Årsredovisning 2025

hållbarhet, djurvälfärd, samhällspåverkan och relationer med leve ­
rantörer. Arbetet utgår från koncernens dubbla väsentlighetsbedöm ­
ning som väger samman hur Axfood påverkar människor och miljö 
och hur externa faktorer och utvecklingen i omvärlden påverkar 
 koncernen.
Affärsetiska policyer och företagskultur
Axfood har flera styrande dokument som reglerar frågor om etik, 
 korruption och mutor. Till dessa hör den koncerngemensamma upp ­
förandekoden, uppförandekoden för leverantörer, risk ­ och regel­
efterlevnadspolicyn, den affärsetiska riktlinjen, etiska förhållnings ­
regler för medarbetare samt styrdokument för likabehandling. 
Dokumenten antas av styrelsen eller koncernledningen och utgör 
tillsammans grunden för en gemensam affärsetisk kultur i koncernen.
De är utformade i enlighet med svensk korruptionslagstiftning och 
uppfyller kraven i EU:s implementering av FN:s konvention mot kor ­
ruption (UNCAC) samt Kod mot korruption i näringslivet (Näringslivs ­
koden) framtagen av Institutet Mot Mutor (IMM).
I den affärsetiska riktlinjen betonas att Axfood, tillsammans med 
berörda verksamheter, ska bedriva ett aktivt och förebyggande anti ­
korruptionsarbete. Det innebär att risker för oegentligheter ska iden ­
tifieras och hanteras löpande, att affärsbeslut ska präglas av trans ­
parens och saklighet, och att inga affärsfördelar får erbjudas eller tas 
emot som kan påverka objektiviteten i samarbeten.
Alla som arbetar inom, eller på uppdrag av, Axfood ska agera med 
integritet, respekt och ansvar, samt åta sig att följa koncernens 
etiska förhållningsregler. 
Den etiska kulturen är en central del av Axfoods identitet som 
 syftesdriven koncern. Den bygger på öppenhet, förtroende och 
ansvarstagande och genomsyrar allt från ledarskap och upphand ­
lingar till kundmöten och samhällsdialog. Genom att förena starka 
värderingar med tydliga regler skapar Axfood förutsättningar för 
en sund företagskultur och ett långsiktigt hållbart företagande.
Intern kunskap och rutiner 
För att säkerställa en hög etisk standard genomförs interna utbild ­
ningar inom affärsetik, intressekonflikter och konkurrensrätt. Fokus 
ligger dels på ledningar, dels medarbetare med attesträtt och med­
arbetare som kan påverka inköpsbeslut. Varje verksamhet ansvarar 
för att etablera rutiner som är anpassade till verksamhetens speci ­
fika risker och för att regelbundet följa upp efterlevnaden. Det kon ­
cerngemensamma arbetet omfattar även stöd i form av juridisk råd ­
givning och omvärldsbevakning för att upprätthålla en hög intern 
kunskapsnivå inom dessa områden.
Uppförandekod för leverantörer
Uppförandekoden för leverantörer är ett centralt verktyg för att 
säkerställa att affärspartners följer hög standard för mänskliga 
rättig heter, miljöskydd och djurskydd. Samtliga leverantörer som 
ingår avtal med Axfood ska underteckna uppförandekoden.
Leverantörer i riskländer enligt Amfori BSCI samt i länder med 
om fattande migrantarbete enligt Maplecroft granskas särskilt 
 noggrant genom sociala revisioner och hållbarhetsbedömningar. 
Revisionerna ligger till grund för åtgärdsplaner och uppföljnings  ­  
r evisioner. Allvarliga avvikelser från Axfoods uppförandekod, såsom 
barnarbete, tvångsarbete eller bristande säkerhet, leder till omedel ­
bara åtgärder och kan, som sista utväg, resultera i att samarbetet 
avslutas.
Arbetet med revisioner och uppföljningar sker både av Axfood och 
i samarbete med externa aktörer såsom Amfori BSCI och oberoende 
revisionsbolag. Genom insyn i leverantörsled kan Axfood påverka 
utvecklingen positivt och främja hållbar utveckling.
Uppförandekod för medarbetare
Den koncerngemensamma uppförandekoden innehåller krav på 
 verksamhet och medarbetare och sammanfattar relevanta grund­
läggande regelverk, policyer och riktlinjer.
Varje verksamhet inom Axfoodkoncernen ansvarar för sin regel­
efterlevnad och för att fördela ansvar och uppföljning på rätt funk ­
tion och roll. Uppförandekoden kompletteras av policy inom HR, 
policy för arbetsmiljö och hälsa samt övriga styrdokument som 
beskriver hur medarbetarnas välmående och säkerhet ska främjas. 
Mer information finns i ESRS S1 på sida 78.
Visselblåsarfunktion
Axfood tillhandahåller en visselblåsarfunktion som möjliggör konfi ­
dentiell och anonym rapportering av allvarliga missförhållanden som 
rör exempelvis korruption, diskriminering eller andra brott mot lag ­
stiftning och interna regler.
Tjänsten hanteras av en extern part och inrapporterade ärenden 
granskas av en intern visselblåsarkommitté som rapporterar till sty ­
relsen. Rutinerna följer svensk lagstiftning och garanterar att den 
som anmäler skyddas mot repressalier. Riktlinjerna finns tillgängliga 
för medarbetarna via koncernens intranät.
Riktlinjer för ansvarsfull antibiotikaanvändning
Axfood har, tillsammans med övriga medlemmar i Svensk Daglig  varu­
handel, tagit fram branschgemensamma riktlinjer för ansvarsfull anti­
biotikaanvändning vid djuruppfödning. Syftet är att minska risken för 
antibiotikaresistens, främja god djurhälsa och hög livsmedelssäkerhet 
i hela värdekedjan. Riktlinjerna bygger på stiftelsen Axfoundations 
kriterier för ansvarsfull antibiotikaanvändning, som utvecklades i 
samverkan mellan näringsliv, forskare och myndigheter. De har där­
efter anpassats för dagligvaruhandelns behov och utgör i dag en 
gemensam grund för branschens arbete inom detta område. 
Riktlinjerna ingår i Axfoods kvalitets­  och hållbarhetsstrategi 
och anger bland annat att antibiotika inte får användas i tillväxt­
befrämjande syfte och endast efter ordination av veterinär, samt att 
användningen ska dokumenteras, följas upp och kompletteras med 
förebyggande djurhälsoarbete. Genom att tillämpa och stödja dessa 
gemensamma riktlinjer bidrar Axfood till en mer ansvarsfull livs­
medelsproduktion. Målet är att minska risken för antibiotikaresistens 
och samtidigt stärka djurhälsa och livsmedelssäkerhet.
Åtgärder
Axfood arbetar för att säkerställa att leverantörer och samarbets ­
partners håller höga standarder för miljöskydd, mänskliga rättigheter 
och djurskydd. Arbetet utgår från koncernens uppförandekod för 
leverantörer och ett skriftligt åtagande där samarbetspartners för ­
binder sig att visa tillbörlig aktsamhet i sina leverantörskedjor. 
Genom samarbeten i branschinitiativ såsom Amfori BSCI, Etisk  
Handel Sverige och Global Social Compliance Programme, drivs gemen­
samma förbättringar av arbetsvillkor, miljöhänsyn och djurvälfärd. 
Åtgärderna utgör återkommande och systematiska processer 
inom Axfoods hållbarhetsarbete. Redovisningen avser de insatser 
och aktiviteter som genomförts under 2025 som en del av detta 
 fortlöpande arbete.
Kravställan mot leverantörer
Samtliga leverantörer och andra samarbetspartners som tecknar 
avtal med Axfood, oavsett om det gäller egna märkesvaror, externa 
varumärken eller så kallade indirekta varor till verksamhetens drift, 
ska som huvudregel underteckna uppförandekoden. Uppförande­
koden innehåller ett skriftligt åtagande att visa tillbörlig aktsam  het 
gällande mänskliga rättigheter, miljöskydd och djurskydd i leveran ­
törsled i enlighet med internationellt erkända principer för mänskliga 
rättigheter, arbetsvillkor och miljöhänsyn.
Avvikelser från uppförandekoden bedöms som störst för varor som 
tillverkas i, eller innehåller råvaror från, länder som Amfori BSCI 
bedömer har hög risk. Axfoods leverantörer och underleverantörer av 
egna märkesvaror verkar i cirka 40 sådana länder. I samtliga dessa 
kräver Axfood att sociala revisioner genomförs eller att motsvarande 
dokumentation finns tillgänglig.
Även i produktionen av sammansatta livsmedel, där minst fem pro ­
cent av innehållet består av en riskråvara, genomförs motsvarande 
kontroller. Leverantörsbasen för egna märkesvaror omfattar 537 
leverantörer och 1 842 underleverantörer, varav 645 har produktion  
i länder som klassas som riskländer enligt Amfori BSCI. Sedan 2022 
följs Ukraina inte upp som riskland, för att inte belasta leverantörer 
under pågående krig.
Kontroll och uppföljning
Leverantörsavtal för livsmedel och specialvaror förhandlas centralt 
inom Axfood, vilket skapar en samordnad inköpskraft och ökar 
 möjlighet till kontroll genom hela värdekedjan. Uppföljning av upp­
förandekoden för leverantörer sker genom hållbarhetsbedömning, 
riskanalys och social revision, särskilt i riskländer.
Leverantörer i dessa länder ska kunna redovisa transparens i sitt 
leverantörsled, följa upp uppförandekoden systematiskt och analy ­
sera miljömässiga och sociala risker. Axfood bedömer resultaten och 
G1 – ANSVARSFULLT FÖRETAGANDE
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      97
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 98 =====

samarbetar med leverantörerna för att driva förbättringar. Om bris ­
ter inte åtgärdas inom överenskommen tid kan samarbetet avslutas. 
Revisioner utförs löpande genom kontroll och uppföljning. För mer 
information, se ESRS S2 sida 84. 
Axfood har nolltolerans för korruption och falska uppgifter. Detta 
gäller även vid allvarliga avvikelser, till exempel barnarbete, tvångs ­
arbete eller akut fara för hälsa och säkerhet. Leverantören samman ­
kallas i sådana fall till ett möte med Axfoods inköpare för att ta fram 
en åtgärdsplan för omedelbar förändring med rättighetsinnehavare i 
centrum. Om kraven inte uppfylls kan samarbetet avbrytas. För mer 
information om utfallet av de sociala revisionerna under 2025, se 
ESRS S2 sida 84  .
Detta systematiska arbetssätt ger Axfood både insyn och möjlig ­
het till inverkan i leverantörskedjan och stärker relationerna med de 
aktörer som delar koncernens krav på hållbarhet och transparens.
Ansvarsfull betalningshantering
Axfood arbetar för att alla affärsrelationer ska präglas av rättvisa 
och förtroende. Tidpunkt för fakturabetalning kan ha stor inverkan på 
mindre leverantörers ekonomi, vilket i sin tur kan påverka deras 
anställdas villkor.
I Axfoods affärsetiska riktlinje betonas vikten av att attestering 
och betalningar sker inom avtalad tid. Tydliga delegationsordningar 
och rutiner ska säkerställa att alla transaktioner är korrekt auktorise ­
rade och registrerade. Med detta arbetssätt ökar Axfood trans ­
parensen och bidrar till en sund finansiell relation med sina leveran ­
törer. För mer information om riktlinjen för affärsetik, se sida 100.
 
Antikorruption och mutor
Axfood arbetar för att säkerställa att affärsetiska principer efterlevs 
i värdekedjan. Samtliga leverantörer ska underteckna uppförande­
koden för leverantörer som inkluderar affärsetiska krav. Alla med­
arbetare med attesträtt bekräftar de etiska förhållningsreglerna vid 
anställning och därefter årligen.
Störst risk för korruption bland egna medarbetare finns där stora 
belopp är inblandade. Det handlar om funktioner som hanterar stora 
kontrakt, leverantörsval, kategoriinköp och egna märkesvaror samt 
ofta har en relativt hög grad av diskretion och handlingsutrymme. 
De kan därför utsättas för påtryckningar, gåvor, gynnsam behandling 
eller så kallade vänskapsavtal.
Genom regelbundna kontroller, revisioner och utbildning säker ­
ställs att de affärsetiska principerna tillämpas i värdekedjan. Axfoods 
visselblåsarfunktion är en viktig del av arbetet och gör det möjligt att 
snabbt upptäcka och hantera misstänkta oegentlig  heter.
Förebyggande antikorruptionsarbete
För att motverka risker för korruption och mutor ska varje leverantör 
underteckna Axfoods uppförandekod för leverantörer som innehåller 
tydliga krav på affärsetik. Ett arbete pågår med att utveckla ytter­
ligare systematik kring omvärldsbevakning, kontroller, riskbedöm ­
ningar, uppföljningar och åtgärdsplaner för att tidigt upptäcka bris ­
tande affärsetik i riskländer och riskbranscher. Detta arbete stärker 
koncernens förmåga att agera förebyggande och minimera risker i 
hela värdekedjan.
Alla medarbetare med attesträtt, eller som kan påverka inköpsbe ­
slut, undertecknar de etiska förhållningsreglerna både vid anställning 
och därefter årligen. För leverantörer i riskländer genomförs löpande 
sociala revisioner och för nordiska leverantörer utförs regelbundna 
kontroller.
Under 2025 utvecklades en särskild utbildning i antikorruption för 
Axfoods medarbetare i relevanta roller, inklusive tjänstemän med 
attesträtt och koncernledningen. Utbildningen ger vägledning i hur 
risker för korruption och mutor kan identifieras, hanteras och före ­
byggas. Syftet är att stärka medarbetarnas trygghet och handlings ­
förmåga i komplexa affärssituationer och säkerställa att Axfoods 
höga etiska standard efterlevs i hela koncernen. En löpande intern 
dialog och arbete kring mer konkreta affärsetiska frågor pågår även. 
Visselblåsarfunktion
Genom koncernens visselblåsarfunktion kan medarbetare rappor ­
tera misstänkta oegentligheter som mutor, korruption eller andra 
 allvarliga överträdelser.
Tjänsten tillhandahålls av en extern leverantör och erbjuder flera 
rapporteringskanaler, inklusive en webbaserad plattform. En obero ­
ende extern funktion tar emot, klassificerar och bedömer juridiskt 
alla ärenden innan de vidarebefordras till Axfoods interna vissel ­
blåsarkommitté. Denna rapporterar i sin tur till styrelsen.
Ärenden som klassas som visselblåsarärenden handläggs i samråd 
med kommittén. Om ett ärende inte kvalificeras som visselblåsar­
ärende skickas det till den centrala HR ­funktionen eller till berörd 
funktion i den verksamhet som ärendet tillhör.
Visselblåsarfunktionen garanterar att rapportering kan ske tryggt 
och konfidentiellt, i enlighet med svensk visselblåsarlagstiftning, och 
att den som anmäler skyddas från repressalier.
Djurvälfärd
Djurvälfärd är en viktig del av Axfoods hållbarhetsarbete. Leveran­
törer av egna märkesvaror inom kött och mejeri ska bland annat 
 uppfylla krav på god djuromsorg och låg antibiotikaanvändning.
Kraven bygger på EU:s djurskyddslagstiftning och verifieras 
genom certifieringar och tredjepartsrevisioner. För importerade pro ­
dukter har dessa krav redan implementerats. Fokus framöver ligger 
på att införa motsvarande krav inom svensk nötproduktion där certi ­
fiering ännu saknas. Axfood driver frågan om en nationell certifiering 
(IP Nöt & Mjölk Grundcertifiering) och prioriterar KRAV ­märkning 
inom ekologisk produktion, då den innehåller särskilda regler för 
 djurvälfärd. Försäljningsandelen KRAV ­märkt kött används som 
ett nyckeltal i uppföljning av mål.
Samhällspåverkan
Axfood ska vara en positiv kraft i samhället. Det innebär att främja 
hållbarhet, konkurrenskraft och god tillgång till dagligvaror i hela 
 landet. Påverkansarbetet bedrivs partipolitiskt obundet, utan eko­
nomiska eller andra bidrag till partier, och sker under insyn av ett 
näringspolitiskt råd med representanter från Axfoods koncernledning 
och relevanta roller. Rådet fastställer prioriteringar och säkerställer 
att påverkansarbetet följer relevanta regelverk, bland annat i sam ­
band med politiska besök och möten.
Ingen av Axfoods styrelseledamöter har under de senaste två åren 
haft en befattning hos myndighet, inklusive tillsynsmyndighet. 
Axfood är inte registrerat i EU:s öppenhetsregister och inspel till EU­
institutioner sker huvudsakligen indirekt genom branschorganisationer.
Ett centralt verktyg i koncernens påverkansarbete är rapporten 
Mat 2030, Axfoods förslag till en hållbar livsmedelsstrategi för 
 Sverige. Rapporten innehåller över hundra lösningar till myndigheter, 
politiken och näringslivet för att stärka livsmedelssystemets hållbar ­
het och konkurrenskraft. Lösningarna bygger på lång erfarenhet från 
dagligvaruhandeln och en nära dialog med producenter, leverantörer, 
forskare och politiker. Genom att synliggöra sambanden mellan mat, 
hälsa och klimat bidrar Axfood till att driva utvecklingen mot en mer 
hållbar och hälsosam konsumtion. 
Under 2025 har Axfood särskilt lyft frågor om hållbar konsumtion 
och förbättrade etableringsvillkor för butiker. Tillsammans med stif ­
telsen BalticWaters har koncernen även drivit insatser för ett hållbart 
fiske i Östersjön.
Under 2025 har remissvar lämnats i flera prioriterade frågor 
såsom sänkt eller slopad moms på hållbarhetsmärkta varor (exem ­
pelvis frukt och grönt samt ekologiska produkter) för att underlätta 
för konsumenter att välja mer hållbart.
Axfood har även drivit frågan om sänkta arbetsgivaravgifter för 
unga för att stärka kompetensförsörjning inom handeln. Regel­
förenklingar och bättre villkor för nyetablering av livsmedelsbutiker 
är andra viktiga frågor. Ett annat prioriterat område har varit att 
bevara beteskravet och att ge mjölkbönder kompensation för detta, 
som en del i att främja god djurvälfärd och svenska mejeriprodukters 
konkurrenskraft.
 
Mål och mått
Axfood har mål för att hantera väsentliga inverkan,  risker och möjlig ­
heter genom ansvarsfullt företagande. Dessa utgår dels från att öka 
den totala försäljningsandelen av hållbarhetsmärkta varor, dels från 
att öka försäljningsandelen av hållbarbarhetsmärkt kött. Målnivåer 
bygger på förväntningar från konsumenter och samhället i stort om 
att bidra till hållbar utveckling. 
Målen omfattar aktiviteter uppströms i värdekedjan inom primär ­
produktionen och egen verksamhet genom försäljning i egenägda 
butiker inom Willys, Eurocash, Hemköp (även handlarägda butiker), 
City Gross och Snabbgross.
Uppföljning sker på koncernnivå. Målen revideras årligen och god ­
känns av koncernledningen, som säkerställer att utfallen fortsatt 
överensstämmer med de ursprungliga målbilderna och eventuella 
justeringar. Koncernens intressenter har inte varit delaktiga i utform ­
ningen av målet. 
Målsättningarna är framtagna på frivillig basis som ett led i 
 koncernens övergripande affärsstrategi och är inte ett lagkrav. 
Målen baseras på den vetenskapliga bevisning som de externa 
miljömärkningarna använder som grund för sina kriterier.
Om inget annat anges har mål och mått inom standarden varit 
oförändrade under rapporteringsperioden.
Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor
Axfood ska öka försäljningsandelen hållbarhetsmärkta varor till 
minst 30 procent senast 2030 för att främja varor som på olika sätt 
bidrar till en hållbar värdekedja för livsmedelsproduktion och kon ­
sumtion. Målet är kopplat till riktlinjer för varor i koncernens sorti ­
ment om att märkningar och certifieringar ska vägleda konsumenter 
till varor som producerats med särskild omsorg om människor, djur 
och miljö. Att ställa krav på hållbarhetscertifieringar är ett sätt för 
Axfood att driva på för en mer hållbar produktion. 
Definitionen av hållbarhetsmärkta varor utgörs av både livsmedels ­
artiklar och andra artiklar (specialvaror) som har godkända hållbar ­
hetsmärkningar. Godkända märkningar avser framför allt ASC, 
Bra Miljöval/Falken, Ecocert Cosmos Organic, EU ­blomman, EU ­
ekologiskt, Fairtrade, KRAV, MSC, Nyckelhålet, Rainforest Alliance, 
Svanen, Sustainable Rice Platform, Global Organic Textile Standard, 
och UTZ­certifierad.
G1 – ANSVARSFULLT FÖRETAGANDE
Nyckeltal 2025 2024 2023
Målnivå 
2030
Basår
2020 Målperiod Styrande dokument
Försäljningsandel hållbarhets­
märkta varor, %
26,6 2 7, 2 26,7 30,0 28,3 Lång sikt  
(10 år)
 Riktlinjer för varor  
i Axfoods sortiment
Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      98
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 99 =====

Under 2025 uppgick andelen hållbarhetsmärkta varor till 26,6 pro ­
cent (27,2). Minskade försäljningsandelar av framförallt Nyckelhålet 
och ekologiskt bidrog till resultatet.
Genom att målet bygger på trovärdiga och etablerade märkningar 
som ställer strikta krav på varor förväntas dessa bidra till hållbar 
utveckling. Målet anknyter till FN:s globala mål för hållbar utveckling, 
särskilt mål 1, 8, 12, 13, 14 och 15. Primära aktiviteter för att uppnå 
målet är kampanjer och erbjudanden av hållbarhetsmärkta varor 
samt sortimentsutveckling. 
Axfood arbetar med branschsamarbeten och annan samhällspå ­
verkan genom bland annat rapporten Mat 2030, Axfoods förslag till 
en hållbar livsmedelsstrategi för Sverige. Mat 2030 innehåller bland 
annat förslag om sänkt moms för hållbarhetsmärkta varor samt sats ­
ningar på hållbarhetsmärkningar såsom ekologiskt, Nyckelhålet och 
MSC i syfte att främja hållbar produktion och konsumtion. 
Målet mäts som försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor av 
Axfoods detalj ­ och partihandelsomsättning. Både koncernens egna 
märkesvaror och märkesvaror inkluderas. För att få fram försälj ­
ningsandelen divideras försäljningen exklusive moms i kronor av 
 hållbarhetsmärkta varor med detalj ­ och partihandelsomsättningen. 
Styrelsen validerar och godkänner målformulering samt om utfallet 
överensstämmer med ursprunglig målbild, samt eventuella revide ­
ringar av målet. En av anledningarna är att målet också ingår i kon ­
cernens långsiktiga aktiebaserade incitamentsprogram (LTIP) som 
beskrivs i avsnittet ESRS 2 på sida 43.
G1 – ANSVARSFULLT FÖRETAGANDE
Förändringar i rapportering jämfört med föregående period 
Målet antogs i början av 2025 av Axfoods styrelse till att ingå i 
 koncernens långsiktiga strategi då det ändrades från 2025 till 2030. 
Anledningen är att lyfta fram målet som en del av koncernens över ­
gripande strategiska arbete och bedömdes samtidigt ge en mer 
 realistisk förutsättning för måluppfyllnad.
Hållbarhetsmärkt kött 
Axfoods försäljningsandel av kött märkt med KRAV och/eller Svenskt 
Sigill naturbeteskött ska uppgå till minst 5 procent senast 2030. 
Genom målet ska koncernen bidra till en förbättrad djurvälfärd och 
minskad användning av antibiotika inom primärproduktionen vilket 
är i enlighet med åtagandet i riktlinjerna för varor i sortimentet om 
att värna om djurens hälsa och svensk livsmedelsproduktion liksom 
att förebygga antibiotikaresistens. 
Andelen KRAV ­märkt kött uppgick till 2,2 procent (2,7) under 2025. 
Minskningen förklaras främst av brist på ekologiskt nötkött. 
Eftersom målet är baserat på trovärdiga och etablerade hållbar ­
hetsmärkningar som ställer strikta krav förväntas måluppfyllelse 
bidra positivt i Axfoods värdekedja. Målet anknyter till FN:s globala 
mål för hållbar utveckling, särskilt mål 12. 
Primära aktiviteter för att uppnå målet är kampanjer och erbju ­
danden av hållbarhetsmärkta varor, sortimentsutveckling, sälj­
styrning samt branschsamarbeten och samhällspåverkan genom 
flertalet förslag i Axfoods rapport Mat 2030 som främjar  ekologisk 
produktion och konsumtion.
Målet mäts som försäljningsandelar KRAV ­märkt och Svenskt Sigill 
naturbeteskött av Axfoods totala omsättning av kött. Både koncer ­
nens egna märkesvaror och märkesvaror inkluderas. För att få fram 
försäljningsandelen divideras försäljningen exklusive moms i kronor 
av hållbarhetsmärkta varor med total försäljning. 
Förändringar i rapportering jämfört med föregående period 
Under 2024 antog Axfoods koncernledning mål om 5 procent till 
2030, jämfört med den tidigare ambitionen som enbart omfattade 
Hemköp. Ändringarna började gälla den 1 januari 2025.
Fall av korruption och mutor
Under 2025 har Axfood haft inrapporterade incidenter genom cen ­
trala och lokala kanaler av visselblåsarfunktionen. Hittills har inga 
incidenter bekräftats som korruptionsfall, vilket har validerats av en 
advokatbyrå. Därigenom har heller inga fällande domar eller bötes ­
belopp för brott mot gällande lagstiftning mot korruption och mutor 
förekommit.
Inrapporterade och bekräftade överträdelser, antal 2025 2024
Bekräftade fall av korruption 0 N/A
Fällande domar för lagbrott mot korruption  
och mutor 0 N/A
Nyckeltal 2025 2024 2023
Målnivå 
2030
Basår
2020 Målperiod Styrande dokument
Försäljningsandel  
av KRAV­märkt kött, %
2,2 2,7 2,8 5,0 3,1 Lång sikt (10 år) Riktlinjer för varor  
i Axfoods sortiment
Försäljningsandel KRAV-märkt kött Betalningstider till leverantörer
Betalningsvillkor i leverantörskedjan
Axfood ska i enlighet med koncernens riktlinjer för affärsetik arbeta 
för att betalningar ska attesteras i tid så att de genomförs inom den 
överenskomna betalningstiden till koncernens leverantörer. Axfood 
har kategoriserat leverantörer enligt fyra olika kategorier baserat på 
antalet anställda för att kunna se eventuella skillnader i betalnings­
tiderna utefter leverantörernas storlek. Underlaget utgörs av koncer ­
nens samtliga leverantörer inom Sverige såväl som globalt. Informa ­
tion om svenska leverantörers antal anställda har hämtats från 
Bolagsverket. För globala leverantörer har det antagits att samtliga 
utgör stora företag med fler än 250 anställda.
Utfallet för 2025 visar på att andelen betalningar som görs inom 
betalningstiden befinner sig inom ett intervall strax över hälften av 
samtliga betalningar. Sena betalningar till mindre leverantörer i risk­
länder för sociala villkor kan ha en negativ effekt på dess anställda i 
form av utebliven ersättning. Koncernen har inga rättsliga förfaran ­
den som för närvarande är utestående avseende sena betalningar. 
Axfood kommer fortsätta att effektivisera rutiner för betalningar, 
attestering och uppföljning av betalningstider.
Leverantörstyp
Genomsnittlig  
faktisk betalningstid  
inom avtal, dagar
Betalningstid som  
tillämpas som  
standard, dagar
Andel av betalningar  
som görs inom  
betalningstiden, %
Mikroföretag (0–9 anställda) 30 29 58
Små företag (10–49 anställda) 21 21 58
Medelstora företag (50–249 anställda) 27 26 61
Stora företag (>250 anställda) 20 19 65
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      99
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 100 =====

