Årsredovisning 2025

Automatiskt nyckeltalsindex

Detta är sökträffar och textkontext, inte verifierade eller normaliserade redovisningsvärden.

Fulltext

Dokumentet är delat för att hålla varje sida lätt att hämta. Del 1 · Del 2 · Del 3 · Del 4

===== SIDA 1 =====

För en bättre och 
mer hållbar vård
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 2 =====

ÖVERSIKT
Om Arjo 1
VD-ord 4
Arjos erbjudande 6
Utveckling, mål och utfall 10
STRATEGI
Globala megatrender driver ökat vårdbehov 14
En stabil grund med potential att realisera mer värde 16
RISKER
Riskhantering och riskanalys 20
BOLAGSSTYRNING
Bolagsstyrning inom Arjo 24
Styrelse 34
Koncernledning 37
Ersättningsrapport 39
Förslag till vinstdisposition 45
Förvaltningsberättelse  
Arjos årsredovisning publiceras på svenska och engelska. Den  svenska vers ionen utgör originalversionen. Den av revisorn granskade 
och reviderade årsredovisningen och  koncernre dovisningen för räkenskapsåret 2025 ingår på sidorna 1-3, 6-13, 20-38, 42-122 och 
138-139. Förvaltningsberättelsen innefattar sidorna 1-3, 6-13, 20-38, 42-89 och 138-139.
Övrig extern granskning  
Revisorn har granskat koncernens lagstadgade hållbarhetsrapport som är upprättad i enlighet med kraven i årsredovisningslagen 
(ÅRL) samt europeiska standarder för hållbarhetsrapportering (ESRS). Se sida 126 för revisorns granskningsberättelse. Hållbarhets -
rapporten ingår på sidorna 46-89. Revisorn har granskat bolagsstyrningsrapporten, sidorna 24-38 samt 42-44, enligt FAR:s utta -
lande RevR 16  Revisorns gr anskning av bolagsstyrningsrapporten.
HÅLLBARHET       
Hållbarhetsredovisning 46
Allmänna upplysningar 47
Miljöupplysningar 55
Upplysningar om samhällsansvar 73
Upplysningar om styrning 83
Övrig information 85
FINANSIELLT
Finansiell information 90
Koncernens finansiella rapporter 92
Moderbolagets finansiella rapporter 115
Revisionsberättelse 123
Granskningsberättelse 126
Koncernbolag 134
Aktien 138
Övrig information 140
    Läs VD-ordet på 
sidan 4
Nu formar vi  
framtidens Arjo 
    Läs mer om Arjos  
erbjudande på sidan 6
Ledande specialister 
inom mobilitet 
INNEHÅLL

===== SIDA 3 =====

Experter på  
ökad mobilitet  
i vårdmiljöer
När patienter ges möjlighet till mer rörelse 
ser vi att både kliniska resultat och kostnads-
effektivitet i vården snabbt förbättras. Som 
ledande specialister inom området är vår roll 
att göra mer vård av hög kvalitet tillgänglig 
för fler människor. Tillsammans med våra 
kunder och partners bidrar vi till en bättre 
och mer hållbar vård. 
Upp till 65 procent av äldre vuxna 
 förlorar sin förmåga att gå självständigt 
på grund av bristande  mobilitet under 
sjukhusvistelse.
Se källhänvisning nummer 1 på sidan 137.
65%
1ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 4 =====

Malmö, Sverige
Magog, Kanada
Cardiff, Storbritannien
Poznan, Polen
Santo Domingo,  
Dominikanska  
Republiken
Suzhou, Kina
Arjo – en överblick
Med djup klinisk kompetens 
utvecklar Arjo lösningar som 
stärker patientsäkerheten,  
förbättrar arbetsmiljön  
för vårdpersonal och ökar  
vårdens resurseffektivitet. 
Lösningar som 
gör skillnad  
varje dag
En växande och åldrande 
befolkning, fler livsstils-
relaterade sjukdomar och 
ett stigande antal multisjuka 
patienter bidrar till ett ökande 
vårdbehov globalt. 
Globala mega-
trender driver 
ökat vårdbehov
VÅR VISION
Att vara vårdens  
främsta partner  
för värdeskapande 
lösningar för  
människor med 
begränsad  
rörlighet
45%
av Arjos affär har  
cirkulära egenskaper
OM ARJO
>100
Försäljning i över 
100 länder
1957
Arjo grundas i Eslöv  
av Arne Johansson
~7 000
Cirka 7 000 medarbetare  
världen över
Arjos huvudkontor med central utveck -
lingsavdelning ligger i Malmö,  Sverige. 
Därtill finns fem produktutvecklings- och 
produktionsenheter globalt. Koncernens 
största marknader är USA, Storbritannien, 
 Frankrike, Kanada och  Tyskland.
   Läs mer på sidan 18
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
2
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 5 =====

Ny patientlyft minskar  
belastningen för vårdpersonal
Under 2025 lanserades Maxi Move ® 5, den 
senaste generationen av en av Arjos bäst säljande 
produkter. Patientlyften möjliggör intuitiva och 
ergonomiska patientförflyttningar med minimal 
fysisk ansträngning för vårdpersonalen. 
   Läs mer om Arjos produkter och  
erbjudande på sidan 6
0,95 SEK
oförändrad utdelning föreslagen för 2025
2025 2024
Nettoomsättning, Mkr 11 000 11 292
Organisk försäljningstillväxt, % 3,4 3,1
EBITDA, Mkr 1 811 1 977
EBITDA-tillväxt, % -8,4 1,6
EBITDA, justerad, Mkr1) 1 922 2 086
EBITDA-marginal, justerad, %1) 17,5 18,5
Rörelseresultat (EBIT), Mkr 675 893
Cash conversion, % 79,3 76,7
Nettoskuld/justerad EBITDA, ggr1,2) 2,2 2,0
Soliditet, % 49,8 51,2
Periodens resultat, Mkr 334 498
Resultat per aktie, kronor3) 1,23 1,83
Antal aktier, tusental 272 370 272 370
Utdelning per aktie, kronor4) 0,95 0,95
1. Före jämförelsestörande poster.  3. Före och eft er utspädning.  
2. Rullande 12 månader.  4. Av styrels en föreslagen utdelning.
NYCKELTAL
Högsta möjliga  
ESG-ranking 
Arjo tilldelades under året det högsta ESG-
betyget, AAA, av Morgan Stanley Capital 
International (MSCI) – en uppgradering från 
Arjos tidigare ranking, AA. Bland de styrkor 
som lyfts fram av MSCI finns Arjos fortsatta 
insatser för ökad transparens, effektiv 
 hantering av koldioxidutsläpp, insatser för 
att attrahera och behålla personal samt god 
affärsetik. 
   Läs mer om Arjos hållbarhetsarbete  
på sidan 18
Andréas Elgaard ny VD och 
koncernchef
Under 2025 utsåg Arjos styrelse Andréas Elgaard 
till ny VD och koncernchef. Andréas tillträdde 
i början av 2026.
  Läs VD-ordet på sidan 4
HÖJDPUNKTER 2025
OM ARJO
eNPS
55 
Med ett medarbetarindex  
(så  kallat eNPS) om 55, placerar 
sig Arjo bland de främsta bolagen 
inom industrin för medicinteknik.
  Läs mer på sidan 17
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
3
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 6 =====

Nu formar vi  
framtidens Arjo
När jag nu i min nya roll som VD för Arjo får 
möjlighet att dela mina första reflektioner, 
gör jag det med en stark framtidstro. Under 
mina första månader har jag haft förmånen 
att möta många av våra medarbetare, kunder 
och partners. Det har gett mig en tydlig bild av 
Arjo som ett bolag med ett starkt syfte, djup 
kompetens, nära kundrelationer – och en  
möjlighet att verkligen göra skillnad.
VD-ORD
FINANSIELLTHÅLLBARHETBOLAGSSTYRNINGRISKERSTRATEGIÖVERSIKT
4 ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 7 =====

VD-ORD
”Nu sätter vi en ny rikt-
ning för att utveckla 
vår marknadsposition, 
vårt erbjudande och vår 
effektivitet framöver.”
Arjo har en viktig roll inom vården och ett tydligt syfte som jag 
känner starkt för; att möjliggöra rörelse och förbättra livskvali -
teten för människor i utsatta vårdsituationer. Det är ett syfte 
som genomsyrar hela organisationen och som avspeglas i varje 
möte med patienter och vårdpersonal världen över. 
Våra produkter och lösningar används av vårdgivare i över 
100 länder och bidrar varje dag till en säker och värdig vård 
för patienter, en bättre arbetsmiljö för vårdpersonal och ökad 
resurseffektivitet i vården samt för samhället i stort. 
Gynnsamma förutsättningar för tillväxt
En rad makrotrender talar till Arjos fördel. Den globala befolk -
ningen åldras, och fler lever längre med kroniska sjukdomar 
och behov av stöd och vård. Samtidigt står vårdsystemen inför 
stora utmaningar – inte minst kravet att leverera mer vård med 
begränsade resurser. Parallellt sker en tydlig förflyttning från 
akutsjukvård till vård på långtidsboenden eller i hemmet. 
Här har Arjo en viktig roll att spela. Våra produkter och tjäns -
ter bidrar till att skapa värde i hela vårdkedjan, från att minska 
belastningsskador hos vårdpersonal till att frigöra kapacitet för 
andra i behov av vård. 
En stabil grund för framtiden
2025 präglades av god efterfrågan på Arjos produkter och 
lösningar och vi fortsatte att växa i linje med kommunicerade 
målsättningar. Lönsamhetsutvecklingen var däremot svagare 
än väntat under året, något som accelererade ytterligare på 
grund av externa faktorer som negativa valutaeffekter och kost -
nader kopplade till amerikanska tullar.
Arjo har under de senaste åren stärkt erbjudandet med såväl 
resultatbaserade program som ett evidensbaserat analysverk -
tyg. Samtidigt har en osäker och föränderlig omvärld inneburit 
att vårdgivare tvingats prioritera kortsiktiga behov framför lång -
siktiga lösningar, vilket bidragit till att implementeringen av de 
resultatbaserade programmen gått långsammare än planerat.
Ny strategi 2026
Arjo behöver en ny strategisk riktning. För att bygga vidare på 
våra styrkor och samtidigt rusta oss för att framgångsrikt navi -
gera förändringarna i vår omvärld, har vi påbörjat arbetet med 
att definiera nästa fas i bolagets resa. En ny strategi håller på 
att ta form och jag ser stor potential i att vidareutveckla Arjos 
marknadsposition, erbjudande och effektivitet framöver. 
Jag vill rikta ett stort tack till alla medarbetare för det arbete 
som lagts ner under året och för det varma välkomnande jag 
fått. Arjo har flera förutsättningar för långsiktig framgång; en 
stabil grund, förtroendefulla kundrelationer – och framför allt, 
ett engagerat team som varje dag gör skillnad, tillsammans. 
Andréas Elgaard
VD & koncernchef
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
5
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 8 =====

Lösningar som gör 
skillnad varje dag
ARJOS ERBJUDANDE
Arjos erbjudande omfattar:
•  Produkter
•  Service och uthyrning
•  Skräddarsydda lösningar
Flera av Arjos produkter och lösningar är speciellt utveck -
lade för patienter med demens eller obesitas, och för att  
möjliggöra tidig mobilisering i samband med intensivvård.
”Arjos nya badsystem 
 Symbliss har över träffat 
våra förväntningar. Det 
ger våra patienter en stund 
bort från tyngdkraften och 
sjukdomen.”  
-  KATHLEEN DEN HONDT, ENHETSCHEF,  
TEN OEVER PALLIATIV VÅRDENHET I BELGIEN
Som ledande specialister inom  mobilitet h jälper Arjo 
vårdgivare att skapa föru tsättningar för att  förbättra 
och bevara patienters  rörlighet o ch välmående.
Symbliss  – ett 
demenscertifierat 
badsystem som  
lanserades 2025 
för att främja 
trygghet och  
 välbefinnande.
6
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 9 =====

Att som vårdtagare få möjlighet till rörelse är avgörande 
för snabbare återhämtning, färre komplikationer och 
ökad självständighet. Rätt hjälpmedel för mobilisering 
bidrar samtidigt till att minska belastningsskador hos 
vårdpersonal och öka vårdens resurseffektivitet.
Genom kundnära forsknings- och utvecklingspro -
cesser tar Arjo fram produkter och lösningar som bidrar 
till en säker och effektiv vård. Kunder involveras aktivt 
under utvecklingsarbetet, bland annat i valideringsfasen, 
vilket säkerställer hög användarvänlighet och att de 
detaljer som verkligen gör skillnad fångas. Under 2025 
uppgick Arjos utgifter för forskning och utveckling till 
303 Mkr (319), motsvarande 2,8 procent (2,8) av netto -
omsättningen.
ARJOS ERBJUDANDE
Under 2025 lanse -
rades patientlyften 
Maxi Move® 5, som 
gör det möjligt att 
uppfylla patienters 
mobilitetsbehov 
i flera olika  
vårdsituationer.
68%
lägre belastning för vårdpersonal
En oberoende klinisk studie visar att Maxi Move ® 5 
kan minska den fysiska belastningen vid patient -
förflyttning med upp till 68 procent, jämfört med 
konkurrerande lösningar i studien.
Se källhänvisning nummer 2 på sidan 137.
Innovation driven 
av verkliga behov
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
7
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 10 =====

Prevention av djup ventrombos
Kompressionssystem bestående av pumpar och 
manschetter avsedda att minska risken för djup 
ventrombos (DVT) hos riskpatienter.
Andel av Arjos försäljning 2025: 7%
Huvudkonkurrenter: Cardinal Health och Medline
Diagnostik
Patient- och fostermonitorer samt ultraljudsut -
rustning och dopplers för obstetrik och kardiologi.
 Andel av Arjos försäljning 2025: 3%
Huvudkonkurrenter:  Edan, General Electric  
och Philips
Hygien
Bad- och duschsystem för säkra och effektiva 
hygienrutiner samt avkopplande badupplevelser 
för patienter.
Andel av Arjos försäljning 2025: 7%  
Huvudkonkurrenter: Beka, Lopital, Penner 
och Reval
Desinfektion
Spol- och diskdesinfektorer med tillhörande 
 förbrukningsvaror för rengöring och desinfektion.
 Andel av Arjos försäljning 2025:  3%
Huvudkonkurrenter: AT-OS, Arcania, Meiko  
och Steelco
Sjukvårdssängar
Brett sortiment av sjukvårdssängar som erbjuder 
god ergonomi, komfort och säkerhet.
 Andel av Arjos försäljning 2025:  17%
Huvudkonkurrenter: Baxter (Hill-Rom), Linet, 
Paramount Beds och Stryker
Patientförflyttning
Brett utbud av lösningar för patientför  flyttning , 
till exempel taklyftar, stå- och  lyfthjälp medel samt 
selar för säker, bekväm och värdig förflyttning.  
Andel av Arjos försäljning 2025: 27%
Huvudkonkurrenter:  Guldmann, Hovertech, 
 Baxter (Hill-Rom) och Joerns
Prevention av trycksår
Lösningar för att förebygga och behandla trycksår, 
såsom tryckavlastande madrasser.
Andel av Arjos försäljning 2025: 16%
Huvudkonkurrenter: DHG, Baxter (Hill-Rom), 
Linet och Stryker
Produkterbjudande
ARJOS ERBJUDANDE
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
8
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 11 =====

Service för stärkt prestanda  
och hållbarhet
Arjos serviceerbjudande är utformat för att 
säkerställa optimal prestanda och livslängd för 
utrustningen. I kategorin ingår även delar av 
Arjos ReNu-erbjudande.
Andel av Arjos försäljning 2025: 20%
Skräddarsydda lösningar 
Arjo Insight
Arjos evidensbaserade analysverktyg 
för att hjälpa vårdgivare att främja 
rörlighet bland vårdtagare, skapa en 
säkrare arbetsmiljö och effektivisera 
arbetsflöden. Efter kartläggning av en 
vårdenhet identifieras risker och behov 
och verktyget används för att ge en 
rekommendation kring vilken utrustning 
som behövs för att leva upp till gällande 
standarder. 
Arjo MOVE
Arjos resultatbaserade program som kombinerar klinisk expertis med rätt 
utrustning för att främja mobilitet och förbättra vårdresultat. Programmen 
inleds med en detaljerad behovsanalys för att kartlägga utrustning och pro -
cesser. Arjo utbildar vårdenhetens personal och bidrar i implementeringen 
av nya arbetsprocesser för att driva en kulturförändring, samt för att kunna 
mäta och utvärdera resultat mot överenskomna och garanterade mål.
Flexibla uthyrningslösningar 
för dynamiska vårdbehov
Arjos uthyrningsverksamhet erbjuder hög -
kvalitativ medicinsk utrustning för att kunna 
möta föränderliga vårdbehov utan stora 
kapitalinvesteringar.
Andel av Arjos försäljning 2025: 25% 
 (inkluderad i respektive produktkategori)
Service och uthyrning
ARJOS ERBJUDANDE
Cirkulär lösning  
för minskat avfall
Arjo ReNu erbjuder en unik, helt 
vattenbaserad rengöringsmetod 
som möjliggör återanvändning 
av medicintekniska förbruk -
ningsartiklar.
~5  
miljoner 
Under 2025 möjliggjorde  
Arjo ReNu återanvändning av 
nästan fem miljoner produkter.
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
9
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 12 =====

Utveckling, 
mål och utfall
Arjos målsättningar fungerar som styrverktyg 
för att långsiktigt utveckla bolaget och generera 
värde för samtliga intressenter. Verksamhetens 
resultat mäts och följs upp utifrån de tre segmen-
ten Global Sales, Nordamerika och Diagnostik, 
varav Global Sales och Nordamerika tillsammans 
står för 96 procent av koncernens omsättning
1).
1.  Endast en liten andel av kostnader för Arjos centrala koncernfunktioner 
allokeras till segmenten och återstoden hänförs till koncernutgifter.
PER KUNDKATEGORI
68%
32%
Akutvård
Långtidsvård
PER TJÄNST
39%
25%
20 %
16%
Ka pitalvaror
Uth yrning
Service
Förbrukningsvaror
PER SEGMENT
57%
39%
4%
Global Sales
Nordamerika
Diagnostik
11 Mdr
nettoomsättning under 2025
FÖRSÄLJNING 2025
FINANSIELLTHÅLLBARHET
ÖVERSIKT BOLAGSSTYRNINGRISKERSTRATEGI
10 ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 13 =====

MÅL UTFALL 2025
Försäljningstillväxt 3–5%
Genomsnittlig organisk försäljningstillväxt om 3–5 procent  
per år. 3,4%
Den organiska nettoomsättningen ökade efter fortsatt god  
efterfrågan av kapitalutrustning och service, samt positiv 
utveckling i Nordamerika.
Justerad  
EBITDA-marginal ~23%
Justerad EBITDA-  marginal om c irka 23 procent från och med 
helåret 2025. 17,5%
Den justerade EBITDA-marginalen minskade som följd av en 
svagare bruttomarginal främst hänförlig till negativa valuta-
effekter och amerikanska tullar.
Cash conversion >80% Årlig cash conversion över 80 procent. 79,3%
Cash conversion landade strax under målsättningen, främst 
på grund av en något svagare utveckling under början av året. 
Utdelning 30–60%
Koncernens utdelning ska motsvara 30–60 procent 
av  nettoresultatet efter skatt. ~77%
Mot bakgrund av bolagets starka balansräkning och goda  
finansiella ställning föreslår Arjos styrelse och VD en oförändrad 
utdelning om 0,95 kronor per aktie för 2025.
Finansiella mål och utfall
Nedan finansiella mål har gällt för perioden 2023-2025. Uppdaterade finansiella mål kommer att definieras som en del av framtagandet av en ny strategi under 2026.
MÅL UTFALL 2025
Miljö och klimat -50%
Halverade växthusgasutsläpp i egen verksamhet (scope 1 och 2) 
till 2030, med 2021 som basår. -20%
Total minskning av utsläppen i egen verksamhet (scope 1 och 2) 
med 20 procent sedan basåret 2021. Övergången till förnybar 
energi i bolagets anläggningar samt omställningen av fordons -
flottan resulterade i fortsatt lägre utsläpp under 2025.
Samhälls  ansvar >40%
Det underrepresenterade könet ska överstiga 40 procent  
på ledande positioner. 40%
Implementeringen av bolagets ramverk för mångfald, jämlikhet 
och inkludering fortskred, tillsammans med kontinuerliga upp -
följningar i organisationen.
Styrning 100%
Samtliga berörda medarbetare ska genomföra den  
årliga digitala utbildningen i affärsetik. 99%
Andelen berörda medarbetare som genomförde utbildningen 
uppgick till 99 procent, vilket är det högsta utfallet hittills.
 
Hållbarhetsmål och utfall i urval
UTVECKLING, MÅL OCH UTFALL
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
11
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 14 =====

Indien är en av Arjos mest dynamiska och långsiktigt 
intressanta marknader, med en marknadstillväxt på cirka 
8–11 procent årligen. Marknaden domineras av akutsjuk -
vård, där Arjo i över 25 år byggt en stark position. Sedan 
pandemin har Arjo överträffat marknadens tillväxt, och 
vuxit med nästan 20 procent per år.
”En av framgångsfaktorerna är att vi varit pionjärer inom 
varje del av vår affär, vilket etablerat oss som ledare”, 
säger Chander Tahiliani. ”Vi var först med uthyrnings -
modellen, som är väldigt viktig för oss, och dessutom 
är vår kliniska expertis – med ett av de största teamen 
av sjuksköterskor inom medicinteknikindustrin i Indien 
– en tydlig konkurrensfördel”.
 
