FULLTEXT DEL 1 AV 4
Årsredovisning 2025
===== SIDA 1 =====
Satsningar för
marknad i förändring
framtiden på en
Års- och hållbarhetsredovisning 2025
===== SIDA 2 =====
MEKO håller mobiliteten igång –
genom starka verkstäder, smart
service och hållbara lösningar
Inledning
Vår roll i det mobila samhället ....................... 3
MEKO i korthet .............................................................. 4
Våra koncept .................................................................. 5
Geografisk översikt .................................................. 6
Affärsmodell ..................................................................... 7
Vd har ordet ..................................................................... 8
Vår affär och strategi
Marknad och trender ............................................. 11
Fyra strategiska fundament .......................... 13
Bättre kärnverksamhet .................................. 14
Bättre verkstäder ................................................. 15
Bättre mobilitet ....................................................... 16
Hållbar tillväxt ........................................................... 17
Mål och måluppfyllelse ...................................... 18
MEKO som investering ....................................... 19
Aktien ................................................................................ 20
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse ....................................... 22
Risker och riskhantering .............................. 28
Bolagsstyrningsrapport ................................... 33
Styrelsens ledamöter ..................................... 39
Koncernledning ..................................................... 41
Hållbarhetsrapport ................................................ 42
Allmänna upplysningar ................................. 42
Miljöinformation ................................................... 50
Social Information .............................................. 62
Information om styrning .............................. 70
Finansiella rapporter
Koncernens och moderbolagets
räkenskaper och noter ....................................... 81
Styrelsens underskrifter .................................... 111
Revisionsberättelse ............................................... 112
Revisors granskningsberättelse
hållbarhetsrapport .................................................. 115
Övrig information
Fem år i sammandrag ....................................... 117
Kvartalsöversikt ........................................................ 119
Ordlista och definitioner ................................. 120
Aktieägarinformation .......................................... 121
MEKOs historia ........................................................ 122
Innehåll
MEKOs lagstadgade årsredovisning omfattas av
sidorna 22-111. Årsredovisningen publiceras på
svenska och engelska. Den svenska versionen utgör
original versionen och har översatts till engelska.
MEKOs förvaltningsberättelse omfattas av sid 22-78.
Endast den lagstadgade årsredovisningen i original -
version har granskats av bolagets revisorer. Revisorn
har granskat hållbarhetsrapporten, enligt FAR:s
rekommendation RevR 19 Revisorns yttrande om den
lagstadgade hållbarhets rapporten som återfinns på
sidorna 112-114. Koncernens ersättningsrapport publ -
iceras separat på vår webbplats www.meko.com.
Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 2
===== SIDA 3 =====
Få tänker på MEKO när bilen går som den ska. Ändå finns vi och gör resan möjlig.
Vi finns i storstad som på landsbygd – genom bland annat Mekonomen-butiker i
Sverige, MECA-verkstäder i Norge, AutoMester-garage i Danmark, Fixus-anläggningar
i Finland, och som O.K. Serwis-butiker i Polen. Tillsammans bildar våra kedjor ett starkt
system som håller hundratusentals fordon kvar på vägarna i norra Europa. MEKO är
koncernen bakom kedjorna av verkstäder och butiker.
Vi kopplar ihop inköp, logistik, data, kunskap och människor så att våra kunder får rätt
reservdel i rätt tid. Vi gör det möjligt för bilarna att rulla i många år till – oavsett modell,
drivmedel och plånbok. Vår affärsmodell bygger på det grundläggande behovet av att ta
sig från en plats till en annan med fordon som fungerar. Vårt mål är tydligt: att vara den mest
kompletta partnern för alla som kör, reparerar och underhåller fordon.
Vår resa har pågått i drygt ett halvsekel och kommer att fortsätta i många år till. Vi ska
finnas där bilägarna finns, och fortsätta göra det möjligt att ta sig från en plats till en annan.
Kort sagt, vi ska möjliggöra mobilitet – i dag, imorgon och i framtiden.
Vi får
vardagens
resor att
fungera
Inledning
Vår roll i det mobila samhället
MEKO i korthet
Våra koncept
Geografisk översikt
Affärsmodell
Vd har ordet
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
Inledning | Vår roll i det mobila samhället Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 3
→
===== SIDA 4 =====
Vår aktie, med namnet MEKO, har varit noterad på Nasdaq
Stockholm sedan den 29 maj 2000.
En stor del av vår affär består av grossistverksamhet med
ett vidsträckt distributionsnätverk som gör att vi snabbt kan
serva våra kunder.
Under 2025 uppförde vi nya högteknologiska centrallager i
Norge och Danmark och automatiserade samtidigt vårt befint -
liga centrallager i Finland. Syftet är att både öka effektiviteten
och stärka kundservicen ytterligare. En stor del av vår försälj -
ning sker genom våra välkända butiks- och verkstads koncept,
som är anpassade för behoven hos olika målgrupper.
MEKO är marknadsledare inom den oberoende fordons efter marknaden i norra Europa.
Vi är verksamma i åtta länder med cirka 670 butikslager och omkring 4 580 verkstäder
anslutna till våra egna varumärken.
Våra affärsområden och nettoomsättning
Sweden/Norway 36 %
Poland/the Baltics 29 %
Denmark 23 %
Finland 8 %
Sørensen og Balchen (Norge) 5 %
→ Se fördjupad information på sid 24–25.
18 014
Nettoomsättning, MSEK
787
Justerat rörelseresultat, MSEK
4,3 %
Justerad EBIT-marginal
1 013
Kassaflödet från den löpande
verksamheten, MSEK
4 578
Antal anslutna verkstäder
666
Antal butikslager
6 347
Antal anställda
96 %
av MEKOs nettoomsättning
härrör från varuförsäljning
Marknadsledare inom service
och reparation i norra Europa
Inledning | MEKO i korthet Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 4
Inledning
Vår roll i det mobila samhället
MEKO i korthet
Våra koncept
Geografisk översikt
Affärsmodell
Vd har ordet
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
===== SIDA 5 =====
Mekonomen är en
ledande aktör på den
svenska, norska och fin -
ländska eftermarknaden
för reservdelar, verktyg
och verkstadsutrustning.
Under 2025 etablerades
Mekonomen även i Polen.
FTZ är den ledande distri -
butören av bildelar på den
danska marknaden med
försäljning av reservdelar,
förbrukningsvaror och
verktyg till kundgrupper
som verkstäder, bilhand -
lare och andra grossister.
MECA är en ledande
aktör på den svenska och
norska eftermarknaden
för reservdelar, verktyg
och verkstadsutrustning.
I Finland finns MECA
Trucks, ett koncept inriktat
mot kommersiella fordon.
Inter-Team är en väleta-
blerad bildelsdistributör
på den polska fordons-
eftermarknaden med
försäljning av reservdelar,
förbrukningsvaror och
verktyg till bilverkstäder,
bilåterförsäljare, detaljister
och andra grossister.
MEKO har en lång rad välkända varumärken, såsom
Mekonomen, AutoMester och BilXtra. Varje varumärke har
ett tillhörande koncept med skräddarsydda tjänster och
produkter som anpassas för specifika kundgrupper i de
åtta länder där vi bedriver verksamhet.
En stor majoritet av MEKO:s kunder är företagare som
driver verkstäder, butiker eller andra fordonsrelaterade
verksamheter.
Det finns många fördelar med att ansluta sig till något
av våra koncept, exempelvis; hög varumärkeskännedom,
användarvänliga affärssystem, återkommande avtalskunder,
teknisk support, ledande utbud av reservdelar, snabba leve-
ranser flera gånger om dagen och stöd med marknadsföring.
Genom strategin med många koncept tar vi tillvara på den
starka kundlojalitet som över tid har byggts upp lokalt till varje
varumärke – samtidigt som vi når ut till fler kundgrupper.
Ett urval av våra varumärken
Några av branschens mest
kända varumärken
Fixus är Finlands och
Estlands ledande distribu -
tionskedja av reservdelar,
tillbehör och underhålls-
och reparationstjänster
för bilar.
CarPeople är en rikstäck-
ande återförsäljare och
verkstadskedja i Danmark.
Automeister är en bilre-
servdelsgrossist i Estland
där verkstadskonceptet
Carstop ingår.
Sørensen og Balchen
säljer reservdelar och
tillbehör på den norska
marknaden, och driver
dessutom verkstads-
konceptet BilXtra i landet.
Inledning | Våra koncept Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 5
Inledning
Vår roll i det mobila samhället
MEKO i korthet
Våra koncept
Geografisk översikt
Affärsmodell
Vd har ordet
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
===== SIDA 6 =====
Stark position
på åtta marknader
MEKO bedriver verksamhet i Sverige, Norge, Finland, Danmark, Polen, Estland, Lettland
och Litauen. Fordonseftermarknaden i Europa är fragmenterad med många aktörer.
Det gör att det finns stor potential för fortsatt tillväxt.
Norge Finland Estland Lettland Litauen
4 117
Sverige
182
826
MECA
Mekonomen
MECA
Mekonomen
MekoPartner
Speedy
105
1 063
MECA
Mekonomen
Sørensen og Balchen
MECA
Mekonomen
MekoPartner
BilXtra
155
397
Koivunen
Mekonomen
Mekonomen
MECA Trucks
Fixus
35
48
Balti
Fixus
Carstop
6
0
Balti
Autoosad
Fixus
9
0
Balti
Autoosad
Fixus
Danmark
48
903
FTZ
AutoMester
HELLA Service Partner
Din Bilpartner
CarPeople
4 074
Polen
126
1 341
Inter-Team
Mekonomen
O.K. Serwis
Inter Data Service
4 355
Antal butiker
Antal anslutna
verkstäder
Grossist-
varumärken
Verkstads-
koncept
Netto-
omsättning
MSEK
177508 1133 252 1 418
Inledning
Vår roll i det mobila samhället
MEKO i korthet
Våra koncept
Geografisk översikt
Affärsmodell
Vd har ordet
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
Inledning | Geografisk översikt Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 6
→
===== SIDA 7 =====
Det tidlösa behovet av
att reparera fordon
Verkstäder, företag och privata bilägare – det finns en bred efterfrågan på reservdelar,
service och tjänster som förlänger livslängden på fordon och underlättar bilägandet.
Vår affärsmodell möter detta konstanta behov, och den utvecklas ständigt.
Våra digitala försäljningskanaler är branschledande,
och vi arbetar alltid för att ligga längst fram i att
utveckla nya tjänster för det moderna billivet.
Våra produkter säljs främst genom digitala reserv -
delskataloger och distribueras genom ett brett
nätverk av butiker och lager med en effektiv logistik.
Erbjudanden som möjliggör mobilitet
Genom att utveckla nya tjänster och lösningar strävar
vi efter att ständigt förbättra verk städernas lönsam -
het och förenkla fordonsägarnas vardag.
På så sätt skapar vi värde för alla våra intressenter
– idag och i framtiden.
VÅRT ERBJUDANDE I KORTHETVÄRDE FÖR VÅRA INTRESSENTER
Vår kärnverksamhet
MEKO:s kärnverksamhet består av inköp, lagerhållning,
försäljning och distribution av reservdelar till verkstäder
och fordonsägare. Vi erbjuder ett brett utbud av tjänster till
verkstäder som är anslutna till våra koncept, och till företag
med bilflottor.
Våra samordnade inköp skapar stordriftsfördelar, samtidigt
som vi expanderar till närliggande produktområden och
geografiska marknader genom fokuserade satsningar
och strategiska förvärv. Cirka 90 procent av våra intäkter
kommer från försäljning till företag, medan 10 procent
utgörs av försäljning direkt till privatkonsumenter.
• Fullskaligt sortiment av reservdelar –
både för elbilar och bilar med
förbränningsmotor
• Attraktiva butiks- och verkstads koncept
med starka varumärken
• Service av alla bilmärken och oavsett
vilken teknik de drivs av
• Komplett servicepartner till nya elbils -
tillverkare som etablerar sig i norra Europa
• Växande erbjudande inom kommersiella
fordon, som lastbilar och bussar
• Löpande utveckling av kompletterande
erbjudanden, exempelvis däck
• Direktförsäljning av reservdelar till
privatpersoner
60 %
Fordonsverkstäder, andel av försäljning
• Varav 50 % anslutna verkstäder
• Varav 50 % samarbetande verkstäder
30 %
Övriga företagskunder, andel av försäljning
• Företag och myndigheter med behov av
reparation och service av sina fordonsflottor
• Andra reservdelsgrossister
10 %
Privatkunder, andel av försäljning
• Som själva reparerar och underhåller
sina fordon
• Som söker prisvärda tjänster med
hög kvalitet
KUNDGRUPPER
Inledning
Vår roll i det mobila samhället
MEKO i korthet
Våra koncept
Geografisk översikt
Affärsmodell
Vd har ordet
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
Inledning | Affärsmodell Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 7
→
===== SIDA 8 =====
Ett år med framtidsinvesteringar
i en utmanande marknad
2025 var ett intensivt investeringsår för MEKO. Vi genomförde
stora lagerprojekt, nysatsningar för tillväxt, och betydande
kostnadsbesparingar. Samtidigt ökade konkurrensen på en
marknad där många bilägare sköt upp sina reparationer,
vilket bidrog till att vår försäljning och vårt resultat minskade.
Med flera av de stora projekten bakom oss har vi under 2026
bättre förutsättningar att fokusera på ökad lönsamhet.
”Våra investeringar var viktiga
delar i programmet 'Building a
stronger MEKO', som lanserades
i slutet av 2023 och som syftar
till att stärka vår långsiktiga
position och lönsamhet.”
Pehr Oscarson
2025 var också ett år där fordonseftermarknaden fortsatte
att förändras. Det berodde dels på omvärldsfaktorer, dels på
långsiktiga trender på eftermarknaden.
En allmänt svag konjunktur gjorde att många konsumenter
kände osäkerhet inför framtiden. En del i mönstret var att bi -
lägare i större utsträckning enbart anlitade verkstaden för de
mest nödvändiga reparationerna. Det skärpte konkurrensen
om kunderna. Samtidigt stärktes trenden att köpa reservdelar
online, där antalet aktörer i branschen vuxit under senare år.
Tillsammans bidrog dessa faktorer till en fortsatt prispress
i marknaden.
Investeringar och satsningar för tillväxt
Under 2025 investerade vi och agerade för att ligga steget
före dessa förändringar. Flera av våra initiativ var också
viktiga delar i programmet ”Building a stronger MEKO”, som
lanserades i slutet av 2023 och som syftar till att stärka vår
långsiktiga position och lönsamhet. Några av våra insatser
under året:
• Nya centrallager. Enligt plan uppförde vi, parallellt, de nya
och automatiserade centrallagren i Norge och Danmark.
Dessutom automatiserade vi det befintliga centrallagret i
Finland och flyttade till ett nära dubbelt så stort centrallager
i Polen.
• Fler koncerngemensamma leverantörer. Vi fortsatte som
planerat att öka andelen leverantörer som servar samtliga
affärsområden, med målet att nå bättre villkor. Under året
steg andelen inköp från koncerngemensamma leverantörer
från 62 procent till 67 procent.
• Affärssystem lanserat. Vi påbörjade lanseringen av vårt
nya affärssystem i Polen som första land i koncernen.
Syftet är bland annat att detta system på sikt ska möjlig -
göra ökade synergier och bli en viktig stomme i vårt nya,
starkare logistiksystem.
• Fortsatta besparingar. Under året minskade antalet
heltidstjänster med cirka 500 som del i våra effektivise -
ringar. Minskningen var en följd av flera initiativ, däribland
Inledning | Vd har ordet Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 8
Inledning
Vår roll i det mobila samhället
MEKO i korthet
Våra koncept
Geografisk översikt
Affärsmodell
Vd har ordet
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
===== SIDA 9 =====
lagerautomatisering, integration av den förvärvade verk -
samheten i Elit Polska samt ett besparingsprogram om
100 miljoner kronor som sjösattes i juli.
• Flera tillväxtsatsningar. Vi genomförde flera nya initiativ för
att öka vår försäljning och tillgodose nya kundbehov. Bland
annat förstärkte vi satsningen på våra egna varumärken.
Vi etablerade bland annat konceptet ”Every part matters” i
sju nya marknader för att möta den växande efterfrågan på
reservdelar hos mer prismedvetna kunder. Vi stärkte även
vårt fokus på däck genom ett strategiskt partnerskap med
Goodyear och ökade däckförsäljningen med 12 procent
under året. Ytterligare en insats var arbetet med att ex -
pandera vår e-handelsplattform Mekster från Sverige och
Norge till Finland och Danmark, för att möta efterfrågan hos
kunder som söker ett starkt lokalt onlineerbjudande.
Ett finansiellt svagare år
Sammanfattningsvis var 2025 ett intensivt investeringsår i en
utmanande marknad. Finansiellt var utvecklingen svagare än
2024, där vi under det andra halvåret 2025 kunde stabilisera
den tydliga nedgång vi såg de första sex månaderna.
Sammantaget uppgick den organiska tillväxten till
-1 procent, att jämföra med 4 procent 2024. Den justerade
rörelsemarginalen var 4,3 procent (5,9), och vid årets utgång
hade vi, som en konsekvens av resultatutvecklingen, en
skuldsättningskvot på 4,0. Tar vi hänsyn till jämförelsestöran -
de poster, som till stora delar rör våra framtidsprojekt, ligger
kvoten på 3,5. Nivån ligger över vårt målintervall på mellan
2,0–3,0 men samtidigt inom ramen för våra lånevillkor. En
viktig prioritering under 2026 är att sänka skuldsättningen.
Med hänsyn till utfallet för 2025 föreslår styrelsen att ingen
utdelning lämnas för 2025, i enlighet med utdelningspolicyn.
Ett 2026 med färre projekt och en
solid strategi som grund
Med stora delar av lagerprojekten bakom oss innebär
2026 en ny fas för oss. Vi kommer att fortsätta trimma in
tekniken och arbetssätten i de nya anläggningarna. Men
jämfört med 2025 har vi bättre förutsättningar att fokusera
på ökad tillväxt, stärkta av en logistik av en mycket hög
internationell standard.
Alla våra insatser under 2025 var direkt kopplade till vår
strategi, som består av fyra fokusområden: Vi ska ständigt
förbättra vår verksamhet, hjälpa verkstäder att bli starkare,
erbjuda de mest kundvänliga tjänsterna till bilägarna och
växa på ett hållbart sätt.
Dessa fokusområden är tidlösa, samtidigt som vi arbetar
flexibelt med genomförandet. Det gäller även framöver. Det
betyder exempelvis att vi kommer att fortsätta investera i vårt
vidsträckta butiks- och lagernätverk samtidigt som vi stärker
vår närvaro online. Det innebär också att vi fortsätter bredda
utbudet av våra egna produkter, samtidigt som vi erbjuder de
klassiska varumärken som kunderna förväntar sig.
Vår mission består: MEKO ska vara den mest kompletta
partnern för dem som kör, reparerar och underhåller fordon
på våra marknader – även när spelplanen förändras.
Pehr Oscarson
Vd och koncernchef
Det nya centrallagret i danska Rørup
utanför Odense har en totalyta som
motsvarar cirka fem fotbollsplaner.
Inledning | Vd har ordet Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 9
Inledning
Vår roll i det mobila samhället
MEKO i korthet
Våra koncept
Geografisk översikt
Affärsmodell
Vd har ordet
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
===== SIDA 10 =====
Vår affär
och strategi
Vi bygger morgon-
dagens mobilitet
med helhetslösningar
och lokal närvaro.
Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 10
Inledning
Vår affär och strategi
Marknad och trender
Fyra strategiska fundament
Bättre kärnverksamhet
Bättre verkstäder
Bättre mobilitet
Hållbar tillväxt
Mål och måluppfyllelse
MEKO som investering
Aktien
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 10
===== SIDA 11 =====
Marknad med potential
Danmark Estland Finland Lettland Litauen Norge Polen Sverige
Befolkning, miljoner 6,0 1,4 5,6 1,9 2,9 5,6 36,5 10,6
BNP-tillväxt, % 2,2 1,5 1,3 2,2 2,9 1,6 3,1 1,9
Antal bilar, miljoner 2,9 0,9 2,7 0,8 1,7 2,9 23,0 5,0
Genomsnittlig körsträcka1), tusen km 14,6 15,0 14,0 12,7 6,3 12,0 15,0 11 ,4
Bilar >5 år, % 72,1 87,3 82,4 89,9 90,2 73,8 88,5 77,9
Rena elbilar 2), % 18,9 0,9 6,1 1,2 0,9 27,3 0,3 8,6
Källa: Senast tillgängliga data insamlad i februari 2026 från Eurostat, IMF, Statistics Denmark, Statistisk sentralbyra, Finnish Information Centre of Automobile Sector, Polish Association
of Automotive Industry, Arthur D. Little, Trafikanalys, ACEA, National Statistical System of Latvia, Odyessee-Mure.
1) Uppgift avseende genomsnittlig körsträcka avser det årliga genomsnittet och är baserat på data från 2023 för Polen och Litauen, och 2024 för övriga länder.
2) Uppgift avseende Rena elbilar (%) för Norge, Polen, Estland, och Litauen är helt eller delvis baserad pa data från 2024 då ingen data för 2025 ännu är släppt.
En solid marknad i Europa
– med ökad konkurrens
Efterfrågan på service och reparation drivs av ett ökat antal fordon på vägarna och att
de körs längre sträckor, vilket skapar en solid grund för innovation och affärsutveckling.
Samtidigt präglades 2025 av lågkonjunktur, fler återhållsamma konsumenter och en
ökad konkurrens.
Det finns en stabil, underliggande efterfrågan på reparationer
och service av fordon. När bilar når en ålder om fem år ökar ock-
så behovet av underhåll och reparation. Tillväxten i antal fordon
och körda mil var stabil under 2025 på alla MEKO:s marknader.
Året färgades samtidigt av internationell turbulens och
osäkerhet om framtiden, vilket påverkade många bilägares
köpkraft och benägenhet att spendera. Det bidrog till en
ökad priskonkurrens inom fordonseftermarknaden.
Försäljningen av våra produkter och tjänster minskade
marginellt. Den ökade konkurrensen märktes på samtliga
av MEKO:s marknader, där alla affärsområden uppvisade en
nedgång med undantag för Polen/Baltikum.
Kundernas behov förändras
Det löpande behovet av service och reparation skapar möjlig -
heter för nya kunderbjudanden. Samtidigt innebär den ökade
konkurrensen att MEKO skapat nya erbjudanden för fler
kundsegment och inom fler prisklasser. Som marknadsledare
fokuserar vi på att ständigt utveckla vårt utbud och att driva
branschutvecklingen framåt.
