FULLTEXT DEL 1 AV 3
Årsredovisning 2025
===== SIDA 1 =====
Årsredovisning
2025/26
===== SIDA 2 =====
Innehåll
Översikt 3
Kort om Clas Ohlson 4
Året i korthet 6
Vd-ord 8
Trender och omvärld 10
Investment case 11
Mål och utfall 12
Verksamheten 14
Affärsmodell 15
Effektivitet 19
Medarbetare och kultur 20
Förvaltningsberättelse 22
Risker 27
Bolagsstyrning 34
Ordförande-ord 35
Bolagsstyrning 36
Styrelse 41
Koncernledning 43
Hållbarhetsrapport 44
Introduktion 45
Allmänna upplysningar 46
Miljö inkl taxonomin 60
Social information 74
Ansvarsfullt företagande 84
Bilagor 92
Finansiella rapporter 97
Ekonomisk redovisning 98
Noter 106
Vinstdisposition/
underskrifter 130
Revisionsberättelse 131
Revisorns
granskningsberättelse 134
Nyckeltal 136
Övrigt 144
Aktien och ägarna 145
Årsstämma 147
Clas Ohlsons förvaltningsberättelse återfinns på sidorna 23–96, och har granskats av bolagets revisorer. Hållbar -
hetsrapporten ingår i förvaltningsberättelsen och utgör den lagstadgade hållbarhetsrapporten i enlighet med
Årsredovisningslagen (ÅRL). Clas Ohlson upprättar hållbarhetsrapporten i enlighet med European Sustainability
Reporting Standards (ESRS) och taxonomiförordningen. Notera att originalversionen av årsredovisningen är
upprättad i formatet för enhetlig elektronisk rapportering (ESEF) och är publicerad på: about.clasohlson.com/sv.
Clas Ohlson
Årsredovisning 2025/26 2Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtClas Ohlson Årsredovisning 2025/26
===== SIDA 3 =====
Clas Ohlson grundades 1918 som en
postorderfirma i Insjön, Sverige. Vår
grundare fascinerades av de nya upp -
finningar som dök upp i början av förra
seklet och bestämde sig för att göra
dem tillgängliga för alla. Han uppfann
också en hel del nya produkter själv.
När kunderna besöker Clas Ohlson idag möts
de av en mix av smarta och prisvärda lösningar
inom noga utvalda produktnischer som hjälper till
att lösa alla typer av vardagliga behov. Detta, till -
sammans med den höga kundnöjdheten och till -
gängligheten via butik och e-handel gör oss unikt
positionerade på marknaden.
Vårt team med över 5 000 medarbetare guidar
och ger råd med kunskap och en gemensam
ambition att göra kunderna nöjda. Kundklubben
Club Clas har fler än 6,2 miljoner medlemmar
och det totala antalet kundmöten varje år kan
räknas i hundratals miljoner.
Clas Ohlson har försäljning på tre marknader
(Sverige, Norge och Finland) via butiker i attrak -
tiva lägen och en snabbt växande och lönsam
e-handel. Via dotterbolag erbjuder vi dessutom
reservdelar, batterier och tekniktillbehör till kun -
der i Norden och på flera ytterligare europeiska
marknader.
Clas Ohlsons B-aktie är sedan 1999 noterad på
Nasdaq Stockholm och har cirka 45 000 aktie -
ägare. Sammantaget har mycket hänt sedan
starten, men passionen för smarta lösningar och
att överträffa kundernas förväntningar är lika
stark idag som 1918.
Kunden i fokus –sedan 1918
Clas Ohlson
3
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt
===== SIDA 4 =====
En produktdriven
omnikanal-retailer
Total adresserbar marknad,
Mdkr
~350
Omsättning 2025/26,
Mdkr
~12,5
Årliga kundbesök i butik/online,
Miljoner
~200
Onlineförsäljning av till behör,
reservdelar och batterier
till teknikprodukter primärt
i Norden, men även på andra
europeiska marknader via:
• Teknikdelar
• Batteriexperten
• Zandparts
• Teknikmagasinet
• PhoneLife
• Reservdelaronline
• Spares
Hantverkstjänster på den
svenska marknaden inom
snickeri, el och VVS, såväl
som tjänster inom t ex träd -
gård och städ.
Clas Ohlson Clas FixareSpares
Butiks- och onlineförsäljning
av produkter som uppfyller
vardagsnära behov, primärt
inom nischerna:
• Städa & organisera
• Lys upp & dekorera
• Hemmaklimat & prepping
• Teknik, tillbehör & underhållning
• Fixa & reparera
På Clas Ohlson brukar vi säga Vi fixar det!
Vi gör det genom att leverera praktiska
lösningar i ett noga utvalt och prisvärt
sortiment som förenklar och förbättrar
vardagen för alla, överallt.
Clas Ohlson
4
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtKort om Clas Ohlson
===== SIDA 5 =====
Sverige Norge Finland
Butiker
107
Online
Clas Ohlson
Batteriexperten
PhoneLife
Reservdelaronline
Spares
Teknikdelar
Teknikmagasinet
Zandparts
Andel av
försäljning
47 %
Butiker
103
Online
Clas Ohlson
Batteriexperten
PhoneLife
Spares
Teknikdelar
Teknikmagasinet
Zandparts
Andel av
försäljning
41 %
Butiker
39
Online
Clas Ohlson
Batteriexperten
PhoneLife
Spares
Teknikdelar
Teknikmagasinet
Zandparts
Andel av
försäljning
10 %
Butiker
0
Online
Batteriexperten
PhoneLife
Spares
Teknikdelar
Teknikmagasinet
Zandparts
Andel av
försäljning
2 %
Övriga marknader
Bred geografisk närvaro med
Norden som bas
Insjön, Stockholm, Malmö,
Oslo, Helsingfors, Lodz,
Shanghai, Ho Chi Minh-
staden, Warszawa,
New Delhi och Istanbul.
Kontor
Clas Ohlson
5
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtKort om Clas Ohlson
===== SIDA 6 =====
Ett ständigt aktuellt
sortiment
Genom att förnya cirka 30
procent av sortimentet under
2025/26 stärkte vi vår relevans
hos kunderna under årets alla
månader.
Starkare omnikanal
Tillväxten i jämförbara butiker ökar
samtidigt som e-handeln fortsätter att
växa ännu snabbare. E-handeln står nu
för 21 procent av total nettoomsättning.
Nya steg mot ett ännu starkare
Clas Ohlson
Under verksamhetsåret har
vi fortsatt att utveckla våra
styrkor inom sortiment, varu -
märke och kundmöte. Med
detta gemensamma fokus,
samtidigt som vi varit nog-
granna i den dagliga driften,
har vi lyckats öka både försälj-
ning och lönsamhet trots ett
osäkert marknadsklimat.
Starkaste varumärket
i norsk detaljhandel!
I februari 2026 utsågs Clas
Ohlson till det starkaste varu -
märket i norsk detaljhandel
av analys företaget YouGov.
Förvärv av
Phone Life och
Reservdelar-
online
Med förvärven av Phone -
Life och Reservdelaronline
flyttar vi fram positionerna
inom tekniktillbehör och
reservdelar ytterligare.
Minskade utsläpp
Under 2025/26 minskade vi våra egna
utsläpp (i scope 1 och 2) med 73 procent
jämfört med året innan.
Engagerade medarbetare
= nöjda kunder
Clas Ohlson mäter löpande medarbetarnöjdhet och
kundnöjdhet genom eNPS respektive NPS. Medarbetar -
nöjd heten låg kvar på rekordnivåer under verksamhetsåret
samtidigt som vi hade en uppmätt kundnöjdhet mätt i NPS
på 56, trots fler transaktioner än någonsin tidigare.
Clas Ohlson
6
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtÅret i korthet
===== SIDA 7 =====
Investering i en ännu
effektivare logistik
Beslut om att bygga ut och
modernisera distributions -
centralen med en automations -
lösning i absolut framkant.
Första spadtaget togs den
28 april 2026.
Åtta nya butiker
Under verksamhetsåret öppnade
Clas Ohlson åtta nya butiker och
fortsatte förbättra och renovera
befintliga butiker.
2025/26 2024/25
Nettoomsättning, Mkr 12 514 11 627
Nettoomsättning, online, Mkr 2 572 2 231
Bruttomarginal, % 47,7 45,6
Rörelseresultat, Mkr 1 527 1 171
Rörelsemarginal, % 12,2 10,1
Resultat efter skatt, Mkr 1 169 882
Vinst per aktie, kr 18,40 13,91
Kassaflöde från löpande verksamhet, Mkr 2 119 1 830
Fritt kassaflöde, Mkr 1 268 1 114
Nettoskuld/EBITDA, ggr 0 0,4
Nettoskuld/EBITDA, exkl IFRS16, ggr -1,1 -0,8
Soliditet, % 40,0 37,0
Antal butiker vid periodens slut 249 241
Antal Club Clas-medlemmar, miljoner 6,2 5,9
Finansiella nyckeltalNya inköpskontor i
Indien och Turkiet
Clas Ohlson fortsatte under verksamhets -
året att diversifiera sitt inköpsarbete.
Med nya inköpskontor i Indien och Turkiet
öppnar vi upp för flera inköpsmarknader
och bättre produkter till kunderna.
Vetenskapsbaserade
klimatmål
I april validerade Science Based
Targets initiative (SBTi) Clas Ohlsons
vetenskapsbaserade klimatmål som
bl.a. innebär att Clas Ohlson ska
släppa ut netto noll växthusgaser sett
till hela värdekedjan år 2045.
2045=0
Ett av Sveriges mest
jämställda bolag
När Stiftelsen Allbright publicerade sin
årliga undersökning av jämställdhet i
svenska börsbolag fanns Clas Ohlson
återigen med på den gröna listan.
Clas Ohlson
7
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtÅret i korthet
===== SIDA 8 =====
Nya milstolpar på
vår tillväxtresa
Clas Ohlson fortsätter att utvecklas starkt. Under verksamhets -
året 2025/26 har vi fortsatt att bygga ett bättre, mer relevant
och effektivt bolag.
Trots en omvärld präglad av osäker het
har vi bibehållit en stark försäljnings -
trend och förbättrat vår lönsamhet.
Det är ett resultat av vårt konsekventa
fokus på sådant vi själva kan påverka
och en organisation som varje dag
arbetar för att lösa vardagens problem
för våra kunder.
Under året har vi nått flera historiska
milstolpar. För första gången i Clas
Ohlsons historia översteg nettoomsätt -
ningen 4 miljarder kronor under ett
enskilt kvartal. Den organiska försälj -
ningstillväxten har varit tvåsiffrig eller
nära tvåsiffrig genom hela året och
flera månader har brutit miljardvallen
för första gången. Att vi lyckas växa så
snabbt i kombination med ett rörelse -
resultat som stärktes till 1,5 miljarder
kronor, visar på styrkan i vår affärs -
modell.
Validerade klimatmål
Vi har dessutom nått en viktig mil -
stolpe i vårt hållbarhetsarbete när
Science Based Targets initiative vali -
derade våra klimatmål. Bolaget ska
växa på ett ansvarsfullt sätt, och veten -
skapligt förankrade klimatmål är ett
viktigt steg på vägen. Det långsiktiga
perspektivet avspeglas också i hur vi
kontinuerligt effektiviserar verksam -
heten och på så vis säkerställer att
vi har råd att investera i sådant som
gör skillnad för kunden och bolagets
konkurrenskraft.
Ett relevant sortiment året om
Vårt arbete med att skapa en allväders -
portfölj av behovsdrivna produkter
fortsätter att leverera resultat. Ambi -
tionen är att kunna erbjuda kunderna
allt de behöver för en bättre och mer
komfortabel vardag, året runt. Ett flexi -
belt arbetssätt gör det möjligt för oss
att möta både långsiktiga behov och
tydliga säsongsvariationer. Under
sommaren hanterade vi exempelvis
en kraftigt ökad efterfrågan på fläktar
och luftkonditionering, samtidigt som
vi under vintermånaderna stod väl
rustade med värmekällor och snöröj -
ningsprodukter när kylan slog till på
våra försäljningsmarknader. Denna
flexibilitet, kombinerat med en hög
förnyelsetakt där vi lanserar tusentals
produktnyheter varje år är en viktig
drivkraft för kundtrafik och relevans.
Under året har vi stärkt vår position
inom samtliga prioriterade produkt -
nischer. Utvecklingen av fler och bättre
produkter sker i nära samverkan
Clas Ohlson
8
Årsredovisning 2025/26Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt 8Clas Ohlson Årsredovisning 2025/26 Vd-ord
===== SIDA 9 =====
mellan vår centrala inköpsorganisa -
tion, kvalitetsarbetet i vårt eget labb i
Insjön samt våra inköpskontor i Europa
och Asien. Som ett led i vår fortsatta
utveckling har vi även etablerat nya
inköpskontor i Indien och Turkiet, vilket
ytterligare breddar våra möjligheter
framåt.
Expansion och strategiska
förvärv online
Vår omnikanalstrategi är central för
vår tillväxt. E-handeln fortsätter att
vara en lönsam tillväxtmotor och
utgör nu cirka 21 procent av den totala
omsättningen. Utvecklingen på både
clasohlson.com och i dotter bolaget
Spares olika försäljningskanaler har
varit stark under året. För att ytterli -
gare stärka vår position online har vi
genomfört två strate giska tilläggs -
förvärv: Phone Life (inklusive Teknik -
magasinet) och Reservdelaronline.
Dessa bolag stärker vårt erbjudande
med tusentals nya produkter inom
produkt kategorierna tekniktill behör
och reservdelar, samtidigt som de
tillför fler försäljningskanaler, fler
kundrelationer och tydlig expertis i
respektive nisch. Vi ser också tydliga
synergier mellan våra varumärken.
Exempelvis erbjuder vi nu utvalda
produkter från Batteriexperten i Clas
Ohlsons egna kanaler, vilket stärker
vårt kunderbjudande ytterligare.
Stark position på samtliga marknader
Utvecklingen på våra hemma mark-
na der har varit positiv. I Norge har vi
befäst vår roll som marknadsledare
och rankades så sent som i februari
som det starkaste varumärket inom
detaljhandeln. I Finland har vårt omfat -
tande förändringsarbete gett tydliga
resultat. Vi har byggt om samtliga
butiker och justerat sortimentet för
att bättre spegla den finska kundens
behov, vilket resulterat i en organisk
tillväxt om sju procent i Finland under
verksamhetsåret. Även i Sverige fort -
sätter vi att utvecklas väldigt bra trots
tuffa jämförelsetal. Utvecklingen i jäm -
förbara enheter är stark och vi ser med
tillförsikt fram emot att följa utveck -
lingen även i våra nya butiker. Totalt
öppnade vi åtta nya butiker under året,
varav tre i Sverige, tre i Norge och två i
Finland. Målsättningen under 2026/27
är att öppna ytterligare cirka tio nya
butiker netto.
Investeringar för framtidens logistik
För att möjliggöra fortsatt lönsam till -
växt och öka effektiviteten i vår varu -
hantering har vi fattat ett av bolagets
största investeringsbeslut någonsin.
Vi satsar mellan 400 och 450 miljoner
kronor på att bygga ut och implemen -
tera en ny, toppmodern automations -
lösning i vår distributionscentral i
Insjön. Det första spadtaget togs i april
2026 och utbyggnaden beräknas vara
klar under andra halvan av 2027. När
den nya lösningen är på plats kommer
vi ha kapacitet att hantera betydligt
större volymer till lägre kostnad.
Våra medarbetare gör skillnaden
Allt vi åstadkommer bygger på enga -
gemanget hos våra cirka 5 200 medar -
betare. Vår företagskultur är stark och
jag är stolt över att vår senaste med -
arbetarundersökning visar på medar -
betarnöjdhet på rekordnivåer. Det är
detta engagemang som möter våra
kunder varje dag och som har bidragit
till att vår kundnöjdhet fortsätter att
ligga på höga nivåer, parallellt med att
vi möter allt fler kunder i våra försälj -
ningskanaler. Som ett tydligt exempel
på hur kundbasen blir allt större är att
vi under året passerade sex miljoner
medlemmar i kund klubben Club Clas.
En stabil plattform för
framtida tillväxt
Vi går ut ur 2025/26 med gott själv -
förtroende och en stabil plattform för
framtida tillväxt. Omvärlden kommer
sannolikt att fortsätta utmana oss med
valutasvängningar och geopolitisk
osäkerhet, men vi har visat att vi kan
parera yttre faktorer genom att vara
effektiva i det vi själva kan påverka.
Genom att fortsätta förenkla, standar -
disera och investera i vårt kunderbju -
dande bygger vi ett Clas Ohlson som
är väl rustat för framtiden.
Avslutningsvis vill jag rikta ett varmt
tack till alla medarbetare för ett fan -
tastiskt arbete under året och till våra
aktieägare för ert fortsatta förtroende.
Vi ses i butik och online!
Kristofer Tonström
Vd och koncernchef
”Vi går ut ur 2025/26 med gott självförtroende
och en stabil plattform för framtida tillväxt. ”
Clas Ohlson
9
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtVd-ord
===== SIDA 10 =====
Trender och omvärld
Clas Ohlson verkar i en marknad i förändring, där digitalisering och AI skapar nya möjligheter att stärka produktiviteten,
öka kundrelevansen och förbättra förmågan att snabbt anpassa sig. Samtidigt präglas omvärlden av förändrat konsument -
beteende, makroekonomisk osäkerhet och ökande krav på effektivitet och motståndskraft.
Ämne Utmaningarna Hur Clas Ohlson agerar
Geopolitik Geopolitiska spänningar, förändrade handelsförhållanden och klimat relaterade
störningar ökar osäkerheten kring inköp, prissättning och tillgänglighet. Detalj-
handelsbolag behöver större motståndskraft i mer volatila leveranskedjor.
Genom en flexibel och diversifierad inköpsmodell hanterar vi dessa
utmaningar. Nära samarbete med leverantörer, geografisk diversifiering,
flexibel planering och operativ disciplin möjliggör snabb anpassning och
bibehållen relevans hos kunderna.
T eknologisk utveckling
och digitalisering
AI, automation och digitala verktyg omformar detaljhandeln, medan arbets-
kraftsbrist och kostnadspress ökar behovet av högre produktivitet och
snabbare beslut.
Med stöd av data och digitala hjälpmedel, inklusive AI, förbättrar Clas Ohlson
prognoser, planering och genomförande. Detta stärker effektiviteten, ökar
responsiviteten och utvecklar kunderbjudandet.
Hållbarhet Förväntningar på hållbarhet är fortfarande höga, men kunderna är mer selek-
tiva och regleringen blir allt mer krävande, med ökande krav på transparens,
spårbarhet och efterlevnad.
Fokus ligger på att kombinera hållbarhet med praktisk nytta och kommersiell
relevans. Vi prioriterar hållbara, reparerbara och mer resurseffektiva produkter,
samtidigt som verksamheten anpassas till allt striktare regulatoriska krav.
Försiktig och värdedriven
konsumtion
Konsumentförtroendet är fortsatt skört och konsumtionen är mer selektiv.
Kunder prioriterar i allt högre grad prisvärdhet, funktionalitet och produkter
som levererar tydligt värde i vardagen.
Clas Ohlson är väl positionerat genom ett praktiskt, behovsbaserat sortiment
och ett starkt värdeerbjudande. Våra produkter hjälper kunder att lösa vardag-
liga behov till attraktiva priser.
Demografiska
förändringar
Åldrande befolkningar och en krympande arbetsför befolkning skapar
strukturell brist på arbetskraft, samtidigt som kundernas förväntningar och
beteenden fortsätter att bli mer krävande.
För att möta långsiktiga förändringar utvecklas kunderbjudande, arbetssätt och
kapacitet kontinuerligt. Fördjupade kundinsikter och satsningar på kompetens-
utveckling bidrar till långsiktig relevans och konkurrenskraft.
Clas Ohlson
10
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtTrender och omvärld
===== SIDA 11 =====
Stark finansiell ställning och fokus
på att öka vinst per aktie över tid
• Kostnadsfokus och operationell effektivitet skapar värde
för alla intressenter.
• Bevisad förmåga att generera starkt fritt kassaflöde och
disciplinerad kapitalallokering med hög avkastning på
sysselsatt kapital.
• Genom att öka vinst per aktie (EPS) möjliggörs attraktiv
utdelning och investeringar i framtida tillväxt. Bolagets policy
är att dela ut minst hälften av vinst per aktie.
Välpositionerade inom
stora och växande
produktnischer
• Fokus på fem stora produkt -
nischer med underliggande tillväxt
och attraktiva marginaler.
• Stor adresserbar marknad ger
potential för kvalitativ tillväxt på
befintliga marknader.
• Kunderna vet vilka vi är och förstår
erbjudandet – hög varumärkes -
kännedom.
Behovsdrivet sortiment
och hög kundnöjdhet
• Allvädersportfölj med smarta
produkter som är relevanta
oavsett yttre förutsättningar.
• Stort prisvärt sortiment med hög
årlig förnyelsegrad. Rätt kvalitet
till rätt pris.
• Balans mellan egna och kända
varumärken driver trafik, brutto -
marginal och kapitalomsättnings -
hastighet.
• Kundcentrerad organisation som
får höga betyg i alla kanaler.
Centrala butikslägen,
fullskalig e-handel och
effektiv marknads föring
• Butiker i centrala lägen skapar till -
gänglighet och bygger varumärke.
• En växande och lönsam e- handel
som är sammanlänkad med
butiksnätet för bästa kundupp -
levelse och effektiv logistik.
• Träffsäker marknadsföring, primärt
i digitala kanaler.
• Cirka 6,2 miljoner medlemmar
i Club Clas ger stora mängder
kunddata och insikter för fortsatt
utveckling.
Årlig förnyelsegrad
av sortimentet 30 %
NPS*
(skala -100 till 100) 56
Läs mer på sidorna 14–19
Butiker
249
E-handel
(andel total försäljning) 21 %
Läs mer på sidorna 14–19
Marknadens
storlek* 350 Mdkr
Varumärkes-
kännedom 85 %
Läs mer på sidorna 14–19
Att investera i Clas Ohlson
Clas Ohlson är ett ledande detaljhandelsbolag på den nordiska marknaden med ett stort butiksnät och en snabbt växande
e-handel. Vi har en enkel och tydlig väg till hållbar och lönsam tillväxt: med en effektiv och ansvarstagande verksamhets -
modell vill vi steg för steg utveckla bolagets konkurrensfördelar inom sortiment, varumärke och kundmöte.