Chander Tahiliani ,  
Ansvarig för Arjos  
försäljningsverksamhet  
i Sydasien och Mellanöstern
Ledande position på en 
snabbväxande marknad
Arjos segment Global Sales består av Europa, Asien, 
Latinamerika, Afrika och Oceanien.
Marknadsutveckling 2025
Global Sales växte organiskt med 2,2 procent under 
året. Efterfrågan var övergripande god på många 
marknader, särskilt i tillväxtländer där efter  frågan på 
sjukvårdssängar var hög. En marknad som stod ut var 
Indien, vars försäljning ökade organiskt med över 20 
procent under året. Utvecklingen i Europa var positiv 
med god utveckling i länder som Frankrike, Tyskland 
och Nederländerna. I Storbritannien, som är en av 
Arjos största marknader, präglades året däremot av 
utmanande marknadsförhållanden med en hög grad 
av osäkerhet kopplat till finansiering av sjukvården.  
Nedgången i Storbritannien gjorde att Global Sales 
inte nådde  koncernen s tillväxtmål om 3-5 procent. 
Fokus och prioriteringar 2026 
• Främja tillväxten i marknader med stor potential, 
som exempelvis Indien och Japan.
• Fortsatt driva en mer resultatbaserad affär 
på mogna marknader.
Global Sales
1. Inkluderar även förbrukningsvaror.
2.  Frankrike, Storbritannien (exklusive Nordirland), Tyskland, Australien 
och  Resterande Global Sales utgör tillsammans segmentet Global Sales.
%
0
3
2
1
4
6
5
7
202520242023
Mkr
0
1 000
2 000
3 000
4 000
5 000
7 000
6 000
Nettoomsättning
Organisk 
försäljningstillväxt
%
0
5
10
15
20
20242023 2025
Mkr
0
Rörelseresultat
Rörelsemarginal
0
300
600
900
1 200
Global Sales 2
Storbritannien 9%
Frankrike 11%
Tyskland 8%
Australien 5%
Resterande 
Global Sales 24%
Diagnostik 4%
Nordamerika 39%
Kapitalvaror 49%1)
Uthyrning 27%
Service 24%
GLOBAL SALES 2025
Arjos segment
UTVECKLING, MÅL OCH UTFALL
NETTOOMSÄTTNING  
PER INTÄKTSSLAG
NETTOOMSÄTTNING  
PER SEGMENT
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
12
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 15 =====

NORDAMERIKA 2025
Arjos segment Nordamerika består av USA och Kanada.
Marknadsutveckling 2025
I Nordamerika fortsatte tillväxten under 2025, med positiv 
utveckling i både USA och Kanada som växte organiskt 
med över fem procent vardera. På den amerikanska mark -
naden, som står för 30 procent av Arjos försäljning, var 
efterfrågan särskilt god inom patienthante  ringsutrustn ing 
och även serviceverksamheten utvecklades väl under året. 
Även Kanada utveckla  des positiv t under året, och fortsät -
ter vara en av Arjos mest lönsamma marknader med 
starka marknadspositioner och en gynnsam fördelning 
mellan försäljning till akut- respektive långtidsvård. Avse -
ende lönsamhetsutvecklingen påverkades den negativt av 
såväl valutaeffekter relaterat till den svagare amerikanska  
dollarn, som kostnader för amerikanska  tullar.  
Fokus och prioriteringar 2026
• Fortsatt stärka Arjos positioner inom långtidsvård.
• Utveckla områden med stor potential, som patienthan -
tering, uthyrning och den amerikanska ReNu-affären.
Nordamerika Diagnostik
%
0
1
2
4
5
3
6
202520242023
Mkr
0
1 000
2 000
3 000
4 000
5 000
6 000
Nettoomsättning
Organisk 
försäljningstillväxt
Kapitalvaror 60%1)
Uthyrning 24%
Service 16%
%
0
10
20
30
40
20242023 2025
Mkr
0
300
600
900
1 200
Rörelseresultat
Rörelsemarginal
Nordamerika2
USA 29%
Kanada 10%
Global Sales 57%
Diagnostik 4%
1.  Inkluderar även förbrukningsvaror.
2.  USA och Kanada utgör tillsammans segmentet Nordamerika.
Arjos segment Diagnostik består av koncernens  
diagnostikverksamhet.
Marknadsutveckling 2025
Efter ett antal år av utmaningar vände Arjos diagnostik-
verksamhet till tillväxt 2025. Tidigare svårigheter avse -
ende tillgång till material och kom  ponenter ut vecklades 
i positiv riktning och lönsamheten förbättrades väsentligt 
under 2025. 
Fokus och prioriteringar 2026
• Kontinuerligt förbättra operationell effektivitet  
och kostnadsbas.
• Driva lönsam tillväxt på nyckelmarknader och  
fokusera på kärnportföljen.
”Det senaste året har återigen visat 
hur starkt samarbetet är mellan våra 
medarbetare och kunder i Kanada. 
Vi växer och stärker vår position, 
och fortsätter bidra med innovativa 
lösningar som verkligen gör skillnad 
i vården.” 
–  CHRIS GOODERHAM, ANSVARIG FÖR ARJOS  
FÖRSÄLJNINGSVERKSAMHET I KANADA
UTVECKLING, MÅL OCH UTFALL
Från den amerikanska 
läkemedelsmyndigheten 
FDA har Arjos Diagnostik-
verksamhet under året 
mottagit så kallat 510(k)-
godkännande för trilling -
versioner av fosteröver -
vakningsmonitorerna 
Sonicaid
® Team3 och 
OBIX BeCA®, samt 
Dawes-Redman ™ CTG 
Analysis.
NETTOOMSÄTTNING  
PER INTÄKTSSLAG
NETTOOMSÄTTNING  
PER SEGMENT
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
13
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 16 =====

Globala megatrender 
driver ökat vårdbehov
En växande och åldrande befolkning, fler livsstilsrelaterade sjukdomar och 
en ökande andel människor som drabbas av demens driver behovet av effektiv 
vård. Samtidigt präglas vårdsektorn av begränsade resurser, snabbt tilltagande 
digitalisering och allt högre krav på hållbarhet.
I USA uppvisar sjukhus nästan dubbelt så hög före -
komst av arbetsrelaterade skador jämfört med 
andra branscher inom den privata sektorn. En av de 
främsta orsakerna är muskuloskeletala skador som 
uppstår vid hantering och förflyttning av patienter.
TRENDER OCH BEHOV
En växande och åldrande  
befolkning 
Enligt WHO beräknas antalet personer 
över 80 år tredubblas mellan 2020 och 
2050. Denna demografiska förändring 
innebär stora utmaningar för hälso- och 
sjukvården, som måste hantera ett  
växande vårdbehov. 
Multisjukdomar och livsstils -
relaterade hälsoproblem 
Allt fler lever längre och ofta med flera 
sjukdomar samtidigt. Parallellt ökar före -
komsten av livsstilsrelaterade sjukdomar, 
där övervikt, fysisk inaktivitet och ohälso -
samma kostvanor är centrala orsaker. 
Brist på vårdpersonal
En åldrande yrkeskår och minskad 
attraktivitet för vårdyrken bidrar till en 
växande personalbrist. WHO förutspår 
att det år 2030 kommer att saknas 11 
miljoner anställda i vårdyrken, främst 
sjuksköterskor och omsorgspersonal. 
Ökad förflyttning från  
sjukhusvård till långtidsvård
Sjukhusvård kostar mer än långtids -
vård. Patienter som behöver vård under 
längre tid flyttas därmed i högre grad 
till vårdboenden eller vårdas i hemmet.
Se källhänvisningar nummer 3-7 på sidan 137.
14
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 17 =====

TRENDER OCH BEHOV
Ökad mobilitet skapar värde  
för vården och samhället
Undvika förlorad muskelmassa
Nedsatt rörlighet vid intensivvård påskyndar muskelförtvining. Redan 
under den första veckan kan upp till 20 procent av muskelmassan 
förloras, vilket gör återhämtningen längre och mer krävande. Arjos 
lösningar är utvecklade för att möjliggöra tidig och säker mobilisering 
av patienter.  
Motverka venösa blodproppar
Varje år dör fler människor av VTE-relaterade komplikationer än 
av bröstcancer, prostatacancer, trafikolyckor och aids tillsammans. 
Dessa blodproppar uppstår ofta som en komplikation vid sjukhusvis -
telse och kan orsaka stort lidande – i värsta fall med dödlig utgång. 
Med rätt förebyggande insatser kan de i många fall undvikas helt.
Trygg och värdig demensvård 
Demenssjukdomar är en av vår tids stora folkhälsoutmaningar och 
behovet av utvecklad demensvård ökar i takt med en åldrande 
befolkning. Med Arjos lösningar kan vårdgivare i högre grad ge indi -
vidanpassad vård, vilket minskar risken för komplikationer. Samtidigt 
ger rätt hjälpmedel personalen förutsättningar att arbeta säkert och 
självständigt, och med mer tid för det personliga mötet.
Med ökad patientrörlighet genom vård­
processen minskar risken för komplikationer, 
vårdtider förkortas och arbetsmiljön för ­
bättras för vårdpersonalen. Det ger positiva 
effekter för både individ och samhälle.
Positiva effekter av  
ökad patientrörlighet
 • Stimulerar blodcirkulation, hjärtats 
och lungornas funktion samt ben- och 
muskelstruktur 
 • Minimerar risken för vårdrelaterade 
komplikationer 
 • Bidrar till att förbättra självförtroende 
och självständighet 
 • Förkortar återhämtningstid i samband 
med skador och sjukdom 
 • Höjer livskvalitet och välmående
Antalet drabbade 
av demenssjukdomar 
beräknas fördubblas 
under åren 2020-2040
Se källhänvisning nummer 
10 på sidan 137.
Vårdtagare med 
 nedsatt rörlighet riskerar 
att drabbas av en rad  
komplikationer som leder 
till ett större behov av 
vård under längre tid.
Se källhänvisningar nummer 8-12 på sidan 137.
STRATEGI BOLAGSSTYRNINGÖVERSIKT RISKER
15ARJO ÅRS ­ OCH HÅLLBARH ETSREDOVISNING 2025
HÅLL BARHET FINANSIELLT

===== SIDA 18 =====

Arjos nuvarande strategi utformades med syfte att i högre utsträckning erbjuda 
resultatbaserade helhetslösningar för kunders specifika utmaningar och behov. 
Flera viktiga steg har tagits sedan dess. Med denna grund påbörjas nu arbetet 
med en ny strategisk riktning, med målet att realisera mer värde i bolagets 
affär - och skapa ökat värde för kunder, medarbetare och aktieägare. 
En stabil grund med potential 
att realisera mer värde
Arjo har genom åren byggt upp en gedigen kompetens och 
utvecklat produkter och lösningar som ökar säkerhet och 
livskvalitet för patienter, bidrar till bättre arbetsmiljö för vård -
personal och ökar resurseffektiviteten för vårdgivare.
Sedan den nuvarande strategin lanserades 2020 har Arjo 
påbörjat ett viktigt skifte från att vara en produktleverantör till 
att bli en partner till vården. En del i detta skifte har varit att i 
högre grad erbjuda resultatbaserade helhetslösningar för kun -
ders varierande utmaningar och behov. Sådana lösningar kan 
exempelvis bestå av program där utfallet kan mätas i förkortade 
vårdtider och minskade komplikationer för vårdtagare, färre 
sjukskrivingar bland personalen och ökad resurseffektivitet för 
vårdgivare. Arjo har även lanserat Arjo Insight, ett evidensba -
serat analysverktyg som hjälper vårdgivare att främja rörlighet 
bland vårdtagare, skapa säkrare arbetsmiljö för vårdpersonal, 
och effektivisera arbetsflöden.
En starkare grund
Parallellt har Arjo arbetat för att stärka den grundläg  gande affä -
ren, bland annat genom att öka andelen försäljning av service 
och uthyrning. Detta har i sin tur bidragit till stabilitet avseende 
intäktsflöden liksom fördjupade och långsiktiga kundrela  tioner. 
Satsningar har även gjorts för att stärka koncernens produkt -
portfölj, vilket under 2025 exempelvis resulterat i lanseringarna 
av nya badsystemet Symbliss och patientlyften Maxi Move
® 5. 
Därtill har arbetet med cirkulära affärsmodeller varit centralt 
och idag har hela 45 procent av Arjos affär cirkulära egenska -
per. Särskilt har efterfrågan ökat på Arjos lösning som möjliggör 
återanvändning av medicintekniska förbrukningsartiklar med 
hjälp av en vattenbaserad, miljövänlig rengöringsprocess.
~2 000
 
De senaste åren har Arjo genomfört nästan 
2 000 evidensbaserade analyser av vård-
enheters behov med hjälp av Arjo Insight, 
och därmed skapat förutsättningar för 
konkreta förbättringar i vården.
STRATEGI
BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTHÅLLBARHETRISKER
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202516
STRATEGIÖVERSIKT

===== SIDA 19 =====

STRATEGI
Låta människor och affär växa 
tillsammans
Motiverade och engagerade medarbetare är avgörande för 
Arjos framgång. Med ett kundfokuserat arbetssätt, där beslut i 
hög grad fattas nära kunden, kommer ett stort ansvarstagande 
och även större möjligheter för enskilda medarbetare att växa i 
sin roll. I Arjos årliga medarbetarundersökning 2025 deltog 89 
procent av koncernens samtliga anställda och medarbetarindex 
(eng. Employee Net Promoter Score) uppgick till 55.
En bättre och mer hållbar vård 
För att stärka Arjos position som värdeskapande partner till 
vården är en del att bidra till kundernas hållbarhetsmål. Utifrån 
bolagets hållbarhetsagenda arbetar Arjo aktivt för att minska 
sin klimat- och miljöpåverkan, främja hälsosamma, inkluderande 
och säkra arbetsplatser samt säkerställa en ansvarsfull och etisk 
affärsverksamhet.
För en säkrare vård 
Under året lanserade Lake Charles Memorial 
Hospital i Kalifornien i USA initiativet  Mission 
Move Well. Syftet är att med hjälp av Arjos 
 MOVE-program förbättra patientsäkerhet och 
arbetsmiljö genom evidensbaserade rutiner för 
säkra patientförflyttningar. Programmet inklu -
derar utbildning av personal, implementering av 
standardiserade arbetssätt och effektiv använd -
ning av utrustning – med målet att minska skador 
och skapa tryggare vårdmiljöer. 
”Lake Charles Memorial strävar efter att upprätt -
hålla en miljö där säkerhet genomsyrar varje hand -
ling vi utför”, säger Gerald Bryant, Chief Nursing 
Officer vid Lake Charles Memorial Health System. 
”Mission Move Well  
speglar vårt engagemang 
för att göra varje assis-
terad patientförflyttning 
säker och värdig. Arjo 
MOVE ger oss den struktur 
vi behöver för att skydda 
både våra patienter och 
vårt fantastiska team.”
-  GERALD BRYANT, CHIEF NURSING OFFICER VID  
LAKE CHARLES MEMORIAL HEALTH SYSTEM
STRATEGIÖVERSIKT
17ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
FINANSIELLTHÅLLBARHETBOLAGSSTYRNINGRISKER

===== SIDA 20 =====

STRATEGI
Miljö och klimat
Arjo arbetar aktivt för att minska 
bolagets klimat- och miljöpåverkan 
från den egna verksamheten och 
från värdekedjan. Bolagets produkt -
utveckling utgår från principerna 
i EcoDesign och Arjo strävar efter 
att minska resursförbrukningen och 
erbjuda mer hållbara produkter och 
lösningar till kunder. 
 
Samhällsansvar
Arjo främjar en kultur som skapar 
inkluderande arbetsplatser samt 
kontinuerlig utveckling av med -
arbetare. Hälsa och säkerhet på 
arbetsplatsen är av största betydelse 
för Arjo och bolaget följer interna -
tionella ramverk och riktlinjer för 
mänskliga rättigheter och rättvisa 
arbetsvillkor. 
Styrning
Arjos relationer med olika intres -
senter bygger på en hög nivå av 
affärsetik och regelefterlevnad. 
Bolaget ställer samma höga krav 
på den egna verksamheten som på 
affärspartners, med nolltolerans mot 
korruption, bedrägerier och mutor. 
     Läs mer i  hållbarhetsredovisningen på sidan 46. 
Uthyrningslösningar, som står för cirka 25 procent 
av Arjos omsättning, ger vårdgivare möjlighet till ökad 
flexibilitet avseende såväl ekonomi som tillgång till  
rätt utrustning. Det kan till exempel handla om tillfällig 
tillgång till utrustning för att på ett värdigt och effek -
tivt sätt vårda patientgrupper vars behov sträcker sig 
utanför vad vårdenheten med ordinarie utrustning 
kan erbjuda. Samtidigt innebär det att varje produkt 
kan användas mer effektivt under sin livslängd, vilket 
i sin tur innebär att färre enheter behöver produceras. 
Arjo har ett omfattande serviceerbjudande 
utformat för att säkerställa optimal prestanda och 
livslängd för utrustningen. Bolaget har även en unik, 
helt vattenbaserad process som möjliggör säker åter -
användning av medicintekniska förbrukningsartiklar.
Tillsammans utgör uthyrning, service och lösningen 
för återanvändning av förbrukningsartiklar 45 pro -
cent av Arjos totala försäljning.
Cirkulära lösningar som   
minskar vårdens klimat-  
och miljöpåverkan
45%
av Arjos affär  
har cirkulära  
egenskaper
Arjos hållbarhetsagenda
18
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 21 =====

STRATEGI
Dags för ny strategisk riktning
Arjo har inom ramarna för den nuvarande strategin 
tagit viktiga steg för att erbjuda kunder lösningar 
för ökat värdeskapande avseende såväl klinisk 
som finansiell nytta.
Samtidigt har de senaste årens turbulens 
i omvärlden gjort att vårdgivare i högre grad 
behövt lösa problem här och nu framför att prio -
ritera mer långsiktiga lösningar. Det har i sin tur 
gjort det svårare att implementera Arjos resultat -
baserade program och lösningar. 
Arjo behöver en ny strategisk riktning. För att 
möta en föränderlig omvärld och skapa långsik -
tigt värde, för såväl kunder och medarbetare som 
aktieägare, inleddes under våren 2026 ett arbete 
för att definiera en tydlig riktning och identifiera 
konkreta initiativ som stödjer lönsam tillväxt 
under kommande år. 
Omvärlden har förändrats avsevärt 
sedan den nuvarande strategin först 
arbetades fram. En global pandemi, 
hög inflation och geopolitisk oro har 
påverkat såväl kunder inom vården 
som leveranskedjor. Nu är det dags 
att ta Arjo till nästa nivå.
” Jag ser stor potential att med en 
ny tydlig riktning skapa ökat värde för 
kunder, medarbetare och aktieägare.” 
– ANDRÉAS ELGAARD, VD OCH KONCERNCHEF
19
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
ÖVERSIKT FINANSIELLTHÅLLBARHET
19ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 22 =====

Bedömning, hantering och förebyggande av risker 
är en viktig del i Arjos strategiska planeringsprocess 
samt i den interna kontroll  processen . Arjos riskarbete 
genom förs med stor tyngdpunkt på  förebygga nde av 
risker. Arbetet leds av funktionen för Intern Kontroll 
och styrs av Arjos policy för riskhantering och intern 
kontroll.
I enlighet med policyn har styrelsen det yttersta 
ansvaret för koncernens riskhantering och godkänner 
bolagets riskhanteringspolicy. Koncernledningen 
 ansvarar för att identifiera, utvärdera och hantera 
risker inom sina respektive ansvarsområden. 
Riskutvärderingsprocess 
Koncernledningen utför årligen en riskutvärdering 
under ledning av bolagets Chief Financial Officer (CFO) 
och Head of Risk Management, i enlighet med bolagets 
policy för riskhantering och intern kontroll. Utvärde -
ringen syftar till att identifiera och analysera bolagets 
mest väsentliga risker och eventuella händelser som 
kan påverka Arjos  förmåga att ge nomföra bolagets 
strategi och nå bolagets mål och vision. Koncernled -
ningen genomför även en årlig riskutvärdering från 
ett hållbarhetsperspektiv samt ett cybersäkerhets -
perspektiv. De mest väsentliga riskerna som bedöms 
kunna påverka bolagets strategi läggs till utvärderingen 
från koncernperspektiv och är således införlivade med 
bolagets riskhanteringsprocess. Riskutvärderingen 
 resulterar i ett riskregister med redogörelse för bolagets 
mest kritiska risker, dess påverkan på bolaget, hur de 
hanteras av ansvarig funktion samt en bedömning av 
sannolikheten att de kan komma att inträffa inom angi -
ven tidsperiod. De främsta riskerna illustreras därefter 
i en riskkarta som presenteras för revisionsutskottet 
och styrelsen av CFO och Head of Risk Management. 
Identifiering av risker från ett koncernperspektiv möj -
liggör för ledning och styrelse att granska och anpassa 
sig till nyckelrisker och bedöma hur bolaget ska svara 
på och övervaka dessa. Arjos riskutvärderingsprocess 
redogörs i illustrationen på nästa sida.
Arjos försäljning sker via egna bolag och distributörer till kunder i över 
100 länder. Dessutom har koncernen leverantörer av direkt material i över 
50 länder och produktion i fem länder. Bolaget är därmed exponerat för ett 
antal risker av strategisk, operationell, finansiell och  efterlevn adsrelaterad 
 karaktär och riskar betet är en  naturlig del a v det dagliga arbetet. 
Riskhantering och riskanalys
20 ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
FINANSIELLTHÅLLBARHETBOLAGSSTYRNINGRISKERSTRATEGIÖVERSIKT

===== SIDA 23 =====

Första kvartalet
Under det första kvartalet genomfördes en utvärdering av företagets 
risker och möjligheter inom hållbarhet (dubbel väsentlighetsanalys).
Andra kvartalet
I förberedelserna för koncernledningens riskutvärdering införlivades 
de mest väsentliga hållbarhetsriskerna från den dubbla väsentlighets -
analysen och under april presenterades planen för årets riskutvärde-
ring samt distribution av relevant material till  samtliga medlemmar i 
koncernledningen. I maj genomfördes riskutvärderingen med koncern -
ledningen där riskansvarig fick i uppgift att:
•  Identifiera väsentliga risker inom sitt riskområde
•  Definiera hur riskerna hanteras och övervakas inom  
organisationen
•  Bedöma riskerna avseende  sannolikhet och   
påverkan efter förebyggande åtgärder
IT genomförde en riskanalys enligt NIS2-direktivet (Network and 
 Information Security Directive 2). Resultatet införlivades med 
 utvärderingen från koncernperspektiv. 
Tredje kvartalet
I augusti presenterades en konsoliderad riskkarta för, och granskades 
av, koncernledningen.
Fjärde kvartalet
I oktober presenterades de högst rankade riskerna på Arjos riskkarta 
för revisionsutskottet av CFO och Head of Risk Management. Under 
december presenterades riskerna även för Arjos styrelse.
Identifiering av risk
Riskåtgärder
Riskkarta
Klassificering av risk
•  Koncernperspektiv
• Hållbarhetsperspektiv
•  Följer COSOs (Committee of 
 Sponsoring Organizations) riskde -
finition: "en aktivitet eller händelse 
som negativt påverkar en organi -
sations förmåga att nå sina mål”
1
4
6
2
• Strategisk
• Operationell
• Efterlevnad
• Finansiell
• Brutto- och nettorisker  
• Sannolikhet
•  Påverkan
•  Implementerad och  
har avsedd verkan
•  Existerar men kan  
förbättras
•  Existerar ej eller har  
ej avsedd verkan
•  Hög
• Medium
• Låg
•  Visar residualrisken, det vill 
säga den återstående risken 
efter att riskåtgärder är 
vidtagna
Arjos riskutvärderingsprocess Riskutvärdering 2025
Riskexponering
Bedömning av risk
5
3
21
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
RISKHANTERING

