FULLTEXT DEL 1 AV 4

Årsredovisning 2025

===== SIDA 1 =====

För en bättre och
mer hållbar vård
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 2 =====

ÖVERSIKT
Om Arjo 1
VD-ord 4
Arjos erbjudande 6
Utveckling, mål och utfall 10
STRATEGI
Globala megatrender driver ökat vårdbehov 14
En stabil grund med potential att realisera mer värde 16
RISKER
Riskhantering och riskanalys 20
BOLAGSSTYRNING
Bolagsstyrning inom Arjo 24
Styrelse 34
Koncernledning 37
Ersättningsrapport 39
Förslag till vinstdisposition 45
Förvaltningsberättelse
Arjos årsredovisning publiceras på svenska och engelska. Den svenska vers ionen utgör originalversionen. Den av revisorn granskade
och reviderade årsredovisningen och koncernre dovisningen för räkenskapsåret 2025 ingår på sidorna 1-3, 6-13, 20-38, 42-122 och
138-139. Förvaltningsberättelsen innefattar sidorna 1-3, 6-13, 20-38, 42-89 och 138-139.
Övrig extern granskning
Revisorn har granskat koncernens lagstadgade hållbarhetsrapport som är upprättad i enlighet med kraven i årsredovisningslagen
(ÅRL) samt europeiska standarder för hållbarhetsrapportering (ESRS). Se sida 126 för revisorns granskningsberättelse. Hållbarhets -
rapporten ingår på sidorna 46-89. Revisorn har granskat bolagsstyrningsrapporten, sidorna 24-38 samt 42-44, enligt FAR:s utta -
lande RevR 16 Revisorns gr anskning av bolagsstyrningsrapporten.
HÅLLBARHET
Hållbarhetsredovisning 46
Allmänna upplysningar 47
Miljöupplysningar 55
Upplysningar om samhällsansvar 73
Upplysningar om styrning 83
Övrig information 85
FINANSIELLT
Finansiell information 90
Koncernens finansiella rapporter 92
Moderbolagets finansiella rapporter 115
Revisionsberättelse 123
Granskningsberättelse 126
Koncernbolag 134
Aktien 138
Övrig information 140
Läs VD-ordet på
sidan 4
Nu formar vi
framtidens Arjo
Läs mer om Arjos
erbjudande på sidan 6
Ledande specialister
inom mobilitet
INNEHÅLL

===== SIDA 3 =====

Experter på
ökad mobilitet
i vårdmiljöer
När patienter ges möjlighet till mer rörelse
ser vi att både kliniska resultat och kostnads-
effektivitet i vården snabbt förbättras. Som
ledande specialister inom området är vår roll
att göra mer vård av hög kvalitet tillgänglig
för fler människor. Tillsammans med våra
kunder och partners bidrar vi till en bättre
och mer hållbar vård.
Upp till 65 procent av äldre vuxna
förlorar sin förmåga att gå självständigt
på grund av bristande mobilitet under
sjukhusvistelse.
Se källhänvisning nummer 1 på sidan 137.
65%
1ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 4 =====

Malmö, Sverige
Magog, Kanada
Cardiff, Storbritannien
Poznan, Polen
Santo Domingo,
Dominikanska
Republiken
Suzhou, Kina
Arjo – en överblick
Med djup klinisk kompetens
utvecklar Arjo lösningar som
stärker patientsäkerheten,
förbättrar arbetsmiljön
för vårdpersonal och ökar
vårdens resurseffektivitet.
Lösningar som
gör skillnad
varje dag
En växande och åldrande
befolkning, fler livsstils-
relaterade sjukdomar och
ett stigande antal multisjuka
patienter bidrar till ett ökande
vårdbehov globalt.
Globala mega-
trender driver
ökat vårdbehov
VÅR VISION
Att vara vårdens
främsta partner
för värdeskapande
lösningar för
människor med
begränsad
rörlighet
45%
av Arjos affär har
cirkulära egenskaper
OM ARJO
>100
Försäljning i över
100 länder
1957
Arjo grundas i Eslöv
av Arne Johansson
~7 000
Cirka 7 000 medarbetare
världen över
Arjos huvudkontor med central utveck -
lingsavdelning ligger i Malmö, Sverige.
Därtill finns fem produktutvecklings- och
produktionsenheter globalt. Koncernens
största marknader är USA, Storbritannien,
Frankrike, Kanada och Tyskland.
Läs mer på sidan 18
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
2
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 5 =====

Ny patientlyft minskar
belastningen för vårdpersonal
Under 2025 lanserades Maxi Move ® 5, den
senaste generationen av en av Arjos bäst säljande
produkter. Patientlyften möjliggör intuitiva och
ergonomiska patientförflyttningar med minimal
fysisk ansträngning för vårdpersonalen.
Läs mer om Arjos produkter och
erbjudande på sidan 6
0,95 SEK
oförändrad utdelning föreslagen för 2025
2025 2024
Nettoomsättning, Mkr 11 000 11 292
Organisk försäljningstillväxt, % 3,4 3,1
EBITDA, Mkr 1 811 1 977
EBITDA-tillväxt, % -8,4 1,6
EBITDA, justerad, Mkr1) 1 922 2 086
EBITDA-marginal, justerad, %1) 17,5 18,5
Rörelseresultat (EBIT), Mkr 675 893
Cash conversion, % 79,3 76,7
Nettoskuld/justerad EBITDA, ggr1,2) 2,2 2,0
Soliditet, % 49,8 51,2
Periodens resultat, Mkr 334 498
Resultat per aktie, kronor3) 1,23 1,83
Antal aktier, tusental 272 370 272 370
Utdelning per aktie, kronor4) 0,95 0,95
1. Före jämförelsestörande poster. 3. Före och eft er utspädning.
2. Rullande 12 månader. 4. Av styrels en föreslagen utdelning.
NYCKELTAL
Högsta möjliga
ESG-ranking
Arjo tilldelades under året det högsta ESG-
betyget, AAA, av Morgan Stanley Capital
International (MSCI) – en uppgradering från
Arjos tidigare ranking, AA. Bland de styrkor
som lyfts fram av MSCI finns Arjos fortsatta
insatser för ökad transparens, effektiv
hantering av koldioxidutsläpp, insatser för
att attrahera och behålla personal samt god
affärsetik.
Läs mer om Arjos hållbarhetsarbete
på sidan 18
Andréas Elgaard ny VD och
koncernchef
Under 2025 utsåg Arjos styrelse Andréas Elgaard
till ny VD och koncernchef. Andréas tillträdde
i början av 2026.
Läs VD-ordet på sidan 4
HÖJDPUNKTER 2025
OM ARJO
eNPS
55
Med ett medarbetarindex
(så kallat eNPS) om 55, placerar
sig Arjo bland de främsta bolagen
inom industrin för medicinteknik.
Läs mer på sidan 17
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
3
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 6 =====

Nu formar vi
framtidens Arjo
När jag nu i min nya roll som VD för Arjo får
möjlighet att dela mina första reflektioner,
gör jag det med en stark framtidstro. Under
mina första månader har jag haft förmånen
att möta många av våra medarbetare, kunder
och partners. Det har gett mig en tydlig bild av
Arjo som ett bolag med ett starkt syfte, djup
kompetens, nära kundrelationer – och en
möjlighet att verkligen göra skillnad.
VD-ORD
FINANSIELLTHÅLLBARHETBOLAGSSTYRNINGRISKERSTRATEGIÖVERSIKT
4 ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 7 =====

VD-ORD
”Nu sätter vi en ny rikt-
ning för att utveckla
vår marknadsposition,
vårt erbjudande och vår
effektivitet framöver.”
Arjo har en viktig roll inom vården och ett tydligt syfte som jag
känner starkt för; att möjliggöra rörelse och förbättra livskvali -
teten för människor i utsatta vårdsituationer. Det är ett syfte
som genomsyrar hela organisationen och som avspeglas i varje
möte med patienter och vårdpersonal världen över.
Våra produkter och lösningar används av vårdgivare i över
100 länder och bidrar varje dag till en säker och värdig vård
för patienter, en bättre arbetsmiljö för vårdpersonal och ökad
resurseffektivitet i vården samt för samhället i stort.
Gynnsamma förutsättningar för tillväxt
En rad makrotrender talar till Arjos fördel. Den globala befolk -
ningen åldras, och fler lever längre med kroniska sjukdomar
och behov av stöd och vård. Samtidigt står vårdsystemen inför
stora utmaningar – inte minst kravet att leverera mer vård med
begränsade resurser. Parallellt sker en tydlig förflyttning från
akutsjukvård till vård på långtidsboenden eller i hemmet.
Här har Arjo en viktig roll att spela. Våra produkter och tjäns -
ter bidrar till att skapa värde i hela vårdkedjan, från att minska
belastningsskador hos vårdpersonal till att frigöra kapacitet för
andra i behov av vård.
En stabil grund för framtiden
2025 präglades av god efterfrågan på Arjos produkter och
lösningar och vi fortsatte att växa i linje med kommunicerade
målsättningar. Lönsamhetsutvecklingen var däremot svagare
än väntat under året, något som accelererade ytterligare på
grund av externa faktorer som negativa valutaeffekter och kost -
nader kopplade till amerikanska tullar.
Arjo har under de senaste åren stärkt erbjudandet med såväl
resultatbaserade program som ett evidensbaserat analysverk -
tyg. Samtidigt har en osäker och föränderlig omvärld inneburit
att vårdgivare tvingats prioritera kortsiktiga behov framför lång -
siktiga lösningar, vilket bidragit till att implementeringen av de
resultatbaserade programmen gått långsammare än planerat.
Ny strategi 2026
Arjo behöver en ny strategisk riktning. För att bygga vidare på
våra styrkor och samtidigt rusta oss för att framgångsrikt navi -
gera förändringarna i vår omvärld, har vi påbörjat arbetet med
att definiera nästa fas i bolagets resa. En ny strategi håller på
att ta form och jag ser stor potential i att vidareutveckla Arjos
marknadsposition, erbjudande och effektivitet framöver.
Jag vill rikta ett stort tack till alla medarbetare för det arbete
som lagts ner under året och för det varma välkomnande jag
fått. Arjo har flera förutsättningar för långsiktig framgång; en
stabil grund, förtroendefulla kundrelationer – och framför allt,
ett engagerat team som varje dag gör skillnad, tillsammans.
Andréas Elgaard
VD & koncernchef
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
5
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 8 =====

Lösningar som gör
skillnad varje dag
ARJOS ERBJUDANDE
Arjos erbjudande omfattar:
• Produkter
• Service och uthyrning
• Skräddarsydda lösningar
Flera av Arjos produkter och lösningar är speciellt utveck -
lade för patienter med demens eller obesitas, och för att
möjliggöra tidig mobilisering i samband med intensivvård.
”Arjos nya badsystem
Symbliss har över träffat
våra förväntningar. Det
ger våra patienter en stund
bort från tyngdkraften och
sjukdomen.”
- KATHLEEN DEN HONDT, ENHETSCHEF,
TEN OEVER PALLIATIV VÅRDENHET I BELGIEN
Som ledande specialister inom mobilitet h jälper Arjo
vårdgivare att skapa föru tsättningar för att förbättra
och bevara patienters rörlighet o ch välmående.
Symbliss – ett
demenscertifierat
badsystem som
lanserades 2025
för att främja
trygghet och
välbefinnande.
6
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 9 =====

Att som vårdtagare få möjlighet till rörelse är avgörande
för snabbare återhämtning, färre komplikationer och
ökad självständighet. Rätt hjälpmedel för mobilisering
bidrar samtidigt till att minska belastningsskador hos
vårdpersonal och öka vårdens resurseffektivitet.
Genom kundnära forsknings- och utvecklingspro -
cesser tar Arjo fram produkter och lösningar som bidrar
till en säker och effektiv vård. Kunder involveras aktivt
under utvecklingsarbetet, bland annat i valideringsfasen,
vilket säkerställer hög användarvänlighet och att de
detaljer som verkligen gör skillnad fångas. Under 2025
uppgick Arjos utgifter för forskning och utveckling till
303 Mkr (319), motsvarande 2,8 procent (2,8) av netto -
omsättningen.
ARJOS ERBJUDANDE
Under 2025 lanse -
rades patientlyften
Maxi Move® 5, som
gör det möjligt att
uppfylla patienters
mobilitetsbehov
i flera olika
vårdsituationer.
68%
lägre belastning för vårdpersonal
En oberoende klinisk studie visar att Maxi Move ® 5
kan minska den fysiska belastningen vid patient -
förflyttning med upp till 68 procent, jämfört med
konkurrerande lösningar i studien.
Se källhänvisning nummer 2 på sidan 137.
Innovation driven
av verkliga behov
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
7
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 10 =====

Prevention av djup ventrombos
Kompressionssystem bestående av pumpar och
manschetter avsedda att minska risken för djup
ventrombos (DVT) hos riskpatienter.
Andel av Arjos försäljning 2025: 7%
Huvudkonkurrenter: Cardinal Health och Medline
Diagnostik
Patient- och fostermonitorer samt ultraljudsut -
rustning och dopplers för obstetrik och kardiologi.
Andel av Arjos försäljning 2025: 3%
Huvudkonkurrenter: Edan, General Electric
och Philips
Hygien
Bad- och duschsystem för säkra och effektiva
hygienrutiner samt avkopplande badupplevelser
för patienter.
Andel av Arjos försäljning 2025: 7%
Huvudkonkurrenter: Beka, Lopital, Penner
och Reval
Desinfektion
Spol- och diskdesinfektorer med tillhörande
förbrukningsvaror för rengöring och desinfektion.
Andel av Arjos försäljning 2025: 3%
Huvudkonkurrenter: AT-OS, Arcania, Meiko
och Steelco
Sjukvårdssängar
Brett sortiment av sjukvårdssängar som erbjuder
god ergonomi, komfort och säkerhet.
Andel av Arjos försäljning 2025: 17%
Huvudkonkurrenter: Baxter (Hill-Rom), Linet,
Paramount Beds och Stryker
Patientförflyttning
Brett utbud av lösningar för patientför flyttning ,
till exempel taklyftar, stå- och lyfthjälp medel samt
selar för säker, bekväm och värdig förflyttning.
Andel av Arjos försäljning 2025: 27%
Huvudkonkurrenter: Guldmann, Hovertech,
Baxter (Hill-Rom) och Joerns
Prevention av trycksår
Lösningar för att förebygga och behandla trycksår,
såsom tryckavlastande madrasser.
Andel av Arjos försäljning 2025: 16%
Huvudkonkurrenter: DHG, Baxter (Hill-Rom),
Linet och Stryker
Produkterbjudande
ARJOS ERBJUDANDE
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
8
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 11 =====

Service för stärkt prestanda
och hållbarhet
Arjos serviceerbjudande är utformat för att
säkerställa optimal prestanda och livslängd för
utrustningen. I kategorin ingår även delar av
Arjos ReNu-erbjudande.
Andel av Arjos försäljning 2025: 20%
Skräddarsydda lösningar
Arjo Insight
Arjos evidensbaserade analysverktyg
för att hjälpa vårdgivare att främja
rörlighet bland vårdtagare, skapa en
säkrare arbetsmiljö och effektivisera
arbetsflöden. Efter kartläggning av en
vårdenhet identifieras risker och behov
och verktyget används för att ge en
rekommendation kring vilken utrustning
som behövs för att leva upp till gällande
standarder.
Arjo MOVE
Arjos resultatbaserade program som kombinerar klinisk expertis med rätt
utrustning för att främja mobilitet och förbättra vårdresultat. Programmen
inleds med en detaljerad behovsanalys för att kartlägga utrustning och pro -
cesser. Arjo utbildar vårdenhetens personal och bidrar i implementeringen
av nya arbetsprocesser för att driva en kulturförändring, samt för att kunna
mäta och utvärdera resultat mot överenskomna och garanterade mål.
Flexibla uthyrningslösningar
för dynamiska vårdbehov
Arjos uthyrningsverksamhet erbjuder hög -
kvalitativ medicinsk utrustning för att kunna
möta föränderliga vårdbehov utan stora
kapitalinvesteringar.
Andel av Arjos försäljning 2025: 25%
(inkluderad i respektive produktkategori)
Service och uthyrning
ARJOS ERBJUDANDE
Cirkulär lösning
för minskat avfall
Arjo ReNu erbjuder en unik, helt
vattenbaserad rengöringsmetod
som möjliggör återanvändning
av medicintekniska förbruk -
ningsartiklar.
~5
miljoner
Under 2025 möjliggjorde
Arjo ReNu återanvändning av
nästan fem miljoner produkter.
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
9
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 12 =====

Utveckling,
mål och utfall
Arjos målsättningar fungerar som styrverktyg
för att långsiktigt utveckla bolaget och generera
värde för samtliga intressenter. Verksamhetens
resultat mäts och följs upp utifrån de tre segmen-
ten Global Sales, Nordamerika och Diagnostik,
varav Global Sales och Nordamerika tillsammans
står för 96 procent av koncernens omsättning
1).
1. Endast en liten andel av kostnader för Arjos centrala koncernfunktioner
allokeras till segmenten och återstoden hänförs till koncernutgifter.
PER KUNDKATEGORI
68%
32%
Akutvård
Långtidsvård
PER TJÄNST
39%
25%
20 %
16%
Ka pitalvaror
Uth yrning
Service
Förbrukningsvaror
PER SEGMENT
57%
39%
4%
Global Sales
Nordamerika
Diagnostik
11 Mdr
nettoomsättning under 2025
FÖRSÄLJNING 2025
FINANSIELLTHÅLLBARHET
ÖVERSIKT BOLAGSSTYRNINGRISKERSTRATEGI
10 ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 13 =====

MÅL UTFALL 2025
Försäljningstillväxt 3–5%
Genomsnittlig organisk försäljningstillväxt om 3–5 procent
per år. 3,4%
Den organiska nettoomsättningen ökade efter fortsatt god
efterfrågan av kapitalutrustning och service, samt positiv
utveckling i Nordamerika.
Justerad
EBITDA-marginal ~23%
Justerad EBITDA- marginal om c irka 23 procent från och med
helåret 2025. 17,5%
Den justerade EBITDA-marginalen minskade som följd av en
svagare bruttomarginal främst hänförlig till negativa valuta-
effekter och amerikanska tullar.
Cash conversion >80% Årlig cash conversion över 80 procent. 79,3%
Cash conversion landade strax under målsättningen, främst
på grund av en något svagare utveckling under början av året.
Utdelning 30–60%
Koncernens utdelning ska motsvara 30–60 procent
av nettoresultatet efter skatt. ~77%
Mot bakgrund av bolagets starka balansräkning och goda
finansiella ställning föreslår Arjos styrelse och VD en oförändrad
utdelning om 0,95 kronor per aktie för 2025.
Finansiella mål och utfall
Nedan finansiella mål har gällt för perioden 2023-2025. Uppdaterade finansiella mål kommer att definieras som en del av framtagandet av en ny strategi under 2026.
MÅL UTFALL 2025
Miljö och klimat -50%
Halverade växthusgasutsläpp i egen verksamhet (scope 1 och 2)
till 2030, med 2021 som basår. -20%
Total minskning av utsläppen i egen verksamhet (scope 1 och 2)
med 20 procent sedan basåret 2021. Övergången till förnybar
energi i bolagets anläggningar samt omställningen av fordons -
flottan resulterade i fortsatt lägre utsläpp under 2025.
Samhälls ansvar >40%
Det underrepresenterade könet ska överstiga 40 procent
på ledande positioner. 40%
Implementeringen av bolagets ramverk för mångfald, jämlikhet
och inkludering fortskred, tillsammans med kontinuerliga upp -
följningar i organisationen.
Styrning 100%
Samtliga berörda medarbetare ska genomföra den
årliga digitala utbildningen i affärsetik. 99%
Andelen berörda medarbetare som genomförde utbildningen
uppgick till 99 procent, vilket är det högsta utfallet hittills.

Hållbarhetsmål och utfall i urval
UTVECKLING, MÅL OCH UTFALL
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
11
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 14 =====

Indien är en av Arjos mest dynamiska och långsiktigt
intressanta marknader, med en marknadstillväxt på cirka
8–11 procent årligen. Marknaden domineras av akutsjuk -
vård, där Arjo i över 25 år byggt en stark position. Sedan
pandemin har Arjo överträffat marknadens tillväxt, och
vuxit med nästan 20 procent per år.
”En av framgångsfaktorerna är att vi varit pionjärer inom
varje del av vår affär, vilket etablerat oss som ledare”,
säger Chander Tahiliani. ”Vi var först med uthyrnings -
modellen, som är väldigt viktig för oss, och dessutom
är vår kliniska expertis – med ett av de största teamen
av sjuksköterskor inom medicinteknikindustrin i Indien
– en tydlig konkurrensfördel”.

