FULLTEXT DEL 1 AV 3
Årsredovisning 2025
===== SIDA 1 =====
Årsredovisning
2025
BHG Group AB (publ)
Nasdaq Stockholm: BHG
===== SIDA 2 =====
2025
BHG GROUP 2025 2
Innehåll
Om BHG...................................................................................................................................................................... 3
Året i korthet ............................................................................................................................................................. 4
Finansiell översikt .................................................................................................................................................... 6
Vd-ordet ....................................................................................................................................................................... 7
Affärsmodell .............................................................................................................................................................. 8
Strategiska mål ......................................................................................................................................................... 9
Marknad .................................................................................................................................................................... 10
Home Improvement .............................................................................................................................................. 11
Value Home ............................................................................................................................................................. 15
Premium Living ....................................................................................................................................................... 19
Förvaltningsberättelse ....................................................................................................................................... 24
Hållbarhetsrapport .................................................................................................................................. 30
Bolagsstyrningsrapport .......................................................................................................................... 79
Koncernens resultaträkning ............................................................................................................................ 94
Koncernens rapport över totalresultat ....................................................................................................... 95
Koncernens rapport över finansiell ställning ........................................................................................... 96
Koncernens rapport över förändringar i eget kapital ........................................................................... 98
Koncernens rapport över kassaflöden ........................................................................................................ 99
Moderbolagets resultaträkning ................................................................................................................... 100
Moderbolagets balansräkning ...................................................................................................................... 101
Moderbolagets rapport över förändringar i eget kapital .................................................................. 103
Moderbolagets rapport över kassaflöden ............................................................................................... 104
Noter ........................................................................................................................................................................ 105
Underskrifter ......................................................................................................................................................... 139
Revisionsberättelse ........................................................................................................................................... 140
Revisorns granskningsberättelse av BHG Group AB (publ):s lagstadgade
hållbarhetsrapport .................................................................................................................................. 144
Relevanta avstämningar av icke IFRS-baserade nyckeltal ............................................................... 146
Definitioner ........................................................................................................................................................... 150
===== SIDA 3 =====
2025
BHG GROUP 2025 3
Om BHG
BHG är Nordens ledande onlineaktör och en av Europas starkaste
aktörer inom gör-det-själv och heminredning med över 1,7 miljoner
produkter och fler än 100 onlinedestinationer. Norden utgör vår
kärnmarknad, samtidigt som vi bygger vidare på vår europeiska position
och växer på utvalda asiatiska marknader.
Sedan starten 2012 har vi drivit utvecklingen av en mer digital och
kundcentrerad handel. Vi började som pionjärer med ambitionen att
omdefiniera köpupplevelsen online. Idag har vi vuxit till en tech- och
datadriven grupp där våra plattformar och onlinedestinationer
kontinuerligt utvecklas för att möta kundernas förändrade beteenden.
BHG är byggt för att ta tillvara på den strukturella och accelererande
migrationen från offline till online i kategorier som är fortsatt
underpenetrerade, vilket skapar en långsiktig tillväxtmotor för
koncernen. Med en stark marknadsposition i Norden, skalbara
plattformar och en datadriven verksamhetsmodell är BHG väl rustat för
att ta ledningen i nästa fas i e-handelns utveckling, där AI förstärker de
drivkrafter som redan format vår tillväxt.
Vår kategoriexpertis och samlade erfarenhet av detaljhandel
kombinerad med en tech- och data-driven affär där AI är integrerat i
hela verksamheten, gör det möjligt att omsätta ny teknologi i ökad
effektivitet, bättre kundupplevelser och ytterligare konkurrensfördelar.
Sammantaget gör det BHG väl positionerat att leda nästa fas av e-
handelns utveckling och att leverera långsiktig, uthållig och lönsam
tillväxt.
===== SIDA 4 =====
2025
BHG GROUP 2025 4
Året i korthet
VÅR STRATEGI GER TYDLIGA RESULTAT
2025 markerade ett tydligt skifte för BHG, från
omstrukturering till lönsam tillväxt. Under året stärktes
efterfrågan gradvis vilket tillsammans med en skalbar och
kostnadseffektiv affärsmodell resulterade i stark
försäljningstillväxt, förbättrad lönsamhet och ett stärkt
kassaflöde. Koncernen växte med över 9 % organiskt, med
organisk tillväxt varje kvartal, tog marknadsandelar och
förbättrade lönsamheten varje kvartal jämfört med
föregående år.
Genom fortsatt strikt kostnadskontroll, förbättrad
bruttomarginal och hög operativ effektivitet ökade justerad
EBIT under året med cirka 130 Mkr jämfört med 2024.
Kassaflödet stärktes väsentligt och balansräkningen
förbättrades, vilket möjliggjorde att det finansiella målet om
en nettoskuld/EBITDA under 2,5x uppnåddes vid utgången
av året för första gången sedan 2022.
Tillväxten drevs främst av Sverige, där återhämtningen
varit tydligast, men även Norge och Tyskland utvecklades
starkt under året. Samtliga tre affärsområden visade tillväxt
och förbättrad lönsamhet. Parallellt fortsatte arbetet med
sortimentsutveckling, ökad andel unikt erbjudande,
automation och AI-baserade initiativ samt förbättrad
kundnöjdhet. Med vår struktur på plats, en stärkt
marknadsposition och en stabil finansiell bas går BHG in i
2026 väl rustat för fortsatt lönsam tillväxt.
MILSTOLPAR, KVARTAL FÖR KVARTAL
• Kvartal 1: Den gradvisa marknadsåterhämtningen som
inleddes under andra halvåret 2024 fortsatte under
årets första kvartal. BHG uppnådde en organisk tillväxt
om 8,2 % och visade försäljningstillväxt för andra
kvartalet i följd. Samtidigt stärktes lönsamheten kraftigt
och förbättrades för sjätte kvartalet i rad jämfört med
föregående år, främst drivet av god kostnadskontroll,
ökad skalbarhet och effektivare kapitalbindning.
Kvartalet präglades också av en viktig bolagshändelse
kopplad till IP-Agency. Den 28 februari meddelades
resultatet av skiljeförfarandet rörande IP-Agency
Finland Oy. BHG skulle, i enlighet med sitt yrkande
betala 2,5 MEUR för de återstående 30 procenten av
aktierna och erhöll samtidigt 4,0 MEUR i avtalsvite
samt 0,4 MEUR i ersättning för rättegångskostnader.
Operativt uppnåddes tillväxt i samtliga tre
affärsområden och i flera kärnkategorier, med Sverige
som främsta tillväxtmotor och fortsatt god utveckling
även i Tyskland och Norge.
• Kvartal 2: Under det andra kvartalet fortsatte
marknaden att förbättras jämfört med föregående år
och BHG levererade organisk tillväxt om 5,4 %, vilket
innebar tillväxt för tredje kvartalet i följd. Lönsamheten
stärktes för sjunde kvartalet i rad jämfört med
föregående år, med tydlig hävstång på fasta kostnader
och fortsatt effektivisering i verksamheten. Den 1 april
slutförde BHG försäljningen av samtliga aktierna i IP-
Agency. Köpare var IPA Holding Oy, ett bolag som ägs
och kontrolleras av grundarna till IP-Agency, och
köpeskillingen uppgick till 5,0 MEUR som erlagts
kontant. Operativt uppnåddes tillväxt i samtliga
affärsområden, trots väderrelaterade effekter som
dämpade delar av säsongsförsäljningen. Tillväxten
drevs särskilt av möbler samt kapitalintensiva
produktkategorier som badrum, fönster och dörrar,
med Sverige som starkaste marknad och positiva
bidrag även från Norge och Tyskland.
• Kvartal 3: Det tredje kvartalet blev årets starkaste
tillväxtkvartal, med organisk tillväxt om 13,4 % och
tvåsiffrig organisk tillväxt i samtliga tre affärsområden.
Lönsamheten stärktes kraftigt jämfört med föregående
år, drivet av den starka försäljningsutvecklingen i
kombination med mycket god kostnadskontroll.
Tillväxten var stark i Sverige samt mycket hög i
Tyskland och Norge, där ytterligare marknadsandelar
togs. Försäljningen utvecklades väl inom badrum,
möbler och heminredning samt i trädgårdssegmentet,
inklusive en stark utveckling för nya generationens
robotgräsklippare.
• Kvartal 4: Året avslutades med ett mycket starkt fjärde
kvartal, där BHG uppnådde tvåsiffrig organisk tillväxt
om 10,7 % och förbättrade lönsamheten jämfört med
föregående år. Ett mycket starkt erbjudande och
disciplinerat genomförande under kampanjperioden
Black Month, tillsammans med förbättrad
bruttomarginal och fortsatt strikt kostnadskontroll,
bidrog till att justerad EBIT ökade markant och att
lönsamheten förbättrades för nionde kvartalet i rad.
Flera av koncernens största plattformar – däribland
Nordic Nest, Bygghemma och Home Furnishing
Nordic – uppnådde försäljningsrekord under Black
Month. Nordic Nest passerade för första gången en
orderingång över 500 Mkr i november. Som en del av
den internationella strategin stärktes också Nordic
Nest Groups närvaro i Tyskland genom öppnandet av
en butik i Hamburg under varumärket Nordic Nest –
den första fysiska butiken utanför Sverige. Kassaflödet
var fortsatt starkt och balansräkningen stärktes, vilket
möjliggjorde att BHG vid årets slut nådde sitt
finansiella mål om nettoskuld/EBITDA under 2,5x.
===== SIDA 5 =====
2025
BHG GROUP 2025 5
>100
onlinedestinationer
===== SIDA 6 =====
2025
BHG GROUP 2025 6
Finansiell översikt
* Se ”Relevanta avstämningar av icke IFRS-baserade nyckeltal” för närmare beskrivning.
(Mkr) 2025 2024 2023 2022 2021
Nettoomsättning 10 582,9 9 962,5 11 790,2 13 433,6 12 666,0
Bruttoresultat 2 682,9 2 425,1 2 921,1 2 981,1 3 357,1
Bruttomarginal (%) 25,4 24,3 24,8 22,2 26,5
Justerat bruttoresultat* 2 682,9 2 543,3 2 944,8 3 368,4 3 357,1
Justerad bruttomarginal (%) 25,4 25,5 25,0 25,1 26,5
Justerad EBITDA* 728,1 610,5 578,9 813,8 1 104,6
Justerad EBITDA-marginal (%) 6,9 6,1 4,9 6,1 8,7
Justerad EBIT* 389,9 257,8 96,7 374,9 812,7
Justerad EBIT-marginal (%) 3,7 2,6 0,8 2,8 6,4
Jämförelsestörande poster* 89,2 -602,7 -1 372,5 -449,7 -23,4
Rörelseresultat 386,7 -442,9 -1 374,2 -183,9 710,6
Rörelsemarginal (%) 3,7 -4,4 -11,7 -1,4 5,6
Periodens resultat 203,5 -640,1 -1 542,5 45,7 490,8
Kassaflöde från rörelsen 682,9 657,1 1 550,2 -105,6 -27,6
Totalt ordervärde 10 685,0 10 278,5 11 930,0 13 564,1 12 800,8
Antal order (tusental) 4 284 4 158 4 716 5 033 5 243
Genomsnittligt ordervärde (kr) 2 494 2 472 2 529 2 695 2 441
===== SIDA 7 =====
2025
BHG GROUP 2025 7
Vd-ordet
2025 var ett viktigt och framgångsrikt år för BHG. Efter en
period av omställning och omfattande förbättringsarbete
lämnade vi under året vår omstruktureringsfas och skiftade
fullt fokus till lönsam tillväxt. Med tydliga prioriteringar, stärkt
operativ disciplin och en gradvis förbättrad marknad
utvecklades verksamheten väl. När vi nu sammanfattar året
gör vi det med vår struktur på plats, en starkare position,
förbättrad lönsamhet och god tillförsikt inför framtiden.
Vi gick in i 2025 med tydliga målsättningar: att ta
marknadsandelar i en växande marknad, hålla en strikt
kostnadskontroll, öka lönsamheten och samtidigt fortsätta
förbättra kundnöjdheten. Under året växte vi med över 9 %
och tog därmed marknadsandelar. Vi ökade vår lönsamhet
med 132 Mkr jämfört med föregående år, bibehöll våra
kostnadsnivåer och fortsatte att stärka kundnöjdheten.
Samtidigt förbättrades kassaflödet och balansräkningen, och
vid årets slut uppnådde vi vårt finansiella mål om en
nettoskuld i relation till EBITDA understigande 2,5x – för
första gången sedan andra kvartalet 2022. Årets resultat
bekräftar att strategin och de genomförda åtgärderna gett
tydliga resultat.
Under året noterades en tydlig ökning i efterfrågan, driven
av att konsumenter med högre disponibla inkomster som i
högre grad återigen prioriterade investeringar i sina hem.
Sammantaget uppvisade marknaden tillväxt under samtliga
kvartal jämfört med motsvarande period föregående år, vilket
utgjorde ett stabilt stöd för vår tillväxt.
2025 fortsatte vi att utveckla vårt erbjudande genom
riktade sortimentsinitiativ inom flera strategiskt viktiga
kategorier. Vi stärkte vårt instegserbjudande inom möbler,
breddade sortimentet av nya generationens
robotgräsklippare samt ökade försäljningen av egna
varumärken inom badrumsprodukter. Dessa satsningar
bidrog till en stark försäljningsutveckling och stärkte både
kundvärde och lönsamhet.
Sverige fortsatte att vara vår starkaste marknad,
understödd av en tydligare makroekonomisk återhämtning. I
Norge, Tyskland och Östeuropa utvecklades verksamheten
stabilt med tillväxt och ökade marknadsandelar. Finland
präglades fortsatt av en mer utmanande marknadssituation,
men vi utvecklades där bättre än marknaden som helhet och
växte organiskt.
Vår strategi för lönsam tillväxt har utvecklats väl under
året, med tydliga resultat från genomförda initiativ. Genom en
kombination av decentraliserat entreprenörskap, datadrivna
arbetssätt och skalbara strukturer har vi stärkt både
konkurrenskraften och lönsamheter i våra plattformar.
Strategin vilar på tre lager: Operational Excellence,
Strategiska initiativ och Förvärv.
• Operational Excellence: ett kontinuerligt
förbättringsarbete som drivs nära kunden i våra
onlinedestinationer, med tydlig decentraliserat ansvar,
och datadrivna verktyg. Fokus ligger på
sortimentsutveckling, internationell expansion,
trafikanskaffning, effektivitet i drift samt en successiv
förbättring av kundupplevelsen.
• Strategiska Initiativ: fokusområden som stärker
plattformarnas konkurrenskraft och skapar skalfördelar i
gruppen. Under året har vi bland annat framgångsrikt
implementerat AI för att förbättra kunderbjudandet,
effektivisera kundtjänst och vidareutveckla automation i
lager och processer. Under 2026 prioriteras initiativ som
ökar andelen unikt sortiment, stärker
kostnadsstrukturen, ytterligare integrerar AI i
verksamheten samt nya intäktströmmar med fokus på
retail media.
• Förvärv: selektiva tilläggsförvärv som stärker våra
befintliga plattformar och onlinedestinationer.
Förvärvsarbetet bedrivs proaktivt med tydlig finansiell
och strategisk disciplin, där fokus ligger på begränsad
integrationsrisk och snabb värdeskapande effekt inom
ramen för vår decentraliserade modell.
Den gradvisa förbättringen i efterfrågan som etablerats under
2025 bedöms ha goda förutsättningar att fortsätta, särskilt i
Sverige där ökade disponibla inkomster och förändrade
regelverk på bostadsmarknaden skapar stöd för våra
kategorier. I kombination med en fortsatt ökning av
onlinepenetrationen, som får extra bränsle från AI-
utvecklingen, ger detta goda förutsättningar för långsiktig
tillväxt.
Hållbarhet är en central del av vår affär, och under året har
vi tagit fram vår första hållbarhetsrapport enligt CSRD samt
fastställt nya mål för vårt fortsatta arbete.
Jag vill avslutningsvis rikta ett varmt tack till våra
medarbetare för deras engagemang och insatser under året,
till våra kunder för deras fortsatta förtroende samt till våra
aktieägare för deras stöd och långsiktiga engagemang. Med
en stärkt position går vi in i 2026 med tillförsikt avseende
marknadsutvecklingen, vår strategi, vårt taktiska fokus och vår
genomförandeförmåga att nå våra finansiella mål.
Malmö, 7 april 2026
Gustaf Öhrn
Vd och koncernchef, BHG Group
===== SIDA 8 =====
2025
BHG GROUP 2025 8
Affärsmodell
Gruppen är organiserad i tre affärsområden med tydlig
positionering där sortiment, pris och kundupplevelse varierar i
enlighet med respektive affärsmodell och kategori.
• Home Improvement, erbjuder kunder marknadens
bredaste och mest relevanta sortiment inom gör-det-
själv. Kundvärdet skapas genom tillgänglighet, valfrihet
och konkurrenskraftiga priser. Detta möjliggörs genom
en dropship-baserad modell med låg kapitalbindning,
prismatchning och en växande andel egna varumärken.
• Value Home, erbjuder prisvärda möbler med hög
funktionalitet och modern design, vilket ger kunden mer
värde för pengarna. Kunderbjudandet möjliggörs genom
en valueorienterad affärsmodell utan mellanhänder,
baserad på egna varumärken, storskaliga inköp och låg
kapitalbindning samt en effektiv lager- och
logistikstruktur som säkerställer hög tillgänglighet, snabb
leverans och kostnadseffektivitet genom hela kedjan.
• Premium Living, tillgängliggör skandinavisk design för
en global kundbas. Kundvärdet ligger i exklusivitet,
design och trygghet i köpupplevelsen. Detta möjliggörs
av en affärsmodell som fokuserar på starka externa, och
en ökande andel egna, varumärken, internationell
räckvidd och en kundupplevelse präglad av hög
servicenivå.
DECENTRALISERAD MODELL
Gruppens decentraliserade struktur värnar de
marknadsledande onlinedestinationernas självständighet och
entreprenörsdriv, samtidigt som den underlättar samarbete
och kontinuerlig förbättring för att stödja tillväxt, stärka
effektivitet och förbättra kundupplevelsen. Genom vår
medvetna multibanner-strategi, med specialiserade
onlinedestinationer, kan vi nå fler kundsegment och
kategorier med hög relevans och därmed bygga starka
positioner i de produktkategorier vi är verksamma. Denna
modell förser oss med en unik möjligt för koncernen att växa
snabbt, skalbart och med låg kapitalbindning. Strukturen
möjliggör även att synergier realiseras både på gruppnivå och
inom respektive affärsområde.
På gruppnivå stärks plattformarnas konkurrenskraft
genom kompletterande förvärv, strategiska initiativ,
benchmarking, delning av best practice samt dataanalys och
insikt. En betydande del av det kassaflöde som genereras
återinvesteras i både M&A och prioriterade tillväxtinitiativ, där
vi fortsatt ser stor potential genom sortimentsbreddning och
geografisk expansion.
Inom affärsområdena uppnås tydliga intäkts- och
kostnadssynergier genom exempelvis gemensamma inköp,
sortimentsdelning, lagerkonsolidering, och samordnade IT-
lösningar. Fokus på en marknadsledande kostnadsstruktur är
central i strategin, både för att säkerställa skalbarhet och för
att kunna erbjudande marknadens bästa kunderbjudande.
===== SIDA 9 =====
2025
BHG GROUP 2025 9
Strategiska mål
BHG:s övergripande ambition är att underlätta vardagen för
våra kunder i enlighet med vår vision “We make living easy”.
Som Nordens ledande onlineaktör och en av de starkaste
aktörerna i Europa inom gör-det-själv, möbler och
heminredning är BHG väl positionerat att ta tillvara på den
långsiktiga strukturella migrationen från offline till online i
fortsatt underpenetrerade kategorier.
Med fokus på lönsam tillväxt är vår strategi inriktad på att
stärka vårt kategoriledarskap, ta marknadsandelar på
strategiskt utvalda marknader och successivt närma oss vårt
mål om en justerad EBIT-marginal om 7 %. Strategin bygger
på en tech-, data- och AI-driven affärsmodell, skalbara
plattformar och en decentraliserad struktur som kombinerar
entreprenörskap med koncernövergripande synergier.
Hållbarhet är en central del av vår affär och vi har fastställt nya
mål som vi utvecklar vidare i vår hållbarhetsrapport.
Under året har strategin för lönsam tillväxt omsatts i
konkreta initiativ med tydliga resultat strukturerade kring tre
lager: Operational Excellence, Strategiska initiativ och
Förvärv
VÅRA TRE STRATEGISKA LAGER
Operational Excellence
Operational Excellence utgör grunden för vår strategi och
omfattar det löpande arbetet, kundnära förbättringsarbetet
som drivs inom våra plattformar. Arbetet utgår från respektive
onlinedestinations affärsmodell och kundbehov, med ett
tydlig decentraliserat ansvar och kontinuerlig utveckling och
erbjudande. Fokus ligger på att stödja sortimentsutveckling,
fortsatt internationell expansion, trafikanskaffning,
effektivisering av operativa processer samt en successiv
förstärkning av kundupplevelsen. Genom kontinuerliga
förbättringar i processer, teknik och samarbete skapas
förutsättningar för skalbarhet, hög leveransprecision och en
konkurrenskraftig kostnadsstruktur.
Strategiska initiativ
Strategiska initiativen omfattar koncernövergripande
fokusområden som bedöms centrala för att stärka
plattformarnas konkurrenskraft och driva lönsam tillväxt.
Initiativen initieras och prioriteras på koncernivå och
genomförs i nära samverkan med plattformarna, med
nyttjande av gemensamma resurser, kompetenser och
tekniska lösningar. Under året har flera initiativ genomförts
med goda resultat, däribland förbättrad träffsäkerhet i
prismatchning, utveckling av helautomatiserade
kundtjänstfunktioner med stöd av AI samt fortsatt arbete
med lagerautomation.
Fokus framåt ligger på att öka andelen unikt sortiment,
ytterligare stärka automation och effektivitet för att säkra en
konkurrensfördel i kostnadsstrukturen samt fortsätta
implementera, testa och utvärdera nya AI-lösningar.
Målsättningen är att ännu bättre nyttja den stora mängd data
som genereras för att driva tillväxt, effektivitet och
kundupplevelse.
Förvärv
Förvärv är en viktig del av BHG:s strategi för lönsam tillväxt
och drivs på koncernivå med fokus på selektiva
värdeskapande tilläggsförvärv till befintliga plattformar. Syftet
är att stärka erbjudandet, komplettera sortiment och
marknadsposition samt skapa synergier med begränsad
integrationsrisk. Arbetet bedrivs proaktivt och präglas av en
hög grad av finansiell och strategisk disciplin, med tydligt
definierade processer för identifiering, utvärdering och
integration av förvärv.
===== SIDA 10 =====
2025
BHG GROUP 2025 10
Marknad
Under 2025 förbättrades marknadsutvecklingen gradvis
under året inom BHG:s produktkategorier. Den totala
konsumentmarknaden (online och offline) växte varje kvartal
jämfört med motsvarande kvartal föregående år. Den
nordiska totalmarknaden för de produktkategorier där BHG
är verksamt – gör-det-själv (DIY), möbler och heminredning –
bedöms uppgå till cirka 380 Mdkr årligen. Den europeiska
marknaden bedöms vara avsevärt större, uppskattningsvis 15–
20 gånger den nordiska marknaden.
