Årsredovisning 2025

Automatiskt nyckeltalsindex

Detta är sökträffar och textkontext, inte verifierade eller normaliserade redovisningsvärden.

Fulltext

Dokumentet är delat för att hålla varje sida lätt att hämta. Del 1 · Del 2 · Del 3

===== SIDA 1 =====

Årsredovisning 
2025 
BHG Group  AB (publ)  
Nasdaq Stockholm: BHG

===== SIDA 2 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  2 
 
Innehåll 
Om BHG...................................................................................................................................................................... 3 
Året i korthet ............................................................................................................................................................. 4 
Finansiell översikt .................................................................................................................................................... 6 
Vd-ordet ....................................................................................................................................................................... 7 
Affärsmodell .............................................................................................................................................................. 8 
Strategiska mål ......................................................................................................................................................... 9 
Marknad .................................................................................................................................................................... 10 
Home Improvement .............................................................................................................................................. 11 
Value Home ............................................................................................................................................................. 15 
Premium Living ....................................................................................................................................................... 19 
Förvaltningsberättelse ....................................................................................................................................... 24 
Hållbarhetsrapport .................................................................................................................................. 30 
Bolagsstyrningsrapport .......................................................................................................................... 79 
Koncernens resultaträkning ............................................................................................................................ 94 
Koncernens rapport över totalresultat ....................................................................................................... 95 
Koncernens rapport över finansiell ställning ........................................................................................... 96 
Koncernens rapport över förändringar i eget kapital ........................................................................... 98 
Koncernens rapport över kassaflöden ........................................................................................................ 99 
Moderbolagets resultaträkning ................................................................................................................... 100 
Moderbolagets balansräkning ...................................................................................................................... 101 
Moderbolagets rapport över förändringar i eget kapital .................................................................. 103 
Moderbolagets rapport över kassaflöden ............................................................................................... 104 
Noter ........................................................................................................................................................................ 105 
Underskrifter ......................................................................................................................................................... 139 
Revisionsberättelse ........................................................................................................................................... 140 
Revisorns granskningsberättelse av BHG Group AB (publ):s lagstadgade 
hållbarhetsrapport .................................................................................................................................. 144 
Relevanta avstämningar av icke IFRS-baserade nyckeltal ............................................................... 146 
Definitioner ........................................................................................................................................................... 150

===== SIDA 3 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  3 
 
 
 
  
 
 
  
Om BHG 
 
 
BHG är Nordens ledande onlineaktör och en av Europas starkaste 
aktörer inom gör-det-själv och heminredning med över 1,7 miljoner 
produkter och fler än 100 onlinedestinationer. Norden utgör vår 
kärnmarknad, samtidigt som vi bygger vidare på vår europeiska position 
och växer på utvalda asiatiska marknader. 
 
Sedan starten 2012 har vi drivit utvecklingen av en mer digital och 
kundcentrerad handel. Vi började som pionjärer med ambitionen att 
omdefiniera köpupplevelsen online. Idag har vi vuxit till en tech- och 
datadriven grupp där våra plattformar och onlinedestinationer 
kontinuerligt utvecklas för att möta kundernas förändrade beteenden. 
 
BHG är byggt för att ta tillvara på den strukturella och accelererande 
migrationen från offline till online i kategorier som är fortsatt 
underpenetrerade, vilket skapar en långsiktig tillväxtmotor för 
koncernen. Med en stark marknadsposition i Norden, skalbara 
plattformar och en datadriven verksamhetsmodell är BHG väl rustat för 
att ta ledningen i nästa fas i e-handelns utveckling, där AI förstärker de 
drivkrafter som redan format vår tillväxt.  
 
Vår kategoriexpertis och samlade erfarenhet av detaljhandel 
kombinerad med en tech- och data-driven affär där AI är integrerat i 
hela verksamheten, gör det möjligt att omsätta ny teknologi i ökad 
effektivitet, bättre kundupplevelser och ytterligare konkurrensfördelar. 
Sammantaget gör det BHG väl positionerat att leda nästa fas av e-
handelns utveckling och att leverera långsiktig, uthållig och lönsam 
tillväxt.

===== SIDA 4 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  4 
 
Året i korthet 
VÅR STRATEGI GER TYDLIGA RESULTAT 
2025 markerade ett tydligt skifte för BHG, från 
omstrukturering till lönsam tillväxt. Under året stärktes 
efterfrågan gradvis vilket tillsammans med en skalbar och 
kostnadseffektiv affärsmodell resulterade i stark 
försäljningstillväxt, förbättrad lönsamhet och ett stärkt 
kassaflöde. Koncernen växte med över 9 % organiskt, med 
organisk tillväxt varje kvartal, tog marknadsandelar och 
förbättrade lönsamheten varje kvartal jämfört med 
föregående år. 
Genom fortsatt strikt kostnadskontroll, förbättrad 
bruttomarginal och hög operativ effektivitet ökade justerad 
EBIT under året med cirka 130 Mkr jämfört med 2024. 
Kassaflödet stärktes väsentligt och balansräkningen 
förbättrades, vilket möjliggjorde att det finansiella målet om 
en nettoskuld/EBITDA under 2,5x uppnåddes vid utgången 
av året för första gången sedan 2022. 
Tillväxten drevs främst av Sverige, där återhämtningen 
varit tydligast, men även Norge och Tyskland utvecklades 
starkt under året. Samtliga tre affärsområden visade tillväxt 
och förbättrad lönsamhet. Parallellt fortsatte arbetet med 
sortimentsutveckling, ökad andel unikt erbjudande, 
automation och AI-baserade initiativ samt förbättrad 
kundnöjdhet. Med vår struktur på plats, en stärkt 
marknadsposition och en stabil finansiell bas går BHG in i 
2026 väl rustat för fortsatt lönsam tillväxt. 
MILSTOLPAR, KVARTAL FÖR KVARTAL 
• Kvartal 1: Den gradvisa marknadsåterhämtningen som 
inleddes under andra halvåret 2024 fortsatte under 
årets första kvartal. BHG uppnådde en organisk tillväxt 
om 8,2 % och visade försäljningstillväxt för andra 
kvartalet i följd. Samtidigt stärktes lönsamheten kraftigt 
och förbättrades för sjätte kvartalet i rad jämfört med 
föregående år, främst drivet av god kostnadskontroll, 
ökad skalbarhet och effektivare kapitalbindning. 
Kvartalet präglades också av en viktig bolagshändelse 
kopplad till IP-Agency. Den 28 februari meddelades 
resultatet av skiljeförfarandet rörande IP-Agency 
Finland Oy. BHG skulle, i enlighet med sitt yrkande 
betala 2,5 MEUR för de återstående 30 procenten av 
aktierna och erhöll samtidigt 4,0 MEUR i avtalsvite 
samt 0,4 MEUR i ersättning för rättegångskostnader. 
Operativt uppnåddes tillväxt i samtliga tre 
affärsområden och i flera kärnkategorier, med Sverige 
som främsta tillväxtmotor och fortsatt god utveckling 
även i Tyskland och Norge. 
• Kvartal 2: Under det andra kvartalet fortsatte 
marknaden att förbättras jämfört med föregående år 
och BHG levererade organisk tillväxt om 5,4 %, vilket 
innebar tillväxt för tredje kvartalet i följd. Lönsamheten 
stärktes för sjunde kvartalet i rad jämfört med 
föregående år, med tydlig hävstång på fasta kostnader 
och fortsatt effektivisering i verksamheten. Den 1 april 
slutförde BHG försäljningen av samtliga aktierna i IP-
Agency. Köpare var IPA Holding Oy, ett bolag som ägs 
och kontrolleras av grundarna till IP-Agency, och 
köpeskillingen uppgick till 5,0 MEUR som erlagts 
kontant. Operativt uppnåddes tillväxt i samtliga 
affärsområden, trots väderrelaterade effekter som 
dämpade delar av säsongsförsäljningen. Tillväxten 
drevs särskilt av möbler samt kapitalintensiva 
produktkategorier som badrum, fönster och dörrar, 
med Sverige som starkaste marknad och positiva 
bidrag även från Norge och Tyskland. 
• Kvartal 3: Det tredje kvartalet blev årets starkaste 
tillväxtkvartal, med organisk tillväxt om 13,4 % och 
tvåsiffrig organisk tillväxt i samtliga tre affärsområden. 
Lönsamheten stärktes kraftigt jämfört med föregående 
år, drivet av den starka försäljningsutvecklingen i 
kombination med mycket god kostnadskontroll. 
Tillväxten var stark i Sverige samt mycket hög i 
Tyskland och Norge, där ytterligare marknadsandelar 
togs. Försäljningen utvecklades väl inom badrum, 
möbler och heminredning samt i trädgårdssegmentet, 
inklusive en stark utveckling för nya generationens 
robotgräsklippare.  
• Kvartal 4: Året avslutades med ett mycket starkt fjärde 
kvartal, där BHG uppnådde tvåsiffrig organisk tillväxt 
om 10,7 % och förbättrade lönsamheten jämfört med 
föregående år. Ett mycket starkt erbjudande och 
disciplinerat genomförande under kampanjperioden 
Black Month, tillsammans med förbättrad 
bruttomarginal och fortsatt strikt kostnadskontroll, 
bidrog till att justerad EBIT ökade markant och att 
lönsamheten förbättrades för nionde kvartalet i rad. 
Flera av koncernens största plattformar – däribland 
Nordic Nest, Bygghemma och Home Furnishing 
Nordic – uppnådde försäljningsrekord under Black 
Month. Nordic Nest passerade för första gången en 
orderingång över 500 Mkr i november. Som en del av 
den internationella strategin stärktes också Nordic 
Nest Groups närvaro i Tyskland genom öppnandet av 
en butik i Hamburg under varumärket Nordic Nest – 
den första fysiska butiken utanför Sverige. Kassaflödet 
var fortsatt starkt och balansräkningen stärktes, vilket 
möjliggjorde att BHG vid årets slut nådde sitt 
finansiella mål om nettoskuld/EBITDA under 2,5x.

===== SIDA 5 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  5 
 
  
 
>100 
onlinedestinationer

===== SIDA 6 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  6 
 
Finansiell översikt 
 
* Se ”Relevanta avstämningar av icke IFRS-baserade nyckeltal” för närmare beskrivning. 
  
(Mkr) 2025 2024 2023 2022 2021
Nettoomsättning 10 582,9 9 962,5 11 790,2 13 433,6 12 666,0
Bruttoresultat 2 682,9 2 425,1 2 921,1 2 981,1 3 357,1
Bruttomarginal (%) 25,4 24,3 24,8 22,2 26,5
Justerat bruttoresultat* 2 682,9 2 543,3 2 944,8 3 368,4 3 357,1
Justerad bruttomarginal (%) 25,4 25,5 25,0 25,1 26,5
Justerad EBITDA* 728,1 610,5 578,9 813,8 1 104,6
Justerad EBITDA-marginal (%) 6,9 6,1 4,9 6,1 8,7
Justerad EBIT* 389,9 257,8 96,7 374,9 812,7
Justerad EBIT-marginal (%) 3,7 2,6 0,8 2,8 6,4
Jämförelsestörande poster* 89,2 -602,7 -1 372,5 -449,7 -23,4
Rörelseresultat 386,7 -442,9 -1 374,2 -183,9 710,6
Rörelsemarginal (%) 3,7 -4,4 -11,7 -1,4 5,6
Periodens resultat 203,5 -640,1 -1 542,5 45,7 490,8
Kassaflöde från rörelsen 682,9 657,1 1 550,2 -105,6 -27,6
Totalt ordervärde 10 685,0 10 278,5 11 930,0 13 564,1 12 800,8
Antal order (tusental) 4 284 4 158 4 716 5 033 5 243
Genomsnittligt ordervärde (kr) 2 494 2 472 2 529 2 695 2 441

===== SIDA 7 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  7 
 
Vd-ordet 
2025 var ett viktigt och framgångsrikt år för BHG. Efter en 
period av omställning och omfattande förbättringsarbete 
lämnade vi under året vår omstruktureringsfas och skiftade 
fullt fokus till lönsam tillväxt. Med tydliga prioriteringar, stärkt 
operativ disciplin och en gradvis förbättrad marknad 
utvecklades verksamheten väl. När vi nu sammanfattar året 
gör vi det med vår struktur på plats, en starkare position, 
förbättrad lönsamhet och god tillförsikt inför framtiden. 
Vi gick in i 2025 med tydliga målsättningar: att ta 
marknadsandelar i en växande marknad, hålla en strikt 
kostnadskontroll, öka lönsamheten och samtidigt fortsätta 
förbättra kundnöjdheten. Under året växte vi med över 9 % 
och tog därmed marknadsandelar. Vi ökade vår lönsamhet 
med 132 Mkr jämfört med föregående år, bibehöll våra 
kostnadsnivåer och fortsatte att stärka kundnöjdheten. 
Samtidigt förbättrades kassaflödet och balansräkningen, och 
vid årets slut uppnådde vi vårt finansiella mål om en 
nettoskuld i relation till EBITDA understigande 2,5x – för 
första gången sedan andra kvartalet 2022. Årets resultat 
bekräftar att strategin och de genomförda åtgärderna gett 
tydliga resultat. 
Under året noterades en tydlig ökning i efterfrågan, driven 
av att konsumenter med högre disponibla inkomster som i 
högre grad återigen prioriterade investeringar i sina hem. 
Sammantaget uppvisade marknaden tillväxt under samtliga 
kvartal jämfört med motsvarande period föregående år, vilket 
utgjorde ett stabilt stöd för vår tillväxt. 
2025 fortsatte vi att utveckla vårt erbjudande genom 
riktade sortimentsinitiativ inom flera strategiskt viktiga 
kategorier. Vi stärkte vårt instegserbjudande inom möbler, 
breddade sortimentet av nya generationens 
robotgräsklippare samt ökade försäljningen av egna 
varumärken inom badrumsprodukter. Dessa satsningar 
bidrog till en stark försäljningsutveckling och stärkte både 
kundvärde och lönsamhet. 
Sverige fortsatte att vara vår starkaste marknad, 
understödd av en tydligare makroekonomisk återhämtning. I 
Norge, Tyskland och Östeuropa utvecklades verksamheten 
stabilt med tillväxt och ökade marknadsandelar. Finland 
präglades fortsatt av en mer utmanande marknadssituation, 
men vi utvecklades där bättre än marknaden som helhet och 
växte organiskt. 
Vår strategi för lönsam tillväxt har utvecklats väl under 
året, med tydliga resultat från genomförda initiativ. Genom en 
kombination av decentraliserat entreprenörskap, datadrivna 
arbetssätt och skalbara strukturer har vi stärkt både 
konkurrenskraften och lönsamheter i våra plattformar. 
Strategin vilar på tre lager: Operational Excellence, 
Strategiska initiativ och Förvärv. 
• Operational Excellence: ett kontinuerligt 
förbättringsarbete som drivs nära kunden i våra 
onlinedestinationer, med tydlig decentraliserat ansvar, 
och datadrivna verktyg. Fokus ligger på 
sortimentsutveckling, internationell expansion, 
trafikanskaffning, effektivitet i drift samt en successiv 
förbättring av kundupplevelsen. 
• Strategiska Initiativ: fokusområden som stärker 
plattformarnas konkurrenskraft och skapar skalfördelar i 
gruppen. Under året har vi bland annat framgångsrikt 
implementerat AI för att förbättra kunderbjudandet, 
effektivisera kundtjänst och vidareutveckla automation i 
lager och processer. Under 2026 prioriteras initiativ som 
ökar andelen unikt sortiment, stärker 
kostnadsstrukturen, ytterligare integrerar AI i 
verksamheten samt nya intäktströmmar med fokus på 
retail media. 
• Förvärv: selektiva tilläggsförvärv som stärker våra 
befintliga plattformar och onlinedestinationer. 
Förvärvsarbetet bedrivs proaktivt med tydlig finansiell 
och strategisk disciplin, där fokus ligger på begränsad 
integrationsrisk och snabb värdeskapande effekt inom 
ramen för vår decentraliserade modell. 
Den gradvisa förbättringen i efterfrågan som etablerats under 
2025 bedöms ha goda förutsättningar att fortsätta, särskilt i 
Sverige där ökade disponibla inkomster och förändrade 
regelverk på bostadsmarknaden skapar stöd för våra 
kategorier. I kombination med en fortsatt ökning av 
onlinepenetrationen, som får extra bränsle från AI-
utvecklingen, ger detta goda förutsättningar för långsiktig 
tillväxt. 
Hållbarhet är en central del av vår affär, och under året har 
vi tagit fram vår första hållbarhetsrapport enligt CSRD samt 
fastställt nya mål för vårt fortsatta arbete. 
Jag vill avslutningsvis rikta ett varmt tack till våra 
medarbetare för deras engagemang och insatser under året, 
till våra kunder för deras fortsatta förtroende samt till våra 
aktieägare för deras stöd och långsiktiga engagemang. Med 
en stärkt position går vi in i 2026 med tillförsikt avseende 
marknadsutvecklingen, vår strategi, vårt taktiska fokus och vår 
genomförandeförmåga att nå våra finansiella mål. 
 
Malmö, 7 april 2026 
Gustaf Öhrn 
Vd och koncernchef, BHG Group

===== SIDA 8 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  8 
 
Affärsmodell 
Gruppen är organiserad i tre affärsområden med tydlig 
positionering där sortiment, pris och kundupplevelse varierar i 
enlighet med respektive affärsmodell och kategori. 
• Home Improvement, erbjuder kunder marknadens 
bredaste och mest relevanta sortiment inom gör-det-
själv. Kundvärdet skapas genom tillgänglighet, valfrihet 
och konkurrenskraftiga priser. Detta möjliggörs genom 
en dropship-baserad modell med låg kapitalbindning, 
prismatchning och en växande andel egna varumärken. 
• Value Home, erbjuder prisvärda möbler med hög 
funktionalitet och modern design, vilket ger kunden mer 
värde för pengarna. Kunderbjudandet möjliggörs genom 
en valueorienterad affärsmodell utan mellanhänder, 
baserad på egna varumärken, storskaliga inköp och låg 
kapitalbindning samt en effektiv lager- och 
logistikstruktur som säkerställer hög tillgänglighet, snabb 
leverans och kostnadseffektivitet genom hela kedjan.  
• Premium Living, tillgängliggör skandinavisk design för 
en global kundbas. Kundvärdet ligger i exklusivitet, 
design och trygghet i köpupplevelsen. Detta möjliggörs 
av en affärsmodell som fokuserar på starka externa, och 
en ökande andel egna, varumärken, internationell 
räckvidd och en kundupplevelse präglad av hög 
servicenivå. 
DECENTRALISERAD MODELL  
Gruppens decentraliserade struktur värnar de 
marknadsledande onlinedestinationernas självständighet och 
entreprenörsdriv, samtidigt som den underlättar samarbete 
och kontinuerlig förbättring för att stödja tillväxt, stärka 
effektivitet och förbättra kundupplevelsen. Genom vår 
medvetna multibanner-strategi, med specialiserade 
onlinedestinationer, kan vi nå fler kundsegment och 
kategorier med hög relevans och därmed bygga starka 
positioner i de produktkategorier vi är verksamma. Denna 
modell förser oss med en unik möjligt för koncernen att växa 
snabbt, skalbart och med låg kapitalbindning. Strukturen 
möjliggör även att synergier realiseras både på gruppnivå och 
inom respektive affärsområde. 
På gruppnivå stärks plattformarnas konkurrenskraft 
genom kompletterande förvärv, strategiska initiativ, 
benchmarking, delning av best practice samt dataanalys och 
insikt. En betydande del av det kassaflöde som genereras 
återinvesteras i både M&A och prioriterade tillväxtinitiativ, där 
vi fortsatt ser stor potential genom sortimentsbreddning och 
geografisk expansion. 
Inom affärsområdena uppnås tydliga intäkts- och 
kostnadssynergier genom exempelvis gemensamma inköp, 
sortimentsdelning, lagerkonsolidering, och samordnade IT-
lösningar. Fokus på en marknadsledande kostnadsstruktur är 
central i strategin, både för att säkerställa skalbarhet och för 
att kunna erbjudande marknadens bästa kunderbjudande.

