Nasdaq Nordic · annual-report

Årsredovisning 2024

517747 tecken · 3 HTML-del(ar)

Fulltext som ren TXT · Öppna originalkällan

Automatiskt nyckeltalsindex

Detta är sökträffar och textkontext, inte verifierade eller normaliserade redovisningsvärden.

Omsättning

2 Lönsamhet och tillväxt | • Koncernens omsättning har ökat från cirka | 4 miljarder till 7 miljarder SEK.
1) Scope 1, 2, 3, normaliserade baserade på omsättning, minskning jämfört med 2019. | 2) Olycksfall per miljon arbetstimmar.
EU-taxonomin | Omsättning | Kapitalutgifter
Samma redovisningsprinciper som användes 2023 har använts | i 2024 års rapportering. All omsättning som genereras av divisio- | nen Wind redovisas som taxonomiförenliga. Se även not 4 Seg-
mentsrapportering. Alla kapital- och driftsutgifter som hör ihop | med de aktiviteter som inkluderats i KPIn för omsättning, dvs | divisionen Winds omsättning.
med de aktiviteter som inkluderats i KPIn för omsättning, dvs | divisionen Winds omsättning. | När det gäller kapitalutgifter har bolaget använt information
Uppgifterna för nyckeltalen kapitalutgifter och driftsutgifter | är fördelade utifrån omsättning mellan de två aktiviteterna där | huvud delen avser Verksamhet 3.1 Tillverkning av teknik för
Utveckling under rapportperioden | Divisionen Winds omsättning 2024 uppgår till 693 MSEK (2023 | 674 MSEK), vilket motsvarar 10% av koncernens omsättning

EBITDA

Utdelning, SEK 3,002) 2,50 1,823) 2,461) 2,241) | Skuldsättningsgrad (nettoskuld/EBITDA)* 1,79 2,26 8,004) 0,55 1,50 | 1) Jämförelseperioderna har räknats om för att beakta företrädesemissionen.
3) Utdelning per aktie baserat på antal utestående aktier per utdelningstillfället. | 4) Skuldsättningsgrad inkluderar EBITDA för endast 5 veckor från Tractel. | * Definitioner, se sidan 136.
ger 18% inom 2–3 år. | Skuldsättningsgraden (nettoskuld/EBITDA) | minskade till 1,79 vid slutet av 2024, till följd av
nyckeltal: | – Koncernens nettoskuld i förhållande till EBITDA. | – Koncernens nettoskuld i förhållande till eget kapital.
kovenanter. Dessa kovenanter utgörs av följande finansiella nyckeltal: | – Koncernens nettoskuld i förhållande till EBITDA. | – Koncernens nettoskuld i förhållande till eget kapital.
om revolverande kreditfaciliteter omfattar finansiella kovenanter med krav på | att förhållandet mellan total låneskuld och EBITDA respektive eget kapital inte | ska överstiga vissa nivåer som specificeras i kreditfacilitetsavtalen.
Intäkter, MSEK 7 099 7 097 4 512 3 728 3 740 | EBITDA, MSEK 1 451 1 374 759 614 456 | Just. EBITA, MSEK 1 221 1 150 616 483 396
Periodens kassaflöde, MSEK 332 –113 505 104 –66 | Kassaflöde från den löpande verksamheten/EBITDA 0,79 0,78 0,66 1,05 1,10 | Antal aktier, i tusental 107 573 107 573 54 158 54 158 54 158

EBITA

12% | EBITA- | marginal
14% | EBITA- | marginal
18% | EBITA- | marginal
25% | EBITA- | marginal
19% | EBITA- | marginal
Intäkter, MSEK 7 099 7 097 4 512 3 728 3 740 | Rörelseresultat just. (EBITA just.)*, MSEK 1 221 1 150 616 483 396 | Rörelseresultat (EBITA just.)*, % 17 ,2% 16,2% 13,6% 13,0% 10,6%
Rörelseresultat just. (EBITA just.)*, MSEK 1 221 1 150 616 483 396 | Rörelseresultat (EBITA just.)*, % 17 ,2% 16,2% 13,6% 13,0% 10,6% | Rörelseresultat (EBITA)*, MSEK 1 198 1 145 603 483 319
Rörelseresultat (EBITA just.)*, % 17 ,2% 16,2% 13,6% 13,0% 10,6% | Rörelseresultat (EBITA)*, MSEK 1 198 1 145 603 483 319 | Rörelseresultat (EBITA)*, % 16,9% 16,1% 13,4% 13,0% 8,5%

Rörelseresultat

Intäkter, MSEK 7 099 7 097 4 512 3 728 3 740 | Rörelseresultat just. (EBITA just.)*, MSEK 1 221 1 150 616 483 396 | Rörelseresultat (EBITA just.)*, % 17 ,2% 16,2% 13,6% 13,0% 10,6%
Rörelseresultat just. (EBITA just.)*, MSEK 1 221 1 150 616 483 396 | Rörelseresultat (EBITA just.)*, % 17 ,2% 16,2% 13,6% 13,0% 10,6% | Rörelseresultat (EBITA)*, MSEK 1 198 1 145 603 483 319
Rörelseresultat (EBITA just.)*, % 17 ,2% 16,2% 13,6% 13,0% 10,6% | Rörelseresultat (EBITA)*, MSEK 1 198 1 145 603 483 319 | Rörelseresultat (EBITA)*, % 16,9% 16,1% 13,4% 13,0% 8,5%
Rörelseresultat (EBITA)*, MSEK 1 198 1 145 603 483 319 | Rörelseresultat (EBITA)*, % 16,9% 16,1% 13,4% 13,0% 8,5% | EBIT*, MSEK 998 945 546 448 278
Rörelseresultat (EBITA)*, % 16,9% 16,1% 13,4% 13,0% 8,5% | EBIT*, MSEK 998 945 546 448 278 | Periodens resultat, MSEK 623 515 376 307 183
Intäkter 7 099 7 097 4 512 3 728 3 740 | Rörelseresultat (EBIT) 998 945 546 448 278 | Resultat före skatt (EBT) 810 681 485 410 241
anställda 2 957 2 956 2 134 2 057 2 049 | Intäkter och rörelseresultat (EBIT) | Intäkter för koncernen uppgick till totalt 7 099 MSEK (7 097).
Intäkter för koncernen uppgick till totalt 7 099 MSEK (7 097). | Rörelseresultatet (EBIT) ökade till 998 MSEK (945), motsvarande | en rörelsemarginal på 14,1 procent (13,3). År 2024 påverkades

Periodens resultat

EBIT*, MSEK 998 945 546 448 278 | Periodens resultat, MSEK 623 515 376 307 183 | Resultat per aktie, före utspädning* (SEK) 5,89 5,25 5,261) 4,241) 2,521)
EBIT-marginal, % 14,1% 13,3% 12,1% 12,0% 7,4% | Periodens resultat, MSEK 623 515 376 307 183 | Övrigt totalresultat, MSEK 901 365 743 487 –63

Resultat per aktie

Periodens resultat, MSEK 623 515 376 307 183 | Resultat per aktie, före utspädning* (SEK) 5,89 5,25 5,261) 4,241) 2,521) | Resultat per aktie, efter utspädning* (SEK) 5,87 5,25 5,261) 4,241) 2,521)
Resultat per aktie, före utspädning* (SEK) 5,89 5,25 5,261) 4,241) 2,521) | Resultat per aktie, efter utspädning* (SEK) 5,87 5,25 5,261) 4,241) 2,521) | Resultat per aktie just., före utspädning* (SEK) 7 ,45 6,76 5,90 4,57 2,92
Resultat per aktie, efter utspädning* (SEK) 5,87 5,25 5,261) 4,241) 2,521) | Resultat per aktie just., före utspädning* (SEK) 7 ,45 6,76 5,90 4,57 2,92 | Kassaflöde från den löpande verksamheten, MSEK 1 149 1 067 501 646 505
Hänförligt till moderbolagets ägare 623 515 | Resultat per aktie, före utspädning (SEK) 22 5,89 5,25 | Resultat per aktie, efter utspädning (SEK) 22 5,87 5,25
Resultat per aktie, före utspädning (SEK) 22 5,89 5,25 | Resultat per aktie, efter utspädning (SEK) 22 5,87 5,25 | Belopp i MSEK Not 2024 2023
Not 22. Eget kapital och resultat per aktie | Aktiekapital
2023: 1 742 61 1). | Resultat per aktie och utdelning 2024 2023 | Hänförligt till moderbolagets aktieägare (MSEK) 623 515
efter utspädning (tusental) 107 573 107 573 | Resultat per aktie (före utspädning (SEK) 5,89 5,25 | Resultat per aktie (efter utspädning (SEK) 5,87 5,25

Kassaflöde

Resultat per aktie just., före utspädning* (SEK) 7 ,45 6,76 5,90 4,57 2,92 | Kassaflöde från den löpande verksamheten, MSEK 1 149 1 067 501 646 505 | Utdelning, SEK 3,002) 2,50 1,823) 2,461) 2,241)
4) Genomsnitt för tre undersökningar (–2, +7 , +13) | Kassaflöde från den löpande verk- | samheten
började mätas 2024. | Kassaflöde | Lönsamhet Orderingång och intäkter
• Fem divisioner har införts med fullt ansvar | för resultat, balansräkning och kassaflöde. | • Stärkt beslutsfattande på lokal nivå samtidigt
rik hantering av våra finansiella tillgångar | med ett starkt kassaflöde som resulterade | i minskad skuldsättning och en skuldsätt-
minskade till 1,79 vid slutet av 2024, till följd av | ökad vinst samt starkt kassaflöde. | Styrelsen föreslår en utdelning om 3,00 SEK per
av pensionsplaner. | Kassaflöde | Likvida medel uppgick den 31 december 2024 till 1 095 MSEK
(739). Kassagenereringen fortsätter att vara stark. Koncernens | kassaflöde från den löpande verksamheten uppgick till 1 149 | MSEK (1 067). Koncernens kassaflöde från investeringsverk-

Likvida medel

Kassaflöde | Likvida medel uppgick den 31 december 2024 till 1 095 MSEK | (739). Kassagenereringen fortsätter att vara stark. Koncernens
betalats ut med 265 MSEK vilket motsvarar 2,50 SEK per aktie. | Likvida medel inklusive outnyttjade kreditlöften och konto- | krediter uppgick för moderbolaget till 2 973 MSEK (1 858) vid
kassaflödet från räntebärande kortsiktiga investeringar i | likvida medel samt från utestående räntebärande lån med | rörlig ränta. Alimak Groups upplåning sker till rörlig ränta
Summa 3 299 3 249 | Likvida medel 1 095 739 | Summa omsättningstillgångar 4 394 3 987
Kassaflöde från finansieringsverksamheten 18 −686 −986 | Nettoförändring av likvida medel 332 −113 | Likvida medel vid årets början 739 869
Nettoförändring av likvida medel 332 −113 | Likvida medel vid årets början 739 869 | Valutakursdifferens i likvida medel 24 −18
Likvida medel vid årets början 739 869 | Valutakursdifferens i likvida medel 24 −18 | Likvida medel vid årets slut 1 095 739
Valutakursdifferens i likvida medel 24 −18 | Likvida medel vid årets slut 1 095 739 | TILLÄGGSUPPL YSNINGAR TILL KONCERNENS KASSAFLÖDESANAL YS

Nettoskuld

Utdelning, SEK 3,002) 2,50 1,823) 2,461) 2,241) | Skuldsättningsgrad (nettoskuld/EBITDA)* 1,79 2,26 8,004) 0,55 1,50 | 1) Jämförelseperioderna har räknats om för att beakta företrädesemissionen.
ger 18% inom 2–3 år. | Skuldsättningsgraden (nettoskuld/EBITDA) | minskade till 1,79 vid slutet av 2024, till följd av
nyckeltal: | – Koncernens nettoskuld i förhållande till EBITDA. | – Koncernens nettoskuld i förhållande till eget kapital.
– Koncernens nettoskuld i förhållande till EBITDA. | – Koncernens nettoskuld i förhållande till eget kapital. | KÄNSLIGHETSANAL YS AVSEENDE MARKNADSRISKER
kovenanter. Dessa kovenanter utgörs av följande finansiella nyckeltal: | – Koncernens nettoskuld i förhållande till EBITDA. | – Koncernens nettoskuld i förhållande till eget kapital.
– Koncernens nettoskuld i förhållande till EBITDA. | – Koncernens nettoskuld i förhållande till eget kapital. | Kovenanterna beräknas för koncernen baserat på kvartalsvisa finansiella
Sysselsatt kapital, MSEK 10 200 10 059 10 451 4 179 4 208 | Nettoskuld, MSEK 2 599 3 105 6 074 338 680 | Nettoskuld exkl. leasingskuld (IFRS 16), MSEK 2 289 2 833 5 759 152 466
Nettoskuld, MSEK 2 599 3 105 6 074 338 680 | Nettoskuld exkl. leasingskuld (IFRS 16), MSEK 2 289 2 833 5 759 152 466 | Soliditet, % 53,1% 50,8% 30,5% 65,1% 62,8%

Eget kapital

— Kassaflödesanalys 99 | — Sammanställning över förändringen av eget kapital 100 | — Noter 101
— Kassaflödesanalys 123 | — Rapport över förändringar i moder bolagets eget kapital 124 | — Noter 125
Eget kapital | Koncernen hade per den 31 december 2024 ett eget kapital på
Eget kapital | Koncernen hade per den 31 december 2024 ett eget kapital på | 7 600 MSEK (6 955). Utöver resultatet från årets verksamhet
7 600 MSEK (6 955). Utöver resultatet från årets verksamhet | speglar förändringen i eget kapital den utdelning på –265 MSEK | som betalades ut och övriga förändringar om 287 MSEK, varav
Sammanställning över förändringen | av eget kapital i koncernen | Noter till koncernredovisningen
Rapport över förändringar i moder | bolagets eget kapital | Noter till moderbolagets redovisning
Belopp i MSEK Not 31 dec. 2024 31 dec. 2023 | EGET KAPITAL OCH SKULDER | Aktiekapital 2 2

Antal aktier

Kassaflöde från den löpande verksamheten/EBITDA 0,79 0,78 0,66 1,05 1,10 | Antal aktier, i tusental 107 573 107 573 54 158 54 158 54 158 | Genomsnittligt antal aktier, i tusental 105 831 98 106 71 5471) 71 8971) 72 1501)
Antal aktier, i tusental 107 573 107 573 54 158 54 158 54 158 | Genomsnittligt antal aktier, i tusental 105 831 98 106 71 5471) 71 8971) 72 1501) | Resultat per aktie före utspädning, SEK 5,89 5,25 5,261) 4,241) 2,521)
att analysera bolagets verksamhet. Nedan beskrivs de alternativa nyckeltal som används. | Genomsnittligt antal aktier | Viktat genomsnittligt antal utestående aktier under perioden
Resultat per aktie | Resultat efter skatt i förhållande till genomsnittligt antal aktier | före och efter utspädning, i enlighet med IAS33.
förvärvsrelaterade avskrivningar, netto efter skatt i förhållande | till genomsnittligt antal aktier före och efter utspädning, i enlig- | het med IAS33.
STÖRSTA AKTIEÄGARNA 31 DECEMBER 2024 | Aktieägare Antal aktier Kapital, % Röster, % | Investment AB Latour 32 033 618 29,8% 29,8%
Övriga aktieägare 28 606 129 26,6% 26,6% | T otalt antal aktier 107 573 111 100,0% 100,0% | Källa: Monitor av Modular Finance AB.

Antal anställda

avvägd för de aktuella ordervolymerna och anpassningar sker | löpande för att möta behoven. Medelantal anställda under 2024 | var 2 957 (2 956). Vid årets slut uppgick antalet anställda till
ment AB under året, 0 MSEK (64 MSEK i 2023). | Not A3. Antal anställda och ersättningar till | anställda samt till styrelse och ledande
2024 2023 | Genomsnittligt antal anställda Antal | Varav
Nettoskuld exkl. leasingskuld/EBITDA-kvot 1,58 2,06 7,58 0,25 1,03 | Antal anställda 2 957 2 956 3 100 2 057 2 049 | 1) Jämförelseperioderna har omräknats för att beakta företrädesemissionen.

Organisk tillväxt

ning, marknadsföring och tjänster för att driva | organisk tillväxt. På förvärvssidan ser vi goda | möjligheter och vi är väl positionerade för att
EBITA-marginal från 13% till 17 ,2%, drivet av | såväl organisk tillväxt som effektiva förvärv. | 3 Effektivitet i verksamheten
om de annulleras under bokningsåret. | Organisk tillväxt | Tillväxt justerad för förvärv/avyttringar och valutaeffekter.

Bruttomarginal

Bruttoresultat 631 605 700 695 254 −32 2 852 | Bruttomarginal, % 31,8% 37 ,2% 51,4% 45,3% 36,7% − 40,2% | EBITA* 233 228 250 378 133 −23 1 198
Bruttoresultat 544 685 739 614 241 −2 2 820 | Bruttomarginal, % 27 ,3% 39,2% 52,4% 44,3% 35,7% – 39,7% | EBITA* 125 315 269 322 120 −5 1 145

Fulltext

Dokumentet är delat för att hålla varje sida lätt att hämta. Del 1 · Del 2 · Del 3

===== SIDA 1 =====

Års- och
hållbarhets-
redovisning 2024
Vi förflyttar människor,
material och företag
till nya höjder på ett
säkert sätt

===== SIDA 2 =====

I korthet
Alimak Group i korthet 4
Viktiga händelser för Alimak Group 2024 6
Året i nyckeltal 7
VD-ord 2024 8
Alimak Group som investering 9
Strategi och mål
Generera hållbar och lönsam tillväxt 1 1
Alimak Groups resa mot CSRD 18
New Heights-programmet 19
Megatrender 20
Koncernens mål och resultat 2024 21
Divisioner
Facade Access 24
Construction 27
Height Safety & Productivity Solutions 30
Industrial 33
Wind 36
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse 40
— Hållbarhetsrapport 45
Risker och riskhantering 78
Bolagsstyrning 85
Styrelse 92
Ledningsgrupp 94
Finansiella rapporter
Koncernen 97
— Rapport över totalresultat 97
— Rapport över finansiell ställning 98
— Kassaflödesanalys 99
— Sammanställning över förändringen av eget kapital 100
— Noter 101
Moderbolaget 121
— Resultaträkning 121
— Rapport över totalresultat 121
— Balansräkning 122
— Kassaflödesanalys 123
— Rapport över förändringar i moder bolagets eget kapital 124
— Noter 125
Styrelsens underskrifter 129
Revisionsberättelse 130
Övrigt
Nyckeltal 135
Definitioner 136
Aktien 137
Information till aktieägare 139
Innehåll
Alimak Group
Fototävling
Alimak Group har en fototävling där medarbetarna
deltar med egna foton från sitt dagliga arbetsliv.
Varje månad väljs en vinnare i varje division.
I den här årsredovisningen kan ni se några av de
vinnande bilderna.
Denna symbol anger att det är ett foto från tävlingen.
I händelse av avvikelser mellan den svenska och den engelska versio-
nen av årsredovisningen har den svenska versionen företräde.
Juni 2024
London, Storbritannien
Juan Martín Andrés
Maj 2024
London, Storbritannien
Yuriy Pryymachuk
Augusti 2024
Hamburg, Tyskland
Kai Filipiak
2
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 3 =====

I korthet
I korthet
Alimak Group i korthet 4
Viktiga händelser för Alimak Group 2024 6
Året i nyckeltal 7
VD-ord 2024 8
Alimak Group som investering 9
Februari 2024
Boston, USA
Per Elmfeldt

3Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 4 =====

Det här är vi Här finns vi
Geografisk närvaro
Antal länder
120+
Alimak Group är en global leverantör av hållbara ver-
tikala transportlösningar och lösningar för arbete på
höjd. Med närvaro i mer än 120 länder utvecklar, till-
verkar, säljer och utför vi service på koncernens trans-
portlösningar och lösningar för arbete på höjd, med
fokus på att tillföra kundvärde genom högre säkerhet,
ökad produktivitet och bättre kostnadseffektivitet.
Koncernen grundades 1948, har sitt huvudkontor i
Stockholm och omkring 3 000 medarbetare globalt.
Alimak Group är noterat på Nasdaq Stockholm.
Alimak Group har ett globalt nätverk av försälj-
ningskontor, distributörer och servicepartners. Det
ger oss närhet till kunderna, vilket ger god känne-
dom om deras verksamheter och skapar långsiktiga
relationer. Dessutom gynnas kunderna av en unik
kombination av internationell och lokal service och
support.
Intäkter
MSEK
7 099
Per region
A
B
C
A) EMEA, 49
B) APAC, 19
C) Americas, 32
Medeltal anställda
31 dec. 2024
2 957
Per region, genomsnitt 2024
AB
C
A) EMEA, 65
B) APAC, 21
C) Americas, 14
Våra varumärken
Global närvaro
I korthet
Alimak Group i korthet
Viktiga händelser 2024
Året i nyckeltal
VD-ord 2024
Alimak Group som investering
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
I korthet 4
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 5 =====

Det här gör vi
Våra divisioner
Facade Access Construction
Height Safety &
Productivity Solutions Industrial Wind
Facade Access tillhandahåller
utrustning och system som installe-
ras permanent för tillgång till olika
typer av konstruktioner, främst
byggnader men även broar, tunnlar
och industrianläggningar. Erbju-
dandet omfattar försäljning av ny
utrustning i nyckelfärdiga installa-
tionslösningar samt tjänster för
befintlig utrustning.
Läs mer på sidan 24
27%
Andel av
koncernens
intäkter
41%
Andel service-
intäkter
12%
EBITA-
marginal
Construction säljer och hyr ut ny
och begagnad utrustning för tem-
porärt bruk i bygg-, industri- och
renoveringsprojekt. Utbudet är
brett och omfattar bygghissar,
transportplattformar, hängställ-
ningar och mastklättringsplattfor-
mar. Det finns dessutom en rad
servicetjänster kopplat till utrust-
ningen.
Läs mer på sidan 27
23%
Andel av
koncernens
intäkter
38%
Andel service-
intäkter
14%
EBITA-
marginal
HSPS största produktområde är
linhissanordningar för person- och
materiallyft. Erbjudandet omfattar
även personlig skyddsutrustning,
utrustning för trånga utrymmen
och räddningsutrustning samt sys-
tem för livlinor, säkerhetsstegar
och skyddsräcken samt annan lyft-
utrustning.
Läs mer på sidan 30
19%
Andel av
koncernens
intäkter
14%
Andel service-
intäkter
18%
EBITA-
marginal
Industrial arbetar med permanent
installerade hissar. Utrustningen
används för underhåll och säker
åtkomst för människor och gods
inom olika industrier, ofta i krä-
vande miljöer. Erbjudandet omfat-
tar lin- och kuggstångshissar, där
kuggstångshissar är den största
kategorin.
Läs mer på sidan 33
21%
Andel av
koncernens
intäkter
55%
Andel service-
intäkter
25%
EBITA-
marginal
Wind är en specialiserad aktör
med bred geografisk täckning.
Produkterna är konstruerade för
användning i vindkraftsparker
och säkerställer tillförlitlig drift
under vindkraftverkens livslängd.
Erbjudandet omfattar servicehissar,
stegar och säkerhetslösningar samt
servicetjänster och reservdelar.
Läs mer på sidan 36
10%
Andel av
koncernens
intäkter
32%
Andel service-
intäkter
19%
EBITA-
marginal
I korthet
Alimak Group i korthet
Viktiga händelser 2024
Året i nyckeltal
VD-ord 2024
Alimak Group som investering
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
I korthet 5
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 6 =====

