Årsredovisning 2025

Automatiskt nyckeltalsindex

Detta är sökträffar och textkontext, inte verifierade eller normaliserade redovisningsvärden.

Fulltext

Dokumentet är delat för att hålla varje sida lätt att hämta. Del 1 · Del 2 · Del 3 · Del 4

===== SIDA 1 =====

SKISSBILKD
 SKISSBILKD
ÅRS- OCH
HÅLLBARHETS- 
REDOVISNING
2025

===== SIDA 2 =====

OMSLAGSBILD
Björnkläders serie Hivis är designad för att garantera  
maximal synlighet och säkerhet i utmanande arbets-  
miljöer. Kläderna är utrustade med Alligos unika,  
självlysande tejp Signal Lucence, som laddas i dagsljus  
och lyser upp i mörkret.
BILD INSIDA OMSLAG
Liftmekanikerna i Hemavans skidpatrull använder vinterkläder 
från Björnkläders serie Hvis. Arbetsmiljön ställer höga krav  
på klädernas funktionalitet. De måste vara smidiga och slit  - 
starka, samtidigt som de ska vara vindtäta och kunna stå 
emot både kyla och fukt.
OM ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNINGEN
Den formella års- och koncernredovisningen för Alligo AB (publ) ingår på sidorna 37–147. Förvaltningsberättelsen presenteras  
på sidorna 38–110. Bolagsstyrningsrapporten presenteras i förvaltningsberättelsen på sidorna 51–61. Koncernen upprättar en  
hållbarhetsrapport i enlighet med European Sustainability Reporting Standards som presenteras i förvaltningsberättelsen  
på sidorna 62–110, vilket inkluderar nuvarande krav enligt årsredovisningslagen. Koncernens ersättningsrapport publiceras  
separat på www.alligo.com.
Innehållsförteckning
Inledning
Alligo på en minut .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 2
Alligos historia .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 3
2025 i korthet  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 4
VD-ord  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 6
Fem skäl att investera i Alligo    .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 8
Vanliga frågor från investerare .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 9
Alligoaktien    .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 10
Strategisk riktning
Finansiella mål    .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 12
Hållbarhetsmål    .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 13
Mission, vision och värdegrund    .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 14
Strategisk position   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 15
Strategiska mål  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 16
Förvärv .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 18
Prioriterade tillväxtområden  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 20
Marknadsöversikt .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 22
Verksamheten
Skalbar plattform  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 24
Erbjudande    .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 26
Inköp .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 28
Försäljning .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 29
Logistik    .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 30
Hållbarhet  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 32
Förvaltningsberättelse
Finansiell översikt .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 38
Risker och riskhantering  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 47
Bolagsstyrningsrapport    .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 51
Hållbarhetsrapport    .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 62
Finansiella rapporter
Räkenskaper .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 112
Noter .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 119
Undertecknande .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 147
Revisionsberättelse .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 148
Övrigt
Nyckeltal .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 154
Definitioner    .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 156
Information till aktieägarna .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 158

===== SIDA 3 =====

ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
1
Vi får företag 
att fungera

===== SIDA 4 =====

2 ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
FRISTÅENDE VERKSAMHETER
PRODUKTMEDIA:  Company Line, Reklamproffsen, Industriprofil, Triffiq, Magnusson Agentur, Profeel, Z-Profil, Kents Textiltryck,  
Olympus Profile, Topline, New Promotion och Respond.  SVETS:  Svets och Tillbehör, Svetspartner, T. Brantestig Svetsmaskinservice,  
Sundholm Welding, Corema och Pirkka-Hitsi.  BATTERI:  Batterilagret . ÖVRIGT:  Mercus yrkeskläder, Tools Vagle, Workwear, Metaplan,  
Liukkosen Pultti, Kitakone, Hämeen Teollisuuspalvelu och Riihimäen Teollisuuspalvelu.
Alligo är en ledande aktör inom arbetskläder, personligt 
skydd, verktyg och förnödenheter i Norden. 
Vårt erbjudande består av ett standardiserat produktsortiment med varor och 
tjänster som får företag att fungera. Genom konceptvarumärkena Swedol i Sverige 
och Tools i Norge och Finland samt fristående varumärken möter vi professionella 
användare i Norden via de kanaler där de vill möta oss, oavsett om det är butik,  
ute- och innesälj, digitala kanaler eller smarta lösningar på plats hos kund.
Alligo är en integrerad verksamhet med en skalbar plattform 
s
om kan driva långsiktigt lönsam och hållbar tillväxt,  
både organiskt och genom förvärv. I tillägg till den  
integrerade verksamheten finns också fristående  
bolag inom utvalda produkt- och teknikområden,  
såsom produktmedia, svets och batteri, som  
driver verksamheter under egna varumärken.
Vi drivs av vår vision att bli oslagbara som 
p
artner till våra kunder och leverantörer,  
som arbetsgivare för våra medarbetare,  
och att bli en ledare för hållbar  
utveckling i vår bransch.
Alligo på en minut
61 
butiker
139 
butiker
39 
butiker
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 5 =====

ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
3
Alligos historia
1832
L. Groll  
Lärftshandel  
grundas på 
Järntorget i 
Gamla stan, 
Stockholm.
1999
Hydraulprodukter byter namn  
till Swedol Hydraulprodukter och  
ett par år senare till Swedol.
Tools bildas i Norge, som  
en del av Bergman & Beving.
2002
Bergman & Beving  
inleder en sexårig offensiv  
förvärvsstrategi.  
150 bolag i Sverige, Norge  
och Finland köps upp och  
integreras i Tools-kedjan.
2006
Swedol  
expanderar  
med flera  
nya butiker.
2008
Swedol  
noteras på 
Nasdaq  
Stockholm.
2013
Swedol fastställer  
ny strategi med  
fokus på proffs-
marknaden.
2022
Affärsområde Komponenter och  
Tjänster (Momentum Group) delas  
ut till aktieägarna och noteras under 
eget namn på Nasdaq Stockholm. 
Alligo slutför integrationen  
av Swedol och Tools.
2021
Momentum Group  
byter namn till Alligo.
2019
Momentum Group lägger ett 
offentligt erbjudande om att 
köpa Swedol, i syfte att integrera 
Swedol och Tools. Förvärvet 
slutförs under våren 2020.
2017
B&B Tools (f.d. Bergman & Beving)  
delas upp i två separata börsnoterade  
bolag: Bergman & Beving och  
Momentum Group, som inkluderar  
Tools.
2016
Swedol förvärvar  
Björnkläder Intressenter AB  
och därmed varumärket 
Grolls.
1963
Postorderföretaget Hydraulprodukter  
(sedermera Swedol) etableras  
i Tyresö,  
söder om  
Stockholm.
1995
Hydraul- 
produkter  
öppnar sin  
första fysiska  
butik.
2024
Alligo slutför renodlingen av 
koncernens konceptvarumärken 
till ett i varje land. Swedol i 
Sverige och Tools i Norge och 
Finland.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 6 =====

›› Förvärv
Förvärv av samtliga aktier  
i Svenska Batterilagret AB  
som är en ledande specialist  
inom batterier och batteri- 
tillbehör. Bolaget omsätter  
cirka 275 MSEK och har  
90 anställda.
Alligo stärkte positionen inom produktmedia genom  
förvärv av samtliga aktier i de svenska bolagen Galaxi  
Företagsreklam Aktiebolag och Broderiet i Kungsbacka AB 
samt 70 procent av aktierna i koncernens första produkt-
mediabolag i Norge, Respond Profilering & Firmagaver AS.  
De tre bolagen omsätter tillsammans 107 MSEK och  
har totalt 25 anställda.
›› Erbjudande
Det prisvärda segmentet inom egna varumärken  
stärktes med kläder och skydd under varumärket 1832  
och verktyg under varumärket Prowel. 
Lansering av ReCare  
– en helhetslösning för  
arbetskläder som inkluderar  
plagg, tvätt, reparationer,  
återbruk och återvinning. 
Fortsatta investeringar i Smart Service,  
Alligos smarta lösningar på plats hos kund.
›› Organisation
Ett besparingsprogram om drygt 100 MSEK gav  
successiv effekt från halvårsskiftet. Åtgärderna  
inkluderade omorganisation av centrala funktioner  
och samordning av butiker.
Den nya funktionen Nordic Operations inrättades  
i syfte att samordna säljstödjande aktiviteter och  
dra nytta av synergier inom koncernen.
Clein Ullenvik informerade  
styrelsen att han lämnar  
sin befattning som VD och  
koncernchef under 2026,  
men kvarstår i rollen tills  
dess att en efterträdare  
tillträtt.
›› Hållbarhet
I Finland inkluderades logistikverksamheten  
och centrala funktioner i koncernens miljö-  
och kvalitetscertifikat. 
Science Based Targets initiative (SBTi) godkände  
Alligos vetenskapligt baserade mål för minskade  
utsläpp av växthusgaser, samt målet för nettonoll- 
utsläpp till 2050. 
I februari 2026 tilldelades  
Alligo EcoVadis Platinum för  
sitt hållbarhetsarbete 2025.  
Utmärkelsen placerar Alligo  
inom topp 1 procent av alla  
utvärderade bolag och  
stärker konkurrenskraften.
FEB 2026
ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
4
2025 i korthet
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 7 =====

5ALLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Nyckeltal 2025
9 551
NETTOOMSÄTTNING, MSEK
 
615
JUSTERAD EBITA, MSEK
6,4
JUSTERAD EBITA-MARGINAL, %
2 495
ANTAL  
ANSTÄLLDA
83
LEVERANTÖRER SOM UPPFYLLER  
LEVERANTÖRSSTANDARDEN, %
56% Sverige18% Finland 
26% Norge
NETTOOMSÄTTNING PER GEOGRAFISKT SEGMENT
80% Externa 
varumärken
20% Egna  
varumärken
FÖRSÄLJNING AV EGNA VARUMÄRKEN
75% Sverige8% Finland 
17% Norge
JUSTERAD EBITA PER GEOGRAFISKT SEGMENT
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 8 =====

ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
6
 
 
VD-ord
V
i fortsatte att investera och driva 
tillväxtinitiativ på en svag marknad 
under 2025. Under året slutfördes 
fyra förvärv där det största var 
Svenska Batterilagret. Flera viktiga 
produkter och tjänster lanserades också under 
året. Exempelvis stärkte vi vårt erbjudande av 
arbetskläder i det mest priskänsliga segmentet 
genom lansering av det egna varumärket 1832 
och med helhetstjänsten ReCare kan vi erbjuda 
kunderna en komplett lösning för arbetskläder.
Samtidigt fortsatte vi att anpassa kostnads-
strukturen, vilket successivt gav önskad effekt 
från och med det andra halvåret. Efterfrågan på 
marknaden stabiliserades mot slutet av året och 
vi nådde återigen en resultattillväxt från och 
med det tredje kvartalet och en organisk tillväxt 
under det fjärde kvartalet.
Stabilisering av efterfrågan
Nettoomsättningen ökade till 9 551 MSEK (9 333) 
under 2025, en tillväxt med 2,3 procent. Året 
inleddes med fortsatt avmattning, men efterfrå-
gan stabiliserades under det andra halvåret. Den 
svaga konjunkturen påverkade fortsatt de flesta 
branschsegment i alla våra länder. Undantagen 
som hade en positivare utveckling var olja och 
gas i Norge och tillverkningsindustri i Finland.
Den organiska tillväxten för året uppgick till 
-2,2 procent. I takt med stabiliseringen av efter-
frågan förbättrades den organiska tillväxten som 
vände till svagt positiv under årets sista kvartal. 
I Sverige påverkades siffrorna i jämförelsen 
av konkursen i Northvolt och ovanligt stora order 
mot försvaret under 2024. Försäljningsminsk-
ningen till små och medelstora företag avtog 
under 2025 efter ett svagt jämförelseår. Norge 
hjälptes av det starka segmentet olja och gas 
och hade en lägre organisk försäljningsminsk-
ning jämfört med Sverige. Finland återhämtade 
sig efter ett svårt 2024 och hade en positiv 
organiskt tillväxt. Detta hjälptes också av den 
goda utvecklingen inom tillverkningsindustri.
Vi ser att våra satsningar på erbjudande  
och försäljning ger resultat och vi vände till 
organisk tillväxt under det fjärde kvartalet.  
Om stabiliseringen av efterfrågan håller i sig 
finns goda möjligheter att nå målet om mer än  
5 procent organisk tillväxt framöver. 2025 var 
det dock förvärv som drev koncernens tillväxt. 
De slutförda förvärven bidrog med intäkter om  
cirka 280 MSEK med bra resultat.
Valutaeffekterna för helåret uppgick till  
-1,7 procent drivet av utvecklingen i NOK och EUR. 
Förbättrat resultat
Justerad EBITA för 2025 uppgick till 615 MSEK 
(601) och den justerade EBITA-marginalen 
uppgick till 6,4 procent (6,4). 
Efter en längre period av negativ resultatut-
veckling i takt med marknadsnedgången kom 
ett trendbrott med positiv resultatutveckling 
under det tredje kvartalet som följdes upp av 
ytterligare förbättring det fjärde kvartalet. 
Förbättringen är huvudsakligen en kombination 
av kostnadsneddragningar om 100 MSEK som 
fick successiv effekt under det andra halvåret, 
stärkt bruttomarginal, förvärv och en stabilise-
rad efterfrågan.
Ökad effektivitet i försäljningsarbetet och 
förbättrad lönsamhet i Finland är fortsatt 
prioriterade områden för att nå målet om en 
justerad EBITA-marginal på mer än 10 procent 
för koncernen.
Integrerad verksamhet  
med skalbar plattform
Den integrerade verksamheten är kärnan i 
Alligos affärsmodell. Sedan sammanslagningen 
av Swedol och Tools 2020 och bildandet av 
Alligo har vi byggt upp en nordisk plattform med 
gemensam logistik, IT, ekonomi, legal struktur, 
prissystem och sortiment. Genom plattformen 
drivs den integrerade verksamheten med 
kedjorna Swedol och Tools på ett effektivt sätt 
som ger skalbarhet och utgör en stabil grund 
för lönsam tillväxt. Den sista stora byggstenen 
lades i och med implementeringen av vårt 
koncerngemensamma affärssystem i Norge i 
februari. 
Vi fortsätter att utveckla Alligo kontinuerligt, 
både internt och genom förvärv som integreras. 
I slutet av 2025 inrättades den nya funktionen 
Nordic Operations som bland annat samordnar 
säljstödjande aktiviteter. Landsorganisationerna 
drivs vidare som tidigare, men Alligo kommer 
att kunna driva gemensamma initiativ och effek-
tivare dela kunskap mellan länderna. I den nya 
funktionen inkluderas utveckling av de nordiska 
koncepten för byggindustri och tillverknings-
industri som tidigare etablerats. Med Nordic 
Operations tar vi nästa steg i att bli en sann 
nordisk organisation.
Som tidigare annonserats gör vi ett större 
omtag av Toolsverksamheten i Finland.  
Aktiviteterna i projektet omfattar en översyn  
av butiksnätet, att driva trafik till butik samt  
att stärka lönsamheten hos stora industrikunder. 
För att stärka ledarskapet och genomförandet 
tillsattes en ny landschef för den finska  
verksamheten i slutet av året. Som en följd  
av att två större kundrelationer kommer att 
avslutas ser vi också över organisationsstruk-
turen. Kortsiktigt innebär avsluten en negativ 
påverkan, men de utgör också en möjlighet att 
forma en sundare verksamhet om vi lyckas attra-
hera fler små och medelstora kunder. Butikerna 
är i dag i alltför stor utsträckning strukturerade 
för att serva ett mindre antal stora kunder där 
marginalerna i vår försäljning generellt är låga. 
Målet är att Toolsverksamheten i Finland ska ha 
rätt förutsättningar och kunna nå en varaktig 
lönsam tillväxt.
Fristående verksamheter  
som viktigt komplement
Med tiden har vi kompletterat den integrerade 
verksamheten med fristående verksamheter  
inom strategiskt viktiga produkt- och teknik-
områden. Genom en serie av förvärv har vi blivit 
ledande i Sverige inom områden som produkt-
media, svets och batterier.
Tillsammans står de fristående verksamhe-
terna för cirka 20 procent av nettoomsättningen 
inom produktområden med god lönsamhet. 
Detta har varit en viktig faktor för att generera 
tillväxt och ett ökat resultat. Vi ser fortsatt 
utvecklingspotential i både befintliga och nya 
produktområden som tillsammans med den 
integrerade verksamheten skapar förutsätt-
ningar för lönsam tillväxt i Norden.
Målmedvetet hållbarhetsarbete
Att vara ledande i branschen inom hållbarhet 
är ett av våra strategiska mål vilket ska prägla 
allt vi gör. Hållbarhet är avgörande för vår 
konkurrenskraft och en viktig faktor i beslut 
genom hela organisationen. Det är glädjande att 
vi kan se förbättrade utfall av nästan alla våra 
hållbarhetsmål. Undantaget som sticker ut är 
den minskade kundnöjdheten i Norge, en effekt 
av störningar kopplade till flytt av logistikverk-
samheten till Vestby. De största problemen 
åtgärdades under det första halvåret 2025 och 
fokus sedan dess ligger på framåtriktat arbete 
för att hålla en hög leveranskvalitet till våra 
kunder under 2026.
I februari 2026 tilldelades Alligo betyget 
Platinum av EcoVadis, en av världens ledande 
plattformar för att bedöma företags hållbarhets-
arbete. Platinum är den högsta nivån och pla-
cerar Alligo i topp 1 procent av alla utvärderade 
företag globalt. Utmärkelsen är ett kvitto på det 
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 9 =====

ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
7
 
 
fina hållbarhetsarbete som gjorts under lång tid 
och visar att vi under det senaste året också  
har tagit ytterligare steg framåt.
I produkt- och tjänsteutvecklingen läggs 
stor vikt vid hållbarhet. Ett viktigt exempel är 
tjänsten ReCare, som lanserades under det 
första kvartalet. ReCare är en helhetslösning 
för arbetskläder som omfattar tvätt, reparation, 
återbruk och återvinning. Tjänsten visar hur vi 
kan bidra positivt till miljö och klimat samtidigt 
som vi stärker vårt erbjudande inom ett område 
som är viktigt för många kunder.
En viktig milstolpe under året var att klimat-
målen vi skickade in till Science Based Targets 
initiative (SBTi) under 2024 blivit godkända. Med 
våra klimatmål antagna finns ingen osäkerhet 
kring vad vi måste uppnå och vi kan fokusera 
på att driva ett målmedvetet arbete för att nå 
målen.
Stark position för tillväxt
Vi lämnar 2025 bakom oss i en stark position  
för framtiden. Alligos finansiella styrka har  
möjliggjort viktiga investeringar och förvärv 
under en tid med djupare marknadsnedgång  
än på länge. De positiva effekterna syns i att vi 
har kunnat fortsätta växa i en svag konjunktur.  
En rad fina förvärv under 2024 följdes av 
Alligos hittills största förvärv i form av Svenska 
Batterilagret och tre nya förvärv inom produkt-
media under 2025. Under året drev detta upp 
skuldsättningen, operativ nettoskuld i relation 
till justerad EBITDA, exkl. IFRS 16, till strax över 
målet om under 3 gånger. Med hjälp av starkt 
kassaflöde och god resultatutveckling det fjärde 
kvartalet minskade skuldsättningen ner till 2,5 
gånger, vilket gör att vi når det finansiella målet. 
Ambitionen är att minska skuldsättningen ytter-
ligare, vilket kommer att ske successivt givet en 
bibehållen positiv resultatutveckling.
Till viss del har omvärldsläget med lågkon-
junktur och ett osäkert geopolitiskt läge blivit 
vardag. Det gör det omöjligt att förutse framti-
den, men vi ser med tillförsikt fram emot en defi-
nitiv vändning av konjunkturen. När den kommer 
är Alligo redo att gasa på. Samtidigt känner 
jag mig trygg i att vi sedan 2020 har byggt ett 
i grunden starkt bolag som framgångsrikt kan 
navigera både lågkonjunktur och en osäker 
omvärld. Givet att den största nedgången är 
passerad har Alligo goda möjligheter till lönsam 
organisk tillväxt, vilket vi bevisade under årets 
senare del.
Jag är stolt över det arbete vi gjort tillsam-
mans. Det har stundtals varit utmanande med 
allt från integration av två jämnstora verksam-
heter och organisationsförändringar till flytt 
av logistikcenter i både Sverige och Norge. 
Problemen i den finska Toolsverksamheten 
behöver vi komma till rätta med och arbetet med 
att öka lagereffektiviteten fortsätter. Det finns 
alltid saker kvar att göra och Alligo behöver som 
alla verksamheter fortsätta att utvecklas för att 
ligga i framkant, men stora delar av företagsbyg-
get är avklarade. Jag är övertygad om att Alligo 
står starkt rustat för att nå nya framgångar och 
lönsam tillväxt under en ny VD 2026.
För det här året och tiden på Alligo vill jag 
tacka alla medarbetare, partners och kunder 
som varit med och gjort bygget av Alligo möjligt.
Tyresö i april 2026
Clein Johansson Ullenvik 
VD och koncernchef
Vi lämnar 2025 bakom 
oss i en stark position 
för framtiden. Alligos 
finansiella styrka har 
möjliggjort viktiga 
investeringar och 
förvärv under en tid 
med djupare marknads-
nedgång än på länge. 
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 10 =====

ALLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
1
Marknadstillväxt och  
motståndskraftiga kundsegment
Alligos marknader består av företagskunder i Sverige, Norge och Finland. De olika  
marknaderna ger en stabil tillväxt och kompletterar varandra väl. Kunderna utgörs av en  
balanserad mix av små och medelstora företag, stora industriföretag och offentlig sektor.  
Mixen av företag, branschsegment och geografiska marknader ger goda möjligheter till  
fortsatt lönsam tillväxt och motståndskraft i tider med svagare konjunktur.
2
Skalbar plattform en grund för fortsatt tillväxt
Alligo har byggt en integrerad verksamhet som kan skala upp i storlek och växa både  
organiskt och genom förvärv. Kostnadsstrukturen är anpassningsbar och genom  
funktioner som sortiment, inköp, logistik, ekonomi, IT och försäljning kan nya  
investe r ingar samordnas och effektiviseras. Koncernen arbetar kontinuerligt  
med att förbättra den operativa effektiviteten och utveckla organisationen  
med digitala lösningar. Inom utvalda produkt- och teknikområden kan den  
integrerade verksamheten kompletteras med fristående verksamheter.  
Dessa tillför ytterligare tillväxtmöjligheter, specialistkompetens  
och strategiska värden.
3
Egna varumärken ökar konkurrens- 
kraften och lönsamheten
Egna varumärken möjliggör ökad kontroll över produktutvecklingsprocessen,  
vilket Alligo använder för att erbjuda ett produktsortiment som är anpassat  
till koncernens definierade branschsegment. Genom omfattande utveckling  
av egna varumärken och tjänster kan kunderna erbjudas ett unikt och  
konkurrenskraftigt produktsortiment med ökad lönsamhet för Alligo.
4
Hållbar och långsiktig affärsmodell
Hållbarhet som en integrerad del av affären – från strategi och verksamhets- 
planering till produktutveckling, inköp och försäljning – ökar konkurrens-  
kraften och minskar riskerna. Alligos målsättning är att vara ledande  
inom hållbarhet i branschen, vilket skapar förutsättningar för  
långsiktig lönsamhet.
5
Ledare i konsoliderings pr ocessen  
på de nordiska marknaderna
Marknaderna i de nordiska länderna genomgår en konsolideringsprocess som  
stora koncerner kan dra nytta av. Alligo, som har en ledande position, medverkar  
aktivt i den. Möjligheterna till hållbar lönsam tillväxt är goda och Alligo kommer att  
fortsätta investera och stärka sin position organiskt och genom förvärv på  
alla marknader där koncernen är verksam.
Fem skäl att investera i Alligo
8
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 11 =====

ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
9
 
 
 
Vanliga frågor från investerare
  H ur utvecklades marknadsläget under 2025  
och hur påverkade det kundbeteendet?
Marknadsläget var fortsatt svagt men stabiliserades gradvis under året, 
vilket bidrog till ett trendbrott med ökat resultat under tredje och fjärde 
kvartalet samt organisk tillväxt under det fjärde kvartalet. Fler projekt-
ordrar till försvarsindustrin och ökad efterfrågan inom industrisegmentet 
bidrog positivt. Nedgången i SME-segmentet avtog samtidigt som 
kunderna fortsatte vara mer försiktiga och prioriterade mer akuta behov. 
Detta syntes tydligt när vinterkylan medförde en kraftig försäljningsök-
ning av startbatterier, men inte av kompletterande vinterprodukter som 
handskar eller arbetskläder. 
  V ilka faktorer påverkade bruttomarginalen  
under 2025?
Bruttomarginalen förbättrades genom en mer gynnsam kund- o ch  
produktmix, ett förstärkt fokus på sälj-  och sortimentsstyrning och till 
viss del lägre inköpskostnader tack vare en mer fördelaktig dollarkurs. 
Alligos erbjudande stod sig konkurrenskraftigt på marknaden i premium-,  
mellan-  och prisvärda segmenten, vilket gav förutsättningar för en  
effektiv prisstrategi och stödde marginalerna. Särskilt i Sverige och  
Norge bidrog genomförda kostnadsanpassningar och en stärkt  
produktmix till att förbättra lönsamheten trots ett utmanande år.
  H ur utvecklades arbetet med lagernivåer  
och kapital e ffektivisering under året?
Arbetet med kapitaleffektivisering intensifierades, med fokus på att 
reducera varulager och förbättra kassaflödet. Lageruppbyggnaden 
under 2025 relaterade främst till fortsatt satsning på egna varumärken 
och långa ledtider i inköpsprocesserna. Prioriterade åtgärder omfattade 
renodlade inköpsvolymer, förbättrade säljprognoser och minskning av 
antalet produkter med låg omsättning.
Under andra halvåret började åtgärderna ge tydlig effekt, med 
förbättrat kassaflöde och successivt minskade lagernivåer. Att balansera 
lagerreduktion med god tillgänglighet i sortimentet är fortsatt prioriterat 
under 2026.
  Hu r utvecklades Alligos skuldsättning  
och finansiella position?
2025 inleddes med att genomförda förvärv drev upp skuldsättningen  
till strax över målet om att operativ nettoskuld ska vara lägre än 3 gånger 
justerad EBITDA, exklusive IFRS 16. Den positiva resultatutvecklingen 
under det fjärde kvartalet bidrog dock till att minska den operativa netto-
skulden till 2,5 gånger justerad EBITDA, exklusive IFRS 16. Den starka 
balansräkningen kompletterades av den refinansiering som genomfördes 
i februari 2026, då kreditfaciliteten med Handelsbanken utökades med 
500 MSEK till totalt 3 100 MSEK och förlängdes till 2029. Sammantaget 
förbättrar detta Alligos finansiella position under 2026.
  H ur ser utsikterna ut för 2026?
En stabiliserad efterfrågan skapar förutsättningar för fortsatt organisk  
tillväxt för Alligo under 2026. Den stärkta finansiella positionen, för-
bättrade lönsamheten och högre kapital e ffektiviteten väntas bidra till 
ytterligare minskad skuldsättning. Med ett ökat kund b ehov ser Alligo  
goda möjligheter att fortsätta utvecklas mot sina finansiella mål och  
fokuserar särskilt på försäljning, marknadsaktiviteter, förvärv och  
omtaget av Tools i Finland.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 12 =====

ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
10
 
 
 
Alligoaktien
Alligo noterades under namnet Momentum 
Group AB på Nasdaq Stockholm den 21 juni 2017. 
Enligt beslut på extrastämman den 2 december 
2021 bytte moderbolaget i koncernen namn till 
Alligo AB. Sedan den 15 december 2021 handlas 
den noterade B-aktien under kortnamnet  
ALLIGO B med ISIN-koden SE0009922305.
Aktiens utveckling
Under räkenskapsåret 2025 ökade Alligos  
aktiekurs med 4,1 procent från 123,20 SEK till  
128,20 SEK. Under samma period ökade indexet  
OMX Stockholm PI med 9,54 procent. Stäng-
ningskursen för Alligos B-aktie den 30 december 
uppgick till 128,20 SEK. Totalavkastningen, 
motsvarande summan av aktiens kursutveckling 
och direkt a vkastning, uppgick till 5,94 procent 
under 2025. Motsvarande avkastning på  
Nasdaq Stockholm var 12,79 procent.
Alligos totala börsvärde för de noterade 
B-aktierna uppgick per den 31 december 2025 
till 6 454 MSEK. Under 2025 omsattes, på samt-
liga marknadsplatser, totalt 14,6 miljoner aktier 
(13,6) i Alligo med en genomsnittlig daglig volym 
om 58 507 aktier (54 423). 57 procent (52), 
motsvarande 8,3 miljoner aktier, av den totala 
handeln i aktien skedde på Nasdaq Stockholm 
till ett samlat värde av 993 MSEK. Räknat på 
det totala antalet utestående B-aktier under 
året motsvarar detta en omsättningshastighet 
om 16,6 procent. Nedbrutet per handelsdag 
omsattes i genomsnitt 33 630 Alligoaktier per 
dag på Nasdaq Stockholm till ett genomsnittligt 
värde om cirka 4,0 MSEK.
Aktiekapital
Aktiekapitalet uppgick per den 31 december 
2025 till 102 MSEK. Totalt antal utestående 
aktier var 50 087 888, varav 562 293 aktier av 
serie A och 49 525 595 aktier av serie B. Kvot-
värdet är 2,00 SEK per aktie. Varje aktie av serie 
A medför tio röster och varje aktie av serie B 
medför en röst. Samtliga aktier medför lika rätt 
till andel i bolagets tillgångar, resultat och utdel-
ning. Endast B-aktien är noterad på Stockholms-
börsen. Omvandlingsförbehåll i bolagsordningen 
tillåter omvandling av A-aktie till B-aktie.
Innehav av egna aktier
Alligos innehav av egna aktier av serie B uppgick 
per den 31 december 2025 till 818 301 stycken, 
vilket motsvarar 1,6 procent av totalt antal aktier 
och 1,5 procent av totalt antal röster. Inga aktier 
har återköpts under 2025 och det har inte skett 
några förändringar i innehavet av egna aktier 
efter periodens utgång. Syftet med innehavet 
i egna aktier är att kunna anpassa koncernens 
kapitalstruktur och att möjliggöra att framtida 
förvärv av bolag eller verksamheter kan ske 
genom betalning med egna aktier samt att 
säkerställa framtida åtaganden i aktierelaterade 
incitamentsprogram.
>>  För information om villkoren för aktierelaterade  
incitamentsprogram hänvisas till not 5.
Utdelning
Alligos utdelningspolicy och finansiella mål 
anger att 30–50 procent av nettoresultatet per 
aktie ska delas ut till aktieägarna. Den av styrel-
sen föreslagna utdelningen för räkenskaps å ret 
2025 uppgår till 2,20 SEK (2,00) per utestående 
aktie, motsvarande totalt 110 MSEK (100) och  
42 procent (36) av nettoresultatet. Nuvarande 
kapitalstruktur och lönsamhet bedöms ge 
fullgott utrymme för den föreslagna utdelningen 
som är i linje med mål och policy.
Alligos B-aktie handlas på Nasdaq Stockholms Mid Cap-lista under kortnamnet ALLIGO B.  
Vid årets utgång uppgick det totala börsvärdet till 6 454 MSEK.
AKTIEKURSUTVECKLING
Omsatt antal aktier i 1 000-talOMX Stockholm PIAlligo B Sista dagen för handel med rätt till
utdelning av Momentum Group
0
200
400
600
800
1 000
1 200
1 400
1 600
1 800
2 000
202520242023202220212020201920182017
0
000’sSEK
25
50
75
100
125
150
175
200
225
250
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 13 =====

ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
11
 
>> Information om Alligo-aktien uppdateras löpande på www.alligo.com.
AKTIEKAPITALETS UTVECKLING
Förändring antal aktier Totalt antal aktier Förändring av  
aktiekapital, SEK
Totalt  
aktiekapital, SEKDatum Händelse A-aktier B-aktier A-aktier B-aktier
2016 08 08 Nybildning 500¹ 500¹ 50 000 50 000
2017 03 31 Split 1/50 24 500¹ – 25 000¹ – 0 50 000
2017 03 31 Införande av skilda aktieslag – – 25 000 –
2017 03 31 Nyemission 1 038 780 27 201 636 1 063 780 27 201 636 56 480 832 56 530 832
2017 08 02 Omvandling av A-aktier –1 344 +1 344 1 062 436 27 202 980 0 56 530 832
2020 03 27 Riktad emission till aktieägare i Swedol AB – 22 633 876 1 062 436 49 836 856 45 267 752 101 798 584
2020 04 24 Riktad emission till aktieägare i Swedol AB – 6 897 1 062 436 49 843 753 13 794 101 812 378
2022 01 26 Omvandling av A-aktier -498 363 +498 363 564 073 50 342 116 0 101 812 378
2024 04 29 Omvandling av A-aktier -1 780 +1 780 562 293 50 343 896 0 101 812 378
1) I nnan införandet av skilda aktieslag fanns endast ett aktieslag i bolaget. Aktierna har redovisats i kolumnen för A-aktier av formateringsskäl.
STÖRRE AKTIEÄGARE PER 2025-12-31 Antal Andel i %
A-aktier B-aktier Kapital Röster
Nordstjernan 213 27 776 641 54,6 49,6
Fidelity Investments (FMR) 3 997 318 7,9 7,1
Van Lanschot Kempen Investment Management 2 700 000 5,3 4,8
Handelsbanken Fonder 2 082 180 4,1 3,7
Nordnet Pensionsförsäkring 1 000 975 2,0 1,8
Unionen  825 000 1,6 1,5
Dimensional Fund Advisors  782 051 1,5 1,4
Fjärde AP-fonden  625 085 1,2 1,1
Carnegie Fonder  542 572 1,1 1,0
Danske Invest  508 873 1,0 0,9
Tio största ägarna 213 40 840 695 80,2 73,0
Övriga aktieägare 562 080 8 684 900 18,2 25,6
Summa 562 293 49 525 595 98,4 98,5
Tillkommer återköpta B-aktier  818 301 1,6 1,5
Totalt 562 293 50 343 896 100,0 100,0
Källa: Monitor av Modular Finance AB. 
ÄGARSTRUKTUR PER 2025-12-31 Ägare
Storleksklass, antal aktier Antal % av total
1–500 4 449 81,2
501–1 000 468 8,5
1 001–5 000 397 7,2
5 001–10 000 53 1,0
10 001–50 000 59 1,1
50 001–100 000 14 0,3
100 001–500 000 26 0,5
500 001–1 000 000 7 0,1
1 000 001– 4 0,1
Totalt 5 477 100,0
Källa: Monitor av Modular Finance AB. 
ÄGARKATEGORIER PER 2025-12-31
66% Svenska 
juridiska 
personer12% Svenska 
fysiska personer
4% Övriga
18%  
Utländska  
ägare
6 454
BÖRSVÄRDE, MSEK
 
5,94
TOTALAVKASTNING, %
 
1,88
DIREKTAVKASTNING, %
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 14 =====

ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
12
 
 
 
Finansiella mål
Alligos finansiella mål fokuserar på lönsam tillväxt, finansiell stabilitet och utdelning.  
Målen är satta utifrån Alligos förutsättningar under en strategiperiod på medellång sikt.
MÅL UTFALL OCH KOMMENTAR 2025
TILLVÄXT
>5%
Organisk tillväxt
Genomsnittlig organisk tillväxt ska  
uppgå till mer än fem procent per år över  
en konjunkturcykel. Därutöver tillkommer  
tillväxt genom förvärv.
0
30
50
0
3
0
10
2021
7,6%
2025 2024
6,4% 6,4%
2022
8,2%
2023
2021 2025 20242022 2023
2021 2025 20242022 2023
0
5
2021 2022
6,1%
2023
-1,4%
2024 2025
-3,9% -2,2%
1,7 ggr1,8 ggr 1,6 ggr
2,4 ggr 2,5 ggr
30% 31%
42%
36%35%
8,9%
4,3%
Marknaden var fortsatt svag under 2025, vilket framför 
allt påverkade försäljningen i Sverige. Finland såg en 
återhämtning i tillverkningsindustrin, medan olja-  och 
gassegmentet i Norge utvecklades väl och övriga delar 
var svagare. I Sverige stabiliserades butikskanalen,  
men direktförsäljningen minskade till följd av lägre  
projektorder inom försvarsindustrin. Den organiska  
tillväxten var negativ i Sverige (-4 p rocent) och Norge  
(-2 p rocent), men positiv i Finland (3 procent).
LÖNSAMHET
>10%
Justerad EBITA-marginal
Justerad EBITA-marginal ska uppgå  
till mer än tio procent per år.
0
30
50
0
3
0
10
2021
7,6%
2025 2024
6,4% 6,4%
2022
8,2%
2023
2021 2025 20242022 2023
2021 2025 20242022 2023
0
5
2021 2022
6,1%
2023
-1,4%
2024 2025
-3,9% -2,2%
1,7 ggr1,8 ggr 1,6 ggr
2,4 ggr 2,5 ggr
30% 31%
42%
36%35%
8,9%
4,3%
Den positiva lönsamhetstrenden bröts under 2024. 
Trots en fortsatt svag marknad under 2025 upprätthölls 
EBITA-marginalen på samma nivå som 2024 som en följd 
av en förbättrad bruttomarginal, genomförda kostnads-
anpassningar och resultat från genomförda förvärv.  
För att nå målet om en justerad EBITA-marginal på 
10 procent pågår arbete med att öka säljaktiviteten, 
etablera en gynnsammare kundmix i Finland och Norge 
samt ytterligare stärka sälj- och sortimentsstyrningen.
SKULDSÄTTNING
<3X 
Operativ nettoskuld i relation  
till justerad EBITDA, exkl. IFRS 16
Operativ nettoskuld i relation till justerad 
EBITDA, exkl. IFRS 16 ska vara mindre  
än tre gånger. 0
30
50
0
3
0
10
2021
7,6%
2025 2024
6,4% 6,4%
2022
8,2%
2023
2021 2025 20242022 2023
2021 2025 20242022 2023
0
5
2021 2022
6,1%
2023
-1,4%
2024 2025
-3,9% -2,2%
1,7 ggr1,8 ggr 1,6 ggr
2,4 ggr 2,5 ggr
30% 31%
42%
36%35%
8,9%
4,3%
Den operativa nettoskulden i relation till justerad  
EBITDA, exkl. IFRS 16 var i linje med 2024 som en följd  
av fortsatt hög förvärvsaktivitet. Skuldsättningen 
understiger målet och Alligo har en fortsatt stark  
finansiell ställning, vilket ger en god grund för tillväxt  
och möjlighet att tillvarata framtida förvärvsmöjligheter.
UTDELNING
30-50%
Utdelning av nettoresultatet
Utdelning i procent av nettoresultat ska  
uppgå till mellan 30 och 50 procent, med 
beaktande av andra faktorer såsom finansiell 
ställning, kassaflöde och tillväxtmöjligheter.
0
30
50
0
3
0
10
2021
7,6%
2025 2024
6,4% 6,4%
2022
8,2%
2023
2021 2025 20242022 2023
2021 2025 20242022 2023
0
5
2021 2022
6,1%
2023
-1,4%
2024 2025
-3,9% -2,2%
1,7 ggr1,8 ggr 1,6 ggr
2,4 ggr 2,5 ggr
30% 31%
42%
36%35%
8,9%
4,3%
Årets föreslagna utdelning om SEK 2,20 per aktie  
(2,00) motsvarar 42 procent (36) av resultatet per  
aktie för räkenskapsåret. Nuvarande finansiell ställning 
och lönsamhet bedöms ge fullgott utrymme för den 
föreslagna utdelningen.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 15 =====

ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
13
 
 
 
Hållbarhetsmål
Hållbarhetsmålen har sin utgångspunkt i Alligos vision och väsentliga hållbarhetsfrågor  
och syftar till att Alligo ska bli en ledare inom hållbar utveckling i branschen.
MÅL UTFALL OCH KOMMENTAR 2025
ANSVARSFULLA LEVERANTÖRSRELATIONER
>95%
Ska uppfylla leverantörsstandarden
Mer än 95 procent ska uppfylla  
Alligos leverantörs standard.1
0
30
0
5
7,1%
5,4% 5,2% 5,0%
22,3% 24,6%
21,7% 24,4%
0
95
2022
65%
2023
67%
2024
77%
2025
2021 2022 2023 2024 2025
2021 2022 2023 2024 2025
83%
4,6%
25,6%
Alla nya leverantörer måste uppfylla kraven i  
leverantörsstandarden. Under 2025 har fler nya  
avtal ingåtts med leverantörer vilket bidragit  
till ökningen.
NÖJDA KUNDER
>75
Nöjd Kund Index
Nöjd Kund Index (NKI) ska uppgå  
till mer än 75.
Kundnöjdheten är fortsatt hög i samtliga länder. 
Service, bemötande, kvalitet och produktsortiment 
får särskilt höga betyg. Utmaningar i logistik-
verksamheten i Norge påverkade det norska 
resultatet.
HÄLSA
<5%
Sjukfrånvaro
Sjukfrånvaro i förhållande till total schema- 
lagd tid ska understiga fem procent. 
0
30
0
5
7,1%
5,4% 5,2% 5,0%
22,3% 24,6%
21,7% 24,4%
0
95
2022
65%
2023
67%
2024
77%
2025
2021 2022 2023 2024 2025
2021 2022 2023 2024 2025
83%
4,6%
25,6%
Sjukfrånvaron fortsatte att minska och är fortsatt  
under målnivån. En mindre ökning kunde ses i  
Norge under fjärde kvartalet. Prioriterade åtgärder 
framåt omfattar förbättrad datakvalitet, tätare 
uppföljning och stöd till lokala chefer.
JÄMSTÄLLDHET
>30%
Andel kvinnor i chefsposition
Andel kvinnor i chefsposition ska  
uppgå till mer än 30 procent.
0
30
0
5
7,1%
5,4% 5,2% 5,0%
22,3% 24,6%
21,7% 24,4%
0
95
2022
65%
2023
67%
2024
77%
2025
2021 2022 2023 2024 2025
2021 2022 2023 2024 2025
83%
4,6%
25,6%
Andelen kvinnor i chefsposition fortsätter att öka,  
om än i en långsam takt. Under 2025 motverkade 
förvärvet av Batterilagret utvecklingen. En fortsatt 
prioriterad åtgärd är det målmedvetna arbetet i  
rekryteringsprocesserna, där både kvinnor och  
män säkerställs som slutkandidater.
KLIMATPÅVERKAN➔
CO2
Minskade växthusgasutsläpp2
Scope 1 och 2: Minska absoluta växthusgas u tsläpp 
med 42 procent till 2030, beräknat3 från basår 2023. 
Scope 3: Andelen leverantörer4 med veten s kapligt 
baserade mål ska uppgå till minst 72 procent 2029.
Scope 1 och 2
Ton CO2-e
Scope 3
%
5 115
3 672
2023 2024 2025
0
2 967
(-42%)
0
72
17% 20% 23%
4 437
(-28%)
(-13%)
Under 2025 ökade Alligo andelen fossilfri el,  
fasade ut olje-  och gasuppvärmning och ökade 
andelen el- och hybridbilar för att minska scope  
1- och 2-u tsläppen. Inom scope 3 stärktes avtals -
kraven och leverantörsdialogen, vilket ökade  
andelen leverantörer med vetenskapligt baserade 
klimatmål till 23 procent.
1)  A ndel av det totala inköpsvärdet från leverantörer till standardsortimentet.
2)  N ettonollutsläpp av växthusgaser i hela värdekedjan senast 2050. 
3)  T idigare rapporterade data är inte fullt jämförbara på grund av förvärv och förbättrade mätmetoder. Se sidorna 83–84.
4)  A ndel sett till utgifter för inköpta varor och tjänster, indirekta inköp och transporter.
NKI 2021 2022 2023 2024 2025
Sverige  
Swedol 77 78 n.a. 77 78
Norge  
Tools 80 80 n.a. 78 76
Finland  
Tools 77 n.a. n.a. 82 82
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 16 =====

ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
14
MISSION
Vi får företag att fungera 
Om vi gör vårt jobb rätt, så har våra kunder det som de behöver  
för att göra sitt jobb rätt – både som företag och som medarbetare.  
De har verktyg och förbrukningsartiklar där de behöver dem, när  
de behöver dem. De har arbetskläder och personlig skyddsutrustning 
som ger dem skydd mot väder och faror. Med vårt kunnande kan  
vi hjälpa kunderna att utveckla sin verksamhet så att den blir  
effektivare och säkrare.
VISION
Vi är oslagbara...
...som partner till våra kunder  
...som arbetsgivare för våra medarbetare  
...som partner till våra leverantörer  
... so m ledare för hållbar utveckling i vår bransch 
Vår vision beskriver vad vi vill åstadkomma på längre sikt. Vi ska  
inte nöja oss med att vara en av de ledande i branschen, vi ska vara 
oslag b ara. För att uppnå detta så måste vi möta och överträffa  
förväntningarna hos våra intressenter. 
 