===== SIDA 9 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  9 
 
Strategiska mål 
BHG:s övergripande ambition är att underlätta vardagen för 
våra kunder i enlighet med vår vision “We make living easy”. 
Som Nordens ledande onlineaktör och en av de starkaste 
aktörerna i Europa inom gör-det-själv, möbler och 
heminredning är BHG väl positionerat att ta tillvara på den 
långsiktiga strukturella migrationen från offline till online i 
fortsatt underpenetrerade kategorier. 
Med fokus på lönsam tillväxt är vår strategi inriktad på att 
stärka vårt kategoriledarskap, ta marknadsandelar på 
strategiskt utvalda marknader och successivt närma oss vårt 
mål om en justerad EBIT-marginal om 7 %. Strategin bygger 
på en tech-, data- och AI-driven affärsmodell, skalbara 
plattformar och en decentraliserad struktur som kombinerar 
entreprenörskap med koncernövergripande synergier. 
Hållbarhet är en central del av vår affär och vi har fastställt nya 
mål som vi utvecklar vidare i vår hållbarhetsrapport. 
Under året har strategin för lönsam tillväxt omsatts i 
konkreta initiativ med tydliga resultat strukturerade kring tre 
lager: Operational Excellence, Strategiska initiativ och 
Förvärv 
 
 
VÅRA TRE STRATEGISKA LAGER 
Operational Excellence  
Operational Excellence utgör grunden för vår strategi och 
omfattar det löpande arbetet, kundnära förbättringsarbetet 
som drivs inom våra plattformar. Arbetet utgår från respektive 
onlinedestinations affärsmodell och kundbehov, med ett 
tydlig decentraliserat ansvar och kontinuerlig utveckling och 
erbjudande. Fokus ligger på att stödja sortimentsutveckling, 
fortsatt internationell expansion, trafikanskaffning, 
effektivisering av operativa processer samt en successiv 
förstärkning av kundupplevelsen. Genom kontinuerliga 
förbättringar i processer, teknik och samarbete skapas 
förutsättningar för skalbarhet, hög leveransprecision och en 
konkurrenskraftig kostnadsstruktur. 
Strategiska initiativ  
Strategiska initiativen omfattar koncernövergripande 
fokusområden som bedöms centrala för att stärka 
plattformarnas konkurrenskraft och driva lönsam tillväxt. 
Initiativen initieras och prioriteras på koncernivå och 
genomförs i nära samverkan med plattformarna, med 
nyttjande av gemensamma resurser, kompetenser och 
tekniska lösningar. Under året har flera initiativ genomförts 
med goda resultat, däribland förbättrad träffsäkerhet i 
prismatchning, utveckling av helautomatiserade 
kundtjänstfunktioner med stöd av AI samt fortsatt arbete 
med lagerautomation. 
Fokus framåt ligger på att öka andelen unikt sortiment, 
ytterligare stärka automation och effektivitet för att säkra en 
konkurrensfördel i kostnadsstrukturen samt fortsätta 
implementera, testa och utvärdera nya AI-lösningar. 
Målsättningen är att ännu bättre nyttja den stora mängd data 
som genereras för att driva tillväxt, effektivitet och 
kundupplevelse. 
Förvärv 
Förvärv är en viktig del av BHG:s strategi för lönsam tillväxt 
och drivs på koncernivå med fokus på selektiva 
värdeskapande tilläggsförvärv till befintliga plattformar. Syftet 
är att stärka erbjudandet, komplettera sortiment och 
marknadsposition samt skapa synergier med begränsad 
integrationsrisk. Arbetet bedrivs proaktivt och präglas av en 
hög grad av finansiell och strategisk disciplin, med tydligt 
definierade processer för identifiering, utvärdering och 
integration av förvärv.

===== SIDA 10 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  10 
 
Marknad 
Under 2025 förbättrades marknadsutvecklingen gradvis 
under året inom BHG:s produktkategorier. Den totala 
konsumentmarknaden (online och offline) växte varje kvartal 
jämfört med motsvarande kvartal föregående år. Den 
nordiska totalmarknaden för de produktkategorier där BHG 
är verksamt – gör-det-själv (DIY), möbler och heminredning – 
bedöms uppgå till cirka 380 Mdkr årligen. Den europeiska 
marknaden bedöms vara avsevärt större, uppskattningsvis 15–
20 gånger den nordiska marknaden.  
Vår bedömning är att utvecklingen av hushållens 
disponibla inkomster är den enskilt viktigaste drivkraften för 
efterfrågan i våra produktkategorier, följt av aktiviteten på 
bostadsmarknaden, mätt i antal transaktioner. Tillgängliga 
marknadsdata indikerar att efterfrågan har stärkts gradvis 
under 2025. 
Under året har flera för våra kategorier viktiga 
makrofaktorer utvecklats i positiv riktning, däribland 
räntesänkningar, minskad inflation och skattesänkningar, vilka 
sammantaget stärkt hushållens disponibla inkomster. 
Aktiviteten på bostadsmarknaden har samtidigt ökat något, 
vilket bidragit till efterfrågeökningen, om än med viss 
fördröjning. Återhämtningen har varit tydligast i Sverige, 
medan övriga nordiska marknader utvecklats mer gradvis. 
Marknadsläget i Finland bedöms fortsatt vara mer 
utmanande. 
Under andra halvåret noterades även en återhämtning 
inom tidigare hårt pressade, kapitalintensiva 
produktkategorier såsom dörrar, fönster och golv. Det höjda 
ROT-avdraget i Sverige bedöms ha haft en viss positiv, men 
inte avgörande, effekt på efterfrågan. 
Vår samlade bedömning, baserat på tillgänglig 
information, är att den gradvisa förbättringen på marknaden 
fortsätter under 2026. 
STRUKTURELL TILLVÄXT PÅ ONLINEMARKNADEN  
Det strukturella skiftet från fysiska butiker till onlinebaserad 
handel fortsatte under 2025. Onlineförsäljningen inom våra 
produktkategorier i Norden bedöms nu motsvara cirka 20 % 
av totalmarknaden, vilket fortsatt är lägre än i mer mogna 
produktkategorier och geografiska marknader. 
Tillväxten på onlinemarknaden drivs av ett brett och djupt 
sortiment, konkurrenskraftig prissättning samt hög 
tillgänglighet och bekvämlighet för konsumenterna. I takt 
med att onlinemarknaden mognar ökar även efterfrågan på 
kringtjänster såsom service, support och effektiva 
logistiklösningar, vilket gynnar aktörer med tillräcklig skala. De 
fördelar som konsumenter kan få med hjälp av AI-verktyg 
bedöms ge ytterligare bränsle till onlinemarknaden. 
GÖR-DET-SJÄLV SAMT MÖBEL- OCH 
HEMINREDNINGSMARKNADEN  
Marknaden för gör-det-själv (DIY) samt marknaden för 
möbler och heminredning utvecklades mer stabilt under 
2025 än föregående år. Över en konjunkturcykel bedöms 
dessa marknader växa i linje med BNP, medan 
onlinemarknaden förväntas växa snabbare till följd av fortsatt 
ökad onlinepenetration. Onlinepenetrationen är i dagsläget 
högre inom möbler och heminredning än inom DIY. 
Efterfrågan inom båda marknaderna påverkas av flera 
faktorer, där hushållens disponibla inkomster bedöms vara 
den viktigaste drivkraften, följt av aktiviteten på 
bostadsmarknaden, mätt i antal transaktioner.

===== SIDA 11 =====

Home Improvement

===== SIDA 12 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  12 
 
Home Improvement
• Affärsområdets nettoomsättning ökade med 2,7 %, varav den organiska tillväxten uppgick till 9,6 %. 
Försäljningsutvecklingen och bruttomarginalen under året påverkades negativt av IP-Agency, med hög bruttomarginal till 
följd av en hög andel egna varumärken, som avyttrades i det första kvartalet 2025 och därmed ingår i hela 
jämförelseperioden men inte i utfallet. 
• Justerad bruttomarginal uppgick till 23,3 (23,9) %  
• Justerad EBIT uppgick till 216,0 (163,0) Mkr, motsvarande en justerad EBIT-marginal på 4,1 (3,1) %.  
• Den förbättrade justerade EBIT-marginalen under året förklaras främst av försäljningstillväxten samt mycket god 
kostnadskontroll. 
 
 
 
 
 
  
(Mkr) Q1 Q2 Q3 Q4 jan-dec Q1 Q2 Q3 Q4 jan-dec
Nettoomsättning 1 064,8 1 4 91,5 1 371,4 1 389,7 5 317,4 1 003,2 1 550,7 1 264,6 1 356,9 5 175,4
Bruttoresultat 256,7 344,1 300,7 337,6 1 239,2 251,2 325,5 291,4 326,6 1 194,7
Bruttomarginal (%) 24,1 23,1 21,9 24,3 23,3 25,0 21,0 23,0 24,1 23,1
Justerat bruttoresultat* 256,7 344,1 300,7 337,6 1 239,2 251,2 367,9 291,4 326,6 1 237,2
Justerad bruttomarginal (%) 24,1 23,1 21,9 24,3 23,3 25,0 23,7 23,0 24,1 23,9
Justerad EBITDA* 38,9 111,6 97,6 112,5 360,7 36,7 117,5 76,1 95,1 325,4
Justerad EBITDA-marginal (%) 3,7 7,5 7,1 8,1 6,8 3,7 7,6 6,0 7,0 6,3
Justerad EBIT* 0,4 77,0 62,5 76,2 216,0 -9,2 80,2 37,7 54,2 163,0
Justerad EBIT-marginal (%) 0,0 5,2 4,6 5,5 4,1 -0,9 5,2 3,0 4,0 3,1
Jämförelsestörande poster 52,3 36,9 -0,0 -0,0 89,2 - -33,3 -0,7 -414,9 -448,9
Rörelseresultat 38,4 99,5 48,9 63,0 249,9 -23,5 32,5 22,8 -375,0 -343,2
Rörelsemarginal (%) 3,6 6,7 3,6 4,5 4,7 -2,3 2,1 1,8 -27,6 -6,6
Periodens resultat 21,4 78,8 32,5 -98,1 34,6 -45,2 6,7 -4,9 -464,9 -508,3
Kassaflöde från rörelsen 72,7 245,4 -11,2 85,2 392,1 40,7 271,5 -12,1 93,1 393,3
Totalt ordervärde 1 117,8 1 485,1 1 354,5 1 327,5 5 285,0 1 035,5 1 575,1 1 319,3 1 347,5 5 277,4
Antal order (tusental) 378 450 432 439 1 700 355 523 470 509 1 857
Genomsnittligt ordervärde (kr) 2 956 3 298 3 135 3 024 3 110 2 914 3 011 2 806 2 650 2 842
2025 2024

===== SIDA 13 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  13 
 
50% 
Andel av gruppens totala nettoomsättning 
Nettoomsättning (Mkr) 
 
 
KOMMENTARER HOME IMPROVEMENT 
Home Improvement stod för 50 % av gruppens totala 
nettoomsättning. Nettoomsättningen ökade med 2,7 % till  
5 317,4 (5 175,4) Mkr och den organiska tillväxten uppgick till 
9,6 %. 
Home Improvement erbjuder kunder ett av marknadens 
bredaste och mest relevanta sortiment inom gör-det-själv. 
Kundvärdet skapas genom tillgänglighet, det bredaste 
utbudet och konkurrenskraftiga priser. Detta möjliggörs 
genom prismatchning och en dropshipbaserad modell med 
låg kapitalbindning och en växande andel egna varumärken. 
Sverige är den största marknaden och utgjorde 70 % av 
affärsområdets omsättning under året. 
Det ledande varumärket i Home Improvement är 
Bygghemma.   
 
Fokus har under året varit att: 
• Driva tillväxt genom produkt- och geoexpansion samt öka 
andel försäljning från egna varumärken med i regel högre 
marginal samt fullt nyttja produktsortimentet genom 
samtliga relevanta försäljningskanaler bland annat genom 
internförsäljning inom koncernen. 
• Effektivisera inköpsprocesser bland annat genom 
gemensamma inköp. 
• Skapa ett nordisk ”DIY powerhouse” med en gemensam 
organisation för att nå skaleffekter och förbättra 
lönsamheten och kundnyttan.   
 
Fördelning nettoomsättning per land (%) 
 
Nettoomsättningstillväxt per land (%) 
 
 
  
0
500
1 000
1 500
2 000
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025
70%
22%
2% 4% 1% 1%
Sverige Finland Danmark Norge
Tyskland Övriga Europa Övriga världen
10%
-17%
9%
1%
55%
10%
0%
-15% -5% 5% 15%
Sverige
Finland
Danmark
Norge
Tyskland
Övriga Europa
Övriga världen

===== SIDA 14 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  14 
 
Justerad EBIT-marginal (%) 
 
Justerad bruttomarginal (%) 
 
HOME IMPROVEMENT KVARTAL FÖR KVARTAL 
• Marknaden visade tidiga tecken på återhämtning i första 
kvartalet med förbättrad efterfrågan i flera 
renoveringsintensiva huvudkategorier samt en tidig start 
på trädgårdssäsongen på grund av en tidig vår med 
gynnsamt väder; parallellt drevs effektiviserings- och 
kostnadsreduktionsinitiativ vidare genom AI-stöd, 
lagerkonsolidering och sammanslagning av mindre 
enheter. Den 28 februari meddelades resultatet av 
skiljeförfarandet rörande IP-Agency Finland Oy. BHG 
skulle, i enlighet med sitt yrkande betala 2,5 MEUR för de 
återstående 30 procenten av aktierna och tillerkändes 
samtidigt 4,0 MEUR i avtalsvite samt 0,4 MEUR i 
ersättning för rättegångskostnader. 
• Återhämtningen i kärnkategorier fortsatte i det andra 
kvartalet, men påverkades delvis av svagare 
trädgårdsefterfrågan till följd av ogynnsamt väder och en 
fortsatt utmanande finsk marknad; fokus låg på  
 
 
kostnadskontroll och effektivisering. Den 1 april slutförde 
BHG försäljningen av samtliga aktierna i IP-Agency. 
Köpare var IPA Holding Oy, ett bolag som ägs och 
kontrolleras av grundarna till IP-Agency, och 
köpeskillingen uppgick till 5,0 MEUR som erlagts kontant. 
• Marknaden var mer mottaglig med bred styrka i 
huvudkategorier i det tredje kvartalet och även förbättrad 
utveckling inom trädgård; effektiviseringsåtgärder fick 
tydligt genomslag och affärsutveckling samt 
sortimentsexpansion prioriterades inför kommande 
kampanjperioder. 
• Fortsatt marknadsåterhämtning under det fjärde kvartalet 
understöddes av en stark kampanjperiod under Black 
Month och god efterfrågan i både renoverings- och 
trädgårdskategorier; genomförda effektiviseringar, stärkt 
konkurrenskraft och god kostnadskontroll bidrog till 
förbättrad lönsamhet och en stabil grund inför kommande 
år. 
 
 
-5%
-3%
-1%
1%
3%
5%
7%
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025

===== SIDA 15 =====

Value Home

===== SIDA 16 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  16 
 
Value Home 
 
• Affärsområdets nettoomsättning ökade med 11,5 %, varav den organiska tillväxten uppgick till 11,3 %. 
• Justerad bruttomarginal uppgick till 30,7 (30,8) % 
• Justerad EBIT uppgick till 145,4 (78,3) Mkr, motsvarande en justerad EBIT-marginal på 5,3 (3,2) %.  
• Den förbättrade justerade EBIT-marginalen under året förklaras främst av försäljningstillväxten samt mycket god 
kostnadskontroll 
 
 
 
 
 
  
(Mkr) Q1 Q2 Q3 Q4 jan-dec Q1 Q2 Q3 Q4 jan-dec 
Nettoomsättning 587,4 737,6 684,2 731,8 2 741,0 510,5 672,0 621,5 654,2 2 458,3
Bruttoresultat 173,5 225,7 207,0 236,6 842,7 164,8 161,9 181,0 196,5 704,2
Bruttomarginal (%) 29,5 30,6 30,2 32,3 30,7 32,3 24,1 29,1 30,0 28,6
Justerat bruttoresultat* 173,5 225,7 207,0 236,6 842,7 164,8 207,8 187,3 196,5 756,4
Justerad bruttomarginal (%) 29,5 30,6 30,2 32,3 30,7 32,3 30,9 30,1 30,0 30,8
Justerad EBITDA* 44,6 76,0 59,0 61,6 241,3 44,2 58,6 51,8 33,3 187,8
Justerad EBITDA-marginal (%) 7,6 10,3 8,6 8,4 8,8 8,7 8,7 8,3 5,1 7,6
Justerad EBIT* 20,7 52,0 37,6 35,1 145,4 15,4 28,6 24,8 9,5 78,3
Justerad EBIT-marginal (%) 3,5 7,1 5,5 4,8 5,3 3,0 4,2 4,0 1,5 3,2
Jämförelsestörande poster - - - - - - -73,0 -35,0 -2,0 -110,1
Rörelseresultat 17,6 49,0 34,6 32,1 133,3 12,4 -47,5 -13,3 5,3 -43,9
Rörelsemarginal (%) 3,0 6,6 5,1 4,4 4,9 2,4 -7,1 -2,1 0,8 -1,8
Periodens resultat 13,9 26,9 16,5 41,1 98,4 -14,9 -48,3 -23,8 -32,3 -120,0
Kassaflöde från rörelsen -14,2 123,9 53,1 95,1 257,9 5,8 44,5 51,7 8,3 110,4
Totalt ordervärde 568,9 712,8 677,2 731,3 2 690,2 504,9 654,5 617,1 644,8 2 421,3
Antal order (tusental) 127 154 150 171 603 115 139 138 143 536
Genomsnittligt ordervärde (kr) 4 469 4 618 4 502 4 287 4 464 4 383 4 706 4 457 4 500 4 517
2025 2024

===== SIDA 17 =====

2025   
 
BHG GROUP 2025  17 
 
26% 
Andel av gruppens totala nettoomsättning 
Nettoomsättning (Mkr) 
 
 
OPERATIV UTVECKLING 
Nettoomsättningen inom Value Home ökade med 11,5 % till  
2 741,0 (2 458,3) Mkr och stod för 26 % av gruppen totala 
nettoomsättning. Den organiska tillväxten uppgick till 11,3 %. 
Value Home erbjuder prisvärda möbler med hög 
funktionalitet och modern design, vilket ger kunden mer 
värde för pengarna. Kunderbjudandet bygger på 
konkurrenskraftiga priser utan att kompromissa på kvalitet 
eller leveransupplevelse. Detta möjliggörs genom en 
valueorienterad affärsmodell baserad på egna varumärken, 
storskaliga inköp utan mellanhänder, låg kapitalbindning och 
en effektiv lager- och logistikstruktur som säkerställer 
kostnadseffektivitet genom hela kedjan. 
Det ledande varumärket i affärsområdet Value Home är 
Trademax.  
 
Fokus har under året varit att: 
• Skapa tillväxt genom kontinuerlig utveckling av vårt 
erbjudande och geografisk expansion samt bibehålla en 
hög tillgänglighet på lagerförda produkter. 
• Framgångsrik utveckling av vårt sortiment av 
instegsmodeller inom möbler. 
• Bygga skalbara plattformar vad gäller teknik, lager och 
organisation för att kunna bibehålla en konkurrenskraftig 
kostnadsstruktur. 
• Integrationen av nybildade Hemfint Group. 
 