===== SIDA 24 =====

Arjos primära risker och dess hantering
Risk Beskrivning av risk Hantering
Kunder och vårdens  
ersättningssystem
Politiska beslut i länder där Arjo bedriver verksamhet kan få till följd att finansiering av offentlig 
och privat utförd sjukvård begränsas eller upphör, vilket kan påverka etableringen av nya sjukhus 
och andra vårdinrättningar och deras inköp av sjukvårdsprodukter. Försäljningen av koncernens 
produkter är på vissa marknader beroende av ersättningssystem där det ofta är patientens 
för säkringsbolag som inom ramen för befintliga politiska ersättningssystem finansierar eller 
subventionerar inköp av produkter till patienten. Arjos försäljning av produkter på dessa 
marknader är beroende av att Arjos produkter kvalificerar sig för att ersättas genom nämnda 
ersättningssystem.
Genom att Arjo bedriver verksamhet i många olika länder och marknader begränsas denna risk 
för koncernen som helhet. Som del av Arjos strategi satsar koncernen allt mer på att bevisa den 
kliniska och finansiella nyttan med koncernens produkter och lösningar, något som ytterligare 
begränsar dessa risker.
Forskning och  
utveckling
Arjos tillväxt är beroende av en fortsatt expansion genom nya produktområden och nya produkt -
typer inom befintliga produktområden, vilket i sin tur är beroende av koncernens förmåga att 
påverka, förutse, identifiera och svara på förändrade kundpreferenser och behov. Arjo investerar 
i forskning och utveckling för att ta fram och lansera nya produkter, men det finns inga garantier 
för att nya produkter kommer att uppnå samma grad av framgång som föregående generations 
produkter. Det är inte heller säkert att Arjo lyckas förutse eller identifiera trender i kundpreferen -
ser och behov. Det finns också en risk att Arjo identifierar trenderna senare än vad konkurrenter gör.
För att maximera avkastningen av utvecklingsinitiativen och för att säkerställa rätt prioriteringar 
i valen mellan potentiella projekt har koncernen en strukturerad process för urval och planering. 
Processen omfattar noggranna analyser av marknad, teknikutveckling, cirkularitet, produktens 
livscykel, val av produktionsmetod samt val av underleverantörer. Arjo fokuserar på resultatbase -
rade produkter och lösningar som leder till att fler patienter kan få vård av hög kvalitet samtidigt 
som resursutnyttjandet förbättras. Detta förväntas driva efterfrågan från slutkunder och således 
bidra till ökad tillväxt.
Skydd av immateriella  
rättigheter och hantering 
av immaterialrättsintrång
Arjo investerar betydande belopp i forskning och utveckling, och utvecklar kontinuerligt nya 
produkter. För att säkra intäkterna från investeringarna är det av avgörande betydelse att nya 
produkter och ny teknik är skyddade från olovligt användande av konkurrenter.
Arjo skyddar immateriella rättigheter genom patent samt design- och varumärkesregistrering där 
det är möjligt och lämpligt. Vidare är koncernen beroende av know-how och affärshemligheter 
som inte kan skyddas immaterialrättsligt. Det finns tydliga anvisningar inom koncernen för hur 
man kan förebygga, utreda och hantera potentiella intrång. Därutöver finns rutiner för att säker -
ställa ett effektivt underhåll av de befintliga immaterialrättigheterna.
Förändringar avseende  
allmänna  ekonomiska och  
politiska förutsättningar
Arjo bedriver verksamhet i flera delar av världen och påverkas, i likhet med andra företag, av 
allmänna globala ekonomiska, finansiella och politiska förutsättningar. Efterfrågan på Arjos medi -
cintekniska produkter och lösningar beror bland annat på makroekonomiska trender. Osäkerhet 
när det gäller framtida ekonomiska utsikter, inklusive politisk oro, kan ha en negativ inverkan 
på kunders inköp av Arjos produkter och lösningar, vilket skulle få en negativ inverkan på Arjos 
verksamhet, finansiella ställning och resultat. Vidare skulle förändringar i det politiska läget i en 
region eller i ett land, eller politiska beslut som påverkar en bransch eller ett land, också kunna 
få en väsentlig inverkan på försäljningen av Arjos produkter.
Genom att Arjo bedriver verksamhet på ett stort antal geografiska marknader begränsas denna 
risk för koncernen som helhet. Arjo har sedan 2 mars 2022 stoppat alla leveranser och produktion 
av utrustning till Ryssland tills vidare, med anledning av Rysslands invasion av Ukraina. Detta i 
linje med omvärldens sanktioner mot landet. Arjo följer noga utvecklingen av den geopolitiska, 
och i vissa avseenden ekonomiska, instabilitet som följt sedan anfallskriget inleddes. Givet storle -
ken på den amerikanska marknaden kan politiska beslut i USA, såsom handelsåtgärder i form av 
höjda tullavgifter och relaterade motåtgärder, ha inverkan på Arjos verksamhet och bolaget följer 
utvecklingen där noga. Arjo följer även utvecklingen i Mellanöstern.
Produktansvar och  
skadeståndskrav
Som leverantör av medicintekniska produkter kan Arjo, likt andra aktörer inom hälso- och sjukvård, 
emellanåt bli föremål för anspråk avseende produktansvar och andra skadeståndskrav. Sådana 
anspråk kan röra stora belopp, leda till betydande juridiska kostnader och påverka bolagets 
anseende och kundrelationer negativt.
Arjo begränsar risken för produktansvar och andra skadeståndskrav relaterade till produkterna  
och dess användning genom bolagets omfattande kvalitets- och säkerhetsarbete. För de ansvars -
risker (däribland produktansvar) som koncernen är utsatt för finns dessutom omfattande 
försäkringsprogram.
22
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
RISKHANTERING

===== SIDA 25 =====

Arjos primära risker och dess hantering
Risk Beskrivning av risk Hantering
Risker i värdekedjan Oförutsedda och plötsliga händelser kan medföra störningar i produktion eller leveranskedja, 
 vilket kan leda till såväl ökade kostnader som försenade eller uteblivna leveranser till Arjos 
 kunder. Detta kan i sin tur få en negativ påverkan på koncernens resultat. 
Arjo arbetar löpande med att identifiera och till så stor grad som möjligt förebygga risker 
i  värdekedjan, både gällande att säkerställa tillgänglighet av material i produktionsledet samt 
leveranssäkerhet gentemot våra kunder. Med anledning av flertalet konflikter i världen följer 
Arjo utvecklingen noga för att i största möjliga mån undvika negativ påverkan i värdekedjan.
Myndigheter och 
 kontrollorgan
Sjukvårdsmarknaden är starkt reglerad i samtliga länder där Arjo har verksamhet. Arjos 
 produktsortiment omfattas av lagstiftning såsom EU-direktiv och implementeringsakter 
om medi cintekniska produkter, samt amerikanska FDA:s (Food and Drug Administration)  
regelverk och relaterade krav på kvalitetssystem, vilket även omfattar betydande utvärdering, 
kvalitetskontroll och dokumentation av produkter.
Arjo lägger ner betydande ansträngningar och resurser på att implementera och tillämpa riktlinjer 
för att säkerställa regulatoriska krav. Årligen görs revisioner av utsedda ackrediterade organ för 
att säkerställa efterlevnad för både fortsatt CE-märkning av Arjos produkter samt internationella 
lagstadgade krav som inkluderar FDA, MDSAP, EU MDR och UK MDR. Samtliga av koncernens 
produktionsanläggningar är dessutom certifierade enligt den medicintekniska kvalitetsstandarden 
ISO 13485 och den allmänna kvalitetsstandarden ISO 9001 från BSI.
Finansiell riskhantering Arjo är i sin verksamhet utsatt för en rad finansiella risker som främst består av valutarisker, 
ränterisker, kredit- och motpartsrisker samt skatterisker. Av dessa är valutarisken den mest 
väsentliga. För vidare information, se not 27 Finansiell riskhantering på sidorna 110–112.
Arjos riskhantering regleras av policyn för riskhantering och intern kontroll som fastställts 
av styrelsen. Det övergripande ansvaret för att hantera koncernens finansiella risker samt 
utveckla metoder och principer för att hantera dessa risker ligger inom koncernledningen och 
finans funktionen.
Risk för cyberattacker Arjo är beroende av IT och den infrastruktur som omgärdar detta område och är därmed  
exponerad för risk för cyberattacker samt övriga former av intrång och datasäkerhet.
För att motverka potentiella risker inom detta område finns en definierad styrande process 
och koncernen arbetar aktivt med riskbedömning avseende IT-infrastrukturen och känslig data, 
samt testning av dessa områden. Detta inkluderar även definierade förebyggande processer och 
kontroller, så kallade ITGC (IT General Control) för att skydda bolaget. Den interna kontroll  miljön 
utvärderas årligen av bolagets Chief Information Officer (CIO) samt av de externa revisorerna 
i enlighet med ISAE 3402. Riskbedömning inom ramen för det europeiska NIS2-direktivet (Network 
and Information Security Directive 2) har införts och genomförs regelbundet inom den övergripande 
riskhanteringen, ERM (Enterprise Risk Management). Känslighetsanalyser samt penetrations- och 
återställandetest utförs löpande under året för att säkerställa tillräckliga säkerhetsnivåer på 
system, processer och data. Samtliga medarbetare genomgår utbildning inom IT-säkerhet. 
Utbildningen är även obligatorisk för samtliga nyanställda.
Hållbarhetsrisker Hållbarhetsfrågor har ett tydligt fokus inom bolaget och bland Arjos intressenter. Investerare, 
kunder och övriga intressenter är i högre grad medvetna om hållbarhetsrelaterade risker i   
leverantörsleden, inom den egna verksamheten och i distributions- och användarleden, vilket 
är grundläggande för att kunna hantera och applicera kontroller för att adressera dem.
Arjo arbetar med att systematiskt identifiera, analysera och hantera hållbarhetsrelaterade risker 
och dess påverkan på koncernens verksamhet och på miljön. Detta arbete görs bland annat genom 
den årligt återkommande dubbla väsentlighetsanalysen för att identifiera och kartlägga hållbarhets -
risker. Dessutom görs kontinuerlig uppföljning av mål och åtaganden genom granskning av dels 
olika enheter i bolaget, dels leverantörer. Aktiviteter, processer och åtgärder implementeras 
regelbundet för att hantera identifierade hållbarhetsrisker. Koncernen har en etablerad struktur för 
styrning som involverar både koncernledning och styrelse. Arbetet med att förbättra bolagets 
hållbarhetsarbete och minimera relaterade risker sker löpande.
23
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
RISKHANTERING

===== SIDA 26 =====

Bolagsstyrning
INNEHÅLL
  BOLAGSSTYRNING
Inledning 25
Externa och interna regelverk 25
Bolagsstämma 26
Aktieägare 26
Årsstämma 2025 26
Årsstämma 2026 26
Valberedning 26
Styrelse 28
Styrelsens arbete under 2025 30
VD och koncernledning 32
Extern revision 32
Intern kontroll 32
Presentation styrelse 34
Presentation koncernledning 37
Ersättningsrapport 39
Principer för ersättning till ledande  
befattningshavare 42
Förslag till vinstdisposition 45
24
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
ÖVERSIKT FINANSIELLTHÅLLBARHETBOLAGSSTYRNINGRISKERSTRATEGI

===== SIDA 27 =====

Bolagsstyrning inom Arjo
Arjo AB (publ) är ett svenskt publikt aktiebolag noterat på Nasdaq 
Stockholm, Mid Cap. Arjos bolagsstyrning är baserad på svensk lag-
stiftning, Arjos bolags ordning, Sv ensk kod för bolagsstyrning, Nasdaq 
Stockholms regelverk för emittenter samt andra tillämpliga regler och 
rekommendationer. Här lämnas 2025 års bolagsstyrningsrapport.
Inledning
Arjo är en global leverantör av medicintekniska produkter och 
lösningar. Genom att skapa möjlighet för ökad mobilitet i vård -
miljöer bidrar bolaget till att förbättra kliniska och finansiella 
resultat i vården, vilket i sin tur bidrar till ett mer hållbart 
sjukvårdssystem. Arjo skapar värde genom att förebygga kom -
plikationer och höja vårdkvaliteten för vårdtagare, samt att möj -
liggöra en säker och mer effektiv arbetsmiljö för vårdpersonal. 
Arjos huvudsakliga kunder är offentliga och privata institutioner 
inom akutvård och långtidsvård. Förtroendet för Arjo och dess 
produkter är avgörande för fortsatta försäljningsframgångar. 
Bolagsstyrningen syftar till att säkra en fortsatt stark utveckling 
av koncernen genom att säkerställa att Arjo lever upp till sina 
åtaganden gentemot aktieägare, kunder, medarbetare, leve -
rantörer, kreditgivare och samhälle. Koncernens bolagsstyrning 
och interna regelverk riktas genomgående mot affärsmål och 
strategier. Koncernens risker är väl analyserade och riskhante -
ringen är integrerad i såväl styrelsearbetet som den operativa 
verksamheten. Arjos organisation och styrning är utformad för 
att kunna reagera snabbt på förändringar i marknaden. Opera -
tiva beslut fattas decentraliserat och nära kund, medan övergri -
pande beslut om strategi och inriktning fattas av Arjos styrelse 
och koncern ledning.
Externa och interna regelverk 
Bolagsstyrningen i Arjo är baserad på svensk lagstiftning som 
Aktiebolagslagen och Årsredovisningslagen samt externa 
styrinstrument, däribland Nasdaq Stockholms regelverk för 
emittenter och svensk kod för bolagsstyrning (Koden). Koden 
bygger på principen ”följ eller förklara” vilket innebär att ett 
bolag som tillämpar Koden inte vid varje tillfälle måste följa 
varje regel i Koden utan har möjlighet att välja alternativa 
lösningar som anses passa bättre med hänsyn till bolagets 
särskilda omständigheter. Detta förutsatt att varje avvikelse 
rapporteras, att den lösning som valts istället beskrivs och att 
en förklaring till avvikelsen redovisas. Arjos enda avvikelse 
Huvudsakliga beslut vid  
årsstämman 2025
• Fastställande av balans- och resultat-  
räkning för moder bolaget och kon cernen 
för räkenskapsåret 2024
• Utdelning om 0,95 kronor per aktie
• Beviljande av ansvarsfrihet för styrelse-  
ledamöter och VD för räkenskapsåret 2024
• Omval av samtliga styrelseledamöter:  
Johan Malmquist (ordförande), Carl Bennet, 
Ulrika Dellby, Eva Elmstedt, Dan Frohm, Ulf 
Grunander och Carola Lemne
• Ersättning till styrelse och revisorer
• Nyval av Ernst & Young AB som revisor med 
Karoline Tedevall som huvudansvarig revisor
• Bemyndigande till styrelsen att under tiden 
fram till årsstämman 2026, vid ett eller flera 
tillfällen, besluta om förvärv av bolagets 
egna B-aktier
• Godkännande av styrelsens rapport  
över ersättningar enligt 8 kap. 53 a § 
 aktiebolagslagen
Mer information om årsstämman samt  
fullständigt protokoll finns tillgängligt 
på Arjos hemsida
Årsstämma 2026
Arjos årsstämma kommer att hållas den  
22 april 2026 i Malmö, med möjlighet till 
poströstning. För vidare information se 
Arjos hemsida www.arjo.com
25
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 28 =====

från Kodens regler under 2025 har varit från regel p. 2.4, om 
att styrelsens ordförande eller annan styrelseledamot inte ska 
vara valberedningens ordförande. Valberedningen har utsett 
Carl Bennet, styrelseledamot samt ägare till bolagets största 
aktieägare Carl Bennet AB, till valberedningens ordförande då 
valberedningen ansett det viktigt att ha en representant från 
den största aktieägaren som ordförande för valberedningen. 
Bolaget följer även Aktienämndens uttalande om vad som är 
god sed på den svenska aktiemarknaden. Bland de interna 
styrdokument som påverkar Arjos bolagsstyrning finns Arjos 
bolagsordning, instruktioner och arbetsordningar för styrelse, 
styrelsens utskott och VD, policyer och riktlinjer, samt Arjos 
uppförandekod och Guiding Principles (bolagets vägledande 
principer). Bolagsordningen finns tillgänglig på Arjos hemsida 
www.arjo.com under Bolagsstyrning.
Bolagsstämma
Aktieägarnas rätt att besluta om Arjos angelägenheter utövas 
vid bolagsstämman (årsstämma respektive extra bolagsstämma), 
som är det högsta beslutande organet i Arjo. Årsstämma ska 
hållas i Malmö varje år före utgången av juni månad. Extra 
bolagsstämma hålls vid behov. Stämman fattar beslut i en rad 
frågor, däribland fastställande av resultat- och balansräkning, 
disposition av Arjos vinst eller förlust, ansvarsfrihet för styrelse-
ledamöter och VD gentemot bolaget, valberedningens samman -
sättning, val av styrelseledamöter (inklusive styrelsens ordfö -
rande) och revisorer. Bolagsstämman fattar även beslut om 
ersättning till styrelseledamöter och revisorer, riktlinjer för 
ersättning till VD och andra ledande befattningshavare samt 
eventuella ändringar av bolagsordningen. På årsstämman har 
aktieägare rätt att ställa frågor om bolaget och resultatet för det 
berörda året. Kallelse till årsstämma och extra bolagsstämma 
där ändring av bolagsordningen ska behandlas ska ske tidigast 
sex veckor och senast fyra veckor före stämman. Kallelse till 
annan extra bolagsstämma ska ske tidigast sex veckor och 
senast två veckor före stämman. Kallelse sker genom annonse -
ring i Post- och Inrikes Tidningar samt på www.arjo.com . Att 
kallelse har skett ska samtidigt annonseras i Svenska Dagbladet. 
Aktieägare som vill delta i bolagsstämman ska dels vara upp -
tagna i utskrift eller annan framställning av hela aktieboken på 
avstämningsdagen för bolagsstämman, som bestäms i enlighet 
med aktiebolagslagen, dels göra en anmälan till bolaget senast 
den dag som anges i kallelsen till stämman. Sistnämnda dag får 
inte vara en söndag, annan allmän helgdag, lördag, midsommar -
afton, julafton eller nyårsafton och får inte infalla tidigare än 
femte vardagen före bolagsstämman.
Aktieägare
För information om aktieägare och aktien, se sidorna 138–139 
samt www.arjo.com
Årsstämma 2025
Årsstämman ägde rum den 29 april 2025. Vid årsstämman  
beslutades att fastställa den framlagda resultat- och balans -
räkningen samt att styrelsens förslag till vinstdisposition skulle 
godkännas.
Årsstämma 2026
Arjos årsstämma kommer att hållas den 22 april 2026 i Malmö, 
med möjlighet till poströstning. För vidare information se Arjos 
hemsida: www.arjo.com.
Valberedning
I enlighet med beslut på Arjos årsstämma 2020 ska valbered -
ningen inför årsstämma utgöras av ledamöter utsedda av de tre 
röstmässigt största aktieägarna på grundval av en förteckning 
över ägarregistrerade aktieägare från Euroclear Sweden AB eller 
annan tillförlitlig ägarinformation, per den 31 augusti varje år, 
samt styrelsens ordförande.
2025202420232022
55
60
70
65
80
75
85
90
0
50
100
150
200
250
350
300
Närvaro vid årsstämma
Närvarande röster 
(direkt eller via ombud)
Representerade aktieägare 
(direkt eller via ombud)
Aktieägare Röster (%)Röster (%)
2025202420232022
55
60
70
65
80
75
85
90
0
50
100
150
200
250
350
300
Närvaro vid årsstämma
Närvarande röster 
(direkt eller via ombud)
Representerade aktieägare 
(direkt eller via ombud)
Aktieägare Röster (%)Röster (%)
ARJOS BOLAGSSTYRNING
Valberedning inför årsstämman 2026
Carl Bennet,  valberedningens ordförande samt  
styrelsens vice ordförande, Carl Bennet AB
Jannis Kitsakis,  Fjärde AP-fonden
Anders Oscarsson,  Svolder AB
Johan Malmquist,  styrelsens ordförande
Tid i styrelsen, ordinarie ledamöter
  Upp till 3 år: 14% 
  3-5 år: 14%  
  6-8 år: 72% 
26
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 29 =====

Därutöver ska det, om styrelsens ordförande i samråd med 
ledamoten utsedd av den röstmässigt största aktieägaren be  dö-
mer det lämpligt, ingå en i förhållande till bolaget och dess större 
ägare oberoende representant för de mindre aktieägarna som 
ledamot av valberedningen. Till ordförande i valberedningen 
ska utses den ledamot som företräder den röstmässigt störste 
aktieägaren. Valberedningen ska lämna förslag om stämmo -
ordförande, styrelse, styrelseordförande, revisor, styrelsearvode 
med uppdelning mellan ordföranden och övriga ledamöter samt 
ersättning för utskottsarbete och arvode för bolagets revisorer. 
Valberedningen inför årsstämma 2026
Inför årsstämman 2026 utgörs Arjos valberedning av ordföranden 
Carl Bennet (Carl Bennet AB), Jannis Kitsakis (Fjärde AP-fonden), 
Anders Oscarsson (Svolder), samt styrelsens ordförande Johan 
Malmquist. Valberedningen har sedan den konstituerades och 
fram till angivandet av årsredovisningen haft två möten. Som 
underlag för sina förslag inför årsstämman 2026 har valbered -
ningen gjort bedömningen huruvida den nuvarande styrelsen 
är ändamålsenligt sammansatt och uppfyller de krav som ställs 
på styrelsen till följd av bolagets verksamhet, position och 
Aktieägare
StyrelseRevisor
Valberedning
VD 
Arjos ledningsgrupp
Revisionsutskott
Ersättningsutskott
Intern Kontroll
ARJOS BOLAGSSTYRNING
Externa styrinstrument (urval)
• Svensk aktiebolagslag
• Svensk årsredovisningslag
• Nasdaq Stockholms regelverk för  
emittenter
• Svensk kod för bolagsstyrning (Koden)
Interna styrinstrument (urval)
• Bolagsordning
• Instruktioner och arbetsordningar 
för  styrelse, styrelsens utskott och VD
• Policyer och riktlinjer (t.ex. inom finans, 
HR, kommunikation, internkontroll och 
regelefterlevnad)
• Uppförandekod 
• Guiding Principles (bolagets  
värdegrundande principer)
förhållanden i övrigt, inklusive relevanta hållbarhetsaspekter. 
Valberedningen har intervjuat en av styrelseledamöterna i 
bolaget och diskuterat de huvudsakliga krav som bör ställas på 
styrelseledamöterna inbegripet krav på oberoende ledamöter 
samt beaktat antalet styrelseuppdrag som respektive ledamot 
har i andra bolag samt uppmärksammat frågan om en jämnare 
könsfördelning. Valberedningen har meddelat att den har tilläm -
pat regel 4.1 i Koden som mångfaldspolicy vid framtagandet av 
förslaget till styrelse inför årsstämman 2026. Målet med policyn 
är att styrelsen ska ha en med hänsyn till bolagets verksamhet, 
27
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 30 =====

utvecklingsskede och förhållanden i övrig ändamålsenlig 
 sammansättning, präglad av mångsidighet och bredd avseende 
kompetens, erfarenhet och bakgrund samt att en jämn könsför -
delning ska eftersträvas. Valberedningen har även granskat 
eventuella nomineringsförslag. Styrelseordförande har redogjort 
för styrelseutvärderingen, som genomförts via enkät samt genom 
intervjuer med enskilda styrelseledamöter. 
Styrelse 
Sammansättning och ledamöters oberoende
Enligt bolagsordningen ska Arjos styrelse bestå av minst tre (3) 
och högst tio (10) ledamöter valda av bolagsstämma för tiden 
intill slutet av nästa årsstämma. Styrelseledamöterna väljs 
årligen på årsstämman för tiden intill slutet av nästa årsstämma. 
Styrelse och utskott 2025
Utskott Närvaro vid möten
Invald Oberoende
Revisions -
utskott
Ersättnings -
utskott
Styrelse  möten,  
totalt 13
Revisions  utskott,  
totalt 6
Ersättnings  utskott,  
totalt 4
Johan Malmquist, styrelsens ordförande 2017 Ja Ordförande                                
Carl Bennet 2017 Nej1) Ledamot                              
Ulrika Dellby 2024 Ja Ledamot                                      
Eva Elmstedt 2017 Ja Ledamot                                    
Dan Frohm 2019 Nej1) Ledamot Ledamot                                          
Ulf Grunander 2017 Ja Ordförande                                    
Carola Lemne 2017 Ja Ledamot                               
Joacim Lindoff3) 2017 Nej2)
Av de anställda utsedda ledamöter
Sten Börjesson (suppleant) 2021                     
Madeléne Carlsson 2024                        
Kajsa Haraldsson 2020                          
Jimmy Linde (suppleant) 2020                         
ARJOS BOLAGSSTYRNING
De anställda har rätt att utse två representanter och två supp -
leanter till styrelsen. Vid årsstämman 29 april 2025 valdes 
Carl Bennet, Eva Elmstedt, Dan Frohm, Ulf Grunander, Carola 
Lemne, Ulrika Dellby och Johan Malmquist till styrelseleda -
möter. Joacim Lindoff lämnade styrelsen i samband med att han 
avgick som Arjos VD i januari 2025. Arjos chefsjurist fungerar 
1.  Ej oberoende i förhållande till större aktieägare i bolaget. 
2. Ej oberoende i förhållande till bolaget och bolagsledningen.
3.  Joacim Lindoff lämnade styrelsen i samband med att han avgick som Arjos VD i januari 2025.
28
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 31 =====