Chander Tahiliani ,
Ansvarig för Arjos
försäljningsverksamhet
i Sydasien och Mellanöstern
Ledande position på en
snabbväxande marknad
Arjos segment Global Sales består av Europa, Asien,
Latinamerika, Afrika och Oceanien.
Marknadsutveckling 2025
Global Sales växte organiskt med 2,2 procent under
året. Efterfrågan var övergripande god på många
marknader, särskilt i tillväxtländer där efter frågan på
sjukvårdssängar var hög. En marknad som stod ut var
Indien, vars försäljning ökade organiskt med över 20
procent under året. Utvecklingen i Europa var positiv
med god utveckling i länder som Frankrike, Tyskland
och Nederländerna. I Storbritannien, som är en av
Arjos största marknader, präglades året däremot av
utmanande marknadsförhållanden med en hög grad
av osäkerhet kopplat till finansiering av sjukvården.
Nedgången i Storbritannien gjorde att Global Sales
inte nådde koncernen s tillväxtmål om 3-5 procent.
Fokus och prioriteringar 2026
• Främja tillväxten i marknader med stor potential,
som exempelvis Indien och Japan.
• Fortsatt driva en mer resultatbaserad affär
på mogna marknader.
Global Sales
1. Inkluderar även förbrukningsvaror.
2. Frankrike, Storbritannien (exklusive Nordirland), Tyskland, Australien
och Resterande Global Sales utgör tillsammans segmentet Global Sales.
%
0
3
2
1
4
6
5
7
202520242023
Mkr
0
1 000
2 000
3 000
4 000
5 000
7 000
6 000
Nettoomsättning
Organisk
försäljningstillväxt
%
0
5
10
15
20
20242023 2025
Mkr
0
Rörelseresultat
Rörelsemarginal
0
300
600
900
1 200
Global Sales 2
Storbritannien 9%
Frankrike 11%
Tyskland 8%
Australien 5%
Resterande
Global Sales 24%
Diagnostik 4%
Nordamerika 39%
Kapitalvaror 49%1)
Uthyrning 27%
Service 24%
GLOBAL SALES 2025
Arjos segment
UTVECKLING, MÅL OCH UTFALL
NETTOOMSÄTTNING
PER INTÄKTSSLAG
NETTOOMSÄTTNING
PER SEGMENT
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
12
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 15 =====

NORDAMERIKA 2025
Arjos segment Nordamerika består av USA och Kanada.
Marknadsutveckling 2025
I Nordamerika fortsatte tillväxten under 2025, med positiv
utveckling i både USA och Kanada som växte organiskt
med över fem procent vardera. På den amerikanska mark -
naden, som står för 30 procent av Arjos försäljning, var
efterfrågan särskilt god inom patienthante ringsutrustn ing
och även serviceverksamheten utvecklades väl under året.
Även Kanada utveckla des positiv t under året, och fortsät -
ter vara en av Arjos mest lönsamma marknader med
starka marknadspositioner och en gynnsam fördelning
mellan försäljning till akut- respektive långtidsvård. Avse -
ende lönsamhetsutvecklingen påverkades den negativt av
såväl valutaeffekter relaterat till den svagare amerikanska
dollarn, som kostnader för amerikanska tullar.
Fokus och prioriteringar 2026
• Fortsatt stärka Arjos positioner inom långtidsvård.
• Utveckla områden med stor potential, som patienthan -
tering, uthyrning och den amerikanska ReNu-affären.
Nordamerika Diagnostik
%
0
1
2
4
5
3
6
202520242023
Mkr
0
1 000
2 000
3 000
4 000
5 000
6 000
Nettoomsättning
Organisk
försäljningstillväxt
Kapitalvaror 60%1)
Uthyrning 24%
Service 16%
%
0
10
20
30
40
20242023 2025
Mkr
0
300
600
900
1 200
Rörelseresultat
Rörelsemarginal
Nordamerika2
USA 29%
Kanada 10%
Global Sales 57%
Diagnostik 4%
1. Inkluderar även förbrukningsvaror.
2. USA och Kanada utgör tillsammans segmentet Nordamerika.
Arjos segment Diagnostik består av koncernens
diagnostikverksamhet.
Marknadsutveckling 2025
Efter ett antal år av utmaningar vände Arjos diagnostik-
verksamhet till tillväxt 2025. Tidigare svårigheter avse -
ende tillgång till material och kom ponenter ut vecklades
i positiv riktning och lönsamheten förbättrades väsentligt
under 2025.
Fokus och prioriteringar 2026
• Kontinuerligt förbättra operationell effektivitet
och kostnadsbas.
• Driva lönsam tillväxt på nyckelmarknader och
fokusera på kärnportföljen.
”Det senaste året har återigen visat
hur starkt samarbetet är mellan våra
medarbetare och kunder i Kanada.
Vi växer och stärker vår position,
och fortsätter bidra med innovativa
lösningar som verkligen gör skillnad
i vården.”
– CHRIS GOODERHAM, ANSVARIG FÖR ARJOS
FÖRSÄLJNINGSVERKSAMHET I KANADA
UTVECKLING, MÅL OCH UTFALL
Från den amerikanska
läkemedelsmyndigheten
FDA har Arjos Diagnostik-
verksamhet under året
mottagit så kallat 510(k)-
godkännande för trilling -
versioner av fosteröver -
vakningsmonitorerna
Sonicaid
® Team3 och
OBIX BeCA®, samt
Dawes-Redman ™ CTG
Analysis.
NETTOOMSÄTTNING
PER INTÄKTSSLAG
NETTOOMSÄTTNING
PER SEGMENT
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
13
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 16 =====

Globala megatrender
driver ökat vårdbehov
En växande och åldrande befolkning, fler livsstilsrelaterade sjukdomar och
en ökande andel människor som drabbas av demens driver behovet av effektiv
vård. Samtidigt präglas vårdsektorn av begränsade resurser, snabbt tilltagande
digitalisering och allt högre krav på hållbarhet.
I USA uppvisar sjukhus nästan dubbelt så hög före -
komst av arbetsrelaterade skador jämfört med
andra branscher inom den privata sektorn. En av de
främsta orsakerna är muskuloskeletala skador som
uppstår vid hantering och förflyttning av patienter.
TRENDER OCH BEHOV
En växande och åldrande
befolkning
Enligt WHO beräknas antalet personer
över 80 år tredubblas mellan 2020 och
2050. Denna demografiska förändring
innebär stora utmaningar för hälso- och
sjukvården, som måste hantera ett
växande vårdbehov.
Multisjukdomar och livsstils -
relaterade hälsoproblem
Allt fler lever längre och ofta med flera
sjukdomar samtidigt. Parallellt ökar före -
komsten av livsstilsrelaterade sjukdomar,
där övervikt, fysisk inaktivitet och ohälso -
samma kostvanor är centrala orsaker.
Brist på vårdpersonal
En åldrande yrkeskår och minskad
attraktivitet för vårdyrken bidrar till en
växande personalbrist. WHO förutspår
att det år 2030 kommer att saknas 11
miljoner anställda i vårdyrken, främst
sjuksköterskor och omsorgspersonal.
Ökad förflyttning från
sjukhusvård till långtidsvård
Sjukhusvård kostar mer än långtids -
vård. Patienter som behöver vård under
längre tid flyttas därmed i högre grad
till vårdboenden eller vårdas i hemmet.
Se källhänvisningar nummer 3-7 på sidan 137.
14
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 17 =====

TRENDER OCH BEHOV
Ökad mobilitet skapar värde
för vården och samhället
Undvika förlorad muskelmassa
Nedsatt rörlighet vid intensivvård påskyndar muskelförtvining. Redan
under den första veckan kan upp till 20 procent av muskelmassan
förloras, vilket gör återhämtningen längre och mer krävande. Arjos
lösningar är utvecklade för att möjliggöra tidig och säker mobilisering
av patienter.
Motverka venösa blodproppar
Varje år dör fler människor av VTE-relaterade komplikationer än
av bröstcancer, prostatacancer, trafikolyckor och aids tillsammans.
Dessa blodproppar uppstår ofta som en komplikation vid sjukhusvis -
telse och kan orsaka stort lidande – i värsta fall med dödlig utgång.
Med rätt förebyggande insatser kan de i många fall undvikas helt.
Trygg och värdig demensvård
Demenssjukdomar är en av vår tids stora folkhälsoutmaningar och
behovet av utvecklad demensvård ökar i takt med en åldrande
befolkning. Med Arjos lösningar kan vårdgivare i högre grad ge indi -
vidanpassad vård, vilket minskar risken för komplikationer. Samtidigt
ger rätt hjälpmedel personalen förutsättningar att arbeta säkert och
självständigt, och med mer tid för det personliga mötet.
Med ökad patientrörlighet genom vård
processen minskar risken för komplikationer,
vårdtider förkortas och arbetsmiljön för
bättras för vårdpersonalen. Det ger positiva
effekter för både individ och samhälle.
Positiva effekter av
ökad patientrörlighet
• Stimulerar blodcirkulation, hjärtats
och lungornas funktion samt ben- och
muskelstruktur
• Minimerar risken för vårdrelaterade
komplikationer
• Bidrar till att förbättra självförtroende
och självständighet
• Förkortar återhämtningstid i samband
med skador och sjukdom
• Höjer livskvalitet och välmående
Antalet drabbade
av demenssjukdomar
beräknas fördubblas
under åren 2020-2040
Se källhänvisning nummer
10 på sidan 137.
Vårdtagare med
nedsatt rörlighet riskerar
att drabbas av en rad
komplikationer som leder
till ett större behov av
vård under längre tid.
Se källhänvisningar nummer 8-12 på sidan 137.
STRATEGI BOLAGSSTYRNINGÖVERSIKT RISKER
15ARJO ÅRS OCH HÅLLBARH ETSREDOVISNING 2025
HÅLL BARHET FINANSIELLT

===== SIDA 18 =====

Arjos nuvarande strategi utformades med syfte att i högre utsträckning erbjuda
resultatbaserade helhetslösningar för kunders specifika utmaningar och behov.
Flera viktiga steg har tagits sedan dess. Med denna grund påbörjas nu arbetet
med en ny strategisk riktning, med målet att realisera mer värde i bolagets
affär - och skapa ökat värde för kunder, medarbetare och aktieägare.
En stabil grund med potential
att realisera mer värde
Arjo har genom åren byggt upp en gedigen kompetens och
utvecklat produkter och lösningar som ökar säkerhet och
livskvalitet för patienter, bidrar till bättre arbetsmiljö för vård -
personal och ökar resurseffektiviteten för vårdgivare.
Sedan den nuvarande strategin lanserades 2020 har Arjo
påbörjat ett viktigt skifte från att vara en produktleverantör till
att bli en partner till vården. En del i detta skifte har varit att i
högre grad erbjuda resultatbaserade helhetslösningar för kun -
ders varierande utmaningar och behov. Sådana lösningar kan
exempelvis bestå av program där utfallet kan mätas i förkortade
vårdtider och minskade komplikationer för vårdtagare, färre
sjukskrivingar bland personalen och ökad resurseffektivitet för
vårdgivare. Arjo har även lanserat Arjo Insight, ett evidensba -
serat analysverktyg som hjälper vårdgivare att främja rörlighet
bland vårdtagare, skapa säkrare arbetsmiljö för vårdpersonal,
och effektivisera arbetsflöden.
En starkare grund
Parallellt har Arjo arbetat för att stärka den grundläg gande affä -
ren, bland annat genom att öka andelen försäljning av service
och uthyrning. Detta har i sin tur bidragit till stabilitet avseende
intäktsflöden liksom fördjupade och långsiktiga kundrela tioner.
Satsningar har även gjorts för att stärka koncernens produkt -
portfölj, vilket under 2025 exempelvis resulterat i lanseringarna
av nya badsystemet Symbliss och patientlyften Maxi Move
® 5.
Därtill har arbetet med cirkulära affärsmodeller varit centralt
och idag har hela 45 procent av Arjos affär cirkulära egenska -
per. Särskilt har efterfrågan ökat på Arjos lösning som möjliggör
återanvändning av medicintekniska förbrukningsartiklar med
hjälp av en vattenbaserad, miljövänlig rengöringsprocess.
~2 000

De senaste åren har Arjo genomfört nästan
2 000 evidensbaserade analyser av vård-
enheters behov med hjälp av Arjo Insight,
och därmed skapat förutsättningar för
konkreta förbättringar i vården.
STRATEGI
BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTHÅLLBARHETRISKER
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202516
STRATEGIÖVERSIKT

===== SIDA 19 =====

STRATEGI
Låta människor och affär växa
tillsammans
Motiverade och engagerade medarbetare är avgörande för
Arjos framgång. Med ett kundfokuserat arbetssätt, där beslut i
hög grad fattas nära kunden, kommer ett stort ansvarstagande
och även större möjligheter för enskilda medarbetare att växa i
sin roll. I Arjos årliga medarbetarundersökning 2025 deltog 89
procent av koncernens samtliga anställda och medarbetarindex
(eng. Employee Net Promoter Score) uppgick till 55.
En bättre och mer hållbar vård
För att stärka Arjos position som värdeskapande partner till
vården är en del att bidra till kundernas hållbarhetsmål. Utifrån
bolagets hållbarhetsagenda arbetar Arjo aktivt för att minska
sin klimat- och miljöpåverkan, främja hälsosamma, inkluderande
och säkra arbetsplatser samt säkerställa en ansvarsfull och etisk
affärsverksamhet.
För en säkrare vård
Under året lanserade Lake Charles Memorial
Hospital i Kalifornien i USA initiativet Mission
Move Well. Syftet är att med hjälp av Arjos
MOVE-program förbättra patientsäkerhet och
arbetsmiljö genom evidensbaserade rutiner för
säkra patientförflyttningar. Programmet inklu -
derar utbildning av personal, implementering av
standardiserade arbetssätt och effektiv använd -
ning av utrustning – med målet att minska skador
och skapa tryggare vårdmiljöer.
”Lake Charles Memorial strävar efter att upprätt -
hålla en miljö där säkerhet genomsyrar varje hand -
ling vi utför”, säger Gerald Bryant, Chief Nursing
Officer vid Lake Charles Memorial Health System.
”Mission Move Well
speglar vårt engagemang
för att göra varje assis-
terad patientförflyttning
säker och värdig. Arjo
MOVE ger oss den struktur
vi behöver för att skydda
både våra patienter och
vårt fantastiska team.”
- GERALD BRYANT, CHIEF NURSING OFFICER VID
LAKE CHARLES MEMORIAL HEALTH SYSTEM
STRATEGIÖVERSIKT
17ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
FINANSIELLTHÅLLBARHETBOLAGSSTYRNINGRISKER

===== SIDA 20 =====

STRATEGI
Miljö och klimat
Arjo arbetar aktivt för att minska
bolagets klimat- och miljöpåverkan
från den egna verksamheten och
från värdekedjan. Bolagets produkt -
utveckling utgår från principerna
i EcoDesign och Arjo strävar efter
att minska resursförbrukningen och
erbjuda mer hållbara produkter och
lösningar till kunder.

Samhällsansvar
Arjo främjar en kultur som skapar
inkluderande arbetsplatser samt
kontinuerlig utveckling av med -
arbetare. Hälsa och säkerhet på
arbetsplatsen är av största betydelse
för Arjo och bolaget följer interna -
tionella ramverk och riktlinjer för
mänskliga rättigheter och rättvisa
arbetsvillkor.
Styrning
Arjos relationer med olika intres -
senter bygger på en hög nivå av
affärsetik och regelefterlevnad.
Bolaget ställer samma höga krav
på den egna verksamheten som på
affärspartners, med nolltolerans mot
korruption, bedrägerier och mutor.
Läs mer i hållbarhetsredovisningen på sidan 46.
Uthyrningslösningar, som står för cirka 25 procent
av Arjos omsättning, ger vårdgivare möjlighet till ökad
flexibilitet avseende såväl ekonomi som tillgång till
rätt utrustning. Det kan till exempel handla om tillfällig
tillgång till utrustning för att på ett värdigt och effek -
tivt sätt vårda patientgrupper vars behov sträcker sig
utanför vad vårdenheten med ordinarie utrustning
kan erbjuda. Samtidigt innebär det att varje produkt
kan användas mer effektivt under sin livslängd, vilket
i sin tur innebär att färre enheter behöver produceras.
Arjo har ett omfattande serviceerbjudande
utformat för att säkerställa optimal prestanda och
livslängd för utrustningen. Bolaget har även en unik,
helt vattenbaserad process som möjliggör säker åter -
användning av medicintekniska förbrukningsartiklar.
Tillsammans utgör uthyrning, service och lösningen
för återanvändning av förbrukningsartiklar 45 pro -
cent av Arjos totala försäljning.
Cirkulära lösningar som
minskar vårdens klimat-
och miljöpåverkan
45%
av Arjos affär
har cirkulära
egenskaper
Arjos hållbarhetsagenda
18
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 21 =====

STRATEGI
Dags för ny strategisk riktning
Arjo har inom ramarna för den nuvarande strategin
tagit viktiga steg för att erbjuda kunder lösningar
för ökat värdeskapande avseende såväl klinisk
som finansiell nytta.
Samtidigt har de senaste årens turbulens
i omvärlden gjort att vårdgivare i högre grad
behövt lösa problem här och nu framför att prio -
ritera mer långsiktiga lösningar. Det har i sin tur
gjort det svårare att implementera Arjos resultat -
baserade program och lösningar.
Arjo behöver en ny strategisk riktning. För att
möta en föränderlig omvärld och skapa långsik -
tigt värde, för såväl kunder och medarbetare som
aktieägare, inleddes under våren 2026 ett arbete
för att definiera en tydlig riktning och identifiera
konkreta initiativ som stödjer lönsam tillväxt
under kommande år.
Omvärlden har förändrats avsevärt
sedan den nuvarande strategin först
arbetades fram. En global pandemi,
hög inflation och geopolitisk oro har
påverkat såväl kunder inom vården
som leveranskedjor. Nu är det dags
att ta Arjo till nästa nivå.
” Jag ser stor potential att med en
ny tydlig riktning skapa ökat värde för
kunder, medarbetare och aktieägare.”
– ANDRÉAS ELGAARD, VD OCH KONCERNCHEF
19
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
ÖVERSIKT FINANSIELLTHÅLLBARHET
19ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 22 =====

Bedömning, hantering och förebyggande av risker
är en viktig del i Arjos strategiska planeringsprocess
samt i den interna kontroll processen . Arjos riskarbete
genom förs med stor tyngdpunkt på förebygga nde av
risker. Arbetet leds av funktionen för Intern Kontroll
och styrs av Arjos policy för riskhantering och intern
kontroll.
I enlighet med policyn har styrelsen det yttersta
ansvaret för koncernens riskhantering och godkänner
bolagets riskhanteringspolicy. Koncernledningen
ansvarar för att identifiera, utvärdera och hantera
risker inom sina respektive ansvarsområden.
Riskutvärderingsprocess
Koncernledningen utför årligen en riskutvärdering
under ledning av bolagets Chief Financial Officer (CFO)
och Head of Risk Management, i enlighet med bolagets
policy för riskhantering och intern kontroll. Utvärde -
ringen syftar till att identifiera och analysera bolagets
mest väsentliga risker och eventuella händelser som
kan påverka Arjos förmåga att ge nomföra bolagets
strategi och nå bolagets mål och vision. Koncernled -
ningen genomför även en årlig riskutvärdering från
ett hållbarhetsperspektiv samt ett cybersäkerhets -
perspektiv. De mest väsentliga riskerna som bedöms
kunna påverka bolagets strategi läggs till utvärderingen
från koncernperspektiv och är således införlivade med
bolagets riskhanteringsprocess. Riskutvärderingen
resulterar i ett riskregister med redogörelse för bolagets
mest kritiska risker, dess påverkan på bolaget, hur de
hanteras av ansvarig funktion samt en bedömning av
sannolikheten att de kan komma att inträffa inom angi -
ven tidsperiod. De främsta riskerna illustreras därefter
i en riskkarta som presenteras för revisionsutskottet
och styrelsen av CFO och Head of Risk Management.
Identifiering av risker från ett koncernperspektiv möj -
liggör för ledning och styrelse att granska och anpassa
sig till nyckelrisker och bedöma hur bolaget ska svara
på och övervaka dessa. Arjos riskutvärderingsprocess
redogörs i illustrationen på nästa sida.
Arjos försäljning sker via egna bolag och distributörer till kunder i över
100 länder. Dessutom har koncernen leverantörer av direkt material i över
50 länder och produktion i fem länder. Bolaget är därmed exponerat för ett
antal risker av strategisk, operationell, finansiell och efterlevn adsrelaterad
karaktär och riskar betet är en naturlig del a v det dagliga arbetet.
Riskhantering och riskanalys
20 ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
FINANSIELLTHÅLLBARHETBOLAGSSTYRNINGRISKERSTRATEGIÖVERSIKT

===== SIDA 23 =====

Första kvartalet
Under det första kvartalet genomfördes en utvärdering av företagets
risker och möjligheter inom hållbarhet (dubbel väsentlighetsanalys).
Andra kvartalet
I förberedelserna för koncernledningens riskutvärdering införlivades
de mest väsentliga hållbarhetsriskerna från den dubbla väsentlighets -
analysen och under april presenterades planen för årets riskutvärde-
ring samt distribution av relevant material till samtliga medlemmar i
koncernledningen. I maj genomfördes riskutvärderingen med koncern -
ledningen där riskansvarig fick i uppgift att:
• Identifiera väsentliga risker inom sitt riskområde
• Definiera hur riskerna hanteras och övervakas inom
organisationen
• Bedöma riskerna avseende sannolikhet och
påverkan efter förebyggande åtgärder
IT genomförde en riskanalys enligt NIS2-direktivet (Network and
Information Security Directive 2). Resultatet införlivades med
utvärderingen från koncernperspektiv.
Tredje kvartalet
I augusti presenterades en konsoliderad riskkarta för, och granskades
av, koncernledningen.
Fjärde kvartalet
I oktober presenterades de högst rankade riskerna på Arjos riskkarta
för revisionsutskottet av CFO och Head of Risk Management. Under
december presenterades riskerna även för Arjos styrelse.
Identifiering av risk
Riskåtgärder
Riskkarta
Klassificering av risk
• Koncernperspektiv
• Hållbarhetsperspektiv
• Följer COSOs (Committee of
Sponsoring Organizations) riskde -
finition: "en aktivitet eller händelse
som negativt påverkar en organi -
sations förmåga att nå sina mål”
1
4
6
2
• Strategisk
• Operationell
• Efterlevnad
• Finansiell
• Brutto- och nettorisker
• Sannolikhet
• Påverkan
• Implementerad och
har avsedd verkan
• Existerar men kan
förbättras
• Existerar ej eller har
ej avsedd verkan
• Hög
• Medium
• Låg
• Visar residualrisken, det vill
säga den återstående risken
efter att riskåtgärder är
vidtagna
Arjos riskutvärderingsprocess Riskutvärdering 2025
Riskexponering
Bedömning av risk
5
3
21
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
RISKHANTERING