Fördelning nettoomsättning per land (%) 
 
Nettoomsättningstillväxt per land (%) 
 
  
0
200
400
600
800
1 000
1 200
1 400
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025
49%
2%2%6%
0%
41%
0%
Sverige Finland Danmark Norge
Tyskland Övriga Europa Övriga världen
9%
-4%
292%
22%
1856%
10%
0%
-7% 3% 13%
Sverige
Finland
Danmark
Norge
Tyskland
Övriga Europa
Övriga världen

===== SIDA 18 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  18 
 
Justerad bruttomarginal (%) 
 
Justerad EBIT-marginal (%) 
 
 
VALUE HOME KVARTAL FÖR KVARTAL 
• Fokus under första kvartalet låg på försäljnings- och 
marknadsaktiviteter i en gradvis förbättrad marknad, 
parallellt med långsiktigt arbete inom sortimentsutveckling 
och förbättrad lagertillgänglighet. Den tidiga våren 
gynnade försäljningen av trädgårdsmöbler. Den organiska 
försäljningstrenden förbättrades tydligt jämfört med 
föregående år, medan bruttomarginalen påverkades 
negativt av hög andel utemöbler till följd av den tidiga 
våren. EBIT-marginalen stärktes tack vare stark försäljning 
och god kostnadskontroll. 
• Försäljningen utvecklades starkt i det andra kvartalet i en 
mer gynnsam marknad, med tillväxt i samtliga kategorier 
och särskilt inom innemöbler. Trots ett kallt kvartal ökade 
även försäljningen av utemöbler. Den organiska tillväxten 
var fortsatt hög och lönsamheten förbättrades markant, 
drivet av ökad försäljning, lägre avskrivningar samt 
effektivare kostnadsstruktur. 
 
• Det tredje kvartalet präglades av solid försäljningstillväxt 
inom både inne- och utemöbler, kombinerat med 
förbättrade marginaler. Fokus på produktutveckling, 
sortimentsoptimering och effektiv marknadsföring stärkte 
positionen ytterligare. Lagernivåerna var i linje med plan 
och den organiska tillväxten fortsatte med stabil lönsamhet 
och god kostnadskontroll. 
• Det starka fjärde kvartalet drevs av disciplinerad 
exekvering under den viktiga kampanjperioden Black 
Month och effekterna av ett långsiktigt förbättringsarbete 
inom sortiment, produktutveckling och effektivitet. 
Försäljningen ökade kraftigt med hög organisk tillväxt, 
samtidigt som bruttomarginalen stärktes tydligt. 
Lönsamheten förbättrades genom högre volymer, starkare 
produktmarginal och fortsatt god kostnadskontroll. 
 
27%
28%
29%
30%
31%
32%
33%
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025
-2%
-1%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025

===== SIDA 19 =====

Premium Living

===== SIDA 20 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  20 
 
Premium Living  
• Affärsområdets nettoomsättning ökade med 7,6 %, varav den organiska tillväxten uppgick till 6,1 %.  
• Justerad bruttomarginal uppgick till 23,7 (23,5) % 
• Justerad EBIT uppgick till 106,2 (76,9) Mkr, motsvarande en justerad EBIT-marginal på 4,1 (3,2) % 
• Den förbättrade justerade EBIT-marginalen under året förklaras främst av försäljningstillväxten, lägre last mile-, 
lagerhanterings- och marknadsföringskostnader samt mycket god kostnadskontroll.  
 
 
 
  
(Mkr) Q1 Q2 Q3 Q4 jan-dec Q1 Q2 Q3 Q4 jan-dec 
Nettoomsättning 561,7 528,1 547,4 921,3 2 558,4 506,4 511,0 478,6 881,4 2 377,4
Bruttoresultat 129,3 12 1,4 125,9 230,3 606,9 120,8 103,6 98,0 212,5 534,9
Bruttomarginal (%) 23,0 23,0 23,0 25,0 23,7 23,9 20,3 20,5 24,1 22,5
Justerat bruttoresultat* 129,3 121,4 125,9 230,3 606,9 120,8 122,6 102,5 212,5 558,4
Justerad bruttomarginal (%) 23,0 23,0 23,0 25,0 23,7 23,9 24,0 21,4 24,1 23,5
Justerad EBITDA* 38,0 28,1 37,4 97,1 200,7 25,0 24,3 23,4 82,3 155,0
Justerad EBITDA-marginal (%) 6,8 5,3 6,8 10,5 7,8 4,9 4,8 4,9 9,3 6,5
Justerad EBIT* 17,6 5,3 12,1 71,2 106,2 6,5 4,6 3,4 62,3 76,9
Justerad EBIT-marginal (%) 3,1 1,0 2,2 7,7 4,1 1,3 0,9 0,7 7,1 3,2
Jämförelsestörande poster - - - - - - -31,3 -9,2 - -40,5
Rörelseresultat 11,3 -1,0 5,8 65,0 81,1 0,8 -37,0 -12,1 56,0 7,6
Rörelsemarginal (%) 2,0 -0,2 1,1 7,1 3,2 0,1 -7,2 -2,5 6,4 0,3
Periodens resultat -0,4 -6,2 -1,7 -17,4 -25,7 -5,2 -40,4 -15,1 36,4 -24,4
Kassaflöde från rörelsen -140,4 6,2 23,7 200,2 89,7 -127,5 25,6 67,7 243,6 209,4
Totalt ordervärde 593,2 539,0 583,7 994,0 2 709,9 539,1 538,5 510,8 991,4 2 579,8
Antal order (tusental) 410 367 413 791 1 981 367 308 330 760 1 765
Genomsnittligt ordervärde (kr) 1 448 1 467 1 413 1 256 1 368 1 469 1 750 1 548 1 304 1 462
2025 2024

===== SIDA 21 =====

2025   
 
BHG GROUP 2025  21 
 
24% 
Andel av gruppens totala omsättning 
Nettoomsättning (Mkr) 
 
 
KOMMENTARER PREMIUM LIVING 
Nettoomsättningen inom affärsområdet Premium Living 
ökade med 7,6 % till 2 558,4 (2 377,4) Mkr och stod för 24 % av 
gruppen totala nettoomsättning.  Den organiska tillväxten 
uppgick till 6,1 %. 
Premium Living tillgängliggör skandinavisk design för en 
global kundbas. Kundvärdet ligger i exklusivitet, design och 
trygghet i köpupplevelsen. Detta möjliggörs av en 
affärsmodell som fokuserar på starka externa varumärken, 
internationell räckvidd och en kundupplevelse präglad av hög 
servicenivå. Försäljning till kunder från länder utanför Norden 
utgjorde under året 38 % av Premium Livings omsättning.  
Det ledande varumärket i affärsområdet Premium Living är 
Nordic Nest. 
 
Fokus har under året varit att: 
• Befästa Nordic Nests position på internationella 
marknader. 
• Fortsätta arbetet med effektivisering genom 
automatisering av processer bland annat med Nordic 
Nests implementerade lagerautomation. 
• Fortsätta att utveckla Nordic Nest Groups 
kategorispecialister. Inom möbler med Svenssons och 
inom köksredskap och matlagning med KitchenTime. 
• Utveckla försäljningen av Svenssons möbelsortiment på 
internationella marknader under varumärket Nordic 
Nest. Etableringen av en Nordic Nest-butik i Hamburg är 
en del av denna strategi. 
 
 Fördelning nettoomsättning per land (%) 
 
Nettoomsättningstillväxt per land (%) 
 
  
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1 000
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025
43%
3%3%
13%
17%
17%
4%
Sverige Finland Danmark Norge
Tyskland Övriga Europa Övriga världen
8%
7%
16%
27%
3%
3%
-8%
-10% 0% 10% 20%
Sverige
Finland
Danmark
Norge
Tyskland
Övriga Europa
Övriga världen

===== SIDA 22 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  22 
 
Justerad bruttomarginal (%) 
 
Justerad EBIT-marginal (%) 
 
 
PREMIUM LIVING KVARTAL FÖR KVARTAL 
• Året inleddes med god försäljningsutveckling och tillväxt 
på flera marknader. Ett högt kampanjtryck påverkade 
bruttomarginalen, men detta motverkades av ett 
framgångsrikt arbete med att sänka både rörliga och 
fasta kostnader, vilket resulterade i förbättrad lönsamhet. 
Effektiviseringar inom den operativa driften, särskilt 
kopplat till lagerautomation, började ge tydliga resultat. 
Fokus låg på internationell expansion, vidareutveckling 
av kategorispecialister samt fortsatt effektivisering av 
verksamheten. 
• Premium Living fortsatte att leverera tillväxt trots 
utmanande jämförelsetal. Bruttomarginalen påverkades 
av ett fortsatt högt kampanj- och pristryck samt 
valutaeffekter, men ett målmedvetet kostnadsarbete 
bidrog till förbättrad lönsamhet jämfört med föregående 
år. Arbetet med att sänka fasta kostnader samt 
effektivisera frakt- och marknadsföringskostnader 
fortsatte.  
 
 
• Det tredje kvartalet präglades av stark försäljningstillväxt. 
Tillväxten kom från flera geografier med en tydlig 
återhämtning i Norden. Kombinationen av ökad 
försäljning, förbättrad bruttomarginal och god 
kostnadskontroll bidrog till ett stärkt resultat. 
Förbättringarna drevs av en mer gynnsam produktmix 
samt lägre kostnader inom frakt, lagerhantering och 
marknadsföring, samtidigt som arbetet med 
automatisering och effektivisering fortsatte. 
• Året avslutades starkt med hög försäljning under Black 
Month, drivet av ett välplanerat erbjudande och effektiv 
kommersiell exekvering. Förbättrad prismatchning och 
effektivitetsvinster från lagerautomation bidrog positivt 
till bruttomarginalen och resultatet. Nordic Nest Group 
uppnådde försäljningsrekord under kampanjperioden 
Black Month med en orderingång över 500 Mkr i 
november för första gången. I kvartalet öppnade Nordic 
Nest Group även en butik i Hamburg, Tyskland, under 
varumärket Nordic Nest. Detta är den första fysiska 
butiken utanför Sverige och en del av Nordic Nests 
internationella strategi, som skapar en stark närvaro för 
våra partners varumärken på den tyska marknaden 
 
 
 
 
 
19%
20%
21%
22%
23%
24%
25%
26%
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
Q1 Q2 Q3 Q4
2023 2024 2025

===== SIDA 23 =====

Förvaltningsberättelse

===== SIDA 24 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  24 
 
Förvaltningsberättelse 
ALLMÄNT OM VERKSAMHETEN 
BHG är Nordens ledande onlineaktör och en av Europas 
starkaste aktörer inom gör-det-själv och heminredning med 
över 1,7 miljoner produkter. Norden utgör vår kärnmarknad, 
samtidigt som vi bygger vidare på vår europeiska position och 
växer på utvalda asiatiska marknader. 
Vår starka position på dessa marknader gör oss till en av 
Europas största onlineaktör inom våra tre segment Home 
Improvement, Value Home och Premium Living. I Gruppen 
ingår över 100 onlinedestinationer, såsom 
www.bygghemma.se, www.nordicnest.se, www.svenssons.se 
och www.trademax.se. Vi erbjuder marknadens ledande 
utbud av välkända externa och egna varumärken.  
Home Improvement erbjuder kunder ett av marknadens 
bredaste och mest relevanta sortiment inom gör-det-själv. 
Kundvärdet skapas genom tillgänglighet, valfrihet och 
konkurrenskraftiga priser. Detta möjliggörs genom 
prismatchning och en dropshipbaserad modell med låg 
kapitalbindning och en växande andel egna varumärken. 
Sverige är den största marknaden och utgjorde 70 % av 
affärsområdets omsättning under 2025. Det ledande 
varumärket i Home Improvement är Bygghemma. 
Value Home erbjuder prisvärda möbler med hög 
funktionalitet och modern design, vilket ger kunden mer 
värde för pengarna. Kunderbjudandet bygger på 
konkurrenskraftiga priser utan att kompromissa på kvalitet 
eller leveransupplevelse. Detta möjliggörs genom en 
valueorienterad affärsmodell baserad på egna varumärken, 
storskaliga inköp, låg kapitalbindning och en effektiv lager- 
och logistikstruktur som säkerställer kostnadseffektivitet 
genom hela kedjan. Försäljning till kunder från länder utanför 
Norden utgjorde under 2025 41 % av affärsområdets 
omsättning. 
Premium Living tillgängliggör skandinavisk design för en 
global kundbas. Kundvärdet ligger i exklusivitet, design och 
trygghet i köpupplevelsen. Detta möjliggörs av en 
affärsmodell som fokuserar på starka externa varumärken och 
en växande andel egna varumärken, internationell räckvidd 
och en kundupplevelse präglad av hög servicenivå. 
Försäljning till kunder från länder utanför Norden utgjorde 
under 2025 38 % av Premium Livings omsättning. Det 
ledande varumärket i affärsområdet är Nordic Nest. 
BHG Group AB (publ) är sedan den 27 mars 2018 noterat 
på Nasdaq Stockholm (MidCap). För information om bolagets 
ägare se avsnitt ”Aktien” nedan. 
AKTIEN 
BHG Group AB:s (publ) aktie är noterad på Nasdaq 
Stockholms Mid Cap-lista under symbolen BHG och har ISIN-
koden SE0010948588. BHG Group AB (publ) börsvärde på 
Nasdaq Stockholm den sista handelsdagen 2025 uppgick till 
5,7 Mdkr. 
 
 Innehav* Innehav % Röster % 
Ferd AS 31 838 862 17,76 % 17,76 % 
EnTrust Global Partners 
LLC 
17 902 981 9,99 % 9,99 % 
Fidelity Investments 
(FMR) 
14 004 538 7,81 % 7,81 % 
Mikael Olander 8 921 686 4,98 % 4,98 % 
Handelsbanken Fonder 8 076 093 4,51 % 4,51 % 
Vitruvian Partners 5 967 388 3,33 % 3,33 % 
Fjärde AP-fonden 5 600 000 3,12 % 3,12 % 
Janus Henderson 
Investors 
5 369 556 3,00 % 3,00 % 
OP Asset Management 4 425 110 2,47 % 2,47 % 
Avanza Pension 4 198 589 2,34 % 2,34 % 
Svenska Handelsbanken 
AB for PB 
3 329 762 1,86 % 1,86 % 
Fidelity International (FIL) 2 797 056 1,56 % 1,56 % 
Nordnet 
Pensionsförsäkring 
2 768 424 1,54 % 1,54 % 
Movestic Livförsäkring AB 2 698 426 1,51 % 1,51 % 
Dimensional Fund 
Advisors 
2 513 689 1,40 % 1,40 % 
Summa de 15 största 
aktieägarna –  
Innehavsmässigt 
120 412 160 67,18 % 67,18 % 
Övriga aktieägare 58 821 403 32,82 % 32,82 % 
Summa utställda aktier 179 233 563 100,0 % 100,0 % 
* Data per 2025-12-31 sammanställd av Monitor.  
Aktiekapital 
Per den 31 december 2025 var antalet utfärdade aktier  
179 233 563 varav samtliga är stamaktier. Koncernens 
aktiekapital uppgick till 5,4 Mkr vid årets slut. 
Vid periodens utgång fanns totalt 6 698 654 utestående 
teckningsoptioner och 2 457 711 aktierätter under 
aktiesparprogrammen hänförliga till koncernens 
incitamentsprogram. Den totala potentiella utspädningen om 
alla utestående teckningsoptioner utnyttjas uppgår till 5,1 %. 
För mer information, se not 8. 
Förändring av antalet aktier 
Det har inte förekommit några förändringar av antalet 
utestående aktier under 2025. 
Utdelning 
Moderbolaget betalade ingen utdelning under 2024 och 
styrelsen föreslår ingen utdelning för 2025. 
Aktiens utveckling 
Aktiekursen vid ingången av året uppgick till 19,2 kronor. Vid 
periodens sista handelsdag var aktiekursen 32,0 kronor. Den 
högsta betalkursen, 32,4 kronor, noterades i december och 
den lägsta betalkursen, 17,1 kronor, noterades i januari.  
Under perioden omsattes 116 448 954 BHG-aktier, vilket 
motsvarar en omsättningshastighet om 65 %.

===== SIDA 25 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  25 
 
MEDARBETARE 
Vår framgång är beroende av kompetenta och drivna 
medarbetare som kan skapa morgondagens 
detaljhandelslandskap. 
Därför strävar vi efter att vara en attraktiv arbetsgivare där 
man trivs på arbetet och har utrymme att vara kreativa och 
utvecklas. Att attrahera och behålla strategiskt viktig 
kompetens, tillsammans med kompetensutveckling, är 
nödvändigt för BHGs framgång och onlineförsprång. Vi är 
stolta över att våra medarbetare är en drivkraft bakom vår 
framgång och ser fram emot att fortsätta växa tillsammans. 
Medelantalet anställda i koncernen, räknat som antalet 
arbetade timmar genom antalet timmar motsvarande en 
heltidstjänst, var 1 555 (1 691) vid årets utgång. Av de anställda 
var 874 (979) män och 681 (712) kvinnor.  
Information om medelantal anställda och lönekostnaderna 
återfinns i not 8 och 9. Mer information finns under avsnittet 
”Den egna arbetskraften” i hållbarhetsrapporten på sidan 62. 
FINANSIELL SAMMANFATTNING 
Nettoomsättning 
Nettoomsättningen ökade med 6,2 % till 10 582,9 (9 962,5) 
Mkr. Den organiska tillväxten uppgick till 9,4 %. 
Nettoomsättningen inom Home Improvement-segmentet 
ökade med 2,7 % till 5 317,4 (5 175,4) Mkr. Den organiska 
tillväxten uppgick till 9,6 %.  
Nettoomsättningen för Value Home-segmentet ökade 
med 11,5 % till 2 741,0 (2 458,3) Mkr. Den organiska tillväxten 
uppgick till 11,3 %.  
Nettoomsättningen för Premium Living-segmentet ökade 
med 7,6 % till 2 558,4 (2 377,4) Mkr. Den organiska tillväxten 
uppgick till 6,1 %.  
Koncernens webbutiker hade 4 284 (4 158) tusen ordrar 
med ett totalt ordervärde om 10 685,0 (10 278,5) Mkr. 
Bruttomarginal  
Den justerade produktmarginalen uppgick till 37,4 (37,8) %. 
Den justerade bruttomarginalen (d.v.s. marginalen efter 
avdrag för direkta försäljningsomkostnader, såsom logistik, 
lagerhantering etc.) uppgick till 25,4 (25,5) %.  
Den något lägre bruttomarginalen under året jämfört med 
föregående år förklaras främst av mixeffekter i Home 
Improvement då IP-Agency, med hög produktmarginal till 
följd av hög andel egna varumärken, som avyttrades i första 
kvartalet 2025 ingår i jämförelseperioden men inte i utfallet. 
Om IP-Agency exkluderas från jämförelseperioden är den 
justerade produktmarginalen 0,1 procentenheter högre och 
den justerade bruttomarginalen 0,3 procentenheter högre än 
föregående år. Den förbättrade justerade bruttomarginalen 
förklaras också av mer effektiv lagerhantering. 
SG&A 
Försäljnings- och administrationskostnader (SG&A, definierat 
som totala personal- och övriga externa kostnader justerat för 
jämförelsestörande poster) uppgick till 1 956,4 (1 945,8) Mkr, 
motsvarande 18,5 (19,5) % av nettoomsättningen. 
Resultat 
Koncernens rörelseresultat uppgick till 386,7 (-442,9) Mkr, 
motsvarande en rörelsemarginal på 3,7 (-4,4) %.  
Av- och nedskrivningar på materiella och immateriella 
tillgångar uppgick till -427,7 (-903,0) Mkr, varav -209,1 (-
278,9) Mkr avser av- och nedskrivningar på leasingtillgångar.  
Jämförelseperioden påverkas av en nedskrivning om -
399,0 Mkr som en följd av att IPAgency från och med det 
fjärde kvartalet redovisades som en avyttringsgrupp. 
Koncernens justerade EBIT uppgick till 389,9 (257,8) Mkr, 
motsvarande en justerad EBIT-marginal på 3,7 (2,6) %. 
Jämförelsestörande poster uppgick till 89,2 (-602,7) Mkr, 
posterna hänför sig helt till tvist med, respektive försäljning av 
IP-Agency 
Koncernens finansnetto uppgick till -128,9 (-193,9) Mkr, 
vilket avser räntekostnader som uppgick till -141,8 (-180,9) 
Mkr, varav -18,7 (-18,7) Mkr är hänförliga till leasingskulder 
relaterade till IFRS 16.  
Koncernens resultat före skatt uppgick till 257,8 (-636,8) 
Mkr. Resultatet efter skatt uppgick till 203,5 (-640,1) Mkr. 
Den effektiva skattesatsen uppgick till -21,0 (0,5) %, 
motsvarande -54,3 (-3,3) Mkr. Den låga skattesatsen i 
jämförelseperioden förklaras till största delen av 
nedskrivningen av avyttringsgrupp. 
Valutaeffekter 
Gruppen säkrar generellt sett inte sin valutaexponering, men 
viss valutasäkring i förekommer i enskilda dotterbolag. 
Kassaflöde och finansiell ställning 
Kassaflödet från den löpande verksamheten uppgick till 
682,9 (657,2) Mkr, främst drivet av koncernens EBITDA samt 
en mindre negativ effekt från förändringar i rörelsekapitalet, i 
sin tur driven av något lägre leverantörsskulder vid årets slut 
jämfört med vid årets början.  
Kassakonvertering (kassaflödet från den löpande 
verksamheten i förhållande till justerad EBITDA) uppgick till 
76,2 (90,8) %.  
Koncernens kassaflöde till investeringsverksamheten 
uppgick till -205,4 (-77,6) Mkr var framför allt hänförligt till 
förvärv av aktier i Hyma Skog & Trädgård, IT investeringar 
avseende teknikplattformar samt till försäljningen av IP-
Agency. 
Kassaflödet till finansieringsverksamheten uppgick till -
619,3 (-477,4) Mkr, i huvudsak till följd av nettoamortering av 
koncernens revolverande kreditfacilitet om 200,0 Mkr, 
bestående av utnyttjande om 200,0 Mkr och amortering om 
400,0 Mkr, samt amortering av leasingskulder och 
räntebetalningar. 
Koncernens likvida medel uppgick vid rapportperiodens 
utgång, jämfört med årets ingång, till 300,5 (473,0) Mkr. 
Koncernens nettoskuld, vilken definieras som koncernens 
kort- och långfristiga räntebärande skulder gentemot 
kreditinstitut, med avdrag för likvida medel och kortfristiga 
placeringar, uppgick till 999,5 Mkr vid periodens utgång, 
jämfört med 1 027,0 Mkr vid årets ingång, motsvarande en 
nettoskuld i förhållande till justerad EBITDAaL Proforma, R12 
(se definition s. 150) om 2,39x, vilket är under koncernens 
kapitalstrukturmål på medellång sikt.