Vår bedömning är att utvecklingen av hushållens
disponibla inkomster är den enskilt viktigaste drivkraften för
efterfrågan i våra produktkategorier, följt av aktiviteten på
bostadsmarknaden, mätt i antal transaktioner. Tillgängliga
marknadsdata indikerar att efterfrågan har stärkts gradvis
under 2025.
Under året har flera för våra kategorier viktiga
makrofaktorer utvecklats i positiv riktning, däribland
räntesänkningar, minskad inflation och skattesänkningar, vilka
sammantaget stärkt hushållens disponibla inkomster.
Aktiviteten på bostadsmarknaden har samtidigt ökat något,
vilket bidragit till efterfrågeökningen, om än med viss
fördröjning. Återhämtningen har varit tydligast i Sverige,
medan övriga nordiska marknader utvecklats mer gradvis.
Marknadsläget i Finland bedöms fortsatt vara mer
utmanande.
Under andra halvåret noterades även en återhämtning
inom tidigare hårt pressade, kapitalintensiva
produktkategorier såsom dörrar, fönster och golv. Det höjda
ROT-avdraget i Sverige bedöms ha haft en viss positiv, men
inte avgörande, effekt på efterfrågan.
Vår samlade bedömning, baserat på tillgänglig
information, är att den gradvisa förbättringen på marknaden
fortsätter under 2026.
STRUKTURELL TILLVÄXT PÅ ONLINEMARKNADEN
Det strukturella skiftet från fysiska butiker till onlinebaserad
handel fortsatte under 2025. Onlineförsäljningen inom våra
produktkategorier i Norden bedöms nu motsvara cirka 20 %
av totalmarknaden, vilket fortsatt är lägre än i mer mogna
produktkategorier och geografiska marknader.
Tillväxten på onlinemarknaden drivs av ett brett och djupt
sortiment, konkurrenskraftig prissättning samt hög
tillgänglighet och bekvämlighet för konsumenterna. I takt
med att onlinemarknaden mognar ökar även efterfrågan på
kringtjänster såsom service, support och effektiva
logistiklösningar, vilket gynnar aktörer med tillräcklig skala. De
fördelar som konsumenter kan få med hjälp av AI-verktyg
bedöms ge ytterligare bränsle till onlinemarknaden.
GÖR-DET-SJÄLV SAMT MÖBEL- OCH
HEMINREDNINGSMARKNADEN
Marknaden för gör-det-själv (DIY) samt marknaden för
möbler och heminredning utvecklades mer stabilt under
2025 än föregående år. Över en konjunkturcykel bedöms
dessa marknader växa i linje med BNP, medan
onlinemarknaden förväntas växa snabbare till följd av fortsatt
ökad onlinepenetration. Onlinepenetrationen är i dagsläget
högre inom möbler och heminredning än inom DIY.
Efterfrågan inom båda marknaderna påverkas av flera
faktorer, där hushållens disponibla inkomster bedöms vara
den viktigaste drivkraften, följt av aktiviteten på
bostadsmarknaden, mätt i antal transaktioner.
===== SIDA 11 =====
Home Improvement
===== SIDA 12 =====
2025
BHG GROUP 2025 12
Home Improvement
• Affärsområdets nettoomsättning ökade med 2,7 %, varav den organiska tillväxten uppgick till 9,6 %.
Försäljningsutvecklingen och bruttomarginalen under året påverkades negativt av IP-Agency, med hög bruttomarginal till
följd av en hög andel egna varumärken, som avyttrades i det första kvartalet 2025 och därmed ingår i hela
jämförelseperioden men inte i utfallet.
• Justerad bruttomarginal uppgick till 23,3 (23,9) %
• Justerad EBIT uppgick till 216,0 (163,0) Mkr, motsvarande en justerad EBIT-marginal på 4,1 (3,1) %.
• Den förbättrade justerade EBIT-marginalen under året förklaras främst av försäljningstillväxten samt mycket god
kostnadskontroll.
(Mkr) Q1 Q2 Q3 Q4 jan-dec Q1 Q2 Q3 Q4 jan-dec
Nettoomsättning 1 064,8 1 4 91,5 1 371,4 1 389,7 5 317,4 1 003,2 1 550,7 1 264,6 1 356,9 5 175,4
Bruttoresultat 256,7 344,1 300,7 337,6 1 239,2 251,2 325,5 291,4 326,6 1 194,7
Bruttomarginal (%) 24,1 23,1 21,9 24,3 23,3 25,0 21,0 23,0 24,1 23,1
Justerat bruttoresultat* 256,7 344,1 300,7 337,6 1 239,2 251,2 367,9 291,4 326,6 1 237,2
Justerad bruttomarginal (%) 24,1 23,1 21,9 24,3 23,3 25,0 23,7 23,0 24,1 23,9
Justerad EBITDA* 38,9 111,6 97,6 112,5 360,7 36,7 117,5 76,1 95,1 325,4
Justerad EBITDA-marginal (%) 3,7 7,5 7,1 8,1 6,8 3,7 7,6 6,0 7,0 6,3
Justerad EBIT* 0,4 77,0 62,5 76,2 216,0 -9,2 80,2 37,7 54,2 163,0
Justerad EBIT-marginal (%) 0,0 5,2 4,6 5,5 4,1 -0,9 5,2 3,0 4,0 3,1
Jämförelsestörande poster 52,3 36,9 -0,0 -0,0 89,2 - -33,3 -0,7 -414,9 -448,9
Rörelseresultat 38,4 99,5 48,9 63,0 249,9 -23,5 32,5 22,8 -375,0 -343,2
Rörelsemarginal (%) 3,6 6,7 3,6 4,5 4,7 -2,3 2,1 1,8 -27,6 -6,6
Periodens resultat 21,4 78,8 32,5 -98,1 34,6 -45,2 6,7 -4,9 -464,9 -508,3
Kassaflöde från rörelsen 72,7 245,4 -11,2 85,2 392,1 40,7 271,5 -12,1 93,1 393,3
Totalt ordervärde 1 117,8 1 485,1 1 354,5 1 327,5 5 285,0 1 035,5 1 575,1 1 319,3 1 347,5 5 277,4
Antal order (tusental) 378 450 432 439 1 700 355 523 470 509 1 857
Genomsnittligt ordervärde (kr) 2 956 3 298 3 135 3 024 3 110 2 914 3 011 2 806 2 650 2 842
2025 2024
===== SIDA 13 =====
2025
BHG GROUP 2025 13
50%
Andel av gruppens totala nettoomsättning
Nettoomsättning (Mkr)
KOMMENTARER HOME IMPROVEMENT
Home Improvement stod för 50 % av gruppens totala
nettoomsättning. Nettoomsättningen ökade med 2,7 % till
5 317,4 (5 175,4) Mkr och den organiska tillväxten uppgick till
9,6 %.
Home Improvement erbjuder kunder ett av marknadens
bredaste och mest relevanta sortiment inom gör-det-själv.
Kundvärdet skapas genom tillgänglighet, det bredaste
utbudet och konkurrenskraftiga priser. Detta möjliggörs
genom prismatchning och en dropshipbaserad modell med
låg kapitalbindning och en växande andel egna varumärken.
Sverige är den största marknaden och utgjorde 70 % av
affärsområdets omsättning under året.
Det ledande varumärket i Home Improvement är
Bygghemma.
Fokus har under året varit att:
• Driva tillväxt genom produkt- och geoexpansion samt öka
andel försäljning från egna varumärken med i regel högre
marginal samt fullt nyttja produktsortimentet genom
samtliga relevanta försäljningskanaler bland annat genom
internförsäljning inom koncernen.
• Effektivisera inköpsprocesser bland annat genom
gemensamma inköp.
• Skapa ett nordisk ”DIY powerhouse” med en gemensam
organisation för att nå skaleffekter och förbättra
lönsamheten och kundnyttan.
Fördelning nettoomsättning per land (%)
Nettoomsättningstillväxt per land (%)
0
500
1 000
1 500
2 000
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025
70%
22%
2% 4% 1% 1%
Sverige Finland Danmark Norge
Tyskland Övriga Europa Övriga världen
10%
-17%
9%
1%
55%
10%
0%
-15% -5% 5% 15%
Sverige
Finland
Danmark
Norge
Tyskland
Övriga Europa
Övriga världen
===== SIDA 14 =====
2025
BHG GROUP 2025 14
Justerad EBIT-marginal (%)
Justerad bruttomarginal (%)
HOME IMPROVEMENT KVARTAL FÖR KVARTAL
• Marknaden visade tidiga tecken på återhämtning i första
kvartalet med förbättrad efterfrågan i flera
renoveringsintensiva huvudkategorier samt en tidig start
på trädgårdssäsongen på grund av en tidig vår med
gynnsamt väder; parallellt drevs effektiviserings- och
kostnadsreduktionsinitiativ vidare genom AI-stöd,
lagerkonsolidering och sammanslagning av mindre
enheter. Den 28 februari meddelades resultatet av
skiljeförfarandet rörande IP-Agency Finland Oy. BHG
skulle, i enlighet med sitt yrkande betala 2,5 MEUR för de
återstående 30 procenten av aktierna och tillerkändes
samtidigt 4,0 MEUR i avtalsvite samt 0,4 MEUR i
ersättning för rättegångskostnader.
• Återhämtningen i kärnkategorier fortsatte i det andra
kvartalet, men påverkades delvis av svagare
trädgårdsefterfrågan till följd av ogynnsamt väder och en
fortsatt utmanande finsk marknad; fokus låg på
kostnadskontroll och effektivisering. Den 1 april slutförde
BHG försäljningen av samtliga aktierna i IP-Agency.
Köpare var IPA Holding Oy, ett bolag som ägs och
kontrolleras av grundarna till IP-Agency, och
köpeskillingen uppgick till 5,0 MEUR som erlagts kontant.
• Marknaden var mer mottaglig med bred styrka i
huvudkategorier i det tredje kvartalet och även förbättrad
utveckling inom trädgård; effektiviseringsåtgärder fick
tydligt genomslag och affärsutveckling samt
sortimentsexpansion prioriterades inför kommande
kampanjperioder.
• Fortsatt marknadsåterhämtning under det fjärde kvartalet
understöddes av en stark kampanjperiod under Black
Month och god efterfrågan i både renoverings- och
trädgårdskategorier; genomförda effektiviseringar, stärkt
konkurrenskraft och god kostnadskontroll bidrog till
förbättrad lönsamhet och en stabil grund inför kommande
år.
-5%
-3%
-1%
1%
3%
5%
7%
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025
===== SIDA 15 =====
Value Home
===== SIDA 16 =====
2025
BHG GROUP 2025 16
Value Home
• Affärsområdets nettoomsättning ökade med 11,5 %, varav den organiska tillväxten uppgick till 11,3 %.
• Justerad bruttomarginal uppgick till 30,7 (30,8) %
• Justerad EBIT uppgick till 145,4 (78,3) Mkr, motsvarande en justerad EBIT-marginal på 5,3 (3,2) %.
• Den förbättrade justerade EBIT-marginalen under året förklaras främst av försäljningstillväxten samt mycket god
kostnadskontroll
(Mkr) Q1 Q2 Q3 Q4 jan-dec Q1 Q2 Q3 Q4 jan-dec
Nettoomsättning 587,4 737,6 684,2 731,8 2 741,0 510,5 672,0 621,5 654,2 2 458,3
Bruttoresultat 173,5 225,7 207,0 236,6 842,7 164,8 161,9 181,0 196,5 704,2
Bruttomarginal (%) 29,5 30,6 30,2 32,3 30,7 32,3 24,1 29,1 30,0 28,6
Justerat bruttoresultat* 173,5 225,7 207,0 236,6 842,7 164,8 207,8 187,3 196,5 756,4
Justerad bruttomarginal (%) 29,5 30,6 30,2 32,3 30,7 32,3 30,9 30,1 30,0 30,8
Justerad EBITDA* 44,6 76,0 59,0 61,6 241,3 44,2 58,6 51,8 33,3 187,8
Justerad EBITDA-marginal (%) 7,6 10,3 8,6 8,4 8,8 8,7 8,7 8,3 5,1 7,6
Justerad EBIT* 20,7 52,0 37,6 35,1 145,4 15,4 28,6 24,8 9,5 78,3
Justerad EBIT-marginal (%) 3,5 7,1 5,5 4,8 5,3 3,0 4,2 4,0 1,5 3,2
Jämförelsestörande poster - - - - - - -73,0 -35,0 -2,0 -110,1
Rörelseresultat 17,6 49,0 34,6 32,1 133,3 12,4 -47,5 -13,3 5,3 -43,9
Rörelsemarginal (%) 3,0 6,6 5,1 4,4 4,9 2,4 -7,1 -2,1 0,8 -1,8
Periodens resultat 13,9 26,9 16,5 41,1 98,4 -14,9 -48,3 -23,8 -32,3 -120,0
Kassaflöde från rörelsen -14,2 123,9 53,1 95,1 257,9 5,8 44,5 51,7 8,3 110,4
Totalt ordervärde 568,9 712,8 677,2 731,3 2 690,2 504,9 654,5 617,1 644,8 2 421,3
Antal order (tusental) 127 154 150 171 603 115 139 138 143 536
Genomsnittligt ordervärde (kr) 4 469 4 618 4 502 4 287 4 464 4 383 4 706 4 457 4 500 4 517
2025 2024
===== SIDA 17 =====
2025
BHG GROUP 2025 17
26%
Andel av gruppens totala nettoomsättning
Nettoomsättning (Mkr)
OPERATIV UTVECKLING
Nettoomsättningen inom Value Home ökade med 11,5 % till
2 741,0 (2 458,3) Mkr och stod för 26 % av gruppen totala
nettoomsättning. Den organiska tillväxten uppgick till 11,3 %.
Value Home erbjuder prisvärda möbler med hög
funktionalitet och modern design, vilket ger kunden mer
värde för pengarna. Kunderbjudandet bygger på
konkurrenskraftiga priser utan att kompromissa på kvalitet
eller leveransupplevelse. Detta möjliggörs genom en
valueorienterad affärsmodell baserad på egna varumärken,
storskaliga inköp utan mellanhänder, låg kapitalbindning och
en effektiv lager- och logistikstruktur som säkerställer
kostnadseffektivitet genom hela kedjan.
Det ledande varumärket i affärsområdet Value Home är
Trademax.
Fokus har under året varit att:
• Skapa tillväxt genom kontinuerlig utveckling av vårt
erbjudande och geografisk expansion samt bibehålla en
hög tillgänglighet på lagerförda produkter.
• Framgångsrik utveckling av vårt sortiment av
instegsmodeller inom möbler.
• Bygga skalbara plattformar vad gäller teknik, lager och
organisation för att kunna bibehålla en konkurrenskraftig
kostnadsstruktur.
• Integrationen av nybildade Hemfint Group.
Fördelning nettoomsättning per land (%)
Nettoomsättningstillväxt per land (%)
0
200
400
600
800
1 000
1 200
1 400
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025
49%
2%2%6%
0%
41%
0%
Sverige Finland Danmark Norge
Tyskland Övriga Europa Övriga världen
9%
-4%
292%
22%
1856%
10%
0%
-7% 3% 13%
Sverige
Finland
Danmark
Norge
Tyskland
Övriga Europa
Övriga världen
===== SIDA 18 =====
2025
BHG GROUP 2025 18
Justerad bruttomarginal (%)
Justerad EBIT-marginal (%)
VALUE HOME KVARTAL FÖR KVARTAL
• Fokus under första kvartalet låg på försäljnings- och
marknadsaktiviteter i en gradvis förbättrad marknad,
parallellt med långsiktigt arbete inom sortimentsutveckling
och förbättrad lagertillgänglighet. Den tidiga våren
gynnade försäljningen av trädgårdsmöbler. Den organiska
försäljningstrenden förbättrades tydligt jämfört med
föregående år, medan bruttomarginalen påverkades
negativt av hög andel utemöbler till följd av den tidiga
våren. EBIT-marginalen stärktes tack vare stark försäljning
och god kostnadskontroll.
• Försäljningen utvecklades starkt i det andra kvartalet i en
mer gynnsam marknad, med tillväxt i samtliga kategorier
och särskilt inom innemöbler. Trots ett kallt kvartal ökade
även försäljningen av utemöbler. Den organiska tillväxten
var fortsatt hög och lönsamheten förbättrades markant,
drivet av ökad försäljning, lägre avskrivningar samt
effektivare kostnadsstruktur.
• Det tredje kvartalet präglades av solid försäljningstillväxt
inom både inne- och utemöbler, kombinerat med
förbättrade marginaler. Fokus på produktutveckling,
sortimentsoptimering och effektiv marknadsföring stärkte
positionen ytterligare. Lagernivåerna var i linje med plan
och den organiska tillväxten fortsatte med stabil lönsamhet
och god kostnadskontroll.
• Det starka fjärde kvartalet drevs av disciplinerad
exekvering under den viktiga kampanjperioden Black
Month och effekterna av ett långsiktigt förbättringsarbete
inom sortiment, produktutveckling och effektivitet.
Försäljningen ökade kraftigt med hög organisk tillväxt,
samtidigt som bruttomarginalen stärktes tydligt.
Lönsamheten förbättrades genom högre volymer, starkare
produktmarginal och fortsatt god kostnadskontroll.
27%
28%
29%
30%
31%
32%
33%
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025
-2%
-1%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025
===== SIDA 19 =====
Premium Living
===== SIDA 20 =====
2025
BHG GROUP 2025 20
Premium Living
• Affärsområdets nettoomsättning ökade med 7,6 %, varav den organiska tillväxten uppgick till 6,1 %.
• Justerad bruttomarginal uppgick till 23,7 (23,5) %
• Justerad EBIT uppgick till 106,2 (76,9) Mkr, motsvarande en justerad EBIT-marginal på 4,1 (3,2) %
• Den förbättrade justerade EBIT-marginalen under året förklaras främst av försäljningstillväxten, lägre last mile-,
lagerhanterings- och marknadsföringskostnader samt mycket god kostnadskontroll.
(Mkr) Q1 Q2 Q3 Q4 jan-dec Q1 Q2 Q3 Q4 jan-dec
Nettoomsättning 561,7 528,1 547,4 921,3 2 558,4 506,4 511,0 478,6 881,4 2 377,4
Bruttoresultat 129,3 12 1,4 125,9 230,3 606,9 120,8 103,6 98,0 212,5 534,9
Bruttomarginal (%) 23,0 23,0 23,0 25,0 23,7 23,9 20,3 20,5 24,1 22,5
Justerat bruttoresultat* 129,3 121,4 125,9 230,3 606,9 120,8 122,6 102,5 212,5 558,4
Justerad bruttomarginal (%) 23,0 23,0 23,0 25,0 23,7 23,9 24,0 21,4 24,1 23,5
Justerad EBITDA* 38,0 28,1 37,4 97,1 200,7 25,0 24,3 23,4 82,3 155,0
Justerad EBITDA-marginal (%) 6,8 5,3 6,8 10,5 7,8 4,9 4,8 4,9 9,3 6,5
Justerad EBIT* 17,6 5,3 12,1 71,2 106,2 6,5 4,6 3,4 62,3 76,9
Justerad EBIT-marginal (%) 3,1 1,0 2,2 7,7 4,1 1,3 0,9 0,7 7,1 3,2
Jämförelsestörande poster - - - - - - -31,3 -9,2 - -40,5
Rörelseresultat 11,3 -1,0 5,8 65,0 81,1 0,8 -37,0 -12,1 56,0 7,6
Rörelsemarginal (%) 2,0 -0,2 1,1 7,1 3,2 0,1 -7,2 -2,5 6,4 0,3
Periodens resultat -0,4 -6,2 -1,7 -17,4 -25,7 -5,2 -40,4 -15,1 36,4 -24,4
Kassaflöde från rörelsen -140,4 6,2 23,7 200,2 89,7 -127,5 25,6 67,7 243,6 209,4
Totalt ordervärde 593,2 539,0 583,7 994,0 2 709,9 539,1 538,5 510,8 991,4 2 579,8
Antal order (tusental) 410 367 413 791 1 981 367 308 330 760 1 765
Genomsnittligt ordervärde (kr) 1 448 1 467 1 413 1 256 1 368 1 469 1 750 1 548 1 304 1 462
2025 2024
===== SIDA 21 =====
2025
BHG GROUP 2025 21
24%
Andel av gruppens totala omsättning
Nettoomsättning (Mkr)
KOMMENTARER PREMIUM LIVING
Nettoomsättningen inom affärsområdet Premium Living
ökade med 7,6 % till 2 558,4 (2 377,4) Mkr och stod för 24 % av
gruppen totala nettoomsättning. Den organiska tillväxten
uppgick till 6,1 %.
Premium Living tillgängliggör skandinavisk design för en
global kundbas. Kundvärdet ligger i exklusivitet, design och
trygghet i köpupplevelsen. Detta möjliggörs av en
affärsmodell som fokuserar på starka externa varumärken,
internationell räckvidd och en kundupplevelse präglad av hög
servicenivå. Försäljning till kunder från länder utanför Norden
utgjorde under året 38 % av Premium Livings omsättning.
Det ledande varumärket i affärsområdet Premium Living är
Nordic Nest.
Fokus har under året varit att:
• Befästa Nordic Nests position på internationella
marknader.
• Fortsätta arbetet med effektivisering genom
automatisering av processer bland annat med Nordic
Nests implementerade lagerautomation.
• Fortsätta att utveckla Nordic Nest Groups
kategorispecialister. Inom möbler med Svenssons och
inom köksredskap och matlagning med KitchenTime.
• Utveckla försäljningen av Svenssons möbelsortiment på
internationella marknader under varumärket Nordic
Nest. Etableringen av en Nordic Nest-butik i Hamburg är
en del av denna strategi.
Fördelning nettoomsättning per land (%)
Nettoomsättningstillväxt per land (%)
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1 000
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025
43%
3%3%
13%
17%
17%
4%
Sverige Finland Danmark Norge
Tyskland Övriga Europa Övriga världen
8%
7%
16%
27%
3%
3%
-8%
-10% 0% 10% 20%
Sverige
Finland
Danmark
Norge
Tyskland
Övriga Europa
Övriga världen
===== SIDA 22 =====
2025
BHG GROUP 2025 22
Justerad bruttomarginal (%)
Justerad EBIT-marginal (%)
PREMIUM LIVING KVARTAL FÖR KVARTAL
• Året inleddes med god försäljningsutveckling och tillväxt
på flera marknader. Ett högt kampanjtryck påverkade
bruttomarginalen, men detta motverkades av ett
framgångsrikt arbete med att sänka både rörliga och
fasta kostnader, vilket resulterade i förbättrad lönsamhet.
Effektiviseringar inom den operativa driften, särskilt
kopplat till lagerautomation, började ge tydliga resultat.
Fokus låg på internationell expansion, vidareutveckling
av kategorispecialister samt fortsatt effektivisering av
verksamheten.
• Premium Living fortsatte att leverera tillväxt trots
utmanande jämförelsetal. Bruttomarginalen påverkades
av ett fortsatt högt kampanj- och pristryck samt
valutaeffekter, men ett målmedvetet kostnadsarbete
bidrog till förbättrad lönsamhet jämfört med föregående
år. Arbetet med att sänka fasta kostnader samt
effektivisera frakt- och marknadsföringskostnader
fortsatte.
• Det tredje kvartalet präglades av stark försäljningstillväxt.
Tillväxten kom från flera geografier med en tydlig
återhämtning i Norden. Kombinationen av ökad
försäljning, förbättrad bruttomarginal och god
kostnadskontroll bidrog till ett stärkt resultat.
Förbättringarna drevs av en mer gynnsam produktmix
samt lägre kostnader inom frakt, lagerhantering och
marknadsföring, samtidigt som arbetet med
automatisering och effektivisering fortsatte.
