Årsredovisning 2025

Automatiskt nyckeltalsindex

Detta är sökträffar och textkontext, inte verifierade eller normaliserade redovisningsvärden.

Fulltext

Dokumentet är delat för att hålla varje sida lätt att hämta. Del 1 · Del 2 · Del 3

===== SIDA 1 =====

1ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
 ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 
2025
Tillförlitliga mönsterkort. 
En robust leveranskedja.
– för att det bara måste fungera

===== SIDA 2 =====

2025 i korthet 3
VD-ord  5
Strategi för tillväxt 6 
Förvärv  8
Verksamhet 9 
Det här är NCAB  10
Factory Management  12 
Medarbetare  14 
Segment  16
Aktien  21
Risker 25
Bolagsstyrning  28
Styrelse  34
Koncernledning  35
Förvaltningsberättelse  36
Hållbarhetsredovisning 41
Finansiell information  85
Övrig information  125
INNEHÅLL
Mönsterkort för krävande kunder
Vårt samhälle är beroende av att elektroniken vi använder är tillförlitlig och stabil, 
oavsett om det gäller medicinsk utrustning, helikoptrar, satelliter eller brandvarnare. 
Vi förväntar oss att den ska fungera – för att den måste det. 
I all elektronisk utrustning finns mönsterkort, vi brukar säga att det är hjärtat i  
elektroniken och den plattform som måste finnas för att produkten ska fungera. 
Även om mönsterkort kan likna varandra på utsidan kan skillnaden mellan ett  
vanligt mönsterkort och ett tillförlitligt sådant vara milsvid. 
Att tillverka ett tillförlitligt mönsterkort handlar om noggrannhet i alla detaljer, att 
rätt specifikationer används och att kvalitet på material, processer och fabriker 
säkerställs. Det handlar även om att tillverkningen ska utföras på ett så 
hållbart sätt som möjligt. För oss börjar arbetet med att säkerställa 
tillförlitligheten hos våra mönsterkort redan i designstadiet och 
fortsätter genom hela produktionsprocessen ända till 
slutleveransen till kunden.
Tillförlitliga mönsterkort. 
En robust leveranskedja.
– för att det bara måste fungera
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 2
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 3 =====

2025 i korthet
År 2025 har mönsterkortsmarknaden återfått 
momentum efter två år som präglats av lager-  
justeringar och minskade investeringar. Förutom en 
allmän återhämtning av efterfrågan kunde vi också 
se vissa branscher uppvisa särskilt stark tillväxt 
som aerospace och defense samt applikationer till 
datacenter. Dessutom har de amerikanska tullarna 
varit i fokus, både för NCAB och resten av mark-
naden, vilket ledde till stor osäkerhet under andra 
kvartalet. Mot bakgrund av osäkerheten vid den 
tidpunkten beslutade styrelsen att dra tillbaka den 
tidigare aviserade utdelningen. Efter en långsam 
start under första kvartalet tog orderingången fart 
och för helåret växte orderingången organiskt i 
US-dollar med en stark takt på 12 procent. Netto- 
omsättningen följde efter och nådde en organisk 
tillväxt på 5 procent för helåret i US-dollar. Det 
är positivt att notera att tillväxten för NCAB har 
återupptagits i alla regioner. Året har dock präglats 
av en drastisk försvagning av dollarn, vilket har 
påverkat nettoomsättningen och resultatet,  
eftersom majoriteten av inköpen görs i dollar. Trots 
den negativa valutapåverkan ökade NCAB netto- 
omsättningen under 2025 med 4 procent från  
3 614 miljoner kronor till 3 743 miljoner kronor. 
Under året har två förvärv genomförts som 
ytterligare stärkt vår position i såväl Tyskland som i 
Sverige. Det gäller förvärven av B&B Leiterplatten -
service i Tyskland och Multi-Teknik Mönsterkort i 
Sverige.
Resultat
Tillväxten tog fart 2025 trots makroekonomisk  
osäkerhet. Däremot har lönsamheten minskat i takt 
med att dollarn har försvagats och bruttomarginalen 
har varit lägre. EBITA-resultatet minskade med  
10 procent till 403 Mkr jämfört med föregående år 
på 450 Mkr, och EBITA-marginalen minskade till 
10,8 procent att jämföra med 12,4 procent 2024.
NCAB-aktien
Under 2025 tappade NCAB-aktien 26 procent, 
från 64,50 kronor till 47,80 kronor. Under samma 
period har OMX Stockholm PI stigit med 10  
procent. 
Organisation
Under 2025 har antalet anställda ökat med 5 
procent från 628 till 661. Ökningen härrör främst 
från de förvärvade bolagen.
Hållbar affärsutveckling
Under 2025 har arbetet fokuserats på att säker-
ställa efterlevnad av ny och utvecklad lagstiftning 
OMSÄTTNING 
3 743
Mkr
EBITA
403
Mkr
EBITA-MARGINAL
10,8%
OMSÄTTNINGSTILLVÄXT
4%
MEDARBETARE 
661
Uppgifterna ovan avser 31 december 2025.
samt att möta intressenters förväntningar. Vi har 
bland annat uppdaterat och utvecklat processer 
i enlighet med nya hållbarhetsrapporteringskrav 
(CSRD/ESRS). Vi har fortsatt stort fokus på social 
och miljömässig hållbarhet hos våra tillverknings-
partners, samt på klimatpåverkan både i värde- 
kedjan och den egna verksamheten. Under 
året fortsatte vi utvärderingen av biobaserade 
material och ”traditionella” material med siktet 
inställt på ökad cirkularitet. NCAB belönades i 
början av 2025 med EcoVadis Silvermedalj 
för sitt hållbarhetsarbete. För att bekräfta 
vårt engagemang i en hållbar utveckling 
och transparens har vi anslutit oss till 
FNs Global Compact.
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 4 =====

4
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
0
1000
2000
3000
4000
5000
202520242023202220212020
0
4
8
12
16
Nettoomsättning, Mkr Just. EBITA-marginal, %
Nettoomsättning och  
justerad EBITA-marginal
NYCKELTAL 2025 2024 2023 2022 2021 2020
Orderingång, Mkr 4 076,2 3 701,1 3 750,8 4 227,2 4 038,9 2 243,4
Orderingång, MUSD 415,0 350,3 353,4 417,5 470,6 243,8
Nettoomsättning, Mkr 3 743,5 3 614,0 4 087,8 4 457,7 3 219,5 2 115,2
Nettoomsättning, MUSD 381,1 342,0 385,2 440,3 375,5 229,8
Bruttomarginal, % 35,1 37,1 36,0 32,2 30,7 30,3
EBITA, Mkr 402,6 449,7 646,9 630,9 406,1 190,7
EBITA-marginal, % 10,8 12,4 15,8 14,2 12,6 9,0
Rörelseresultat, Mkr 336,1 386,1 591,4 546,4 387,2 182,3
Resultat efter skatt, Mkr 206,1 254,8 403,9 417,1 285,3 127,5
Resultat per aktie före utspädning*, kr 1,10 1,36  2,16 2,23 1,52 0,70
Resultat per aktie efter utspädning*, kr 1,10 1,36  2,15 2,23 1,52 0,70
Kassaflöde från den löpande verksamheten, Mkr 286,8 354,2 700,4 568,1 48,3 194,3
Avkastning på eget kapital, %  14,3 18,3 31,9 42,4 38,7 24,3
Genomsnittlig växelkurs SEK/USD 9,82 10,57  10,61 10,12 8,58 9,20
Genomsnittlig växelkurs SEK/EUR 11,07 11,43  11,48 10,63 10,14 10,49
Aktieutdelning  1,10** -  1,10 1,10 0,60* 1,50***
*  På årsstämman den 15 december 2021 beslutades om en split av aktien 10:1. Resultat per aktie och utdelning  
 har retroaktivt beräknats på genomsnittligt totalt antal aktier efter split för respektive period.
**  Av styrelsen föreslagen utdelning.
***  Ordinarie utdelning om 0,50 kr och extra utdelning om 1,00 kr beräknade efter split.
Nettoomsättning,  
andel per segment
EBITA, andel 
per segment
Nordic 26%
Europe 40%
North 
America 
26%
East 8%
Nordic 23%
Europe 48%
North 
America 
23%
East 6%
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 5 =====

5
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Tillväxten är tillbaka
Under 2025 började marknaden för mönsterkort återhämta sig efter två års nedgång. Överskotts-
lagren som byggdes upp i kölvattnet efter covid har slutligen tömts, vilket har fått efterfrågan att stiga 
igen. Förutom en generell återhämtning i efterfrågan noterar vi också att vissa branscher uppvisar en 
särskilt stark tillväxt, exempelvis aerospace och defense liksom applikationer relaterade till datacenter. 
Samtidigt har vissa sektorer, som fordonsindustrin, förblivit svaga.
För NCAB har det varit ett år när marknaden började ljusna. Efter en 
trög start under första kvartalet tog orderingången fart och för helåret 
växte orderingången organiskt i US-dollar i en stark takt på 12 procent. 
Nettoomsättningen följde efter och nådde en organisk tillväxt på 
5 procent för helåret i US-dollar. Det är positivt att notera att NCAB 
har återgått till tillväxt i alla regioner. Utöver att vi har kunnat dra nytta 
av de mer positiva marknadsförhållandena har vi också haft glädje av 
vårt fokus på sektorer som aerospace och defense, medicinteknik och 
energiteknik. Vår expertis inom dessa applikationer och vår förmåga 
att möta de höga kraven från kunder inom dessa sektorer har bidragit 
till en positiv utveckling. Vi kommer att fortsätta detta fokus och utöka 
våra satsningar på dessa sektorer.
Under 2025 har vi utmanats geopolitiskt i form av tullar och negativa 
valutarörelser, främst från den försvagade US-dollarn. De negativa 
valutaeffekterna på EBITA uppgick till 53 Mkr. Motvinden har varit 
betydande och sammantaget blev vårt finansiella resultat inte som vi 
hade önskat. Trots det har vi lyckats ta oss igenom dessa utmaningar, 
och med ökande intäkter har vi gradvis förbättrat det finansiella  
resultatet under året. 
Den utmanande geopolitiska situationen skapar emellertid också 
möjligheter för försäljningstillväxt. NCABs portfölj av fabriker har inte 
bara en oöverträffad teknisk bredd och djup utan erbjuder också en 
unik geopolitisk motståndskraft. Kunderna vänder sig till oss för att få 
fler alternativ. Särskilt den sistnämnda aspekten har varit ett medvetet 
strategiskt fokus de senaste åren, och vi har lagt mycket arbete på att 
utöka den geografiska närvaron i vår portfölj av fabriker utanför Kina. 
Förvärv fortsätter att utgöra en viktig del av vår långsiktiga till-
växtstrategi. Under 2025 välkomnade vi B&B Leiterplattenservice i 
Tyskland och Multi-Teknik Mönsterkort i Sverige till NCAB-familjen. 
Vi för fortlöpande ett stort antal diskussioner med bolag som kan vara 
intressanta förvärv. Vår decentraliserade modell uppskattas av bolagens 
ägare eftersom de inser att vi erbjuder dem, deras kunder och anställda, 
en ljus framtid med fördelar för alla parter. De förvärvade bolagen 
får nytta av kärnan i NCAB, samtidigt som vi respekterar den lokala 
kunskapen och inarbetade kundrelationer. 
Vi går in i 2026 med förnyad tilltro till följd av den positiva order- 
ingången och vi är tacksamma för det förtroende som vi får från våra 
kunder, såväl från dem som vi har arbetat med länge som nya. Vår 
förnyade finansiering till 2030, i kombination med vår förmåga att 
generera starka operativa kassaflöden gör det inte bara möjligt för oss 
att driva organisk tillväxt utan också att fortsätta med förvärvsagendan. 
Slutligen vill jag också tacka våra fantastiska kollegor i hela koncernen 
för deras energi och engagemang och samtidigt tacka våra kunder, 
partners och aktieägare.
Peter Kruk
VD och koncernchef NCAB Group AB
Sundbyberg, mars 2026
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 6 =====

6
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Ann Juviken, Chief Digital & Information Officer på  
NCAB Group under en presentation. En del av NCABs 
strategi är tillväxt genom förvärv. Alla förvärvade bolag 
integreras sömlöst i NCAB med successiv integration av 
IT-system, varumärkesprofilering och arbetsprocesser.
Strategi för tillväxt
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 7 =====

7ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Strategi för hållbar tillväxt
NCAB utvecklas metodiskt enligt en väl inarbetad strategi så att vi ska kunna fortsätta växa hållbart med god lönsamhet. Trots den svaga 
marknaden under 2025 har vi stärkt vår position genom strategiska förvärv i segment Europe och segment Nordic. Vi ser även fortsatt 
stora möjligheter att utöka vår marknadsposition och tillväxt framöver.
Marknadskonsolidering
Konsolidera marknaden och använda storskaligheten för att 
öka vår konkurrenskraft
Mönsterkortsmarknaden i Nordamerika och Europa är fragmen-
terad, med många små lokala importbolag som har funnits under 
många år. Konsolideringen går snabbare i takt med att dessa 
företag står inför generationsskiften. Under 2025 förvärvade vi 
B&B Leiterplattenservice i Tyskland och Multi-Teknik i Sverige, 
och stärkte på så sätt vår position, utökade vårt erbjudande och 
förbättrade konkurrenskraften genom skalfördelar.
100-procentigt fokus på 
mönsterkort
Behålla vårt 100-procentiga fokus på mönsterkort utan 
egen tillverkning
Vårt exklusiva fokus på mönsterkort säkerställer djup expertis och 
stort kundvärde. Vi har en global marknadsandel på cirka 2 procent 
inom segmentet High-Mix Low-Volume och 7–8 procent i Europa, 
vilket ger en betydande tillväxtpotential. Vår flexibla modell utan egna 
fabriker ger ett starkt kassaflöde och stödjer tillväxtinvesteringar.
Geografisk expansion
Expandera geografiskt till nya marknader genom förvärv för 
att skynda på processen
Vi ser fortfarande möjligheter på stora, växande marknader som  
Asien och delar av Nordamerika. Under 2025 har vi stärkt vår 
närvaro i Europa genom förvärv i Tyskland och Sverige och 
fortsatt att undersöka möjligheter på nyckelmarknader, allt för 
att påskynda tillväxten och utöka verksamheten globalt.
Öka marknadsandelar och fördjupa kundrelationer på  
existerande marknader
Vår kundbas fortsätter att växa i takt med att vi utökar marknads-
andelen och stärker relationerna med befintliga kunder och tar 
en större del av deras mönsterkortsinköp. Ökat fokus på globala 
kunder och utnyttjande av lokal expertis inom specialiserade 
nischområden driver ytterligare tillväxt. Under 2025 stärkte vi vår 
närvaro ytterligare på viktiga europeiska marknader och breddade 
vår räckvidd till olika branscher.
Öka marknadsandelar
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 8 =====

8
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Förvärv har en nyckelroll i vår tillväxtstrategi. Det är ett sätt att snabbt 
utöka vår kundbas och skapa långsiktig organisk tillväxt. Förvärven 
ger oss även en möjlighet att få in duktiga och kunniga medarbetare. 
Under 2025 förvärvade vi två bolag. Synergierna från förvärv kommer 
främst genom förbättrad köpkraft, då vi kan säkra bättre inköps- 
priser och villkor. Genom vårt omfattande nätverk av fabriker och ett 
Förvärv
FÖRVÄRV 2025
BOLAG Land Månad
Årlig omsättning  
före förvärv Anställda
B&B Leiterplattenservice GmbH Tyskland April 150 Mkr 25
Multi-Teknik Mönsterkort AB Sverige November 110 Mkr                15
Att bli en del av NCAB
Hur skulle du beskriva integrationen av Phase 3 i 
NCAB?
Integrationen var sömlös, professionell och stödjande. Vi introducerades 
till NCABs starka företagskultur på ett mycket välkomnande sätt.
På vilka sätt anser du att Phase 3 och NCAB har 
stärkt varandra?
Phase 3s expertis inom ”quick-turn”-tjänster och NPI (New Product 
Introduction) kompletterar NCABs styrkor. Från att ha börjat med 
prototyper och pilotkörningar kan vi nu sömlöst leda kunderna vidare 
till fullskalig produktion genom att erbjuda bredare tjänster, kvalitet 
och leverans som fördjupar relationerna.
Hur har din personliga resa utvecklats sedan förvärvet 
– både när det gäller din roll och ditt perspektiv?
Det bästa med förvärvet har varit den kunskap, det stöd och de 
vänskapsband som jag har samlat på mig under resans gång. Det 
har hjälpt oss att ytterligare professionalisera Phase 3 och stärkt 
min tro på det vi levererar. Jag har också utvecklats som ledare tack 
vare teambuilding, stöd från min närmaste chef och genom att se 
koncernteamet i arbete.
Om du ser tillbaka, skulle du fatta samma beslut att 
gå med i NCAB Group igen?
Absolut. Jag skulle utan tvekan fatta samma beslut, och jag delar 
gärna med mig av mina erfarenheter till andra som funderar på att bli 
en del av NCAB. Som tidigare oberoende ägare 
kan jag berätta om processen och hur spännande 
det är att samarbeta med ett så professionellt och 
kunnigt team. Vår koncern förblir intakt tack vare 
NCABs välkomnade företagskultur.
starkt Factory Management i Asien kan vi även erbjuda ett bredare 
produktsortiment till de förvärvade bolagens kunder. Alla förvärvade  
bolag integreras sömlöst i NCAB med successiv integration av 
IT-system, varumärkesprofilering och arbetsprocesser. Vi har en tydlig 
ambition att i framtiden genomföra förvärv inom alla våra segment.
I maj 2023 förvärvades Phase 3 Technologies i San Jose, Kalifornien, USA, av NCAB. Saul Kennedy 
var delägare i Phase 3 och ansvarig för försäljningen. Efter förvärvet har Saul tagit på sig rollen som 
General manager för Silicon Valley Division inom NCAB Group USA. Det här är hans berättelse om 
resan från att vara ett uppköpt bolag till att bli en integrerad del av NCAB.
Saul Kennedy
General Manager, NCAB Group USA 
Jenny Tjellander, Finance Manager och Sarah Lindgärde, Global Marketing Coordinator 
på NCAB Group under NCAB United, vår återkommande globala konferens för alla 
medarbetare.
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 9 =====

9
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Adnan Abdulrada, tekniker på NCAB Group Sweden 
arbetar i mönsterkortslabbet. Inom NCAB Group 
har vi sju labb på tre kontinenter som stödjer alla 
våra bolag.
Verksamhet
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 10 =====

10
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Vi äger inga fabriker. Istället köper vi våra produkter från ett nätverk 
av godkända fabriker som vi samarbetar med. Vi har idag ett nära 
samarbete med 34 fabriker på olika geografiska platser. Vårt mål 
är att vara bland deras fem största kunder, för att med vår köpkraft 
säkerställa en stark relation och hög prioritering. De fabriker vi valt 
att samarbeta med är godkända av oss för att tillverka en kontrollerad 
bredd av mönsterkortsteknologi och ger oss sammantaget en nästintill 
obegränsad produktionskapacitet. Vårt koncept ”Integrated PCB 
production” ger mervärde för både kunder och tillverkare genom att 
vi tar ett helhetsansvar för att upprätthålla en robust leverantörskedja 
– från designstöd, prototyptillverkning, produktion, kontroll av kvalitet 
och hållbarhet till logistik och slutleverans.
Motståndskraft i leverantörskedjan
Att ha ett bra nätverk av fabriker i Kina, Taiwan, Sydkorea, Sydostasien, 
Nordamerika och Europa säkerställer flexibilitet och bidrar till att 
minska geopolitiska risker – en viktig faktor för att bygga en robust 
leverantörskedja. Ändå vet vi att säkra leveranser är avgörande för 
många av våra kunder. En robust leverantörskedja kan inte bara vara 
beroende av geografisk utbredning. Därför har vi utvecklat vår portfölj 
av fabriker så att den har en inbyggd överskottskapacitet, med ett 
flertal sourcingalternativ per region, teknik och sektor för att säkerställa 
kontinuerlig produktion.
Vi tillämpar samma struktur för våra globala logistikflöden. Våra 
regionala hubbar erbjuder flera alternativa transportrutter, och vi sam-
arbetar med en grupp betrodda logistikleverantörer för att säkerställa 
tillförlitliga leveranser. Vi har också upprättat planer för kontinuitet 
i verksamheten, både internt och med våra fabriker. Om en extern 
händelse påverkar leveranserna eller stoppar produktionen följer vi 
en tydlig process för en snabb omstart i leverantörskedjan för att 
säkerställa fortsatta leveranser till våra kunder.
Lokal närvaro ger stor förståelse och ökad kvalitet
Vi har lokala bolag i 19 länder i regionerna Europa, Asien och 
Nordamerika. Bolagen har ett nära samarbete med kunderna både 
vad gäller teknisk och kommersiell support. Bland annat granskar 
och utformar NCAB data, produktspecifikation och andra krav vid en 
beställning som är avgörande för en ny produkt innan vi lämnar offert 
på projektet. Det görs för att identifiera den fabrik som är mest lämpad 
för produkten, vilket leder till förbättringsförslag rörande kvalitet, 
hållbarhet och övergripande prestanda.
I dagens affärsklimat, där hållbarhet är lika viktigt som time-to- 
market, är det viktigare än någonsin att göra rätt från början.
Det här är NCAB
NCAB är en mönsterkortsleverantör som aggregerar kunders efterfrågan och samarbetar med ett 
flertal olika tillverkare, där var och en har godkänts baserat på den teknik och de volymer de kan 
leverera på ett tillförlitligt sätt. Vi har försäljning till 45 marknader och en bred kundbas inom många 
olika branscher. Framförallt verkar vi inom HMLV-segmentet (HMLV = High-mix, low-volume). Kvalitet 
och hållbarhet är några av våra viktigaste hörnstenar.
Factory Management kvalitetssäkrar på plats
Våra Factory Management-team i Asien, Europa och USA arbetar 
nära de fabriker NCAB samarbetar med och har en nyckelroll i att 
säkerställa att vi upprätthåller en hög nivå av motståndskraft i den här 
delen av leverantörskedjan genom att fokusera på att säkra tillförlitlighet, 
kvalitet och hållbarhetsarbete. Det förebyggande kvalitetsarbetet med 
kontinuerlig kontroll och uppföljning av fabriker är särskilt viktigt då det 
blir mer kostsamt och tidskrävande om fel uppstår senare i processen. 
Teamen säkerställer också att fabrikerna agerar ansvarsfullt ur ett 
miljömässigt, socialt och etiskt perspektiv.
Hållbar utveckling genom hela produktionsprocessen
Ett mer hållbart mönsterkort skapas redan i designfasen. Genom en  
optimerad design säkerställs kvalitet och tillförlitlighet av mönsterkortet i 
sig, samt en minskad miljöpåverkan under produktionen i form av minskat 
svinn samt mindre åtgång av material, kemikalier, energi och vatten. 
För att ligga i framkant vad gäller nya teknologier och hållbara 
mönsterkort har vi utsett ett Technical Council bestående av olika 
fokusgrupper. Technical Council fungerar som experter på teknisk 
utveckling och arbetar bland annat för att utveckla mer hållbara  
mönsterkort genom till exempel användning av miljövänligare material 
och ökad möjlighet till cirkulära produkter.
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 11 =====

