Årsredovisning 2025

===== SIDA 1 =====

2025
New Wave Group 
Årsredovisning
2025

===== SIDA 2 =====

Innehåll
004 Varumärken
006 VD har ordet
008 Detta är New Wave Group
010 New Wave Group i världen
012 Flexibilitet och synergier
015 Bolagsstyrning
024 Aktien
028 Styrelse och ledande befattningshavare
033 Förvaltningsberättelse
033 Hållbarhetsrapport
092 Finansiell Information
102  Finansiell Information Koncernen
140 Finansiell Information Moderbolaget
169 Årsstämma
New Wave Groups formella årsredovisning presenteras på sidorna 15-20 och 33-157 . Sidorna 92-157 har reviderats av 
koncernens revisorer. Hållbarhetsrapporten, som utgör en del av förvaltningsberättelsen, finns integrerad i denna rapport på 
sidorna 33-91. Koncernens revisorer har genomfört en översiktlig granskning av hållbarhetsrapporten.
002   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   INNEHÅLL

===== SIDA 3 =====

Detta är New Wave Group 
New Wave Group är en tillväxtkoncern som 
skapar, förvärvar och utvecklar varumärken 
samt produkter till företags-, sport-, gåvo- 
och inredningssektorn. Koncernen ska nå 
synergier genom att samordna design, inköp, 
marknadsföring, lager och distribution av 
sortimentet. Koncernen ska erbjuda sina 
produkter inom profil- och detaljhandels -
marknaden för att nå god riskspridning.
s. 008 - 009
008
028 Styrelse och ledande befattningshavare
033 Förvaltningsberättelse
033 Hållbarhetsrapport
092 Finansiell Information
102  Finansiell Information Koncernen
140 Finansiell Information Moderbolaget
169 Årsstämma
ÅRSREDOVISNING    //   003
NWG   //   INNEHÅLL

===== SIDA 4 =====

Varumärken
Företag 
Sport & Fritid
Gåvor & Heminredning
NWG   //   VARUMÄRKEN
004   //   ÅRSREDOVISNING

===== SIDA 5 =====



===== SIDA 6 =====

Torsten Jansson
VD och koncernchef
       Tor s t e n  J a n s s on
"Fjärde kvartalet blev ett bra och 
stabilt avslut på året."
- Torsten Jansson
VD  har ordet
2025 blev på många sätt ett krävande år, men också ett år som 
tydligt visar vilken styrka det finns i New Wave Group. Marknaden 
har varit fortsatt svag och volatil, med geopolitisk oro, osäker  
konsumentefterfrågan och kraftiga valutaeffekter. Trots det  
lyckades vi för första gången passera 1 0 miljarder kronor i  
omsättning. Det är jag både stolt och glad över.
Det här är inget år där allt varit enkelt. Tvärtom. 
Men det är ett år där vi återigen har visat att vår 
affärsmodell fungerar även när förutsättningarna 
är tuffa.
Vi har vuxit både organiskt och genom förvärv 
och fortsatt att ta marknadsandelar. Även om  
valutaeffekterna, framför allt den starkare 
svenska kronan, har påverkat våra rappor -
terade siffror negativt, är den underliggande  
utvecklingen stabil. I lokala valutor har vi haft en 
god tillväxt över året, vilket är det som är viktigast 
för mig.
Ett strategiskt viktigt förvärv
Under året genomförde vi förvärvet av Cotton 
Classics, ett av de största i koncernens historia. 
Det är ett strategiskt viktigt steg som stärker 
oss ytterligare inom profilsegmentet i Europa. 
Förvärv av den här storleken påverkar alltid  
marginaler och resultat på kort sikt, men  
långsiktigt är jag övertygad om att detta kommer 
att bli väldigt bra för New Wave Group.
Hög investeringstakt – med blicken 
framåt
2025 har också varit ett år med hög  
investeringstakt. Vi har investerat i nya lager, 
automation, affärssystem och IT – och i expansion 
på flera marknader, inte minst i USA och Europa. 
Det har påverkat kostnaderna här och nu, men det 
är helt nödvändigt för att bygga ett ännu starkare 
bolag. Jag har sagt det många gånger tidigare och 
säger det igen: vi investerar för framtiden, även 
när marknaden är tuff och vi kommer att ha en 
fortsatt hög investeringstakt under 2026.
Stark finansiell ställning
Trots förvärv, investeringar och stora valuta- 
effekter står vi finansiellt starka. Balansräkningen 
är stabil och under året tecknade vi också ett nytt 
långsiktigt finansieringsavtal som ger oss både 
trygghet och handlingsfrihet framåt.
Optimism inför framtiden
Fjärde kvartalet blev ett bra och stabilt avslut 
på året, med tillväxt i samtliga segment och i 
både profil och detaljhandel. Det ger oss ett bra 
utgångsläge inför 2026.
Jag är fortsatt optimistisk inför framtiden. Vi 
har starka varumärken, engagerade medarbetare 
och en organisation som klarar att både leverera 
resultat och investera samtidigt. Vi fortsätter att 
ta marknadsandelar och bygga långsiktigt värde.
Avslutningsvis vill jag rikta ett stort tack 
till alla medarbetare i koncernen för ett  
fantastiskt arbete under året, samt till våra  
kunder, leverantörer och aktieägare för ert  
fortsatta förtroende.
Tillväxtresan fortsätter!
Göteborg, våren 2026
006   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   VD HAR ORDET

===== SIDA 7 =====

"Under året genomförde vi förvärvet av 
Cotton Classics - ett av de största i  
koncernens historia."
- Torsten Jansson
ÅRSREDOVISNING    //   007
NWG   //   VD HAR ORDET

===== SIDA 8 =====

0
10
20
30
40
50
60
70
2021
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
212022
2023
2022
2023
20242024
2021
2024
0
5
10
15
20
25
30
35
2022
2021
2025
2023
20252025
            Om  k o n c e r n en 
Affärsidé - New Wave Group är en tillväxtkoncern som skapar, 
förvärvar och utvecklar varumärken samt produkter till företags-, 
sport-, gåvo- och inredningssektorn. Koncernen ska nå synergier 
genom att samordna design, inköp, marknadsföring, lager och 
distribution av sortimentet. Koncernen ska erbjuda sina produkter 
inom profil- och detaljhandelsmarknaden för att nå god  
riskspridning.
Detta är  
New Wave Group
Vision Företag
Visionen för rörelsesegmentet Företag 
är att bli Europas ledande leverantör av 
profilprodukter till företag samt en av de 
ledande leverantörerna i USA. Detta skall 
uppnås genom att erbjuda kunderna ett 
brett produktutbud, starka varumärken, 
god kunskap och service samt ett över -
lägset helhetskoncept.
Vision Sport & Fritid
Visionen för rörelsesegmentet Sport 
& Fritid är att göra Craft till ett världs -
ledande varumärke inom idrottskläder 
och att göra Cutter & Buck till ett världs- 
ledande varumärke inom golf.  
Varumärket Auclair ska ta en ledande 
position på handskar i Europa och vi 
ska använda vår starka distributions -
plattform i Kanada för att lansera 
koncernens andra varumärken i landet. 
Sammantaget vill vi bli en av de ledande 
sportleverantörerna, både i Sverige och 
övriga europeiska länder samt i USA. 
Våra varumärken skall tillsammans ge 
oss en position bland världens största 
sportleverantörer.
Vision Gåvor & Heminredning
Visionen för Gåvor & Heminredning är 
att göra Orrefors och Kosta Boda till 
världsledande leverantörer av glas och 
kristall. En del av visionen är också att  
 
använda innovativ och lekfull design för 
att göra Sagaform till en framstående 
aktör på de nordeuropeiska profil- och 
detaljhandelsmarknaderna.
Strategi
Strategin för att nå New Wave Groups 
mål är att förvärva, etablera och utveckla 
varumärken och produkter till företag-, 
sport-, gåvo- och inredningssektorn, 
att etablera varumärken och verksam -
heter på nya geografiska marknader samt 
att sprida koncernens värderingar till 
nystartade och förvärvade bolag.
Tillväxt- och lönsamhetsmål
New Wave Group eftersträvar en uthållig 
och lönsam tillväxt från försäljningen 
genom expansion inom de tre rörelse -
segmenten Företag, Sport & Fritid och 
Gåvor & Heminredning. Tillväxtmålet är, 
över en konjunkturcykel, 10–20% per år, 
varav 5–10% är organisk tillväxt och en 
rörelsemarginal om 20%. Därutöver har 
New Wave Group ett soliditetsmål om att 
soliditeten inte ska understiga 40 % över 
en konjunkturcykel.
Rörelsemarginal, %
Soliditet, %
"Koncernen 
ska erbjuda 
sina produkter 
inom profil- och 
detaljhandels-
marknaden 
för att nå god 
riskspridning. "
Försäljningstillväxt, %
008   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   OM KONCERNEN

===== SIDA 9 =====

_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_ 
_
_
_ 
 0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1,000
1,100
1,200
1,300
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
4,500
5,000
5,500
6,000
6,500
7,000
7,500
8,000
8,500
9,000
9,500
10,000
10,500
11,000
97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Årets resultat 
MSEK MSEK
Nettoomsättning 
Tillväxt i netto- 
omsättning och  
årets resultat
New Wave Groups värderingar
New Wave Group är en decentraliserad organisation 
och koncernens värderingar är centrala för framtida 
tillväxt. Ett stort arbete läggs på att bevara och  
sprida New Wave Groups värderingar inom 
koncernen och speciellt viktigt är det vid förvärv. 
Inom New Wave Group försöker vi alltid att finna 
billiga och enkla lösningar, mottot är ”en sparad 
krona är en tjänad krona”. Några andra centrala 
värderingar är:
 # Det krävs hårt arbete för att lyckas bättre än 
konkurrenterna.
 # I en decentraliserad organisation är det 
viktigt att medarbetarna vågar ta egna 
initiativ och att de lär sig av sina misstag.
 # Att sätta kunden i centrum genomsyrar hela 
verksamheten, vilket är ett måste för att hela 
tiden prestera det yttersta.
Historik
New Wave Group etablerades år 1991 i Sverige samt 
Norge och år 1994 i Finland. På dessa marknader är 
koncernen marknadsledande inom profilkläder. År 
1996 förvärvades Craft och med det etablerades 
försäljning inom detaljhandeln. New Waves aktier 
av serie B noterades på Stockholmsbörsen 1997. 
Genom förvärvet av Sagaform år 2001 tog New Wave 
Group steget in i presentreklam, vilket har haft stora 
synergier med koncernens övriga profilverksamhet. 
År 2003 började New Wave Group utveckla sitt eget 
koncept inom yrkeskläder under varumärket Projob 
och satsningen fullbordades med förvärvet av 
Jobman. Efter etableringen inom yrkeskläder täcker  
 
 
New Wave Group nu som enda leverantör samtliga 
tre områden inom profilmarknaden (det vill säga 
profilkläder, presentreklam och yrkeskläder). För 
att ytterligare förstärka koncernens gåvo- och 
presentreklamsatsningar, förvärvades Orrefors 
Kosta Boda-koncernen i slutet av 2005. Cutter & 
Buck förvärvades 2007 och ger ett starkt fotfäste på 
den amerikanska marknaden. Koncernens närvaro 
i Nordamerika förstärktes ytterligare under 2011 
då AHEAD och Paris Glove förvärvades samt 2013 
då Crafts distributör i Nordamerika förvärvades. 
CSR och hållbarhet har alltid varit, och är fortsatt, 
en viktig del av vår verksamhet. 2015 lanserades 
Cottover, som är miljömärkta och hållbarhets -
producerade profilkläder. 2022 förvärvades B.T.C. 
Activewear Ltd som är Storbritanniens tredje största 
profilklädesgrossist. Den 1 juli 2023 förvärvades det 
svenska outdoor- & lifestylevarumärket Tenson AB. 
Under 2024 fortsatte koncernen att automatisera 
varulager och inledde en satsning på Teamwear i USA. 
Under 2025 förvärvades Cotton Classics Handels 
GmbH. Bolaget är en av de största grossisterna inom 
sin sektor i flera central-och östeuropeiska länder, 
med dotterbolag i Tyskland, Schweiz, Tjeckien och 
Italien.
Koncernen har successivt expanderat och 
etablerat verksamhet i Europa, Nordamerika och 
Asien. New Wave Group har etablerad försäljnings -
verksamhet med egna dotterbolag i 20 länder. 80% av 
koncernens totala försäljning genererades utanför 
Sverige och uppgick till 7 974 MSEK. Sverige och 
USA är koncernens viktigaste marknader som till -
sammans stod för 42% av koncernens försäljning.
ÅRSREDOVISNING    //   009
NWG   //   OM KONCERNEN

===== SIDA 10 =====

Interna t i o n e l l a  v a r u märken
K
oncernens affärsstrategi grundar sig på att 
etablera varumärken och utveckla koncept på 
nya marknader. Vid utlandsetableringar är bolagets 
taktik att initialt endast bearbeta profilmarknaden 
med ett eller ett par av koncernens varumärken. 
Verksamheten ska bedrivas med en låg kostnadsnivå 
för att verka med en begränsad finansiell risk. När till-
fredsställande lönsamhet och god tillväxt uppnåtts 
etableras fler varumärken på profilmarknaden och 
detaljhandelsmarknaden börjar bearbetas. Om 
etableringarna görs via distributörer kan detaljhan -
delsetablering genomföras utan profiletableringar. 
New Wave Group har regelbundet investerat en del 
av det löpande resultatet i nya marknader. Idag har 
New Wave Group försäljningsverksamhet med egna 
dotterbolag etablerade i 20 länder.
New Wave Group har utvecklats från att vara en nordisk marknadsledande aktör 
till att bli en betydande aktör även på flera andra marknader. Detta gäller samtliga 
rörelsesegment. Koncernen har flera starka internationella varumärken såsom Craft, 
Cutter & Buck, Kosta Boda och Orrefors.
New Wave Group  
i världen
Försäljningsverksamhet i  
egna dotterbolag
Sverige, Belgien, Danmark, Finland,  
Frankrike, Irland, Island, Italien, Kanada, Kina, 
Nederländerna, Norge, Polen, Schweiz,  
Spanien, Storbritannien, Tjeckien, Tyskland, 
USA och Österrike
Inköpsorganisationen
Schweiz (Cortaillod), Kina (Shanghai),  
Bangladesh (Dhaka), Vietnam (Ho Chi Minh City), 
Indien (Bangalore) och Egypten (Alexandria)
Andel av 
nettoomsättningen
Nordamerika
  24%
010   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   I VÄRLDEN

===== SIDA 11 =====

Nettoomsättning per region
Resterande 
Europa
25%
Norden
(exkl. Sverige)
11%
Sverige
20%
Benelux
15%
Övriga
länder
 6%
MSEK 2025
Andel av
nettoomsättning 2024
Andel av  
nettoomsättning
 
Förändring
Procentuell 
förändring
Nordamerika 2 389 24% 2 485 26% -96 -4%
Sverige 2 045 20% 1 945 20% 100 5%
Benelux 1 463 15% 1 381 14% 82 6%
Norden exkl. Sverige 1 087 11% 1 098 12% -11 -1%
Resterande Europa 2 473 25% 2 158 23% 315 15%
Övriga länder 562 6% 462 5% 100 22%
Totalt 10 019 100% 9 529 100% 490 5%
ÅRSREDOVISNING    //   01 1
NWG   //   I VÄRLDEN

===== SIDA 12 =====

53%  
19%  
5%  
20%  
4%  
Kina
Bangladesh
Egypten
Vietnam
Indien
Design
Koncernen har stor erfarenhet av design 
och produktutveckling. Genomarbetade 
strategier tillämpas för respektive 
varumärke oberoende av produktslag. 
De olika koncepten inom rörelse- 
segmenten Sport & Fritid samt Gåvor & 
Heminredning har sin egen produktut -
veckling men inom Företag, där designen 
är mindre modekänslig, sker samordning. 
Koncernens produkter skall kunna 
säljas i båda försäljningskanalerna, 
profil såväl som detaljhandel. Ett väl- 
designat profilplagg är ett plagg 
som passar både män och kvinnor i 
arbetsför ålder och har bra utrymme 
för profilering, såsom företags eller  
organisationers logotyper. Förutom att 
vara ett väldesignat profilplagg, bygger 
en stor del av designen inom främst  
rörelsesegmenten Sport & Fritid samt 
Gåvor & Heminredning på form och 
funktion för att även passa direkt till 
detaljhandeln. Koncernen har flera nära 
samarbeten med idrottsutövare på både 
elit- och motionsnivå inom olika sporter. 
Kosta Boda och Orrefors samarbetar 
med ett flertal kända konstnärer.
Inköpsorganisationen
New Wave Groups inköpsstrategi 
bygger på direktinköp från tillverkaren 
via koncernens inköpskontor. Inom 
koncernen ansvarar New Wave Group 
SA i Schweiz för inköpsverksamheten. 
New Wave Group har fyra inköpskontor 
i Asien samt ett i Egypten. Därutöver har  
 
man några mindre satellitkontor, bland 
annat i Kina för att komma närmare 
produktionen. Den lokala närvaron är 
av stor betydelse för god kontroll över 
inköpspriser, kvalitet och produktions -
flöden. Det största inköpskontoret 
ligger i Shanghai där New Wave Group har 
bedrivit verksamhet sedan 1992. Därtill 
finns kontor i Bangladesh, Vietnam, 
Indien och Egypten.
Idag har vi sammanlagt 170 anställda 
på våra inköpskontor. Den huvudsakliga 
funktionen utgörs av våra inköpare som 
tillsammans med kvalitetskontrollanter 
och tekniker arbetar i team utifrån 
produktkategori och varumärke. 
Alla team har ett kontinuerligt och 
nära samarbete med varumärkets huvud -
kontor och produktutveckling. På så 
vis har varje inköpsteam ett personligt 
engagemang i varumärket och en djupare 
förståelse för kravbilden.
På varje inköpskontor har vi egna 
laboratorium som utför löpande  
kvalitetstester på våra produkter. Vi har 
professionell teknisk utrustning för att 
kunna utföra en rad olika tester såsom 
färghärdighet, nötning och dimensions -
ändringar. Det ger oss möjlighet att säkra 
produktkvalitet på plats och förebygga 
stora reklamationsproblem.
Våra inköpskontor har även en  
nyckelroll i vårt arbete med socialt och 
miljömässigt ansvar i leverantörskedjan. 
Vår närvaro och lokala förankring gör 
det lättare att besöka fabriker och 
 
New Wave Group marknadsför produkter under ett flertal olika 
varumärken. Bolaget eftersträvar full integration bakåt i kedjan för 
att på så sätt uppnå konkurrensmässiga fördelar. Synergierna är 
tydliga för rörelsesegmenten Företag, Sport & Fritid samt  
Gåvor & Heminredning inom flera områden.
Inköpsvolym  
procentuellt fördelad 
per inköpskontor
Det mindre bolagets  
flexibilitet med det stora  
bolagets synergier
01 2   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   FLEXIBILITET OCH SYNERGIER

===== SIDA 13 =====

New Wave Groups största inköpskontor 
ligger i Shanghai. Här har koncernen 
bedrivit inköpsverksamhet sedan 1992. Den 
tidiga etableringen av kontoret har gett oss 
viktiga konkurrensfördelar genom åren. Idag 
har vi 102 anställda på våra kontor i Kina. 
Den lokala närvaron och vår möjlighet att 
effektivt kontrollera produktionen är exem -
pel på fördelar med vår inköpsorganisation. 
New Wave Group har även inköpskontor i 
Bangladesh, Vietnam, Indien och Egypten. 
Inköpskontoret i Shanghai
Marknadsföring
Inköp
Logistik
Design
Produktutveckling
IT
Lager
Decentraliserad organisation
Entreprenörskap
 Detaljhandelsmarknaden
Profi lmarknaden
Företag
Sport & Fritid
Gåvor & 
Heminredning
Decentraliserad organisation  
och entreprenörskap
Samverkan inom koncernen Ett starkt erbjudande
Premium 
 
 
 
Basic
+
kontrollera att producenterna tar sitt 
sociala ansvar. Vi har egen CSR-personal 
som arbetar heltid med att besöka,  
kontrollera och utbilda våra leverantörer. 
Genom regelbundna besök och samtal 
kan vi upptäcka eventuella brister i tid 
och skapa långsiktiga relationer som 
stärker våra samarbeten.
Produktion
New Wave Group äger ett fåtal egna 
fabriker. I Sverige finns Segers och 
Termos tillverkningsenhet för stickade 
produkter samt Orrefors Kosta Bodas 
glasproduktion. I Polen driver Toppoint 
tryckeriverksamhet för tryck på bland 
annat pennor och muggar. I USA 
har AHEAD och Cutter & Buck viss  
tillverkning i form av brodyr.
Logistik och lager
För att säkerställa att kvalitet, långsiktig 
hållbarhet och skalfördelar uppnås i alla 
led arbetar vi med samordning av våra 
flöden:
 # Största delen av våra produkter 
tillverkas i Asien och styrs via 
våra etablerade inköpskontor.
 # Sjötransporter upphandlas 
och styrs centralt. Genom 
samlastning mellan våra  
leverantörer och våra mottagande 
bolag håller vi hög precision och 
god ekonomi i vårt transport-  
intensiva flöde.
 # För att hålla en hög servicenivå 
sker leverans till marknaden 
från lokala lager som suppor -
teras från centrala lager. Antalet 
lagerpunkter minskar i syfte 
att minska kapitalbindning 
samtidigt som leveransförmågan 
ökar.
 # Genom att försäljnings- och 
distributionskanaler för 
profil respektive detaljhandel 
samordnats erhålls ytter -
ligare synergier och minskade 
säsongsvariationer.
ÅRSREDOVISNING    //   01 3
NWG   //   FLEXIBILITET OCH SYNERGIER

===== SIDA 14 =====

bolag  
bolag  
bolag  bolag  
bolag  
Externa revisorer
BOLAGSSTÄMMA
STYRELSE
VD/KONCERNLEDNING
KONCERNFUNKTIONER/  
INTERNKONTROLL
Externa revisorer
Externa revisorerRevisionsutskott
Valberedning
aktieägare per den 31 december 2025
34 745     
01 4   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   BOLAGSSTYRNING

===== SIDA 15 =====

New Wa v e  G r o u p  A B ( publ)
New Wave Group tillämpar de regler som gäller enligt Svensk kod för bolagsstyrning (”Koden”) 
samt Årsredovisningslagen. Bolagets styrelse har i enlighet med reglerna härmed upprättat denna 
bolagsstyrningsrapport. Mer information om koden finns på www.bolagsstyrning.se, där även en 
beskrivning för utländska investerare finns.
Bolagsstyrning
A
nsvaret för ledning och kontroll av 
koncernen fördelas mellan aktie -
ägarna på bolagsstämman, styrelsen 
och VD:n, vilket sker i enlighet med 
svensk Aktiebolagslag, andra lagar 
och förordningar, gällande regler för  
aktiemarknadsbolag, bolagsordningen, 
styrelsens interna arbetsordning och 
övriga interna styrinstrument.
Aktieägarna
Den 31 december 2025 hade bolaget  
34 745 aktieägare. Andelen av aktie -
kapitalet som ägdes av institutioner 
uppgick till 38  % av kapitalet och 10  % av 
rösterna. Utländska investerare ägde 11 
% av kapitalet och 3 % av rösterna. De tio 
största ägarna hade ett totalt innehav 
motsvarande 61 % av kapitalet och 89 % 
av rösterna. För ytterligare ägaruppgifter 
per den 31 december 2025, se sidorna 
24-27. 
Bolagsstämma
Högsta beslutande organ är bolags -
stämman där alla aktieägare har rätt att 
delta. Stämman har rätt att besluta i alla 
frågor som inte strider mot svensk lag. 
Vid bolagsstämman utövar aktieägarna 
sin rösträtt för att fatta beslut rörande 
styrelsens sammansättning, revisorer och 
andra centrala frågor såsom fastställande 
av bolagets balans- och resultaträkning, 
disposition av resultatet samt besluta 
om ansvarsfrihet för styrelseledamöter 
och VD. Detta enligt New Wave Groups 
bolagsordning och svensk lagstiftning. 
Årsstämma 2025
Årsstämman för aktieägarna i New Wave 
Group hölls den 6 maj 2025 i Kosta. 
Till stämmans ordförande valdes Olof 
Persson.
Följande beslut fattades:
Stämman fastställde resultat- och  
balansräkning samt koncernresultat- och 
koncernbalansräkning, beslutade att 
disponera vinst i enlighet med förslaget 
till vinstdisposition innebärande att 
en utdelning om 3,50  SEK per aktie 
(fördelat på två tillfällen) skulle ske för 
verksamhetsåret 2024 samt beviljade  
ansvarsfrihet åt styrelseledamöterna och 
VD:n.
ÅRSREDOVISNING    //   01 5
NWG   //   BOLAGSSTYRNING

===== SIDA 16 =====

Stämman beslutade i enlighet med valberedningens förslag:
 # att antalet av stämman valda styrelseledamöter ska 
vara åtta stycken samt att inga styrelsesuppleanter 
utses
 # att arvode till styrelsen för räkenskapsåret skall utgå 
med 572 000 kr till styrelseordföranden och med 234  
000 kr till var och en av övriga styrelseledamöter som 
inte är anställda i bolaget samt att arvode till revi -
sionsutskottet utgår med 200  000 kr att fördela inom 
utskottet. Därutöver utgår 150  000 kr för styrelsen 
att fördela till styrelseledamöter för insatser utanför 
normalt styrelsearbete, varvid huvudsakligen förstås 
arbete inom koncernens strategiarbete
 # att arvode till revisor skall utgå enligt godkänd räkning 
och avtal
 # att till styrelseledamöter omvälja Olof Persson, Torsten 
Jansson, Kinna Bellander, M. Johan Widerberg, Ralph 
Mühlrad, Susanne Given, Kristina Johansson samt nyval 
av Pernilla Jansson
 # att välja Olof Persson till styrelsens ordförande 
(omval)
 # att välja Deloitte AB som revisor intill årsstämman 
2026
 # om principer för tillsättande av ny valberedning
Stämman beslutade i enlighet med styrelsens förslag:
 # att besluta om att anta riktlinjer för ersättning till 
ledande befattningshavare
 # att bemyndiga styrelsen att fatta beslut om nyemis -
sioner av aktier
 # att bemyndiga styrelsen att uppta viss finansiering
Fullständig information om 2025 års ordinarie årsstämma finns 
på hemsidan www.nwg.se.
Årsstämma 2026
Årsstämma hålls onsdagen den 13 maj 2026 i Kosta.
Valberedning
Valberedningen representerar bolagets aktieägare. Den har 
till uppgift att lämna förslag till bolagsstämman gällande 
beslut om bland annat tillsättning av styrelse och revisor samt 
ersättning till dessa. Valberedningen består av en representant 
för envar av bolagets tre största aktieägare. Om någon eller 
några av dessa aktieägare avstår från att utse ledamot till valbe-
redningen ska nästa aktieägare i storleksordning tillfrågas och 
beredas tillfälle att utse ledamot. Uppgifter rörande valbered -
ningens sammansättning publiceras normalt i rapporten för 
tredje kvartalet. 
Valberedningens utvärdering av styrelsearbetet sker i första 
hand genom personliga intervjuer med samtliga styrelseleda -
möter. Styrelsens ordförande kommenterar i samband med 
detta särskilt sådana frågeställningar kring styrelsens funk -
tionssätt som förekommit inom ramen för styrelsearbetet det 
senaste verksamhetsåret.
 