===== SIDA 24 =====

Arjos primära risker och dess hantering
Risk Beskrivning av risk Hantering
Kunder och vårdens
ersättningssystem
Politiska beslut i länder där Arjo bedriver verksamhet kan få till följd att finansiering av offentlig
och privat utförd sjukvård begränsas eller upphör, vilket kan påverka etableringen av nya sjukhus
och andra vårdinrättningar och deras inköp av sjukvårdsprodukter. Försäljningen av koncernens
produkter är på vissa marknader beroende av ersättningssystem där det ofta är patientens
för säkringsbolag som inom ramen för befintliga politiska ersättningssystem finansierar eller
subventionerar inköp av produkter till patienten. Arjos försäljning av produkter på dessa
marknader är beroende av att Arjos produkter kvalificerar sig för att ersättas genom nämnda
ersättningssystem.
Genom att Arjo bedriver verksamhet i många olika länder och marknader begränsas denna risk
för koncernen som helhet. Som del av Arjos strategi satsar koncernen allt mer på att bevisa den
kliniska och finansiella nyttan med koncernens produkter och lösningar, något som ytterligare
begränsar dessa risker.
Forskning och
utveckling
Arjos tillväxt är beroende av en fortsatt expansion genom nya produktområden och nya produkt -
typer inom befintliga produktområden, vilket i sin tur är beroende av koncernens förmåga att
påverka, förutse, identifiera och svara på förändrade kundpreferenser och behov. Arjo investerar
i forskning och utveckling för att ta fram och lansera nya produkter, men det finns inga garantier
för att nya produkter kommer att uppnå samma grad av framgång som föregående generations
produkter. Det är inte heller säkert att Arjo lyckas förutse eller identifiera trender i kundpreferen -
ser och behov. Det finns också en risk att Arjo identifierar trenderna senare än vad konkurrenter gör.
För att maximera avkastningen av utvecklingsinitiativen och för att säkerställa rätt prioriteringar
i valen mellan potentiella projekt har koncernen en strukturerad process för urval och planering.
Processen omfattar noggranna analyser av marknad, teknikutveckling, cirkularitet, produktens
livscykel, val av produktionsmetod samt val av underleverantörer. Arjo fokuserar på resultatbase -
rade produkter och lösningar som leder till att fler patienter kan få vård av hög kvalitet samtidigt
som resursutnyttjandet förbättras. Detta förväntas driva efterfrågan från slutkunder och således
bidra till ökad tillväxt.
Skydd av immateriella
rättigheter och hantering
av immaterialrättsintrång
Arjo investerar betydande belopp i forskning och utveckling, och utvecklar kontinuerligt nya
produkter. För att säkra intäkterna från investeringarna är det av avgörande betydelse att nya
produkter och ny teknik är skyddade från olovligt användande av konkurrenter.
Arjo skyddar immateriella rättigheter genom patent samt design- och varumärkesregistrering där
det är möjligt och lämpligt. Vidare är koncernen beroende av know-how och affärshemligheter
som inte kan skyddas immaterialrättsligt. Det finns tydliga anvisningar inom koncernen för hur
man kan förebygga, utreda och hantera potentiella intrång. Därutöver finns rutiner för att säker -
ställa ett effektivt underhåll av de befintliga immaterialrättigheterna.
Förändringar avseende
allmänna ekonomiska och
politiska förutsättningar
Arjo bedriver verksamhet i flera delar av världen och påverkas, i likhet med andra företag, av
allmänna globala ekonomiska, finansiella och politiska förutsättningar. Efterfrågan på Arjos medi -
cintekniska produkter och lösningar beror bland annat på makroekonomiska trender. Osäkerhet
när det gäller framtida ekonomiska utsikter, inklusive politisk oro, kan ha en negativ inverkan
på kunders inköp av Arjos produkter och lösningar, vilket skulle få en negativ inverkan på Arjos
verksamhet, finansiella ställning och resultat. Vidare skulle förändringar i det politiska läget i en
region eller i ett land, eller politiska beslut som påverkar en bransch eller ett land, också kunna
få en väsentlig inverkan på försäljningen av Arjos produkter.
Genom att Arjo bedriver verksamhet på ett stort antal geografiska marknader begränsas denna
risk för koncernen som helhet. Arjo har sedan 2 mars 2022 stoppat alla leveranser och produktion
av utrustning till Ryssland tills vidare, med anledning av Rysslands invasion av Ukraina. Detta i
linje med omvärldens sanktioner mot landet. Arjo följer noga utvecklingen av den geopolitiska,
och i vissa avseenden ekonomiska, instabilitet som följt sedan anfallskriget inleddes. Givet storle -
ken på den amerikanska marknaden kan politiska beslut i USA, såsom handelsåtgärder i form av
höjda tullavgifter och relaterade motåtgärder, ha inverkan på Arjos verksamhet och bolaget följer
utvecklingen där noga. Arjo följer även utvecklingen i Mellanöstern.
Produktansvar och
skadeståndskrav
Som leverantör av medicintekniska produkter kan Arjo, likt andra aktörer inom hälso- och sjukvård,
emellanåt bli föremål för anspråk avseende produktansvar och andra skadeståndskrav. Sådana
anspråk kan röra stora belopp, leda till betydande juridiska kostnader och påverka bolagets
anseende och kundrelationer negativt.
Arjo begränsar risken för produktansvar och andra skadeståndskrav relaterade till produkterna
och dess användning genom bolagets omfattande kvalitets- och säkerhetsarbete. För de ansvars -
risker (däribland produktansvar) som koncernen är utsatt för finns dessutom omfattande
försäkringsprogram.
22
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
RISKHANTERING

===== SIDA 25 =====

Arjos primära risker och dess hantering
Risk Beskrivning av risk Hantering
Risker i värdekedjan Oförutsedda och plötsliga händelser kan medföra störningar i produktion eller leveranskedja,
vilket kan leda till såväl ökade kostnader som försenade eller uteblivna leveranser till Arjos
kunder. Detta kan i sin tur få en negativ påverkan på koncernens resultat.
Arjo arbetar löpande med att identifiera och till så stor grad som möjligt förebygga risker
i värdekedjan, både gällande att säkerställa tillgänglighet av material i produktionsledet samt
leveranssäkerhet gentemot våra kunder. Med anledning av flertalet konflikter i världen följer
Arjo utvecklingen noga för att i största möjliga mån undvika negativ påverkan i värdekedjan.
Myndigheter och
kontrollorgan
Sjukvårdsmarknaden är starkt reglerad i samtliga länder där Arjo har verksamhet. Arjos
produktsortiment omfattas av lagstiftning såsom EU-direktiv och implementeringsakter
om medi cintekniska produkter, samt amerikanska FDA:s (Food and Drug Administration)
regelverk och relaterade krav på kvalitetssystem, vilket även omfattar betydande utvärdering,
kvalitetskontroll och dokumentation av produkter.
Arjo lägger ner betydande ansträngningar och resurser på att implementera och tillämpa riktlinjer
för att säkerställa regulatoriska krav. Årligen görs revisioner av utsedda ackrediterade organ för
att säkerställa efterlevnad för både fortsatt CE-märkning av Arjos produkter samt internationella
lagstadgade krav som inkluderar FDA, MDSAP, EU MDR och UK MDR. Samtliga av koncernens
produktionsanläggningar är dessutom certifierade enligt den medicintekniska kvalitetsstandarden
ISO 13485 och den allmänna kvalitetsstandarden ISO 9001 från BSI.
Finansiell riskhantering Arjo är i sin verksamhet utsatt för en rad finansiella risker som främst består av valutarisker,
ränterisker, kredit- och motpartsrisker samt skatterisker. Av dessa är valutarisken den mest
väsentliga. För vidare information, se not 27 Finansiell riskhantering på sidorna 110–112.
Arjos riskhantering regleras av policyn för riskhantering och intern kontroll som fastställts
av styrelsen. Det övergripande ansvaret för att hantera koncernens finansiella risker samt
utveckla metoder och principer för att hantera dessa risker ligger inom koncernledningen och
finans funktionen.
Risk för cyberattacker Arjo är beroende av IT och den infrastruktur som omgärdar detta område och är därmed
exponerad för risk för cyberattacker samt övriga former av intrång och datasäkerhet.
För att motverka potentiella risker inom detta område finns en definierad styrande process
och koncernen arbetar aktivt med riskbedömning avseende IT-infrastrukturen och känslig data,
samt testning av dessa områden. Detta inkluderar även definierade förebyggande processer och
kontroller, så kallade ITGC (IT General Control) för att skydda bolaget. Den interna kontroll miljön
utvärderas årligen av bolagets Chief Information Officer (CIO) samt av de externa revisorerna
i enlighet med ISAE 3402. Riskbedömning inom ramen för det europeiska NIS2-direktivet (Network
and Information Security Directive 2) har införts och genomförs regelbundet inom den övergripande
riskhanteringen, ERM (Enterprise Risk Management). Känslighetsanalyser samt penetrations- och
återställandetest utförs löpande under året för att säkerställa tillräckliga säkerhetsnivåer på
system, processer och data. Samtliga medarbetare genomgår utbildning inom IT-säkerhet.
Utbildningen är även obligatorisk för samtliga nyanställda.
Hållbarhetsrisker Hållbarhetsfrågor har ett tydligt fokus inom bolaget och bland Arjos intressenter. Investerare,
kunder och övriga intressenter är i högre grad medvetna om hållbarhetsrelaterade risker i
leverantörsleden, inom den egna verksamheten och i distributions- och användarleden, vilket
är grundläggande för att kunna hantera och applicera kontroller för att adressera dem.
Arjo arbetar med att systematiskt identifiera, analysera och hantera hållbarhetsrelaterade risker
och dess påverkan på koncernens verksamhet och på miljön. Detta arbete görs bland annat genom
den årligt återkommande dubbla väsentlighetsanalysen för att identifiera och kartlägga hållbarhets -
risker. Dessutom görs kontinuerlig uppföljning av mål och åtaganden genom granskning av dels
olika enheter i bolaget, dels leverantörer. Aktiviteter, processer och åtgärder implementeras
regelbundet för att hantera identifierade hållbarhetsrisker. Koncernen har en etablerad struktur för
styrning som involverar både koncernledning och styrelse. Arbetet med att förbättra bolagets
hållbarhetsarbete och minimera relaterade risker sker löpande.
23
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
RISKHANTERING

===== SIDA 26 =====

Bolagsstyrning
INNEHÅLL
BOLAGSSTYRNING
Inledning 25
Externa och interna regelverk 25
Bolagsstämma 26
Aktieägare 26
Årsstämma 2025 26
Årsstämma 2026 26
Valberedning 26
Styrelse 28
Styrelsens arbete under 2025 30
VD och koncernledning 32
Extern revision 32
Intern kontroll 32
Presentation styrelse 34
Presentation koncernledning 37
Ersättningsrapport 39
Principer för ersättning till ledande
befattningshavare 42
Förslag till vinstdisposition 45
24
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
ÖVERSIKT FINANSIELLTHÅLLBARHETBOLAGSSTYRNINGRISKERSTRATEGI

===== SIDA 27 =====

Bolagsstyrning inom Arjo
Arjo AB (publ) är ett svenskt publikt aktiebolag noterat på Nasdaq
Stockholm, Mid Cap. Arjos bolagsstyrning är baserad på svensk lag-
stiftning, Arjos bolags ordning, Sv ensk kod för bolagsstyrning, Nasdaq
Stockholms regelverk för emittenter samt andra tillämpliga regler och
rekommendationer. Här lämnas 2025 års bolagsstyrningsrapport.
Inledning
Arjo är en global leverantör av medicintekniska produkter och
lösningar. Genom att skapa möjlighet för ökad mobilitet i vård -
miljöer bidrar bolaget till att förbättra kliniska och finansiella
resultat i vården, vilket i sin tur bidrar till ett mer hållbart
sjukvårdssystem. Arjo skapar värde genom att förebygga kom -
plikationer och höja vårdkvaliteten för vårdtagare, samt att möj -
liggöra en säker och mer effektiv arbetsmiljö för vårdpersonal.
Arjos huvudsakliga kunder är offentliga och privata institutioner
inom akutvård och långtidsvård. Förtroendet för Arjo och dess
produkter är avgörande för fortsatta försäljningsframgångar.
Bolagsstyrningen syftar till att säkra en fortsatt stark utveckling
av koncernen genom att säkerställa att Arjo lever upp till sina
åtaganden gentemot aktieägare, kunder, medarbetare, leve -
rantörer, kreditgivare och samhälle. Koncernens bolagsstyrning
och interna regelverk riktas genomgående mot affärsmål och
strategier. Koncernens risker är väl analyserade och riskhante -
ringen är integrerad i såväl styrelsearbetet som den operativa
verksamheten. Arjos organisation och styrning är utformad för
att kunna reagera snabbt på förändringar i marknaden. Opera -
tiva beslut fattas decentraliserat och nära kund, medan övergri -
pande beslut om strategi och inriktning fattas av Arjos styrelse
och koncern ledning.
Externa och interna regelverk
Bolagsstyrningen i Arjo är baserad på svensk lagstiftning som
Aktiebolagslagen och Årsredovisningslagen samt externa
styrinstrument, däribland Nasdaq Stockholms regelverk för
emittenter och svensk kod för bolagsstyrning (Koden). Koden
bygger på principen ”följ eller förklara” vilket innebär att ett
bolag som tillämpar Koden inte vid varje tillfälle måste följa
varje regel i Koden utan har möjlighet att välja alternativa
lösningar som anses passa bättre med hänsyn till bolagets
särskilda omständigheter. Detta förutsatt att varje avvikelse
rapporteras, att den lösning som valts istället beskrivs och att
en förklaring till avvikelsen redovisas. Arjos enda avvikelse
Huvudsakliga beslut vid
årsstämman 2025
• Fastställande av balans- och resultat-
räkning för moder bolaget och kon cernen
för räkenskapsåret 2024
• Utdelning om 0,95 kronor per aktie
• Beviljande av ansvarsfrihet för styrelse-
ledamöter och VD för räkenskapsåret 2024
• Omval av samtliga styrelseledamöter:
Johan Malmquist (ordförande), Carl Bennet,
Ulrika Dellby, Eva Elmstedt, Dan Frohm, Ulf
Grunander och Carola Lemne
• Ersättning till styrelse och revisorer
• Nyval av Ernst & Young AB som revisor med
Karoline Tedevall som huvudansvarig revisor
• Bemyndigande till styrelsen att under tiden
fram till årsstämman 2026, vid ett eller flera
tillfällen, besluta om förvärv av bolagets
egna B-aktier
• Godkännande av styrelsens rapport
över ersättningar enligt 8 kap. 53 a §
aktiebolagslagen
Mer information om årsstämman samt
fullständigt protokoll finns tillgängligt
på Arjos hemsida
Årsstämma 2026
Arjos årsstämma kommer att hållas den
22 april 2026 i Malmö, med möjlighet till
poströstning. För vidare information se
Arjos hemsida www.arjo.com
25
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 28 =====

från Kodens regler under 2025 har varit från regel p. 2.4, om
att styrelsens ordförande eller annan styrelseledamot inte ska
vara valberedningens ordförande. Valberedningen har utsett
Carl Bennet, styrelseledamot samt ägare till bolagets största
aktieägare Carl Bennet AB, till valberedningens ordförande då
valberedningen ansett det viktigt att ha en representant från
den största aktieägaren som ordförande för valberedningen.
Bolaget följer även Aktienämndens uttalande om vad som är
god sed på den svenska aktiemarknaden. Bland de interna
styrdokument som påverkar Arjos bolagsstyrning finns Arjos
bolagsordning, instruktioner och arbetsordningar för styrelse,
styrelsens utskott och VD, policyer och riktlinjer, samt Arjos
uppförandekod och Guiding Principles (bolagets vägledande
principer). Bolagsordningen finns tillgänglig på Arjos hemsida
www.arjo.com under Bolagsstyrning.
Bolagsstämma
Aktieägarnas rätt att besluta om Arjos angelägenheter utövas
vid bolagsstämman (årsstämma respektive extra bolagsstämma),
som är det högsta beslutande organet i Arjo. Årsstämma ska
hållas i Malmö varje år före utgången av juni månad. Extra
bolagsstämma hålls vid behov. Stämman fattar beslut i en rad
frågor, däribland fastställande av resultat- och balansräkning,
disposition av Arjos vinst eller förlust, ansvarsfrihet för styrelse-
ledamöter och VD gentemot bolaget, valberedningens samman -
sättning, val av styrelseledamöter (inklusive styrelsens ordfö -
rande) och revisorer. Bolagsstämman fattar även beslut om
ersättning till styrelseledamöter och revisorer, riktlinjer för
ersättning till VD och andra ledande befattningshavare samt
eventuella ändringar av bolagsordningen. På årsstämman har
aktieägare rätt att ställa frågor om bolaget och resultatet för det
berörda året. Kallelse till årsstämma och extra bolagsstämma
där ändring av bolagsordningen ska behandlas ska ske tidigast
sex veckor och senast fyra veckor före stämman. Kallelse till
annan extra bolagsstämma ska ske tidigast sex veckor och
senast två veckor före stämman. Kallelse sker genom annonse -
ring i Post- och Inrikes Tidningar samt på www.arjo.com . Att
kallelse har skett ska samtidigt annonseras i Svenska Dagbladet.
Aktieägare som vill delta i bolagsstämman ska dels vara upp -
tagna i utskrift eller annan framställning av hela aktieboken på
avstämningsdagen för bolagsstämman, som bestäms i enlighet
med aktiebolagslagen, dels göra en anmälan till bolaget senast
den dag som anges i kallelsen till stämman. Sistnämnda dag får
inte vara en söndag, annan allmän helgdag, lördag, midsommar -
afton, julafton eller nyårsafton och får inte infalla tidigare än
femte vardagen före bolagsstämman.
Aktieägare
För information om aktieägare och aktien, se sidorna 138–139
samt www.arjo.com
Årsstämma 2025
Årsstämman ägde rum den 29 april 2025. Vid årsstämman
beslutades att fastställa den framlagda resultat- och balans -
räkningen samt att styrelsens förslag till vinstdisposition skulle
godkännas.
Årsstämma 2026
Arjos årsstämma kommer att hållas den 22 april 2026 i Malmö,
med möjlighet till poströstning. För vidare information se Arjos
hemsida: www.arjo.com.
Valberedning
I enlighet med beslut på Arjos årsstämma 2020 ska valbered -
ningen inför årsstämma utgöras av ledamöter utsedda av de tre
röstmässigt största aktieägarna på grundval av en förteckning
över ägarregistrerade aktieägare från Euroclear Sweden AB eller
annan tillförlitlig ägarinformation, per den 31 augusti varje år,
samt styrelsens ordförande.
2025202420232022
55
60
70
65
80
75
85
90
0
50
100
150
200
250
350
300
Närvaro vid årsstämma
Närvarande röster
(direkt eller via ombud)
Representerade aktieägare
(direkt eller via ombud)
Aktieägare Röster (%)Röster (%)
2025202420232022
55
60
70
65
80
75
85
90
0
50
100
150
200
250
350
300
Närvaro vid årsstämma
Närvarande röster
(direkt eller via ombud)
Representerade aktieägare
(direkt eller via ombud)
Aktieägare Röster (%)Röster (%)
ARJOS BOLAGSSTYRNING
Valberedning inför årsstämman 2026
Carl Bennet, valberedningens ordförande samt
styrelsens vice ordförande, Carl Bennet AB
Jannis Kitsakis, Fjärde AP-fonden
Anders Oscarsson, Svolder AB
Johan Malmquist, styrelsens ordförande
Tid i styrelsen, ordinarie ledamöter
Upp till 3 år: 14%
3-5 år: 14%
6-8 år: 72%
26
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 29 =====

Därutöver ska det, om styrelsens ordförande i samråd med
ledamoten utsedd av den röstmässigt största aktieägaren be dö-
mer det lämpligt, ingå en i förhållande till bolaget och dess större
ägare oberoende representant för de mindre aktieägarna som
ledamot av valberedningen. Till ordförande i valberedningen
ska utses den ledamot som företräder den röstmässigt störste
aktieägaren. Valberedningen ska lämna förslag om stämmo -
ordförande, styrelse, styrelseordförande, revisor, styrelsearvode
med uppdelning mellan ordföranden och övriga ledamöter samt
ersättning för utskottsarbete och arvode för bolagets revisorer.
Valberedningen inför årsstämma 2026
Inför årsstämman 2026 utgörs Arjos valberedning av ordföranden
Carl Bennet (Carl Bennet AB), Jannis Kitsakis (Fjärde AP-fonden),
Anders Oscarsson (Svolder), samt styrelsens ordförande Johan
Malmquist. Valberedningen har sedan den konstituerades och
fram till angivandet av årsredovisningen haft två möten. Som
underlag för sina förslag inför årsstämman 2026 har valbered -
ningen gjort bedömningen huruvida den nuvarande styrelsen
är ändamålsenligt sammansatt och uppfyller de krav som ställs
på styrelsen till följd av bolagets verksamhet, position och
Aktieägare
StyrelseRevisor
Valberedning
VD
Arjos ledningsgrupp
Revisionsutskott
Ersättningsutskott
Intern Kontroll
ARJOS BOLAGSSTYRNING
Externa styrinstrument (urval)
• Svensk aktiebolagslag
• Svensk årsredovisningslag
• Nasdaq Stockholms regelverk för
emittenter
• Svensk kod för bolagsstyrning (Koden)
Interna styrinstrument (urval)
• Bolagsordning
• Instruktioner och arbetsordningar
för styrelse, styrelsens utskott och VD
• Policyer och riktlinjer (t.ex. inom finans,
HR, kommunikation, internkontroll och
regelefterlevnad)
• Uppförandekod
• Guiding Principles (bolagets
värdegrundande principer)
förhållanden i övrigt, inklusive relevanta hållbarhetsaspekter.
Valberedningen har intervjuat en av styrelseledamöterna i
bolaget och diskuterat de huvudsakliga krav som bör ställas på
styrelseledamöterna inbegripet krav på oberoende ledamöter
samt beaktat antalet styrelseuppdrag som respektive ledamot
har i andra bolag samt uppmärksammat frågan om en jämnare
könsfördelning. Valberedningen har meddelat att den har tilläm -
pat regel 4.1 i Koden som mångfaldspolicy vid framtagandet av
förslaget till styrelse inför årsstämman 2026. Målet med policyn
är att styrelsen ska ha en med hänsyn till bolagets verksamhet,
27
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 30 =====

utvecklingsskede och förhållanden i övrig ändamålsenlig
sammansättning, präglad av mångsidighet och bredd avseende
kompetens, erfarenhet och bakgrund samt att en jämn könsför -
delning ska eftersträvas. Valberedningen har även granskat
eventuella nomineringsförslag. Styrelseordförande har redogjort
för styrelseutvärderingen, som genomförts via enkät samt genom
intervjuer med enskilda styrelseledamöter.
Styrelse
Sammansättning och ledamöters oberoende
Enligt bolagsordningen ska Arjos styrelse bestå av minst tre (3)
och högst tio (10) ledamöter valda av bolagsstämma för tiden
intill slutet av nästa årsstämma. Styrelseledamöterna väljs
årligen på årsstämman för tiden intill slutet av nästa årsstämma.
Styrelse och utskott 2025
Utskott Närvaro vid möten
Invald Oberoende
Revisions -
utskott
Ersättnings -
utskott
Styrelse möten,
totalt 13
Revisions utskott,
totalt 6
Ersättnings utskott,
totalt 4
Johan Malmquist, styrelsens ordförande 2017 Ja Ordförande
Carl Bennet 2017 Nej1) Ledamot
Ulrika Dellby 2024 Ja Ledamot
Eva Elmstedt 2017 Ja Ledamot
Dan Frohm 2019 Nej1) Ledamot Ledamot
Ulf Grunander 2017 Ja Ordförande
Carola Lemne 2017 Ja Ledamot
Joacim Lindoff3) 2017 Nej2)
Av de anställda utsedda ledamöter
Sten Börjesson (suppleant) 2021
Madeléne Carlsson 2024
Kajsa Haraldsson 2020
Jimmy Linde (suppleant) 2020
ARJOS BOLAGSSTYRNING
De anställda har rätt att utse två representanter och två supp -
leanter till styrelsen. Vid årsstämman 29 april 2025 valdes
Carl Bennet, Eva Elmstedt, Dan Frohm, Ulf Grunander, Carola
Lemne, Ulrika Dellby och Johan Malmquist till styrelseleda -
möter. Joacim Lindoff lämnade styrelsen i samband med att han
avgick som Arjos VD i januari 2025. Arjos chefsjurist fungerar
1. Ej oberoende i förhållande till större aktieägare i bolaget.
2. Ej oberoende i förhållande till bolaget och bolagsledningen.
3. Joacim Lindoff lämnade styrelsen i samband med att han avgick som Arjos VD i januari 2025.
28
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 31 =====

