FULLTEXT DEL 1 AV 4
Årsredovisning 2025
===== SIDA 1 =====
Discovering
the next
solution
Års redovisning 2025
Bufab som investering
En stabil affärsmodell med fokus
på långsiktigt värdeskapande. Sid 8
Värdeskapande strategi
Så bygger vi konkurrenskraft
i en föränderlig marknad. Sid 13–20
Hållbarhet i fokus
Ansvarsfullt företagande som
stärker affären. Sid 18, 29 och 47-113
En kunds röst
Bufab och GPVs gemensamma
resa Sid 27
===== SIDA 2 =====
Vi kallar oss Solutionists.
Det är människorna bakom
lösningarna som gör skillnaden.
Bufab är en global Supply Chain Partner av C-parts
och tekniska komponenter som skapar Peace of mind
för våra kunder genom att ta ansvar för hela kedjan –
från inköp och kvalitet till logistik och leveranssäkerhet.
Bufabs styrka ligger i tjänsten: vår förmåga att
konsolidera leverantörsbaser, optimera lagerpåfyllnad
med effektiva digitala lösningar, säkra kvalitet och
hållbarhet – så att våra kunder kan fokusera på sin
kärn verksamhet. Det är där Bufab gör skillnad.
Ju mer komplext kundens behov är, desto större
värde kan vi skapa.
Hälften av omsättningen är kundunika produkter till
diversifierade kundsegment där inget står för mer
än 10 procent. Det skapar starka kundrelationer och
resiliens i en föränderlig marknad.
===== SIDA 3 =====
3
Bufab Årsredovisning 2025
01 Introduktion
04 Om Bufab
05 Året i korthet
06 VD har ordet
08 Bufab som investering
03 Verksamhet
22 Bufabs verksamhet
28 Mål och utfall
04 Förvaltningsberättelse
31 Förvaltningsberättelse
40
Bolagsstyrningsrapport
47
Hållbarhetsförklaring
02 Marknad och strategi
12 Mar knadstrender
13 Vär deskapande
14 S trategi
05 Finansiella rapporter
115 Koncernens räkningar
120 K oncernens noter
145 Moderbolagets räkningar
149 M oderbolagets noter
154 Rev isionsberättelse
06 Övrigt
161 Fem år i sammanfattning
162 Bufab på börsen
163 Nyckeltalsdefinitioner
166 Information och adresser
Innehåll
Om rapporten
Den formella årsredovisningen omfattar sidorna 30-153.
Förvaltningsberättelsen ingår på sidorna 30-113.
I vissa fall förekommer avrundningar, vilket innebär att tabeller och beräkningar inte alltid summerar exakt.
===== SIDA 4 =====
Introduktion
Om Bufab
Året i korthet
VD har ordet
Bufab som investering
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
4
Bufab Årsredovisning 2025
Från ett litet handelsföretag till en global partner
31
Länder
>50
Förvärv
20 000
Kunder
Vi fortsatte under året att leverera på vår strategi med fokus på stärkta kundrelationer och effektivare C-parts-flöden, vilket
gav goda resultat. Bufab är idag en global ledare inom handel och logistik av C-parts och tekniska komponenter –
produkter med lågt värde men avgörande betydelse för att produktionen ska fungera. Genom integrerade lösningar för
inköp, kvalitetssäkring, logistik och hållbarhet tar vi ansvar för hela värdekedjan och skapar det vi kallar Peace of mind.
Rätt position i en
föränderlig värld
Industriföretag söker lösningar som effektiviserar
genom minskad komplexitet, stärker hållbarhet och
förbättrar leveranssäkerhet. Bufab är väl positionerat
att möta dessa behov med kundanpassade lösningar
som skapar Peace of mind genom hela värdekedjan.
1
Länder med systerbolag. Försäljning till 77 länder.
Robust affärsmodell
med bred bas
Vår affärsmodell har en relativt hög motståndskraft
vid snabba efterfrågeförändringar, genom låga fasta
kostnader. Verksamheten är spridd över tusentals
kunder och leverantörer i ett stort antal industrier
och geografiska marknader, vilket minskar våra
beroenden. Styrkan ligger i lokalt ansvar med global
räckvidd. Det gör oss snabba, flexibla och nära kun-
den, oavsett storlek och oavsett om det handlar om
en kundunik detalj eller en global logistiklösning.
Långsiktig tillväxt och lönsamhet
Sedan starten 1977 har Bufab redovisat rörelsevinst varje år. Vi har vuxit
snabbare än marknaden, genom organisk tillväxt och över 50 förvärv.
Vår strategi bygger på långsiktiga kundrelationer där vi tar över ansvaret
för C-parts-flödet och förenklar kundens vardag, samtidigt som vi kon-
soliderar en fragmenterad global marknad.
8 000
Leverantörer
175 000
Unika C-parts
Människorna bakom
lösningarna
Vi kallar oss Solutionists. Det är våra medarbetare
som gör skillnad – med engagemang, kreativitet och
ansvarstagande skapar vi lösningar som gör skillnad
för våra kunder – varje dag.
1 900
Solutionists
===== SIDA 5 =====
Introduktion
Om Bufab
Året i korthet
VD har ordet
Bufab som investering
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
5
Bufab Årsredovisning 2025
Året i korthet
Positiv organisk tillväxt
Nettoomsättningen uppgick till 8 072 MSEK och ökade med 0,5 procent
jämfört med 2024. Den organiska tillväxten ökade med 0,3 procent och
drevs framförallt av ökade marknadsandelar samt prisjusteringar.
Starkt resultat och förbättrad lönsamhet
Bufab levererade ett rekordstarkt resultat under 2025, med en brutto-
marginal på 31,9 procent och en justerad rörelsemarginal (EBITA) på 13,3
procent. Resultat per aktie uppgick till 3,30 SEK.
Tillväxt genom förvärv och nya kundkontrakt
I oktober förvärvades tyska novia Group som med sin starka kund-
integration nedströms och kompetens inom monteringstjänster tillför
viktiga nya förmågor till Bufab. Nya kontrakt tecknades inom viktiga
segment som försvar, infrastruktur, allmän industri och jordbruk.
Stabil kassagenerering
Kassaflödet från den löpande verksamheten uppgick till 925 MSEK, med
en kassakonvertering på 86 procent. Nettoskuld/EBITDA uppgick till 2,6.
Renodlad affärsmodell och ökad effektivitet
Vi har under året fortsatt leverera på vår strategi där värdeskapande mot
kund står i fokus. Tillverkande enheter har avyttrats i linje med strategin att
fokusera på handel och logistik. Detta har bidragit till förbättrad marginal
och minskad kapitalbindning.
Hållbarhet som konkurrensfördel
Bufab tilldelades EcoVadis Platinum Rating, utsågs till Supplier Engage-
ment Leader med en plats på den prestigefyllda A-listan av CDP och
lanserade ett nytt hållbarhetserbjudande. Initiativ som “Sustainability
Days” har stärkt kundrelationer och differentierat Bufab i upphandlingar.
0,5 %
Omsättningstillväxt
13,3
Justerad
rörelsemarginal
(EBITA)
–33%
CO2e utsläpps-
reduktion (Scope
1 och 2) sedan 2021
+14 %
Aktiekursutveckling
under 2025
Finansiella höjdpunkter
MSEK 2025 2024
Förändring
i procent
Nettoomsättning 8 072 8 035 0,5
Bruttoresultat 2 576 2 389 7,9
Bruttomarginal (%) 31,9 29,7
Rörelseresultat (EBITA) 1 050 959 9,4
Rörelsemarginal (EBITA) (%) 13,0 11,9
Rörelseresultat (EBITA), justerad 1 070 959 11,6
Rörelsemarginal (EBITA), justerad (%) 13,3 11,9
Resultat efter skatt 626 551 13,5
Resultat per aktie, SEK 3,30 2,91 13,2
Utdelning per aktie, SEK 1,30* 1,05
Kassaflöde från den löpande verksamheten 925 1 101 -16,0
* Styrelsens förslag.
Nettoomsättning och justerad
rörelsemarginal
Totala koldioxidutsläpp
Läs mer på sida 31–40.
MSEK
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
0
3
6
9
12
15
2025202420232022
%
Nettoomsättning Rörelsemarginal
EBITA, justerad
0
250 000
500 000
750 000
1 000 000
2025202420232022
CO2e MT MT CO2e/år
CO2e/MSEKTotalt CO2e scope 1, 2, 3
0
50
100
150
200
Bufab stärkte marginalerna,
förvärvade bolag med nya
kompetenser och tecknade
strategiska kundavtal. Ökad
effektivitet och hållbarhetsar-
bete skapade kundvärde och
tydlig konkurrensfördel.
Läs mer på recognition.ecovadis.com
===== SIDA 6 =====
Introduktion
Om Bufab
Året i korthet
VD har ordet
Bufab som investering
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
6
Bufab Årsredovisning 2025
VD har ordet
Erik Lundén
VD och koncernchef
2025 var ytterligare ett framgångsrikt år för Bufab. Vi fort-
satte under året att leverera på vår strategi där värde-
skapande mot kund står i fokus, vilket gav goda resultat.
Sammantaget resulterade detta i en rekordhög brutto-
marginal och rörelseresultat.
Vi har fortsatt varit aktiva på marknaden och uppnådde för
första gången på två år en positiv organisk omsättnings-
tillväxt. I linje med vår strategi har vi under året breddat
vårt kunderbjudande genom mer värdeskapande tjänster,
stärkt vårt erbjudande inom logistiklösningar och hållbar-
het och arbetat aktivt med att implementera värdebaserad
prissättning i hela organisationen. Vi har under året vunnit
flera intressanta kundprojekt, förvärvat novia Group och
avyttrat en mindre tillverkande enhet i USA. Sammanfat-
tningsvis är vi i en bra position för framtiden.
Fortsatt varierande efterfrågan
Nettoomsättningen uppgick till 8 072 MSEK vilket mo t-
svarar en organisk tillväxt på 0,3 procent jämfört 2024.
Den blygsamma organiska tillväxten under året åter-
speglar en fortsatt osäker marknad som varierar mellan
länder och kundsegment. Bland de större kundsegmenten
var efterfrågan god inom energi, jordbruk och livsmedel,
medicinteknik och läkemedel, försvar och tillverkning av
maskiner. Efterfrågan inom husbils- och släpvagnsmark-
naden och för elektronik var stabil medan marknadsläget
inom bygg, möbler och inredning, och bilindustrin var
svag.
Starka resultat – på god väg mot vårt marginalmål
Både bruttomarginalen och den justerade rörelse -
mar ginalen ökade jämfört med 2024 och nådde rekord-
höga nivåer. Under de senaste två åren har vi successivt
stärkt vår bruttomarginal genom inköpsbesparingar, mer
värdeskapande tjänster, ett aktivt arbete med att förbättra
vår kund- och produktmix och prisjusteringar, och vi
förväntar oss en fortsatt god utveckling under 2026.
Samtliga regioner förutom UK/Ireland uppvisade mycket
goda resultat för året. Den justerade rörelsemarginalen
uppgick till 13,3 procent (11,9). Resultatet utgör ett tydligt
steg mot vårt marginalmål om 14 procent senast 2026.
Den underliggande kostnadsnivån var i nivå med
föregående år och vi har ett stort fokus på kostnadskon-
troll i hela organisationen samtidigt som vi investerar för
tillväxt.
Flera nya större kunduppdrag
Under året har vi vunnit flera större kundprojekt inom vik-
tiga segment såsom försvar, infrastruktur, jordbruk och all-
män industri. Jag är särskilt glad över ramavtalet med det
internationella försvars-, flyg- och säkerhetsföretaget
Babcock i UK. Avtalet är en viktig milstolpe för Bufab, dels
för att de valt oss för våra innovativa logistiklösningar och
vårt hållbarhetsarbete, men också för att Babcock är ett
ledande globalt försvarsbolag. Ett annat exempel är
Kverneland i Norge, ett internationellt bolag med
tillverkning av lantbruksmaskiner, där vi utsetts till ny
leverantör av C-parts och där kunden särskilt värdesatte
vårt erbjudande inom hållbarhet, logistik samt vår globala
närvaro.
Värdeskapande mot kund
Vi fortsätter enligt plan att implementera vår strategi med
fokus på att bredda vårt kunderbjudande genom mer
värdeskapande tjänster och införa värdebaserad
prissättning. Våra skräddarsydda logistiklösningar, såsom
EasyScale Mobile, där mobila vågar övervakar lager-
nivåer dygnet runt och säkerställer påfyllning helt utan
manuell administration, sänker indirekta kostnader och
frigör tid för kundens kärnverksamhet. Efterfrågan på våra
digitala och skräddarsydda logistiklösningar ökar snabbt –
särskilt bland större kunder som söker helhetslösningar,
högre transparens och lägre totalkostnader. Även om
logistiklösningar i dag står för mindre än tio procent av vår
omsättning ser vi en betydande långsiktig tillväxtpotential
och ett tydligt kundvärde.
ˮ I linje med vår strategi har
vi under året breddat vårt
kund erbjudande genom mer
värdeskapande tjänster,
stärkt vårt erbjudande
inom logistik lösningar och
hållbarhet och arbetat aktivt
med att implementera värde-
baserad prissättning i hela
organisationen.”
===== SIDA 7 =====
Introduktion
Om Bufab
Året i korthet
VD har ordet
Bufab som investering
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
7
Bufab Årsredovisning 2025
Värde genom hållbarhet
Vi har ett stort fokus på att skapa värde genom hållbarhet.
Vi har under året utvecklat vårt hållbarhetserbjudande
som kommer rullas ut under 2026. Vi har även bjudit in
kunder till våra hållbarhetsdagar där vi utbyter erfaren-
heter och lyfter nya perspektiv på hållbarhet i lever-
antörskedjan, vilket mött stort intresse.
Vi ser att vi framgångsrikt vinner marknadsandelar genom
vårt breda erbjudande och vårt hållbarhetsarbete. Det är
därför också mycket glädjande att vi under året tilldelats
EcoVadis Platinum Rating som placerar Bufab bland topp
1 procent, av över 150 000 företag som utvärderats
globalt. Erkännandet stärker ytterligare vår position som
en pålitlig partner när det gäller att leverera hållbara
lösningar och möta de växande förväntningarna från både
kunder, investerare och tillsynsmyndigheter.
Förvärv av novia Group
Det är mycket glädjande att vi under året kunde slutföra
förvärvet av novia Group, en tysk leverantör av globala
inköpslösningar med en årlig nettoomsättning om cirka 50
MEUR. Liksom Bufab erbjuder novia Group sina kunder
”peace of mind”, men med en starkare kundintegration
nedströms och kompetens inom exempelvis
monteringslösningar.
Med sin attraktiva position i värdekedjan och sitt starka
kunderbjudande tillför novia Group viktiga nya förmågor
till Bufab, och har under det senaste året uppvisat en stark
tillväxt och rörelsemarginal. Förvärvet ligger väl i linje med
vår strategi och kan i framtiden användas som en plat-
tform för tilläggsförvärv.
Lagret i Värnamo
Fokus på handelsverksamhet
I linje med vår strategi att fokusera på handelsverksamhet
och nischföretag som vår framtida kärnverksamhet har vi
under de senaste två åren avyttrat flera tillverkande bolag.
Under 2024 avyttrades bolagen Bufab Lann och Hallborn
Metall och under 2025 avyttrades en mindre tillverkande
enhet inom Component Solutions Group i USA.
Utsikter och prioriteringar
Vi ser fortsatt ett osäkert omvärldsläge med stora varia-
tioner mellan olika geografier och kundsegment, men
detta påverkar inte våra prioriteringar framgent. Vi kom-
mer fortsätta arbetet med att leverera på vår strategi där
värdeskapande mot kund står i centrum och vi fokuserar
på det som vi kan påverka; att ta marknadsandelar, suc-
cessivt förbättra vår bruttomarginal och kostnadsbas, och
leverera ett starkt kassaflöde. Detta kommer sätta oss i en
god position när marknaden väl vänder. Så även om det
råder stor osäkerhet i världen är vi optimistiska för fram-
tiden och över möjligheterna att skapa värde för våra
kunder och fortsatt lönsam tillväxt för våra aktieägare.
Avslutningsvis vill jag rikta ett varmt tack till alla fantas-
tiska medarbetare på Bufab, vars engagemang och kom-
petens skapar verkligt värde för våra kunder, samt till våra
kunder, partners och aktieägare för ert stöd och
förtroende.
Erik Lundén
VD och koncernchef
===== SIDA 8 =====
Introduktion
Om Bufab
Året i korthet
VD har ordet
Bufab som investering
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
8
Bufab Årsredovisning 2025
Bufab som investering
Sedan 1977 har Bufab levererat rörelsevinst varje år. Vår resa bygger på en kultur av ansvar,
entreprenörskap och lokal beslutsförmåga som gjort att vi vuxit snabbare än marknaden. När
industriföretag vill effektivisera sin leverantörsbas och minska kostnaderna väljer de ofta Bufab
– en global partner som gör komplexa flöden enkla och skapar långsiktigt värde. Vår strategi,
Discovering the Next Solution, driver oss att alltid ligga steget före – för våra kunder,
medarbetare och våra ägare.
Vi förenklar komplexitet
– och skapar kundvärde
Bufabs helhetsansvar i kundernas värdekedjor av
C-parts och tekniska komponenter skapar mer än opera-
tiv effektivitet – det skapar en stabil, återkommande och
svårutbytbar position. När vi reducerar komplexitet och
risk i kundernas flöden samtidigt som vi sänker totalkost-
naden växer relationerna i omfattning och livslängd. Det
ger en förutsägbar intäktsbas, stark kundlojalitet och
långsiktigt motståndskraftiga marginaler. Peace of mind
är därför inte bara ett kundlöfte, utan en central drivkraft
bakom Bufabs uthålliga kassaflöden, höga affärsmod-
ellsskalbarhet och attraktiva avkastning till våra ägare.
Stabilitet i grunden – tillväxt i sikte
Bufab har en lång historik av lönsam tillväxt och
stabil utdelning. Vi har levererat en genomsnittlig årlig
omsättningstillväxt (CAGR) på 13 procent och en justerad
EBITA-tillväxt på 17 procent sedan 2014.
I linje med vår utdelningspolicy har vi levererat en stabil
utdelning över tid, 29 procent av resultatet efter skatt
sedan 2014. Totalavkastningen till aktieägare har uppgått
till i genomsnitt 24 procent per år sedan 2014. Vår finan-
siella styrka ger oss möjlighet att investera för framtiden
och samtidigt skapa värde för våra aktieägare.
13%
Genomsnittlig årlig
omsättnings tillväxt
(CAGR) sedan 2014
17%
Genomsnittlig justerad
EBITA-tillväxt (CAGR)
sedan 2014
24%
Genomsnittlig årlig
totalavkastning
sedan 2014
Affärsmodell med låg risk
och hög motståndskraft
Bufabs affärsmodell är byggd för stabilitet och flexibilitet.
Med låga fasta kostnader och bred exponering mot
tusentals kunder, leverantörer och industrier är vi
motståndskraftiga vid snabba förändringar i efterfrågan.
Mer än hälften av vår omsättning kommer från kundunika
artiklar – ett tydligt bevis på vår förmåga att möta
specifika behov och bygga starka, långsiktiga kund-
relationer. Vår decentraliserade organisation möjliggör
lokal anpassning och snabba beslut, samtidigt som vi
drar nytta av globala synergier, vilket gör oss både
snabbrörliga och skalbara i en föränderlig värld.
Vi sänker kundens totala ägandekostnad
Bufabs erbjudande bygger på att minska Total Cost of
Ownership. Genom att ta ansvar för hela kedjan – från
sourcing till punktliga leveranser – minskar vi antalet
leverantörer, effektiviserar flöden och minskar adminis-
tration. Resultatet är lägre kostnader, högre kvalitet och
tryggare flöden.
Bufab driver konsolidering
– och skapar värde
Bufab är en konsoliderande kraft i en fragmenterad
global marknad för C-parts. Genom över 50 förvärv
sedan 1977 har vi byggt en stark plattform för tillväxt, där
varje nytt bolag tillför kompetens, kundrelationer och
lokal marknadskännedom. Vår selektiva strategi fokus-
erar på välskötta, lönsamma företag som stärker vår
närvaro i nya industrier, produktsegment och geografier
– samtidigt som vi bevarar deras entreprenöriella kultur.
Under 2024 förvärvade vi VITAL S.p.A. i Italien, och 2025
stärkte vi vår position i Tyskland och Schweiz med novia
Group. Genom vår “pull integration”-strategi får bolagen
växa i sin egen takt, med fokus på tillväxtsynergier
snarare än kostnadsbesparingar.
Bufab Flos
Produktion CDA* Läs mer på sida 28
===== SIDA 9 =====
Introduktion
Om Bufab
Året i korthet
VD har ordet
Bufab som investering
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
9
Bufab Årsredovisning 2025
Fakta novia Group
Grundat: 2000
Verksamhet: Tyskland, Schweiz, Kina och Vietnam
Omsättning: ~50 MEUR
Antal medarbetare: 155
Artiklar: ~5 000 komponenter och ~1 000 montage
Case
Från lokal expertis till global räckvidd
– novias nästa kapitel med Bufab
När Bufab förvärvade novia Group 2025 handlade det inte bara om
att lägga till ett nytt bolag i koncernen. Det var ett strategiskt steg för
att stärka vår position som en fullservicepartner inom leveranskedjan
och öppna nya tillväxtmöjligheter på viktiga europeiska marknader.
novia Group, med sin starka ingenjörskompetens och entreprenöriella
kultur, är en perfekt matchning för Bufabs långsiktiga strategi.
Vad gjorde novia till ett strategiskt
tillskott för Bufab?
novia är en stark strategisk matchning. De tillför
kompetens inom konstruktion, montering och tekniska
tjänster som kompletterar vårt erbjudande och stärker vår
position som en fullservicepartner inom leveranskedjan.
Detta ligger helt i linje med vår strategi att ta oss längre
upp i värdekedjan och öka värdet vi levererar till kun-
derna. novia delar också vårt entreprenörsdriv, vilket gör
integrationen både naturlig och energigivande.
Hur stärker novia Bufabs kunderbjudande
och långsiktiga tillväxtambition?
novia utökar vår närvaro i västeuropa och stärker vår
position inom nyckelsegment såsom medtech, energy
och allmän industri. Deras starka och diversifierade
kundbas öppnar nya möjligheter för korsförsäljning och
djupare samarbeten. Med novias höga lönsamhet och
bevisade framgång inom buy-and-build ser vi tydlig
potential att accelerera både organisk tillväxt och tilläggs-
förvärv. Det är en plattform som stödjer vår ambition att
växa snabbare än marknaden och leverera hållbart värde
över tid.
“ På Bufab tror vi på
att stärka det lokala
ledarskapet och bygga
vidare på det som
redan fungerar.”
Erik Lundén, VD och koncernchef,
Bufab
Erik Lundén, VD och koncernchef, Bufab
Vad betyder det att novias VD väljer
att stanna kvar?
Att Markus stannar kvar som VD är en stark signal om
samsyn – inte bara i strategi, utan även i värderingar.
På Bufab tror vi på att stärka det lokala ledarskapet och
bygga vidare på det som redan fungerar. Markus delar
vår tro på entreprenörskap, kundfokus och långsiktigt
värdeskapande. Hans fortsatta ledarskap säkerställer
kontinuitet för novias team och kunder, samtidigt som
det tillför ny energi till vår koncern. Det är en stark
matchning, och vi ser fram emot vad vi kan åstadkomma
tillsammans.
Kvalitetskontroll, novia Group Shanghai
===== SIDA 10 =====
Introduktion
Om Bufab
Året i korthet
VD har ordet
Bufab som investering
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
10
Bufab Årsredovisning 2025
ˮ Att fortsätta resan var
ett enkelt beslut – Erik,
Johan och teamet delar
vår vision och våra
tillväxtambitioner.”