Årsstämma 
2025
Arjo ABs 
 årsstämma 
genomfördes 
den  29 april 
i Malmö.
ARJOS BOLAGSSTYRNING
Könsfördelning styrelse, inklusive arbetstagar -
representanter (ordinarie och suppleanter) 1)
  Män 55% 
  Kvinnor 45% 
1. Per 18 mars 2026 
som styrelsens sekreterare och andra befattningshavare i Arjo 
deltar i styrelsens sammanträden som föredragande i särskilda 
frågor. Enligt Koden ska en majoritet av de bolagsstämmovalda 
styrelseledamöterna vara oberoende i förhållande till Arjo 
och koncernledningen. Vidare ska enligt Koden minst två av 
de styrelseledamöter som är oberoende i förhållande till Arjo 
och koncernledningen även vara oberoende i förhållande till 
bolagets större aktieägare. Styrelsesammansättningen i Arjo 
uppfyller kraven på oberoende i Koden. Enskilda styrelseleda -
möters aktieinnehav, deras oberoende i förhållande till bolaget, 
bolagsledningen och bolagets större aktieägare samt övriga 
uppdrag i andra företag framgår av presentationen av styrelse -
ledamöterna på sidorna 34-36. Det åligger var styrelseledamot 
att löpande göra bedömningar om uppdrag utanför bolaget kan 
medföra intressekonflikt såsom engagemang i andra styrelser 
eller aktieinnehav hos leverantörer etc. Ledamöterna ska, vid 
behov, informera samt samråda med styrelsens ordförande.
Styrelseordförandens ansvar 
Styrelsens ordförande följer Arjos verksamhet genom fortlöpande 
kontakter med VD. Ordföranden organiserar och leder styrel-
sens arbete samt ansvarar för att övriga styrelseledamöter får 
tillfredsställande information och beslutsunderlag. Ordföranden 
ansvarar även för att nya styrelseledamöter fortlöpande uppda -
terar och fördjupar sina kunskaper om Arjo och i övrigt får den 
fortbildning som krävs för att styrelsearbetet ska kunna bedrivas 
effektivt. Det är dessutom ordföranden som ansvarar för kon -
takter med aktie  ägare i ägarf rågor och för att styrelsen årligen 
utvärderar sitt arbete. I samarbete med en extern partner utvär -
deras styrelsens arbete och hantering av finansiella frågor och 
hållbarhetsfrågor. Resultatet presenteras i sin helhet för styrelsen 
och valberedningen.
Styrelsens ansvar och arbete 
Styrelsens arbete styrs huvudsakligen av aktiebolagslagen, 
Koden och av styrelsens arbetsordning. Av arbetsordningen 
framgår även att styrelsens övergripande uppdrag är att ansvara 
för koncernens organisation och förvaltning av dess angelägen -
heter, fastställande av koncernens övergripande mål, utveckling 
och uppföljning av de övergripande strategierna, beslut om 
större förvärv, avyttringar och investeringar, beslut om eventu -
ella placeringar och lån i enlighet med finanspolicyn, löpande 
uppföljning av verksamheten, fastställande av kvartals- och års -
bokslut samt den fortlöpande utvärderingen av VD. Styrelsen 
ansvarar också för att säkerställa kvaliteten i den finansiella 
rapporteringen och hållbarhetsrapporteringen, inklusive system 
för övervakning av intern kontroll av Arjos finansiella rapporte -
ring och ställning samt hållbarhetsrapportering (se ”Intern 
Kontroll”). Styrelsen får månatliga uppdateringar från ledningen 
gällande kritiska händelser och löpande uppdateringar sker 
mellan mötena vid behov. Styrelsen ska vidare tillse att Arjos 
externa informationsgivning präglas av öppenhet samt är kor -
rekt, relevant och tydlig. Styrelsen är även ansvarig för faststäl -
lande av erforderliga riktlinjer samt andra policydokument, till 
exempel kommunikationspolicy och insiderpolicy. Vid styrelsens 
samman träden finns bland annat följande återkommande punk -
ter på dagordningen: affärsläge, projektstatus, marknadsfrågor, 
successions- och ledarskapsfrågor, riskhantering, uppföljning 
av bolagets arbete med kvalitet, regelefterlevnad, affärsetik och 
hållbarhet, fastställande av delårsrapport, strategisk genomgång, 
framtidsutsikter, ekonomisk, finansiell och hållbarhetsrapporte -
ring där viktig information från interna och externa intresse -
grupper samlas in. Styrelsen höll sitt konstituerande samman -
träde den 29 april 2025, och under 2025 har det hållits tretton 
styrelsesammanträden, där den genomsnittliga närvaron bland 
stämmovalda ledamöter varit 95 procent. Styrelsen har vid sina 
ordinarie möten behandlat de fasta punkter som följer av styrel -
sens arbetsordning samt andra löpande redovisnings- och 
bolagsrättsliga frågor.
Styrelsens utskott 
Styrelsen har inom sig inrättat två utskott, revisionsutskottet 
och ersättningsutskottet, som båda arbetar enligt av styrelsen 
fastställda instruktioner.
29
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 32 =====

Styrelsens arbete under 2025
Styrelsen sammanträdde vid 13 tillfällen. Nedan sammanfattas arbetet samt de centrala frågor som behandlades under året.
Januari
• Bokslutskommuniké
•  Genomgång av bolagets strategi 
för inköp och leverantörskedja
• Revisorernas avrapportering
• Styrelseutvärdering
• Rapport från revisionsutskottet
• Rapport från ersättningsutskottet
Mars
•  Fastställande av 
årsredovisning inkl. 
bolagsstyr nings rapport, 
hållbarhetsrapport och 
 ersättningsrapport
April
• Delårsrapport Q1
•  Genomgång av bolagets 
IT-strategi
•  Genomgång av bolagets  arbete 
inom kvalitet och regulatorisk 
regelefterlevnad
•  Rapport från revisionsutskottet
• Konstituerande styrelsemöte
Juli
• Delårsrapport Q2
•  Rapport från  
revisionsutskottet
•  Ny VD och koncernchef utses
September
•  Besök på Arjos enhet 
i Chicago, USA
•  Uppföljning av det över-
gripande strategiarbetet 
•  Genomgång av produkt-
portföljer
•  Genomgång av bolagets 
strategi för inköp och 
leverantörskedja
•  Genomgång av bolagets 
IT-strategi
Oktober
•  Delårsrapport Q3
•  Genomgång av bolagets 
 hållbarhetsarbete
•  Genomgång av bolagets arbete 
inom etik och regelefterlevnad
•  Genomgång av bolagets arbete 
inom kvalitet och regulatorisk 
regelefterlevnad
•  Rapport från revisionsutskottet
•  Rapport från ersättnings utskottet
December
•  Fastställande av årlig plan 
för 2026 
•  Fastställande av långsiktig 
plan till och med 2028
•  Genomgång av bolagets 
riskkarta
•  Successionsplanering och 
talangutveckling
•  Rapport från ersättnings-
utskottet
ARJOS BOLAGSSTYRNING
30
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 33 =====

Revisionsutskott 
Revisionsutskottets huvudsakliga uppgifter är att övervaka pro -
cesserna kring Arjos finansiella rapportering samt hållbarhets -
rapportering, säkerställa och följa effektiviteten i dess interna 
kontroller genom rapportering från koncernstab för Intern 
Kontroll. I arbetet ingår även att informera sig om den externa 
revisionen av koncernredovisningen och årsredovisningen, 
inklusive hållbarhetsrapporteringen, granska och övervaka 
revisorns opartiskhet och självständighet samt därvid särskilt 
uppmärksamma om revisorn tillhandahåller andra tjänster än 
revisionstjänster åt Arjo. I relation till hållbarhet och enligt 
instruktioner från styrelsen har revisionsutskottet arbetat med 
Arjos hållbarhetsfrågor med speciellt fokus på att övervaka håll -
barhetsarbetet samt att stärka det interna kontrollprogrammet 
för hållbarhetsredovisning.
Revisionsutskottet sammanträder regelbundet med revisorn 
för att diskutera samordningen av den interna kontrollen och 
den externa revisionen. Revisionsutskottet ska vidare bistå 
valbered  ningen vid förslag till bolagsstämmans beslut om 
revisorsval genom att, bland annat, säkerställa att revisorns 
mandattid inte överskrider vad som är tillåtet enligt tillämplig 
lagstiftning, upphandla revisor (om tillämpligt) och lämna en 
rekommendation om förslag till revisor till valberedningen. 
Utskottet ska också informera styrelsen om resultatet av revi -
sionen, däribland hur revisionen har verifierat bolagets finan -
siella rapportering, samt i övrigt utföra det arbete som krävs för 
att uppfylla samtliga krav i EU:s revisionsförordning. Därutöver 
ska  revisionsutskottet besluta  om riktlinjer  för upphandling av 
andra tjänster än revisorstjänster från bolagets revisor och, 
om tillämpligt, om godkännande av sådana tjänster. Slutligen 
ska revisionsutskottet utvärdera revisorns insats och informera 
valberedningen om resultatet av utvärderingen. 
Arjos revisionsutskott bestod under 2025 av styrelseleda -
möterna Ulf Grunander (ordförande), Eva Elmstedt, Dan Frohm 
och Ulrika Dellby. Utskottet uppfyller aktiebolagslagens krav på 
redovisnings- och revisionskompetens.
Under 2025 har utskottet haft sex protokollförda möten samt 
där emellan haft underhandskontakter vid behov. Medlemmarnas 
närvaro vid utskottsmöten redovisas i tabellen nedan. Bolagets 
revisorer har deltagit vid samtliga av revisionsutskottets möten. 
Utskottet har tillsammans med revisorerna diskuterat och fast -
ställt revisionens omfattning. Andra befattningshavare i Arjo 
deltar i revisionsutskottets sammanträden som föredragande 
i särskilda frågor.
Revisionsutskottet
Ledamot
Närvaro 
vid möten
Ulf Grunander (ordförande) 6/6
Ulrika Dellby 6/6
Eva Elmstedt 6/6
Dan Frohm 5/6
Ersättningsutskott 
Ersättningsutskottets huvudsakliga uppgifter är att bereda sty -
relsens beslut i frågor om ersättningsprinciper, ersättningar och 
andra anställningsvillkor för VD och övriga ledande befattnings -
havare, samt att följa och utvärdera pågående och under året 
avslutade program för rörliga ersättningar för koncernledningen. 
Utskottet ska även följa och utvärdera tillämpningen av de rikt -
linjer för ersättningar till ledande befattningshavare som års -
stämman beslutat om, liksom gällande ersättningsstrukturer och 
ersättningsnivåer i bolaget. Vid behov kan ersättningsutskottets 
arbete utföras med stöd från extern expertis gällande frågor 
kring ersättningsnivåer och strukturer.
Ersättningsutskottet bestod under 2025 av Johan Malmquist 
(ordförande), Carl Bennet, Dan Frohm och Carola Lemne. Under 
2025 har utskottet haft fyra protokollförda möten samt däre -
mellan haft underhandskontakter vid behov. Medlemmarnas 
närvaro vid utskottsmöten redovisas i  tabellen nedan. 
Ersättningsutskottet har under året givit styrelsen rekommen -
dationer gällande principer för ersättning till ledande befattnings-
havare. Rekommendationerna har innefattat proportionerna 
mellan fast och rörlig ersättning, storleken på eventuella löne -
ökningar samt föreslagit kriterier för bedömning av bonusutfall. 
Styrelsen har diskuterat ersättningsutskottets förslag och fattat 
beslut med ledning av utskottets rekommendationer. Ersättningar 
till VD för verksamhetsåret 2025 samt ersättningar till tillträ -
dande VD har beslutats av styrelsen utifrån ersättningsutskot -
tets rekommendation. Ersättning till andra ledande befattnings -
havare har beslutats av ersättningsutskottet efter samråd med 
VD.  Ersättningsutskottet har även genomfört en utvärdering 
huruvida riktlinjerna för  ledande b efattningshavare har följts. 
Ersättningsutskottet
Ledamot
Närvaro 
vid möten
Johan Malmquist (ordförande) 4/4
Carl Bennet 4/4
Dan Frohm 4/4
Carola Lemne 4/4
Ersättning till styrelsen 
Arvode till styrelsen beslutades utgå med ett sammanlagt 
belopp om 6 102 000 kronor exklusive utskottsarvode, varav 
1 715 400 kronor till ordföranden och 731 100 kronor till var 
och en av de övriga bolagsstämmovalda ledamöterna som 
inte är anställda i koncernen. Årsstämman beslutade vidare 
att ersättning för arbete i revisionsutskottet ska utgå med  
303 800 kronor till ordföranden och 151 900 kronor till var  
och en av de övriga ledamöterna, samt att ersättning för arbete 
i ersättningsutskottet ska utgå med 163 100 kronor till ordfö -
randen och 116 000 kronor till var och en av de övriga ledamö -
terna. För komplett information om ersättningar till ledande 
befattningshavare se not 3.
ARJOS BOLAGSSTYRNING
31
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 34 =====

VD och koncernledning 
VD är ansvarig för den löpande förvaltningen och utvecklingen 
av Arjo i enlighet med tillämplig lagstiftning och tillämpliga regler, 
inklusive Nasdaq Stockholms regelverk för emittenter samt Koden 
och de riktlinjer, instruktioner och strategier som fastställts av 
styrelsen. VD ska säkerställa att styrelsen får sådan saklig och 
relevant information som krävs för att styrelsen ska kunna fatta 
väl underbyggda beslut. I händelse av kritiska händelser ansvarar 
VD för att styrelsen blir underrättade så snart som möjligt. Kri-
tiska händelser som ska tas upp med styrelsen kan vara, men är 
inte begränsade till, fall relaterade till bedrägeri, större revisions-
avvikelser, organisatoriska förändringar, bristande lagefterlevnad 
och dataintrång. Dessutom övervakar VD att Arjos mål, policyer 
och strategiska planer som fastställts av styrelsen efterlevs, och 
ansvarar för att informera styrelsen om Arjos utveckling mellan 
styrelsens sammanträden. VD leder arbetet i koncernledningen, 
som är ansvarig för den övergripande affärsutvecklingen. Utöver 
VD bestod koncernledningen vid utgången av 2025 av CFO, EVP 
Legal & Business Compliance, EVP Human Resources & Sustai-
nability, EVP Quality & Regulatory Compliance, EVP Supply Chain 
and Product Development & Engineering, EVP Communication  
& Public Relations och EVP Global Marketing. Koncernledningen 
presenteras på sidorna 37-38. För information om ersättning, 
eventuella aktierelaterade incitamentsprogram och anställnings-
villkor för VD och övriga ledande befattningshavare, se not 3.
Syntetiska optioner 
Den 25 augusti 2025 informerades Arjo av bolagets huvud -
ägare, Carl Bennet AB, att tillträdande VD i Arjo förvärvat synte -
tiska köpoptioner på aktier i Arjo utställda av Carl Bennet AB. 
Carl Bennet AB lämnade erbjudande till Arjos tillträdande VD 
Andréas Elgaard att förvärva syntetiska köpoptioner på aktier 
i Arjo. Sammanlagt förvärvades 1 184 834 optioner till ett pris 
som motsvarade optionernas marknadsvärde på transaktions -
dagen, enligt värdering utförd av ett oberoende värderingsin -
stitut. Det sammanlagda marknadsvärdet av optionerna vid 
transaktionstillfället beräknades till 5 miljoner kronor.
De syntetiska köpoptionerna är utställda på Arjos aktie av 
serie B och har en löptid om fem år. Optionerna kan utnyttjas 
under perioden 15 maj 2030 till och med 15 augusti 2030. 
Lösenpriset uppgår till 43,42 kronor per option, vilket motsvarar 
128 procent av genomsnittet av den för varje handelsdag under 
perioden 18-22 augusti 2025 volymvägda betalkursen för Arjos 
B-aktie på Nasdaq Stockholm. Vid utnyttjandet av optionen 
erhåller innehavaren en kontant avräkning från optionsutfärd -
aren som motsvararar aktiens marknadspris vid lösentillfället 
med avdrag för lösenpriset. 
Optionsvillkoren innehåller ett tak som innebär att varje 
option berättigar till en maximal utbetalning om 58,34 kronor.
Arjo har inte medverkat i erbjudandet som har lämnats av 
Carl Bennet AB på eget initiativ. Erbjudandet medför inga kost -
nader för Arjo.
Extern revision 
Arjos årsstämma väljer externa revisorer för en period om ett år 
i taget. Revisorerna granskar årsredovisningen och bokföringen 
samt styrelsens och VDs förvaltning efter en revisionsplan som 
fastställts i samråd med styrelsens revisionsutskott. I samband 
med revisionen rapporterar revisorerna sina iakttagelser till kon-
cernledningen för avstämning samt därefter till styrelsen genom 
revisionsutskottet. Styrelsen träffar revisorerna minst en gång 
per år då de avrapporterar sina iakttagelser direkt till styrelsen 
utan närvaro av Arjos VD och CFO. Revisorerna deltar dessutom 
på årsstämman där de kort beskriver sitt revisionsarbete och sin 
rekommendation i revisionsberättelsen. Vid årsstämman 2025 
valdes Ernst & Young AB till Arjos revisor, med auktoriserade 
revisorn Karoline Tedevall som huvudansvarig revisor.
Intern kontroll 
Introduktion 
Styrelsens ansvar för den interna kontrollen regleras i aktiebolags-
lagen, årsredovisningslagen, som innehåller krav på att information 
om de viktigaste inslagen i Arjos system för intern kontroll och 
riskhantering i samband med den finansiella rapporteringen varje 
år ska ingå i bolagsstyrningsrapporten, samt Koden. Styrelsen 
ska bland annat se till att Arjo har god intern kontroll och forma -
liserade rutiner som säkerställer att fastlagda principer för  finan-
siell rapportering, hållbarhetsrapportering och intern kontroll 
efterlevs. Såväl Arjos revisionsutskott som styrelse har konstate -
rat att nuvarande internkontrollfunktion är tillräcklig ur ett bolags-
styrnings perspektiv och att bolaget inte behöver en separat funk-
tion för intern revision. Arjos rutiner för intern kontroll tar sin 
utgångspunkt i ramverket för intern kontroll utgivet av COSO 
(Committee of Sponsoring Organizations) och utgår från en kon -
trollmiljö som skapar disciplin och struktur för de andra kompo -
nenterna: riskbedömning, kontrollaktiviteter, information och 
kommunikation samt uppföljning, utvärdering och rapportering. 
Dessa rutiner har utformats i syfte att säkerställa en tillförlitlig 
övergripande finansiell rapportering och extern finansiell rappor -
tering i enlighet med IFRS, tillämpliga lagar och regler samt andra 
krav som ska tillämpas av bolag noterade på Nasdaq Stockholm. 
Detta arbete involverar styrelsen, Arjos koncernledning och 
övrig personal.
Kontrollmiljö 
Styrelsen har fastlagt instruktioner och styrdokument i syfte 
att reglera VDs och styrelsens roll- och ansvarsfördelning. Det 
sätt på vilket styrelsen övervakar och säkerställer kvaliteten på 
den interna kontrollen dokumenteras framför allt i styrelsens 
arbetsordning och bolagsstyrning, där styrelsen fastställt ett 
Könsfördelning koncernledning 1)
  Män 50%
  Kvinnor 50%  
1. Per 18 mars 2026
ARJOS BOLAGSSTYRNING
32
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER
FINANSIELLT

===== SIDA 35 =====

antal grundläggande riktlinjer av betydelse för arbetet med den 
interna kontrollen. Arbetet med den interna kontrollen framgår 
även i andra styrdokument såsom Arjos uppförandekod, direktiv 
för riskhantering och intern kontroll samt ytterligare policyer 
som fastställs av styrelsen liksom direktiv som fastställs av kon-
cernledningen. I dessa ingår bland annat regelbunden kontroll 
och uppföljning av utfall jämfört med förväntningar och tidigare 
år, liksom uppsikt över bland annat de redovisningsprinciper 
som Arjo tillämpar. Ansvaret för att upprätthålla en effektiv kon-
trollmiljö och det löpande arbetet med riskbedömning och intern 
kontroll avseende den finansiella rapporteringen är delegerat 
till VD. Styrelsen är dock ytterst ansvarig. Chefer på olika nivåer 
inom Arjo har i sin tur motsvarande ansvar inom sina respektive 
ansvarsområden. Koncernledningen rapporterar regelbundet till 
styrelsen och revisionsutskottet enligt fastställda rutiner. Ansvar 
och befogenheter, instruktioner, riktlinjer, manualer samt policyer 
och direktiv utgör, tillsammans med lagar och föreskrifter, kon-
trollmiljön när det gäller den finansiella rapporteringen.
Riskbedömning 
Arjo genomför löpande riskbedömning för att identifiera risker 
avseende finansiell rapportering samt hållbarhetsrapportering. 
Dessa risker inkluderar bland annat felaktigheter i redovis -
ningen (till exempel avseende bokföring och värdering av till -
gångar, skulder, intäkter och kostnader eller andra avvikelser) 
samt oegentligheter och bedrägerier. Riskhantering är inbyggd 
i varje process och olika metoder används för att bedöma, upp -
täcka och förebygga risker samt för att säkerställa att de risker 
som Arjo är utsatt för hanteras i enlighet med fastställda poli -
cyer, direktiv och instruktioner.
Kontrollaktiviteter 
Utformningen av kontrollaktiviteter är av särskild vikt i Arjos 
arbete med att förebygga och upptäcka risker samt brister i den 
finansiella rapporteringen. Kontrollstrukturen består av tydliga 
roller i organisationen som möjliggör en effektiv ansvarsfördel -
ning av specifika kontrollaktiviteter som bland annat inkluderar 
behörighetskontroller i IT-system och attestkontroller. Den 
kontinuerliga analys som görs av den finansiella rapporteringen 
är mycket viktig för att säkerställa att den finansiella rapporte -
ringen inte innehåller några väsentliga felaktigheter.
Information och kommunikation 
Arjo har informations- och kommunikationsvägar som syftar till 
att främja fullständighet och riktighet i den finansiella rapporte -
ringen samt hållbarhetsrapporteringen. Policyer, riktlinjer och 
interna anvisningar avseende finansiell rapportering samt 
 hållbarhetsrapportering finns tillgängliga i elektronisk och 
tryckt form. Regelbundna uppdateringar om ändringar av redo -
visningsprinciper, rapporteringskrav eller annan informations -
givning görs tillgänglig och känd för berörda medarbetare. För 
den externa informationsgivningen finns riktlinjer som har utfor -
mats i syfte att säkerställa att Arjo lever upp till kraven på att 
sprida korrekt information till marknaden.
Uppföljning, utvärdering och rapportering 
Styrelsen utvärderar kontinuerligt den information som koncern -
ledningen lämnar. Styrelsen erhåller regelbundet uppdaterad 
finansiell information om Arjos utveckling mellan styrelsens 
möten. Koncernens finansiella ställning, strategier och investe -
ringar diskuteras vid varje styrelsemöte. I tillägg följer styrelsen 
regelbundet upp kvalitets- och hållbarhetsrelaterade frågor. 
 Styrelsen ansvarar även för uppföljning av den interna kontrollen. 
Detta arbete innefattar bland annat att säkerställa att åtgärder 
vidtas för att hantera eventuella brister, liksom uppföljning av 
förslag på åtgärder som uppmärksammats i samband med den 
externa revisionen. Bolaget genomför årligen en självutvärde -
ring av arbetet med riskhantering och den interna kontrollen. 
Dessutom rapporterar de externa revisorerna regelbundet till 
styrelsen.
Utfall 2025
Koncernfunktionen Intern Kontroll genomför årligen en själv -
utvärdering av samtliga bolags interna kontrollmiljö. Självutvär -
deringen omfattar kontrollmiljön relaterad till finansiell rappor -
tering samt hållbarhetsrapportering, till exempel kontroller inom 
sälj-, inköps-, lagerhantering-, löne- och bokslutsprocessen samt 
så kallade mjuka kontroller rörande efterlevnad av interna poli -
cyer och direktiv. Självutvärderingar kompletteras vid behov 
med granskningar och uppföljning som utförs av Intern Kontroll 
för utvalda enheter och processer. Både självutvärderingen samt 
kompletterande granskning sker med hjälp av det GRC-verktyg 
(governance, risk management and compliance) som imple -
menterades under 2020, vilket garanterar en enhetlig och forma -
liserad process och styrningsmodell. Granskningen och upp -
följningen sker i samarbete mellan dels KPMG, som utför det 
löpande arbetet mot enheterna, dels koncernfunktionen för 
Intern Kontroll, som har det yttersta ansvaret för processen samt 
för avvikelsehantering och rapportering av utfall och åtgärder. 
Under året har även monitorering av utvalda delar av verksam -
heten skett tillsammans med avdelningen för Legal & Business 
Compliance. Årets självutvärderingar och uppföljningar visar 
att koncernen har en väl fungerande kontrollmiljö för att täcka 
väsentliga risker relaterade till den finansiella rapporteringen.
Fortsatt arbete 
Arjos arbete inom Intern Kontroll är även framåt koncentrerat till 
riskutvärdering, kontrollaktiviteter och uppföljning/övervakning. 
Utfall och eventuella avvikelser i kontrollmiljön följs upp och 
rapporteras till respektive processansvarig och därefter till CFO 
och revisionsutskottet. Avseende de delar av kontrollmiljön som 
ej är relaterade till finansiell rapportering samarbetar Intern 
Kontroll med bolagets funktioner för regelefterlevnad inom 
bolaget Quality & Regulatory Compliance och Legal & Business 
Compliance samt med funktionerna för Risk  
Management och Sustainability.
ARJOS BOLAGSSTYRNING
33
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 36 =====