Årsstämma
2025
Arjo ABs
årsstämma
genomfördes
den 29 april
i Malmö.
ARJOS BOLAGSSTYRNING
Könsfördelning styrelse, inklusive arbetstagar -
representanter (ordinarie och suppleanter) 1)
Män 55%
Kvinnor 45%
1. Per 18 mars 2026
som styrelsens sekreterare och andra befattningshavare i Arjo
deltar i styrelsens sammanträden som föredragande i särskilda
frågor. Enligt Koden ska en majoritet av de bolagsstämmovalda
styrelseledamöterna vara oberoende i förhållande till Arjo
och koncernledningen. Vidare ska enligt Koden minst två av
de styrelseledamöter som är oberoende i förhållande till Arjo
och koncernledningen även vara oberoende i förhållande till
bolagets större aktieägare. Styrelsesammansättningen i Arjo
uppfyller kraven på oberoende i Koden. Enskilda styrelseleda -
möters aktieinnehav, deras oberoende i förhållande till bolaget,
bolagsledningen och bolagets större aktieägare samt övriga
uppdrag i andra företag framgår av presentationen av styrelse -
ledamöterna på sidorna 34-36. Det åligger var styrelseledamot
att löpande göra bedömningar om uppdrag utanför bolaget kan
medföra intressekonflikt såsom engagemang i andra styrelser
eller aktieinnehav hos leverantörer etc. Ledamöterna ska, vid
behov, informera samt samråda med styrelsens ordförande.
Styrelseordförandens ansvar
Styrelsens ordförande följer Arjos verksamhet genom fortlöpande
kontakter med VD. Ordföranden organiserar och leder styrel-
sens arbete samt ansvarar för att övriga styrelseledamöter får
tillfredsställande information och beslutsunderlag. Ordföranden
ansvarar även för att nya styrelseledamöter fortlöpande uppda -
terar och fördjupar sina kunskaper om Arjo och i övrigt får den
fortbildning som krävs för att styrelsearbetet ska kunna bedrivas
effektivt. Det är dessutom ordföranden som ansvarar för kon -
takter med aktie ägare i ägarf rågor och för att styrelsen årligen
utvärderar sitt arbete. I samarbete med en extern partner utvär -
deras styrelsens arbete och hantering av finansiella frågor och
hållbarhetsfrågor. Resultatet presenteras i sin helhet för styrelsen
och valberedningen.
Styrelsens ansvar och arbete
Styrelsens arbete styrs huvudsakligen av aktiebolagslagen,
Koden och av styrelsens arbetsordning. Av arbetsordningen
framgår även att styrelsens övergripande uppdrag är att ansvara
för koncernens organisation och förvaltning av dess angelägen -
heter, fastställande av koncernens övergripande mål, utveckling
och uppföljning av de övergripande strategierna, beslut om
större förvärv, avyttringar och investeringar, beslut om eventu -
ella placeringar och lån i enlighet med finanspolicyn, löpande
uppföljning av verksamheten, fastställande av kvartals- och års -
bokslut samt den fortlöpande utvärderingen av VD. Styrelsen
ansvarar också för att säkerställa kvaliteten i den finansiella
rapporteringen och hållbarhetsrapporteringen, inklusive system
för övervakning av intern kontroll av Arjos finansiella rapporte -
ring och ställning samt hållbarhetsrapportering (se ”Intern
Kontroll”). Styrelsen får månatliga uppdateringar från ledningen
gällande kritiska händelser och löpande uppdateringar sker
mellan mötena vid behov. Styrelsen ska vidare tillse att Arjos
externa informationsgivning präglas av öppenhet samt är kor -
rekt, relevant och tydlig. Styrelsen är även ansvarig för faststäl -
lande av erforderliga riktlinjer samt andra policydokument, till
exempel kommunikationspolicy och insiderpolicy. Vid styrelsens
samman träden finns bland annat följande återkommande punk -
ter på dagordningen: affärsläge, projektstatus, marknadsfrågor,
successions- och ledarskapsfrågor, riskhantering, uppföljning
av bolagets arbete med kvalitet, regelefterlevnad, affärsetik och
hållbarhet, fastställande av delårsrapport, strategisk genomgång,
framtidsutsikter, ekonomisk, finansiell och hållbarhetsrapporte -
ring där viktig information från interna och externa intresse -
grupper samlas in. Styrelsen höll sitt konstituerande samman -
träde den 29 april 2025, och under 2025 har det hållits tretton
styrelsesammanträden, där den genomsnittliga närvaron bland
stämmovalda ledamöter varit 95 procent. Styrelsen har vid sina
ordinarie möten behandlat de fasta punkter som följer av styrel -
sens arbetsordning samt andra löpande redovisnings- och
bolagsrättsliga frågor.
Styrelsens utskott
Styrelsen har inom sig inrättat två utskott, revisionsutskottet
och ersättningsutskottet, som båda arbetar enligt av styrelsen
fastställda instruktioner.
29
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 32 =====

Styrelsens arbete under 2025
Styrelsen sammanträdde vid 13 tillfällen. Nedan sammanfattas arbetet samt de centrala frågor som behandlades under året.
Januari
• Bokslutskommuniké
• Genomgång av bolagets strategi
för inköp och leverantörskedja
• Revisorernas avrapportering
• Styrelseutvärdering
• Rapport från revisionsutskottet
• Rapport från ersättningsutskottet
Mars
• Fastställande av
årsredovisning inkl.
bolagsstyr nings rapport,
hållbarhetsrapport och
ersättningsrapport
April
• Delårsrapport Q1
• Genomgång av bolagets
IT-strategi
• Genomgång av bolagets arbete
inom kvalitet och regulatorisk
regelefterlevnad
• Rapport från revisionsutskottet
• Konstituerande styrelsemöte
Juli
• Delårsrapport Q2
• Rapport från
revisionsutskottet
• Ny VD och koncernchef utses
September
• Besök på Arjos enhet
i Chicago, USA
• Uppföljning av det över-
gripande strategiarbetet
• Genomgång av produkt-
portföljer
• Genomgång av bolagets
strategi för inköp och
leverantörskedja
• Genomgång av bolagets
IT-strategi
Oktober
• Delårsrapport Q3
• Genomgång av bolagets
hållbarhetsarbete
• Genomgång av bolagets arbete
inom etik och regelefterlevnad
• Genomgång av bolagets arbete
inom kvalitet och regulatorisk
regelefterlevnad
• Rapport från revisionsutskottet
• Rapport från ersättnings utskottet
December
• Fastställande av årlig plan
för 2026
• Fastställande av långsiktig
plan till och med 2028
• Genomgång av bolagets
riskkarta
• Successionsplanering och
talangutveckling
• Rapport från ersättnings-
utskottet
ARJOS BOLAGSSTYRNING
30
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 33 =====

Revisionsutskott
Revisionsutskottets huvudsakliga uppgifter är att övervaka pro -
cesserna kring Arjos finansiella rapportering samt hållbarhets -
rapportering, säkerställa och följa effektiviteten i dess interna
kontroller genom rapportering från koncernstab för Intern
Kontroll. I arbetet ingår även att informera sig om den externa
revisionen av koncernredovisningen och årsredovisningen,
inklusive hållbarhetsrapporteringen, granska och övervaka
revisorns opartiskhet och självständighet samt därvid särskilt
uppmärksamma om revisorn tillhandahåller andra tjänster än
revisionstjänster åt Arjo. I relation till hållbarhet och enligt
instruktioner från styrelsen har revisionsutskottet arbetat med
Arjos hållbarhetsfrågor med speciellt fokus på att övervaka håll -
barhetsarbetet samt att stärka det interna kontrollprogrammet
för hållbarhetsredovisning.
Revisionsutskottet sammanträder regelbundet med revisorn
för att diskutera samordningen av den interna kontrollen och
den externa revisionen. Revisionsutskottet ska vidare bistå
valbered ningen vid förslag till bolagsstämmans beslut om
revisorsval genom att, bland annat, säkerställa att revisorns
mandattid inte överskrider vad som är tillåtet enligt tillämplig
lagstiftning, upphandla revisor (om tillämpligt) och lämna en
rekommendation om förslag till revisor till valberedningen.
Utskottet ska också informera styrelsen om resultatet av revi -
sionen, däribland hur revisionen har verifierat bolagets finan -
siella rapportering, samt i övrigt utföra det arbete som krävs för
att uppfylla samtliga krav i EU:s revisionsförordning. Därutöver
ska revisionsutskottet besluta om riktlinjer för upphandling av
andra tjänster än revisorstjänster från bolagets revisor och,
om tillämpligt, om godkännande av sådana tjänster. Slutligen
ska revisionsutskottet utvärdera revisorns insats och informera
valberedningen om resultatet av utvärderingen.
Arjos revisionsutskott bestod under 2025 av styrelseleda -
möterna Ulf Grunander (ordförande), Eva Elmstedt, Dan Frohm
och Ulrika Dellby. Utskottet uppfyller aktiebolagslagens krav på
redovisnings- och revisionskompetens.
Under 2025 har utskottet haft sex protokollförda möten samt
där emellan haft underhandskontakter vid behov. Medlemmarnas
närvaro vid utskottsmöten redovisas i tabellen nedan. Bolagets
revisorer har deltagit vid samtliga av revisionsutskottets möten.
Utskottet har tillsammans med revisorerna diskuterat och fast -
ställt revisionens omfattning. Andra befattningshavare i Arjo
deltar i revisionsutskottets sammanträden som föredragande
i särskilda frågor.
Revisionsutskottet
Ledamot
Närvaro
vid möten
Ulf Grunander (ordförande) 6/6
Ulrika Dellby 6/6
Eva Elmstedt 6/6
Dan Frohm 5/6
Ersättningsutskott
Ersättningsutskottets huvudsakliga uppgifter är att bereda sty -
relsens beslut i frågor om ersättningsprinciper, ersättningar och
andra anställningsvillkor för VD och övriga ledande befattnings -
havare, samt att följa och utvärdera pågående och under året
avslutade program för rörliga ersättningar för koncernledningen.
Utskottet ska även följa och utvärdera tillämpningen av de rikt -
linjer för ersättningar till ledande befattningshavare som års -
stämman beslutat om, liksom gällande ersättningsstrukturer och
ersättningsnivåer i bolaget. Vid behov kan ersättningsutskottets
arbete utföras med stöd från extern expertis gällande frågor
kring ersättningsnivåer och strukturer.
Ersättningsutskottet bestod under 2025 av Johan Malmquist
(ordförande), Carl Bennet, Dan Frohm och Carola Lemne. Under
2025 har utskottet haft fyra protokollförda möten samt däre -
mellan haft underhandskontakter vid behov. Medlemmarnas
närvaro vid utskottsmöten redovisas i tabellen nedan.
Ersättningsutskottet har under året givit styrelsen rekommen -
dationer gällande principer för ersättning till ledande befattnings-
havare. Rekommendationerna har innefattat proportionerna
mellan fast och rörlig ersättning, storleken på eventuella löne -
ökningar samt föreslagit kriterier för bedömning av bonusutfall.
Styrelsen har diskuterat ersättningsutskottets förslag och fattat
beslut med ledning av utskottets rekommendationer. Ersättningar
till VD för verksamhetsåret 2025 samt ersättningar till tillträ -
dande VD har beslutats av styrelsen utifrån ersättningsutskot -
tets rekommendation. Ersättning till andra ledande befattnings -
havare har beslutats av ersättningsutskottet efter samråd med
VD. Ersättningsutskottet har även genomfört en utvärdering
huruvida riktlinjerna för ledande b efattningshavare har följts.
Ersättningsutskottet
Ledamot
Närvaro
vid möten
Johan Malmquist (ordförande) 4/4
Carl Bennet 4/4
Dan Frohm 4/4
Carola Lemne 4/4
Ersättning till styrelsen
Arvode till styrelsen beslutades utgå med ett sammanlagt
belopp om 6 102 000 kronor exklusive utskottsarvode, varav
1 715 400 kronor till ordföranden och 731 100 kronor till var
och en av de övriga bolagsstämmovalda ledamöterna som
inte är anställda i koncernen. Årsstämman beslutade vidare
att ersättning för arbete i revisionsutskottet ska utgå med
303 800 kronor till ordföranden och 151 900 kronor till var
och en av de övriga ledamöterna, samt att ersättning för arbete
i ersättningsutskottet ska utgå med 163 100 kronor till ordfö -
randen och 116 000 kronor till var och en av de övriga ledamö -
terna. För komplett information om ersättningar till ledande
befattningshavare se not 3.
ARJOS BOLAGSSTYRNING
31
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 34 =====

VD och koncernledning
VD är ansvarig för den löpande förvaltningen och utvecklingen
av Arjo i enlighet med tillämplig lagstiftning och tillämpliga regler,
inklusive Nasdaq Stockholms regelverk för emittenter samt Koden
och de riktlinjer, instruktioner och strategier som fastställts av
styrelsen. VD ska säkerställa att styrelsen får sådan saklig och
relevant information som krävs för att styrelsen ska kunna fatta
väl underbyggda beslut. I händelse av kritiska händelser ansvarar
VD för att styrelsen blir underrättade så snart som möjligt. Kri-
tiska händelser som ska tas upp med styrelsen kan vara, men är
inte begränsade till, fall relaterade till bedrägeri, större revisions-
avvikelser, organisatoriska förändringar, bristande lagefterlevnad
och dataintrång. Dessutom övervakar VD att Arjos mål, policyer
och strategiska planer som fastställts av styrelsen efterlevs, och
ansvarar för att informera styrelsen om Arjos utveckling mellan
styrelsens sammanträden. VD leder arbetet i koncernledningen,
som är ansvarig för den övergripande affärsutvecklingen. Utöver
VD bestod koncernledningen vid utgången av 2025 av CFO, EVP
Legal & Business Compliance, EVP Human Resources & Sustai-
nability, EVP Quality & Regulatory Compliance, EVP Supply Chain
and Product Development & Engineering, EVP Communication
& Public Relations och EVP Global Marketing. Koncernledningen
presenteras på sidorna 37-38. För information om ersättning,
eventuella aktierelaterade incitamentsprogram och anställnings-
villkor för VD och övriga ledande befattningshavare, se not 3.
Syntetiska optioner
Den 25 augusti 2025 informerades Arjo av bolagets huvud -
ägare, Carl Bennet AB, att tillträdande VD i Arjo förvärvat synte -
tiska köpoptioner på aktier i Arjo utställda av Carl Bennet AB.
Carl Bennet AB lämnade erbjudande till Arjos tillträdande VD
Andréas Elgaard att förvärva syntetiska köpoptioner på aktier
i Arjo. Sammanlagt förvärvades 1 184 834 optioner till ett pris
som motsvarade optionernas marknadsvärde på transaktions -
dagen, enligt värdering utförd av ett oberoende värderingsin -
stitut. Det sammanlagda marknadsvärdet av optionerna vid
transaktionstillfället beräknades till 5 miljoner kronor.
De syntetiska köpoptionerna är utställda på Arjos aktie av
serie B och har en löptid om fem år. Optionerna kan utnyttjas
under perioden 15 maj 2030 till och med 15 augusti 2030.
Lösenpriset uppgår till 43,42 kronor per option, vilket motsvarar
128 procent av genomsnittet av den för varje handelsdag under
perioden 18-22 augusti 2025 volymvägda betalkursen för Arjos
B-aktie på Nasdaq Stockholm. Vid utnyttjandet av optionen
erhåller innehavaren en kontant avräkning från optionsutfärd -
aren som motsvararar aktiens marknadspris vid lösentillfället
med avdrag för lösenpriset.
Optionsvillkoren innehåller ett tak som innebär att varje
option berättigar till en maximal utbetalning om 58,34 kronor.
Arjo har inte medverkat i erbjudandet som har lämnats av
Carl Bennet AB på eget initiativ. Erbjudandet medför inga kost -
nader för Arjo.
Extern revision
Arjos årsstämma väljer externa revisorer för en period om ett år
i taget. Revisorerna granskar årsredovisningen och bokföringen
samt styrelsens och VDs förvaltning efter en revisionsplan som
fastställts i samråd med styrelsens revisionsutskott. I samband
med revisionen rapporterar revisorerna sina iakttagelser till kon-
cernledningen för avstämning samt därefter till styrelsen genom
revisionsutskottet. Styrelsen träffar revisorerna minst en gång
per år då de avrapporterar sina iakttagelser direkt till styrelsen
utan närvaro av Arjos VD och CFO. Revisorerna deltar dessutom
på årsstämman där de kort beskriver sitt revisionsarbete och sin
rekommendation i revisionsberättelsen. Vid årsstämman 2025
valdes Ernst & Young AB till Arjos revisor, med auktoriserade
revisorn Karoline Tedevall som huvudansvarig revisor.
Intern kontroll
Introduktion
Styrelsens ansvar för den interna kontrollen regleras i aktiebolags-
lagen, årsredovisningslagen, som innehåller krav på att information
om de viktigaste inslagen i Arjos system för intern kontroll och
riskhantering i samband med den finansiella rapporteringen varje
år ska ingå i bolagsstyrningsrapporten, samt Koden. Styrelsen
ska bland annat se till att Arjo har god intern kontroll och forma -
liserade rutiner som säkerställer att fastlagda principer för finan-
siell rapportering, hållbarhetsrapportering och intern kontroll
efterlevs. Såväl Arjos revisionsutskott som styrelse har konstate -
rat att nuvarande internkontrollfunktion är tillräcklig ur ett bolags-
styrnings perspektiv och att bolaget inte behöver en separat funk-
tion för intern revision. Arjos rutiner för intern kontroll tar sin
utgångspunkt i ramverket för intern kontroll utgivet av COSO
(Committee of Sponsoring Organizations) och utgår från en kon -
trollmiljö som skapar disciplin och struktur för de andra kompo -
nenterna: riskbedömning, kontrollaktiviteter, information och
kommunikation samt uppföljning, utvärdering och rapportering.
Dessa rutiner har utformats i syfte att säkerställa en tillförlitlig
övergripande finansiell rapportering och extern finansiell rappor -
tering i enlighet med IFRS, tillämpliga lagar och regler samt andra
krav som ska tillämpas av bolag noterade på Nasdaq Stockholm.
Detta arbete involverar styrelsen, Arjos koncernledning och
övrig personal.
Kontrollmiljö
Styrelsen har fastlagt instruktioner och styrdokument i syfte
att reglera VDs och styrelsens roll- och ansvarsfördelning. Det
sätt på vilket styrelsen övervakar och säkerställer kvaliteten på
den interna kontrollen dokumenteras framför allt i styrelsens
arbetsordning och bolagsstyrning, där styrelsen fastställt ett
Könsfördelning koncernledning 1)
Män 50%
Kvinnor 50%
1. Per 18 mars 2026
ARJOS BOLAGSSTYRNING
32
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
FINANSIELLT

===== SIDA 35 =====

antal grundläggande riktlinjer av betydelse för arbetet med den
interna kontrollen. Arbetet med den interna kontrollen framgår
även i andra styrdokument såsom Arjos uppförandekod, direktiv
för riskhantering och intern kontroll samt ytterligare policyer
som fastställs av styrelsen liksom direktiv som fastställs av kon-
cernledningen. I dessa ingår bland annat regelbunden kontroll
och uppföljning av utfall jämfört med förväntningar och tidigare
år, liksom uppsikt över bland annat de redovisningsprinciper
som Arjo tillämpar. Ansvaret för att upprätthålla en effektiv kon-
trollmiljö och det löpande arbetet med riskbedömning och intern
kontroll avseende den finansiella rapporteringen är delegerat
till VD. Styrelsen är dock ytterst ansvarig. Chefer på olika nivåer
inom Arjo har i sin tur motsvarande ansvar inom sina respektive
ansvarsområden. Koncernledningen rapporterar regelbundet till
styrelsen och revisionsutskottet enligt fastställda rutiner. Ansvar
och befogenheter, instruktioner, riktlinjer, manualer samt policyer
och direktiv utgör, tillsammans med lagar och föreskrifter, kon-
trollmiljön när det gäller den finansiella rapporteringen.
Riskbedömning
Arjo genomför löpande riskbedömning för att identifiera risker
avseende finansiell rapportering samt hållbarhetsrapportering.
Dessa risker inkluderar bland annat felaktigheter i redovis -
ningen (till exempel avseende bokföring och värdering av till -
gångar, skulder, intäkter och kostnader eller andra avvikelser)
samt oegentligheter och bedrägerier. Riskhantering är inbyggd
i varje process och olika metoder används för att bedöma, upp -
täcka och förebygga risker samt för att säkerställa att de risker
som Arjo är utsatt för hanteras i enlighet med fastställda poli -
cyer, direktiv och instruktioner.
Kontrollaktiviteter
Utformningen av kontrollaktiviteter är av särskild vikt i Arjos
arbete med att förebygga och upptäcka risker samt brister i den
finansiella rapporteringen. Kontrollstrukturen består av tydliga
roller i organisationen som möjliggör en effektiv ansvarsfördel -
ning av specifika kontrollaktiviteter som bland annat inkluderar
behörighetskontroller i IT-system och attestkontroller. Den
kontinuerliga analys som görs av den finansiella rapporteringen
är mycket viktig för att säkerställa att den finansiella rapporte -
ringen inte innehåller några väsentliga felaktigheter.
Information och kommunikation
Arjo har informations- och kommunikationsvägar som syftar till
att främja fullständighet och riktighet i den finansiella rapporte -
ringen samt hållbarhetsrapporteringen. Policyer, riktlinjer och
interna anvisningar avseende finansiell rapportering samt
hållbarhetsrapportering finns tillgängliga i elektronisk och
tryckt form. Regelbundna uppdateringar om ändringar av redo -
visningsprinciper, rapporteringskrav eller annan informations -
givning görs tillgänglig och känd för berörda medarbetare. För
den externa informationsgivningen finns riktlinjer som har utfor -
mats i syfte att säkerställa att Arjo lever upp till kraven på att
sprida korrekt information till marknaden.
Uppföljning, utvärdering och rapportering
Styrelsen utvärderar kontinuerligt den information som koncern -
ledningen lämnar. Styrelsen erhåller regelbundet uppdaterad
finansiell information om Arjos utveckling mellan styrelsens
möten. Koncernens finansiella ställning, strategier och investe -
ringar diskuteras vid varje styrelsemöte. I tillägg följer styrelsen
regelbundet upp kvalitets- och hållbarhetsrelaterade frågor.
Styrelsen ansvarar även för uppföljning av den interna kontrollen.
Detta arbete innefattar bland annat att säkerställa att åtgärder
vidtas för att hantera eventuella brister, liksom uppföljning av
förslag på åtgärder som uppmärksammats i samband med den
externa revisionen. Bolaget genomför årligen en självutvärde -
ring av arbetet med riskhantering och den interna kontrollen.
Dessutom rapporterar de externa revisorerna regelbundet till
styrelsen.
Utfall 2025
Koncernfunktionen Intern Kontroll genomför årligen en själv -
utvärdering av samtliga bolags interna kontrollmiljö. Självutvär -
deringen omfattar kontrollmiljön relaterad till finansiell rappor -
tering samt hållbarhetsrapportering, till exempel kontroller inom
sälj-, inköps-, lagerhantering-, löne- och bokslutsprocessen samt
så kallade mjuka kontroller rörande efterlevnad av interna poli -
cyer och direktiv. Självutvärderingar kompletteras vid behov
med granskningar och uppföljning som utförs av Intern Kontroll
för utvalda enheter och processer. Både självutvärderingen samt
kompletterande granskning sker med hjälp av det GRC-verktyg
(governance, risk management and compliance) som imple -
menterades under 2020, vilket garanterar en enhetlig och forma -
liserad process och styrningsmodell. Granskningen och upp -
följningen sker i samarbete mellan dels KPMG, som utför det
löpande arbetet mot enheterna, dels koncernfunktionen för
Intern Kontroll, som har det yttersta ansvaret för processen samt
för avvikelsehantering och rapportering av utfall och åtgärder.
Under året har även monitorering av utvalda delar av verksam -
heten skett tillsammans med avdelningen för Legal & Business
Compliance. Årets självutvärderingar och uppföljningar visar
att koncernen har en väl fungerande kontrollmiljö för att täcka
väsentliga risker relaterade till den finansiella rapporteringen.
Fortsatt arbete
Arjos arbete inom Intern Kontroll är även framåt koncentrerat till
riskutvärdering, kontrollaktiviteter och uppföljning/övervakning.
Utfall och eventuella avvikelser i kontrollmiljön följs upp och
rapporteras till respektive processansvarig och därefter till CFO
och revisionsutskottet. Avseende de delar av kontrollmiljön som
ej är relaterade till finansiell rapportering samarbetar Intern
Kontroll med bolagets funktioner för regelefterlevnad inom
bolaget Quality & Regulatory Compliance och Legal & Business
Compliance samt med funktionerna för Risk
Management och Sustainability.
ARJOS BOLAGSSTYRNING
33
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 36 =====

