Årsredovisning 2025

Automatiskt nyckeltalsindex

Detta är sökträffar och textkontext, inte verifierade eller normaliserade redovisningsvärden.

Fulltext

Dokumentet är delat för att hålla varje sida lätt att hämta. Del 1 · Del 2 · Del 3 · Del 4

===== SIDA 1 =====

Årsredovisning 
2025
Vi förflyttar människor, 
material och företag  
till nya höjder på ett  
säkert sätt

===== SIDA 2 =====

I korthet
4  Alimak Group i kor thet
6
 Viktig
a händelser 2025 för Alimak Group
7
 Året i n
yckeltal
8
 VD-ord 2025
9
 Alimak Group som in
vestering
Strategi och mål
 1 1 Meg atrender
1
2
 Generera hållbar oc
h lönsam tillväxt
1
7
 New Heights-programmet
1
8
 K
oncernens mål och resultat 2025
Divisioner
22  F acade Access
 
25
 Industrial
 
28
 Construction
31
 Height S
afety & Productivity Solutions
 
34
 Wind
Finansiellt och styrning
 38 • Förvaltningsberättelse
 
43
 • • Hållbarhetsrappor t
97
 Risk
er och riskhantering
104
 • Bolagsstyrningsrapport
111 •  Styrelse
11
3 •  Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
116 • K oncernen
116 • R apport över totalresultat
117 • R apport över finansiell ställning
118 •  K assaflödesanalys
119 •  S ammanställning över förändringen 
av eget kapital
120
 •  Noter
1
41
 • Moderbolag et
141
 •  R esultaträkning
141
 • R apport över totalresultat
142
 •  Balansräkning
1
43
 •  K assaflödesanalys
144
 •  R apport över förändringar i eget kapital
145
 •  Noter
1
49
 • Styrelsens under skrifter
150
  R
evisionsberättelse
154
  R
evisors granskningsberättelse över Alimak 
Group AB:s hållbarhetsrapport
Övrigt
157 Nyckeltal
1
58
 
Definitioner
159
 
Aktien
161
 Information till aktieäg
are
Innehåll
•  Alimak Groups formella år sredovisning, som har
granskats av bolagets revisorer, presenteras på 
sidorna 38−42 och 1 16−149. Revisionsberättelsen 
återfinns på sidorna 150−153.
•  Hållbarhetsredo visning enligt ESRS/CSRD presen-
teras på sidorna 43−96 med tillhörande revisorsytt-
rande på sidorna 154−155.
•  Bolagsstyrningsrappor ten presenteras på sidorna
104−1 14. 
 I händelse av avvik
elser mellan den svenska och 
den engelska versionen av årsredovisningen har 
den svenska versionen företräde.
Alimak Group 
fototävling
Alimak Group har en fototävling där medarbetarna deltar med 
egna foton från den dagliga verksamheten. Varje månad väljs 
en vinnare i varje division. I den här årsredovisningen kan ni 
se några av de vinnande bilderna.
  Denna symbol anger at t det är ett foto från tävlingen.
 J uni 2025
Grenlandsbron, Norge
Linas Brasiunas 
2
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 3 =====

I korthet
4 Alimak Group i korthet
6 Viktiga händelser 2025 för Alimak Group
7 Året i nyckeltal
8 VD-ord 2025
9 Alimak Group som investering
 Juni 2025
Canberra, Australien
Andrew Mercieca
I korthet 
    
 3Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 4 =====

Det här är vi Här finns vi
Geografisk närvaro
Antal länder
120+
Alimak Group är en global leverantör av hållbara 
vertikala transportlösningar och lösningar för arbete 
på höjd. Med verksamhet i mer än 120 länder 
utvecklar, tillverkar, säljer och servar koncernen lös-
ningar för vertikal åtkomst och arbete på höjd, med 
fokus på att skapa kundvärde genom ökad säkerhet, 
högre produktivitet och förbättrad kostnads- 
effektivitet. 
Koncernen grundades 1948, har sitt huvudkontor 
i Stockholm och omkring 3 000 medarbetare  globalt. 
Alimak Group är noterat på Nasdaq Stockholm.
Alimak Group har ett globalt nätverk av försälj-
ningskontor, distributörer och servicepartners. Det 
ger oss närhet till kunderna, vilket ger god känne-
dom om deras verksamheter och skapar långsiktiga 
relationer. Dessutom gynnas kunderna av en unik 
kombination av internationell och lokal service och 
support. 
Intäkter
MSEK
6 874
Per region
A
B
C
A) EMEA, 48%
B) APAC, 21%
C) Americas, 31%
Antal anställda
31 december 2025
3 059
Per region
AB
C
A) EMEA, 64%
B) APAC, 22%
C) Americas, 14%
Våra varumärken
Global närvaro
I korthet
Alimak Group i korthet
Viktiga händelser 2025
Året i nyckeltal
VD-ord 2025
Alimak Group som investering
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
I korthet 4
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 5 =====

Det här gör vi
Våra divisioner
Facade Access Construction
Height Safety &  
Productivity Solutions Wind
Facade Access tillhandahåller 
utrustning och system som installe-
ras permanent för tillgång till olika 
typer av konstruktioner, främst 
byggnader men även broar, tunnlar 
och industrianläggningar. Erbju-
dandet omfattar försäljning av ny 
utrustning i nyckelfärdiga installa-
tionslösningar samt tjänster för 
befintlig utrustning.
Läs mer på sidan 22
28%
Andel av  
koncernens intäkter
42%
Andel  
serviceintäkter
12%
EBITA-  
marginal
Construction säljer och hyr ut ny 
och begagnad utrustning för tem-
porärt bruk i bygg-, industri- och 
renoveringsprojekt. Utbudet är 
brett och omfattar bygghissar, 
transportplattformar, hängställ-
ningar och mastklättringsplatt-
formar. Det finns dessutom en rad 
servicetjänster kopplat till utrust-
ningen.
Läs mer på sidan 28
22%
Andel av 
koncernens intäkter
38%
Andel  
serviceintäkter
14%
EBITA-  
marginal
HSPS största produktområde är lin-
hissanordningar för person- och 
materiallyft. Erbjudandet omfattar 
även personlig skyddsutrustning, 
utrustning för trånga utrymmen 
och räddningsutrustning samt sys-
tem för livlinor, säkerhetsstegar 
och skyddsräcken samt annan 
 lyft utrustning.
Läs mer på sidan 31
19%
Andel av  
koncernens intäkter
14%
Andel  
serviceintäkter
18%
EBITA-  
marginal
Wind är en specialiserad aktör med 
bred geografisk täckning. 
Produkterna är konstruerade för 
användning i vindkraftsparker och 
säkerställer tillförlitlig drift under 
vindkraftverkens livslängd. Erbju-
dandet omfattar servicehissar, 
 stegar och säkerhetslösningar samt 
servicetjänster och reservdelar. 
Läs mer på sidan 34
9%
Andel av  
koncernens intäkter
38%
Andel  
serviceintäkter
19%
EBITA-  
marginal
Industrial
Industrial arbetar med permanent 
installerade hissar. Utrustningen 
används för underhåll och säker 
åtkomst för människor och gods 
inom olika industrier, ofta i krä-
vande miljöer. Sortimentet omfattar 
kuggstångs- och linhissar, där ser-
vice är en nyckelkomponent för att 
säkerställa optimal prestanda.
Läs mer på sidan 25
22%
Andel av  
koncernens intäkter
56%
Andel  
serviceintäkter
25%
EBITA-  
marginal
I korthet
Alimak Group i korthet
Viktiga händelser 2025
Året i nyckeltal
VD-ord 2025
Alimak Group som investering
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
I korthet 5
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 6 =====

Viktiga händelser 2025  
för Alimak Group
New Heights-programmet:  
Accelererad lönsam tillväxt
Sedan lanseringen 2020 har New Heights-programmet 
varit en central drivkraft i Alimak Groups utveckling 
mot ett hållbart och robust industribolag med god lön-
samhet. Under en femårsperiod har koncernens 
omsättning ökat från 3,8 till 7 miljarder kronor, samti-
digt som lönsamheten förbättrats avsevärt. Under 2025 
introducerades New Heights 2.0 med nya divisions-
strategier som ska accelerera lönsam tillväxt under 
2026–2030. Den 25 november presenterades även nya 
finansiella och hållbarhetsmål. Läs mer på sidan 17 . 
Förbättrad säkerhet och  
produktivitet
Under 2025 fortsatte Alimak Group att stärka arbetet 
med nollvisionen för skador och vårt fokus på operativ 
effektivitet. Vi har implementerat förbättrade säkerhets-
kontroller och digitala rapporteringsverktyg i hela kon-
cernen, vilket ytterligare minskar riskerna och gör det 
möjligt att proaktivt förebygga incidenter. Deltagandet 
i våra hälso- och säkerhetsprogram ökade och divisio-
nerna lanserade smarta servicelösningar och digitala 
plattformar som hjälper kunder att arbeta mer effektivt 
och säkert på höjd. Livscykelanalyser och cirkulärt 
tänkande är nu en självklar del av produktutvecklingen 
och bidrar till ökad resurseffektivitet och lägre klimat-
påverkan.
Medarbetarna – vår viktigaste 
tillgång
Vår decentraliserade struktur ger medarbetare och 
chefer tydligt mandat att agera, vilket bidrar till en 
 kultur präglad av ansvarstagande, samarbete och 
 kontinuerlig förbättring. Under 2025 nådde med-
arbetarengagemanget rekordnivåer, drivet av tydligare 
projektansvar och individuellt anpassade utvecklings-
planer. Employee Net Promoter Score (eNPS) ökade 
till 35 (26). 
Innovation och digital utveckling
Innovation och digitalisering är kärnan i vår strategi. Under 
2025 tog Alimak Group viktiga steg inom automation, storska-
lig datahantering och artificiell intelligens i syfte att utveckla 
smartare, säkrare och mer effektiva lösningar för kunderna. 
Nya digitala plattformar och förbättrade interna processer 
bidrog till att stärka både kundupplevelsen och den operativa 
effektiviteten. Vidare har ett utökat BIM-galleri samt införandet 
av generativ AI gett ökat stöd för datadrivna beslut och fortsatt 
produktutveckling.
Stärkt fokus på hållbarhet och klimat
Under 2025 tog Alimak Group fram en klimatomställningsplan 
som bygger på en omfattande kartläggning av Scope 3-utsläpp. 
Planen har tagits fram som svar på skärpta regelverk och en 
växande efterfrågan från kunder på hållbara lösningar. Kon-
cernens klimatmål planeras att lämnas in till Science Based 
 Targets initiative (SBTi) under det första kvartalet 2026. Fyra 
övergripande hållbarhetsmål, som omfattar miljömässiga, 
sociala och bolagsstyrningsrelaterade aspekter (ESG), stärker 
koncernens åtagande för ansvarsfull och långsiktig tillväxt.
I korthet
Alimak Group i korthet
Viktiga händelser 2025
Året i nyckeltal
VD-ord 2025
Alimak Group som investering
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
I korthet 6
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 7 =====

Året  
i nyckeltal
Nyckeltal
2025 2024 2023
Orderingång*, MSEK 7 080 6 947 7 027
– Organisk tillväxt, % 7,6% —0,5% —4,1%
Intäkter, MSEK 6 874 7 099 7 097
– Organisk tillväxt, % 2,0% 0,6% 4,5%
Rörelseresultat just. (EBITA just.)*, MSEK 1 194 1 221 1 150
– Organisk tillväxt, % 2,7% 6,9% 18,2%
Rörelseresultat (EBITA just.)*, % 17,4% 17,2% 16,2%
Rörelseresultat (EBITA)*, MSEK 1 119 1 198 1 145
Rörelseresultat (EBITA)*, % 16,3% 16,9% 16,1%
EBIT*, MSEK 977 998 945
Periodens resultat, MSEK 604 623 515
Resultat per aktie , före utspädning, SEK 5,71 5,89 5,25
Resultat per aktie just., före utspädning*, SEK 7,17 7,45 6,76
Kassaflöde från den löpande verksamheten, MSEK 829 1 149 1 067
Utdelning, SEK 3,301) 3,00 2,50
Skuldsättningsgrad (nettoskuld/EBITDA)* 1,76 1,79 2,26
1) Föreslagen av styrelsen baserat på antalet utestående aktier per utgången av 2025.
* Definitioner, se sidan 158.
Hållbarhetsnyckeltal
2025 2024 2023
Energiintensitet, total energi MWh/intäkter i MSEK 1) 4,9 4,8 N/A
Andel förnybar energi, %1) 33% 35% N/A
CO2e-utsläpp, ton/intäkter i MSEK 2) 1,48 1,52 1.53
Andel av produkter som omfattas av livscykelanalyser, % 83 81 52
Antal olycksfall med frånvaro per miljon arbetade timmar (LTIFR), samtliga anläggningar 5 4 6
eNPS +35 +26 +15
ESG-kartläggning för direkta materialleverantörer, % 81 77 66
1) Nya nyckeltal i enlighet med kraven i ESRS-redovisningen, inga uppgifter tillgängliga för 2023. 
2) Scope 1, Scope 2 och del av Scope 3 (tjänsteresor och pendling). 
  Kassaflöde från den löpande 
verksamheten
Kassaflödet från den löpande verk-
samheten uppgick till 829 MSEK. 
 EBITA just   EBITA-marginal just
Justerad EBITA minskade till 1 194 
MSEK, med en marginal på 17 ,4%. 
 Orderingång   Intäkter
Orderingången ökade med 2% (8% orga-
nisk tillväxt). Intäkterna minskade med 
3% (2% organisk tillväxt). 
 Scope 1   Scope 2 
 Scope 3 affärsresor   
 Scope 3 pendling
Koldioxidavtryck, Scope 1, Scope 2 och 
del av Scope 3 (tjänsteresor och pend-
ling) per intäkt. Utsläpp kopplade till 
pendling började mätas 2024.
Kassaflöde 
Lönsamhet Orderingång och intäkter
Koldioxidavtryck
0
2 000
4 000
6 000
8 000
202520242023
MSEK
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
202520242023
Ton/CO2e/Intäkter MSEK
0
200
400
600
800
1 000
1 200
202520242023
MSEK
0
300
600
900
1 200
1 500
0
5
10
15
20
202520242023
MSEK %
I korthet
Alimak Group i korthet
Viktiga händelser 2025
Året i nyckeltal
VD-ord 2025
Alimak Group som investering
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
I korthet 7
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 8 =====

Motståndskraft i ett utmanande år
2025 präglades av en utmanande 
makroekonomisk miljö med bety-
dande negativa valutaeffekter som 
påverkade orderingång, omsättning 
och resultat. Tullarna i USA dämpade 
efterfrågan och den globala bygg-
marknaden var fortsatt svag. Trots 
dessa utmaningar är jag nöjd med att 
vi uppnådde en organisk tillväxt på 
8% i orderingång och en justerad 
EBITA på 17 ,4% (17 ,2), vilket visar på 
styrkan i vår affärsmodell.
Vår decentraliserade struktur ger lokala team 
mandat att fatta beslut nära kunderna, vilket 
skapar snabbhet och anpassningsförmåga. 
Detta arbetssätt har gjort det möjligt för oss att 
fortsätta leverera stabila resultat även under 
krävande förhållanden. Facade Access fortsatte 
att förbättra den operativa effektiviteten med 
god orderingång, samtidigt som alla äldre för-
lustprojekt nu är helt avvecklade. Industrial 
levererade ett starkt resultat med stabil orga-
nisk orderingång och god lönsamhet. 
Construction verkade i en mycket svag mark-
nad, men bibehöll sin globala marknadsposi-
tion och fortsatte investera i nya segment, 
industrier och produkter för framtida tillväxt. 
Height Safety & Productivity Solutions stärkte 
sitt kommersiella erbjudande med en stabil 
orderingång, även om lönsamheten påverka-
des av lägre volymer och engångskostnader. 
Wind utvecklades väl med stark organisk order-
ingång, drivet av återhämtning i USA, fortsatta 
framsteg i Europa och god utveckling i APAC.
Tillväxt genom förvärv
Vår tillväxtambition drivs i första hand av orga-
nisk tillväxt, med ett starkt kundfokus, innova-
tion och operativ effektivitet. Under året upp-
nådde vi en organisk tillväxt i orderingång på 
8%, vilket jag är nöjd med givet de utmanande 
marknadsförhållanden som påverkade flera av 
våra divisioner.
Samtidigt är förvärv ett viktigt komplement 
som stärker vår portfölj och breddar vår geo-
grafiska närvaro. Under året förvärvade vi Cen-
tury Elevators i USA, vilket stärker Industrial- 
divisionen och vår servicekapacitet i Nordame-
rika. Vi förvärvade också svenska Interlift, vilket 
stärker Height Safety & Productivity Solutions, 
fördjupar våra kundrelationer och ger oss en 
starkare position längs hela värdekedjan. Vi 
kommer fortsätta genomföra förvärv som ska-
par värde och stödjer våra långsiktiga mål.
Innovation och hållbarhet
Under året tog vi viktiga steg framåt inom 
såväl produktutbud som digitala lösningar. 
Avancerade säkerhetslösningar bidrar till ökad 
effektivitet och tillgänglighet, samtidigt som 
satsningar på förebyggande underhåll och 
fjärrövervakning hjälper kunderna att optimera 
driften och planera servicebehov. Hållbarhet är 
en integrerad del av utvecklingen och säker-
ställer att våra lösningar är säkra, energieffek-
tiva och resurseffektiva genom hela livscykeln.
Vi höjer ribban med New Heights 2.0
När den första fasen av New Heights-program-
met nu avslutats tar vi nästa steg med New 
Heights 2.0, som vägleder vårt arbete mellan 
2026 och 2030. Denna fas bygger vidare på en 
solid grund och ska accelerera lönsam tillväxt 
samt skapa långsiktigt värde. Vi har satt ambiti-
ösa finansiella mål fram till 2028, med en 
genomsnittlig årlig intäktstillväxt på 8–12% och 
en justerad EBITA-marginal på 20% till år 2028. 
Vi avser att hålla en effektiv kapitalstruktur 
med nettoskuld under 2,5 gånger EBITDA och 
bibehåller en utdelningspolicy på 40–60% av 
nettoresultatet.
Hållbarhet är en självklar del av vår strategi. 
Vi ansluter oss till Science Based Targets-initia-
tivet och anpassar våra klimatmål till veten-
skapliga riktlinjer, både i vår egen verksamhet 
och i leverantörskedjan. Därtill strävar vi efter 
att uppnå ett eNPS över 40, en skadefrekvens 
under två för varje miljon arbetstimmar och 
säkerställa att över 90% av våra direkta materi-
alleverantörer undertecknar Alimak Groups 
uppförandekod. 
Framåtblick
2025 var ett krävande år, men trots detta lycka-
des vi bibehålla en god lönsamhet, stärka våra 
positioner i viktiga segment och fortsätta inves-
tera i produktutveckling, försäljning, marknads-
föring och service för långsiktig lönsam tillväxt.
Vår finansiella ställning är stark och ger oss 
flexibilitet att agera på möjligheter, samtidigt 
som vi behåller en disciplinerad förvärvs-
agenda.
Vi ser goda möjligheter framöver, där geo-
politiska spänningar väntas driva investeringar 
inom infrastruktur, försvar, industri och energi. 
Samtidigt bedömer vi att byggmarknaden 
kommer vara fortsatt svag åtminstone under 
första halvåret 2026. Med vår diversifierade 
verksamhet och robusta operativa modell står 
vi väl rustade inför kommande möjligheter.
Jag vill rikta ett varmt tack till alla medarbetare 
inom Alimak Group. Ert engagemang, er kreati-
vitet och ert lagarbete är grunden för våra 
framgångar. Till våra kunder, leverantörer, part-
ners och aktieägare – tack för ert förtroende 
och samarbete. Jag ser fram emot vad vi kan 
åstadkomma tillsammans under 2026.
Ole Kristian Jødahl
VD och koncernchef
VD-ord 2025
I korthet
Alimak Group i korthet
Viktiga händelser 2025
Året i nyckeltal
VD-ord 2025
Alimak Group som investering
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
I korthet 8
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 9 =====

Alimak Group  
som investering
Med globala megatrender som urbanisering, hållbarhet, elektrifiering, digitalisering och säkerhet som drivkraft är 
 Alimak Group väl positionerat för att möta den växande efterfrågan på innovativa och effektiva åtkomstlösningar för 
arbete på höjd. Tack vare vår starka nischposition, globala närvaro och kundfokuserade, decentraliserade affärsmodell 
levererar vi lösningar som är säkrare, mer hållbara och mer effektiva. Nu tar vi nästa steg med New Heights 2.0 för att 
accelerera lönsam tillväxt. 
Understödd av starka trender
Urbanisering och renovering av äldre bygg-
nadsbestånd bidrar till ökad efterfrågan på nya 
projekt och uppgraderingar. Ett växande fokus 
på arbetsmiljö, säkerhet och totalkostnad över 
livscykeln stärker ytterligare intresset för våra 
lösningar. Geopolitiska spänningar förväntas 
också driva investeringar inom infrastruktur, 
försvar, industri och energi under de kom-
mande åren. Samtidigt efterfrågar kunder i allt 
högre grad åtkomstlösningar som minskar kli-
matpåverkan och ökar produktiviteten, vilket 
skapar en stabil grund för långsiktig tillväxt.
Ledande marknadsposition genom tekniskt 
ledarskap
Alimak Group förenar en lång industriell tradi-
tion med marknadsledande produkter och 
tjänster inom utvalda nischer. Vårt tekniska led-
arskap bygger på säkerhet, hållbarhet, energi-
effektivitet och produktivitet – kompletterat 
med uppkopplade lösningar som möjliggör 
datadriven drift och underhåll.
Digital utveckling 
Automation, uppkoppling och AI förändrar 
hur utrustning konstrueras, används och 
servas. Med hjälp av uppkopplade tjänster 
och verktyg som Service Protocol övervakar vi 
prestanda, minimerar risker och maximerar 
drifttiden i realtid.
Global närvaro med stor installerad bas
Med försäljning på över 120 marknader har 
koncernen en bred kundbas inom fem divisio-
ner. Långsiktiga kundrelationer byggs genom 
lösningar som prioriterar säkerhet, hållbarhet, 
produktivitet och kostnadseffektivitet.
Ökad regionalisering
Skillnader i regionala standarder och krav i 
leverantörskedjor ökar behovet av lokal pro-
duktion och service nära kunden. Med verk-
samhet i 28 länder och stark lokal närvaro på 
nyckelmarknader kan Alimak Group erbjuda 
lösningar anpassade till regionala förutsätt-
ningar och specifika kundbehov.
Växande intäkter från eftermarknad
Varje division har en global serviceorganisa-
tion som täcker hela livscykeln – från förebyg-
gande underhåll och reparationer till renove-
ringar, uppgraderingar och utbyten. Den väx-
ande installerade basen och åldrande utrust-
ning skapar nya eftermarknadsmöjligheter 
som förlänger livslängden, minskar koldioxid-
avtrycket, förbättrar säkerheten och ökar nytt-
jandegraden. 
Beprövad affärsmodell
Koncernen är organiserad i fem decentralise-
rade, kundfokuserade divisioner som ansvarar 
för hela kundresan – från originalutrustning till 
livscykeltjänster, reservdelar och service. Struk-
turen möjliggör lokalt beslutsfattande, fördju-
par kundförståelsen och driver kontinuerliga 
förbättringar genom resultatstyrda nyckeltal.
God lönsamhet och solid finansiell 
ställning 
Alimak Group har en kapitallätt affärsmodell 
som genererar starka kassaflöden, understödd 
av disciplinerat rörelsekapitalarbete och 
begränsade investeringsbehov. Inom ramen 
för New Heights 2.0 har koncernen höjt sin till-
växtambition till en genomsnittlig årlig intäkts-
tillväxt på 8–12% och en justerad EBITA-margi-
nal på 20% till år 2028. Tillväxten ska uppnås 
genom en kombination av organisk tillväxt och 
värdeskapande förvärv.
Förvärvsmöjligheter
Marknaden är fragmenterad och erbjuder att-
raktiva kompletteringsförvärv i linje med divi-
sionernas strategier. Fokus ligger på förvärv 
som stärker erbjudandet, breddar servicekapa-
citeten eller tillför kompletterande teknologier, 
med särskild tonvikt på integrationer som 
bidrar till förbättrade marginaler och ökad 
avkastning på sysselsatt kapital.
  Läs mer om New Heights-programmet på sidan 17 . 
Vår mission
Vi förflyttar människor, 
material och företag till 
nya höjder på ett säkert 
sätt.
Det är vad vi lovar att leverera till 
våra kunder. Alimak Group har en 
marknadsledande position och vi ser 
goda möjligheter att växa, öka lön-
samheten och skapa ännu större 
värde för alla intressenter. Genom 
våra produkter och tjänster hjälper vi 
kunderna att höja säkerheten och 
produktiviteten – samtidigt som vi 
minskar deras klimatpåverkan.
I korthet
Alimak Group i korthet
Viktiga händelser 2025
Året i nyckeltal
VD-ord 2025
Alimak Group som investering
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
I korthet 9
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 10 =====