Viktiga händelser 2024
för Alimak Group
Förbättrad Employee
Net Promoter Score,
eNPS
Medarbetarundersökningen The
Voice har funnits i närmare tre
år. Under den tiden har eNPS
ökat från –2 till +26. Vi är stolta
över den förbättringen och är
fortsatt fokuserade på att nå
vårt mål att överträffa 40.
Fortsatt genomförande av
New Heights-programmet
Sedan New Heights-programmet lanserades 2020 har vi etable-
rat en starkare och stabilare industrikoncern som levererar
betydligt högre resultat och marginaler. Vi nådde våra tidigare
finansiella mål och är nu på väg att uppfylla de mål vi satte upp
2023. Sedan 2021 har Wind-divisionen vänt sitt resultat och
Facade Access-divisionen har gjort betydande framsteg.
Construction-divisionen har stärkts, Industrial har blivit en
snabbväxande och mycket lönsam division och Tractel, som för-
värvades 2022, har integrerats på ett bra sätt i vår verksamhet.
Digitala innovationer
Säkerhet är en grundsten även i
våra digitala innovationer. Via
nätet kan kunderna effektivt
övervaka maskinernas prestanda
och säkerhet i realtid. Onlineverk-
tyget AliCalc förenklar dessutom
beräkning av påfrestningen från
bygghissar på byggnader och
mark, vilket säkerställer exakt
bedömning för en säker och till-
förlitlig installation.
Produktutveckling för ökad säkerhet
I Alimak Group är säkerhet en central del av produktutvecklingen. Vi eftersträvar
att utforma och tillverka vertikala transportlösningar som inte endast uppfyller
utan också överträffar branschens säkerhetsstandarder. Vi deltar aktivt i standard-
kommittéer och driver utvecklingen av nya standarder. Under året har vi också
samarbetat med viktiga intressenter, bland annat hyresföretag, byggfirmor,
intressegrupper, inspektionsorgan, fackföreningar och myndigheter för att
utveckla lösningar som förbättrar säkerheten på byggarbetsplatser. Ett exempel
är möjligheten att förhindra användning av maskiner om inte en certifierad
tekniker har utfört de inspektioner som krävs.
I korthet
Alimak Group i korthet
Viktiga händelser 2024
Året i nyckeltal
VD-ord 2024
Alimak Group som investering
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
I korthet 6
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 7 =====

Året
i nyckeltal
Nyckeltal
2024 2023 2022 2021 2020
Orderingång*, MSEK 6 947 7 027 4 784 3 772 3 761
Intäkter, MSEK 7 099 7 097 4 512 3 728 3 740
Rörelseresultat just. (EBITA just.)*, MSEK 1 221 1 150 616 483 396
Rörelseresultat (EBITA just.)*, % 17 ,2% 16,2% 13,6% 13,0% 10,6%
Rörelseresultat (EBITA)*, MSEK 1 198 1 145 603 483 319
Rörelseresultat (EBITA)*, % 16,9% 16,1% 13,4% 13,0% 8,5%
EBIT*, MSEK 998 945 546 448 278
Periodens resultat, MSEK 623 515 376 307 183
Resultat per aktie, före utspädning* (SEK) 5,89 5,25 5,261) 4,241) 2,521)
Resultat per aktie, efter utspädning* (SEK) 5,87 5,25 5,261) 4,241) 2,521)
Resultat per aktie just., före utspädning* (SEK) 7 ,45 6,76 5,90 4,57 2,92
Kassaflöde från den löpande verksamheten, MSEK 1 149 1 067 501 646 505
Utdelning, SEK 3,002) 2,50 1,823) 2,461) 2,241)
Skuldsättningsgrad (nettoskuld/EBITDA)* 1,79 2,26 8,004) 0,55 1,50
1) Jämförelseperioderna har räknats om för att beakta företrädesemissionen.
2) Enligt styrelsens förslag, baserat på antal utestående aktier vid årets slut, justerat för antal egna aktier.
3) Utdelning per aktie baserat på antal utestående aktier per utdelningstillfället.
4) Skuldsättningsgrad inkluderar EBITDA för endast 5 veckor från Tractel.
* Definitioner, se sidan 136.
Hållbarhetsnyckeltal
2024 2023 2022 2021 2020
Energiintensitet, total energi Mwh/intäkter i MSEK1) 5,0 n/a n/a n/a n/a
Andel förnybar energi, %1) 35 n/a n/a n/a n/a
CO2e-utsläpp, ton/intäkter i MSEK2) 1,52 1,53 1,65 2,05 1,98
Andel av produktutbud som omfattas av livscykelanalyser, % 81 52 50 8 0
Antal olycksfall med frånvaro per miljon arbetade timmar
(LTIFR), samtliga anläggningar 4 6 5 9 7
Totalt antal registrerade olycksfall per miljon arbetade
timmar (TRIFR3)), samtliga anläggningar 8 12 10 17 12
eNPS +26 +15 +64) n/a –6
ESG-kartläggning för direkta materialleverantörer, % 77 66 n/a n/a n/a
ESG-kartläggning för direkta materialkostnader, % 67 60 n/a n/a n/a
1) Nya nyckeltal i enlighet med kraven i ESRS-redovisningen, inga uppgifter från tidigare år.
2) Uppgifter för 2020–2023 innefattar inte utsläpp från pendling.
3) I TRIFR ingår MTI, LTI och FTI.
4) Genomsnitt för tre undersökningar (–2, +7 , +13)
Kassaflöde från den löpande verk-
samheten
Kassaflödet från den löpande verk-
samheten uppgick till 1 149 MSEK.
EBITA EBITA marginal
EBITA ökade till 1 198 MSEK, med en
marginal på 16,9%.

Orderingång Intäkter
Orderingången minskade med 1%, men
var oförändrad i konstant valuta. Intäk-
terna var oförändrade med en ökning om
1% i konstant valuta.
Utan pendling Pendling
Koldioxidavtryck, Scope 1, Scope 2 och
Scope 3 (tjänsteresor och pendling) per
intäkt. Utsläpp kopplade till pendling
började mätas 2024.
Kassaflöde
Lönsamhet Orderingång och intäkter
Koldioxidavtryck
0
2 000
4 000
6 000
8 000
202420232022
MSEK
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
202420232022
Ton CO2e/Intäkter MSEK
0
200
400
600
800
1 000
1 200
202420232022
MSEK
0
200
400
600
800
1 000
1 200
0
5
10
15
20
202420232022
MSEK %
I korthet
Alimak Group i korthet
Viktiga händelser 2024
Året i nyckeltal
VD-ord 2024
Alimak Group som investering
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
I korthet 7
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 8 =====

Vi bygger motståndskraft och driver
lönsam tillväxt mot nya höjder
Under 2024 tog vi ytterligare ett vik-
tigt steg i koncernens utveckling och
genomförandet av vår strategi.
Sedan lanseringen av New Heights-program-
met 2020 har vi etablerat en starkare och mer
motståndskraftig industrikoncern som levere-
rar betydligt högre resultat och marginaler.
Framgången bygger på en enkel men tydlig
strategi som lanserades i slutet av 2020 med
våra fyra strategiska drivkrafter: kundfokus,
tekniskt ledarskap, operativ effektivitet och
engagemang i våra medarbetare.
Strategin kompletteras
av en effektiv, decentrali-
serad organisationsstruk-
tur med tydliga befogen-
heter, vilket säkerställer
att beslut fattas nära våra
kunder. Det gör det möj-
ligt för oss att vara
snabba och flexibla och
ger motståndskraftiga, hållbara resultat.
Sedan 2021 har Wind-divisionen vänt sitt
resultat och Facade Access-divisionen gjort
stora framsteg. Dessutom har vi stärkt
Construction-divisionen, Industrial har blivit
en snabbväxande och mycket lönsam division
och Tractel, som förvärvades 2022, har integre-
rats på ett bra sätt i vår verksamhet.
Kundfokuserade lösningar
Vi utvecklar kontinuerligt vårt kundfokus
genom att jobba nära kunderna för att förstå
deras behov. För att kunna göra det på bästa
sätt satsar vi på att ha de bästa medarbetarna i
branschen. I kombination med vårt decentrali-
serade arbetssätt kan vi fatta beslut under rätt
förutsättningar och agera snabbt. Hållbarhet är
integrerat i vårt innovationsarbete, vilket säker-
ställer att våra produkter är utvecklade för att
hålla över tid, är säkra att använda, energief-
fektiva och att material kan återvinnas i slutet
av deras livscykel. Dessutom är våra lösningar
utformade för att öka kundernas produktivitet.
Några exempel på produktutveckling under
året är den kostnadseffektiva hissen Alimak
SL -Ex och bygghissen Alimak Medius 350, som
har tagits fram för små och medelstora pro-
jekt. Till en början utveckla-
des och användes Medius
för ett lokalt projekt i
Frankrike, men ingår nu
i det globala erbjudandet.
Inom Facade Access-
divisionen säkrade vi flera
viktiga infrastrukturprojekt,
framför allt stora bropro-
jekt. Detta är ett tydligt bevis på vår förmåga
att expandera till nya marknader och att
utveckla produkter och lösningar som möter
komplexa kundbehov.
Vi fortsätter också att utveckla nya digitala
lösningar, ett område som får allt större bety-
delse. AliCalc är ett verktyg som erbjuder våra
kunder möjligheten att göra exakta kraftberäk-
ningar vid bygghissinstallationer. Verktyget är
ett stöd vid projektplanering som garanterar
att säkerhetsstandarder följs och som bidrar
till en säkrare och mer effektiv byggarbets-
plats. Sammantaget visar detta hur Alimak
VD-ord 2024
Group satsar på innovation och möter de för-
änderliga behoven inom bygg och industri.
Strategi för accelererad lönsamhet
Den 20 november 2024 höll Alimak Group ett
investerarmöte för att ge investerare, analyti-
ker och media en uppdatering om koncernens
utveckling och arbete för att nå de finansiella
mål som sattes i juni 2023. Vi presenterade
även våra planer för "New Heights 2.0", en
vidareutveckling av New Heights-programmet
som ytterligare kommer att accelerera lönsam
tillväxt under 2026–2030.
Under 2024 har varje division kartlagt sina
respektive marknader och fått en djupare för-
ståelse för dem. Kartläggningen kommer att
ligga till grund för divisionernas uppdaterade
strategier. Under 2024 skickade vi även in vårt
åtagandebrev till Science Based Targets och
bekräftade vårt åtagande om en målsättning
baserad på nettonoll utsläpp.
Stark finansiell ställning
skapar möjligheter
Med en stark finansiell ställning driver vi på
utvecklingen inom hela koncernen för att öka
den lönsamma tillväxten. I takt med att rän-
torna sjunker förväntar vi oss en positiv utveck-
ling av byggmarknaden under 2025, och vi
investerar fortsatt i produktutveckling, försälj-
ning, marknadsföring och tjänster för att driva
organisk tillväxt. På förvärvssidan ser vi goda
möjligheter och vi är väl positionerade för att
agera. Sammantaget är jag övertygad om att
vår resa mot nya höjder kommer att accelerera.
Ett särskilt tack till alla våra medarbetare,
som varje dag arbetar tillsammans för att bidra
till att koncernen når sin fulla potential. Jag vill
också tacka alla våra kunder, leverantörer, part-
ners och aktieägare för deras fortsatta stöd.
Ole Kristian Jødahl
VD och koncernchef
”Med en stark finansiell
ställning driver vi på
utvecklingen inom hela
koncernen för att öka den
lönsamma tillväxten”
I korthet
Alimak Group i korthet
Viktiga händelser 2024
Året i nyckeltal
VD-ord 2024
Alimak Group som investering
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
I korthet 8
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 9 =====

Alimak Group
som investering
Till följd av globala megatrender, inklusive urbanisering och hållbarhet, och ett ökat fokus på säkerhet, är Alimak
Group väl rustat för att dra nytta av den växande efterfrågan på innovativa och effektiva lösningar. Med en stark
närvaro på utvalda nischmarknader, global räckvidd och en kundfokuserad affärsmodell levererar Alimak Group
innovativa, hållbara och effektiva lösningar och är väl positionerat för ökad lönsam tillväxt.
Starka trender ger stöd
I takt med att urbaniseringen ökar fortsätter
världens städer att växa vilket skapar en ökad
efterfrågan på modernisering och renovering
av byggnader. Dessutom läggs allt större vikt
vid arbetsmiljö på arbetsplatserna runt om i
världen och vi är fast beslutna att bidra till
dessa behov genom innovativa, hållbara lös-
ningar och branschledande metoder. Samtidigt
ökar efterfrågan på effektiva åtkomstlösningar
som minimerar våra kunders klimatavtryck och
förbättrar produktiviteten. Tillsammans utgör
dessa trender en stark grund för en fortsatt till-
växt av vår verksamhet.
Ledande marknadsposition genom tekniskt
ledarskap
Alimak Group har en lång historia av och ett
marknadsledande utbud inom högkvalitativa
produkter och tjänster på utvalda nischmark-
nader. Genom vårt tekniska ledarskap utveck-
lar vi skräddarsydda lösningar som är säkra,
byggda för att hålla, energieffektiva och bidrar
till högre produktivitet och lägre koldioxid-
avtryck. Denna starka grund gör att vi kan
upprätthålla konkurrensfördelar, driva innova-
tion och leverera skräddarsydda lösningar
som möter våra kunders krav.
Digital utveckling
Automation, big data och AI-verktyg skapar
smartare, mer effektiva och säkrare sätt att
utveckla, producera, driva och underhålla våra
produkter. Genom uppkopplade tjänster kan
kunder effektivt övervaka maskinernas pre-
standa och säkerhet i realtid.
Global närvaro med stor installerad bas
Med närvaro i mer än 120 länder levererar Ali-
mak Group en mångsidig portfölj av produkter
och tjänster avsedda att förbättra kundvärdet.
Genom att prioritera säkerhet och hållbarhet,
öka produktiviteten och optimera kostnads-
effektiviteten har koncernen en stark kund-
lojalitet genom det omfattande erbjudandet.
Ökande intäkter från service och
eftermarknad
Varje division har en global serviceorganisa-
tion som ger support under utrustningens hela
livscykel, bland annat genom att utföra rutin-
underhåll, reparationer, renoveringar, efter-
monteringar och utbyten. Vårt breda utbud av
tjänster spelar en avgörande roll i att förlänga
produktlivslängden, minska miljöpåverkan,
säkerställa säker drift av produkterna och öka
kundernas utnyttjandegrad och kostnadseffek-
tivitet.
Beprövad affärsmodell
Alimak Group är organiserad i fem decentrali-
serade, kundfokuserade divisioner som ansva-
rar för hela kundupplevelsen: originalutrust-
ning, utrustningens livscykel, reservdelar samt
service. Med en hög grad av eget ansvar och
nära relationer med våra kunder utvecklar vi
effektiva och hållbara lösningar som gynnar
kunderna och driver en stabil lönsamhet för
koncernen.
Attraktiva finansiella mått och stark
finansiell ställning
Alimak Group har en kapitaleffektiv affärsmo-
dell med en lång historik av lönsam och stabil
kassagenerering drivet av goda resultat, fokus
på förbättringar av rörelsekapitalet och ett
begränsat behov av kapitalutgifter.
Förvärvsmöjligheter
Den fragmenterade marknaden erbjuder goda
möjligheter till kompletterande förvärv som
ligger i linje med Alimak Groups strategiska
prioriteringar. Genom att integrera komplette-
rande verksamheter och tekniker kan koncer-
nen utöka produktportföljen, förbättra kund-
värdet och stärka marknadsnärvaron globalt.
Läs mer om New Heights-programmet på
sidan 19.
Vårt uppdrag
Vi förflyttar människor,
material och företag
till nya höjder på ett
säkert sätt.
Det är vad vi lovar att leverera
till våra kunder. Alimak Group har en
marknadsledande position och vi ser
goda möjligheter att växa och öka
lönsamheten, samt förbättra värde-
skapandet för alla intressenter.
Genom våra produkter och tjänster
hjälper vi kunderna att förbättra
säkerheten och produktiviteten och
minska deras klimatavtryck.
I korthet
Alimak Group i korthet
Viktiga händelser 2024
Året i nyckeltal
VD-ord 2024
Alimak Group som investering
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
I korthet 9
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 10 =====

Strategi och mål
Generera hållbar och lönsam tillväxt 1 1
Alimak Groups väg mot CSRD 18
New Heights-programmet 19
Megatrender 20
Koncernens mål och resultat 2024 21
Strategi och mål
April 2024
The Netherlands
Frank van Ballegooij
Års- och hållbarhetsredovisning 2024 10

===== SIDA 11 =====

Våra värderingar
Generera hållbar
och lönsam tillväxt
1
Utveckling av
medarbetarna
”Vår mest
värdefulla tillgång”
Läs mer på sidan 12.
2
Tekniskt
ledarskap
”Banbrytande
utveckling”
Läs mer på sidan 13.
3
Effektivitet i
verksamheten
”Maximera alla
möjligheter”
Läs mer på sidan 14.
4
Kundcentrering
”Att sätta kunden
i fokus”
Läs mer på sidan 15.
T a ansvar
• Vi tar ansvar och ägarskap
– lämna saker i bättre skick än
när du fann dem.
• Våra kollegor och kunder kan lita på
oss.
• Vi är alla ansvariga för kvaliteten och
resultatet av vårt arbete.
Agera snabbt och
leverera
• Vi får saker gjorda på det mest
effektiva sättet.
• Vi är lyhörda för kundernas behov.
• Vi levererar det vi lovar, snabbt och
i tid.
Utmana gränserna
• Vi går utanför våra komfort-
zoner och tar in alternativa perspektiv,
men kompromissar aldrig med säker-
heten.
• Vi strävar efter ständig förbättring och
tillväxt.
• Vi hanterar risker för att nå så bra
resultat som möjligt.
Var inkluderande
• Vi bejakar mångfald och olika
perspektiv.
• Vi ser till att alla behandlas rättvist och
har samma möjligheter.
• Vi ser till att kommunikationen alltid är
transparent och tillgänglig.
• Vi samarbetar effektivt inom hela
verksamheten.
Vår strategi utgår från de fyra pelarna i New Heights-programmet: Utveckling av medarbetare, Tekniskt ledarskap, Effektivitet i verksamheten och Kund-
centrering. De fyra pelarna, tillsammans med koncernens kärnvärden, definierar resultatet och det värde som skapas i termer av "Vilka vi är" (Hållbara
relationer), "Hur vi arbetar" (Hållbara verksamheter) och "Vad vi levererar" (Hållbara lösningar).
”Vilka vi är”
Hållbara relationer
”Hur vi arbetar”
Hållbara verksamheter
”Vad vi levererar”
Hållbara lösningar
I korthet
Strategi och mål
Generera hållbar
och lönsam tillväxt
Utveckling av medarbetarna
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
Alimak Groups väg mot CSRD
New Heights-programmet
Megatrender
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 11
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 12 =====

Utveckling av
medarbetarna
Motiverande arbetsmiljöer
Divisionernas arbete baseras på decentralisering, som
ger rätt kundfokus och tydliggör ansvaret för varje chef.
Samtidigt känner medarbetarna ansvar för sina projekt
och för att ta fram de bästa lösningarna för kunden. Med-
arbetarutvecklingen bygger även på att alla känner sig
sedda och värdesätts utifrån sina talanger. Detta följs
upp via medarbetarsamtal med individuella utvecklings-
mål och feedback i en process där individen har stort
eget ansvar.
T ydligt chefsansvar
Koncernstrategin ger riktningen för medarbetarutveck-
lingen och säkrar förståelsen för vart verksamheten är på
väg. Mycket kraft läggs på att alla ska känna ansvar för
de gemensamma målen. Cheferna formar de lokala
arbetsmiljöer som driver utveckling och måste därför
vara goda förebilder i verksamheterna de ansvarar för.
Inom Alimak Group finns ett program för successions-
och talangplanering som gör arbetet strukturerat.
Genom att identifiera potentiella ledare stärker vi våra
medarbetare i deras kommande utvecklingssteg och
minskar samtidigt affärsriskerna.
T ryggt och säkert
Alimak Group strävar efter att vara en attraktiv arbetsgi-
vare. Arbetsmiljön är trygg och präglas av ett väl utveck-
lat och hållbart säkerhetstänkande. Vi minimerar risken
för direkta skador, samt förebygger långsiktiga arbets-
miljöproblem. Hälsoaktiviteter som Active Together upp-
muntrar till motion, minskar stress och ökar den sociala
interaktionen. Medarbetarundersökningen The Voice
mäter hälsa och välbefinnande. eNPS-poängen ökade
från 15 till 26 under 2024. Vi fortsätter vårt förbättrings-
arbete – både på lokal och global nivå – med målet att
nå över 40.
När alla medarbetare delar Alimak Groups
vision skapas driv och utveckling som ökar
vårt hållbara värdeskapande. Därför har vi
byggt en företagskultur, där gemensamma
mål tydliggörs och medarbetare ges
utrymme att utnyttja sina styrkor och
egenskaper.
Cheferna formar
de lokala arbets
miljöer som driver
utveckling.
Ökat engagemang
Medarbetarundersökningar görs
regelbundet för att uppmuntra
alla att bidra till koncernens
utveckling. Resultaten samman-
fattas i ett Employee Net Promo-
ter Score (eNPS), som förbättrats
kraftigt. En rad åtgärder har bidra-
git till detta, exempelvis övergri-
pande kommunikationsinsatser
och lokala förbättringsplaner som
gjort att allt fler förstår koncer-
nens inriktning. Till detta läggs det
strategiska arbetet i divisionerna,
där individuella utvecklingsmål
och koncernmål kopplas samman.
Globala initiativ som Sustaina-
bility Week bidrar till att stärka
engagemanget för att hantera
olika miljö mässiga, sociala och
styrningsrelaterade aspekter.
I praktiken
Stark ökning av eNPS
26 (15)
I korthet
Strategi och mål
Generera hållbar
och lönsam tillväxt
Utveckling av medarbetarna
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
Alimak Groups väg mot CSRD
New Heights-programmet
Megatrender
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 12
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 13 =====

Tekniskt
ledarskap
Bred, kundanpassad portfölj
Produktportföljen har blivit allt bredare och mer behovs-
anpassad. Kundcentreringen innebär att vi lyssnar på
kunderna och utvecklar produkter som matchar deras
krav och önskemål. Denna lyhördhet gör oss träffsäkra
i framtagandet av tekniska lösningar som ger enklare och
bättre åtkomst på fler platser. Miljöaspekter integreras
i våra utvecklingsprocesser genom livscykelanalyser för
att minska koldioxidavtrycket under hela livscykeln. Lika
viktigt är det att våra lösningar ökar produktiviteten för
våra kunder.
Utveckla rätt lösningar
Inriktningen på tekniskt ledarskap har gjort oss till en stark-
are och mer diversifierad koncern. Industrial-divisionen
utvecklar fler produkter och lösningar som möter speci-
fika kundbehov. Wind har breddat sortimentet och ökat
andelen säkerhetslösningar, något som förbättrat till-
växten. Facade Access erbjuder innovativa lösningar för
infrastruktur, inklusive nya lösningar för bro- och tunnel-
projekt. HSPS har vidareutvecklat Volt Trac, en dubbel-
växlad elektrisk kättingtelfer, i nära samarbete med kun-
derna. Construction utökar verksamheten för mastklätt-
ringsplattformar med målet att ersätta konventionella
byggställningar.
Intelligenta maskiner
Tekniskt ledarskap innebär också att vi utvecklar allt intel-
ligentare maskiner, som är utrustade med dataåtkomst
i realtid och smarta serviceverktyg. Det gör att använd-
ningen av en hiss kan skräddarsys till specifika kund-
behov, vilket ökar både energieffektiviteten och produkti-
viteten hos kunderna. Att bli mer digitala möjliggör också
insamling av fler datapunkter, vilket ytterligare kommer
att stärka vår förmåga att tillhandahålla bättre tjänster för
våra kunder när det gäller den totala ägandekostnaden
och lägre koldioxidavtryck.
Genom tekniskt ledarskap tar vi fram
kundanpassade lösningar som är säkra,
energieffektiva och bidrar till högre pro-
duktivitet. Vi står för ett smart och håll-
bart nyttjande av teknik och tjänster. Det
stärker kundernas verksamheter och
driver lönsam tillväxt i Alimak Group.
Inriktningen på
tekniskt ledarskap
har gjort oss till
en starkare och
mer diversifierad
koncern.
Hållbart hela livscykeln
Livs cykelanalyser görs av de
flesta produktlinjerna, där klimat-
avtryck mäts i varje steg – från
utvinningen av produktens råva-
ror, via tillverkning, installation
och användning tills den en dag
återvinns eller skrotas.
Service, förebyggande under-
håll och reparationer ger en säker
drift och förlängd livslängd. Arbe-
tet bygger även på ett cirkulärt
tänkande, där begagnad utrust-
ning köps tillbaka för att renoveras
eller uppgraderas med mer avan-
cerad teknik för att sedan säljas
vidare till nya kunder.
I praktiken
Maskiner med egenutvecklade
mjukvarubaserade styrsystem
>25 000
I korthet
Strategi och mål
Generera hållbar
och lönsam tillväxt
Utveckling av medarbetarna
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
Alimak Groups väg mot CSRD
New Heights-programmet
Megatrender
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 13
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 14 =====