===== SIDA 26 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  26 
 
Koncernens outnyttjade kreditfaciliteter uppgick till 1 000 
Mkr vid periodens utgång, jämfört med 800 Mkr vid årets 
ingång.  
Koncernens totala tillgångar vid rapportperiodens utgång, 
jämfört med årets ingång, uppgick till 10 534,5 (10 894,7) Mkr.  
Koncernens egna kapital uppgick vid rapportperiodens 
utgång, jämfört med årets ingång, till 6 080,8 (5 984,8) Mkr. 
FÖRVÄNTAD FRAMTIDA UTVECKLING 
Den positiva marknadsutvecklingen som noterades under 
2025 bedöms fortsätta under 2026. Särskilt i onlinekanalen 
som uppskattas fortsätta växa snabbare än den fysiska 
handeln i våra produktkategorier och geografiska marknader.  
I Sverige, som utgör vår största marknad, bedöms 
efterfrågan under 2026 gynnas av ökade disponibla 
inkomster till följd av finanspolitiska åtgärder. Därutöver kan 
förändrade regelverk kopplade till bostadsmarknaden bidra 
till en ökad aktivitet på bostadsmarknaden. Historiskt har 
disponibel inkomst och antalet transaktioner på 
bostadsmarknaden utgjort de viktigaste drivarna av 
efterfrågan i våra produktkategorier. Sammantaget bedöms 
marknadsutvecklingen vara positiv på gruppens större 
marknader under 2026. I Finland förväntas dock 
återhämtningen ske i ett långsammare tempo. Samtidigt 
innebär det rådande osäkra omvärldsläget att osäkerhet i 
utblicken kvarstår.  
De långsiktiga strukturella trender som drivit historiskt 
drivit BHG:s tillväxt bedöms bestå. Skiftet från fysiska handel 
till online fortsätter, och onlinepenetrationen inom de 
produktkategorier och marknader där vi är verksamma är 
fortsatt lägre än i mer mogna marknader och geografier, vilket 
ger stöd för fortsatt långsiktig tillväxt. 
FINANSIELLA MÅL 
I samband med kapitalmarknadsdagen den 19 mars 2026 
antogs styrelsen uppdaterade finansiella mål för koncernen. 
De uppdaterade målen anges nedan. För information om 
tidigare finansiella mål, se sid 28 i årsredovisningen för 2024. 
Nettoomsättningstillväxt 
10-15 % årlig tillväxt över en konjunkturcykel, genom en 
kombination av organisk tillväxt och förvärv.  
Lönsamhet 
En justerad EBIT-marginal om 5 % kortsiktigt, följt av en 
justerad EBIT-marginal om 7 % på medellång sikt.  
Kapitalstruktur 
Nettoskuld/EBITDA under 2x, mätt vid slutet av varje 
räkenskapsår.  
Utdelningspolicy 
När det fria kassaflödet överstiger tillgängliga investeringar i 
lönsam tillväxt, och under förutsättning att 
kapitalstrukturmålet är uppfyllt, ska överskottet delas ut till 
aktieägarna. 
RISKER 
Risker är en naturlig del av all affärsverksamhet, och ett visst 
mått av risktagande är nödvändigt för ekonomisk tillväxt. 
Dessa risker kan vara strategiska, operativa eller finansiella 
och inkluderar även osäkerhetsfaktorer som påverkar 
företagets ekonomiska resultat och ställning. 
Många risker kan hanteras genom interna processer och 
rutiner, medan andra i större utsträckning påverkas av externa 
faktorer. Företaget står inför risker kopplade till system, 
processer, säsongsvariationer och väderförhållanden, men 
även förändringar i marknadsförhållanden och 
konsumentbeteenden inom e-handel kan medföra osäkerhet. 
Utöver detta exponeras koncernen för olika finansiella 
risker, såsom valutarisken, finansierings- och likviditetsrisker 
samt ränterisk. 
Nedan beskrivs BHGs mest väsentliga risker. 
Förändrad köpkraft till följd av hög ränta och inflation 
Det ekonomiska klimatet i Sverige bedöms ha stabiliserats 
under 2025 och gå in i en mer balanserad fas under 2026. 
Inflationen förväntas ligga kvar på kontrollerade nivåer, vilket 
skapar bättre förutsägbarhet för både hushåll och företag. 
Även om ränteläget fortsatt bedöms vara högre än under 
åren före pandemin, väntas det vara mer stabilt och gradvis 
sjunkande, vilket bidrar till ökat förtroende i ekonomin. Detta 
ger förutsättningar för en försiktig men successiv 
återhämtning i konsumtionen, där hushållens köpkraft stärks i 
takt med att realinkomster återhämtar sig och 
levnadskostnaderna utvecklas mer stabilt. 
Under 2025 har tecken på återhämtning setts inom ett 
antal kategorier inom renovering och heminredning, och inför 
2026 förväntas denna trend förstärkas. En stabilare 
fastighetsmarknad, i kombination med lägre räntenivåer och 
ett uppdämt behov av exempelvis underhåll, bedöms driva en 
ökning av renoverings- och ombyggnadsprojekt. Detta skapar 
goda förutsättningar för en mer långsiktig stabilisering och 
ökade affärsmöjligheter för företag såsom BHG. 
Enligt Riksbankens prognoser väntas styrräntan ligga på 
en stabil nivå under tre procent, med möjlighet till försiktiga 
sänkningar under året. 
Risker relaterade till globala logistikkedjor och 
valutaeffekter 
Under 2026 är ett e-handelsföretag som BHG, med visst 
importberoende, fortsatt exponerat mot ekonomiska och 
leverantörsrelaterade risker. 
Bolagets inköp i utländsk valuta innebär en risk kopplad till 
valutakursförändringar. En försvagning av den svenska kronan 
kan medföra ökade varukostnader och pressade 
bruttomarginaler, särskilt i en konkurrensutsatt e-
handelsmiljö där möjligheten att fullt ut föra vidare 
kostnadsökningar till kund kan vara begränsad. 
Räntenivåerna bedöms under 2026 ligga relativt stabilt, 
med möjlighet till försiktiga sänkningar. Trots detta kan 
finansieringskostnader för lager och rörelsekapital fortsatt 
påverka kassaflödet negativt, vilket ställer krav på effektiv 
lagerstyrning och kapitalbindning. 
På leverantörssidan finns risker relaterade till 
prisjusteringar, leveranstider och tillgänglighet. Förändrade 
produktions-, transport- eller råvarukostnader hos

===== SIDA 27 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  27 
 
leverantörer kan leda till ökade inköpspriser. Därtill kan längre 
ledtider eller förändrade affärsvillkor påverka bolagets 
leveransförmåga och sortimentsbredd. 
Bolaget arbetar löpande med leverantörsdiversifiering, 
prissättningsstrategier och lageroptimering för att hantera 
dessa risker och säkerställa en stabil lönsamhet. 
Det geopolitiska klimatet 
Geopolitiska spänningar utgör även under 2026 en risk för 
BHG:s leveranskedjor och kostnadsstruktur. Ett mer 
fragmenterat handelsklimat kan påverka importflöden genom 
förändrade tullar, handelsvillkor eller regulatoriska åtgärder, 
vilket kan leda till ökade inköpskostnader och längre 
leveranstider. Därtill kan globala konflikter och relaterade 
effekter på energi- och transportmarknader bidra till ökade 
logistikkostnader och påverka efterfrågan. Detta ställer ökade 
krav på flexibilitet och diversifiering av leverantörsbasen för 
att säkerställa bolagets konkurrenskraft och lönsamhet. 
Cyber- och informationssäkerhetsrisker 
Cyber- och informationssäkerhetsrisker bedöms fortsatt 
utgöra en risk för koncernen under 2026. Koncernens 
verksamhet är beroende av flera IT-plattformar, både för 
interna processer och för att erbjuda stabila och 
användarvänliga e-handelslösningar. Störningar i dessa 
system, exempelvis till följd av mer sofistikerade ransomware-
attacker, dataintrång, AI-driven phishing eller 
överbelastningsattacker (DDoS), kan leda till betydande 
driftstörningar, intäktsbortfall och skador på varumärket. 
Riskerna omfattar även betalningsbedrägerier, 
leverantörs- och tredjepartsrelaterade sårbarheter samt 
insiderhot, vilka sammantaget kan påverka koncernens 
finansiella ställning och resultat negativt. Därtill innebär 
felaktig hantering av personuppgifter eller bristande 
efterlevnad av dataskyddsregelverk, såsom GDPR, risk för 
sanktioner, ökade kostnader och förtroendeförluster. 
För att möta dessa utmaningar fortsätter koncernen att 
stärka sitt cybersäkerhetsarbete genom investeringar i 
avancerade säkerhetslösningar, såsom kryptering, 
multifaktorautentisering och förbättrad övervakning, samt 
genom löpande utbildning av medarbetare och 
vidareutveckling av strukturerade incident- och 
kontinuitetsplaner. 
Finansiella risker 
Per den 31 december 2025 utnyttjade koncernen 1 300 Mkr 
av ett totalt utrymme om 2 300 Mkr i kreditfaciliteterna.  
Samtliga lånevillkor enligt kreditfaciliteterna var uppfyllda 
vid denna tidpunkt. Under mars 2025 erhöll koncernen 
kreditgivarnas godkännande att nyttja förlängningsoptionen, 
vilket innebär att kreditfaciliteterna nu förfaller i maj 2027. 
För ytterligare beskrivning om koncernens exponering för 
finansierings- och likviditetsrisker samt dess exponering för 
övriga finansiella risker i form av ränterisk, kreditrisk samt 
valutarisk, se not 27. 
Risker kopplade till CSRD 
För ytterligare beskrivning om koncernens risker kopplade till 
hållbarhet och rapporteringskrav enligt CSRD hänvisas till 
hållbarhetsrapporten samt avsnittet om hållbarhetsrelaterade 
risker i denna årsredovisning.  
RIKTLINJER FÖR ERSÄTTNING TILL LEDANDE 
BEFATTNINGSHAVARE 
Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare antogs 
på årsstämma den 5 maj 2022 och gäller till dess att nya 
riktlinjer beslutas, dock längst till årsstämman 2026. En 
översyn av riktlinjerna för ersättning till ledande 
befattningshavare gjordes därför inför årsstämman 2026. 
Riktlinjerna bedömts fortsatt relevanta och att inga 
justeringar i sak föreslås. Endast ändringar av redaktionell art 
har gjorts. Under 2025 har bolaget tillämpat de av 
årsstämman 2022 beslutade riktlinjerna. 
Allmänt 
Dessa riktlinjer omfattar VD och de övriga personerna i 
bolagets ledningsgrupp. Riktlinjerna ska tillämpas på 
ersättningar som avtalas, och förändringar som görs i redan 
avtalade ersättningar, efter det att riktlinjerna antagits av 
årsstämman 2022. Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som 
beslutas av bolagsstämman. 
Riktlinjernas främjande av bolagets affärsstrategi, 
långsiktiga intressen och hållbarhet 
Bolagets affärsstrategi är i korthet att kapitalisera på sin 
ledande position på online-marknaden för hemförbättring för 
att fortsätta dra nytta av den underliggande tillväxten i 
marknaden som ökat internetanvändande resulterar i, samt 
att kombinera organisk tillväxt med fortsatta aktiva 
konsolideringsåtgärder såsom förvärv. 
En framgångsrik implementering av bolagets affärsstrategi 
och tillvaratagandet av bolagets långsiktiga intressen, 
inklusive dess hållbarhet, förutsätter att bolaget kan rekrytera 
och behålla kvalificerade medarbetare. För detta krävs att 
bolaget kan erbjuda konkurrenskraftig ersättning. Dessa 
riktlinjer möjliggör att ledande befattningshavare kan 
erbjudas en konkurrenskraftig totalersättning. 
I bolaget har inrättats långsiktiga aktierelaterade 
incitamentsprogram. De har beslutats av bolagsstämman och 
omfattas därför inte av dessa riktlinjer. För mer information 
om dessa program, se www.wearebhg.com/sv. 
Rörlig kontantersättning som omfattas av dessa riktlinjer 
ska syfta till att främja bolagets affärsstrategi och långsiktiga 
intressen, inklusive dess hållbarhet. 
Formerna av ersättning m.m 
Ersättningen ska vara marknadsmässig och får bestå av 
följande komponenter: fast kontantlön, rörlig 
kontantersättning, pensionsförmåner och andra förmåner. 
Bolagsstämman kan därutöver – och oberoende av dessa 
riktlinjer – besluta om exempelvis aktie- och 
aktiekursrelaterade ersättningar.  
Den fasta kontantlönen ska vara individuell och baserad på 
den ledande befattningshavarens ansvar och roll samt 
kompetens och erfarenhet i relevant befattning. 
Den rörliga kontantersättningen får uppgå till högst 100 % 
av den fasta årliga kontantlönen. Ytterligare kontant rörlig 
ersättning kan utgå vid extraordinära omständigheter, 
förutsatt att sådana extraordinära arrangemang endast görs 
på individnivå antingen i syfte att rekrytera eller behålla 
befattningshavare, eller som ersättning för extraordinära 
arbetsinsatser utöver personens ordinarie arbetsuppgifter. 
Sådan ersättning får inte överstiga ett belopp motsvarande

===== SIDA 28 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  28 
 
100 % av den fasta årliga kontantlönen samt ej utges mer än 
en gång per år och per individ. Beslut om sådan ersättning ska 
fattas av styrelsen på förslag av ersättningsutskottet. 
För verkställande direktören ska pensionsförmåner, 
innefattande sjukförsäkring, vara premiebestämda. Rörlig 
kontantersättning ska inte vara pensionsgrundande. 
Pensionspremierna för premiebestämd pension ska uppgå till 
högst 30 % av den fasta årliga kontantlönen. För övriga 
ledande befattningshavare ska pensionsförmåner, 
innefattande sjukförsäkring, vara premiebestämda om inte 
befattningshavaren omfattas av förmånsbestämd pension 
enligt tvingande kollektivavtalsbestämmelser. Rörlig 
kontantersättning ska vara pensionsgrundande i den mån så 
följer av tvingande kollektivavtalsbestämmelser som är 
tillämpliga på befattningshavaren. Pensionspremierna för 
premiebestämd pension ska uppgå till högst 30 % av den 
fasta årliga kontantlönen. 
Andra förmåner får innefatta bl.a. livförsäkring, 
sjukvårdsförsäkring och bilförmån. Premier och andra 
kostnader i anledning av sådana förmåner får sammanlagt 
uppgå till högst 30 % av den fasta årliga kontantlönen. 
Beträffande anställningsförhållanden som lyder under 
andra regler än svenska får, såvitt avser pensionsförmåner och 
andra förmåner, vederbörliga anpassningar ske för att följa 
tvingande sådana regler eller fast lokal praxis, varvid dessa 
riktlinjers övergripande ändamål så långt möjligt ska 
tillgodoses. 
Upphörande av anställning 
Vid uppsägning från bolagets sida får uppsägningstiden vara 
högst tolv månader. Fast kontantlön under uppsägningstiden 
och avgångsvederlag får sammantaget inte överstiga ett 
belopp motsvarande den fasta kontantlönen för två år. Vid 
uppsägning från befattningshavarens sida får 
uppsägningstiden vara högst nio månader, utan rätt till 
avgångsvederlag. 
Kriterier för utdelning av rörlig kontantersättning m.m. 
Den rörliga kontantersättningen ska vara kopplad till 
förutbestämda och mätbara kriterier som kan vara finansiella 
eller icke-finansiella. De kan också utgöras av 
individanpassade kvantitativa eller kvalitativa mål. Kriterierna 
ska vara utformade så att de främjar bolagets affärsstrategi 
och långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhet, genom att 
exempelvis ha en tydlig koppling till affärsstrategin eller 
främja befattningshavarens långsiktiga utveckling. 
Uppfyllelse av kriterier för utbetalning av rörlig 
kontantersättning ska kunna mätas under en period om ett år. 
När mätperioden för uppfyllelse av kriterier för utbetalning av 
rörlig kontantersättning avslutats ska bedömas/fastställas i 
vilken utsträckning kriterierna uppfyllts. Ersättningsutskottet 
ansvarar för bedömningen såvitt avser rörlig 
kontantersättning till verkställande direktören. Såvitt avser 
rörlig kontantersättning till övriga befattningshavare ansvarar 
verkställande direktören för bedömningen. Såvitt avser 
finansiella mål ska bedömningen baseras på den av bolaget 
senast offentliggjorda finansiella informationen. 
Lön och anställningsvillkor för anställda 
Vid beredningen av styrelsens förslag till dessa 
ersättningsriktlinjer har lön och anställningsvillkor för bolagets 
anställda beaktats genom att uppgifter om anställdas 
totalersättning, ersättningens komponenter samt 
ersättningens ökning och ökningstakt över tid har utgjort en 
del av ersättningsutskottets och styrelsens beslutsunderlag 
vid utvärderingen av skäligheten av riktlinjerna och de 
begränsningar som följer av dessa. Utvecklingen av avståndet 
mellan de ledande befattningshavarnas ersättning och övriga 
anställdas ersättning kommer att redovisas i 
ersättningsrapporten. 
Beslutsprocessen för att fastställa, se över och genomföra 
riktlinjerna 
Styrelsen har inrättat ett ersättningsutskott. I utskottets 
uppgifter ingår att bereda styrelsens beslut om förslag till 
riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare. 
Styrelsen ska upprätta förslag till nya riktlinjer åtminstone vart 
fjärde år och lägga fram förslaget för beslut vid årsstämman. 
Riktlinjerna ska gälla till dess att nya riktlinjer antagits av 
bolagsstämman. Ersättningsutskottet ska även följa och 
utvärdera program för rörliga ersättningar för 
bolagsledningen, tillämpningen av riktlinjer för ersättning till 
ledande befattningshavare samt gällande 
ersättningsstrukturer och ersättningsnivåer i bolaget. 
Ersättningsutskottets ledamöter är oberoende i förhållande 
till bolaget och bolagsledningen. Vid styrelsens behandling av 
och beslut i ersättningsrelaterade frågor närvarar inte 
verkställande direktören eller andra personer i 
bolagsledningen, i den mån de berörs av frågorna. 
Frångående av riktlinjerna 
Styrelsen får besluta att tillfälligt frångå riktlinjerna helt eller 
delvis, om det i ett enskilt fall finns särskilda skäl för det och 
ett avsteg är nödvändigt för att tillgodose bolagets långsiktiga 
intressen, inklusive dess hållbarhet, eller för att säkerställa 
bolagets ekonomiska bärkraft. Som angivits ovan ingår det i 
ersättningsutskottets uppgifter att bereda styrelsens beslut i 
ersättningsfrågor, vilket innefattar beslut om avsteg från 
riktlinjerna. 
Beskrivningar av betydande förändringar av riktlinjerna 
och hur aktieägarnas synpunkter beaktats 
I det förslag till riktlinjer som läggs fram vid årsstämman 2026 
har inga sakliga ändringar gjorts jämfört med de riktlinjer som 
antogs av årsstämman 2022. BHG har inte mottagit några 
synpunkter från aktieägarna att beakta vid framtagandet av 
detta förslag.