APPENDIX
Styrdokument Beskrivning Omfattning Koppling till internationella ramverk och  konventioner Dokumentsägare Beslutsnivå Tillgänglig
Hållbarhetspolicy Beskrivning av inriktning och principer för  
hållbarhetsarbetet.
Koncernen • FN:s globala utvecklingsmål (Agenda 2030)
• FN:s vägledande principer för företag och mänskliga 
 rättigheter
• Direktivet för hållbarhetsrapportering (CSRD)
• OECD:s riktlinjer för multinationella företag om  
ansvarsfullt företagande
Kommunikationsdirektör Styrelse Internt dokument
Riktlinje för Axfoods  
hållbarhetsarbete
Beskrivning av principer och krav på hållbarhets­ 
arbetet, vilket exempelvis inkluderar ansvarsfördelning,  
vad som ska beaktas vid framtagande av hållbarhets­ 
mål, processer för tillbörlig aktsamhet och hållbarhets­ 
rapportering.
Koncernen • FN:s globala utvecklingsmål (Agenda 2030)
• FN:s vägledande principer för företag och mänskliga 
 rättigheter
• OECD:s riktlinjer för multinationella företag om  
ansvarsfullt företagande
• Direktivet för hållbarhetsrapportering (CSRD)
Kommunikationsdirektör Koncernchef/ 
koncernledning
Internt dokument
Uppförandekod  
för leverantörer
Skriftligt åtagande som upprättas mellan dotter­ 
bolagen inom Axfood och deras samarbetspartners  
om att visa tillbörlig aktsamhet gällande mänskliga  
rättigheter och miljöskydd i leverantörskedjor i linje  
med internationellt erkända principer.
Uppströms i värdekedjan • FN:s allmänna förklaring om de mänskliga rättigheterna
• OECD:s riktlinjer för multinationella företag om  
ansvarsfullt företagande
• Internationella arbetsorganisationens (ILO) deklaration 
om grundläggande principer och rättigheter i arbetet
• FN:s vägledande principer för företag och mänskliga 
 rättigheter
• FN:s konvention om barnens rättigheter och   affärs­ 
principer
• Parisavtalet
• Konventionen om biologisk mångfald (CBD)
Chefsjurist Styrelse Webbplats
Etiska förhållningsregler  
inom Axfood
Skriftligt årligt åtagande för medarbetare med attest­ 
rätt för kostnadsställe eller som på annat sätt påverkar 
inköpsbeslut av varor eller tjänster.
Hela värdekedjan • Kod mot korruption i näringslivet (Näringslivskoden) Chef förhandling  
och kompensation
Koncernchef/ 
koncernledning
Webbplats
Uppförandekod för medarbetare Syftar till att på ett samlat och tydligt sätt kommunicera 
kring Axfoods syfte, vision, värderingar och krav på  
koncernens verksamhet och medarbetare, bland annat 
genom att övergripande sammanfatta koncern­ 
gemensamma policyer och relevanta riktlinjer samt  
leda medarbetare i rätt riktning för att lätt hitta  
relevant information.
Egen verksamhet • FN:s Global Compact
• OECD:s riktlinjer för multinationella företag om  
ansvarsfullt företagande
• Internationella arbetsorganisationens (ILO)  
deklaration om grundläggande principer och  
rättigheter i arbetet
Chefsjurist Styrelse Internt dokument
Strategi för biologisk mångfald Beskrivning av Axfoods strategiska arbete med att  
bevara, främja samt begränsa verksamhetens negativa  
påverkan på biologisk mångfald och ekosystem.
Uppströms i värdekedjan • Kunming­Montreal Global Biodiversity Framework Hållbarhetschef Kommunikationsdirektör Webbplats
Riktlinje för affärsetik Beskrivning av krav som ställs samt vilket övergripande 
ansvar varje bolag och inrättade funktioner inom  
koncernen har. Den berör bland annat korrekt redovisning 
och rapportering, anti­korruption, intressekonflikter, fri  
konkurrens, motverkande av penningtvätt, internationella 
sanktioner och politiskt inflytande samt rapporterings­  
och kontrollkrav.
Koncernen • FN:s Global Compact
• Kod mot korruption i näringslivet (Näringslivskoden)
Chefsjurist Koncernchef/ 
koncernledning
Internt dokument
Policyer och styrdokument inom hållbarhet
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      100
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 101 =====

APPENDIX
Styrdokument Beskrivning Omfattning Koppling till internationella ramverk och  konventioner Dokumentsägare Beslutsnivå Tillgänglig
Riktlinje för varor i Axfoods  
sortiment 
Sammanfattar de krav som det operativa arbetet  
styrs av för att leva upp till koncernens vision om  
att erbjuda prisvärd, bra och hållbar mat.
Uppströms i värdekedjan — Dagabs kvalitets­  
och hållbarhetschef
Koncernchef/ 
koncernledning
Webbplats
Riktlinje för sjömat Kompletterar de hållbarhetskrav i Riktlinjen för  
varor i Axfoods sortiment och som styr koncernens  
inköp av  sjömat i form av fisk, skaldjur och vegetabilier.
Uppströms i värdekedjan — Dagabs kvalitets­  
och hållbarhetschef
Koncernchef/ 
koncernledning
Webbplats
Policy för arbetsmiljö  
och hälsa
Beskriver vad Axfood ser som viktigt att prioritera  
gällande arbetsmiljö, alkohol och droger, hälsa  
samt rehabilitering.
Egen verksamhet — HR­specialist Arbetsmiljö­ 
och hälsa
Koncernchef/ 
koncernledning
Internt dokument
HR­ och arbetsmiljöpolicy Beskriver de värderingar som ska vara vägledande  
för anställdas handlande och vad som utgör  
koncernens företagskultur. 
Egen verksamhet — HR­direktör Styrelse Internt dokument
Policy för likabehandling Tydliggör hur Axfood ser på likabehandling och  
mångfald samt lyfter fram vikten av att arbetet  
med likabehandling och mångfald ingår som en  
naturlig del i koncernens arbetssätt.
Egen verksamhet • Arbetsmiljölagen
• Diskrimineringslagen
HR­specialist Arbetsmiljö­  
och hälsa
Koncernchef/ 
koncernledning
Internt dokument
Riktlinjer och rutiner  
likabehandling och  
kränkande särbehandling
Beskriver mer i detalj hur anställda ska agera och  
hur koncernens rutiner ser ut ifall en medarbetare  
upplever sig ha blivit diskriminerad, kränkt,  
trakasserad, mobbad eller utsatt för repressalier.
Egen verksamhet — HR­specialist Arbetsmiljö­ 
och hälsa
HR styrgrupp Internt dokument
Riktlinjer och rutiner för  
visselblåsartjänst
Beskriver hur visselblåsartjänsten ska användas på rätt 
sätt. Gäller för de bolag som ingår i Axfoodkoncernen,  
för franchisetagare och för eventuella intressebolag  
med direkt koppling till koncernen.
Hela värdekedjan • EU:s visselblåsardirektiv (2019/1937) Chef förhandling  
och kompensation
Koncernchef/ 
koncernledning
Internt dokument
Riktlinjer för resor och möten Beskriver Axfoods övergripande syn på avvägningen  
mellan resfria möten och resande samt vilka krav och  
förhållningssätt som ska gälla.
Egen verksamhet — HR­specialist  
Processutveckling
Koncernchef/ 
koncernledning
Internt dokument
Riktlinjer för hållbar IT Beskriver hur Axfood ska använda ett systematiskt  
verktyg för att säkerställa en hållbar leverantörskedja  
för utvalda befintliga leverantörer av tjänster, hårdvara  
och mjukvara.
Egen verksamhet — Hållbarhetskoordinator Axfood IT IT­direktör Webbplats
Rekryteringspolicy Beskriver och tydliggör Axfoods förhållningssätt  
i samband med extern­ och internrekrytering.  
Koncernen ska främja lika möjligheter och motverka  
diskriminering vid anställning av nya medarbetare och 
medarbetare som byter tjänst inom Axfoodkoncernen.
Egen verksamhet — Chef Ledar­ och  
Medarbetarutveckling
Koncernchef/ 
koncernledning
Internt dokument
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      101
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 102 =====

APPENDIX
Utsläpp Andel primärdata Måttenhet Källa Eventuell kommentar
Scope 1
Egna transporter 100 % kg CO2e/liter • DESNZ. Conversion factors 2025 (DEFRA)
Köldmedia 100 % kg CO2e/kg • IPPC 4:e rapport (AR4)
Tjänstebilar 100 % g CO2e/km • DESNZ. Conversion factors 2025 (DEFRA)
Scope 2
Inköpt el 100 % g CO2e/kWh • AIB (2025). European Residual Mixes 2024.  
Version 2.0, 2025­08­26
Inköpt värme 100 % g CO2e/kWh • Energiföretagen VMK (2025). Fjärrvärmens lokala miljövärden 2024.
Scope 3
Kategori 1: Inköp av varor och tjänster 0 % kg CO2e/kg produkt
ton CO2e/ton
kg CO2e/SEK
• RISE (2025). RISE Klimatdatabas för livsmedel
• RISE (2024). Emissionsfaktorer för non­food­artiklar
• IVL (2024) IVL Svenska miljöinstitutet: Product databases:  
the environmental benefits of reuse, 2020
• BEIS (2025)
• Upphandlingsmyndigheten (2019)
Kategori 2: Kapitalvaror 0 % kg CO2e/SEK • Upphandlingsmyndigheten (2019)
Kategori 3: Bränsle­och energirelaterade aktiviteter 7 % g CO2e/kWh
kg CO2e/kWh
kg CO2e/liter
• Energiföretagen VMK (2025). Fjärrvärmens lokala miljövärden 2024
• DEFRA. Conversion factors 2021
• DESNZ. Conversion factors 2025 (DEFRA)
Kategori 4: Uppströms transporter och distribution 31 % kg CO2e/liter
g CO2e/tonkm
g CO2e/kWh
• DESNZ. Conversion factors 2025 (DEFRA)
• Energimyndigheten Drivmedelsstatistik 2024
• NTM (2025)
• SMED (2021)
Kategori 5: Avfall 0 % kg CO2e/ton • DESNZ. Conversion factors 2025 (DEFRA)
Kategori 6: Tjänsteresor 100 % kg CO2e/färdsätt och logi • DESNZ. Conversion factors 2025 (DEFRA)
Kategori 7: Anställdas pendling 0 % kg CO2e/km • Trafikanalys, Transporternas energi­ och klimateffektivitet Rapport 2022:1
Kategori 9: Nedströms transporter 0 % g CO2e/km • 2030 Miljöbarometern. Genomsnittliga koldioxidutsläpp hos fordon 2024
• Svensk Kollektivtrafik. Kollektivtrafikbarometern Årsrapport 2024.
Kategori 11: Användning av sålda produkter 0 % g CO2e/kWh • AIB (2025). European Residual Mix 2024. Version 2.0, 2025­08­26
Kategori 12: Slutbehandling av sålda produkter 0 % kg CO2e/enhet • BEIS (2025)
Kategori 14: Franchise 39 % g CO2e/kWh • AIB (2025). European Residual Mix 2024. Version 2.0, 2025­08­26
Källor till utsläppsfaktorer
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      102
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 103 =====

APPENDIX
Förteckning över upplysningskrav – innehållsindex
Sidhänvisning Övrig information
ESRS 2 Allmänna upplysningar
BP­1 Allmän grund för utarbetandet av hållbarhetsrapporten 42
BP­2 Upplysningar med avseende på särskilda omständigheter 42
GOV­1 Förvaltnings­, tillsyns­ och ledningsorganens ansvar 42–43
GOV­2 Information som lämnas till och hållbarhetsfrågor som behandlas av företagets 
 förvaltnings­, lednings­ och tillsynsorgan
43
GOV­3 Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem 43
GOV­4 Förklaring om tillbörlig aktsamhet 43
GOV­5 Riskhantering och intern kontroll över hållbarhetsrapportering 43­44
SBM­1 Strategi, affärsmodell och värdekedja 44
SBM­2 Intressenters intressen och synpunkter 45
SBM­3 Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande  
till strategi och affärsmodell
45–46, 49, 51–52, 61, 
64, 67 , 72, 79, 85, 89, 
92, 96
IRO­1 Beskrivning av väsentlighetsbedömningen 46–49
IRO­2 Upplysningskrav i ESRS­standarder som omfattas av företagets  
hållbarhetsrapport
48
ESRS E1 Klimatförändringar
ESRS 2
GOV­3
Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem 43
E1­1 Omställningsplan för begränsning av klimatförändringarna 52–53
ESRS 2,
SBM­3
Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande  
till strategi och affärsmodell
45­46, 49, 51–52
ESRS 2,
IRO­1
Beskrivning av väsentlighetsbedömningen 46–49
E1­2 Policyer för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna 53
E1­3 Åtgärder och resurser med avseende på klimatförändringspolicyer 53–54
E1­4 Mål för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna 55–57
E1­5 Energianvändning och energimix 57
E1­6 Bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 1, 2, 3 och totala växthusgasutsläpp 58–59
E1­7 Växthusgasupptag och begränsningsprojekt för växthusgaser som finansieras 
genom koldioxidkrediter
59
E1­8 Intern koldioxidprissättning — Axfood använder 
inte intern kol dioxid­
prissättning
Sidhänvisning Övrig information
ESRS E2 Miljöföroreningar
ESRS 2,
IRO­1
Beskrivning av väsentlighetsbedömningen 46–49
E2­1 Policyer relaterade till förorening 61–62
E2­2 Åtgärder och resurser relaterade till förorening 62
E2­3 Mål relaterade till förorening 62
E2­4 Förorening av luft, vatten och mark 62
E2­5 Ämnen som inger betänkligheter och ämnen som inger mycket stora betänkligheter 62
ESRS E3 Vattenresurser och marina resurser
ESRS 2,
IRO­1
Beskrivning av väsentlighetsbedömningen 46–49
E3­1 Policyer för vattenresurser och marina resurser 64
E3­2 Åtgärder och resurser för vattenresurser och marina resurser 64–65
E3­3 Mål för vattenresurser och marina resurser 65
ESRS E4 Biologisk mångfald och ekosystem
E4­1 Omställningsplan för biologisk mångfald 68
ESRS 2,
SBM­3
Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi 
och affärsmodell
45–46, 49, 67
ESRS 2,
IRO­1
Beskrivning av väsentlighetsbedömningen 46–49
E4­2 Policyer för biologisk mångfald och ekosystem 68
E4­3 Åtgärder och resurser för biologisk mångfald och ekosystem 69
E4­4 Mål för biologisk mångfald och ekosystem 69–70
E4­5 Mått på konsekvenser relaterade till förändringar i biologisk mångfald och ekosystem 69–70
ESRS E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi
ESRS 2,
IRO­1
Beskrivning av väsentlighetsbedömningen 46–49
E5­1 Policyer för resursanvändning och cirkulär ekonomi 72
E5­2 Åtgärder och resurser för resursanvändning och cirkulär ekonomi 72–73
E5­3 Mål för resursanvändning och cirkulär ekonomi 73–74
E5­4 Resursinflöden 74 –75
E5­5 Resursutflöden 75
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      103
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 104 =====

APPENDIX
Sidhänvisning Övrig information
ESRS S1 Den egna arbetskraften
ESRS 2,
SBM­2
Intressenters intressen och synpunkter 
45
ESRS 2,
SBM­3
Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi 
och affärsmodell 45–46, 49, 79
S1­1 Policyer för den egna arbetskraften 79–80
S1­2 Rutiner för kontakter med medarbetare och deras företrädare angående 
 konsekvenser 80
S1­3 Rutiner för att gottgöra för negativa konsekvenser och kanaler genom vilka de 
egna medarbetarna kan uppmärksamma problem 80
S1­4 Åtgärder avseende väsentliga konsekvenser för den egna arbetskraften och 
 strategier 80–81
S1­5 Mål för hur väsentliga negativa konsekvenser ska hanteras, positiva konsekvenser 
stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras 81
S1­6 Uppgifter om företagets anställda 81–82
S1­8 Kollektivavtalstäckning och social dialog 82
S1­9 Mångfaldsindikatorer 82
S1­10 Adekvata löner 82
S1­14 Mått för arbetsmiljö 82
S1­16 Ersättningsmått (löneskillnader och total ersättning) 83
S1­17 Incidenter, anmälningar och allvarliga inverkningar på mänskliga rättigheter 83
ESRS S2 Arbetstagare i värdekedjan
ESRS 2,
SBM­2
Intressenters intressen och synpunkter
45
ESRS 2,
SBM­3
Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi 
och affärsmodell 45–46, 49, 85
S2­1 Policyer för medarbetare i värdekedjan 85
S2­2 Rutiner för kontakter med medarbetare i värdekedjan angående konsekvenser 85–86
S2­3 Rutiner för att gottgöra för negativa konsekvenser och kanaler genom vilka 
 medarbetare i värdekedjan kan uppmärksamma problem 86
S2­4 Åtgärder avseende väsentliga konsekvenser för medarbetare i värdekedjan  
och strategier 87
S2­5 Mål för hur väsentliga negativa konsekvenser ska hanteras, positiva konsekvenser 
stärkas och väsentliga risker och möjligheter 87
Sidhänvisning Övrig information
ESRS S3 Berörda samhällen
ESRS 2,
SBM­2
Intressenters intressen och synpunkter
45
ESRS 2,
SBM­3
Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande  
till strategi och affärsmodell 45–46, 49, 89
S3­1 Policyer för berörda samhällen 89
S3­2 Rutiner för kontakter med berörda samhällen angående konsekvenser 89–90
S3­3 Rutiner för att gottgöra för negativa konsekvenser och kanaler genom vilka 
berörda samhällen kan uppmärksamma problem 90
S3­4 Åtgärder avseende väsentliga konsekvenser för berörda samhällen och 
strategier 90
S3­5 Mål för hur väsentliga negativa konsekvenser ska hanteras, positiva  
konsekvenser stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras 90
ESRS S4 Konsumenter och slutanvändare
ESRS 2,
SBM­2
Intressenters intressen och synpunkter 
45
ESRS 2,
SBM­3
Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande  
till strategi och affärsmodell 45–46, 49, 92
S4­1 Policyer för konsumenter och slutanvändare 92
S4­2 Rutiner för kontakter med konsumenter och slutanvändare angående 
 konsekvenser 93
S4­3 Rutiner för att gottgöra för negativa konsekvenser och kanaler genom vilka 
konsumenter och slutanvändare kan uppmärksamma problem 93
S4­4 Åtgärder avseende väsentliga konsekvenser för konsumenter och slut­
användare och strategier 93–94
S4­5 Mål för hur väsentliga negativa konsekvenser ska hanteras, positiva  
konsekvenser stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras 94
ESRS G1 Ansvarsfullt företagande
ESRS 2,
GOV­1
Förvaltnings­, tillsyns­ och ledningsorganens ansvar 
42–43
ESRS 2,
IRO­1
Beskrivning av väsentlighetsbedömningen 
46–49
G1­1 Affärsetiska policyer och företagskultur 96–97
G1­2 Hantering av förbindelser med leverantörer 97–98
G1­3 Förebyggande arbete mot, och upptäckt av, korruption och mutor 98
G1­4 Bekräftade fall av korruption och mutor 99
G1­5 Politiskt inflytande och lobbyverksamhet 98
G1­6 Betalningspraxis 99
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      104
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 105 =====