• Året avslutades starkt med hög försäljning under Black
Month, drivet av ett välplanerat erbjudande och effektiv
kommersiell exekvering. Förbättrad prismatchning och
effektivitetsvinster från lagerautomation bidrog positivt
till bruttomarginalen och resultatet. Nordic Nest Group
uppnådde försäljningsrekord under kampanjperioden
Black Month med en orderingång över 500 Mkr i
november för första gången. I kvartalet öppnade Nordic
Nest Group även en butik i Hamburg, Tyskland, under
varumärket Nordic Nest. Detta är den första fysiska
butiken utanför Sverige och en del av Nordic Nests
internationella strategi, som skapar en stark närvaro för
våra partners varumärken på den tyska marknaden
19%
20%
21%
22%
23%
24%
25%
26%
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025
===== SIDA 23 =====
Förvaltningsberättelse
===== SIDA 24 =====
2025
BHG GROUP 2025 24
Förvaltningsberättelse
ALLMÄNT OM VERKSAMHETEN
BHG är Nordens ledande onlineaktör och en av Europas
starkaste aktörer inom gör-det-själv och heminredning med
över 1,7 miljoner produkter. Norden utgör vår kärnmarknad,
samtidigt som vi bygger vidare på vår europeiska position och
växer på utvalda asiatiska marknader.
Vår starka position på dessa marknader gör oss till en av
Europas största onlineaktör inom våra tre segment Home
Improvement, Value Home och Premium Living. I Gruppen
ingår över 100 onlinedestinationer, såsom
www.bygghemma.se, www.nordicnest.se, www.svenssons.se
och www.trademax.se. Vi erbjuder marknadens ledande
utbud av välkända externa och egna varumärken.
Home Improvement erbjuder kunder ett av marknadens
bredaste och mest relevanta sortiment inom gör-det-själv.
Kundvärdet skapas genom tillgänglighet, valfrihet och
konkurrenskraftiga priser. Detta möjliggörs genom
prismatchning och en dropshipbaserad modell med låg
kapitalbindning och en växande andel egna varumärken.
Sverige är den största marknaden och utgjorde 70 % av
affärsområdets omsättning under 2025. Det ledande
varumärket i Home Improvement är Bygghemma.
Value Home erbjuder prisvärda möbler med hög
funktionalitet och modern design, vilket ger kunden mer
värde för pengarna. Kunderbjudandet bygger på
konkurrenskraftiga priser utan att kompromissa på kvalitet
eller leveransupplevelse. Detta möjliggörs genom en
valueorienterad affärsmodell baserad på egna varumärken,
storskaliga inköp, låg kapitalbindning och en effektiv lager-
och logistikstruktur som säkerställer kostnadseffektivitet
genom hela kedjan. Försäljning till kunder från länder utanför
Norden utgjorde under 2025 41 % av affärsområdets
omsättning.
Premium Living tillgängliggör skandinavisk design för en
global kundbas. Kundvärdet ligger i exklusivitet, design och
trygghet i köpupplevelsen. Detta möjliggörs av en
affärsmodell som fokuserar på starka externa varumärken och
en växande andel egna varumärken, internationell räckvidd
och en kundupplevelse präglad av hög servicenivå.
Försäljning till kunder från länder utanför Norden utgjorde
under 2025 38 % av Premium Livings omsättning. Det
ledande varumärket i affärsområdet är Nordic Nest.
BHG Group AB (publ) är sedan den 27 mars 2018 noterat
på Nasdaq Stockholm (MidCap). För information om bolagets
ägare se avsnitt ”Aktien” nedan.
AKTIEN
BHG Group AB:s (publ) aktie är noterad på Nasdaq
Stockholms Mid Cap-lista under symbolen BHG och har ISIN-
koden SE0010948588. BHG Group AB (publ) börsvärde på
Nasdaq Stockholm den sista handelsdagen 2025 uppgick till
5,7 Mdkr.
Innehav* Innehav % Röster %
Ferd AS 31 838 862 17,76 % 17,76 %
EnTrust Global Partners
LLC
17 902 981 9,99 % 9,99 %
Fidelity Investments
(FMR)
14 004 538 7,81 % 7,81 %
Mikael Olander 8 921 686 4,98 % 4,98 %
Handelsbanken Fonder 8 076 093 4,51 % 4,51 %
Vitruvian Partners 5 967 388 3,33 % 3,33 %
Fjärde AP-fonden 5 600 000 3,12 % 3,12 %
Janus Henderson
Investors
5 369 556 3,00 % 3,00 %
OP Asset Management 4 425 110 2,47 % 2,47 %
Avanza Pension 4 198 589 2,34 % 2,34 %
Svenska Handelsbanken
AB for PB
3 329 762 1,86 % 1,86 %
Fidelity International (FIL) 2 797 056 1,56 % 1,56 %
Nordnet
Pensionsförsäkring
2 768 424 1,54 % 1,54 %
Movestic Livförsäkring AB 2 698 426 1,51 % 1,51 %
Dimensional Fund
Advisors
2 513 689 1,40 % 1,40 %
Summa de 15 största
aktieägarna –
Innehavsmässigt
120 412 160 67,18 % 67,18 %
Övriga aktieägare 58 821 403 32,82 % 32,82 %
Summa utställda aktier 179 233 563 100,0 % 100,0 %
* Data per 2025-12-31 sammanställd av Monitor.
Aktiekapital
Per den 31 december 2025 var antalet utfärdade aktier
179 233 563 varav samtliga är stamaktier. Koncernens
aktiekapital uppgick till 5,4 Mkr vid årets slut.
Vid periodens utgång fanns totalt 6 698 654 utestående
teckningsoptioner och 2 457 711 aktierätter under
aktiesparprogrammen hänförliga till koncernens
incitamentsprogram. Den totala potentiella utspädningen om
alla utestående teckningsoptioner utnyttjas uppgår till 5,1 %.
För mer information, se not 8.
Förändring av antalet aktier
Det har inte förekommit några förändringar av antalet
utestående aktier under 2025.
Utdelning
Moderbolaget betalade ingen utdelning under 2024 och
styrelsen föreslår ingen utdelning för 2025.
Aktiens utveckling
Aktiekursen vid ingången av året uppgick till 19,2 kronor. Vid
periodens sista handelsdag var aktiekursen 32,0 kronor. Den
högsta betalkursen, 32,4 kronor, noterades i december och
den lägsta betalkursen, 17,1 kronor, noterades i januari.
Under perioden omsattes 116 448 954 BHG-aktier, vilket
motsvarar en omsättningshastighet om 65 %.
===== SIDA 25 =====
2025
BHG GROUP 2025 25
MEDARBETARE
Vår framgång är beroende av kompetenta och drivna
medarbetare som kan skapa morgondagens
detaljhandelslandskap.
Därför strävar vi efter att vara en attraktiv arbetsgivare där
man trivs på arbetet och har utrymme att vara kreativa och
utvecklas. Att attrahera och behålla strategiskt viktig
kompetens, tillsammans med kompetensutveckling, är
nödvändigt för BHGs framgång och onlineförsprång. Vi är
stolta över att våra medarbetare är en drivkraft bakom vår
framgång och ser fram emot att fortsätta växa tillsammans.
Medelantalet anställda i koncernen, räknat som antalet
arbetade timmar genom antalet timmar motsvarande en
heltidstjänst, var 1 555 (1 691) vid årets utgång. Av de anställda
var 874 (979) män och 681 (712) kvinnor.
Information om medelantal anställda och lönekostnaderna
återfinns i not 8 och 9. Mer information finns under avsnittet
”Den egna arbetskraften” i hållbarhetsrapporten på sidan 62.
FINANSIELL SAMMANFATTNING
Nettoomsättning
Nettoomsättningen ökade med 6,2 % till 10 582,9 (9 962,5)
Mkr. Den organiska tillväxten uppgick till 9,4 %.
Nettoomsättningen inom Home Improvement-segmentet
ökade med 2,7 % till 5 317,4 (5 175,4) Mkr. Den organiska
tillväxten uppgick till 9,6 %.
Nettoomsättningen för Value Home-segmentet ökade
med 11,5 % till 2 741,0 (2 458,3) Mkr. Den organiska tillväxten
uppgick till 11,3 %.
Nettoomsättningen för Premium Living-segmentet ökade
med 7,6 % till 2 558,4 (2 377,4) Mkr. Den organiska tillväxten
uppgick till 6,1 %.
Koncernens webbutiker hade 4 284 (4 158) tusen ordrar
med ett totalt ordervärde om 10 685,0 (10 278,5) Mkr.
Bruttomarginal
Den justerade produktmarginalen uppgick till 37,4 (37,8) %.
Den justerade bruttomarginalen (d.v.s. marginalen efter
avdrag för direkta försäljningsomkostnader, såsom logistik,
lagerhantering etc.) uppgick till 25,4 (25,5) %.
Den något lägre bruttomarginalen under året jämfört med
föregående år förklaras främst av mixeffekter i Home
Improvement då IP-Agency, med hög produktmarginal till
följd av hög andel egna varumärken, som avyttrades i första
kvartalet 2025 ingår i jämförelseperioden men inte i utfallet.
Om IP-Agency exkluderas från jämförelseperioden är den
justerade produktmarginalen 0,1 procentenheter högre och
den justerade bruttomarginalen 0,3 procentenheter högre än
föregående år. Den förbättrade justerade bruttomarginalen
förklaras också av mer effektiv lagerhantering.
SG&A
Försäljnings- och administrationskostnader (SG&A, definierat
som totala personal- och övriga externa kostnader justerat för
jämförelsestörande poster) uppgick till 1 956,4 (1 945,8) Mkr,
motsvarande 18,5 (19,5) % av nettoomsättningen.
Resultat
Koncernens rörelseresultat uppgick till 386,7 (-442,9) Mkr,
motsvarande en rörelsemarginal på 3,7 (-4,4) %.
Av- och nedskrivningar på materiella och immateriella
tillgångar uppgick till -427,7 (-903,0) Mkr, varav -209,1 (-
278,9) Mkr avser av- och nedskrivningar på leasingtillgångar.
Jämförelseperioden påverkas av en nedskrivning om -
399,0 Mkr som en följd av att IPAgency från och med det
fjärde kvartalet redovisades som en avyttringsgrupp.
Koncernens justerade EBIT uppgick till 389,9 (257,8) Mkr,
motsvarande en justerad EBIT-marginal på 3,7 (2,6) %.
Jämförelsestörande poster uppgick till 89,2 (-602,7) Mkr,
posterna hänför sig helt till tvist med, respektive försäljning av
IP-Agency
Koncernens finansnetto uppgick till -128,9 (-193,9) Mkr,
vilket avser räntekostnader som uppgick till -141,8 (-180,9)
Mkr, varav -18,7 (-18,7) Mkr är hänförliga till leasingskulder
relaterade till IFRS 16.
Koncernens resultat före skatt uppgick till 257,8 (-636,8)
Mkr. Resultatet efter skatt uppgick till 203,5 (-640,1) Mkr.
Den effektiva skattesatsen uppgick till -21,0 (0,5) %,
motsvarande -54,3 (-3,3) Mkr. Den låga skattesatsen i
jämförelseperioden förklaras till största delen av
nedskrivningen av avyttringsgrupp.
Valutaeffekter
Gruppen säkrar generellt sett inte sin valutaexponering, men
viss valutasäkring i förekommer i enskilda dotterbolag.
Kassaflöde och finansiell ställning
Kassaflödet från den löpande verksamheten uppgick till
682,9 (657,2) Mkr, främst drivet av koncernens EBITDA samt
en mindre negativ effekt från förändringar i rörelsekapitalet, i
sin tur driven av något lägre leverantörsskulder vid årets slut
jämfört med vid årets början.
Kassakonvertering (kassaflödet från den löpande
verksamheten i förhållande till justerad EBITDA) uppgick till
76,2 (90,8) %.
Koncernens kassaflöde till investeringsverksamheten
uppgick till -205,4 (-77,6) Mkr var framför allt hänförligt till
förvärv av aktier i Hyma Skog & Trädgård, IT investeringar
avseende teknikplattformar samt till försäljningen av IP-
Agency.
Kassaflödet till finansieringsverksamheten uppgick till -
619,3 (-477,4) Mkr, i huvudsak till följd av nettoamortering av
koncernens revolverande kreditfacilitet om 200,0 Mkr,
bestående av utnyttjande om 200,0 Mkr och amortering om
400,0 Mkr, samt amortering av leasingskulder och
räntebetalningar.
Koncernens likvida medel uppgick vid rapportperiodens
utgång, jämfört med årets ingång, till 300,5 (473,0) Mkr.
Koncernens nettoskuld, vilken definieras som koncernens
kort- och långfristiga räntebärande skulder gentemot
kreditinstitut, med avdrag för likvida medel och kortfristiga
placeringar, uppgick till 999,5 Mkr vid periodens utgång,
jämfört med 1 027,0 Mkr vid årets ingång, motsvarande en
nettoskuld i förhållande till justerad EBITDAaL Proforma, R12
(se definition s. 150) om 2,39x, vilket är under koncernens
kapitalstrukturmål på medellång sikt.
===== SIDA 26 =====
2025
BHG GROUP 2025 26
Koncernens outnyttjade kreditfaciliteter uppgick till 1 000
Mkr vid periodens utgång, jämfört med 800 Mkr vid årets
ingång.
Koncernens totala tillgångar vid rapportperiodens utgång,
jämfört med årets ingång, uppgick till 10 534,5 (10 894,7) Mkr.
Koncernens egna kapital uppgick vid rapportperiodens
utgång, jämfört med årets ingång, till 6 080,8 (5 984,8) Mkr.
FÖRVÄNTAD FRAMTIDA UTVECKLING
Den positiva marknadsutvecklingen som noterades under
2025 bedöms fortsätta under 2026. Särskilt i onlinekanalen
som uppskattas fortsätta växa snabbare än den fysiska
handeln i våra produktkategorier och geografiska marknader.
I Sverige, som utgör vår största marknad, bedöms
efterfrågan under 2026 gynnas av ökade disponibla
inkomster till följd av finanspolitiska åtgärder. Därutöver kan
förändrade regelverk kopplade till bostadsmarknaden bidra
till en ökad aktivitet på bostadsmarknaden. Historiskt har
disponibel inkomst och antalet transaktioner på
bostadsmarknaden utgjort de viktigaste drivarna av
efterfrågan i våra produktkategorier. Sammantaget bedöms
marknadsutvecklingen vara positiv på gruppens större
marknader under 2026. I Finland förväntas dock
återhämtningen ske i ett långsammare tempo. Samtidigt
innebär det rådande osäkra omvärldsläget att osäkerhet i
utblicken kvarstår.
De långsiktiga strukturella trender som drivit historiskt
drivit BHG:s tillväxt bedöms bestå. Skiftet från fysiska handel
till online fortsätter, och onlinepenetrationen inom de
produktkategorier och marknader där vi är verksamma är
fortsatt lägre än i mer mogna marknader och geografier, vilket
ger stöd för fortsatt långsiktig tillväxt.
FINANSIELLA MÅL
I samband med kapitalmarknadsdagen den 19 mars 2026
antogs styrelsen uppdaterade finansiella mål för koncernen.
De uppdaterade målen anges nedan. För information om
tidigare finansiella mål, se sid 28 i årsredovisningen för 2024.
Nettoomsättningstillväxt
10-15 % årlig tillväxt över en konjunkturcykel, genom en
kombination av organisk tillväxt och förvärv.
Lönsamhet
En justerad EBIT-marginal om 5 % kortsiktigt, följt av en
justerad EBIT-marginal om 7 % på medellång sikt.
Kapitalstruktur
Nettoskuld/EBITDA under 2x, mätt vid slutet av varje
räkenskapsår.
Utdelningspolicy
När det fria kassaflödet överstiger tillgängliga investeringar i
lönsam tillväxt, och under förutsättning att
kapitalstrukturmålet är uppfyllt, ska överskottet delas ut till
aktieägarna.
RISKER
Risker är en naturlig del av all affärsverksamhet, och ett visst
mått av risktagande är nödvändigt för ekonomisk tillväxt.
Dessa risker kan vara strategiska, operativa eller finansiella
och inkluderar även osäkerhetsfaktorer som påverkar
företagets ekonomiska resultat och ställning.
Många risker kan hanteras genom interna processer och
rutiner, medan andra i större utsträckning påverkas av externa
faktorer. Företaget står inför risker kopplade till system,
processer, säsongsvariationer och väderförhållanden, men
även förändringar i marknadsförhållanden och
konsumentbeteenden inom e-handel kan medföra osäkerhet.
Utöver detta exponeras koncernen för olika finansiella
risker, såsom valutarisken, finansierings- och likviditetsrisker
samt ränterisk.
Nedan beskrivs BHGs mest väsentliga risker.
Förändrad köpkraft till följd av hög ränta och inflation
Det ekonomiska klimatet i Sverige bedöms ha stabiliserats
under 2025 och gå in i en mer balanserad fas under 2026.
Inflationen förväntas ligga kvar på kontrollerade nivåer, vilket
skapar bättre förutsägbarhet för både hushåll och företag.
Även om ränteläget fortsatt bedöms vara högre än under
åren före pandemin, väntas det vara mer stabilt och gradvis
sjunkande, vilket bidrar till ökat förtroende i ekonomin. Detta
ger förutsättningar för en försiktig men successiv
återhämtning i konsumtionen, där hushållens köpkraft stärks i
takt med att realinkomster återhämtar sig och
levnadskostnaderna utvecklas mer stabilt.
Under 2025 har tecken på återhämtning setts inom ett
antal kategorier inom renovering och heminredning, och inför
2026 förväntas denna trend förstärkas. En stabilare
fastighetsmarknad, i kombination med lägre räntenivåer och
ett uppdämt behov av exempelvis underhåll, bedöms driva en
ökning av renoverings- och ombyggnadsprojekt. Detta skapar
goda förutsättningar för en mer långsiktig stabilisering och
ökade affärsmöjligheter för företag såsom BHG.
Enligt Riksbankens prognoser väntas styrräntan ligga på
en stabil nivå under tre procent, med möjlighet till försiktiga
sänkningar under året.
Risker relaterade till globala logistikkedjor och
valutaeffekter
Under 2026 är ett e-handelsföretag som BHG, med visst
importberoende, fortsatt exponerat mot ekonomiska och
leverantörsrelaterade risker.
Bolagets inköp i utländsk valuta innebär en risk kopplad till
valutakursförändringar. En försvagning av den svenska kronan
kan medföra ökade varukostnader och pressade
bruttomarginaler, särskilt i en konkurrensutsatt e-
handelsmiljö där möjligheten att fullt ut föra vidare
kostnadsökningar till kund kan vara begränsad.
Räntenivåerna bedöms under 2026 ligga relativt stabilt,
med möjlighet till försiktiga sänkningar. Trots detta kan
finansieringskostnader för lager och rörelsekapital fortsatt
påverka kassaflödet negativt, vilket ställer krav på effektiv
lagerstyrning och kapitalbindning.
På leverantörssidan finns risker relaterade till
prisjusteringar, leveranstider och tillgänglighet. Förändrade
produktions-, transport- eller råvarukostnader hos
===== SIDA 27 =====
2025
BHG GROUP 2025 27
leverantörer kan leda till ökade inköpspriser. Därtill kan längre
ledtider eller förändrade affärsvillkor påverka bolagets
leveransförmåga och sortimentsbredd.
Bolaget arbetar löpande med leverantörsdiversifiering,
prissättningsstrategier och lageroptimering för att hantera
dessa risker och säkerställa en stabil lönsamhet.
Det geopolitiska klimatet
Geopolitiska spänningar utgör även under 2026 en risk för
BHG:s leveranskedjor och kostnadsstruktur. Ett mer
fragmenterat handelsklimat kan påverka importflöden genom
förändrade tullar, handelsvillkor eller regulatoriska åtgärder,
vilket kan leda till ökade inköpskostnader och längre
leveranstider. Därtill kan globala konflikter och relaterade
effekter på energi- och transportmarknader bidra till ökade
logistikkostnader och påverka efterfrågan. Detta ställer ökade
krav på flexibilitet och diversifiering av leverantörsbasen för
att säkerställa bolagets konkurrenskraft och lönsamhet.
Cyber- och informationssäkerhetsrisker
Cyber- och informationssäkerhetsrisker bedöms fortsatt
utgöra en risk för koncernen under 2026. Koncernens
verksamhet är beroende av flera IT-plattformar, både för
interna processer och för att erbjuda stabila och
användarvänliga e-handelslösningar. Störningar i dessa
system, exempelvis till följd av mer sofistikerade ransomware-
attacker, dataintrång, AI-driven phishing eller
överbelastningsattacker (DDoS), kan leda till betydande
driftstörningar, intäktsbortfall och skador på varumärket.
Riskerna omfattar även betalningsbedrägerier,
leverantörs- och tredjepartsrelaterade sårbarheter samt
insiderhot, vilka sammantaget kan påverka koncernens
finansiella ställning och resultat negativt. Därtill innebär
felaktig hantering av personuppgifter eller bristande
efterlevnad av dataskyddsregelverk, såsom GDPR, risk för
sanktioner, ökade kostnader och förtroendeförluster.
För att möta dessa utmaningar fortsätter koncernen att
stärka sitt cybersäkerhetsarbete genom investeringar i
avancerade säkerhetslösningar, såsom kryptering,
multifaktorautentisering och förbättrad övervakning, samt
genom löpande utbildning av medarbetare och
vidareutveckling av strukturerade incident- och
kontinuitetsplaner.
Finansiella risker
Per den 31 december 2025 utnyttjade koncernen 1 300 Mkr
av ett totalt utrymme om 2 300 Mkr i kreditfaciliteterna.
Samtliga lånevillkor enligt kreditfaciliteterna var uppfyllda
vid denna tidpunkt. Under mars 2025 erhöll koncernen
kreditgivarnas godkännande att nyttja förlängningsoptionen,
vilket innebär att kreditfaciliteterna nu förfaller i maj 2027.
För ytterligare beskrivning om koncernens exponering för
finansierings- och likviditetsrisker samt dess exponering för
övriga finansiella risker i form av ränterisk, kreditrisk samt
valutarisk, se not 27.
Risker kopplade till CSRD
För ytterligare beskrivning om koncernens risker kopplade till
hållbarhet och rapporteringskrav enligt CSRD hänvisas till
hållbarhetsrapporten samt avsnittet om hållbarhetsrelaterade
risker i denna årsredovisning.
RIKTLINJER FÖR ERSÄTTNING TILL LEDANDE
BEFATTNINGSHAVARE
Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare antogs
på årsstämma den 5 maj 2022 och gäller till dess att nya
riktlinjer beslutas, dock längst till årsstämman 2026. En
översyn av riktlinjerna för ersättning till ledande
befattningshavare gjordes därför inför årsstämman 2026.
Riktlinjerna bedömts fortsatt relevanta och att inga
justeringar i sak föreslås. Endast ändringar av redaktionell art
har gjorts. Under 2025 har bolaget tillämpat de av
årsstämman 2022 beslutade riktlinjerna.
Allmänt
Dessa riktlinjer omfattar VD och de övriga personerna i
bolagets ledningsgrupp. Riktlinjerna ska tillämpas på
ersättningar som avtalas, och förändringar som görs i redan
avtalade ersättningar, efter det att riktlinjerna antagits av
årsstämman 2022. Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som
beslutas av bolagsstämman.