Sammansättningen av valberedningen inför 
styrelsevalet på 2026 års ordinarie årsstämma är 
enligt följande:
 # Tomas Risbecker, representant för Svolder AB och  
ordförande i valberedningen
 # Frank Larsson, representant för Handelsbankens 
fonder
 # Torsten Jansson, VD och representant för Torsten 
Jansson Holding AB
Enligt Koden ska inte VD eller annan person från bolagsled -
ningen vara ledamot i valberedningen. I kraft av att Torsten 
Jansson är New Wave Groups största aktieägare, såväl kapital 
som röstmässigt, är det emellertid naturligt att han ingår i 
valberedningen. Detta utgör förklaringen till avsteget mot 
Koden.
Valberedningen representerar 84%  av rösterna i New Wave 
Group per 31 december 2025. Alla aktieägare har möjlighet att 
vända sig till valberedningen med förslag på styrelseledamöter. 
Valberedningen har haft ett flertal möten och däremellan haft 
kontakter via telefon och e-post. Bland annat bedömer valbe -
redningen styrelsens sammansättning utifrån bolagets framtida 
utveckling och utmaningar med syfte att ha en bra balans mellan 
ledamöters kompetens, bakgrund och erfarenhet.
Styrelse
New Wave Groups styrelse består av åtta ledamöter utsedda 
av bolagsstämman. Styrelsens arbetsformer är fastställda i 
en arbetsordning som reglerar ansvarsfördelningen mellan 
styrelsen och VD, VD: s befogenheter, mötesplan samt rappor -
tering. Styrelsemötena behandlar prognoser, delårsrapporter, 
årsbokslut, affärsläget, investeringar och etableringar. 
Dessutom behandlas övergripande frågor rörande långsiktig 
affärsstrategi samt struktur- och organisationsfrågor. 
Styrelsens sammanträden och dokumentation sker på 
svenska. Normalt hålls mellan sju och tolv styrelsemöten per år. 
Under 2025 sammanträdde styrelsen vid åtta tillfällen. Göran 
Härstedt, vice koncernchef, är styrelsens sekreterare. 
Ordföranden organiserar och leder styrelsens arbete så att 
detta utövas i enlighet med svensk Aktiebolagslag, andra lagar 
och förordningar, gällande regler för aktiemarknadsbolag, 
inklusive Koden, samt styrelsens interna styrinstrument. 
016   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   BOLAGSSTYRNING

===== SIDA 17 =====

Ordföranden följer verksamheten i dialog med VD och ansvarar 
för att övriga ledamöter får den information som är nödvändig 
för fullgörandet av styrelsens uppgifter.
Styrelsens oberoende
Styrelsen i New Wave Group är föremål för de krav på oberoende 
som föreskrivs i Koden, innebärande att en majoritet av 
styrelsens ledamöter ska vara oberoende i förhållande till 
bolaget och bolagsledningen samt att minst två av dessa även 
ska vara oberoende i förhållande till bolagets större aktieägare. 
I egenskap av VD och majoritetsägare i New Wave Group 
är Torsten Jansson inte oberoende i förhållande till bolaget, 
bolagsledningen samt bolagets större aktieägare. Pernilla 
Jansson är inte heller oberoende, då hon är anställd i koncernen 
och dotter till Torsten Jansson. Olof Persson, Kinna Bellander, 
M. Johan Widerberg, Susanne Given, Kristina Johansson och 
Ralph Mühlrad anses vara oberoende i förhållande till såväl 
bolaget och bolagsledningen som i förhållande till bolagets 
större aktieägare.
Det är valberedningens bedömning att den nuvarande 
styrelsesammansättningen i New Wave Group uppfyller de 
krav på oberoende som uppställs i såväl Koden som Nasdaq 
Stockholms Regelverk för emittenter. Det noteras emellertid 
att Koden anger att högst en av styrelsens ledamöter ska arbeta 
i bolagets eller dotterföretags ledning. Då Torsten Jansson är 
VD för New Wave Group och Pernilla Jansson ingår i lednings -
gruppen för koncernens bolag i Dingle (New Wave Mode AB, 
Projob Workwear AB samt D&J Home and Gifts AB), utgör 
nuvarande styrelsesammansättning ett avsteg från Koden. 
Med hänsyn till ägarsammansättningen och vikten av konti -
nuitet inom ägarfamiljen bedömer valberedningen att det är 
välgrundat att göra ett avsteg från Koden i detta hänseende och 
det är valberedningens bedömning att styrelsen är ändamål -
senligt sammansatt och väl lämpad för sina uppgifter. 
För en närmare presentation av styrelsen, styrelseledamöters 
övriga uppdrag och värdepappersinnehav i New Wave Group 
hänvisas till sidorna 28-29.
Revisionsutskott
Revisionsutskottet (RU) är ett utskott till bolagets styrelse 
och ledamöterna utses av styrelsen. Utskottet ska bestå av 
minst två styrelseledamöter. Majoriteten av RU:s ledamöter 
ska vara oberoende i förhållande till bolaget och bolagsled -
ningen. Styrelseledamot som ingår i bolagets ledning får 
inte vara ledamot av RU. Kinna Bellander är ordförande och  
M. Johan Widerberg är ledamot i utskottet. Båda är oberoende 
i förhållande till bolaget och bolagsledningen. Ekonomi- 
och finanschef samt internrevisor är adjungerade till RU. 
Internrevisorn är utskottets sekreterare. 
Styrelsen ger RU i uppdrag att bereda och besluta i  
revisionsfrågor och rapportera avvikelser till styrelsen. 
Styrelsen är dock mottagare av rapportering från extern 
revisor. RU ska på styrelsens uppdrag svara för arbetet med att 
kvalitetssäkra bolagets interna styrning och kontroll vad avser:
 # finansiell rapportering
 # riskhantering och riskkontroll
 # regelefterlevnad
 # övrig intern styrning och kontroll
 # ärenden som styrelsen hänskjuter till RU
RU ska sammanträda regelbundet fyra gånger per år och dess 
protokoll ska delges styrelsen. Under 2025 har RU haft sex 
möten och alla ledamöter har deltagit vid samtliga tillfällen.
Styrelse Närvaro Oberoende Ersättning, SEK
Olof Persson, ordförande 8/8 JA 564 000
Kinna Bellander 8/8 JA 33 1 000
M. Johan Widerberg 8/8 JA 33 1 000
Torsten Jansson 8/8 NEJ 0
Ralph Mühlrad 8/8 JA 23 1 000
Pernilla Jansson, nytillträdd 2025 4/4 NEJ 156 000
Kristina Johansson 7/ 8 JA 23 1 000
Susanne Given 6/8 JA 23 1 000
Isabella Jansson, avträdde 2025 4/4 NEJ 75 000
Totalt  2 150 000
ÅRSREDOVISNING    //   01 7
NWG   //   BOLAGSSTYRNING

===== SIDA 18 =====

Ersättningsutskott
New Wave Group har inget särskilt utsett ersätt -
ningsutskott. Ersättningsfrågor behandlas istället 
av styrelsen i dess helhet, varvid ledamot som ingår i 
bolagsledningen inte deltar i arbetet. Styrelsen som 
helhet har därmed till uppgift att följa och utvärdera 
pågående och under året avslutade program för 
rörliga ersättningar för bolagsledningen, samt följa 
och utvärdera tillämpningen av de riktlinjer för 
ersättningar till ledande befattningshavare som 
årsstämman enligt lag har fattat beslut om. Styrelsen 
ska därtill följa och utvärdera gällande ersättnings -
strukturer och ersättningsnivåer i bolaget.
Riktlinjer för ersättning till ledande befattnings-
havare återfinns i sin helhet på sidorna 116-117.
 
Anställningsvillkor för VD
Ersättning till koncernens VD utgörs av fast lön. 
Inget styrelsearvode eller övriga ersättningar utgår 
till VD. Pensionsförmåner utgår i enlighet med 
ITP-planen. För VD gäller en ömsesidig uppsäg -
ningstid om sex månader, utan avgångsvederlag. 
Ersättning till styrelsen
Årsstämman beslutar om de stämmovalda styrelse- 
ledamöternas arvoden. Fördelningen av arvodet 
mellan ordföranden och övriga ledamöter framgår 
av not 6 i koncernens noter. Koncernen har under 
året sålt handelsvaror och tjänster till och köpt 
tjänster och handelsvaror av närstående till  
styrelseledamot. Ingen ytterligare ersättning har 
utgått till någon styrelseledamot.
Bolagsledning
Styrelsen utser VD för moderbolaget, som också 
är koncernchef. VD:n är ansvarig för den löpande 
verksamheten i koncernen och till honom rappor -
terar övriga i koncernledningen. Koncernledningen 
består av: VD, vice koncernchef, ekonomi- 
och finanschef, inköpschef, regionsansvarig 
Nordamerika, segmentschef Företag, segmentschef 
Sport & Fritid samt IT-chef. 
Koncernledningen ansvarar för utformningen 
av övergripande strategi, affärsstyrning, policyer, 
koncernens finansiering, kapitalstruktur och  
 
 
 
 
riskhantering. Här behandlas även ärenden rörande 
företagsförvärv och koncernövergripande projekt.
För en närmare presentation av koncernled -
ningens uppdrag och värdepappersinnehav i New 
Wave Group hänvisas till sidorna 30-31.
Intern kontroll och  
riskhantering avseende  
finansiell rapportering
Allmänt
Styrelsen ansvarar enligt svensk Aktiebolagslag 
för den interna kontrollen. Målet med den interna 
kontrollen är att skapa en tydlig ansvarsstruktur och 
effektiv beslutsprocess. I styrelsens arbetsordning 
och instruktioner för VD säkerställs en tydlig roll- 
och ansvarsfördelning som syftar till en effektiv 
hantering av verksamhetens risker. Styrelsen har 
också fastställt ett antal grundläggande riktlinjer 
och policyer som har betydelse för att säkra en 
effektiv kontrollmiljö. De grundläggande styr -
dokumenten är årligen föremål för översyn och 
godkännande av styrelsen. Utöver dessa dokument 
förutsätter en fungerande kontrollmiljö en adekvat 
organisationsstruktur och löpande översyn av 
densamma. Koncernledningen rapporterar regel -
bundet till styrelsen utifrån fastställda rutiner. 
Koncernledningen ansvarar för det system av interna 
kontroller som krävs för att hantera väsentliga risker 
i den löpande verksamheten. Cheferna på olika 
nivåer inom koncernen har definierade befogen -
heter och ansvar avseende den interna kontrollen.   
Riskbedömning
New Wave Group har en centraliserad process för 
riskbedömning av både finansiella och icke-fi -
nansiella risker, vilket sker i dialog mellan 
koncernledning och styrelse. Riskerna graderas 
utifrån sannolikhet och potentiell finansiell 
påverkan på koncernen. Riskbedömning görs även 
i respektive bolag, kopplad till varje bolags indivi -
duella verksamhet. De mest väsentliga riskerna som 
New Wave Group har identifierat avser uppskatt -
ningar och bedömningar kopplade till värdering av 
immateriella anläggningstillgångar och varulager. 
01 8   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   BOLAGSSTYRNING

===== SIDA 19 =====

Kontrollmiljö
Basen för den interna kontrollen avseende den finan-
siella rapporteringen utgörs av den övergripande 
kontrollmiljön med organisation, beslutsvägar, 
befogenheter och ansvar som dokumenterats och 
kommunicerats. Inom New Wave Group är några av 
de mest väsentliga beståndsdelarna i kontrollmiljön 
dokumenterade i form av policyer samt instruk -
tioner såsom attestinstruktioner, finansmanual och 
processbeskrivningar.
Corporate Governance policy
De olika delarna av koncernens bolagsstyrning 
sammanfattas i Corporate Governance Policy, 
vilken även utgör styrdokument för koncernens 
övriga policyer.
Finanspolicy
Koncernens finanspolicy anger riktlinjer för 
finansiell och intern kontroll, i syfte att uppnå en 
välfungerande och effektiv kontrollmiljö. Policyn 
behandlar även områden såsom finansiell rappor -
tering, skatt och närståendetransaktioner.
Skattepolicy
Policyn beskriver koncernens hantering av skatt 
internationellt samt transfer pricing. I policyn 
anges även ramar för hur koncernens verksamhet 
ska agera vid uppdateringar av skattelagstiftning 
och liknande områden.
Riskpolicy
Policyn beskriver koncernens process för risk -
bedömning och riskhantering, både vad gäller 
finansiella och icke finansiella risker. I policyn anges 
även ramar för hur koncernens verksamhet ska 
finansieras samt riktlinjer för hur exempelvis valu -
tarisker och ränterisker ska hanteras.
IT-polic y
Koncernens IT-policy beskriver koncernens prin -
ciper för användande och säkerhet inom IT-området.
Informationspolicy
Koncernens informationspolicy är ett dokument 
som beskriver koncernens regler för hantering och 
kommunikation av information, både internt inom 
koncernen samt till omvärlden.
Insiderpolicy
Policyn sätter regler för hantering och kommuni -
kation av insiderinformation.
 
CSR och miljöpolicy
Koncernens CSR och miljöpolicy ger riktlinjer för 
socialt och miljömässigt ansvarstagande inom 
koncernen och värdekedjan. Bolaget beaktar 
mångfald avseende kön, kompetens, erfarenhet 
och bakgrund vid sammansättning av styrelse och 
ledande befattningshavare.
Antikorruptionspolicy
Koncernens antikorruptionspolicy beskriver 
koncernens principer gällande arbete med att 
motverka korruption.
Antipenningtvättspolicy
Anger riktlinjer för att minska risken för 
penningtvätt.
Visselblåsarpolicy
Innehåller instruktioner och regler relaterade till 
koncernens visselblåsarfunktion.
Kontrollaktiviteter
För att säkerställa den interna kontrollen finns 
såväl automatiserade kontroller i IT-system som 
hanterar behörigheter och attesträtt samt manuella 
kontroller genom avstämningar och inventeringar. 
Detaljerade ekonomiska analyser av resultatet samt 
uppföljning mot prognoser kompletterar kontrol -
lerna och ger en övergripande bekräftelse på den 
finansiella rapporteringens kvalitet.
Koncernens centrala finansavdelning 
granskar månatligen bolagens finansiella rappor -
tering, vilket rapporteras till koncernledningen. 
Ekonomicheferna för koncernens bolag rapporterar 
direkt till ekonomi- och finanschef för koncernen. 
Ingen VD för bolag i koncernen får på egen hand 
tillsätta eller avsätta ekonomichef. Koncernens 
risker kopplade till den finansiella rapporteringen 
avser risken för att materiella fel i redovisningen 
av bolagets finansiella ställning och resultat kan 
uppkomma. Koncernens finanspolicy och finans -
manual samt etablerade uppföljningsrutiner syftar 
till att minimera dessa risker.
ÅRSREDOVISNING    //   01 9
NWG   //   BOLAGSSTYRNING

===== SIDA 20 =====

Uppföljning
Koncernens väsentliga styrdokument i form av policyer och 
instruktioner hålls löpande uppdaterade och kommuniceras 
ut i organisationen via relevanta kanaler. Eventuella avvikelser 
från koncernens policyer ska löpande rapporteras till respektive 
policyägare, och större avvikelser ska kommuniceras vidare till 
revisionsutskottet och styrelsen i sin helhet. Finansavdelning 
och ledning på såväl bolags- som koncernnivå analyserar 
månatligen den finansiella rapporteringen på detaljnivå. 
New Wave Groups decentraliserade bolagsstruktur innebär 
att respektive bolags finansavdelning ansvarar för att den  
finansiella rapporteringen från varje enhet är korrekt, full -
ständig och i tid. Processer och riskmoment bedöms genom 
självutvärdering, styrelsemöten och via bolagets externa 
revisorer. Ett flertal processer såsom inköp, betalningar, finan -
siering, IT, konsolidering och rapportering är helt eller delvis 
centraliserade till koncernnivå. Koncernens centrala finans -
avdelning är ansvarig för att implementera, vidareutveckla 
och upprätthålla koncernens kontrollrutiner samt att utföra 
internkontroll i affärskritiska processer. Styrelsen får löpande 
finansiella rapporter och vid varje styrelsemöte behandlas 
koncernens och de olika bolagens finansiella situation. 
Styrelsen får även under året avrapportering från bolagets  
revisorer avseende deras iakttagelser. 
Bolagen
New Wave Groups organisation är decentraliserad där ett stort 
mått av självständighet och bestämmande lämnas åt respektive 
bolagsledning. Målet är att bolagen ska drivas i en entrepre -
nörsanda samtidigt som de har fördelarna med att tillhöra en 
större koncern. Därför består koncernen av ett större antal 
operativa bolag, ca 70 stycken. Styrelsemöten hålls normalt 
tre gånger per år i respektive bolag alternativt underkoncern. 
Styrelsernas sammansättning beror på bolagets inriktning och 
utvecklingsfas. Förutom koncernledningen utnyttjas även 
kompetens från VD:ar i ”mogna” bolag i de lokala dotterbo -
lagsstyrelserna. Den organisationsmodell som New Wave 
Group har valt möjliggör en effektiv benchmarking för både 
lönsamhet kopplat till rörelsemarginal, kapitalbindning och 
tillväxt mellan bolag, varumärken och marknader. 
Rörelsesegment
Koncernen delar upp sin verksamhet i tre rörelsesegment: 
Företag, Sport & Fritid samt Gåvor & Heminredning. I 
koncernledningen ingår segmentsansvariga för respektive 
rörelsesegment med uppgift att samordna verksamheten. 
Produkterna för varje varumärke följer rörelsesegmentet, men 
har separata säljkårer för de olika försäljningskanalerna profil 
och detaljhandel. 
Försäljningskanaler
Koncernens produkter säljs genom två försäljningskanaler: 
profil och detaljhandel.
Konceptgrupper
Inom respektive rörelsesegment finns det ett antal koncept -
grupper som är ansvariga för strategisk inriktning, 
produktutveckling och marknadsstrategi för ett eller flera 
varumärken.
Internrevision
Koncernen har utarbetade styr- och internkontrollsystem 
vars efterlevnad följs upp av respektive bolagsledning såväl 
som av koncernens centrala finansavdelning. Styrelsen följer 
upp koncernledningens bedömning av den interna kontrollen 
bland annat genom externa revisorer och koncernens revi -
sionsutskott, till vilket koncernens internrevisor rapporterar.
Extern revision
Bolagets revisor genomför en översiktlig granskning av 
delårsrapporten för det tredje kvartalet samt reviderar årsre -
dovisningen och koncernredovisningen. Bolagets revisor 
granskar även bolagstyrningsrapporten samt bekräftar att 
koncernen har upprättat en hållbarhetsredovisning. Bolagets 
revisor rapporterar resultatet av utförd revision genom 
revisionsberättelsen och i ett yttrande till bolagsstyrningsrap -
porten samt tillhandahåller ett särskilt yttrande om riktlinjerna 
för ersättning till ledande befattningshavare, som de fram -
lägger på bolagets årsstämma. 
Vid årsstämman 2025 valdes Deloitte AB som revisionsbyrå 
intill slutet av nästa årsstämma. Didrik Roos är huvudansvarig 
revisor.
Bolagsordning
Bolagsordningen fastställs av årsstämman och innehåller en 
del grundläggande uppgifter för bolaget, exempelvis vilken  
verksamhet bolaget ska bedriva, aktiekapitalets storlek, 
antalet utgivna aktier, antal styrelseledamöter och hur 
årsstämman sammankallas. Bolagets bolagsordning anger 
bland annat att styrelsen ska bestå av minst fyra och högst  
åtta ledamöter, att styrelsen har sitt säte i Göteborg och att en 
aktie av serie A medför tio röster och en aktie av serie B en röst.  
Fullständig bolagsordning finns på New Wave Groups hemsida:  
www.nwg.se.
020   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   BOLAGSSTYRNING

===== SIDA 21 =====



===== SIDA 22 =====



===== SIDA 23 =====

Göteborg 1 april 2026 
New Wave Group AB (publ)
Didrik Roos
Auktoriserad revisor
Till bolagsstämman i New Wave Group AB (publ), 
org. nr 556350-0916.
Uppdrag och ansvarsfördelning
Det är styrelsen som har ansvaret för bolagsstyr -
ningsrapporten för räkenskapsåret 2025-01-01 
- 2025-12-31 på sidorna 14-20 och för att den är 
upprättad i enlighet med årsredovisningslagen.
Granskningens inriktning och 
omfattning
Vår granskning har skett enligt FARs rekommendation 
RevR 16 Revisorns granskning av bolagsstyrnings -
rapporten. Detta innebär att vår granskning av 
bolagsstyrningsrapporten har en annan inriktning 
och en väsentligt mindre omfattning jämfört med 
den inriktning och omfattning som en revision 
enligt IFRS Redovisningsstandarder och god  
revisionssed i Sverige har. Vi anser att denna 
granskning ger oss tillräcklig grund för våra 
uttalanden.
Uttalande
En bolagsstyrningsrapport har upprättats. 
Upplysningar i enlighet med 6 kap. 6 § andra stycket 
punkterna 2–6 årsredovisningslagen samt 7 kap. 31 
§ andra stycket samma lag är förenliga med årsre -
dovisningen och koncernredovisningen samt är i 
överensstämmelse med årsredovisningslagen.
Göteborg, 1 april  2026
Deloitte AB
Revisorns yttrande om 
bolagsstyrningsrapporten
Kinna Bellander
Styrelseledamot
Susanne Given
Styrelseledamot
M. Johan Widerberg
Styrelseledamot
Ralph Mühlrad
Styrelseledamot
Kristina Johansson
Styrelseledamot
Pernilla Jansson
Styrelseledamot
Torsten Jansson
VD och koncernchef
Olof Persson
Styrelseordförande
ÅRSREDOVISNING    //   023
NWG   //   BOLAGSSTYRNING

===== SIDA 24 =====

New Wave B
Noterad på Nasdaq  
Stockholm Large Cap
     New Wa v e  G r o u p s aktie
Aktiekapitalet i New Wave Group uppgår till 1 99 030 629 SEK,  
fördelat på totalt 1 32 687 086 aktier, där varje aktie har ett  
kvotvärde på 1,50 SEK. Aktierna har lika rätt till andel i bolagets  
tillgångar och resultat. Varje aktie av serie A berättigar till tio röster 
och varje aktie av serie B berättigar till en röst. Bolaget har 39 4 1 5 
360 A-aktier och 93 27 1 726 B-aktier. New Wave Groups aktier av 
serie B är noterade på Nasdaq Stockholm Large Cap.
Aktien
Utdelningspolicy
Styrelsens mål är att utdelningen till  
aktieägare ska motsvara 40 % av 
koncernens resultat efter skatt över en 
konjunkturcykel.
Aktieägare
Antalet aktieägare uppgick den 31 
december 2025 till 34 745 (34 436). 
 