Johan Malmquist Carl Bennet Ulrika Dellby Eva Elmstedt
Befattning och födelseår Styrelsens ordförande samt ordförande
i ersättnings utskottet. Född 1961.
Styrelsens vice ordförande samt ledamot
i ersättningsutskottet. Född 1951.
Styrelseledamot samt ledamot
i revisions utskottet. Född 1966.
Styrelseledamot samt ledamot
i revisions utskottet. Född 1960.
Utbildning Civilekonomexamen, Handelshögskolan
i Stockholm.
Civilekonomexamen, Göteborgs universitet,
ek.dr.h.c., med.dr.h.c. och tekn.dr.h.c.
Civilekonom, Handelshögskolan i Stockholm. Kandidatexamen i ekonomi respektive
datavetenskap, Indiana University
of Pennsylvania, USA.
Invald 2017 2017 (Vice ordförande sedan 2018) 2024 2017
Styrelseuppdrag Styrelseordförande i Getinge AB (publ) och
Trelleborg AB (publ) samt styrelseledamot
i Mölnlycke Health Care AB, Stena Adactum AB
och Stiftelsen Chalmers tekniska högskola.
VD och styrelseordförande i Carl Bennet AB,
styrelseordförande i Lifco AB (publ), vice ord-
förande i Getinge AB (publ) och Elanders AB
(publ) samt styrelseledamot i L E Lundberg-
företagen AB (publ).
Styrelseledamot i Getinge AB (publ), Elanders
AB (publ), Lifco AB (publ), Linc AB (publ) samt
Kungliga Dramatiska Teatern och Werksta
Holdco AB.
Styrelseordförande i Nordlo AB, Omegapoint AB
och Seriline AB samt styrelseledamot i AddLife
AB (publ) och Elanders AB (publ).
Arbetslivserfarenhet
och tidigare uppdrag/
befattningar
Tidigare erfarenhet som VD och koncernchef för
Getingekoncernen 1997–2015, affärsområdeschef
inom Getinge koncernen, chef för Getingekoncer-
nens franska dotterbolag och VD för dotterbolag
inom Electrolux. Tidigare styrelseledamot i Essity
AB (publ), Elekta AB (publ) och Dunkerintressena.
Tidigare erfarenhet som VD och koncernchef
i Getinge 1989–1997 samt styrelseordförande
i Getinge 1997–2019. Tidigare styrelseledamot
i Holmen AB (publ).
Tidigare erfarenhet som partner i The Boston
Consulting Group och Fagerberg & Dellby
Fond I AB samt VD i Brindfors Enterprise IG
(nuvarande Brand Union), styrelseordförande
i Fasadgruppen Group AB (publ), vice ord-
förande i Norrporten och i BICO AB (publ),
samt styrelseledamot bland annat i Cybercom
Group AB, Kavli Holding AS, SJ AB och i Kung-
liga Ingenjörsvetenskapsakademiens (IVA:s)
näringslivsråd.
Tidigare erfarenhet som EVP Global Services
och medlem av ledningsgruppen för Nokia
Networks och Nokia Siemens Networks samt
ledande befattningar på Ericsson, operatören
3 och Semcon. Tidigare styrelseordförande i
Proact (publ) och Semcon AB, samt styrelsele-
damot i Addtech (publ), Thule (publ), Fagerhult
AB (publ) och Smart Eye AB (publ).
Styrelsemöten närvaro 13/13 12/13 12/13 12/13
Ersättningsutskottet närvaro 4/4 4/4 — —
Revisionsutskottet närvaro — — 6/6 6/6
Oberoende i förhållande
till Arjo och dess ledning
Ja Ja Ja Ja
Oberoende i förhållande
till större aktieägare
Ja Nej Ja Ja
Total ersättning 2025, kr 1 878 500, varav 163 100 avser arvode
för ersättningsutskott.
847 400, varav 116 000 avser arvode
för ersättningsutskott.
883 000, varav 151 900 avser arvode för
revisionsutskott.
883 000, varav 151 900 avser arvode
för revisionsutskott.
Aktieinnehav i Arjo AB
(eget och när ståendes)1)
800 000 B-aktier 18 217 200 A-aktier och
63 494 858 B-aktier genom Carl Bennet AB
15 000 B-aktier 120 000 B-aktier
1. Aktieinnehav avses per den 18 mars 2026.

STYRELSE
34
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 37 =====

Dan Frohm Ulf Grunander Carola Lemne
Befattning och födelseår Styrelseledamot samt ledamot i revisions-
utskottet och ersättningsutskottet. Född 1981.
Styrelseledamot samt ordförande
i revisionsutskottet. Född 1954.
Styrelseledamot samt ledamot
i revisionsutskottet. Född 1958.
Utbildning Civilingenjör i industriell ekonomi,
Linköpings universitet.
Civilekonomexamen, Stockholms universitet. Legitimerad läkare, medicine doktor och docent,
Karolinska Institutet.
Invald 2019 2017 2017
Styrelseuppdrag Styrelseordförande i Elanders AB (publ) och
vice styrelse ordförande i Lifco AB (publ) och
Carl Bennet AB. Styrelse ledamot i Getinge AB
(publ) och Swedish-American Chamber of
Commerce, Inc.
Styrelseordförande i Episurf Medical AB (publ)
samt styrelseledamot i Lifco AB (publ) och
Djurgården Hockey AB.
Styrelseordförande för IRLAB AB (publ), Sam-
hall AB och Ung Företagsamhet, samt styrelse-
ledamot i Hjärt-Lungfonden, Tervestaylo OY och
Sophiahemmet. VD för Calgo Enterprise AB.
Arbetslivserfarenhet
och tidigare uppdrag/
befattningar
VD i DF Advisory LLC. Tidigare management-
konsult på Applied Value LLC i New York.
Tidigare erfarenhet som auktoriserad revisor,
styrelseuppdrag i ett antal bolag inom Getinge -
koncernen och CFO för Getingekoncernen
1993–2016, samt styrelseord förande i D jur-
gården Hockey AB och styrelseledamot i AMF
Pensionsförsäkring AB och AMF Fonder.
Tidigare erfarenhet som medicinsk chef för
Pharmacia Sverige, klinisk forskningschef för
Pharmacia Corp., VD för Danderyds sjukhus,
Svenskt Näringsliv samt koncernchef för Prak-
tikertjänst AB. Tidigare styrelseordförande i
ArtClinic AB och Internationella Engelska Skolan
AB och Uppsala universitet, vice ordförande
i Alecta AB samt styrelseledamot i Svenskt
Näringsliv, AFA Försäkringar, Institutet för
Näringslivsforskning, ICC, Getinge AB (publ),
Investor AB (publ).
Styrelsemöten närvaro 12/13 13/13 13/13
Ersättningsutskottet närvaro 4/4 — 4/4
Revisionsutskottet närvaro 5/6 6/6 —
Oberoende i förhållande
till Arjo och dess ledning
Ja Ja Ja
Oberoende i förhållande
till större aktieägare
Nej Ja Ja
Total ersättning 2025, kr 999 000, varav 151 900 avser arvode för
revisionsutskott och 116 000 för ersättnings-
utskott.
1 034 900, varav 303 800 avser arvode för
revisionsutskott.
847 100, varav 116 000 avser arvode
för ersättningsutskott.
Aktieinnehav i Arjo AB
(eget och när ståendes)1)
230 789 B-aktier 107 087 B-aktier 13 000 B-aktier
1. Aktieinnehav avses per den 18 mars 2026.
STYRELSE
35
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 38 =====

Sten Börjesson Madeléne Carlsson Kajsa Haraldsson Jimmy Linde
Befattning och födelseår Arbetstagarrepresentant, suppleant sedan
2025. Född 1967.
Arbetstagarrepresentant, ledamot sedan 2025
och suppleant under 2024. Född 1972.
Arbetstagarrepresentant, ledamot sedan 2020.
Född 1982.
Arbetstagarrepresentant, suppleant sedan
2020. Född 1971.
Utbildning Gymnasieutbildning inom ekonomi respektive
teknik.
Kandidatexamen Valfritt Ekonomiskt Program
– VALP från Handelshögskolan, Göteborgs
universitet, Griffith University Australia,
Högskolan i Halmstad. Inriktning Ekonomi/
Marknadsföring/Ledarskap och Organisation.
Masterexamen i teknisk design, Chalmers
tekniska högskola.
Civilingenjör i kemiteknik, Lunds tekniska
högskola.
Styrelseuppdrag Innehavare av Höörs Antenn &
Elektronikservice.
— — —
Arbetslivserfarenhet
och tidigare uppdrag/
befattningar
Arbetstagarrepresentant, ledamot Arjo AB
2017–2020 och 2024 samt suppleant 2021–
2023. Styrelseledamot (arbetstagarrepresen-
tant) i Getinge AB 2007–2015. Anställd i Arjos
dotterbolag ArjoHuntleigh AB.
Tidigare erfarenhet som produktchef i Olympus
samt produktspecialist i Nordic Drugs och Astra
Zeneca. Anställd i Arjos dotterbolag
ArjoHuntleigh AB.
Arbetstagarrepresentant, suppleant, Arjo AB
2017–2019. Anställd i Arjos dotterbolag
ArjoHuntleigh AB.
Tidigare erfarenhet i Astra Zeneca 1996–2017.
Anställd i Arjos dotterbolag ArjoHuntleigh AB.
Styrelsemöten närvaro 11/13 12/13 12/13 13/13
Ersättningsutskottet närvaro — — — —
Revisionsutskottet närvaro — — — —
Oberoende i förhållande
till Arjo och dess ledning
— — — —
Oberoende i förhållande
till större aktieägare
— — — —
Total ersättning 2025, Tkr — — — —
Aktieinnehav i Arjo AB
(eget och närståendes)
1)
— 224 B-aktier 1 500 B-aktier
1. Aktieinnehav avses per den 18 mars 2026.
STYRELSE
36
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 39 =====

Andréas Elgaard Eva Brike Christofer Carlsson Ingrid Carlsson
Befattning och födelseår VD och koncernchef. Född 1972. Executive Vice President, Human
Resources & Sustainability. Född 1968.
CFO. Född 1973. Executive Vice President, Legal & Business
Compliance samt Styrelsens sekreterare.
Född 1976.
Utbildning, aktuella uppdrag
samt arbetslivserfarenhet.
Civilingenjörsexamen, Lunds tekniska högskola.
Styrelseledamot i Byggmax AB (publ) och Nobia
AB (publ). Tidigare erfarenhet som VD och
koncernchef för ITAB Shop Concept AB samt
ledande befattningar inom IKEA, Ballingslöv,
Sperian, Icopal och Saint-Gobain Isover.
Examen i Human Resource Management, Lunds
universitet. Kommer senast från rollen som Vice
President People & Culture på Atos Medical.
Tidigare erfarenhet från befattningar inom TFS
HealthScience, Resurs Holding och Rosti
Group.
Ekonomprogrammet, Lunds universitet. Anställd
på Arjo sedan 2017 och tidigare erfarenhet från
finanspositioner inom bland annat Gambro och
BE Group.
Jur.Kand., Lunds universitet, vidarestudier
i Immaterialrätt, Malmö universitet. Tidigare
erfarenhet av olika befattningar inom Alfa Laval,
bland annat Legal Counsel, Head of Legal Busi-
ness Division Food & Water, Senior Associate vid
Mannheimer Swartling advokatbyrå och medlem
i Advokatsamfundet 2009–2014.
Aktieinnehav i Arjo AB
(eget och närståendes)
1)
125 000 B-aktier och 1 184 834 syntetiska
optioner — 20 000 B-aktier 2 000 B-aktier
1. Aktieinnehav avses per den 18 mars 2026.

KONCERNLEDNING
37
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 40 =====

Jonas Cederhage Maria Fagerberg Tobias Kramer Maria Nilsson
Befattning och födelseår Executive Vice President, Supply Chain and
Product Development & Engineering. Född 1971
Executive Vice President, Quality & Regulatory
Compliance. Född 1977.
Executive Vice President, Global
Marketing. Född 1984.
Executive Vice President, Communication
& Public Relations. Född 1982.
Utbildning och
arbetslivserfarenhet
Kandidatexamen i Industrial Mgmt. & Supply
Chain, Högskolan i Gävle, Naveen Jindal School
of Management, UT Dallas. Tidigare erfarenhet
från olika befattningar inom Ericsson, bland
annat Vice President Supply Chain, Region
Middle East & Northern Africa, inom Nilfisk som
Senior Vice President, Global Supply Chain, samt
från olika befattningar inom Permobil, bland
annat Executive Vice President Supply Chain
& Head of Sustainability.
Masterexamen i kemiteknik med inriktning på
läkemedelsteknologi, Lunds tekniska högskola,
samt vidarestudier från HBX CORe, Harvard
Business School. Kommer senast från rollen som
Senior Director Regulatory Affairs and Quality
Assurance på HemoCue AB. Tidigare erfarenhet
från olika befattningar inom HemoCue AB and
Radiometer Medical Aps (Danaher Corporation).
Masterexamen i Finance and Accounting,
Copenhagen Business School. Tidigare VP
Portfolio och VP Business Development på Arjo.
Erfarenhet från Boston Consulting Group foku-
serad på strategiska engagemang inom sjukvård
inklusive företags- och tillväxtstrategier, digital
strategi, innovation samt optimering av R&D så
väl som kommersiell excellens och prissättning.
Civilekonomexamen från Lunds universitet.
Kommer senast från rollen som Vice President
Investor Relations & Corporate Communications
på Arjo. Tidigare erfarenhet från olika befatt-
ningar inom Corporate Communications inom
Getingekoncernen.
Aktieinnehav i Arjo AB
(eget och närståendes)
1)
3 000 B-aktier — 15 000 B-aktier 5 000 B-aktier
1. Aktieinnehav avses per den 18 mars 2026.
Förändringar i koncernledningen under 2025/2026
• I januari 2025 lämnade Joacim Lindoff, VD och koncernchef, Arjo och Niclas Sjöswärd, CFO, utsågs
till tillförordnad VD och koncernchef. Med anledning av detta utsågs Christofer Carlsson, ansvarig
för Corporate Control, till tillförordnad CFO.
• I augusti utsågs Christofer Carlsson till permanent CFO för bolaget.
• I januari 2026 lämnade Niclas Sjöswärd Arjo för ett uppdrag utanför koncernen. Andréas Elgaard
tillträdde som ny VD och koncernchef den 7 januari 2026.
KONCERNLEDNING
38
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 41 =====

Ersättningsrapport 2025
Inledning
Denna rapport beskriver hur riktlinjerna för ersättning till
ledande befattningshavare för Arjo, antagna av årsstämman
2024, tillämpades under år 2025. I rapporten finns också
information om ersättning till verkställande direktören och en
sammanfattning av bolagets tillämpning av resultatkriterierna
för att betala ut rörlig kontantersättning.
Ytterligare information om ersättningar till ledande befatt -
ningshavare finns i not 3 (Personal) på sidorna 98-99 i årsre -
dovisningen för 2025. Information om ersättningsutskottets
arbete under 2025 framgår av bolagsstyrningsrapporten på
sidan 31 i årsredovisningen för 2025.
Styrelsearvode omfattas inte av denna rapport. Sådan ersätt -
ning beslutas av årsstämman och redovisas i not 3 på sidorna
98-99 i årsredovisningen för 2025.
Väsentlig utveckling under 2025
VD sammanfattar bolagets övergripande resultat i VD-ordet
på sidorna 8-9 i årsredovisningen för 2025.
Riktlinjer för ersättning
Bolagets ersättningsprinciper ska utformas för att säkerställa
en framgångsrik implementering av bolagets affärsstrategi och
tillvaratagandet av bolagets långsiktiga intressen, inklusive
hållbar verksamhet. Ersättningar och andra anställningsvillkor
för ledande befattningshavare ska vara marknadsmässiga och
konkurrenskraftiga på varje marknad där bolaget verkar, så att
kompetenta och skickliga medarbetare kan attraheras, utveck -
las och behållas.
Individuella ersättningsnivåer baseras på erfarenhet, kompe -
tens, ansvar och prestation samt marknadsmässighet inom det
land där befattningshavaren har sin anställning.
Ersättningsriktlinjerna, antagna av årsstämman 2024, samt
revisorns rapport om huruvida företaget har följt riktlinjerna
under 2025 finns på företagets webbplats www.arjo.com
Total ersättning till VD
Bolaget genomförde ett VD-skifte under januari 2025. Den
tidigare VD:n Joacim Lindoff avslutade sin anställning den
13 januari 2025. Styrelsen utsåg därefter Niclas Sjöswärd
till till förordnad VD från och med samma datum och denne
tjänstgjorde i rollen under återstoden av året. Båda individernas
ersättningar presenteras separat i rapportens ersättnings -
tabeller. Tidigare VD erhöll under 2025 avtalsenlig lön och
pension under uppsägningstiden. Dessa ersättningar redovisas
som fast ersättning i enlighet med ersättningspolicyn.
Tabell 1 – Total ersättning till verkställande direktören
I tabellen nedan framgår den totala ersättningen (SEK) som har kostnadsförts avseende Arjos VD under 2025 1), 2024, 2023, 2022 och 2021.
Fast ersättning Rörlig ersättning
Befattnings havarens
namn, position Räkenskapsår Grundlön Övriga förmåner Ettårig Flerårig
Extraordinära
poster
Pensions-
kostnad Total ersättning
Andelen fast/
rörlig ersättning
Joacim Lindoff, VD 2025 10 180 900 119 648 — — — 3 633 405 13 933 953 100/0
2024 9 870 499 155 054 4 195 461 — — 3 362 405 17 583 419 76/24
2023 9 539 498 124 776 4 618 688 — — 2 771 212 17 054 174 73/27
2022 9 103 500 151 954 446 250 — — 2 677 500 12 379 204 96/4
2021 8 618 999 1 171 304 6 800 000 2 925 795 — 2 550 000 22 066 098 56/44
Niclas Sjöswärd, tf VD 2025 5 253 102 148 332 270 000 — — 641 774 6 313 208 96/4
1. Under 2025 genomförde Arjo ett VD -skifte. Den t idigare VD:n avslutade sin anställning den 13 januari 2025 och ersattes samma dag av en tillförordnad VD.
Den tillförordnade VD:ns ersättning redovisas separat ovan som del av årsersättningen för 2025.
39
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 42 =====

Tabell 2a – Verkställande direktörens prestation under det rapporterade räkenskapsåret
I tabellen nedan finns en beskrivning av hur kriterierna för betalning av rörlig kortsiktig ersättning har tillämpats
under räkenskapsåret. 1)
Befattningshavarens
namn, position
Beskrivning av kriterier hänför liga
till ersättningskomponenten
Relativ viktning av
prestationskriterier
a) Uppmätt prestation
b) Faktisk tilldelning/
ersättningsutfall
Niclas Sjöswärd, tf VD Justerat resultat före ränta, skatt,
av- och nedskrivningar (EBITA) 75%
a) 1 158 MSEK
b) 0 SEK
Arbetande kapital (R12) 15%
a) 117 dagar
b) 0 SEK
Hållbarhet CO
2 reducering 10%
a) 21 830 ton CO2
b) 270 000 SEK
Joacim Lindoff, VD Ej tillämpligt
1. Bolagets ordinarie VD lämnade sin befattning den 13 januari 2025 och deltog därmed inte i 2025 års kortsiktiga rörliga ersättningsprogram. Tabellen redovisar därför utfall för den
tillförordnade VD:n, som innehaft VD -befattnin gen under huvuddelen av räkenskapsåret.
Tabell 2b – Verkställande direktörens prestation under det rapporterade räkenskapsåret
I tabellen nedan finns en beskrivning av hur kriterierna för betalning av rörlig långsiktig ersättning har tillämpats
under räkenskapsåret. 2)
Befattningshavarens
namn, position
Beskrivning av kriterier hänför liga
till ersättningskomponenten
Relativ viktning av
prestationskriterier
a) Uppmätt prestation
b) Faktisk tilldelning/
ersättningsutfall
Niclas Sjöswärd, tf VD Ej tillämpligt
Joacim Lindoff, VD Ej tillämpligt
2. Bolagets ordinarie VD lämnade sin befattning den 13 januari 2025 och deltog därmed inte i 2025 års rörliga ersättningsprogram. Den tillförordnade VD:n deltog inte i något långsiktigt rörligt
ersättningsprogram i egenskap av VD under räkenskapsåret. Eventuellt utfall från LTIP -program som a vslutats under året avser deltagande i tidigare befattning och redovisas därför inte som
VD-prestation i tabell 2b.
Bolagets VD och tf VD har under 2025 erhållit följande
ersättningskomponenter: grundlön, rörlig årlig, pensions -
förmåner samt övriga förmåner. Grundlön inkluderar
semesterersättning. Årlig rörlig ersättning avser ersättning
intjänad och utbetald för verksamhetsåret 2025.
Incitamentsprogram
För VD och andra ledande befattningshavare baseras ett
årligt kontantbaserat ersättningsprogram på finansiella
mål och hållbarhetsmål. Bolaget har därutöver ett långsik -
tigt kontantbaserat incitamentsprogram som löper över
en treårsperiod och riktar sig till chefer, nyckelpersoner
och andra strategiskt viktiga medarbetare som nomineras
av chef och godkänns av VD. Programmet baseras på ett
treårigt mål avseende sammanlagd vinst per aktie (EPS) för
perioden, vilket utgör 100 procent av pr estationsbedöm -
ningen. Eventuell utbetalning sker efter treårsperiodens
slut, förutsatt att deltagaren kvarstår i anställning och att
de fastställda målen uppnåtts.
Bolaget har inga aktiebaserade incitamentsprogram.
Beskrivning av betydande förändringar
av riktlinjerna och hur aktieägarnas
synpunkter har beaktats
Under 2025 har Bolaget i allt väsentligt följt de ersättnings -
riktlinjer som antagits av bolagsstämman. En ledande
befattningshavare har ett sedan tidigare gällande pensions -
avtal med en avsättningsnivå om 35 procent, vilket avviker
från riktlinjerna men fortsatt tillämpas enligt ingångna vill -
kor. I övrigt har inga avvikelser från riktlinjerna gjorts och
inga synpunkter på ersättningsriktlinjerna har framkommit.
ERSÄTTNINGSRAPPORT
40
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 43 =====