* Net Promoter Score
* Fritt kassaflöde påverkat av förvärv av Spares om -436 Mkr
** Fritt kassaflöde påverkat av förvärven av PhoneLife och Reservdelaronline -131 Mkr
*** Föreslagen utdelning
* Källa: Eidra Consulting
0
4
8
12
16
20
24
8,03
18,40
13,91
9,25***
4,75***
7,0 0
4,25
Vinst per aktie/
utdelning, kr
Vinst per aktie
Ordinarie utdelning
Extra utdelning
0
250
500
750
1000
1250
1500
0,000000
6,333333
12,666667
19,000000
25,333333
31,666667
38,000000
23/24 24/25 25/26 23/24 24/25 25/26 23/24 24/25 25/26
1 114
1 268** 30,7
34,1
395*
20,9
Fritt kassaflöde
Mkr
Avkastning på
sysselsatt kapital,%
Clas Ohlson
11
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtInvestment case
===== SIDA 12 =====
Finansiella mål och utfall
Med stabila kassaflöden och en solid finansiell ställning skapas förutsättningar för hållbar
och lönsam tillväxt samt attraktiv avkastning till aktieägarna.
Utdelning per aktie, krNettoskuld/EBITDA, ggrRörelsemarginal, %
23/24 24/25 25/26 23/24 24/25 25/26
* Exklusive jämförelsestörande poster uppgick rörelse -
marginalen 2023/24 till 9,0 procent.
* Föreslagen utdelning
-1,50
-1,35
-1,20
-1,05
-0,90
-0,75
-0,60
-0,45
-0,30
-0,15
0,00
-0,8
-1,1
-0,2
Tillväxt
Mål: Försäljningen ska öka
organiskt med 5 procent per år.
Utfall: 2025/26 uppgick netto -
omsättningen till 12 514 Mkr
(11 627). Den organiska försälj -
ningsökningen var 9 procent
jämfört med föregående år.
Försäljningen online uppgick
till 2 572 Mkr (2 231).
Lönsamhet
Mål: Rörelsemarginalen ska
uppgå till 7–9 procent per år.
Utfall: 2025/26 uppgick rörelse -
marginalen till 12,2 procent (10,1).
Finansiell ställning
Mål: Nettoskuld i relation till
EBITDA (exklusive effekten av
IFRS 16) ska understiga två (2)
gånger. Investeringar planeras
med hänsyn till finansiell ställning,
kassaflöde och strategiska akti -
viteter.
Utfall: 2025/26 uppgick netto -
skuld i relation till EBITDA (exklu -
sive effekten av IFRS 16) till -1,1
gånger (-0,8).
Utdelningspolicy
Mål: Utdelningen ska utgöra minst
hälften av resultatet per aktie
efter skatt med beaktande av den
finansiella ställningen.
Utfall: För 2025/26 föreslår
styrelsen en ordinarie utdelning
om 9,25 kr (7,00) per aktie, upp -
delat på två utdelningstillfällen.
Därtill föreslås en extra utdelning
om 4,75 kr per aktie, uppdelat på
två utdelningstillfällen. Utbetalning
föreslås ske i september och janu -
ari. Den föreslagna utdelningen
uppgår till 890 Mkr (445). Utdel -
ningen i relation till vinst per aktie
uppgår till 76 procent (50).
Uppdaterade
finansiella mål
I juni 2026 uppdaterades de finan-
siella målen för den kommande
treårsperioden. Utdelningspolicyn
är oförändrad mot tidigare.
Tillväxt 5 %
Försäljningen ska öka
organiskt med 5 procent
per år.
Rörelsemarginal ~12 %
Rörelsemarginalen
ska upp gå till omkring
12 procent per år.
Avkastning på ~30 %
sysselsatt kapital
Avkastningen på sysselsatt
kapital (ROCE) ska uppgå
till omkring 30 procent
per år.
Utdelningspolicy >50 %
Utdelningen ska utgöra
minst hälften av resultatet
per aktie efter skatt med
beaktande av den finansiella
ställningen.
5,000000
8,333333
11,666667
15,000000
0
3
6
9
12
15
7,0*
10,1
12,2
Butik Online
Försäljning, Mkr
0
2600
5200
7800
10400
13000 12 51411 627
10 232
23/24 24/25 25/26
4,25
7,00
23/24 24/25 25/26
Läs mer på sidorna 23–26 Läs mer på about.clasohlson.com
9,25*
4,75*
Ordinarie utdelning Extra utdelning
Clas Ohlson
12
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtMål och utfall
===== SIDA 13 =====
Hållbarhetsmål och utfall
Vi har stärkt vår hållbarhetsagenda. Under året validerades våra klimatmål av
Science Based Targets initiative – ett viktigt steg för ansvarsfull tillväxt.
Scope 1 Scope 2
Läs mer på sidorna 74–83 Läs mer på sidorna 60–73 Läs mer på sidorna 60–73 Läs mer på sidorna 60–73
Andel kvinnor bland ledare
med personalansvar, %
Scope 3, tCO2eScope 1 & 2, tCO 2e Inköpsvärde hos leveran -
törer med SBTi-mål, %
0,000000
866,666667
1733,333333
2600,000000
3466,666667
4333,333333
5200,000000
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0,000
5,625
11,250
16,875
22,500
28,125
33,750
39,375
45,000
1 377
301 291 35,3 % 38 %
5 186
263 728
33,6 % 39 %
2024/25 2025/26 2024/25 2025/26 2024/25 2025/26 2024/25 2025/26
Klimat*
Mål: Minska absoluta utsläpp av växthus gaser
i scope 1 och 2 med 90 procent till räken -
skapsåret 2030 jämfört med basåret 2024.
Upprätthålla minst 90 procent minskning
av absoluta utsläpp i scope 1 och 2 från
2030 till 2045.
Utfall: -73 %
* Mål validerade av Science Based Targets
initiative (SBTi)
Kommentar: Minskningen beror främst på ökade inköp
av fossilfri el, fortsatta energi effektiviseringsåtgärder
i butikerna samt elektrifiering av fler tjänstebilar.
Kommentar: Utsläppen ökade till följd av tillväxt, både
organiskt och genom förvärv. Den höga sortiments -
förnyelsen under perioden påverkade även produktport -
följens sammansättning och därmed utsläppsnivåerna.
Kommentar: Ökningen beror på att inköpsvärdet
hos leverantörer med SBTi-mål sedan tidigare ökade
snabbare än det totala inköpsvärdet, samt att fler
leverantörer validerade sina mål.
Kommentar: Andelen minskade något, främst som en
följd av naturlig variation kopplad till personalomsättning.
Utvecklingen följs löpande inom ramen för vårt arbete
med lika möjligheter, inkludering och successions -
planering.
Klimat*
Mål: Minska absoluta växthus gas utsläpp
i scope 3 från inköpta varor och tjänster
samt användning av sålda produkter med
90 % till räkenskapsåret 2045 jämfört
med basåret 2024.
Utfall: +14 %
Klimat*
Mål: 75 procent av leverantörerna (mätt
i inköpsvärde), avseende inköpta varor
och tjänster, ska ha vetenskapsbaserade
klimat mål till räkenskapsåret 2030.
Utfall: 35 %
Jämställdhet
Mål: Minst 40 procent av det under -
representerade könet bland ledare med
personalansvar.
Utfall: 38 %
Clas Ohlson
13
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtMål och utfall
===== SIDA 14 =====
Verksamheten
Clas Ohlson 14Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt
===== SIDA 15 =====
Affärsmodell
Affärsmodell
Sortiment
Effektivitet och ansvarstagande
Medarbetare och kultur
KundmöteVarumärke
A B C
Våra fokusområden för hållbar och lönsam tillväxt
Clas Ohlson har identifierat ett antal områden som är funda -
mentala för bolagets möjligheter att skapa hållbar och lönsam
tillväxt. De tre områdena som är tydligast särskiljande för bolaget
ur ett kundperspektiv är sortimentet, varumärket och kundmötet.
Vi kallar det vårt ABC (assortment, brand, customer meeting).
Vår ambition är att hela tiden utveckla
dessa områden för att ytterligare diffe -
rentiera oss gentemot konkurrenterna
och för att skapa en ännu bättre kund -
upplevelse.
De två följande områdena är möjlig-
görare för att kunna skapa värde för
alla intressenter. Med kostnadsfokus,
effektivitet och ansvarstagande säker -
ställer vi förmågan att investera i fram -
tida tillväxt och kvalitet i hela värde -
kedjan. På så vis tar vi alltid långsiktigt
ansvar för bolaget.
Det sista området handlar om våra
engagerade och kompetenta med -
arbetare och vår kundcentrerade
företagskultur. Företagskulturen
bygger på grundaren Clas Ohlsons
egna beteenden och principer med
vilka han ledde bolaget.
Clas Ohlson
15
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt
===== SIDA 16 =====
Våra prioriterade produktnischer
Närliggande produktsegment
Reservdelar
Vi följer trender och förändringar i konsumtionsmönster för
att löpande kunna utveckla vårt erbjudande så att det möter
kundernas krav och önskemål.
De senaste åren har vi hållit en hög
takt i att förnya kunderbjudandet med
cirka 5 000 produktnyheter per år,
motsvarande cirka 30 procent av det
totala sortimentet. Förnyelsetakten
innebär att vi ständigt finjusterar sorti -
mentet för att möta nya behov, vilket
i sin tur bidrar till ökad trafik till våra
försäljningskanaler.
Höga kundomdömen
Våra produkter ska vara prisvärda och
av god kvalitet så att de kan användas
länge. Om de går sönder, vill vi kunna
erbjuda en reservdel eller att material -
valen är sådana att produkten kan
återvinnas. Under verksamhetsåret
har det genomsnittliga kundomdömet
om våra produkter uppgått till 4,4 på
en skala om 1 till 5.
Egna och kända varumärken
Sortimentet fokuserar på ett brett
utbud av produkter inom fem noggrant
utvalda produktnischer. Det består av
en mix av egna och kända varu märken.
Produktnischerna har en underlig -
gande tillväxt och är tillräckligt stora
för att erbjuda goda framtida tillväxt -
möjligheter.
Reservdelar i tusental
I tillägg till de större produktnischerna
har Clas Ohlson reservdelar till tusen -
tals produkter som erbjuds både i butik
och online och som under lättar för
våra kunder att förlänga livs längden
på de produkter de redan har. Genom
dotterbolaget Spares erbjuds ett än
större sortiment inom teknik och till -
behör samt reservdelar.
Säsongsvariationer
Vår ambition är att ha ett relevant
sortiment året om – en allväders -
portfölj av produkter som alltid är
efter frågade oavsett yttre förutsätt -
ningar – men vi möter också ett antal
tydliga säsongsmässiga variationer.
Den absolut viktigaste är julperioden
under november och december. Det
innebär att vi sätter stort fokus på att
också vara den självklara juldestinatio -
nen. För att underlätta för våra kunder,
och ta vara på möjligheten det ger att
våra trogna kunder besöker oss ofta,
breddar vi även löpande utbudet av
konsumtions varor som typiskt sett
används varje dag.
Allväderssortiment med hög förnyelsegrad
Städa &
organisera
Lys upp &
dekorera
Hemmaklimat
& prepping
Teknik, tillbehör
& underhållning
Fixa &
reparera
Sortimentsförnyelse
~30 %
av totala sortimentet
årligen
A
Clas Ohlson
16
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtAffärsmodell
===== SIDA 17 =====
Ett välkänt varumärke
Clas Ohlson är ett av de starkaste
varumärkena i nordisk detalj handel.
Med våra många kundrelationer och
en mer än 100-årig historia har vi byggt
en unik position hos våra kunder.
Cirka 85 procent av alla invånare på våra för -
säljningsmarknader Sverige, Norge och Finland
känner till Clas Ohlson och vad vi erbjuder. Det
starka varumärket bidrar till hög lojalitet bland
kunderna och vårt arbete med våra prioriterade
produktnischer gör att kunder ofta tänker på
Clas Ohlson när de behöver fixa ett problem
i vardagen.
Förstahandsval för många kunder
Vi mäter löpande hur många konsumenter som
spontant nämner Clas Ohlson som ett första -
handsval inom våra prioriterade produktnischer
och vi har sett en stabil tillväxt på alla marknader
under verksamhetsåret, med den starkaste till -
växten i Finland. Trots att kundbasen redan är
stor fortsätter den att växa år efter år. Inte minst
genom träffsäker, oftast digital, marknadsföring
får vi hög avkastning på våra marknadsförings -
insatser samtidigt som vi når nya kundgrupper.
Club Clas
Lojalitetsprogrammet Club Clas har nu cirka 6,2
miljoner medlemmar i Sverige, Norge och Finland
och den snabbast växande kundgruppen är unga
kvinnor. Club Clas ger värde till kunderna med
unika och anpassade erbjudanden, och fördelar
för Clas Ohlson då lojalitetsprogrammet erbjuder
möjligheter till kostnadseffektiv kommunikation
med våra kunder.
Varumärkes-
kännedom
~85 %
i Sverige, Norge
och Finland
Våra medarbetares möten med
kunderna är en av våra allra starkaste
konkurrensfördelar. Kundmötena sker
i butiker i attraktiva lägen i samverkan
med e-handeln.
För oss går nöjda kunder hand i hand med vår
företagskultur och vi möter våra kunder med
proaktivitet, kunnande och engagemang, oav -
sett om det sker i butik, online, via telefon eller
i hemmet via Clas Fixare.
Långt över branschgenomsnittet
Vi mäter löpande hur våra kunder uppfattar oss
och insikterna tar vi med oss i vårt kontinuerliga
förbättringsarbete. Vår kundnöjdhet mäter vi
enligt den internationellt vedertagna standarden
NPS (Net Promoter Score). För verksamhetsåret
hade vi en sammanvägd poäng på 56 för alla våra
försäljningskanaler butik, e-handeln och kund -
tjänst (skala -100 till +100) vilket är långt över
snittet i branschen.
Engagerade medarbetare
Våra medarbetare som dagligen möter våra kun -
der gör ett fantastiskt jobb med att sätta kunden
i första rummet. Förutom medarbetarna i butik
har Clas Ohlson en uppskattad kundtjänst som
varje år hanterar tusentals kundförfrågningar via
telefon, e-post och chatt.
Läs mer om våra medarbetare på sidorna
20–21.
En destination för vardagsfixet
För att befästa vår position som den självklara
destinationen för vardagsfixet och fortsätta att
erbjuda kundmöten som överträffar förväntning-
arna investerar vi i att bemanna våra butiker och
utbilda våra medarbetare på ett sådant sätt att
kunderna alltid ska få kunnig hjälp att hitta den
produkt de behöver.
Hur vi möter kunden
NPS
(Net Promoter Score)
56
B
C
Clas Ohlson
17
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtAffärsmodell
===== SIDA 18 =====
Clas Ohlsons butiksnät optimeras
löpande för att säkerställa att vi finns
där kunderna är med rätt sortiment
samtidigt som även e-handeln växer
snabbt och lönsamt. Vår försäljning
via fysiska butiker i Sverige, Norge och
Finland, står för cirka 79 procent av
total försäljning. E-handeln står i sin tur
för cirka 21 procent av total försäljning.
Dessutom har koncernen en mindre
andel tjänsteförsäljning via dotter -
bolaget Clas Fixare.
Nya och uppdaterade butiker
Vi investerar i nya butiker som ger kunderna ännu
större tillgänglighet till Clas Ohlson samtidigt som
vi uppdaterar det befintliga butiksnätet. Under
2025/26 öppnade Clas Ohlson åtta nya butiker
och byggde om 16 butiker för att skapa en ännu
bättre kundupplevelse.
Kundmötet online
E-handeln växer snabbt och lönsamt med ett
unikt sortiment, utvecklade leveransalternativ och
en ständigt uppdaterad kundupplevelse. Utveck -
lingen sker tillsammans med butiksnätet och cirka
hälften av produktflödet från e-handeln distribue -
ras på ett eller annat sätt via våra butiker. Vi möter
även kunderna i sociala medier får många värde -
fulla insikter från andra externa plattformar som
exempelvis Trustpilot, där vi har ett genomsnittligt
kundomdöme på 4,4 (skala 1–5).
Butikernas bidrag till lönsamhetsmål
Clas Ohlsons butiksnät optimeras löpande för
att säkerställa att vi finns där kunderna är med
rätt sortiment och butiksyta till en kostnad som
möjliggör att varje butik kan bidra till koncernens
lönsamhetsmål. Butikslägena är noggrant utvalda,
ofta i centrala lägen i stadskärnor och shopping -
centrum, för att skapa närhet till kunden och
bygga varumärket. Butikerna ska vara lätta att
hitta i och produkterna är utplacerade enligt ett
enhetligt koncept för att skapa inspiration och
driva försäljning.
Hög energi när den nya butiken i
Vanda, Finland, slog upp portarna
för första gången i oktober 2025.
Var vi möter kunden
Organisk
försäljningsökning
9 %
2025/26
C
Clas Ohlson
18
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtAffärsmodell
===== SIDA 19 =====
Effektivitet och ansvarstagande
Vår grundare underströk ofta för-
delarna med att göra saker så enkelt
och effektivt som möjligt och det
genomsyrar verksamheten än idag.
Med kostnadsfokus och operationell
effektivitet säkerställer vi förmågan
att investera i framtida tillväxt och
kvalitet i hela värde kedjan.
Förnyelsegrad, sortiment och varumärken
Vår affärsmodell bygger både på en högre för -
nyelsegrad och en större bredd i sortimentet än
många konkurrenter. För att få rätt utväxling på
dessa investeringar är balansen mellan egna och
kända varumärken en viktig faktor. Med högre
andel produkter under egna varumärken inom
vissa produktkategorier stärks bruttomarginalen,
medan kända varumärken bidrar med kundtrafik,
kortare ledtider och högre kapitalomsättnings -
hastighet. Ungefär hälften av den totala försälj -
ningen kommer från kända varumärken medan
den andra hälften är produkter vi köper in direkt
från de fabriker vi samarbetar med.
Ansvarstagande i alla led
Majoriteten av Clas Ohlsons klimatpåverkan sker
i produktionen av de varor bolaget säljer. Just
därför är Clas Ohlsons hållbarhetsstrategi starkt
knuten till den operativa verksamheten som en
integrerad del av bolagets övergripande affärs -
Under verksamhetsåret
har vi beslutat att investera
ännu mer i automatisering
för ökad effektivitet, skal-
bar het och flexibilitet i
varuförsörjningen
Fritt kassaflöde
1,3 Mdkr
2025/26
plan. Gällande sociala aspekter har vi sedan
flera år tillbaka ett samarbete med amfori för att
säkerställa att våra produkter produceras under
goda förhållanden och avseende produktkvalitet
och säkerhet testar vi tusentals produkter varje
år i vårt egna labb och via samarbetspartners.
Clas Ohlson erbjuder dessutom en stor mängd
reservdelar som en del av produkterbjudandet.
För att minska klimatpåverkan i produktionsledet
är en av de viktigaste insatserna att öka andelen
leverantörer som har vetenskapsbaserade
klimat mål, precis som Clas Ohlson.
Läs mer i hållbarhetsrapporten på sidorna
44–96.
Välutvecklad logistik
Slutligen är en viktig förutsättning för bra kund -
service och ökad försäljning en effektiv och
hållbar logistikkedja. Hos oss är distributions -
centralen i Insjön navet där varorna från våra
leverantörer tas emot och lagras för vidare plock
och pack till våra butiker eller direkt till kund.
Under verksamhetsåret har vi beslutat att inves -
tera ännu mer i automatisering för ökad effektivi -
tet, skalbarhet och flexibilitet i varuförsörjningen
både till vårt butiksnät och för att möta behoven
från den växande e-handeln. Våra butiker är
viktiga komponenter i vårt logistiksystem och
bidrar till snabbare leveranser för många av våra
e-handels kunder, oavsett om de väljer att hämta
i butik eller få varorna levererade till dörren.
Clas Ohlson
19
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtEffektivitet
===== SIDA 20 =====
Medarbetare och kultur
Engagerade och kunniga medarbetare
är en förutsättning för att Clas Ohlson
ska fortsätta utvecklas och leverera
hållbar och lönsam tillväxt.
Den senaste medarbetarundersökningen, genom -
förd under februari/mars 2026, visar att Clas
Ohlsons eNPS, den grad som anställda är villiga
att rekommendera sin arbetsgivare till andra,
uppgår till 38 (39), vilket är ett mycket bra resul -
tat och klart över branschsnittet. Vi arbetar stra -
tegiskt och långsiktigt för att fortsätta främja
medarbetarnas välbefinnande och kompetens.
Under året har vi påbörjat en bredare utrullning
av utvecklingsprogrammet The 7 Habits of Highly
Effective People till samtliga 5 200 medarbetare.
Vi har lanserat en ny digital plattform för medar -
betarkommunikation och utbildning, COnnect.
Under verksamhetsåret genomfördes närmare
30 000 utbildningar om allt från säkerhet och
hälsa till produktkunskap på plattformen. Vi har
också harmoniserat vår ersättningsmodell som
innebär att samtliga medarbetare, oavsett yrkes -
roll och geografisk placering, utöver en konkur -
rens kraftig grundlön är med i ett bonusprogram
som innebär att alla medarbetare tar del av
vinsterna när det går bra för bolaget.
Värderingar
Så länge Clas Ohlson levde präglade hans sätt
att leda människor och göra affärer hela verk -
samheten, och företaget utvecklades starkt under
hans ledarskap. Idag är det vi som för kulturen
vidare och får bolaget att fortsätta växa. Vår
kultur genomsyrar allt vi gör och hur vi arbetar.
Att vi ska göra saker enkelt och effektivt, att vi är
nyfikna och framåtlutade. Kulturen kan samman -
fattas i fyra korta berättelser om hur vår grund -
are själv agerade. Kort sagt är berättelserna en
beskrivning av hur vi alla kan agera tillsammans
som One Clas Ohlson.
Utvecklingsprogrammet
The 7 Habits of Highly Effective
People rullas ut till samtliga
5 200 medarbetare.
Den senaste medarbetar -
undersökningen visar på ett
mycket bra resultat och klart
över branschsnittet.
eNPS
38
2025/26
Clas Ohlson
20
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtMedarbetare
===== SIDA 21 =====
Customer
first
Keep it
simple
One step
ahead
”Kunden ska vara nöjd med varje
möte med oss”, sa Clas. Även
om Clas alltid hade mycket att
göra, så började han varje dag
med att svara på kundbrev. Han
var övertygad om att oavsett
vad man gör i företaget ska kun -
den och kundupplevelsen alltid
ha högsta prioritet. Idag är det vi
som alltid sätter kunden först.
Clas använde aldrig krångliga
ord och såg inget värde i att
göra saker svårare än vad de
var. Han frågade ofta ”Hur kan
vi göra det här enklare och mer
effektivt? Hur kan vi få ner kost -
naden så att vi kan ge kunden
ett bättre erbjudande?” Med
den inställningen lyckades han
förvandla en liten cykelverkstad
i Insjön till ett framgångsrikt
detaljhandelsföretag. Idag är
det vi som får företaget att växa
genom att göra saker på ett
enkelt och effektivt sätt.
Clas var nyfiken, ärlig och rak.
Han tvekade aldrig inför att
prova nya sätt för att vara ett
steg före konkurrenterna och
förväntade sig inget mindre av
sina medarbetare. Han visste
också att av 100 idéer var det
bara en eller två som blev bra,
vilket betydde att lära från sina
misstag, dela med sig av sin
kunskap och prova igen var
nyckeln till framgång. Idag är det
vi som ser till att Clas Ohlson är
ett steg före.