Johan Malmquist Carl Bennet Ulrika Dellby Eva Elmstedt 
Befattning och födelseår Styrelsens ordförande samt  ordförande 
i ersättnings utskottet. Född 1961.
Styrelsens vice ordförande samt ledamot 
i ersättningsutskottet. Född 1951.
Styrelseledamot samt ledamot  
i revisions utskottet. Född 1966.
Styrelseledamot samt  ledamot  
i revisions utskottet. Född 1960.
Utbildning Civilekonomexamen, Handelshögskolan  
i Stockholm.
Civilekonomexamen, Göteborgs universitet, 
ek.dr.h.c., med.dr.h.c. och tekn.dr.h.c.
Civilekonom, Handelshögskolan i Stockholm. Kandidatexamen i ekonomi respektive  
datavetenskap, Indiana University  
of Pennsylvania, USA.
Invald 2017 2017 (Vice ordförande sedan 2018) 2024 2017
Styrelseuppdrag Styrelseordförande i Getinge AB (publ) och 
Trelleborg AB (publ) samt styrelseledamot 
i Mölnlycke Health Care AB, Stena Adactum AB 
och Stiftelsen Chalmers tekniska högskola.
VD och styrelseordförande i Carl Bennet AB, 
styrelseordförande i Lifco AB (publ), vice ord-
förande i Getinge AB (publ) och Elanders AB 
(publ) samt styrelseledamot i L E Lundberg-
företagen AB (publ).
Styrelseledamot i Getinge AB (publ), Elanders 
AB (publ), Lifco AB (publ), Linc AB (publ) samt 
Kungliga Dramatiska Teatern och Werksta 
Holdco AB.
Styrelseordförande i Nordlo AB, Omegapoint AB 
och Seriline AB samt styrelseledamot i AddLife 
AB (publ) och Elanders AB (publ). 
Arbetslivserfarenhet  
och tidigare uppdrag/ 
befattningar
Tidigare erfarenhet som VD och koncernchef för 
Getingekoncernen 1997–2015, affärsområdeschef 
inom Getinge koncernen, chef för Getingekoncer-
nens franska dotterbolag och VD för dotterbolag 
inom Electrolux. Tidigare styrelseledamot i Essity 
AB (publ), Elekta AB (publ) och Dunkerintressena.
Tidigare erfarenhet som VD och koncernchef 
i Getinge 1989–1997 samt styrelseordförande 
i Getinge 1997–2019. Tidigare styrelseledamot 
i Holmen AB (publ).
Tidigare erfarenhet som partner i The Boston 
Consulting Group och Fagerberg & Dellby 
Fond I AB samt VD i Brindfors Enterprise IG 
(nuvarande Brand Union), styrelseordförande 
i Fasadgruppen Group AB (publ), vice ord-
förande i Norrporten och i BICO AB (publ), 
samt styrelseledamot bland annat i Cybercom 
Group AB, Kavli Holding AS, SJ AB och i Kung-
liga Ingenjörsvetenskapsakademiens (IVA:s) 
näringslivsråd.
Tidigare erfarenhet som EVP Global Services 
och medlem av ledningsgruppen för Nokia 
Networks och  Nokia Siemens Networks samt 
ledande befattningar på Ericsson, operatören 
3 och Semcon. Tidigare styrelseordförande i 
Proact (publ) och Semcon AB, samt styrelsele-
damot i Addtech (publ), Thule (publ), Fagerhult 
AB (publ) och Smart Eye AB (publ).
Styrelsemöten närvaro 13/13 12/13 12/13 12/13
Ersättningsutskottet närvaro 4/4 4/4 — —
Revisionsutskottet närvaro — — 6/6 6/6
Oberoende i förhållande  
till Arjo och dess ledning
Ja Ja Ja Ja
Oberoende i förhållande 
till större aktieägare
Ja Nej Ja Ja
Total ersättning 2025, kr 1 878 500, varav 163 100 avser arvode  
för  ersättningsutskott.
847 400, varav 116 000 avser arvode  
för  ersättningsutskott.
883 000, varav 151 900 avser arvode för 
 revisionsutskott.
883 000, varav 151 900 avser arvode  
för  revisionsutskott.
Aktieinnehav i Arjo AB  
(eget och när ståendes)1)
800 000 B-aktier 18 217 200 A-aktier och  
63 494 858 B-aktier genom Carl  Bennet AB
15 000 B-aktier 120 000 B-aktier
1. Aktieinnehav avses per den 18 mars 2026.
 
STYRELSE
34
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 37 =====

Dan Frohm Ulf Grunander Carola Lemne
Befattning och födelseår Styrelseledamot samt  ledamot i revisions-
utskottet och ersättningsutskottet. Född 1981.
Styrelseledamot samt ordförande  
i revisionsutskottet. Född 1954.
Styrelseledamot samt ledamot  
i revisionsutskottet. Född 1958.
Utbildning Civilingenjör i industriell ekonomi,  
Linköpings universitet. 
Civilekonomexamen, Stockholms universitet. Legitimerad läkare, medicine doktor och docent, 
Karolinska Institutet.
Invald 2019 2017 2017
Styrelseuppdrag Styrelseordförande i Elanders AB (publ) och 
vice styrelse ordförande i Lifco AB (publ) och 
Carl Bennet AB. Styrelse ledamot i Getinge AB 
(publ) och Swedish-American Chamber of 
Commerce, Inc.
Styrelseordförande i Episurf Medical AB (publ) 
samt  styrelseledamot i Lifco AB (publ) och  
Djurgården Hockey AB.
Styrelseordförande för IRLAB AB (publ), Sam-
hall AB och Ung Företagsamhet, samt styrelse-
ledamot i Hjärt-Lungfonden, Tervestaylo OY och 
Sophiahemmet. VD för Calgo Enterprise AB.
Arbetslivserfarenhet  
och tidigare uppdrag/ 
befattningar
VD i DF Advisory LLC. Tidigare management-
konsult på Applied Value LLC i New York.
Tidigare erfarenhet som auktoriserad revisor, 
styrelseuppdrag i ett antal bolag inom Getinge -
koncernen och CFO för Getingekoncernen 
1993–2016, samt styrelseord  förande i D jur-
gården Hockey AB och styrelseledamot i AMF 
Pensionsförsäkring AB och AMF Fonder.
Tidigare erfarenhet som medicinsk chef för 
 Pharmacia Sverige, klinisk forskningschef för 
Pharmacia Corp., VD för Danderyds sjukhus, 
Svenskt Näringsliv samt koncernchef för Prak-
tikertjänst AB. Tidigare styrelseordförande i 
ArtClinic AB och Internationella Engelska Skolan 
AB och Uppsala universitet, vice ordförande 
i Alecta AB samt styrelseledamot i Svenskt 
Näringsliv, AFA Försäkringar, Institutet för 
Näringslivsforskning, ICC, Getinge AB (publ), 
Investor AB (publ).
Styrelsemöten närvaro 12/13 13/13 13/13
Ersättningsutskottet närvaro 4/4 — 4/4
Revisionsutskottet närvaro 5/6 6/6 —
Oberoende i förhållande  
till Arjo och dess ledning
Ja Ja Ja
Oberoende i förhållande 
till större aktieägare
Nej Ja Ja
Total ersättning 2025, kr 999 000, varav 151 900 avser arvode för 
 revisionsutskott och 116 000 för ersättnings-
utskott.
1 034 900, varav 303 800 avser arvode för 
 revisionsutskott.
847 100, varav 116 000 avser arvode  
för  ersättningsutskott.
Aktieinnehav i Arjo AB 
(eget och när ståendes)1)
230 789 B-aktier 107 087 B-aktier 13 000 B-aktier
1. Aktieinnehav avses per den 18 mars 2026.
STYRELSE
35
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 38 =====

Sten Börjesson Madeléne Carlsson Kajsa Haraldsson Jimmy Linde
Befattning och födelseår Arbetstagarrepresentant,  suppleant sedan 
2025. Född 1967.
Arbetstagarrepresentant, ledamot sedan 2025 
och suppleant under 2024. Född 1972.
Arbetstagarrepresentant,  ledamot sedan 2020. 
Född 1982.
Arbetstagarrepresentant,  suppleant sedan 
2020. Född 1971.
Utbildning Gymnasieutbildning inom  ekonomi respektive 
teknik.
Kandidatexamen Valfritt Ekonomiskt Program 
– VALP från Handelshögskolan, Göteborgs 
 universitet, Griffith University Australia, 
 Högskolan i Halmstad. Inriktning Ekonomi/
Marknadsföring/Ledarskap och Organisation.
Masterexamen i teknisk design, Chalmers 
 tekniska högskola.
Civilingenjör i kemiteknik, Lunds tekniska 
 högskola. 
Styrelseuppdrag Innehavare av Höörs Antenn &  
 Elektronikservice.
— — —
Arbetslivserfarenhet  
och tidigare uppdrag/ 
befattningar
Arbetstagarrepresentant, ledamot Arjo AB 
2017–2020 och 2024 samt suppleant 2021–
2023. Styrelseledamot (arbetstagarrepresen-
tant) i Getinge AB 2007–2015. Anställd i Arjos 
dotterbolag ArjoHuntleigh AB.
Tidigare erfarenhet som produktchef i Olympus 
samt produktspecialist i Nordic Drugs och Astra 
Zeneca. Anställd i Arjos dotterbolag  
ArjoHuntleigh AB.
Arbetstagarrepresentant, suppleant, Arjo AB 
2017–2019. Anställd i Arjos  dotterbolag 
 ArjoHuntleigh AB.
Tidigare erfarenhet i Astra Zeneca 1996–2017. 
Anställd i Arjos dotterbolag ArjoHuntleigh AB.
Styrelsemöten närvaro 11/13 12/13 12/13 13/13
Ersättningsutskottet närvaro — — — —
Revisionsutskottet närvaro — — — —
Oberoende i förhållande 
till Arjo och dess ledning
— — — —
Oberoende i förhållande 
till större aktieägare
— — — —
Total ersättning 2025, Tkr — — — —
Aktieinnehav i Arjo AB  
(eget och närståendes)
1)
— 224 B-aktier 1 500 B-aktier
1. Aktieinnehav avses per den 18 mars 2026.
STYRELSE
36
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 39 =====

Andréas Elgaard Eva Brike Christofer Carlsson Ingrid Carlsson
Befattning och födelseår VD och koncernchef. Född 1972. Executive Vice President, Human  
Resources & Sustainability. Född 1968. 
CFO. Född 1973. Executive Vice President, Legal & Business 
 Compliance samt Styrelsens sekreterare. 
Född 1976.
Utbildning, aktuella uppdrag 
samt arbetslivserfarenhet.
Civilingenjörsexamen, Lunds tekniska högskola. 
Styrelseledamot i Byggmax AB (publ) och Nobia 
AB (publ). Tidigare erfarenhet som VD och 
koncernchef för ITAB Shop Concept AB samt 
ledande befattningar inom IKEA, Ballingslöv, 
Sperian, Icopal och Saint-Gobain Isover.
Examen i Human Resource Management, Lunds 
universitet. Kommer senast från rollen som Vice 
President People & Culture på Atos Medical. 
Tidigare erfarenhet från befattningar inom TFS 
HealthScience, Resurs Holding och Rosti 
Group.
Ekonomprogrammet, Lunds universitet. Anställd 
på Arjo sedan 2017 och tidigare erfarenhet från 
finanspositioner inom bland annat Gambro och 
BE Group.
Jur.Kand., Lunds universitet, vidarestudier 
i Immaterialrätt, Malmö universitet. Tidigare 
erfarenhet av olika befattningar inom Alfa Laval, 
bland annat Legal Counsel, Head of Legal Busi-
ness Division Food & Water, Senior Associate vid 
Mannheimer  Swartling advokatbyrå och medlem 
i   Advokatsamfundet 2009–2014.
Aktieinnehav i Arjo AB  
(eget och närståendes)
1)
125 000 B-aktier och 1 184 834 syntetiska  
optioner — 20 000 B-aktier 2 000 B-aktier
1. Aktieinnehav avses per den 18 mars 2026.
 
KONCERNLEDNING
37
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 40 =====

Jonas Cederhage Maria Fagerberg Tobias Kramer Maria Nilsson
Befattning och födelseår Executive Vice President, Supply Chain and 
 Product Development & Engineering. Född 1971
Executive Vice President, Quality & Regulatory 
Compliance. Född 1977.
Executive Vice President, Global  
Marketing. Född 1984.
Executive Vice President, Communication 
& Public Relations. Född 1982.
Utbildning och  
arbetslivserfarenhet
Kandidatexamen i Industrial Mgmt. & Supply 
Chain, Högskolan i Gävle, Naveen Jindal School 
of Management, UT Dallas. Tidigare erfarenhet 
från olika befattningar inom Ericsson, bland 
annat Vice President Supply Chain, Region 
Middle East & Northern Africa, inom Nilfisk som 
Senior Vice President, Global Supply Chain, samt 
från olika befattningar inom Permobil, bland 
annat Executive Vice President Supply Chain 
& Head of Sustainability.
Masterexamen i kemiteknik med inriktning på 
läkemedelsteknologi, Lunds tekniska högskola, 
samt vidarestudier från HBX CORe, Harvard 
Business School. Kommer senast från rollen som 
Senior Director Regulatory Affairs and Quality 
Assurance på HemoCue AB. Tidigare erfarenhet 
från olika befattningar inom HemoCue AB and 
Radiometer Medical Aps (Danaher Corporation).
Masterexamen i Finance and Accounting, 
Copenhagen Business School. Tidigare VP 
Portfolio och VP Business Development på Arjo. 
Erfarenhet från Boston Consulting Group foku-
serad på strategiska engagemang inom sjukvård 
inklusive företags- och tillväxtstrategier, digital 
strategi, innovation samt optimering av R&D så 
väl som kommersiell excellens och prissättning.
Civilekonomexamen från Lunds universitet. 
Kommer senast från rollen som Vice President 
Investor Relations & Corporate Communications 
på Arjo. Tidigare erfarenhet från olika befatt-
ningar inom Corporate Communications inom 
Getingekoncernen. 
Aktieinnehav i Arjo AB  
(eget och närståendes)
1)
3 000 B-aktier — 15 000 B-aktier 5 000 B-aktier
1. Aktieinnehav avses per den 18 mars 2026.
Förändringar i koncernledningen under 2025/2026
• I januari 2025 lämnade Joacim Lindoff, VD och koncernchef, Arjo och Niclas Sjöswärd, CFO, utsågs 
till tillförordnad VD och koncernchef. Med anledning av detta utsågs Christofer Carlsson, ansvarig 
för Corporate Control, till tillförordnad CFO.
• I augusti utsågs Christofer Carlsson till permanent CFO för bolaget.
• I januari 2026 lämnade Niclas Sjöswärd Arjo för ett uppdrag utanför koncernen. Andréas Elgaard  
tillträdde som ny VD och koncernchef den 7 januari 2026.
KONCERNLEDNING
38
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 41 =====

Ersättningsrapport 2025
Inledning
Denna rapport beskriver hur riktlinjerna för ersättning till 
ledande befattningshavare för Arjo, antagna av årsstämman 
2024, tillämpades under år 2025. I rapporten finns också 
information om ersättning till verkställande direktören och en 
sammanfattning av bolagets tillämpning av resultatkriterierna 
för att betala ut rörlig kontantersättning. 
Ytterligare information om ersättningar till ledande befatt -
ningshavare finns i not 3 (Personal) på sidorna 98-99 i årsre -
dovisningen för 2025. Information om ersättningsutskottets 
arbete under 2025 framgår av bolagsstyrningsrapporten på 
sidan 31 i årsredovisningen för 2025. 
Styrelsearvode omfattas inte av denna rapport. Sådan ersätt -
ning beslutas av årsstämman och redovisas i not 3 på sidorna 
98-99 i årsredovisningen för 2025.
Väsentlig utveckling under 2025
VD sammanfattar bolagets övergripande resultat i VD-ordet 
på sidorna 8-9 i årsredovisningen för 2025. 
Riktlinjer för ersättning
Bolagets ersättningsprinciper ska utformas för att säkerställa 
en framgångsrik implementering av bolagets affärsstrategi och 
tillvaratagandet av bolagets långsiktiga intressen, inklusive 
hållbar verksamhet.  Ersättningar och andra anställningsvillkor 
för ledande befattningshavare ska vara marknadsmässiga och 
konkurrenskraftiga på varje marknad där bolaget verkar, så att 
kompetenta och skickliga medarbetare kan attraheras, utveck -
las och behållas. 
Individuella ersättningsnivåer baseras på erfarenhet, kompe -
tens, ansvar och prestation samt marknadsmässighet inom det 
land där befattningshavaren har sin anställning. 
Ersättningsriktlinjerna, antagna av årsstämman 2024, samt 
revisorns rapport om huruvida företaget har följt riktlinjerna 
under 2025 finns på företagets webbplats www.arjo.com
Total ersättning till VD
Bolaget genomförde ett VD-skifte under januari 2025. Den 
tidigare VD:n Joacim Lindoff avslutade sin anställning den 
13 januari 2025. Styrelsen utsåg därefter Niclas Sjöswärd 
till till förordnad VD från och med samma datum och denne 
tjänstgjorde i rollen under återstoden av året. Båda individernas 
ersättningar presenteras separat i rapportens ersättnings -
tabeller. Tidigare VD erhöll under 2025 avtalsenlig lön och  
pension under uppsägningstiden. Dessa ersättningar redovisas 
som fast ersättning i enlighet med ersättningspolicyn. 
Tabell 1 – Total ersättning till verkställande direktören
I tabellen nedan framgår den totala ersättningen (SEK) som har kostnadsförts avseende Arjos VD under 2025 1), 2024, 2023, 2022 och 2021.
Fast ersättning Rörlig ersättning
Befattnings  havarens 
namn, position Räkenskapsår Grundlön Övriga förmåner Ettårig Flerårig
Extraordinära 
poster
Pensions-  
kostnad Total  ersättning
Andelen fast/  
rörlig ersättning
Joacim Lindoff, VD 2025 10 180 900 119 648 — — — 3 633 405 13 933 953 100/0
2024 9 870 499 155 054 4 195 461 —  — 3 362 405 17 583 419 76/24
2023 9 539 498 124 776 4 618 688 — — 2 771 212 17 054 174 73/27
2022 9 103 500 151 954 446 250 — — 2 677 500 12 379 204 96/4
2021 8 618 999 1 171 304 6 800 000 2 925 795 — 2 550 000 22 066 098 56/44
Niclas Sjöswärd, tf VD 2025 5 253 102 148 332 270 000 — — 641 774 6 313  208 96/4
1.   Under 2025 genomförde Arjo ett VD -skifte. Den t idigare VD:n avslutade sin anställning den 13 januari 2025 och ersattes samma dag av en tillförordnad VD.  
Den tillförordnade VD:ns ersättning redovisas separat ovan som del av årsersättningen för 2025. 
39
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 42 =====

Tabell 2a – Verkställande direktörens prestation under det rapporterade räkenskapsåret
I tabellen nedan finns en beskrivning av hur kriterierna för betalning av rörlig kortsiktig ersättning har tillämpats  
under räkenskapsåret. 1)
Befattningshavarens 
namn, position
Beskrivning av kriterier hänför  liga  
till ersättningskomponenten
Relativ viktning av 
 prestationskriterier
a) Uppmätt  prestation
b) Faktisk tilldelning/  
ersättningsutfall
Niclas Sjöswärd, tf VD Justerat resultat före ränta, skatt,  
av- och nedskrivningar (EBITA) 75%
a) 1 158 MSEK
b) 0 SEK
Arbetande kapital (R12) 15%
a) 117 dagar
b) 0 SEK
Hållbarhet CO
2 reducering 10%
a) 21 830 ton CO2
b) 270 000 SEK
Joacim Lindoff, VD Ej tillämpligt
1.   Bolagets ordinarie VD lämnade sin befattning den 13 januari 2025 och deltog därmed inte i 2025 års kortsiktiga rörliga ersättningsprogram. Tabellen redovisar därför utfall för den 
 tillförordnade VD:n, som innehaft VD -befattnin gen under huvuddelen av räkenskapsåret.
Tabell 2b – Verkställande direktörens prestation under det rapporterade räkenskapsåret
I tabellen nedan finns en beskrivning av hur kriterierna för betalning av rörlig långsiktig ersättning har tillämpats  
under räkenskapsåret. 2)
Befattningshavarens 
namn, position
Beskrivning av kriterier hänför  liga  
till ersättningskomponenten
Relativ viktning av 
 prestationskriterier
a) Uppmätt  prestation
b) Faktisk tilldelning/  
ersättningsutfall
Niclas Sjöswärd, tf VD Ej tillämpligt
Joacim Lindoff, VD Ej tillämpligt
2.   Bolagets ordinarie VD lämnade sin befattning den 13 januari 2025 och deltog därmed inte i 2025 års rörliga ersättningsprogram. Den tillförordnade VD:n deltog inte i något långsiktigt rörligt 
ersättningsprogram i egenskap av VD under räkenskapsåret. Eventuellt utfall från LTIP -program som a vslutats under året avser deltagande i tidigare befattning och redovisas därför inte som 
VD-prestation i tabell 2b.
Bolagets VD och tf VD har under 2025 erhållit följande 
ersättningskomponenter: grundlön, rörlig årlig, pensions -
förmåner samt övriga förmåner. Grundlön inkluderar 
semesterersättning. Årlig rörlig ersättning avser ersättning 
intjänad och utbetald för verksamhetsåret 2025.   
Incitamentsprogram 
För VD och andra ledande befattningshavare baseras ett 
årligt kontantbaserat ersättningsprogram på finansiella 
mål och hållbarhetsmål. Bolaget har därutöver ett långsik -
tigt kontantbaserat incitamentsprogram som löper över 
en treårsperiod och riktar sig till chefer, nyckelpersoner 
och andra strategiskt viktiga medarbetare som nomineras 
av chef och godkänns av VD. Programmet baseras på ett 
treårigt mål avseende sammanlagd vinst per aktie (EPS) för 
perioden, vilket utgör 100  procent av pr estationsbedöm -
ningen. Eventuell utbetalning sker efter treårsperiodens 
slut, förutsatt att deltagaren kvarstår i anställning och att 
de fastställda målen uppnåtts. 
Bolaget har inga aktiebaserade incitamentsprogram.
Beskrivning av betydande förändringar  
av riktlinjerna och hur aktieägarnas  
synpunkter har beaktats
Under 2025 har Bolaget i allt väsentligt följt de ersättnings -
riktlinjer som antagits av bolagsstämman. En ledande 
befattningshavare har ett sedan tidigare gällande pensions -
avtal med en avsättningsnivå om 35  procent, vilket avviker 
från riktlinjerna men fortsatt tillämpas enligt ingångna vill -
kor. I övrigt har inga avvikelser från riktlinjerna gjorts och 
inga synpunkter på ersättningsriktlinjerna har framkommit.
ERSÄTTNINGSRAPPORT
40
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 43 =====