APPENDIX
Upplysningskrav och relaterad datapunkt Referens i förordningen om hållbarhetsupplysningar Referens i tredje pelaren Referens i referensvärdesförordningen Referens i EU:s klimatlag Sidhänvisning
ESRS 2 GOV­1 
Jämnare könsfördelning i styrelserna punkt 21 d
Indikator nr 13 tabell 1 i bilaga I Kommissionens delegerade förordning (EU) 
2020/1816, bilaga II
42
ESRS 2 GOV­1 
Procentandel oberoende styrelseledamöter punkt 21 e
Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 42
ESRS 2 GOV­4 
Redogörelse för due diligence (tillbörlig aktsamhet) punkt 30
Indikator nr 10 tabell 3 i bilaga I 43
ESRS 2 SBM­1 
Inblandning i verksamhe ter kopplade till fossila bränslen  
punkt 40 d i
Indikator nr 4 tabell 1 i bilaga I Artikel 449a i förord ning (EU) nr 575/2013 Kommissionens genom­
förandeförordning (EU) 2022/2453, tabell 1: Kvalitativ information  
om miljörisker och tabell 2: Kvalitativ information om sociala risker
Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 Ej väsentlig
ESRS 2 SBM­1 
Inblandning i verksamheter kopplade till kemikalie­ 
produktion punkt 40 d ii
Indikator nr 9 tabell 2 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 Ej väsentlig
ESRS 2 SBM­1 
Deltagande i verksamhet med anknytning till  kon troversiella  
vapen punkt 40 d iii
Indikator nr 14 tabell 1 i bilaga I Artikel 12.1 i delegerad förordning (EU) 2020/1818, 
bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816
Ej väsentlig
ESRS 2 SBM­1 
Inblandning i verksamheter kopplade till odling och  
produktion av tobak punkt 40 d iv
Artikel 12.1 i delegerad förordning (EU) 2020/1818, 
bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816
Ej väsentlig
ESRS E1­1 
Omställningsplan för att uppnå klimatneutralitet senast  
2050 punkt 14
Förordning (EU) 2021/1119, artikel 2.1. 52
ESRS E1­1 
Företag som är uteslutna från EU­referensvärdena för  
anpassning till Parisavtalet punkt 16 g
Artikel 449a förordning (EU) nr 575/2013, kommissionens genom­
förandeförordning (EU) 2022/2453, mall 1: Verksamhet utanför 
 handelslagret – klimatförändringsrelaterad omställningsrisk: Expone­
ringarnas kreditkvalitet efter sektor, utsläpp och återstående löptid
Delegerad förordning (EU) 2020/1818, artiklarna 
12.1 d­g och artikel 12.2
52
ESRS E1­4 
Minskningsmål för utsläpp av växthusgaser punkt 34
Indikator nr 4 tabell 2 i bilaga I Artikel 449a förordning (EU) nr 575/2013, kommissionens genomför­
andeförordning (EU) 2022/2453, mall 3: Verksamhet utanför handels­
lagret – klimatförändringsrelaterad omställningsrisk: anpassningsmått
Delegerad förordning (EU) 2020/1818, artikel 6 55–57
ESRS E1­5 
Energiförbrukning från fossila källor uppdelad efter källor  
(endast sektorer med hög klimatpåverkan) punkt 38
Indikator nr 5 tabell 1 och indikator  
nr 5 tabell 2 i bilaga I
57
ESRS E1­5  
Energiförbrukning och energimix punkt 37
Indikator nr 5 tabell 1 i bilaga I 57
ESRS E1­5 
Energiintensitet förknippad med verksamheter i  sektorer  
med hög  klimatpåverkan punkterna 40–43
Indikator nr 6 tabell 1 i bilaga I 57
ESRS E1­6 
Brutto­ och totala växthusgasutsläpp Scope 1, 2, 3 punkt 44
Indikator nr 1 och indikator nr 2  
tabell 1 i bilaga I
Artikel 449a, förordning (EU) nr 575/2013, Kommissionens genom­
förandeförordning (EU) 2022/2453, mall 1: Verksamhet utanför 
 handelslagret – klimatförändringsrelaterad omställningsrisk: Expone­
ringarnas kreditkvalitet efter sektor, utsläpp och återstående löptid
Delegerad förordning (EU) 2020/1818, artiklarna 
5.1, 6 och 8.1
58
ESRS E1­6 
Bruttoutsläppsintensitet för växthusgasutsläpp  
punkterna 53–55
Indikator nr 3 tabell 1 i bilaga I Artikel 449a i förordning (EU) nr 575/2013 Kommissionens genomför­
andeförordning (EU) 2022/2453, mall 3: Verksamhet utanför handels­
lagret – klimatförändringsrelate rad omställningsrisk: anpassningsmått
Delegerad förordning (EU) 2020/1818, artikel 8.1 58
ESRS E1­7 
Upptag av växthusgaser och koldioxidkrediter punkt 56
Förordning (EU) 2021/1119, arti kel 2.1. 59
ESRS E1­9 
Referensportföljens expo nering mot klimatrelaterade fysiska  
risker punkt 66
Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1818, 
bilaga II till delegerad förord ning (EU) 2020/1816
Infasning
Datapunkter som härrör från annan EU-lagstiftning
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      105
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 106 =====

APPENDIX
Upplysningskrav och relaterad datapunkt Referens i förordningen om hållbarhetsupplysningar Referens i tredje pelaren Referens i referensvärdesförordningen Referens i EU:s klimatlag Sidhänvisning
ESRS E1­9 
Uppdelning av monetära belopp efter akut och kronisk fysisk  
risk, punkt 66 a 
ESRS E1­9 
Plats för betydande tillgångar utsatta för väsent lig fysisk risk, punkt 66 c
Artikel 449a i förordning (EU) nr 575/2013 Kom missionens  
genomfö randeförordning (EU) 2022/2453, punkterna 46 och 47:  
Mall 5: Utanför handelslagret – Klimatförändringsrelaterad fysisk  
risk: Exponeringar utsatta för fysisk risk
Infasning
ESRS E1­9  
Uppdelning av det redovisade värdet på sina fastighets­ 
tillgångar efter energieffektivitetsklasser punkt 67 c
Artikel 449a i förordning (EU) nr 575/2013, kom missionens  
genomförandeförordning (EU) 2022/2453, punkt 34, Mall 2 –  
Klima tomställningsrisk utanför handelslagret: Lån mot säkerhet  
i fast egendom – Säkerhetens energieffektivitet
Infasning
ESRS E1­9 
Portföljens grad av expo nering mot klimatrelaterade  
möjligheter punkt 69
Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1818 Infasning
ESRS E2­4 
Mängden av varje förore ning som förtecknas i bilaga II 
till förordningen om ett europeiskt register över utsläpp och  
överför ingar som släpps ut i luft, vatten och mark, punkt 28
Indikator nr 8 tabell 1 i bilaga I  
Indikator nr 2 tabell 2 i bilaga I  
Indi kator nr 1 tabell 2 i bilaga I  
Indikator nr 3 tabell 2 i bilaga I
62
ESRS E3­1 
Vattenresurser och marina resurser punkt 9
Indikator nr 7 tabell 2 i bilaga I 64, 100–101
ESRS E3­1 
Särskild strategi punkt 13
Indikator nr 8 tabell 2 i bilaga I Ej väsentlig
ESRS E3­1 
Hållbara oceaner och hav punkt 14
Indikator nr 12 tabell 2 i bilaga I 64
ESRS E3­4 
T otalt återvunnet och återanvänt vatten punkt 28 c
Indikator nr 6,2 tabell 2 i bilaga I Ej väsentlig
ESRS E3­4 
T otal vattenförbrukning i m3 per nettointäkter av egen  
verksamhet punkt 29
Indikator nr 6,1 tabell 2 i bilaga I Ej väsentlig
ESRS 2 – SBM 3 – E4 punkt 16 a i Indikator nr 7 tabell 1 i bilaga I 67
ESRS 2 – SBM 3 – E4 punkt 16 b Indikator nr 10 tabell 2 i bilaga I 70
ESRS 2 – SBM 3 – E4 punkt 16 c Indikator nr 14 tabell 2 i bilaga I 70
ESRS E4­2 
Hållbara mark­/jord bruksmetoder/­policyer punkt 24 b
Indikator nr 11 tabell 2 i bilaga I 68
ESRS E4­2 
Hållbara metoder/poli cyer för hållbarhet i haven punkt 24 c
Indikator nr 12 tabell 2 i bilaga I 68
ESRS E4­2 
Policyer för att behandla avskogning punkt 24 d
Indikator nr 15 tabell 2 i bilaga I 68
ESRS E5­5 
Icke­återvunnet avfall punkt 37 d
Indikator nr 13 tabell 2 i bilaga I 75
ESRS E5­5 
Farligt avfall och radioak tivt avfall punkt 39
Indikator nr 9 tabell 1 i bilaga I 75
ESRS 2 – SBM3 – S1 
Risk att utsättas för tvångsarbete punkt 14 f
Indikator nr 13 tabell 3 i bilaga I 79
ESRS 2 – SBM3 – S1 
Risk att utsättas för barnarbete punkt 14 g
Indikator nr 12 tabell 3 i bilaga I 79
ESRS S1­1 
Åtaganden i policy för mänskliga rättigheter punkt 20
Indikator nr 9 tabell 3 och indikator nr 11  
tabell 1 i bilaga I
79, 100
ESRS S1­1 
Strategier för tillbörlig aktsamhet i frågor som behandlas  
i Internationella arbetsorganisationens (ILO) grundläggande  
konventioner 1–8, punkt 21
Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 79, 100
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      106
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 107 =====

APPENDIX
Upplysningskrav och relaterad datapunkt Referens i förordningen om hållbarhetsupplysningar Referens i tredje pelaren Referens i referensvärdesförordningen Referens i EU:s klimatlag Sidhänvisning
ESRS S1­1 
Processer och åtgärder för att förhindra människo handel punkt 22
Indikator nr 11 tabell 3 i bilaga I 79
ESRS S1­1 
Strategi för förebyggande av arbetsplatsolyckor eller ett system  
för att hantera sådana punkt 23
Indikator nr 1 tabell 3 i bilaga I 80
ESRS S1­3 
Mekanismer för klago målshantering i samband med personal­ 
frågor punkt 32 c
Indikator nr 5 tabell 3 i bilaga I 80
ESRS S1­14 
Antal dödsfall och antal och andel arbetsrelaterade olyckor  
punkt 88 b och c
Indikator nr 2 tabell 3 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 82
ESRS S1­14 
Antal dagar förlorade på grund av skador, olyckor, dödsfall  
eller sjukdom punkt 88 e
Indikator nr 3 tabell 3 i bilaga I 82
ESRS S1­16 
Ojusterad löneklyfta mellan könen punkt 97 a
Indikator nr 12 tabell 1 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 83
ESRS S1­16 
Överdrivet hög VD­lön punkt 97 b
Indikator nr 8 tabell 3 i bilaga I 83
ESRS S1­17 
Fall av diskriminering, punkt 103 a
Indikator nr 7 tabell 3 i bilaga I 83
ESRS S1­17  
Underlåtenhet att iaktta FN:s vägle dande principer för företag  
och mänskliga rättigheter och OECD:s riktlinjer punkt 104 a
Indikator nr 10 tabell 1 och indikator nr 14  
tabell 3 i bilaga I
Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816, 
artikel 12.1 i delegerad förordning (EU) 2020/1818
83
ESRS 2 – SBM3 – S2 
Betydande risk för barnarbete eller tvångsarbete i värdekedjan  
punkt 11 b
Indikator nr 12 och indikator nr 13 tabell 3  
i bilaga I
85
ESRS S2­1 
Åtaganden i policy för mänskliga rättigheter punkt 17
Indikator nr 9 tabell 3 och indikator nr 11  
tabell 1 i bilaga I
85, 100
ESRS S2­1  
Policyer för arbetstagare i värdekedjan punkt 18
Indikator nr 11 och indikator nr 4 tabell 3  
i bilaga I
85
ESRS S2­1  
Respekterar inte FN:s vägledande principer för företag och  
mänskliga rättigheter och OECD:s riktlinjer punkt 19
Indikator nr 10 tabell 1 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816, 
artikel 12.1 i delegerad förordning (EU) 2020/1818
85, 100
ESRS S2­1 
Strategier för tillbörlig aktsamhet i frågor som behandlas i  
Internationella arbetsorganisationens (ILO) grundläggande  
konventioner 1–8, punkt 19
Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 85, 100
ESRS S2­4 
Människorättsfrågor och människorättsfall kopplade till  
företagets värdekedja i tidigare och senare led punkt 36
Indikator nr 14 tabell 3 i bilaga I 87
ESRS S3­1 
Människorättsåtaganden punkt 16
Indikator nr 9 tabell 3 i bilaga I och  
indikator nr 11 tabell 1 i bilaga I
89, 100
ESRS S3­1 
Underlåtenhet att iaktta FN:s vägledande principer för företag och 
mänskliga rättigheter, ILO:s principer eller OECD:s riktlinjer punkt 17
Indikator nr 10 tabell 1 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816, 
artikel 12.1 i delegerad förordning (EU) 2020/1818
89, 100
ESRS S3­4 
Människorättsfrågor och människorättsincidenter punkt 36
Indikator nr 14 tabell 3 i bilaga I 90
ESRS S4­1 Policyer för konsumenter och slutanvändare punkt 16 Indikator nr 9 tabell 3 och indikator nr 11  
tabell 1 i bilaga I
92, 100
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      107
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 108 =====

APPENDIX
Upplysningskrav och relaterad datapunkt Referens i förordningen om hållbarhetsupplysningar Referens i tredje pelaren Referens i referensvärdesförordningen Referens i EU:s klimatlag Sidhänvisning
ESRS S4­1 
Underlåtenhet att iaktta FN:s vägledande principer för företag  
och mänskliga rättigheter och OECD:s riktlinjer punkt 17
Indikator nr 10 tabell 1 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816, 
artikel 12.1 i delegerad förordning (EU) 2020/1818
92, 100
ESRS S4­4 
Människorättsfrågor och människorättsincidenter punkt 35
Indikator nr 14 tabell 3 i bilaga I 94
ESRS G1­1 
FN:s konvention mot korruption punkt 10 b
Indikator nr 15 tabell 3 i bilaga I 97
ESRS G1­1 
Skydd för visselblåsare punkt 10 d
Indikator nr 6 tabell 3 i bilaga I 97
ESRS G1­4 
Böter för brott mot lagar mot korruption och mutor punkt 24 a
Indikator nr 17 tabell 3 i bilaga I Bilaga II till delegerad förordning (EU) 2020/1816 99
ESRS G1­4 
Standarder för bekämpning av korruption och mutor punkt 24 b
Indikator nr 16 tabell 3 i bilaga I 99
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      108
 ÖVERSIKT VD-ORD STRATEGI RISK BOLAGSSTYRNING HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 109 =====

Stark finansiell 
ställning och  
stabilt kassaflöde
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      109
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 110 =====

Finansiella rapporter
Rörelsesegment  111
Koncernen 122
Moderbolaget  125
Noter  127
Revisions­ och granskningsberättelser  151
Tioårsöversikt  155
Definitioner och ordlista 157
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      110
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 111 =====

Finansiell rapportering
Axfood är en av de ledande aktörerna inom dagligvaruhandeln i Sverige och en familj av olika koncept i sam-
verkan. I koncernen ingår butikskedjorna Willys, Hemköp, City Gross och Eurocash, samt Tempo, Handlar’n och 
Matöppet. Grossist försäljning sker genom Snabbgross och Dagab ansvarar för sortiment, inköp och logistik. 
Axfoods verksamhet är indelad i fem rörelsesegment – Willys, Hemköp, City Gross, Snabbgross och Dagab.
KONCERNEN
Viktiga händelser under året
Under 2025 initierades en rad aktiviteter för att stärka stormark ­
nadskedjan City Gross, som förvärvades under 2024, inom områden 
som koncept och varumärke, kunderbjudande, införande av kedje ­
drift och effektivisering av verksamheten. Två City Gross ­butiker 
konverterades till Willys ­butiker. 
Under året kommunicerades att Axfood planerar för ett nytt hög ­
automatiserat logistikcenter som ska stå klart 2030 och därigenom 
säkra ökad kapacitet och effektivitet i södra Sverige. Under året 
tecknades en avsiktsförklaring med Kungsbacka kommun om att  
förlägga logistikcentret till området Frillesås, och avtal med Witron 
om att använda bolagets automationsteknologi. Därtill slutfördes 
flera logistiksatsningar under 2025. Det högautomatiserade logistik ­
centret i Bålsta är i full drift sedan våren och expansionen av befint ­
ligt  höglager i Backa i Göteborg slutfördes .
Framtida utveckling
Axfoods vision är att vara ledande inom prisvärd, bra och hållbar mat. 
Det är så mer livskvalitet för alla ska skapas, vilket är koncernens 
syfte. I den långsiktiga utvecklingen av koncernen är fyra målbilder 
vägledande. Med kundmötena i fokus har Axfood en tydlig strategi 
mot 2030 som vilar på en värderingsstyrd kultur och kärnvärden och 
består av sex tillväxtfrämjande och effektivitetshöjande fokusområ ­
den: sortiment, butiksnätverk, operationell effektivitet, digitalisering 
och automation, ledande arbetsgivare samt hållbarhet och hälsa. 
Medarbetarna är Axfoods viktigaste resurs, men även Axfoods 
stora utbud av egna och särskiljande varumärken, koncernens familj 
av olika koncept i samverkan och den integrerade värdekedjan med 
en tydlig samverkan inom koncernen är nyckelresurser som skapar 
förutsättningar för en konkurrenskraftig verksamhet. Medarbetarnas 
engagemang och mångfald är grunden för koncernens framgång och 
Förslag till vinstdisposition
Styrelsen föreslår att till förfogande stående vinstmedel:
Kronor
Överkursfond 1 476 153 002
Balanserade vinstmedel 1 118 416 042
Årets resultat 1 603 668 097
T otalt 4 198 237 141
Disponeras på följande sätt:
Kronor
Till aktieägarna utdelas 9,00 kronor/aktie 1 943 295 507
I ny räkning balanseras 2 254 941 634
T otalt 4 198 237 141
Styrelsen föreslår en utdelning om 9,00 kronor per aktie (8,75). 
Utdelningen fördelas på två utbetalningar, 4,50 kronor per aktie  
i mars 2026 och 4,50 kronor per aktie i september 2026. Den före ­
slagna utdelningen uppgår till totalt 1 943 295 507 kronor.
Det angivna beloppet är beräknat på det totala antalet aktier  
i bolaget minskat med bolagets innehav av egna aktier vid dagen för 
års­ och hållbarhetsredovisningens avgivande. Innehavet kommer att 
förändras före den andra avstämningsdagen, dels med anledning av 
tilldelning inom ramen för LTIP 2023, dels till följd av förslaget om 
LTIP 2026 förutsatt att förslaget antas av årsstämman.
Med hänvisning till ovanstående och vad som i övrigt kommit till 
styrelsens kännedom är styrelsens bedömning att en allsidig bedöm ­
ning av bolagets och koncernens ekonomiska ställning medför att 
utdelningen är försvarlig med hänvisning till de krav som verksam­
hetens art, omfattning och risker ställer på storleken av bolagets och 
koncernens egna kapital samt bolagets och koncernverksamhetens 
konsolideringsbehov, likviditet och ställning i övrigt.
Förändring i butiksstruktur
Antal butiker 31 dec 2024
Nyetablering/
förvärv
Försäljning/
avveckling Konvertering 31 dec 2025
Willys/Willys Hemma/Eurocash 248 8 –2 2 256
Hemköp/T empo egenägda 68 1 –1 1 69
City Gross 42 — — –2 40
Snabbgross/Snabbgross Club 31 — — — 31
T otalt egenägda butiker 389 9 –3 1 396
Hemköp handlarägda 134 3 –1 –2 134
T empo handlarägda 124 10 –8 1 127
T otalt handlarägda butiker 258 13 –9 –1 261
T otalt egenägda och handlarägda butiker 647 22 –12 — 657
Detaljhandelsomsättning
Mkr 2025 2024 Förändring
Förändring 
jämförbara butiker
Willys 48 614 45 782 6,2% 4,2%
Hemköp (egenägt och handlarägt samt T empo) 21 697 20 642 5,1% 4,0%
City Gross1) 8 892 1 629 446,0% 1,5%
T otalt 79 204 68 052 16,4% 4,0%
T otalt exklusive City Gross 70 311 66 424 5,9% 4,1%
1) City Gross ingår från och med förvärvsdatumet den 1 november 2024.
genom lärande, delaktighet och ett hållbart arbetsliv utvecklas 
människor och verksamhet tillsammans. Med starka koncept och 
varumärken har koncernen en närvaro inom samtliga marknadsseg ­
ment och möter kunderna på deras villkor. Koncernens strategi med 
olika koncept i samverkan är gynnsam för etableringsmöjligheter och 
ger koncernen möjlighet att bedöma vilket varumärke som lämpar sig 
för varje etablering samt ger möjlighet att vid behov konvertera buti ­
ker mellan koncept om förutsättningarna på en plats ändras.  Med en 
operativ modell som kombinerar egenägda och handlarägda butiker, 
en integrerad värdekedja och tydlig samverkan har Axfood en unik 
position på den svenska dagligvarumarknaden som ger koncernen 
möjlighet att skapa prisvärda och attraktiva kunderbjudanden. 
Hållbarhet är integrerat i Axfoods affärsmodell och den operativa 
verksamheten. Med ett långsiktigt arbete och engagemang bland 
medarbetarna ska Axfood vara den ledande kraften för ett hållbart 
mat­Sverige. Ett ambitiöst hållbarhetsarbete skapar förutsättningar 
för stärkta marknadspositioner och för långsiktigt lönsam tillväxt.
Axfoods lager och en väl utbyggd egen fordonsflotta försörjer 
butiker och e ­handel över hela Sverige. För att ytterligare stärka 
 bakomliggande led genomförs omfattande satsningar i koncernens 
logistikstruktur för att öka kapacitet och produktivitet genom mer 
automatiserade processer. Därutöver sker en ständig utveckling av 
kundmötet genom ett kontinuerligt arbete med konceptutveckling  
i kedjorna liksom ett löpande arbete med att modernisera butiker. 
För att öka räckvidden och nå ännu fler konsumenter planerar  
Axfood att upprätthålla en hög etableringstakt och under 2026 pla ­
nerar Axfood att etablera 10–15 nya egenägda butiker. Investering ­
arna under 2026 förväntas uppgå till 2 200 ­ 2 300 Mkr exklusive 
 förvärv och nyttjanderättstillgångar, varav cirka 470 Mkr avser 
 automation i det nya logistikcentret i Kungsbacka.
Förvärv, överlåtelse och innehav av egna aktier
Årsstämman 2025 beslutade att anta ett nytt långsiktigt aktiebase ­
rat incitamentsprogram som löper över tre år, LTIP 2025. Tilldelning 
av LTIP 2022 skedde med hjälp av egna aktier under april. 
Innehavet av egna aktier uppgår per 2025–12–31 till 921 517 aktier, 
vilket säkerställer leverans av aktier till samtliga av bolagets incita ­
mentsprogram.
Till årsstämman 2026 föreslås ett nytt långsiktigt aktiebaserat 
incitamentsprogram, LTIP 2026, som i allt väsentligt överensstämmer 
med LTIP 2025. Programmet föreslås omfatta cirka 85 medarbetare.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      111
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 112 =====

Willys
 – 250 butiker, varav 189 Willys och 61 Willys Hemma
 – Säljyta genomsnitt Willys 2 200–2 500 kvm  
(varians 1 100–4 700 kvm)
 – Säljyta genomsnitt Willys Hemma 600–800 kvm  
(varians 300–1 200 kvm)
 – E­handel via 174 butiker
 – Sortiment Willys cirka 10 000 artiklar och Willys Hemma  
cirka 6 000
Eurocash
 – 6 butiker
 – Säljyta genomsnitt 3 000–3 500 kvm (varians 2 500–5 500 kvm)
 – Sortiment cirka 10 000–15 000 artiklar
Sveriges ledande lågpriskedja
Willys förenar kvalitet och hållbarhet med enkelhet och låga  
priser. Sortimentet är brett med såväl färskvaror och ekologiskt 
som bra och prisvärd vardagsmat.
Willys har ett modernt och uppdaterat bestånd med attraktiva  
butiker. Butikskedjan är det koncept på marknaden som når den 
högsta andelen av hushållen och lojalitetsprogrammet Willys Plus 
har drygt 3,9 miljoner medlemmar. Willys satsar mycket på digitala 
tjänster och har en stark position inom e ­handeln där  kunderna 
handlar till samma låga priser som i butik och sedan kan välja om 
de vill hämta sina matkassar själva eller få dem levererade hem. 
Willys arbetar brett med hållbarhetsfrågor och samtliga  butiker 
lever upp till villkoren för Naturskydds  föreningens miljömärkning 
Bra Miljöval. Willys Hemma är Willys koncept för mindre butiker 
där kunderna hittar bra mat till låga priser i bostadsnära lägen, 
stadskärnor eller på mindre orter.
Gränsens ledande matvarukedja 
Eurocash, där Axfood har en ägarandel om 51 procent, är  
inriktat på handel längs den norska gränsen med 6 butiker  
från Strömstad till Storlien.
Eurocash erbjuder lättillgängliga butiker med ett brett sortiment 
av bra och prisvärd mat. Målgruppen är framförallt norska kon­
sumenter som uppskattar de betydligt lägre priserna i Sverige 
 jämfört med Norge. Som specialiserade på gränshandel ska 
 Eurocash göra det enkelt för den norska kunden att handla bra 
mat till lägsta pris.
Willys – ledande inom  lågprissegmentet
Willys är landets ledande lågpriskedja med ett brett sortiment och stort utbud i egenägda  
butiker och i e-handeln. Med ambitionen att erbjuda Sveriges billigaste matkasse ska Willys 
leda och utveckla lågpris segmentet inom dagligvaruhandeln. I rörelsesegmentet Willys ingår 
även delägda gränshandelskedjan Eurocash.
RÖRELSESEGMENT – WILLYS
Exkluderat koncerngemensamt. Exkluderat City Gross och 
koncerngemensamt.
Andel extern nettoomsättning Andel rörelseresultat
”Vi summerar ännu ett år då vi 
ökat vår marknadsandel och stärkt 
erbjudandet. Vi har öppnat många 
nya butiker och ökat expansions-
takten så att ännu fler ska kunna 
handla hos oss. Willys koncept med 
Sveriges billigaste matkasse är mer 
relevant än någonsin.”
Nicholas Pettersson, vd Willys
53%55%
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      112
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 113 =====