11
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Fokus på High-mix, low-volume (HMLV)
Marknaden för mönsterkort kan delas upp i två huvudsegment som täcker olika 
kundbehov: Högvolym respektive HMLV. Segmentet högvolym kännetecknas 
av stor konkurrens och låga marginaler – typiskt inom branscher som exempel-
vis hemelektronik (som bland annat omfattar mobiltelefoner, bärbara datorer 
och tv-apparater), den kommersiella fordonssektorn etc. Dessa förhållanden 
gör att inköp direkt från tillverkare är det vanligaste alternativet inom segmentet. 
HMLV-segmentet utgör cirka 30 procent av den globala mönsterkortsmarkna-
den och omfattar många olika typer av mönsterkort och som tillverkas i lägre 
volymer. Ofta förekommer dessa typer av mönsterkort i mer tekniskt avan-
cerade och framför allt mer krävande produkter inom tillverkningsindustrin, 
professionella utrustningar, medicinteknik och transport-/logistikbranschen.
Marknaden för mönsterkort
Mönsterkortsmarknaden i Europa och Nordamerika är en fragmenterad 
marknad med många lokala aktörer.
Bland våra globala konkurrenter kan nämnas Fineline i Tyskland, ICAPE i 
Frankrike och PalPilot i USA. Precis som vi har de lokal kundnärvaro samt 
organisationer i Asien för att säkerställa kvalitet och kapacitet. Andra typer 
av konkurrenter är asiatiska tillverkare som säljer direkt till kunder i Europa 
och Nordamerika, huvudsakligen aktiva inom högvolymsegmentet, samt 
inhemska tillverkare och mindre tradingbolag utan egen närvaro i Asien.
Kundbas med stor spridning
Vi har över 3 000 kunder världen över. Kundbasen är bred – de 10 största 
kunderna stod för 19 procent av försäljningen under 2025. Ungefär hälften 
av kunderna är verksamma inom industrisektorn, varav de flesta tillverkar 
elektroniska system till avancerade industriprodukter. Vi har även kunder 
i branscher som flygteknik, försvar, fordonsindustri, datakommunikation, 
medicin, energi, järnväg, säkerhetskritiska sektorer 
och telekom.
DIVERSIFIERAD KUNDBAS
Industri
Fordonsindustrin
 Energiteknik
Flyg- och rymdindustri
 Järnväg
Säkerhetskritiska 
applikationer
Medicinteknik
Försvarsindustrin
Datacom
 Telekom
VAD ÄR ETT MÖNSTERKORT? 
Mönsterkort är hjärtat i all elektronisk utrustning och den plattform 
på vilken elektroniska komponenter monteras för att producera 
ett färdigmonterat mönsterkort, vanligtvis kallat ett kretskort. Utan 
mönsterkortet kan vare sig kretskortet eller slutprodukten tillverkas. 
Det representerar en liten andel, cirka 1 till 3 procent, av slutproduktens 
värde. Oftast är mönsterkort en större andel av värdet i enklare slut-
produkter, till exempel en eltandborste, och en mindre andel i mer 
komplexa slutprodukter, till exempel en industri- 
robot. Oavsett komplexiteten är mönsterkort 
kritiska för slutprodukten – ett defekt mönsterkort 
är ofta mycket kostsamt att åtgärda och kan leda till 
att slutprodukten inte fungerar. Det är därför kvalitet 
och tillförlitlighet är ett av de viktigaste köpkriterierna för  
våra kunder – för att det bara måste fungera.
FÖRSÄLJNING PER BRANSCH
Topp 10: 19%
Topp 50: 37%
Övriga: 63%
Topp 3: 10%
Industri: 45%
Energiteknik: 14%
Fordon: 13%
Medicinteknik: 11%
Telekom: 4%
Övrigt: 5%
Försvar: 6%
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 12 =====

12
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Factory Management arbetar nära fabrikerna för att säkerställa kvalitet 
i produkter och tjänster genom granskning och optimering av produktions-
processer och hållbarhetsmetoder. Varje huvudfabrik bedöms kontinuer-
ligt utifrån kvalitet, leveranssäkerhet, hållbarhetsaspekter och service-
nivå, som bland annat omfattar kommersiell positionering i förhållande 
till marknadsvillkor. Vi har vår egen Factory Management-personal på 
plats dagligen och får även stöd av särskilt utvald fabrikspersonal som 
fokuserar på NCABs order/produkter vid huvudfabrikerna i Kina och 
Taiwan.
Alla tillverkare i Kina och Taiwan får många timmars extra utbildning 
om våra förväntningar på kvalitet och våra egna specifikationer, hur vi 
hanterar och säkrar kundernas uppgifter och hur vi ska arbeta till- 
sammans på effektivast möjliga sätt. Detta starka samarbete mellan 
våra Factory Management-team och fabriken säkerställer att vi får 
bästa möjliga support och högsta prioritet på våra order.
Noggrann process för att välja rätt tillverkare
Det är enkelt att hitta en mönsterkortsfabrik. Att däremot hitta en 
fabrik som kan uppfylla både våra och våra kunders krav på hög 
tillförlitlighet, hög kvalitet och arbetssätt i fråga om hållbarhet är desto 
svårare. Det är här vår detaljerade sourcing- och granskningsprocess 
ger den nödvändiga säkerheten. Som gör det möjligt för oss att  
identifiera de bästa fabrikerna.
Processen vi följer är mycket omfattande. Vi tillbringar flera dagar på 
plats och fördjupar oss i fabrikens produktionsprocesser och kontroller 
för att bedöma hur väl de utför arbetet med att tillverka mönsterkort. 
Våra revisioner, som täcker in kvalitet, teknik och hållbarhet, avgör vilka 
delar vi godkänner för att uppnå våra höga krav på prestanda – vi god -
känner bara fabriken för den teknik och de volymer där de kommer att 
uppvisa resultat utöver det vanliga. När en tillverkare har blivit godkänd 
integreras den i vårt löpande utvecklingsprogram.
För mer information om vår sourcingprocess se  
https://www.ncabgroup.com/se/fordelar-med-att-samarbeta-med-oss/.
Revisioner för att bibehålla kvalitet
Kvalitetsrevisionerna är bara början. Våra Factory Management-team 
i Kina och Taiwan genomför kvalitetsrevisioner på plats varje år i alla 
huvudfabriker, och inom vår europeiska leverantörskedja arbetar vi med 
en rullande 3-årsplan för revisioner på plats. Liksom med våra inledande 
revisioner inför ett godkännande ligger fokus på hur väl tillverknings- 
processen genomförs, tillsammans med en bedömning av tekniken eller 
förproduktionsprocesserna. För våra europeiska fabriker, som stödjer 
flyg- och försvarssektorerna, har vi skräddarsydda revisioner som tillför 
ett ytterligare fokus som är anpassat till kraven i dessa sektorer. 
ANDEL AV TILLVERKNINGEN FÖRDELAT GEOGRAFISKT
Factory Management säkerställer kvalitet 
och förbättrar hållbarhetsprestanda
Factory Management-teamet har en nyckelroll i vårt kvalitets- och hållbarhetsarbete med de tillverkare 
vi samarbetar med. Organisationen består i dagsläget av 107 anställda, huvudsakligen i Kina, och 
sedan 2020 finns även ett Factory Management-team i Taiwan – med ansvar både för fabrikerna i 
Taiwan och i Thailand. NCAB har även Factory Management-representanter i Europa och USA.
KVALITETSSÄKERHET
 99,4%
LEVERANSPRECISION
 95%
ANSTÄLLDA VID  
FACTORY MANAGEMENT
107
Inom de områden där vi ser ett behov av att driva ständiga förbättringar 
genomförs månatliga revisioner av processerna med fokus på detaljer 
inom vissa områden. Där är syftet att minska risken för produktions- 
problem som kan påverka såväl kvalitet och leveranser. Utöver att förbättra 
resultatet inom de områdena vet vi att en förbättring av effektiviteten i 
tillverkningsprocessen också bidrar till att minska miljöpåverkan i form 
av mindre avfall och mindre energi, vatten, kemikalier och material som 
används i leverantörskedjan. Alla är viktiga delar i vårt arbete med att 
minska klimatpåverkan och stödjer vårt arbete med ökad cirkularitet.
Höga krav på hållbarhet 
NCAB arbetar för en hållbar leverantörskedja. Det innebär att vi  
måste säkerställa att våra leverantörer agerar ansvarsfullt såväl miljö -
mässigt, socialt som etiskt. Vår hållbarhetspolicy och uppförandekod 
för leverantörer tydliggör våra åtaganden och krav, och utgår från 
principerna i FNs Global Compact och FNs vägledande principer för 
företag och mänskliga rättigheter. 
0
20
40
60
80
100
20202019 2021 2022 2023 2024
84%
5%
8%
3%
93%
6%
1%
88%
5%
6%
1%
85%
6%
7%
1%
1%
82%
6%
7%
3%
2%
74%
6%
14%
3%
3%
Kina Europa Taiwan USA Övriga
40
50
60
70
80
90
100
2025202420232022202120202019
77% Kina
9% Europa
9% Taiwan
3% USA
2% Övriga
0
20
40
60
80
100
202420232022202120202019
Kina
Europa
Taiwan
USA
Övriga
0
20
40
60
80
100
202420232022202120202019
Kina
Europa
Taiwan
USA
Övriga
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 13 =====

13
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
För att bli godkänd som huvudfabrik måste fabrikerna, förutom att 
underteckna och följa vår uppförandekod, samt uppfylla andra krav 
gällande certifieringar och efterlevnad av lagstiftning, även genomgå 
en hållbarhetsrevision med godkänt resultat. Eftersom de högsta 
hållbarhetsriskerna, men också vår största påverkan finns i huvud- 
fabrikerna i Kina, är det hos dessa vi i dagsläget utför våra regelbundna 
hållbarhetsrevisioner. De största riskerna i våra huvudfabriker i Kina 
har identifierats inom områdena hälsa och säkerhet (särskilt hantering 
av kemikalier), mänskliga rättigheter, arbetstagares rättigheter och 
miljöpåverkan. Dessa risker har identifierats genom revisioner och i 
dialog med fabriksarbetare och fabriksledning. Vi följer regelbundet 
upp de framsteg som görs i fabrikerna, och genomför uppföljnings- 
revisioner och åtgärdsplaner i de fall eventuella brister förekommer.
Mål att öka andelen fossilfri energi
Då vår största klimatpåverkan kommer från energianvändningen vid 
tillverkningen av mönsterkorten är ökad energieffektivitet och en hö -
gre andel fossilfri energi hos våra tillverkare viktiga parametrar för att 
minska utsläppen. I dagsläget är energimixen som används till stor del 
beroende av var fabriken är belägen. Vi ser att fler fabriker installerar 
solceller, vilket är ett steg i rätt riktning. Solcellerna täcker dock endast 
1-7 procent av fabrikens energibehov. Vi kartlägger andelen befintlig 
och planerad fossilfri energi hos våra tillverkare, vilket även är en 
viktig parameter vid sourcing av nya fabriker. För våra huvudfabriker 
begär vi även att det finns planer för energieffektivisering för att skapa 
åtgärder för att minska utsläppen. Andra miljöaspekter som är i fokus 
hos våra tillverkare är effektiv vattenanvändning och rening, samt 
hantering och minskning av avfall.
Ett arbete som ger resultat
NCAB mäter kvalitet som antal leveranser utan kundklagomål, i för-
hållande till totalt antal leveranser. Leveransprecisionen mäts som antal 
orderrader som levereras inom bekräftad leveranstid, i förhållande till 
totalt antal levererade orderrader. Sedan vi etablerade Factory Manage-
ment 2006 har kvaliteten ökat från 96,5 till 99,4 procent 2025, vilket är 
högt i branschen, och leveransprecisionen till kund har ökat från 84,0 till 
94,6 procent. Detta gör att våra kunder får bättre mönsterkort i tid vilket 
gör våra kunder mer effektiva och förbättrar deras time-to-market.
Samarbete med tre kategorier av fabriker 
NCAB har starka och nära relationer med de fabriker som vi valt 
att samarbeta med. Under 2025 inriktade vi våra inköpsaktiviteter 
på 34 fabriker – 19 i Kina, sju i Europa och USA, fem i Taiwan, en i 
Sydkorea samt två i Thailand – vilket ger en god riskspridning, och 
samtidigt innebär att vi kan erbjuda ett brett utbud av mönsterkort till 
våra kunder. Vi fokuserar våra proaktiva Factory Management- 
aktiviteter till våra huvudfabriker. Inom den här kategorin kan vi  
tillgodose de allra flesta av våra kunders behov. Därutöver har vi 
andra fabriker för olika specifika behov; ”spot-fabriker” som används  
när huvudfabrikerna saknar antingen teknisk kapacitet, vissa god-
kännanden eller kommersiell flexibilitet. Dessa fabriker utvärderas 
löpande baserat på prestation. Reaktiv uppföljning och stöd tillämpas 
för att driva förbättringar om eventuella avvikelser noteras. I enskilda 
fall där varken huvudfabrikerna eller ”spot-fabrikerna” har förmågan 
att genomföra projektet används ”special project-fabriker”. Dessa  
fabriker används för enskilda kundprojekt och utvärderas och  
godkänns för varje projekt.
Wendy Liu, Quality Manager/CIT på Factory Management i Kina utbildar de anställda vid en av våra fabriker. Factory Management-teamet har en nyckelroll i vårt kvalitets- och hållbarhetsarbete med de tillverkare vi samarbetar med.
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 14 =====

14
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Medarbetarna – hjärtat i NCAB
NCAB har en tydlig decentraliserad företagskultur som genomsyrar hela bolaget – vår övertygelse är att de bästa 
affärsbesluten fattas nära kunden och marknaden. Gemensamma värderingar förstärker ansvarstagande på alla 
nivåer och ger oss ett effektivt arbetssätt och en riktning framåt.
Våra värderingar innebär att alltid sätta kvaliteten först, att bygga starka relationer 
med de människor vi arbetar och interagerar med samt att alltid ta fullt ansvar för 
våra åtaganden. Värderingarna har tagits fram av alla våra medarbetare till- 
sammans, och baseras på grundtanken att all personal, oavsett position, på ett 
enkelt och snabbt sätt ska kunna fatta egna beslut i linje med vår strategi.
Lokala dotterbolag och central koncernfunktion
Av våra drygt 650 medarbetare arbetar de flesta i våra 19 lokala bolag eller 
i Factory Management-teamet, medan cirka 50 arbetar i centrala funktioner. 
Våra lokala bolag arbetar nära sin marknad och sina kunder och får stöd från 
den centrala organisationen. De lokala bolagen leds av en Managing Director 
som har eget resultatansvar. Respektive lokalt bolag ansvarar för såväl kund-
relationer som hantering av order, leveranser och teknisk rådgivning. 
NCABs centrala funktioner ska stödja affärsstrategin och ha det över  
gripande ansvaret för global försäljning och marknadsföring, liksom för  
förvärv och affärsutveckling. De globala funktionerna ansvarar även för 
styrning av People & Culture, kvalitet och hållbarhet, Factory Management, 
logistik och teknik samt utveckling av övergripande system och processer.
BM = Topp 25 Benchmark.
MEDARBETARUNDERSÖKNING
NCABs mål är att ha ett engagemangsindex högre än 
benchmark för topp 25 av mätta bolag.
ENGAGEMANGSINDEX
65
70
75
80
85
90
95
2025202320212019
Engagement index
89 8887 88
BM
Sarah Lindgärde, Global Marketing Coordinator och Michael Larsson, Global Sales Director på NCAB Group, två av våra över 650 medarbetare.
Resultaten från medarbetarundersökningen visar på en 
stabil trend för engagemangsindex. Det ligger kvar på 88, 
samma som förra gången. Alla de tre redovisade nyckel-
talen ligger över benchmark: Leadership, Team Efficiency 
och Organizational and Social Working Environment. 
Även om de övergripande resultaten förblir starka har 
införandet av ett nytt affärssystem, nya arbetsprocesser 
och arbetssätt medfört en viss tveksamhet, vilket syns i 
minskningen av eNPS. Det grundläggande arbetet med 
vår marknadsanpassning i kombination med NCABs 
globala strategi bidrar till att främja självstyrning och 
engagemang samtidigt som det proaktivt ökar  
medarbetarnas självbestämmanderätt.
0
20
40
60
80
100
Teamets 
effektivitet
Organisatorisk 
och social 
arbetsmiljö
Ledarskaps-
index
Psykologisk
trygghet
Net 
Promoter 
Score (eNPS)
2021
2023
2025
2021
2023
2025
2025
2025
2023
2021
2023
2025
BM
BM BM
BM
BM
42
28
46
8283 8386 87 8885 81
76
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 15 =====

15
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Inblickar i NCABs företagskultur
Under 2025 växte NCAB organiskt och genom förvärv och välkomnade 
över 40 nya medarbetare. I det här sammanhanget är det viktigt att 
upprätthålla en stark företagskultur. Alla nyanställda genomgår ett 
strukturerat och gränsöverskridande introduktionsprogram med en 
kombination av teori och praktisk erfarenhet av arbetsuppgifterna i 
minst 120 dagar. Vår ”Give Back Day” bidrar också till att skapa en 
positiv företagskultur. Att ge gör människor lyckligare. Därför erbjuds 
alla anställda på NCAB Group att ägna en arbetsdag om året åt en 
ideell verksamhet som de själva väljer. Den här dagen är inte bara ett 
tillfälle att uppleva glädje och välbefinnande, utan inspirerar även oss 
och andra att ge tillbaka något till samhället.
NCAB prioriterar medarbetarengagemang genom att erbjuda en 
stimulerande, respektfull miljö som syftar till att attrahera talanger 
och få dem att växa. I år genomförde vi utöver årliga genomgångar 
även vår medarbetarundersökning för att som organisation fokusera på 
motivation, balans mellan arbete och privatliv, ledarskap samt ut- 
veckling. Baserat på resultaten planerar vi under 2026 nya 
workshops och aktiviteter i vår strävan att erbjuda en stimulerande 
miljö där varje individ respekteras och inkluderas för att utvecklas på 
det sätt som passar dem bäst.
Kontinuerligt erfarenhetsutbyte och 
kompetensutveckling i olika kanaler
För att fortsätta vara ett ledande företag inom vår bransch är det 
viktigt att ständigt utveckla den interna kompetensen och specialist- 
kunskapen, både genom olika typer av lärande och genom att 
kontinuerligt träffa sina kollegor från hela organisationen och utbyta 
Att skapa engagemang hos våra medarbetarna är nyckeln till att nå framgång. Vi arbetar för att erbjuda en stimulerande arbetsmiljö där varje individ respekteras och inkluderas, med det långsiktiga målet att attrahera, engagera och utvecklas tillsammans.
erfarenheter. Vi satsar på ledarskapsutbildning för alla anställda i  
ledande positioner. Chefer i ledande positioner ska kunna engagera 
sina medarbetare och vara goda förebilder. Interna utbildningar 
hålls även för våra säljare och tekniker för att de ska utvecklas i sina 
roller. Genom NCAB Academy, en digital plattform för lärande och 
utveckling, har alla anställda tillgång till en rad kurser online. Detta 
underlättar för alla att kontinuerligt utveckla sin kompetens, oavsett 
var de befinner sig. Parallellt med NCAB Academy genomförs andra 
utbildningar genom onlinekurser och workshops. 
Under 2025 anordnades workshops för att bygga vidare på före- 
gående års kunskapssatsning: utbildningsprogrammet ”How we make 
a PCB – vårt mervärde i varje produktionssteg”. 
För mer information om vårt arbete med kompetensutveckling, se 
Hållbarhetsredovisningen på sidan 41.
Mångfald stimulerar kreativitet och innovation
Mångfald är viktigt för oss och vi ser att team som byggs upp med 
medarbetare som har olika erfarenheter och bakgrund är en stor 
tillgång för kreativitet och innovation som i sin tur stödjer en hållbar 
tillväxt för verksamheten. Vi har nolltolerans mot trakasserier och  
diskriminering. För att skapa medvetenhet om vår nolltoleranspolicy 
lyfts ämnet i globala program för nyanställda under introduktionen 
och tas upp av varje ledare vid utvecklingssamtalen med våra  
medarbetare.
Uppförandekod hjälper till att motverka korruption
NCAB verkar i en global miljö där det förekommer korruption i  
varierande grad. Korruption förvärrar fattigdomen i världen, under- 
gräver demokrati och skyddet av mänskliga rättigheter, skadar  
handeln och minskar förtroende för samhällsinstitutioner och 
marknadsekonomi. Därför är det viktigt att motverka alla former av 
korruption. Vår uppförandekod tydliggör nolltolerans mot korruption. 
Affärsetik och korruption diskuteras alltid med nyanställda vid den 
globala introduktionen, som leds av VD. Uppförandekoden är också 
en del av agendan vid de årliga medarbetarsamtalen. Vi har även 
en visselblåsarfunktion som finns tillgänglig för medarbetare via vårt 
intranät och för externa intressenter via hemsidan, för rapportering av 
eventuella oegentligheter och missförhållanden. Tjänsten tillhanda-
hålls av en extern part, vilket innebär att rapporter kan skickas in  
anonymt. Anmälningar hanteras av VP People & Culture och  
rapporteras till koncernledning och styrelse. Under 2025  
rapporterades inget ärende via visselblåsarkanalen.
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 16 =====

16
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Julia McCaffrey, Marketing Manager på NCAB Group USA, Claire-Lise Sarnin, 
VP People & Culture och Marcus Plyme, Business Development Manager på 
NCAB Group Sweden i en diskussion på huvudkontoret i Sverige. NCAB har 
fyra segment: Nordic, Europe, North America och East.
Segment
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 17 =====

17
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Nordic 
DANMARK, FINLAND, NORGE, POLEN OCH SVERIGE
Nettoomsättning, Mkr
871
EBITA, Mkr
108,6
EBITA-MARGINAL
12,5%
I segmentet Nordic har vi en lång historik och en stark marknadsposition. 
Den starka ställningen, i kombination med en relativt mogen marknad, 
lägger fokus på lönsamhet snarare än tillväxt och nyrekrytering. Kunderna är 
främst aktiva inom industrisegmentet, försvarsindustrin, medicinteknik och 
elbilsladdare. 
Under 2025 levererade segmentet Nordic en stabil utveckling, med stöd av 
fortsatta framgångar inom aerospace och defense. Orderingången utvecklades 
positivt på de flesta marknader, vilket återspeglar ett starkt kundengagemang 
och NCABs förmåga att stödja komplexa applikationer med hög tillförlitlighet. 
EBITA påverkades väsentligt av negativa valutaeffekter under året, justerat för 
dessa skulle segmentet visat på en EBITA tillväxt.
Ett fokuserat kommersiellt genomförande och ett nära samarbete med 
kunderna gjorde det möjligt för segmentet att vinna nya projekt och utöka  
befintliga relationer. Nordics organisation drog också nytta av sin starka 
tekniska expertis och väletablerade marknadsnärvaro, vilket ger en robust 
NYCKELTAL 2025 2024
Nettoomsättning, Mkr 870,9 822,4
Omsättningstillväxt, % 5,9 -13,8
EBITA, Mkr 108,6 128,3
EBITA-marginal, % 12,5 15,6
Medelantal anställda 81 84
plattform för lönsam tillväxt i framtiden. Vår närvaro på den svenska  
marknaden har under året stärkts genom tillskottet av bolaget Multi-Teknik 
Mönsterkort AB. Under 2025 stod segmentet för 23 procent av hela  
koncernens försäljning och 26 procent av EBITA.
SEGMENTETS ANDEL AV OMSÄTTNINGEN
23%
SEGMENTETS ANDEL AV EBITA
26%
OMSÄTTNING
0
300
600
900
1200
1500
20252024202320222021
Mkr
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 18 =====

