FULLTEXT DEL 1 AV 3
Årsredovisning 2025
===== SIDA 1 ===== Building Europe’s leading wine group Års- och hållbarhetsredovisning 2025 ===== SIDA 2 ===== Innehåll 4 Året som gått 11 Segmentöversikt Inledning 3 Detta är Viva Wine Group 4 Året som gått 5 VD har ordet 7 Viva Wine Group genom åren 8 Viva Wine Group som investering Verksamhet 10 Marknadstrender 11 Affärssegment 12 B2B-marknaden 13 Vår B2B-affär 15 B2C-marknaden 16 Vår B2C-affär Strategi 19 Vårt strategiska ramverk 20 Vår strategi 21 Vår affärsmodell 22 Värdekedja 24 Mål & utfall 25 Aktien Bolagsstyrning 28 Bolagsstyrningsrapport 34 Riskhantering 37 Styrelse 38 VD & ledningsgrupp Hållbarhetsrapport 41 Allmänna upplysningar 52 Miljö 61 Sociala faktorer 71 Styrning 73 Revisorns yttrande Finansiell information 75 Förvaltningsberättelse 78 Räkningar 86 Noter 120 Styrelsens underskrifter 121 Revisionsberättelse 126 Nyckeltalsdefinitioner 128 Aktieägarinformation Sidorna 75–120 utgör Årsredovisningen granskad av Ernst & Young AB. Revisionsberättelsen finns på sidorna 121–125. Den lagstadgade hållbarhetsrapporten återfinns på sidorna 39–72 och är inspirerad av de uppdaterade och reviderade ESRS- standarderna. Revisorns översiktliga granskningsrapport som inkluderar yttrandet om den lagstadgade hållbarhetsrapporten finns på sidan 73. 5 VD har ordet 39 Hållbarhetsrapport VIVA WINE GROUP 2025 2 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 3 ===== Detta är Viva Wine Group En entreprenörsdriven vinkoncern med konsumenten i fokus. Viva Wine Group är en ledande europeisk vinkoncern som erbjuder ett brett sortiment av kvalitetsviner till statliga nordiska monopol samt till detaljhandel, restauranger och e-handel. Genom våra två segment, B2B och B2C, kom - binerar vi marknadsledande positioner på den nordiska monopolmarknaden och i Nederländerna med en lönsam e-handel i Europa. VÅRT ERBJUDANDE Vi erbjuder viner som konsumenterna efterfrågar. Genom att analysera trender och data utvecklar vi löpande vårt sor - timent, både genom egna varumärken och i samarbete med ledande producenter världen över. Resultatet är en bred portfölj som sträcker sig från prisvärda vardagsviner till exklusiva premiumviner. Samtidigt är vi måna om hur vinerna produceras och stolta över våra satsningar på miljömässig och social hållbarhet. B2B Viva Wine Group är en marknadsledande vinim - portör på den nordiska monopolmarknaden, där vi har en stark och väl etablerad position samt en lång historik av lönsam tillväxt. Genom förvärvet av Delta Wines, med en marknadsledande position i Nederländerna, har vi under året breddat vår B2B-verksamhet till övriga Europa. B2C Genom vårt B2C-segment, som omfattar Viva Wine Groups e-handel riktad mot den europeiska konsumenthandeln, når vi vinkonsumenter i Tyskland, Schweiz, Tjeckien, Österrike, Frankrike, Nederlän - derna, Italien, Slovakien, Ungern, Rumänien och Bulgarien. Med starka varumärken och digitala plattformar bygger vi en stabil kundbas och lönsam affär på en marknad med stor strukturell potential, driven av tillväxt inom e-handeln för dryck. Marknader 16 Nettoomsättning 5 495 MSEK Justerad EBITA-marginal 7,9% Marknadsandel på de nordiska monopolmarknaderna 22,6% Anställda 556 Glas vin sålda under 2025 1 MILJARD 87% 13% VIVA WINE GROUP 2025 3 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 4 ===== Året som gått NETTOOMSÄ TTNING, MSEK MARKNADSANDEL NORDEN (%) NETTOOMSÄ TTNING FINANSIELLA NYCKELTAL 2025 2024 FÖRÄNDRING E B ITA* EBITA-MARGINAL * 2021 2021 3 331 18,4 3 825 19,6 3 981 20,8 4 211 22,45 495 22,6 2022 20222023 20232024 20242025 2025 5 495 435 7,9% Nettoomsättning (MSEK) 5 495 4 211 30,5 % Organisk tillväxt (%) 0,3 5,9 –5,6 pp Justerad EBITA (MSEK) 435 366 18,8 % Justerad EBITA-marginal (%) 7,9 8,7 –0,8 pp Rörelseresultat (MSEK) 323 264 22,4 % Vinst per aktie (SEK) 2,32 1,92 21,3 % Kassaflöde från löpande verksamhet (MSEK) 325 245 32,7 % Skuldsättning 2,6x 1,4x Utdelning (%) 68,8 80,9 –12,1 pp FINANSIELL UTVECKLING Rekordhög nettoomsättning och justerad EBITA Nettoomsättningen ökade med 30,5 procent till 5 495 (4 211) MSEK och justerad EBITA ökade till 435 (366) MSEK, till stor del tack vare förvärvet av Delta Wines och en solid kärnaffär. Organisk tillväxt inom B2C B2C uppvisade organisk tillväxt i samtliga kvartal, vilken uppgick till 3,3 procent för helåret (–4,2). Utvecklingen drevs av ett ökat konsumentengagemang, med fler ordrar, en ökning av antalet nya konsumenter med 17,7 procent samt högre köp- frekvens bland befintliga konsumenter . Utvecklades bättre än marknaden Viva Wine Group bedömer att koncernen utvecklades bättre än marknaden avseende både tillväxt och lönsamhet under året*. Starkt kassaflöde och minskad skuldsättning Kassaflödet från den löpande verksamheten ökade till 325 (245) MSEK, vilket bekräftar verksamhetens starka kassagene- reringsförmåga. Nettoskulden ökade i samband med Delta Wines-förvärvet men har därefter minskat enligt plan och uppgick vid årets slut till 2,6x (1,4x) EBITDA. VERKSAMHETSUTVECKLING Förvärv och integration av Delta Wines Delta Wines har integrerats fullt ut och utgör nu basen för Viva Wine Groups B2B-plattform utanför Norden. Ny segmentering – B2B och B2C Under året introducerades en ny segmentstruktur med B2B och B2C, vilket tydliggör koncernens två kompletterande affärsmo- deller . Stark utveckling i Norden Marknadsandelen i Norden uppgick till 22,6 (22,4) procent. I Finland förstärkte vi vår marknadsledande position och i Norge klättrade vi en position på marknaden. Stärkt portfölj genom produktutveckling Portföljen utvecklades genom nya produkter i nära samarbete med producenter, där egna varumärken och koncept breddade erbjudandet. Listbyte till huvudlistan Inför listbytet genomfördes en spridningsemission i syfte att bredda ägarbasen, vilken tillförde fler än 3 500 nya aktieägare. Listbytet till Nasdaq Stockholms huvudlista slutfördes under året och markerar en viktig milstolpe i Viva Wine Groups utveckling som stärker varumärket och skapar förutsättningar för en bredare investerarbas. 2025 var ett år av stark tillväxt och uppnådda milstolpar. Förvärvet av Delta Wines och noteringen på Nasdaq Stockholms huvudlista stärkte Viva Wine Groups position som en betydande europeisk vinkoncern. *Avser justerad EBITA * Baserat på extern data över totala marknadsandelar i volym inom de nordiska monopolen 2025. VIVA WINE GROUP 2025 4 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 5 ===== 2025 präglades av strategiska och avgörande steg i vår europeiska expansion. Vi genomförde vårt största förvärv någonsin, övergick till Nasdaq Stockholms huvudlista och levererade organisk tillväxt inom vår europeiska e-handel. Samtidigt fortsatte vi att stärka vår position i Norden. Vi åstadkom rekordnivåer gällande både nettoomsättning och EBITA, vilket visar att vi kan genomföra stora strategiska projekt utan att tappa fokus på kärnverksamheten; en prestation jag är stolt över. DELTA WINES UTÖKAR VÅR VERKSAMHET Förvärvet av Delta Wines var årets viktigaste strategiska steg. Från att vara en tydlig marknadsledare i Norden med en lönsam e-handelsaffär i Europa intar Viva Wine Group nu en betydligt större och tydligare position på den europeiska vinmarknaden. Med Delta får vi en marknadsledande position i Nederländerna och en stark plattform för fortsatt expansion till fler marknader och kanaler. Integrationen är i all väsentlighet genomförd, och tack vare en stark kulturell och affärsmässig samsyn har samarbetet gått smidigt från dag ett. Tillsammans skapar vi en stark plattform för fortsatt lönsam expan - sion i Europa – både organiskt och genom förvärv. VD har ordet Ett intensivt år – nu växlar vi upp VIVA WINE GROUP 2025 5 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 6 ===== 2025 tog vi steget från nordisk marknadsledare till en ledande europeisk aktör ST ÄRKT POSITION I NORDEN Viva Wine Group uppvisade under året en starkare utveckling än den nordiska marknaden i stort, vilket stärkte koncernens position ytterligare. Även i ett relativt avvaktande marknadsklimat har vi lyckats växa och ta marknadsandelar, vilket är ett tydligt styrkebesked. I Sverige är vi fortsatt marknadsle - dande och i Finland och Norge har vi stärkt våra respektive positioner. I Finland, där vi är marknads - ledande på monopolmarknaden, har vi dessutom etablerat en stark ställning inom dagligvaruhan - deln. Även i Norge har vi under året åstadkommit en stark utveckling och avancerat från nummer 6 till nummer 5 på marknaden. Våra framgångar bygger på en hög innovationstakt och förmåga att snabbt anpassa sortiment och erbjudande efter förändrade konsumentpreferenser . Anpassnings- barhet är kärnan i hur vi arbetar: nära marknaden, med korta beslutsvägar och en organisation med kapacitet att agera snabbt vid förändrad efter - frågan. ORGANISK TILL VÄXT INOM B2C Under 2025 åstadkom vår europeiska e-handel organisk tillväxt under samtliga kvartal. Det är ett styrkebesked på en marknad där konsumen - terna fortsatt är återhållsamma. Kundbasen har stärkts, antalet ordrar ökar och våra investeringar i marknadsföring och nya kundkanaler börjar få genomslag. Årsutvecklingen visar att vårt långsik - tiga arbete ger resultat, och vi går in i 2026 med en stark ställning i segmentet. EN NATURLIG ÖVERGÅNG TILL HUVUDLIST AN För att fortsätta på vår framgångsrika tillväxtresa var noteringen på Nasdaq Stockholm ett naturligt steg för oss som bolag. Listbytet är en kvalitets - stämpel och ett tydligt bevis på att vår organisation och affärsmodell uppfyller huvudlistans högt ställda krav. Flytten stärker vår synlighet och möjliggör en bredare investerarbas. HÅLLBARHET, EN INTEGRERAD DEL AV VERKSAMHETEN Hållbarhet är en del av vårt DNA och genomsyrar den dagliga verksamheten. I samband med vår tillväxt integrerar vi hållbarhetsarbetet i förvär - vade bolag. Dessutom utvecklar vi kontinuerligt nya sätt att stärka arbetet genom hela värdekedjan. Under 2025 har vi för första gången tagit fram en ESRS-inspirerad rapport, och vår metod för att beräkna klimatavtryck omfattar nu även klimatpå - verkan från vinodling och produktion. Vi har ett tydligt fokus på synergier inom koncer - nens samtliga bolag för att säkerställa effektiva processer och en ändamålsenlig rapportering. Under 2026 tar vi nästa steg genom att implementera nya koncernövergripande klimatmål. ST ARKT POSITIONERADE INFÖR 2026 Vi inleder 2026 med ytterligare ett strategiskt förvärv – Alpha Brands i Norge, som stärker vår position inom lågalkohol- och alkoholfria drycker. Det är ett växande segment där vi ser goda möjligheter och förvärvet passar väl in i vår befintliga norska verksamhet. De senaste åren har visat att vår affärsmodell håller måttet även när förutsättningarna förändras snabbt. Strategiskt befinner vi oss nära marknaden med en organisation som kan anpassa sig snabbt och foku - serat. Med rekordhög omsättning, god lönsamhet och en bredare europeisk närvaro går vi in i 2026 väl rustade. Vår strategi är tydlig: att driva marknadsom - fattande, uthållig och organisk tillväxt samt genomföra värdeskapande förvärv, med målet att leverera lång - siktig värdetillväxt för våra aktieägare. Jag vill rikta ett varmt tack till alla medarbetare och partner, vars engagemang och kompetens möjliggör vår utveckling. Jag ser fram emot att fortsätta utveckla Viva Wine Group tillsammans med hela organisationen. EMIL SALLNÄS, CEO VIVA WINE GROUP STOCKHOLM, APRIL 2026 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION VIVA WINE GROUP 2025 6 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 7 ===== Viva Wine Group genom åren Viva Wine Groups historia börjar när Giertz Vinimport grundas i Sverige år 1982. Fram till avregleringen av det svenska importmonopolet 1995 verkade Giertz Vinimport AB som agent för vinproducenter som sålde till det statligt ägda bolaget Vin & Sprit. Under de kommande decennierna utvecklades bolaget genom förvärv och organisk tillväxt till en entreprenörsdriven vinimportör med starka relationer till både producenter och detaljhandel – grunden till dagens Viva Wine Group. SVENSK MARKNADSLEDARE I början av 2000-talet tog Björn Wittmark och Emil Sallnäs över ledningen och påbörjade resan mot dagens koncernstruktur. John Wistedt tillkom som delägare 2009. Under deras ledarskap utvecklades den företagsgrupp som idag är en ledande aktör på den svenska vinmarknaden med en marknadsandel på 28,1 procent. ETABLERING OCH TILLVÄXT PÅ DE NORDISKA MONOPOLMARKNADERNA Under 2015 inledde gruppen sin nordiska expan - sion genom förvärvet av den finska verksamheten Cisa, som idag är den största aktören i Finland sett till försäljningsvolym med en marknadsandel på 22,2 procent. Under samma år expanderade bolaget även till Norge genom förvärvet av Norwegian Beverage Group. VÄXANDE E-HANDEL I EUROPA Under 2019 fortsatte Viva Wine Group sin interna - tionella expansion med fokus på e-handel genom förvärvet av tyska Wine in Black. Under 2021 för - stärktes positionen ytterligare genom förvärvet av e-handelsbolaget Vicampo, vilket etablerade Viva som en ledande aktör på den europeiska e-han - delsmarknaden för vin. Vicampo är idag en av de största e-handelsplattformarna för vin i Tyskland. Tillsammans bildar verksamheterna Viva B2C. 2025 – EN NY EUROPEISK PLATTFORM Under 2025 tog Viva Wine Group nästa stora stra - tegiska kliv genom förvärvet av Delta Wines, den marknadsledande vinimportören i Nederländerna med en stark position även i Polen och Tjeckien. Förvärvet breddade koncernens närvaro i Europa och lade grunden för fortsatt expansion inom B2B. VIVA WINE GROUPS HISTORIA I KORTHET 1982 2004 2009 2012 2014 2015 2018 2019 2020 2021 2022 2025 Koncernen expan- derar till e-handels- segmentet genom förvärv av tyska Wine in Black. Tillväxten inom e-handelssegmentet påskyndas genom förvärv av tyska Vicampo. Förvärv av Delta Wines, den marknadsledande nederländska vinimportören, som expanderar Vivas B2B-segment i Europa. Förvärv av Vinguiden Nordic, en av Sveriges största vinklubbar. Genomförande av listbyte till Nasdaq Stockholms huvudlista. Nordisk expansion genom grundandet av Iconic Wines samt förvärv av det finska bolaget Cisa och den norska import- koncernen Norwegian Beverage Group. Bolaget expanderar i Sverige genom förvärvet av Chris-Wine Sweden och grundandet av Winemarket Nordic, vilka idag utgör Morningstar Brands. Koncernens varumärke Ecologica blir det första varumärket för ekolo- giska viner i Sverige. Förvärv av Tryffelsvinet, en importör inriktad på premiumsegmentet. Förvärv av Vinklubben, en av Sveriges största vinklubbar med över 1,6 miljoner med- lemmar (2022). Koncernen blir medlem i amfori BSCI, ett internatio- nellt initiativ för att säkra goda arbetsvillkor inom odling och produktion. Koncernen blir den marknadsledande leve- rantören av vin på den svenska marknaden. Giertz Vinimport påbörjar sin verksamhet som agent för vinproducenter. Wine Team etableras som ett nytt rörelsedrivande bolag, vilket blir ett viktigt steg mot dagens koncern- struktur. VIVA WINE GROUP 2025 7 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 8 ===== Viva Wine Group som investering LEDANDE AKTÖR MED FORTSATT TILLVÄXTPOTENTIAL Viva Wine Group är marknadsledare i Norden och har en bevisad förmåga att utvecklas bättre än marknaden över tid. Förvärvet av Delta Wines, den ledande aktören i Neder - länderna, har stärkt koncernens position i Europa och breddat närvaron genom att expandera till fler marknader och kanaler. Viva bibehåller även en stark position inom europeisk e-handel för vin, där onlineförsäljningen i dag uppskattas utgöra cirka 8–10 procent av den totala vinmarknaden i Europa. Den låga penetrationsgraden relativt andra konsumentkategorier indikerar en fortsatt god strukturell tillväxtpotential för B2C. KOSTNADSEFFEKTIV AFFÄRSMODELL Viva Wine Group består av ett antal operativa bolag drivna av entreprenörsanda som samverkar inom koncernen. Lokalt beslutsfattande skapar engagemang, tidseffektivitet och hög anpassningsförmåga. Kunskapsutbyte och gemensamma koncernfunktioner stärker kostnadseffektiviteten och möjliggör utvecklingen av en stark affär över tid. VÄRDESKAPANDE TILL VÄXT OCH UTDELNING Viva Wine Groups affärsmodell har historiskt sett genererat ett stabilt kassaflöde som möjliggör investeringar i verksamheten, värdeskapande förvärv och utdelning. Förvärv är en viktig del av koncernens strategi, med fokus på att stärka marknadspositioner och bidra till en långsiktig värdetillväxt per aktie. Under de senaste åren har koncernen delat ut i genomsnitt 138 MSEK per år, motsvarande en genomsnittlig direktavkastning på cirka 4 procent. Bolaget gynnas samtidigt av ett starkt och långsiktigt engagemang från delägarna, där operativt verksamma huvudägare bidrar till ett tydligt fokus på att skapa långsiktigt aktieägarvärde. Läs mer om Viva Wine Groups aktie på sida 25. HÅLLBARHET SOM KONKURRENSFÖRDEL Genom att omsätta hållbarhetsambitioner i konkreta och resurseffektiva lösningar längs hela värdekedjan stärker Viva Wine Group sin konkurrenskraft, minskar affärsrisker och skapar långsiktigt värde. Med lokalt förankrade bolag och gemensamma koncernfunk - tioner möjliggörs ett strukturerat och konsekvent hållbarhetsarbete baserat på gemen - samma mål, strategier och verksamhetsstöd. UTDELNING, % AV RESULTAT EBITA, justerad EBITA-marginal, justerad MARKNADSANDEL NORDEN, % NETTOOMSÄ TTNING PER ÅR, MSEK LÖNSAMHETSUTVECKLING PER ÅR, MSEK 2021 2021 2021 3 331 18,4 66 3 825 19,6 54 3 981 20,8 134 4 211 22,4 80,9 5 495 22,6 68,8 2022 2022 2022 2023 2023 2023 2024 2024 2024 2025 2025 2025 366 399 292 377 435 2021 2022 2023 2024 2025 7,98,7 7,3 9,8 12,0 VIVA WINE GROUP 2025 8 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 9 ===== Verksamhet 10 Marknadstrender 11 Affärssegment 12 B2B-marknaden 13 Vår B2B-affär 15 B2C-marknaden 16 Vår B2C-affär VIVA WINE GROUP 2025 9 VIVA WINE GROUP 20259 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 10 ===== Marknadstrender Vinmarknaden i Norden och Europa utvecklas ständigt. Makrotrender och förändrade konsumentpreferenser formar marknadslandskapet och skapar nya förutsättningar för framtidens vinförsäljning. Utvecklingen ger viktiga indikationer på hur branschen kan förändras på både medellång och lång sikt. MARKNADSKLIMAT GYNNAR LÅGPRISVINER Det osäkra ekonomiska läget har gjort att fler konsumenter köper viner i de lägre prisklasserna. Så möter vi trenden Med ett brett sortiment och stark lokal närvaro kan vi snabbt möta förändrade konsumentprefe - renser och erbjuda prisvärda kva - litetsviner till attraktiva segment. Vår affärsmodell gör oss flexibla även i mer utmanande marknads - klimat. PREMIUMISERING Alla konsumenter agerar inte likadant i det rådande marknadskli - matet. Parallellt med lågpristrenden finns en utveckling där vissa kon - sumenter väljer färre men dyrare produkter av högre kvalitet. Trenden med premiumprodukter har dock tappat viss fart i den rådande kon - junkturen. HÄLSA OCH VÄLMÅENDE Trenden kring hälsa och välmående är fortsatt stark, särskilt bland generation Z och millenniegenera - tionen. Konsumenterna gör alltmer medvetna val, vilket driver efter - frågan på alkoholreducerade och alkoholfria drycker med bibehållen smak och kvalitet. ÖKAD E-HANDEL I EUROPA Digitalt kunniga generationer driver e-handelns tillväxt. Vin inhandlas dock fortfarande i relativt låg utsträckning på nätet, jämfört med andra produktkategorier. Den digi - tala vinhandeln förväntas öka i takt med att dessa grupper får större köpkraft. HÅLLBARA DRYCKER ALLT VIKTIGARE Efterfrågan på drycker produce - rade med hänsyn till människa och miljö ökar, särskilt på de nordiska marknaderna där statliga monopol driver utvecklingen. Så möter vi trenden Vi fortsätter att utveckla vår portfölj av starka varumärken och premiumviner, både genom egna initiativ och samarbeten med ledande producenter. Genom vår närhet till marknaden kan vi identifiera och fånga upp växande premiumsegment tidigt. Så möter vi trenden Vi erbjuder ett allt bredare utbud av alkoholfria och alkoholredu - cerade drycker som kombinerar smak, kvalitet och medvetna val. Genom insikter från flera marknader utvecklar vi löpande sortimentet för att möta denna växande kategori. Så möter vi trenden Med vår datadrivna affärsmodell ligger vi i framkant inom e-handel och marknadsföring. Vi använder data för att förstå konsumentbe - teenden, stärka kundrelationer och driva tillväxt inom e-handel. Så möter vi trenden Hållbarhet har länge varit en inte - grerad del av vår verksamhet. Vi samarbetar med producenter som delar våra värderingar och arbetar för att minska klimatpåverkan i hela värdekedjan – från odling och trans - port till förpackning och distribution. VIVA WINE GROUP 2025 10 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 11 ===== Våra affärssegment Viva Wine Groups två segment, B2B och B2C, driver tillväxten på olika men kompletterande sätt. B2B har etablerat en stark bas i Norden och en växande plattform i Europa, medan B2C gör att vi når konsumenter direkt på flera marknader. Tillsammans skapar segmenten en mer diversifierad, skalbar och snabbfotad koncern med goda förutsättningar för långsiktig tillväxt i Europa. B2B B2C B2B-segmentet omfattar Viva Wine Groups försäljning till statliga nordiska monopol samt till detaljhandel och restauranger i Norden och Europa. I Norden innehar Viva Wine Group en väletablerad marknadsledande position. Genom förvärvet av Delta Wines, med en marknadsledande position i Nederländerna, har B2B-segmentet expanderat i Europa och stärkt Vivas position som en betydande euro - peisk aktör . B2C-segmentet omfattar Viva Wine Groups e-handel riktad mot den europeiska konsu - menthandeln. Genom en bred och diversi - fierad portfölj av både egna