De institutionella investerarna kontrol -
lerade totalt 38  (47) % av kapitalet och  
10 (13) % av rösterna. De tio största  
aktieägarna svarade vid samma tidpunkt 
för 61 (64) % av kapitalet och 89  (90) %  
av rösterna. Utländska ägare svarade  
för 11 (9) % av kapitalet och 3 (3) % av 
rösterna.
34 745  
Aktieägare per  
31 december 2025
Aktiekurs per  
31 december 2025 
114,60
Resultat per aktie
5,90
2025
024   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   AKTIEN

===== SIDA 25 =====

New Wave Groups tio största ägare  2025-12-31
Aktieägare Antal aktier Antal röster Kapital % Röster %
Torsten Jansson (direkt och genom bolag) 42 792 522 397 530 762 32,3% 81,6%
Avanza Pension 8 427 134 8 427 134 6,4% 1,7%
Svolder 6 736 702 6 736 702 5,1% 1,4%
Handelsbanken Fonder 6 510 622 6 510 622 4,9% 1,3%
AFA Försäkring 4 126 843 4 126 843 3,1% 0,9%
Dimensional Fund Advisors 3 128 907 3 128 907 2,4% 0,6%
Första AP-fonden 3 100 000 3 100 000 2,3% 0,6%
Elisabeth Douglas 2 695 000 2 695 000 2,0% 0,6%
Andra AP-fonden 1 763 757 1 763 757 1,3% 0,4%
Länsförsäkringar Fonder 1 594 691 1 594 691 1,2% 0,3%
Totalt 80 871 021 435 609 261 60,9% 89,4%
Ägarfördelning i New Wave Group 2025-12-31
Antal aktier Antal röster Kapital % Röster %
Sverige 1 18 565 484 473 303 724 89,4% 9 7,1%
Ägare bosatta utanför Sverige  exkl, USA 6 081 509 6 081 509 4,6% 1,2%
USA 8 040 093 8 040 093 6,1% 1,6%
Totalt 132 687 086 487 425 326 100,0% 100,0%
New Wave Groups ägarstruktur 2025-12-31
Antalet ägda aktier Antal aktieägare Antal aktier Andel %
Marknadsvärde  
MSEK
1 - 500 27 418 3 263 671 2,5% 374 017
501 - 1000 3 309 2 563 108 1,9% 293 732
1001 - 2000 1 927 3 01 1 195 2,3% 345 083
2001 - 10000 1 697 7 243 737 5,5% 830 132
10001 - 394 1 16 605 375 8 7,9 % 13 362 976
Totalt 34 745 132 687 086 100,0% 15 205 940
ÅRSREDOVISNING    //   025
NWG   //   AKTIEN

===== SIDA 26 =====

2021 2022 2023 2024 2025
0
20
40
60
80
100
120
140
New Wave A
OMXS30
NASDAQ OMX
Aktiens utveckling mot index
SEK
026   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   AKTIEN

===== SIDA 27 =====

Aktiekapitalets utveckling
 
År Transaktion
Ökning antal 
aktier
Emissions-  
kurs
Ökning
aktiekapital
Totalt
antal aktier
Totalt aktie-  
kapital, SEK Kvotvärde
1991 Bolaget bildades 500 100,00 500 50 000 100,00
1995 Riktad nyemission 1:20¹ 25 35 524,00 2 500 525 52 500 100,00
1996 Fondemission 37:1 194 750 1 947 500 200 000 2 000 000
1997 Riktad nyemission 1:17² 11  4 4 8 600,00 114  4 8 0 211  4 4 8 2 1 14 480 10,00
Fondemission 0 2 1 14 480 211  4 4 8 4 228 960
Split 10:1 1 903 032 2 1 14 480 4 228 960
Riktad nyemission³ 681 818 110 , 0 0 1 363 636 2 796 298 5 592 596 2,00
1998 Riktad nyemission 4 201 106 114 , 4 0 402 212 2 997 404 5 994 808 2,00
2000 Riktad nyemission 5 552 648 171,45 1 105 296 3 550 052 7 100 104 2,00
Split 2:1 3 550 052 7 100 104 7 100 104
2001 Riktad nyemission 6 150 000 160,00 150 000 7 250 104 7 250 104 1,00
2002 Split 2:1 7 250 104 14 500 208 7 250 104
2004 Fondemission 166 752 392 14 500 208 174 002 496 12,0 0
Riktad nyemission 7 1 160 016 130,00 13 920 192 15 660 224 187 922 688 12,0 0
Split 2:1 15 660 224 31 320 448 187 922 688 6,00
Riktad nyemission 8 226 886 88,15 1 361 316 31 547 334 189 284 004 6,00
2005 Riktad nyemission 9 96 822 125,0 0 580 932 31 644 156 189 864 936 6,00
Riktad nyemission 10 614 732 52,00 3 688 392 32 258 888 193 553 328 6,00
Split 2:1 32 258 888 64 517 776 193 553 328 3,00
2006 Riktad nyemission¹¹ 1 825 767 29,30 5 477 301 66 343 543 199 030 629 3,00
2023 Split 2:1 66 343 543 132 687 086 199 030 629 1,50
 ¹ Nyemission riktad till ägarna i Licensprint i Orsa AB i samband med köp av bolaget. Överkursfonden tillfördes 886 000 SEK. 
 ² Nyemission riktad till personalen inom koncernen. Teckningskurs 600 SEK per aktie. Överkursfonden tillfördes 6 754 000 SEK. 
 ³ Nyemission i samband med börsintroduktion. Teckningskurs 1 10 SEK per aktie. Överkursfonden tillfördes 69 089 000 SEK. 
 4 Apportemission i samband med köp av Hefa-gruppen. Emissionskurs 1 14,40 SEK per aktie. Överkursfonden tillfördes 22 604 000 SEK. 
 5 Nyemission riktad till ägarna av Texet AB i samband med köp av bolaget. Överkursfonden tillfördes 94 242 000 SEK. 
 6 Nyemission riktad till ägarna av Segerkoncernen AB i samband med köp av bolaget. Överkursfonden tillfördes 23 850 000 SEK. 
 7 Nyemission riktad till New Wave Groups ägare. Överkursfonden tillfördes 135 794 410 SEK. 
 8 Nyemission riktad till ägarna av Jobman AB i samband med köp av bolaget. Överkursfonden tillfördes 16 638 684 SEK. 
 9 Nyemission riktad till ägarna av Dahetrakoncernen i samband med köp av koncernen. Överkursfonden tillfördes 1 1 521 818 SEK. 
10 Nyemission i samband med optionslösen. Överkursfonden tillfördes 28 221 388 SEK. 
¹¹ Nyemission i samband med optionslösen. Överkursfonden tillfördes 48 017 672 SEK.
ÅRSREDOVISNING    //   027
NWG   //   AKTIEN

===== SIDA 28 =====

Olof  
Persson 
Ledamot och styrelsens 
ordförande sedan 2016 
 
Född 1964
Huvudsaklig 
utbildning och arbets -
livserfarenhet:   
Civilekonom. Olof har 
tidigare varit verk -
ställande direktör och 
koncernchef för AB 
Volvo (2011–2015). 
Dessförinnan var han 
verkställande direktör 
i Volvo Construction 
Equipment 
(2008–2011) samt 
verkställande direktör 
för Volvo Aero (2006–
2008). 
 
Övriga väsentliga 
uppdrag:  
VD i Iveco Group.
Innehav i bolaget, 
eget och  
närståendes:  
70 000 B-aktier.*
Oberoende **
Kinna 
Bellander 
Ledamot av styrelsen 
sedan 2009 
 
Född 1955
Huvudsaklig 
utbildning och 
arbetslivserfarenhet:   
Studier på KTH, jour -
nalist och teolog. 
Tidigare chef för 
affärsutveckling på 
TV4 och EVP på MTG. 
 
Övriga uppdrag i 
bolaget:  
Ordförande i revi -
sionsutskottet.  
 
Övriga väsentliga 
uppdrag: 
Styrelseordförande 
i Marginalen AB. 
Styrelseledamot i 
Sveriges Radio AB.  
 
Innehav i bolaget, 
eget och  
närståendes:  
4 000 B-aktier.*
Oberoende **
Styrelse
M. Johan 
Widerberg 
Ledamot av styrelsen 
sedan 2014 
 
Född 1949
Huvudsaklig 
utbildning och arbets -
livserfarenhet:   
Civilekonom. Lång 
erfarenhet av ledande 
befattningar inom 
europeisk storbank, ca 
15 år som vice VD.
Övriga uppdrag i 
bolaget:  
Ledamot i revisions -
utskottet.  
 
Övriga väsentliga 
uppdrag: 
Styrelseledamot i 
Thomas Concrete 
Group AB. 
 
Innehav i bolaget, eget 
och närståendes:  
12 000 B-aktier.*
Oberoende **
Susanne  
Given 
Ledamot av styrelsen  
sedan 2024 
 
Född 1964
Huvudsaklig utbildning 
och arbetslivserfarenhet:   
25 års erfarenhet från 
ledande befattningar 
inom detaljhandeln (bl.a. 
Harrods, John Lewis, TK 
Maxx och Superdry), och 
även mångårig erfa -
renhet från styrelsearbete 
i Storbritannien och inter -
nationellt (främst Europa 
och Mellanöstern, men 
även Indien).
Övriga uppdrag i bolaget:  
Ordförande i strategi-  
kommittén.  
 
Övriga väsentliga 
uppdrag: 
Styrelseordförande i Guy's 
& St Thomas' Foundation, 
styrelseordförande i Noted 
Aromas Ltd och sitter 
i rådgivande styrelsen 
för  i Trent Holdings Ltd i 
Indien.
Innehav i bolaget, eget och 
närståendes:  
50 000 köpoptioner 
(B-Aktier).*
Oberoende **
Revisor - Didrik Roos
Auktoriserad revisor, Deloitte AB. 
Revisor i bolaget sedan 2024 
Född 1976
Innehav i bolaget, eget och  
närståendes: Inget innehav.
028   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   STYRELSE

===== SIDA 29 =====

Pernilla  
Jansson 
Ledamot av styrelsen  
sedan 2025 
 
Född 1990
Huvudsaklig utbildning 
och arbetslivserfarenhet:   
Treårig gymna-
sieutbildning, 
Hantverksprogrammet 
Frisör. Styrelseutbildning 
vid Västsvenska 
Handelskammaren. 
Pernilla har varit egen -
företagare och drev 
frisörsalong med anställd 
personal 2012-2016 och har 
därefter arbetat inom New 
Wave Group. Enhetschef 
för spaverksamheten vid 
Kosta Boda Art Hotel (2016-
2019), ansvarig inköpare 
för Kosta Fashion (2019-
2021), importplanerare 
och logistikkoordinator 
för New Wave Mode 
(2021-2022) och därefter 
inköpare och produktut -
vecklare för Cutter & Buck 
Europe. Pernilla ingår 
även i ledningsgruppen för 
koncernens bolag i Dingle 
(New Wave Mode AB, Projob 
Workwear AB samt D&J 
Home and Gifts AB).
Övriga uppdrag i bolaget: 
-
Övriga väsentliga 
uppdrag: 
Styrelseledamot i Craft of 
Scandinavia AB, Projob 
Workwear AB, Sagaform 
AB och New Wave Norge 
AS.
Innehav i bolaget, eget och 
närståendes:   
18 047 B-aktier*
Oberoende***  
Torsten  
Jansson 
Ledamot av styrelsen sedan 
1991. VD och koncernchef 
 
Född 1962
Huvudsaklig 
utbildning och arbets -
livserfarenhet:   
Grundare av New 
Wave Group AB och 
majoritessägare.
Övriga väsentliga 
uppdrag: -
Innehav i bolaget, eget och 
närståendes:   
39 415 360  A-aktier*,  
3 415 722  B-aktier.*
Oberoende****
Ralph 
Mühlrad 
Ledamot av styrelsen 
sedan 2021 
 
Född 1960
Huvudsaklig 
utbildning och arbets -
livserfarenhet:   
Ekonomistudier 
från Stockholms 
universitet, treårig 
ekonomisk gymna -
sielinje. Ralph har 
under mer än 36 år 
arbetat som VD för den 
nordiska delen samt 
även den europeiska 
delen av den ameri -
kanska sport- och 
konfektionsgruppen 
Champion, där han 
även under en period 
varit styrelseledamot 
i Champion Europe 
S.P.A. Ralph har erfa -
renhet från noterade 
bolag såsom tidigare 
styrelseledamot i 
Midsona AB.  
 
Övriga väsentliga 
uppdrag:  
Styrelseordförande 
i Habima AB och i 
Muhlrad-Invest AB, 
styrelseledamot i AB 
Kontaktpressning, 
KlaraBo Sverige 
AB och Stureplans 
Affärsresebyrå AB.  
 
Innehav i bolaget, eget 
och närståendes:   
15 000 B-aktier.*
Oberoende **
Kristina 
Johansson 
Ledamot av styrelsen 
sedan 2024 
 
Född 1970
Huvudsaklig 
utbildning och 
arbetslivserfarenhet:   
Internationell 
bakgrund med 
flerårig erfarenhet 
som VD och ledande 
positioner i olika 
bolag (bl.a. Ikea och 
Cosmetic Group), där 
hon framgångsrikt 
har lett tillväxt och 
expansion.
Övriga uppdrag i 
bolaget:  
- 
 
Övriga väsentliga 
uppdrag: 
Styrelseordförande 
för Petgood AB och 
styrelseledamot i 
Unisport AB.
Innehav i bolaget, 
eget och närståendes:  
50 000 köpoptioner 
(B-Aktier).*
Oberoende **
*Avser innehav per 2025-12-31 
**Oberoende Med beaktande av de kriterier 
som Koden uppställer är följande styrelsemed-
lem oberoende i förhållande till bolaget, bolags-
ledningen och större aktieägare i bolaget. 
***Oberoende Mot bakgrund av att  
Pernilla Jansson är verksam i koncernen 
samt är dotter till Torsten Jansson är hon inte 
oberoende i förhållande till bolaget, bolags-
ledningen och större aktieägare i bolaget i den 
bemärkelse som föreskrivs i Koden. 
****Oberoende Mot bakgrund av att Torsten 
Jansson är verkställande direktör, koncernchef 
och huvudägare i bolaget är han inte oberoen-
de i förhållande till bolaget, bolagsledningen 
och större aktieägare i bolaget i den bemärkel-
se som föreskrivs i Koden.
ÅRSREDOVISNING    //   029
NWG   //   STYRELSE

===== SIDA 30 =====

2011
Torsten Jansson
 
VD och koncernchef. Grundare av och 
 
majoritetsägare i New Wave Group AB 
 
Född 1962
 #
Innehav i bolaget, eget och 
 
närståendes: 39 415 360 A-aktier 
och
 3 415 722
 B-aktier.*
Mark Cao
 
Inköpschef
 
 
Född 1963
 #
Anställd sedan 2011.
 #
Innehav i bolaget, eget 
 
och närståendes: Inget 
 
innehav.* 
Ernest Johnson
 
Regionsansvarig Nordamerika  
 
Född 1951
 #
VD New Wave Group USA Inc.
 #
Anställd sedan 2007.
 #
Innehav i bolaget, eget och 
 
närståendes: Inget innehav.*
Anna Gullmarstrand
 
Ekonomi- och finanschef  
 
Född 1976
 #
Anställd sedan 2025.
 #
Innehav i bolaget, eget och 
 
närståendes: 
93 000 B-aktier. *
Göran Härstedt
 
Vice koncernchef
 
 
Född 1965
 #
Verksam i koncernen sedan 
2000.
 #
Innehav i bolaget, eget och 
 
närståendes: 
253 000 B-aktier.*
Ledande befattningshavare
2025
*Ägande per 2025-12-31
030   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   LEDANDE BEFATTNINGSHAVARE

===== SIDA 31 =====

Tomas Jansson
 
Segmentschef - Företag  
 
Född 1965
 #
VD New Wave Mode AB, 
Projob 
Workwear AB
 samt D&J Home and 
Gifts AB.  #
Anställd sedan 1993. #
Innehav i bolaget, eget och 
 
närståendes: 40 196 B-aktier.*
Jens Petersson
 
Segmentschef – Sport & Fritid 
 
Född 1963
 #
Anställd sedan 1999.  #
Innehav i bolaget, eget och 
 
närståendes: 
44 825
 B-aktier.*
ÅRSREDOVISNING    //   03 1
NWG   //   LEDANDE BEFATTNINGSHAVARE

===== SIDA 32 =====

8%
3%
0%
Försäljnings-  
tillväxt inom  
Företag
Försäljnings-  
tillväxt inom  
Sport & Fritid
Marginell försälj-  
ningstillväxt inom  
Gåvor & Hem- 
inredning
033 Förvaltningsberättelse
Koncernen
Moderbolaget
033 Hållbarhetsrapport
092 Finansiell information
100 Koncernens utveckling i sammandrag
102 Rapport över totalresultat
103 Rapport över kassaflöde
104 Rapport över finansiell ställning
105 Rapport över förändringar i eget kapital
106 Noter
140 Resultaträkning
141 Rapport över kassaflöde
142 Rapport över finansiell ställning
144 Rapport över förändringar i eget kapital
145 Noter
2025
158 Definitioner av alternativa nyckeltal
160 Revisionsberättelse
166  Revisorns granskningsberättelse av New Wave Group AB (publ):s lagstadgade
169 Årsstämma
hållbarhetsrapport
032   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG

===== SIDA 33 =====

033 Hållbarhetsrapport
092 Finansiell information
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsrapport
New Wave Group har under många år rapporterat 
kring Corporate Social Responsibility (CSR) och 
hållbarhet i en separat hållbarhetsredovisning med 
grund i tillämpliga GRI-standarder. Under 2024 
inledde koncernen ett arbete med att utveckla och 
anpassa sina processer för att möta kraven i EU:s nya  
standarder för hållbarhetsrapportering.
Årets hållbarhetsrapport har upprättats i enlighet 
med European Sustainability Reporting Standards 
(ESRS) och följer kraven i EU:s direktiv om företagens 
hållbarhetsrapportering, Corporate Sustainability 
Reporting Directive (CSRD). Rapporten är även 
upprättad i enlighet med årsredovisningslagen och 
uppfyller därmed de krav som gäller för en lagstadgad 
hållbarhetsrapport. Hållbarhetsrapporten omfattar 
New Wave Group AB och dess dotterbolag och avser 
räkenskapsåret 2025-01-01 – 2025-12-31. Rapporten 
har upprättats på samma konsoliderade grund som 
koncernens finansiella rapporter för 2025, vilket 
beskrivs närmare i den finansiella rapporteringen på 
sida 106.
Allmänna upplysningar
Grund för utarbetande 
BP-1: Allmän grund för utarbetandet av 
hållbarhetsförklaringarna
Koncernen har genomfört dubbel väsentlighetsanalys 
som behandlar inverkningar, risker och möjligheter 
genom hela värdekedjan. Baserat på analysen har 
koncernens väsentlighet fastställts.
Innehållet i rapporten speglar de aspekter som, 
genom den dubbla väsentlighetsanalysen, har identi -
fierats som väsentliga både ur ett påverkansperspektiv 
och ett finansiellt perspektiv. Urvalet tar hänsyn till 
frågor som prioriteras högt av koncernens intressenter, 
i kombination med medarbetares kunskap och den 
sammantagna affärsstrategin för koncernen. Detta 
omfattar information om väsentliga inverkningar, 
risker och möjligheter som är kopplade till direkta 
och indirekta affärsförbindelser, både i tidigare och 
senare led i värdekedjan (uppströms och nedströms), 
såsom klimat, miljö, arbetsförhållanden och respekt 
för mänskliga rättigheter.
Styrelsen och VD:n i New Wave Group AB (publ), 556350-09 1 6, med säte i  
Göteborg får härmed avge årsredovisning och koncernredovisning för  
verksamhetsåret 2025-0 1-0 1–2025-1 2-3 1.
New Wave Group är en tillväxtkoncern som skapar, förvärvar och utvecklar 
varumärken. Våra varumärken kategoriseras  i tre rörelsesegment: 
Företag, Sport & Fritid och Gåvor & Heminredning.
 Koncernen ska nå synergier genom att samordna design, inköp, mark-
nadsföring, lager och distribution av sortimentet.  Koncernen ska erbjuda 
sina produkter inom profil- och detaljhandelsmarknaden för att nå god 
riskspridning.
New Wave Groups konkurrenskraft ligger framförallt i hög servicenivå med hög leveransnivå, starka varu -
märken och välutvecklade helhetskoncept. Produkterna tillverkas främst i Asien och till en mindre del i Afrika 
samt Europa. New Wave Group har, genom sin relativa storlek, bra inköpspriser och effektiv logistik. Bland 
koncernens helägda varumärken återfinns bland annat AHEAD, Auclair, Clique, Cottover, Craft, Cutter & Buck, 
D.A.D, J. Harvest & Frost, James Harvest Sportswear, Jobman, Kosta Boda, Orrefors, PAX, Projob, Sagaform, 
Seger, Tenson samt Toppoint.
ÅRSREDOVISNING    //   033
NWG   //   FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

===== SIDA 34 =====

Policyer, åtgärder och mål omfattar framför allt tidigare led 
i värdekedjan och egna verksamheter, där påverkan är som 
störst. I samband med redovisning av de tematiska standar -
derna beskrivs i vilken utsträckning policyer, åtgärder, mål och 
mätetal omfattar olika delar av värdekedjan.
New Wave Group har inte utelämnat information som 
rör immateriella rättigheter, know-how eller resultat av  
innovation i hållbarhetsrapporten. Koncernen har inte 
utnyttjat undantaget enligt artikel 19a(3) respektive 29a(3) i 
direktiv 2013/34/EU, eftersom inga förestående utvecklingar 
eller frågor under förhandling bedöms väsentligt påverka 
bolagets hållbarhetsfrågor.
BP-2: Upplysningar med avseende på särskilda 
omständigheter
De tidshorisonter som tillämpas är kort (0–2 år), medellång 
(cirka 10 år) och lång (upp till 30 år) sikt. Definitionerna 
av tidshorisonter avviker från den vägledning som anges i 
ESRS 1 punkt 77. Tidshorisonterna är valda mot bakgrund av 
benchmark mot liknande verksamheter och verksamhetens 
karaktär för att bättre spegla risker, möjligheter och hur faktiska 
och potentiella inverkningar materialiseras i verksamheten. 
Produktutveckling, leverantörskedjor och marknadsstrategi 
sträcker sig ofta över längre perioder än de rekommenderade 
ESRS-intervaller. Tidshorisonterna är därför anpassade till 
koncernens strategiska planering, investerings- och produkt -
cykler samt externa beroenden som teknikutveckling, 
marknadstrender och regulatoriska förändringar. 
Koncernen har inkluderat data från värdekedjan i sina 
beräkningar av växthusgasutsläpp. Rapporteringen sker 
i enlighet med ESRS E1 och använder Greenhouse Gas  
protokollet, GHG protokollet, som vägledning för principer 
och definitioner. Där faktiska datapunkter inte funnits till -
gängliga används bedömningar och uppskattningar. Eventuella  
bedömningar och uppskattningar beskrivs i anslutning till 
redovisade datapunkter och omprövas regelbundet baserat 
på erfarenheter, förändringar i rapportering samt förbättrad 
kvalitet på data. Eventuella omräkningar av data beskrivs i 
anslutning till redovisade nyckeltal. 
New Wave Group strävar efter att tillämpa hög noggrannhet 
i beräkningar, både gällande egna datapunkter och externa 
källor. Beräkningar inkluderar dock alltid en grad av osäkerhet 
gällande metodologiska begränsningar, datainsamling,  
antaganden och externa faktorer som kan påverka resultatet. 
För identifierade kvantitativa mått som är föremål för hög 
grad av mätosäkerhet beskrivs källor till mätosäkerhet samt 
uppskattningar och bedömningar i anslutning till redovisade 
data. Hög mätosäkerhet uppstår särskilt för Scope-3 utsläpp 
i Kategori 1: Inköpta varor och tjänster, se mer information 
under Beräkningsmetod för växthusgasutsläpp  på sida 65 samt 
för resursinflöden, se Beräkningsmetodik för resursinflöden  på 
sida 76.
Den mest betydande förändringen jämfört med tidigare 
rapporter som byggt på GRI-standarder är att denna rapport 
följer ESRS-standarderna och har genomgått en översiktlig 
granskning av koncernens revisorer i enlighet med RevR19. I 
och med detta inkluderar rapporteringen även en större mängd 
data än tidigare, i synnerhet aktivitetsbaserade kvantitativa 
data. Jämfört med föregående rapporteringsperiod har inga 
väsentliga tidigare fel eller ändringar som påverkar jämförelse- 
tal identifierats, varför inga jämförelsetal blivit omräknade. 
 
