FULLTEXT DEL 1 AV 4
Årsredovisning 2025
===== SIDA 1 ===== SKISSBILKD SKISSBILKD ÅRS- OCH HÅLLBARHETS- REDOVISNING 2025 ===== SIDA 2 ===== OMSLAGSBILD Björnkläders serie Hivis är designad för att garantera maximal synlighet och säkerhet i utmanande arbets- miljöer. Kläderna är utrustade med Alligos unika, självlysande tejp Signal Lucence, som laddas i dagsljus och lyser upp i mörkret. BILD INSIDA OMSLAG Liftmekanikerna i Hemavans skidpatrull använder vinterkläder från Björnkläders serie Hvis. Arbetsmiljön ställer höga krav på klädernas funktionalitet. De måste vara smidiga och slit - starka, samtidigt som de ska vara vindtäta och kunna stå emot både kyla och fukt. OM ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNINGEN Den formella års- och koncernredovisningen för Alligo AB (publ) ingår på sidorna 37–147. Förvaltningsberättelsen presenteras på sidorna 38–110. Bolagsstyrningsrapporten presenteras i förvaltningsberättelsen på sidorna 51–61. Koncernen upprättar en hållbarhetsrapport i enlighet med European Sustainability Reporting Standards som presenteras i förvaltningsberättelsen på sidorna 62–110, vilket inkluderar nuvarande krav enligt årsredovisningslagen. Koncernens ersättningsrapport publiceras separat på www.alligo.com. Innehållsförteckning Inledning Alligo på en minut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Alligos historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2025 i korthet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 VD-ord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Fem skäl att investera i Alligo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Vanliga frågor från investerare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Alligoaktien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Strategisk riktning Finansiella mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Hållbarhetsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Mission, vision och värdegrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Strategisk position . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Strategiska mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Förvärv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Prioriterade tillväxtområden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Marknadsöversikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Verksamheten Skalbar plattform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Erbjudande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Inköp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Försäljning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Hållbarhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Förvaltningsberättelse Finansiell översikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Risker och riskhantering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Bolagsstyrningsrapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Hållbarhetsrapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Finansiella rapporter Räkenskaper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Noter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Undertecknande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Revisionsberättelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Övrigt Nyckeltal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Definitioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Information till aktieägarna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 ===== SIDA 3 ===== ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 1 Vi får företag att fungera ===== SIDA 4 ===== 2 ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 FRISTÅENDE VERKSAMHETER PRODUKTMEDIA: Company Line, Reklamproffsen, Industriprofil, Triffiq, Magnusson Agentur, Profeel, Z-Profil, Kents Textiltryck, Olympus Profile, Topline, New Promotion och Respond. SVETS: Svets och Tillbehör, Svetspartner, T. Brantestig Svetsmaskinservice, Sundholm Welding, Corema och Pirkka-Hitsi. BATTERI: Batterilagret . ÖVRIGT: Mercus yrkeskläder, Tools Vagle, Workwear, Metaplan, Liukkosen Pultti, Kitakone, Hämeen Teollisuuspalvelu och Riihimäen Teollisuuspalvelu. Alligo är en ledande aktör inom arbetskläder, personligt skydd, verktyg och förnödenheter i Norden. Vårt erbjudande består av ett standardiserat produktsortiment med varor och tjänster som får företag att fungera. Genom konceptvarumärkena Swedol i Sverige och Tools i Norge och Finland samt fristående varumärken möter vi professionella användare i Norden via de kanaler där de vill möta oss, oavsett om det är butik, ute- och innesälj, digitala kanaler eller smarta lösningar på plats hos kund. Alligo är en integrerad verksamhet med en skalbar plattform s om kan driva långsiktigt lönsam och hållbar tillväxt, både organiskt och genom förvärv. I tillägg till den integrerade verksamheten finns också fristående bolag inom utvalda produkt- och teknikområden, såsom produktmedia, svets och batteri, som driver verksamheter under egna varumärken. Vi drivs av vår vision att bli oslagbara som p artner till våra kunder och leverantörer, som arbetsgivare för våra medarbetare, och att bli en ledare för hållbar utveckling i vår bransch. Alligo på en minut 61 butiker 139 butiker 39 butiker Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 5 ===== ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 3 Alligos historia 1832 L. Groll Lärftshandel grundas på Järntorget i Gamla stan, Stockholm. 1999 Hydraulprodukter byter namn till Swedol Hydraulprodukter och ett par år senare till Swedol. Tools bildas i Norge, som en del av Bergman & Beving. 2002 Bergman & Beving inleder en sexårig offensiv förvärvsstrategi. 150 bolag i Sverige, Norge och Finland köps upp och integreras i Tools-kedjan. 2006 Swedol expanderar med flera nya butiker. 2008 Swedol noteras på Nasdaq Stockholm. 2013 Swedol fastställer ny strategi med fokus på proffs- marknaden. 2022 Affärsområde Komponenter och Tjänster (Momentum Group) delas ut till aktieägarna och noteras under eget namn på Nasdaq Stockholm. Alligo slutför integrationen av Swedol och Tools. 2021 Momentum Group byter namn till Alligo. 2019 Momentum Group lägger ett offentligt erbjudande om att köpa Swedol, i syfte att integrera Swedol och Tools. Förvärvet slutförs under våren 2020. 2017 B&B Tools (f.d. Bergman & Beving) delas upp i två separata börsnoterade bolag: Bergman & Beving och Momentum Group, som inkluderar Tools. 2016 Swedol förvärvar Björnkläder Intressenter AB och därmed varumärket Grolls. 1963 Postorderföretaget Hydraulprodukter (sedermera Swedol) etableras i Tyresö, söder om Stockholm. 1995 Hydraul- produkter öppnar sin första fysiska butik. 2024 Alligo slutför renodlingen av koncernens konceptvarumärken till ett i varje land. Swedol i Sverige och Tools i Norge och Finland. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 6 ===== ›› Förvärv Förvärv av samtliga aktier i Svenska Batterilagret AB som är en ledande specialist inom batterier och batteri- tillbehör. Bolaget omsätter cirka 275 MSEK och har 90 anställda. Alligo stärkte positionen inom produktmedia genom förvärv av samtliga aktier i de svenska bolagen Galaxi Företagsreklam Aktiebolag och Broderiet i Kungsbacka AB samt 70 procent av aktierna i koncernens första produkt- mediabolag i Norge, Respond Profilering & Firmagaver AS. De tre bolagen omsätter tillsammans 107 MSEK och har totalt 25 anställda. ›› Erbjudande Det prisvärda segmentet inom egna varumärken stärktes med kläder och skydd under varumärket 1832 och verktyg under varumärket Prowel. Lansering av ReCare – en helhetslösning för arbetskläder som inkluderar plagg, tvätt, reparationer, återbruk och återvinning. Fortsatta investeringar i Smart Service, Alligos smarta lösningar på plats hos kund. ›› Organisation Ett besparingsprogram om drygt 100 MSEK gav successiv effekt från halvårsskiftet. Åtgärderna inkluderade omorganisation av centrala funktioner och samordning av butiker. Den nya funktionen Nordic Operations inrättades i syfte att samordna säljstödjande aktiviteter och dra nytta av synergier inom koncernen. Clein Ullenvik informerade styrelsen att han lämnar sin befattning som VD och koncernchef under 2026, men kvarstår i rollen tills dess att en efterträdare tillträtt. ›› Hållbarhet I Finland inkluderades logistikverksamheten och centrala funktioner i koncernens miljö- och kvalitetscertifikat. Science Based Targets initiative (SBTi) godkände Alligos vetenskapligt baserade mål för minskade utsläpp av växthusgaser, samt målet för nettonoll- utsläpp till 2050. I februari 2026 tilldelades Alligo EcoVadis Platinum för sitt hållbarhetsarbete 2025. Utmärkelsen placerar Alligo inom topp 1 procent av alla utvärderade bolag och stärker konkurrenskraften. FEB 2026 ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 4 2025 i korthet Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 7 ===== 5ALLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 Nyckeltal 2025 9 551 NETTOOMSÄTTNING, MSEK 615 JUSTERAD EBITA, MSEK 6,4 JUSTERAD EBITA-MARGINAL, % 2 495 ANTAL ANSTÄLLDA 83 LEVERANTÖRER SOM UPPFYLLER LEVERANTÖRSSTANDARDEN, % 56% Sverige18% Finland 26% Norge NETTOOMSÄTTNING PER GEOGRAFISKT SEGMENT 80% Externa varumärken 20% Egna varumärken FÖRSÄLJNING AV EGNA VARUMÄRKEN 75% Sverige8% Finland 17% Norge JUSTERAD EBITA PER GEOGRAFISKT SEGMENT Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 8 ===== ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 6 VD-ord V i fortsatte att investera och driva tillväxtinitiativ på en svag marknad under 2025. Under året slutfördes fyra förvärv där det största var Svenska Batterilagret. Flera viktiga produkter och tjänster lanserades också under året. Exempelvis stärkte vi vårt erbjudande av arbetskläder i det mest priskänsliga segmentet genom lansering av det egna varumärket 1832 och med helhetstjänsten ReCare kan vi erbjuda kunderna en komplett lösning för arbetskläder. Samtidigt fortsatte vi att anpassa kostnads- strukturen, vilket successivt gav önskad effekt från och med det andra halvåret. Efterfrågan på marknaden stabiliserades mot slutet av året och vi nådde återigen en resultattillväxt från och med det tredje kvartalet och en organisk tillväxt under det fjärde kvartalet. Stabilisering av efterfrågan Nettoomsättningen ökade till 9 551 MSEK (9 333) under 2025, en tillväxt med 2,3 procent. Året inleddes med fortsatt avmattning, men efterfrå- gan stabiliserades under det andra halvåret. Den svaga konjunkturen påverkade fortsatt de flesta branschsegment i alla våra länder. Undantagen som hade en positivare utveckling var olja och gas i Norge och tillverkningsindustri i Finland. Den organiska tillväxten för året uppgick till -2,2 procent. I takt med stabiliseringen av efter- frågan förbättrades den organiska tillväxten som vände till svagt positiv under årets sista kvartal. I Sverige påverkades siffrorna i jämförelsen av konkursen i Northvolt och ovanligt stora order mot försvaret under 2024. Försäljningsminsk- ningen till små och medelstora företag avtog under 2025 efter ett svagt jämförelseår. Norge hjälptes av det starka segmentet olja och gas och hade en lägre organisk försäljningsminsk- ning jämfört med Sverige. Finland återhämtade sig efter ett svårt 2024 och hade en positiv organiskt tillväxt. Detta hjälptes också av den goda utvecklingen inom tillverkningsindustri. Vi ser att våra satsningar på erbjudande och försäljning ger resultat och vi vände till organisk tillväxt under det fjärde kvartalet. Om stabiliseringen av efterfrågan håller i sig finns goda möjligheter att nå målet om mer än 5 procent organisk tillväxt framöver. 2025 var det dock förvärv som drev koncernens tillväxt. De slutförda förvärven bidrog med intäkter om cirka 280 MSEK med bra resultat. Valutaeffekterna för helåret uppgick till -1,7 procent drivet av utvecklingen i NOK och EUR. Förbättrat resultat Justerad EBITA för 2025 uppgick till 615 MSEK (601) och den justerade EBITA-marginalen uppgick till 6,4 procent (6,4). Efter en längre period av negativ resultatut- veckling i takt med marknadsnedgången kom ett trendbrott med positiv resultatutveckling under det tredje kvartalet som följdes upp av ytterligare förbättring det fjärde kvartalet. Förbättringen är huvudsakligen en kombination av kostnadsneddragningar om 100 MSEK som fick successiv effekt under det andra halvåret, stärkt bruttomarginal, förvärv och en stabilise- rad efterfrågan. Ökad effektivitet i försäljningsarbetet och förbättrad lönsamhet i Finland är fortsatt prioriterade områden för att nå målet om en justerad EBITA-marginal på mer än 10 procent för koncernen. Integrerad verksamhet med skalbar plattform Den integrerade verksamheten är kärnan i Alligos affärsmodell. Sedan sammanslagningen av Swedol och Tools 2020 och bildandet av Alligo har vi byggt upp en nordisk plattform med gemensam logistik, IT, ekonomi, legal struktur, prissystem och sortiment. Genom plattformen drivs den integrerade verksamheten med kedjorna Swedol och Tools på ett effektivt sätt som ger skalbarhet och utgör en stabil grund för lönsam tillväxt. Den sista stora byggstenen lades i och med implementeringen av vårt koncerngemensamma affärssystem i Norge i februari. Vi fortsätter att utveckla Alligo kontinuerligt, både internt och genom förvärv som integreras. I slutet av 2025 inrättades den nya funktionen Nordic Operations som bland annat samordnar säljstödjande aktiviteter. Landsorganisationerna drivs vidare som tidigare, men Alligo kommer att kunna driva gemensamma initiativ och effek- tivare dela kunskap mellan länderna. I den nya funktionen inkluderas utveckling av de nordiska koncepten för byggindustri och tillverknings- industri som tidigare etablerats. Med Nordic Operations tar vi nästa steg i att bli en sann nordisk organisation. Som tidigare annonserats gör vi ett större omtag av Toolsverksamheten i Finland. Aktiviteterna i projektet omfattar en översyn av butiksnätet, att driva trafik till butik samt att stärka lönsamheten hos stora industrikunder. För att stärka ledarskapet och genomförandet tillsattes en ny landschef för den finska verksamheten i slutet av året. Som en följd av att två större kundrelationer kommer att avslutas ser vi också över organisationsstruk- turen. Kortsiktigt innebär avsluten en negativ påverkan, men de utgör också en möjlighet att forma en sundare verksamhet om vi lyckas attra- hera fler små och medelstora kunder. Butikerna är i dag i alltför stor utsträckning strukturerade för att serva ett mindre antal stora kunder där marginalerna i vår försäljning generellt är låga. Målet är att Toolsverksamheten i Finland ska ha rätt förutsättningar och kunna nå en varaktig lönsam tillväxt. Fristående verksamheter som viktigt komplement Med tiden har vi kompletterat den integrerade verksamheten med fristående verksamheter inom strategiskt viktiga produkt- och teknik- områden. Genom en serie av förvärv har vi blivit ledande i Sverige inom områden som produkt- media, svets och batterier. Tillsammans står de fristående verksamhe- terna för cirka 20 procent av nettoomsättningen inom produktområden med god lönsamhet. Detta har varit en viktig faktor för att generera tillväxt och ett ökat resultat. Vi ser fortsatt utvecklingspotential i både befintliga och nya produktområden som tillsammans med den integrerade verksamheten skapar förutsätt- ningar för lönsam tillväxt i Norden. Målmedvetet hållbarhetsarbete Att vara ledande i branschen inom hållbarhet är ett av våra strategiska mål vilket ska prägla allt vi gör. Hållbarhet är avgörande för vår konkurrenskraft och en viktig faktor i beslut genom hela organisationen. Det är glädjande att vi kan se förbättrade utfall av nästan alla våra hållbarhetsmål. Undantaget som sticker ut är den minskade kundnöjdheten i Norge, en effekt av störningar kopplade till flytt av logistikverk- samheten till Vestby. De största problemen åtgärdades under det första halvåret 2025 och fokus sedan dess ligger på framåtriktat arbete för att hålla en hög leveranskvalitet till våra kunder under 2026. I februari 2026 tilldelades Alligo betyget Platinum av EcoVadis, en av världens ledande plattformar för att bedöma företags hållbarhets- arbete. Platinum är den högsta nivån och pla- cerar Alligo i topp 1 procent av alla utvärderade företag globalt. Utmärkelsen är ett kvitto på det Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 9 ===== ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 7 fina hållbarhetsarbete som gjorts under lång tid och visar att vi under det senaste året också har tagit ytterligare steg framåt. I produkt- och tjänsteutvecklingen läggs stor vikt vid hållbarhet. Ett viktigt exempel är tjänsten ReCare, som lanserades under det första kvartalet. ReCare är en helhetslösning för arbetskläder som omfattar tvätt, reparation, återbruk och återvinning. Tjänsten visar hur vi kan bidra positivt till miljö och klimat samtidigt som vi stärker vårt erbjudande inom ett område som är viktigt för många kunder. En viktig milstolpe under året var att klimat- målen vi skickade in till Science Based Targets initiative (SBTi) under 2024 blivit godkända. Med våra klimatmål antagna finns ingen osäkerhet kring vad vi måste uppnå och vi kan fokusera på att driva ett målmedvetet arbete för att nå målen. Stark position för tillväxt Vi lämnar 2025 bakom oss i en stark position för framtiden. Alligos finansiella styrka har möjliggjort viktiga investeringar och förvärv under en tid med djupare marknadsnedgång än på länge. De positiva effekterna syns i att vi har kunnat fortsätta växa i en svag konjunktur. En rad fina förvärv under 2024 följdes av Alligos hittills största förvärv i form av Svenska Batterilagret och tre nya förvärv inom produkt- media under 2025. Under året drev detta upp skuldsättningen, operativ nettoskuld i relation till justerad EBITDA, exkl. IFRS 16, till strax över målet om under 3 gånger. Med hjälp av starkt kassaflöde och god resultatutveckling det fjärde kvartalet minskade skuldsättningen ner till 2,5 gånger, vilket gör att vi når det finansiella målet. Ambitionen är att minska skuldsättningen ytter- ligare, vilket kommer att ske successivt givet en bibehållen positiv resultatutveckling. Till viss del har omvärldsläget med lågkon- junktur och ett osäkert geopolitiskt läge blivit vardag. Det gör det omöjligt att förutse framti- den, men vi ser med tillförsikt fram emot en defi- nitiv vändning av konjunkturen. När den kommer är Alligo redo att gasa på. Samtidigt känner jag mig trygg i att vi sedan 2020 har byggt ett i grunden starkt bolag som framgångsrikt kan navigera både lågkonjunktur och en osäker omvärld. Givet att den största nedgången är passerad har Alligo goda möjligheter till lönsam organisk tillväxt, vilket vi bevisade under årets senare del. Jag är stolt över det arbete vi gjort tillsam- mans. Det har stundtals varit utmanande med allt från integration av två jämnstora verksam- heter och organisationsförändringar till flytt av logistikcenter i både Sverige och Norge. Problemen i den finska Toolsverksamheten behöver vi komma till rätta med och arbetet med att öka lagereffektiviteten fortsätter. Det finns alltid saker kvar att göra och Alligo behöver som alla verksamheter fortsätta att utvecklas för att ligga i framkant, men stora delar av företagsbyg- get är avklarade. Jag är övertygad om att Alligo står starkt rustat för att nå nya framgångar och lönsam tillväxt under en ny VD 2026. För det här året och tiden på Alligo vill jag tacka alla medarbetare, partners och kunder som varit med och gjort bygget av Alligo möjligt. Tyresö i april 2026 Clein Johansson Ullenvik VD och koncernchef Vi lämnar 2025 bakom oss i en stark position för framtiden. Alligos finansiella styrka har möjliggjort viktiga investeringar och förvärv under en tid med djupare marknads- nedgång än på länge. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 10 ===== ALLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 1 Marknadstillväxt och motståndskraftiga kundsegment Alligos marknader består av företagskunder i Sverige, Norge och Finland. De olika marknaderna ger en stabil tillväxt och kompletterar varandra väl. Kunderna utgörs av en balanserad mix av små och medelstora företag, stora industriföretag och offentlig sektor. Mixen av företag, branschsegment och geografiska marknader ger goda möjligheter till fortsatt lönsam tillväxt och motståndskraft i tider med svagare konjunktur. 2 Skalbar plattform en grund för fortsatt tillväxt Alligo har byggt en integrerad verksamhet som kan skala upp i storlek och växa både organiskt och genom förvärv. Kostnadsstrukturen är anpassningsbar och genom funktioner som sortiment, inköp, logistik, ekonomi, IT och försäljning kan nya investe r ingar samordnas och effektiviseras. Koncernen arbetar kontinuerligt med att förbättra den operativa effektiviteten och utveckla organisationen med digitala lösningar. Inom utvalda produkt- och teknikområden kan den integrerade verksamheten kompletteras med fristående verksamheter. Dessa tillför ytterligare tillväxtmöjligheter, specialistkompetens och strategiska värden. 