och producen - tägda varumärken har Viva direkt tillgång till konsumenterna. På så sätt främjas även en stark närvaro på den växande digitala handelsarenan. Segmentet kännetecknas av hög flexibilitet, snabb anpassning till konsu - menttrender och en nära relation till slutkonsu - menten, vilket möjliggör långsiktig tillväxt och lojalitet. B2B B2C 87% 13% NETTOOMSÄ TTNING, ANDEL 2025 B2B B2B och B2CB2C VIVA WINE GROUP 2025 11 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 12 ===== B2B-marknaden Viva Wine Group är marknadsledande på den nordiska monopolmarknaden, där försäljningen av alkohol i huvudsak sker genom statligt reglerade detaljhandelsmonopol. Med en marknadsandel på över 22 procent är koncernen tydligt marknadsledande i Norden. Genom förvärvet av Delta Wines har Viva dessutom tagit ett stort steg ut i Europa och etablerat en starkare plattform för fortsatt expansion inom B2B. B2B-verksamheten utgör en stabil och kassaflödesstark affärs - mässig grund för Viva Wine Group. På de nordiska monopol - marknaderna bygger koncernen vidare på långsiktiga relationer med producenter, ett brett sortiment i alla prissegment samt en stor andel egna varumärken. I Sverige är Viva Wine Group fort - satt marknadsledande och har under året stärkt sina positioner i Finland och Norge. Förvärvet av Delta Wines tillför ökad skala, utökad geografisk närvaro och kompletterande kompetens inom inköp, produktut - veckling och varumärkesarbete. Som marknadsledande aktör i Nederländerna stärker Delta vår europeiska närvaro samt kon - cernens position på flera europeiska marknader med tillhörande försäljningskanaler. Integrationen har utvecklats enligt plan och präglas av en stark kulturell samsyn mellan bolagen. Sammantaget kombinerar Viva Wine Groups B2B-verksamhet i dag en ledande och stabil position i Norden med en växande europeisk närvaro, vilket skapar goda förutsättningar för lång - siktig tillväxt. Ett viktigt steg för expansionen i Europa togs genom förvärvet av Delta Wines. Integrationen skedde enligt plan och stärker koncernens europeiska B2B-plattform. Förvärvet av Vinguiden Nordic, en av Sveriges största vinklubbar, utökade koncernens marknadsplattformar vilket främjar relationen med svenska konsumenter . Etablerade en stark position i Finland även inom den nya dagligvarukanalen efter regeländringen som möjliggör försäljning av viner på upp till 8 procent. Såväl Delta Wines som Tryffelsvinet tilldelades utmärkelsen “Årets vinim - portör 2025”, i Nederländerna respektive Sverige. Den tyska producenten Reh Kendermann välkomnades till vår svenska portfölj. Lanserade en AI-tjänst i Finland, den första AI-lösningen på marknaden som ger konsumenter röstbaserade råd om mat och vin. HÖJDPUNKTER 2025 LÖNSAMHETSUTVECKLING PER ÅR, MSEK Justerad EBITA Justerad EBITA-marginal, % NETTOOMSÄ TTNING PER ÅR, MSEK Nettoomsättning 2021 2 773 3 029 3 238 3 514 4 802 2022 2023 2024 2025 328345 229 302 416 2021 2022 2023 2024 2025 8,79,3 7,1 10,0 12,454,4% Sverige 7,6% Norge 10,5% Finland 23,1% Nederländerna 2,6% Polen 1,1% Tjeckien 0,9% Belgien B2B-MARKNADEN Andel av koncernens nettoomsättning: VIVA WINE GROUP 2025 12 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 13 ===== Vår B2B-affär Inom B2B-segmentet bedrivs verksamheten genom självständiga, entreprenörsdrivna dotterbolag på de nordiska monopolmarknaderna och inom europeisk detaljhandel och restaurang. Genom starka varumärken och lokala team kombinerar vi marknadskännedom med gemensamma koncernfunktioner för att skapa skalfördelar och främja kunskapsutbyte. Vi äger flera av Nordens ledande onlinevinklubbar, såsom Viva Vin & Mat, Vinklubben, Vin- & Matguiden, Tryffelsvinets Vinklubb och Rosa Viini & Ruoka. Under året förvärvade vi även Vinguiden Nordic, en av Sveriges största vinklubbar. Onlinevinklubbarna är en viktig del av vår tillväxtstrategi. Via digitala kanaler når vi över 900 000 unika prenumeranter, vilket möjliggör effektiv kom - munikation med våra kunder, ger oss värdefull information om dem och stärker vår inbördes relation. Våra vinklubbar erbjuder kunderna kunskap, nyheter och inspiration kring mat och dryck. GIERTZ VINIMPORT Sveriges största vinimportör med viner från hela världen. En pionjär inom ekologiskt och etiskt certifierade viner samt ledande inom mousserande vin. THE WINE TEAM GLOBAL Sveriges största importör av ekologiska viner. En passionerad varumärkesutveck - lare med särskilt fokus på viner från Italien, Frankrike och USA. MORNINGSTAR BRANDS En av Sveriges ledande importörer av partnerproducenters varumärken från hela världen. Erbjuder ett brett sortiment av kvalitetsviner för konsument och restau - rang, samt av välkända spritvarumärken. ICONIC WINES Sveriges ledande importör av Fairtra - de-viner. Portföljen är diversifierad med tyngdpunkt på Sydafrika och Italien, samt på innovation och produktkoncept. TRYFFELSVINET Specialiserad på premium- och superpre - miumviner från småskaliga producenter från hela världen. Norden - onlinevinklubbar Sverige Finland Norge CISA GROUP Cisa Group är Finlands största och snabbast växande vinim - portör med stort fokus på viner från Portugal och Chile. Cisa Group driver och äger Finlands största vin- och matklubb, Rosa Viini & Ruoka, med ca 100 000 medlemmar. NORWEGIAN BEVERAGE GROUP En av Norges ledande importörer av vin och sprit med fokus på partnervarumärken från hela världen. NBG:s datadrivna arbets - sätt lämpar sig särskilt väl för den komplexa norska marknaden. DELTA WINES Marknadsledande vinimportör i Nederländerna, med en stark position även i Polen och Tjeckien. Delta har en framstående ställning inom detaljhandel samt en betydande verksamhet inom grossistförsäljning till restaurang och e-handel. Erbjudandet omfattar ett brett sortiment av egna och internationella varu - märken, framtaget i nära samarbete med producenter i Europa och övriga vinvärlden. Europa VIVA WINE GROUP 2025 13 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 14 ===== Viva Wine Group välkomnar Delta Wines – stärker vår globala närvaro Delta Wines grundades 1985 och har sedan dess vuxit organiskt till att bli Nederländernas ledande vinim - portör och en nyckelaktör i Europa. B2B-modellen kombinerar vinförsäljning med logistik och tjänster, vilket främjar starka partnerskap med både leveran - törer och kunder. Idag är företaget verksamt i Neder - länderna, Polen, Tjeckien, Belgien och Finland. Att hitta rätt matchning När Delta Wines sökte ny ägare var det avgörande att hitta rätt partner. Viva Wine Group visade sig vara den idealiska matchningen – med en gemensam decentraliserad struktur, entreprenörsanda och en ambitiös kultur. ”Alla är tillgängliga och engagerade i att driva koncernen framåt, och vi har en öppen dialog”, säger Valentijn. Komplementära marknader Det nya partnerskapet förenar komplementära, snarare än överlappande, europeiska marknader, vilket expanderar Vivas B2B-närvaro utanför Norden och över hela kontinentala Europa. Valentijn ser en fortsatt tillväxtpotential i hela Europa. ”För att navigera på den mogna nederländska marknaden valde vi att betjäna en rad olika segment och kunder, och att bli en del av en större koncern gör att vi kan tillämpa den modellen internationellt.” ”Vår tillväxtambition är fortsatt stark. Under de senaste 15 åren har vi etablerat oss på flera nya marknader, med start i Polen. Allteftersom dessa verksamheter mognar kommer nya möjligheter att följa – särskilt i Tjeckien och Belgien, där förvärv är strategiska prioriteringar.” OMSÄ TTNING PER GEOGRAFISK MARKNAD När det nederländska vinbolaget Delta Wines firar sitt 40-årsjubileum gör de det som en del av Viva Wine Group. Under 2025 förvärvade Viva Wine Group 88,6 procent av bolaget för cirka 57 miljoner euro. För VD Valentijn Schenk markerar förvärvet början på ett nytt kapitel: ett partnerskap byggt på gemensamma värderingar, entreprenörsanda och långsiktiga ambitioner. #1 marknadsposition inom detaljhandel och vinbutiker i Nederländerna 6,8% Justerad EBITDA- marginal, 2024 9,4 % CAGR Justerad EBITDA, 2019–2024 >1 500 Kunder på 4 huvudmarknader ● 85 % Nederländerna ● 7 % Polen ● 4 % Tjeckien ● 4 % Belgien ● <1 % Finland Synergipotential Han lyfter två huvudsakliga synergiområden: Det första är kommersiellt. Genom att dela varumärken och etiketter breddas koncernens portfölj, vilket skapar nya möjligheter och stärker relationerna med både leverantörer och kunder. Det andra området är kulturellt och handlar om kunskapsutbyte och gemensam expertis. På lång sikt stärker tillhörigheten till Viva Wine Group Delta Wines position och öppnar för nya möjligheter. ”Vi lär oss ständigt av varandra, drivna av en gemensam passion för vinbranschen. ” DELTA WINES I SIFFROR * CASE Att vara en del av en koncern som verkligen förstår vår verksamhet är oerhört värdefullt. Inom Viva drar vi nytta av större skala och kapa- citet – samtidigt som vi behåller det kundnära fokus som definierar Delta Wines. Det är en förmån att vara en del av detta – och av den framgång som väntar.” *Siffror från pressmeddelande 15 maj 2025. €186m Nettoomsättning, 2024 VIVA WINE GROUP 2025 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATIONVIVA WINE GROUP 2025 14 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 15 ===== B2C-marknaden Viva Wine Group är en av Europas ledande e-handelsaktörer inom vin, med verksamhet i elva länder och försäljning via tre e-handelsplattformar: Vicampo, Weinfürst och Wine in Black. Den kommersiella basen finns i Tyskland, där vårt specialiserade team och centrala lager hanterar logistik och leveranser. Vi erbjuder vin i alla prisklasser, varav 80 procent är egna eller exklusiva varumärken som säljs exklusivt via våra plattformar. Vin lämpar sig väl för e-handel tack vare stabil efter - frågan, höga genomsnittliga ordervärden och låga returgrader. Produkternas enhetliga format effektivi - serar logistik och transporter, medan konsumenternas intresse för rådgivning och inspiration möjliggör personliga rekommendationer och lojalitetsdrivande erbjudanden. E-handelskanalen för vin växer i takt med ökad efterfrågan på bekväma och digitala köpupple - velser, med fortsatt potential allteftersom att nya konsumentgrupper når mognad. Direktförsäljning till konsumenter stärker våra kundrelationer och ökar exklusiviteten i erbjudandet, med stöd av datadrivna insikter om kundpreferenser. I en fragmenterad vinmarknad, präglad av många producenter, varumärken och distributörer, där konsumentbeteenden utvecklas och e-handeln är en drivkraft, är Viva Wine Groups storlek, skalbarhet och teknologiska utvecklingskraft tydliga konkurrensför - delar som gör det möjligt att ta tillvara tillväxtpotenti - alen i e-handelskanalen. E-handelsverksamheten uppnådde organisk tillväxt varje kvartal, drivet av satsningar på nya marknadsföringskanaler och en mer datadriven konsumentanskaffning. Inflödet av nya konsumenter ökade mot slutet av året. Konsumentbasen förstärktes ytterligare genom ökat fokus på aktivering, lojalitet och långsiktigt värde. Ett omfattande arbete med strategisk varumär - kespositionering, med särskilt fokus på Vicampo och Weinfürst, genomfördes. Utvecklingen av logistik och drift fortsatte genom initiativ inom lagerautomatisering och effektivare arbetsflöden. HÖJDPUNKTER 2025 ST ABILA ORDERVOL YMER OCH AKTIVA KONSUMENTER, TUSENTAL Antal ordrar Antal aktiva konsumenter 742 500 783 882 795 394 367397 451 537 2021 2022 2023 2024 2025 LÖNSAMHETSUTVECKLING PER ÅR , MSEK Justerad EBITA Justerad EBITA-marginal, % 2021 33 78 72 59 44 2022 2023 2024 2025 6,8 10,1 9,9 8,5 6,4 NETTOOMSÄ TTNING PER ÅR, MSEK Nettoomsättning 2021 486 775 732 688 688 2022 2023 2024 2025 VIVA WINE GROUP 2025 15 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 16 ===== Vår B2C-affär Inom B2C-segmentet bedriver Viva Wine Group e-handel genom egna e-handelsplattformar som säljer vin direkt till konsument. Portföljen omfattar Vicampo, Weinfürst och Wine in Black, som tillsammans täcker olika prissegment och konsumentbehov. Dessa plattformar, som utgör Viva Wine Groups närvaro på den europeiska onlinevinmarknaden, bygger på datadriven kundinsikt, inspiration och rådgivning, vilket stärker kundupplevelsen och lojaliteten. Vicampo är en ledande aktör på onlinevin - marknaderna i Tyskland, Schweiz och Öst - errike, med en tydlig position inom det breda kvalitetssegmentet. Utöver ett noggrant utvalt sortiment från sitt eget lager driver Vicampo en marknadsplats med över 12 500 produkter. Mer än 80 procent av intäkterna kommer från egna varumärken och exklusiva produkter som endast finns hos Vicampo. Weinfürst är en plattform för direktförsälj - ning till konsumenter med fokus på prisvärda viner och ett tydligt kurerat erbjudande. Plattformen återfinns i 11 länder i Central- och Östeuropa. Weinfürst bidrar med ett skalbart erbjudande inom det lägre pris - segmentet och utökar koncernens räckvidd på den europeiska marknaden. Wine in Black erbjuder ett noga utvalt sor - timent av högkvalitativa viner – från fram - växande vinmakare till ikoniska producenter världen över. Bolaget positionerar sig som en digital sommelier med fokus på kvalitet, karaktär och upptäckarglädje. Det komplet - terar koncernens portfölj i premiumsegmentet. VARFÖR LÄMPAR SIG VIN VÄL FÖR E-HANDEL? LÅG KONJUNKTURKÄNSLIGHET Vin betraktas som en produkt med stabil och förutsägbar efterfrågan, vilket gör försäljningen motståndskraftig mot konjunktursvängningar och minskar behovet av stora lager. HÖGT GENOMSNITTLIGT ORDERVÄRDE Onlineförsäljning av vin präglas av relativt höga ordervärden, vilket innebär att fraktkostnader utgör en mindre andel av det totala värdet och därmed bidrar till ökad lönsamhet för e-handlare. ENHETLIG PRODUKTUTFORMNING Vinflaskor och vinboxar har en enhetlig utformning, vilket underlättar logistiken genom att minimera överflödigt utrymme och bidrar till kostnads- och klimateffektiva transporter. REGELBUNDNA KÖP OCH LÅGA RETURTAL Vin är en vara som köps regelbundet och sällan kräver fysisk utvärdering före köp, vilket främjar hög konsumentlojalitet och låg returgrad. LÅG ANDEL NÄTFÖRSÄLJNING Digital försäljning utgör fortfarande en liten del av vinmark- naden i Europa, trots att vin har goda förutsättningar för e-handel. Detta gap skapar en tydlig strukturell tillväxtpotential när fler konsumenter successivt flyttar sina köp online. KONSUMENTER SÖKER RÅDGIVNING Digitala plattformar ger goda möjligheter till skräddarsydda rekommendationer och erbjudanden, baserat på data från tidigare köp, betyg och preferenser. I Tyskland, en av Europas största vinmarknader, uppgår nätförsäljning av vin till cirka 13 procent av den totala försäljningsvolymen. Detta indikerar en bety - dande tillväxtpotential i ett segment där vin lämpar sig väl för e-handel. Källa: Deutsches Weininstitut (2024) VIVA WINE GROUP 2025 16 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 17 ===== Hur konsumentfokus och data driver Viva Wine Group B2C:s verksamhet En konsumentfokuserad affärsmodell Viva B2C:s affärsmodell utgår från konsumenten och bygger, utan att vara en prenumerationstjänst, på en liknande logik. ”Vi investerar mer i att förvärva en konsument än vi tjänar på deras första köp. Målet är att behålla konsumenterna långsiktigt, och det fungerar. Vår konsumentbas är stabil, intäkterna ökar och vår position är starkare än någonsin.” Den genomsnittliga konsumenten beställer tre till fyra gånger per år, vilket ger en kontinuerlig ström av data som möjliggör löpande optimering. Varje köp, betyg och interaktion bidrar till att förfina marknadsföring, prissättning och erbjudande. ”Data är vår grund för att skapa relevans. Vi följer inte bara köp, utan analyserar signalerna bakom varje interaktion. Betyg, surfbeteende och servicedialoger skapar en kontinuerlig återkoppling som tar oss från enkel segmentering till verklig personalisering, där varje kontaktpunkt successivt förbättras.” Positionerad för fortsatt tillväxt Med en stark marknadsposition, en datadriven kultur och en agil organisation ser Christian goda möj - ligheter för Viva Wine Groups B2C-resa under de kommande åren. VIVA B2C I SIFFROR Christian Fricke anslöt till Viva Wine Group 2019 i samband med förvärvet av Wine in Black. I dag är han vd för Viva B2C och leder koncernens konsumentinriktade verksamhet, som omfattar Wine in Black, Vicampo och Weinfürst. 11 Europeiska marknader #2 Marknadsposition på den tyska vin- marknaden online 7% Tillväxt i vår aktiva konsumentbas 82,7% Av netto- omsättningen från återkommande konsumenter Vivas B2C-segment har sitt huvudkontor i Mainz, nära Frankfurt, och driver ett eget lager- och logistikcenter som betjänar elva europeiska marknader. Under de senaste åren har Viva B2C vuxit till Tysklands näst största onlineåterförsäljare av vin. ”I Tyskland, där vin finns tillgängligt överallt, handlar vår utmaning inte om tillgänglighet utan om relevans. Vi behöver nå igenom bruset och ge kunderna en anledning att komma tillbaka. Därför börjar allt vi gör med att förstå konsumenten bättre än någon annan” , säger Christian. Central effektivitet och lokalt entreprenörskap Viva B2C har vuxit trots rådande marknadstrender, med en effektiv verksamhetsmodell, strikt kostnads - kontroll och smart marknadsföring. Med cirka 150 anställda inom logistik, marknadsföring och affärsled - ning behåller Viva B2C kärnkompetenser inom data, logistik och teknik internt för att säkerställa snabbhet och effektivitet. Varje varumärke har sina egna marknads- och kon - sumentteam, en modell som kombinerar skalfördelar med lokalt entreprenörskap. ”Vi vill att våra team verkligen ska ha ett tydligt ägarskap för sina varumärken. Det skapar engagemang och ansvar, vilket i sin tur driver kreativitet och innovation, medan den gemensamma infrastrukturen hjälper oss att undvika dubbelarbete och arbeta effektivt.” Det entreprenöriella förhållningssättet är djupt för - ankrat i Viva Wine Groups kultur. ”Vi ser oss inte som ett traditionellt vinföretag utan som ett FMCG-företag (Fast-Moving Consumer Goods) som fokuserar på konsu - menternas behov och preferenser.” CASE Vinmarknaden har funnits i århundraden och kommer inte att försvinna. Det som förändras är hur människor köper vin. Andelen som köps online kommer att fort- sätta öka – och vi är väl positio- nerade med en affärsmodell som redan har visat sin potential.” VIVA WINE GROUP 2025 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION 17 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 18 ===== Strategi 19 Vårt strategiska ramverk 20 Vår strategi 21 Vår affärsmodell 22 Värdekedjan 24 Mål & utfall VIVA WINE GROUP 2025 18 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION VIVA WINE GROUP 202518 ===== SIDA 19 ===== Vision LÅNGSIKTIG AMBITION To lead the European wine business, creating exceptional value for our consumers, partners and employees, while shaping the future of the market. Connecting great wines with great people, creating great experiences. Relevanta erbjudanden nära konsumenten Att skapa exceptionellt kundvärde genom innovation och ett starkt konsumentfokus. En decentraliserad och entreprenöriell affärsmodell möjliggör snabbhet, synergier och innovation för hållbar tillväxt. Starka, långsiktiga samarbeten Att vara den föredragna partnern för producenter, kunder och medarbetare. Skalbar marknadsnärvaro och konkurrenskraft Att nyttja stordriftsfördelar, geografisk räckvidd och närvaro i flera kanaler för att växa snabbare än marknaden. Värdeskapande förvärv Att genomföra värdeskapande förvärv som kompletterar Viva Wine Groups befintliga affär. Mission SYFTE OCH ROLL Vår strateg i HUR VI ÖVERTRÄFFAR MARKNADEN OCH FORMAR DESS FRAMTID Vår affärsmodell HUR VI SKAPAR VÄRDE SNABBHET SYNERGIER INNOVA TION Ansvarstagande genom hela värdekedjan och hållbar tillväxt Vårt strategiska ramverk VIVA WINE GROUP 2025 19 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 20 ===== Vår strategi Viva Wine Groups affärsmodell utgår från starka varumärken och lokala team som kombinerar djup marknadskännedom med gemensamma koncernfunktioner. Detta skapar skalfördelar och främjar kunskapsutbyte, samtidigt som organisationen förblir decentraliserad. De enskilda bolagen verkar nära sina marknader och kan därmed agera effektivt och snabbt utifrån de lokala marknadsförutsättningarna. VÄRDESKAPANDE FÖRVÄRV Att genomföra värdeskapande förvärv som kompletterar Viva Wine Groups befintliga verksamhet. Att bygga vidare på koncernens starka position i Norden och Europa genom tilläggsförvärv som tillför kompletterande marknader , erbju- danden eller positioner som natur - ligt passar in i Viva Wine Groups affärsmodell. RELEVANTA ERBJUDANDEN NÄRA KONSUMENTEN Att skapa exceptionellt värde genom inno - vation och ett starkt konsumentfokus. Att utveckla ett attraktivt sortiment baserat på konsumentinsikter, marknadstrender och digitala platt - fo rm ar. Att kombinera lokalt entreprenör - skap med koncernens gemensamma resurser för att stärka tillväxt, relevans och snabb marknadsan - passning. Att differentiera erbjudandet genom innovation och digitala verktyg, såsom AI, för att stärka kundupplevelsen. STARKA OCH LÅNGSIKTIGA PARTNERSKAP Att vara den föredragna partnern för producenter, kunder och medarbetare. Att fördjupa relationer med ledande produ - center och tillsammans utveckla attraktiva och hållbara produkter. Att säkerställa ansvar i hela värdekedjan, från odling till leverans, genom höga krav, transparens och kontinuerlig uppföljning. Att utveckla medarbetare och organisation genom entreprenörskap, lokal handlingskraft och gemensamma plattformar för lärande och ledarskap. Att utnyttja koncernens breda geografiska närvaro för att skapa värde för både produ - center och kunder genom ökat marknadsut - byte och