Riktlinjernas främjande av bolagets affärsstrategi,
långsiktiga intressen och hållbarhet
Bolagets affärsstrategi är i korthet att kapitalisera på sin
ledande position på online-marknaden för hemförbättring för
att fortsätta dra nytta av den underliggande tillväxten i
marknaden som ökat internetanvändande resulterar i, samt
att kombinera organisk tillväxt med fortsatta aktiva
konsolideringsåtgärder såsom förvärv.
En framgångsrik implementering av bolagets affärsstrategi
och tillvaratagandet av bolagets långsiktiga intressen,
inklusive dess hållbarhet, förutsätter att bolaget kan rekrytera
och behålla kvalificerade medarbetare. För detta krävs att
bolaget kan erbjuda konkurrenskraftig ersättning. Dessa
riktlinjer möjliggör att ledande befattningshavare kan
erbjudas en konkurrenskraftig totalersättning.
I bolaget har inrättats långsiktiga aktierelaterade
incitamentsprogram. De har beslutats av bolagsstämman och
omfattas därför inte av dessa riktlinjer. För mer information
om dessa program, se www.wearebhg.com/sv.
Rörlig kontantersättning som omfattas av dessa riktlinjer
ska syfta till att främja bolagets affärsstrategi och långsiktiga
intressen, inklusive dess hållbarhet.
Formerna av ersättning m.m
Ersättningen ska vara marknadsmässig och får bestå av
följande komponenter: fast kontantlön, rörlig
kontantersättning, pensionsförmåner och andra förmåner.
Bolagsstämman kan därutöver – och oberoende av dessa
riktlinjer – besluta om exempelvis aktie- och
aktiekursrelaterade ersättningar.
Den fasta kontantlönen ska vara individuell och baserad på
den ledande befattningshavarens ansvar och roll samt
kompetens och erfarenhet i relevant befattning.
Den rörliga kontantersättningen får uppgå till högst 100 %
av den fasta årliga kontantlönen. Ytterligare kontant rörlig
ersättning kan utgå vid extraordinära omständigheter,
förutsatt att sådana extraordinära arrangemang endast görs
på individnivå antingen i syfte att rekrytera eller behålla
befattningshavare, eller som ersättning för extraordinära
arbetsinsatser utöver personens ordinarie arbetsuppgifter.
Sådan ersättning får inte överstiga ett belopp motsvarande
===== SIDA 28 =====
2025
BHG GROUP 2025 28
100 % av den fasta årliga kontantlönen samt ej utges mer än
en gång per år och per individ. Beslut om sådan ersättning ska
fattas av styrelsen på förslag av ersättningsutskottet.
För verkställande direktören ska pensionsförmåner,
innefattande sjukförsäkring, vara premiebestämda. Rörlig
kontantersättning ska inte vara pensionsgrundande.
Pensionspremierna för premiebestämd pension ska uppgå till
högst 30 % av den fasta årliga kontantlönen. För övriga
ledande befattningshavare ska pensionsförmåner,
innefattande sjukförsäkring, vara premiebestämda om inte
befattningshavaren omfattas av förmånsbestämd pension
enligt tvingande kollektivavtalsbestämmelser. Rörlig
kontantersättning ska vara pensionsgrundande i den mån så
följer av tvingande kollektivavtalsbestämmelser som är
tillämpliga på befattningshavaren. Pensionspremierna för
premiebestämd pension ska uppgå till högst 30 % av den
fasta årliga kontantlönen.
Andra förmåner får innefatta bl.a. livförsäkring,
sjukvårdsförsäkring och bilförmån. Premier och andra
kostnader i anledning av sådana förmåner får sammanlagt
uppgå till högst 30 % av den fasta årliga kontantlönen.
Beträffande anställningsförhållanden som lyder under
andra regler än svenska får, såvitt avser pensionsförmåner och
andra förmåner, vederbörliga anpassningar ske för att följa
tvingande sådana regler eller fast lokal praxis, varvid dessa
riktlinjers övergripande ändamål så långt möjligt ska
tillgodoses.
Upphörande av anställning
Vid uppsägning från bolagets sida får uppsägningstiden vara
högst tolv månader. Fast kontantlön under uppsägningstiden
och avgångsvederlag får sammantaget inte överstiga ett
belopp motsvarande den fasta kontantlönen för två år. Vid
uppsägning från befattningshavarens sida får
uppsägningstiden vara högst nio månader, utan rätt till
avgångsvederlag.
Kriterier för utdelning av rörlig kontantersättning m.m.
Den rörliga kontantersättningen ska vara kopplad till
förutbestämda och mätbara kriterier som kan vara finansiella
eller icke-finansiella. De kan också utgöras av
individanpassade kvantitativa eller kvalitativa mål. Kriterierna
ska vara utformade så att de främjar bolagets affärsstrategi
och långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhet, genom att
exempelvis ha en tydlig koppling till affärsstrategin eller
främja befattningshavarens långsiktiga utveckling.
Uppfyllelse av kriterier för utbetalning av rörlig
kontantersättning ska kunna mätas under en period om ett år.
När mätperioden för uppfyllelse av kriterier för utbetalning av
rörlig kontantersättning avslutats ska bedömas/fastställas i
vilken utsträckning kriterierna uppfyllts. Ersättningsutskottet
ansvarar för bedömningen såvitt avser rörlig
kontantersättning till verkställande direktören. Såvitt avser
rörlig kontantersättning till övriga befattningshavare ansvarar
verkställande direktören för bedömningen. Såvitt avser
finansiella mål ska bedömningen baseras på den av bolaget
senast offentliggjorda finansiella informationen.
Lön och anställningsvillkor för anställda
Vid beredningen av styrelsens förslag till dessa
ersättningsriktlinjer har lön och anställningsvillkor för bolagets
anställda beaktats genom att uppgifter om anställdas
totalersättning, ersättningens komponenter samt
ersättningens ökning och ökningstakt över tid har utgjort en
del av ersättningsutskottets och styrelsens beslutsunderlag
vid utvärderingen av skäligheten av riktlinjerna och de
begränsningar som följer av dessa. Utvecklingen av avståndet
mellan de ledande befattningshavarnas ersättning och övriga
anställdas ersättning kommer att redovisas i
ersättningsrapporten.
Beslutsprocessen för att fastställa, se över och genomföra
riktlinjerna
Styrelsen har inrättat ett ersättningsutskott. I utskottets
uppgifter ingår att bereda styrelsens beslut om förslag till
riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare.
Styrelsen ska upprätta förslag till nya riktlinjer åtminstone vart
fjärde år och lägga fram förslaget för beslut vid årsstämman.
Riktlinjerna ska gälla till dess att nya riktlinjer antagits av
bolagsstämman. Ersättningsutskottet ska även följa och
utvärdera program för rörliga ersättningar för
bolagsledningen, tillämpningen av riktlinjer för ersättning till
ledande befattningshavare samt gällande
ersättningsstrukturer och ersättningsnivåer i bolaget.
Ersättningsutskottets ledamöter är oberoende i förhållande
till bolaget och bolagsledningen. Vid styrelsens behandling av
och beslut i ersättningsrelaterade frågor närvarar inte
verkställande direktören eller andra personer i
bolagsledningen, i den mån de berörs av frågorna.
Frångående av riktlinjerna
Styrelsen får besluta att tillfälligt frångå riktlinjerna helt eller
delvis, om det i ett enskilt fall finns särskilda skäl för det och
ett avsteg är nödvändigt för att tillgodose bolagets långsiktiga
intressen, inklusive dess hållbarhet, eller för att säkerställa
bolagets ekonomiska bärkraft. Som angivits ovan ingår det i
ersättningsutskottets uppgifter att bereda styrelsens beslut i
ersättningsfrågor, vilket innefattar beslut om avsteg från
riktlinjerna.
Beskrivningar av betydande förändringar av riktlinjerna
och hur aktieägarnas synpunkter beaktats
I det förslag till riktlinjer som läggs fram vid årsstämman 2026
har inga sakliga ändringar gjorts jämfört med de riktlinjer som
antogs av årsstämman 2022. BHG har inte mottagit några
synpunkter från aktieägarna att beakta vid framtagandet av
detta förslag.
===== SIDA 29 =====
2025
BHG GROUP 2025 29
MODERBOLAGET
BHG Group AB (publ) är koncernens moderbolag. Bolaget
har ingen försäljning av varor och tjänster till externa kunder.
Moderbolaget innehar aktier i dotterbolagen, specificerat i
not 16.
Moderbolagets nettoomsättning uppgick till 12,4 (11,3) Mkr
och rörelseresultatet uppgick till -67,7 (-60,6) Mkr.
Moderbolagets likvida medel uppgick till 10,7 Mkr vid
rapportperiodens utgång, jämfört med 2,8 Mkr vid årets
ingång.
Styrelsens förslag till årsstämman är att ingen utdelning
betalas till aktieägarna för räkenskapsåret 2025. Skälet till
detta är de stora möjligheter till investeringar i lönsam tillväxt
som föreligger.
VINSTDISPOSITION
BHG Group AB
559077-0763
Förslag till vinstdisposition (kronor)
Till bolagsstämmans förfogande står följande
vinstmedel
Balanserat resultat 3 580 993
Överkursfond 6 563 455 683
Årets resultat -14 788 553
6 552 248 123
Styrelsen föreslår att
balanseras i ny räkning 6 552 248 123
varav till överkursfond 6 563 455 683
6 552 248 123
===== SIDA 30 =====
Hållbarhetsrapport
- del av förvaltningsberättelse
===== SIDA 31 =====
2025
BHG GROUP 2025 31
Allmän information
ESRS 2
BP-1 - Allmän grund för utarbetandet av
hållbarhetsförklaringen
Hållbarhetsrapporten i förvaltningsberättelsen utgör
BHGs lagstadgade hållbarhetsrapport i enlighet med
årsredovisningslagen. Rapporten har utarbetats i
enlighet med European Sustainability Reporting
Standards (ESRS) och Taxonomiförordningen.
Om inte annat anges har rapporten sammanställts på
samma konsolideringsgrunder som den finansiella
rapporten, vilket innebär att samtliga dotterbolag och
dess anställda inkluderas. I värdekedjan har både
uppströms- och nedströmspåverkan tagits i beaktande.
Ingen information kopplad till immateriella rättigheter,
know-how eller resultat av innovation har utelämnats.
BP-2 - Upplysningar med avseende på särskilda
omständigheter
Hållbarhetsrapporten för 2025 har för första gången skapats i
enlighet med CSRD och de tillhörande ESRSerna.
Koncernen har använt de tidshorisonter som definieras enligt
ESRS 1 och i denna rapport avser kort sikt ett år, medellång sikt
från ett till fem år och lång sikt fem år och längre, om ingenting
annat anges. Den rapporterade datan inkluderar hela
värdekedjan, inklusive både uppströms och nedströms. Där vi
saknar tillgång till primärdata gällande vissa mätvärden, baseras
data delvis på uppskattningar och genomsnitt, exempelvis
avseende utsläpp i värdekedjan. Detaljer om vilka typer av
uppskattningar som förekommer och var de används finns
beskrivna under redovisningsprinciper under respektive avsnitt.
Här beskrivs även potentiella källor till metoder med hög
osäkerhetsfaktor. För att minska felmarginalerna i våra
mätvärden planerar vi framöver att tillsammans med partners i
värdekedjan hämta in mer heltäckande primärdata. Vi kommer
även att ställa högre krav på transparens från våra
fastighetsägare för att få tillgång till mer tillförlitliga siffror för
den energi vi förbrukar. Rapporten innehåller, utöver EU-
taxonomin, ej några angivelser kopplade till något annat direktiv
eller lagstiftning.
BHG har, med stöd av de infasningsmöjligheter som införts i
ESRS under 2025, valt att skjuta upp all rapportering kopplad till
Medarbetare i värdekedjan (S2) och Konsumenter och
slutanvändare (S4). Utöver detta fasar koncernen även in
upplysningar kring finansiella effekter, se tabell nedan.
Kompletterande upplysningar kopplade till S2 och S4 återfinns
på sida 68.
Infasade upplysningar av förväntade finansiella effekter
ESRS 2 Allmänna upplysningar, SBM-3 punkt 48 e
E1 Klimatförändringar, E1-9
E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi, E5-6
Infasade upplysningar av alla upplysningskrav
S2 Arbetstagare i värdekedjan
S4 Konsumenter och slutanvändare
===== SIDA 32 =====
2025
BHG GROUP 2025 32
GOV-1 - Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll
Styrelsens roll och ansvar
Styrelsen har det övergripande ansvaret för bolagets
styrning och strategiska riktning vilket även innefattar hur
hållbarhet integreras i affärsmodellen. Ansvaret grundas i
de IROer som identifierats som väsentliga för
hållbarhetsarbetet
• Godkännande av strategi - Säkerställa att
hållbarhetsstrategi och åtgärder linjerar med BHGs
övergripande strategi och att eventuella hållbarhetsmål
överensstämmer med de affärsmässiga målen.
• Monitorering av risk – Kontrollera att ESG-relaterade
risker identifieras, bedöms och hanteras effektivt samt
säkerställa att risker såsom klimatförändringar,
störningar i leveranskedjan och regelefterlevnad
beaktas i beslutsprocesser.
• Uppföljning av resultat – Hålla VD och
ledningsgruppen ansvariga för genomförandet av
hållbarhetsstrategier. Säkerställa att tillräckliga resurser
tilldelas för att stödja hållbarhetsinitiativ inom
koncernen.
• Rapportering och transparens – Säkerställa att
koncernen uppfyller legala och regulatoriska krav
gällande hållbarhet samt säkerställa att mål och resultat
kommuniceras genom transparent och korrekt
rapportering. Ytterst ansvariga för att säkerställa att
verksamheten bedrivs på ett etiskt och ansvarsfullt sätt.
• Fastställande av ramverk - Årligen godkänna
Koncernens Uppförandekod, som utgör fundamentet
för vårt etiska agerande och omfattar principer mot
korruption, mutor och intressekonflikter.
Revisionsutskottets roll och ansvar
Ansvar för att kvalitetssäkra koncernens
hållbarhetsrapportering och interna kontrollmiljö har
delegerats av styrelsen till revisionsutskottet. Utskottets
huvudsakliga ansvarsområden inkluderar:
• Övervakning av rapporteringsprocessen - Övervaka
processen för hållbarhetsrapportering, inklusive
insamling av kvantitativa data och efterlevnad av de
europeiska standarderna för hållbarhetsrapportering.
• Intern kontroll och riskhantering - Granska
effektiviteten i bolagets system för intern kontroll och
riskhantering avseende hållbarhetsfrågor, inklusive
risker kopplade till affärsetik, korruption och mänskliga
rättigheter.
• Incidentrapportering och visselblåsning – Säkerställa
att lämpliga åtgärder vidtas genom att styrelsen, via
revisionsutskottet, erhåller regelbundna rapporter
rörande bolagets whistleblowing-funktion och
eventuella incidenter kopplade till affärsetik.
• Hälsa och säkerhet - Ta emot rapporter rörande
arbetsmiljöincidenter och tillbud inom koncernens
operativa verksamhet, i syfte att säkerställa att
korrigerande åtgärder implementeras skyndsamt.
• Extern granskning - Ansvara för dialogen med
bolagets externa revisorer avseende den lagstadgade
hållbarhetsgranskningen och följer upp revisorernas
slutsatser och rekommendationer.
Ersättningsutskottets roll och ansvar
Ersättningsutskottet har en strategisk roll i att säkerställa att
koncernens incitamentsstrukturer främjar BHGs långsiktiga
hållbarhetsstrategi och etiska värderingar. Utskottets
huvudsakliga ansvar inkluderar:
• Koppling mellan ersättning och hållbarhetsmål -
Ansvara för att utforma och utvärdera principer för
ersättning till ledande befattningshavare, där en del av
den rörliga ersättningen kopplas till hållbarhetsmål.
• Främjande av hållbart värdeskapande - Säkerställa att
ersättningspolicyn uppmuntrar till ett beslutsfattande
som stödjer koncernens långsiktiga hållbarhetsagenda
och motverkar kortsiktigt risktagande som kan skada
bolagets rykte eller miljömässiga och sociala påverkan.
• Övervakning av social hållbarhet - Granska att
ersättningssystemen är rättvisa och främjar lika
möjligheter som en del av styrningen av personalfrågor.
• Expertis och rådgivning - Tillse att styrelsen har
tillgång till nödvändig expertis för att förstå hur
hållbarhetsfaktorer bör integreras i ersättningsmodeller
på ett sätt som är förenligt med gällande
marknadspraxis och regulatoriska krav.
• Efterlevnad av Uppförandekoden - Bevaka att
ersättningsstrukturer inte oavsiktligt skapar incitament
som strider mot koncernens Code of Conduct eller
principer för affärsetik.
Koncernens styrelse består av sex icke-verkställande
styrelseledamöter. Det finns därmed 0 verkställande och 6
icke-verkställande ledamöter. Av ledamöterna är 50%
kvinnor och 50% män. Fem av de sex ledamöterna (83%) är
oberoende i förhållande till bolaget och dess ledning, och
fem av sex (motsvarande 83%) är även oberoende i
förhållande till bolagets större aktieägare.
BHGs styrelse och ledningsgrupp innehar kollektiv
erfarenhet och perspektiv från ledande positioner i
internationella organisationer inom flera olika branscher
och en av ledamöterna har utbildning inom Sustainability
Management från University of Cambridge. Styrelsen har
under tidigare år informerats om dess ansvar för CSRD och
gruppen har tillgång till extern rådgivande expertis inom
samtliga väsentliga områden för att säkerställa att gruppens
ledning av hållbarhetsarbetet är så effektiv som möjligt.
===== SIDA 33 =====
2025
BHG GROUP 2025 33
Ledningsgruppens roll & ansvar
Ledningsgruppen består av 6 män och 1 kvinna, vilka alla
jobbar operationellt inom koncernen. Ledningsgruppen är
gemensamt ansvariga för att hantera identifierade IROer.
Deras uppgifter innefattar bland annat:
• Skapande och genomförande av strategi – Driva
hållbarhetsstrategiarbetet i ledningsgruppen genom
strategiprocessen. VD och hållbarhetschef ansvarar för
att kommunicera hållbarhetsstrategi och eventuella
åtgärder till dotterbolagen. Genomförande sker främst
genom dotterbolagens VDar som ansvarar för den
dagliga verksamheten.
• Målsättning och resultatuppföljning – Definiera
riktning och utvärdera resultat i dotterbolagen samt
vidta korrigerande åtgärder vid behov.
• Resursallokering och budget – Sätta budgetramar
och säkerställa att tillräckliga resurser, verktyg och
support finns på plats.
• Intressentdialog – Föra den huvudsakliga
kommunikationen med koncernens nyckelintressenter
för att säkerställa att hållbarhetsarbetet linjerar med
intressenternas förväntningar. Detta sker både direkt
och indirekt beroende på typ av intressenter och
dotterbolagens inblandning.
• Efterlevnad - Ansvara för den operativa
implementeringen av Code of Conduct samt
säkerställa att interna kontrollsystem är ändamålsenliga
för att förebygga affärsetiska risker samt att koncernen
följer lagar och regler kopplat till hållbarhet.
• Rapportering – Ansvara för den externa
rapporteringen av koncernens hållbarhetsarbete samt
uppföljning och försäkran att system och rutiner
fungerar genom årlig rapportering för samtliga
nyckeltal i hållbarhetsrapporten. Rapportering till
styrelsen gällande status och framsteg inom
koncernens hållbarhetsarbete sker en gång per år.
Beskrivning av styrelsen och ledningsgruppens arbete
kopplat till påverkan, risker och möjligheter går att läsa om
under IRO-1. Varken styrelsen eller ledningsgruppen har
formell representation av arbetstagare. BHG följer idag upp
hållbarhetsarbetet genom sitt koncerngemensamma
rapportsystem.
86%
14%
Män
Kvinnor
57%
43%
< 50 år
>50 år
Ledningsgruppsammansättning
50%
50%
Män
Kvinnor
50%
50%
< 50 år
>50 år
Antal oberoende styrelseledamöter (5)
Styrelsesammansättning
===== SIDA 34 =====
2025
BHG GROUP 2025 34
GOV-2 - Information som lämnas till och hållbarhetsfrågor som behandlas av företagets förvaltnings-,
lednings- och tillsynsorgan
Koncernens styrelse och ledning diskuterar återkommande
hållbarhetsfrågor för att säkerställa fokus på området.
Återrapportering till styrelsen sker årligen genom en
presentation av hållbarhetsarbetet från hållbarhetschefen.
Styrelsen blev i år informerad om resultatet av det arbete
som utförts avseende BHGs påverkan, risker och
möjligheter gällande hållbarhetsaspekter i den uppdaterade
dubbla väsentlighetsanalysen (DMA). Styrelsen
återkopplade med sina synpunkter, vilka inkluderades i
slutresultatet av analysen.
Revidering av koncernens hållbarhetsmål framåt har
också varit föremål för diskussion och beslut. Slutligt beslut
avseende DMA och hållbarhetsmål fattades i styrelsemöte
efter rapporteringsåret men innan hållbarhetsrapportens
färdigställande. Hållbarhetschefen har även haft en stående
uppdatering på revisionsutskottets återkommande möten
där fokus har varit på hur arbetet med att rapportera i linje
med CSRD har fortskridit.
Då vi fortfarande är i ett tidigt skedde med vårt långsiktiga
arbete kring påverkan, risker och möjligheter har vi ännu inte
integrerat utfallet helt ut i den årliga strategiprocessen,
vilket vi ämnar utveckla under 2026.
Listan över väsentlig påverkan, risker och möjligheter
som presenterats till koncernens styrelse och ledning
återfinns i sin helhet under SBM-3.
GOV-3 - Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem
BHG har för 2025 definierat hållbarhetsrelaterade
incitament, kopplade till efterlevnad och rapportering i linje
med EU direktiv och svensk lag för koncernledningen och
utvalda dotterbolags VDar. Dessa incitament syftar till att
säkerställa en korrekt, konsekvent och transparent
hållbarhetsrapportering inom koncernen i samband med
det första årets rapportering enligt CSRD.
Måluppfyllelse bedöms genom revisionens
ställningstagande till huruvida gruppen har sammanställt
komplett och korrekt hållbarhetsrapportering som krävs av
EU-direktiv och svensk lag vid tillfället för sammanställning
av 2025 års hållbarhetsrapport. De utgör därmed kortsiktiga
incitament som är direkt kopplade till BHGs styrning och
regelefterlevnad inom hållbarhetsområdet.
Incitamentsprogrammet består av en årlig variabel
ersättning där 5% av måluppfyllelsen baseras på ovan
beskrivna hållbarhetsrapportering.
I dagsläget är inga delar av ersättningen direkt kopplade till
utsläppsrelaterade prestationer, och koncernledningen
utvärderas därför inte mot utsläppsminskningsmål enligt
ESRS E1-4.
De nuvarande incitamentens utformning och villkor
beslutas och uppdateras av BHGs styrelse genom
ersättningsutskottet.
BHG avser att under de kommande åren utveckla
incitament som inkluderar klimatrelaterade mål och
relevanta hållbarhetsindikatorer, i samband med att
koncernen fastställer sina nya klimatmål och vidareutvecklar
metoder för att följa upp utsläppsrelaterad prestation.
Målsättningen är att incitament kopplade till klimat och
andra hållbarhetsfrågor ska stödja koncernens långsiktiga
strategi.