Markus Bauer, VD, novia Group
Vad utmärkte novia under förvärvsprocessen?
Det som verkligen stack ut var det tydliga kundvärdet
– från att aktivt förstå kundernas behov till att ta ansvar
genom utveckling och leverera en kvalitetssäkrad
produkt. novias förmåga att ”göra mer” och leverera
bortom förväntningarna resonerade starkt med oss.
Vi såg också betydande tillväxtpotential och en stark
entreprenörsanda, båda avgörande för kulturell passform
inom Bufab. Dessa egenskaper gör novia till ett idealiskt
systerbolag för långsiktig framgång.
Hur kommer Bufabs ”pull integration”
-strategi att stödja novias fortsatta tillväxt?
Vår metod handlar om att möjliggöra, inte att ingripa.
novia är ett plattformsförvärv, vilket innebär att vi
respekterar det som redan fungerar och undviker
onödiga förändringar. Istället fokuserar vi på benchmark-
ing och att dela best practices inom koncernen. Detta
skapar en grund för strategiska förbättringar samtidigt
som vi bevarar den entreprenöriella drivkraft som redan
gör novia framgångsrikt.
Johan Sandberg, Global Business Development Director, Bufab International
Vilka möjligheter ser du för novia nu
när ni är en del av Bufab, och vad fick dig
att vilja fortsätta leda bolaget in i nästa fas?
Att bli en del av Bufab är ett naturligt steg, med
samma affärsmodell, vår customer-first-princip och vår
hands-on-mentalitet. Att bli en del av Bufab ger oss
skalfördelar och global räckvidd och stärker det vi redan
gör bäst: att hjälpa kunder att spara kostnader. Vi har nu
tillgång till globala resurser, särskilt inom sourcing, och
unik kundaccess via Bufab, vilket gör att vi kan betjäna
kunder ännu bättre. Att fortsätta resan var ett enkelt
beslut - Bufab delar vår vision och våra tillväxtambitioner.
Jag är övertygad om att vi kan accelerera novias resa
genom att kombinera agilitet med global styrka för att
skapa något verkligt exceptionellt.
novia har levererat starka resultat
– vilka är era tillväxtambitioner framåt,
och hur ser du Bufab stödja den resan?
Vår ambition är att accelerera tillväxten genom att för-
djupa partnerskap med befintliga kunder och expandera
till nya där våra ingenjörs- och monteringskompe-
tenser gör verklig skillnad. Bufab tillför en beprövad
Vilka är de första stegen för att hjälpa novia
att dra nytta av Bufabs globala nätverk
och best practices?
Inledningsvis är prioriteten att hjälpa novia att etablera
sig i en publik miljö och uppfylla finansiella rapportering-
skrav utan störningar. Vår roll är att stödja och möjlig-
göra, inte att påtvinga. Vi kommer erbjuda novia att ta del
av Bufabs smörgåsbord av tjänster och introducera dem
till kundkontakter som kan supporta novias tillväxtresa.
På så sätt kombinerar vi kontinuitet med fördelarna av
Bufabs globala erbjudande och position.
Markus Bauer, VD, novia Group
buy-and-build-strategi och en stark internationell
räckvidd, vilket kommer att hjälpa oss att växa på ett
ansvarsfullt och hållbart sätt. Med Bufabs stöd har vi som
ambition att driva både organisk tillväxt och strategiska
förvärv.
Hur kommer ni att säkerställa att novia
fortsätter bygga på sina styrkor samtidigt
som ni drar nytta av Bufabs internationella
räckvidd och entreprenöriella kultur?
Nyckeln är balans. Vi kommer att behålla de kvaliteter
som gör novia unikt – vår tekniska expertis, kundcen-
trerade inställning och vårt engagemang för kvalitet –
samtidigt som vi omfamnar Bufabs globala best practices
och nätverk. Samtidigt kommer vi att arbeta selektivt
tillsammans med våra systerbolag inom Bufab för att
vinna nya affärer, identifiera bättre sourcing-lösningar
och nå nya kunder. Det handlar inte om att förändra vilka
vi är; det handlar om att förstärka det vi gör. Genom att
kombinera våra lokala styrkor med Bufabs internationella
räckvidd kan vi leverera ännu större värde till kunder och
skapa nya möjligheter för våra medarbetare.
Ny monteringsanläggning,
novia Group Shanghai
Produktion novia Group
===== SIDA 11 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Marknadstrender
Värdeskapande
Strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
11
Bufab Årsredovisning 2025
Bufab Årsredovisning 2025
02 Marknad och strategi
Marknaden förändras snabbt – från prisfokus till
ökade krav på tillförlitlighet, regional sourcing
och digitalisering. Bufab möter detta genom lokal
närvaro, global styrka och en strategi som förenar
entreprenörskap med partnerskapsbaserade
lösningar som skapar långsiktigt kundvärde.
===== SIDA 12 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Marknadstrender
Värdeskapande
Strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
12
Marknad och
trender
Under 2025 visade Bufab
fortsatt förmåga att snabbt
anpassa sig till förändrade
marknadstrender och kund-
behov – tack vare vår decen-
traliserade struktur, tydliga
strategi och våra Solutionists
som varje dag skapar värde
i en föränderlig värld.
Året präglades av fortsatt
geopolitisk oro, tullar och
varierande efterfrågan mel-
lan regioner och branscher.
Komplexiteten i de globala
leveranskedjorna fortsatte
att vara hög med fragment-
erade leverantörsbaser, nya
regulatoriska krav och fort-
satta risker för störningar.
I detta landskap har
behovet av konsolidering,
riskhantering och effektiva
logistiklösningar blivit allt
viktigare. Företag söker
färre, starkare partners som
kan ta helhetsansvar för
C-parts och skapa trygghet i
en värld präglad av snabba
förändringar. Bufab har
stärkt sin position genom
att förenkla, säkra och
skapa värde – vilket lett till
ökad share of wallet hos
befintliga kunder och nya
affärer.
Från inköpspris till
total kostnad
Företags insikt om hur bety-
dande de indirekta kostnaderna
för C-parts är med många lever-
antörer, fragmenterad logistik
och intern administration ökar.
Det driver en tydlig trend mot att
optimera den totala kostnaden
(Total Cost of Ownership)
snarare än att enbart fokusera på
inköpspriset.
Bufabs åtgärder:
Bufab möter trenden genom
att konsolidera kunders
C‑parts‑flöden och ta ansvar
för hela kedjan – från sourcing
och kvalitet till logistik och lever-
ansprecision. Vår data-drivna
optimering, minskade lever-
antörsvolymer och standardise-
rade processer sänker kunder-
nas totala kostnad, frigör tid och
skapar mer robusta flöden.
Vi sänker kundernas
kostnad och stärker deras
konkurrenskraft.
Minska risken i
leverantörsledet
Företag lägger större vikt vid
att minska sin Total Cost of
Risk (TCR). Återkommande
störningar, bristsituationer och
kapacitetsproblem visar hur
snabbt risker påverkar produk-
tion, kostnader och kundåta-
ganden. Det ökar behovet av
partners som kan reducera
riskexponeringen genom stabil
tillgång, redundans och alterna-
tiva sourcingkällor.
Bufabs åtgärder:
Bufab stärker kundernas
riskhantering genom att bredda
vår globala leverantörsbas. Vi
minskar kundernas exponering
mot störningar, sänker deras
totala kostnad för risk och
säkrar leveranser. Det gör
Bufab till en stabil partner i en
mer osäker värld.
Peace of mind är inte bara
ett löfte – det är kärnan i vårt
kunderbjudande.
Digitalt inköp
och AI
Digitalisering förändrar inköps-
processerna i snabb takt. AI
används för att automatisera
offertförfrågningar, förutsäga
priser och effektivisera besluts-
fattande. Intresset för smarta
logistiklösningar som förenklar
beställningsprocessen ökar.
Kunder förväntar sig högre
transparens, snabbare proces-
ser och smartare system.
Bufabs åtgärder:
Bufab investerar i ett gemen-
samt masterdatasystem,
digitala kataloger, webbhandel,
automatiserade lager och pilot-
projekt inom AI för prissättning.
Vi erbjuder digitala logistik-
lösningar för lagerpåfyllnad som
förenklar och minskar indirekta
kostnader.
Genom att kombinera teknik
med lokal närvaro skapar vi
snabbhet, transparens och
effektivitet – och stärker vår
roll som strategisk partner.
Regelefterlevnad
– nästa steg
i hållbarhetsresan
Krav kopplade till CSRD, CBAM
och EUDR gör regelefterlevnad
till en central och affärskritisk
fråga. Företag måste kunna
säkerställa transparens och
hållbarhet i hela värdekedjan
– annars riskerar de att tappa
marknadsåtkomst. De ökade
kraven gör strukturerad kontroll
och konsolidering viktigare än
någonsin.
Bufabs åtgärder:
Vi säkerställer datainsamling,
riskbedömning och spårbarhet
för att uppfylla och överträffa
nya krav. Vi driver förbättringar
hos våra leverantörer genom
vårt Sustainable Supplier
Engagement Program, vårt
arbete med CBAM, EUDR
och våra mål i Science Based
Targets.
Vi skapar transparens,
ansvar och långsiktigt värde
– för kunder, våra ägare och
samhället.
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 13 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Marknadstrender
Värdeskapande
Strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
13
Bufab Årsredovisning 2025
Vårt långsiktiga värdeskapande
Genom ansvarsfull användning av kapital, naturresurser och våra medarbetares
kompetens skapar vi långsiktigt hållbart värde för våra kunder, bolagets övriga
intressenter och för samhället i stort. Tillsammans skapar vi värde!
Resurser
Hur vi arbetar
Skapat värde
HUMANKAPITAL
1 900
anställda
i 31 länder
64
systerbolag
8 000
leverantörer i vårt
globala nätverk
KUNDER
20 000
kunder i varierande
branscher och geografier
8 072
MSEK i nettoomsättning
ANSTÄLLDA
1 037
MSEK i löner och
ersättningar
> 25 000
genomförda
utbildnings-
timmar
Flera initiativ för
att utveckla kompetens
och förbättra säkerhet
och hälsa
NATURRESURSER
47%
förnybar energi av totala
interna energiförbrukningen
97%
andel återvinningsbart
material
ÄGARE
1,30
kronor per aktie
i föreslagen utdelning
24%
genomsnittlig total-
avkastning sedan 2014
KAPITAL
7 572
MSEK i genomsnittligt
sysselsatt kapital
9 319
MSEK i tillgångar
LEVERANTÖRER
5 675
MSEK i inköp av varor
och tjänster
70%
Procentandel av utgifterna
till leverantörer i Sustain -
able Supplier Engagement
Program
SAMHÄLLET
457
MSEK i inkomstskatt
och arbetsgivaravgifter
Bidrag till FN:s 17 globala
mål för hållbar utveckling
Läs mer på sid 18
VÅR MISSION
Att ge våra kunder Peace of mind
genom hållbara lösningar som skapar
långsiktigt värde
VAD VI GÖR
Bufab är ett handelsföretag som erbjuder sina
kunder hållbara helhetslösningar för främst
inköp, kvalitetssäkring och logistik
för C-parts och tekniska komponenter
VÅRA STRATEGISKA
FOKUSOMRÅDEN
• Skapa kundvärde
• Accelererande effektivitet
• Ledare inom hållbarhet
• Leverantörsbas i världsklass
• Driva marknadskonsolidering
===== SIDA 14 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Marknadstrender
Värdeskapande
Strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
Bufab Årsredovisning 2025
Vår strategi för värdeskapande
Bufabs strategi är skarp och fokuserad: att skapa kundvärde
genom effektiva lösningar som sparar tid och kostnader,
samtidigt som vi stärker kundens hållbarhet och kvalitet.
Sedan 2023 arbetar varje systerbolag utifrån en treårs‑
plan som utgår från bolagets fas:
Stability – bygga en stabil grund och struktur
Profitability – förbättra lönsamhet och effektivitet
Growth – driva hållbar tillväxt
Det gör att vi prioriterar rätt saker i rätt ordning – först
stabilitet, sedan lönsamhet och därefter tillväxt. På så sätt
skapar vi förutsättningar för långsiktigt värde för kunder,
medarbetare och ägare.
Strategin omsätts i lokala treårsplaner med initiativ
anpassade efter varje systerbolags unika situation och
möjligheter. Initiativen kan till exempel omfatta ett utvecklat
kunderbjudande, förbättrad kund- och produktmix, digi-
talisering eller hållbarhetsinsatser – initiativ som skapar
resultat och formar Bufabs framtid.
Vi kombinerar lokal
styrka med global
samordning för att
skapa hållbara lösningar
och långsiktigt värde.
Vår decentraliserade
modell gör oss snabba,
ansvarstagande och
framgångsrika.
Vår
mission
Att ge våra kunder Peace of mind
genom hållbara lösningar som skapar långsiktigt värde
Lönsam
tillväxt
Våra
fokus områden
Skapa
kundvärde
Accelererande
effektivitet
Ledare inom
hållbarhet
Leverantörsbas
i världsklass
M&A
Driva marknads-
konsolidering
Våra
grund pelare
Våra medarbetare och vår Solutionist-kultur
Decentraliserad verksamhetsmodell – självstyre & ansvarstagande
Treårsplanerna fortsätter att leverera. Genom att
fokusera på rätt prioriteringar i varje fas har vi stärkt
lönsamheten och skapat förutsättningar för hållbar
tillväxt.
Den justerade rörelsemar ginalen för 2025 var
rekordstark och uppgick till 13,3 procent. Resultatet
är ett steg i rätt riktning mot vårt marginalmål om
14 procent senast 2026.
Strategin fungerar – och framtiden är inte bara ljus,
den är full av möjligheter. Vi ser fram emot att lever-
era ännu mer värde till våra kunder och investerare.
Strategin ger resultat
Justerad EBITA-marginal Mål
0
5
10
15
20
2026202520242023
%
” Treårsplanerna är
inte bara ett verktyg – de
är en framgångsfaktor.
Våra bolag har visat att
strukturerad prioritering,
baserad på respektive
bolags fas, skapar kraft-
fulla resultat. Vi har byggt
en modell som
levererar idag och
ger oss styrka för
morgondagen.”
Erik Lundén, VD och koncernchef
Bufab
Justerad EBITA-marginal Mål
14
===== SIDA 15 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Marknadstrender
Värdeskapande
Strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
15
Bufab Årsredovisning 202515
Fokusområde
Skapa kundvärde
Vårt kunderbjudande är resultatet av systerbolagens
samlade erfarenheter och insikter om kundernas behov.
Dessa behov skiljer sig mellan våra handelsbolag och
nischbolag – dels i vilka produkter och tjänster som
efterfrågas, dels genom vilka kanaler de säljs. Även om
kundbehoven varierar finns en gemensam styrka i vår
förmåga att erbjuda kostnadseffektiva, skalbara och
kvalitetssäkrade lösningar som möter kundens krav.
Bufabs decentraliserade modell möjliggör lokal
anpassning och snabb respons, samtidigt som vi drar
nytta av ett globalt nätverk och gemensamma processer.
Det är så vi ger våra kunder Peace of mind – genom att
ta ansvar för helheten, reducera komplexitet och sänka
deras totala kostnad.
Under året har systerbolagen fortsatt att stärka vårt
kunderbjudande genom utbildningsinitiativ inom Sales
Excellence, där säljare i hela koncernen tränats i att
förstå och utveckla kundens behov. Detta har lett till mer
värdeskapande dialoger och lösningar som är skräd-
darsydda för varje kunds verksamhet. Vi har breddat
vår serviceportfölj, förbättrat vår leverantörsbas och
implementerat nya logistiklösningar.
Arbetet har strukturerats inom ramen för bolagens
treårsplaner, vilket har skapat tydlighet och framdrift i
lokala initiativ. Det har bidragit till ökad kundnöjdhet och
en rekordhög bruttomarginal.
Bufabs kundvärde bygger
på att ta ansvar för hela
värdekedjan – från inköp
till kvalitet, hållbarhet och
leverans säkerhet. Genom
att minska komplexitet och
kostnader frigör vi tid och
resurser för våra kunder
att fokusera på sin kärn-
verksamhet.
VÅRT KUNDERBJUDANDE
Anskaffa
Lägre totalkostnad och riskhantering i en
kvalitetssäkrad leverantörskedja.
Förenkla
Lägre totalkostnad med minskat manuellt
och administrativt arbete.
Leverantörsbasen
Med minimal insats
får kunden tillgång till
lämpliga leverantörer
för att uppfylla sina
krav.
Försörjnings -
kedjan
Bufab tar hand om
leverantörsgransk-
ning, förhandlingar,
miljö- och kvalitets-
inspektioner samt
konsoliderar frakter.
Intern utveckling
och produktion
Tillgång till kom-
petens tidigt under
utvecklingen för opti-
mering av produktens
prestanda, hållbarhet
och pris.
Reducera
Konsolidering av
antalet leverantörer
till en eller ett fåtal
partners minskar
komplexiteten i
varuförsörjningen.
Påfyllning
Enkla logistik-
lösningar ger en
säker och effektiv
försörjningskedja
utan brister och
produktionsstopp.
En leverans
En eller några
planerade leveranser
istället för många
minskar arbets-
belastningen både
på lagret och för
ekonomi avdelningen
och minskar utsläp-
pen av växthusgaser.
Kundvärde
En säker leveranskedja gynnar våra kunder genom att eliminera
produktionsavbrott, minska kostnaderna och frigöra värde full
tid för att fokusera på sin kärnverksamhet.
Kundvärde
Färre leverantörer och automatisk påfyllning minskar
komplexiteten, arbetsbelastningen, miljöpåverkan och
kostnaderna, vilket gör att kunden kan fokusera på andra saker.
Förbättra
Utnyttja våra möjligheter att bidra med förbättringar
baserat på erfarenhet och kunskap.
Säkra
Vi säkerställer leveranser som uppfyller kundens
kvalitetskrav med ett ambitiöst fokus på hållbarhet.
Lager och logistik
Analys och förbät-
tringsförslag gällande
kundens lagerhåll-
ning, artikelplacering,
samt interna logistik
för att effektivisera
flödet av C‑parts.
Kitting och
montering
Vi “kittar” fästelement
likt Ikeas plastpåsar
och utför förmonter-
ingar för att optimera
kundens produktion.
Teknisk expertis
En kund som står
inför en design- eller
konstruktions-
utmaning kan
alltid räkna med vår
support.
Hållbarhet
Bufab säkerställer
juridiska och regula-
toriska aspekter för
hållbarhetsefterlevnad
för C-parts och agerar
enligt FN:s Global
Compact.
Kvalitet
Kvalitetssäkring enligt
kundens krav är alltid
avgörande för både
kundens och Bufabs
framgång.
Punktliga
leveranser
Punktliga och
kompletta leveranser
är en förutsättning för
effektiv verksamhet.
Kundvärde
Att använda Bufab som en pålitlig rådgivare och partner resulterar
i tids-, utrymmes- och kostnads besparingar som förbättrar kundernas
produktion, effektivitet och slutprodukter.
Kundvärde
Att ha Bufab som partner för att säkerställa kvalitet, hållbarhet
och leveranser i tid gör det enkelt att ligga i framkant.
Bufab skapar
Peace of mind
===== SIDA 16 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Marknadstrender
Värdeskapande
Strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
16
Bufab Årsredovisning 202516
Fokusområde
Accelererande effektivitet
För att behålla vår konkurrenskraft krävs ett kontinu-
erligt förbättringsarbete. Under 2025 har Bufab höjt
automatiseringsgraden på ett tjugotal lager och fortsatt
implementeringen av avancerade digitala verktyg. Ett
gemensamt masterdatasystem har möjliggjort datadrivna
beslut och effektivare processer, vilket stärker både
servicegrad och lönsamhet.
Vi har tagit viktiga steg mot automatisering av order-
flöden. I Norden hanteras nu orderläggning till viss del
med hjälp av AI, där systemet kan skapa och skicka
ordrar utan manuell granskning inom definierade
områden.Bumax och vårt systerbolag i Österrike har
redan implementerat automatiserad orderinläsning fullt
ut, vilket frigör tid och minskar risken för fel.
Digitaliseringen av lagerverksamheten har fortsatt och
under året har Bufabs Warehouse Management System
implementerats i vårt bolag i Nederländerna, FLOS, som
möjliggör helt papperslös hantering och smart order-
planering. Genom interaktiva dashboards kan vi följa
leveransprecisionen i realtid och fatta datadrivna beslut
om vilka leveranser som bör prioriteras under dagen.
Effektiviseringarna omfattar även fakturahantering,
där vi även anpassar oss till nya lagkrav i flera länder.
AI- agenter används för att påminna om orderbekräftelser
och för att snabbt lokalisera rätt dokumentation – ett
konkret exempel på Bufab Best Practice i praktiken.
Vi har också fortsatt att uppdatera och implementera
optimerade affärssystem i systerbolag som tidigare legat
efter, vilket har skapat betydande lokal nytta. Genom att
kombinera lokal initiativkraft med koncerngemensamma
systemstöd har vi byggt en mer effektiv och skalbar
verksamhet.
Under 2025 har Bufab fortsatt att effektivisera verksam-
heten genom satsningar som både stärker hållbarheten
och minskar kostnader. Investeringar i el- och hybridfor-
don och utbyggnad av solcellsanläggningar har inte bara
reducerat våra direkta och indirekta utsläpp (scope 1 och
2) med 22 procent jämfört med 2021, utan också gjort vår
energianvändning mer kostnadseffektiv.
Varje Bufab-bolag arbetar efter en tydlig plan för att
genomföra effektiviseringar för att nå nollutsläpp i den
egna verksamheten senast 2030 – ett mål som går hand
i hand med vår strategi för hållbar tillväxt och långsiktigt
värdeskapande.
Vi höjer automatiseringen
och digitaliserar flöden
med AI för snabbare
processer och smartare
beslut – vilket ger högre
servicegrad, lönsamhet
och hållbarhet
Effektivitet är
nyckeln till framtiden.
Varje process vi
automatiserar frigör
tid för innovation och
kundfokus – och gör
oss starkare.
Automatiserat lager i plastlådor för
mindre volymer i Värnamo, Sverige.
===== SIDA 17 =====
s
Introduktion
Marknad och strategi
Marknadstrender
Värdeskapande
Strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
17
Bufab Årsredovisning 202517
17
Bufab Årsredovisning 2025
Fokusområde
Leverantörsbas i världsklass
Under 2025 hanterade vi över 30 000 förfrågningar och
genomförde riskbaserade leverantörsutvärderingar –
både på plats och via digitala revisioner – i enlighet med
FN:s vägledande principer och OECD:s riktlinjer. Vår
leverantörsbas omfattar cirka 8 000 leverantörer, där
samtliga har undertecknat vår uppförandekod med krav
på mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljöansvar och
affärsetik. Genom att fördjupa samarbetet med våra Part-
nership Suppliers har vi stärkt vår förmåga att leverera
värde i form av produktivitet, innovation och hållbarhet.
Med Sustainable Supplier Engagement Program (SSEP)
bedriver vi ett strukturerat förbättringsarbete. Vi ger
leverantörerna kunskap, verktyg och stöd för att minska
sina utsläpp och höja hållbarhetsnivån – steg för steg mot
en mer ansvarsfull värdekedja som gynnar både våra
kunder och samhället.
Steg 1: Under året har vi fortsatt att
samla in data om energi, transporter,
material och avfall samt gett feed-
back till våra leverantörer.
Steg 4: Årlig uppföljning av lever-
antörernas aktiviteter och att de uppnår
förbättringar enligt avtal.
EngageraFörbereda
Steg 2: Att bygga kunskap, enas om
riktlinjer och handlingsplaner samt fast-
ställa leverantörens basår utifrån den
insamlade datan.
Steg 3: Sätta mål i linje med Paris avtalet
och Bufabs ambition att minska CO2-
ekvivalenter med 55 procent till år 2031.