Varje morgon välkomnade
Clas sina medarbetare genom
att fråga vad som var på gång
i deras liv och hur det gick på
jobbet. Han visste att varje rela -
tion var värdefull. Förutom att
han fick sina medarbetare att
känna sig välkomna, såg han ett
stort värde i att få olika perspek -
tiv på vad kunderna vill ha och
hur man skulle utveckla företa-
get. Idag är det vi som får alla,
våra kunder och oss själva, att
känna sig välkomna.
Ledarskapsprinciper
• Ha fokus på kundvärde
• Uppmuntra till lyssnande och empati
• Var tydlig om prioriteringar och
gemensamma mål
• Uppmuntra till snabbhet, effektivitet
och att hålla nere kostnader
• Var proaktiv och främja
vinnarmentalitet
• Uppmuntra till kontinuerlig
förbättring
• Skapa en positiv och inkluderande
arbetsmiljö
• Uppmuntra till respekt och
samarbete
Welcome
home
Clas Ohlson
21
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtMedarbetare
===== SIDA 22 =====
Förvaltnings-berättelse
22Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtClas Ohlson Årsredovisning 2025/26
===== SIDA 23 =====
Förvaltningsberättelse
Styrelsen och verkställande direktören
för Clas Ohlson AB (publ) med säte och
huvudkontor i Insjön, Leksands kom -
mun, får härmed avge årsredovisning
för verksamhetsåret 2025-05-01 –
2026-04-30. Där ej annat anges avser
uppgifterna koncernen. Uppgifter inom
parentes avser föregående år. Samtliga
belopp anges i miljoner svenska kronor
(Mkr) om inget annat anges.
Verksamhet
Clas Ohlson erbjuder ett noga utvalt sortiment av
prisvärda kvalitetsprodukter som gör vardagen
enklare för våra kunder. Försäljning bedrivs i
Sverige, Norge och Finland via butiker samt via
e-handel till dessa länder och ytterligare markna -
der i Europa. Förutom kontor och distributions -
central i Sverige bedrivs verksamhet även i
Norge, Finland, Kina, Polen, Vietnam och Turkiet.
Sortimentet i Clas Ohlsons försäljnings kanaler
omfattar cirka 17 000 artiklar som köps in från ett
stort antal leverantörer i ett 30-tal länder. Varorna
köps in till distributionscentralen i Insjön och
därifrån distribueras de ut till butikerna, eller via
distanshandel direkt till kunderna.
Därtill erbjuds ytterligare tiotusentals artiklar
inom teknik och tillbehör samt reservdelar via för -
säljningskanalerna Teknikdelar, Batteriexperten,
PhoneLife, Teknikmagasinet, Reservdelaronline,
Spares samt Zandparts.
Clas Ohlsons löpande översyn av butiks -
nätverket görs med hänsyn till marknadsläge,
nya kundbeteenden, bedömd efterfrågan och
ingångna kontrakt med fastighetsägare. Antalet
butiker var vid verksamhetsårets utgång 249,
varav 107 i Sverige, 103 i Norge och 39 i Finland.
Koncernens viktigaste immateriella nyckelresur -
ser utgörs av varumärket Clas Ohlson, kund -
klubben Club Clas med dess kunddata, medar -
betarnas kompetens inom sortimentsutveckling,
försäljning och kundmöte samt koncernens digi -
tala plattformar. Affärsmodellen är beroende av
dessa resurser för att skapa kundlojalitet och
kundnöjdhet, möjliggöra datadrivna beslut och
utveckla ett relevant kunderbjudande.
Väsentliga händelser under verksamhetsåret
Verksamhetsåret 2025/26 har varit resultatmäs -
sigt starkt. Utvecklingen är framför allt ett resultat
av organisationens fokus på Clas Ohlsons styrkor
inom utvalda produktnischer, fortsatt utveckling
av Clas Ohlsons starka varumärke och satsningar
på kundmötet i butik och online. Fokuset på ett
relevant produktutbud tillsammans med rätt erbju -
danden har under verksamhetsåret resulterat i
tillväxt inom samtliga prioriterade produkt nischer,
under samtliga kvartal.
De många produktnyheterna har också skapat
kundtrafik och försäljning i både butik och online.
Totalt sett under verksamhetsåret lanserade vi
cirka 5 000 nya produkter, det vill säga i samma
höga takt som under de senaste åren. Arbetet
med sortimentet är också den enskilt viktigaste
delen i hållbarhetslöftet. Kunden ska kunna hitta
ett noga utvalt sortiment av relevanta produkter
som förutom att lösa konkreta problem i varda -
gen också bidrar till ett mer hållbart liv. Reserv -
delar spelar en viktig roll och det finns sedan
länge processer på plats för att de produkter
som säljs är av bra kvalitet och håller länge. Till -
sammans med leverantörer förbättras också
produktionsmetoder och materialval så att pro -
dukterna enklare kan återbrukas och återvinnas.
Kundnöjdheten och Clas Ohlsons många kund -
relationer är starka konkurrensfördelar. Lojalitets -
programmet Club Clas, där möjlig heten finns att
kommunicera direkt med kunder, är en viktig
pussel bit för framtida tillväxt. Medlems basen i
Club Clas uppgår till cirka 6,2 miljoner medlem -
mar, vilket motsvarar fler än var fjärde invånare
på våra tre hemmamarknader och en ökning med
9 procent jämfört med föregående år.
En fortsatt satsning på en utökning av butiks -
nätverket har genomförts under verksamhetsåret
med en nettoökning om 8 butiker. Samtidigt
moderniseras befintliga butiker för att förbättra
förutsättningarna för fortsatt försäljningstillväxt.
Clas Ohlson ska också växa lönsamt online.
Som ett led i detta har det lanserats många
produktnyheter exklusivt online och logistiken
fortsätts att trimmas för att kunna hantera större
volymer och ökade krav på snabba leveranser.
Clas Ohlson har under verksamhetsåret för -
värvat 70 procent av aktierna i PhoneLife AB och
Reservdelaronline Sverige AB. PhoneLife bedri -
ver onlineförsäljning av teknikprodukter och
tillbehör genom försäljningskanalerna PhoneLife
och Teknikmagasinet. Reservdelaronline bedriver
online försäljning av reservdelar via försäljnings -
kanalen Reservdelaronline. Förvärven stärker
Clas Ohlsons erbjudande inom teknik, tillbehör
och reservdelar, samt skapar ytterligare tillväxt -
möjligheter inom segment med stark under -
liggande efterfrågan. Transaktionerna har finan -
sierats med likvida medel och de två bolagen
konsoliderades i Clas Ohlson-koncernen från
och med 1 december 2025. Förvärven avser initi -
alt 70 procent av aktierna i bolagen, med köp-
och säljoptioner avseende förvärv av återstående
30 procent efter tre år. Initial köpeskilling om
108 Mkr och tilläggsköpeskilling om 40 Mkr har
erlagts under verksamhetsåret och den totala
köpeskillingen för 70 procent av bolagen uppgår
till 148 Mkr. Fördelat per bolag ger det för Phone -
life 110 Mkr inklusive earn-out och 38 Mkr för
Reserv delaronline. Se ytterligare information på
sidorna 128–129.
Clas Ohlson
23
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtFörvaltningsberättelse
===== SIDA 24 =====
Nettoomsättning och resultat
Nettoomsättning uppgick till 12 514 Mkr (11 627),
en ökning med 8 procent jämfört med före -
gående år. Organiskt ökade försäljningen med
9 procent, ökning relaterad till förvärv var 1 pro -
cent och valuta effekterna uppgick till -2 procent.
Försäljningen i jämförbara enheter och lokal
valuta ökade med 7 procent och förändring
butiksnätverk 2 procent. Försäljning online
uppgick till 2 572 Mkr (2 231), en ökning med
15 procent, varav 4 procent avser förvärv.
Rörelseresultatet uppgick till 1 527 Mkr (1 171)
och ökningen är främst hänförlig till en högre för -
säljning kombinerat med en förbättrad brutto -
marginal. Rörelsemarginalen uppgick till 12,2
procent (10,1).
Handelsvaror uppgick till -6 543 Mkr (-6 321),
en ökning som speglar högre volymer. Brutto -
marginalen ökade med 2,1 procentenheter till
47,7 procent (45,6). Utvecklingen förklaras
huvudsakligen av förbättrade inköpspriser, lägre
fraktkostnader samt positiva mixeffekter inom
Spares- koncernen. Valutapåverkan var margi -
nellt positiv, där fördelaktigare inköpsvalutor
kompenserade för svagare försäljningsvalutor.
Personalkostnader uppgick till -2 495 Mkr
(-2 341). Ökningen i personalkostnader är främst
hänförlig till hantering av högre volymer, löne -
ökningar samt nya butiker och förvärvad verk -
samhet.
Övriga externa kostnader uppgick till -1 227 Mkr
(-1 044). Ökningen är till stor del hänförlig till
marknadsföringsinsatser och 42 Mkr hänförlig till
förvärvad verksamhet.
Av- och nedskrivningar av materiella och
immateriella tillgångar uppgick till -720 Mkr (-748).
Finansnettot uppgick till -48 Mkr (-53). Perio dens
skatt uppgick till -310 Mkr (-236), där ökningen
relaterar till ett högre resultat.
Periodens resultat efter skatt uppgick till
1 169 Mkr (882). Resultat per aktie uppgick till
18,40 kr (13,91).
Under tolvmånadersperioden var avista -
kurserna i genomsnitt 0,94 för NOK och 9,39 för
USD jämfört med 0,97 respektive 10,55 föregå -
ende år. Valutasäkringar i NOK med förfall under
perioden har genererat en intäkt i resultatet med
16 Mkr (7). Valutasäkringar i USD har medfört en
ökning av lagervärdet med 72 Mkr (-11). Bolaget
säkrar hälften av det förväntade flödet i respek -
tive valuta löpande, med förfall efter tre till nio
månader.
Utsikter för kommande verksamhetsår
Som en del i den fortsätta tillväxtresan kommer
Clas Ohlson att fortsätta investera i nya och
befintliga butiker. Målsättningen är att öppna
cirka 10 nya butiker netto under 2026/27 sam -
tidigt som vi fortsätter att förbättra befintliga
butiker.
Clas Ohlson kommer också att investera i en ny
toppmodern automationslösning i distributions -
centralen i Insjön som förbättrar såväl produktivi -
tet som arbetsmiljö. Projektet påbörjades under
verksamhetsåret och när det är klart, under
andra halvan av 2027, kommer vi att ha kapacitet
att hantera betydligt större volymer till en lägre
kostnad.
Även arbetet med att förenkla och modernisera
IT-miljön kommer att fortsätta under verksam -
hetsåret.
Verksamhetsåret 2026/27 räknar vi med att
investera totalt cirka 600 miljoner kronor, varav
cirka 350 miljoner kronor avser logistikinveste -
ringen.
De initiativ vi arbetar med inom sortiment,
varumärke och kundmöte bidrar till hållbar och
lönsam tillväxt. Vi arbetar vidare med tillväxt -
drivande fokusområden under 2026/27 och
adderar hela tiden nya aktiviteter för att fortsätta
växa med kvalitet. Siktet är som alltid inställt på
att möta eller överträffa de långsiktiga finansiella
målen.
I det löpande arbetet med att utveckla vårt
erbjudande analyseras den totala marknaden i
Sverige, Norge och Finland för Clas Ohlsons
sorti ment kontinuerligt. Clas Ohlson är väl posi -
tionerat men med relativt liten marknadsandel på
en växande marknad värd cirka 350 miljarder
kronor. Vi ser därför stora möjligheter att växa
kärnaffären under många år framöver.
Risker och osäkerhetsfaktorer
För en beskrivning av bolagets väsentliga risker
och osäkerhetsfaktorer hänvisas till avsnittet
Risker och osäkerhetsfaktorer på sidorna 28–33.
Investeringar
Under verksamhetsåret uppgick investeringarna
till 313 Mkr (157). Av dessa avser 78 Mkr (99)
investeringar i nya eller ombyggda butiker. Inves -
teringar i IT-system uppgick till 52 Mkr (31).
Investeringar i distributionscentralen uppgick till
35 Mkr under perioden. Förvärven av PhoneLife
AB och Reservdelaronline Sverige AB avser initi -
alt 70 procent av aktierna i bolagen, där 148 Mkr
(0) erlagts som köpeskilling (initial köpe skilling
108 Mkr och earn-out 40 Mkr), se ytterligare
information på sidorna 128–129.
Finansiering och likviditet
Kassaflödet från den löpande verksamheten
under verksamhetsåret uppgick till 2 119 Mkr
(1 830), vilket främst förklaras av ett högre
rörelse resultat. Fritt kassaflöde, det vill säga
kassa flöde efter investeringsverksamheten inklu -
sive amortering av leasingskulder, under perioden
uppgick till 1 268 Mkr (1 114). Periodens kassaflöde
efter investerings- och finansieringsverksamhet
var 824 Mkr (845), påverkat av högre utdelning
samt förvärv.
Utdelning betalades ut med 7,00 kronor per
aktie och uppgick till totalt 445 Mkr (269) under
verksamhetsåret.
Vid periodens slut uppgick varulagret till
2 480 Mkr (2 415). Tillkommande butiker, utökat
produkt sortiment och förvärvad verksamhet har
medfört en lagerökning, men detta har balanse -
rats av lägre inköpspriser och valutor.
Koncernens nettoskuld, det vill säga ränte -
bärande skulder reducerat med likvida medel,
uppgick till 63 Mkr (691). Exklusive effekten av
IFRS 16 hade koncernen en nettokassa på 1 837
Mkr (1 011). Exklusive effekten av IFRS 16 uppgick
nettoskuld i relation till EBITDA till -1,1 gånger
(-0,8). Beviljade krediter och lånelöften uppgick
vid periodens utgång till 600 Mkr, varav 0 Mkr
nyttjades. Bolagets finansiella position är stark
och soliditeten uppgick till 40 procent (37).
Aktien och aktiekapital
Clas Ohlsons B-aktie är noterad på Nasdaq
Stockholm. Aktiekapitalet uppgår till 82 Mkr
fördelat på 5 760 000 aktier av serie A och
59 840 000 aktier av serie B, envar med kvot -
värdet 1,25. Varje aktie av serie A berättigar till
tio röster medan varje aktie av serie B berättigar
till en röst. Alla aktier har lika rätt till utdelning.
Försäljningen fördelar sig enligt följande:
Försäljningsområden, Mkr
Länder 2025/26 2024/25
Procentuell
förändring,
SEK
Procentuell
förändring,
organisk
Procentuell
förändring,
förvärv2
Sverige 5 867 5 364 9 8 1
Norge 5 116 4 678 9 13 0
Finland 1 220 1 187 3 7 0
Övriga marknader 311 398 -22 -24 2
Totalt1 12 514 11 627 8 9 1
Varav försäljning online 2 572 2 231 15 12 4
1 Fördelar sig på ökning i jämförbara enheter 7 procent och förändring butiksnätverk 2 procent för perioden maj 2025–april 2026.
2 Förvärv PhoneLife AB och Reservdelaronline Sverige AB.
Clas Ohlson
24
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtFörvaltningsberättelse
===== SIDA 25 =====
Ägare av A-aktier kan begära omstämpling av
A-aktier till B-aktier. Aktiekapitalet är oförändrat
mot föregående år. Per den 30 april 2026 var
aktiekursen 398,40 kronor (274,20) och det
totala börsvärdet uppgick till 25 424 Mkr (17 399).
Per den 30 april 2026 innehade bolaget
2 036 009 aktier (2 147 196) motsvarande 3,1 pro -
cent av totala antalet registrerade aktier. Antalet
utestående aktier, netto efter återköp, uppgick
vid periodens slut till 63 563 991 (63 452 804).
Den 30 april 2026 uppgick antalet aktie ägare
till 43 892 (41 282). De fem största aktieägarna
svarade vid samma tidpunkt för 52,0 procent av
kapitalet (52,1) och 73,2 procent av rösterna
(73,3). För sammanställning se sidan 146.
Bolagsordningen innehåller inga hembuds -
förbehåll eller andra begränsningar i B-aktiernas
överlåtbarhet. Förutom bemyndigandet gällande
aktieswapavtal med tredje part, varvid den tredje
parten i eget namn ska kunna förvärva och över -
låta aktier inom ramen för LTI 2025 finns det inga
andra omständigheter av de slag som bolaget är
skyldig att upplysa om enligt bestämmelserna i
Årsredovisningslagen 6 kap 2a § p 4–11.
Anställda
Antalet medarbetare i koncernen uppgick till
cirka 5 200, vilket omräknat till heltidsanställda
i genomsnitt motsvarar 3 151 (3 109). Skillnaden
mot föregående år relateras i huvudsak till nya
butiker samt förvärvade bolag. För ytterligare
information om anställda finns i noterna 7–8 i
årsredovisningen.
Hållbarhet
Bolagets lagstadgade hållbarhetsrapport finns
intagen i denna årsredovisning. Se ytterligare
information på sidorna 44–96.
Under 2025/26 fick vi våra klimatmål valide -
rade av Science Based Targets initiativ (SBTi).
Målen har utvecklats i linje med SBTi:s NetZero
Standard och inkluderar både kortsiktiga
utsläppsminskningar samt ett långsiktigt mål om
nettonollutsläpp i hela värdekedjan. Basåret är
2024, och 2025/26 hade utsläppen i scope 1 och
2 minskat med 73 procent.
Clas Ohlson har anmälningsplikt gällande den
verksamhet som rör mellanlagring av elektronik -
avfall. Anmälningsplikten gäller till varje svensk
kommun i vilken bolaget har en butik. Bolaget
säljer även kemiska produkter, inklusive växt -
skyddsmedel och biocider, och bedriver därmed
verksamhet som omfattas av relevant kemikalie -
lagstiftning. För att uppfylla producentansvaret
avseende elektronik och batterier är bolaget i
Sverige anslutet till producentansvarsorganisa -
tionen El-Kretsen. Gällande förpackningar är
bolaget anslutet till Näringslivets Producent -
ansvar, NPA, och gällande fiskeredskap är bola -
get anslutet till Fiskekretsen. I Norge är bolaget
anslutet till RENAS (elektronik och batterier) och
Grønt Punkt (förpackningar). Därutöver är bola -
get medlem i Handelens Miljøfond och betalar
miljöavgift för plastbärkassar. I Finland uppfylls
producentansvaret genom medlemskap i
Serty (elektronik), Recser (batterier) och Sumi
(förpackningar). På Åland uppfylls producent -
ansvaret genom att organisationen är ansluten till
Finlands Förpackningsproducenter (förpack -
ningar).
Riktlinjer för ersättning till ledande
befattningshavare
Vid årsstämman fastställdes riktlinjer för ersätt -
ning till ledande befattningshavare. Dessa har
följts under räkenskapsåret. Principerna har
uppdaterats i enlighet med förändringarna i ABL.
De övergripande principerna för ersättning till
ledande befattningshavare ska utgå från befatt -
ningen, den individuella prestationen, koncer -
nens resultat och att ersättningen ska vara
konkurrenskraftig i anställningslandet. Den sam -
manlagda ersättningen till ledande befattnings -
havare ska bestå av fast lön, rörlig lön i form av
kortsiktigt incitament baserat på årliga presta -
tionsmål, långsiktigt incitament baserat på fler -
åriga prestationer, pension och andra för måner.
Till detta kommer villkor vid uppsägning och
avgångsvederlag.
Clas Ohlson strävar efter att erbjuda en konkur-
renskraftig total ersättning med tyngdpunkt på
”betalning efter prestation”. Målet är att den fasta
årliga grundlönen ska vara på, eller kring den kon-
kurrerande marknadens median. När Clas Ohlson
når eller överträffar fastställda prestationsmål
skall den totala ersättningen vara på eller kring
den konkurrerande marknadens övre kvartil. Detta
innebär att den rörliga ersättningen kan utgöra en
betydande andel av den totala ersättningen.
Fast lön
Den fasta årliga grundlönen ska utgöra basen
för den totala ersättningen. Lönenivån ska vara
relaterad till relevant konkurrerande marknad
och avspegla omfattningen av det ansvar som
arbetet innebär. Justering av den fasta grund -
lönen ska baseras på den generella lönerörelsen
på den konkurrerande marknaden och den
Ledande Befattningshavarens prestationsnivå.
Fast grundlön ska ses över årligen för att belöna
individuell prestation och säkerställa fortsatt
konkurrenskraft.
Rörlig lön (Short Term Incentive, STI)
Kortsiktiga incitament, s.k. STI kan betalas årligen
för insatser som uppfyller eller överträffar förut -
bestämda prestationsnivåer under ett verksam -
hetsår. Prestationsmål fastställs årligen av
styrelsen. Prestationerna ska vara kopplade till
förutbestämda och mätbara kriterier som kan
vara finansiella eller icke-finansiella och relate -
rade till affärsplanen. De kan också utgöras av
individanpassade kvantitativa eller kvalitativa mål.
Kriterierna ska vara utformade så att de främjar
bolagets affärsstrategi och långsiktiga intressen,
inklusive dess hållbarhet, genom att exempelvis
ha en tydlig koppling till affärsstrategin eller
främja befattningshavarens långsiktiga utveck -
ling. Finansiella kriterier ska mätas på gruppnivå
och vara kopplade till aktieägarvärde på kort och
lång sikt. Total måluppfyllnad ska till minst 25 pro -
cent vara beroende av EBIT och till minst 25 pro -
cent av försäljningstillväxt. Individuella mål ska
vara relaterade till bolagets affärsplan och kan
exempelvis innehålla delar relaterade till bolagets
hållbarhetsmål, kundnöjdhet, kvalitet, ledarskap
eller företagskultur. Ersättning som utbetalas från
STI-programmet kan högst uppgå till 60 procent
av den fasta årliga grundlönen. I den mån en
prestation inte motsvarar lägsta godtagbara
prestationsnivå utgår ingen STI-ersättning.
När mätperioden för rörlig kontantersättning
avslutats ska det bedömas i vilken utsträckning
kriterierna uppfyllts. Styrelsen ansvarar för
bedömningen såvitt avser rörlig kontantersätt -
ning till verkställande direktören. Gällande rörlig
kontantersättning till övriga befattningshavare
ansvarar People Committee (ersättningsutskot -
tet) för bedömningen.
Avseende finansiella mål ska bedömningen
baseras på den av bolaget senast offentliggjorda
finansiella informationen. Styrelsen kan enligt lag
eller avtal och med de begränsningar som må
följa därav helt eller delvis återkräva sådan rörlig
ersättning som beviljats eller utbetalats på
grundval av uppgifter som senare visar sig vara
felaktiga eller på prestationer som inte visar sig
vara hållbara över tid. Utbetalningen av ersätt -
ning från STI programmet får vidare förenas med
krav på ett minsta innehav av aktier.