Är vi den bästa partnern för våra kunder så driver det vår försäljning.  
För att göra bra saker för våra kunder så behöver vi ha engagerade  
och kunniga medarbetare. För att kunna ge våra kunder det bästa  
erbjudandet så måste vi ha goda relationer med de bästa leverantö-
rerna. För att vi ska bidra till ett hållbart samhälle – och också vara 
relevanta för kunder och medarbetare – måste hållbarhet vara  
integrerat i hela vår verksamhet.
VÄRDEGRUND 
Alligos värdegrund vilar på tre pelare som tillsammans 
definierar vilka vi är och hur vi bemöter våra kunder  
och andra intressenter.
Mission, vision och värdegrund
Alligos strategi och verksamhetsplanering utgår från en tydlig mission, vision och värdegrund. 
Vi ska få företag att fungera och vi ska vara oslagbara för våra kunder, medarbetare, 
leverantörer och som ledare för hållbar utveckling i branschen.
Engagemang
Vi bryr oss om det vi gör, det handlar om yrkes-
stolthet. Vi anstränger oss för att göra ett bra  
jobb och vårt engagemang är något som märks, 
både bland med a rbetare och hos våra kunder.
Samarbete
Tillsammans är vi ett team. Vi tror på en gemen - 
skap där vi tar hjälp av varandra för att lyckas.  
Till vårt team är såväl kunder som leverantörer 
varmt välkomna.
Kompetens
För att förtjäna någons förtroende krävs kunskap 
om det man gör. Vi strävar alltid efter att utmana 
oss själva, lära oss mer och tänka nytt. I nära  
samarbete med dem som förlitar sig på oss blir  
vi bättre på allt vi gör.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 17 =====

15ALLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Alligo driver en integrerad verksamhet som kompletteras av fristående verksamheter  
inom utvalda produkt- och teknikområden. Fokus ligger på operationell effektivitet och  
långsiktigt hållbar och lönsam tillväxt.
Alligos huvudaffär är en integrerad verksamhet med konceptvarumärkena 
Tools och Swedol. I tillägg drivs delar av verksamheten mer fristående 
där det finns en sund affärslogik för det, till exempel inom produktmedia, 
svets och batterier. Inom alla Alligos verksamheter skapas värde genom 
operativa förbättringar och lönsam tillväxt – organiskt och genom förvärv.
Verksamheten har ett tydlig operativt fokus och styrs utifrån ett nordiskt 
perspektiv. Den gemensamma och skalbara plattformen gör att Alligo kan 
växa lönsamt och vid behov anpassa organisationens kostnadsstruktur 
utifrån rådande förutsättningar.
Strategisk position
Kunder
Verksamheten utvecklas med 
fokus på företagskunder inom åtta 
definierade branschsegment på de 
geografiska huvudmarknaderna i 
Sverige, Norge och Finland. Alligos 
prioritet är försäljning till slutkunder,  
men koncernen är också en produkt-
ägare med egna varumärken som 
kan säljas via återförsäljare för att 
bredda marknadstäckningen.
Erbjudande
Produkterbjudandet är inriktat  
på arbetskläder, personlig skydds-
utrustning, verktyg och förnöd-
enheter. Sortimentet ska ha en  
hög grad av standardisering.  
I tillägg är tjänster en viktig del  
av erbjudandet.
Kanaler
Försäljningskanalerna butik  
och direktförsäljning via ute-  
och innesälj, digital försäljning och  
på plats-service kompletterar  
och stödjer varandra. I varje land 
sker försäljningen genom ett huvud-
sakligt konceptvarumärke och via 
den eller de kanaler som kunderna 
väljer utifrån sina behov.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 18 =====

ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
16
Strategiska mål
Alligo arbetar utifrån fyra strategiska mål. Målen berör områden som har identifierats  
som särskilt viktiga för att vi ska nå visionen och innehåller specifika strategier  
inom respektive målområde.
1 
Vi erbjuder våra kunder det de  
behöver – på ett vänligt sätt
Erbjuda ett definierat sortiment anpassat efter kundens  
behov, med egna varumärken och starka externa varumärken
Vårt erbjudande utgår från kundens behov och består av ett noga  
definierat sortiment med både egna varumärken och starka externa 
varumärken. Vi vägleder kunderna till rätt produkt genom kompetens  
och engagemang, i stället för att erbjuda alla produkter i alla kategorier.
Standardisera och utöka vårt tjänsteutbud
En viktig del av erbjudandet är tjänster som ger kunderna ett tydligt  
mervärde och fördjupar vår relation med dem. Vår ambition är att stan-
dardisera och bredda tjänsteutbudet, samtidigt som större kunder ska 
kunna erbjudas anpassade lösningar vid behov.
Möta kunderna där de vill möta oss
Vi möter alltid kunderna där de vill möta oss. Vissa föredrar en helt  
digital köpupplevelse, medan det fysiska mötet är avgörande för andra. 
Många kunder möter oss i flera kanaler, beroende på köpsituation.  
Oavsett kanal ska kunden bemötas på det sätt som passar bäst.
Kontinuerligt utveckla våra digitala lösningar
Digitala och smarta lösningar hjälper våra kunder att effektivisera  
verksamheten och förenkla vardagen. Därför utvecklar vi kontinuerligt 
våra digitala tjänster för att möta kundernas behov och ökande  
förväntningar.
2 
Vi är arbetsplatsen där de bästa  
vill arbeta och vi får dem att växa
Utveckla och stärka vårt ledarskap
Ledarskap är en prioriterad fråga i arbetet med att skapa en arbetsplats 
där människor vill arbeta. Vi måste ständigt utvecklas, bli bättre och 
stärka ledarskapet för att möta framtidens krav. Ett starkt ledarskap  
är också en förutsättning för att vi ska kunna realisera vår strategi och 
nå våra mål.
Främja en vinnande prestationskultur
För att nå våra mål behöver vi en kultur som präglas av framtidstro och 
en stark vilja att lyckas. Vi ska glädjas åt gemensamma framgångar och 
skapa en prestationskultur där alla delar ambitionen att nå uppsatta mål.
Investera i strukturerad kompetensutveckling
Medarbetarnas kompetens och utveckling är avgörande för vår affär.  
Vi ska skapa en kultur där lärande och utveckling alltid är i fokus.
Erbjuda en attraktiv arbetsmiljö
Att attrahera medarbetare, få dem att växa och behålla dem är  
avgörande för vår konkurrenskraft. Alla ska trivas på jobbet och vi ska 
erbjuda en arbetsplats som är trygg, utvecklande och inkluderande.  
Utan engagerade och kunniga medarbetare kan vi varken ge rätt  
service till våra kunder eller driva verksamheten framåt.
Arbeta aktivt för ökad jämställdhet och mångfald  
i organisationen
En god arbetsmiljö med jämställdhet och mångfald som grund är en 
förutsättning för att vara en modern och attraktiv arbetsgivare.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 19 =====

ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
17
3 
Vi har branschledande effektivitet  
och pålitliga processer
Erbjuda pålitliga, effektiva och flexibla försörjnings- 
lösningar som gör skillnad för kunden
Kunderna erbjuds pålitliga, effektiva och flexibla försörjningslösningar 
som gör skillnad i deras verksamhet. De ska ha det de behöver där  
de behöver det. Tillsammans med våra leverantörer skapar vi värde 
genom nära och långsiktiga samarbeten som gynnar både Alligos och 
leverantörernas utveckling.
Kontinuerligt förbättra våra processer för att  
säkerställa kvalitet och effektivitet
Effektiva processer genererar värde för kunderna, stärker relationerna 
med leverantörer, ökar lönsamheten och bidrar till en bättre arbetsmiljö 
för våra medarbetare. Vi arbetar kontinuerligt med att förbättra våra 
processer för att säkerställa kvalitet och effektivitet – både externt och 
internt. Alla våra intressenter ska kunna lita på oss. Vi ska hålla vad vi 
lovar och leva upp till de förväntningar som ställs på oss.
Använda vår data för att driva utveckling och förbättring
Med en transaktionsintensiv verksamhet som dagligen genererar  
stora mängder data använder vi avancerade analysmetoder, inklusive 
artificiell intelligens, för att skapa insikter som driver utveckling, nya 
affärer och samarbeten.
4 
Vi är kända som ledaren inom  
hållbar utveckling i vår bransch
Minskad miljö- och klimatpåverkan
Alligo arbetar målmedvetet för att minska miljö- och klimatpåverkan, både 
i den egna verksamheten och i de produkter vi säljer. Eftersom merparten 
av utsläppen uppstår i värdekedjan är nära samarbeten och tydliga krav 
på leverantörer avgörande för att minska klimatavtrycket.
Ansvarsfulla leverantörsrelationer
Ansvarsfulla leverantörsrelationer är viktiga för att vi ska ta ansvar för 
människor, samhälle och miljö även utanför vår egen verksamhet. Vi väljer 
leverantörer som delar våra värderingar kring etik och hållbarhet, ställer 
krav på och följer upp deras arbete kopplat till mänskliga rättigheter, 
arbetsvillkor, miljö och anti-korruption.
Engagerade och kompetenta medarbetare
Engagerade och kompetenta medarbetare är en förutsättning för att nå 
våra mål och leverera värde till kunder och ägare. Vi vill skapa en arbets-
miljö som främjar trivsel, utveckling och inkludering.
Kundnöjdhet och produktsäkerhet
Kundnöjdhet och produktsäkerhet är centrala för Alligo. De arbetskläder, 
personliga skydd, verktyg och förnödenheter vi säljer ska vara både säkra 
och hållbara. Genom professionell rådgivning hjälper vi kunder att göra 
medvetna och hållbara val.
Ansvarsfullt företagande
Ansvarsfullt företagande ska prägla allt vi gör. Alligo strävar efter att agera 
med integritet och hög affärsetik i alla affärstransaktioner och relationer. 
Med transparent kommunikation och ett öppet företagsklimat vill vi visa 
att vi är ett ansvarstagande bolag som ligger i framkant inom hållbarhet.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 20 =====

ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
18
Fokus på välskötta bolag
Förvärv är ett viktigt verktyg för att driva utveck-
ling och tillväxt i Alligo. Bolagen som förvärvas 
ska passa in strategiskt och tillföra ett tydligt 
värde. Fokus ligger på att förvärva välskötta  
och lönsamma bolag.
Genom förvärv kan koncernen öka den 
geografiska närvaron, expandera kundbasen 
och stärka erbjudandet inom viktiga produkt-
områden. Förvärven genererar synergier genom 
till exempel samlokalisering, samordning av 
sortiment, inköp, lager och administration,  
samt korsförsäljning.
Alligo förvärvar främst bolag som är verk-
samma inom koncernens befintliga marknader 
och produkt om råden. Då skapas tillväxt och 
synergier utan ökad komplexitet. Alligo kan även 
förvärva bolag för att driva dem mer fristående 
om de passar in och tillför värden till koncernen.
Långsiktig förvärvsprocess
Arbetet med att identifiera och genomföra 
förvärv är en långsiktig och kontinuerligt pågå-
ende process. Med god kännedom om de lokala 
marknaderna i varje land, ser Alligo hela tiden 
över vilka bolag som skulle kunna passa in och 
stärka koncernen. En bruttolista med potentiella 
förvärvskandidater fylls löpande på, utvärderas 
och prioriteras.
Normalt finns en pipeline med bolag som 
Alligo befinner sig i olika stadier av dialog 
eller förhandling med – från indikativt bud via 
avsiktsförklaring och due diligence till bindande 
överlåtelseavtal. Arbetet med förvärv drivs 
främst av de lokala försäljningsorganisationerna 
tillsammans med ett nordiskt förvärvsteam.
Förvärven finansieras generellt genom egna 
medel och befintliga kreditfaciliteter. Alligo har 
även möjligheten att betala med egna aktier  
om det bedöms fördelaktigt av båda parter.
Beprövad integrationsmodell
Alligo har en beprövad modell för att integrera  
förvärv, som anpassas till det specifika fallet. 
Nyckelfaktorer för lyckad integrering är bland 
annat bibehållande av personal och nyckel-
personer, samordning av sortiment och 
inköpsvillkor, harmonisering av prissättning 
samt samordning av IT-system.
De förvärvade bolagen inordnas i allmänhet 
under det lokala konceptvarumärket – Swedol 
i Sverige och Tools i Norge och Finland. Över-
gången kan ta olika lång tid beroende på de 
individuella förutsättningarna och varumärkets 
förankring på den lokala marknaden.
Undantag från den integrerade modellen  
kan göras vid förvärv av bolag där verksam-
heten tydligt skiljer sig från de breda koncept-
varumärkena Swedol och Tools och där Alligo 
vill värna om deras specialistposition. Dessa 
bolag kan fortsätta att verka fristående under 
sina inarbetade varumärken om det bedöms 
gynnsamt för verksamheten. 
Fristående bolag återfinns främst inom 
utvalda produkt- och teknikområden såsom 
produktmedia, svets och batterier. Inom pro-
duktmedia och svets samordnas de fristående 
bolagen i respektive gruppering med varandra 
för att bygga fördelar och realisera synergier 
inom det specifika området.
Förvärv
Genom förvärv av bolag kan Alligo stärka verksamheten och realisera synergier.  
Rörelseförvärv är också ett viktigt verktyg för att utveckla verksamheten inom  
nya produkt- och teknikområden.
UNDERTECKNADE AVTAL OM FÖRVÄRV 2024–2025
Land Datum Bolag Produktkategori
Antal 
anställda
Antal 
butiker
Omsättning  
(MSEK)¹
Apr 2024 Hämeen Teollisuuspalvelu Oy Verktyg  / Förnödenheter  / Industrikomponenter  / Yrkeskläder  / Skydd 16 1 84
Apr 2024 Riihimäen Teollisuuspalvelu Oy Verktyg  / Förnödenheter  / Industrikomponenter  / Yrkeskläder  / Skydd 26 4 80
Maj 2024 Wiklunds i Bollnäs AB Verktyg  / Förnödenheter  / Yrkeskläder  / Skydd 6 1 28
Jun 2024 New Promotion AB Produktmedia 6 1 44
Jun 2024 Workwear AS Yrkeskläder  / Skydd 9 1 25
Jun 2024 T. Brantestig svetsmaskinservice AB Svets 8 1 26
Jun 2024 Aktiebolaget Sundholm Welding Svets 6 2 23
Okt 2024 Corema svets och industriprodukter AB Svets  / Infästning 25 2 155
Dec 2024 Svenska Batterilagret AB 2 Batterier 90 27 275
Jul 2025 Galaxi Företagsreklam Aktiebolag Produktmedia 3 1 13
Jul 2025 Broderiet i Kungsbacka Aktiebolag Produktmedia 5 1 14
Nov 2025 Respond Profilering & Firmagaver AS Produktmedia 17 4 76
Totalt 217 46 844
1) Växelk urs: EUR 11,24, NOK 0,94.    2 )  Förvärv slutfört 2025.
Under 2025 har Alligo 
förvärvat tre bolag inom produktmedia.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 21 =====

ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
19
Förvärv av Batterilagret
 I
februari 2025 slutförde Alligo förvärvet av 
Svenska Batterilagret AB. Batterilagret är 
koncernens största förvärv sedan bildandet 
av Alligo. Verksamheten är en ledande specialist 
inom batterier och batteritillbehör i Sverige som 
med 90 anställda omsätter cirka 275 MSEK per år.
Specialistkompetens inom  
teknikområdet batterier
Det som gör Batterilagret unikt är specialist-
kompetensen inom teknikområdet batterier. 
I sortimentet ingår allt från bil- och fordons-
batterier till verktygsbatterier och industri-
batterier.
Christer Åkerman har en lång bakgrund  
inom verksamheten och var Vice VD innan  
han tillträdde som VD efter Alligos förvärv  
av Batterilagret.
– Vi är specialister på batterier, ett område 
som ställer höga kunskapskrav på våra säljare 
som en generalist har svårt att klara av.  
Lägg också till vår produktutveckling där vi 
löpande bevakar nya teknologier och testar 
produkter internt.
En fristående verksamhet inom Alligo
För att bevara verksamhetens specialistkom-
petens drivs Batterilagret som en fristående 
verksamhet inom Alligo. Christer berättar:
– Vi fortsätter att driva verksamheten enligt 
samma modell som tidigare. Det blev några 
förändringar i ledningen då de tidigare ägarna 
lämnade i samband med förvärvet och hållbar-
hetskraven har blivit högre. I dessa frågor har vi 
fått stöd av Alligo för att så smidigt som möjligt 
få den nya organisationen på plats och möta 
de nya hållbarhetskraven. Annars har vi kört på 
som vanligt och vi fortsatte att växa med god 
lönsamhet under 2025. 
Sedan starten 1998 har Batterilagret växt 
organiskt med lönsamhet och Alligo ser ett stort 
värde i att bevara den unika kunskap och det 
fokus som redan finns i verksamheten. 
Starkt butiksnät och fortsatta  
tillväxtmöjligheter
Med 27 butiker är Batterilagret en ledande aktör 
inom försäljning av batterier i Sverige. Butiks-
nätet har successivt byggts upp med egna 
medel och utgör kärnan i verksamheten. 
– Butikerna är den överlägset största för-
säljningskanalen för oss. Vi har också e-handel 
och väldigt duktiga och kunniga utesäljare som 
träffar kunder, men det är i butik som nästan all 
vår försäljning sker. Tillgängligheten är otroligt 
viktig då man inte vill vänta på leverans av nya 
batterier när behovet har uppstått. Den lokala 
närvaron med butiker blir då avgörande.
Många batterier är dessutom svåra att frakta 
då de är tunga och skrymmande. Vissa batterier, 
som litium, klassas också som farligt gods. 
Däremot är lagerhållningen oproblematisk och 
därför lagerhåller alla butiker vårt fulla sortiment 
vilket varit en framgångsfaktor.
Trots en stark position på marknaden finns 
det många potentiella orter kvar där Batteri-
lagret skulle kunna etablera sig i Norden.
– Tillsammans med Alligo ser vi över möj l ig-
heter till att etablera oss på nya platser. Stock-
holm är ett exempel på ett intressant område 
där vi idag saknar butiker. En utmaning är att 
konkurren s en kan göra det svårt att synas vid 
en nyetablering. Ett sätt att ta hjälp av varandra 
kan vara att öppna nya Batterilagretbutiker i  
anslutning till befintliga Swedol- eller Tools-
butiker. Samtidigt fortsätter vi att satsa på  
mindre orter där vi lättare kan bli en stor 
spelare, ett koncept som gjort Batterilagret 
framgångsrikt och lönsamt.
Alligo ser en fortsatt stor potential för lönsam 
tillväxt inom teknikområdet batterier i Norden. 
Det gör Batterilagret, som en framstående spe-
cialist och välskött bolag med lång erfarenhet, 
till ett strategiskt viktigt förvärv.
Batterilagret har idag 27 butiker med
fullsortimentslager runt om i Sverige.
Christer Åkerman, VD Batterilagret
>>  Vi är specialister  
på batterier, ett  
område som ställer  
höga kunskapskrav  
på våra säljare  
som en generalist  
har svårt att  
klara av. <<
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 22 =====

ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
20
Alligo prioriterar investeringar i fyra identifierade tillväxtområden på koncernens marknader i Norden.  
Försäljning av tjänster och egna varumärken, butiksförsäljning, samt försäljning till  
byggindustrin ger alla goda möjligheter till lönsam organisk tillväxt.
Prioriterade tillväxtområden
›› Tjänster
Alligo erbjuder kunderna ett växande tjänsteutbud, exempelvis klädtryck, 
tvätt (ReCare), tillverkning av hydraulslang och lyftkättingar, svetsservice 
och på plats-lösningar (Smart Service). Tjänster utgör dock en relativt 
liten del av försäljningen och är ett område med stor utvecklingspotential. 
Det finns goda förutsättningar att stärka och förtydliga befintliga tjänster  
för att öka tillväxten. Alligo ser också goda tillväxtmöjligheter inom nya 
tjänsteområden där utvecklingen redan sker i hög fart. Exempel på 
tjänster som Alligo fokuserar på att vidareutveckla är Smart Service och 
ReCare – helhetslösningen för arbetskläder.
›› Byggindustri
Byggindustrin är ett attraktivt branschsegment med en hög andel små  
och medelstora företag. Kunderna handlar ofta i butik och försäljningen 
har i regel hög bruttomarginal. Marknadsandelen är fortfarande relativt 
låg, framför allt i Finland och Norge, men tillväxtpotentialen är god på 
samtliga marknader. En nordisk försäljningsorganisation med fokus på 
bygg och anläggning inrättades under 2024 för att förbättra sälj- och 
sortimentsstyrningen. Sedan 2025 ingår den i nya funktionen Nordic 
Operations som samordnar Alligos säljstödjande aktiviteter på nordisk 
nivå. Försäljningstillväxten inom branschsegmentet och bland små och 
medelstora företag har nära koppling till försäljningstillväxten i butik.
›› Butiksförsäljning
Butiker är Alligos lönsammaste försäljningskanal och ger kunderna  
omedelbar tillgång till varor och rådgivning. Butiksnätet är i dagsläget 
olika utvecklat på de tre huvudmarknaderna. I Sverige har Swedol under 
lång tid byggt upp ett konkurrenskraftigt butiksnätverk med starkt kon-
cept och god samverkan med utesäljarna. I Norge och Finland har Tools 
historiskt varit inriktade på större industrikunder där butiksförsäljning  
inte är lika avgörande. Fokus ligger på att förbättra butiksnätet och 
arbetet med butiksförsäljning, främst i Finland men även Norge, för att 
öka försäljningen till små och medelstora företag. 
›› E gna varumärken
Egna varumärken gör att Alligo kan erbjuda kunderna konkurrenskraftiga 
produkter av hög kvalitet med god marginal. Egna varumärken utgör en  
stor andel av försäljningen inom produktkategorin arbetskläder och 
personligt skydd men är även viktiga inom kategorin verktyg och förnöd-
enheter. Utvecklingen sker kontinuerligt utifrån kundernas behov och 
egna varumärken kan skapa både kundnytta och ökad lönsamhet. Utöver 
tillväxt inom befintliga egna varumärken ser Alligo goda tillväxtmöjlig-
heter i att ta fram nya egna varumärken inom olika produktområden och 
prissegment. Exempel på varumärkeslanseringar de senaste åren är 1832 
för arbetskläder och Prowel för verktyg.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 23 =====

ReCare på plats hos Swisslog Technology Center Sweden
 E
ddie Stolt är Kategoriansvarig på Swisslog 
Technology Center Sweden, ett internatio-
nellt företag specialiserat på utveckling och 
tillverkning av automatiserade lagerlösningar för 
pallar. Enheten i Sverige omsätter cirka 1 miljard 
kronor och har omkring 260 anställda.
På fabriken i Boxholm implementerades 
ReCare – Swedols tjänst för hantering av arbets-
kläder med tvätt, lagning och återbruk – vid 
årsskiftet 2025/2026. För Eddie, som ansvarat 
för upphandlingen, har ReCare snabbt visat sig 
vara en lösning som både höjt servicenivån och 
minskat kostnaderna.
Varför valde ni ReCare?
– När vi gjorde en upphandling av indirekt för-
brukningsmaterial så presenterade vår kontakt 
Eyvind från Swedol också ReCare. Vi hade redan 
ett hyrupplägg för arbetskläder men kände att 
servicen ofta var bristande. I våra kontakter 
med Swedol har servicen alltid varit en styrka så 
det var en anledning att gå vidare. Men framför 
allt kunde vi räkna på en stor kostnadsbespa-
ring genom att välja ReCare.
Det blir helt enkelt billigare att köpa plaggen 
och äga dem själva än att hyra. Med ReCare 
betalar vi också bara för det som faktiskt tvät-
tas eller lagas. Det ger mer flexibilitet och lägre 
kostnader jämfört med många andra upplägg.
Hur fungerar ReCare i er verksamhet?
– Det är en ganska simpel process. Vi köper in 
tre uppsättningar arbetskläder till all personal 
som jobbar i produktionen; montering, svets 
och logistik. Ett plagg används, ett är redo i 
skåpen och ett är på tvätt. När man arbetat en 
vecka eller några dagar läggs plagget i tvätten, 
Samhall hämtar dem och lämnar samtidigt 
tillbaka ett nytt rent plagg som är redo i varje 
persons skåp. När plaggen är i väg på tvätt så 
kontrollerar de om något behöver lagas eller 
bytas ut. Går det inte att laga så ser Samhall till 
att beställa ett nytt plagg som märks upp och 
levereras automatiskt.
Hur såg uppstarten ut?
– Det var en smidig övergång där Swedol hjälpte 
till med utprovning av kläder, märkning och 
leverans. Vi undersökte först möjligheten att 
göra en mjukare övergång genom att köpa loss 
en uppsättning från vår gamla leverantör. Men 
det gick inte enligt avtalet så det fick bli alla tre 
uppsättningar från Swedol på en gång. Allt gick 
ändå bra utan några problem och nu har vi en 
automatiserad lösning som är anpassad för vår 
verksamhet.
Har ReCare gjort er användning  
av arbetskläder mer hållbar?
– Vårt tidigare upplägg för arbetskläder inklu-
derade också tvätt, reparation och återvinning. 
Så för oss har inget ändrats i det avseendet. 
Skillnaden när vi nu köper och själva äger 
våra kläder är att man kanske får lite starkare 
incitament att ta bättre hand om dem eller välja 
bättre kvalitet från början och på så sätt öka 
livslängden. Men det behöver vi följa upp och 
utvärdera längre fram i tiden. 
Handlar ni också något annat  
av Swedol?
– Ja, vi använder även Smart Service för indirekt 
förbrukningsmaterial, till exempel: skruvar, 
handskar, kvastar och borstar. Varor med  
hög inköpsfrekvens finns tillgängliga i Smart 
Service-skåp där köpen sker i takt med förbruk-
ning och Swedol per automatik hanterar lager-
nivåerna. För varor med lägre inköpsfrekvens 
använder vi öppna skåp med självskanning.  
Då gör vi beställningarna själva och betalar för 
alla varor direkt.
ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
21
 