Utveckling under året
Nettoomsättningen ökade med 6,2 procent och uppgick till 48 607 
Mkr (45 775). Detaljhandelsomsättningen ökade med 6,2 procent, 
vilket var mer än marknaden. I jämförbara butiker uppgick tillväxten 
till 4,2 procent (3,1). Främst bidrog högre volymer till utvecklingen 
genom ett ökat antal kundbesök och nyetableringar. Därtill på verkade 
ett högre snittköp försäljningsutvecklingen positivt. För Eurocash var 
tillväxten stark i såväl total som jämförbar försäljning.
Willys är Sveriges mest rekommenderade dagligvarukedja och har 
en unik position på marknaden genom kombinationen av låga priser, 
ett brett sortiment, moderna butiker och e ­handel. Under de senaste 
åren har Willys haft ett stort inflöde av nya kunder och stark lojalitet 
bland befintliga.
Totalt etablerades 8 nya butiker under året. Vid slutet av året  
uppgick antalet butiker till 256 (248), varav 250 (241) för Willys 
och 6 (7) för Eurocash. Vid slutet av året erbjöd Willys e ­handel i 
174 butiker (166). Försäljnings  an del en av egna märkesvaror upp ­
gick till 35,1 procent (34,6).
Rörelseresultatet uppgick till 2 114 Mkr (1 992), motsvarande en 
rörelsemarginal om 4,4 procent (4,4). Ökningen av rörelseresultatet 
var främst drivet av en ökad försäljningsvolym, en stabil utveckling  
i bruttomarginal och bra kostnadskontroll.
Axplock från verksamheten
 – Hög takt i nyetableringar och ometableringar samt utrullning  
av det nya butikskonceptet Willys 5.0.
 – Fortsatta framsteg inom e ­handeln med fokus på omnikanal ­ 
upplevelsen och Willys Hämta.
 – Antalet nya medlemmar i lojalitetsprogrammet Willys Plus  
fortsatte att öka och vid årets slut uppgick medlems  antalet till  
drygt 3,9 miljoner.
 – Genom svinnsmarta fyndlådor med frukt och grönt samt utförsälj ­
ning av dagsfärskt bröd minskades matsvinnet med drygt 2 000  
ton respektive nästan 900 ton. För att minska svinnet ytterligare 
skänktes nästan 600 ton mat till välgörenhetsorganisationer.
 Nettoomsättning,  
Rörelsemarginal
/one.tf/zero.tf
/eight.tf
/six.tf
/four.tf
/two.tf
2521 22 23 24
Ne/t_t.ligaoomsä/t_t.liganing, Mkr
Rörelsemarginal, %
/five.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/four.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/three.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/two.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/one.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
2025 2024 Förändring
Nettoomsättning, Mkr 48 607 45 775 6,2%
Detaljhandelsomsättning, Mkr 48 614 45 782 6,2%
Omsättningsförändring i  jämförbara butiker, % 4,2 3,1 1,1
Rörelseresultat, Mkr 2 114 1 992 6,1%
Rörelsemarginal, % 4,4 4,4 0,0
Egenägda butiker, antal 256 248 8
Medelantal anställda 7 572 7 273 299
Andel kvinnor/män i ledande positioner, % 58,4/41,6 58,4/41,6 0,0/–0,0
Försäljningsandel egna märkesvaror, % 35,1 34,6 0,5
Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor, % 2 7, 9 28,3 –0,4
Försäljningsandel ekologiska varor, % 3,7 4,0 –0,3
Klimatpåverkan per kilo såld mat, kg CO2e 1,95 2,02 –3,5%
Nyckeltal
RÖRELSESEGMENT – WILLYS
48,6 mdkr
Nettoomsättning
2,1 mdkr
Rörelseresultat
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      113
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 114 =====

Exkluderat City Gross och 
koncerngemensamt.
Hemköp
 – 203 Hemköpsbutiker, varav 69 egen ­ och 134 handlarägda
 – Säljyta genomsnitt 1 000 –1 500 kvm (varians 400–4 000 kvm)
 – E­handel via 65 butiker
 – Sortiment cirka 10 000–12 000 artiklar
Tempo
 – 127 handlarägda butiker
 – Säljyta genomsnitt 300–500 kvm
 – Sortiment cirka 5 000 –7 000 artiklar
Alla matälskares favoritbutik
Med fokus på ett brett sortiment av god, prisvärd och hållbar  
mat inspirerar Hemköp till matglädje med visionen att bli alla 
matälskares favoritbutik.
Hemköp verkar i segmentet traditionell livs med butiker och  
e­handel.  Kombinationen av driftsform med egen ­ och handla ­
rägda butiker är en styrka som ger Hemköp möjlighet att finnas 
på många orter i Sverige samtidigt som kombinationen av kedje ­
drift och entreprenörskap sporrar och skapar tillväxt. Allt inom 
Hemköp utgår från matglädje och inspiration och ett ständigt 
pågående hållbarhetsarbete. Hemköp håller en hög servicenivå 
samt tillhandahåller ett brett färskvaruutbud och ett stort utbud  
av måltidslösningar i en inspirerande butiksmiljö. Lojalitets ­ 
programmet Klubb Hemköp premierar hållbara hand  lingar och 
har drygt 2,1 miljoner medlemmar.
Matbutiken som gör det enklare och trevligare  
att leva där du bor
Tempo är den lokala mötesplatsen på orten där kunden  
hittar bra mat och service, oavsett om det är i ett mindre  
samhälle eller i en närförort.
Samtliga butiker inom Tempo drivs av kunniga och engagerade  
handlare. Till Tempo ska alla kunna komma för att handla sin  
middag, det som behövs till fredagsmyset eller en härlig helg ­ 
frukost. Det är det som är Tempos framgångsfaktor – närheten  
och det personliga. Många butiker erbjuder också tjänster som 
paketutlämning, spelombud och möjligheten att köpa och hämta 
ut läkemedel.
Andel extern nettoomsättning Andel rörelseresultat
9%
Exkluderat koncerngemensamt.
Hemköp – prisvärd matglädje
Hemköp erbjuder ett prisvärt och brett sortiment med ett stort utbud av färskvaror. Egenägda butiker,  
handlarägda butiker och e-handel ska på ett enkelt och genomtänkt sätt inspirera till bra och goda  
måltider. I rörelsesegmentet Hemköp ingår även Tempo, ett närbutiksformat med handlarägda butiker.
”Genom fokus på kundmötet har  
vi vuxit mer än marknaden. Vi har 
utvecklat erbjudandet, höjt drifts-
nivån, stärkt prisvärdet, investerat  
i såväl butiksnät som medarbetare 
och därmed stärkt vår position och 
attraherat fler kunder än någonsin.”
Shoan Etemadi, vd Hemköpskedjan
RÖRELSESEGMENT – HEMKÖP
9%
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      114
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 115 =====

2025 2024 Förändring
Nettoomsättning, Mkr 8 348 7 878 6,0%
Detaljhandelsomsättning, Mkr 21 697 20 642 5,1%
Omsättningsförändring i  jämförbara butiker, % 4,0 5,1 –1,1
Rörelseresultat, Mkr 372 343 8,4%
Rörelsemarginal, % 4,5 4,4 0,1
Egenägda butiker, antal 69 68 1
Medelantal anställda 1 729 1 697 32
Andel kvinnor/män i ledande positioner, % 51,0/49,0 49,3/50,7 1,7 /–1,7
Försäljningsandel egna märkesvaror, % 2 7, 0 26,9 0,1
Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor, % 2 7, 5 2 7, 2 0,3
Försäljningsandel ekologiska varor, % 5,6 6,1 –0,5
Klimatpåverkan per kilo såld mat, kg CO2e 1,71 1,78 –3,8%
Nettoomsättning,  
Rörelsemarginal
Nyckeltal
Utveckling under året
Nettoomsättningen ökade med 6,0 procent och uppgick till 8 348 
Mkr (7 878). Detaljhandelsomsättningen inklusive handlarägda  
Hemköp och Tempo ökade med 5,1 procent, vilket var mer än mark ­
naden. I jämförbara butiker uppgick tillväxten till 4,0 procent (5,1). 
Högre volymer bidrog till utvecklingen genom ett ökat antal kund ­
besök. Därtill påverkade ett högre snittköp försäljningsutvecklingen 
positivt.
Hemköp fortsätter att stärka sin position med fokus på prisvärde, 
färskvaror och måltidslösningar. Hemköp investerar också i att 
modernisera befintliga butiker och stärka sin hållbarhetsprofil.
Totalt etablerades 1  ny Hemköpsbutik under året. Vid slutet av året 
uppgick antalet butiker till 330 (326), varav 203 (202) för Hemköp 
och 127 (124) för Tempo. Av Hemköpsbutikerna var 134 (134) handlar­
ägda och 69 (68) egenägda. Hemköp erbjöd vid slutet av året 
e­handel i 65 butiker (67). Försäljningsandelen av egna märkes  varor 
uppgick till 27,0 procent (26,9). 
Rörelseresultatet uppgick till 372 Mkr (343), motsvarande en 
 rörelsemarginal om 4,5 procent (4,4). Ökningen av rörelseresultat  
var främst drivet av en ökad försäljning, en stabil utveckling i brutto ­
marginal och bra kostnadskontroll.
Axplock från verksamheten
 – Fortsatt utrullning av nytt butikskoncept med högt antal  
moderniseringar.
 – Utveckling av Hemköps omnikanalupplevelse med butik och  
e­handel samt utökad satsning på hybridbutiker inom Tempo.
 – Nylanseringar och fortsatt utrullning av erbjudanden inom måltids ­
lösningar med fokus på innovation, enkelhet och skalbarhet.
 – Antalet medlemmar i lojalitetsprogrammet Klubb Hemköp ökade 
och vid årets slut uppgick medlemsantalet till drygt 2,1 miljoner.
 – Genom svinnpåsar minskades matsvinnet av frukt och grönt  
med ungefär 850 ton. För att minska svinnet ytterligare skänktes 
drygt 100 ton mat till välgörenhetsorganisationer.
/one.tf/zero.tf
/eight.tf
/six.tf
/four.tf
/two.tf
2521 22 23 24
/one.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/eight.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/six.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/four.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/two.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
Ne/t_t.ligaoomsä/t_t.liganing, Mkr
Rörelsemarginal, %
RÖRELSESEGMENT – HEMKÖP
8,3 mdkr
Nettoomsättning
372 mkr
Rörelseresultat
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      115
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 116 =====

City Gross
 – 40 butiker
 – Säljyta genomsnitt 5 000 –5 500 kvm (varians 3 000–10 000 kvm)
 – E­handel via 39 butiker
 – Sortiment cirka 45 000 artiklar
Färskvaruhall och storhandel under samma tak
Med ett av marknadens bredaste sortiment och ett stort fokus  
på färskvaror vill City Gross utmana övriga aktörer inom stor -
marknadssegmentet av dagligvaruhandeln. Genom en hög 
 servicenivå skapas en butiksupplevelse som präglas av kunskap 
och engagemang kring mat och råvaror.
City Gross är en betydande aktör och ett känt stormarknads­
koncept inom svensk dagligvaruhandel med närvaro genom 
 butiker och e ­handel primärt i de södra delarna av Sverige. 
För City Gross är kunskap om mat och råvaror i fokus och med 
engagemang tillgängliggörs varor av hög kvalitet. Förutom 
ett brett och komplett sortiment av livsmedel erbjuds även ett 
stort utbud av special  varor.
City Gross – utmanare inom stormarknadssegmentet
I City Gross butiker och e-handel erbjuds kunderna en kombination av färskvaruhall och storhandel tillsammans 
med ett av marknadens bredaste sortiment av livsmedel. Med kunskap och stort engagemang kring mat utmanas 
de övriga aktörerna inom dagligvaruhandelns stormarknadssegment.
RÖRELSESEGMENT – CITY GROSS
”Under året har vi fokuserat  
på att bygga en stark grund  
för framtiden, och de initiativ  
vi genomfört har vi också börjat 
se resultatet av. Jag är otroligt 
stolt och imponerad över hur alla 
inom City Gross bidragit till det.”
Patrick Grabenbauer, vd City Gross
Exkluderat koncerngemensamt.
Andel extern nettoomsättning
10%
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      116
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 117 =====

8,9 mdkr
Nettoomsättning
–192 mkr
Rörelseresultat
Nyckeltal
2025 20241) Förändring
Nettoomsättning, Mkr 8 898 1 646 440,7%
Detaljhandelsomsättning, Mkr 8 892 1 629 446,0%
Omsättningsförändring i  jämförbara butiker, % 1,5 — 1,5
Rörelseresultat, Mkr –192 –40 –377 ,5%
Rörelseresultat exkl. jämförelsestörande poster, Mkr –76 –40 –89,9%
Rörelsemarginal, % –2,2 –2,4 0,3
Rörelsemarginal exkl. jämförelsestörande poster, % –0,9 –2,4 1,6
Egenägda butiker, antal 40 42 –2
Medelantal anställda2) 1 871 1 928 –57
Andel kvinnor/män i ledande positioner, % 56,7 /43,3 55,5/44,5 1,2/–1,2
Försäljningsandel egna märkesvaror, % 21,9 20,0 1,9
Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor, % 21,9 20,6 1,3
Försäljningsandel ekologiska varor, % 3,1 3,0 0,1
Klimatpåverkan per kilo såld mat, kg CO2e 2,01 2,23 –9,8%
1)  Avser perioden 1 november 2024–31 december 2024. 
2)  För 2024 avser rapporterat medelantal anställda antalet arbetade timmar för helåret 2024 i förhållande till årsarbetstid  
enligt Axfoods definition. För den konsoliderade perioden 2024 uppgick medelantalet anställda i förhållande till årsarbetstid  
till 305 personer.  
Axfood förvärvade City Gross Sverige AB den 1 november 2024.  
Rapporterade uppgifter för perioden januari–december 2024 avser 
tvåmånadersperioden 1 november–31 december. De uppgifter som 
presenteras för perioder före förvärvsdatumet är ej konsoliderade 
och ej IFRS-justerade.
Utveckling under året
Nettoomsättningen uppgick till 8 898 Mkr (1 646) och detaljhandels ­
omsättningen till 8 892 Mkr (1 629). Jämfört med perioden januari–
december föregående år var tillväxten 0,1 procent totalt och 1,7  
procent i jämförbara butiker. Den svaga tillväxten totalt förklaras 
främst av butiksnedläggningar.
Vid slutet av året uppgick antalet butiker till 40 (42). Under året 
avvecklades och stängdes 2 butiker inför konceptbyte till Willys. 
E­handel erbjuds i 39 butiker (42). Försäljningsandelen av egna 
märkes varor uppgick till 21,9 procent (20,0). 
Rörelseresultatet uppgick till –192 Mkr (–40), motsvarande en 
rörelse  marginal om –2,2 procent (–2,4). I rörelseresultatet ingår jäm ­
förelsestörande poster om –116 Mkr (–) avseende strukturåtgärder 
inklusive avvecklingskostnader för butiker samt kostnader för omor ­
ganisation och utförsäljning inom specialsortimentet. Rörelseresul ­
tatet exklusive jämförelsestörande poster uppgick till –76 Mkr (–40), 
vilket motsvarar en rörelsemarginal om –0,9 procent (–2,4). Resultat ­
utvecklingen förbättrades successivt under året främst drivet av en 
gradvis förbättrad tillväxt i jämförbar försäljning, effekter från struk ­
turåtgärder samt satsningar på att effektivisera verksamheten.
Med förvärvet av City Gross har Axfoods räckvidd ökat genom 
närvaro inom stormarknad, det snabbast växande segmentet på 
marknaden efter lågpris. Med Axfoods kunnande och erfarenhet  
skapas förutsättningar för att vidareutveckla och stärka City Gross. 
Arbetet har under året fortlöpt enligt plan och omfattar en rad för ­
bättringsinitiativ. Initiativen avser bland annat utveckling av  butiks ­
konceptet samt en översyn av kunderbjudandet avseende attrakti­
vitet, effektivitet, prisvärdhet och egna märkesvaror.
 
Axplock från verksamheten
 – Lansering av ett nytt kommunikationskoncept och ett förstärkt  
och mer prisvärt kunderbjudande.
 – Implementering av kedjedrift med ny driftsorganisation samt  
nya arbetssätt och rutiner.
 – Utveckling av nytt butikskoncept för lansering under 2026.
 – Strukturåtgärder för butiker och omorganisation av support ­ 
funktioner.
RÖRELSESEGMENT – CITY GROSS
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      117
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 118 =====

Snabbgross och Snabbgross Club
 – 31 butiker, varav 13 Snabbgross Club
 – Säljyta genomsnitt 2 000 kvm (varians 1 200–4 000 kvm)
 – E­handel till företagskunder via samtliga butiker
 – Sortiment cirka 12 000 artiklar
Prisvärt sortiment för företagskunden 
Snabbgross är en av Sveriges ledande restauranggrossister som med egenägda butiker och  
e-handel erbjuder personlig service, tillgänglighet och kvalitet.
Snabbgross har en unik position på marknaden med butiker och e ­handel och närvaro över hela  
landet. Med ett brett sortiment av cirka 12 000 artiklar erbjuder Snabbgross prisvärda produkter  
av bra kvalitet. Detta i kombination med personlig service och god tillgänglighet, såväl geografiskt  
som genom generösa öppettider. Varje butik är anpassad efter den lokala marknaden som den verkar  
på. Snabbgross har både helkunder som köper alla sina varor i butiken och kompletteringsköpare.  
Totalt uppgår antalet kunder till cirka 120 000. Hållbarhet är en viktig fråga för Snabbgross och utöver  
sortimentsutveckling arbetar butikerna kontinuerligt med uppgraderingar och anpassningar av driften. 
Medlemsbaserad konsumenthandel
I Snabbgross Club ges även konsumenter möjlighet att handla direkt från restaurang  butiken.
13 av Snabbgross totalt 31 butiker är profilerade som Snabbgross Club. Som medlem i Snabbgross  
Club kan även konsumenter köpa mat och hushållsartiklar direkt från grossisten och få tillgång till  
ett unikt och prisvärt sortiment i stora förpackningar samt skräddarsydda medlemserbjudanden.  
Ett betalt medlemskap är en förutsättning för att handla efter en tre månaders gratis prövoperiod.  
Genom medlemskapet byggs lojalitet och kunderna kan snabbt räkna hem avgiften via bland annat 
unika erbjudanden. Även företagskunder kan ta del av medlemserbjudanden.
Snabbgross – restauranggrossist med unik position 
Snabbgross är en av Sveriges ledande restauranggrossister med en kundbas inom restaurang, snabbmat  
och café. Genom en bred närvaro med fysiska butiker har Snabbgross en unik position på marknaden,  
och tillsammans med e-handel erbjuds personlig service, tillgänglighet och kvalitet. I rörelsesegmentet  
Snabbgross ingår även konceptet Snabbgross Club som riktar sig till konsument.
RÖRELSESEGMENT – SNABBGROSS
”Med ett attraktivt och prisvärt 
erbjudande har vi framgångsrikt 
fortsatt att navigera en utma-
nande marknad. Vi har en unik 
position genom våra lättillgäng-
liga butiker, och med Snabbgross 
Club når vi även konsumenter.”
Eva Pettersson, vd Snabbgross
Andel extern nettoomsättning Andel rörelseresultat
Exkluderat koncerngemensamt. Exkluderat City Gross och 
koncerngemensamt.
7% 6%
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      118
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 119 =====

Nettoomsättning,
Rörelsemarginal
Nyckeltal
2025 2024 Förändring
Nettoomsättning, Mkr 5 853 5 533 5,8%
Omsättningsförändring i  jämförbara butiker, % 5,2 3,3 1,9
Rörelseresultat, Mkr 256 253 1,5%
Rörelsemarginal, % 4,4 4,6 –0,2
Egenägda butiker, antal 31 31 —
Medelantal anställda 600 598 2
Andel kvinnor/män i ledande positioner, % 43,5/56,5 44,4/55,6 –0,9/0,9
Försäljningsandel hållbarhetsmärkta varor, % 20,5 20,7 –0,1
Försäljningsandel ekologiska varor, % 1,6 1,6 0,0
Klimatpåverkan per kilo såld mat, kg CO2e 2,37 2,53 –6,3%
Utveckling under året
Nettoomsättningen ökade med 5,8 procent och uppgick till 5 853 
Mkr (5 533). I jämförbara butiker uppgick tillväxten till 5,2 procent 
(3,3). Under året navigerade Snabbgross en utmanande restaurang ­ 
och cafémarknad och fortsatte genom sin tillgänglighet och attrak ­
tiva kunderbjudande att öka antalet unika kunder. Försäljningen  
till konsument genom det medlemsbaserade butikskonceptet  
Snabbgross Club bidrog till utvecklingen.
Antalet butiker uppgick vid årets slut till 31 (31), varav 13 (10) 
Snabbgross Club.
Rörelseresultatet uppgick till 256 Mkr (253), motsvarande en 
 rörelsemarginal om 4,4 procent (4,6). Ökningen av rörelseresultatet 
var främst drivet av den ökade försäljningen och bra kostnads ­ 
kontroll. Bruttomarginalen minskade något som en följd av tillfälliga 
marknadssatsningar i slutet av året.
Axplock från verksamheten
 – Fortsatt kundtillväxt och cirka 120 000  aktiva företagskunder.
 – Ometableringar av 3 butiker samt utveckling av Snabbgross Club 
genom konvertering av 3 butiker.
 – Satsningar på egna märkesvaror med varumärket Gastrino.
 – Ett ambitiöst hållbarhetsarbete fortsatte och omfattar allt från  
minskat matsvinn med ett särskilt fokus på frukt och grönt till  
hållbara butiker och miljömärkt el. Utöver detta är verksamheten 
MSC­ och ASC­certifierad och har sedan tidigare valt att enbart 
sälja ekologiska bananer samt slutat att sälja frukt, grönsaker, kött 
och fisk som transporterats med flyg.
/one.tf/two.tf
/one.tf/zero.tf
/eight.tf
/six.tf
/four.tf
/two.tf
2521 22 23 24
Ne/t_t.ligaoomsä/t_t.liganing, Mkr
Rörelsemarginal, %
/six.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/five.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/four.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/three.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/two.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/one.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
RÖRELSESEGMENT – SNABBGROSS
5,9 mdkr
Nettoomsättning
256 mkr
Rörelseresultat
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      119
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 120 =====

Handlar´n
Genom 175 handlarägda närbutiker erbjuder Handlar’n till­
gänglighet och närhet till matvaror och tjänster, primärt  
på landsbygden men även i citykärnan.
Matöppet
Matöppet är närbutikskedjan med 36 butiker som alltid sätter  
kunden först med fokus på service och ett bra utbud av färskvaror.
Apohem
Apohem är ett fullskaligt öppenvårdsapotek där kunder kan 
beställa receptfria och recept  belagda läkemedel. Utöver recept­
belagda varor har Apohem cirka 25 000 artiklar. Apohem är ett 
joint venture där Axfood har en ägarandel om 53 procent. 
Urban Deli
Urban Deli finns på tre platser i Stockholm och är en kombination  
av restaurang, deli och matbutik. Därutöver har Urban Deli ett hotell.
Dagab
 – Totalt 10 lager, volymhantering för dagligvaruhandeln,  
servicehandeln och e ­handeln
 – Sortiment fler än 70 000 artiklar
 – Egen fordonsflotta med tunga och  lätta lastbilar
 – Levererar till fler än 7 000 butiker och kunder över hela Sverige
Effektiv och innovativ verksamhet
Dagab har en nyckelroll i arbetet med att ständigt effektivisera 
varuflödet från sortiment och inköp till lagerhantering och  
distribution.
På Dagab skapas ett attraktivt och hållbart sortiment och det är 
också här utvecklingen av koncernens egna märkesvaror sker. 
Arbetssättet är digitalt och datadrivet och kundinsikter styr. Samt ­
liga leverantörsavtal förhandlas centralt och genom samordning 
och en stark inköpskraft skapas bäst förutsättningar. Logistik­
flödet består av egna lager och med en väl utbyggd egen fordons ­
flotta försörjs butiker och e ­handelskunder. För att ytterligare 
stärka  bakomliggande led genomförs omfattande satsningar i 
logistikplattformen. I Dagabs transporter, såväl egna som inhyrda, 
används enbart förnyelsebara drivmedel. Inköps ­ och logistik­
modellen förbättras ständigt för att öka lageromsättningen, för ­
bättra distributionen och skapa effektivare  flöden och transporter. 
Här skapas storskaliga, flexibla och kundunika lösningar som ska 
möta olika behov och samtidigt dra nytta av samordningsfördelar. 
Dagab – hållbar och effektiv varuförsörjning
Dagab hanterar sortiment, inköp och logistik för Axfoods koncept samt externa  
företags kunder. I rörelsesegmentet Dagab ingår även handlarkoncepten Handlar’n  
och Matöppet, delägda nätapoteket Apohem och restaurangkedjan Urban Deli.
RÖRELSESEGMENT – DAGAB
”Under året har vi stärkt vårt 
erbjudande av prisvärd, bra och 
hållbar mat samtidigt som vi  
målmedvetet effektiviserat  
varuflödet och fortsatt arbetet 
med att bygga stabilitet och 
kapacitet i vår logistikstruktur.”
Hans Bax, vd Dagab
Andel extern nettoomsättning Andel rörelseresultat
Exkluderat koncerngemensamt. Exkluderat City Gross och 
koncerngemensamt.
19% 31%
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      120
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 121 =====