Förteckning över införlivande genom hänvisning
Infasning av upplysningskrav
New Wave Group har valt att tillämpa övergångsbestämmelser 
och infasning av upplysningskrav där det är möjligt. Detta 
inkluderar infasning av information som stipuleras av följande 
tematiska standarder, som alla har bedömts som väsentliga i 
väsentlighetsbedömningsprocessen: E4 Biologisk mångfald 
och ekosystem, S1 Den egna arbetskraften, S2 Arbetstagare i 
värdekedjan samt S4 Konsumenter och slutanvändare. 
Information kring mål, policyer och åtgärder kopplat till 
respektive område behandlas under respektive avsnitt, E4 
Biologisk mångfald och ekosystem , S1 Den egna arbetskraften, 
S2 Arbetstagare i värdekedjan samt S4 Konsumenter och 
slutanvändare.
Styrning  
GOV-1: Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll
New Wave Groups styrning av hållbarhetsarbetet består av 
styrelse, revisionsutskott, koncernledning och hållbarhets-  
avdelning, där styrelsen har yttersta ansvaret.  
Koncernens styrelse består av åtta ledamöter, med en köns-
fördelning på 1:1 (fyra kvinnor och fyra män). Två ledamöter (25 
%) är verkställande ledamöter. I egenskap av VD och majoritet -
sägare i New Wave Group är Torsten Jansson inte oberoende i 
förhållande till koncernen, koncernledningen samt koncernens 
större aktieägare. Pernilla Jansson är inte heller oberoende, då 
hon är anställd i koncernen och dotter till Torsten Jansson. 
Övriga sex ledamöter (75 %) anses vara oberoende i förhållande 
till såväl koncernen och koncernledningen som i förhållande 
till koncernens större aktieägare. Styrelsen har i dagsläget inga 
personalrepresentanter. 
Styrelseledamöterna har bred erfarenhet och kompetens 
inom produktutveckling, företagsledning, teknik, finans, 
regelefterlevnad, affärsetik, juridik och hållbarhetsfrågor 
inom ramen för tidigare och nuvarande uppdrag. För närva -
rande finns inga specifika ansvarsområden kopplade till 
inverkningar, risker eller möjligheter i styrelseledamöternas 
mandat. Den sammanvägda kompetensen bedöms adekvat i 
fråga om miljörelaterade, sociala och affärsetiska frågor samt 
bedömning av koncernens inverkningar, risker och möjligheter. 
Upplysningskrav Avsnitt i rapporten Sida Beskrivning
SBM-1 Anställda efter  
geografiskt område 
Finansiell 
information, 
koncernen
112
Not 5 –  
Medelantal  
anställda
034   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 35 =====

Kompetensnivån utvärderas regelbundet av valbe -
redningen, inklusive aspekter relaterade till 
hållbarhetsfrågor. Styrelsen nyttjar interna experter 
samt externa specialister för att bedöma specifika 
frågor vid behov och fortsätter att utveckla sin 
kompetens inom hållbarhetsfrågor och relaterade 
risker och möjligheter.
Koncernen har en CSR- och hållbarhetsansvarig 
samt en Sustainability Supply Chain Manager som är 
ansvarig för hållbarhet i leverantörskedjan och som 
besitter expertkunskaper inom relevanta områden. 
Dessa roller ansvarar primärt för hantering av 
väsentliga inverkningar, risker och möjligheter för 
koncernens verksamheter. Det finns även personal 
på inköpskontoren som arbetar heltid med hållbar -
hetsfrågor kopplade till inköp och produktion. 
Sammantaget består koncernens styrelse, 
ledning och hållbarhetsavdelning av personer med 
varierande bakgrund som tillsammans besitter en 
bred expertis i frågor om ansvarsfullt företagande. 
Expertisen omfattar koncernens operativa sektorer, 
specifika produkter och geografiska regioner där 
koncernen är verksamma. 
Huvudansvaret för hållbarhetsarbetet, övergri -
pande strategi och affärsetik ligger hos koncernens 
styrelse som godkänner strategier, mål och policyer 
samt behandlar identifierade inverkningar, risker 
och möjligheter. Det övergripande ansvaret för 
mål samt uppföljning ligger hos koncernledning 
samt CSR- och hållbarhetsansvarig, vilka ansvarar 
för tillsyn av inverkningar, risker och möjlig -
heter, samt utformandet av policyer och direktiv. 
Koncernledningen ansvarar för internrevision, 
intern styrning och kontroll för hållbarhetsfrågor 
som en del av löpande risk- och kontrollprocesser. 
Koncernledningen rapporterar regelbundet till 
styrelsen utifrån fastställda rutiner. Normalt hålls 
mellan sex och tolv styrelsemöten per år där rappor-
tering sker. Det operativa ansvaret är decentraliserat 
till bolagen och respektive VD. I enlighet med de 
styrdokument och protokoll som finns utarbetat 
hos styrelsen, följs uppsatta mål och bestämmelser 
löpande, vilket är i linje med de interna funktioner 
som finns för att säkerställa att framsteg görs i 
relation till de uppsatta målen. 
Styrelse  
- Huvudansvar för hållbarhetsarbetet, övergripande strategi och affärsetik 
- Godkänner hållbarhetsrapportering som en del av årsredovisningen 
- Godkänner policyer 
- Godkänner väsentlighetsanalys 
- Överser och behandlar väsentliga inverkningar, risker och möjligheter 
Revisionsutskott  
- Kvalitetssäkrar koncernens interna styrning och kontroll 
- Överser riskhantering och riskkontroll 
- Överser hållbarhetsrapporteringsprocessen
Koncernledning  
- Ansvarar för hållbarhetsstrategi och affärsetik 
- Övergripande ansvar för hållbarhetsmål, resultat samt uppföljning  
- Utformar koncernens policys  
- Godkänner hållbarhetsmål  
- Behandlar hållbarhetsrelaterade inverkningar, risker och möjligheter för att inkluderas i övergripande strategier
Hållbarhetsavdelning   
- Utformar hållbarhetsmål och ansvarar för uppföljning  
- Identifierar och bedömer hållbarhetsrelaterade inverkningar, risker och möjligheter för att inkluderas i övergripande strategier 
- Ansvarar för hållbarhetsrapporteringsprocessen  
- Identifierar och prioriterar riskområden för hållbarhetsrapporteringsprocessen
Ansvars- och arbetsfördelning av hållbarhetsarbetet
ÅRSREDOVISNING    //   035
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 36 =====

GOV-2: Information som lämnas till och hållbarhetsfrågor 
som behandlas av företagets förvaltnings-, lednings- och 
tillsynsorgan
Hållbarhetsfrågor behandlas regelbundet i New Wave Groups 
styrelse, revisionsutskott och koncernledning. Väsentliga 
inverkningar, risker och möjligheter beaktas vid utformning av 
affärsstrategier samt processer för tillbörlig aktsamhet. 
CSR- och hållbarhetsansvarig ger regelbundet upp- 
dateringar kring koncernens hållbarhetsarbete och infor -
merar styrelsen om olika teman kopplat till mål, inverkningar, 
risker och möjligheter. CSR- och hållbarhetsansvarig ger 
även regelbundna uppdateringar om koncernens hållbarhets- 
rapporteringsprocess i revisionsutskottet. Revisionsutskottet, 
styrelsen och ledningen behandlar årligen processen för risk -
bedömning av både finansiella och icke-finansiella risker.  
Styrelsen godkänner koncerngemensamma hållbarhets-  
policys, så som CSR och miljöpolicy. Koncernledningen 
godkänner hållbarhetsmål. Måluppföljningen sker årligen i 
samband med hållbarhetsrapporteringsprocessen. 
Alla väsentliga inverkningar, risker och möjligheter som 
identifierats i den dubbla väsentlighetsanalysen har behandlats 
av ledningsgrupp, styrelse och revisionsutskott under 
rapporteringsperioden.
En förteckning över väsentliga inverkningar, risker och 
möjligheter finns i avsnittet SBM-3: Väsentliga inverkningar, 
risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och 
affärsmodell.
GOV-3: Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i 
incitamentssystem 
New Wave Group har fastställda riktlinjer för ersättning till 
ledande befattningshavare. Den rörliga kontantersättningen 
ska främja koncernens affärsstrategi och långsiktiga intressen, 
inklusive hållbarhet. För närvarande finns inga särskilt fast -
ställda hållbarhetsrelaterade kriterier eller mål, inklusive 
klimatrelaterade mål, kopplade till den rörliga ersättningen. 
Bedömningen sker i stället samlat utifrån flera faktorer. 
Styrelsen ansvarar för att upprätta förslag till nya riktlinjer, 
vilka beslutas vid årsstämman. Styrelsen ansvarar även för att 
följa upp och utvärdera program för rörliga ersättningar för 
koncernledning, tillämpning av riktlinjer för ersättning till 
ledande befattningshavare samt gällande ersättningsstrukturer 
och ersättningsnivåer i koncernen. Styrelsen ansvarar för att 
bedöma den rörliga kontantersättningen till VD. Bedömning av 
rörlig kontantersättning till övriga ledande befattningshavare 
görs av VD. Styrelsen har ingen rörlig ersättning och omfattas 
inte av något incitamentsprogram.  
Upplysningar avseende ersättning har utformats i linje med 
koncernens ersättningsrapport. Inför årsstämman tillhanda -
hölls ersättningsrapporten som en del av beslutsunderlaget. 
Årsstämman godkände ersättningsrapporten. Därigenom 
säkerställdes aktieägarnas möjlighet att utöva sina rättigheter 
i ersättningsfrågor.
GOV-4: Förklaring om tillbörlig aktsamhet
New Wave Group har metoder för tillbörlig aktsamhet inom 
hela koncernen och värdekedjan. Detta för att identifiera 
inverkningar och risker, både sociala och miljömässiga, och 
för att förebygga, reducera och åtgärda sådana problem i linje 
med FN:s vägledande principer (UNGP). Processen inkluderar 
följande aktiviteter:
036   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 37 =====

GOV-5: Riskhantering och intern kontroll över 
hållbarhetsrapportering
Koncernledning samt CSR- och hållbarhetsansvarig ansvarar 
för att identifiera, kontrollera och prioritera riskområden 
genom en kartläggning av de processer som ligger till grund 
för rapporteringen, exempelvis datainsamling, bearbetning, 
analys samt hur bolagsstyrning integreras i koncernens strategi 
och arbetsprocesser. 
Riskerna avseende hållbarhetsrapportering bedöms 
löpande och inkluderar bland annat bristande datakvalitet, 
felaktig metodik, otydlig ansvarsfördelning och otillräcklig 
dokumentation. Revisionsutskottet ansvarar för att kvalitets -
säkra koncernens interna styrning och kontroll och överser 
riskhantering och riskkontroll. Riskerna rapporteras löpande 
till styrelsen. 
Som åtgärder för risker kring rapportering har koncernen 
tillsatt resurser för förbättrad kvalitetssäkring samt  
implementerat systemstöd för en digitaliserad och automa -
tiserad datainsamling från koncernens bolag. Ytterligare 
systemstöd för förbättrad kvalitet i data samt spårbarhet och 
transparens i värdekedjan är under implementering.
Vidare pågår ett arbete för att utöka processerna för interna 
kontroller över finansiell rapportering till att även omfatta 
hållbarhetsdata och hållbarhetsrapportering. Information 
om riskhantering och intern kontroll avseende finansiell  
rapportering återfinns i bolagsstyrningsrapporten. 
Centrala delar i  
tillbörlig aktsamhet Delar i hållbarhetsrapporten Sidnummer
Att bygga in tillbörlig  
aktsamhet i styrning,  
strategi och affärsmodell
 - Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll
 - Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter
34
42-45
Att samarbeta med  
påverkade intressenter i 
alla huvudstegen i  
tillbörlig aktsamhet
 - Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll
 - Intressenters intressen och synpunkter
 - Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga inverkningar, risker och möjligheter
 - Rutiner för kontakter med den egna arbetskraften
 - Rutiner för kontakter med arbetstagare i värdekedjan
 - Rutiner för kontakter med konsumenter och slutanvändare
36
41
50
79 
84 
87
Att identifiera och  
bedöma negativa  
inverkningar
 - Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga inverkningar, risker och möjligheter
 - Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter
 - Leverantörsgranskningar, aktivt deltagande i Amfori, Internationella Ackordet, MADE in Myanmar
50
42-45
61,84
Att vidta åtgärder för att 
behandla dessa 
negativa inverkningar
 - Leverantörsuppföljningar, aktivt deltagande i Amfori, Internationella Ackordet, MADE in Myanmar
 - Hantering av förbindelser med leverantörer
 - Förebyggande arbete mot, och upptäckt av, korruption och mutor
61,84
90
91
Att följa upp hur ändamål -
senliga dessa insatser är 
och kommunicera det
 - Bedömningar inom ramen för interna uppföljnings- och styrprocesser
 - Leverantörsuppföljningar, aktivt deltagande i Amfori, Internationella Ackordet, MADE in Myanmar
 - Kommuniceras genom denna hållbarhetsrapport samt samverkan och kommunikation med intressenter
34-35, 37
61,84
ÅRSREDOVISNING    //   037
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 38 =====

Strategi 
SBM-1: Strategi, affärsmodell och värdekedja
New Wave Group är en tillväxtkoncern vars strategi 
 är att förvärva, etablera och utveckla varumärken 
och produkter inom företags-, sport-, gåvo- och 
inredningssektorn. Strategin omfattar även 
etablering av verksamheter på nya geografiska 
 marknader och spridning av koncernens värde -
ringar till nystartade och förvärvade bolag. 
Koncernen ska nå synergier genom att 
samordna design, inköp, marknadsföring, lager och  
distribution av sortimentet. Koncernen ska erbjuda 
sina produkter inom profil- och detaljhandels-  
marknaden för att nå god riskspridning. Koncernen 
delar upp sin verksamhet i tre rörelsesegment: 
Företag, Sport & Fritid samt Gåvor & Heminredning. 
Läs mer på sidorna 8-13.
New Wave Groups organisation är decentra -
liserad där ett stort mått av självständighet och 
bestämmande lämnas åt respektive bolagsledning. 
Målet är att bolagen ska drivas i entreprenörsanda 
samtidigt som man har fördelarna med att tillhöra 
en större koncern. Därför består koncernen av ett 
större antal operativa bolag, cirka 70 stycken. 
New Wave Group har utvecklats från att vara 
en nordisk aktör till att idag finnas på marknader 
över hela världen. Detta omfattar försäljnings -
verksamhet i egna dotterbolag i Sverige, Belgien, 
Danmark, Finland, Frankrike, Island, Irland, Italien, 
Kanada, Kina, Nederländerna, Norge, Polen, 
Schweiz, Spanien, Storbritannien, Tyskland, USA 
och Österrike. 
För att finnas nära tillverkningen av de  
produkter som köps in har New Wave Group egna 
inköpskontor i Kina, Bangladesh, Indien, Vietnam 
och Egypten som sköter den dagliga kontakten  
med koncernens tillverkande leverantörer, vilket 
skapar förutsättningar för ett nära samarbete 
och för bättre kontroll över inköpspriser, kvalitet, 
produktionsflöden och hållbarhetsutma -
ningar. Koncernen bedriver även en mindre del  
egen produktion genom Orrefors Kosta Boda  
(glas), Glasma (glaspellets), Ahead (brodyr), 
Cutter & Buck (brodyr), Toppoint (tryckeri) och  
Seger (stickeri). Koncernens dotterbolag 
Orrefors Kosta Boda AB bedriver tillståndspliktig  
verksamhet enligt Miljöbalken. 
 
 
Information om koncernens anställda i olika länder 
finns i avsnittet S1-6: Uppgifter om företagets 
anställda samt not 5 i den finansiella rapporteringen. 
New Wave Group ska bedriva verksamheten 
så hållbart som möjligt, på alla nivåer och inom 
alla processer. Detta åtagande innebär en ständig 
strävan att minska koncernens klimatpåverkan, 
förbättra social hållbarhet och integrera långsiktiga, 
lönsamma affärslösningar. Arbetet kännetecknas 
av ett långsiktigt engagemang och en ambition att 
uppnå kontinuerliga förbättringar. Vår hållbarhets -
strategi fokuserar på att integrera hållbara metoder 
genom hela organisationen, med målet att:
 # Maximera bidraget till globalt överenskomna 
hållbarhetsmål 
 # Skapa långsiktigt värde för koncernen
 # Tillgodose våra intressenters 
förväntningar
New Wave Group är inte involverad i produktion 
av fossila bränslen, vapen eller tobak. Koncernen 
producerar inte kemikalier men använder  
kemikalier i produktionsprocesser.
New Wave Groups värdekedja
Genom värdekedjan – det vill säga hela kedjan 
av aktiviteter som krävs för att skapa, tillverka, 
marknadsföra, sälja, leverera och använda våra 
produkter – kommer koncernen i kontakt med 
otaliga människor, samhällen, ekosystem och andra 
företag världen över. 
Insatsfaktorer omfattar bland annat råmaterial, 
resurser i form av arbetskraft, energi- och vattenre -
surser, kapital och teknik. Koncernens fokus ligger 
på ansvarsfull och hållbar resursanskaffning, vilket 
beskrivs närmare i E5 Resurshantering och cirkulär 
ekonomi. 
Koncernen har åtagit sig att respektera 
mänskliga rättigheter och arbetar främst med detta 
genom granskningar i leverantörskedjan samt meka -
nismer för hantering av klagomål. Mer detaljerad 
information finns i S2 Arbetstagare i värdekedjan . 
Utöver dessa insatsfaktorer är koncernen beroende 
av insatser från den egna arbetskraften för att stödja 
verksamheten och möta kundernas behov. Mer 
information finns i S1 Den egna arbetskraften.   
038   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 39 =====

Skapa  Tillverka  
Externa  
leverantörer  
Tillverka  
Egen  
produktion
Transportera  Marknadsföra Sälja  Leverera  Använda  Avfall 
 - Design  
och produkt- 
utveckling 
 - Materialval 
 - Produkt- 
kvalitet och 
livslängd
 - Leverantörs- 
relationer 
 - Råvaror 
 - Miljö- 
påverkan 
 - Energi- 
användning 
 - Arbetsmiljö 
och mänskliga 
rättigheter 
 - Vatten- 
användning 
och biologisk 
mångfald 
 - Råvaror
 - Miljö- 
påverkan
 - Energi- 
användning 
 - Arbetsmiljö 
och mänskliga 
rättigheter
 - Fraktsätt 
 - Renare  
bränslen 
 - Bättre  
fartyg 
 - Fyllnads-
grad 
 - Mer  
hållbara  
erbjudanden 
 - Miljömärk- 
ningar och  
produkt- 
certifieringar 
 - Produkt-och  
kund- 
information 
 - Kund- 
relationer 
 - Medarbetar- 
engage-
mang 
 - Effektiva  
transporter 
 - Leverans- 
kvalitet 
 - Klimat och  
miljö- 
påverkan 
 - Säkerhet 
 - Produkt  
och kund- 
informa-
tion 
 - Åter- 
använda 
 - Återvinna 
 - Avfalls- 
hantering
ESRS
Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter som kan kopplas 
till indikatorn ”Produkter med hållbarhetsattribut” Kommentar
E1 Inverkan - Klimatpåverkan från produktion Mer föredragna fibrer och material ger minskad påverkan och ökade förde-
lar för klimatet, naturen och människor jämfört med konventionella alternativ.
E1/E5 Risk/Möjlighet - Skifte av marknad och teknologi Fler produkter med hållbarhetsattribut för att bemöta skifte av kunders 
preferenser och beteende. 
E1/E5 Risk/Möjlighet - Koncernens rykte Fler produkter med hållbarhetsattribut för att bemöta hur koncernen och dess 
varumärken uppfattas.
E2 Inverkan - Kemikalier i produktion av textilier och andra produkter Certifieringar som täcker in kemikalier i produktion och produkter, vilket 
begränsar utsläpp till vatten och mark och även säkerställer efterlevnad av 
kemikaliekravE2 Inverkan - Kemikalieutsläpp till vatten och mark 
E2 Risk - Efterlevnad kemikaliekrav
New Wave Group koncernens egen verksamhet med gul bakgrund.
Majoriteten av tillverkningen sker av externa leverantörer, viss egen produktion i egna bolag.
Koncernens utflöden består av produkter tillgängliga för 
bolagens kunder. För investerare utgör det huvudsakliga 
utflödet finansiell avkastning. 
De huvudsakliga aktörerna uppströms i koncernens värde -
kedja är leverantörerna som tillverkar koncernens produkter. 
De huvudsakliga aktörerna nedströms i koncernens värdekedja 
omfattar koncernens egna distributionskanaler samt kunder av 
koncernens produkter.
Produkter med hållbarhetsattribut
I New Wave Groups CSR och miljöpolicy, som presenteras under
E1-2: Policyer och riktlinjer för begränsning av och anpassning
till klimatförändringar , framgår att koncernen ska arbeta för 
användning av mer föredragna material och/eller smartare till -
verkningsprocesser. New Wave Group har valt att mäta detta
genom en egen indikator, “Produkter med hållbarhetsattribut”.
Indikatorn uppfyller inte definitionen av ett mål enligt ESRS,
men utgör en central uppföljningsparameter inom koncernens
 
hållbarhetsstrategi och redovisas därför i detta sammanhang.
Indikatorn omfattar den egna verksamheten, men påverkar
värdekedjan uppströms och nedströms. Indikatorn är frivillig
och krävs inte enligt lagstiftning. Indikatorn syftar till att
minska miljöpåverkan, förbättra resurseffektiviteten samt
främja användningen av återvunna och mer hållbara material,
vilket kopplas till flera identifierade väsentliga inverkningar,
risker och möjligheter i flera tematiska ESRS standarder:
ÅRSREDOVISNING    //   039
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 40 =====

Indikatorn utarbetades av koncernens hållbarhetsavdelning 
och beslutades av koncernledningen i samband med att 
koncernen började mäta indikatorn. Ingen ändring har skett 
sedan dess. Utarbetandet skedde genom en kombination av 
produkt- och portföljanalys, interna kriterier, marknads -
standarder och branschpraxis med beaktande av tillgänglig 
vetenskaplig kunskap, men är inte formellt baserade på veten -
skaplig bevisning. Betydande antaganden inkluderar fortsatt 
tillgång till mer hållbara material samt teknisk och kommersiell 
genomförbarhet.  
Produkter med hållbarhetsattribut är uppdelat på två 
mätetal, ett för textila produkter och ett för så kallade ”hårda 
produkter”, som andel av antalet aktiva produkter. Textila 
produkter avser produkter som helt eller huvudsakligen består 
av textila fibrer och används för exempelvis kläder, textila 
accessoarer eller hemtextil. Hårda produkter avser produkter 
som huvudsakligen består av icke-textila material, såsom plast, 
metall, trä eller glas. Definitionen omfattar exempelvis sport- 
och fritidsutrustning, profilprodukter och accessoarer. Aktiva 
produkter definieras som antal produkter på artikelnivå som 
sålts under året. 
När produkterna klassificeras utgår koncernen från veder -
tagen branschpraxis samt inspel från intressenter, i synnerhet 
kunder. Utvecklingen går snabbt framåt och listan på material 
och processer som idag ses som mer föredragna uppdateras 
löpande. Textila produkter med hållbarhetsattribut omfattar 
produkter med en eller flera av följande märkningar, material 
eller miljösmarta processer: GOTS (Global Organic Textile 
Standard), Oeko-Tex Standard 100, Oeko Tex Made in Green, 
Fairtrade, återvunnen polyester, spinnfärgad polyester och 
återvunnen polyamid, där Oeko-Tex Standard 100 är överlägset 
störst representerad. Huruvida Oeko Tex Standard 100 ska 
anses som en hållbarhetscertifiering eller inte kan diskuteras. 
För att behålla jämförbarheten över tid har koncernen dock 
valt att fortsätta inkludera certifieringen till dess att målfor -
mulering bortom år 2025 är reviderad.  
Hårda produkter med hållbarhetsattribut omfattar 
produkter med en eller flera av följande märkningar eller 
material: FSC (Forest Stewardship Council), återvunnen  
polyester, återvunnet gummi, plast som är baserad på  
sockerrör och återvunnet glas. Inkluderat är även kristall- 
produkter från Orrefors och Kosta Boda, tillverkade av kristall 
fri från bly och arsenik, vilket tidigare var vanligt i branschen.
Målen för 2025 var att 90  % av totalt antal aktiva textila 
produkter inom koncernen ska vara produkter med ett eller 
flera hållbarhetsattribut samt 50  % av totalt aktiva hårda 
produkter ska vara produkter med ett eller flera hållbarhets -
attribut. Inga delmål har satts. Indikatorn följs inte upp mot ett 
fastställt basår. Något baslinjevärde eller basår har därför inte 
definierats. Produkter med hållbarhetsattribut rapporteras 
som absoluta värden. 
New Wave Group har runt 7 000 aktiva produkter (storlek/
färg ej inkluderat) till försäljning i koncernen. Cirka hälften 
är textila produkter och hälften är hårda produkter. Angivna 
procentandelar bör tolkas med viss försiktighet, eftersom 
antalet aktiva produkter är en uppskattning som påverkas av 
ett ständigt förändrat utbud. Data omfattar koncernens egna 
varumärken, externa varumärken har exkluderats då de inte 
ingår i koncernens tillverkande värdekedja.
Nedan presenteras utfallet för åren 2020-2025:
2020 2021 2022 2023 2024 2025 Mål Kommentar
 