En del i vårt arbete är att regelbundet undersöka bilägar -
nas vanor och önskemål. Ett exempel är vår årliga rapport
Mobilitetsbarometern – den största undersökningen av
mobilitetsvanorna i Norden där över 4 000 personer tillfrågas.
Årets mätning bekräftar en fortsatt stark tro på bilens roll i
framtiden. Bilen behåller också sin position som det överläg -
set mest populära färdmedlet.
Fragmenterad marknad
Den europeiska fordonseftermarknaden har konsoliderats
under senare år, men är fortfarande till vissa delar fragmen -
terad. Förvärv möjliggör både stordriftsfördelar och synergier.
Under ett drygt decennium har MEKO deltagit i konsolide -
ringen i Europa genom förvärv i Sverige, Norge, Danmark,
Polen, Finland, Estland, Lettland och Litauen. Under 2025
genomfördes inga större förvärv. Fokus låg på att fortsätta
integrationen mellan MEKO:s befintliga polska verksamhet
och grossisten Elit Polska, som förvärvades 2024.
Vår affär och strategi | Marknad och trender Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 11
Inledning
Vår affär och strategi
Marknad och trender
Fyra strategiska fundament
Bättre kärnverksamhet
Bättre verkstäder
Bättre mobilitet
Hållbar tillväxt
Mål och måluppfyllelse
MEKO som investering
Aktien
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
===== SIDA 12 =====
Teknikutveckling
skapar möjligheter
för växande affärer
Så agerar MEKO
Våra nya automatiserade centrallager
i Danmark, Norge och Finland togs i
bruk under 2025 och lyfte vår logistiska
nivå till en hög internationell standard.
Dessa nya anläggningar har nu kapaci -
tet att hantera väsentligt fler varor varje
timme, vilket förbättrar effektiviteten
och minskar kostnaderna. För våra
kunder innebär det snabbare leveran -
ser med högre tillförlitlighet.
Så agerar MEKO
Vi investerar i utbildning för att möta
efterfrågan på reparation och underhåll
av elbilar, samtidigt som vi breddar ut -
budet av reservdelar och teknisk sup -
port till våra verkstäder. Genom egna
initiativ som högvoltscertifieringen E+
säkerställs att våra fordonstekniker har
den kunskap som krävs. Vårt löfte är
att hantera alla fordon, oavsett vilken
teknik som driver dem.
Så agerar MEKO
Vi utökar antalet produkter som bär
våra egna varumärken och säljer dom
i fler marknader. Samtidigt lanserar vi
vår e-handelsplattform Mekster i fler
länder för att möta efterfrågan online.
Vi vill att det alltid ska vara enkelt och
attraktivt att vara vår kund – vilket gör
att vi fortsätter att fokuserat investera i
branschledande digitala tjänster.
Så agerar MEKO
Vi arbetar målmedvetet för att bidra till
ökad hållbarhet i branschen, bland an -
nat genom att erbjuda reservdelar för
fler elbilar. Vi anser också att bilägaren
själv fritt ska äga sina fordonsdata för
att själv kunna välja om en auktoriserad
eller oberoende verkstad ska analysera
och reparera fordonet. Det ger en
sund konkurrens, lägre kostnader
för bilägaren – och en mer tillgänglig
fordonseftermarknad för alla.
Ökad digitalisering och automatisering
är en tydlig trend inom logistik. Ny
teknik gör det möjligt att övervaka
transporter i realtid, vilket minskar fel
och förseningar. Denna utveckling
gör processerna snabbare och mer
flexibla, samtidigt som den bidrar till
en mer hållbar drift med minskad en -
ergianvändning. Sammantaget skapar
dessa innovationer en effektivare och
mer lönsam logistikbransch.
Elektrifiering är en nyckel i EU:s strategi
för att minska utsläppen i Europa.
Restriktioner för renodlade bensin- och
dieselbilar planeras från 2035 samtidigt
som nya biltillverkare från Asien snabbt
ökar sina marknadsandelar med nya
modeller och märken. Den långsiktiga
trenden är att elbilarnas andel av den
totala bilparken ökar.
Det finns en långsiktig, strukturell
förändring av fordonseftermarknaden
där befintliga aktörer expanderar och
nya etablerar sig. I takt med denna
utveckling ökar den digitala mognaden
i branschen med ett ökat inslag av
e-handel, vilket skärper konkurrensen
generellt.
Hållbarhet fortsätter att vara en viktig
fråga för fordonseftermarknaden.
Genom att göra reparationer mer
tillgängliga och konkurrensutsatta kan
både miljöpåverkan och reparations-
kostnader minska. I takt med att bilarna
blir mer avancerade ökar också bety-
delsen av att analysera fordonsdata för
att kunna reparera dem. Inom EU disku-
teras nu vem som ska ha rätt till dessa
data – biltillverkaren eller bilägaren.
TREND: DIGITALISERING
OCH AUTOMATISERING
TREND:
ELEKTRIFIERING
TREND: ÖKAD KONKURRENS
MED MER E-HANDEL
TREND:
ÖKAD HÅLLBARHET
Inledning
Vår affär och strategi
Marknad och trender
Fyra strategiska fundament
Bättre kärnverksamhet
Bättre verkstäder
Bättre mobilitet
Hållbar tillväxt
Mål och måluppfyllelse
MEKO som investering
Aktien
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
Vår affär och strategi | Marknad och trender Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 12
→
===== SIDA 13 =====
Bättre kärnverksamhet Bättre verkstäder
Bättre mobilitet Hållbar tillväxt
En strategi för
uthållig tillväxt och
stärkt lönsamhet
MEKO:s strategi består av fyra fokusområden som tillsammans
möter reparations- och servicebehovet på en fordonseftermarknad
i ständig utveckling. Strategin är grunden för vårt arbete för skapa
hållbar tillväxt och stärkt lönsamhet – där vi samtidigt anpassar vårt
sätt att förverkliga den i takt med att marknaden förändras.
Inledning
Vår affär och strategi
Marknad och trender
Fyra strategiska fundament
Bättre kärnverksamhet
Bättre verkstäder
Bättre mobilitet
Hållbar tillväxt
Mål och måluppfyllelse
MEKO som investering
Aktien
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
Vår affär och strategi | Strategi Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 13
→
===== SIDA 14 =====
Programmet ”Building a stronger MEKO” startade 2023
med målet att långsiktigt öka vår lönsamhet. Det innehåller
åtgärder som alla är kopplade till vårt strategiska mål att
ständigt förbättra vår kärnverksamhet. Inom programmet har
vi investerat i en modernare logistik för att minska kostnader
men också för att öka effektiviteten och förbättra servicen till
våra kunder. Under 2025 gick vi planenligt in i sista fasen och
uppförde två nya högteknologiska centrallager i Danmark och
Norge. Samtidigt automatiserade vi vårt befintliga centrallager i
Finland. Utöver det utökade vi lagerkapaciteten i Polen genom
att flytta till ett centrallager med nästan dubbelt så stor yta.
Sedan tidigare har MEKO ett automatiserat centrallager i
Sverige – vilket gör att vi nu har ett logistiknätverk med stora
möjligheter att växa i framtiden.
Optimeringar, utökade besparingar
och stärkta partnerskap
Programmet ”Building a stronger MEKO” syftar också till
att arbeta mer fokuserat med kostnadsbesparingar. Under
2025 initierade vi ett besparingsprogram med en beräknad
resultat effekt på 100 miljoner kronor. Besparingarna kommer
utöver cirka 200 miljoner kronor i positiv resultateffekt som
”Building a stronger MEKO” gett sedan starten.
Programmet bidrog till att vi minskade antalet tjänster med
drygt 500 under året. Vi arbetade också vidare för att stärka
våra relationer med utvalda leverantörer i syfte att skapa mer
fördelaktiga villkor. Under året steg andelen inköp från grupp -
leverantörer från 62 procent till 67 procent.
Nytt affärssystem i Polen – och godkända klimatmål
Under året togs även första steget i implementeringen
av MEKO:s nya affärssystem i Polen, som första marknad
i koncernen. Målet är att skapa en enhetlig IT-struktur
med bland annat gemensam tillgång till data för alla våra
affärsområden. Affärssystemet ska på sikt möjliggöra in -
täktssynergier, förbättrad cybersäkerhet och bättre styrning.
Systemet ska fullt ut implementeras i Polen innan det införs i
nästa marknad.
Vi är också glada över att ha uppnått en milstolpe i vårt
hållbarhetsarbete när våra klimatmål godkändes av Science
Based Target Initiative – en ledande global standard som
säkerställer att företag sätter vetenskapligt förankrade ut -
släppsmål. Godkännandet är ett kvitto på vårt intensiva håll -
barhetsarbete där vi vill vara en drivande kraft i vår bransch,
och det stärker inte bara vårt klimatansvar utan också vårt
långsiktiga värdeskapande genom minskade risker och mer
effektiv resursanvändning. Vi ser det som en viktig grund i
vårt fortsatta arbete för en mer hållbar fordonseftermarknad.
Ett år med stärkt
logistik och
effektiviseringar
Bättre kärnverksamhet
En del i vår strategi är att ständigt förbättra kärnverksamheten.
Effektiv logistik är ryggraden i vår affär där vi under 2025 stärkte
vår kapacitet till en hög internationell standard. Samtidigt fortsatte
vi att optimera organisationen i hela koncernen, och passerade en
milstolpe inom vårt hållbarhetsarbete.
Vår affär och strategi | Strategi Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 14
Inledning
Vår affär och strategi
Marknad och trender
Fyra strategiska fundament
Bättre kärnverksamhet
Bättre verkstäder
Bättre mobilitet
Hållbar tillväxt
Mål och måluppfyllelse
MEKO som investering
Aktien
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
→
===== SIDA 15 =====
Omkring 4 600 verkstäder är anslutna till något av våra
ledande koncept. Det finns många fördelar med att vara
ansluten. Koncepten, som exempelvis Mekonomen, har en hög
varumärkeskännedom som ger stark kundtillströmning. Vi ger
också verkstäderna stöd med bland annat marknadsföring,
affärssystem och tillgång till vidareutbildning för medarbetarna.
Det gör att verkstäderna kan fokusera på det de kan bäst:
Service åt bilägarna.
Avgörande för att göra bilägarna nöjda är förmågan att
snabbt reparera fordonen när de kommer till verkstaden. Om
verkstaden skulle upptäcka ett oväntat fel behövs rätt reservdelar
i rätt tid – vi kan oftast leverera inom några timmar. Denna
branschledande tillgänglighet uppskattas inte bara av våra
anslutna verkstäder utan även av de cirka 15 700 fristående
verkstäder som också är våra kunder. Under året förbättrades vår
tillgänglighet ytterligare genom uppförandet av våra nya automa-
tiserade centrallager, som möjliggör ett ännu bredare utbud.
Förstärkt digitalt serviceverktyg med
utveckling av AI-funktioner
Under 2025 fortsatte vi även arbetet med att stärka vår digitala
bokningsportal för att förbättra användarupplevelsen och
effektivisera verkstädernas orderprocess och kundbokningar.
Vi höjde även ambitionerna genom att påbörja ett arbete
med att införliva nya, AI-stödda funktioner – där vi kan utnyttja
vår unika kunskapsdatabas som byggts upp under många
år och förenkla för verkstäderna, oavsett vilket språk de har
som modersmål.
Nya steg inom fjärrdiagnostik för framtidens bilanalys
Ett annat viktigt utvecklingsområde var fjärrdiagnostik, som
ökar i betydelse i takt med att bilar får mer avancerad teknik
som kan analyseras på distans. Under året införlivades tillgång
till fjärrdiagnostik i utvalda koncept för att stärka de anslutna
verkstäderna ytterligare.
MEKO Academy – för framtidens utbildningar
på våra marknader
Att säkra tillgång på rätt kompetens är en av fordonsbran-
schens viktigaste framtidsfrågor, och inom koncernen erbjuds
utbildningar som är öppna för alla. MEKO:s servicestandard
för elbilar, E+, säkerställer att verkstäder har rätt kompetens
för hantering av elbilar i takt med att batteridrivna fordon blir
vanligare. Vi driver även utbildningsakademier och gymnasie-
verksamhet för att rusta framtidens fordonstekniker. Sedan
2017 driver MEKO, genom dotterbolaget ProMeister, gymnasie-
program i samarbete med skolaktören Lärande i Sverige.
I Sverige, Norge och Finland bedrivs utbildningsverksam-
heterna under namnet ProMeister Academy och i Polen under
varumärket Inter-Team Academia Techniczna. Under 2025
fattades beslut att erbjudandet i dessa marknader under 2026
samlas under namnet MEKO Academy. Förändringen stärker
möjligheterna att mer effektivt kunna utveckla och erbjuda nya
utbildningar på fler marknader.
Ett starkare erbjudande för
mer konkurrenskraftiga
verkstäder
En av våra kärnuppgifter är att hjälpa verkstäder att komma
närmare bilägarna och bli ännu mer framgångsrika. Vi utvecklar
ständigt nya tjänster för att stärka verkstädernas affärer. Under året
förbättrade vi bland annat vår branschledande bokningsportal
och tog nya utvecklingssteg inom AI för att vara verkstädernas mest
kompletta partner även framöver.
Bättre verkstäder
Vår affär och strategi | Strategi Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 15
Inledning
Vår affär och strategi
Marknad och trender
Fyra strategiska fundament
Bättre kärnverksamhet
Bättre verkstäder
Bättre mobilitet
Hållbar tillväxt
Mål och måluppfyllelse
MEKO som investering
Aktien
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
→
===== SIDA 16 =====
Elektrifiering och digitalisering är bara två av flera exempel på
trender som skapar nya sätt att äga och använda fordon. Nya
elbilsmärken introduceras i Europa, samtidigt som skärpta
regler införs eller planeras för att minska klimatavtrycken från
transportsektorn. MEKO arbetar målmedvetet för att möta
dessa stora trender.
Vi hanterar bilar oavsett teknik –
och är en attraktiv partner till nya biltillverkare
Hela vår affär bygger på en grundläggande princip om
hållbarhet: Vi vårdar och reparerar bilar som redan finns,
elbilar såväl som bensin- eller dieselbilar. Det är i de flesta fall
bättre både för miljön och för ekonomin än att köpa en ny bil.
Genom vår kompetens och breda geografiska täckning är vi
också en naturlig samarbetspartner för nya biltillverkare som
saknar ett eget servicenätverk och som effektivt vill etablera
sig på våra marknader.
Under året inledde vi bland annat ett strategiskt partnerskap
med biltillverkaren General Motors för service och garantihan -
tering i Sverige. Samarbetet omfattar varumärket Cadillacs
nya elbilsmodeller. Vi breddade också vårt partnerskap med
elbilstillverkaren Zeekr. Fler svenska Mekonomen-verkstäder
erbjuder nu provkörning och utlämning av nya Zeekr-bilar,
utöver garanti- och servicearbeten.
Nya tjänster till företag med företagsägda fordon
En annan trend är en stadig ökning av antalet företagsägda
bilar, där MEKO har en växande affär. Även här är vi en att -
raktiv partner för företag med bilflottor eftersom vi hanterar
alla bilar, modeller och tekniker – och kan erbjuda ett samlat,
lättadministrerat erbjudande för kunderna. Under 2025 har vi
bland annat stärkt vårt erbjudande för att hantera garantier åt
bilåterförsäljare av begagnade bilar.
Cirkulära lösningar för våra produkter
Under 2025 fortsatte vi att samarbeta med andra aktörer i
branschen för att skapa mer hållbara metoder inom efter -
marknaden. Ett exempel är vår satsning på renoverade re -
servdelar, med målet att minska mängden avfall. Exempelvis
tillämpar vi nu återbruk och renovering i viktiga produkt -
kategorier som startmotorer, generatorer och bromsok inom
ramen för vårt största egna varumärke ProMeister.
En modernare och mer
hållbar vardag med bilen
Våra vanor och förväntningar utvecklas ständigt – och MEKO:s uppgift
är att möta de behov som gör bilägandet enklare och smidigare i
vardagen. Det är kärnan i vårt fokusområde Bättre mobilitet.
Bättre mobilitet
Vår affär och strategi | Strategi Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 16
Inledning
Vår affär och strategi
Marknad och trender
Fyra strategiska fundament
Bättre kärnverksamhet
Bättre verkstäder
Bättre mobilitet
Hållbar tillväxt
Mål och måluppfyllelse
MEKO som investering
Aktien
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
→
===== SIDA 17 =====
Vi har under många år erbjudit reservdelar och verktyg under
egna, starka varumärken som Promeister, Carwise och Kraft
– Every part matters. Under 2025 utökade vi denna satsning
genom att täcka fler prisklasser, produktkategorier och
geografiska marknader.
Ett exempel är varumärket Every part matters som
uppdaterades och lanserades i sju nya länder efter att
framgångsrikt ha mött efterfrågan hos mer prismedvetna
kunder i Polen.
För att möta den ökade efterfrågan i digitala kanaler
beslutade vi även att expandera vår växande e-handels -
plattform Mekster från Sverige och Norge till Finland och
Danmark, som ett första steg.
MEKO har länge haft en marknadsledande roll på fordon -
seftermarknaden för personbilar, men har även bedrivit en
affär inom kommersiella fordon, som innefattar bland annat
lastbilar, trailers och bussar. Under året inledde vi ett långsiktigt
arbete för att nå en ledande ställning även i detta segment.
Fortsatt fokus på elbilar – och ny satsning på däck
Övergången till en mer hållbar fordonsflotta fortsätter, och
den kommer att fortgå under ett antal år. Elbilar spelar en vik -
tig roll i transformationen där vi under 2025 arbetade intensivt
med att bredda utbudet av elbilsreservdelar. Vi är redan idag
ledande i att hantera och reparera batteridrivna fordon på
våra marknader, oavsett modell och märke – med målet att
stärka vår position ytterligare.
I takt med att elbilarna blir fler får produktkategorin däck
ökad betydelse. Elbilar är tyngre och har ett högre vridmo -
ment, vilket kräver mer robusta och slitstarka däck till ett
högre värde. Under året ingick vi bland annat ett strategiskt
partnerskap med den globala däcktillverkaren Goodyear
i syfte att öka vår däckförsäljning. Under 2025 ökade vår
däckförsäljning med 12 procent.
Fortsatt integration i Polen
MEKO har under lång tid vuxit genom utvalda förvärv för att
stärka sin ställning i norra Europa. Under 2025 fortsatte vi att
integrera huvuddelen av verksamheten i företaget Elit Polska,
som vi förvärvade 2024, i vår befintliga polska verksamhet.
Arbetet gick enligt plan samtidigt som en del av Elit Polska
bytte namn till Mekonomen – ett av MEKO:s starkaste kon -
cept. Sammantaget är MEKO väl positionerat för långsiktig
tillväxt på den strategiskt viktiga polska marknaden.
Stärkta satsningar på egna
varumärken, däck och ökad
service för elbilsägare
Fokusområdet hållbar tillväxt innebär att vi växer inom områden som
ligger nära vår kärnaffär samtidigt som vi investerar i erbjudanden
för framtidens fordonseftermarknad. 2025 var ett år med offensiva
satsningar på egna varumärken, däck och ett breddat utbud av
elbilsreservdelar för att möta ett långsiktigt växande behov.
Hållbar tillväxt
Vår affär och strategi | Strategi Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 17
Inledning
Vår affär och strategi
Marknad och trender
Fyra strategiska fundament
Bättre kärnverksamhet
Bättre verkstäder
Bättre mobilitet
Hållbar tillväxt
Mål och måluppfyllelse
MEKO som investering
Aktien
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
→
===== SIDA 18 =====
Tillväxt i nettoomsättning
Mål
>5 %
Genomsnittlig årlig omsättningstillväxt,
som en kombination av organisk tillväxt
och tillväxt genom mindre förvärv.
Utfall
0 %
Nettoomsättningen för 2025 var oförändrad
jämfört med föregående år, positivt påverkad
av förvärvet av Elit Polska om närmare 4 pro -
cent. Valutakurseffekter påverkade negativt
med 2 procent. Den organiska till växten
uppgick till -1 procent.
Tillväxt i justerat rörelseresultat
Mål
>10 %
Årlig tillväxt av justerat rörelseresultat
(EBIT) om minst 10 procent.
Utfall
-28 %
Tillväxten i justerat rörelseresultat uppgick till
-28 (13) procent för 2025, främst som en följd
av en svag marknadsutveckling och stora
framtidsinriktade investeringar. Vi ser goda
möjligheter att stärka lönsamheten framöver
genom nya automatiserade centrallager och
fortsatta effektiviseringar.
Nettoskuld i förhållande till EBITDA1)
Mål
2,0–3,0
Nettoskuld/EBITDA ska långsiktigt
vara inom intervallet 2,0–3,0 gånger.
Utfall
4,0
Nettoskuldsättningen mätt som nettoskuld/
EBITDA exklusive IFRS16 ökade 2025 till 4,0
(2,1) gånger, främst som en följd av en avvak -
tande marknad och svag resultatutveckling.
Nettoskulden ökade något till 2 783 (2 602)
MSEK.
Utdelningsandel
Mål
50 %
Utdelning motsvarande 50 procent
av resultatet efter skatt.
Utfall
0 %
Styrelsen föreslår att ingen utdelning utbeta -
las för 2025 (3,90), i enlighet med utdelnings -
policyn. Styrelsen har i sin rekommendation
beaktat bolagets finansiella ställning, inves -
teringsbehov och framtidsutsikter.
1) Nettoskuld i förhållande till EBITDA, exklusive IFRS 16.
2524232221
Mål: >10%
2524232221
0
60
45
30
15
0
Mål: 50%
2524232221
4,0
3,0
2,0
1,0
0
Mål: 2,0–3,0
2524232221
0
20
15
10
5
0
-5
Mål: >5%
Våra finansiella mål
Genom våra mål vill vi befästa och stärka vår ledande position och skapa aktieägarvärde över tid. Under 2025 påverkades
vi av en svag efterfrågan på de flesta av våra marknader i kombination med stark prispress i främst Danmark och Polen.
Denna utveckling påverkade utfallet tydligt och är en delförklaring till att vi inte nådde våra mål.
20
10
0
-10
-20
-30
Vår affär och strategi | Mål och måluppfyllelse Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 18
Inledning
Vår affär och strategi
Marknad och trender
Fyra strategiska fundament
Bättre kärnverksamhet
Bättre verkstäder
Bättre mobilitet
Hållbar tillväxt
Mål och måluppfyllelse
MEKO som investering
Aktien
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
===== SIDA 19 =====
En affär med ihållande efterfrågan
och fokus på effektivitet
Service, reparationer och underhåll skapar återkommande
efterfrågan och relativt konjunkturoberoende intäktsström -
mar. MEKO:s affärsmodell bidrar till stabila kassaflöden och
en god grund för långsiktigt värdeskapande.