===== SIDA 29 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  29 
 
MODERBOLAGET 
BHG Group AB (publ) är koncernens moderbolag. Bolaget 
har ingen försäljning av varor och tjänster till externa kunder. 
Moderbolaget innehar aktier i dotterbolagen, specificerat i 
not 16. 
Moderbolagets nettoomsättning uppgick till 12,4 (11,3) Mkr 
och rörelseresultatet uppgick till -67,7 (-60,6) Mkr. 
Moderbolagets likvida medel uppgick till 10,7 Mkr vid 
rapportperiodens utgång, jämfört med 2,8 Mkr vid årets 
ingång.  
Styrelsens förslag till årsstämman är att ingen utdelning 
betalas till aktieägarna för räkenskapsåret 2025. Skälet till 
detta är de stora möjligheter till investeringar i lönsam tillväxt 
som föreligger. 
VINSTDISPOSITION 
 
 
BHG Group AB
559077-0763
Förslag till vinstdisposition (kronor)
Till bolagsstämmans förfogande står följande 
vinstmedel
Balanserat resultat 3 580 993
Överkursfond 6 563 455 683
Årets resultat -14 788 553 
6 552 248 123
Styrelsen föreslår att
balanseras i ny räkning 6 552 248 123
varav till överkursfond 6 563 455 683
6 552 248 123

===== SIDA 30 =====

Hållbarhetsrapport 
- del av förvaltningsberättelse

===== SIDA 31 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  31 
 
Allmän information  
 
ESRS 2  
BP-1 - Allmän grund för utarbetandet av 
hållbarhetsförklaringen 
 
Hållbarhetsrapporten i förvaltningsberättelsen utgör 
BHGs lagstadgade hållbarhetsrapport i enlighet med 
årsredovisningslagen. Rapporten har utarbetats i 
enlighet med European Sustainability Reporting 
Standards (ESRS) och Taxonomiförordningen.
 
Om inte annat anges har rapporten sammanställts på 
samma konsolideringsgrunder som den finansiella 
rapporten, vilket innebär att samtliga dotterbolag och 
dess anställda inkluderas. I värdekedjan har både 
uppströms- och nedströmspåverkan tagits i beaktande. 
Ingen information kopplad till immateriella rättigheter, 
know-how eller resultat av innovation har utelämnats.  
BP-2 - Upplysningar med avseende på särskilda 
omständigheter 
 
Hållbarhetsrapporten för 2025 har för första gången skapats i 
enlighet med CSRD och de tillhörande ESRSerna. 
 
Koncernen har använt de tidshorisonter som definieras enligt 
ESRS 1 och i denna rapport avser kort sikt ett år, medellång sikt 
från ett till fem år och lång sikt fem år och längre, om ingenting 
annat anges. Den rapporterade datan inkluderar hela 
värdekedjan, inklusive både uppströms och nedströms. Där vi 
saknar tillgång till primärdata gällande vissa mätvärden, baseras 
data delvis på uppskattningar och genomsnitt, exempelvis 
avseende utsläpp i värdekedjan. Detaljer om vilka typer av 
uppskattningar som förekommer och var de används finns 
beskrivna under redovisningsprinciper under respektive avsnitt. 
Här beskrivs även potentiella källor till metoder med hög 
osäkerhetsfaktor. För att minska felmarginalerna i våra 
mätvärden planerar vi framöver att tillsammans med partners i 
värdekedjan hämta in mer heltäckande primärdata. Vi kommer 
även att ställa högre krav på transparens från våra 
fastighetsägare för att få tillgång till mer tillförlitliga siffror för 
den energi vi förbrukar. Rapporten innehåller, utöver EU-
taxonomin, ej några angivelser kopplade till något annat direktiv 
eller lagstiftning. 
BHG har, med stöd av de infasningsmöjligheter som införts i 
ESRS under 2025, valt att skjuta upp all rapportering kopplad till 
Medarbetare i värdekedjan (S2) och Konsumenter och 
slutanvändare (S4). Utöver detta fasar koncernen även in 
upplysningar kring finansiella effekter, se tabell nedan. 
Kompletterande upplysningar kopplade till S2 och S4 återfinns 
på sida 68. 
 
Infasade upplysningar av förväntade finansiella effekter 
ESRS 2 Allmänna upplysningar, SBM-3 punkt 48 e 
E1 Klimatförändringar, E1-9 
E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi, E5-6 
Infasade upplysningar av alla upplysningskrav 
S2 Arbetstagare i värdekedjan 
S4 Konsumenter och slutanvändare

===== SIDA 32 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  32 
 
GOV-1  - Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll 
Styrelsens roll och ansvar 
Styrelsen har det övergripande ansvaret för bolagets 
styrning och strategiska riktning vilket även innefattar hur 
hållbarhet integreras i affärsmodellen.  Ansvaret grundas i 
de IROer som identifierats som väsentliga för 
hållbarhetsarbetet 
• Godkännande av strategi - Säkerställa att 
hållbarhetsstrategi och åtgärder linjerar med BHGs 
övergripande strategi och att eventuella hållbarhetsmål 
överensstämmer med de affärsmässiga målen. 
• Monitorering av risk – Kontrollera att ESG-relaterade 
risker identifieras, bedöms och hanteras effektivt samt 
säkerställa att risker såsom klimatförändringar, 
störningar i leveranskedjan och regelefterlevnad 
beaktas i beslutsprocesser. 
• Uppföljning av resultat –  Hålla VD och 
ledningsgruppen ansvariga för genomförandet av 
hållbarhetsstrategier. Säkerställa att tillräckliga resurser 
tilldelas för att stödja hållbarhetsinitiativ inom 
koncernen.  
• Rapportering och transparens –  Säkerställa att 
koncernen uppfyller legala och regulatoriska krav 
gällande hållbarhet samt säkerställa att mål och resultat 
kommuniceras genom transparent och korrekt 
rapportering. Ytterst ansvariga för att säkerställa att 
verksamheten bedrivs på ett etiskt och ansvarsfullt sätt.  
• Fastställande av ramverk - Årligen godkänna 
Koncernens Uppförandekod, som utgör fundamentet 
för vårt etiska agerande och omfattar principer mot 
korruption, mutor och intressekonflikter. 
Revisionsutskottets roll och ansvar 
Ansvar för att kvalitetssäkra koncernens 
hållbarhetsrapportering och interna kontrollmiljö har 
delegerats av styrelsen till revisionsutskottet. Utskottets 
huvudsakliga ansvarsområden inkluderar: 
• Övervakning av rapporteringsprocessen - Övervaka 
processen för hållbarhetsrapportering, inklusive 
insamling av kvantitativa data och efterlevnad av de 
europeiska standarderna för hållbarhetsrapportering. 
• Intern kontroll och riskhantering - Granska 
effektiviteten i bolagets system för intern kontroll och 
riskhantering avseende hållbarhetsfrågor, inklusive 
risker kopplade till affärsetik, korruption och mänskliga 
rättigheter. 
• Incidentrapportering och visselblåsning – Säkerställa 
att lämpliga åtgärder vidtas genom att styrelsen, via 
revisionsutskottet, erhåller regelbundna rapporter 
rörande bolagets whistleblowing-funktion och 
eventuella incidenter kopplade till affärsetik. 
 
• Hälsa och säkerhet - Ta emot rapporter rörande 
arbetsmiljöincidenter och tillbud inom koncernens 
operativa verksamhet, i syfte att säkerställa att 
korrigerande åtgärder implementeras skyndsamt. 
• Extern granskning - Ansvara för dialogen med 
bolagets externa revisorer avseende den lagstadgade 
hållbarhetsgranskningen och följer upp revisorernas 
slutsatser och rekommendationer. 
Ersättningsutskottets roll och ansvar 
Ersättningsutskottet har en strategisk roll i att säkerställa att 
koncernens incitamentsstrukturer främjar BHGs långsiktiga 
hållbarhetsstrategi och etiska värderingar. Utskottets 
huvudsakliga ansvar inkluderar: 
• Koppling mellan ersättning och hållbarhetsmål - 
Ansvara för att utforma och utvärdera principer för 
ersättning till ledande befattningshavare, där en del av 
den rörliga ersättningen kopplas till hållbarhetsmål. 
• Främjande av hållbart värdeskapande - Säkerställa att 
ersättningspolicyn uppmuntrar till ett beslutsfattande 
som stödjer koncernens långsiktiga hållbarhetsagenda 
och motverkar kortsiktigt risktagande som kan skada 
bolagets rykte eller miljömässiga och sociala påverkan. 
• Övervakning av social hållbarhet - Granska att 
ersättningssystemen är rättvisa och främjar lika 
möjligheter som en del av styrningen av personalfrågor. 
• Expertis och rådgivning - Tillse att styrelsen har 
tillgång till nödvändig expertis för att förstå hur 
hållbarhetsfaktorer bör integreras i ersättningsmodeller 
på ett sätt som är förenligt med gällande 
marknadspraxis och regulatoriska krav. 
• Efterlevnad av Uppförandekoden - Bevaka att 
ersättningsstrukturer inte oavsiktligt skapar incitament 
som strider mot koncernens Code of Conduct eller 
principer för affärsetik. 
Koncernens styrelse består av sex icke-verkställande 
styrelseledamöter. Det finns därmed 0 verkställande och 6 
icke-verkställande ledamöter. Av ledamöterna är 50% 
kvinnor och 50% män. Fem av de sex ledamöterna (83%) är 
oberoende i förhållande till bolaget och dess ledning, och 
fem av sex (motsvarande 83%) är även oberoende i 
förhållande till bolagets större aktieägare. 
BHGs styrelse och ledningsgrupp innehar kollektiv 
erfarenhet och perspektiv från ledande positioner i 
internationella organisationer inom  flera olika branscher 
och en av ledamöterna har utbildning inom Sustainability 
Management från University of Cambridge. Styrelsen har 
under tidigare år informerats om dess ansvar för CSRD och 
gruppen har tillgång till extern rådgivande expertis inom 
samtliga väsentliga områden för att säkerställa att gruppens 
ledning av hållbarhetsarbetet är så effektiv som möjligt.

===== SIDA 33 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  33 
 
Ledningsgruppens roll & ansvar 
Ledningsgruppen består av 6 män och 1 kvinna, vilka alla 
jobbar operationellt inom koncernen. Ledningsgruppen är 
gemensamt ansvariga för att hantera identifierade IROer. 
Deras uppgifter innefattar bland annat:  
• Skapande och genomförande av strategi – Driva 
hållbarhetsstrategiarbetet i ledningsgruppen genom 
strategiprocessen. VD och hållbarhetschef ansvarar för 
att kommunicera hållbarhetsstrategi och eventuella 
åtgärder till dotterbolagen. Genomförande sker främst 
genom dotterbolagens VDar som ansvarar för den 
dagliga verksamheten. 
• Målsättning och resultatuppföljning –  Definiera 
riktning och utvärdera resultat i dotterbolagen samt 
vidta korrigerande åtgärder vid behov. 
• Resursallokering och budget –  Sätta budgetramar 
och säkerställa att tillräckliga resurser, verktyg och 
support finns på plats. 
• Intressentdialog – Föra den huvudsakliga 
kommunikationen med koncernens nyckelintressenter 
för att säkerställa att hållbarhetsarbetet linjerar med 
intressenternas förväntningar. Detta sker både direkt 
och indirekt beroende på typ av intressenter och 
dotterbolagens inblandning. 
 
 
• Efterlevnad - Ansvara för den operativa 
implementeringen av Code of Conduct samt 
säkerställa att interna kontrollsystem är ändamålsenliga 
för att förebygga affärsetiska risker samt att koncernen 
följer lagar och regler kopplat till hållbarhet. 
• Rapportering –  Ansvara för den externa 
rapporteringen av koncernens hållbarhetsarbete samt 
uppföljning och försäkran att system och rutiner 
fungerar genom årlig rapportering för samtliga 
nyckeltal i hållbarhetsrapporten. Rapportering till 
styrelsen gällande status och framsteg inom 
koncernens hållbarhetsarbete sker en gång per år.  
Beskrivning av styrelsen och ledningsgruppens arbete 
kopplat till påverkan, risker och möjligheter går att läsa om 
under IRO-1. Varken styrelsen eller ledningsgruppen har 
formell representation av arbetstagare. BHG följer idag upp 
hållbarhetsarbetet genom sitt koncerngemensamma 
rapportsystem. 
 
 
  
86% 
 14% 
Män 
 Kvinnor 
57% 
 43% 
< 50 år 
 >50 år 
Ledningsgruppsammansättning 
50% 
 50% 
Män 
 Kvinnor 
50% 
 50% 
< 50 år 
 >50 år 
Antal oberoende styrelseledamöter (5) 
Styrelsesammansättning

===== SIDA 34 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  34 
 
GOV-2  - Information som lämnas till och hållbarhetsfrågor som behandlas av företagets förvaltnings-, 
lednings- och tillsynsorgan 
Koncernens styrelse och ledning diskuterar återkommande 
hållbarhetsfrågor för att säkerställa fokus på området. 
Återrapportering till styrelsen sker årligen genom en 
presentation av hållbarhetsarbetet från hållbarhetschefen. 
Styrelsen blev i år informerad om resultatet av det arbete 
som utförts avseende BHGs påverkan, risker och 
möjligheter gällande hållbarhetsaspekter i den uppdaterade 
dubbla väsentlighetsanalysen (DMA). Styrelsen 
återkopplade med sina synpunkter, vilka inkluderades i 
slutresultatet av analysen.  
Revidering av koncernens hållbarhetsmål framåt har 
också varit föremål för diskussion och beslut. Slutligt beslut 
avseende DMA och hållbarhetsmål fattades i styrelsemöte 
efter rapporteringsåret men innan hållbarhetsrapportens 
färdigställande.  Hållbarhetschefen har även haft en stående 
uppdatering på revisionsutskottets återkommande möten 
där fokus har varit på hur arbetet med att rapportera i linje 
med CSRD har fortskridit. 
 
Då vi fortfarande är i ett tidigt skedde med vårt långsiktiga 
arbete kring påverkan, risker och möjligheter har vi ännu inte 
integrerat utfallet helt ut i den årliga strategiprocessen, 
vilket vi ämnar utveckla under 2026. 
Listan över väsentlig påverkan, risker och möjligheter 
som presenterats till koncernens styrelse och ledning 
återfinns i sin helhet under SBM-3. 
 
 
 
 
GOV-3 - Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem 
BHG har för 2025 definierat hållbarhetsrelaterade 
incitament, kopplade till efterlevnad och rapportering i linje 
med EU direktiv och svensk lag för koncernledningen och 
utvalda dotterbolags VDar. Dessa incitament syftar till att 
säkerställa en korrekt, konsekvent och transparent 
hållbarhetsrapportering inom koncernen i samband med 
det första årets rapportering enligt CSRD.  
Måluppfyllelse bedöms genom revisionens 
ställningstagande till huruvida gruppen har sammanställt 
komplett och korrekt hållbarhetsrapportering som krävs av 
EU-direktiv och svensk lag vid tillfället för sammanställning 
av 2025 års hållbarhetsrapport. De utgör därmed kortsiktiga 
incitament som är direkt kopplade till BHGs styrning och 
regelefterlevnad inom hållbarhetsområdet. 
Incitamentsprogrammet består av en årlig variabel 
ersättning där 5% av måluppfyllelsen baseras på ovan 
beskrivna hållbarhetsrapportering.
 
I dagsläget är inga delar av ersättningen direkt kopplade till 
utsläppsrelaterade prestationer, och koncernledningen 
utvärderas därför inte mot utsläppsminskningsmål enligt 
ESRS E1-4.  
De nuvarande incitamentens utformning och villkor 
beslutas och uppdateras av BHGs styrelse genom 
ersättningsutskottet. 
BHG avser att under de kommande åren utveckla 
incitament som inkluderar klimatrelaterade mål och 
relevanta hållbarhetsindikatorer, i samband med att 
koncernen fastställer sina nya klimatmål och vidareutvecklar 
metoder för att följa upp utsläppsrelaterad prestation. 
Målsättningen är att incitament kopplade till klimat och 
andra hållbarhetsfrågor ska stödja koncernens långsiktiga 
strategi.

===== SIDA 35 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  35 
 
GOV-4  - Förklaring om tillbörlig aktsamhet 
BHGs Supplier Code of Conduct ska följas och undertecknas av strategiska leverantörer. Innehållet i koden baseras på 
internationellt erkända principer, inklusive FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter och andra 
relevanta globala ramverk. BHG har dock inte genomfört någon formell due diligence process i enlighet med OECD:s 
riktlinjer för ansvarsfullt företagande. I stället arbetar vi med en övergripande och riskbaserad metod som fokuserar på att 
identifiera och hantera potentiella riskområden i värdekedjan, utan att detta utgör en fullständig OECD baserad due 
diligence process. Tyngdpunkten ligger på områden där risken för negativa konsekvenser bedöms vara som störst. 
 