Effektivitet
i verksamheten
T ydliga resultat
Den ökade effektiviteten har stärkt Alimak Group. Vi har
lyft marginalerna på många områden och levererar som
en effekt av detta högre lönsamhet. Produktiviteten har
ökat i divisionerna samtidigt som vårt koldioxidavtryck
har minskat. Att vi har fokus på förbättringar inom alla
delar av organisationen är viktigt. Lika viktigt är ”walk
the talk” – att vi faktiskt gör det vi säger vi ska göra och
konkret ökar effektiviteten över tid.
Arbeta nära kunder
En grundsten i effektivitetsarbetet är vår decentralise-
ring. Alimak Group drivs på ett entreprenöriellt sätt nära
våra kunder och marknader. Att medarbetarna ges
ansvar och förtroende att utveckla varje lokal verksamhet
gör organisationen kraftfull och ökar tempot i arbetet
med kontinuerliga effektivitetsförbättringar.
Använda egna resurser
Som en följd av ökad effektivitet åstadkommer vi mer
fast med mindre resurser. Det är en besparing som sam-
tidigt gör oss mer hållbara och förbättrar kostnadseffekti-
viteten. Vi är också skickliga på att lära av varandra och
använda egna resurser i utvecklingen av bättre lösningar.
Att i möjligaste mån använda interna resurser – snarare
än att använda konsulter – ökar kontrollen och ägar-
skapet över den produkt eller tjänst vi tar fram eller
förbättrar.
Säkra kompetens
I effektiviseringsarbetet måste vi vara duktiga på att
rekrytera och utveckla kompetenta medarbetare. Till
vår hjälp har vi strukturerade metoder för succes-
sionsplanering och prestationsstyrning. Vi lyfter även
hur viktig varje individ är i arbetet med ständiga för-
bättringar. I våra kommunikationskanaler klargörs
strategier och mål. Det ökar förståelsen för organisa-
tionens väg framåt och för hur enskilda medarbetare
förväntas bidra på denna resa.
Vi fokuserar på att öka effektiviteten i hela
organisationen. Genom att använda våra
resurser på nya, smarta sätt stärks verk-
samheten, produktiviteten ökar och vårt
klimatavtryck minimeras. I detta arbete
lär vi av varandra och drar nytta av de-
centraliseringen, som tillsammans skapar
incitament för ständiga förbättringar.
Produktiviteten har
ökat i divisionerna
som är resultat
orienterade och har
rätt kunskap om
kundbehoven.
Innovativa lösningar
Inom Alimak Group finns idag
många exempel på produkter
och tjänster som sparar tid, samt
ökar prestandan och produktivi-
teten hos kunder. Digitaliseringen
är en stark drivkraft som ger fler
smarta lösningar. Den ger oss
även tillgång till mängder av
intressant data kring hur vår
utrustning används av kunder
världen över. I nästa steg kom-
mer artificiell intelligens att
användas. Kunskapen kan sedan
omsättas i nya lösningar som
stärker vårt tekniska ledarskap
och ökar effektiviteten ytterligare.
I praktiken
Högre rörelsemarginal
+5,9 p.p.
I korthet
Strategi och mål
Generera hållbar
och lönsam tillväxt
Utveckling av medarbetarna
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
Alimak Groups väg mot CSRD
New Heights-programmet
Megatrender
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 14
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 15 =====

Kund-
centrering
Lyssna, anpassa och leverera
I praktiken innebär kundcentrering att vi – oavsett kund,
segment eller geografisk marknad – alltid är lyhörda, kan
tolka behoven och omsätta dessa i rätt tekniska lösningar.
Det förutsätter att vi har en bred förståelse för hur styr-
ningen, flödena, hållbarhetaspekterna och logistikhante-
ringen ser ut i kundens verksamhet. Denna förståelse
gör oss träffsäkra när erbjudanden utformas och bekräf-
tar samtidigt för kunderna att vi verkligen förstår deras
behov.
Eget ansvarstagande
Kundcentrering bygger på att vi är organiserade på rätt
sätt och uppmuntrar till tydligt ansvarstagande för varje
enskild affär. Decentralisering är avgörande och gör att
de som sitter närmast kunder och marknad kan agera
och ta beslut utifrån rätt förutsättningar. Lika viktigt är
det att stimulera samverkan där medarbetare – baserat
på samsyn kring vad som ska uppnås – tillsammans
utvecklar, trimmar och förfinar det som ska levereras till
kunden.
Ökat värdeskapande
Den strategiska inriktningen på kundcentreringen har
tagit koncernen till en ny nivå, med en omsättningstill-
växt från 4 miljarder SEK till 7 miljarder SEK på fyra år.
Vårt fokus på minskat koldioxidavtryck genom hela vär-
dekedjan har också stärkts, vilket i vårt fall handlar om
allt från materialanvändning och energieffektivitet till
säkerhetsaspekter och livslängden på våra produkter.
Kundfokus, i kombination med en decentraliserad
struktur och stark marknadsanpassning, har positionerat
Alimak Group som en motståndskraftig, hållbar och
mycket lönsam marknadsledare med en tydlig väg för
fortsatt tillväxt.
Kundcentrering innebär att vi alltid finns
nära kunderna och förutser vilka behov
de i varje givet läge har. När vi gör detta
förverkligas fler affärsmöjligheter som
hjälper till att driva på tillväxten och ökar
lönsamheten inom Alimak Group.
Kundcentrering
bygger på att vi är
organiserade på
rätt sätt och upp
muntrar till ett
tydligt ansvars
tagande.
Divisionernas främsta
drivkrafter
Ett konkret exempel på vår kund-
centrering är utvecklingen inom
Industrial-divisionen, där seg-
menten är många och behoven
därför varierar. Genom att arbeta
strukturerat med att förstå kun-
dens förutsättningar inom varje
segment har divisionen förbättrat
sin förmåga att leverera rätt pro-
dukter och lösningar. I ett utma-
nande marknadsläge har också
Wind-divisionen framgångsrikt
jobbat nära kunderna och utveck-
lat anpassade lösningar för spe-
cifika behov. På samma sätt job-
bar alla divisioner strategiskt och
systematisk med att identifiera
nya affärsmöjligheter. Det har
ökat lönsamheten och driver på
tillväxten framåt för koncernen.
I praktiken
Antalet länder
120+
I korthet
Strategi och mål
Generera hållbar
och lönsam tillväxt
Utveckling av medarbetarna
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
Alimak Groups väg mot CSRD
New Heights-programmet
Megatrender
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 15
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 16 =====

Leda varaktig omställning och garantera säker verksamhet
Vi sätter säkerheten främst i allt vi gör. De som arbetar med eller i närheten av vår utrustning ska aldrig utsättas för
onödiga risker, och vi vidtar alla tänkbara åtgärder för att garantera deras säkerhet.
I december 2023 inträffade en allvarlig arbetsplats-
olycka i Sverige med en bygghiss tillverkad av Alimak.
En utredning av Statens haverikommission visade
att fem av de skruvar och muttrar som krävs för att
hålla mastsektionerna på plats saknades på grund
av felaktig installation av uthyrningsföretaget. Den
här tragiska olyckan har gjort att vi nu satsar ännu
mer på att leda och utveckla säkerhetsarbetet i
branschen.
Samarbete för systeminnovation
För att få till stånd en verklig och varaktig förändring
krävs samarbete över hela värdekedjan.
– Vår ambition är att införa en ny säkerhetsstan-
dard genom att främja samarbete mellan olika
intressenter, system och komponenter. Tillsammans
kan vi skapa lösningar som gör det lätt att göra rätt
– till exempel system som förhindrar att maskiner
används om inte en certifierad tekniker har gjort de
inspektioner som krävs.
Fallstudie
För att fortsätta vara en
ledande aktör måste vi
påverka hela systemet
Ekosystem
Användare
Produkt
Vårt uppdrag: Vi för-
flyttar människor,
material och företag
till nya höjder på ett
säkert sätt.
”Vi strävar efter att
hitta en gemensam
grund, leda innova
tionsarbetet och driva
förbättringar som gyn
nar hela branschen.”
Peter Lindelöf
Business Development Manager
Digitalisation
Alimak Group tillhandahåller innovativa verktyg och funktioner för att garantera säker och hållbar drift.
Här är några exempel:
Tillgång till viktig information:
Våra system bekräftar att dag-
liga inspektioner görs och ger
tillgång till viktig data för säker
verksamhet.
Plattformarna My Alimak/
BMU/Avanti: De här verktygen
ger en översikt över maskin-
information, däribland
prestanda data, manualer och
användningsstatistik, vilket för-
bättrar säkerheten och produk-
tiviteten.
AliCalc: Förenklar beräkningen
av krafter som utövas av bygg-
hissar i byggnader och på mar-
ken för att säkerställa säkra
installationer och driftstabilitet.
Tvingande säkerhetsfunktioner:
Funktioner hos utrustningen
som innebär att obligatoriska
dagliga inspektioner och god-
kännanden måste göras innan
maskinerna kan användas,
vilket understryker vikten av
proaktiva säkerhetskontroller.
För oss är det viktigt att en arbetsplats är så säker
som möjligt. Vi har därför startat diskussionsforum
och öppnat kanaler för dialog med branschpart-
ners. Tillsammans strävar vi efter att hitta en
gemensam grund, leda innovationsarbetet och
driva förbättringar som gynnar hela branschen,
säger Peter Lindelöf, Business Development
Manager Digitalisation, Alimak Group.
T eknik som minskar mänskliga misstag
Ett annat viktigt fokusområde är att minimera risk-
erna till följd av mänskliga misstag. Alimak Group
har utvecklat ett antal digitala verktyg och tjänster
som gör säkerhetsrutiner intuitiva och lättanvända.
Säkerhet och produktivitet går hand i hand. Vi är
inte bara engagerade i våra produkter, utan vi arbe-
tar för att främja en kultur av ansvarstagande och
säkerhet i hela branschen.
I korthet
Strategi och mål
Generera hållbar
och lönsam tillväxt
Utveckling av medarbetarna
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
Alimak Groups väg mot CSRD
New Heights-programmet
Megatrender
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
Strategi och mål 16
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 17 =====

En säkrare, smartare framtid
Ökad säkerhet, produktivitet och lägre koldioxidavtryck. Det är några av målen med den digitaliseringssatsning som pågår för fullt inom Alimak
Group. Digital teknik skapar nya kundvärden i hela värdekedjan, samtidigt som koncernens eget arbete kan effektiviseras.
Liksom hos andra maskintillverkare var Alimak Groups
produktutveckling länge inriktat mot mekanik och elektro-
nik. Lanseringen av New Heights-programmet markerade
en ny riktning, då stora satsningar även började göras på
digital teknik.
– Målet är att öka kundvärdet under produkternas hela
livscykel – från att hitta rätt utrustning, under installation
och användning, vid service, underhåll och fram till den
dag då utrustningen fasas ut, säger Charlotte Brogren,
CTO inom Alimak Group.
Idag används bland annat QR-koder i maskinerna. De
ger tillgång till information om att exempelvis daglig
inspektion genomförts. Plattformen My Alimak ger en över-
blick över all relevant information för maskinen som pre-
standa, manualer och användning. On-line verktyget
AliCalc gör det möjligt att lätt beräkna vilka krafter en
bygghiss utövar på byggnader och mark. Detta är viktigt
för att göra en säker installation.
Säkerheten i fokus
Frågan om säkerhet är central och präglar även den digi-
tala utvecklingen. Digitala installationsguider är tillgängliga
för kunderna, och via uppkopplade tjänster samlas använ-
dardata löpande in. Det gör att kunden kan följa att his-
sarna fungerar på ett effektivt och säkert sätt.
Samtidigt läggs alltmer kraft på att utveckla mjukvaran
i kontrollsystemen som styr utrustningen. De är hjärnan i
teknologin som får ökad betydelse i frågor som gäller
användarvänlighet, hållbarhet och operationell flexibilitet.
Kunnandet om just kontrollsystem har ökat kraftigt. Ett
stort steg togs med förvärvet av Dataline 2019. Företaget är
specialiserat på utveckling av smarta, kostnadseffektiva
Fallstudie
inbyggda system för styrning av hissapplikationer. Med för-
värvet skapades en intern, digital utvecklingshubb. Den har
vidareutvecklats och banat väg för nya lösningar som ökat
prestanda och funktionalitet i produkter och tjänster i hela
koncernen.
Ett sådant exempel gäller Wind-divisionen som nu
erbjuder möjlighet för kunderna att övervaka servicehis-
sarna. Baserat på information om hur hissarna används
optimeras sedan service- och underhållsinsatserna. Rätt
underhåll vid rätt tid ökar kostnadseffektiviteten, men
minskar också risken för driftstopp i en grön energikälla,
vilket är viktigt för klimatet.
– Gemensamt för våra digitala lösningar är att de ökar
säkerhet, effektivitet, hållbarhet och kunskap om hur
användningen av utrustningen kan optimeras, sammanfat-
tar Charlotte Brogren. Den här resan har bara börjat, så
den mest spännande digitala utvecklingen har vi fortfa-
rande framför oss.
”Våra digitala lös
ningar ökar säkerheten,
effektiviteten och kun
skapen om hur använd
ningen av utrustningen
kan optimeras.”
Charlotte Brogren
Chief Technology Officer
I korthet
Strategi och mål
Generera hållbar
och lönsam tillväxt
Utveckling av medarbetarna
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
Alimak Groups väg mot CSRD
New Heights-programmet
Megatrender
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
Strategi och mål 17
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 18 =====

Rapportering i ÅR 2024
Hållbarhetsredovisning i årsredovisningen
för 2024 med fokus på konsekvenser, risker
och möjligheter, ESRS 2 (Allmänna upplys-
ningar) och E1 (Klimatförändringar).
Q3 2024/Q1 2025
Alimak Groups
väg mot CSRD
För att säkerställa att vi uppfyller kraven i CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) har vi tagit fram en implementeringsplan. Planen
speglar vårt åtagande att integrera hållbarhet i vår verksamhet och rapportering. Sverige implementerade CSRD den 1 juli 2024 och den första
obligatoriska rapporteringen i enlighet med direktivet sker för räkenskapsåret 2025.
Vår implementeringsplan
Utnämning av team
Utnämning av en intern expertgrupp
inom områdena bolagsstyrning,
inköp, miljö, HR och arbetsmiljö.
Q4 2023
Utbildning
Utbildning av gruppen i
CSRD/ESRS och andra rele-
vanta standarder så att de kan
dela med sig och involvera
andra nyckelpersoner från
divisionerna.
Q4 2023
Beslut om struktur
Beslut om styrningsstruktur
med ansvariga personer
från varje anläggning för att
säkerställa att alla divisioner
är involverade.
Q1 2024
Dubbel väsentlighetsanalys
En dubbel väsentlighetsanalys
(DMA) har genomförts där potenti-
ell och faktisk finansiell väsentlighet
och påverkan av koncernens aktivi-
teter på människor och miljö identi-
fierades utifrån dialoger med intres-
senter.
Q3 2024
Granska och godkänna
Koncernledningen har gått
igenom och godkänt den
dubbla väsentlighetsanalysen.
Q3 2024
1
2
3
5
6
Investering i ESG datasystem
Investering i ett nytt system för rapportering av ESG-data
för att förbereda korrekt dokumentation och information om
ESRS samt insamling av ESG-data från varje division och
anläggning.
Q1 2024
4
E1 Klimatförändringar
E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi
S1 Den egna arbetskraften
S2 Medarbetare i värdekedjan
S4 Konsumenter och slutanvändare
G1 Affärsetik
Under 2025
Under 2025 fortsätter arbetet med att
utveckla implementeringsplanen och
finjustera rapporteringsprocessen för att
säkerställa att kraven i CSRD efterlevs.
7
I korthet
Strategi och mål
Generera hållbar
och lönsam tillväxt
Utveckling av medarbetarna
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
Alimak Groups väg mot CSRD
New Heights-programmet
Megatrender
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 18
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 19 =====

New Heights-programmet
en strategisk plan för lönsam tillväxt
New Heights-programmet är en strategisk inriktning som inleddes 2020 med målet att
bygga en motståndskraftig industrikoncern med fokus på hållbar och lönsam tillväxt. Under
de senaste fyra åren har den drivit en betydande utveckling i organisationen, understödd av
tydliga mål, effektiv implementering och fokus på att leverera resultat.
Centrala framsteg inom New Heights-programmet
1 Strategisk omstrukturering
• Övergång från ett centraliserat, produktfoku-
serat arbetssätt till en decentraliserad, mark-
nadsdriven affärsmodell.
• Fem divisioner har införts med fullt ansvar
för resultat, balansräkning och kassaflöde.
• Stärkt beslutsfattande på lokal nivå samtidigt
som ett centralt ramverk ger strategisk väg-
ledning
2 Lönsamhet och tillväxt
• Koncernens omsättning har ökat från cirka
4 miljarder till 7 miljarder SEK.
• Förbättrad lönsamhet och en ökad justerad
EBITA-marginal från 13% till 17 ,2%, drivet av
såväl organisk tillväxt som effektiva förvärv.
3 Effektivitet i verksamheten
• Ökat fokus på operativ effektivitet och mark-
nadsbehov, vilket resulterat i stabila margi-
nalförbättringar.
• Underpresterande divisioner har genomgått
en transformation. Wind-divisionen har gjort
en turnaround och Facade Access-divisionen
gör stora framsteg.
• Construction-divisionen har stärkts, Industri-
al-divisionen växer snabbt med hög lönsam-
het, och Tractel har framgångsrikt integrerats
i verksamheten.
Läs mer om divisionerna på sidorna 24–38.
4 Marknads- och produktdiversifiering
• Produkt- och tjänsteportföljen har utökats.
• Innovativa produkter har lanserats för att nå
och expandera inom nya marknadssegment.
5 Hållbarhet och säkerhet
• Digitala lösningar är inbyggda i produkterna
för att garantera säker användning.
• Samarbete med viktiga intressenter för att
införa en ny standard inom säkerhet. Tillsam-
mans kan vi skapa lösningar som gör det lätt
att göra rätt.
6 Kulturförändring
• Utvecklat en kultur med inriktning på kund-
centrering, tekniskt ledarskap, effektivitet i
verksamheten och medarbetarutveckling.
• Tack vare samarbete, ägarskap och flexi bilitet
har medarbetarna kunnat leverera mätbara
resultat.
Planen framåt
New Heights-programmet sträckte sig från
2020 till 2025, och Alimak Group har fram-
gångsrikt genomfört de tre första stegen.
Förberedelser för nästa fas, New Heights 2.0
pågår för fullt. Denna strategi syftar till att
ytterligare accelerera vår lönsamma tillväxt.
Under 2024 kartlade varje division sin marknad
och fick djupare insikter om sina marknadsför-
hållanden. Kartläggningen kommer att ligga till
grund för de uppdaterade divisionsstrategier
som ska tas fram under 2025. Strategierna är
inriktade på att driva hållbar och lönsam till-
växt och kommer att innehålla mål för perio-
den 2026–2030.
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
2020 Etablera basen
2021 Säkerställa marginalförbättringar
2024 Marknadsanalyser
2025 Uppdaterade divisionsstrategier
2026–2030 Accelererad lönsam tillväxt
2022–2025 Lönsam tillväxt
New Heights-programmet
New Heights 2.0 – Nästa nivå
I korthet
Strategi och mål
Generera hållbar
och lönsam tillväxt
Utveckling av medarbetarna
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
Alimak Groups väg mot CSRD
New Heights-programmet
Megatrender
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 19
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 20 =====

Megatrender,
hur de påverkar och våra åtgärder
Globala trender som påverkar vår bransch är urbanisering, digitalisering och hållbarhet.
Alimak Group genomför ett antal aktiviteter för att möta dessa trender.
Makroutmaningar 2024
Under 2024 fortsatte vi att se motvind i
byggbranschen. Ihållande geopolitiska
spänningar var också en utmaning, men
med en flexibel och diversifierad inköps-
strategi kunde vi minska dessa risker.
Alimak Groups regionala produktions-
och monteringsorganisation, med 26 pro-
duktionsanläggningar i 15 länder, gör att
vi kommer närmare slutkunden och bidrar
till att minska riskerna i leveranskedjan.
Under 2024 var det globala inflations-
trycket fortsatt högt och även om räntorna
var ihållande höga på många marknader
kunde vi hantera kostnadsinflationen
genom aktiv prishantering och effektivi-
tetsförbättringar i verksamheten. Året
präglades också av en fortsatt framgångs-
rik hantering av våra finansiella tillgångar
med ett starkt kassaflöde som resulterade
i minskad skuldsättning och en skuldsätt-
ningsgrad som ligger i linje med våra
finansiella mål.
Urbanisering Digitalisering Hållbarhet
Påverkan på vår bransch
• Urbaniseringen driver ökade infra-
strukturinvesteringar och en ökad akti-
vitet inom byggbranschen, särskilt vad
gäller byggande på höjd. Det leder till
ökad efterfrågan på vertikala transport-
lösningar, både under byggfasen och
vid löpande underhåll av byggnader
och konstruktioner.
• Verktyg för automatisering, big data
och AI ger smartare och effektivare sätt
att utveckla, tillverka, driva och under-
hålla avancerade maskiner.
• De skapar också möjligheter att
optimera och vidareutveckla interna
processer.
• Ökad efterfrågan från kunder på
produkter med lågt klimatavtryck.
• Striktare regulatoriska krav på ökad
resurseffektivitet och minskat klimat-
avtryck.
• Ökade regulatoriska krav på hälsa och
säkerhet.
Exempel på hur Alimak bemöter trenden
• Alimak Group har ett brett utbud av
vertikala transportlösningar till bygg-
nation och underhåll av byggnader,
främst inom divisionerna Facade
Access och Construction.
• Alimak Group har också ett brett erbju-
dande av produkter till infrastruktur-
projekt, främst inom divisionerna
Height Safety & Productivity Solutions
och Industrial.
• Nya funktioner har lagts till i kundpor-
talerna för att ge enkel tillgång till vik-
tig data och information om maskiner.
• För att lätt kunna komma åt viktig tek-
nisk information, t ex manualer, finns
QR-koder nu på de flesta produkter.
• Generativ AI har införts för att förbättra
interna arbetsprocesser.
• Ett nytt bibliotek med BIM-modeller
med över 90 standardprodukter lanse-
rades.
• Säkerhet för medarbetarna och använ-
darna av bolagets produkter och lös-
ningar har högsta prioritet.
• Under 2024 tog koncernen de första
stegen mot ESRS-rapportering.
• Alimak Group har definierat fyra håll-
barhetsmål som omfattar miljö, sociala
aspekter och bolagsstyrning.
• Under 2024 lämnades en ansökan in
till initiativet Science Based Targets.
I korthet
Strategi och mål
Generera hållbar
och lönsam tillväxt
Utveckling av medarbetarna
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
Alimak Groups väg mot CSRD
New Heights-programmet
Megatrender
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 20
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 21 =====