Ett viktigt fokusområde är att kontinuerligt förbättra
lönsamhet, kassaflöde och avkastning på investerat kapital
genom effektivare arbetssätt och kostnadskontroll. Under
2025 genomförde vi omfattande investeringar i vår logistik,
däribland tre högteknologiska centrallager. Dessa investe -
ringar ökar vår effektivitet och leveransprecision. Under 2026
inriktas vårt huvudsakliga arbete på att konsolidera, förenkla
och fortsätta optimera verksamheten.
En stor marknad med
strukturella skalfördelar
MEKO är verksamt runt Östersjön på en stor och fragmen -
terad marknad, där vi erbjuder anpassade tjänster för en
mängd olika kundgrupper. Vår storlek och geografiska närva -
ro möjliggör stordriftsfördelar inom inköp, sortimentsstyrning
och logistik, vilket stärker konkurrenskraften även i en mer
utmanande marknadsmiljö. Detta gynnar både koncernen
som helhet och den lokala affären på respektive marknad.
Organisk tillväxt genom flera
nya tillväxtinitiativ
De kommande åren ligger vårt fokus på organisk utveckling
snarare än förvärv. Tillväxt ska skapas genom våra nya
initiativ inom och i nära anslutning till vår befintliga affär,
exempelvis ett ökat utbud av produkter med egna varu -
märken och en långsiktig satsning på kommersiella fordon.
Vår högsta prioritet är att utvinna potentialen i den befintliga
affären och att möta nya efterfrågemönster i syfte att skapa
uthålligt aktieägarvärde.
En hållbar affär anpassad för
framtidens fordonsflotta
Hållbarhet är integrerad i MEKO:s affärsmodell och en
naturlig del av vårt långsiktiga värdeskapande. Genom att
förlänga livslängden på fordon bidrar MEKO till minskad
resursförbrukning och lägre klimatpåverkan.
Vi ligger långt framme inom reparationer av elektrifierade
fordon genom satsningar på rätt kompetens, utbildningar och
ett brett sortiment av reservdelar för elbilar. Detta för att hela
tiden sträva efter att vara den bästa partnern för alla som
kör, underhåller och reparerar fordon – även i takt med att
fordonsflottan förändras och nya kundbehov etableras.
Ett decennium av tillväxt
MEKO är ett av de företag som fått sina hållbarhetsmål god-
kända av den internationella organisationen Science Based
Target initiative. Godkännandet blev offentligt i maj 2025.
Nettoomsättning
Kassaflöde från den löpande verksamheten
Nettoskuld/EBITDA
Värdeskapande genom effektivitet
och utvecklade erbjudanden
MEKO verkar på en fordonseftermarknad i förändring, som i grunden drivs av
en utbredd efterfrågan. Vi skapar förutsättningar för långsiktigt värdeskapande
genom fokus på effektivitet, hög servicegrad och kontinuerlig affärsutveckling för
att alltid möta fordonsförarnas behov och växa långsiktigt. 2025 präglades av stora
framtidsinvesteringar, nya tillväxtsatsningar och en tilltagande konkurrens i en
något svagare marknad jämfört med tidigare år.
1 3
2
4
25242322212019181716
Vår affär och strategi | MEKO som investering Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 19
Inledning
Vår affär och strategi
Marknad och trender
Fyra strategiska fundament
Bättre kärnverksamhet
Bättre verkstäder
Bättre mobilitet
Hållbar tillväxt
Mål och måluppfyllelse
MEKO som investering
Aktien
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
===== SIDA 20 =====
Aktien
MEKO:s aktie har varit noterad på Nasdaq Stockholm sedan
år 2000 och handlas inom segment Mid Cap under kort -
namnet MEKO. Bolagets totala börsvärde uppgick per den
31 december 2025 till 4,1 (7,5) miljarder SEK
Under 2025 noterades den högsta aktiekursen till 136,60
SEK den 2 och 3 januari, medan den lägsta kursen uppgick till
67,20 SEK den 10 december. Vid utgången av 2025 uppgick
aktiekursen till 72,90 (133,80) SEK, en nedgång med 45,5
procent jämfört med motsvarande tidpunkt föregående år.
OMX Stockholm Mid Cap PI index ökade under motsvarande
period med 6,1 procent.
MEKO:s aktiekapital uppgick per den 31 december 2025 till
141 (141) MSEK fördelat på 56 416 622 (56 416 622) aktier med
ett kvotvärde om 2,50 (2,50) SEK per aktie. Antalet aktieägare
uppgick till 12 991 (11 049) vid årets slut. Samtliga aktier
berättigar till en röst vid bolagsstämman och medför lika rätt
till bolagets resultat och tillgångar. Varje aktieägare har rätt att
rösta för samtliga sina aktier utan begränsningar och aktien
är inte föremål för några överlåtelsebegränsningar.
Återköp av egna aktier
Bolagets innehav av egna aktier uppgick till 83 861 (83 861)
per den 31 december 2025, motsvarande cirka 0,15 (0,15) pro -
cent av det totala antalet aktier. Aktier i eget förvar berättigar
varken till utdelning eller rösträtt.
Utdelning
Styrelsen föreslår att ingen utdelning (3,90) utbetalas för
2025. Styrelsen har i sin rekommendation beaktat bolagets
finansiella ställning, investeringsbehov och framtidsutsikter.
Kommunikation till kapitalmarknaden
MEKO:s kommunikation till kapitalmarknaden syftar till att
ge marknaden tillförlitlig, korrekt och aktuell information
avseende bolagets ställning, verksamhet och utveckling i
syfte att öka kunskapen om och intresset för bolaget. Utöver
kvartalsrapportering och telefonkonferenser deltog MEKO
under 2025 i ett flertal fysiska och digitala investerarmöten
och seminarier med investerare i Sverige, övriga Europa
och USA. Några av de ämnen som var av särskilt intresse
för investerare och analytiker under året har varit våra
investeringar i automatiserade centrallager, våra pågående
effektiviseringsåtgärder och den under året utmanande
marknadssituationen.
I september genomförde MEKO en kapitalmarknadsdag
i det nya logistikcentret i Rørup, Danmark. Under dagen
presenterades hur bolaget möter en utmanande marknad,
åtgärder för att stärka lönsamheten och den organiska
tillväxten samt hur de nya, högteknologiska centrallagren
bidrar till koncernens logistikkapacitet.
Analytiker som kontinuerligt följer MEKO
MEKO bevakas och analyseras för närvarande av tre utifrån
bolaget oberoende analytiker, vilka också ger rekommenda -
tion på aktien.
Mats Liss Kepler Cheuvreux
Anders Åkerblom Nordea Equities
Andreas Lundberg SEB Equities
Vänligen notera att ovanstående analytikers prognoser,
rekommendationer eller andra åsikter inte representerar
MEKO eller dess företagsledning. Följande information och mer
finns på www.meko.com
• Aktieutveckling
• Totalavkastning
• Volymfördelning
• Aktiekapitalets utveckling
• Insynshandel
• Utdelning och utdelningspolicy
• Ägare
Mer information om aktien
Vår affär och strategi | Aktien Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 20
Inledning
Vår affär och strategi
Marknad och trender
Fyra strategiska fundament
Bättre kärnverksamhet
Bättre verkstäder
Bättre mobilitet
Hållbar tillväxt
Mål och måluppfyllelse
MEKO som investering
Aktien
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
===== SIDA 21 =====
Innehav per storleksklass 2025-12-31 1)
Storleksklass Antal aktier Kapital och röster% Antal ägare Andel av ägare, %
1–100 218 527 0,39% 6 146 47,31%
101–200 272 140 0,48% 1 723 13,26%
201–300 216 488 0,38% 828 6,37%
301–400 276 992 0,49% 772 5,94%
401–500 244 535 0,43% 513 3,95%
501–1 000 1 055 011 1,87% 1 378 10,61%
1 001–2 000 1 206 515 2,14% 792 6,10%
2 001–5 000 1 649 702 2,92% 498 3,83%
5 001–10 000 1 175 595 2,08% 161 1,24%
10 001–20 000 1 136 780 2,01% 78 0,60%
20 001–50 000 1 782 629 3,16% 53 0,41%
50 001–100 000 1 271 671 2,25% 18 0,14%
100 001–200 000 1 391 149 2,47% 10 0,08%
200 001–500 000 906 152 1,61% 3 0,02%
500 001–1 000 000 5 932 492 10,52% 8 0,06%
1 000 001–2 000 000 5 864 922 10,40% 4 0,03%
2 000 001–5 000 000 13 531 980 23,99% 5 0,04%
5 000 001– 15 001 046 26,59% 1 0,01%
Okänd innehavsstorlek 3 282 296 5,82% N/A N/A
De 15 största ägarna 2025-12-31 1)
Namn Antal aktier Röster och kapital
LKQ Corporation 15 001 046 26,59%
Fjärde AP-fonden 4 872 960 8,64%
Nordea Funds 2 266 971 4,02%
Unionen 2 250 000 3,99%
Carnegie Fonder 2 100 549 3,72%
Swedbank Robur Fonder 2 040 000 3,62%
Eva Fraim Påhlman 1 742 698 3,09%
Vanguard 1 542 703 2,73%
Dimensional Fund Advisors 1 281 283 2,27%
Avanza Pension 1 280 175 2,27%
Ing-Marie Fraim 1 000 000 1,77%
Nordnet Pensionsförsäkring 990 775 1,76%
Handelsbanken Fonder 861 050 1,53%
Traction 725 005 1,29%
Fidelity International (FIL) 656 628 1,16%
Summa 15 största aktieägare 38 611 843 68,44%
Övriga 17 804 779 31,56%
Innehav per ägandekategori 1)
Svenska privatpersoner 23,28%
Svenska institutionella ägare 21,78%
Övriga svenska ägare 6,82%
Utländska institutionella ägare 14,61%
Övriga utländska ägare 27,54%
Okänd ägartyp 5,82%
Återköpta aktier 0,15%
Aktiehistorik
År Transaktion Nominellt värde, SEK Aktier, total Aktiekapital, totalt, SEK
1990 Bolaget bildas 100,00 1 000 100 000,00
1998 Fondemission 100,00 400 000 40 000 000,00
1998 Split 10:1 10,00 4 000 000 40 000 000,00
1999 Nyemission 10,00 5 434 444 54 344 440,00
2000 Nyemission 10,00 7 252 626 72 526 260,00
2001 Inlösen konvertibler 10,00 7 286 626 72 866 260,00
2002 Inlösen konvertibler 10,00 7 385 226 73 852 260,00
2003 Inlösen konvertibler 10,00 7 397 326 73 973 260,00
2003 Split 2:1 5,00 14 794 652 73 973 260,00
2003 Inlösen konvertibler 5,00 14 869 150 74 345 750,00
2004 Inlösen konvertibler 5,00 15 304 618 76 523 090,00
2004 Nyemission 5,00 15 434 411 77 172 055,00
2005 Split 2:1 2,50 30 868 822 77 172 055,00
2011 Nyemission 2,50 32 814 605 82 036 512,50
2012 Nyemission 2,50 35 901 487 89 753 717,50
2018 Nyemission 2,50 56 416 622 141 041 055,00
Data per aktie 2)
Belopp i SEK per aktie där annat ej anges 2021 2022 2023 2024 2025
Resultat 10,21 8,12 7,50 7,74 0,64
Kassaflöde 21,9 18,8 22,4 24,6 18,2
Eget kapital 92,4 104,0 107,8 115,3 105,4
Utdelning3) 3,00 3,30 3,70 3,90 -
Andel utdelad vinst, % 29 41 49 50 -
Börskurs vid årets slut 157,10 112,60 109,40 133,80 72,90
Börskurs, årshögsta 182,80 161,60 129,10 150,40 136,60
Börskurs, årslägsta 90,10 83,90 85,10 96,25 67,20
Direktavkastning, % 1,9 2,9 3,4 2,9 -
P/E-tal vid årets slut, ggr 15 14 15 17 113
Genomsnittligt antal aktier efter utspädningseffekter4) 56 049 728 55 891 711 55 917 032 55 980 127 55 782 627
Antal aktier vid periodens utgång5) 56 416 622 56 416 622 56 416 622 56 416 622 56 416 622
Antal aktieägare vid årets slut 11 676 12 009 11 637 11 049 12 991
1) Källa: Modular Finance.
2) För information om finansiella definitioner, se sid 120-121.
3) Styrelsens förslag för verksamhetsåret 2025.
4) Ingen utspädning aktuell.
5) Totalt antal aktier uppgick vid periodens utgång till 56 416 622, varav 83 861 i eget förvar och 694 000 säkrade genom aktieswap.
Vår affär och strategi | Aktien Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 21
Inledning
Vår affär och strategi
Marknad och trender
Fyra strategiska fundament
Bättre kärnverksamhet
Bättre verkstäder
Bättre mobilitet
Hållbar tillväxt
Mål och måluppfyllelse
MEKO som investering
Aktien
Förvaltningsberättelse +
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
===== SIDA 22 =====
Vi växer med fokus –
och förvandlar varje möjlighet
till långsiktig styrka.
Förvaltnings-
berättelse
Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 22
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
===== SIDA 23 =====
Förvaltningsberättelse
Allmänt
Styrelsen och verkställande direktören för MEKO
AB (publ.) 556392–1971 avger härmed årsredovis -
ning och koncernredovisning för verksamhetsåret
2025. MEKO verkar i norra Europa med verksam-
het i Danmark, Estland, Finland, Lettland, Litauen,
Norge, Polen och Sverige. MEKO organiseras
genom de fem affärsområdena Denmark, Finland,
Poland/the Baltics, Sweden/Norway samt Søren -
sen og Balchen (Norway). Koncernen köper in och
distribuerar fordonsrelaterade produkter via egna
centrallager, regionlager och ett brett nätverk av
butiker samt lokala lager. Samtliga lager och majo -
riteten av butikerna ägs av koncernen. Ett mindre
antal butiker drivs genom delägarskap eller fran -
chisesamarbete.
Försäljningen sker huvudsakligen till anslutna
verkstäder och andra företagskunder. Koncernen
driver och utvecklar också attraktiva verkstads -
koncept med starka varumärken för att attrahera
bilägare till anslutna verkstäder.
Koncernens primära varumärken är FTZ,
InterTeam, Balti Autoosad, MEKO, Fixus, Mekono -
men, MECA, Sorensen og Balchen och BilXtra.
Moderbolaget har sitt säte i Stockholm.
Huvudkontorets postadress är Box 19542, 111 64
Stockholm. Besöksadress: Klarabergsviadukten
70, C6, i Stockholm.
MEKO är noterad på Nasdaq Stockholm,
Mid Cap-segmentet. De tre största ägarna i
moderbolaget per den 31 december 2025 var LKQ
Corporation med 26,6 procent, Fjärde AP-fonden
med 8,6 procen och Nordea Fonder AB med 4,0
procent.
Verksamhetsåret
Under 2025 fortsatte MEKO genomförandet av det
strategiska initiativet ”Building a stronger MEKO”,
med fokus på att stärka koncernens konkurrens -
kraft, effektivitet och långsiktiga lönsamhet. Året
präglades av en avvaktande marknad, med en
avvaktande efterfrågan på flera av koncernens
marknader, till följd av det makroekonomiska läget.
MEKO stärkte sin finansiella plattform genom
emissionen av nya senior icke säkerställd obliga -
tioner om 1,25 miljarder kronor med fem års löptid.
Likviden från emissionen användes för att finan -
siera ett återköpserbjudande av tidigare utestå -
ende obligation. Emissionen innebar därmed en
uppdatering av koncernens skuldportfölj och dess
löptidsstruktur.
Under året har MEKO tagit ett stort steg i att för-
stärka och modernisera koncernens logistikstruk -
tur. Nya centrallager har färdigställts i Danmark,
Norge och en uppgradering har skett i Finland, vil -
ket innebär högteknologiska anläggningar med
automatiserad varuhantering och förbättrad kapa -
citet. Samtidigt har den polska verksamheten flyt -
tat till ett nytt, betydligt större centrallager med
nära dubbelt så stor kapacitet som tidigare. De
nya logistikanläggningarna är i huvudsak driftsatta
under 2025, och arbetet fortsätter med intrimning
av teknik och processer för att maximera effektivi -
tet och service under 2026.
I samband med MEKO:s kapitalmarknadsdag på
det nya centrallagret i Odense den 10 september,
presenterades nya initiativ för att driva organisk till -
växt och stärka marknadspositionen i en bransch
i förändring. Dessa satsningar syftar till att skapa
ökat kundvärde och ytterligare förbättra koncer -
nens lönsamhet över tid.
MEKO har också fortsatt att utveckla sitt hållbar -
hetsarbete med tydlig koppling mellan affärsstra -
tegi och klimatambitioner. Koncernens klimatmål
har under året godkänts av Science Based Tar-
gets initiative (SBTi), vilket innebär att målen för
utsläppsminskningar är vetenskapligt förankrade
och i linje med internationell klimatpolitik. Detta
bekräftar MEKO:s åtagande att ytterligare integrera
klimatåtgärder i verksamheten och bidra till lång -
siktig hållbar värdeutveckling.
Sammantaget var 2025 ett år präglat av strate-
giska investeringar, fortsatta strukturella förbätt -
ringar och stärkt hållbarhetsarbete, där MEKO tog
viktiga steg i arbetet med att bygga en starkare
plattform för framtida tillväxt, trots en utmanande
marknadsmiljö.
Året innehöll också arbete med att i förebyg-
gande syfte omförhandla bolagets lånevillkor och
de krav som måste vara uppfyllda enligt låneavtalet
samt med uppdatering av koncernens skuldport -
följ genom återköp av tidigare utestående obliga -
tioner samt emission av nya obligationer.
Väsentliga händelser under verksamhetsåret
3 mars meddelades att MEKO ingått ett strategiskt
partnerskap med Goodyear. Partnerskapet säker -
ställer en effektiv distribution i Norden och stärker
därmed MEKO:s position på en av eftermarkna -
dens viktiga tillväxtsegment.
14 mars föreslog MEKO:s nomineringskommitté
omval av styrelseledamöterna Eivor Andersson,
Marie Björklund, Kenny Bräck, Magnus Håkansson,
Helena Skåntorp, Robert Reppa, Jörn Werner och
Dominick Zarcone till årsstämman. Vidare före -
slogs att Walter Hanley väljs till ny styrelseledamot.
19 mars tillkännagav MEKO en utökad satsning
på kommersiella fordon, som lastbilar, bussar och
skåpbilar, med det långsiktiga målet att nå samma
starka position som för personbilar.
31 mars tillkännagavs att General Motors och
MEKO ingår ett strategiskt partnerskap för service
och garantihantering i Sverige. Samarbetet omfat -
tar varumärket Cadillacs nya elbilsmodeller som
lanseras med start 2025, varav en modell redan
börjat säljas i Sverige.
15 maj vid årsstämman beslutades att ändra para -
graf 5 i bolagsordningen varigenom antalet styrel -
seledamöter ska bestå av lägst tre och högst nio
ledamöter. Samtliga tidigare styrelseledamöter
omvaldes och Walter Hanley valdes till ny ledamot.
Vidare beslutades om utdelning med 3,90 kr per
aktie enligt styrelsens förslag.
30 maj meddelade MEKO att bolagets klimatmål
godkänts av Science Based Targets initiative (SBTi),
en ledande global standard som säkerställer att
utsläppsmål är vetenskapligt förankrade och i linje
med internationell klimatpolitik. Som ett ytterligare
steg i att integrera hållbarhet i vår kärnverksamhet
innehöll kvartalet aktiva förberedelser för att möta
kraven enligt CSRD, med fokus på transparens,
kvalitet och spårbarhet i rapporteringen.
4 juni meddelades att MEKO genomfört en obli -
gationsemission om 1,25 miljarder SEK. Löptiden är
fem år och obligationen har en rörlig ränta som föl-
jer 3 månaders STIBOR plus 215 baspunkter per år.
Likviden användes för att finansiera återköpet av
bolagets befintliga 2021/2026-obligationer, samt
för generella företagsändamål.
17 juni meddelade MEKO att ett av Nordens mest
välkända varumärken tar ett nytt kliv ut i Europa
genom lanseringen av Mekonomen i Polen. Eta -
bleringen sker genom att reservdelsgrossisten Elit
Polska, som MEKO förvärvade 2024, byter namn till
Mekonomen.
25 juli meddelades att MEKO genomfört en över-
syn av koncernledningens struktur i syfte att stärka
det kommersiella fokuset. Detta innebar att en ny
roll som direktör för inköp och affärsutveckling
inrättades, samtidigt som rollen som operativ chef
avvecklades och rollen som chefsjurist inte längre
ingår i koncernledningen.
28 juli MEKO meddelades att MEKO ansökt om
och därefter genomfört en notering på Nasdaq
Stockholm av de obligationer som bolaget emitte -
rade den 18 juni 2025.
25 augusti meddelade MEKO att bolaget utnytt -
jade sin möjlighet till inlösen av resterande del av
utestående obligationer 2021/2026. Det utestå -
ende beloppet uppgick till 1,25 miljarder kronor, där
resterande del om 518 MSEK löstes under tredje
kvartalet.
10 september höll MEKO en kapitalmarknadsdag
i sitt nya logistikcenter i Rørup i Danmark. Under
dagen presenterades hur bolaget möter en utma -
nande marknad, åtgärder för att stärka lönsamhe -
ten och den organiska tillväxten, samt hur MEKO:s
nya, högteknologiska centrallager lyfter koncer -
nens logistik till en ny nivå.
I samband med kapitalmarknadsdagen lanse-
rade MEKO varumärket “Every part matters” i sju
nya marknader för att möta den ökade efterfrågan
på produkter i lägre prisintervaller. Steget tas efter
en framgångsrik satsning i Polen och innebär att
MEKO:s erbjudande av egna produktserier blir mer
komplett i koncernens alla marknader.
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
Förvaltningsberättelse Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 23
→
===== SIDA 24 =====
1 oktober meddelades att MEKO träffat en över-
enskommelse om förebyggande ändringar med
sina långivare enligt bolagets låneavtal och inledde
ett skriftligt förfarande avseende sina utestående
obligationer. Förfarandet inleddes, då det finns
vissa villkor som skall vara uppfyllda i samband
med värdeöverföringar, för att säkerställa att utdel -
ningen i november kunde genomföras enligt års -
stämmans beslut. Förfarandet fick starkt stöd från
obligationsinnehavarna med effekt att beslutet
godkändes och utdelningen verkställdes.
10 december meddelade MEKO att bolaget under
kvartalet fortsatt översynen av koncernledningens
struktur i syfte att förkorta beslutsvägar och skapa
ännu bättre förutsättningar för att stärka koncer -
nens lönsamhet och marknadsposition. Översynen
innebär att befintliga ledningsroller utvecklas samt
att representanter från bolagets affärsområden
kommer att ingå i koncernledningen från och med
den 1 januari 2026.