Långsiktigt incitament (Long Term Incentive, LTI)
Syftet med LTI-programmen är att skapa förut -
sättningar för att attrahera och behålla medarbe -
tare till koncernen. Programmen har utformats
för att det bedömts önskvärt att deltagarna i
större utsträckning är aktieägare i bolaget, vilket
förväntas påverka deras långsiktiga arbets -
insatser positivt. Genom att knyta deltagarnas
belöning till bolagets resultat och värdeutveck -
ling, premieras fortsatt företagslojalitet och däri -
genom den långsiktiga värdetillväxten i bolaget.
Långsiktiga incitamentsprogram som ger
anställda rätt att förvärva aktier förutsätter god -
kännande av bolagsstämma. Under räkenskaps -
året har prestationsperioden för LTI 2023, LTI
2024 och LTI 2025 pågått. Samtliga långsiktiga
incitamentsprogram omfattar prestationsaktier.
Styrelsen utvärderar årligen om ett långsiktigt
incitamentsprogram skall föreslås årsstämman
eller inte. För ytterligare information om till -
delning, se not 7.
Clas Ohlson
25
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtFörvaltningsberättelse
===== SIDA 26 =====
Pension, sjukförsäkring och övriga förmåner
Pensionsförmåner, innefattande sjuk försäkring,
ska, om möjligt enligt tvingande kollektivavtals -
bestämmelser, vara premiebaserade. Rörlig
ersättning ska enbart vara pensionsgrundande i
den mån så följer av tvingande kollektivavtals -
bestämmelser. Pensionspremierna för premie -
bestämd pension ska uppgå till högst 35 procent
av den fasta årliga grundlönen.
Övriga förmåner kan förekomma i enlighet med
villkor som gäller i det land där den Ledande
Befattningshavaren är anställd och kan vara till
exempel tjänstebilsförmån, sjukvårdsförsäkring,
resor och bostad. För förmåner som till exempel
tjänstebilsförmån och sjukvårdsförsäkring får
värdet vara högst 5 procent av den fasta årliga
grundlönen.
Beträffande anställningsförhållanden som
lyder under andra regler än svenska får, såvitt
avser pensionsförmåner och andra förmåner,
vederbörliga anpassningar ske för att följa tving-
ande sådana regler eller fast lokal praxis, varvid
dessa riktlinjers övergripande ändamål så långt
möjligt ska tillgodoses.
Uppsägningstid och avgångsvederlag
Vid anställningens upphörande får uppsägnings -
tiden vara högst sex månader. Fast kontantlön
under uppsägningstiden och avgångs vederlag
får sammantaget inte överstiga ett belopp
motsvarande den fasta årliga grundlönen för
12 månader. Vid uppsägning från befattnings -
havarens sida får uppsägningstiden vara högst
sex månader, utan rätt till avgångsvederlag.
Därutöver kan ersättning för eventuellt åtag -
ande om konkurrensbegränsning utgå. Sådan
ersättning ska kompensera för eventuellt
inkomstbortfall och ska endast utgå i den
utsträckning som den tidigare befattningshava-
ren saknar rätt till avgångsvederlag. Ersättningen
kan uppgå till högst 60 procent av månads -
inkomsten vid anställningens upphörande och
utgå under den tid som åtagandet om konkur -
rensbegränsning gäller, vilket kan vara högst
12 månader efter anställningens upphörande.
Bemyndigande för styrelsen att
frångå riktlinjerna
Styrelsen äger rätt att frångå ovan angivna rikt -
linjer helt eller delvis, om det i ett enskilt fall finns
särskilda skäl för det och ett avsteg är nödvändigt
för att tillgodose bolagets långsiktiga intressen,
inklusive dess hållbarhet, eller för att säkerställa
bolagets ekonomiska bärkraft. För mer informa -
tion om ersättningar, se not 7.
Moderbolaget
Moderbolagets nettoomsättning under verksam -
hetsåret uppgick till 9 637 Mkr (8 891) och resul -
tatet efter finansiella poster uppgick till 1 405 Mkr
(1 017). Ökningen i rörelseresultat är i huvudsak
hänförlig till ökad försäljning. Periodens investe -
ringar uppgick till 125 Mkr (110).
Händelser efter årets slut
Vid en kapitalmarknadsdag i juni 2026 presente -
rades uppdaterade finansiella mål för den kom -
mande treårsperioden. De uppdaterade målen
samt utdelningspolicy enligt följande:
• Försäljningen ska öka organiskt med 5 procent
per år
• Rörelsemarginalen ska uppgå till omkring
12 procent per år
• Avkastningen på sysselsatt kapital (ROCE) ska
uppgå till omkring 30 procent per år
• Utdelningen ska utgöra minst hälften av
resultatet per aktie efter skatt med beaktande
av den finansiella ställningen
Utdelning
Clas Ohlsons utdelningspolicy är att utdelningen
ska utgöra minst hälften av resultatet per aktie
efter skatt med beaktande av den finansiella
ställningen.
Styrelsen föreslår en total utdelning om
14,00 kr per aktie. Ordinarie utdelning för verk -
samhetsåret 2025/26 föreslås till 9,25 kr per
aktie, uppdelat på två utbetalningstillfällen om
vardera 4,625 kr. Med beaktande av bolagets
finansiella ställning föreslår styrelsen därtill en
extra utdelning om 4.75 kr per aktie att utbetalas
vid två tillfällen om vardera 2,375 kr. Den före -
slagna utdelningen uppgår totalt till 890 Mkr,
vilket utgör 76 procent av verksamhetsårets
resultat efter skatt.
Avstämningsdagar för utdelning föreslås vara
den 15 september 2026 och 12 januari 2027. Den
av årsstämman beslutade utdelningen beräknas
i så fall utbetalas den 18 september 2026 och
15 januari 2027.
Förslag till vinstdisposition
Till årsstämman lämnar styrelsen nedanstående
förslag till vinstdisposition. Läs mer om styrelsens
yttrande om förslag till vinstdisposition på sidan 130.
Balanserad vinst 776 785 616 kr
Årets vinst 977 883 268 kr
1 754 668 884 kr
Styrelsen föreslår att vinstmedlen disponeras på
följande sätt:
Till aktieägarna utdelas
14,00 kronor per aktie 889 895 874 kr 1
I ny räkning överföres 864 773 010 kr
1 754 668 884 kr
1 Utdelning görs på antalet utestående aktier på avstämnings -
dagarna.
Motiverat yttrande gällande förslaget till vinst -
disposition finns på about.clasohlson.com samt
kommer bifogas årsstämmohandlingarna.
Clas Ohlson
26
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtFörvaltningsberättelse
===== SIDA 27 =====
Risker
27Clas Ohlson Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter Övrigt
===== SIDA 28 =====
Riskhantering
Risker och osäkerhetsfaktorer
För att kunna utveckla ett attraktivt
och relevant kunderbjudande och säkra
vår framtida konkurrenskraft måste vi
förstå hur omvärlden förändras. Verk-
samhet som bedrivs medför risker som
i varierande omfattning kan påverka
koncernen negativt. Riskerna kan delas
in i strategiska, rörelserelaterade och
finansiella risker samt hållbarhets -
risker. Koncernens riskbild kan snabbt
förändras och vi arbetar kontinuerligt
för att uppdatera risksituationen och
säkerställa en snabb och effektiv
riskhantering.
Strategiska, rörelserelaterade, hållbarhets
samt finansiella risker påverkar våra möjlig heter
att uppnå våra strategiska och verksam hets-
relate rade mål. Genom att skapa medvetenhet
om verksamhetens risker kan de kontrolleras,
begränsas, hanteras rätt och därmed omvandlas
till en affärsstrategisk möjlighet. Rätt hanterat kan
risker leda till möjligheter och addera värde till
verksamheten.
Riskhanteringsprocess
Clas Ohlson arbetar kontinuerligt med att upp -
datera koncernens riskexponering och detta
sker genom en systematisk process där risker
identifieras, värderas, hanteras och rapporteras.
Priori tet läggs på de risker som bedöms kunna
ha störst negativ påverkan utifrån sannolikhet
och tänkbar påverkan på verksamheten. Detta
arbete utförs i respektive funktion med utgångs -
punkt från koncernledningens samman sättning.
Rapportering av genomförda åtgärder och för -
ändringar i riskbedömningar görs internt två
gånger per år och vid behov löpande. Effekter av
ökad marknadsvolatilitet har föranlett behov av
kontinuerlig uppföljning och analys av koncernens
riskstatus. Riskerna sammanställs i risk kartor
för att tydliggöra den samlade exponeringen
och vilka åtgärder som bör prioriteras. Kart -
läggningen görs på koncernnivå och utgör en
viktig del för koncernledningens och styrelsens
strategiska och operativa styrning.
Riskarbete drivs av koncern -
ledning som sammanställer
och samordnar styrning samt
rapportering. Avrapportering
sker till revisionsutskott samt
styrelse.
Respektive funktion över vakar
och hanterar befintliga risker
och identifierar eventuella nya
risker samt avrapporterar till
koncernledning.
Hållbarhetsrisker identifieras
genom DMA i linje med för -
väntningar från CSRD, och
integreras i övrigt riskarbete för
respektive funktion för löpande
uppföljning.
Styrelse
Rapportering
Styrning
Product management and Sourcing
Customer and Brand
People and Culture
Finance and Administration
IT
Operations and Sales
Logistics
IR and communications
Revisionsutskott
Koncernledning
Hållbarhet
Clas Ohlson
28
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtRisker
===== SIDA 29 =====
Strategiska risker
Hanteringen av strategiska risker syftar till att
säkerställa att företagets affärsmodell uppfyller
kunders och intressenters krav, och följer miljö -
mässiga, etiska och lagliga ramar. Strategiska ris -
ker rör förändringar i omvärlden som kan påverka
verksamheten, exempelvis krig, pandemier, kon -
kurrens, teknikskiften och ändrat kundbeteende.
Även marknadsposition, sortiment och erbju -
dande ingår i denna typ av risker.
Rörelserelaterade risker
Rörelserelaterade risker påverkar företagets
resultat och ekonomi, men kan ofta hanteras
genom interna processer och kompetens. Dessa
risker rör bland annat inköp, IT, logistik, nyckel -
personer, hyresavtal, svinn och regler. Under
året har externa faktorer som krig och konflik -
ter i Europa och Mellanöstern, energipriser, och
inflation påverkat dessa risker i olika grad.
Finansiella risker
Finansiella risker är risker med potentiell påver -
kan på resultat och finansiell ställning. Risker av
finansiell karaktär utgörs främst av risker för -
knippade med konjunkturförändringar, valuta-
exponering, råvarupriser och kostnadsinflation.
Valutor, valutasäkringar och valutarörelser
Clas Ohlson har en stor valutaexponering främst
genom försäljningen i Norge samt genom kon -
cernens inköp. Ungefär hälften av inköpen görs i
andra valutor än den svenska. Tabellen till höger
visar resultatets påverkan av förändringar i vik -
tiga valutor, exklusive terminssäkringar. Termins -
säkring görs månatligen i USD och NOK med
löptid på 3 till 9 månader med hälften av det för -
väntade flödet i respektive valuta. På detta sätt är
bolaget garanterat terminskursen på en stor del
av växlingarna men har samtidigt möjligheten/
risken att handla de resterande växlingarna till
dagskurs.
Hållbarhetsrisker
Clas Ohlsons affärsmodell utgör en potentiell
negativ påverkan på människor, miljö och
samhälle. Att identifiera och hantera miljö- och
klimat mässiga samt sociala risker, inklusive
frågor inom områdena mänskliga rättigheter,
anti-korruption och klimat, är en integrerad del
av Clas Ohlsons övergripande riskhanterings -
process. Även om vissa av dessa risker ligger
utanför Clas Ohlsons direkta verksamhet, kan
konsekvenserna av att inte adressera dem
på verka Clas Ohlsons anseende som ett
meningsfullt och trovärdigt varumärke och före -
tag. De kan också påverka det förtroende som
medarbetare, ägare, kunder och övriga intres -
senter har för verksamheten, påverka bolagets
marknadsposition, orsaka produktions- och leve -
ransstörningar samt oförutsedda kostnader och
lagöverträdelser.
Under 2025/26 genomförde Clas Ohlson
en dubbel väsentlighetsanalys för att definiera
sina väsentliga områden för att uppfylla de
lag stadgade kraven i direktivet om hållbarhets -
redovisning för företag (CSRD). Den dubbla
väsentlighetsanalysen identifierade organisa-
tionens mest betydande påverkan på ekonomi,
miljö och människor, inklusive påverkan på deras
mänskliga rättigheter.
Osäkerhet i vår omvärld
En alltmer geopolitiskt osäker omvärld med kon -
flikter i t.ex. Ukraina, Gaza och Iran har medfört
ett alltmer osäkert läge i världsekonomin och i
Europa. Clas Ohlson påverkas indirekt av kon -
flikterna och arbetar ständigt med att minska
exponering för associerade risker såsom avbrott
i värdekedjan, kostnadsinflationer, valutakurs -
svängningar m.m.. Vi arbetar även ständigt med
att följa snabba förändringar i kundbeteende.
Kundernas preferenser och reaktioner på hän -
delser i omvärlden skiljer sig åt på de marknader
där Clas Ohlson bedriver verksamhet, vilket ytter -
ligare bidrar till komplexiteten. I tillägg har varia -
tion i priser på bland annat livsmedel, drivmedel
och elektricitet samt räntekostnader påverkat
kunderna under verksamhetsåret.
Känslighetsanalys
Valuta
+/- 10 % i växelkurs har denna
påverkan på koncernens
resultat före skatt (Mkr)
NOK +/- 313
USD -/+ 204
EUR -/+ 33
HKD -/+ 1
Nedan två diagram visar den svenska kronans utveck -
ling mot koncernens viktigaste inköpsvaluta (USD)
och koncernens viktigaste försäljningsvaluta (NOK).
Månadsgenomsnitt USD/SEK
12,0
11,0
10,0
9,0
8,0
M J J A S O N D J F M A
2024/25 2025/26
Grafen visar kursutvecklingen för valutaparet USD/
SEK. USD är vår viktigaste inköpsvaluta. Vid verksam -
hetsårets början den 2 maj 2025 var kursen för USD
9,64 mot SEK. Kursen har försvagats under året. Den
noterades den 30 april 2026 till 9,28 dvs en minsk -
ning med 4 procent. Den högsta kursen var 9,82 och
noterades i augusti 2025 medan den lägsta kursen
var 8,83 och noterades i januari 2026.
Månadsgenomsnitt NOK/SEK
1,2
1,1
1,0
0,9
0,8
M J J A S O N D J F M A
2024/25 2025/26
Grafen visar kursutvecklingen för valutaparet NOK/
SEK. Vid verksamhetsårets början den 2 maj 2025
var kursen för NOK 0,93 mot SEK. Under verksam -
hetsåret har den norska kronan totalt stärkts mot den
svenska. Den noterades den 30 april 2026 till 0,99
dvs en ökning med 7 procent. Den högsta kursen var
1,00 och noterades i april 2026 medan den lägsta
kursen var 0,91 och noterades i januari 2026.
Riskkarta (exempel)
Motåtgärder genomförda
Motåtgärder delvis genomförda
Motåtgärder krävs
Sannolik Mycket
sannolik
MöjligSällsyntOsanno lik
Låg
Mellan
Hög
Mycket
hög
Extremt
hög
Påverkan
Sannolikhet
Clas Ohlson
29
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtRisker
===== SIDA 30 =====
Risk Beskrivning Riskhantering
Kunders köpbeteende
och marknadsposition
Ständigt uppkopplade konsumenter vill kunna handla när, var och hur de vill och de för-
väntar sig en smidig och konsekvent köpupplevelse oavsett försäljningskanal, skräddar-
sydd efter deras behov. Kunderna förväntar sig prisvärda, snabba, trygga och bekväma
leveranser och ett täckande butiksnätverk för att kunna välja det som passar bäst
i ögonblicket.
Clas Ohlson har fortsatt fokus på att integrera och utveckla olika försäljningskanaler och
leveransalternativ samt förmågan att interagera med kunderna i digitala kanaler för att ytter-
ligare öka tillgängligheten och servicenivån. Digitaliseringen ger bolaget verktyg att bättre
förstå konsumentbeteenden, driva försäljning, bygga lojalitet samt att på ett smidigt sätt
kunna möta kunden genom hela besluts- och köpprocessen, med respekt för kundens inte-
gritet (GDPR). Vi arbetar även med att kontinuerligt optimera vårt butiksnätverk med en bra
mix av citynära lägen och externlägen.
Inflation,
kostnadsökningar
och prispress
Detaljhandelslandskapet förändras i snabb takt drivet av till exempel inflation, förändrade
konsumtionsmönster och geopolitisk osäkerhet. Vi ser en fortsatt stark konkurrens från
såväl nya som befintliga aktörer, med fokus på lågpris. Många aktörer konkurrerar med
liknande erbjudanden och det är lättare än någonsin att göra jämförelser.
Med avseende på kostnader påverkas inköpspriserna för bolagets produkter av världs-
marknadspriserna på enskilda råvaror. Clas Ohlson påverkas även av förändringar i
lönenivåer i de länder där företagets produkter tillverkas, samt i de länder man bedriver
butiksverksamhet.
En större volatilitet i världsekonomin innebär en risk för stigande kostnader och ökad
marginalpress.
Clas Ohlson arbetar aktivt med kostnadskontroll för att bibehålla en konkurrenskraftig posi-
tion, vilket genomsyrar ledarskap, processer och beslut i hela bolaget. Vårt fokus ligger på
det vi själva kan påverka, allt ifrån att erbjuda ett prisvärt och relevant erbjudande för våra
kunder, till att genom förenklade och effektivare arbetssätt reducera våra kostnader.
Inköp av produkter Clas Ohlson köper idag drygt en tredjedel av produkterna direkt från tillverkare i Asien
och Europa, varav merparten från Kina. Det föreligger risk för mutor och korruption i
inköpsprocessen, och leverantörer i låglöneländer innebär ökad risk för brister i arbets-
förhållanden och respekt för mänskliga rättigheter. Den stora exponeringen mot ett
enskilt land innebär en ökad risk (politisk risk, transportrisk, valutarisk, pandemirisk etc.).
Clas Ohlsons uppförandekod och etiska riktlinjer gäller för alla våra leverantörer och inköps-
avtal. Sedan mars 2024 är Clas Ohlson medlem i amfori för att ytterligare öka transparens
avseende miljö, arbetsförhållanden och mänskliga rättigheter. Genom tredjepartsrevisioner
följer bolaget upp att kraven efterlevs. Clas Ohlson arbetar kontinuerligt med att utvärdera
nya potentiella marknader för inköp, både inom Europa och i Asien. Clas Ohlson har sedan
2021 även inköpsfunktioner i Polen och Vietnam, och arbetar aktivt med att bredda inköps-
arbetet över fler marknader.
Strategiska risker
Clas Ohlson
30
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtRisker
===== SIDA 31 =====
Risk Beskrivning Riskhantering
Logistik Clas Ohlsons distributionscentral i Insjön utgör navet i koncernens distributionskedja. Hit
kommer varor från leverantörer i Europa och Asien för att distribueras till samtliga butiker
och onlinekunder. Att samla logistiken till en ort är förknippat med vissa risker. Begränsat
lagringsutrymme och brist på resurser kan skapa flaskhalsar och förseningar, särskilt
vid hög belastning, vilket påverkar kundnöjdhet och försäljning. T ekniska problem eller
personal brist i lagret kan leda till ökade kostnader och skadat anseende. Samtidigt påver-
kas transportkostnader av globala faktorer som bränslepriser och geopolitiska händelser,
vilket kan påverka lönsamheten och kräver flexibel planering.
Clas Ohlson investerar kontinuerligt för att ytterligare effektivisera logistiken och arbetet i
distributionscentralen och öka kundnöjdheten. Vi har en långsiktig logistikstrategi och arbe-
tar kontinuerligt med underhåll och översyn av system, brandskydd och säkerhetssystem
samt genomför årligen en översyn av bolagets försäkringsskydd.
Clas Ohlson arbetar aktivt med kostnadskontroll och har strategier för att mitigera volati-
litet i transportkostnader. Clas Ohlson arbetar även löpande med översyn av distributions-
kedjan för att säkerställa effektivitet och minskad klimatpåverkan.
IT & digital
transformation
Clas Ohlsons verksamhet är i mycket stor utsträckning beroende av IT-system. Det är
därför viktigt att dessa ger ett bra stöd i den dagliga verksamheten och håller en god drift-
säkerhet. Det är också viktigt för att säkerställa effektivitet som stöd vid beslutsfattande.
En stabil drift av IT-system är avgörande för verksamhetens effektivitet. Systemfel, låg
prestanda eller längre stillestånd kan påverka centrala funktioner såsom försäljning, logistik
och kundservice, med risk för intäktsbortfall och försämrad kundupplevelse.
Digitalisering är en viktig komponent för fortsatt effektivisering inom Clas Ohlson. Beslut
kring implementation av system och processer som ger ett bra stöd i den dagliga verksam-
heten behöver ständigt vägas mot kostnader för implementation, samt långsiktig relevans
av teknologin.
Genom gedigna processer och en robust färdplan för IT kan Clas Ohlson mitigera de even-
tuella risker som är kopplade till driftsäkerhet.
Koncernen arbetar löpande med att bevaka och utvärdera nya teknologier för möjlig imple-
mentation. Med täta samarbeten med utvalda teknikleverantörer säkras både implementation
och drift. Clas Ohlson avser att använda sig av beprövade digitala lösningar för att säkerställa
hög effektivitet i hela verksamheten.
Att ha fokus på de delar som kan ha störst påverkan säkerställer att verksamheten har rätt
IT-stöd.
Cyber säkerhet Känslig information och affärskritiska system är utsatta för hot som dataintrång, ransom-
ware och andra cyberattacker. Brister i cybersäkerheten kan leda till verksamhetsavbrott,
ekonomiska förluster, samt skada bolagets förtroende hos kunder och partners.
Clas Ohlson arbetar aktivt med att hålla ett högt medvetande vad gäller cybersäkerhet genom
hela organisationen. Utöver skyddsmekanismer i bolagets IT-system och genomlysning av
tredjeparts system arbetar bolaget aktivt för att förebygga, upptäcka och hantera hot och stör-
ningar, samt säkerställa att verksamheten kan fortsätta vid oväntade händelser. Som exempel
genomförs regelbundna utbildningar i säkerhetsmedvetenhet och phishingkampanjer.
Rörelserelaterade risker
Clas Ohlson
31
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtRisker
===== SIDA 32 =====
Risk Beskrivning Riskhantering
Valutor Bolaget har en stor valutaexponering främst genom försäljningen i Norge samt genom
koncernens inköp. Ungefär hälften av inköpen görs i andra valutor än den svenska. De
viktigaste inköpsvalutorna är USA-dollar (USD), hongkongdollar (HKD) och euro (EUR).
Vidare är den svenska kronans utveckling mot den norska kronan (NOK) viktig för koncer-
nen, eftersom cirka 40 procent av försäljningen sker i Norge.