Produkter med 
hållbarhetsattribut
Textila produkter 1 178 
(34%)
1 525 
(44%)
1 703 
(49%)
2 190 
(63%)
2 404 
(69%)
 2 642 
(75%)
90%  
år 2025 Antal aktiva 
produkter
Hårda produkter 664 
(19%)
738 
(21%)
768 
(22%)
795 
(23%)
 1 362* 
(40%)
1 763 
(50%)
50%  
år 2025
* Ökningen beror till största del på uppdatering i hur antal produkter från Orrefors Kosta Boda AB har rapporterats. 
040   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 41 =====

Indikatorn och kriterier ses över årligen i samband med 
koncernens hållbarhetsrapportering. Då sker även uppföljning 
av produkter som uppfyller fastställda kriterier. Uppföljningen 
baseras på produkt- och artikeldata. Revidering av kriterier 
kan ske exempelvis vid uppdaterade marknads- eller kundkrav 
eller utveckling av nya certifieringar eller branschstandarder. 
Eventuella revideringar bereds av hållbarhetsavdelningen och 
beslutas av koncernledningen.
Även om antalet produkter med hållbarhetsattribut har 
ökat markant i linje med trender på marknaden, är det procen -
tuella utfallet av totalt antal aktiva produkter inom koncernen 
lägre än förväntat. Detta beror till stor del på osäkerhet kring 
uppskattning om hur många aktiva produkter som finns inom 
koncernen samt många äldre produkter på lager. 
Målformulering bortom år 2025 är under revidering 
för att tydliggöra fokus på att nya produkter ska ha ett eller 
flera hållbarhetsattribut. Syftet är att ge en mer rättvi -
sande bild över koncernens övergång till fler produkter med 
hållbarhetsattribut. 
SBM-2: Intressenters intressen och synpunkter
New Wave Group för en regelbunden dialog med intressenter  
för att säkerställa ett fungerade samarbete och för att 
ta hänsyn till deras intressen och synpunkter vid utfor -
mande eller ändringar i koncernens hållbarhetsstrategi och  
tillhörande målsättningar. Tabellen nedan ger en översikt över 
koncernens viktiga intressenter, hur dessa bemöts och viktiga 
intressen och synpunkter som tas i beaktande. Återkommande 
kontakt med berörda intressenter och deras synpunkter ingår 
i rutinmässig rapportering till koncernledning och styrelse 
i samband med processen för dubbel väsentlighetsanalys. 
Resultaten används bland annat som ett av flera underlag för 
New Wave Groups övergripande strategi.
Intressegrupp  Intressenter Kanaler för dialog Viktiga frågor för intressenter
Ägare 
Fastställer New Wave  
Groups uppdrag och  
påverkar koncernens  
riktning 
 - Privata aktieägare 
 - Fonder och finansiella institut 
 - Årsstämma 
 - Enskilda möten 
 - Aktieanalyser 
 - Skatt och samhällsetik
 - Produktkvalitet 
 - Attrahera och utveckla medarbetare 
 - Kommunikation och marknadsföring 
Kunder  
Påverkar New Wave  
Groups intäkter och  
anseende på marknaden 
 - Återförsäljare  
 - Detaljhandel 
 - Slutkonsumenter 
 - Kundundersökningar 
 - Marknadsråd 
 - Enskilda möten 
 - Sociala medier 
 - Produktkvalitet 
 - Hållbara produkter och cirkuläritet
 - Ursprung och transparens 
 - Kontroll av leverantörskedjan 
 - Tillhandahållande av information som kan främja 
inköp av mer hållbara produkter 
 - Kunnig personal 
Medarbetare 
Genomför och 
utvecklar det  
operationella arbetet  
inom New Wave Group 
 - Samtliga anställda i alla dotterbolag 
 - Konsulter och uppdragstagare  
 - Daglig interaktion 
 - Personalmöten 
 - Medarbetarsamtal 
 - Medarbetarundersökningar 
 - Kundnöjdhet och produktkvalitet 
 - Medarbetarsamtal och feedback 
 - Arbetsmiljö och arbetsvillkor 
 - Jämställdhet 
 - Kunskap och utbildning 
 - Anti-korruption och affärsetik 
Leverantörer 
Påverkar intrycket 
av New Wave Groups 
produkter och service 
 - Leverantörer involverade i produktionen  
av produkter, majoriteten i Asien 
 - Serviceleverantörer, exempelvis fastighets- 
ägare, städare och transportörer 
 - Andra affärspartners, inom exempelvis  
administration, kommunikations-och  
marknadsföringstjänster 
 - Inköpskontoren 
 - Enskilda möten 
 - Leverantörsgranskningar 
(tillverkande leverantörer) 
 - Produktkvalitet Långsiktiga affärsrelationer
 - Anti-korruption och affärsetik 
 - Arbetsmiljö, arbetsvillkor och hälsa 
 - Kemikalier och produktsäkerhet 
 - Energianvändning och energikällor 
Samhälle 
Påverkar omgivningens  
förväntningar på New  
Wave Group 
 - Intresseorganisationer 
 - Samarbetspartners 
 - Politiker 
 - Beslutsfattare 
 - Fackföreningar 
 - Presentationer vid seminarier 
och andra sammankomster 
 - Medlemskap i branschorga-
nisationer 
 - Enskilda möten 
 - Kollektivavtal 
 - Klimatpåverkan 
 - Hållbara produkter och cirkuläritet 
 - Ursprung och transparens 
 - Kemikalier och produktsäkerhet 
 - Anti-korruption och affärsetik 
 - Arbetsmiljö, arbetsvillkor och hälsa 
 - Kontroll av leverantörskedjan 
ÅRSREDOVISNING    //   041
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 42 =====

SBM-3: Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter 
och deras förhållande till strategi och affärsmodell 
New Wave Groups verksamhet och affärsmodell är beroende 
av stabil tillgång på råvaror, välfungerade leverantörskedjor 
och tillit från kunder och investerare. Dessa beroenden utgör 
potentiella risker och möjligheter för koncernens lönsamhet 
och rykte. 
Identifierade väsentliga inverkningar, risker och möjlig -
heter - som presenteras nedan – påverkar affärsmodell, 
värdekedja, strategi och beslutsfattande eftersom de beaktas 
vid strategi och verksamhetsutveckling. Inverkningarna har sitt 
ursprung i koncernens verksamhet och affärsförbindelser och 
är naturligt kopplade till koncernens affärsmodell och strategi. 
De identifierade riskerna och möjligheterna kan påverka 
koncernens ekonomiska ställning, resultat och kassaflöde. 
Omfattningen av dessa finansiella effekter rapporteras dock 
inte, på grund av begränsad tillgång till ekonomiska data och 
avsaknad av standardiserade metoder för att mäta finansiella 
konsekvenser kopplade till väsentliga risker och möjligheter.
De aktuella väsentliga inverkningarna, riskerna och möjlighe -
terna överensstämmer med tidigare väsentlighetsbedömningar. 
Därmed har inga ändringar av väsentliga inverkningar, risker och 
möjligheter gjorts jämfört med tidigare rapporteringsperiod. 
Metoden för bedömningen har dock blivit mer omfattande 
i enlighet med ESRS 1, vilket beskrivs under avsnittet IRO-1: 
Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma 
väsentliga inverkningar, risker och möjligheter.
Utöver de upplysningar som krävs enligt ESRS har koncernen 
för rapporteringsperioden inte identifierat några ytterligare 
väsentliga företagsspecifika inverkningar, risker eller möjlig -
heter. Den information som presenteras i rapporten täcker 
därmed de områden som omfattas av de tematiska standarderna, 
och koncernen bedömer att inga ytterligare företagsspecifika 
upplysningar krävs för att ge en rättvisande och fullständig bild 
av koncernens hållbarhetspåverkan.
Standard 
Beskrivning av väsentliga inverkningar 
kopplade till koncernens strategi och  
affärsmodell och tidshorisonter  
Kort (K) / Medium (M) / Lång (L)
Faktisk (F) / Potentiell (P) 
Positiv (+) / Negativ
Var i värdekedjan  
Uppströms (U) / Egna verksamheter (E) 
/ Nerströms (N)
Finansiella effekter, risker och möjligheter  
och tidshorisonter  
Kort (K) / Medium (M) / Lång (L) Kommentarer 
ESRS E1 
Klimat-  
föränd -
ringar 
Inverkan - Klimatpåverkan från produktion  
Koncernens största klimatpåverkan uppkom-
mer vid produktionen av textilier och andra 
produkter och beror till största del på an-
vändningen av fossila bränslen som främsta 
energikälla och utsläpp av växthusgaser vid 
tillverkning och bearbetning av råvaror och 
produkter. 
Tidshorisont: K, M, L
Inverkan - Transporter  
En mindre men väsentlig andel av klimatpå-
verkan kommer från transporter, vilket avser 
främst långdistanstransporter mellan Asien, 
Europa och Nordamerika samt landtranspor-
ter med lastbil från lager till kunder.  
Tidshorisont: K, M
F- 
 
P-
U 
 
E 
 
N
Risk/Möjlighet - Skifte av marknad och teknologi
Skifte av kunders preferenser och beteende skapar både risker 
och möjligheter. Finansiella effekter avser framför allt ränteris-
ker, valutarisker samt likviditets- och kreditrisker om förändring i 
omvärldsuppfattningar leder till finansiell osäkerhet.
Tidshorisont: K, M, L
Risk/Möjlighet - Koncernens rykte
Både risker och möjligheter kopplat till förtroende för koncernen 
och hur dess varumärken uppfattas. Exempelvis kan bristande han-
tering av klimatförändringar påverka intressenters förtroende vilket 
i sin tur kan leda till minskad försäljning. På motsvarande sätt kan 
goda prestationer stärka varumärket och ge finansiella fördelar.
Tidshorisont: K, M, L
Risk/Möjlighet - Lagstiftning
Risk för ökade kostnader för aktiviteter och produkter med hög 
miljöpåverkan (skatter, tullar etc.). Risk för böter vid bristande 
regelefterlevnad. Kan också vara en Möjlighet beroende på kon-
cernens förmåga att fasa ut fossila bränslen i leverantörskedjan. 
Ökade kostnader för rapportering.
Tidshorisont: K, M, L
Risk - Fysiska risker
Kroniska och akuta klimatrelaterade risker som kan påverka till-
gänglighet på råvaror och viktiga resurser som vatten och energi 
samt orsaka störningar i produktion och distribution. Risk för påver-
kan på materiella tillgångar (främst fastigheter) som följd av fysiska 
klimatrelaterade händelser som exempelvis översvämningar.
Tidshorisont: M, L 
Risk - Mätbarhet
En generell utmaning/risk är tillgång till och hantering av data 
och information för att kunna mäta och offentliggöra relevant 
information som krävs av framväxande lagstiftning samt ökade 
informationskrav från kunder och andra intressenter. Förbättrad 
mätbarhet kräver investeringar i resurser och systemstöd samt 
utbildningsinsatser, både internt och för leverantörer. 
Tidshorisont: K, M
Klassificering av 
möjligheter och risker 
(fysisk risk, omställnings-
risk) samt planer för att 
hantera dessa framgår i 
resultatet från scenario- 
och resiliensanalys på 
sida 47-49.
F-
U 
 
E 
 
N
Inverkan - Uppströms energianvändning
Energianvändningen vid produktion av texti-
lier och andra produkter är omfattande och 
tillgång på energi avgörande för var och hur 
produkterna kan produceras. Fossila bränslen 
är en viktig energikälla i många av de länder 
majoriteten av våra produkter produceras.
Tidshorisont: K, M
F- U
042   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 43 =====

ESRS E2 
Förore -
ningar
Inverkan - Kemikalier i produktion av textilier och 
andra produkter
Ämnen som inger betänkligheter och mycket stora 
betänkligheter (SVHC-ämnen) förekommer framför allt att i 
uppströms produktionskedja. Exempelvis bekämpningsme-
del vid odling av bomull samt olika kemikalier i produktions-
processen av olika typer av produkter för att de ska få 
efterfrågade egenskaper och prestanda. 
Tidshorisont: K, M
Inverkan - Kemikalieutsläpp till vatten och mark
I kemikalieintensiva produktionsprocesser - som den textila 
värdekedjan - förekommer spridning av kemikalier till vatten 
och mark. Detta kan påverka människor, levande organis-
mer och matresurser.
Tidshorisont: K, M, L
F- 
 
 
P-
U 
 
N
Risk - Efterlevnad kemikaliekrav
Risk för oavsiktliga överträdelser av kemikaliekrav, 
kemikalieskatt samt risk för varulager som ej får/bör/
kan säljas på grund av ändrade regelverk.
Tidshorisont: K, M, L
Koncernen bedriver ett 
systematiskt arbete med 
kemikalier för att begrän-
sa inverkningarna. 
Eventuella utsläpp och 
toxiner kan påverka 
berörda samhället som 
bor och verkar i närheten, 
detta är främst en risk för 
produktion i uppströms, 
därför förs en pågående 
dialog med leverantörer 
för att säkerställa att den 
risken minskar samt att 
nödvändiga åtgärder 
vidtas vid eventuellt inträf-
fande av incidenter.
 
 
U
ESRS E3 
Vatten och 
marina 
vatten-  
resurser
Inverkan - Vattenanvändning
Vid klädtillverkning krävs det mycket vatten. Det beror på att 
det går åt vatten dels vid odlingen av råmaterial, men även 
vid tillverkning och färgning av textilier. Den omfattande 
vattenanvändningen medför flera potentiella konsekvenser, 
såsom uttömning av lokala vattenresurser i områden där 
vatten redan är en knapp resurs samt förorening genom 
utsläpp av kemikalier.
Tidshorisont: K, M, L
F- 
P-
U
Risk - Fysiska risker 
Tillgång på vatten kan påverka var och hur produkter 
kan produceras, vilket kan leda till högre produktions-
kostnader.
Tidshorisont: M, L
  
I nuläget fokuserar 
koncernen främst på 
vattenrening i textila 
processer.
ESRS E4 
Biologisk 
mångfald 
och eko -
system
Inverkan - Indirekt inverkan på biologisk mångfald
Inverkan på den biologiska mångfalden är framför allt 
kopplad till direkta påverkansfaktorer som klimatföränd-
ringar, uppströms förändrad mark- och vattenanvändning 
vid etablering av nya produktionsenheter (leverantörer) 
och föroreningar genom värdekedjan. Detta kan i sin tur få 
konsekvenser för arters tillstånd, ekosystems omfattning och 
tillstånd, och beroenden av ekosystemtjänster. 
Tidshorisont: M, L
F- 
P-
U 
 
E 
 
N
Risk - Fysiska risker  
Potentiella finansiella effekter främst kopplade till kli-
matförändringar (som direkt påverkar den biologiska 
mångfalden).
Tidshorisont: M, L
I nuläget fokuserar kon-
cernen främst på vatten 
och kemikaliehantering i 
textila processer. 
 
Konsekvenser för ekosys-
tem har inte bedömts. 
ESRS E5 
Resurs-  
använd-
ning och 
cirkulär 
ekonomi
Inverkan - Resursinflöde av naturresurser
Resursinflöden avser framför allt råmaterial till kontrakterade 
tillverkande enheter för tillverkning av produkter och för-
packningar, Textila material i bomull och polyester står för 
den största andelen. Övriga material inkluderar plast, glas, 
trä och metall samt plats och kartong för förpackningar. 
Användningen av naturresurser, såsom bomull och 
träbaserade fibrer, i kombination med vattenförbrukning i 
produktion medför negativa konsekvenser i värdekedjan 
uppströms. Detta kan leda till miljöbelastning och minskad 
tillgång till mark och sötvatten.
Tidshorisont: K, M, L
F- U
Risk/Möjlighet - Skifte av marknad och teknologi
En full omställning till mer hållbara material och 
produkter samt att införa arbetssätt som inte ger 
upphov till avfall kan leda till högre produktions- och 
hanteringskostnader. Med ökad kundmedvetenhet 
och efterfrågan kan det också vara en Möjlighet – att 
ligga i framkant med ett mer hållbart erbjudande kan 
attrahera fler kunder. Skifte av marknad ger också 
Möjlighet till nya intäktsflöden genom att utveckla nya 
cirkulära affärsmodeller.
Tidshorisont: K, M, L
Risk/Möjlighet - Koncernens rykte
Både risker och möjligheter kopplat till förtroende 
för koncernen och hur dess varumärken uppfattas. 
Exempelvis kan bristande hantering av cirkulär 
ekonomi påverka intressenters förtroende vilket i sin 
tur kan leda till minskad försäljning. På motsvarande 
sätt kan goda prestationer stärka varumärket och ge 
finansiella fördelar.
Tidshorisont: K, M, L
Risk - Produktrelaterad lagstiftning
Strängare lagstiftning kring miljöpåverkan och hållbar-
het, som exempelvis ESPR, Ecodesign for Sustainable 
Product Regulation, kan medföra risker om vi inte håller 
oss uppdaterade om och följer dessa krav. Bristande 
efterlevnad kan leda till böter, rättsliga åtgärder eller 
försämrat rykte.
Tidshorisont: K, M, L
Risk - Returer och reklamationer
Dåliga produkter kan leda till ökade returer och rekla-
mationer. Låg kvalitet och snabbt slitage på produkter 
kan skapa en snabbare ersättningscykel, vilket leder till 
högre konsumtion av resurser och ökad avfallsmängd.
Tidshorisont: K, M
Andelen som kommer 
från mer hållbara fibrer 
och material ökar varje 
år. Områden som kvalitet, 
design och produktut-
veckling är centrala för 
anpassning av strategi 
och affärsmodell.
Inverkan - Resursutflöde av textilier och andra pro-
dukter
Huvudsakliga produkter och material som kommer ur 
produktionsprocessen är kläder och textil samt olika typer 
av så kallade "hårda produkter" inom segmentet "Gåvor 
och heminredning". 
Tidshorisont: K, M, L
F- N
Inverkan - Avfall
I produktionskedjan avser avfall framför allt spill från 
produktion, exempelvis tygstycken som blir över efter 
tillskärning. Avfall genereras också nedströms i värdekedjan 
efter produkternas användarfas, vilket kan resultera i 
avfallsdeponering.
I egna verksamheter avser avfall framför allt förpackningar 
av kartong och plast från våra lager samt avfall som upp-
kommer vid egen produktion, i synnerhet i Orrefors Kosta 
Boda AB och Glasma AB. 
Tidshorisont: K, M
F-
U 
E 
N
ÅRSREDOVISNING    //   043
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 44 =====

Standard 
Beskrivning av väsentliga inverkningar 
kopplade till koncernens strategi och  
affärsmodell och tidshorisonter  
Kort (K) / Medium (M) / Lång (L)
Faktisk (F) / Potentiell (P) 
Positiv (+) / Negativ
Var i värdekedjan  
Uppströms (U) / Egna verksamheter (E) 
/ Nerströms (N)
Finansiella effekter, risker och  
möjligheter och tidshorisonter  
Kort (K) / Medium (M) / Lång (L) Kommentarer 
ESRS S1 
Den egna 
arbets -
kraften
Inverkan - Arbetsmiljö och hälsa
Kontorsarbetare löper risk för belastnings-
skador, stress och psykisk ohälsa, särskilt 
i krävande eller snabba arbetsmiljöer. 
Lagerarbetare och produktionspersonal kan 
utsättas för fysiska risker såsom tunga lyft, re-
petitiva rörelser, buller och bristande säkerhet 
på arbetsplatsen.
Tidshorisont: K, M, L
Inverkan - Psykosociala faktorer
Kulturkrockar eller kommunikationsbrister 
i den decentraliserade organisationen 
kan skapa osäkerhet eller konflikter på 
arbetsplatsen. 
Förväntningar på hög flexibilitet, särskilt i 
globala roller, kan påverka balans mellan 
arbete och privatliv negativt.
Tidshorisont: K, M, L
Inverkan - Effekter av externa faktorer 
Pandemier, naturkatastrofer eller ekonomiska 
kriser kan påverka 
arbetskraftens hälsa, säkerhet och anställ-
ningstrygghet. Förändringar i teknik och 
digitalisering kan kräva snabba omställningar 
och ny kompetens, vilket kan vara en utma-
ning för vissa medarbetare.
Tidshorisont: K, M, L
Inverkan - Ojämlikhet och variationer
Eftersom New Wave Groups verksamhet 
sträcker sig över flera länder med olika 
arbetslagstiftningar och arbetskulturer finns 
det en risk för ojämlika arbetsvillkor mellan 
dotterbolag och regioner. Detta kan påverka 
medarbetarnas upplevelse av rättvisa och 
företagskultur. Bristande harmonisering av 
villkor mellan bolag kan skapa skillnader i 
tillgång till resurser som utbildning, hälsovård 
och anställningsförmåner.
Tidshorisont: K, M, L
F- 
 
P-
 
E 
 
Risk - Rekrytering och kompetensför-
sörjning 
Svårigheter att attrahera och behålla 
kvalificerad personal i en konkurrensutsatt 
global arbetsmarknad, vilket kan påverka 
lönenivåer. Risk för kompetensbrist i 
vissa regioner eller branscher, vilket kan 
påverka produktiviteten och kvaliteten i 
verksamheten. Finansiella effekter uppstår 
även vid tillväxt och behov att tillsätta 
mer resurser.  
Tidshorisont: K, M
Risk - Efterlevnad av arbetslagar
Risk för oavsiktliga överträdelser av 
arbetsrättsliga regler i länder med kom-
plexa eller föränderliga lagstiftningar, vil-
ket kan leda till juridiska och ekonomiska 
påföljder. Svårigheter att upprätthålla en 
enhetlig standard för arbetsförhållanden 
och arbetsmiljö.
Tidshorisont: K, M, L
Risk/Möjlighet - Koncernens rykte
Både risker och möjligheter kopplat 
till förtroende för koncernen och hur 
koncernen uppfattas som arbetsgivare. 
Exempelvis kan bristande hantering av 
arbetsmiljöfrågor påverka attraktionskraf-
ten för medarbetare, vilket kan leda till 
finansiella effekter kopplat till persona-
lomsättning och brist på kompetens som i 
stället måste hyras in. På motsvarande sätt 
kan goda prestationer stärka attraktions-
kraften och ge finansiella fördelar.
Tidshorisont: K, M, L
Vid identifiering av faktiska och potentiella 
inverkningar har koncernen beaktat alla 
anställda som kan påverkas väsentligt i alla typer 
av bolag. 
Negativa väsentliga inverkningar är främst rela-
terade till individuella händelser i arbetsmiljön.
Koncernen har inte identifierat några negativa 
inverkningar eller incidenter relaterat till barn- 
eller tvångsarbete i sin egen verksamhet då be-
dömningen är att ingen egen verksamhet löper 
risk för detta. Därmed har koncernen inte heller 
identifierat länder eller geografiska områden där 
verksamheten är riskutsatt.    
Koncernen har inte heller identifierad några 
väsentliga inverkningar orsakade av omställ-
ningsplaner. 
Identifierade väsentliga inverkningar relaterar 
i vissa fall till specifika grupper. Fysiska arbets-
miljörisker är främst kopplade till lager- och 
produktionspersonal, medan psykosociala risker 
huvudsakligen berör kontorsbaserade roller. 
Verksamheten är även beroende av nyckelkom-
petens inom vissa funktioner, vilket innebär risker 
kopplade till kompetensförsörjning snarare än till 
hela arbetskraften.
ESRS S2 
Arbets -
tagare i 
värde- 
kedjan
Inverkan - Arbetsvillkor och  
arbetsförhållanden i produktionskedjan
Ökad risk för negativa inverkningar 
kopplade till arbetsvillkor, likabehandling, 
tvångsarbete, barnarbete, exponering för 
ämnen som inger betänkligheter och andra 
arbetsrelaterade rättigheter finns uppströms 
i värdekedjan där produktion sker i länder 
som inte kommit lika långt i dessa frågor, 
vilket i stor utsträckning beror på fattigdom 
och bristande välfärdssystem.
Tidshorisont: K, M, L
Inverkan - Tillväxt och arbetstillfällen
Positiv inverkan kan kopplas till arbetstillfäl-
len för lokalbefolkning (textilindustrin beskrivs 
ofta som motorn i ett lands ekonomiska 
utveckling).
Tidshorisont: K, M, L
F- 
 