Nettoomsättning
Nettoomsättningen minskade marginellt till 18 014
(18 046) MSEK. Den organiska tillväxten var -1 pro -
cent. Nettoomsättningen påverkades positivt av
förvärvet av Elit Polska med 4 procent, men nega-
tivt av valutakurseffekter med 2 procent motsva -
rande 408 MSEK. Ett lägre antal arbetsdagar hade
en marginellt negativ påverkan på nettoomsätt -
ningen under helåret
Nettoomsättning per affärsområde
Sweden/Norway 36% (6 428 MSEK)
Poland/the Baltics 29% 5 153 MSEK)
Denmark 23% (4 074 MSEK)
Finland 8% (1 418 MSEK)
Sørensen og Balchen (Norway) 5% (932 MSEK)
Bruttomarginal:
Bruttomarginalen uppgick till 41,8 (43,1) procent.
Den lägre bruttomarginalen förklaras främst av en
förändrad försäljningsmix med en ökad andel för -
säljning i affärsområde Poland/the Baltics, som
generellt har en lägre marginal, samt prispress i
Denmark, Finland och Polen/the Baltics.
Rörelseresultat, EBIT
EBIT uppgick till 500 (902) MSEK och EBIT-marginalen
till 2,7 (4,9) procent. Under perioden påverkades EBIT
av jämförelsestörande poster om -287 MSEK (-189),
hänförliga till projektkostnader för affärssystem om
-92 MSEK, tillfälligt förhöjda kostnader för nya central-
lager i affärsområdena Denmark, Sweden/Norway,
Poland/the Baltics och Sørensen og Balchen (Nor-
way) om -72 MSEK, omstruktureringskostnader om
-21 MSEK, integrationskostnader hänförliga till förvär-
vet av Elit Polska om -9 MSEK samt övriga förvärvs-
relaterade poster om -93 MSEK. Valutakurseffekter
påverkade EBIT i perioden med 6 (-12) MSEK.
Justerad EBIT
Justerad EBIT uppgick till 787 (1 091) MSEK och jus-
terad EBIT-marginal till 4,3 (5,9) procent. Justerad
EBIT exkluderar jämförelsestörande poster.
MSEK 2025 2024
Rörelseresultat (EBIT) 500 902
Projektkostnader, affärssystem -92 -98
Omstruktureringskostnader² -21 -28
Tillfälligt förhöjda kostnader för nya
centrallager¹
-72 -5
Nedskrivning, Omnicar - -21
Transaktions- och integrationskost-
nader relaterat till förvärv av Elit Polska
-9 -17
Upplösning av negativ goodwill - 176
Nedskrivning av immateriella tillgångar - -101
Övriga förvärvsrelaterade poster³ -93 -96
Jämförelsestörande poster, totalt -287 -189
Justerat rörelseresultat (EBIT) 787 1 091
1) Främst kostnader för nya centrallager i Norge och Danmark.
2) Omstruktureringskostnader hänförliga till Danmark och Sverige.
3) Övriga förvärvsrelaterade poster avser avskrivningar av förvär -
vade immateriella och materiella tillgångar.
Resultat efter finansiella poster
Resultat efter finansiella poster uppgick till 126
(627) MSEK. Räntenettot uppgick till -323 (-247)
MSEK och övriga finansiella poster uppgick till -51
(-29) MSEK. De högre räntekostnaderna förklaras
primärt av ökade leasingskulder hänförligt till våra
nya centrallager.
Årets resultat
Resultat efter skatt uppgick till 61 (469) MSEK.
Resultat per aktie, såväl före som efter utspädning,
uppgick till 0,64 (7,74) SEK. Periodens effektiva
skatt påverkades av ej aktiverade underskott samt
ändring av skattesats i Estland.
Säsongseffekter
MEKO:s affärsverksamhet och rörelseresultat
påverkas i viss mån av säsongs- eller vädermäs -
siga variationer. Vinterkyla medför normalt sett en
ökad efterfrågan. Affärsverksamheten och rörelse-
resultatet påverkas också av antalet arbetsdagar.
Antalet arbetsdagar för olika rapportperioder
påverkas av när helgdagar och nationella helgda -
gar inträffar under olika år.
Affärsområde Denmark
Affärsområdet Denmark består i huvudsak av
grossist- och butiksverksamhet i Danmark, med
ledande varumärken som FTZ, CarPeople och
AutoMester.
Utleveranserna från det nya automatiserad cen -
trallagret i Rörup utanför Odense startade i maj och
flytten av varor från tidigare lager slutfördes under
sommaren.
Marknadsutvecklingen under året har präg-
lats av hög konkurrens och prispress. Den svaga
samhällsekonomin har haft en negativ inverkan på
efterfrågan, men visade tecken på viss stabilise -
ring under slutet av året.
Nettoomsättningen minskade med 6 procent
till 4 074 (4 355) MSEK, till hälften förklarat av valu-
takursförändringar. Den organiska tillväxten upp-
gick till -3 procent, vilket speglar de ovan nämnda
marknadsförutsättningarna.
Rörelseresultatet (EBIT) minskade till 133 (241)
MSEK och EBIT-marginalen försvagades till 3,3
(5,5) procent. Det lägre resultatet förklaras främst
av ett minskat bruttoresultat. Bruttomarginalen för -
sämrades jämfört med föregående år, främst som
följd av prispress och en något förändrad produkt -
mix. Rörelseresultatet har belastats med engångs -
poster om -51 (-11) MSEK, relaterade till tillfälligt
ökade personalkostnader för det nya centrallagret,
dubbla hyreskostnader samt omstrukturerings -
kostnader. De personalminskningar som möjlig -
görs genom det automatiserade centrallagret sker
successivt efter intrimning, vilket innebär att årets
personalkostnader överstiger den förväntade
framtida långsiktiga kostnadsnivån.
Affärsområde Finland
Affärsområdet består i huvudsak av grossist- och
butiksverksamhet i Finland. Utöver kundkonceptet
Fixus, som är landets största verkstadskedja, har
varumärket MEKO en framskjuten position i direkt -
kontakt med företagskunder.
Det nya automatiserade varuflödet i centrallag -
ret driftsattes under andra kvartalet och moder -
nisering av den manuella lagerverksamheten har
genomförts under året.
Marknadsutvecklingen har varit utmanande
under året, negativt påverkad av en svag konjunk-
tur och återhållsamhet hos kunderna. Utvecklingen
har stabiliserats något under slutet av året, men
präglats av hård konkurrens och prispress.
Nettoomsättningen minskade med 5 procent
till 1 418 (1 491) MSEK, till stor del förklarat av valu-
takursförändringar. Den organiska tillväxten var
-1 procent, negativt påverkad av marknadsförut -
sättningarna.
Rörelseresultatet (EBIT) minskade till -36 (-3)
MSEK och EBIT-marginalen till -2,5 (-0,2) procent.
Genomförda effektivitetshöjande åtgärder kunde
inte fullt ut kompensera för ett lägre bruttoresultat.
Bruttomarginalen försämrades jämfört med före -
gående år, som en följd av en förändrad produkt-
mix samt negativa effekter från hög konkurrens
och prispress. Intrimning av det automatiserade
varuflödet och arbete med effektivitetshöjande
åtgärder fortsätter.
Affärsområde Poland/the Baltics
Affärsområdet Poland/the Baltics består i huvud-
sak av grossist- och butiksverksamhet i Estland,
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
Förvaltningsberättelse Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 24
→
===== SIDA 25 =====
Lettland, Litauen samt Polen, som också har
exportverksamhet.
Under det andra kvartalet genomfördes en flytt
av centrallagret i Warszawa, vilket resulterat i för-
dubblad kapacitet och en ökad servicenivå i regi -
onen. Det nya affärssystemet togs i drift i Polen i
slutet av det andra kvartalet.
Marknaderna i Polen och Baltikum har fortsatt
präglats av en svag konjunktur, vilket har resulte-
rat i minskad köpkraft och lägre efterfrågan bland
bilägare. Utvecklingen i Polen har präglats av hög
priskonkurrens.
Nettoomsättningen ökade med 19 procent till
5 153 (4 346) MSEK, främst drivet av förvärvet av
Elit Polska. Den organiska tillväxten var 6 procent,
främst driven av god volymutveckling i Baltikum
och en positiv utveckling för exportverksamheten.
Rörelseresultatet (EBIT) uppgick till -50 (68) MSEK
och EBIT-marginalen till -0,9 (1,5) procent. Det lägre
resultatet förklaras främst av ett lägre bruttore -
sultat och i viss mån ökade personalkostnader till
följd av höjda reglerade minimilöner i Polen. EBIT
har belastats av jämförelsestörande poster om -26
(-21) MSEK, vilka främst avser integrationskostna -
der relaterade till Elit Polska samt projektkostnader
för det nya affärssystemet. Bruttomarginalen mins -
kade jämfört med föregående år, som en följd av
en förändrad produktmix och prispress.
Affärsområde Sweden/Norway
Verksamheten inom affärsområdet Sweden/
Norway bedrivs i huvudsak genom varumärkena
MECA och Mekonomen. Intäkterna kommer till
största del från butiker, verkstäder, grossistförsälj -
ning och från företag med behov av service och
underhåll av sina bilflottor.
Den norska verksamhetens nya centrallager i
Vestby utanför Oslo togs i drift under det andra
kvartalet och hanterar nu leveranser till kunderna
i Norge.
I likhet med övriga affärsområden har markna -
derna i Sverige och Norge påverkats av det osäkra
makroekonomiska klimatet under året, vilket bidra -
git till en generellt återhållsam efterfrågan.
Nettoomsättningen minskade med 6 procent
och uppgick till 6 428 (6 832) MSEK. Av detta stod
den svenska verksamheten för 4 108 (4 336) MSEK
och den norska verksamheten för 2 320
(2 496) MSEK. Den organiska tillväxten var
-4 procent, negativt påverkad av en dämpad
efterfrågan i främst Sverige.
Rörelseresultatet (EBIT) minskade till 567 (668)
MSEK och EBIT-marginalen till 8,6 (9,6) procent,
främst som en följd av ett lägre bruttoresultat. EBIT
påverkades av jämförelsestörande poster om -24
(-25) MSEK, relaterade till det nya centrallagret i
Norge, omstruktureringskostnader samt projekt -
kostnader för det nya affärssystemet. Bruttomargi -
nalen minskade marginellt under året, främst som
en följd av en förändrad produktmix.
Affärsområde Sørensen og Balchen (Norway)
Affärsområdet Sørensen og Balchen (Norway)
fokuserar i huvudsak på grossistförsäljning och
butiksverksamhet genom den välkända kedjan
BilXtra. Sørensen og Balchen är det affärsområde
i koncernen som har störst andel försäljning direkt
till konsumenter.
I slutet av det fjärde kvartalet genomfördes flyt -
ten till det gemensamma centrallagret i Vestby
utanför Oslo, där all logistikhantering för verksam -
heterna i Norge samlas.
Den svaga samhällsekonomin har skapat åter -
hållsamhet hos konsumenter samtidigt som
konkurrensen har intensifierats med fler mark -
nadsaktörer.
Nettoomsättningen minskade med 8 pro -
cent under året och uppgick till 932 (1 012) MSEK,
negativt påverkat av valutakursförändringar. Den
organiska tillväxten var -4 procent, vilket främst
förklaras av svaga marknadsförutsättningar och
i viss mån av störningar i samband med flytten till
det nya centrallagret.
Rörelseresultatet (EBIT) minskade till 149 (176)
MSEK och EBIT-marginalen till 15,8 (17,2) procent,
främst som ett resultat av lägre försäljningsvoly -
mer och i viss mån av ökade driftkostnader i sam-
band med tillträdet av det nya centrallagret. EBIT
påverkades av jämförelsestörande poster om -11
(-) MSEK, relaterade till tillfälligt förhöjda kostna -
der i samband med lagerflytten. Bruttomargina -
len ökade jämfört med föregående år, främst som
en följd av positiva effekter i samband med lager-
flytten.
Förvärv och etableringar
Under helåret har ett antal mindre inkråmsförvärv
genomförts.
Investeringar
Periodens investeringar uppgick till 2 211 MSEK (914)
inklusive leasingkontrakt om 1 926 MSEK (702). De
ökade investeringarna under perioden är hänför -
liga till driftsättningen av nya centrallager och auto -
matiserat varuflöde i Danmark, Norge och Finland.
Av- och nedskrivningar av materiella anläggnings -
tillgångar och nyttjanderättstillgångar uppgick till
878 (788) MSEK under perioden.
Kassaflöde
Kassaflödet från den löpande verksamheten upp -
gick till 1 013 (1 376) MSEK. Det lägre kassaflödet
förklaras till största delen av ett lägre resultat, som
till viss del har motverkats av ett förbättrat rörelse -
kapital jämfört med föregående år.
Kassaflödet från investeringsverksamheten
uppgick till -280 (-112) MSEK, där föregående år
påverkades positivt av nettolikviden från förvär -
vet av Elite Polska. Innevarande år har påverkats
negativt av högre investeringar i immateriella och
materiella anläggningstillgångar. Kassaflödet från
finansieringsverksamheten uppgick till -737 (-1 293)
MSEK. Förbättringen är främst hänförlig till nettot
av upptagna och amorterade lån. Betald skatt upp -
gick till -167 (-206) MSEK för perioden.
Finansiell ställning
Likvida medel uppgick vid periodens slut till 566
MSEK jämfört med 607 MSEK vid årsskiftet föregå-
ende år. Soliditeten uppgick till 34,3 (39,1) procent.
Långfristiga räntebärande skulder uppgick till 5 791
(4 708) MSEK, inklusive långfristig leasingskuld om
2 338 (1 460) MSEK. Kortfristiga räntebärande skul-
der uppgick till 768 (618) MSEK, inklusive kortfristig
leasingskuld om 768 (609) MSEK.
Under perioden har en obligationsemission om
1 250 MSEK genomförts. Likviden har använts för
att återköpa bolagets befintliga obligationer. Net -
toskulden uppgick till 2 783 MSEK jämfört med 2
602 MSEK vid årsskiftet föregående år.
Under tredje kvartalet omförhandlades låneav -
tal som innehåller begränsningar kopplat till kvo -
ten mellan nettoskuld och EBITDA. De justerade
villkoren innebär förebyggande förändringar avse -
ende bolagets lånevillkor och de krav som måste
vara uppfyllda enligt låneavtalet. Omförhandlingen
medför att räntemarginalen höjs i perioder där kvo -
ten överstiger en viss nivå.
MEKO:s tillgängliga kassa och outnyttjade kre -
ditfaciliteter uppgick till 2 009 MSEK vid utgången
av året, jämfört med 2 227 MSEK föregående år.
Medarbetare
Engagerade ledare och medarbetare är en
förutsättning för framgångsrik tillväxt och utveckling
av vår verksamhet. Vi tror att en tydlig riktning
för koncernen och tydliga uppdrag för våra ledare
och medarbetare är viktiga förutsättningar för
engagemanget.
Läs mer om våra medarbetare i avsnittet om
social information, sid 62-66.
Antal butiker och verkstäder
Totalt antal butiker i kedjorna uppgick vid verk-
samhetsårets utgång till 666 (701), varav 401 (438)
egna butiker. Förändringen i antal var bland annat
en följd av optimeringar och en planerad integra -
tion av den förvärvade verksamheten Elit Polska i
Polen. Antalet anslutna verkstäder uppgick till totalt
4 578 (4 543).
Ersättning till ledande befattningshavare
Riktlinjer avseende ersättning till ledande befatt-
ningshavare framgår av not 5. Inför årsstämman
2026 föreslås ett nytt aktiebaserat långsiktigt pro-
gram LTIP 2026, utöver de befintliga aktiebase-
rade program som löper i koncernen, LTIP 2023, LTIP
2024 och LTIP 2025. LTIP 2022 avslutades under det
andra kvartalet 2025. I övrigt föreslås inga väsent-
liga förändringar. För mer detaljerad information, se
not 5 samt bolagets ersättningsrapport på hemsi-
dan www.meko.com.
Känslighetsanalys
MEKO:s resultat påverkas av en mängd faktorer,
såsom försäljningsvolym, valutakursförändringar
på importerade varor och försäljning till utländ-
ska dotterbolag, marginaler på inköpta varor och
löneförändringar. Importen sker huvudsakligen
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
Förvaltningsberättelse Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 25
→
===== SIDA 26 =====
från Europa, främst i valutorna EUR, DKK, SEK, USD
och NOK. Inköpen i EUR, i de bolag som ej har EUR
som hemvaluta, omfattar cirka 48 procent av deras
inköpsvolym. Tabellen nedan visar valutaeffekten
på nettoflödet för respektive valuta. Påverkan av
NOK avser framför allt internförsäljning från MEKO
Wholesale AB till koncernbolag i Norge, samt årets
resultat i Norge. Se not 37 för närmare information
om hur koncernen hanterar valutarisk.
Faktorer på resultat före skatt
Förändring, % Påverkan, MSEK1)
Försäljningsvolym +1 75 (78)
Förändring av valutakurs
NOK +10 53 (70)
EUR2) +10 -360 (-280)
DKK +10 9 (31)
USD +10 -32 (-26)
Bruttomarginal Plus en
%-enhet
180 (180)
Personalkostnader +1 -38 (-40)
Ränta3) +1 -25 (-15)
1) Allt annat lika, resultat före skatt för räkenskapsåret 2025.
2) Ingen hänsyn tagen till ERM II (DKK peg till EUR)
3) Effekten baseras på koncernens nettoskuld, 2 783 MSEK,
per 2025-12-31 justerat för ränteswap och räntekorridor om totalt
1 750 MSEK.
Koncernens valutaexponering vid omräkning av
tillgångar och skulder i utländsk valuta (exklusive
omräkning av utländska dotterbolag samt netto -
investeringar i utlandsverksamhet) är per balans -
dagen framförallt mot EUR och NOK. Koncernen
valutasäkrar, genom valutaterminer, under 2025
delar av sina leverantörsskulder i EUR. Nedan fram -
går effekter på resultatet vid omräkning av finan -
siella tillgångar och skulder som förelåg per den 31
december 2025:
• Om EUR hade förstärkts med 10 procent, med
alla andra variabler konstanta, skulle resultat
före skatt påverkas negativt med 81 (negativt 42)
MSEK, till största delen som en följd av förluster
vid omräkning av leverantörsskulder.
• Om NOK hade förstärkts med 10 procent med
alla andra variabler konstanta, skulle resultat
före skatt påverkas positivt med 2 (positivt 3)
MSEK, till största delen som en följd av vinster vid
omräkning av kundfordringar.
Ovanstående beräknade effekter per den 31
december 2025 varierar från månad till månad
beroende på balansposternas storlek vid bok-
slutstillfället.
Risker och osäkerhetsfaktorer
MEKO:s verksamhet, liksom all affärsverksamhet,
är utsatta för ett antal externa, strategiska,
operationella och finansiella risker. Identifierade
väsentliga risker följs kontinuerligt och riskreduce -
rande åtgärder vidtas för att begränsa effekterna.
De för verksamheten mest relevanta riskerna
och dess förändring beskrivs i avsnittet
Risk och Riskhantering på sid 28, samt i not 37,
Finansiella risker.
Moderbolaget och Centrala funktioner
Moderbolagets verksamhet omfattar i huvudsak
koncernledning. Moderbolagets resultat efter
finansnetto uppgick till 237 (142) MSEK inklusive
aktieutdelning från dotterföretag om 1 421 (371).
Nedskrivning av andelar i dotterföretag om -991
(-26) MSEK påverkade också resultatet samt ett
realisationsresultat på -24 (-) MSEK hänförligt till en
intern omstrukturering.
Medelantalet anställda i moderbolaget var 5 (6).
MEKO AB har sålt tjänster till koncernföretag för
sammanlagt 43 (48) MSEK.
Centrala funktioner innefattar koncerngemen -
samma aktiviteter som stödjer hela koncernens
arbete, exempelvis ekonomi och controlling,
riskhantering och internrevision, intern kontroll,
hållbarhet, juridik, affärsutveckling, IT, kommunika -
tion och marknad, HR och verksamhet som
innefattar inköp, sortiment och logistik. Enheterna
som rapporteras i Centrala funktioner uppnår inte
kvantitativa gränsvärden för att rapporteras sepa -
rat och nyttan bedöms vara begränsad för de
finansiella rapporternas användare. EBIT för Cen -
trala funktioner uppgick till –170 (–226) MSEK.
Hållbarhetsredovisning och
Hållbarhetsrapport
MEKO rapporterar sitt hållbarhetsarbete för 2025
i enlighet med European Sustainability Reporting
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
Förvaltningsberättelse Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 26
→
===== SIDA 27 =====
Standards (ESRS). Hållbarhetsrapporten utgör till -
sammans med upplysningarna i enlighet med
EU:s taxonomiförordning på sidorna 42–78 koncer -
nens lagstadgade hållbarhetsrapport.
Miljö
MEKO:s hållbarhetsrapport beskriver påverkan,
risker, möjligheter och arbete inom miljöområdet,
sociala aspekter, mänskliga rättigheter, antikorrup -
tion, se sid 42-72. EU-taxonomin finns på sid 60-61.
Händelser efter årets slut
Inga händelser av väsentlighet har inträffat efter
slutet av 2025.
Framtida utveckling
MEKO:s affärsmodell är robust och bygger på en
stabil och långsiktig efterfrågan på mobilitet, som
utgör en grundpelare i samhället. Samtidigt påver -
kas branschen av förändringar i omvärlden, tek -
nikutveckling och skiftande kundbeteenden, vilket
successivt omformar marknadens förutsättningar.
I takt med att fordonsflottan elektrifieras och
omställningen mot mer hållbara transportlösningar
accelererar, uppstår nya affärsmöjligheter. Service-
och underhållsbehovet bedöms bestå över tid och
utvecklas i takt med nya teknologier och krav på
effektivitet och hållbarhet.
MEKO har en ledande position på sina huvud -
marknader och ambitionen att driva den digitala
och hållbara utvecklingen i branschen. Genom
starka leverantörsrelationer samt en välutvecklad
logistik- och lagerstruktur bedömer koncernen att
tillgängligheten på reservdelar och tillbehör fortsatt
kommer att vara god.Koncernen har ett fortsatt
tydligt fokus på att stärka lönsamheten, minska
skuldsättningen och generera positiva kassaflö -
den. MEKO avser även att fortsätta utveckla och
anpassa verksamheten genom ett breddat sorti -
ment och nya tjänster för att attrahera såväl befint-
liga som nya kundgrupper och därmed skapa
långsiktigt värde.