Nettoexponeringen mot EUR är låg då bolaget får in valutan via försäljningen på den
finska marknaden. T abellen på sida 29 visar resultatets påverkan av förändringar i viktiga
valutor, exklusive terminssäkringar. Risken för ökad marknadsvolatilitet och svängningar
på valutamarknaden kan påverka bolagets verksamhet på kort och lång sikt.
T erminsäkring görs, som regel, månatligen i NOK och USD med förfall efter tre till nio
månader med hälften av det förväntade flödet i respektive valuta. På detta sätt är bolaget
garanterat terminskursen på en stor del av inköpen men har samtidigt möjligheten/risken
att handla de resterande inköpen till dagskurs.
Utöver detta arbetar bolaget löpande med strategisk prissättning och sortimentsutveck-
ling för att balansera exponering för valutarisker. Effekterna av ökad marknadsvolatilitet följs
löpande.
Finansiella risker
Clas Ohlson
32
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtRisker
===== SIDA 33 =====
Risk Beskrivning Riskhantering
Miljö
Omställningsrisk
kopplad till klimat-
regleringar
Införandet av nya klimatrelaterade regelverk som koldioxidskatter, utsläppshandel (ETS),
CBAM, DPP och andra initiativ från EU innebär ökade krav på spårbarhet, rapportering
och reducering av växthusgasutsläpp. Dessa regler förväntas påverka leverantörskedjan
och produktionskostnader samt kräva ökade interna resurser för efterlevnad, vilket utgör
en omställningsrisk.
Under 2025/26 fick Clas Ohlson sina vetenskapsbaserade klimatmål validerade av Science
Based T argets initiative (SBTi), och adresserar utsläpp i värdekedjan genom att prioritera
leverantörer som själva har likvärdiga klimatmål.
2021 etablerade Clas Ohlson ett inköpskontor i Polen för att öka möjligheterna att köpa in
varor från den europeiska marknaden.
För att hantera omställningsrisker kopplade till nya miljöregelverk stärker Clas Ohlson
löpande sina interna resurser och processer för datainsamling, analys och rapportering.
Detta omfattar utveckling av systemstöd, kompetenshöjande insatser och ökad tvärfunktio-
nell samverkan mellan hållbarhet, inköp och IT.
Sociala
Medarbetare Att säkerställa medarbetarnas välmående, kompetensutveckling och efterlevnad av arbets-
rättsliga krav är avgörande för Clas Ohlsons förmåga att attrahera och behålla rätt kom-
petens. Misslyckande i detta kan leda till minskad produktivitet, ökad sjukfrånvaro, negativ
påverkan på arbetsgivarvarumärket samt legala och finansiella konsekvenser. Vid bristande
arbetsmiljö, diskriminering, eller bristande efterlevnad av nordisk arbetsrätt, föreligger risk
för sanktioner och skada på bolagets anseende.
Clas Ohlson hanterar risker kopplade till arbetsmiljö och regelöverträdelser genom tydliga
riktlinjer, uppföljning, och genom att fortsätta satsa på ett inkluderande ledarskap. Kompe-
tensutveckling sker främst genom digitala utbildningsinsatser, inklusive hållbarhets utbildning.
Strukturerade utvecklingssamtal fångar upp medarbetarnas mående och stärker organisa-
tionens förmåga att möta förändringar. Successionsplanering är fortsatt prioriterat. Företa-
get följer gällande arbetsrätt och har en löpande dialog med arbetstagarrepresentanter och
skyddsombud för att främja ett långsiktigt och systematiskt arbetsmiljöarbete.
Arbetare i
värdekedjan
Clas Ohlson är exponerat för arbetsrättsliga och sociala risker i leverantörsledet, särskilt
i högriskländer där det finns ökad risk för brott mot mänskliga rättigheter såsom tvångs-
arbete, barnarbete, diskriminering, för långa arbetstider, brist på föreningsfrihet och
bristande arbetsmiljö. Långa arbetstider är en särskilt utbredd risk och kan leda till både
anseende skador och leveransproblem. Överträdelse av bolagets uppförandekod och
gällande regelverk kan leda till att leverantörssamarbeten avslutas, vilket i sin tur kan få
legala, operativa och varumärkesmässiga konsekvenser för Clas Ohlson.
Clas Ohlson hanterar arbetsrättsliga risker i värdekedjan genom att konsolidera inköp till
strategiska leverantörer som uppvisar god efterlevnad inom social hållbarhet. Leveran törer i
högriskländer måste ha genomgått revision enligt erkända standarder, som lägst BSCI med
betyg C eller motsvarande, innan samarbeten inleds. Efterlevnaden av uppförande koden
och de affärsetiska riktlinjerna följs upp löpande. Vid eventuellt bristande efterlevnad krävs
förbättringar för att fortsatt samarbete ska kunna ske.
Ansvarsfullt företagande
Korruptionsrisk Clas Ohlson är exponerat för risker kopplade till korruption och bristande affärsetik i
leverantörsledet och inom interna funktioner såsom inköp. Dessa risker är särskilt fram-
trädande i högriskländer och kan uppstå i samband med förhandlingar, kontrakts hantering
eller i dagliga leverantörskontakter. Bristande efterlevnad av etiska riktlinjer kan leda till
regulatoriska konsekvenser, ökade kostnader, leveransproblem och skada på varumärket.
Risken kan även försvåra expansion till nya inköpsregioner och påverka relationer till
finansmarknad och andra intressenter.
Det råder nolltolerans mot korruption inom Clas Ohlson. De affärsetiska riktlinjerna antas
årligen och tillämpas som en del av bolagets uppförandekod. Alla misstänkta avvikelser ska
rapporteras och bolaget har en extern, anonym visselblåsartjänst. Risker minskas genom
utbildning och tydliga riktlinjer. Samordning mellan HR och inköp är avgörande. Följande
grupperingar utbildas i affärsetik; medarbetare som arbetar med inköp eller hanterar avtal
av större värde, ledande befattningshavare, samt agenter i Asien.
Hållbarhetsrisker
Clas Ohlson
33
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtRisker
===== SIDA 34 =====
34
Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtÅrsredovisning 2025/26Clas Ohlson 34
Bolagsstyrning
===== SIDA 35 =====
Under verksamhetsåret 2025/26 har
Clas Ohlson fortsatt att leverera starka
resultat. Styrelsens arbete har präglats
av ett tydligt fokus på bolagets lång -
siktiga värdeskapande, där en balanse -
rad kapitalallokering, god riskhantering
och en robust strategi varit centrala
utgångspunkter.
Omvärlden har även under året kännetecknats
av osäkerhet, med geopolitisk oro, valuta rörelser
och förändrade makroekonomiska förutsätt -
ningar. I detta läge är det styrelsens ansvar att
säkerställa att bolaget har både finansiell styrka
och flexibilitet i hur vi tar oss an affären. Vår
bedömning är att Clas Ohlson står väl rustat,
med en stark finansiell position och en affärs -
modell som visat motståndskraft över tid.
Kapitalallokering är en av styrelsens viktigaste
uppgifter. Styrelsen utvärderar löpande hur
kapitalet bäst används för att skapa långsiktigt
aktieägarvärde. Jag kan konstatera att bolagets
starka kassaflöde och finansiella ställning skapar
handlingsutrymme att både leverera attrak tiv
avkastning till aktieägarna i enlighet med utdel -
ningspolicyn och investera i verksamheten.
Beslutet att investera i en ny automationslös -
ning i distributionscentralen i Insjön är ett tydligt
exempel på en sådan investering, liksom förvär -
ven av PhoneLife och Reservdelaronline. Sam -
tidigt har vi som alltid ett tydligt fokus på kost -
nader för att bibehålla vår konkurrenskraft och
våra möjlig heter att agera när så behövs.
Styrelsens arbete omfattar även en löpande
uppföljning av risker, intern kontroll och bolags -
styrning. Under året har särskilt fokus lagts på att
säkerställa att organisationen har rätt processer
och systemstöd för att hantera en mer volatil
omvärld, samtidigt som vi fortsätter att utveckla
effektiviteten i verksamheten.
Även hållbarhet är en integrerad del av styr -
ningen och en förutsättning för långsiktig kon -
kurrenskraft. Att bolagets klimatmål under året
har validerats av Science Based Targets initiative
(SBTi) är ett viktigt steg. Det bekräftar att Clas
Ohlsons ambitioner ligger i linje med vetenskap -
ligt baserade mål och stärker trovärdigheten i
bolagets omställningsarbete. Som alltid är inter -
nationella normer som FN:s Global Compacts
tio principer för mänskliga rättigheter, arbets -
rättsliga frågor, miljö och antikorruption vägle -
dande för bolagsstyrningen i Clas Ohlson. Detta
åter- speglas också i våra policyer, riktlinjer och
hur vi bygger långsiktiga relationer med intres -
senterna.
Jag vill också framhålla det starka arbete som
utförs av bolagets ledning och medarbetare.
Deras förmåga att kombinera långsiktig utveck -
ling med kundfokus och noggrannhet i den dag -
liga driften är en avgörande faktor bakom bola -
gets framgång och jag är fast övertygad om att
Clas Ohlson har alla förutsättningar att fortsätta
utvecklas starkt även framöver.
Avslutningsvis vill jag rikta ett varmt tack till
alla medarbetare, kunder och aktieägare för ert
fortsatta engagemang och förtroende. I styrel -
sen ser vi med tillförsikt på framtiden med en
tydlig strategi, finansiell disciplin och ett konse -
kvent fokus på värdeskapande och vi är tack -
samma att det är så många som vill vara del av
den fortsatta resan.
Kenneth Bengtsson
Styrelseordförande
Fokus på långsiktigt värdeskapande
i en föränderlig omvärld
”Med fokus på långsiktigt
aktieägarvärde har styrel-
sen under året balanserat
kapitalallokering, riskhan-
tering och verkställande av
bolagets strategi. ”
Clas Ohlson
35
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtOrdförande har ordet
===== SIDA 36 =====
Bolagsstyrning
En god bolagsstyrning är en förutsätt -
ning för att upprätthålla förtroende
från aktieägare, kunder och övriga
externa intressenter och bygger på att
bolagets strategier, mål och värde-
ringar genomsyrar hela organisationen.
Styrningen av Clas Ohlson utgår från svensk
lagstiftning, främst aktiebolagslagen, Nasdaq
Stockholms regelverk för emittenter och Svensk
kod för bolagsstyrning (koden). Vidare följer styr -
ningen bolagsordningen, interna instruktioner
och riktlinjer samt rekommendationer som utges
av relevanta organisationer. Rapporteringen om
bolagsstyrning har upprättats i enlighet med
koden.
Svensk kod för bolagsstyrning
Svensk kod för bolagsstyrning tillämpas av alla
bolag som är noterade på Nasdaq Stockholm.
Syftet är att förbättra bolagsstyrningen i börs -
noterade bolag och främja förtroendet för före -
tagen både hos allmänheten och kapitalmark -
naden. Koden bygger på principen ”följ eller
förklara” vilket innebär att man kan avvika från
koden om förklaring kan lämnas till varför avvi -
kelsen skett. Under verksamhetsåret har det inte
förekommit någon avvikelse mot koden inom
Clas Ohlson.
Efterlevnad av tillämpliga bestämmelser
för börshandel
Inga överträdelser avseende god sed på aktie -
marknaden eller av tillämpliga börsregler har
rapporterats av Aktiemarknadsnämnden eller
Börsens disciplinnämnd.
Bolagsstämma
Aktieägarnas inflytande utövas genom deltagande
på bolagets årsstämma (den ordinarie bolags -
stämman). Årsstämman är det högsta beslutande
organet och har traditionellt hållits fysiskt i bola -
gets hemvist Dalarna under september månad.
Kallelse, som vanligtvis görs drygt fyra veckor
före stämman, publiceras i Post och Inrikes Tid -
ningar och på bolagets hemsida. Alla aktieägare
som är registrerade i aktieboken och har anmält
sig inom den tidsfrist och på det sätt som anges i
kallelsen har rätt att delta. Anmälan kan göras via
telefon, mejl, brev eller Clas Ohlsons hemsida.
Årsstämman utser varje år styrelse, styrelse -
ordförande och revisorer för Clas Ohlson. Års -
stämman beslutar också hur vinstmedlen ska
disponeras. Andra frågor som förekommer är
frågor som är obligatoriska punkter enligt aktie -
bolags lagen och Clas Ohlsons bolagsordning
(finns på about.clasohlson.com).
Vid årsstämman den 12 september 2025
beslöts att bolaget ska kunna ingå aktieswap -
avtal med tredje part, varvid den tredje parten
i eget namn ska kunna förvärva och överlåta
aktier i Clas Ohlson till deltagarna i LTI 2025 för
att säkra den finansiella exponering som incita -
mentsprogrammet förväntas medföra. Vidare
bemyndigades styrelsen att fatta beslut om
återköp av ett sådant antal B-aktier att bolagets
totala innehav av egna aktier vid varje tillfälle inte
överstiger 5 procent av samtliga aktier i bolaget.
Års stämman bemyndigade även styrelsen att
emittera ett sådant antal nya B-aktier att det
sammanlagda antalet B-aktier som kan komma
att ges ut inte motsvarar mer än tio procent av
aktiekapitalet i bolaget vid tidpunkten för års -
stämmans beslut om bemyndigande.
Bolagets röstmässigt största aktieägare, repre -
senterande minst 10 procent av rösterna vardera,
var den 30 april 2026 Helena Ek Tidstrand (16,85
procent), Johan Tidstrand (12,22 procent), Peter
Haid (11,81 procent), genom bolag Mathias Haid
och Charlotte Haid Bondergaard (12,48 procent)
samt genom bolag Claus-Toni Haid och Grischa
Haid (11,3 procent).
Valberedning
Valberedningens uppgift är att till kommande
årsstämma, där val av styrelse och revisorer ska
ske, komma med förslag på styrelseledamöter,
styrelseordförande och revisorer samt arvoden
till styrelseledamöter (inklusive utskottsarvoden)
och arvode till revisorer. Valberedningen föreslår
även ordförande på årsstämman och principer
för utseende av valberedningen.
Clas Ohlson
36
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtBolagsstyrning
===== SIDA 37 =====
Valberedningen inför årsstämma 2026
Inför årsstämman den 11 september 2026 har
Clas Ohlsons valberedning följande samman-
sättning: Malin Persson, utsedd av ägarfamiljen
Haid (ordförande), Johan Ståhl, utsedd av ägar -
familjen Tidstrand, Richard Torgerson, utsedd
av Nordea Funds och Oscar Bergman, utsedd av
Swedbank Robur Fonder. Styrelsens ordförande
Kenneth Bengtsson är adjungerad till valbered -
ningen.
Inom Clas Ohlson tillämpas en nominerings -
process för tillsättning av valberedningen.
Val beredningen ska bestå av fyra ledamöter,
utsedda av de fyra till röstetalet största aktie -
ägarna (enskild aktieägare eller ägargruppering)
per den 30 september. Önskar aktieägare ej utse
ledamot erbjuds den därefter största aktieägaren.
Styrelsens ordförande är adjungerad till valbe -
redningen. Ordförande i valberedningen ska, om
inte ledamöterna enas om annat, vara den leda -
mot som representerar den till röstetalet största
aktieägaren. Under året har en utvärdering av
styrelsearbetet och styrelsesammansättningen
genomförts. Utvärderingen genomfördes genom
en skriftlig utvärdering samt genom intervjuer
med styrelseledamöterna och vd. Resultatet av
utvärderingen har presenterats av styrelseord -
föranden. Bedömningen är att styrelsens arbete
har fungerat väl under året. Avrapporteringen
genomförs för att valberedningen ska kunna
göra en så god bedömning som möjligt avseende
styrelsens samlade kompetens och erfarenhet.
Totalt representerar valberedningen drygt 72
procent av Clas Ohlsons aktier (röster). Valbered -
ningen består fram till dess att en ny valbered -
ning utses.
Utgångspunkten för valberedningens arbete är
att styrelsen ska ha den kompetens, erfarenhet
och bakgrund som uppdraget kräver. Vidare
beaktas graden av mångfald i styrelsen och en
jämn könsfördelning eftersträvas. Valbered -
ningen har i sitt arbete bland annat beaktat bola -
gets mångfaldspolicy. Särskild vikt har lagts vid
Clas Ohlsons strategier och mål samt de krav
som Clas Ohlsons framtida inriktning väntas
ställa på styrelsen. Valberedningen har även dis -
kuterat styrelsens långsiktiga sammansättning
utifrån såväl framtida kompetenskrav som mång -
fald och succession.
Valberedningen har arbetat med förslag till
Clas Ohlsons årsstämma och har hållit sex proto -
kollförda möten, där styrelsens sammansättning
har utvärderats, övervägts och diskuterats. Utö-
ver detta har det förekommit enskilda kontakter.
Revisorer
Årsstämman utser årligen revisorer för moder -
bolaget. På årsstämman den 12 september 2025
utsågs Deloitte till revisorer, med Johan Telander
som huvudansvarig revisor. Revisorn väljs till och
med nästkommande årsstämma.
Fullständig ersättning till revisorerna framgår
av not 5, sidan 111. Arbetet utöver revision hand -
lar i första hand om frågeställningar beträffande
konsultationer i skattefrågor samt redovisnings -
reglerna IFRS. Revisorernas oberoende ställ -
ning säkerställs dels av revisionsbyråns interna
riktlinjer, dels av styrelsens riktlinjer som anger
vilka uppdrag revisionsbyrån får åta sig utöver
revision.
Styrelse
Det är Clas Ohlsons aktieägare som varje år vid
årsstämman utser bolagets styrelse. Styrelsen
kan enligt bolagsordningen bestå av lägst tre och
högst nio ledamöter som väljs av bolags stämman.
Utöver dessa har de fackliga organisationerna
inom företaget utsett två ledamöter och en supp -
leant att representera dem.
Styrelsen uppfyller kodens krav på oberoende.
Samtliga bolagsstämmovalda ledamöter förutom
Mathias Haid och Göran Sundström anses som
oberoende i förhållande till bolaget, bolagets led -
ning och större aktieägare.
Clas Ohlson eftersträvar mångfald, innefattande
att, över tid, ha en jämn fördelning mellan kvinnor
och män i styrelsen. Könsfördelningen i styrelsen
bland de bolagsstämmovalda ledamöterna har
under verksamhetsåret varierat mellan 25 pro -
cent och 33,3 procent kvinnor och 66,7 procent
och 75 procent män. Föregående år varierade
fördelningen mellan 25 procent och 37,5 procent
kvinnor och 62,5 procent och 75 procent män.
Susanne Ehnbåge valdes till ny styrelseledamot
på årsstämman 2025. Övriga styrelseledamöter
valdes om.
Styrelsens möten
Direkt efter årsstämman hålls ett konstituerande
styrelsemöte där styrelsens arbetsordning
samt instruktion till bolagets vd fastställs. Vid
detta möte utses även ledamöter till styrelsens
revisions och ersättningsutskott samt firmateck -
nare för bolaget. Utöver detta möte har styrelsen
kvartalsvisa möten i samband med offentlig -
görandet av bolagets ekonomiska rapporter samt
övriga möten enligt ett årligen fastställt schema.
Styrelsens sammansättning och närvaro under verksamhetsåret 1
Ledamot2, 3 Invald Oberoende5,6
Styrelse-
möten
Revisions-
utskott
Ersättnings-
utskott
Kenneth Bengtsson4 2013 Ja 13/13 7/ 7
Mengmeng Du 2020 Ja 13/13
Susanne Ehnbåge8 2025 Ja 3/13
Mathias Haid7 2015 Ja5/Nej6 12/13 7/ 7
Patrik Hofbauer 2020 Ja 12/13 7/ 7
Håkan Lundstedt 2018 Ja 13/13 7/ 7
Stefan Sjöstrand 2024 Ja 13/13
Charlotte Strömberg 2017 Ja 12/13 6/7
Göran Sundström7 2014 Ja5/Nej6 12/13 7/ 7
1 De fackliga organisationerna har som mest haft 3 representanter i styrelsen. För ytterligare information om styrelseledamöter, se
sidan 41–42. Styrelsens och utskottens arbete beskrivs på sidan 36–40.
2 För uppgift om födelseår, arbetslivserfarenhet, uppdrag och aktieinnehav se sidan 41–42.
3 Ledamöternas ersättningar framgår av not 7, se sidan 112.
4 Ordförande.
5 Oberoende i förhållande till bolaget och bolagsledningen enligt Svensk kod för bolagsstyrning.
6 Oberoende i förhållande till större aktieägare i bolaget enligt Svensk kod för bolagsstyrning.
7 Företräder eller är storägare, se sidan 41–42.
8 Vid årsstämman 2025 invaldes Susanne Ehnbåge som styrelseledamot.
Utgångspunkten för valberedningens arbete
är att styrelsen ska ha den kompetens, erfarenhet
och bakgrund som uppdraget kräver
Clas Ohlson
37
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtBolagsstyrning
===== SIDA 38 =====
Ersättningsutskott
Styrelsen har vid det konstituerande styrelsemö -
tet utsett ett ersättningsutskott, hos Clas Ohlson
kallat People Committee, bestående av Kenneth
Bengtsson (ordförande), Mathias Haid och Håkan
Lundstedt. Styrelsen har utfärdat en instruktion
för utskottets arbete. People Committee bereder
styrelsens beslut avseende förslag till riktlinjer för
ersättning till ledande befattningshavare (som
antas av årsstämman) samt ersättningar och
anställningsvillkor för ledande befattningshavare.
Utskottet har under verksamhetsåret haft sju
möten. Närvaron framgår av tabellen på sidan 37.
Mötena har protokollförts och avrapporterats på
nästkommande styrelsemöte. Utskottet har bland
annat hanterat frågor beträffande fast och rörlig
ersättning samt utarbetat förslag till långsiktigt
incitamentsprogram (LTI).
Arbetsfördelning mellan styrelse och vd
Styrelsen utser vd för bolaget. Arbetsfördel -
ningen mellan styrelse och vd finns angiven i sty -
relsens arbetsordning och i instruktionen för vd.
Bland annat framgår det att styrelsen är ansvarig
för bolagets styrning, tillsyn, organisation, stra -
tegier, intern kontroll, prognoser och policyer.
Vidare beslutar styrelsen om större investeringar
och principiella frågor rörande styrning av dotter -
företag såsom val av styrelseledamöter och vd.
Styrelsen ansvarar också för kvaliteten i den
finansiella rapporteringen.
Vd ansvarar i sin tur för att bolagets förvaltning
sker enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar.
Vidare ansvarar vd för att prognostisera och pla -
nera bolagets verksamhet så att uppställda mål
uppnås. Vd ska tillse att kontrollmiljön är god och
att koncernens risktagande vid varje tidpunkt
är förenlig med styrelsens riktlinjer. Eventuella
av vikelser ska rapporteras till styrelsen. Styrelsen
får även löpande information från vd.
Vd och koncernledning
Clas Ohlsons vd leder koncernledningens arbete
och fattar beslut avseende verksamheten i sam -
råd med övriga i ledningen. Koncernledningen
bestod vid utgången av verksamhetsåret av sex
personer och möten har hållits enligt ett stående
schema och vid behov. Mötena är främst inrik -
tade på strategisk och operativ uppföljning och
utveckling samt resultatuppföljning. Utöver dessa
möten sker ett nära dagligt samarbete inom led -
ningen.