Strategi och mål
1 1 Megatrender
12 Generera hållbar och lönsam tillväxt
17 New Heights-programmet 
18 Koncernens mål och resultat 2025
 April 2025
Torre de Collserola, Barcelona, Spanien
Pablo Gundin Fernandez
Strategi 
    
och mål 
 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 10

===== SIDA 11 =====

Megatrender,  
hur de påverkar och våra åtgärder
Globala trender som påverkar vår bransch är urbanisering, digitalisering och hållbarhet. 
Alimak Group genomför ett antal aktiviteter för att möta dessa trender.
Makroutmaningar 2025
2025 var ett utmanande år med flera 
externa faktorer som påverkade koncer-
nens resultat. En betydande negativ valu-
taeffekt tyngde orderingång, omsättning 
och lönsamhet. Amerikanska tullar däm-
pade efterfrågan, den globala byggmark-
naden var fortsatt svag och Wind-divisio-
nen påverkades kortsiktigt negativt i USA 
till följd av administrationens mer kritiska 
hållning till vindkraft. Alimak Groups breda 
geografiska närvaro och flexibla sourcing 
bidrog till att begränsa operativa risker. 
Genom riktade prisjusteringar och fortsatt 
god kostnadsdisciplin hanterade vi utma-
ningarna effektivt. Vår decentraliserade 
struktur möjliggjorde snabba anpass-
ningar till lokala marknadsförhållanden, 
medan disciplinerat kapitalutnyttjande och 
ett starkt kassaflöde säkerställde att vår 
skuldsättning låg väl under målnivån. 
Trots de externa påfrestningarna visade 
Alimak Group god motståndskraft. Vi bibe-
höll vår lönsamhet, stärkte våra marknads-
ledande positioner och fortsatte att inves-
tera för accelererad, lönsam tillväxt.
Urbanisering Digitalisering Hållbarhet
Påverkan på vår bransch
• Urbaniseringen driver ökade investeringar i 
infrastruktur och byggande på höjd. Det 
leder till ökad efterfrågan på vertikala trans-
portlösningar, både under byggfasen och 
vid löpande underhåll av byggnader och 
konstruktioner.
• Automation, avancerad dataanalys och artifi-
ciell intelligens möjliggör effektivare och säk-
rare sätt att utveckla, tillverka, använda och 
underhålla avancerad utrustning.
• Digitaliseringen skapar även nya möjligheter 
att effektivisera och vidareutveckla interna pro-
cesser.
• Digitala plattformar och IoT -uppkoppling för-
ändrar också företagens sätt att interagera med 
kunder och hantera tillgångar.
• Ökad efterfrågan från kunder på produkter med 
lågt klimatavtryck.
• Striktare regulatoriska krav på ökad resurs-
effektivitet och minskat klimatavtryck.
• Ökade regulatoriska krav på hälsa och säkerhet.
Våra åtgärder
• Alimak Group har ett brett utbud av verti-
kala transportlösningar för byggnation och 
underhåll av byggnader, främst inom divi-
sionerna Facade Access, Construction och 
Height Safety & Productivity Solutions.
• Alimak Group har också ett brett erbjudande 
av produkter till infrastrukturprojekt, främst 
inom divisionerna Height Safety & Producti-
vity Solutions och Industrial.
• Under 2025 infördes förbättrade metoder för 
dokumentation och spårbarhet av dagliga 
inspektioner.
• För att lätt kunna komma åt manualer och ser-
vicedokumentation finns QR-koder nu på de 
flesta produkter.
• För vissa produkter har vi infört chattbottar, 
 vilket förenklar kundsupporten. 
• Generativ AI används för att förbättra interna 
arbetsprocesser och stödja datadrivna beslut. 
• BIM-galleriet (Building Information Modelling) 
utökades med nya produkter, bland annat in-
dustrihissen 240L, bygghissen Levato samt 
över 30 versioner av mastklättrare.
• Genom investering i Skyline Robotics och auto-
matiserad robotfönsterputsning stärkte vi vårt 
erbjudande inom fasadunderhåll.
• Hållbarhet är en integrerad del av vårt arbete 
och en grundpelare i vår långsiktiga strategi. 
• Alimak Group har en kultur baserad på en noll-
vision vad gäller skador, och det proaktiva 
arbetet med ledande indikatorer för medarbe-
tarnas och slutanvändarnas säkerhet är integre-
rat i produktdesignen.
• Alimak Group har definierat fyra hållbarhets-
mål som omfattar miljö, sociala aspekter och 
bolagsstyrning (ESG).
• Livscykelanalys är integrerat i produktutveck-
lingsarbetet för att minimera miljöpåverkan.
• Under 2025 togs en klimatomställningsplan 
fram baserat på koncernens omfattande Scope 
3-kartläggning. Klimatmålen planeras att läm-
nas in till Science Based Targets initiative (SBTi) 
under det första kvartalet 2026.
I korthet
Strategi och mål
Megatrender
Generera hållbar  
och lönsam tillväxt
Medarbetare
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
New Heights-programmet 
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
 11
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 12 =====

Generera hållbar  
och lönsam tillväxt
Medarbetare 
”Vår mest värdefulla tillgång” 
  Läs mer på sidan 13.
Tekniskt  
ledarskap
”Banbrytande utveckling” 
  Läs mer på sidan 14.
Effektivitet i 
verksamheten
”Maximera alla möjligheter”
  Läs mer på sidan 15.
Kundcentrering 
”Att sätta kunden i fokus”
  Läs mer på sidan 16.
Vår strategi bygger på New Heights-programmets fyra pelare: medarbetare, tekniskt ledarskap, effektivitet i verksamheten och kundcentrering.  
Tillsammans med koncernens kärnvärden formar dessa pelare de resultat och det värde vi skapar – och lägger grunden för långsiktiga framgångar.
Hållbarhet i allt vi gör
Våra värderingar
T a ansvar
• Vi tar ansvar och ägarskap  
– lämna saker i bättre skick än när du 
fann dem. 
• Våra kollegor och kunder kan lita på oss.
• Vi är alla ansvariga för kvaliteten och 
resultatet av vårt arbete.
Agera snabbt och leverera
• Vi får saker gjorda på det mest  
effektiva sättet.
• Vi är lyhörda för kundernas behov.
• Vi levererar det vi lovar, snabbt och  
i tid.
Utmana gränserna
• Vi går utanför våra komfortzoner och tar 
in alternativa perspektiv, men kompro-
missar aldrig med säkerheten.
• Vi strävar efter ständig förbättring och 
tillväxt.
• Vi hanterar risker för att optimera resul-
tatet.
Var inkluderande
• Vi bejakar mångfald och olika perspektiv.
• Vi ser till att alla behandlas rättvist och har 
samma möjligheter.
• Vi ser till att kommunikationen alltid är  
transparent och tillgänglig. 
• Vi samarbetar effektivt inom hela 
 verksamheten.
I korthet
Strategi och mål
Megatrender
Generera hållbar  
och lönsam tillväxt
Medarbetare
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
New Heights-programmet 
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 12
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 13 =====

Medarbetarutveck‑
ling bygger på att se 
och uppskatta varje 
individs unika 
talanger. 
Medarbetare
Den decentraliserade strukturen säkerställer ett 
fortsatt starkt kundfokus och ett tydligt ansvar 
nära verksamheten. Under året förstärktes 
detta arbetssätt genom införandet av förbätt-
rade ramverk för projektägarskap, vilket ger 
medarbetarna större ansvar och bättre förut-
sättningar att leverera högkvalitativa lösningar. 
Medarbetarutvecklingen bygger på att identi-
fiera och ta tillvara individuella styrkor. Under 
2025 vidareutvecklades utvecklingssamtalen 
genom digitalisering av processen och införan-
det av ett nytt HR-system som stödjer mål-
formulering, uppföljning, feedback och synlig-
görande av prestationer.
T ydligt ledarskap
Koncernens strategi utgör grunden för medar-
betarutvecklingen och säkerställer att insat-
serna är i linje med de långsiktiga målen. 
Under 2025 stärktes det strukturerade arbetet 
med successions- och talangplanering genom 
att processen implementerades i samtliga divi-
sioner och länder. Riktade ledarskapsutbild-
ningar lanserades för att förbereda chefer för 
utökade ansvarsområden. Utöver lokala och 
divisionsspecifika initiativ introducerade kon-
cernen ”Leadership Insights” , ett digitalt verk-
tyg för inspiration, kunskapsdelning och 
lärande för ledare. Sammantaget stärker dessa 
satsningar vår tillgång till framtida ledare och 
minskar risk för avbrott i verksamheten. Che-
ferna har fortsatt en nyckelroll i att skapa lokala 
arbetsmiljöer som främjar utveckling och fung-
erar samtidigt som förebilder och kulturbärare.
T rygg och säker arbetsmiljö
Alimak Group strävar efter att vara en attraktiv 
arbetsgivare genom att erbjuda en säker, 
 hälsosam och inkluderande arbetsmiljö. Under 
2025 genomfördes ytterligare arbetsmiljö-
granskningar och digitala rapporteringsverktyg 
infördes i syfte att minska risker och förebygga 
både olyckor och långsiktiga hälsoproblem.
Det globala hälso- och friskvårdsprogram-
met ” Active Together” utökades både i omfatt-
ning och längd, med ökat deltagande i hälso- 
och friskvårdsaktiviteter som främjar en hälso-
sam livsstil, minskar stress, stärker sociala 
 kontakter och erbjuder resurser för bättre fysisk 
och psykisk hälsa. 
Medarbetarundersökningen ”The Voice” 
visade tydliga förbättringar under året. 
Employee Net Promoter Score (eNPS) ökade 
från 26 till 35, vilket innebär att koncernen när-
mar sig målet om ett eNPS över 40. Resultaten 
speglar vår ambition att ständigt utvecklas och 
förbättras, både lokalt och regionalt.
Vi stärker medarbetarna genom tydligt ansvar och ägarskap. Under 2025 bidrog vårt fokus på ledarskapsutveckling 
samt hälso- och säkerhetsinitiativ till ett ökat medarbetarengagemang – vilket lyfte Employee Net Promoter Score 
(eNPS) till 35.
Ökat engagemang  
och eNPS
Regelbundna medarbetarunder-
sökningar är fortsatt en grundpe-
lare i vårt utvecklingsarbete. Under 
2025 bidrog förbättrade kommuni-
kationsinsatser och lokala hand-
lingsplaner till att medarbetarna 
fick en tydligare förståelse av kon-
cernens strategiska inriktning. 
Divisionsstrategierna kopplar nu i 
större utsträckning individuella 
utvecklingsmål till övergripande 
affärsmål, vilket stärker samsyn, 
engagemang och ansvarstagande.
Globala initiativ som ”Sustainabi-
lity Week” bidrog till ökat engage-
mang kring miljömässiga, sociala 
och bolagsstyrningsrelaterade frå-
gor. Det ökade eNPS-värdet speg-
lar effekten av dessa insatser och 
ett stärkt engagemang i organisa-
tionen.
I praktiken
Stark ökning av eNPS 
35 (2024: 26)
I korthet
Strategi och mål
Megatrender
Generera hållbar  
och lönsam tillväxt
Medarbetare
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
New Heights-programmet 
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 13
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 14 =====

Livscykelanalyser 
och cirkulärt tänk‑
ande är idag en 
självklar del i all 
produktutveckling.
Tekniskt ledarskap
Alimak Group fortsätter att investera i forsk-
ning, utveckling och nya kompetenser för att 
säkerställa att våra produkter och lösningar ger 
största möjliga kundnytta inom säkerhet, pro-
duktivitet och hållbarhet. Vår kundfokuserade 
inställning innebär att vi lyssnar aktivt och 
utvecklar produkter som möter specifika 
behov. Denna lyhördhet gör att vi kan erbjuda 
enklare och bättre tillgänglighet på fler platser, 
samtidigt som miljöhänsyn är fullt integrerade 
i utvecklingsprocessen. Livscykelanalyser har 
genomförts för alla större produktkategorier 
och vi mäter koldioxidavtrycket i hela kedjan 
från utvinning av råmaterial till tillverkning, 
installation, användning och slutskede. Cirkula-
ritet är i fokus, med ökad renovering och åter-
försäljning av begagnad utrustning – något 
som stärker både hållbarhet och kundvärde. 
Samtidigt är våra lösningar utformade för att 
höja produktiviteten för våra kunder.
Utveckling av rätt lösningar
Under 2025 stärkte Facade Access-divisionen 
sin position inom infrastruktur genom att leve-
rera innovativa lösningar för broar och tunnlar 
samt genom att introducera Integrated Design 
Services, vilket innebär att divisionen tar ytter-
ligare steg upp i värdekedjan. Industrial-divi-
sionen breddade sitt service- och eftermark-
nadserbjudande, med fokus på egna styrsys-
tem och en kapitallätt produktionsmodell. 
Construction-divisionen ökade takten i mark-
nadsexpansionen för mastklättrande arbets-
plattformar, med ambitionen att ersätta tradi-
tionella byggställningar och ta en större andel 
av marknaden för byggutrustning. Height 
Safety & Productivity Solutions-divisionen 
effektiviserade organisationen och expande-
rade geografiskt, samtidigt som nya lösningar 
lanserades för ökad säkerhet och produktivitet. 
Wind-divisionen breddade sitt erbjudande med 
nya säkerhetsprodukter och digitala innovatio-
ner samt utvecklade tjänster som förlänger 
livslängden och hållbarheten hos befintliga  
och åldrande tillgångar.
Intelligenta digitala maskiner
Tekniskt ledarskap innebär även att utveckla allt 
mer intelligenta maskiner, utrustade med real-
tidsåtkomst till data, smarta servicelösningar 
och egenutvecklade mjukvarubaserade styr-
system. Digitala plattformar såsom ”MyAlimak” 
och ”MyBMU” ger kunder tillgång till manua-
ler, driftdata och serviceinformation, vilket 
bidrar till förbättrad energieffektivitet och pro-
duktivitet. Den växande installerade basen av 
uppkopplad utrustning och serviceavtal stärker 
Alimak Groups förmåga att leverera tjänster 
som sänker den totala ägandekostnaden och 
minskar koldioxidavtrycket. Ett smart och håll-
bart nyttjande av teknik och tjänster stärker 
kundernas verksamhet och bidrar till lönsam 
tillväxt för Alimak Group.
Genom tekniskt ledarskap utvecklar Alimak Group skräddarsydda lösningar som är säkra, energieffektiva och 
bidrar till ökad produktivitet. Vi står för ett smart och hållbart nyttjande av teknik och tjänster, med tydligt fokus på 
kundnytta.
Hållbarhet genom hela  
livscykeln
Livscykelanalyser och cirkulärt 
tänkande är idag en självklar del i 
all produktutveckling. Begagnad 
utrustning köps tillbaka, renoveras 
och uppgraderas med avancerad 
teknik för vidareförsäljning, vilket 
förlänger produkternas livslängd 
och minskar dess miljöpåverkan. 
Service, förebyggande underhåll 
och reparationer säkerställer trygg 
drift och maximerar värdet på till-
gångarna.
Den installerade basen av 
maskiner med egenutvecklade 
styrsystem överstiger nu 26 000 
enheter globalt.
I praktiken
Maskiner med egenutvecklade 
mjukvarubaserade styrsystem
>26 000
I korthet
Strategi och mål
Megatrender
Generera hållbar  
och lönsam tillväxt
Medarbetare
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
New Heights-programmet 
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 14
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 15 =====

Medarbetaransvar 
ger snabbare beslut 
och stärker effektivi‑
teten i hela koncer‑
nen.
Effektivitet i verksamheten
Ett tydligt ansvarstagande och klara mandat 
skapar ett entreprenöriellt förhållningssätt där 
förbättringar blir en naturlig del av det dagliga 
arbetet. Det innebär också att chefer inom 
 Alimak Group är operativa ledare som aktivt 
driver verksamheten, snarare än att leda på 
distans. Arbetssättet bidrar till snabbare 
beslutsfattande, ökat fokus och säkerställer att 
effektivitetsvinster realiseras i hela koncernen.
Konkreta resultat
Vårt fokus på operativ effektivitet har gett tyd-
liga resultat. Marginaler och lönsamhet har för-
bättrats i de flesta divisioner och produktivite-
ten fortsätter att öka. Samtidigt har koldioxid- 
avtrycket minskat genom mer effektiv resurs- 
användning och reducerad mängd avfall. 
Framstegen följs upp genom resultatinriktade 
nyckeltal, och förbättringsarbetet är integrerat i 
den dagliga verksamheten.
Smart resursanvändning
Vi prioriterar att använda egna resurser och 
intern kompetens och utvecklar lösningar 
internt där det är möjligt. Detta ger ökad kon-
troll, stärker ägarskapet och säkerställer att 
kunskap och erfarenhet stannar inom organisa-
tionen. Genom att ta tillvara intern kompetens 
och dela arbetssätt mellan divisionerna skapar 
vi mer värde med färre resurser – vilket driver 
både kostnadseffektivitet och hållbarhet.
Utrullningen av plattformen Service Proto-
col gör det möjligt för servicetekniker att lägga 
mindre tid på administration och mer på pro-
duktivt arbete, vilket förbättrar säkerheten och 
kortar svarstiderna mot kund. Den koncern- 
gemensamma implementeringen av ett enhet-
ligt ERP-system, lett av Group IT , säkerställer 
att systemen stödjer verksamhetens behov och 
ökar transparensen.
Alimak Group har åtagit sig att följa veten-
skapligt baserade klimatmål och arbetar aktivt 
för att minska utsläppen i den egna verksam-
heten och i leverantörskedjan. Leverantörer av 
direktmaterial ska underteckna koncernens 
uppförandekod som en del av arbetet för 
ansvarsfulla inköp och en hållbar värdekedja.
Investering i människor
Medarbetarna är vår främsta tillgång. Vi rekry-
terar och utvecklar kompetens, arbetar struktu-
rerat med succession och prestationsstyrning 
samt tydliggör mål och prioriteringar genom 
öppen kommunikation. Varje medarbetare ges 
möjlighet att bidra till vårt arbete med kontinu-
erliga förbättringar, där operativ effektivitet är 
ett gemensamt ansvar.
Genom strukturerade utbildningsinsatser 
och e-learning, såsom operatörsutbildningar 
för hissanvändare, stärker vi säkerheten, mins-
kar driftavbrott och bidrar till både kompetens-
utveckling och ökat engagemang.
Kontinuerliga förbättringar är en självklar del av vår kultur och ett effektivt sätt att skapa kundvärde. Genom att decentra-
lisera ansvar och beslutsfattande säkerställer vi att beslut fattas där de gör störst nytta – av medarbetare som arbetar 
nära kunderna och har god förståelse för deras behov. Detta stärker både vår flexibilitet och vår operativa effektivitet.
Ägarskap och effektivitet i 
praktiken
Innovation är en central drivkraft i 
vår operativa effektivitet. Divisio-
nerna utvecklar kontinuerligt lös-
ningar som sparar tid, ökar kun-
dernas produktivitet och sätter nya 
standarder för säkerhet och håll-
barhet. Digitalisering möjliggör 
smartare verktyg, realtidsövervak-
ning och datadrivna beslut, medan 
uppkopplade plattformar såsom 
Service Protocol ger globala insik-
ter som bidrar till optimerad pre-
standa. Med hjälp av artificiell 
intelligens tar vi nästa steg inom 
bland annat prediktivt underhåll, 
mer effektiv produktdesign och för-
bättrad kundsupport. Detta stärker 
vårt tekniska ledarskap och skapar 
ytterligare kundvärde.
I praktiken
Högre rörelsemarginal
+0,1 p.e.
I korthet
Strategi och mål
Megatrender
Generera hållbar  
och lönsam tillväxt
Medarbetare
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
New Heights-programmet 
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 15
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 16 =====

Kundcentrering 
genom syrar Alimak 
Groups dagliga verk‑
samhet och motive‑
rar oss att förutse och 
lösa våra kunders 
utmaningar.
Kundcentrering
Levererar konkret värde
Våra team arbetar nära kunderna och får däri-
genom djup insikt i deras utmaningar, arbets-
flöden och förbättringsmöjligheter. Eftermark-
nadsorganisationen fördjupar denna förståelse 
ytterligare genom långsiktiga relationer, teknisk 
kompetens och kontinuerlig dialog över hela 
livscykeln. Detta möjliggör proaktivt stöd och 
bidrar med värdefulla insikter till produktut-
veckling, digitala lösningar och serviceinnova-
tion.
Inom Facade Access skapar tidig involvering 
tillsammans med fastighetsägare och arkitekter 
förutsättningar för effektivare genomförande 
av komplexa projekt och förlängd livslängd för 
byggnader genom renovering, ombyggnad 
och utbyte. På byggarbetsplatser bidrar digital 
uppkoppling till ökat kundvärde, där smarta 
hissar och plattformar levererar realtidsdata 
som minskar driftavbrott och höjer säkerheten. 
Height Safety & Productivity Solutions bidrar 
till säkrare arbetsmiljöer genom att kombinera 
avancerad utrustning med praktisk utbildning 
och löpande support. 
Industriella kunder använder våra förebyg-
gande service- och renoveringsprogram för att 
maximera drifttid i krävande miljöer, såsom 
hamnar, energi- och gruvindustri, marin verk-
samhet och andra industriella tillämpningar.
En intressant utveckling under 2025 kom-
mer från Wind-divisionen, där prototyper för 
robotiserad service och fjärrinspektion togs 
fram. Dessa lösningar har potential att väsent-
ligt förenkla underhållsarbetet genom att 
ersätta de tunga arbetsplattformar som i dag 
används vid service och inspektion.
Självständiga team som driver förbättring
Alimak Groups decentraliserade struktur gör 
att våra lokala team agerar snabbt, samtidigt 
som kunskap och arbetssätt delas med hela 
organisationen. Genom att fokusera på kon-
kreta resultat – såsom ökad drifttid, förbättrad 
säkerhet och mätbara minskningar av utsläpp – 
stärker vi vår motståndskraft och anpassnings-
förmåga även i en föränderlig marknad. 
Vår strävan efter kontinuerlig utveckling och 
innovation gör det möjligt för oss att stödja 
våra kunder i att nå nya höjder – på ett säkert 
och hållbart sätt.
På Alimak Group innebär kundcentrering att vi konsekvent strävar efter att förstå, förutse och överträffa kundernas för-
väntningar – genom våra lösningars hela livscykel. Genom att lyssna aktivt, agera snabbt och leverera skräddarsydda 
lösningar skapar vi långsiktigt kundvärde och stärker förutsättningarna för tillväxt och lönsamhet.
Innovation i samarbete 
med kunderna
Kundcentrering genomsyrar Ali-
mak Groups dagliga arbete och 
driver oss att förutse kundernas 
utmaningar och utveckla lösningar 
som skapar konkret nytta. Digitala 
verktyg, såsom smarta styrsystem 
och kundportaler, möjliggör real-
tidsövervakning och optimering av 
utrustning, vilket bidrar till mins-
kade driftavbrott och ökad produk-
tivitet. Genom kontinuerlig dialog 
och återkoppling från kunderna 
anpassar och vidareutvecklar vi 
vårt erbjudande – från skräddar-
sydda fallskydd och avancerade 
lyftlösningar till digitala inspek-
tionsverktyg – med målet att skapa 
säkrare och mer effektiva arbets-
platser. Detta praktiska och kund-
drivna arbetssätt är centralt för hur 
vi identifierar nya möjligheter, för-
djupar kundrelationer och skapar 
hållbar tillväxt i hela koncernen.
I praktiken
Antal länder
120+
I korthet
Strategi och mål
Megatrender
Generera hållbar  
och lönsam tillväxt
Medarbetare
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
New Heights-programmet 
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 16
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 17 =====