18
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Europe
BELGIEN, FRANKRIKE, ITALIEN, NEDERLÄNDERNA, NORDMAKEDONIEN, PORTUGAL, 
SCHWEIZ, SPANIEN, STORBRITANNIEN, TYSKLAND OCH ÖSTERRIKE 
Nettoomsättning, Mkr
1 800
EBITA, Mkr
169,0
EBITA-MARGINAL
9,4%
Europe är vårt största segment och består av 11 självständiga och  
decentraliserade affärsenheter som ansvarar för att utveckla sin verksamhet 
och växa i i sina respektive länder. På den europeiska marknaden finns 
fortsatt många små lokala aktörer och därmed stora förvärvsmöjligheter. Ett 
exempel på detta är B&B Leiterplattenservice GmbH som förvärvades 2025 
för att stärka vår närvaro på den tyska marknaden.
Marknadsförhållandena i Europa var fortsatt utmanande under 2025, då 
orderingången påverkades negativt av svag utveckling i flera länder, främst 
för dem som är exponerade mot fordonssegmentet. Tecknen på en gradvis 
återhämtning blev tydligare under andra halvåret och lagren hos våra slut-
kunder minskade, vilket bidrog till att öka efterfrågan i några länder. 
Den svagaste utvecklingen under året noterades i Tyskland, Italien och 
Storbritannien. Övriga länder har utvecklats bättre och ligger i linje med 
tidigare år eller har ökat orderingången. Den organiska tillväxten gick ner  
under året men kompenserades av förvärv. EBITA minskade främst till följd 
av valutaeffekter men även påverkat av produktmix och pris. Under 2025 
stod segmentet för 48 procent av hela koncernens försäljning och 40  
procent av EBITA.
NYCKELTAL 2025 2024
Nettoomsättning, Mkr 1 800,3 1 776,0
Omsättningstillväxt, % 1,4 -19,1
EBITA, Mkr 169,0 194,3
EBITA-marginal, % 9,4 10,9
Medelantal anställda 263 253
SEGMENTETS ANDEL AV OMSÄTTNINGEN
48%
SEGMENTETS ANDEL AV EBITA
40%
OMSÄTTNING
0
500
1000
1500
2000
2500
20252024202320222021
Mkr
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 19 =====

19
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
North America 
USA
Nettoomsättning, Mkr
850
EBITA, Mkr
110,7
EBITA-MARGINAL
13,0%
Den amerikanska marknaden är ungefär lika stor som den europeiska, och 
NCAB har bara en marknadsandel om cirka 2 procent, så det finns fortsatt 
stora tillväxtmöjligheter. Vi har sex regionala kontor i USA från öst till väst och 
Texas i söder. Detta för att kunna arbeta nära kunderna och därmed stärka 
relationerna. Vår verksamhet i USA är uppbyggd av ett antal förvärv och 
kunderna är främst verksamma inom industri och medicinteknik. 
North America levererade ett starkt resultat under 2025, drivet av ökad 
kundaktivitet och fortsatt momentum inom nyckelbranscher som flyg, försvar 
och avancerade kraftapplikationer. Orderingången låg kvar på en god nivå, 
med stöd av NCABs växande kundbas och ett starkt erbjudande inom 
prototyputförande.
Segmentet ökade omsättningen under året men påverkades negativt av 
produktmix och valuta under året. Med en stark pipeline och gynnsamma 
NYCKELTAL 2025 2024
Nettoomsättning, Mkr 850,5 800,4
Omsättningstillväxt, % 6,3 11,3
EBITA, Mkr 110,7 117,3
EBITA-marginal, % 13,0 14,7
Medelantal anställda 95 91
långsiktiga marknadsförutsättningar är North America fortsatt en viktig 
tillväxtmotor för NCAB. Under 2025 stod segmentet för 23 procent av hela 
koncernens försäljning och 26 procent av EBITA.
SEGMENTETS ANDEL AV OMSÄTTNINGEN
23%
SEGMENTETS ANDEL AV EBITA
26%
OMSÄTTNING
0
200
400
600
800
1000
20252024202320222021
Mkr
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 20 =====

20
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
East
KINA OCH MALAYSIA
Nettoomsättning, Mkr
222
EBITA, Mkr
34,8
EBITA-MARGINAL
15,7%
Försäljningen i East sker till såväl kinesiska kunder som till europeiska och 
amerikanska kunder vilka etablerat sig i Kina. Tillväxten är dock starkast till 
lokala kinesiska bolag. I segmentet finns fyra säljkontor i Kina som säljer i 
CNY samt ett bolag i Hongkong som säljer i US-dollar.
Segment East levererade en solid utveckling under 2025, med stöd av en 
stabil efterfrågan och ett starkt samarbete med NCABs tillverkningspartners. 
Orderingången ökade, drivet av högteknologiska applikationer och NCABs 
starka position inom kvalitetskritiska segment. EBITA påverkades negativt av 
valutaeffekter samt pris- och produktmix under året.
Segmentet fortsätter att spela en nyckelroll i NCABs globala leverantörs- 
nätverk och bidrar med både kommersiella möjligheter och operativ flexibilitet 
för kunder som vill ha en verkligt global lösning för mönsterkort. Under 2025 
NYCKELTAL 2025 2024
Nettoomsättning, Mkr 221,8 215,3
Omsättningstillväxt, % 3,0 -1,7
EBITA, Mkr 34,8 36,3
EBITA-marginal, % 15,7 16,8
Medelantal anställda 40 39
stod segmentet för 6 procent av hela koncernens försäljning och 8 procent 
av EBITA.
SEGMENTETS ANDEL AV OMSÄTTNINGEN
6%
SEGMENTETS ANDEL AV EBITA
8%
OMSÄTTNING*
0
100
200
300
400
500
20252024202320222021
Mkr
*East inkluderade tidigare Ryssland, 
bolaget såldes i april 2022.
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 21 =====

21
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Aktien
Att tillverka ett mönsterkort innefattar många steg. Mönster-
kortet på bilden har just genomgått steg 6.4 Strip Etch Strip 
i produktionsprocessen för mönsterkort. Se hela processen 
här: www.ncabgroup.com/pcb-production-process/
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 22 =====

22
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
NCAB-aktien
Aktiekursen har sedan noteringen 2018 till den 30 december 2025 
ökat med över 537 procent. Från den 1 december 2023 ingår 
NCAB i OMX benchmarkindex OMXPI. Från den 30 november 2023 
har NCABs aktie också kommit in i MSCI Global Small Cap Index.
Aktiekursutveckling 2025
Under 2025 har NCAB-aktien tappat 26 procent, från 64,50 kr 
till 47,80. Under samma period har OMX Stockholm PI stigit med 
10 procent. Dock har kursen varierat mycket under året med en 
högsta betalkurs den 22 januari med 68,25 kr och en lägsta kurs 
NCAB Group AB:s aktie är noterad på Nasdaq Stockholms Mid Cap-lista. NCAB Group AB 
hade 4 811 aktieägare den sista handelsdagen under räkenskapsåret 2025 och aktiens slutkurs 
var 47,80 kr.
på 38,90 den 25 april. Med en slutkurs vid periodens utgång  
uppgående till 47,80 kr blev det totala marknadsvärdet på bolaget 
vid årets utgång 8 937 225 Mkr.
Aktiekapitalet och dess utveckling
NCAB Groups aktiekapital uppgick per den 30 december 2025 
till 1,9 Mkr fördelat på 186 971 240 aktier med ett kvotvärde 
om 0,01 kr per aktie. Enligt bolagsordningen ska aktiekapitalet 
vara lägst 1 500 000 kr och högst 6 000 000 kr fördelat på lägst 
150 000 000 aktier och högst 600 000 000 aktier.
Utdelning
Årsstämman den 8 maj 2025, beslutade i enlighet med styrelsens 
förslag att inte lämna någon utdelning till aktieägarna. För helåret 
2025 föreslår styrelsen en utdelning om 1,10 kr (-) per aktie, vilket 
motsvarar 100 procent av vinsten efter skatt, vilket är i enlighet med 
bolagets utdelningspolicy.
DE TIO STÖRSTA ÄGARNA
Ägare Antal aktier Kapital Röster
Carnegie Fonder 17 013 911 9,1% 9,1%
Lannebo Kapitalförvaltning 13 773 757 7,3% 7,3%
Anicom Gestion 11 200 000 5,9% 5,9%
Fjärde AP-fonden 10 592 331 5,6% 5,6%
Swedbank Robur Fonder 9 939 100 5,3% 5,3%
Andra AP-fonden 9 744 889 5,2% 5,2%
SEB Fonder 9 276 361 4,9% 4,9%
Vanguard 7 125 355 3,8% 3,8%
Invesco 5 885 513 3,1% 3,1%
C WorldWide Asset Management 4 666 596 2,5% 2,5%
Totalt 99 217 813 52,7% 52,7%
Uppgifterna ovan avser 31 december 2025.
Varför investera i NCAB-aktien?
 En global ledare på en fragmenterad marknad med  
 betydande tillväxtmöjligheter. 
 Nischprodukt med stabil underliggande tillväxt.
 Unikt erbjudande till kunder och tillverkare.
 Nordisk styrmodell, decentraliserad och effektiv.
 Affärsmodell med låg kapitalbindning och starka   
 kassaflöden.
 Lång historik av lönsam tillväxt, både organiskt och  
 genom förvärv.
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2025-12-302025-12-292025-12-232025-12-222025-12-192025-12-182025-12-172025-12-162025-12-152025-12-122025-12-112025-12-102025-12-092025-12-082025-12-052025-12-042025-12-032025-12-022025-12-012025-11-282025-11-272025-11-262025-11-252025-11-242025-11-212025-11-202025-11-192025-11-182025-11-172025-11-142025-11-132025-11-122025-11-112025-11-102025-11-072025-11-062025-11-052025-11-042025-11-032025-10-312025-10-302025-10-292025-10-282025-10-272025-10-242025-10-232025-10-222025-10-212025-10-202025-10-172025-10-162025-10-152025-10-142025-10-132025-10-102025-10-092025-10-082025-10-072025-10-062025-10-032025-10-022025-10-012025-09-302025-09-292025-09-262025-09-252025-09-242025-09-232025-09-222025-09-192025-09-182025-09-172025-09-162025-09-152025-09-122025-09-112025-09-102025-09-092025-09-082025-09-052025-09-042025-09-032025-09-022025-09-012025-08-292025-08-282025-08-272025-08-262025-08-252025-08-222025-08-212025-08-202025-08-192025-08-182025-08-152025-08-142025-08-132025-08-122025-08-112025-08-082025-08-072025-08-062025-08-052025-08-042025-08-012025-07-312025-07-302025-07-292025-07-282025-07-252025-07-242025-07-232025-07-222025-07-212025-07-182025-07-172025-07-162025-07-152025-07-142025-07-112025-07-102025-07-092025-07-082025-07-072025-07-042025-07-032025-07-022025-07-012025-06-302025-06-272025-06-262025-06-252025-06-242025-06-232025-06-192025-06-182025-06-172025-06-162025-06-132025-06-122025-06-112025-06-102025-06-092025-06-052025-06-042025-06-032025-06-022025-05-302025-05-282025-05-272025-05-262025-05-232025-05-222025-05-212025-05-202025-05-192025-05-162025-05-152025-05-142025-05-132025-05-122025-05-092025-05-082025-05-072025-05-062025-05-052025-05-022025-04-302025-04-292025-04-282025-04-252025-04-242025-04-232025-04-222025-04-172025-04-162025-04-152025-04-142025-04-112025-04-102025-04-092025-04-082025-04-072025-04-042025-04-032025-04-022025-04-012025-03-312025-03-282025-03-272025-03-262025-03-252025-03-242025-03-212025-03-202025-03-192025-03-182025-03-172025-03-142025-03-132025-03-122025-03-112025-03-102025-03-072025-03-062025-03-052025-03-042025-03-032025-02-282025-02-272025-02-262025-02-252025-02-242025-02-212025-02-202025-02-192025-02-182025-02-172025-02-142025-02-132025-02-122025-02-112025-02-102025-02-072025-02-062025-02-052025-02-042025-02-032025-01-312025-01-302025-01-292025-01-282025-01-272025-01-242025-01-232025-01-222025-01-212025-01-202025-01-172025-01-162025-01-152025-01-142025-01-132025-01-102025-01-092025-01-082025-01-072025-01-032025-01-022024-12-30Januari Mars Juni September December
AKTIEKURSENS UTVECKLING 1 JANUARI 2025 – 31 DECEMBER 2025
NCAB Group
OMX Stockholm PI Källa: Nasdaq
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 23 =====

23
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
VÅR STÖRSTA AKTIEÄGARE: 
“NCAB har en stark position på en attraktiv marknad”
Carnegie Fonder är nu den största aktieägaren i NCAB Group. Vi har talat med Simon Peterson, som 
förvaltar D&G Aktiefond på Carnegie Fonder. D&G Aktiefond investerar i välskötta bolag med goda 
möjligheter till positiv utveckling. Fonden har ett långsiktigt perspektiv och lägger stor vikt vid faktorer 
som ledning och ägare, marknadsutveckling och konkurrens, resultat och kassaflöden samt aktiens 
utveckling. Simon Peterson kommer även att vara ordförande i NCABs  
valberedning inför årsstämman 2026.
Varför valde Carnegie Fonder att investera i NCAB?
Vår vy är att NCAB är ett välskött bolag som har goda förutsättningar 
att generera en god och lönsamt tillväxt i ett flerårigt perspektiv. 
NCAB har en stark position på en intressant marknad där vi ser en 
lovande potential för organisk tillväxt. Den kapitallätta affärsmodellen 
är positiv eftersom den gör det möjligt att generera ett bra kassaflöde. 
NCAB är också väl positionerat för att växa genom förvärv. I huvudsak 
anser vi att aktien är undervärderad i förhållande till bolagets lång- 
siktiga utsikter. 
Är ni nöjda med er investering i NCAB?
Kursutvecklingen har varit svag under en tid, vilket vi inte är nöjda 
med, men vi ser det fortfarande som en bra investering. 
Hur ser ni på NCABs förutsättningar och framtid?
NCAB har under senare tid haft en period med svag resultat-  
utveckling. Marknadsutvecklingen har varit ogynnsam med negativa 
effekter både från svagare efterfrågan på kundernas produkter 
och lagerminskningar. Vi bedömer nu att NCAB har bättre förut -
sättningar att växa – både organiskt och genom förvärv – under de 
närmaste åren.   
När ni väljer bolag att investera i, hur väger ni ledning 
och styrelse, företagskulturen och andra mjuka värden 
mot databaserade värden som lönsamhet och tillväxt? 
Vi lägger stor vikt vid både ledning/styrelse och företagskultur. Min 
uppfattning är att både ledning/styrelse och företagskultur har stor 
betydelse för bolagets långsiktiga lönsamhet och tillväxt. Båda  
delarna är viktiga och vi investerar bara i lönsamma bolag.   
Vad är er syn på hållbarhet – hur viktigt är det?
Hållbarhet är viktigt för oss och är integrerat i vår analys. Carnegie 
Fonder har ett mycket bra internt analysverktyg som stärker vårt  
hållbarhetsarbete och vi strävar efter att styra bolagen i en positiv 
riktning när det gäller viktiga hållbarhetsfrågor. 
Vad är viktigt när du som ledamot i valberedningen 
utvärderar en styrelse? 
Det är viktigt att ha en styrelse som kan bidra till en positiv utveckling 
av bolaget genom att ha relevant och kompletterande erfarenhet. 
Ordföranden har en särskilt viktig roll, både när det gäller att leda 
styrelsens arbete och i den dagliga dialogen med VD. Det är också 
viktigt att styrelsen hittar en bra balans mellan att stödja och utmana 
VD. Som investerare ser vi också positivt på att styrelseledamöterna 
äger aktier i bolaget. 
Alla NCABs huvudägare är institutionella investerare. 
Anser du att det är negativt?
Ägarna måste ta ansvar och kunna styra bolaget i rätt riktning. Carnegie 
Fonder är en aktiv ägare, cheferna är delaktiga i utvecklingen av sina 
bolag och sitter i valberedningar. När det gäller NCAB tycker jag att de 
institutioner som för närvarande är huvudägare gör ett bra jobb. Två 
nya styrelseledamöter har tillkommit i år och två förra året, och alla 
har relevant erfarenhet och hög kompetens.
Utländska aktieägare äger för närvarande 40 procent 
av NCAB. Vad tycker du om det?
Jag tycker att det är bra att utländska investerare intresserar sig för 
NCAB.
Vad tyckte du om att utdelningen ställdes in i våras?
Det är viktigt att NCAB har en robust balansräkning och att bolaget 
inte har en alltför stor nettoskuld. Jag tycker att värdeskapande 
förvärv ska prioriteras före utdelningar eftersom dessa genererar mer 
värde för aktieägarna. Med tanke på situationen i våras, med större 
osäkerhet i världen, tycker jag att det var rätt beslut.
Ägarstruktur per den 30 december 2025
Antalet aktieägare i NCAB uppgick per den 30 december 2025 till 
4 811 (5 373) enligt Euroclear Sweden AB. NCABs tio största ägare 
innehade aktier motsvarande 53 (53) procent av såväl röster som 
kapital i bolaget. Utländskt ägande uppgick till cirka 40 (37) procent.
ÄGARFÖRDELNING PER LAND, 
% AV KAPITAL
Svenskt ägande 
60%
Utländskt ägande 
40%
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 24 =====

24
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202524ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Målöversikt och utdelningspolicy
50%
NCAB ska dela ut
tillgängligt kassaflöde, 
vilket förväntas motsvara 
minst 50 procent av 
nettovinsten.
1,10
Förslaget till årsstämman 
2025 är en utdelning på 
205,7 Mkr motsvarande 
100 procent av 
nettovinsten.
UTDELNING
<2,0
Nettoskuld i förhållande 
till justerat EBITDA (exkl. 
effekter av IFRS 16) ska 
vara mindre än 2,0. 
 
1,8
Nettoskuld 
(exkl. IFRS 16)
SKULDSÄTTNING UTSLÄPPSINTENSITET
LÖNSAMHET
MÅL MÅLMÅL
UTDELNINGSPOLICYMÅL
UTFALL UTFALL
FÖRSLAGUTFALL
NCAB ska nå en netto- 
omsättning om 8 miljarder 
kronor år 2026, genom 
ungefär lika delar organisk 
och förvärvad tillväxt.
År 2030 ska NCAB halverat 
utsläppsintensiteten för scope 
1-3 mätt i tCO2e per miljoner 
omsatt krona (varav scope 3 
står för 99,5 procent), räknat 
från basåret 2021.
NCAB ska nå ett 
EBITA-resultat på 
1 miljard kronor 
år 2026.
TILLVÄXT
0
100
200
300
400
500
600
700
800
20252024202320222021
Just. EBITA, Mkr
0
4
8
12
16
Just. EBITA-marginal, %
kr per 
aktie
NCAB har en hög ambition för hållbar, lönsam tillväxt baserad på en kombination av organisk tillväxt, som överstiger generell marknadstillväxt, 
samt även förvärvad tillväxt. Bolaget har en effektiv kapitalsnål affärsmodell med goda operationella kassaflöden, som möjliggör en hög grad av 
egenfinansierad förvärvstillväxt.  
NCAB presenterade nya finansiella mål i samband med publicering av Q1-rapporten 2022. Med anledning av att vissa mål sträcker sig till 
2026, har styrelsen intentionen att utvärdera och uppdatera de finansiella målen inför 2027.
8 Mdkr
14,5  
tCO2e/Mkr
1 Mdkr
UTFALL
0
5
10
15
20
25
30
35
2025202420232022
tCO2e/Mkr
28.228.5 28.6
24.2
ENGAGEMANGSINDEX
MÅL
NCAB ska ha engagerade 
medarbetare, engagemangs-
index högre än 
benchmark för topp 25
 av mätta bolag.
Högre än
topp 25 benchmark
UTFALL*
65
70
75
80
85
90
95
2025202320212019
Engagemangsindex
BM top 25
8889 8887
* Medarbetarundersökningar genomförs vartannat år.
0
1500
3000
4500
20252024202320222021
0
20
40
60
Nettoomsättning, Mkr Tillväxt, %
20242023
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 25 =====

25
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Risker
Vår egen mönsterkortspecifikation, relaterade acceptanskriterier och 
kvalitetskontroll i huvudfabrikerna säkerställer att våra produkter håller 
vad de lovar. Mönsterkortspecifikationen är ett omfattande dokument som 
innehåller över 100 olika krav, som alla måste uppfyllas vid tillverkning av 
mönsterkort för våra kunder. Specifikationen antingen kompletterar eller 
överträffar den etablerade branschstandarden IPC klass 2.
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 26 =====