Koncernens mål
och resultat 2024
Alimak Group arbetar målmedvetet för att
uppnå de finansiella målen och har tagit
betydande steg i rätt riktning.
Finansiella mål
Intäktstillväxt 6–10% Justerad EBITA-marginal >18%
1)
Skuldsättningsgrad <2,5x Utdelnings-
policy
40–60%
av nettovinsten
CFO:s kommentar till de finansiella målen
”Det är tillfredsställande att organisa
tionen levererade en organisk förbätt
ring av lönsamheten och uppnådde en
historiskt hög justerad EBITAmarginal
om 17,2 % under 2024. Ett starkt kassa
flöde resulterade i en skuldsättningsgrad
om 1,79, väl inom vårt mål att hålla den
under 2,5.”
Under 2024 mötte vi motvind på marknaden inom vissa
av våra divisioner, särskilt de som är kopplade till bygg-
branschen. Tack vare vår diversifierade och servicefoku-
serade modell kunde vi dock hantera dessa utmaningar.
Vi är övertygade om att vi är väl positionerade inför en
eventuell marknadsåterhämtning.
Vi arbetar kontinuerligt med att integrera ett starkt
finansiellt fokus i våra processer och vår företagskultur,
vilket ger oss trygghet i att nå våra finansiella mål. Vi
kommer att fortsätta minska vår skuldsättning för att
skapa utrymme att finansiera kompletterande och
värdeskapande förvärv.
Sylvain Grange, Chief Financial Officer
MÅL
0
10
20
30
40
50
60
202420232022
%
Intäkterna för 2024 ökade med 0,03% till 7 099
MSEK.
Marginalen för 2024 ökade med 1,0 procentenhe-
ter till 17 ,2%.
1) Som kommunicerat i juni 2023: Koncernens mål är
att uppnå en justerad EBITA-marginal som översti-
ger 18% inom 2–3 år.
Skuldsättningsgraden (nettoskuld/EBITDA)
minskade till 1,79 vid slutet av 2024, till följd av
ökad vinst samt starkt kassaflöde.
Styrelsen föreslår en utdelning om 3,00 SEK per
aktie (2,50) baserat på det aktuella antalet utestå-
ende aktier vid årets slut.
1) Föreslagen utdelning
0
3
6
9
12
15
18
202420232022
%
MÅL
MÅL
0
1
2
3
4
5
6
7
8
202420232022
%
MÅL
0
20
40
60
80
100
20241)20232022
%
I korthet
Strategi och mål
Generera hållbar
och lönsam tillväxt
Utveckling av medarbetarna
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
Alimak Groups väg mot CSRD
New Heights-programmet
Megatrender
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 21
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 22 =====

1) Scope 1, 2, 3, normaliserade baserade på omsättning, minskning jämfört med 2019.
2) Olycksfall per miljon arbetstimmar.
3) Motsvarar 80% av utgifter för direkt material.
Hållbarhetsmål
Minska CO2e1) till 2025 30% eNPS > 40 LTIFR 2) <2
ESG-granskning av
leverantörer 3) > 80%
Kommentar till hållbarhetsmålen
”Hållbarhet står i centrum inom Alimak Group. Under 2024 började kon
cernledningen och våra ESGexperter att implementera de nya rapporte
ringskraven kopplade till CSRD/ESRS för att anpassa våra hållbarhetsmål
efter intressenternas förväntningar och för att säkerställa våra hållbarhets
åtaganden genom hela värdekedjan.”
Charlotte Brogren Annika Haaker Rhys Baker
Chief Technology Officer Chief People & Culture Officer Senior HSEQ Manager
MÅL
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
202420232022
ton/intäkter i MSEK
Alimak Group har som mål att minska totala
CO2e-utsläpp i relation till intäkter med 30% till
2025, jämfört med 2019. Utsläppen från koncer-
nens verksamhet minskade med 35% mellan
2019 och 2024. Analys av utsläppen kopplade till
värde kedjan pågår.
Employee Net Promoter Score är den genomsnittliga
poäng som ges av deltagarna i medarbetarundersök-
ningen som svar på frågan ”Hur sannolikt är det att
du skulle rekommendera Alimak Group som arbets-
plats?” eNPS 26 är en förbättring jämfört med tidi-
gare år och har tagit företaget närmare det långsik-
tiga målet på 40, vilket anses placera företaget bland
de 25% högst rankade arbetsgivarna.
Lost Time Injury Frequency Rate (LTIFR) kan
kopplas till effektiviteten i koncernens förbätt-
ringsprogram inom hälsa och säkerhet. Det aktu-
ella LTIFR-målet för Alimak Group är <2 LTIFR,
och vi gör bra framsteg mot vår nollvision vad
gäller skador.
Sedan 2023 utvärderas koncernens leveran törer
av direkta material ur ett ESG-perspektiv. Under
2024 förbättrade vi kartläggningen ytterligare och
täcker nu 66% av materialkostnaderna.
–100
100
202420232022

0
10
20
30
40
MÅL
MÅL
0
2
4
6
8
10
202420232022

0
10
20
30
40
50
60
70
80
202420232022
%
N/A
MÅL
Exklusive pendling Pendling
I korthet
Strategi och mål
Generera hållbar
och lönsam tillväxt
Utveckling av medarbetarna
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
Alimak Groups väg mot CSRD
New Heights-programmet
Megatrender
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 22
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 23 =====

Divisioner
Divisioner
Facade Access 24
Construction 27
Height Safety & Productivity Solutions 30
Industrial 33
Wind 36
Maj 2024
Nederländerna
Piet Weber
23Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 24 =====

May 2023, Jakarta
Hana Rahimin
Facade Access
2024 var det andra året med en fram-
gångsrik transformation av Facade
Access-divisionen. Trots stark motvind
på byggmarknaden och låg order-
ingång för ny utrustning, kompensera-
des det till stor del av ordrar inom
infrastruktur och service. I kombination
med strikta anbudsgranskningar och
disciplin i projektgenomförandet för-
bättrades lönsamheten väsentligt,
vilket har skapat en god grund för
2025 och framåt.
”Ingenjörskunnande används för
att utveckla rätt lösning för varje
projekt.”
Philippe Gastineau
Senior EVP , Facade Access
Varumärken
Nyckeltal
MSEK 2024 2023 2022
Orderingång 1 720 1 815 1 389
Intäkter 1 985 1 992 1 372
EBITA 233 125 56
EBITA-marginal, % 1 1,7 6,3 4,1
2024 i korthet
Orderingång –5%
Intäkter 0%
EBITA-marginal 11,7%
Andel av koncernen
Intäkter1)
27%
1) Externa intäkter
EBITA
19%
Fördelning 2024
Orderingång
AB
Utrustning, 50%
Service, 50%
Intäkter
AB
Utrustning, 59%
Service, 41%
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Industrial
Wind
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
24Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 25 =====

Starka globala varumärken
Facade Access tillhandahåller utrustning och system som instal-
leras permanent för access till olika typer av byggnader, samt
broar, energianläggningar och industriella anläggningar. De
olika lösningarna används under konstruktionsfasen, men även
för rengöring, regelbundet underhåll och reparationer. Erbju-
dandet omfattar försäljning av ny utrustning, som vanligtvis
säljs som nyckelfärdiga projekt, samt servicetjänster. Försälj-
ningen av ny utrustning riktas till generalentreprenörer, medan
servicetjänster levereras till kunder som äger eller förvaltar fast-
igheter eller infrastruktur. Verksamheten är global och har delats
in i tre regioner: Nordamerika, Europa-Mellanöstern-Afrika-
Indien samt Asien-Stillahavsregionen och Kina. Divisionen har
tre starka globala varumärken – Manntech, CoxGomyl och
Tractel – samt en stor installerad bas om 20 000 anläggningar
i de tre regionerna. Nya produkter utvecklas löpande i en pro-
cess där digitala och hållbara lösningar får allt större betydelse.
Divisionen använder livscykelanalyser för att identifiera vilka
åtgärder som ska vidtas för att ytterligare minska koldioxid-
avtrycket från de lösningar vi tillhandahåller.
Försäljning av ny utrustning: från enkla till komplexa
åtkomstlösningar
En av de viktigaste delarna i transformationsprogrammet, som
inleddes 2023, var att skapa specialiserade team som hanterar
antingen ny utrustning eller servicetjänster. Detta har gjort att
teamen, som antingen arbetar regionalt med ny utrustning eller
lokalt med servicetjänster, kan fokusera på sina marknader, den
kompetens som krävs och lönsamhetskraven.
Inom försäljning av ny utrustning har åtkomstlösningarna
olika komplexitet – från enkla fäst- eller förankringspunkter och
davitsystem, till komplexa underhållsenheter för byggnader
(BMU) och skräddarsydda åtkomstlösningar för infrastruktur, till
exempel på Sydney Harbour Bridge.
Ingenjörskunnande används för att ta fram rätt lösning för
varje projekt utifrån byggnadens eller infrastrukturens specifika
arkitektur. Detta avgör till exempel vilken höjd eller räckvidd
som utrustningen måste klara av. Förmågan att identifiera
dessa och andra kundbehov – och omvandla dem till innovativa
lösningar – är en av de två främsta konkurrensfördelarna för
Facade Access. Den andra är förmågan att underhålla produk-
ten under hela dess livscykel.
Att erbjuda rätt teknik till rätt kund ligger i linje med vår håll-
barhetsagenda, som bland annat innebär att vi minskar vårt
koldioxidavtryck. Ett aktuellt exempel är Advanced Mechatronic
Systems (AMS), en teknik som använder nya avancerade kon-
troller för att optimera maskinens rörelser. Maskinen blir mycket
lättare, kräver färre mekaniska delar och kan användas på ett
mer flexibelt sätt än den traditionella BMU-designen. Den lägre
vikten har en positiv inverkan på materialanvändning, transport,
installation och service, vilket minskar det totala koldioxidav-
trycket med 30 procent under hela livslängden (Scope 3-utsläpp).
Digitaliseringen av produkterna blir också allt viktigare för
våra kunder som vill kunna hantera sina tillgångar mer effektivt.
Inledningsvis handlar det om att kunna ladda ner en stor del av
våra utrustningslösningar som BIM-filer redan under konstruk-
tionsfasen. Genom att ansluta utrustningen till My BMU har
kunden tillgång i realtid till all data som rör pågående drift och
serviceintervall. Detta underlättar felsökning och underhåll på
distans på ett sätt som förbättrar prestanda, säkerhet och miljö.
Integrated Design Services: ett nytt erbjudande för design
av åtkomstlösningar som möter ett tydligt marknadsbehov
Ett av de nyare tillväxtområdena är Facade Access nya tjänst,
Integrated Design Services (IDS), där divisionen erbjuder kon-
sulttjänster inom design av åtkomstlösningar. Fördelen för kun-
derna är att de sparar tid och pengar jämfört med när arbetet
utförs av externa konstruktionsbyråer. IDS stärker relationen
med kunderna och ökar sannolikheten för att divisionen också
kommer att leverera de föreslagna lösningarna när IDS-arbetet
är slutfört. IDS har främst erbjudits i Nordamerika under 2024,
men målet är att rulla ut det till EMEAI- och APAC-regionerna
under 2025. Hittills har reaktionen från marknaden i Nordame-
rika varit mycket positiv, vilket visar att lösningen tillgodoser
ett tydligt marknadsbehov från kunderna och ger ett starkt mer-
värde: att leverera den bästa åtkomstlösningen snabbare, till
en lägre kostnad och från den marknadsledande aktören.
Infrastrukturprojekt: mycket specifika kundbehov
tillgodoses av specialiserade Facade Access-team
Facade Access har gjort betydande framsteg under 2024 inom
stora infrastrukturprojekt, främst relaterade till offentliga kunder
inom segment som broar, energitillgång och kärnkraftverk.
Dessa segment betjänas av specialiserade team som förstår de
specifika egenskaperna hos kunderna och komplexiteten i pro-
jekten. Flera projekt pågår i de tre regionerna, bland annat det
fortsatta arbetet med Sydney Harbour Bridge, Gordie Howe-
bron mellan USA och Kanada samt Houston Ship Channel-bron.
Facade Access-divisionen är väl positionerad för att ta tillvara
Journal Squared
New Jersey USA
på den framtida tillväxten inom infrastruktur, till exempel inom
kärnkraftssektorn, genom att ha den kompetens, de referenser
och den certifiering som krävs för att leverera framgångsrika
projekt.
Servicetjänster: identifiera rätt kundbehov och förbättra
hållbarheten
Under 2024 har större satsningar gjorts inom serviceområdet.
Utöver att ta en större marknadsandel av den installerade basen
för regelbundet underhåll, har lokala serviceteam arbetat aktivt
med att marknadsföra renovering, uppgradering och utbyte
(Refurbishment, Retrofit and Replacement, RRR) mot kunderna.
Tjänsterna utförs på varje marknad av specialiserade med-
arbetare i respektive lokal Facade Access-organisation. Detta
var en viktig faktor till den framgångsrika utvecklingen för verk-
samhetens servicedel under 2024. Erfarenheterna hittills visar
att försäljningen ökar när tjänsterna erbjuds nära kunderna och
är anpassade till rätt behov.
Genom RRR-strategin erbjuder Facade Access säker och
kostnadseffektiv användning av utrustningen under hela dess
livscykel. Det främjar en hållbar verksamhet för våra kunder och
säkerställer att vi förbättrar utsläppsmålen inom Scope 3. Reno-
vering och eftermontering säkerställer att löpande underhåll
och eventuell uppgradering av utrustningen sker enligt högsta
professionella standard, vilket gör att kunden får en låg total
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Industrial
Wind
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Facade Access 25
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 26 =====

ägandekostnad (TCO) under utrustningens livslängd. När
utrustningen har nått slutet av sin livslängd innebär utbytet en
fortsatt säker och effektiv drift med ny och modernare teknik.
Hållbar tillverkning
Koncentrationen av tillverkningen till fabriken i Spanien har haft
en positiv inverkan på den interna effektiviteten, då det möjlig-
gör strömlinjeformning av våra tillverkningsprocesser både
ekonomiskt och ur ett hållbarhetsperspektiv. Som ett resultat av
detta har den tyska monteringsanläggningen stängts i ett ratio-
naliseringsprojekt med återbetalningstid som är mindre än ett
år. Arbete pågår också med att standardisera användningen av
komponenter i varumärkesportföljen. Målet är att skapa syner-
gier inom inköp och tillverkning mellan de tre varumärkena –
CoxGomyl, Manntech och Tractel – för att öka kostnadseffektivi-
teten.
Medarbetarnöjdhet driver förbättringar
Den tydliga strategin för Facade Access, tillsammans med
specialiseringen av teamen inom service och försäljning av ny
utrustning, har haft positiv inverkan på medarbetarnas utveck-
ling. Roller och ansvarsområden har förtydligats och vägen
framåt är tydlig. Detta har ökat medarbetarnas engagemang,
vilket framgår av att divisionens eNPS (Employee Net Promoter
Score) har förbättrats under 2024.
Hållbar affärsmodell driver lönsamheten
Även om byggmarknaden har präglats av stark motvind under
2024 har förutsättningarna för att accelerera lönsamheten inom
Facade Access-divisionen spelat en viktig roll för de förbätt-
ringar som har gjorts. Detta innebär en tydlig strategi, regionali-
sering och specialisering av våra team med fokus på en hållbar
verksamhet, vilket inkluderar den nödvändiga och väl genom-
förda stängningen av monteringsanläggningen i Tyskland.
Ut över detta lägger vi stor vikt vid kommunikation och med-
arbetarnöjdhet, har ett innovationsteam som arbetar med att
harmonisera teknologier mellan våra tre varumärken och introdu-
cerar nya hållbara teknologier på marknaden, såsom Articulated
Mechatronic Systems (AMS). Vi har även en disciplinerad pro-
cess för anbudsgranskning och genomförande av nya projekt,
samt ett starkt fokus på RRR-strategin inom service. Allt detta
har bidragit till Facade Access lönsamhetsförbättringar under
2024. Vi ser fram emot ytterligare förbättringar under 2025.
Affärshändelser under 2024
Fortsatt stark utveckling för RRR-strategin som lyft
serviceförsäljningen, bland annat med projekt som
The Shard i London samt för Radio France i Paris.
RRR gör användningen av åtkomstlösningarna säker
genom hela livscykeln och ger en konkurrenskraftig
total ägandekostnad (TCO).
Nya stora infrastrukturprojekt, bland annat inom
underhåll av broar. Under året lanserades också en
ny konsulttjänst som kallas IDS. Via den designas
skräddarsydda åtkomstlösningar åt kunderna.
Lansering av gemensam webbplats
(facadeacessolutions.com) för divisionens tre varu-
märken – Manntech, CoxGomyl och Tractel.
Smart teknologi för komplext underhåll
FOUR är ett stort, exklusivt fastighetskom-
plex som består av fyra skyskrapor i Frank-
furt. Byggnadernas form var en utmaning
vid utvecklingen av utrustningen för löpande
fastighetsunderhåll. Uppdraget gick till
Facade Access som med ny teknologi utveck-
lade en innovativ lösning till kunden. Det
handlar om tre Building Maintenance Units
(BMU:s) som på ett smart sätt anpassats till
de komplext utformade fasadelementen på
byggnaderna.
För att klara de tuffa kraven användes en
teknologi som kallas Articulated Mechatronic
System (AMS). Utrustad med flera sensorer
och genom en intelligent synkronisering av
drivsystemen kunde de lutande fasaddelarna
nås med en linjär horisontell rörelse av
knogfocken. För att automatiskt komma åt de
känsliga, tvärgående fasadutsprången ingår
också en särskild lyftmekanism i lösningen.
Därmed kan samtliga rörelsesekvenser pro-
grammeras i alla dimensioner. Det ökar
säkerheten och förhindrar kollisioner med
byggnaden. Åtkomstlösningarna för FOUR är
dessutom designade för att vara lättare och
mer kompakta, samtidigt som de bibehåller
sin robusta funktionalitet.
Frankfurt, T yskland
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Industrial
Wind
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Facade Access 26
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 27 =====

Oktober 2023
Tony Dragone
Construction
I ett svagare marknadsläge var order-
ingången för ny utrustning och uthyr-
ningsverksamhet fortsatt stabil på
flera marknader. Samtidigt stärker
divisionen sin verksamhet via bre-
dare geografisk täckning och förbätt-
rade produkterbjudanden som stöds
av fler digitaliserade tjänster.
“Vår decentraliserade modell
uppmuntrar medarbetare att
ta ansvar och fatta beslut som
skapar värde för såväl aktie
ägare som kunder.”
David Batson
EVP Construction
Varumärken
Nyckeltal
MSEK 2024 2023 2022
Orderingång 1 756 1 753 1 466
Intäkter 1 626 1 748 1 346
EBITA 228 315 243
EBITA-marginal, % 14,0 18,0 18,1
2024 i korthet
Orderingång 0%
Intäkter –7%
EBITA-marginal 14,0%
Andel av koncernen
Intäkter 1)
23%
1) Externa intäkter.
EBITA
19%
Fördelning 2024
Orderingång
A
B
Utrustning, 62%
Service, 38%
Intäkter
A
B
Utrustning, 62%
Service, 38%
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Industrial
Wind
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
27Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 28 =====

Digital utveckling i fokus
Divisionen driver tillväxten genom att utveckla temporära
åtkomstlösningar som är säkra, hållbara och innovativa.
Utrustningen förbättrar kundernas produktivitet genom att de
kan flytta människor och material på ett optimalt sätt. Med
förbättrad logistik ökar effektiviteten i stora, komplexa bygg-
projekt. Utvecklingsarbetet är globalt och nära kopplat till den
egna tillverkningen. Den breda geografiska täckningen säkrar
närhet till alla större marknader. Det gör att tekniska lösningar
kan tas fram som matchar krav och behov hos olika kunder,
inte minst gällande hälsa och säkerhet. Bygghissar gör det
möjligt att nå arbetsområden på ett tryggt och ergonomiskt
sätt. Det förbättrar både produktivitet och hälsa.
Den högteknologiska utrustningen kopplas i allt högre
grad till digitala tjänster, som blivit en självklar del i divisio-
nens produktutvecklingsplaner. Dessa hjälpmedel bidrar till
att tekniken installeras och används på ett säkert sätt, men
också till att service- och underhållsinsatserna förenklas. Med
verktyget AliCalc kan kunderna online göra tekniska beräk-
ningar, som via portalen My Alimak sammanställs i en rapport.
Alimaks Building Information Modelling (BIM) innehåller
3D- modeller med information om bygghissar, inklusive kapa-
citet, hastighet och utrymmeskrav. Modellerna kan konfigure-
ras efter behov och gör det enkelt för kunderna att välja rätt.
Kundnära utveckling
De senaste åren har divisionen breddat produktutbudet och
marknadsstrategin. Bakgrunden är ett mer systematiskt
arbete för att identifiera och anpassa sig till kundernas behov,
samt att använda livscykelanalys för att fastställa rätt åtgärder
för att minska koldioxidavtrycket. Regelbundna kundunder-
sökningar genomförs för att fastställa krav och behov som
sedan omsätts i det interna arbetet. I framtagandet av ny eller
förbättrad teknik används även färdplaner som ofta utvecklas
i samverkan med kunderna. Det gör att behov tillgodoses på
ett kundnära sätt. Samtidigt är divisionens perspektiv globalt
och gör att hela organisationen drar nytta av lokala utveck-
lingsprojekt. Det gäller exempelvis Alimak Medius 350. Denna
bygghiss för mindre och medelstora projekt användes första
gången i ett lokalt projekt i Frankrike, men har nu blivit en del
av det globala erbjudandet.
Vid sidan om nya produkter har divisionen en uthyrnings-
verksamhet samt försäljning av begagnad utrustning. Dessa
marknadskanaler ger en närhet till fler typer av kunder, bland
annat byggentreprenörer och fastighetsutvecklare som
erbjuds specialanpassade, innovativa lösningar. Med dessa
följer även hållbarhetsaspekter då behoven av att klättra
fysiskt – eller flytta material manuellt – försvinner. Det ökar
tryggheten och minskar risken för skador.
Idag är uthyrning och försäljning av begagnad utrustning
globala verksamheter som distribueras via distributörer eller
egna säljbolag. Arbetet med dessa produkter breddar den
geografiska expansionen. Samtidigt är det positivt ur ett håll-
barhetsperspektiv eftersom utrustningens tekniska livslängd
förlängs.
Uppmuntra ansvarstagande
Koncernens decentraliserade arbetssätt är en grundsten i
medarbetarutvecklingen. Vår decentraliserade modell upp-
muntrar medarbetare att ta ansvar och fatta beslut som
skapar värde för såväl aktieägare som kunder. Lika viktigt är
det att medarbetarna förstår strategier, affärsmål och arbe-
tar i linje med dessa. Därför läggs mycket kraft på att skapa
en stark kultur, genom bland annat intern kommunikation,
dels via medarbetarundersökningen The Voice, dels genom
nyhetsbrev och andra kommunikationsvägar. Dessa insatser
har gett resultat, vilket divisionens förbättringar gällande
Employee Net Promotor Score (eNPS) bekräftar. Som en del
Affärshändelser under 2024
I uthyrningsverksamheten levererades 16 arbetsplatt-
formar till ett fastighetsprojekt i Zürich. Fyra sky-
skrapor har genomgått en fasadrenovering och för-
setts med nya fönster. Insatser har också gjorts för att
energioptimera fastigheterna som är cirka 95 meter
höga. Under arbetets gång har fyra plattformar
använts vid varje fastighet.
Ett australiensiskt företag inom infrastrukturutveck-
ling köpte under året in en större mängd begagnad
och renoverad utrustning. Det handlar om ett större
antal arbetsplattformar med 19 drivenheter och sam-
manlagt cirka 1 000 mastsektioner. Dessutom levere-
rade divisionen också ett antal support- och säker-
hetslösningar till kunden.
Oktober 2024
Stockholm, Sverige
Cecilia Colling
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Industrial
Wind
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Construction 28
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 29 =====

av med arbetarutvecklingen erbjuder en global verksamhet
spännande karriärmöjligheter. Det kan handla om medarbe-
tare som ges möjligheter att arbeta i nya länder eller i nya
yrkesroller runt om i organisationen.
Större kostnadsflexibilitet
Högsta möjliga kvalitet till lägsta möjliga kostnad – så kan
målet med att säkra hög intern effektivitet sammanfattas. I den
svagare marknadsutveckling som präglat verksamheten det
gångna året har översyner gjorts för att sänka de fasta kostna-
derna. Ett konkret exempel gäller verksamheten i den polska
fabriken i Gniezno, som drivs tillsammans med Industrial-
divisionen. En genomgång vid anläggningen har dels resulte-
rat i att andelen outsourcing ökat och att en översyn gjorts av
leveranskedjan. Som ett resultat har de fasta kostnaderna i
verksamheten minskats väsentligt.
Kunder och marknad
Det breda erbjudandet innefattar bygghissar, transport- och
arbetsplattformar samt hängställningar. Utrustningen kopplas
allt mer till digitala verktyg som stärker kundens produk tivitet
och säkerhet i alla led – från installation och användning till
service/underhåll och nedmontering. Huvudmarknader är
Europa, Nordamerika och Australien.
Utvecklingen 2024
Marknadsförhållandena var fortsatt utmanande, där inflations-
trycket i byggbranschens leveranskedjor bromsat investering-
arna. Samtidigt har divisionen en starkare verksamhet med en
bredare geografisk täckning och förbättrade produkterbjudan-
den som stöds av fler digitaliserade tjänster.
Arbetsplattformar
förenklade modulbygge
Wood Wharf B2 är ett unikt byggprojekt i Canary
Wharf, London. Det är den första modulbyggnaden
och består av lägenheter, butiker och restauranger.
Modulärt byggande innebär att lägenhetsenheterna
prefabriceras, inklusive utrustade badrum, kök och
möbler. Därefter transporteras modulerna till bygg-
platsen där allting sätts samman. För att klara detta
installerades tio Alimak MC 650 och MC 450 arbets-
plattformar. Kunden valde både enkel- och dubbel-
mastade konfigurationer med flera drivenheter. På
så sätt kunde plattformarna användas oberoende av
varandra, vilket ökade effektiviteten på bygg platsen.
Eftersom varje lägenhetsenhet lyftes upp på bygg-
naden med en kran kunde byggteamet stå på platt-
formarna och styra enheterna på plats. Arbetsplatt-
formarna underlättade dessutom installationen av
glas panelerna på byggnadens fasad, något som
minskade den totala byggtiden. Glaspaneler monteras
vanligtvis sist i denna typ av projekt. Via arbetsplatt-
formarna kunde paneler installeras på de nedre
våningarna samtidigt som de övre våningarna fort-
farande byggdes.
London, Storbritannien
Juni 2024
Stockholm, Sverige
Per Elmfeldt
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Industrial
Wind
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Construction 29
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 30 =====