New Heights
New Heights-programmet 
en strategisk plan för lönsam tillväxt
New Heights-programmet lanserades 2020 som ett 
strategiskt initiativ med målet att bygga ett hållbart, 
motståndskraftigt och lönsamt industriföretag med 
stark tillväxt. Under 2025 togs nästa steg i program-
met genom utvecklingen av uppdaterade divisions-
strategier med syfte att driva en accelererad och 
mer lönsam tillväxt.
 Utfall av New Heights-programmet
Den första fasen av New Heights-programmet lade grunden 
genom etableringen av en mer kundfokuserad organisation och 
inledningen av en omfattande kulturförändring. Den andra 
fasen fokuserade på att säkra marginalförbättringar genom 
effektivisering av organisationen och ett stärkt fokus på operativ 
excellens. Den tredje fasen syftade till att driva lönsam tillväxt, 
med stöd av ett breddat produkt- och tjänsteerbjudande samt 
förvärvet av Tractel. Efter fem år med programmet har koncer-
nens omsättning ökat från 3,8 miljarder till 7 miljarder kronor, 
samtidigt som lönsamheten stärkts från en justerad EBITA- 
marginal på 10,6% till 17 ,4%.
 Nästa steg – New Heights 2.0 
Efter att framgångsrikt ha genomfört New Heights går vi nu 
vidare med nästa fas: New Heights 2.0. Denna strategi syftar till 
att ytterligare accelerera vår lönsamma tillväxt. Förberedelserna 
inleddes redan 2024 då varje division genomförde en omfat-
tande marknadskartläggning för att få djupare insikter om sina 
respektive marknader. Detta arbete lade grunden för de uppda-
terade divisionsstrategier som utvecklades under 2025 och pre-
senterades på kapitalmarknadsdagen i november.
Strategierna omfattar perioden 2026–2030 och har ett 
gemensamt fokus på att:
• öka attraktiviteten i det befintliga erbjudandet
• utveckla skräddarsydda lösningar för nyckelsegment
• optimera produktlivscykeln och eftermarknad
• expandera den geografiska närvaron
• etablera strategiska partnerskap inom teknisk utveckling
Utöver dessa initiativ har alla divisioner förvärvsmöjligheter på 
sina marknader som kommer att kunna driva ytterligare tillväxt.
Uppdaterade finansiella mål
Mot bakgrund av framgångarna med New Heights 1.0 och de 
goda tillväxtmöjligheter som identifierats i divisionsstrategierna 
har lett till att koncernen uppdaterat de finansiella målen från 
2026. Omsättningsmålet har uppdaterats från en genomsnittlig 
årlig tillväxt på 6–10% till 8–12%, och målet för den justerade 
EBITA-marginalen från över 18% till en marginal på 20% till år 
2028.
2024 20252020 2021 2022 2023 2026 2027 2028 2029 2030
2020
Etablera 
basen
2021
Säkerställa 
marginal-
förbättringar
2022–2025
Lönsam tillväxt
2025
Nya divisions-
strategier
2026–2030
Accelererad lönsam tillväxt
New Heights 2.0
New Heights 1.0
I korthet
Strategi och mål
Megatrender
Generera hållbar  
och lönsam tillväxt
Medarbetare
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
New Heights-programmet 
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 17
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 18 =====

Koncernens mål  
och resultat 2025
Alimak Group har justerat sina finansiella 
mål från 2026, i linje med den positiva 
resultatutvecklingen och den nya strate-
giska fasen.
Finansiella mål
Intäktstillväxt 6–10% Justerad EBITA-marginal >18% Skuldsättningsgrad <2,5x Utdelnings-  
policy 
40–60%
av nettovinsten
CFO:s kommentar till de finansiella målen
“Trots ett utmanande marknadsläge 
uppnådde vi en organisk tillväxt i 
orderingång på 8% och en justerad 
EBITA‑marginal på 17,4%. Två 
 förvärv genomfördes under årets 
senare del, och det starka operativa 
kassaflödet bidrog till minskad 
skuldsättning under 2025.” 
För att värna lönsamheten fortsatte vi under året att 
stärka kostnadseffektiviteten genom kostnadskontroll, 
samtidigt som vi ökade investeringarna där det krävdes 
för att driva lönsam tillväxt, exempelvis inom produktut-
veckling. Detta arbete möjliggjordes av vår effektiva och 
decentraliserade organisation, som skapar goda förut-
sättningar för väl avvägda kostnadsbeslut.
Vår kassaflödesstarka affärsmodell och det tydliga 
fokuset på kassagenerering resulterade i stabila opera-
tiva kassaflöden. Trots att två förvärv genomfördes under 
året uppnådde vi en något lägre skuldsättningsgrad 2025 
och ligger väl inom vårt finansiella mål om en skuldsätt-
ningsgrad under 2,5.
Sylvain Grange, Chief Financial Officer
MÅL
–10
0
10
20
30
40
50
60
202520242023
%
Intäkterna för 2025 minskade med 3,2% till 6 874 
MSEK, med en organisk ökning om 2,0%.
Marginalen för 2025 ökade med 0,2 procentenhe-
ter till 17 ,4%.
Skuldsättningsgraden (nettoskuld/EBITDA) 
 minskade till 1,76 vid slutet av 2025, till följd av 
stabilt  kassaflöde. 
Styrelsen föreslår en utdelning om 3,30 SEK 
per aktie (3,00) baserat på det aktuella antalet 
utestående aktier vid årets slut. 
1) Föreslagen utdelning
0
3
6
9
12
15
18
202520242023
%
MÅL
MÅL
0
1
2
3
4
5
6
7
8
 202520242023 
%
MÅL
0
20
40
60
80
10 0
20251)20242023
%
Nytt mål från 2026:
8–12% genomsnittlig årlig tillväxt
Nytt mål från 2026:
20% ska uppnås till 2028
I korthet
Strategi och mål
Megatrender
Generera hållbar  
och lönsam tillväxt
Medarbetare
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
New Heights-programmet 
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 18
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 19 =====

1) Scope 1, 2, 3 (affärsresor och pendling) normaliserade baserat på intäkter, minskning jämfört med 2019.
2) Olycksfall per miljon arbetstimmar.
3) Motsvarar 80% av utgifter för direkt material.
Hållbarhetsmål
Minska CO2e1) till 2025 30% eNPS  > 40 LTIFR 2) <2
ESG-granskning av  
leverantörer 3) > 80%
”Hållbarhet är den röda tråden i allt vi gör på Alimak Group. Från 
ansvarsfulla inköp till leveransen av våra produkter och tjänster 
arbetar vi målmedvetet för att minska vår miljöpåverkan. Samtidigt 
främjar vi medarbetarnas utveckling, engagemang och etiska 
ansvarstagande – drivet av samarbete, ständiga förbättringar och 
innovation.”
Charlotte Brogren Annika Haaker Rhys Baker
Chief Technology Officer Chief People & Culture Officer Senior HSEQ Manager
MÅL
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
202520242023
ton/intäkter i MSEK
Sedan 2019 har vi minskat utsläppen av växthus gaser 
inom Scope 1 och 2 med 53% genom energieffektivise-
ring, förnybar energi och elektrifiering av fordonsflot-
tan. Under 2025 genomförde vi en fullständig kartlägg-
ning av Scope 3 som kommer användas till att sätta ett 
SBTi-anpassat mål under 2026.
Employee Net Promoter Score är den genomsnittliga 
poäng som ges av deltagarna i medarbetarundersök-
ningen som svar på frågan "Hur sannolikt är det att du 
skulle rekommendera Alimak Group som arbetsplats?" 
eNPS 35 är en markant förbättring jämfört med tidi-
gare år och har tagit företaget närmare det långsiktiga 
målet på 40, vilket placerar företaget bland de 25% 
högst rankade arbetsgivarna.
Säkerhet är grunden för vår nollvision för skador. 
Förbättrad rapportering och riktade åtgärder stödjer 
en proaktiv säkerhetskultur. Vi är fast beslutna att 
uppnå det långsiktiga målet att hålla LTIFR under 2.
Sedan 2023 utvärderas koncernens leveran törer av 
direkta material ur ett ESG-perspektiv. Under 2025 
förbättrade vi kartläggningen ytterligare och täcker nu 
81% av direkta materialkostnader.
–100
100
202520242023
 
0
10
20
30
40
MÅL
MÅL
0
2
4
6
8
10
202520242023
 
MÅL
0
10
20
30
40
50
60
70
80
202520242023
%
 Scope 1   Scope 2 
 Scope 3 affärsresor   Scope 3 pendling
SBTi fr o m 2026
Läs mer på sidorna 57–58
Nytt mål fr o m 2026
>90%
I korthet
Strategi och mål
Megatrender
Generera hållbar  
och lönsam tillväxt
Medarbetare
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
New Heights-programmet 
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Strategi och mål 19
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 20 =====

Latour Sustainability Award 
2025 tilldelades Alimak Group och Facade 
Access-divisionen Latour Sustainability Award för 
sitt banbrytande system för hållbart fasadunder-
håll, Articulated Mechatronic System (AMS). 
AMS sätter en ny standard för fasadåtkomst 
genom att förena en modulär, lätt konstruktion 
med avancerade digitala styrsystem som skapar 
mätbara förbättringar för människor, miljö och lön-
samhet.
AMS använder 20% mindre material, minskar 
CO2e-utsläppen med nästan 30% och kortar mon-
teringstiden med 40% jämfört med traditionella 
fasadunderhållsenheter (BMU). Den innovativa 
designen gör transport och installation enklare, 
med komponenter som ryms i hissar och elimine-
rar behovet av tung utrustning. Det sänker både 
kostnader och klimatavtryck, samtidigt som logisti-
ken förenklas och störningar på byggarbetsplatsen 
minimeras.
Smarta funktioner som automatiserad ruttpla-
nering, QR-koder för manualer och fjärrövervak-
ning höjer säkerheten, användarvänligheten och 
effektiviteten i underhållsarbetet. Det avancerade 
positioneringssystemet registrerar automatiskt 
rengjorda fönster och dokumenterar fasadskador, 
vilket ger fastighetsägare en direkt översikt över 
byggnadens skick och underhållshistorik. Den 
modulära designen och intuitiva styrningen gör 
AMS flexibelt och lättanvänt, kapabelt att hantera 
komplexa byggnadsformer och effektivisera arbe-
tet för servicetekniker.
Juryn framhöll AMS som en hållbar lösning 
som minskar CO2e-utsläpp, är kostnadseffektiv, 
flexibel, användarvänlig och säker. Med installatio-
ner i Australien, Asien, Europa och USA visar AMS 
Alimak Groups engagemang för ansvarsfull inno-
vation, operativ excellens och att sätta nya 
branschstandarder.
Hållbarhet i praktiken
Material
–20%
CO2e
–30%
Monteringstid
–40%
Från vänster: Ole Kristian Jødahl (CEO, Alimak 
Group), Johan Hjertonsson (CEO, Latour), Max Bäck 
(Lead Engineer Sustainability, Alimak Group), 
Annika Haaker (CPCO, Alimak Group) och Charlotte 
Brogren (CTO, Alimak Group).
30% lägre 
CO2e-avtryck 
än jämförbara 
lösningar
Extremt flexibel 
och täcker hela 
fasaden
Låga under-
hållskostnader
Enkel att  
styra och  
använda
Perfekt vid utbyte 
och förlänger 
byggnadens  
livslängd
Hjälper till med 
fasadkontroller för 
att förbättra byggna-
dens energieffekti-
vitet
En säker, smart  
och lätt BMU
I korthet
Strategi och mål
Megatrender
Generera hållbar  
och lönsam tillväxt
Medarbetare
Tekniskt ledarskap
Effektivitet i verksamheten
Kundcentrering
New Heights-programmet 
Koncernens mål och resultat
Divisioner
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
Strategi och mål 20
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 21 =====

Divisioner
22 Facade Access
25 Industrial
28 Construction
31 Height Safety & Productivity Solutions
34 Wind
Divisioner
    
 
 September 2022
Sydney, Australien
Lee Dwinger
 21Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 22 =====

Facade Access
Under 2025 utvecklades Facade Access-divisio-
nen som global ledare och levererade innova-
tiva, hållbara lösningar för byggnader och 
infrastruktur. Genom att fokusera på säkerhet, 
effektivitet i verksamheten och kundsamarbete 
tog divisionen ytterligare ett steg framåt i resan 
mot lönsam tillväxt.
Varumärken
Nyckeltal
MSEK 2025 2024 2023
Orderingång 1 837 1 720 1 815
Intäkter 1 919 1 985 1 992
EBITA 233 233 125
EBITA-marginal, % 12,2 1 1,7 6,3
”Förbättringen speg‑
lar bättre projekt‑
genomförande, star‑
kare servicemix och 
fortsatt marginal‑
disciplin.”
Hervé Ros
EVP , Facade Access
Fördelning 2025
Orderingång 
+7%
1) Externa intäkter
Intäkter
-3%
EBITA-marginal
12,2%
Andel av koncernen Andel av koncernens EBITA
AB 28%
1)
21%
    Organisk
 +3%
    Organisk
 +14%
A  Utrustning, 55%
B  Service, 45%
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Industrial
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Wind
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Facade Access 22
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 23 =====

2025 var ett transformativt år för Facade Access-divisionen. 
Vi stärkte vår position som global ledare inom åtkomstlös-
ningar för fasader och infrastruktur, samt breddade vår kom-
petens bortom traditionella system till att även omfatta spe-
cialiserade tillämpningar för broar, tunnlar och kärnkraftverk. 
Vår satsning på säkerhet, hållbarhet och innovation har präg-
lat varje beslut och skapar långsiktigt värde för kunder och 
andra intressenter. 
Operativ effektivitet och motståndskraft
Under 2025 stärkte vi vår roll som global partner genom att 
erbjuda helhetslösningar som inte bara omfattar utrustning 
utan även stöd genom hela fastighetens livscykel för fastig-
hetsägare, utvecklare, arkitekter och fastighetsförvaltare. Vår 
strategi är byggd på tre pelare: nyproduktion, eftermarknads-
tjänster och infrastruktur. Genom disciplinerat genomför-
ande och det pågående transformationsarbetet har effektivi-
teten och lönsamheten förbättrats, vilket ökade EBITA-margi-
nalen från 1 1,7% till 12,2%. Samtidigt integrerades säkerhet 
och hållbarhet ännu tydligare i verksamheten, vilket ytterli-
gare stärkte vår position som ledande inom fasadåtkomst-
lösningar och långsiktigt värdeskapande.
Kundfokus och samarbete
Genom Integrated Design Services (IDS), vår metod för 
tidiga designfaser, levererar vi skräddarsydda lösningar som 
förutser kundens behov och minimerar riskerna i projektet. 
Genom det proaktiva arbetssättet säkerställs teknisk excel-
lens och projektsäkerhet från idé till färdigställande. Portföl-
jen består av Manntech, CoxGomyl och Tractel, och erbjuder 
branschens mest heltäckande utbud av lösningar. Den varu-
märkesoberoende strukturen skapar flexibilitet och valmöj-
ligheter, stärker förtroendet och gör att vi kan tillgodose olika 
arkitektoniska och operativa krav globalt. 
Det är i projektgenomförandet som våra löften förverkligas. 
Vi arbetar för att genomföra projekt i tid, inom budget och 
med högsta möjliga kvalitet. Investeringar i automatisering 
av interna processer har skapat effektivare arbetsflöden och 
ökad handlingskraft, vilket stärker tillförlitligheten gentemot 
kunderna. Varje uppdrag präglas av fokus på resultat och 
samarbete.
New Heights 2.0
Lönsam tillväxt genom 
disciplin och effektivitet
Ett strikt arbetssätt för projektur-
val, riskhantering och processtyr-
ning har bidragit till betydande 
marginalförbättringar, med ett 
fortsatt tydligt fokus på att nå 
koncernövergripande lönsamhet. 
RRR-strategin: renovering, 
uppgradering och utbyte
Det finns ett stort fokus på att öka 
eftermarknadstjänster riktade 
mot den stora installerade basen 
av åldrande tillgångar, samt att 
erbjuda heltäckande lösningar för 
att förlänga utrustningens livs-
längd och bidra till hållbarhets-
målen.
Utveckling av infrastruktur 
med skräddarsydd teknik
Våra skräddarsydda lösningar 
används i kärnkraftverk, broar 
och tunnlar. Efterfrågan från bro-
segmentet ökar i takt med att åld-
rande infrastruktur kräver stora 
investeringar. Våra plattformsys-
tem stödjer både byggnation och 
underhåll.
Integrerade designtjänster och 
hantering av tillgångar
Vi flyttar oss uppåt i värdekedjan 
genom att samarbeta med fastig-
hetsägare, projektutvecklare och 
arkitekter, samt utveckla intelli-
genta fasadlösningar (till exem-
pel datahubbar och 3D-kartlägg-
ning) för att förbättra hanteringen 
av tillgångar och skapa större 
kundvärde.
Innovativ produktutveckling
Under 2025 vidareutvecklade vi vår BMU-teknik (Building 
Maintenance Unit) genom AMS-plattformen (Articulated 
Mechatronic System), där mekanik, elektronik och styrsys-
tem samverkar för att säkerställa hög precision, tillförlitlighet 
och hållbarhet. Den tilldelades Latour Sustainability Award 
för sin kapacitet att minska energiförbrukning, förbättra 
säkerheten och förlänga utrustningens livslängd genom 
automatiserad diagnostik och prediktivt underhåll. Datastyr-
ning är kärnan i AMS och förenar mekatronisk innovation 
med realtidsanalys och molnuppkoppling. Detta gör att fast-
ighetsägare kan övervaka prestanda, optimera livscykelkost-
nader och säkerställa efterlevnad av hållbarhetsstandarder, 
samtidigt som fasadåtkomst blir en smart, datadriven tjänst. 
Hållbarhet i fokus
Under 2025 anpassade vi vår verksamhet efter Science 
Based Targets, vilket understryker satsningen på verkligt 
 klimatarbete och transparent utveckling. Vi har gjort en 
omfattande kartläggning av utsläpp inom den direkta verk-
samheten och stora delar av värdekedjan, vilket lade 
”Genom Integrated 
Design Services 
levererar vi skräd‑
darsydda lös‑
ningar som förut‑
ser kundens behov 
och minimerar ris‑
kerna i projektet.”
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Industrial
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Wind
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Facade Access 23
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 24 =====

grunden för ambitiösa mål för Scope 1, 2 och 3-utsläpp. Vår 
strategi är praktisk och resultatinriktad: vi elektrifierar fordons-
flottan, optimerar avtrycket från fabriker och byter till grön 
energi på centrala platser. Exempelvis beräknas elektrifieringen 
av fordonsflottan, ett arbete som leds av lokala ESG-team, 
minska de årliga växthusgasutsläppen med 245 ton per 2030. 
Produktdesignen utvecklas, med lättare material och mer 
hållbara leverantörer, vilket ger mätbara koldioxidminskningar 
för våra kunder. Fokus i underhållsstrategierna ligger nu på att 
förlänga utrustningens livslängd och minska koldioxidavtrycket 
samt att använda hållbara reservdelar. Varje steg i produktens 
livscykel – från inköp och transport till tillverkning, installation, 
användning, underhåll och återvinning i slutet av livslängden – 
adresseras för att minska utsläpp och främja cirkularitet. Teknik-, 
inköps-, produktions- och serviceteamen samarbetar för att inte-
grera hållbarhet i varje process. Det här handlar om mer än 
efterlevnad - det är en drivkraft för att skapa affärsresultat och 
en marknadsledande position. 
 
Hållbar strategi för BMU-byte vid JuBi Towers
Vid JuBi Towers i Haag bytte Facade Access BMU-enhe-
ter och återanvände befintliga skenor och gränssnitt 
med fokus på hållbarhet. Detta minskade materialan-
vändningen, undvek ny stålproduktion och minskade 
projektets miljöpåverkan.
 De nya BMU-enheterna från Manntech är gjorda av 
varmförzinkat stål för långsiktigt korrosionsskydd och 
har energieffektiva bygghissystem som bidrar till att 
minska den dagliga energiförbrukningen. Integrerade el- 
och vattenledningar gör att det inte behövs någon tem-
porär utrustning vid underhåll, vilket minskar utsläpp 
och störningar kring tornen.
 