Jämförande information avseende förändringar i ersättning och Arjos resultat
Tabell 3 – Förändringar i ersättningar och Arjos resultat under de senaste fem redovisade räkenskapsåren (RR) 1)
Förändring för året 2022 vs 2021 2023 vs 2022 2024 vs 2023 2025 vs 2024 2025
Joacim Lindoff, VD –9 686 894 SEK +4 674 970 SEK +529 245 SEK –3 649 466 SEK 13 933 953 SEK
Niclas Sjöswärd, tf VD2) 6 313 208 SEK
Arjos resultat
Koncernens rörelseresultat –386 MSEK +191 MSEK +9 MSEK –218 MSEK 675 MSEK
Koncernens nettoomsättning +909 MSEK +1 001 MSEK +312 MSEK –293 MSEK 11 000 MSEK
Genomsnittlig ersättning baserat
på motsvarande heltid3) –62 205 SEK –21 906 SEK –56 712 SEK –12 288 SEK 833 488 SEK
Anställda i Arjo3) Faktiskt antal 206 vs 192 188 vs 206 196 vs 188 214 vs 196 214
1. Under 2025 har rollen som verkställande direktör innehafts av två personer. Joacim Lindoff avgick som verkställande direktör den 13 januari 2025. Den totala ersättningen för 2025 inkluderar grundlön, förmåner, pensionspremier
samt avgångsvederlag i enlighet med ingånget avtal. Avgångsvederlaget är av engångskaraktär, varför förändringen i ersättning mellan 2024 och 2025 inte är jämförbar.
2. Niclas Sjöswärd tillträdde som tillförordnad verkställande direktör den 13 januari 2025. Niclas Sjöswärd hade ingen ersättning från bolaget i rollen som verkställande direktör under tidigare räkenskapsår, varför jämförelsetal saknas.
3. Genomsnittlig ersättning för bolagets anställda samt antal anställda totalt i Sverige (exklusive koncernledning) avser kontant utbetald lön och inkluderar inte pensionspremier eller andra icke -kontanta förmå ner.
ERSÄTTNINGSRAPPORT
41
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 44 =====

Principer för ersättning till
ledande befattningshavare
1. Riktlinjernas omfattning med mera
Dessa riktlinjer avser ersättning och andra anställningsvillkor
för de personer som under den tid riktlinjerna gäller ingår i
Arjo AB:s koncernledning, nedan gemensamt kallade ”ledande
befattningshavare”. Riktlinjerna ska tillämpas på ersättningar
som avtalas och förändringar som görs i redan avtalade ersätt -
ningar, efter det att riktlinjerna antagits av årsstämman 2024.
Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som beslutas av bolag -
stämman.
2. Främjande av Arjos affärsstrategi,
långsiktiga intressen och hållbarhet med mera
En framgångsrik implementering av bolagets affärsstrategi och
tillvaratagandet av bolagets långsiktiga intressen, inklusive dess
hållbarhet, förutsätter att bolaget kan rekrytera och behålla
kvalificerade medarbetare. Grundprincipen är att ersättning och
andra anställningsvillkor för ledande befattningshavare ska vara
marknadsmässiga och konkurrenskraftiga på varje marknad där
Arjo verkar, så att kompetenta och skickliga medarbetare kan
attraheras, motiveras och behållas. Individuella ersättningsnivåer
baseras på erfarenhet, kompetens, ansvar och prestation samt
marknadsmässighet inom det land där befattningshavaren har
sin anställning.
3. Principer för olika typer av ersättning
Den totala ersättningen till ledande befattningshavare ska vara
marknadsmässig och bestå av grundlön (fast kontant ersätt -
ning), rörlig lön, pensionsförmåner samt övriga förmåner.
Bolagsstämman kan därutöver – och oberoende av dessa rikt -
linjer – besluta om exempelvis aktie- och aktiekursrelaterade
ersättningar.
Fast ersättning
Den fasta ersättningen för respektive befattning bestäms
utifrån ett globalt befattningsvärderingssystem och extern
marknads lönedata. Den fasta ersättningen, grundlönen ska
baseras på den enskilde befattningshavarens ansvarsområde,
befogenheter, kompetens och prestation.
Rörlig ersättning
Fördelningen mellan grundlön och rörlig ersättning ska stå i
proportion till befattningshavarens ansvar och befogenhet. Den
rörliga ersättningen ska alltid vara i förväg begränsad till ett
maximalt belopp och vara kopplad till förutbestämda och mät -
bara kriterier, utformade med syfte att främja bolagets affärs -
strategi och långsiktiga värdeskapande. Företagets hållbarhets -
arbete är integrerat i företagets löpande verksamhet. Följs inte
företagets huvudlinjer för hållbarhetsarbete eller etiska riktlinjer
har företaget möjlighet att inte betala ut någon rörlig ersättning
eller återkräva utbetald ersättning. Den årliga rörliga ersätt -
ningen är konstruerad på ett sådant sätt att den stödjer Arjos
strategi att långsiktigt utveckla produkter och lösningar som
bidrar till att förbättra vårdresultaten, skapa en effektivare vård -
process, möjliggöra en bättre arbetsmiljö för vårdpersonal samt
öka livskvalitén för patienterna. Ett resultat, om ovan aktiviteter
utförs på ett effektivt och hållbart sätt, är förbättrade finansiella
resultat och ökad kapitaleffektivitet, vilket utgör grunden för
den rörliga ersättningen.
Årlig rörlig ersättning
För ledande befattningshavare ska den årliga rörliga ersätt -
ningen vara maximerad till 50 procent samt i undantagsfall, där
befattningens art, konkurrenssituation, samt anställningsland
så kräver, till 80 procent av den fasta årliga grundlönen. Den
rörliga ersättningen ska baseras på de mål som uppställs av
styrelsen. Målen är relaterade till resultat, volymtillväxt, arbe -
tande kapital, kassaflöde och hållbarhet. Samtliga medlemmar
i koncernledningen har samma mål för årlig rörlig ersättning i
syfte att främja aktieägarnas intressen, företagets värdegrund
och gemensamt sträva efter att uppnå bolagets affärsstrategi,
långsiktiga intressen och en hållbar utveckling av företaget.
Långsiktig rörlig kontant ersättning
Utöver grundlön och ovan årlig rörlig ersättning kan ledande
befattningshavare erhålla en långsiktig rörlig ersättning som
belönar tydligt målrelaterade mätbara prestationer samt är vill -
korad av fortsatt anställning vid utgången av intjäningsperioden
(med vissa sedvanliga undantag). Kriterierna för utbetalning
Vid årsstämman 2024 beslutades om riktlinjer för ersättning
till ledande befattningshavare enligt följande:
42
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 45 =====

av ska vara utformade så att de främjar Arjos affärsstrategi
och långsiktiga intressen inkl. dess hållbarhet, genom att ha
en tydlig koppling till affärsstrategin. Kriterierna för långsiktig
rörlig ersättning är relaterade till resultat per aktie, justerat för
eventuella förvärv, avyttringar, omstruktureringskostnader och/
eller andra väsentliga kostnader av engångskaraktär. Genom att
koppla målen till aktieägarintressen skapas en intressegemen -
skap som ytterligare syftar till att främja Arjos affärsstrategi
och långsiktiga intressen. Intjäningsperioden för långsiktig rörlig
ersättning ska vara minst tre verksamhetsår och vara maxime -
rad till 100 procent av ett års grundlön för varje treårsperiod,
dvs en tredjedels årslön per år. Ledande befattningshavare i
koncernledningen ska återinvestera minst 50 procent av utbe -
talningen (netto, efter skatt) av långsiktig rörlig ersättning i Arjo
aktier, till dess att ett belopp motsvarande en årslön (brutto) har
återinvesterats i aktier i bolaget. De ledande befattningshavarna
ska behålla dessa aktier i minst tre år från investeringstidpunkten.
Fastställande av utfall för rörlig ersättning m.m.
När mätperioden för uppfyllelse av kriterier för utbetalning
av rörlig kontantersättning har avslutats ska styrelsen på förslag
av ersättningsutskottet fastställa i vilken utsträckning kriterierna
har uppfyllts. I sin bedömning av uppfyllda kriterier har styrelsen
på förslag av ersättningsutskottet möjlighet att medge undantag
från uppställda mål på de grunder som anges i punkt 5 nedan.
Såvitt avser uppfyllandet av finansiella mål ska bedömningen
baseras på den av bolaget senast offentliggjorda finansiella
informationen med de eventuella justeringar som styrelsen på
förhand fastställt vid implementeringen av programmet. Rörlig
kontant ersättning kan utbetalas efter avslutad mät period. Arj o
arbetar aktivt med att säkerställa att bolaget sköts på ett så
hållbart, ansvarsfullt och effektivt sätt som möjligt samt att til l-
lämplig lagstiftning och övrigt regelverk följs. Arjo tillämpar
också interna regler som innefattar en uppförandekod och olika
koncernomfattande styrdokument (policys, instruktioner och
riktlinjer) på en rad områden. Någon rörlig ersättning ska inte
utgå, eller rörlig ersättning ska kunna krävas åter, om ledande
befattningshavare agerat i strid med dessa regler, principer eller
bolagets uppförandekod. Någon rörlig ersättning ska ej utgå
om resultat före skatt är negativt. Styrelsen ska ha möjlighet att
enligt lag eller avtal helt eller delvis återkräva rörlig ersättning
som utbetalats på felaktiga grunder.
Annan rörlig ersättning
Ytterligare kontant rörlig ersättning kan utgå vid extraordinära
omständigheter, förutsatt att sådana extraordinära arrangemang
endast görs i syfte att rekrytera eller behålla befattningshavare.
Sådan ersättning får inte överstiga ett belopp motsvarande 50
procent av grundlönen samt ej utges mer än en gång per år och
per individ. Beslut om sådan ersättning ska fattas av Styrelsen
på förslag av ersättningsutskottet.
Pension
För verkställande direktören ska pensionsförmåner vara pre -
miebestämda. Pensionspremierna för premiebestämd pension
ska uppgå till högst 35 procent av den fasta grundlönen. Rörlig
kontantersättning ska inte vara pensionsgrundande. Övriga
ledande befattningshavares pensionsförmåner ska vara premie -
bestämda och pensionspremien ska uppgå till högst 30 procent
av den fasta grundlönen. Ledande befattningshavare anställda
i Sverige ska omfattas av ITP 1 eller ITP 2, dock inom ramen för
det premiebestämda löftet. Rörlig kontantersättning ska endast
vara pensionsgrundande i den mån så följer av tvingande kollektiv-
avtalsbestämmelser som är tillämpliga på befattningshavaren.
Beträffande anställningsförhållanden som lyder under andra
regler än svenska får, såvitt avser pensionsförmåner och övriga
förmåner, vederbörliga anpassningar ske för att följa tvingande
sådana regler eller fast lokal praxis, varvid dessa riktlinjers
övergripande ändamål så långt som möjligt ska tillgodoses.
Övriga förmåner
Övriga förmåner, t.ex. tjänstebil, sjukvårdsförsäkring eller före -
tagshälsovård, ska kunna utgå i den utsträckning detta bedöms
vara marknadsmässigt för ledande befattningshavare i motsva -
rande positioner på den arbetsmarknad där befattningshavaren
är verksam. Det samlade värdet av dessa förmåner får samman -
lagt uppgå till högst 10 procent av den fasta grundlönen.
PRINCIPER FÖR ERSÄTTNING TILL LEDANDE BEFATTNINGSHAVARE
43
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 46 =====

Villkor vid uppsägning
Ledande befattningshavare ska vara anställda tills vidare. Vid
uppsägning av Verkställande Direktören från bolagets sida ska
det gälla en uppsägningstid om tolv (12) månader. Vid uppsäg -
ning av andra ledande befattningshavare från bolagets sida ska
det gälla en uppsägningstid om högst tolv (12) månader. Vid
uppsägning från befattningshavarens sida får uppsägningstiden
vara högst sex (6) månader, utan rätt till avgångsvederlag.
Ledande befattningshavare ska kunna ersättas för konkurrens -
begränsande åtaganden efter anställningens upphörande dock
endast i den mån avgångsvederlag inte utgår för motsvarande
tidsperiod. Sådan ersättning ska syfta till att ersätta befattnings -
havaren för skillnaden mellan den månatliga grundlönen vid tid -
punkten för uppsägningen och den (lägre) månatliga inkomst
som erhålls, eller skulle kunna erhållas, genom nytt anställnings -
avtal, uppdrag eller egen verksamhet. Ersättningen får betalas
under den tid som det konkurrensbegränsande åtagandet är til l-
lämpligt som längst under en period om tolv (12) månader efter
anställningens upphörande. Ersättning för konkurrensbegräns -
ande åtaganden får uppgå till som högst 60 procent av medar -
betarens grundlön med avdrag för annan inkomst.
Lön och anställningsvillkor för anställda
Vid beredningen av styrelsens förslag till dessa ersättnings -
riktlinjer har lön och anställningsvillkor för bolagets anställda
beaktats genom att uppgifter om anställdas totala ersättning,
ersättningens komponenter samt ersättningens ökning och
ökningstakt över tid har utgjort en del av ersättningsutskottets
och styrelsens beslutsunderlag. Detta underlag har använts för
att utvärdera skäligheten av riktlinjerna och de begränsningar
som följer av dessa. Utvecklingen av avståndet mellan ledande
befattningshavares ersättning och övriga anställdas ersättning
redovisas i ersättningsrapporten.
4. Beslutsprocessen för att fastställa, se över
och genomföra riktlinjerna
Styrelsen har sedan tidigare ett inrättat ersättningsutskott.
I utskottets uppgifter ingår att bereda styrelsens beslut om
förslag till riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare.
Dessa riktlinjer är föremål för översyn årligen av styrelsen och
läggs fram för beslut vid årsstämman vid förslag om ändringar
eller åtminstone vart fjärde år. Ersättningsutskottet ska även
följa och utvärdera program för rörliga ersättningar för bolags -
ledningen, tillämpningen av riktlinjer för ersättning till ledande
befattningshavare samt gällande ersättningsstrukturer och
ersättningsnivåer i bolaget. Vid styrelsens behandling av och
beslut i ersättningsrelaterade frågor närvarar inte verkställande
direktören eller andra personer i bolagsledningen, i den mån de
berörs av frågorna.
5. Avvikelse från riktlinjerna
Styrelsen får besluta att tillfälligt frångå riktlinjerna helt eller
delvis om det i ett enskilt fall finns särskilda skäl som motiverar
detta och ett avsteg är nödvändigt för att tillgodose bolagets
långsiktiga intressen inklusive dess hållbarhet, eller för att
säkerställa bolagets ekonomiska bärkraft. Som angivits ovan
ingår det i ersättningsutskottets uppgifter att bereda styrelsens
beslut i ersättningsfrågor, vilket innefattar beslut om avsteg från
riktlinjerna.
PRINCIPER FÖR ERSÄTTNING TILL LEDANDE BEFATTNINGSHAVARE
44
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNINGÖVERSIKT RISKER
FINANSIELLTHÅLLB ARHET

===== SIDA 47 =====

Förslag till vinstdisposition
ARJO AB (PUBL), ORG. NR 559092-8064
Innehållet i denna årsredovisning bestämdes den 18 mars 2026.
Malmö den 30 mars 2026
Johan Malmquist
Styrelsens ordförande
Carl Bennet
Styrelsens vice ordförande
Ulrika Dellby
Styrelseledamot
Eva Elmstedt
Styrelseledamot
Dan Frohm
Styrelseledamot
Ulf Grunander
Styrelseledamot
Carola Lemne
Styrelseledamot
Andréas Elgaard
VD och koncernchef
Madeléne Carlsson
Styrelseledamot
Arbetstagarrepresentant
Kajsa Haraldsson
Styrelseledamot
Arbetstagarrepresentant
Vår revisionsberättelse över årsredovisningen och koncernredovisningen har lämnats den 30 mars 2026
och vår granskningsberättelse över den lagstadgade hållbarhetsrapporten har lämnats den 30 mars 2026
Ernst & Young AB
Karoline Tedevall
Auktoriserad revisor
Huvudansvarig revisor
Till årsstämmans förfogande står följande vinstmedel
i moderbolaget:
Balanserade vinstmedel 4 208 330 76 5
Årets resultat 284 100 997
Summa 4 492 431 762
Styrelsen och verkställande direktören föreslår att utdelning
till aktieägarna lämnas med:

0,95 kr per aktie 258 751 094
i ny räkning överföres 4 233 680 668
Summa 4 492 431 762
Styrelsen anser att föreslagen utdelning är försvarlig i relation
till de krav som koncernverksamhetens art, omfattning och
risker ställer på koncernens egna kapital samt koncernens
konsolideringsbehov, likviditet och ställning i övrigt.
Styrelsen och verkställande direktören försäkrar att koncern-
redovisningen upprättats i överensstämmelse med internationella
redovisningsstandarder IFRS sådana de antagits av EU och ger
en rättvisande bild av koncernens ställning och resultat. Årsre -
dovisningen har upprättats i enlighet med god redovisningssed
och ger en rättvisande bild av moderbolagets ställning och
resultat.
Förvaltningsberättelsen för koncernen och moderbolaget ger
en rättvisande översikt över utvecklingen av koncernens och
moderbolagets verksamhet, ställning och resultat samt beskri -
ver väsentliga risker och osäkerhetsfaktorer som moderbolaget
och de företag som ingår i koncernen står inför.
Styrelsen och verkställande direktören försäkrar också att
årsredovisningen har upprättats i enlighet med de europeiska
standarderna för hållbarhetsrapportering ESRS och de specifi -
kationer som antagits med stöd av EU:s taxonomiförordning.
45
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 48 =====

Hållbarhets-
redovisning
INNEHÅLL
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR 47
Grund för utarbetande 47
Styrning 47
Strategi 49
Hantering av konsekvenser, risker
och möjligheter
54
MILJÖUPPLYSNINGAR 55
Klimatförändringar 55
Miljöföroreningar 63
Resursanvändning och cirkulär ekonomi 65
EU:s taxonomi 69
UPPLYSNINGAR OM SAMHÄLLSANSVAR 73
Den egna arbetskraften 73
Arbetstagare i värdekedjan 79
Konsumenter och slutanvändare 80
UPPLYSNINGAR OM STYRNING 83
Ansvarsfullt företagande 83
ÖVRIG INFORMATION 85
ESRS-index 85
Datapunkter som härrör från annan lagstiftning 87
Annan hållbarhetsrelaterad information 89
46
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 49 =====

Allmänna upplysningar
Grund för utarbetande
BP-1 – ALLMÄN GRUND FÖR UTARBETANDET
AV HÅLLBARHETSREDOVISNINGEN
Arjos hållbarhetsredovisning har upprättats på konsoliderad basis.
Redovisningen avser perioden 1 januari till 31 december 2025.
Rapporteringsstrukturen och omfattningen följer den finansiella
rapporteringen, vilket innebär att alla dotterbolag som ingår i den
finansiella rapporteringen omfattas av hållbarhetsredovisningen. För
mer information se not 13 i moderbolagets finansiella noter. Arjos
värdekedja uppströms och nedströms har analyserats utifrån ett
övergripande perspektiv och data från värdekedjan har samlats
in avseende utsläpp i scope 3. Läs mer i avsnittet Begränsning av
klimat förändringar. Det har inte förekommit några undantag avse -
ende immateriella rättigheter eller känslig information.
Under 2025 har Arjo inte avsatt finansiella resurser i form av Capex
eller Opex till åtgärder kopplade till någon av de väsentliga frågorna i
hållbarhetsredovisningen. Inga nyckeltal som presenteras i avsnitten
Mått och mål för Arjos väsentliga frågor har validerats av en extern
part utöver den lagstadgade revisionen.
BP-2 – UPPLYSNINGAR MED AVSEENDE
PÅ SÄRSKILDA OMSTÄNDIGHETER
Arjo strävar efter att ha korrekt och jämförbar data, och det sker
ständiga förbättringar i korrektheten av data då bolaget kontinuerligt
arbetar med utbildning, förtydligande manualer och uppföljning av
inrapporterad data. Vid rapportering av mått på direkta och indirekta
utsläpp har Arjo använt antaganden och uppskattningar för att
sammanställa så korrekt och rättvisande data som möjligt. Redo -
visningsprinciperna för mått redovisas tillsammans med måtten för
respektive väsentlig fråga.
För att underlätta jämförbarheten har Arjo tagit fram en omräknings-
policy. Enligt denna policy ska större förändringar i datakvalitet som
påverkar utfallet med mer än 5 procent innebära att omräkningar av
Under 2025 har Arjo upprättat sin första hållbarhetsredovisning i enlighet med
EU:s Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) och dess underliggande
rapporteringsstandarder, European Sustainability Reporting Standards (ESRS).
Denna hållbarhetsredovisning utgör Arjos lagstadgade hållbarhetsrapport
i enlighet med årsredovisningslagen (ÅRL).
historiska siffror ska genomföras där det är praktiskt möjligt. Detta
för att säkerställa tillförlitlig analys och jämförelse av utfall från år
till år. Om omräkning inte är möjlig på grund av brist på historisk data
kommer det att finnas ett tydligt avsnitt som beskriver justeringen
i analysen och en fotnot till den data som presenteras. För 2025
kommer Arjo att tillämpa Quick Fix gällande upplysningarna om
förväntade finansiella effekter.
BP-2 FÖRTECKNING ÖVER UPPLYSNINGSKRAV
SOM INFÖRLIVAS GENOM HÄNVISNING:
Upplysning införlivad genom
hänvisning Sida Kommentar
Strategi 8-9,
18
Uppdelning av betydande
tjänster som erbjuds
Styrning 12-13 Segmentsinformation
Incitamentsprogram 39-44 Se ersättningsrapport
Affärsmodell 8-9 Arjos produktportfölj,
samt Arjos erbjudande
Riskhantering och
intern kontroll 20-23 Se riskhantering och
riskanalysavsnittet
Styrning
GOV-1 – FÖRVALTNINGS-, LEDNINGS- OCH
TILLSYNSORGANENS ROLL
Antal verkställande och icke-verkstäl -
lande ledamöter i förvaltnings-,
lednings- och tillsynsorgan Antal
Andel kvinnor
i styrelse
Verkställande styrelseledamöter 0 0%
Icke-verkställande styrelseledamöter 9 56%
Totalt 9
71 procent av styrelsen utgörs av oberoende styrelseledamöter.
En beskrivning av Arjos styrelse och koncernledning finns i bolags -
styrningsrapporten på sidorna 25-38. Arjos styrning utgår från rele -
vanta policyer och direktiv, och säkerställer systematisk implemen -
tering och uppföljning av beslutade aktiviteter. Det finns inom varje
organ tillgång till expertis och kompetens gällande Arjos hållbarhets -
frågor, både internt genom hållbarhetschefen och ämnesexperter inom
hållbarhet samt externt genom revisorer och konsulter.
Styrelse
Arjos styrelse ansvarar för hållbarhetsredovisningen samt för att
styra och granska bolagets hållbarhetsarbete. Styrelsen ska säker -
ställa att Arjos externa information präglas av öppenhet samt är
korrekt, relevant och tydlig.
Styrelsens ordförande organiserar och leder styrelsens arbete
och ansvarar för att övriga styrelseledamöter får tillfredsställande
information och beslutsunderlag. Ordföranden ansvarar också för
att nya styrelseledamöter fortlöpande uppdaterar och fördjupar sina
kunskaper om Arjo, och i övrigt får den utbildning som krävs för att
styrelsens arbete ska kunna bedrivas på ett effektivt sätt. Styrelsen
har omfattande kompetens från olika affärsområden, vilket är värde -
fullt ur ett hållbarhetsperspektiv. Denna kunskapsbredd bidrar till en
effektiv översyn av Arjos omställningsplan som även omfattar beslut
om lämpliga åtgärder och mål. För att svara upp mot nya regler och
redovisningsregelverk kan styrelsen vid behov, utöver interna ämnes -
experter och anlitade revisorer, även föra en dialog med externa
rådgivare för att få stöd när det uppstår frågor.
Styrelsen ansvarar för översyn av konsekvenser, risker och möjlig -
heter, och beslutar om riktlinjer och policyer. Styrelsen granskar
och beslutar årligen om intressentdialog, planer kopplade till Arjos
väsentlighetsanalys för hållbarhet, konsekvenser, risker och möjlig -
heter samt årliga framsteg mot uppsatta mål.
I styrelsen ingår två arbetstagarrepresentanter med två supple -
anter.