 
 
ReCare är Alligos helhetslösning för 
arbetskläder som förenklar hantering, 
sänker kostnader och minskar miljöpåver-
kan. Kunden köper plaggen efter behov och 
betalar bara för den service som används. 
Tjänsten omfattar: tvätt och leverans via 
Alligos tvättpartner, RFID-s pårning för 
full kontroll, reparationer som förlänger 
livslängden samt återbruk och återvinning 
av uttjänta plagg.
Eddie Stolt, kategoriansvarig 
Swisslog Technology Center Sweden
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 24 =====

ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
22
Tre huvudmarknader i Norden
De tre huvudmarknaderna Sverige, Norge och 
Finland omsätter totalt cirka 60 MDSEK per år 
inom Alligos produktkategorier. Marknaderna 
består av företag inom åtta utvalda bransch-
segment, varav olja och gas samt fiske och 
vattenbruk är exklusiva för Norge. Kunderna är 
huvudsakligen en mix av små och medelstora 
företag, stora industriföretag och offentlig 
sektor.
Marknadsförutsättningar
Efterfrågan på Alligos marknader stabiliserades 
under 2025, men på en lägre nivå än tidigare till 
följd av de senaste årens lågkonjunktur. Ned-
gången har varit tydlig inom de flesta bransch-
segment, men störst inom byggindustrin.  
Undantagen som haft en positiv utveckling är  
fortsatt olja och gas i Norge samt tillverknings-
industri i Finland.
Marknaden är konjunkturkänslig vilket delvis  
motverkas av en balanserad mix av företags-
kunder i olika storlekar och branschsegment i 
tre länder. En fortsatt stabilisering av konjunktu-
ren skulle innebära goda möjligheter till lönsam 
tillväxt framöver, organiskt och genom förvärv.
Marknadstrender
De senaste årens lågkonjunktur har ökat 
priskänsligheten hos många kunder, vilket 
har lett till en större efterfrågan på prisvärda 
produkter. Detta gynnar företag som kan 
erbjuda konkurrenskraftiga priser samtidigt som 
de upprätthåller kvalitet och lönsamhet. Under 
2025 förstärktes trenden ytterligare genom  
en fortsatt tillväxt inom lågprishandeln.
Högre krav inom hållbarhet är en fortsatt 
trend på Alligos marknader. Framför allt ställer 
större företag och offentliga verksamheter 
tydliga hållbarhetsrelaterade krav som ibland 
kan vara svåra för mindre aktörer att möta. Med-
vetenhet och efterfrågan finns även hos mindre 
företag där specifika krav oftast inte är lika 
formaliserade, men där ett hållbart erbjudande 
är en konkurrensfördel.
Den pågående konsolideringen på Alligos 
marknader gör att större företag kan nyttja 
skalfördelar till att växa lönsamt. Horisontell 
integrering på marknaden har också ökat, 
exempelvis kan företag från andra marknader 
genom förvärv närma sig Alligo och konkurrera 
mer inom vissa produktområden.
Konkurrenter
Konkurrenterna består huvudsakligen av indu-
stri- och bygginriktade kedjor, samt fristående 
lokala aktörer. En del större kedjor är etablerade 
på samtliga av Alligos marknader, medan andra 
har en mer begränsad geografisk närvaro.
KONKURRENTER PER LAND
 Sverige  Norge  Finland
Ahlsell Tess Würth
Derome Ahlsell Etra
Würth Würth IKH
Elis Wenaas Workwear Onninen
BIG-gruppen BIG-gruppen
Alligo är verksamt på tre nordiska huvudmarknader: Sverige, Norge och Finland.  
Fokus i marknaderna ligger på företagskunder inom åtta definierade branschsegment.
Marknadsöversikt
NETTOOMSÄTTNING PER BRANSCHSEGMENT 2025
22% Bygg- 
industri
22% Övriga
30% 
Tillverknings -
industri
7% Olja  
och gas
4% Reparation 
och underhåll
3% Jord-  
och skogsbruk
7% Offentlig 
verksamhet
5% Transport 
och lager
1% Fiske  
och vattenbruk
Tillverkningsindustri Byggindustri Offentlig verksamhet Olja och gas
Transport och lager Reparation och underhåll Jord- och skogsbruk Fiske och vattenbruk
ÅTTA BRANSCHSEGMENT
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 25 =====

ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
23
 SVERIGE   
 2025
Nettoomsättning   . . . . . . . . . . . . . . . . .5 613 MSEK
Justerad EBITA   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 MSEK
Justerad EBITA-marginal   . . . . . . . . . . . . . . . 8,4%
Sverige är Alligos största marknad med cirka  
27 MDSEK i omsättning. Marknaden har en 
mix av tung och lätt industri och omfattar alla 
branschsegment utom olja och gas samt fiske 
och vattenbruk. Försäljningen sker främst till 
före t agskunder inom tillverkning, bygg, trans -
port, lager och offentlig sektor. Kundbasen är 
bred, med fler små och medelstora företag  
än i Norge och Finland.
 NORGE   
 2025
Nettoomsättning   . . . . . . . . . . . . . . . . .2 541 MSEK
Justerad EBITA   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 MSEK
Justerad EBITA-marginal   . . . . . . . . . . . . . . . 4,3%
Marknaden i Norge omsätter cirka 20 MDNOK 
och särskiljs av branschsegmenten olja och gas 
samt fiske och vattenbruk. Andelen tung indu-
stri är också större än i Sverige. Utveck l ingen 
har historiskt balanserat Sveriges, vilket ger 
diversifiering. Marknaden präglas av en stark 
lokal anknytning med krav på butiksnärvaro och 
personlig kontakt.
 FINLAND   
 2025
Nettoomsättning   . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 841 MSEK
Justerad EBITA   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 MSEK
Justerad EBITA-marginal   . . . . . . . . . . . . . . . 2,6%
Marknaden i Finland omsätter cirka 1,2 MDEUR 
och inkluderar samtliga av Alligos bransch-
segment förutom olja och gas samt fiske och 
vattenbruk. Marknaden liknar till stor del den 
i Sverige men har i likhet med Norge en större 
andel företag inom tung industri.
56% Sverige18% Finland 
26% Norge
NETTOOMSÄTTNING PER GEOGRAFISKT  
SEGMENT 2025
31  
Tools
8  
Fristående
ANTAL BUTIKER
>>  Läs mer om utvecklingen på Alligos marknader på sidorna 40–42.
56  
Tools
5  
Fristående
75  
Swedol
64  
Fristående
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 26 =====

ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
24
Skalbar plattform i Norden
Den integrerade verksamheten utgör kärnan  
i Alligos affärsmodell och omfattar koncept-
varumärkena Swedol och Tools. Fokus ligger 
på att skapa värde genom stordriftsfördelar, 
gemensamma system och standardiserade  
processer. Sedan sammanslagningen av Swedol 
och Tools 2020 har Alligo byggt upp en skalbar 
plattform på nordisk nivå.
Den integrerade verksamhetens gemen-
samma plattform omfattar nyckelområden 
som sortiment, inköp, logistik, ekonomi, IT och 
försäljning, vilket gör det möjligt att snabbt 
integrera nya förvärv och realisera synergier.
För att ytterligare stärka samordningen i  
den integrerade verksamheten och säkerställa 
att synergier och skalfördelar realiseras fullt ut 
introducerades funktionen Nordic Operations 
under andra halvåret 2025. Nordic Operations 
samordnar säljstödjande aktiviteter över hela 
Norden, driver gemensamma initiativ och  
bidrar till kunskapsdelning mellan länder  
och produktområden.
Fristående verksamheter
I tillägg till Alligos integrerade kärnverksamhet 
drivs fristående verksamheter inom strategiskt 
viktiga produkt- och teknikområden, såsom 
produktmedia, svets och batterier. Dessa  
verksamheter kompletterar Alligos erbjudande 
och bidrar till lönsam tillväxt samtidigt som  
de verkar under egna varumärken.
De fristående verksamheterna organiseras 
utifrån respektive bolags och produktområdes 
förutsättningar. Vissa drivs helt fristående 
från Alligos övriga verksamheter medan andra 
organiseras tillsammans som en grupp av 
bolag, exempelvis produktmedia och svets. 
Gemensamt för dem är att de kännetecknas 
av specialistkompetens som bäst utvecklas 
genom att drivas fristående från den integre-
rade verksamheten. Där det finns möjligheter 
kan de fristående verksamheterna, beroende på 
förutsättningarna, ändå dra nytta av styrkan i 
Alligos plattform, exempelvis hjälp med inköps-
avtal, administrativt stöd, korsförsäljning och 
kunskapsdelning.
En skalbar plattform med gemensamma funktioner på nordisk nivå ger Alligos integrerade verksamhet  
goda förutsättningar för lönsam tillväxt. Den gemensamma plattformen kompletteras av  
fristående verksamheter inom strategiskt viktiga produkt- och teknikområden.
•  S ynergier genom delade funktioner inom logistik, IT-system,  
ekonomi, juridisk struktur, prissättningssystem och sortiment.
• F lexibilitet och skalbarhet.
• E ffektiv samordning av nya investeringar.
Fristående verksamheter  
– strategiskt viktiga komplement
Integrerad verksamhet  
– en gemensam skalbar plattform
17 bolag |  6 30 MSEK omsättning*
1 bolag |  2 80 MSEK omsättning
8 bolag |  4 00 MSEK omsättning
8 bolag |  4 60 MSEK omsättning
Skalbar plattform
80%
AV OMSÄTTNINGEN
20%
AV OMSÄTTNINGEN
Produktmedia
Batterier
Svets
Övriga
* Proforma inklusive nyligen förvärvade bolag.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 27 =====

A
lligo är marknadsledande inom produkt-
media i Sverige. Produktområdet har 
byggts upp genom förvärv under flera  
års tid och är Alligos största grupp av fristående 
verksamheter med fysiska butiker, showrooms 
och webbshopar. Här finns synergier till Alligos 
integrerade verksamhet och goda förutsätt-
ningar för lönsam tillväxt. 
Fristående grupp av bolag
Produktmedia präglas av relationsbaserad 
försäljning som kräver ett starkt lokalt engage-
mang och entreprenörskap, vilket är svårt att 
behålla i en helt integrerad verksamhet. Alligo 
driver därför produktområdet fristående enligt 
en decentraliserad modell där varje bolag har 
en egen VD. Entreprenörerna behåller i flera 
fall en ägarandel i bolagen för att främja det 
engagemang som är avgörande för verksamhe-
ternas framgång.
Ökad lönsamhet genom konsolidering
Alla bolag som förvärvas inom produktmedia 
är lönsamma välskötta bolag med starkt driv 
och entreprenörskap som bevaras genom 
den decentraliserade modellen och 
incitamentsstrukturen. Även om 
bolagen drivs fristående från 
Alligos integrerade verk-
samhet finns det många 
fördelar med att samla 
dem i en bolagsgrupp 
med gemensam styrning. 
Gemensamma partner-
leverantörer i kombination 
med samordning och  
synergier i logistik, hållbarhet och  
digitalisering ger bolagen förutsättningar för 
ökad lönsamhet när de blir en del av Alligos 
produktmediaområde.
Naturligt komplement till  
Alligos integrerade verksamhet
De fristående verksamheterna inom produkt-
media kompletterar den integrerade verksam-
hetens erbjudande inom ett produktområde med 
goda marginaler och tillväxtmöjligheter. Alligo  
är idag ledande i Sverige och finns etablerat 
med fristående produktmediaspecialister på  
19 orter. I slutet av 2025 tog Alligo steget in i 
Norge genom förvärv och finns nu etablerat på 
fyra orter. Det finns ett stort utrymme för fort-
satt expansion i Norden enligt en fungerande 
modell, vilket ger Alligo tillgång till nya lön-
samma marknader i tillägg till den integrerade 
verksamheten med Swedol och Tools. 
Produktmedia kompletterar också den inte-
grerade verksamheten väl då kapitalbindningen 
generellt sett är låg. De flesta produktmedia-
bolag har showrooms där kunderna väljer ut 
sina produkter och order till leverantör läggs 
inte förrän varan är såld.
VARFÖR PRODUKTMEDIA  
PASSAR IN HOS ALLIGO 
• G od lönsamhet
• Synergier
• T illväxtpotential i Norden
• L åg kapitalbindning
17
BOLAG
630
MSEK OMSÄTTNING *
202
ANSTÄLLDA
OMSÄTTNING PER PRODUKTOMRÅDE:
GEOGRAFISK NÄRVARO
23 enheter
Ledande aktör inom produktmedia
ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
25
 
 
 
Profilkläder  43%
Produktmedia  24%
Arbetskläder  20%
Företagsgåvor  11%
Exponering  2%
* Proforma inklusive nyligen förvärvade bolag.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 28 =====

ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
26
Personligt skydd och kläder  –––––––––––
Yrkeskläder, skor, handskar,  
skyddsutrustning, profilkläder,  
accessoarer, m.m.
Verktyg  ––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Maskiner, handverktyg,  
kap-/slip-/borrverktyg,  
elverktyg och mätverktyg, m.m.
Förnödenheter  –––––––––––––––––––––––––––
Oljor, kemprodukter samt fordons-  
och garageprodukter.
Industri och svets  –––––––––––––––––––––––
Hydraulik, slangar, svetsar, m.m.
Arbetsplatsutrustning  ––––––––––––––––––
Lyft- och lastsäkring, inventarier,  
förnödenheter och annan  
utrustning till arbetsplatsen.
Infästning  –––––––––––––––––––––––––––––––––
Skruvar, spikar, pluggar,  
beslag, expandrar, m.m.
Övrigt  ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Flödesteknik, utomhusprodukter,  
diverse utrustning och tjänster, m.m.
FÖRSÄLJNING PER  
PRODUKTOMRÅDE 2025
Produktområden
Alligo är en ledande nordisk aktör inom produkt-
kategorierna arbetskläder, personligt skydd, 
verktyg och förnödenheter. Genom kunskap och 
nära dagliga kontakter med kunder inom åtta 
definierade branschsegment utvecklas och 
anpassas erbjudandet i snabb takt utifrån deras 
behov. Erbjudandet kombinerar bredd med spets 
inom utvalda produktområden, med fokus på 
att erbjuda kunderna förbrukningsvaror som 
behövs för driften av den dagliga verksamheten. 
Insatsvaror med passande leverantörsmodeller 
och produkter som naturligt passar in i det 
övriga sortimentet erbjuds också, exempelvis 
komponenter och infästning.
Sortimentet ska ha en hög grad av stan-
dardisering och samtidigt erbjuda flexibilitet 
för de kunder som behöver det. En balanserad 
mix av egna och ledande externa varumärken 
säkerställer att kunderna hittar vad de behöver 
för att deras verksamheter ska fungera. 
Nordiskt standardsortiment
Sortimentet är samordnat på de tre nordiska 
huvudmarknaderna Sverige, Norge och Finland.
Ett standardiserat sortiment underlättar 
styrning och uppföljning, ökar lönsamheten och 
skapar bättre förutsättningar att nå kundernas 
hållbarhetskrav. För kunderna ökar nyttan 
genom säkerställd produktkvalitet, högre 
tillgänglighet, ökad servicegrad samt tydligare 
hållbarhetsinformation. Alligo stärker samtidigt 
erbjudandet genom nya produktlanseringar 
inom både egna och externa varumärken. Pris-
sättningen är transparent och kunderna kan se 
vad en vara kostar i butik eller på webben.
Vid större upphandlingar med kunder som 
har specifika krav och behov kan Alligo erbjuda 
anpassade lösningar på en avancerad nivå.
Tjänster
Tjänster är en viktig del av Alligos erbjudande 
som kompletterar varusortimentet och 
stärker kundrelationerna. De senaste åren har 
tjänsteerbjudandet breddats till nya strategiskt 
viktiga områden. Tjänster utgör fortfarande 
en relativt liten, men växande andel av den 
totala försäljningen. Många gånger är tjänster 
också avgörande för att kunna vara en komplett 
partner till kunderna.
Exempel på tjänster är verkstadstjänster som 
kättingverkstad, slangpressning, certifiering 
och kalibrering av momentnycklar och laser, 
samt serviceverkstad för maskiner och verktyg. 
Andra tjänster berör anpassning av kläder, skor 
och arbetsutrustning, exempelvis klädtryck och 
broderi, omsömnad, fotskanning och tillpass-
ningstest av tätsittande ansiktsskydd.
Ett starkt växande tjänsteområde är Smart 
Service, Alligos smarta lösningar på plats ute 
hos kunderna. Smart Service innebär att skåp 
eller hyllor med produkter placeras direkt i 
kundens verksamhet, vilket ger snabb och lätt 
tillgång till produkterna. Swedol eller Tools 
sköter påfyllningen och kunderna kan minska 
sina ledtider och få ökad kontroll över sin 
förbrukning. 
ReCare är Alligos helhetslösning för arbets-
kläder och lanserades 2025. Tjänsten omfattar 
tvätt, reparation, återbruk och återvinning,  
där kunderna kan välja alla eller enskilda delar 
efter behov. 
>>  Läs mer om ReCare på sidan 21.
Erbjudande
Alligos erbjudande är utvecklat för företagskunder inom åtta branschsegment.  
Sortimentet har en hög grad av standardisering. Tjänster utgör  
också en viktig del av erbjudandet.
36%
100%
17%
15%
9%
7%
5%
11%
SMART SERVICE 
Smart Service innebär att själv-
skanningsbutiker, varuautomater och 
låneautomater placeras direkt i kundens 
verksamhet. Tjänsten omfattar hårdvara, 
påfyllnad, programvara, analys, statistik 
och en samlad månadsfaktura.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 29 =====

ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
27
Starka egna varumärken 
Alligo har en portfölj av starka egna varumärken 
som återfinns inom flera viktiga produktgrupper. 
Varje varumärke har en specifik funktion och 
bidrar till ett differentierat erbjudande.
Egna varumärken ger bättre kontroll över 
varukedjan, produkternas egenskaper och 
kvalitet, samt möjlighet till högre försäljnings-
marginaler. De är framför allt viktiga inom 
produktområdet personligt skydd och kläder 
där egna varumärken utgör en stor andel av 
försäljningen. 
I tillägg till egna varumärken har Alligo också 
egna märkesvaror från Ampro och Nuair. Egna 
märkesvaror innebär att Alligo har exklusiva 
rättigheter utan att äga eller utveckla varumär-
kena. De egna märkesvarorna fyller en viktig 
funktion i erbjudandet och kan användas för att 
utveckla sortimentet genom att produkter till-
verkas av Alligos leverantörer utifrån specifika 
behov som Alligos produktchefer identifierat. 
Tydligt differentierade arbetskläder
Sortimentet av arbetskläder inom egna varu-
märken är tydligt positionerat enligt en  
differentierad varumärkesstrategi. 
1832 står för det mest prisvärda sortimentet. 
Varumärket lanserades under 2024 för att möta 
en ökad kostnadsmedvetenhet på marknaden 
och har rullats ut i större skala under 2025. 
Produkterna håller god kvalitet och uppfyller 
alla nödvändiga krav och certifieringar, men 
har enklare funktioner och design för att kunna 
erbjudas till ett lägre pris. 
I mellansortimentet finns varumärket Gesto 
med arbetskläder, arbetsskor och skyddsglas-
ögon. Produkterna är högkvalitativa med 
premium f unktioner och håller en god balans 
mellan prestanda och pris.
I premiumsortimentet återfinns produkter  
för de kunder som kräver det allra bästa 
gällande funktion, kvalitet och design. Där ingår 
Björnkläder med över 100 år lång tradition och 
Univern som är specialiserat på arbetskläder  
för extrema utomhusmiljöer.
Produktutveckling
Nya varor och tjänster utvecklas kontinuerligt 
medan befintliga uppdateras, förbättras eller 
avvecklas. Produktutvecklingen tar sin utgångs-
punkt i missionen om att få företag att fungera.
Genom möten med kunder runt om i Norden, 
varje dag, året runt skapar Alligo hela tiden en 
god förståelse för vad kunderna behöver för att 
fungera och hur erbjudandet kan förenkla och 
effektivisera deras vardag. Dessutom kan Alligo 
dra nytta av stora mängder data för att fördjupa 
kunskapen om kundernas behov. Det kan till 
exempel handla om frågor som kvalitet och 
funktionalitet inom det befintliga sortimentet, 
behov av nya produkter eller smarta service-
lösningar. Som svar på trenden med ökad 
kostnadsmedveten har Alligo introducerat fler 
prisvärda alternativ, t. ex. arbetskläder inom 
varumärket 1832 och verktyg och förnödenheter 
inom det nya varumärket Prowel.
Hållbarhet har en central del i all produktut-
veckling och är tydligt kopplad till Alligos vision. 
Inom arbetskläder sker omfattande tester och 
utveckling i Alligos eget laboratorium i Göteborg.
EGNA VARUMÄRKEN 2025
Andel av omsättning och fördelning per produktkategori.
22%  
Verktyg &  
förnöd  enheter
Ikoniska arbets-  
kläder sedan 1905
Yrkeskläder för nordiska  
väderförhållanden
Arbetskläder och skor  
med fokus på funktion
Arbetskläder samt  
bas- och profilkläder
Skyddshandskar  
för alla jobb
Verktyg och förvaring  
med smarta lösningar
Verktyg och  
förnödenheter
Komplett belysnings-  
sortiment för professionell 
användning
Förbrukningsvaror  
för alla tillfällen
Specialisten för  
gård och skog
Kompressorer
Infästning
Olje- och  
fettprodukter
18% Egna 
varumärken Varav
82% Externa  
varumärken
78%  
Arbetskläder &  
personligt skydd
Under varumärket 1832 erbjuds prisvärda, certifierade arbetskläder 
som skapats för att ge komfort och funktion genom hela arbetsdagen.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 30 =====

ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
28
 
 
 