Installationen skedde under en tvåårsperiod för att mini-
mera påverkan i stadskärnan. Kranarbeten och spår-
vagnstrafiken samordnades noggrant samtidigt som 
angränsande offentliga ytor skyddades.
 Fördelarna märktes direkt. Jeroen Wijers från Rijks-
vastgoedbedrijf säger att en fullständig fasadinspektion 
gjordes direkt efter överlämnandet. Konsulten Koen 
Musters från Deerns lyfte fram enheternas kvalitet och 
den tillförlitliga supporten från Manntechs ingen-
jörsteam, lett av Richard Horkavy, och det nederländska 
teamet under Kurt Blancquaert. Han uttryckte även att 
han gärna skulle samarbeta med Facade Access Solu-
tions igen.
Haag, Nederländerna
Affärshändelser under 2025
Avancerad BMU-teknik driver hållbarhet
Vi lanserade AMS-plattformen som integrerar mekatro-
niska system med realtidsanalys och molnuppkoppling. 
Innovationen tilldelades Latour Sustainability Award för 
att den minskar energianvändningen, förbättrar säkerhe-
ten och möjliggör prediktivt underhåll, vilket gör fasadåt-
komst till en smart, datadriven tjänst.
Strategiska samarbeten som driver innovation
Samarbetet med Skyline Robotics främjar autonomt 
fasadunderhåll och kombinerar robotik med vår tekniska 
expertis. Detta gör att vi ligger i framkant när det gäller 
säkrare, smartare och mer hållbara åtkomstlösningar 
globalt.
Effektivitet i verksamheten och kundfokus
Genom Integrated Design Services och automatisering 
av interna processer har vi kunnat leverera skräddar-
sydda lösningar och effektivisera arbetet. Dessa initiativ 
säkerställer projektleverans, ger snabbare reaktionsför-
måga och stärker vårt position som tillförlitlig global 
partner.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Industrial
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Wind
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Facade Access 24
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 25 =====

Industrial
Divisionen fortsätter att visa lönsam tillväxt. 
 Kunskap om kundsegment och geografisk 
expansion, i kombination med lanseringen av 
hållbara och konkurrenskraftiga nya produkter, 
har möjliggjort ökad försäljning av utrustning. 
Eftermarknaden är fortsatt i fokus med målet att 
erbjuda bästa möjliga service till kunder och för-
länga livslängden på befintliga hissar. Detta är 
positivt för både kunder, miljön och divisionen.  
”Tack vare en fakta‑
baserad och analytisk 
försäljningsmetod kan 
vi proaktivt identifiera 
försäljningsmöjlig‑
heter.”
Jens Holmberg
EVP , Industrial Division
Varumärken
Nyckeltal
MSEK 2025 2024 2023
Orderingång 1 707 1 548 1 457
Intäkter 1 544 1 535 1 386
EBITA 393 378 322
EBITA-marginal, % 25,4 24,6 23,2
 Oktober 2025
Chhattisgarh, Indien
Prabhakar Rai 
Fördelning 2025
Orderingång 
+10%
1) Externa intäkter
Intäkter
+1%
EBITA-marginal
25,4%
Andel av koncernen Andel av koncernens EBITA
    Organisk
 +3%
    Organisk
 +15%
A  Utrustning, 48%
B  Service, 52%
AB 22%
1)
35%
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Industrial
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Wind
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Industrial 25
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 26 =====

Vårt kundfokus ligger till grund för vår strategi för hållbar 
och lönsam tillväxt.  Tack vare en faktabaserad och analytisk 
försäljningsmetod har vi proaktivt kunnat identifiera försälj-
ningsmöjligheter. Vi har nått betydande framgångar genom 
att tidigt i försäljningsprocessen engagera och stödja kunder. 
Till exempel har investeringar i försäljnings- och serviceper-
sonal inom gruvsektorn, i kombination med aktiv marknads-
föring, banat väg för betydande order i Latinamerika. Nya 
regleringar inom gruvsektorn i Brasilien visar att myndighe-
terna börjar bli allt mer medvetna om riskerna med arbete 
på höjd. Genom att informera våra kunder inom gruvindu-
strin om riskerna och de nya bestämmelserna har vi positio-
nerat oss som ledande inom branschen och segmentet. 
Olika krav och framgångsfaktorer för olika kundsegment
Inom hamnverksamheten har vi etablerat oss som mark-
nadsledande för hissar till hamnkranar. Genom att arbeta 
nära slutanvändare, hamnägare och krantillverkare vet vi vad 
som krävs för att kostnadseffektivt och med korta ledtider 
kunna leverera långlivade och hållbara hissar för krävande 
miljöer. 
Inom andra segment, såsom energi, olja och gas, samar-
betar vi ofta med teknikkonsulter och byggföretag i stora 
projekt. Den här typen av projekt kräver omfattande kunskap 
om avtal och projektledning samt djuplodande teknisk exper-
tis. De höga kraven gör att det är svårt att ta sig in på mark-
naden. Genom åren har vi visat att vi kan möta kraven och 
blivit en prioriterad leverantör för många kunder inom de här 
segmenten.
Resultat, utmaningar och planer 
I början av året lanserade vi med stor framgång Mini 400, en 
ersättningshiss som utnyttjar befintlig mastinfrastruktur för 
att minska materialanvändning och installationstid, vilket 
gynnar kunden i form av lägre kostnader och kortare drift-
stopp. Intresset för konceptet blev snabbt stort på den nord-
amerikanska marknaden, och förberedelser pågår för att 
expandera i Europa och Asien.
Året saknade dock inte utmaningar. Försäljningen av drag-
hissar minskade väsentligt till följd av lägre försäljning inom 
segmentet för offshore-olja och gas i Nordsjön samt minskad 
försäljning till servicefartyg för offshore-vindkraft. Vi är med-
vetna om våra svagheter, men också om våra styrkor. Vi vill 
bli kostnadsmässigt mer konkurrenskraftiga samtidigt som vi 
behåller strategin att äga få kapitalbindande tillgångar och 
New Heights 2.0 
Fokus på kundsegment och 
riktade investeringar i 
säljkåren
Ingående och faktabaserad kun-
skap om kundsegment i kombi-
nation med noggrant utvalda 
investeringar i säljkåren för att 
driva organisk tillväxt, både på 
befintliga och nya marknader.
Fortsatt expansion av 
eftermarknaden och 
serviceexcellens
Fortsatt fokus på rekrytering av 
servicetekniker, samtidigt som 
serviceproduktivitet och initiativ 
för serviceexcellens drivs vidare. 
Digital kundutbildning för att öka 
hissarnas drifttid och säkerhet, 
samtidigt som divisionen får en 
ny intäktskälla.
Förbättrat och breddat utbud 
av draghissar
Kraftigt ökad konkurrenskraft 
inom draghissar genom regio-
nala samarbeten inom design 
och tillverkning, baserat på en 
strategi att äga få tunga till-
gångar. Riktade försäljningsin-
satser mot utvalda kundsegment 
och regioner.  
”Vår eftermark‑
nadsverksamhet 
bygger på att 
säkerställa att 
våra kunder är 
väl omhänder‑
tagna samt att 
deras hissar är 
väl underhållna 
och fungerar till‑
förlitligt.”
samarbeta med partners för tillverkning och montering. 
Under 2026 kommer vi att uppdatera portföljen med lin- och 
kuggstångshissar, vilket avsevärt förbättrar modulariteten för 
att bättre kunna tillgodose kundernas behov. 
Eftermarknaden – ett år av tillväxt och planer för 
fortsatta förbättringar
Vår eftermarknadsverksamhet bygger på att säkerställa att 
våra kunder är väl omhändertagna samt att deras hissar är 
väl underhållna och fungerar tillförlitligt. Detta är en affärs-
möjlighet för divisionen, men det handlar också i hög grad 
om att främja hållbarhet i praktiken genom att maximera 
livslängden på installationerna.
Det förbättrade resultatet inom eftermarknaden har upp-
nåtts tack vare ökat fokus på att säkra serviceavtal och rekry-
tera servicetekniker med hög kompetens. Vi kommer alltid att 
ha detta som en prioritet.
För varje hiss vi installerar erbjuder vi utbildning på plats. 
Eftersom våra produkter har en livslängd på över 25 år kom-
mer personalen på plats att bytas ut, vilket skapar nya behov 
av utbildning. Vi vill erbjuda kunderna ett tids- och kostnads-
effektivt sätt att hålla personalen uppdaterad om säker 
användning av vår utrustning. Detta är anledningen till att vi 
införde en digital utbildning för operatörer, så att kunderna 
får kunskap om bästa praxis vid incidenter samt grundläg-
gande felsökning. 
 Juni 2024
Crystal River, USA
Chris Stevens
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Industrial
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Wind
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Industrial 26
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 27 =====

Säker och hållbar drift
Vår verksamhet handlar om att förbättra säkerheten vid arbete 
på höjd för våra kunder. Vi måste därför se till att vi internt 
utmärker oss i arbetet med säkerhet. Under 2025 hade vi inga 
olyckor med frånvaro och endast ett fåtal mindre skador som 
krävde medicinsk behandling. Detta visar att vi har ett starkt 
engagemang för säkerhet. Vi utvecklar också det proaktiva 
säkerhetsarbetet genom att förbättra riskbedömningarna både i 
våra fabriker och ute på fältet.
Under året har vi påskyndat arbetet med att utveckla planer 
för att uppfylla SBTi-åtagandena. Vi planerar inte bara, vi agerar 
också. På fabrikerna i Polen och Kina har vi installerat solpane-
ler, och sedan 2023 har vi minskat utsläppen från den egna 
verksamheten med 52%. Planerna för att minska koldioxidav-
trycket från divisionens produkter är konkreta och tydliga, med 
fokus på resurs- och kostnadseffektivitet, och vi kommer att 
arbeta hårt för att genomföra dem under de kommande åren.
Bevara kulturarvet, skydda människor och miljö
Bendigo, Australien
Affärshändelser under 2025 
Fokus på kundsegment ger resultat
Kundfokus är fortsatt avgörande för att skapa tillväxt. 
Under 2025 utmärkte sig gruvsektorn i Sydamerika, där 
Industrials säljingenjörer och återförsäljare mer än för-
dubblade verksamheten i regionen tack vare proaktivt 
arbete.
Lyckad lansering av Mini 400 
I Mini 400-hissen återanvänds befintlig mastinfrastruk-
tur, vilket minskar materialanvändningen, installationstid 
och driftstopp samtidigt som kostnaderna blir lägre och 
hållbarheten främjas. Den fick stort genomslag i Nord-
amerika och lanseringar planeras även i Europa och 
Asien.
Förvärv av Century Elevators
Under året förvärvade Century Elevators, en amerikansk 
leverantör av kuggstångsdrivna industrihissar, vilket 
stärker vår marknadsposition och tillför kompletterande 
produkter samt tekniker med hög kompetens. Konsolide-
ringen av den amerikanska verksamheten vid Century 
Elevators anläggning kommer att skapa synergier på 
kostnadssidan och driva tillväxten.
Central Deborah Gold Mine i Bendigo, Aus-
tralien, är en historisk plats med tusentals 
besökare varje år. Sedan 1986 har en Ali-
mak Scando 20/32 TD-hiss använts för att 
säkert komma ner 61 meter under marken. 
Det garanterar en trygg upplevelse samti-
digt som gruvans autenticitet bevaras. 
Under 2022 renoverades hissen med galva-
niserade komponenter och uppgraderade 
system för att uppfylla moderna säkerhets-
standarder.
Hållbarhet är en integrerad del i verk-
samheten. Grundvattenpumpar på nivå 4 
avlägsnar dagligen 1,5 miljoner liter förore-
nat vatten. På så sätt skyddas regionens 
grundvatten som går genom tusentals 
 historiska schakt. För att minska riskerna 
och öka effektiviteten konstruerade Alimak 
en specialanpassad SE-hiss i ett smalt 
schakt, så att underhållspersonalen inte 
behöver använda farliga stegar. Bergför-
ankringar och en upphängd stålkonstruk-
tion i schaktet gjorde lösningen stabil, sam-
tidigt som kulturarvet inte äventyrades.
För att ytterligare öka säkerheten och 
minska miljöpåverkan byttes den hyrda 
kranen mot ett permanent hissystem från 
Tirak. Systemet är certifierat för person-
transporter och erbjuder både nödevakue-
ring och materialhantering, vilket minskar 
driftkostnader och främjar hållbara arbets-
metoder. De här innovationerna skyddar 
kulturarvet, människor och miljön. Dess-
utom säkerställer de att gruvan fortsatt är 
en säker sevärdhet för kommande genera-
tioner, med ansvarstagande i fokus.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Industrial
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Wind
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Industrial 27
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 28 =====

Construction
De europeiska och amerikanska marknaderna var 
utmanande under 2025, medan Mellanöstern, 
Indien, Vietnam och Australien utvecklades posi-
tivt. Divisionen har även investerat i en marknads-
strategi för att gå över från konventionella bygg-
ställningar till mastklättringsplattformar för att öka 
försäljningen. Samtidigt har produktportföljen 
breddats och den geografiska närvaron stärkts, 
vilket understryker vår långsiktiga satsning på 
innovation och tillväxt.
Varumärken
Nyckeltal
MSEK 2025 2024 2023
Orderingång 1 478 1 756 1 753
Intäkter 1 533 1 626 1 748
EBITA 215 228 315
EBITA-marginal, % 14,0 14,0 18,0
”Trots utmanande 
marknadsförhållanden 
blev 2025 ett 
transformativt år för 
produktportföljen.”
David Batson
EVP , Construction Division
 April 2025
Hyderabad, Indien
Antony Selvam
Fördelning 2025
Orderingång
-16%
1) Externa intäkter
Intäkter
-6%
EBITA-marginal
14,0%
Andel av koncernen Andel av koncernens EBITA
    Organisk
 +0%
    Organisk
 -10%
19%22%
1)
A  Utrustning, 63%
B  Service, 37%
A
B
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Industrial
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Wind
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Construction 28
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 29 =====

Marknadssituation för Construction-divisionen var svår, sär-
skilt i Europa och Nordamerika, med lägre volymer till följd 
av högre räntor och ökade kostnader för byggmaterial. Detta 
gjorde att det fanns en bristande investeringsvilja bland pro-
jektutvecklare och förseningar i projektgod kännanden. Den 
svenska produktionsanläggningen påverkades av dessa 
marknadsförhållanden, vilket resulterade i lägre produktions-
beläggning. Den flexibla strategin med uthyrningsverksam-
het och försäljning av begagnad utrustning kompenserade 
delvis för den låga försäljningen av ny utrustning. Uthyr-
ningsverksamheten bedrivs på selektiva marknader, i Austra-
lien, Frankrike, Tyskland, Belgien, Nederländerna, Schweiz, 
Kanada och Spanien. Det gör att vi finns nära slutanvändaren 
och ger oss ökad förståelse för deras behov. Strategin för 
mastklättringsplattformar gav också konkreta resultat i form 
av ökad produktivitet och lägre kostnader på byggarbetsplat-
serna. Vi etablerade oss även på andra marknader än bygg-
marknaden, exempelvis i Sydostasien där man föredrar våra 
plattformar framför byggställningar vid underhållsstopp. 
Genom att identifiera och utnyttja den ackumulerade efterfrå-
gan i Europa, Sydostasien och USA är divisionen väl positio-
nerad för förbättring och tillväxt under 2026.
Styrka för morgondagens möjligheter
Trots utmanande marknadsförhållanden blev 2025 ett trans-
formativt år för produktportföljen. Vi lanserade Scando 
650a-serien, nästa generations bygghiss med framtidssäker 
teknik som erbjuder kunderna driftsäkert ägande. Mastklätt-
ringsplattformen SC2500, som lanserades på Bauma-mässan 
i München i april, utökar vår närvaro inom det lättare seg-
mentet, där vi traditionellt inte varit aktiva. Medius 350, en 
lätt bygghiss på ett ton utvecklad i Zaragoza i Spanien, riktar 
sig till nya marknadssegment. Samtidigt har STS 300-syste-
met för transport av byggställningar uppdaterats så att det 
nu kan användas tillsammans med ett bredare utbud av 
OEM-ställningar. Detta öppnar nya marknader och stödjer 
fortsatt geografisk expansion. Den uppgraderade transport-
plattformen Vectio 350, med digital uppkoppling, är ett exem-
pel på divisionens satsning på att integrera smarta lösningar 
i hela sortimentet. Tillsammans med bygghissarna Levato 
450 och 650 medför de här lanseringarna ökad modularitet 
och effektivare användning. För kunderna innebär det att de 
lättare kan anpassa sig till och lyckas på olika marknader. 
Inom forskning och utveckling ligger fokus fortsatt på att ta 
fram produkter som förutser branschens behov och gör det 
New Heights 2.0 
Breddning av 
produkterbjudandet
Fokus på digital uppkoppling och 
AI-drivna funktioner för ökad 
effektivitet, säkerhet och produk-
tivitet på byggarbetsplatser, 
inklusive smarta styrsystem och 
prediktiv analys av utrustning, 
samtidigt som fortsatta investe-
ringar görs i lättare, smartare och 
mer effektiva produkter.
Ökad tillväxt inom 
mastklättringsplattformar
Förbättrade mastklättringsplatt-
formar som erbjuder ergono-
miska, modulära och högproduk-
tiva åtkomstlösningar för både 
bygg- och industribruk. De 
erbjuder väsentligt högre effekti-
vitet än konventionella byggställ-
ningar och utgör ett säkrare och 
mer effektivt alternativ, med 
bevisade produktivitetsvinster, 
minskad platslogistik och lägre 
projektkostnader.
Hållbara lösningar för 
produktstöd
Ett cirkulärt arbetssätt genom 
uthyrning, försäljning av begag-
nade produkter och renovering, 
samt en selektiv uthyrningsstra-
tegi, rådgivande försäljning och 
expansion till nya marknader och 
segment för att bygga långsiktiga 
kundsamarbeten.
möjligt för våra samarbetspartners att bygga med förtro-
ende. Alla dessa initiativ har gjort oss väl positionerade för 
att ta tillvara de möjligheter som uppstår när marknaden 
ljusnar.
Fortsatt starkt fokus på säkerhet och hållbarhet
Vår strategi för digital transformation, med verktyg som Ali 
Calc och Parts Online, underlättar för kunderna att konstruera 
”Våra onlineut‑
bildningar säker‑
ställer att vi fort‑
satt är branschens 
säkraste aktör.”
 Februari 2025
White Plains, USA
Joel Arguelles
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Industrial
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Wind
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Construction 29
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 30 =====

säkra lösningar, tolka delar och begära offerter globalt. Lanse-
ringen av onlineutbildningar genom programmet ”Five Star” 
säkerställer att vi fortsatt är branschens säkraste aktör. Vår cirku-
lära affärsmodell (återköp, renovering och återdistribution av 
produkter) minskar mängden avfall och förlänger produkternas 
livslängd globalt. Vi delar resurser och produktionsanläggningar 
med Industrial-divisionen, vilket gör att vi har en konsekvent 
och verkningsfull hållbarhetsstrategi. Vi har förbättrat leveran-
törskedjan så att vi har kunnat minska växthusgasutsläppen och 
effektivisera verksamheten. 
Affärshändelser under 2025
Nästa generations produkter driver 
marknadsexpansion 
Under 2025 lanserades bygghissen Scando 650a och 
mastklättringsplattformen SC2500, vilket satte en ny nivå 
för prestanda och mångsidighet. Tillsammans med 
Medius 350- och STS 300-systemen öppnade dessa 
 innovationer dörrar till lättare byggsegment och stärkte 
den globala närvaron.
Digital transformation stärker kundupplevelsen
Vår satsning på att få våra kunder att lyckas stärktes 
genom avancerade digitala verktyg såsom Ali Calc och 
Parts Online. Dessa verktyg förenklar konstruktions- och 
inköpsprocesser världen över. Lanseringen av onlineut-
bildningar via Five Star-programmet stärkte vår position 
som branschens säkraste aktör och mest kundfokuse-
rade partner.
Strategiskt skifte mot infrastruktur- och 
industriprojekt
Trots att de traditionella marknaderna var svagare kla-
rade vi oss bra genom att satsa på infrastrukturprojekt 
och industriella applikationer. Detta ändrade fokus 
gjorde att produktiviteten ökade och kostnaderna mins-
kade på byggarbetsplatserna, samtidigt som det öpp-
nade nya möjligheter i Europa, Sydostasien och USA.
Wenner-Gren Center i Stockholm bygg-
des 1962 och är ett av Sveriges mest iko-
niska landmärken. Efter mer än 60 år 
behövde fasaden renoveras.
Redan när den 74 meter höga byggna-
den uppfördes spelade Alimaks bygghis-
sar en viktig roll, och 63 år senare föll 
valet återigen på Alimak för renove-
ringen. Fyra Alimak Scando 650-bygghis-
sar installerades för en effektiv vertikal 
transport av både personer och material. 
Varje hiss tar upp till 2 400 kg, vilket gör 
att det går att transportera skrymmande 
föremål till rätt våning med ökad produk-
tivitet och säkerhet. Två dubbla mastklätt-
ringsplattformar användes även för att 
skapa en 19 meter bred plattform för 
installation av nya fasadpaneler.
För att hålla tidplanen för projektet 
användes åtkomsttorn mellan bygghis-
sarna för att ge full åtkomst till fasaderna 
via bygghissarna. Att Alimaks bygghissar 
användes vid Wenner-Gren Center en 
andra gång är ett bevis på hur tillförlitliga 
och effektiva de är. Det stärker också 
 Alimaks satsning på innovativa vertikala 
åtkomstlösningar för byggbranschen.
Stockholm, Sverige
Renoveringshistoria: 
Alimaks bygghissar vid Wenner-Gren Center
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Industrial
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Wind
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Construction 30
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 31 =====

Height Safety &  
Productivity Solutions
Under 2025 effektiviserade Height Safety & Pro-
ductivity Solutions-divisionen (HSPS) organisatio-
nen för att öka flexibiliteten och innovationsförmå-
gan. Arbetet fokuserade på att förenkla strukturen 
och etablera centrala funktioner. Försäljningen är 
inriktad mot tre huvudsakliga kundsegment: bygg, 
industri och infrastruktur, med skräddarsydda lös-
ningar för varje segment. HSPS utökade också sin 
globala närvaro genom att etablera sig i Australien 
och Brasilien, och stärkte sitt erbjudande genom 
förvärvet av Interlift.
”Trots betydande motvind inom 
den europeiska byggsektorn och 
osäkerhet i den globala handeln 
svarade divisionen med flexibi‑
litet, innovation och starkare 
kundfokus.”
José Maria Nevot
EVP , Height Safety &  
Productivity Solutions
Varumärken
Nyckeltal
MSEK 2025 2024 2023
Orderingång 1 360 1 337 1 407
Intäkter 1 292 1 360 1 410
EBITA 229 250 269
EBITA-marginal, % 1 7, 7 18,4 19,1
Fördelning 2025
Orderingång
+2%
1) Externa intäkter
Intäkter
-5%
EBITA-marginal
17,7%
Andel av koncernen Andel av koncernens EBITA
    Organisk
 -1%
    Organisk
 +6%
A  Utrustning, 90%
B  Service, 10%
A
B
19%
1)
20%
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Industrial
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Wind
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Height Safety & Productivity Solutions 31
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 32 =====