Implementera
Partners
Preferred
Approved
100%
av leverantörerna har signerat
vår uppförandekod.
Vi driver förändring i värdekedjan
• Partnerskap med gemensamma målsättningar ökar
effektiviteten och minskar utsläppen i hela värdekedjan
och bidrar till förbättrad total cost of ownership.
• Med multipel sourcing ger Bufab säkerhet för våra
kunder och vi har flexibilitet att hantera oväntade hän-
delser som kan äventyra kapaciteten. Med tarifferna
i USA kunde vi flytta inköpen till länder med lägre tullar.
• Utbildning, kunskapsdelning, revisioner och stöd för
förbättringsarbete stärker våra leverantörer.
• Genom dessa åtgärder under 2025 fortsätter vi att
sätta nya standarder för excellens i vår leverantörsbas,
skapa värde för våra kunder och stödja våra långsiktiga
hållbarhetsambitioner.
Vi engagerar
våra leverantörer
för att minska
våra utsläpp
70%
av inköpsvolymen
inkluderad i SSEP
43%
av inköpsvolymen omfattats
av hållbarhets revisioner
(mål: 80% till 2026)
Bufabs globala
leverantörsbas är
en strategisk tillgång
som möjliggör
trygghet, kvalitet och
hållbarhet för våra
kunder.
===== SIDA 18 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Marknadstrender
Värdeskapande
Strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
18
Bufab Årsredovisning 202518
Fokusområde
Ledare inom hållbarhet
Erkännanden
Under 2025 tilldelades Bufab EcoVadis Platinum,
vilket placerar oss bland de främsta 1 procenten i
branschen – ett tydligt erkännande av vårt arbete
och ambitioner. Detta är särskilt viktigt eftersom
94 procent av våra kunder ser hållbarhet som
avgörande för framtida inköp. Vi har förbättrat våra
interna rapporteringsprocesser och förbereder oss
för nya regelverk som CSDDD och EUDR.
Bufab är idag erkänd
som en global aktör
inom hållbar tillväxt – ett
resultat av strukturerat
arbete, decentraliserat
ansvarstagande och ett
starkt engagemang från
våra medarbetare.
Bufab har under året fortsatt att integrera hållbarhet i
hela verksamheten – från inköp och logistik till affärsetik,
rapportering och kunddialog med tydliga processer i
enlighet med CSRD, EUDR och framledes CSDDD. Vi
arbetar mot intern klimatneutralitet till 2030, med klimat-
mål godkända av Science Based Targets initiative (SBTi).
Scope 1 och 2 har minskat med 33 procent sedan 2021,
och vi strävar efter att minska Scope 3 med 55 procent till
2031. Genom vårt hållbarhetsarbete stärker vi såväl våra
kunders hållbarhet som vår egen ledande marknadsposi-
tion inom området och kan ta fler marknadsandelar.
Läs mer på recognition.ecovadis.com
https://recognition.ecovadis.com/
yhMgZ3PIQkujRqfMKi8A‑w
Energi
& klimat Cirkularitet Affärsetik & socialt
ansvar
Klimatneutralitet för
scope 1 och 2 till 2030.
100 procent förnybar energi.
55 procent minskning av scope 3
koldioxidintensitet till 2031.
Alla våra anläggningar har genomfört
bedömningar av biodiversitets- och
vattenrisker.
100 procent efterlevnad av kemikaliekrav.
Återvinningsbarhet 96 procent
(mål 90 procent).
Ökat andelen återvunna
insatsmaterial.
20 procent avfallsreduktion och
noll deponi till 2030.
100 procent granskning av leverantörer
för konfliktmineraler.
Jämn könsfördelning bland
chefer till 2030.
Noll olyckor.
Utbildning i anti-korruption och
uppförandekod vart tredje år.
Årliga medarbetarsamtal för
samtliga.
100 procent av leverantörerna har
signerat vår uppförandekod.
80 procent av våra inköp är reviderade enligt
hållbarhetskriterier.
===== SIDA 19 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Marknadstrender
Värdeskapande
Strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
19
Bufab Årsredovisning 202519
Fokusområde
M&A Driva marknads-
konsolidering
Den globala marknaden för C-parts är starkt fragmen-
terad, och Bufab är en av få aktörer med internationell
räckvidd – vilket ger oss unika möjligheter att konsolidera
marknaden och accelerera vår tillväxt.Trots att vi är en
ledande aktör på många marknader är vår globala mark-
nadsandel fortfarande under fem procent.
Under året förvärvade vi novia Group, en ledande dis-
tributör av C-parts och tekniska komponenter i Tyskland
med en årlig omsättning på cirka 50 miljoner euro med en
lönsamhet som väsentligt överstiger Bufabs mål för 2026.
novia stärker vår position i regionen och fungerar som
en plattform för framtida tillväxt. Förvärvet är ett tydligt
exempel på vår strategi att växa genom bolag som delar
vår kultur och bidrar med kundvärde från dag ett.
Vår “Pull integration”-strategi gör det möjligt för
förvärvade bolag att i sin egen takt dra nytta av Bufabs
resurser, med fokus på tillväxtsynergier snarare än
kostnadssynergier. Sedan 2014 har vi genomfört över 50
förvärv, vilket har bidragit till en omsättning som översti-
ger 4 miljarder kronor per år. De flesta av dessa bolag har
ökat sin tillväxt och lönsamhet efter integrationen – ett
kvitto på vår förvärvskompetens och vår förmåga att
skapa värde över tid.
Förvärv är en central
del av Bufabs tillväxt-
strategi. Genom att
selektivt integrera väl-
skötta och lön samma
bolag stärker vi vår
närvaro, breddar vårt
erbjudande och skapar
långsiktigt värde.
50+
Förvärv sedan
1977
31
Länder med
systerbolag
BUMAX Jenny Waltle
Perlane Sales
A1 Fastener &
Components
Component
Solutions Group
Tilka Trading
HT Bendix
American
Bolt & Screw
Magnet-
fabriken
FLOS
Apex Stainless
Fasteners
Pajo-Bolte
TIMCO
CDA
VITAL S.p.A.RudhällKian Soon
Mechanical
Components
PureSys
20152000 2016 2017 2018 2019 2021 2022 2024 2025
novia Group
Vi bygger framtiden – ett förvärv i taget
===== SIDA 20 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Marknadstrender
Värdeskapande
Strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
20
Bufab Årsredovisning 202520
Den mest attraktiva arbetsgivaren
och rollen som Solutionist
På Bufab strävar vi efter att vara mer än bara en
arbetsplats – vi vill vara en miljö där varje medarbetare
får möjlighet att växa och bidra med sina unika styrkor.
Våra medarbetare är vår största tillgång och vi arbetar
ständigt för att förbättra deras hälsa, säkerhet och
välmående. Detta gör vi bland annat genom regelbundna
medarbetarundersökningar och konkreta aktivitetsplaner
som utgår från resultaten.
Som arbetsgivare lägger vi stor vikt vid att skapa en
inspirerande och inkluderande kultur som uppmuntrar
initiativ, samarbete och personlig utveckling. Vi främjar
mångfald och inkludering i enlighet med våra mål för jäm-
ställdhet, och våra satsningar på arbetsmiljö, välmående
och kompetensutveckling gör att våra medarbetare
känner sig både sedda och uppskattade, oavsett om de
är nya i branschen eller har lång erfarenhet.
Vi är glada över att se att vårt arbete ger resultat – årets
medarbetarundersökning visar en fortsatt positiv utveck-
ling, där vår Employee Net Promoter Score (eNPS)
ökade från 11 till 14. Vi har fortsatt att satsa på digital
utbildning och infört nya interaktiva kurser som gjort det
enklare och mer engagerande att kompetensutveckla sig,
vilket har resulterat i att antalet utbildningstimmar ökat
ytterligare under året.
Att vara Solutionist hos Bufab innebär att vara en
problemlösare med ett öppet sinne och ett driv att hitta
nya, smarta lösningar för våra kunder och den egna
verksamheten. Det handlar om att våga tänka utanför
boxen, ta ansvar för sitt arbete och samtidigt samarbeta
med andra för att nå gemensamma mål. En Solutionist
är nyfiken, flexibel och ser utmaningar som möjligheter
– Bufab ger verktygen, stödet och friheten att utveckla
dessa egenskaper.
Vi tror att det är just kombinationen av internationella
resurser och den entreprenörsanda som finns i ett
familje företag som gör Bufab till en attraktiv arbetsgivare.
Som Solutionist är medarbetaren en del av den resan –
någon som gör skillnad både för kunden och kollegorna.
I vårt team är medarbetaren inte bara en kugge i maski-
neriet, utan en viktig aktör som bidrar med idéer, energi
och kunskap till vår gemensamma framgång.
Riskhantering och efterlevnad
Vi arbetar riskbaserat för att hantera miljö-, sociala och
styrningsrisker internt och i leverantörskedjan. Under
2025 utfördes Hälso‑ och säkerhetsrevisioner i alla bolag.
Våra obligatoriska policyer säkerställer lag-, material-
och standardefterlevnad.
Utbildningstimmar
0
5000
10 000
15 000
20 000
25 000
30 000
20252024202320222021
Utbildningstimmar Bufabs medarbetare
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
20252024202320222021
SverigeUtomlands
Antal medarbetare
%
0
4
8
12
16
20
20252024202320222021
Personalomsättning
%
0
1
2
3
4
5
20252024202320222021
Frånvaro
Vi skapar en arbets-
miljö som främjar hälsa,
utveckling och mångfald
– där varje medarbetare
får växa och bidra till
gemensam framgång.
1 900
Bufabs totala antal
medarbetare
Utomlands Sverige
===== SIDA 21 =====
21
Bufab Årsredovisning 2025
Bufab Årsredovisning 2025
03 Verksamhet
Kvalitetskontroll, Bufab Polen
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
===== SIDA 22 =====
22
Bufab Årsredovisning 202522
Bufab Årsredovisning 2025
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
Ett erbjudande som bygger
på kundens verklighet
Bufab är mer än en
leverantör, vi är en global
partner som förenklar
komplexa försörjnings
kedjor och säkerställer
effektiva, hållbara flöden
för kunderna.
En mångsidig kundbas i ständig utveckling
Bufabs kunderbjudande är utformat för att möta behoven
hos över 20 000 kunder inom en rad olika branscher så
som grossisthandel och allmän industri till bygg, möbler,
fordon, försvar, energi och elektronik. Vi hanterar över
175 000 artiklar från ett globalt nätverk av 8 000 kvalifi
cerade leverantörer, vilket gör oss till en pålitlig partner
för både standardiserade och kundanpassade artiklar.
Vår kundbas är både geografiskt och branschmässigt
diversifierad. Bredden gör oss motståndskraftiga mot
marknadsförändringar och ger oss möjlighet att växa
tillsammans med våra kunder, oavsett var i världen de
verkar.
Vi levererar små saker med stor betydelse
Vårt erbjudande sträcker sig från standardiserade
fästelement till kundanpassade artiklar och tekniska kom
ponenter – bockade, frästa, svarvade, stansade, smidda
eller formsprutade detaljer. Den minsta skruven är 1 mm i
diameter och 2 mm lång, den kraftigaste standardbulten
är 100 mm i diameter och väger 36 kg.
Genom våra nischbolag erbjuder vi även lösningar
inom exempelvis magnetteknik, badrum och kök samt
personlig skyddsutrustning. Vårt breda sortiment
säkerställer att vi kan möta varje kunds unika krav på
kvalitet, kvantitet och logistik. Cparts må vara små, men
de är avgörande för att industrin ska fungera – utan dem
stannar produktionen.
Andel av omsättningen
Handelsbolag, 60%
Nischbolag, 40%
Bufabs affärsmodell bygger på lokal
autonomi och global räckvidd. Vi
delar in våra bolag i handelsbolag
och nischbolag där varje syster
bolag har fullt P&Lansvar och
agerar nära kunden. Strategin
bygger på att växa både organiskt
och genom förvärv och att varje
bolag fokuserar på sin styrka. Vi tror
att lokal handlingskraft, global styrka
och fokus på varje bolags unika
kompetens är det som gör Bufab till
en relevant partner – nu och framåt.
ˮ Vi pratar med kunden och löser
saker. Som Solutionist är jag nära
kunden, lyssnar in och hittar smarta
lösningar som gör jobbet enklare.
Det känns meningsfullt – på riktigt.”
Marcus Jonsson, Business Developer
Bufab Sweden
===== SIDA 23 =====
Tjänster som skapar verkligt värde
Våra mest framgångsrika partnerskap bygger på mycket
mer än produkter – de bygger på tjänster som gör skillnad.
Genom att använda bättre hållbara leverantörer, konsoli
dera leverantörsbaser, optimera lagerpåfyllningen genom
skräddarsydda logistiklösningar hjälper vi våra kunder att
minska sina totalkostnader och öka sin effektivitet.
Vår strategi bygger på att upptäcka kundens nästa
lösning. Det gör vi genom att behandla varje kund utifrån
deras specifika behov. Därför har vi en decentraliserad
organisationsstruktur med lokal närvaro, där våra
Solutionists – experter inom inköp, logistik, teknik
och kvalitet – arbetar nära kunden för att skapa
skräddarsydda lösningar. Genom deras kompetens och
engagemang kan vi agera snabbt, fatta beslut nära mark
naden och leverera lösningar som är relevanta, hållbara
och långsiktigt värdeskapande. Vi är övertygade om att
detta är det bästa sättet att ge våra kunder Peace of mind
i en föränderlig värld.
Flera av våra systerbolag tillför inte bara service och
produktkunskap, utan bidrar med avancerad teknisk
kompetens och stöd i kundens produktutveckling. Ju mer
komplex utmaning, desto större värde kan vi tillföra.
Bufab Årsredovisning 2025
Det är så vi skapar Peace of mind – genom att ta ansvar
för hela kedjan, från inköp till hållbarhet, kvalitet och
leveranssäkerhet.
Vi gör störst nytta när kundens behov är omfattande,
kraven höga och volymerna större än vid inköp från en
lokal leverantör.
En strategi för hållbar tillväxt
Vår decentraliserade affärsmodell, kombinerad med
en stark Solutionistkultur, gör det möjligt för våra
lokala team att agera snabbt och nära kunden. Genom
strategiska förvärv och kontinuerlig utveckling av vårt
erbjudande stärker vi vår position som en av de ledande
globala aktörerna inom Cparts.
Samtidigt driver vi hållbarhet i hela värdekedjan – från
leverantör till slutkund – med målet att vara klimat
neutrala för Scope 1 och 2 till 2030 samt minska våra
Scope 3-utsläpp med 55 procent från 2021 till 2031.
Volym
Vi tar hand om komplexa
behov med flexibla lösningar
När kraven ökar visar Bufab sin styrka – vi matchar
varje behov med rätt kvalitet och producent. Med
våra digitala logistiklösningar sker påfyllningen med
knivskarp precision.
Kundvärde
och komplexitet
23
Lokal
Cparts leverantör
Lokal butik /
Amazon
Regional
Cparts leverantör
BufabIntroduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
===== SIDA 24 =====
Bufab Årsredovisning 2025
24
Det du inte ser kostar ofta mest
– Bufab minskar kundens totalkostnad
C-parts har en hög
indirekt kostnad
Inom tillverkningsindustrin delas komponenter ofta in
i A, B och Cparts. A och Bparts är synliga, funktionella
och ofta strategiskt viktiga. Cparts däremot – som skru
var, bultar, brickor och andra små detaljer – utgör en liten
del av produktens värde men en oproportionerligt stor del
av de indirekta kostnaderna.
Det är inte ovanligt att inköpspriset för Cparts endast
utgör 20 procent av den totala kostnaden, medan de
indirekta kostnaderna för sourcing, beställning, leverans,
hantering, lagerhållning, administration och kvalitets
brister – står för upp till 80 procent.
Bufabs lösningar minskar
komplexiteten
Ju fler leverantörer och artiklar ett företag hanterar, desto
högre blir de indirekta kostnaderna. Bufab hjälper till att
minska dessa genom:
• Konsolidering av leverantörsbasen
• Effektiva logistiklösningar för lagerpåfyllnad
• Konsoliderade leveranser i rätt tid
• Ansvar för kvalitet och hållbarhet
• Teknisk rådgivning och stöd
Resultatet är lägre totalkostnad och ökad administrativ
effektivitet.
Produktens värde
Antal artiklar
C-Parts
C-Parts – kundens perspektiv
A- & B-Parts
80% direkta
kostnader
C-Parts
80% indirekta
kostnader
För en billig Cpart är det inte ovanligt
att den direkta kostnaden för själva
produkten är så låg som 20 procent
av den totala kostnaden och att de
samlade indirekta kostnaderna står för
80 procent.
Direkta kostnader
Indirekta kostnader
Osynliga kostnader kan
vara betydande. Bufab
förenklar hanteringen
av Cparts och sänker
indirekta kostnader – för
effektivitet, hållbarhet och
trygghet i kundens försör
jningskedja.
A- & B-
Parts
0
20
40
60
80
100
Med EasyScale Mobile får kunden
automatisk lagerpåfyllnad
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
===== SIDA 25 =====
25
Bufab Årsredovisning 2025
B-Parts A-Parts
Exempel på
C-Parts:
Typiska exempel på Cparts är
fästelement så som bultar, skruvar,
spikar, stift, klämmor, nitar muttrar
och brickor.
Men det kan även vara unikt
utformade produkter såsom svar
vade, formsprutade, extruderade,
stansade, smidda, frästa eller
formgjutna detaljer.
De är alla komponenter med ett lågt
eller lägre värde i slutprodukten –
men lika viktiga för tillverkningen
och funktionen.
C-Parts
Utmärkande för C-parts:
Utmärkande för A- och B-parts:
• Komplexare produkter
• Varumärkesbyggande
• Högt styckpris och låg volym
• Intern R&D kunskap
• Kärnverksamhet
• Begränsat antal leverantörer
• Enklare produkter
• Lågt styckpris och hög volym
• Hög upphandlingskostnad ↔
produktvärdet
• För många varianter och
leverantörer
• Utmaningar inom
hållbarhetsområdet
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
===== SIDA 26 =====
26
Bufab Årsredovisning 202526
Bufab Årsredovisning 2025
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
Ett partnerskap som
växer med värdet
När vi minskar kundens
totalkostnad, förenklar
komplexa flöden och
effektiviserar verk
samheten, skapar vi
förutsättningar för lång
siktiga och förtroendefulla
relationer.
År 1 – En första konsolidering
Kunden inleder samarbetet med ett stort antal artiklar
och leverantörer. Flera interna resurser är involverade i
att hantera inköp, logistik och avvikelser. Bufab tar över
en del av artikelportföljen, konsoliderar leverantörsbasen
och implementerar en första logistiklösning. Resultatet:
färre leverantörer, minskad administration och ökad
leveranssäkerhet.
År 2 – Ett växande partnerskap
Bufab tar ansvar för fler artiklar och ytterligare delar av
försörjningskedjan. Antalet involverade personer hos
kunden minskar, samtidigt som Bufabs lösningar ger
bättre överblick och kontroll. Kostnaderna sjunker, och
Bufab börjar bidra till kundens produktutveckling och
hållbarhetsarbete.
År 3 – Ett strategiskt samarbete
Bufab hanterar nu fler artiklar än vid start – med färre
leverantörer och högre effektivitet. Kunden har frigjort
resurser, minskat sin totalkostnad och fått en partner som
aktivt bidrar till innovation, hållbarhet och tillväxt. Bufab
är inte längre bara en leverantör – utan en strategisk del
av kundens affär trots att vi “bara levererar småsaker”!
Den proaktiva kunden - och värdet av data
Allt fler kunder baserar sina beslut på fakta och ser
helhetsbilden av sin totalkostnad. Beslutsfattandet
kring C-parts flyttas högre upp i organisationen, vilket
öppnar för större förändringar som kapar ett år eller mer
av processen. Bufab får ett brett ansvar från start och
använder kunskap, genomtänkt konsolidering och flexi
bla logistiklösningar för att skapa lägre kostnader, högre
leveranssäkerhet och hållbarhet. Det ger Bufab en stark
konkurrensfördel och gör oss till en strategisk partner
som driver snabbare tillväxt – för kunden och för Bufab.
• 1 000 C-parts och
30 leverantörer
• Kvalitets och leverans
problem
• Lager och logistik
kostnader
• Fokus på hållbarhet?
• Inga logistiklösningar på
plats
• Intern inköp och kvalitets
kontroll
• 15 heltidstjänster
involverade
Totalkostnad: ~20 MSEK
Direkt kostnad: 4 MSEK
Indirekt kostnad: 16 MSEK
• Bufab tar ansvar för 500
artiklar och minskar antalet
leverantörer från 30 till 20
• Säkrad kvalitet och
leveranssäkerhet
• Hållbarhetsrapportering
från Bufab
• Minskad intern hantering av
inköp och kvalitetskontroll
• 12 heltidstjänster
involverade
Totalkostnad: ~17 MSEK
Direkt kostnad: 3,8 MSEK
Indirekt kostnad: 13,6 MSEK
Besparing: ~3 MSEK (15%)
• Bufab tar ansvar för 750
artiklar och minskar antalet
leverantörer från 20 till 10
• Hållbarhetsrapportering
och proaktivt stöd från
Bufab
• Enkel logistiklösning och
VMI. 50% minskning av
lager och utrymme
• Teknisk support. Start
med komplexa och kitade
artiklar.
• 8 heltidstjänster
involverade
Totalkostnad: ~16,1 MSEK
Direkt kostnad: 3,6 MSEK
Indirekt kostnad: 12,5 MSEK
Ytterligare besparing: ~5%
• Bufab tar ansvar för 1 000
artiklar och minskar antalet
leverantörer från 10 till 3
• Bufab är en betrodd
rådgivare inom inköp,
försörjningskedja, teknik
och hållbarhet
• Kunden får möjlighet
att fokusera på sin
kärnverksamhet
• Bufab börjar leverera till
fabrik A och B. Ny potential
på 10 MSEK
• 6 interna heltidstjänster
involverade
Totalkostnad: ~15 MSEK
Direkt kostnad: 3 MSEK
Indirekt kostnad: 12 MSEK
Total besparing:
~5 MSEK (20%)
Ett exempel på hur vi skapar värde
Startpunkt
1
2
3
år
år
år
Vi inleder
samarbetet
Värde tillförs
Expansion
===== SIDA 27 =====
27
Bufab Årsredovisning 202527
Bufab Årsredovisning 2025
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt
Kundcase GPV
Ett värdefullt partnerskap
Historien började med de utmaningar som Europas näst största EMSföretag, GPV Group A/S, stod inför
i sin leverantörsstruktur. En mycket komplex och decentraliserad leverantörsmodell krävde betydande interna
resurser och skapade onödig administrativ och logistisk komplexitet. GPV behövde en partner som kunde
förenkla, konsolidera och bidra till att bygga en mer förutsägbar och stabil leveranskedja.
Varför GPV valde Bufab
Från de inledande diskussionerna stod det klart att GPV
sökte en partner med ett holistiskt angreppssätt för han
tering av Cparts. Bufabs förmåga att kombinera sourc
ing, logistik, teknisk kompetens och supply chainexpertis
i en integrerad lösning matchade deras behov väl.
Hur vårt samarbete har utvecklats
Det som började som en traditionell leverantörsrelation
har gradvis utvecklats till ett globalt och strategiskt part
nerskap. Med tiden har Bufab tagit en mer proaktiv och
rådgivande roll, där vi arbetar nära GPV för att identifiera
förbättringsmöjligheter och fortlöpande anpassar våra
lösningar för att stödja deras verksamhet. En viktig mil
stolpe i samarbetet var lanseringen av Supplier Partner
Program år 2024, vilket ytterligare stärkte partnerskapet.
Framstegen bekräftades när Bufab tilldelades GPV:s
Partner Excellence Award i slutet av 2025, med erkän
nande från samtliga produktionsenheter – ett kvitto på
både prestation och samarbete.