Med god kunskap och effektiva processer kan Alligo avgöra vad som ska  
köpas in och när. Ett nätverk av noggrant utvalda leverantörer gör att rätt  
varor kan köpas in till rätt pris med säkerställd tillgänglighet.
Nordisk sortiment- och  
inköpsorganisation
Sortiment- och inköpsorganisationen ansvarar 
för att Alligo har rätt erbjudande till kunderna. 
Sortimentet är brett men också specialiserat 
inom viktiga områden och ska uppfylla högt 
ställda sociala, etiska och miljömässiga krav. 
Målet med inköpsarbetet är att erhålla varor 
till rätt pris med rätt kvalitet och säkerställa 
pålitliga leveranser och god lageromsättning.
Sortiment- och inköpsorganisationen är 
samordnad på nordisk nivå för att säkerställa 
att kunderna på samtliga marknader får tillgång 
till samma erbjudande. Från att tidigare varit 
utspridd på 23 orter är organisationen idag i 
stora delar samlad till fyra: Tyresö och Göteborg 
i Sverige, Oslo i Norge och Kotka i Finland. 
Konsolideringen av organisationen främjar sam-
arbetet inom teamen och ger ökad effektivitet.
Att matcha inköpsbehoven med rätt beställ-
ningar kräver effektiva processer och goda kun-
skaper om efterfrågan, sortiment, certifieringar 
och leverantörer. Inköp- och sortimentsorgani-
sationen har en nära och löpande dialog med 
Alligos försäljningsorganisationer för att förstå 
kundernas behov och plocka upp signaler från 
marknaden. 
Inköpsarbetet ska ske framåtriktat med fokus 
på datadrivna processer och under 2025 stärk-
tes det datadrivna arbetet och beslutsfattandet 
i organisationen.
Lager och tillgänglighet
En föränderlig omvärld kräver korta besluts-
vägar för att snabbt kunna anpassa inköpen 
efter trender i försäljningsutvecklingen. Föränd-
ringar i omvärlden av exempelvis ekonomiska, 
geo p olitiska och miljömässiga faktorer riskerar 
att få direkta konsekvenser som försvårar 
inköp och leveranser. God uppföljning och 
förebyggande åtgärder i inköpsarbetet krävs för 
att hålla rätt balans mellan tillgänglighet och 
lageruppbyggnad. Alligo har ett tillgänglighets-
krav som innebär att 95 procent av lagerlagda 
artiklar i standardsortimentet alltid ska finnas 
på lagret för snabb leverans.
Lagerbehovet för att säkerställa tillgänglig-
hetskravet varierar med efterfrågan och utma-
ningarna i de globala leveranskedjorna. Behovet 
analyseras konstant och försäljningsprognoser 
per land används för att anpassa beställnings-
mönster, minska riskerna i inköpsarbetet och 
säkerställa tillgängligheten.
Samtidigt som tillgängligheten behöver 
säkerställas arbetar Alligo med att reducera 
lagernivåerna. Dock så bidrar den ökade sats-
ningen på egna varumärken med något högre 
lagernivåer då de kräver större buffertlager 
eftersom de fraktas direkt från fabrik, oftast i 
Asien, med längre ledtider som följd.
Rätt leverantörsbas
En god balans i antalet leverantörer och deras 
andel av den totala inköpsvolymen är viktig 
för att motverka risker i varuflödet, säkerställa 
Alligos förhandlingsstyrka och möjliggöra 
ansvarsfulla inköp med hänsyn till hela värde-
kedjan. Det avser både leverantörer av egna 
varumärken som huvudsakligen finns i Asien 
och välkända externa varumärken där leverantö-
rerna i större utsträckning är baserade i Europa.
Sedan sammanslagningen av Swedol och 
Tools har det totala antalet leverantörer redu-
cerats med cirka 50 procent. Färre leverantörer 
tillåter Alligo att bygga starkare partnerrela-
tioner med bättre möjligheter till kravställning 
och kontroll, konkurrenskraftiga inköpspriser 
och leveranssäkerhet. Arbetet hänger tätt ihop 
med standardiseringen och fokuseringen av 
sortimentet.
Under året har Alligo arbetat vidare med att 
säkerställa efterlevnad av allt högre hållbar-
hetskrav. Ett nytt standardavtal för leverantörer 
implementerades under året som innebär 
att Alligo ställer krav på leverantörer att vara 
anslutna till SBTi. Målet är att 72 procent av 
leverantörsbasen, mätt enligt omsättning, ska 
ha satt klimatmål till 2029.
Inköp
Under Ampro erbjuds verktyg och smarta förvaringslösningar av högsta standard.
Under Prowel erbjuds prisvärda 
verktyg och förnödenheter.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 31 =====

ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
29
 
Försäljningen drivs genom separata försälj-
ningsorganisationer för huvudmarknaderna 
Sverige, Norge och Finland. Uppdelningen ger 
en tydlig ansvarsfördelning med effektiv och 
målinriktad styrning av försäljningsarbetet. 
2025 integrerades försäljningsorganisatio-
nerna för bygg- och tillverkningsindustri i  
Nordic Operations. Den nya funktionen sam-
ordnar säljstödjande aktiviteter och stärker 
möjligheterna att driva lönsam tillväxt inom 
Alligos två största branschsegment.
Konceptvarumärken
Alligos integrerade verksamhet möter kun-
derna på varje marknad genom ett enhetligt 
konceptvarumärke i alla försäljningskanaler; 
Swedol i Sverige och Tools i Norge och Finland. 
Utöver konceptvarumärkena, Swedol och Tools, 
har Alligo ett antal fristående verksamheter 
inom utvalda produkt- och teknikområden 
som produktmedia, svets och batterier. Dessa 
verksamheter verkar oberoende av Swedol och 
Tools och har egna försäljningskanaler inom 
butik- och direktförsäljning.
Försäljningskanaler
Försäljningen sker via butik eller olika typer  
av direktförsäljning. Kunderna kan välja för-
säljningskanal utifrån sina egna behov och  
den specifika köpsituationen. Alligo hjälper till 
med vägledning, men det är alltid kunderna  
som avgör på vilket sätt de vill göra affärer.
Butik
Försäljning i butik utgör nästan hälften av 
Alligos omsättning. I butikerna erbjuds kunderna 
snabb och lättillgänglig service, samt hög 
produkttillgänglighet.
Det är framför allt små och medelstora 
företag som gör sina inköp i butik. Lokal närvaro 
med attraktiva butiker är särskilt betydelse-
fullt för dessa kunder. I de enskilda butikerna 
tillhandahålls ett nordiskt standardsortiment 
i olika storleksklasser beroende på tillgänglig 
butiksyta. Sortimentet inkluderar också mindre 
lokala anpassningar.
Direktförsäljning
Den försäljning som inte sker i butik utgörs 
av direktförsäljning som inkluderar ute- och 
innesälj, digitala kanaler och på plats-service. 
Huvudsakligen är det större företag som handlar 
via direktförsäljning.
Ute- och innesälj
Engagerade och kompetenta säljare hjälper 
till att bygga och upprätthålla långsiktiga och 
starka kundrelationer. Säljarna möter nya och 
befintliga kunder genom personliga möten, 
både fysiskt och digitalt, och når ut till kunder 
som normalt inte handlar i butik eller som 
har ett större behov av personlig kontakt och 
anpassade lösningar. Key Account Managers 
spelar en viktig roll i anbud och upphandlingar 
mot större kunder.
Digitala kanaler
Kunderna kan välja att möta Alligo helt digitalt  
genom webbshoppar, kundanpassade webb-
shoppar och olika e-handelslösningar. Digitala 
kanaler driver också försäljning till de andra 
kanalerna även om inte själva ordern sker 
digitalt. Kunderna kan också välja att använda 
Alligos multikanalkoncept där e-handeln skräd-
darsys utifrån kundens behov och kombineras 
med andra kanaler. Exempelvis kan information 
överföras mellan Alligos och kundens affärssys-
tem, och Alligos webbshopar kan samverka med 
kundens inköpssystem.
På plats-service
Via på plats-service erbjuder Alligo kunderna 
varuförsörjning direkt på plats i deras egen 
verksamhet, vilket sparar värdefull tid och ger 
ökad kontroll över förbrukningen. Samlingsnam-
net för smarta lösningar på plats hos kund är 
Smart Service.
Försäljning
Alligo möter kunderna utifrån deras behov och förutsättningar med försäljningskanaler  
som kompletterar och stödjer varandra. Oavsett vilka kanaler kunderna väljer  
så ska det alltid vara enkelt att göra affärer med Alligo.
FÖRSÄLJNING PER KANAL 2025
20% Fristående 
bolag
34% Direkt- 
försäljning inkl. webb  
& på plats-service
46% Butik
En kund får hjälp i Tools 
butiken i Sandnes, Norge.
Utesäljare för Swedol i Karlskrona.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 32 =====

ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
30
 
 
 
Samordnad organisation
Alligos logistikfunktion hanterar hela den 
integrerade verksamhetens logistikflöden. 
Funktionen är organiserad på nordisk nivå med 
en ledning som styr och planerar logistiken i 
samtliga länder. Under den nordiska ledningen 
finns operativa organisationer i Sverige, Norge 
och Finland som ansvarar för en effektiv drift av 
logistiken på respektive geografisk marknad.
Sedan sammanslagningen av Swedol och 
Tools våren 2020 har ett omfattande integra-
tionsarbete genomförts. Ett antal separata 
logistikorganisationer har integrerats till en 
enhetlig nordisk organisation och 20 olika  
lager- och logistikenheter samt regionlager  
har konsoliderats till fyra.
Effektivt centrallager i Örebro
Alligos logistikcenter i Örebro är ett nav i den 
nordiska logistikorganisationen och förser inte 
bara butiker i Sverige med varor, utan hanterar  
också stora delar av varuflödet till lokala logistik-
enheter och butiker i Norge och Finland. Centra-
liseringen av logistiken på nordisk nivå ger ökad  
koordineringsförmåga, effektivitet och inköps-
kraft. Samtidigt säkerställer de lokala enheterna 
tillgänglighet på varje geografisk marknad och 
kortare ledtider ut mot slutkunderna.
Logistikcentret i Örebro har en hög automati-
seringsgrad och inkluderar det automatiserade 
robotlagret Autostore. Anläggningen har uppgra-
derats löpande och har automatiserad utrust-
ning som effektiviserar in- och utflödet. Auto-
matiseringen ger både operationell effektivitet 
och bättre arbetsmiljö. I det automatiserade 
flödet slipper plockarna utföra många av de 
tidskrävande och fysiskt ansträngande moment 
som annars behövs. Systemet inkluderar också 
ett automatiskt minilager där godset kan lagras 
fram tills att hela ordern är färdigplockad.
Ständiga förbättringar
Effektiv och pålitlig logistik är en central del av 
Alligos affärsmodell och avgörande för koncer-
nens konkurrenskraft då logistiken försörjer alla 
försäljningskanaler med varor, direkt ut till kun-
derna eller via butiksnätet. Logistikfunktionen 
arbetar för att kontinuerligt effektivisera Alligos 
lagerhantering och varuflöde. Detta görs genom 
ett ständigt förbättringsarbete och strategisk 
kapacitetsplanering. 
En viktig förbättring under året var harmo-
nisering av transportadministrationssystemet 
i alla tre länder, vilket förbättrar effektivitet, 
datakvalitet, kontroll och kundservice. Ett annat 
viktigt förbättringsområde var vidareutveck-
ling av mervärdestjänster som stärker Alligos 
konkurrenskraft genom ökad differentiering och 
kundnytta.
Kapacitetsplaneringen sker med en flerårig 
tidshorisont för att säkerställa långsiktig 
tillgång till rätt kapacitet. I Sverige är Örebro 
Logistik
Alligos logistikfunktion förser butiker och kunder över hela Norden med varorna  
de behöver för att fungera. För att vara en oslagbar leverantör krävs  
en hög tillgänglighet och pålitliga leveranser på samtliga marknader.
Logistikcenter
Tammerfors
1 500 kvm
Kotka
3 000 kvm
Örebro
28 000 kvm
Vestby
16 000 kvm
Butiker med lagerverksamhet
Alligos nya logistikcenter i Vestby, Norge har en total yta om cirka 16 000 kvadratmeter, 
vilket säkrar tillräcklig kapacitet och framtida expansionsmöjligheter
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 33 =====

utvecklat med god kapacitet och framtida 
expansionsmöjligheter undersöks löpande 
utifrån olika scenarier. I Norge har flytten till 
Vestby säkerställt både befintlig kapacitet och 
framtida expansionsmöjligheter. I Finland pågår 
fortfarande översyn av logistikverksamheten för 
att säkerställa tillräcklig kapacitet i förhållande 
till pågående förändringar, framtida tillväxt och 
effektivisering av verksamheten. 
Fokus på ökad effektivitet i Vestby
Logistiken i Norge påverkades av störningar och 
längre ledtider till följd av flytt och samordning  
av logistikverksamheten. De tre tidigare 
logistik enh eterna i Skedsmokorset, Rosenholm 
och Stavanger samordnades i en ny gemen-
sam organisation i nybyggda lokaler i Vestby 
Logistik p ark söder om Oslo under 2024. 
Det nya logistikcentret i Vestby säkrar 
tillräcklig kapacitet i Norge och ger framtida 
expansionsmöjligheter. Det är en viktig investe-
ring som på sikt också minskar kostnader och 
kapitalbindning, stärker förhandlingskraften och 
förbättrar servicen till kunderna genom samlade 
leveranser. 
Under den första delen av 2025 genomfördes 
ett affärssystembyte i hela Tools i Norge som 
utöver de tidigare kvarvarande utmaningarna i 
verksamheten förlängde stabiliseringsperioden 
för att nå rätt leveranskvalitet och leverera till 
kunderna i rätt tid.
Utöver flera interna projekt i Vestby var även 
ett viktigt område att stärka ledarskapet i orga-
nisationen. Bland annat inrättades en ny lokal 
logistikledning ledd av en logistikdirektör och 
två driftschefer. Ytterligare en viktig förbättring 
är att varumottagningen och transithanteringen 
har byggts upp med samma effektiva lösning 
som i Örebro. 
Problemen åtgärdades löpande under året och 
läget i Vestby stabiliserades under hösten. Det 
gjorde det möjligt att under senare delen av året 
driva ett framåtriktat arbete för att logistiken 
i Norge ska nå målen för leveranskvalitet och 
effektivitet under 2026.
ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
31
 
Förädling vid Alligos logistikcenter i Vestby, Norge.
Förädling vid Alligos centrallager i Örebro.
MERVÄRDESTJÄNSTER
Utöver det vanliga logistikflödet erbjuder 
Alligos logistikfunktion även förädling  
och andra mervärdestjänster. Vidare-
utveckling av mervärdestjänster var ett 
viktigt förbättringsområde under 2025.
Exempel på mervärdestjänster:
•  T ryck och brodyr på artiklar
•  S ömnadstjänster såsom lagning  
och anpassning
•  Kittning
•  Digitala certifikat
•  Kundspecifika lager
•  A npassad märkning av artiklar
•  A npassning av exempelvis förpack -
ningslösningar och följesedlar
•  L everans i kundens egen förpackning
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 34 =====

ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
32
 
 
 
Alligos mål är att vara en av branschens ledare 
inom hållbar utveckling och hållbarhetsfrågorna 
vägs in i alla beslut från ledningsnivå till leve-
rantörsval, produktutveckling och kunddialog.
Tydliga fokusområden 
Vårt hållbarhetsarbete bygger på en dubbel 
väsentlighetsanalys som tydliggör både hur 
Alligos verksamhet påverkar miljö och samhälle 
och hur hållbarhetsfrågor i sin tur påverkar bola-
gets affär, riskbild och finansiella utveckling. 
Alligos hållbarhetsarbete baseras på fem 
fokusområden inom miljö, samhälle och styrning 
som täcker tio väsentliga frågor. Fokusområ-
dena kopplas till tre av FN:s globala mål vilket 
ger en tydlig riktning för Alligos prioriteringar.
>>  Läs mer på sidan 67.
Kundstyrd hållbar utveckling 
Kundernas förväntningar är en stark drivkraft  
i utvecklingen. Vid större upphandlingar ställs 
allt tydligare krav på bland annat miljö, kvalitet 
och arbetsmiljö, affärsetik, spårbarhet, klimat-
data samt ansvarsfulla leverantörsled. Godkän-
nandet av Alligos klimatmål av Science Based 
Targets initiative är ytterligare ett strategiskt 
viktigt steg för att möta förväntansbilden. 
Sammantaget skapar detta incitament för 
innovation och stärker förmågan att erbjuda 
lösningar och produkter som möter framtida 
behov. 
Förflyttning i värdekedjan 
Alligo arbetar systematiskt för att stärka 
ansvarstagandet i leverantörsledet genom 
riskbedömningar, revisioner och tät uppföljning. 
Genom medlemskap i amfori BSCI och tydlig 
kravställning driver Alligo förbättringar. Arbetet 
omfattar hela värdekedjan och är en central del 
av ansvaret gentemot kunder, leverantörer och 
samhället. 
Sortimentsutvecklingen är en viktig del 
av strategin. Egna varumärken ger möjlighet 
att sätta högre krav på kvalitet, funktion och 
materialval samt öka andelen produkter  
med lägre miljöpåverkan. 
Strategiska samarbeten  
och certifieringar 
Samarbeten och certifieringar är viktiga delar  
av hållbarhetsarbetet. Som deltagare i FN:s 
Global Compact stödjer Alligo grundläggande 
principer för mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, 
miljö och antikorruption.
Större delen av Alligos integrerade verksam-
het är kvalitets- och miljöcertifierade enligt  
ISO 9001 och ISO 14001. Inom kemikalieområdet 
samarbetar Alligo genom nätverk som TEKO, 
Normpack och Kemikaliegruppen vilket stärker 
förmågan att möta kommande regelverk. Alligos 
egna kläder är certifierade enligt OEKO-TEX
® 
STANDARD 100, vilket innebär att de uppfyller 
strikta kemikaliekrav och är testade för att 
vara fria från skadliga ämnen. I dag är nästan 
500 modeller från Alligos egna varumärken 
certifierade. 
Ett hållbarhetsarbete i ständig utveckling 
Alligo har i snart tre decennier bedrivit ett målmedvetet hållbarhetsarbete som skapar förändring i värdekedjan. 
Genom att ligga i framkant fortsätter Alligo driva utvecklingen i branschen och inspirera andra. 
Hållbarhet
Hållbarhet är en integrerad del av Alligos strategi och ett centralt verktyg för att möta  
kundernas ökande krav, stärka konkurrenskraften och skapa långsiktigt värde. 
2003
•  T ools AB 
kvalitets- och 
miljöcertifieras.
•  Grolls  
miljöcertifieras.
1998
Grolls  
kvalitets- 
certifieras.
2008
Grolls blir  
medlem i  
amfori BSCI.
2010
Björnkläders 
första plagg 
OEKO-TEX
® 
certifieras.
2012
•  T ools AS 
kvalitets-
certifieras.
•  S wedol blir  
medlem i FN 
Global Compact.
2015
Tools AS  
miljöcertifieras.
2016
Tools AB och 
Tools AS certifie-
ras i arbetsmiljö 
enligt ISO 45001.
2017
•  S wedol publicerar 
hållbarhetsredo-
visning enligt GRI.
•  B jörnkläder tillver -
kar första hant-
verksbyxan med 
dope- dye-t eknik.
MÅL, MEDLEMSKAP OCH CERTIFIERINGAR
FN:s globala mål
FEB 2026
Member of amfori, the leading global business
association for open and sustainable trade.
For more information visit www.amfori.org
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 35 =====

ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
33
 
 
 
Miljö
Minskad miljö- och klimatpåverkan
SCOPE 1 & 2 – EGEN VERKSAMHET
• Minska absoluta växthusgas- 
utsläpp med 42 procent till 2030.
• Minska elanvändningen i egna  
lokaler med 10,6 procent till 2028.
• Ersätta tjänstebilar med  
el- eller hybridfordon. 
• Använda mer fossilfri energi och  
energieffektivisering i egna lokaler.
• Totala andelen växtgasutsläpp minskade 
med 32 procent, jmf med basår 2023 (27). 
SCOPE 3 – TILLVERKNING I VÄRDEKEDJAN
• 72 procent av Alligos leverantörer  
ska ha vetenskapligt baserade  
mål 2029.
• Påverka leverantörer att sätta  
vetenskapligt baserade klimatmål.
• Säkerställa att leverantörs- 
standarden efterlevs.
• 23 procent (20) av leverantörerna  
har vetenskapligt baserade mål.
Samhälle
Engagerade och  
kompetenta medarbetare
• Jämställdhet – minst 30 procent  
kvinnor i chefsposition.
• Sjukfrånvaro – mindre än 5 procent.
• Engagemang – Pulsindex på 75 till 2029.
• Ha en kvinna och en man som slut- 
kandidater i varje rekryteringsprocess.
• Systematiskt arbetsmiljöarbete för  
att minska olyckor och sjukfrånvaron.
• Pulsindex ökade till 70 (69).
Ansvarsfulla  
leverantörsrelationer
• 95 procent ska uppfylla Alligos  
leverantörsstandard för mänskliga  
rättigheter, arbetsvillkor, kemikalier,  
miljö och etik.
• Löpande riskbedömningar, själv- 
utvärderingar, fabriksbesök och tredje- 
partsrevisioner via amfori BSCI.
• 54 genomförda tredjeparts- 
revisioner och inga nolltolererade  
avvikelser.
Kundnöjdhet och  
produktsäkerhet 
• Nöjd Kund Index (NKI)  
mer än 75.
• Genom egna varumärken  
säkerställs kvalitet, kemikaliekrav  
och produktutveckling.
• Eget testlabb hanterar tester,  
intyg och dokumentation.
• Inga allvarliga produkt- eller  
säkerhetsincidenter.
Styrning 
Ansvarsfullt  
företagande
• Nolltolerans mot mutor och korruption.
• Inga väsentliga cyberincidenter per år.
• Regelbundna medarbetarutbildningar  
om affärsetik och antikorruption.
• Koncerngemensamt informations- 
säkerhetsprogram stärker efterlevnad,  
riskhantering och cybermotståndskraft.
• 75 procent av medarbetarna  
har genomfört antikorruptions-
utbildningen.
2018
Swedols centrala 
funktioner och 
logistikverksamhet 
miljö- och kvalitets-
certifieras.
2021
•  A lligos integrerade  
verksamhet i Sverige  
och Norge cerfifieras 
för kvalitet, miljö och 
arbetsmiljö.
•  A lligo går med i initiativet 
Chemsec PFAS-movement.
2023
•  N ytt OEKO -T EX ®- 
certifikat för produkter 
med mer än 20 procent 
återvunnet material 
som omfattar 80 
modeller från Alligos 
egna varumärken.
2024
•  Alligo hållbarhets länkar 
sina lån.
•  Alligo förbereder sin 
första ESRS-inspirerade 
hållbarhetsrapport.
•  Alligo skickar in sina klimat-
mål till Science Based 
Targets initiative (SBTi).
2025
•  A lligo lanserar tvätt-  
tjänsten ReCare.
•  F inlands centrala funktioner 
och logistik miljö- och  
kvalitetscertifieras.
•  A lligos klimatmål  
godkänns av SBTi.
FRAMSTEG  
2025 
 AKTIVITETER MÅL/  
NYCKELTAL
FOKUS-  
OMRÅDE
FRAMSTEG  
2025 
 AKTIVITETER MÅL/  
NYCKELTAL
FOKUS-  
OMRÅDE
FRAMSTEG  
2025 
 AKTIVITETER MÅL/  
NYCKELTAL
FOKUS-  
OMRÅDE
Målområden och aktiviteter
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 36 =====