  
Centrala delar av due diligence (tillbörlig 
aktsamhet) Paragrafer eller sidor i hållbarhetsrapporten 
Integrering av tillbörlig aktsamhet i styrning, 
strategi och affärsmodell 
E1 – 2 Policyer begränsning av och anpassning till klimatförändringarna 
E5 – 1 Policyer för resursanvändning och cirkulär ekonomi 
S1 – 1 Policyer för den egna arbetskraften 
Engagemang med berörda intressenter SBM – 2 - Intressenters intressen och synpunkter 
Identifiering och bedömning av negativa 
effekter på människor och miljö 
IRO - 1 - Beskrivning av processen för att identifiera och bedöma väsentliga 
påverkan, risker och möjligheter 
Åtgärder för att hantera negativa effekter på 
människor och miljö 
S1-3 Rutiner för att gottgöra för negativ påverkan och kanaler genom vilka 
de egna medarbetarna kan uppmärksamma problem 
E1–3 Åtgärder och resurser med avseende på klimatförändringspolicyer 
E5-2 Åtgärder och resurser för resursanvändning och cirkulär ekonomi 
Uppföljning av effektiviteten i dessa insatser E1 – 5 Energianvändning och energimix 
E1 – 6 Bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 1, 2, 3 och totala 
växthusgasutsläpp 
E5 – 4 Resursinflöden 
E5 – 5 Resursutflöden 
S1 - 6 Uppgifter om företagets anställda 
S1 – 9 Mångfaldsmått 
S1 – 14 Mått för arbetsmiljö 
S1 – 16 Ersättningsmått 
S1 – 17 Incidenter, anmälningar och allvarliga konsekvenser relaterade till 
mänskliga rättigheter

===== SIDA 36 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  36 
 
GOV-5 - Riskhantering och intern kontroll över hållbarhetsrapportering 
Hållbarhetsrapportering för en koncern av BHGs storlek och 
decentraliserade struktur innebär specifika utmaningar. De 
huvudsakliga riskerna har identifierats som bristfällig 
datakvalitet till följd av begränsad tillgång till primärdata, 
användning av felaktiga beräkningsmetoder, ett högt 
beroende av estimeringar samt potentiella variationer i 
mognadsgraden i dotterbolagens interna processer för 
framtagande av underlag. 
För att mitigera dessa risker definieras riskhanteringen på 
gruppnivå och omfattar samtliga dotterbolag. Nedan 
beskrivs hur BHGs valda metoder och verktyg adresserar de 
specifika riskerna: 
Metoder och verktyg för riskminimering 
• Enhetliga metodbeskrivningar: För att motverka 
risken för felaktiga beräkningsmetoder och säkerställa 
en enhetlig tillämpning av ESRS, har koncernen tagit 
fram gemensamma metodbeskrivningar för samtliga 
rapporteringspunkter. Dessa vägleder dotterbolagen i 
val av indata och formler. 
• Koncerngemensamt digitalt rapporteringssystem: 
För att hantera den stora mängden data från 
dotterbolagen och minska risken för manuella fel, 
används ett centralt digitalt verktyg. Systemet 
möjliggör spårbarhet och aggregering av data på ett 
kontrollerat sätt. 
• Strukturerad dialog och vägledning: För att proaktivt 
hantera bristande tillgång till primärdata och minska 
beroendet av estimat, förs en löpande kommunikation 
med dotterbolagen. Detta inkluderar stöd i att 
identifiera nya datakällor och att kvalitetssäkra de 
antaganden som ligger till grund för nödvändiga 
estimeringar. 
• Kontroll genom ”fyra ögon-principen”: För att 
säkerställa hög datakvalitet tillämpas principen att all 
rapportering ska granskas och valideras av minst två 
personer innan slutlig konsolidering. 
 
Process för identifiering och upptäckt av risker 
Arbetet med att identifiera risker sker i nära samverkan 
mellan koncernens centrala hållbarhetsfunktion och 
rapportörer i dotterbolagen. Vid varje rapporteringsperiod 
genomförs en strukturerad utvärdering av föregående års 
process för att identifiera förbättringsområden, samtidigt 
som kommande period planeras utifrån kända osäkerheter. 
Hållbarhetsrelaterade rapporteringsrisker kan även lyftas 
inom ramen för koncernens ordinarie interna 
kontrollprocess, vilken leds av koncernens riskansvarige. 
Framtida integration i internkontrollarbetet 
Då 2025 utgör koncernens första rapporteringsår enligt 
ESRS, befinner sig processerna under uppbyggnad. Från 
och med nästa räkenskapsår kommer identifierade risker 
kopplade till hållbarhetsredovisningen att integreras i 
koncernens generella riskarbete och interna 
kontrollfunktion. 
Risker kommer då att bedömas systematiskt baserat på 
sannolikhet och påverkan på verksamheten. Befintliga 
kontroller kommer att utvärderas som effektiva, delvis 
effektiva eller ineffektiva. I de fall kontroller bedöms som 
bristfälliga kommer åtgärdsplaner att upprättas för att 
etablera en riskreducerande strategi. Rapportering av risker 
och interna kontroller för hållbarhetsdata kommer framgent 
att följa den årliga internkontrollplanen och rapporteras till 
revisionsutskottet samt koncernledningen på regelbunden 
basis.

===== SIDA 37 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  37 
 
SBM – 1 – Strategi, affärsmodell och värdekedja 
BHG är en av de största e-handelsaktörerna i Norden inom 
gör-det-själv (DIY), möbler och heminredning. Genom ett 
stort antal dotterbolag med fler än 100 webbutiker, som 
kompletteras med ett mindre antal fysiska butiker, erbjuder 
vi marknadens ledande sortiment av välkända externa- och 
starka egna varumärken till främst privatkunder i Norden 
men även i övriga Europa och på utvalda asiatiska 
marknader. Vårt sortiment omfattar över 1,5 miljoner 
produkter och utgör ett komplett erbjudande inom gör-det-
själv, möbler och heminredning. Verksamheten är 
organiserad i tre strategiska affärssegment som täcker olika 
kundbehov och prisklasser inom hemmet. Denna struktur 
möjliggör synergier inom inköp och logistik samtidigt som 
varje segment behåller ett skarpt kundfokus. 
 
• Home Improvement - Tillhandahåller 
specialistprodukter för DIY, trädgård, byggnation och 
renovering. Verkar bland annat genom en drop-
shipping-modell och riktar sig primärt till villaägare och 
hemmafixare i Norden och norra Europa. 
• Value Home - Förser privatkunder i Norden och 
Europa med möbler och heminredning med fokus på 
pris och tillgänglighet. 
• Premium Living - Erbjuder ett brett sortiment inom 
exklusiv inredning, designmöbler, belysning och 
köksartiklar från ledande skandinaviska och 
internationella varumärken till designintresserade 
kunder i Norden och övriga världen. 
 
Koncernens dotterbolag inom segmenten ovan köper in 
produkter från över 2 000 leverantörer i främst Europa och 
Sydostasien. BHG har ingen egen tillverkning och den egna 
verksamheten omfattar främst inköp, lagerhållning samt 
marknadsföring och försäljning.  
Våra dotterbolag sysselsätter cirka 2 000 personer som 
varje dag arbetar för att skapa värde genom effektiv 
sortimentsstyrning, leverantörssamarbete, logistik och 
leveranskapacitet för bästa möjliga kundupplevelse. Den 
egna verksamheten är främst belägen i Norden (1 458 antal 
anställda) och i Europa (503 antal anställda). Koncernen 
kombinerar kommersiell utveckling och tillväxt med 
ansvarsfullt företagande, där hållbarhet integreras i 
strategin. 
BHG:s strategi för lönsam tillväxt är förankrad i en tech- 
och datadriven affärsmodell där hållbarhet ses som en 
katalysator för effektivitet och långsiktigt värdeskapande. 
Integrationen sker primärt genom våra tre strategiska lager: 
 
 
 
Operational excellence 
Vår grundläggande strategi bygger på kontinuerliga 
förbättringar i processer och teknik för att skapa skalbarhet 
och en konkurrenskraftig kostnadsstruktur. Genom att 
optimera operativa processer och logistikflöden minskar vi 
verksamhetens relativa resursförbrukning och klimatavtryck. 
Vår decentraliserade struktur innebär att varje 
dotterbolag har ansvar för att utveckla sitt erbjudande 
utifrån lokala kundbehov, vilket inkluderar resurseffektiva 
förbättringar nära kunden. 
Strategiska initiativ 
Vi fokuserar på initiativ som stärker verksamheten genom 
att ytterligare öka automation och effektivitet. Därigenom 
säkerställer vi konkurrensfördelar i kostnadsstrukturen 
genom exempelvis implementering av AI-lösningar som 
ökar vår operativa effektivitet utan att öka det fysiska 
avtrycket.  
Målsättningen är också att ännu bättre nyttja den stora 
mängd data som genereras för att driva tillväxt, effektivitet 
och kundupplevelse. Det möjliggör en mer intelligent och 
hållbar konsumtionsmodell som skapar tillväxtmöjligheter 
genom nya intäktsströmmar som inte kräver ökad 
användning av fysiska resurser eller råmaterial. 
Förvärv 
Förvärv är en central del av vår tillväxtstrategi och präglas av 
hög finansiell och strategisk disciplin. Vid identifiering och 
utvärdering av potentiella förvärv tillämpar vi tydliga 
processer för att säkerställa att nya verksamheter integreras 
på ett sätt som stärker koncernens samlade profil och 
synergier. 
Målsättning och uppföljning 
För att driva och följa upp vår prestation har BHG fastställt 
konkreta hållbarhetsmål inom följande huvudområden: 
• Klimat och miljö - Mål för reduktion av 
koldioxidutsläpp i den egna verksamheten. 
• Ansvarsfulla inköp - Mål för andelen strategiska 
leverantörer som har signerat vår uppförandekod 
• Medarbetare och kultur - Mål rörande signering av 
uppförandekod.

===== SIDA 38 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  38 
 
Koncernens intäkter genereras huvudsakligen genom 
försäljning av produkter via e-handel och relaterade tjänster 
såsom leveransalternativ och installation. All omsättning 
sker inom sektorn försäljning och handel. 
BHGs verksamhet bygger på en decentraliserad modell 
där den övergripande strategin definieras på koncernnivå, 
för att sedan omsättas genom segmentsansvariga till lokala 
strategier och exekveras av respektive VD på våra 
dotterbolag.  
Under året har inga större förändringar skett avseende 
huvudsakliga marknader, kundgrupper eller 
produkterbjudanden. 
Vid formulering av mål har vi beaktat berörda 
intressenternas interaktion med oss i vår affärsmodell och 
vår värdekedja som beskrivs nedan.  
BHGs affärsmodell bygger på insatsfaktorer såsom 
inköpta varor och material från externa leverantörer, 
transport- och logistiktjänster,  
förpackningsmaterial, energi för lager- och distributionsdrift, 
digital infrastruktur samt arbetskraft och kompetens. Dessa 
inputs omsätts till utflöden i form av sålda produkter, 
leverans av order till kund och relaterade tjänster såsom 
kundsupport, returlösningar samt informationsflöden kring 
produktdata och orderhantering.  
Verksamheten ger upphov till effekter i värdekedjan, där 
de mest betydande miljöeffekterna typiskt avser 
klimatpåverkan från tillverkning och transporter, 
resursanvändning och avfall från material och förpackningar. 
Sociala och styrningsmässiga effekter omfattar bland annat 
risker och påverkan kopplade till arbetsvillkor och mänskliga 
rättigheter i leverantörsledet, arbetsmiljö i lager- och 
logistikverksamhet, produktsäkerhet och korrekt 
kundinformation, samt krav på efterlevnad, spårbarhet och 
informationssäkerhet. 
 
  
 
Värdekedja 
UPPSTRÖMS 
Insatsvaror 
Uppströmsledet inleds med utvinning och produktion av 
råmaterial och insatsvaror såsom trä, metaller, plast, textilier 
och elektronikkomponenter. Insatsvarorna används av 
BHGs leverantörer vid tillverkning av färdiga produkter. 
BHG har inget direkt inflytande eller insyn i råvaruutvinning 
eller komponenter utan påverkan sker indirekt via 
leverantörskrav och uppförandekoder. 
Tillverkning 
Produkterna tillverkas av ett omfattande nätverk av externa 
leverantörer i Europa och Asien. Tillverkningen omfattar 
främst produkter från etablerade externa varumärken där 
produktdesign, materialval och processer styrs av 
varumärkesägaren samt från egna varumärkesprodukter, 
där tillverkningen i väldigt stor utsträckning baseras på 
leverantörernas standardiserade katalogprodukter. För den 
absoluta merparten av produktsortimentet har BHG ingen 
operativ kontroll över tillverkningsprocesser eller 
materialsammansättning. 
Tillverkningsstegen omfattar bland annat bearbetning av 
råmaterial, maskinbearbetning, ytbehandling, montering 
och förpackning. 
Inkommande transporter 
Inkommande transporter av färdiga produkter från 
leverantörernas produktionsanläggningar till BHGs egna 
lager eller lager som tillhör tredjepartslogistikpartners sker 
via väg, räls och sjö, beroende på ursprung enligt 
nedanstående flöden:  
• Produktion i EU - nordiskt lager: väg/järnväg 
• Produktion i Asien - nordiskt lager, sjöfrakt och 
vägtransport 
 
DEN EGNA VERKSAMHETEN 
Inköp & lagerhantering 
BHG ansvarar för urval av sortiment, förhandling av 
inköpsavtal, pris, volymer och leveransvillkor. Inköp sker från 
ett stort antal leverantörer, vilket minskar beroendet av 
enskilda aktörer. Produkter förvaras i egna eller outsourcade 
lager på ett flertal platser i främst södra Sverige. 
Lagerverksamheten omfattar mottagning, lagring, plock och 
pack. För de delar av Koncernen som bedriver drop-ship 
verksamhet så lagerhålls produkterna inte i lager som BHG 
förfogar över utan skickas i stället direkt från leverantören till 
slutkunden. 
Marknadsföring & försäljning 
Marknadsföring sker främst digitalt via 
e‑handelsplattformar, sociala medier och sökannonsering. 
Försäljning sker huvudsakligen genom e‑handel från vår 
stora mängd av e-handelsplatser, men även genom ett fåtal 
fysiska butiker i Sverige och Europa. Bolagen ansvarar för 
prissättning, kundkommunikation och kampanjer. 
Orderhantering omfattar mottagande av kundorder, 
betalningshantering och koordinering av leverans. 
Kundservice hanterar frågor, reklamationer, returer och 
eftermarknadstjänster via digitala- och telefonbaserade 
kanaler. 
Stödfunktioner & administration 
Ekonomiavdelningarna säkerställer redovisning, 
rapportering, regelefterlevnad och intern styrning. 
IT‑avdelningarna stödjer e‑handelsplattformar, affärssystem, 
logistiklösningar och datasäkerhet. HR-avdelningarna 
ansvarar för rekrytering, kompetensutveckling, arbetsmiljö 
och personaladministration.

===== SIDA 39 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  39 
 
NEDSTRÖMS 
Leverans till kund 
Leverans till slutkund sker genom ett stort antal 
transportörer och logistikpartners som omfattas av egna- 
eller leverantörernas transportavtal. Leveranser kan ske till 
hemadress, ombud eller butik beroende på kundens 
önskemål. 
Kundens användning av produkter 
Efter leverans används produkterna av slutkund. 
Användningsfasens miljöpåverkan varierar kraftigt genom 
vår bredd i utbudet och då påverkan är väldigt beroende av 
vilken produktkategori som kunden köpt (material, 
energianvändning, livslängd) och i vilken marknad kunden 
befinner sig i.  
 
Returer 
En del av produkterna returneras av våra kunder av olika 
anledningar. Returer medför ytterligare transporter, 
hantering och i vissa fall kassation. 
Avfallshantering och bortskaffande 
Vid slutet av produktens livscykel hanteras avfall genom 
återvinning, energiåtervinning eller deponi, beroende på 
material och lokala avfallssystem. BHG har väldigt begränsat 
inflytande över detta led men kan påverka genom 
information och produkterbjudande 
 
 
SBM – 2  - Intressenters intressen och synpunkter 
BHG engagerar sig aktivt med intressenter för att säkerställa 
att affärsmodell, strategi och verksamhet möter deras 
förväntningar och behov. 
Bolagen har löpande dialoger med intressenter under 
året utöver de specifika intressentdialoger som förts som 
den del av den dubbla väsentlighetsanalysen. 
NYCKELINTRESSENTER & DIALOG 
• Kunder – Våra kunder, som köper produkter via våra e-
handels- och fysiska butiker, är en av våra allra 
viktigaste intressentgrupper. Dialogen med kunderna 
sker primärt genom dotterbolagens olika kontaktytor 
såsom kundtjänst samt genom kundundersökningar. 
Kundernas perspektiv och rättigheter informerar och 
påverkar vårt strategiarbete och dagliga verksamhet. 
• Medarbetare – Dialogen med medarbetare sker 
genom medarbetarundersökningar, årliga 
medarbetarsamtal samt i diverse forum för samverkan. 
Deras synpunkter tas tillvara i dialoger med HR-
ansvariga eller VD och fångas upp som input till vår 
strategi och affärsmodell. 
• Investerare & ägare  – Investerardialoger sker 
kvartalsvis i samband med delårsrapporterna samt 
genom investerarsamtal och kapitalmarknadsdagar. 
Investerares och ägares perspektiv och påverkan på 
strategin hanteras naturligt genom såväl 
styrelsearbetet som väl etablerade kanaler såsom IR. 
• Myndigheter – Vi bevakar lokala och internationella 
myndigheter för att säkerställa efterlevnad av 
miljölagstiftning, arbetsrätt och standarder för 
bolagsstyrning. Då våra dotterbolag är verksamma i 
olika länder måste vi följa såväl lokala lagar som EU-
regelverk och lagar. 
 
 
• Leverantörer och medarbetare i värdekedjan – 
Dialogen med leverantörer sker genom dotterbolagens 
återkommande kontakter och granskning av 
leverantörer. Vår största påverkan på medarbetare i 
värdekedjan sker genom våra inköpsbeslut och 
leverantörsrelationer. De väsentliga rättigheter och 
intressen som vi adresserar inkluderar skäliga 
arbetsvillkor, hälsa och säkerhet samt efterlevnad av 
mänskliga rättigheter i enlighet med våra policies och 
återkopplar till vår strategi genom riskbaserad styrning 
av leverantörsval. 
ROLL I MATERIALITETSBEDÖMNING 
BHGs nyckelintressenter spelade en viktig roll i processen 
kring årets hållbarhetsrapport och den dubbla 
väsentlighetsanalysen som ligger till grund för rapporten. 
Flertalet intressentgrupper såsom leverantörer, 
medarbetare och kunder har främst kontakt genom 
dotterbolagen och därmed användes indirekt 
representation. Detaljerad information kopplat till 
intressenternas roll finns i avsnitt IRO-1. 
INFORMATIONSDELNING 
Flödet av information mellan intressenter säkerställs via 
huvudkontoret genom regelbundna möten med 
dotterbolagen där synpunkter från verksamheterna och 
deras intressenter lyfts, samtidigt som gruppen informerar 
om investerares, ägares och övergripande myndigheters 
synpunkter. Vid behov lyfts sedan denna information av 
ledningsgruppen till koncernens styrelse. 
När det är relevant eller påverkar BHGs strategiska 
arbete informeras styrelse om intressenternas synpunkter 
som en del av den årliga hållbarhetsuppdateringen till 
styrelsen. Dialogerna har inte föranlett några väsentliga 
förändringar av BHGs affärsmodell under året.

===== SIDA 40 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  40 
 
SBM – 3  - Väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och 
affärsmodell 
BHG har identifierat väsentlig påverkan, risker och möjligheter genom sin dubbla väsentlighetsanalys. IROer finns 
uppströms i produktionen, den egna verksamheten kopplat till arbetsvillkor, energi och affärsetik, samt nedströms genom 
produkters användning, inkludering, returer och avfallshantering. Koncernen ämnar att årligen se över listan av IROer för att 
säkerställa relevans.  
IDENTIFIERADE PÅVERKAN, RISKER OCH 
MÖJLIGHETER 
E1 – Klimatförändringar 
Väsentlig påverkan: 
• Växthusgasutsläpp från BHGs värdekedja – 
Växthusgasutsläpp från BHGs leverantörsled, egen 
verksamhet och distribution bidrar till 
klimatförändringar som påverkar både människor och 
miljö. 
• Energikonsumtion– Energianvändningen i BHGs egna 
verksamhet driver utsläpp inom Scope 2 och bidrar till 
klimatpåverkan som påverkar både människor och 
miljö. 
 