Operativa förbättringar som
förenklar GPV:s vardag
”Bufabs logistiklösningar har hjälpt oss att effektivisera
vår verksamhet på flera viktiga sätt. Materialtill‑
gängligheten har förbättrats, den manuella hanteringen
har minskat och leveransförutsägbarheten har ökat
avsevärt. Att veta att Bufab hanterar komplexitet, förutser
potentiella risker och säkerställer kontinuitet i lever‑
anserna gör att vi kan fokusera på vår kärnverksamhet
istället för att hantera dagliga leveransutmaningar. I
takt med att Bufab har tagit över en större del av vår
C‑parts‑portfölj har vi sett tydliga fördelar. Genom
leverantörskonsolidering, processstandardisering och
ett strukturerat arbetssätt för kostnadskontroll och
stabil försörjning har Bufab bidragit till att förenkla vår
C‑parts‑hantering avsevärt”, säger Radoslav Zila, Sup
plier Account Manager, Global Sourcing, GPV Group A/S.
Ett team som gör partnerskapet starkt
Sedan starten av samarbetet har vårt mål varit att ge
starkt stöd både lokalt och globalt. Engagemanget hos
Bufabs team – att vara lyhörda, lättillgängliga och drivna
– har varit en viktig faktor i utvecklingen av partnerskapet
med GPV.
GPV - Snabbfakta
Grundat: 1961
Huvudkontor: Danmark
Antal medarbetare: ~7,500
Produktionsenheter: 14 anläggningar i Kina,
Danmark, Estland, Finland, Tyskland, Mexiko,
Slovakien, Sri Lanka, Sverige, Schweiz och
Thailand
Kärnerbjudande: Elektronik, mekanik,
kabelstammar, mekatronik och boxbuild,
produkt och applikationsdesign samt testning
Full värdekedja: Från designsupport och
prototyper till industrialisering, produktion,
testning och eftermarknad
Strategiskt fokus: Operativ excellens,
hållbarhet, långsiktiga partnerskap och hög
kvalitativ ingenjörskompetens
GPV Excellence Partner of the
Yearceremoni 2025
Med tillförsikt inför framtiden
”Vi ser fortsatt tillväxtpotential tillsammans med Bufab
– att driva ytterligare optimering, främja innovation och
utöka omfattningen av vårt samarbete. Bufab har visat
sig vara en pålitlig och proaktiv partner, och vi värdesät‑
ter deras engagemang för att stödja vår verksamhet i takt
med att våra behov utvecklas. Vi ser fram emot att stärka
partnerskapet ytterligare under de kommande åren”,
säger Jaroslav Kuzilek, VP, Global Sourcing.
Om GPV
GPV är en av Europas ledande aktörer inom Electronics
Manufacturing Services (EMS). Som en kunddriven
EMS och teknologipartner levererar GPV avancerad
elektronik, egen mekaniktillverkning, kabelstammar,
testning och boxbuildlösningar, som tillsammans
utgör kompletta mekatroniksystem. GPV erbjuder även
ODMdesign av produktapplikationer samt utveckling av
testlösningar för kunder inom den breda och högvarianta
EMSvärdekedjan.
===== SIDA 28 =====
28
Bufab Årsredovisning 202528
Bufab Årsredovisning 2025
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt28
Bufab Årsredovisning 2025
Mål
10 %
Lönsam tillväxt
Genomsnittlig årlig
ökning av omsättnin
gen, genom såväl
organisk tillväxt som
förvärv
15 %
Lönsam tillväxt
Genomsnittlig årlig
ökning av vinst per
aktie
14 %
Lönsamhet
Årlig rörelsemarginal (EBITA)
senast 2026
2 – 3x
Finansiell stabilitet
Nettolåneskulden i förhållande till
rörelse resultat före avskrivningar
30 – 60 %
Utdelningspolicy
Utdelning av den årliga nettovinsten
Utfall
2025 0,5 % 13,2 % 13,3% 2,6 39%
Nettoomsättningen ökade med 0,5 procent under
2025. Av den totala tillväxten kom –3,7 procent
från valutapåverkan, 3,9 procent från förvärv/av -
yttring och 0,3 procent från organisk tillväxt.
Vinsten per aktie ökade med 13,2 procent.
Det justerat rörelseresultatet (EBITA) uppgick till
1 070 (959) MSEK, motsvarande en rörelsemar
ginal om 13,3 (11,9) procent. Rörelseresultatet
(EBITA) uppgick till 1 050 (959), motsvarande en
marginal om 13,0 (11,9) procent. Ökningen drevs
främst av inköpsbesparingar, en förbättrad kund
och produktmix och prisjusteringar.
Den justerade nettolåneskulden uppgick per den
31 december 2025 till 2 815 (2 757) MSEK och
skuldsättningen till 85 (86) procent. Nyckeltalet
nettolåneskuld/EBITDA, justerad uppgick vid
slutet av 2025 till 2,6 (2,8).
Styrelsen har föreslagit årsstämman 2026 en
utdelning om 1,30 kronor per aktie, vilket mot-
svarar en utdelning om 39 procent av nettoresul-
tatet och en ökning med 0,25 kronor per aktie mot
2024.
Finansiella mål
%
EBITA-marginal
0
5
10
15
20252024202320222021
0
15
30
45
20252024202320222021
%
Utdelning av den årliga nettovinstenNettolåneskuld / EBITDA, Justerad
0
2
4
6
20252024202320222021
Tillväxt nettoomsättning Tillväxt resultat per aktie
-20
0
20
40
60
20252024202320222021
%
Bufabs finansiella mål
fokuserar på tillväxt, lön
samhet, finansiell stabilitet
och utdelning. I december
2023 presenterade vi vår
upp daterade strategi och
en höjning av lönsamhets
målet från 12 till 14 procent
senast 2026.
Tillväxt nettoomsättning EBITAmarginal Nettolåneskuld/EBITDA, justerad Utdelning av den årliga nettovinstenTillväxt resultat per aktie
===== SIDA 29 =====
29
Bufab Årsredovisning 202529
Bufab Årsredovisning 2025
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Förvaltningsberättelse
Finansiella rapporter
Övrigt29
Mål Förnybar elektricitet
100 procent el från koldioxidneutrala
källor till 2030
Återvinningsbarhet
Möjlig återvinningsgrad av material
på över 90 procent.
Granskning konfliktmineraler
100 procent av leverantörerna
ska bedömas och granskas gällande
konfliktmineraler
Kapabilitetsrevisioner
Kapabilitetsrevisioner utförd
för varje godkänd leverantör
Logistikpartners
Valda logistikpartners som
har CSRmål som över
ensstämmer med Bufabs.
Inköpsandel koldioxid
neutrala transporter
Utfall
2025 81 % 97 % 100 % 100 % 33%
Under 2024 ökade andelen förnybar el till
76 procent (från 66 procent). Samtidigt
minskade den totala elförbrukningen med
20 procent. Observera att Bufab Lann
och Hallborn inte ingår i förbruknings
siffrorna för 2024, medan VITAL är
integrerat för hela året.
Majoriteten av de produkter vi köper
och säljer är återvinningsbara och
anpassade för ett cirkulärt kretslopp. Det
faktiska utfallet beror på designen av
kundens produkt samt de förutsättningar
som råder på den marknad där produk
ten placeras
En årlig utvärdering och verifiering
av konfliktmineraler genomförs för att
säkerställa att våra leverantörer inte
använder konfliktmineraler i våra artiklar.
Innan vi godkänner en ny leverantör
utvärderar vi deras uppförandekod,
lagefterlevnad och kapabiliteter för att
säkerställa att de kan möta våra interna
krav och kunders behov.
Vi arbetar successivt med att
övergå till fossilfria och mer
effektiva transporter med högre
fyllnadsgrad. Flera bolag har
under året bidragit till denna
omställning, bland annat
genom ökad användning av
klimatneutrala sjötransporter
från Asien samt mer hållbara
landtransporter.
Genomlysning konfliktmineraler
0
25
50
75
100
20252024202320222021
%
Kapabilitetsrevisioner
0
25
50
75
100
20252024202320222021
%
MWh MWh/MSEK
0
5 000
10 000
15 000
20 000
20252024202320222021
MWh/MSEK
Ej förnybar
Förnybar
0
1
2
3
4
80
85
90
95
100
Mål 20302025202420232022
%
Återvinningsgrad
Hållbarhetsmål
Bufab har fastställt hållbarhets
mål fram till 2030 med fokus
på klimat, cirkularitet och etik
och för att följa våra framsteg
rapporterar vi ett antal nyckeltal
för den egna verksamheten.
Förnybar Återvinningsgrad Genomlysning konfliktmineraler Kapabilitetsrevisioner
Ej förnybar
MWh/MSEK
===== SIDA 30 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
04 Förvaltningsberättelse
30
Bufab Årsredovisning 202530
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 31 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
Verksamheten
Bufab är ett handelsföretag som erbjuder sina kunder
en helhetslösning som Supply Chain Partner för inköp,
kvalitetssäkring, hållbarhet och logistik av C-parts.
Bufabs kunder återfinns inom tillverknings industrin där
man generellt klassificerar komponenterna som används
vid tillverkningen i A-, B-, och C-parts. C-parts är de
minst strategiskt viktiga komponenterna och står för en
relativt liten del av kundens direkta komponentkostnader.
C-parts har ett relativt lågt värde, både per styck och
totalt, i kombination med höga volymer och ett stort antal
leverantörer. Det medför att de indirekta kostnaderna
som är förknippade med hanteringen av C-parts ofta är
höga i relation till de direkta kostnaderna. Bufabs kun-
derbjudande är en inte grerad helhetslösning för inköp,
design, logistik och hantering, lager hållning och kvalitets-
säkring av C-parts. För kunden innebär det en effektivare
hantering och kundens totalkostnad kan därmed sänkas.
Bufab grundades 1977 i Småland och har genom såväl
organisk tillväxt som genom förvärv vuxit till en internatio-
nell koncern med verksamhet i 31 länder, främst i Europa,
Asien och Nordamerika, jämte export till ytterligare
länder.
Kundbasen är diversifierad och består av cirka 20 000
kunder inom en mängd olika industrier. Kunderna är
geografiskt spridda och återfinns bland annat i Norden,
övriga Europa, Asien och Nordamerika. Bufabs kunder
varierar i storlek, vilket bidrar till olika inköpsbeteenden
och behov. Bufab erbjuder såväl flexibla lösningar
på lokal nivå som globala lösningar till internationella
kunder.
Bufab har byggt upp ett globalt nätverk av leverantörer
och köper totalt in 175 000 unika artiklar från främst
Europa, Asien och Nordamerika som lagerhålls på
fyrtiofem egna lager runt om i världen för snabba och
säkra leveranser. Andelen special tillverkade artiklar ökar
och utgör idag mer än hälften av Bufabs omsättning.
Huvudkontoret ligger i Värnamo, Sverige och vid ut -
gången av 2025 hade Bufab cirka 1 900 med arbetare runt
om i världen. Bufab-aktien är sedan den 21 februari 2014
noterad på Nasdaq Stockholm.
Väsentliga händelser under räkenskapsåret
Bufab förvärvade under det tredje kvartalet 2025 novia
Group, en tysk expertleverantör av globala inköps-
lösningar med en årlig nettoomsättning om cirka 50
MEUR.
Antalet aktier i bolaget har ökats under 2025 genom att
varje aktie delats upp på fem aktier (s.k. aktiesplit 5:1).
Pär Ihrskog, lämnade sin roll som finanschef i oktober
2025. Marcus Söderberg har utsetts till ny finanschef
med tillträde i mars 2026. Mellan oktober 2025 och
mars 2026 har Helena Häger verkat som tillförordnad
finanschef.
Väsentliga händelser efter
räkenskapsårets utgång
Inga väsentliga händelser har inträffat efter balans dagen.
Orderingång och nettoomsättning
Orderingången ökade till 8 118 (7 814) MSEK och var
något högre än nettoomsättningen.
Nettoomsättningen ökade med 0,5 procent till 8 072
(8 035) MSEK. Av den totala tillväxten kom –3,7 procent
från valutapåverkan, 3,9 procent från förvärv/avyttring
och 0,3 procent från organisk tillväxt.
Resultat och lönsamhet
Bruttomarginalen stärktes mot föregående år och
uppgick till 31,9 (29,7) procent.
Andelen rörelsekostnader ökade till 18,9 (17,8) procent.
Ökningen mot föregående år förklaras främst av förvärvet
av novia Group, som genomfördes i mitten av oktober
2025, men även VITAL som genomfördes under novem-
ber 2024.
Justerat rörelseresultat (EBITA) ökade till 1 070 (959)
MSEK, motsvarande en rörelsemarginal om 13,3 (11,9)
procent. Rörelseresultatet (EBITA) ökade till 1 050 (959)
MSEK och rörelsemarginalen uppgick till 13,0 (11,9)
procent.
Resultatet per aktie uppgick till 3,30 (2,91) SEK.
Finansiella poster och skatt
Koncernens finansnetto uppgick för helåret till –146
(–196) MSEK, varav valutakursdifferenser stod för 17
(–3) MSEK och räntekostnader för –158 (–191) MSEK.
Koncernens resultat efter finansiella poster var för helåret
823 (695) MSEK.
Skattekostnaden för helåret var –197 (–144) MSEK vilket
motsvarar en effektiv skattesats om 23,9 (20,7) procent.
Kassaflöde, rörelse kapital och
finansiell ställning
Kassaflödet från verksamheten uppgick till 925 (1 101)
MSEK, vilket motsvarar en kassakonvertering om 86
(111) procent. Kassaflödet från verksamheten var lägre
än 2024 och förklaras främst av att lagernivåerna i dotter-
företagen har normaliserats efter pandemiåren.
Rörelsekapitalet i förhållande till nettoomsättningen
uppgick till 38 (39) procent. Försämringen förklaras
främst av en lägre kapitalbindning i varulager.
Den justerade nettolåneskulden uppgick per den
31 december 2025 till 2 815 (2 757) MSEK och
skuldsättningsgraden till 85 (86) procent.
Nyckeltalet nettolåneskuld/EBITDA, justerat uppgick
per den 31 december 2025 till 2,6 (2,8).
Förvaltningsberättelse
Styrelsen och verkställande direktören för Bufab AB (publ) (Bufab)
med organisationsnummer 556685-6240 avger härmed årsredo-
visning och koncernredovisning för verksamhetsåret 2025.
MSEK
31
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 32 =====
Introduktion
Marknad och Strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Allmän information
Miljö
Samhällsansvar
Bolagsstyrning
Appendix
Finansiella rapporter
Övrigt
32
Nyckeltal1)
Kassaflöde från verksamhetenNettoomsättning och justerad
rörelsemarginal
Nettolåneskuld/EBITDA, justerat
0
1 500
3 000
4 500
6 000
7 500
9 000
20252024202320222021
MSEK
Nettoomsättning EBITA-marginal
0
3
6
9
12
15
18
%
-250
0
250
500
750
1 000
1 250
1 500
20252024202320222021
MSEK
0
1
2
3
4
20252024202320222021
Nettoomsättning EBITA-marginal, justeradIntroduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
MSEK 2025 2024 2023 2022 2021
Orderingång 8 118 7 814 8 602 8 453 6 084
Nettoomsättning 8 072 8 035 8 680 8 431 5 878
Bruttoresultat 2 576 2 389 2 494 2 389 1 638
Bruttomarginal (%) 31,9 29,7 28,7 28,3 27,9
Rörelsekostnader –1 527 –1 429 –1 451 –1 399 –942
Andel av omsättning (%) –18,9 –17,8 –16,7 –16,6 –16,0
Rörelseresultat (EBITA) 1 050 959 1 043 990 695
Rörelsemarginal (EBITA) (%) 13,0 11,9 12,0 11,7 11,8
Rörelseresultat (EBITA), justerad 1 070 959 1 121 1 084 736
Rörelsemarginal (EBITA), justerad (%) 13,3 11,9 12,9 12,9 12,5
Resultat efter skatt 626 551 574 609 470
Resultat per aktie, SEK 2) 3,30 2,91 3,03 3,25 2,51
Utdelning per aktie, SEK 2) 1,303) 1,05 1,00 0,95 0,75
Kassaflöde från verksamheten 925 1 101 1 446 –47 172
1) För definitioner, se sidan 163.
2) Retroaktiv omräkning har genomförts för 2021-2024 med anledning av split 5:1 som genomfördes i maj 2025.
3) Styrelsen förslag.
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 33 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
33
Bufab Årsredovisning 2025
-
Region Europe North & East
Regionen består av
Bufabs verksamhet
i Sverige, Finland,
Norge, Danmark, Polen,
Ungern, Rumänien, Bal-
tikum och Slovakien.
35%
Andel av total
nettoomsättning
-8,8%
Omsättnings tillväxt
13,9%
Rörelsemarginal
(EBITA), justerad
Finansiella höjdpunkter
■ Orderingången uppgick till 2 844 (2 888) MSEK
och var något högre än netto omsättningen.
■ Nettoomsättningen minskade med 8,8 procent till
2 832 (3 103) MSEK och den organiska tillväxten
var –0,1 procent. Skillnaden beror främst på avyt-
tringen av Bufab Lann och Hallborn Metall under
det tredje kvartalet 2024.
■ Bruttomarginalen ökade till 32,3 (28,6) procent
och drevs av ett aktivt arbete med att förbättra
kund- och produktmixen, prisjusteringar samt
konsolidering av inköpsvolymer. Dessutom hade
valutaeffekter en positiv inverkan på marginalen.
■ Andelen rörelsekostnader ökade mot jäm-
förelseåret, främst drivet av omvärdering av
tilläggköpeskillingar, engångskostnader och
inflationseffekter.
■ Det justerade rörelseresultatet (EBITA) uppgick
till 395 (362) MSEK, motsvarande en marginal om
13,9 (11,7) procent.
Nettoomsättning och
EBITA-marginal, justerad:
Nyckeltal
MSEK 2025 2024 2023*
Orderingång 2 844 2 888 3 424
Nettoomsättning 2 832 3 103 3 429
Bruttoresultat 914 888 920
Bruttomarginal (%) 32,3 28,6 26,8
Rörelsekostnader -509 –519 –480
Andel av omsättning (%) -18,0 –16,7 –14,0
Rörelseresultat (EBITA) 406 368 440
EBITA-marginal (%) 14,3 11,9 12,8
Rörelseresultat (EBITA), justerad 395 362 440
Rörelsemarginal (EBITA), justerad (%) 13,9 11,7 12,8
* Omräknade historiska siffror enligt den nya regionsstrukturen.
MSEK
0
1 000
2 000
3 000
4 000
202520242023
Nettoomsättning Rörelsemarginal
EBITA, justerad
2
5
%
4
8
12
0
16
%MSEK %
Nettoomsättning EBITA-marginal,
justerad
===== SIDA 34 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
34
Bufab Årsredovisning 2025
Region Europe West
Regionen består av
Bufabs verksamhet i
Frankrike, Nederländer-
na, Tyskland, Tjeckien,
Österrike, Schweiz,
Spanien, Turkiet och
Italien.
29%
Andel av total
nettoomsättning
25,2%
Omsättnings tillväxt
13,6%
Rörelsemarginal
(EBITA), justerad
Finansiella höjdpunkter
■ Orderingången uppgick till 2 368 (1 878) MSEK
och var något högre än nettoomsättningen.
■ Nettoomsättningen ökade med 25,2 procent till
2 330 (1 861) MSEK. Ökningen är hänförlig till
förvärvet av novia Group och VITAL. Den organi-
ska tillväxten var 0,6 procent.
■ Bruttomarginalen ökade till 26,7 (25,0) procent,
drivet av prisjusteringar och värdskapande
tjänster på nya projekt.
■ Kostnadsandelen ökade mot jämförelseåret,
främst relaterat till VITAL och novia Group, men
även investeringar i tillväxt.
■ Det justerade rörelseresultatet (EBITA) uppgick
till 318 (234), mot svarande en marginal om 13,6
(12,6) procent.
Nettoomsättning och
EBITA-marginal, justerad:
Nyckeltal
MSEK 2025 2024 2023*
Orderingång 2 368 1 878 1 902
Nettoomsättning 2 330 1 861 1 951
Bruttoresultat 624 467 474
Bruttomarginal (%) 26,7 25,0 24,3
Rörelsekostnader -310 –234 –229
Andel av omsättning (%) -13,3 –12,6 –11,7
Rörelseresultat (EBITA) 314 233 245
EBITA-marginal (%) 13,5 12,5 12,6
Rörelseresultat (EBITA), justerad 318 234 245
Rörelsemarginal (EBITA), justerad (%) 13,6 12,6 12,6
* Omräknade historiska siffror enligt den nya regionsstrukturen.
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
202520242023
Nettoomsättning Rörelsemarginal
EBITA, justerad
2
5
%
4
8
12
0
16
%MSEK %
Nettoomsättning EBITA-marginal,
justerad
===== SIDA 35 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
Region Americas
Regionen består av
Bufabs verksamhet
i USA och Mexiko.
12%
Andel av total
nettoomsättning
-2,6%
Omsättnings tillväxt
16,5%
Rörelsemarginal
(EBITA), justerad
Finansiella höjdpunkter
■ Orderingången uppgick till 982 (1 004) MSEK
och var lägre än nettoomsättningen.
■ Nettoomsättningen minskade med 2,6 procent till
1 000 (1 028) MSEK. Den organiska tillväxten var
4,6 procent.
■ Bruttomarginalen uppgick till 39,3 (35,0) procent.
Den högre bruttomarginalen förklaras framför allt
av prisjusteringar, effekter av tullar och av-
yttringen inom Component Solutions Group.
■ Andelen rörelsekostnader var i linje med 2024.
■ Det justerade rörelseresultatet (EBITA) uppgick
till 165 (116), mot svarande en marginal om 16,5
(11,3) procent. Nettoomsättning och
EBITA-marginal, justerad:
MSEK %
35
Bufab Årsredovisning 2025
Nyckeltal
MSEK 2025 2024 2023*
Orderingång 982 1 004 1 092
Nettoomsättning 1 000 1 028 1 182
Bruttoresultat 394 360 412
Bruttomarginal (%) 39,3 35,0 34,8
Rörelsekostnader -238 –246 –235
Andel av omsättning (%) -23,8 –23,9 –19,8
Rörelseresultat (EBITA) 156 114 177
EBITA-marginal (%) 15,5 11,1 15,0
Rörelseresultat (EBITA), justerad 165 116 174
Rörelsemarginal (EBITA), justerad (%) 16,5 11,3 14,7
* Omräknade historiska siffror enligt den nya regionsstrukturen.
Nettoomsättning
0
500
1 000
1 500
2 000
202520242023
Nettoomsättning Rörelsemarginal
EBITA, justerad
4
8
12
0
16
%MSEK
EBITA-marginal,
justerad
===== SIDA 36 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
36
Bufab Årsredovisning 2025
Region UK/Ireland
Regionen består av
Bufabs verksamhet
i Storbritannien och
Irland.
18%
Andel av total
nettoomsättning
-7,5%
Omsättnings tillväxt
9,8%
Rörelsemarginal
(EBITA), justerad
Finansiella höjdpunkter
■ Orderingången uppgick till 1 504 (1 561) MSEK
och var något högre än nettoomsättningen.
■ Nettoomsättningen minskade med 7,5 procent till
1 467 (1 586) MSEK. Den organiska tillväxten var
-3,1 procent.
■ Bruttomarginalen ökade till 32,9 (32,5) procent,
främst drivet av inköpsbesparingar och lägre
fraktkostnader.
■ Andelen rörelsekostnader ökade mot jäm-
förelseåret vilket främst berodde på de lägre
volymerna, engångsposter och inflations effekter.
■ Det justerade rörelseresultatet (EBITA) uppgick
till 144 (185), mot svarande en marginal om 9,8
(11,7) procent.