26
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Risker
Risktyp Beskrivning Begränsning S P
MARKNADS- OCH OMVÄRLDSRISKER
Efterfrågan Efterfrågan på mönsterkort är starkt kopplad till industriell aktivitet, kapitalinvesteringar och teknisk innovation. 
Under 2025 stabiliserades och förbättrades den globala efterfrågan något, särskilt i Nordamerika och 
Norden, medan delar av Europa var fortsatt dämpade. Inflationstryck och ojämn återhämtning mellan olika 
branscher fortsätter att utgöra utmaningar.
Vi har en bred kundbas inom flera olika sektorer, vilket begränsar effekterna av svängningar på olika 
marknader. Vår decentraliserade affärsmodell möjliggör lokal anpassning till marknadsförhållandena, 
med stöd av kontinuerlig kostnads- och kapacitetsoptimering.
• •
Konkurrens Marknaden för mönsterkort är fortfarande fragmenterad med många lokala och regionala tradingbolag. 
Konkurrenstrycket har varit stabilt från både asiatiska leverantörer som säljer direkt till kunderna och globala 
återförsäljare som erbjuder alternativ till lägre kostnader.
Vi fokuserar på kvalitet, tillförlitlighet och hållbarhet som viktiga särskiljande faktorer. Våra nära relationer 
med kunderna och vår tekniska expertis ger ett mervärde utöver priset. Konkurrenskraften stärks ytterligare 
av kontinuerliga investeringar i digitala verktyg och kundsupport.
• •
Kapacitet Obalans mellan utbud och efterfrågan kan uppstå när marknaden vänder kraftigt uppåt eller nedåt. Över -
kapacitet kan leda till prispress, medan begränsad kapacitet inom specifika teknologier eller fabriker kan 
påverka leveranssäkerheten.
Genom långsiktiga samarbeten med över trettio prioriterade fabriker har vi tillgång till flexibel produktions -
kapacitet. Våra Factory Management-team övervakar utnyttjandegraden och den tekniska kapaciteten för 
att säkerställa en balanserad kapacitetsplanering och prioritering.
• •
Beroende av Kina En stor del av den globala mönsterkortstillverkningen sker fortfarande i Kina. Geopolitisk utveckling,  
handelshinder eller förändringar i lokala bestämmelser kan påverka produktionen eller transportvägarna.
Vi fortsätter att bredda vår produktionsnärvaro utanför Kina, med ökande volymer från Sydostasien och 
Europa. Vi utvärderar aktivt leverantörskoncentrationen och främjar parallellförsörjning där så är möjligt. 
Vår strategi säkerställer motståndskraft och kontinuitet inom alla segment.
• •
Pandemier Även om de covid-relaterade störningarna har minskat kan nya utbrott av smittsamma sjukdomar återigen 
påverka logistiken, leverantörernas verksamhet eller kundernas efterfrågan.
Vi har uppdaterade rutiner för driftskontinuitet och distansarbete. Digitala samarbetsverktyg, diversifierade 
logistikpartners och flexibla inköpsalternativ möjliggör fortsatt verksamhet även under nedstängningar. • •
Politiska konflikter  Politiska konflikter mellan länder kan och har lett till handelshinder, till exempel tullar från Kina till USA som 
funnits under flera år. Den nya administrationen i USA har också infört nya tullar som påverkar handelsflödet 
för vissa av våra produkter. Den militära konflikten i Iran påverkar  stabilitet och kan ge makroekonomisk 
osäkerhet, vilket kan påverka leveranskedjor, oljepriser och valutamarknaden.
Vi har under flera år hanterat handelshinder från Kina till USA, delvis genom att erbjuda mönsterkort från 
Taiwan och Sydkorea, och från och med 2024 har vi även en fabrik i Thailand. Nya handelsflöden för 
vissa av våra produkter innebär både en risk och en möjlighet – vi arbetar för att säkra ytterligare partners 
globalt för att kunna leverera till våra kunder från deras föredragna land eller region. NCAB har ingen 
direkt verksamhet i det drabbade området runt Iran.
• •
OPERATIVA RISKER
Kundberoende Vår kundbas är bred och diversifierad i olika branscher och regioner, men förlusten av en eller flera större 
kunder, eller en nedgång i en specifik sektor, kan tillfälligt påverka lönsamhet och tillväxt. Kundkonsolidering 
eller förändrade produktionsmönster kan också förändra efterfrågan.
Beroendet av enskilda kunder är fortsatt begränsat; de tio största står för mindre än en femtedel av den 
totala försäljningen. Långsiktiga partnerskap som bygger på kvalitet, teknisk support och tillförlitliga  
leveranser stärker kundlojaliteten. Expansionen till tillväxtbranscher som energiteknik, försvar och  
medicin minskar ytterligare exponeringen mot svängningar på enskilda marknader.
• •
Organisation Resultatet är beroende av förmågan att attrahera, utveckla och behålla kompetenta medarbetare. Snabb 
tillväxt och internationell expansion ställer höga krav på ledarskap och samarbete mellan olika enheter.
Vi har en decentraliserad organisation där varje dotterbolag och anställd får stort eget ansvar. På grund av 
vår globala närvaro finns stora utvecklingsmöjligheter för de anställda. Vi har stort fokus på utbildning och 
utveckling i alla roller. Vidare är företagskulturen en viktig hörnsten i vår strategi, något som också visas 
genom goda resultat i genomförda medarbetarundersökningar.
• •
Förvärv Förvärv utgör en viktig del av vår långsiktiga tillväxtstrategi. Förseningar i integrationen, kulturella skillnader 
eller orealiserade synergier skulle kunna ha en negativ effekt på resultatet.
En strukturerad förvärvsprocess säkerställer en noggrann due diligence-granskning, utvärdering av 
företagskultur och integrationsplanering. Vårt gemensamma affärssystem effektiviserar harmoniseringen 
av finansiella processer, efterlevnad och rapportering. Integrationsteamen fokuserar på att samordna 
värderingar, varumärke och kundgränssnitt för att säkra långsiktig framgång.
• •
Lagar och regler Verksamheten påverkas av förändringar i handels-, miljö- och arbetslagstiftning. Nya krav i EU-direktiv som 
CSRD (direktivet om företagens hållbarhetsrapportering) kräver ökad transparens och due diligence i hela 
värdekedjan.
En central efterlevnadsfunktion samordnar övervakningen av lagar och regler på alla marknader. 
Internutbildning, uppdaterade leverantörsavtal och digitala spårbarhetsverktyg säkerställer efterlevnad. 
Uppförandekoden och visselblåsarkanalen fortsätter att ligga till grund för vårt etiska ramverk och vår 
rapporteringskultur.
• •
Sannolikhet (S) Påverkan (P)
• • •
Tabellen ger en sammanfattning av identifierade risker för NCABs verksamhet och affär på kort och medellång sikt. En övergripande bedömning för 
respektive riskområde anger en samlad värdering av effekterna, baserat på sannolikhet och påverkan, med beaktande av styrning och riskhantering.
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 27 =====

27
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Sannolikhet (S) Påverkan (P)
• • •
Risktyp Beskrivning Begränsning S P
IT-funktionalitet Tillförlitliga IT-system är nödvändiga för orderhantering, kommunikation och logistik. Avbrott, systemfel eller 
hårdvarufel kan påverka den dagliga verksamheten.
En ökad utrullning av det nya affärssystemet under 2025 förbättrade stabiliteten och samordningen 
i realtid mellan alla enheter. Förebyggande underhåll, redundans i kritiska servrar och regelbundna 
stresstester minskar risken för driftstopp. Systemets prestanda övervakas kontinuerligt med automatiska 
varningar för potentiella fel.
• •
IT-säkerhet Cyberattacker eller dataintrång kan störa verksamheten eller avslöja konfidentiell information, vilket kan få 
konsekvenser för anseende eller ekonomi.
Informationssäkerhetspolicyn följer ISO-baserade principer. Skyddsåtgärder som multifaktorautentisering, 
kryptering, rollbaserad åtkomst och ett nytt Security Operations Center (SoC) har införts för att minska 
riskerna.
• •
Miljö Miljöpåverkan från produktionen, i synnerhet utsläpp, avfall och kemikaliehantering vid fabrikerna, utgör 
en potentiell verksamhets- och anseenderisk. Skärpt miljölagstiftning kan också öka regelefterlevnads- 
kostnaderna.
Fabrikerna granskas regelbundet för att kontrollera att de följer miljöstandarder och lokala lagar. 
Åtgärdsplaner implementeras där avvikelser uppstår. Arbetet fortgår med att bidra till energieffektivitet, 
cirkulär materialanvändning och minskning av växthusgaser i linje med vårt åtagande enligt Science 
Based Targets initiative.
• •
Mänskliga rättigheter Vi verkar i en global miljö där vissa marknader begränsar insyn och kontroll av mänskliga rättigheter. Risker 
för kränkning av mänskliga rättigheter finns även i underliggande leverantörsled, exempelvis kopplat till 
utvinning av råvaror i form av metaller och mineraler. För NCAB kan dessa risker leda till skadat förtroende 
eller kostnader för leverantörsbyte och bristande regelefterlevnad.
Hållbarhetsrevisioner utvärderar mänskliga rättigheter, hälsa och säkerhet samt arbetsförhållanden.  
Korrigerande åtgärder följs upp av Factory Management-teamen. Lokal utbildning och leverantörs-  
engagemang uppmuntrar till ständiga förbättringar, med stöd av vår visselblåsarfunktion för anonym 
rapportering.
• •
Sociala förhållanden Medarbetarnas välbefinnande, säkerhet på arbetsplatsen och delaktighet är avgörande för att upprätthålla 
motivation och produktivitet. Otillräckliga sociala förhållanden kan påverka både resultat och anseende.
Vi ställer krav på och följer upp att mönsterkortstillverkarna, samt vår egen verksamhet, har identifierat 
och följer lokala krav. Vi tillämpar uppförandekoder som inbegriper leverantörer och anställda, och har 
ett systematiskt förebyggande och uppföljande arbetssätt såväl internt som externt. På vår hemsida finns 
en visselblåsarfunktion där missförhållanden kan rapporteras. NCABs Factory Management-team och 
hållbarhetsrevisioner är en viktig del i säkerställandet av goda sociala förhållanden.
• •
Korruption Korruption förekommer i alla länder och branscher i varierande grad. Både vi och våra leverantörer utsätts 
för diverse etiska risker i verksamheten, såsom korruption, affärsetik och mutor.
Nolltolerans mot korruption är inskriven i vår uppförandekod och leverantörsavtal. Alla medarbetare 
genomgår utbildning i antikorruption och affärsetik. Rapporterade problem undersöks genast och inga 
väsentliga incidenter registrerades under 2025.
• •
FINANSIELLA RISKER
Valuta Valutakursförändringar, särskilt mellan USD, EUR och SEK, påverkar både intäkter och inköpskostnader 
samt nettotillgångar.
Valutaexponeringen hanteras genom naturlig säkring och selektiv användning av terminskontrakt. Pris -
sättningsjusteringar och regelbundna känslighetsanalyser begränsar effekterna av kraftiga valutarörelser. 
Vi arbetar för att prissätta så mycket som möjligt av vår nettoomsättning i US-dollar, vilket skapar en 
naturlig säkring genom våra inköp av mönsterkort som görs i US-dollar.
• •
Goodwill Goodwill som uppkommit vid förvärv utgör en betydande del av de totala tillgångarna. Lägre lönsamhet eller 
utmaningar vid integrationen kan leda till nedskrivningar.
Årlig prövning av nedskrivningsbehov görs med tillämpning av försiktiga antaganden om tillväxt och 
marginaler. Framsteg med integration och realisering av synergier följs upp kontinuerligt för att bekräfta 
tillgångarnas värde.
• •
Ränta Förändringar i räntenivån påverkar upplåningskostnaderna och kan påverka kundernas investeringsnivåer. Vår upplåning sker huvudsakligen till rörlig ränta. Ränteexponeringen kan om styrelsen så beslutar  
reduceras genom derivat som omvandlar rörlig ränta till fast ränta. • •
Kredit Vi är exponerade mot kredit- och motpartsrisk. Dotterbolagen inom NCAB säljer mönsterkort via avtal  
som inte är säkerställda genom pant eller annan säkerhet. Bolaget är därtill exponerat mot kreditrisker i 
förhållande till finansiella institutioner i vilka vi har deponerat medel.
Kreditgränser tillämpas och förskottsbetalningar krävs vid behov. Fordringar följs upp veckovis och  
kreditförsäkring används selektivt. Kundportföljen är fortsatt väl diversifierad. • •
Finansiering Vi kan få likviditetsbrist och kanske inte kan uppta lån till förmånliga villkor, eller uppta lån överhuvudtaget. 
Om vi misslyckas med att uppfylla våra skyldigheter enligt kreditfaciliteten eller bryter mot något av  
lånevillkoren kan det påverka oss negativt.
En solid balansräkning, låg skuldsättning och långsiktiga relationer med finansiella institutioner säkrar 
tillgången till finansiering. Befintliga kreditfaciliteter ger likviditet till investeringar och rörelsekapitalbehov, 
vilket stödjer fortsatt tillväxt.
• •
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 28 =====

28
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Timothy Benjamin, Chief Financial Officer, samtalar med Chris 
Nuttall, Chief Operating Officer på NCAB Group, och Slobodan 
Shokoski, Managing Director på NCAB Nordmakedonien.
Bolagsstyrning
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 29 =====

29
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
NCABs aktier är upptagna till handel vid Nasdaq Stockholm och följer 
således utöver reglerna i aktiebolagslagen (2005:551) och års- 
redovisningslagen (1995:1554) även Nasdaq Stockholms Regelverk 
för emittenter och Svensk kod för bolagsstyrning (”Koden”) samt 
andra tillämpliga svenska och utländska lagar och regler. Koden anger 
en norm för bolagsstyrning på en högre ambitionsnivå än aktie- 
bolagslagen och andra reglers minimikrav. Koden bygger på principen 
”följ eller förklara”. Det innebär att bolaget inte vid varje tillfälle måste 
följa varje regel i Koden utan kan välja andra lösningar som bedöms 
bättre svara mot omständigheterna i det enskilda fallet, förutsatt att 
bolaget öppet redovisar varje sådan avvikelse, beskriver den lösning 
som valts i stället samt anger skälen för detta.
Efterlevnad av svensk kod för bolagsstyrning 
Inga överträdelser mot tillämpliga regelverk har förekommit under 
2025 och NCABs verksamhet har genomförts i enlighet med god 
praxis på aktiemarknaden. Bolaget avviker inte från Koden. 
Aktier och aktieägare 
NCABs aktiebok förs av Euroclear Sweden AB. Per den 31 december 
2025 hade NCAB 4 811 aktieägare enligt aktieboken och det totala 
antalet aktier uppgick till 186 971 240, alla med en röst vardera. 
Mer om NCABs aktie och dess aktieägare återfinns under avsnittet 
NCAB-aktien på sidan 22. 
Bolagsordning 
Enligt bolagsordningen är bolagets firma NCAB Group AB (publ) och  
räkenskapsår är kalenderår 1 januari till 31 december. För bolags- 
ordningen i sin helhet, som i sin nuvarande form antogs vid bolags-
stämman den 3 maj 2022, se bolagets hemsida www.ncabgroup.com, 
avsnittet Investerare/Bolagsstyrning/Bolagsordning. 
Bolagsstämma 
Bolagsstämman är NCABs högsta beslutande organ och kan avgöra 
varje fråga i bolaget som inte uttryckligen faller under ett annat 
bolagsorgans exklusiva kompetens. På årsstämman, som ska hållas 
inom sex månader från räkenskapsårets utgång, utövar aktieägarna 
sin rösträtt i frågor såsom fastställande av resultat och balansräkning, 
disposition av bolagets vinst eller förlust, beslut om ansvarsfrihet  
för styrelsens ledamöter och den verkställande direktören för 
räkenskapsåret, val av styrelseledamöter och revisor samt ersättning 
till styrelsen och revisorn. Vid årsstämmor ska minst en ledamot 
i valberedningen, bolagets revisor och, i den mån det är möjligt, 
samtliga övriga styrelseledamöter delta. I enlighet med bolags-  
ordningen ska kallelse till bolagsstämma ske genom annonsering i 
Post- och Inrikes Tidningar och genom att kallelsen hålls tillgänglig 
på bolagets hemsida. Utöver årsstämman kan extra bolagsstämma 
sammankallas. Styrelsens ordförande, så många andra styrelse-  
ledamöter som möjligt och den verkställande direktören ska närvara 
vid extra bolagsstämmor i bolaget.  
Rätt att delta i bolagsstämma 
Alla aktieägare som är direktregistrerade i den av Euroclear  
förda aktieboken fem vardagar före bolagsstämman och som  
har meddelat bolaget sin avsikt att delta i bolagsstämman senast 
det datum som anges i kallelsen till bolagsstämman, har rätt att 
delta i bolagsstämman och rösta för det antal aktier de innehar. 
Aktieägare kan delta i bolagsstämman personligen eller genom  
ett ombud och kan även åtföljas av högst två biträden.
 
Initiativ från aktieägare 
Aktieägare som önskar få ett ärende behandlat på bolagsstämman 
måste skicka in en skriftlig begäran till styrelsen. Begäran ska normalt 
ha tagits emot av styrelsen sju veckor före bolagsstämman.
Årsstämma 2025 
På årsstämman den 8 maj 2025 fastställdes resultat- och balans- 
räkning samt disposition av bolagets resultat. På grund av en onormalt 
hög osäkerhetsnivå vid den tidpunkten drog styrelsen tillbaka sin 
rekommendation om utdelning den 24 april 2025. På årsstämman 
fattades beslut om att inte lämna någon utdelning. Vidare fattades 
beslut om beviljande av ansvarsfrihet för styrelsens ledamöter och 
verkställande direktör, val av styrelseledamöter och revisor samt 
ersättning till styrelsen. Beslut fattades även om ett långsiktigt  
aktierelaterat incitamentsprogram för ledande befattningshavare.  
Därutöver bemyndigades styrelsen att fatta beslut om ökning av  
bolagets aktiekapital genom nyemission samt förvärv av egna aktier.  
ÅRSSTÄMMA 2026
NCABs årsstämma 2026 kommer att hållas den 7 maj. För 
ytterligare information om årsstämman 2026, se sida 126 samt 
NCABs hemsida www.ncabgroup.com. 
Bolagsstyrning
NCAB ser en sund bolagsstyrning som en viktig grund för att uppnå en förtroendefull relation 
till aktieägarna och andra viktiga parter. Svensk kod för bolagsstyrning, som tillämpas av NCAB, 
syftar till att skapa en god balans mellan aktieägarna, styrelsen och den högsta ledningen. En 
bolagsstyrning med hög standard när det gäller öppenhet, tillförlitlighet och etiska värderingar, är 
vägledande för NCAB.
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 30 =====

30
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Valberedning 
Årsstämman 8 maj 2025 beslutade att följande instruktion ska gälla 
tillsvidare för framtida valberedningar, såvida inte en bolagsstämma 
beslutar annorlunda: Valberedningen ska bestå av ledamöter utsedda 
av de fyra största aktieägarna enligt Euroclears register per den sista 
bankdagen i augusti året före bolagsstämman. Styrelsens ordförande 
ska under september kontakta dessa aktieägare för att sammankalla 
valberedningen. Styrelsens ordförande ska ingå i valberedningen.  
Valberedningen utser ordförande inom sig. Om ledamot lämnar 
valberedningen eller vid en ägarförändring som innebär att ledamot 
är utsedd av aktieägare som inte längre tillhör de största aktieägarna 
bör, om valberedningen finner det lämpligt, dess sammansättning 
ändras på sätt som valberedningen beslutar. Valberedningens  
sammansättning ska offentliggöras så snart ledamöterna och  
valberedningens ordförande har utsetts. Ersättning för arbete i  
valberedningen ska ej utgå. 
Valberedningen har till uppgift att framlägga förslag till bolags- 
stämman vad avser:  
  Ordförande vid årsstämma; 
  Styrelseledamöter, styrelseordförande och revisor; 
  Styrelsearvode uppdelat mellan ordförande och övriga  
ledamöter; 
  Arvodering för arbete i styrelsens utskott; 
  Arvodering av revisorer; och 
  Eventuell ändring av instruktion för valberedning för  
nästkommande bolagsstämma.  
I enlighet med bolagsstämmans beslut utsågs följande personer till 
valberedningen i oktober 2025 avseende årsstämman 2026: Simon 
Peterson, Carnegie Fonder, Hjalmar Ek, Lannebo Kapitalförvaltning, 
Jan Särlvik, AP4, Johan Sjöström, AP2 samt Christian Salamon, 
styrelsens ordförande. Simon Peterson, Carnegie Fonder, utsågs 
till valberedningens ordförande. Valberedningens sammansättning 
presenterades genom en pressrelease i oktober 2025.
Valberedningen har inför årsstämman 2025 haft sex protokoll- 
förda möten och har därutöver haft flera informella kontakter. 
Valberedningen har intervjuat alla styrelseledamöterna inklusive VD. 
Valberedningen har även fått en presentation av styrelsens egen 
utvärdering av dess arbete. Särskild uppmärksamhet har ägnats åt 
styrelsens sammansättning och hur styrelsen fungerar som grupp 
och valberedningen har diskuterat utvärderingen av styrelsens arbete. 
Valberedningen har även diskuterat och utvärderat ersättningsnivån 
till styrelsen. Information har funnits tillgänglig på NCABs hemsida om 
hur aktieägare har kunnat lämna förslag till valberedningen. Under 
året föreslog valberedningen att Helen Blomqvist och Marlene Forsell 
skulle väljas in i styrelsen, vilket beslutades på årsstämman den 8 
maj 2025. I fråga om styrelsens sammansättning har som mångfalds -
policy tillämpats vad som föreskrivs i punkt 4.1 i Koden samt kunskap 
som relaterar till såväl NCABs verksamhet som väsentliga hållbarhets-
områden. 
Valberedningens förslag till årsstämman 2026 kommer att  
presenteras i samband med kallelsen och göras tillgänglig på NCABs 
hemsida.  
 