För HSPS-divisionen var 2025 ett år av transformation. Trots 
betydande motvind inom den europeiska byggsektorn och 
osäkerhet i den globala handeln svarade divisionen med 
flexibilitet, innovation och starkare kundfokus. 
En viktig händelse var förvärvet av svenska Interlift, ett 
specialiserat företag inom lyft- och höjdsäkerhet med en års-
omsättning om cirka 50 MSEK och en vertikalt integrerad 
affärsmodell. Med sitt dedikerade team och starka lokala 
marknadsnärvaro tillför Interlift kompletterande produkter 
och djup teknisk expertis som stärker vårt erbjudande. För-
värvet breddar även vår tillgång till den nordiska marknaden 
och stärker vår förmåga att erbjuda helhetslösningar.
Ökat fokus på värdeskapande segment
Divisionens övergripande arbete under 2025 påverkades av 
den dämpade europeiska byggsektorn och allt större osäker-
het kring tullar och handelshinder. Detta gjorde att vi imple-
menterade robusta åtgärdsplaner med fokus på marknader 
och sektorer som uppvisade starkare drivkraft för att kom-
pensera för svagare regioner. Året började stabilt med en 
stark försäljning av hängställningar i Nordamerika. I Europa 
var läget fortsatt utmanande, samtidigt som amerikanska 
tullar bromsade kundernas investeringar. 
Vi satsade mer på segment som hissar, vatten- och 
avloppshantering, elnät och energi. Ökade försäljningsin-
satser och investeringar i regioner med hög potential, däri-
bland Mellanöstern, Australien och Brasilien, har gjort oss 
väl positionerade för tillväxt. För att kunna navigera under 
volatila marknadsförhållanden är genomförandet av vår 
åtgärdsplan en fortsatt prioritet. 
Kundfokuserad innovation
En hörnsten i vår strategiska plan är ett fördjupat samarbete 
med slutkunder. Genom att förstå deras behov och tillsam-
mans utveckla skräddarsydda, innovativa lösningar fortsätter 
vi att stärka våra relationer och skapa värde. Vårt strategiska 
fokus ligger fortsatt på tre nyckelsegment: industri, bygg och 
infrastruktur. 
I Nordamerika hade vi en stark utveckling inom tillfälliga 
åtkomstlösningar, både vad gäller långvariga och nya kunder. I 
Tyskland och Polen levererade vi framgångsrikt ett gemensamt 
utvecklat fallskyddssystem för nya transformatorer. I Spanien 
togs Tirak-lyftarna i bruk av en större energikund, där lösningen 
utformades i nära samarbete med kunden under flera månader.
New Heights 2.0 
Effektivisering och förenkling 
av organisationen
Centralisering av verksamhet, 
FoU och produktledning, infö-
rande av smart tillverkning och 
digitala verktyg samt optimering 
av leveranskedjan för att för-
bättra marginaler och möjliggöra 
snabbare beslutsfattande. 
Kundfokus och 
segmentsanpassning
Segmentering av kunder och 
anpassning av försäljningskana-
ler (direkt, e-handel, distribution), 
med skräddarsydda lösningar för 
bygg, industri och infrastruktur, 
stödda av digitala verktyg och 
certifierade partners. 
Geografisk expansion och 
tillväxt genom förvärv
Förstärkning av positioner i 
Europa och Nordamerika, samti-
digt som vi expanderar till mark-
nader med hög potential (till 
exempel Brasilien, Mellanöstern, 
Indien och Australien) samt 
genomför förvärv för att konsoli-
dera fragmenterade marknader 
och bredda produktportföljen.
”En hörnsten i 
vår strategiska 
plan är ett för‑
djupat samarbete 
med slutkunder.”
Dessa exempel illustrerar vårt fokus på kunddriven innova-
tion och vår förmåga att leverera lösningar som möter varie-
rande behov på globala marknader.
Förstärkt FoU-kapacitet
Under året omorganiserades forsknings- och utvecklingsav-
delningen i syfte att påskynda produktutvecklingen. Omorga-
nisationen har tydliggjort arbetsbelastningen och kapaciteten 
i alla FoU-team, förbättrat resursfördelningen och etablerat 
en omfattande plan för FoU-arbetet som används som verk-
tyg för att styra och prioritera arbetet. Genom att optimera 
och förstärka kapaciteten inom FoU-avdelningen har vi upp-
nått viktiga framgångar under året. 
Inom höjdsäkerhet lanserade vi den nya Blocfor-standar-
den och slutförde selemodellen ”HT Smart” i september. Vi 
påbörjade arbetet med att modernisera personlig skydds-
utrustning, bland annat selar, och gjorde framsteg med den 
nya Tracpode samt utökade Davitrac. Travrail 2 gick in i proto-
typutvecklingsfasen. Inom produktivitetslösningar är Camac- 
hissar redo att börja tillverkas i Huesca i Spanien, och kom-
mer att lanseras 2026. Prover av Tralift Power och Tralift Speed 
har kommit och testas för närvarande, och prototyper utveck-
las av Sodenic Fas 2 och Minifor EVO. Denna utveckling tyd-
liggör hur vår stärkta FoU-organisation driver snabbare och 
mer målinriktad innovation, vilket gör att vi kan fortsätta 
ligga i framkant inom säkerhet och produktivitet.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Industrial
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Wind
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Height Safety & Productivity Solutions 32
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 33 =====

Miljöansvar i fokus 
Under 2025 påskyndade vi vår omställning till förnybar energi 
och verksamhet med låga växthusgasutsläpp. Med installatio-
nen av solpaneler hos Tractel UK har vi möjliggjort produktion 
av förnybar energi på plats och minskat beroendet av fossil-
baserad el. Tractel Tyskland blev officiellt certifierade för grön 
energi, vilket innebär att elförbrukningen nu kommer från certi-
fierade förnybara källor. Fordonsflottan byts ut mot elfordon vil-
ket resulterade i minskade växthusgasutsläpp med 29 ton under 
året, något som speglar vårt engagemang för renare mobilitet. 
Vi fortsatte att införa uppvärmningslösningar med låga växt-
husgasutsläpp och ersatte successivt gasbaserade system med 
elektriska alternativ, såsom luft-till-luft-värmepumpar. Andra 
pågående initiativ är bland annat inköp av mer miljövänliga 
råmaterial, hållbarare transporter och arbete för att involvera 
leverantörer i energieffektiva tillverkningsprocesser. Dessa 
arbeten visar på vårt engagemang för miljöansvar och vår 
ambition att vara ledande branschaktör inom hållbara metoder. 
Spanien
Affärshändelser under 2025
Stabilt resultat trots utmaningar på marknaden
Trots motvind inom den europeiska byggsektorn och 
osäkerhet inom den globala handeln levererade HSPS 
ett stabilt resultat tack vare åtgärdsplaner och fokus på 
regioner med hög potential. Ökad försäljning av häng-
ställningar i Nordamerika och hissprojekt i Mellanöstern 
kompenserade för svagare marknader.
Kundfokuserad innovation driver tillväxt
Vi stärkte samarbetet med kunder och levererade skräd-
darsydda lösningar inom energi, infrastruktur och indu-
stri. Bland viktiga projekt finns fallskydd till transforma-
torer i Tyskland och Polen, Tirak-hissar för en energikund 
i Spanien samt Faba-stegar i Italien.
Intensifierad innovation och hållbarhet
Omorganiseringen av FoU-funktionen har påskyndat 
produktutvecklingen med bland annat Blocfor-standar-
den, HT Smart och ny personlig skyddsutrustning. Håll-
barhetsarbetet har främjats genom solpaneler hos Trac-
tel UK, certifiering för grön energi i Tyskland samt en 
övergång av fordonsflottan till elfordon, vilket minskade 
växthusgasutsläppen med 29 ton.
Återigen bevisas hur brett användningsområdet är 
för Tirak-hissar
Tirak används i ett antal olika applikationer där de bidrar 
med tydliga fördelar. Under 2025 införde en spansk ener-
gikund en ny metod för att installera rotorblad på vind-
kraftverk. Vanligtvis krävs att en mycket stor mobilkran 
hyrs, vilket medför höga kostnader, stora begränsningar 
för projektledningen och bristande flexibilitet.
Istället användes en 3-tons Tirak-hiss som en del av 
ett lyftsystem med balkar och block, som drivs från en 
ankarbalk placerad i navet på vindkraftverket. För att 
kunna genomföra den här lösningen krävdes ett nära 
samarbete med användaren under flera månader. 
 Resultatet blev en kostnadsbesparing på 50% vid blad-
byte och en kommersiell framgång för HSPS-divisionen i 
Spanien.
Fördelarna med Tirak-hissarna är att de håller hög 
kvalitet, är tillförlitliga och robusta. Detta är också anled-
ningen till att hissen valdes som en del av lösningen för 
att byta ut eller installera rotorblad på vindkraftverk. För 
att kunna arbeta helt effektivt måste installatörerna ha 
tillförlitliga lösningar. Även om lösningen utvecklades för 
bladbyte kommer den sannolikt även att användas vid 
uppförande av nya vindkraftverk.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Industrial
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Wind
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Height Safety & Productivity Solutions 33
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 34 =====

Wind
Trots utmaningar på vissa marknader levererade 
Wind-divisionen en stark tillväxt, driven av inno-
vation, kundfokus och hållbarhet. Med en stärkt 
marknadsposition och framåtblickande strate-
gier formar divisionen en framtid där säkerhet, 
effektivitet och miljöansvar går hand i hand. 
”Vi har stärkt våra kund‑
nära resurser, vilket möjlig‑
gör ett närmare samarbete 
och ger det stöd som krävs 
för att driva långsiktig till‑
växt.”
Rafael Pena Guinaliu
EVP , Wind Division
Varumärken
Nyckeltal
MSEK 2025 2024 2023
Orderingång 741 670 689
Intäkter 641 693 674
EBITA 124 133 120
EBITA-marginal, % 19,3 19,1 1 7, 9
 Januari 2024
Delingha, Kina
Andrea Yu 
Fördelning 2025
Orderingång 
+11%
1) Externa intäkter
Intäkter
-8%
EBITA-marginal
19,3%
Andel av koncernen Andel av koncernens EBITA
    Organisk
 -2%
    Organisk
 +17%
A  Utrustning, 65%
B  Service, 35%
A
B
9%
1)
11 %
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Industrial
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Wind
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Wind 34
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 35 =====

Trots hård konkurrens och osäkerhet i delar av världen kunde 
Wind-divisionen anpassa verksamheten och uppvisa stabili-
tet under 2025. Tillväxten drevs av stark orderingång i APAC 
och Europa, särskilt inom onshore- och offshore-segmenten. 
Den amerikanska marknaden återhämtade sig starkt efter en 
dämpad period i mitten av året, vilket speglar divisionens 
kapacitet att anpassa sig och ta tillvara möjligheter. Trots 
politiska osäkerheter och förändringar i statliga stödsystem, 
bland annat justeringar av skatteavdrag och incitament för 
förnybar energi, har våra kunder behållit en positiv syn på 
marknaden och planerar för fortsatt hög aktivitetsnivå på 
medellång sikt. Det återspeglas i en stabil och stark efterfrå-
gan på våra produkter och tjänster.
Kinas snabba expansionsfas med ny installerad kapacitet 
som ökat från 80 GW 2024 till 100 GW 2025 motsvarar en 
ökning på 25 procent. Därtill visar de ambitiösa planerna 
fram till 2030, med ett mål om 120 GW årligen, på en fortsatt 
attraktiv marknad kopplad till landets energiomställning. 
Våra strategiska framsteg, särskilt i form av ökade marknads-
andelar hos ledande OEM-aktörer, bekräftar vår framgångs-
rika återetablering och expansion i tidigare obearbetade 
kundsegment.
Värt att notera är att eftermarknadsintäkterna ökade från 
32% till drygt 38% av de totala intäkterna under året och upp-
gick till över 41% under det fjärde kvartalet 2025. Det stärkte 
inte bara lönsamheten utan fördjupade även kundrelatio-
nerna, vilket gör verksamheten mer motståndskraftig. God 
kostnadskontroll bidrog även till det stärkta finansiella resul-
tatet och lönsamheten, trots de utmanande marknadsförhål-
landena. 
Kundfokuserad tillväxt
Vi har stärkt våra kundnära resurser, vilket möjliggör ett när-
mare samarbete och ger det stöd som krävs för att driva 
långsiktig tillväxt. Vi strävar efter samarbete och kundnöjdhet 
och har därför varit mer närvarande hos våra kunder. Strate-
giska initiativ i Indien, i form av bland annat dedikerade sälj-
resurser och medverkan i viktiga mässor, är ett bevis på att vi 
satsar på att expandera på tillväxtmarknader. 
Utbildningsinitiativ, såsom lanseringen av ” Avanti Aca-
demy APP” och nya digitala plattformar, skapar värde genom 
att underlätta certifiering och göra utbildningar mer tillgäng-
liga. Dessa verktyg utvecklar både teknikerna och kunderna i 
och med att de får tillgång till ny kompetens och information. 
Vi är övertygade om att innovation och starkt kundfokus dri-
New Heights 2.0 
Innovation för hissar och torn
Lansering av avancerade service-
hissar med digitala styrsystem, 
fjärrövervakning och batteri- 
drivna alternativ, samt autonoma 
servicehissar och AI-drivna 
inspektionssystem för att för-
bättra säkerhet och effektivitet. 
Utökade serviceerbjudanden 
och förlängd livslängd
Tillväxt inom eftermarknad, 
utbildning och utbyteslösningar 
stödjer den snabbt växande 
installerade basen, med fokus på 
program för att förlänga livsläng-
den på åldrande anläggningar, 
vilket driver återkommande 
intäkter och hållbarhet. 
Utveckling av 
säkerhetsprodukter och 
synergier mellan divisioner
Utökat utbud av fallskydd och 
personlig skyddsutrustning i 
nära samarbete med HSPS-divi-
sionen för att möta de växande 
behoven hos tekniker inom vind-
kraftsindustrin och skapa nya 
intäktsströmmar.
”Vi är övertygade 
om att innova‑
tion och starkt 
kundfokus driver 
tillväxt, vilket är 
drivkraften 
bakom investe‑
ringarna i för‑
säljning och FoU 
i framför allt 
Indien, Storbri‑
tannien, Kina, 
Tyskland och 
USA.”
ver tillväxt, vilket är drivkraften bakom investeringarna i för-
säljning och FoU i framför allt Indien, Storbritannien, Kina, 
Tyskland och USA.
Heltäckande kundlösningar
Vi har ökat resurserna på både västerländska och kinesiska 
marknader eftersom innovation spelar en viktig roll för fram-
tida tillväxt. Automatisering av tillverkning har bidragit till 
ökad säkerhet, effektivitet och kvalitet, och investeringar i 
avancerade installationer gör produktionen mer tillförlitlig 
och kostnadseffektiv. Portföljen har utökats och innehåller nu 
säkerhetsanordningar, personlig skyddsutrustning för arbete 
på höjd samt förbättrade digitala utbildningar. Dessa initiativ 
bidrar inte bara till en större marknadsandel utan innebär 
också att vi kan erbjuda kunderna heltäckande lösningar. 
Nya lanseringar, såsom avancerade servicehissar med 
smarta styrsystem och batteridriven teknik och nya fall-
skyddssystem har gjort att vi nu har fått fler certifieringar, 
framför allt på den amerikanska marknaden. Detta gör att vi 
kan erbjuda vår portfölj till en global kundbas med fokus på 
säkerhet och innovation. Branschutmärkelser, bland annat 
det prestigefyllda priset ”Innovation Eolo Prize” för vår servi-
cehiss och nya patent, är ett bevis på vår konkurrenskraft och 
vårt engagemang för ständiga förbättringar. 
Hållbarhet: vi visar vägen
Hållbarhet är integrerat i allt vi gör. Vi når merparten av alla 
mål och arbetar hela tiden för att göra ytterligare framsteg. 
Viktiga initiativ är bland annat övergången till grön energi, 
 September 2025
Paracuru Dunes, Brasilien
Jussier Silva
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Industrial
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Wind
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Divisioner: Wind 35
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 36 =====

installation av solpaneler i Spanien och Kina samt utvärdering 
av nya möjligheter i Danmark och Brasilien, liksom elektrifiering 
av bilflottan där det är möjligt. Kontinuerliga förbättringar inom 
energieffektivitet, avfallsminimering och optimering av förpack-
ningar görs vid våra fem största produktions- och monterings-
anläggningar.  
Genom att använda biobränsle för servicebilar i Spanien och 
Brasilien har utsläppen minskat med 90%, och utvärderingar 
pågår i andra regioner. Samarbete med aluminiumleverantörer 
är centralt för planerna att minska växthusgasutsläppen fram till 
2030 och för att hantera de betydande utsläpp som uppstår vid 
aluminiumproduktion. Vi är övertygade om att vi kommer att nå 
våra ambitiösa mål genom att främja grön energi och ökad åter-
vinning. Hållbarhetsstrategin innefattar även medarbetarenga-
gemang, utbildning och aktivt deltagande i globala initiativ, vil-
ket säkerställer att arbetskraften ligger i linje med miljömålen. 
Affärshändelser under 2025
Stark global tillväxt och marknadsexpansion 
Trots hård konkurrens var Wind-divisionens resultat starkt 
med hög orderingång i APAC och Europa, och en åter-
hämtning på den amerikanska marknaden. Strategisk 
ökning av viktiga OEM:er och expansion till nya kundba-
ser har stärkt vår ledande ställning globalt inom onshore- 
och offshore-segmenten.
Eftermarknad och effektivitet stärker lönsamheten
Eftermarknadsintäkterna ökade till över 38% av de totala 
intäkterna under året och översteg 41% under fjärde kvar-
talet 2025, vilket gör verksamheten mer motståndskraftig 
och stärker kundrelationerna. Med kostnadsreducerande 
initiativ och en effektivare struktur kunde lönsamheten 
upprätthållas även under perioder av marknadsvolatilitet.
Innovation och hållbarhet i fokus
Nya smarta servicehissar, batteridriven teknik och fall-
skyddssystem har lett till ökad säkerhet och effektivitet, 
och har även belönats med branschutmärkelser. Milstol-
par inom hållbarhet är bland annat installation av sol-
paneler och användning av biobränsle.
En ny era för ren energi: Kinas första hybrida 
vindkraftstorn med Avanti Pegasus L-Lift
I slutet av 2025 installerade och driftsatte divisionen en 
kuggstångsdriven servicehiss i ett banbrytande 160 
meter högt hybridvindkraftstorn till en 6,25 MW onsho-
re-vindturbin i Shandong i Kina. Projektet är ett viktigt 
led i arbetet med att påskynda övergången till ren energi 
i Shandongprovinsen.
Innovativ design som maximerar resurseffektivitet
Hybridtornet har en bas av betong och en rörkonstruk-
tion av stål vilket höjer turbinenheten ovanpå tornet till 
170 meter för optimal vindfångst. Med den här konstruk-
tionen minskas stålanvändningen och anläggningens 
livslängd förlängs. Det minskar koldioxidavtrycket i 
materialen och stärker vår satsning på cirkularitet och 
ansvarsfull resursanvändning.
Minskade växthusgasutsläpp i den regionala 
energiförsörjningen
Den förnybara energi som vindkraftparken genererar 
ersätter kolbaserad elproduktion och minskar därigenom 
Shandongs koldioxidavtryck avsevärt. Genom att leve-
rera elektricitet till lägre kostnad per enhet stöder projek-
tet Kinas klimatmål och bidrar med tillgång till prisvärd, 
ren energi, vilket ligger i linje med FN:s globala mål för 
hållbar utveckling (SDG 7 och SDG 13).
Integrering av säkerhet och socialt ansvar
Säkerhet och medarbetares välbefinnande är fortsatt 
centralt för vår verksamhet. Servicehissen Avanti Pega-
sus L följer avancerade standarder för arbetsmiljö och 
säkerhet, vilket förbättrar arbetsmiljön och minskar ris-
kerna för teknikerna. Genom regelbunden utbildning 
och tekniska uppgraderingar främjar vi en säker, inklude-
rande och hållbar arbetsmiljö för alla intressenter.
Styrning och långsiktig påverkan
Projektet exemplifierar vår ESG-strategi: vi skapar lång-
siktigt värde genom att kombinera innovation, miljö-
ansvar och socialt ansvar. Genom att prioritera hållbar 
teknik och etiska arbetssätt blir verksamheten mer mot-
ståndskraftig och bidrar till en framtid med låga växthus-
gasutsläpp.
Shandong, Kina
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Facade Access
Industrial
Construction
Height Safety & Productivity Solutions
Wind
Finansiellt och styrning
Finansiella rapporter
Övrigt
 
—
Divisioner: Wind 36
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 37 =====

37Års- och hållbarhetsredovisning 2025
 Mars 2023
Odisha, Indien
Pravin Kumar 
Finansiellt och 
 
styrning 
    
Finansiellt och styrning
 38 Förvaltningsberättelse
 43 — Hållbarhetsrapport
 97 Risker och riskhantering
104 Bolagsstyrningsrapport
1 1 1 — Styrelse
1 13 — Ledningsgrupp

===== SIDA 38 =====

Förvaltningsberättelse
Styrelsen samt VD:n och koncernchefen för Alimak Group AB 
avger härmed årsredovisning och koncernredovisning för 
räkenskapsåret 2025. Alimak Group AB är ett publikt aktiebolag 
med säte i Stockholm med organisationsnummer 556714–1857 . 
Verksamhet och operativ struktur
Alimak Group AB är moderbolag i en koncern som är en global 
leverantör av vertikala fasadåtkomstlösningar för professionellt 
arbete på hög höjd. 
Koncernen har 26 produktions- och monteringsanläggningar 
i 15 länder runtom i världen, samt ett internt försäljnings- och 
servicenätverk och externa distributörer som levererar och 
underhåller vertikala transportlösningar i fler än 120 länder. 
Verksamheten är indelad i fem divisioner: Facade Access, 
Industrial, Construction, Height Safety & Productivity Solutions 
samt Wind. 
Divisionen Facade Access erbjuder ett omfattande utbud av 
permanenta vertikala fasadåtkomstlösningar – från säkerhets-
system för fasadåtkomst till Building Maintenance Units, speci-
altillverkad design och specifika lösningar för infrastruktur. 
Erbjudandet innefattar också tjänster inom allt från design till 
installation, underhåll och ombyggnation. 
Divisionen Industrial har ett brett utbud av permanent instal-
lerade hissar inom ett brett spektrum av branscher och krä-
vande miljöer. Utbudet omfattar även servicekontrakt för att 
bibehålla tillförlitligheten hos lösningarna som kan vara i drift i 
över 20 år. 
Divisionen Construction utvecklar, tillverkar, säljer, underhål-
ler och hyr ut ett brett utbud av bygghissar, transportplattformar 
och mastklättringsplattformar. Dessa används temporärt i sam-
band med bygg- och renoveringsprojekt över hela världen. 
Erbjudandet omfattar även tjänster som reservdelar, utbildning 
och certifieringar. 
Divisionen Height Safety & Productivity Solutions erbjuder 
tillförlitlig, innovativ och högkvalitativ utrustning och tjänster 
för lyft och fallskydd. 
Divisionen Wind erbjuder produkter, lösningar och utbildning 
för säkert arbete i vindkraftverk, till exempel servicehissar och 
stegar, som hjälper kunderna att göra vindkraften kostnadsmäs-
sigt konkurrenskraftig. Erbjudandet omfattar även tjänster. 
Inköp och materialförsörjning
För sin tillverkning köper koncernen både specialanpassade och 
standardiserade material, komponenter och tjänster från såväl 
regionala som globala leverantörer. Vissa nyckelkomponenter 
tillverkas även inom koncernen. När det är möjligt använder 
koncernen flera olika leverantörer och försöker alltid undvika att 
bli beroende av en enda leverantör. Koncernen strävar efter att 
förhandla fram koncernomfattande leveransavtal med huvudle-
verantörerna. Alla leverantörer måste uppfylla de krav som kon-
cernen ställer avseende såväl leveransprecision och finansiell 
stabilitet som efterlevnad av ESG-krav.
Hållbarhet och ansvarsfullt företagande 
Koncernens uppförandekod är baserad på de tio principerna i 
FN:s Global Compact och omfattar områdena mänskliga rättig-
heter, arbetsrätt, miljö och antikorruption. Koden definierar även 
hur koncernen ska arbeta för att säkerställa att all verksamhet 
och samverkan med intressenter utförs med hög integritet. 
Koncernen har fastställt hållbarhetsmål kopplade till ESG- 
bedömning av leverantörer, medarbetarnöjdhet och arbets-
miljö. Vi befinner oss också i slutfasen av att verifiera veten-
skapsbaserade mål för utsläppsminskningar.
Väsentliga händelser under året
Kapitalmarknadsdag och strategisk uppdatering
Den 25 november 2025 höll Alimak Group en kapitalmarknads-
dag där VD och koncernchef Ole Kristian Jødahl redogjorde för 
nya finansiella mål och hållbarhetsmål, tillsammans med nästa 
fas av koncernens omställningsstrategi.
Vi introducerade New Heights 2.0, med uppdaterade strate-
gier för divisionerna avsedda att accelerera lönsam tillväxt till 
2030. På kapitalmarknadsdagen presenterade vi även ambitiösa 
mål för 2028, bland annat en genomsnittlig årlig tillväxttakt på 
8–12% och en justerad EBITA-marginal på 20% till 2028. Vi efter-
strävar fortsatt att upprätthålla en effektiv kapitalstruktur med 
en nettoskuld lägre än 2,5 x EBITDA, och att behålla utdelnings-
policyn med målet att ge en utdelning på 40-60% av netto-
vinsten.
Förändringar i styrelsen
I april 2025 lämnade Zeina Bain styrelsen och Dr Annette Rinck 
valdes till ny styrelseledamot. 
Organisationsförändringar i ledningsgruppen
Den 1 mars 2025 utsågs José Maria Nevot till chef för divisio-
nen Height Safety & Productivity Solutions och Rafael Peña 
 Guinaliu utsågs till chef för Wind-divisionen. Den 1 augusti 2025 
utsågs Hervé Ros till chef för divisionen Facade Access och 
ersatte Philippe Gastineau som beslutat att lämna koncernen.
Åtgärder för att ytterligare förbättra marginalerna för Facade 
Access
För att säkerställa den marginalförbättring som krävs för divi-
sionen justerade vi Facade Access-divisionens fasta kostnader. 
Det innefattade minskad kapacitet i Spanien och kostnads-
besparingar i Luxemburg. De totala omstruktureringskostna-
derna uppgick till 60 MSEK. De förväntade årliga besparingarna 
är 30 MSEK, med början 2026.
Förbättrad Employee Net Promoter Score
Vår decentraliserade struktur ger medarbetare och chefer infly-
tande, och främjar en kultur av ägarskap, samarbete och stän-
diga förbättringar. Under 2025 förde förbättrade ramar för pro-
jektägarskap och personligt utformade utvecklingsplaner enga-
gemanget till rekordnivåer, och Employee Net Promoter Score 
(eNPS) ökade till 35 (26). Våra medarbetare är fortsatt grunden 
för vår framgång.
Ökat ledarskap inom hållbarhet
Som svar på skärpta regulatoriska krav och ökande krav från 
kunder på hållbara produkter tog Alimak Group fram en klimat-
omställningsplan 2025, baserat på omfattande kartläggning   
av Scope 3. Våra mål kommer att lämnas in till Science Based 
Targets initiative (SBTi) under första kvartalet 2026.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 38
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 39 =====