Styrning av dotterföretagen
Dotterbolagens styrelser består huvudsakligen
av representanter från Clas Ohlsons koncern -
ledning och respektive dotterbolags vd. De verk -
samhetsdrivande dotterbolagen har egna vd:ar
och organisationer.
Ersättningsprinciper
De övergripande principerna för ersättning till
ledande befattningshavare ska utgå från befatt -
ningen, individuell prestation, koncernens resul -
tat och att ersättningen ska vara konkurrens -
kraftig i anställningslandet. Den sammanlagda
ersättningen till ledande befattningshavare ska
bestå av fast lön, rörlig lön i form av kortsiktigt
incitament baserat på årliga prestationsmål,
långsiktigt incitament baserat på flerå riga
Urval av policyer som gäller inom
Clas Ohlson
• Uppförandekod
• Affärsetiska riktlinjer
• Hållbarhetspolicy
• Policy för mångfald och inkludering
• IT-policy
• Säkerhetspolicy
• Informationspolicy
• Insiderpolicy och riktlinjer
• Finanspolicy
• Riktlinjer för visselblåsning
• AI-policy
• Informationssäkerhetspolicy
På tre av styrelsemötena deltar bolagets revi -
sorer och avrapporterar vad som framkommit
under revisionen. Styrelsen träffar revisorerna en
gång per år utan att företagsledningen är närva -
rande. Styrelsen har under verksamhetsåret haft
13 styrelsemöten. Styrelsen utvärderar sitt arbete
årligen.
Styrelsens arbetssätt
Formen för styrelsens arbetssätt framgår av sty -
relsens arbetsordning. I den anges vilka punkter
som ska avhandlas på styrelsemötena. Normalt
ska varje styrelsemöte innehålla en fördjupning
inom ett specifikt tema för att kunna ge styrelsen
en fördjupad kunskap och förståelse i de olika
delarna av bolagets verksamhet. Vid behand -
lingen av dessa områden kan även ansvariga för
olika funktioner inom bolaget delta som före -
dragande.
Exempel på frågor som hanterats i styrelsen
under året är strategisk inriktning, uppföljning
av affärsplan, genomgång av riskhantering,
väsentliga verksamhetsprocesser, utvecklingen
av nuvarande marknader och expansion samt
hållbarhetsmål.
Arbetsordningen anger också att styrelsen
minst en gång per år ska sammanträffa med
bolagets revisorer. Därutöver reglerar arbets-
ordningen vissa formella frågor såsom kallelse -
regler och sekretess.
Revisionsutskott
Styrelsen har vid det konstituerande styrelse -
mötet utsett ett revisionsutskott bestående
av Göran Sundström (ordförande), Charlotte
Strömberg och Patrik Hofbauer. Styrelsen har
utfärdat en instruktion för utskottets arbete.
Utskottet ansvarar för att säkerställa kvalitet i
den finansiella rapporteringen. Revisionsutskot -
tet ansvarar även för att övervaka effektiviteten
i riskhantering och intern kontroll avseende den
finansiella rapporteringen. Andra uppgifter för
revisionsutskottet är att fungera som kommuni -
kationslänk mellan styrelsen och bolagets revi -
sorer och att fastställa vilka tjänster utöver revi -
sion som kan upphandlas av bolagets revisorer.
Revisionsutskottet utvärderar revisionsinsatsen
och rekommenderar revisor till valberedningen.
Revisionsutskottet har haft sju möten under
verksamhetsåret. Närvaron framgår av tabellen
på sidan 37. Mötena har protokollförts och
avrapporterats på nästkommande styrelsemöte.
Representanter för bolagets ledning har delta-
git på utskottets möten. Mötena har bland annat
behandlat frågeställningar i syfte att säkerställa
effektiviteten i riskhantering och intern kontroll
avseende den finansiella rapporteringen. Dess -
utom har bolagets delårsrapporter, årsredovis -
ning, frågor beträffande redovisning, likviditet
med mera behandlats i utskottet.
Exempel på frågor som
hanterats i styrelsen
under året är strategisk
inriktning och uppföljning
av affärsplan
Clas Ohlson
38
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtBolagsstyrning
===== SIDA 39 =====
prestationer, pension och andra förmåner.
Till detta kommer villkor vid uppsägning och
avgångsvederlag. Clas Ohlson ska sträva efter att
erbjuda en konkurrenskraftig total ersättnings -
nivå med tyngdpunkt på betalning efter presta -
tion. Detta innebär att den rörliga ersättningen
kan utgöra en betydande andel av den totala
ersättningen. Målet är att den fasta ersättningen
ska befinna sig i den jämförbara marknadens
median medan den totala ersättningen, när Clas
Ohlson når eller överträffar sina mål, ska vara i
marknadens övre kvartil.
Ersättningar
Styrelsens arvode uppgick under verksamhets -
året till 4,87 Mkr i enlighet med årsstämmans
beslut. Av arvodet avsåg cirka 0,66 Mkr ersätt -
ning för arbete i styrelsens ersättnings och
revisionsutskott. Av styrelsens totala arvode till -
föll cirka 1,13 Mkr styrelsens ordförande. Ingen
ersättning utgår till ledamöterna i valbered -
ningen. Efter enskild överenskommelse har sty -
relseledamoten Susanne Ehnbåge påbörjat sitt
aktiva styrelseuppdrag i januari 2026, det vill
säga senare än direkt efter inval vid årsstämman
2025, vilket avspeglas i hennes arvode. Läs mer
på sidan 112, not 7.
Ersättning till vd består av fast och rörlig ersätt -
ning som fastställs av styrelsen. Vd deltar även i
långsiktiga incitamentsprogram som fastställts
av årsstämman. En närmare presentation av
ersättning, pension och avgångsvederlag för vd
presenteras på sidorna 113–114, not 7.
Riktlinjer för ersättningar till ledande befatt -
ningshavare har antagits av årsstämman och
omfattar grundlön, rörlig ersättning, pensions -
förmåner samt övriga förmåner. För fullständiga
beslutade riktlinjer om ersättning, pension och
avgångsvederlag se not 7 och 8, sidorna 112–114.
Riskhantering
Det är styrelsen som har det övergripande ansva -
ret för koncernens riskarbete. Inom Clas Ohlson
uppdateras och analyseras koncernens risk -
situation regelbundet. Detta görs genom en sys -
tematisk process där risker identifieras, värderas
och bedöms, hanteras, övervakas och rapporte -
ras. Prioritet läggs på de risker som vid en samlad
bedömning avseende möjlig påverkan och sanno -
likhet bedöms kunna ge mest negativ effekt. Vik -
tiga aspekter i detta är de kontrollaktiviteter som
görs för att undvika, reducera eller förflytta risken
till annan part, genom till exempel försäkring.
Riskerna läggs in i riskkartor för att tydliggöra
den samlade exponeringen. Kartläggningen har
gjorts på koncernnivå och utgör ett verktyg för
styrelsens och bolagsledningens strategiska och
operativa styrning. Genom kartläggningen kan
fokus riktas mot att minska företagets riskexpo -
nering och att reducera konsekvensen av even -
tuella infriade risker. Rapportering av koncernens
samlade riskstatus görs internt till revisions -
utskott och styrelse två gånger per år. Se också
riskavsnittet sidorna 28–33.
Hållbarhet
För Clas Ohlson är det viktigt att värna om
och ta ansvar för människor och miljö som
påverkas av vår verksamhet. Hållbarhets arbetet
är en naturligt integrerad del av Clas Ohlsons
verksamhet och beskrivs under verksamhets -
delarna på sidorna 15–21. Se också detaljerad
hållbarhets information på sidorna 44–96.
Internkontroll avseende den finansiella
rapporteringen
Styrelsen har det övergripande ansvaret för bola -
gets system avseende internkontroll. Ansvaret
regleras av aktiebolagslagen som också anger
att revisionsutskottet har ett särskilt ansvar för att
övervaka effektiviteten i riskhantering och intern -
kontroll avseende den finansiella rapporteringen.
Bolagets arbete med den interna kontrollen följer
det ramverk som framtagits av The Committee
of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission (COSO). Ramverket består av fem
delområden: kontrollmiljö, riskbedömning, kon -
trollaktiviteter, information och kommunikation
samt uppföljning.
Kontrollmiljö
Kontrollmiljön består av den organisations -
struktur och de värderingar, riktlinjer, policyer,
instruktioner med mera som organisationen
Riskhantering
Riskarbete drivs av koncern -
ledning som sammanställer
och samordnar styrning samt
rapportering. Avrapportering
sker till revisionsutskott samt
styrelse.
Respektive funktion över vakar
och hanterar befintliga risker
och identifierar eventuella nya
risker samt avrapporterar till
koncernledning.
Hållbarhetsrisker identifieras
genom DMA i linje med för -
väntningar från CSRD, och
integreras i övrigt riskarbete för
respektive funktion för löpande
uppföljning.
Styrelse
Rapportering
Styrning
Product management and Sourcing
Customer and Brand
People and Culture
Finance and Administration
IT
Operations and Sales
Logistics
IR and communications
Revisionsutskott
Koncernledning
Hållbarhet
Clas Ohlson
39
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtBolagsstyrning
===== SIDA 40 =====
arbetar efter. Ett effektivt styrelsearbete är grun -
den för god internkontroll, och Clas Ohlsons sty -
relse har en etablerad arbetsordning och tydliga
instruktioner för sitt arbete. Detta inkluderar även
styrelsens ersättnings- och revisionsutskott.
En del i styrelsens arbete är att utarbeta
och godkänna de policyer som är styrande för
koncernens arbete med den interna kontrollen.
Styrelsen ska också skapa förutsättningar för
en organisationsstruktur med tydliga roller
och ansvar som utmynnar i en effektiv hante -
ring av verksamhetens risker. Inom koncernen
finns ett regelverk för besluts- och attestnivåer
som följer koncernens organisationsstruktur.
Fokus har riktats på att tydliggöra vem som har
beslutsmandatet för investeringar, aktiviteter,
tecknande av avtal med mera inom respektive
funktion och med begränsningar i belopp. I de
fall beloppet överstiger funktionens mandat hän -
förs beslutet till nästa nivå i organisationen. Detta
syftar till att upprätthålla en god bolagsstyrning
och kännedom om beslut som fattas på olika
nivåer i organisationen. Besluts och attestregel -
verket utgör basen för beslutsfattandet inom
Clas Ohlson.
Verkställande ledning är ansvarig för att imple -
mentera riktlinjer för upprätthållande av god
intern kontroll. Fortlöpande pågår ett arbete med
att utveckla och förbättra den interna kontrollen.
Verkställande ledning och revisions utskottet
rapporterar kontinuerligt till styrelsen enligt
fastställda rutiner. All verksamhet ska bedrivas
i enlighet med koncernens uppförandekod och
affärs etiska riktlinjer.
Riskbedömning och kontrollaktiviteter
Inom Clas Ohlson arbetas kontinuerligt med de
områden som bedöms mest prioriterade base -
rat på väsentlighet och risk. Koncernens intäk -
ter består av försäljning i butik och via e-handel
där betalningen i huvudsak erhålls med konto -
kort, kontanta medel eller via samarbetspartners.
Intäkterna redovisas i sin helhet på bankkonton
som stäms av dagligen.
Risken för fel i intäktsredovisningen är begrän -
sad. Koncernens kostnader består främst av
varukostnader, frakter, löner och sociala avgifter,
hyreskostnader och marknadsföring. Intäkter
och kostnader prognostiseras på varje butik
och avdelning. Utfallet kontrolleras varje månad
mot såväl prognos som före gående år. En över -
vägande del av Clas Ohlsons tillgångar utgörs
av varulager och anläggningstillgångar. Särskild
vikt har därför lagts vid utformning av interna
kon troller för att förebygga och upptäcka brister
inom dessa områden.
Processerna och kontrollstrukturen finns
dokumenterade i en ekonomihandbok som upp -
dateras löpande. Arbete med att utvärdera de
mest väsentliga processerna inom koncernen
pågår fortlöpande. Inom varje process kartläggs
de största riskerna. Därefter görs en bedömning
om de kontroller som utförs är tillräckliga. Om
behov föreligger införs ytterligare kompense -
rande kontroller för att reducera risken till en
acceptabel nivå.
Dotterbolagen har redovisningsansvariga och
controllers som ska säkerställa att den ekono -
miska rapporteringen är korrekt och komplett.
Vidare ska de säkerställa att legala regler följs
och att rapportering sker inom fastställda
tidsramar till den operativa ledningen och till
koncer nens ekonomifunktion. Dessutom finns
controllers på större koncernfunktioner och på
koncernens ekonomifunktion med motsvarande
ansvar. Koncernfunktionen har ett nära och väl
fungerade samarbete med dotterbolagen gäl -
lande rapportering och bokslut. Samtliga dotter -
bolag rapporterar månadsvis fullständiga bokslut
vilka utgör grunden för koncernens konsolide -
rade rapportering.
Information och kommunikation
Väsentliga policyer, riktlinjer, instruktioner och
manualer som har betydelse för den interna
kontrollen uppdateras och kommuniceras till
berörda medarbetare löpande. Allmänna riktlinjer
och instruktioner finns även tillgängliga på bola -
gets intranät.
Det finns såväl formella som informella infor -
mationskanaler till ledningen och styrelsen för
information från medarbetarna. Via revisions -
utskottet får styrelsen regelbundet återkoppling
från verksamheten avseende frågeställningar
som berör den interna kontrollen. För extern
kommunikation finns riktlinjer som stödjer kravet
på att ge korrekt information till aktiemarknaden.
Uppföljning av intern kontroll
Bolagsledningen och revisionsutskottet rappor -
terar regelbundet till styrelsen utifrån fastställda
rutiner. Styrelsen emottar av vd löpande infor -
mation om koncernen, i vilken dotterbolagens
resultat och finansiella ställning ingår.
Varje delårsrapport analyseras av revisions -
utskottet avseende riktigheten i den finansiella
informationen. Revisionsutskottet har även en
central roll i att följa upp att det finns tillräckliga
kontrollaktiviteter för de mest väsentliga risk -
områdena avseende den finansiella rapporte -
ringen samt att kommunicera väsentliga frågor
med bolagets ledning, styrelse och revisorer.
En viktig del är att säkerställa att eventuella
synpunkter från revisorerna åtgärdas.
Tre gånger per år träffar hela styrelsen
bolagets revisorer för att ta del av den externa
revisionen och diskutera aktuella frågor. Reviso -
rernas rapportering utgör en del av styrelsens
arbete med att bilda sig en uppfattning om den
interna kontrollen och riktigheten i den finansiella
informationen. Vd deltar inte i eventuella fråge -
ställningar som berör bolagsledningen.
Internrevision
Efter utvärdering under verksamhetsåret och tidi -
gare år har styrelsen hittills inte funnit anledning
att inrätta en internrevisionsfunktion. I stället har
bolagets koncernövergripande controllerfunk -
tion anpassats för att även hantera arbetet med
den interna kontrollen. Frågan om att inrätta en
särskild internrevisionsfunktion prövas årligen.
Bolagets koncernledning utvärderar fortlöpande
väsentliga risker och kontrollaktiviteter.
Inom Clas Ohlson arbetas
kontinuerligt med de
områden som bedöms
mest prioriterade baserat
på väsentlighet och risk
Clas Ohlson
40
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtBolagsstyrning
===== SIDA 41 =====
Styrelse
Kenneth Bengtsson
Styrelseordförande sedan
2014, ledamot sedan 2013.
Ordförande i ersättnings -
utskottet (People Committee)
sedan 2014.
Född 1961.
Arbetslivserfarenhet: Koncern-
chef och olika befattningar inom
ICA under mer än 30 år.
Andra väsentliga uppdrag:
Styrelseordförande Lyko Group,
World Childhood Foundation,
JumpYard, SJ och Glada Hudik -
stiftelsen. Styrelseledamot
Synsam.
Oberoende i förhållande till
bolaget, bolagsledningen samt
till större aktieägare enligt
Svensk kod för bolagsstyrning.
Eget och närståendes
innehav*: 87 000 B-aktier.
Mengmeng Du
Styrelseledamot sedan 2020.
Född 1980.
Civilekonom, Handelshögskolan
i Stockholm. Civilingenjör Data -
teknik, KTH.
Arbetslivserfarenhet: Råd-
givare till startups. Tidigare flertal
ledande roller på Spotify Group,
COO Acast, produktutvecklings-
chef Stardoll, management -
konsult Bain & Company.
Andra väsentliga uppdrag:
Styrelseledamot Dometic
Group.
Oberoende i förhållande till
bolaget, bolagsledningen samt
till större aktieägare enligt
Svensk kod för bolagsstyrning.
Eget och närståendes
innehav*: 2 500 B-aktier.
Susanne Ehnbåge
Styrelseledamot sedan 2025.
Född 1979.
Magisterexamen i industriell och
finansiell ekonomi, Handelshög -
skolan Göteborg.
Arbetslivserfarenhet: Verkstäl-
lande direktör för Lindex Group.
Tidigare vd Siba och NetOnNet
Group.
Andra väsentliga uppdrag:
Styrelseledamot Ahlsell Group.
Oberoende i förhållande till
bolaget, bolagsledningen samt
till större aktieägare enligt
Svensk kod för bolagsstyrning.
Eget och närståendes
innehav*: 1 370 B-aktier.
Mathias Haid
Styrelseledamot sedan 2015.
Medlem i ersättnings utskottet
(People Committee) sedan
2015.
Född 1970.
Arbetslivserfarenhet: Flyg-
kapten vid Lufthansa AG flyg -
verksamhet och flera positioner
i ledande befattning i Lufthan -
sas flygverksamhet från 1998.
Styrelseledamot Clas Ohlson
AS och Clas Ohlson Oy 2002–
2005.
Andra väsentliga uppdrag:
Styrelseledamot Clas Ohlson
Foundation. Ägare och vd ValAir
GmbH.
Beroende i förhållande till större
aktieägare enligt Svensk kod
för bolagsstyrning. Oberoende
i förhållande till bolaget och
bolagsledningen.
Eget och närståendes
innehav*: 503 980 A-aktier och
2 328 072 B-aktier.
Patrik Hofbauer
Styrelseledamot sedan 2020.
Medlem i revisionsutskottet
sedan 2023.
Född 1968.
IHM Business School, Diploma
Marketing management och
Master.
Arbetslivserfarenhet: Vd och
koncernchef Telia Company.
Tidigare vd-roller Svenska Spel,
Telenor-koncernen, Telenor
Sverige, Telenor Broadcast Hol -
ding och Canal Digital. Tidigare
vd Clear Channel Sverige & Bal -
tics och NEC Scandinavia samt
försäljningschef Scandic Hotels
Sverige.
Andra väsentliga uppdrag:
Styrelseledamot World
Childhood Foundation.
Oberoende i förhållande till
bolaget, bolagsledningen samt
till större aktieägare enligt
Svensk kod för bolagsstyrning.
Eget och närståendes
innehav*: 6 000 B-aktier.
Håkan Lundstedt
Styrelseledamot sedan 2018.
Medlem i ersättningsutskottet
(People Committee) sedan
2023.
Född 1966.
Arbetslivserfarenhet: Koncern-
chef och vd Synsam och tidi -
gare vd för Mekonomen Group
och Lantmännen ek för, samt
haft ett antal ledande befatt -
ningar hos Orkla ASA.
Andra väsentliga uppdrag:
Styrelseledamot Synsam.
Oberoende i förhållande till
bolaget, bolagsledningen samt
till större aktieägare enligt
Svensk kod för bolagsstyrning.
Eget och närståendes
innehav*: 5 300 B-aktier.
* Egna och närståendes aktier
per den 25 juni 2026.
Clas Ohlson
41
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtStyrelse
===== SIDA 42 =====
Stefan Sjöstrand
Styrelseledamot sedan 2024.
Född 1968.
DIHM Marknadsekonom
Arbetslivserfarenhet:
Nuvarande vd Skistar. Tidigare
ledande roller på IKEA, bl.a. glo -
bal kommersiell chef och med -
lem i koncernledningen, vd IKEA
Kanada, vice vd IKEA Frankrike
och Affärsområdeschef IKEA of
Sweden. Har även varit vd och
i ledningen för Weibulls, OLW,
Malaco och Marabou.
Andra väsentliga uppdrag:
Styrelseordförande Berte -
gruppen.
Oberoende i förhållande till
bolaget, bolagsledningen samt
till större aktieägare enligt
Svensk kod för bolagsstyrning.
Eget och närståendes
innehav*: 2 000 B-aktier.
Charlotte Strömberg
Styrelseledamot sedan 2017.
Medlem i revisionsutskottet
sedan 2017.
Född 1959.
Civilekonom, Handelshögskolan
i Stockholm.
Arbetslivserfarenhet: Tidigare
vd för Jones Lang LaSalle
Norden, ett antal ledande roller
i Carnegie Investment Bank
och arbetat på Alfred Berg/ABN
Amro, Consensus och Robur
Kapitalförvaltning.
Andra väsentliga uppdrag:
Styrelseordförande Ersta diakoni,
styrelseordförande Sofina S.A,
styrelseledamot Höganäs AB,
Lindéngruppen, ledamot av
Aktiemarknadsnämnden, Foun -
ding partner DHS Venture samt
oberoende ledamot av Nasdaq
Stockholms Bolagskommitté.
Oberoende i förhållande till
bolaget, bolagsledningen samt
till större aktieägare enligt
Svensk kod för bolagsstyrning.
Eget och närståendes
innehav*: 5 000 B-aktier.
Göran Sundström
Styrelseledamot sedan 2014.
Medlem i revisionsutskottet
sedan 2016 och ordförande
sedan 2018.
Född 1962.
Civilekonom, Lunds universitet.
Arbetslivserfarenhet: Grundare
och vd för Sundström & Part -
ners AB, olika ledande befatt -
ningar inom Corporate Finance
på Alfred Berg Fondkommission,
Aros Securities och Nordea
Securities.
Andra väsentliga uppdrag:
Styrelseordförande Parks &
Resorts Scandinavia, Styrelse -
ledamot Unikum – Unikt
lärande, Sundström & Partners
och Clas Ohlson Foundation.
Beroende i förhållande till större
aktieägare enligt Svensk kod
för bolagsstyrning. Oberoende
i förhållande till bolaget och
bolagsledningen.
Eget och närståendes innehav*:
3 900 B-aktier eget innehav och
1 600 B-aktier via juridisk person.
Freja Drakesson
Arbetstagarrepresentant
Handels. Styrelseledamot
sedan 2018.
Född 1979.
Anställd 2012.
Eget och närståendes
innehav*: 0 B-aktier.
Anna-Karin Hållén
Arbetstagarsuppleant Handels.
Styrelsesuppleant sedan 2024.
Född 1968.
Anställd 2002.
Eget och närståendes
innehav*: 0 B-aktier.