Styrelse 
Styrelsen är det högsta beslutande organet efter bolagsstämman och 
även det högsta verkställande organet. Styrelsens ansvar regleras 
huvudsakligen i aktiebolagslagen, årsredovisningslagen, bolagets 
bolagsordning, riktlinjer från bolagsstämman och styrelsens arbets -
ordning. Därutöver ska styrelsen följa Koden och Nasdaq Stockholms 
Regelverk för emittenter, samt andra tillämpliga svenska och  
utländska lagar och regler. 
Enligt aktiebolagslagen är styrelsen ansvarig för bolagets  
organisation och förvaltningen av bolagets angelägenheter. Styrelsens 
arbetsordning som har antagits av styrelsen och årligen granskas, 
reglerar fördelningen av arbete och ansvar mellan styrelsen, dess 
ordförande och den verkställande direktören. Styrelsen antar även 
instruktioner för styrelsens utskott och en instruktion för den verk -
ställande direktören, samt en instruktion för ekonomisk rapportering. 
I styrelsens uppgift ingår att fastställa strategier, affärsplaner och 
budgetar, delårsrapporter, årsbokslut och årsredovisningar samt att 
anta instruktioner, policys och riktlinjer. Styrelsen fastställer även 
hållbarhetsstrategin och sätter hållbarhetsmål. Styrelsen är även 
skyldig att följa den ekonomiska utvecklingen och säkerställa kvalitet 
i den ekonomiska rapporteringen och den interna kontrollen samt 
att utvärdera verksamheten baserat på de mål och riktlinjer som 
styrelsen satt upp. Slutligen fattar styrelsen beslut angående bolagets 
väsentliga investeringar och förvärv samt förändringar i organisationen 
och verksamheten. 
Styrelseordföranden leder styrelsearbetet och ansvarar för att 
styrelsen uppfyller sina skyldigheter i enlighet med tillämpliga lagar 
och regler och att arbetet sker effektivt och i enlighet med styrelsens 
arbetsordning. Styrelseordföranden ska kontrollera att styrelsens 
beslut verkställs, att styrelsen i tid får den information som krävs  
för att kunna utföra sitt arbete och att styrelsen löpande fördjupar 
kunskaper om bolaget och dess verksamhet. Styrelseordförande är 
även ansvarig för att styrelsens arbete utvärderas varje år. Styrelse- 
ordföranden företräder styrelsen gentemot bolagets aktieägare. 
Styrelseledamöter väljs årligen på bolagsstämman för tiden intill slutet 
av nästa årsstämma. Enligt bolagets bolagsordning ska styrelsen 
bestå av minst tre och högst tio bolagsstämmovalda ledamöter utan 
styrelsesuppleanter.    
Revisionsutskott 
Styrelsen har utsett ett revisionsutskott i enlighet med aktiebolags- 
lagen. Enligt aktiebolagslagen får ledamöterna i revisionsutskottet inte 
vara anställda av bolaget och minst en ledamot i revisionsutskottet 
ska ha redovisnings- eller revisionskompetens. 
Revisionsutskottet består av tre ledamöter, Marlene Forsell (ord- 
förande), Gunilla Rudebjer och Christian Salamon, som alla är  
oberoende i förhållande till bolaget och dess ledning samt till bolagets 
större aktieägare. Revisionsutskottet är ansvarigt för att övervaka 
bolagets finansiella- och hållbarhetsrapportering, riskhantering och 
interna kontroll samt redovisning och revision. Revisionsutskottet 
granskar och övervakar även revisorernas opartiskhet och själv- 
ständighet, andra tjänster tillhandahållna av bolagets revisorer samt 
biträder bolagets valberedning vid upprättandet av förslag till  
revisorsval. Ledamöterna i revisionsutskottet besitter den kompetens 
och erfarenhet inom redovisning, revision och riskhantering, som 
krävs för att fullgöra utskottets skyldigheter. Under året har revisions-
utskottet haft fem möten, där även bolagets revisorer deltog i alla 
möten. Utskottet har under året haft primärt fokus på den finansiella 
rapporteringen, finansieringsfrågor, informations- och IT-säkerhet, 
hållbarhetsredovisning, förvärvsredovisning, riskuppföljning och 
internkontroll samt revisionsfrågor. 
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 31 =====

31
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Ersättningsutskott 
Styrelsen har utsett ett ersättningsutskott. Enligt styrelsens arbets- 
ordning, får en ledamot som sitter i ersättningsutskottet inte vara 
anställd av bolaget eller något annat bolag inom koncernen. Leda- 
möterna ska vara oberoende i förhållande till bolaget och dess ledning. 
Minst en av ersättningsutskottets ledamöter ska även vara oberoende i 
förhållande till bolagets större aktieägare. Styrelseordförande kan vara 
ordförande för utskottet. Ersättningsutskottet består av tre ledamöter:  
Christian Salamon (ordförande), Anders Lindqvist och Hans Ståhl. 
Ersättningsutskottets huvudsakliga uppgift är att bereda styrelsens 
beslut i frågor som rör bland annat anställnings- och ersättningsvillkor 
för ledande befattningshavare. Ersättningsutskottet förbereder de rikt -
linjer för ersättningsprinciper som styrelsen förelägger årsstämman 
för beslut samt den Ersättningsrapport som styrelsen presenterar för 
årsstämman. Ersättningsutskottet ska även ta fram underlag för vissa 
ersättningsärenden av principiell natur eller som i övrigt är av väsentlig 
betydelse, till exempel aktieoptionsprogram eller vinstandels- 
program samt övervaka och utvärdera tillämpningen av de riktlinjer 
för ersättning som årsstämman enligt lag ska anta, samt de nuvarande 
ersättningsstrukturerna och -nivåerna i bolaget. Under räkenskaps- 
året 2025 sammanträdde ersättningsutskottet vid fyra tillfällen, utöver 
detta har ersättningsutskottet haft flera informella kontakter. Huvud- 
uppgifterna vid dessa möten var att utvärdera kompensation för 
2024, att förbereda beslut och rapport inför årsstämman, gå igenom 
successionsplaner för ledande befattningshavare samt att förbereda 
frågan om justering av ledningens kompensation för 2025. 
 
Verkställande direktör och ledande befattningshavare 
Den verkställande direktören rapporterar till styrelsen. Den verkställande 
direktörens ansvar regleras i aktiebolagslagen, årsredovisningslagen, 
bolagets bolagsordning, riktlinjer från bolagsstämman, instruktioner 
för den verkställande direktören och andra interna riktlinjer och 
anvisningar som fastställts av styrelsen samt andra tillämpliga svenska 
och utländska lagar och regler. Därutöver ska den verkställande 
direktören följa Koden och Nasdaq Stockholms Regler för emittenter. 
Enligt aktiebolagslagen ska den verkställande direktören sköta den 
löpande förvaltningen enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar. Den 
verkställande direktören ska vidare vidta de åtgärder som är nödvändi-
ga för att bolagets bokföring ska fullgöras i överensstämmelse med lag 
och för att medelsförvaltningen ska skötas på ett betryggande sätt. 
Fördelningen av arbete mellan styrelsen och den verkställande  
direktören beskrivs i instruktionen för den verkställande direktören. 
Den verkställande direktören ska administrera den operativa ledningen 
och verkställa de beslut som fattas av styrelsen. Den verkställande 
direktören ska ansvara för att presentera de ärenden som ska  
behandlas av styrelsen, i enlighet med tillämplig lagstiftning, bolags -
ordningen, och interna instruktioner. Vidare ska styrelsens ordförande 
fortlöpande hållas informerad om bolagets verksamhet, dess resultat 
och finansiella ställning, liksom andra händelser, omständigheter eller 
förhållanden som inte kan antas vara irrelevanta för styrelsen eller 
aktieägarna. Den operativa verksamheten styrs via fyra segment, 
Nordic, Europe, North America och East tillsammans med Factory 
Management, stabsfunktioner för ekonomi/finans, sälj/marknad, 
hållbarhet, IT och HR. 
Övrig information om verkställande direktören och ledande  
befattningshavare presenteras i avsnittet ledning på sida 35.  
Styrelsens arbete under 2025 
Enligt styrelsens arbetsordning ska styrelsen i tillägg till ett  
konstituerande möte sammanträda sex gånger per år samt därutöver 
när situationen så påkallar. Vid ett av mötena ska styrelsen behandla 
koncernens strategiska inriktning, risker och verksamhetsplan. Enligt 
arbetsordningen ska även styrelsen träffa bolagets revisor minst en 
gång om året utan närvaro av bolagsledningen, utvärdera styrelsens 
arbete samt utvärdera den verkställande direktören. Styrelsemötena 
startar normalt med en diskussion kring affären och bolagets finansiella 
resultat. Finansiella rapporter och årsredovisningen gås igenom och 
godkänns innan publicering. Övriga frågor som diskuteras på styrelse- 
mötena är; generella strategifrågor, finansieringsfrågor, generella 
affärsfrågor, hållbarhetsfrågor, möjliga förvärv, lång- och kortsiktiga mål, 
HR-frågor, IT-frågor, efterlevnad av policys och lagar samt ersättnings- 
modeller. Vid årets normalt sista möte presenterar verkställande 
direktören och finansdirektören budget för nästkommande år. 
Budgeten diskuteras och efter eventuella justeringar godkänns 
den. I samband med detta möte bjuds normalt ett flertal av bolagets 
segmentschefer in för att presentera utvecklingen på sina respektive 
marknader. Detta ger styrelsen en god möjlighet att fördjupa sig i 
respektive segments verksamhet. Bolagets finansdirektör är normalt 
alltid inbjuden till styrelsemöten och är ansvarig för att föra protokoll. 
Andra medlemmar i bolagets ledning är inbjudna att föredra frågor 
rörande deras respektive ansvarsområden. Under 2025 har NCABs 
styrelse lagt särskild vikt på frågor relaterade den långsiktiga affärs -
planen, förvärv, IT-investeringar, riskhantering, hållbarhetsfrågor,  
refinansiering av banklån, kapitalstruktur samt intern kontroll. Under 
året har även det nya CSRD regelverket diskuterats i syfte att säker-
ställa bolagets och styrelsens förberedelser inför CSRD införandet. 
Antalet styrelsemöten under 2025 uppgick till 12, varav fyra extra. 
Styrelseledamöternas närvaro framgår på nästa sida. En själv- 
utvärdering av styrelsens arbete har gjorts. 
 
Riskhantering 
Koncernens ekonomiavdelning samarbetar med koncernens operativa 
enheter för att identifiera och utvärdera finansiella och operativa 
risker. Inom affärsverksamheten handlar de viktigaste riskerna om 
kvalitetsfrågor. De följs kontinuerligt upp inom ramen för verksamhets- 
styrningen, samt genom interna och externa ISO-revisioner. Risk-
hanteringen sköts av koncernens kvalitetsavdelning och i enlighet 
med de riktlinjer som antagits av styrelsen. En riskutvärdering enligt 
COSO-modellen görs årligen där risker identifieras och kontroller 
utvärderas. Såväl verksamhets- som hållbarhets- och finansiella risker 
testas via interna självkontroller och följs upp av revisionsutskottet. 
Delar av självkontrollerna som genomförts av dotterbolagen följs 
också upp av bolagets externa revisorer. Koncernens finanspolicy 
för finansiell riskhantering har utformats av styrelsen och bildar ett 
ramverk av riktlinjer och regler i formen av riskmandat för finansiell 
verksamhet. Den övergripande målsättningen för finansfunktionen är 
att säkerställa att de finansiella riskerna är optimerade till en risknivå, 
inom ramen för riskmandatet från styrelsen, som ger aktieägarna en 
god avkastning. 
Riskhantering sköts av koncernens ekonomiavdelning i enlighet 
med de riktlinjer som antagits av styrelsen. NCABs riskhanterings -
process ingår även i upprättandet av den årliga affärsplanen, som 
innehåller en analys av trender, affärsmöjligheter och risker och som 
möjliggör bedömning och snabb reaktion på förändrade sociala, 
miljömässiga och lagstiftande krav. Varje processägare ansvarar för 
den pågående utvärderingen, utvecklingen och implementeringen av 
riskkontrollmetoder och processer. 
Mer om risker och riskhantering, se sidorna 26-27.  
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 32 =====

32
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Intern kontroll 
Styrelsen och den verkställande direktören är ytterst ansvariga för 
att säkerställa att interna kontroller utvecklas, kommuniceras till och 
förstås av de anställda i bolaget. Befattningshavare på varje nivå är 
ansvariga för att tillse att interna kontroller är etablerade inom deras 
områden och att dessa kontroller ger avsedd effekt. Processen för 
intern kontroll, riskbedömning, kontrollstrukturer och övervakning för 
den finansiella rapporteringen samt hållbarhetsrapporteringen har 
utformats för att garantera pålitlig rapportering i enlighet med IFRS, 
tillämpliga lagar och regler samt andra börskrav. Detta arbete involverar 
styrelsen, ledande befattningshavare samt annan personal. Sättet 
på vilket styrelsen övervakar och tillgodoser kvaliteten av den interna 
kontrollen finns dokumenterad i den antagna arbetsordningen för 
styrelsen samt i instruktionen för revisionsutskottet. NCAB tillämpar 
en modell för intern kontroll som baseras på tre försvarslinjer. 
  Den första försvarslinjen utgörs av bolagets operationella verksamhet 
som utförs enligt processer utformade för att uppfylla bolagets krav 
på intern kontroll. Processägare, tillsammans med andra anställda 
inom NCAB har tydligt definierade roller och även tydliga ansvars- 
områden samt tydlig vägledning i form av policys, processer och 
strategier nödvändiga för att uppnå verksamhetsmål. Själv- 
utvärderingar görs i syfte att bedöma status och funktionalitet av 
riskerna och kontroller som är förknippade med dem. Detta arbete 
styrs inom ramen för bolagets ISO-system. 
  Den andra försvarslinjen består av bolagets interna övervakning av 
kontroller. Övervakning, samordning och konsolidering av redovisade 
resultat sammanställs i en risk- och kontrollmatris. Dessutom  
samordnas aktiviteter för att förbättra riskhantering och för att se till 
att bolaget efterlever riskhantering, styrningspolicys, lagar och regler.  
  Den tredje försvarslinjen består av NCABs revisionsutskott. Interna 
självutvärderingar, tillsammans med bolagets externa ISO- 
utvärderingar, används för att få en övergripande bild i samband  
med utvärdering och förbättring av riskhanteringssystemet. Själv-
utvärderingarna granskas och utvärderas av ekonomifunktionen, 
revisorerna och revisionsutskottet i syfte att säkerställa en korrekt 
riskhantering och redovisning. Efterlevnadsrapporterna från de  
externa ISO-utvärderingarna presenteras för revisionsutskottet,  
styrelsen och den verkställande direktören. 
 Den verkställande direktören och ledande befattningshavare ansvarar 
för den första försvarslinjen. Ansvaret för den andra försvarslinjen är 
fördelat mellan den verkställande direktören, ledande befattnings- 
havare, styrelsen och revisionsutskottet. Den tredje försvarslinjen faller 
inom den verkställande direktörens och styrelsens ansvar. Efterlevnad 
av interna rutiner och processer granskas via självutvärdering årligen, 
där även bolagets externa revisorer gör en kontroll av efterlevnad som 
en del av den årliga revisionen. 
Närvaro
Ledamot Invald Född Styrelsemöten Revisionsutskott
Ersättnings-
utskott
Oberoende 
till bolaget
Oberoende till 
större ägare
Christian Salamon (ordf.) 2007 1961 12 (12) 6 (6) 3 (3) Ja Ja
Helen Blomqvist 1) 2025 1974 7 (8) - Ja Ja
Sarah Eccleston 2024 1970 11 (12) Ja Ja
Marlene Forsell 2) 2025 1976 7(8) 4 (4) Ja Ja
Peter Kruk 3) 2021 1968 4 (4) Nej Ja
Anders Lindqvist 2024 1967 10 (12) 1 (1) Ja Ja
Magdalena Persson 4) 2017 1971 4 (4) 2 (2) Ja Ja
Hans Ramel 2007 1964 12 (12) 2(2) Ja Ja
Gunilla Rudebjer 2017 1959 12 (12) 6 (6) Ja Ja
Hans Ståhl 2007 1955 11 (12) 3 (3) Ja Ja
1) Helen Blomqvist blev invald i styrelsen i samband med årsstämman. 
2) Marlene Forsell blev invald i styrelsen i samband med årsstämman. 
3) Peter Kruk blev inte omvald i samband med årsstämman.
4) Magdalena Persson avböjde omval i samband med årsstämman.
Se not 34 för arvode till styrelseledamöter.
Internrevision 
Styrelsen har beslutat att inte inrätta någon särskild funktion för
internrevision då bolaget anser att verksamhetssystemet tillgodoser
erforderlig kontroll och uppföljning med avseende på risk och kvalitet.
Finansfunktionen tillsammans med revisionsutskottet ansvarar å sin
sida för finansiell intern kontroll och intern kontroll avseende  
hållbarhetsdata. 
Policyer 
Bolaget har upprättat ett antal policyer och styrande dokument som 
årligen godkänns av styrelsen. Såväl policyer som styrande dokument 
hanteras i bolagets ISO-system för en enhetlig och enkel hantering. 
Följande policyer och styrdokument godkänns av styrelsen: 
 Arbetsordning för styrelsen
 Instruktion för den verkställande direktören
 Instruktion för ekonomisk rapportering
 Instruktion för revisionsutskottet
 Bolagsstyrningspolicy
 Redovisnings- och finanspolicy
 Informationspolicy
 Insiderpolicy
 Riskhanteringspolicy
 Uppförandekod
 Uppförandekod för leverantörer
 Policy försäljning till försvarsindustrin
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 33 =====

33
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Revision 
Öhrlings PriceWaterhouseCoopers med Johan Engstam som huvud -
ansvarig revisor valdes vid årsstämman den 8 maj 2025. Revisorn ska 
granska bolagets årsredovisning och bokföring, koncernredovisningen 
och moderbolagets och dotterbolagens inbördes förhållanden, samt 
styrelsens och den verkställande direktörens förvaltning. Revisorn ska 
efter varje räkenskapsår lämna en revisionsberättelse till årsstämman. 
Enligt bolagets bolagsordning ska bolaget ha en revisor och högst en 
revisorssuppleant. För ersättning till revisorerna se not 10 på sidan 
95. Styrelsen har i anslutning till att styrelsen fastställde årsbokslutet 
för 2025 haft genomgång med och fått rapport från bolagets externa 
revisorer. Styrelsen hade vid detta tillfälle även en genomgång med 
revisorerna utan närvaro av verkställande direktören eller andra i 
bolagsledningen. 
Revisors yttrande om 
bolagsstyrningsrapporten 
Till bolagsstämman i NCAB Group AB (publ), org.nr 556733-0161 
Uppdrag och ansvarsfördelning 
Det är styrelsen som har ansvaret för bolagsstyrningsrapporten för år 
2025 på sidorna 29-35 och för att den är upprättad i enlighet med 
årsredovisningslagen. 
Granskningens inriktning och omfattning 
Vår granskning har skett enligt FARs rekommendation RevR 16 
Revisorns granskning av bolagsstyrningsrapporten. Detta innebär att 
vår granskning av bolagsstyrningsrapporten har en annan inriktning 
och en väsentligt mindre omfattning jämfört med den inriktning och 
omfattning som en revision enligt International Standards on Auditing 
och god revisionssed i Sverige har. Vi anser att denna granskning ger 
oss tillräcklig grund för våra uttalanden.
Uttalande 
En bolagsstyrningsrapport har upprättats. Upplysningar i enlighet 
med 6 kap. 6 § andra stycket punkterna 2–6 årsredovisningslagen 
samt 7 kap. 31 § andra stycket samma lag är förenliga med års- 
redovisningen och koncernredovisningen samt är i överensstämmelse 
med årsredovisningslagen. 
Stockholm den 7 april 2026 
Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB 
Johan Engstam 
Auktoriserad revisor 
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 34 =====

34
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
4. MARLENE FORSELL  
Styrelseledamot sedan 2025. 
Född: 1976.
Utbildning: Civilekonomexamen från Handelshögskolan 
i Stockholm.
Övriga nuvarande befattningar: Styrelseledamot i Nobia 
AB, Viedoc AB, Kambi Group Plc, STG AS, Norican 
Global AS och Nordtech Group AB. 
Tidigare erfarenhet: CFO för Swedish Match, styrelse- 
ledamot i Scandinavian Tobacco Group A/S, analytiker på 
Ernst & Young.
Aktieinnehav: 4 680 aktier.
Oberoende: Oberoende i förhållande till bolaget och dess 
ledning.
5. ANDERS LINDQVIST 
Styrelseledamot sedan 2024. 
Född: 1967.
Utbildning: Maskiningenjör och universitetsstudier i 
marknadsföring.
Övriga nuvarande befattningar: VD och koncernchef för  
Mycronic sedan 2019. Styrelseledamot i Gunnebo  
Holding AB, Munters AB och Silex Microsystems AB. 
Tidigare erfarenhet: VD för Piab Group AB, divisionschef 
Atlas Copco, chef för Atlas Copco Kina och Norden. 
Styrelseledamot i Norican A/S.
Aktieinnehav: 10 000 aktier.
Oberoende: Oberoende i förhållande till bolaget och dess 
ledning.
6. HANS RAMEL 
Styrelseledamot sedan 2007. 
Född: 1964.
Utbildning: Civilekonomexamen från Handelshögskolan 
i Stockholm.
Övriga nuvarande befattningar:  Partner i R12 Kapital AB 
och styrelseledamot i af Jochnick Foundation, Oriflame 
Partners Ltd, SMD Logistics AB och OSM Holding AB.
Tidigare erfarenhet: Styrelseledamot i Aditro Group AB, 
Twilfit AB och Capio AB
Aktieinnehav: 2 735 000 aktier.
Oberoende: Oberoende i förhållande till bolaget och dess 
ledning.
1. CHRISTIAN SALAMON
Styrelseordförande sedan 2007. 
Född: 1961.
Utbildning: Civilingenjörsexamen i teknisk fysik från 
Kungliga Tekniska högskolan och en MBA från Harvard 
Business School i Boston, USA.
Övriga nuvarande befattningar: Styrelseordförande för 
OSM Holding AB och Sverige-Amerika Stiftelsen, styrelse-
ledamot i Altor Fund Manager AB samt Industrifonden.
Tidigare erfarenhet: Direktör och partner på IK partners, 
tidigare på McKinsey & co och på Atlas Copco. 
Aktieinnehav: 3 902 350 aktier via det 100 procent ägda 
Gogoy AB.
Oberoende: Oberoende i förhållande till bolaget och dess 
ledning.
2. HELEN BLOMQVIST 
Styrelseledamot sedan 2025. 
Född: 1974.
Utbildning: Filosofie doktor i strukturkemi, Stockholms 
universitet.
Övriga nuvarande befattningar: VD för Sandvik 
Coromant sedan 2020. Styrelseledamot i Stockholms 
universitets centrum för cirkulära och hållbara system 
(SuCCeSS) sedan 2023. 
Tidigare erfarenhet: Flera ledande befattningar främst 
inom Sandvik; Vice President Product Management and 
R&D, President Sales Area North Europe, Senior R&D 
Manager
Aktieinnehav: 0 aktier.
Oberoende: Oberoende i förhållande till bolaget och dess 
ledning.
3. SARAH ECCLESTON 
Styrelseledamot sedan 2024. 
Född: 1970.
Utbildning: Studier i elektronik och telekommunikation 
vid University of Coventry.
Övriga nuvarande befattningar: Styrelseledamot i Data 
Communications Company (DCC) i Storbritannien samt 
Telia Company AB. 
Tidigare erfarenhet: Ett antal ledande befattningar, 
senast CTO och Global VP för Cisco.
Aktieinnehav: 2 400 aktier.
Oberoende: Oberoende i förhållande till bolaget och dess 
ledning.
7. GUNILLA RUDEBJER 
Styrelseledamot sedan 2017. 
Född: 1959.
Utbildning: Civilekonomexamen från Handelshögskolan 
i Stockholm.
Övriga nuvarande befattningar:  Styrelseledamot i Ambea 
AB (publ), Scandic Hotels Group AB (publ), Skistar AB 
(publ) och SSC Space AB.
Tidigare erfarenhet: CFO Scandic Hotels, CFO Cision, 
CFO Parks & Resorts Scandinavia, CFO Mandator och 
CFO Tui Nordic
Aktieinnehav: 37 000 aktier.
Oberoende: Oberoende i förhållande till bolaget och dess 
ledning.
8. HANS STÅHL 
Styrelseledamot sedan 2007. 
Född: 1955.
Utbildning: –
Övriga nuvarande befattningar: Styrelseledamot i  
IGF Biogas AB, H&E Solution AB och Source Manage 
Distribute Holding AB. 
Tidigare erfarenhet: VD för NCAB 2007–2020 och tidigare 
VD för Elektrotryck Ab och divisionschef för Svecia.
Aktieinnehav: 2 038 600 aktier.
Oberoende: Oberoende i förhållande till bolaget och dess 
ledning.
Uppgifterna avseende aktieinnehav avser 31 december 2025.
Styrelse
1
6
 7
 8
2
5
4
3
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 35 =====