Height Safety
& Productivity
Solutions
Även om vi upplevde viss motvind
inom bygg och industri under 2024
riktade vi oss framgångsrikt in på
specifika segment och slutkunder,
såsom hissar, kommuner samt
brand- och räddningstjänster, för att
utveckla skräddarsydda lösningar.
Varumärken
Nyckeltal
MSEK 2024 2023 20221
Orderingång 1 337 1 407 111
Intäkter 1 360 1 410 111
EBITA 250 269 30
EBITA-marginal, % 18,4 19,1 27 ,2
1) Återspeglar 5 veckor med Tractel.
2024 i korthet
Orderingång –5%
Intäkter –3%
EBITA-marginal 18,4%
Andel av koncernen
Intäkter1)
19%
1) Externa intäkter
EBITA
21%
Fördelning 2024
Orderingång
A
B
Utrustning, 87%
Service, 13%
Intäkter
A
B
Utrustning, 86%
Service, 14%
”Efterfrågan drivs av trender
såsom industrialisering, högre
säkerhetsstandarder och efter
frågan på hög produktivitet och
hållbara lösningar.”
Philippe Gastineau
Senior EVP ,
Height Safety & Productivity Solutions
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Industrial
Wind
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
30Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 31 =====

Brett produktutbud
Divisionen Height Safety & Productivity Solutions (HSPS)
erbjuder ett brett utbud av i huvudsak standardiserade pro-
dukter inom segmenten höjdsäkerhet, lyft och hantering samt
mätning och kontroll, med ett stort antal olika slutanvända-
rapplikationer. Divisionens största produktområde är manu-
ella och elektriska linhissanordningar för lyft. Det starka,
breda erbjudandet omfattar också personlig skyddsutrust-
ning, utrustning för trånga utrymmen och räddningsutrust-
ning samt säkerhetssystem för livlinor, säkerhetsstegar,
skyddsräcken och skyddsgrindar.
Eftermarknadsverksamheten omfattar service, underhåll
och utbildning. Produkterna samlas i en konkurrenskraftig
portfölj med erkända varumärken som Tirfor, Minifor, Tirak,
Faba och Dynafor.
Efterfrågan drivs av trender som industrialisering, högre
säkerhetsstandarder samt krav på hög produktivitet och håll-
bara lösningar. Cirka 60 procent av försäljningen sker via ett
nätverk av omkring 8 000 distributörer, medan återstoden av
försäljningen sker direkt till slutkunderna. Slutkunderna är
diversifierade och innefattar branscher som energi, bygg,
industri, infrastruktur och telekom. Via detta breda nätverk når
divisionen kunder i 120 länder. I takt med att distributörerna
blir mer digitala anpassas säljstöd och marknadsföring för att
fortsätta öka tillväxten i denna kundgrupp.
Innovation och marknadsföring viktiga drivkrafter för
tillväxt
Kopplingen mellan marknadsföring och innovation gör pro-
duktutvecklingen, som leds av divisionens MIT -organisation
(Marketing, Innovation & Transformation), mer effektiv och
anpassad till kundernas behov. HSPS har en löpande innova-
tionspipeline med cirka 50 projekt, av vilka cirka tio nya pro-
dukter lanseras varje år, som bidrar till divisionens tekniska
ledarskap. Precis som i de övriga divisionerna inom Alimak
Group bygger produktutvecklingen på en nära dialog med
kunderna, ett ökat fokus på hållbarhet, säkerhetsaspekter och
de möjligheter som ny teknik erbjuder. Allt detta leder till en
process där behov och krav omvandlas till skräddarsydda
lösningar. Säkerhetsaspekterna är avgörande i den tekniska
utvecklingen. Våra produkter ökar säkerheten vid arbete på
höjd, minimerar riskerna vid komplicerade lyft och förbättrar
säkerheten vid arbete i trånga utrymmen. En annan viktig
hållbarhetsaspekt är utrustningens långa livslängd, som för-
längs genom service och underhåll via HSPS nätverk av lokala
servicecenter och servicepartners.
Affärshändelser under 2024
Ny marknadsföringsstrategi i samverkan med lokala
distributörer. Fokus ligger på att identifiera behoven
i utvalda kundsegment, vilket ska öka försäljningen
och stärka marknadspenetrationen.
Lansering av ett utrustningspaket för personligt
skydd, som utvecklats tillsammans med en av divi-
sionens större hisskunder. Under året lanserades
även en förbättrad version av kättingtelfern Volt Trac
med dubbel hastighet. Med nya Volt Trac förbättras
dessutom ergonomin i service- och underhållsarbetet.
För kunder inom kärnkraftsindustrin har en ny typ av
krokblock tagits fram och certifierats. Den används
för lyft i reaktorinneslutningen. Till ett kranföretag på
den amerikanska marknaden levererades en innova-
tiv lösning med synkroniserade, dubbla hissar.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Industrial
Wind
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Height Safety & Productivity Solutions 31
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 32 =====

Exempel på nya produkter under 2024 är ett kit för personlig
skyddsutrustning, som utvecklats tillsammans med en av divi-
sionens större hisskunder. En förbättrad version av den elek-
triska kättingtelfern Volt Trac med dubbel hastighet lanserades
också. En ny typ av krokblock har utvecklats och certifierats för
kunder inom kärnkraftsindustrin. Utrustningen används för lyft
i reaktorinneslutningen. Till en kund på den amerikanska mark-
naden levererades under året en innovativ, synkroniserad lyft-
lösning med dubbla telfrar.
Kännedom om slutkunderna i viktiga vertikala segment
HSPS har en stabil verksamhet, med närvaro i många olika
branscher och en hög andel återkommande affärer. Nytt för
2024 var ett ökat fokus på digital marknadsföring för att nå nya
kunder. Eftersom cirka 60 procent av all utrustning säljs via
distributörer är det viktigt att veta vad slutkunden vill ha för
att stärka produkterbjudandet och öka försäljningen.
För att uppnå detta har ett antal kundsegment identifierats,
där divisionen fördjupar dialogen med specifika företag och
nyckelpersoner. Arbetet sker i samarbete med distributörerna
som också lär sig mer om kundernas behov. Samtidigt får slut-
kunden en tydligare bild av vilken utrustning HSPS kan erbjuda.
Denna breda kundbearbetning och marknadsutveckling stöds
också av kampanjer i sociala medier och andra informations-
insatser.
Nära till medarbetare och marknader
Integrationsarbetet efter förvärvet av Tractel i slutet av 2022 har
slutförts, vilket har gjort att divisionen har kunnat behålla med-
arbetare och kärnkompetenser. Den låga personalomsättningen
visar att medarbetarna trivs och är måna om att verksamheten
fortsätter utvecklas.
Divisionens eNPS (Employee Net Promoter Score) har för-
bättrats avsevärt sedan mätningarna inleddes 2022 och visar att
intresset och engagemanget har stärkts. Den nyligen etablerade
regionala organisationen har också gjort att medarbetarengage-
manget har ökat. Det regionala ledarskapet har kommit när-
mare marknaden och HSPS-teamen, vilket har haft en positiv
inverkan på hela verksamheten.
Bättre service
Divisionens leveranskedja har setts över, vilket har förbättrat
hastigheten och kvaliteten (on-time in-full, OTIF) på divisionens
leveranser till kunderna. Arbetet har koncentrerats till logistik-
hubbarna i Frankrike, Tyskland och USA. De lokala serviceorga-
nisationerna, som erbjuder lokala lager för snabbare leveranser
samt underhålls- och utbildningstjänster, har också fortsatt att
förbättra kvaliteten på sina tjänster.
Arbetet med att optimera verksamheten främjar även håll-
barheten: servicen som levereras av den lokala HSPS-organisa-
tionen ligger nära kunderna, och majoriteten av leverantörerna
finns nära divisionens tillverkningsanläggningar. Allt detta
bidrar till att minska miljöpåverkan.
Hållbarhet som existensberättigande
Hållbarhet är en integrerad del av det som HSPS levererar till
marknaden. Förbättrad säkerhet vid arbete på höjd är ett fokus-
område för hållbarhet. Ett annat område är teknikernas produk-
tivitet, som säkerställs genom att använda teknisk utrustning
som minimerar risken för belastningsskador och underlättar
hanteringen av tunga laster.
Det är också viktigt att divisionen kan erbjuda robusta pro-
dukter som kan underhållas effektivt, vilket säkerställer att de
har en lång livslängd och en konkurrenskraftig total ägandekost-
nad. Livscykelanalys används för att identifiera rätt åtgärder för
att ytterligare minska koldioxidavtrycket kopplat till divisionens
produktportfölj.
Utvecklingen 2024
Distributionsverksamheten fortsatte att utvecklas relativt väl
trots viss motvind inom bygg och industri. Lägre orderingång
från hisskunder och industriella slutanvändare kompenserades
delvis av en starkare distributörsförsäljning inom specialiserade
lyft- och hanteringslösningar.
Ny order från nyckelkund
Alimak Group samarbetar med företag som är
specialiserade på tillverkning, installation och
underhåll av lyftutrustning för kunder inom
kärnkraftsindustrin. Våra produkter kan till
exempel användas vid hantering av bränsle
i ett kärnkraftverk, men även för att avlägsna
eller byta ut reaktorhuvudet.
Under året fick HSPS-divisionen en order
på ett nytt krokblock till ett kärnkraftverk.
Kroken används för att greppa och lyfta laster
med en kran och har en kapacitet på 190 ton.
Kärnkraftsindustrin är ett attraktivt tillväxt-
område. HSPS-divisionens styrkor inkluderar
förmågan att leverera säker lyftutrustning
med hög kapacitet. Som en del av leverans-
kraven är verksamheten certifierad enligt ISO
19443, ett kvalitetsledningssystem för organi-
sationer inom kärnenergins leveranskedja.
Alimak Group har samarbetat med nyckel-
aktörer inom kärnkraftssektorn i många år.
Leveransen av den nya utrustningen förväntas
ske i slutet av 2025.
Frankrike
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Industrial
Wind
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Height Safety & Productivity Solutions 32
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 33 =====

April 2024, Nederländerna
Frank van Ballegooij
Industrial
Divisionen visar tydlig tillväxt och expan-
derar till fler geografiska marknader och
kundsegment. En anledning till detta är
att behoven hos respektive kundsegment
analyseras systematiskt. Samtidigt fortsät-
ter Industrial att decentralisera besluten
så att de fattas närmare kunderna.
Varumärken
Nyckeltal
MSEK 2024 2023 2022
Orderingång 1 548 1 457 1 303
Intäkter 1 535 1 386 1 140
EBITA 378 322 217
EBITA-marginal, % 24,6 23,2 19,0
2024 i korthet
Orderingång +7%
Intäkter +11%
EBITA-marginal 24,6%
Andel av koncernen
Intäkter1)
21%
1) Externa intäkter
EBITA
32%
Fördelning 2024
Orderingång
AB
Utrustning, 47%
Service, 53%
Intäkter
AB
Utrustning, 45%
Service, 55%
“Inom Industrials
globala verksamhet finns
det en betydande
tillväxtpotential på de
flesta marknader och
inom många
kundsegment.”
Jens Holmberg
EVP Industrial
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Industrial
Wind
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
33Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 34 =====

Kunddriven teknikutveckling
Merparten av teknikutvecklingen drivs av kundernas krav, behov
eller problem. Parallellt är det också viktigt att investera i mer
långsiktiga möjligheter, till exempel nya drivtekniker, material
och mjukvarulösningar, för att säkerställa framtida tillväxt och
lönsamhet. Genom en strukturerad plan för utveckling av pro-
duktportföljen prioriteras de initiativ som bedöms skapa mest
värde på såväl kort som lång sikt.
Under 2024 lanserade divisionen två nya produkter. Den för-
sta är den amerikanska versionen av instegshissen SE240L,
som erbjuder ett alternativ till trappor för vertikal åtkomst i olika
industriella applikationer inom cement-, livsmedels-, jordbruks-
och energiindustri. SE240L medför betydande säkerhetsfördelar
för kunder, då risken för fall är avsevärt högre på industrian-
läggningar där stegar eller trappor används. Enbart i USA inträf-
far varje år cirka en miljon arbetsolyckor i samband med fall
från höjd.
Den andra nya produkten är en kostnadseffektiv ersättnings-
produkt för Scando Mini- och Alicom-hissarna som finns i över
2 000 installationer globalt. Genom att ersätta den gamla hissen
med den nya lösningen minskar driftavbrottstiden och installa-
tionskostnaderna blir lägre i och med att den befintliga mast-
strukturen återanvänds. Möjligheten att återanvända mycket av
materialet, såsom master och infästningar, är inte bara kost-
nadseffektivt utan även positivt ur ett hållbarhetsperspektiv.
Livscykelanalyser används för att bedöma olika åtgärder utifrån
deras påverkan på koldioxidavtrycket.
Eftermarknaden spelar en viktig roll för att säkerställa pre-
standan över tid. Inom serviceverksamheten blir fjärranslutning
allt vanligare. Divisionen arbetar aktivt för att ansluta både nya
och befintliga enheter, vilket förbättrar kundsupporten och drift-
tiden för utrustningen, samtidigt som hållbarheten ökar genom
färre resor. Därför är Alimak den självklara servicepartnern för
de flesta industrikunder.
Säker drift på kundernas anläggningar
Att leverera säkra produkter till kunderna är självklart en priori-
tet, men divisionen fokuserar även på att se bortom själva pro-
dukten för att säkerställa säker användning på kundernas
anläggningar. Divisionen utvecklar ett e-learningprogram för
operatörer för att säkerställa att det alltid finns minst en utbil-
dad och certifierad operatör som använder produkten vid varje
tillfälle.
September 2021
Tongchuan, Shanxi-provinsen, Kina
Victor Wu
Affärshändelser under 2024
Divisionen har stärkt marknadspositionerna i Syd-
europa och Latinamerika. Även på den nordameri-
kanska marknaden har tillväxten varit påtaglig i fler-
talet kundsegment. En förklaring till detta är att mer
säljresurser tillförts.
Serviceaffären har fortsatt att växa. Reservdelsaffä-
ren uppvisar också tillväxt, drivet av de pågående
effektiviseringarna av logistikflödena. En översyn av
de egna transporterna har även genomförts, vilket
har lett till en fortsatt minskning av andelen flyg-
transporter.
En annan positiv förändring kopplas till arbetsmiljö-
arbetet vid fabrikerna, där genomförda åtgärder
bidragit till att det inte förekommit några arbets-
skador alls. Motsvarande åtgärder genomförs i
nästa steg i den övriga organisationen.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Industrial
Wind
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Industrial 34
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 35 =====

Tillväxt i nya kundsegment
Det finns en betydande tillväxtpotential på de flesta marknader
och inom de flesta kundsegment. Säljorganisationen har redan
stort fokus på rätt segment och vad som driver efterfrågan inom
dessa. Tack vare den stora volymen installerad utrustning har
divisionen en tydlig bild av behoven hos olika industrikunder.
Under 2024 har mer kraft lagts på att fånga upp tillväxtmöjlig-
heter på nya marknader och kundsegment runt om i världen,
till exempel inom gruv- och kraftindustrin i regioner som Latin-
amerika och Afrika.
Utveckling av medarbetare driver försäljning
I och med att service- och underhållsverksamheten är storskalig
har serviceteknikerna en central roll. De har regelbunden kon-
takt med kunderna och följer noga upp deras verksamhet. I för-
längningen driver detta försäljning inom eftermarknadsverk-
samheten. Att ha välutbildade och engagerade tekniker genom
fortlöpande utbildning av medarbetarna är därför en stark kon-
kurrensfördel. Inom divisionen pågår ett arbete med att införa
en global standardiserad kompetensbedömning. Det kommer
att ge serviceteknikerna en tydlig karriärväg, samtidigt som
deras teoretiska och praktiska färdigheter successivt utvecklas,
vilket gör att de bättre kan tillgodose kundernas behov. Hög-
kvalitativa tjänster, utförda av skickliga servicetekniker, är ett
exempel på hållbarhet i praktiken, i och med att livslängden för
varje hiss förlängs genom att arbeta proaktivt med tillstånds-
baserat underhåll.
Säkerhet leder till effektivitet
Säkerhet är en prioriterad fråga som genomsyrar all verksam-
het och som säkerställer att alla våra medarbetare kommer hem
välbehållna efter arbetsdagens slut. Riktade åtgärder har vidta-
gits för att minska antalet olyckor, tillbud och incidenter. Omfat-
tande utbildningar har genomförts under året, och fortsätter att
genomföras, för att öka medvetenheten om och förståelsen för
säkra arbetsmetoder. Dessutom har större insatser gjorts för att
skapa en starkare säkerhetskultur som alla står bakom och föl-
jer. Dessa initiativ har lett till att inga arbetsolyckor med förlorad
arbetstid inträffade vid divisionens tillverkningsenheter under
året.
Kunder och marknad
Verksamheten är global och de största marknaderna är Europa
och Nordamerika. Utöver befintliga marknader och segment
finns betydande tillväxtmöjligheter i regioner där divisionen
idag har en svagare närvaro. Kundbasen är diversifierad och
omfattar bland annat marina sektorn, hamnar, vind, kraft-
industrin, olje- och gasindustrin, cementindustrin, gruvor och
infrastruktur.
Utvecklingen under 2024
Intäkterna och orderingången ökade under året. Efterfrågan
ökade inom flera segment, där den största ökningen skedde
inom kraftindustrin, hamnar och infrastruktur. Divisionen fick
också sin första order på utrustning till datacenter. Eftermarkna-
den utvecklades överlag stabilt, även om renoveringsmarkna-
den var svagare, då kunder i större utsträckning valde att ersätta
sina produkter. Nord- och Latinamerika redovisade den högsta
relativa tillväxten.
Industrihiss i utmanande gruvmiljö
Två specialanpassade industrihissar har installe-
rats i gruvanläggningen WoodSmith i brittiska
North York Moors. I gruvan utvinns mineralet
polyhalit som används som jordbruksgödsel.
Hissarna används för att transportera gruv-
arbetarna från marknivå till 370 meter under
jord på ett säkert och effektivt sätt. Till utmaning-
arna hörde storleken på de bägge hisschakten.
De tillät bara en hissbredd på cirka en och halv
meter. För att lösa detta utvecklade Alimaks
ingenjörer skräddarsydda "dubbeldäckade"
kuggstångshissar. Varje hiss består av två hiss-
korgar som är sammankopplade ovanför varan-
dra och kan ta nio passagerare vardera.
En annan utmaning var att hiss schakten är stål-
fodrade, vilket påverkade installationen av mast-
förankringarna. Det vanliga alternativet att
svetsa var inte möjligt. Därför utvecklades en ny
förankringslösning, som byggde på att metall-
dubbar sköts fast i hiss schaktet. I upphandlingen
av leverantör var också hållbarheten viktig för
kunden. Det gjorde Alimak till det perfekta valet.
Hissen tillverkades i vår fabrik som drivs med
förnybar energi och som guldklassats av håll-
barhetsverktyget EcoVadis.
North Y ork Moors, Storbritannien
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Industrial
Wind
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Industrial 35
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 36 =====

Juni 2023,
Merkur Offshore Vindpark, Nordsjön
Matthias Rawolle
Wind
Wind-divisionen fortsatte att öka sin
lönsamhet. På den snabbt utvecklande
marknaden för grön energi är innova-
tionsförmåga en nyckelfaktor. Divisio-
nen utvecklar åtkomstlösningar som
förbättrar säkerheten, prestandan och
effektiviteten i kundernas vindkrafts-
parker.
Varumärken
Nyckeltal
MSEK 2024 2023 2022
Orderingång 670 689 514
Intäkter 693 674 542
EBITA 133 120 69
EBITA-marginal, % 19,1 1 7, 9 12,7
2024 i korthet
Orderingång –3%
Intäkter +3%
EBITA-marginal 19,1%
Andel av koncernen
Intäkter1)
10%
1) Externa intäkter
EBITA
11 %
Fördelning 2024
Orderingång
A
B
Utrustning, 68%
Service, 32%
Intäkter
A
B
Utrustning, 68%
Service, 32%
”Den kunddrivna strategin
är en framgångsfaktor, vilket
innebär att stöd och tekniska
lösningar anpassas efter
kundens strategier och mål.”
José Maria Nevot
EVP Wind
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Industrial
Wind
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
36Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 37 =====