Aktien
Aktiekapital och ägarförhållanden
Per den 31 december 2025 uppgick MEKO ABs
(publ) aktiekapital till 141 (141) MSEK och består av
56 416 622 (56 416 622) stycken aktier till ett
kvotvärde om 2,50 (2,50) SEK/st. Varje aktie
(exklusive aktier i eget förvar) berättigar till en röst
på bolagsstämman och samtliga aktier äger lika
rätt till andel i bolagets vinst och tillgångar. Varje
aktieägare får rösta för samtliga av sina aktier utan
begränsningar och aktierna omfattas inte av några
överlåtelsebegränsningar.
MEKO AB har 83 861 aktier i eget förvar. Aktier i
eget förvar berättigar ej till utdelning och är ej röst-
rättsberättigade. De största ägarna är LKQ Corpo -
ration med 26,6 procent, Fjärde AP-fonden med
8,6 procent och Nordea Fonder AB med 4,0 pro-
cent. För information om de 15 största ägarna per
31 december 2025, se tabell på sida 21.
Bemyndigande
Årsstämman den 15 maj 2025 bemyndigande
styrelsen att för tiden intill nästa årsstämma, vid ett
eller flera tillfällen, med eller utan företrädesrätt för
aktieägarna, besluta om nyemission av högst
5 641 662 aktier.
Stämman bemyndigade även styrelsen att,
under tiden fram till nästa årsstämma, vid ett eller
flera tillfällen, besluta om förvärv av så många egna
aktier att bolaget vid var tid innehar högst 10
procent av det totala antalet aktier i bolaget.
Stämman beslutade vidare att bemyndiga
styrelsen att, under tiden fram till nästa årsstämma,
vid ett eller flera tillfällen, besluta om överlåtelse av
bolagets egna aktier i samband med eller till följd
av förvärv. Samtliga egna aktier som bolaget inne -
har vid tidpunkten för styrelsens beslut om överlå -
telse får överlåtas.
Vid räkenskapsårets utgång hade inga nya aktier
emitterats, återköpts eller överlåtits med stöd av
ovan bemyndigande.
Utdelningspolicy
Det är styrelsens avsikt att MEKO AB ska lämna
utdelningar motsvarande 50 procent av resulta -
tet efter skatt. Vid beslut om utdelningsförslag ska
hänsyn tas till bolagets potentiella förvärvsmöjlig-
heter, finansiella ställning, investeringsbehov och
framtidsutsikter.
Aktieägaravtal
Såvitt styrelsen i MEKO AB (publ) känner till,
föreligger inte några aktieägaravtal eller andra
överenskommelser mellan MEKO:s aktieägare
som syftar till gemensamt inflytande över bolaget.
Såvitt styrelsen för MEKO AB (publ) känner till finns
inte heller några överenskommelser eller motsva -
rande som kan komma att leda till att kontrollen
över bolaget förändras.
Aktieutdelning
Ingen utdelning föreslås till årsstämman 2026.
Styrelsens arbete 2025
Vid årsstämman 15 maj 2025 beslutades att
styrelsen ska bestå av nio ordinarie ledamöter utan
suppleanter. I enlighet med valberedningens
förslag beslutade årsstämman för omval av
Dominick Zarcone (ordförande) Helena Skåntorp
(vice ordförande), Eivor Andersson, Kenny
Bräck, Magnus Håkansson, Marie Björklund,
Robert Reppa och Jörn Werner samt nyval av
Walter Hanley.För perioden fram till årsstämman
2026 består styrelsen av: Dominick Zarcone
(ordförande), Helena Skåntorp (vica ordförande),
Eivor Andersson, Kenny Bräck, Magnus
Håkansson, Robert Reppa , Jörn Werner, Marie
Björklund och Walter Hanley.
Styrelsen har under 2025 haft 11 (19) samman -
träden varav 0 (5) oberoende. Vid årets möten
behandlade styrelsen de fasta punkter som förelåg
vid respektive styrelsemöte såsom årsbokslut
inklusive fastställande av utdelning, delårsrappor -
ter, budget, strategi, affärsläge, ekonomisk rappor -
tering, investeringar och marknadsutveckling.
Styrelsen har inrättat ett ersättningsutskott
och ett revisionsutskott. Utskottens arbete är i
huvudsak av beredande och rådgivande karaktär,
men styrelsen kan i särskilda fall delegera besluts -
befogenheter till utskotten. Utskottens ledamöter
och deras ordföranden utses vid det konstitue -
rande styrelsemöte som hålls direkt efter valet av
styrelseledamöter. Se vidare information på sid
34–36.
Revisor
Revisor för bolaget väljs årligen i samband med
årsstämman. Enligt beslut på årsstämman utgår
arvode till revisorerna enligt godkänd räkning.
Koncernens revisorer rapporterar till styrelsen
vid behov men minst en gång per år. Styrelsen
träffar de externa revisorerna, utan koncernled -
ningen, minst en gång om året i enlighet med
koncernens uppförandekod och Svensk kod för
bolagsstyrning. Koncernens externa revisorer
deltar också i revisionsutskottets möten.
På årsstämman 2025 gjordes omval av revi-
sionsbolaget Ernst & Young AB (EY) fram till
årsstämman 2026. Huvudansvarig revisor är auk -
toriserade revisorn Henrik Jonzén. EY, som har en
bred organisation med specialiserad kompetens
väl lämpad för MEKO:s verksamhet framåt.
Förslag till vinstdisposition
Moderbolaget
Till årsstämmans förfogande står följande
vinstmedel TSEK
Balanserande vinstmedel 6 244 962
Årets resultat 552 503
Summa 6 797 465
Styrelsen föreslår att vinstmedel disponeras TSEK
I ny räkning balanseras 6 797 465
Summa 6 797 465
Beträffande bolagets och koncernens resultat och
ställning i övrigt hänvisas till efterföljande resultat-
och balansräkningar med kassaflödesanalyser och
tillhörande noter.
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
Förvaltningsberättelse Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 27
→
===== SIDA 28 =====
Risker och riskhantering
MEKO:s verksamhet, som all affärsverksamhet,
innebär olika risker som påverkar både koncernen
och dess intressenter i varierande grad. En väl
genomförd riskhantering skapar värde och
affärsnytta, medan ineffektiv hantering kan
leda till skador och förluster. Vi kartlägger och
identifierar de risker som koncernen står inför, och
styrelsen bär det yttersta ansvaret för att hantera
dessa risker.
Riskhanteringsprocess
För att säkerställa en effektiv hantering och god
översikt av de risker som verksamheten kan utsät-
tas för, arbetar koncernen strukturerat med att
identifiera, analysera och hantera risker genom en
gemensam process. Riskerna delas in i tre huvud-
kategorier: strategiska, operationella och hållbar -
hetsrelaterade. Riskarbetet styrs övergripande av
koncernens riskpolicy (ERM-policy) .
Riskanalysen baseras på koncernens strategi-
och affärsplaneringsarbete och är en integrerad
del av det strategiska och operationella arbetet.
Den används även vid större förändrings- eller
investeringsprojekt. Varje affärsområde inom
koncernen ansvarar för att upprätta ett riskregister,
där väsentliga risker, åtgärder för att minska dessa
risker samt ansvariga personer är tydligt definie -
rade. I riskhanteringen ingår även hållbarhetsrela -
terade risker, såsom de som rör medarbetare, miljö
och klimat, samt korruption. Som grund för denna
analys används koncernens väsentlighetsanalys
och uppförandekod.
Riskhanteringskommitté
Vi har en central riskhanteringskommitté som
ansvarar för att ge vägledning och styra processen
för att säkerställa en tydlig översikt av koncernens
risker. Kommittén övervakar även effektiviteten i
riskhanteringsarbetet. Respektive affärsområde
rapporterar regelbundet sina riskanalyser och risk -
minimerande åtgärder till kommittén, som i sin tur
vidarebefordrar väsentliga förändringar i riskbilden
till styrelsen via revisionsutskottet.
Riskanalysen genomförs två gånger per år i rele -
vanta forum (se figur till höger på sidan).
Riskfunktionens ansvar och samverkan
Group Risk Management ansvarar för att sam -
ordna och följa upp koncernens riskarbete. MEKO
har ett etablerat samarbete mellan riskhantering,
internkontroll och internrevision, vilket bidrar till en
mer effektiv hantering och ökad riskmedveten -
het inom identifierade riskområden. För mer infor -
mation om intern kontroll i finansiell rapportering,
se sid 37.
Riskanalysen
Den samlade riskbilden för koncernen har inte
ändrats väsentligt under året. Riskerna är i stort
sett de samma, men deras rangordning har omför -
delats något. Risken gällande integration av den
finska och nya polska verksamheten har mitige -
rats under verksamhetsåret. Centrallagerprojek -
ten är alla långt komna och motsvarar därför en
lägre risk i år, även om vissa intrimningsproblem
återstår i Norge. Implementeringen av gemen -
samt ERP system pågår, med fokus på utrullningen
i Polen, varefter flera andra marknader följer. Kon -
kurrenstrycket är fortsatt påtagligt, och har i några
delar tilltagit under året. På följande sidor pre -
senteras ett urval av de riskområden som har
identifierats inom ramen för koncernens riskhan -
teringsprocess och de åtgärder som vidtas för att
hantera dessa risker.
Krishantering
MEKO har en etablerad policy och process för
krishantering. På koncernnivå har vi en krisgrupp
och en inom respektive affärsområde. Det finns
eskaleringsnivåer för underrättelse vid ett mer
konkret krisläge.
Kontinuitetsplaner
Det finns en etablerad Business Continuity policy
samt kontinuitetsplaner som följer en gemensam
struktur för koncernen. Under 2025 initierades och
under 2026 genomförs arbetet med att anpassa
planerna så de reflekterar förändringar som skett
bl.a. med de nya centrallagren och nytt ERP system.
Fokus på IT-säkerhet i koncernen
Under året har arbetet med vidareutveckling av
koncernens ledningssystem för säkerhet (CSMS)
fortskridit, med fokus på förbättrad styrning,
efterlevnadskontroll och uppföljning:
• Utökade och förnyade policies och procedurer.
• Tydligare och utökade processer för att
säkerställa kontrollefterlevnad.
• Förbättrade tekniska förmågor kring
exempelvis sårbarhetshantering och
omvärldsbevakning.
• IT-säkerhet kopplat till de nya, i hög grad
automatiserade, centrallagren.
Det finns en övergripande riskhanteringskommitté för kon-
cernen. Kommittén ansvarar för att ge vägledning till organi-
sationen och styra processen med att säkerställa en översikt
av koncernens risker samt att följa upp effektiviteten i risk-
hanteringsarbetet. Löpande rapportering från respektive
affärsområde av riskanalyser och mitigerande åtgärder sker
till kommittén via riskhanteringsfunktionen, som i sin tur rap-
porterar väsentliga förändringar i riskbilden till styrelsen via
revisionsutskottet, av Finansdirektör som representant för
koncernledningen. Riskanalysen genomgås två gånger
årligen mer grundligt i alla forum, se figur till höger.
Riskhanteringsforum
Revisionsutskott
Riskhanterings-
kommitté
Riskhanterings -
funktion koncern
Styrelse
Koncernledning
Affärsområden
Förvaltningsberättelse Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 28
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
→
===== SIDA 29 =====
Strategiska risker
Beskrivning Hantering Analys
Konsumentbeteende
Eftermarknaden för personbilar och lätta
lastbilar påverkas främst av storleken och
åldern på fordonsparken samt fordonens
samlade körsträcka. Utvecklingen skiljer
sig något mellan våra marknader, men över
tid förväntar vi oss att den historiska tren-
den med viss ökning av antalet fordon och
antal körda mil fortsätter. För koncernens
långsiktiga framgång är det väsentligt att
vi fortsätter att anpassa oss till kundernas
beteenden och förväntningar - framför allt
gällande tillgänglighet, bekvämlighet och
hållbarhet. Det är faktorer som spelar en
viktig roll i kundernas val av fordon, trans-
portlösningar och leverantörer.
• En kraftig minskning av antalet nya bilar
eller körda mil kan påverka koncernens
verksamhet negativt.
• En för långsam anpassning till nya
kund-beteenden kan påverka
koncernens verksamhet negativt.
Genom vår höga innovationstakt inom konceptutveck-
ling säkerställer vi att MEKO förblir konkurrenskraftigt - både
genom våra erbjudanden och verkstadskoncept. Det stär-
ker vår relation till våra verkstadskunder och bidrar till en
långsiktig lojalitet. Vi utvecklar och digitaliserar ständigt nya,
mer hållbara produkter och tjänster för både bilägare och
verkstäder som stärker vårt erbjudande genom hela värde-
kedjan. Vi arbetar aktivt för att möta behoven hos alla biläg-
are, oavsett om de är företagskunder eller privatpersoner.
Mobilitet har en tidlös efterfrågan. Genom att anpassa
vår affär utifrån kundernas behov skapar vi en långsiktig
verksamhet, oberoende av vilka fordon som dominerar på
vägarna. Vi investerar i avancerad dataanalys för att iden-
tifiera och förstå framtida trender. Utifrån dessa skapar vi
relevanta och konkurrenskraftiga erbjudanden inom våra
affärsområden.
Vår geografiska spridning i åtta olika marknader i norra
Europa gör oss mindre sårbara för marknadsfluktuatio-
ner i enskilda länder. Genom strategiska initiativ hanterar vi
marknads- och omvärldsrisker på ett kraftfullt sätt, samti-
digt som vi maximerar synergier och sprider bästa praxis
inom koncernen.
Sannolikhet
Påverkan
Förändring
Bilparken
Teknologiska framsteg, ett ökat hållbar-
hetsfokus och politiska beslut driver på
omställningen från fossila bränslen till el
i snabb takt. Denna förändring påverkar
kundernas behov och skapar en efterfrå-
gan på nya produkter och tjänster. Till-
växt förväntas särskilt inom områden som
mjukvara, data, däck och glas.
Andelen rena elbilar i Sverige stod för
8,6 procent i slutet av 2025. Motsvarande
siffra för Danmark var 18,9 procent, Finland
6,1 procent, Norge 27,3, Polen 0,3 och
Baltikum 1,0 procent.
• Övergången till el innebär att branschen
behöver anpassas för att möta förändrad
efterfrågan exempelvis vad gäller ser-
vice- och reparationsbehov.
• Klimatpolitiska beslut och styrmedel
påverkar starkt omställningstakten.
MEKO tar en aktiv roll i omställningen från fossil- till eldrivna
fordon genom att säkerställa att våra verkstäder och kunder
är rustade för framtiden. Vi har under många år investerat i
utbildning av mekaniker inom el- och hybridteknik via våra
utbildningscenter. Att öka andelen kvalificerade mekaniker
är fortsatt en prioritet för oss. För att möta de nya behoven
utökar vi löpande vårt sortiment av reservdelar och tillbehör
för elfordon samt säkerställer att verkstäderna har tillgång
till rätt utrustning. Vi utvecklar produkter och tjänster anpas-
sade för den växande elbilsmarknaden för att förbli deras
förstahandsval.
En central del i vår strategi är certifieringen av koncept-
verkstäder enligt vår egen standard E+. Standarden är
anpassad till de riktlinjer och regelverk som finns på respek-
tive marknad och säkerställer att våra verkstäder har rätt
kompetens, utrustning och laddningsmöjligheter. Certifie-
ringen består av tre nivåer. Den första ger verkstäder grund-
läggande kompetens i ellära, vilket gör dem redo att hantera
de flesta arbetsmoment på dagens elfordon. Nivå två och
tre möjliggör mer avancerad service, inklusive arbete med
elfordonens batterier - en kritisk kompetens när elbilsflottan
åldras och behovet av kvalificerad service ökar.
Sannolikhet
Påverkan
Förändring
Beskrivning Hantering Analys
Konkurrenslandskap
Konkurrensen avseende bildelsförsälj-
ning till verkstäder är stor och har histo-
riskt bestått av märkesbundna aktörer och
oberoende aktörer likt MEKO. Vi ser ökad
aktivitet från utländska e-handelsaktörer
som konkurrerar framförallt med lägre pris-
bild. Biltillverkarna försöker förlänga bilä-
garnas lojalitet med hjälp av serviceavtal
och förlängda garantier. Leverantörer som
tidigare enbart bedrivit företagsförsäljning
utökar till konsument och det sker en kon-
solidering bland leverantörer.
• En signifikant ökad konkurrens från en
eller flera aktörer kan medföra minskade
marknadsandelar för koncernen.
Vi investerar kontinuerligt i ett konkurrenskraftigt kunder-
bjudande för både verkstadskunder och bilägare. För att
stärka vår marknadsposition fokuserar vi på tjänster som
skapar lojalitet, däribland teknisk support och smidiga
boknings- och beställningslösningar.
Då en majoritet av vår försäljning görs digitalt är investe-
ringar i våra digitala kanaler avgörande.
Samtidigt säkerställer vår starka lokala närvaro hög till-
gänglighet genom täta leveranser – ofta flera gånger per
dag. Snabb och pålitlig leverans är en nyckelfaktor, då
verkstäder oftast beställer delar för omedelbart behov – en
utmaning som rena e-handelsaktörer har svårt att matcha.
Sannolikhet
Påverkan
Förändring
Fordonsteknisk kompetens
Det råder brist på fordonstekniker på stora
delar av den europeiska marknaden. En
låg attraktionskraft till serviceyrken är en
bidragande orsak till att få söker sig till
yrkesutbildningar. Många traditionella for-
donstekniska utbildningar motsvarar inte
behovet i moderna verkstäder som ställer
allt högre krav på teknisk kompetens.
• Bristen på fordonstekniker med rele-
vant utbildning och erfarenhet kan på sikt
utgöra en faktor som begränsar möjlig-
heterna till fortsatt tillväxt i branschen.
• Konkurrensen om arbetskraft kan
leda till ökade personalkostnader som
därigenom minskar lönsamheten för
verkstäderna.
Vi arbetar kontinuerligt för att attrahera och utbilda nya
talanger inom fordonsbranschen genom våra starka varu-
märken, koncept och utbildningsinitiativ. Genom våra
utbildningscenter, samarbeten med gymnasieskolor och
andra utbildningsaktörer samt vårt eget gymnasiepro-
gram, ProMeister Fordon i Sverige, säkerställer vi en stabil
återväxt av fordonstekniker.
För att möta branschens utveckling satsar vi särskilt
på utbildning inom elbilsteknik, däck och glas, vilket höjer
kompetensnivån hos både befintliga och framtida tek-
niker. Utöver detta erbjuder vi rekryteringstjänster till våra
anslutna verkstäder och driver PR- och informationskam-
panjer för att öka intresset för yrket och säkerställa bran-
schens långsiktiga kompetensförsörjning.
Sannolikhet
Påverkan
Förändring
Låg Medium Hög Ökad risk Oförändrad risk Minskad risk
Förvaltningsberättelse Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 29
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
→
===== SIDA 30 =====
Beskrivning Hantering Analys
Extraordinära omvärldsfaktorer
Ett instabilt omvärldsläge med geopo-
litiskt spänningar, fortsatt krig i Ukraina
och osäkerhet kopplat till tullar och andra
handelshinder har bidragit till en dämpad
återhämtning i den globala ekonomin.
Som en konsekvens finns risk för ytter-
ligare störningar både i leverantörskedjor
samt i konsumenternas köpkraft.
De främsta riskerna för verksamheten är:
• Väsentlig påverkan på vårt varuflöde på
grund av störningar i leverantörs- och
logistikkedjor, vilket påverkar tillgänglig-
het och inköpspriser.
• Dämpat förtroende bland konsumter
med följden att inköp skjuts på framtiden
eller inriktas mot lågpris-produkter.
Vår affär vilar på det tidlösa behovet av mobilitet. Med en
stabil affärsmodell och verksamhet på flera marknader har
vi en motståndskraft oavsett konjunktur och förändringar
i omvärlden.
Genom nära samarbete och noggrann övervakning av
våra leverantörer säkerställer vi en hög leveransförmåga.
Vi justerar kontinuerligt sortiment och lagernivåer för att
garantera tillgänglighet för våra kunder. Prisjusteringar sker
löpande för att balansera ökade inköpspriser och kost-
nader. Produktutbudet har under året kompletterats med
hänsyn till konsumenternas ökade efterfrågan på produk-
ter med en lägre prisbild.
Sannolikhet
Påverkan
Förändring
Operativa och hållbarhetsrisker
Beskrivning Hantering Analys
Medarbetare
Våra medarbetare är vår viktigaste till-
gång. En god fysisk och psykosocial
arbetsmiljö, goda sociala förhållanden,
utvecklingsmöjligheter och en lång-
siktigt hållbar affär är grundläggande
för att attrahera, behålla och engagera
medarbetare.
• Bristande förmåga att attrahera,
behålla och utveckla engage-
rade ledare och medarbetare skulle
påverka koncernens förmåga att
genomföra strategier, utveckla
affären vidare och nå uppsatta
målsättningar.
• Bristande arbetsmiljöförhållan-
den kan medföra en ökad risk för
arbetsplatsolyckor eller ökade sjuk-
skrivningar. Det kan även leda till
att medarbetare söker sig vidare till
andra arbetsgivare.
MEKO ska spegla mångfalden hos våra kunder och samhäl-
let vi verkar i med medarbetare som har olika kompetenser och
erfarenheter. Löpande analyseras vår attraktivitet, personal-
omsättning och hur väl vi engagerar våra medarbetare. Årligen
utvärderar vi våra medarbetare och tar fram utvecklingsplaner
för att säkerställa interna kandidater till vår årliga successions-
planering för ledande befattningshavare och nyckelpositioner.
2025 avslutades MEKO:s andra talangprogram med
interna talanger från Sverige, Norge, Danmark, Polen, Balti-
kum och Finland. med syfte att utveckla interna talanger med
affärskunskap och kompetenser anpassade för deltagarnas
målsättningar. Ett nytt program startar under första halvåret av
2026 med interna talanger. Under 2024 pågick ett utbildnings-
program för alla chefer inom koncernen och medarbetare som
arbetar med att tillsätta och befordra personal med syfte att
öka kunskapen kring mångfald och inkludering med målsätt-
ning att vara en mer diversifierad arbetsgivare. Under 2025 har
arbetet fortsatt genom lokala insatser likt Astrid-programmet
i Sverige, ett mentorsprogram för kvinnliga anställda i Sverige
med mentorer från olika delar av organisationen.
Arbetet med att identifiera, analysera och minimera arbets-
miljörisker sker systematiskt och på alla nivåer inom verksam-
heten. Vi identifierar riskområden och eventuella missförhållanden
genom vår gemensamma uppförandekod, visselblåsarsystem,
arbetsmiljöpolicy, riskanalyser, tillsammans med medarbetarsam-
tal, medarbetarundersökningar och löpande dialoger.