Karin Lundin
Arbetstagarrepresentant
Unionen. Styrelseledamot
sedan 2023.
Född 1971.
Anställd 2000.
Eget och närståendes
innehav*: 484 B-aktier.
* Egna och närståendes aktier
per den 25 juni 2026.
Clas Ohlson
42
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtStyrelse
===== SIDA 43 =====
Koncernledning
Kristofer Tonström
CEO
Född 1979.
Anställd 2021.
Civilekonom från Handelshög-
skolan vid Göteborgs Universitet.
Arbetslivserfarenhet:
Vd Filippa K, General Manager
Perrigo Northern Europe, vd
Omega Pharma Nordic samt
flera ledande befattningar inom
Procter & Gamble.
Andra väsentliga uppdrag:
Styrelseledamot Svensk Handel
och Axfood.
Eget och närståendes innehav*:
71 858 B-aktier. Kristofer Ton-
ström innehar dessutom 15 000
köpoptioner som emitterats av
en grupp aktieägare enligt ett
avtal från den 19 mars 2026, där
varje option ger rätt att köpa en
B-aktie i Clas Ohlson under en
tvåveckorsperiod efter offentlig -
görandet av bolagets finansiella
rapporter för Q4 2029/2030, Q1
2030/31 respektive Q2 2030/31.
Pernilla Walfridsson
CFO
Född 1973.
Anställd 2022.
Civilekonom, Högskolan i Växjö
Arbetslivserfarenhet: CFO
Nobina, CFO Byggmax Group,
CFO Power, Business control -
ler IKEA Russia samt Controller
IKEA. Tidigare styrelseuppdrag
hos Ahlström- Munksjö, Sortera
Group, NetOnNet Group samt
CTEK.
Andra väsentliga uppdrag:
Styrelseledamot Systembolaget
samt Nimlas Group.
Eget och närståendes
innehav*: 16 724 B-aktier.
Helena Holmström
Director of Customer,
Brand and People
Född 1983.
Anställd 2021.
Civilekonom, Handelshögskolan
i Stockholm.
Arbetslivserfarenhet: Director
Customer & Brand sedan
2022, dessförinnan Head of
Customer, Loyalty and Insights
på Clas Ohlson. Head of Marke -
ting Development, Analytics and
CRM på Scandinavian Airlines
(SAS). Head of EuroBonus samt
andra ledande befattningar
inom kommersiella divisionen
på SAS. Senior management
consultant på Ernst & Young
Advisory Services.
Eget och närståendes
innehav*: 7 629 B-aktier.
Stefan Lindwall
Director of Logistics
Född 1975.
Anställd 2025.
Civilingenjör, Linköpings
Tekniska Högskola, LiTH
Arbetslivserfarenhet:
Supply Chain Director, Pierce
Group, Supply Chain & Ope -
ration Director, Nordics,
Brightstar, Supply & IT Manager,
Dollarstore, samt flera befatt -
ningar på Rusta.
Andra väsentliga uppdrag:
Styrelseordförande OFC.nu.
Eget och närståendes
innehav*: 1 500 B-aktier.
Anders Molander
Director of Product
Management and Sourcing
Född 1977.
Anställd 2023.
Civilingenjör, Chalmers tek -
niska högskola, Ekonomistudier
(motsv. fil.kand), Handels -
högskolan vid Göteborgs
universitet.
Arbetslivserfarenhet:
Investment Director, Stor -
skogen Group, Vd Klintberg &
Way, Director Complementary
Business, Plantagen, Manage -
mentkonsult Accenture, Global
Sourcing Manager, Scania samt
flera ledande befattningar på
Mekonomen Group.
Eget och närståendes
innehav*: 1 550 B-aktier.
Lene Iren Oen
Director of Operations
and Sales
Född 1977.
Anställd 2019.
Marknadsekonom
Handelshøyskolen BI.
Arbetslivserfarenhet:
Commercial Director Komplett
AS, Managing Director Blush AS,
samt flera ledande befattningar
inom Clas Ohlson AS.
Andra väsentliga uppdrag:
Styrelseledamot NHO Service
& Handel, samt vice ordförande
NHO, Bransjeforeningen Handel
Eget och närståendes
innehav*: 15 173 B-aktier.
* Egna och närståendes aktier
per den 25 juni 2026.
Clas Ohlson
43
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtKoncernledning
===== SIDA 44 =====
Hållbarhets-rapport
Introduktion 45
Allmänna upplysningar 46
Styrning 47
Strategi 51
Inverkningar, risker och möjligheter 58
Miljöinformation 60
Klimatförändringar 61
EU-taxonomin 71
Social information 74
Den egna arbetskraften 75
Arbetstagare i värdekedjan 82
Ansvarsfullt företagande 84
Bilagor 92
44Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtÅrsredovisning 2025/26Clas Ohlson
===== SIDA 45 =====
Hållbarhet som gör fixandet smartare
– och affären starkare
För Clas Ohlson börjar hållbarhet i en
enkel övertygelse: mycket går att fixa.
Vi vill göra fixande enklare, smartare
och mer hållbart. När vi gör det lättare
att underhålla, organisera, laga och
använda det man redan har lite längre,
då skapar vi nytta på riktigt – för
kunden, klimatet och affären.
Vår styrka är att hållbarhet kan byggas in i det
kunderna redan kommer till oss för: praktiska
lösningar, kunnig service och hjälp att få saker att
fungera bättre och hålla längre. Därför är hållbar -
het inget sidospår, utan en del av hur vi utvecklar
allt från sortiment och kundmöten till ledarskap
och affärsbeslut. Vår ambition är tydlig – att
förena lönsam tillväxt med ett allt mer hållbart
erbjudande.
Kvitton på att vi är på rätt väg
Det viktigaste kvittot får vi varje dag: att kunder
väljer oss, kommer tillbaka och har förtroende för
det vi erbjuder. Samtidigt betyder det mycket när
vårt arbete uppmärksammas och valideras av
andra. 2025 fanns Clas Ohlson till exempel igen
med på Allbrights gröna lista över företag med
jämn könsfördelning i ledningsgruppen. Dess -
utom validerades våra utsläppsmål av Science
Based Targets initiative (SBTi) under räken -
skapsåret – vilket var ett viktigt erkännande av
både riktning och kvalitet i vårt klimat arbete.
Med detta har vi en tydlig färdplan för att minska
utsläppen i den egna verksamheten, påverka
leverantörsledet och arbeta mot nettonoll utsläpp
i hela värde kedjan.
Viktiga steg under året
Under året tog vi flera konkreta steg framåt i vårt
hållbarhetsarbete:
• Fördjupad förståelse för våra utsläpp.
Vi vidareutvecklade våra koldioxidberäkningar
och förankrade dem djupare i organisationen,
vilket möjliggjorde att våra klimatmål kunde
valideras av SBTi.
• Minskade utsläpp i den egna verksamheten.
Våra utsläpp i scope 1 och 2 minskade med
73 procent. Arbetet omfattade bland annat
fortsatt LED-konvertering, ökade inköp av
fossilfri el samt övergång till enbart elbilar som
nya tjänste- och poolbilar.
• Starkare cirkulära erbjudanden.
Genom förvärven av PhoneLife och
Reservdelar online stärkte vi vårt sortiment av
reservdelar, samtidigt som vi fortsatte arbetet
med att öka andelen återvunnet material i våra
produkter.
När vi gör det lättare att få saker
att hålla längre, skapar vi värde för
kunden, för klimatet och för affären
• Steg mot mer hållbara transporter.
Vi startade ett pilotprojekt med eldriven lastbil
för tung transport och påbörjade utvecklingen
av centrallagret i Insjön. På sikt möjliggör detta
högre fyllnadsgrad och därmed lägre transport -
utsläpp.
• Investering i människor och kultur.
Vi började rulla ut utvecklingsprogrammet The
7 Habits of Highly Effective People för samtliga
medarbetare. Programmet stärker ledarskap,
samarbete och personlig utveckling – en lång -
siktig investering i både människor och Clas
Ohlsons kultur, prestation och framtid.
• Fördjupat arbete med leverantörer
och affärsetik.
Vi utvecklade vårt arbete med uppförande -
koder, tredjepartsrevisioner, leverantörsdialog
och stärkte interna kontroller i inköpsarbetet.
Vår resa fortsätter
Vi vet att omställning inte drivs av ord, utan av
genomförande. Därför fortsätter vi att flytta fram
positionerna där Clas Ohlson kan göra störst
skillnad: i erbjudandet till kund, i den egna verk -
samheten och i värdekedjan bakom varje produkt
vi säljer.
Clas Ohlson
45
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtIntroduktion
===== SIDA 46 =====
påverkan och att energianvändningen i leveran -
törsledet är betydande. Vi arbetar löpande med
att förbättra datatäckning och metodik för att öka
precisionen i dessa beräkningar.
Källor till mätosäkerhet redovisas separat. Det
utsläppsmått där mätosäkerheten bedöms vara
mest betydande är kategori 1. Därtill finns viss
mätosäkerhet i kategori 2, kategori 11, kategori
12 och den del av kategori 9 som avser transport
och lagring nedströms från Spares företagskun -
der. Osäkerheten beror främst på användning av
materialdata, kostnadsbaserade emissionsfakto -
rer, produktvikt, försäljningsvolymer, antaganden
om användningstid och livslängd, landspecifika
elnätsfaktorer, antaganden om avfallsbehandling
samt proxydata. De berörda utsläppen redovisas i
E1-6 i tabellen över bruttoväxthusgasutsläpp och
i anslutande redovisningsprinciper för scope 3.
Förändringar i utarbetandet av hållbarhets -
informationen och jämförbarhet över tid
Under året har vi vidareutvecklat metodik och
underlag för beräkning av utsläpp i scope 3. För
köpta varor (kategori 1) har metodik och data -
kvalitet förbättrats genom mer lämpliga emissions-
faktorer och korrigerade leverantörsdata. Utsläp -
pen från användning av sålda produkter (kategori
11) har beräknats med en ny, mer detaljerad
modell. I övrigt har vissa metodjusteringar gjorts,
inklusive helt nya beräkningar för kapital utgifter
och metoduppdateringar för utsläppsberäkningar
för avfall i egen verksamhet, tjänsteresor, trans -
porter och hantering av uttjänta produkter.
Utöver detta har vi inkluderat våra dotter -
bolag i alla utsläppsberäkningar, till skillnad från
förra året då Clas Fixare och Spareskoncernen
bara inkluderades i scope 1 & 2. PhoneLife och
Reservdelaronline som förvärvades in i Spares -
koncernen under räkenskapsåret 2025/26 har
också inkluderats från och med december 2025
(första hela månaden efter förvärvet), för att
spegla den finansiella konsolideringen.
Metodförbättringar har också applicerats
retro aktivt på förra periodens (2024) utsläpp, för -
utom justeringar av emissionsfaktorer för scope
3 kategori 5 (avfall i egen verksamhet), övergång
till primär aktivitetsdata för tjänsteresor med
egen bil i kategori 6 (tjänsteresor) och förbättring
av hur en speditör rapporterar utsläpp som del av
våra kategorier 4 och 9 (transport).
Sammantaget innebär förändringarna att
utsläppssiffrorna för 2024 i denna rapport har
gjorts så jämförbara som möjligt med räken-
skapsåret 2025/26, även om scope 3 kategori
4, 5, 6 och 9 inte är fullt jämförbara. På grund
av omräkningarna skiljer sig alltså siffrorna för
2024 från de som publicerades i årsrapporten
2024/25. Mer detaljer finns i kapitel E1-6.
Tillämpning av infasningsbestämmelser
för ESRS S2
I enlighet med ESRS 2 har vi valt att tillämpa upp -
skjutet införande av upplysningar enligt ESRS S2
(arbetstagare i värdekedjan) för räkenskapsåret
2025/26 även om området har bedömts som
väsentligt för oss. Mer kan läsas om i delkapitlet
för S2 under social information. Detta åter speglar
vår identifierade materiella inverkan kopplat till
långa arbetstider uppströms i värdekedjan och
risk för arbetsrättsliga överträdelser hos leveran -
törer som skulle kunna skada arbetstagare samt
vårt förtroende och anseende.
Allmänna upplysningar
Grund för utarbetande
BP-1 Allmän grund för utarbetandet
av hållbarhetsrapporten
Denna hållbarhetsrapport uppfyller kraven i
årsredovisningslagen och är framtagen i enlig -
het med European Sustainability Reporting
Standards (ESRS) såväl som EU:s taxonomi -
förordning. Den har upprättats på konsoliderad
grund och omfattar Clas Ohlson AB (publ) såväl
som dess dotterbolag. Hållbarhetsrapportens
omfattning motsvarar koncernredovisningens
omfattning, se not 1 Redovisningsprinciper och
not 22 Andelar i koncernföretag.
Hållbarhetsrapporten omfattar den egna verk -
samheten samt, där det är relevant för de väsent -
liga hållbarhetsfrågorna, värdekedjan i tidigare
och senare led:
• Uppströms omfattar värdekedjan bland annat
materialval, materialutvinning, tillverkning och
transporter
• Den egna verksamheten omfattar bland annat
inköp, lagerhållning samt marknadsföring och
försäljning
• Nedströms omfattar värdekedjan kunders
användning av produkter samt slutet av pro -
duktlivscykeln.
Vi har inte nyttjat möjligheten att utelämna infor -
mation avseende immateriella rättigheter, know-
how eller resultat av innovation. Inte heller har
Clas Ohlson nyttjat undantaget för förestående
utveckling eller frågor som är under förhandling.
BP-2 Upplysningar med avseende
på särskilda omständigheter
Nedan beskriver vi de särskilda omständigheter
som har betydelse för hur hållbarhets rapporten
har utarbetats, särskilt avseende uppskattningar
av värdekedjedata, källor till mätosäkerhet,
förändringar i hållbarhetsrapporteringen, samt
uppskjutet införande av upplysningar enligt
ESRS S2.
Vi tillämpar ESRS definitioner av kort, medel -
lång och lång sikt. Det innebär att kort sikt är ett
år, medellång är ett till fem år och lång sikt är mer
än fem år.
Uppskattningar av värdekedjedata
och källor till mätosäkerhet
Flera av våra väsentliga klimatmått omfattar
uppskattningar av uppgifter i värdekedjan i tidi -
gare och senare led. Detta gäller särskilt utsläpp
i scope 3, där en stor del av klimatpåverkan
är kopplad till produkter och leverantörsledet.
Beräkningarna bygger i vissa fall på material -
specifikationer, emissionsfaktorer från öppna
databaser, schabloner, statistiska underlag och
andra indirekta källor. De scope 3-kategorier
som främst berörs av detta är inköpta varor och
tjänster, kapitalvaror, användning av sålda pro -
dukter samt slutbehandling av sålda produkter.
Beräkningsmetoderna och andelen utsläpp som
har beräknats med primärdata från leverantörer
eller andra värdekedjepartner redovisas i E1-6
under scope 3 och mängden primärdata. Detta
är särskilt relevant mot bakgrund av våra materi -
ella IRO:er (Inverkningar, Risker och Möjlig heter)
om att utsläpp från produkter dominerar vår
Clas Ohlson
46
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtAllmänna upplysningar
===== SIDA 47 =====
Styrning
GOV-1 Förvaltnings-, lednings- och
tillsynsorganens roll
Vårt förvaltnings-, lednings- och tillsynsorgan
enligt definitionen i ESRS är styrelsen (inklusive
dess utskott).
Styrelsens sammansättning
Våra aktieägare utser styrelsen vid årsstämman.
Valberedningens utgångspunkt är att styrelsen
ska ha den kompetens, erfarenhet och bakgrund
som uppdraget kräver. I arbetet beaktas även
mångfald, jämn könsfördelning, bolagets strategi
och mål, samt framtida kompetenskrav. Styrelsen
består av 9 ägarvalda ledamöter, 2 arbets tagar-
representanter och 1 suppleant som också är
arbetstagarrepresentant. Samtliga stämmo valda
ledamöter är icke-verkställande och oberoende
i förhållande till bolaget och bolagsledningen
enligt svensk kod för bolagsstyrning, men 2 är
inte oberoende i förhållande till större aktie ägare.
Detta innebär att 82 procent av styrelsen (exklu -
sive suppleanten) är fullt oberoende. Slutligen
är andelen kvinnor 45 procent och andelen män
55 procent.
Styrelsens ansvar
Styrelsen ansvarar för vår styrning, tillsyn, orga -
nisation, strategier, intern kontroll och policyer.
Inom hållbarhetsområdet antar styrelsen kon -
cernens hållbarhetspolicy, hållbarhets strategi
med tillhörande mål, uppförandekod och affärs -
etiska riktlinjer. Styrelsen har därmed också
det övergripande ansvaret för vårt arbete med
ansvarsfullt företagande, vilket omfattar affärs -
etik, antikorruption, visselblåsning och hantering
av oegentligheter. Styrelsen i sin helhet följer
upp att policyer, processer och rapporterings -
kanaler fungerar, medan delen av styrelsen som
utgör revisionsutskottet följer upp riskbedöm -
ningar, visselblåsarärenden och andra frågor om
affärsetik och efterlevnad.
Ansvarsfördelningen mellan styrelse och vd
framgår av styrelsens arbetsordning och instruk -
tionen för vd. Arbetsordningen anger att styrelsen
ansvarar för bolagets långsiktiga verksamhet,
övergripande mål och strategi, frågor av större
ekonomisk, juridisk eller allmän betydelse, risker
kopplade till verksamheten samt efterlevnad
av lagar och interna riktlinjer. Den anger också
att styrelsen ska fastställa centrala policyer och
årligen lägga fram hållbarhetsrapporten. Detta
återspeglas i styrelsens årsplan genom återkom-
mande behandling av strategi och affärsplan
med hållbarhetsrelaterade mål, risker inklusive
hållbarhetsrelaterade risker, centrala policyer,
årsredovisning och hållbarhetsrapport, informa -
tionssäkerhet, visselblåsning och affärsetik.
Styrelsens tillsyn och ledningens ansvar
Under styrelsens övergripande tillsyn ansvarar
koncernledningen för genomförandet av håll -
barhetsstrategin och för att hållbarhetsfrågor
integreras i beslutsfattande, verksamhetsstyr -
ning och rapportering. Direktören för kundmöte,
varumärke och medarbetare är del av koncern -
ledningen och har det operativa ansvaret för håll -
barhetsstrategin. Hållbarhetschefen, som rap -
porterar till direktören för kundmöte, varumärke
och medarbetare, driver den strategiska utveck -
lingen och den operativa implementeringen till -
sammans med berörda funktioner, följer upp mål
Styrelsen fastställer centrala
policyer, följer upp risker och har
det övergripande ansvaret för
hållbarhetsrapporten
Hållbarhetsfrågor följs upp
integrerat med strategi,
risker och affärsplan
Clas Ohlson
47
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtAllmänna upplysningar
===== SIDA 48 =====
GOV-2 Information som lämnas till
och hållbarhetsfrågor som behandlas
av förvaltnings-, lednings- och
tillsyns organ
Informationsflöde till styrelse och
revisionsutskott
Styrelsen och revisionsutskottet informeras
enligt fastställda årsplaner och genom ordinarie
rapporteringsvägar från vd, koncernledning, håll -
barhetschef, ekonomi- och finans direktör, chefs -
jurist och externa revisorer. Styrelsen får löpande
affärs- och verksamhets uppdateringar vid ordi -
narie möten och behandlar särskilda hållbarhets -
relaterade frågor vid återkommande agenda -
punkter, bland annat strategi och affärsplan med
hållbarhetsrelaterade mål, risker inklusive håll -
barhetsrelaterade risker, ESG-uppdateringar,
ny lagstiftning som påverkar verksamheten,
dataskyddsrapportering, årsredovisning och
hållbarhetsrapport samt hållbarhetsmål i incita -
mentsprogram. Rapportering om risker sker
två gånger per år. Revisionsutskottet behandlar
bland annat riskrapportering, intern kontroll, IT-
och cyber frågor, visselblåsning, oegentligheter
och granskning av hållbarhetsrapporten. Under
räkenskapsåret godkände styrelsen också de
årliga uppdateringarna av centrala styrdokument
för hållbarhetsområdet, såsom hållbarhetspoli -
cyn, riskhanteringspolicyn, Human Rights Policy
Statement, HR Policy och arbetsmiljöpolicyn.
Behandling av väsentliga hållbarhetsfrågor
under året
Under räkenskapsåret behandlade styrelsen
hållbarhetsfrågor både som del av ordinarie
affärs- och riskagenda och i särskilda rappor -
teringspunkter. Styrelsen behandlade bland
annat strategi och affärsplan inklusive hållbar -
hetsrelaterade mål, sortimentets relevans över
året, egen arbetsstyrka, risker inklusive hållbar -
hetsrelaterade risker, ESG-uppdatering, ny
lagstiftning som påverkar verksamheten, års -
redovisning, bolagsstyrningsrapport och hållbar -
hetsrapport samt hållbarhetsmål i LTI-program -
met. Revisionsutskottet behandlade bland annat
riskrapportering, intern kontroll, IT-, cyber- och
och leder arbetet med den ESRS-förenliga håll -
barhetsrapporten. Rapportering till styrelsen sker
genom vd, koncernledning och hållbarhetschef
inom ramen för styrelsens och revisionsutskot -
tets ordinarie årsplan.
Vår ekonomi- och finansdirektör, som också är
del av koncernledningen, ansvarar för den kon-
cernövergripande riskhanteringsprocessen och
riskhanteringspolicyn. Hållbarhetsrisker ingår
som en egen riskkategori i processen, som kopp -
lar den dubbla väsentlighetsanalysen till bolagets
ordinarie riskarbete. Koncernledningens risk -
bedömning och riskreducerande åtgärder rap -
porteras till revisionsutskottet och styrelsen två
gånger per år, och revisionsutskottet granskar
riskrapporteringen innan den behandlas av sty -
relsen. Revisionsutskottet och styrelsen får även
återkommande rapportering om intern kontroll,
policyarbete, utbildningar, väsentliga vissel -
blåsar- och incidentärenden, IT-, cyber- och
informationssäkerhet samt dataskydd.
Styrelsens utvärdering och kompetens
Styrelsens arbete utvärderas årligen och resul -
tatet används som underlag för valberedningens
bedömning av styrelsens samlade kompetens
och erfarenhet. Styrelsen har sammantaget
erfaren het relevant för vår sektor såväl som våra
produkter och geografiska marknader, bland
annat inom nordisk detaljhandel, konsument -
varor, digital affärsutveckling, marknadsföring,
logistik, företagsfinansiering och bolagsstyrning.
Därtill har styrelsen sammantaget hållbar -
hetsrelaterad kompetens inom redovisning och
regulatoriska krav, klimat- och miljöfrågor, cirku -
lär ekonomi, social hållbarhet samt hållbarhets -
styrning. Detta kompletteras av kompetens
inom affärsetik, regelefterlevnad, antikorruption,
ansvarsfulla leveranskedjor och intern kontroll.