samverkan. SKALBAR MARKNADSNÄRVARO OCH KONKURRENSKRAFT Att använda skala, geografisk räckvidd och närvaro inom flera kanaler för att växa snabbare än marknaden. Att utnyttja koncernens skala inom inköp, logistik, hållbarhet, dataanalys och produktutveckling för att säkerställa en långsiktig effektiv kostnadsbas och bibehållen konkurrenskraft. Att utveckla och investera i egna varumärken för att stärka mar - ginaler, skapa differentiering och driva långsiktig tillväxt. Att utöka närvaron till fler försälj - ningskanaler för att nå konsumenter där efterfrågan finns. VIVA WINE GROUP 2025 20 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 21 ===== SNABBHET Viva Wine Groups decentra - liserade struktur innebär att besluten fattas nära marknaden. Våra bolag har mandat att agera utifrån lokala förutsättningar , vilket gör att vi snabbt kan anpassa sortiment, marknadsfö - ring och erbjudanden när konsu - mentbeteenden eller trender för - ändras. Datadrivna insikter från försäljning och kundbeteenden utgör en central del av affärs - modellen och gör organisationen responsiv, relevant och konkur- renskraftig på en marknad som förändras i snabb takt. INNOVA TION Innovation inom Viva handlar om att kontinuerligt utveckla produkter, koncept och erbju- danden i takt med förändrade kundpreferenser och mark- nadstrender. Genom att förena lokal marknadsförståelse med gemensamma plattformar för data, teknik och produktutveck- ling skapar vi en skalbar modell. Nya digitala verktyg och kanaler stärker kundupplevelsen och gör våra erbjudanden mer relevanta, medan nära samarbeten med producenter möjliggör snabb pro- duktutveckling och differentiering. SYNERGIER Genom att kombinera lokalt entreprenörskap med gemen - samma arbetssätt och resurser inom utvalda områden skapar Viva skalfördelar där de har som störst betydelse. Det kan handla om samarbete kring inköp, sorti - ment, logistiklösningar, data och system, ofta med utgångspunkt i den operativa verksamheten på respektive marknad. Synergierna stärker effektiviteten och lön - samheten, samtidigt som vi kan erbjuda både producenter och kunder ett mer professionellt och sammanhållet samarbete. Vår affärsmodell – Ett entreprenöriellt ekosystem Viva Wine Groups affärsmodell bygger på lokalt entreprenörskap i en decentraliserad struktur, där snabbhet, innovation och synergier skapar värde i hela koncernen. Genom gemensamma arbetssätt och delade resurser verkar våra bolag nära sina marknader med fullt mandat. Kulturen och vårt sätt att arbeta sammanfattas i fyra värdeord: Versatile, Inclusive, Velocious och Ambitious. Snabbhet driver agilitet och snabb marknads - anpassning Synergier driver effektivitet och samarbete ENTREPRENÖRIELL T EKOSYSTEM ANSVARSTAGANDE GENOM HELA VÄRDEKEDJAN FÖR EN HÅLLBAR TILLVÄXT Innovation driver differentiering och tillväxt Ambitious Vi vill växa, utvecklas och skapa långsiktigt värde. V I V A Versatile Vi tänker smart, anpassar oss snabbt och fattar välgrundade beslut. Inclusive Vi bygger en inkluderande kultur där varje röst räknas. Velocious Vi agerar snabbt och omsätter idéer till handling. VÅRA VÄRDERINGAR VIVA WINE GROUP 2025 21 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 22 ===== Ansvarstagande genom hela värdekedjan och hållbar tillväxt DRUVODLING OCH VINGÅRDSARBETE Värdekedjan börjar på vingårdarna där klimat, jordhälsa och hållbara odlingsmetoder avgör druvornas kvalitet. Viva arbetar långsiktigt med producenter för att främja goda arbetsvillkor, jordhälsa och minskad miljöpåverkan. VINPRODUKTION, TAPPNING OCH BUTELJERING Produktionen omfattar jäsning, lagring, blandning och kvalitetssäkring. En stor andel vin transporteras som bulk och tappas närmare konsumentmarknaden, vilket minskar utsläppen per liter vin. Viva ligger i framkant när det gäller krav på energieffektiv produktion, hållbara förpackningsmaterial och hög livsmedelssäkerhet. INKOMMANDE LOGISTIK Vinet transporteras med så låg klimatpåverkan som möjligt: • 21 % av koncernens inkommande logistik transporteras med järnväg, 64 % med båt och 15 % med lastbil. En optimerad fyllnadsgrad, flera terminaler och alternativa rutter minskar sårbarhet och utsläpp. Viva arbetar också för att uppnå fler HVO-drivna lastbilstransporter i Europa. LAGERHÅLLNING I lagren hanteras vinerna med hög effektivitet, säkerhet och spårbarhet. Samlastning mellan dotterbolag maximerar fyllnads - grad och minimerar antalet trans- porter. Fokus ligger på en säker, stabil och energieffektiv drift. KUNDKÖP (BUTIK, RE S TAU R AN G & ONLINE) Produkter når konsumenten via Systembolaget, dagligvaru- handel, HoReCa och e-handel. Sortiment och volymer anpassas kontinuerligt efter lokal efter- frågan, trender och prisbild. KONSUMTION Fokus ligger på kvalitet, håll- bara val och ansvarstagande. Viva verkar för en balanserad konsumtion, tydlig produkt- information och erbjuder ett växande utbud av alkohol- reducerade och alkoholfria alternativ. Å TERVINNING & CIRKULARITET Förpackningar som bag-in-box, lättviktsglas och PET-lösningar minskar transportutsläpp och mate- rialanvändning. Produkterna ingår i etablerade återvinningssystem på sina respektive marknader, och Viva utvärderar kontinuerligt nya, mer cirkulära lösningar. 1 2 3 5 6 8 7 Läs gärna mer på sidorna 39–73. 4 Vår ambition är att erbjuda konsumenter viner av hög kvalitet med hållbarhet i fokus. Därför arbetar vi för hållbar utveckling genom hela värdekedjan – från hur druvorna odlas till hur flaskan hamnar på bordet. UTGÅENDE LOGISTIK Från lagren distribueras vinerna till nord- iska monopol, restauranger, butiker och e-handelskunder. Viva deltar i branschi- nitiativ för att öka andelen förnybart drivmedel i utleveranser. Smarta rutter och samleveranser reducerar både kostnader och klimatpåverkan. VIVA WINE GROUP 2025 22 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 23 ===== Samordning och innovation driver Viva Wine Groups transportflöden Samlastning för resurseffektiv logistik Samarbete över de svenska bolagsgränserna är en naturlig del av hur det svenska logistikteamet arbetar. Genom att samordna volymer och optimera fyllnads - grader, bland annat genom samlastning av inköpta produkter från producenter i samma region, uppnås fullare laster och färre onödiga körningar. Detta minskar både kostnader och klimatpåverkan. Fram - över ser vi möjligheter för fler bolag inom koncernen att arbeta med liknande samordning och kunskapsut - byten. Steg mot en mer klimatvänlig transportkedja Andelen förnybara drivmedel ökar, och förnybar diesel (HVO) används redan i flera svenska inrikes - flöden. Det svenska logistikteamet ser över möj - ligheterna att öka användningen av HVO även för transporter i producentländerna. Tillgången på mer klimatvänliga alternativ är begränsad i södra Europa, men förhoppningen hos Viva Wine Group och andra stora företag i regionen är att utbudet successivt kommer att öka. Logistik är en central del av Viva Wine Groups strategi för att säkerställa effektiva flöden, konkurrenskraft och lågt klimatavtryck. Att dela producenter och varumärken bland koncernens bolag är ett sätt att skapa kommersiella och logistiska synergier. Förvärvet av Delta Wines stärker dessa möjligheter ytterligare. Detta case visar hur den svenska verksamheten omsätter koncernens ambitioner i resurseffektiva och klimatsmarta logistiklösningar. Järnväg som förstahandsval Sedan 2008 är järnväg det primära transportmedlet inom Europa för de svenska bolagen, och hela kon - cernen arbetar med att successivt öka andelen tåg - transporter och minska andelen lastbilstransporter. Under 2025 har inköpta inkommande lastbil - stransporter minskat med 32 procent för Sverige och med 11 procent för koncernen som helhet jämfört med 2024. Den svenska verksamheten har analy - serat förekomsten av lastbilstransporter i relation till tågtransporter och inlett samarbeten med ett flertal järnvägstransportörer samt utökat terminalnät - verket. ”När vi förstår varför lastbil väljs kan vi arbeta mer proaktivt med planering, kapacitet och producentdi - alog ”, berättar Marcus Halvarsson, Freight Manager på Viva Wine Group. En majoritet av de europeiska leveranserna fraktas med tåg, medan sjöfart används för utomeuropeiska transporter. Till Sverige transporteras en tredjedel av volymen som vin i bulk för tappning i anslutning till konsumentmarknaden. Sedan 2018 transporteras även bulkvolymer på järnväg inom Europa, vilket bidrar till ökad resurseffektivitet. ”Förändring sker långsamt i den europeiska transport - sektorn, men vår efterfrågan är viktig för att driva fram ett större utbud av hållbara drivmedel”, säger Martina Nordström, Logistics Director på Viva Wine Group. Framåt är fokus att öka andelen förnybara drivmedel i utleveranser och fortsätta flytta fler delsträckor till järnväg där infrastrukturen tillåter det. Den svenska verksamheten visar vägen och arbetar via Sprit & Vin - leverantörsföreningen (SVL) mot målet att 90 procent av inrikes drivmedel ska vara förnybara före 2027. Detta arbete har som syfte att minska klimatavtrycket i linje med koncernens ambitioner och mål. Vid störningar, som terminalnedstängningar eller extrema väderhändelser, har vi alternativa lösningar för att säkerställa att flödena kan fort- sätta med minimala störningar. Martina Nordström, Logistics Director Sweden. INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION VIVA WINE GROUP 2025 23 CASE INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 24 ===== Mål & utfall Under 2025 uppdaterade koncernen sina finansiella mål. Från och med 2025 omfattar hållbarhetsmålen hela koncernen, efter att tidigare främst ha avsett den svenska verksamheten. Mål Utfall 2025 Kommentarer Organisk omsättningstillväxt Överstigande marknadens tillväxt 0,3% Därutöver förväntas bolaget växa genom förvärv. Justerad EBITA-marginal 8–10% 7,9% – Nettoskuld/EBITDA ≤ 2,5x 2,6x Kan tillfälligt överstiga målet i samband med förvärv. Utdelning 50–70% 68,8% Av årligt nettoresultat. Hänsyn tas till koncernens långsiktiga finansiella stabilitet, tillväxtmöjligheter och strategiska initiativ. HÅLLBARHETSMÅL 1 Jämförelsetalen för 2024 har retroaktivt justerats för att inkludera Delta Wines Nederländerna. 2 Förpackningar med lägre klimatavtryck beskrivs mer utförligt på sida 60. 3 Uppgifterna reflekterar den nya ledningsgruppen från och med januari 2026. 4 2025 var första året då Tyskland inkluderades i siffrorna. Processen för kartläggning kommer att implementeras under 2026 för Delta Wines Nederländerna. FINANSIELLA MÅL ESRS standard Långsiktigt mål Utfall 2025 för koncernen 1 E1 Klimatförändringar Klimatneutralitet senast 2050, i linje med 1,5°C-målet. En uppdatering av klimatmålen genomförs under 2026 i samarbete med externa klimatexperter. • 85 (85) % av inköpt dryck transporteras med båt eller tåg uppströms i värde - kedjan (baserat på antal kilometer). • 67 (62) % av inköpt dryck har förpack- ningar med lägre klimatavtryck. 2 • 25 % av medarbetarnas bilpendling sker med elbil (baserat på antal kilometer). • 58 (36) % av energianvändningen i egna lokaler kommer från förnybara energi - källor. S1 Den egna arbetskraften Jämställd ledningsstruktur samt en hälsosam och engagerad arbetskraft. • 36 (30) % av ledningen och styrelsen utgörs av kvinnor. 3 • 1,1 (1,8) % av den egna arbetskraften har långtidssjukfrånvaro. S2 Arbetstagare i värdekedjan Mänskliga rättigheter respekteras i hela leverantörskedjan. • 83 (97) % av producenterna har under - tecknat amfori BSCI:s uppförandekod. 4 G1 Ansvarsfullt företagande Säkerställd etik och integritet i all verksamhet. • Inga rapporterade fall av korruption eller mutor under året. VIVA WINE GROUP 2025 24 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 25 ===== Aktien VIVA WINE GROUP 2025 25 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION Viva Wine Group AB:s aktie är noterad på Nasdaq Stockholm under kortnamnet VIVA. Aktien har varit noterad sedan 2021. Under 2025 genomfördes ett listbyte från Nasdaq First North Growth Market till Nasdaq Stockholm. AKTIEKURSENS UTVECKLING OCH BÖRSVÄRDE Viva Wine Group-aktiens stängningskurs per den 31 december 2025 uppgick till 35,20 (38,00) SEK. Den högsta stängningskursen under året var 42,30 SEK och den lägsta 34,40 SEK. Bolagets börsvärde per den 31 december 2025 uppgick till cirka 3 155 (3 376) MSEK, baserat på 89 631 884 utestående aktier. Aktiekursens utveckling under året framgår av dia - grammet. AKTIER OCH RÖSTER Det totala antalet aktier uppgick per den 31 december 2025 till 89 631 884. Samtliga aktier är av samma aktieslag och berättigar till en (1) röst per aktie. Bolaget har således endast ett aktieslag, vilket innebär att kapital- och röstandelar är identiska. Aktiekapitalet uppgick per den 31 december 2025 till 746 932 SEK. ÄGARSTRUKTUR Viva Wine Group hade 6 447 kända aktieägare per den 31 december 2025. Viva Wine Group ägs till stor del av bolagets grundare. VD och grundare Emil Sallnäs samt medgrundaren Björn Wittmark äger till - sammans över 50 procent av det totala antalet aktier (kapitalet). De 10 största aktieägarna ägde per den 31 december 2025 cirka 92 procent av det totala antalet aktier. Resterande kapital, om cirka 8 procent, ägdes av övriga institutionella investerare och privatper - soner i Sverige och utomlands. Det totala utländska ägandet uppgick vid samma tid - punkt till cirka 17 procent av det totala antalet aktier, där USA står för den största delen. En lista över de tio största ägarna presenteras på sida 26. UTDELNING Styrelsens förslag till utdelning för räkenskapsåret 2025 uppgår till 1,60 SEK per aktie, motsvarande en total utdelning om cirka 143 MSEK. Utdelningsandelen uppgår till 68,8 procent av årets resultat per aktie. För information om bolagets utdelningspolicy hän - visas till sida 75. AKTIEKURSUTVECKLING 2025 Omsatt antal aktier, miljoner OMXSPI Stockholm Viva Wine Group JANUARI FEBRUARI MARS APRIL MAJ JUNI JULI AUGUSTI SEPTEMBER OKTOBER NOVEMBER DECEMBER 1050 OMXSPI (INDEXERAT, BAS = VIVA)* MILJONER AKTIER 945 840 735 630 525 420 315 210 15 00 0 2000000 4000000 6000000 8000000 10000000 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 *OMXSPI är normaliserat för jämförbarhet och visar relativ utveckling, inte indexnivå i SEK. ===== SIDA 26 ===== TOPP 10 AKTIEÄGARE AK TI E DATA UTDELNING PER AKTIE, SEK 2021 1,50 1,55 1,55 1,55 1,60 2022 2023 2024 2025 VIVA WINE GROUP 2025 26 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION # ÄGARE KAPITAL 1 Late Harvest Wine Holding 1971 AB 26,05% 2 Vin & Vind AB 25,97% 3 Legendum Capital AB 10,51% 4 Fidelity Investments (FMR) 9,75% 5 Bergendahl & Son Aktiebolag 7,80% 6 Capital Group 5,02% 7 Arinto AB 3,51% 8 Svolder 1,44% 9 Conni Jonsson 0,84% 10 Danica Pension 0,80% Ägarlista topp 10 91,68% Övriga 8,32% Totalt 100,00% Per 31 december 2025. Källa: Modular Finance AB. INNEHAVSSTORLEK 2025 2024 Stängningskurs årets slut (SEK) 35,20 38,00 Högsta stängningskurs under året (SEK) 42,30 46,90 Lägsta stängningskurs under året (SEK) 34,40 36,0 Totalt antal aktier vid årets slut 89 631 884 88 831 884 Antal aktieägare vid årets slut 6 447 5 567 Vinst per aktie (SEK) 2,32 1,92 Utdelning per aktie (SEK) 1,60 1,55 ===== SIDA 27 ===== Bolagsstyrning 28 Bolagsstyrningsrapport 34 Riskhantering 37 Styrelse 38 VD & ledningsgrupp VIVA WINE GROUP 2025 27 VIVA WINE GROUP 202527 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 28 ===== VIVA WINE GROUP 2025 28 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION Bolagsstyrningsrapport Viva Wine Group AB (publ) är ett svenskt publikt aktiebolag vars aktier är noterade på Nasdaq Stockholm. Bolagets ändamål är i enlighet med bolagsord - ningen att direkt eller indirekt bedriva verksamhet som avser utveckling och handel med vin och andra alkoholhaltiga varor, samt annan förenlig verksamhet. God bolagsstyrning handlar om att säkerställa att Viva Wine Group för samtliga aktieägare hanteras hållbart, ansvarsfullt och så effektivt som möjligt. Det övergripande målet är att öka värdet för aktieägarna och möta de krav som ägarna har på investerat kapital. BOLAGSSTYRNING INOM VIVA WINE GROUP Viva Wine Groups bolagsstyrning utgår från gällande lagstiftning, stämmobeslut, noteringsavtal samt sty - relsens och ledningens arbete. Till grund för styrning av Viva Wine Group ligger aktiebolagslagen, årsredo - visningslagen, Nasdaqs regelverk för aktieemittenter på huvudmarknaden (Nasdaq Nordic Main Market Rulebook for Issuers of Shares), EU:s marknadsmiss - bruksförordning och Svensk kod för bolagsstyrning (”Koden”). De interna styrinstrumenten är i huvudsak bolagsordningen, styrelsens arbetsordning, instruk - tioner för styrelsens utskott, VD-instruktionen inklusive instruktion för ekonomisk rapportering samt policyer som fastställs av styrelsen. Viva Wine Groups styrelse är ansvarig för bolagets organisation och förvaltningen av bolagets angelägenheter . Styrelsen ansvarar även för bolagets hållbarhetsstyrning och ska fastställa hållbarhetspolicy och koncernövergri - pande hållbarhetsmål. VD ansvarar för den löpande förvaltningen av bolagets angelägenheter och att den sker enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar, vilket även inkluderar hållbarhetsarbetet. Vidare sam - manställer VD, i dialog med styrelsens ordförande, dagordning för styrelsemötena och ansvarar i övrigt för att ta fram informations- och beslutsunderlag till styrelsen. Viva Wine Groups bolagsstyrningsrapport har gran - skats av ansvarig revisor. KONCERNSTRUKTUR Viva Wine Group är namnet på koncernen, där moderbolaget är Viva Wine Group AB. Verksamheten i Sverige bedrivs genom Giertz Vinimport AB, The Wine Team Global AB, Morningstar Brands AB, Iconic Wines AB och Tryffelsvinet AB. I Finland bedrivs verk - samheten genom Cisa Group Oy och i Norge genom Norwegian Beverage Group AS. Utanför Norden bedrivs e-handel genom Vicampo.de GmbH med e-handelsplattformarna Vicampo och Weinfürst samt Wine in Black GmbH med tillhörande e-handelsplatt - form Wine in Black. Under det andra kvartalet växte koncernen med det nederländska Delta Wines Holding 2 B.V. Delta Wines är en europeisk B2B-leverantör av vin med verksamhet i Nederländerna genom Delta Wines Nederlands B.V. och Global Wine Operations B.V., i Polen genom AN.KA Wines Sp.z.o.o., i Tjeckien genom Adveal S.R.O., samt genom Delta Fijne Wijnen N.V. i Belgien och Delta Wines Finland Oy i Finland. Gruppfunktioner Finans, hållbarhet, legal, intern kontroll, HR, IT 1 Aktieägare 3 Valberedning 2 Bolagsstämma 4 Styrelsen 5 Revisionsutskott 6 Ersättningsutskott 7 Koncern-VD 8 Koncernledning Koncernens bolag VD 9 Revisorer ===== SIDA 29 ===== VIVA WINE GROUP 2025 29 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION 1. AKTIEÄGARE Viva Wine Group noterades på Nasdaq First North - Premier Growth Market den 14 december 2021. Under 2025 genomfördes ett listbyte och bolaget är från och med 12 december 2025 noterat på Nasdaq Stockholm. Inför listbytet beslutades om en riktad nyemission bestående av högst 800 000 aktier, med undantag från aktieägarnas företrädesrätt och med stöd av bemyndigande från årsstämman den 23 maj 2025. Spridningsemissionen innebar att 3 500 aktieägare tillfördes Viva Wine Group och gjordes med utgångs - punkten att skapa en mer diversifierad ägarbas och ett bredare intresse för bolagets utveckling på lång sikt. De tio största aktieägarna per den 31 december 2025 var Emil Sallnäs genom Late Harvest AB (26,05 %), Björn Wittmark genom Vin & Vind AB (25,97 %), John Wistedt genom Legendum Capital AB (10,51 %), Fidelity Investments (FMR, 9,75 %), Bergendahl & Son AB (7,80 %), Capital Group, Arinto AB, Svolder, Conni Jonsson och Danica Pension. Dessa aktieägare kon - trollerade tillsammans cirka 91,7 procent av det totala antalet aktier i Viva Wine Group AB. Resterande cirka 8,3 procent ägdes av övriga institutionella investe - rare och privatpersoner i Sverige och utomlands. Bolaget har ett aktieslag med lika rösträtt och lika rätt till vinstutdelning. Vid omröstning på bolagsstämma berättigar varje aktie till en (1) röst och varje röstbe - rättigad aktieägare kan rösta för det fulla antalet företrädda aktier. Det finns inga begränsningar av rösträtt utöver vad som anges i bolagsordningen. I enlighet med bolagsordningen tillsätts och entledigas styrelseledamöter samt beslutas om förändringar i bolagsordningen av bolagsstämman. För ytterligare information om Viva Wine Groups aktie och ägarstruktur hänvisas till avsnitten ”Aktien” och ”Största aktieägare” på sida 77 i årsredovisningen samt till bolagets webbplats, vivagroup.se. 2. BOLAGSSTÄMMA Bolagsstämman är det högsta beslutande organet i ett aktiebolag, och aktieägarnas rätt att fatta beslut gällande bolagets angelägenheter utövas vid bolagsstämman. På bolagets webbplats, vivagroup. se, informeras bolagets aktieägare om sin lagstad - gade rätt att få ett ärende behandlat vid bolags - stämman. Beslut vid bolagsstämman fattas vanligtvis med enkel majoritet. Vissa beslut ska dock, i enlighet med aktiebolagslagens regler, fattas med stöd av en kvalificerad majoritet. Bolagets årliga ordinarie bolagsstämma, dvs. årsstämman, ska hållas inom sex månader efter respektive räkenskapsårs slut. Vid årsstämman beslutas i frågor avseende bland annat utdelning, fastställande av årsredovisning, ansvarsfrihet för styrelse och verkställande direktör, val av och ersättning till styrelseordförande och övriga styrelseledamöter och revisorer, riktlinjer för bestämmande av ersättning till ledande befattnings - havare samt andra för bolaget viktiga angelägen - heter. Viva Wine Groups årsstämma ska äga rum i Stockholm. Kallelsen till bolagsstämman publiceras i Post- och Inrikes Tidningar samt på bolagets hemsida, vivagroup.se. Aktieägare som har anmält sitt delta - gande