Sannolikhet
Påverkan
Förändring
IT-miljö
Nyttjande av digitala och/eller automa-
tiserade tjänster ökar i fortsatt hög takt
i alla delar av samhället. Som en följd
av att allt fler interaktioner, flöden och
processer digitaliseras och automa-
tiseras ökar också beroendet av sys-
tem, vilket i sin tur ökar komplexiteten
i IT-miljöer.
• Störningar eller driftstopp i IT-mil-
jön påverkar verksamheten negativt.
Särskilt försäljningsrelaterade system
samt system för order- och lager-
hantering är kritiska, då avbrott skulle
påverka leveranserna till våra kunder
och därmed vår försäljning negativt.
Hot och risker analyseras regelbundet för att identifiera och
säkerställa att vi löpande arbetar med förbättringar, att vi har
alternativ driftsförmåga i kritiska system, och att det finns upp-
rättade kommunikationsvägar. Det pågår kontinuerliga insat-
ser för att för att stärka och utveckla motståndskraften i vår
IT-miljö för att hantera störningar och driftstopp. Genomlys-
ning av ramverk, processer, roller och tekniska lösningar säker-
ställer robustheten över tid i våra miljöer. Vidare har vi påbörjat
ett koncerngemensamt initiativ i syfte att modernisera vår
IT-miljö för våra gemensamma affärsprocesser. Förmågor som
kommer med molnteknologi integreras in i våra ramverk för
exempelvis säkerhet, risk, redundans, god krisåterhämtnings-
förmåga och affärskontinuitet. Detta är ett långsiktigt strate-
giskt initiativ som under de kommande åren kommer att stärka
vår förmåga att hantera eventuella störningar kopplat till IT-mil-
jöer. Det kommer även att stärka oss mot cyberhot.
Sannolikhet
Påverkan
Förändring
Låg Medium Hög Ökad risk Oförändrad risk Minskad risk
Förvaltningsberättelse Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 30
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
→
===== SIDA 31 =====
Beskrivning Hantering Analys
Datasäkerhet
Som för många andra bolag finns det en
risk för att vi blir utsatta för cyberattacker,
såsom försök till bedrägeri, intrång eller
sabotage. Eftersom cyberbrott kan med-
föra stora finansiella och förtroendemäs-
siga skador för koncernen tar vi denna risk
på största allvar. För att motverka försök till
intrång, stöld eller sabotage i våra IT-miljöer
genomför vi kontinuelig omvärldsbevak-
ning och utvärderar löpande våra skydd
och kontrollers lämplighet för att säkerställa
deras lämplighet. Vi utvecklar ständigt ruti-
ner, processer och tekniska lösningar inom
området för att ha beredskap om vi skulle
utsättas för ett cyberbrott.
Sedan 2020 har vi bedrivit ett omfattande koncerninitia-
tiv som inkluderar förstärkning av övervakning, kontroller,
resurser och utbildning för samtliga affärsområden. Under
2024-2025 har vi förbättrat vårt övergripande ledningssys-
tem för cybersäkerhet (CSMS), vårt interna kontrollram-
verk och dess efterlevnadsprocesser, samt våra tekniska
förmågor inom exempelvis sårbarhetshantering och
omvärldsbevakning. Detta arbete syftar till att stå bättre
rustade mot eventuella säkerhetsrelaterade avbrott.
Verksamheter i Finland och Polen som MEKO förvär-
vade under de senare åren har under 2024-2025 imple-
menterat motsvarande säkerhetsarbete som redan finns
på plats i övriga delar av koncernen. Dessa verksamheter
har under året uppfyllt kraven för vår cybersäkerhetsför-
säkring och är nu inkluderade i MEKO:s gruppförsäkring.
I samband med vårt gemensamma arbete för att för-
nya och effektivisera affärssystemen moderniseras även
säkerhetskontroller och –processer. Detta stärker vår mot-
ståndskraft i dessa kritiska system.
Sannolikhet
Påverkan
Förändring
Distributionsnätverk
MEKO:s effektiva grossist- och logistikverk-
samhet är en viktig del av vår kärnaffär. En
eventuell skada, till exempel brand eller
teknisk störning vid något av koncernens
distributionscenter, riskerar att medföra
negativa konsekvenser för bolagets kun-
der i den berörda regionen.
För att både öka tillgänglighet och minska risk har MEKO
valt att bygga ett nätverk med flera nationella distribu-
tionscenter. De lagerhåller både ett koncerngemensamt
och lokalt marknadsanpassat sortiment. På det sättet
säkerställer vi alltid tillgång till reservförsörjning genom
något av koncernens distributionscenter.
Genom stora investeringar under 2025 har koncernen
nu genomgående moderna distributionscenter med hög
standard för säkerhet, arbetsmiljö och leveransförmåga.
Vi arbetar löpande med att identifiera och förebygga
risker i hela vårt distributionsnätverk. Brandsäkerhet och
skydd mot tekniska störningar är ett prioriterat område på
alla våra anläggningar och vi har etablerade kontinuitets-
planer.
Sannolikhet
Påverkan
Förändring
Beskrivning Hantering Analys
Svinn och värdehantering
Koncernens verksamhet innefattar
försäljning och lagerhållning av ett stort
antal produkter, varav många anses
stöldbegärliga.
Koncernens verksamhet innefattar även
kontanthantering vilket medför risk för
stölder, såväl i butik som vid transport av
kontanter från butik till bank.
• Bristande processer för att upptäcka
stölder och svinn skulle påverka koncer-
nens finansiella resultat negativt.
Inom koncernen pågår ett kontinuerligt arbete för att mot-
verka svinn, att definiera vad som är utskrotning, egen
förbrukning och faktiska stölder. Arbetet har som utgångs-
punkt att det är viktigt att arbeta med alla delar av svinnet,
till exempel översyn av beställningsrutiner, leveranskontrol-
ler och upplockning av varor. Vår hantering av kontanter i
Norden har minskat de senaste åren till förmån för kredit-
kort. Vissa enheter är till och med kontantfria. I Polen och
Baltikum är fortfarande kontanter som betalmedel vanligt
förekommande. Under senare år har vi arbetat för att tyd-
liggöra riktlinjer för ansvar och kontroll, bland annat genom
ytterligare förstärkning av gemensamt ramverk för intern-
kontroll för butiker och lokala lager.
Sannolikhet
Påverkan
Förändring
Ansvar för produkter och tjänster
Under koncernens varumärken erbjuds
ett stort antal produkter och tjänster, i
egen regi eller genom samarbeten. MEKO
har ett produktansvar för produkter som
inte fungerar som förväntat eller som är
defekta, samt för kvalitetssäkring av tjäns-
ter såsom reparation och service.
• Bristande kvalitetskontroller av egna och
samarbetande verksamheter, till exem-
pel av anslutna verkstäder och leverantö-
rer, kan leda till ersättningsskyldighet för
defekta produkter och felaktiga repara-
tioner samt eventuella följdskador.
• Missnöjda kunder kan leda till minskade
marknadsandelar och bristande förtro-
ende för våra erbjudanden.
Vi säkrar vårt produktansvar genom inköpsavtal, krav-
ställning på våra leverantörer och genom noggranna kva-
litetskontroller av våra egna varumärken. Vi har även
omfattande utbildningsverksamhet och kravställer mot
våra anslutna verkstäder inom områden som teknisk
utbildning, kompetens och utrustning. Detta kompletteras
med ett koncernövergripande försäkringsskydd. Vi följer
upp kvalitet och kundnöjdhet genom kvalitetsledningssys-
tem och kund- och konsumentundersökningar. Vi genom-
för även externa och interna revisioner för att säkerställa
kvalitet och kundnöjdhet. Vi utvecklar löpande koncer-
nens affärssystem för verkstad i syfte att stötta verkstä-
dernas arbete med att följa regler och bestämmelser, och
att de ska kunna arbeta effektivt och hålla en hög service-
grad till kunderna.
Sannolikhet
Påverkan
Förändring
Låg Medium Hög Ökad risk Oförändrad risk Minskad risk
Förvaltningsberättelse Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 31
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
→
===== SIDA 32 =====
Beskrivning Hantering Analys
Miljö- och klimatpåverkan
MEKO påverkar miljö och klimat genom
sina aktiviteter och de produkter och
tjänster som koncernen erbjuder. MEKO:s
risker avseende klimat och miljö beskrivs
mer utförligt på sidorna 50-59.
• Klimatförändringar kan leda till fysiska
risker såsom risk för översvämning av
lager samt regulatoriska risker i form av
regleringar för fordonsbranschen, mark-
nadsrisker i form av behov av nya pro-
dukter och tjänster, nya fordonstekniker
och ökade krav från investerare på håll-
barhetsprestanda.
• Utöver mer lagstiftning inom klimatom-
rådet kan skärpt lagstiftning för kemiska
produkter, avfallshantering samt ökade
skatter och andra styrmedel leda till
investeringsbehov och/eller lägre lön-
samhet
• Eventuella överträdelser av regelverk
skulle ha rättslig inverkan och skada
förtroendet för våra erbjudanden och
varumärken.
Vi anpassar vår utveckling utifrån lagar och förordningar
och håller oss uppdaterade kring miljö- och klimatpoli-
tiska beslut, för att så långt som möjligt förbereda oss för
eventuella förändringar. Vi har rutiner och processer för att
säkerställa att lagar och regler följs.
Under 2025 genomförde vi en ny scenarioanalys avse-
ende klimatrelaterade finansiella risker. Ny teknik och
behov av nya produkter identifierades likt tidigare som en
affärsmöjlighet för koncernen, vilket redan är integrerat i
MEKO:s strategi och aktiviteter
Scenarioanalysen fokuserade på både risker och
möjligheter. En mer ingående beskrivning finns på sid 51.
Koncernen arbetar systematiskt med miljö, där delar av
verksamheten har certifierade miljöledningssystem. Vi föl-
jer upp affärsområdenas systematiska miljöarbete och
satte under året vetenskapligt baserade klimatmål. Vi för
dialog med våra leverantörer för att få mer kunskap om vil-
ken miljö- och klimatpåverkan de produkter vi använder
har på vår omgivning. Läs mer på sidorna 43 samt 50-59.
Sannolikhet
Påverkan
Förändring
Ansvarsfull leverantörskedja
MEKO använder sig av ett stort antal leve-
rantörer för att säkerställa tillgängligheten
av ett brett sortiment av reservdelar och
biltillbehör till våra kunder. Inköp av reserv-
delar sker främst av de stora europeiska
leverantörerna som även levererar till biltill-
verkare. Vi har en ambition att öka utbudet
från egna varumärken, där vissa av leve-
rantörerna har produktion i riskländer gäl-
lande till exempel mänskliga rättigheter,
arbetsvillkor, miljö och korruption.
För att underlätta kontrollen av leverantörsledet och
varuflödet styrs alla större inköpsavtal via koncernens
gemensamma inköpsavdelning.
Vi ställer krav på våra leverantörer genom vår leveran-
törskod kopplat till mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljö
och antikorruption. Vi arbetar ständigt med att ytterligare
stärka arbetet för en hållbar leverantörskedja genom att
arbeta riskbaserat och vid behov genomföra revisioner hos
leverantörer. Detta sker främst genom implementeringen
av ett nytt systemstöd för att samla leverantörer som möj-
liggör förbättrad riskhantering, uppföljning och transpa-
rens. Läs mer om leverantörer och den sociala aspekten
på sidorna 67–68.
Vi genomför noggranna kvalitetskontroller av våra egna
varumärkesprodukter i vårt kvalitetslaboratorium i Polen,
samt genomför platsbesök hos våra leverantörer.
Sannolikhet
Påverkan
Förändring
Beskrivning Hantering Analys
Verksamhetsrelaterad korruption
Enskilda medarbetare eller grupper av
medarbetare löper risk att på ett otillbör-
ligt sätt påverkas av leverantörer eller andra
samarbetspartner, bland annat genom
mutor av olika slag. Ledning, inköpare och
säljare är grupper som löper högre risk att
involveras i korruption. MEKO gör inköp från
vissa marknader där korruption kan vara ett
problem, vilket kräver att vi tar aktivt avstånd
från sådan verksamhet och intressen (se
även ovan under hållbar leverantörskedja).
Inom koncernen råder nolltolerans mot korruption, vilket
är tydligt i vår uppförandekod samt i koncernens antikor-
ruptionspolicy Utöver den policyn finns särskilda riktlinjer
avseende antikorruption med regler kring gåvor och repre-
sentation som samtliga medarbetare har tillgång till. Läs
mer om styrning och antikorruption på sidorna 70–72.
Sannolikhet
Påverkan
Förändring
Ny hållbarhetslagstiftning
Ny lagstiftning för hållbarhet och hållbar-
hetsrapportering, exempelvis Corporate
Sustainability Reporting Directive (CSRD),
EU-taxonomin, Åpenhetsloven och det
kommande Corporate Sustainability Due
Diligence Directive (CSDDD), ställer nya
krav som exempelvis rör styrning, tillgång
och kvalitet på såväl data som på intern-
kontroll. Bristande internkontroll, kvalitet
och tillgång till hållbarhetsdata samt otill-
räcklig kompetens inom området kan inne-
bära en risk att inte klara de krav som ställs
på den nya rapporteringen. De nya regel-
verken innebär även förändrade krav på
styrning och integrering av hållbarhetsrela-
terade ämnen.
Denna Års- och hållbarhetsredovisning är den första inom
ramen för CSRD och dess rapporteringsstandarder ESRS.
Arbete med att förbättra processen för hållbarhetsrap-
portering pågår löpande. MEKO säkerställer att det förs
en årlig översyn och uppdatering av styrande dokument
såsom uppförandekoder och policyer. Det pågår även
utveckling av processer och rutiner för att möta krav på kri-
terier som syftar till att inte orsaka betydlig skada (DNSH)
samt kriterier för väsentligt bidrag i EU-taxonomin, läs mer
om EU-Taxonomin på sid 60.
Sannolikhet
Påverkan
Förändring
Låg Medium Hög Ökad risk Oförändrad risk Minskad risk
Förvaltningsberättelse Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 32
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
→
===== SIDA 33 =====
Bolagsstyrningsrapport
MEKO består av 98 bolag, som bedriver verksam-
het huvudsakligen i Danmark, Estland, Finland,
Lettland, Litauen, Norge, Polen och Sverige. Moder -
bolaget i koncernen, MEKO AB, är ett svenskt
publikt aktiebolag med säte i Stockholm. Aktien är
sedan 29 maj 2000 noterad på Nasdaq OMX
Nordiska Börs i Stockholm, Mid Cap-segmentet.
Bolagsstyrningsrapport avseende räkenskaps -
året 2025 har upprättats enligt årsredovisningsla -
gen och bestämmelser i enlighet med svensk kod
för bolagsstyrning (Koden). Inga väsentliga
förändringar avseende bolagsstyrning har skett i
förhållande till tidigare års rapport.
Principer för bolagsstyrning
MEKO:s bolagsstyrning fokuserar på hur verksam -
heten styrs, leds och kontrolleras med syftet att
skapa värde för bolagets aktieägare och andra
intressenter, samt att säkerställa en god affärsetik.
Arbetet syftar också till att skapa förutsättningar
för aktiva och ansvarstagande bolagsorgan, tyd-
liggöra roll- och ansvarsfördelning samt att säker -
ställa rättvisande rapportering och information.
MEKO har följt svensk kod för bolagsstyrning sedan
Nasdaq Stockholm införde den 2005. Efterlevnad av
koden är en viktig del av bolagsstyrningen i likhet med
övriga regelverk, externa som interna.
Externa regelverk Interna regelverk
Aktiebolagslagen Bolagsordningen1
Årsredovisningslagen Styrelsens och utskottens
arbetsordning
Övriga relevanta lagar Styrelsens instruktion för vd
Nasdaq Stockholm AB:s
regelverk för emittenter
Code of Conduct1
Svensk kod för
bolagsstyrning (koden)
Övriga uppförandekod och
kärnvärde
EU:s marknadsmissbruks-
förordning (MAR)
Bolagsstyrningsdokument
FN:s Global Compact Övriga policyer, riktlinjer och
instruktioner
EU-taxonomi och
Corporate Sustainability
Reporting Directive (CSRD)
1 Aktieägare
Aktiekapitalet uppgick den 31 december 2025 till
141 (141) MSEK, fördelat på 56 416 622 (56 416 622)
aktier. MEKO AB hade vid årsskiftet 83 861 aktier
i eget förvar. Aktier i eget förvar berättigar inte till
utdelning och är inte rösträttsberättigade. Det
totala börsvärdet för bolaget uppgick per den 31
december 2025 till 4,1 (7,5) miljarder SEK, baserat
på en sista betalkurs om 72,90 (133,80) SEK. Samt -
liga aktier (exklusive aktier i eget förvar) ger lika
rösträtt samt lika rätt till bolagets vinst och kapital.
MEKO:s bolagsordning innehåller inga begräns -
ningar i fråga om hur många röster varje aktieägare
kan avge vid en bolagsstämma.
Antalet aktieägare uppgick per den 31 decem -
ber 2025 till 12 991 (11 049) stycken. De tio största
ägarna kontrollerade vid samma tidpunkt 60,9
(66,2) procent av kapital och röster, medan utländ -
ska ägare svarade för 47,9 (47,9) procent av kapi-
tal och röster.
Aktieägare som direkt eller indirekt, represente -
rar minst en tiondel av röstetalet för samtliga aktier
i MEKO är LKQ Corporation med dotterbolag, vars
innehav per den 31 december 2025 uppgick till
26,6 (26,6) procent. För ytterligare information om
MEKO-aktien och våra aktieägare, se sid 21.
2 Bolagsstämma
Bolagets högsta beslutande organ är bolags -
stämman, där varje aktieägare har rätt att delta.
Bolagsstämman ska hållas inom sex månader från
räkenskapsårets utgång. På bolagsstämman
fastställs balans- och resultaträkningar, beslut
om disposition av bolagets resultat, beslut om
ansvarsfrihet, val av styrelse och revisorer samt
fastställa arvoden, behandling av andra lagstad -
gade ärenden samt beslut beträffande förslag
från styrelse och aktieägare. Bolaget offentliggör
datum och plats för bolagsstämman så snart sty -
relsen har fattat beslut, dock senast i samband
med tredje kvartalsrapporten. Uppgifterna om ort
och dag finns på bolagets hemsida. Aktieägare
som är införd i den av Euroclear förda aktieboken
på avstämningsdagen och som har anmält delta -
gande i tid har rätt att delta på stämman och rösta
för sitt aktieinnehav. All information om bolagets
stämmor, anmälan samt förslag på ärende i kallel -
sen och protokoll finns att hämta på bolagets hem-
sida, www.meko.com.
Det är bolagets ambition att bolagsstämman ska
vara ett fulländat organ för aktieägarna, bland
annat i enlighet med aktiebolagslagens intentio -
ner, varför målsättningen vanligen är att hela sty -
relsen, representant från valberedningen, vd och
koncernchef, övriga personer ur koncernled-
ningen samt revisor alltid ska vara närvarande vid
stämman. Beträffande deltagande på årsstäm -
man 2026 kommer aktieägare, utöver möjlighe -
ten att delta fysiskt, att kunna välja att delta genom
poströstning.
Årsstämman 2025
Årsstämman ägde rum i Stockholm den 15 maj
2025. Det fullständiga protokollet från årsstämman
finns på bolagets hemsida www.meko.com.
Årsstämman beslutade i korthet att:
• Fastställa resultat- och balansräkningen samt
koncernresultat- och koncernbalansräkningen.
• Till aktieägarna utdela tre kronor och nittio öre
per aktie. Utbetalningen utbetalas i två delar med
en krona och nittiofem öre i maj 2025 och en
krona och nittiofem öre i november 2025 samt
att resterande belopp balanseras i ny räkning.
• Bevilja ansvarsfrihet åt styrelseledamöterna och
verkställande direktören.
• Ändra i paragraf 5 i bolagsordningen till att antal
styrelseledamöter ska vara lägst tre och högst
nio ledamöter.
• Antalet styrelseledamöter ska vara nio.
Tillämpning av Svensk kod för
bolags styrning
Koncernen tillämpar Svensk kod för bolags styrning
(”Koden”). Inga avvikelser noteras under 2025.
Översiktlig bolagsstyrningsmodell
Valberedning Extern revisor
Aktieägare
Bolagstämma
Ersättningsutskott Styrelse
Revisionsutskott Vd & koncernledning
Hållbarhetsstyrning
Investeringskommitté
Styrnings-, riskhan -
terings- och regel -
efterlevnadskommitté
Intern kontroll för
finansiell rapportering
Internrevision7
6 8
9
10
11
12
5 4
3 13
2
1
1) Finns tillgängliga på www.meko.com.
Förvaltningsberättelse | Bolagsstyrningsrapport Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 33
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
===== SIDA 34 =====
• Styrelsearvode ska utgå med 950 000 SEK till
styrelsens ordförande och 605 000 SEK till sty -
relsens vice ordförande samt 475 000 SEK till var
och en av de övriga av stämman utsedda styrel-
seledamöterna.
• Styrelsearvode til utskott utgår enligt följande:
240 000 SEK till ordföranden i revisionsutskot -
tet, 120 000 SEK vardera till övriga ledamöter i
revisionsutskottet, 110 000 SEK till ordföranden i
ersättningsutskottet och 55 000 SEK vardera till
övriga ledamöter i ersättningsutskottet.
• Omval av styrelseledamöter Eivor Andersson,
Kenny Bräck, Magnus Håkansson, Marie Björk -
lund, Robert Reppa, Jörn Werner, Dominick
Zarcone och Helena Skåntorp samt nyval av
Walter Hanley.
• Omval av styrelseordförande Dominick Zarcone.
• Omval av revisionsbolaget Ernst & Young AB
som bolagets revisor för perioden till årsstäm -
man 2026.
• Anta styrelsens förslag gällande riktlinjer för
ersättning till ledande befattningshavare.
• Anta styrelsens förslag till att inrätta ett lång -
siktigt aktiebaserat incitamentsprogram
(LTIP 2025).
• Anta bemyndigande för styrelsen att för tiden
intill nästa årsstämma, vid ett eller flera tillfällen,
med eller utan företrädesrätt för aktieägarna,
besluta om nyemission av högst 5 641 662 aktier.
• Anta bemyndigande för styrelsen att, under
tiden fram till nästa årsstämma, vid ett eller flera
tillfällen, besluta om förvärv av så många egna
aktier att bolaget vid var tid innehar högst 10 pro -
cent av det totala antalet aktier i bolaget.
Årsstämman 2026
Den 7 maj 2026 kommer årsstämman 2026
för MEKO AB äga rum på World Trade Center,
Klarabergsviadukten 70, Stockholm. Deltagande
kan utöver fysiskt deltagande även ske via
poströstning. Läs mer i kallelsen till årsstämman
på www.meko.com.