T eknisk utveckling driver tillväxt och lönsamhet
Avancerade åtkomstlösningar möter behoven på en vind-
kraftsmarknad präglad av snabb teknikutveckling och hög för-
ändringstakt. Divisionens starka innovationsförmåga gör att
nya och förbättrade lösningar lanseras kontinuerligt. Detta har
varit en viktig faktor bakom den starka tillväxten och ökade
lönsamheten de senaste åren.
Det tekniska arbetet inriktas på förbättrad säkerhet samt
på ökad effektivitet och prestanda i de ofta specialanpassade
lösningar kunden använder. Säkra åtkomstlösningar är också
en viktig hållbarhetsfråga som minskar risken för arbetsska-
dor. Förlängd teknisk livslängd är ytterligare ett område, där
divisionen flyttat fram positionerna på ett tydligt sätt. Via mål-
medveten produktutveckling har livslängden på en servicehiss
ökat från 20 till dagens 30 – 35 år.
Ett aktuellt utvecklingsprojekt fokuserar på användningen
av batterier i servicehissarna, något som minskar behovet av
komplicerade kabeldragningar i vindkraftstornen. När hissen
körs nedåt i ett torn genereras dessutom energi som används
till att ladda batteriet på ett smart och hållbart sätt. Tekniska
förbättringar kan även ta sikte på att minska behovet av kost-
samma serviceinsatser i ett vindkrafttorn. Det gör kundens
verksamhet mer kostnadseffektiv. Alltmer av servicen hanteras
på distans via digitala hjälpmedel, som underlättar och sparar
resurser. Utvecklingen av uppkopplade serviceverktyg har
bara börjat och skapar nya möjligheter vad gäller analys av
September 2024
Utbildning i Indien
Sebastián Jacquez Burgos
driftdata och val av serviceinsatser. Att optimera servicen är
samtidigt positivt ur ett hållbarhetsperspektiv eftersom det
ökar utnyttjandegraden i en grön, förnybar energikälla som
vindkraften.
Kunddrivet arbete
Det kunddrivna arbetssättet är en annan framgångsfaktor.
Med det följer att stöd och tekniska lösningar anpassas till
kundens strategier och mål. Detta arbete är heltäckande – från
idé- och utvecklingsarbetet och vidare i produktens hela livs-
cykel. Strategier utformas också för att möta behoven på
utvalda marknader. Ett sådant exempel är initiativet ”China-
for-China” som lanserades 2022 och som har förändrat såväl
sälj- och marknadsarbetet som produktförsörjning och service.
Effekten är tydlig och innebär att divisionen ökat tillväxten,
lönsamheten och marknadsandelen på denna nyckelmarknad.
Kundhanteringen är nära kopplad till det interna kommuni-
kationsarbetet, där medarbetarna engageras och får möjlighet
att följa projektutvecklingen på nära håll. Denna interna för-
ankring stärker kundcentreringen i hela divisionen. Samarbe-
tet utvärderas genom regelbundna kundundersökningar, och
de senaste årens resultat visar på tydliga förbättringar – en
viktig faktor bakom den påtagligt positiva utvecklingen inom
Wind-divisionen.
Till detta läggs satsningarna på kundspecifik utbildning.
Här spelar e-learning en viktig roll, där kunderna själva
genomför utbildningarna när det passar dem. Innehållet kan
fokusera på användande, installation, inspektion och underhåll
av Avantis produkter. Intresset har ökat stegvis och gör att
divisionen under 2024 förmedlade 1 1 000 digitala utbildnings-
licenser.
Engagemang stärker innovationsförmågan
Via talang- och kompetensutveckling säkerställs att medarbe-
tare och organisation möter rätt kundkrav och ligger steget
före när marknaden förändras. Stödet till medarbetarna kopp-
las till affärsmålen inom Wind-divisionen och till behoven
inom vindkraftsindustrin. Målet är medarbetare som tar
ansvar, känner sig engagerade och stärker innovationsförmå-
gan, bland annat inom områden som digitalisering, analys av
data och AI som växer i betydelse. Det uppnås genom att
erbjuda utmanande projekt, men också nya karriärvägar. Det
finns många exempel på medarbetare som bytt arbetsuppgif-
ter och utvecklats i nya roller runt om i divisionen.
Medarbetar utvecklingen följs upp regelbundet via interna
Affärshändelser under 2024
Produktlansering av Barracuda XL – en rymlig
service hiss som är avsedd för tre personer. Efter-
frågan har hittills varit god på denna produkt som
är utvecklad för offshore-kunder i norra Europa. I
nästa steg certifieras Barracuda XL för den ameri-
kanska marknaden.
Breddning av produktsegmentet Octopus via lanse-
ringen av Octopus L80 – en hiss som används i den
nedre delen av ett vindkraftstorn. Octopus L80 är
framtagen för kunder i Kina. Den har också desig-
nats och tillverkats i Kina, vilket reducerat utveck-
lingskostnaderna med 30 procent.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Industrial
Wind
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Wind 37
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 38 =====

medarbetarundersökningar. Sedan mätningarna infördes 2022
har resultaten förbättrats kraftigt.
Säkerheten i fokus
I arbetet med effektivitet är säkerhetsfrågan viktigast och präg-
lar insatser på alla nivåer i organisationen. Att minimera kvali-
tetsbrister i den tekniska utrustningen är exempel på detta.
Anpassade aktivitetsplaner säkrar hög produktivitet, kostnads-
effektivitet, leveransprecision samt konkurrenskraftiga inköp i
leveranskedjan. Kontinuerlig utvärdering har lett till samarbe-
ten med nya leverantörer i Asien och USA, vilket har resulterat
i kostnadsbesparingar. Successiva anpassningar görs även för
att hantera uppkomna handelshinder och för att effektivisera
leveransflödena. Som en del av effektiviseringsarbetet ökar
dessutom andelen återanvänt material i tillverkningen. För
aluminium var denna siffra 25 procent under 2024. År 2025
är ambitionen att öka andelen upp till 50 procent.
Investeringar görs i ökad automatisering, bland annat vid
fabrikerna i Danmark och Kina. Även vid anläggningen i
Spanien har förbättringar gjorts som optimerat produk tions -
flödena. I hållbarhetsarbetet har målen för koldioxidavtryck
redan uppnåtts. Livscykelanalys används för att bedöma
Scope 3-utsläpp och säkerställa att rätt åtgärder vidtas. Även
målen för leverantörsutvärderingar har uppnåtts. Detta inne-
bär att leverantörsföretagen, som representerar 80 procent av
divisionens direkta utgifter, har hanterats inom ESG-arbetet.
Förnybar elektricitet används i alla fabriker, förutom den ame-
rikanska anläggningen som är under utvärdering. Solpaneler
har installerats på flera platser i samarbete med anläggningar-
nas fastighetsägare.
Kunder och marknad
Den största kundgruppen är OEM:s (Original Equipment
Manufacturers), som står för ungefär 65 procent av försälj-
ningen. Fram till idag har divisionen installerat cirka 43 000
hissar i vindkraftverk världen över. De största marknaderna är
Europa, Asien, Nordamerika och Sydamerika. Med den ökande
efterfrågan på vindenergi – särskilt i offshoreinstallationer och
via växande behov av renovering och inspektion av befintliga
installationer – väntas en fortsatt tillväxt också kommande år.
Utvecklingen 2024
De senaste årens starka utveckling präglade även 2024. På
samtliga huvudmarknader var orderingången för ny utrust-
ning stabil, särskilt i Kina. Eftermarknaden visade också på ett
positivt resultat, tack vare den växande installerade basen.
Försäljningen var stark i alla regioner, särskilt i Nordeuropa
och Kina. Den stabila marginalen upprätthölls genom en fort-
satt positiv utveckling av verksamheten och med fokus på
intern och operationell effektivitet.
Formar framtidens
vindenergi
Wind-divisionen har utvecklat en innovativ service-
hiss för en av världens högsta vindkraftturbiner, i
nära samarbete med kunden genom hela produkt-
utvecklingsprocessen. Slutresultatet är en produkt
som uppfyller kundens exakta krav och behov, med
fokus på optimerad säkerhet, hållbarhet och pre-
standa. Den nya servicehissen, Barracuda XL, är
särskilt framtagen för vindkraftmarknaden i norra
Europa. Det är en linhiss för tre personer, konstrue-
rad av vattenbeständigt aluminium, vilket gör den
perfekt för offshoreinstallationer och extrema miljöer.
Barracuda XL är dessutom designad för att möta
behoven hos större och mer komplexa vindturbiner.
Det flexibla trådstyrda systemet innebär låga
totala ägandekostnader (TCO) för kunden, samtidigt
som det förbättrar driftseffektivitet och tillförlitlighet.
Med en livslängd på 30 år erbjuder Barracuda XL en
säker, hållbar och kostnadseffektiv lösning som
möter utmaningarna i alla moderna vindkraftinstalla-
tioner.
Nordeuropa
Maj 2021
Arkona Becken,Östersjön
Armin Asmus
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Industrial
Wind
Styrelserapport
Finansiella rapporter
Övrigt

—
Divisioner: Wind 38
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 39 =====

Styrelserapport
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse 40
– Hållbarhetsrapport 45
Risker och riskhantering 78
Bolagsstyrning 85
Styrelse 92
Ledningsgrupp 94
Januari 2024
Delingha, Qindao province, Kina
Andrea Yu
39Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 40 =====

Förvaltningsberättelse
Styrelsen samt VD:n och koncernchefen för Alimak Group AB
avger härmed årsredovisning och koncernredovisning för
räkenskapsåret 2024. Alimak Group AB är ett publikt aktiebolag
med säte i Stockholm med organisationsnummer 556714–1857 .
Verksamhet och operativ struktur
Alimak Group AB är moderbolag i en koncern som är en global
leverantör av vertikala fasadåtkomstlösningar för professionellt
arbete på höjd.
Koncernen har 26 produktions- och monteringsanläggningar
i 15 länder runtom i världen, samt ett internt försäljnings- och
servicenätverk och externa distributörer som levererar och
underhåller vertikala transportlösningar i fler än 120 länder.
Verksamheten är indelad i fem divisioner: Facade Access,
Construction, Height Safety & Productivity Solutions, Industrial
och Wind.
Divisionen Facade Access erbjuder permanent installerad
utrustning och system som möjliggör regelbunden åtkomst till
byggnadsfasader. Erbjudandet omfattar även tjänster i form av
exempelvis reservdelar, certifiering och renovering.
Divisionen Construction utvecklar, tillverkar, säljer, under-
håller och hyr ut ett brett utbud av bygghissar, transportplatt-
formar och mastklättringsplattformar. Dessa används temporärt
i samband med bygg- och renoveringsprojekt över hela världen.
Erbjudandet omfattar även tjänster som reservdelar och
certifieringar.
Divisionen Height Safety & Productivity Solutions erbjuder
tillförlitliga, innovativa och högkvalitativa lösningar och tjänster
för arbete på höjd.
Divisionen Industrial har ett brett utbud av permanent instal-
lerade hissar inom ett brett spektrum av branscher och krävande
miljöer. Utbudet omfattar även servicekontrakt för att bibehålla
tillförlitligheten hos lösningarna som kan vara i drift i över 20 år.
Divisionen Wind erbjuder produkter, lösningar och utbildning
för säkert arbete i vindkraftverk, till exempel servicehissar och
stegar, som hjälper kunderna att göra vindkraften kostnads-
mässigt konkurrenskraftig. Utbudet omfattar även tjänster.
Inköp och materialförsörjning
För sin tillverkning köper koncernen både specialanpassade
och standardiserade material, komponenter och tjänster från
såväl regionala som globala leverantörer. Vissa nyckelkom-
ponenter tillverkas även inom koncernen. När det är möjligt
använder koncernen flera olika leverantörer och försöker alltid
undvika att bli beroende av en enda leverantör. Koncernen
strävar efter att förhandla fram koncernomfattande leverans-
avtal med huvudleverantörerna. Alla leverantörer måste upp-
fylla de krav som koncernen ställer avseende såväl leverans-
precision och finansiell stabilitet som efterlevnad i fråga
om ESG.
Hållbarhet och ansvarsfullt företagande
Koncernens uppförandekod är baserad på de tio principerna i
FN:s Global Compact och omfattar områdena mänskliga rättig-
heter, arbetsrätt, miljö och antikorruption. I koden definieras
även hur koncernen ska arbeta för att säkerställa att all verk-
samhet och samverkan med intressenter utförs med hög inte-
gritet. Koncernen har tagit fram ett hållbarhetsramverk med tre
fokusområden: Hållbara relationer, Hållbara lösningar och Håll-
bara verksamheter. Koncernen har fastställt hållbarhetsmål
kopplade till koldioxidavtryck, ESG-bedömning av leverantörer,
medarbetarnöjdhet och arbetsmiljö.
Under 2024 togs de första stegen mot framtida ESRS-
rapportering.
Väsentliga händelser under året
Fortsatt genomförande av New Heights-programmet
Under året har Alimak Group tagit viktiga steg mot att leverera
utifrån New Heights-programmet och de finansiella målen. Vi
har gemensamt flyttat fram våra marknadspositioner globalt och
redovisat rekordhöga marginaler och kassaflöden för koncernen.
Förändringar i styrelsen
Heléne Mellquist valdes till ny styrelseledamot på årsstämman
den 29 april 2024.
Åtaganden för Science Based T argets initiative
Sedan april 2024 har Alimak Group åtagit sig att följa Science
Based Targets initiative (SBTi), vilket utgör ett naturligt nästa
steg för koncernen. Det stärker vårt arbete för att minska miljö-
påverkan och driva positiva förändringar genom hela värde-
kedjan. SBTi är ett samarbete mellan Carbon Disclosure Project,
FN:s Global Compact, World Resources Institute och Världs-
naturfonden. Initiativet hjälper företag att sätta upp ambitiösa
vetenskapsbaserade mål för att minska växthusgasutsläppen.
Produktutveckling för ökad säkerhet
Inom Alimak Group är säkerhet en central del av produktut-
vecklingen. Vi eftersträvar att utforma och tillverka vertikala
lösningar som inte endast uppfyller utan också överträffar
branschens säkerhetsstandarder. Under året har vi samarbetat
med viktiga intressenter, bland annat hyres företag, byggfirmor,
intressegrupper, inspektionsorgan, fackföreningar och myndig-
heter för att utveckla lösningar som förbättrar säkerheten på
byggarbetsplatser. Ett exempel är möjligheten att förhindra
användning av maskiner om inte en certifierad tekniker har
utfört de inspektioner som krävs.
Digitala innovationer
Säkerhet och hållbarhet är en grundsten även i våra digitala
innovationer. Service- och underhållsscheman kan optimeras
baserat på faktisk användning och på så sätt öka maskinernas
livslängd, något som har en väsentlig påverkan på Scope
3-utsläpp. Via uppkopplade tjänster kan kunderna effektivt över-
vaka hissars prestanda och säkerhet i realtid. Onlineverktyget
AliCalc förenklar dessutom beräkning av mekaniska krafter från
bygghissar på byggnader och mark, vilket säkerställer exakt
bedömning för en säker och tillförlitlig installation.
Förbättrad Employee Net Promoter Scor
Medarbetarundersökningen The Voice har funnits i närmare tre
år. Under den tiden har eNPS ökat från -2 till +26. Vi är stolta
över förbättringen och är fortsatt fokuserade på att nå vårt mål
att överträffa 40.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrning
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Styrelserapport 40
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 41 =====

Investerarpresentation
Alimak Group höll en investerarpresentation den 20 november
2024. VD och koncernchef Ole Kristian Jødahl gav tillsammans
med andra medlemmar i ledningsgruppen en uppdatering av
koncernens framsteg och pågående verksamhet som syftar till
att nå de finansiella mål och hållbarhetsmål som aviserades
i juni 2023.
Investering i ny teknik
Den 19 december 2024 meddelades att Alimak Group och
Skyline Robotics har undertecknat ett femårigt exklusivt avtal
om att utveckla automatiska lösningar för underhåll av fasader.
Alimak Group investerade också ett mindre, ej uppgivet, belopp
i Skyline Robotics.
Finansiell översikt
Flerårsöversikt
MSEK 2024 2023 2022 2021 2020
Intäkter 7 099 7 097 4 512 3 728 3 740
Rörelseresultat (EBIT) 998 945 546 448 278
Resultat före skatt (EBT) 810 681 485 410 241
Årets resultat 623 515 376 307 183
Balansomslutning 14 317 13 683 14 327 5 902 5 619
Soliditet, % 53 51 31 65 63
Genomsnittligt antal
anställda 2 957 2 956 2 134 2 057 2 049
Intäkter och rörelseresultat (EBIT)
Intäkter för koncernen uppgick till totalt 7 099 MSEK (7 097).
Rörelseresultatet (EBIT) ökade till 998 MSEK (945), motsvarande
en rörelsemarginal på 14,1 procent (13,3). År 2024 påverkades
av jämförelsestörande poster om -23 MSEK (–5).
Analys per segment
2024 2023
MSEK Intäkter
Rörelse-
resultat Intäkter
Rörelse-
resultat
Facade Access 1 985 146 1 992 51
Construction 1 626 202 1 748 288
Height Safefy &
Productivity Solutions 1 360 172 1 410 197
Industrial 1 535 375 1 386 320
Wind 693 127 674 95
Divisionsinterna elimineringar –99 – – 112 –
Jämförelsestörande poster – –23 – –5
Summa 7 099 998 7 097 945
För divisionen Facade Access minskade omsättningen med 0,3
procent till 1 985 MSEK (1 992), en ökning med 0,1 procent i
konstant valuta. EBIT ökade till 146 MSEK (51). Transformations-
programmet med förbättrad prissättning och projektledning,
liksom moderniserings-, eftermonterings- och ersättnings-
strategi, påverkade marginalen positivt.
För divisionen Construction minskade omsättningen med 7 ,0
procent till 1 626 MSEK (1 748), en minskning med 6,6 procent
i konstant valuta. EBIT minskade till 202 MSEK (288) drivet av
lägre intäkter och produktmix.
För divisionen Height Safety & Productivity Solutions mins-
kade omsättningen med 3,5 procent till 1 360 MSEK (1 410), en
minskning med 3,1 procent i konstant valuta. EBIT uppgick till
172 MSEK (197).
För divisionen Industrial ökade omsättningen med 10,8 pro-
cent till 1 535 MSEK (1 386), en ökning med 1 1,5 procent i kon-
stant valuta. EBIT ökade till 375 MSEK (320). Utvecklingen var
stark, särskilt för ny utrustning där bolaget förstärkte närvaron
i vissa geografiska regioner och expanderade till nya kund-
segment. Rörelseresultatet ökade till följd av högre intäkter,
stark projektledning och genomförande.
För divisionen Wind ökade omsättningen med 2,8 procent till
693 MSEK (674), en ökning med 3,7 procent i konstant valuta.
EBIT ökade till 127 MSEK (95) till följd av marginalförbättringar
genom kostnadseffektivitet, produktivitet och god hantering av
leveranskedjan.
Finansiella intäkter och kostnader
Finansnettot för året uppgick till –188 MSEK (–265). Räntenettot
var –186 MSEK (– 234). Effekten från IFRS 16, leasing, var
–15 MSEK (–1 1) och återstoden berodde i stor utsträckning på
valutapåverkan. Det lägre räntenettot beror på minskad skuld
till kreditinstitut efter återbetalning av lån under perioden och
lägre marknadsräntor.
Skatt
Den totala skattekostnaden för året uppgick till 187 MSEK (165),
motsvarande en effektiv skattesats på 23,1 procent (24,3).
Skatte kostnaden varierar beroende på den geografiska fördel-
ningen av var koncernens vinster uppstår och möjligheten att
utnyttja förlustavdrag framåt.
Årets resultat
Årets resultat uppgick till 623 MSEK (515). Årets totalresultat
uppgick till 901 MSEK (365). Skillnaden mellan årets resultat och
årets totalresultat utgörs huvudsakligen av en ökning av valuta-
kursreserven för utländska verksamheter och omvärderingen
av pensionsplaner.
Kassaflöde
Likvida medel uppgick den 31 december 2024 till 1 095 MSEK
(739). Kassagenereringen fortsätter att vara stark. Koncernens
kassaflöde från den löpande verksamheten uppgick till 1 149
MSEK (1 067). Koncernens kassaflöde från investeringsverk-
samheten uppgick till –130 MSEK (–193). Koncernens kassaflöde
från finansieringsverksamheten uppgick till –686 MSEK (986).
Finansiering och finansiell ställning
Koncernens balansomslutning uppgick till 14 317 MSEK (13 683)
vid årets slut. Nettoskulden uppgick till 2 599 MSEK (3 105),
främst bestående av lån hos kreditinstitut (se not 18 och 21).
Goodwill och immateriella tillgångar
Vid årets slut uppgick det bokförda värdet av immateriella till-
gångar till 8 545 MSEK (8 420), varav goodwill utgjorde 6 109
MSEK (5 882). Den årliga nedskrivningsprövningen visade inte
att det föreligger något nedskrivningsbehov av det bokförda
goodwillvärdet.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrning
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Styrelserapport 41
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 42 =====

Eget kapital
Koncernen hade per den 31 december 2024 ett eget kapital på
7 600 MSEK (6 955). Utöver resultatet från årets verksamhet
speglar förändringen i eget kapital den utdelning på –265 MSEK
som betalades ut och övriga förändringar om 287 MSEK, varav
298 MSEK härrörde från valutakursreserven. Resterande här-
rörde från aktierelaterad ersättning, kassaflödessäkring samt
omvärdering av förmånsbestämda pensionsplaner.
Personal
Koncernen prioriterar att ha egna fast anställda medarbetare
och arbetar proaktivt och målmedvetet för att medarbetarna ska
må bra och ha säkra arbetsplatser. Varje juridisk enhet i koncer-
nen har sin egen lokala personalpolicy som följer lokala lagar,
regler och avtal, i kombination med en gemensam policy för
hela koncernen. Bemanningen under året bedömdes vara väl
avvägd för de aktuella ordervolymerna och anpassningar sker
löpande för att möta behoven. Medelantal anställda under 2024
var 2 957 (2 956). Vid årets slut uppgick antalet anställda till
sammanlagt 3 042 (3 046). Löner och ersättningar uppgick
under året till 1 894 MSEK (1 858).
Forskning och utveckling
Målet med koncernens forsknings- och utvecklingsarbete är att
öka kundernas produktivitet, minska miljöpåverkan, förbättra
arbetsmiljön och sänka kostnaderna. FoU-arbetet är högt priori-
terat inom koncernen och omfattar även utveckling av produk-
tionsteknik, produktionsprocesser och IT -system där så behövs.
Arbetet bedrivs huvudsakligen på eller i nära anslutning till
produktionsanläggningarna och i nära samverkan med kun-
derna. Det pågår ett omfattande erfarenhetsutbyte mellan divi-
sionerna för att skapa synergieffekter och nya idéer för framti-
den. Årets kostnader för forskning och utveckling uppgick till
166 MSEK (150).
Framåtblick
Alimak Group har ett marknadsledande utbud inom högkvali-
tativa produkter och tjänster på utvalda nischmarknader. Med
närvaro i mer än 120 länder utvecklar, tillverkar och säljer vi
koncernens transportlösningar och lösningar för arbete på höjd,
med ett brett utbud av användningsområden som tillför kund-
värde genom högre säkerhet, ökad produktivitet, hållbarhet och
bättre kostnadseffektivitet. Produkterbjudandet kompletteras av
en global serviceorganisation som ger support under utrust-
ningens hela livscykel, bland annat rutinunderhåll, reparationer,
renoveringar, eftermonteringar och utbyten. Den globala
service organisationen är behjälplig för att säkerställa en lång
livslängd för våra produkter vilket är en central del i att minska
koncernens Scope 3-utsläpp. Trots en fortsatt utmanande
affärsmiljö 2024 levererade koncernen ett stabilt resultat. I takt
med att räntorna sjunker bör byggmarknaden förbättras under
2025. Vi är övertygade om att vi har goda förutsättningar att dra
nytta av de positiva effekter som följer. Vår verksamhet stöds av
de starka trenderna urbanisering, vertikalisering av städer (att
bygga på höjden), digitalisering och ett ökat globalt fokus på
arbetsmiljö. Det finns också en ökande efterfrågan på effektiva
åtkomstlösningar som minskar kundernas klimatavtryck och
ökar produktiviteten. Allt detta ger en grundläggande tillväxt
till vår verksamhet.
Miljöpåverkan
Alimak Groups påverkan på den globala uppvärmningen är för-
delad över hela värdekedjan, med den mest betydande påver-
kan inom scope 3. Jämfört med vårt basår 2019 har koncernen
minskat utsläppen i scope 1, scope 2 och affärsresor i scope 3
med 42 procent. Inom värdekedjan sker stora delar av utsläp-
pen uppströms inom extraktion och förädling av material. Det
sker även utsläpp nedströms genom energiförbrukningen
under användningen av produkterna på kundernas anlägg-
ningar och vid underhåll av produkterna. Koncernen arbetar
aktivt för att minska sin miljöpåverkan, med fokus på att köpa
in mer hållbara material. Det pågår forskning och utveckling för
att minska påverkan från underhåll, sänka produkternas vikt
och öka deras energieffektivitet.
Alla stora produktions- och monteringsanläggningar är certi-
fierade enligt ISO 14001 och flera arbetsplatser är även certi-
fierade enligt OHSAS 18001/ISO 45001. Koncernen har genom-
fört en omfattande kartläggning av värdekedjan och identifierat
påverkan, risker och möjligheter som en del av den dubbla
väsentlighetsanalysen som föreskrivs i ESRS. Koncernen har
infört ett hållbarhetsmål – att minska koldioxidavtrycket med 30
procent inom hela värdekedjan till 2025 jämfört med 2019 års
nivå, och vi har sedan april 2024 ”åtagandestatus” för Science
Based Targets.
Hållbarhetsredovisning
I enlighet med 6 kap. 1 1 § i årsredovisningslagen och Euro-
pean Sustainability Reporting Standards (ESRS) har Alimak
Group tagit de första stegen i riktning mot ESRS-rapportering.
I arbetet har det ingått en sammanfattning av processen för att
implementera ESRS, kartläggning av värdekedjan och detaljer
om teman som är väsentliga för Alimak Group. Hållbarhets-
rapporten i årsredovisningen följer strukturen i den nya förord-
ningen, men vissa upplysningar och data behöver fortfarande
tas fram för att överensstämma med CSRD. Arbetet kommer att
fortsätta under 2025 för att säkerställa att koncernen uppfyller
de nya rapporteringskraven senast i slutet av 2025.
Aktiekapital och ägarförhållanden
Vid årets slut uppgick Alimak Groups aktiekapital till 2 151 462
SEK, fördelat på 107 573 1 1 1 aktier. Koncernen har bara ett
aktieslag och alla aktier ger rätt till en röst.
Den 31 december 2024 innehade Investment AB Latour, som
är den enskilt största aktieägaren i Alimak Group, 32 033 618
aktier, vilket motsvarar 29,8 procent av såväl rösterna som
aktiekapitalet. Alantra EQMC Asset Management innehade
10 769 868 aktier, motsvarande 10,0 procent av aktierna. NN
Group N.V. innehade 9 000 000 aktier vilket motsvarar 8,4 pro-
cent av aktierna. Alimak Group innehade 1 742 61 1 egna aktier
per den 31 december 2024, med ett kvotvärde om 0,02 SEK,
vilket motsvarar 1,6 procent av det totala antalet aktier.
Det föreligger inga begränsningar i aktiernas överlåtbarhet
enligt lag eller enligt bolagsordningen. Det finns inga begräns-
ningar i fråga om hur många röster varje aktieägare kan avge
vid en årsstämma. Mer information om koncernens aktier och
ägarförhållanden finns på sidorna 137–139.
Bolagsstyrning
Alimak Group har i enlighet med årsredovisningslagen upp-
rättat en bolagsstyrningsrapport som innefattar styrelsens
rapport om intern kontroll. Den återfinns på sidorna 85–95 i
detta dokument.
Styrelsens aktuella riktlinjer för ersättning till ledande
befattningshavare
På årsstämman 2022 beslutades att anta följande riktlinjer för
lön och annan ersättning till styrelseledamöter, VD och koncern-
chef (CEO) och andra ledande befattningshavare, i enlighet med
styrelsens förslag. Med ”ledande befattningshavare” avses
ledande befattningshavare i koncernens ledningsgrupp. Riktlin-
jerna gäller för avtal som ingås efter bolagsstämmans beslut,
samt när ändringar görs i befintliga avtal efter denna tidpunkt.
Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som beslutas av bolags-
stämman, exempelvis styrelsearvoden och aktierelaterade
incitamentsprogram.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrning
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Styrelserapport 42
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 43 =====