Jämförande information avseende förändringar i ersättning och Arjos resultat
Tabell 3 – Förändringar i ersättningar och Arjos resultat under de senaste fem redovisade räkenskapsåren (RR) 1)
Förändring för  året 2022 vs 2021 2023 vs 2022 2024 vs 2023 2025 vs 2024 2025
Joacim Lindoff, VD –9 686 894 SEK +4 674 970 SEK +529 245 SEK –3 649 466 SEK 13 933 953 SEK
Niclas Sjöswärd, tf VD2) 6 313 208 SEK
Arjos resultat
Koncernens  rörelseresultat –386 MSEK +191 MSEK +9 MSEK –218 MSEK 675 MSEK
Koncernens  nettoomsättning +909 MSEK +1 001 MSEK +312 MSEK  –293 MSEK 11 000 MSEK
Genomsnittlig ersättning baserat 
på motsvarande heltid3) –62 205 SEK –21 906 SEK –56 712 SEK –12 288 SEK 833 488 SEK
Anställda i Arjo3) Faktiskt antal 206 vs 192 188 vs 206 196 vs 188 214 vs 196 214
1.  Under 2025 har rollen som verkställande direktör innehafts av två personer. Joacim Lindoff avgick som verkställande direktör den 13 januari 2025. Den totala ersättningen för 2025 inkluderar grundlön, förmåner, pensionspremier  
samt avgångsvederlag i enlighet med ingånget avtal. Avgångsvederlaget är av engångskaraktär, varför förändringen i ersättning mellan 2024 och 2025 inte är jämförbar.
2. Niclas Sjöswärd tillträdde som tillförordnad verkställande direktör den 13 januari 2025. Niclas Sjöswärd hade ingen ersättning från bolaget i rollen som verkställande direktör under tidigare räkenskapsår, varför jämförelsetal saknas.
3.  Genomsnittlig ersättning för bolagets anställda samt antal anställda totalt i Sverige (exklusive koncernledning) avser kontant utbetald lön och inkluderar inte pensionspremier eller andra icke -kontanta förmå ner.
ERSÄTTNINGSRAPPORT
41
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 44 =====

Principer för ersättning till  
ledande befattningshavare
1. Riktlinjernas omfattning med mera  
Dessa riktlinjer avser ersättning och andra anställningsvillkor 
för de personer som under den tid riktlinjerna gäller ingår i 
Arjo AB:s koncernledning, nedan gemensamt kallade ”ledande 
befattningshavare”. Riktlinjerna ska tillämpas på ersättningar 
som avtalas och förändringar som görs i redan avtalade ersätt -
ningar, efter det att riktlinjerna antagits av årsstämman 2024. 
Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som beslutas av bolag -
stämman. 
2.  Främjande av Arjos affärsstrategi,  
långsiktiga intressen och hållbarhet med mera 
En framgångsrik implementering av bolagets affärsstrategi och 
tillvaratagandet av bolagets långsiktiga intressen, inklusive dess 
hållbarhet, förutsätter att bolaget kan rekrytera och behålla 
kvalificerade medarbetare. Grundprincipen är att ersättning och 
andra anställningsvillkor för ledande befattningshavare ska vara 
marknadsmässiga och konkurrenskraftiga på varje marknad där 
Arjo verkar, så att kompetenta och skickliga medarbetare kan 
attraheras, motiveras och behållas. Individuella ersättningsnivåer 
baseras på erfarenhet, kompetens, ansvar och prestation samt 
marknadsmässighet inom det land där befattningshavaren har 
sin anställning. 
3. Principer för olika typer av ersättning  
Den totala ersättningen till ledande befattningshavare ska vara 
marknadsmässig och bestå av grundlön (fast kontant ersätt -
ning), rörlig lön, pensionsförmåner samt övriga förmåner. 
Bolagsstämman kan därutöver – och oberoende av dessa rikt -
linjer – besluta om exempelvis aktie- och aktiekursrelaterade 
ersättningar. 
Fast ersättning 
Den fasta ersättningen för respektive befattning bestäms 
utifrån ett globalt befattningsvärderingssystem och extern 
marknads  lönedata. Den  fasta ersättningen, grundlönen ska 
baseras på den enskilde befattningshavarens ansvarsområde, 
befogenheter, kompetens och prestation. 
Rörlig ersättning 
Fördelningen mellan grundlön och rörlig ersättning ska stå i 
 proportion till befattningshavarens ansvar och befogenhet. Den 
rörliga ersättningen ska alltid vara i förväg begränsad till ett 
maximalt belopp och vara kopplad till förutbestämda och mät -
bara kriterier, utformade med syfte att främja bolagets affärs -
strategi och långsiktiga värdeskapande. Företagets hållbarhets -
arbete är integrerat i företagets löpande verksamhet. Följs inte 
företagets huvudlinjer för hållbarhetsarbete eller etiska riktlinjer 
har företaget möjlighet att inte betala ut någon rörlig ersättning 
eller återkräva utbetald ersättning. Den årliga rörliga ersätt -
ningen är konstruerad på ett sådant sätt att den stödjer Arjos 
strategi att långsiktigt utveckla produkter och lösningar som 
bidrar till att förbättra vårdresultaten, skapa en effektivare vård -
process, möjliggöra en bättre arbetsmiljö för vårdpersonal samt 
öka livskvalitén för patienterna. Ett resultat, om ovan aktiviteter 
utförs på ett effektivt och hållbart sätt, är förbättrade finansiella 
resultat och ökad kapitaleffektivitet, vilket utgör grunden för 
den rörliga ersättningen. 
Årlig rörlig ersättning 
För ledande befattningshavare ska den årliga rörliga ersätt -
ningen vara maximerad till 50 procent samt i undantagsfall, där 
befattningens art, konkurrenssituation, samt anställningsland 
så kräver, till 80 procent av den fasta årliga grundlönen. Den 
rörliga ersättningen ska baseras på de mål som uppställs av 
styrelsen. Målen är relaterade till resultat, volymtillväxt, arbe -
tande kapital, kassaflöde och hållbarhet. Samtliga medlemmar 
i koncernledningen har samma mål för årlig rörlig ersättning i 
syfte att främja aktieägarnas intressen, företagets värdegrund 
och gemensamt sträva efter att uppnå bolagets affärsstrategi, 
långsiktiga intressen och en hållbar utveckling av företaget. 
Långsiktig rörlig kontant ersättning 
Utöver grundlön och ovan årlig rörlig ersättning kan ledande 
befattningshavare erhålla en långsiktig rörlig ersättning som 
belönar tydligt målrelaterade mätbara prestationer samt är vill -
korad av fortsatt anställning vid utgången av intjäningsperioden 
(med vissa sedvanliga undantag). Kriterierna för utbetalning 
Vid årsstämman 2024 beslutades om riktlinjer för ersättning 
till ledande befattningshavare enligt följande: 
42
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 45 =====

av ska vara utformade så att de främjar Arjos affärsstrategi 
och långsiktiga intressen inkl. dess hållbarhet, genom att ha 
en tydlig koppling till affärsstrategin. Kriterierna för långsiktig 
rörlig ersättning är relaterade till resultat per aktie, justerat för 
eventuella förvärv, avyttringar, omstruktureringskostnader och/
eller andra väsentliga kostnader av engångskaraktär. Genom att 
koppla målen till aktieägarintressen skapas en intressegemen -
skap som ytterligare syftar till att främja Arjos affärsstrategi 
och långsiktiga intressen. Intjäningsperioden för långsiktig rörlig 
ersättning ska vara minst tre verksamhetsår och vara maxime -
rad till 100 procent av ett års grundlön för varje treårsperiod, 
dvs en tredjedels årslön per år. Ledande befattningshavare i 
koncernledningen ska återinvestera minst 50 procent av utbe -
talningen (netto, efter skatt) av långsiktig rörlig ersättning i Arjo 
aktier, till dess att ett belopp motsvarande en årslön (brutto) har 
återinvesterats i aktier i bolaget. De ledande befattningshavarna 
ska behålla dessa aktier i minst tre år från investeringstidpunkten. 
Fastställande av utfall för rörlig ersättning m.m. 
När mätperioden för uppfyllelse av kriterier för utbetalning 
av rörlig kontantersättning har avslutats ska styrelsen på förslag 
av ersättningsutskottet fastställa i vilken utsträckning kriterierna 
har uppfyllts. I sin bedömning av uppfyllda kriterier har styrelsen 
på förslag av ersättningsutskottet möjlighet att medge undantag 
från uppställda mål på de grunder som anges i punkt 5 nedan. 
Såvitt avser uppfyllandet av finansiella mål ska bedömningen 
baseras på den av bolaget senast offentliggjorda finansiella 
informationen med de eventuella justeringar som styrelsen på 
förhand fastställt vid implementeringen av programmet. Rörlig 
kontant ersättning kan utbetalas efter avslutad mät  period. Arj o 
arbetar aktivt med att säkerställa att bolaget sköts på ett så 
hållbart, ansvarsfullt och effektivt sätt som möjligt samt att til l-
lämplig lagstiftning och övrigt regelverk följs. Arjo tillämpar 
också interna regler som innefattar en uppförandekod och olika 
koncernomfattande styrdokument (policys, instruktioner och 
riktlinjer) på en rad områden. Någon rörlig ersättning ska inte 
utgå, eller rörlig ersättning ska kunna krävas åter, om ledande 
befattningshavare agerat i strid med dessa regler, principer eller 
bolagets uppförandekod. Någon rörlig ersättning ska ej utgå 
om resultat före skatt är negativt. Styrelsen ska ha möjlighet att 
enligt lag eller avtal helt eller delvis återkräva rörlig ersättning 
som utbetalats på felaktiga grunder. 
Annan rörlig ersättning 
Ytterligare kontant rörlig ersättning kan utgå vid extraordinära 
omständigheter, förutsatt att sådana extraordinära arrangemang 
endast görs i syfte att rekrytera eller behålla befattningshavare. 
Sådan ersättning får inte överstiga ett belopp motsvarande 50 
procent av grundlönen samt ej utges mer än en gång per år och 
per individ. Beslut om sådan ersättning ska fattas av Styrelsen 
på förslag av ersättningsutskottet. 
Pension 
För verkställande direktören ska pensionsförmåner vara pre -
miebestämda. Pensionspremierna för premiebestämd pension 
ska uppgå till högst 35 procent av den fasta grundlönen. Rörlig 
kontantersättning ska inte vara pensionsgrundande. Övriga 
ledande befattningshavares pensionsförmåner ska vara premie -
bestämda och pensionspremien ska uppgå till högst 30 procent 
av den fasta grundlönen. Ledande befattningshavare anställda 
i Sverige ska omfattas av ITP 1 eller ITP 2, dock inom ramen för 
det premiebestämda löftet. Rörlig kontantersättning ska endast 
vara pensionsgrundande i den mån så följer av tvingande kollektiv-
avtalsbestämmelser som är tillämpliga på befattningshavaren. 
Beträffande anställningsförhållanden som lyder under andra 
regler än svenska får, såvitt avser pensionsförmåner och övriga 
förmåner, vederbörliga anpassningar ske för att följa tvingande 
sådana regler eller fast lokal praxis, varvid dessa riktlinjers 
övergripande ändamål så långt som möjligt ska tillgodoses. 
Övriga förmåner 
Övriga förmåner, t.ex. tjänstebil, sjukvårdsförsäkring eller före -
tagshälsovård, ska kunna utgå i den utsträckning detta bedöms 
vara marknadsmässigt för ledande befattningshavare i motsva -
rande positioner på den arbetsmarknad där befattningshavaren 
är verksam. Det samlade värdet av dessa förmåner får samman -
lagt uppgå till högst 10 procent av den fasta grundlönen. 
PRINCIPER FÖR ERSÄTTNING TILL LEDANDE BEFATTNINGSHAVARE
43
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 46 =====

Villkor vid uppsägning
Ledande befattningshavare ska vara anställda tills vidare. Vid 
uppsägning av Verkställande Direktören från bolagets sida ska 
det gälla en uppsägningstid om tolv (12) månader. Vid uppsäg -
ning av andra ledande befattningshavare från bolagets sida ska 
det gälla en uppsägningstid om högst tolv (12) månader. Vid 
uppsägning från befattningshavarens sida får uppsägningstiden 
vara högst sex (6) månader, utan rätt till avgångsvederlag. 
Ledande befattningshavare ska kunna ersättas för konkurrens -
begränsande åtaganden efter anställningens upphörande dock 
endast i den mån avgångsvederlag inte utgår för motsvarande 
tidsperiod. Sådan ersättning ska syfta till att ersätta befattnings -
havaren för skillnaden mellan den månatliga grundlönen vid tid -
punkten för uppsägningen och den (lägre) månatliga inkomst 
som erhålls, eller skulle kunna erhållas, genom nytt anställnings -
avtal, uppdrag eller egen verksamhet. Ersättningen får betalas 
under den tid som det konkurrensbegränsande åtagandet är til l-
lämpligt som längst under en period om tolv (12) månader efter 
anställningens upphörande. Ersättning för konkurrensbegräns -
ande åtaganden får uppgå till som högst 60 procent av medar -
betarens grundlön med avdrag för annan inkomst. 
Lön och anställningsvillkor för anställda
Vid beredningen av styrelsens förslag till dessa ersättnings -
riktlinjer har lön och anställningsvillkor för bolagets anställda 
beaktats genom att uppgifter om anställdas totala ersättning, 
ersättningens komponenter samt ersättningens ökning och 
ökningstakt över tid har utgjort en del av ersättningsutskottets 
och styrelsens beslutsunderlag. Detta underlag har använts för 
att utvärdera skäligheten av riktlinjerna och de begränsningar 
som följer av dessa. Utvecklingen av avståndet mellan ledande 
befattningshavares ersättning och övriga anställdas ersättning 
redovisas i ersättningsrapporten. 
4.  Beslutsprocessen för att fastställa, se över 
och genomföra riktlinjerna 
Styrelsen har sedan tidigare ett inrättat ersättningsutskott. 
I utskottets uppgifter ingår att bereda styrelsens beslut om 
förslag till riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare. 
Dessa riktlinjer är föremål för översyn årligen av styrelsen och 
läggs fram för beslut vid årsstämman vid förslag om ändringar 
eller åtminstone vart fjärde år. Ersättningsutskottet ska även 
följa och utvärdera program för rörliga ersättningar för bolags -
ledningen, tillämpningen av riktlinjer för ersättning till ledande 
befattningshavare samt gällande ersättningsstrukturer och 
ersättningsnivåer i bolaget. Vid styrelsens behandling av och 
beslut i ersättningsrelaterade frågor närvarar inte verkställande 
direktören eller andra personer i bolagsledningen, i den mån de 
berörs av frågorna. 
5.  Avvikelse från riktlinjerna 
Styrelsen får besluta att tillfälligt frångå riktlinjerna helt eller 
delvis om det i ett enskilt fall finns särskilda skäl som motiverar 
detta och ett avsteg är nödvändigt för att tillgodose bolagets 
långsiktiga intressen inklusive dess hållbarhet, eller för att 
säkerställa bolagets ekonomiska bärkraft. Som angivits ovan 
ingår det i ersättningsutskottets uppgifter att bereda styrelsens 
beslut i ersättningsfrågor, vilket innefattar beslut om avsteg från 
riktlinjerna.
PRINCIPER FÖR ERSÄTTNING TILL LEDANDE BEFATTNINGSHAVARE
44
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNINGÖVERSIKT RISKER
FINANSIELLTHÅLLB ARHET

===== SIDA 47 =====

Förslag till vinstdisposition
ARJO AB (PUBL), ORG. NR 559092-8064
Innehållet i denna årsredovisning bestämdes den 18 mars 2026.
Malmö den 30 mars 2026
Johan Malmquist
Styrelsens ordförande
Carl Bennet
Styrelsens vice ordförande
Ulrika Dellby
Styrelseledamot
Eva Elmstedt
Styrelseledamot
Dan Frohm
Styrelseledamot
Ulf Grunander
Styrelseledamot
Carola Lemne
Styrelseledamot
Andréas Elgaard  
VD och koncernchef
Madeléne Carlsson
Styrelseledamot
 Arbetstagarrepresentant
Kajsa Haraldsson  
Styrelseledamot
Arbetstagarrepresentant
Vår revisionsberättelse över årsredovisningen och koncernredovisningen har lämnats den 30 mars 2026  
och vår granskningsberättelse över den lagstadgade hållbarhetsrapporten har lämnats den 30 mars 2026 
Ernst & Young AB 
Karoline Tedevall
Auktoriserad revisor
Huvudansvarig revisor
Till årsstämmans förfogande står följande vinstmedel 
i  moderbolaget:
Balanserade vinstmedel  4 208 330 76 5
Årets resultat  284 100 997
Summa 4 492 431 762
Styrelsen och verkställande direktören föreslår att  utdelning  
till  aktieägarna lämnas med:
 
0,95 kr per aktie  258 751 094
i ny räkning överföres  4 233 680 668
Summa 4 492 431 762
Styrelsen anser att föreslagen utdelning är försvarlig i relation 
till de krav som koncernverksamhetens art, omfattning och 
risker ställer på koncernens egna kapital samt koncernens 
konsolideringsbehov, likviditet och ställning i övrigt.
Styrelsen och verkställande direktören försäkrar att koncern-  
redovisningen upprättats i överensstämmelse med internationella 
redovisningsstandarder IFRS sådana de antagits av EU och ger 
en rättvisande bild av koncernens ställning och resultat. Årsre -
dovisningen har upprättats i enlighet med god redovisningssed 
och ger en rättvisande bild av moderbolagets ställning och 
resultat.
Förvaltningsberättelsen för koncernen och moderbolaget ger 
en rättvisande översikt över utvecklingen av koncernens och 
moderbolagets verksamhet, ställning och resultat samt beskri -
ver väsentliga risker och osäkerhetsfaktorer som moderbolaget 
och de företag som ingår i koncernen står inför.
Styrelsen och verkställande direktören försäkrar också att 
årsredovisningen har upprättats i enlighet med de europeiska 
standarderna för hållbarhetsrapportering ESRS och de specifi -
kationer som antagits med stöd av EU:s taxonomiförordning.
45
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 48 =====

Hållbarhets- 
redovisning
INNEHÅLL
  ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR 47
Grund för utarbetande 47
Styrning 47
Strategi 49
Hantering av konsekvenser, risker  
och möjligheter
54
  MILJÖUPPLYSNINGAR 55
Klimatförändringar 55
Miljöföroreningar 63
Resursanvändning och cirkulär ekonomi 65
EU:s taxonomi 69
  UPPLYSNINGAR OM SAMHÄLLSANSVAR 73
Den egna arbetskraften 73
Arbetstagare i värdekedjan 79
Konsumenter och slutanvändare 80
  UPPLYSNINGAR OM STYRNING 83
Ansvarsfullt företagande 83
  ÖVRIG INFORMATION 85
ESRS-index 85
Datapunkter som härrör från annan lagstiftning 87
Annan hållbarhetsrelaterad information 89
46
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 49 =====

Allmänna upplysningar
Grund för utarbetande
BP-1 – ALLMÄN GRUND FÖR UTARBETANDET  
AV HÅLLBARHETSREDOVISNINGEN
Arjos hållbarhetsredovisning har upprättats på konsoliderad basis. 
Redovisningen avser perioden 1 januari till 31 december 2025. 
Rapporteringsstrukturen och omfattningen följer den finansiella 
rapporteringen, vilket innebär att alla dotterbolag som ingår i den 
finansiella rapporteringen omfattas av hållbarhetsredovisningen. För 
mer information se not 13 i  moderbolagets finansiella noter. Arjos 
värdekedja uppströms och nedströms har analyserats utifrån ett 
övergripande perspektiv och data från värdekedjan har samlats 
in avseende utsläpp i scope 3. Läs mer i avsnittet Begränsning av 
klimat förändringar. Det har inte förekommit några undantag avse -
ende immateriella rättigheter eller känslig information. 
Under 2025 har Arjo inte avsatt finansiella resurser i form av Capex 
eller Opex till åtgärder kopplade till någon av de väsentliga frågorna i 
hållbarhetsredovisningen. Inga nyckeltal som presenteras i avsnitten 
Mått och mål för Arjos väsentliga frågor har validerats av en extern 
part utöver den lagstadgade revisionen.
BP-2 – UPPLYSNINGAR MED AVSEENDE  
PÅ SÄRSKILDA OMSTÄNDIGHETER
Arjo strävar efter att ha korrekt och jämförbar data, och det sker 
ständiga förbättringar i korrektheten av data då bolaget kontinuerligt 
arbetar med utbildning, förtydligande manualer och uppföljning av 
inrapporterad data. Vid rapportering av mått på direkta och indirekta 
utsläpp har Arjo använt antaganden och uppskattningar för att 
sammanställa så korrekt och rättvisande data som möjligt. Redo -
visningsprinciperna för mått redovisas tillsammans med måtten för 
respektive väsentlig fråga. 
För att underlätta jämförbarheten har Arjo tagit fram en omräknings-
policy. Enligt denna policy ska större förändringar i datakvalitet som 
påverkar utfallet med mer än 5 procent innebära att omräkningar av 
Under 2025 har Arjo upprättat sin första hållbarhetsredovisning i enlighet med 
EU:s Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) och dess underliggande 
rapporteringsstandarder, European Sustainability Reporting Standards (ESRS). 
Denna hållbarhetsredovisning utgör Arjos lagstadgade hållbarhetsrapport 
i  enlighet med årsredovisningslagen (ÅRL).
historiska siffror ska genomföras där det är praktiskt möjligt. Detta 
för att säkerställa tillförlitlig analys och jämförelse av utfall från år 
till år. Om omräkning inte är möjlig på grund av brist på historisk data 
kommer det att finnas ett tydligt avsnitt som beskriver justeringen 
i analysen och en fotnot till den data som presenteras. För 2025 
kommer Arjo att tillämpa Quick Fix gällande upplysningarna om 
förväntade finansiella effekter.
BP-2 FÖRTECKNING ÖVER UPPLYSNINGSKRAV  
SOM INFÖRLIVAS GENOM HÄNVISNING:
Upplysning införlivad genom 
hänvisning Sida Kommentar
Strategi 8-9, 
18
Uppdelning av betydande 
tjänster som erbjuds
Styrning 12-13 Segmentsinformation
Incitamentsprogram 39-44 Se ersättningsrapport
Affärsmodell 8-9 Arjos produktportfölj, 
samt Arjos erbjudande
Riskhantering och  
intern kontroll 20-23 Se riskhantering och 
 riskanalysavsnittet
Styrning
GOV-1 – FÖRVALTNINGS-, LEDNINGS- OCH  
TILLSYNSORGANENS ROLL
Antal verkställande och icke-verkstäl -
lande ledamöter i förvaltnings-,  
lednings- och tillsynsorgan Antal
Andel kvinnor  
i styrelse
Verkställande styrelseledamöter 0 0%
Icke-verkställande styrelseledamöter 9 56%
Totalt 9
71 procent av styrelsen utgörs av oberoende styrelseledamöter. 
En beskrivning av Arjos styrelse och koncernledning finns i bolags -
styrningsrapporten på sidorna 25-38. Arjos styrning utgår från rele -
vanta policyer och direktiv, och säkerställer systematisk implemen -
tering och uppföljning av beslutade aktiviteter. Det finns inom varje 
organ tillgång till expertis och kompetens gällande Arjos hållbarhets -
frågor, både internt genom hållbarhetschefen och ämnesexperter inom 
hållbarhet samt externt genom revisorer och konsulter. 
Styrelse 
Arjos styrelse ansvarar för hållbarhetsredovisningen samt för att 
styra och granska bolagets hållbarhetsarbete. Styrelsen ska säker -
ställa att Arjos externa information präglas av öppenhet samt är 
korrekt, relevant och tydlig. 
Styrelsens ordförande organiserar och leder styrelsens arbete 
och ansvarar för att övriga styrelseledamöter får tillfredsställande 
information och beslutsunderlag. Ordföranden ansvarar också för 
att nya styrelseledamöter fortlöpande uppdaterar och fördjupar sina 
kunskaper om Arjo, och i övrigt får den utbildning som krävs för att 
styrelsens arbete ska kunna bedrivas på ett effektivt sätt. Styrelsen 
har omfattande kompetens från olika affärsområden, vilket är värde -
fullt ur ett hållbarhetsperspektiv. Denna kunskapsbredd bidrar till en 
effektiv översyn av Arjos omställningsplan som även omfattar beslut 
om lämpliga åtgärder och mål. För att svara upp mot nya regler och 
redovisningsregelverk kan styrelsen vid behov, utöver interna ämnes -
experter och anlitade revisorer, även föra en dialog med externa 
rådgivare för att få stöd när det uppstår frågor.
Styrelsen ansvarar för översyn av konsekvenser, risker och möjlig -
heter, och beslutar om riktlinjer och policyer. Styrelsen granskar 
och beslutar årligen om intressentdialog, planer kopplade till Arjos 
väsentlighetsanalys för hållbarhet, konsekvenser, risker och möjlig -
heter samt årliga framsteg mot uppsatta mål. 
I styrelsen ingår två arbetstagarrepresentanter med två supple -
anter.
 