3 Valberedning
I enlighet med riktlinjerna som fastställdes på års -
stämman den 15 maj 2025 har MEKO etablerat
en valberedning bestående av fyra ledamöter. De
fyra största aktieägarna i bolaget kontaktades av
bolagets styrelse på grundval av den av Euroclear
Sweden AB tillhandahållna förteckningen över
registrerade aktieägare per den 31 augusti 2025.
Inför årsstämman 2026 utgörs valberedningen
av Matthew McKay (utsedd av LKQ Corporation),
Magnus Sjöqvist (utsedd av Swedbank Robur
Fonder AB), Anna Magnusson (utsedd av Fjärde
AP-fonden) samt Mats Hellström (utsedd av
Nordea Fonder AB). MEKO:s styrelseledamot,
Helena Skåntorp, är adjungerad till valberedningen.
Inget arvode utgår till valberedningens ledamöter.
Valberedningen ska enligt svensk kod för
bolagsstyrning ha minst tre ledamöter, varav en
ska utses till ordförande. En majoritet av de ska vara
oberoende i förhållande till bolaget och bolagsled-
ningen. Minst en av valberedningens ledamöter
ska vara oberoende i förhållande till den i bola-
get röstmässigt största aktieägaren. MEKO:s val -
beredning består av fyra ledamöter och samtliga
bedöms vara oberoende i förhållande till bolaget
och bolagsledningen. MEKO:s valberedning upp-
fyller även oberoendekraven i övrigt.
Valberedningens uppgift är att inför årsstäm-
man framlägga förslag till:
• Årsstämmans ordförande,
• Antal ledamöter och suppleanter i styrelsen,
• Val av styrelseordförande och övriga ledamöter
till bolagets styrelse,
• Styrelsearvode samt eventuell ersättning
för utskottsarbete,
• Val av och arvodering till revisor och
• Eventuella förändringar i instruktionen för
valberedningen.
Valberedningen ska i samband med sitt uppdrag i
övrigt fullgöra de uppgifter som enligt svensk kod
för bolagsstyrning tillfaller valberedningen. Bolaget
ska på begäran av valberedningen tillhandahålla
personella resurser såsom sekreterarfunktion i val -
beredningen för att underlätta valberedningens
arbete. Vid behov ska bolaget även kunna svara för
skäliga kostnader för externa konsulter som av val -
beredningen bedöms nödvändiga för fullgörande
av sitt uppdrag.
MEKO har inte fastställt någon specifik ålders -
gräns för styrelseledamöterna och inte heller fast -
ställt någon maximal längd på styrelseuppdraget.
Det är valberedningen som föreslår de externa
revisorerna med hjälp av revisionsutskottet.
Revisor tillsätts genom att frågan årligen hänskjuts
till årsstämman.
4 Styrelse
Storlek och sammansättning
Enligt bolagsordningen ska styrelsen bestå av
lägst tre och högst nio ledamöter. Bolagets bolags -
ordning saknar särskilda bestämmelser om tillsät -
tande och entledigande av styrelseledamöter samt
om ändring av bolagsordningen. Styrelsen ska väl -
jas årligen på årsstämman. Styrelsen ska bestå
av en väl sammanvägd balans av de riktlinjer som
Mångfaldspolicyn gör gällande samt de kompe -
tenser som är viktiga för att styra bolagets strate -
giska arbete på ett ansvarsfullt och framgångsrikt
sätt. Exempel på sådana kompetenser inklude -
rar kunskap om detaljhandel, fordonsbranschen,
bolagsstyrning, efterlevnad av regler och bestäm -
melser, finansiering och finansiell analys samt
ersättningsfrågor. Tidigare styrelseerfarenhet är en
annan viktig kompetens.
Styrelseledamöter
Det är valberedningens uppfattning att styrelsen
har med hänsyn till bolagets verksamhet, finan -
siella ställning, utvecklingsskede och förhållan -
den i övrigt lämplig sammansättning. En viktig
utgångspunkt för förslaget av ledamöter har varit
att styrelsens sammansättning ska spegla och ge
utrymme för de olika kunskaper och erfarenheter
som bolagets strategiska utveckling och styrning
kan komma att kräva. Bolaget har en mångfalds -
policy för koncernen som inkluderar bolagets sty -
relse och ledning. Bolagets mångfaldspolicy, som
är upprättad i enlighet med svensk kod för bolags-
styrningsregel 4.1, syftar till att uppnå en jämn för -
delning i styrelse och ledning när det kommer till
ålder, kön, utbildning och yrkesbakgrund. Mång-
faldspolicyn ligger till grund för valberedningens
förslag till styrelse vid bolagsstämman 2026.
Styrelseordförande
Styrelsens ordförande Dominick Zarcone är inte
anställd i bolaget och har inte några uppdrag för
bolaget utöver sitt ordförandeskap i styrelsen. Det
är styrelsens uppfattning att Dominick Zarcone
tillser att styrelsens arbete bedrivs effektivt och att
den även i övrigt fullgör de uppgifter som åligger
den enligt gällande lag och övriga bestämmelser.
Styrelsens arbetsformer
Styrelsen är ytterst ansvarig för bolagets
organisation och förvaltning. De ska även fatta
beslut i strategiska frågor. Styrelsen har under 2025
haft 11 (19) sammanträden varav 0 (5) oberoende.
Mötena har protokollförts av för varje möte utsedd
sekreterare. Vid frågor som riskerar att innefatta
intressekonflikter hålls oberoende styrelsemöten
där de styrelseledamöter som representerar LKQ
Corporation inte deltar eller tar del av protokoll.
Mötesunderlag har skickats ut till samtliga
ledamöter inför varje möte, som sedan har hållits i
enlighet med för mötet godkänd dagordning.
Det förekommer att andra befattningshavare vid
behov deltar i styrelsens sammanträden som
föredragande. Någon avvikande ståndpunkt som
förts till protokollet har inte framförts vid något
möte under året. Vid årets möten behandlade sty-
relsen de fasta punkter som förelåg vid respektive
styrelsemöte såsom årsbokslut inklusive förslag
till utdelning, delårsrapporter, budget, strategi,
affärsläge, ekonomisk rapportering, investeringar
och marknadsutveckling (se vidare figur; Översikt
över olika punkter på styrelsens dagordning 2025
på sid 35).
Styrelsens uppgifter
Styrelsen ansvarar för att bolaget har god intern
kontroll för att skydda ägarnas investering och
bolagets tillgångar. Styrelsens ambition har,
i enlighet med kraven i koden, varit att ägna
särskild omsorg åt de övergripande målen för
verksamheten och besluta om strategier för att nå
dessa, dels fortlöpande utvärdera den operativa
ledningen för att säkerställa bolagets styrning,
ledning och kontroll. Styrelsen ansvarar för att det
ska finnas ändamålsenliga system för uppföljning
och kontroll av bolagets verksamhet och risker som
bolagets verksamhet är förknippad med. Ansvaret
innefattar att kontroll sker av att lagar, interna
riktlinjer och andra regler efterföljs och att den
externa informationsgivningen är öppen, saklig
och relevant. Styrelsen avhandlar såväl alla
kvartalsbokslut som årsredovisning innan de
publiceras. Revisionsutskottet rapporterar till
styrelsen gällande ärenden om intern kontroll
inklusive ärenden för beslut. Protokoll från
revisionsutskottets möten finns tillgängliga för
styrelsens medlemmar. I styrelsens uppgifter
ingår även att fastställa erforderliga riktlinjer för
bolagets uppträdande i samhället med syfte att
säkerställa dess långsiktigt värdeskapande efter
förmåga (Uppförandekod).
Det finns skriftliga instruktioner som reglerar
arbetsordningen i styrelsen samt fördelningen av
uppgifter mellan styrelsen och koncernchef samt
rapporteringsprocessen. Instruktionerna revideras
årligen och de är i huvudsak; Arbetsordning för
Förvaltningsberättelse | Bolagsstyrningsrapport Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 34
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
===== SIDA 35 =====
styrelsens arbete, arbetsordning för de två
utskotten samt vd och koncernchefens uppdrag.
Styrelsen utvärderar sitt arbete varje år och det
ankommer på styrelsens ordförande att tillse att så
sker. Under 2025 organiserade ordförande en
digital styrelseutvärdering och utvärdering av
utskotten samt intern- och externrevision
tillsammans med en extern leverantör för samtliga
styrelseledamöter. Den samlade uppfattningen
vid utvärderingen 2025 var att styrelsearbetet
fungerat bra under året samt att styrelsen uppfyllt
Kodens krav avseende styrelsens arbete.
Styrelsens utskott
Styrelsen har inrättat ett ersättningsutskott och
revisionsutskott. Utskottens arbete är i huvudsak
av beredande och rådgivande karaktär, men
styrelsen kan i särskilda fall delegera beslutsbefo -
genheter till utskotten. Utskottens ledamöter och
deras ordförande utses vid det konstituerande
styrelsemöte som hålls direkt efter valet av
styrelseledamöter på årsstämman.
5 Ersättningsutskott
Ersättningsutskottet uppgifter dokumenteras i
arbetsordningen för ersättningsutskottet, som
årligen beslutas av styrelsen. Som grund för
utskottets arbete ligger bolagsstämmans beslut
avseende riktlinjer för ersättning till ledande
befattningshavare samt uppföljningen av denna
i ersättningsrapporten.
• Utskottet behandlar, beslutar och lämnar
rekommendationer beträffande
företagsledningens lön, övriga anställningsvillkor,
samt incitamentsprogram. För bolagets vd
och koncernchef gäller dock att styrelsen
i sin helhet fastställer ersättning och andra
anställningsvillkor.
• Årligen utvärderar ersättningsutskottet
sitt arbete.
Ersättningsutskottet bestod under 2025 av
styrelseledamöterna Eivor Andersson (ordförande),
Dominick Zarcone, Jörn Werner och Walter Han -
ley. Under 2025 har ersättningsutskottet haft 4 (4)
sammanträden. Respektive ledamots deltagande
visas i tabellen på sid 35.
Dessutom har bolagets vd och koncernchef
varit närvarande vid fyra möten och bolagets
Finansdirektör har varit utskottets sekreterare
under fyra möten samt Chef för Talent manage-
ment har varit närvarande vid fyra möten.
Översikt över olika punkter på styrelsens dagordning 2025 1)
Sep Aug Jul Jun M aj Apr
Jan Feb M
ar
Okt Nov Dec
KV2KV3
KV1KV4
Februari
• Kv4 2024, bokslutsrapport
• Utdelning
• Extern revisionsrapport
Mars
• LTIP-programuppdatering
April
• Godkännande av års redovisning
och ersättningsrapport
• Inbjudan till årsstämman och förslag
till agenda för årsstämman
Maj
• Kv1 2025 kvartalsrapport
• Distribution av aktier enligt LTIP 2022
• Styrelsens arbetsordning och vd-instruktion
• Utskottens arbetsordning, uppdatering av policys
• Val av vice ordförande
• Val av kommittémedlemmar
• Firmateckning
Juni
• Genomgång av lån
December
• Budget 2026
• Kommittésammansättning
November
• Kv3 2025 kvartalsrapport
September
• Strategi 2026-2029
Juli
• Kv2 2025 kvartalsrapport
Styrelsens
årscykel
2025
Styrelsens ersättning och närvaro
Total ersättning,
SEK
Närvaro
styrelse möten2
Närvaro oberoende
styrelsemöten
Närvaro
revisionsutskottet
Närvaro
ersättningsutskottet3
Dominick Zarcone 1 125 000 11/11 - 5/5 4/4
Helena Skåntorp 845 000 11/11 - 5/5 -
Eivor Andersson 585 000 11/11 - - 4/4
Kenny Bräck 475 000 11/11 - - -
Magnus Håkansson 595 000 11/11 - 5/5 -
Robert S. Reppa 595 000 11/11 - 5/5 -
Jörn Werner 530 000 11/11 - - 4/4
Marie Björklund 595 000 10/11 - 5/5 -
Walter Hanley1 530 000 5/5 - - 2/2
1) Invald på ordinarie årsstämman 15 maj 2025.
2) Av totalt elva styrelsemöten hölls sex möten innan och fem möten efter ordinarie årsstämma.
3) Av totalt fyra möten i ersättningsutskottet hölls två möten innan och två möten efter ordinarie årsstämma.
1) Vid varje ordinarie styrelsemöte redogjordes för koncernens resultat och finansiella ställning samt för utsikterna för framtiden.
Förvaltningsberättelse | Bolagsstyrningsrapport Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 35
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
===== SIDA 36 =====
6 Revisionsutskott
Revisionsutskottets uppgifter dokumenteras
i arbetsordningen för revisionsutskottet, som
årligen beslutas av styrelsen. Utskottet övervakar
effektiviteten i den interna kontrollen avseende
den finansiella rapporteringen som presenteras
av ledningen med eventuella brister och
förbättringsåtgärder.
• Revisionsutskottet övervakar den finansiella
rapporteringen samt säkerställer dess tillför-
litlighet. Utskottet övervakar den interna och
externa revisionsprocessen, samt den externa
revisorns opartiskhet och självständighet gent-
emot bolaget, innefattande den utsträckning till
vilken revisorn tillhandahåller bolaget andra tjäns-
ter än revision.
• I revisionsutskottets arbetsuppgifter ingår risk -
genomgång avseende koncernens operatio -
nella och finansiella risker. Under 2025 har fokus
även ökat på regelverket CSRD, som kommer att
skärpa kraven på hållbarhetsrapportering.
• Revisionsutskottet har med avseende på den
finansiella rapporteringen ett särskilt ansvar att
övervaka effektiviteten i bolagets interna kontroll.
• Revisionsutskottets ordförande är tillsammans
med internrevisionschefen mottagare av ären -
den som rapporteras in i konncernens vis -
selblåsarsystem. Där bedöms den fortsatta
hanteringen.
• Revisionsutskottet träffar också externa
revisorerna utan koncernledningens närvaro
minst en gång per år.
• Revisionsutskottet utvärderar årligen sitt eget
arbete, samt även de externa och interna revi-
sorernas arbete. Utöver utskottets ledamöter
deltar ett urval från ledningen och berörda med -
arbetare i verksamheten i utvärderingen. Under
2025 skedde det via en digital plattform som gav
möjlighet till full anonymitet. Vidare rekommen -
derade revisionsutskottet omval av externa revi -
sorer samt arvode till revisorerna för kommande
år till valberedningen.
Revisionsutskottet bestod 2025 av Helena Skån-
torp (ordförande), Magnus Håkansson, Dominick
Zarcone, Robert Reppa och Marie Björklund. Under
2025 höll revisionsutskottet 5 (5) möten. Respek -
tive ledamots deltagande visas i tabellen på sid 35.
Koncernens externa revisorer, vd och koncern -
chef, Finansdirektör samt Chef för internrevision,
Chef för intern kontroll samt Koncernredovisnings -
chef och Hållbarhetschef har deltagit i samman -
trädena. Bolagets Chef för internrevision har varit
utskottets sekreterare.
7 Internrevision
Internrevision är en oberoende gruppfunktion,
etablerad för att ge trygghet för styrelse och led-
ning. Behovet av internfunktion utvärderas årligen.
Internrevisionen genomlyser olika processer och
rutiner, ger styrelse och ledning en balanserad bild
av nuläget och föreslår förbättringsåtgärder. Det
sker genom att utvärdera och föreslå förbättringar
inom områden som riskhantering, efterlevnad av
centrala policyer, riktlinjer och instruktioner samt
effektiviteten i den interna kontrollen för finansiell
rapportering. Internrevisionschefen är tillsammans
med ordförande i revisionsutskottet mottagare av
ärenden i koncernens visselblåsarsystem. Koncer -
nens Internrevisionschef ansvarar för internrevision
och rapporterar till ordförande i revisionsutskot -
tet. Funktionen arbetar över hela koncernen. Rap -
portering av resultatet för de granskningar som
genomförts sker till revisionsutskottet, hela styrel -
sen, vd och koncernchef, koncernledningen samt
information till ledningarna inom respektive affärs -
område och övriga enheter där så är relevant.
Internrevision har under året genomfört
fem revisioner;
Kvartal 1: Revision avseende kontrollmiljö.
Kvartal 2: Revision av projektstyrning.
Kvartal 3: Revision av IT-säkerhet och ERP
program.
Kvartal 4: Granskning av inköpsprocessen.
8 Vd och koncernchef samt koncernledning
Vd och koncernchef
Vd och koncernchef tillsätts och entledigas av
styrelsen. Arbetet utvärderas regelbundet av
styrelsen, vilket sker utan koncernledningens
närvaro. Pehr Oscarson är vd och koncernchef
för MEKO AB sedan 1 mars 2017. Dessförinnan
tillförordnad vd och koncernchef för MEKO AB från
den 6 oktober 2016. Han har inga aktieinnehav eller
delägarskap i företag som MEKO AB eller bolagets
dotterbolag har betydande affärsförbindelser med.
Koncernledning
Koncernledningen bestod vid ingången av 2025
av koncernens vd och koncernchef, finansdirektör,
operativ chef, kommunikationsdirektör samt direk -
tör för juridik. Under året har den Operativa che -
fen lämnat bolaget och rollen då bemannats med
en tillfördnad chef. Koncernledningen har även
förändrats på så sätt att direktören för juridik inte
längre ingår i koncernledningen. Juridikfunktionen
utgör istället en del av finanschefens ansvarsom -
råde. Sammansättningen av den nuvarande kon -
cernledningen illustreras i bilden ovan.
Det är av stor vikt att det finns ett tydligt sam-
band mellan ersättningen och koncernens utta -
lade värderingar och ekonomiska mål, på både kort
och lång sikt. Riktlinjer för ersättning till ledande
befattningshavare fastställdes av årsstämman
2023 och är fortsatt gällande. En framgångs -
rik implementering av bolagets strategi, långsik -
tiga intressen och hållbarhetsagenda, förutsätter
att MEKO kan rekrytera och behålla kvalificerade
medarbetare med rätt egenskaper. Den totala
ersättningen ska därför vara marknadsmässig och
konkurrenskraftig. Målsättningen med riktlinjerna
är att möjliggöra en sådan ersättning, men också
att koppla den totala ersättningen till MEKO:s stra -
tegi, långsiktiga intressen och hållbarhetsagenda.
Detta sker genom kriterierna i kortsiktiga rörliga
ersättningsprogram. Detsamma gäller för långsik -
tiga aktiebaserade incitamentsprogram beslutade
av bolagsstämman.
Läs mer om ersättning till ledande befattnings -
havare i not 5 i Årsredovisningen 2025 och i bola-
gets ersättningsrapport på www.meko.com.
9 Hållbarhetsstyrning
Hållbarhet är en integrerad del av MEKO:s koncern -
strategi och utgör en central komponent i bola-
gets affärsutveckling och operativa verksamhet.
Arbetet baseras på koncernens mest väsentliga
hållbarhetsområden, där analyser av FN:s glo-
bala hållbarhetsmål samt klimatrelaterade risker
och möjligheter utgör viktiga underlag. Den dubbla
väsentlighetsanalysen och hållbarhetsstrategin
vägleder koncernens prioriteringar och långsiktiga
inriktning. Styrelsen har det övergripande ansva -
ret för MEKO:s hållbarhetsstyrning, inklusive god -
kännande av den dubbla väsentlighetsanalysen,
hållbarhetsstrategin och beslut om vetenskapligt
baserade klimatmål. Styrelsen ansvarar även för
att säkerställa att bolaget har effektiva strukturer
och processer för intern kontroll och riskhantering.
Hållbarhet är en stående punkt på revisionsutskot -
tets möten och styrelsen informeras löpande vid
behov. Det operativa ansvaret för hållbarhetsarbe -
tet ligger hos koncernledningen och är delegerat
till koncernens hållbarhetschef, som rapporterar till
Finansdirektören och regelbundet uppdaterar kon -
cernledningen om utveckling, åtaganden och cen -
trala risker. Hållbarhetsfrågor integreras successivt
i affärsprocesser, strategiska beslut och riskhante -
ring, och successionsplanering samt kompetens -
utveckling bidrar till kontinuitet i ledarskapet.
MEKO har signerat FN Global Compacts princi -
per avseende mänskliga rättigheter, arbetsvillkor,
miljö och antikorruption. Koncernens uppfö -
randekod är det högsta interna styrande doku-
mentet inom hållbarhet och fastställs årligen av
styrelsen. Uppförandekoden kompletteras av
policyer och utgör ramen för övriga styrdokument.
Krav på leverantörer avseende hållbarhet är
Koncernledning samt affärsområden
Vd och Koncernchef
Pehr Oscarson
Direktör för inköp och
affärsutveckling
Marcus Larsson
Finansdirektör
Christer Johansson
Kommunikationsdirektör
Anders Oxelström
Affärsområde
Poland/the Baltics
Affärsområde
Denmark
Affärsområde
Sweden/Norway
Affärsområde
Sørensen og
Balchen
Affärsområde
Finland
Förvaltningsberättelse | Bolagsstyrningsrapport Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 36
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
===== SIDA 37 =====
tydliggjorda i en separat leverantörskod. Varje
affärsområde ansvarar för att genomföra det stra -
tegiska hållbarhetsarbetet samt att rapportera kor -
rekt och komplett hållbarhetsdata till koncernen.
Hållbarhetsrelaterade risker, inklusive klimatrelate -
rade sådana, hanteras enligt koncernens riskhan -
teringsprocess. Framdrift av hållbarhetsmålen följs
upp årligen, medan mål kopplade till incitaments -
program rapporteras kvartalsvis till styrelsen.
Under 2025 deltog hållbarhetschefen i revisions -
utskottets möten för att informera om hållbarhets -
rapportering och implementeringen av Corporate
Sustainability Reporting Directive (CSRD), som
MEKO omfattas av från och med räkenskaps-
året 2025.
Hållbarhetsredovisningen utgör en integrerad
del av MEKO:s årsredovisning och behandlas och
godkänns årligen av styrelsen. I den årliga styrelse -
utvärderingen ingår områden som antikorruption,
sanktioner samt arbetsplats- och produktsäker -
het, och årets utvärdering visar bland annat att
MEKO har ett välfungerande visselblåsarsystem
och att hållbarhetsfrågor följs upp kontinuerligt
på styrelsenivå.
10 Investeringskommitté
Investeringskommittén ansvarar för att hantera och
bereda ärenden som rör koncernens investeringar
enligt investeringspolicyn. En investering definieras
som ett objekt som förväntas ha ett värde över en
längre period, oavsett finansieringsform.