Riktlinjernas främjande av bolagets affärsstrategi,
långsiktiga intressen och hållbarhet
Information om koncernens affärsstrategi finns på sidorna
1 1–22.
Det är av grundläggande betydelse för koncernen och dess
aktieägare att dessa riktlinjer, både i ett kortsiktigt och ett lång-
siktigt perspektiv, skapar goda förutsättningar för att attrahera
och behålla kompetenta ledande befattningshavare. Syftet med
riktlinjerna är att öka transparensen i ersättningsfrågorna och
att genom relevanta ersättningsstrukturer skapa incitament för
ledande befattningshavare att genomföra strategiska planer och
leverera goda operativa resultat som stödjer koncernens affärs-
strategi och långsiktiga intressen, däribland dess hållbarhet. För
att klara detta är det viktigt att upprätthålla rättvisa och internt
balanserade villkor som samtidigt är marknadsmässigt konkur-
renskraftiga i fråga om struktur, omfattning och ersättnings-
nivåer. Riktlinjerna säkerställer att ledande befattningshavare,
oavsett geografisk marknad, kan erbjudas en konkurrenskraftig
total ersättning.
Ersättning och ersättningsformer
Anställningsvillkoren för ledande befattningshavare bör utgöras
av en väl avvägd kombination av fast lön, rörlig lön, pensions-
förmåner och andra förmåner, samt villkor vid uppsägning/
avgångsvederlag. En sådan kombination av ersättningar främ-
jar en både kortsiktig och långsiktig målstyrning och målupp-
fyllelse. Nedan beskrivs de olika former av ersättningar som
kan komma att betalas ut.
Fast lön
Den fasta lönen ska vara individuell och baserad på varje
individs ansvar och roll, liksom på individens kompetens och
erfarenhet inom relevant befattning.
Rörlig lön
Den rörliga lönen ska mätas under en period om ett år och vara
strukturerad som en procentsats av den fasta lönen. Den rörliga
lönen kan uppgå till maximalt 70 procent av den fasta lönen för
VD och maximalt 50 procent för övriga ledande befattningsha-
vare.
Rörlig lön ska vara kopplad till förutbestämda och mätbara
mål som kan vara finansiella eller icke-finansiella och som
främjar bolagets långsiktiga och hållbara utveckling. Mål-
formuleringen ska vara konstruerad så att ingen rörlig lön utgår
om en lägsta prestationsnivå inte uppfyllts.
När den årliga mätperioden har avslutats ska det bedömas
i vilken utsträckning målen har uppnåtts genom en helhets-
bedömning av prestationen. Ersättningsutskottet ansvarar för
bedömningen avseende rörlig lön till VD och övriga ledande
befattningshavare. I fråga om finansiella mål ska utvärderingen
baseras på den reviderade finansiella informationen som
koncernen har offentliggjort.
Pension
Huvudregeln är att pensionsavsättningar baseras på kollektiv-
avtalsbestämmelser på respektive geografisk marknad. Vid
ingående av nya pensionsavtal ska ledande befattningshavare
som är pensionsberättigade ha avgiftsbestämda pensionsavtal
baserade på fast lön. Rörlig lön ska vara pensionsgrundande
endast när så krävs av tvingande kollektivavtalsbestämmelser
som gäller för den ledande befattningshavaren. Pensionering
sker för ledande befattningshavare i enlighet med respektive
lands pensionsregler.
Pensionsavtal för VD ska vara avgiftsbestämda och får inte
överstiga 40 procent av den fasta lönen.
För anställningar som lyder under andra regler än de
svenska får, i fråga om pensionsförmåner, vederbörliga anpass-
ningar göras för att följa tvingande regler eller etablerad lokal
praxis, varvid dessa riktlinjers övergripande syften så långt som
möjligt ska tillgodoses.
Övriga förmåner
Övriga förmåner, såsom sjukvårds- och sjukförsäkring, ska
utgöra en mindre del av den totala ersättningen och överens-
stämma med vad som bedöms marknadsmässigt brukligt på
respektive geografisk marknad.
För anställningar som lyder under andra regler än de
svenska får, i fråga om pensionsförmåner, vederbörliga anpass-
ningar göras för att följa tvingande regler eller etablerad lokal
praxis, varvid dessa riktlinjers övergripande syften så långt som
möjligt ska tillgodoses.
Särskilda ersättningar
Ytterligare särskild ersättning kan beviljas vid extraordinära
omständigheter, förutsatt att sådana arrangemang är tids-
begränsade och beviljas på individnivå. Exempel på situationer
där det kan vara aktuellt med särskild ersättning är när det gäl-
ler att rekrytera eller behålla befattningshavare, vid extraordi-
nära arbetsinsatser utöver personens ordinarie arbetsuppgifter,
och för att förmå individer att flytta till nya tjänstgöringsorter
eller acceptera nya befattningar. Beslut om sådan ersättning ska
fattas av styrelsen baserat på förslag från ersättningsutskottet.
Långsiktigt incitamentsprogram
Bolagsstämman kan besluta och har under ett antal år beslutat
om andra långsiktiga incitamentsprogram, utöver och obero-
ende av dessa och tidigare riktlinjer. Under 2024 beslutade
bolagsstämman exempelvis om införandet av ett långsiktigt
aktierelaterat incitamentsprogram i form av ett köpoptions-
program. För mer information om dessa program, se respektive
års kallelse till årsstämma.
Villkor för uppsägning m.m.
Villkoren för uppsägning och avgångsvederlag ska överens-
stämma med vad som bedöms vara praxis på respektive geo-
grafisk marknad. VD har en uppsägningstid om sex månader
om uppsägningen sker från hans/hennes sida och tolv måna-
ders uppsägningstid om den sker från bolagets sida. Mellan
bolaget och övriga ledande befattningshavare gäller normalt en
ömsesidig uppsägningstid om sex månader. Vid ingående av
nya anställningsavtal kan överenskommelse träffas med
ledande befattningshavare om avgångsvederlag motsvarande
maximalt tolv månaders fast lön. Detta gäller enbart vid upp-
sägning från bolagets sida och i övrigt gäller praxis på den
geografiska marknad där befattningshavaren verkar.
Ersättning till styrelseledamöter
Styrelseledamöter som valts av bolagsstämman ska i särskilda
fall kunna erhålla arvode och annan ersättning för arbete som
utförs för koncernens räkning vid sidan av styrelsearbetet. För
sådana tjänster ska ett marknadsmässigt arvode kunna utgå,
som ska godkännas av de övriga styrelseledamöterna. Arvode
ska inte utgå till koncernens anställda som innehar styrelse-
uppdrag i koncernbolag.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrning
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Styrelserapport 43
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 44 =====

Lön och anställningsvillkor för övriga anställda
Vid framtagningen av detta förslag till riktlinjer har lön och
anställningsvillkor för bolagets anställda beaktats genom att
uppgifter om anställdas totala ersättning, ersättningens kompo-
nenter samt ersättningens ökning och ökningstakt över tid har
samlats in.
Beslutsprocessen för att fastställa, se över och genomföra
riktlinjerna
Styrelsen beslutar, efter beredning av ersättningsutskottet, om
utformningen av ersättningssystemen samt om storlek och
former för ersättning till ledande befattningshavare. Styrelsen
ska upprätta ett förslag till nya riktlinjer åtminstone vart fjärde
år och lägga fram förslaget för beslut vid bolagsstämman.
Riktlinjerna ska gälla till dess att nya riktlinjer har antagits av
bolagsstämman. Ersättningsutskottet ska följa upp och utvär-
dera program gällande rörlig lön för koncernens ledningsgrupp,
tillämpningen av riktlinjerna samt de gällande ersättnings-
strukturerna och ersättningsnivåerna inom koncernen.
Ersättningsutskottets ledamöter är oberoende i förhållande
till koncernen och koncernens ledningsgrupp. När styrelsen
behandlar och beslutar i ersättningsfrågor närvarar inte VD eller
andra personer i koncernens ledningsgrupp i den mån de
berörs av frågorna.
Frångående av riktlinjerna
Styrelsen får besluta att tillfälligt frångå riktlinjerna helt eller
delvis, om det i ett enskilt fall finns särskilda skäl för det och
ett avsteg är nödvändigt för att tillgodose bolagets långsiktiga
intressen, däribland dess hållbarhet, eller för att säkerställa
bolagets ekonomiska bärkraft. Som angivits ovan ingår det
i ersättningsutskottets uppgifter att bereda styrelsens beslut
i ersättningsfrågor, vilket innefattar beslut om att frångå
riktlinjerna.
Övrigt
I årsredovisningen anges den totala ersättning och de övriga
förmåner som har utgått till bolagets ledande befattningshavare
under året.
Moderbolaget
Moderbolaget Alimak Group AB:s verksamhet består i att utföra
vissa koncerngemensamma, aktieägarrelaterade tjänster.
Endast VD är anställd i moderbolaget.
Vidare är koncernens samlade upplåning centraliserad till
moderbolaget, som också är huvudkontohavare för ett koncern-
gemensamt transaktionskonto hos ett kreditinstitut (en så kallad
cash pool).
Årets intäkter uppgick till 9 MSEK (1 1) och en rörelseförlust
om –33 MSEK (–41) redovisades. Finansnettot uppgick till
44 MSEK (389) och resultatet före skatt för året uppgick
till 8 MSEK (413). Årets resultat uppgick till 7 MSEK (408).
Soliditeten uppgick vid årets slut till 61,4 procent (63,2).
Utdelning till aktieägare har, enligt beslut på årsstämman 2024,
betalats ut med 265 MSEK vilket motsvarar 2,50 SEK per aktie.
Likvida medel inklusive outnyttjade kreditlöften och konto-
krediter uppgick för moderbolaget till 2 973 MSEK (1 858) vid
årets slut.
Föreslagen vinstdisposition
Till årsstämmans förfogande står följande vinstmedel (SEK)
Balanserade vinstmedel 5 559 712 376
Årets resultat 6 996 851
5 566 709 227
Styrelsen föreslår att dessa vinstmedel disponeras enligt följande
Utdelning på 3,00 SEK per aktie till aktieägare1) 317 491 500
I ny räkning balanseras 5 249 217 727
5 566 709 227
1) Som avstämningsdag för utdelning föreslås den 5 maj 2025. Föreslaget belopp
för utdelning motsvarar 3,00 SEK per aktie, baserat på det befintliga antalet aktier
som är 107 573 1 1 1, men exklusive de 1 742 61 1 aktier som innehas av koncernen
per avstämningsdagen.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrning
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Styrelserapport 44
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 45 =====

Hållbarhets-
rapport
Innehåll
Inledning 46
Alimak Groups värdekedja 47
Översikt väsentliga tematiska standarder 48
ESRS2 – Allmänna upplysningar 51
E1 – Klimatförändringar 56
Inverkningar, risker och möjligheter (IRO) 61
Övriga nyckeltal 70
EU-taxonomin 73
45Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 46 =====

—
Hållbarhetsrapport
Inledning
Under 2024 tog Alimak Group sina första steg mot ESRS-rap-
portering. Koncernledningen utnämnde en grupp ämnesexper-
ter på områdena bolagsstyrning, inköp, miljö, HR och arbets-
miljö för att leda arbetet i hela organisationen. Expertgruppen
fick utbildning i CSRD/ESRS och andra relevanta standarder för
att kunna dela med sig och involvera annan viktig personal från
divisionerna. En styrningsstruktur inrättades där ansvariga per-
soner utnämndes för varje anläggning så att samtliga divisioner
involverades. Koncernen investerade i ett nytt rapporteringssys-
tem för ESG-data för att utarbeta korrekt dokumentation och
upplysningar om ESRS-ämnen och samla in ESG-data från alla
divisioner och anläggningar. Ett nytt globalt HR-system installe-
rades också för att hantera uppgifter om koncernens egen
arbetskraft på ett bättre sätt. Flera nya hållbarhetsmått, särskilt
när det gäller förbrukad energi, har införts.
Utvecklingen för de utnämnda experterna och för respektive
division kontrollerades noga av koncernens ledningsgrupp och
rapporterades regelbundet till styrelsen.
Hållbarhetsrapporten följer strukturen i det nya regelverket
men fokuserar mest på ESRS 2 och E1. De aktuella standarderna
E5, S1, S2, S4 och G1 är också väsentliga men rapporteras
endast delvis eftersom vi ännu inte är helt anpassade till CSRD
och de underliggande ESRS-kraven. Detta arbete kommer att
fortsätta under 2025 för att säkerställa att koncernen uppfyller
de nya rapporteringskraven vid slutet av 2025.
Dubbel väsentlighetsbedömning
Som en viktig del i vårt arbete med att förbereda för CSRD-
rapporteringen genomfördes en dubbel väsentlighetsanalys
(”DMA ”). DMA-processen följde det som beskrivs i ESRS 1 & 2,
men anlade också ett brett perspektiv genom att beakta andra
relevanta internationella standarder som GRI, TCFD och
GHG-protokollet. Potentiell och faktisk finansiell och konsekven-
tiell väsentlighet av koncernens verksamhet för människor och
miljö identifierades med hjälp av en riskbaserad metod där
fokus låg på de mest allvarliga eller sannolika effekterna.
Relevanta intressenter för DMA identifierades för respektive
division, exempelvis Alimak Groups medarbetare, arbetstagare
i värdekedjan och slutanvändare, koncernens ägare, leveran-
törer och kunder. Intressenter fick möjlighet att vägleda DMA-
processen, vilket innebar att de kunde identifiera områden som
var relevanta. Det var emellertid koncernens ämnesexperter
som slutligen beslutade huruvida en tematisk standard var
väsentlig baserat på deras kunskap om både ämnet och Alimak
Group, men beaktade också internationella standarder, vägled-
ningar och rapporter samt andra relevanta datapunkter.
För varje ämne genomförde experterna en bedömning av in-
verkan, risker och möjligheter (IRO), vilket resulterade i en
omfattande förteckning över IRO:er för varje tematisk standard
i ESRS. Utfallet granskades därefter en andra gång av andra
experter från respektive division med relevant kompetens. Den
slutgiltiga förteckningen över IRO:er användes som grund för
den dubbla väsentlighetsanalysen för varje tematisk standard
i ESRS. Vissa tematiska standarder i ESRS uteslöts även om de
innehöll IRO:er med stor inverkan av ett eller flera av följande
skäl:
• Koncernens huvudsakliga bidrag till den negativa inverkan
täcktes redan in av en annan tematisk standard
• Inverkan låg mycket långt från koncernen i värdekedjan och
koncernens totala andel av inverkan var försumbar.
DMA godkändes av koncernledningen i september 2024.
Resultatet av DMA visas i illustrationen av värdekedjan på nästa sida
och de följande sidorna innehåller en sammanfattning av de väsentliga
tematiska standarderna.
Alimak Groups verksamhet är starkt kopplad till hållbarhet där produkter och tjänster säkerställer att arbete på höjd kan
utföras säkert och effektivt. Koncernens affärsmodell och strategi är nära förknippade till lösningar som kan bibehållas och
användas i många årtionden. Hållbarhet är en del av koncernens strategihus – och omfattar allt vi gör från relationer med
intressenter och vår verksamhet till de lösningar vi erbjuder marknaden.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrning
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
46
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 47 =====

—
Råvaror
Leverantörers
tillverkning T ransport till oss Våra fabriker
T ransport
till kunder Användningsfas Underhåll Slutet på livscykeln
E Cirkulära affärsmodeller
Eftermarknadserbjudande
Produkter/lösningar med låga
koldioxidavtryck
Växthusgasutsläpp i värdekedjan
AG direkta utsläpp
Energieffektivitet i verksamheten
Materialavfall
S Arbetsmiljö slutanvändare
Produktkvalitet
Arbetsmiljö anställda vid AG
Attraktionskraft för att locka talanger
Utbildning/kompetensutveckling
Anställningsförhållanden
Medarbetares föreningsfrihet
Jämställdhet
Barnarbete/tvångsarbete i leveranskedjan
Lika möjligheter i leveranskedjan
G Företagskultur
Visselblåsning
Korruption & mutor
Relationer med leverantörer
Alimak Groups värdekedja
MiljöBolagsstyrning Samhällsansvar
Översikten av värdekedjan visar
var vår väsentliga hållbarhets-
inverkan och risker uppstår genom
hela värdekedjan.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrning
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Styrelserapport 47
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 48 =====

—
Väsentlig inverkan eller risk Beskrivning
Anpassning till klimatförändringar
Risk Risk för minskad konkurrenskraft
om koncernens produktutbud
inte anses hållbart.
Så gott som samtliga marknader där koncernen är
verksam försöker fasa ut fossila bränslen i olika grad. Det
gäller särskilt EU (27) och Storbritannien. För att fortsatt
vara konkurrenskraftiga på dessa marknader behöver vi
kunna uppfylla kundernas efterfrågan genom att
tillhandahålla produkter med lägre koldioxidavtryck
utifrån ett värdekedjeperspektiv.
Begränsning av klimatförändringar
Negativ
inverkan
Faktisk negativ inverkan på
grund av utsläpp kopplade till vår
egen verksamhet.
För att minska utsläppen kopplade till koncernens egen
verksamhet kartlägger vi vår energianvändning och vidtar
åtgärder genom att köpa in grön energi, minska vår
energiförbrukning eller elektrifiera fossildrivna fordon,
maskiner och utrustning.
Negativ
inverkan
Faktisk negativ inverkan på
grund av utsläpp både upp-
ströms och nedströms i
värdekedjan.
Koncernen har betydande utsläpp kopplade till utsläpp
både uppströms och nedströms i värdekedjan. För att
minska dessa utsläpp genomför koncernen en livscykel-
analys på alla stora produktgrupper i syfte att identifiera
rätt åtgärder för att minska utsläppen – från anskaffning av
material med lägre miljöpåverkan, förändrad produkt-
design till ökad livslängd för våra produkter.
Risk Risk för höjda priser på
importerade stål- och aluminium-
varor på grund av CBAM.
Koncernen och dess chefer för leveranskedjan kommer
att behöva övervaka och hitta alternativa lösningar för att
minska risken för ökad råvarukostnad.
Energi
Risk Risk för högre energiförbrukning
än nödvändigt på grund av
ineffektiv energianvändning vid
koncernens större fabriker.
Energikartläggningar genomförs för att hitta kostnads-
effektiva sätt att minska energiförbrukningen vid
koncernens större fabriker och för att byta till energikällor
med lägre koldioxidavtryck.
Möjlighet Möjlighet att öka intäkterna inom
vindkraftsindustrin och förnybar
energi.
Många branscher som stöder den gröna omställningen
kommer att behöva lösningar för vertikal transport,
exempelvis vindkraftsparker till havs, etc.
Väsentlig inverkan och risk Beskrivning
Resursinflöden, inklusive resursanvändning
Negativ
inverkan
Negativ inverkan från använd-
ning av nya material i leverans-
kedjan. Relevanta identifierade
grupper av material hittills
innefattar: Stål, aluminium,
koppar, betong, textil (huvudsak-
ligen polyester), plast, bioplast,
kartong, trä, elektronik, andra
farliga material.
För att minska den negativa miljöpåverkan avser
koncernen att öka mängden återanvänt och återbrukat
material i sitt materialinflöde.
Resursutflöden relaterade till produkter och tjänster
Negativ
inverkan
Inverkan från avfallsgenerering
under tillverkningsprocessen.
Våra tillgångar har en förväntad livslängd på cirka 20–35
år, och upp till ungefär 90% av totala materialflöden som
används i dessa tillgångar kan återbrukas i slutet av
livscykeln. Det finns fortfarande potential att öka den
totala återbrukbarheten av förnybara energitillgångar, så
att värdet av alla material kan behållas till slutet av
livscykeln. Vi undersöker aktivt möjligheter att reparera,
modernisera och återanvända nyckelkomponenter.
Avfall
Negativ
inverkan
Inverkan från avfallsgenerering
under drift och avveckling.
Koncernen avser att endast arbeta med välrenommerade
avfallshanteringsföretag för att säkerställa att avfallet
hanteras korrekt på alla anläggningar, särskilt när det
gäller farligt material.
Anpassning till cirkulära affärsmodeller
Möjlighet Möjlighet att öka cirkulariteten i
koncernens verksamhet inom
divisionerna Facade Access,
Construction och Industrial.
Koncernens produkter är tillverkade för att hålla. Med ny
teknik och en global serviceorganisation kan äldre
maskiner moderniseras och byggas om för att ytterligare
förlänga livslängden.
E1 Klimatförändringar E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrning
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Styrelserapport 48
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 49 =====

—
Väsentlig inverkan eller risk Beskrivning
Arbetsvillkor
Negativ
inverkan
Potentiell negativ inverkan på
arbetsmiljön för vår egen
arbetskraft.
Arbetsuppgifterna riskbedöms av behöriga personer för
att identifiera betydande faror och fastställa risknivå.
Kontrollåtgärder införs för att minska väsentliga arbets-
miljörisker och sänka dem till en acceptabel nivå. Säkra
arbetsmetoder dokumenteras och kommuniceras för att
tillämpas av medarbetare. Koncernens positiva inställning
till ”säkerheten främst” har skapat en stark arbetsmiljö-
kultur och lett till en minskning av arbetsskador sedan
2019.
Likabehandling och lika möjligheter för alla
Risk Risk för att inte erbjuda lämplig
utbildning eller kompetensutveck-
ling vilket potentiellt kan leda till
en ineffektiv personalstyrka.
Koncernen uppmuntrar en kultur med ständiga förbätt-
ringar och utbildning för sina medarbetare. Vi har infört
program som erbjuder möjlighet att sätta upp mål,
utveckling och återkoppling som ligger i linje med
företagets mål. Koncernen är dedikerad till att tillhanda-
hålla nödvändig utbildning för att höja kompetensen och
bredda kunskapen hos den befintliga arbetsstyrkan. Detta
för att säkerställa att förmågan finns att möta förändrade
kompetenskrav både nu och i framtiden.
Risk Risk för trakasserier – fysiska eller
psykologiska skador på arbetet.
Koncernen har en skyldighet att se till att medarbetarna är
trygga på arbetet, både psykiskt och fysiskt. Koncernen har
därför infört tydliga policyer för att minska risken för
trakasserier och våld mot medarbetare och på så sätt
skapa en arbetsplats fri från psykosociala risker. Koncer-
nen har också en visselblåsarpolicy och ett program för att
säkerställa att det finns en kanal där medarbetarna kan
rapportera alla incidenter på arbetsplatsen.
Andra arbetsrelaterade rättigheter
Risk Risk för rättsliga konsekvenser
och renommékonsekvenser vid
bristfällig kontroll av skydd för
privatlivet bland vår egen
arbetskraft.
GDPR är implementerat i hela koncernen som minimistan-
dard och existerar tillsammans med alla lokala integritets-
lagar och krav. Utbildning och undervisning tillhandahålls
för att säkerställa medvetenhet inom hela verksamheten.
Under 2024 inrättades en ny GDPR-organisation. Ett
koncernövergripande HR-system infördes också i hela
koncernen 2024 för att kunna erbjuda bättre kontroller och
ett system för att lagra känsliga medarbetaruppgifter, och
därmed minska risken.
Väsentlig inverkan eller risk Beskrivning
Arbetsvillkor
Negativ
inverkan
Potentiell negativ inverkan
(rättslig och renommé) med att
samarbeta med leverantörer som
inte respekterar mänskliga
rättigheter och OECD:s vägledning
om tillbörlig aktsamhet för
ansvarsfullt företagande och som
inte förbinder sig att säkerställa
anständiga och rättvisa arbetsför-
hållanden.
Koncernen arbetar aktivt för att säkerställa att alla
leverantörers medarbetare har ett anställningskontrakt
med tydliga villkor som följer lokal lagstiftning. Om vi
upptäcker att så inte är fallet, uppmanas leverantören att
införa en handlingsplan för att efterleva reglerna. Vi
kommer att kontrollera genomförandet av planen och om
detta inte sker kommer koncernen att avsluta samarbetet
med leverantören.
S1 Den egna arbetskraften S2 Arbetstagare i värdekedjan
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrning
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Styrelserapport 49
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 50 =====