2025 2024 Förändring
Nettoomsättning, Mkr 80 579 76 589 5,2%
Rörelseresultat, Mkr 1 240 1 156 7 ,2%
Rörelsemarginal, % 1,5 1,5 0,0
Medelantal anställda 3 209 3 208 1
Andel kvinnor/män i ledande positioner, % 35,3/64,7 32,3/67 ,7 3,0/–3,0
Nettoomsättning, 
Rörelsemarginal
Nyckeltal
Utveckling under året
Nettoomsättningen ökade med 5,2 procent och uppgick till  
80 579 Mkr (76 589). Tillväxten var främst driven av försäljningen  
till Axfoods egna koncept. Den externa nettoomsättningen uppgick  
till 17 344 Mkr (23 024). I samband med förvärvet av City Gross den  
1 november 2024 omklassificerades Dagabs omsättning till City 
Gross till intern från extern.
Rörelseresultatet uppgick till 1 240 Mkr (1 156), motsvarande en 
rörelsemarginal om 1,5 procent (1,5). Det ökade resultatet förklaras 
främst av den positiva försäljningstillväxten och en lägre kostnads ­
grad som en följd av effektiviseringar i logistiken. Rörelseresultatet 
påverkades dock negativt av en lägre bruttomarginal.
Under året initierades arbetet med att etablera ett nytt högauto ­
matiserat logistikcenter som ska stå klart 2030 och som ska säkra 
ökad kapacitet och effektivitet i södra Sverige. Under året tecknades 
avsiktsförklaring med Kungsbacka kommun om att förlägga logistik ­
centret till området Frillesås. Dessutom träffades avtal med Witron, 
en marknadsledare inom dynamisk lager ­ och plockhantering som 
levererat automationslösningen till Axfoods logistikcenter i Bålsta,  
om att investera i bolagets automation för det nya logistikcentret.
Axplock från verksamheten
 – Under året togs logistikcentret i Bålsta i full drift, vilket resulterade  
i effektiviseringar och en lägre kostnadsgrad i logistiken.
 – I Backa i Göteborg togs det utbyggda och automatiserade hög ­
lagret i drift vilket skapat ytterligare kapacitet och effektivitet.
 – Genomförd omställning till enbart förnybara drivmedel i trans­
porter med kraftig minskning av klimatpåverkan från transporter.
 – Cirka 270 nya produkter inom egna märkesvaror lanserades.
/five.tf
/four.tf
/three.tf
/two.tf
/one.tf
2521 22 23 24
Ne/t_t.ligaoomsä/t_t.liganing, Mkr
Rörelsemarginal, %
/one.tf/zero.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/eight.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/six.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/four.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
/two.tf/zero.tf /zero.tf/zero.tf/zero.tf
RÖRELSESEGMENT – DAGAB
80,6 mdkr
Nettoomsättning
1,2 mdkr
Rörelseresultat
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      121
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 122 =====

KONCERNEN
Rapport över resultat och övrigt totalresultat koncernen
Mkr Not 2025 2024
Nettoomsättning 3 89 152 84 057
Kostnad för sålda varor 5, 6, 8 –76 020 –71 826
Bruttoresultat 13 132 12 231
Försäljningskostnader 5, 6, 9 –5 581 –4 388
Administrationskostnader 5, 6, 7 –4 733 –5 087
Andelar i intresseföretags och joint ventures  resultat 19 –48 –58
Övriga rörelseintäkter  9 861 768
Övriga rörelsekostnader 4, 5, 8 –59 –176
Rörelseresultat 3 3 572 3 290
Ränteintäkter och liknande  resultatposter 12 38 51
Räntekostnader och liknande resultatposter 12 –579 –456
Finansnetto –541 –405
Resultat före skatt 3 031 2 885
Aktuell skatt 14 –470 –586
Uppskjuten skatt 14 –186 –80
Årets resultat 2 375 2 219
Mkr Not 2025 2024
Övrigt totalresultat
Poster som inte kan omföras till periodens resultat
Omvärdering förmånsbestämda pensioner 21 14 –53
Förändring av innehav värderade till verkligt värde 23 — –156
Skatt 14 –3 11
Poster som kan omföras till  periodens resultat
Förändring av säkringsreserv 22 –30 26
Skatt 14 6 –5
Årets övrigt totalresultat –13 –177
Årets totalresultat 2 363 2 042
Årets resultat hänförligt till:
Moderbolagets ägare 2 339 2 192
Innehav utan bestämmande  inflytande 37 27
Årets resultat 2 375 2 219
Årets totalresultat hänförligt till:
Moderbolagets ägare 2 326 2 015
Innehav utan bestämmande  inflytande 37 27
Årets totalresultat 2 363 2 042
Resultat per aktie före  utspädning, kr 20 10,84 10,16
Resultat per aktie efter  utspädning, kr 20 10,79 10,11
Kommentar
Nettoomsättningen ökade 6,1 procent med en ökning 
inom samtliga segment. Volymtillväxt bidrog främst 
till utvecklingen. Förvärvet av City Gross har påver ­
kat koncernens nettoomsättning med 1 351 Mkr 
(323). Nettoomsättningen utgjordes till 80 procent 
(72) av försäljning i butiker och e ­handeln samt till 
19 procent (27) av extern partihandelsförsäljning där 
förändringen främst förklaras av förvärvet av City 
Gross. Detaljhandelsomsättningen ökade 16,4 pro ­
cent (6,8). Exkluderat City Gross ökade detalj­
handels omsättningen 5,9 procent (4,3). För jämför ­
bara butiker uppgick tillväxten till 4,0 procent (3,7). 
E­handelsomsättningen ökade 8,6 procent (8,4) och 
uppgick till 3 866 Mkr (3 559). 
Rörelseresultatet ökade 8,6 procent. Rörelsemargi ­
nalen var 4,0 procent (3,9). Rörelseresultatet har 
påverkats positivt av ökad försäljningsvolym, god 
kostnadskontroll och lägre kostnadsgrad inom logi­
stiken samtidigt som City Gross negativa rörelse­
resultat belastar. I rörelseresultatet ingår poster om 
totalt –116 Mkr (–143) som i den operativa resultat ­
uppföljningen omklassificerats till jämförelsestörande 
poster, se not 8 för mer information. 
Finansnettot uppgick till –541 Mkr (–405), varav 
–455 Mkr (–364) avsåg räntekostnader avseende 
leasing. Finansnettot har påverkats främst av ökade 
räntekostnader från leasing samt av ökad upplåning. 
Skattekostnaden uppgick till –655 Mkr (–666), 
 vilket motsvarade en effektiv skattesats om 21,6 
procent (23,1). 
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      122
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 123 =====

KONCERNEN
Rapport över finansiell ställning koncernen
Mkr Not 2025­12­31 2024­12­31
Tillgångar
Anläggningstillgångar
Immateriella tillgångar 15
Goodwill 4 848 4 769
Övriga immateriella tillgångar 2 438 2 439
7 286 7 208
Materiella anläggningstillgångar 16
Byggnader och mark 245 251
Inventarier, verktyg och installationer 6 127 6 023
Pågående nyanläggningar 296 252
6 668 6 525
Nyttjanderättstillgångar 17 12 674 12 488
Finansiella anläggningstillgångar
Andelar i intresseföretag och joint ventures 19 33 35
Andra långfristiga värdepappersinnehav 23 8 8
Andra långfristiga fordringar 23 134 134
175 178
Uppskjutna skattefordringar 14 218 227
Summa anläggningstillgångar 27 022 26 627
Omsättningstillgångar
Varulager 5 285 4 887
Kortfristiga fordringar
Kundfordringar 22, 23 2 538 1 532
Aktuell skattefordran 124 —
Övriga kortfristiga fordringar 23 196 70
Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 24 672 1 581
3 530 3 184
Likvida medel 23, 25 1 077 735
Summa omsättningstillgångar 9 892 8 805
Summa tillgångar 36 913 35 432
Mkr Not 2025­12­31 2024­12­31
Eget kapital och skulder
Eget kapital 20
Aktiekapital 271 271
Övrigt tillskjutet kapital 1 973 1 973
Reserver –22 2
Balanserade vinstmedel 5 285 4 807
7 508 7 053
Innehav utan bestämmande inflytande 323 335
Summa eget kapital 7 830 7 388
Långfristiga skulder
Långfristiga leasingskulder 17 , 22, 23, 25 10 478 10 161
Långfristiga räntebärande skulder 22, 23, 25 2 700 2 900
Avsättningar till pensioner 21, 25 272 300
Uppskjutna skatteskulder 14 1 682 1 509
Övriga långfristiga skulder 23 27 8
Summa långfristiga skulder 15 160 14 878
Kortfristiga skulder
Kortfristiga leasingskulder 17 , 22, 23, 25 2 224 2 233
Kortfristiga räntebärande skulder 22, 23, 25 — 2
Leverantörsskulder 22, 23 7 697 7 229
Aktuell skatteskuld — 10
Övriga kortfristiga skulder 23 533 474
Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 26 3 468 3 218
Summa kortfristiga skulder 13 923 13 166
Summa eget kapital och skulder 36 913 35 432
Kommentar
Koncernens totala kassaflödespåverkande investe ­
ringar i immateriella och materiella anläggnings­
tillgångar uppgick till 1 730 Mkr (1 539). Inklusive 
förvärv av verksamheter uppgick investeringarna 
till 1 731 Mkr (3 100), där 1 561 Mkr föregående år 
avsåg förvärvet av City Gross. Investeringar i nytt ­
janderättstillgångar uppgick till 2 817 Mkr (3 416), 
varav 695 Mkr (810) avsåg nyanskaffningar och 2 122 
Mkr (2 607) avsåg omvärderingar av befintliga 
hyresavtal. 
En förändrad rutin för fakturering har påverkat 
 fördelningen mellan kundfordringar och upplupna 
intäkter.
Räntebärande skulder och avsättningar uppgick till 
15 675 Mkr (15 596). Räntebärande nettolåneskuld 
uppgick till 14 598 Mkr (14 861). Nettoskuld/EBITDA 
uppgick till 1,9 ggr (2,2). Nettoskuld/EBITDA exklu ­
sive IFRS 16 uppgick till 0,4 ggr (0,6).
Ett av koncernens strategiska koncernövergripande 
mål är en soliditet som uppgår till minst 20 procent 
vid årets utgång. Per den 31 december 2025 uppgick 
soliditeten till 21,2 procent (20,9).
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      123
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 124 =====

KONCERNEN
Rapport över kassaflöden koncernen
Mkr Not 2025 2024
Den löpande verksamheten
Rörelseresultat 3 572 3 290
Av­ och nedskrivningar 5, 15, 16, 17 4 077 3 375
Erlagd ränta och liknande poster –578 –453
Erhållen ränta och liknande poster 38 51
Justeringar för poster som inte ingår i kassaflödet 92 461
Betald skatt –617 –587
Kassaflöde från den löpande verksamheten före  
förändringar av rörelsekapital 6 584 6 137
Kassaflöde från förändringar i rörelsekapital
Förändring av varulager –403 –28
Förändring av kortfristiga fordringar –221 740
Förändring av kortfristiga skulder 791 –1 390
Kassaflöde från den löpande verksamheten 6 751 5 459
Investeringsverksamheten
Förvärv av immateriella tillgångar –350 –430
Förvärv av materiella anläggningstillgångar –1 379 –1 109
Förvärv av finansiella anläggningstillgångar –49 –89
Förvärv av verksamheter 4 –2 –1 561
Försäljning av materiella anläggnings tillgångar 12 4
Försäljning av verksamheter 4 1 0
Kassaflöde från investeringsverksamheten –1 767 –3 184
Finansieringsverksamheten
Upptagna lån 6 973 4 682
Amortering av lån –7 175 –2 715
Amortering av leasingskuld –2 478 –2 294
Återköp av egna aktier –25 –66
Utbetald utdelning –1 938 –1 834
Kassaflöde från finansieringsverksamheten –4 643 –2 227
Årets kassaflöde 341 47
Likvida medel vid årets början 735 688
Likvida medel vid årets slut 1 077 735
Rapport över förändringar i eget kapital koncernen
Eget kapital hänförligt till moderbolagets ägare
Mkr Aktiekapital
Övrigt   
tillskjutet  
kapital
Säkrings­ 
reserv
Balanserade  
vinstmedel  Summa
Innehav utan 
bestämmande  
inflytande
T otalt 
 eget  
kapital
Ingående eget kapital 2024 271 1 973 –18 4 652 6 877 308 7 185
Årets resultat — — — 2 192 2 192 27 2 219
Årets övrigt totalresultat — — 20 –197 –177 — –177
Årets totalresultat — — 20 1 995 2 015 27 2 042
Lämnad utdelning — — — –1 834 –1 834 — –1 834
Återköp egna aktier — — — –66 –66 — –66
Aktierelaterade ersättningar — — — 61 61 — 61
Utgående eget kapital 2024 271 1 973 2 4 807 7 053 335 7 388
Ingående eget kapital 2025 271 1 973 2 4 807 7 053 335 7 388
Årets resultat — — — 2 339 2 339 37 2 375
Årets övrigt totalresultat — — –24 11 –13 — –13
Årets totalresultat — — –24 2 350 2 326 37 2 363
Lämnad utdelning — — — –1 889 –1 889 –49 –1 938
Återköp egna aktier — — — –25 –25 — –25
Aktierelaterade ersättningar — — — 42 42 — 42
Utgående eget kapital 2025 271 1 973 –22 5 285 7 508 323 7 830
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      124
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 125 =====

MODERBOLAGET
Resultaträkning moderbolaget
Mkr Not 2025 2024
Nettoomsättning 13 22
Försäljningskostnader –3 –2
Administrationskostnader  6, 7 , 11, 16 –599 –655
Övriga rörelseintäkter 11 452 433
Rörelseresultat –138 –203
Ränteintäkter och liknande resultatposter 12 212 212
Räntekostnader och liknande resultatposter 12 –94 –516
Resultat efter finansiella poster –19 –508
Bokslutsdispositioner 13 2 040 2 132
Resultat före skatt 2 020 1 625
Aktuell skatt 14 –416 –427
Uppskjuten skatt 14 –1 0
Årets resultat 1 604 1 198
Årets resultat överensstämmer med summa totalresultat.
Balansräkning moderbolaget
Mkr Not 2025­12­31 2024­12­31
Tillgångar
Materiella anläggningstillgångar
Inventarier, verktyg och installationer 16 20 28
20 28
Finansiella anläggningstillgångar
Andelar i koncernföretag 18 4 244 4 020
Uppskjutna skattefordringar 14 6 7
Andra långfristiga fordringar 3 2
4 253 4 029
Summa anläggningstillgångar 4 273 4 057
Omsättningstillgångar
Kortfristiga fordringar
Kundfordringar 2 3
Fordringar hos koncernföretag 25 8 941 10 189
Aktuella skattefordringar 159 —
Övriga kortfristiga fordringar 14 1
Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 24 26 35
9 141 10 229
Kassa och bank 25 392 14
Summa omsättningstillgångar 9 533 10 243
Summa tillgångar 13 807 14 300
Mkr Not 2025­12­31 2024­12­31
Eget kapital och skulder
Eget kapital 20
Bundet eget kapital
Aktiekapital 271 271
Uppskrivningsfond 25 25
296 296
Fritt eget kapital
Överkursfond 1 476 1 476
Balanserade vinstmedel 1 118 1 792
Årets resultat 1 604 1 198
4 198 4 466
Summa eget kapital 4 494 4 762
Obeskattade reserver 13 4 113 4 032
Långfristiga skulder
Skulder till kreditinstitut 22, 25 2 700 2 900
Övriga långfristiga skulder 9 10
2 709 2 910
Kortfristiga skulder
Skulder till kreditinstitut 22, 25 — 2
Leverantörsskulder 24 25
Skulder till koncernföretag 25 2 342 2 406
Aktuella skatteskulder — 24
Övriga kortfristiga skulder 17 19
Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 26 107 120
2 490 2 596
Summa eget kapital och skulder 13 807 14 300
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      125
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 126 =====

MODERBOLAGET
Kassaflödesanalys moderbolaget
 Mkr 2025 2024
Den löpande verksamheten
Rörelseresultat –138 –203
Erlagd ränta och liknande poster –94 –81
Erhållen ränta och liknande poster 161 212
Utdelning från andelar i koncernföretag 51 —
Avskrivningar 9 9
Justeringar för poster som inte ingår i kassaflödet 41 63
Betald skatt –598 –501
Kassaflöde från den löpande verksamheten före förändringar  
av  rörelsekapital –568 –502
Kassaflöde från förändringar i rörelsekapital
Förändring av kortfristiga fordringar 1 132 –2 376
Förändring av kortfristiga skulder –45 –687
Kassaflöde från den löpande verksamheten 519 –3 564
Investeringsverksamheten
Förvärv av materiella anläggningstillgångar –1 –3
Förvärv av finansiella tillgångar –225 –35
Kassaflöde från investeringsverksamheten –225 –38
Finansieringsverksamheten
Upptagna lån 6 973 4 682
Amortering av lån –7 175 –2 299
Utdelning –1 889 –1 834
Återköp egna aktier –25 –66
Erhållet koncernbidrag 2 883 3 179
Lämnat koncernbidrag –683 –57
Kassaflöde från finansieringsverksamheten 84 3 605
Årets kassaflöde 378 2
Likvida medel vid årets början 14 12
Likvida medel vid årets slut 392 14
Rapport över förändringar i eget kapital moderbolaget
Bundet eget kapital Fritt eget  kapital T otalt eget kapital
Mkr Aktiekapital Uppskrivnings fond Överkursfond
Balanserade 
 vinstmedel Summa
Ingående eget kapital 2024 271 25 1 476 3 631 5 403
Årets resultat — — — 1 198 1 198
Lämnad utdelning — — — –1 834 –1 834
Återköp egna aktier — — — –66 –66
Aktierelaterade ersättningar — — — 61 61
Utgående eget kapital 2024 271 25 1 476 2 990 4 762
Ingående eget kapital 2025 271 25 1 476 2 990 4 762
Årets resultat — — — 1 604 1 604
Lämnad utdelning — — — –1 889 –1 889
Återköp egna aktier — — — –25 –25
Aktierelaterade ersättningar — — — 42 42
Utgående eget kapital 2025 271 25 1 476 2 722 4 494
Årets resultat överensstämmer med summa totalresultat.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      126
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 127 =====

NOTER
Innehåll
Not 1 Redovisningsprinciper 128
Not 2 Väsentliga uppskattningar och bedömningar  130
Not  3 Segmentsrapportering  131
Not 4 Förvärvade och avyttrade verksamheter 132
Not 5 Kostnader per kostnadsslag 132
Not 6 Personal och ledande befattningshavare 133
Not 7 Ersättningar till revisorer 137
Not 8  Jämförelsestörande poster  137
Not 9 Statliga stöd och bidrag 137
Not  10 Transaktioner med närstående 137
Not  11 Inköp och försäljning mellan koncernföretag 137
Not 12 Finansnetto 137
Not 13 Bokslutsdispositioner och obeskattade reserver 137
Not 14 Skatter 138
Not 15 Immateriella tillgångar  139
Not 16 Materiella anläggningstillgångar  140
Not 17 Leasing 141
Not 18 Andelar i koncernföretag 142
Not 19 Andelar i intresseföretag och joint ventures 143
Not 20 Eget kapital 144
Not 21 Pensioner 145
Not 22 Finansiell riskhantering 146
Not 23 Finansiella tillgångar och skulder  148
Not 24 Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 148
Not 25 Räntebärande fordringar och skulder  149
Not 26 Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 149
Not 27 Ställda säkerheter och eventualförpliktelser 149
Not 28 Händelser efter balansdagen  149
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      127
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 128 =====

NOTER
Noter till de finansiella rapporterna
1. Redovisningsprinciper
Axfood AB (publ) med organisationsnummer 556542 ­0824 är ett aktiebolag registrerat i 
 Sverige med säte i Stockholm. Moderbolagets aktie är noterad på Nasdaq Stockholm. 
 Besöksadressen till huvud  kontoret är Solnavägen 4 i Stockholm och postadressen är 107 69 
Stockholm. Axfood AB är dotterföretag till AxRetail AB, 556039 ­2226 med säte i Stockholm. 
AxRetail AB är i sin tur helägt dotterföretag till A Johnson & Co. AB, 559506 ­5789 med säte 
i Stockholm som upprättar  koncernredovisning för den yttersta koncernen. 
Koncernredovisningen omfattar moderbolaget Axfood AB och dess dotterföretag. Kon ­
cernredovisningen har upprättats i enlighet med International Financial Reporting Standards 
(IFRS) utgivna av International Accounting Standards Board (IASB) såsom de antagits av 
Europeiska Unionen (EU). Vidare tillämpas RFR 1 Kompletterande redovisningsregler för kon ­
cerner utgiven av Rådet för finansiell rapportering vilken anger kompletterande upplysningar 
utöver det som följer av IFRS som ska lämnas utifrån bestämmelserna i Årsredovisnings  lagen. 
Moderbolaget tillämpar samma redovisningsprinciper som koncernen utom i de fall som 
anges under avsnitt Moderbolagets redovisningsprinciper.
Årsredovisningen och koncernredovisningen har godkänts för utfärdande av styrelsen och 
verkställande direktören den 13 februari 2026. Koncernens rapport över resultat och övrigt 
totalresultat och rapport över finansiell  ställning och moderbolagets resultat ­ och balans­
räkningar blir föremål för fastställelse på årsstämma den 18 mars 2026.
Grunder vid upprättandet av de finansiella rapporterna
Koncernredovisningen baseras på historiska anskaffningsvärden, med vissa undantag vilka 
framgår av redovisningsprinciperna. 
Moderbolagets funktionella valuta är svenska kronor som även utgör rapporteringsvalutan 
för moderbolaget och koncernen. De finansiella rapporterna presenteras i svenska kronor. 
Samtliga belopp är avrundade till närmaste miljontals kronor, om ej annat anges. På grund av 
avrundning av decimaler kan totalsummor avvika
Uppskattningar och bedömningar i de finansiella rapporterna
Att upprätta de finansiella rapporterna i enlighet med IFRS kräver att styrelsen och koncern ­
ledningen gör uppskattningar och bedömningar som påverkar tillämpningen av redovisnings ­
principerna och företagets resultat och ställning samt lämnad information i övrigt. Det verk ­
liga utfallet kan avvika från dessa uppskattningar och bedömningar. Bedömningar gjorda av 
koncernledningen vid tillämpningen av IFRS som har en betydande inverkan på de finansiella 
rapporterna och gjorda uppskattningar som innebär en betydande risk för väsentliga juste ­
ringar av de redovisade värdena för tillgångar och skulder under nästkommande räkenskapsår 
beskrivs närmare i not 2.
Väsentliga tillämpade redovisningsprinciper
De angivna redovisningsprinciperna tillämpas konsekvent på de finansiella rapporter 
som lämnas. 
Nya eller ändrade redovisningsprinciper 
Ändrade redovisningsstandarder eller tolkningar som är godkända för tillämpning från den 
1 januari 2025 har inte haft någon väsentlig påverkan på koncernens finansiella rapporter. 
Nya eller ändrade redovisningsprinciper 2026 och senare
Det finns inga nya eller ändrade standarder och tolkningar som är godkända för tillämpning 
från 2026 och senare som bedöms ha någon väsentlig påverkan på koncernens finansiella 
rapporter. IFRS 18 Presentation och upplysningar i de finansiella rapporterna presenterades 
under 2024 och ska tillämpas för räkenskapsår som inleds den 1 januari 2027, standarden är 
ännu ej antagen av EU. Standarden påverkar inte redovisning eller värdering av poster i de 
finansiella rapporterna utan presentation och upplysningar. En analys av standardens effekter 
på koncernen är pågående. 
Segmentsrapportering 
Segmentsrapporteringen följer den interna rapporteringsstruktur som sker till koncernled ­
ningen, vilket är det beslutsorgan inom Axfood som utgör den högsta verkställande besluts ­
fattaren. De rörelsesegment som har identifierats är Willys, Hemköp, City Gross, Snabbgross 
och Dagab. Koncerngemensamt omfattar stödfunktioner såsom koncernledning, ekonomi, 
juridik, kommunikation, affärsutveckling, HR, IT och försäkring. Koncernledningen följer upp 
segmentens rörelse  resultat både inklusive och exklusive jämförelsestörande poster. 
Med jämförelsestörande poster avses finansiella effekter i samband med större förvärv och 
avyttringar eller andra större strukturförändringar samt väsentliga poster av engångskarak ­
tär som är väsentliga vid jämförelse mellan perioder. Jämförelsestörande poster inkluderas 
endast i den operativa uppföljningen av koncernens rörelsesegment och inte i den legala 
 rapporteringen. 
 