Finansiell risk: 
• Kostnader relaterade till klimatkompensation – 
Möjliga kostnader för klimatkompensation och 
koldioxidkrediter inom Scope 1 och 2 innebär en 
finansiell risk för koncernen då prisvolatilitet och ökade 
marknadskrav kan påverka driftskostnaderna. Riskerna 
uppstår genom företagets energianvändning och 
utsläppsintensiva aktiviteter i den egna verksamheten. 
• Volatila energipriser – Volatila energipriser innebär en 
finansiell risk för BHG genom ökade och varierande 
driftskostnader i den egna verksamheten och indirekta 
kostnadspåslag i leverantörs- och distributionsledet 
vilket på sikt kan påverka prisbildning, marginaler och 
investeringsprioriteringar. 
E5 – Cirkulär ekonomi 
Väsentlig påverkan: 
• Resursinflöde av produkter – BHG bidrar till 
resursförbrukning genom användning av jungfruligt 
material i den stora bredd av produkter som koncernen 
köper in och säljer. 
• Resursinflöde förpackningar – Koncernens inköp av 
jungfruligt förpackningsmaterial innebär 
resursförbrukning. 
• Resursutflöde – Produkter med kort livslängd leder till 
accelererat resursutflöde. Detta innebär att material 
lämnar ekonomin i förtid, vilket tvingar fram nytt 
resursuttag och ökar den totala miljöbelastningen. 
 
 
 
 
 
 
• Avfall i värdekedjan – Avfall som uppstår i BHGs 
lagerverksamhet och vid kunders sluthantering innebär 
negativ miljöpåverkan genom ökat resursuttag och 
utsläpp kopplade till hantering och deponi. 
 
Finansiell möjlighet: 
• Minskade returer – Proaktivt arbete med 
produktinformation kan leda till minskade returer och 
bättre kostnadseffektivitet i kundledet. 
S1 – Den egna arbetskraften 
Väsentlig påverkan: 
• Hälsa & säkerhet – Påverkan uppstår i både kontors-, 
butiks- och lagermiljöer där fysiska och psykiska 
belastningar kan förekomma, och innebär behov av 
åtgärder för att stärka arbetsmiljöarbete, utbildning och 
förebyggande insatser. 
• Säker anställning – Påverkan uppstår främst inom 
logistik, kundservice och IT som använder temporär 
personal och uppstår genom skillnader i rättigheter och 
förmåner mellan konsulter och fast personal. 
• Lika möjligheter – Bristande tillgång till lika möjligheter 
kan påverka medarbetares välmående, 
utvecklingsmöjligheter och engagemang, särskilt i 
frågor som flexibel arbetstid och tillgång till förmåner. 
Påverkan uppstår genom interna arbetsrutiner och 
organisatoriska strukturer och kan leda till ojämlika 
förutsättningar mellan olika grupper i arbetsstyrkan. 
• Mångfald – Bristande mångfald och inkludering, 
särskilt i högre ledningsnivåer, kan påverka 
medarbetares upplevelse av rättvisa, karriärmöjligheter 
och tillhörighet samt försvaga organisationens förmåga 
till innovation och beslutskvalitet. Påverkan uppstår 
genom rekryterings- och befordringsprocesser samt 
interna strukturer.

===== SIDA 41 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  41 
 
S2 –Arbetskraft i värdekedjan 
Väsentlig påverkan 
• Arbetsförhållanden i värdekedjan – Bristfälliga 
arbetsförhållanden i delar av leverantörskedjan och i 
vissa lagerfunktioner innebär negativ påverkan på 
arbetarnas hälsa och säkerhet samt risk för brott mot 
mänskliga rättigheter. Påverkan uppstår genom fysiskt 
krävande arbetsuppgifter och riskfyllda processer i 
fabriker och lager, ofta i högriskländer där skyddsnivåer 
varierar. 
• Lika behandling och möjligheter i värdekedjan – 
BHGs leverantörskedja kan påverka arbetstagares 
rättigheter och välbefinnande, särskilt i högriskländer 
där skyddsnivåer och arbetsvillkor varierar. Påverkan 
uppstår genom affärsrelationer med leverantörer och 
underleverantörer och kan leda till diskriminering och 
begränsade möjligheter för vissa grupper. 
• Övriga rättigheter i värdekedjan – Påverkan på 
barnarbete och andra arbetsrelaterade rättigheter i 
BHGs globala leverantörskedja innebär allvarlig negativ 
påverkan på barns hälsa, säkerhet och 
utvecklingsmöjligheter. 
S4 – Konsumenter och slutanvändare 
Väsentlig påverkan 
• Tillgång till kvalitativ produktinformation – Bristfällig 
eller vilseledande produktinformation kan negativt 
påverka konsumenters möjligheter att göra 
informerade val och därmed skapa säkerhetsrelaterade 
konsekvenser. 
• Produktsäkerhet – Bristande produktsäkerhet och 
förekomst av farliga ämnen kan orsaka skador på 
människor och leda till betydande påverkan. 
• Social inkludering och tillgänglighet – BHG har 
genom sin roll som e-handlare en påverkan på 
inkludering och tillgänglighet i våra online-
destinationer. 
 
Finansiell risk: 
• Kostnader relaterade till bristfällig 
information/datahantering – Felaktig eller bristfällig 
produktinformation kan leda till ökade returkostnader 
och risk för böter vid vilseledande marknadsföring. 
• Kostnader relaterat till produktsäkerhet och 
inkludering – Bristande produktsäkerhet innebär en 
finansiell risk eftersom skador orsakade av felaktiga 
eller farliga produkter kan leda till betydande viten, 
återkallelser och kompensationskostnader 
 
• Böter relaterat till prissättning – Felaktig eller 
bristfällig prissättning i relation till rådande lagstiftning 
kan leda till böter och viten.  
G1 – Ansvarsfullt företagande 
Väsentlig påverkan 
• Bristande skydd av visselblåsare – Otillräckligt skydd 
för visselblåsare kan leda till att oegentligheter inte 
rapporteras och därmed riskera etiska, juridiska och 
arbetsmiljörelaterade konsekvenser. Påverkan uppstår 
genom interna rapporteringsprocesser och kulturen 
kring öppenhet och trygghet. 
• Bristfällig relation med leverantörer – Skillnader i 
mognadsgrad och ansvarsfördelning i 
leverantörsgranskningen mellan Koncernens bolag kan 
leda till att risker i leverantörsledet inte identifieras eller 
hanteras konsekvent, vilket kan få negativa sociala och 
etiska konsekvenser för arbetstagare hos leverantörer. 
 
Finansiell risk: 
• Korruption och mutor – Risken för incidenter 
relaterade till korruption och mutor uppstår främst i 
kontakten mellan våra dotterbolag och deras 
leverantörer, där det finns en risk att otillbörliga 
ersättningar används för att påverka leverantörsval och 
därmed påverka koncernens finansiellt. 
EFFEKTER PÅ STRATEGI OCH AFFÄRSMODELL 
Interaktion med affärsmodell och beslutsfattande   
Vid tidpunkten för färdigställandet av denna rapport har 
BHG inte vidtagit, och planerar för närvarande inte, några 
väsentliga ändringar i sin övergripande strategi eller 
affärsmodell som en direkt följd av identifierad påverkan, 
risker eller möjligheter. Bedömningen är att nuvarande 
affärsmodell har den nödvändiga flexibiliteten för att 
hantera dessa frågor inom ramen för befintliga processer. 
Även om inga strukturella ändringar i affärsmodellen har 
gjorts, integreras de identifierade riskerna och möjligheterna 
i det löpande beslutsfattandet genom. 
• Stärkt leverantörsuppföljning - Fokus ligger på att 
säkerställa efterlevnad av Uppförandekoden (Supplier 
Code of Conduct) för att hantera risker i 
leverantörsledet.  
• Datadriven optimering - Inom ramen för befintlig 
digital infrastruktur arbetar koncernen med att 
kartlägga materialflöden för att identifiera framtida 
möjligheter till resursoptimering. 
• Kontinuerlig bevakning - Styrelsen och ledningen 
övervakar regelbundet de finansiella och operativa 
riskerna kopplade till hållbarhetsfrågor för att vid behov 
kunna justera strategiska prioriteringar.

===== SIDA 42 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  42 
 
BHG avser att kontinuerligt utvärdera om de framtida 
effekterna av identifierade IROer kräver mer omfattande 
förändringar av affärsmodell eller strategi i takt med att 
baslinjedata för de väsentliga områdena fastställs och 
analyseras. 
Nuvarande finansiell påverkan 
De identifierade IROerna har redan i dag viss påverkan på 
BHGs finansiella resultat och kassaflöden. Variationer i 
energi- och transportkostnader påverkar löpande 
rörelsekostnader och kan skapa marginalvolatilitet. Risker 
kopplade till produktinformation, produktsäkerhet och 
regelefterlevnad medför potentiella kostnader för returer, 
reklamationer, hantering och eventuella viten, vilket slår 
direkt mot resultatet när de uppstår. 
Samtidigt bidrar arbetet med förbättrad 
produktinformation och minskade returer till ökad 
kostnadseffektivitet och positiva effekter på kassaflödet. 
Dessa finansiella effekter hanteras inom ramen för BHGs 
etablerade processer för riskhantering, budget och löpande 
uppföljning av kostnader och lönsamhet. 
SAMHÄLLE 
BHGs väsentliga påverkan på den egna arbetskraften 
uppstår genom affärsmodellens beroende av lagerdrift, 
kundservice och digital kompetens, vilket påverkar hur 
arbetsmiljö, anställningsformer och lika möjligheter 
hanteras. Denna påverkan och risker används i det löpande 
strategiska beslutsfattandet, främst genom utveckling av 
arbetsmiljörutiner, kompetensförsörjning och arbete med 
mångfald och inkludering, även om de inte har krävt 
strukturella förändringar av affärsmodellen. 
Samtliga grupper i den egna arbetskraften omfattas – 
tillsvidareanställda, visstidsanställda och personal från 
tredjepartsleverantörer. Negativ påverkan bedöms vara 
incidentbaserad och inte systemisk, och eftersom BHG 
verkar i jurisdiktioner med stark arbetsrätt finns inga 
identifierade risker för tvångs- eller barnarbete i den egna 
verksamheten. Positiva effekter omfattar 
kompetensutveckling, interna karriärvägar och en 
inkluderande företagskultur som stärker medarbetares 
möjligheter. 
Övergången mot en mer resurseffektiv och klimatneutral 
verksamhet bedöms inte medföra väsentliga negativa 
effekter på den egna arbetsstyrkan, såsom omställningar 
eller arbetsförluster. Identifierade risker och möjligheter 
kopplas främst till specifika grupper – exempelvis fysiska 
risker för lagerpersonal, lägre anställningstrygghet för 
visstidsanställda och underrepresentation av kvinnor i 
ledande roller. 
 
RESILIENSANALYS 
Som en del av den uppdaterade dubbla 
väsentlighetsanalysen genomförde BHG under 2025 en 
klimatrelaterad resiliensbedömning av koncernens strategi 
och affärsmodell. Analysen omfattade hela verksamheten 
och inkluderade leverantörskedjan, lagerverksamheten, 
energianvändning, logistikflöden och sortimentsstruktur. 
Syftet var att bedöma hur både fysiska och 
omställningsrelaterade klimatrisker kan påverka BHGs 
möjlighet att upprätthålla drift, lönsamhet och kundvärde 
över tid. 
Resiliensanalysen genomfördes genom en kvalitativ 
bedömning av risker och möjligheter, kompletterad med 
ovan scenarioanalys baserad på tre etablerade 
klimatscenarier: ett Parisavtalsanpassat scenario (RCP 1.9, 
1,5°C), ett allvarligare uppvärmningsscenario (RCP 4.5, 2-
3°C) och ett högvärmerealistiskt scenario (RCP 8.5, över 
4°C). Dessa scenarier användes för att belysa potentiella 
effekter på leveranskedjor, energikostnader, efterfrågan, 
materialtillgång och logistik. 
Analysen genomfördes i samband med 
materialitetsbedömningen och med stöd av relevanta 
externa riskbedömningar, klimatdata och expertunderlag. 
En full kvantitativ scenariomodellering enligt vetenskapliga 
projektioner har ännu inte genomförts, men antas utvecklas 
i framtida rapporteringscykler. 
Resultaten av resiliensanalysen visar att BHGs 
affärsmodell är motståndskraftig i det korta till medellånga 
perspektivet för scenarier med låg till medelhög 
uppvärmning (upp till cirka 3°C). De främsta riskerna 
bedöms vara omställningsrelaterade, såsom ökade 
energikostnader, krav på koldioxidredovisning och skärpt 
lagstiftning kring transporter och produkter. Fysiska 
klimatrisker väntas främst uppträda i det längre 
tidsperspektivet och påverkar i första hand externa logistik- 
och leverantörsled och i andra hand den egna 
verksamheten. Med ett diversifierad sortiment och global 
leverantörsbas anses BHG vara motståndskraftigt. I mer 
extrema scenarier med över 4°C uppvärmning bedöms 
globala logistikkedjor, varuflöden och kundbeteenden 
påverkas på ett sätt som kräver mer omfattande 
förändringar i affärsmodellen.

===== SIDA 43 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  43 
 
 
  
TABELL ÖVER IDENTIFIERADE PÅVERKAN, RISKER OCH MÖJLIGHETER 
BHG har identifierat 25 väsentliga påverkan, risker och möjligheter inom sex ESRS-områden genom sin dubbla 
väsentlighetsanalys. IROs uppstår olika delar av värdekedjan, uppströms egen verksamhet, nedströms och kan vara positiva 
eller negativa samt faktiska eller potentiella. För varje IRO finns en kort översikt och en tidsbedömning: kort sikt (upp till 12 
månader), medellång sikt (2–5 år) och lång sikt (mer än 5 år). Mer information finns under respektive avsnitt för klimat och 
miljö, social påverkan och affärsetik. 
 
ESRS IRO 
Negativ 
Positiv 
Risk 
Möjlighet 
E1 Växthusgasutsläpp från BHGs värdekedja     
 Kostnader relaterade till klimatkompensation     
 Energikonsumtion     
 Volatila energipriser     
E5 Resursinflöde av produkter     
 Resursinflöde av förpackningsmaterial     
 Resursutflöde vid försäljning     
 Minskade returer     
 Avfall i värdekedjan     
S1 Hälsa & säkerhet     
 Säker anställning     
 Lika möjligheter     
 Mångfald     
S2 Arbetsförhållande i värdekedjan     
 Lika behandling och möjligheter i värdekedjan     
 Övriga rättigheter i värdekedjan     
S4 Tillgång till kvalitativ produktinformation     
 Böter relaterat till prissättning     
 Kostnader relaterade till bristfällig information/datahantering     
 Möjlighet att reducera returer och reklamationer     
 Produktsäkerhet     
 Social inkludering och tillgänglighet     
 Kostnader relaterat till produktsäkerhet och inkludering     
G1 Bristande skydd av visselblåsare     
 Bristfällig relation med leverantörer     
 Korruption och mutor

===== SIDA 44 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  44 
 
IRO - 1 - Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga konsekvenser, risker och 
möjligheter 
Under 2023 genomförde BHG sin första dubbla 
väsentlighetsanalys, med stöd av extern expertis, för att 
identifiera koncernens viktigaste påverkan, risker och 
möjligheter. Analysen uppdaterades på styrelsens anmodan 
under 2025 för att spegla koncernens nuläge.  
Processen var uppdelad i tre huvudsakliga faser: 
identifiering, bedömning och validering. 
Identifiering 
Vi genomförde en kartläggning av potentiell och faktisk 
påverkan, risker och möjligheter längs vår värdekedja. Detta 
inkluderar: 
• Uppströms (Leverantörsled) - Miljöpåverkan vid 
insatsvaror, produktion, transporter och sociala risker i 
leverantörskedjan. 
• Egen verksamhet - Energiförbrukning, logistik, 
avfallshantering och arbetsmiljö. 
• Nedströms (Kundled) - Produktsäkerhet, cirkulära 
affärsmodeller och avfallshantering. 
Bedömning 
Varje identifierad IRO har bedömts utifrån två perspektiv: 
 
1. Påverkansmaterialitet 
Bedömningen av BHGs påverkan på människor och miljö 
baseras på följande kriterier: 
• Skala 
• Omfattning 
• Återställbart 
• Sannolikhet 
 
2. Finansiell materialitet 
Bedömningen av miljöns effekt på BHG baseras på följande 
kriterier: 
• Finansiell effekt 
• Sannolikhet 
 
Vid bedömning av påverkan avsåg kriteriet återställbarhet 
enbart negativa konsekvenser och användes för att bedöma 
i vilken utsträckning en negativ påverkan kan åtgärdas eller 
återställas. Negativa inverkningar prioriterades utifrån deras 
relativa allvarlighetsgrad (skala, omfattning och 
återställbarhet) i kombination med sannolikhet. Sannolikhet 
bedömdes för både påverkan och finansiella 
risker/möjligheter utifrån kända exponeringar i värdekedjan, 
historik/incidenter, geografi och branschrisk samt graden av 
styrning och kontroll i verksamheten. 
Tröskelvärden och prioritering  
För att fastställa om ett ämne var väsentligt tillämpade BHG 
fastställda tröskelvärden. Ett ämne ansågs vara väsentligt 
om det uppnådde ett poängvärde om minst 3 av 5 i 
antingen påverkansväsentlighet eller finansiell väsentlighet. 
Samtliga bedömningar utgick från ESRS-definitionerna för 
kort-, medel- och lång sikt som metodologisk grund. Denna 
kartläggning gjorde det möjligt att identifiera områden med 
förhöjd risk för negativ påverkan. Bedömningen omfattade 
påverkan som uppstår genom både den egna verksamheten 
och genom affärsrelationer i uppströms- och nedströmsled. 
Våra nyckelintressenter såsom medarbetare, kunder, 
leverantörer, ägare, investerare, leverantörer och 
leverantörers medarbetare har involverats genom primärt 
indirekt representation. Detta har skett genom en mängd 
möten med en bredd av representanter från främst 
dotterbolagen men även koncernfunktioner och ägare. 
Processen inkluderade en mängd intervjuer och möten 
med representanter för olika intressentgruppers 
kontaktytor, vilka antingen direkt eller indirekt 
representerade BHGs nyckelintressenter. Deltagare i dessa 
möten och intervjuer inkluderar VDar i dotterbolag, 
logistikansvariga, inköpsansvariga, kundtjänstansvariga, IR, 
legal- och riskansvariga samt ägare. 
Bedömningarna baserades på interna policys, processer, 
historisk rapportering, kompletterat med finansiella data 
och expertis inom ämnet. Analysen omfattade samtliga 
dotterbolag, huvudsakliga produktkategorier och de 
geografier där BHG är verksamt. I de delar av värdekedjan 
där fullständiga data saknades gjordes försiktiga 
antaganden.  
Ansvar för genomförandet av väsentlighetsanalysen 
ligger hos koncernens hållbarhetsfunktion i nära samarbete 
med finans-, risk- och juridikfunktionerna och poängsättning 
och datagrund validerades internt. Kontroller har främst 
bestått av datagranskning, validering av 
poängsättningsmetod och genomgång av antaganden. 
Resultatet av väsentlig påverkan, risker och möjligheter 
fastställdes och presenterades för styrelsen efter 
rapporteringsåret men innan färdigställandet av denna 
rapport.  
Då 2025 är det första rapporteringsåret enligt CSRD är 
hållbarhetsrelaterade risker ännu inte fullt integrerade i 
koncernens övergripande riskhanteringsprocess men 
kommer successivt att integreras i det formella 
riskhanteringsarbetet där kontroller relaterade till risker och 
möjligheter hanteras genom företagets interna 
kontrollramverk och årliga självutvärderingsprocess. BHGs 
riskavdelning kommer framöver att ansvara för att 
självbedömningen av definierade kontroller utförs och 
rapporteras till revisionsutskottet och BHGs styrelse en 
gång per år. Åtgärder kommer att vidtas av ledningen i 
enlighet med revisionsutskottets beslut. På följande sidor 
beskrivs vilka analyser som har genomförts och vilka 
informationskällor som använts för respektive område.