Nettoomsättning och
EBITA-marginal, justerad:
Nyckeltal
MSEK 2025 2024 2023*
Orderingång 1 504 1 561 1 754
Nettoomsättning 1 467 1 586 1 676
Bruttoresultat 483 516 537
Bruttomarginal (%) 32,9 32,5 32,1
Rörelsekostnader -340 –330 –405
Andel av omsättning (%) -23,2 –20,8 –24,1
Rörelseresultat (EBITA) 143 186 133
EBITA-marginal (%) 9,7 11,7 7,9
Rörelseresultat (EBITA), justerad 144 185 214
Rörelsemarginal (EBITA), justerad (%) 9,8 11,7 12,8
* Omräknade historiska siffror enligt den nya regionsstrukturen.
0
500
1 000
1 500
2 000
202520242023
Nettoomsättning Rörelsemarginal
EBITA, justerad
2
5
%
4
8
12
0
16
%MSEK %
Nettoomsättning EBITA-marginal,
justerad
===== SIDA 37 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
37
Bufab Årsredovisning 2025
Region Asia-Pacific
Regionen består av
Bufabs verksamhet i
Kina, Indien, Singapore
och andra länder i
Sydostasien.
6%
Andel av total
nettoomsättning
-3,2%
Omsättnings tillväxt
14,8%
Rörelsemarginal
(EBITA), justerad
Finansiella höjdpunkter
■ Orderingången uppgick till 419 (482) MSEK och
var lägre än nettoomsättningen.
■ Nettoomsättningen minskade med 3,2 procent till
442 (457) MSEK. Den organiska tillväxten var 3,5
procent.
■ Bruttomarginalen uppgick till 32,7 (31,2) procent.
Ökningen beror framför allt på inköpsbespar-
ingar och ett aktivt arbete med värdebaserad
prissättning.
■ Andelen rörelsekostnader ökade mot jämförelse-
året. Ökningen beror främst på de lägre
volymerna, men även av investeringar i säljkåren
och negativa valutaeffekter.
■ Det justerade rörelseresultatet (EBITA) uppgick
till 65 (62), mot svarande en marginal om 14,8
(13,6) procent.
Nyckeltal
MSEK 2025 2024 2023*
Orderingång 419 482 431
Nettoomsättning 442 457 443
Bruttoresultat 145 142 137
Bruttomarginal (%) 32,7 31,2 31,0
Rörelsekostnader -79 –80 –74
Andel av omsättning (%) -17,9 –17,6 –16,6
Rörelseresultat (EBITA) 65 62 64
EBITA-marginal (%) 14,8 13,6 14,4
Rörelseresultat (EBITA), justerad 65 62 64
Rörelsemarginal (EBITA), justerad (%) 14,8 13,6 14,4
* Omräknade historiska siffror enligt den nya regionsstrukturen.
0
100
200
300
400
500
202520242023
Nettoomsättning Rörelsemarginal
EBITA, justerad
4
8
12
0
16
%MSEK %
Nettoomsättning och
EBITA-marginal, justerad:
Nettoomsättning EBITA-marginal,
justerad
===== SIDA 38 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
Säsongsvariation
Bufabs omsättning varierar över året främst med kunder-
nas antal produktionsdagar i varje kvartal.
Risker och osäkerhets faktorer
Exponering för risker, såväl operativa som finansiella,
är en naturlig del av affärsverksamheten och detta
återspeglas i Bufabs inställning till riskhantering.
Denna syftar till att identifiera och förebygga att risker
uppkommer samt att begränsa eventuella skador från
dessa risker. De väsent ligaste riskerna som koncernen
exponeras för är relaterade till konjunkturens påverkan
på efter frågan. För vidare information hänvisas till not 3 i
koncernredovisningen.
Medarbetare
Antalet anställda i koncernen uppgick per den 31 decem-
ber 2025 till 1 853 (1 762). Medel antalet heltidsanställda
under 2025 uppgick till 1 707 (1 724). För mer information
om anställda, se not 6.
Miljö
Inom koncernen bedrivs ett aktivt miljö arbete i syfte att
minska koncernens miljöpåverkan.
Bufab innehar 64 bolag, varav ett bolag har tillverkning
i Sverige och är tillståndspliktiga enligt Miljöbalken. Den
tillståndspliktiga verksamheten motsvarar omkring en
procent av koncernens totala nettoomsättning. Tillstånds-
plikten är föranledd av verksamhetens art. Detta bolag
har erhållit tillstånd för att bedriva miljöfarlig verksamhet.
De flesta bolagen inom koncernen bedriver renodlad
handelsverksamhet, med begränsad egen miljömässig
påverkan. Se vidare not 3.
Hållbarhetsförklaring
Hållbarhetsförklaringen är upprättad i enlighet med
den svenska årsredovisningslagen och de europeiska
standarderna för hållbarhetsrapportering (ESRS).
Den lagstadgade hållbarhetsförklaringen omfattar
sidorna 47-113.
Riktlinjer för ersättning till ledande
befattnings havare
På årsstämman 2024 antogs riktlinjer för ersättning
till verkställande direktör samt övriga ledande befat-
tningshavare i Bufabs koncernledning, vilka gäller till
årsstämman 2028 om inte väsentliga förändringar ska
göras innan dess. Riktlinjerna presenteras nedan och
finns även på Bufabs hemsida www.bufabgroup.com/sv.
Bufab är ett handelsföretag som erbjuder sina kunder
en helhetslösning som Supply Chain Partner för inköp,
kvalitetssäkring och logistik av så kallade C-parts. Bufabs
strategi är i korthet att skapa mervärde för sina kunder
genom att ta ett heltäckande globalt ansvar för deras
försörjning av sådana komponenter. En helt central kom-
ponent i Bufabs strategi för långsiktigt värde skapande i
verksamheten är Bufabs globala organisation av experter
inom inköp, logistik, teknik och kvalitet, så kallade ”Solu-
tionists”. Dessa medarbetare i Bufabs dotterbolag i olika
delar av världen tar fullt ansvar för kundernas försörjning
och säkerställer också hållbarheten i kundernas
leveranskedja. Att framgångsrikt implementera Bufabs
affärsstrategi och tillvarata Bufabs långsiktiga intressen,
inklusive dess hållbarhet, förutsätter således att Bufab
kan rekrytera och behålla kvalificerade medarbetare.
Av den anledningen strävar Bufab efter att erbjuda en
konkurrenskraftig totalersättning, vilket möjliggörs genom
dessa riktlinjer.
Bufab har pågående långsiktiga aktierelaterade incita-
mentsprogram som har beslutats av bolagsstämman
och därför inte omfattas av dessa riktlinjer. Av samma
skäl omfattas inte heller det långsiktiga aktierelaterade
incitamentsprogram som styrelsen förslagit att
årsstämman 2026 ska anta. Det föreslagna programmet
motsvarar i allt väsentligt befintliga incitamentsprogram
i Bufab och omfattar verkställande direktör, ledande
befattningshavare samt vissa andra nyckelpersoner
inom koncernen. Programmen syftar till att deltagarna
genom egen investering i och flerårigt innehav av köpop-
tioner avseende Bufabs aktier ska kunna ta del av och
motiveras till att verka för en positiv värdeutveckling för
Bufab. Programmen bidrar till att Bufab kan erbjuda en
konkurrenskraftig totalersättning och därigenom skapa
förutsättningar för att behålla och rekrytera kompetent
personal samt förena aktieägarnas och deltagarnas
intressen, vilket i förlängningen förväntas bidra till Bufabs
affärsstrategi, långsiktiga intressen och hållbarhet.
Ersättningen ska vara marknadsmässig och kan bestå
av följande komponenter: fast kontantlön, rörlig kon-
tantersättning, pensionsförmåner, andra förmåner och i
särskilda fall ytterligare rörlig kontantersättning. Obero-
ende av dessa riktlinjer kan bolagsstämman därutöver
besluta om exempelvis aktie- och aktiekursrelaterade
ersättningar.
Fast kontantlön ska vara marknadsmässig och ska
avspegla det ansvar som arbetet medför. Den fasta
kontantlönen ska revideras årligen.
Den rörliga kontantersättningen ska vara kopplad
till förutbestämda och mätbara finansiella eller icke
finansiella mål utformade med syfte att främja bolagets
affärsstrategi och långsiktiga intressen. Målen ska
huvudsakligen relatera till bolagets resultatutveckling och
kan vara individuella. Vidare ska målen vara relaterade
till koncernens utveckling i stort, men även mål som
är relaterade till det egna verksamhetsområdet kan
förekomma. Den rörliga kontantersättningen får uppgå
till högst 75 procent av den fasta årliga kontantlönen
för verkställande direktören och högst 50 procent
av den fasta årliga kontantlönen för övriga ledande
befattningshavare.
Ledande befattningshavare kan erbjudas individuella
pensionslösningar. I den mån det är möjligt ska pen-
sionslösningarna vara premiebestämda. Rörlig kontant-
ersättning kan vara pensionsgrundande, om det bedöms
38
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 39 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
vara marknadsmässigt. Pensionspremierna får uppgå till
högst 40 procent av den pensionsgrundande inkomsten.
Andra förmåner får innefatta bl.a. sjukvårdsförsäkring
och bilförmån. Sådana förmåner får sammanlagt uppgå
till högst 10 procent av den fasta årliga kontantlönen.
Ytterligare rörlig kontantersättning kan utgå vid extra-
ordinära omständigheter, förutsatt att det sker tidsbe-
gränsat och endast görs på individnivå antingen i syfte
att rekrytera eller behålla befattningshavare, eller som
ersättning för extraordinära arbetsinsatser utöver person-
ens ordinarie arbetsuppgifter. Sådan ersättning får inte
överstiga ett belopp motsvarande 50 procent av den fasta
årliga kontantlönen samt ej utges mer än en gång per år
och per individ. Beslut om sådan ersättning ska fattas av
styrelsen på förslag av ersättningsutskottet.
Inför varje mätperiod ska styrelsen, baserat på
ersättningsutskottets arbete, fastställa vilka kriterier som
bedöms relevanta för den rörliga kontantersättningen.
Mätperioderna kan vara ett eller flera år. Styrelsens
bedömningar avseende huruvida finansiella mål har
uppfyllts ska baseras på fastställt finansiellt underlag för
aktuell period. Rörlig kontantersättning kan utbetalas
efter avslutad mätperiod eller vara föremål för uppskjuten
betalning. Styrelsen ska ha möjlighet att enligt lag eller
avtal helt eller delvis återkräva rörlig kontantersättning
som utbetalats på felaktiga grunder.
Ledande befattningshavare ska vara anställda tills
vidare. Mellan Bufab och ledande befattningshavare
får uppsägningstiden vara högst 18 månader. Vid
uppsägning av ledande befattningshavare ska
ersättningsskyldigheten för Bufab, inklusive ersättning
under uppsägningstiden, maximalt motsvara 18 månad-
ers fast kontantlön, rörlig kontantersättning samt övriga
anställningsförmåner. Vid uppsägning från ledande
befattningshavares sida ska rätt till avgångsvederlag
inte föreligga. Ledande befattningshavare ska utöver
ovanstående kunna ersättas för konkurrensbegränsande
åtaganden. Sådan ersättning ska syfta till att ersätta
befattningshavaren för skillnaden mellan den fasta
månatliga kontantlönen vid tidpunkten för uppsägning
och den lägre inkomst som kan erhållas, rimligen kan
förväntas erhållas eller skulle ha erhållits efter rimlig
ansträngning av befattningshavaren.
Vid beredningen av styrelsens förslag till dessa
ersättningsriktlinjer har lön och anställningsvillkor för
bolagets anställda beaktats genom att uppgifter om
anställdas totalersättning, ersättningens komponenter
samt ersättningens ökning och ökningstakt över tid har
utgjort en del av ersättningsutskottets och styrelsens
beslutsunderlag vid utvärderingen av skäligheten av
riktlinjerna och de begränsningar som följer av dessa.
I ersättningsutskottets arbete ingår att bereda styrelsens
förslag till riktlinjer för ersättning till ledande befattnings-
havare. Styrelsen ska upprätta förslag till nya riktlinjer
åtminstone vart fjärde år och lägga fram förslag för beslut
vid årsstämman. Riktlinjerna ska gälla till dess att nya
riktlinjer antagits av stämman. Ersättningsutskottet ska
även följa och utvärdera program för rörliga ersättningar
för bolagsledningen, tillämpningen av riktlinjer för
ersättning till ledande befattningshavare samt gällande
ersättningsstrukturer och ersättningsnivåer i bolaget.
Vid styrelsens behandling av och beslut i ersättnings-
relaterade frågor närvarar inte verkställande direktören
eller andra personer i bolagsledningen, i den mån de
berörs av frågorna.
Styrelsen får besluta om att tillfälligt frångå riktlinjerna
helt eller delvis, om det i ett enskilt fall finns särskilda skäl
för det och avsteg är nödvändigt för att tillgodose Bufabs
långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhet, eller för
att säkerställa Bufabs ekonomiska bärkraft. Som angivits
ovan ingår det i ersättningsutskottets uppgifter att bereda
styrelsens beslut i ersättningsfrågor, vilket även innefat-
tar beslut om avsteg från riktlinjerna.
Ersättningsrapport 2025
Ersättningsrapporten 2025 ger en översikt över hur
riktlinjerna för ersättning till ledande befattningshavare,
antagna av årsstämman 2025, har implementerats
under året. Ersättningsrapporten går att hitta på Bufabs
hemsida www.bufabgroup.com/sv.
Långsiktigt incitaments program
Vid årsstämman 2025 beslutades om ett nytt långsiktigt
incitamentsprogram, i form av ett prestationsbaserat
aktiesparprogram. Deltagande kräver en egen inves-
tering i Bufab-aktier för att stärka samspelet mellan
anställdas och aktieägares intressen samt främja
långsiktigt värdeskapande, rekrytering och retention av
nyckelpersoner. Programmet omfattar som högst 20
ledande befattningshavare uppdelade i tre kategorier:
VD, övriga koncernledningen samt dotterbolags-VD:ar
och andra nyckelpersoner.
Deltagarna ska investera egna aktier senast 14 juni 2025
(med möjlighet till förlängning till 31 december 2025 i
vissa fall). Efter intjänandeperioden 15 juni 2025 – 15 juni
2028 kan deltagarna vederlagsfritt tilldelas prestationsak-
tier, förutsatt fortsatt anställning, bibehållen aktieinvester-
ing och uppfyllda prestationsvillkor. Tilldelningens storlek
varierar per kategori och per investerad aktie.
Tilldelningen baseras främst på Bufabs EBITA-tillväxt
2024–2027 (80%) samt totalavkastning för aktien maj
2025–maj 2028 (20%). Minimi- och maximinivåer fast-
ställs av styrelsen, med linjär tilldelning däremellan. Pro-
grammet omfattar högst 516 547 aktier, varav majoriteten
prestationsaktier. Särskilda regler gäller vid avslutad
anställning (“good leaver”) samt vid bolagshändelser
som emissioner eller split. En detaljerad beskrivning
av aktiesparprogrammet finns i not 34 på sidan 141
i årsredovisningen.
Transaktioner med närstående
Under perioden har VD och vissa ledande befattnings-
havare investerat i Bufab-aktier inom ramen för det
av årsstämman beslutade långsiktiga aktie relaterade
incita ments programmet på de villkor som redogörs för
närmare ovan. Utöver detta har arvoden till styrelsen
samt ersättningar till ledande befattningshavare betalats
ut, vilka redogörs närmare för i not 6 i årsredovisningen.
Moderbolag
Verksamheten i moderbolaget Bufab AB (publ) omfattar
koncernchef, koncernrapportering och finansförvaltning.
Merparten av koncerngemensam verksamhet avseende
resterande koncernledning och administration hanteras
av dotter bolaget Bufab International AB. Moderbolaget
redovisar därför ingen omsättning. Resultat efter finansi-
ella poster uppgick till 228 (171) MSEK.
Aktiekapital och ägarförhållande
Moderbolagets aktiekapital uppgick den 31 december
2025 till 547 189 SEK fördelat på 190 552 665 stam aktier.
Antalet aktier ökades under året till följd av aktiesplit 5:1.
Ingen förändring av aktiekapitalet skedde under 2025.
Största ägaren per den 31 december 2025 var Liljedahl
Group AB med drygt 29 procent av antalet aktier och
röster. Per den 31 december 2025 hade Bufab 765 575
återköpta aktier i eget förvar.
Årsstämma 2026
Årsstämman för Bufab AB (publ) kommer att hållas den
23 april 2026 i Värnamo, Sverige. Kallelse och övriga
handlingar inför årsstämman 2026 kommer att finnas
tillgänglig på Bufabs webbsida www.bufabgroup.com/sv
den 23 mars 2026.
SEK
Till årsstämmans förfogande står följande
vinstmedel:
Balanserat resultat 699 586 693
Styrelsen föreslår att dessa vinstmedel
disponeras på följande sätt:
Till aktieägarna utdelas 1,30 SEK per aktie 1) 246 548 465
I ny räkning balanseras 453 038 228
Summa 699 586 693
1) Utdelningen har baserats på antalet utstående aktier vid
årsredovisningens avgivande.
Förslag till vinstdisposition
39
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 40 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
A. AKTIEÄGARE
I toppen av bolagsstyrningsstrukturen påverkar
aktieägarna den huvudsakliga riktningen i företaget
genom deras inflytande. Starka huvud ägare bidrar med
ett stort intresse och engagemang i företaget och för dess
framgång. Aktie kapitalet uppgick vid årets slut till 547 189
SEK fördelat på totalt 190 552 665 aktier. Samtliga aktier
har lika röstvärde och det finns inga begränsningar i frågan
om hur många röster varje aktie ägare kan avge vid en
bolagsstämma. Vid utgången av 2025 hade Bufab 8 133
(7 952) aktieägare. Av det totala antalet aktier inne hades
21,2 procent av utländska aktieägare. De tio största
aktieägarna ägde tillsammans 65,9 procent av aktierna.
Den största aktieägaren är Liljedahl Group med 29,2 pro
cent av kapitalet och rösterna. För ytterligare information
om aktien och aktieägare, se sidan 162.
B. BOLAGSSTÄMMA
Bolagsstämman är bolagets högsta beslutande organ.
På bolags stämman utövar aktieägarna sin rösträtt i
nyckel frågor, till exempel fast ställande av resultat- och bal
ansräkningar, disposition av bolagets resultat, beviljande
av ansvarsfrihet för styrelsens ledamöter och verkställande
direktör, val av styrelseordförande, styrelse ledamöter och
revisorer samt ersättning till styrelsen och revisorerna. Det
finns inga bestämmelser i bolagsordningen om tillsättande
och entledigande av styrelseledamöter samt om ändring av
bolags ordningen. Ytterligare information om årsstämmor
samt protokoll och Bufabs bolagsordning finns på
www.bufabgroup.com/sv.
Årsstämma 2025
Årsstämman ägde rum i Värnamo den 24 april 2025.
Vid stämman närvarade 237 aktieägare, personligen
eller genom ombud. Aktieägare hade även möjlighet att
förhandsrösta (poströsta) som föreskrevs i kallelsen. Totalt
representerade 75,2 procent av rösterna i bolaget. Vid
stämman närvarade även styrelsen, koncernledningen
och revisorn.
Beslut vid årsstämman 2025 inkluderade:
• Fastställande av resultat- och balansräkningarna för
2024, vinst disposition samt ansvarsfrihet för styrelsen
och VD.
• Till styrelseledamöter omvaldes Bengt Liljedahl,
Per-Arne Blomquist, Hans Björstrand, Eva Nilsagård,
Anna Liljedahl och Bertil Persson samt nyval av Caroline
Reuterskiöld. Bengt Liljedahl valdes till styrelsens
ordförande.
• Beslut om uppdelning av aktier (aktiesplit) och ändring
av bolagsordningen.
• Beslut om ett nytt långsiktigt aktierelaterat incita
mentsprogram för 2025 antogs.
• Beslut om bemyndigande avseende överlåtelse av
egna aktier.
Årsstämma 2026
Årsstämman 2026 kommer att hållas den 23 april 2026.
Kallelse finns på www.bufabgroup.com/sv. Aktieägare som
senast 13 april 2026 är införda i aktie boken förd av Euro
clear Sweden AB, och som har anmält sin avsikt att delta
på årsstämman senast den 15 april 2026 har rätt att delta
på årsstämman, personligen eller genom ombud.
C. VALBEREDNING
Bufab ska ha en valberedning som består av en represen
tant för var och en av de fyra till röstetalet största aktie
ägarna per den 31 augusti året före stämman, vilka på
förfrågan uttryckt önskan att delta i valberedningsarbetet,
Bufab AB (publ) är ett svenskt publikt aktiebolag. Bufab
är noterat på Nasdaq Stockholm sedan 21 februari 2014.
Bufab tillämpar svensk kod för bolags styrning (”Koden”)
och avger här bolagsstyrningsrapport för räkenskapsåret
2025 i enlighet med bestämmelserna i årsredovisnings-
lagen och Koden.
Riktlinjerna avseende Koden finns att tillgå på hemsidan för
Kollegiet för svensk bolagsstyrning (www.bolagsstyrning.
se). Koden bygger på principen ”följ eller förklara” vilket
innebär att företag som tillämpar Koden kan avvika från
enskilda regler under förutsättning att en förklaring till
avvikelsen lämnas. Bufab har inte gjort några sådana
avvikelser under 2025, med undantag för att koncernen ej
har en särskild internrevisions funktion inrättad. Läs mer på
www.bufabgroup.com/sv.
ANSVARSFÖRDELNING
Syftet med Bufabs bolagsstyrning är att skapa en tydlig roll-
och ansvars fördelning mellan ägare, styrelse, styrelsens
utskott och verkställande ledning. Bolagsstyrningen inom
Bufab baseras på tillämplig lagstiftning, främst den svenska
aktiebolagslagen, Nasdaq Stockholms regelverk, Koden
samt interna riktlinjer och regler.
Styrningsstruktur
E. Revisionsutskott
F. Ersättningsutskott
A. Aktieägare
B. Bolagsstämma
D. Styrelse
G. VD och
koncernledning
Affärsområden
C. Valberedning
H. Revisorer
Viktiga externa regelverk
• Aktiebolagslagen
• Börsens regelverk
• Svensk kod för bolagsstyrning
• Årsredovisningslagen
* ESRS standard & EU:s taxonomi
• Bokföringslagen
Viktiga interna regelverk
• Bolagsordning
• Styrelsens arbetsordning
• Arbetsordningar för styrelsens utskott
• Arbetsordning styrelse och VD-instruktion
• Koncernens och affärsområdenas
beslutsordningar
• Bufabs uppförandekod
• Styrande dokument i form av policies,
regler, riktlinjer och instruktioner
Bolagsstyrningsrapport
40
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 41 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
samt bolagets styrelseordförande. Namnen på de
fyra ägarrepresentanterna och de aktieägare som de
företräder ska meddelas senast sex månader före
årsstämman. Valberedningens mandat period sträcker sig
fram till dess att ny valberedning utsetts. Om kretsen av
de största aktieägarna förändras under nomineringspro
cessen kan valberedningens sammansättning komma att
ändras. Valberedningen har att lämna förslag till:
• stämmoordförande,
• styrelseledamöter,
• styrelseordförande,
• styrelsens ersättning,
• revisor,
• revisorsarvoden, samt
• eventuella förändringar i valberedningsinstruktionen.
Valberedningen inför årsstämman 2025 bestod av Fredrik
Liljedahl (Liljedahl Group), Per Trygg (Lannebo fonder),
Oscar Bergman (Swedbank Robur Fonder ), Johan
Sjöstrom (Andra AP-fonden). Styrelsens ordförande
Bengt Liljedahl, var adjungerad till valberedningen.
Av valberedningens motiverade yttrande inför årsstäm
man 2025 framgår att valberedningen vid framtagande av
sitt förslag till styrelse har tillämpat regel 4.1 i Koden som
mångfaldspolicy.