enligt instruktioner i kallelsen har rätt att delta vid stämman och då rösta för eller emot framlagda förslag samt ställa frågor till styrelsen och VD. För mer information om kallelse, avstämningsdag och anmälningsförfarande se förvaltningsberättelsen. Årsstämma 2025 Årsstämman för verksamhetsåret 2024 hölls den 23 maj 2025. Vid årsstämman var 78 procent av aktie - kapitalet och rösterna representerade. Årsstämman 2025 fattade bland annat följande beslut: • Utdelning om 1,55 SEK per aktie för räkenskapsåret 2024. • Omval av Anders Moberg (ordförande), Anne Thorstvedt Sjöberg, Lars Ljungälv, John Wistedt, Joanna Hummel samt nyval av Marie Nygren som ledamöter till Viva Wine Groups styrelse. Mikael Aru avböjde omval. • Omval av revisor i form av revisionsbolaget Ernst & Young med Andreas Nyberg Selvring som huvudan - svarig revisor. • Fastställande av resultaträkningen och balansräk - ningen för 2024 samt ansvarsfrihet för styrelsele - damöterna och verkställande direktören. • Antagande av valberedningens principer. • Bemyndigande att emittera nya aktier motsvarande högst 20 procent av antalet befintliga aktier. • Ändring av bolagsordningen i enlighet med sty - relsens förslag; införandet av en ny paragraf som möjliggör/tillåter digitala bolagsstämmor . • Ett långsiktigt aktiesparprogram (LTI) för ledande befattningshavare och andra nyckelpersoner inom koncernen. För mer information, se sida 97. För ytterligare information om årsstämman, inklusive protokoll, se Viva Wine Groups hemsida vivagroup.se. 3. VALBEREDNING Valberedningen utses i enlighet med de principer som årligen fastställs av årsstämman. Den senare fastställer den instruktion som ska gälla för valbe - redningens arbete. Valberedningens huvuduppgift är att föreslå val av ordförande på årsstämman, val av ordförande och övriga ledamöter i styrelsen, styrelse - arvode uppdelat mellan ordförande, övriga leda - möter och eventuell ersättning för kommittéarbete, samt val och arvodering av revisor. Valberedningens förslag offentliggörs senast i samband med kallelsen till årsstämman. Valberedningen beaktar de regler om oberoende som är tillämpliga för styrelsen och dess utskott. Vid beredningen av förslag till framtag - ning av styrelse och utskott tillämpar valberedningen Viva Wine Groups principer om mångfald som gäller i enlighet med kodens regel 4.1. Valberedningen gör årligen en bedömning av styrelsens sammansättning främst med avseende på kompetens, erfarenhet och framtida behov. Valberedningen sammanträder så ofta som erfordras för att kunna fullgöra sina upp - gifter, dock minst en gång per år. Aktieägare ges möj - lighet att vända sig till valberedningen med förslag. Information om hur förslag lämnas finns på bolagets webbplats, vivagroup.se. Årsstämman 2025 antog nuvarande principer för valberedningen. I enlighet med den etablerade instruktionen ska valberedningen utgöras av fyra representanter, varav tre av representanterna ska utses av de tre röstmässigt största ägarregistrerade aktieägarna. Den fjärde representanten ska utgöras av ordförande i styrelsen. I de fall då någon av de tre största aktieägarna inte önskar utöva sin rätt att utse en representant, så ska nästa aktieägare i den inbördes rangordningen erhålla rättigheten att utse representant till valberedningen. Inför årsstämman 2026 utgörs valberedningen av Björn Wittmark (ord - förande) utsedd av Late Harvest Wine Holding AB, Vin & Vind AB, Legendum Capital AB; Carl-Mikael Ber - gendahl, utsedd av Bergendahl & Son; Magnus Malm, utsedd av Svolder, samt Anders Moberg, ordförande i Viva Wine Groups styrelse. ===== SIDA 30 ===== VIVA WINE GROUP 2025 30 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION 4. STYRELSE Styrelsen är bolagets högsta förvaltningsorgan under bolagsstämman. Styrelsen ska förvalta bolagets angelägenheter i bolagets och samtliga aktieägares intresse samt främja en god bolagskultur. Styrelsen ansvarar för att koncernens organisation är ändamål - senlig och utvärderar fortlöpande bolagets finansiella ställning, handläggningsrutiner samt riktlinjer för förvaltning och placering av bolagets medel. Styrelsen ansvarar för att verksamheten bedrivs i enlighet med tillämpliga regelverk samt för att ända - målsenliga och effektiva kontrollsystem finns imple - menterade i den decentraliserade organisationen. Styrelsen säkerställer även bolagets redovisning, interna kontroll och kvaliteten på den finansiella rap - porteringen genom det system för intern kontroll som närmare beskrivs under rubriken Intern kontroll över finansiell rapportering på sida 36. Styrelsen ansvarar för Viva Wine Groups övergripande mål, strategiska inriktning och koncernövergripande policyer samt fastställer koncernens långsiktiga finansiella plan. Styrelsen övervakar löpande verksamheten och fattar beslut om större investeringar, förvärv och avyttringar samt granskar och godkänner bokslut. Styrelsen utser även verkställande direktör, fastställer instruktioner för samt övervakar dennes arbete. VD:s arbete ska årligen utvärderas av styrelsen. I samband med denna utvärdering fastställs dessutom de målsättningar som är förknippade med rollen för det kommande verksamhetsåret. Ingen representant från företagsledningen närvarar vid denna utvärde - ring. Styrelsens arbetsordning fastställs årligen vid det konstituerande sammanträdet. Arbetsordningen innehåller bland annat föreskrifter om styrelseord - förandens roll, instruktioner avseende arbetsfördel - ning mellan styrelse och verkställande direktör samt instruktioner för ekonomisk rapportering till styrelsen. Styrelsen genomför årligen en utvärdering av det egna arbetet i enlighet med Svensk kod för bolags - styrning. Utvärderingen leds av styrelsens ordförande och genomförs som en strukturerad process där sty - relsen gemensamt bedömer styrelsens arbetsformer, mötesstruktur , informations- och beslutsunderlag, strategiskt fokus, arbete med risk och intern kontroll samt samspelet inom styrelsen och med bolagets VD. Utvärderingen omfattar även en bedömning av styrelseordförandens arbete. Resultatet av utvär - deringen sammanställs av ordföranden och utgör underlag för styrelsens fortsatta utvecklingsarbete samt för valberedningens arbete med styrelsens sammansättning. Styrelsens ordförande ansvarar för att organisera och leda styrelsens arbete och för att bevaka att styrelsen fullgör sina förpliktelser. Ordföranden ansvarar också bland annat för att vidarebefordra ägarnas åsikter till styrelsen. Viva Wine Groups styrelse ska enligt bolagsordningen bestå av minst tre och som mest tio stämmovalda ledamöter. VD är föredragande vid styrelsens möten och bolagets CFO innehar rollen som styrelsens sekreterare. VD och CFO, i egenskap av styrelsens sekreterare, ingår inte i styrelsen men närvarar vid styrelsens möten, utom vid ärenden där jäv kan komma ifråga eller där det i övrigt inte är lämpligt. Viva Wine Groups styrelse har två ordinarie utskott; revisionsutskottet och ersättningsutskottet. Arbetet som bedrivs i utskotten rapporteras löpande till styrelsen. Utskotten ska betraktas som arbets - utskott till styrelsen och övertar inte det ansvar som åligger styrelsen som helhet. ===== SIDA 31 ===== VIVA WINE GROUP 2025 31 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION Styrelsens aktiviteter under 2025 Ordinarie styrelsemöte 2 per capsulam Extrainsatt möte Ordinarie styrelsemöte Ordinarie styrelsemöte Ordinarie styrelsemöte och möte med revisor Ordinarie styrelsemöte Årsstämma Per capsulam Extrainsatt möte Per capsulam Konstituerande styrelsemöte Ordinarie möte Extrainsatt möte Per capsulam Ordinarie styrelsemöte JUL AUG SEP OKT NOV DEC APR MAJ JUN Q2 Q3 Q4 Q1 JAN FEB MAR Styrelsens arbete under 2025 Styrelsesammansättning Enligt bolagsordningen ska bolagets styrelse bestå av minst tre och som mest tio ledamöter. Viva Wine Groups styrelse bestod vid utgången av 2025 av sex ledamöter: Anders Moberg (ordförande), Anne Thorstvedt Sjöberg, Lars Ljungälv, Joanna Hummel, John Wistedt och Marie Nygren. Ytterligare informa - tion om de enskilda styrelseledamöterna och supple - anterna finns på sida 37. Styrelsens oberoende Enligt valberedningen är fem av sex styrelseleda - möter att anse som oberoende i förhållande till såväl bolagets större aktieägare som till bolagsledningen och bolaget i stort. Sammanträden Styrelsen kallas till sex ordinarie sammanträden per år samt ett konstituerande sammanträde. Utöver de ordinarie sammanträdena kallas styrelsen till ytterli - gare sammanträden när någon av styrelseledamö - terna eller den verkställande direktören så påkallar. Vid det styrelsemöte där årsredovisningen läggs fram överlämnas revisionsberättelsen till revisionsutskottet. Under perioden från 1 januari 2025 till den 31 december 2025 hölls åtta styrelsesammanträden, varav ett konstituerande, fem per capsulam och två extrainsatta möten. Vid samtliga ordinarie styrelse - sammanträden fick styrelsen en övergripande pre - sentation av VD. Styrelsen diskuterade också bolagets och intresseföretagens resultat samt andra projekt och frågor. Samtliga sammanträden under året har följt en godkänd agenda. Inför varje sammanträde har förslag till agenda, inklusive eventuell dokumentation för varje punkt på agendan, skickats till styrelsen. ===== SIDA 32 ===== VIVA WINE GROUP 2025 32 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION *Mikael Aru lämnade som styrelseledamot 2025-05-23. **Marie Nygren tillträdde som styrelseledamot 2025-05-23. NÄRVARO VID STYRELSE OCH UTSKOTTSMÖTEN 2025 STYRELSE BEFATTNING STYRELSEMÖTEN REVISIONSUTSKOTT ERSÄTTNINGSUTSKOTT Anders Moberg Ordförande 16/16 - 1/1 Lars Ljungälv Ledamot 14/16 6/6 - Mikael Aru* Ledamot 7/7 2/2 - Anne Thorstvedt Sjöberg Ledamot 16/16 - 1/1 Joanna Hummel Ledamot 16/16 6/6 - Marie Nygren** Ledamot 9/9 4/4 - John Wistedt Ledamot 14/16 - - Ersättning till styrelsen Ersättning till styrelsen under perioden från års - stämman 2025 till och med årsstämman 2026 har utgått i enlighet med beslut av årsstämman 2025. Styrelsearvode har inte utgått till styrelseledamöter anställda i Viva Wine Group-koncernen. För mer information om styrelsens arvode under året, se Not 7. 5. REVISIONSUTSKOTT Revisionsutskottets arbete är i huvudsak av beredande och rådgivande karaktär där utskottet i sitt arbete och i dialog med revisor och koncernledning ger styrelsen tillgång till information om verksamheten. Arbetet i revisionsutskottet syftar till att säkerställa att bola - gets verkställande ledning etablerar och underhåller effektiva rutiner för intern styrning, riskhantering och kontroll. Dessa ska vara utformade för att åstad - komma en rimlig säkerhetsgrad för rapportering (finansiell, hållbarhetsmässig och gällande operatio - nell risk) och regelefterlevnad (lagar, föreskrifter och interna regler) samt säkerställa ändamålsenlighet och effektivitet i de administrativa processerna. Revisions - utskottet diskuterar även andra väsentliga frågor som hör till bolagets finansiella rapportering och redo - visar sina slutsatser till styrelsen. Utskottet föreslår åtgärder som fastställs av styrelsen om så krävs. Revisionsutskottet utses årligen av styrelsen. Bolagets CFO är föredragande och koncernredovisningschefen agerar sekreterare. Ledamöter under 2025 har varit: Lars Ljungälv (ord - förande), Joanna Hummel och Mikael Aru*. I samband med det konstituerande styrelsemötet efter bolags - stämman valdes Marie Nygren** in som ny ledamot i revisionsutskottet. Utskottets ordförande har fort - löpande hållit styrelsen informerad om utskottets arbete och beslut under året. Antalet sammanträden under 2025 uppgick till 6 stycken. Bolagets CFO har deltagit i samtliga sammanträden med revisions - utskottet under 2025. Revisionsutskottets samman - träden protokollförs och protokollen delges styrelsen samt avrapporteras muntligen vid styrelsemöten. 6. ERSÄTTNINGSUTSKOTT Ersättningsutskottet ansvarar för att bereda och utvärdera frågor om ersättning och andra anställ - ningsvillkor för bolagets verkställande direktör samt övriga personer i koncernledningen, varmed avses bland annat lönestruktur , pensionsplaner , incita- mentsprogram och andra anställningsvillkor. Utskottet ska också följa och utvärdera pågående och under året avslutade program för rörliga ersättningar till ledande befattningshavare samt följa och utvärdera tillämpningen av riktlinjer för ersättningar till ledande befattningshavare och ersättningsstrukturer och ersättningsnivåer i bolaget. Ersättningsutskottet utses årligen av styrelsen. Ersättningsutskottets samman - träden protokollförs och delges styrelsen samt avrap - porteras muntligen vid styrelsemöten. Ledamöter under 2025 har varit Anders Moberg (ordförande) och Anne Thorstvedt Sjöberg. Bolagets verkställande direktör har varit föredragande i vissa frågor, men är inte ledamot av utskottet och är inte närvarande när utskottet bereder beslut om ersätt - ning till denne själv. Dess ordförande har löpande hållit styrelsen informerad om utskottets arbete och beslut under året. Utskottet sammanträder så ofta som det är nödvändigt. Under 2025 innebar det att ett (1) sammanträde hölls. 7. VERKSTÄLLANDE DIREKTÖR Verkställande direktör utses av styrelsen. Denne leder verksamheten inom de ramar som styrelsen fastställt. VD ska bland annat se till att styrelsen inför styrelse - sammanträden får ett så sakligt, utförligt och relevant informationsunderlag som möjligt för att styrelsen ska kunna fatta väl underbyggda beslut. Verkställande direktören är även föredragande i styrelsen och lägger fram motiverade förslag till beslut. VD förser månatligen styrelsen med den information som krävs för att följa bolagets och koncernens ställning, likvi - ditet och utveckling samt håller styrelsens ordförande löpande informerad om bolagets och koncernens verksamhet. 8. KONCERNLEDNING Vid sidan av VD utgörs bolagets koncernledning av CFO, som även är vice VD och kommersiell direktör, affärsutvecklingsdirektör, chefsjurist samt senior rådgivare. Koncernledningen träffas regelbundet och behandlar frågor som bland annat rör bolagsstyr - ning, rapportering och strategi. Vidare ska koncern - ledningen förbereda ärenden som fordrar beslut av styrelsen enligt dess arbetsordning samt bistå VD med att verkställa dessa styrelsebeslut. Utöver det kollektiva ansvaret för bolagsförvaltningen har varje ledamot i koncernledningen även ett individuellt ansvar för sin respektive del av bolaget. Vid slutet av varje räkenskapsår utvärderar koncernledningen sitt arbete och fokuserar då på kvaliteten i beslut, agenda, mötesstruktur, verkställighet och koncernled - ningens övergripande prestation. Ytterligare information om bolagets verkställande direktör och övriga huvudsakliga aktieägare i Viva Wine Group finns på sida 26. Emil Sallnäs har inga väsentliga aktieinnehav eller delägarskap i företag som Viva Wine Group har betydande affärsförbin - delser med. Ersättning till koncernledningen För information om de av årsstämman fastställda riktlinjerna, och information om ersättning och övriga förmåner till koncernledningen, se Not 7. ===== SIDA 33 ===== Hierarki för koncernens styrning Procedurer och instruktioner VIVA WINE GROUP 2025 33 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION Hierarki för koncernens styrdokument 1. Styrelsens styrning Tillsammans fastställer styrelsen och årsstämman de övergripande styrdokument som utgör toppen av koncernens styrdokumentshierarki. Dessa omfattar principer för valberedningen, styrelsens arbetsord - ning, VD-instruktion, inkl. finansiell rapportering samt instruktioner och riktlinjer för revisions- och ersättningsutskotten. Dokumenten reglerar ansvars - fördelning, arbetsformer och rapporteringsstrukturer mellan styrelse, utskott och verkställande direktör och utgör grunden för bolagets styrning och kontroll. Utifrån dessa styrdokument fastställer ledningen kon - cernverksamhetens mer operativt inriktade policyer och riktlinjer. 2. Ledningens styrning Bolaget har en koncerngemensam policyportfölj som omfattar policyer och riktlinjer inom bland annat finansiell styrning, riskhantering, insideraffärer, infor - mation och kommunikation, informationssäkerhet, katastrofhantering, mänskliga rättigheter, anti-kor - ruption och hållbarhet. Den finansiella styrningen regleras i finanspolicyn och ekonomihandboken och syftar till en enhetlig och kontrollerad hantering av koncernens finansiella processer. Arbetet med internkontroll och riskhan - tering regleras i relevanta policyer och innebär ett löpande och systematiskt arbete med kontrollsystem i organisationen. Bolaget har även policyer för informationssäkerhet, IT samt kontinuitets- och katastrofhantering i syfte att skydda kritisk information och säkerställa att verk - samheten kan upprätthållas eller snabbt återupptas vid störningar . 3. Operativ styrning Den operativa styrningen omfattar mer detaljerade procedurer och instruktioner kopplade till respektive policyområde och beskriver hur policyerna tillämpas i den dagliga verksamheten. 9. REVISORER De externa revisorerna utses av bolagsstämman för en mandatperiod om mellan ett och fyra år. Enligt bolagsordningen ska årsstämman välja en revisor eller ett revisionsbolag för att granska bolagets årsre - dovisning samt styrelsens och verkställande direktö - rens förvaltning. De externa revisorerna rapporterar löpande till styrelsens revisionsutskott och i samband med årsbokslutet rapporterar de sina iakttagelser. Bolagsstämman 2025 utsåg Ernst & Young AB till bolagets revisor för perioden från 2025 fram till och med årsstämman 2026. Under 2025 har Ernst & Young AB, utöver revision, även utfört konsultupp - drag för koncernen inom områdena skatt, revision och rådgivning. Den auktoriserade revisorn Andreas Nyberg Selvring är huvudansvarig revisor. För information om ersätt - ning till Viva Wine Groups revisorer under 2025, se Not 6. TILLÄMPNING AV KODEN OCH ANDRA REGELVERK Rapporten har upprättats i enlighet med aktie bolags- lagen, årsredovisningslagen samt Svensk kod för bolagsstyrning (”Koden”) sedan notering vid Nasdaq Stockholm. Före noteringen på Nasdaq Stockholm grundades bolagsstyrningen i bolaget på svensk lag, Nasdaq First North Growth Markets regelverk, samt interna regler och föreskrifter. Sedan noteringen på Nasdaq Stockholm tillämpar bolaget Koden. Bolag som tillämpar Koden måste inte följa samtliga regler i den utan har möjlighet att välja alternativa lösningar som bolaget anser vara mer lämpade för den egna verksamheten, förutsatt att sådana eventuella avvikelser redovisas samt den alternativa lösningen beskrivs och orsakerna därtill förklaras i bolagsstyrningsrapporten. Bolaget har inte avvikit från Koden eller börsens regelverk under 2025 med undantag för valberedningens sammansättning som innebär en avvikelse från kodregel 2.3 eftersom Björn Wittmark, som är en ledande befattningshavare, ingår i valberedningen. Anledningen till avvikelsen är att Björn Wittmark även är en av de största aktieä - garna i bolaget och således ingår i valberedningen i egenskap av huvudaktieägare. Valberedningen inför årsstämman 2026 består, utöver Björn Wittmark som är utsedd av bolagets tre största aktieägare Late Harvest Wine Holding AB (Emil Sallnäs), Vin & Vind AB (Björn Wittmark) och Legendum Capital AB (John Wistedt), av Carl-Mikael Bergendahl, utsedd av aktie - ägaren Bergendahl & Son, samt Magnus Malm, utsedd av aktieägaren Svolder. Anders Moberg, styrelsens ordförande, ingår även i valberedningen. 