3 Egna varumärken ökar konkurrens- kraften och lönsamheten Egna varumärken möjliggör ökad kontroll över produktutvecklingsprocessen, vilket Alligo använder för att erbjuda ett produktsortiment som är anpassat till koncernens definierade branschsegment. Genom omfattande utveckling av egna varumärken och tjänster kan kunderna erbjudas ett unikt och konkurrenskraftigt produktsortiment med ökad lönsamhet för Alligo. 4 Hållbar och långsiktig affärsmodell Hållbarhet som en integrerad del av affären – från strategi och verksamhets- planering till produktutveckling, inköp och försäljning – ökar konkurrens- kraften och minskar riskerna. Alligos målsättning är att vara ledande inom hållbarhet i branschen, vilket skapar förutsättningar för långsiktig lönsamhet. 5 Ledare i konsoliderings pr ocessen på de nordiska marknaderna Marknaderna i de nordiska länderna genomgår en konsolideringsprocess som stora koncerner kan dra nytta av. Alligo, som har en ledande position, medverkar aktivt i den. Möjligheterna till hållbar lönsam tillväxt är goda och Alligo kommer att fortsätta investera och stärka sin position organiskt och genom förvärv på alla marknader där koncernen är verksam. Fem skäl att investera i Alligo 8 Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 11 ===== ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 9 Vanliga frågor från investerare H ur utvecklades marknadsläget under 2025 och hur påverkade det kundbeteendet? Marknadsläget var fortsatt svagt men stabiliserades gradvis under året, vilket bidrog till ett trendbrott med ökat resultat under tredje och fjärde kvartalet samt organisk tillväxt under det fjärde kvartalet. Fler projekt- ordrar till försvarsindustrin och ökad efterfrågan inom industrisegmentet bidrog positivt. Nedgången i SME-segmentet avtog samtidigt som kunderna fortsatte vara mer försiktiga och prioriterade mer akuta behov. Detta syntes tydligt när vinterkylan medförde en kraftig försäljningsök- ning av startbatterier, men inte av kompletterande vinterprodukter som handskar eller arbetskläder. V ilka faktorer påverkade bruttomarginalen under 2025? Bruttomarginalen förbättrades genom en mer gynnsam kund- o ch produktmix, ett förstärkt fokus på sälj- och sortimentsstyrning och till viss del lägre inköpskostnader tack vare en mer fördelaktig dollarkurs. Alligos erbjudande stod sig konkurrenskraftigt på marknaden i premium-, mellan- och prisvärda segmenten, vilket gav förutsättningar för en effektiv prisstrategi och stödde marginalerna. Särskilt i Sverige och Norge bidrog genomförda kostnadsanpassningar och en stärkt produktmix till att förbättra lönsamheten trots ett utmanande år. H ur utvecklades arbetet med lagernivåer och kapital e ffektivisering under året? Arbetet med kapitaleffektivisering intensifierades, med fokus på att reducera varulager och förbättra kassaflödet. Lageruppbyggnaden under 2025 relaterade främst till fortsatt satsning på egna varumärken och långa ledtider i inköpsprocesserna. Prioriterade åtgärder omfattade renodlade inköpsvolymer, förbättrade säljprognoser och minskning av antalet produkter med låg omsättning. Under andra halvåret började åtgärderna ge tydlig effekt, med förbättrat kassaflöde och successivt minskade lagernivåer. Att balansera lagerreduktion med god tillgänglighet i sortimentet är fortsatt prioriterat under 2026. Hu r utvecklades Alligos skuldsättning och finansiella position? 2025 inleddes med att genomförda förvärv drev upp skuldsättningen till strax över målet om att operativ nettoskuld ska vara lägre än 3 gånger justerad EBITDA, exklusive IFRS 16. Den positiva resultatutvecklingen under det fjärde kvartalet bidrog dock till att minska den operativa netto- skulden till 2,5 gånger justerad EBITDA, exklusive IFRS 16. Den starka balansräkningen kompletterades av den refinansiering som genomfördes i februari 2026, då kreditfaciliteten med Handelsbanken utökades med 500 MSEK till totalt 3 100 MSEK och förlängdes till 2029. Sammantaget förbättrar detta Alligos finansiella position under 2026. H ur ser utsikterna ut för 2026? En stabiliserad efterfrågan skapar förutsättningar för fortsatt organisk tillväxt för Alligo under 2026. Den stärkta finansiella positionen, för- bättrade lönsamheten och högre kapital e ffektiviteten väntas bidra till ytterligare minskad skuldsättning. Med ett ökat kund b ehov ser Alligo goda möjligheter att fortsätta utvecklas mot sina finansiella mål och fokuserar särskilt på försäljning, marknadsaktiviteter, förvärv och omtaget av Tools i Finland. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 12 ===== ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 10 Alligoaktien Alligo noterades under namnet Momentum Group AB på Nasdaq Stockholm den 21 juni 2017. Enligt beslut på extrastämman den 2 december 2021 bytte moderbolaget i koncernen namn till Alligo AB. Sedan den 15 december 2021 handlas den noterade B-aktien under kortnamnet ALLIGO B med ISIN-koden SE0009922305. Aktiens utveckling Under räkenskapsåret 2025 ökade Alligos aktiekurs med 4,1 procent från 123,20 SEK till 128,20 SEK. Under samma period ökade indexet OMX Stockholm PI med 9,54 procent. Stäng- ningskursen för Alligos B-aktie den 30 december uppgick till 128,20 SEK. Totalavkastningen, motsvarande summan av aktiens kursutveckling och direkt a vkastning, uppgick till 5,94 procent under 2025. Motsvarande avkastning på Nasdaq Stockholm var 12,79 procent. Alligos totala börsvärde för de noterade B-aktierna uppgick per den 31 december 2025 till 6 454 MSEK. Under 2025 omsattes, på samt- liga marknadsplatser, totalt 14,6 miljoner aktier (13,6) i Alligo med en genomsnittlig daglig volym om 58 507 aktier (54 423). 57 procent (52), motsvarande 8,3 miljoner aktier, av den totala handeln i aktien skedde på Nasdaq Stockholm till ett samlat värde av 993 MSEK. Räknat på det totala antalet utestående B-aktier under året motsvarar detta en omsättningshastighet om 16,6 procent. Nedbrutet per handelsdag omsattes i genomsnitt 33 630 Alligoaktier per dag på Nasdaq Stockholm till ett genomsnittligt värde om cirka 4,0 MSEK. Aktiekapital Aktiekapitalet uppgick per den 31 december 2025 till 102 MSEK. Totalt antal utestående aktier var 50 087 888, varav 562 293 aktier av serie A och 49 525 595 aktier av serie B. Kvot- värdet är 2,00 SEK per aktie. Varje aktie av serie A medför tio röster och varje aktie av serie B medför en röst. Samtliga aktier medför lika rätt till andel i bolagets tillgångar, resultat och utdel- ning. Endast B-aktien är noterad på Stockholms- börsen. Omvandlingsförbehåll i bolagsordningen tillåter omvandling av A-aktie till B-aktie. Innehav av egna aktier Alligos innehav av egna aktier av serie B uppgick per den 31 december 2025 till 818 301 stycken, vilket motsvarar 1,6 procent av totalt antal aktier och 1,5 procent av totalt antal röster. Inga aktier har återköpts under 2025 och det har inte skett några förändringar i innehavet av egna aktier efter periodens utgång. Syftet med innehavet i egna aktier är att kunna anpassa koncernens kapitalstruktur och att möjliggöra att framtida förvärv av bolag eller verksamheter kan ske genom betalning med egna aktier samt att säkerställa framtida åtaganden i aktierelaterade incitamentsprogram. >> För information om villkoren för aktierelaterade incitamentsprogram hänvisas till not 5. Utdelning Alligos utdelningspolicy och finansiella mål anger att 30–50 procent av nettoresultatet per aktie ska delas ut till aktieägarna. Den av styrel- sen föreslagna utdelningen för räkenskaps å ret 2025 uppgår till 2,20 SEK (2,00) per utestående aktie, motsvarande totalt 110 MSEK (100) och 42 procent (36) av nettoresultatet. Nuvarande kapitalstruktur och lönsamhet bedöms ge fullgott utrymme för den föreslagna utdelningen som är i linje med mål och policy. Alligos B-aktie handlas på Nasdaq Stockholms Mid Cap-lista under kortnamnet ALLIGO B. Vid årets utgång uppgick det totala börsvärdet till 6 454 MSEK. AKTIEKURSUTVECKLING Omsatt antal aktier i 1 000-talOMX Stockholm PIAlligo B Sista dagen för handel med rätt till utdelning av Momentum Group 0 200 400 600 800 1 000 1 200 1 400 1 600 1 800 2 000 202520242023202220212020201920182017 0 000’sSEK 25 50 75 100 125 150 175 200 225 250 Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 13 ===== ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 11 >> Information om Alligo-aktien uppdateras löpande på www.alligo.com. AKTIEKAPITALETS UTVECKLING Förändring antal aktier Totalt antal aktier Förändring av aktiekapital, SEK Totalt aktiekapital, SEKDatum Händelse A-aktier B-aktier A-aktier B-aktier 2016 08 08 Nybildning 500¹ 500¹ 50 000 50 000 2017 03 31 Split 1/50 24 500¹ – 25 000¹ – 0 50 000 2017 03 31 Införande av skilda aktieslag – – 25 000 – 2017 03 31 Nyemission 1 038 780 27 201 636 1 063 780 27 201 636 56 480 832 56 530 832 2017 08 02 Omvandling av A-aktier –1 344 +1 344 1 062 436 27 202 980 0 56 530 832 2020 03 27 Riktad emission till aktieägare i Swedol AB – 22 633 876 1 062 436 49 836 856 45 267 752 101 798 584 2020 04 24 Riktad emission till aktieägare i Swedol AB – 6 897 1 062 436 49 843 753 13 794 101 812 378 2022 01 26 Omvandling av A-aktier -498 363 +498 363 564 073 50 342 116 0 101 812 378 2024 04 29 Omvandling av A-aktier -1 780 +1 780 562 293 50 343 896 0 101 812 378 1) I nnan införandet av skilda aktieslag fanns endast ett aktieslag i bolaget. Aktierna har redovisats i kolumnen för A-aktier av formateringsskäl. STÖRRE AKTIEÄGARE PER 2025-12-31 Antal Andel i % A-aktier B-aktier Kapital Röster Nordstjernan 213 27 776 641 54,6 49,6 Fidelity Investments (FMR) 3 997 318 7,9 7,1 Van Lanschot Kempen Investment Management 2 700 000 5,3 4,8 Handelsbanken Fonder 2 082 180 4,1 3,7 Nordnet Pensionsförsäkring 1 000 975 2,0 1,8 Unionen 825 000 1,6 1,5 Dimensional Fund Advisors 782 051 1,5 1,4 Fjärde AP-fonden 625 085 1,2 1,1 Carnegie Fonder 542 572 1,1 1,0 Danske Invest 508 873 1,0 0,9 Tio största ägarna 213 40 840 695 80,2 73,0 Övriga aktieägare 562 080 8 684 900 18,2 25,6 Summa 562 293 49 525 595 98,4 98,5 Tillkommer återköpta B-aktier 818 301 1,6 1,5 Totalt 562 293 50 343 896 100,0 100,0 Källa: Monitor av Modular Finance AB. ÄGARSTRUKTUR PER 2025-12-31 Ägare Storleksklass, antal aktier Antal % av total 1–500 4 449 81,2 501–1 000 468 8,5 1 001–5 000 397 7,2 5 001–10 000 53 1,0 10 001–50 000 59 1,1 50 001–100 000 14 0,3 100 001–500 000 26 0,5 500 001–1 000 000 7 0,1 1 000 001– 4 0,1 Totalt 5 477 100,0 Källa: Monitor av Modular Finance AB. ÄGARKATEGORIER PER 2025-12-31 66% Svenska juridiska personer12% Svenska fysiska personer 4% Övriga 18% Utländska ägare 6 454 BÖRSVÄRDE, MSEK 5,94 TOTALAVKASTNING, % 1,88 DIREKTAVKASTNING, % Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 14 ===== ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 12 Finansiella mål Alligos finansiella mål fokuserar på lönsam tillväxt, finansiell stabilitet och utdelning. Målen är satta utifrån Alligos förutsättningar under en strategiperiod på medellång sikt. MÅL UTFALL OCH KOMMENTAR 2025 TILLVÄXT >5% Organisk tillväxt Genomsnittlig organisk tillväxt ska uppgå till mer än fem procent per år över en konjunkturcykel. Därutöver tillkommer tillväxt genom förvärv. 0 30 50 0 3 0 10 2021 7,6% 2025 2024 6,4% 6,4% 2022 8,2% 2023 2021 2025 20242022 2023 2021 2025 20242022 2023 0 5 2021 2022 6,1% 2023 -1,4% 2024 2025 -3,9% -2,2% 1,7 ggr1,8 ggr 1,6 ggr 2,4 ggr 2,5 ggr 30% 31% 42% 36%35% 8,9% 4,3% Marknaden var fortsatt svag under 2025, vilket framför allt påverkade försäljningen i Sverige. Finland såg en återhämtning i tillverkningsindustrin, medan olja- och gassegmentet i Norge utvecklades väl och övriga delar var svagare. I Sverige stabiliserades butikskanalen, men direktförsäljningen minskade till följd av lägre projektorder inom försvarsindustrin. Den organiska tillväxten var negativ i Sverige (-4 p rocent) och Norge (-2 p rocent), men positiv i Finland (3 procent). LÖNSAMHET >10% Justerad EBITA-marginal Justerad EBITA-marginal ska uppgå till mer än tio procent per år. 0 30 50 0 3 0 10 2021 7,6% 2025 2024 6,4% 6,4% 2022 8,2% 2023 2021 2025 20242022 2023 2021 2025 20242022 2023 0 5 2021 2022 6,1% 2023 -1,4% 2024 2025 -3,9% -2,2% 1,7 ggr1,8 ggr 1,6 ggr 2,4 ggr 2,5 ggr 30% 31% 42% 36%35% 8,9% 4,3% Den positiva lönsamhetstrenden bröts under 2024. Trots en fortsatt svag marknad under 2025 upprätthölls EBITA-marginalen på samma nivå som 2024 som en följd av en förbättrad bruttomarginal, genomförda kostnads- anpassningar och resultat från genomförda förvärv. För att nå målet om en justerad EBITA-marginal på 10 procent pågår arbete med att öka säljaktiviteten, etablera en gynnsammare kundmix i Finland och Norge samt ytterligare stärka sälj- och sortimentsstyrningen. SKULDSÄTTNING <3X Operativ nettoskuld i relation till justerad EBITDA, exkl. IFRS 16 Operativ nettoskuld i relation till justerad EBITDA, exkl. IFRS 16 ska vara mindre än tre gånger. 0 30 50 0 3 0 10 2021 7,6% 2025 2024 6,4% 6,4% 2022 8,2% 2023 2021 2025 20242022 2023 2021 2025 20242022 2023 0 5 2021 2022 6,1% 2023 -1,4% 2024 2025 -3,9% -2,2% 1,7 ggr1,8 ggr 1,6 ggr 2,4 ggr 2,5 ggr 30% 31% 42% 36%35% 8,9% 4,3% Den operativa nettoskulden i relation till justerad EBITDA, exkl. IFRS 16 var i linje med 2024 som en följd av fortsatt hög förvärvsaktivitet. Skuldsättningen understiger målet och Alligo har en fortsatt stark finansiell ställning, vilket ger en god grund för tillväxt och möjlighet att tillvarata framtida förvärvsmöjligheter. UTDELNING 30-50% Utdelning av nettoresultatet Utdelning i procent av nettoresultat ska uppgå till mellan 30 och 50 procent, med beaktande av andra faktorer såsom finansiell ställning, kassaflöde och tillväxtmöjligheter. 0 30 50 0 3 0 10 2021 7,6% 2025 2024 6,4% 6,4% 2022 8,2% 2023 2021 2025 20242022 2023 2021 2025 20242022 2023 0 5 2021 2022 6,1% 2023 -1,4% 2024 2025 -3,9% -2,2% 1,7 ggr1,8 ggr 1,6 ggr 2,4 ggr 2,5 ggr 30% 31% 42% 36%35% 8,9% 4,3% Årets föreslagna utdelning om SEK 2,20 per aktie (2,00) motsvarar 42 procent (36) av resultatet per aktie för räkenskapsåret. Nuvarande finansiell ställning och lönsamhet bedöms ge fullgott utrymme för den föreslagna utdelningen. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 15 ===== ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 13 Hållbarhetsmål Hållbarhetsmålen har sin utgångspunkt i Alligos vision och väsentliga hållbarhetsfrågor och syftar till att Alligo ska bli en ledare inom hållbar utveckling i branschen. MÅL UTFALL OCH KOMMENTAR 2025 ANSVARSFULLA LEVERANTÖRSRELATIONER >95% Ska uppfylla leverantörsstandarden Mer än 95 procent ska uppfylla Alligos leverantörs standard.1 0 30 0 5 7,1% 5,4% 5,2% 5,0% 22,3% 24,6% 21,7% 24,4% 0 95 2022 65% 2023 67% 2024 77% 2025 2021 2022 2023 2024 2025 2021 2022 2023 2024 2025 83% 4,6% 25,6% Alla nya leverantörer måste uppfylla kraven i leverantörsstandarden. Under 2025 har fler nya avtal ingåtts med leverantörer vilket bidragit till ökningen. NÖJDA KUNDER >75 Nöjd Kund Index Nöjd Kund Index (NKI) ska uppgå till mer än 75. Kundnöjdheten är fortsatt hög i samtliga länder. Service, bemötande, kvalitet och produktsortiment får särskilt höga betyg. Utmaningar i logistik- verksamheten i Norge påverkade det norska resultatet. HÄLSA <5% Sjukfrånvaro Sjukfrånvaro i förhållande till total schema- lagd tid ska understiga fem procent. 0 30 0 5 7,1% 5,4% 5,2% 5,0% 22,3% 24,6% 21,7% 24,4% 0 95 2022 65% 2023 67% 2024 77% 2025 2021 2022 2023 2024 2025 2021 2022 2023 2024 2025 83% 4,6% 25,6% Sjukfrånvaron fortsatte att minska och är fortsatt under målnivån. En mindre ökning kunde ses i Norge under fjärde kvartalet. Prioriterade åtgärder framåt omfattar förbättrad datakvalitet, tätare uppföljning och stöd till lokala chefer. JÄMSTÄLLDHET >30% Andel kvinnor i chefsposition Andel kvinnor i chefsposition ska uppgå till mer än 30 procent. 0 30 0 5 7,1% 5,4% 5,2% 5,0% 22,3% 24,6% 21,7% 24,4% 0 95 2022 65% 2023 67% 2024 77% 2025 2021 2022 2023 2024 2025 2021 2022 2023 2024 2025 83% 4,6% 25,6% Andelen kvinnor i chefsposition fortsätter att öka, om än i en långsam takt. Under 2025 motverkade förvärvet av Batterilagret utvecklingen. En fortsatt prioriterad åtgärd är det målmedvetna arbetet i rekryteringsprocesserna, där både kvinnor och män säkerställs som slutkandidater. KLIMATPÅVERKAN➔ CO2 Minskade växthusgasutsläpp2 Scope 1 och 2: Minska absoluta växthusgas u tsläpp med 42 procent till 2030, beräknat3 från basår 2023. Scope 3: Andelen leverantörer4 med veten s kapligt baserade mål ska uppgå till minst 72 procent 2029. Scope 1 och 2 Ton CO2-e Scope 3 % 5 115 3 672 2023 2024 2025 0 2 967 (-42%) 0 72 17% 20% 23% 4 437 (-28%) (-13%) Under 2025 ökade Alligo andelen fossilfri el, fasade ut olje- och gasuppvärmning och ökade andelen el- och hybridbilar för att minska scope 1- och 2-u tsläppen. Inom scope 3 stärktes avtals - kraven och leverantörsdialogen, vilket ökade andelen leverantörer med vetenskapligt baserade klimatmål till 23 procent. 1) A ndel av det totala inköpsvärdet från leverantörer till standardsortimentet. 2) N ettonollutsläpp av växthusgaser i hela värdekedjan senast 2050. 3) T idigare rapporterade data är inte fullt jämförbara på grund av förvärv och förbättrade mätmetoder. Se sidorna 83–84. 4) A ndel sett till utgifter för inköpta varor och tjänster, indirekta inköp och transporter. NKI 2021 2022 2023 2024 2025 Sverige Swedol 77 78 n.a. 77 78 Norge Tools 80 80 n.a. 78 76 Finland Tools 77 n.a. n.a. 82 82 Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 16 ===== ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 14 MISSION Vi får företag att fungera Om vi gör vårt jobb rätt, så har våra kunder det som de behöver för att göra sitt jobb rätt – både som företag och som medarbetare. De har verktyg och förbrukningsartiklar där de behöver dem, när de behöver dem. De har arbetskläder och personlig skyddsutrustning som ger dem skydd mot väder och faror. Med vårt kunnande kan vi hjälpa kunderna att utveckla sin verksamhet så att den blir effektivare och säkrare. VISION Vi är oslagbara... ...som partner till våra kunder ...som arbetsgivare för våra medarbetare ...som partner till våra leverantörer ... so m ledare för hållbar utveckling i vår bransch Vår vision beskriver vad vi vill åstadkomma på längre sikt. Vi ska inte nöja oss med att vara en av de ledande i branschen, vi ska vara oslag b ara. För att uppnå detta så måste vi möta och överträffa förväntningarna hos våra intressenter. Är vi den bästa partnern för våra kunder så driver det vår försäljning. För att göra bra saker för våra kunder så behöver vi ha engagerade och kunniga medarbetare. För att kunna ge våra kunder det bästa erbjudandet så måste vi ha goda relationer med de bästa leverantö- rerna. För att vi ska bidra till ett hållbart samhälle – och också vara relevanta för kunder och medarbetare – måste hållbarhet vara integrerat i hela vår verksamhet. VÄRDEGRUND Alligos värdegrund vilar på tre pelare som tillsammans definierar vilka vi är och hur vi bemöter våra kunder och andra intressenter. Mission, vision och värdegrund Alligos strategi och verksamhetsplanering utgår från en tydlig mission, vision och värdegrund. Vi ska få företag att fungera och vi ska vara oslagbara för våra kunder, medarbetare, leverantörer och som ledare för hållbar utveckling i branschen. Engagemang Vi bryr oss om det vi gör, det handlar om yrkes- stolthet. Vi anstränger oss för att göra ett bra jobb och vårt engagemang är något som märks, både bland med a rbetare och hos våra kunder. Samarbete Tillsammans är vi ett team. Vi tror på en gemen - skap där vi tar hjälp av varandra för att lyckas. Till vårt team är såväl kunder som leverantörer varmt välkomna. Kompetens För att förtjäna någons förtroende krävs kunskap om det man gör. Vi strävar alltid efter att utmana oss själva, lära oss mer och tänka nytt. I nära samarbete med dem som förlitar sig på oss blir vi bättre på allt vi gör. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 17 ===== 15ALLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 Alligo driver en integrerad verksamhet som kompletteras av fristående verksamheter inom utvalda produkt- och teknikområden. Fokus ligger på operationell effektivitet och långsiktigt hållbar och lönsam tillväxt. Alligos huvudaffär är en integrerad verksamhet med konceptvarumärkena Tools och Swedol. I tillägg drivs delar av verksamheten mer fristående där det finns en sund affärslogik för det, till exempel inom produktmedia, svets och batterier. Inom alla Alligos verksamheter skapas värde genom operativa förbättringar och lönsam tillväxt – organiskt och genom förvärv. Verksamheten har ett tydlig operativt fokus och styrs utifrån ett nordiskt perspektiv. Den gemensamma och skalbara plattformen gör att Alligo kan växa lönsamt och vid behov anpassa organisationens kostnadsstruktur utifrån rådande förutsättningar. Strategisk position Kunder Verksamheten utvecklas med fokus på företagskunder inom åtta definierade branschsegment på de geografiska huvudmarknaderna i Sverige, Norge och Finland. Alligos prioritet är försäljning till slutkunder, men koncernen är också en produkt- ägare med egna varumärken som kan säljas via återförsäljare för att bredda marknadstäckningen. Erbjudande Produkterbjudandet är inriktat på arbetskläder, personlig skydds- utrustning, verktyg och förnöd- enheter. Sortimentet ska ha en hög grad av standardisering. I tillägg är tjänster en viktig del av erbjudandet. Kanaler Försäljningskanalerna butik och direktförsäljning via ute- och innesälj, digital försäljning och på plats-service kompletterar och stödjer varandra. I varje land sker försäljningen genom ett huvud- sakligt konceptvarumärke och via den eller de kanaler som kunderna väljer utifrån sina behov. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 18 ===== ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 16 Strategiska mål Alligo arbetar utifrån fyra strategiska mål. Målen berör områden som har identifierats som särskilt viktiga för att vi ska nå visionen och innehåller specifika strategier inom respektive målområde. 1 Vi erbjuder våra kunder det de behöver – på ett vänligt sätt Erbjuda ett definierat sortiment anpassat efter kundens behov, med egna varumärken och starka externa varumärken Vårt erbjudande utgår från kundens behov och består av ett noga definierat sortiment med både egna varumärken och starka externa varumärken. Vi vägleder kunderna till rätt produkt genom kompetens och engagemang, i stället för att erbjuda alla produkter i alla kategorier. Standardisera och utöka vårt tjänsteutbud En viktig del av erbjudandet är tjänster som ger kunderna ett tydligt mervärde och fördjupar vår relation med dem. Vår ambition är att stan- dardisera och bredda tjänsteutbudet, samtidigt som större kunder ska kunna erbjudas anpassade lösningar vid behov. Möta kunderna där de vill möta oss Vi möter alltid kunderna där de vill möta oss. Vissa föredrar en helt digital köpupplevelse, medan det fysiska mötet är avgörande för andra. Många kunder möter oss i flera kanaler, beroende på köpsituation. Oavsett kanal ska kunden bemötas på det sätt som passar bäst. Kontinuerligt utveckla våra digitala lösningar Digitala och smarta lösningar hjälper våra kunder att effektivisera verksamheten och förenkla vardagen. Därför utvecklar vi kontinuerligt våra digitala tjänster för att möta kundernas behov och ökande förväntningar. 2 Vi är arbetsplatsen där de bästa vill arbeta och vi får dem att växa Utveckla och stärka vårt ledarskap Ledarskap är en prioriterad fråga i arbetet med att skapa en arbetsplats där människor vill arbeta. Vi måste ständigt utvecklas, bli bättre och stärka ledarskapet för att möta framtidens krav. Ett starkt ledarskap är också en förutsättning för att vi ska kunna realisera vår strategi och nå våra mål. Främja en vinnande prestationskultur För att nå våra mål behöver vi en kultur som präglas av framtidstro och en stark vilja att lyckas. Vi ska glädjas åt gemensamma framgångar och skapa en prestationskultur där alla delar ambitionen att nå uppsatta mål. Investera i strukturerad kompetensutveckling Medarbetarnas kompetens och utveckling är avgörande för vår affär. Vi ska skapa en kultur där lärande och utveckling alltid är i fokus. Erbjuda en attraktiv arbetsmiljö Att attrahera medarbetare, få dem att växa och behålla dem är avgörande för vår konkurrenskraft. Alla ska trivas på jobbet och vi ska erbjuda en arbetsplats som är trygg, utvecklande och inkluderande. Utan engagerade och kunniga medarbetare kan vi varken ge rätt service till våra kunder eller driva verksamheten framåt. Arbeta aktivt för ökad jämställdhet och mångfald i organisationen En god arbetsmiljö med jämställdhet och mångfald som grund är en förutsättning för att vara en modern och attraktiv arbetsgivare. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 19 ===== ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 17 3 Vi har branschledande effektivitet och pålitliga processer Erbjuda pålitliga, effektiva och flexibla försörjnings- lösningar som gör skillnad för kunden Kunderna erbjuds pålitliga, effektiva och flexibla försörjningslösningar som gör skillnad i deras verksamhet. De ska ha det de behöver där de behöver det. Tillsammans med våra leverantörer skapar vi värde genom nära och långsiktiga samarbeten som gynnar både Alligos och leverantörernas utveckling. Kontinuerligt förbättra våra processer för att säkerställa kvalitet och effektivitet Effektiva processer genererar värde för kunderna, stärker relationerna med leverantörer, ökar lönsamheten och bidrar till en bättre arbetsmiljö för våra medarbetare. Vi arbetar kontinuerligt med att förbättra våra processer för att säkerställa kvalitet och effektivitet – både externt och internt. Alla våra intressenter ska kunna lita på oss. Vi ska hålla vad vi lovar och leva upp till de förväntningar som ställs på oss. Använda vår data för att driva utveckling och förbättring Med en transaktionsintensiv verksamhet som dagligen genererar stora mängder data använder vi avancerade analysmetoder, inklusive artificiell intelligens, för att skapa insikter som driver utveckling, nya affärer och samarbeten. 4 Vi är kända som ledaren inom hållbar utveckling i vår bransch Minskad miljö- och klimatpåverkan Alligo arbetar målmedvetet för att minska miljö- och klimatpåverkan, både i den egna verksamheten och i de produkter vi säljer. Eftersom merparten av utsläppen uppstår i värdekedjan är nära samarbeten och tydliga krav på leverantörer avgörande för att minska klimatavtrycket. Ansvarsfulla leverantörsrelationer Ansvarsfulla leverantörsrelationer är viktiga för att vi ska ta ansvar för människor, samhälle och miljö även utanför vår egen verksamhet. Vi väljer leverantörer som delar våra värderingar kring etik och hållbarhet, ställer krav på och följer upp deras arbete kopplat till mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljö och anti-korruption. Engagerade och kompetenta medarbetare Engagerade och kompetenta medarbetare är en förutsättning för att nå våra mål och leverera värde till kunder och ägare. Vi vill skapa en arbets- miljö som främjar trivsel, utveckling och inkludering. Kundnöjdhet och produktsäkerhet Kundnöjdhet och produktsäkerhet är centrala för Alligo. De arbetskläder, personliga skydd, verktyg och förnödenheter vi säljer ska vara både säkra och hållbara. Genom professionell rådgivning hjälper vi kunder att göra medvetna och hållbara val. Ansvarsfullt företagande Ansvarsfullt företagande ska prägla allt vi gör. Alligo strävar efter att agera med integritet och hög affärsetik i alla affärstransaktioner och relationer. Med transparent kommunikation och ett öppet företagsklimat vill vi visa att vi är ett ansvarstagande bolag som ligger i framkant inom hållbarhet. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 20 ===== ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 18 Fokus på välskötta bolag Förvärv är ett viktigt verktyg för att driva utveck- ling och tillväxt i Alligo. Bolagen som förvärvas ska passa in strategiskt och tillföra ett tydligt värde. Fokus ligger på att förvärva välskötta och lönsamma bolag. Genom förvärv kan koncernen öka den geografiska närvaron, expandera kundbasen och stärka erbjudandet inom viktiga produkt- områden. Förvärven genererar synergier genom till exempel samlokalisering, samordning av sortiment, inköp, lager och administration, samt korsförsäljning. Alligo förvärvar främst bolag som är verk- samma inom koncernens befintliga marknader och produkt om råden. Då skapas tillväxt och synergier utan ökad komplexitet. Alligo kan även förvärva bolag för att driva dem mer fristående om de passar in och tillför värden till koncernen. Långsiktig förvärvsprocess Arbetet med att identifiera och genomföra förvärv är en långsiktig och kontinuerligt pågå- ende process. Med god kännedom om de lokala marknaderna i varje land, ser Alligo hela tiden över vilka bolag som skulle kunna passa in och stärka koncernen. En bruttolista med potentiella förvärvskandidater fylls löpande på, utvärderas och prioriteras. Normalt finns en pipeline med bolag som Alligo befinner sig i olika stadier av dialog eller förhandling med – från indikativt bud via avsiktsförklaring och due diligence till bindande överlåtelseavtal. Arbetet med förvärv drivs främst av de lokala försäljningsorganisationerna tillsammans med ett nordiskt förvärvsteam. Förvärven finansieras generellt genom egna medel och befintliga kreditfaciliteter. Alligo har även möjligheten att betala med egna aktier om det bedöms fördelaktigt av båda parter. Beprövad integrationsmodell Alligo har en beprövad modell för att integrera förvärv, som anpassas till det specifika fallet. Nyckelfaktorer för lyckad integrering är bland annat bibehållande av personal och nyckel- personer, samordning av sortiment och inköpsvillkor, harmonisering av prissättning samt samordning av IT-system. De förvärvade bolagen inordnas i allmänhet under det lokala konceptvarumärket – Swedol i Sverige och Tools i Norge och Finland. Över- gången kan ta olika lång tid beroende på de individuella förutsättningarna och varumärkets förankring på den lokala marknaden. Undantag från den integrerade modellen kan göras vid förvärv av bolag där verksam- heten tydligt skiljer sig från de breda koncept- varumärkena Swedol och Tools och där Alligo vill värna om deras specialistposition. Dessa bolag kan fortsätta att verka fristående under sina inarbetade varumärken om det bedöms gynnsamt för verksamheten. Fristående bolag återfinns främst inom utvalda produkt- och teknikområden såsom produktmedia, svets och batterier. Inom pro- duktmedia och svets samordnas de fristående bolagen i respektive gruppering med varandra för att bygga fördelar och realisera synergier inom det specifika området. Förvärv Genom förvärv av bolag kan Alligo stärka verksamheten och realisera synergier. Rörelseförvärv är också ett viktigt verktyg för att utveckla verksamheten inom nya produkt- och teknikområden. UNDERTECKNADE AVTAL OM FÖRVÄRV 2024–2025 Land Datum Bolag Produktkategori Antal anställda Antal butiker Omsättning (MSEK)¹ Apr 2024 Hämeen Teollisuuspalvelu Oy Verktyg / Förnödenheter / Industrikomponenter / Yrkeskläder / Skydd 16 1 84 Apr 2024 Riihimäen Teollisuuspalvelu Oy Verktyg / Förnödenheter / Industrikomponenter / Yrkeskläder / Skydd 26 4 80 Maj 2024 Wiklunds i Bollnäs AB Verktyg / Förnödenheter / Yrkeskläder / Skydd 6 1 28 Jun 2024 New Promotion AB Produktmedia 6 1 44 Jun 2024 Workwear AS Yrkeskläder / Skydd 9 1 25 Jun 2024 T. Brantestig svetsmaskinservice AB Svets 8 1 26 Jun 2024 Aktiebolaget Sundholm Welding Svets 6 2 23 Okt 2024 Corema svets och industriprodukter AB Svets / Infästning 25 2 155 Dec 2024 Svenska Batterilagret AB 2 Batterier 90 27 275 Jul 2025 Galaxi Företagsreklam Aktiebolag Produktmedia 3 1 13 Jul 2025 Broderiet i Kungsbacka Aktiebolag Produktmedia 5 1 14 Nov 2025 Respond Profilering & Firmagaver AS Produktmedia 17 4 76 Totalt 217 46 844 1) Växelk urs: EUR 11,24, NOK 0,94. 2 ) Förvärv slutfört 2025. Under 2025 har Alligo förvärvat tre bolag inom produktmedia. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 21 ===== ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 19 Förvärv av Batterilagret I februari 2025 slutförde Alligo förvärvet av Svenska Batterilagret AB. Batterilagret är koncernens största förvärv sedan bildandet av Alligo. Verksamheten är en ledande specialist inom batterier och batteritillbehör i Sverige som med 90 anställda omsätter cirka 275 MSEK per år. Specialistkompetens inom teknikområdet batterier Det som gör Batterilagret unikt är specialist- kompetensen inom teknikområdet batterier. I sortimentet ingår allt från bil- och fordons- batterier till verktygsbatterier och industri- batterier. Christer Åkerman har en lång bakgrund inom verksamheten och var Vice VD innan han tillträdde som VD efter Alligos förvärv av Batterilagret. – Vi är specialister på batterier, ett område som ställer höga kunskapskrav på våra säljare som en generalist har svårt att klara av. Lägg också till vår produktutveckling där vi löpande bevakar nya teknologier och testar produkter internt. En fristående verksamhet inom Alligo För att bevara verksamhetens specialistkom- petens drivs Batterilagret som en fristående verksamhet inom Alligo. Christer berättar: – Vi fortsätter att driva verksamheten enligt samma modell som tidigare. Det blev några förändringar i ledningen då de tidigare ägarna lämnade i samband med förvärvet och hållbar- hetskraven har blivit högre. I dessa frågor har vi fått stöd av Alligo för att så smidigt som möjligt få den nya organisationen på plats och möta de nya hållbarhetskraven. Annars har vi kört på som vanligt och vi fortsatte att växa med god lönsamhet under 2025. Sedan starten 1998 har Batterilagret växt organiskt med lönsamhet och Alligo ser ett stort värde i att bevara den unika kunskap och det fokus som redan finns i verksamheten. Starkt butiksnät och fortsatta tillväxtmöjligheter Med 27 butiker är Batterilagret en ledande aktör inom försäljning av batterier i Sverige. Butiks- nätet har successivt byggts upp med egna medel och utgör kärnan i verksamheten. – Butikerna är den överlägset största för- säljningskanalen för oss. Vi har också e-handel och väldigt duktiga och kunniga utesäljare som träffar kunder, men det är i butik som nästan all vår försäljning sker. Tillgängligheten är otroligt viktig då man inte vill vänta på leverans av nya batterier när behovet har uppstått. Den lokala närvaron med butiker blir då avgörande. Många batterier är dessutom svåra att frakta då de är tunga och skrymmande. Vissa batterier, som litium, klassas också som farligt gods. Däremot är lagerhållningen oproblematisk och därför lagerhåller alla butiker vårt fulla sortiment vilket varit en framgångsfaktor. Trots en stark position på marknaden finns det många potentiella orter kvar där Batteri- lagret skulle kunna etablera sig i Norden. – Tillsammans med Alligo ser vi över möj l ig- heter till att etablera oss på nya platser. Stock- holm är ett exempel på ett intressant område där vi idag saknar butiker. En utmaning är att konkurren s en kan göra det svårt att synas vid en nyetablering. Ett sätt att ta hjälp av varandra kan vara att öppna nya Batterilagretbutiker i anslutning till befintliga Swedol- eller Tools- butiker. Samtidigt fortsätter vi att satsa på mindre orter där vi lättare kan bli en stor spelare, ett koncept som gjort Batterilagret framgångsrikt och lönsamt. Alligo ser en fortsatt stor potential för lönsam tillväxt inom teknikområdet batterier i Norden. Det gör Batterilagret, som en framstående spe- cialist och välskött bolag med lång erfarenhet, till ett strategiskt viktigt förvärv. Batterilagret har idag 27 butiker med fullsortimentslager runt om i Sverige. Christer Åkerman, VD Batterilagret >> Vi är specialister på batterier, ett område som ställer höga kunskapskrav på våra säljare som en generalist har svårt att klara av. << Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 22 ===== ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 20 Alligo prioriterar investeringar i fyra identifierade tillväxtområden på koncernens marknader i Norden. Försäljning av tjänster och egna varumärken, butiksförsäljning, samt försäljning till byggindustrin ger alla goda möjligheter till lönsam organisk tillväxt. Prioriterade tillväxtområden ›› Tjänster Alligo erbjuder kunderna ett växande tjänsteutbud, exempelvis klädtryck, tvätt (ReCare), tillverkning av hydraulslang och lyftkättingar, svetsservice och på plats-lösningar (Smart Service). Tjänster utgör dock en relativt liten del av försäljningen och är ett område med stor utvecklingspotential. Det finns goda förutsättningar att stärka och förtydliga befintliga tjänster för att öka tillväxten. Alligo ser också goda tillväxtmöjligheter inom nya tjänsteområden där utvecklingen redan sker i hög fart. Exempel på tjänster som Alligo fokuserar på att vidareutveckla är Smart Service och ReCare – helhetslösningen för arbetskläder. ›› Byggindustri Byggindustrin är ett attraktivt branschsegment med en hög andel små och medelstora företag. Kunderna handlar ofta i butik och försäljningen har i regel hög bruttomarginal. Marknadsandelen är fortfarande relativt låg, framför allt i Finland och Norge, men tillväxtpotentialen är god på samtliga marknader. En nordisk försäljningsorganisation med fokus på bygg och anläggning inrättades under 2024 för att förbättra sälj- och sortimentsstyrningen. Sedan 2025 ingår den i nya funktionen Nordic Operations som samordnar Alligos säljstödjande aktiviteter på nordisk nivå. Försäljningstillväxten inom branschsegmentet och bland små och medelstora företag har nära koppling till försäljningstillväxten i butik. ›› Butiksförsäljning Butiker är Alligos lönsammaste försäljningskanal och ger kunderna omedelbar tillgång till varor och rådgivning. Butiksnätet är i dagsläget olika utvecklat på de tre huvudmarknaderna. I Sverige har Swedol under lång tid byggt upp ett konkurrenskraftigt butiksnätverk med starkt kon- cept och god samverkan med utesäljarna. I Norge och Finland har Tools historiskt varit inriktade på större industrikunder där butiksförsäljning inte är lika avgörande. Fokus ligger på att förbättra butiksnätet och arbetet med butiksförsäljning, främst i Finland men även Norge, för att öka försäljningen till små och medelstora företag. ›› E gna varumärken Egna varumärken gör att Alligo kan erbjuda kunderna konkurrenskraftiga produkter av hög kvalitet med god marginal. Egna varumärken utgör en stor andel av försäljningen inom produktkategorin arbetskläder och personligt skydd men är även viktiga inom kategorin verktyg och förnöd- enheter. Utvecklingen sker kontinuerligt utifrån kundernas behov och egna varumärken kan skapa både kundnytta och ökad lönsamhet. Utöver tillväxt inom befintliga egna varumärken ser Alligo goda tillväxtmöjlig- heter i att ta fram nya egna varumärken inom olika produktområden och prissegment. Exempel på varumärkeslanseringar de senaste åren är 1832 för arbetskläder och Prowel för verktyg. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 23 ===== ReCare på plats hos Swisslog Technology Center Sweden E ddie Stolt är Kategoriansvarig på Swisslog Technology Center Sweden, ett internatio- nellt företag specialiserat på utveckling och tillverkning av automatiserade lagerlösningar för pallar. Enheten i Sverige omsätter cirka 1 miljard kronor och har omkring 260 anställda. På fabriken i Boxholm implementerades ReCare – Swedols tjänst för hantering av arbets- kläder med tvätt, lagning och återbruk – vid årsskiftet 2025/2026. För Eddie, som ansvarat för upphandlingen, har ReCare snabbt visat sig vara en lösning som både höjt servicenivån och minskat kostnaderna. Varför valde ni ReCare? – När vi gjorde en upphandling av indirekt för- brukningsmaterial så presenterade vår kontakt Eyvind från Swedol också ReCare. Vi hade redan ett hyrupplägg för arbetskläder men kände att servicen ofta var bristande. I våra kontakter med Swedol har servicen alltid varit en styrka så det var en anledning att gå vidare. Men framför allt kunde vi räkna på en stor kostnadsbespa- ring genom att välja ReCare. Det blir helt enkelt billigare att köpa plaggen och äga dem själva än att hyra. Med ReCare betalar vi också bara för det som faktiskt tvät- tas eller lagas. Det ger mer flexibilitet och lägre kostnader jämfört med många andra upplägg. Hur fungerar ReCare i er verksamhet? – Det är en ganska simpel process. Vi köper in tre uppsättningar arbetskläder till all personal som jobbar i produktionen; montering, svets och logistik. Ett plagg används, ett är redo i skåpen och ett är på tvätt. När man arbetat en vecka eller några dagar läggs plagget i tvätten, Samhall hämtar dem och lämnar samtidigt tillbaka ett nytt rent plagg som är redo i varje persons skåp. När plaggen är i väg på tvätt så kontrollerar de om något behöver lagas eller bytas ut. Går det inte att laga så ser Samhall till att beställa ett nytt plagg som märks upp och levereras automatiskt. Hur såg uppstarten ut? – Det var en smidig övergång där Swedol hjälpte till med utprovning av kläder, märkning och leverans. Vi undersökte först möjligheten att göra en mjukare övergång genom att köpa loss en uppsättning från vår gamla leverantör. Men det gick inte enligt avtalet så det fick bli alla tre uppsättningar från Swedol på en gång. Allt gick ändå bra utan några problem och nu har vi en automatiserad lösning som är anpassad för vår verksamhet. Har ReCare gjort er användning av arbetskläder mer hållbar? – Vårt tidigare upplägg för arbetskläder inklu- derade också tvätt, reparation och återvinning. Så för oss har inget ändrats i det avseendet. Skillnaden när vi nu köper och själva äger våra kläder är att man kanske får lite starkare incitament att ta bättre hand om dem eller välja bättre kvalitet från början och på så sätt öka livslängden. Men det behöver vi följa upp och utvärdera längre fram i tiden. Handlar ni också något annat av Swedol? – Ja, vi använder även Smart Service för indirekt förbrukningsmaterial, till exempel: skruvar, handskar, kvastar och borstar. Varor med hög inköpsfrekvens finns tillgängliga i Smart Service-skåp där köpen sker i takt med förbruk- ning och Swedol per automatik hanterar lager- nivåerna. För varor med lägre inköpsfrekvens använder vi öppna skåp med självskanning. Då gör vi beställningarna själva och betalar för alla varor direkt. ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 21 ReCare är Alligos helhetslösning för arbetskläder som förenklar hantering, sänker kostnader och minskar miljöpåver- kan. Kunden köper plaggen efter behov och betalar bara för den service som används. Tjänsten omfattar: tvätt och leverans via Alligos tvättpartner, RFID-s pårning för full kontroll, reparationer som förlänger livslängden samt återbruk och återvinning av uttjänta plagg. Eddie Stolt, kategoriansvarig Swisslog Technology Center Sweden Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 24 ===== ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 22 Tre huvudmarknader i Norden De tre huvudmarknaderna Sverige, Norge och Finland omsätter totalt cirka 60 MDSEK per år inom Alligos produktkategorier. Marknaderna består av företag inom åtta utvalda bransch- segment, varav olja och gas samt fiske och vattenbruk är exklusiva för Norge. Kunderna är huvudsakligen en mix av små och medelstora företag, stora industriföretag och offentlig sektor. Marknadsförutsättningar Efterfrågan på Alligos marknader stabiliserades under 2025, men på en lägre nivå än tidigare till följd av de senaste årens lågkonjunktur. Ned- gången har varit tydlig inom de flesta bransch- segment, men störst inom byggindustrin. Undantagen som haft en positiv utveckling är fortsatt olja och gas i Norge samt tillverknings- industri i Finland. Marknaden är konjunkturkänslig vilket delvis motverkas av en balanserad mix av företags- kunder i olika storlekar och branschsegment i tre länder. En fortsatt stabilisering av konjunktu- ren skulle innebära goda möjligheter till lönsam tillväxt framöver, organiskt och genom förvärv. Marknadstrender De senaste årens lågkonjunktur har ökat priskänsligheten hos många kunder, vilket har lett till en större efterfrågan på prisvärda produkter. Detta gynnar företag som kan erbjuda konkurrenskraftiga priser samtidigt som de upprätthåller kvalitet och lönsamhet. Under 2025 förstärktes trenden ytterligare genom en fortsatt tillväxt inom lågprishandeln. Högre krav inom hållbarhet är en fortsatt trend på Alligos marknader. Framför allt ställer större företag och offentliga verksamheter tydliga hållbarhetsrelaterade krav som ibland kan vara svåra för mindre aktörer att möta. Med- vetenhet och efterfrågan finns även hos mindre företag där specifika krav oftast inte är lika formaliserade, men där ett hållbart erbjudande är en konkurrensfördel. Den pågående konsolideringen på Alligos marknader gör att större företag kan nyttja skalfördelar till att växa lönsamt. Horisontell integrering på marknaden har också ökat, exempelvis kan företag från andra marknader genom förvärv närma sig Alligo och konkurrera mer inom vissa produktområden. Konkurrenter Konkurrenterna består huvudsakligen av indu- stri- och bygginriktade kedjor, samt fristående lokala aktörer. En del större kedjor är etablerade på samtliga av Alligos marknader, medan andra har en mer begränsad geografisk närvaro. KONKURRENTER PER LAND Sverige Norge Finland Ahlsell Tess Würth Derome Ahlsell Etra Würth Würth IKH Elis Wenaas Workwear Onninen BIG-gruppen BIG-gruppen Alligo är verksamt på tre nordiska huvudmarknader: Sverige, Norge och Finland. Fokus i marknaderna ligger på företagskunder inom åtta definierade branschsegment. Marknadsöversikt NETTOOMSÄTTNING PER BRANSCHSEGMENT 2025 22% Bygg- industri 22% Övriga 30% Tillverknings - industri 7% Olja och gas 4% Reparation och underhåll 3% Jord- och skogsbruk 7% Offentlig verksamhet 5% Transport och lager 1% Fiske och vattenbruk Tillverkningsindustri Byggindustri Offentlig verksamhet Olja och gas Transport och lager Reparation och underhåll Jord- och skogsbruk Fiske och vattenbruk ÅTTA BRANSCHSEGMENT Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 25 ===== ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 23 SVERIGE 2025 Nettoomsättning . . . . . . . . . . . . . . . . .5 613 MSEK Justerad EBITA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 MSEK Justerad EBITA-marginal . . . . . . . . . . . . . . . 8,4% Sverige är Alligos största marknad med cirka 27 MDSEK i omsättning. Marknaden har en mix av tung och lätt industri och omfattar alla branschsegment utom olja och gas samt fiske och vattenbruk. Försäljningen sker främst till före t agskunder inom tillverkning, bygg, trans - port, lager och offentlig sektor. Kundbasen är bred, med fler små och medelstora företag än i Norge och Finland. NORGE 2025 Nettoomsättning . . . . . . . . . . . . . . . . .2 541 MSEK Justerad EBITA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 MSEK Justerad EBITA-marginal . . . . . . . . . . . . . . . 4,3% Marknaden i Norge omsätter cirka 20 MDNOK och särskiljs av branschsegmenten olja och gas samt fiske och vattenbruk. Andelen tung indu- stri är också större än i Sverige. Utveck l ingen har historiskt balanserat Sveriges, vilket ger diversifiering. Marknaden präglas av en stark lokal anknytning med krav på butiksnärvaro och personlig kontakt. FINLAND 2025 Nettoomsättning . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 841 MSEK Justerad EBITA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 MSEK Justerad EBITA-marginal . . . . . . . . . . . . . . . 2,6% Marknaden i Finland omsätter cirka 1,2 MDEUR och inkluderar samtliga av Alligos bransch- segment förutom olja och gas samt fiske och vattenbruk. Marknaden liknar till stor del den i Sverige men har i likhet med Norge en större andel företag inom tung industri. 56% Sverige18% Finland 26% Norge NETTOOMSÄTTNING PER GEOGRAFISKT SEGMENT 2025 31 Tools 8 Fristående ANTAL BUTIKER >> Läs mer om utvecklingen på Alligos marknader på sidorna 40–42. 56 Tools 5 Fristående 75 Swedol 64 Fristående Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 26 ===== ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 24 Skalbar plattform i Norden Den integrerade verksamheten utgör kärnan i Alligos affärsmodell och omfattar koncept- varumärkena Swedol och Tools. Fokus ligger på att skapa värde genom stordriftsfördelar, gemensamma system och standardiserade processer. Sedan sammanslagningen av Swedol och Tools 2020 har Alligo byggt upp en skalbar plattform på nordisk nivå. Den integrerade verksamhetens gemen- samma plattform omfattar nyckelområden som sortiment, inköp, logistik, ekonomi, IT och försäljning, vilket gör det möjligt att snabbt integrera nya förvärv och realisera synergier. För att ytterligare stärka samordningen i den integrerade verksamheten och säkerställa att synergier och skalfördelar realiseras fullt ut introducerades funktionen Nordic Operations under andra halvåret 2025. Nordic Operations samordnar säljstödjande aktiviteter över hela Norden, driver gemensamma initiativ och bidrar till kunskapsdelning mellan länder och produktområden. Fristående verksamheter I tillägg till Alligos integrerade kärnverksamhet drivs fristående verksamheter inom strategiskt viktiga produkt- och teknikområden, såsom produktmedia, svets och batterier. Dessa verksamheter kompletterar Alligos erbjudande och bidrar till lönsam tillväxt samtidigt som de verkar under egna varumärken. De fristående verksamheterna organiseras utifrån respektive bolags och produktområdes förutsättningar. Vissa drivs helt fristående från Alligos övriga verksamheter medan andra organiseras tillsammans som en grupp av bolag, exempelvis produktmedia och svets. Gemensamt för dem är att de kännetecknas av specialistkompetens som bäst utvecklas genom att drivas fristående från den integre- rade verksamheten. Där det finns möjligheter kan de fristående verksamheterna, beroende på förutsättningarna, ändå dra nytta av styrkan i Alligos plattform, exempelvis hjälp med inköps- avtal, administrativt stöd, korsförsäljning och kunskapsdelning. En skalbar plattform med gemensamma funktioner på nordisk nivå ger Alligos integrerade verksamhet goda förutsättningar för lönsam tillväxt. Den gemensamma plattformen kompletteras av fristående verksamheter inom strategiskt viktiga produkt- och teknikområden. • S ynergier genom delade funktioner inom logistik, IT-system, ekonomi, juridisk struktur, prissättningssystem och sortiment. • F lexibilitet och skalbarhet. • E ffektiv samordning av nya investeringar. Fristående verksamheter – strategiskt viktiga komplement Integrerad verksamhet – en gemensam skalbar plattform 17 bolag | 6 30 MSEK omsättning* 1 bolag | 2 80 MSEK omsättning 8 bolag | 4 00 MSEK omsättning 8 bolag | 4 60 MSEK omsättning Skalbar plattform 80% AV OMSÄTTNINGEN 20% AV OMSÄTTNINGEN Produktmedia Batterier Svets Övriga * Proforma inklusive nyligen förvärvade bolag. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 27 ===== A lligo är marknadsledande inom produkt- media i Sverige. Produktområdet har byggts upp genom förvärv under flera års tid och är Alligos största grupp av fristående verksamheter med fysiska butiker, showrooms och webbshopar. Här finns synergier till Alligos integrerade verksamhet och goda förutsätt- ningar för lönsam tillväxt. Fristående grupp av bolag Produktmedia präglas av relationsbaserad försäljning som kräver ett starkt lokalt engage- mang och entreprenörskap, vilket är svårt att behålla i en helt integrerad verksamhet. Alligo driver därför produktområdet fristående enligt en decentraliserad modell där varje bolag har en egen VD. Entreprenörerna behåller i flera fall en ägarandel i bolagen för att främja det engagemang som är avgörande för verksamhe- ternas framgång. Ökad lönsamhet genom konsolidering Alla bolag som förvärvas inom produktmedia är lönsamma välskötta bolag med starkt driv och entreprenörskap som bevaras genom den decentraliserade modellen och incitamentsstrukturen. Även om bolagen drivs fristående från Alligos integrerade verk- samhet finns det många fördelar med att samla dem i en bolagsgrupp med gemensam styrning. Gemensamma partner- leverantörer i kombination med samordning och synergier i logistik, hållbarhet och digitalisering ger bolagen förutsättningar för ökad lönsamhet när de blir en del av Alligos produktmediaområde. Naturligt komplement till Alligos integrerade verksamhet De fristående verksamheterna inom produkt- media kompletterar den integrerade verksam- hetens erbjudande inom ett produktområde med goda marginaler och tillväxtmöjligheter. Alligo är idag ledande i Sverige och finns etablerat med fristående produktmediaspecialister på 19 orter. I slutet av 2025 tog Alligo steget in i Norge genom förvärv och finns nu etablerat på fyra orter. Det finns ett stort utrymme för fort- satt expansion i Norden enligt en fungerande modell, vilket ger Alligo tillgång till nya lön- samma marknader i tillägg till den integrerade verksamheten med Swedol och Tools. Produktmedia kompletterar också den inte- grerade verksamheten väl då kapitalbindningen generellt sett är låg. De flesta produktmedia- bolag har showrooms där kunderna väljer ut sina produkter och order till leverantör läggs inte förrän varan är såld. VARFÖR PRODUKTMEDIA PASSAR IN HOS ALLIGO • G od lönsamhet • Synergier • T illväxtpotential i Norden • L åg kapitalbindning 17 BOLAG 630 MSEK OMSÄTTNING * 202 ANSTÄLLDA OMSÄTTNING PER PRODUKTOMRÅDE: GEOGRAFISK NÄRVARO 23 enheter Ledande aktör inom produktmedia ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 25 Profilkläder 43% Produktmedia 24% Arbetskläder 20% Företagsgåvor 11% Exponering 2% * Proforma inklusive nyligen förvärvade bolag. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 28 ===== ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 26 Personligt skydd och kläder ––––––––––– Yrkeskläder, skor, handskar, skyddsutrustning, profilkläder, accessoarer, m.m. Verktyg –––––––––––––––––––––––––––––––––––– Maskiner, handverktyg, kap-/slip-/borrverktyg, elverktyg och mätverktyg, m.m. Förnödenheter ––––––––––––––––––––––––––– Oljor, kemprodukter samt fordons- och garageprodukter. Industri och svets ––––––––––––––––––––––– Hydraulik, slangar, svetsar, m.m. Arbetsplatsutrustning –––––––––––––––––– Lyft- och lastsäkring, inventarier, förnödenheter och annan utrustning till arbetsplatsen. Infästning ––––––––––––––––––––––––––––––––– Skruvar, spikar, pluggar, beslag, expandrar, m.m. Övrigt –––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Flödesteknik, utomhusprodukter, diverse utrustning och tjänster, m.m. FÖRSÄLJNING PER PRODUKTOMRÅDE 2025 Produktområden Alligo är en ledande nordisk aktör inom produkt- kategorierna arbetskläder, personligt skydd, verktyg och förnödenheter. Genom kunskap och nära dagliga kontakter med kunder inom åtta definierade branschsegment utvecklas och anpassas erbjudandet i snabb takt utifrån deras behov. Erbjudandet kombinerar bredd med spets inom utvalda produktområden, med fokus på att erbjuda kunderna förbrukningsvaror som behövs för driften av den dagliga verksamheten. Insatsvaror med passande leverantörsmodeller och produkter som naturligt passar in i det övriga sortimentet erbjuds också, exempelvis komponenter och infästning. Sortimentet ska ha en hög grad av stan- dardisering och samtidigt erbjuda flexibilitet för de kunder som behöver det. En balanserad mix av egna och ledande externa varumärken säkerställer att kunderna hittar vad de behöver för att deras verksamheter ska fungera. Nordiskt standardsortiment Sortimentet är samordnat på de tre nordiska huvudmarknaderna Sverige, Norge och Finland. Ett standardiserat sortiment underlättar styrning och uppföljning, ökar lönsamheten och skapar bättre förutsättningar att nå kundernas hållbarhetskrav. För kunderna ökar nyttan genom säkerställd produktkvalitet, högre tillgänglighet, ökad servicegrad samt tydligare hållbarhetsinformation. Alligo stärker samtidigt erbjudandet genom nya produktlanseringar inom både egna och externa varumärken. Pris- sättningen är transparent och kunderna kan se vad en vara kostar i butik eller på webben. Vid större upphandlingar med kunder som har specifika krav och behov kan Alligo erbjuda anpassade lösningar på en avancerad nivå. Tjänster Tjänster är en viktig del av Alligos erbjudande som kompletterar varusortimentet och stärker kundrelationerna. De senaste åren har tjänsteerbjudandet breddats till nya strategiskt viktiga områden. Tjänster utgör fortfarande en relativt liten, men växande andel av den totala försäljningen. Många gånger är tjänster också avgörande för att kunna vara en komplett partner till kunderna. Exempel på tjänster är verkstadstjänster som kättingverkstad, slangpressning, certifiering och kalibrering av momentnycklar och laser, samt serviceverkstad för maskiner och verktyg. Andra tjänster berör anpassning av kläder, skor och arbetsutrustning, exempelvis klädtryck och broderi, omsömnad, fotskanning och tillpass- ningstest av tätsittande ansiktsskydd. Ett starkt växande tjänsteområde är Smart Service, Alligos smarta lösningar på plats ute hos kunderna. Smart Service innebär att skåp eller hyllor med produkter placeras direkt i kundens verksamhet, vilket ger snabb och lätt tillgång till produkterna. Swedol eller Tools sköter påfyllningen och kunderna kan minska sina ledtider och få ökad kontroll över sin förbrukning. ReCare är Alligos helhetslösning för arbets- kläder och lanserades 2025. Tjänsten omfattar tvätt, reparation, återbruk och återvinning, där kunderna kan välja alla eller enskilda delar efter behov. >> Läs mer om ReCare på sidan 21. Erbjudande Alligos erbjudande är utvecklat för företagskunder inom åtta branschsegment. Sortimentet har en hög grad av standardisering. Tjänster utgör också en viktig del av erbjudandet. 36% 100% 17% 15% 9% 7% 5% 11% SMART SERVICE Smart Service innebär att själv- skanningsbutiker, varuautomater och låneautomater placeras direkt i kundens verksamhet. Tjänsten omfattar hårdvara, påfyllnad, programvara, analys, statistik och en samlad månadsfaktura. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 29 ===== ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 27 Starka egna varumärken Alligo har en portfölj av starka egna varumärken som återfinns inom flera viktiga produktgrupper. Varje varumärke har en specifik funktion och bidrar till ett differentierat erbjudande. Egna varumärken ger bättre kontroll över varukedjan, produkternas egenskaper och kvalitet, samt möjlighet till högre försäljnings- marginaler. De är framför allt viktiga inom produktområdet personligt skydd och kläder där egna varumärken utgör en stor andel av försäljningen. I tillägg till egna varumärken har Alligo också egna märkesvaror från Ampro och Nuair. Egna märkesvaror innebär att Alligo har exklusiva rättigheter utan att äga eller utveckla varumär- kena. De egna märkesvarorna fyller en viktig funktion i erbjudandet och kan användas för att utveckla sortimentet genom att produkter till- verkas av Alligos leverantörer utifrån specifika behov som Alligos produktchefer identifierat. Tydligt differentierade arbetskläder Sortimentet av arbetskläder inom egna varu- märken är tydligt positionerat enligt en differentierad varumärkesstrategi. 1832 står för det mest prisvärda sortimentet. Varumärket lanserades under 2024 för att möta en ökad kostnadsmedvetenhet på marknaden och har rullats ut i större skala under 2025. Produkterna håller god kvalitet och uppfyller alla nödvändiga krav och certifieringar, men har enklare funktioner och design för att kunna erbjudas till ett lägre pris. I mellansortimentet finns varumärket Gesto med arbetskläder, arbetsskor och skyddsglas- ögon. Produkterna är högkvalitativa med premium f unktioner och håller en god balans mellan prestanda och pris. I premiumsortimentet återfinns produkter för de kunder som kräver det allra bästa gällande funktion, kvalitet och design. Där ingår Björnkläder med över 100 år lång tradition och Univern som är specialiserat på arbetskläder för extrema utomhusmiljöer. Produktutveckling Nya varor och tjänster utvecklas kontinuerligt medan befintliga uppdateras, förbättras eller avvecklas. Produktutvecklingen tar sin utgångs- punkt i missionen om att få företag att fungera. Genom möten med kunder runt om i Norden, varje dag, året runt skapar Alligo hela tiden en god förståelse för vad kunderna behöver för att fungera och hur erbjudandet kan förenkla och effektivisera deras vardag. Dessutom kan Alligo dra nytta av stora mängder data för att fördjupa kunskapen om kundernas behov. Det kan till exempel handla om frågor som kvalitet och funktionalitet inom det befintliga sortimentet, behov av nya produkter eller smarta service- lösningar. Som svar på trenden med ökad kostnadsmedveten har Alligo introducerat fler prisvärda alternativ, t. ex. arbetskläder inom varumärket 1832 och verktyg och förnödenheter inom det nya varumärket Prowel. Hållbarhet har en central del i all produktut- veckling och är tydligt kopplad till Alligos vision. Inom arbetskläder sker omfattande tester och utveckling i Alligos eget laboratorium i Göteborg. EGNA VARUMÄRKEN 2025 Andel av omsättning och fördelning per produktkategori. 22% Verktyg & förnöd enheter Ikoniska arbets- kläder sedan 1905 Yrkeskläder för nordiska väderförhållanden Arbetskläder och skor med fokus på funktion Arbetskläder samt bas- och profilkläder Skyddshandskar för alla jobb Verktyg och förvaring med smarta lösningar Verktyg och förnödenheter Komplett belysnings- sortiment för professionell användning Förbrukningsvaror för alla tillfällen Specialisten för gård och skog Kompressorer Infästning Olje- och fettprodukter 18% Egna varumärken Varav 82% Externa varumärken 78% Arbetskläder & personligt skydd Under varumärket 1832 erbjuds prisvärda, certifierade arbetskläder som skapats för att ge komfort och funktion genom hela arbetsdagen. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 30 ===== ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 28 Med god kunskap och effektiva processer kan Alligo avgöra vad som ska köpas in och när. Ett nätverk av noggrant utvalda leverantörer gör att rätt varor kan köpas in till rätt pris med säkerställd tillgänglighet. Nordisk sortiment- och inköpsorganisation Sortiment- och inköpsorganisationen ansvarar för att Alligo har rätt erbjudande till kunderna. Sortimentet är brett men också specialiserat inom viktiga områden och ska uppfylla högt ställda sociala, etiska och miljömässiga krav. Målet med inköpsarbetet är att erhålla varor till rätt pris med rätt kvalitet och säkerställa pålitliga leveranser och god lageromsättning. Sortiment- och inköpsorganisationen är samordnad på nordisk nivå för att säkerställa att kunderna på samtliga marknader får tillgång till samma erbjudande. Från att tidigare varit utspridd på 23 orter är organisationen idag i stora delar samlad till fyra: Tyresö och Göteborg i Sverige, Oslo i Norge och Kotka i Finland. Konsolideringen av organisationen främjar sam- arbetet inom teamen och ger ökad effektivitet. Att matcha inköpsbehoven med rätt beställ- ningar kräver effektiva processer och goda kun- skaper om efterfrågan, sortiment, certifieringar och leverantörer. Inköp- och sortimentsorgani- sationen har en nära och löpande dialog med Alligos försäljningsorganisationer för att förstå kundernas behov och plocka upp signaler från marknaden. Inköpsarbetet ska ske framåtriktat med fokus på datadrivna processer och under 2025 stärk- tes det datadrivna arbetet och beslutsfattandet i organisationen. Lager och tillgänglighet En föränderlig omvärld kräver korta besluts- vägar för att snabbt kunna anpassa inköpen efter trender i försäljningsutvecklingen. Föränd- ringar i omvärlden av exempelvis ekonomiska, geo p olitiska och miljömässiga faktorer riskerar att få direkta konsekvenser som försvårar inköp och leveranser. God uppföljning och förebyggande åtgärder i inköpsarbetet krävs för att hålla rätt balans mellan tillgänglighet och lageruppbyggnad. Alligo har ett tillgänglighets- krav som innebär att 95 procent av lagerlagda artiklar i standardsortimentet alltid ska finnas på lagret för snabb leverans. Lagerbehovet för att säkerställa tillgänglig- hetskravet varierar med efterfrågan och utma- ningarna i de globala leveranskedjorna. Behovet analyseras konstant och försäljningsprognoser per land används för att anpassa beställnings- mönster, minska riskerna i inköpsarbetet och säkerställa tillgängligheten. Samtidigt som tillgängligheten behöver säkerställas arbetar Alligo med att reducera lagernivåerna. Dock så bidrar den ökade sats- ningen på egna varumärken med något högre lagernivåer då de kräver större buffertlager eftersom de fraktas direkt från fabrik, oftast i Asien, med längre ledtider som följd. Rätt leverantörsbas En god balans i antalet leverantörer och deras andel av den totala inköpsvolymen är viktig för att motverka risker i varuflödet, säkerställa Alligos förhandlingsstyrka och möjliggöra ansvarsfulla inköp med hänsyn till hela värde- kedjan. Det avser både leverantörer av egna varumärken som huvudsakligen finns i Asien och välkända externa varumärken där leverantö- rerna i större utsträckning är baserade i Europa. Sedan sammanslagningen av Swedol och Tools har det totala antalet leverantörer redu- cerats med cirka 50 procent. Färre leverantörer tillåter Alligo att bygga starkare partnerrela- tioner med bättre möjligheter till kravställning och kontroll, konkurrenskraftiga inköpspriser och leveranssäkerhet. Arbetet hänger tätt ihop med standardiseringen och fokuseringen av sortimentet. Under året har Alligo arbetat vidare med att säkerställa efterlevnad av allt högre hållbar- hetskrav. Ett nytt standardavtal för leverantörer implementerades under året som innebär att Alligo ställer krav på leverantörer att vara anslutna till SBTi. Målet är att 72 procent av leverantörsbasen, mätt enligt omsättning, ska ha satt klimatmål till 2029. Inköp Under Ampro erbjuds verktyg och smarta förvaringslösningar av högsta standard. Under Prowel erbjuds prisvärda verktyg och förnödenheter. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 31 ===== ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 29 Försäljningen drivs genom separata försälj- ningsorganisationer för huvudmarknaderna Sverige, Norge och Finland. Uppdelningen ger en tydlig ansvarsfördelning med effektiv och målinriktad styrning av försäljningsarbetet. 2025 integrerades försäljningsorganisatio- nerna för bygg- och tillverkningsindustri i Nordic Operations. Den nya funktionen sam- ordnar säljstödjande aktiviteter och stärker möjligheterna att driva lönsam tillväxt inom Alligos två största branschsegment. Konceptvarumärken Alligos integrerade verksamhet möter kun- derna på varje marknad genom ett enhetligt konceptvarumärke i alla försäljningskanaler; Swedol i Sverige och Tools i Norge och Finland. Utöver konceptvarumärkena, Swedol och Tools, har Alligo ett antal fristående verksamheter inom utvalda produkt- och teknikområden som produktmedia, svets och batterier. Dessa verksamheter verkar oberoende av Swedol och Tools och har egna försäljningskanaler inom butik- och direktförsäljning. Försäljningskanaler Försäljningen sker via butik eller olika typer av direktförsäljning. Kunderna kan välja för- säljningskanal utifrån sina egna behov och den specifika köpsituationen. Alligo hjälper till med vägledning, men det är alltid kunderna som avgör på vilket sätt de vill göra affärer. Butik Försäljning i butik utgör nästan hälften av Alligos omsättning. I butikerna erbjuds kunderna snabb och lättillgänglig service, samt hög produkttillgänglighet. Det är framför allt små och medelstora företag som gör sina inköp i butik. Lokal närvaro med attraktiva butiker är särskilt betydelse- fullt för dessa kunder. I de enskilda butikerna tillhandahålls ett nordiskt standardsortiment i olika storleksklasser beroende på tillgänglig butiksyta. Sortimentet inkluderar också mindre lokala anpassningar. Direktförsäljning Den försäljning som inte sker i butik utgörs av direktförsäljning som inkluderar ute- och innesälj, digitala kanaler och på plats-service. Huvudsakligen är det större företag som handlar via direktförsäljning. Ute- och innesälj Engagerade och kompetenta säljare hjälper till att bygga och upprätthålla långsiktiga och starka kundrelationer. Säljarna möter nya och befintliga kunder genom personliga möten, både fysiskt och digitalt, och når ut till kunder som normalt inte handlar i butik eller som har ett större behov av personlig kontakt och anpassade lösningar. Key Account Managers spelar en viktig roll i anbud och upphandlingar mot större kunder. Digitala kanaler Kunderna kan välja att möta Alligo helt digitalt genom webbshoppar, kundanpassade webb- shoppar och olika e-handelslösningar. Digitala kanaler driver också försäljning till de andra kanalerna även om inte själva ordern sker digitalt. Kunderna kan också välja att använda Alligos multikanalkoncept där e-handeln skräd- darsys utifrån kundens behov och kombineras med andra kanaler. Exempelvis kan information överföras mellan Alligos och kundens affärssys- tem, och Alligos webbshopar kan samverka med kundens inköpssystem. På plats-service Via på plats-service erbjuder Alligo kunderna varuförsörjning direkt på plats i deras egen verksamhet, vilket sparar värdefull tid och ger ökad kontroll över förbrukningen. Samlingsnam- net för smarta lösningar på plats hos kund är Smart Service. Försäljning Alligo möter kunderna utifrån deras behov och förutsättningar med försäljningskanaler som kompletterar och stödjer varandra. Oavsett vilka kanaler kunderna väljer så ska det alltid vara enkelt att göra affärer med Alligo. FÖRSÄLJNING PER KANAL 2025 20% Fristående bolag 34% Direkt- försäljning inkl. webb & på plats-service 46% Butik En kund får hjälp i Tools butiken i Sandnes, Norge. Utesäljare för Swedol i Karlskrona. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 32 ===== ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 30 Samordnad organisation Alligos logistikfunktion hanterar hela den integrerade verksamhetens logistikflöden. Funktionen är organiserad på nordisk nivå med en ledning som styr och planerar logistiken i samtliga länder. Under den nordiska ledningen finns operativa organisationer i Sverige, Norge och Finland som ansvarar för en effektiv drift av logistiken på respektive geografisk marknad. Sedan sammanslagningen av Swedol och Tools våren 2020 har ett omfattande integra- tionsarbete genomförts. Ett antal separata logistikorganisationer har integrerats till en enhetlig nordisk organisation och 20 olika lager- och logistikenheter samt regionlager har konsoliderats till fyra. Effektivt centrallager i Örebro Alligos logistikcenter i Örebro är ett nav i den nordiska logistikorganisationen och förser inte bara butiker i Sverige med varor, utan hanterar också stora delar av varuflödet till lokala logistik- enheter och butiker i Norge och Finland. Centra- liseringen av logistiken på nordisk nivå ger ökad koordineringsförmåga, effektivitet och inköps- kraft. Samtidigt säkerställer de lokala enheterna tillgänglighet på varje geografisk marknad och kortare ledtider ut mot slutkunderna. Logistikcentret i Örebro har en hög automati- seringsgrad och inkluderar det automatiserade robotlagret Autostore. Anläggningen har uppgra- derats löpande och har automatiserad utrust- ning som effektiviserar in- och utflödet. Auto- matiseringen ger både operationell effektivitet och bättre arbetsmiljö. I det automatiserade flödet slipper plockarna utföra många av de tidskrävande och fysiskt ansträngande moment som annars behövs. Systemet inkluderar också ett automatiskt minilager där godset kan lagras fram tills att hela ordern är färdigplockad. Ständiga förbättringar Effektiv och pålitlig logistik är en central del av Alligos affärsmodell och avgörande för koncer- nens konkurrenskraft då logistiken försörjer alla försäljningskanaler med varor, direkt ut till kun- derna eller via butiksnätet. Logistikfunktionen arbetar för att kontinuerligt effektivisera Alligos lagerhantering och varuflöde. Detta görs genom ett ständigt förbättringsarbete och strategisk kapacitetsplanering. En viktig förbättring under året var harmo- nisering av transportadministrationssystemet i alla tre länder, vilket förbättrar effektivitet, datakvalitet, kontroll och kundservice. Ett annat viktigt förbättringsområde var vidareutveck- ling av mervärdestjänster som stärker Alligos konkurrenskraft genom ökad differentiering och kundnytta. Kapacitetsplaneringen sker med en flerårig tidshorisont för att säkerställa långsiktig tillgång till rätt kapacitet. I Sverige är Örebro Logistik Alligos logistikfunktion förser butiker och kunder över hela Norden med varorna de behöver för att fungera. För att vara en oslagbar leverantör krävs en hög tillgänglighet och pålitliga leveranser på samtliga marknader. Logistikcenter Tammerfors 1 500 kvm Kotka 3 000 kvm Örebro 28 000 kvm Vestby 16 000 kvm Butiker med lagerverksamhet Alligos nya logistikcenter i Vestby, Norge har en total yta om cirka 16 000 kvadratmeter, vilket säkrar tillräcklig kapacitet och framtida expansionsmöjligheter Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 33 ===== utvecklat med god kapacitet och framtida expansionsmöjligheter undersöks löpande utifrån olika scenarier. I Norge har flytten till Vestby säkerställt både befintlig kapacitet och framtida expansionsmöjligheter. I Finland pågår fortfarande översyn av logistikverksamheten för att säkerställa tillräcklig kapacitet i förhållande till pågående förändringar, framtida tillväxt och effektivisering av verksamheten. Fokus på ökad effektivitet i Vestby Logistiken i Norge påverkades av störningar och längre ledtider till följd av flytt och samordning av logistikverksamheten. De tre tidigare logistik enh eterna i Skedsmokorset, Rosenholm och Stavanger samordnades i en ny gemen- sam organisation i nybyggda lokaler i Vestby Logistik p ark söder om Oslo under 2024. Det nya logistikcentret i Vestby säkrar tillräcklig kapacitet i Norge och ger framtida expansionsmöjligheter. Det är en viktig investe- ring som på sikt också minskar kostnader och kapitalbindning, stärker förhandlingskraften och förbättrar servicen till kunderna genom samlade leveranser. Under den första delen av 2025 genomfördes ett affärssystembyte i hela Tools i Norge som utöver de tidigare kvarvarande utmaningarna i verksamheten förlängde stabiliseringsperioden för att nå rätt leveranskvalitet och leverera till kunderna i rätt tid. Utöver flera interna projekt i Vestby var även ett viktigt område att stärka ledarskapet i orga- nisationen. Bland annat inrättades en ny lokal logistikledning ledd av en logistikdirektör och två driftschefer. Ytterligare en viktig förbättring är att varumottagningen och transithanteringen har byggts upp med samma effektiva lösning som i Örebro. Problemen åtgärdades löpande under året och läget i Vestby stabiliserades under hösten. Det gjorde det möjligt att under senare delen av året driva ett framåtriktat arbete för att logistiken i Norge ska nå målen för leveranskvalitet och effektivitet under 2026. ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 31 Förädling vid Alligos logistikcenter i Vestby, Norge. Förädling vid Alligos centrallager i Örebro. MERVÄRDESTJÄNSTER Utöver det vanliga logistikflödet erbjuder Alligos logistikfunktion även förädling och andra mervärdestjänster. Vidare- utveckling av mervärdestjänster var ett viktigt förbättringsområde under 2025. Exempel på mervärdestjänster: • T ryck och brodyr på artiklar • S ömnadstjänster såsom lagning och anpassning • Kittning • Digitala certifikat • Kundspecifika lager • A npassad märkning av artiklar • A npassning av exempelvis förpack - ningslösningar och följesedlar • L everans i kundens egen förpackning Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 34 ===== ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 32 Alligos mål är att vara en av branschens ledare inom hållbar utveckling och hållbarhetsfrågorna vägs in i alla beslut från ledningsnivå till leve- rantörsval, produktutveckling och kunddialog. Tydliga fokusområden Vårt hållbarhetsarbete bygger på en dubbel väsentlighetsanalys som tydliggör både hur Alligos verksamhet påverkar miljö och samhälle och hur hållbarhetsfrågor i sin tur påverkar bola- gets affär, riskbild och finansiella utveckling. Alligos hållbarhetsarbete baseras på fem fokusområden inom miljö, samhälle och styrning som täcker tio väsentliga frågor. Fokusområ- dena kopplas till tre av FN:s globala mål vilket ger en tydlig riktning för Alligos prioriteringar. >> Läs mer på sidan 67. Kundstyrd hållbar utveckling Kundernas förväntningar är en stark drivkraft i utvecklingen. Vid större upphandlingar ställs allt tydligare krav på bland annat miljö, kvalitet och arbetsmiljö, affärsetik, spårbarhet, klimat- data samt ansvarsfulla leverantörsled. Godkän- nandet av Alligos klimatmål av Science Based Targets initiative är ytterligare ett strategiskt viktigt steg för att möta förväntansbilden. Sammantaget skapar detta incitament för innovation och stärker förmågan att erbjuda lösningar och produkter som möter framtida behov. Förflyttning i värdekedjan Alligo arbetar systematiskt för att stärka ansvarstagandet i leverantörsledet genom riskbedömningar, revisioner och tät uppföljning. Genom medlemskap i amfori BSCI och tydlig kravställning driver Alligo förbättringar. Arbetet omfattar hela värdekedjan och är en central del av ansvaret gentemot kunder, leverantörer och samhället. Sortimentsutvecklingen är en viktig del av strategin. Egna varumärken ger möjlighet att sätta högre krav på kvalitet, funktion och materialval samt öka andelen produkter med lägre miljöpåverkan. Strategiska samarbeten och certifieringar Samarbeten och certifieringar är viktiga delar av hållbarhetsarbetet. Som deltagare i FN:s Global Compact stödjer Alligo grundläggande principer för mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljö och antikorruption. Större delen av Alligos integrerade verksam- het är kvalitets- och miljöcertifierade enligt ISO 9001 och ISO 14001. Inom kemikalieområdet samarbetar Alligo genom nätverk som TEKO, Normpack och Kemikaliegruppen vilket stärker förmågan att möta kommande regelverk. Alligos egna kläder är certifierade enligt OEKO-TEX ® STANDARD 100, vilket innebär att de uppfyller strikta kemikaliekrav och är testade för att vara fria från skadliga ämnen. I dag är nästan 500 modeller från Alligos egna varumärken certifierade. Ett hållbarhetsarbete i ständig utveckling Alligo har i snart tre decennier bedrivit ett målmedvetet hållbarhetsarbete som skapar förändring i värdekedjan. Genom att ligga i framkant fortsätter Alligo driva utvecklingen i branschen och inspirera andra. Hållbarhet Hållbarhet är en integrerad del av Alligos strategi och ett centralt verktyg för att möta kundernas ökande krav, stärka konkurrenskraften och skapa långsiktigt värde. 2003 • T ools AB kvalitets- och miljöcertifieras. • Grolls miljöcertifieras. 1998 Grolls kvalitets- certifieras. 2008 Grolls blir medlem i amfori BSCI. 2010 Björnkläders första plagg OEKO-TEX ® certifieras. 2012 • T ools AS kvalitets- certifieras. • S wedol blir medlem i FN Global Compact. 2015 Tools AS miljöcertifieras. 2016 Tools AB och Tools AS certifie- ras i arbetsmiljö enligt ISO 45001. 2017 • S wedol publicerar hållbarhetsredo- visning enligt GRI. • B jörnkläder tillver - kar första hant- verksbyxan med dope- dye-t eknik. MÅL, MEDLEMSKAP OCH CERTIFIERINGAR FN:s globala mål FEB 2026 Member of amfori, the leading global business association for open and sustainable trade. For more information visit www.amfori.org Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 35 ===== ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 33 Miljö Minskad miljö- och klimatpåverkan SCOPE 1 & 2 – EGEN VERKSAMHET • Minska absoluta växthusgas- utsläpp med 42 procent till 2030. • Minska elanvändningen i egna lokaler med 10,6 procent till 2028. • Ersätta tjänstebilar med el- eller hybridfordon. • Använda mer fossilfri energi och energieffektivisering i egna lokaler. • Totala andelen växtgasutsläpp minskade med 32 procent, jmf med basår 2023 (27). SCOPE 3 – TILLVERKNING I VÄRDEKEDJAN • 72 procent av Alligos leverantörer ska ha vetenskapligt baserade mål 2029. • Påverka leverantörer att sätta vetenskapligt baserade klimatmål. • Säkerställa att leverantörs- standarden efterlevs. • 23 procent (20) av leverantörerna har vetenskapligt baserade mål. Samhälle Engagerade och kompetenta medarbetare • Jämställdhet – minst 30 procent kvinnor i chefsposition. • Sjukfrånvaro – mindre än 5 procent. • Engagemang – Pulsindex på 75 till 2029. • Ha en kvinna och en man som slut- kandidater i varje rekryteringsprocess. • Systematiskt arbetsmiljöarbete för att minska olyckor och sjukfrånvaron. • Pulsindex ökade till 70 (69). Ansvarsfulla leverantörsrelationer • 95 procent ska uppfylla Alligos leverantörsstandard för mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, kemikalier, miljö och etik. • Löpande riskbedömningar, själv- utvärderingar, fabriksbesök och tredje- partsrevisioner via amfori BSCI. • 54 genomförda tredjeparts- revisioner och inga nolltolererade avvikelser. Kundnöjdhet och produktsäkerhet • Nöjd Kund Index (NKI) mer än 75. • Genom egna varumärken säkerställs kvalitet, kemikaliekrav och produktutveckling. • Eget testlabb hanterar tester, intyg och dokumentation. • Inga allvarliga produkt- eller säkerhetsincidenter. Styrning Ansvarsfullt företagande • Nolltolerans mot mutor och korruption. • Inga väsentliga cyberincidenter per år. • Regelbundna medarbetarutbildningar om affärsetik och antikorruption. • Koncerngemensamt informations- säkerhetsprogram stärker efterlevnad, riskhantering och cybermotståndskraft. • 75 procent av medarbetarna har genomfört antikorruptions- utbildningen. 2018 Swedols centrala funktioner och logistikverksamhet miljö- och kvalitets- certifieras. 2021 • A lligos integrerade verksamhet i Sverige och Norge cerfifieras för kvalitet, miljö och arbetsmiljö. • A lligo går med i initiativet Chemsec PFAS-movement. 2023 • N ytt OEKO -T EX ®- certifikat för produkter med mer än 20 procent återvunnet material som omfattar 80 modeller från Alligos egna varumärken. 2024 • Alligo hållbarhets länkar sina lån. • Alligo förbereder sin första ESRS-inspirerade hållbarhetsrapport. • Alligo skickar in sina klimat- mål till Science Based Targets initiative (SBTi). 