Intäkter
Koncernen bedriver huvudsakligen detaljhandel med dagligvaror till konsument genom ked ­
jorna Willys, Hemköp, City Gross och Eurocash, samt partihandel med dagligvaror till företag 
genom Snabbgross och Dagab. Försäljning inom Willys, Hemköp, City Gross och Snabbgross 
sker både i butik och via e ­handel och försäljning inom Eurocash via butik. Dagabs försäljning 
utgörs i huvudsak av försäljning till koncerninterna kunder, men även av försäljning till externa 
kunder. Detalj­  och  partihandelsförsäljning utgör koncernens huvudsakliga intäktskällor, 
övriga intäkter utgör en oväsentlig del av koncernens totalomsättning. 
Vid detaljhandelsförsäljning i butik redovisas en intäkt när kunden betalat för och tar emot 
varan i butik. Vid detaljhandelsförsäljning i e ­handeln förfaller transaktionspriset till betalning 
och en intäkt redovisas när varan har levererats till kunden via hemleverans eller via avhämt ­
ning i butik.
Inom Hemköp finns ett kundlojalitetsprogram i vilket kunderna samlar poäng för gjorda köp 
vilka ger rabatt på framtida köp. En avtalsskuld  redovisas vid försäljningstidpunkten och 
intäkten redovisas när poängen utnyttjas eller förfaller. Inom övriga kedjors kundlojalitets­
program finns inget motsvarande poängsystem.
Inom Snabbgross sker partihandelsförsäljning främst i butik. Vid kontant  försäljning hanteras 
intäktsredovisningen på samma sätt som vid detaljhandelsförsäljning i butik. Försäljning 
i butik sker också mot faktura, en intäkt redovisas när kunden tar emot varan i butik. Parti­
handelsförsäljning i e ­handeln med leverans till kund sker på faktura, en intäkt redovisas när 
varan har levererats till kundens angivna leveransplats.
Vid partihandelsförsäljning inom Dagab redovisas en intäkt när kontrollen för varorna över ­
förs, vilket inträffar när varorna levererats till kund. Leverans av varor till kund sker främst via 
distribution från Dagab, men kan också ske direkt från leverantören till kunden för vissa typer 
av varor, så kallade direktleveranser, inom ramen för avtal förhandlade av Axfoodkoncernen. 
Bedömningen är att Axfood agerar som huvudman vid direktleveranser baserat på de avtals ­
mässiga förhållanden som föreligger där Axfood har huvudansvar att fullgöra avtalet mot 
kunderna, Axfood kontrollerar varorna samt är exponerad för kreditrisken då fakturering sker 
i alla led. Fakturering sker i samband med leverans.
Inom partihandeln redovisas rabatter vanligtvis genom avdrag på faktura. Volymrabatter 
baserade på ackumulerad försäljning över en period förekommer i viss omfattning. Intäkten 
vid försäljning med volymrabatter redovisas baserat på priset i avtalet med avdrag för förvän ­
tade volymrabatter där historisk data används för att uppskatta volymrabatternas förväntade 
värde. En skuld redovisas för förväntade volymrabatter i förhållande till försäljningen till och 
med balansdagen.
Dotterföretag, intresseföretag och joint ventures
Dotterföretag är företag i vilka moderbolaget, Axfood AB, direkt eller indirekt har ett bestäm ­
mande inflytande. Bestämmande inflytande föreligger när Axfood exponeras för, eller har rätt 
till, rörlig avkastning från sitt innehav i företaget och har möjlighet att påverka avkastningen 
genom sitt inflytande över företaget.
Intresseföretag är företag vilka koncernen har ett betydande men inte bestämmande infly ­
tande över, vanligtvis genom ett andelsinnehav mellan 20 och 50 procent av rösterna men 
också genom andra avtalsmässiga förhållanden. Joint ventures avser företag som koncernen 
genom sammarbetsarrangemang har ett gemensamt bestämmande inflytande över. Andelar 
i intresseföretag och joint ventures redovisas enligt kapitalandelsmetoden. Utifrån gjorda 
bedömningar om inflytande redovisas innehavet i Apohem som ett joint venture trots att 
Axfood innehar mer än 50 procent av aktierna i bolaget. Utifrån gjorda bedömningar om kon ­
cernens inflytande redovisades innehavet i City Gross fram till förvärvet av ytterligare 90,1 
procent den 1 november 2024 som ett intresseföretag trots att Axfoods innehav uppgick till 
mindre än 20 procent av aktierna i bolaget. 
Vid ett stegvis förvärv omvärderas tidigare ägd minoritetspost till verkligt värde i enlighet 
med den värdering som genomförs i samband med att det bestämmande inflytandet erhålls. 
Uppkommen vinst eller förlust, jämfört med tidigare redovisat värde, redovisas i resultat­
räkningen.  
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      128
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 129 =====

NOTER Forts. not 1
Ersättningar till anställda
Ersättningar efter avslutad anställning
Inom Axfood finns såväl avgiftsbestämda som förmånsbestämda  pensionsplaner. Som 
avgiftsbestämda pensionsplaner klassificeras de planer där Axfoods förpliktelse är begrän ­
sad till de avgifter företaget åtagit sig att betala. Pensionskostnaderna för de avgiftsbe ­
stämda planerna belastar resultatet i takt med att de anställda utför sina tjänster. 
Som förmånsbestämda pensionsplaner klassificeras de planer som är finansierade och 
tryggade i egen regi samt förmånsbestämda pensionsplaner finansierade och tryggade via 
betalning av premier till försäkringsbolag. Samtliga förmånsbestämda planer finansierade 
och tryggade i egen regi är låsta och all nyintjäning sker genom betalning av premier till för ­
säkringsbolag. Förmånsbestämda pensioner som tryggas genom betalning av premier till för ­
säkringsbolag redovisas som avgiftsbestämda pensionsplaner i enlighet med ett uttalande 
från Rådet för finansiell rapportering, UFR10. Förmånsbestämda pensionsplaner i egen regi 
beräknas av en extern aktuarie enligt den så kallade Projected Unit Credit Method. Beräk ­
ningarna påverkas av aktuariella antaganden, såsom återstående livslängd och inflation. 
Omvärderingseffekterna redovisas i övrigt totalresultat. Åtaganden för ålderspension och 
familjepension för tjänstemän i Sverige tryggas delvis genom en försäkring i Alecta. Enligt ett 
uttalande från Rådet för finansiell rapportering, UFR 10, är detta en förmånsbestämd plan som 
omfattar flera arbetsgivare och pensionsplanen som tryggas i Alecta redovisas därför som en 
avgiftsbestämd plan. 
Aktierelaterade ersättningar
Koncernen har aktierelaterade ersättningsprogram där regleringen görs med företagets 
aktier och där företaget erhåller tjänster från den anställde som vederlag för koncernens 
egetkapitalinstrument (prestationsaktier). Programmen sträcker sig över tre år och ger rätt till 
prestationsaktier förutsatt att anställningen kvarstår, att man förvärvat och under program ­
mets löptid behåller ett visst antal aktier i Axfood, så kallade sparaktier, samt att prestations ­
målen uppnås. 
Verkligt värde på de aktierätter den anställde erhåller beräknas vid tilldelningstidpunkten 
enligt en beräkningsmodell baserat på Monte Carlo ­simuleringar. Aktierätterna värderas med 
aktiekursen per tilldelningstidpunkten av aktierätterna som bas. Intjäningsvillkoren inkluderar 
både marknadsvillkor och villkor andra än marknadsvillkor. Beräknad utdelning beaktas i 
beräkningsmodellen. Det verkliga värdet på tilldelade aktierätter redovisas som en personal ­
kostnad med en motsvarande ökning av eget kapital och fördelas över intjänandeperioden. 
Under intjänandeperioden görs avsättning för beräknade sociala avgifter, de sociala  
avgifterna värderas med bokslutsdagens aktiekurs som bas. 
Återköp av egna aktier för att uppfylla leveransåtagandet enligt utestående aktieersätt ­
ningsprogram redovisas i eget kapital.
Skatter
Koncernens totala skatt utgörs av aktuell skatt och uppskjuten skatt. Skatter redovisas i årets 
resultat utom då underliggande transaktion redovisas i övrigt totalresultat eller i eget kapital, 
varvid tillhörande skatteeffekt redovisas på motsvarande vis. Uppskjutna skattefordringar 
avseende avdragsgilla temporära skillnader och outnyttjade underskottsavdrag redovisas 
endast i den mån det är sanno  likt att dessa kommer att medföra lägre skatteutbetalningar 
i framtiden. 
Pelare 2
Koncernen omfattas av OECD:s modellregler för Pelare 2. I enlighet med Pelare 2 utgör 
Axfoodkoncernen inte en självständig koncern utan är en del av Axel Johnson ­koncernen. 
Axel Johnson ­koncernen har utvärderat Axel Johnson ­koncernens exponering för lagstift ­
ningen genom ett safe harbour ­test baserat på senast tillgänglig data vilken utgörs av 2024 
års land ­för­land­rapport. Baserat på genomfört safe harbour ­test bedöms tilläggsskatten 
vara noll. 
Axfoodkoncernen tillämpar vidare ändringarna av IAS 12 gällande det tillfälliga undantag 
från att redovisa och lämna upplysningar om uppskjutna skattefordringar och skatteskulder 
relaterade till inkomstskatter enligt Pelare 2. 
Leasing
Koncernen leasar lokaler för butiker, lager och kontor, främst för eget bruk men till viss del 
också för vidareuthyrning till främst handlarägda butiker. Leasingavtalen har normalt en 
 löptid mellan tre och tio år. Koncernen leasar även fordon, samt viss övrig utrustning. 
När ett avtal ingås bedömer koncernen om avtalet är, eller innehåller, ett leasingavtal.  
För leasingavtal som innehåller flera komponenter, leasing ­ och icke­leasingkomponenter, 
för delar koncernen ersättningen enligt avtalet till varje komponent baserat på det fristående 
 priset. I de fall där det inte går att skilja på komponenterna redovisas de som en enda leasing­
komponent. 
Leasingavtal där koncernen är leasetagare 
Koncernen redovisar en nyttjanderättstillgång och en leasingskuld vid leasingavtalets inled ­
ningsdatum. Nyttjanderättstillgången värderas initialt till anskaffningsvärde och skrivs av 
 linjärt över leasingavtalets längd. Leasingskulden  värderas initialt till nuvärdet av återstående 
leasing avgifter under den bedömda leasingperioden. Leasingperioden utgörs av den ej 
 uppsägningsbara perioden med tillägg för ytterligare perioder i  avtalet om det vid inlednings­
datumet bedöms som rimligt säkert att dessa kommer att nyttjas.
Leasingavtalen innehåller i de flesta fall förlängningsoptioner respektive uppsägningsop ­
tioner som koncernen kan välja att utnyttja eller inte. Huruvida det är rimligt säkert att en 
option kommer att utnyttjas fastställs på leasingavtalets inledningsdatum. Då de initiala 
hyresperioderna ofta är långa, samt då det inte är ovanligt att hyresavtal sägs upp för omför ­
handling av någon av parterna i samband med avtalstidens slut och att hyran som därmed ska 
betalas i nästkommande period är okänd tills dess omförhandlingen är avslutad, motsvarar 
leasingperioden i normalfallet den avtalade leasingperioden utan förlängningar. Koncernen 
omprövar löpande huruvida det är rimligt säkert att en option kommer att utnyttjas, till exem ­
pel i samband med större ombyggnationer av en lokal.
Leasingavgifterna diskonteras med koncernens marginella upplåningsränta. Den margi ­
nella upplåningsräntan är fördelad på olika löptider beroende på leasing avtalens längd. 
Leasingskulden för koncernens lokaler med hyra som indexuppräknas beräknas på den hyra 
som gäller vid respektive rapportperiods slut. När kassa  flödena ändras justeras skulden med 
motsvarande justering av nyttjanderättstillgångens redovisade värde. På motsvarande sätt 
justeras  skuldens och tillgångens värde i samband med att omprövning sker av l easing­
perioden. 
Leasingavgifter för leasingavtal som har en leasingperiod på 12 månader eller mindre eller 
med en underliggande tillgång av lågt värde redovisas som kostnad linjärt över leasingperio ­
den. Detta gäller även för variabla leasingavgifter, så som omsättningsbaserade hyresbetal ­
ningar. 
Leasingavtal där koncernen är leasegivare
Koncernen vidareuthyr leasade lokaler till främst handlarägda butiker. När en leasad tillgång 
vidareuthyrs redovisas huvudleasingavtalet och avtalet om vidareuthyrning som två separata 
avtal. Vid leasingavtalets inlednings  datum fastställs huruvida vidareuthyrningsavtalet ska 
klassificeras som ett finansiellt eller  operationellt leasingavtal. Samtliga vidareuthyrda loka ­
ler har klassificerats som operationella leasingavtal. Koncernen redovisar leasingavgifter från 
operationella leasingavtal som intäkt linjärt över leasingperioden. 
Immateriella tillgångar
Immateriella tillgångar består till största del av goodwill, kundrelationer och pågående 
eller aktiverade utgifter för IT ­utveckling. Immateriella tillgångar med bestämbara nyttjande ­
perioder redovisas till anskaffningsvärde med avdrag för ackumulerade avskrivningar och 
eventuella nedskrivningar.
Avskrivningsbara immateriella tillgångar skrivs av linjärt över tillgångarnas beräknade 
 nyttjandeperioder med start från det datum då de tas i bruk. Goodwill och varumärken har 
obestämbara nyttjandeperioder och skrivs inte av utan prövas minst årligen för nedskrivnings­
behov.
Bedömda nyttjandeperioder:
IT­utveckling   5–10 år
Kundrelationer    Kundrelationens/avtalets längd
Övriga immateriella tillgångar   3–7 år
Materiella anläggningstillgångar
Materiella anläggningstillgångar redovisas till anskaffningsvärde med avdrag för ackumule ­
rade avskrivningar och eventuella nedskrivningar. Materiella anläggningstillgångar skrivs av 
linjärt över tillgångarnas beräknade nyttjandeperioder. Nyttjandeperioden för mark är obe ­
gränsad varför mark inte skrivs av. Nyttjandeperioderna för förbättringsutgifter på annans 
fastighet utgår från kvarvarande hyresperiod på underliggande hyreskontrakt. 
Bedömda nyttjandeperioder:
Inventarier, verktyg och installationer 3–15 år
Butiksinventarier   6–7 år
Byggnader    20–50 år
Markanläggningar    20 år
Nedskrivningar
Goodwill och andra immateriella tillgångar med obestämbar nyttjandeperiod är föremål för 
årliga nedskrivningsprövningar. Redovisade värden på materiella och immateriella tillgångar 
testas också när indikation om en värdenedgång har identifierats. Bedömning av värdet av 
goodwill och andra tillgångar sker utifrån de kassagenererande enheternas nyttjandevärde. 
Nyttjandevärdet bygger på de kassaflöden efter skatt som bedöms genereras under enheter ­
nas återstående livslängd med antagande om evig livslängd. Vid beräkning av nyttjande­
värdet diskonteras de framtida kassaflödena med en räntesats som motsvarar Axfoods 
bedömda vägda kapitalkostnad, det vill säga den vägda summan av avkastningskrav på eget 
kapital och kostnaden för externt upplånat kapital.
Finansiella instrument
Finansiella tillgångar klassificeras som värderade till upplupet anskaffningsvärde, verkligt 
värde via övrigt totalresultat eller verkligt värde via resultatet baserat på koncernens affärs ­
modell för förvaltning av tillgången och karaktären på tillgångens avtalsenliga kassaflöden. 
Finansiella skulder klassificeras som värderade till upplupet anskaffningsvärde eller verkligt 
värde via resultatet. 
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      129
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 130 =====

NOTER Forts. not 1
Vid första redovisningstillfället kan ett oåterkalleligt val göras för särskilda investeringar 
i egetkapitalinstrument som annars skulle värderas till verkligt värde via resultatet för att 
redovisa efterföljande förändringar i verkligt värde i övrigt totalresultat. Axfood har valt att 
klassificera innehavet i Oda Group som en finansiell tillgång värderad till verkligt värde via 
övrigt totalresultat.
För kundfordringar tillämpas den förenklade metoden för beräkning av förväntade kredit ­
förluster. Koncernen har tagit fram en förlustreservsmatris för att beräkna förväntade kredit ­
förluster för kundfordringar, vilken bygger på en analys av faktiska kundförluster under de 
senaste tre åren med beaktandet av nuläget. Kundfordringar redovisas netto med förväntade 
kreditförluster. 
Finansiella derivatinstrument och säkringsredovisning 
Koncernen innehar finansiella derivatinstrument för att säkra utländsk valuta. Efter det första 
redovisningstillfället värderas derivat till verkligt värde via resultatet. Koncernen identifierar 
vissa derivat som säkringsinstrument för att säkra variabilitet från förändringar i valutakurser 
i kassa flöden associerade med mycket  sannolika transaktioner. När derivat identifieras som 
kassaflödessäkringsinstrument redovisas den effektiva delen av förändringar i det verkliga 
värdet hos derivatet i övrigt totalresultat och ackumuleras i säkringsreserven.  In  effektiva 
delar av förändringar i det verkliga värdet hos derivatet redovisas i resultatet. För säkring av 
skulder mot valutakursrisk används valutaterminer. För skydd mot valutarisk tillämpas inte 
säkringsredovisning eftersom en ekonomisk säkring avspeglas i redovisningen genom att 
både den underliggande transaktionen och säkringsinstrumentet redovisas till balansdagens 
valutakurs och valutakursförändringarna över resultatet. 
Varulager
Varulagret består av  färdiga varor och handelsvaror. Anskaffningsvärdet utgörs av inköps­
priset efter avdrag för leverantörs  rabatter hänförliga till artiklar i varulager. Utöver inköps­
priset ingår även andra direkta kostnader för att bringa varorna till deras aktuella plats och 
skick. Anskaffningsvärdet i kedjorna beräknas genom tillämpning av först­in, först­ut­metoden 
(FIFU), anskaffningsvärdet i Dagab beräknas enligt metoden vägd genomsnittskostnad.
Kassaflödesanalys
Kassaflödesanalysen upprättas enligt indirekt metod. 
Moderbolagets redovisningsprinciper
Moderbolaget följer Årsredovisningslagen (1995:1554) och RFR 2 Redovisning för juridiska per­
soner utgiven av Rådet för finansiell rapportering. Enligt RFR 2 ska moderbolaget tillämpa samt­
liga av EU godkända IFRS så långt det är möjligt inom ramen för Årsredovisningslagens regel­
verk och med hänsyn till sambandet mellan redovisning och beskattning. De huvudsakliga 
skillnaderna mellan moderbolagets och koncernens redovisningsprinciper beskrivs nedan. 
Tillämpning av nya och ändrade redovisningsprinciper 
Om inte annat anges nedan har moderbolagets redovisningsprinciper under 2025 ändrats 
i enlighet med vad som anges för  koncernen.
Ändrade redovisningsprinciper 2026 och senare
Det finns inga nya eller ändrade standarder och tolkningar som är godkända för tillämpning 
från 2025 eller senare som bedöms ha någon väsentlig påverkan på moderbolagets finan ­
siella rapporter.
Dotterföretag och intresseföretag
Andelar i dotterföretag och intresseföretag redovisas enligt anskaffningsvärdemetoden. 
Samtliga innehav redovisas som finansiella tillgångar och resultat från utdelningar redovisas 
som resultat från finansiella poster.
Leasingavtal
Moderbolaget tillämpar inte IFRS 16, i enlighet med undantaget i RFR 2. Som leasetagare 
redovisas leasingavgifter som kostnad linjärt över leasingperioden. Inga nyttjanderätts­
tillgångar och leasingskulder redovisas i balansräkningen. 
Finansiella instrument
Med anledning av sambandet mellan redovisning och beskattning,  tillämpas inte reglerna om 
finansiella instrument i IFRS 9 i moderbolaget som juridisk person. Finansiella anläggnings­
tillgångar värderas till anskaffningsvärde minus nedskrivning och finansiella omsättnings­
tillgångar enligt lägsta värdets princip.
Finansiella garantier
Moderbolaget tillämpar undantaget i tillämpningen av IFRS 9 avseende finansiella garanti­
avtal utställda till förmån för dotterföretag och intresseföretag. Moderbolagets finansiella 
garantiavtal består i främst av borgensförbindelser till förmån för dotterföretag vilka i moder ­
bolaget redovisas som eventualförpliktelser.
Skatter
I moderbolaget redovisas obeskattade reserver till bruttobeloppet utan uppdelning på eget 
kapital och uppskjuten skatteskuld. På motsvarande sätt redovisas bokslutsdispositionerna 
till bruttobeloppen i resultaträkningen.
Koncernbidrag
Moderbolaget redovisar erhållna och lämnade koncernbidrag som  bokslutsdispositioner 
i enlighet med alternativregeln i RFR 2. 
2. Väsentliga uppskattningar och bedömningar
Värdering av nyttjanderättstillgångar och leasingskulder
Koncernen leasar ett stort antal lokaler samt även fordon och viss övrig utrustning. Vid 
ingången av ett leasingavtal görs en bedömning avseende leasingavtalets leasingperiod 
och räntesats.
Förlängnings­ och uppsägningsoptioner
Leasingavtal avseende främst lokaler innehåller i de flesta fall förlängningsoptioner respek ­
tive uppsägningsoptioner som koncernen kan välja att utnyttja eller inte. Huruvida det är rim ­
ligt säkert att en option kommer att utnyttjas bedöms på leasingavtalets inledningsdatum. 
Baserat på att de initiala hyresperioderna ofta är långa, samt då det inte är ovanligt att hyres ­
avtal sägs upp för omförhandling av någon av parterna i samband med avtalstidens slut och 
att hyran som därmed ska betalas i nästkommande period är okänd tills dess omförhand ­
lingen är avslutad, är bedömningen i normalfallet att hänsyn inte tas till optionerna vid 
 leasingavtalets inledningsdatum. Koncernen omprövar löpande gjorda bedömningar kring 
förlängnings ­ och uppsägningsoptioner, till exempel i samband med större ombyggnationer 
av en lokal. 
Diskonteringsränta
Koncernen har bedömt att den räntesats som ska användas för att diskontera framtida 
 leasingavgifter är koncernens marginella låneränta, Den marginella låneräntan utgörs av 
en swapränta för aktuell löptid med tillägg för en risk  premie.
Borgensåtaganden
Axfood AB har ett borgensåtagande mot NREP Logicenters avseende framtida hyror. 
Ko ncernen har även borgensåtaganden gentemot statliga myndigheter så som Tullverket 
och Jordbruksverket. Då sannolikheten för ett utflöde genom en reglering av dessa åtagan ­
den är ytterst liten har bedömningen gjorts att åtagandena inte ska redovisas som ansvars ­
förbindelse eller eventualförpliktelse.
Innehav i City Gross och Apohem
Axfood redovisar innehavet i Apohem som ett joint venture trots att Axfood innehar mer än 
50 procent av aktierna i bolaget. Axfood har bedömt att ett bestämmande inflytande inte 
föreligger baserat på att alla väsentliga beslut om verksamheten i Apohem fattas gemensamt 
av parterna i enlighet med ett aktieägaravtal. I enlighet med aktieägaravtalet utses styrelsen 
med lika representation varför inte heller något bestämmande inflytande bedöms föreligga 
därigenom.  
Axfood redovisade fram till förvärvet av ytterligare 90,1 procent av City Gross den 1 novem ­
ber 2024 innehavet i City Gross som ett intresseföretag trots att Axfoods innehav uppgick till 
mindre än 20 procent av aktierna i bolaget. Axfood bedömde att det förelåg ett betydande 
inflytande över City Gross baserat dels på det optionsavtal om stegvis förvärv av ytterligare 
aktier i City Gross som ingicks i samband med förvärvet 2021, dels baserat på att Axfood 
hade representation i City Gross styrelse och att det sker väsentliga transaktioner mellan 
bolagen samt baserat på andra avtalsförhållanden mellan bolagen. 
Nedskrivningsprövning av goodwill och övriga immateriella tillgångar
Vid nedskrivningsprövning av goodwill och övriga immateriella tillgångar sker uppskattningar 
om framtida förhållanden för beräkning av återvinningsvärdet på de kassagenererande enhe ­
terna. Återvinningsvärdet baseras på koncernledningens uppskattning av framtida kassa­
flöden vilka diskonteras med en bedömd genomsnittlig kapitalkostnad. Uppskattningarna 
bygger på olika antaganden om pris ­ och volymutveckling, omvärldsfaktorer så som inflation, 
förändringar i el ­ och drivmedelspriser, brist på råvaror och förpackningar, störningar i trans ­
portsektorn, förväntad konkurrenssituation, samt kostnader kopplade till klimat ­ och miljö­
relaterade omställningar till följd av fattade beslut, uppsatta mål och bedömda risker. 
För nyligen förvärvade verksamheter i en omställningsfas bedömer koncernen att historisk 
resultatutveckling i begränsad utsträckning är vägledande för framtida intjäning. Progno ­
serna är därmed förenade med en högre grad av osäkerhet än för mer etablerade verksamhe ­
ter. Detta har beaktats genom försiktiga antaganden samt genom tillämpning av ett avkast ­
ningskrav med förhöjt riskpåslag. Mot denna bakgrund är sannolikheten för framtida 
nedskrivningsbehov generellt högre. 
Koncernledningen bedömer att rimligt möjliga förändringar i gjorde uppskattningar och 
antaganden inte skulle ha så stora effekter att de var och en för sig skulle reducera åter­
vinningsvärdet till ett värde som är lägre än det redovisade värdet. En känslighetsanalys 
 återfinns i not 15.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      130
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 131 =====