Revisionsutskottet 
Revisionsutskottet övervakar affärsetik, regelefterlevnad samt 
hållbarhet och rapporterar till styrelsen. Utskottet har ett särskilt 
fokus på att följa upp hållbarhetsarbetet och att stärka arbetet med 
intern kontroll av hållbarhetsrapporteringen. Vid behov har utskottet 
löpande kontakter med Arjos organisation. Utskottet har fyra möten 
om året, där hållbarhet tas upp både som en fristående punkt och 
tillsammans med representanter för intern kontroll och finans för att 
integrera dessa områden samt effektivisera processer och rutiner.  
47
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
 ALLMÄNNA   UPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 50 =====

VD 
Verkställande direktören (VD) ansvarar för att styrelsen får den 
information som krävs för att kunna fatta välgrundade beslut. VD 
tillsammans med koncernledning har det strategiska ansvaret för 
att sätta hållbarhetsmål, följa upp aktiviteter samt ta beslut om 
prioriteringar, utvärdering av resultat och identifiering av förbätt -
ringsområden. 
Hållbarhetsfunktion 
Koncernens hållbarhetsfunktion ger råd och bistår koncernledningen 
med att fastställa den strategiska långsiktiga hållbarhetsriktningen, 
leder tvärfunktionella projekt samt bistår affärsfunktioner och externa 
intressenter i hållbarhetsfrågor. Hållbarhetschefen leder hållbarhets -
agendan och följer upp framstegen mot koncernens hållbarhetsmål, 
inklusive hanteringen av väsentliga konsekvenser, risker och möjlig -
heter. Hållbarhetschefen uppdaterar VD om hållbarhetsarbetet 
månatligen och rapporterar regelbundet till koncernledningen och 
revisionsutskottet. 
Koncernledning och styrelse får varje kvartal en hållbarhetsrapport 
som beskriver framsteg inom väsentliga frågor och hållbarhetsmått 
samt uppdateringar inom relevanta lagar och regelverk. Data som 
ligger till grund för hållbarhetsredovisningen rapporteras av de lokala 
enheterna och sammanställs och analyseras av bolagets hållbarhets -
controller. 
Linjeorganisation 
Det dagliga operativa ansvaret för hållbarhetsarbetet inom Arjo ligger 
i koncernens linjeorganisation, bland annat genom tvärfunktionella 
team som ansvarar för att genomföra projekt och aktiviteter. 
GOV-2 INFORMATION SOM LÄMNAS TILL OCH HÅLLBARHETS -
FRÅGOR SOM BEHANDLAS AV FÖRETAGETS FÖRVALTNINGS-, 
 LEDNINGS- OCH TILLSYNSORGAN
Styrelseordföranden följer Arjos verksamhet genom kontinuerlig  
kontakt med VD. Styrelsen får månatliga uppdateringar från koncern -
ledningen om viktiga händelser och ytterligare uppdateringar sker 
mellan mötena vid behov. 
Styrelsens arbete och hantering av finans- och hållbarhetsfrågor 
utvärderas i samarbete med en extern partner. Resultatet presente -
ras sedan för styrelsen och valberedningen. 
Styrelsen har under året följt utvecklingen av EU:s Corporate 
Sustainability Reporting Directive (CSRD) och uppdateringar som 
nyligen har gjorts i form av den delegerade akten Quick fix och 
Omnibus. För att kunna diskutera förändringar i regelverket och vilka 
konsekvenser dessa får för Arjo har styrelse, revisionsutskott och 
koncernledning tillgång till expertis inom hållbarhetsregler genom 
externa revisorer och interna ämnesexperter. 
Väsentliga frågor och relaterade aktiviteter och åtgärder rappor -
teras regelbundet till styrelsen, revisionsutskottet och koncernled -
ningen av hållbarhetschefen och relevanta ämnesexperter. Styrelsen 
och koncernledningen informerades och rådfrågades om följande 
hållbarhetsfrågor under 2025:
• Reviderade väsentliga frågor i den dubbla väsentlighetsanalysen.
• Omnibus och andra ändringar i CSRD.
• Organisatoriska förändringar av hållbarhetsfunktionen.
• Framsteg i utvecklingen av Arjos cirkulära omställningsplan. 
Utbildning genomfördes för koncernledningen och en inriktning 
för cirkularitetsprojektet fastställdes.  
• Omställningsplan för scope  3-kategorierna Inköpta varor och 
tjänster, Uppströms transporter och distribution samt Användning 
av sålda produkter. 
• Pilotprojekt för att förbättra beräkningsmetoden för scope  3-  
 kategorierna, som ska genomföras under 2026.
• Möjligheter till gröna investeringar i 2025 års budget, för att stödja 
initiativ inom energieffektivitet avseende scope 1 och 2.
• Styrelsen fick en introduktion till ett årligt affärsrelaterat etiskt 
dilemma, som fungerade både som information och utbildnings -
aktivitet.
GOV-3 – INTEGRATION AV HÅLLBARHETSRELATERADE RESULTAT 
I INCITAMENTSSYSTEM
Arjos kortsiktiga incitamentsprogram innehåller ett hållbarhets -
relaterat mål som gäller för anställda i ledande positioner, såsom 
koncernledning, landschefer och fabrikschefer samt ett antal ytterli -
gare anställda i ledande befattningar eller specialistroller. Styrelsen 
beslutar om vilka mått som ska ingå i incitamentsprogrammet och 
ansvarar för godkännande på årsbasis. För närvarande baseras 
10 procent av den potentiella rörliga ersättningen på koncernens 
hållbarhetsmål att minska växthusgasutsläppen från Arjos egen 
verksamhet (scope 1 och 2) som har validerats av Science Based 
Targets initiative (SBTi). Målet beskrivs mer ingående i avsnittet 
Begränsning av klimatförändringar. De hållbarhetsrelaterade målen 
ingår i ersättningspolicyn. Arjo har inga övriga mått för hållbarhets -
relaterade resultat som betraktas som resultatreferensvärde utöver 
SBTi-målen. 
GOV-4 – FÖRKLARING OM TILLBÖRLIG AKTSAMHET
Centrala delar i tillbörlig 
aktsamhet
Punkter i hållbarhets-
redovisningen Sida
a)  Att bygga in tillbörlig  
aktsamhet i styrning,  
strategi och affärsmodell
Styrning, strategi och  
affärsmodell
47-53
b)  Samarbeta med berörda 
intressenter i huvudstegen  
av tillbörlig aktsamhet
Styrning, strategi, 
 intressentdialog, arbets-
tagare i värdekedja
47-53, 79
c)  Identifiera och bedöma 
negativ påverkan
Process för att 
bedöma väsentliga 
 frågor, strategi och 
affärsmodell, arbets-
tagare i värdekedjan
49-53, 54, 79
d)  Vidta åtgärder för att  
hantera negativ påverkan
Respektive väsentlig 
fråga samt åtgärds-
avsnitten
58-59, 63-64, 
65-66, 75, 
79-80, 82, 84
e) Följa upp mål och åtgärder Respektive väsentlig 
fråga, mål och mått
59-62, 64, 
66-68, 
76-78, 80, 
82, 84
GOV-5 – RISKHANTERING OCH INTERN KONTROLL ÖVER  
HÅLLBARHETSRAPPORTERING
Arjo har analyserat potentiella risker som kan påverka hållbarhets -
rapporteringen. Riskerna handlar främst om potentiellt felaktig 
inmatning av data från lokala enheter, felaktiga uppskattningar eller 
antaganden, eller ofullständig information. Det kan även handla om 
brist på data från värdekedjan uppströms och nedströms. Dessa 
risker begränsas genom kontroll av bolagets hållbarhetscontroller 
som granskar datan innan den sammanställs i hållbarhetsredovis -
ningen. För att ytterligare förbättra riskhanteringen har Arjo infört 
ett ramverk för intern kontroll under 2025, med uppdelning av ansvar 
i organisationen. 
Riskerna dokumenteras och uppdateras genom individuella 
risk- och kontrollmatriser. De viktigaste kontrollerna i varje process 
identifieras och revideras med jämna mellanrum och resultaten pre -
senteras för revisionsutskottet. Avvikelser sammanställs i en hand -
lingsplan och status rapporteras regelbundet till revisionsutskottet. 
Arjos dubbla väsentlighetsanalys är integrerad i riskhanterings -
processen. Respektive riskägare (medlem av Arjos koncernledning) 
utvärderar nya risker och potentiella förändringar av befintliga risker 
jämfört med föregående år. Genom att utvärdera inneboende risker 
och redogöra för befintliga förebyggande åtgärder kan Arjo fastställa 
residualrisken – som utgör Arjos faktiska riskexponering. Riskerna 
som har högst residualpoäng, samt sådana risker där dämpande 
åtgärder kan få störst konsekvenser, prioriteras. Resultaten av 
bedömningarna delas med funktionen för intern kontroll för att ligga 
till grund för framtida testaktiviteter, samt med hållbarhetscontrol -
lern och andra relevanta interna intressenter för att säkerställa sam -
syn mellan olika funktioner.
48
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
 ALLMÄNNA   UPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 51 =====

Strategi 
SBM-1 – STRATEGI, AFFÄRSMODELL OCH VÄRDEKEDJA
Arjo är en global leverantör av medicintekniska produkter och lös -
ningar som möjliggör förbättrade kliniska och ekonomiska resultat 
för hälso- och sjukvården, och därmed bidrar till ett bättre och mer 
hållbart hälso- och sjukvårdssystem. Arjo skapar värde genom att 
främja ökad mobilitet i vårdmiljöer, vilket bidrar till att förebygga 
komplikationer relaterade till nedsatt rörlighet, förbättrad vårdkvalitet 
för patienter samt möjliggöra en säkrare och mer effektiv arbetsmiljö 
för vårdpersonal. Detta kan bidra till minskade kostnader och en mer 
effektiv resursanvändning inom vården och i samhället i stort. För 
Arjos totala intäkter, se not 2.
Arjos huvudsakliga kunder är offentliga och privata institutioner 
inom akutvård och långtidsvård. Det innebär att det finns både 
enskilda avtal och offentliga upphandlingar som ställer olika krav på 
leverantörer av medicinteknisk utrustning. För kunderna måste Arjos 
produkter hålla hög kvalitet och uppfylla de krav på regelefterlevnad 
som finns inom industrin. Arjo arbetar nära kunder för att kunna 
tillhandahålla de bästa lösningarna för såväl befintliga som framtida 
behov.  
Arjos portfölj omfattar följande produkter och tjänster:
• Patienthantering
• Trycksårsprevention
• Sjukvårdssängar
• Prevention av ventrombos
• Hygien
• Diagnostik
• Desinfektion
• Service
• Uthyrning
• Återanvändning av medicintekniska förbrukningsartiklar
• Helhetslösningar såsom resultatbaserade program
För mer information om Arjos produktportfölj, se sidan 8-9. För mer 
information om material i Arjos produkter, se avsnitt E1.
Arjo har inte satt upp några hållbarhetsrelaterade mål för produk -
terna men ser över möjligheten att fastställa sådana mål. Ingen 
bedömning har gjorts av produkterna, marknaderna eller kund -
grupperna med koppling till hållbarhetsmålen.
Bolagets resultat mäts och följs upp inom de tre segmenten  Global 
Sales, Nordamerika och Diagnostik. Arjos grundläggande affär 
inkluderar produktförsäljning, uthyrning och service. För mer detalje -
rad information om omsättning per segment och intäktsströmmar, 
se segmentsredovisningen på sidorna 12-13. 
För information om Arjos anställda, se avsnitt S1-6. Antal anställda 
är uppdelat utifrån geografiskt område.
Utmaningar inom miljö och klimat, samhällsansvar  
och styrning (ESG) 
Arjos utmaningar inom ESG-området handlar bland annat om att 
säkerställa hållbara inköpsmodeller och att leverantörer uppfyller 
såväl företagets krav som framtida lagkrav.
Arjo har regelbundet utfört leverantörsgranskningar och utökar 
nu omfattningen av dessa. Under 2025 fortsatte framstegen när det 
gäller processer för att arbeta med värdekedjan och arbetstagare i 
värdekedjan. Tillsammans med affärspartners och leverantörer kan 
Arjo tillvarata möjligheter kopplade till användningen av mer hållbara 
material i produkterna, vilket är av stor betydelse för att nå företagets 
mål gällande begränsning av klimatförändringar. 
Arjo har identifierat utmaningar inom transportområdet och arbetar 
för att identifiera säkra, effektiva och hållbara transportvägar och 
-lösningar. Arjo har tillverkning på fem platser i världen och kunder 
i över 100 länder. Det är av yttersta vikt att organisationen arbetar 
aktivt med bevakning, scenarioplanering och uppföljning av trans -
porter för att säkerställa kontinuitet i produktionen och att kunderna 
får sina leveranser i tid. 
SBM-2 – INTRESSENTERS INTRESSEN  OCH SYNPUNKTER
Intressentdialogen (se översikt nästa sida) är gr undläggande för att 
förstå Arjos konsekvenser, risker och möjligheter, och för att göra 
rätt hållbarhetsprioriteringar, minska negativa konsekvenser och 
risker samt anpassa affärsstrategin. 
Bolaget använder flera metoder och kanaler för att interagera 
med intressenter och få en bredare förståelse för deras syn på Arjos 
affärsverksamhet och dess konsekvenser. 
Arjos koncernledning informeras om intressenters intressen och 
synpunkter genom olika kanaler, bland annat via den årliga medar -
betarundersökningen, kundnöjdhetsundersökningen och rapporter 
från ESG-institut. 
Resultatet av intressentdialogen används av koncernfunktionerna 
som underlag och verifiering vid bedömning av väsentliga områden 
genom processen för den dubbla väsentlighetsanalysen. Informa -
tionen används även för att ytterligare förbättra affärsprocesser, 
utveckla företaget och öka samarbetet med intressenter. 
SBM-3 – VÄSENTLIGA KONSEKVENSER, RISKER OCH MÖJLIGHETER 
OCH DERAS FÖRHÅLLANDE TILL STRATEGI OCH AFFÄRSMODELL
Arjo har genom sin dubbla väsentlighetsanalys identifierat ett flertal 
väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter, som har integrerats 
i bolagets strategi och affärsmodell. Bland dessa finns:
• Begränsning av klimatförändringar (ESRS E1): Arjos verksamhet 
och värdekedja genererar växthusgasutsläpp. Bolaget har satt upp 
vetenskapligt baserade mål för att minska utsläppen inom scope 
1 och 2 med 50 procent och scope 3-utsläppen med 25 procent 
till 2030. Dessa mål är integrerade i affärsstrategin och följs upp 
genom kvartalsvisa rapporter till koncernledning och styrelse.
• Ämnen som inger mycket stora betänkligheter (SVHC-ämnen) 
(ESRS E2): Att följa och efterleva regler gällande SVHC-ämnen 
är avgörande för Arjos verksamhet för att kunna tillhandahålla 
produkter efterfrågade av kunderna.  
• Resursanvändning och cirkulär ekonomi (ESRS E5): Arjos uthyr -
nings-, service- och ReNu-verksamhet är cirkulära affärsmodeller 
som minskar resursutflöden och avfall. Dessa modeller betraktas 
som strategiska möjligheter och vidare expansion bedöms regel -
bundet för att tillgodose en ökad kundefterfrågan på hållbara 
lösningar.
• Den egna arbetskraften (ESRS S1): Arjos egna medarbetare är en 
viktig del av bolagets övergripande strategi för hållbar tillväxt. Att 
attrahera, behålla och utveckla rätt kompetenser lyfts fram som 
strategiskt viktigt för att uppnå affärsmål och stärka konkurrens -
kraften.
• Arbetstagare i värdekedjan (ESRS S2): Arjo förlitar sig på att 
leverantörer och affärspartners upprätthåller mänskliga rättig -
heter och arbetsförhållanden. Bolaget har inlett ett program för 
leverantörsrevisioner för att bedöma arbetsvillkor och säkerställa 
regelefterlevnad av EU:s direktiv om tillbörlig aktsamhet för företag 
i fråga om hållbarhet (CSDDD).
• Konsumenter och slutanvändare (ESRS S4): Arjos produkter är 
utformade för att förbättra patientrörlighet, minska komplikationer 
och öka vårdgivarnas säkerhet. Dessa konsekvenser utgör nyckel -
faktorer i Arjos värdeerbjudande och får stöd av det resultatbase -
rade programmet MOVE. Läs mer på sidan 9.
• Ansvarsfullt företagande (ESRS G1): Arjo har ett starkt etiskt 
ramverk, inklusive utbildning om antikorruption och ett vissel -
blåsarsystem. Dessa styrningsåtgärder stödjer resiliens på lång 
sikt och skapar tillit bland Arjos intressenter.
Även om kvalitativa bedömningar har gjorts har Arjo ännu inte 
genomfört någon finansiell kvantifiering av de aktuella eller förvän -
tade effekterna av dessa risker och möjligheter. Detta gäller både 
bolagets finansiella ställning, resultat och kassaflöden, särskilt där 
det finns en väsentlig risk för justeringar under nästa årliga rappor -
teringsperiod samt på kort, medellång och lång sikt. På ett liknande 
sätt har ingen resiliensanalys av strategi och affärsmodell genom -
förts för att hantera väsentliga konsekvenser och risker samt för att 
ta tillvara väsentliga möjligheter. Det finns planer att utveckla dessa 
områden i framtiden. 
49
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
 ALLMÄNNA   UPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 52 =====

ÖVERSIKT INTRESSENTDIALOG
Under 2024 genomförde Arjo en fördjupad analys för att tydligare definiera kopplingen mellan bolagets hållbarhetsarbete och den övergripande affärsstrategin.  
I ett första steg har en kartläggning av  bolagets intressentdialog genomförts. Resultatet presenteras i tabellen nedan.  
Viktig intressent Kanal för dialog Hantering Syfte Utfall
Kunder • Säljdialog
• Kliniska utvärderingar
• Kundnöjdhetsundersökningar
• Frågor i anbudsprocesser
•  Externa forum, till exempel seminarier  
och konferenser
• Försäljningsfunktion
• Kundservicefunktion
• Forsknings- och utvecklingsfunktion
• Marknadsfunktion
• Förstå nuvarande och framtida behov
•  Förstå hållbarhetskonsekvenser och -risker 
samt hur dessa bör hanteras
• Anpassning till framtida krav
•  Aktivt arbete för att minska påverkan från 
 hållbarhetsrelaterade områden
•  Verifiering av förändringar i krav och konsekvenser
Leverantörer/ 
arbetstagare i  
värdekedjan
• Dialog om upphandling
• Leverantörsbesök
• Mässor och utställningar
• Revisioner av hållbarhet
• Analys av branschens påverkan
•  Verktyg för förhandsutvärdering  
av leverantörer
• Inköpare
• Hållbarhetsexperter inom upphandling
• Medverkan i konferenser och seminarier
• Anpassa hållbarhetsambitionerna
•  Prioritera aktiviteter för att  
minska påverkan
• Säkerställa regelefterlevnad
• Förstå hållbarhetspåverkan och risker
•  Förstå leverantörernas medvetenhet om 
hållbarhet
•  Främja samarbete för att minska risker och 
 konsekvenser
•  Förbättra leverantörsförståelsen inom tillämpliga 
områden
•  Verifiering av förändrade konsekvenser och risker
•  Handlingsplan för att åtgärda brister i efterlevnad
Anställda • Dagliga arbetsdialoger
• Medarbetarundersökning
• Prestations- och utvecklingssamtal
• Arbetsmiljökommittéer
•  Kommittén för mångfald, jämlikhet 
och inkludering
• Dialog med fackföreningar
• Mått och mål
•  Medarbetarundersökning som hanteras 
av HR-funktionen
•  Styrande kommittén för arbetsmiljö samt 
mångfald, jämlikhet och inkludering
• Fackföreningar
•  Redovisningssystem för hållbarhet som  
förvaltas av bolagets finansfunktion
•  Förstå medarbetarnas behov, åsikter,  
engagemang och motivation
• Förstå företagets konsekvenser och risker
•  Attrahera och behålla medarbetare för att 
säkra kompetens och långsiktig framgång
•  Åtgärda brister för att minska negativa konsekven-
ser och risker
•  Vidta åtgärder och aktivt driva förbättringar  
baserat på resultatet av intressentdialogen
Investerare/banker • Dialoger om hållbarhet
• Frågor om hållbarhet
• Analytikerrapporter
• Kapitalmarknadsdagar
• Möten med banker och andra finansiärer
• Möten med investerare
• Undersökningar
• ESG-betyg från olika institut
•  Förstå intressenternas behov av informa-
tion och data
•  Förstå vilka förbättringsaktiviteter som ska 
prioriteras för att minska bolagets risker 
och konsekvenser
• Anpassning till framtida krav
•  Aktivt arbeta för att minska hållbarhets relaterade 
konsekvenser och risker
Regeringar,  
tillsynsmyndigheter
• Övervakning av ny lagstiftning • Seminarier
• Nyhetsbrev
• Branschorganisationer
•  Upptäcka, utvärdera och utveckla  
organisationen för att säkerställa  
regelefterlevnad
•  Implementering eller justering av policyer, styrning, 
processer, mått och mål för att uppfylla regelefter-
levnad
•  Anpassade kommunikations- och rapporteringsbehov
50
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
 ALLMÄNNA   UPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 53 =====

Strategi, forts.
Väsentlig fråga Underämne Konsekvenser, risker och möjligheter Påverkan i värdekedjan
Påverkan Uppströms Egen verksamhet Nedströms
E1 - Klimatförändringar Begränsning av klimatförändringar
1 Utsläpp av växthusgaser X X X
2 Potentiell risk för förlorade affärsmöjligheter X
3 Energi och bränsleförbrukning X
E2 – Miljöföroreningar Ämnen som inger mycket stora betänkligheter 
(SVHC-ämnen) 4 SVHC-ämnen (Substance of Very High Concern) X
E5 –  Resursanvändning och cirkulär ekonomi
Resursinflöden 5 Utvinning av jungfruliga råmaterial X
Resursutflöden
6 Sluthantering av uttjänta produkter X
7 Uthyrning av produkter, service samt återanvändning  
av medicintekniska förbrukningsartiklar (Arjo ReNu).
X X X
8 Kunders krav kring hållbarhet X
S1 – Den egna arbetskraften
Arbetsvillkor för egna medarbetare 9 Hälsa och säkerhet på arbetsplatsen X
Likabehandling och lika möjligheter för alla 10 Könsfördelning X
Likabehandling och lika möjligheter för alla 11 Lika lön X
S2 – Arbetstagare i värdekedjan
Arbetsvillkor i värdekedjan 12 Arbetsvillkor X
Andra arbetsrelaterade rättigheter 13 Mänskliga rättigheter X
S4 –  Konsumenter och slutanvändare Produktsäkerhet
14 Ökad säkerhet och livskvalitet för patienter X
15 Förbättrad arbetsmiljö för vårdpersonal X
16 Säkerhet för konsumenter och slutanvändare X
17 Skydd av produktanvändare X
G1 – Affärsetik Mutor och korruption 18 Mutor och korruption X X X
Uppströms NedströmsEgen verksamhet
  Positiv påverkan   Negativ påverkan   Risk
Arjos värdekedja
Illustrationen och tillhörande tabell ger en översiktlig beskrivning av Arjo s påverkan, risker och möjligheter. För mer detaljerade beskrivningar se sidan 52-53.
51
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
 ALLMÄNNA   UPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 54 =====