Revisionsutskottet
Revisionsutskottet övervakar affärsetik, regelefterlevnad samt
hållbarhet och rapporterar till styrelsen. Utskottet har ett särskilt
fokus på att följa upp hållbarhetsarbetet och att stärka arbetet med
intern kontroll av hållbarhetsrapporteringen. Vid behov har utskottet
löpande kontakter med Arjos organisation. Utskottet har fyra möten
om året, där hållbarhet tas upp både som en fristående punkt och
tillsammans med representanter för intern kontroll och finans för att
integrera dessa områden samt effektivisera processer och rutiner.
47
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
ALLMÄNNA UPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 50 =====

VD
Verkställande direktören (VD) ansvarar för att styrelsen får den
information som krävs för att kunna fatta välgrundade beslut. VD
tillsammans med koncernledning har det strategiska ansvaret för
att sätta hållbarhetsmål, följa upp aktiviteter samt ta beslut om
prioriteringar, utvärdering av resultat och identifiering av förbätt -
ringsområden.
Hållbarhetsfunktion
Koncernens hållbarhetsfunktion ger råd och bistår koncernledningen
med att fastställa den strategiska långsiktiga hållbarhetsriktningen,
leder tvärfunktionella projekt samt bistår affärsfunktioner och externa
intressenter i hållbarhetsfrågor. Hållbarhetschefen leder hållbarhets -
agendan och följer upp framstegen mot koncernens hållbarhetsmål,
inklusive hanteringen av väsentliga konsekvenser, risker och möjlig -
heter. Hållbarhetschefen uppdaterar VD om hållbarhetsarbetet
månatligen och rapporterar regelbundet till koncernledningen och
revisionsutskottet.
Koncernledning och styrelse får varje kvartal en hållbarhetsrapport
som beskriver framsteg inom väsentliga frågor och hållbarhetsmått
samt uppdateringar inom relevanta lagar och regelverk. Data som
ligger till grund för hållbarhetsredovisningen rapporteras av de lokala
enheterna och sammanställs och analyseras av bolagets hållbarhets -
controller.
Linjeorganisation
Det dagliga operativa ansvaret för hållbarhetsarbetet inom Arjo ligger
i koncernens linjeorganisation, bland annat genom tvärfunktionella
team som ansvarar för att genomföra projekt och aktiviteter.
GOV-2 INFORMATION SOM LÄMNAS TILL OCH HÅLLBARHETS -
FRÅGOR SOM BEHANDLAS AV FÖRETAGETS FÖRVALTNINGS-,
LEDNINGS- OCH TILLSYNSORGAN
Styrelseordföranden följer Arjos verksamhet genom kontinuerlig
kontakt med VD. Styrelsen får månatliga uppdateringar från koncern -
ledningen om viktiga händelser och ytterligare uppdateringar sker
mellan mötena vid behov.
Styrelsens arbete och hantering av finans- och hållbarhetsfrågor
utvärderas i samarbete med en extern partner. Resultatet presente -
ras sedan för styrelsen och valberedningen.
Styrelsen har under året följt utvecklingen av EU:s Corporate
Sustainability Reporting Directive (CSRD) och uppdateringar som
nyligen har gjorts i form av den delegerade akten Quick fix och
Omnibus. För att kunna diskutera förändringar i regelverket och vilka
konsekvenser dessa får för Arjo har styrelse, revisionsutskott och
koncernledning tillgång till expertis inom hållbarhetsregler genom
externa revisorer och interna ämnesexperter.
Väsentliga frågor och relaterade aktiviteter och åtgärder rappor -
teras regelbundet till styrelsen, revisionsutskottet och koncernled -
ningen av hållbarhetschefen och relevanta ämnesexperter. Styrelsen
och koncernledningen informerades och rådfrågades om följande
hållbarhetsfrågor under 2025:
• Reviderade väsentliga frågor i den dubbla väsentlighetsanalysen.
• Omnibus och andra ändringar i CSRD.
• Organisatoriska förändringar av hållbarhetsfunktionen.
• Framsteg i utvecklingen av Arjos cirkulära omställningsplan.
Utbildning genomfördes för koncernledningen och en inriktning
för cirkularitetsprojektet fastställdes.
• Omställningsplan för scope 3-kategorierna Inköpta varor och
tjänster, Uppströms transporter och distribution samt Användning
av sålda produkter.
• Pilotprojekt för att förbättra beräkningsmetoden för scope 3-
kategorierna, som ska genomföras under 2026.
• Möjligheter till gröna investeringar i 2025 års budget, för att stödja
initiativ inom energieffektivitet avseende scope 1 och 2.
• Styrelsen fick en introduktion till ett årligt affärsrelaterat etiskt
dilemma, som fungerade både som information och utbildnings -
aktivitet.
GOV-3 – INTEGRATION AV HÅLLBARHETSRELATERADE RESULTAT
I INCITAMENTSSYSTEM
Arjos kortsiktiga incitamentsprogram innehåller ett hållbarhets -
relaterat mål som gäller för anställda i ledande positioner, såsom
koncernledning, landschefer och fabrikschefer samt ett antal ytterli -
gare anställda i ledande befattningar eller specialistroller. Styrelsen
beslutar om vilka mått som ska ingå i incitamentsprogrammet och
ansvarar för godkännande på årsbasis. För närvarande baseras
10 procent av den potentiella rörliga ersättningen på koncernens
hållbarhetsmål att minska växthusgasutsläppen från Arjos egen
verksamhet (scope 1 och 2) som har validerats av Science Based
Targets initiative (SBTi). Målet beskrivs mer ingående i avsnittet
Begränsning av klimatförändringar. De hållbarhetsrelaterade målen
ingår i ersättningspolicyn. Arjo har inga övriga mått för hållbarhets -
relaterade resultat som betraktas som resultatreferensvärde utöver
SBTi-målen.
GOV-4 – FÖRKLARING OM TILLBÖRLIG AKTSAMHET
Centrala delar i tillbörlig
aktsamhet
Punkter i hållbarhets-
redovisningen Sida
a) Att bygga in tillbörlig
aktsamhet i styrning,
strategi och affärsmodell
Styrning, strategi och
affärsmodell
47-53
b) Samarbeta med berörda
intressenter i huvudstegen
av tillbörlig aktsamhet
Styrning, strategi,
intressentdialog, arbets-
tagare i värdekedja
47-53, 79
c) Identifiera och bedöma
negativ påverkan
Process för att
bedöma väsentliga
frågor, strategi och
affärsmodell, arbets-
tagare i värdekedjan
49-53, 54, 79
d) Vidta åtgärder för att
hantera negativ påverkan
Respektive väsentlig
fråga samt åtgärds-
avsnitten
58-59, 63-64,
65-66, 75,
79-80, 82, 84
e) Följa upp mål och åtgärder Respektive väsentlig
fråga, mål och mått
59-62, 64,
66-68,
76-78, 80,
82, 84
GOV-5 – RISKHANTERING OCH INTERN KONTROLL ÖVER
HÅLLBARHETSRAPPORTERING
Arjo har analyserat potentiella risker som kan påverka hållbarhets -
rapporteringen. Riskerna handlar främst om potentiellt felaktig
inmatning av data från lokala enheter, felaktiga uppskattningar eller
antaganden, eller ofullständig information. Det kan även handla om
brist på data från värdekedjan uppströms och nedströms. Dessa
risker begränsas genom kontroll av bolagets hållbarhetscontroller
som granskar datan innan den sammanställs i hållbarhetsredovis -
ningen. För att ytterligare förbättra riskhanteringen har Arjo infört
ett ramverk för intern kontroll under 2025, med uppdelning av ansvar
i organisationen.
Riskerna dokumenteras och uppdateras genom individuella
risk- och kontrollmatriser. De viktigaste kontrollerna i varje process
identifieras och revideras med jämna mellanrum och resultaten pre -
senteras för revisionsutskottet. Avvikelser sammanställs i en hand -
lingsplan och status rapporteras regelbundet till revisionsutskottet.
Arjos dubbla väsentlighetsanalys är integrerad i riskhanterings -
processen. Respektive riskägare (medlem av Arjos koncernledning)
utvärderar nya risker och potentiella förändringar av befintliga risker
jämfört med föregående år. Genom att utvärdera inneboende risker
och redogöra för befintliga förebyggande åtgärder kan Arjo fastställa
residualrisken – som utgör Arjos faktiska riskexponering. Riskerna
som har högst residualpoäng, samt sådana risker där dämpande
åtgärder kan få störst konsekvenser, prioriteras. Resultaten av
bedömningarna delas med funktionen för intern kontroll för att ligga
till grund för framtida testaktiviteter, samt med hållbarhetscontrol -
lern och andra relevanta interna intressenter för att säkerställa sam -
syn mellan olika funktioner.
48
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
ALLMÄNNA UPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 51 =====

Strategi
SBM-1 – STRATEGI, AFFÄRSMODELL OCH VÄRDEKEDJA
Arjo är en global leverantör av medicintekniska produkter och lös -
ningar som möjliggör förbättrade kliniska och ekonomiska resultat
för hälso- och sjukvården, och därmed bidrar till ett bättre och mer
hållbart hälso- och sjukvårdssystem. Arjo skapar värde genom att
främja ökad mobilitet i vårdmiljöer, vilket bidrar till att förebygga
komplikationer relaterade till nedsatt rörlighet, förbättrad vårdkvalitet
för patienter samt möjliggöra en säkrare och mer effektiv arbetsmiljö
för vårdpersonal. Detta kan bidra till minskade kostnader och en mer
effektiv resursanvändning inom vården och i samhället i stort. För
Arjos totala intäkter, se not 2.
Arjos huvudsakliga kunder är offentliga och privata institutioner
inom akutvård och långtidsvård. Det innebär att det finns både
enskilda avtal och offentliga upphandlingar som ställer olika krav på
leverantörer av medicinteknisk utrustning. För kunderna måste Arjos
produkter hålla hög kvalitet och uppfylla de krav på regelefterlevnad
som finns inom industrin. Arjo arbetar nära kunder för att kunna
tillhandahålla de bästa lösningarna för såväl befintliga som framtida
behov.
Arjos portfölj omfattar följande produkter och tjänster:
• Patienthantering
• Trycksårsprevention
• Sjukvårdssängar
• Prevention av ventrombos
• Hygien
• Diagnostik
• Desinfektion
• Service
• Uthyrning
• Återanvändning av medicintekniska förbrukningsartiklar
• Helhetslösningar såsom resultatbaserade program
För mer information om Arjos produktportfölj, se sidan 8-9. För mer
information om material i Arjos produkter, se avsnitt E1.
Arjo har inte satt upp några hållbarhetsrelaterade mål för produk -
terna men ser över möjligheten att fastställa sådana mål. Ingen
bedömning har gjorts av produkterna, marknaderna eller kund -
grupperna med koppling till hållbarhetsmålen.
Bolagets resultat mäts och följs upp inom de tre segmenten Global
Sales, Nordamerika och Diagnostik. Arjos grundläggande affär
inkluderar produktförsäljning, uthyrning och service. För mer detalje -
rad information om omsättning per segment och intäktsströmmar,
se segmentsredovisningen på sidorna 12-13.
För information om Arjos anställda, se avsnitt S1-6. Antal anställda
är uppdelat utifrån geografiskt område.
Utmaningar inom miljö och klimat, samhällsansvar
och styrning (ESG)
Arjos utmaningar inom ESG-området handlar bland annat om att
säkerställa hållbara inköpsmodeller och att leverantörer uppfyller
såväl företagets krav som framtida lagkrav.
Arjo har regelbundet utfört leverantörsgranskningar och utökar
nu omfattningen av dessa. Under 2025 fortsatte framstegen när det
gäller processer för att arbeta med värdekedjan och arbetstagare i
värdekedjan. Tillsammans med affärspartners och leverantörer kan
Arjo tillvarata möjligheter kopplade till användningen av mer hållbara
material i produkterna, vilket är av stor betydelse för att nå företagets
mål gällande begränsning av klimatförändringar.
Arjo har identifierat utmaningar inom transportområdet och arbetar
för att identifiera säkra, effektiva och hållbara transportvägar och
-lösningar. Arjo har tillverkning på fem platser i världen och kunder
i över 100 länder. Det är av yttersta vikt att organisationen arbetar
aktivt med bevakning, scenarioplanering och uppföljning av trans -
porter för att säkerställa kontinuitet i produktionen och att kunderna
får sina leveranser i tid.
SBM-2 – INTRESSENTERS INTRESSEN OCH SYNPUNKTER
Intressentdialogen (se översikt nästa sida) är gr undläggande för att
förstå Arjos konsekvenser, risker och möjligheter, och för att göra
rätt hållbarhetsprioriteringar, minska negativa konsekvenser och
risker samt anpassa affärsstrategin.
Bolaget använder flera metoder och kanaler för att interagera
med intressenter och få en bredare förståelse för deras syn på Arjos
affärsverksamhet och dess konsekvenser.
Arjos koncernledning informeras om intressenters intressen och
synpunkter genom olika kanaler, bland annat via den årliga medar -
betarundersökningen, kundnöjdhetsundersökningen och rapporter
från ESG-institut.
Resultatet av intressentdialogen används av koncernfunktionerna
som underlag och verifiering vid bedömning av väsentliga områden
genom processen för den dubbla väsentlighetsanalysen. Informa -
tionen används även för att ytterligare förbättra affärsprocesser,
utveckla företaget och öka samarbetet med intressenter.
SBM-3 – VÄSENTLIGA KONSEKVENSER, RISKER OCH MÖJLIGHETER
OCH DERAS FÖRHÅLLANDE TILL STRATEGI OCH AFFÄRSMODELL
Arjo har genom sin dubbla väsentlighetsanalys identifierat ett flertal
väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter, som har integrerats
i bolagets strategi och affärsmodell. Bland dessa finns:
• Begränsning av klimatförändringar (ESRS E1): Arjos verksamhet
och värdekedja genererar växthusgasutsläpp. Bolaget har satt upp
vetenskapligt baserade mål för att minska utsläppen inom scope
1 och 2 med 50 procent och scope 3-utsläppen med 25 procent
till 2030. Dessa mål är integrerade i affärsstrategin och följs upp
genom kvartalsvisa rapporter till koncernledning och styrelse.
• Ämnen som inger mycket stora betänkligheter (SVHC-ämnen)
(ESRS E2): Att följa och efterleva regler gällande SVHC-ämnen
är avgörande för Arjos verksamhet för att kunna tillhandahålla
produkter efterfrågade av kunderna.
• Resursanvändning och cirkulär ekonomi (ESRS E5): Arjos uthyr -
nings-, service- och ReNu-verksamhet är cirkulära affärsmodeller
som minskar resursutflöden och avfall. Dessa modeller betraktas
som strategiska möjligheter och vidare expansion bedöms regel -
bundet för att tillgodose en ökad kundefterfrågan på hållbara
lösningar.
• Den egna arbetskraften (ESRS S1): Arjos egna medarbetare är en
viktig del av bolagets övergripande strategi för hållbar tillväxt. Att
attrahera, behålla och utveckla rätt kompetenser lyfts fram som
strategiskt viktigt för att uppnå affärsmål och stärka konkurrens -
kraften.
• Arbetstagare i värdekedjan (ESRS S2): Arjo förlitar sig på att
leverantörer och affärspartners upprätthåller mänskliga rättig -
heter och arbetsförhållanden. Bolaget har inlett ett program för
leverantörsrevisioner för att bedöma arbetsvillkor och säkerställa
regelefterlevnad av EU:s direktiv om tillbörlig aktsamhet för företag
i fråga om hållbarhet (CSDDD).
• Konsumenter och slutanvändare (ESRS S4): Arjos produkter är
utformade för att förbättra patientrörlighet, minska komplikationer
och öka vårdgivarnas säkerhet. Dessa konsekvenser utgör nyckel -
faktorer i Arjos värdeerbjudande och får stöd av det resultatbase -
rade programmet MOVE. Läs mer på sidan 9.
• Ansvarsfullt företagande (ESRS G1): Arjo har ett starkt etiskt
ramverk, inklusive utbildning om antikorruption och ett vissel -
blåsarsystem. Dessa styrningsåtgärder stödjer resiliens på lång
sikt och skapar tillit bland Arjos intressenter.
Även om kvalitativa bedömningar har gjorts har Arjo ännu inte
genomfört någon finansiell kvantifiering av de aktuella eller förvän -
tade effekterna av dessa risker och möjligheter. Detta gäller både
bolagets finansiella ställning, resultat och kassaflöden, särskilt där
det finns en väsentlig risk för justeringar under nästa årliga rappor -
teringsperiod samt på kort, medellång och lång sikt. På ett liknande
sätt har ingen resiliensanalys av strategi och affärsmodell genom -
förts för att hantera väsentliga konsekvenser och risker samt för att
ta tillvara väsentliga möjligheter. Det finns planer att utveckla dessa
områden i framtiden.
49
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
ALLMÄNNA UPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 52 =====

ÖVERSIKT INTRESSENTDIALOG
Under 2024 genomförde Arjo en fördjupad analys för att tydligare definiera kopplingen mellan bolagets hållbarhetsarbete och den övergripande affärsstrategin.
I ett första steg har en kartläggning av bolagets intressentdialog genomförts. Resultatet presenteras i tabellen nedan.
Viktig intressent Kanal för dialog Hantering Syfte Utfall
Kunder • Säljdialog
• Kliniska utvärderingar
• Kundnöjdhetsundersökningar
• Frågor i anbudsprocesser
• Externa forum, till exempel seminarier
och konferenser
• Försäljningsfunktion
• Kundservicefunktion
• Forsknings- och utvecklingsfunktion
• Marknadsfunktion
• Förstå nuvarande och framtida behov
• Förstå hållbarhetskonsekvenser och -risker
samt hur dessa bör hanteras
• Anpassning till framtida krav
• Aktivt arbete för att minska påverkan från
hållbarhetsrelaterade områden
• Verifiering av förändringar i krav och konsekvenser
Leverantörer/
arbetstagare i
värdekedjan
• Dialog om upphandling
• Leverantörsbesök
• Mässor och utställningar
• Revisioner av hållbarhet
• Analys av branschens påverkan
• Verktyg för förhandsutvärdering
av leverantörer
• Inköpare
• Hållbarhetsexperter inom upphandling
• Medverkan i konferenser och seminarier
• Anpassa hållbarhetsambitionerna
• Prioritera aktiviteter för att
minska påverkan
• Säkerställa regelefterlevnad
• Förstå hållbarhetspåverkan och risker
• Förstå leverantörernas medvetenhet om
hållbarhet
• Främja samarbete för att minska risker och
konsekvenser
• Förbättra leverantörsförståelsen inom tillämpliga
områden
• Verifiering av förändrade konsekvenser och risker
• Handlingsplan för att åtgärda brister i efterlevnad
Anställda • Dagliga arbetsdialoger
• Medarbetarundersökning
• Prestations- och utvecklingssamtal
• Arbetsmiljökommittéer
• Kommittén för mångfald, jämlikhet
och inkludering
• Dialog med fackföreningar
• Mått och mål
• Medarbetarundersökning som hanteras
av HR-funktionen
• Styrande kommittén för arbetsmiljö samt
mångfald, jämlikhet och inkludering
• Fackföreningar
• Redovisningssystem för hållbarhet som
förvaltas av bolagets finansfunktion
• Förstå medarbetarnas behov, åsikter,
engagemang och motivation
• Förstå företagets konsekvenser och risker
• Attrahera och behålla medarbetare för att
säkra kompetens och långsiktig framgång
• Åtgärda brister för att minska negativa konsekven-
ser och risker
• Vidta åtgärder och aktivt driva förbättringar
baserat på resultatet av intressentdialogen
Investerare/banker • Dialoger om hållbarhet
• Frågor om hållbarhet
• Analytikerrapporter
• Kapitalmarknadsdagar
• Möten med banker och andra finansiärer
• Möten med investerare
• Undersökningar
• ESG-betyg från olika institut
• Förstå intressenternas behov av informa-
tion och data
• Förstå vilka förbättringsaktiviteter som ska
prioriteras för att minska bolagets risker
och konsekvenser
• Anpassning till framtida krav
• Aktivt arbeta för att minska hållbarhets relaterade
konsekvenser och risker
Regeringar,
tillsynsmyndigheter
• Övervakning av ny lagstiftning • Seminarier
• Nyhetsbrev
• Branschorganisationer
• Upptäcka, utvärdera och utveckla
organisationen för att säkerställa
regelefterlevnad
• Implementering eller justering av policyer, styrning,
processer, mått och mål för att uppfylla regelefter-
levnad
• Anpassade kommunikations- och rapporteringsbehov
50
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
ALLMÄNNA UPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 53 =====