===== SIDA 35 =====
2025
BHG GROUP 2025 35
GOV-4 - Förklaring om tillbörlig aktsamhet
BHGs Supplier Code of Conduct ska följas och undertecknas av strategiska leverantörer. Innehållet i koden baseras på
internationellt erkända principer, inklusive FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter och andra
relevanta globala ramverk. BHG har dock inte genomfört någon formell due diligence process i enlighet med OECD:s
riktlinjer för ansvarsfullt företagande. I stället arbetar vi med en övergripande och riskbaserad metod som fokuserar på att
identifiera och hantera potentiella riskområden i värdekedjan, utan att detta utgör en fullständig OECD baserad due
diligence process. Tyngdpunkten ligger på områden där risken för negativa konsekvenser bedöms vara som störst.
Centrala delar av due diligence (tillbörlig
aktsamhet) Paragrafer eller sidor i hållbarhetsrapporten
Integrering av tillbörlig aktsamhet i styrning,
strategi och affärsmodell
E1 – 2 Policyer begränsning av och anpassning till klimatförändringarna
E5 – 1 Policyer för resursanvändning och cirkulär ekonomi
S1 – 1 Policyer för den egna arbetskraften
Engagemang med berörda intressenter SBM – 2 - Intressenters intressen och synpunkter
Identifiering och bedömning av negativa
effekter på människor och miljö
IRO - 1 - Beskrivning av processen för att identifiera och bedöma väsentliga
påverkan, risker och möjligheter
Åtgärder för att hantera negativa effekter på
människor och miljö
S1-3 Rutiner för att gottgöra för negativ påverkan och kanaler genom vilka
de egna medarbetarna kan uppmärksamma problem
E1–3 Åtgärder och resurser med avseende på klimatförändringspolicyer
E5-2 Åtgärder och resurser för resursanvändning och cirkulär ekonomi
Uppföljning av effektiviteten i dessa insatser E1 – 5 Energianvändning och energimix
E1 – 6 Bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 1, 2, 3 och totala
växthusgasutsläpp
E5 – 4 Resursinflöden
E5 – 5 Resursutflöden
S1 - 6 Uppgifter om företagets anställda
S1 – 9 Mångfaldsmått
S1 – 14 Mått för arbetsmiljö
S1 – 16 Ersättningsmått
S1 – 17 Incidenter, anmälningar och allvarliga konsekvenser relaterade till
mänskliga rättigheter
===== SIDA 36 =====
2025
BHG GROUP 2025 36
GOV-5 - Riskhantering och intern kontroll över hållbarhetsrapportering
Hållbarhetsrapportering för en koncern av BHGs storlek och
decentraliserade struktur innebär specifika utmaningar. De
huvudsakliga riskerna har identifierats som bristfällig
datakvalitet till följd av begränsad tillgång till primärdata,
användning av felaktiga beräkningsmetoder, ett högt
beroende av estimeringar samt potentiella variationer i
mognadsgraden i dotterbolagens interna processer för
framtagande av underlag.
För att mitigera dessa risker definieras riskhanteringen på
gruppnivå och omfattar samtliga dotterbolag. Nedan
beskrivs hur BHGs valda metoder och verktyg adresserar de
specifika riskerna:
Metoder och verktyg för riskminimering
• Enhetliga metodbeskrivningar: För att motverka
risken för felaktiga beräkningsmetoder och säkerställa
en enhetlig tillämpning av ESRS, har koncernen tagit
fram gemensamma metodbeskrivningar för samtliga
rapporteringspunkter. Dessa vägleder dotterbolagen i
val av indata och formler.
• Koncerngemensamt digitalt rapporteringssystem:
För att hantera den stora mängden data från
dotterbolagen och minska risken för manuella fel,
används ett centralt digitalt verktyg. Systemet
möjliggör spårbarhet och aggregering av data på ett
kontrollerat sätt.
• Strukturerad dialog och vägledning: För att proaktivt
hantera bristande tillgång till primärdata och minska
beroendet av estimat, förs en löpande kommunikation
med dotterbolagen. Detta inkluderar stöd i att
identifiera nya datakällor och att kvalitetssäkra de
antaganden som ligger till grund för nödvändiga
estimeringar.
• Kontroll genom ”fyra ögon-principen”: För att
säkerställa hög datakvalitet tillämpas principen att all
rapportering ska granskas och valideras av minst två
personer innan slutlig konsolidering.
Process för identifiering och upptäckt av risker
Arbetet med att identifiera risker sker i nära samverkan
mellan koncernens centrala hållbarhetsfunktion och
rapportörer i dotterbolagen. Vid varje rapporteringsperiod
genomförs en strukturerad utvärdering av föregående års
process för att identifiera förbättringsområden, samtidigt
som kommande period planeras utifrån kända osäkerheter.
Hållbarhetsrelaterade rapporteringsrisker kan även lyftas
inom ramen för koncernens ordinarie interna
kontrollprocess, vilken leds av koncernens riskansvarige.
Framtida integration i internkontrollarbetet
Då 2025 utgör koncernens första rapporteringsår enligt
ESRS, befinner sig processerna under uppbyggnad. Från
och med nästa räkenskapsår kommer identifierade risker
kopplade till hållbarhetsredovisningen att integreras i
koncernens generella riskarbete och interna
kontrollfunktion.
Risker kommer då att bedömas systematiskt baserat på
sannolikhet och påverkan på verksamheten. Befintliga
kontroller kommer att utvärderas som effektiva, delvis
effektiva eller ineffektiva. I de fall kontroller bedöms som
bristfälliga kommer åtgärdsplaner att upprättas för att
etablera en riskreducerande strategi. Rapportering av risker
och interna kontroller för hållbarhetsdata kommer framgent
att följa den årliga internkontrollplanen och rapporteras till
revisionsutskottet samt koncernledningen på regelbunden
basis.
===== SIDA 37 =====
2025
BHG GROUP 2025 37
SBM – 1 – Strategi, affärsmodell och värdekedja
BHG är en av de största e-handelsaktörerna i Norden inom
gör-det-själv (DIY), möbler och heminredning. Genom ett
stort antal dotterbolag med fler än 100 webbutiker, som
kompletteras med ett mindre antal fysiska butiker, erbjuder
vi marknadens ledande sortiment av välkända externa- och
starka egna varumärken till främst privatkunder i Norden
men även i övriga Europa och på utvalda asiatiska
marknader. Vårt sortiment omfattar över 1,5 miljoner
produkter och utgör ett komplett erbjudande inom gör-det-
själv, möbler och heminredning. Verksamheten är
organiserad i tre strategiska affärssegment som täcker olika
kundbehov och prisklasser inom hemmet. Denna struktur
möjliggör synergier inom inköp och logistik samtidigt som
varje segment behåller ett skarpt kundfokus.
• Home Improvement - Tillhandahåller
specialistprodukter för DIY, trädgård, byggnation och
renovering. Verkar bland annat genom en drop-
shipping-modell och riktar sig primärt till villaägare och
hemmafixare i Norden och norra Europa.
• Value Home - Förser privatkunder i Norden och
Europa med möbler och heminredning med fokus på
pris och tillgänglighet.
• Premium Living - Erbjuder ett brett sortiment inom
exklusiv inredning, designmöbler, belysning och
köksartiklar från ledande skandinaviska och
internationella varumärken till designintresserade
kunder i Norden och övriga världen.
Koncernens dotterbolag inom segmenten ovan köper in
produkter från över 2 000 leverantörer i främst Europa och
Sydostasien. BHG har ingen egen tillverkning och den egna
verksamheten omfattar främst inköp, lagerhållning samt
marknadsföring och försäljning.
Våra dotterbolag sysselsätter cirka 2 000 personer som
varje dag arbetar för att skapa värde genom effektiv
sortimentsstyrning, leverantörssamarbete, logistik och
leveranskapacitet för bästa möjliga kundupplevelse. Den
egna verksamheten är främst belägen i Norden (1 458 antal
anställda) och i Europa (503 antal anställda). Koncernen
kombinerar kommersiell utveckling och tillväxt med
ansvarsfullt företagande, där hållbarhet integreras i
strategin.
BHG:s strategi för lönsam tillväxt är förankrad i en tech-
och datadriven affärsmodell där hållbarhet ses som en
katalysator för effektivitet och långsiktigt värdeskapande.
Integrationen sker primärt genom våra tre strategiska lager:
Operational excellence
Vår grundläggande strategi bygger på kontinuerliga
förbättringar i processer och teknik för att skapa skalbarhet
och en konkurrenskraftig kostnadsstruktur. Genom att
optimera operativa processer och logistikflöden minskar vi
verksamhetens relativa resursförbrukning och klimatavtryck.
Vår decentraliserade struktur innebär att varje
dotterbolag har ansvar för att utveckla sitt erbjudande
utifrån lokala kundbehov, vilket inkluderar resurseffektiva
förbättringar nära kunden.
Strategiska initiativ
Vi fokuserar på initiativ som stärker verksamheten genom
att ytterligare öka automation och effektivitet. Därigenom
säkerställer vi konkurrensfördelar i kostnadsstrukturen
genom exempelvis implementering av AI-lösningar som
ökar vår operativa effektivitet utan att öka det fysiska
avtrycket.
Målsättningen är också att ännu bättre nyttja den stora
mängd data som genereras för att driva tillväxt, effektivitet
och kundupplevelse. Det möjliggör en mer intelligent och
hållbar konsumtionsmodell som skapar tillväxtmöjligheter
genom nya intäktsströmmar som inte kräver ökad
användning av fysiska resurser eller råmaterial.
Förvärv
Förvärv är en central del av vår tillväxtstrategi och präglas av
hög finansiell och strategisk disciplin. Vid identifiering och
utvärdering av potentiella förvärv tillämpar vi tydliga
processer för att säkerställa att nya verksamheter integreras
på ett sätt som stärker koncernens samlade profil och
synergier.
Målsättning och uppföljning
För att driva och följa upp vår prestation har BHG fastställt
konkreta hållbarhetsmål inom följande huvudområden:
• Klimat och miljö - Mål för reduktion av
koldioxidutsläpp i den egna verksamheten.
• Ansvarsfulla inköp - Mål för andelen strategiska
leverantörer som har signerat vår uppförandekod
• Medarbetare och kultur - Mål rörande signering av
uppförandekod.
===== SIDA 38 =====
2025
BHG GROUP 2025 38
Koncernens intäkter genereras huvudsakligen genom
försäljning av produkter via e-handel och relaterade tjänster
såsom leveransalternativ och installation. All omsättning
sker inom sektorn försäljning och handel.
BHGs verksamhet bygger på en decentraliserad modell
där den övergripande strategin definieras på koncernnivå,
för att sedan omsättas genom segmentsansvariga till lokala
strategier och exekveras av respektive VD på våra
dotterbolag.
Under året har inga större förändringar skett avseende
huvudsakliga marknader, kundgrupper eller
produkterbjudanden.
Vid formulering av mål har vi beaktat berörda
intressenternas interaktion med oss i vår affärsmodell och
vår värdekedja som beskrivs nedan.
BHGs affärsmodell bygger på insatsfaktorer såsom
inköpta varor och material från externa leverantörer,
transport- och logistiktjänster,
förpackningsmaterial, energi för lager- och distributionsdrift,
digital infrastruktur samt arbetskraft och kompetens. Dessa
inputs omsätts till utflöden i form av sålda produkter,
leverans av order till kund och relaterade tjänster såsom
kundsupport, returlösningar samt informationsflöden kring
produktdata och orderhantering.
Verksamheten ger upphov till effekter i värdekedjan, där
de mest betydande miljöeffekterna typiskt avser
klimatpåverkan från tillverkning och transporter,
resursanvändning och avfall från material och förpackningar.
Sociala och styrningsmässiga effekter omfattar bland annat
risker och påverkan kopplade till arbetsvillkor och mänskliga
rättigheter i leverantörsledet, arbetsmiljö i lager- och
logistikverksamhet, produktsäkerhet och korrekt
kundinformation, samt krav på efterlevnad, spårbarhet och
informationssäkerhet.
Värdekedja
UPPSTRÖMS
Insatsvaror
Uppströmsledet inleds med utvinning och produktion av
råmaterial och insatsvaror såsom trä, metaller, plast, textilier
och elektronikkomponenter. Insatsvarorna används av
BHGs leverantörer vid tillverkning av färdiga produkter.
BHG har inget direkt inflytande eller insyn i råvaruutvinning
eller komponenter utan påverkan sker indirekt via
leverantörskrav och uppförandekoder.
Tillverkning
Produkterna tillverkas av ett omfattande nätverk av externa
leverantörer i Europa och Asien. Tillverkningen omfattar
främst produkter från etablerade externa varumärken där
produktdesign, materialval och processer styrs av
varumärkesägaren samt från egna varumärkesprodukter,
där tillverkningen i väldigt stor utsträckning baseras på
leverantörernas standardiserade katalogprodukter. För den
absoluta merparten av produktsortimentet har BHG ingen
operativ kontroll över tillverkningsprocesser eller
materialsammansättning.
Tillverkningsstegen omfattar bland annat bearbetning av
råmaterial, maskinbearbetning, ytbehandling, montering
och förpackning.
Inkommande transporter
Inkommande transporter av färdiga produkter från
leverantörernas produktionsanläggningar till BHGs egna
lager eller lager som tillhör tredjepartslogistikpartners sker
via väg, räls och sjö, beroende på ursprung enligt
nedanstående flöden:
• Produktion i EU - nordiskt lager: väg/järnväg
• Produktion i Asien - nordiskt lager, sjöfrakt och
vägtransport
DEN EGNA VERKSAMHETEN
Inköp & lagerhantering
BHG ansvarar för urval av sortiment, förhandling av
inköpsavtal, pris, volymer och leveransvillkor. Inköp sker från
ett stort antal leverantörer, vilket minskar beroendet av
enskilda aktörer. Produkter förvaras i egna eller outsourcade
lager på ett flertal platser i främst södra Sverige.
Lagerverksamheten omfattar mottagning, lagring, plock och
pack. För de delar av Koncernen som bedriver drop-ship
verksamhet så lagerhålls produkterna inte i lager som BHG
förfogar över utan skickas i stället direkt från leverantören till
slutkunden.
Marknadsföring & försäljning
Marknadsföring sker främst digitalt via
e‑handelsplattformar, sociala medier och sökannonsering.
Försäljning sker huvudsakligen genom e‑handel från vår
stora mängd av e-handelsplatser, men även genom ett fåtal
fysiska butiker i Sverige och Europa. Bolagen ansvarar för
prissättning, kundkommunikation och kampanjer.
Orderhantering omfattar mottagande av kundorder,
betalningshantering och koordinering av leverans.
Kundservice hanterar frågor, reklamationer, returer och
eftermarknadstjänster via digitala- och telefonbaserade
kanaler.
Stödfunktioner & administration
Ekonomiavdelningarna säkerställer redovisning,
rapportering, regelefterlevnad och intern styrning.
IT‑avdelningarna stödjer e‑handelsplattformar, affärssystem,
logistiklösningar och datasäkerhet. HR-avdelningarna
ansvarar för rekrytering, kompetensutveckling, arbetsmiljö
och personaladministration.
===== SIDA 39 =====
2025
BHG GROUP 2025 39
NEDSTRÖMS
Leverans till kund
Leverans till slutkund sker genom ett stort antal
transportörer och logistikpartners som omfattas av egna-
eller leverantörernas transportavtal. Leveranser kan ske till
hemadress, ombud eller butik beroende på kundens
önskemål.
Kundens användning av produkter
Efter leverans används produkterna av slutkund.
Användningsfasens miljöpåverkan varierar kraftigt genom
vår bredd i utbudet och då påverkan är väldigt beroende av
vilken produktkategori som kunden köpt (material,
energianvändning, livslängd) och i vilken marknad kunden
befinner sig i.
Returer
En del av produkterna returneras av våra kunder av olika
anledningar. Returer medför ytterligare transporter,
hantering och i vissa fall kassation.
Avfallshantering och bortskaffande
Vid slutet av produktens livscykel hanteras avfall genom
återvinning, energiåtervinning eller deponi, beroende på
material och lokala avfallssystem. BHG har väldigt begränsat
inflytande över detta led men kan påverka genom
information och produkterbjudande
SBM – 2 - Intressenters intressen och synpunkter
BHG engagerar sig aktivt med intressenter för att säkerställa
att affärsmodell, strategi och verksamhet möter deras
förväntningar och behov.
Bolagen har löpande dialoger med intressenter under
året utöver de specifika intressentdialoger som förts som
den del av den dubbla väsentlighetsanalysen.
NYCKELINTRESSENTER & DIALOG
• Kunder – Våra kunder, som köper produkter via våra e-
handels- och fysiska butiker, är en av våra allra
viktigaste intressentgrupper. Dialogen med kunderna
sker primärt genom dotterbolagens olika kontaktytor
såsom kundtjänst samt genom kundundersökningar.
Kundernas perspektiv och rättigheter informerar och
påverkar vårt strategiarbete och dagliga verksamhet.
• Medarbetare – Dialogen med medarbetare sker
genom medarbetarundersökningar, årliga
medarbetarsamtal samt i diverse forum för samverkan.
Deras synpunkter tas tillvara i dialoger med HR-
ansvariga eller VD och fångas upp som input till vår
strategi och affärsmodell.
• Investerare & ägare – Investerardialoger sker
kvartalsvis i samband med delårsrapporterna samt
genom investerarsamtal och kapitalmarknadsdagar.
Investerares och ägares perspektiv och påverkan på
strategin hanteras naturligt genom såväl
styrelsearbetet som väl etablerade kanaler såsom IR.
• Myndigheter – Vi bevakar lokala och internationella
myndigheter för att säkerställa efterlevnad av
miljölagstiftning, arbetsrätt och standarder för
bolagsstyrning. Då våra dotterbolag är verksamma i
olika länder måste vi följa såväl lokala lagar som EU-
regelverk och lagar.
• Leverantörer och medarbetare i värdekedjan –
Dialogen med leverantörer sker genom dotterbolagens
återkommande kontakter och granskning av
leverantörer. Vår största påverkan på medarbetare i
värdekedjan sker genom våra inköpsbeslut och
leverantörsrelationer. De väsentliga rättigheter och
intressen som vi adresserar inkluderar skäliga
arbetsvillkor, hälsa och säkerhet samt efterlevnad av
mänskliga rättigheter i enlighet med våra policies och
återkopplar till vår strategi genom riskbaserad styrning
av leverantörsval.
ROLL I MATERIALITETSBEDÖMNING
BHGs nyckelintressenter spelade en viktig roll i processen
kring årets hållbarhetsrapport och den dubbla
väsentlighetsanalysen som ligger till grund för rapporten.
Flertalet intressentgrupper såsom leverantörer,
medarbetare och kunder har främst kontakt genom
dotterbolagen och därmed användes indirekt
representation. Detaljerad information kopplat till
intressenternas roll finns i avsnitt IRO-1.
INFORMATIONSDELNING
Flödet av information mellan intressenter säkerställs via
huvudkontoret genom regelbundna möten med
dotterbolagen där synpunkter från verksamheterna och
deras intressenter lyfts, samtidigt som gruppen informerar
om investerares, ägares och övergripande myndigheters
synpunkter. Vid behov lyfts sedan denna information av
ledningsgruppen till koncernens styrelse.
När det är relevant eller påverkar BHGs strategiska
arbete informeras styrelse om intressenternas synpunkter
som en del av den årliga hållbarhetsuppdateringen till
styrelsen. Dialogerna har inte föranlett några väsentliga
förändringar av BHGs affärsmodell under året.
===== SIDA 40 =====
2025
BHG GROUP 2025 40
SBM – 3 - Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och
affärsmodell
BHG har identifierat väsentlig påverkan, risker och möjligheter genom sin dubbla väsentlighetsanalys. IROer finns
uppströms i produktionen, den egna verksamheten kopplat till arbetsvillkor, energi och affärsetik, samt nedströms genom
produkters användning, inkludering, returer och avfallshantering. Koncernen ämnar att årligen se över listan av IROer för att
säkerställa relevans.
IDENTIFIERADE PÅVERKAN, RISKER OCH
MÖJLIGHETER
E1 – Klimatförändringar
Väsentlig påverkan:
• Växthusgasutsläpp från BHGs värdekedja –
Växthusgasutsläpp från BHGs leverantörsled, egen
verksamhet och distribution bidrar till
klimatförändringar som påverkar både människor och
miljö.
• Energikonsumtion– Energianvändningen i BHGs egna
verksamhet driver utsläpp inom Scope 2 och bidrar till
klimatpåverkan som påverkar både människor och
miljö.
Finansiell risk:
• Kostnader relaterade till klimatkompensation –
Möjliga kostnader för klimatkompensation och
koldioxidkrediter inom Scope 1 och 2 innebär en
finansiell risk för koncernen då prisvolatilitet och ökade
marknadskrav kan påverka driftskostnaderna. Riskerna
uppstår genom företagets energianvändning och
utsläppsintensiva aktiviteter i den egna verksamheten.
• Volatila energipriser – Volatila energipriser innebär en
finansiell risk för BHG genom ökade och varierande
driftskostnader i den egna verksamheten och indirekta
kostnadspåslag i leverantörs- och distributionsledet
vilket på sikt kan påverka prisbildning, marginaler och
investeringsprioriteringar.
E5 – Cirkulär ekonomi
Väsentlig påverkan:
• Resursinflöde av produkter – BHG bidrar till
resursförbrukning genom användning av jungfruligt
material i den stora bredd av produkter som koncernen
köper in och säljer.
• Resursinflöde förpackningar – Koncernens inköp av
jungfruligt förpackningsmaterial innebär
resursförbrukning.
• Resursutflöde – Produkter med kort livslängd leder till
accelererat resursutflöde. Detta innebär att material
lämnar ekonomin i förtid, vilket tvingar fram nytt
resursuttag och ökar den totala miljöbelastningen.
• Avfall i värdekedjan – Avfall som uppstår i BHGs
lagerverksamhet och vid kunders sluthantering innebär
negativ miljöpåverkan genom ökat resursuttag och
utsläpp kopplade till hantering och deponi.
Finansiell möjlighet:
• Minskade returer – Proaktivt arbete med
produktinformation kan leda till minskade returer och
bättre kostnadseffektivitet i kundledet.
S1 – Den egna arbetskraften
Väsentlig påverkan:
• Hälsa & säkerhet – Påverkan uppstår i både kontors-,
butiks- och lagermiljöer där fysiska och psykiska
belastningar kan förekomma, och innebär behov av
åtgärder för att stärka arbetsmiljöarbete, utbildning och
förebyggande insatser.
• Säker anställning – Påverkan uppstår främst inom
logistik, kundservice och IT som använder temporär
personal och uppstår genom skillnader i rättigheter och
förmåner mellan konsulter och fast personal.
• Lika möjligheter – Bristande tillgång till lika möjligheter
kan påverka medarbetares välmående,
utvecklingsmöjligheter och engagemang, särskilt i
frågor som flexibel arbetstid och tillgång till förmåner.
Påverkan uppstår genom interna arbetsrutiner och
organisatoriska strukturer och kan leda till ojämlika
förutsättningar mellan olika grupper i arbetsstyrkan.
• Mångfald – Bristande mångfald och inkludering,
särskilt i högre ledningsnivåer, kan påverka
medarbetares upplevelse av rättvisa, karriärmöjligheter
och tillhörighet samt försvaga organisationens förmåga
till innovation och beslutskvalitet. Påverkan uppstår
genom rekryterings- och befordringsprocesser samt
interna strukturer.
===== SIDA 41 =====
2025
BHG GROUP 2025 41
S2 –Arbetskraft i värdekedjan
Väsentlig påverkan
• Arbetsförhållanden i värdekedjan – Bristfälliga
arbetsförhållanden i delar av leverantörskedjan och i
vissa lagerfunktioner innebär negativ påverkan på
arbetarnas hälsa och säkerhet samt risk för brott mot
mänskliga rättigheter. Påverkan uppstår genom fysiskt
krävande arbetsuppgifter och riskfyllda processer i
fabriker och lager, ofta i högriskländer där skyddsnivåer
varierar.