Målet med policyn är att styrelsen ska ha en med hänsyn
till bolagets verksamhet, utvecklingsskede och förhål
landen i övrigt ändamålsenlig samman sättning, präglad
av mångsidighet och bredd avseende kompetens,
erfarenhet och bakgrund samt att en jämn könsfördelning
ska eftersträvas. Årsstämman 2025 beslutade att utse
styrelseledamöter i enlighet med val beredningens
förslag, vilket resulterade i nuvarande styrelse med sju
leda möter, varav tre kvinnor och fyra män, vilket innebar
att andelen kvinnor uppgår till 43 procent. Den långsiktiga
målsättningen är att sträva efter en jämn könsfördelning.
D. STYRELSEN *
Sammansättning
Enligt Bufabs bolagsordning ska styrelsen, till den
del den väljs av bolagsstämman, bestå av minst tre
ledamöter och högst tio ledamöter med högst tre
suppleanter.
Bufab tillämpar avsnitt 4.1. i Koden avseende styrelsens
sammansättning. Styrelsen ska därmed präglas av
mångsidighet och bredd avseende de bolagsstämmo
valda ledamöternas kompetens, erfarenhet och bak-
grund. En jämn könsfördelning ska eftersträvas.
Styrelsen består sedan årsstämman 2025 av sju
stämmovalda ledamöter; Bengt Liljedahl (ordförande),
Hans Björstrand, Per-Arne Blomquist, Anna Liljedahl,
Eva Nilsagård, Bertil Persson och Caroline Reuterskiöld.
Samtliga styrelseledamöter är oberoende i förhållande
till bolaget och bolagsledningen. Samtliga styrelse-
ledamöter, förutom Bengt Liljedahl och Anna Liljedahl, är
oberoende i förhållande till bolagets större aktieägare.
Styrelsen uppfyller således kravet på att minst två av
de styrelseledamöter som är oberoende av bolaget
och bolagsledningen även ska vara oberoende av
större aktieägare. Ytterligare information om styrelsens
ledamöter finns i årsredovisningen på sidan 45 och på
www.bufabgroup.com/sv.
Styrelsens arbete
Styrelsen ansvarar för bolagets organisation och
förvaltning och leder arbetet med att fastställa Bufabs
långsiktiga inriktning, strategi och övergripande mål
samt följa upp att dessa genomförs. Styrelsen ska även
utfärda riktlinjer och instruktioner till VD och säkerställa
att det finns en ändamålsenlig organisation för uppföl
jning av verksamhet, risker och resultat. Styrelsen ska
dessutom säkerställa att bolagets organisation vad
gäller redovisning, förvaltning av medel och finansiella
ställning kontrolleras på ett betryggande sätt. Styrelsen
följer en skriftlig arbetsordning som revideras årligen
och fastställs på det konstituerande styrelsemötet varje
år. Arbetsordningen reglerar bland annat styrelsepraxis,
funktioner och fördelningen av arbete mellan styrelsen
och VD. I samband med det konstituerande styrelsemötet
fastställer styrelsen även instruktionen för VD inne
fattande finansiell rapportering. Styrelsen sammanträder
enligt ett årligen fastställt schema. Utöver dessa styrel
semöten kan ytterligare styrelsemöten sammankallas för
att hantera frågor som inte kan hänskjutas till ett ordinarie
styrelsemöte. Styrelseordföranden och VD har även
en fortlöpande strategisk och operativ dialog rörande
ledningen av bolaget.
Styrelsens förpliktelser utövas delvis genom revisions-
utskottet och ersättningsutskottet och styrelsen har även
antagit arbetsordningar för dessa styrelseutskott.
Utvärdering av styrelsens arbete
Styrelsens ordförande ansvarar för utvärderingen av
styrelsens arbete, inklusive bedömningar av enskilda
styrelse ledamöters prestationer. Detta görs på årsbasis
enligt en etablerad process. Bedömningen fokuserar
på sådana faktorer som tillgänglighet av och krav på
specifik kompetens inom styrelsen, engagemang, styrel
sematerialets kvalitet och tid för inläsning av detsamma.
Utvärderingen avrapporteras till valberedningen och
utgör grund för valberedningens förslag på styrelseleda
möter och arvoden till styrelsen.
Styrelsens arbete under 2025
Styrelsen behandlar regelbundet strategiska frågor
som rör Bufabs verksamhet och inriktning, inklusive
koncernens finansiella och hållbarhetsrelaterade mål,
risker, eventuella avyttringar och förvärv samt större
investeringar. En väsentlig del av styrelsens arbete under
året har ägnats åt att följa upp och vidareutveckla kon
cernens långsiktiga strategiska plan och säkerställa att
prioriteringar och resurser stödjer fastställda mål. Under
året har även styrelsen varit involverad i framtagandet
av hållbarhetsförklaringen. Bokslut och årsredovisning
behandlas i början av året liksom de ärenden som ska
presenteras vid årsstämman. I slutet av året behandlas
budgeten för det kommande året samt koncernens
långsiktiga strategiska plan och efter varje kvartal går
styrelsen igenom kvartalsresultatet. De båda utskottens
arbete redovisas vid varje ordinarie styrelsemöte.
Dagordningen godkänns av styrelsens ordförande och
skickas tillsammans med relevant dokumentation till
samtliga ledamöter cirka en vecka före varje möte. Vid
varje möte redogör VD för koncernens försäljning och
resultat, aktuella affärssituationer och viktiga omvärlds
faktorer som kan påverka koncernens resultat. Vid varje
ordinarie styrelsemöte hålls en diskussion då VD ej
närvarar. När så är lämpligt föredrar även andra lednings-
personer än VD vissa punkter. Bolagets revisor deltar i
sammanträden när så är lämpligt samt deltar en gång per
år utan att ledningen närvarar.
Utöver den information som ges i samband med
styrelsemötena skickar ledningen en månatlig rapport till
styrelsens ledamöter och står i tät kontakt med styrelsens
ordförande.
Ersättning till styrelseledamöter
Arvode och annan ersättning till styrelseledamöterna,
inklusive ordföranden, fastställs av årsstämman. På
årsstämman den 24 april 2025 beslutades att arvode ska
utgå till styrelsens ordförande med 900 000
(830 000) SEK och till övriga ledamöter vilka ej är
anställda i bolaget med 365 000 (350 000) SEK vardera.
160 000 (130 000) kronor till ord föranden och 70 000
(65 000) kronor per ledamot för arbete i revision
sutskottet och 50 000 (30 000) kronor till ordföranden
och 35 000 (30 000) kronor per ledamot för arbete i
ersättningsutskottet.
Styrelsens ledamöter har inte rätt till några förmåner efter
att deras uppdrag som styrelseledamöter har upphört.
Valberedningen inför årsstämman 2026
Namn Representerar Andel av röster, %
Fredrik Liljedahl (ordförande) Liljedahl Group 29,2
Per Trygg Lannebo Fonder 8,8
Oscar Bergman Swedbank Robur Fonder 5,9
Johan Sjöström Andra AP-fonden 5,1
Bengt Liljedahl Styrelsens ordförande, adjungerad
*Del av upplysningskrav GOV-1 i hållbarhetsrapporten
41
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 42 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
E. REVISIONSUTSKOTT
Revisionsutskottet ska, utan att det påverkar styrelsens
ansvar och uppgifter i övrigt, bland annat övervaka
bolagets finansiella rapportering, övervaka effektiviteten i
bolagets interna kontroll, internrevision och risk hantering,
hålla sig informerat om revisionen av års och hållbar
hetsredovisningen och koncernredovisningen, granska
och övervaka revisorns opartiskhet och självständighet
och därvid särskilt uppmärksamma om revisorn tillhan
dahåller bolaget andra tjänster än revisionstjänster, samt
biträda val beredningen vid förberedelse av förslag till
bolagsstämmans beslut om revisorsval.
Revisionsutskottet ska bestå av tre ledamöter. Styrelsen
utser utskotts ledamöterna varje år vid styrelsens
konstituerande möte eller när en utskottsledamot måste
ersättas. Styrelsen fastställer i samma möte dessutom en
instruktion för utskottets arbete.
Revisionsutskottet:
• Eva Nilsagård (ordförande)
• Per-Arne Blomquist
• Bengt Liljedahl
F. ERSÄTTNINGSUTSKOTT
Ersättningsutskottet ska bereda förslag avseende
ersättningsprinciper, ersättningar och andra anställnings
villkor för VD och ledande befattningshavare.
Ersättningsutskottet ska bestå av minst två ledamöter.
Styrelsen utser utskotts ledamöterna varje år vid styrelsens
konstituerande möte eller när en utskottsledamot måste
ersättas. Styrelsen fastställer i samma möte dessutom en
instruktion för utskottets arbete.
Ersättningsutskottet:
• Bengt Liljedahl (ordförande)
• Anna Liljedahl
• Bertil Persson
G. VD OCH KONCERNLEDNING *
Koncernledningen består, utöver VD och koncernchef,
av fyra affärsområdeschefer och två chefer ansvariga för
Gruppens koncernfunktioner: Finans och Inköp. VD är
Erik Lundén. En presentation av koncernledningen finns
i års redovisningen på sidan 46 och på www.bufabgroup.
com/sv.
VD är underordnad styrelsen och ansvarar för bolagets
löpande förvaltning och den dagliga driften. Arbetsför
delningen mellan styrelsen och VD anges i arbetsord
ningen för styrelsen och instruktionen för VD. Dessa
fastställs årligen i styrelsens konstituerande möte. VD
ansvarar också för att upprätta rapporter och samman
ställa information från ledningen inför styrelsemöten och
är föredragande av materialet på styrelsemötena. Enligt
instruktionerna för finansiell rapportering är VD ansvarig
för finansiell rapportering i bolaget och ska följaktligen
säkerställa att styrelsen erhåller tillräckligt med informa
tion för att styrelsen fortlöpande ska kunna utvärdera
bolagets finansiella ställning.
Ersättning till VD och koncernledning
Riktlinjer för ersättning till VD och ledande befattningsha
vare har antagits vid årsstämman den 25 april 2024.
Bufab eftersträvar att erbjuda en total ersättning som är
sådan att den förmår attrahera och behålla kvalificerade
medarbetare. Den totala ersättningen kan bestå av de
komponenter som anges nedan.
Fast lön ska vara marknadsmässig och ska avspegla det
ansvar som arbetet medför. Den fasta lönen ska revid
eras årligen. Den rörliga kontantersättningen får uppgå
till högst 75 procent av den fasta årliga kontantlönen för
verkställande direktören och högst 50 procent av den
fasta årliga kontantlönen för övriga ledande befattnings
havare. Rörliga ersättningar ska vara kopplade till förut-
bestämda och mätbara kriterier, utformade med syfte att
främja bolagets långsiktiga värdeskapande, och de ska
revideras årligen. Styrelsen ska på årlig basis utvärdera
huruvida ett långsiktigt aktiebaserat incitamentsprogram
till ledande befattningshavare och eventuellt andra
anställda ska föreslås årsstämman eller inte.
Ledande befattningshavare kan erbjudas individuella
pensions lösningar. Pensionerna ska, i den mån det är
möjligt, vara avgiftsbestämda.
Andra förmåner kan tillhandahållas men skall inte utgöra
en väsentlig del av den totala ersättningen.
Mellan bolaget och VD ska gälla en uppsägningstid om
maximalt 18 månader. Övriga ledande befattnings havare
ska ha kortare uppsägningstid.
Styrelsen har rätt att i enskilda fall och om särskilda skäl
föreligger frångå ovanstående riktlinjer för ersättning.
Om sådan avvikelse sker ska information om detta och
skälet till avvikelsen redovisas vid närmast följande
årsstämma.
Långsiktigt incitamentsprogram
Vid årsstämman 2025 beslutades om ett nytt långsiktigt
incitamentsprogram, i form av ett prestationsbaserat
aktiesparprogram. Deltagande kräver en egen inves
tering i Bufab-aktier för att stärka samspelet mellan
anställdas och aktieägares intressen samt främja
långsiktigt värdeskapande, rekrytering och retention
av nyckelpersoner. Programmet omfattar 20 ledande
befattningshavare uppdelade i tre kategorier: VD, övriga
koncernledningen samt dotterbolags-VD:ar och andra
nyckelpersoner. För mer information se Förvaltnings
berättelsen sid 39 och Not 34.
Nuvarande anställningsavtal för VD
och ledande befattningshavare
Beslut om nuvarande ersättningsnivåer och övriga
anställningsvillkor för bolagets VD och andra ledande
befattningshavare har fattats i enlighet med befintliga
riktlinjer för ersättningar som antagits av bolags stämman.
Alla beslut om individuell ersättning till ledande befat
tningshavare ligger inom dessa riktlinjer. Avtal rörande
pensioner ska där så är möjligt baseras på fasta premier
och formuleras i enlighet med de nivåer, praxis och
kollektivavtal som gäller i det land där den ledande befat
tningshavaren är anställd.
Närvaro och ersättningar styrelsen 2025
Styrelse
Närvaro Ersättningar
Styrelse möten Revisionsutskott Ersättningsutskott Beslutat arvode/grundlön, MSEK
Bengt Liljedahl 12/12 7/7 4/4 1,02
Per-Arne Blomquist 12/12 7/7 0,44
Hans Björstrand 12/12 0,37
Anna Liljedahl 12/12 4/4 0,40
Eva Nilsagård 12/12 6/7 0,53
Bertil Persson 12/12 4/4 0,40
Caroline Reuterskiöld 9/12 0,37
*Del av upplysningskrav GOV-1 i hållbarhetsrapporten
42
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 43 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
INTERN KONTROLL ÖVER FINANSIELL
RAPPORTERING
Målet med den interna finansiella kontrollen inom Bufab är
att skapa en effektiv beslutsprocess i vilken kraven, målen
och ramarna är tydligt definierade. Bolaget och ledningen
arbetar med interna kontrollsystem för att övervaka verk
samheten och koncernens finansiella ställning.
Kontrollmiljö
Grunden för den interna kontrollen avseende den finansi
ella rapporteringen utgörs av den övergripande kontroll
miljön. Bufabs kontrollmiljö består bland annat av en sund
värdegrund, kompetens, ledarfilosofi, organisationsstruk
tur, ansvar och befogenheter. Bufabs interna instruktioner,
policies, riktlinjer och manualer vägleder medarbetarna. I
kontrollmiljön ingår även lagar och externa regelverk.
I Bufab säkerställs en tydlig roll- och ansvarsfördelning för
en effektiv hantering av verksamhetens risker bl a genom
arbetsordningar för styrelse och utskott, liksom genom
instruktionen för verkställande direktören. I den löpande
verksamheten ansvarar VD för det system av interna
kontroller som krävs för att skapa en kontrollmiljö för
väsentliga risker.
I Bufab finns även riktlinjer och policies om finansiell
styrning och uppföljning, kommunikationsfrågor och
affärsetik. De flesta bolag inom koncernen har samma
ekonomisystem med samma kontoplan.
Styrelsen har utsett ett revisionsutskott som bl a har
som uppgift att säkerställa att fastlagda principer för den
finansiella rapporteringen och att den interna kontrollen
upprätthålls.
Internrevision
Bolagets storlek i kombination med revisionsutskottets
arbete samt att goda kontrollrutiner utarbetats och införts
innebär att styrelsen inte funnit anledning att inrätta en
särskild intern revisionsfunktion. Frågan om en särskild
internrevisionsfunktion kommer dock att prövas årligen.
Riskbedömning och kontrollaktiviteter
Risker för väsentliga felaktigheter i redovisningen kan
föreligga i samband med bokföring och värdering av
tillgångar, skulder, intäkter och kostnader eller avvikelser
från informationskrav. Bufabs ekonomi funktion utför varje
år en riskanalys avseende koncernens balans och resul
taträkningsposter utifrån kvalitativa och kvantitativa risker.
Normala kontrollaktiviteter omfattar kontoavstämningar
och stöd kontroller. Syftet med samtliga kontrollaktiviteter
är att förebygga, upptäcka och rätta eventuella fel eller
avvikelser i den finansiella rappor teringen. De i koncern
ens arbete med intern kontroll identifierade mest väsent-
liga riskerna avseende den finansiella rapport eringen han
teras genom kontrollstrukturer som i allt väsentligt bygger
på avvikelse rapportering från fastställda mål eller normer.
För ledande befattningshavare bosatta i Sverige gäller
för den anställde en uppsägningstid om sex månader
och från arbetsgivaren högst 12 månader. Se även not 6 i
årsredovisningen.
H. REVISOR
Revisorn ska granska bolagets årsredovisning och
räkenskaper samt styrelsens och verkställande direk
törens förvaltning av bolaget. Efter varje räkenskapsår
ska revisorn lämna en revisionsberättelse och en
koncernrevisions berättelse till årsstämman. Enligt Bufabs
bolagsordning ska bolaget ha lägst en och högst två
revisorer och högst två revisorssuppleanter. För tiden intill
slutet av årsstämman 2026 är bolagets revisor Öhrlings
PricewaterhouseCoopers AB, med Johan Rippe som
huvud ansvarig revisor. Bolagets revisor presenteras
närmare i avsnitt ”Koncernledning och revisorer”. Arvode
till revisorerna ska utgå enligt godkänd räkning. Under
2025 uppgick den totala ersättningen till bolagets revisorer
till 13 MSEK.
Styrelsemöten under 2025
Teams – 6 oktober
• Beslut om förvärv av novia Group
Milano – 20-21 maj
• Strategimöte
• Beslut om investeringar
• Uppföljning tidigare förvärv
Per capsulam – 5 maj
• Godkännande av policyer
• Beslut deltagande LTI-
program
Värnamo (konstituerande styrelsemöte) – 24 april
• Antagande av styrelsens arbetsordning samt
VD-instruktionen
• Val av ordförande och ledamöter till styrelsens
utskott samt antagande av utskottens arbetsordning
Teams – 5 februari
• Godkännande av och pressmeddelande
om boksluts kommuniké 2024
• Förslag till utdelning
• Styrelseutvärdering
• VDs mål och ersättning för 2025
• Uppdelning av bolagets aktier
Teams – 18 mars
• Rapport från bolagets revisorer
• Godkännande av års- och
hållbarhetsredovisning
• Godkännande av kallelsen till
årsstämman
• Utvärdering av VDs arbete
Teams – 23 april
• Godkännande av och
pressmeddelande om första
kvartalets delårsrapport 2025
Januari Februari Mars April Maj Juni
Juli Augusti September Oktober November December
Värnamo – 15 december
• Väsentlighetsanalys
• Förslag LTI 2026
• Översyn av policyer
Teams – 7 augusti
• Möte om förvärv av
novia Group
Värnamo & per capsulam – 23 oktober
• Godkännande av och pressmeddelande
om tredje kvartalets delårsrapport 2025
• Finansiell plan och finansiella mål
Teams – 14 juli
• Godkännande av och
pressmeddelande
om andra kvartalets
delårsrapport 2025
43
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 44 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
Information
En korrekt informationsgivning såväl internt som externt
medför att alla delar i verksamheten på ett effektivt sätt
ska utbyta och rapportera relevant väsentlig information.
Förutom chefernas informationsansvar har Bufab ett väl
fungerande intranät för utbyte av information. Bufab har
upprättat policy dokument i syfte att informera anställda
och andra berörda inom Bufab om de tillämpliga reglerna
och föreskrifterna för bolagets informationsgivning och
de särskilda krav som gäller för insiderinformation.
För kommunikation med externa parter finns en policy
som anger riktlinjer för hur sådan kommunikation ska
ske. Syftet med denna är att säkerställa att informa
tionsskyldigheten efterlevs och att investerare får rätt
information i tid.
Koncernen har en ”whistleblower”-funktion. Medarbetare
kan anonymt kontakta en oberoende part och rapportera
ageranden eller handlingar som innebär överträdelse
eller misstanke om överträdelse av lagar och riktlinjer
mm. Alla kontakter loggas och en sammanfattning av
de samtal och de åtgärder som vidtagits rapporteras
regelbundet till styrelsen.
Uppföljning
Koncernen tillämpar IFRS, som definieras i Bufabs
redovisnings manual. Manualen omfattar redovisnings-
och värderingsregler, som måste följas av samtliga
bolag inom koncernen, samt rapporterings instruktioner.
Finansiell data rapporteras månadsvis från samtliga
legala enheter.
Rapporteringen sker i enlighet med standardiserade
rapporterings rutiner som finns dokumenterade i koncern
ens redovisningsmanual. Rapporteringen utgör grunden
för koncernens konsoliderade finansiella rapportering.
Kon solidering görs utifrån ett legalt och operativt pers
pektiv, vilket resulterar i kvartalsvisa legala rapporter,
innehållande fullständiga resultat och balans räkningar
för varje bolag och konsoliderat för koncernen samt
månatliga operativa rapporter.
Varje styrelsemedlem får en månatlig rapport innehål
lande konsoliderade resultat och balansräkningar för
koncernen, resultaträkningar för samtliga dotterbolag
samt kommentarer. Utöver denna månatliga information
erhålls motsvarande information i samband med styrel
semötena samt en rapport vilken omfattar uppföljning
av skatteförplikt elser, tvister, efterlevnad av policies,
whistleblower, samt miljö.
44
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 45 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
Bengt Liljedahl
Styrelseordförande och ordförande
i ersättningsutskottet och ledamot i
revisionsutkottet.
Invald: 2016 (ordförande 2020)
Född: 1947.
Utbildning : Civilekonom Handels
högskolan Göteborg.
Nuvarande uppdrag : Styrelseord
förande och grundare av Liljedahl
Group. Tidigare VD Liljedahl Group
och Regionchef AB Volvo.
Övriga väsentliga styrelseupp -
drag: Styrelseledamot i Elcowire
Group AB, Dahren Group och
Pronect.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående) : 55 662 500
Eva Nilsagård
Styrelseledamot och ordförande i
revisionsutkottet.
Invald: 2015
Född: 1964.
Utbildning : Civilekonom samt
Executive MBA från Handels -
högskolan vid Göteborgs universitet.
Nuvarande uppdrag : VD och
grundare Nilsagård consulting.
Tidigare uppdrag : CFO OptiGroup
AB, CFO Plastal Group, Direktör
Strategi & Affärsutveckling inom
divisionen för försäljning och
marknadsföring, EMEA inom Volvo
Lastvagnar, CFO Vitrolife samt
seniora befattningar inom finans och
affärsutveckling inom bl a Volvo,
Astra Zeneca koncernen och SKF.
Övriga väsentliga styrelseupp -
drag: Styrelseledamot i AddLife
AB, SEK (Svensk Exportkredit AB),
Hansa Biopharma AB, Nimbus
Group AB, Xbrane Biopharma AB
och Ernströmsgruppen AB.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående) : 5 000
Hans Björstrand
Styrelseledamot
Invald: 2006
Född: 1950.
Utbildning : Gymnasieekonom.
Tidigare uppdrag : Grundare och
VD och koncernchef Bufab.
Övriga väsentliga styrelseupp -
drag: Styrelseledamot i Ekeborg
Kapital AB.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående) : 25 000
Anna Liljedahl
Styrelseledamot och ledamot i
ersättningsutskottet
Invald: 2019
Född: 1974.
Utbildning : Civilekonom.
Nuvarande uppdrag : VD Liljedahl
Group och har tidigare VD för
Finnvedens Lastvagnar AB och
som Global Product Manager på
HemoCue AB.
Övriga väsentliga styrelse -
uppdrag: Styrelseordförande i
Finnvedens Bil AB, Finnvedens Last
vagnar AB, Elcowire Group AB och
Dahrén Group AB. Styrelseledamot i
Pronect AB och Hörle Wire AB.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående) : 55 662 500
Per-Arne Blomquist
Styrelseledamot och ledamot i
revisionsutskottet.
Invald: 2020
Född: 1962.
Utbildning : Civilekonom Handels -
högskolan i Stockholm.
