minskning av utsläpp inom Scope 1 och 
2 (marknadsbaserade)
Scope 1 
och 2 mål 
för 
växthus-
gasutsläpp
2022 
(basår) 2025
% 
2025 / 
2024
2032 Mål
Årligt % 
mål 
i % / 
basår
Scope 1 & 2 
(marknads-
baserade) 
utsläpp ton 
CO2e
192,5  198,6  1,8 % 86,6 
(-55 %)
-55 % 
till 
2032
-5,5 %
Trots en nedgång på 1,5 % i utsläpp från fordonsflottan 
(Scope 1), innebär en ökning i Scope 2 att vi fortfarande 
ligger under våra samlade mål. Detta drivs av att andelen 
förnybar el sjönk till 97 ,9 % (från 98,6 %), till följd av ökad 
icke-förnybar förbrukning vidett av våra kontor och en svag 
nedgång i den absoluta användningen av förnybar el. Vår 
färdplan för 2026 prioriterar minskningar inom fordonsflottan 
och en övergång till förnybart för att återgå till planen. Gällande 
vårt mål för leverantörsengagemang inom Scope 3, nådde 
andelen leverantörer med science-based targets 54 % under 
2025 (2024: 51 %). Utvecklingen mot målen och de förväntade 
drivkrafterna för utsläppsminskande åtgärder för att uppnå 
målen för minskning av växthusgasutsläpp beskrevs under E1-3 
Åtgärder på sidan 45.
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 47 =====

B O O Z T  G R O U PÅ R S R E D O V I S N I N G  2 0 2 5S I D A _4 7
E1-5 Energiförbrukning och energimix
 
Boozt har åtagit sig att uteslutande användaförnybar el som 
en del av sina science-based targets för utsläppsminskningar 
och ser övergången till koldioxidsnåla energikällor som en 
integrerad del av sina insatser för att minska koldioxidutsläppen. 
Boozt använder energi för el, uppvärmning och kylning av sina 
lager, kontor och butiker, varvid hanteringscentret är det mest 
energikrävande. Hanteringscentret köper enbart in förnybar 
energi från vattenkraft, samt genererar el från solpaneler. Totalt 
förbrukades 5 302,8 MWh energi från förnybara källor under 
2025, vilket motsvarar 87 ,8 % (2024: 88,8 %) av den totala 
energiförbrukningen. Förbrukningen av energi från fossila källor 
respektive kärnkraft utgjorde 12,1 % respektive 0,1 %. Den totala 
fördelningen av energiförbrukningen i absoluta tal och dess 
källor visas i tabell E1-5. Under 2025 genererade solpanelerna 
på hanteringscentret 443,2 MWh förnybar energi. Av denna 
totala mängd förbrukades 388 MWh direkt på plats, vilket 
stod för 11,2 % av anläggningens totala elförbrukning. Som 
onlineåterförsäljare faller Boozts totala nettoomsättning och 
energiförbrukning under sektor G, som har hög klimatpåverkan 
(Parti- och detaljhandel) enligt definitionen i den delegerade 
kommissionsförordningen (EU) 2022/1288. Under 2025 var den 
totala energiförbrukningen från Boozts egen verksamhet 6 
037 ,2 MWh. Förbrukningen per nettoomsättning uppgick till 
0,73 CO2e/miljon SEK och beräknades genom att dividera den 
totala energiförbrukningen från aktiviteter inom sektorn med hög 
klimatpåverkan (6 037 ,2 MWh) med nettoomsättningen från 
aktiviteter i sektorer med hög klimatpåverkan (8 287 miljoner 
SEK, se not 3 i den finansiella rapporteringen).
E1-6 Brutto Scope 1, 2, 3 och totala växthusgasutsläpp
 