• Lika behandling och möjligheter i värdekedjan –
BHGs leverantörskedja kan påverka arbetstagares
rättigheter och välbefinnande, särskilt i högriskländer
där skyddsnivåer och arbetsvillkor varierar. Påverkan
uppstår genom affärsrelationer med leverantörer och
underleverantörer och kan leda till diskriminering och
begränsade möjligheter för vissa grupper.
• Övriga rättigheter i värdekedjan – Påverkan på
barnarbete och andra arbetsrelaterade rättigheter i
BHGs globala leverantörskedja innebär allvarlig negativ
påverkan på barns hälsa, säkerhet och
utvecklingsmöjligheter.
S4 – Konsumenter och slutanvändare
Väsentlig påverkan
• Tillgång till kvalitativ produktinformation – Bristfällig
eller vilseledande produktinformation kan negativt
påverka konsumenters möjligheter att göra
informerade val och därmed skapa säkerhetsrelaterade
konsekvenser.
• Produktsäkerhet – Bristande produktsäkerhet och
förekomst av farliga ämnen kan orsaka skador på
människor och leda till betydande påverkan.
• Social inkludering och tillgänglighet – BHG har
genom sin roll som e-handlare en påverkan på
inkludering och tillgänglighet i våra online-
destinationer.
Finansiell risk:
• Kostnader relaterade till bristfällig
information/datahantering – Felaktig eller bristfällig
produktinformation kan leda till ökade returkostnader
och risk för böter vid vilseledande marknadsföring.
• Kostnader relaterat till produktsäkerhet och
inkludering – Bristande produktsäkerhet innebär en
finansiell risk eftersom skador orsakade av felaktiga
eller farliga produkter kan leda till betydande viten,
återkallelser och kompensationskostnader
• Böter relaterat till prissättning – Felaktig eller
bristfällig prissättning i relation till rådande lagstiftning
kan leda till böter och viten.
G1 – Ansvarsfullt företagande
Väsentlig påverkan
• Bristande skydd av visselblåsare – Otillräckligt skydd
för visselblåsare kan leda till att oegentligheter inte
rapporteras och därmed riskera etiska, juridiska och
arbetsmiljörelaterade konsekvenser. Påverkan uppstår
genom interna rapporteringsprocesser och kulturen
kring öppenhet och trygghet.
• Bristfällig relation med leverantörer – Skillnader i
mognadsgrad och ansvarsfördelning i
leverantörsgranskningen mellan Koncernens bolag kan
leda till att risker i leverantörsledet inte identifieras eller
hanteras konsekvent, vilket kan få negativa sociala och
etiska konsekvenser för arbetstagare hos leverantörer.
Finansiell risk:
• Korruption och mutor – Risken för incidenter
relaterade till korruption och mutor uppstår främst i
kontakten mellan våra dotterbolag och deras
leverantörer, där det finns en risk att otillbörliga
ersättningar används för att påverka leverantörsval och
därmed påverka koncernens finansiellt.
EFFEKTER PÅ STRATEGI OCH AFFÄRSMODELL
Interaktion med affärsmodell och beslutsfattande
Vid tidpunkten för färdigställandet av denna rapport har
BHG inte vidtagit, och planerar för närvarande inte, några
väsentliga ändringar i sin övergripande strategi eller
affärsmodell som en direkt följd av identifierad påverkan,
risker eller möjligheter. Bedömningen är att nuvarande
affärsmodell har den nödvändiga flexibiliteten för att
hantera dessa frågor inom ramen för befintliga processer.
Även om inga strukturella ändringar i affärsmodellen har
gjorts, integreras de identifierade riskerna och möjligheterna
i det löpande beslutsfattandet genom.
• Stärkt leverantörsuppföljning - Fokus ligger på att
säkerställa efterlevnad av Uppförandekoden (Supplier
Code of Conduct) för att hantera risker i
leverantörsledet.
• Datadriven optimering - Inom ramen för befintlig
digital infrastruktur arbetar koncernen med att
kartlägga materialflöden för att identifiera framtida
möjligheter till resursoptimering.
• Kontinuerlig bevakning - Styrelsen och ledningen
övervakar regelbundet de finansiella och operativa
riskerna kopplade till hållbarhetsfrågor för att vid behov
kunna justera strategiska prioriteringar.
===== SIDA 42 =====
2025
BHG GROUP 2025 42
BHG avser att kontinuerligt utvärdera om de framtida
effekterna av identifierade IROer kräver mer omfattande
förändringar av affärsmodell eller strategi i takt med att
baslinjedata för de väsentliga områdena fastställs och
analyseras.
Nuvarande finansiell påverkan
De identifierade IROerna har redan i dag viss påverkan på
BHGs finansiella resultat och kassaflöden. Variationer i
energi- och transportkostnader påverkar löpande
rörelsekostnader och kan skapa marginalvolatilitet. Risker
kopplade till produktinformation, produktsäkerhet och
regelefterlevnad medför potentiella kostnader för returer,
reklamationer, hantering och eventuella viten, vilket slår
direkt mot resultatet när de uppstår.
Samtidigt bidrar arbetet med förbättrad
produktinformation och minskade returer till ökad
kostnadseffektivitet och positiva effekter på kassaflödet.
Dessa finansiella effekter hanteras inom ramen för BHGs
etablerade processer för riskhantering, budget och löpande
uppföljning av kostnader och lönsamhet.
SAMHÄLLE
BHGs väsentliga påverkan på den egna arbetskraften
uppstår genom affärsmodellens beroende av lagerdrift,
kundservice och digital kompetens, vilket påverkar hur
arbetsmiljö, anställningsformer och lika möjligheter
hanteras. Denna påverkan och risker används i det löpande
strategiska beslutsfattandet, främst genom utveckling av
arbetsmiljörutiner, kompetensförsörjning och arbete med
mångfald och inkludering, även om de inte har krävt
strukturella förändringar av affärsmodellen.
Samtliga grupper i den egna arbetskraften omfattas –
tillsvidareanställda, visstidsanställda och personal från
tredjepartsleverantörer. Negativ påverkan bedöms vara
incidentbaserad och inte systemisk, och eftersom BHG
verkar i jurisdiktioner med stark arbetsrätt finns inga
identifierade risker för tvångs- eller barnarbete i den egna
verksamheten. Positiva effekter omfattar
kompetensutveckling, interna karriärvägar och en
inkluderande företagskultur som stärker medarbetares
möjligheter.
Övergången mot en mer resurseffektiv och klimatneutral
verksamhet bedöms inte medföra väsentliga negativa
effekter på den egna arbetsstyrkan, såsom omställningar
eller arbetsförluster. Identifierade risker och möjligheter
kopplas främst till specifika grupper – exempelvis fysiska
risker för lagerpersonal, lägre anställningstrygghet för
visstidsanställda och underrepresentation av kvinnor i
ledande roller.
RESILIENSANALYS
Som en del av den uppdaterade dubbla
väsentlighetsanalysen genomförde BHG under 2025 en
klimatrelaterad resiliensbedömning av koncernens strategi
och affärsmodell. Analysen omfattade hela verksamheten
och inkluderade leverantörskedjan, lagerverksamheten,
energianvändning, logistikflöden och sortimentsstruktur.
Syftet var att bedöma hur både fysiska och
omställningsrelaterade klimatrisker kan påverka BHGs
möjlighet att upprätthålla drift, lönsamhet och kundvärde
över tid.
Resiliensanalysen genomfördes genom en kvalitativ
bedömning av risker och möjligheter, kompletterad med
ovan scenarioanalys baserad på tre etablerade
klimatscenarier: ett Parisavtalsanpassat scenario (RCP 1.9,
1,5°C), ett allvarligare uppvärmningsscenario (RCP 4.5, 2-
3°C) och ett högvärmerealistiskt scenario (RCP 8.5, över
4°C). Dessa scenarier användes för att belysa potentiella
effekter på leveranskedjor, energikostnader, efterfrågan,
materialtillgång och logistik.
Analysen genomfördes i samband med
materialitetsbedömningen och med stöd av relevanta
externa riskbedömningar, klimatdata och expertunderlag.
En full kvantitativ scenariomodellering enligt vetenskapliga
projektioner har ännu inte genomförts, men antas utvecklas
i framtida rapporteringscykler.
Resultaten av resiliensanalysen visar att BHGs
affärsmodell är motståndskraftig i det korta till medellånga
perspektivet för scenarier med låg till medelhög
uppvärmning (upp till cirka 3°C). De främsta riskerna
bedöms vara omställningsrelaterade, såsom ökade
energikostnader, krav på koldioxidredovisning och skärpt
lagstiftning kring transporter och produkter. Fysiska
klimatrisker väntas främst uppträda i det längre
tidsperspektivet och påverkar i första hand externa logistik-
och leverantörsled och i andra hand den egna
verksamheten. Med ett diversifierad sortiment och global
leverantörsbas anses BHG vara motståndskraftigt. I mer
extrema scenarier med över 4°C uppvärmning bedöms
globala logistikkedjor, varuflöden och kundbeteenden
påverkas på ett sätt som kräver mer omfattande
förändringar i affärsmodellen.
===== SIDA 43 =====
2025
BHG GROUP 2025 43
TABELL ÖVER IDENTIFIERADE PÅVERKAN, RISKER OCH MÖJLIGHETER
BHG har identifierat 25 väsentliga påverkan, risker och möjligheter inom sex ESRS-områden genom sin dubbla
väsentlighetsanalys. IROs uppstår olika delar av värdekedjan, uppströms egen verksamhet, nedströms och kan vara positiva
eller negativa samt faktiska eller potentiella. För varje IRO finns en kort översikt och en tidsbedömning: kort sikt (upp till 12
månader), medellång sikt (2–5 år) och lång sikt (mer än 5 år). Mer information finns under respektive avsnitt för klimat och
miljö, social påverkan och affärsetik.
ESRS IRO
Negativ
Positiv
Risk
Möjlighet
E1 Växthusgasutsläpp från BHGs värdekedja
Kostnader relaterade till klimatkompensation
Energikonsumtion
Volatila energipriser
E5 Resursinflöde av produkter
Resursinflöde av förpackningsmaterial
Resursutflöde vid försäljning
Minskade returer
Avfall i värdekedjan
S1 Hälsa & säkerhet
Säker anställning
Lika möjligheter
Mångfald
S2 Arbetsförhållande i värdekedjan
Lika behandling och möjligheter i värdekedjan
Övriga rättigheter i värdekedjan
S4 Tillgång till kvalitativ produktinformation
Böter relaterat till prissättning
Kostnader relaterade till bristfällig information/datahantering
Möjlighet att reducera returer och reklamationer
Produktsäkerhet
Social inkludering och tillgänglighet
Kostnader relaterat till produktsäkerhet och inkludering
G1 Bristande skydd av visselblåsare
Bristfällig relation med leverantörer
Korruption och mutor
===== SIDA 44 =====
2025
BHG GROUP 2025 44
IRO - 1 - Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga konsekvenser, risker och
möjligheter
Under 2023 genomförde BHG sin första dubbla
väsentlighetsanalys, med stöd av extern expertis, för att
identifiera koncernens viktigaste påverkan, risker och
möjligheter. Analysen uppdaterades på styrelsens anmodan
under 2025 för att spegla koncernens nuläge.
Processen var uppdelad i tre huvudsakliga faser:
identifiering, bedömning och validering.
Identifiering
Vi genomförde en kartläggning av potentiell och faktisk
påverkan, risker och möjligheter längs vår värdekedja. Detta
inkluderar:
• Uppströms (Leverantörsled) - Miljöpåverkan vid
insatsvaror, produktion, transporter och sociala risker i
leverantörskedjan.
• Egen verksamhet - Energiförbrukning, logistik,
avfallshantering och arbetsmiljö.
• Nedströms (Kundled) - Produktsäkerhet, cirkulära
affärsmodeller och avfallshantering.
Bedömning
Varje identifierad IRO har bedömts utifrån två perspektiv:
1. Påverkansmaterialitet
Bedömningen av BHGs påverkan på människor och miljö
baseras på följande kriterier:
• Skala
• Omfattning
• Återställbart
• Sannolikhet
2. Finansiell materialitet
Bedömningen av miljöns effekt på BHG baseras på följande
kriterier:
• Finansiell effekt
• Sannolikhet
Vid bedömning av påverkan avsåg kriteriet återställbarhet
enbart negativa konsekvenser och användes för att bedöma
i vilken utsträckning en negativ påverkan kan åtgärdas eller
återställas. Negativa inverkningar prioriterades utifrån deras
relativa allvarlighetsgrad (skala, omfattning och
återställbarhet) i kombination med sannolikhet. Sannolikhet
bedömdes för både påverkan och finansiella
risker/möjligheter utifrån kända exponeringar i värdekedjan,
historik/incidenter, geografi och branschrisk samt graden av
styrning och kontroll i verksamheten.
Tröskelvärden och prioritering
För att fastställa om ett ämne var väsentligt tillämpade BHG
fastställda tröskelvärden. Ett ämne ansågs vara väsentligt
om det uppnådde ett poängvärde om minst 3 av 5 i
antingen påverkansväsentlighet eller finansiell väsentlighet.
Samtliga bedömningar utgick från ESRS-definitionerna för
kort-, medel- och lång sikt som metodologisk grund. Denna
kartläggning gjorde det möjligt att identifiera områden med
förhöjd risk för negativ påverkan. Bedömningen omfattade
påverkan som uppstår genom både den egna verksamheten
och genom affärsrelationer i uppströms- och nedströmsled.
Våra nyckelintressenter såsom medarbetare, kunder,
leverantörer, ägare, investerare, leverantörer och
leverantörers medarbetare har involverats genom primärt
indirekt representation. Detta har skett genom en mängd
möten med en bredd av representanter från främst
dotterbolagen men även koncernfunktioner och ägare.
Processen inkluderade en mängd intervjuer och möten
med representanter för olika intressentgruppers
kontaktytor, vilka antingen direkt eller indirekt
representerade BHGs nyckelintressenter. Deltagare i dessa
möten och intervjuer inkluderar VDar i dotterbolag,
logistikansvariga, inköpsansvariga, kundtjänstansvariga, IR,
legal- och riskansvariga samt ägare.
Bedömningarna baserades på interna policys, processer,
historisk rapportering, kompletterat med finansiella data
och expertis inom ämnet. Analysen omfattade samtliga
dotterbolag, huvudsakliga produktkategorier och de
geografier där BHG är verksamt. I de delar av värdekedjan
där fullständiga data saknades gjordes försiktiga
antaganden.
Ansvar för genomförandet av väsentlighetsanalysen
ligger hos koncernens hållbarhetsfunktion i nära samarbete
med finans-, risk- och juridikfunktionerna och poängsättning
och datagrund validerades internt. Kontroller har främst
bestått av datagranskning, validering av
poängsättningsmetod och genomgång av antaganden.
Resultatet av väsentlig påverkan, risker och möjligheter
fastställdes och presenterades för styrelsen efter
rapporteringsåret men innan färdigställandet av denna
rapport.
Då 2025 är det första rapporteringsåret enligt CSRD är
hållbarhetsrelaterade risker ännu inte fullt integrerade i
koncernens övergripande riskhanteringsprocess men
kommer successivt att integreras i det formella
riskhanteringsarbetet där kontroller relaterade till risker och
möjligheter hanteras genom företagets interna
kontrollramverk och årliga självutvärderingsprocess. BHGs
riskavdelning kommer framöver att ansvara för att
självbedömningen av definierade kontroller utförs och
rapporteras till revisionsutskottet och BHGs styrelse en
gång per år. Åtgärder kommer att vidtas av ledningen i
enlighet med revisionsutskottets beslut. På följande sidor
beskrivs vilka analyser som har genomförts och vilka
informationskällor som använts för respektive område.
===== SIDA 45 =====
2025
BHG GROUP 2025 45
Klimatförändringar E1 IRO-1
BHG identifierade och bedömde klimatrelaterad påverkan,
risker och möjligheter som en del av koncernens dubbla
väsentlighetsanalys. Arbetet omfattade koncernens egen
verksamhet samt värdekedjan uppströms och nedströms.
Koncernens påverkan på klimatförändringar
identifierades genom beräkningar av växthusgasutsläpp i
enlighet med Greenhouse Gas Protocol. Bedömningen
omfattade hela värdekedjan, där utsläpp i Scope 3, kopplade
till inköpta varor och transporter, identifierades som den
mest väsentliga källan till klimatpåverkan.
Klimatrelaterade omställnings- och fysiska risker
identifierades genom en scenarioanalys. Bedömningarna
omfattade kort, medellång och lång sikt. Scenarioanalysen
genomfördes första gången 2025 och är sannolikt föremål
för regelbunden översyn därefter. Scenarioarbetet har
fokuserat på att identifiera klimatrelaterade fysiska- och
omställningsrisker som kan påverka BHGs egen verksamhet
eller dess värdekedja. För att identifiera och bedöma våra
klimatrelaterade risker och möjligheter har vi valt att basera
vår analys på tre olika RCP-scenarier (Representative
Concentration Pathways) RCP 1.9, RCP 4.5 och RCP 8.5.
Valet av dessa scenarier syftar till att täcka ett brett
spektrum av möjliga framtidsbilder, för att testa
verksamhetens motståndskraft mot både omställningsrisker
och fysiska klimatrisker. Resultatet av de scenariobaserade
analyserna användes som underlag för bedömning av
väsentliga klimatrelaterade risker och möjligheter samt för
prioritering av åtgärder och styrning. Baserat på denna
analys bedömdes klimatförändringar enligt E1 vara
väsentligt.
Föroreningar E2 IRO-1
BHG genomförde en screening av koncernens platser och
affärsaktiviteter för att identifiera potentiell
föroreningsrelaterad påverkan, risker och möjligheter
kopplade till luft, vatten och mark samt användning av
potentiellt skadliga ämnen i den egna verksamheten och i
värdekedjan. Screeningen baserades på en genomgång av
koncernens operativa platser, främst kontor och lager, samt
en riskbaserad utvärdering av den uppströms värdekedjan,
inklusive logistikflöden.
Som återförsäljare utan egen produktion bedömdes
koncernens direkta utsläpp till luft, vatten och mark vara
begränsade och huvudsakligen relaterade till fastighetsdrift
och transporttjänster. Utsläpp kopplade till
bränsleförbränning hanterades inom ramen för ESRS E1
Klimatförändringar. Bedömningen av värdekedjan visade att
potentiella luftföroreningar huvudsakligen var lokalt
begränsade till leverantörsregioner och förknippade med
verksamheter med låg utsläppsintensitet i jämförelse med
tunga industriprocesser. Potentiell påverkan på mark
bedömdes vara lokal och begränsad, då leverantörernas
tillverkningsprocesser och koncernens produktsortiment
inte omfattade högintensiva kemiska processer. Påverkan
kopplad till skogsbruk bedömdes inom ramen för biologisk
mångfald enligt ESRS E4 för att undvika dubbelräkning.
Gällande vatten bedömdes risken för betydande utsläpp
som låg, då huvuddelen av inköpta produkter tillverkas
genom torra processer och då inköpsvolymerna är spridda
över en omfattande leverantörsbas.
Därmed bedömdes föroreningar enligt ESRS E2 som
icke-väsentliga, då identifierad påverkan i värdekedjan
främst var koncentrerad till leverantörsledet och inte
bedömdes utgöra en väsentlig påverkan eller finansiell risk
för koncernen som helhet. Inga riktade samråd med berörda
lokalsamhällen genomfördes under räkenskapsåret, då inga
föroreningsrelaterade hotspots identifierades i anslutning till
koncernens egna anläggningar eller specifika geografiska
områden.
Vatten och marina resurser E3 IRO-1
För att identifiera faktisk och potentiell påverkan, risker och
möjligheter kopplade till vattenförbrukning och marina
resurser i den egna verksamheten samt i värdekedjan så
genomfördes en geografisk analys av koncernens egna
anläggningar, främst kontor och lager, samt en
kategorispecifik riskbedömning av leverantörskedjan.
Analysen använde vedertagna verktyg för
vattenriskanalys, inklusive WWF Water Risk Filter, för att
identifiera om koncernens verksamhet eller
nyckelleverantörer var verksamma i områden med hög
vattenstress. För den egna verksamheten ansågs
vattenförbrukningen vara begränsad till sanitär användning i
kontors- och lagermiljöer och därmed inte innebära någon
väsentlig miljöpåverkan eller finansiell risk. Vidare
bedömdes koncernens huvudsakliga biogena insatsvara, trä,
vara regnvattenbaserad och därmed inte konkurrera om
blått vatten i vattenknappa regioner. Industriella insatsvaror,
såsom metaller och keramik, bedömdes huvudsakligen
använda icke-förbrukande kylvatten, vilket begränsade
exponeringen mot vattenbrist och prisvolatilitet i
leverantörsledet.
Baserat på denna analys, bedömdes vatten och marina
resurser enligt ESRS E3 som icke-väsentliga, då den
identifierade påverkan och de finansiella beroendena
bedömdes understiga gränsen för väsentlighet i förhållande
till koncernens totala verksamhetsprofil. Inga riktade samråd
med berörda lokalsamhällen genomfördes under
räkenskapsåret, eftersom screeningen inte identifierade
någon betydande påverkan på lokala vattentillgångar eller
marina resurser i anslutning till koncernens egen
verksamhet. Dialog med leverantörer skedde inom ramen
för ordinarie uppföljning.
===== SIDA 46 =====
2025
BHG GROUP 2025 46
Biologisk mångfald E4 IRO-1
Faktisk och potentiell påverkan, risker och möjligheter
kopplade till biologisk mångfald och ekosystem i den egna
verksamheten samt i värdekedjan bedömdes utifrån analys
av leverantörsbasen, centrala produktkategorier samt
koncernens logistik- och kontorsfastigheter.
Bedömningskriterierna inkluderade geografisk lokalisering,
resursintensitet i råvaruledet, såsom trä och textilier, samt
potentiell markanvändning.
Koncernen identifierade ett indirekt beroende av
ekosystemtjänster för produktion av naturbaserade material
men bedömdes, mot bakgrund av ett brett
produktsortiment och en geografiskt diversifierad
leverantörsbas, inte utgöra väsentliga finansiella risker eller
systemiska risker för affärsmodellen. Mot denna bakgrund
identifierades inte heller några väsentliga omställnings-,
fysiska risker eller möjligheter kopplade till biologisk
mångfald och ekosystem.
Ingen specifik scenarioanalys för biologisk mångfald och
ekosystem genomfördes under räkenskapsåret, då den
inledande bedömningen visade att området hade låg
prioritet i förhållande till andra miljörelaterade
hållbarhetsfrågor.
Koncernen screenade även egna operativa platser i
förhållande till skyddade och biologiskt känsliga områden.
Ingen av BHGs anläggningar bedömdes vara belägna i eller i
direkt anslutning till sådana områden, och verksamheten
bedömdes därför inte bidra till försämring av naturliga
habitat eller störning av skyddade arter som skulle kräva
särskilda åtgärder enligt tillämplig lagstiftning.
Inga samråd med berörda lokalsamhällen genomfördes,
då screeningen inte identifierade någon väsentlig negativ
påverkan på biologisk mångfald eller ekosystem. Därmed
bedömdes biologisk mångfald och ekosystem enligt ESRS
E4 som icke-väsentliga för BHG Group.