Värdeökande förvärv 
Under året slutförde vi förvärvet av Century Elevators i USA och 
stärkte därmed vår Industrialdivision och servicekapacitet i 
Nordamerika. Förvärvet av Interlift i Sverige stärkte divisionen 
Height Safety & Productivity Solutions, genom fördjupade rela-
tioner med större kunder och medförde att värdekedjan kunde 
utnyttjas i sin helhet. Vi eftersträvar fortsatt att ta tillvara värde-
skapande förvärv som stöder våra strategiska ambitioner.
Finansiell översikt
Flerårsöversikt
MSEK 2025 2024 2023 2022 2021
Intäkter 6 874 7 099 7 097 4 512 3 728
Rörelseresultat (EBIT) 977 998 945 546 448
Resultat före skatt (EBT) 810 810 681 485 410
Årets resultat 604 623 515 376 307
Balansomslutning 13 422 14 276* 13 642* 14 286* 5 861*
Soliditet, % 54 53 51 31 65
Medeltal anställda 2 956 2 957 2 956 2 134 2 057
*Omräknad, se not 2.3
Intäkter och rörelseresultat (EBIT)
Intäkter för koncernen uppgick till totalt 6 874 MSEK (7 099), 
motsvarande en organisk tillväxt på 2,0%. Rörelseresultatet 
(EBIT) uppgick till 977 MSEK (998), motsvarande en rörelsemar-
ginal på 14,2% (14,1). 2025 påverkades av jämförelsestörande 
poster om –74 MSEK (–23).
Analys per segment
2025 2024
MSEK Intäkter
Rörelse-
resultat Intäkter
Rörelse-
resultat
Facade Access 1 919 195 1 985 146
Industrial 1 544 391 1 535 375
Construction 1 533 191 1 626 202
Height Safety &  
Productivity Solutions 1 292 155 1 360 172
Wind 641 120 693 127
Divisionsinterna elimineringar –56 – –99 –
Jämförelsestörande poster – –74 – –23
T otalt 6 874 977 7 099 998
För Facade Access-divisionen minskade omsättningen med 
3,4% till 1 919 MSEK (1 985), en ökning med 3,3% i konstant 
valuta. EBIT ökade till 195 MSEK (146). Omstruktureringspro-
grammen och bättre projektgenomförande har påverkat margi-
nalerna positivt.
För Industrial-divisionen ökade omsättningen med 0,6% till 
1 544 MSEK (1 535), en organisk tillväxt på 3,5%. EBIT ökade till 
391 MSEK (375). Verksamheten levererade stabila framsteg, dri-
vet av sund utrustningsverksamhet och en stadig tillväxt i efter-
marknaden. En starkare produktmix och ökad eftermarknadsak-
tivitet stärkte marginalerna, medan en växande orderstock för 
utrustning stödjer utsikterna framåt.
För Construction-divisionen minskade omsättningen med 
5,7% till 1 533 MSEK (1 626), en ökning med 0,3% i konstant 
valuta. EBIT minskade till 191 MSEK (202) drivet av lägre intäk-
ter och produktmix. 
För Height Safety & Productivity Solutions-divisionen mins-
kade omsättningen med 5,0% till 1 292 MSEK (1 360), en orga-
nisk minskning med 0,5%. EBIT var 155 MSEK (172) drivet av 
lägre omsättning samt investering i produktutveckling, försälj-
ning och marknadsföring.
För Wind-divisionen minskade omsättningen med 7 ,5% till 
641 MSEK (693), en minskning med 1,1% i konstant valuta. EBIT 
minskade till 120 MSEK (127) drivet av lägre intäkter. 
Finansiella intäkter och kostnader
Finansnettot för året uppgick till –168 MSEK (–188) och ränte-
nettot var –106 MSEK (– 186). Effekten från IFRS 16, Leasing, var 
–15 MSEK (–14) och återstoden berodde huvudsakligen på valu-
tapåverkan. Det minskade räntenettot förklaras av lägre mark-
nadsräntor.
Skatt
Den totala skattekostnaden för året uppgick till 206 MSEK (187), 
motsvarande en effektiv skattesats på 25,4% (23,1). Skattekost-
naden varierar beroende på den geografiska fördelningen av 
koncernens vinster och möjligheten att utnyttja underskotts-
avdrag framåt. 
Årets resultat
Årets resultat uppgick till 604 MSEK (623). Årets totalresultat 
uppgick till –55 MSEK (901). Skillnaden mellan årets resultat och 
årets totalresultat utgörs huvudsakligen av en minskning av 
omräkningsreserven.
Kassaflöde
Likvida medel uppgick den 31 december 2025 till 1 159 MSEK 
(1 095). Kassagenereringen är fortsatt stark. Koncernens kassa-
flöde från den löpande verksamheten uppgick till 829 MSEK 
(1 148). Koncernens kassaflöde från investeringsverksamheten 
uppgick till –242 MSEK (–130). Koncernens kassaflöde från 
finansieringsverksamheten uppgick till –454 MSEK (–686). 
Finansiering och finansiell ställning
Koncernens balansomslutning uppgick till 13 422 MSEK (14 276) 
vid årets slut. Nettoskulden uppgick till 2 374 MSEK (2 599), och 
bestod främst av lån hos kreditinstitut (se not 18 och 21).
Goodwill och immateriella anläggningstillgångar 
Vid årets slut uppgick det bokförda värdet av immateriella till-
gångar till 7 892 MSEK (8 545), varav goodwill utgjorde 5 731 
MSEK (6 109). Den årliga nedskrivningsprövningen visade att 
det inte föreligger något nedskrivningsbehov av det bokförda 
värdet av goodwill och immateriella anläggningstillgångar.
 
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 39
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 40 =====

Eget kapital 
Koncernen hade per den 31 december 2025 ett eget kapital på 
7 195 MSEK (7 569). Utöver resultatet från årets verksamhet 
speglar förändringen i eget kapital utdelningen på –317 MSEK 
och övriga förändringar på –661, MSEK, varav –673 MSEK här-
rör från omräkningsreserven för utländska verksamheter. Reste-
rande härrör från aktierelaterad ersättning, kassaflödessäkringar 
samt omvärderingen av pensionsplaner. 
Medarbetare
Koncernen prioriterar att ha egna fast anställda medarbetare 
och arbetar proaktivt och målmedvetet för att medarbetarna ska 
må bra och ha säkra arbetsplatser. Varje juridisk enhet i koncer-
nen har sin egen lokala personalpolicy som följer lokala lagar, 
regler och avtal, i kombination med en gemensam policy för 
hela koncernen. Bemanningen under året bedömdes vara väl 
avvägd för de aktuella ordervolymerna och anpassningar sker 
löpande för att möta behoven. Medelantalet heltidsanställda 
under 2025 var 2 956 (2 957). Vid årets slut uppgick antalet 
anställda till sammanlagt 3 059 (3 042). Löner och ersättningar 
uppgick under året till 1 880 MSEK (1 894). 
Forskning och utveckling 
Målet med koncernens forsknings- och utvecklingsarbete är att 
öka kundernas produktivitet, minska miljöpåverkan, förbättra 
arbetsmiljön och sänka kostnaderna. FoU-arbetet är högt priori-
terat inom koncernen och omfattar även utveckling av produk-
tionsteknik, produktionsprocesser och IT -system där så behövs. 
Arbetet bedrivs huvudsakligen på eller i nära anslutning till pro-
duktionsanläggningarna och i nära samverkan med kunderna. 
Det pågår ett omfattande erfarenhetsutbyte mellan divisionerna 
för att skapa synergieffekter och nya idéer för framtiden. Årets 
kostnader för forskning och utveckling uppgick till 178 MSEK 
(166).
Framåtblick
Alimak Group har ett marknadsledande utbud inom högkvalita-
tiva produkter och tjänster på utvalda nischmarknader. Med 
närvaro i mer än 120 länder utvecklar, tillverkar och säljer vi 
koncernens transportlösningar och lösningar för arbete på höjd, 
med ett brett utbud av användningsområden som tillför kund-
värde genom högre säkerhet, ökad produktivitet, hållbarhet och 
bättre kostnadseffektivitet. Produkterbjudandet kompletteras av 
en global serviceorganisation som ger support under utrust-
ningens hela livscykel, bland annat rutinunderhåll, reparationer, 
renoveringar, eftermonteringar och byten. Den globala servi-
ceorganisationen är avgörande för att säkerställa en lång livs-
längd för våra produkter, vilket är en central del i att minska 
koncernens Scope 3-utsläpp. 2025 var ett krävande år med mot-
vind från externt håll på flera områden, vilket påverkade verk-
samheten. Det blev ett stabiliseringsår där vi skyddade lönsam-
heten, stärkte våra marknadsledande positioner och fortsatte att 
investera för att möjliggöra accelererad och lönsam tillväxt. Vår 
verksamhet stöds av de starka trenderna urbanisering, vertikali-
sering av städer (att bygga på höjden), digitalisering och ett 
ökat globalt fokus på hälsa och säkerhet. Det finns också en 
ökande efterfrågan på effektiva åtkomstlösningar som minskar 
kundernas klimatavtryck och ökar produktiviteten. Allt detta 
bidrar till en grundläggande tillväxt i vår verksamhet. 
Miljöpåverkan
Alimak Groups inverkan på den globala uppvärmningen är för-
delad längs hela värdekedjan, där den mest betydande inverkan 
återfinns inom Scope 3. Jämfört med basåret 2019 har koncer-
nen minskat utsläppen inom Scope 1, Scope 2 och affärsresor i 
Scope 3 med 44%. Inom värdekedjan sker stora delar av utsläp-
pen i tidigare led inom extraktion och förädling av material. 
Det sker även utsläpp i senare led genom energiförbrukningen 
under användningen av produkterna på kundernas anlägg-
ningar och vid underhåll av produkterna. Koncernen arbetar 
aktivt för att minska sin miljöpåverkan, med fokus på att köpa 
in mer hållbara material. Det pågår forskning och utveckling för 
att minska inverkan från underhåll, sänka produkternas vikt och 
öka dess energieffektivitet.
I början av 2026 kommer koncernen att fastställa nya mål för 
utsläppsminskning som ska valideras av Science Based Targets 
initiative (SBTi).
Hållbarhetsredovisning 
I enlighet med 6 kap. 1 1 § i årsredovisningslagen och de euro-
peiska standarderna för hållbarhetsredovisning (ESRS), har Ali-
mak Group arbetat under hela året för att anpassa hållbarhets-
rapporteringen till kraven i det nya regelverket. Som ett led i 
detta arbete genomförde koncernen en dubbel väsentlighetsa-
nalys för att identifiera de hållbarhetsfrågor som är mest rele-
vanta för både inverkningarna för vår verksamhet samt våra 
finansiella risker och möjligheter längs hela värdekedjan.
Baserat på resultaten av analysen, och utöver de allmänna upp-
lysningar som krävs enligt ESRS 2, redovisar Alimak Group i 
enlighet med de tematiska standarderna E1 Klimatförändringar, 
E5 om Resursanvändning och cirkulär ekonomi, S1 om Den 
egna arbetskraften, S2 om Arbetstagare i värdekedjan, S3 om 
Berörda samhällen och G1 om Ansvarsfullt företagande. Urvalet 
återspeglar de områden som fastställts som väsentliga för kon-
cernens verksamhet och intressenter.
Arbetet innebär ett väsentligt steg i att stärka vår ESRS-an-
passade rapportering, och säkerställa att våra upplysningar på 
ett korrekt sätt återspeglar de områden som är mest väsentliga 
för Alimak Group. Vi kommer att fortsätta att förfina och utöka 
processer och metoder för att följa ESRS som en del av vårt 
åtagande om transparent, robust och framtidssäkrad hållbar-
hetsrapportering.
Aktiekapital och ägarförhållanden
Vid årets slut uppgick Alimak Groups aktiekapital till 2 151 462 
SEK, fördelat på 107 573 1 1 1 aktier (kvotvärde 0,02 SEK). Koncer-
nen har bara ett aktieslag och alla aktier ger rätt till en röst. 
Den 31 december 2025 innehade Investment AB Latour, som 
är den enskilt största aktieägaren i Alimak Group, 32 033 618 
aktier, vilket motsvarar 29,78% av det totala antalet röster. Alan-
tra EQMC Asset Management SGIIC innehade 10 839 612 aktier, 
motsvarande cirka 10,08% av aktierna. Första AP-fonden inne-
hade 8 984 969 aktier, motsvarande cirka 8,35% av aktierna. Ali-
mak Group ägde 1 739 91 1 egna aktier, vilket motsvarar cirka 
1,62% av aktierna. 
Det föreligger inga begränsningar i aktiernas överlåtbarhet 
enligt lag eller enligt bolagsordningen. Det finns inga begräns-
ningar i fråga om hur många röster varje aktieägare kan avge 
vid en årsstämma. 
Mer information om koncernens aktier och ägarförhållanden 
finns på sidorna 159–161. 
Bolagsstyrning
Alimak Group har i enlighet med årsredovisningslagen upprät-
tat en bolagsstyrningsrapport som innefattar styrelsens rapport 
om intern kontroll. Den återfinns på sidorna 104–1 14 i detta 
dokument.
 
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 40
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 41 =====

Styrelsens aktuella riktlinjer för ersättning till ledande 
befattningshavare
På årsstämman 2022 beslutades att anta följande riktlinjer för 
lön och annan ersättning till styrelseledamöter, VD och koncern-
chef (CEO) och andra ledande befattningshavare, i enlighet med 
styrelsens förslag. Med ”ledande befattningshavare” avses 
ledande befattningshavare i koncernens ledningsgrupp. Riktlin-
jerna gäller för avtal som ingås efter bolagsstämmans beslut, 
samt när ändringar görs i befintliga avtal efter denna tidpunkt. 
Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som beslutas av bolags-
stämman, exempelvis styrelsearvoden och aktierelaterade inci-
tamentsprogram. 
Riktlinjernas främjande av bolagets affärsstrategi, långsiktiga 
intressen och hållbarhet
Information om koncernens affärsstrategi finns på sidorna 
11–20. 
Det är av grundläggande betydelse för koncernen och dess 
aktieägare att dessa riktlinjer, både i ett kortsiktigt och ett lång-
siktigt perspektiv, skapar goda förutsättningar för att attrahera 
och behålla kompetenta ledande befattningshavare. Syftet med 
riktlinjerna är att öka transparensen i ersättningsfrågorna och 
att genom relevanta ersättningsstrukturer skapa incitament för 
ledande befattningshavare att genomföra strategiska planer och 
leverera goda operativa resultat som stödjer koncernens affärs-
strategi och långsiktiga intressen, däribland dess hållbarhet. För 
att uppnå detta är det viktigt att upprätthålla rättvisa och internt 
balanserade villkor som samtidigt är marknadsmässigt konkur-
renskraftiga i fråga om struktur, omfattning och ersättningsni-
våer. Riktlinjerna säkerställer att ledande befattningshavare, 
oavsett geografisk marknad, kan erbjudas en konkurrenskraftig 
total ersättning. 
Ersättning och ersättningsformer
Anställningsvillkoren för ledande befattningshavare bör utgöras 
av en väl avvägd kombination av fast lön, rörlig lön, pensions-
förmåner och andra förmåner, samt villkor vid uppsägning/
avgångsvederlag. En sådan kombination av ersättningar främ-
jar en både kortsiktig och långsiktig målstyrning och måluppfyl-
lelse. Nedan beskrivs de olika former av ersättningar som kan 
komma att betalas ut.
Fast lön
Den fasta lönen ska vara individuell och baserad på varje indi-
vids ansvar och roll, liksom på individens kompetens och erfa-
renhet inom relevant befattning.
Rörlig lön
Den rörliga lönen ska mätas under en period om ett år och vara 
strukturerad som en procentsats av den fasta lönen. Den rörliga 
lönen kan uppgå till maximalt 70% av den fasta lönen för VD 
och maximalt 50% för övriga ledande befattningshavare. 
Rörlig lön ska vara kopplad till förutbestämda och mätbara 
mål som kan vara finansiella eller icke-finansiella och som främ-
jar bolagets långsiktiga och hållbara utveckling. Målformule-
ringen ska vara konstruerad så att ingen rörlig lön utgår om en 
lägsta prestationsnivå inte uppfyllts. 
När den årliga mätperioden har avslutats ska det bedömas i 
vilken utsträckning målen har uppnåtts genom en helhetsbe-
dömning av prestationen. Ersättningsutskottet ansvarar för 
bedömningen avseende rörlig lön till VD:n och övriga ledande 
befattningshavare. I fråga om finansiella mål ska utvärderingen 
baseras på den reviderade finansiella informationen som kon-
cernen har offentliggjort. 
Pension
Huvudregeln är att pensionsavsättningar baseras på kollektivav-
talsbestämmelser på respektive geografisk marknad. Vid ingå-
ende av nya pensionsavtal ska ledande befattningshavare som 
är pensionsberättigade ha avgiftsbestämda pensionsavtal base-
rade på fast lön. Rörlig lön ska vara pensionsgrundande endast 
när så krävs av tvingande kollektivavtalsbestämmelser som gäl-
ler för den ledande befattningshavaren. Pensionering sker för 
ledande befattningshavare i enlighet med respektive lands pen-
sionsregler. 
Pensionsavtal för VD:n ska vara avgiftsbestämda och får inte 
överstiga 40% av den fasta lönen. 
För anställningar som lyder under andra regler än de 
svenska får, i fråga om pensionsförmåner, vederbörliga anpass-
ningar göras för att följa tvingande regler eller etablerad lokal 
praxis, varvid dessa riktlinjers övergripande syften så långt som 
möjligt ska tillgodoses.
Övriga förmåner
Övriga förmåner, såsom sjukvårds- och sjukförsäkring, ska 
utgöra en mindre del av den totala ersättningen och överens-
stämma med vad som bedöms marknadsmässigt brukligt på 
respektive geografisk marknad.
För anställningar som lyder under andra regler än de 
svenska får, i fråga om övriga förmåner, vederbörliga anpass-
ningar göras för att följa tvingande regler eller etablerad lokal 
praxis, varvid dessa riktlinjers övergripande syften så långt som 
möjligt ska tillgodoses. 
Särskilda ersättningar 
Ytterligare särskild ersättning kan beviljas vid extraordinära 
omständigheter, förutsatt att sådana arrangemang är tidsbe-
gränsade och beviljas på individnivå. Exempel på situationer 
där det kan vara aktuellt med särskild ersättning är när det gäl-
ler att rekrytera eller behålla befattningshavare, vid extraordi-
nära arbetsinsatser utöver personens ordinarie arbetsuppgifter, 
och för att förmå individer att flytta till nya tjänstgöringsorter 
eller acceptera nya befattningar. Beslut om sådan ersättning ska 
fattas av styrelsen baserat på förslag från ersättningsutskottet.
Långsiktigt incitamentsprogram
Bolagsstämman kan besluta och har under ett antal år beslutat 
om andra långsiktiga incitamentsprogram, utöver och obero-
ende av dessa och tidigare riktlinjer. Under 2025 beslutade 
exempelvis årsstämman om införandet av ett långsiktigt aktie-
relaterat incitamentsprogram i form av ett köpoptionsprogram. 
För mer information om dessa program, se respektive års kal-
lelse till årsstämma. 
Villkor för uppsägning m.m.
Villkoren för uppsägning och avgångsvederlag ska överens-
stämma med vad som bedöms vara praxis på respektive geo-
grafisk marknad. VD ska ha en uppsägningstid om sex månader 
om uppsägningen sker från hans/hennes sida och tolv  
månaders uppsägningstid om den sker från bolagets sida.  
Mellan bolaget och övriga ledande befattningshavare gäller 
normalt en ömsesidig uppsägningstid om sex månader. Vid 
ingående av nya anställningsavtal kan överenskommelse träffas 
med ledande befattningshavare om avgångsvederlag motsva-
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 41
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 42 =====