35
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
PETER KRUK 
Verkställande direktör och koncernchef sedan 2020. 
Född: 1968.
Utbildning: Civilingenjör i teknisk fysik från Chalmers 
tekniska högskola, Sverige och från École  
Polytechnique Fédérale de Lausanne, Schweiz.
Aktieinnehav: 100 770 aktier.
TIMOTHY BENJAMIN 
Chief Financial Officer sedan 2024. 
Född: 1982.
Utbildning: Kandidatexamen i redovisning samt  
en MBA från Clemson University, South Carolina, USA.
Aktieinnehav: 20 000 aktier.
HOWARD GOFF 
Chief Commercial Officer sedan december 2025, 
anställd sedan 2010.
Född: 1962. 
Utbildning: Examen (HND) i flyg- och rymdteknik från  
University of West England i Bristol, Storbritannien.
Aktieinnehav:  20 000 aktier.
ANN JUVIKEN 
Chief Digital & Information Officer sedan 2021. 
Född: 1970.
Utbildning: Civilekonomexamen från Handelshögskolan  
vid Göteborgs universitet.
Aktieinnehav: 12 700 aktier.
ANNA LOTHSSON 
Group Sustainability Director sedan 2013, anställd  
sedan 2005. 
Född: 1977.
Utbildning: Högskoleingenjörsexamen i elektroteknik och 
ekonomi från Kungliga Tekniska Högskolan, Sverige, samt 
Graduate Certificate i marknadsföring från University of 
Wollongong, Australien.
Aktieinnehav: 476 500 aktier.
CHRIS NUTTALL 
Chief Operating Officer sedan 2009. 
Född: 1973.
Utbildning: Magisterexamen i kvalitetshantering samt en 
kandidatexamen i teknologi och ledarskap från Paisley 
University, Storbritannien.
Aktieinnehav: 135 400 aktier.
CLAIRE-LISE SARNIN 
VP People & Culture sedan maj 2025, anställd  
sedan 2017. 
Född: 1980.
Utbildning: Master i Östeuropastudier – Elite Graduate 
Program, University of Regensburg/LMU München,  
kulturvetenskap, juridik och ekonomi.
Aktieinnehav: 1 300 aktier.
DAVID STRÅBERG 
Group M&A and Business Development Director sedan 
september 2025. 
Född: 1988.
Utbildning: Master i företagsekonomi från Aston University.
Aktieinnehav: 0 aktier.
PETER JENSEN 
VP Nordics sedan 2023, anställd sedan 2021.
Född: 1962. 
Utbildning: Högskoleingenjörsexamen i maskinteknik  
från Danmarks Tekniska Universitet samt diplomerad i 
Business marketing från ZBC, Zealand Business College.
BENJAMIN KLINGENBERG 
VP Europa mellan 2022 och november 2025. 
Född: 1982.
Utbildning: Ingenjör i mekatronik.
ANDY LIU 
VP Asia sedan 2007. 
Född: 1980.
Utbildning: Industrial System Engineering, University of 
Regina, Kanada.
SANNA MAGNUSSON 
Group Marketing Director sedan 2006, anställd sedan 
2004.
Född: 1979.
Utbildning: B.Sc. i Marketing and Human Resources 
Mgmt från Unitec Institute of Technology, Auckland,  
Nya Zeeland.
ARJAN SINOO 
VP Sales mellan 2024 och november 2025.
Född: 1980.
Utbildning: M.Sc. Business Studies vid University of  
Amsterdam (UvA), Nederländerna.
EVA HOLM 
VP People and Culture mellan 2015 och april 2025.
Född: 1962.
Utbildning: Civilekonomexamen från  
Stockholms universitet. 
Uppgifterna avseende aktieinnehav avser 31 december 2025.
Ingick i koncernledningen fram till november 2025.
Koncernledning
Från vänster: David Stråberg, Chris Nuttall, Howard Goff, Anna Lothsson, Ann Juviken, Claire-Lise Sarnin, 
Peter Kruk, Timothy Benjamin.
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 36 =====

36
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse  37
Hållbarhetsredovisning 41

===== SIDA 37 =====

37
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Förvaltningsberättelse
Styrelsen och verkställande direktören för NCAB Group AB (publ), med säte i Sundbyberg, 
Sverige, avger härmed årsredovisning och koncernredovisning för räkenskapsåret 2025. Bolaget 
har postadress Löfströms Allé 5, 172 61 Sundbyberg, och organisationsnummer 556733-0161. 
Jämförelser angivna inom parentes avser föregående år. De finansiella rapporterna är 
presenterade i tusentals kronor (tkr), vilket gör att avrundningsdifferenser kan förekomma.
VERKSAMHETEN 
NCAB Group AB (publ) (”NCAB”, ”bolaget” eller ”koncernen”) är en 
ledande mönsterkortsleverantör med lokal närvaro i 19 länder och 
kunder på 45 marknader globalt. NCAB hade vid årsskiftet 2025 
över 3 000 kunder och 661 anställda. Moderbolaget är baserat i 
Sverige. 
NCABs vision är att vara den ledande mönsterkortsleverantören 
var bolaget än befinner sig. Tillväxt är viktigt för NCAB, bolaget vill 
växa med sina kunder på befintliga och nya marknader, men NCAB 
växer också genom förvärv. Mönsterkort är en viktig och komplex 
komponent i elektroniska produkter. Bolagets affärsidé är att tillhanda- 
hålla felfria mönsterkort för krävande kunder, på utsatt tid, producerade 
på ett hållbart sätt och till den lägsta totalkostnaden. Målsättningen 
är att hjälpa kunderna att uppnå bästa möjliga konkurrenskraft och 
time-to-market genom att tillhandahålla mönsterkort på ett hållbart 
sätt med hjälp av bolagets kompetens, produktkvalitet och leverans-  
precision. För att säkerställa sina högt ställda krav inom dessa 
områden har bolaget en organisation som regelbundet följer upp och 
kvalitetssäkrar alla utvalda tillverkare.
MARKNAD 
NCAB är en av världens ledande mönsterkortsleverantörer. Den 
globala mönsterkortsmarknaden beräknas enligt Prismark ha vuxit 
under 2025, men tillväxten har till största del drivits av utbyggnad 
av datacenter, AI och nätverk, sektorer som inte är NCABs huvud-
marknad. Från 2026 förväntas den globala mönsterkortsmarknaden 
växa med ca 8 procent per år*. NCAB fokuserar på mönsterkort 
inom High-mix, low-volume -segmentet (”HMLV”), som representerar 
cirka 30 procent av den globala marknaden. NCABs tillväxt drivs 
även av fortsatt förflyttning av mönsterkortsproduktion från Europa 
och Nordamerika till Asien samtidigt som montering av komponenter 
på mönsterkorten delvis flyttas tillbaka till Europa och Nordamerika, 
vilket ökar efterfrågan av mönsterkort på NCABs marknader.
NCAB tar hela ansvaret för att förse dess kunder med högkvalitativa 
mönsterkort till rätt pris. NCAB äger inga fabriker, men tack vare  
lokala säljbolag och fabriksnära Factory Management-team ”äger” 
man det viktigaste: hela leveranskedjan samt relationen med både 
kund och fabrik. Därför har NCAB tillgång till den främsta tekniken 
utan att vara beroende av fabriksinvesteringar och kan på det sättet 
hålla en låg kapitalbindning.
RÖRELSESEGMENT
NCABs verksamhet bedrivs utifrån fyra rörelsesegment: Nordic, 
Europe, North America och East. Respektive segment tillhandahåller 
ett brett utbud av mönsterkort till de geografiska marknader där de 
verkar. Mönsterkorten anskaffas från externa tillverkare, huvudsakligen 
i Kina. Huvuddelen av mönsterkorten är av karaktären HMLV, det 
vill säga specialiserade produkter i lägre kvantiteter. NCAB har lokal 
närvaro i 19 länder med tekniker och kundsupport för att säkerställa 
att kunden får stöd genom hela processen.
ORDERINGÅNG
Orderingången för helåret uppvisade en gradvis förbättring, påverkad 
av att marknaden för mönsterkort stärktes under andra halvåret. 
Orderingången förbättrades både jämfört med föregående kvartal 
och föregående år under andra halvåret, vilket avspeglar en sundare 
marknad och en ökad aktivitet. Denna positiva utveckling bidrog till 
en stabil avslutning på 2025. Den starkaste organiska tillväxten har 
noterats i East och North America. Europe och Nordic växte också 
men i en långsammare takt. Orderingången för perioden slutade på 4 
076 Mkr (3 701). I US-dollar ökade orderingången med 18 procent. 
För jämförbara enheter ökade orderingången med 4 procent i kronor 
och 12 procent i US-dollar.
NETTOOMSÄTTNING
Nettoomsättningen ökade under helåret 2025 med 4 procent till  
3 743 Mkr (3 614). Mätt i US-dollar ökade nettoomsättningen med  
cirka 11 procent. NCAB prissätter och fakturerar de allra flesta 
kunderna i US-dollar och därmed ger tillväxten i US-dollar en mer 
rättvisande bild. Exklusive förvärv minskade nettoomsättningen med 
2 procent i kronor men ökade med 5 procent mätt i US-dollar. Under 
året ökade nettoomsättningen i samtliga segment och det var segment 
North America och Nordic som ökade mest, East låg i linje med före-
gående år. Europe ökade något, men för jämförbara enheter minskad 
nettoomsättningen. Europe påverkas fortfarande av en avvaktande 
konjunktur, men vi såg ljuspunkter inom vissa områden. För hela  
gruppen ökad aktiviteten inom energi samt inom aerospace och defense.
RÖRELSERESULTAT
Under 2025 minskade bruttoresultatet vilket delvis var hänförligt till 
produktmixen men även negativ påverkan från valutaeffekter. Brutto- 
marginalen försämrades till 35,1 procent (37,1). EBITA minskade 
under 2025 till 402,6 Mkr (449,7), motsvarande en EBITA-marginal 
på 10,8 procent (12,4). EBITA-marginalen försvagades i alla segment. 
EBITA påverkades främst av lägre bruttomarginal och även om NCAB 
har en flexibel kostnadsstruktur har minskningen av nettoomsättningen  
i jämförbara bolag påverkat EBITA. Kostnader för utrullning av 
koncernens nya IT-plattform minskade i förhållande till föregående 
år till 37 Mkr (42). Utöver det påverkades EBITA positivt med netto 
3,9 Mkr till följd av en upplöst tilläggsköpeskilling om 10,8 Mkr och 
ransaktionskostnader om 6,9 Mkr (3,7). Rörelseresultatet för perioden 
minskade med 13 procent och uppgick till 336,1 Mkr (386,1). Finans- 
nettot uppgick till -62,2 Mkr (-46,1). Räntekostnaderna exklusive 
IFRS 16 minskade till -47,3 Mkr (-67,3) till följd av lägre räntor och 
omförhandlade bankavtal. Valutakursomräkningar genererade en 
valutakursförlust på -15,9 Mkr (14,5). Övriga poster uppgick till 0,8 
Mkr (6,7). Inkomstskatten uppgick till -67,8 Mkr (-85,3). Genomsnittlig 
skattesats uppgick till 24,7 procent (25,1). Årets resultat efter skatt 
uppgick till 206,1 Mkr (254,8). 
Jämfört med föregående år påverkade den totala valutaomräknings-
effekten bruttoresultatet negativt med 88 Mkr, varav omvärderingen av 
leverantörsskulder och kundfordringar var negativ med 6 Mkr. Valutaom-
räkningseffekten på omkostnader var positiv med 35 Mkr, vilket gav en 
total valutaomräkningseffekt för perioden på EBITA med minus 53 Mkr.
*Källa: Prismark Partners
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 38 =====

38
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
KASSAFLÖDE OCH INVESTERINGAR
Kassaflödet från den löpande verksamheten uppgick till 286,8 Mkr 
(354,2). Kassaflödet har påverkats negativt av minskat resultat. 
Rörelsekapitalbindningen för koncernen uppgick till 9,6 procent (8,6) 
av senaste 12 månadernas nettoomsättning. Rörelsekapitalet har 
ökat främst till följd av förvärvsaktivitet och av en tillfällig ökning av 
kundfordringar. NCAB har kreditförsäkringar som täcker merparten av 
utestående kundfordringar. Kassaflödet från investeringsverksamheten 
exklusive förvärv uppgick till -8,1 Mkr (–7,7). 
Under året har två förvärv genomförts, B&B Leiterplattenservice 
GmbH i Tyskland och Multi-Teknik Mönsterkort AB i Sverige. Total 
kassaflödespåverkande köpeskilling uppgick till 263,9 Mkr. Detta 
inkluderar även betalning för förvärv 2024 om 5,6 Mkr. 
LIKVIDITET OCH FINANSIELL STÄLLNING
Koncernens nettoskuld inklusive skuld för nyttjanderätter uppgick vid 
utgången av året till 823,9 Mkr (767,3), justerat för IFRS16 uppgick 
nettoskulden till 756,3 Mkr (687,5). NCAB omförhandlade under 2025 
sina kreditfaciliteter, som i slutet av 2025 uppgår till totalt 2 000 MSEK, 
inklusive 214 MSEK i checkkredit. Av dessa faciliteter är 1 100 MSEK 
utnyttjat, och resten står fortsatt till NCABs förfogande för framtida 
förvärv. Samtliga lån är amorteringsfria och förfaller hösten 2030. Per 
balansdagen 31 december 2025 uppfylldes samtliga kovenanter enligt 
finansieringsavtalet. Soliditeten uppgick till 40,9 procent (42,7) och det 
egna kapitalet till 1 439,5 Mkr (1 448,2).
Per 31 december uppgick koncernens likvida medel till 334 Mkr 
(311). Bolagets ej utnyttjade krediter utgjordes av outnyttjad checkkredit 
om 214 Mkr (225), samt ytterligare 685 Mkr i outnyttjad revolverande 
kreditfacilitet. Bolaget har även en villkorad möjlighet till utökning av  
faciliteten med ytterligare 750 Mkr (en så kallad accordion option). De 
stora valutakursförändringarna under året har inneburit omräknings-
differenser i eget kapital på -216,0 Mkr (86,8). Vid periodens utgång 
uppgick koncernens disponibla likviditet, inklusive ej utnyttjade 
förvärvskrediter och checkräkningskredit, till 1 233 Mkr (1 335).
SÄSONGSVARIATIONER
Koncernen har relativt små säsongsvariationer över året. Dock är det 
fjärde kvartalet oftast svagast sett till omsättning och EBITA, vilket 
beror på att få utleveranser sker under sista hälften av december.
OM AKTIEN OCH UTVECKLING AV AKTIEKAPITALET
NCAB Group är noterat på Nasdaq Stockholm, Mid Cap. Sedan 
börsintroduktionen i juni 2018 har den totala avkastningen fram till och 
med den 31 december 2025 uppgått till 537 procent. NCAB Groups 
aktiekapital uppgick per den 31 december 2025 till 1,9 Mkr fördelat 
på 186 971 240 aktier med ett kvotvärde om 0,01 kr per aktie. Under 
2025 har NCAB-aktien genererat en avkastning om -26 procent. Under 
samma period har OMX Stockholm PI utvecklats positivt med 10 
procent. För mer information se sida 22.
EGNA AKTIER
Per 31 december 2025 ägde bolaget inte några egna aktier.
RISKER OCH OSÄKERHETSFAKTORER
NCAB är exponerat mot en rad olika risker och stor vikt läggs på att 
kontinuerligt följa upp, analysera och agera för att mitigera potentiella 
risker. De mest väsentliga riskerna beskrivs på sidorna 26-27.
STYRELSEN
Bolaget har valt att presentera styrelsen på sidan 34.
RIKTLINJER FÖR ERSÄTTNING TILL LEDANDE  
BEFATTNINGSHAVARE
Årsstämman 2024 beslutade att anta följande riktlinjer för lön och  
annan ersättning till ledande befattningshavare. Med ledande  
befattningshavare avses verkställande direktören och övriga  
medlemmar i koncernledningen. Riktlinjerna ska tillämpas på  
ersättningar som avtalas, och på förändringar som görs i redan avtalade 
ersättningar, efter det att riktlinjerna antagits av årsstämman 2024. 
Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som beslutas av bolags- 
stämman, inklusive långsiktiga aktierelaterade incitamentsprogram. 
Riktlinjernas främjande av bolagets affärsstrategi, långsiktiga 
intressen och hållbarhet
En framgångsrik implementering av bolagets affärsstrategi och tillvara-
tagandet av bolagets långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhets-
agenda, förutsätter att bolaget kan rekrytera, motivera och behålla 
kvalificerade medarbetare. För detta krävs att bolaget kan erbjuda 
konkurrenskraftig ersättning. Dessa riktlinjer möjliggör att ledande 
befattningshavare kan erbjudas en konkurrenskraftig totalersättning. 
Rörlig kontantersättning som omfattas av dessa riktlinjer ska syfta 
till att främja bolagets affärsstrategi och långsiktiga intressen, inklusive 
dess hållbarhetsagenda. Detta åstadkoms genom att säkerställa att 
de finansiella och icke-finansiella mål som avgör utfallet av rörlig 
kontantersättning och har en tydlig koppling till affärsstrategin och 
bolagets hållbarhetsagenda. Den rörliga kontantersättningen beskrivs 
närmare i avsnitt ”Fast och rörlig ersättning” nedan.
Bolagets målsättning med att ha program för rörlig kontantersättning 
och aktierelaterade incitamentsprogram är att (i) driva beteenden som 
stödjer bolagets affärsstrategi, inklusive dess hållbarhetsagenda, och 
tillvaratagandet av bolagets långsiktiga och kortsiktiga intressen för att 
därmed skapa värde för aktieägarna, (ii) göra bolaget attraktivt som 
arbetsgivare, (iii) behålla nyckelpersoner och (iv) öka medarbetarnas 
intresse och engagemang för bolagets verksamhet och utveckling. 
För information om bolagets affärsstrategi, se bolagets webbplats: 
www.ncabgroup.com.
Formerna av ersättning
Koncernen tillämpar marknadsmässiga löner och ersättningar baserade 
på en fast och en rörlig del. Den sammanlagda ersättningen ska vara 
marknadsmässig och konkurrenskraftig, men inte nödvändigtvis 
marknadsledande, och återspegla individens prestationer såväl 
som ansvar och befogenheter. Ersättning utgörs av grundlön, rörlig 
ersättning, pensionsförmåner och andra förmåner. Bolagsstämman kan 
därutöver – och oberoende av dessa riktlinjer – besluta om exempel -
vis aktie och aktiekursrelaterade ersättningar.
Fast och rörlig ersättning
Fördelningen mellan grundlön och rörlig ersättning skall stå i  
proportion till befattningshavarens ansvar och befogenheter. Den 
rörliga ersättningen skall vara baserad på finansiella mål knutna till 
NCABs utveckling, såsom omsättning, EBITDA och kapital- 
effektivitet. En del, dock inte överstigande 35 procent, kan vara 
baserad på icke-finansiella mål – kvantitativa såväl som kvalitativa. 
Finansiella och icke-finansiella mål ska främja bolagets långsiktiga 
intressen, inklusive dess hållbarhetsagenda, genom att ha en tydlig 
koppling till affärsstrategin. Uppfyllelse av mål för utbetalning av rörlig 
ersättning ska mätas under en period om ett år. 
För verkställande direktören skall den årliga rörliga ersättningen 
vara maximerad till 100 procent av den fasta årslönen. Övriga ledande 
befattningshavare kan erhålla en årlig rörlig ersättning maximerad till 
ett belopp motsvarande 40–100 procent av den fasta årslönen. Rörlig 
kontantersättning kan vara pensionsgrundande. 
När mätperioden för uppfyllelse av kriterier för utbetalning av rörlig 
ersättning avslutats ska det bedömas/fastställas i vilken utsträckning 
kriterierna uppfyllts. Ersättningsutskottet ansvarar för bedömningen 
såvitt avser rörlig ersättning till verkställande direktören. Såvitt avser 
rörlig ersättning till övriga befattningshavare ansvarar verkställande 
direktören för bedömningen och ska rådgöra med ersättnings- 
utskottet. Vad avser finansiella mål ska bedömningen baseras på 
bolagets senaste interna eller externa finansiella rapportering.
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 39 =====