Vägen mot nettonollmålet börjar med leverantörsvalet
 C
irka 93 procent av klimatpåverkan i 
Alligos värdekedja uppstår vid tillverkning 
av produkter. För att nå Alligos mål om 
nettonollutsläpp till 2050 krävs ett systematiskt 
arbete med leverantörer och transportörer. 
Genom tydliga krav, uppföljning och partnerskap 
driver Alligo förändring i hela värdekedjan. 
Leverantörsstandarden driver  
hållbara affärer
Alligos Leverantörsstandard omfattar avtal och 
en accepterad uppförandekod för leverantörer 
(Leverantörskod), inklusive kemikalierestrik-
tionslistor. Dessutom krävs att leverantören 
genomför en självutvärdering kopplat till kraven 
i Alligos Leverantörskod. Syftet är att säkerställa 
att våra leverantörer inom standardsortimentet  
följer högt ställda krav på sociala och miljömäs-
siga aspekter. Alligos inköps- och sortiments-
chef Fredrik Klein utvecklar hur arbetet med 
leverantörs s tandarden fungerar i praktiken.
– Alla nya leverantörer måste uppfylla kraven 
i vår leverantörsstandard. Den är ett skall-krav i 
vårt avtal och kan inte förhandlas bort. 
Ett av Alligos strategiska hållbarhetsmål är att  
95 procent av leverantörerna inom standardsor-
timentet ska ha uppfyllt leverantörsstandarden. 
Under 2025 har avtalsmallar uppdaterats, 
dialogen med leverantörer intensifierats och 
fabriksbesök genomförts för att följa upp 
sociala och miljömässiga krav. Aktiviteter som 
resulterat i en förbättring i utfallet: 83 procent 
jämfört med 77 procent 2024.
Vetenskapliga klimatmål stärker  
samarbetet
Majoriteten av Alligos klimatpåverkan sker vid 
tillverkningen av produkter som koncernen säljer 
och därför är ett av klimatmålen att 72 procent 
av leverantörerna ska ha vetenskapligt baserade 
klimatmål senast 2029.
– Det är ett hygienkrav för att bli leverantör  
till oss. Vi har lagt in kravet i nya avtalsmallar 
och informerat leverantörerna om varför det är  
viktigt. För oss handlar det om att skapa trygg-
het för kunden och säkerställa att vi alla jobbar 
mot samma mål, förklarar Fredrik.
Ökad hållbarhetskunskap globalt
Leverantörernas hållbarhetskunskap har 
ökat markant de senaste fem åren. Geografi 
spelar mindre roll och kunskapsnivån hos 
större asiatiska leverantörer ligger idag i nivå 
med europeiska. Alligos partners inom egna 
varumärken för arbetskläder och skydd är ofta 
långt fram, medan mindre bolag och leverantörer 
inom verktygskategorin har svårare att avsätta 
resurser och behöver stärka sin kompetens.
Kunddrivna fossilfria transporter
Transporter står för en liten del av Alligos klimat-
utsläpp, mindre än en procent, men är ett viktigt 
kunddrivet förbättringsområde. Externa aktörer 
transporterar produkter, främst med fartyg och 
lastbil, till Alligos logistikcenter och vidare med 
lastbil till butiker eller direkt till kund.
Under 2025 har andelen fossilfria transporter 
ökat genom samarbeten med transportörer 
som använder HVO, biogas och eldrivna fordon. 
Pontus Glasberg, logistikchef på Alligo, beskriver 
utvecklingen.
– Det är idag enklare att välja fossilfria trans-
porter än tidigare, även om kostnaderna är högre 
och infrastrukturen ännu inte är fullt utvecklad. 
Kunder efterfrågar i allt större utsträckning 
klimatsmarta fraktalternativ och vi erbjuder  
olika lösningar beroende på land och region. 
I FOKUS 2026
•  F ortsätta arbetet med att öka andelen 
leverantörer med vetenskapligt baserade 
klimatmål.
•  S äkerställa att leverantörsstandarden  
är implementerad och följs genom risk-
baserad uppföljning av leverantörer och 
fler fabriksbesök.
•  T illsammans med våra transport -
leverantörer minska klimatpåverkan 
genom samlastning, fasta leverans d agar 
och hög fyllnadsgrad.
>> Alla nya leverantörer måste uppfylla kraven  
i vår leverantörsstandard. Den är ett skall-krav  
i vårt avtal och kan inte förhandlas bort. <<
ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
34
 
 
 
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 37 =====

Offentliga upphandlingar driver utvecklingen
 K
under inom offentlig sektor utgör sju pro-
cent av Alligos försäljning. Dessa affärer 
sker uteslutande genom offentliga upp-
handlingar, där hållbarhetskraven har utvecklats 
snabbt. För Alligo är detta en möjlighet att driva 
hållbarhetsutvecklingen framåt och samtidigt 
stärka konkurrenskraften.
Uppföljning i fokus
Tidigare handlade hållbarhetskriterierna mest 
om att kunna visa certifikat och sågs mer som 
en formalitet. Enligt Urban Åkerman, chef anbud 
offentlig kund på Alligo är hållbarhetskraven 
idag en avgörande faktor för att vinna affärer 
och bygga långsiktiga kundrelationer. 
– Offentliga kunder ligger ofta i framkant och 
ställer krav som ibland är flera år före nationella 
mål. Det gör att vi som partner också måste 
ligga steget före och säkerställa att vi kan 
leverera på kraven.
Det blir allt vanligare att större offentliga 
kunder löpande under avtalstiden följer upp  
att leverantören arbetar enligt de uppsatta 
kriterierna. Detta är en utveckling som gynnar 
seriösa leverantörer och skapar en kvalitets-
stämpel, säger Nadja Pilpilidou, hållbarhets-
strateg på Alligo.
– Vi ser att hållbarhet har gått från att vara 
en rapporteringsfråga till att bli affärskritisk. 
Våra säljare behöver förstå och kunna förklara 
hållbarhetsfrågorna, det är en viktig del i 
säljpitchen och i den löpande kunddialogen. 
Tydligare krav i värdekedjan 
De mest efterfrågade kraven handlar om 
ansvarsfull leverantörskedja, social hållbarhet 
samt miljö- och kvalitetscertifieringar som  
ISO 9001 och ISO 14001. Alligos hållbarhets-
specialist Mikaela Johansson lyfter fram att på 
textilsidan är kriterierna särskilt omfattande 
med märkningar som OEKO-TEX
®, Made in Green, 
GOTS och Ecolabel samt krav på vattenrening i 
produktionen. 
– Vi har arbetat länge med OEKO-TEX
® och  
revisioner ute hos leverantörer för att säkra 
både innehåll i produkter och de sociala kraven. 
Det är en viktig del av att kvalitetssäkra våra 
plagg och möta de högt ställda kraven från 
kunder inom offentlig sektor. Klimatdata per pro-
dukt efterfrågas allt mer och Alligo har påbörjat 
arbetet för att möta kundernas behov.
Internt samarbete stärker  
konkurrenskraften
En förutsättning för att möta kundernas krav 
är ett nära och strukturerat internt samarbete 
mellan avdelningarna Hållbarhet, Sortiment & 
Inköp och Försäljning. Under 2025 har Alligo eta-
blerat ett hållbarhets- och försäljningsråd som 
fungerar som en plattform för dialog och kun-
skapsutbyte. Här fångas kundtrender upp tidigt 
och säljorganisationen får stöd i att översätta 
komplexa hållbarhetskrav till affärsargument.
Bättre interna verktyg, ordlistor och 
utbildningar är några av de aktiviteter som 
genomförts under året för att göra hållbarhets-
frågorna mer tillgängliga för säljorganisationen. 
En satsning som Urban menar stärker Alligos 
konkurrenskraft. 
– Samarbetet har också inneburit att vi  
kunnat prioritera rätt insatser, exempelvis 
utveckling av cirkulära lösningar som  
återvinning av arbetskläder.
VIKTIGA HÅLLBARHETSINITIATIV 2025
•  L anserat tjänsten ReCare som bland 
annat minskar miljöpåverkan och ökar 
cirkuläriteten.
•  E tablerat ett internt hållbarhets-  
och försäljningsråd som förenklar för  
säljorganisationen.
•  U tvecklat e-learnings om kemikalier för 
medarbetare som jobbar i butik och i 
Sortiment & Inköp.
>> Offentliga kunder ligger ofta i  
framkant och ställer krav som ibland  
är flera år före nationella mål. Det gör 
att vi som partner också måste ligga  
steget före och säkerställa att vi kan 
leverera på kraven. <<
Urban Åkerman,  
chef anbud offentlig kund
ALLIGO AB   |  ÅRS - OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
35
 
 
 
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 38 =====

Stärker framtidens ledarskap
 A
tt bygga starka ledare är en strategisk 
prioritet för Alligo och stöttar visionen  
att vara oslagbar som arbetsgivare.  
Med värderingarna engagemang, samarbete 
och kompetens som grund lanserades 2025  
ett gemensamt nordiskt ledarskapsprogram 
som stärker kulturen, utvecklar medarbetare 
och driver affären framåt.
Ett engagerande ledarskap
Utbildningen löper över cirka sex månader och 
består av olika moduler samt av personlighets-
test, workshops och praktiska uppgifter. Målet 
är att med utgångspunkt i Alligos värdegrund 
skapa förutsättningar för ett ledarskap som 
engagerar och utvecklar både människor och 
affären, förklarar Weronica Borgeström Prytz, 
HR Business Partner Nordiska funktioner.
– Vi hoppas att deltagarna förstår att 
ledarskap handlar lika mycket om att lyssna 
som att leda. 
Utvecklar kompetens och nätverk 
Syftet med programmet är att skapa förståelse 
för vad det innebär att vara chef inom Alligo 
och vilka krav som ställs utifrån bolagets kultur, 
värderingar och förväntningar. Deltagarna 
får personliga perspektiv på sina styrkor och 
utvecklingsområden. Innehållet fokuserar på hur 
deltagarna skapar engagemang, tydlighet,  
öppenhet och delaktighet samt hur de kan 
använda verktyg som pulsmätningar och 
målsamtal för att motivera och följa upp. Unni 
Stene, HR-chef Norge, beskriver upplägget.
– Vi vill att deltagarna ska förstå sig själva 
bättre och utveckla sitt ledarskap utifrån sina 
styrkor. Ett av de mest uppskattade inslagen 
är de interaktiva övningarna som ger direkt 
koppling till vardagen.
För många chefer innebär programmet också 
ett nytt sätt att se på sin roll. Alexander Løn-
berg, säljchef Stor-Oslo, Tools Norge beskriver 
vad utbildningen betytt för honom.
– Att bidra till en miljö där medarbetare känner  
sig sedda, trygga och har utrymme att växa är 
en av de mest givande insikterna jag tar med 
mig från utbildningen och något som ger ökad 
energi och stolthet i min ledarroll.
Stärker jämställdhet och talang
Ledarskapsprogrammet är en central del av 
Alligos arbete med att utveckla nästa genera-
tion ledare. Det skapar strukturerade möjligheter 
för talanger att växa vilket bidrar till att bredda 
ledarbasen i hela organisationen. 
Weronica ser också en tydlig koppling mellan 
ledarskapssatsningen och Alligos hållbarhets-
mål inom jämställdhet.
– Genom att erbjuda strukturerad ledar-
utveckling skapar vi förutsättningar för fler 
kvinnor att ta steget som ledare.
Christina Inderdal, säljchef Oslofjord-regio-
nen, Tools Norge förklarar hur hennes ledarskap 
utvecklats i vardagen. 
– Jag har fått möjlighet att bygga ett team 
som stöttar varandra, stärker varandras presta-
tioner och står enat när det verkligen gäller. Det 
skapar stolthet att se hur vi utvecklas, levererar 
resultat tillsammans och lyfter varandra i både 
framgång och utmaningar. 
ALLIGOS LEDARSKAPSPODD  
– LÄRANDE I VARDAGEN
•  S venskt pilotprojekt lanserat internt 2025 
som komplement till digitala utbildningar.
•  F okuserar på reflektioner, erfarenheter  
och praktiska tips.
•  L ättillgängligt format för chefer – att 
lyssna i bilen, på lagret eller mellan möten.
>> Jag har fått möjlighet att bygga ett team  
som stöttar varandra, stärker varandras prestationer  
och står enat när det verkligen gäller. <<
>> Att bidra till en miljö där medarbetare  
känner sig sedda, trygga och har utrymme att växa är en av de  
mest givande insikterna jag tar med mig från utbildningen. <<
ALLIGO AB   |  ÅR S- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
36
 
 
 
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt

===== SIDA 39 =====

Förvaltningsberättelse
 
 
 
37ORG. NR. 559072-1352  A LLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
Innehåll
Finansiell översikt  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  38
Risker och riskhantering    .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  47
Bolagsstyrningsrapport .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  51
Styrelse  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  58
Ledning   .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  60
Hållbarhetsrapport .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  62

===== SIDA 40 =====

ALLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025  O RG. NR. 559072-1352
38
 
 
 
 I 
förvaltningsberättelsen ingår utöver denna finansiella översikt även 
en beskrivning av risker och riskhantering, koncernens bolagsstyr-
ningsrapport samt koncernens hållbarhetsrapport som upprättats i 
enlighet med European Sustainability Reporting Standards (ESRS), 
vilket inkluderar nuvarande krav enligt årsredovisningslagen. Efterföljande 
resultat- och balansräkningar, rapporter över totalresultat, rapporter över 
förändringar av eget kapital, kassaflödesanalyser och noter utgör en inte-
grerad del av årsredovisningen och är granskade av bolagets revisorer. 
Allmänt om verksamheten 
Alligo är en ledande aktör inom arbetskläder, personligt skydd, verktyg 
och förnödenheter i Norden. Försäljning sker genom konceptvarumärkena 
Swedol i Sverige och Tools i Norge och Finland samt fristående varumär-
ken via butiker, ute- och innesälj, digital försäljning och på plats-service. 
Koncernen har omkring 2 500 anställda och omsätter cirka 9,5 miljarder 
SEK per år. Alligo AB (publ) är noterat på Nasdaq Stockholm.
Koncernens utveckling
Nettoomsättning
Nettoomsättningen ökade med 2,3 procent till 9 551 MSEK (9 333). 
Genomförda förvärv påverkade nettoomsättningen positivt och kompen -
serar för negativ organisk tillväxt i Sverige och Norge, två handelsdagar 
färre samt negativa valutaeffekter. Den organiska tillväxten uppgick till 
-2,2 procent. Under perioden skedde en återhämtning i tillverknings-
industrin i Finland. I Sverige har försäljningen i butikskanalen stabi-
liserats. Direktförsäljningen var svagare, bland annat som en följd av lägre 
projekt or der till försvarsindustrin, men utvecklades starkare under det 
fjärde kvartalet. I Norge hade olja och gas en bra försäljningsutveckling 
fram till det tredje kvartalet medan övriga kundsegment utvecklades 
svagare. 
Den förvärvade tillväxten uppgick till 7,0 procent och är främst  
hänförlig till förvärv i Sverige och Finland. 
Finansiell översikt
Styrelsen och verkställande direktören för Alligo AB (publ), organisationsnummer 559072–1352,  
får härmed avge års- och hållbarhetsredovisning och koncernredovisning  
för räkenskapsåret 1 januari–31 december 2025.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Finansiell översikt  | Risker och riskhantering  | Bolagsstyrningsrapport  | Hållbarhetsrapport

===== SIDA 41 =====

ORG. NR. 559072-1352  A LLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
39
Andelen egna varumärken var i linje med föregående år trots att fristående  
bolag står för en högre andel av försäljningen. Inom den integrerade 
Swedol- och Toolsverksamheten har andelen egna varumärken ökat i 
samtliga länder jämfört med föregående år. Valutaomräkningseffekter 
påverkade nettoomsättningen negativt med 156 MSEK, drivet av utveck-
lingen i NOK, men även i EUR. 
NETTOOMSÄTTNING PER GEOGRAFISKT SEGMENT 2025
56% (55)  
Sverige
18% (17)  
Finland
26% (28)  
Norge
FÖRSÄLJNING PER KANAL 2025
46% (48) 
Butik
20% (13)  
Fristående  
bolag
34% (39) 
Direktförsäljning  
inkl. webb och  
på plats-service
EGNA VARUMÄRKEN 2025
Resultat
Rörelseresultatet uppgick till 471 MSEK (505). Justerad EBITA (rörelse-
resultat exklusive jämförelsestörande poster och avskrivningar på 
immateriella tillgångar som uppkommit vid förvärv) uppgick till 615 MSEK 
(601), motsvarande en justerad EBITA-marginal om 6,4 procent (6,4). 
Resultatförbättringen var hänförlig till resultat från genomförda förvärv, 
en förbättrad bruttomarginal och kostnadsanpassningar. Effekten 
motverkas av två handelsdagar färre, svagare efterfrågan i Sverige och 
Norge samt marginalpress i Norge och Finland. Förvärven har bidragit 
med 81 MSEK i resultat i perioden. Under det första kvartalet initierades 
ytterligare kostnadsneddragningar om drygt 100 MSEK som har fått effekt 
från halvårsskiftet. Projektet med att åtgärda den otillfredsställande 
lönsamhetsnivån i den finska Toolsverksamheten fortsatte och under det 
fjärde kvartalet utsågs en ny landschef för Finland. Projektet innefattar, 
vid sidan av ett tydligare ledarskap, även en översyn av butiksnätet och 
lönsamheten på större industrikunder samt en anpassning av strukturen 
då två större kundrelationer kommer att avslutas. 
Bruttomarginalen uppgick till 41,1 procent (40,7). Den högre brutto-
marginalen förklaras av marginalförstärkning i Sverige som delvis är en 
positiv mixeffekt relaterat till lägre andel försäljning till större industri-
kunder, men även en följd av förbättrad sälj-och sortimentsstyrning 
samt till viss del lägre kostnader för inköp i USD. Marginalpress i Norge 
och Finland samt en hög andel förvärv där bruttomarginalen är lägre 
motverkar effekten. 
JUSTERAD EBITA PER GEOGRAFISKT SEGMENT 2025
75% (76)  
Sverige
8% (7)  
Finland
17% (17)  
Norge
Rörelseresultatet belastades med jämförelsestörande poster om  
-70 MSEK (-33) avseende kostnader för nedlagda och samordnade  
butiker, omstrukturering av den finska verksamheten, övriga organisa-
tionsförändringar, kundförlust på Northvolt samt förvärvskostnader.  
Den effektiva skattesatsen uppgick till 24,1 procent (22,3). Resultatet 
efter finansiella poster uppgick till 355 MSEK (359) och resultatet efter 
skatt till 269 MSEK (279), vilket motsvarar ett resultat per aktie om  
5,21 SEK (5,47) för perioden. 
22% (22)  
Verktyg & 
förnöd  en  heter18% (18)  
Egna  
varumärken Varav
82% (82)  
Externa  
varumärken
78% (78)  
Arbetskläder & 
personligt skydd
Andel av omsättning samt fördelning per produktkategori
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Finansiell översikt  | Risker och riskhantering  | Bolagsstyrningsrapport  | Hållbarhetsrapport

===== SIDA 42 =====

ALLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025  O RG. NR. 559072-1352
40
Utveckling per geografiskt segment
Alligo är verksamt på tre nordiska huvudmarknader i Sverige, Norge  
och Finland som omsätter totalt cirka 59 MDSEK per år inom Alligos  
produktkategorier. Fokus i marknaderna ligger på företagskunder  
inom åtta definierade branschsegment.
/Sverige
 NYCKELTAL 2025  
Nettoomsättning, MSEK 5 613
Justerad EBITA, MSEK 471
Justerad EBITA-marginal, % 8,4
Andel egna varumärken, % 22,0
ANTAL BUTIKER
Swedol 75
Fristående 64
– Produktmedia 19
– Svets 7
– Batteri 27
– Övriga 11
Totalt 139
Marknadsutveckling
Marknaden som helhet var fortsatt svag under 2025 och särskilt bland 
små och medelstora företag som varit fortsatt återhållsamma. Även större 
industrikunder har minskat sina investeringar som en följd av den globala 
osäkerheten. Byggsektorn var svag, samtidigt som ökade satsningar inom 
offentlig sektor såsom försvar och infrastruktur bidrar med viss stabilitet. 
Konkurrensen har intensifierats och lågprisaktörer har expanderat inom 
småkundssegmentet.
Nettoomsättning
Nettoomsättningen i Sverige ökade med 5,5 procent och uppgick till  
5 613 MSEK (5 318). Den organiska tillväxten var negativ, men motverka-
des av förvärvad tillväxt om 8,8 procent samt högre internförsäljning till  
Norge för att avlasta centrallagret i Vestby. Den svagare efterfrågan fort-
satte in i 2025 och den organiska tillväxten uppgick till -4,4 procent och 
är relaterad till alla kundsegment. Det är framför allt direktförsäljningen 
som utvecklats svagare som en följd av konkursen av Northvolt och  
stora projektorder till försvarsindustrin i fjol fram till det fjärde kvartalet.  
Försäljningstappet relaterat till små och medelstora företag är lägre.
FÖRSÄLJNING PER KANAL SVERIGE 2025
53% (56) 
Butik
26% (18)  
Fristående  
bolag
21% (26)  
Direktförsäljning  
inkl. webb och  
på plats-service
Antalet butiker vid periodens slut uppgick till 139 (107). Ökningen  
förklaras huvudsakligen av förvärvet av Svenska Batterilagret AB.
Andelen egna varumärken uppgick till 22,0 procent (22,0) i perioden 
trots att fristående bolag står för en högre andel av försäljningen.
Resultat
Justerad EBITA för perioden uppgick till 471 MSEK (463) och justerad 
EBITA-marginal till 8,4 procent (8,7). Resultatförbättringen var en följd 
av genomförda förvärv, marginalförstärkning drivet av en mer gynnsam 
kundmix och till viss del lägre kostnader för inköp i USD samt genomförda 
kostnadsanpassningar. Effekten motverkades av två handelsdagar 
färre och lägre volymer. Förvärven har bidragit med 55 MSEK i resultat i 
perioden.
Rörelseresultatet har belastats med jämförelsestörande poster om 
netto -54 MSEK (-14) avseende kostnader för nedlagda och samordnade 
butiker, kundförlust på Northvolt, kostnader för övriga organisations-
förändringar samt förvärvskostnader.
Fokusområden
Arbete pågår med att öka försäljningsaktiviteten i hela verksamheten 
och stärka marginalerna i industrisegmentet med förbättrad sälj- och 
sortimentsstyrning. Daniel Bik tillträdde som ny landschef för Sverige  
i januari 2026.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Finansiell översikt  | Risker och riskhantering  | Bolagsstyrningsrapport  | Hållbarhetsrapport

===== SIDA 43 =====

ORG. NR. 559072-1352  A LLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
41
/Norge
 NYCKELTAL 2025  
Nettoomsättning, MSEK 2 541 
Justerad EBITA, MSEK 108
Justerad EBITA-marginal, % 4,3
Andel egna varumärken, % 16,8
ANTAL BUTIKER
Tools 56
Fristående 5
– Produktmedia 2
– Svets -
– Batteri -
– Övriga 3
Totalt 61
Marknadsutveckling
Marknadsutvecklingen 2025 lyftes av den goda utvecklingen inom 
olja och gas, medan övriga branschsegment utvecklades svagare och 
speciellt bygg och anläggning. Ökade satsningar inom offentlig sektor 
såsom försvar och infrastruktur bidrar med viss stabilitet. Konkurrensen 
har intensifierats genom fortsatt konsolidering bland större aktörer och 
expansion från både branschspecialister och lågprisaktörer.
Nettoomsättning
Nettoomsättningen i Norge minskade med -4,8 procent och uppgick  
till 2 541 MSEK (2 670). Utvecklingen i NOK har påverkat försäljningen  
med -3,8 procent. Den organiska tillväxten var negativ och uppgick till  
-1,5 procent och var positivt påverkad av utvecklingen inom olje- och 
gasindustrin, medan övriga kundsegment utvecklades svagare.  
Förvärvad tillväxt uppgick till 1,2 procent. 
Antalet butiker vid periodens slut uppgick till 61 (58). Ökningen  
förklaras av förvärvet av Respond Profilering & Firmagaver AS. 
Andelen egna varumärken uppgick till 16,8 procent (15,9) i perioden.
FÖRSÄLJNING PER KANAL NORGE 2025
50% (48)  
Butik3% (2)  
Fristående  
bolag
47% (50)  
Direktförsäljning  
inkl. webb och  
på plats-service
Resultat
Justerad EBITA för perioden uppgick till 108 MSEK (104) och justerad 
EBITA-marginal till 4,3 procent (3,9). Resultatförbättringen var en följd av 
genomförda förvärv och kostnadsanpassningar. Effekten motverkades av 
två handelsdagar färre, lägre volymer och lägre bruttomarginal. Den lägre 
bruttomarginalen var en följd av en mer ogynnsam kundmix och tillväxt 
inom kundsegment med lägre lönsamhet samt prispress. Förvärven har 
bidragit med 3 MSEK i resultat i perioden.
Rörelseresultatet har belastats med jämförelsestörande poster om  
-2 MSEK (-14) avseende kostnader för organisationsförändringar.
Fokusområden
Arbete pågår med att öka försäljningsaktiviteten och etablera en mer 
gynnsam kundmix i form av högre andel små och medelstora kunder samt 
att stärka sälj- och sortimentsstyrningen för att förbättra marginalerna.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Finansiell översikt  | Risker och riskhantering  | Bolagsstyrningsrapport  | Hållbarhetsrapport