2025 • A lligo lanserar tvätt- tjänsten ReCare. • F inlands centrala funktioner och logistik miljö- och kvalitetscertifieras. • A lligos klimatmål godkänns av SBTi. FRAMSTEG 2025 AKTIVITETER MÅL/ NYCKELTAL FOKUS- OMRÅDE FRAMSTEG 2025 AKTIVITETER MÅL/ NYCKELTAL FOKUS- OMRÅDE FRAMSTEG 2025 AKTIVITETER MÅL/ NYCKELTAL FOKUS- OMRÅDE Målområden och aktiviteter Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 36 ===== Vägen mot nettonollmålet börjar med leverantörsvalet C irka 93 procent av klimatpåverkan i Alligos värdekedja uppstår vid tillverkning av produkter. För att nå Alligos mål om nettonollutsläpp till 2050 krävs ett systematiskt arbete med leverantörer och transportörer. Genom tydliga krav, uppföljning och partnerskap driver Alligo förändring i hela värdekedjan. Leverantörsstandarden driver hållbara affärer Alligos Leverantörsstandard omfattar avtal och en accepterad uppförandekod för leverantörer (Leverantörskod), inklusive kemikalierestrik- tionslistor. Dessutom krävs att leverantören genomför en självutvärdering kopplat till kraven i Alligos Leverantörskod. Syftet är att säkerställa att våra leverantörer inom standardsortimentet följer högt ställda krav på sociala och miljömäs- siga aspekter. Alligos inköps- och sortiments- chef Fredrik Klein utvecklar hur arbetet med leverantörs s tandarden fungerar i praktiken. – Alla nya leverantörer måste uppfylla kraven i vår leverantörsstandard. Den är ett skall-krav i vårt avtal och kan inte förhandlas bort. Ett av Alligos strategiska hållbarhetsmål är att 95 procent av leverantörerna inom standardsor- timentet ska ha uppfyllt leverantörsstandarden. Under 2025 har avtalsmallar uppdaterats, dialogen med leverantörer intensifierats och fabriksbesök genomförts för att följa upp sociala och miljömässiga krav. Aktiviteter som resulterat i en förbättring i utfallet: 83 procent jämfört med 77 procent 2024. Vetenskapliga klimatmål stärker samarbetet Majoriteten av Alligos klimatpåverkan sker vid tillverkningen av produkter som koncernen säljer och därför är ett av klimatmålen att 72 procent av leverantörerna ska ha vetenskapligt baserade klimatmål senast 2029. – Det är ett hygienkrav för att bli leverantör till oss. Vi har lagt in kravet i nya avtalsmallar och informerat leverantörerna om varför det är viktigt. För oss handlar det om att skapa trygg- het för kunden och säkerställa att vi alla jobbar mot samma mål, förklarar Fredrik. Ökad hållbarhetskunskap globalt Leverantörernas hållbarhetskunskap har ökat markant de senaste fem åren. Geografi spelar mindre roll och kunskapsnivån hos större asiatiska leverantörer ligger idag i nivå med europeiska. Alligos partners inom egna varumärken för arbetskläder och skydd är ofta långt fram, medan mindre bolag och leverantörer inom verktygskategorin har svårare att avsätta resurser och behöver stärka sin kompetens. Kunddrivna fossilfria transporter Transporter står för en liten del av Alligos klimat- utsläpp, mindre än en procent, men är ett viktigt kunddrivet förbättringsområde. Externa aktörer transporterar produkter, främst med fartyg och lastbil, till Alligos logistikcenter och vidare med lastbil till butiker eller direkt till kund. Under 2025 har andelen fossilfria transporter ökat genom samarbeten med transportörer som använder HVO, biogas och eldrivna fordon. Pontus Glasberg, logistikchef på Alligo, beskriver utvecklingen. – Det är idag enklare att välja fossilfria trans- porter än tidigare, även om kostnaderna är högre och infrastrukturen ännu inte är fullt utvecklad. Kunder efterfrågar i allt större utsträckning klimatsmarta fraktalternativ och vi erbjuder olika lösningar beroende på land och region. I FOKUS 2026 • F ortsätta arbetet med att öka andelen leverantörer med vetenskapligt baserade klimatmål. • S äkerställa att leverantörsstandarden är implementerad och följs genom risk- baserad uppföljning av leverantörer och fler fabriksbesök. • T illsammans med våra transport - leverantörer minska klimatpåverkan genom samlastning, fasta leverans d agar och hög fyllnadsgrad. >> Alla nya leverantörer måste uppfylla kraven i vår leverantörsstandard. Den är ett skall-krav i vårt avtal och kan inte förhandlas bort. << ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 34 Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 37 ===== Offentliga upphandlingar driver utvecklingen K under inom offentlig sektor utgör sju pro- cent av Alligos försäljning. Dessa affärer sker uteslutande genom offentliga upp- handlingar, där hållbarhetskraven har utvecklats snabbt. För Alligo är detta en möjlighet att driva hållbarhetsutvecklingen framåt och samtidigt stärka konkurrenskraften. Uppföljning i fokus Tidigare handlade hållbarhetskriterierna mest om att kunna visa certifikat och sågs mer som en formalitet. Enligt Urban Åkerman, chef anbud offentlig kund på Alligo är hållbarhetskraven idag en avgörande faktor för att vinna affärer och bygga långsiktiga kundrelationer. – Offentliga kunder ligger ofta i framkant och ställer krav som ibland är flera år före nationella mål. Det gör att vi som partner också måste ligga steget före och säkerställa att vi kan leverera på kraven. Det blir allt vanligare att större offentliga kunder löpande under avtalstiden följer upp att leverantören arbetar enligt de uppsatta kriterierna. Detta är en utveckling som gynnar seriösa leverantörer och skapar en kvalitets- stämpel, säger Nadja Pilpilidou, hållbarhets- strateg på Alligo. – Vi ser att hållbarhet har gått från att vara en rapporteringsfråga till att bli affärskritisk. Våra säljare behöver förstå och kunna förklara hållbarhetsfrågorna, det är en viktig del i säljpitchen och i den löpande kunddialogen. Tydligare krav i värdekedjan De mest efterfrågade kraven handlar om ansvarsfull leverantörskedja, social hållbarhet samt miljö- och kvalitetscertifieringar som ISO 9001 och ISO 14001. Alligos hållbarhets- specialist Mikaela Johansson lyfter fram att på textilsidan är kriterierna särskilt omfattande med märkningar som OEKO-TEX ®, Made in Green, GOTS och Ecolabel samt krav på vattenrening i produktionen. – Vi har arbetat länge med OEKO-TEX ® och revisioner ute hos leverantörer för att säkra både innehåll i produkter och de sociala kraven. Det är en viktig del av att kvalitetssäkra våra plagg och möta de högt ställda kraven från kunder inom offentlig sektor. Klimatdata per pro- dukt efterfrågas allt mer och Alligo har påbörjat arbetet för att möta kundernas behov. Internt samarbete stärker konkurrenskraften En förutsättning för att möta kundernas krav är ett nära och strukturerat internt samarbete mellan avdelningarna Hållbarhet, Sortiment & Inköp och Försäljning. Under 2025 har Alligo eta- blerat ett hållbarhets- och försäljningsråd som fungerar som en plattform för dialog och kun- skapsutbyte. Här fångas kundtrender upp tidigt och säljorganisationen får stöd i att översätta komplexa hållbarhetskrav till affärsargument. Bättre interna verktyg, ordlistor och utbildningar är några av de aktiviteter som genomförts under året för att göra hållbarhets- frågorna mer tillgängliga för säljorganisationen. En satsning som Urban menar stärker Alligos konkurrenskraft. – Samarbetet har också inneburit att vi kunnat prioritera rätt insatser, exempelvis utveckling av cirkulära lösningar som återvinning av arbetskläder. VIKTIGA HÅLLBARHETSINITIATIV 2025 • L anserat tjänsten ReCare som bland annat minskar miljöpåverkan och ökar cirkuläriteten. • E tablerat ett internt hållbarhets- och försäljningsråd som förenklar för säljorganisationen. • U tvecklat e-learnings om kemikalier för medarbetare som jobbar i butik och i Sortiment & Inköp. >> Offentliga kunder ligger ofta i framkant och ställer krav som ibland är flera år före nationella mål. Det gör att vi som partner också måste ligga steget före och säkerställa att vi kan leverera på kraven. << Urban Åkerman, chef anbud offentlig kund ALLIGO AB | ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 35 Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 38 ===== Stärker framtidens ledarskap A tt bygga starka ledare är en strategisk prioritet för Alligo och stöttar visionen att vara oslagbar som arbetsgivare. Med värderingarna engagemang, samarbete och kompetens som grund lanserades 2025 ett gemensamt nordiskt ledarskapsprogram som stärker kulturen, utvecklar medarbetare och driver affären framåt. Ett engagerande ledarskap Utbildningen löper över cirka sex månader och består av olika moduler samt av personlighets- test, workshops och praktiska uppgifter. Målet är att med utgångspunkt i Alligos värdegrund skapa förutsättningar för ett ledarskap som engagerar och utvecklar både människor och affären, förklarar Weronica Borgeström Prytz, HR Business Partner Nordiska funktioner. – Vi hoppas att deltagarna förstår att ledarskap handlar lika mycket om att lyssna som att leda. Utvecklar kompetens och nätverk Syftet med programmet är att skapa förståelse för vad det innebär att vara chef inom Alligo och vilka krav som ställs utifrån bolagets kultur, värderingar och förväntningar. Deltagarna får personliga perspektiv på sina styrkor och utvecklingsområden. Innehållet fokuserar på hur deltagarna skapar engagemang, tydlighet, öppenhet och delaktighet samt hur de kan använda verktyg som pulsmätningar och målsamtal för att motivera och följa upp. Unni Stene, HR-chef Norge, beskriver upplägget. – Vi vill att deltagarna ska förstå sig själva bättre och utveckla sitt ledarskap utifrån sina styrkor. Ett av de mest uppskattade inslagen är de interaktiva övningarna som ger direkt koppling till vardagen. För många chefer innebär programmet också ett nytt sätt att se på sin roll. Alexander Løn- berg, säljchef Stor-Oslo, Tools Norge beskriver vad utbildningen betytt för honom. – Att bidra till en miljö där medarbetare känner sig sedda, trygga och har utrymme att växa är en av de mest givande insikterna jag tar med mig från utbildningen och något som ger ökad energi och stolthet i min ledarroll. Stärker jämställdhet och talang Ledarskapsprogrammet är en central del av Alligos arbete med att utveckla nästa genera- tion ledare. Det skapar strukturerade möjligheter för talanger att växa vilket bidrar till att bredda ledarbasen i hela organisationen. Weronica ser också en tydlig koppling mellan ledarskapssatsningen och Alligos hållbarhets- mål inom jämställdhet. – Genom att erbjuda strukturerad ledar- utveckling skapar vi förutsättningar för fler kvinnor att ta steget som ledare. Christina Inderdal, säljchef Oslofjord-regio- nen, Tools Norge förklarar hur hennes ledarskap utvecklats i vardagen. – Jag har fått möjlighet att bygga ett team som stöttar varandra, stärker varandras presta- tioner och står enat när det verkligen gäller. Det skapar stolthet att se hur vi utvecklas, levererar resultat tillsammans och lyfter varandra i både framgång och utmaningar. ALLIGOS LEDARSKAPSPODD – LÄRANDE I VARDAGEN • S venskt pilotprojekt lanserat internt 2025 som komplement till digitala utbildningar. • F okuserar på reflektioner, erfarenheter och praktiska tips. • L ättillgängligt format för chefer – att lyssna i bilen, på lagret eller mellan möten. >> Jag har fått möjlighet att bygga ett team som stöttar varandra, stärker varandras prestationer och står enat när det verkligen gäller. << >> Att bidra till en miljö där medarbetare känner sig sedda, trygga och har utrymme att växa är en av de mest givande insikterna jag tar med mig från utbildningen. << ALLIGO AB | ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 36 Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt ===== SIDA 39 ===== Förvaltningsberättelse 37ORG. NR. 559072-1352 A LLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 Innehåll Finansiell översikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Risker och riskhantering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Bolagsstyrningsrapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Styrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Ledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Hållbarhetsrapport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 ===== SIDA 40 ===== ALLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 O RG. NR. 559072-1352 38 I förvaltningsberättelsen ingår utöver denna finansiella översikt även en beskrivning av risker och riskhantering, koncernens bolagsstyr- ningsrapport samt koncernens hållbarhetsrapport som upprättats i enlighet med European Sustainability Reporting Standards (ESRS), vilket inkluderar nuvarande krav enligt årsredovisningslagen. Efterföljande resultat- och balansräkningar, rapporter över totalresultat, rapporter över förändringar av eget kapital, kassaflödesanalyser och noter utgör en inte- grerad del av årsredovisningen och är granskade av bolagets revisorer. Allmänt om verksamheten Alligo är en ledande aktör inom arbetskläder, personligt skydd, verktyg och förnödenheter i Norden. Försäljning sker genom konceptvarumärkena Swedol i Sverige och Tools i Norge och Finland samt fristående varumär- ken via butiker, ute- och innesälj, digital försäljning och på plats-service. Koncernen har omkring 2 500 anställda och omsätter cirka 9,5 miljarder SEK per år. Alligo AB (publ) är noterat på Nasdaq Stockholm. Koncernens utveckling Nettoomsättning Nettoomsättningen ökade med 2,3 procent till 9 551 MSEK (9 333). Genomförda förvärv påverkade nettoomsättningen positivt och kompen - serar för negativ organisk tillväxt i Sverige och Norge, två handelsdagar färre samt negativa valutaeffekter. Den organiska tillväxten uppgick till -2,2 procent. Under perioden skedde en återhämtning i tillverknings- industrin i Finland. I Sverige har försäljningen i butikskanalen stabi- liserats. Direktförsäljningen var svagare, bland annat som en följd av lägre projekt or der till försvarsindustrin, men utvecklades starkare under det fjärde kvartalet. I Norge hade olja och gas en bra försäljningsutveckling fram till det tredje kvartalet medan övriga kundsegment utvecklades svagare. Den förvärvade tillväxten uppgick till 7,0 procent och är främst hänförlig till förvärv i Sverige och Finland. Finansiell översikt Styrelsen och verkställande direktören för Alligo AB (publ), organisationsnummer 559072–1352, får härmed avge års- och hållbarhetsredovisning och koncernredovisning för räkenskapsåret 1 januari–31 december 2025. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Finansiell översikt | Risker och riskhantering | Bolagsstyrningsrapport | Hållbarhetsrapport ===== SIDA 41 ===== ORG. NR. 559072-1352 A LLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 39 Andelen egna varumärken var i linje med föregående år trots att fristående bolag står för en högre andel av försäljningen. Inom den integrerade Swedol- och Toolsverksamheten har andelen egna varumärken ökat i samtliga länder jämfört med föregående år. Valutaomräkningseffekter påverkade nettoomsättningen negativt med 156 MSEK, drivet av utveck- lingen i NOK, men även i EUR. NETTOOMSÄTTNING PER GEOGRAFISKT SEGMENT 2025 56% (55) Sverige 18% (17) Finland 26% (28) Norge FÖRSÄLJNING PER KANAL 2025 46% (48) Butik 20% (13) Fristående bolag 34% (39) Direktförsäljning inkl. webb och på plats-service EGNA VARUMÄRKEN 2025 Resultat Rörelseresultatet uppgick till 471 MSEK (505). Justerad EBITA (rörelse- resultat exklusive jämförelsestörande poster och avskrivningar på immateriella tillgångar som uppkommit vid förvärv) uppgick till 615 MSEK (601), motsvarande en justerad EBITA-marginal om 6,4 procent (6,4). Resultatförbättringen var hänförlig till resultat från genomförda förvärv, en förbättrad bruttomarginal och kostnadsanpassningar. Effekten motverkas av två handelsdagar färre, svagare efterfrågan i Sverige och Norge samt marginalpress i Norge och Finland. Förvärven har bidragit med 81 MSEK i resultat i perioden. Under det första kvartalet initierades ytterligare kostnadsneddragningar om drygt 100 MSEK som har fått effekt från halvårsskiftet. Projektet med att åtgärda den otillfredsställande lönsamhetsnivån i den finska Toolsverksamheten fortsatte och under det fjärde kvartalet utsågs en ny landschef för Finland. Projektet innefattar, vid sidan av ett tydligare ledarskap, även en översyn av butiksnätet och lönsamheten på större industrikunder samt en anpassning av strukturen då två större kundrelationer kommer att avslutas. Bruttomarginalen uppgick till 41,1 procent (40,7). Den högre brutto- marginalen förklaras av marginalförstärkning i Sverige som delvis är en positiv mixeffekt relaterat till lägre andel försäljning till större industri- kunder, men även en följd av förbättrad sälj-och sortimentsstyrning samt till viss del lägre kostnader för inköp i USD. Marginalpress i Norge och Finland samt en hög andel förvärv där bruttomarginalen är lägre motverkar effekten. JUSTERAD EBITA PER GEOGRAFISKT SEGMENT 2025 75% (76) Sverige 8% (7) Finland 17% (17) Norge Rörelseresultatet belastades med jämförelsestörande poster om -70 MSEK (-33) avseende kostnader för nedlagda och samordnade butiker, omstrukturering av den finska verksamheten, övriga organisa- tionsförändringar, kundförlust på Northvolt samt förvärvskostnader. Den effektiva skattesatsen uppgick till 24,1 procent (22,3). Resultatet efter finansiella poster uppgick till 355 MSEK (359) och resultatet efter skatt till 269 MSEK (279), vilket motsvarar ett resultat per aktie om 5,21 SEK (5,47) för perioden. 22% (22) Verktyg & förnöd en heter18% (18) Egna varumärken Varav 82% (82) Externa varumärken 78% (78) Arbetskläder & personligt skydd Andel av omsättning samt fördelning per produktkategori Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Finansiell översikt | Risker och riskhantering | Bolagsstyrningsrapport | Hållbarhetsrapport ===== SIDA 42 ===== ALLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 O RG. NR. 559072-1352 40 Utveckling per geografiskt segment Alligo är verksamt på tre nordiska huvudmarknader i Sverige, Norge och Finland som omsätter totalt cirka 59 MDSEK per år inom Alligos produktkategorier. Fokus i marknaderna ligger på företagskunder inom åtta definierade branschsegment. /Sverige NYCKELTAL 2025 Nettoomsättning, MSEK 5 613 Justerad EBITA, MSEK 471 Justerad EBITA-marginal, % 8,4 Andel egna varumärken, % 22,0 ANTAL BUTIKER Swedol 75 Fristående 64 – Produktmedia 19 – Svets 7 – Batteri 27 – Övriga 11 Totalt 139 Marknadsutveckling Marknaden som helhet var fortsatt svag under 2025 och särskilt bland små och medelstora företag som varit fortsatt återhållsamma. Även större industrikunder har minskat sina investeringar som en följd av den globala osäkerheten. Byggsektorn var svag, samtidigt som ökade satsningar inom offentlig sektor såsom försvar och infrastruktur bidrar med viss stabilitet. Konkurrensen har intensifierats och lågprisaktörer har expanderat inom småkundssegmentet. Nettoomsättning Nettoomsättningen i Sverige ökade med 5,5 procent och uppgick till 5 613 MSEK (5 318). Den organiska tillväxten var negativ, men motverka- des av förvärvad tillväxt om 8,8 procent samt högre internförsäljning till Norge för att avlasta centrallagret i Vestby. Den svagare efterfrågan fort- satte in i 2025 och den organiska tillväxten uppgick till -4,4 procent och är relaterad till alla kundsegment. Det är framför allt direktförsäljningen som utvecklats svagare som en följd av konkursen av Northvolt och stora projektorder till försvarsindustrin i fjol fram till det fjärde kvartalet. Försäljningstappet relaterat till små och medelstora företag är lägre. FÖRSÄLJNING PER KANAL SVERIGE 2025 53% (56) Butik 26% (18) Fristående bolag 21% (26) Direktförsäljning inkl. webb och på plats-service Antalet butiker vid periodens slut uppgick till 139 (107). Ökningen förklaras huvudsakligen av förvärvet av Svenska Batterilagret AB. Andelen egna varumärken uppgick till 22,0 procent (22,0) i perioden trots att fristående bolag står för en högre andel av försäljningen. Resultat Justerad EBITA för perioden uppgick till 471 MSEK (463) och justerad EBITA-marginal till 8,4 procent (8,7). Resultatförbättringen var en följd av genomförda förvärv, marginalförstärkning drivet av en mer gynnsam kundmix och till viss del lägre kostnader för inköp i USD samt genomförda kostnadsanpassningar. Effekten motverkades av två handelsdagar färre och lägre volymer. Förvärven har bidragit med 55 MSEK i resultat i perioden. Rörelseresultatet har belastats med jämförelsestörande poster om netto -54 MSEK (-14) avseende kostnader för nedlagda och samordnade butiker, kundförlust på Northvolt, kostnader för övriga organisations- förändringar samt förvärvskostnader. Fokusområden Arbete pågår med att öka försäljningsaktiviteten i hela verksamheten och stärka marginalerna i industrisegmentet med förbättrad sälj- och sortimentsstyrning. Daniel Bik tillträdde som ny landschef för Sverige i januari 2026. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Finansiell översikt | Risker och riskhantering | Bolagsstyrningsrapport | Hållbarhetsrapport ===== SIDA 43 ===== ORG. NR. 559072-1352 A LLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 41 /Norge NYCKELTAL 2025 Nettoomsättning, MSEK 2 541 Justerad EBITA, MSEK 108 Justerad EBITA-marginal, % 4,3 Andel egna varumärken, % 16,8 ANTAL BUTIKER Tools 56 Fristående 5 – Produktmedia 2 – Svets - – Batteri - – Övriga 3 Totalt 61 Marknadsutveckling Marknadsutvecklingen 2025 lyftes av den goda utvecklingen inom olja och gas, medan övriga branschsegment utvecklades svagare och speciellt bygg och anläggning. Ökade satsningar inom offentlig sektor såsom försvar och infrastruktur bidrar med viss stabilitet. Konkurrensen har intensifierats genom fortsatt konsolidering bland större aktörer och expansion från både branschspecialister och lågprisaktörer. Nettoomsättning Nettoomsättningen i Norge minskade med -4,8 procent och uppgick till 2 541 MSEK (2 670). Utvecklingen i NOK har påverkat försäljningen med -3,8 procent. Den organiska tillväxten var negativ och uppgick till -1,5 procent och var positivt påverkad av utvecklingen inom olje- och gasindustrin, medan övriga kundsegment utvecklades svagare. Förvärvad tillväxt uppgick till 1,2 procent. Antalet butiker vid periodens slut uppgick till 61 (58). Ökningen förklaras av förvärvet av Respond Profilering & Firmagaver AS. Andelen egna varumärken uppgick till 16,8 procent (15,9) i perioden. FÖRSÄLJNING PER KANAL NORGE 2025 50% (48) Butik3% (2) Fristående bolag 47% (50) Direktförsäljning inkl. webb och på plats-service Resultat Justerad EBITA för perioden uppgick till 108 MSEK (104) och justerad EBITA-marginal till 4,3 procent (3,9). Resultatförbättringen var en följd av genomförda förvärv och kostnadsanpassningar. Effekten motverkades av två handelsdagar färre, lägre volymer och lägre bruttomarginal. Den lägre bruttomarginalen var en följd av en mer ogynnsam kundmix och tillväxt inom kundsegment med lägre lönsamhet samt prispress. Förvärven har bidragit med 3 MSEK i resultat i perioden. Rörelseresultatet har belastats med jämförelsestörande poster om -2 MSEK (-14) avseende kostnader för organisationsförändringar. Fokusområden Arbete pågår med att öka försäljningsaktiviteten och etablera en mer gynnsam kundmix i form av högre andel små och medelstora kunder samt att stärka sälj- och sortimentsstyrningen för att förbättra marginalerna. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Finansiell översikt | Risker och riskhantering | Bolagsstyrningsrapport | Hållbarhetsrapport ===== SIDA 44 ===== ALLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 O RG. NR. 559072-1352 42 /Finland NYCKELTAL 2025 Nettoomsättning, MSEK 1 841 Justerad EBITA, MSEK 47 Justerad EBITA-marginal, % 2,6 Andel egna varumärken, % 9,9 ANTAL BUTIKER Tools 31 Fristående 8 – Produktmedia - – Svets 2 – Batteri - – Övriga 6 Totalt 39 Marknadsutveckling Efterfrågan på marknaden återhämtade sig under 2025 bland större industrikunder, men var fortsatt svag i övriga branschsegment och speciellt inom bygg och anläggning. Ökade satsningar inom offentlig sektor såsom försvar bidrar med viss stabilitet. Konkurrensen har inten- sifierats genom fortsatt konsolidering bland större aktörer och expansion från både branschspecialister och lågprisaktörer. Alligos marknadsposition i Finland är svagare jämfört med Sverige och Norge. Med en relativt hög andel stora industrikunder finns en stor potential i att öka tillväxten bland små och medelstora företag. Nettoomsättning Nettoomsättningen i Finland ökade med 9,7 procent och uppgick till 1 841 MSEK (1 678). Under perioden fortsatte återhämtningen av försälj- ningen kopplat till större industrikunder och den organiska tillväxten uppgick till 3,2 procent. Den förvärvade tillväxten uppgick till 10,6 procent. Utvecklingen i EUR har påverkat försäljningen med -3,3 procent. Antalet butiker vid periodens slut uppgick till 39 (45). Minskningen är ett led i att åtgärda den otillfredsställande lönsamhetsnivån. Andelen egna varumärken uppgick till 9,9 procent (10,6) i perioden. Minskningen förklaras av genomförda förvärv och att försäljningstillväx- ten kommer från större industrikunder som köper fasta sortiment. FÖRSÄLJNING PER KANAL FINLAND 2025 22% (23) Butik 25% (20) Fristående bolag 53% (57) Direktförsäljning inkl. webb och på plats-service Resultat Justerad EBITA för perioden uppgick till 47 MSEK (40) och justerad EBITA-marginal till 2,6 procent (2,4). Resultatförbättringen förklaras av genomförda förvärv som har bidragit med 23 MSEK i resultat i perioden. Rörelseresultatet har belastats med jämförelsestörande poster om -6 MSEK (-5) avseende kostnader för organisationsförändringar och hyreskontrakt för lokaler. Fokusområden Arbete pågår med att åtgärda den otillfredsställande lönsamhetsnivån i den finska Toolsverksamheten. Det innefattar vid sidan av ett tydligare ledarskap även en översyn av butiksnätet och lönsamheten på större industrikunder samt en anpassning av strukturen då två större kund- relationer kommer att avslutas. Håkan Wanselius tillträdde som ny landschef för Finland i januari 2026. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Finansiell översikt | Risker och riskhantering | Bolagsstyrningsrapport | Hållbarhetsrapport ===== SIDA 45 ===== ORG. NR. 559072-1352 A LLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 43 Övrig utveckling Moderbolaget Vid periodens utgång bestod koncernen av moderbolaget Alligo AB och totalt 41 svenska, norska och finska dotterbolag. Moderbolagets verksamhet omfattar koncernövergripande ledning inklusive funktion för juridik och Investor Relations. Intäkter utgörs av management fee från koncernbolag för koncernövergripande tjänster och kostnader som moderbolaget har tillhandahållit. Moderbolagets nettoomsättning för perioden uppgick till 23 MSEK (23) och resultatet efter finansiella poster till -33 MSEK (-20). Balansomslut- ningen uppgick till 5 155 MSEK (4 802) och soliditeten var 33 procent (35) av de totala tillgångarna. Antalet anställda i moderbolaget uppgick vid periodens utgång till 2 personer (2). Bolagsförvärv Under 2025 slutförde Alligo fyra bolagsförvärv. Svenska Batterilagret AB Den 18 december 2024 tecknade Alligo avtal om förvärv av samtliga aktier i Svenska Batterilagret AB. Batterilagret är en ledande specialist inom batterier och batteritillbehör i Sverige och har 27 butiker fördelade över hela landet samt online. Bolaget omsätter cirka 275 MSEK och har omkring 90 anställda. Tillträdet skedde den 5 februari 2025. Galaxi Företagsreklam AB Den 1 juli tecknade Alligo genom dotterbolaget Topline AB avtal om förvärv av samtliga aktier i Galaxi Företagsreklam Aktiebolag. Bolaget är inriktat på produktmedia och är verksamt i Göteborgsområdet. Galaxi omsätter cirka 13 MSEK och har tre anställda. Tillträdet skedde i samband med förvärvet. Broderiet i Kungsbacka AB Den 14 juli tecknade Alligo genom dotterbolaget Kents Textiltryck i Halmstad AB avtal om förvärv av samtliga aktier i Broderiet i Kungs- backa Aktiebolag. Bolaget är inriktat på produktmedia och är verksamt i Göteborgsområdet. Bolaget omsätter cirka 14 MSEK och har fem anställda. Tillträdet skedde den 1 augusti. Respond Profilering & Firmagaver AS Den 3 november förvärvade Alligo 70 procent av aktierna i Respond Profilering & Firmagaver AS. Bolaget som är inriktat på produktmedia är baserat i Stavanger i Norge, men har även verksamhet i Årnes och Hau- gesund. Det delägda dotterbolaget PGP AS har verksamhet i Sogndal. De båda bolagen omsätter tillsammans cirka 81 MNOK och har 17 anställda. Tillträdet skedde i samband med förvärvet. Förvärv efter periodens utgång Inga nya avtal har tecknats om förvärv efter periodens utgång. Lönsamhet Koncernens lönsamhet mätt som avkastning på eget kapital uppgick till 7 procent för den senaste tolvmånadersperioden och motsvarande 7 procent avkastning på sysselsatt kapital. Kassaflöde och finansiell ställning Kassaflödet från den löpande verksamheten före rörelsekapitalföränd- ringar för perioden uppgick till 923 MSEK (827). Under perioden ökade varulagret med 4 MSEK, jämfört med en minskning om 6 MSEK i fjol. Lageruppbyggnaden är hänförlig till den fortsatta satsningen på egna varumärken. Genomsnittligt lagervärde uppgick till 2 563 MSEK (2 392) och lageromsättningshastigheten uppgick till 3,7 (3,9). Rörelsefordring- arna ökade med 55 MSEK och rörelseskulderna minskade med 66 MSEK. Kassaflödet från den löpande verksamheten uppgick således till 798 MSEK (952). Periodens kassaflöde har även påverkats av nettoinvesteringar i anläggningstillgångar med 103 MSEK (111) samt förvärv av dotterbolag inklusive utbetalda tilläggsköpeskillingar med 296 MSEK (425). Investe- ringar i anläggningstillgångar är i huvudsak relaterade till utveckling av e-handelslösningar, tjänstekoncept, affärssystembyte i Norge, utökat sprinklersystem i centrallagret i Örebro och butiksanpassningar. Koncernens finansiella nettolåneskuld uppgick vid räkenskapsårets utgång till 3 143 MSEK jämfört med 2 903 MSEK vid räkenskapsårets ingång. Koncernens operativa nettolåneskuld uppgick vid räkenskaps- årets utgång till 1 774 MSEK jämfört med 1 634 MSEK vid räkenskapsårets ingång. Operativ nettoskuld i relation till justerad EBITDA (exkl. IFRS 16) uppgick till 2,5 vid räkenskapsårets utgång jämfört med 2,4 vid räken- skapsårets ingång. Finansiella intäkter och kostnader uppgick till -116 MSEK (-146) för perioden, varav nettokostnad för bankfinansiering uppgick till -85 MSEK (-94), valutakurseffekter och övrigt till 17 MSEK (-8) och räntekostnader kopplade till nyttjanderättstillgångar uppgick till -48 MSEK (-44). Tillgängliga likvida medel inklusive beviljad kredit som ej utnyttjats, uppgick sammanlagt till 1 336 MSEK jämfört med 1 490 vid räkenskaps- årets ingång. Den totala kreditfaciliteten uppgick vid räkenskapsårets utgång till 2 600 MSEK, exklusive två separata checkräkningskrediter om 400 MSEK respektive 10 MEUR. Kreditfaciliteten löper till 2027. Räntan är kopplad till STIBOR och ett påslag kopplat till förhållandet mellan operativ nettoskuld och justerad EBITDA, exklusive IFRS 16. Lånen är hållbarhets- länkade och kopplade till koncernens hållbarhetsmål avseende ansvars- fulla leverantörsrelationer, jämställdhet samt klimatpåverkan. Efter periodens utgång i februari 2026 refinansierades verksamheten och kreditfaciliteten hos Handelsbanken utökades med 500 MSEK till totalt 3 100 MSEK. Den nya faciliteten löper till februari 2029, med möjlig- het till två förlängningar om ett år vardera. Förfallostruktur och räntebindningstid för räntebärande skulder framgår av not 23 Finansiella risker och riskhantering. Soliditeten vid periodens utgång uppgick till 39 procent (38). Eget kapital per aktie uppgick till 74,89 SEK vid periodens utgång, att jämföra med 74,28 SEK vid räkenskapsårets ingång. Medarbetare Vid periodens utgång uppgick antalet anställda i koncernen till 2 495 jämfört med 2 522 vid årets ingång. Minskningen av antalet anställda är en effekt av genomförda besparingsprogram. Effekten motverkas av genomförda bolagsförvärv. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Finansiell översikt | Risker och riskhantering | Bolagsstyrningsrapport | Hållbarhetsrapport ===== SIDA 46 ===== ALLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 O RG. NR. 559072-1352 44 Forskning och utveckling Alligo bedriver ingen forskning och utveckling, men i syfte att befästa och utveckla koncernens position som en ledande aktör inom arbetskläder, personligt skydd, verktyg och förnödenheter i Norden satsas framför allt resurser på fortsatt utveckling av olika koncept och tjänstelösningar för kunder och samarbetspartners samt vidareutveckling av koncernens egna produktvarumärken. Genomförda aktiviteter under 2025 inkluderar bland annat fortsatt utveckling av olika tjänstekoncept och kundlösningar som på plats-service (Smart Service), en helhetslösning för arbetskläder (ReCare) och fortsatt fokus på digitalisering av transaktionshantering och informationsutbyte – såväl externt mot kund som internt, utveckling av logistik- och e-handelslösningar för slutkunder samt utbildningar av slutanvändare. Finansiella och affärsmässiga risker Det är för koncernen viktigt att en effektiv och systematisk riskbedöm- ning sker av finansiella såväl som av affärsmässiga risker. Koncernens finanspolicy anger riktlinjer och mål för hantering av finansiella risker och reglerar ansvarsfördelningen mellan Alligo AB:s styrelse, verkställande direktör och koncernens CFO samt dotterbolagsstyrelser, verkställande direktörer och ekonomichefer. All valutahantering och kreditgivning till kunder hanteras inom ramen för fastställd policy. En utförlig beskrivning av finansiella och affärsmässiga risker samt koncernens hantering av dessa beskrivs på sidorna 47–50 i förvaltningsberättelsen samt i not 23 Finansiella risker och riskhantering. Riktlinjer för bestämmande av ersättnings- och andra anställnings- villkor för ledande befattningshavare Styrelsen för Alligo AB (”bolaget”) föreslår årsstämman den 20 maj 2026 att riktlinjerna för bestämmande av ersättnings- och andra anställnings- villkor för ledande befattningshavare lämnas oförändrade till så som de beslutades på årsstämman den 11 maj 2022. Riktlinjerna ska tillämpas på ersättningar som avtalas efter årsstäm- man 2026 samt på ändringar i redan avtalade ersättningar som görs därefter. Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som beslutas av bolags- stämman. Beträffande anställningsförhållanden som lyder under andra regler än svenska får, såvitt avser pensionsförmåner och andra förmåner, vederbörliga anpassningar ske för att följa tvingande sådana regler eller fast lokal praxis, varvid dessa riktlinjers övergripande ändamål så långt som möjligt ska tillgodoses. Vad som stadgas om bolaget gäller också i förekommande fall för koncernen. Riktlinjernas främjande av bolagets affärsstrategi, långsiktiga intressen och hållbarhet En framgångsrik implementering av bolagets affärsstrategi och tillvara- tagandet av bolagets långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhet, förutsätter att bolaget kan rekrytera och behålla kvalificerade medarbe- tare. För detta krävs att bolaget kan erbjuda konkurrenskraftig totaler- sättning, vilket dessa riktlinjer möjliggör. Total ersättningen ska vara marknadsmässig och konkurrenskraftig samt stå i relation till ansvar och befogenheter. Formerna för ersättning med mera Ersättning ska vara marknadsmässig och bestå av följande komponenter: fast lön, eventuell rörlig lön enligt separat överenskommelse, pension och övriga förmåner. Bolagsstämman kan därutöver – och oberoende av dessa riktlinjer – besluta om exempelvis aktie och aktiekursrelaterade ersättningar. Fast lön Den fasta lönen ska bestå av fast kontant lön och ska omprövas årligen. Den fasta lönen ska vara konkurrenskraftig och återspegla de krav som ställs på befattningen avseende kompetens, ansvar, komplexitet och på vilket sätt den bidrar till att uppnå affärsmålen. Den fasta lönen ska också återspegla den prestation som befattningshavaren nått och således vara individuell och differentierad. Rörlig lön Utöver fast lön kan verkställande direktören och övriga ledande befatt- ningshavare från tid till annan, enligt separat överenskommelse, erhålla rörlig lön vid uppfyllande av beslutade kriterier. Eventuell rörlig lön ska kunna bestå av årlig kontant lön, och får som högst motsvara 50 procent av den fasta årliga lönen. För att undvika osunt risktagande ska det finnas en grundläggande balans mellan fast och rörlig lön. Den fasta lönen ska stå för en tillräckligt stor del av den ledande befattningshavarens totala ersättning för att det ska vara möjligt att sätta ner den rörliga delen till noll. Den rörliga lönen Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Finansiell översikt | Risker och riskhantering | Bolagsstyrningsrapport | Hållbarhetsrapport ===== SIDA 47 ===== ORG. NR. 559072-1352 A LLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 45 ska vara kopplad till ett eller flera förutbestämda och mätbara kriterier som fastställs av styrelsen och som kan vara finansiella, såsom kon- cernens och/eller det egna ansvarsområdets resultattillväxt, lönsamhet och kassaflöde, eller icke-finansiella, såsom kundnöjdhet, kvalitet, miljö, arbetsmiljö och säkerhet. Genom att målen kopplar de ledande befatt- ningshavarnas ersättning till bolagets resultat främjar de genomförandet av bolagets affärsstrategi, långsiktiga värdeskapande och konkurrens- kraft. Villkoren och beräkningsgrunderna för rörlig lön ska fastställas för varje verksamhetsår. Uppfyllelse av kriterier för utbetalning av rörlig lön ska kunna mätas under en period om ett verksamhetsår. Rörlig lön regleras året efter intjänandet. När mätperioden för uppfyllelse av kriterier för utbetalning av rörlig lön avslutats ska det bedömas i vilken utsträckning kriterierna har uppfyllts. Styrelsen ansvarar för bedömningen såvitt avser rörlig kontantersätt- ning till verkställande direktören. Såvitt avser rörlig kontantersättning till övriga ledande befattningshavare ansvarar ersättningsutskottet för bedömningen. Såvitt avser finansiella mål ska bedömningen baseras på den av bolaget senast offentliggjorda finansiella informationen. Villkor för rörlig lön ska utformas så att styrelsen, om exceptionella ekonomiska förhållanden råder, har möjlighet att begränsa eller underlåta utbetalning av rörlig lön om en sådan åtgärd bedöms som rimlig. Vid utformningen av rörliga ersättningar till bolagsledningen ska styrelsen överväga att införa förbehåll som: (i) v illkorar utbetalning av viss del av sådan ersättning av att de presta - tioner på vilka intjänandet grundats visar sig vara hållbara över tid, och (ii) g er bolaget möjlighet att återkräva sådana ersättningar som utbetalats på grundval av uppgifter som senare visat sig vara uppenbart felaktiga. Ytterligare rörlig kontantersättning kan utgå vid extraordinära omständig- heter, förutsatt att sådana extraordinära arrangemang är tidsbegränsade och endast görs på individnivå antingen i syfte att rekrytera eller behålla befattningshavare, eller som ersättning för extraordinära arbetsinsatser utöver personens ordinarie arbetsuppgifter. Sådan ersättning får inte överstiga ett belopp motsvarande 20 procent av den fasta årliga lönen samt ej utges mer än en gång per år och per individ. Beslut om sådan ersättning ska fattas av styrelsen på förslag av ersättningsutskottet. Pension Verkställande direktören och övriga ledande befattningshavare omfattas av premiebestämd pension, varvid pensionens storlek beror på utfallet av tecknade pensionsförsäkringar. Premierna för avgiftsbestämd pension ska inte överstiga 40 procent av den fasta årliga lönen. Övriga förmåner Övriga förmåner, som bland annat kan omfatta tjänstebil, reseförmån, extra sjuk- och vårdförsäkring samt företagshälsovård, ska vara mark- nadsmässiga och endast utgöra en begränsad del av den sammanlagda ersättningen. Premier och andra kostnader i anledning av sådana förmå- ner får sammanlagt uppgå till högst tio procent av den fasta årliga lönen. Villkor vid uppsägning Samtliga ledande befattningshavare har att iaktta en uppsägningstid om maximalt sex månader vid egen uppsägning. Vid uppsägning från bolagets sida ska en uppsägningstid om maximalt 12 månader gälla. Vid uppsägning från bolagets sida kan ledande befattningshavare bli berättigade till, utöver lön och övriga anställningsförmåner under uppsägningstiden, ett avgångsvederlag motsvarande högst 12 månaders fast lön. Avgångsvederlaget avräknas inte mot andra inkomster. Inget avgångsvederlag ska utgå vid egen uppsägning. Utöver avgångsvederlag kan ersättning för eventuellt åtagande om konkurrensbegränsning utgå. Sådan ersättning ska kompensera för eventuellt inkomstbortfall och ska endast utgå i den utsträckning som den tidigare befattningshavaren sak- nar rätt till avgångsvederlag. Ersättningen ska baseras på den fasta lönen vid tidpunkten för uppsägningen och uppgå till högst 60 procent av den fasta lönen vid tidpunkten för uppsägningen, om inte annat följer av tving- ande kollektivavtalsbestämmelser, och utgå under den tid som åtagandet om konkurrensbegränsning gäller, vilket ska vara högst 12 månader efter anställningens upphörande. Lön och anställningsvillkor för anställda Vid beredningen av styrelsens förslag till dessa ersättningsriktlinjer har lön och anställningsvillkor för bolagets anställda beaktats genom att uppgifter om anställdas totalersättning, ersättningens komponenter samt ersättningens ökning och ökningstakter över tid har utgjort en del av ersättningsutskottets och styrelsens beslutsunderlag vid utvärderingen av skäligheten av riktlinjerna och de begränsningar som följer av dessa. Berednings- och beslutsprocess Styrelsen har inrättat ett ersättningsutskott. I utskottets uppgifter ingår bland annat att bereda principer för ersättning till ledande befattnings- havare och styrelsens beslut om förslag till riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare. Styrelsen ska upprätta förslag till nya riktlinjer åtminstone vart fjärde år och lägga fram förslaget för beslut vid årsstämman. Riktlinjerna ska gälla till dess att nya riktlinjer antagits av bolagsstämman. Ersättningsutskottet ska även följa och utvärdera pro- gram för rörliga ersättningar till ledande befattningshavare, tillämpningen av riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare samt gällande ersättningsstrukturer och ersättningsnivåer i bolaget. Ersättning till verkställande direktören ska beslutas av styrelsen efter beredning och rekommendation av ersättningsutskottet, inom ramen för fastställda ersättningsprinciper. Ersättning till övriga ledande befattningshavare ska beslutas av ersättningsutskottet inom ramen för fastställda ersättnings- principer och efter avstämning med verkställande direktören. Vid styrel- sens eller ersättningsutskottets behandling av och beslut i ersättningsre- laterade frågor närvarar inte verkställande direktören eller övriga ledande befattningshavare, i den mån de berörs av frågorna. Aktierelaterade incitamentsprogram som beslutas av bolagsstämma Styrelsen ska årligen utvärdera behovet av aktierelaterade incitaments- program och vid behov framlägga beslutsförslag till årsstämman. Beslut om eventuella aktie- och aktiekursrelaterade incitamentsprogram riktade till ledande befattningshavare ska fattas av bolagsstämman och bidra till långsiktig värdetillväxt. Ledande befattningshavare ska kunna erbjudas ett motsvarande incitament som det som skulle ha utgått under ett aktie- eller aktiekursrelaterat incitamentsprogram, om sådant program skulle visa sig praktiskt ogenomförbart i någon ledande befattningshavares skattemässiga hemvist, eller till följd av att sådant deltagande enligt Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Finansiell översikt | Risker och riskhantering | Bolagsstyrningsrapport | Hållbarhetsrapport ===== SIDA 48 ===== ALLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 O RG. NR. 559072-1352 46 bolagets bedömning inte kan ske till rimliga administrativa kostnader eller ekonomiska insatser. Vid fråga om aktiebaserad ersättning ska uppgifter om förvärvande perioder och i förekommande fall uppgifter om skyldig- heten att behålla aktier efter viss tid efter förvärv framgå. Kostnaden och investeringen för bolaget samt incitamentet och det ekonomiska utfallet för sådan ledande befattningshavare ska under sådana förhållanden i allt väsentligt motsvara det aktie- eller aktiekursrelaterade