rande maximalt tolv månaders fast lön. Detta gäller enbart vid 
uppsägning från bolagets sida och i övrigt gäller praxis på den 
geografiska marknad där befattningshavaren verkar. 
Ersättning till styrelseledamöter
Styrelseledamöter som valts av bolagsstämman ska i särskilda 
fall kunna erhålla arvode och annan ersättning för arbete som 
utförs för koncernens räkning vid sidan av styrelsearbetet. För 
sådana tjänster ska ett marknadsmässigt arvode kunna utgå, 
som ska godkännas av de övriga styrelseledamöterna. Arvode 
ska inte utgå till koncernens anställda som innehar styrelseupp-
drag i koncernbolag.
Ersättning och anställningsvillkor för övriga anställda 
Vid framtagningen av detta förslag till riktlinjer har ersättning 
och anställningsvillkor för bolagets anställda beaktats genom 
insamling av information om de anställdas totala ersättning, 
ersättningens komponenter samt dess ökning och tillväxttakt 
över tid.
Beslutsprocessen för att fastställa, se över och implementera 
riktlinjerna 
Styrelsen beslutar, efter beredning av ersättningsutskottet, om 
utformningen av ersättningssystemen samt om storlek och for-
mer för ersättning till ledande befattningshavare. Styrelsen ska 
upprätta ett förslag till nya riktlinjer åtminstone vart fjärde år 
och lägga fram förslaget för beslut vid bolagsstämman. Riktlin-
jerna ska gälla till dess att nya riktlinjer har antagits av bolags-
stämman. Ersättningsutskottet ska följa upp och utvärdera pro-
gram gällande rörlig lön för koncernens ledningsgrupp, tillämp-
ningen av riktlinjerna samt de gällande ersättningsstrukturerna 
och ersättningsnivåerna inom koncernen. 
Ersättningsutskottets ledamöter är oberoende i förhållande 
till koncernen och koncernens ledningsgrupp. När styrelsen 
behandlar och beslutar i ersättningsfrågor närvarar inte VD eller 
andra personer i koncernens ledningsgrupp i den mån de 
berörs av frågorna.
Frångående av riktlinjerna 
Styrelsen får besluta att tillfälligt frångå riktlinjerna helt eller 
delvis, om det i ett enskilt fall finns särskilda skäl för det och ett 
avsteg är nödvändigt för att tillgodose bolagets långsiktiga 
intressen, däribland dess hållbarhet, eller för att säkerställa 
bolagets ekonomiska bärkraft. Som angivits ovan ingår det i 
ersättningsutskottets uppgifter att bereda styrelsens beslut i 
ersättningsfrågor, vilket innefattar beslut om att frångå riktlin-
jerna. 
Övrigt
I årsredovisningen anges den totala ersättning och de övriga 
förmåner som har utgått till bolagets ledande befattningshavare 
under året.
Översyn av riktlinjerna och beskrivning av betydande 
förändringar jämfört med nuvarande riktlinjer
En översyn av riktlinjerna har gjorts inför årsstämman 2026. 
Styrelsens förslag till nya riktlinjer för ersättning till ledande 
befattningshavare överensstämmer i huvudsak med de riktlinjer 
som beslutades vid årsstämman 2022. Den huvudsakliga änd-
ringen avser ersättningsformen rörlig lön för VD och koncern-
chef. Styrelsens förslag är att den rörliga lönen maximalt kan 
uppgå till 75% av den fasta lönen, jämfört med 70% i de nuva-
rande riktlinjerna.
Moderbolaget
Moderbolaget Alimak Group AB:s verksamhet består i att utföra 
vissa koncerngemensamma, aktieägarrelaterade tjänster. 
Endast VD är anställd i moderbolaget.
Vidare är koncernens samlade upplåning centraliserad till 
moderbolaget, som också är huvudkontohavare för ett koncern-
gemensamt transaktionskonto hos ett kreditinstitut (en så kallad 
cash pool). 
Årets intäkter uppgick till 14 MSEK (9) och en rörelseförlust 
om –36 MSEK (–33) redovisades. Finansnettot uppgick till 8 
MSEK (44) och resultatet före skatt för året uppgick till 19 MSEK 
(8). Årets resultat uppgick till 15 MSEK (7). 
Soliditeten uppgick vid årets slut till 60,9% (61,4). Utdelning till 
aktieägare har, enligt beslut på årsstämman 2025, betalats ut 
om 317 MSEK vilket motsvarar 3,00 SEK per aktie.
Vid årets slut uppgick moderbolagets likvida medel inklusive 
outnyttjade kreditåtaganden och checkräkningskrediter till 3 064 
MSEK (3 023). 
Föreslagen vinstdisposition
Till årsstämmans förfogande står följande vinstmedel (SEK)
Balanserade vinstmedel 5 248 069 653
Årets resultat 14 543 463
5 262 613 116
Styrelsen föreslår att dessa vinstmedel disponeras enligt följande
Utdelning på 3,30 SEK per aktie till aktieägarna* 349 249 560
I ny räkning balanseras 4 913 363 566
5 262 613 116
*  Som avstämningsdag för utdelning föreslås den 8 maj 2026. Föreslaget belopp 
för utdelning motsvarar 3,30 SEK per aktie, baserat på det befintliga antalet aktier 
som är 107 573 1 1 1, men exklusive de 1 739 91 1 aktier som innehas av koncernen 
per avstämningsdagen.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 42
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 43 =====

Hållbarhetsrapport
44 Inledning
46 ESRS 2 – Allmänna upplysningar
54 Miljö
69 Samhällsansvar
84 Bolagsstyrning
88 Bilaga
Hållbarhets-
rapport 
    
 
 Maj 2021
Arkona Becken, Östersjön
Armin Asmus
Förvaltningsberättelse 43Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 44 =====

—
Hållbarhetsrapport 
Inledning
Alimak Groups verksamhet är starkt kopplad till hållbarhet där produkter och tjänster säkerställer att arbete på hög höjd kan utföras 
säkert och effektivt. Det bidrar direkt till säkrare arbetsplatser och mer resurseffektiva projekt. Med en affärsmodell som bygger på 
varaktiga och ändamålsenliga lösningar är hållbarhet en del av hur vi skapar värde över decennier. Hållbarhet är en del av koncernens 
strategi och omfattar allt vi gör, från hur vi samverkar med intressenter och bedriver vår verksamhet, till de lösningar vi erbjuder 
marknaden. 2025 års rapportering utgör en viktig milstolpe eftersom det är första gången som Alimak Group rapporterar i enlighet 
med de europeiska standarderna för hållbarhetsredovisning (ESRS). 
Utveckling av hållbarhetsmål
Minska Co2e1) till 2025 30% eNPS  >40 LTIFR 2) <2
ESG-granskning 
av leverantörer 3) >80%
–100
100
202520242023
 
0
10
20
30
40
MÅL
MÅL
0
2
4
6
8
10
202520242023
 
MÅL
0
10
20
30
40
50
60
70
80
202520242023
%
Sedan 2019 har vi minskat utsläppen av växthusgaser 
inom Scope 1 och 2 med 53 % genom energieffektivise-
ring, förnybar energi och elektrifiering av fordonsflottan. 
Under 2025 genomförde vi en fullständig kartläggning av 
Scope 3 som kommer användas till att sätta ett SBTi- 
anpassat mål under 2026.
Vi eftersträvar att skapa en inkluderande, säker och enga-
gerande arbetsplats och inser att medarbetarengagemang 
är avgörande för kundnöjdheten. Under de senaste fyra 
åren har vårt Employee Net Promoter Score (eNPS) för-
bättrats avsevärt, från –2 till +35, vilket visar på de positiva 
effekterna av våra kontinuerliga insatser inom medarbetar-
erkännande, säkerhet, professionell utveckling och kom-
munikation.
Säkerhet är grunden för vår nollvision för skador. 
Förbättrad rapportering och riktade åtgärder stödjer 
en proaktiv säkerhetskultur. Vi är fast beslutna att 
uppnå det långsiktiga målet att hålla LTIFR under 2.
Ansvarsfulla inköp är grundläggande för vår värdekedja. 
Under 2025 har våra leverantörer som står för mer än 
81 procent av de direkta materialinköpen genomfört en 
självutvärdering av ESG. Baserat på resultatet av bedöm-
ningen tillsammans med fastställda landspecifika riskfak-
torer har leverantörerna klassificerats utifrån risk. Samtliga 
högriskleverantörer har reviderats under 2025. 
3) Motsvarar 80% av utgifter för direkt material.2) Olycksfall per miljon arbetstimmar.
MÅL
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
2025202420232019
 Scope 1   Scope 2 
 Scope 3 affärsresor   Scope 3 pendling
1) Scope 1, 2, 3 (affärsresor och pendling) normaliserade 
baserat på intäkter, minskning jämfört med 2019.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport 
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 44
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 45 =====

—
Vår hållbarhetsresa  
i korthet
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
2020
Fokus på vad som hände i våra fabriker, använd-
ning av värme, kyla och elektricitet (Scope 1)
2021
• Första hållbarhetsmålet fastställt  –30% CO2e-utsläpp.
• Antalet mätpunkter utökades och vi började också mäta 
affärsresor, bilresor, etc.
• De första livscykelanalyserna (LCA) genomfördes för att 
kartlägga livscykelperspektivet.
• Den första hållbarhetsveckan genomfördes.
2022
• Hållbarhetsperspektivet bredda-
des och integrerades i samtliga 
processer – inklusive inköp, FoU, 
försäljning och service.
• Digitala system infördes för att 
effektivisera serviceverksam-
heten (Service Protocol).
• Ett nytt system för medarbetar-
undersökningar infördes.
2023
• Konceptet Noll Skador infördes.
• Hållbarhetsmålen breddades till att fullt ut omfatta E, S och G.
• Alla leverantörer började kartläggas ur ett ESG-perspektiv.
• Active Together-programmet lanserades.
2024
• Första dubbla väsentlighetsanalysen (DMA) genomfördes. 
• Samtliga produktfamiljer kartlades med hjälp av LCA.
• Vi åtog oss att följa Science Based Targets (SBTi).
2025
• Scope 3-utbildning genomfördes 
för FoU- och inköpspersonal i 
samtliga divisioner.
• Första ESRS-rapporten.
• Den första planen för klimat-
omställning togs fram.
Vägen framåt 
• Lämna in plan för klimatomställ-
ning till SBTi.
• Nya hållbarhetsmål fastställda 
för 2028.
• Ny fordonspolicy: endast fordon 
med låga växthusgasutsläpp 
från 2030.
 
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport 
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 45
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 46 =====

—
Allmänna upplysningar
ESRS 2 – Allmänna upplysningar
— Grund för utarbetande
— Styrning
—  Strategi och affärsmodell 
—  Hantering av inverkningar, 
risker och möjligheter
—  Policymatris
E  Miljö
— E1 Klimatförändringar
—  E5 Resursanvändning och 
cirkulär ekonomi
—  Upplysningar om EU:s 
 taxonomi
S  Samhällsansvar
— S1 Den egna arbetskraften
—  S2 Medarbetare i värde-
kedjan
—  S4 Konsumenter och  
slutanvändare
G  Styrning
— G1 Ansvarsfullt företagande
Bilaga
— ESRS index
—  Förteckning över datapunkter 
som härrör från annan 
EU-lagstiftning
— Efterlevnad av MDR-M
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport 
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 46
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 47 =====

—
Grund för utarbetande
BP–1    Allmän grund för utarbetandet  
av hållbarhetsrapporten
Rapporteringsperioden omfattar 1 januari 2025 till 31 december 
2025. 
Alimak Group AB (publ), organisationsnr 556714-1857 , har 
sitt säte i Stockholm, Sverige. Huvudkontorets adress är Blek-
holmstorget 30, SE-1 1 1 64 Stockholm. Aktiebolaget Alimak 
Group AB och dess dotterbolag bildar tillsammans Alimak 
Group, som nedan kallas ” Alimak Group” eller ”koncernen” . Ali-
mak Group är listat på Nasdaq Stockholm under kortnamnet 
ALIG. Alimak Group är en global marknadsledare inom vertikala 
transportlösningar för professionellt bruk. Koncernen har även 
ett omfattande utbud av eftermarknadstjänster med försäljning 
i mer än 120 länder. Denna hållbarhetsrapport godkändes för 
publicering av styrelsen den 12 mars 2026.
Hållbarhetsrapporten har utarbetats på konsoliderad grund, 
på samma sätt som de finansiella rapporterna. Som huvudregel 
ingår samtliga dotterbolag i den konsoliderade hållbarhetsrap-
porteringen.
Värdekedjan i hållbarhetsrapporten ingår på följande sätt: 
För tematiska miljöstandarder har hela värdekedjan beaktats: 
från utvinning och raffinering av råvaror, leverantörers tillverk-
ning, transport till oss, egen tillverkning och montering, trans-
port till kund, produktens användningsfas, underhåll av produk-
ten, till slutet av livscykeln.
När det gäller tematiska sociala standarder omfattas, utöver 
vår egen arbetskraft, leverantörer på nivå 1, liksom socialt käns-
liga platser i värdekedjan som gruvor, produktionsanläggningar 
och personer som arbetar på höjd.
För tematiska styrningsstandarder omfattas vår egen arbets-
kraft, leverantörer på nivå 1 och vårt distributionsnätverk.
Koncernen har inte uteslutit någon information på grund av 
immateriella rättigheter, know-how eller resultaten av innova-
tion och inte heller förestående utveckling enligt direktiv 
2013/34/EU.
Hållbarhetsrelaterade kapital- och driftsutgifter ingår i Alimak 
Groups bredare investeringsprocesser och följs inte upp eller 
hanteras som enskilda kategorier. Koncernen offentliggör därför 
inte separata siffror för kapital- eller driftsutgifter i den här 
ESRS-rapporten. Hållbarhetsdrivna investeringar återspeglas i 
stället som helhet genom våra strategiska initiativ, resultatut-
veckling och finansiella rapporter.
Eftersom Alimak Group är uppdelat i divisioner kan MDR A 
inte tillämpas exakt som beskrivits. Koncernen fastställer den 
övergripande riktningen men divisionerna fattar de relevanta 
besluten och prioriterar åtgärder baserat på de egna verksam-
hetsbaserade behoven. Åtgärderna presenteras därför inom 
respektive tematisk standard på ett sätt som, med tanke på att 
de inte är anpassade till MDR A, korrekt återspeglar hur koncer-
nen fungerar och förbättras inom respektive område.
BP–2    Upplysningar med avseende  
på särskilda omständigheter
Med tanke på den stora mängd information som krävs enligt 
Minimikraven för upplysningar om mått (MDR M) har koncer-
nen konsoliderat och sammanfattat dessa upplysningar i en sär-
skilt MDR M-tabell. Tabellen ger en strukturerad översikt över 
samtliga mått och finns i slutet av ESRS-avsnittet i rapporten på 
sidan 95. 
Årsredovisningslagen 6 kap. 10–16 § har tillämpats vid utar-
betandet av hållbarhetsrapporten.
Eftersom föregående års rapport inte innehöll helt ESRS-an-
passade upplysningar redovisar koncernen inte väsentliga för-
ändringar i årets hållbarhetsrapport. Merparten av ändringarna 
återspeglar att ytterligare information har lagts till som inte tidi-
gare krävdes eller ingick. I årets bedömning har koncernen till-
lämpat de tidshorisonter som anges i ESRS-ramverket, och 
använder kortsiktiga (upp till ett år), medellånga (mer än ett till 
fem år) och långsiktiga (mer än fem år) perspektiv.
ESRS 2— Allmänna upplysningar
Styrning 
GOV–1    Förvaltnings-, lednings- och  
tillsynsorganens roll
Alimak Groups modell för bolagsstyrning beskrivs i avsnittet 
Bolagsstyrning i denna årsredovisning.
I våra upplysningar har vi gjort följande tolkningar:
• Förvaltningsorgan är styrelsen
• Ledningsorgan är koncernledningen
• Tillsynsorgan är revisionsutskottet
Styrelsen består av åtta ledamöter, fyra kvinnor och fyra män, 
som valts vid årsstämman i april 2025. Könsfördelningen mel-
lan ledamöterna som valts vid årsstämman är 50% kvinnor och 
50% män.
En av de åtta styrelseledamöterna är anställd av Alimak 
Group: VD och koncernchef Ole Kristian Jødahl. Utöver de åtta 
ledamöter som valts av årsstämman ingår två arbetstagarrepre-
sentanter som utsetts av de fackliga organisationerna. Fem av 
de åtta valda styrelseledamöterna (62,5%) är oberoende i för-
hållande till bolaget och aktieägarna.
Ledningsgruppen har elva medlemmar, tre kvinnor och åtta 
män. Samtliga elva medlemmar i ledningsgruppen är anställda 
av koncernen. 
Styrelseledamöterna och ledningsgruppens medlemmar pre-
senteras på sidorna 1 1 1–1 14 i denna årsredovisning.
Vid det konstituerande styrelsemötet som hålls efter års-
stämman varje år antar styrelsen sin arbetsordning och instruk-
tioner för revisionsutskottet och VD och koncernchef. Dessa 
handlingar innehåller instruktioner avseende respektive parts 
ansvarsområde på hållbarhetsområdet.
Styrelsen har utsett Tomas Carlsson, Helena Nordman-Knut-
son och Heléne Mellquist till ledamöter i revisionsutskottet, se 
sidan 107 . Revisionsutskottet är ett organ inom styrelsen med 
uppdraget att agera som ett utskott i frågor som avser riskbe-
dömning, internkontroll, finansiell rapportering, hållbarhetsre-
dovisning och revision. Utskottet fungerar som tillsynsorgan  
för frågor som avser hållbarhetsredovisning, bland annat IRO- 
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport 
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 47
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 48 =====

—
analysen och den dubbla väsentlighetsanalysen. Utskottet har 
möten ungefär fyra gånger per år.
På koncernnivå ligger det yttersta ansvaret för hållbarhet hos 
VD och koncernchef. Koncernens Chief Technology Officer (CTO) 
ansvarar för IRO-frågor avseende E1, E5, S2 och S4, Chief 
People & Culture Officer (CPCO) för S1 medan Chief Financial 
Officer (CFO) ansvarar för G1. Interna och externa experter stöd-
jer ledningsgruppen i IRO- och DMA-processerna, strategi, 
implementering, uppföljning och rapportering.
CTO, CPCO och CFO är ansvariga för uppföljning och förvalt-
ning samt för att övervaka inverkningar, risker och möjligheter 
och har möten ungefär en gång i månaden. De har stöd av ett 
internt expertteam som har veckomöten och består av:
• Senior HSEQ Manager som rapporterar till CPCO
• Global Project Lead People & Culture som rapporterar till CPCO
• Lead Engineer Sustainability som rapporterar till CTO
• Group Sustainability Engineer som rapporterar till CTO
• Head of Group Tax & Legal som rapporterar till CFO
• Head of Group Reporting som rapporterar till CFO
Miljö 
(CTO)
Samhällsansvar 
(CPCO)
Styrning 
(CFO)
Koncernledning
Division Facade Access
Division Construction
Division HSPS
Division Industrial
Division Wind
Styrelse
VD
E
S
G
Ansvar inom organisationen
Arbetets status rapporteras till koncernledningen, revisions-
utskottet och styrelsen.
CTO, CPCO och CFO rapporterar till VD och koncernchef. VD 
och koncernchef rapporterar till styrelsens ordförande.
Förslag på nya mål avseende väsentliga IRO lämnas först av 
CTO, CFO och CPCO (beroende på vilken fråga det hänförs till) 
till koncernledningen och därefter till styrelsen för godkän-
nande. Hållbarhetsstrategin för de väsentliga frågorna och även 
resurserna och den specifika kompetens som krävs för att verk-
ställa planerna diskuteras vid revisionsutskottets möten.
Ambitionen de senaste åren har varit att bygga upp god 
kompetens internt kring ESG-frågor som är av betydelse för Ali-
mak Group. Framsteg när det gäller hållbarhetsstrategin och till-
hörande mål kontrolleras kontinuerligt och utgör ett stående 
inslag på koncernledningens månadsmöten. Dessutom rappor-
teras uppdateringar om framsteg, viktig utveckling och resultat 
jämfört med mål till styrelsen minst en gång per år.
GOV–2    Information som lämnas och hållbarhetsfrågor 
som tas upp av företagets förvaltnings-, 
lednings- och tillsynsorgan
CTO, CPCO och CFO är ansvariga för uppföljning och förvalt-
ning samt för att övervaka inverkningar, risker och möjligheter. 
Arbetets status rapporteras till koncernledningen, revisions-
utskottet och styrelsen.
Två av revisionsutskottets fyra möten har hållbarhetsrelate-
rade ämnen på dagordningen. Ett av mötena tar upp hållbar-
hetsredovisning och revisorns återkoppling och det andra tar 
upp mål och åtgärder för hållbarhetsarbetet som en punkt på 
dagordningen. Informationen lämnas vanligtvis till revisions-
utskottet av CTO, CPCO och/eller CFO, beroende på vilken fråga 
det gäller.
Den globala ledningsgruppen, revisionsutskottet och styrel-
sen följer upp samtliga överenskomna åtgärder, rapporterade 
mätvärden och andra åtgärder för att se att framsteg skett. Om 
inga framsteg skett genomförs korrigerande åtgärder.
De uppdaterade IRO som identifierats genom DMA-proces-
sen och deras väsentlighetsnivå diskuterades och godkändes av 
koncernledningen i september 2025. När strategi och risk ses 
över används resultatet av DMA som indata.
En översikt över väsentliga IRO finns på sidorna 55, 62, 
70–71, 77 , 82 och 85.
GOV–3    Integrering av hållbarhetsrelaterade resultat  
i incitamentssystem
Sedan 2024 innehåller koncernens kortfristiga incitamentspro-
gram (STI) ett hållbarhetsmål med 10% av det maximala STI- 
resultatet.
Under 2025 hänför sig hållbarhetsmålen till koncernens åtag-
ande om vetenskapsbaserade mål och framstegen med att ta 
fram en omställningsplan för att uppfylla målen för CO2e-ut-
släpp enligt SBTi senast 2031. 
Målen föreslås av koncernledningen och godkänns av ersätt-
ningsutskottet, se sidan 107 . Uppdateringar av befintliga mål föl-
jer samma styrningsprocess som när nya mål sätts upp, och 
föreslagna ändringar utvärderas och läggs fram först av kon-
cernledningen för att sedan lämnas till ersättningsutskottet för 
godkännande.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport 
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 48
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 49 =====