Cirkulär ekonomi E5 IRO-1
För att identifiera och bedöma väsentliga effekter, risker och
möjligheter relaterade till resursanvändning och cirkulär
ekonomi screenades koncernens verksamhet samt
värdekedjan uppströms och nedströms med fokus på
resursinflöden, resursutflöden och avfall. Resursinflöden
bedömdes bestå av inköp av färdiga produkter och
förpackningsmaterial för ompackning medan resursutflöden
fokuserar på produkternas livslängd och kvalitet som når
slutanvändaren. Avfall bedömdes vara relaterat till spill i
egna lager samt uttjänta produkter.
BHG har tillämpat ett livscykelperspektiv för att analysera
var de största resursflödena uppstår och identifiera
potentialen för cirkulära lösningar, såsom ökad
produktlivslängd och optimerade förpackningar. Trots
begränsad datatillgång från värdekedjan så har
uppskattningar av effekten av vår verksamhet och bredden i
vårt sortiment föranlett att vi bedömt ett flertal områden
inom E5 som väsentliga.
Affärsetik G1 IRO-1
Analysen och bedömningen avseende väsentlig påverkan,
risker och möjligheter kopplade till affärsetik. baserades på
kriterier som beaktade geografisk lokalisering, typ av
aktivitet, sektorstillhörighet samt transaktionsstruktur.
Risker för korruption och oetiska affärsmetoder bedömdes
utifrån var leverantörer var etablerade samt vilka delar av
verksamheten som var mest exponerade. Analysen
fokuserade främst på inköpsverksamheten, som bedömdes
vara särskilt sårbar, men omfattade även marknadsföring
och försäljning. Vidare beaktades särdrag inom
detaljhandels- och e-handelssektorn, inklusive ökade
regulatoriska krav kopplade till konsumentskydd och digital
etik.
Transaktionsstrukturen analyserades med avseende på
komplexitet i leverantörsledet, där direktinköp från
tillverkare bedömdes ha en annan riskprofil än transaktioner
via agenter eller mellanhänder med begränsad insyn i det
slutliga mottagarledet
IRO – 2 Upplysningskrav i ESRS-standarder som omfattas
av företagets hållbarhetsförklaring redovisas i Appendix i
slutet av hållbarhetsrapporten.
===== SIDA 47 =====
2025
BHG GROUP 2025 47
SCENARIOANALYS
RCP 1.9 – BEGRÄNSAD UPPVÄRMNING TILL UNDER 1,5°C
Fysiska risker Tidshorisont Omställningsrisker Tidshorisont
Ökande men hanterbara extremväder
som värmeböljor och översvämningar
gör leverantörskedjor och transporter
dyrare.
Medel
Gradvisa ökningar av koldioxidskatter och
nya krav på hållbarhetsrapportering
kräver anpassningar av affärsmodellen.
Kort
Klimatrelaterade störningar kan
påverka transport av produkter och
material, vilket kan leda till tillfälliga
leveransförseningar eller
produktionsstopp.
Medel
Övergång till förnybara energikällor och
krav på energieffektivisering medför
ökande kostnader.
Medel
Prisvolatilitet och brist på vissa råmaterial
driver behovet av nya produkter och
påverkan inom återvinning och
materialsubstitution.
Medel
RCP 4.5 – ALLVARLIGARE UPPVÄRMNINGSSCENARIO 2-3°C
Fysiska risker Tidshorisont Omställningsrisker Tidshorisont
Återkommande och omfattande
skador på vägar, hamnar och lager
leder till permanenta
logistikutmaningar och ökade
transportkostnader.
Lång
Kraftiga statliga åtgärder, såsom förbud
mot fossila transporter och krav på
cirkulära modeller, kräver total
omställning av affärsprocesser.
Kort
Återkommande extremväder orsakar
långvariga leveransavbrott och
produktionsstopp i både Sverige, EU
och leverantörsländer.
Medel
Höga böter och risk för
verksamhetsförbud vid bristande
regelefterlevnad ökar pressen på styrning
och kontroll.
Medel
RCP 8.5 – HÖGVÄRMESCENARIO ÖVER 4°C
Fysiska risker Tidshorisont Omställningsrisker Tidshorisont
Stora delar av infrastrukturen kan slås
ut, vilket gör internationell e‑handel
svår att upprätthålla.
Lång
Lagstiftning kan bli svår att upprätthålla
när fokus ligger på lokal
problemhantering.
Lång
Förlust av byggnader, lager och
transportvägar i utsatta områden ger
långvariga driftsstörningar.
Lång
Internationell handel kan minska kraftigt,
vilket gör att verksamheter blir mer
beroende av lokala resurser.
Lång
Omfattande samhällsproblem och
befolkningsförflyttningar kan påverka
produktion, logistik och efterfrågan
negativt.
Lång
===== SIDA 48 =====
2025
BHG GROUP 2025 48
E1 - KLIMATFÖRÄNDRING
BHG har, som Nordens största e-handlare en roll i att begränsa energikonsumtion och utsläpp av växthusgaser. Både inom
våra egna verksamheter och genom att påverka externa parter, såväl uppströms som nedströms. Koncernen har ingen egen
tillverkning utan köper färdiga produkter från affärspartners, leverantörer eller via agenter i Norden, Östeuropa och Asien.
En betydande del av BHGs påverkan återfinns i leverantörskedjan kopplat till tillverkningen av de varor som säljs inom våra
bolag. Klimat och miljö påverkas av våra leverantörers tillverkning som orsakar växthusgasutsläpp som bidrar till
klimatförändringar.
Väsentlig påverkan, risker möjligheter IRO
Placering i
värdekedjan Tidshorisont
Uppströms
Egen
verksamhet
Nedströms
Kort
Medel
Long
ESRS E1 – Klimatförändring
• Växthusgasutsläpp från BHGs värdekedja
Växthusgasutsläpp från BHGs leverantörsled, egen
verksamhet och distribution bidrar till
klimatförändringar som påverkar både människor och
miljö.
Faktisk
Negativ
Påverkan
• Kostnader relaterade till klimatkompensation
Möjliga kostnader för klimatkompensation och
koldioxidkrediter inom Scope 1 och 2 innebär en
finansiell risk för koncernen då prisvolatilitet och ökade
marknadskrav kan påverka driftskostnaderna. Riskerna
uppstår genom företagets energianvändning och
utsläppsintensiva aktiviteter i den egna verksamheten.
Finansiell
Risk
Omställning
• Energikonsumtion
Energianvändningen i BHGs egna verksamhet driver
utsläpp inom Scope 2 och bidrar till klimatpåverkan som
påverkar både människor och miljö.
Faktisk
Negativ
Påverkan
• Volatila energipriser
Volatila energipriser innebär en finansiell risk för BHG
genom ökade och varierande driftskostnader i den egna
verksamheten och indirekta kostnadspåslag i
leverantörs- och distributionsledet, vilket på sikt kan
påverka prisbildning, marginaler och
investeringsprioriteringar.
Finansiell
Risk
Omställning
===== SIDA 49 =====
2025
BHG GROUP 2025 49
E1 – 1 OMSTÄLLNINGSPLAN FÖR BEGRÄNSNING AV
KLIMATFÖRÄNDRINGARNA
I nuläget har Koncernen ingen formell omställningsplan på
plats då BHG har fastställt ett mål att reducera koncernens
absoluta utsläpp i Scope 1 och Scope 2 med 30 % till år
2030, med 2025 som basår och då vi bedömer att en
reduktionstakt om 30% till 2030 för närvarande inte fullt ut
linjerar med den takt som krävs för att begränsa den globala
uppvärmningen till 1,5 °C. Målet är fastställt efter samråd
med berörda VDar, styrelse och ägarepresentanter utifrån
Koncernens befintliga tekniska och finansiella
förutsättningar. BHG avser att årligen utvärdera möjligheten
att höja ambitionsnivån i takt med att tekniska lösningar och
infrastruktur mognar.
Dekarboniseringsåtgärder
För att nå målet om 30% reduktion fokuserar koncernen på
tre huvudsakliga hävstänger:
• Scope 1 - HVO-konvertering och Elektrifiering Stegvis
övergång från fossil diesel till HVO100 och delvis
elektrifiering av den egna lastbilsflottan under 2026-
2030.
• Scope 2 - Fullständig övergång till certifierad förnybar
el för samtliga lager, kontor och butiker där BHG har
operativ kontroll.
Hantering av Scope 3 och värdekedjan och prioriterade
åtgärder
BHG har i dagsläget valt att inte fastställa kvantifierade
reduktionsmål för Scope 3. Beslutet grundas på en analys av
datakvaliteten i värdekedjan, som för närvarande bedöms
vara förenad med för hög osäkerhet för att medge trovärdig
målsättning och uppföljning. Detta gäller särskilt utsläpp
kopplade till inköpta varor och externa logistikflöden.
Kommande år kommer fokus att ligga på att förbättra
primärdatainsamling från leverantörer samt att harmonisera
beräkningsmetoder. BHGs ambition är att kunna
kommunicera ett Scope 3-mål så snart datakvaliteten
säkerställer en rättvisande bild av koncernens
klimatpåverkan i värdekedjan.
Finansiella resurser och investeringar
Genomförandet av omställningsplanen stöds genom:
• CapEx – Möjliga investeringar i nya typer av bilar och
laddinfrastruktur vid logistikanläggningar. Kvantifiering
av denna typ av investering är inte möjlig i dagsläget.
• OpEx - Utrymme för merkostnaden för förnybar energi
(ursprungsgarantier) samt det förväntade prispåslaget
för HVO-bränsle jämfört med fossil diesel. Detaljerad
kvantifiering av dessa kostnader är inte möjlig i
dagsläget.
Styrning och uppföljning
Koncernens hållbarhetschef ansvarar för den operativa
uppföljningen, medan styrelsen årsvis granskar framsteg
mot 2030-målet.
Inlåsningseffekter
Vi har vissa befintliga inlåsningseffekter inom vår nuvarande
fordonsflotta och befintliga elavtal.
För framtida lastbilsanskaffningar kommer leasingalternativ
att utvärderas för att undvika långsiktig inlåsning i
fossilbaserad teknik (t.ex. kortare avtalsperioder för
dieselfordon i avvaktan på elektrifierade alternativ).
E1 – 2 POLICYER FÖR BEGRÄNSNING AV OCH
ANPASSNING TILL KLIMATFÖRÄNDRINGARNA
BHG har etablerat ett ramverk av styrdokument för att
hantera väsentlig miljö- och klimatrelaterad påverkan, risker
och möjligheter. Detta ramverk utgörs primärt av
koncernens Environmental Policy, Code of Conduct och
Supplier Code of Conduct. Dessa policys fastställer
koncernens åtaganden för att begränsa klimatförändringar
och hantera miljörisker genom hela värdekedjan. I
koncernen är dotterbolagens VDar ansvariga för
implementation med Koncernens VD som högst ansvarig.
Environmental policy
BHG ska minimera negativ miljö- och klimatpåverkan i hela
värdekedjan. Den största påverkan sker indirekt via
leverantörer och transporter, varför samarbete med dessa är
centralt. Koncernen främjar miljövänlig teknik och
energieffektiva lösningar med låga utsläpp och hållbart
materialval. Utsläpp och energiförbrukning i den egna
verksamheten ska mätas, följas upp och minimeras. Vid
tjänsteresor ska miljöpåverkan beaktas och digitala
alternativ prioriteras.
Code of Conduct
Hänsyn till miljön, inklusive vår påverkan på
klimatförändringar, ska inkluderas i alla viktiga
beslutsprocesser. BHG ska sträva efter att minimera den
negativa påverkan på miljön och begränsa vårt bidrag till
klimatförändringarna. Gruppen ska främja utvecklingen och
användningen av miljövänlig teknik samt bidra till en cirkulär
ekonomi och arbeta för att begränsa användningen av
resurser, särskilt resurser från icke-fossila material.
Koncernen ska övervaka, mäta och aktivt arbeta för att
minska utsläpp av växthusgaser som orsakas av våra
affärsaktiviteter. Klimatåtgärder nämns även i Supplier
Code of Conduct där leverantören förväntas identifiera,
övervaka och minska utsläpp, med särskilt fokus på
växthusgaser, samt välja transportmetoder med lägst
miljöpåverkan.
Begränsning av klimatförändringar hanteras i alla tre ovan
nämnda policyer och behandlar specifkt områden som
logistik, transport, energi och utsläppsbegränsning. Då
majoriteten av BHGs utsläpp sker i värdekedjan så är det
viktigt för oss att arbeta med leverantör och
distributörsleden för att på så sätt minska utsläpp relaterade
till produktion och transport av varor.
E1 – 3 ÅTGÄRDER OCH RESURSER MED AVSEENDE PÅ
KLIMATFÖRÄNDRINGSPOLICYER
Styrelsen fastställer ramarna för klimat- och miljöarbetet och
koncernledningen ansvarar för implementeringen, medan
dotterbolagens respektive VD genomför åtgärder i linje med
koncernens decentraliserade styrmodell.
===== SIDA 50 =====
2025
BHG GROUP 2025 50
Koncernen har under året stärkt sina resurser genom
förbättrade arbetsprocesser för klimatdata, utbildningar i
klimatrapportering samt utvecklade rutiner för ESG-
ansvariga i dotterbolagen. Dessa åtgärder syftar till att
förbättra förutsättningarna för uppföljning av
klimatrelaterade åtgärder och möjliggöra ett mer enhetligt
arbetssätt över tid.
De klimatrelaterade åtgärder som genomförts under
rapporteringsåret har huvudsakligen varit en indirekt följd av
koncernens löpande arbete med effektivitet och
kostnadsoptimering, snarare än åtgärder som primärt
genomförts i syfte att minska klimatpåverkan. Åtgärderna
kan delas in i följande områden:
Transporter och logistik
Arbete har bedrivits med att konsolidera lagerlokaler och
effektivisera transportlösningar i syfte att förbättra
leveransflöden och resurseffektivitet. Åtgärderna har inte
specifikt varit utformade eller följts upp med fokus på
utsläppsminskningar, men kan potentiellt påverka
växthusgasutsläpp i egen verksamhet och i värdekedjan.
Några uppnådda eller kvantifierade utsläppsminskningar
har inte identifierats.
Värdekedjeåtgärder och datakvalitet
Arbetet har fokuserat på att förbättra datakvaliteten för
utsläpp i värdekedjan genom utvecklade rutiner och
avtalsmallar i dialog med leverantörer och dotterbolag.
Dessa åtgärder syftar till att förbättra transparens och
uppföljningsförmåga. Arbetet bedöms vara en förutsättning
för att på sikt kunna identifiera och bedöma faktiska
utsläppsminskningar.
Sammanfattning och övervakning
Åtgärderna är kvalitativa och har främst kort- till medellång
tidshorisont. De genomförda klimatåtgärderna har i nuläget
inte lett till kvantifierbart verifierade utsläppsminskningar av
växthusgaser. De bedöms dock förväntas kunna bidra till
minskade utsläpp över tid.
Uppföljning av åtgärdernas effektivitet sker i nuläget
genom kvalitativa indikatorer såsom förändrade
transportlösningar och förbättrad rapportering från
leverantörer. Metoder för kvantitativ uppföljning av
uppnådda och förväntade utsläppsminskningar planeras
utvecklas i takt med förbättrad datatillgång och ökad
mognad i koncernens klimatrapportering samt mer
konsekvent rapportering. Åtgärderna förväntas löpa över
flera år och linjera med målbilden för utsläppsminskningar.
Finansiella resurser och investeringar
De genomförda klimatåtgärderna har inte krävt några
betydande klimatrelaterade investeringar och har
finansierats inom befintliga drifts- och utvecklingsbudgetar.
BHG har därför inte identifierat några väsentliga CapEx-
eller OpEx-poster kopplade till klimatåtgärder under
rapporteringsåret. I takt med att klimatstrategin
vidareutvecklas kan framtida investeringar bli aktuella.
Framtida åtgärder beskrivs under E1-1 omställningsplan.
E1 – 4 MÅL FÖR BEGRÄNSNING AV OCH ANPASSNING
TILL KLIMATFÖRÄNDRINGARNA
BHG har inväntat faktisk rapportering för 2025 för att
etablera en ny baseline och har med stöd av denna data
reviderat tidigare mål och fastställt nya klimatmål för att
styra koncernens arbete med att minska sin klimatpåverkan.
Målen är satta i absoluta tal och fokuserar på den
verksamhet där koncernen har direkt operativ kontroll.
Basåret anses representativt och inga ovanliga händelser
påverkade utsläppen.
Beskrivning och omfattning
Koncernens mål är att reducera de absoluta utsläppen av
växthusgaser inom Scope 1 och Scope 2 (marknadsbaserat)
med 30% till år 2030, jämfört med basåret 2025.
• Scope 1 - Omfattar utsläpp från den egna lastbilsflottan
samt tjänstebilar.
• Scope 2 - Omfattar inköpt energi till koncernens lager,
kontor och butiker.
• Metod - Målen har beräknats enligt GHG Protocol
Corporate Standard. Inga koldioxidupptag (carbon
removals) har räknats av för att nå målet.
Vid tidpunkten för rapportens upprättande är BHGs mål om
en 30-procentig minskning till 2030 inte fullt ut i linje med
målet att begränsa den globala uppvärmningen till 1,5 °C.
Enligt vedertagna vetenskapliga ramverk (såsom SBTi) krävs
generellt en årlig linjär minskning som överstiger
koncernens nuvarande plan för att nå netto-noll i enlighet
med Parisavtalet.
Målet speglar nuvarande tekniska och ekonomiska
genomförbarhet, med särskilt fokus på infrastrukturen för
alternativa drivmedel i Östeuropa. BHG har som ambition
att revidera och potentiellt höja målsättningen i takt med att
marknadsförutsättningarna förbättras.
För att säkerställa att målet för Scope 1 och 2 nås har
Koncernen identifierat följande huvudsakliga hävstänger.
Dels energiåtgärder i form av en övergång till 100% förnybar
el via ursprungsgarantier i samtliga geografiska marknader,
dels ett bränslebyte genom en stegvis konvertering från
fossil diesel till HVO100 i den egna logistikverksamheten.
Därutöver överväger koncernen investeringar i elektrifiering
av ”last-mile”-distribution där lämplig laddinfrastruktur finns
tillgänglig.
Scope 3
BHG har i nuläget inte fastställt något kvantifierat mål för
Scope 3. Skälet är att koncernen har identifierat betydande
brister i datakvaliteten från värdekedjan, vilket gör det
omöjligt att fastställa ett tillförlitligt och mätbart mål i
enlighet med kraven i E1-4. Under kommande år fokuserar
koncernen därför på att ersätta schablondata med
primärdata från leverantörer och logistikpartners. Ett mål för
Scope 3 planeras att fastställas när datakvaliteten bedöms
vara tillräcklig för att möjliggöra en korrekt uppföljning.
===== SIDA 51 =====
2025
BHG GROUP 2025 51
1 Se redovisningsprinciper på sida 53–54
2 Nettoomsättning enligt not 4
E1 – 5 ENERGIANVÄNDNING OCH ENERGIMIX
BHGs energiförbrukning uppgick till 22 862 MWh 2025. Energiförbrukningen är i första hand kopplat till energiförbrukning i
våra lokaler så som kontor och lager, och i andra hand kopplad till den fordonsflotta som finns i ett av koncernens
dotterbolag.
Inköp av energi sker i respektve dotterbolag och administreras inte från den centrala koncernfunktionen. Detta innebär
en potentiell osäkerhet i insamlad energidata, vilket BHG ämnar förbättra framöver för att säkerställa konskvent och
jämförbar rapportering mellan våra dotterbolag. Vi tillhör NACE‑kod G.47.91, vilket innebär att vår verksamhet klassas inom
detaljhandel via internet. All vår omsättning faller därmed inom NACE‑sektion G, som enligt ESRS räknas som en
high‑impact climate sector. Informationen inom E-1 har inte validerats av någon annan extern part
Energianvändning och energimix 1 2025
(1) Bränsleförbrukning från kol och kolprodukter (MWh -
(2) Bränsleförbrukning från råolja och petroleumprodukter (MWh) 7 849
(3) Bränsleförbrukning från naturgas (MWh) 196
(4) Bränsleförbrukning från andra fossila källor (MWh) -
(5) Förbrukning av inköpt eller förvärvad elektricitet, värme, ånga och
kylning från fossila källor (MWh) 11 147
(6) Total användning av fossil energi (MWh) 19 191
Andel fossila källor i total energianvändning (%) 83,9%
(7) Användning från kärnenergikällor (MWh) -
Andel från kärnenergikällor i total energianvändning (%) 0,0%
(8) Bränsleförbrukning för förnybara energikällor, inbegripet biomassa (inkl. biomassa, biogas,
biobränslen etc.) (MWh) -
(9) Förbrukning av inköpt eller förvärvad elektricitet, värme, ånga och
kylning från förnybara källor (MWh) 3 671
(10) Förbrukning av egenproducerad förnybar icke-bränsleenergi (MWh) -
(11) Total användning av förnybar energi (MWh) 3 671
Andel förnybara källor i total energianvändning (%) 16,1%
Total energianvändning (MWh) 22 862
Energiintensitet (MWh/ nettoomsättning i MSEK)2 2,16
===== SIDA 52 =====
2025
BHG GROUP 2025 52
E1 – 6 BRUTTOVÄXTHUSGASUTSLÄPP INOM SCOPE 1, 2, 3 OCH TOTALA VÄXTHUSGASUTSLÄPP
Tabellen nedan innefattar utsläpp från alla enheter i koncernen, oavsett ägarandel. BHG har inga joint ventures, associerade
bolag eller andra icke-konsoliderade verksamheter, vilket innebär att samtliga Scope 1 och Scope 2-utsläpp härrör från
koncernens dotterbolag. Scope 3-utsläppen omfattar utsläpp i värdekedjan uppströms och nedströms, inklusive tillverkning
av produkter, transporter och användning av sålda produkter. Då basåret för målsättningen inom utsläppsminskning satts till
2025 så finns det ännu inga förflyttningar mot målet att rapportera. Redovisningsprinciper återfinns nästkommande sida.
Biogena utsläpp uppgick under året till 106 tCO2 i Scope 1, samt 0 tCO2 i Scope 2 och 3.
2025 Basår
Förändring
%
Målsättning
2030
Målsättning
2050
Årligen
2030 %
Scope 1-växthusgasutsläpp
Bruttoväxthusgasutsläpp Scope 1 (tCO2e) 2 074 2 074 - - - -
Procentandel av scope 1-växthusgasutsläpp från
reglerade utsläppshandels-system - - - - - -
Scope 2-växthusgasutsläpp
Platsbaserad (tCO2eq) 424 424 - - - -
Marknadsbaserad (tCO2eq) 803 803 - - - -
Totala utsläpp Scope 1 och 2
(marknadsbaserat) 2 877 2 877 - 2 014 - -6%
Totala bruttoutsläpp scope 3 (tCO2 eq)
1. Inköpta varor och tjänster 187 175 187 175 - - - -
2. Kapitalvaror
3. Bränsle- och energirelaterade verksamheter
4. Transport och distribution uppströms 8 775 8 775 - - - -
5. Avfall genererat i verksamheter
6. Tjänsteresor
7. Den egna arbetskraftens pendling
8. Leasade tillgångar uppströms
9. Transport nedströms 4 015 4 015 - - - -
10. Hantering av sålda produkter
11. Användning av sålda produkter 47 775 47 775 - - - -
12. Slutbehandling av sålda produkter
13. Leasade tillgångar nedströms
14. Franchises
15. Investeringar
Totala växthusgasutsläpp
Totala utsläpp av växthusgaser
(platsbaserade) (tCO2 e) 250 235 250 235 - - - -
Totala utsläpp av växthusgaser
(marknadsbaserade) (tCO2 e) 250 614 250 614 - - - -
Totala utsläpp av växthusgaser (platsbaserade)
per nettointäkt (ton CO2e/MSEK3) 23,6
Totala utsläpp av växthusgaser
(marknadsbaserade) per nettointäkt
(ton CO2e/MSEK3)
23,7
3 Nettoomsättning enligt not 4
===== SIDA 53 =====
2025
BHG GROUP 2025 53
REDOVISNINGSPRINCIPER FÖR E1
Bakgrund
Insamling och rapportering av hållbarhetsdata i vår
decentraliserade koncern präglas av betydande
komplexitet. BHG omfattar ett stort antal dotterbolag med
väsentligt skilda förutsättningar avseende storlek,
organisatorisk mognad och geografisk etablering, vilket
medför heterogena datakällor, varierande kvalitet och olika
grad av rapporteringskapacitet. För att säkerställa
koncernövergripande jämförbarhet och efterlevnad har det
således krävts principbaserade, breda definitioner,
standardiserade men flexibla processer samt ett
användande av uppskattningsmetoder.