Nuvarande uppdrag: VD på Qarlbo
AB. Senior rådgivare på EQT.
Tidigare uppdrag : CFO och Vice
VD på Dometic Group. Per-Arne har
dessutom erfarenhet från positioner
som CFO och tf VD i TeliaSonera
AB, CFO på SEB, styrelseordförande
i Zmarta Group/Freedom Finance,
IP-Only, Bluestep Holding AB och
C-RAD AB och styrelse ledamot i
Neste Oil Oy.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående) : 400 000
Bertil Persson
Styrelseledamot och ledamot i
ersättningsutskottet.
Invald: 2020
Född: 1961.
Utbildning : Civilekonom Handels -
högskolan i Stockholm.
Tidigare uppdrag : VD och koncern
chef Beijer Alma AB, Vice VD LGP
Telecom AB, Finansdirektör Scania
och treasurychef Investor.
Övriga väsentliga styrelseupp -
drag: Styrelse ledamot i Troax AB.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående) : 12 500
Caroline Reuterskiöld
Styrelseledamot.
Invald: 2025
Född: 1976.
Utbildning : Civilingenjör i teknisk fy
sik från Chalmers tekniska högskola
Kurser vid Harvard Business School
Executive Education.
Nuvarande uppdrag: VD för Berner
Industrier AB. Styrelseuppdrag i
Berner Industriers dotterbolag.
Tidigare uppdrag : Vice President
Lagercrantz Groups division Niche
Products. Dessförinnan KPMG, FSN
Capital samt BSG. Styrelseledamot i
Athanase Innovation AB.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående) : 700
Uppgifterna om styrelseledamöters och företagsledningens innehav av aktier och andra finansiella instrument i Bufab avser
förhållandena per februari 2026, och innefattar eget och fysisk närståendes innehav samt innehav av juridisk person som
direkt eller indirekt kontrolleras av personen eller till dennes fysiska närstående. För VD innefattas även uppgift om eventuella
väsentliga aktieinnehav och delägarskap i företag som Bufab har betydande affärsförbindelser med.
Revisorer
Bolagets revisorer är sedan 2005 Öhrlings
Price waterhouseCoopers AB, som på
årsstämman 2025 om valdes för perioden
intill slutet av årsstämman 2026. Johan
Rippe är huvud ansvarig revisor. Johan
Rippe är auktoriserad revisor och medlem
i FAR. Öhrlings Pricewater houseCoopers
AB:s kontors adress är Skånegatan 1, 405
32 Göteborg. Öhrlings Pricewaterhouse
Coopers AB har varit revisor under hela
den period som den historiska finansiella
informationen i denna års redovisning
omfattar.
Styrelse
45
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 46 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Finansiella rapporter
Övrigt
Carina Lööf
Global inköps- och hållbarhets
chef
Född: 1969.
Utbildning : Teknisk Universitets -
examen, Kemiteknik, Växjö
Universitet.
Arbetslivserfarenhet : Trioplast,
Cargotec Corporation.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående) : 145 690
aktier och 4 500 optioner.
Urban Bülow
Regionschef Americas
Född: 1965.
Utbildning :
Civilingenjörsexamen i elektro
teknik från Chalmers Universitet.
Arbetslivserfarenhet : Latour
Group, Kapsch TrafficCom,
SAAB och Electrolux.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående) : 20 415
aktier och 0 optioner.
Mathias Torstensson
Regionschef Asia-Pacific
Född: 1972.
Utbildning : Gymnasium.
Arbetslivserfarenhet : GBP
Ergonomics, ROL Inredning.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående) : 60 065
aktier och 11 000 optioner.
Helena Häger*
Tillförordnad finanschef
Född: 1977.
Utbildning : Civilekonomexamen,
Jönköping International Business
School.
Tidigare uppdrag: Biltema,
Specialplast, NYK Logistics.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående) : 11 975
aktier och 700 optioner.
Johan Lindqvist
Vice VD och regionschef Europe
North & East
Född: 1969.
Utbildning : 4-årig Tekniskt
Gymnasium.
Arbetslivserfarenhet: Skanska
och Primo AB.
Övriga uppdrag: Styrelseleda
mot Idun Industrier AB.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående) : 809 640
aktier och 2 000 optioner.
Johan Sandberg
Regionschef UK & Ireland och
global affärsutvecklingschef
Född: 1971.
Utbildning : MSc i Business
Administration, Linköpings
Universitet.
Arbetslivserfarenhet : Hiab,
Cargotec, Volvo Group, General
Motors och Saab Automobile.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående) : 136 715
aktier och 4 000 optioner.
Jörn Maurer
Regionschef Europe West
Född: 1974.
Utbildning : Kandidatexamen
i Business Administration och
Operations & Industrial Mechanic
Field, CCI Darmstadt.
Arbetslivserfarenhet : Mitsubishi
Polyester Film; Tartler Group.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående) : 245 250
aktier och 0 optioner.
Erik Lundén
VD och Koncernchef
Född: 1981.
Utbildning : MSc, Handelshög
skolan i Stockholm.
Arbetslivserfarenhet : Sandvik,
Lagerkvist & Partners.
Aktieinnehav (inklusive genom
bolag och närstående) : 147 495
aktier och 37 000 optioner.
Koncernledning
*Pär Ihrskog lämnade sin roll som finanschef i oktober 2025. Marcus Söderberg har utsetts till ny finanschef
och tillträder sin tjänst i mars 2026. Helena Häger, verkar som tillförordnad finanschef.
46
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 47 =====
Hållbarhetsförklaring
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Allmän information
Miljö
Samhällsansvar
Bolagsstyrning
Appendix
Finansiella rapporter
Övrigt
47 47
ESRS2
Allmän information
S1
Samhällsansvar
Den egna arbetskraften
E1
Miljö
Klimatförändringar
S2
Samhällsansvar
Arbetstagare i värdekedja
E2
Miljö
Förorening
EU-Taxonomi
Miljö
EU.s Taxonomiförordning
G1
Bolagsstyrning
Ansvarsfullt företagande
Appendix
E5
Miljö
Resursanvändning och Cirkulär
ekonomi
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 48 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Allmän information
Miljö
Samhällsansvar
Bolagsstyrning
Appendix
Finansiella rapporter
Övrigt
Bufab publicerar årligen en hållbarhetsförklaring för
koncernen. Den syftar till att förstärka Bufabs åtagande
angående transparens och ansvar, och därigenom säker-
ställa att våra investerare, kunder och övriga intressenter
är väl informerade om vår påverkan, samt risker och
möjligheter kopplade till hållbarhet och det värde som
potentiellt genereras. I hållbarhetsförklaringen försöker
vi att ge en transparent och balanserad redogörelse
som inkluderar väsentliga delar av vår värdekedja och
verksamhet.
I förklaringen strävar vi efter att presentera en
komplett och korrekt beskrivning av våra nyckeltal,
åtaganden samt påverkan, risker och möjligheter. Om
information från något av våra bolag saknas, har vi
använt estimeringar för att fylla dessa luckor. I de fall
extrapoleringar eller estimeringar har använts, tillämpas
försiktighetsprincipen.
Hållbarhetsförklaringen har upprättats på koncernnivå
och omfattar samtliga dotterbolag och medarbetare inom
Bufab-koncernen, i enlighet med den svenska årsredo-
visningslagen (ÅRL) och de europeiska standarderna
för hållbarhetsrapportering ESRS och EU taxonomin. All
data och information som anges i hållbarhetsförklaringen
avser kalenderåret 2025 och täcker motsvarande omfatt-
ning som den finansiella rapporten samt hela värdeked-
jan, inklusive uppströms- och nedströmsaktiviteter.
Att vara transparenta gällande våra policyåtaganden,
påverkan på människor och miljö samt bolagets risker
och möjligheter är en väsentlig del i att upprätthålla ett
långsiktigt förtroende gentemot våra intressenter.
Under året har Bufab utökat sin verksamhet genom att
förvärva novia Group, som är en ledande tysk leverantör
av globala inköpslösningar. novia Group rapporterade
en nettoomsättning om cirka 50 MEUR, vilket stärker
Bufabs befintliga position på den europeiska mark-
naden. Med anledning av detta förvärv har bolaget
justerat sina basårsdata (2021) för koldioxid och energi
för att ge en mer rättvisande bild av Bufabs aktuella
koldioxidprestanda.
Redovisningen inkluderar relevanta hållbarhetsaspekter
som berör leverantörer och andra aktörer uppströms (till
exempel inköp av råvaror och tjänster), samt kunder och
partners nedströms (till exempel distribution, användning
och avfallshantering av Bufabs produkter eller tjänster).
Omfattningen definieras utifrån de områden där bolagets
verksamhet har väsentlig påverkan, risker eller möjlighe-
ter ur ett hållbarhetsperspektiv.
Bufab har inte utnyttjat möjligheten att utelämna
information som rör immateriella rättigheter, know-
how eller resultat av innovation enligt ESRS 1 avsnitt
7.7. All relevant information har därmed redovisats i
hållbarhetsförklaringen.
ESRS2
– Allmän information
48
BP-1
Allmän grund för utarbetandet av hållbarhets förklaringarna
48
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 49 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Allmän information
Miljö
Samhällsansvar
Bolagsstyrning
Appendix
Finansiella rapporter
Övrigt
Gällande klimatdata har Bufab tidigare år enbart redovi-
sat justerade klimatsiffror för basår och historiska år.
I årets rapportering redovisas både justerade och
ursprungliga (icke-korrigerade) basårssiffror, i syfte att
öka transparensen och möjliggöra jämförelse mellan
historiska och omräknade värden.
Rapporteringsfel från tidigare perioder
Bufab har som rutin att korrigera väsentliga fel som
konstaterats från tidigare rapporteringsperioder. Mindre
fel som inte bedöms vara väsentliga eller påverka intres-
senters uppfattning om Bufabs hållbarhetsprestanda kan
undantas från korrigering. Som generell regel gäller att
felaktigheter större än 5 procent alltid skall korrigeras.
Under 2025 har vi inte haft felaktigheter överstigande
5 procent.
Upplysningslista - Hänvisningar
utanför ESRS avsnitt
ESRS Ämne Avsnitt Sida
ESRS 2 GOV-1 Styrelsens och ledningens ansvar, sammansättning, roller, oberoende Bolagsstyringsrapport 40-46
ESRS 2 GOV-3 Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare Förvaltningsberättelse 38
ESRS 2 SBM-1 Rörelsesegment Finansiella rapporter 133
Upplysning om mätosäkerhet
Vissa rapporterade kvantitativa nyckeltal och monetära
belopp är föremål för en hög grad av mätosäkerhet. Detta
gäller främst indikatorer som baseras på uppskattningar,
extrapoleringar eller spend-baserade beräkningar,
såsom Scope 3-utsläpp, avfallsmängder i länder med
begränsad datatillgång. Framförallt anses Scope 3 data
utgöra en högre grad av osäkerhet, då klimatberäkningen
baseras på inköpsvärde och generella utsläppsfaktorer.
Källor till osäkerhet inkluderar begränsad tillgång till och
kvalitet på data från dotterbolag, variationer i leverantö-
rers rapporteringspraxis, användning av spend-baserade
eller extrapolerade data samt bruk av generiska utsläpps-
eller omräkningsfaktorer när specifika värden saknas.
Infasningar
Bufab tillämpar de övergångsbestämmelser som
anges i ESRS 1 kapitel 10. Dessa bestämmelser
innebär att vissa upplysningskrav och datapunkter
BP-2
Upplysningar i relation till specifika omständigheter
kan fasas in under de första åren av tillämpningen av
ESRS. I denna rapport har Bufab tillämpat relevanta
övergångsbestämmelser där så är tillåtet enligt stan -
darderna. Upplysningskrav och datapunkter som
omfattas av övergångsbestämmelserna framgår i
ESRS-indexet under avsnitt Appendix.
Förändringar i upprättande eller presentation
av hållbarhetsinformation
Vid strukturella förändringar inom koncernen, såsom
förvärv och avyttringar, inkluderas förvärvade bolag i
rapporteringen med helårssiffror för det räkenskapsår
då förvärvet sker. Avyttrade bolag exkluderas helt från
rapporteringen från och med rapporteringsåret.
Under året har Bufab förvärvat novia Group. Klimatdata
för novia Group har integrerats i Bufabs klimatmål
retroaktivt från basåret 2021 och framåt. Under året har
Bufab avyttrat en liten tillverkande enhet inom vår ameri-
kanska verksamhet.
Områden med mätosäkerhet
Mätetal Osäkerhet Referens-
källa
Scope 3 Kostnadsbaserad beräkning saknar direkt koppling till faktisk materialkonsumption och kan
därmed ge en osäker uppskattning av verkliga utsläpp. Variationer i inköpspriser, valutakurser
och tariffer kan påverka resultaten.
Inköpskostnad inflationskorrigeras årligen. Skillnader mellan faktisk prisutveckling på inköpta
varor och den använda inflationsfaktorn kan påverka resultatens noggrannhet.
Källa inflationsjustering: https://www.in2013dollars.com/countries
E1-6
Avfallsdata Bolagen rapporterar avfallsdata årligen. I vissa länder är tillgången till tillförlitliga data
begränsad.
För enhetlig rapportering och fullständig täckning extrapoleras därför genomsnittliga värden
baserat på tillgängliga uppgifter från respektive bolag.
E5-5
Personal uppgifter Bolaget saknar för närvarande ett centralt system för lagring av personaluppgifter. I vissa fall
extrapoleras data mellan olika medarbetarkategorier för att möjliggöra en fullständig täckning i
rapporteringen. Bufab saknar en central överblick över lokala utbildningar, vilket medför en
osäkerhetsfaktor kring rapporterade värden. Lokala utbildningar rapporterats årsvis.
S1, G1
49
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 50 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Allmän information
Miljö
Samhällsansvar
Bolagsstyrning
Appendix
Finansiella rapporter
Övrigt
Bufab gör årligen en väsentlighetsbedömning av hela
värdekedjan, med särskilt fokus på områden där inköpen
är stora (stål och rostfritt stål) eller riskerna kända (t.ex.
skogsprodukter och konfliktmineraler). Denna utvärdering,
tillsammans med identifierade risker och möjligheter, pre-
senteras för styrelsen som beslutar om, och godkänner,
vidare åtgärder. Styrelsen är ytterst ansvarig för bolagets
väsentlighet, som baseras på påverkan – hur Bufabs
verksamhet påverkar omvärlden och vice versa – samt
finansiell väsentlighet, vilket återspeglar ett perspektiv av
dubbel väsentlighet.
För styrelsens och ledningens sammansättning, kompe-
tens och ansvar – se Bolagsstyrningsrapporten. Ingen
medarbetarrepresentant finns med i Bufabs styrelse.
Bufab utvärderar hållbarhetsrisker, möjligheter och påver-
kan inom samtliga ESRS-områden årligen och presenterar
resultaten för styrelsen, som godkänner åtgärder, väsent-
lighetsanalys och policyer. Se Governance Policy, sid 102.
Bufabs process för identifiering av väsentliga frågor är
strukturerad och inkluderande, där varje nivå i organisa-
tionen bidrar till att säkerställa att relevanta intressent- och
policyfrågor identifieras, behandlas och implementeras
på ett sätt som gynnar hela företaget. Genom att arbeta
i lokala, regionala och koncerngemensamma forum
(cirklar), och med stöd av Best Practice Committee, led-
ningsgruppen och styrelsen, säkerställer Bufab att beslut
är välgrundade och förankrade i hela verksamheten.
GOV-1
Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll
Styrelsen godkänner och följer upp mål och KPI:er två
gånger per år. Övervakning av prestanda-KPI:er spelar en
viktig roll i Bufabs strategi och gör det möjligt för företaget
att noggrant övervaka och utvärdera vår hållbarhetspre-
standa. Framstegen finns presenterade under: E1-4, E1.6,
E5-3-5, S1-9, S1-13-14, S2-5, G1-1, G1-3.
Detta tillvägagångssätt stöds av ett centraliserat lednings-
system som innehåller procedurer och riktlinjer, samt fokus
på ständiga förbättringar. Denna förbättringskultur stärks
ytterligare genom regelbundna interna revisioner.
Koncernledningen ansvarar för den dagliga driften och
strategigenomförandet, implementerar policyer, övervakar
företagets prestanda och vidtar korrigeringar vid behov. De
miljö-, hållbarhets- och affärsetiska policyer som etable-
rats av koncernledning och styrelse fungerar som riktlinjer
för alla koncernföretag och regioner, i enlighet med inter-
nationella standarder och principer. Dessa omfattar bland
annat miljö, mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, affärsetik,
antikorruption, regelefterlevnad, sanktionshantering och
visselblåsning.
Mål, riktlinjer och standarder som antagits globalt gäller
samtliga bolag inom koncernen och följs upp genom
interna kontroller, utbildningar och rapporteringsprocesser.
Styrning
Bufab Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Månad 1
Synpunkter från Cirklarna om upp-
dateringar av policyer
Månad 2
Synpunkter från Bufab Best Practice
committee
Månad 3
EMT (ledningsgruppen)-granskning och
godkännande
Månad 4
Styrelsens godkännande och kommunikation
av uppdateringar
Policy implementering och översyn ingår i vårt årshjul
December
*P1 Styrelsen,
*P2 Cirklar
Januari
*P2, BPC,
*P3 Cirklar
Februari
*P2, EMT
*P3 BPC
Mars
*P2 Styrelsen,
*P3 EMT
April
*P3 Styrelsen
September
*P1 Cirklar
Augusti Maj
JuniJuli
Oktober
*P1 BPC
November
*P1 EMT
*P1 - policy paket 1
*P2 - policy paket 2
*P3 - policy paket 3
50
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 51 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Allmän information
Miljö
Samhällsansvar
Bolagsstyrning
Appendix
Finansiella rapporter
Övrigt
Åtgärder och resurser
Bufab har en global och regional hållbarhetsorganisation
med relevant kompetens inom klimat, miljö, mänskliga rät-
tigheter och affärsetik. Den globala hållbarhetsfunktionen
ansvarar för att stödja implementeringen av väsentliga
frågor i verksamheten och är representerad i koncernens
administrativa ledning. Styrelsen och koncernledningen får
regelbunden rapportering om väsentliga hållbarhetsfrågor
och har tillgång till intern specialistkompetens samt extern
expertis vid behov. Kompetens inom hållbarhetsområdet
säkerställs genom utbildningsinsatser, kontinuerlig kom-
petensutveckling och rekrytering. Därigenom bedömer
Bufab att styrelse och ledning har tillräcklig kompetens
för att övervaka och hantera de väsentliga frågor som
identifierats enligt avsnitt IRO-2 sid.64.
Samtliga regioner har hållbarhetskompetens som stödjer
den lokala implementeringen och genomförandet av
hållbarhetsåtgärder. Detta inkluderar att säkerställa rap-
portering i enlighet med ÅRL, ESRS-standarder och EU:s
taxonomi, samt uppfyllnad av kvantitativa och kvalitativa
mål för respektive dotterbolag.
Väsentliga frågor hanteras genom aktiviteter och proces-
ser för tillbörlig aktsamhet, inklusive leverantörsprogram,
hållbarhetsrevisioner, konfliktmineralundersökningar och
sanktionsundersökningar.
En del i tillvägagångssättet är kravet på att alla anlägg-
ningar ska implementera samtliga koncernövergripande
policyer och mål i lokala ledningssystem, vilket möjliggör
en övergripande enhetligt och lokal anpassning för håll-
barhetsfrågor inom koncernen. För att ytterligare stärka
engagemang och förbättring uppmuntrar Bufab utbyte av
best practice och integrering av dessa i lokala lednings-
systemet genom sina ”hållbarhetscirklar”, vilket främjar en
samarbetsinriktad strategi för hållbarhet.
Trots ett centraliserat ramverk arbetar Bufab enligt en
decentraliserad modell, vilket ger varje företag och
affärsenhet möjlighet att genomföra verksamheten i
linje med Bufabs policyer, mål och intressentåtaganden.
Modellen främjar lokalt ansvarstagande och ligger i linje
med Bufabs värderingar, som värdesätter personligt
entreprenörskap och individuellt ansvar.
Vi bedömer påverkan, risker och möjligheter i enlighet
med ESRS standard för tidshorsonter (kort, medel och
lång sikt).
forts
GOV-1 – Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll
Arbetsordning för styrelsen
Styrelse godkännande / RU-granskningVD / EMT-godkännande
Hållbarhets-
policy
Modern
slaveripolicyMiljöpolicyKvalitets-
p olicy
IT-policy
IT- och informationsriktlinjer för
användare
Process för radering av
personuppgifter
IT-kontinuitetsplan
Procedur för IT-processer
Finanspolicy
Utdelningspolicy
Policy för transaktioner med
närstående parter
HR Policy Process för sty-
rande dokument
Riskhantering
och intern
kontrollprocedur
Gruppauktorisa-
tionsprocedur
Kris- och
affärs kontinuitets-
procedur
Affärskontinui-
tets-planer
Finansmanualen
Visselblåsarpolicy
Mutbekämpnings-
policy
Loggboks-
instruktioner
Sanktioner och
exportkontrollpolicy
Kommunikations-
politik
Alkohol- och
drogpolicy
Hållbar
upphandlings-
policy
Hälso- och
säkerhetspolicy
Personalhandbok
Insiderpolicy (inkl.
kommunikation)
Policy för skydd av
personuppgifter
Instruktioner för
ersättningskommittéer
Uppförandekod
Instruktioner för
revisionsutskottet
VD-instruktioner inkl. Instruktioner
för finansiell rapportering
Bolagsstyrningspolicy
Uppförandekod leverantörer
51
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 52 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Allmän information
Miljö
Samhällsansvar
Bolagsstyrning
Appendix
Finansiella rapporter
Övrigt
Under året har styrelsen och ledningen uppdaterat och
fastställt Bufabs dubbla väsentlighetsanalys. Vidare har
dessa organ granskat och reviderat bolagets policyer
samt genomfört en uppföljning av hållbarhetsarbetet.
Bufab har även definierat vilka policyer som kräver god-
kännande av styrelsen respektive koncernledningen.
Under året har ledning och styrelse behandlat samtliga
väsentliga områden inom ramen för bolagets ordinarie
styrning och uppföljning. Vid förvärv av bolag görs en
hållbarhetsöversyn som täcker samtliga ESRS-områ-
dena, resultatet presenteras för koncernledningen och
styrelsen innan beslut tas. Det görs även en extern legal
genomgång av förvärv. Se vidare GOV1 sid 51.
Bufab stödjer FN:s vägledande principer för företag och
mänskliga rättigheter, ILO deklaration om grundläggande
rättigheter på arbetsplatsen och OECD riktlinjer för
multinationella företag. Detta innebär att vi åtagit oss att
respektera medarbetares rättigheter, oavsett bakgrund
och position i företaget.
Bufab bedriver ett systematiskt arbete med tillbörlig
aktsamhet och riskhantering för att främja en hållbar
och ansvarsfull värdekedja. Vårt fokus ligger på att
identifiera och hantera väsentliga risker, särskilt de som
rör hållbarhetsfrågor kopplade till mänskliga rättigheter,
arbetsvillkor, antikorruption och miljöpåverkan. Genom
en riskbaserad process granskar vi leverantörsbasen för
att säkerställa att våra krav efterlevs, med målet att 80
procent av vår inköpsvolym skall vara granskade till år
2026. Den första screeningen sker genom frågeformulär
gentemot leverantören. Beroende på landsrisk och grad
av certifieringar genomförs även fysiska revisioner på
plats hos leverantören. Detta riskbaserade tillvägagångs-
sätt stärker vårt åtagande att bygga en leverantörskedja
som integrerar och anpassar sig till hållbarhetskrav.
För att stödja efterlevnad och ansvarsskyldighet krävs
att samtliga leverantörer och distributörer undertecknar
Bufabs uppförandekod, som omfattar riktlinjer gällande
arbetsvillkor, anti-korruption, mänskliga rättigheter och
miljöhänsyn.