Styrelsen har också genomgått utbildningar
inom hållbarhetsredovisning, regulatoriska krav,
uppförandekoder, antikorruption och etik. Till -
sammans täcker denna kompetens våra väsent -
liga inverkningar, risker och möjligheter. Vid
behov kompletteras också styrelsens, ledningens
och hållbarhetsfunktionens samlade hållbarhets -
kompetens med extern expertis.
informationssäkerhet, förlustförebyggande
arbete och bedrägerier, visselblåsning samt
granskning av årsredovisning, bolagsstyrning
och hållbarhetsrapport. Därutöver informerades
revisionsutskottet och styrelsen om uppdate -
ringen av den dubbla väsentlighetsanalysen, de
väsentliga frågor som rapporteras i hållbarhets -
rapporten och de viktigaste förändringarna från
föregående år.
Hur hållbarhetsfrågor beaktas i styrning
och riskhantering
Hållbarhetsfrågorna beaktas i de ordinarie
processerna för strategi, affärsplanering, risk -
hantering, sortimentsutveckling, inköp, personal
och regelefterlevnad. När styrelsen behandlar
strategi, större ekonomiska åtaganden, incita-
mentsprogram, riskrapportering och årsrappor -
tering vägs därför frågor in som kan påverka
både verksamhetens långsiktiga utveckling och
bolagets påverkan på människor och miljö. Det
gäller exempelvis klimatpåverkan från produkter
och transporter, energianvändning och omställ -
ningsfrågor, produktkvalitet och materialkrav,
arbetsmiljö och kompetens, arbetsvillkor i leve -
rantörsledet, korruptionsrisker i inköp och leve -
rantörsrelationer samt informationssäkerhet och
dataskydd. Avvägningar hanteras inom ramen för
respektive beslutsunderlag och riskbedömning,
exempelvis mellan kostnad, tillgänglighet, kvalitet,
klimatpåverkan, regelefterlevnad och kundnytta.
Väsentliga hållbarhetsfrågor som styrelsen
och revisionsutskottet behandlade under
räkenskapsåret
Under räkenskapsåret behandlade styrelsen
och/eller revisionsutskottet bland annat följande
väsentliga hållbarhetsfrågor:
• Klimat och energi, inklusive klimatmål, utsläpp
från produkter och transporter, energianvänd -
ning i egen verksamhet och leverantörsled
samt nya och kommande rapporterings- och
regelverkskrav.
• Medarbetare och kultur, arbetsmiljö, välbefin -
nande, kompetens- och ledarskapsutveckling,
medarbetarengagemang, successionsplane -
ring och lika möjligheter.
Hållbarhetsrisker ingår i vår
ordinarie riskhanteringsprocess
och rapporteras till styrelse och
revisionsutskott
Clas Ohlson
48
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtAllmänna upplysningar
===== SIDA 49 =====
tvärfunktionellt, där respektive funktion ansvarar
för att samla in och kvalitetssäkra underlag inom
sina områden, medan hållbarhetsfunktionen gör
en övergripande rimlighetsbedömning, samord -
nar arbetet och konsoliderar rapporteringen. Den
dubbla väsentlighetsanalysen utgör ett centralt
underlag för hållbarhetsrapporteringen och för
hur vi prioriterar kontrollinsatser i rapporterings -
processen.
Riskbedömning och prioritering
Vi identifierar, värderar och hanterar individu -
ella risker kontinuerligt genom vår process för
hållbarhetsrapportering, efter att först ha syste -
matiskt skapat en överblick av vilka områden
som har störst risk för fel och var sådana fel
skulle orsaka störst inverkan. Vid prioritering
av kontrollinsatser beaktar vi särskilt om data
baseras på värdekedjedata eller andra externa
underlag, om beräkningen innehåller uppskatt -
ningar eller modellantaganden, om processen
innehåller manuella moment och om tillgången till
data är tidsmässigt eller systemmässigt begrän -
sad. Vid insamling av hållbarhetsdata prioriterar
vi i första hand egna data och därefter kategori -
specifika externa primärdata, leverantörsdata
eller andra tillförlitliga externa källor, beroende
på vad som är mest relevant och robust för res -
pektive datapunkt. Tyngdpunkten i våra kontroller
ligger därför i de delar av rapporteringen som är
kopplade till våra väsentliga IRO:er inom klimat -
förändringar, den egna arbetsstyrkan, ansvars -
fullt företagande och värdekedjan.
• Leverantörsled och inköp, inklusive mänskliga
rättigheter, arbetsvillkor, ansvarsfulla inköp,
material- och produktrelaterade krav, leveran -
törsuppföljning och risker för arbetstagare i
värdekedjan.
• Ansvarsfullt företagande och kontrollmiljö,
inklusive uppförandekod, affärsetiska riktlinjer,
antikorruption, leverantörsrelationer, vissel -
blåsning, oegentligheter, förlustförebyggande
arbete, bedrägerier, IT-, cyber- och informa -
tionssäkerhet samt dataskydd.
GOV-3 Integration av hållbarhets-
relaterade resultat i incitamentssystem
Vår styrelse får arvode enligt årsstämmans beslut
men omfattas inte av pensions- eller incitaments -
program och har därmed inga hållbarhetsrelate -
rade resultat integrerade i sitt incitamentssystem.
Däremot omfattas ledande befattningshavare
och andra nyckelpersoner inom koncernen av
hållbarhetsrelaterade incitament. Den totala
ersättningen till ledande befattningshavare
består av fast lön, kortsiktiga incitament (STI),
långsiktiga incitament (LTI), pension och övriga
förmåner. Styrelsen beslutar om övergripande
villkor och följer upp utfallet, medan årsstämman
beslutar om långsiktiga incitamentsprogram.
Kortsiktiga incitament (STI)
STI baseras på årliga prestationsmål som fast -
ställs av styrelsen, samt individuella mål som fast -
ställs mellan medarbetare och chef. Dessa kan
inkludera hållbarhetsrelaterade mål och utfallet
kopplas till individens prestation.
Långsiktiga incitament (LTI)
LTI riktas till ledande befattningshavare och
nyckel personer och baseras på fleråriga presta -
tionsmål för hela företaget, vilka omfattar både
finans och hållbarhet. Hållbarhetsmålen kan
variera mellan program och har hittills kopplats till
våra mål inom såväl klimat som sociala förhållan -
den och ansvarsfullt företagande. Alltså är en del
av den långsiktiga rörliga ersättningen beroende
av utvecklingen mot dessa mål.
Se not 7 (personal och personalkostnader) till de
finansiella rapporterna eller den separata ersätt -
ningsrapporten för mer information.
GOV-4 Förklaring om tillbörlig
aktsamhet
Information om vår tillbörliga aktsamhet (due
diligence) kan hittas i olika delar av denna håll -
barhetsrapport enligt tabellen nedan. Den visar
var de centrala delarna av tillbörlig aktsamhet
enligt ESRS återfinns i rapporten.
Centrala delar
i tillbörlig aktsamhet
Punkter i
hållbarhets-
rapporten
a) Att bygga in tillbörlig akt-
samhet i styrning, strategi
och affärsmodell
GOV-2, GOV-3,
SBM-3
b) Att samarbeta med
påverkade intressenter i
alla huvud stegen i tillbörlig
aktsamhet
GOV-2, SBM-2,
IRO-1, S1-2, G1-2,
S2-översikt enligt
BP-2
c) Att identifiera och bedöma
negativa inverkningar
SBM-3, IRO-1
d) Att vidta åtgärder för att
behandla dessa negativa
inverkningar
E1-3, S1-3, S1-4,
G1-2, G1-3, S2-över-
sikt enligt BP-2
e) Att följa upp hur ändamåls-
enliga dessa insatser är
och kommunicera det
E1-4, E1-5, E1-6,
S1-5, S1-9, S1-14,
S1-16, S1-17 , G1-3,
G1-4
GOV-5 Riskhantering och intern
kontroll över hållbarhetsrapportering
Omfattning och huvuddrag
Vår riskhantering och interna kontroll över håll -
barhetsrapporteringen avser själva hållbarhets -
rapporteringsprocessen, från insamling och
beräkning av data till sammanställning, kvalitets -
säkring och extern rapportering. Arbetet sker
inom ramen för koncernens övergripande risk -
hantering men med datapunkts- och metod -
specifika kontroller i de delar av rapporteringen
där risken för fel är störst. Detta arbete sker
Clas Ohlson
49
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtAllmänna upplysningar
===== SIDA 50 =====
med avstämningar, stöd och kvalitetssäkring.
Denna struktur gör att identifierade avvikelser,
metod frågor och förbättringsbehov kan återföras
till respektive dataprocess. Över tid vill vi vidare -
utveckla intern kontroll över hållbarhetsrappor -
teringen mot en mer formaliserad struktur med
tydligare dokumentation av risker, kontrollaktivite -
ter, kontrollägare, kontrollbevis, frekvens och upp -
följning. Detta gör vi med vår interna kontroll över
finansiell rapportering som referens för målbilden.
Rapportering till revisionsutskottet och styrelsen
Koncernledningens övergripande riskbedömning
och riskreducerande åtgärder rapporteras till
revisionsutskottet och styrelsen på halvårsbasis,
med ytterligare rapportering vid behov. Eftersom
detta är första året vi rapporterar enligt CSRD,
har risker kopplade till hållbarhetsrapporteringen
ännu inte integrerats i denna regelbundna rap -
portering till styrelsen, men ambitionen är att
integrera det över tid för att hållbarhetsrapporte -
ringen ska spegla den finansiella rapporteringen
så mycket som möjligt. Redan detta år fick dock
revisionsutskottet och styrelsen i varsitt möte ta
del av vissa löpande risker kopplade till processen
att producera vår första CSRD-enliga årsrapport.
Huvudsakliga risker och relaterade kontroller
De huvudsakliga rapporteringsriskerna är om
underlag saknas eller inte är jämförbart, att
externa data inte kan verifieras, att beräkningar
och uppskattningar baseras på felaktiga anta -
ganden, att manuella moment leder till fel samt
att avvikelser inte upptäcks innan rapportering.
Kontrollerna nedan är utformade för att begränsa
dessa risker genom tydligt dataägarskap, doku -
menterade metoder, spårbara underlag, avstäm -
ningar och rimlighetskontroller.
Källdata och insamling
För klimatdata från inköpta produkter är den
huvudsakliga risken att leverantörsdata om
materialinnehåll rapporteras inkonsekvent, ofull -
ständigt eller på ett sätt som inte kan användas i
beräkningsmodellen. Risken begränsas genom
standardiserade mallar för materialspecifika -
tioner, kontroller av regelefterlevnadsteamet
( Compliance) av inkomna leverantörsuppgifter,
samt övergripande rimlighets bedömning av
hållbarhetsfunktionen.
För el- och transportdata är de huvudsakliga
riskerna att förbrukning eller transportarbete
inte rapporteras fullständigt, att uppgifter från
externa parter innehåller fel eller inte avser rätt
period, samt att elcertifikat eller andra underlag
inte kan kopplas till rapporterad data. För att
hantera detta samlar vi in portalutdrag, system -
exporter, certifikat, e-postsvar och andra verifi -
kat som analyseras och får sin rimlighet bedömd
av funktionerna som samlar in informationen,
samt sparas på ett transparent och spårbart sätt.
Slutligen utför hållbarhetsfunktionen en över -
gripande rimlig hetsbedömning.
För social data och G1-data är de huvudsakliga
riskerna att uppgifter saknas eller dubbelräknas,
att ärenden klassificeras fel, att data inte omfat -
tar hela rapporteringsperioden eller samtliga
relevanta enheter, samt att underliggande doku -
mentation inte är tillräckligt spårbar. Uppgifterna
hämtas huvudsakligen från HR- och lönesystem,
visselblåsarsystem, incidentrapportering, leve -
rantörsrevisioner, och uppföljning av leverantö -
rers efterlevnad av uppförandekoden. I dessa
delar fokuserar vi särskilt på fullständighet,
korrekt klassificering, och spårbarhet.
Beräkningar, estimat och rimlighetskontroller
För beräkningar och estimat är den huvudsak -
liga risken kopplad till utsläppsberäkningar och
att modellantaganden, emissionsfaktorer, till -
verkningspåslag, manuella beräkningar eller
uppskalning ger felaktiga eller inte jämförbara
värden. Liknande risker kan förekomma i mindre
skala även för data kopplad till social information
eller ansvarsfullt företagande. Oavsett begränsas
riskerna genom dokumenterade metodbeskriv -
ningar, sparade underlag för centrala metod -
val och siffror (inte minst emissionsfaktorer),
kontroll flikar och logikkontroller i modeller samt
rimlighetsbedömningar av täckning, uppskalning
och utfall mot föregående år. Som konkreta
exempel använder vi för el- och transportdata
bland annat jämförelser över tid, nyckeltal per
kvadratmeter, transporterad vikt och tonkilo -
meter för att identifiera avvikelser, enhetsfel och
andra orimliga värden
Sammanställning, granskning och
hantering av avvikelser
Den huvudsakliga risken i sammanställningen
är att avvikelser, felaktig klassificering eller ofull -
ständiga avgränsningar inte fångas upp innan
publicering. Risken begränsas genom avstäm -
ningar mot finansiell rapportering (exempelvis
avseende medelantalet anställda inom S1), intern
genomgång och dokumenterad hantering av
avvikelser. När data ännu inte kan tas fram med
tillräcklig kvalitet eller på ett enhetligt sätt i nuva -
rande systemstöd, avgränsar vi rapporteringen
öppet och konsekvent.
Integrering i funktioner och processer
Vi integrerar resultaten från riskbedömningar
och datakvalitetskontroller i relevanta funktioner
och processer genom dokumenterade metod -
beskrivningar, standardiserade utdrag och
gemen samma arbetsfiler, där ansvarig funktion
tar fram underlag och hållbarhetsfunktionen sam -
ordnar och konsoliderar. Finansfunktionen bidrar
Fullständighet,
spårbarhet och
rimlighetskontroller
är centrala när data
samlas in från hela
verksamheten – ofta
ner på produktnivå.
Clas Ohlson
50
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtAllmänna upplysningar
===== SIDA 51 =====
Strategi
SBM-1 Strategi, affärsmodell och
värdekedja
Strategi och affärsinriktning
Vår strategi utgår från vårt syfte att erbjuda
våra kunder smarta lösningar för en bekväm
och fungerande vardag, oavsett budget och
kunskaps nivå. Vi levererar detta genom säkra
kvalitetsprodukter till rimliga priser, i kombination
med kunnig service och hög tillgänglighet – via
fysiska butiker, e-handel och lokal kundtjänst på
flera språk. Genom relevant och effektiv mark -
nadskommunikation driver vi efterfrågan och
stärker kännedomen om vårt varumärke.
Genomförandet präglas av fokus på ett
året-runt-relevant sortiment, lönsam tillväxt i butik
och e-handel samt en konkurrens kraftig kost-
nadsbas. Vårt miljömässiga och sociala ansvar
är en integrerad del av hur vi driver och utvecklar
verksamheten, med tydlig koppling till affärsplan,
prioriteringar och uppföljning. Detta säker ställer
att vi fattar välgrundade beslut som stärker
affären, samtidigt som vi bidrar till en ansvarsfull
utveckling för människor, företag och samhälle.
Erbjudande, kunder och geografisk närvaro
Vårt erbjudande omfattar främst produkter inom
våra fem prioriterade produktnischer:
• städa & organisera
• lys upp & dekorera
• hemmaklimat & prepping
• teknik, tillbehör & underhållning
• fixa & reparera
Erbjudandet kompletteras med reservdelar och
tillbehör som syftar till att förlänga produkters
livslängd, både inom Clas Ohlson och genom
dotterbolagens försäljningskanaler som Spares,
Zandparts, Teknikdelar, Batteriexperten, Phone -
life, Teknikmagasinet och Reservdelaronline.
Kundbasen består huvudsakligen av privat -
kunder samt en mindre andel företagskunder i
Sverige, Norge och Finland. Genom dotterbolagen
har koncernen även privat- och företagskunder
i andra europeiska länder så som Danmark och
Tyskland.
Geografisk närvaro har vi huvudsakligen
genom butiker, kontor och lager i Sverige (2 673
anställda), samt butiker och kontor i Norge (1 969
anställda) och Finland (538 anställda). Dess -
utom har vi inköpskontor i Polen (6 anställda),
Kina (35 anställda), Vietnam (8 anställda), Indien
(1 konsult) och Turkiet (juridisk enhet registrerad
2025/26, verksamheten påbörjas 2026/27).
Vi vill erbjuda våra kunder
smarta lösningar för en bekväm
och fungerande vardag, oavsett
budget och kunskapsnivå
Clas Ohlson
51
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtAllmänna upplysningar
===== SIDA 52 =====
Hållbarhetsrelaterade mål och bedömning
av erbjudandet
Vår övergripande ambition är att möjliggöra ett
mer hållbart vardagsliv för våra kunder genom
längre produktlivslängd, lägre klimatpåverkan
och ett ansvarsfullt erbjudande i hela värdeked -
jan. För att stödja detta har vi några huvudsak -
liga mål som täcker miljö och sociala frågor, samt
flera interna KPI:er för att nå våra mål och delmål.
Våra nuvarande erbjudanden, huvudsakliga
marknader och kundgrupper stödjer flera av våra
hållbarhetsrelaterade mål, men ställer också krav
på fortsatt omställning. För egna varumärken är
målen om låg reklamationsgrad och höga pro -
duktbetyg nära kopplade till produktkvalitet, vil -
ket minskar ersättningsbehov och i längden även
produktionsbehov. Våra huvudsakliga marknader
i Sverige, Norge och Finland gör samtidigt trans -
portmålen särskilt relevanta eftersom många av
våra varor köps och fraktas från Asien. Vidare
gör vår affärsmodell som återförsäljare att målen
om leverantörers SBTi-likvärdiga mål samt deras
efterlevnad av uppförandekoden, blir centrala för
vår affärsutveckling. För våra huvudsakliga kund -
grupper innebär detta att erbjudandet behöver
fortsätta utvecklas mot säkra kvalitetsprodukter,
förbättrade material- och förpackningsval samt
lägre utsläpp i värdekedjan. Detta kompletteras
av målet om könsbalans bland chefer med
personal ansvar samt indikatorer för bland annat
engagemang, välbefinnande och lika möjligheter
som främst är kopplade till vår egen organisation.
2030 2045
* Mål validerade av Science Based Targets
initiative (SBTi)
Clas Ohlsons hållbarhetsmål
Jämställdhet
Vi arbetar metodiskt med successions -
planering för att långsiktigt stärka tillgången
till ledar talanger och stödja en mer jämställd
representation bland chefer med personal -
ansvar.
Mål
Minst 40 % av det underrepresenterade könet
bland ledare med personalansvar.
Resurshushållning
För egna varumärken är målen om låg rekla -
mationsgrad och höga produktbetyg nära
kopplade till produktkvalitet, vilket minskar
ersättnings behov och i längden även produk -
tionsbehov.
Mål
≤0,90 % reklamationsgrad på produkter under
våra egna varumärken.
≥4,4 snittbetyg på produkter under våra egna
varumärken.
Mål*
Minska absoluta växthusgasutsläpp
i scope 3 från inköpta varor och
tjänster samt användning av sålda
produkter med 90,0 % till räkenskaps -
året 2045 jämfört med basåret 2024.
Mål varje år
Klimat
Mål*
Minska absoluta utsläpp av
växthus gaser i scope 1 och 2 med
90,0 % till räkenskapsåret 2030
jämfört med basåret 2024.
Upprätthålla minst 90,0 % minsk -
ning av absoluta utsläpp i scope 1
och 2 från 2030 till 2045.
75,0 % av leverantörerna (mätt i
inköpsvärde), avseende inköpta
varor och tjänster, ska ha veten -
skapsbaserade klimatmål till
räkenskapsåret 2030.
Mål
100 % FSC/PEFC-certifierade
träprodukter.
Fossilfria transporter i Norden.
Clas Ohlson
52
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtAllmänna upplysningar
===== SIDA 53 =====
Uppströms
I leverantörsleden sker material -
val, materialutvinning, tillverkning
och transporter. De viktigaste
insatsvarorna i vår affärsmodell
kommer från detta led, genom
just produkterna vi köper in.
Vårt arbete fokuserar på val av
leverantörer, produkt krav, upp-
förandekoder, dialog och upp -
följning. På så vis påverkar vi
materialval, tillverkning och trans -
porter, samt arbetar för goda
arbetsvillkor, respekt för mänsk -
liga rättigheter, minskad miljö -
påverkan och ansvarsfullt
företagande i leverantörsledet.
Vår påverkan är störst där vi har
direkta affärsrelationer, särskilt
för produkter under våra egna
varumärken.
Clas Ohlson
I vår egen verksamhet sker
produkt utveckling, inköp, lager -
hållning och distri bution, mark -
nadsföring, drift av butiker och
e-handel samt utveckling av
reservdelserbjudandet. Genom
dessa funktioner utvecklar,
köper in, distribuerar och säljer
vi produkter, ställer krav på pro -
dukter och leverantörer, hante -
rar spårbarhet och information,
samt ansvarar för arbetsvillkor
och affärsmässigt agerande i
den egna verksamheten.
Vi bidrar också till längre pro -
duktlivslängd genom kvalitet,
reservdelar och lösningar som
underlättar reparation.
Nedströms
Efter att produkterna har läm -
nat vår kontroll sker kunders
användning, reparation, återbruk,
material återvinning och slutet av
produktlivscykeln.
Här påverkar produkternas kva -
litet, säkerhet, livslängd, reparer -
barhet, energi förbrukning och
information till kund både miljöpå-
verkan och kundernas möjlighet
att använda, underhålla och han -
tera produkterna på ett ansvars -
fullt sätt när de är uttjänta.
Material-
anskaffning
Produkt-
utveckling
Tillverkning
Transport
Sortiment
& inköp
Lager &
distribution
Butiker &
e-handel
Kunder
Second-
hand
Reparation
Material-
återvinning
Affärsmodell och värdekedja
Vår affärsmodell är att vara en återförsäljare
av allt som behövs för ett bekvämt vardagsliv.
Det gör vi genom att erbjuda både egna och
kända varumärken, via både fysiska butiker
och e-handel.
Bilden nedan sammanfattar vår värdekedja
och vilka delar vi är aktiva i. Som en återför -
säljare av färdiga produkter är vår värdekedja
mycket längre uppströms än nedströms
(avseende både antal steg och geografiska
förflyttningar), men den komprimeras här för
översiktlighet.
Väsentliga ämnen
• E1 Klimatförändringar
• S2 Arbetstagare i värdekedjan
• G1 Ansvarsfullt företagande
Väsentliga ämnen
• E1 Klimatförändringar
• S1 Den egna arbetskraften
• G1 Ansvarsfullt företagande
Väsentliga ämnen
• E1 Klimatförändringar
Clas Ohlson
53
Årsredovisning 2025/26 Översikt Verksamheten Förvaltningsberättelse Risker Bolagsstyrning Hållbarhetsrapport Finansiella rapporter ÖvrigtAllmänna upplysningar
===== SIDA 54 =====