===== SIDA 44 =====

ALLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025  O RG. NR. 559072-1352
42
/Finland
 NYCKELTAL 2025  
Nettoomsättning, MSEK 1 841
Justerad EBITA, MSEK 47
Justerad EBITA-marginal, % 2,6
Andel egna varumärken, % 9,9
ANTAL BUTIKER
Tools 31
Fristående 8
– Produktmedia -
– Svets 2
– Batteri -
– Övriga 6
Totalt 39
Marknadsutveckling
Efterfrågan på marknaden återhämtade sig under 2025 bland större  
industrikunder, men var fortsatt svag i övriga branschsegment och  
speciellt inom bygg och anläggning. Ökade satsningar inom offentlig 
sektor såsom försvar bidrar med viss stabilitet. Konkurrensen har inten-
sifierats genom fortsatt konsolidering bland större aktörer och expansion 
från både branschspecialister och lågprisaktörer.
Alligos marknadsposition i Finland är svagare jämfört med Sverige 
och Norge. Med en relativt hög andel stora industrikunder finns en stor 
potential i att öka tillväxten bland små och medelstora företag. 
Nettoomsättning
Nettoomsättningen i Finland ökade med 9,7 procent och uppgick till  
1 841 MSEK (1 678). Under perioden fortsatte återhämtningen av försälj-
ningen kopplat till större industrikunder och den organiska tillväxten 
uppgick till 3,2 procent. Den förvärvade tillväxten uppgick till 10,6 procent. 
Utvecklingen i EUR har påverkat försäljningen med -3,3 procent.
Antalet butiker vid periodens slut uppgick till 39 (45). Minskningen  
är ett led i att åtgärda den otillfredsställande lönsamhetsnivån.
Andelen egna varumärken uppgick till 9,9 procent (10,6) i perioden. 
Minskningen förklaras av genomförda förvärv och att försäljningstillväx-
ten kommer från större industrikunder som köper fasta sortiment.
FÖRSÄLJNING PER KANAL FINLAND 2025
22% (23)  
Butik
25% (20)  
Fristående  
bolag
53% (57) 
Direktförsäljning  
inkl. webb och  
på plats-service
Resultat
Justerad EBITA för perioden uppgick till 47 MSEK (40) och justerad 
EBITA-marginal till 2,6 procent (2,4). Resultatförbättringen förklaras av 
genomförda förvärv som har bidragit med 23 MSEK i resultat i perioden. 
Rörelseresultatet har belastats med jämförelsestörande poster om 
-6 MSEK (-5) avseende kostnader för organisationsförändringar och 
hyreskontrakt för lokaler. 
Fokusområden
Arbete pågår med att åtgärda den otillfredsställande lönsamhetsnivån i 
den finska Toolsverksamheten. Det innefattar vid sidan av ett tydligare 
ledarskap även en översyn av butiksnätet och lönsamheten på större 
industrikunder samt en anpassning av strukturen då två större kund-
relationer kommer att avslutas.
Håkan Wanselius tillträdde som ny landschef för Finland i januari 2026.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Finansiell översikt  | Risker och riskhantering  | Bolagsstyrningsrapport  | Hållbarhetsrapport

===== SIDA 45 =====

ORG. NR. 559072-1352  A LLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
43
Övrig utveckling
Moderbolaget
Vid periodens utgång bestod koncernen av moderbolaget Alligo AB 
och totalt 41 svenska, norska och finska dotterbolag. Moderbolagets 
verksamhet omfattar koncernövergripande ledning inklusive funktion 
för juridik och Investor Relations. Intäkter utgörs av management fee 
från koncernbolag för koncernövergripande tjänster och kostnader som 
moderbolaget har tillhandahållit.
Moderbolagets nettoomsättning för perioden uppgick till 23 MSEK (23) 
och resultatet efter finansiella poster till -33 MSEK (-20). Balansomslut-
ningen uppgick till 5 155 MSEK (4 802) och soliditeten var 33 procent (35) 
av de totala tillgångarna. Antalet anställda i moderbolaget uppgick vid 
periodens utgång till 2 personer (2).
Bolagsförvärv
Under 2025 slutförde Alligo fyra bolagsförvärv.
Svenska Batterilagret AB
Den 18 december 2024 tecknade Alligo avtal om förvärv av samtliga aktier 
i Svenska Batterilagret AB. Batterilagret är en ledande specialist inom  
batterier och batteritillbehör i Sverige och har 27 butiker fördelade över 
hela landet samt online. Bolaget omsätter cirka 275 MSEK och har omkring 
90 anställda. Tillträdet skedde den 5 februari 2025.
Galaxi Företagsreklam AB
Den 1 juli tecknade Alligo genom dotterbolaget Topline AB avtal om förvärv 
av samtliga aktier i Galaxi Företagsreklam Aktiebolag. Bolaget är inriktat 
på produktmedia och är verksamt i Göteborgsområdet. Galaxi omsätter 
cirka 13 MSEK och har tre anställda. Tillträdet skedde i samband med 
förvärvet.
Broderiet i Kungsbacka AB
Den 14 juli tecknade Alligo genom dotterbolaget Kents Textiltryck i 
Halmstad AB avtal om förvärv av samtliga aktier i Broderiet i Kungs-
backa Aktiebolag. Bolaget är inriktat på produktmedia och är verksamt i 
Göteborgsområdet. Bolaget omsätter cirka 14 MSEK och har fem anställda. 
Tillträdet skedde den 1 augusti.
Respond Profilering & Firmagaver AS
Den 3 november förvärvade Alligo 70 procent av aktierna i Respond  
Profilering & Firmagaver AS. Bolaget som är inriktat på produktmedia  
är baserat i Stavanger i Norge, men har även verksamhet i Årnes och Hau-
gesund. Det delägda dotterbolaget PGP AS har verksamhet i Sogndal. De 
båda bolagen omsätter tillsammans cirka 81 MNOK och har 17 anställda. 
Tillträdet skedde i samband med förvärvet.
Förvärv efter periodens utgång
Inga nya avtal har tecknats om förvärv efter periodens utgång.
Lönsamhet
Koncernens lönsamhet mätt som avkastning på eget kapital uppgick  
till 7 procent för den senaste tolvmånadersperioden och motsvarande  
7 procent avkastning på sysselsatt kapital.
Kassaflöde och finansiell ställning
Kassaflödet från den löpande verksamheten före rörelsekapitalföränd-
ringar för perioden uppgick till 923 MSEK (827). Under perioden ökade 
varulagret med 4 MSEK, jämfört med en minskning om 6 MSEK i fjol. 
Lageruppbyggnaden är hänförlig till den fortsatta satsningen på egna 
varumärken. Genomsnittligt lagervärde uppgick till 2 563 MSEK (2 392) 
och lageromsättningshastigheten uppgick till 3,7 (3,9). Rörelsefordring-
arna ökade med 55 MSEK och rörelseskulderna minskade med 66 MSEK. 
Kassaflödet från den löpande verksamheten uppgick således till  
798 MSEK (952). 
Periodens kassaflöde har även påverkats av nettoinvesteringar i 
anläggningstillgångar med 103 MSEK (111) samt förvärv av dotterbolag 
inklusive utbetalda tilläggsköpeskillingar med 296 MSEK (425). Investe-
ringar i anläggningstillgångar är i huvudsak relaterade till utveckling av 
e-handelslösningar, tjänstekoncept, affärssystembyte i Norge, utökat 
sprinklersystem i centrallagret i Örebro och butiksanpassningar. 
Koncernens finansiella nettolåneskuld uppgick vid räkenskapsårets 
utgång till 3 143 MSEK jämfört med 2 903 MSEK vid räkenskapsårets 
ingång. Koncernens operativa nettolåneskuld uppgick vid räkenskaps-
årets utgång till 1 774 MSEK jämfört med 1 634 MSEK vid räkenskapsårets 
ingång. Operativ nettoskuld i relation till justerad EBITDA (exkl. IFRS 16) 
uppgick till 2,5 vid räkenskapsårets utgång jämfört med 2,4 vid räken-
skapsårets ingång. Finansiella intäkter och kostnader uppgick till  
-116 MSEK (-146) för perioden, varav nettokostnad för bankfinansiering 
uppgick till -85 MSEK (-94), valutakurseffekter och övrigt till 17 MSEK (-8) 
och räntekostnader kopplade till nyttjanderättstillgångar uppgick till  
-48 MSEK (-44). 
Tillgängliga likvida medel inklusive beviljad kredit som ej utnyttjats, 
uppgick sammanlagt till 1 336 MSEK jämfört med 1 490 vid räkenskaps-
årets ingång. Den totala kreditfaciliteten uppgick vid räkenskapsårets 
utgång till 2 600 MSEK, exklusive två separata checkräkningskrediter om 
400 MSEK respektive 10 MEUR. Kreditfaciliteten löper till 2027. Räntan är 
kopplad till STIBOR och ett påslag kopplat till förhållandet mellan operativ 
nettoskuld och justerad EBITDA, exklusive IFRS 16. Lånen är hållbarhets-
länkade och kopplade till koncernens hållbarhetsmål avseende ansvars-
fulla leverantörsrelationer, jämställdhet samt klimatpåverkan. 
Efter periodens utgång i februari 2026 refinansierades verksamheten 
och kreditfaciliteten hos Handelsbanken utökades med 500 MSEK till 
totalt 3 100 MSEK. Den nya faciliteten löper till februari 2029, med möjlig-
het till två förlängningar om ett år vardera.
Förfallostruktur och räntebindningstid för räntebärande skulder 
framgår av not 23 Finansiella risker och riskhantering. Soliditeten vid 
periodens utgång uppgick till 39 procent (38). Eget kapital per aktie 
uppgick till 74,89 SEK vid periodens utgång, att jämföra med 74,28 SEK vid 
räkenskapsårets ingång.
Medarbetare
Vid periodens utgång uppgick antalet anställda i koncernen till 2 495 
jämfört med 2 522 vid årets ingång. Minskningen av antalet anställda 
är en effekt av genomförda besparingsprogram. Effekten motverkas av 
genomförda bolagsförvärv.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Finansiell översikt  | Risker och riskhantering  | Bolagsstyrningsrapport  | Hållbarhetsrapport

===== SIDA 46 =====

ALLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025  O RG. NR. 559072-1352
44
 
 
Forskning och utveckling
Alligo bedriver ingen forskning och utveckling, men i syfte att befästa och 
utveckla koncernens position som en ledande aktör inom arbetskläder, 
personligt skydd, verktyg och förnödenheter i Norden satsas framför allt 
resurser på fortsatt utveckling av olika koncept och tjänstelösningar för 
kunder och samarbetspartners samt vidareutveckling av koncernens 
egna produktvarumärken. Genomförda aktiviteter under 2025 inkluderar 
bland annat fortsatt utveckling av olika tjänstekoncept och kundlösningar 
som på plats-service (Smart Service), en helhetslösning för arbetskläder 
(ReCare) och fortsatt fokus på digitalisering av transaktionshantering 
och informationsutbyte – såväl externt mot kund som internt, utveckling 
av logistik- och e-handelslösningar för slutkunder samt utbildningar av 
slutanvändare.
Finansiella och affärsmässiga risker
Det är för koncernen viktigt att en effektiv och systematisk riskbedöm-
ning sker av finansiella såväl som av affärsmässiga risker. Koncernens 
finanspolicy anger riktlinjer och mål för hantering av finansiella risker och 
reglerar ansvarsfördelningen mellan Alligo AB:s styrelse, verkställande 
direktör och koncernens CFO samt dotterbolagsstyrelser, verkställande 
direktörer och ekonomichefer. All valutahantering och kreditgivning till 
kunder hanteras inom ramen för fastställd policy. En utförlig beskrivning 
av finansiella och affärsmässiga risker samt koncernens hantering av 
dessa beskrivs på sidorna 47–50 i förvaltningsberättelsen samt i not 23 
Finansiella risker och riskhantering.
Riktlinjer för bestämmande av  
ersättnings- och andra anställnings-
villkor för ledande befattningshavare
Styrelsen för Alligo AB (”bolaget”) föreslår årsstämman den 20 maj 2026 
att riktlinjerna för bestämmande av ersättnings- och andra anställnings-
villkor för ledande befattningshavare lämnas oförändrade till så som de 
beslutades på årsstämman den 11 maj 2022.
Riktlinjerna ska tillämpas på ersättningar som avtalas efter årsstäm-
man 2026 samt på ändringar i redan avtalade ersättningar som görs 
därefter. Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som beslutas av bolags-
stämman. Beträffande anställningsförhållanden som lyder under andra 
regler än svenska får, såvitt avser pensionsförmåner och andra förmåner, 
vederbörliga anpassningar ske för att följa tvingande sådana regler eller 
fast lokal praxis, varvid dessa riktlinjers övergripande ändamål så långt 
som möjligt ska tillgodoses. Vad som stadgas om bolaget gäller också i 
förekommande fall för koncernen.
Riktlinjernas främjande av bolagets affärsstrategi,  
långsiktiga intressen och hållbarhet
En framgångsrik implementering av bolagets affärsstrategi och tillvara-
tagandet av bolagets långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhet, 
förutsätter att bolaget kan rekrytera och behålla kvalificerade medarbe-
tare. För detta krävs att bolaget kan erbjuda konkurrenskraftig totaler-
sättning, vilket dessa riktlinjer möjliggör. Total ersättningen ska vara 
marknadsmässig och konkurrenskraftig samt stå i relation till ansvar och 
befogenheter.
Formerna för ersättning med mera
Ersättning ska vara marknadsmässig och bestå av följande komponenter: 
fast lön, eventuell rörlig lön enligt separat överenskommelse, pension 
och övriga förmåner. Bolagsstämman kan därutöver – och oberoende av 
dessa riktlinjer – besluta om exempelvis aktie och aktiekursrelaterade 
ersättningar.
Fast lön
Den fasta lönen ska bestå av fast kontant lön och ska omprövas årligen. 
Den fasta lönen ska vara konkurrenskraftig och återspegla de krav som 
ställs på befattningen avseende kompetens, ansvar, komplexitet och på 
vilket sätt den bidrar till att uppnå affärsmålen. Den fasta lönen ska också 
återspegla den prestation som befattningshavaren nått och således vara 
individuell och differentierad.
Rörlig lön
Utöver fast lön kan verkställande direktören och övriga ledande befatt-
ningshavare från tid till annan, enligt separat överenskommelse, erhålla 
rörlig lön vid uppfyllande av beslutade kriterier. Eventuell rörlig lön ska 
kunna bestå av årlig kontant lön, och får som högst motsvara 50 procent 
av den fasta årliga lönen.
För att undvika osunt risktagande ska det finnas en grundläggande 
balans mellan fast och rörlig lön. Den fasta lönen ska stå för en tillräckligt 
stor del av den ledande befattningshavarens totala ersättning för att det 
ska vara möjligt att sätta ner den rörliga delen till noll. Den rörliga lönen 
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Finansiell översikt  | Risker och riskhantering  | Bolagsstyrningsrapport  | Hållbarhetsrapport

===== SIDA 47 =====

ORG. NR. 559072-1352  A LLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
45
 
 
ska vara kopplad till ett eller flera förutbestämda och mätbara kriterier 
som fastställs av styrelsen och som kan vara finansiella, såsom kon-
cernens och/eller det egna ansvarsområdets resultattillväxt, lönsamhet 
och kassaflöde, eller icke-finansiella, såsom kundnöjdhet, kvalitet, miljö, 
arbetsmiljö och säkerhet. Genom att målen kopplar de ledande befatt-
ningshavarnas ersättning till bolagets resultat främjar de genomförandet 
av bolagets affärsstrategi, långsiktiga värdeskapande och konkurrens-
kraft. Villkoren och beräkningsgrunderna för rörlig lön ska fastställas 
för varje verksamhetsår. Uppfyllelse av kriterier för utbetalning av rörlig 
lön ska kunna mätas under en period om ett verksamhetsår. Rörlig lön 
regleras året efter intjänandet.
När mätperioden för uppfyllelse av kriterier för utbetalning av rörlig lön 
avslutats ska det bedömas i vilken utsträckning kriterierna har uppfyllts. 
Styrelsen ansvarar för bedömningen såvitt avser rörlig kontantersätt-
ning till verkställande direktören. Såvitt avser rörlig kontantersättning 
till övriga ledande befattningshavare ansvarar ersättningsutskottet för 
bedömningen. Såvitt avser finansiella mål ska bedömningen baseras på 
den av bolaget senast offentliggjorda finansiella informationen.
Villkor för rörlig lön ska utformas så att styrelsen, om exceptionella 
ekonomiska förhållanden råder, har möjlighet att begränsa eller underlåta 
utbetalning av rörlig lön om en sådan åtgärd bedöms som rimlig. Vid 
utformningen av rörliga ersättningar till bolagsledningen ska styrelsen 
överväga att införa förbehåll som:
(i)   v illkorar utbetalning av viss del av sådan ersättning av att de presta -
tioner på vilka intjänandet grundats visar sig vara hållbara över tid, och
(ii)   g er bolaget möjlighet att återkräva sådana ersättningar som utbetalats 
på grundval av uppgifter som senare visat sig vara uppenbart felaktiga.
Ytterligare rörlig kontantersättning kan utgå vid extraordinära omständig-
heter, förutsatt att sådana extraordinära arrangemang är tidsbegränsade 
och endast görs på individnivå antingen i syfte att rekrytera eller behålla 
befattningshavare, eller som ersättning för extraordinära arbetsinsatser 
utöver personens ordinarie arbetsuppgifter. Sådan ersättning får inte 
överstiga ett belopp motsvarande 20 procent av den fasta årliga lönen 
samt ej utges mer än en gång per år och per individ.
Beslut om sådan ersättning ska fattas av styrelsen på förslag av 
ersättningsutskottet.
Pension
Verkställande direktören och övriga ledande befattningshavare omfattas 
av premiebestämd pension, varvid pensionens storlek beror på utfallet av 
tecknade pensionsförsäkringar. Premierna för avgiftsbestämd pension 
ska inte överstiga 40 procent av den fasta årliga lönen.
Övriga förmåner
Övriga förmåner, som bland annat kan omfatta tjänstebil, reseförmån, 
extra sjuk- och vårdförsäkring samt företagshälsovård, ska vara mark-
nadsmässiga och endast utgöra en begränsad del av den sammanlagda 
ersättningen. Premier och andra kostnader i anledning av sådana förmå-
ner får sammanlagt uppgå till högst tio procent av den fasta årliga lönen.
Villkor vid uppsägning
Samtliga ledande befattningshavare har att iaktta en uppsägningstid 
om maximalt sex månader vid egen uppsägning. Vid uppsägning från 
bolagets sida ska en uppsägningstid om maximalt 12 månader gälla. 
Vid uppsägning från bolagets sida kan ledande befattningshavare 
bli berättigade till, utöver lön och övriga anställningsförmåner under 
uppsägningstiden, ett avgångsvederlag motsvarande högst 12 månaders 
fast lön. Avgångsvederlaget avräknas inte mot andra inkomster. Inget 
avgångsvederlag ska utgå vid egen uppsägning. Utöver avgångsvederlag 
kan ersättning för eventuellt åtagande om konkurrensbegränsning utgå. 
Sådan ersättning ska kompensera för eventuellt inkomstbortfall och ska 
endast utgå i den utsträckning som den tidigare befattningshavaren sak-
nar rätt till avgångsvederlag. Ersättningen ska baseras på den fasta lönen 
vid tidpunkten för uppsägningen och uppgå till högst 60 procent av den 
fasta lönen vid tidpunkten för uppsägningen, om inte annat följer av tving-
ande kollektivavtalsbestämmelser, och utgå under den tid som åtagandet 
om konkurrensbegränsning gäller, vilket ska vara högst 12 månader efter 
anställningens upphörande.
Lön och anställningsvillkor för anställda 
Vid beredningen av styrelsens förslag till dessa ersättningsriktlinjer har 
lön och anställningsvillkor för bolagets anställda beaktats genom att 
uppgifter om anställdas totalersättning, ersättningens komponenter samt 
ersättningens ökning och ökningstakter över tid har utgjort en del av 
ersättningsutskottets och styrelsens beslutsunderlag vid utvärderingen 
av skäligheten av riktlinjerna och de begränsningar som följer av dessa.
Berednings- och beslutsprocess
Styrelsen har inrättat ett ersättningsutskott. I utskottets uppgifter ingår 
bland annat att bereda principer för ersättning till ledande befattnings-
havare och styrelsens beslut om förslag till riktlinjer för ersättning 
till ledande befattningshavare. Styrelsen ska upprätta förslag till nya 
riktlinjer åtminstone vart fjärde år och lägga fram förslaget för beslut vid 
årsstämman. Riktlinjerna ska gälla till dess att nya riktlinjer antagits av 
bolagsstämman. Ersättningsutskottet ska även följa och utvärdera pro-
gram för rörliga ersättningar till ledande befattningshavare, tillämpningen 
av riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare samt gällande 
ersättningsstrukturer och ersättningsnivåer i bolaget. Ersättning till 
verkställande direktören ska beslutas av styrelsen efter beredning och 
rekommendation av ersättningsutskottet, inom ramen för fastställda 
ersättningsprinciper. Ersättning till övriga ledande befattningshavare ska 
beslutas av ersättningsutskottet inom ramen för fastställda ersättnings-
principer och efter avstämning med verkställande direktören. Vid styrel-
sens eller ersättningsutskottets behandling av och beslut i ersättningsre-
laterade frågor närvarar inte verkställande direktören eller övriga ledande 
befattningshavare, i den mån de berörs av frågorna.
Aktierelaterade incitamentsprogram som beslutas  
av bolagsstämma
Styrelsen ska årligen utvärdera behovet av aktierelaterade incitaments-
program och vid behov framlägga beslutsförslag till årsstämman. Beslut 
om eventuella aktie- och aktiekursrelaterade incitamentsprogram riktade 
till ledande befattningshavare ska fattas av bolagsstämman och bidra till 
långsiktig värdetillväxt. Ledande befattningshavare ska kunna erbjudas 
ett motsvarande incitament som det som skulle ha utgått under ett aktie- 
eller aktiekursrelaterat incitamentsprogram, om sådant program skulle 
visa sig praktiskt ogenomförbart i någon ledande befattningshavares 
skattemässiga hemvist, eller till följd av att sådant deltagande enligt 
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Finansiell översikt  | Risker och riskhantering  | Bolagsstyrningsrapport  | Hållbarhetsrapport