P- 
 
P+
U
Risk - Ökade kostnader för arbetsta-
gare i värdekedjan
Investeringar i arbetet för förbättrade 
arbetsvillkor och arbetsförhållanden i den 
globala värdekedjan i kombination med 
högre löner i produktionsländer leder till 
högre produktionskostnader. 
Tidshorisont: K, M
Risk/Möjlighet - Koncernens rykte
Både risker och möjligheter kopplat till 
förtroende för koncernen och hur dess 
varumärken uppfattas. Exempelvis kan 
bristande hantering av socialt ansvar 
i värdekedjan påverka intressenters 
förtroende vilket i sin tur kan leda till 
minskad försäljning. På motsvarande sätt 
kan goda prestationer stärka varumärket 
och ge finansiella fördelar. 
Tidshorisont: K, M, L
Vi identifiering av faktiska och potentiella 
inverkningar har koncernen beaktat arbetstagare 
uppströms i leverantskedjan av textilier och 
andra produkter. Arbetstagare inom distribution 
uppströms i värdekedjan eller arbetstagare 
nedströms i värdekedjan har inte inkluderats i 
beaktningen. 
Koncernen har åtagit sig att säkerställa bra 
arbetsförhållanden i sina värdekedjor och att 
samarbeta med andra parter för att identifiera 
brott mot arbetstagarrättigheter. Koncernen sam-
arbetar med sina leverantörer av handelsvaror i 
syfte att skapa stödande miljöer gör arbetsvillkor, 
likabehandling och andra arbetsrelaterade 
rättigheter.
Andra risker som negativt kan påverka arbetare i 
värdekedjan inkluderar globala pandemier och 
naturkatastrofer, vilket påverkar hela värdekedjan 
och medför osäkerhet kring affärsförbindelser (se 
även resultat av scenarioanalys). 
044   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 45 =====

ESRS S4 
Konsumenter 
och slut-  
användare
Inverkan - Tillgång till produktinformation
Informationsrelaterade konsekvenser avser framförallt till-
gången på information kring produkters ursprung, innehåll 
och avfallshantering.
Tidshorisont: K, M, L
Inverkan - Produktsäkerhet
Inverkan för konsumenter och slutanvändare kan framförallt 
härledas till produktsäkerhet, exempelvis risk för förekomst 
av hälsovådliga eller allergena kemikalier i textilier eller 
produkter avsedda att komma i kontakt med livsmedel. 
Tidshorisont: K, M, L
P- 
P-
N 
N
Risk/Möjlighet – Implementering 
systemstöd
Ökade kostnader till följd av implemen-
tering av nödvändiga systemstöd för att 
hantera produktrelaterad information 
(inkl. framtagande av digitala pro-
duktpass) och spårbarhet i leverantör-
skedjan.
Tidshorisont: K, M
Risk/Möjlighet - Koncernens rykte
Både risker och möjligheter kopplat till 
förtroende för koncernen och hur dess 
varumärken uppfattas. Exempelvis kan 
bristande hantering av information och 
produktsäkerhet påverka intressenters 
förtroende vilket i sin tur kan leda till 
minskad försäljning. På motsvarande sätt 
kan goda prestationer stärka varumärket 
och ge finansiella fördelar. 
Tidshorisont: K, M, L
Vid identifiering av faktiska och po-
tentiella inverkningar har koncernen 
beaktat alla grupper som sannolikt 
kan bli väsentligt påverkade av 
bristande produkter och information. 
Primära potentiella negativa 
inverkningar kan framför allt kopplas 
till specifika
incidenter.
I syfte att begränsa konsekvenserna 
arbetar koncernen med produktsä-
kerhet (kemikalier inkluderat), kvalitet, 
design och ökad transparens och 
spårbarhet.   
ESRS G1 
Ansvarsfullt 
företagande
Inverkan - Incidenter rörande korruption, mutor och 
oetiska affärsmetoder
Centrala affärsetiska inverkningar är främst kopplade till 
inköpsverksamheten i länder med ökad risk för incidenter 
rörande korruption och mutor (klassade som riskländer).
Tidshorisont: K, M, L
P-
U 
 
E 
 
N
Risk - Affärsetisk efterlevnad
Bristande affärsetik, exempelvis 
incidenter kring korruption eller mutor, 
med potentiella finansiella effekter. Risk 
för dåliga affärer som kan försämra 
lönsamhet. Risk för böter och/eller 
ersättningsskyldighet vid upptäckt av 
incidenter rörande korruption och mutor.
Tidshorisont: K, M, L
Risk/Möjlighet - Koncernens rykte
Både risker och möjligheter kopplat till 
förtroende för koncernen och hur dess 
varumärken uppfattas. Exempelvis kan 
bristande hantering affärsetik påverka 
intressenters förtroende vilket i sin tur kan 
leda till minskad försäljning. På motsva-
rande sätt kan goda prestationer stärka 
varumärket och ge finansiella fördelar.
Tidshorisont: K, M, L
Koncernen har egna inköpskontor 
i Asien (där störst risk för negativa 
konsekvenser föreligger) som sköter 
den dagliga kontakten med våra 
leverantörer, vilket skapar bättre 
förutsättningar för nära samarbete 
över produktionsflöden (och betal-
ningsflöden).
Koncernen har implementerat en vis-
selblåsarfunktion. Den som rapporte-
rar ett misstänkt missförhållande har 
alltid har rätt att vara anonym. Det 
är strikt förbjudet för våra anställda 
att försöka få reda på identiteten hos 
en person som lämnat in en rapport. 
Det är också förbjudet att hindra eller 
försöka hindra rapportering, liksom 
att vidta repressalier mot den som 
rapporterar.
Inverkan - Visselblåsning
Dåligt implementerade program för visselblåsning kan göra 
det svårare att identifiera och mitigera risker.
Tidshorisont: K
P-
U 
 
E 
 
N
Inverkan - Leverantörsrelationer
Bolagsrutiner och interna arbetssätt, såsom kommunikation, 
planering, och andra administrativa processer som kan 
påverka relationen till leverantörer. 
Tidshorisont: K, M, L
P-
U 
E
ÅRSREDOVISNING    //   045
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 46 =====

046   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 47 =====

Scenarioanalys och bedömning av strategins resiliens 
kopplat till klimatförändringar
I samband med utarbetandet av den dubbla väsentlighets -
analysen under 2025 har New Wave Group genomfört en 
övergripande scenario- och resiliensanalys i syfte att bedöma 
hur koncernens affärsmodell och strategi kan påverkas under 
olika framtida klimatförutsättningar. Analysen omfattar hela 
värdekedjan och har använts som underlag för identifiering 
och bedömning av klimatrelaterade inverkningar, risker och 
möjligheter. Inga identifierade klimatrelaterade risker har 
exkluderats.
Scenarioanalysen har genomförts på ett sätt som bedöms 
stå i proportion till koncernens verksamhet, mognadsgrad och 
datatillgång och har beaktat kort (0–2 år), medellång (cirka 10 
år) och lång sikt (upp till 30 år).
Analysen baseras på etablerade klimat- och energiscenarier 
från International Energy Agency (IEA) och Intergovernmental 
Panel on Climate Change (IPCC), vilka bedöms vara förenliga  
med den senaste klimatvetenskapen. Två huvudsakliga 
scenarier har använts: 
 # Scenario med snabb global omställning mot klimat-  
neutralitet som begränsar den globala temperaturök -
ningen till cirka 1,5 °C (IEA Net Zero Emissions by 2050, 
NZE)
 # Scenario med accelererande temperaturökningar, 
begränsad omställning och ökade fysiska klimatrisker 
(IPCC SSP5-8.5)
I scenariot med snabb omställning antas omfattande politiska 
och regulatoriska åtgärder, förändrade konsumtionsmönster 
och teknikutveckling leda till kraftigt minskade växthus- 
gasutsläpp, främst på kort och medellång sikt. I scenariot med 
accelererande temperaturökningar misslyckas världen i stället 
med att minska utsläppen, vilket på lång sikt medför ökade 
fysiska klimatrisker och fortsatt ekonomisk tillväxt driven av 
fossila bränslen och energiintensiva livsstilar.
De använda klimatscenarierna bedöms inte påverka  
nuvarande finansiella antaganden, eftersom klimatrelaterade 
antaganden inte har identifierats som avgörande för bokslutet 
för rapporteringsperioden. Därmed har inga inkonsekvenser  
 
 
 
identifierats mellan hållbarhetsrapporteringen och den  
finansiella rapporteringen.
Bedömningen har fokuserat på potentiella konsekvenser 
för koncernens affärsmodell, värdekedja och marknads- 
förutsättningar. Scenariourvalet bedöms ge en rimlig täckning 
av koncernens huvudsakliga klimatrelaterade osäkerheter och 
risker, genom att inkludera både ett omställningsintensivt 
scenario och ett scenario med högre fysisk risk.
I analysen har centrala drivkrafter beaktats, såsom 
förändringar i klimat- och energipolitik, regulatoriska krav, 
marknads- och efterfrågetrender, energisystemets utveckling 
samt teknikutveckling kopplad till energi, material och logistik. 
Dessa drivkrafter bedöms vara särskilt relevanta för koncernen 
med hänsyn till dess verksamhet, globala leverantörskedjor 
och exponering mot förändrade kund- och regelverkskrav. 
Risker och möjligheter, inklusive potentiell påverkan på tillväxt, 
kostnader, kapitalutgifter, tillgångar och försäljning, har rang -
ordnats utifrån sannolikhet och påverkansgrad för respektive 
scenario och tidshorisont.
För att ytterligare bedöma verksamhetens och strategins 
resiliens har en övergripande SWOT-analys genomförts. 
Identifierade styrkor och svagheter i affärsstrategin har  
analyserats mot respektive scenario för att identifiera  
potentiella sårbarheter. Bedömningen baserades på inspel 
från relevanta interna intressenter, jämförelser mot liknande  
verksamheter samt sekundärdata i form av rapporter och 
forskning. Ingen numerisk känslighetsanalys har genomförts.
Scenarioanalysen har genomförts på en övergripande 
nivå och baseras på publikt tillgängliga globala och regionala  
scenariodata. Analysen är huvudsakligen kvalitativ och 
omfattar varken plats- eller tillgångsspecifika data eller  
kvantifierade finansiella utfall. Koncernen avser att  
vidareutveckla scenarioanalysen i takt med att datatillgång, 
metodik och interna processer utvecklas.
ÅRSREDOVISNING    //   047
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 48 =====

Kategori av klimatrelaterade risker 
och möjligheter kopplat till potentiella 
omställningshändelser  
Omställningsrisk/  
Möjlighet/  
Fysisk risk
Beskrivning av hur verksamheten kan 
påverkas av omställningshändelser 
Styrkor (+) och 
svagheter (-) i 
befintliga planer för 
anpassningar och 
begränsningar av 
klimatförändringar
Nästa steg för riskba -
serade förbättringar 
och åtgärder
Skifte av 
marknad 
och tekno -
logi
Minskad efterfrågan på 
produkter och tjänster med 
högre klimatpåverkan
Omställningsrisk I ett IEA NZE-scenario med en snabb 
omställning väntas ökad medvetenhet om 
klimatförändringarna påverka kunder i allt hö-
gre grad att välja produkter och tjänster med 
mindre klimatpåverkan från bolag med högt 
förtroende. Samtidigt förväntas klimatrelaterad 
lagstiftning öka väsentligt. Detta driver på 
produktutveckling och nya teknologier som då 
blir mer lättillgängliga. 
Då fossila bränslen förblir en viktig energikälla 
i många av produktionsländerna kommer det 
sammantaget medföra ökade krav på leve-
rantörer i omställningen. Detta i kombination 
med ökade investeringar för att utveckla mer 
hållbara material till våra produkter leder till 
högre produktions- och hanteringskostnader.
Finansiella effekter avser framför allt ränterisker, 
valutarisker samt likviditets- och kreditrisker om 
förändring i omvärldsförutsättningar leder till 
finansiell osäkerhet och instabilitet.
Att ligga i framkant med ett mer hållbart och 
transparent kunderbjudande innebär en 
möjlighet att attrahera fler kunder samt nya 
intäktsflöden genom att utveckla nya cirkulära 
affärsmodeller.
+ Pågående arbete 
med utveckling av mer 
hållbara produkter och 
material.
+ Styrka i vår lokala 
närvaro genom egna 
inköpskontor med stor 
andel direkta inköp utan 
mellanhänder.
+ Kommer inte kräva nå-
gon större omfördelning 
av arbetskraften.
- Bred leverantörsbas, 
ofta med mindre andel 
av respektive leverantörs 
volym, begränsar hur 
mycket krav vi kan stäl-
la/vilka investeringar vi 
är beredda att göra. 
- Har inte etablerat 
några cirkulära affärs-
modeller.
Diskutera målsättningar 
i linje med scenario för 
snabb omställning. 
Gradvis öka kraven 
på leverantörer för 
utfasning av kol och 
övergång till förnybar 
energi.
Ökat stöd till leveran-
törerna för utfasning/
omställning.
Diskutera etablering av 
cirkulära affärsmodeller.
Intensifiera utbildningsin-
satser.
Öka andelen återvunnet 
material och arbeta 
för att åtgärda luckor i 
teknik, infrastruktur, rå-
material och finansiering 
för att kommersiellt skala 
upp återvunna fibrer ge-
nom branschsamarbete 
och åtaganden.
Ändrat kundbeteende Omställningsrisk/ 
Möjlighet
Ökad efterfrågan på 
produkter och tjänster med 
lägre klimatpåverkan
Möjlighet
Nya teknologier tillgäng-
liga till konkurrenskraftiga 
kostnader 
Möjlighet
Koncernens 
rykte
Skifte i kundpreferenser Omställningsrisk/ 
Möjlighet
I ett IEA NZE-scenario med ökad medvetenhet 
om klimatförändringar kommer även risker 
för bristande förtroende och negativ inverkan 
på hur koncernens varumärken uppfattas om 
vi inte lever upp till kommunicerade mål och 
åtgärder - vilket också är en stor möjlighet 
om vi efterlever och överträffar kunders och 
andra intressenters förväntningar, finansiärer 
inkluderat.  
+ Relativt försiktiga i vår 
kommunikation, samtidigt 
som det finns förtroende 
för det systematiska 
arbete som görs.
- IT infrastruktur för 
data – bristande datain-
tegritet och inkonsekvent 
informationshantering 
mellan systemen.
- Incitamentsprogram 
kopplade till hållbarhets-
området
Pågående implemente-
ring av systemstöd (PLM, 
spårbarhetssystem) för 
ökad transparens och 
tydlig kundinformation.
Diskutera incitaments-
program för ledande 
befattningar kopplade 
till hållbarhetsområdet.
Möjlighet att förbättra rykte 
och värde
Möjlighet
Ökad oro från intressenter Omställningsrisk/ 
Möjlighet
Risk för tappat förtroende 
för koncernens ledning och 
styrelse
Omställningsrisk
Lagstiftning Ökade kostnader för aktivi-
teter med höga utsläpp 
Omställningsrisk I ett IEA NZE-scenario med snabb omställning 
kommer allmänna omställningsrisker, så som 
lagstiftning, koldioxidskatter eller importtullar 
på producerade produkter, att påverka 
totala produktionskostnader. Det kan även 
innebära böter om man inte når satta mål 
för utsläppsminskningar eller efterlever olika 
hållbarhetsstandarder. Detta kan vara både 
en risk och en möjlighet, beroende på kon-
cernens förmåga att fasa ut fossila bränslen i 
leverantörskedjan och övergå till mer hållbara 
produkter. 
Ökade kostnader för rapportering är att vänta 
(CSRD, Taxonomin, ESPR mm). 
+ Etablerade nätverk 
och samarbeten för 
information och diskus-
sion kring framväxande 
lagstiftning i ett tidigt 
skede.
- Långsam digitalisering 
av processer (spårbar-
het, utsläppsrappor-
tering)
Säkerställa allokering av 
resurser för efterlevnad 
av lagstiftning i ett tidigt 
skede.
Prioritering av digita-
lisering av processer 
(spårbarhet, utsläpps-
rapportering). 
Ökade krav på rappor-
tering/rapportering av 
utsläpp 
Omställningsrisk/ 
Möjlighet
Reglering av befintliga 
produkter och tjänster
Omställningsrisk/ 
Möjlighet
Reglering av befintliga 
produktionsprocesser
Omställningsrisk/ 
Möjlighet
048   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 49 =====

Bedömning av strategins resiliens kopplat till klimat-  
förändringar
Analysen visar att strategin är mer resilient i ett IEA  
NZE-scenario, där efterfrågan på mer hållbara produkter ökar. 
Skärpta hållbarhetskrav gynnar koncernen och värdekedjan 
genom att driva teknikutveckling, innovation och efterfrågan. 
Samtidigt krävs ett snabbare omställningsarbete och vidare- 
utveckling av cirkulära affärsmodeller.
I ett IPCC SSP5-8.5 scenario är affärsmodellen mer 
utsatt. Leverantörskedjan hotas av vattenbrist, extremväder,  
 
 
råvarubrist och ökade råvarukostnader, vilket påverkar 
koncernens operativa verksamhet och kommer kräva stora 
anpassningar. Eftersom New Wave Group till stor del jobbar 
med underleverantörer finns det möjlighet att ställa om och 
byta leverantörer och geografiskt område vid behov. Vid stora 
klimatförändringar kommer dock hela sektorn påverkas och 
alternativen kommer vara begränsade.
Kategori av klimatrelaterade risker 
och möjligheter kopplat till potentiella 
omställningshändelser  
Omställningsrisk/  
Möjlighet/  
Fysisk risk
Beskrivning av hur verksamheten kan 
påverkas av omställningshändelser 
Styrkor (+) och 
svagheter (-) i 
befintliga planer för 
anpassningar och 
begränsningar av 
klimatförändringar
Nästa steg för riskba -
serade förbättringar 
och åtgärder
Fysiska 
risker
Kroniska klimatrelaterade 
risker som förändrade 
temperaturmönster, vind, 
vatten och landmassor.
Fysisk risk I ett IPCC SSP5-8.5 scenario med långsam 
omställning kommer ökade fysiska risker från 
klimatförändringar i allt högre grad påverka 
tillgänglighet på råvaror och resurser som 
vatten och energi, vilket får konsekvenser för 
var och hur kläder och andra produkter kan 
produceras. Extrema och akuta väderhändel-
ser kan också orsaka störningar i produktion 
och distribution. Prishöjningar och brist på 
klassiska råmaterial är att vänta, i synnerhet för 
bomull, som New Wave Group har ett stort 
beroende av.
Risk för påverkan på materiella tillgångar 
(främst fastigheter) som följd av fysiska 
klimatrelaterade händelser som exempelvis 
översvämningar.
+ Flexibilitet i affären - 
brett sortiment och flera 
segment. 
+ Pågående arbete 
med utveckling av mer 
hållbara produkter och 
material (och minska 
beroendet av bomull). 
- Vid stora akuta fysiska 
klimatrelaterade händel-
ser kommer hela sektorn 
påverkas.
Inkludera klimatrisker 
som en del av bedöm-
ningen vid utvärdering 
av nya produktionslän-
der och leverantörer. 
Investeringar för att 
utveckla alternativa/mer 
hållbara material som 
inte är lika känsliga för 
fysiska klimatrelaterade 
risker.
Akuta klimatrelaterade 
risker som värmebölja, 
skogsbrand, cykloner, 
kraftigt regn, översvämning, 
lavin och jordskred.
Fysisk risk
ÅRSREDOVISNING    //   049
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 50 =====

Hantering av inverkningar, risker och möjligheter 
IRO-1: Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och 
bedöma väsentliga inverkningar, risker och möjligheter
Under 2024 påbörjade New Wave Group arbetet med att  
utveckla en process för väsentlighetsanalys i enlighet 
med CSRD och de europeiska hållbarhetsrapporterings-  
standarderna (ESRS), som implementerades under 2025. 
Således har processen blivit mer omfattande jämfört mer 
tidigare års rapporteringsperiod. 
Syftet är att identifiera och bedöma väsentliga inverkningar, 
risker och möjligheter kopplade till koncernens verksamhet 
och värdekedja, utifrån principen om dubbel väsentlighet. 
Processen kommer att fortsätta utvecklas och förbättras över 
tid.
Arbetet gjordes direkt på koncernnivå. I ett första steg 
skapades en lista över hållbarhetsområden och tillhörande 
delämnen med utgångspunkt i ESRS1, vilka användes som 
ramverk för att definiera analysens omfattning. Baserat på 
inverkansväsentlighet genomfördes för varje delämne en kvali -
tativ analys av inverkningar på människor och miljö kopplade 
till koncernens verksamhet och den primära tillverkande 
värdekedjan – från råmaterial till slutanvändning av koncernens 
produkter (uppströms och nedström). 
Analysen genomfördes på konsoliderad basis för koncernen 
och har främst fokuserat på inverkningar, risker och möjligheter 
uppströms i värdekedjan, särskilt vid produktion av textilier där 
tyngdpunkten i verksamheten ligger inom rörelsesegmenten 
Företag samt Sport & Fritid. Hänsyn har även tagits till andra 
produktflöden som är mer betydande inom segmentet Gåvor & 
Heminredning. I de fall andra betydande aktiviteter och inverk -
ningar har identifierats för enskilda enheter har dessa bedömts 
separat.
För att bedöma faktisk och potentiell inverkan och fast -
ställa väsentlighet bedömdes varje inverkan utifrån fyra 
parametrar enligt ESRS: skala, omfattning, återställbarhet 
(som tillsammans utgör allvarlighetsgrad) och sannolikhet. 
Dessa bedömdes var för sig på en fyrgradig skala (1-4), där 1 
är mycket lågt och 4 är mycket högt. Inverkan bedömdes som 
väsentlig om det genomsnittliga värdet översteg 2.
Vidare gjordes en kvalitativ bedömning av finansiell väsent -
lighet genom en analys av hållbarhetsrelaterade risker och 
möjligheter som kan påverka koncernens finansiella ställning, 
resultat eller kassaflöde. Även potentiella beroenden till 
externa faktorer och värdekedjan beaktades. Bedömningen 
tog hänsyn till storleken på den potentiella finansiella påverkan, 
sannolikheten för att den inträffar samt relevant tidshorisont. 
Den finansiella väsentlighetsbedömningen vägdes samman 
med bedömningen av inverkansväsentlighet som en del av den 
övergripande analysen av dubbel väsentlighet.
För varje inverkan samt finansiella risker och möjlig -
heter beaktades de valda tidshorisonterna på kort (0-2 två 
år), medellång (cirka 10 år) och lång (upp till 30 år) sikt. Se mer  
 
 
 
information om tidshorisonter under BP-2: Upplysningar med 
avseende på särskilda omständigheter.  
Bedömningarna gjordes utan hänsyn till befintliga policyer 
och åtgärder. Vid identifieringen av risker och möjligheter 
har vissa kopplats till flera ESRS standarder. Det innebär att 
vissa risker och möjligheter har ömsesidiga beroenden, exem -
pelvis att en och samma risk kan relatera till både miljömässiga, 
sociala och styrningsrelaterade aspekter. Dessa beroenden har 
beaktats i väsentlighetsbedömningen genom att konsekvenser 
av enskilda händelser inkluderats i flera relevanta inverkningar, 
risker och möjligheter. På samma sätt har potentiella åtgärder 
analyserats utifrån att de kan påverka eller mitigera flera inverk-
ningar, risker eller möjligheter samtidigt.
Genom hela väsentlighetsbedömningsprocessen har dialog 
förts med viktiga intressenter för att identifiera och veri -
fiera inverkningar, risker och möjlighet. Viktiga intressenter 
är ESG-experter i vår organisation, ägare, kunder, medar -
betare, leverantörer och samhällsrepresentanter. Dessa är 
identifierade som grupper som påverkar och formar New 
Wave Groups riktning och anseende på marknaden. Dialogen 
har skett genom olika kanaler beroende på intressentgrupp 
– exempelvis löpande kontakt med leverantörer och medar -
betare, samt strukturerade forum som kapitalmarknadsdagar 
och årsstämma för ägare. Intern kontroll för uppföljning av 
identifierade risker och mål sker inom ramen för styrelsens 
och koncernledningens arbete. Alla risker som identifierats 
som väsentliga av koncernen, oavsett tema, följer liknande risk- 
hantering, där de utreds och kontinuerligt övervakas. 
Bedömningen baseras även på externa rapporter,  
jämförelser mot liknande verksamheter i branschen, gällande 
lagstiftning samt kunskap från relevanta nätverk där New Wave 
Group är representerat. 
Genom processen har koncernens styrelse och ledning varit 
involverade i bedömningen. Den slutliga bedömningen rappor -
terades och presenterades för styrelsen i maj 2025.
Bedömningen har dokumenterats och lagrats i koncernens 
interna system och arbetsmaterial på ett strukturerat sätt 
som säkerställer spårbarhet, transparens och möjlighet till  
verifiering vid extern granskning.
IRO-2: Upplysningskrav i ESRS-standarder som omfattas 
av företagets hållbarhetsrapportering
Den väsentliga informationen som lämnas i hållbarhets- 
rapporten har identifierats och fastställts utifrån kriterier i 
ESRS 1. Inga specifika tröskelvärden har tillämpats vid iden -
tifieringen. Koncernen har dock använt tröskelvärden för att 
bedöma om ett ämne är väsentligt. De tröskelvärden och den 
metodik som använts för att fastställa väsentlighet beskrivs mer 
ingående i IRO-1: Beskrivning av arbetsgången för att fastställa 
och bedöma väsentliga inverkningar, risker och möjligheter.
050   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 51 =====