—
Väsentlig inverkan eller risk Beskrivning
Personlig säkerhet för konsumenter och/eller slutanvändare
Negativ
inverkan
Potentiellt negativ inverkan på
slutanvändare som arbetar på
hög höjd om säkerhetsföreskrifter
inte följs.
Koncernens produkter är certifierade i enlighet med
relevanta standarder för att säkerställa att relevanta
säkerhetsnivåer uppfylls. För att ytterligare förbättra
säkerheten deltar koncernen i standardkommittéer som
driver nya säkerhetsstandarder och investerar i ny teknik
som kan förbättra säkerheten ytterligare.
S4 Konsumenter och slutanvändare
Väsentlig inverkan eller risk Beskrivning
Företagskultur
Möjlighet Möjlighet att driva företaget i
riktning mot att nå målen genom
en stark företagskultur.
Vår vision, strategihus och kärnvärden kommuniceras
aktivt till personalstyrkan. Att förstå och agera i enlighet
med våra gemensamma värderingar kommer att skapa
en sund och inspirerande arbetsplats för alla våra
medarbetare.
Skydd för visselblåsare
Möjlighet Bra rutiner för visselblåsarfunktio-
nen uppmuntrar människor att
säga vad de tycker och rapportera
problem.
Genom att hantera visselblåsarärenden på ett korrekt sätt
och skydda visselblåsare skapar vi förtroende och
människor blir inte rädda för att rapportera misstankar om
oegentligheter.
Korruption och mutor
Risk Risk för både renomméskada och
ekonomisk skada (böter) om våra
medarbetare eller distributörer är
delaktiga i mutor eller korruption.
I Uppförandekoden och Riktlinjerna för etisk affärsverk-
samhet fastställs koncernens allmänna principer när det
gäller affärsetik. Dokumenten anger tydligt att all
inblandning i mutor och korruption är förbjuden.
Koncernens utbildningsprogram består av både en digital
utbildning och workshoppar där diskussioner om olika
dilemman ingår.
G1 Ansvarsfullt företagande
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrning
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Styrelserapport 50
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 51 =====

—
1 – GRUND FÖR UTARBETANDE
BP-1 Allmän grund för utarbetandet
av hållbarhetsrapporten
Rapportperioden omfattar 1 januari 2024 till 31 december 2024.
Alimak Group AB (publ), organisationsnr 556714-1857 , har
sitt säte i Stockholm, Sverige. Huvudkontorets adress är Blek-
holmstorget 30, SE-1 1 1 64 Stockholm. Aktiebolaget Alimak
Group AB och dess dotterbolag bildar tillsammans Alimak
Group, som nedan kallas ” Alimak Group” eller ”koncernen” .
Alimak Group är listat på Nasdaq Nordic under kortnamnet
ALIG. Alimak Group är en global marknadsledare inom vertikala
transportlösningar för professionellt bruk. Koncernen har även
ett omfattande utbud av eftermarknadstjänster med försäljning
i mer än 120 länder. Denna hållbarhetsrapport godkändes för
publicering av styrelsen den 18 mars 2025.
Hållbarhetsrapporten har utarbetats på konsoliderad grund,
på samma sätt som de finansiella rapporterna. Som huvudregel
ingår samtliga dotterbolag i den konsoliderade hållbarhets-
rapporteringen.
Värdekedjan i hållbarhetsrapporten ingår på följande sätt:
För tematiska miljöstandarder har hela värdekedjan beaktats:
från utvinning och raffinering av råvaror, leverantörers tillverk-
ning, transport till oss, egen tillverkning och montering, trans-
port till kund, produktens användningsfas, underhåll av produk-
ten, till slutet av livscykeln.
När det gäller tematiska sociala standarder omfattas, utöver
vår egen arbetskraft, leverantörer på nivå 1, liksom sociala
känsliga platser i värdekedjan som gruvor, produktionsanlägg-
ningar och personer som arbetar på höjd.
För tematiska styrningsstandarder omfattas vår egen arbets-
kraft, leverantörer på nivå 1 och vårt distributionsnätverk.
Rapporter om policyer, åtgärder och mål är inte tillämpliga
detta år.
Uppgifter gällande vilken information om värdekedjan som
ingår i måttuppgifterna kommer att utvecklas ytterligare nästa år.
BP-2 Upplysningar med avseende
på särskilda omständigheter
Följande mått i E1 innefattar uppskattningar av värdekedjan:
Scope 1: För utsläpp/energi från den egna/leasade fordons-
flottan, på platser där rapport om bränsleförbrukning saknas
har de uppskattats via bränslefakturor och/eller körsträckor.
Scope 2: En genomsnittlig energiförbrukning per m2 har
använts på platser där energikostnaden inte baseras på faktiskt
förbrukning utan på en fast kostnad.
Scope 3: För affärsresor med bil där information om utsläpp
inte är tillgänglig har samma metod tillämpats som för
Scope 1. Koncernen använder livscykelanalyser för att upp-
skatta Co2e-utsläppen i fråga om Scope 3 (med undantag för
affärsresor). Livscykelanalyserna genomförs i enlighet med ISO
14040-standarden där produktspecifika uppgifter hämtas in från
erfaren personal. Koncernen tillämpar ett viktat genomsnitt som
representerar de olika miljöerna och förhållandena för respek-
tive specifik produktgrupp. Specifika produktdata kombineras
med påverkansfaktorer från tillförlitliga källor, exempelvis Eco-
invent LCIA databas och Our world in data. Många datauppsätt-
ningar bygger på branschgenomsnitt och är inte direkt kopplade
till den faktiska leverantören.
Precisionsnivån för Scope 3 bedöms vara +/- 25%, men är
tillräcklig för att prioritera åtgärder för att minska utsläpp utmed
värdekedjan.
Noggrannheten när det gäller uppgifter kommer att förbätt-
ras genom införandet av CBAM – särskild avseende använd-
ningen av stål och aluminium i Koncernens produkter.
Ökningen av antalet anslutna maskiner kommer dessutom att
tillhandahålla internet-data, som möjliggör bättre uppskatt-
ningar när det gäller användningsfasen.
Årsredovisningslagen 6 kap. 10–16 § har tillämpats vid ut -
arbetandet av hållbarhetsrapporten.
ESRS 2 — Allmänna upplysningar
2 – STYRNING
GOV-1 Förvaltnings-, lednings- och
tillsynsorganens roll
Alimak Groups modell för bolagsstyrning beskrivs i avsnittet
Bolagsstyrning i denna årsredovisning.
I våra upplysningar har vi gjort följande tolkningar:
• Förvaltningsorgan är styrelsen
• Ledningsorgan är koncernledningen
• Tillsynsorgan är revisionsutskottet
Styrelsen består av åtta ledamöter, fyra kvinnor och fyra män,
som valts vid årsstämman i april 2024. Könsfördelningen mel-
lan ledamöterna som valts vid årsstämman är 50% kvinnor och
50% män.
En av de åtta styrelseledamöterna är anställd av Alimak
Group; VD och koncernchef Ole Kristian Jødahl. Utöver de åtta
ledamöter som valts av årsstämman ingår två arbetstagarrepre-
sentanter som utsetts av de fackliga organisationerna. Fem av
de åtta valda styrelseledamöterna (62,5%) är oberoende i för-
hållande till bolaget och aktieägarna.
Ledningsgruppen har tio medlemmar, tre kvinnor och sju
män. Samtliga tio medlemmar i ledningsgruppen är anställda
av koncernen.
Styrelseledamöterna och ledningsgruppens medlemmar
presenteras på sidorna 92–95 i denna årsredovisning.
Vid det konstituerande styrelsemötet som hålls efter års-
stämman varje år antar styrelsen sin arbetsordning och instruk-
tioner för revisionsutskottet och VD och koncernchef. Dessa
handlingar innehåller instruktioner avseende respektive parts
ansvarsområde inom hållbarhetsområdet.
Styrelsen har utsett Tomas Carlsson och Helena Nordman -
Knutson till ledamöter i revisionsutskottet, se sidan 88. Revi-
sionskommittén är ett organ inom styrelsen med uppdraget att
agera som ett utskott i frågor som avser riskbedömning, intern-
kontroll, finansiell rapportering, hållbarhetsredovisning och
revision. Utskottet fungerar som tillsynsorgan för frågor som
avser hållbarhetsredovisning, bland annat IRO-analysen och
den dubbla väsentlighetsanalysen.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrning
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Styrelserapport 51
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 52 =====

—
På koncernnivå ligger det yttersta ansvaret för hållbarhet hos
VD och koncernchef. Koncernens Chief Technology Officer (CTO)
ansvarar för IRO-frågor avseende E1, E5 och S4, Chief People &
Culture Officer (CPCO) för S1 medan Chief Financial Officer
(CFO) ansvarar för S2 och G1. Interna och externa experter stöd-
jer ledningsgruppen i IRO- och DMA-processerna, strategi,
implementering, uppföljning och rapportering.
CTO, CPCO och CFO är ansvariga för uppföljning och förvalt-
ning samt för att övervaka inverkan, risker och möjligheter. De
har stöd av ett internt expertteam bestående av:
• Senior HSEQ Manager,
• Lead Engineer Sustainability,
• Head of Group Tax & Legal,
• Group Sourcing Manager och
• Head of Group Reporting.
Arbetets status rapporteras till koncernledningen, revisions-
utskottet och styrelsen.
CTO, CPCO och CFO rapporterar till VD och koncernchef.
Vd och koncernchef rapporterar till styrelsens ordförande.
De interna experterna i CSRD-arbetsgruppen har valts ut
baserat på deras expertkunskaper inom områden som är hän-
förliga till väsentliga IRO. Rapporteringsvägar för det interna
expertteamet:
• Senior HSEQ Manager rapporterar till CPCO
• Lead Engineer Sustainability rapporterar till CTO
• Head of Group Tax & Legal rapporterar till CFO
• Group Sourcing Manager rapporterar till CFO
• Head of Group Reporting rapporterar till CFO.
Detaljerade åtgärder, mål och mått för varje väsentlig fråga
håller fortfarande på att utvecklas. Arbetet omfattar även fram-
tagning av lämpliga kontrollmekanismer.
Förslag på nya mål avseende väsentliga IRO lämnas först av
CTO, CFO och CPCO (beroende på vilken fråga det hänförs till)
till koncernledningen och därefter till styrelsen för godkän-
nande.
Hållbarhetsstrategin för de väsentliga frågorna och även
resurserna och den specifika kompetens som krävs för att verk-
ställa planerna diskuteras vid revisionsutskottets möten.
Ambitionen de senaste åren har varit att bygga upp god
kompetens internt kring ESG-frågor som är av betydelse för
Alimak Group.
GOV-2 Information som lämnas och hållbarhetsfrågor
som tas upp av företagets förvaltnings-,
lednings- och tillsynsorgan
CTO, CPCO och CFO är ansvariga för uppföljning och förvalt-
ning samt för att övervaka inverkan, risker och möjligheter.
Arbetets status rapporteras till koncernledningen, revisions-
utskottet och styrelsen.
Två av revisionsutskottets fyra möten har hållbarhetsrelate-
rade ämnen på dagordningen. Ett av mötena tar upp hållbar-
hetsredovisning och revisorns återkoppling och det andra tar
upp mål och åtgärder för hållbarhetsarbetet som en punkt på
dagordningen. Informationen lämnas vanligtvis till revisions-
utskottet av CTO, CPCO och/eller CFO, beroende på vilken fråga
det gäller.
Den globala ledningsgruppen, revisionsutskottet och styrel-
sen följer upp samtliga överenskomna åtgärder, rapporterade
mätvärden och andra åtgärder för att se att framsteg skett. Om
inga framsteg skett genomförs korrigerande åtgärder.
De IRO som identifierats genom DMA-processen och deras
väsentlighetsnivå har diskuterats och överenskommits av kon-
cernledningen under 2024. När strategi och risk ses över
används resultatet av DMA som indata.
Under 2024 har fokus legat på att identifiera IROs och
genomföra DMA. En översikt över väsentliga IROs finns på
sidorna 61–69.
GOV-3 Integrering av hållbarhetsrelaterade resultat
i incitamentssystem
Sedan 2024 innehåller koncernens kortfristiga incitaments-
program (STI) ett hållbarhetsmål med 10% av det maximala
STI- resultatet.
Under 2024 har hållbarhetsmålet tre beståndsdelar som hän-
för sig till koncernens åtagande om vetenskapsbaserade mål
och framstegen med kartläggningen av Co2e-utsläpp i scope 1,
2 och 3.
Målen föreslås av koncernledningen och godkänns av ersätt-
ningsutskottet, se sidan 88.
GOV-3 Förklaring om
due diligence
Koncernens tillbörliga aktsamhet är inriktad på två områden:
leverantörer och tredjeparts försäljningskanaler (distributörer).
Due diligence avseende leverantörer görs genom frågeformulär
för självutvärdering med hjälp av Worldfavor-plattformen. Base-
rat på resultatet av självutvärderingen genomförs specifika revi-
sioner. Due diligence avseende försäljningskanaler genom
tredje part (säljdistributörer) sker genom en utvärdering när en
ny distributör utses.
GOV-5 Riskhantering och intern kontroll
över hållbarhetsrapportering
Alimak Group har en årlig riskhanteringsprocess som också
omfattar risker på hållbarhetsområdet, bland annat hållbarhets-
rapportering. Riskhanteringsprocessen beskrivs i detalj på sid-
orna 78–84. Dessa risker utvärderas varje år utifrån sannolikhet
för att de inträffar och finansiell påverkan. Den inledande
bedömningen görs av divisionerna och koncernfunktionerna.
Senare utförs en prioriteringsprocess av koncernledningen för
att fastställa vilka risker som ska vara i fokus. Riskansvariga och
tidsramar för riskreducerande åtgärder fastställs.
I riskbedömningarna från 2023 och 2024 identifierades håll-
barhetsrapportering som en risk som krävde riskreducerande
åtgärder. Det ledde till att CSRD-arbetsgruppen inrättades som
består av interna experter inom relevanta områden i organisa-
tionen. Arbetsgruppen har en styrkommitté som består av CTO,
CPCO och CFO och regelbundna möten genomförs för att säker-
ställa framsteg.
Under 2024 har investeringar gjorts i två webbaserade platt-
formar för att förbättra insamling, kvalitet och kontroll när det
gäller hållbarhetsmått. Rapporteringsstrukturen kommer att
utvecklas ytterligare – både när det gäller detaljnivå för uppgif-
terna och interna kontrollåtgärder.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrning
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Styrelserapport 52
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 53 =====

—
3 – STRATEGI
SBM-1 Strategi, affärsmodell
och värdekedja
Koncernens hållbarhetsstrategi innefattar att främja arbetsmil-
jön – för sin egen personal och arbetstagare i värdekedjan,
minska koldioxidavtrycket i hela värdekedjan och främja före-
tagskultur och -ledarskap baserat på koncernens styrningsmo-
dell.
Koncernen utvecklar, tillverkar, säljer och erbjuder service på
maskiner och tillbehör för vertikala lösningar och arbete på höjd
i mer än 120 länder. Koncernens kundbas består av industri- och
byggföretag som installerar/hyr maskinerna på anläggningar
som behöver tillfälliga eller permanenta vertikala lösningar.
Koncernen erbjuder maskiner för transport av människor och
material på höjd, bygghissar, plattformar, industrihissar och
BMU-enheter. Koncernen erbjuder också produkter för säkert
arbete på höjd. På vissa marknader säljer koncernen inte endast
produkter utan erbjuder också hyrestjänster med lösningar
utformade för kunderna genom avancerade tekniska tillämp-
ningar. Koncernen har en global serviceorganisation som till-
handahåller service på de produkter som erbjuds men också
renovering och vidareförsäljning av begagnade maskiner.
Koncernens hela värdekedja kan sammanfattas som utvin-
ning och raffinering av råvaror, leverantörers tillverkning, trans-
port till oss, egen tillverkning och montering, transport till kund,
produktens användningsfas, underhåll av produkten, och slutet
av livscykeln.
• Utvinning av råvaror
o Oljekällor/raffinaderier, skogsbolag, gruvor/metall-
raffinaderier
• Leverantörers tillverkning
o Förädlare av metaller, plasttillverkare, tillverkare av kar-
tong/träförpackningar, tillverkare av elektronik
• Transport/logistik
o Logistikföretag
• Egen tillverkning
o Skärning, fräsning, svetsning, bortledning
• Mellanhänder
o Uthyrningsföretag
• Slutanvändare
o Företag och personer som använder våra produkter
• Återvinning och avfallshantering
Koncernen har 26 produktions- och monteringsanläggningar i
15 länder runtom i världen, samt ett internt försäljnings- och
servicenätverk och externa distributörer som levererar och
underhåller vertikala transportlösningar i fler än 120 länder.
Produktions- och monteringsanläggningarna utför huvudsak-
ligen svetsning, böjning och montering.
Koncernen är organiserad i fem självständiga divisioner:
Facade Access, Construction, Height Safety & Productivity
Solutions, Industrial samt Wind. Varje division är ansvarig för
hela värdekedjan, från leverans, utveckling, tillverkning, försälj-
ning och tjänster såsom reservdelar, certifieringar och renove-
ringar. Inom divisionen Construction är uthyrning också en
viktig del av affärsmodellen.
För sin tillverkning köper koncernen in både specialanpas-
sade och standardiserade material, komponenter och tjänster
från såväl regionala som globala leverantörer. Vissa nyckel-
komponenter tillverkas även inom koncernen. När det är möjligt
använder koncernen flera olika leverantörer och försöker alltid
undvika att bli beroende av en enda leverantör. Alla leveran-
törer måste uppfylla de krav som koncernen ställer avseende
såväl leveransprecision och finansiell stabilitet som efterlevnad
i fråga om ESG (miljömässigt, socialt och styrning). Relevanta
insatsvaror innefattar, men är inte begränsade till, stål, alumi-
nium, koppar, betong, zink, textil, plast, kartong, trä, elektronik
och hydraul/smörjolja.
Koncernen har egna FoU-enheter som utvecklar och äger
immaterialrättigheterna till de produkter som levereras. Material,
komponenter etc. köps in och de slutliga produkterna tillverkas/
monteras i koncernens fabriker innan de skickas till kunderna.
Produkterna levereras till kunder över hela världen, och instal-
lation utförs ofta med hjälp av koncernens serviceorganisation.
Koncernen tillämpar samma hållbarhetsmål på alla delar av
verksamheten och på alla marknader.
Arbetet pågår för att minska koldioxidavtrycket i vår egen
verksamhet genom åtgärder för energieffektivitet och omställ-
ning till energi/elektricitet med lägre koldioxidavtryck. Livscykel-
analyser genomförs för att identifiera områden relaterade till
Scope 3 och en färdplan för genomförande kommer att utarbe-
tas under 2025.
För att uppnå sina mål investerar koncernen i ny teknik,
produktutveckling, automatisering av produktionen, arbets-
miljöåtgärder, utveckling av medarbetarna och ledarskap. En
koncernomfattande hållbarhetsvecka hålls varje år för att göra
det möjligt för samtliga medarbetare att arbeta med hållbarhets-
frågor som exempelvis avfall, arbetsmiljö, energieffektivitet.
SBM-2 Intressenters intressen
och uppfattningar
Affärsmodell och strategi granskas och uppdateras varje år
baserat på marknadsutveckling, feedback från kunder, framtag-
ning av nya standarder för maskinsäkerhet, nya växande tekni-
ker och nya lösningar från våra leverantörer.
Medarbetarundersökningar genomförs 3–4 gånger per år för
att ta del av synpunkter från koncernens egna medarbetare.
Undersökningsresultaten diskuteras på alla ledningsnivåer och
handlingsplaner utarbetas. Resultatet av handlingsplanerna
följs upp vid nästa undersökning.
Intressen och uppfattningar hos arbetstagare i värdekedjan
beaktas indirekt via självutvärderingen av ESG för våra leveran-
törer och leverantörsrevisioner.
Feedback från kunder och användare samlas in av respektive
divisions produktledningsgrupp, gällande exempelvis funktio-
nalitet, kostnad, kvalitet, etc. Denna feedback ingår sedan i färd-
planen för produkten som prioriterar framtida FoU-verksamhet.
Koncernen genomför både regelbundnaoch tillfälliga möten
med viktiga intressenter som leverantörer, medarbetare, kunder,
slutanvändare och investerare. Feedback från huvudintressenter
är viktig för att utveckla och förbättra koncernens stra tegi.
• Leverantörer: självutvärdering, möten och revisioner
• Medarbetare: medarbetarundersökningar
• Kunder: deltagande i standardkommittéer, deltagande i
utvecklingsprojekt, analys av kundklagomål, konferenser, etc.
• Investerare: finansiella rapporter och presentationer
Kontakt med intressenter organiseras genom:
• Leverantörer: Global Supply Chain Coordinator
• Medarbetare: Chief People & Culture Officer
• Kunder: Head of Product Management
• Investerare: Chief Financial Officer
Syftet med intressentengagemanget är att:
• Bygga mer hållbara relationer i hela vår värdekedja med våra
viktigaste intressenter.
• Få synpunkter från alla relevanta parter inklusive den egna
arbetskraften för att förbättra hållbarheten i vår verksamhet.
• Få synpunkter och förstå hur vi kan skapa mer värde och
erbjuda hållbara lösningar.
• Förstå den generella efterfrågan på marknaden och finansiella
krav för att fortsätta att bygga en hållbar verksamhet.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrning
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Styrelserapport 53
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 54 =====

—
Synpunkter från intressentdialoger har resulterat i ökat fokus på
hållbarhet – från koldioxidavtryck, leverantörers engagemang,
arbetsmiljö för den egna arbetskraften till utbildning i styrning.
Under 2022 fastställdes nya hållbarhetsmål och 2024 skickade vi
koncernens åtagande till Science-Based Targets.
Koncernens affärsmodell och strategi uppdateras kontinuer-
ligt baserat på marknadsvillkor, dialog med intressenter, tek-
niska förändringar, nya bestämmelser, etc. Koncernen presente-
rar sin strategi – både finansiella mål och hållbarhetsmål – för
marknaden minst vart tredje år.
Att utarbeta koncernens agenda för hållbarhet är en förut-
sättning för att vara relevant för samtliga intressenter i framti-
den. Agendan – som omfattar E-, S- och G-frågor – kan endast
utarbetas genom kännedom om de olika intressenternas behov,
intressen och uppfattningar. Den globala ledningsgruppen god-
känner agendan för hållbarhet.
SBM-3 Väsentliga inverkningar risker och möjligheter
och deras förhållande till strategi och
affärsmodell
För att fortsatt vara en relevant aktör på marknaden – för kun-
der, egna medarbetare, leverantörer och finansmarknaden –
måste koncernen hela tiden anpassa och förbättra sina proces-
ser, sin affärsmodell, sina produkterbjudanden och tjänster, etc.
för att uppfylla finansiella förväntningar men också förbättra
samtliga relevanta hållbarhetsfrågor. I IRO-tabellen på sidorna
61–69 anges identifierade inverkningar, risker och möjligheter.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Styrelserapport
Förvaltningsberättelse
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrning
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Styrelserapport 54
Års- och hållbarhetsredovisning 2024

===== SIDA 55 =====