Energi
Koncernen har valt att tillämpa ett konservativt
tillvägagångssätt vid rapportering av förnybara energikällor.
Detta innebär att energi klassificeras som förnybar endast
om dess ursprung kan styrkas genom giltiga
ursprungsgarantier eller energikontrakt. Under 2025 var det
16,1%.
Scope 1
Scope 1 innefattar stationär och mobil förbränning.
Emissionsfaktorer kommer från DEFRA, IEA och AIB.
• Mobil förbränning – avser utsläpp från fordon som ägs
eller leasas av koncernen och dess dotterbolag. I första
hand användes leverantörsspecifika data för att
fastställa bränsleförbrukning och utsläpp. När sådan
data inte fanns tillgänglig baserades beräkningarna på
loggböcker, uppgifter från personalsystem samt
välgrundade uppskattningar.
• Stationär förbränning – avser utsläpp från förbränning
i egna lokaler, vilket förekommer i liten skala.
Scope 2
Scope 2 omfattar indirekta utsläpp från inköpt elektricitet,
fjärrvärme och annan energitillförsel som används i
koncernens lager, kontor och övriga verksamhetslokaler.
Redovisningen baseras i första hand på faktisk förbrukning
enligt mätdata från energi- och elnätsleverantörer. Där
mätdata saknats har energiförbrukningen uppskattats
utifrån tillgängliga underlag och genomsnittliga
förbrukningsvärden per kvadratmeter för respektive
energislag.
Utsläppen beräknas enligt emissionsfaktorer från
DEFRA, IEA, AIB och Energiföretagen. För fjärrvärme
används leverantörens faktiska emissionsfaktorer. När el
ingår som komponent i uppvärmningslösningar redovisas
utsläppen enligt samma principer.
Beräkningar görs enligt både den location-baserade
metoden, som bygger på genomsnittliga utsläppsfaktorer
för nationella elnät, och den market-baserade metoden,
som beaktar specifika inköp av el och tillhörande
ursprungsgarantier. Där det ej finns specifika inköp av el
med tillhörande ursprungsgarantier appliceras residualmix.
För delar av verksamheten täcks elanvändningen av avtal
eller garantier om ursprung för förnybar energi.
Scope 3
Scope 3 omfattar indirekta växthusgasutsläpp som
genereras i vår värdekedja och som ligger utanför vår direkta
kontroll. 3,8% av utsläppen har beräknats med primärdata.
Utsläppen redovisas inom följande kategorier:
1. Inköpta varor och tjänster
Utsläpp i denna kategori beräknas uteslutande med en
spend-baserad metod. Koncernen har definierat ett antal
relevanta konton i kontoplanen som ska rapporteras, och
respektive dotterbolag anger därefter vilken geografisk
region som utgifterna härrör från, detta har till största del
skett genom att använda leverantörens region och inte var
produkten tillverkats. Utsläppen beräknas sedan med hjälp
av emissionsfaktorer från Exiobase 3.9. Denna metod
säkerställer hög jämförbarhet mellan bolagen och minimerar
risken för lokala uppskattningar och metodskillnader – något
som bedömts särskilt viktigt med tanke på att kategori 1
utgör en betydande del av koncernens totala utsläpp.
4 + 9 Transport och distribution
Dessa kategorier omfattar utsläpp från främst frakt, men
även från tredjepartslager och relaterade logistiktjänster. I
detta sammanhang definieras uppströms som de
transporter och tjänster som koncernen själv betalar för,
medan nedströms avser de transporter som bekostas av
annan part. Dotterbolagen har gjort denna distinktion vid
rapporteringen. När tillförlitliga data för uppdelningen
saknats har frakttäckningsgrad använts som proxy, det vill
säga andelen av fraktkostnaden som vidaredebiterats kund.
Insamling av utsläppsdata har i första hand baserats på
underlag från transport- och logistikleverantörer. I avsaknad
av leverantörsdata har dotterbolagen gjort egna
uppskattningar, och i sista hand har en kostnadsbaserad
metod använts för att täcka eventuella dataluckor. För
emissionsfaktorer har Exiobase 3.9, IEA samt AIB tillämpats.
11. Användning av sålda produkter
BHGs sortiment omfattar genom koncernens dotterbolag
över en och en halv miljon produkter, varav en betydande
andel kräver elektricitet vid användning. Med tanke på den
stora variationen i produkttyper och energiprofil har
koncernfunktionen identifierat de cirka tjugo
produktkategorier som bedöms ha störst potentiell
energiförbrukning och därmed klimatpåverkan under
användningsfasen. Dessa kategorier inkluderar exempelvis
diskmaskiner, värmepumpar och elektriska verktyg.
För varje vald kategori har antaganden gjorts kring både
genomsnittlig livslängd och årlig elförbrukning. Dessa
antaganden baseras på tillgänglig produktinformation,
branschdata och koncernens interna bedömningar. Därefter
har dessa parametrar använts för att beräkna de totala
utsläppen från användningsfasen för respektive kategori,
vilket tillsammans utgör koncernens rapporterade utsläpp i
denna del av Scope 3.
===== SIDA 54 =====
2025
BHG GROUP 2025 54
Metodramverk
Beräkningarna följer GHG Protocol Corporate Standard och
dess vägledningar för Scope 1–3. Samtliga utsläpp redovisas
som CO₂e och inkluderar koldioxid (CO₂), metan (CH₄),
dikväveoxid (N₂O) samt relevanta F‑gaser enligt GHG
Protocol.
Scope 3 kategorier som ej inkluderas
Nedan kategorier inom Scope 3 bedömdes som ej
materiella, antingen baserat på dess storlek där
materialitetsgränsen sattes till 1% av koncernens totala
utsläpp, eller baserat på icke-relevans för affärsmodellen.
Koncernen ämnar framgent att ompröva denna bedömning
vid behov.
• Kapitalvaror
• Bränsle- och energirelaterade verksamheter,
• Avfall genererat i verksamheter
• Tjänsteresor
• Den egna arbetskraftens pendling
• Leasade tillgångar uppströms
• Hantering av sålda produkter
• Leasade tillgångar nedströms
• Franchises, Investeringar
Osäkerhet i rapporteringen
Scope 1, Scope 2 och energi – Osäkerheten i
rapporteringen av underliggande data för Scope 1, Scope 2
och energianvändning härrör främst från de olika
datainsamlings- och beräkningsmetoder som tillämpas inom
koncernen. För att säkerställa att samtliga dotterbolag kan
leverera efterfrågad information tillåter vi i dagsläget
användning av leverantörsspecifika metoder,
genomsnittsbaserade metoder samt spend-baserade
beräkningar.
Vi är medvetna om de utmaningar som följer av att
konsolidera data som bygger på flera olika metodologiska
angreppssätt, särskilt inom ramen för en decentraliserad
koncernstruktur. Framöver kommer vi därför att arbeta
vidare med att harmonisera rapporteringen, i den mån det är
möjligt, för att stärka jämförbarhet och datakvalitet.
Scope 3 – Rapportering av Scope 3‑utsläpp innebär
betydande utmaningar i två huvudsakliga steg:
1. Harmonisering mellan dotterbolagens och koncernens
rapportering, där bolagen beroende på organisatoriska
och operativa förutsättningar kan behöva använda olika
metoder för att rapportera samma typ av data. Detta
skapar variationer i underlagen som kan leda till
osäkerhet i utfallet.
2. Användningen av emissionsfaktorer innebär en
inneboende osäkerhet, eftersom precisionen kan
variera beroende på exempelvis geografisk region och
produktkategori.
BHG har, i den mån det är möjligt, etablerat konservativa
och tydligt linjerade rapporteringsdefinitioner för Scope 3
för att minimera risken för större felkällor, särskilt inom
kategori 1 och kategori 11 där utsläppsnivåerna är mest
betydande. Denna metodik kan dock innebära en viss risk
för underskattning av de totala utsläppen.
Koncernen arbetar kontinuerligt med att utveckla
beräkningsmetoder, förbättra datainsamling och stärka
processerna inom samtliga delar av ESRS E1, i syfte att
säkerställa hög transparens, robust datakvalitet och
tillförlitlig uppföljning av utsläppsdata.
===== SIDA 55 =====
2025
BHG GROUP 2025 55
E5 – CIRKULÄR EKONOMI
Som en naturlig del av affärsmodellen har BHG ett betydande in och utflöde av färdiga produkter. Därför arbetar vi bland
annat med att förbättra produktinformationen till kunder och effektivisera paketeringen för att minska antalet returer. När vi
har analyserat påverkan, risker och möjligheter har vi beaktat värdekedjan uppströms och nedströms samt tagit hänsyn till
synpunkter från våra intressenter.
Väsentlig påverkan, risker möjligheter IRO
Placering i
värdekedjan Tidshorisont
Uppströms
Egen
verksamhet
Nedströms
Kort
Medel
Lång
ESRS E5 – Cirkulär ekonomi
• Resursinflöde av produkter
BHG bidrar till resursförbrukning genom användning av
jungfruligt material i den stora bredd av produkter som
koncernen köper in och säljer.
Faktisk
Negativ
Påverkan
• Resursinflöde förpackningar
Koncernens inköp av jungfruligt förpackningsmaterial
innebär resursförbrukning.
Faktisk
Negativ
Påverkan
• Resursutflöde
Produkter med kort livslängd leder till accelererat
resursutflöde. Detta innebär att material lämnar
ekonomin i förtid, vilket tvingar fram nytt resursuttag
och ökar den totala miljöbelastningen.
Faktisk
Negativ
Påverkan
• Minskade returer
Proaktivt arbete med produktinformation kan leda till
minskade returer och bättre kostnadseffektivitet i
kundledet.
Finansiell
Möjlighet
• Avfall i värdekedjan
Avfall som uppstår i BHGs lagerverksamhet och vid
kunders sluthantering innebär negativ miljöpåverkan
genom ökat resursuttag och utsläpp kopplade till
hantering och deponi.
Faktisk
Negativ
Påverkan
===== SIDA 56 =====
2025
BHG GROUP 2025 56
E5 – 1 POLICYER FÖR RESURSANVÄNDNING OCH
CIRKULÄR EKONOMI
BHG har ett flertal policyer som behandlar
resursanvändning och cirkulär ekonomi. Nedan gäller
samtliga dotterbolag i gruppen och respektive VD är
ansvarig för implementationen.
Environmental policy
Miljöpolicyn anger hur koncernen hanterar väsentliga
miljöfrågor och integrerar miljöansvar i verksamheten.
Policyn främjar utveckling och användning av hållbara
material. Den reglerar hur resurser ska användas effektivt
med fokus på cirkulär ekonomi genom att reducera,
återanvända och återvinna material. Avfall och farliga
ämnen ska hanteras enligt miljö- och säkerhetsstandarder.
Vid inköp ställer BHG krav på produkter och leverantörer,
såsom användning av återvunnet material och uteslutning
av farliga kemikalier.
Corporate social responsibility
Beskriver hur leverantören ska arbeta för att minimera
negativ påverkan på miljö och klimat och beskriver bland
annat att avfall ska hanteras enligt principerna minska,
återanvända och återvinna.
Code of conduct
Redogör för hur BHG ska bidra till en cirkulär ekonomi och
begränsa användningen av resurser, särskilt icke-fossila
material. Där det är relevant ska återvinningsbara material
användas. Kemikalier och farliga ämnen ska elimineras när
det är möjligt eller hållas på ett absolut minimum. BHG ska
säkerställa säker hantering, lagring och avfallshantering av
dessa ämnen, och allt farligt avfall ska hanteras enligt
gällande miljö- och säkerhetsstandarder.
E5 – 2 ÅTGÄRDER OCH RESURSER FÖR
RESURSANVÄNDNING OCH CIRKULÄR EKONOMI
BHG har under rapporteringsperioden inte antagit några
specifika åtgärder eller avsatt dedikerade finansiella
resurser direkt kopplade till resursanvändning och cirkulär
ekonomi.
Anledningen till detta är att koncernen för närvarande
befinner sig i en initieringsfas där fokus ligger på att
harmonisera datainsamling från dotterbolag och identifiera
de mest betydande materialflödena i värdekedjan.
Bolaget avser att under kommande år utvärdera och
prioritera relevanta cirkulära åtgärder, såsom optimering av
förpackningsmaterial och förbättrade returflöden, baserat
på resultatet av denna kartläggning.
E5 – 3 MÅL FÖR RESURSANVÄNDNING OCH
CIRKULÄR EKONOMI
BHG har identifierat resursanvändning och cirkulär
ekonomi som ett väsentligt område för koncernen. Per
räkenskapsåret 2025 har Koncernen dock ännu inte
fastställt några kvantifierade mål för detta område.
Koncernen upplyser om att inga specifika mål avseende
resursanvändning eller cirkulär ekonomi har antagits för
den aktuella rapporteringsperioden. Beslutet att avvakta
med målsättningar grundas på följande faktorer:
Behov av robusta baslinjer
BHG prioriterar för närvarande att etablera en tillförlitlig
databas för resursinflöden och produktutflöden. Eftersom
nuvarande data främst baseras på totalvikt, saknas den
granularitet (t.ex. andel återvunnet material eller teknisk
livslängd) som krävs för att sätta meningsfulla och mätbara
cirkularitetsmål.
Datakvalitet i värdekedjan
En del av vår påverkan ligger i de produkter vi distribuerar.
Innan vi sätter mål vill vi säkerställa att vi har en metodik för
att mäta faktiska framsteg snarare än att förlita oss på
schablondata.
BHG avser att under infasningsperioden undersöka
möjligheten till att sätta formella mål för resursanvändning
och cirkulär ekonomi genom att initiera en kartläggning av
materialsammansättning avseende huvudsakliga kategorier.
Frånvaron av fastställda mål innebär inte en avsaknad av
styrning. Koncernen vidtar löpande åtgärder för att optimera
resursanvändningen, framför allt genom effektivisering av
emballage och en detaljerat styrd avfallshantering i våra
egna logistikcenter. Dessa åtgärder fungerar som en
förberedelse för framtida målsättningar
E5 – 4 RESURSINFLÖDEN
BHG har identifierat resursinflöden av packmaterial i den
egna verksamheten som ett väsentligt område knutet till
segmentet Premium Livings relativt omfattande ompackning
av heminredningsprodukter till designintresserade
slutkunder.
För räkenskapsåret 2025 har vi sammanställt data för de
två dominerande materialflödena: wellpapp och plast. Den
totala mängden packmaterial som förbrukats i Premium
Living segmentet under perioden uppgår till 940 ton. För att
fastställa resursers ursprung och cirkularitetsgrad har
koncernen applicerat erkända branschstandarder som
proxies där primärdata från leverantörer ännu inte är
fullständig.
Materialtyp
Totalvikt
(ton)
Förnybart
(%)
Återvunnet
(%)
Återvunnet
(ton)
Wellpapp 871 100% 75% 653
Plast 69 0% 30% 21
Totalt 940 93% 72% 674
Då fullständiga materialspecifikationer från samtliga
emballageleverantörer är under insamling, vilar årets
rapportering på följande antaganden och erkända
schabloner:
• Förnybart innehåll (Wellpapp): Baseras på ISO 14021,
där pappersfiber klassificeras som en förnybar biologisk
resurs.
• Återvunnet innehåll (Wellpapp): Ett konservativt
estimat baserat på FEFCO (European Federation of
Corrugated Board Manufacturers) branschgenomsnitt
för europeisk wellpapp, där den cirkulära andelen
(sekundärfiber) historiskt uppgår till minst 75 %.
===== SIDA 57 =====
2025
BHG GROUP 2025 57
• Förnybart innehåll (Wellpapp): Baseras på ISO
14021, där pappersfiber klassificeras som en
förnybar biologisk resurs.
• Förnybart innehåll (Plast): All plast har i denna
rapport klassificerats som icke-förnybar
(fossilbaserad) då certifierad bio-plast inte har
kunnat verifieras i tillräcklig omfattning.
BHG har även identifierat resursinflöden i form av produkter
från övre värdekedjan som ett väsentligt område. För
räkenskapsåret 2025 redovisar koncernen den totala vikten
för dessa inflöden, men kan i dagsläget inte tillhandahålla en
fullständig nedbrytning i kategorier som förnybart,
återvunnet eller hållbart material.
För denna dela utnyttjar Koncernen möjligheten att
under de första rapporteringsåren begränsa upplysningar
om värdekedjan där primärdata inte är tillgänglig utan
oskälig kostnad eller ansträngning. Som en ledande e-
handelsaktör med ett väldigt omfattande och diversifierat
sortiment består vår värdekedja uppströms av ett
betydande antal leverantörer och tillverkare globalt. För
närvarande saknas en enhetlig infrastruktur för att samla in
verifierade primärdata avseende materialsammansättning
(såsom andel återvunnet eller förnybart innehåll) för
samtliga produktkategorier
För att ändå ge en rättvisande bild av vår
resursanvändning redovisar vi totalvikten för inköpta varor
som uppgår till 118 715 ton. Detta baseras på produktvikter i
våra system samt estimat i de fall som tillförlitlig data saknas.
BHG kommer att arbeta för att succesivt förbättra
datakvaliteten i värdekedjan under den treåriga
infasningsperioden.
Trots bristen på detaljerade kvantitativa data bedömer
BHG, baserat på sortimentets sammansättning (främst
möbler, hem- och trädgårdsprodukter samt byggvaror), att
de mest betydande materialkategorierna består av:
• Trä och träbaserade material.
• Metaller (stål och aluminium).
• Plaster och textilier.
E5 – 5 RESURSUTFLÖDEN
BHG rapporterar här de resurser som lämnar koncernens
verksamhet avseende avfall som uppstår i den egna
operativa verksamheten.
Koncernen utnyttjar möjligheten att under de första tre
rapporteringsåren utelämna detaljerade upplysningar om
produkternas cirkulära design då vi i dagsläget har
begränsad tillgång till data om produkternas livslängd,
hållbarhet, reparerbarhet och materialprestanda.
I många fall saknas informationen och behöver krävas in
från våra 2 000 leverantörer. Som återförsäljare av ett brett
och föränderligt sortiment krävs ett omfattande arbete med
att samla in och systematisera materialdata från
leverantörerna.
BHG har initierat en plan för att under
infasningsperioden öka transparensen kring produkternas
förväntade livslängd och cirkularitetspotential.
Koncernen kommer att arbeta för att succesivt förbättra
datakvaliteten i värdekedjan under den treåriga
infasningsperioden.
Minskade returer
Koncernen implementerar AI-verktyg för automatiserad
generering av informativa produktbeskrivningar i stor skala.
Genom att också låta AI analysera mönster i returdata
skapas möjlighet att proaktivt identifiera och korrigera
bristfällig information där behoven är som störst. Genom att
erbjuda detaljerad och korrekt produktinformation skapas
realistiska förväntningar hos kunden, vilket minimerar risken
för missförstånd och leder till färre returer och därmed lägre
kostnader och ökad kundnöjdhet.
Hantering av operativt avfall
Till skillnad från produktutflödena har BHG tillgång till mer
fullständiga data avseende avfall från egna lager,
returcenter och kontor. Allt avfall hanteras av auktoriserade
partners och rapporteras enligt lagstadgade krav.
Effektiviteten av våra åtgärder inom avfallshantering följs
inte upp separat utanför befintliga rutiner och vi har i
dagsläget inte definierat några kvalitativa eller kvantitativa
ambitioner utöver befintliga lagkrav och därmed ej heller
satt något basår att mäta mot.
===== SIDA 58 =====
2025
BHG GROUP 2025 58
Avfallsmängder och behandlingsmetoder
Koncernens relevanta avfallsströmmar är främst kopplade till lager‑ och logistikverksamhet och består till största del av
förpackningsavfall såsom wellpapp, kartong, plastemballage och träpallar. Mindre mängder avfall uppstår från skadade eller
returnerade produkter (trä, plast, metall, elektronik), kontors- och butiksverksamhet (papper, plast, aluminium, normalt
verksamhetsavfall) samt i vissa fall små volymer byggrelaterade fraktioner. De material som ingår i avfallet är huvudsakligen
papper/kartong, plast, trä, metall, elektronik och glas. Inga kritiska råmaterial förekommer och merparten av avfallet är
icke‑farligt. I tabellen nedan redovisas det operativa avfallet fördelat på hanteringsmetod i enlighet med avfallshierarkin. BHG
hade under 2025 inget radioaktivt avfall.
2025
Total mängd genererat avfall 1 945
Total mängd avfall som avletts från bortskaffande 1 579
- Förberedelse för återanvändning 15
- Materialåtervinning 896
- Annan återvinning 668
Farligt avfall 3
Icke-farligt avfall 1 576
Total mängd avfall till bortskaffande 366
- Förbränning 244
- Deponi 111
- Annat bortskaffande 10
Farligt avfall (bortskaffat) 7
Icke-farligt avfall (bortskaffat) 359
Andel icke-återvunnet avfall [%] 18,8%
REDOVISNINGSPRINCIPER FÖR E5
Resursinflöden
Packmaterial
De uppgifter som redovisas för packmaterial baseras
uteslutande på data från Nordic Nest, vilket är det bolag
inom koncernen som står för den största delen av inköpen.
Detta beror på att alla icke‑skrymmande produkter
ompackas i egen verksamhet. Underlaget grundar sig på
specifikationer från bolagets leverantör.
Total vikt
BHGs decentraliserade struktur har under 2025 ej
möjliggjort en enhetlig metod för datainsamling kopplat till
vikt och fördelning av inköpta varor. Metoder som
dotterbolagen använt innefattar därför leverantörsdata,
data från fraktpartners, produktdata samt uppskattningar
baserade på schabloner.
Resursutflöden
Avfall
Data har i första hand samlats in från avfallsentreprenörer i
form av vikt, avfallstyp och behandlingsmetod. I avsaknad av
förstahandsdata har uppskattningar gjorts baserat på
konservativa antaganden. Rapporteringen omfattar avfall
som genereras från vår operativa verksamhet.
Osäkerhet i rapporteringen
Det föreligger betydande osäkerhet i rapporteringen av den
totala vikten av resursinflöden. Osäkerheten beror främst på
avsaknaden av en etablerad metod för datainsamling, då
koncernen ännu inte har ett heltäckande system för att
beräkna dessa volymer. Exempelvis kan det förekomma
variationer i huruvida manualer, tillbehör eller emballage
inkluderas. BHG avser att stärka både datakvaliteten och
jämförbarheten mellan dotterbolagen.
Informationen inom E5 har inte validerats av någon
annan extern part.
===== SIDA 59 =====