Innehållsindex 
Lista över väsentliga upplysningar Sida Övrig information
ESRS 2- Allmänna upplysningar
BP-1 Allmän grund för utarbetandet av hållbarhetsförklaringarna 33
BP-2 Upplysningar med avseende på särskilda omständigheter 34
GOV-1 Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll 34
GOV-2 Information som lämnas till och hållbarhetsfrågor som behandlas av företagets 
förvaltnings-, lednings- och tillsynsorgan
36
GOV-3 Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem 36
GOV-4 Förklaring om tillbörlig aktsamhet 36
GOV-5 Riskhantering och intern kontroll över hållbarhetsrapportering 37
SBM-1 Strategi, affärsmodell och värdekedja 38
SMB-2 Intressenters intressen och synpunkter 41
SBM-3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi 
och affärsmodell 
42 Infasning datapunkt 48 e.
IRO-1 Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga  
inverkningar, risker och möjligheter
50
IRO-2 Upplysningskrav i ESRS-standarder som omfattas av företagets hållbarhetsrap-
portering
51
ESRS E1 - Klimatförändningar 
EU  
Taxonomin
Upplysningar enligt artikel 8 i taxonomiförordningen  57
ESRS 2 
GOV-3
Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem  60, 36
ESRS 2 
SMB-3
Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi 
och affärsmodell 
 59, 42
ESRS 2 
IRO-1
Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga  
inverkningar, risker och möjligheter
 59, 50
E1-1 Omställningsplan för begränsning av klimatförändringar  60
E1-2 Policyer och riktlinjer för begränsning av och anpassning till klimatförändringar  60
E1-3 Åtgärder och resurser relaterade till klimatförändringar  62
E1-4 Mål för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna  63
E1-5 Energianvändning och energimix  63
E1-6 Bruttoväxthusgasutsläpp inom scope 1, 2, 3 och totala växthusgasutsläpp  64
E1-7 Växthusgasupptag och begränsningsprojekt för växthusgaser som finansieras 
genom koldioxidkrediter
N/A New Wave Group bedriver för närvarande inga 
projekt för upptag eller begränsning av växthusgaser 
som finansieras genom koldioxidkrediter.
E1-8 Intern koldioxidprissättning N/A New Wave Group tillämpar för närvarande inte 
interna system för koldioxidprissättning.
E1-9 Förväntade finansiella effekter genom väsentliga fysiska risker och omställnings-
risker och potentiella klimatrelaterade möjligheter
N/A I enlighet med gällande infasningsregler har New 
Wave Group valt att fasa in datapunkt E1-9 har därför 
utelämnat tillhörande upplysningar för 2025.
ÅRSREDOVISNING    //   05 1
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 52 =====

Lista över väsentliga upplysningar Sida Övrig information
ESRS E2 - Föroreningar
ESRS 2 
IRO-1
Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga  
inverkningar, risker och möjligheter
68, 50  
E2-1 Policyer relaterade till föroreningar 68  
E2-2 Åtgärder och resurser relaterade till förorening 69  
E2-3 Mål relaterade till föroreningar 69  
E2-4 Förorening av luft, vatten och mark 70  
E2-5 Ämnen som inger betänkligheter och ämnen som inger mycket stora betänklig-
heter
70  
E2-6 Förväntade finansiella effekter av föroreningsrelaterade inverkningar, risker och 
möjligheter
N/A I enlighet med gällande infasningsregler har New 
Wave Group valt att fasa in datapunkt E1-9 har därför 
utelämnat tillhörande upplysningar för 2025.
ESRS E3 - Vatten och marina vattenresurser
ESRS 2 
IRO-1
Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga  
inverkningar, risker och möjligheter
 70, 50  
E3-1 Policyer för vatten och marina vattenresurser 70  
E3-2 Åtgärder och resurser för vatten och marina vattenresurser  71  
E3-3 Mål för vatten och marina vattenresurser 71  
E3-4 Vattenförbrukning 71  
E3-5 Förväntade finansiella effekter av inverkningar, risker och möjligheter som har att 
göra med vatten och marina vattenresurser
N/A I enlighet med gällande infasningsregler har New 
Wave Group valt att fasa in datapunkt E3-5 har därför 
utelämnat tillhörande upplysningar för 2025.
ESRS E3 - Biologisk mångfald och ekosystem
Information om biologisk mångfald och ekosystem ges på sidorna 72-73. New Wave Group har nyttjat möjligheten enligt ESRS 2 att fasa in ESRS E4 och rapporterar därför 
inte fullt ut enligt standarden, varför upplysningar inte listas i detta index. 
ESRS E5 - Resursanvändning och cirkulär ekonomi
ESRS 2 
IRO-1
Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga inverkning-
ar, risker och möjligheter
 74, 50  
E5-1 Policyer för resursanvändning och cirkulär ekonomi  74  
E5-2 Åtgärder och resurser för resursanvändning och cirkulär ekonomi 74  
E5-3 Mål för resursanvändning och cirkulär ekonomi  75  
E5-4 Resursinflöden  75  
E5-5 Resursutflöden  76  
E5-6 Förväntade finansiella effekter av inverkningar, risker och möjligheter som har att 
göra med resursanvändning och cirkulär ekonomi
N/A I enlighet med gällande infasningsregler har New 
Wave Group valt att fasa in datapunkt E5-6 har 
därför utelämnat tillhörande upplysningar för 2025.
052   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 53 =====

Lista över väsentliga upplysningar Sida Övrig information
ESRS S1 - Den egna arbetskraften
ESRS 2 
SMB-3
Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi 
och affärsmodell 78, 42  
S1-1 Policyer för den egna arbetskraften 78  
S1-2 Rutiner för kontakter med medarbetare och deras företrädare angående 
inverkningar 79  
S1-3 Rutiner för att gottgöra för negativa inverkningar och kanaler genom vilka de 
egna medarbetarna kan uppmärksamma problem  80  
S1-4 Åtgärder avseende väsentliga inverkningar för den egna arbetskraften och stra-
tegier för att minska de väsentliga riskerna och utnyttja de väsentliga möjligheter-
na, vad gäller den egna arbetskraften, och dessa åtgärders ändamålsenlighet
 80  
S1-5 Mål för hur väsentliga negativa inverkningar ska hanteras, positiva inverkningar 
stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras  81  
S1-6 Uppgifter om företagets anställda  81  
S1-7 Uppgifter om medarbetare i den egna arbetskraften som inte är anställda N/A I enlighet med gällande infasningsregler har New 
Wave Group valt att fasa in datapunkt S1-7 har därför 
utelämnat tillhörande upplysningar för 2025.
S1-8 Kollektivavtalstäckning och social dialog N/A I enlighet med gällande infasningsregler har New 
Wave Group valt att fasa in datapunkt S1-8 har därför 
utelämnat tillhörande upplysningar för 2025.
S1-9 Mångfaldsindikatorer  81  
S1-10 Tillräckliga löner  81  
S1-11 Socialt skydd N/A I enlighet med gällande infasningsregler har New 
Wave Group valt att fasa in datapunkt S1-1 1 har därför 
utelämnat tillhörande upplysningar för 2025.
S1-12 Personer med funktionsnedsättning N/A På grund av juridiska begränsningar och etiska 
överväganden kan New Wave Group i dagsläget inte 
samla in och rapportera den data som krävs för denna 
indikator.
S1-13 Mått för utbildning och kompetensutveckling N/A I enlighet med gällande infasningsregler har New 
Wave Group valt att fasa in datapunkt S1-1 3 har därför 
utelämnat tillhörande upplysningar för 2025.
S1-14 Mått för arbetsmiljö  82 I enlighet med tillämpliga infasningsregler har SkiStar valt 
att fasa in datapunkter avseende arbetsrelaterad ohälsa, 
förlorade dagar samt rapportering om icke-anställda 
arbetstagare och utelämnar därför information som 
föreskrivs för 2025.
S1-15 Mått för balans mellan arbete och fritid N/A I enlighet med gällande infasningsregler har New 
Wave Group valt att fasa in datapunkt S1-1 5 har därför 
utelämnat tillhörande upplysningar för 2025.
S1-16 Ersättningsmått (löneskillnader och total ersättning) 82  
S1-17 Incidenter, anmälningar och allvarliga konsekvenser relaterade till mänskliga 
rättigheter  82  
ESRS S2 - Arbetstagare i värdekedjan
Information om arbetstagare i värdekedjan ges på sidorna 83-86. New Wave Group har nyttjat Möjligheten enligt ESRS 2 att fasa in ESRS S2 och rapporterar därför inte 
fullt ut enligt standarden, varför upplysningar inte listas i detta index. 
ÅRSREDOVISNING    //   053
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 54 =====

Datapunkter som härrör från annan EU lagstiftning
Tabellen nedan redovisar de datapunkter som härrör från annan 
EU-lagstiftning i enlighet med ESRS 2, bilaga B. Tabellen visar 
var i rapporten dessa datapunkter återfinns samt identifierar  
 
 
vilka datapunkter som har bedömts som icke väsentliga eller 
där möjligheten till infasning har tillämpats.
Lista över väsentliga upplysningar Sida Övrig information
ESRS S4 - Konsumenter och slutanvändare 
Information om konsumenter och slutanvändare ges på sidorna 87-88. New Wave Group har nyttjat Möjligheten enligt ESRS 2 att fasa in ESRS S4 och rapporterar därför 
inte fullt ut enligt standarden, varför upplysningar inte listas i detta index. 
ESRS G1 - Ansvarsfullt företagande
ESRS 2 
GOV-1
Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll 34  
ESRS 2 
IRO-1
Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga  
inverkningar, risker och möjligheter  50  
G1-1 Affärsetiska policyer och företagskultur  89  
G1-2 Hantering av förbindelser med leverantörer 90
G1-3 Förebyggande arbete mot, och upptäckt av, korruption och mutor 91
G1-4 Bekräftade fall av korruption och mutor 91
Upplysningskrav Datapunkt  SFDR
Tredje  
pelaren
Referens-  
värdes-  
förordningen
EU:s   
klimatlag Sida
ESRS 2 GOV-1 21  d Jämnare könsfördelning i styrelserna x  x  34
ESRS 2 GOV-1 21  e Procentandel oberoende styrelseledamöter   x  34
ESRS 2 GOV-4 30 Redogörelse för due diligence (tillbörlig aktsamhet) x    36
ESRS 2 SBM-1 40 d i Inblandning i verksamheter kopplade till fossila bränslen x x x  Ej väsentlig
ESRS 2 SBM-1 40 d ii Inblandning i verksamheter kopplade till kemikaliepro-
duktion x  x  Ej väsentlig
ESRS 2 SBM-1 40 d iii Deltagande i verksamhet med anknytning till kontrover-
siella vapen x  x  Ej väsentligt
ESRS 2 SBM-1 40 d iv Inblandning i verksamheter kopplade till odling och 
produktion av tobak   x  Ej väsentlig
ESRS E1-1 14 Omställningsplan för att uppnå klimatneutralitet senast 
2050    x 60
ESRS E1-1 16  g Företag som är uteslutna från EU-referensvärdena för 
anpassning till Parisavtalet  x x  Ej väsentlig
ESRS E1-4 34 Minskningsmål för utsläpp av växthusgaser x x x  63
ESRS E1-5 38 Energiförbrukning från fossila källor uppdelad efter källor 
(endast sektorer med hög klimatpåverkan) x    63
ESRS E1-5 37 Energiförbrukning och energimix x    63
ESRS E1-5 40-43 Energiintensitet förknippad med verksamheter i sektorer 
med hög klimatpåverkan
x    63
ESRS E1-6 44 Brutto och totala växthusgasutsläpp scope 1, 2, 3 x x x  64
054   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 55 =====

Upplysningskrav Datapunkt  SFDR
Tredje  
pelaren
Referens-  
värdes-  
förordningen
EU:s   
klimat -
lag Sida
ESRS E1-6 53-55 Bruttoutsläppsintensitet för växthusgasutsläpp x x x  64
ESRS E1-7 56 Upptag av växthusgaser och koldioxidkrediter    x Ej väsentlig
ESRS E1-9 66 Referensportföljens exponering mot klimatrelaterade 
fysiska risker
  x  Infasning
ESRS E1-9 66 a Uppdelning av monetära belopp efter akut och kronisk 
fysisk risk
 x   Infasning
ESRS E1-9 66 c Plats för betydande tillgångar utsatta för väsentlig fysisk 
risk
 x   Infasning
ESRS E1-9 67 c Uppdelning av det redovisade värdet på sina fastighets-
tillgångar efter energieffektivitetsklasser
 x   Infasning
ESRS E1-9 69 Portföljens grad av exponering mot klimatrelaterade 
möjligheter
  x  Infasning
ESRS E2-4 28 Mängden av varje förorening som förtecknas i bilaga II 
till förordningen om ett europeiskt register över utsläpp 
och överföringar som släpps ut i luft, vatten och mark
x    Ej väsentlig
ESRS E3-1 9 Vatten och marina vattenresurser x    70
ESRS E3-1 13 Särskild strategi x    70
ESRS E3-1 14 Hållbara oceaner och hav x    Ej väsentlig
ESRS E3-4 28 c Totalt återvunnet och återanvänt vatten x    Ej väsentlig
ESRS E3-4 29 Total vattenförbrukning i m3 per nettointäkt av egen 
verksamhet
x    Ej väsentlig
ESRS 2 SBM-3 E4 1 6 a i Verksamhet som har negativa konsekvenser för områden 
med känslig biologisk mångfald
x    72
ESRS 2 SBM-3 E4 16  b Markförstöring, ökenspridning eller hårdgörning av mark x    72
ESRS 2 SBM-3 E4 16  c Verksamhet som påverkar hotade arter x    72
ESRS E4-2 24 b Hållbara mark-/ jordbruksmetoder/-policyer x    Infasning
ESRS E4-2 24 c Hållbara metoder/policyer för hållbarhet i haven x    Infasning
ESRS E4-2 24 d Policyer för att behandla avskogning x    Infasning
ESRS E5-5 37 d Icke-återvunnet avfall x    77
ESRS E5-5 39 Farligt avfall och radioaktivt avfall x    77
ESRS 2 SBM-3 S1 14  f Risk att utsättas för tvångsarbete x    78, 44
ESRS 2 SBM-3 S1 14  g Risk att utsättas för barnarbete x    78, 44
ESRS S1-1 20 Åtaganden i policy för mänskliga rättigheter x    78
ESRS S1-1 21 Strategier för tillbörlig aktsamhet i frågor som behandlas 
i Internationella arbetsorganisationens (ILO) grundläg-
gande konventioner 1–8
  x  78, 36
ESRS S1-1 22 Processer och åtgärder för att förhindra människohandel x    78
ESRS S1-1 23 Strategi för förebyggande av arbetsplatsolyckor eller ett 
system för att hantera sådana x    78
ÅRSREDOVISNING    //   055
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 56 =====

Upplysningskrav Datapunkt  SFDR
Tredje  
pelaren
Referens-  
värdes-  
förordningen
EU:s   
klimatlag Sida
ESRS S1-1 32 c Mekanismer för klagomålshantering i samband med 
personalfrågor x    80
ESRS S1-14 88 b, c Antal dödsfall och antal och andel arbetsrelaterade 
olyckor x  x  82
ESRS S1-14 88 e Antal dagar förlorade på grund av skador, olyckor, 
dödsfall eller sjukdom x    Infasning
ESRS S1-16 97 a Ojusterad löneklyfta mellan könen x  x  82
ESRS S1-16 97 b Överdrivet hög VD-lön x    82
ESRS S1-17 1 03 a Fall av diskriminering x    82
ESRS S1-17 1 04 a Underlåtenhet att iaktta FN:s vägledande principer för 
företag och mänskliga rättigheter och OECD:s riktlinjer x  x  82
ESRS 2 SBM-3 
S2
11  b Betydande risk för barnarbete eller tvångsarbete i 
värdekedjan x    83, 44
ESRS S2-1 17 Åtaganden i policy för mänskliga rättigheter x    Infasning
ESRS S2-1 18 Policyer för medarbetare i värdekedjan x    Infasning
ESRS S2-1 19 Respekterar inte FN:s vägledande principer för företag 
och mänskliga rättigheter och OECD:s riktlinjer x  x  Infasning
ESRS S2-1 19 Strategier för tillbörlig aktsamhet i frågor som behandlas 
i Internationella arbetsorganisationens (ILO) grundläg-
gande konventioner 1–8
  x  Infasning
ESRS S2-4 36 Människorättsfrågor och människorättsfall kopplade till 
företagets värdekedja i tidigare och senare led x    Infasning
ESRS S3-1 16 Människorättsåtaganden x    Ej väsentlig
ESRS S3-1 17 Underlåtenhet att iaktta FN:s vägledande principer för 
företag och mänskliga rättigheter, ILO:s principer eller 
OECD:s riktlinjer
x  x  Ej väsentlig
ESRS S3-4 36 Människorättsfrågor och människorättsincidenter x    Ej väsentlig
ESRS S4-1 16 Policyer för konsumenter och slutanvändare x    Infasning
ESRS S4-1 17 Underlåtenhet att iaktta FN:s vägledande principer för 
företag och mänskliga rättigheter och OECD:s riktlinjer x  x  Infasning
ESRS S4-1 35 Människorättsfrågor och människorättsincidenter x    Infasning
ESRS G1-1 10  b FN:s konvention mot korruption x    89
ESRS G1-1 10  d Skydd för visselblåsare x    89
ESRS G1-1 24 a Böter för brott mot lagar mot korruption och mutor x  x  91
ESRS G1-1 24 b Standarder för bekämpning av korruption och mutor x    91
056   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 57 =====

Miljöinformation
Upplysningar enligt artikel 8 i förordning (EU) 
2020/852 (Taxonomiförordningen)
New Wave Group har genomfört en kartläggning av sektorer 
och ekonomiska verksamheter som potentiellt kan omfattas av 
EU:s taxonomiförordning och tillhörande delegerande akter. 
Koncernen tillämpar reglerna i den delegerande förordningen 
(EU) 2026/73 som publicerades den 8 januari 2026. 
Bedömning av sektorer och ekonomiska aktiviteter som 
omfattas av taxonomin
Arbetet inleddes med en genomgång av taxonomiförord -
ningen och de delegerade akterna i syfte att identifiera 
relevanta sektorer och verksamheter som kan bidra till klimat -
begränsning, klimatanpassning eller övriga miljömål. Efter 
denna genomgång, inklusive en benchmark mot liknande verk -
samheter, konstaterades att New Wave Group - inom ramen för 
EU-taxonomins nuvarande tillämpningsområde vid tidpunkten 
för denna rapport - inte bedriver verksamhet inom de sektorer 
som omfattas av taxonomin. 
Däremot identifierades vissa verksamheter kopplade till  
bilar ( 6.5 Transport med motorcyklar, personbilar och  
lätta nyttofordon)  samt byggnader och fastigheter (7.7. 
Förvärv och ägande av byggnader) som relevanta för 
taxonomirapporteringen. 
New Wave Group har också identifierat och bedömt 
andra potentiellt relevanta verksamheter kopplat till cirkulär 
ekonomi samt klimat och energi men kommit fram till att 
de antingen är oväsentliga eller irrelevanta utifrån miljöpå -
verkan, affärselevans och taxonomikriterier. Bedömningen är  
dokumenterad och omprövas vid behov.
Bedömning av ekonomiska aktiviteter som är förenliga 
med taxonomin
New Wave Group saknar för närvarande en samlad och kvali -
tetssäkrad översikt över fordonsflottans sammansättning 
avseende drivmedel och utsläppsnivåer. Då fordonsflottan till 
övervägande del bedöms bestå av diesel- och hybridfordon har 
någon utvärdering av taxonomiförenlighet inte genomförts för 
rapporteringsåret. Kartläggning av fordonsflottan planeras 
framgent.
Vidare har New Wave Group ett relativt litet bestånd av 
egna fastigheter med många äldre byggnader. Majoriteten av 
byggnader och fastigheter redovisas som tillgångar med nytt -
janderätt i enlighet med IFRS 16. 
För att en ekonomisk verksamhet ska klassificeras som 
förenlig bör den uppfylla de tekniska granskningskriterierna 
(TSC). Enligt TSC bör en aktivitet väsentligt bidra till minst ett  
 
 
miljömål och inte orsaka betydande skada för de andra fem 
målen. Dessutom bör koncernen vidta minimiskyddsåtgärder. 
För utvärdering av taxonomiförenlighet gällande verksam -
heten 7.7. Förvärv och ägande av byggnader har koncernen 
fokuserat på TSC när det gäller miljömålet begränsning av 
klimatförändringar (CCM).
Tekniska granskningskriterier
Enligt kriterierna för verksamheten 7.7. Förvärv och ägande 
av byggnader  kopplat till väsentligt bidrag ska en byggnad 
ha åtminstone energicertifikat (EPC) av klass A. Dessutom 
kräver kriterierna att stora byggnader som inte är bostadshus 
förvaltas effektivt genom uppföljning och bedömning av 
energiprestanda.
New Wave Group saknar för närvarande en samlad och 
kvalitetssäkrad översikt över beståndet, dess energiklassning 
samt uppföljning och bedömning av energiprestanda, varför 
koncernen inte haft Möjlighet att kontrollera dem mot  
kriterierna för väsentligt bidrag. 
Vidare har utgifter kopplat till byggnader och fastigheter 
huvudsakligen avsett förvärv, underhåll och anpassningar av 
befintliga byggnader och har inte varit kopplade till åtgärder 
som uppfyller kriterier för väsentlig energieffektivisering eller 
uppgradering till de energiprestandanivåer som krävs.
En förbättrad kartläggning av fastighetsbestånd planeras i 
syfte att möjliggöra en mer detaljerad analys framgent.
Inte orsaka betydande skada 
Enligt DNSH (Do No Significant Harm)-kriterierna för  
verksamheten 7.7. Förvärv och ägande av byggnader ska 
noggrann analys av klimatrisker och sårbarheter genomföras, 
där de fysiska klimatrisker som är väsentliga för verksamheten 
ska identifieras och bedömas. Hittills har New Wave Group 
inte identifierat några sådana risker. Koncernen planerar att 
uppdatera bedömningen av efterlevnaden av DNSH-kriterierna 
när en sådan analys har genomförts.
Minimiskyddsåtgärder
New Wave Group har granskat minimiskyddsåtgärderna för 
att säkerställa efterlevnad av EU:s taxonomiförordning inom 
områdena mänskliga rättigheter, bestickning och korruption, 
beskattning samt rättvis konkurrens. För närvarande är New 
Wave Groups verksamhet i linje med dessa minimiskyddsåtgärder. 
Läs mer under avsnitten S1 Den egna arbetskraften, S2 
Arbetstagare i värdekedjan  och G1 Ansvarsfullt företagande  i 
denna rapport.
ÅRSREDOVISNING    //   057
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 58 =====

Budgetår 2025
Uppdelning efter miljömål för  
verksamheter som är förenliga med 
taxonomikraven
Central resultatindikator
Totalt 
Andel av verksamheter som 
omfattas av taxonomin
Verksamheter som är förenliga 
med taxonomikraven
Andel av verksamheten som är 
förenlig med taxonomikraven
Begränsning av klimatföränd -
ringar
Anpassning till klimatföränd -
ringar
Vatten
Cirkulär ekonomi
Föroreningar
Biologisk mångfald
Andel av möjliggörande  
verksamhet
Andel av omställningsverksam -
het
Ickebedömda verksamheter som 
anses vara ickeväsentlig
Verksamheter som är förenliga 
med taxonomikraven under före -
gående räkenskapsår 2024 
Andel av verksamheter som är 
förenliga med taxonomikraven 
under föregående räkenskapsår 
2024
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16)
Omsättning 10 019,0 MSEK 0% 0 MSEK 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 MSEK 0%
Kapitalutgifter 1 081,6 MSEK 84% 0 MSEK 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 MSEK 0%
Driftsutgifter 42,3 MSEK 39% 0 MSEK 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 MSEK 0%
Redovisningsprinciper och beräkningsmetod för fast-  
ställande av omfattning  
Omsättning
Total omsättning avser nettoomsättning i koncernens resultat- 
räkning för året, som uppgick till 10 019 MSEK, se not 3 och not 
4 i den finansiella rapporteringen.
New Wave Group har inte identifierat någon omsättning 
kopplad till identifierade taxonomiaktiviteter som omfattas 
av taxonomikraven att rapportera. Därmed har inte heller 
några ändringar skett under rapportperioden som påverkar  
klassificeringen av omsättning kopplad till taxonomin.
Kapitalutgifter (CapEx)
Enligt taxonomiförordningen avser CapEx utgifter för 
materiella och immateriella anläggningstillgångar och nytt -
janderättstillgångar, baserat på förändringar i koncernens 
balansräkning under året. 
År 2025 uppgick total CapEx enligt taxonomidefini -
tionen till 1081 ,5 MSEK. Detta inkluderar nyanskaffningar av 
materiella tillgångar så som de presenteras i den finansiella 
rapporteringen, se not 9. 
CapEx för identifierade taxonomiaktiviteter som omfattas 
av taxonomikraven fastställs utifrån kapitalutgifter i bygg -
nader och konstruktioner med nyttjanderätt samt inköpta och 
leasade bilar, vilka uppgick till 909,6 MSEK. Av dessa avser 414,9 
MSEK byggnader och mark och 494,7 MSEK leasing, varav 452,2 
MSEK avser leasade fastigheter och 40 ,5 MSEK främst leasade 
bilar. 
Skillnaden mellan rapporteringsperiodens CapEx och tidigare 
perioder förklaras av förändringar i balansräkningen för dessa 
tillgångar.
New Wave Group har inte identifierat några taxo -
nomiförenliga kapitalutgifter baserade på de tekniska 
granskningskriterier som beskrivs ovan.
Driftsutgifter (OpEX)
Enligt taxonomiförordningen avser OpEx utgifter som inte 
bokförs som tillgångar och som avser forskning och utveckling, 
byggnadsrenovering, kortsiktiga leasingavtal, underhåll och 
reparation samt alla andra direkta utgifter som rör det dagliga 
underhåll av materiella anläggningstillgångar som krävs för 
säkerställandet av dessa tillgångars fortlöpande och ändamål -
senliga funktion. 
År 2025 uppgick total OpEx 2025 enligt taxonomi- 
definitionen till 42,3 MSEK. Detta inkluderar rörelsekostnader 
relaterade till fastighetsunderhåll samt kortsiktiga leasingavtal.  
OpEx för identifierade taxonomiaktiviteter som omfattas 
av taxonomikraven fastställs utifrån rörelsekostnader  
relaterade till fastighetsunderhåll, vilka uppgick till 16,5 MSEK.
Förändringar i OpEx under rapportperioden förklaras av 
variationer i underhålls- och reparationskostnader samt kort -
siktiga leasingavtal.
New Wave Group har inte identifierat några taxo -
nomiförenliga driftsutgifter baserade på de tekniska 
granskningskriterier som beskrivs ovan.
 