—
GOV–4    Förklaring om 
tillbörlig aktsamhet
Att uppnå hållbara affärsmetoder kräver kontinuerliga sats-
ningar på tillbörlig aktsamhet. Koncernen identifierar och bedö-
mer negativa inverkningar på verksamheten, leveranskedjan 
och affärsrelationer. Faktiska och potentiella negativa inverk-
ningar ger underlag till DMA-processen och väsentliga inverk-
ningar hanteras i enlighet därmed genom lämpliga åtgärder för 
att minska och förebygga dem, följa upp genomförandet och 
kommunicera på ett transparent sätt. Hållbarhetsrapporten 
avseende respektive väsentligt ämne innehåller information om 
verktygen för tillbörlig aktsamhet och riskbedömning och de 
resurser som tillämpas på det specifika området.
Centrala delar i tillbörlig aktsamhet
Avsnitt i 
hållbarhetsrapporten
A)  Införande av tillbörlig aktsamhet i 
styrnings- och affärsmodeller GOV 4
B)  Samarbete med berörda intressenter i 
alla steg av tillbörlig aktsamhet SBM 2
C)  Identifiering och bedömning av 
negativa inverkningar IRO 1
D)  Åtgärder för att hantera dessa 
inverkningar
Beskrivs i de åtgärder som 
anges under respektive tematisk 
standard
E)  Uppföljning av hur effektiva satsning-
arna är och kommunikation 
Följs upp med hjälp av måtten i 
rapporten, både de som 
definieras av ESRS och de som 
definieras av Alimak Group.
GOV–5    Riskhantering och intern kontroll över 
hållbarhetsrapportering
Alimak Group har en årlig riskhanteringsprocess som också 
omfattar risker på hållbarhetsområdet, bland annat hållbarhets-
rapportering. Riskhanteringsprocessen beskrivs i detalj på sid-
orna 97–103. Dessa risker utvärderas varje år utifrån sannolikhet 
för att de inträffar och deras finansiella inverkan. Den inledande 
bedömningen görs av divisionerna och koncernfunktionerna. 
Senare genomförs en prioriteringsprocess av koncernledningen 
för att fastställa vilka risker som ska vara i fokus. Riskansvariga 
och tidsramar för riskreducerande åtgärder fastställs.
Under de senaste åren har företaget investerat i tre webba-
serade plattformar för att förbättra insamling, kvalitet och kon-
troll när det gäller hållbarhetsmått: ett HR-system, ett system 
för kontroll av leveranskedjan och ett verktyg för uppgifter om 
miljö samt arbetsmiljö. 
Strategi och affärsmodell
SBM–1    Strategi, affärsmodell 
och värdekedja
Alimak Groups hållbarhetsstrategi bygger på tre huvudpelare:
• Främja arbetsmiljö för sin egen personal och arbetstagare 
längs hela värdekedjan
• Minska koldioxidavtrycket genom hela livscykeln för koncer-
nes produkter och verksamhet
• Främja företagskultur och ledarskap grundat på koncernens 
styrningsmodell
Dessa prioriteringar gäller för samtliga fem självständiga divi-
sioner – Facade Access, Industrial, Construction, Height Safety 
& Productivity Solutions och Wind – där varje division är ansva-
rig för den egna försörjningen, utvecklingen, tillverkningen och 
försäljningen samt serviceåtgärder. Inom divisionen Construc-
tion är hyrestjänster också en viktig del av affärsmodellen.
Alimak Group utvecklar, tillverkar, säljer och erbjuder service 
på maskiner och tillbehör för vertikala lösningar och arbete på 
höjd i mer än 120 länder. Kundbasen utgörs av industri- och 
byggföretag som behöver tillfälliga eller permanenta vertikala 
lösningar. Produkterna består av bygghissar, plattformar, indu-
strihissar, BMU-enheter samt säkerhetsutrustning för arbete på 
höjd.
Koncernens hela värdekedja omfattar:
• Utvinning och raffinering av råvaror (t.ex. oljekällor, skogs-
bruk, gruvverksamhet)
• Leverantörers tillverkning (t.ex. metaller, plast, elektronik, för-
packning)
• T ransport och logistik
• Egen tillverkning och montering (t.ex. skärning, svetsning, 
böjning)
• Mellanhänder (t.ex. uthyrningsföretag)
• Slutanvändare (t.ex. företag och personer som använder pro-
dukterna)
• Återvinning och avfallshantering
Med 26 produktions- och monteringsanläggningar i 15 länder 
och ett globalt servicenätverk säkerställer Alimak Group att håll-
barhetsmålen tillämpas enhetligt på alla marknader och i all 
verksamhet.
Intressen och rättigheter för arbetstagare i värdekedjan – sär-
skilt med avseende på arbetsmiljö, rättvisa arbetsvillkor och 
miljöpåverkan – återspeglas i koncernens process för gransk-
ning och utvärdering av leverantörer. Processerna innefattar 
 frågeformulär för självutvärdering av ESG, leverantörkontroller 
och livscykelanalyser för att identifiera känsliga platser för 
utsläpp enligt Scope 3. Under 2025 har en preliminär omställ-
ningsplan utarbetats för att nå de mål för utsläppsminskning 
som fastställts av SBTi.
Koncernen köper in både specialanpassade och standardise-
rade material från ett diversifierat nätverk av regionala och glo-
bala leverantörer. När det är möjligt anlitas fler leverantörer per 
kategori för att minska beroende och förbättra resiliensen. 
Samtliga leverantörer måste uppfylla Alimak Groups standarder 
för leveransprecision, finansiell stabilitet och efterlevnad i fråga 
om ESG. När det gäller miljömässig hållbarhet spelar inköp av 
material en avgörande roll för hur koncernen hanterar både 
minskning av Scope 3-utsläpp och utvecklingen av cirkulära 
metoder. Relevanta insatsvaror innefattar stål, aluminium, kop-
par, betong, zink, textil, plast, kartong, trä, elektronik och 
hydraul/smörjolja. Nyckelkomponenter tillverkas också internt 
och slutprodukterna monteras i koncernens fabriker innan de 
skickas till kunderna. Installation utförs ofta av Alimak Groups 
egen serviceorganisation.
Koncernen investerar i ny teknik, produktutveckling, automa-
tisering, arbetsmiljöåtgärder och ledarskapsutveckling för att 
uppnå hållbarhetsmålen. En koncernomfattande hållbarhets-
vecka hålls varje år för att uppmuntra medarbetarna att delta i 
initiativ som att minska avfall, förbättra energieffektivitet och 
öka säkerheten på arbetsplatsen.
Även om direktkontakt med arbetstagarna i värdekedjan är 
fortsatt begränsad beaktas deras perspektiv genom indirekta 
mekanismer såsom feedback från leverantörer, resultat av revi-
sioner och hållbarhetsbedömningar. Dessa insikter ligger till 
grund för strategiska beslut och bidrar till att säkerställa att kon-
cernens affärsmodell fortfarande bygger på ansvarsfullt företa-
gande och intressenternas förväntningar.
De största utmaningarna med att implementera hållbarhet i 
vår affärsmodell och längs hela värdekedjan är:
• Att bedriva en global produktions- och serviceverksamhet i 
flera länder och kulturer, i kombination med olika nivåer av 
hållbarhetsmognad, innebär utmaningar med att fullt ut 
implementera hållbarheten på ett konsekvent sätt, vilket är 
anledningen till att detta är ett prioriterat förbättringsområde.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport 
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 49
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 50 =====

—
• Att hantera hållbarhetsresultat i en diversifierad och komplex 
leverantörsbas är utmanande, särskilt när det gäller enhetlig 
ESG-efterlevnad, datakvalitet och transparens i värdekedjor i 
tidigare led. 
• Att balansera användningen av flera leverantörer för att stärka 
resiliensen med behovet av fördjupat, långsiktigt samarbete 
kring minskade utsläpp och cirkularitetsinitiativ kräver konti-
nuerlig prioritering och resursallokering. 
• Att uppnå ett meningsfullt samarbete med arbetstagare i vär-
dekedjan är utmanande på grund av begränsad direkt till-
gång, vilket leder till att företaget är fortsatt beroende av indi-
rekta mekanismer såsom feedback från leverantörer, revisioner 
och bedömningar. 
• Att uppfylla hållbarhetsambitioner kräver kontinuerliga inves-
teringar i teknik, kompetensutveckling och förändringsledning 
samtidigt som tvärfunktionell samordning och effektiv drift 
upprätthålls.
SBM–2      Intressenters intressen  
och uppfattningar
Alimak Groups affärsmodell och strategi granskas och uppdate-
ras varje år baserat på marknadsutveckling, feedback från kun-
der, nya standarder för maskinsäkerhet, ny teknik och nya lös-
ningar från leverantörer.
Kontakt med den egna arbetskraften:
Medarbetarundersökningar genomförs 3-4 gånger per år för att 
ta del av synpunkter från koncernens egna medarbetare. Under-
sökningsresultaten diskuteras på alla ledningsnivåer. Hand-
lingsplaner utarbetas och följs upp vid nästa undersökning.
Arbetstagare i värdekedjan:
Intressen och uppfattningar hos arbetstagare i värdekedjan 
beaktas indirekt via självutvärderingen av ESG för våra leveran-
törer och leverantörskontroller. Det ger insikter om arbetsförhål-
landen och efterlevnad av hållbarhetsstandarder.
Feedback från kunder och marknad:
Varje divisions produktledningsgrupp samlar in feedback från 
kunder och slutanvändare om funktionalitet, kostnad och kvali-
tet. Informationen ligger till grund för färdplaner för produkter 
och hjälper till att prioritera framtida FoU-verksamhet.
Kontakt med intressenter:
Alimak Group genomför både regelbundna och tillfälliga möten 
med viktiga intressenter som leverantörer, medarbetare, kun-
der, slutanvändare och investerare. Feedback från dessa diskus-
sioner är viktig för att utveckla strategin och förbättra hållbar-
hetsresultaten.
• Leverantörer: Självutvärdering, kontroller och möten
• Medarbetare: Regelbundna medarbetarundersökningar
• Kunder: Standardkommittéer, utvecklingsprojekt, analys av 
kundklagomål, konferenser
• Investerare: Finansiella rapporter och presentationer
Kontakt med intressenter organiseras genom:
• Leverantörer: Divisionens Supply Chain Coordinator
• Medarbetare: Chief People & Culture Officer
• Kunder: Divisionens Head of Product Management
• Investerare: Chief Financial Officer
Syfte med intressentengagemang:
• Bygga hållbara relationer längs hela värdekedjan
• Få synpunkter för att förbättra hållbarheten i verksamheten
• Förstå efterfrågan på marknaden och finansiella krav
• Identifiera möjligheter att skapa värde och tillhandahålla håll-
bara lösningar
Inverkan på strategin:
Intressenternas synpunkter har bidragit till ett ökat fokus på 
hållbarhet, bland annat minskning av koldioxidavtryck, leveran-
törsengagemang, arbetsmiljö och säkerhet för medarbetare 
samt utbildning inom bolagsstyrning. Under 2022 fastställdes 
nya hållbarhetsmål och 2024 åtog sig koncernen att följa 
Science- Based Targets. Nya finansiella mål och hållbarhetsmål 
presenterades i november 2025 för den kommande treårsperio-
den.
Affärsmodell och strategi uppdateras kontinuerligt baserat 
på marknadsvillkor, feedback från intressenter, tekniska föränd-
ringar och förändrade bestämmelser. Intressenters feedback 
kommuniceras regelbundet till och diskuteras i styrelsen och 
koncernledningen, för att säkerställa översikt och välgrundade 
beslut. Att utarbeta en tydlig agenda för hållbarhet som omfat-
tar frågor inom miljö, samhällsansvar och styrning är en förut-
sättning för att vara fortsatt relevant för intressenterna.
SBM–3    Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter 
och deras förhållande till strategi och 
affärsmodell
Alimak Group betonar att en ansvarsfull hantering av värdeked-
jan är avgörande för att nå långsiktig framgång. Företaget drar 
nytta av ett globalt nätverk för att bibehålla en hög standard 
inom hållbarhet och affärsetik.
Alimak Group anpassar kontinuerligt sina processer, produk-
ter och tjänster för att vara fortsatt konkurrenskraftigt och samti-
digt förbättra hållbarheten. Koncernens strategi fokuserar på 
arbetsmiljö för medarbetare och arbetstagare i värdekedjan, 
minska växthusgasutsläpp under hela livscykeln och främja ett 
styrningsdrivet ledarskap. Alimak är verksamt i mer än 120 län-
der med en global värdekedja och integrerar ESG-kriterier vid 
val och kontroll av leverantörer, genomför dubbla väsentlig-
hetsanalyser och investerar i automatisering, produktinnovation 
och energieffektivitet. Trots att Alimak Group inte genomfört en 
formell ESRS resiliensanalys, adresserar dessa åtgärder cen-
trala risker såsom efterlevnad av mänskliga rättigheter, stabilitet 
i arbetsstyrkan och utsläpp i Scope 3, och säkerställer att affärs-
modellen förblir etisk och i linje med intressenternas förvänt-
ningar samt det långsiktiga värdeskapandet. En översikt över 
IRO visas nedan och detaljer återfinns under respektive tema-
tisk standard. 
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport 
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 50
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 51 =====

—
Råvaror
Leverantörers 
tillverkning T ransport till oss Våra fabriker T ransport till kunder Användningsfas Underhåll Slutet på livscykeln
E Cirkulära affärsmodeller
Eftermarknadserbjudande
Produkter/lösningar med låga  
koldioxidavtryck
Växthusgasutsläpp i värdekedjan
AG direkta utsläpp
Energieffektivitet i verksamheten
Materialavfall
S Arbetsmiljö slutanvändare
Produktkvalitet
Arbetsmiljö anställda vid AG
Attraktionskraft för att locka talanger
Utbildning/kompetensutveckling
Anställningsförhållanden
Medarbetares föreningsfrihet
Jämställdhet
Barnarbete/tvångsarbete i leveranskedjan
Lika möjligheter i leveranskedjan
G Företagskultur
 Visselblåsning
Korruption och mutor
Relationer med leverantörer
Alimak Groups värdekedja
Miljö    Styrning     Samhällsansvar
Översikten av värdekedjan visar 
var våra väsentliga hållbarhetsin-
verkningar, risker och möjligheter 
uppstår längs hela värdekedjan.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport 
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 51
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 52 =====

—
Hantering av inverkningar, risker och möjligheter
IRO–1    Beskrivning av arbetsgången för att fastställa 
och bedöma väsentliga inverkningar, risker och 
möjligheter
Antaganden:
Alimak Group är ett globalt företag med låg vertikal integration 
i sin leveranskedja. Det innebär att koncernen inte har en per-
fekt översikt över hela sin värdekedja och måste använda kvali-
ficerade antaganden när det gäller inverkningar för miljön och 
mänskliga rättigheter i värdekedjan. Om detaljerade uppgifter 
saknas förlitar sig koncernen på genomsnitt från länder och 
ibland regioner samt expertutlåtanden. I de fall antaganden 
gjordes försöker koncernen få tillgång till så exakt data som 
möjligt. Uppgifterna samlades in från statliga och mellanstatliga 
källor, branschorganisationer, icke-statliga organisationer och 
experter. Den första processen för den dubbla väsentlighetsa-
nalysen genomfördes 2024, och 2025 uppdaterades den med en 
mer exakt metod för betygsättning.
Processen kan beskrivas enligt följande: En eller flera exper-
ter utsågs för varje område inom miljö, samhällsansvar och 
styrning. Experterna satte sig in i CSRD/ESRS och andra rele-
vanta standarder samt intressenters uppfattningar. Potentiell 
och faktisk finansiell och konsekventiell väsentlighet av koncer-
nens verksamhet och affärsförhållanden för människor och 
miljö identifierades med hjälp en riskbaserad metod som priori-
terar de mest allvarliga eller sannolika effekterna.
• Koncernen övervakar förändringarna i sin finansiella och kon-
sekventiella väsentlighet och genomförandet av sina åtgärder 
över tid i förhållande till koncernens position i branschen, för 
att säkerställa att koncernen samlar in och analyserar relevant 
information och följer relevanta standarder och bestämmelser.
I DMA-processen låg fokus på framför allt följande områden:
• Miljö: Fokus på områden i värdekedjan som bedöms ha  
störst miljöpåverkan baserat på livscykelanalysen.
• Samhällsansvar: Särskilt fokus lades på åtgärder som har 
potentiella och faktiska negativa inverkningar på människor.
• Avseende värdekedjan lades särskilt fokus på länder med 
högriskprofil.
• Styrning: Särskilt fokus låg på leverantörer, egen verksamhet 
och distributörsnätverket.
Följande information/dialoger med intressenter användes i 
DMA-processen:
• Relevanta internationella standarder som GRI, TCFD och 
GHG-protokollet
• Medarbetarundersökningar
• Leverantörers självutvärdering av ESG, kontroller och ILO
• Intern kunskap inom företaget om HR, miljö, hantering av 
leveranskedja, arbetsmiljö och den juridiska avdelningen
• Dialoger med kunder och användare har genomförts antingen 
direkt eller indirekt via deltagande i standardkommittéer
• Vi har regelbundet direktkontakt med Alimak Groups ägare 
via styrelsemöten och kvartalsrapporter
• Marknadstrender och konkurrenter
IRO prioriterades baserat på deras betyg. Betygen använder 
bedömd relativ allvarlighetsgrad, omfattning och sannolikhet 
som grund för beräkningen. Varje IRO fick ett betyg baserat på 
hur allvarliga inverkningar eller den finansiella omfattningen 
var, multiplicerat med sannolikheten. När betyget för en IRO 
eller en samling av IRO kopplade till ett ämne var lika med eller 
högre än det fastställda tröskelvärdet bedömdes ämnet vara 
väsentligt. 
Den finansiella inverkan från en risk eller möjlighet har upp-
skattats med hjälp av samma metod som för den övergripande 
processen för riskbedömning som koncernen infört. Hållbar-
hetsrelaterade risker har prioriterats på samma grund som alla 
övriga risker. Processen för att identifiera IRO är i linje med och 
använder liknande faktorer som koncernens normala process 
för riskhantering men den behövde anpassas till ESRS-lagstift-
ningen. 
När gruppen av interna experter hade färdigställt sin bedöm-
ning presenterades resultatet för koncernledningen som fick 
möjlighet att ge återkoppling. Koncernledningen fastställde den 
slutliga DMA:n i september 2025. DMA kommer att uppdateras 
på årlig basis.
IRO som avser koncernens egen verksamhet övervakas nog-
grant via månadsvisa och/eller kvartalsvisa rapporter för varje 
anläggning. Utvecklingen och aktuella nyckeltal presenteras för 
koncernledningen och åtgärder vidtas vid behov.
Koncernens process för beslutsfattande ser ut som följer:
• Koncernen föreslår de övergripande strategiska utvecklings-
målen, med hänsyn till både hållbarhetsrelaterade risker och 
möjligheter.
• Styrelsen godkänner de strategiska mål som påverkar koncer-
nens långsiktiga värdeskapande och resultat.
• Varje division tar fram en detaljerad strategisk plan för sin 
verksamhet, anpassad efter koncernens kort- och långsiktiga 
mål.
• Koncernledningen kontrollerar genomförandet av strategin 
och policyerna och övervakar de hållbarhetsrelaterade inverk-
ningarna och resultatet från företagets verksamhet, produkter 
och tjänster.
Utvärderingen av möjligheter ur ett hållbarhetsperspektiv och 
andra perspektiv ingår i den årliga uppdateringen av koncer-
nens strategi.
IRO–2    Upplysningskrav enligt ESRS som omfattas av 
företagets hållbarhetsrapportering
Väsentlighetsanalysen resulterade i att följande områden 
bedömdes som väsentliga: ESRS 2, E1, E5, S1, S2, S4 och G1. 
Förteckning över relevanta IRO finns under respektive tematisk 
standard.
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport 
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 52
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 53 =====

—
Policymatris
Policy Beskrivning Avsikt och omfattning Ägare Aktuella IRO
Miljöpolicy
Klimatförändringar och cirkulär 
ekonomi
Tillgänglig för samtliga medarbeta-
re internt och tillhandahålls externa 
parter på begäran.
I Alimak Groups miljöpolicy fastställs företagets åtagande när det 
gäller hållbarhet och ansvarsfullt företagande. Policyn fokuserar 
på att minska växthusgasutsläppen och utveckla lösningar för att 
minska växthusgasutsläppen för att säkerställa att globala 
klimatmål uppfylls. Den innehåller även principer för cirkulär 
ekonomi genom att prioritera resurseffektivitet och återvinning för 
att minimera avfall och miljöpåverkan.
Syftet med policyn är att säkerställa efterlevnad, tillämpa 
principer för cirkulär ekonomi och stödja omställningen till en 
framtid med låga växthusgasutsläpp i enlighet med Parisavtalet, 
och samtidigt skapa långsiktigt värde för intressenterna. Den 
gäller för samtliga medarbetare, dotterbolag och delägda företag.
CTO Samtliga IRO under E1 och E5
Arbetsmiljöpolicy
Tillgänglig för samtliga medarbeta-
re internt och tillhandahålls externa 
parter på begäran.
Arbetsmiljöpolicyn placerar ”Säkerheten främst” i centrum för 
Alimak Groups verksamhet i hela världen. Policyn främjar en 
nollvision när det gäller skador genom proaktiv riskhantering, 
säkra arbetssystem och medarbetarengagemang. Policyn följer 
ISO 45001 Ledningssystem för arbetsmiljö och säkerställer att 
internationella och lokala bestämmelser följs.
Avsikten med policyn är att bygga in en stark säkerhetskultur i 
hela Alimak Groups verksamhet globalt. Syftet är att förebygga 
skador och skydda medarbetarnas hälsa och välbefinnande. Den 
gäller för Alimak Groups samtliga medarbetare, all verksamhet 
som genomförs för Alimak Groups räkning och andra personer i 
värdekedjan som utför arbete för Alimak Group.
CPCO Samtliga IRO avseende arbetsmiljö 
under S1
Uppförandekod
Offentligt tillgänglig för alla via vår 
webbplats.
Uppförandekoden anger de etiska principerna som vägleder 
Alimak Groups globala verksamhet. Den omfattar mänskliga 
rättigheter, arbetsmetoder, antikorruption och miljöansvar. Koden 
bygger på FN:s Global Compacts tio principer och följer OECD:s 
riktlinjer för multinationella företag, ILO:s kärnkonventioner och 
FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter.
Syftet med uppförandekoden är att tillhandahålla en tydlig ram 
för ansvarsfullt beslutsfattande och uppförande. Koden ska 
skydda företagets rykte, främja tillit hos intressenter och 
säkerställa att all verksamhet genomförs på ett etiskt sätt och i 
enlighet med tillämpliga lagar och bestämmelser. Den gäller 
globalt i hela Alimak Group och på alla marknader.
CFO Samtliga IRO under S1 (exklusive 
arbetsmiljö) Alla IRO under S4 och 
G1
Uppförandekod för leverantörer
Offentligt tillgänglig för alla via vår 
webbplats.
Uppförandekoden för leverantörer fastställer tydliga förvänt-
ningar på etisk, social och miljömässig praxis längs hela 
värdekedjan. Leverantörerna måste uppfylla alla tillämpliga 
nationella lagar och internationella standarder, inklusive FN:s 
Global Compact, OECD:s riktlinjer, ILO:s kärnkonventioner och 
FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter. 
Leverantörerna ska dessutom följa väsentliga förordningar för 
efterlevnad såsom REACH (Registration, Evaluation, Authorisation 
and Restriction of Chemicals), RoHS (Restriction of Hazardous 
Substances), och alla relevanta lokala lagar för säkerhet när det 
gäller kemikalier för att säkerställa att produkterna är säkra och 
lagenliga.
Syftet med uppförandekoden för leverantörer är att säkerställa 
ansvarsfulla affärsmetoder i hela leveranskedjan. Den ska upprätt-
hålla mänskliga rättigheter, främja rättvisa och etiska standarder 
och stödja Alimak Groups åtagande om hållbarhet och efterlevnad 
av globala standarder, inklusive FN:s vägledande principer för 
företag och mänskliga rättigheter och relevanta ISO-standarder. 
Den gäller för samtliga leverantörer av varor och/eller tjänster till 
Alimak Group.
CTO Samtliga IRO under S2
Våra väsentliga områden
E1 E5 S1 S2 S4 G1
Klimatförändringar Resursanvändning och cirkulär ekonomi Egen arbetskraft Arbetstagare i värdekedjan Konsumenter och slutanvändare Ansvarsfullt företagande
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport 
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 53
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 54 =====

—
Miljö
 Augusti 2024
Hamburg, Tyskland
Kai Filipiak
ESRS 2 – Allmänna upplysningar
— Grund för utarbetande
— Styrning
—  Strategi och affärsmodell
—  Hantering av inverkningar, 
risker och möjligheter
—  Policymatris
E  Miljö
— E1 Klimatförändringar
—  E5 – Resursanvändning och 
cirkulär ekonomi
—  Upplysningar enligt  
EU-taxonomin
S  Samhällsansvar
— S1 Den egna arbetskraften
—  S2  Medarbetare i värde-
kedjan
—  S4  Konsumenter och  
slutanvändare
G  Styrning
— G1 Ansvarsfullt företagande
Bilaga
— ESRS index
—  Förteckning över datapunkter 
som härrör från annan 
EU-lagstiftning
— Efterlevnad av MDR-M
I korthet
Strategi och mål
Divisioner
Finansiellt och styrning
Förvaltningsberättelse 
Hållbarhetsrapport
Risker och riskhantering
Bolagsstyrningsrapport
Styrelse
Ledningsgrupp
Finansiella rapporter
Övrigt
—
Förvaltningsberättelse 54
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 55 =====