3. Operativ styrning 1. Strategisk styrning Styrelsens arbetsordning VD-instruktion inkl. finansiell rapportering Instruktion för revisionsutskottet Instruktion för ersättningsutskottet Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare Principer för valberedningen Policyer* 2. Ledningens styrning Uppförandekod InformationssäkerhetFinansiell styrning Insideraffärer Information & Kommunikation Anti-korruption Mänskliga rättigheter KatastrofhanteringRiskhantering HR IT Hållbarhet Uppförandekod för leverantörer *Endast utvalda policyer visas ===== SIDA 34 ===== VIVA WINE GROUP 2025 34 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION Riskhantering RISKER OCH RISKHANTERING Viva Wine Groups riskhantering syftar till att förverk - liga koncernens strategi, bidra med kontinuitet och riskidentifiering samt begränsa interna och externa risker. Viva Wine Groups riskarbete sker i enlighet med COSO-ramverket. Bolaget har en väletablerad process för koncerngemensam riskhantering (Enter - prise Risk Management - ERM), som fungerar som ett ramverk för koncernens riskarbete. Processen ger en samlad bild av aktuella risker och möjliggör systema - tisk uppföljning av hur dessa risker hanteras. Viva Wine Group säkerställer genom sina processer för riskhantering och intern kontroll att bolaget följer relevanta regelverk och lagstiftning samt har kontroll över sin riskexponering. Genom regelbunden återkoppling får Viva Wine Groups styrelse och revisionsutskott information om organisationens risker och om internkontrollarbetets effektivitet. Syftet med den löpande granskningen och uppföljningen av identifierade risker är att säkerställa att koncernens risknivå hålls på en acceptabel nivå och att eventuella avvikelser hanteras i tid. RISKKATEGORIER Viva Wine Group kategoriserar riskerna i fem över - gripande klasser: strategiska risker, finansiella risker, operativa risker, rättsliga risker och hållbarhetsrisker. Ledningen bedömer årligen identifierade risker kopplade till samtliga kategorier. Riskerna utvär - deras utifrån sannolikhet och potentiell påverkan på verksamheten, med en tidshorisont på 3 år. Ledningen säkerställer även att åtgärder vidtas för att minska sannolikheten och konsekvenserna av deras inträf - fande. Resultatet från riskbedömningen avrappor - teras till revisionsutskott och styrelse. Utöver kortsiktiga risker bevakar och hanterar bolaget även långsiktiga omvärlds- och hållbarhets - risker, med särskild uppmärksamhet på klimatför - ändringarnas effekter på vinodling, produktion och vinbranschens utveckling. Detta arbete gör det möjligt för koncernen att agera proaktivt, skapa långsiktigt värde och stärka verksamhetens motståndskraft mot förändringar i omvärlden. VÄSENTLIGA RISKER Viva Wine Groups främsta risker är kopplade till finan - siella, politiska och regulatoriska faktorer. Koncernen är exponerad för risker relaterade till förändrade valutakurser och marknadsräntor, vilket kan påverka resultat och finansieringskostnader. Till följd av tillväxt och geografisk expansion ökar den organisatoriska komplexiteten, vilket kan påverka entreprenörsandan. Vidare kan makroekonomiska och marknadsmässiga förändringar, såsom inflation, konjunkturförändringar och handelshinder, påverka verksamhetens förutsätt - ningar och kundbeteenden. Operativa risker samt för - ändringar i regulatoriska krav kan därutöver påverka bolaget med ökade kostnader. ===== SIDA 35 ===== VIVA WINE GROUP 2025 35 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION RISKOMRÅDE RISKFAKTORER BETYDELSEFULLA RISKER RISKHANTERING Finansiella risker • Valutarisk • Ränterisk Förändringar i valutakurser kan ha påverkan på koncernens verksamhet, då inköp sker i flera olika valutor. Valutarisken är främst kopplad till utvecklingen av SEK, NOK, PLN och CZK i relation till EUR. Vidare kan förändringar i marknadsräntor påverka koncernens finansierings - kos tnader. Viva hanterar exponering mot valutafluktuationer genom valutasäkring och prisanpassningar. Ränterisk hanteras genom löpande dialog och omförhandling av lånevillkor i syfte att uppnå konkurrenskraftiga räntenivåer och anpas - sade räntevillkor över tid. Läs mer om hanteringen av finansiella risker på sidorna 109–113. Strategiska risker • Makroekonomiska faktorer • Expansion till nya marknader • Variation i kundbeteenden Variationer i kundbeteenden kan påverka efterfrågan och lönsamheten. I takt med koncernens tillväxt och expansion till nya geografiska marknader ökar även den organisatoriska komplex- iteten, bland annat genom skillnader i kundpreferenser, regulatoriska krav samt integrations - utmaningar vid såväl organisk tillväxt som förvärv. Därutöver kan kontinuerlig instabilitet på marknaden såsom fluktuerande räntor, inflation, lågkonjunktur, handelshinder och pågående omvärldskonflikter, påverka verksamhetens förutsättningar. Införandet av alltmer formella strukturer och rutiner ställer dessutom nya krav på dotterbolagen att tillämpa entreprenöriella och snabbfotade arbetssätt. Bolaget arbetar aktivt med att anpassa sina arbetssätt för att hantera variationer i kundbeteenden och den ökande komplexiteten i verksamheten. Genom att kombinera gemensamma strukturer och styrmodeller med lokalt beslutsfat - tande och marknadsanpassning skapas förutsättningar för att möta olika kundpreferenser och regulatoriska krav. Vid expansion och integration prioriteras ett stegvis införande av rutiner, tydlig ansvarsfördelning och löpande uppföljning för att säkerställa effektivitet och fortsatt affärsmässighet. Operativa risker • Leverantörsstörningar • Råvaror • Informationssäkerhet Problem eller brister som rör produktion, logistik eller råvarutillgångar kan påverka leverans - förmågan och leda till ökade kostnader, vilket i sin tur kan påverka lönsamheten. Störningar i IT-system eller cyberattacker, både internt och hos tredje part, kan påverka verksamheten genom driftstörningar eller påverkan på information och datahantering. För att begränsa effekterna av störningar gällande produktion, logistik eller råvarutillgångar har bolaget etablerade planer för kontinuitets- och katastrofhantering. Information- och cybersäkerhetsrisker regleras genom styrdoku - ment och fortlöpande förebyggande åtgärder för att skydda affärskritisk information från obehöriga individer och organisationer. Rättsliga risker • Skärpt reglering av marknadsföring • Regelefterlevnad Förändringar i marknadsförings- och reklamregler kan medföra ökade kostnader eller begrän - sade möjligheter till marknadsföring, vilket kan påverka koncernens verksamhet. Bristande efterlevnad av externa regelverk skulle därutöver kunna leda till juridiska påföljder och ökade kos tnader. För att hantera risker kopplade till förändringar i externa regelverk, inklusive marknadsförings- och reklamlagstift - ning, följer bolaget löpande både förväntade och genomförda förändringar i lagstiftning och myndighetskrav i de länder där koncernen är verksam. Utestående och potentiella tvister rapporteras regelbundet till koncernens centrala juristfunktion. Efterlevnad säkerställs genom etablerade policyer och riktlinjer avseende bland annat finans, anti-kor - ruption, mänskliga rättigheter, informationssäkerhet och hantering av insiderinformation, i syfte att minska juridiska och operativa risker. Hållbarhetsrisker • Påverkan på miljö och människor i leverantörskedjan Klimatförändringar och extrema väderförhållanden kan ha betydande effekter på odling och vinproduktion, både gällande kvalitet och volym. Detta kan i sin tur påverka leveransstabilitet och kostnadsnivåer. Vidare kan bristande rutiner för tillbörlig aktsamhet och uppföljning av leverantörer avseende mänskliga rättigheter och arbetsvillkor medföra operativa, etiska och rättsliga risker. För att begränsa risker kopplade till klimatförändringar samt mänskliga rättigheter uppmuntras producenter att tillämpa hållbara jordbruksmetoder och certifieringar inom miljö och sociala villkor. Det ställs krav på producenter utifrån Amforis BSCI Code of Conduct, vilket följs upp baserat på risknivå, certifieringar och tredjepartsrevisioner. Utöver hållbara jordbruksmetoder arbetar bolaget för att minska klimatpåverkan från bland annat förpackningar och transporter. Läs mer om hållbarhetsrapporteringen på sidorna 39–73. Väsentliga risker och riskhantering ===== SIDA 36 ===== KONTROLLMILJÖ Viva Wine Groups interna kontroll är utformad för att säkerställa att den finansiella rapporteringen och håll - barhetsrapporteringen är korrekta, fullständiga och tillförlitliga. Den interna kontrollen vilar på en övergri - pande kontrollmiljö som finns integrerad genom hela verksamheten. Styrelsen har det yttersta ansvaret för att inrätta och därefter följa upp ett ändamålsenligt system för intern kontroll. Arbetet sker med stöd av revisions - utskottet och verkställande direktören. Koncernled - ningen har en central roll i att främja förståelsen för betydelsen av intern kontroll samt i att etablera och upprätthålla en stark kultur av kontroll och regelefter - levnad inom organisationen. En tydlig ansvarsfördelning är fastställd genom styr - dokument såsom styrelsens arbetsordning, instruk - tioner för verkställande direktören och respektive utskott, koncernens policyportfölj och tillhörande rutiner samt riktlinjer. CFO ansvarar för de finansiella rapporteringsprocesserna samt för arbetet med intern kontroll, och rapportering sker löpande till sty - relsen och revisionsutskottet. 1. RISKBEDÖMNING Bolaget har strukturerade processer för att bedöma och identifiera de väsentliga risker som skulle kunna leda till felaktig finansiell rapportering. Riskbedöm - ningar genomförs årligen för att identifiera nya risker samt för att säkerställa att den interna kontrollen hanteras i enlighet med fastställda policyer och rikt - linjer. Resultatet från riskbedömningarna rapporteras årligen till revisionsutskottet och styrelsen. 2. KONTROLLAKTIVITETER Hanteringen av identifierade risker från genomförda riskbedömningar sker genom att bolaget fastställer och tillämpar kontrollaktiviteter kopplade till res - pektive riskområde. Kontrollaktiviteterna består av både förebyggande och upptäckande åtgärder som är integrerade i verksamhetens processer och i den finansiella rapporteringen. Dessa åtgärder säker - ställer att fastställda policyer, riktlinjer och instruk - tioner tillämpas och dokumenteras i enlighet med bolagets ramverk för intern kontroll. Kontrollaktiviteterna genomförs löpande i hela organisationen, på olika nivåer och inom samtliga funktioner, i syfte att hantera risker samt att före - bygga, identifiera och korrigera fel i de finansiella processerna. Kontrollstrukturen är utformad för att främja effektiva och ändamålsenliga processer inom koncernen och för att upprätthålla en god och tillför - litlig intern kontroll. 3. INFORMA TION & KOMMUNIKA TION Bolaget har etablerade informations- och kommuni - kationskanaler som säkerställer att relevant informa - tion förmedlas korrekt och enhetligt inom hela organi - sationen. Styrdokument för finans, riskhantering och intern kontroll, tillsammans med ekonomihandboken, innehåller riktlinjer för intern och extern rapportering och tillämpning av redovisningsprinciper. Alla styrdo - kument i koncernens policyportfölj finns tillgängliga för samtliga medarbetare i organisationen. Bolaget säkerställer att extern finansiell rapportering till marknaden sker enligt fastställda rutiner och i över - ensstämmelse med tillämpliga regelverk för noterade bolag. 4. UPPFÖLJNING Styrelsen utvärderar löpande information som revi - sionsutskottet och ersättningsutskottet samt koncern - ledningen avrapporterar. Uppföljning för att säker - ställa effektiviteten i den interna kontrollen genomförs av styrelsen, revisionsutskottet, koncernledningen, koncernens finansfunktion samt inom dotterbolagen och sker i enlighet med etablerade styrdokument. Uppföljningen omfattar bland annat analys av månat - liga finansiella rapporter, genomgång av kvartals - rapporter samt riskanalys och utvärdering av resultat från självutvärderingar och oberoende prövning av interna kontroller inom koncernens bolag. INTERNREVISION Enligt Svensk kod för bolagsstyrning ska styrelsen årligen ta ställning till behovet av en internrevisions - funktion. Mot bakgrund av bolagets etablerade och strukturerade arbete med intern styrning och intern kontroll har styrelsen gjort bedömningen att en internrevisionsfunktion för närvarande inte är aktuell. Styrelsen omprövar denna bedömning årligen. Riskbedömning 4. Uppföljning KontrollaktiviteterInformation och kommunikation 14 23 Kontrollmiljö Intern kontroll VIVA WINE GROUP 2025 36 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION Intern kontroll över finansiell rapportering ===== SIDA 37 ===== VIVA WINE GROUP 2025 37 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION Styrelse Bolagets styrelse är högsta beslutande organ efter bolagsstämman. I enlighet med aktiebolagslagen är styrelsen ansvarig för bolagets förvaltning och organisation. Styrelsen sammanträder enligt ett årligen fastställt schema. Styrelseledamöterna väljs varje år på årsstämman för tiden intill slutet av nästa årsstämma. Enligt bolagets bolagsordning ska styrelsen bestå av minst tre och som mest tio ledamöter, med högst tio suppleanter. Styrelsen består av sex medlemmar, tre kvinnor och tre män. Styrelsen har bedömt att fem styrelseledamöter är oberoende av företaget och företagets större aktieägare. Förändringar i styrelsen: Vid årsstämman i maj 2025 valdes Marie Nygren in som ny ledamot i styrelsen. Hon efterträdde Mikael Aru. ANDERS MOBERG Styrelseordförande Invald: 2021 Född: 1950 Utbildning: Gymnasieutbildning. Pågående uppdrag: Styrelseord- förande i Byggmax Group AB och ITAB Shop Concept AB; styrelse- ledamot i Bergendahl & Son AB, Boconcept A/S, INGKA Founda - tion, IMAS Foundation och IKEA Foundation. Tidigare uppdrag (senaste fem åren): Styrelseledamot i Bergen - dahl Food AB, Zetadisplay AB, Rezidor AB och Hema BV. Oberoende: Ja, i förhållande till större ägare, bolaget och led- ningen. Innehav i bolaget (inklusive när- stående): Äger 205 000 aktier. LARS LJUNGÄLV Styrelseledamot Invald: 2022 Född: 1969 Utbildning: Civilekonomexamen från Lunds universitet. Pågående uppdrag: Styrelsele- damot i Byggmax AB, Ikano Bank AB, Annehem AB; styrelseordfö - rande i Svedab (Svensk-Danska Broförbindelsen) och Öresundsbro - konsortiet. Tidigare uppdrag (senaste fem åren): Inga uppdrag har avslutats under de senaste fem åren. Oberoende: Ja, i förhållande till större ägare, bolaget och led- ningen. Innehav i bolaget (inklusive när- stående): Äger 215 000 aktier. ANNE THORSTVEDT SJÖBERG Styrelseledamot Invald: 2021 Född: 1965 Utbildning: Civilekonom, Han- delshögskolan vid Göteborgs universitet. Pågående uppdrag: Styrelseord- förande RMLab AB och Advisor RheumaCura (CH). Tidigare uppdrag (senaste fem åren): Styrelseledamot i Clas Ohlson; VD Athoria (CH); Global VP Marketing Electrolux. Oberoende: Ja, i förhållande till större ägare, bolaget och led- ningen. Innehav i bolaget (inklusive när- stående): Äger 15 000 aktier. MARIE NYGREN Styrelseledamot Invald: 2025 Född: 1965 Utbildning: Civilekonomexamen från Stockholms universitet. Pågående uppdrag: Styrelsele- damot i Lyko Group AB. Tidigare uppdrag (senaste fem åren): Styrelseledamot i Bravida Holding AB, VD Coop Sverige AB, VD Kooperativa förbundet; Styrelseordförande i Coop Sverige AB och Coop Logistik AB; styrelse- ledamot i Svensk Handel och Svensk Daglig varuhandel. Oberoende: Ja, i förhållande till större ägare, bolaget och led- ningen. Innehav i bolaget (inklusive när- stående): Äger 2 600 aktier. JOHN WISTEDT Styrelseledamot Invald: 2018 Född: 1980 Utbildning: Civilekonomexamen från Uppsala universitet och Master International Wine & Spirits vid Burgundy Business School. Execu - tive Education, Harvard Business School. Pågående uppdrag: Styrelseord- förande i Legendum Capital AB och JW Kapital AB. Tidigare uppdrag (senaste fem åren): Styrelsesuppleant i Sprit & Vinleverantörsföreningen; styrelse - ledamot i Saga Sleeping Techno- logies AB. Oberoende: Nej, företräder majo- ritetsägare, bolaget och ledningen. Innehav i bolaget (inklusive närstå- ende): Äger indirekt via Legendum Capital AB 9 415 889 aktier. JOANNA HUMMEL Styrelseledamot Invald: 2024 Född: 1975 Utbildning: Civilekonomexamen från Stockholms universitet. Pågående uppdrag: Chief Growth Officer på Apotea; styrelseledamot i BHG Group AB och Nordic Nest Group. Tidigare uppdrag (senaste fem åren): Norden- och Baltikumchef på Zalando; styrelseledamot i Inet AB, Apotea och Musti Group. Oberoende: Ja, i förhållande till större ägare, bolaget och led- ningen. Innehav i bolaget (inklusive när- stående): Inget innehav. ===== SIDA 38 ===== VIVA WINE GROUP 2025 38 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION VD & ledningsgrupp Koncernchef och VD ansvarar för koncernens dagliga ledning i linje med styrelsens instruktioner och uppsatta mål. VD säkerställer även efterlevnad av tillämpliga lagar och föreskrifter. Ledningsgruppen omfattar, utöver VD, andra ledande befattningshavare som bistår denna i genomförandet av koncernstrategin med ansvar för koncernens affärsverksamhet och operativa ledning. BJÖRN WITTMARK Senior Advisor Född: 1953 Utbildning: Bachelor of Applied Science, Canberra University, Australien. Pågående uppdrag: Styrelseordförande i Vin & Vind AB, V&V Global AB, Stiftelsen Mosaik, Telefonfabriken Scen & Konsthall AB, Styrelseledamot i Larex AB. Tidigare uppdrag (senaste fem åren): Business Development Director Giertz Vinimport AB. Innehav i bolaget (inklusive närstående): Äger indirekt via Vin & Vind AB 23 273 482 aktier tillsammans med närstående samt ytterligare 10 000 aktier. EMIL SALLNÄS CEO Född: 1971 Utbildning: Master of Science in Business Administration från Uppsala universitet. Pågående uppdrag: Styrelseledamot i Late Harvest Wine Holding 1971 AB, Shiraz International AB och Sprit & Vinleverantörsföreningen. Styrelsesuppleant i Pinot Noir AB. Innehav i bolaget (inklusive närstående): Äger indirekt via Late Harvest Wine Holding 1971 AB 23 348 482 aktier. LINN GÄFVERT CFO/Deputy CEO/Commercial Director Född: 1981 Utbildning: Ekonomie magisterexamen i företagsekonomi samt filosofie kandidatexamen i handelsrätt från Ekonomihögskolan vid Lunds universitet. Tidigare uppdrag (senaste fem åren): Inga. Innehav i bolaget (inklusive närstående): Äger 4 075 aktier. JOHN WISTEDT Business Development Director Född: 1980 Utbildning: Civilekonomexamen från Uppsala universitet och Master International Wine & Spirits vid Burgundy Business School. Executive Education, Harvard Business School. Pågående uppdrag: Styrelseordförande i Legendum Capital AB och JW Kapital AB. Tidigare uppdrag (senaste fem åren): Styrelsesuppleant i Sprit & Vinleverantörsföreningen. Styrelseledamot i Saga Sleeping Technologies AB. Innehav i bolaget (inklusive närstående): Äger indirekt via Legendum Capital AB 9 415 889 aktier. JOHAN LINDBLAD Head of Legal Född: 1976 Utbildning: Jur. kand., Lunds universitet och LL.M., University of Southampton, Storbritannien. Tidigare uppdrag (senaste fem åren): Senior Legal Counsel, Helix Sweden AB; Legal Counsel, Kooperativa Förbundet; Head of Public Affairs, Systembolaget. Innehav i bolaget (inklusive närstående): Äger 4 538 aktier. Förändringar i koncernledningen: I januari 2026 utsågs Linn Gäfvert till Vice VD och Commercial Director. Hon sitter kvar som CFO tills en ersättare har rekryterats. Rekryteringsprocessen pågår under 2026. John Wistedt, tidigare Vice VD, har tillträtt en ny roll som Business Development Director. Anna Möller lämnade koncernledningen i november 2025 och Christian Fricke i januari 2026. ===== SIDA 39 ===== Hållbarhetsredovisning 41 Allmänna upplysningar 52 Miljö 61 Sociala faktorer 71 Styrning 73 Revisorns yttrande VIVA WINE GROUP 2025 39 INLEDNING VIVA WINE GROUP 202539 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT ESRS 2 G1 S4 S2 S1 E5 E4 E3 E1 ===== SIDA 40 ===== Innehåll Allmänna upplysningar 41 Status i implementeringen av ESRS 42 Koncernövergripande hållbarhetsmål 43 Grund för utarbetande 43 Särskilda omständigheter 44 Hållbarhetsstyrning 45 Process för tillbörlig aktsamhet 45 Riskhantering och intern kontroll 46 Affärsmodell och värdekedja 48 Intressentdialog 49 Dubbel väsentlighetsanalys 50 Väsentliga inverkningar , risker och möjligheter 51 Policyer och styrdokument inom hållbarhet Miljö 52 E1 Klimatförändringar 53 Växthusgasutsläpp inom Scope 1, 2 och 3 54 Klimatarbete i koncernen 55 Transport och logistik 56 E3 Vatten 57 E4 Biologisk mångfald och ekosystem 58 Ekologisk odling och vinframställning 59 E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi 60 Förpackningar och cirkulära materialval Sociala faktorer 61 S1 Den egna arbetskraften 62 HR Policy och Viva Values 63 Struktur och geografisk spridning 64 Sammansättning och ledningsstruktur 65 S2 Arbetstagare i värdekedjan 66 Mänskliga rättigheter 67 Riskbedömning och uppföljning 68 Lokala initiativ för social hållbarhet 69 S4 Konsumenter och slutanvändare 70 Ansvarsfull och medveten dryckeskultur Styrning 71 G1 Ansvarsfullt företagande 72 Affärsetik och antikorruption Revisorns yttrande 73 Revisorns yttrande 2 3 4 51 VIVA WINE GROUP 2025 40 E1 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT ESRS 2 ===== SIDA 41 ===== Status i implementeringen av ESRS Viva Wine Group har påbörjat implementeringen av Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Under rapporteringsåret 2025 har koncernen utvecklat och förbättrat sin rapportering i linje med European Sustainability Reporting Standards (ESRS), inklusive en vida - reutvecklad dubbel väsentlighetsanalys och identifiering av väsentliga inverkningar, risker och möjligheter (IRO:er). Eftersom koncernen understiger tröskelvärdet om 1 000 anställda prioriteras de delar av direktivet som bedöms mest värdeskapande, med successiv infasning av upplysningskrav. Fokus ligger på ökad automatisering av datainsamling samt integration av förvärvade bolag i rapporteringsstrukturen. Årets rapportering baseras på uppdaterade ESRS-standarder. Då rapporteringen sker på frivillig basis har koncernen valt att tillämpa de förenklade standarderna som mest relevanta vägledning. Tabellen till höger visar koncernens framsteg i arbetet med att förbereda sig för framtida ESRS-rapportering. ESRS-koder anges som vägledning för upplysningskraven under Allmänna upplysningar. UPPLYSNINGSKRAV SIDA Allmänna upplysningar BP-1 Grund för utarbetandet 43 BP-2 Särskilda omständigheter 43 GOV-1 Hållbarhetsstyrning 44 GOV-2 Incitamentsprogram N/A GOV-3 Tillbörlig aktsamhet 45 GOV-4 Riskhantering och intern kontroll 45 SBM-1 Strategi, affärsmodell och värdekedja 46-47 SBM-2 Intressenter 48 SBM-3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter 50 IRO-1 Process för dubbel väsentlighet 49 IRO-2 Inverkningar, risker och möjligheter i hållbarhetsrapporten 50 GDR-P Antagna policyer 51 Miljö E1-1 Omställningsplan 54 E1-2 Klimatrisker och scenarioanalys N/A E1-3 Resiliensanalys N/A E1-4 Policyer relaterade till klimatförändringar 51-52 UPPLYSNINGSKRAV SIDA E1-5 Åtgärder relaterade till klimatförändringar 42, 52 E1-6 Mål relaterade till klimatförändringar 42, 52 E1-7 Energikonsumtion och energimix N/A E1-8 Scope 1, 2 och 3 53 E3-1 Policyer relaterade till vatten 51, 56 E3-2 Åtgärder relaterade till vatten N/A E3-3 Mål relaterade till vatten 42, 56 E3-4 Mått relaterade till vatten N/A E4-2 Policyer relaterade till biologisk mångfald 51, 57 E5-1 Policyer relaterade till cirkulär ekonomi 51, 59 E5-2 Åtgärder relaterade till cirkulär ekonomi 42, 59-60 E5-3 Mål relaterade till cirkulär ekonomi 43, 60 E5-4 Resursinflöden 60 E5-5 Resursutflöden N/A Sociala faktorer S1-1 Policyer relaterade till den egna arbetskraften 51, 61-62 S1-5 Företagets anställda 63 UPPLYSNINGSKRAV SIDA S1-8 Mångfaldsindikatorer 64 S2-1 Policyer relaterade till arbetstagare i värdekedjan 51, 65-66 S4-1 Policyer relaterade till konsumenter och slutanvändare 51, 69 