Som en internationell e-handlare inser Boozt påverkan av 
sin verksamhet och värdekedja, via sina affärsrelationer, 
på växthusgasutsläpp och klimatförändringar. En liten del, 
0,1 % av Boozts växthusgasutsläpp, är relaterad till den 
egna verksamheten såsom tjänstebilar eller energiförbrukning, 
medan 99,9 % härrör från företagets leverantörskedjor och 
logistikverksamhet. Boozt beräknar och rapporterar sina 
växthusgasutsläpp i enlighet med GHG-protokollet (Greenhouse 
Gas Protocol) över alla tre scopes: Scope 1 (direkta utsläpp 
från ägda eller kontrollerade källor), Scope 2 (indirekta utsläpp 
från köpt energi) och Scope 3 (indirekta utsläpp från aktiviteter 
i värdekedjan).
Detta tillvägagångssätt säkerställer en transparent och 
korrekt bedömning av Boozts totala växthusgasfotavtryck, 
vilket gör det möjligt för företaget att identifiera 
viktiga förbättringsområden och prioritera strategier för 
utsläppsminskning. Vår utsläppsrapportering följer en 
konsoliderad finansiell redovisningsmetod, som omfattar 
moderbolaget och varje dotterbolag över vilket Boozt utövar 
finansiell kontroll. Resultaten rapporteras i den universella 
måttenheten CO2e (koldioxidekvivalenter), för att indikera den 
globala uppvärmningspotentialen uttryckt i form av en enhet 
koldioxid. Den fullständiga fördelningen av Boozts utsläpp i 
Scope 1, 2 och 3 presenteras i tabell E1-6.
Scope 1
Scope 1 växthusgasutsläpp är direkta utsläpp av växthusgaser 
från källor som kontrolleras av Boozt och som inte är 
kopplade till energileverans. Detta inkluderar tjänstebilar och 
egenproducerad energi från förnybara källor, exklusive bränslen. 
Under 2025 uppgick Scope 1-utsläppen till 102,5 ton CO2e 
(2024: 104,0), vilket motsvarar en minskning med 1,5 % jämfört 
med 2024. Minskningen beror på en lägre procentandel bilar 
som drivs med fossila bränslen 2025 jämfört med 2024. 
Boozt beräknar även utsläppen från förbränning av biogena 
energikällor. Under 2025 uppgick dessa till 6,2 ton CO2e i Scope 
1. Det förekom inga biogena utsläpp i Scope 2 eller Scope 3.
E1-5 Energianvändning och energimix Enhet 2025 2024
Bränsleförbrukning från kol och kolprodukter MWh 0 0
Bränsleförbrukning från råolja och petroleumprodukter MWh 445,8 442,3
Bränsleförbrukning från naturgas MWh 0 0
Bränsleförbrukning från andra fossila källor MWh 0 0
Förbrukning av inköpt eller förvärvad elektricitet, värme, ånga och kylning från 
fossila källor MWh 282,9 228,7
Total användning av fossil energi MWh 728,7 671,0
Andel fossila källor i total energianvändning % 12,1 % 11,1 %
Användning från kärnenergikällor MWh 5,7 5,1
Andel från kärnenergikällor i total energianvändning % 0,1 % 0,1 %
Bränsleförbrukning för förnybara energikällor, inbegripet biomassa (inklusive industriavfall 
och kommunalt avfall av biologiskt ursprung, biogas, förnybar vätgas osv.) MWh 0,0 0,0
Förbrukning av inköpt eller förvärvad elektricitet, värme, ånga och kylning från 
förnybara källor MWh 4 914,8 4 971,8
Förbrukning av egenproducerad förnybar icke-bränsleenergi MWh 388,0 388,0
Total användning av förnybar energi MWh 5 302,8 5 359,8
Andel förnybara källor i total energianvändning % 87,8 % 88,8 %
Andel förnybara källor i total elanvändning % 97,9 % 98,6 %
Total energianvändning MWh 6 037,2 6 035,9
INLEDNING VÅR VERKSAMHET FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE HÅLLBARHETSFÖRKLARING BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT FINANSIELL RAPPORTERING TILLKOMMANDE INFORMATION

===== SIDA 48 =====