39
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Pensionsförmåner
Ledande befattningshavare skall ha rätt till pensionsförmåner enligt 
avgiftsbestämda/premiebestämda pensionsplaner med premier på 
upp till 30 procent av befattningshavares fasta årslön eller i enlighet 
med tillämplig tjänstepensionsplan.
Övriga förmåner
Andra förmåner får innefatta bl.a. sjukvårdsförsäkring, företags- 
hälsovård och bilförmån. Sådana förmåner får sammanlagt uppgå till 
högst 15 procent av den fasta årslönen. 
Beträffande anställningsförhållanden som lyder under andra regler 
än svenska får, såvitt avser pensionsförmåner och andra förmåner, 
vederbörliga anpassningar ske för att följa tvingande sådana regler 
eller fast lokal praxis, varvid dessa riktlinjers övergripande ändamål så 
långt möjligt ska tillgodoses. 
För ledande befattningshavare vilka är stationerade i ett annat land 
än sitt hemland får ytterligare ersättning och andra förmåner utgå i 
skälig omfattning med beaktande av de särskilda omständigheter som 
är förknippade med sådan utlandsstationering, varvid dessa riktlinjers 
övergripande ändamål så långt möjligt ska tillgodoses. Sådana  
förmåner får sammanlagt uppgå till högst 50 procent av den fasta 
årliga kontantlönen.
Uppsägningstid och avgångsvederlag
Verkställande direktören skall ha en uppsägningstid om högst 12 
månader om uppsägning sker från företagets sida och 6 månader om 
uppsägning sker från verkställande direktörens sida. Det skall inte 
utgå något avgångsvederlag. Övriga ledande befattningshavare skall 
ha en uppsägningstid om högst 9 månader om uppsägning sker från 
företagets sida och 6 månader om uppsägning sker från den  
anställdes sida. Det skall inte utgå något avgångsvederlag.
Därutöver kan ersättning för eventuellt åtagande om konkurrens-
begränsning utgå. Sådan ersättning ska kompensera för eventuellt 
inkomstbortfall. Ersättningen ska baseras på den fasta lönen vid 
tidpunkten för uppsägningen, om inte annat följer av tvingande  
kollektivavtalsbestämmelser, och utgå under den tid som åtagandet 
om konkurrensbegränsning gäller, vilket ska vara högst 12 månader 
efter anställningens upphörande.
Lön och anställningsvillkor för anställda
Vid beredningen av styrelsens förslag till dessa ersättningsriktlinjer 
har lön och anställningsvillkor för koncernens anställda beaktats 
genom att uppgifter om anställdas totalersättning, ersättningens 
komponenter samt ersättningens ökning och ökningstakt över tid 
utgjort en del av ersättningsutskottets och styrelsens beslutsunderlag 
vid utvärderingen av skäligheten av riktlinjerna och de begränsningar 
som följer av dessa.
Beslutsprocessen för att fastställa, se över och genomföra 
riktlinjerna
Styrelsen har inrättat ett ersättningsutskott. I utskottets uppgifter 
ingår att bereda styrelsens beslut om förslag till riktlinjer för ersättning 
till ledande befattningshavare. Styrelsen ska upprätta förslag till 
nya riktlinjer åtminstone vart fjärde år och lägga fram förslaget för 
beslut vid årsstämman. Riktlinjerna ska gälla till dess att nya riktlinjer 
antagits av bolagsstämman. Ersättningsutskottet ska även följa 
och utvärdera program för rörliga ersättningar för bolagsledningen, 
tillämpningen av riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare 
samt gällande ersättningsstrukturer och ersättningsnivåer i bolaget. 
Ersättningsutskottets ledamöter är oberoende i förhållande till bolaget 
och bolagsledningen. Vid styrelsens behandling av och beslut i  
ersättningsrelaterade frågor närvarar inte verkställande direktören eller 
andra personer i bolagsledningen, i den mån de berörs av frågorna.
Avsteg från riktlinjerna
Styrelsen ska ha rätt att frångå de av årsstämman beslutade rikt- 
linjerna, helt eller delvis, om det i ett enskilt fall finns särskilda skäl för 
det och ett avsteg är nödvändigt för att tillgodose bolagets långsiktiga 
intressen, inklusive dess hållbarhetsagenda, eller för att säkerställa 
bolagets ekonomiska bärkraft. Som angivits ovan ingår det i ersättnings- 
utskottets uppgifter att bereda styrelsens beslut i ersättningsfrågor, 
vilket innefattar beslut om avsteg från riktlinjerna.
Information om avvikelser från de riktlinjer för ersättning som 
beslutades av årsstämman 2024
Bolaget har under 2025 följt de tillämpliga ersättningsriktlinjerna som 
antagits av bolagsstämman.
Långsiktigt incitamentsprogram
Årsstämmorna 2022, 2023, 2024 och 2025 har beslutat om lång- 
siktigt incitamentsprogram för nyckelpersoner inom bolaget. Deltagandet 
i incitamentsprogrammet förutsätter att deltagarna med egna medel 
förvärvar aktier i NCAB till marknadspris. Om dessa investeringsaktier 
behålls i tre år och deltagare kvarstår i anställning i koncernen under 
sparperioden, berättigar varje investeringsaktie rätt att förvärva upp till 
fyra prestationsaktier i NCAB till ett pris motsvarande 70 procent av 
priset när investeringsaktierna anskaffades. Antalet prestationsaktier 
beslutas av styrelsen och är kopplat till av styrelsen beslutat mått på 
kapitalkostnadsjusterat resultat (EBITA justerat med en kalkylkostnad för 
sysselsatt kapital). Nyckeltalet avses relatera till Bolagets finansiella mål. 
En förutsättning för erhållande av Prestationsaktier är att deltagarna 
inte allvarligt agerar i strid mot Bolagets policyer under sparperioden. 
Programmet 2023 har avslutats under året och antalet prestationsaktier 
som tilldelats uppgick till noll per investeringsaktie.
Information om beslutade ersättningar som inte förfallit till betalning
Det föreligger inga beslutade ersättningar som ännu inte har förfallit 
till betalning.
BOLAGSSTYRNING
Bolagsstyrningsrapporten finns som en separat del i denna  
årsredovisningshandling och utgör inte en del av NCABs formella 
årsredovisning för 2025. Se avsnittet Bolagsstyrning eller NCABs 
hemsida www.ncabgroup.com, avsnittet Investerare/ Bolagsstyrning 
där bolagsstyrningsrapporten även finns att tillgå som en separat 
rapport.
ORGANISATION
Den 31 december 2025 uppgick antalet anställda till 661 (628), varav 
280 kvinnor (277) och 380 män (351). Medelantalet anställda i  
organisationen uppgick under perioden till 653 (615), varav 290 
kvinnor (271) och 363 män (344).
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 40 =====

40
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
VÄSENTLIGA HÄNDELSER UNDER RÄKENSKAPSÅRET
Förvärv
B&B Leiterplatten service GmbH
Den 23 april 2025 skrevs avtal om att förvärva 100 procent av aktierna 
i B&B Leiterplatten service GmbH, med verksamhet i Tyskland. 
Förvärvet slutfördes 3 juni 2025. B&B omsatte 2024 ca 150 Mkr inom 
mönsterkortshandeln, och en EBITA på drygt 20 Mkr och hade 25 
anställda. I samband med förvärvet uppstod en goodwill på 88 Mkr. 
Köpeskillingen för aktierna uppgick till 151 Mkr då ingen tilläggs-
köpeskilling kommer att utgå. Bolaget kommer integreras med vår 
befintliga tyska verksamhet. 
Multi-Teknik Mönsterkort AB
Den 13 november 2025 skrevs avtal om att förvärva 100 procent av  
aktierna i Multi-Teknik Mönsterkort AB, med verksamhet i Sverige. 
Förvärvet slutfördes 19 december 2025. Multi-Teknik omsatte 
2024/2025 ca 110 Mkr, och en EBITA på 20 Mkr och hade 15 
anställda. I samband med förvärvet uppstod en goodwill på 98 Mkr. 
Köpeskillingen för aktierna var 151 Mkr. Bolaget kommer på sikt 
integreras med vår befintliga svenska verksamhet. 
Helårseffekt av förvärv 
Om det förvärvade bolagen hade konsoliderats från 1 januari 2025 
hade koncernens nettoomsättning för perioden januari-december 
2025 ökat med 161,1 Mkr till 3 904,6 Mkr och EBITA hade ökat med 
22,8 Mkr till 423,0 Mkr.
MODERBOLAGETS RESULTAT OCH STÄLLNING
NCAB Group AB (publ) är moderbolag i NCAB-koncernen. Bolagets 
verksamhet består av ledningstjänster till dotterbolagen samt förvaltning 
av aktier i dotterbolag. Moderbolagets nettoomsättning uppgick till 
233,3 Mkr (225,6). Resultat före skatt uppgick till 141,3 Mkr (257,9). 
Det försämrade resultatet beror främst på ökade valutakursförluster 
och lägre utdelning från dotterbolag. Eget kapital uppgick till 576,4 
Mkr (382,1).
FÖRSLAG TILL VINSTDISPOSITION
Styrelsen för NCAB Group AB (publ) föreslår att årsstämman den  
7 maj 2026 beslutar att vinsten enligt den fastställda balansräkningen 
ska disponeras på så sätt att utdelningsbara medel, 574 552 056 
kronor, ska disponeras så att 1,10 kronor per aktie, motsvarande  
205 668 364 kronor, delas ut till aktieägarna samt att resterande 
belopp överförs i ny räkning.
Styrelsen föreslår att följande villkor ska gälla för vinstutdelningen:
 1,10 kronor ska delas ut per aktie, och
 den 11 maj 2026 är avstämningsdag. 
Om stämman beslutar i enlighet med förslaget beräknas utdelningen 
utbetalas den 15 maj 2026.
Styrelsen lämnar följande motiverade yttrande enligt 18 kap 4 § aktie -
bolagslagen (2005:551). Moderbolagets och koncernens resultat och 
ställning är god, vilket framgår av den senaste resultat- och balans-
rapporten. Styrelsen bedömer att föreslagen utdelning har täckning 
i eget kapital och ligger inom ramen för bolagets utdelningspolicy. 
Kapitaltäckningsgrad och likviditet kommer även efter föreslagen 
utdelning att vara betryggande i relation till den verksamhet koncernen 
verkar inom.
Därmed anser styrelsen att den föreslagna utdelningen är försvarlig 
med hänsyn till
1. de krav som verksamhetens (bolagets respektive koncernens)  
 art, omfattning och risker ställer på storleken av det egna  
 kapitalet, och
2. bolagets respektive koncernens konsolideringsbehov, likviditet  
 och ställning i övrigt.
Stockholm i april 2026
Styrelsen
Till årsstämmans förfogande står följande vinstmedel:
Överkursfond 478 109 571
Balanserade vinstmedel -96 474 188
Årets vinst 192 916 673
kronor 574 552 056
Styrelsen föreslår att vinstmedlen fördelas så att till aktieägare av 
stamaktier utdelas 1,10 kr per aktie,  
totalt 205 668 364
i ny räkning överförs 368 883 692
kronor 574 552 056
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 41 =====

41
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Hållbarhetsredovisning
Allmänna upplysningar (ESRS 2) 42
Strategi och affärsmodell 43
Vår värdekedja 44
Väsentlig inverkan, risker och möjligheter 46
Process för dubbel väsentlighetsbedömning 50
Styrning 52
Grund för utarbetandet av hållbarhetsredovisningen 54
Miljöinformation (E) 55
E1 Klimatförändringar 56
E2 Miljöförorening 60
E3 Vatten och marina resurser 61
E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi 62
EU:s taxonomiförordning 64
Samhällsansvarsinformation (S) 65
S1 Den egna arbetskraften 66
S2 Arbetstagare i värdekedjan 69
Bolagsstyrningsinformation (G) 71
G1 Ansvarsfullt företagande 72
Appendix 74
Taxonomitabeller  75
Upplysningskrav i ESRS-standarder som 79
omfattas av företagets hållbarhetsförklaring (IRO-2) 
Förteckning över ESRS upplysningskrav som 82
härrör från annan EU-lagstiftning

===== SIDA 42 =====

42
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Allmänna upplysningar
Strategi och affärsmodell 43
Vår värdekedja 44
Väsentlig inverkan, risker och möjligheter 46
Process för dubbel väsentlighetsbedömning 50
Styrning 52
Grund för utarbetandet av hållbarhetsredovisningen 54
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 43 =====

43
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
NCAB är en global mönsterkortsleverantör som erbjuder expertis för optimerad 
mönsterkortsdesign, kostnadseffektiv tillverkning och hög kvalitet i produkt och 
leverans. Att elektronik fungerar stabilt i kritiska tillämpningar såsom medicinsk  
utrustning, transporter, satelliter och säkerhetsanordningar är avgörande för samhället. 
Därför fokuserar vi på kvalitet och precision i alla led från design till slutleverans. 
NCAB verkar främst inom HMLV-segmentet (High-Mix Low-Volume). Vi äger inga 
fabriker. Istället köper vi våra produkter från ett nätverk av tillverkare. Genom att sätta 
rätt specifikationer, säkerställa material- och processkvalitet samt kräva hållbara 
tillverkningsmetoder från våra leverantörer, bidrar vi till långsiktig tillförlitlighet, minskad 
miljöpåverkan och sociala och samhällsmässiga förbättringar. NCAB har identifierat 
medarbetare och kundrelationer som sina främsta immateriella nyckelresurser.  
Medarbetarnas värde beskrivs i avsnitt S1 Den egna arbetskraften medan kund- 
relationer delvis återfinns i balansräkningen under immateriella tillgångar.
NCAB har en tillväxtstrategi för att fortsätta växa med god lönsamhet. Planen 
består av fyra delar: geografisk expansion, marknadskonsolidering genom förvärv, 
öka marknadsandelar och fördjupa kundrelationen på existerande marknader, samt 
fortsatt fokus på mönsterkort utan egen tillverkning. NCAB har de senaste åren slutfört 
flera förvärv och har identifierat potentiella förvärv både på nya marknader och på 
marknader där NCAB har starka positioner. År 2025 förvärvades två företag: B&B 
Leiterplattenservice GmbH i Tyskland (juni) och Multi-Teknik Mönsterkort AB i Sverige 
(december).
Marknader och kunder
Vi har försäljning på 45 marknader och fler än 3 000 kunder över hela världen.  
Ungefär hälften av våra kunder är verksamma inom industrisektorn, varav de flesta  
tillverkar elektroniska system för avancerade industriprodukter. Vi har också kunder 
inom branscher som flygteknik, försvar, fordonsindustrin, datakommunikation,  
medicin, energi, järnvägar, säkerhetskritiska sektorer och telekom. Den breda kundba-
sen inom många olika branscher, och en produkt som är avgörande för många sekto-
rer, bidrar till en robust affärsmodell. NCAB har i nuläget inga specifika hållbarhets- 
relaterade mål vad gäller utveckling av betydande kundsegment eller erbjudanden.
Strategi och affärsmodell för hållbar affärsutveckling
Organisation 
NCAB har lokala bolag i 19 länder i Europa, Asien och Nordamerika. De lokala  
bolagen arbetar nära sina respektive marknader och kunder, både vad gäller  
försäljning och teknisk kompetens, med stöd från den centrala organisationen.  
Varje lokalt bolag leds av en verkställande direktör och har eget resultatansvar, 
liksom ansvar för kundrelationer och hantering av beställningar, leveranser och 
teknisk rådgivning. NCABs huvudkontor finns i Sundbyberg, Sverige. NCABs Factory 
Management-team finns baserade i Asien, Europa och USA. 
Den 31 december 2025 hade NCAB 661 anställda. För mer statistisk information 
rörande våra anställda samt NCABs geografiska fördelning, se sida 95 i de finansiella 
rapporterna. För redovisning av omsättning och fördelning av intäkter, se sida 93.
Inga betydande förändringar i vår affärsmodell, organisation eller erbjudanden har 
skett under rapporteringsperioden.
Integrerad hållbarhetsstrategi 
NCABs integrerade hållbarhetsstrategi syftar till att säkerställa ansvar, realisera 
hållbar tillväxt och bidra till positiv utveckling i branschen. Den grundar sig på vår 
väsentlighetsanalys som uppdateras kontinuerligt, med utgångspunkt i förändrade 
lagkrav, omvärldstrender och intressentförväntningar.
Nuvarande hållbarhetsstrategi är gällande för 2022-2026 och beskriver fokus- 
områden och långsiktiga målsättningar, med utgångspunkt i ett värdekedjeperspektiv  
och tre huvudsakliga intressenter: Leverantörer – Ta fullt ansvar för hela försörj -
ningskedjan, NCAB – Attrahera, utveckla och behålla de bästa medarbetarna, 
Kunder – styra sektorn i grön riktning. Strategin beskriver också kopplingen mellan 
fokusområden och NCABs bidrag till de globala målen i Agenda 2030.
Resultatet av aktuell väsentlighetsbedömning överensstämmer i hög grad med  
befintlig strategi och fokusfrågor, och kommer ligga till grund för kommande 
uppdaterad strategi 2026. För några ämnesområden finns behov av kompletterande 
analys, för att närmare definiera och bedöma NCABs inverkan eller risker, samt 
rådighet för styrning. Hit hör risker relaterade till vattenanvändning i produktion, samt 
påverkan på biologisk mångfald vid utvinning av råvaror.
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 44 =====

Råmaterial
Material
Mönsterkortstillverkning
Hantering av leverantörskedjan 
– Inköp / Kvalitetssäkring / Utveckling
Försäljning / Mönsterkortsexpertis 
/ Designoptimering / FoU
Lager
Logistik / Transport / Lager
Kunder
Slutprodukttillverkning
UTANFÖR VÅR DIREKTA
KONTROLL OCH PÅVERKAN 
Återvinning / Avfallshantering
Produktanvändning
PCB FACTORY
PCB FACTORY
PCB FACTORY
Våra mönsterkort tillverkas av utvalda leverantörer och fabriker. 
Mönsterkorten transporteras till kunder genom både flyg- och sjöfrakt, 
antingen direkt eller via lager. NCAB använder sig av externa logistik- 
och lagerlösningar.
NCAB är ett kunskapsbaserat företag med verksamhet i 19 länder som erbjuder expertis 
för att hjälpa kunder optimera sin mönsterkortsdesign för tillförlitlighet och kostnads-
effektiv tillverkning. Kärnverksamheten inkluderar försäljning och kundrelationer, 
mönsterkortsdesign och teknisk support, kvalitetssäkring, orderhantering och logistik-
koordinering. Vi arbetar också med innovation och produktutveckling. Dessutom driver 
NCAB flera lagerlokaler för att stödja effektiv leverans och lagerhantering.
Vi har en bred kundbas inom olika branscher och länder, där mönsterkort 
används i en mängd tekniska tillämpningar. Våra kunder integrerar 
mönsterkorten i slutprodukttillverkning för många olika typer av produkter. 
Slutproduktanvändning, inklusive återvinning, avfallshantering och 
bortskaffande, ligger vanligtvis utanför NCABs inflytelsesfär. De få mönsterkort 
som återlämnas till NCAB hanteras enligt lokala avfallshanteringsföreskrifter.
UPPSTRÖMS NEDSTRÖMSNCABs VERKSAMHET
44ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Vår värdekedja
NCABs värdekedja inkluderar egen verksamhet globalt samt företagets uppströms värdekedja, 
kundrelationer och nedströms aktiviteter.
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 45 =====

45
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
INTRESSENTENGAGEMANG
NCABs viktigaste intressenter är kunder, anställda, investerare och leverantörer, främst 
våra mönsterkortstillverkare. Vi samarbetar kontinuerligt med våra intressenter och 
för dialog i samband med möten, revisioner, seminarier, intervjuer, medarbetar- och 
kundundersökningar. Vi får också kunskap genom att delta i branschforum och 
genom att använda externa källor från intressentorganisationer och forskare.
Resultaten från intressentdialoger analyseras och inkluderas löpande i verksam -
heten, olika processägare inom organisationen ansvarar för att intressentdialoger 
genomförs. Intressenters synpunkter beaktas också vid granskning och uppdatering 
av policyer, liksom i arbetet med utformning av mål. 
CCO ansvarar för att säkerställa att kundundersökningar genomförs. Kontinuerliga 
dialoger med kunder hanteras främst av lokala företag och globala kontoansvariga. 
VD, CFO och chef för investerarrelationer ansvarar för att upprätthålla investerar- 
relationer och säkerställa att kapitalmarknadspresentationer och andra investerar- 
möten hålls regelbundet. COO har det övergripande ansvaret för den kontinuerliga 
dialogen med befintliga leverantörer samt med nya leverantörer genom inköps- 
processen. VP People & Culture, tillsammans med varje lokal verkställande direktör 
och NCABs regionala People & Culture-ansvariga, har det övergripande ansvaret för 
den strukturerade och kontinuerliga dialogen med NCABs anställda.
Sammanfattning av viktiga intressentgrupper, kommunikationskanaler och fokusområden.
Viktiga intressenter Kommunikationskanaler Intressentprioriteringar 2025 
Kunder Kundundersökningar, djupintervjuer, seminarier,  
webbinarier, möten, mässor, kundformulär och 
 revisioner.
Kvalitet, miljöanpassade och nya material samt cirkularitet, LCA, klimatavtryck, 
mänskliga rättigheter, sociala förhållanden i värdekedjan, ledning och  
styrelseengagemang.
Anställda Medarbetarundersökningar, utvecklings- och  
utvärderingssamtal, interna utbildningar och möten.
Kunskapsdelning, kompetensutveckling, företagskultur, samarbete,  
psykosocial  arbetsmiljö.
Investerare Årsstämma, investerarmöten, analytikermöten,  
presentationer på kapitalmarknaden.
Klimatavtryck, cirkularitet, mänskliga rättigheter och arbetsvillkor,  
riskhanteringsprocesser och styrning.
Mönsterkortstillverkare (huvudleveran -
törer)
Leverantörsbedömningar, uppföljning och revisioner/
förbättringsmöten, möten, utbildningar.
Klimatavtryck, mänskliga rättigheter, hälsa och säkerhet, kvalitet, villkor för 
avtal (relationer med kunder/leverantörer).
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 46 =====

46
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
KLIMATFÖRÄNDRINGAR
Väsentlig inverkan, risker och möjligheter Faktisk eller potentiell 
inverkan, risk eller möjlighet Värdekedjan Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter
• Utsläpp av växthusgaser och koldioxidavtryck Faktisk inverkan
Uppströms 
Egen verksamhet
NCABs verksamhet ger upphov till växthusgasutsläpp i olika delar av värdekedjan, vilket påverkar klimatet negativt. De största utsläppen uppstår 
tidigt i värdekedjan genom de material och den energi som används vid tillverkning av mönsterkorten. En annan betydande del av utsläppen 
uppstår vid transport av mönsterkorten från fabrik till lagret eller till slutkund.
Inom NCABs egen verksamhet uppstår utsläppen främst från tjänsteresor och energianvändning i egna lokaler och lager.
• Energianvändning vid tillverkning av mönsterkort Faktisk inverkan Uppströms
Mönsterkortstillverkning är energikrävande  och kan ge upphov till en negativ inverkan om energieffektiviteten är låg eller om produktionen är 
beroende av koldioxidintensiva energikällor. Den totala inverkan styrs därför mycket av hur effektivt energin nyttjas av tillverkarna samt vilken typ 
av energi som används i processen.
• Hållbar produktutveckling och erbjudande Möjlighet
Uppströms 
Egen verksamhet
Hållbar produktutveckling  är en viktig affärsmöjlighet som driver innovation och stärker vår marknadsposition. Genom att integrera hållbarhet 
redan i designstadiet av mönsterkorten säkerställer vi kvalitet och tillförlitlighet, samtidigt som vi minskar miljöpåverkan genom minskad material- 
åtgång, mindre avfall samt minskad energi- och vattenförbrukning.
MILJÖFÖRORENING
Väsentlig inverkan, risker och möjligheter Faktisk eller potentiell 
inverkan, risk eller möjlighet Värdekedjan Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter
• Förorenande utsläpp till vatten och luft Potentiell inverkan Uppströms
Potentiell negativ inverkan på miljön kan uppstå från utsläpp till luft och vatten från leverantörernas tillverkningsanläggningar, som främst är 
belägna i Kina. Dessa utsläpp kan överskrida lokalt fastställda säkra nivåer och därmed innebära risker för omgivande ekosystem och samhällen.
• Användning av ämnen som inger betänkligheter Faktisk inverkan Uppströms
Användning av ämnen som inger betänkligheter, inklusive PFAS, är en faktisk negativ miljöpåverkan i mönsterkortstillverkning som kan bidra 
till föroreningar under tillverknings -, användnings- och slutskeden. Förekomsten av dessa ämnen i produkter och processer är föremål för ökad 
regulatorisk granskning och framtida legala begränsningar kan komma att påverka både produktionsprocesser och produktdesign.
NCABs hållbarhetsstrategi och de mål som satts för verksamheten, liksom innehållet 
i denna hållbarhetsrapport, baseras på resultaten från den dubbla väsentlighets -
bedömningen. Vi har arbetat kontinuerligt under många år för att identifiera och 
prioritera viktiga hållbarhetsfrågor, baserat på extern övervakning, lagstiftning, 
branschanalys och intressentperspektiv, inklusive input från kunder, leverantörer, 
anställda och investerare.
Analysen inkluderar både nuvarande och framåtblickande perspektiv, med en tioårs -
horisont och särskilt fokus på effekter, risker och möjligheter som förväntas realiseras 
till 2030, i linje med NCABs strategiska planeringshorisont och mål.
Illustrationen nedan ger en översikt över de väsentliga hållbarhetsfrågor som 
identifierats för NCAB, ur ett inverkans- och finansiellt perspektiv. Alla identifierade 
väsentliga ämnen bedöms vara väsentliga inom alla tidshorisonter som används.
E1
E2
Väsentlig inverkan, risker och möjligheter
Översikt av NCABs identifierade väsentliga inverkningar, risker och möjligheter.
• Negativ inverkan eller finansiell risk   • Positiv inverkan eller finansiell möjlighet
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 47 =====