Styrning G1-1 Policyer relaterade till ansvarsfullt företagande 51, 71 G1-2 Åtgärder relaterade till ansvarsfullt företagande 42, 71 G1-3 Mål relaterade till ansvarsfullt företagande 42, 71 G1-4 Fall av korruption och mutor 72 Under infasning E1-9 Växthusgasupptag N/A E1-10 Intern koldioxidprissättning N/A E1-11 Förväntade ekonomiska effekter N/A E4-1 Omställningsplan N/A E4-3 Åtgärder relaterade till biologisk mångfald N/A E4-4 Mål relaterade till biologisk mångfald N/A E4-5 Mått relaterade till biologisk mångfald N/A S1-2 Dialog med den egna arbetskraften N/A UPPLYSNINGSKRAV SIDA S1-3 Åtgärder relaterade till den egna arbetskraften N/A S1-4 Mål relaterade till den egna arbetskraften N/A S1-6 Företagets icke-anställda N/A S1-7 Kollektivavtalstäckning N/A S1-9 Tillräckliga löner N/A S1-10 Socialt skydd N/A S1-11 Personer med funktionsnedsättning N/A S1-12 Utbildning och kompetensutveckling N/A S1-13 Arbetsmiljö N/A S1-14 Balans mellan arbete och fritid N/A S1-15 Ersättningsindikatorer N/A S1-16 Incidenter rörande mänskliga rättigheter N/A S2-2 Dialog med värdekedjan N/A S2-3 Åtgärder relaterade till arbetstagare i värdekedjan N/A S2-4 Mål relaterade till arbetstagare i värdekedjan N/A S4-2 Dialog med konsumenter och slutanvändare N/A S4-3 Åtgärder relaterade till konsumenter och slutanvändare N/A S4-4 Mål relaterade till konsumenter och slutanvändare N/A I stort sett uppfylld, mindre förbättringar kvarstår Delvis uppfylld, vidareutveckling pågår Inte uppfylld ännu Omfattas av infasningsperiod, hanteras kommande år VIVA WINE GROUP 2025 41 E1 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT ESRS 2 ===== SIDA 42 ===== Koncernövergripande hållbarhetsmål Viva Wine Group befinner sig i ett viktigt utvecklingsskede i sitt hållbar - hetsarbete. Under året har koncernen lagt grunden för en mer harmo - niserad och långsiktig hållbarhetsstrategi som omfattar hela koncernen. Arbetet bygger på insikten att koncernens hållbarhetsfrågor behöver hanteras gemensamt över geografiska marknader, affärsområden och distributionskanaler för att skapa ett mer samordnat arbetssätt och stärka koncernens ansvarstagande. Koncernens hållbarhetschef, tillsammans med ledningsgruppen och styrelsen, har därför fastställt koncernövergripande hållbarhetsmål inom ett antal prioriterade områden. Hållbarhetsmålen baseras på ESRS och relaterar till klimatförändringar, vatten, biologisk mångfald, arbetsvillkor för den egna arbetskraften och arbetstagare i värdekedjan, konsumentansvar samt affärsetik. Tabellen till höger ger en översikt över hur koncernen arbetar för att uppnå hållbarhetsmålen. Fokus ligger på de områden där inverkan bedöms vara störst och där förbättringspotentialen är som mest bety - dande. ESRS STANDARD OMRÅDET I KORTHET LÅNGSIKTIGT MÅL VIVA WINE GROUPS ARBETE INOM OMRÅDET E1 Klimatförändringar Utsläpp från värdekedjan, tillsammans med utsläpp från den egna verksamheten, bidrar till klimatförändringar. Samtidigt innebär föränd- rade vädermönster ökade påfrestningar för traditionell vinodling och vinproduktion. Klimatneutralitet senast 2050, i linje med 1,5°C-målet. • Uppdatera klimatstrategin till en koncerngemensam strategi och formu - lera mål i linje med Parisavtalet • Kartlägga och beräkna utsläpp från hela koncernen och leverantörskedjan för att identifiera områden för utsläppsminskningar • Främja och, där det är möjligt, övergå till transporter med förnybara bränslen och lägre klimatavtryck • Främja och, där det är möjligt för egna varumärken, övergå till förpack- ningar med lägre klimatavtryck, samt föra dialoger med producenter E3 Vatten Vinodling och produktion är beroende av tillgång till vatten. Långvarig torka utmanar bevattningsmöjligheter, skördar och produk- tionsförhållanden. Främja hållbar vatten- hantering i leveran- törskedjan i områden med vattenstress. • Kartlägga högriskområden med hjälp av WWF:s vattenriskfilter • Samarbeta med producenter för att främja ansvarsfull vattenanvändning i högriskområden E4 Biologisk mångfald och ekosystem Vinodling påverkar djur, växtliv och jordhälsa, vilket är avgörande för ekosystemets hälsa och vinproduktionens långsiktiga hållbarhet. Skydda ekosystem genom leverantörs- ledda åtgärder för jordhälsa och biologisk mångfald. • Bedömning av risker med hjälp av WWF:s riskfilter för biologisk mångfald • Öka andelen inköpt vin med ekologiska eller andra miljöcertifieringar • Samarbeta med producenter för att främja biologisk mångfald och ekosystem E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi Fokus på att minska materialåtgången och förbättra cirkularitet i hela värdekedjan genom mer effektiv resursanvändning och hållbara förpackningar. Främja förpack- ningar som skyddar produkter och minskar klimatavtrycket. • Övergång till lätta och återvunna förpackningar med lägre klimatavtryck för egna varumärken och genom samarbeten med producenter • Förberedelser inför den kommande EU-förordningen om förpackningar och förpackningsavfall (PPWR) • Bygga produktutveckling och förpackningsval på konsumentinsikter S1 Den egna arbetskraften Goda arbetsvillkor, likabehandling och en hållbar arbetsmiljö är centrala för att stärka medarbetarnas välbefinnande och engage - mang. Verka för en jämställd ledningsstruktur och en hälsosam och engagerad arbets- kraft. • Främja en stark, inkluderande och värderingsdriven företagskultur • Främja mångfald, välbefinnande och medarbetarengagemang genom kontinuerlig uppföljning och riktade initiativ • Utveckla ledarskapet i hela organisationen • Följa upp personalfrånvaro och personalomsättning för att stödja en hälsosam och engagerad arbetsstyrka S2 Arbetstagare i värdekedjan Arbetare i leverantörskedjan kan utsättas för bristfälliga arbetsförhållanden, orättvis behandling och kränkningar av mänskliga rät - tigheter, vilket ställer krav på tillbörlig aktsamhet och uppföljning. Respektera mänskliga rättigheter i hela leve- rantörskedjan. • Leverantörer undertecknar och följer amfori BSCI:s uppförandekod eller motsvarande kod som uppfyller samma krav • Genomföra riskbaserad leverantörskontroll • Uppmuntra producenter att anta och följa sociala och etiska certifieringar • Prioritera tredjepartsrevisioner i högriskländer • Uppföljning genom dialog och kontinuerlig förbättring S4 Konsumenter och slutanvändare Överkonsumtion av alkoholhaltiga drycker kan medföra hälsorisker för individer och samhället, vilket gör ansvarsfull marknadsföring och trans - parent kommunikation avgörande. Främja ansvarsfull och säker alkoholkon- sumtion. • Utveckla utbudet av drycker med låg eller ingen alkohol • Främja ansvarsfull alkoholkonsumtion genom marknadsföring, produkt - märkning och kommunikation • Dela information genom mat- och vinklubbar • Stödja lokala initiativ för ansvarsfullt drickande G1 Ansvarsfullt företagande Företagandet präglas av etiskt affärsbeteende, inklusive förebyggande av korruption och mutor samt skydd av visselblåsare i hela verksamheten och leverantörskedjan. Säkerställa etik och integritet i all verk- samhet. • Kontinuerligt uppdatera och implementera koncernövergripande policyer och rutiner för etik och efterlevnad • Tillhandahålla introduktion vid onboarding, liksom regel - bunden utbildning • Upprätthålla rapporteringskanaler och uppföljning av visselblåsnings- och integritetsärenden Följande 7 av de 17 globala hållbarhetsmål som fastställdes på FN-toppmötet 2015 bedöms som mest relevanta för Viva Wine Groups värdekedja. Målen påverkas av vår verksamhet och är områden där vi kan bidra till utvecklingen genom våra hållbar - hetsmål. SDG 3: God hälsa och välbefinnande SDG 5: Jämställdhet SDG 6: Rent vatten och sanitet för alla SDG 8: Anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt SDG 12: Hållbar konsumtion och produktion SDG 13: Bekämpa klimatförändringarna SDG 15: Ekosystem och biologisk mångfald VIVA WINE GROUPS UTVALDA GLOBALA MÅL (FN: s) VIVA WINE GROUP 2025 42 E1 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT ESRS 2 ===== SIDA 43 ===== Grund för utarbetande BP-1 Grund för utarbetandet av hållbarhetsförklaringarna Särskilda omständigheter BP-2 Upplysningar med avseende på särskilda omständigheter Hållbarhetsrapporten har upprättats på konsoliderad grund och, om inget annat anges, överensstämmer konsolide - ringen med omfattningen i de finansiella rapporterna. För GHG-bokslutet tillämpas principen om operationell kontroll. Delta Wines, som förvärvades i maj 2025, ingår i rappor - teringen. Delta Wines dotterbolag i Polen, Tjeckien, Belgien och Finland ingår i personaldata, men inte i övrig hållbar - hetsdata. RAPPORTERING KOPPLAD TILL VÄRDEKEDJAN Hållbarhetsrapporten omfattar hela Viva Wine Groups värdekedja, från vinodling och produktion hos leverantörer till försäljning och konsumtion av färdiga produkter, inklusive uppströms, egen verksamhet och nedströms. Tyngdpunkten i koncernens inverkningar, risker och möjligheter finns uppströms, kopplat till odling, produktion, förpackningar och transporter. Den egna verksamheten består främst av kommersiella och logistiska funktioner , medan nedströms påverkan i hög grad styrs av konsumentbeteenden och externa faktorer. En mer utförlig beskrivning av värdekedjan finns på sida 47. Inverkningar, risker och möjligheter framgår av den dubbla väsentlighetsanalysen på sidorna 49–50. TIDSHORISONTER De tidshorisonter som tillämpas i hållbarhetsrapporten följer vägledningen i ESRS 1, där kort sikt avser upp till ett år, medellång sikt ett till fem år och lång sikt mer än fem år. FÖRÄNDRINGAR I HÅLLBARHETSRAPPORTERINGEN Under 2024 och 2025 har Viva Wine Group reviderat flera styrdokument för hållbarhetsarbetet, både som anpassning till nya rapporteringskrav och inför inträdet på börsens huvudlista. Arbetet omfattade framtagande av Code of Conduct (inkl. för indirekta leverantörer) och HR Policy, samt uppdateringar av Human Rights, Sustainability och Anti-Corruption Policies. I samband med implementeringen av ett nytt systemstöd för klimatberäkningar har metoder för insamling och beräk - ning av utsläppsdata harmoniserats för att säkerställa en enhetlig metodik inom koncernen. Klimatrapporteringen har därmed utökats till att omfatta även utsläpp från odling och produktion uppströms, baserat på uppskattningar och sekundärdata, vilket ökar den totala rapporterade klimatpåverkan. Metodiken har tillämpats retroaktivt för 2024, vilket begränsar påverkan på jämför - barheten mellan åren. Även utsläpp från anställdas pendling inkluderas från 2025, med marginell effekt. Under året har GHG-protokollets klassificering tillämpats mer konsekvent, vilket inneburit att en betydande del av transporter omklassificerats från nedströms till uppströms. Viva Wine Group omfattas av undantaget i ESRS 1 och har därför valt att delvis utelämna upplysningar inom ESRS E4, S1, S2 och S4. Då dessa områden bedömts som väsentliga i den dubbla väsentlighetsanalysen redovisas kortfattad information om mål, policyer, åtgärder och KPI:er kopplade till de väsentliga IRO:erna i respektive hållbarhetsavsnitt. VIVA WINE GROUP 2025 43 E1 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT ESRS 2 ===== SIDA 44 ===== Hållbarhetsstyrning GOV-1 Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll i relation till hållbarhet STYRELSENS OCH LEDNINGENS SAMMANSÄTTNING Viva Wine Groups styrelse består av sex ledamöter, varav tre kvinnor och tre män, vilket innebär att könsfördelningen uppgår till 50 procent kvinnor och 50 procent män. Fem av ledamöterna är oberoende i förhållande till företaget. Styrelseledamöterna väljs årligen på årsstämman för perioden fram till slutet av nästa årsstämma. Enligt bolagsordningen ska styrelsen bestå av minst tre och högst tio ledamöter, med högst tio suppleanter. Från och med januari 2026 består ledningsgruppen av fyra män och en kvinna, vilket motsvarar en könsför- delning på 80 procent män och 20 procent kvinnor. HÅLLBARHETSEXPERTIS Styrelsen och ledningsgruppen besitter bred och relevant kompetens för att driva koncernens hållbar- hetsarbete. Flera styrelseledamöter har erfarenhet från ledande roller inom detaljhandel samt vin- och dryckesbranschen, där ansvarsfull produktion, leverantörsrelationer och klimatpåverkan är centrala frågor. Styrelsen har även omfattande finansiell och regulatorisk kompetens inom styrning, riskhantering och hållbarhetsrapportering. Ledningsgruppen kompletterar detta med erfarenhet inom vinimport, hållbarhet, europeisk e-handel och affärsetik, där koncernens chefsjurist har en central roll. Viva Wine Group identifierar årligen väsentliga inver- kans-, risk- och möjlighetsområden (IRO:er) genom en dubbel väsentlighetsanalys. Dessa diskuteras löpande i styrelse och ledningsgrupp i relation till strategi och policyarbete. En sammanställning av IRO:erna finns på sida 50. Vid behov anlitar koncernen externa rådgivare för att stärka kvaliteten och relevansen i hållbarhetsarbetet. ROLLER OCH ANSVAR Viva Wine Groups hållbarhetsstyrning är integrerad i ledningsstrukturen med tydliga ansvarsområden. Styrelsen har det yttersta ansvaret för tillsynen av hållbarhetsarbetet, fastställer övergripande inriktning och policyer samt följer löpande utvecklingen, inklusive genom månadsrapportering och i styrelsens årshjul. Revisionsutskottet stöttar styrelsen genom att bereda material och facilitera hållbarhetsfrågor. Ledningsgruppen ansvarar för den operativa imple - menteringen och uppföljningen i linje med styrelsens riktlinjer, och säkerställer att policyer efterlevs i verk- samheten. På koncernnivå leder hållbarhetschefen, tillsammans med en central hållbarhetsfunktion, arbetet och stödjer bolagen. I varje bolag finns hållbarhetskoor - dinatorer som driver frågorna i nära samarbete med lokal ledning. Koncernens bolag VD, hållbarhetskoordinatorer Hållbarhetsgrupp Hållbarhetschef, hållbarhetscontroller, hållbarhetsspecialist Gruppfunktioner Finans, legal, intern kontroll, HR, IT Aktieägare Valberedning Bolagsstämma Revisorer Styrelse Revisionsutskott Ersättningsutskott Koncern-VD Koncernledning VIVA WINE GROUP 2025 44 E1 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT ESRS 2 ===== SIDA 45 ===== Viva Wine Groups process för tillbörlig aktsamhet GOV-3 Förklaring om tillbörlig aktsamhet CENTRALA DELAR I TILLBÖRLIG AKTSAMHET OMFATTNING HÄNVISNING SIDA Implementera tillbörlig aktsamhet i styrning, strategi och affärsmodell Uppdatering och förankring av policyer och riktlinjer som styr hållbarhetsarbetet och kopplas till bolagets övergripande affärsstrategi. Hållbarhetsmål 42 GOV-1 44 SBM-1 46–47 G1 71–72 Samarbeta med berörda intressenter i alla huvudstegen i tillbörlig aktsamhet Dialoger med leverantörer , partners och interna funktioner för att säkerställa inkludering av alla steg i processen för tillbörlig aktsamhet. SBM-2 48 S2 65–68 G1 71–72 Identifiera och bedöma negativa inverkningar Kartläggning och analys av risker inom egen verksamhet och leverantörskedja, inklusive områden som mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljöpåverkan och utsläpp. IRO-1 49 E1 52–55 S2 65–68 G1 71–72 Vidta åtgärder för att behandla dessa negativa inverkningar Implementering av krav i leverantörsavtal, utbildningsinsatser, systemstöd för klimatberäkningar samt validering och uppföljning av relevanta mätetal. E1 52–55 S2 65–68 G1 71–72 Följa upp insatsernas ändamålsenlighet och kommunicera resultaten Genomförande av interna kontroller, uppföljning av leverantörskedjan och rapportering av resultat till relevanta intressenter. Hållbarhetsmål 42 S2 65–68 G1 71–72 Riskhantering och intern kontroll GOV-4 Riskhantering och intern kontroll över hållbarhetsrapportering Som en del av anpassningen till CSRD har potentiella risker och centrala åtgärder identifierats. Huvudstra - tegin är att successivt etablera och utveckla interna kontroller, ett arbete som inleddes under 2025 och fortsätter under 2026. Samma riskbaserade metod tillämpas som för den finansiella rapporteringen (se sidorna 34–35). Analysen genomförs på upplysningsnivå, där varje upplysning granskas för att identifiera risker kopp - lade till exempelvis datakvalitet, fullständighet och metodval. Utifrån detta definieras kontrollaktiviteter och dokumentationskrav. De huvudsakliga riskområdena omfattar väsentlig - hetsanalysen, uppdatering av styrdokument, datak - valitet, bolagens rapportering samt styrelsens tillsyn. Dubbla väsentlighetsanalysen Uppdatering av hållbarhetsrelaterade styrdokument Datakvalitet Bolagens rapportering Styrelsens tillsyn över hållbarhetsarbetet DE FRÄMSTA RISKOMRÅDENA OMFATTAR: VIVA WINE GROUP 2025 45 E1 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT ESRS 2 ===== SIDA 46 ===== Viva Wine Groups affärsmodell och värdekedja SBM-1 Strategi, affärsmodell och värdekedja AFFÄRSMODELL OCH STRATEGI Viva Wine Groups strategi utgår från ambitionen att överträffa marknaden genom relevanta erbjudanden nära konsumenten, starka partnerskap och en skalbar marknadsnärvaro, med fokus på långsiktig tillväxt, både organiskt och genom förvärv. Affärsmodellen bygger på en decentraliserad orga - nisation där bolagen verkar nära sina marknader och driver tillväxt genom snabbhet, synergier och innovation. Ansvar genom hela värdekedjan och hållbar tillväxt är integrerade delar av strategin och säkerställs genom samordnad hållbarhetsstyrning, med gemensamma arbetssätt och samarbete kring bland annat leve - rantörsuppföljning, förpackningsregleringar och rapportering. Genom samarbete med producenter globalt erbjuder Viva Wine Group ett brett sortiment av egna och partnervarumärken, med distribution via nordiska alkoholmonopol, dagligvaruhandel, e-handel och restaurang. PRODUKTER, TJÄNSTER OCH MARKNADER Viva Wine Group erbjuder drycker från producenter runt om i världen, inklusive ekologiskt och etiskt cer - tifierade produkter. Produkterna vänder sig till flera kundgrupper och distribueras genom olika kanaler , vilket beskrivs på sida 70. Under rapporteringsperioden har Delta Wines inte - grerats i koncernen, vilket har breddat produktport - följen och stärkt marknadsnärvaron i Europa. VÄSENTLIGA OMRÅDEN FÖR INVERKAN, RISKER OCH MÖJLIGHETER De väsentliga hållbarhetsfrågorna utgörs av de ämnen som identifierats i den dubbla väsentlighets - analysen och omfattar miljömässiga, sociala och affärsetiska aspekter i hela värdekedjan. Dessa är kopplade till odling och produktion, förpackningar , logistik, arbetsförhållanden i den egna verksamheten och i värdekedjan, samt bolagets styrning. Arbetet med att utveckla hållbarhetsrelaterade mål pågår kontinuerligt (se sida 42 och sida 24 i förvalt - ningsberättelsen). Viva Wine Group arbetar för att minska utsläpp från produktion, förpackning och transport samt främja resurseffektivitet och goda arbetsvillkor i leverantörsledet. Genom medlemskap i amfori BSCI tillämpar kon - cernen uppförandekoden för att säkerställa respekt för mänskliga rättigheter i leverantörskedjan. Kon - cernen har även ett stort antal produkter certifierade enligt ekologiska och etiska standarder och arbetar med mer hållbara förpackningar och effektivare transporter för att minska klimatpåverkan. USA Chile Argentina Australien Nya Zeeland Kartan visar de områden där våra drycker produceras och illustrerar det globala nätverk som ligger till grund för koncernens varierade sortiment av egna och partnerägda varumärken. Koncernen har inga produkter eller tjänster som är förbjudna på specifika marknader (ESRS SBM-1 §17a.ii). Sydafrika Uruguay Mexiko EUROPA Bulgarien Danmark Frankrike Grekland Irland Italien Moldavien Polen Portugal Rumänien Spanien Slovenien Sverige Tyskl an d Ungern Österrike Kanada EUROPA VIVA WINE GROUP 2025 46 E1 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT ESRS 2 ===== SIDA 47 ===== Återvinning och cirkularitet Konsumtion Kundköp Lagerhållning och hantering Druvodling och vingårdsdrift Tappning av vin Inkommande logistik Vinproduktion Sälj och marknadInköp och upphandling, produktutveckling Bank- och finansiella tjänst er Lokalförvaltning Tredjepartslogistik (lagerhållning) Tredjepartslogistik (transport) Koncernfunktioner Oberoende granskningar Förpackningar Monopolmarknad E.com Detaljhandel HORECA* *Hotell, restauranger, café/catering Värdekedja — från druva till glas Viva Wine Groups värdekedja omfattar uppströms aktiviteter, koncernens egen verksamhet samt ned - ströms distribution och försäljning på koncernens marknader. Värdekedjan börjar med vinodling hos de vingårdar som koncernen samarbetar med, där vattenhantering och jordhälsa är avgörande för druvornas och vinets kvalitet. Därefter följer produktion och förädling genom jäsning, vinifiering samt buteljering eller tapp - ning, antingen hos producenterna eller vid anlägg - ningar i Europa nära marknaden, vilket möjliggör resurseffektiva bulktransporter och effektiv hantering av stora volymer. Efter produktion transporteras vinerna med tåg, båt eller lastbil och hanteras på egna lager eller via tredjepartslogistik, innan de levereras till kunder (detaljhandel, grossister, restauranger och hotell) samt direkt till konsumenter via e-handel. Efter konsumtion hanteras förpackningar, såsom glasflaskor, bag-in-box, aluminiumburkar och PET- flaskor, genom återvinningssystem som varierar mellan marknaderna. Den största miljöpåverkan uppstår vid odling, pro - duktion, förpackning och transporter. En översikt över var i värdekedjan koncernens väsentliga inverkan, risker och möjligheter uppstår, samt mer detaljer per hållbarhetsområde, finns på sida 50. Intressenter • Druvodlare • Vinproducenter • Förpackningsleverantörer • Uppströms transportföretag • Oberoende granskare Intressenter • Egna medarbetare • Extern finansiering • Branschpartners • Myndigheter • Intresseföreningar Intressenter • Nedströms transportföretag • Nordiska monopolmarknaden • Återförsäljare och distributörer • Restauranger och hotell • Konsumenter • Media Uppströms Den egna verksamheten Nedströms VIVA WINE GROUP 2025 47 E1 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT ESRS 2 ===== SIDA 48 ===== Viva Wine Groups intressentdialog SBM-2 Intressenters intressen och synpunkter Viva Wine Group för dialog med sina viktigaste intres - senter för att stödja utvecklingen av verksamheten och hållbarhetsarbetet. Under året har styrelsen granskat och godkänt en intressentkartläggning och prioritering som grund för fortsatt dialog och uppfölj - ning. INTRESSENT Vinproducenter och odlare Detaljhandel (fysisk och e-handel) Medarbetare Konsumenter Logistikleverantörer Förpackningsleverantörer Investerare BESKRIVNING AV SAMARBETE OCH UTFALL Långsiktigt samarbete med fokus på kvalitet, leverans- säkerhet och förbättrade arbetsvillkor, genom kontinu- erlig dialog och tredjepartsre - visioner. Kontinuerlig dialog och samar- bete kring upphandlingar och sortiment, samt gemensamma mål för kvalitet och ansvar i leverantörsledet. Aktivt samarbete kring kompetensutveckling, arbetsmiljö och ledarskap, med regelbunden återkopp- ling och dialog. Interaktion genom kommuni- kation, kampanjer, informa- tionsinsatser samt e-handel. Samordning och uppföljning kring leveranser för resurseffektivitet och minskad klimatpåverkan. Samarbeten kring produktutveck - ling, materialval och hållbarhets - krav, inklusive leverantörsutvär- dering. Kommunikation och uppföljning genom rapportering, möten och öppen dialog. MARKNADER Alla Europa Alla Alla Alla Alla Koncernen VÄSENTLIGA FRÅGOR • Hållbar vinodling (vattenan- vändning i vattenstressade områden, användning av bekämpningsmedel, biologisk mångfald, jordhälsa och pollinatörer) • Klimatpåverkan från odling och produktion • Kvalitet och leveranssäkerhet • Mänskliga rättigheter och arbetsförhållanden • Transparens och spårbarhet i leverantörsledet • Ansvarsfull marknadsföring • Efterlevnad av regelverk • Hållbara förpackningar och transporter • Klimatpåverkan • Produktsäkerhet och kvalitet • Spårbarhet och transparens • Arbetsmiljö och hälsa • Etik och styrning • Exponering för alkohol • Jämställdhet och mångfald • Kompetensutveckling • Ansvarsfull konsumtion • Följa trender och konsument- preferenser • Miljö- och etiska certifieringar • Klimatpåverkan • Leveranssäkerhet • Resurseffektivitet • Risk för störningar i försörjnings- kedjan • Klimatpåverkan • Materialeffektivitet • Produktdifferentiering • Resursanvändning • Återvinningsbarhet • ESG-prestanda • Etik och styrning • Långsiktig lönsamhet och värde - skapande • Klimatpåverkan • Riskhantering VIVA WINE GROUP 2025 48 E1 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT ESRS 2 ===== SIDA 49 ===== Viva Wine Groups dubbla väsentlighetsanalys IRO-1 Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga inverkningar, risker och möjligheter Viva Wine Group reviderar årligen sin dubbla väsent - lighetsanalys (DMA) i enlighet med ESRS. Analysen utgör grunden för hållbarhetsstrategi, åtgärder , policyuppdateringar och rapporteringsomfång, och syftar till att identifiera väsentliga hållbarhetsfrågor utifrån både påverkan på omvärlden och finansiell betydelse för koncernen. Processen inleds med en uppdatering av extern och intern kontext, där hållbarhetsteamet analyserar förändringar i lagstiftning, marknadstrender och intressentförväntningar samt genomför benchmar - king mot relevanta aktörer. Detta ger en uppdaterad bild av prioriterade hållbarhetsfrågor i verksamheten och värdekedjan. Preliminära prioriteringar diskuteras därefter i en workshop med en utökad ledningsgrupp för att säker - ställa en gemensam förståelse och validera priori - teringarna ur operativa och strategiska perspektiv. Resultatet förankras i koncernledningen och fastställs av styrelsen. I årets uppdatering har analysen fördjupats genom tydligare identifiering av risker och möjligheter med potentiell finansiell påverkan. De väsentliga frågorna har även strukturerats utifrån inverkans-, risk- och möjlighetsområden (IRO:er), inklusive tillhörande tidshorisonter. Varje hållbarhetsfråga utvärderas initialt utifrån både ett inverkans- och ett finansiellt perspektiv i enlighet med ESRS 1. Bedömningen baseras på ett antal nume - riska parametrar, där väsentligheten fastställs med hjälp av ett definierat tröskelvärde. Bedömningen genomförs enligt följande: • Faktisk negativ inverkan bedöms utifrån allvarlighetsgrad (skala, omfattning och åter - ställbarhet). • Potentiell negativ inverkan bedöms utifrån både allvarlighetsgrad och sannolikhet. För frågor rörande mänskliga rättigheter bedöms allvarlighetsgrad före sannolikhet. • Faktisk positiv inverkan bedöms utifrån skala och omfattning. • Potentiell positiv inverkan bedöms utifrån skala, omfattning och sannolikhet. • Risker och möjligheter bedöms utifrån sannolikhet samt den potentiella storleken på de finansiella effekterna. Storleken tar hänsyn till inverkan på finansiell tillväxt, ställning och resultat, kassaflöde, tillgång till finansiering samt kapitalkostnader . • Samtliga frågor bedöms även med hänsyn till tidshorisont. Resultatet från årets dubbla väsentlighetsanalys presenteras till vänster. På nästa sida redovisas de identifierade IRO:erna i detalj. Finansiell väsentlighet Låg/Medel Hög/Väldigt Hög Inverkansväsentlighet Dubbel väsentlighet Inverkansväsentlighet Företagskultur Arbetare i värdekedjan Konsumenter och slutanvändare Den egna arbetskraften Miljö Sociala faktorer Styrning Vatten Biologisk mångfald och ekosystem Resursanvändning och cirkulär ekonomi Klimatförändringar VIVA WINE GROUP 2025 49 E1 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT ESRS 2 ===== SIDA 50 ===== PLATS I VÄRDEKEDJAN ESRS STANDARD IRO BESKRIVNING UPPSTRÖMS EGEN VERKSAMHET NEDSTRÖMS E1 - Klimatförändringar Begränsning av klimatförändringar Anpassning till klimatförändringar ▼ Utsläpp av växthusgaser Växthusgaser från odling, produktion, förpackningar och transporter påverkar klimatet. ✓ ✓ ✓ Extrema väderhändelser Frost, översvämningar, torka och värmeböljor kan påverka druvskördar, leverantörsstabilitet och kostnader, vilket därmed kan påverka tillgången på vin.✓ ✓ ✓ ❢ Övergång till hållbara transporter och förpackningar En övergång till transporter med lägre klimatavtryck och hållbara förpackningar kan minska långsiktiga driftskostnader och bidra till hållbarhetsmålen. ✓ ✓ ✓ E3 - Vatten Vattenkonsumtion Vattenuttag ▼ Vattenanvändning i vattenstressade områden Bevattning och produktion kan öka belastningen på redan begränsade resurser i vattenstressade områden. ✓ ▼ Vattenföroreningar från produktionsverksamhet Vatten från produktionsprocesser kan innehålla föroreningar som påverkar närliggande floder, sjöar och ekosystem. ✓ E4 - Biologisk mångfald & ekosystem Drivkrafter för biologisk mångfald och ekosystemförändringar Arternas tillstånd ▼ Användning av bekämpningsmedel och markomvandling Användningen av bekämpningsmedel och markomvandling i odlingsprocessen kan leda till minskad biologisk mångfald och försämrad jordhälsa, vilket i sin tur kan reducera jordbrukets motståndskraft mot skadedjur. ✓ ▼ Förlust av pollinatörer och markförstöring Minskade populationer av pollinatörer och utarmade jordar hotar den långsiktiga jordbruksproduktiviteten. ✓ E5 - Cirkulär ekonomi & resursanvändning Resursinflöden Resursutflöden relaterade till produkter och tjänster ▼ Förpackningsmaterial Tungt glas och andra resurskrävande förpackningsmaterial medför hög miljöpåverkan. ✓ ✓ ▲ Återvinningsbar förpackning Ökad användning av lättviktsglas, PET, aluminiumburkar och pappersbaserade förpackningar kan bidra till minskad resursanvändning och förbättrad återvinningsbarhet. ✓ ✓ S1 - Den egna arbetskraften Arbetsvillkor Hälsa och säkerhet Utbildning och kompetensutveckling Likabehandling och lika möjligheter för alla ▼ Hög arbetsbelastning Hög arbetsbelastning kan påverka anställdas hälsa och välbefinnande negativt. ✓ ▼ Arbetsmiljö (inkl. exponering för alkohol) Exponering för alkoholhaltiga drycker i arbetet kan öka risken för alkoholrelaterade problem som påverkar arbetsmiljö och hälsa. ✓ ▼ Obalans i könsfördelning Obalans i könsfördelningen i ledande positioner kan minska mångfald och inkludering. ✓ S2 - Arbetstagare i värdekedjan Arbetsvillkor Likabehandling och lika möjligheter för alla ▼ Bristfälliga arbetsförhållanden Bristande arbetsförhållanden för vingårdsarbetare eller leverantörer kan innebära risker för mänskliga rättigheter. ✓ Brott mot mänskliga rättigheter Brott mot mänskliga rättigheter i leveranskedjan kan leda till avlistning av leverantörer eller uppsägning av kontrakt, vilket medför affärsrisker. ✓ ❢ Proaktiv leverantörskontroll Proaktiv leverantörskontroll kan stärka relationer och säkerställa efterlevnad av marknads- och regelstandarder. ✓ ✓ S4 - Konsumenter och slutanvändare Personlig säkerhet för konsumenter och/eller slutanvändare Social inkludering för konsumenter och/eller slutanvändare ▼ Överkonsumtion av alkohol Överkonsumtion av alkohol kan skada hälsan och det sociala välbefinnandet. ✓ ▲ Ansvarsfull marknadsföring Ansvarsfull marknadsföring kan påverka konsumtionsbeteenden, exempelvis avseende alkoholhalt och kombinationer med mat. ✓ G1 - Ansvarsfullt företagande Företagskultur ▼ Brister i etiska standarder Svaga etiska standarder eller svag företagskultur kan öka risken för misskötsel, korruption eller bristande styrning. ✓ ✓ ✓ Bristande styrning och etik Bristande styrning eller etik kan leda till sanktioner, driftstörningar eller förlorat förtroende hos intressenter. ✓ ✓ ✓ Väsentliga inverkningar , risker och möjligheter SBM-3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter Kort sikt: upp till ett år Medellång sikt: ett till fem år Lång sikt: mer än fem år TIDSHORISONTER ▼ Faktisk negativ inverkan ▲ Faktisk positiv inverkan Möjlighet Risk ▼ Potentiell negativ inverkan VIVA WINE GROUP 2025 50 E1 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT ESRS 2 ===== SIDA 51 ===== Policyer och styrdokument inom hållbarhet GDR-P Antagna policyer för hur väsentliga inverkningar, risker och möjligheter ska hanteras STYRANDE DOKUMENT BESKRIVNING OMFATTNING KOPPLING TILL STANDARDER ÄGARE RELATERADE IRO:ER Code of Conduct Anger koncernens grundläggande värderingar och etiska riktlinjer som styr hur verksamheten bedrivs. Policyn syftar till att alla medarbetare och affärspartners agerar med integritet, respekt och ansvarstagande i linje med Viva Wine Groups hållbarhetsmål och affärsetiska principer. Koncernen • FN:s Global Compact • ILO:s deklaration om grundläggande principer och rättigheter i arbetslivet • FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter • amfori BSCI:s uppförandekod Group CEO • Hög arbetsbelastning • Arbetsmiljö (inkl. exponering för alkohol) • Obalans i könsfördelning • Bristande arbetsförhållanden • Brott mot mänskliga rättigheter • Överkonsumtion av alkohol • Ansvarsfull marknadsföring • Brister i etiska standarder • Bristande styrning och etik amfori BSCI Code of Conduct & Code of Conduct for Suppliers amfori BSCI:s uppförandekod används huvudsakligen för vinproducenter i leverantörsledet. Som komplement används Viva Wine Groups egen Code of Conduct for Suppliers för övriga leverantörer inom koncernen. Denna policy syftar till att säkerställa etiskt och miljömässigt ansvarsfulla arbetssätt i hela värdekedjan och att minimera risker för negativ inverkan på människor och miljö. Uppströms i värdekedjan • FN:s allmänna förklaring om de mänskliga rättigheterna • ILO:s deklaration om grundläggande principer och rättigheter i arbetslivet • FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter • FN:s konvention mot korruption • amfori BSCI:s uppförandekod Group CEO • Bristande arbetsförhållanden • Brott mot mänskliga rättigheter • Proaktiv leverantörskontroll Human Rights Policy Beskriver koncernens åtaganden och processer för att respektera och främja mänskliga rättigheter i den egna verksamheten och leverantörskedjan. Syftet är att förebygga, identifiera och hantera risker för kränkningar samt bidra till kontinuerliga förbättringar i linje med internationella riktlinjer, såsom FN:s vägle - dande principer för företag och mänskliga rättigheter. Koncernen • FN:s allmänna förklaring om de mänskliga rättigheterna • ILO:s deklaration om grundläggande principer och rättigheter i arbetslivet • FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter • amfori BSCI:s uppförandekod Head of Sustainability • Bristande arbetsförhållanden • Brott mot mänskliga rättigheter Sustainability Policy Anger Viva Wine Groups övergripande principer och prioriteringar för ekonomisk, miljömässig och social hållbarhet. Policyn vägleder arbetet inom områden som hållbar odling och produktion, klimatpåverkan, förpackningar och transporter samt ansvarstagande konsumtion. Det sociala perspektivet omfattar ansvar för arbetsvillkor och mänskliga rättigheter i den egna verksam - heten och i leverantörsledet. Målet är att integrera hållbarhet i hela värdekedjan och driva långsiktig affärsutveckling. Koncernen • FN:s Global Compact • Parisavtalets 1,5-gradersmål • FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter • FN:s allmänna förklaring om de mänskliga rättigheterna • ILO:s deklaration om grundläggande principer och rättigheter i arbetslivet • Rio-deklarationen om miljö och utveckling • FN:s konvention mot korruption • OECD:s riktlinjer för multinationella företag • OECD:s antimutkonvention • amfori BSCI:s uppförandekod Head of Sustainability • Utsläpp av växthusgaser • Extrema väderhändelser • Övergång till hållbara transporter och förpackningar • Vattenanvändning i vattenstressade områden • Vattenföroreningar från produktionsverksamhet • Användning av bekämpningsmedel och markomvandling • Förlust av pollinatörer och markförstöring • Förpackningsmaterial • Återvinningsbar förpackning HR Policy Samlar gemensamma riktlinjer och principer för ledarskap, medarbetarskap, inkludering, arbetsmiljö, kompetensutveckling och rekrytering inom hela kon - cernen. Syftet är att attrahera, utveckla och behålla medarbetare i en trygg, rättvis och motiverande arbetsmiljö som speglar koncernens värderingar. Koncernen - Group HR Manager • Hög arbetsbelastning • Arbetsmiljö (inkl. exponering för alkohol) • Obalans i könsfördelning Anti-Corruption Policy Fastställer nolltolerans mot alla former av korruption och oetiskt beteende. Policyn definierar förväntningar på medarbetare och affärspartners, beskriver förebyggande åtgärder och rapporteringsrutiner, samt säkerställer att affärsre - lationer baseras på transparens, integritet och rättvisa villkor. Koncernen • FN:s Global Compact • OECD:s riktlinjer för multinationella företag om ansvarsfullt företagande • Institutet Mot Mutor – Riktlinjer för att förebygga korruption i näringslivet/ Swedish Anti-Corruption Institute - Code to prevent Corruption in Business Head of Legal • Brister i etiska standarder • Bristande styrning och etik Riktlinjer och rutiner för visselblåsartjänst Beskriver hur misstänkta oegentligheter eller överträdelser mot lag eller interna riktlinjer kan rapporteras. Syftet är att möjliggöra en trygg och konfidentiell rapporteringskanal, säkerställa opartisk hantering av ärenden samt bidra till en öppen och ansvarstagande organisationskultur. Koncernen - Group HR Manager • Brister i etiska standarder • Bristande styrning och etik För samtliga styrdokument är styrelsen högsta beslutsnivå, med undantag för Riktlinjer och rutiner för visselblåsartjänsten, där Group CEO är högsta beslutsnivå. VIVA WINE GROUP 2025 51 E1 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT ESRS 2 ===== SIDA 52 ===== E1 Klimatförändringar VÅR INVERKAN OCH HUR VI PÅVERKAS Viva Wine Groups verksamhet påverkar klimatet främst genom utsläpp från odling, produktion, förpackningar och transporter. Samtidigt påverkas koncernen av klimatförändringar, där frost, över - svämningar, torka och värmeböljor kan påverka druvskördarnas kvalitet och volym, vilket i sin tur kan påverka leveransstabilitet och kostnadsnivåer. På längre sikt ser koncernen möjligheter i omställ - ningen till transporter med lägre klimatavtryck och mer hållbara energikällor, vilket kan bidra till lägre driftskostnader och stärka koncernens möjligheter att nå sina klimat- och hållbarhetsmål. LÅNGSIKTIGA MÅL OCH VÄGEN DIT Koncernens långsiktiga ambition är att minska utsläppen i linje med 1,5 °C-målet och att nå klimat - neutralitet senast 2050. Under året har arbetet med att kartlägga koncernens utsläpp utvecklats, vilket utgör grund för det pågående arbetet med en koncerngemensam klimatstrategi och tillhörande mål. Parallellt arbetar koncernens bolag med att minska klimatpåverkan i värdekedjan utifrån sina respektive förutsättningar. Viva Wine Group bidrar även till branschinitiativ inom klimatberäkningar, med målet att öka transparensen och minska klimatpåverkan i hela värdekedjan. SUSTAINABILITY POLICY Koncernens Sustainability Policy fastställer övergripande principer och prioriteringar för ekonomisk, miljömässig och social hållbarhet. Policyn vägleder arbetet inom områden som hållbar odling och produktion, minskad klimatpåverkan, förpackningar , transporter och ansvarsfull konsumtion. Det sociala perspektivet omfattar även arbetsvillkor och mänskliga rättigheter i den egna verksamheten och i leverantörsledet. Andra relevanta styrdokument: • Code of Conduct • Code of Conduct for Suppliers > Läs mer på sida 51. VÄSENTLIGA INVERKNINGAR, RISKER OCH MÖJLIGHETER FAKTISK NEGATIV INVERKAN Utsläpp av växthusgaser från odling, produktion, förpackningar och transporter påverkar klimatet. PLATS I VÄRDEKEDJAN Uppströms Egen verksamhet Nedströms RISK Extrema väderhändelser, såsom frost, över- svämningar, torka och värmeböljor, kan påverka druvskördar, leverantörsstabilitet och kostnader, vilket därmed kan påverka tillgången på vin. PLATS I VÄRDEKEDJAN Uppströms Egen verksamhet Nedströms MÖJLIGHET Övergång till hållbara transporter och förpackningar kan minska långsiktiga driftskostnader och bidra till hållbarhetsmålen. PLATS I VÄRDEKEDJAN Uppströms Egen verksamhet Nedströms VIVA WINE GROUP 2025 52 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 ESRS 2 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION E1 ===== SIDA 53 ===== Växthusgasutsläpp inom Scope 1, 2 och 3 Viva Wine Groups totala klimatpåverkan beror främst på utsläpp inom Scope 3, det vill säga indirekta utsläpp i värdekedjan. De mest betydande utsläpp - skällorna återfinns inom odling och produktion, följt av förpackningar och transporter, vilka tillsammans står för 93 procent av koncernens totala växthusgas - utsläpp. Jämförelser mellan marknader visar att utsläpps - fördelningen varierar beroende på faktorer som energimix, transportmetod och avstånd samt val av förpackningsmaterial. I vissa länder står trans - porter för en större andel av utsläppen, vilket främst beror på längre avstånd till försäljningsmarknader samt en högre andel transporter med lastbil. Valet av förpackningar är en annan faktor som påverkar klimatavtrycket, där en större andel lättviktsglas och bag-in-box bidrar till lägre utsläpp. SCOPE 2 (EL, VÄRME, KYLA) SCO PE 1 (EGNA UTSLÄPP FRÅN ARBETSBILAR) Ändringar jämfört med föregående år: • Omfattningen av Scope 3 har utökats genom kategorierna 3.2, 3.7, 3.8 samt 3.12. • Delta Wines har tillkommit genom förvärv och inkluderats i rapporteringen. • Utsläpp från odling och produktion inkluderas i beräkningarna. På grund av uppdaterade emissionsfaktorer , utökad datarapportering och en ny metodik för beräkning av utsläpp har vissa justeringar gjorts i rapporteringen. Den nya metodiken har tillämpats för beräkningarna för 2025 och retroaktivt för 2024. SCOPE 3 Största utsläppskategorier för Viva Wine Group 49% Odling och produktion 26% Förpackningar 18% Transporter Arbetet med att minska klimatpåverkan pågår i nära samarbete med leverantörer , producenter och samarbetspartners. Fokus ligger på de mest väsentliga delarna av värdekedjan, där Viva Wine Group arbetar för att: • Främja effektivare transporter med lägre klimatpåverkan. • Uppmuntra producenter att minska utsläppen i odling och produktion genom att använda regenerativa odlingsmetoder och fossilfri energi. • Utveckla mer hållbara förpackningslös - ningar med lägre klimatavtryck och ökad grad av cirkularitet. 157 279 ton CO2 163 ton CO2 74 ton CO2 UTSLÄPP (TON CO2) K ATEGORI 2025 PROCENT AV TOTALA UTSLÄPP Scope 1 Total 74 0,05% Scope 1 Utsläpp från företagsbilar 74 0,05% Scope 2 Total (marknadsbaserad) 163 0,10% Scope 2 Fjärrkyla, värme och el – platsbaserad 238 0,15% Fjärrkyla, värme och el – marknadsbaserad 163 0,10% Scope 3 Total 157 279 99,85% 3.1 Inköpta varor och tjänster – Förpackningar 41 707 26,49% Inköpta varor och tjänster – Vinodling och produktion 76 504 48,58% Markanvändning (LUC) 15 0,01% Övriga inköpta varor och tjänster 9 385 5,96% 3.2 Kapitalvaror 206 0,13% 3.3 Bränsle- och energirelaterade aktiviteter 29 0,02% 3.4 Uppströms transport och distribution 28 594 18,16% 3.5 Avfall som genererats av verksamheten 2 0,00% 3.6 Affärsresor 266 0,17% 3.7 Anställdas pendling 133 0,08% 3.8 Uppströms leasade tillgångar 47 0,03% 3.9 Nedströms transport och distribution 118 0,08% 3.12 Slutbehandling av sålda produkter 272 0,17% Scope 1, 2, 3 Total (marknadsbaserad) 157 515 100% VIVA WINE GROUP 2025 53 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 ESRS 2 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT E1 ===== SIDA 54 ===== Klimatarbete i koncernen – lokalt driv, gemensamma mål Lägre nivå Utsläppsnivån per liter har minskat under 2025, främst tack vare en effektivare transportmix med en ökad andel inkommande tågtransporter och en minskad andel lastbilstransporter. Framåt är bolagens fokus att fortsätta öka andelen tåg samt främja transporter med fossilfria bränslen. 