Strategi, forts.
Väsentlig fråga Underämne Konsekvenser, risker och möjligheter Påverkan i värdekedjan
Påverkan Uppströms Egen verksamhet Nedströms
E1 - Klimatförändringar Begränsning av klimatförändringar
1 Utsläpp av växthusgaser X X X
2 Potentiell risk för förlorade affärsmöjligheter X
3 Energi och bränsleförbrukning X
E2 – Miljöföroreningar Ämnen som inger mycket stora betänkligheter
(SVHC-ämnen) 4 SVHC-ämnen (Substance of Very High Concern) X
E5 – Resursanvändning och cirkulär ekonomi
Resursinflöden 5 Utvinning av jungfruliga råmaterial X
Resursutflöden
6 Sluthantering av uttjänta produkter X
7 Uthyrning av produkter, service samt återanvändning
av medicintekniska förbrukningsartiklar (Arjo ReNu).
X X X
8 Kunders krav kring hållbarhet X
S1 – Den egna arbetskraften
Arbetsvillkor för egna medarbetare 9 Hälsa och säkerhet på arbetsplatsen X
Likabehandling och lika möjligheter för alla 10 Könsfördelning X
Likabehandling och lika möjligheter för alla 11 Lika lön X
S2 – Arbetstagare i värdekedjan
Arbetsvillkor i värdekedjan 12 Arbetsvillkor X
Andra arbetsrelaterade rättigheter 13 Mänskliga rättigheter X
S4 – Konsumenter och slutanvändare Produktsäkerhet
14 Ökad säkerhet och livskvalitet för patienter X
15 Förbättrad arbetsmiljö för vårdpersonal X
16 Säkerhet för konsumenter och slutanvändare X
17 Skydd av produktanvändare X
G1 – Affärsetik Mutor och korruption 18 Mutor och korruption X X X
Uppströms NedströmsEgen verksamhet
Positiv påverkan Negativ påverkan Risk
Arjos värdekedja
Illustrationen och tillhörande tabell ger en översiktlig beskrivning av Arjo s påverkan, risker och möjligheter. För mer detaljerade beskrivningar se sidan 52-53.
51
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
ALLMÄNNA UPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 54 =====

VÄSENTLIGA KONSEKVENSER, RISKER OCH MÖJLIGHETER
Tabellen beskriver Arjos väsentliga frågor samt en bedömning av tidshorisonten för respektive konsekvens, risk och möjlighet.
Väsentlig fråga Underämne
Konsekventiell väsentlighet
eller finansiell väsentlighet
Konsekvenser, risker
och möjligheter Beskrivning av konsekvenser, risker och möjligheter Tidshorisont Läs mer
E1 – Klimat-
förändringar
Begränsning av
klimatförändringar
Faktisk negativ påverkan Växthusgasutsläpp Negativ påverkan genom växthusgasutsläpp från Arjos egen verksamhet (scope 1 och 2) samt
från bolagets värdekedja uppströms och nedströms (scope 3).
Inköpta varor och tjänster står för en väsentlig del av Arjos utsläpp. Koldioxidintensiva
material som plast, metall och elektronik står för den största påverkan i Arjos inventering
av bolagets utsläpp.
Arjo är direkt ansvarigt för utsläpp inom scope 1 och 2, som står för cirka 8 procent
av de totala utsläppen. Inom dessa områden har Arjo full möjlighet att påverka och driva
förändringar. Utsläpp från servicefordon står för den största andelen inom scope 1.
M L
55-59
Begränsning av
klimatförändringar
Potentiell finansiell risk på lång
sikt
Potentiell risk för förlorade
affärsmöjligheter
Potentiell risk för förlorade affärsmöjligheter om bolagets klimatmål inte uppfylls eller om data
inte kan redovisas.
L
55-59
Begränsning av
klimatförändringar
Faktisk negativ påverkan Energi- och
bränsle förbrukning
Negativ påverkan genom växthusgasutsläpp från energi- och bränsleförbrukning i egen drift
i produktionsanläggningar, lager, försäljnings- och serviceenheter samt fordon för transport
och service till kunder.
Energianvändning och energimix uppströms är okända. Bland specifika material som köps
in finns energiintensiva material som metall, elektronik och plast.
M L
55-59
E2 – Miljöf öroreningar Ämnen som inger
mycket stora betänklig-
heter (SVHC-ämnen)
Potentiell negativ påverkan SVHC-ämnen Potentiell negativ påverkan från SVHC-ämnen vid slutbehandling av produkter i värdekedjan
nedströms. Identifierad som låg påverkan i den egna verksamheten, eftersom Arjo främst
monterar produkter som inte innebär någon användning av reglerade ämnen i själva tillverk-
ningsprocessen.
K M L
63
E5 – Resurs användning
och cirkulär ekonomi
Resursinflöden Faktisk negativ påverkan Utvinning av jungfruliga och
fossila råmaterial för produkter
och förpackningar
Negativ påverkan från utvinning av jungfruliga och fossila råmaterial som används i Arjos
produkter. Utvinningen av dessa material, särskilt metall, plast och elektronikkomponenter,
kan ha en negativ social och miljömässig påverkan.
M L
65-66
Resursutflöden Faktisk negativ påverkan Deponi och förbränning av
uttjänta produkter
Negativ påverkan från deponi och förbränning av uttjänta produkter leder till miljöförstöring,
exempelvis föroreningar och förlust av resurser. Det är stora skillnader mellan regioner och
länder när det gäller återvinning. Skillnaderna beror inte bara på produkternas egenskaper
– till exempel vilka material de består av och hur enkla de är att demontera – utan också på
tillgången till återvinningslösningar och lokal infrastruktur för avfallshantering. Vissa produkter
behöver gå till deponi eller förbränning på grund av kontamineringsrisk eller komplexa materi-
alsammansättningar som är svåra att separera.
M L
65-66
Resursutflöden Faktisk positiv påverkan Uthyrning av produkter,
serviceverksamhet samt åter-
användning av medicintekniska
förbrukningsartiklar
(Arjo ReNu)
Positiv påverkan från Arjos uthyrningsverksamhet, serviceverksamhet samt Arjo ReNu-verk-
samheten. De tre cirkulära affärsmodellerna förlänger produkternas livslängd och har följakt-
ligen en positiv påverkan på resursanvändning och avfallsgenereringen från produkterna. Med
ökade förväntningar på mer hållbara produkter och lösningar kan uthyrningsverksamheten,
serviceverksamheten och Arjo ReNu-verksamheten erbjuda möjligheter för bolaget.
M L
65-66
Resursutflöden Potentiell finansiell risk
på lång sikt
Att inte uppfylla kundernas krav,
vilket leder till lägre försäljning
Potentiell finansiell risk genom förlorade affärsmöjligheter om bolaget inte uppfyller
kunders krav på reparation, återvinningsbarhet eller cirkulära lösningar.
Det finns ett ökat globalt fokus och högre krav på mer hållbara och cirkulära produkter och
lösningar bland Arjos kunder.
M L
65-66
S1 – Den egna
arbetskraften
Arbetsvillkor för egna
medarbetare
Faktisk negativ påverkan Arbetsolyckor och arbetsskador Negativ påverkan från potentiella arbetsolyckor och arbetsskador inom produkttillverkning, kopplat
till arbetsmiljö och utrustning. Följderna av olyckor eller skador för de medarbetare som drabbas kan
bli betydande.
K M
73-75
Likabehandling och lika
möjligheter för alla
Faktisk negativ påverkan Jämställdhet och lika lön för
likvärdigt arbete
Negativ påverkan från risker för otillräcklig jämställdhet på arbetsplatsen, vilket kan begränsa
perspektiv på omvärlden, minska samarbetet och skapa hinder för lika möjligheter, vilket
potentiellt kan påverka hela teamets prestationer och medarbetarnas välbefinnande. Kan leda
till negativa resultat när det gäller att attrahera och behålla de rätta talangerna.
M L
73-75
Likabehandling och lika
möjligheter för alla
Faktisk negativ påverkan Likabehandling och lika möjlig-
heter för alla medarbetare
Negativ påverkan från risker för otillräcklig mångfald på arbetsplatsen, vilket kan begränsa
perspektiv på omvärlden, minska samarbetet och skapa hinder för lika möjligheter, vilket
potentiellt kan påverka hela teamets prestationer och medarbetarnas välbefinnande. Kan
leda till negativa resultat när det gäller att attrahera och behålla de rätta talangerna.
K
73-75
K Kort sikt (<1 år) M Medellång sikt (1–5 år) L Lång sikt (>5 år)
52
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
ALLMÄNNA UPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 55 =====

===== SIDA 56 =====

Hantering av konsekvenser, risker
och möjligheter
IRO-1 BESKRIVNING AV ARBETSGÅNGEN FÖR ATT FASTSTÄLLA OCH
BEDÖMA VÄSENTLIGA KONSEKVENSER, RISKER OCH MÖJLIGHETER
Under 2024 genomfördes Arjos första dubbla väsentlighetsanalys
som förberedelse inför 2025 års hållbarhetsredovisning, i syfte att
följa European Sustainability Reporting Standards (ESRS) med väg-
ledning från European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG).

Processen omfattade tre steg:
1) Sammanställning av bruttolista med hållbarhetsområden
2) Konsekvensbedömning
3) Bedömning av finansiella risker och möjligheter.
För att identifiera de väsentliga frågorna inledde Arjo med en
jämförelseanalys av industrin samt en intressentanalys där interna
intressenter från centrala funktioner involverades. Resultatet från
de två analyserna användes för att genomföra den dubbla väsentlig -
hetsanalysen. En första bedömning gjordes tillsammans med externa
experter och ämnesexperter inom organisationen. Väsentlighets -
analysens bedömningsmetod och kriterier har gjorts i enlighet med
kraven i ESRS 1.
Under 2025 har Arjo konsulterat externa hållbarhetsexperter för
att validera metoden och de kriterier för betygssättning som används
i den dubbla väsentlighetsanalysen. Återkopplingen bidrog till att
förfina de olika konsekvenskategorierna och säkerställa att de var
i enlighet med förväntningarna från ESRS.
Under 2025 års process med den dubbla väsentlighetsanalysen
använde Arjo intern ESG-data, återkoppling från intressenterna,
regulatoriska referensvärden och branschrapporter vid granskningen
av analysen. Inga väsentliga beroenden till miljö eller människa
identifierades. De antaganden som ingick var tidshorisonter på med -
ellång sikt samt hur ändamålsenliga begränsningsåtgärderna var för
konsekvenser på lång sikt. Efter slutförd validering sammanställdes
slutsatser och rekommendationer i en rapport som presenterades
för koncernledningen för godkännande och därefter för styrelsen för
slutligt beslut.
För varje väsentlig fråga har handlingsplaner tagits fram baserade
på nulägesanalys och prioritering, med tydliga mål, initiativ och upp -
följningsbara indikatorer. Hanteringen av hållbarhetsrelaterade kon -
sekvenser, risker och möjligheter har integrerats i den övergripande
riskhanteringsprocessen, där även identifierade möjligheter används
i det strategiska arbetet.
Intressentanalys
Under 2025 gjorde Arjo en översyn av intressentanalysen som
genomfördes under föregående år, utan att identifiera några änd -
ringar. Intressentanalysen för 2024 genomfördes i en workshop med
interna representanter från relevanta funktioner inom Arjo. Tillsam -
mans identifierade deltagarna viktiga intressenter som har påverkan
på Arjos verksamhet, intressenter som Arjo har en påverkan på
samt användare av Arjos hållbarhetsredovisning. Deltagarna fick en
förståelse för de nuvarande formerna för intressentdialog, behovet
av inspel från intressenterna samt hur intressenternas synpunkter
används i den dubbla väsentlighetsanalysen. Genom arbetet identi -
fierades även förbättringsområden i den nuvarande intressentdialo -
gen, såsom utvecklade rutiner för dokumentation av dialogerna och
en utvecklad rutin för att samla in information till framtida dubbla
väsentlighetsanalyser.
Högriskområden
Den dubbla väsentlighetsanalysen identifierade högriskområden,
inklusive leverantörer i regioner med förhöjda risker avseende
mänskliga rättigheter, verksamheter med hög risk för miljöpåverkan
på grund av förändringar av vädret samt produktkategorier med
betydande miljöpåverkan. Dessa områden bedömdes inom relevanta
konsekvenser, risker och möjligheter och prioriterades för förstärkt
tillbörlig aktsamhet och planering av begränsningsåtgärder.
Konsekventiell väsentlighet
För att bedöma Arjos potentiella och faktiska påverkan på hållbar -
hetsfrågor har en femstegsprocess tillämpats. Processen har utveck -
lats utifrån listan i ESRS1 AR16. Industri- och enhetsspecifika håll -
barhetsfrågor adderades sedan för att fastställa Arjos konsekvenser,
risker och möjligheter. I ett nästa steg analyserades Arjos påverkan
på människor och miljö och slutligen genomfördes en värdering av
påverkan och tröskelvärden för väsentlighet.
Den hållbarhetsrelaterade påverkan på människor och miljö
beskrevs kvalitativt och kvantitativt. I flera fall, särskilt i bedöm -
ningen av värdekedjan, användes kvalitativa beskrivningar efter -
som ingen kvantitativ data fanns tillgänglig. Baserat på dessa
beskrivningar poängsattes och bedömdes påverkan i enlighet med
ESRS-kraven med hjälp av skala, omfattning, återställbarhet och san -
nolikhet, baserat på om påverkan är positiv eller negativ respektive
potentiell eller faktisk samt prioriterad baserat på poängkriterierna.
När det gäller positiv påverkan inkluderades endast aspekter som
förbättrar människors liv eller förbättrar miljön. Positiv påverkan
bedömdes på samma sätt som negativ påverkan, förutom att den
återställbara karaktären inte beaktades. För negativ påverkan inklu -
derade och prioriterade Arjo även negativ påverkan med en hög all -
varlighetsgrad. För konsekventiell väsentlighet sattes tröskelvärdet
till 60 i bedömningsskalan, och områden som bedömdes ha en hög
allvarlighetsgrad inkluderades även som väsentliga frågor.
Konsekvensbedömningen gjordes utifrån en medellång tidsho -
risont. På kort sikt är påverkan med största sannolikhet lägre än på
medellång sikt. På lång sikt är det också högst sannolikt att påverkan
är lägre för Arjo, baserat på åtgärder som vidtas i ett medellångt per -
spektiv. Bedömningen av Arjos påverkan på olika hållbarhetsfrågor
presenterades med hjälp av listan i ESRS 1 AR16 som utgångspunkt.
När det gäller positiv påverkan identifierades aspekter som förbätt -
rar förutsättningarna för både människor och miljö. Aktiviteter för att
hantera negativ påverkan räknas inte som positiv påverkan. Liksom
under 2024 nådde inga möjligheter upp till väsentlighetströskeln
under 2025. Arjo fortsätter dock att följa upp potentiella möjligheter
inom hållbarhet genom sina innovations- och produktutvecklings -
team. Dessa granskas årligen inom ramen för processen för den
dubbla väsentlighetsanalysen.
Finansiell väsentlighet
De finansiella gränsvärdena fastställdes för att överensstämma
med Arjos generella riskramverk. Parametrarna som användes för
poängsättning av väsentlighet var storleken på risk eller möjlighet,
sannolikhet samt karaktären på den finansiella effekten. Omfatt -
ning poängsattes enligt fem nivåer. En första uppsättning risker och
möjligheter identifierades gemensamt av Arjos hållbarhetsfunktion,
Arjos riskfunktion och externa experter. Listan presenterades för
centrala funktioner där varje funktion identifierade sina egna risker
och möjligheter, och sedan utvärderade dem med hjälp av ovan
nämnda poängparametrar. Det beslutades, i linje med Arjos riskut -
värderingsprocess, att en risk-/möjlighetspoäng över tio krävdes
för att kvalificera risken/möjligheten som väsentlig. Risker med
åtta poäng eller mer överfördes till Arjos riskutvärderingsprocess.
Poängsättningen resulterade i två potentiella risker på lång sikt. Inga
möjligheter bedömdes som väsentliga. Väsentliga hållbarhetsrisker
införlivas i Arjos ramverk för hantering av företagsrisker. De granskas
tillsammans med finansiella och operativa risker och rapporteras
kvartalsvis till revisionsutskottet.
Förändringar från tidigare perioder
Under 2025 uppdaterade Arjo den dubbla väsentlighetsanalysen och
förfinade avsnitt inom de olika frågorna. Inga nya väsentliga frågor
lades till de befintliga väsentliga frågorna. Arjo gjorde under 2025
framsteg med att integrera resultaten från den dubbla väsentlighets -
analysen i bolagets strategi, affärsmodell och finansiella planering.
Arjo förbinder sig att granska den dubbla väsentlighetsanalysen
årligen. Nästa uppdatering är planerad till första kvartalet 2026. På
det sättet införlivas ny återkoppling från intressenterna, regulatorisk
utveckling, trendanalys och resultatdata. Den interna kontrollfunk -
tionen kommer också att granska data och processer för hållbarhets -
rapportering.
54
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
ALLMÄNNA UPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 57 =====

Miljöupplysningar
Arjo arbetar målmedvetet för att minska klimat- och miljöpåverkan från den egna verk-
samheten och i värdekedjan. Detta innebär en omställning till förnybar energi, design av
produkter med lägre klimatpåverkan och innovation av cirkulära lösningar. I koncernens
klimatomställningsplan beskrivs tydliga mål och handlingsplaner för alla verksamheter.
E1 Klimatförändringar
Konsekvenser, risker och möjligheter
Konsekvenser, risker
och möjligheter Typ
Beskrivning av konsekvenser, risker och möjligheter
(IRO:er) Tidshorisont
Påverkan
i värdekedjan
Växthusgasutsläpp Faktisk negativ
påverkan
Negativ påverkan genom växthusgasutsläpp från Arjos egen
verksamhet (scope 1 och 2) samt från bolagets värdekedja uppströms
och nedströms (scope 3).
Inköpta varor och tjänster står för en väsentlig del av Arjos utsläpp.
Koldioxidintensiva material som plast, metall och elektronik står för
den största påverkan i Arjos inventering av bolagets utsläpp.
Arjo är direkt ansvarigt för utsläpp inom scope 1 och 2, som står
för cirka 8 procent av de totala utsläppen. Inom dessa områden har
Arjo full möjlighet att påverka och driva förändringar. Utsläpp från
servicefordon står för den största andelen inom scope 1.

M L
Alla
Potentiell risk för förlorade
affärsmöjligheter
Potentiell finansiell
risk på lång sikt
Potentiell risk för förlorade affärsmöjligheter om bolagets klimatmål
inte uppfylls eller om data inte kan redovisas.
L
Egen verksamhet
Energi och bränsle-
förbrukning
Faktisk negativ
påverkan
Negativ påverkan genom växthusgasutsläpp från energi- och bränsle-
förbrukning i egen drift i produktionsanläggningar, lager, försäljnings-
och serviceenheter samt fordon för transport och service till kunder.
Energianvändning och energimix uppströms är okända. Bland
specifika material som köps in finns energiintensiva material som
metall, elektronik och plast.
M L
Egen verksamhet
K Kort sikt (<1 år) M Medellång sikt (1–5 år) L Lång sikt (>5 år)
E1- IRO-1 ARBETSGÅNGEN FÖR ATT IDENTIFIERA OCH BEDÖMA
KLIMATRELATERADE KONSEKVENSER, RISKER OCH MÖJLIGHETER
Arjo är ett tillverkningsföretag med påverkan både från den egna
verksamheten samt uppströms och nedströms i värdekedjan. Som
alla tillverkande företag har Arjo en påverkan på klimatförändring -
arna och även potentiella risker kopplade till klimatförändringar.
Inom ramen för Arjos egen energi- och bränsleförbrukning betraktas
området Begränsning av klimatförändringar som väsentligt baserat på
organisationens omfattning och skala samt dess energianvändning.
Arbetsgång för identifiering av klimatrisker
Under 2022 genomförde Arjo en bedömning av fysiska och omställ -
ningsrelaterade klimatrisker. Arbetsgången inleddes med att identi -
fiera två klimatscenarier (RCP2.6 och RCP6.0) som ansågs relevanta
för både hälso- och sjukvårdssektorn och Arjos geografiska närvaro.
Vid tillämpningen av dessa två scenarier har Arjo beaktat politiska
styrmedel, makroekonomisk omstrukturering, omställningen av
energisystemet, teknologisk utveckling samt förändrade marknads -
beteenden, eftersom dessa drivkrafter är avgörande faktorer för
scenariernas klimatrelaterade konsekvenser, risker och möjligheter.
Ett urval av representativa områden valdes sedan ut för vidare analys,
vilket omfattade viktiga geografiska regioner, relevanta affärssegment
och centrala koncernfunktioner.
Studien omfattade verkställande direktörer och fabrikschefer
från Australien, Kanada, DACH-regionen (Tyskland, Österrike och
Schweiz), Indien, Mellanöstern, Storbritannien och USA samt kon -
cernfunktionschefer för avdelningarna forskning och utveckling samt
inköp. Utvärderingen genomfördes genom workshops med respek -
tive verkställande direktör eller fabrikschef, tillsammans med lokala
specialister. Inför varje workshop delades instuderingsmaterial,
scenariobeskrivningar, instruktioner och dagordningar ut.
Bland väsentliga händelser
under 2025 finns:
• 20 procents reduktion av utsläpp av
växthusgaser i den egna verksamheten
(scope 1 och 2), med 2021 som basår
• 30 procents ökning av eldrivna service -
fordon på de största europeiska
marknaderna jämfört med 2024
• Fortsatt arbete med att förbättra
förpackningar, transporter och
logistik för att minska utsläppen

55
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
MILJÖUPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 58 =====