NOTER
3. Segmentsrapportering
Willys Hemköp City Gross1) Snabbgross Dagab Koncern gemensamt Elimineringar T otalt
2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024
Extern nettoomsättning 48 607 45 775 8 347 7 878 8 898 1 646 5 852 5 532 17 344 23 025 104 202 89 152 84 057
Intern nettoomsättning 0 — 1 0 0 — 1 1 63 236 53 565 1 474 1 318 –64 712 –54 884 — —
Nettoomsättning 48 607 45 775 8 348 7 878 8 898 1 646 5 853 5 533 80 579 76 589 1 577 1 519 –64 712 –54 884 89 152 84 057
Avskrivningar materiella och  immateriella 
anläggningstillgångar –418 –366 –112 –105 –121 –20 –43 –38 –447 –401 –322 –301 –1 463 –1 231
Avskrivningar nyttjanderätts tillgångar –1 136 –1 089 –470 –448 –411 –71 –116 –110 –393 –358 –63 –62 –2 590 –2 138
T otala avskrivningar –1 554 –1 455 –582 –553 –532 –91 –160 –148 –839 –760 –386 –363 –4 054 –3 369
Andelar i intresseföretags och 
joint ventures resultat — –15 — — — — — — –48 –43 — — –48 –58
Rörelseresultat exkl. jämförelsestörande poster 2 114 1 992 372 343 –76 –40 256 253 1 240 1 156 –219 –271 3 688 3 433
Jämförelsestörande poster — — — — –116 — — — — — — –143 –116 –143
Rörelseresultat 2 114 1 992 372 343 –192 –40 256 253 1 240 1 156 –219 –414 3 572 3 290
Finansiella poster, netto –541 –405
Koncernens resultat före skatt 3 031 2 885
Övriga upplysningar
Investeringar i anläggnings tillgånga r 646 485 323 140 61 21 38 46 313 408 348 439 1 730 1 539
Investeringar i nyttjanderätts tillgångar 1 282 1 982 600 779 176 — 208 139 538 453 13 63 2 817 3 416
T otala investeringar i anläggnings tillgångar 1 929 2 467 923 919 237 21 246 185 851 862 361 502 4 546 4 956
1)  Jämförelseperioden avser 1 november 2024–31 december 2024.
Axfoods verksamhet är indelad i fem rörelsesegment: Willys, Hemköp, City Gross, Snabbgross 
och Dagab. I segmentet Willys ingår förutom Willys och Willys Hemma även delägda Eurocash. 
I segmentet Hemköp ingår egenägda Hemköpsbutiker samt de centrala funktioner som stöttar 
handlarägda butiker inom Hemköp och Tempo. City Gross är ett dotterbolag från och med den 
1 november 2024 och redovisas från och med detta datum som ett eget segment.  I segmentet 
Snabbgross ingår grossistförsäljning till restauranger och caféer samt det medlemsbaserade 
konsumentkonceptet Snabbgross Club. I segmentet Dagab ingår förutom Dagabs sortiments­ , 
inköps­ och logistikverksamhet även Urban Deli, handlarkoncepten Handlar’n och Matöppet, 
samt Apohem vilket är ett joint venture. Av Dagabs försäljning sker ungefär 78 procent till 
egenägda butiker. Dagab har även grossistförsäljning till handlarägda butiker och service­
handel. Koncernens segment beskrivs ytterligare på sidorna 112–121. Koncern gemensamt 
omfattar stödfunktioner på huvudkontoret såsom koncernledning, ekonomi,    juridik, kommu­
nikation, affärsutveckling, HR, IT och försäkring.   
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      131
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 132 =====

NOTER
4. Förvärvade och avyttrade verksamheter
Förvärvade verksamheter
Under 2025 har inga väsentliga förvärv genomförts.   
Förvärvade verksamheter föregående år
Under 2024 förvärvade Axfood en andel motsvarande 90,1 procent av aktierna i City Gross 
Sverige AB (“City Gross”), vilket innebar att Axfood i och med transaktionen ökade ägandet 
i City Gross från 9,9 procent till en ägarandel om 100 procent. Förvärvet slutfördes per den 
1 november 2024 och från detta datum konsolideras City Gross. 
Den slutliga köpeskillingen för City Gross Sverige AB uppgick till 1 825 Mkr och förvärvs ­
analysen fastställdes under tredje kvartalet 2025 i enlighet med den under första kvartalet 
2025 marginellt justerade preliminära förvärvsanalysen. I samband med transaktionens 
genomförande omvärderades den tidigare minoritetsandelen om 9,9 procent i City Gross 
 vilket innebar en negativ resultateffekt om –143 Mkr.
Tabellen visar verkligt värde enligt den fastställda förvärvsanalysen. 
Verkligt värde enligt förvärvsanalys, Mkr
Varumärke 710
Kundrelationer 8
Immateriella tillgångar 111
Materiella anläggningstillgångar 404
Nyttjanderättstillgångar 2 016
Varulager 610
Kundfordringar 7
Övriga omsättningstillgångar 196
Kassa och bank 82
Uppskjuten skatt, netto –109
Leasingskulder –2 016
Kortfristiga finansiella skulder –416
Leverantörsskulder –560
Övriga kortfristiga skulder –350
Summa förvärvade identifierbara nettotillgångar 694
Goodwill 1 131
Summa förvärvade identifierbara nettotillgångar inklusive goodwill 1 825
Erlagd köpeskilling 100% 1 825
Avgår värde tidigare ägd minoritetsandel 9,9% –181
Likvida medel i City Gross Sverige AB –82
Förändring av koncernens likvida medel 1 562
Erlagd kontant köpeskilling 1 645
Avyttrade verksamheter
Under 2025 har inga väsentliga avyttringar skett.  
Avyttrade verksamheter föregående år
Under 2024 skedde inga väsentliga avyttringar.   
5.  Kostnader per kostnadsslag
Koncernen 2025 2024
Kostnad för handelsvaror 64 050 61 810
Personalkostnader 11 041 9 642
Av­ och nedskrivningar 4 077 3 375
Övrigt 7 225 6 649
Summa 86 392 81 477
Koncernens av­ och nedskrivningar på immateriella och materiella tillgångar samt på nyttjanderätts ­
tillgångar fördelar sig per funktion på följande sätt:
Koncernen 2025 2024
Kostnad för sålda varor 2 306 1 970
Försäljningskostnader 1 403 1 111
Administrationskostnader 345 288
Övriga rörelsekostnader 24 6
Summa av- och nedskrivningar 4 077 3 375
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      132
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 133 =====

NOTER
6. Personal och ledande befattningshavare
2025 2024
Medelantal anställda Kvinnor Män T otalt Kvinnor Män T otalt
Moderbolaget
Medelantal anställda 191 81 272 199 84 283
Dotterföretag
Medelantal anställda 8 108 7 240 15 348 6 894 6 532 13 426
Koncernen totalt 8 299 7 321 15 620 7 093 6 616 13 709
För att beräkna årsarbetstid används 1 920 timmar (1 920). 
2025 2024
Kostnadsförda löner, andra ersättningar och sociala kostnader
Löner och 
 ersättningar
Sociala  
kost nader 
Varav  
pensions­  
kost nader 
Löner och 
 ersättningar
Sociala  
kost nader 
Varav  
pensions­  
kost nader 
Moderbolaget 216 115 36 225 123 37
Dotterföretag 7 304 2 921 603 6 230 2 482 516
Koncernen totalt 7 521 3 036 638 6 455 2 605 553
2025 2024
Könsfördelning i styrelse och ledande befattningshavare i koncernen Kvinnor Män Kvinnor Män
Styrelsen moderbolaget (stämmovalda) 38% 63% 43% 57%
Styrelser (stämmovalda) och verkställande direktörer koncernen 29% 71% 28% 72%
Koncernledningen 55% 45% 55% 45%
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      133
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 134 =====

NOTER Forts. not 6
Till styrelsens ordförande och ledamöter utgår arvode enligt års stämmans beslut. Utöver 
 styrelsearvodet utgår ett ytterligare arvode till ordförande och övriga ledamöter i revisions­
utskottet och ersättningsutskottet. Arbets  tagarrepresen  tanter erhåller ej styrelsearvode. 
Det årliga styrelsearvodet fastställdes enligt årsstämmobeslut 2025 till 4 665 tkr (3 970), 
varav 850 tkr (820) avser arvode till styrelsens ordförande. Arvodet till revisionsutskottet 
fastställdes 2025 till 465 tkr (440), varav 245 tkr (230) avser arvode till utskottets ordfö ­
rande. Arvodet till ersättningsutskottet fastställdes 2025 till 175 tkr (175), varav 75 tkr (75) 
avser arvode till utskottets ordförande. 75 procent av de totala arvodena har utbetalats 
under 2025 och resterande del utbetalas efter årsskiftet.
Styrelsen moderbolaget
2025 2024
Kostnadsförda ersätt-
ningar till styrelsens 
ledamöter, tkr
Styrelse­
arvode
Utskotts­
arvode
T otalt 
 arvode
Styrelse­
arvode
Utskotts­
arvode
T otalt 
 arvode
Caroline Berg 
(Ordförande)1) 769 50 819 521 50 571
Thomas Ekman 
(Ordförande)1) 2) 205 19 224 743 56 799
Björn Annwall3) 409 — 409 — — —
Fabian Bengtsson 540 50 590 521 50 571
Mia Brunell Livfors2) 540 56 596 594 19 613
Christian Luiga 540 241 781 521 223 74 4
Peter Ruzicka 540 109 649 521 104 625
Kristofer T onström3) 409 — 409 — — —
Sara Öhrvall 540 109 649 521 104 625
Summa 4 491 634 5 125 3 943 605 4 548
1)  Thomas Ekman avgick som ordförande och ledamot i samband med  årsstämman 2025, samtidigt 
som Caroline Berg tillträdde som ordförande. 
2)  Thomas Ekman trädde ur ersättningsutskottet i samband med  årsstämman 2025, samtidigt som 
Mia Brunell Livfors valdes in. 
3)  Nyvald i samband med årsstämman 2025.
Ersättningar till ledande befattningshavare 
Ersättningsutskottet inom styrelsen fattar beslut om lön och andra anställningsvillkor för 
 koncernledningen, med undantag för vd och koncernchef för vilken styrelsen i sin helhet fast ­
ställer ersättning och andra anställningsvillkor, inom de riktlinjer som årsstämman beslutat om. 
Den rörliga ersättningen för samtliga ledande befattningshavare inklusive vd och koncern ­
chef är till största del baserad på koncernens resultat och utveckling och till del på personliga 
mål. Den rörliga ersättningen uppgår maximalt till 60 procent av den fasta lönen. Kortfristiga 
rörliga ersättningar kostnadsförs under räkenskapsåret och betalas ut efter att årsredovis ­
ningen har antagits på årsstämman. 
Vid uppsägning från Axfoods sida får uppsägningstiden vara högst tolv månader. Fast lön 
under uppsägningstiden och avgångsvederlag får sammantaget inte överstiga ett belopp 
motsvarande den fasta lönen för två år. Vid uppsägning från den ledande befattningshavarens 
sida får uppsägningstiden vara högst sex månader, utan rätt till avgångsvederlag. Vid upp­
sägning från Axfoods sida har vd och koncernchef rätt till en uppsägningstid om tolv månader 
samt ett avgångsvederlag motsvarande tolv månadslöner mot avräkning. Vid uppsägning från 
vd och koncernchefs sida är uppsägningstiden sex månader.
Axfood tillämpar pensionsåldern 65 år för samtliga ledande befattningshavare inklusive 
vd och koncernchef. Den grundläggande pensionsförmånen utgörs av ITP ­planen. I tillägg till 
denna utgår en extra pensionspremie om 30 procent av fasta lönedelar mellan 30–50 inkomst ­
basbelopp. Vd och koncernchef är berättigad till avsättningar motsvarade 35 procent av den 
fasta kontanta årslönen.
Ledande befattningshavare
Koncernledningen består av 11 personer (11). För koncernledningens sammansättning,  se sidan 39.
2025 2024
Kostnadsförda ersättningar och andra förmåner, tkr Fast lön3)
Rörlig 
ersättning
Övriga 
förmåner
Pensions­
kostnad Summa
Aktierelate­
rade ersätt­
ningar4) Fast lön3)
Rörlig 
ersättning
Övriga 
förmåner
Pensions­
kostnad Summa
Aktierelate­
rade ersätt­
ningar4)
Vd och koncernchef, Simone Margulies 
(från 15 augusti 2024)1) 7 775 3 452 111 2 752 14 090 2 882 2 762 891 18 973 4 644 866
Vd och koncernchef, Klas Balkow
(tom 14 augusti 2024)1) — — — — — — 5 624 1 767 123 1 944 9 458 4 739
Övriga ledande befattnings havare2) 30 734 10 471 1 050 7 608 49 862 12 404 27 868 9 265 959 8 017 46 109 20 643
Summa 38 509 13 923 1 161 10 360 63 952 15 286 36 254 11 923 1 099 10 934 60 211 26 248
1)  Angivna kostnadsförda ersättningar och andra förmåner till vd och koncernchef anges för den period respektive person innehaft rollen som vd och koncernchef för Axfood.
2)  Av kostnadsförda ersättningar och förmåner avser 28 971 tkr (28 896) ersättningar som de ledande befattningshavarna har erhållit från andra koncernföretag. 
3)  Fast lön utgörs av avtalsenlig grundlön justerad för semesterersättningar, sjuklön och dylika poster. 
4)  Avser årets kostnadsförda beräknade utfall av incitamentsprogrammen LTIP2023, LTIP2024 och LTIP2025, vilka regleras 2026 och framåt, samt årets kostnadsförda utfall av LTIP2022  
vilket reglerades under april 2025.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      134
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 135 =====

NOTER Forts. not 6
Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare, antagna på 
 års stämman den 22 mars 2023
Riktlinjerna omfattar den verkställande direktören tillika koncernchefen i Axfood samt med ­
lemmar i koncernledningen, som rapporterar direkt till koncernchefen. Riktlinjerna omfattar 
inte ersättningar som beslutas av bolagsstämman såsom t.ex. arvode till styrelseledamöter 
eller aktiebaserade incitamentsprogram.
Riktlinjerna ska tillämpas på ersättningar som avtalas, och förändringar som görs i redan 
avtalade ersättningar, efter det att riktlinjerna antagits av årsstämman 2023.
Riktlinjerna styr de beslut om ersättningar som fattas av styrelsens ersättningsutskott 
såvitt avser ledande befattningshavare som rapporterar direkt till koncernchefen och av 
 styrelsen i sin helhet såvitt avser koncernchefen.
Riktlinjernas främjande av Axfoods affärsstrategi, långsiktiga intressen 
och hållbarhet
Axfoods syfte är mer livskvalitet för alla och Axfoods vision innebär att bolaget ska vara 
ledande inom prisvärd, bra och hållbar mat. För att uppnå detta arbetar Axfood med en 
 strategi av tillväxtfrämjande prioriteringar och effektivitetshöjande åtgärder.
Därtill kommer ett stort fokus på medarbetarna. Axfoods strategier vilar på en värderings ­
styrd kultur och kärnvärden, på hållbarhet och samhällsengagemang. Axfoods affärsidé är en 
familj av olika koncept i samverkan. Detta innebär bland annat att varje koncept ska erbjuda 
den bästa kundupplevelsen för sin målgrupp och att inköp och logistik för samtliga koncept 
sker i en gemensam organisation. Detta ger samverkan som skapar en effektiv och stark 
 koncern. Axfoods syfte, vision, strategi och mål i olika avseenden beskrivs närmare på 
 bolagets webbplats.
En framgångsrik implementering av Axfoods affärsstrategi och tillvaratagandet av 
Axfoods långsiktiga intressen, inklusive hållbarhet och hälsa, förutsätter att Axfood kan 
rekrytera och behålla kvalificerade medarbetare med rätt kompetens. För att uppnå detta 
krävs att Axfood kan erbjuda konkurrenskraftiga ersättningar. Riktlinjerna möjliggör att 
ledande befattningshavare kan erbjudas konkurrenskraftiga totalersättningar.
Axfood har både lång ­ och kortsiktiga mål. I Axfood har inrättats långsiktiga aktierelate ­
rade incitamentsprogram. Dessa har beslutats av årsstämman och omfattas därför inte av 
dessa riktlinjer. Programmen omfattar koncernchef, övriga ledande befattningshavare, deras 
ledningsgrupper och nyckelpersoner. De prestationskrav som används för att bedöma utfallet 
av programmen har en tydlig koppling till affärsstrategin och till Axfoods långsiktiga värde ­
skapande, och innefattar bl.a. ett hållbarhetsmål (hållbarhetsmärkta varor). För mer informa ­
tion om programmen, innefattande de kriterier som utfallet är beroende av, se bolagets 
 webbplats.
Den rörliga ersättningen ska syfta till att främja Axfoods affärsstrategi och långsiktiga 
intressen, inklusive hållbarhet och hälsa.
Ersättningsformerna
Axfood ska erbjuda marknadsmässig ersättning som ska baseras på faktorer som arbetsupp ­
gifternas betydelse, medarbetarens kompetens, erfarenhet, prestation och i fråga om rörlig 
ersättning, uppfyllandet av i förväg fastställda mål. Ersättningen kan bestå av fast lön, kort ­
siktig rörlig ersättning, pensionsförmåner, försäkringar och övriga förmåner. Bolagsstämman 
kan därutöver – och oberoende av dessa riktlinjer – besluta om exempelvis aktie ­ och aktie ­
kursrelaterade ersättningar. 
Fast lön
Fast lön utgör ersättning för en engagerad arbetsinsats på hög professionell nivå som ytterst 
syftar till att skapa mervärden för Axfoods kunder, aktie  ägare och medarbetare. Den fasta 
lönen ska i förhållande till marknaden vara attraktiv och baserad på medarbetarens kom­
petens, erfarenhet och prestation. Lönen utvärderas årligen. Ledande befattningshavare 
erhåller inte arvode för styrelseuppdrag i Axfoodkoncernens dotter ­ och intressebolag.
Rörlig ersättning
Utöver den fasta lönen kan rörlig ersättning utgå. Den rörliga ersättningen ska kopplas till 
mätbara och förutbestämda kriterier som ska vara utformade så att de främjar bolagets 
affärsstrategi och långsiktiga intressen, inklusive hållbarhet. Kriterierna ska fastställas 
 årligen av ersättningsutskottet respektive styrelsen. Rörlig ersättning ska baseras på upp­
fyllandet av Axfoods, och i förekommande fall dotterbolags, mål för resultat och omsättnings ­
tillväxt samt personliga mål för verksamhetsåret. Mätperioden är ett år och ersättningen kan 
uppgå till högst 60 procent av den fasta lönen. 
Ytterligare rörlig ersättning kan utgå vid extraordinära omständigheter, förutsatt att 
sådana extraordinära arrangemang endast görs på individnivå antingen i syfte att rekrytera 
eller behålla befattningshavare, eller som ersättning för extraordinära arbetsinsatser utöver 
personens ordinarie arbetsuppgifter. Sådan ersättning får inte överstiga ett belopp motsva ­
rande 50 procent av den fasta årliga lönen samt inte utges mer än en gång per år per individ. 
Beslut om sådan ersättning ska fattas av styrelsen efter beredning av ersättningsutskottet.
När mätperioden för uppfyllelse av kriterier för utbetalning av rörlig kontantersättning 
avslutats ska det bedömas och fastställas i vilken utsträckning kriterierna uppfyllts. Vid den 
årliga utvärderingen kan ersättningsutskottet, eller i förekommande fall styrelsen, justera 
målen och/eller ersättningen för såväl positiva som negativa extraordinära händelser, 
 omorganisationer och strukturförändringar eller liknande omständigheter.
Rörlig ersättning ska inte utgå om Axfoodkoncernen har ett negativt resultat oavsett om 
de enskilda målen för ett dotterbolag och/eller de individuella målen för den ledande befatt ­
ningshavaren i förekommande fall har uppnåtts.
Pensions­ och övriga förmåner
Axfood tillämpar pensionsåldern 65 år för samtliga ledande befattnings havare.
För koncernchefen ska pensionsförmåner vara premiebestämda. Rörlig ersättning ska inte 
vara pensionsgrundande. Pensionspremierna för premiebestämd pension ska uppgå till högst 
35 procent av den pensionsmedförande lönen (som motsvarar den fasta månadslönen multi­
plicerad med en faktor om 12,2).
Övriga ledande befattningshavare ska ha premiebestämd pensionsplan enligt den vid var 
tid gällande ITP ­planen avd 1. ITP ­planen avd 1 innebär att premien som sätts av till pension för 
närvarande är 4,5 procent av lönedelar upp till 7,5 inkomstbasbelopp och 30 procent på löne ­
delar upp till 30 inkomstbasbelopp.
Ledande befattningshavare med ITP 1 och ITP 2 kan ha en chefspension innebärande att en 
extra pensionspremie om 30 procent inbetalas på fasta lönedelar (fasta månadslönen multi­
plicerad med en faktor om 12,2) mellan 30 och 50 inkomstbasbelopp.
För att kompensera för periodiseringseffekt som kan inträda för ledande befattnings­
havare med ITP 1 till följd av utbetalning av kortsiktig rörlig lön en viss månad kan Axfood,  
i förekommande fall, betala en extra engångspremie till pension i de fall den fasta lönen ej 
över stiger 30 inkomstbasbelopp (per månad) men utbetalning av kortsiktig rörlig lön tillsam ­
mans med den fasta lönen summerar till över 30 inkomstbasbelopp (aktuell utbetalnings­
månad). Kompensationen begränsas till en årlig engångspremie om 30 procent av mellan­
skillnaden mellan medarbetarens fasta månadslön och taket för  pensionsmedförande lön,  
för när varande 30 inkomstbasbelopp.  
Andra förmåner ska vara av begränsad omfattning och får bl.a. omfatta sjuk ­, liv­ och 
 sjukvårdsförsäkring samt bil ­, rese­ och bostadsförmån.
Beträffande anställningsförhållanden som lyder under andra regler än svenska får, såvitt 
avser pensionsförmåner och andra förmåner, vederbörliga anpassningar ske för att följa 
tvingande sådana regler eller lokal praxis, varvid dessa riktlinjers övergripande ändamål ska 
tillgodoses.
Upphörande av anställning
Vid uppsägning från arbetsgivarens sida får uppsägningstiden vara högst tolv månader. Fast 
lön under uppsägningstiden och avgångsvederlag får sammantaget inte överstiga ett belopp 
motsvarande den fasta lönen för två år. Vid uppsägning från den ledande befattningshavarens 
sida får uppsägningstiden vara högst sex månader, utan rätt till avgångsvederlag.
Därutöver kan ersättning för eventuellt åtagande om konkurrensbegränsning utgå. Sådan 
ersättning ska kompensera för eventuellt inkomstbortfall och ska endast utgå under den 
period som den ledande befattningshavaren saknar rätt till avgångsvederlag. Den månatliga 
ersättningen ska uppgå till högst 60 procent av den genomsnittliga månadsinkomsten för de 
tolv månader som föregår anställningens upphörande. Ersättningen ska utgå under den tid 
som åtagandet om konkurrensbegränsning gäller, vilket ska vara högst nio månader efter 
anställningens upphörande.
Lön och anställningsvillkor för medarbetare
Vid beredningen av styrelsens förslag till dessa ersättningsriktlinjer har lön och anställnings ­
villkor för Axfoods medarbetare beaktats. Uppgifter om medarbetarnas totalersättning, 
ersättningskomponenter samt ersättningens ökning och ökningstakt över tid har utgjort en 
del av ersättningsutskottets och styrelsens beslutsunderlag vid utvärderingen av skäligheten 
av riktlinjerna och de begränsningar som följer av dessa. Utvecklingen av avståndet mellan de 
ledande befattningshavarnas ersättning och övriga anställdas ersättning kommer att redo­
visas i den årliga ersättningsrapporten. 
Beslutsprocessen för att fastställa, se över och genomföra riktlinjerna
Styrelsen ska upprätta förslag till nya riktlinjer för ersättningar till ledande befattningshavare 
och lägga fram förslaget för beslut vid bolagsstämma. Riktlinjerna ska gälla till dess att nya 
riktlinjer antagits av bolagsstämman, men som längst i fyra år. Styrelsen har inrättat ett 
ersättningsutskott. I utskottets uppgifter ingår bland annat att bereda styrelsens beslut om 
 förslag till riktlinjer. Ersättningsutskottet ska även följa och utvärdera  pågående och under 
året avslutade program för rörliga ersättningar för  koncernledningen, tillämpningen av rikt­
linjer för ersättning till ledande       befattnings             havare  samt gällande ersättningsstrukturer och 
ersättnings  nivåer i Axfood. Ersättningsutskottets ledamöter är oberoende i förhåll ande till 
Axfood och koncernledningen. Vid styrelsens behandling av och beslut i ersättningsrelaterade 
frågor närvarar inte koncernchefen eller andra person  er i koncernledningen, i den mån de 
berörs av frågorna.
Frångående av riktlinjerna
Styrelsen får besluta att tillfälligt frångå riktlinjerna helt eller delvis, om det i ett enskilt fall 
finns särskilda skäl för det och ett avsteg är nödvändigt för att tillgodose Axfoodkoncernens 
långsiktiga intressen, inklusive hållbarhet, eller för att säkerställa koncernens ekonomiska 
bärkraft. Som angivits ovan ingår det i ersättningsutskottets uppgifter att bereda styrelsens 
beslut i ersättningsfrågor, vilket även innefattar beslut om avsteg från riktlinjerna.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      135
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 136 =====