MEKO har en central investeringskommitté där
vd och koncernchef beslutar om investeringar
som överstiger en viss beloppsgräns. Dessutom
finns det lokala investeringskommittéer inom kon -
cernens affärsområden där affärsområdets vd
beslutar om investeringar som understiger under
beloppsgränsen för att hanteras i den centrala
investeringskommittén. Större investeringar måste
godkännas av MEKO:s styrelse. Utfallet av inves -
teringarna följs upp efter två år i den relevanta
investeringskommittén i enlighet medinvesterings -
kalkylen enligt beslutsunderlaget. För investeringar
som har godkänts av styrelsen presenteras upp -
följningen även för styrelsen.
11 Styrnings-, riskhanterings- och
regelefterlevnadskommitté
Styrnings, riskhanterings- och regelefterlevnads -
kommittén har det övergripande ansvaret för att
genom vägledning och styrning säkerställa en
översikt av koncernens överordnade styrning, ris -
ker och rapportering av väsentliga förändringar i
riskbilden inklusive regelefterlevnad. Även intern-
kontrollarbetet och incidentrapportering hanteras
i kommittén.
I kommittén ingår samtliga koncernlednings -
medlemmar samt koncernens Internrevisions -
chef, vd och koncernchef är ordförande och ytterst
ansvarig för riskhantering. De har haft fyra möten
under 2025.
Kommittén ska särskilt se till att koncernen
efterlever den så kallade ERM-policyn (Enterprise
Risk Management), men även andra policys, rikt -
linjer och instruktioner som behövs för att styra
och kontrollera verksamheten. Koncernens risk -
hanteringsfunktion är andra linjens funktion under
finansdirektören med avrapporteringsansvar mot
styrelsen och revisionsutskottet.
12 Intern kontroll finansiell rapportering
Styrelsen ansvarar för MEKO:s interna kontroll vars
övergripande syfte är att skydda ägarnas investe -
ring och bolagets tillgångar. Revisionskommittén
har ett särskilt ansvar att övervaka effektiviteten
för internkontrollen avseende den finansiella rap -
porteringen. Koncernens arbete med den interna
kontrollen är ett löpande arbete som ständigt
förändras och förbättras. Koncernen har en andra
linjens funktion med ansvar för att utveckla och
följa upp koncernens internkontrollarbete, med
avrapporteringsansvar mot styrelsen och revi -
sionsutskottet.
Internkontroll av finansiell rapportering inklude -
ras som en del av övergripande intern styrning och
kontroll och utgör en central del i koncernens
bolagsstyrning. Enligt allmänt accepterade ram -
verk som etablerats för detta ändamål beskrivs
den interna kontrollen vanligen ur fem olika aspek -
ter, vilka beskrivs nedan.
Kontrollmiljö
Kontrollmiljön utgör basen för intern styrning och
kontroll. En viktig del av kontrollmiljön är att beslut -
svägar, befogenheter och ansvar samt kompeten -
skrav är tydligt definierade och kommunicerade
mellan olika nivåer i koncernen samt att styrande
dokument i form av interna policyer, handböcker,
riktlinjer och manualer finns, anpassas till verksam -
hetsförändringar och uppdateras regelbundet.
Koncernens finansdirektör säkerställer att eko -
nomihandboken uppdateras årligen och görs
tillgänglig för alla affärsområden. I den finnsrela -
terade riktlinjer, finansiella processer och redo -
visningsprinciper samlade. Uppdateringar
kommuniceras skriftligen till lokala finansdirektörer
för alla affärsområden. En viktig del av kontrollmil -
jön är även ett övergripande bolagsstyrningsdoku -
ment och ramverk som ger framför allt nyanställda
chefer en samlad överblick över de krav som ställs
på en chef. Dokumentet klargör exempelvis organi -
sationsstruktur och beslutsvägar, mål, värderingar
och övergripande strategier, formella styrnings -
verktyg samt alla riktlinjer för koncernen utöver de
som återfinns i ekonomihandboken. I dokumentet
finns också riktlinjer för legal styrning av dotterbo -
lag samt krav på ett årligt undertecknat certifikat av
affärsområdeschef att ställda krav efterlevs.
Riskbedömning
Riskbedömning och riskhantering innebär att
ledningen är medveten om och har bedömt
risker och hot i verksamheten. Uppföljning sker
regelbundet av koncernens risker, samt kartlägger
eventuella nya risker. Bland identifierade risker finns
ett antal poster i de finansiella rapporterna samt
administrativa flöden och processer där risken för
fel är förhöjd.
MEKO arbetar kontinuerligt med att minska
dessa risker genom att förstärka interna kontroller.
Nära samarbete mellan risk management och
intern kontroll är viktigt för att ständigt förbättra
och utöka den interna kontrollen.
Kontrollaktiviteter
Kontrollaktiviteter är de åtgärder och rutiner som
ledningen utformat för att förebygga uppkomsten
av fel respektive upptäcka och åtgärda fel. Risker
för fel i den finansiella rapporteringen reduceras
genom en god intern kontroll över den finansiella
rapporteringen med särskilt fokus på väsentliga
områden definierade av ledningen och styrelsen.
Inom koncernen arbetar vi med specifika kontrol -
laktiviteter som syftar till att upptäcka eller att i tid
förebyg finga risker för fel i rapporteringen.
De senaste åren har flera från koncernen
styrda internkontrollramverk etablerats med
särskilda kontroller för bokslut och rapportering,
lagerhantering centralt och lokalt samt
försäljnings- och inköpsprocessen. Under året
implementerades ramverk gällande IT-kontroller
(ITGC) samt hållbarhet.
Information och kommunikation
För att enskilda arbetsuppgifter skall kunna utfö -
ras på ett tillfredsställande sätt krävs att medarbe -
tare har tillgång till relevant och aktuell information.
Riktlinjer - däribland uppförandekod, ekonomi -
handbok, bolagsstyrningsdokument och kommu-
nikationspolicy - är särskilt viktiga för en korrekt
redovisning, rapportering och extern informations -
givning. Genomgång av riktlinjer sker årligen eller
vid väsentlig förändring.
Riktlinjer och annan information delges medar -
betare via intranätplattformar MEKO Info Hub samt
löpande vid mötesforum och nyhetsbrev.
Uppföljning och utvärdering
Den sista komponenten i ramverket avser upp-
följning av den interna styrningen och kontrollens
utformning och effektivitet. Utöver det som
beskrivs ovan under avsnitt 12 ”Intern kontroll finan -
siell rapportering”, utvärderar styrelsen även den
information som koncernledningen och revisorerna
lämnar. I samband med detta är revisionsutskottet
ansvarig för beredningen av styrelsens arbete med
att kvalitetssäkra koncernens finansiella rapporte -
ring. Vd och koncernchef samt större delen av kon-
cernledningen har kvartalsvisa genomgångar med
vd och koncernchef samt finansdirektör i respek -
tive affärsområde kring kvartalets resultat, genom
formella styrelsemöten. Koncernekonomi, inklusive
finansdirektören, har därtill månadsvisa avstäm -
ningar med vd och finansdirektören i respek -
tive affärsområde, utöver ett nära samarbete med
affärsområdes finansdirektörer och controllers
avseende bokslut och rapportering. Uppföljning
och återkoppling kring eventuella avvikelser som
uppkommer i de interna kontrollerna är en central
del i internkontrollarbetet då detta är ett effektivt
sätt för bolaget att säkerställa att fel korrigeras och
att kontrollen stärks ytterligare.
Det finns ett etablerat verktyg där varje formellt
implementerad interna kontrolls effektivitet själv -
skattas kvartalsvis av varje affärsområde. Ytterli -
gare ramverk kommer successivt att lyftas in för
utvärdering i detta verktyg.
13 Extern revisor
Revisorerna utses av bolagsstämman med uppgift
att granska bolagets finansiella rapportering och
styrelsens samt vd och koncernchefs förvaltning
av bolaget. På årsstämman 2025 gjordes omval
av revisionsbolaget Ernst & Young AB (EY) fram till
årsstämman 2026. Huvudansvarig revisor är auk -
toriserade revisorn Henrik Jonzén. EY, som har en
bred organisation med specialiserad kompetens
väl lämpad för MEKO:s verksamhet framåt.
Förvaltningsberättelse | Bolagsstyrningsrapport Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 37
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
===== SIDA 38 =====
Ersättningar till revisor, MSEK
2025 2024
EY
Revisionsuppdrag 20 17
Revisionsverksamhet utöver
revisionsuppdrag
2 1
Skatterådgivning 0 0
Övriga tjänster 0 0
Summa EY 22 19
Övriga revisorer
Revisionsuppdrag 0 5
Revisionsverksamhet utöver
revisionsuppdrag
- 0
Skatterådgivning - 0
Övriga tjänster - 1
Summa övriga 0 7
Totala arvoden till revisorer 22 26
EY avger revisionsberättelse för MEKO AB (publ),
samt för bolagets dotterbolag exklusive ett min -
dre dotterbolag. För ett dotterbolag i Danmark
FTZ FO AS är JANUAR P/F revisorer. Revisionen
sker i enlighet med aktiebolagslagen, International
Standards on Auditing (ISA) och god revisionssed
i Sverige. Revisionen av årsredovisningshandlingar
för legala enheter utanför Sverige sker i enlighet
med lagstadgade krav och andra tillämpliga regler
i respektive land.
Revisorerna genomför även en översiktlig
granskning av rapporten för det tredje kvartalet
samt en särskild hållbarhetsgranskning för 2025.
Ytterligare information finns
på www.meko.com
• Bolagsordning.
• Uppförandekod.
• Information från tidigare bolagsstämmor,
från och med 2006.
• Information om valberedningen.
• Information om principer för ersättningar
till ledande befattningshavare.
• Styrelsens utvärdering av riktlinjer för
ersättningar av program för rörliga
ersättningar.
• Bolagsstyrningsrapporter från och
med 2012.
• Information inför årsstämman 2026.
Årsstämman 2026
Årsstämman 2026 för MEKO AB kommer äga
rum den 7 maj 2026 i World Trade Center,
Klarabergsviadukten 70 i Stockholm. Deltagande
kan, utöver fysiskt deltagande, ske via
poströstning. Läs mer i kallelsen till årsstämman
på www.meko.com.
Förvaltningsberättelse | Bolagsstyrningsrapport Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 38
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
===== SIDA 39 =====
Styrelsens ledamöter
Dominick Zarcone Helena Skåntorp Eivor Andersson Kenny Bräck Magnus Håkansson
Styrelseordförande.
Medlem i MEKO:s revisions- och ersättningsutskott
Vice styrelseordförande.
Ordförande i MEKO:s revisionsutskott
Styrelseledamot.
Ordförande i MEKO:s ersättningsutskott
Styrelseledamot. Styrelseledamot.
Medlem i MEKO:s revisionsutskott
Utbildning
MBA,
University of Chicago.
Civilekonom,
Stockholms universitet.
Marknadsekonom,
IHM Business School, Stockholm.
Gymnasieutbildning. Civilekonom, Handelshögskolan i Stockholm och
Master of Science in Management, MIT Sloan School.
Invald år
2024 2004 2018 2007 2017
Född
1958 1960 1961 1966 1963
Befattningar och styrelseuppdrag
Styrekseledamot i Generac Power Systems, Inc.
Styrelseledamot i Willscot Holdings Corporation och
Styrelseledamot i American Tire Distributors, Inc
Styrelseordförande i Plint Holding AB/Plint AB med
relaterade bolag. Styrelseordförande och grundare
Nielstorp AB och Skåntorp & Co AB.
Styrelseordförande i Apohem AB och i Svanudden AB,
Styrelseledamot i AB Svenska Spel och First Camp
Group AB.
Minoritetsdelägare och styrelsemedlem i
Motorsport Auctions Ltd.
Styrelseordförande i Worklife Group AB, GS1 Sweden
AB och Impande Foundation Sweden. Styrelse-
ledamot Glasgruppen AB.
Arbetslivserfarenheter
Vd och koncernchef LKQ Corporation, Vice Vd LKQ
Corporation, Finansdirektör LKQ Corporation, Vd och
finansdirektör Baird Financial Group, operativ chef
Investment Banking Group på Robert W. Baird & Co.
Vd och koncernchef för Lernia AB, vd och koncern
chef för SBC Sveriges BostadsrättsCentrum AB, vd
och koncernchef för Jarowskij, Finansdirektör för
Arla, samt auktoriserad revisor Öhrlings/PwC.
Vd och koncernchef för TUI Nordic, vd för
Coop Marknad AB och vd för Ving Sverige AB/
Thomas Cook Sweden
Tidigare professionell racingförare. Vd för MediaMarkt Sverige AB. Koncernchef för
RNB Retail & Brands AB, vd för Expert Sverige AB,
Finansdirektör för KF-koncernen och konsult på
McKinsey & Co. Styrelseordförande i RNB Retail
and Brands AB (publ) 2010–2011.
Egna och närstående aktieinnehav
50 000 5 642 1 000 1 571 3 620
Oberoende av bolaget/bolagsledningen
Ja Ja Ja Ja Ja
Oberoende av större aktieägare
Nej, beroende i förhållande till större aktieägare
i bolaget.
Ja Ja Ja Ja
Förvaltningsberättelse | Bolagsstyrningsrapport Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 39
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
→
===== SIDA 40 =====
Robert Reppa Jörn Werner Marie Björklund Walter Hanley
Styrelseledamot. Medlem i MEKO:s revisionsutskott Styrelseledamot. Medlem i MEKO:s
ersättningsutskott
Styrelseledamot. Medlem i MEKO:s revisionsutskott Styrelseledamot, Medlem i MEKO:s
ersättningsutskott
Utbildning
Master i Elektroteknik, University of Illinois, och MBA
(Finance and Strategy), University of Chicago.
Diplom Kaufmann-examen (MBA),
Hamburgs universitet.
Masterprogram i företagande och ekonomi,
Uppsala Universitet.
Juris Doktor från Northwestern University
School of Law.
Invald år
2024 2024 2024 2025
Född
1968 1961 1978 1966
Befattningar och styrelseuppdrag
Vd i Robert Reppa Consulting, LCC, Vice styrelseord-
förande i The Institute for Educational Advancement.
Styrelseordförande, Hauck Group, medlem av
rådgivande styrelsen och aktieägarutskottet,
Best4Tyres, styrelseledamot, Live Matters.
CFO Knowit Senior Vice President med ansvar för affärsutveckling
och strategi på LKQ Corporation.
Arbetslivserfarenheter
Senior Vice Vd Strategi och innovation LKQ Corpora-
tion, styrelseledamot i LKQ India Private Limited, Vice
Vd och verkställande chef China Battery Aftermar-
ket på Johnson Controls, Vice vd och Partner Booz &
Company. Management Consulting.
Vd, CenThree Advanced Mobility (Ronya), opera-
tiv partner, Amira, Vd, Ceconomy, grundande part-
ner Valboo, Vd A.T.U Autoteile Unger, verkställande
direktör Conrad Electronic, Vd Berner, Senior Vice
President, Robert Bosch GmbH. Flera styrelse-
uppdrag, bland dem; styrelsemedlem i Velux,
styrelseordförande i A.T.U Autoteile Unger.
CFO LYKO, ekonomichef Kicks, Controller- och
redovisningschef Dahl, Deputy Head of Finance
Calyon Credit Agricole, Controller Saint-Gobain,
revisor Deloitte.
Senior Vice President för affärsutveckling och strategi
på LKQ Corporation. Dessförinnan var Walter Hanley
Senior Vice President för utveckling, biträdande
chefsjurist och assisterande bolagssekreterare. Innan
han började på LKQ 2002 hade Walter Hanley befatt-
ningar som Senior Vice President, Vice President och
chefsjurist inom flera branscher.
Egna och närstående aktieinnehav
50 000 Inga Inga Inga
Oberoende av bolaget/bolagsledningen
Ja Ja Ja Ja
Oberoende av större aktieägare
Ja Ja Ja Nej, beroende i förhållande till större aktieägare
i bolaget.
Förvaltningsberättelse | Bolagsstyrningsrapport Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 40
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
→
===== SIDA 41 =====
Pehr Oscarson Anders Oxelström Christer Johansson Marcus Larsson
Vd och koncernchef Direktör kommunikation Finansdirektör Direktör för inköp och affärsutveckling
Född
1963 1972 1979 1970
Utbildning
Tekniskt gymnasium, kompletterat med kortare
ekonomi och manage ment utbildningar.
Magisterexamen i Statsvetenskap,
Stockholms Universitet.
Civilingenjör i Teknisk fysik, Kungliga Tekniska
Högskolan med kompletterande kurser i ekonomi
och juridik vid Stockholms Universitet.
M.Sc BA & Economics, Ekonomihögskolan vid
Lunds Universitet, Lund, Sverige.
Anställd
2001 2023 2024 2025
Arbetslivserfarenhet
Vd MECA Scandinavia. Dess förinnan ledande positio-
ner inom MECA sedan 2001 och vd för Swecar AB.
Partner Kreab Worldwide, Chef TV4 Nyheterna och
Kalla fakta, Nyhetschef och stf ansvarig utgivare
Dagens Nyheter.
Finansdirektör för Hoist Finance, Chefscontroller för
Northvolt, affärsutvecklare inom SEB samt konsult
inom McKinsey & Company.
Vice vd Mekonomen Group, vd och koncernchef
Hydroscand Group, COO Hedin Mobility Group/CEO
Hedin Automotive.
Styrelseuppdrag
Vice ordförande i Sveriges Bilgrossisters förening
(SBF). Styrelseledamot i Oscarson Invest Aktie bolag.
- - Styrelseordförande Jemm AB samt Jemm GmbH,
ledamot Tailor Made Global Investment AB.
Egna och närståendes aktieinnehav
510 453 4 006 4 000 10 000
Aktiebaserade incitamentsprogram
5 000 Investeringsaktier1) (LTIP 2023)
5 000 Investeringsaktier1) (LTIP 2024)
30 000 Aktierätter (LTIP 2025)
1) Varje investeringsaktie berättigar till
5 prestationsaktierätter
4 000 Investeringsaktier1) (LTIP 2024)
24 000 Aktierätter (LTIP 2025)
4 000 Investeringsaktier1) (LTIP 2024)
24 000 Aktierätter (LTIP 2025)
Koncernledning
Förvaltningsberättelse | Bolagsstyrningsrapport Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 41
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
→
→
===== SIDA 42 =====
Inledning +
Vår affär och strategi +
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelsens ledamöter
Koncernledning
Hållbarhetsrapport
Allmänna upplysningar
Miljöinformation
Social Information
Information om styrning
Finansiella rapporter +
Övrig information +
Hur vi gör det:
• Klimatpolicy på plats
• Attraktiv arbetsgivare - attrahera, behåll
och aktivera
• Utveckla hållbara och cirkulära produkter
• Ansvarsfulla inköp
Hur vi gör det:
• Minska miljöpåverkan
• Leda kompetensutveckling, för egna,
anslutna och andra verkstäder
• Jämlika, inkluderande och
säkra arbetsplatser
Hur vi gör det:
• Säkerställa service till kunder som har
låga utsläpp
• Utveckla nya lösningar för säker, hållbar
och cirkulär användning av fordon
• Försöka förmå kunder att välja hållbara
tjänster och produkter
Bättre kärnverksamhet Bättre verkstäder Bättre mobilitet
Hållbarhetsmål
Mål
Målformulering KPI 2024 2025 2025 2026 2027 2030 FN's globala mål
Minska absoluta scope 1- och 2-utsläpp av växthusgaser
med 54,6% till 2033 (basår 2023)
Minskade utsläpp sedan basår, % - -32 - - - 54,6
(2033)
Mål 13: bekämpa klimatförändringarna
MEKO åtar sig att 85 procent av våra leverantörer, mätt
i utgifter för köpta varor och tjänster,) har antagit egna
vetenskapsbaserade klimatmål senast 2030
Andel leverantörer av köpta varor och
tjänster med vetenskapsbaserade
klimatmål, % av utgifter
- 27 - - - 85 Mål 13: bekämpa klimatförändringarna
Mer än 95 procent förnybar elektricitet i lokaler med egna
elkontrakt till år 2025 (basår 2020)
Andel förnybar elektricitet i lokaler med
egna elkontrakt, %
80 98 ≥95 - - - Mål 7: hållbar energi för alla
Mål 13: bekämpa klimatförändringarna
Kvinnliga chefer motsvarar övergripande fördelning i
koncernen 2030 (basår 2022)
Andel kvinnliga chefer, % 17 17 17 18 - ≥20 Mål 8: anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt
Mer än 4,0 i engagemangsindex i koncernens medarbetar
undersökning till år 2027 (basår 2021)
Engagemangsindex 3,8 3,9 3,9 3,9 ≥4.0 - Mål 8: anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt
Mer än 95 procent av inköpen görs från leverantörer som
accepterat kraven i leverantörskoden till år 2025 (basår 2020)
Inköp som görs från leverantörer som
accepterat kraven i leverantörskoden, %
96 97 ≥95 ≥95 ≥95 ≥95 Mål 8: anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt
Mål 12: hållbar konsumtion och produktion
Strategi och affärsmodell
SBM 1
Strategi, affärsmodell och värdekedja
Hållbarhetsrapport
Vår vision är att möjliggöra mobilitet - idag, imorgon och i framtiden. Genom att serva och reparera
bilar förlänger vi deras livslängd, vilket är vårt största bidrag till en resurseffektiv och cirkulär ekonomi
- en affärsmodell vi arbetat med i över 50 år. Vår hållbarhetsstrategi är en del av affärsstrategin och
fördjupar sig i varför, hur och vad vi gör för att bidra till ett mer hållbart samhälle.
MEKO är verksamt i Sverige, Norge, Danmark, Finland,
Polen, Estland, Lettland och Litauen, med huvuddelen
av försäljningen riktad till företag, främst verkstäder. Vi
erbjuder ett komplett sortiment av reservdelar för både
elbilar och bilar med förbränningsmotor, attraktiva butiks-
och verkstadskoncept med starka varumärken samt
tjänster som glasreparation, däckservice och mobil service
på plats hos kund. MEKO har cirka 6300 anställda och en
omsättning på cirka SEK 18 miljarder (2025).
Kärnan i vår affärsmodell är att förlänga fordons livs-
längd genom service och reparation, vilket minskar beho-
vet av nyproduktion och bidrar till resurseffektivitet och lägre
klimatpåverkan. Våra hållbarhetsmål omfattar centrala pro-
dukt- och tjänstegrupper, geografiska marknader och vik-
tiga intressentrelationer. De utgör grunden för vårt arbete
med att följa upp, utvärdera och kontinuerligt förbättra våra
prestationer. MEKO är inte aktiv inom sektorerna för fossila
bränslen, kemikalieproduktion eller råvaruutvinning. Koncer-
nen tillfaller däremot sektorer med hög klimatpåverkan, vilket
gör att vi redovisar energi och växthusgasutsläpp.
Förvaltningsberättelse | Hållbarhetsrapport Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | 42
→
→
===== SIDA 43 =====