I vår uppförandekod och antikorruptionspolicy ställs
även utbildningskrav för att tillse att våra värderingar
och standarder implementeras och efterlevs genom hela
organisationen. Samtliga VD:ar förväntas dessutom
underteckna en årlig bekräftelse gällande implemente-
ringen av dessa policyer.
GOV–4
Förklaring om tillbörlig aktsamhet
Ersättning till VD och koncernledning
Riktlinjer för ersättning till VD och ledande befattnings-
havare har antagits vid årsstämman den 24 april 2025.
Se vidare sid 38. Riktlinjer för ersättning till ledande
befattningshavare
Klimatmål ingår i ersättningsmodellen för samtliga
medlemmar av koncernledningen. Koncernledning,
strategiska funktioner och lokala verkställande direktörer
omfattas av ett rörligt kortsiktigt incitamentsprogram
(STI) kopplat till ett utvalt hållbarhetsmål avseende
implementeringen av Bufabs Sustainable Supplier
Engagement Program (SSEP). Koncernledning kan få
maximalt 6,25 procent av grundlön i ersättning vid fullt
utfall av hållbarhetsmålet.
GOV-3
Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem
Nyckeltalet för STI:n utgörs av andelen av koncernens
inköpsvolym som omfattas av leverantörer i steg 3 i
SSEP. Fullt utfall av STI erhålls när minst 70 procent av
inköpsvolymen uppnått steg 3 vid utgången av 2025.
Andel incitamentsprogram
Andel av
grundlön
(Total max
STI)
Andel av total STI
relaterad till håll -
barhetsmål (max)
Styrelse 0% 0%
VD 60% 10%
Koncernledning 50% 10%*
*En medlem har 30%
GOV-2
Information som lämnas till och hållbarhetsfrågor som behandlas av bolagets
förvaltnings-, lednings- och tillsynsorgan
Bufab har ingen formell internrevisionsfunktion. Däremot
genomförs interna granskningar och uppföljningar inom
ramen för koncernens ledningssystem för att säkerställa
efterlevnad av Bufabs policys, kundkrav och andra
interna riktlinjer.
Bufab har antagit KPI:er och mål för att följa resultat och
driva förbättringar inom vår verksamhet och värdekedja.
Detta inkluderar KPI:er kopplade till vår process för
tillbörlig aktsamhet.
Uppföljning av avvikelser rapporteras och eskaleras vid
behov till Bufabs koncernledning. Vid allvarliga avvikelser
har Bufab en “Red flag”-process för att säkerställa att
effektiva åtgärder vidtas.
Se vidare Tabell GOV-4, gällande tillbörlig aktsamhet i
Appendix avsnitt.
Policy
Väsentlighets-
analys
Mål inklusive progress gällande
åtgärder och tillbörlig aktsamhet Whistleblower
Koncernledning Se årshjul Årligen Kvartalsvis Månadsvis
Styrelse Se årshjul Årligen Halvårsvis Vid behov
halvårsvis
52
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 53 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Allmän information
Miljö
Samhällsansvar
Bolagsstyrning
Appendix
Finansiella rapporter
Övrigt
Målet med den interna kontrollen över hållbarhetsrap-
porteringen inom Bufab är att säkerställa att den hållbar-
hetsinformation som rapporteras är korrekt, fullständig,
jämförbar och tillförlitlig samt att den uppfyller tillämpliga
lagkrav och rapporteringsstandarder, inklusive CSRD
och ESRS. Den interna kontrollen ska även stödja en
effektiv styrning och uppföljning av hållbarhetsrelaterade
påverkan, risker och möjligheter samt bidra till välgrun-
dade beslut i ledning och styrelse.
Kontrollmiljö
Grunden för den interna kontrollen avseende hållbar-
hetsrapporteringen utgörs av Bufabs övergripande
kontrollmiljö. Denna baseras på bolagets värdegrund,
hållbarhetsstrategi, ledarfilosofi, organisationsstruktur
samt tydlig ansvarsfördelning. Bufabs policyer, riktlinjer
och styrande dokument – däribland hållbarhetsrelaterade
policys, uppförandekod, leverantörskod och relevanta
processbeskrivningar – vägleder medarbetare och affärs-
partners i arbetet med hållbarhetsfrågor.
I kontrollmiljön ingår även efterlevnad av tillämpliga lagar
och externa regelverk kopplade till hållbarhet, såsom
miljö-, arbetsrätts- och bolagsstyrningslagstiftning samt
regelverk relaterade till hållbarhetsrapportering. Förutom
revisionsorganet har vi inte någon ytterligare externt kon-
trollinstanser. Styrelsen fastställer övergripande ramar
och mål för hållbarhetsarbetet, medan verkställande
direktören ansvarar för att det finns ändamålsenliga
processer och interna kontroller för hantering och rap-
portering av väsentliga hållbarhetsfrågor i den löpande
verksamheten.
Styrning och ansvar
En tydlig roll- och ansvarsfördelning säkerställs genom
fastställda arbetsordningar för styrelse och utskott samt
instruktion för verkställande direktören. Detta inkluderar
uppföljning av väsentliga risker, mål och utfall kopplade
GOV–5
Riskhantering och intern kontroll över hållbarhets rapportering
till miljö, sociala frågor och bolagsstyrning. Det operativa
ansvaret för hållbarhetsrapporteringen är organiserat
genom koncernens hållbarhetsfunktion i samverkan
med ekonomi-, inköps-, HR- och verksamhetsfunktioner
på lokal, regional och koncernnivå. Detta möjliggör en
samordnad och konsekvent hantering av hållbarhetsdata
inom hela koncernen.
Riskbedömning och kontrollaktiviteter
Risker för väsentliga felaktigheter i hållbarhetsförkla-
ringen kan uppstå till följd av bristande datakvalitet, ofull-
ständig rapportering, olika tolkningar av regelverk eller
förändrade externa krav. Bufab genomför regelbundet
riskbedömningar avseende hållbarhetsrapporteringen,
inklusive identifiering av risker kopplade till datainsam-
ling, konsolidering, beräkningar och rapportering av
hållbarhetsinformation. Kontrollaktiviteter omfattar bland
annat rimlighetskontroller, avstämningar, rapporterings-
instruktioner, utbildningar, standardiserade definitioner
och uppföljning av avvikelser. Varje nivå (bolag, region,
koncern) ansvarar vidare för att verifiera och signera
att delgiven information är korrekt och komplett. Syftet
med kontrollaktiviteterna är att förebygga, upptäcka och
korrigera fel eller brister i hållbarhetsrapporteringen. De
mest väsentliga identifierade riskerna hanteras genom
fastställda kontrollinstruktioner och regelbunden uppfölj-
ning mot fastställda mål, indikatorer och krav.
Information och kommunikation
En korrekt och transparent informationsgivning, både
internt och externt, är en central del av den interna
kontrollen över hållbarhetsrapporteringen. Bufab säker-
ställer att relevant hållbarhetsinformation kommuniceras
effektivt inom organisationen genom etablerade rap-
porteringskanaler, interna mötesforum och koncernens
intranät. Policydokument och vägledningar används för
att säkerställa en gemensam förståelse för krav, definitio-
ner och rapporteringsprinciper. Extern rapportering sker i
enlighet med tillämpliga regelverk och Bufabs interna rikt-
linjer för informationsgivning. Särskild hänsyn tas till krav
avseende korrekthet, försiktighetsprincipen, transparens
och hantering av känslig information.
Uppföljning och utveckling
Företaget utvärderar löpande behovet av ytterligare för-
stärkning av den interna kontrollen över hållbarhetsrap-
porteringen. Bufab arbetar kontinuerligt med att utveckla
och förbättra processer, systemstöd och kontroller i
takt med ökade regulatoriska krav och verksamhetens
utveckling. Frågan om särskild intern granskning av
hållbarhetsrapporteringen prövas löpande inom ramen
för bolagets övergripande styr- och kontrollstruktur.
53
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 54 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Allmän information
Miljö
Samhällsansvar
Bolagsstyrning
Appendix
Finansiella rapporter
Övrigt
Bufab är ett handelsföretag som erbjuder sina kunder
en helhetslösning som Supply Chain Partner för inköp,
kvalitetssäkring, hållbarhet och logistik av C-parts.
Bufabs kunder återfinns inom tillverknings industrin som
använder C-parts som insatsvaror i sina egna produkter.
En central utmaning för kunder är att hantering av
hållbarhets- och regelefterlevnadskrav för C-parts ofta
medför oproportionerligt höga indirekta kostnader i
förhållande till artiklarnas låga styckvärde, särskilt jämfört
med A- och B-parts. Bufabs affärsmodell bygger därför
på att ta ett helhetsansvar för kundens C-parts-inköp,
inklusive leverantörsstyrning, hållbarhetsrelaterad data-
insamling, kvalitetssäkring och logistik, vilket minskar
kundernas administrativa börda och komplexitet och gör
det möjligt för dem att fokusera på sin kärnverksamhet.
Bufab levererar produkter till kunder i 77 länder och inom
fler än 30 industrisegment, däribland allmänindustri,
bygg, möbel, energi, försvar, fordon, medicinteknik och
läkemedel. Under året levererades cirka 175 000 olika
artiklar från omkring 8 000 leverantörer för att möta
kundernas krav. Det huvudsakliga materialet i Bufabs
artiklar är stål, vilket utgör mer än 90 procent av den
totala materialvolymen. Kunderna är geografiskt spridda
med huvudsaklig närvaro i Norden, övriga Europa, Asien
och Nordamerika.
Koncernen består av 65 dotterbolag i 31 länder och är
organiserad i fem geografiska regioner. Försäljningen
sker via egna säljkanaler i respektive dotterbolag. Bufabs
verksamhet omfattar både traditionella handelsbolag
och nischbolag med mer specialiserade erbjudanden.
Handelsverksamheten stod för omkring 60 procent av
nettoomsättningen under 2025.
SBM-1
Strategi, affärsmodell och värdekedja
Samtliga regioner erbjuder liknande typer av produkter
och verkar mot gemensamma mål för koldioxidreduktion.
Rörelsesegment rapporteras i enlighet med IFRS 8 (se
not 5 i avsnitt Finansiella rapporter).
Bufab hade 1853 anställda 31 december 2025. Större
personalstyrkor finns bland annat i Storbritannien,
Sverige, Nordamerika, Danmark, Nederländerna, Polen,
Frankrike, Österrike, Kina och Finland.
Eftersom Bufab i huvudsak använder externa leve-
rantörer är affärsmodellen starkt beroende av en väl
fungerande försörjningskedja. Genom branschkunskap,
global närvaro samt investeringar i system och resurser
kan Bufab tillsammans med sitt etablerade leveran-
törsnätverk konsolidera volymer till lämpliga tillverkare
och därigenom effektivisera leverantörskedjan. Detta
möjliggör ett mer kostnadseffektivt, robust och spårbart
inköp där hanteringskostnader kan delas mellan kunder.
Som en del av affärsmodellen stödjer Bufab kunderna
i hantering av hållbarhets- och regelefterlevnadskrav
kopplade till C-parts. Detta omfattar bland annat insam-
ling och tillhandahållande av leverantörsdata, granskning
och rapportering av konfliktmineraler, hantering av kemi-
kalie- och produktkrav, stöd vid CBAM-relaterad datain-
samling samt minskning av artiklarnas koldioxidavtryck
och leverantörsrevisioner. Genom dessa tjänster bidrar
Bufab till att minska kundernas hållbarhetsrelaterade
kostnader och risker.
Värdekedja
Bufabs kartläggning av värdeflödet har genomförts
genom insamling och analys av information från flera
olika källor. Arbetet har baserats på både interna data
och den omfattande kunskap som finns inom organi-
sationen, vilka tillsammans utgjort en central grund för
att beskriva vårt värdeflöde. Processen har bedrivits i
nära samverkan med samtliga affärsregioner samt med
relevanta expertfunktioner, såsom försäljning, kvalitet,
hållbarhet, inköp, leverantörsrevision och HR.
För de delar där extern information har behövts har
främst externa rapporter, branschbeskrivningar och till-
gängliga databaser använts som kompletterande under-
lag. Alla insamlade uppgifter har granskats av ansvariga
funktioner för att säkerställa relevans och tillförlitlighet
Värdeflödet inleds med utvinning och bearbetning av
både återvunnet och jungfruligt material, följt av tillverk-
ning och ytbehandling. Bufab har främst direktkontakt
med tillverkar och ytbehandlare. Genom samordnade
transporter och kontrollerade flöden till Bufabs lager
säkerställs kvalitet, spårbarhet och minskad miljö-
påverkan. Därefter distribueras produkterna till kunder för
användning i kundens produkt.
1. Utvinning av råmaterial
Illustrationen på sida 56 visar Bufabs värdeflöde från
råvaruutvinning till återvinning. Våra produkter består
främst av stål, rostfritt stål och andra metallegeringar,
men mindre volymer plast, el-artiklar samt trä- och
gummiprodukter förekommer också. Se vidare ESRS
E5-4. De flesta råmaterial kommer från gruvdrift, främst
järnmalm för stål, men även aluminium, koppar och
mässing används. Plast tillverkas från råolja, och vissa
artiklar innehåller trä.
Vissa känsliga mineraler kan finnas i legeringar. Följande
har identifierats med hållbarhetsrelaterade risker:
• Tenn
• Tungsten
• Tantalum
• Guld
• Kobolt
• Mica
• Nickel
• Koppar
• Lithium
• Grafit
2. Bearbetning av material
Materialen framställs huvudsakligen genom metallur-
giska processer i smältverk, där metaller legeras och
vidareförädlas till material som stål, aluminium och andra
metallegeringar. Materialen bearbetas genom exempel-
vis dragning och valsning inför vidare förädling. I mindre
omfattning förekommer även plast- och träbaserade
material.
Såväl stål som aluminiumindustrin genererar stora mäng-
der växthusgaser. Båda kategorierna är identifierade
inom EU taxonomin med tröskelvärden kopplade till
transition.
3. Tillverkning av produkter
Huvuddelen av vårt sortiment utgörs av stålkomponenter,
t.ex. fästelement. I mindre utsträckning ingår produkter
av aluminium, trä och plast. Metallbearbetning sker
främst via plastisk bearbetning och värmebehandling,
och där formen och materialegenskaperna utgör den
primära funktionen. En begränsad andel består även av
enklare el-artiklar.
54
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 55 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Allmän information
Miljö
Samhällsansvar
Bolagsstyrning
Appendix
Finansiella rapporter
Övrigt
4. Transport från leverantör till Bufab
Artiklar transporteras från tillverkare till Bufabs lager.
Landtransporter sker huvudsakligen med lastbil, medan
interkontinentala leveranser – främst från Asien till
Europa och USA – sker främst via sjötransport.
5. Lagerhållning och distribution från Bufab
Artiklarna hanteras i Bufabs lokala lager för vidare distri-
bution. Vi ansvarar för kvalitetssäkring, lagerhållning och
effektiv hantering av kundorder.
6. Transport till kund
Leverans från Bufabs lager sker vanligen med lastbil från
ett lokalt lager till kunden lokalt. I de flesta fall ansvarar
kunden för frakten från vårt lager.
7. Produktens roll i kundens applikation
Bufabs produkter är främst komponenter för t exempelvis
montering, sammanfogning och infästning av moduler
och system. De har sällan en primär funktion i slutproduk-
ten, men är viktiga för struktur, funktion och kvalitet.
8. Produktanvändning
Våra produkter är statiska och förbrukar ingen energi
under användning. I huvudsak är det produktens form
och materialegenskaper som utgör funktion och är det
väsentliga. De är ofta enkla till sin konstruktion och
påverkar i regel inte livslängd, säkerhet eller funktionalitet
hos den slutliga produkten i större utsträckning.
9. EOL och återvinning
Bufabs produkter avfallshanteras som en del av kundens
slutprodukt. En stor andel av materialen, särskilt stål
och aluminium, är återvinningsbara. Vad som sker vid
slutet av livscykeln beror på kundens produktdesign,
affärsmodell samt återvinningssystemen på den aktuella
marknaden.
forts
SMB-1 – Strategi, affärsmodell och värdekedja
55
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 56 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Allmän information
Miljö
Samhällsansvar
Bolagsstyrning
Appendix
Finansiella rapporter
Övrigt
56
Bufab Årsredovisning 2025
Värdeflöde
Bufabs värdeflöde omfattar hela kedjan från uppströms leverantörer av
material och komponenter, via den egna verksamheten, till kunder och
produkternas slutfas. Genom värdeflödet uppstår påverkan, risker och
möjligheter kopplade till miljö, människor och affärsetik.
E1 – Klimatförändringar
E2 – Förorening
E5 – Cirkulär ekonomi
G1 – Ansvarsfullt företagande
E1 – Klimatförändringar
E2 – Förorening
S1 – Den egna arbetskraften
S2 – Arbetstagare i värdekedjan
G1 – Ansvarsfullt företagande
E2 – Förorening
E5 – Cirkulär ekonomi
NATUREN REGIONALA OCH NATIONELLA
LAGSTIFTARE
SAMHÄLLEN, INSTITUTIONER
OCH KOMMUNER
Leverantörer & arbetstagare i värdekedjan Aktieägare / Medarbetare Kunder / Avfallsfas
Egen verksamhetUppströms Nedströms
===== SIDA 57 =====
Introduktion
Marknad och strategi
Verksamhet
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Bolagsstyrningsrapport
Hållbarhetsförklaring
Allmän information
Miljö
Samhällsansvar
Bolagsstyrning
Appendix
Finansiella rapporter
Övrigt
Bufab inser vikten av goda relationer med intressenterna
för att vara framgångsrik över en längre tidsperiod.
Vår framgång bygger på effektiva inköp, pålitlig
kvalitetssäkring, hög leveransprecision och långsiktiga
kundrelationer.
Identifiering av intressenter
Bufab har identifierat de mest betydande intressenterna.
Dessa är:
• Kunder
• Leverantörer
• Medarbetare
• Aktieägare
• Institutioner och kommuner
• Nationella och regionala lagstiftare
• Naturen
Intressentdialog
Våra intressentdialoger hjälper oss att kommunicera
affärsbeslut, aktiviteter och resultat. Genom att aktivt
lyssna på intressenternas åsikter och ge dem möjlighet
att bidra med synpunkter på aktiviteter som påverkar
SBM-2
Intressenters intressen och synpunkter
dem, stärker företaget sina relationer samtidigt som vi
utvecklar vår affärsverksamhet. Detta bidrar till ömsesidig
förståelse och skapar en grund för långsiktiga och håll-
bara relationer. För att samla in synpunkter från intres-
senter används olika kanaler, där medarbetarna fungerar
som en viktig länk för information från andra intressenter.
Exempelvis förlitar sig kunder och leverantörer på att
Bufabs medarbetare för vidare deras synpunkter till
relevanta kollegor. Intressen och synpunkter från intres-
senter är en del av väsentlighetsanalys och fastställande
av policyer.
Metoder för samarbeten
Samarbetet med intressenter sker främst genom fysiska
eller virtuella möten som en del av det dagliga arbetet,
där dialogen mellan intressenter och relevanta med-
arbetare möjliggör anpassning av arbetsmetoder efter
deras behov och förväntningar. Under 2023-2025 har
Bufab genomfört såväl medarbetarundersökningar som
kundundersökningar. Kundundersökninnarna har visat
att Bufab arbetar med rätt frågor samt på ett stort intresse
gällande hållbarhetsfrågor från våra kunder. Hållbarhets-
information behandlas i den ordinarie ledningsstrukturen
i bolagen, koncernledningen och styrelsen genom etable-
rade processer och strukturer. Se vidare GOV-1.
Användning av intressentdialog i DMA-processen
Resultaten från intressentdialoger används systematiskt
som underlag i Bufabs dubbla väsentlighetsanalys.
Synpunkter och förväntningar från intressenter samlas
in och analyseras årligen, Dessa vägs samman med
interna riskanalyser, affärsdata och regulatoriska krav vid
bedömningen av påverkan, risker och möjligheter.
Intressenternas perspektiv utgör därmed ett centralt
beslutsunderlag vid prioritering av väsentliga hållbarhets-
frågor samt vid fastställande av koncernens strategiska
fokusområden.
Utfallet från intressentdialoger har bidragit till konkreta
justeringar av Bufabs affärsmodell, strategiska
prioriteringar och arbetssätt. Ökade kundkrav på klimat-
prestanda, spårbarhet och transparens har bland annat
lett till vidareutveckling av leverantörsengagemang,
datainsamling samt hållbarhetsrelaterade tjänster.
Dialoger och återkoppling från kunder, medarbetare och
lagstiftare har även påverkat koncernens arbete med
riskhantering, arbetsvillkor och affärsetik. Dessa insikter
integreras löpande i affärsplanering, hållbarhetsmål,
interna styrdokument och styrprocesser.
Vid fastställandet av koncernens mål och policys har
Bufab beaktat relevanta lagkrav, kundkrav, ägarförvänt-
ningar samt medarbetarnas och arbetstagare i värdeked-
jans perspektiv. Arbetet har även utgått från FN:s globala
mål för hållbar utveckling (SDG:er) samt Parisavtalet och
dess mål om att begränsa den globala uppvärmningen.
Koncernens klimatmål är därmed anpassade till en lång-
sIktig omställning mot en klimatneutral verksamhet. För
såväl medarbetare som arbetstagare i värdekedjan har i
strategi och affärsmodell tagits hänsyn tillinternationella
standarder gällande mänskliga rättigheter.
Genom denna samlade analys eftersträvas att målen är
affärsrelevanta, långsiktigt hållbara och i linje med såväl
externa som interna förväntningar.
Intressent Kanal för dialog Hållbarhetsfrågor i fokus för intressentgruppen Vår respons
Kunder Enkäter, kundtjänst, sociala medier, hållbarhetsrapporter Produkters miljöpåverkan, etik i leverantörsled, transparens och ansvarsta -
gande
Vi arbetar kontinuerligt med att minska produkternas miljöpåverkan, säkerställa
etik och transparens i leverantörsledet samt ta ansvar genom att erbjuda hållbar -
hetsrapporter och öppen dialog med våra kunder
Leverantörer Uppförandekoder, revisioner, möten, leverantörsportaler Arbetsvillkor, miljöpåverkan, affärsetik, hållbara inköp Bufab har lyckats att samla 80 procent av inköpen till ca 550 leverantörer, de
som följer Bufabs krav
Medarbetare Medarbetarundersökning, fackliga möten, interna nyhetsuppdateringar Arbetsmiljö, jämställdhet, kompetensutveckling, företagskultur Vi arbetar för låg personalomsättning och ökat engagemang genom regelbundna
undersökningar och dialog
Aktieägare Årsstämma, investerarpresentationer, hållbarhetsredovisning Finansiell hållbarhet, riskhantering, långsiktigt värdeskapande, ESG-pre -
standa
Vi säkerställer långsiktigt värdeskapande genom transparens, hållbarhetsredo -
visning och riskhantering
Institutioner och
kommuner
Samråd, möten, remissförfarande Miljöpåverkan, samhällsnytta, lokal sysselsättning, infrastrukturinvesteringar Vi deltar i samråd och remisser för att bidra till samhällsnytta och lokal utveckling
Nationella och regionala
lagstiftare
Offentliga konsultationer, dialog via branschorganisationer Regelefterlevnad, klimatanpassning, socialt ansvarstagande Vi följer lagar och regler, deltar i branschdialoger och arbetar aktivt med klimat -
anpassning
Naturen Miljöanalyser, biologisk mångfaldsrapportering, klimatdata Klimatpåverkan, resursanvändning, biologisk mångfald, ekosystemtjänster Vi genomför miljöanalyser, rapporterar biologisk mångfald och arbetar för
minskad klimatpåverkan
57
Bufab Årsredovisning 2025
===== SIDA 58 =====