47
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
VATTEN OCH MARINA RESURSER
Väsentlig inverkan, risker och möjligheter Faktisk eller potentiell 
inverkan, risk eller möjlighet Värdekedjan Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter
• Vattenintensiv tillverkning Faktisk inverkan Uppströms
Tillverkningen av mönsterkort är vattenintensiv. Hög vattenförbrukning i produktionsprocesserna kan orsaka eller förvärra vattenstress om  
tillverkningen sker i regioner där vattentillgången är begränsad eller ojämnt fördelad. Denna inverkan är i första hand kopplad till våra  
leverantörers verksamhet, relaterade risker inkluderar potentiella regulatoriska förändringar.
BIOLOGISK MÅNGFALD OCH EKOSYSTEM
Väsentlig inverkan, risker och möjligheter Faktisk eller potentiell 
inverkan, risk eller möjlighet Värdekedjan Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter
• Exploatering av ekosystem vid utvinning av  
råmaterial Faktisk inverkan Uppströms
Biologisk mångfald och ekosystem betraktas som väsentliga hållbarhetsfrågor för NCAB på grund av faktisk negativ inverkan på miljön relaterat 
till markanvändning och direkt exploatering av naturen uppströms i värdekedjan.
Utvinning av vissa råmaterial som används i mönsterkortstillverkning kan bidra till förlust av livsmiljöer, avskogning och degradering av  
ekosystem, särskilt i regioner med begränsad miljöreglering. Även om NCAB inte direkt kontrollerar dessa aktiviteter är miljökonsekvenserna  
relevanta för verksamheten och bolagets intressenter.
RESURSANVÄNDNING OCH CIRKULÄR EKONOMI
Väsentlig inverkan, risker och möjligheter Faktisk eller potentiell 
inverkan, risk eller möjlighet Värdekedjan Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter
• Användning av jungfruliga, begränsade råmaterial i 
mönsterkort Faktisk inverkan Uppströms
Utvinningen av metaller och mineraler,  såsom guld, koppar, tenn, aluminium och kobolt, som används i mönsterkortstillverkning är ofta  
förknippad med miljöförstöring, mänskliga rättighetsproblem och andra risker i leverantörskedjan. Trots detta är vissa råmaterial fortfarande 
nödvändiga i produktionen av mönsterkort och således innebär det en faktiskt negativ inverkan på miljön, vilket gör ansvarsfulla inköp,  
effektiv användning samt utveckling av cirkulära lösningar avgörande.
• Generering och hantering av avfall vid tillverkning 
av mönsterkort Faktisk inverkan Uppströms
Tillverkning av mönsterkort ger upphov till både farligt och icke-farligt avfall. Icke-farligt avfall omfattar blandade material såsom plast, kartong 
och kontorsavfall.
• Hållbar produktutveckling och erbjudande Möjlighet
Uppströms 
Egen verksamhet
Den växande kundefterfrågan på mer återvinningsbara och resurseffektiva mönsterkort  innebär en tydlig affärsmöjlighet. Genom att utveckla 
lösningar som minimerar resursanvändningen och möjliggör högre grad av återvinningsbarhet kan vi stärka vår marknadsposition samtidigt som 
vi stödjer våra kunders hållbarhetsmål.
E3
E4
E5
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 48 =====

48
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
DEN EGNA ARBETSKRAFTEN
Väsentlig inverkan, risker och möjligheter Faktisk eller potentiell 
inverkan, risk eller möjlighet Värdekedjan Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter
• Hälsa och säkerhet på arbetsplatsen Potentiell inverkan Egen verksamhet
NCAB strävar efter att erbjuda en positiv, trygg och säker fysisk och psykosocial arbetsmiljö. Potentiella negativa effekter ur arbetsmiljö-  
och säkerhetsperspektiv  omfattar risker för incidenter och olyckor vid arbete i lagermiljöer  samt risker kopplade till hantering av kemikalier i 
laboratorier.
• Attraktiv arbetsgivare Möjlighet Egen verksamhet
För att vara ett branschledande företag är det avgörande för NCAB att attrahera och behålla talangfulla och engagerade medarbetare. NCABs 
fokus på inkluderande kultur, kompetens- och karriärutveckling samt hälsa och välbefinnande är en strategisk affärsmöjlighet som driver en 
stark företagskultur, innovation, tillväxt och långsiktig framgång.
• Teknisk kompetens och kompetensutveckling Risk Egen verksamhet
I en kunskapsintensiv bransch där teknologi och kundbehov utvecklas snabbt är det avgörande att säkerställa tekniska färdigheter och löpande 
kompetensutveckling för medarbetare. Att misslyckas med detta innebär en betydande affärsrisk och begränsar förmågan att attrahera nya 
medarbetare med konkurrenskraftig kompetens.
ARBETSTAGARE I VÄRDEKEDJAN
Väsentlig inverkan, risker och möjligheter Faktisk eller potentiell 
inverkan, risk eller möjlighet Värdekedjan Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter
• Arbetsvillkor i mönsterkortsfabrikerna Potentiell inverkan Uppströms
Potentiellt negativ inverkan på arbetsrätt och arbetsvillkor återfinns särskilt i våra mönsterkortsfabriker i Kina. Potentiell inverkan omfattar  
risker för oskäliga löner och begränsad föreningsfrihet. Det förekommer även arbetsmiljö- och säkerhetsrisker på tillverkningsanläggningarna.
• Mänskliga rättigheter och arbetstagares rättigheter Potentiell inverkan Uppströms
Det finns potentiell negativ inverkan på mänskliga rättigheter och arbetstagares rättigheter relaterat till utvinning och bearbetning av  
råmaterial längre upp i leverantörskedjan. Den potentiella förekomsten av konfliktmineraler innebär risker för kränkningar av arbetstagares  
rättigheter och mänskliga rättigheter, eftersom de gruvverksamheter som är förknippade med dessa mineraler riskerar att ha kopplingar till 
väpnade konflikter, tvångsarbete, barnarbete samt allvarliga miljöskador.
S1
S2
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 49 =====

49
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
ANSVARSFULLT FÖRETAGANDE
Väsentlig inverkan, risker och möjligheter Faktisk eller potentiell 
inverkan, risk eller möjlighet Värdekedjan Beskrivning av väsentlig inverkan, risker och möjligheter
•• Företagskultur Möjlighet/Risk Egen verksamhet
En stark och värderingsdriven företagskultur utgör en finansiell möjlighet för NCAB. Genom att främja en kultur präglad av ansvarstagande, 
transparens och innovation stärks företagets varumärke och rykte, samtidigt som långsiktig affärsutveckling gynnas. 
Därför innebär bristande arbete med att upprätthålla en stark företagskultur en affärsrisk, eftersom det kan försvaga företagets varumärke 
och rykte.
• Affärsetik, mutor och korruption Risk Egen verksamhet
NCAB verkar i en global miljö där det förekommer varierande grad av korruption. Korruption förvärrar fattigdomen globalt, undergräver  
demokratin och skyddet av mänskliga rättigheter, skadar handel och minskar förtroendet för samhälleliga institutioner och marknadsekonomin. 
Korruption kan även medföra risker för skador på varumärket och företagets anseende. Det är därför viktigt att bekämpa alla former av  
korruption. Ingen specifik funktion eller del av organisationen har identifierats som särskilt utsatt för risker relaterade till korruption och mutor.
• Leverantörsrelationer Möjlighet Egen verksamhet
NCABs affärsmodell bygger på starka och långsiktiga relationer med utvalda mönsterkortstillverkare och andra pålitliga, affärskritiska  
leverantörer. En framgångsrik hantering av leverantörsrelationer gör det möjligt för NCAB att vara den föredragna affärspartnern och utgör en 
affärsmöjlighet genom att stärka leverantörskedjans tillförlitlighet, kvalitet och konkurrenskraft.
G1
STRATEGINS OCH AFFÄRSMODELLENS RESILIENS I 
FÖRHÅLLANDE TILL IDENTIFIERADE INVERKNINGAR, 
RISKER OCH MÖJLIGHETER 
NCABs globala verksamhet, geografiska spridning och starka marknadsposition i flera 
segment möjliggör hantering av identifierade negativa effekter och risker samtidigt 
som vi fortsätter att identifiera möjligheter till lönsam och ansvarsfull verksamhet. De 
väsentliga effekter, risker och möjligheter som identifierats i vår dubbla väsentlighets- 
bedömning behandlas till stor del genom vår nuvarande hållbarhetsstrategi för 
2022–2026, och vi har arbetat med dessa områden i många år. Denna långsiktiga 
integration av hållbarhet, kombinerat med en affärsmodell baserad på verksamhet 
över flera regioner och kunder i alla större branscher, stärker vår förmåga att hantera 
påverkan och risker, samtidigt som vi skapar affärsmöjligheter. Sammantaget är vår 
bedömning att vår affärsmodell och strategi har god motståndskraft och anpassnings-
förmåga i förhållande till identifierade effekter, risker och möjligheter. 
Sett till NCABs tillväxtstrategi handlar det om att ta tillvara viktiga affärsmöjligheter 
genom hållbar produktutveckling och utveckling av kundsegment som bidrar i klimat-
omställningen, och att fortsatt säkerställa robusta leveranskedjor med ansvarstagande 
för sociala villkor och miljöpåverkan. Den utmananade geopolitiska situationen, som 
är en av våra främsta affärsrisker, skapar samtidigt möjligheter för försäljningstillväxt. 
NCABs portfölj av fabriker erbjuder både teknisk bredd och djup och en geopolitisk 
motståndskraft. Kunderna vänder sig till oss för att få fler alternativ och det har varit 
ett medvetet strategiskt fokus de senaste åren att utöka den geografiska närvaron i vår 
portfölj av fabriker utanför Kina.
Vissa naturrelaterade fysiska risker liksom påverkan på biologisk mångfald och 
ekosystem täcks inte uttryckligen i den befintliga strategin. NCAB ser därför ett 
behov av ytterligare analys av dessa ämnen, inklusive en mer detaljerad bedömning 
av relaterade risker och potentiella effekter. 
Vår strategis och affärsmodells resiliens i förhållande till de väsentliga ämnena  
baseras på en utvärdering av hur vårt nuvarande tillvägagångssätt hanterar  
föränderliga hållbarhetsrelaterade effekter, risker och möjligheter genom värde- 
kedjan. I kommande uppdatering av vår strategi, planerad 2026, kommer vi att  
integrera insikter från den uppdaterade väsentlighetsbedömningen. NCABs  
bedömning är att bolaget genom sitt samlade arbete och samlade resurser har  
god kapacitet att hantera de väsentliga hållbarhetsfrågorna.
För räkenskapsåret 2025 har NCAB inte genomfört någon formaliserad bedöm -
ning av nuvarande effekter på affär och affärsmodell kopplade till identifierade 
väsentliga hållbarhetsfrågor. 
Närmare beskrivning av hur NCAB hanterar och agerar på hållbarhetsfrågorna 
finns i respektive ämnesavsnitt.
Klimatrisker och affärsresiliens
Identifiering av fysiska och klimatrelaterade övergångsrisker, tillsammans med  
resiliensanalys, integreras i NCABs ordinarie riskhanteringsprocess. Utöver den årliga 
riskanalysen var detta också en del av den dubbla väsentlighetsbedömningen, som 
genomfördes 2024 och omvärderades och bekräftades 2025. 
Tidshorisonten som används för resiliensanalysen täcker från innevarande år upp till 
tio år, detta för att vara i linje med NCABs strategiska planeringshorisonter och scenarier 
för affärs- och klimatrisker samt möjliggöra en bedömning av effekter på både kort och 
medellång sikt. Viktiga potentiella risker inkluderar störningar i värdekedjan från  
extrema väderhändelser, stigande energi- och transportkostnader samt kostnader 
kopplade till nya eller striktare klimatregleringar. Baserat på vår nuvarande affärs- 
modell, globala leveranskedjor och tillverkares geografiska fördelning anses klimat- 
relaterade risker inte vara affärskritiska fram till 2030. Vi kommer dock fortsätta att 
bedöma klimatrisker och identifiera potentiella anpassningsbehov under de kommande 
åren på såväl kort, medel som lång sikt.
Resiliens innebär att förutse, förbereda sig för och hantera klimatrelaterade risker 
och störningar. För NCAB innebär detta att utvärdera föränderliga risker och möjlig -
heter med hjälp av vetenskapliga data och klimatscenarier som en del av vår dubbla 
väsentlighetsbedömning. 
I högutsläppsscenariot (RCP 8.5) kan fysiska risker orsaka störningar i värde- 
kedjan, högre logistik- och försäkringskostnader samt potentiella produktionsstopp, 
vilket påverkar marginaler och kapitalbindning. I det ambitiösa klimatomställnings -
scenariot (RCP 2.6) är dessa fysiska risker mindre allvarliga, medan övergångs -
risker – såsom striktare regleringar, krav på utsläppsminskning och teknologiska 
förändringar – blir mer betydelsefulla. 
För båda dessa klimatomställningsscenarios ser vi att NCAB genom vår globala verk-
samhet, geografiska spridning och starka position på olika marknader, har god förmåga 
att under kommande år hantera klimatriskerna och samtidigt identifiera möjligheter att 
bedriva ett ekonomiskt lönsamt företagande som även bidrar till ett hållbart samhälle.
Väsentlig inverkan – egen arbetskraft
Alla NCABs egna medarbetare, varav de allra flesta heltids- och tillsvidareanställda, 
som kan vara föremål för väsentlig inverkan, inkluderas i omfattningen av rapporterade 
upplysningar. Vad gäller risker relaterade till mänskliga rättigheter, såsom förekomst 
av tvångsarbete eller barnarbete, har inga sådana risker identifierats inom NCABs 
verksamhet. Någon specifik analys av huruvida anställda med särskilda egenskaper 
eller sårbara grupper kan löpa större risk att påverkas negativt, har inte genomförts. 
Individuell bedömning av dessa parametrar ingår dock i introduktionsdialogen med 
nyanställda samt genom regelbundna utvecklingssamtal. Inga väsentliga arbetstagar -
relaterade effekter har identifierats i samband med omställningsplaner som syftar till 
att reducera negativ miljöpåverkan och uppnå klimatneutralitet. En klimat- 
omställningsplan är för närvarande under utveckling.
Väsentlig inverkan – arbetskraft i värdekedjan
Redovisningen av väsentlig inverkan på arbetskraft i värdekedjan omfattar anställda 
i fabriker och hos transportörer (förstaledsleverantörer), såväl som arbetare inom 
utvinnings- och råvarubearbetningsindustrin längre bort i leverantörskedjan, där 
risken för bristfälliga arbetsvillkor och kränkningar av mänskliga rättigheter bedöms 
vara störst. Någon ytterligare analys har inte genomförts under året för att närmare 
definiera dessa risker, exempelvis för barnarbete och tvångsarbete i samband med 
utvinning av metaller såsom tenn och guld, i relation till olika geografiska platser.
Genom leverantörsrevisioner på plats har NCAB fått insikt i att unga arbetare, 
som representerar en sårbar grupp, kan förekomma i fabrikerna.
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 50 =====

50
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Baserat på principen om dubbel väsentlighet har NCAB implementerat en  
strukturerad och systematisk process för att identifiera och bedöma potentiella  
väsentliga hållbarhetseffekter, risker och möjligheter. Den dubbla väsentlighets-  
bedömningen som genomfördes 2024 omfattar NCABs egen verksamhet och 
relevanta delar av vår värdekedja. 
Vald tidshorisont i väsentlighetsbedömningen är 2030. Detta för att anpassa  
bedömningen till NCABs tidshorisont för strategisk planering och mätbara hållbarhets-
mål, vilket ger en relevant och konsekvent grund för bedömning av effekter, risker och 
möjligheter.
Utgångspunkten för bedömningen har varit NCABs regelbundna uppdatering av  
företagets väsentliga hållbarhetsfrågor, med hänsyn till omvärldsbevakning, lagstift-
ning, branschanalyser och intressentperspektiv.
Värdekedja och avgränsning
Den dubbla väsentlighetsbedömningen har genomförts med ett värdekedjeperspektiv, 
och inkluderat NCABs egen verksamhet globalt samt företagets uppströms värdekedja 
och, i begränsad utsträckning, nedströms. Fabriker i första ledet samt transport och 
råvaruutvinning, inklusive alla dess arbetare, har beaktats i värdekedjan. 
Nedströms inkluderar bedömningen distribution av sålda produkter och kund- 
perspektiv på produktutveckling. Eftersom NCABs produkter säljs till och används i ett 
brett spektrum av produktkategorier ingår inte frågor om hållbarhet för kategorier och 
slutanvändare.
Bedömningen baserades på vår befintliga hållbarhetsstrategi och tidigare 
väsentlighetsbedömning, tillsammans med en ytterligare analys för att identifiera andra 
relevanta ämnen och delämnen baserat på listan över ämnen i ESRS-standarden. 
Bedömningen använde ett dubbelt perspektiv:
Inverkansväsentlighet: Hur vår verksamhet och värdekedja påverkar människor och 
miljön.
Finansiell väsentlighet: Hur hållbarhetsrelaterade frågor kan påverka vår utveckling, 
prestanda och finansiella ställning över tid.
Analysen inkluderar både nuläge och framåtblickande perspektiv, med särskilt fokus 
på risker och möjligheter som förväntas realiseras senast 2030, detta i linje med 
NCABs strategiska planering och mål.
Intressentdialog och intressentperspektiv i processen för dubbel 
väsentlighetsbedömning
En bredd av interna och externa intressenters synpunkter och perspektiv har  
inkluderats för att göra väsentlighetsbedömningen robust och trovärdig.
I arbetet med att identifiera, utvärdera och validera NCABs väsentliga hållbarhets- 
frågor har intressentanalyser och resultat från NCABs kontinuerliga arbete med 
intressentdialoger använts. Några exempel är leverantörsdialoger och revisioner, med-
arbetarundersökningar, kundnöjdhetsundersökningar och dialoger med investerare.
Dessutom har externa källor såsom NGO-rapporter och branschkunskap använts 
för att täcka intressentperspektiv där NCAB inte har direkta dialoger.
Interna nyckelpersoner såsom representanter från koncernledningen, inklusive VD, 
CFO, COO, Group Sustainability Director och VP People & Culture, samt experter från 
riskhantering, strategi, HR och efterlevnad, har involverats.
Inga ytterligare externa intressentdialoger eller kontakter med berörda lokalsamhällen 
har genomförts specifikt för denna process med dubbel väsentlighetsbedömning.
Identifiering och bedömning av inverkansväsentlighet
Arbetet inleddes med att kartlägga ESRS-ämnen till NCABs strategiska fokusområden 
för att identifiera områden av direkt relevans. Därefter följde en utökad analys för att 
identifiera eventuella ytterligare hållbarhetsfrågor som ännu inte inkluderats men 
potentiellt kan vara relevanta. Analysen inkluderade en strukturerad kategorisering av 
varje identifierad inverkan: om den är faktisk eller potentiell, och om den orsakas av, 
bidrar till eller är kopplad till NCABs verksamhet. 
Varje identifierad inverkan bedömdes med hjälp av en allvarlighetsgrads- och 
sannolikhetsmatris med kvalitativa tröskelvärden: låg, medel eller hög. Allvarligheten 
inkluderade överväganden kring skala, omfattning och potentiell oåterkallelighet, i 
enlighet med vägledningen i ESRS 1. Resultaten dokumenterades i ett strukturerat 
Excel-verktyg för att säkerställa transparens och underlätta uppdatering.
Identifiering och bedömning av finansiell väsentlighet
För den finansiella väsentlighetsbedömningen användes resultaten från identifiering 
av inverkansväsentlighet som utgångspunkt för kartläggning av samma uppsättning 
ESRS-ämnen mot NCABs ramverk för företagsriskhantering (COSO). Ytterligare ämnen 
beaktades utifrån utveckling av lagstiftning och framväxande regulatoriska trender, 
branschanalyser och företagsledningens inspel.
Den finansiella väsentligheten, såväl risker som möjligheter, för varje ämne 
bedömdes med hjälp av NCABs etablerade COSO-baserade riskbedömningsmodell, 
som bedömer sannolikhet och finansiell påverkan på en skala från 1 till 5. Detta 
möjliggjorde integration av den dubbla väsentlighetsbedömningen i NCABs bredare 
riskhanteringsprocess och underlättade en konsekvent utvärdering gemensamt för 
finansiella och hållbarhetsrelaterade områden.
Klimatrelaterad inverkan, risker och möjligheter – avgränsning och tillvägagångssätt
För att bedöma potentiella klimatrelaterade risker för vår verksamhet, värdekedja  
och marknader använder NCAB två klimatscenarier i enlighet med IPCC:s  
rekommendationer:
RCP 2.6, ett scenario med avsevärt minskade utsläpp och begränsad global  
uppvärmning, i linje med Parisavtalet.
RCP 8.5, ett högriskscenario med fortsatt höga utsläpp och betydande klimat- 
påverkan.
Dessa scenarier är vetenskapligt grundade och inkluderar möjliga framtida 
utvecklingar. De anses därför omfatta potentiella risker och möjligheter, med tanke på 
vår globala närvaro och beroende av materialflöden.
Analysen täcker både fysiska risker (såsom extrema väderhändelser, översvämningar 
och värmeböljor) och övergångsrisker (inklusive regulatoriska förändringar, teknologiska 
framsteg och marknadsförändringar). Tidshorisonten sträcker sig från nuvarande år 
upp till 10 år, vilket möjliggör en bedömning av både kort- och medellånga effekter och 
överensstämmer med NCABs strategiska planeringshorisonter. Vid bedömning av i 
vilken utsträckning tillgångar och affärsaktiviteter kan vara exponerade för identifierade 
klimatrelaterade fysiska och övergångsrisker, har sannolikhet, omfattning och  
varaktighet beaktats. 
Vi använder en kombination av intern expertis och tillgängliga data, extern expertis 
samt offentligt tillgängliga data och information för att identifiera sårbarheter och 
bedöma potentiella ekonomiska konsekvenser på koncernnivå. Analysen är begränsad 
till risker och möjligheter relaterade till vår värdekedja och inkluderar en övergripande 
bedömning av tillverkningsländer inom leverantörsnätverket. NCAB har inte identifierat 
några tillgångar eller affärsaktiviteter som är oförenliga med en övergång till en  
klimatneutral ekonomi. 
Viktiga drivkrafter som beaktas i scenarierna inkluderar politiska antaganden (t.ex. 
klimatpolitik och regleringar), makroekonomiska trender, energianvändning och  
energimix samt teknologisk utveckling. Begränsningar i analysen inkluderar att 
bedömningen av fysiska risker baseras på breda landsnivådata snarare än geografiskt 
detaljerade data för enskilda operativa platser. Inga klimatrelaterade antaganden har 
gjorts i de finansiella rapporterna.
Value chain 
and scope
Identify
Assess
Validate
Monitor
Stakeholder
engagement
Process för dubbel väsentlighetsbedömning
Innehåll VD-ordI korthet SegmentVerksamhet Bolagsstyrning Förvaltningsberättelse Finansiell information Övrig informationStrategi för tillväxt Aktien Risker

===== SIDA 51 =====