===== SIDA 48 =====

ALLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025  O RG. NR. 559072-1352
46
bolagets bedömning inte kan ske till rimliga administrativa kostnader eller 
ekonomiska insatser. Vid fråga om aktiebaserad ersättning ska uppgifter 
om förvärvande perioder och i förekommande fall uppgifter om skyldig-
heten att behålla aktier efter viss tid efter förvärv framgå. Kostnaden och 
investeringen för bolaget samt incitamentet och det ekonomiska utfallet 
för sådan ledande befattningshavare ska under sådana förhållanden i 
allt väsentligt motsvara det aktie- eller aktiekursrelaterade incitaments-
programmet.
Frångående av riktlinjerna
Styrelsen får besluta att tillfälligt delvis frångå riktlinjerna, om det i ett 
enskilt fall finns särskilda skäl för det och att avsteg är nödvändigt för att 
tillgodose bolagets långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhet, eller 
för att säkerställa bolagets ekonomiska bärkraft. Som angivits i avsnittet 
om berednings- och beslutsprocess ingår det i ersättningsutskottets 
uppgifter att bereda styrelsens beslut i ersättningsfrågor, vilket innefattar 
beslut om avsteg från riktlinjerna. Om styrelsen beslutar om avsteg från 
riktlinjerna ska det redovisas vid nästkommande årsstämma.
Framtida utveckling
Alligos finansiella mål fokuserar på lönsam tillväxt, finansiell stabilitet och 
utdelning. Målen är satta utifrån Alligos förutsättningar under en strategi-
period på medellång sikt. I tillägg har fem hållbarhetsmål fastställts. De 
tar utgångspunkt i Alligos vision och väsentliga hållbarhetsfrågor och 
syftar till att Alligo ska vara ledande inom hållbar utveckling i branschen.
Koncernens målsättning är att den genomsnittliga organiska tillväxten 
ska uppgå till mer än fem procent per år över en konjunkturcykel och att 
tillväxt ska ske genom förvärv därutöver. Vidare är målsättningen att  
den justerade EBITA-marginalen ska uppgå till mer än tio procent.
Det omfattande integrationsarbete som genomförts sedan samman-
slagningen av Swedol och Tools har lagt grunden för ett stabilt bolag 
med handlingsutrymme att möta förändringar i omvärlden och hantera 
marknadsläget på ett bra sätt. Skalbarheten i Alligos affärsmodell gör 
att det finns möjligheter att hålla en god kostnadskontroll men också 
att snabbt svara på och tillvarata en förbättrad konjunkturutveckling i 
framtiden. Vidare är förvärv av välskötta och lönsamma bolag fortsatt ett 
viktigt verktyg för att driva utveckling och tillväxt i Alligo. Förvärven kan 
integreras i Swedol och Tools men kan också komma att drivas fristående 
för att värna om en specialistposition.
Utdelning 2025
Styrelsen föreslår årsstämman den 20 maj 2026 en utdelning om  
2,20 SEK (2,00) per aktie, motsvarande 42 procent (36) av resultatet per 
aktie för räkenskapsåret. Styrelsen har gjort en bedömning av bolagets 
och koncernens ekonomiska ställning samt bolagets och koncernens 
möjligheter att på kort och lång sikt infria sina åtaganden. Med beaktande 
av de återköpta aktierna av serie B motsvarar den föreslagna utdelningen 
totalt 110 MSEK (100).
Utdelningsförslaget innebär att koncernens soliditet per den 31 
december 2025, allt annat lika, skulle minska med cirka en procentenhet. 
Bolagets och koncernens soliditet bedöms även efter den föreslagna 
vinstutdelningen och under rådande marknadsförutsättningar motsvara 
de krav som ställs för den verksamhet som koncernen bedriver. Styrel-
sens bedömning är att den föreslagna utdelningen är väl avvägd med 
hänsyn till de krav som verksamhetens art, omfattning och risker ställer 
på storleken av bolagets och koncernens eget kapital och dess likviditet. 
Förslaget till utdelning är även i linje med bolagets utdelningspolicy som 
anger att 30–50 procent av resultatet per aktie ska delas ut över en 
konjunkturcykel.
Förslag till vinstdisposition
Styrelsens och verkställande direktörens förslag till vinstdisposition 
framgår av sidan 135.
Händelser efter räkenskapsårets utgång 
•  S tyrelsen har beslutat att utse bolagets CFO, Irene Wisenborn Bellan -
der, till vice verkställande direktör. Irene kvarstår samtidigt i sin roll 
som CFO.
•  U nder februari 2026 refinansierades verksamheten och kreditfaci -
liteten hos Handelsbanken utökades med 500 MSEK till totalt 3 100 
MSEK. Den nya faciliteten löper till februari 2029, med möjlighet till två 
förlängningar om ett år vardera.
•  A lligo tilldelades platinum av EcoVadis, en av världens ledande plattfor -
mar för hållbarhetsutvärdering av företag. Utmärkelsen placerar Alligo 
inom topp 1 procent av alla utvärderade företag.
•  S tyrelsen utsåg Samuel Alteborg till ny VD och koncernchef för Alligo 
med tillträde senast mitten på augusti 2026. Samuel Alteborg kommer 
närmast från tjänsten som VD för Cramo, ett ledande uthyrningsföretag 
av maskiner och utrustning till såväl byggbolag som industrikunder, en 
verksamhet som har många likheter med Alligos marknad och affär.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Finansiell översikt  | Risker och riskhantering  | Bolagsstyrningsrapport  | Hållbarhetsrapport

===== SIDA 49 =====

ORG. NR. 559072-1352  A LLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
47
 
 
 
 A
rbetet med att identifiera och bedöma de mest väsentliga riskerna 
är integrerat i Alligos strategiska och operativa planering på alla 
verksamhetsnivåer i organisationen. Process- och riskägare inom 
olika verksamhetsdelar identifierar och bedömer befintliga och 
nya potentiella risker i samverkan med koncernledningen som genomför 
den övergripande analysen av risker och möjligheter för hela verksam-
heten. Den dubbla väsentlighetsanalysen som genomförs inom ramen för 
hållbarhetsrapporteringen kompletterar detta arbete. Riskhanteringspro-
cessen utvecklas kontinuerligt och åtgärder vidtas i syfte att förebygga 
och minimera risker inom samtliga huvudsakliga riskområden.
Alligos verksamhet ger upphov till strategiska, operativa och finansiella risker samt  
möjligheter. Riskhanteringen syftar till att förebygga och motverka riskerna  
på ett värdeskapande sätt.
Strategiska risker
l	A  Marknadsutveckling/Konjunktur 
SANNOLIKHET:  5 KONSEKVENS:  4
Makroekonomiska faktorer som BNP-utveckling, inflation och räntor påverkar 
Alligos förutsättningar för lönsam tillväxt. Alligos kunder utgörs till största 
delen av industri-, bygg- och serviceföretag i Sverige, Norge och Finland, 
samt av offentlig sektor i Sverige och Norge. Industri- och byggkonjunkturen  
i Norden påverkar därför koncernens utveckling, framför allt avseende 
förändringar i antal anställda, produktivitet och investeringsvilja.
En mix av företagskunder av olika storlekar inom åtta branschsegment 
har en balanserande effekt och bidrar till diversifiering och riskspridning. 
Även den geografiska spridningen har en diversifierande effekt. Efterfrågan i 
respektive land påverkas bland annat av investeringar i infrastrukturprogram, 
Risker och riskhantering
KONSEKVENS
Obetydlig Låg Medel Mycket högHög
Obetydlig Låg Medel Mycket högHög
SANNOLIKHET
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
2024
A
E
F
B
H
O
C
I
D
J
Q
R
L
M G
N
S
K
P
Riskmatris STRATEGISKA RISKER
l	A  Marknadsutveckling/ 
Konjunktur 
l	B  Konkurrenssituation 
l	C  Hållbarhet 
l	D  Ökad digitalisering 
l	E  Klimatrelaterade risker 
l	F  Löneinflation i  
tillverkande länder 
OPERATIONELLA RISKER 
l	G  Risker i försäljning  
och i bruttomarginal 
l	H  Produktrisker 
l	I IT-risker 
l	J  Risker i varuflödet 
l	K Risker i organisationen 
l	L  Kredit-och motpartsrisker 
l	M  Förvärvs-och  
integrationsrisker 
l	N  Affärsetiska risker inklusive  
ansvar i leverantörskedjan 
FINANSIELLA RISKER 
l	O  Råvarupriser 
l	P  Valutakursförändringar 
l	Q  Ränteförändringar 
l	R  Finansieringsrisk 
l	S  Nedskrivning av  
immateriella tillgångar
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Finansiell översikt  | Risker och riskhantering  | Bolagsstyrningsrapport  | Hållbarhetsrapport

===== SIDA 50 =====

ALLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025  O RG. NR. 559072-1352
48
 
 
såsom utbyggnad och underhåll av bil- och järnvägar, samt olika satsningar 
inom offentligt finansierad verksamhet, exempelvis Försvarsmakten.
BNP-utvecklingen var fortsatt svag under helåret 2025 och avmattning av 
efterfrågan fortsatte. Under året minskade inflationen (KPI) ytterligare och 
Riksbanken genomförde fler räntesänkningar, vilket bidrog till att avmatt -
ningen av efterfrågan stabiliserades mot slutet av året.
Den globala osäkerheten ökade till följd av det fortsatta kriget i Ukraina, 
krig i Mellanöstern, nya konflikthärdar och en tilltagande geopolitisk 
fragmentering. Detta har förstärkt riskerna för protektionism, handelshinder 
och regionala handelskonflikter. Samtidigt påverkar geopolitiska spänningar 
energimarknader och internationella försörjningskedjor, vilket skapar svår -
bedömda effekter på fraktmarknader, råvarupriser, inflation och konjunktur -
utveckling.
De senaste åren har visat att det krävs noggrann planering och en god 
organisatorisk beredskap för att kunna hantera en osäker och snabbt 
skiftande omvärld.
l	B  Konkurrenssituation  
SANNOLIKHET:  4 KONSEKVENS:  4
I takt med den strukturförändring och konsolidering som pågår i branschen 
förändras även konkurrenssituationen för Alligo. Många kunder strävar efter 
att begränsa antalet leverantörer för att öka kontrollen i värdekedjan, foku -
sera på ett värdeskapande erbjudande och uppnå kostnadsfördelar.
Konkurrensen inom återförsäljarleden har ökat som en följd av nya, ofta 
e-handelsbaserade, återförsäljare samt vissa internationella aktörers intåg 
på den svenska marknaden de senaste åren, framför allt inom byggmate -
rial- och privatmarknaden. Den svaga konjunkturen har dessutom lett till 
en tydligt ökad efterfrågan på lågprisalternativ. Detta innebär en växande 
konkurrens från utpräglade lågpriskedjor, men skapar samtidigt möjligheter 
för aktörer som kan anpassa sina erbjudanden och kombinera prisvärda 
produkter med hög kvalitet och service.
Alligo arbetar ständigt för att utveckla och förstärka sin konkurrenskraft, 
till exempel vad gäller erbjudande, inköpsvillkor, kvalitet och prissättning. 
Alligo deltar också i den pågående konsolideringen i branschen genom att 
förvärva bolag som passar in i den befintliga verksamheten i Sverige, Norge 
och Finland.
En svag konjunktur medför möjligheter för Alligo att öka sina mark -
nadsandelar om konkurrenterna försvagas, men innebär också en risk för 
intensifierad konkurrens inom vissa branschsegment eller kundgrupper om 
fler konkurrenter samtidigt söker sig dit.
l	C  Hållbarhet  
SANNOLIKHET:  3  KONSEKVENS:  2
Kunder, investerare, leverantörer, medarbetare och samhället i stort ställer 
fortsatt höga krav vad gäller hållbarhet, drivna av ökad medvetenhet och 
skärpt lagstiftning samt en ökad förståelse för frågornas koppling till affären. 
Alligo påverkas direkt av regleringar avseende exempelvis produktinforma -
tion, kemikalier och hållbarhetsrapportering samt indirekt då kunder, som i 
sin tur omfattas av dessa regleringar, ställer ökade krav på sina leverantörer. 
Om Alligo inte möter dessa krav minst lika bra som konkurrenterna kan det 
leda till affärsrisker såsom förlorade kunder. Brott mot regleringar kan leda 
till regulatoriska påföljder.
För att hantera dessa risker är hållbarhet en integrerad del av Alligos 
strategi, verksamhetsplanering och riskhantering. Alligos största miljö- och 
klimatpåverkan uppstår i värdekedjan. Genom kravställning och uppföljning 
via Sustainability Due Diligence-processen arbetar Alligo för att minska 
påverkan. Alligo strävar också efter att minska miljö- och klimatpåverkan 
genom utveckling av produkter och tjänster, till exempel ökad andel återvun -
net material i våra egna varor inom kläder och tjänsten ReCare som stödjer 
en effektiv resursanvändning genom hela livscykeln för arbetskläder.
l	D  Ökad digitalisering  
SANNOLIKHET:  4  KONSEKVENS:  3
Digitalisering blir allt viktigare för att möta kundernas förväntningar och för 
att kunna driva den egna verksamheten effektivt. Om Alligo inte nyttjar nya 
tillgängliga teknologier och arbetssätt och lyckas möta de behov som finns 
hos kunder och samarbetspartners, idag och i framtiden, så finns det en 
risk för minskad konkurrenskraft. Den snabba utvecklingen inom artificiell 
intelligens medför nya potentiella risker, men också möjligheter för bolag 
som har förmåga och kompetens att följa utvecklingen och omsätta den till 
praktisk nytta. 
Detta kräver kontinuerliga investeringar i effektiva transaktions- och 
integrationsplattformar, system för hantering av en stor mängd produktin -
formation, attraktiva och användarvänliga e-handelslösningar samt relevant 
kompetens både inom verksamheten och i form av externa samarbeten.
Alligo har genomfört flera viktiga projekt för att stärka de digitala 
försäljningskanalerna som gör att kunderna kan interagera med en modern 
e-handelsplattform. Parallellt har de digitala lösningarna i den interna 
verksamheten, tex vad gäller Business Intelligence-stöd, utvecklats för 
ökad effektivitet, kvalitet och bättre beslutsstöd. För att säkerställa fortsatt 
konkurrenskraft krävs att denna utveckling fortsätter i takt med den snabba 
teknologiska förändringen, i såväl försäljningskanalerna som i den interna 
verksamheten.
l	E  Klimatrelaterade risker  
SANNOLIKHET:  4  KONSEKVENS:  2
Alligo arbetar för att minska klimatavtrycket inom den egna verksamheten 
och i hela värdekedjan samt för att hantera de konsekvenser som klimatför -
ändringarna kan leda till. Koncernens klimatmål är i linje med Parisavtalets 
ambition att begränsa den globala uppvärmningen till 1,5 °C och är verifierat 
av Science Based Targets initiative (SBTi).
Koncernens affärsmodell och strategi har hög motståndskraft mot 
klimatförändringar. Alligos breda utbud av egna och externa varumärken 
samt en diversifierad leverantörsbas i Norden, Europa och Asien bidrar till 
att minimera påverkan av produktions- och leveransstörningar orsakade av 
klimatförändringar. Därtill bidrar logistikcenter i varje land samt ett butiksnät 
spritt över Sverige, Norge och Finland till en begränsad exponering mot 
fysiska lokala klimatförändringar såsom översvämningar.
l	F  Löneinflation i tillverkande länder  
SANNOLIKHET:  2  KONSEKVENS:  2
Alligo påverkas av förändringar i lönenivåerna i de länder där koncernens pro-
dukter tillverkas. Effekten varierar mellan olika produkter beroende på hur stor 
andel av tillverkningsprocessen som är arbetskraftsintensiv. Koncernen har 
under lång tid varit verksam i Asien och har därigenom byggt upp betydande 
kompetens, strukturer och operativ beredskap för att anpassa produktions-
upplägg och flytta tillverkning vid behov.
Strategiska risker forts.
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Finansiell översikt  | Risker och riskhantering  | Bolagsstyrningsrapport  | Hållbarhetsrapport

===== SIDA 51 =====

ORG. NR. 559072-1352  A LLIGO AB   |   Å RS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
49
 
 
Operationella risker
l	G  Risker i försäljning och i bruttomarginal  
SANNOLIKHET:  4  KONSEKVENS:  3
Det finns en risk att produkterna i sortimentet inte matchar efterfrågan eller 
att sälj- och sortimentsstyrningen inte får fullt genomslag i organisationen 
med minskad försäljning och lägre marginaler som följd.
Alligo säljer till företagskunder som ofta har rabatter och kundunika 
prislistor, vilka kan vara styrda under en avtalsperiod med begränsade 
möjligheter för att höja dem. Alligo arbetar med tydliga ramverk för att styra 
säljarnas prissättning till sina kunder, men om dessa inte följs kan det leda 
till försämrade marginaler. Det finns även en risk att förändringar i inköpspri -
ser eller andra kostnader inte omedelbart och fullständigt kan föras vidare till 
kunderna, vilket kan påverka marginalerna på kortare eller längre sikt.
De senaste åren har inköpspriserna ökat och efterfrågan på marknaden 
mattats av, vilket har ökat risken för påverkan på bruttomarginalen. Samtidigt 
har efterfrågan på lågprisalternativ ökat vilket riskerar att sätta ytterligare 
press på bruttomarginalen.
Riskerna i försäljningen diversifieras delvis med en bred kundbas bestå -
ende av företag i olika storlekar, branschsegment och på olika geografiska 
marknader. En bred produktportfölj och en betydande andel egna varumärken 
stärker också erbjudandet och möjliggör goda marginaler. Konjunkturen de 
senaste åren har dock varit ovanligt svag, vilket påverkat de flesta kundgrup -
per och branschsegment på de olika geografiska marknaderna. 
l	H  Produktrisker  
SANNOLIKHET:  2  KONSEKVENS:  3
Förmågan att möta intressenternas förväntningar på kvalitet och transpa -
rens samt efterlevnad av lagar och krav relaterat till sortimentet är avgö -
rande för kundernas förtroende. Alligo arbetar med både egna och externa 
varumärken. Koncernens produkter måste motsvara kundernas förväntningar 
och, i tillämpliga fall, regulatoriska krav på funktion, kvalitet, säkerhet, 
information, pris samt miljö- och klimatpåverkan.
Alligo arbetar kontinuerligt för att optimera erbjudandet för kunden med 
hänsyn till kvalitet, pris, miljö och klimat. Koncernen tillämpar försiktighets -
principen vid utformning av produkter och genomför produktester av egna 
varumärken för att säkerställa högt ställda krav avseende funktion, kvalitet, 
säkerhet och kemikalieinnehåll. Omfattande produktutveckling och ett 
löpande sortimentsarbete ser till att koncernen har ett sortiment som ger 
hög produktkvalitet, produktsäkerhet och kundnöjdhet.
l	I  IT-risker  
SANNOLIKHET:  4  KONSEKVENS:  4
Alligos verksamhet är starkt beroende av tillgång till IT-baserade verktyg och 
system. Dessa system är sårbara för olika typer av störningar, såsom dator -
virus, cyberattacker, strömavbrott, bränder och andra oförutsedda händelser. 
Om kritiska IT-system drabbas kan det leda till förseningar i leveranser, 
minskad kundnöjdhet och ekonomiska förluster.
Den ökande digitaliseringen och snabba teknologiska utvecklingen, 
inklusive framväxten av artificiell intelligens, har gjort cyberhoten mer 
komplexa. Hotaktörer utvecklar ständigt nya angreppsmetoder, vilket innebär 
att riskbilden förändras snabbt. Därför är informationssäkerhet en central del 
av Alligos riskhantering. Utöver tekniska skyddsåtgärder arbetar Alligo med 
kontinuerlig övervakning, regelbundna säkerhetsuppdateringar, utbildning av 
medarbetare och robusta processer för incidenthantering.
Under första kvartalet 2025 genomfördes bytet till ett koncerngemensamt 
IT- och affärssystem i Norge utan större störningar. Detta byte var mindre 
komplext än det tidigare systembytet i Tools i Sverige, där även logistiken 
samordnades.
Sammantaget har Alligo genomfört ett omfattande förändringsarbete som 
omfattar både systembyten och utveckling av en mer robust IT-infrastruktur. 
Förbättrad backup, ökad redundans och förstärkta säkerhetslösningar har 
minskat sårbarheten för störningar i kritiska system. Alligo står därmed 
bättre rustat mot framtida cyberhot, även om hotbilden fortsätter att utveck -
las och kräver kontinuerlig anpassning och proaktiva åtgärder.
l	J  Risker i varuflödet  
SANNOLIKHET:  3  KONSEKVENS:  4
Alligo är beroende av att varuflödet fungerar på ett pålitligt och kostnads -
effektivt sätt. Varuflödesprocessen startar redan i inköpsplaneringen och 
brister i inköpsfunktionen kan skapa störningar i varuflödet redan innan 
logistikfunktionen kan distribuera varorna. En stor andel varor från Asien 
ställer höga krav på en strukturerad inköpsprocess och en väl balanserad 
leverantörsbas. Inköpsarbetet planeras noggrant och följs upp systematiskt 
för att minska risken för eventuella störningar.
Koncernen har tre större logistikcenter: ett i Sverige, ett i Norge och ett i 
Finland. En brand, problem med IT-system eller annan teknik som används i 
logistikcentren, eller någon annan form av betydande störning i dessa enheter 
skulle kunna innebära problem med att leverera produkter till kunderna även 
om verksamheten skulle kunna fortsätta i butikerna genom att produkterna 
levereras direkt från leverantörerna. För att möta ökade krav på varuflöde och 
lagerkapacitet effektiviseras logistikfunktionen löpande, bland annat genom 
en ökad automatiseringsgrad där logistikcentret i Örebro har högst nivå.
Med logistiken samlad till färre men större enheter ökar kraven på brand-
sä k erhet. I Örebro byggdes sprinklersystemet i Autostore ut och ytterligare 
åtgärder för ökad brandsäkerhet genomfördes under 2025.
Flytten av tre tidigare logistikverksamheter i Norge ihop till en helt ny ledde 
till en del störningar och längre ledtider under 2024, men åtgärdades under 
2025. Fokus i Norge under 2026 ligger på att öka den nya organisationens 
effektivi t etsnivå. Kortsiktigt kvarstår risker för att logistikverksamheten inte 
kommer upp i önskad effektivitetsnivå tillräckligt fort. På längre sikt kommer 
samordningen att säkerställa kapacitet och effektiv logistik i Norge.
l	K  Risker i organisationen  
SANNOLIKHET:  4  KONSEKVENS:  3
Kompetenta och engagerade medarbetare och kvalificerad nyckelpersonal 
är en viktig bidragande faktor till Alligos förmåga att förverkliga strategier 
och uppnå mål. Under 2025 har Alligo investerat betydande tid och resurser 
i ledarskapsutveckling i syfte att stärka det operativa och strategiska 
ledarskapet i organisationen. Samtidigt har flera organisationsförändringar 
genomförts och nya ledare tillträtt, vilket på kort sikt kan innebära ökade 
risker kopplade till genomförandekraft, tydlighet i ansvar och beslut samt 
samordning mellan verksamheter.
Om Alligo skulle misslyckas med att tillhandahålla en attraktiv arbetsmiljö, 
ett tydligt ledarskap och kontinuerlig kompetensutveckling skulle det få en 
direkt negativ inverkan på förmågan att attrahera, engagera och behålla 
kvalificerade medarbetare.
 
Inledning Strategisk riktning Verksamheten Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Övrigt
Finansiell översikt  | Risker och riskhantering  | Bolagsstyrningsrapport  | Hållbarhetsrapport

===== SIDA 52 =====