NOTER Forts. not 6
Långsiktiga incitamentsprogram
Axfood har långsiktiga aktiebaserade incitamentsprogram (LTIP) som löper över tre år.  
Programmen erbjuds ledande befattningshavare och andra nyckelpersoner i koncernen. 
 Syftet är att programmen ska stärka det gemensamma intresset för maximalt långsiktigt  
värdeskapande i Axfood, samt underlätta för Axfood att rekrytera och behålla ledande 
befattnings  havare och andra nyckelpersoner.
Ett deltagande kräver förvärv eller tidigare innehav av ett visst antal aktier i Axfood, så 
kallade sparaktier, samt att aktieägandet består under hela löptiden. Samtliga deltagare har 
förvärvat aktier i Axfood till marknadspris upp till ett på förhand bestämt maxantal aktier för 
varje kategori av deltagare. Efter den fastställda intjänandeperioden tilldelas deltagarna 
 vederlagsfritt aktier i Axfood förutsatt att uppsatta villkor är uppfyllda.
Om deltagarens anställning upphör under intjänandeperioden på grund av avtals ­ eller 
ålderspensionering reduceras tilldelningen av aktierätter i proportion till hur stor del av   
intjänandeperioden som har löpt vid tidpunkten för anställningens upphörande.
Kostnaden periodiseras linjärt över tre år och inkluderar sociala avgifter. Redovisade 
 värden har under året påverkats av personer som utgått ur programmen och personer som 
har gått i pension. 
Återköpta aktier 
För att säkra bolagets åtagande för de långsiktiga aktiebaserade incitamentsprogrammen 
återköper Axfood aktier i enlighet med beslut på respektive årsstämma. Tilldelning av LTIP 
2022 skedde med hjälp av egna aktier under april 2025. Innehavet av egna aktier uppgår till 
921 517 aktier och säkerställer leverans av aktier till samtliga av bolagets incitamentsprogram. 
Intjänandevillkor i sammandrag 
LTIP2025
 – Omsättningstillväxt i marknadsnivå till +2 procentenheter i snitt över 3 år och EBIT ­marginal 
>3,5% i snitt över 3 år (1–3 aktierätter)
 – TSR i nivå med eller överstiger 8% av ackumulerat referensindex 2025–2027 (TSR för grupp 
av referensbolag) (1–3 aktierätter)
 – Försäljningsandel av hållbarhetsmärkta varor ska under perioden 2025–2027 ackumulerat 
uppnå en nivå upp till 10% bättre än nivån per 31 december 2024 (0–1 aktierätt)  
LTIP2024
 – Tre års TSR (totalavkastning)>0 (1 aktierätt)
 – Omsättningstillväxt i marknadsnivå till +2 procentenheter i snitt över 3 år och EBIT ­marginal 
>3,5% i snitt över 3 år (1–3 aktierätter)
 – TSR i nivå med eller överstiger 10% av ackumulerat referensindex 2024–2026 (TSR för grupp 
av referensbolag) (1–2 aktierätter)
 – Försäljningsandel av hållbarhetsmärkta varor ska under perioden 2024–2026 ackumulerat 
 uppnå en nivå upp till 10% bättre än nivån per 31 december 2023 (0–1 aktierätt)
LTIP2023
 – Tre års TSR (totalavkastning) >0 (1 aktierätt)
 – Omsättningstillväxt i marknadsnivå till +2 procentenheter i snitt över 3 år och EBIT ­marginal 
>3,5% i snitt över 3 år (1–3 aktierätter)
 – TSR i nivå med eller överstiger 10% av ackumulerat referensindex 2023–2025 (TSR för grupp 
av referensbolag) (1–2 aktierätter)
 – Försäljningsandel av hållbarhetsmärkta varor ska under perioden 2023–2025 ackumulerat 
 uppnå en nivå upp till 10% bättre än nivån per 31 december 2022 (0–1 aktierätt)
LTIP2022
 – Tre års TSR (totalavkastning) >0 (1 aktierätt)
 – Omsättningstillväxt i marknadsnivå till +2 procentenheter i snitt över 3 år och EBIT ­marginal 
>3,5% i snitt över 3 år (1–3 aktierätter)
 – TSR i nivå med SIX return index 2022–2025 ackumulerat upp till 10 procentenheter bättre än 
samma period (1–2 aktierätter)
 – Försäljningsandel av hållbarhetsmärkta varor ska under perioden 2022–2025 ackumulerat 
 uppnå en nivå upp till 10% bättre än nivån per 31 december 2021 (0–1 aktierätt)
Koncernen L TIP 2025 L TIP 2024 L TIP 2023 L TIP 2022
Basvärde aktiekurs, kr 272,0 286,9 241,6 275,0
Antal deltagare vid start av programmet 78 83 72 75
Antal deltagare per balansdagen 78 81 69 —
   varav ledande befattningshavare1) 11 11 11 —
Antal utestående aktierätter per 2025­01­01 — 283 847 243 652 432 598
Antal tilldelade aktierätter under perioden 261 498 — — —
Antal förverkade aktierätter under perioden — 3 500 3 500 160 889
Antal inlösta aktierätter under perioden — — — 271 709
Antal utestående aktierätter per 2025­12­31 261 498 280 347 240 152 —
   varav ledande befattningshavare1) 103 200 89 250 82 250 —
Maximalt antal aktierätter 284 952 307 445 263 582 —
Genomsnittlig aktiekurs per lösendagen, kr — — — 263,09
Vägt genomsnittligt verkligt värde för hela löptiden, Mkr 62,7 63,3 46,0 —
   varav ledande befattningshavare, Mkr1) 24,7 20,1 15,8 —
Årets kostnad, Mkr 18,8 30,9 22,4 –20,8
Ackumulerad kostnad, Mkr 18,8 51,3 62,7 102,0
Skuld sociala avgifter, Mkr 5,5 15,2 21,2 —
Intjänandeperiod 3 år 3 år 3 år 3 år
Löptid Maj 2025­april 2028 Maj 2024­april 2027 Maj 2023­april 2026 Maj 2022–april 2025
1)  Avser ledande befattningshavare per 2025 ­12­31
Moderbolaget L TIP 2025 L TIP 2024 L TIP 2023 L TIP 2022
Vägt genomsnittligt verkligt värde för hela  
löptiden, Mkr 22,9 22,5 19,3 —
 varav ledande befattnings havare, Mkr1) 15,7 11,7 9,4 —
Årets kostnad, Mkr 6,9 11,0 9,0 –8,0
Ackumulerad kostnad, Mkr 6,9 19,1 26,5 41,5
Skuld sociala avgifter, Mkr 2,0 5,7 8,9 —
1)  Avser ledande befattningshavare per 2025 ­12­31
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      136
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 137 =====

NOTER
7.  Ersättningar till revisorer
     Koncernen      Moderbolaget
2025 2024 2025 2024
Deloitte
Ersättning för revisionsuppdrag 10 7 4 3
Revisionstjänster utöver  revisionsuppdraget 0 0 0 0
Övriga tjänster — — — —
PwC (avser revision av City Gross Sverige AB)
Ersättning för revisionsuppdrag — 1 — —
Summa 10 8 4 3
Med revisionsuppdrag avses lagstadgad revision av års ­ och koncernredovisningen och 
 bokföringen, styrelsens och verkställande direktörens  förvaltning samt revision och annan 
granskning utförd i enlighet med överenskommelse eller avtal. Övriga tjänster avser skatte ­
rådgivning samt övriga konsultationer.   
8.  Jämförelsestörande poster
Koncernen 2025 2024
Strukturkostnader City Gross –116 —
Omvärdering City Gross — –143
T otalt –116 –143
Koncernledningen följer upp segmentens operativa rörelseresultat både inklusive och exklu ­
sive jämförelsestörande poster. I den legala rapporteringen redovisas inte jämförelsestörande 
poster varför notupplysningens syfte endast är att tydliggöra härledning av de poster som 
återfinns i den operativa segmentsrapporteringen. 
För 2025 uppgick jämförelsestörande poster till –116 Mkr och avsåg i sin helhet struktur ­
kostnader avseende City Gross vilket inkluderar avvecklingskostnader för butiker, utförsälj ­
ning inom specialsortiment samt kostnader för omorganisation. Kostnaderna ingår i övriga 
rörelsekostnader, kostnad såld vara och i administrationskostnader. 
För 2024 uppgick jämförelsestörande poster till –143 Mkr och avsåg i sin helhet omvärde ­
ring av tidigare minoritetsandel om 9,9 procent i enlighet med den värdering som genomförts 
i samband med förvärvet av resterande aktier i City Gross. Kostnaden ingick i övriga rörelse ­
kostnader. 
9.  Statliga stöd och bidrag
Koncernen har erhållit arbetsmarknadspolitiska bidrag  till ett belopp om 52 Mkr (43) redovi ­
sade som  reducerade personalkostnader. Koncernen har erhållit elstöd till företag om 8 Mkr 
(2) och övriga statliga bidrag om 1 Mkr (2) redovisat som övrig intäkt. Inga ouppfyllda villkor 
eller eventualförpliktelser föreligger.
10.  Transaktioner med närstående 
Axfoodkoncernens transaktioner med närstående, utöver de som omfattas av koncern­
redovisningen, utgörs dels av transaktioner med intresse  företag och joint ventures, dels 
av transaktioner med dotter  företag inom Axel  Johnson ­koncernen. 
Axfood hyr fastigheter och lokaler, samt köper in vissa varor via bolag inom Axel Johnson ­
koncernen. Fram till och med den 31 oktober 2024 hade Axfood ett leverans ­ och samarbets ­
avtal med City Gross, dessa transaktioner redovisades som transaktioner med närstående.
All prissättning sker till marknadsmässiga villkor.
Försäljning till 
 närstående
Inköp från  
närstående
Fordran på  
närstående
Skulder till  
närstående
Koncernen 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024
Intresseföretag — 5 733 — — — — — —
Joint ventures 53 48 — — 4 4 — —
Övriga närstående 37 44 173 171 1 3 18 19
Summa 90 5 825 173 171 4 6 18 19
11.  Inköp och försäljning mellan koncernföretag
Moderbolagets intäkter från koncernföretag uppgick till 389 Mkr (373). Moderbolagets kost ­
nader från koncernföretag uppgick till 110 Mkr (117). Moderbolagets försäljning till koncern­
företag utgörs framför allt av ersättningar för att täcka gemensamma kostnader för hyror, 
central administration och gemensamma system. Moderbolagets ersättningar till koncern­
företag utgörs framför allt av ersättningar för systemstöd och hyror.
12.  Finansnetto
Koncernen Moderbolaget
2025 2024 2025 2024
Ränteintäkter 12 17 4 8
Utdelning från andelar i koncernföretag — — 51 —
Ränteintäkter koncernföretag — — 156 203
Övriga finansiella intäkter 26 34 0 1
38 51 212 212
Räntekostnader –77 –54 –68 –41
Räntekostnader koncernföretag — — –11 –29
Räntekostnader leasing –455 –364 — —
Nedskrivningar — — — –436
Övriga finansiella kostnader –47 –37 –15 –10
–579 –456 –94 –516
Finansnetto –541 –405 118 –304
Samtliga ränteintäkter och räntekostnader avser finansiella tillgångar respektive skulder som är 
 redovisade till upplupet anskaffningsvärde. 
13.  Bokslutsdispositioner och obeskattade reserver
Moderbolaget 2025 2024
Bokslutsdispositioner
Erhållet koncernbidrag 2 769 2 883
Lämnat koncernbidrag –649 –683
Avsättning till periodiseringsfond –650 –600
Upplösning av periodiseringsfond 570 532
Förändring ackumulerade överavskrivningar –1 0
Summa 2 040 2 132
Obeskattade reserver
Periodiseringsfonder 4 100 4 020
Ackumulerade överavskrivningar 13 12
Summa 4 113 4 032
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      137
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 138 =====

NOTER
14.  Skatter
Koncernen Moderbolaget
2025 2024 2025 2024
Aktuell skatt
Aktuell skatt på årets resultat –470 –585 –416 –427
Justering aktuell skatt från tidigare år 0 –1 0 —
Uppskjuten skatt avseende temporära skillnader –186 –80 –1 0
Redovisad skattekostnad –655 –666 –416 –427
Koncernen, avstämning av effektiv skattesats  
2025 % 2024 %
Redovisat resultat före skatt 3 031 2 885
Skatt enligt gällande skattesats –624 –20,6 –594 –20,6
Skatteeffekt och procentuell påverkan av:
Ej avdragsgilla kostnader –7 –0,2 –38 –1,3
Ej skattepliktiga intäkter 1 0,0 1 0,0
Skattepliktiga intäkter och kostnader  
som inte redovisas i resultaträkningen –23 –0,8 –28 –1,0
Resultatandelar redovisade enligt 
 kapitalandelsmetoden –10 –0,3 –12 –0,4
Övrigt 8 0,3 6 0,2
Redovisad skattekostnad/effektiv  skattesats –655 –21,6 –666 –23,1
Skatt hänförlig till övrigt totalresultat 3 6
Moderbolaget, avstämning av effektiv  skattesats 
2025 % 2024 %
Redovisat resultat före skatt 2 020 1 625
Skatt enligt gällande skattesats –416 –20,6 –335 –20,6
Skatteeffekt och procentuell påverkan av:
Ej avdragsgilla kostnader –2 –0,1 –1 –0,1
Nedskrivning andelar i dotterföretag — — –90 –5,5
Ej skattepliktiga intäkter 0 0,0 0 0,0
Ej skattepliktig utdelning 11 0,5 — —
Skattepliktiga intäkter och kostnader  
som inte redovisas i resultaträkningen –9 –0,5 –1 –0,1
Övrigt 0 0,0 — —
Redovisad skattekostnad/effektiv skattesats –416 –20,6 –427 –26,3
Aktuella och uppskjutna skatteposter  
redovisade direkt mot eget kapital — —
Redovisade uppskjutna skattefordringar och förändring av uppskjutna  
skattefordringar
Koncernen
Belopp vid 
årets 
ingång 
Redo visat i 
årets  
resultat
Effekt för­
värvade/
sålda bolag
Redo visat i 
övrigt total­
resultat
Belopp vid 
årets 
utgång
Immateriella tillgångar 20 –1 — — 20
Inventarier, verktyg och  
installationer 1 0 — — 1
Underskott 84 –39 — — 45
Avsättningar 14 0 — –3 11
Nyttjanderättstillgångar/Leasing­
skulder 90 25 — — 114
Övriga skulder 18 0 — 8 27
Summa uppskjuten skattefordran 227 –15 — 5 218
Koncernen har inga oredovisade uppskjutna skattefordringar på temporära   skillnader.
Moderbolaget
Belopp vid 
årets 
ingång 
Redo visat i 
årets  
resultat
Effekt för­
värvade/
sålda bolag
Redo visat i 
övrigt total­
resultat
Belopp vid 
årets 
utgång
Avsättningar 7 –1 — — 6
Summa uppskjuten skattefordran 7 –1 — — 6
Redovisade uppskjutna skatteskulder och förändring av uppskjuten  
skatteskuld
Koncernen
Belopp vid 
årets 
ingång 
Redo visat i 
årets  
resultat
Effekt för­
värvade/
sålda bolag
Redo visat i 
övrigt total­
resultat
Belopp vid 
årets 
utgång
Immateriella tillgångar –377 –5 0 — –382
Inventarier, verktyg och  
installationer 0 0 — — —
Övriga fordringar –1 — — –2 –2
Obeskattade reserver –1 131 –166 — — –1 298
Avsättningar 0 — — — 0
Summa uppskjuten skatteskuld –1 509 –172 0 –2 –1 682
Koncernen har inga oredovisade uppskjutna skatteskulder på temporära   skillnader.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      138
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 139 =====

NOTER
15.  Immateriella tillgångar
Goodwill
Immateriella  
tillgångar under utveckling
Övriga  
immateriella tillgångar1)
Koncernen 2025­12­31 2024­12­31 2025­12­31 2024­12­31 2025­12­31 2024­12­31
Ingående anskaffningsvärden 4 769 3 606 313 485 4 192 3 186
Rörelseförvärv 2 1 129 — — — 829
Investeringar 78 34 273 394 — 2
Försäljningar och utrangeringar — — –4 — –4 –357
Omklassificeringar — — –223 –566 224 531
Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 4 848 4 769 359 313 4 412 4 192
Ingående avskrivningar — — — — –1 990 –2 136
Försäljningar och utrangeringar — — — — 3 352
Omklassificeringar — — — — –1 —
Årets avskrivningar — — — — –259 –205
Utgående ackumulerade avskrivningar — — — — –2 246 –1 990
Ingående nedskrivningar2) — — — — –76 –76
Årets nedskrivningar — — –4 — –7 —
Utgående ackumulerade nedskrivningar — — –4 — –83 –76
Utgående planenligt restvärde 4 848 4 769 355 313 2 083 2 126
1)  Av övriga immateriella tillgångar avser 425 Mkr (469) kundrelationer, 865 Mkr (864) IT­utveckling och 793 Mkr (793) varumärken.
2)  Ingående nedskrivningar består av nedskrivning av varumärke.
Goodwill
Goodwill fördelas och prövas på nivån för kassagenererande enheter, vilka är identifierade 
som Axfoods rörelsesegment. Koncernens redo  visade goodwill fördelas enligt följande:
2025­12­31 2024­12­31
Willys 1 218 1 188
Hemköp 711 634
City Gross 1 100 1 129
Snabbgross 57 57
Dagab 1 762 1 762
T otalt 4 848 4 769
Prövning av nedskrivningsbehov av immateriella tillgångar
Bedömning av värdet på koncernens goodwillposter och övriga immateriella tillgångar sker 
utifrån de kassagenererande enheternas nyttjandevärde. Nyttjandevärdet baseras på de 
 kassaflöden efter skatt som bedöms genereras under enheternas återstående livslängd med 
antagande om evig livslängd. 
De framtida kassaflöden som använts vid beräkning av respektive enhets nyttjandevärde 
baseras för det första året på affärsplanen för nästkommande år för respektive enhet med 
undantag för City Gross där enhetens nyttjandevärde baseras på en femårig affärsplan. Där ­
efter baseras kassaflödena på antagande om en årlig tillväxt om 2,0 procent (2,0). De prog ­
nostiserade kassa  flödena har nuvärdes  beräknats med en diskonteringsränta efter skatt på 
6,3 procent (6,4), vilket motsvarar en diskonteringsränta före skatt om 7,4 procent (7,6).  
Diskonterings  räntan motsvarar Axfoods bedömda genomsnittliga kapitalkostnad.  För City 
Gross har en högre diskonteringsränta tillämpats jämfört med koncernens övriga kassa­
genererande enheter, uppgående till 7,7 procent efter skatt och 9,1 procent före skatt, vilket 
återspeglar verksamhetens specifika riskprofil.
Bedömt nyttjandevärde överstiger redovisat värde för samtliga enheter och inget nedskriv ­
ningsbehov föreligger. 
Känslighetsanalys
För de kassagenererade enheterna innebär en ökning av diskonteringsräntan med 1 procent ­
enhet, en minskad EBITDA ­marginal med 1 procentenhet, eller en minskad omsättningstillväxt 
med 1 procentenhet ingen nedskrivning. 
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      139
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 140 =====

NOTER
16.  Materiella anläggningstillgångar
Byggnader  
och mark
Inventarier, verktyg  
och  installationer
Pågående   
nyanläggningar
Koncernen 2025­12­31 2024­12­31 2025­12­31 2024­12­31 2025­12­31 2024­12­31
Ingående anskaffningsvärden 281 282 12 682 10 911 252 952
Rörelseförvärv — — — 386 — 18
Investeringar — — 322 308 1 057 801
Försäljningar och utrangeringar –2 –1 –394 –478 — —
Omklassificeringar –3 — 1 015 1 553 –1 013 –1 519
Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 276 281 13 624 12 682 296 252
Ingående avskrivningar –30 –26 –6 659 –6 100 — —
Försäljningar och utrangeringar 2 — 364 464 — —
Omklassificeringar 2 — –2 — —
Årets avskrivningar –5 –5 –1 200 –1 021 — —
Utgående ackumulerade avskrivningar –32 –30 –7 496 –6 659 — —
Ingående nedskrivningar — — — — — —
Försäljningar och utrangeringar — — — — — —
Utgående ackumulerade nedskrivningar — — — — — —
Utgående planenligt restvärde 245 251 6 127 6 023 296 252
Inventarier, verktyg  
och  installationer
Moderbolaget 2025­12­31 2024­12­31
Ingående anskaffningsvärden 67 66
Investeringar 1 3
Försäljningar och utrangeringar –1 –2
Utgående ackumulerade anskaffningsvärden 67 67
Ingående avskrivningar –39 –32
Försäljningar och utrangeringar 1 2
Årets avskrivningar –9 –9
Utgående ackumulerade avskrivningar –47 –39
Utgående planenligt restvärde 20 28
Moderbolagets avskrivningar redovisas i sin helhet under administrationskostnader.
ÅRS ­ OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025      140
 ÖVERSIKT  VD-ORD  STRATEGI  RISK  BOLAGSSTYRNING  HÅLLBARHETSRAPPORT  FINANSIELL RAPPORTERING  FÖR AKTIEÄGARE

===== SIDA 141 =====