Andel av omsättning, kapitalutgifter och driftsutgifter som härrör från produkter eller tjänster som är förknippade 
med ekonomiska verksamheter som omfattas av taxonomin och är förenliga med taxonomikraven - upplysningar som 
omfattar år 2025 (sammanfattande centrala resultatindikatorer):
058   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 59 =====

E1 Klimatförändringar 
New Wave Group har identifierat följande väsentliga inverk -
ningar, risker och möjligheter relaterat till klimatförändringar*:  
Upplysningskrav relaterade till allmän hantering av inverk -
ningar, risker och möjligheter behandlas under det inledande 
kapitlet ESRS 2 Allmänna upplysningar,  under avsnittet 
IRO-1: Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och 
bedöma väsentliga klimatrelaterade inverkningar, risker och 
möjligheter. 
För att identifiera och utvärdera klimatrelaterade inverk -
ningar, risker och möjligheter – fysiska och omställningsrisker 
risker inkluderat - har New Wave genomfört en övergripande 
scenarioanalys för att beakta hur potentiella klimatrelaterade 
omställningshändelser kan påverka tillgångar och affärsverk -
samhet. Läs mer under avsnittet SBM-3: Väsentliga inverkningar, 
Väsentliga inverkningar, risker och 
möjligheter relaterade till klimatför -
ändringar
Relaterad policy som beaktar hanteringen av väsentliga inverkningar, risker och  
möjligheter relaterade till klimatförändringar
Policy 
beskrivs de -
taljerat var i 
rapporten
Nyckel-  
aktiviteter
Inverkan -  
Klimatpåverkan från produktion 
CSR och miljöpolicy: 
 - I punkten Minskad klimatpåverkan – utsläpp, vatten, biologisk mångfald beaktas 
klimatpåverkan från produktion. Punkten betonar ett primärt fokus på förbättrad 
energieffektivitet och att ställa om till förnybara källor i samarbete med koncernens 
leverantörer. 
 - I punkten Effektiv användning av naturresurser beaktas klimatpåverkan från produk-
tion. Punkten betonar att förbättrad effektivitet kommer leda till minskad påverkan, god 
kostnadskontroll, starkt bolagsrykte och ett attraktivt sortiment.
 - I punkten Mer föredragna fibrer och material beaktas klimatpåverkan från produktion. 
Punkter betonar att övergång ska sker till mer föredragna fibrer och material för 
att konsekvent ge minskad påverkan och ökade fördelar för klimatet, naturen och 
människor jämfört med konventionella alternativ.
Antagna uppförandekoder i leverantörsledet (Amfori)
 - Principer för att utöva tillbörlig aktsamhet avseende mänskliga rättigheter och miljö-
skydd i globala leverantörskedjor. Inkluderar bland annat krav på effektiv förvalt-
ningspraxis av energianvändning, utsläpp och föroreningar.
Supplier Handbook 
 - Instruktioner och krav för tillverkande leverantörer. Inkluderar bland annat krav på 
leverantörer och underleverantörer kring information om ursprung, hänvisning till 
uppförandekoder, efterlevnad av Restricted Substance List, krav på vattenförvaltning, 
kvalitetskrav och testmanualer.
E1 
sida 60
 
 
 
 
 
 
E1/S2
sida 60/83
E1
sida 60
Miljömässiga 
riskbedömningar 
och leverantörs-
granskningar 
(amfori BEPI).
Utveckla klimat-
omställningspla-
ner tillsammans 
med leverantörer.
Öka andelen 
produkter och 
förpackningar 
av återvunna 
och mer hållbara 
material.
Inverkan - Transporter CSR och miljöpolicy: 
 - I punkten Minskad klimatpåverkan – utsläpp, vatten biologisk mångfald beaktas 
klimatpåverkan från transporter.
E1
sida 60
Effektiva rutiner 
och flöden för 
logistik.
Inverkan - Uppströms  
energianvändning
CSR och miljöpolicy: 
 - I punkten Minskad klimatpåverkan – utsläpp, vatten biologisk mångfald beaktas 
klimatpåverkan från uppströms energianvändning.
Antagna uppförandekoder i leverantörsledet (Amfori)
 - Krav på effektiv förvaltningspraxis av energianvändning och utsläpp.
E1
sida 60
E1/S2
sida 60/83
Se ovan under 
klimatpåverkan 
från produktion.
Risk/Möjlighet -  
Skifte av marknad och teknologi
CSR och miljöpolicy:
 - Central i strategi och verksamhetsutveckling i hållbarhetsområdet, varför den indirekt 
beaktar väsentliga risker och möjligheter. 
Risk Policy
 - Beaktar koncernens riskhantering.
E1
sida 60 
S1/G1
sida 78/89
Se ovan under 
klimatpåverkan 
från produktion.
Implementering 
av systemstöd 
för hantering av 
produkt- och 
leverantörsdata.
Risk/Möjlighet - Koncernens rykte
Risk/Möjlighet - Lagstiftning
Risk - Fysiska risker
Risk - Mätbarhet
* Mer detaljerad information återfinns i kapitlet ESRS 2 Allmänna upplysningar under avsnittet SBM-3: Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och 
affärsmodell.   
ÅRSREDOVISNING    //   059
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 60 =====

risker och möjligheter och deras förhållande till strategi 
och affärsmodell och underrubriken  Scenarioanalys och 
bedömning av strategins resiliens kopplat till klimatföränd -
ringar, där identifierade omställningsrelaterade händelser, 
risker och möjligheter behandlas. 
I dagsläget har koncernen inte genomfört en separat 
screeningprocess för att identifiera enskilda tillgångar eller 
affärsaktiviteter som kan vara exponerade för klimatrela -
terade fysiska eller omställningsrelaterade risker. Analysen har 
inte heller omfattat en detaljerad bedömning av tillgångars 
förväntade livslängd, kapitalallokeringsplaner eller deras 
förenlighet med en omställning till en klimatneutral ekonomi. 
Bedömningen har huvudsakligen varit kvalitativ och har inte 
inkluderat kvantifiering av sannolikhet, storlek och varaktighet 
för identifierade klimatrelaterade risker och möjligheter eller 
användning av geospatiala data. Koncernen avser att vidare- 
utveckla metodiken i takt med att datatillgång, interna 
processer och styrning utvecklas, inklusive Möjligheten till mer 
detaljerade tillgångsspecifika analyser framöver.
Upplysningskrav relaterade till styrning och strategi 
behandlas under det inledande kapitlet ESRS 2 Allmänna 
upplysninga r, under avsnitten:
 # GOV-3: Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i 
incitamentssystem
 # SBM-3: Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter 
och deras förhållande till strategi och affärsmodell 
E1-1: Omställningsplan för begränsning av 
klimatförändringar
New Wave Group har för närvarande ingen dokumenterad klimat- 
omställningsplan kopplad till de klimatbegränsande åtgärder 
som genomförs. Under kommande perioder avser koncernen 
prioritera fortsatt utveckling av sitt klimatarbete, bland annat 
genom förbättrad utsläppskartläggning och målformuleringar 
för minskning av växthusgasutsläpp, vilket på sikt kan ligga 
till grund för en framtida omställningsplan. Koncernen har i 
nuläget inte fastställt någon tidpunkt för när en klimatomställ -
ningsplan kommer att tas fram.
Störst effekt kan uppnås genom utfasning av fossila 
bränslen i värdekedjan. Omställningsplanen kommer därför 
fokusera på energieffektivisering, val av energikällor samt ökad 
andel mer hållbara material och utveckling av cirkulära affärs- 
modeller. Detta är i linje med befintliga och planerade åtgärder 
som beskrivs under E1-3: Åtgärder och resurser relaterade till 
klimatförändringar.
Koncernen är medveten om att dess verksamhet och  
leveranskedja ger upphov till inlåsta växthusgasutsläpp (GHG). 
Dessa utsläpp uppstår bland annat genom inköp av material, 
tillverkningsprocesser, transporter och avfallshantering. På 
grund av nuvarande begränsningar gällande datatillgång och 
bristande standardisering har koncernen ännu inte genomfört 
en fullständig kvantifiering av dessa utsläpp.
E1-2: Policyer och riktlinjer för begränsning av och 
anpassning till klimatförändringar  
CSR och miljöpolicy
New Wave Group CSR och miljöpolicy beskriver koncernens 
åtaganden för socialt och miljömässigt ansvarstagande. Policyn 
sätter riktlinjer för följande områden: 
 # Kunskap och information
 # Socialt ansvarstagande och samhällsutveckling
 # Affärsetik och antikorruption
 # Minskad klimatpåverkan – utsläpp, vatten, biologisk 
mångfald
 # Effektiv användning av naturresurser
 # Mer föredragna fibrer och material 
 # Progressivt kemikaliearbete
 # Avfall och återvinning  
Policyn styr hur vi arbetar med frågor som rör klimatför -
ändringar, inklusive begränsning av och anpassningar till 
klimatförändringar. Detta genom att ange att verksamheten 
kontinuerligt ska sträva efter att minska koncernens klimatpå -
verkan (begränsning av klimatförändringar) samt fokusera på 
att integrera mer hållbara arbetssätt i hela organisationen för 
att säkerställa långsiktigt värde för koncernen (anpassningar 
till klimatförändringar). 
I punkten ”Minskad klimatpåverkan – utsläpp, vatten, 
biologisk mångfald” beaktas energieffektivitet och utveckling 
av/övergång till förnybar energi i samarbete med koncernens 
tillverkande leverantörer.
Policyn omfattar den egna verksamheten samt värdekedjan 
uppströms och nedström. Den är tillämplig i alla regioner 
där koncernen är verksam, med särskilt fokus på länder där 
inköp görs. I och med att policyn är central för verksamhetens 
strategi och utveckling, påverkar den direkt eller indirekt alla  
intressenter, som av samma anledning är en viktig del i utveck -
lingen och implementeringen av policyn. New Wave Group 
konsulterar olika intressenter, såsom leverantörer, kunder 
och samarbetspartners när det gäller att införliva insatser och 
föra dialog om miljöfrågor. Mer information kring intressenter 
samt former för dialog presenteras under SBM-2: Intressenters 
intressen och synpunkter. 
New Wave Group styrelse godkänner policyn och bär det 
högsta ansvaret för hantering av hållbarhetsrelaterade risker, 
möjligheter och inverkningar. Koncernledningen ansvarar för 
utformandet av policyn, med inspel från koncernens hållbar -
hetsavdelning. Koncernledningen tillsammans med respektive 
dotterbolags ledning ansvarar för implementering av policyn 
i verksamheterna. Policyn är årligen föremål för översyn och 
godkännande av styrelsen. 
Policyn finns tillgänglig på intranätet. Intranätet är för 
närvarande automatiskt tillgängligt för alla medarbetare i dotter-
bolag vars IT ligger under koncernens koncerngemensamma 
060   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 61 =====

IT avdelning. Därmed exkluderas exempelvis nyförvärvade 
bolag. Medarbetare utan automatisk tillgång kan bjudas in vid 
förfrågan. Nyanställda informeras om policyerna i samband 
med introduktion. 
CSR och miljöpolicyn är i linje med centrala internatio -
nella ramverk, så som FN:s Global Compact, FN:s allmänna 
förklaring om de mänskliga rättigheterna, ILO:s konventioner 
och rekommendationer, OECD:s riktlinjer för multinationella 
företag, globala fördrag om miljöskydd, REACH-lagstiftningen 
och andra nationella bestämmelser för miljösydd. 
Uppförandekoder i leverantörskedjan
New Wave Group informerar aktivt sina leverantörer om 
koncernens åtaganden i sina uppförandekoder för leveran -
törer som en del av de affärsmässiga avtalen. Som medlemmar 
i Amfori tillämpar koncernen uppförandekoderna för Amfori 
BEPI (Business Environmental Performance Initiative) och 
Amfori BSCI (Business Social Compliance Initiative). 
Amfori är en internationell näringslivsorganisation som 
hjälper företag att bedriva handel på ett hållbart, etiskt och 
ansvarsfullt sätt i globala leverantörskedjor. Amfori erbjuder 
verktyg, revisioner, utbildning och gemensamma standarder 
som företag kan använda tillsammans med sina leverantörer.
Amfori BEPI:s uppförandekod fokuserar på krav på effektiv 
förvaltningspraxis av energianvändning och utsläpp. Därmed 
beaktas koncernens väsentliga inverkningar kopplat till klimat -
påverkan från produktion och uppströms energianvändning.
Amfori BSCI:s uppförandekod fokuserar främst på 
mänskliga rättigheter, inklusive arbetstagarrättigheter - se 
mer information under Policyer för medarbetare i värdekedjan 
- men har även en punkt kring ”skydd av miljön” som ställer krav 
på miljöledningssystem. 
Uppförandekoderna omfattar New Wave Groups tillver -
kande leverantörer (uppströms). De är tillämpliga i alla länder 
och regioner där koncernen gör inköp. Uppförandekoderna 
påverkar egna medarbetare som arbetar med inköp och leve -
rantörer som i praktiken implementerar uppförandekoderna.
Det är Amforis organisation som ansvarar för utformandet av 
uppförandekoderna samt hanterar hur man beaktar inspel från 
berörda intressenter. New Wave Group koncernen godkänner 
och antar dessa genom sitt medlemskap och förbinder sig att 
implementera och följa upp uppförandekoderna i leverantörs -
kedjan. Uppförandekoderna finns publikt tillgänglig på Amforis 
hemsida och således tillgänglig för berörda intressenter. 
Uppförandekoderna är i linje med centrala internatio-
nella ramverk, så som FN:s Global Compact, FN:s allmänna 
förklaring om de mänskliga rättigheterna, ILO:s konven -
tioner och rekommendationer och OECD:s riktlinjer för 
multinationella företag. Vidare baseras Amfori BEPI:s 
uppförandekod även på relevanta globala fördrag om miljö -
skydd, i synnerhet Montrealprotokollet, Baselkonventionen, 
Konventionen om biologisk mångfald, Kyotoprotokollet, 
Stockholmskonventionen, Minamatakonventionen samt 
Parisavtalet.  
En övergripande översyn av policyns implementering 
görs av koncernens ledningsgrupp. Den mest seniora befatt -
ningshavaren med ansvar för att säkerställa efterlevnaden av 
uppförandekoden är koncernens inköpschef, som är placerad 
i Shanghai, Kina.
Supplier Handbook 
New Wave Groups Supplier Handbook är en manual för tillver -
kande leverantörer som fastställer principer och krav för inköp, 
produktion och leverantörer, vilket bidrar till hur koncernen 
arbetar med begränsning inklusive begränsning av och anpass -
ningar till klimatförändringar. Manualen sammanställer 
exempelvis krav på: 
 #  Efterlevnad av uppförandekoder
 #  Information kring ursprung och underleverantörer
 #  Kemikalieanvändning i enlighet med koncernens 
lista på förbjudna eller begränsade kemikalier (RSL, 
Restricted Substance List)
 #  Krav på vattenförvaltning
 #  Kvalitetskrav
 #  Testmanualer
Manualen omfattar hela värdekedjan uppströms och gäller i de 
regioner där koncernen genomför inköp. Den påverkar både 
medarbetare som arbetar med inköp och leverantörer som 
ansvarar för den praktiska implementeringen.
Koncernledningen ansvarar för utformandet av manualen, 
med inspel från koncernens hållbarhetsavdelning, och beslutar 
även densamma. Inköpsavdelningen, hållbarhetsavdelningen 
samt respektive dotterbolags ledning ansvarar för implemen -
tering av manualen i inköpsprocesserna. Manualen är årligen 
föremål för översyn av ledningsgruppen. 
Manualen distribueras till samtliga leverantörer som 
tillverkar produkter för New Wave Group som en del av de affärs-
mässiga avtalen. Vidare finns manualen tillgänglig på intranätet 
för egna medarbetare. Intranätet är för närvarande automatiskt 
tillgängligt för alla medarbetare i dotterbolag vars IT ligger 
under koncernens koncerngemensamma IT avdelning. Därmed 
exkluderas exempelvis nyförvärvade bolag. Medarbetare utan 
automatisk tillgång kan bjudas in vid förfrågan. Nyanställda 
informeras om policyerna i samband med introduktion.
Manualen linjerar med New Wave Groups CSR och  
miljöpolicy och uppförandekoder och är således linje med inter-
nationella ramverk och branschpraxis som tidigare beskrivits.
 
ÅRSREDOVISNING    //   06 1
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 62 =====

E1-3: Åtgärder och resurser relaterade till klimatför- 
ändringar
New Wave Group har under rapporteringsåret inte definierat 
några mål, men har fokuserat på ett antal nyckelaktiviteter 
som bidrar till att uppnå CSR och miljöpolicyns syfte. Dessa 
aktiviteter benämns i rapporten som åtgärder, även om de inte 
uppfyller definitionen för ”åtgärd” under ESRS. Koncernen 
avser att framgent att definiera mer strukturerade åtgärder till -
sammans med mer utvecklade målsättningar.
De beskrivna åtgärderna är koncerngemensamma 
och implementeras över hela verksamheten. Utöver dessa 
genomförs ytterligare åtgärder och initiativ på bolagsnivå. 
Exempelvis är Craft Scandinavia AB och Tenson AB medlemmar 
i initiativet STICA (Scandinavian Textile Initiative for Climate 
Action) och bedriver ett ambitiöst klimatarbete med tydliga 
utsläppsmål och klimatplaner, vilket kompletterar koncernens 
övergripande strategi för klimat och hållbarhet.
Åtgärderna syftar till, och förväntas, minska koncernens 
växthusgasutsläpp och bidra till avkarbonisering i värdekedjan, 
samtidigt som klimatrelaterade inverkningar hanteras och 
globala insatser för begränsning av och anpassning till klimat -
förändringar stöds. Åtgärderna är integrerade i koncernens 
verksamhet och genomförs löpande, varför inga specifika slut -
datum har satts. Åtgärderna omfattar den egna verksamheten, 
men påverkar värdekedjan uppströms och nedströms.
Eftersom koncernen i dagsläget inte har mål direkt 
kopplade till växthusgasutsläpp rapporteras inga uppnådda 
eller förväntade utsläppsminskningar i samband med  
åtgärderna. Sammantaget förväntas åtgärderna begränsa 
relaterade risker för koncernens anseende samt tillvarata 
möjligheter kopplat till detsamma.
Aktuella åtgärder: 
 #  Leverantörsdialoger kring energieffektivisering och 
omställning till förnybara källor 
 #  Miljömässiga riskbedömningar av leverantörer inom 
ramen för Amfori BEPI 
 # Initiering av fullständiga Amfori BEPI-granskningar 
av tredje part hos flera av koncernens största 
leverantörer 
 #  Koncerngemensamma principer för design att 
möjliggöra lång livslängd 
 #  Skifte mot fler produkter och förpackningar gjorda 
av mer föredragna material och/eller från smartare 
tillverkningsprocesser 
 #  Kontinuerligt förbättrade rutiner för logistik och 
planering av inköp 
 #  Samlastning mellan koncernens bolag så att båtconta -
inrar alltid är optimalt fyllda under transporten 
 #  Stöttar Clean Shipping Index för att skapa mark -
nadsincitament för rederierna att förbättra sitt 
miljöarbete
Framtida planer: 
 # Utöka antalet Amfori BEPI-granskningar
 # Utveckla klimatomställningsplaner tillsammans med 
koncernens största leverantörer 
 # Fortsätta arbetet med att inom koncernen utveckla 
produkter och förpackningar i mer föredragna material 
och/eller genom smartare tillverkningsprocesser genom 
tydligare målformuleringar och utbildningsinsatser
 # Utforska cirkulära affärsmodeller 
 # Fortsatt sträva efter effektiva flöden av material och 
produkter genom värdekedjan genom att beakta lokali -
sering av material, produktion och försäljningsregioner 
samt undvika flygfrakt
Beroende av resurser och samarbete
För att i framtiden kunna förbättra mätbarhet och redo -
visning av data kopplat bland annat utsläpp och resursinflöden 
samt hantera ökade krav på rapportering sker just nu ett  
omfattande arbete med att se över dataflöden och systemstöd. 
Bland annat pågår utrullning av PLM-system (Product Lifecycle 
Management) samt implementering av system för spårbarhet 
och transparens i värdekedjan. 
Detta kräver ett tvärfunktionellt arbete mellan  
avdelningarna för hållbarhet, IT, inköpskontor och koncernens 
varumärken. Under året har resurser tillsats på koncernnivå 
för att stötta detta arbete samt för att stärka strategiska 
hållbarhetsinsatser.
Koncernen har identifierat att tillgång till resurser är en 
generell förutsättning för genomförandet av åtgärder, men 
kan för närvarande inte bedöma om eller i vilken utsträckning 
genomförandet är direkt beroende av tillgången till specifika 
resurser eller finansiering. Detta beror på att åtgärderna till 
stor del är integrerade i ordinarie affärs-, investerings- och 
inköpsprocesser och inte hanteras som separata projekt med 
avgränsade budgetar. Någon kvantifierad analys av resurs- 
beroenden har därför inte genomförts.
Även om vissa rörelsekostnader och kapitalutgifter är 
kopplade till koncernens åtgärder, är det för närvarande svårt 
att fastställa de exakta kostnaderna, eftersom standardisering 
av data och konsolidering på koncernivå är utmanande.
062   //   ÅRSREDOVISNING 
NWG   //   HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 63 =====