2024 är basår KLIMATPÅVERKAN TRANSPORT KG CO 2 / LITER 0,26 0,24 2024 2025 Liten ökning Under 2025 ökade klimatpåverkan från förpackningar marginellt. Det kan delvis förklaras av en något lägre andel bag-in-box. Andelen lättviktsglas har däremot ökat på samtliga marknader, vilket fortsatt är ett prioriterat område. 2024 är basår KLIMATPÅVERKAN FÖRPACKNINGAR KG CO 2 / LITER 0,33 0,34 2024 2025 Oförändrad nivå Utsläppen för 2025 är i nivå med föregående år. Dialogen och samarbetet med våra producenter kring energieffektivisering och omställning till fossilfri energi fortsätter, med hänsyn till lokala förutsättningar och långsiktiga relationer. Det är första året vi beräknar och rapporterar utsläpp från odling och produktion, med en retroaktiv beräkning även för 2024. Metodiken kommer att vidareutvecklas med mer granulär data och en högre andel primärdata från producenterna. 2024 är basår KLIMATPÅVERKAN ODLING OCH PRODUKTION KG CO 2 / LITER 0,63 0,63 2024 2025 KLIMATKOMPENSATION Klimatkompensation hanteras på bolagsnivå. Ett exempel på detta är investeringar i Solvatten, en tredjepartscertifierad (Gold Standard) lösning för vattenrening i Kenya som bidrar till minskade koldioxidutsläpp genom att ersätta behovet av vedeldning för vattenkokning. Sedan 2018 har investeringarna i Solvatten bidragit till följande: KLIMATBUDGET OCH LOKALT ENGAGEMANG Ansvar och resurser för klimatbudget är dele - gerade till koncernens bolag för att uppmuntra entreprenöriellt ansvar och lokalt anpassade initi - ativ. Bolagen har därmed frihet att identifiera och genomföra de åtgärder som skapar störst skillnad i deras verksamhet. Viva Wine Group har fram till och med 2025 arbetat utifrån en omställningsplan som sträcker sig fram till 2030 för den svenska verksamheten. Eftersom den svenska verksamheten länge har utgjort koncernens största del har denna plan varit vägledande för koncernens hållbarhetsarbete. I takt med koncernens tillväxt och den ökade närvaron på den europeiska marknaden krävs nu en bredd - ning och vidareutveckling av omställnings - planen för att säkerställa att den omfattar hela koncernen. Under 2025 har arbetet inletts, i samarbete med externa klimatexperter, för att utveckla en koncerngemensam klimatstrategi med uppdaterade klimatmål. Koncernen arbetar brett för att minska klimatpåverkan i hela vär - dekedjan, både genom gemensamma initiativ och genom bolagens lokala insatser. Fokus ligger på konkreta åtgärder inom transport, förpackningar och koldioxidkompensation, med målet att förena entreprenörskap och klimatansvar. Inom segmentet B2C använder sig e-handels - verksamheten av DHL GoGreen för över 50 procent av alla paket som levereras till kunder i Tyskland, vilket innebär att dessa leveranser är fullt klimatkompenserade. ENHETER TON, KOMPENSERAT CO 2-UTSLÄPP M3 RENT VATTEN SPARADE TRÄD 11 304 83 128 491 567 553 600 Som Valentijn Schenk, Delta Wines MD, uttrycker det: ”När det gäller budget föredrar vi att inte ha en fast ram, eftersom vi hellre lägger dubbla budgeten på en bra idé än halva budgeten på en dålig. ” VIVA WINE GROUP 2025 54 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 ESRS 2 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT E1 ===== SIDA 55 ===== Transport och logistik Koncernens bolag arbetar för att minska klimatpå - verkan från transporter. Förutsättningarna varierar mellan marknader, och framåt ligger fokus på ökad dialog med transportleverantörer kring transportval, fyllnadsgrad, bränsleanvändning och leveranssä - kerhet. Av den transporterade sträckan i koncernens inkommande logistik sker 21 procent med järnväg, 64 procent med sjöfrakt och 15 procent med lastbil. För sjöfrakt transporteras vin i bulk i stora tankar för tappning närmare konsumentmarknaden, vilket minskar klimatpåverkan per liter. Under 2025 har den svenska verksamheten kartlagt orsakerna till användning av lastbilstransporter i stället för tåg, vilket bidragit till att Sveriges andel lastbilstransporter minskat med 32 procent jämfört med föregående år. Den positiva utvecklingen beror på fler tillgängliga järnvägstransportörer, förbättrade inköpsprognoser , alternativa terminaler samt syner- gier över bolagsgränserna, vilket möjliggör högre fyllnadsgrad och effektivare transporter. Samtidigt ökar användningen av förnybara drivmedel, där HVO används på flera transportsträckor inom Sverige och Europa. Arbetet med att minska klimatpåverkan från logistiken fortsätter under 2026 med fokus på fler järnvägslös - ningar, ökad andel förnybara drivmedel och fortsatt effektivisering av transportflöden. Utsläppen från transporter uppgår i genomsnitt till 0,24 kg CO 2e per liter vin, vilket är en minskning sedan föregående år. > Läs mer på sida 23. Järnväg blir det primära transportmedlet inom Europa för den svenska verksamheten Tågtransport introduceras som fraktalternativ för vin i bulk HVO som drivmedel utökas till transportsträckor utanför Sverige Användningen av HVO som drivmedel introduceras inom distributionen i Sverige Klimatpåverkan från transport uppgår till ≤0,06 kg CO2e per liter (svensk verksamhet)** 2008 2018 20252022 2030 Norden Tyskland & Nederländerna Totalt 26% 64% 10% 9% 62% 29% 21% 64% 15% ● Tåg ● Sjö ● LastbilFÖRDELNING AV INKOMMANDE TRANSPORTER 2025* * Fördelningen avser inköp i Norden, Tyskland och Nederländerna, baserat på körda kilometer. **Ett koncernövergripande mål är under utveckling. VIVA WINE GROUP 2025 55 E3 E4 E5 S1 S2 S4 G1 ESRS 2 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT E1 ===== SIDA 56 ===== E3 Vatten VÅR INVERKAN OCH HUR VI PÅVERKAS Viva Wine Group har ingen egen betydande vatten - förbrukning eller närvaro i vattenstressade områden, utan inverkan sker uppströms i värdekedjan. Vinpro - duktionen är beroende av tillgången till vatten, vilket gör att långvarig torka ökar risken för både bevatt - ningsproblem och instabila skördar. Vattenbrist kan leda till högre produktionskostnader och minskad tillgång till råvaror, och odling i områden med hög vattenstress kan ytterligare belasta lokala resurser. Dessutom kan det vatten som används i produktionen innehålla föroreningar som påverkar närliggande vattendrag och ekosystem negativt. Ansvarsfull vattenhantering är därför avgörande för att minska risker och säkerställa en hållbar produk - tion. LÅNGSIKTIGA MÅL OCH VÄGEN DIT Viva Wine Group strävar efter att verka för ansvars - full vattenhantering i leverantörskedjan där risken är högst. Koncernens bolag för en kontinuerlig dialog med producenter om ansvarsfull vattenanvändning, och flera producenter har redan investerat i vattenbe - sparande lösningar som ökar resiliensen. Under 2025 inleddes en kartläggning av vinprodu - center med WWF:s Water Risk Filter för att identifiera och hantera riskområden. SUSTAINABILITY POLICY – VAT TE N Viva Wine Group uppmanar producenter att identifiera och hantera sin vattenanvändning samt att vidta åtgärder för att förebygga och minska negativ inverkan på lokalsamhällen, naturresurser och miljön i stort. Koncernen främjar hållbara odlingsmetoder som minskar vattenförbrukningen. Andra relevanta styrdokument: • Code of Conduct for Suppliers > Läs mer på sida 51. VÄSENTLIGA INVERKNINGAR, RISKER OCH MÖJLIGHETER FAKTISK NEGATIV INVERKAN Vattenanvändning i vattenstressade områden kan öka belastningen på redan begränsade resurser i vattenstressade områden. PLATS I VÄRDEKEDJAN Uppströms POTENTIELL NEGATIV INVERKAN Vatten från produktionsverksamhet kan innehålla föroreningar som påverkar närliggande floder, sjöar och ekosystem. PLATS I VÄRDEKEDJAN Uppströms Viva Wine Group uppmuntrar vinproducenter att använda droppbevattning, eftersom det är en ansvarsfull metod som minskar spill, stärker vinrankans motstånds - kraft och bidrar till en mer hållbar vinodling. VIVA WINE GROUP 2025 56 E1 E4 E5 S1 S2 S4 G1 ESRS 2 E3 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 57 ===== E4 Biologisk mångfald och ekosystem VÅR INVERKAN OCH HUR VI PÅVERKAS Vinodling har en direkt inverkan på jordhälsa och bio - logisk mångfald, vilket är avgörande för fungerande ekosystem och en långsiktig hållbar vinproduktion. Användningen av bekämpningsmedel och markom - vandling i odlingsprocessen kan leda till minskad biologisk mångfald och försämrad jordkvalitet, vilket i sin tur kan reducera jordbrukets motståndskraft mot skadedjur och utarmning. Vidare medför minskade populationer av pollinatörer och fortsatt markförstö - ring betydande risker för både ekosystemens stabi - litet och den långsiktiga jordbruksproduktiviteten. LÅNGSIKTIGA MÅL OCH VÄGEN DIT Viva Wine Group arbetar för att skydda ekosystem genom leverantörsdrivna åtgärder och följer konti - nuerligt utvecklingen hos producenter genom dialog och platsbesök. Koncernen främjar insatser kopplade till hållbart jordbruk och relevanta miljöcertifieringar. Flera leverantörer investerar redan i mer motstånds - kraftiga druvsorter, återplantering och andra natur - baserade lösningar som stärker biologisk mångfald och jordhälsa. Koncernen arbetar även med att successivt öka av andelen inköp med ekologiska eller andra miljöcertifieringar. Under 2025 har koncernen dessutom påbörjat en kartläggning av risker med hjälp av WWF:s riskfilter för biologisk mångfald. SUSTAINABILITY POLICY – BIOLOGISK MÅNGFALD Viva Wine Group uppmuntrar producenter att implementera odlingsmetoder som främjar biologisk mångfald, såsom ekologiskt jordbruk och andra hållbara metoder. Syftet är att bevara och stärka ekosystem, minska negativ inverkan på naturen och bidra till en bra jordhälsa. Andra relevanta styrdokument: • Code of Conduct for Suppliers > Läs mer på sida 51. VÄSENTLIGA INVERKNINGAR, RISKER OCH MÖJLIGHETER FAKTISK NEGATIV INVERKAN Användning av bekämpningsmedel och markomvandling kan minska biologisk mångfald och försämra jordhälsan, vilket försvagar jordbrukets motståndskraft mot skadedjur. PLATS I VÄRDEKEDJAN Uppströms FAKTISK NEGATIV INVERKAN Förlust av pollinatörer och markförstöring hotar den långsiktiga jordbruksproduktiviteten. PLATS I VÄRDEKEDJAN Uppströms Viva Wine Group uppmuntrar pro - ducenterna att arbeta med regene - rativ vinodling, exempelvis genom att låta en mångfald av växter växa mellan och runt vinrankorna, vilket stärker den biologiska mångfalden och förbättrar jordhälsan. VIVA WINE GROUP 2025 57 E1 E3 E5 S1 S2 S4 G1 ESRS 2 E4 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 58 ===== Ekologisk odling och vinframställning Ekologiskt vin produceras med respekt för både natur och människor, genom metoder med mindre inverkan på miljön och som främjar biologisk mångfald. För att ett vin ska klassificeras som ekologiskt måste både druvodlingen och vinframställningen uppfylla strikta krav, som innefattar att druvorna ska odlas utan användning av konstgödsel, kemiska eller syntetiska bekämpningsmedel. I stället tillämpas naturliga metoder såsom täckgrödor , biologisk bekämpning och droppbevattning för att bevara markens bördighet och effektivt spara vatten. Ekologisk odling bidrar till rikare ekosystem genom att skapa livsmiljöer för växter, insekter och djurliv, samtidigt som mark, vatten och odlares arbets - miljö skyddas. En hållbar förvaltning av mark- och vattenresurser gör odlingen mer motståndskraftig mot klimatförändringar och stärker vinproduktionens långsiktiga produktivitet. VIKTEN AV CERTIFIERING Ekologisk certifiering är av stor betydelse för både producenter och konsumenter. Certifieringen säker- ställer att odlaren följer ekologiska principer och bidrar till produktiva ekosystem, bevarad biologisk mångfald och minskad användning av kemikalier i naturen. Viva Wine Group strävar efter att öka andelen ekologiska viner , både inom egna varu- märken och i samarbete med producenter genom aktiv dialog och produktutveckling. År 2025 uppgick andelen miljöcertifierade viner till 23 procent, jämfört med 22 procent året innan. Ett brett ekologiskt utbud stärker koncernens position, särskilt på de nordiska marknaderna där efterfrågan är hög, och bidrar till övergången mot mer hållbara odlings - metoder. Ekologiska viner spelar därmed en central roll i koncernens arbete med långsiktig hållbarhet och biologisk mångfald inom vinindustrin. 2025 ENHET NORDEN TYSKLAND & NEDERLÄNDERNA TOTALT Ekologiskt certifierat vin Liter 32% 5% 21% Vin med ekologisk eller annan miljöcertifiering* Liter 36% 5% 23% * Andra certifieringar omfattar de som Intertek på uppdrag av svenska alkoholmonopolet anser uppfylla kriterierna för miljöcertifiering. MILJÖCERTIFIERINGAR VIVA WINE GROUP 2025 58 E1 E3 E5 S1 S2 S4 G1 ESRS 2 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT E4 ===== SIDA 59 ===== E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi VÅR INVERKAN OCH HUR VI PÅVERKAS Förpackningar utgör en betydande del av Viva Wine Groups klimatpåverkan och står för cirka 26 procent av koncernens totala växthusgasutsläpp. Ökade regleringar och förändrade förväntningar från konsumenter driver behovet av mer cirkulära och resurseffektiva lösningar. Detta är särskilt viktigt inom vinbranschen, där tunga glasflaskor och andra material med hög resursåtgång har en betydligt högre miljöpåverkan. Övergången till lättviktsglas, men även PET och pappersbaserade för - packningar, bidrar till minskad resursanvändning genom hela värdekedjan. LÅNGSIKTIGA MÅL OCH VÄGEN DIT För att nå sina långsiktiga mål för förpackningar arbetar Viva Wine Group tillsammans med producenter för att främja förpackningsval med lägre klimatavtryck, samt direkt med förpackningsutveckling för egna varumärken där inflytandet är större. Arbetet omfattar även förbere- delser inför den kommande EU-förordningen om förpack- ningar och förpackningsavfall (PPWR), som förväntas innebära skärpta krav på design, material och cirkularitet. Konsumentinsikter används för att styra valet av för- packningsformat och material, vilket säkerställer både marknadsrelevans och minskad miljöpåverkan. Koncernen arbetar också successivt med att öka andelen återvunnet förpackningsmaterial, vilket ytterligare bidrar till reduce - rade koldioxidutsläpp och minskad resursanvändning. SUSTAINABILITY POLICY – CIRKULARITET I Viva Wine Group främjas samarbeten med partners för att minska konsumtionen av förpackningsmaterial. Koncernen strävar efter att öka användningen av återvunnet material och underlätta återvinning för att minimera miljöpåverkan. Andra relevanta styrdokument: • Code of Conduct for Suppliers > Läs mer på sida 51. VÄSENTLIGA INVERKNINGAR, RISKER OCH MÖJLIGHETER FAKTISK NEGATIV INVERKAN Resurskrävande förpackningsmaterial, såsom tungt glas, medför hög miljöpåverkan. PLATS I VÄRDEKEDJAN Uppströms Nedströms FAKTISK POSITIV INVERKAN Återvinningsbara förpackningar, såsom lättviktsglas, PET, aluminiumburkar och pappersbaserade alternativ, kan bidra till minskad resursanvändning och förbättrad återvinningsbarhet. PLATS I VÄRDEKEDJAN Uppströms Nedströms VIVA WINE GROUP 2025 59 E1 E3 E4 S1 S2 S4 G1 ESRS 2 E5 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 60 ===== Förpackningar och cirkulära materialval Vid korrekt lagring har vin en lång hållbarhet och därmed en låg svinnivå. Förpackningarna är avgörande för att skydda produkterna, bevara kvaliteten samt möjliggöra effektiv distribution. Förpackningarna är även utformade för att kunna användas direkt vid servering eller som gåva, vilket minskar behovet av ytterligare emballage. Hållbarheten främjas genom urval av material och design som skyddar produkterna under transport och lagring. De huvudsakliga materialen som används redovisas i tabellen till höger. Ett prioriterat område för samtliga bolag inom koncernen är att öka andelen lättviktsglas. Sedan förra året har andelen lättviktsglas av de totala glasförpackningarna ökat på samtliga marknader, och totalt för koncernen har andelen stigit från 39 procent till 46 procent. * Förpackningarmed lågt klimatavtryck avser vinflaskor under 420 gram, mousserande vinflaskor under 580 gram samt bag-in-box, påsar, burkar, Tetra Pak och PET. Under 2026 införs även fler viktgränser för att bättre spegla halvflaskor och andra produkttyper. PPWR träder i kraft under 2026 och ställer krav på minskat för - packningsavfall, ökad återanvändning och bättre återvinnings - barhet. Viva Wine Group arbetar med att anpassa sina förpack - ningar för att uppfylla dessa krav. MATERIAL ANVÄNDNINGSOMRÅDE ÅTERVINNINGSMÖJLIGHET KLIMATPÅVERKAN Glas Traditionella flaskor med högre vikt Återvinningsbara i befintliga system Väldigt tungt material, energikrävande produktion och transport Lättviktsglas* (vinflaskor <420 g, mousserande vinflaskor <580 g) Flaskor för vin och mousserande vin med reducerad vikt för lägre klimatpåverkan Återvinningsbara i befintliga system Tungt material, energikrävande produktion och transport PET* Plastflaska för dryck, lätt och transporteffektiv Återvinningsbar i plastinsamling, hög återvinningsgrad i Sverige Låg klimatpåverkan tack vare sin lätta vikt och höga återvinningsgrad Tetra* Kartongförpackningar för dryck, ett växande segment med lägre klimatpåverkan än glas Till stor del återvinningsbar , främst pappersfiberkomponenten Lätt vikt och effektiv transport ger lägre klimatpåverkan Bag-in-box* Kartong och plastfilm, låg vikt per liter vin Kartongdelen återvinns i hög grad, medan innerpåsen i plast ännu har begränsad återvinningsbarhet Betydligt lägre klimatavtryck än glas, men plastlager medför viss klimatpåverkan Aluminium* Används i kapsyler och burkförpackningar Återvinningsbara på många marknader med insamlingssystem Hög energiåtgång vid produktion, men bra återvinningscykel Kork och trä Används för förslutningar Biologiskt nedbrytbara och ofta återvinningsbara Naturligt material, ofta från förnybara källor Transportförpackningar Främst kartong, wellpapp och plastfilm för logistik och bulkkapacitet Återvinningsbara i befintliga system Kartong har låg påverkan, plastfilm något högre CIRKULÄRA PRINCIPER I PRODUKTUTVECKLING OCH INKÖP Cirkulära principer är integrerade i Viva Wine Groups arbete för att minska resursanvändning och klimatpåverkan från förpackningar i hela värde - kedjan. Arbetet omfattar allt från att öka åter - vinningsbarheten i förpackningar till att använda större andelar återvunnet material, samt minska den totala materialåtgången genom lättviktsglas, tunnare plastfilmer och mer resurseffektiva trans - portförpackningar. Koncernens bolag för dialog med producenter , särskilt gällande sina egna varumärken, för att driva förbättringar som stärker både hållbarhet och funk - tionalitet. Dessutom utforskas alternativa lösningar som bag-in-box och Tetra Pak även på andra mark - nader utanför Norden, vilka generellt ger en lägre klimatpåverkan per liter vin. ANDELEN FÖRPACKNINGAR MED LÅGT KLIMATAVTRYCK 2025 (2024) 33% (38%) Traditionellt glas 67% (62%) Förpackningar med lågt klimatavtryck 33% 67% 32% (33%) Bag-in-box 29% (24%) Lättviktsglas 4% (3%) Tetra Pak 1% (1%) PET 1% (0%) Aluminium VIVA WINE GROUP 2025 60 E1 E3 E4 S1 S2 S4 G1 ESRS 2 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELL INFORMATIONHÅLLBARHETSRAPPORT E5 ===== SIDA 61 ===== RELEVANTA STYRDOKUMENT • HR Policy • Human Rights Policy • Sustainability Policy • Code of Conduct > Läs mer på sida 51. VÄSENTLIGA INVERKNINGAR, RISKER OCH MÖJLIGHETER FAKTISK NEGATIV INVERKAN Hög arbetsbelastning kan påverka anställdas hälsa och välbefinnande negativt. PLATS I VÄRDEKEDJAN Egen verksamhet POTENTIELL NEGATIV INVERKAN Exponering för alkoholhaltiga drycker i arbetet kan öka risken för alkoholrelaterade problem som påverkar arbetsmiljö och hälsa. PLATS I VÄRDEKEDJAN Egen verksamhet FAKTISK NEGATIV INVERKAN Obalans i könsfördelning i ledande positioner kan minska mångfald och inkludering. PLATS I VÄRDEKEDJAN Egen verksamhet S1 Den egna arbetskraften VÅR INVERKAN OCH HUR VI PÅVERKAS Viva Wine Group är en värderingsstyrd koncern, där den decentrali - serade strukturen gör det möjligt att ta vara på medarbetarnas olika erfarenheter, kompetenser och perspektiv, vilket stärker beslutsfattande, ökar innovationsförmåga och leder till lokal anpassning på varje marknad. Samtidigt präglas dryckesbranschen av högt tempo och stark konkur - rens, vilket kan innebära risker relaterade till stress, hög arbetsbelastning och balans mellan arbete och privatliv. Exponering för alkoholdrycker i samband med arbete är en riskfaktor för potentiella alkoholrelaterade problem kopplade till arbetsmiljö och hälsa. För lageranställda finns även risk för arbetsplatsolyckor och belastningsskador. LÅNGSIKTIGA MÅL OCH VÄGEN DIT Viva Wine Groups långsiktiga mål är att skapa en jämställd lednings - struktur och en engagerad, välmående och inkluderande arbetskraft. Koncernen strävar efter en värderingsdriven kultur där mångfald, väl - befinnande och medarbetarengagemang är centrala förutsättningar för hållbar tillväxt. För att nå detta mål prioriterar Viva Wine Group kontinuerlig kompetens - utveckling och insatser som stärker ledarskap, inkludering och värde - grund, samtidigt som koncernen säkerställer en trygg och säker arbets - miljö i hela organisationen. Under året har både koncerngemensamma och bolagsspecifika utbildningsinsatser genomförts, bland annat inom cybersäkerhet, AI, hållbarhet, dryckeskunskap och ledarskap. Koncernen följer regelbundet upp sjukfrånvaro och personalomsättning för att identifiera trender och säkerställa en hållbar arbetskraft. Genom sitt utvecklingsarbete strävar Viva Wine Group efter att stärka mångfald, välbefinnande och motivation bland medarbetarna. VIVA WINE GROUP 2025 61 E1 E3 E4 E5 S2 S4 G1 ESRS 2 S1 INLEDNING VERKSAMHET STRATEGI BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT FINANSIELL INFORMATION ===== SIDA 62 =====