incitaments- programmet. Frångående av riktlinjerna Styrelsen får besluta att tillfälligt delvis frångå riktlinjerna, om det i ett enskilt fall finns särskilda skäl för det och att avsteg är nödvändigt för att tillgodose bolagets långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhet, eller för att säkerställa bolagets ekonomiska bärkraft. Som angivits i avsnittet om berednings- och beslutsprocess ingår det i ersättningsutskottets uppgifter att bereda styrelsens beslut i ersättningsfrågor, vilket innefattar beslut om avsteg från riktlinjerna. Om styrelsen beslutar om avsteg från riktlinjerna ska det redovisas vid nästkommande årsstämma. Framtida utveckling Alligos finansiella mål fokuserar på lönsam tillväxt, finansiell stabilitet och utdelning. Målen är satta utifrån Alligos förutsättningar under en strategi- period på medellång sikt. I tillägg har fem hållbarhetsmål fastställts. De tar utgångspunkt i Alligos vision och väsentliga hållbarhetsfrågor och syftar till att Alligo ska vara ledande inom hållbar utveckling i branschen. Koncernens målsättning är att den genomsnittliga organiska tillväxten ska uppgå till mer än fem procent per år över en konjunkturcykel och att tillväxt ska ske genom förvärv därutöver. Vidare är målsättningen att den justerade EBITA-marginalen ska uppgå till mer än tio procent. Det omfattande integrationsarbete som genomförts sedan samman- slagningen av Swedol och Tools har lagt grunden för ett stabilt bolag med handlingsutrymme att möta förändringar i omvärlden och hantera marknadsläget på ett bra sätt. Skalbarheten i Alligos affärsmodell gör att det finns möjligheter att hålla en god kostnadskontroll men också att snabbt svara på och tillvarata en förbättrad konjunkturutveckling i framtiden. Vidare är förvärv av välskötta och lönsamma bolag fortsatt ett viktigt verktyg för att driva utveckling och tillväxt i Alligo. Förvärven kan integreras i Swedol och Tools men kan också komma att drivas fristående för att värna om en specialistposition. Utdelning 2025 Styrelsen föreslår årsstämman den 20 maj 2026 en utdelning om 2,20 SEK (2,00) per aktie, motsvarande 42 procent (36) av resultatet per aktie för räkenskapsåret. Styrelsen har gjort en bedömning av bolagets och koncernens ekonomiska ställning samt bolagets och koncernens möjligheter att på kort och lång sikt infria sina åtaganden. Med beaktande av de återköpta aktierna av serie B motsvarar den föreslagna utdelningen totalt 110 MSEK (100). Utdelningsförslaget innebär att koncernens soliditet per den 31 december 2025, allt annat lika, skulle minska med cirka en procentenhet. Bolagets och koncernens soliditet bedöms även efter den föreslagna vinstutdelningen och under rådande marknadsförutsättningar motsvara de krav som ställs för den verksamhet som koncernen bedriver. Styrel- sens bedömning är att den föreslagna utdelningen är väl avvägd med hänsyn till de krav som verksamhetens art, omfattning och risker ställer på storleken av bolagets och koncernens eget kapital och dess likviditet. Förslaget till utdelning är även i linje med bolagets utdelningspolicy som anger att 30–50 procent av resultatet per aktie ska delas ut över en konjunkturcykel. Förslag till vinstdisposition Styrelsens och verkställande direktörens förslag till vinstdisposition framgår av sidan 135. Händelser efter räkenskapsårets utgång • S tyrelsen har beslutat att utse bolagets CFO, Irene Wisenborn Bellan - der, till vice verkställande direktör. Irene kvarstår samtidigt i sin roll som CFO. • U nder februari 2026 refinansierades verksamheten och kreditfaci - liteten hos Handelsbanken utökades med 500 MSEK till totalt 3 100 MSEK. Den nya faciliteten löper till februari 2029, med möjlighet till två förlängningar om ett år vardera. • A lligo tilldelades platinum av EcoVadis, en av världens ledande plattfor - mar för hållbarhetsutvärdering av företag. Utmärkelsen placerar Alligo inom topp 1 procent av alla utvärderade företag. • S tyrelsen utsåg Samuel Alteborg till ny VD och koncernchef för Alligo med tillträde senast mitten på augusti 2026. Samuel Alteborg kommer närmast från tjänsten som VD för Cramo, ett ledande uthyrningsföretag av maskiner och utrustning till såväl byggbolag som industrikunder, en verksamhet som har många likheter med Alligos marknad och affär. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Finansiell översikt | Risker och riskhantering | Bolagsstyrningsrapport | Hållbarhetsrapport ===== SIDA 49 ===== ORG. NR. 559072-1352 A LLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 47 A rbetet med att identifiera och bedöma de mest väsentliga riskerna är integrerat i Alligos strategiska och operativa planering på alla verksamhetsnivåer i organisationen. Process- och riskägare inom olika verksamhetsdelar identifierar och bedömer befintliga och nya potentiella risker i samverkan med koncernledningen som genomför den övergripande analysen av risker och möjligheter för hela verksam- heten. Den dubbla väsentlighetsanalysen som genomförs inom ramen för hållbarhetsrapporteringen kompletterar detta arbete. Riskhanteringspro- cessen utvecklas kontinuerligt och åtgärder vidtas i syfte att förebygga och minimera risker inom samtliga huvudsakliga riskområden. Alligos verksamhet ger upphov till strategiska, operativa och finansiella risker samt möjligheter. Riskhanteringen syftar till att förebygga och motverka riskerna på ett värdeskapande sätt. Strategiska risker l A Marknadsutveckling/Konjunktur SANNOLIKHET: 5 KONSEKVENS: 4 Makroekonomiska faktorer som BNP-utveckling, inflation och räntor påverkar Alligos förutsättningar för lönsam tillväxt. Alligos kunder utgörs till största delen av industri-, bygg- och serviceföretag i Sverige, Norge och Finland, samt av offentlig sektor i Sverige och Norge. Industri- och byggkonjunkturen i Norden påverkar därför koncernens utveckling, framför allt avseende förändringar i antal anställda, produktivitet och investeringsvilja. En mix av företagskunder av olika storlekar inom åtta branschsegment har en balanserande effekt och bidrar till diversifiering och riskspridning. Även den geografiska spridningen har en diversifierande effekt. Efterfrågan i respektive land påverkas bland annat av investeringar i infrastrukturprogram, Risker och riskhantering KONSEKVENS Obetydlig Låg Medel Mycket högHög Obetydlig Låg Medel Mycket högHög SANNOLIKHET 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2024 A E F B H O C I D J Q R L M G N S K P Riskmatris STRATEGISKA RISKER l A Marknadsutveckling/ Konjunktur l B Konkurrenssituation l C Hållbarhet l D Ökad digitalisering l E Klimatrelaterade risker l F Löneinflation i tillverkande länder OPERATIONELLA RISKER l G Risker i försäljning och i bruttomarginal l H Produktrisker l I IT-risker l J Risker i varuflödet l K Risker i organisationen l L Kredit-och motpartsrisker l M Förvärvs-och integrationsrisker l N Affärsetiska risker inklusive ansvar i leverantörskedjan FINANSIELLA RISKER l O Råvarupriser l P Valutakursförändringar l Q Ränteförändringar l R Finansieringsrisk l S Nedskrivning av immateriella tillgångar Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Finansiell översikt | Risker och riskhantering | Bolagsstyrningsrapport | Hållbarhetsrapport ===== SIDA 50 ===== ALLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 O RG. NR. 559072-1352 48 såsom utbyggnad och underhåll av bil- och järnvägar, samt olika satsningar inom offentligt finansierad verksamhet, exempelvis Försvarsmakten. BNP-utvecklingen var fortsatt svag under helåret 2025 och avmattning av efterfrågan fortsatte. Under året minskade inflationen (KPI) ytterligare och Riksbanken genomförde fler räntesänkningar, vilket bidrog till att avmatt - ningen av efterfrågan stabiliserades mot slutet av året. Den globala osäkerheten ökade till följd av det fortsatta kriget i Ukraina, krig i Mellanöstern, nya konflikthärdar och en tilltagande geopolitisk fragmentering. Detta har förstärkt riskerna för protektionism, handelshinder och regionala handelskonflikter. Samtidigt påverkar geopolitiska spänningar energimarknader och internationella försörjningskedjor, vilket skapar svår - bedömda effekter på fraktmarknader, råvarupriser, inflation och konjunktur - utveckling. De senaste åren har visat att det krävs noggrann planering och en god organisatorisk beredskap för att kunna hantera en osäker och snabbt skiftande omvärld. l B Konkurrenssituation SANNOLIKHET: 4 KONSEKVENS: 4 I takt med den strukturförändring och konsolidering som pågår i branschen förändras även konkurrenssituationen för Alligo. Många kunder strävar efter att begränsa antalet leverantörer för att öka kontrollen i värdekedjan, foku - sera på ett värdeskapande erbjudande och uppnå kostnadsfördelar. Konkurrensen inom återförsäljarleden har ökat som en följd av nya, ofta e-handelsbaserade, återförsäljare samt vissa internationella aktörers intåg på den svenska marknaden de senaste åren, framför allt inom byggmate - rial- och privatmarknaden. Den svaga konjunkturen har dessutom lett till en tydligt ökad efterfrågan på lågprisalternativ. Detta innebär en växande konkurrens från utpräglade lågpriskedjor, men skapar samtidigt möjligheter för aktörer som kan anpassa sina erbjudanden och kombinera prisvärda produkter med hög kvalitet och service. Alligo arbetar ständigt för att utveckla och förstärka sin konkurrenskraft, till exempel vad gäller erbjudande, inköpsvillkor, kvalitet och prissättning. Alligo deltar också i den pågående konsolideringen i branschen genom att förvärva bolag som passar in i den befintliga verksamheten i Sverige, Norge och Finland. En svag konjunktur medför möjligheter för Alligo att öka sina mark - nadsandelar om konkurrenterna försvagas, men innebär också en risk för intensifierad konkurrens inom vissa branschsegment eller kundgrupper om fler konkurrenter samtidigt söker sig dit. l C Hållbarhet SANNOLIKHET: 3 KONSEKVENS: 2 Kunder, investerare, leverantörer, medarbetare och samhället i stort ställer fortsatt höga krav vad gäller hållbarhet, drivna av ökad medvetenhet och skärpt lagstiftning samt en ökad förståelse för frågornas koppling till affären. Alligo påverkas direkt av regleringar avseende exempelvis produktinforma - tion, kemikalier och hållbarhetsrapportering samt indirekt då kunder, som i sin tur omfattas av dessa regleringar, ställer ökade krav på sina leverantörer. Om Alligo inte möter dessa krav minst lika bra som konkurrenterna kan det leda till affärsrisker såsom förlorade kunder. Brott mot regleringar kan leda till regulatoriska påföljder. För att hantera dessa risker är hållbarhet en integrerad del av Alligos strategi, verksamhetsplanering och riskhantering. Alligos största miljö- och klimatpåverkan uppstår i värdekedjan. Genom kravställning och uppföljning via Sustainability Due Diligence-processen arbetar Alligo för att minska påverkan. Alligo strävar också efter att minska miljö- och klimatpåverkan genom utveckling av produkter och tjänster, till exempel ökad andel återvun - net material i våra egna varor inom kläder och tjänsten ReCare som stödjer en effektiv resursanvändning genom hela livscykeln för arbetskläder. l D Ökad digitalisering SANNOLIKHET: 4 KONSEKVENS: 3 Digitalisering blir allt viktigare för att möta kundernas förväntningar och för att kunna driva den egna verksamheten effektivt. Om Alligo inte nyttjar nya tillgängliga teknologier och arbetssätt och lyckas möta de behov som finns hos kunder och samarbetspartners, idag och i framtiden, så finns det en risk för minskad konkurrenskraft. Den snabba utvecklingen inom artificiell intelligens medför nya potentiella risker, men också möjligheter för bolag som har förmåga och kompetens att följa utvecklingen och omsätta den till praktisk nytta. Detta kräver kontinuerliga investeringar i effektiva transaktions- och integrationsplattformar, system för hantering av en stor mängd produktin - formation, attraktiva och användarvänliga e-handelslösningar samt relevant kompetens både inom verksamheten och i form av externa samarbeten. Alligo har genomfört flera viktiga projekt för att stärka de digitala försäljningskanalerna som gör att kunderna kan interagera med en modern e-handelsplattform. Parallellt har de digitala lösningarna i den interna verksamheten, tex vad gäller Business Intelligence-stöd, utvecklats för ökad effektivitet, kvalitet och bättre beslutsstöd. För att säkerställa fortsatt konkurrenskraft krävs att denna utveckling fortsätter i takt med den snabba teknologiska förändringen, i såväl försäljningskanalerna som i den interna verksamheten. l E Klimatrelaterade risker SANNOLIKHET: 4 KONSEKVENS: 2 Alligo arbetar för att minska klimatavtrycket inom den egna verksamheten och i hela värdekedjan samt för att hantera de konsekvenser som klimatför - ändringarna kan leda till. Koncernens klimatmål är i linje med Parisavtalets ambition att begränsa den globala uppvärmningen till 1,5 °C och är verifierat av Science Based Targets initiative (SBTi). Koncernens affärsmodell och strategi har hög motståndskraft mot klimatförändringar. Alligos breda utbud av egna och externa varumärken samt en diversifierad leverantörsbas i Norden, Europa och Asien bidrar till att minimera påverkan av produktions- och leveransstörningar orsakade av klimatförändringar. Därtill bidrar logistikcenter i varje land samt ett butiksnät spritt över Sverige, Norge och Finland till en begränsad exponering mot fysiska lokala klimatförändringar såsom översvämningar. l F Löneinflation i tillverkande länder SANNOLIKHET: 2 KONSEKVENS: 2 Alligo påverkas av förändringar i lönenivåerna i de länder där koncernens pro- dukter tillverkas. Effekten varierar mellan olika produkter beroende på hur stor andel av tillverkningsprocessen som är arbetskraftsintensiv. Koncernen har under lång tid varit verksam i Asien och har därigenom byggt upp betydande kompetens, strukturer och operativ beredskap för att anpassa produktions- upplägg och flytta tillverkning vid behov. Strategiska risker forts. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Finansiell översikt | Risker och riskhantering | Bolagsstyrningsrapport | Hållbarhetsrapport ===== SIDA 51 ===== ORG. NR. 559072-1352 A LLIGO AB | Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 49 Operationella risker l G Risker i försäljning och i bruttomarginal SANNOLIKHET: 4 KONSEKVENS: 3 Det finns en risk att produkterna i sortimentet inte matchar efterfrågan eller att sälj- och sortimentsstyrningen inte får fullt genomslag i organisationen med minskad försäljning och lägre marginaler som följd. Alligo säljer till företagskunder som ofta har rabatter och kundunika prislistor, vilka kan vara styrda under en avtalsperiod med begränsade möjligheter för att höja dem. Alligo arbetar med tydliga ramverk för att styra säljarnas prissättning till sina kunder, men om dessa inte följs kan det leda till försämrade marginaler. Det finns även en risk att förändringar i inköpspri - ser eller andra kostnader inte omedelbart och fullständigt kan föras vidare till kunderna, vilket kan påverka marginalerna på kortare eller längre sikt. De senaste åren har inköpspriserna ökat och efterfrågan på marknaden mattats av, vilket har ökat risken för påverkan på bruttomarginalen. Samtidigt har efterfrågan på lågprisalternativ ökat vilket riskerar att sätta ytterligare press på bruttomarginalen. Riskerna i försäljningen diversifieras delvis med en bred kundbas bestå - ende av företag i olika storlekar, branschsegment och på olika geografiska marknader. En bred produktportfölj och en betydande andel egna varumärken stärker också erbjudandet och möjliggör goda marginaler. Konjunkturen de senaste åren har dock varit ovanligt svag, vilket påverkat de flesta kundgrup - per och branschsegment på de olika geografiska marknaderna. l H Produktrisker SANNOLIKHET: 2 KONSEKVENS: 3 Förmågan att möta intressenternas förväntningar på kvalitet och transpa - rens samt efterlevnad av lagar och krav relaterat till sortimentet är avgö - rande för kundernas förtroende. Alligo arbetar med både egna och externa varumärken. Koncernens produkter måste motsvara kundernas förväntningar och, i tillämpliga fall, regulatoriska krav på funktion, kvalitet, säkerhet, information, pris samt miljö- och klimatpåverkan. Alligo arbetar kontinuerligt för att optimera erbjudandet för kunden med hänsyn till kvalitet, pris, miljö och klimat. Koncernen tillämpar försiktighets - principen vid utformning av produkter och genomför produktester av egna varumärken för att säkerställa högt ställda krav avseende funktion, kvalitet, säkerhet och kemikalieinnehåll. Omfattande produktutveckling och ett löpande sortimentsarbete ser till att koncernen har ett sortiment som ger hög produktkvalitet, produktsäkerhet och kundnöjdhet. l I IT-risker SANNOLIKHET: 4 KONSEKVENS: 4 Alligos verksamhet är starkt beroende av tillgång till IT-baserade verktyg och system. Dessa system är sårbara för olika typer av störningar, såsom dator - virus, cyberattacker, strömavbrott, bränder och andra oförutsedda händelser. Om kritiska IT-system drabbas kan det leda till förseningar i leveranser, minskad kundnöjdhet och ekonomiska förluster. Den ökande digitaliseringen och snabba teknologiska utvecklingen, inklusive framväxten av artificiell intelligens, har gjort cyberhoten mer komplexa. Hotaktörer utvecklar ständigt nya angreppsmetoder, vilket innebär att riskbilden förändras snabbt. Därför är informationssäkerhet en central del av Alligos riskhantering. Utöver tekniska skyddsåtgärder arbetar Alligo med kontinuerlig övervakning, regelbundna säkerhetsuppdateringar, utbildning av medarbetare och robusta processer för incidenthantering. Under första kvartalet 2025 genomfördes bytet till ett koncerngemensamt IT- och affärssystem i Norge utan större störningar. Detta byte var mindre komplext än det tidigare systembytet i Tools i Sverige, där även logistiken samordnades. Sammantaget har Alligo genomfört ett omfattande förändringsarbete som omfattar både systembyten och utveckling av en mer robust IT-infrastruktur. Förbättrad backup, ökad redundans och förstärkta säkerhetslösningar har minskat sårbarheten för störningar i kritiska system. Alligo står därmed bättre rustat mot framtida cyberhot, även om hotbilden fortsätter att utveck - las och kräver kontinuerlig anpassning och proaktiva åtgärder. l J Risker i varuflödet SANNOLIKHET: 3 KONSEKVENS: 4 Alligo är beroende av att varuflödet fungerar på ett pålitligt och kostnads - effektivt sätt. Varuflödesprocessen startar redan i inköpsplaneringen och brister i inköpsfunktionen kan skapa störningar i varuflödet redan innan logistikfunktionen kan distribuera varorna. En stor andel varor från Asien ställer höga krav på en strukturerad inköpsprocess och en väl balanserad leverantörsbas. Inköpsarbetet planeras noggrant och följs upp systematiskt för att minska risken för eventuella störningar. Koncernen har tre större logistikcenter: ett i Sverige, ett i Norge och ett i Finland. En brand, problem med IT-system eller annan teknik som används i logistikcentren, eller någon annan form av betydande störning i dessa enheter skulle kunna innebära problem med att leverera produkter till kunderna även om verksamheten skulle kunna fortsätta i butikerna genom att produkterna levereras direkt från leverantörerna. För att möta ökade krav på varuflöde och lagerkapacitet effektiviseras logistikfunktionen löpande, bland annat genom en ökad automatiseringsgrad där logistikcentret i Örebro har högst nivå. Med logistiken samlad till färre men större enheter ökar kraven på brand- sä k erhet. I Örebro byggdes sprinklersystemet i Autostore ut och ytterligare åtgärder för ökad brandsäkerhet genomfördes under 2025. Flytten av tre tidigare logistikverksamheter i Norge ihop till en helt ny ledde till en del störningar och längre ledtider under 2024, men åtgärdades under 2025. Fokus i Norge under 2026 ligger på att öka den nya organisationens effektivi t etsnivå. Kortsiktigt kvarstår risker för att logistikverksamheten inte kommer upp i önskad effektivitetsnivå tillräckligt fort. På längre sikt kommer samordningen att säkerställa kapacitet och effektiv logistik i Norge. l K Risker i organisationen SANNOLIKHET: 4 KONSEKVENS: 3 Kompetenta och engagerade medarbetare och kvalificerad nyckelpersonal är en viktig bidragande faktor till Alligos förmåga att förverkliga strategier och uppnå mål. Under 2025 har Alligo investerat betydande tid och resurser i ledarskapsutveckling i syfte att stärka det operativa och strategiska ledarskapet i organisationen. Samtidigt har flera organisationsförändringar genomförts och nya ledare tillträtt, vilket på kort sikt kan innebära ökade risker kopplade till genomförandekraft, tydlighet i ansvar och beslut samt samordning mellan verksamheter. Om Alligo skulle misslyckas med att tillhandahålla en attraktiv arbetsmiljö, ett tydligt ledarskap och kontinuerlig kompetensutveckling skulle det få en direkt negativ inverkan på förmågan att attrahera, engagera och behålla kvalificerade medarbetare. Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt Finansiell översikt | Risker och riskhantering | Bolagsstyrningsrapport | Hållbarhetsrapport ===== SIDA 52 =====