VÄSENTLIGA KONSEKVENSER, RISKER OCH MÖJLIGHETER
Tabellen beskriver Arjos väsentliga frågor samt en bedömning av tidshorisonten för respektive konsekvens, risk och möjlighet.
Väsentlig fråga Underämne
Konsekventiell väsentlighet 
eller finansiell väsentlighet
Konsekvenser, risker  
och möjligheter Beskrivning av konsekvenser, risker och möjligheter Tidshorisont Läs mer
E1 –  Klimat- 
förändringar
Begränsning av  
klimatförändringar
Faktisk negativ påverkan Växthusgasutsläpp Negativ påverkan genom växthusgasutsläpp från Arjos egen verksamhet (scope 1 och 2) samt 
från bolagets värdekedja uppströms och nedströms (scope 3).
 Inköpta varor och tjänster står för en väsentlig del av Arjos utsläpp. Koldioxidintensiva 
material som plast, metall och elektronik står för den största påverkan i Arjos inventering 
av bolagets utsläpp.
 Arjo är direkt ansvarigt för utsläpp inom scope 1 och 2, som står för cirka 8 procent 
av de totala utsläppen. Inom dessa områden har Arjo full möjlighet att påverka och driva 
 förändringar. Utsläpp från servicefordon står för den största andelen inom scope 1.
M   L  
55-59
Begränsning av  
klimatförändringar
Potentiell finansiell risk på lång 
sikt
Potentiell risk för förlorade 
affärsmöjligheter
Potentiell risk för förlorade affärsmöjligheter om bolagets klimatmål inte uppfylls eller om data 
inte kan redovisas.
L
55-59
Begränsning av  
klimatförändringar
Faktisk negativ påverkan Energi- och  
bränsle förbrukning
Negativ påverkan genom växthusgasutsläpp från energi- och bränsleförbrukning i egen drift 
i produktionsanläggningar, lager, försäljnings- och serviceenheter samt fordon för transport 
och service till kunder. 
 Energianvändning och energimix uppströms är okända. Bland specifika material som köps 
in finns energiintensiva material som metall, elektronik och plast.
M   L
55-59
E2 – Miljöf öroreningar Ämnen som inger 
mycket stora betänklig-
heter (SVHC-ämnen)
Potentiell negativ påverkan SVHC-ämnen Potentiell negativ påverkan från SVHC-ämnen vid slutbehandling av produkter i värdekedjan 
nedströms. Identifierad som låg påverkan i den egna verksamheten, eftersom Arjo främst 
monterar produkter som inte innebär någon användning av reglerade ämnen i själva tillverk-
ningsprocessen.
K   M   L
63
E5 – Resurs användning 
och cirkulär ekonomi
Resursinflöden Faktisk negativ påverkan Utvinning av jungfruliga och  
fossila råmaterial för produkter 
och förpackningar 
Negativ påverkan från utvinning av jungfruliga och fossila råmaterial som används i Arjos 
 produkter. Utvinningen av dessa material, särskilt metall, plast och elektronikkomponenter, 
kan ha en negativ social och miljömässig påverkan.  
M   L
65-66
 Resursutflöden Faktisk negativ påverkan Deponi och förbränning av 
uttjänta produkter 
Negativ påverkan från deponi och förbränning av uttjänta produkter leder till miljöförstöring, 
exempelvis föroreningar och förlust av resurser. Det är stora skillnader mellan regioner och 
länder när det gäller återvinning. Skillnaderna beror inte bara på produkternas egenskaper 
– till exempel vilka material de består av och hur enkla de är att demontera – utan också på 
tillgången till återvinningslösningar och lokal infrastruktur för avfallshantering. Vissa produkter 
behöver gå till deponi eller förbränning på grund av kontamineringsrisk eller komplexa materi-
alsammansättningar som är svåra att separera. 
M   L
65-66
Resursutflöden Faktisk positiv påverkan Uthyrning av produkter, 
serviceverksamhet samt åter-
användning av medicintekniska 
förbrukningsartiklar  
(Arjo ReNu)
Positiv påverkan från Arjos uthyrningsverksamhet, serviceverksamhet samt Arjo ReNu-verk-
samheten. De tre cirkulära affärsmodellerna förlänger produkternas livslängd och har följakt-
ligen en positiv påverkan på resursanvändning och avfallsgenereringen från produkterna. Med 
ökade förväntningar på mer hållbara produkter och lösningar kan uthyrningsverksamheten, 
serviceverksamheten och Arjo ReNu-verksamheten erbjuda möjligheter för bolaget.
M   L
65-66
Resursutflöden Potentiell finansiell risk  
på lång sikt
Att inte uppfylla kundernas krav, 
vilket leder till lägre försäljning
Potentiell finansiell risk genom förlorade affärsmöjligheter om bolaget inte uppfyller  
kunders krav på reparation, återvinningsbarhet eller cirkulära lösningar. 
 Det finns ett ökat globalt fokus och högre krav på mer hållbara och cirkulära produkter och 
lösningar bland Arjos kunder.
M   L
65-66
S1 – Den egna  
arbetskraften
Arbetsvillkor för egna 
medarbetare
Faktisk negativ påverkan Arbetsolyckor och arbetsskador Negativ påverkan från potentiella arbetsolyckor och arbetsskador inom produkttillverkning, kopplat 
till arbetsmiljö och utrustning. Följderna av olyckor eller skador för de medarbetare som drabbas kan 
bli betydande.  
K   M  
73-75
Likabehandling och lika 
möjligheter för alla
Faktisk negativ påverkan Jämställdhet och lika lön för 
likvärdigt arbete
Negativ påverkan från risker för otillräcklig jämställdhet på arbetsplatsen, vilket kan begränsa 
perspektiv på omvärlden, minska samarbetet och skapa hinder för lika möjligheter, vilket 
potentiellt kan påverka hela teamets prestationer och medarbetarnas välbefinnande. Kan leda 
till negativa resultat när det gäller att attrahera och behålla de rätta talangerna.
M   L
73-75
Likabehandling och lika 
möjligheter för alla
Faktisk negativ påverkan Likabehandling och lika möjlig-
heter för alla medarbetare
Negativ påverkan från risker för otillräcklig mångfald på arbetsplatsen, vilket kan begränsa 
perspektiv på omvärlden, minska samarbetet och skapa hinder för lika möjligheter, vilket 
potentiellt kan påverka hela teamets prestationer och medarbetarnas välbefinnande. Kan 
leda till negativa resultat när det gäller att attrahera och behålla de rätta talangerna.
K
73-75
K   Kort sikt (<1 år)      M   Medellång sikt (1–5 år)      L   Lång sikt (>5 år)
52
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
 ALLMÄNNA   UPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 55 =====

VÄSENTLIGA KONSEKVENSER, RISKER OCH MÖJLIGHETER
Tabellen beskriver Arjos väsentliga frågor samt en bedömning av tidshorisonten för respektive konsekvens, risk och möjlighet.
Väsentlig fråga Underämne
Konsekventiell väsentlighet 
eller finansiell väsentlighet
Konsekvenser, risker  
och möjligheter Beskrivning av konsekvenser, risker och möjligheter Tidshorisont Läs mer
S2 – Arbetstagare  
i värdekedjan
Arbetsvillkor  
i värdekedjan
Potentiell negativ påverkan Arbetsvillkor i värdekedjan Potentiell negativ påverkan inom områden som arbetsförhållanden, arbetsvillkor samt hälsa på 
arbetsplatsen hos leverantörer i värdekedjan i länder med svagare tillämpning av lagstiftning. 
Arjos huvudsakliga leverantörer finns i Asien.
M
79
Andra arbetsrelaterade 
rättigheter
Potentiell negativ påverkan Andra arbetsrelaterade 
 rättigheter kopplade till 
 mänskliga rättigheter
Potentiell negativ påverkan på mänskliga rättigheter (såsom barnarbete, tvångsarbete, bostä-
der för anställda och anställdas integritet) för arbetstagare i värdekedjan till följd av svagare 
tillämpning av lokal lagstiftning i vissa länder.
 Risker för brott mot de mänskliga rättigheterna förbises inte, även om höga standarder inom 
medicinteknikbranschen, som kräver kompetens och kvalificerad personal, kan bidra till att 
minska risken. Arjo integrerar uppförandekoden för affärspartners i leverantörskontrakt, samt 
om behov finns, genomförs kvalitetsgranskningar av leverantörer och besök på plats. 
M
79
S4 – Konsumenter  
och slutanvändare
Produktsäkerhet Potentiell positiv påverkan Ökad säkerhet och livskvalitet 
för patienter
Potentiell positiv påverkan genom att Arjos produkter kan öka säkerheten och livskvaliteten 
för patienter. K   M   L 
80-81
Produktsäkerhet Potentiell positiv påverkan Förbättrad arbetsmiljö för 
vårdpersonal
Potentiell positiv påverkan genom att Arjos produkter kan förbättra arbetsmiljön för  
vårdpersonal.
K   M   L
80-81
Produktsäkerhet Potentiell negativ påverkan Säkerhet för konsumenter och 
slutanvändare
Potentiell negativ påverkan från risker för skador på vårdtagare, boende och vårdpersonal 
om produkterna används felaktigt, även om skadorna inte direkt orsakas av produkten. L
80-81
Produktsäkerhet Potentiell negativ påverkan Skydd av produktanvändare Potentiell negativ påverkan om produktinformation inte tydligt anger den avsedda använd-
ningen, användar- och patientgrupp och innehåller relevant säkerhetsinformation. L
80-81
G1 - Ansvarsfullt  
företagande
Mutor och korruption Potentiell negativ påverkan Mutor och korruption Potentiell negativ påverkan från mutor och korruption kan påverka en lång rad intressenter 
både inom och utanför bolaget. Bland mutor och korruption ingår bland annat att erbjuda 
eller ta emot otillbörliga fördelar, vilket kan resultera i att beslut fattas baserat på ofullstän-
dig, felaktig eller missvisande information. Det kan påverka kunder, offentliga myndigheter, 
affärspartners samt investerare, och kan eventuellt leda till förlorat förtroende, ansträngda 
relationer eller regulatoriska följder. 
L
83-84
K   Kort sikt (<1 år)      M   Medellång sikt (1–5 år)      L   Lång sikt (>5 år)
53
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
 ALLMÄNNA   UPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 56 =====

Hantering av konsekvenser, risker 
och  möjligheter
IRO-1 BESKRIVNING AV ARBETSGÅNGEN FÖR ATT FASTSTÄLLA OCH 
BEDÖMA VÄSENTLIGA KONSEKVENSER, RISKER OCH MÖJLIGHETER 
Under 2024 genomfördes Arjos första dubbla väsentlighetsanalys 
som förberedelse inför 2025 års hållbarhetsredovisning, i syfte att 
följa European Sustainability Reporting Standards (ESRS) med väg-
ledning från European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG).
 
Processen omfattade tre steg: 
1) Sammanställning av bruttolista med hållbarhetsområden 
2) Konsekvensbedömning
3) Bedömning av finansiella risker och möjligheter.
För att identifiera de väsentliga frågorna inledde Arjo med en 
jämförelseanalys av industrin samt en intressentanalys där interna 
intressenter från centrala funktioner involverades. Resultatet från 
de två analyserna användes för att genomföra den dubbla väsentlig -
hetsanalysen. En första bedömning gjordes tillsammans med externa 
experter och ämnesexperter inom organisationen. Väsentlighets -
analysens bedömningsmetod och kriterier har gjorts i enlighet med 
kraven i ESRS 1. 
Under 2025 har Arjo konsulterat externa hållbarhetsexperter för 
att validera metoden och de kriterier för betygssättning som används 
i den dubbla väsentlighetsanalysen. Återkopplingen bidrog till att 
förfina de olika konsekvenskategorierna och säkerställa att de var 
i enlighet med förväntningarna från ESRS. 
Under 2025 års process med den dubbla väsentlighetsanalysen 
använde Arjo intern ESG-data, återkoppling från intressenterna, 
regulatoriska referensvärden och branschrapporter vid granskningen 
av analysen. Inga väsentliga beroenden till miljö eller människa 
identifierades. De antaganden som ingick var tidshorisonter på med -
ellång sikt samt hur ändamålsenliga begränsningsåtgärderna var för 
konsekvenser på lång sikt. Efter slutförd validering sammanställdes 
slutsatser och rekommendationer i en rapport som presenterades 
för koncernledningen för godkännande och därefter för styrelsen för 
slutligt beslut.
För varje väsentlig fråga har handlingsplaner tagits fram baserade 
på nulägesanalys och prioritering, med tydliga mål, initiativ och upp -
följningsbara indikatorer. Hanteringen av hållbarhetsrelaterade kon -
sekvenser, risker och möjligheter har integrerats i den övergripande 
riskhanteringsprocessen, där även identifierade möjligheter används 
i det strategiska arbetet.
Intressentanalys
Under 2025 gjorde Arjo en översyn av intressentanalysen som 
genomfördes under föregående år, utan att identifiera några änd -
ringar. Intressentanalysen för 2024 genomfördes i en workshop med 
interna representanter från relevanta funktioner inom Arjo. Tillsam -
mans identifierade deltagarna viktiga intressenter som har påverkan 
på Arjos verksamhet, intressenter som Arjo har en påverkan på 
samt användare av Arjos hållbarhetsredovisning. Deltagarna fick en 
förståelse för de nuvarande formerna för intressentdialog, behovet 
av inspel från intressenterna samt hur intressenternas synpunkter 
används i den dubbla väsentlighetsanalysen. Genom arbetet identi -
fierades även förbättringsområden i den nuvarande intressentdialo -
gen, såsom utvecklade rutiner för dokumentation av dialogerna och 
en utvecklad rutin för att samla in information till framtida dubbla 
väsentlighetsanalyser.  
Högriskområden
Den dubbla väsentlighetsanalysen identifierade högriskområden, 
inklusive leverantörer i regioner med förhöjda risker avseende 
mänskliga rättigheter, verksamheter med hög risk för miljöpåverkan 
på grund av förändringar av vädret samt produktkategorier med 
betydande miljöpåverkan. Dessa områden bedömdes inom relevanta 
konsekvenser, risker och möjligheter och prioriterades för förstärkt 
tillbörlig aktsamhet och planering av begränsningsåtgärder. 
Konsekventiell väsentlighet
För att bedöma Arjos potentiella och faktiska påverkan på hållbar -
hetsfrågor har en femstegsprocess tillämpats. Processen har utveck -
lats utifrån listan i ESRS1 AR16. Industri- och enhetsspecifika håll -
barhetsfrågor adderades sedan för att fastställa Arjos konsekvenser, 
risker och möjligheter. I ett nästa steg analyserades Arjos påverkan 
på människor och miljö och slutligen genomfördes en värdering av 
påverkan och tröskelvärden för väsentlighet. 
Den hållbarhetsrelaterade påverkan på människor och miljö 
beskrevs kvalitativt och kvantitativt. I flera fall, särskilt i bedöm -
ningen av värdekedjan, användes kvalitativa beskrivningar efter -
som ingen kvantitativ data fanns tillgänglig. Baserat på dessa 
beskrivningar poängsattes och bedömdes påverkan i enlighet med 
ESRS-kraven med hjälp av skala, omfattning, återställbarhet och san -
nolikhet, baserat på om  påverkan är positiv eller negativ respektive 
potentiell eller  faktisk samt prioriterad baserat på poängkriterierna. 
När det gäller positiv påverkan inkluderades endast aspekter som 
förbättrar människors liv eller förbättrar miljön. Positiv påverkan 
bedömdes på samma sätt som negativ påverkan, förutom att den 
återställbara karaktären inte beaktades. För negativ påverkan inklu -
derade och prioriterade Arjo även negativ påverkan med en hög all -
varlighetsgrad. För konsekventiell väsentlighet sattes tröskelvärdet 
till 60 i bedömningsskalan, och områden som bedömdes ha en hög 
allvarlighetsgrad inkluderades även som väsentliga frågor.
Konsekvensbedömningen gjordes utifrån en medellång tidsho -
risont. På kort sikt är påverkan med största sannolikhet lägre än på 
medellång sikt. På lång sikt är det också högst sannolikt att  påverkan 
är lägre för Arjo, baserat på åtgärder som vidtas i  ett medellångt per -
spektiv. Bedömningen av Arjos påverkan på olika hållbarhetsfrågor 
presenterades med hjälp av listan i ESRS 1 AR16 som utgångspunkt. 
När det gäller positiv påverkan identifierades aspekter som förbätt -
rar förutsättningarna för både människor och miljö. Aktiviteter för att 
hantera negativ påverkan räknas inte som positiv påverkan. Liksom 
under 2024 nådde inga möjligheter upp till väsentlighetströskeln 
under 2025. Arjo fortsätter dock att följa upp potentiella möjligheter 
inom hållbarhet genom sina innovations- och produktutvecklings -
team. Dessa granskas årligen inom ramen för processen för den 
dubbla väsentlighetsanalysen.
Finansiell väsentlighet 
De finansiella gränsvärdena fastställdes för att överensstämma 
med Arjos generella riskramverk. Parametrarna som användes för 
poängsättning av väsentlighet var storleken på risk eller möjlighet, 
sannolikhet samt karaktären på den finansiella effekten. Omfatt -
ning poängsattes enligt fem nivåer. En första uppsättning risker och 
möjligheter identifierades gemensamt av Arjos hållbarhetsfunktion, 
Arjos riskfunktion och externa experter. Listan presenterades för 
centrala funktioner där varje funktion identifierade sina egna risker 
och möjligheter, och sedan utvärderade dem med hjälp av ovan 
nämnda poängparametrar. Det beslutades, i linje med Arjos riskut -
värderingsprocess, att en risk-/möjlighetspoäng över tio krävdes 
för att kvalificera risken/möjligheten som väsentlig. Risker med 
åtta poäng eller mer överfördes till Arjos riskutvärderingsprocess. 
Poängsättningen resulterade i två potentiella risker på lång sikt. Inga 
möjligheter bedömdes som väsentliga. Väsentliga hållbarhetsrisker 
införlivas i Arjos ramverk för hantering av företagsrisker. De granskas 
tillsammans med finansiella och operativa risker och rapporteras 
kvartalsvis till revisionsutskottet. 
Förändringar från tidigare perioder
Under 2025 uppdaterade Arjo den dubbla väsentlighetsanalysen och 
förfinade avsnitt inom de olika frågorna. Inga nya väsentliga frågor 
lades till de befintliga väsentliga frågorna. Arjo gjorde under 2025 
framsteg med att integrera resultaten från den dubbla väsentlighets -
analysen i bolagets strategi, affärsmodell och finansiella planering. 
Arjo förbinder sig att granska den dubbla väsentlighetsanalysen 
årligen. Nästa uppdatering är planerad till första kvartalet 2026. På 
det sättet införlivas ny återkoppling från intressenterna, regulatorisk 
utveckling, trendanalys och resultatdata. Den interna kontrollfunk -
tionen kommer också att granska data och processer för hållbarhets -
rapportering.
54
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
 ALLMÄNNA   UPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 57 =====

Miljöupplysningar
Arjo arbetar målmedvetet för att minska klimat- och miljöpåverkan från den egna verk-
samheten och i värdekedjan. Detta innebär en omställning till förnybar energi, design av 
produkter med lägre klimatpåverkan och innovation av cirkulära lösningar. I koncernens 
klimatomställningsplan beskrivs tydliga mål och handlingsplaner för alla verksamheter.
E1 Klimatförändringar
Konsekvenser, risker och möjligheter
Konsekvenser, risker  
och möjligheter Typ
Beskrivning av konsekvenser, risker och möjligheter 
(IRO:er) Tidshorisont
Påverkan  
i värdekedjan
Växthusgasutsläpp Faktisk negativ 
påverkan 
Negativ påverkan genom växthusgasutsläpp från Arjos egen 
 verksamhet (scope 1 och 2) samt från bolagets värdekedja uppströms 
och nedströms (scope 3).
 Inköpta varor och tjänster står för en väsentlig del av Arjos utsläpp. 
Koldioxidintensiva material som plast, metall och elektronik står för 
den största påverkan i Arjos inventering av bolagets utsläpp.
 Arjo är direkt ansvarigt för utsläpp inom scope 1 och 2, som står 
för cirka 8 procent av de totala utsläppen. Inom dessa områden har 
Arjo full möjlighet att påverka och driva förändringar. Utsläpp från 
servicefordon står för den största andelen inom scope 1.
   
 M   L
Alla
Potentiell risk för förlorade 
affärsmöjligheter
Potentiell finansiell 
risk på lång sikt
Potentiell risk för förlorade affärsmöjligheter om bolagets klimatmål 
inte uppfylls eller om data inte kan redovisas.
L
Egen verksamhet
Energi och bränsle-
förbrukning
Faktisk negativ 
påverkan
Negativ påverkan genom växthusgasutsläpp från energi- och bränsle-
förbrukning i egen drift i produktionsanläggningar, lager, försäljnings- 
och serviceenheter samt fordon för transport och service till kunder. 
 Energianvändning och energimix uppströms är okända. Bland 
 specifika material som köps in finns energiintensiva material som 
metall, elektronik och plast.
M   L
Egen verksamhet
K   Kort sikt (<1 år)      M   Medellång sikt (1–5 år)      L   Lång sikt (>5 år)
E1- IRO-1 ARBETSGÅNGEN FÖR ATT IDENTIFIERA OCH  BEDÖMA 
KLIMATRELATERADE KONSEKVENSER, RISKER OCH MÖJLIGHETER
Arjo är ett tillverkningsföretag med påverkan både från den egna 
verksamheten samt uppströms och nedströms i värdekedjan. Som 
alla tillverkande företag har Arjo en påverkan på klimatförändring -
arna och även potentiella risker kopplade till klimatförändringar. 
Inom ramen för Arjos egen energi- och bränsleförbrukning betraktas 
området Begränsning av klimatförändringar som väsentligt baserat på 
organisationens omfattning och skala samt dess energianvändning. 
Arbetsgång för identifiering av klimatrisker 
Under 2022 genomförde Arjo en bedömning av fysiska och omställ -
ningsrelaterade klimatrisker. Arbetsgången inleddes med att identi -
fiera två klimatscenarier (RCP2.6 och RCP6.0) som ansågs relevanta 
för både hälso- och sjukvårdssektorn och Arjos geografiska närvaro. 
Vid tillämpningen av dessa två scenarier har Arjo beaktat politiska 
styrmedel, makroekonomisk omstrukturering, omställningen av 
energisystemet, teknologisk utveckling samt förändrade marknads -
beteenden, eftersom dessa drivkrafter är avgörande faktorer för 
scenariernas klimatrelaterade konsekvenser, risker och möjligheter. 
Ett urval av representativa områden valdes sedan ut för vidare analys, 
vilket omfattade viktiga geografiska regioner, relevanta affärssegment 
och centrala koncernfunktioner.
Studien omfattade verkställande direktörer och fabrikschefer 
från Australien, Kanada, DACH-regionen (Tyskland, Österrike och 
Schweiz), Indien, Mellanöstern, Storbritannien och USA samt kon -
cernfunktionschefer för avdelningarna forskning och utveckling samt 
inköp. Utvärderingen genomfördes genom workshops med respek -
tive verkställande direktör eller fabrikschef, tillsammans med lokala 
specialister. Inför varje workshop delades instuderingsmaterial, 
scenariobeskrivningar, instruktioner och dagordningar ut.
Bland väsentliga händelser  
under 2025 finns:
• 20 procents reduktion av utsläpp av 
växthusgaser i den egna verksamheten 
(scope 1 och 2), med 2021 som basår
• 30 procents ökning av eldrivna service -
fordon på de största europeiska 
marknaderna jämfört med 2024
• Fortsatt arbete med att förbättra 
förpackningar, transporter och 
 logistik för att minska utsläppen
  
55
ARJO ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025
MILJÖUPPL YSNINGAR
STRATEGI BOLAGSSTYRNING FINANSIELLTÖVERSIKT HÅLLBARHETRISKER

===== SIDA 58 =====