===== SIDA 45 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  45 
 
Klimatförändringar E1 IRO-1 
BHG identifierade och bedömde klimatrelaterad påverkan, 
risker och möjligheter som en del av koncernens dubbla 
väsentlighetsanalys. Arbetet omfattade koncernens egen 
verksamhet samt värdekedjan uppströms och nedströms. 
Koncernens påverkan på klimatförändringar 
identifierades genom beräkningar av växthusgasutsläpp i 
enlighet med Greenhouse Gas Protocol. Bedömningen 
omfattade hela värdekedjan, där utsläpp i Scope 3, kopplade 
till inköpta varor och transporter, identifierades som den 
mest väsentliga källan till klimatpåverkan. 
Klimatrelaterade omställnings- och fysiska risker 
identifierades genom en scenarioanalys. Bedömningarna 
omfattade kort, medellång och lång sikt. Scenarioanalysen 
genomfördes första gången 2025 och är sannolikt föremål 
för regelbunden översyn därefter. Scenarioarbetet har 
fokuserat på att identifiera klimatrelaterade fysiska- och 
omställningsrisker som kan påverka BHGs egen verksamhet 
eller dess värdekedja. För att identifiera och bedöma våra 
klimatrelaterade risker och möjligheter har vi valt att basera 
vår analys på tre olika RCP-scenarier (Representative 
Concentration Pathways) RCP 1.9, RCP 4.5 och RCP 8.5.  
Valet av dessa scenarier syftar till att täcka ett brett 
spektrum av möjliga framtidsbilder, för att testa 
verksamhetens motståndskraft mot både omställningsrisker 
och fysiska klimatrisker. Resultatet av de scenariobaserade 
analyserna användes som underlag för bedömning av 
väsentliga klimatrelaterade risker och möjligheter samt för 
prioritering av åtgärder och styrning. Baserat på denna 
analys bedömdes klimatförändringar enligt E1 vara 
väsentligt. 
Föroreningar E2 IRO-1 
BHG genomförde en screening av koncernens platser och 
affärsaktiviteter för att identifiera potentiell 
föroreningsrelaterad påverkan, risker och möjligheter 
kopplade till luft, vatten och mark samt användning av 
potentiellt skadliga ämnen i den egna verksamheten och i 
värdekedjan. Screeningen baserades på en genomgång av 
koncernens operativa platser, främst kontor och lager, samt 
en riskbaserad utvärdering av den uppströms värdekedjan, 
inklusive logistikflöden. 
Som återförsäljare utan egen produktion bedömdes 
koncernens direkta utsläpp till luft, vatten och mark vara 
begränsade och huvudsakligen relaterade till fastighetsdrift 
och transporttjänster. Utsläpp kopplade till 
bränsleförbränning hanterades inom ramen för ESRS E1 
Klimatförändringar. Bedömningen av värdekedjan visade att 
potentiella luftföroreningar huvudsakligen var lokalt 
begränsade till leverantörsregioner och förknippade med 
verksamheter med låg utsläppsintensitet i jämförelse med 
tunga industriprocesser. Potentiell påverkan på mark 
bedömdes vara lokal och begränsad, då leverantörernas 
tillverkningsprocesser och koncernens produktsortiment 
inte omfattade högintensiva kemiska processer. Påverkan 
kopplad till skogsbruk bedömdes inom ramen för biologisk 
mångfald enligt ESRS E4 för att undvika dubbelräkning.
  
 
Gällande vatten bedömdes risken för betydande utsläpp 
som låg, då huvuddelen av inköpta produkter tillverkas 
genom torra processer och då inköpsvolymerna är spridda 
över en omfattande leverantörsbas. 
Därmed bedömdes föroreningar enligt ESRS E2 som 
icke-väsentliga, då identifierad påverkan i värdekedjan 
främst var koncentrerad till leverantörsledet och inte 
bedömdes utgöra en väsentlig påverkan eller finansiell risk 
för koncernen som helhet. Inga riktade samråd med berörda 
lokalsamhällen genomfördes under räkenskapsåret, då inga 
föroreningsrelaterade hotspots identifierades i anslutning till 
koncernens egna anläggningar eller specifika geografiska 
områden. 
Vatten och marina resurser E3 IRO-1 
För att identifiera faktisk och potentiell påverkan, risker och 
möjligheter kopplade till vattenförbrukning och marina 
resurser i den egna verksamheten samt i värdekedjan så 
genomfördes en geografisk analys av koncernens egna 
anläggningar, främst kontor och lager, samt en 
kategorispecifik riskbedömning av leverantörskedjan. 
Analysen använde vedertagna verktyg för 
vattenriskanalys, inklusive WWF Water Risk Filter, för att 
identifiera om koncernens verksamhet eller 
nyckelleverantörer var verksamma i områden med hög 
vattenstress. För den egna verksamheten ansågs 
vattenförbrukningen vara begränsad till sanitär användning i 
kontors- och lagermiljöer och därmed inte innebära någon 
väsentlig miljöpåverkan eller finansiell risk. Vidare 
bedömdes koncernens huvudsakliga biogena insatsvara, trä, 
vara regnvattenbaserad och därmed inte konkurrera om 
blått vatten i vattenknappa regioner. Industriella insatsvaror, 
såsom metaller och keramik, bedömdes huvudsakligen 
använda icke-förbrukande kylvatten, vilket begränsade 
exponeringen mot vattenbrist och prisvolatilitet i 
leverantörsledet. 
Baserat på denna analys, bedömdes vatten och marina 
resurser enligt ESRS E3 som icke-väsentliga, då den 
identifierade påverkan och de finansiella beroendena 
bedömdes understiga gränsen för väsentlighet i förhållande 
till koncernens totala verksamhetsprofil. Inga riktade samråd 
med berörda lokalsamhällen genomfördes under 
räkenskapsåret, eftersom screeningen inte identifierade 
någon betydande påverkan på lokala vattentillgångar eller 
marina resurser i anslutning till koncernens egen 
verksamhet. Dialog med leverantörer skedde inom ramen 
för ordinarie uppföljning.

===== SIDA 46 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  46 
 
Biologisk mångfald E4 IRO-1 
Faktisk och potentiell påverkan, risker och möjligheter 
kopplade till biologisk mångfald och ekosystem i den egna 
verksamheten samt i värdekedjan bedömdes utifrån analys 
av leverantörsbasen, centrala produktkategorier samt 
koncernens logistik- och kontorsfastigheter. 
Bedömningskriterierna inkluderade geografisk lokalisering, 
resursintensitet i råvaruledet, såsom trä och textilier, samt 
potentiell markanvändning. 
Koncernen identifierade ett indirekt beroende av 
ekosystemtjänster för produktion av naturbaserade material 
men bedömdes, mot bakgrund av ett brett 
produktsortiment och en geografiskt diversifierad 
leverantörsbas, inte utgöra väsentliga finansiella risker eller 
systemiska risker för affärsmodellen. Mot denna bakgrund 
identifierades inte heller några väsentliga omställnings-, 
fysiska risker eller möjligheter kopplade till biologisk 
mångfald och ekosystem. 
Ingen specifik scenarioanalys för biologisk mångfald och 
ekosystem genomfördes under räkenskapsåret, då den 
inledande bedömningen visade att området hade låg 
prioritet i förhållande till andra miljörelaterade 
hållbarhetsfrågor. 
Koncernen screenade även egna operativa platser i 
förhållande till skyddade och biologiskt känsliga områden. 
Ingen av BHGs anläggningar bedömdes vara belägna i eller i 
direkt anslutning till sådana områden, och verksamheten 
bedömdes därför inte bidra till försämring av naturliga 
habitat eller störning av skyddade arter som skulle kräva 
särskilda åtgärder enligt tillämplig lagstiftning. 
Inga samråd med berörda lokalsamhällen genomfördes, 
då screeningen inte identifierade någon väsentlig negativ 
påverkan på biologisk mångfald eller ekosystem. Därmed 
bedömdes biologisk mångfald och ekosystem enligt ESRS 
E4 som icke-väsentliga för BHG Group. 
Cirkulär ekonomi E5 IRO-1 
För att identifiera och bedöma väsentliga effekter, risker och 
möjligheter relaterade till resursanvändning och cirkulär 
ekonomi screenades koncernens verksamhet samt 
värdekedjan uppströms och nedströms med fokus på 
resursinflöden, resursutflöden och avfall. Resursinflöden 
bedömdes bestå av inköp av färdiga produkter och 
förpackningsmaterial för ompackning medan resursutflöden 
fokuserar på produkternas livslängd och kvalitet som når 
slutanvändaren. Avfall bedömdes vara relaterat till spill i 
egna lager samt uttjänta produkter. 
BHG har tillämpat ett livscykelperspektiv för att analysera 
var de största resursflödena uppstår och identifiera 
potentialen för cirkulära lösningar, såsom ökad 
produktlivslängd och optimerade förpackningar. Trots 
begränsad datatillgång från värdekedjan så har 
uppskattningar av effekten av vår verksamhet och bredden i 
vårt sortiment föranlett att vi bedömt ett flertal områden 
inom E5 som väsentliga. 
 
Affärsetik G1 IRO-1 
Analysen och bedömningen avseende väsentlig påverkan, 
risker och möjligheter kopplade till affärsetik. baserades på 
kriterier som beaktade geografisk lokalisering, typ av 
aktivitet, sektorstillhörighet samt transaktionsstruktur. 
Risker för korruption och oetiska affärsmetoder bedömdes 
utifrån var leverantörer var etablerade samt vilka delar av 
verksamheten som var mest exponerade. Analysen 
fokuserade främst på inköpsverksamheten, som bedömdes 
vara särskilt sårbar, men omfattade även marknadsföring 
och försäljning. Vidare beaktades särdrag inom 
detaljhandels- och e-handelssektorn, inklusive ökade 
regulatoriska krav kopplade till konsumentskydd och digital 
etik. 
Transaktionsstrukturen analyserades med avseende på 
komplexitet i leverantörsledet, där direktinköp från 
tillverkare bedömdes ha en annan riskprofil än transaktioner 
via agenter eller mellanhänder med begränsad insyn i det 
slutliga mottagarledet 
 
IRO – 2 Upplysningskrav i ESRS-standarder som omfattas 
av företagets hållbarhetsförklaring redovisas i Appendix i 
slutet av hållbarhetsrapporten.

===== SIDA 47 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  47 
 
SCENARIOANALYS 
RCP 1.9 – BEGRÄNSAD UPPVÄRMNING TILL UNDER 1,5°C 
 
Fysiska risker Tidshorisont  Omställningsrisker Tidshorisont 
Ökande men hanterbara extremväder 
som värmeböljor och översvämningar 
gör leverantörskedjor och transporter 
dyrare. 
Medel 
 
Gradvisa ökningar av koldioxidskatter och 
nya krav på hållbarhetsrapportering 
kräver anpassningar av affärsmodellen. 
Kort 
Klimatrelaterade störningar kan 
påverka transport av produkter och 
material, vilket kan leda till tillfälliga 
leveransförseningar eller 
produktionsstopp. 
Medel  
Övergång till förnybara energikällor och 
krav på energieffektivisering medför 
ökande kostnader. 
Medel 
 
Prisvolatilitet och brist på vissa råmaterial 
driver behovet av nya produkter och 
påverkan inom återvinning och 
materialsubstitution. 
Medel 
RCP 4.5 – ALLVARLIGARE UPPVÄRMNINGSSCENARIO 2-3°C 
 
Fysiska risker Tidshorisont  Omställningsrisker Tidshorisont 
Återkommande och omfattande 
skador på vägar, hamnar och lager 
leder till permanenta 
logistikutmaningar och ökade 
transportkostnader. 
Lång 
 
Kraftiga statliga åtgärder, såsom förbud 
mot fossila transporter och krav på 
cirkulära modeller, kräver total 
omställning av affärsprocesser. 
Kort 
Återkommande extremväder orsakar 
långvariga leveransavbrott och 
produktionsstopp i både Sverige, EU 
och leverantörsländer. 
Medel 
 
Höga böter och risk för 
verksamhetsförbud vid bristande 
regelefterlevnad ökar pressen på styrning 
och kontroll. 
Medel 
RCP 8.5 – HÖGVÄRMESCENARIO ÖVER 4°C 
 
Fysiska risker Tidshorisont  Omställningsrisker Tidshorisont 
Stora delar av infrastrukturen kan slås 
ut, vilket gör internationell e‑handel 
svår att upprätthålla. 
Lång 
 
Lagstiftning kan bli svår att upprätthålla 
när fokus ligger på lokal 
problemhantering. 
Lång 
Förlust av byggnader, lager och 
transportvägar i utsatta områden ger 
långvariga driftsstörningar. 
Lång 
 
Internationell handel kan minska kraftigt, 
vilket gör att verksamheter blir mer 
beroende av lokala resurser. 
Lång 
Omfattande samhällsproblem och 
befolkningsförflyttningar kan påverka 
produktion, logistik och efterfrågan 
negativt. 
Lång

===== SIDA 48 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  48 
 
E1 - KLIMATFÖRÄNDRING 
BHG har, som Nordens största e-handlare en roll i att begränsa energikonsumtion och utsläpp av växthusgaser. Både inom 
våra egna verksamheter och genom att påverka externa parter, såväl uppströms som nedströms. Koncernen har ingen egen 
tillverkning utan köper färdiga produkter från affärspartners, leverantörer eller via agenter i Norden, Östeuropa och Asien. 
En betydande del av BHGs påverkan återfinns i leverantörskedjan kopplat till tillverkningen av de varor som säljs inom våra 
bolag. Klimat och miljö påverkas av våra leverantörers tillverkning som orsakar växthusgasutsläpp som bidrar till 
klimatförändringar. 
  
Väsentlig påverkan, risker möjligheter IRO 
Placering i 
värdekedjan Tidshorisont 
  
Uppströms 
Egen  
verksamhet 
Nedströms 
Kort 
Medel 
Long 
ESRS E1 – Klimatförändring        
• Växthusgasutsläpp från BHGs värdekedja 
Växthusgasutsläpp från BHGs leverantörsled, egen 
verksamhet och distribution bidrar till 
klimatförändringar som påverkar både människor och 
miljö. 
 
 
Faktisk 
Negativ 
Påverkan 
 
      
• Kostnader relaterade till klimatkompensation 
Möjliga kostnader för klimatkompensation och 
koldioxidkrediter inom Scope 1 och 2 innebär en 
finansiell risk för koncernen då prisvolatilitet och ökade 
marknadskrav kan påverka driftskostnaderna. Riskerna 
uppstår genom företagets energianvändning och 
utsläppsintensiva aktiviteter i den egna verksamheten. 
 
Finansiell 
Risk 
Omställning 
      
• Energikonsumtion   
Energianvändningen i BHGs egna verksamhet driver 
utsläpp inom Scope 2 och bidrar till klimatpåverkan som 
påverkar både människor och miljö. 
 
Faktisk 
Negativ 
Påverkan  
      
• Volatila energipriser 
Volatila energipriser innebär en finansiell risk för BHG 
genom ökade och varierande driftskostnader i den egna 
verksamheten och indirekta kostnadspåslag i 
leverantörs- och distributionsledet, vilket på sikt kan 
påverka prisbildning, marginaler och 
investeringsprioriteringar. 
Finansiell 
Risk 
Omställning

===== SIDA 49 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  49 
 
E1 – 1 OMSTÄLLNINGSPLAN FÖR BEGRÄNSNING AV 
KLIMATFÖRÄNDRINGARNA  
I nuläget har Koncernen ingen formell omställningsplan på 
plats då BHG har fastställt ett mål att reducera koncernens 
absoluta utsläpp i Scope 1 och Scope 2 med 30 % till år 
2030, med 2025 som basår och då vi bedömer att en 
reduktionstakt om 30% till 2030 för närvarande inte fullt ut 
linjerar med den takt som krävs för att begränsa den globala 
uppvärmningen till 1,5 °C. Målet är fastställt efter samråd 
med berörda VDar, styrelse och ägarepresentanter utifrån 
Koncernens befintliga tekniska och finansiella 
förutsättningar. BHG avser att årligen utvärdera möjligheten 
att höja ambitionsnivån i takt med att tekniska lösningar och 
infrastruktur mognar. 
Dekarboniseringsåtgärder  
För att nå målet om 30% reduktion fokuserar koncernen på 
tre huvudsakliga hävstänger: 
• Scope 1 - HVO-konvertering och Elektrifiering Stegvis 
övergång från fossil diesel till HVO100 och delvis 
elektrifiering av den egna lastbilsflottan under 2026-
2030. 
• Scope 2 - Fullständig övergång till certifierad förnybar 
el för samtliga lager, kontor och butiker där BHG har 
operativ kontroll. 
Hantering av Scope 3 och värdekedjan och prioriterade 
åtgärder 
BHG har i dagsläget valt att inte fastställa kvantifierade 
reduktionsmål för Scope 3. Beslutet grundas på en analys av 
datakvaliteten i värdekedjan, som för närvarande bedöms 
vara förenad med för hög osäkerhet för att medge trovärdig 
målsättning och uppföljning. Detta gäller särskilt utsläpp 
kopplade till inköpta varor och externa logistikflöden. 
Kommande år kommer fokus att ligga på att förbättra 
primärdatainsamling från leverantörer samt att harmonisera 
beräkningsmetoder. BHGs ambition är att kunna 
kommunicera ett Scope 3-mål så snart datakvaliteten 
säkerställer en rättvisande bild av koncernens 
klimatpåverkan i värdekedjan. 
Finansiella resurser och investeringar 
Genomförandet av omställningsplanen stöds genom: 
• CapEx – Möjliga investeringar i nya typer av bilar och 
laddinfrastruktur vid logistikanläggningar. Kvantifiering 
av denna typ av investering är inte möjlig i dagsläget. 
• OpEx - Utrymme för merkostnaden för förnybar energi 
(ursprungsgarantier) samt det förväntade prispåslaget 
för HVO-bränsle jämfört med fossil diesel. Detaljerad 
kvantifiering av dessa kostnader är inte möjlig i 
dagsläget. 
Styrning och uppföljning  
Koncernens hållbarhetschef ansvarar för den operativa 
uppföljningen, medan styrelsen årsvis granskar framsteg 
mot 2030-målet. 
Inlåsningseffekter 
Vi har vissa befintliga inlåsningseffekter inom vår nuvarande 
fordonsflotta och befintliga elavtal. 
 
För framtida lastbilsanskaffningar kommer leasingalternativ 
att utvärderas för att undvika långsiktig inlåsning i 
fossilbaserad teknik (t.ex. kortare avtalsperioder för 
dieselfordon i avvaktan på elektrifierade alternativ). 
E1 – 2 POLICYER FÖR BEGRÄNSNING AV OCH 
ANPASSNING TILL KLIMATFÖRÄNDRINGARNA 
BHG har etablerat ett ramverk av styrdokument för att 
hantera väsentlig miljö- och klimatrelaterad påverkan, risker 
och möjligheter. Detta ramverk utgörs primärt av 
koncernens Environmental Policy, Code of Conduct och 
Supplier Code of Conduct. Dessa policys fastställer 
koncernens åtaganden för att begränsa klimatförändringar 
och hantera miljörisker genom hela värdekedjan. I 
koncernen är dotterbolagens VDar ansvariga för 
implementation med Koncernens VD som högst ansvarig. 
Environmental policy  
BHG ska minimera negativ miljö- och klimatpåverkan i hela 
värdekedjan. Den största påverkan sker indirekt via 
leverantörer och transporter, varför samarbete med dessa är 
centralt. Koncernen främjar miljövänlig teknik och 
energieffektiva lösningar med låga utsläpp och hållbart 
materialval. Utsläpp och energiförbrukning i den egna 
verksamheten ska mätas, följas upp och minimeras. Vid 
tjänsteresor ska miljöpåverkan beaktas och digitala 
alternativ prioriteras. 
Code of Conduct 
Hänsyn till miljön, inklusive vår påverkan på 
klimatförändringar, ska inkluderas i alla viktiga 
beslutsprocesser. BHG ska sträva efter att minimera den 
negativa påverkan på miljön och begränsa vårt bidrag till 
klimatförändringarna. Gruppen ska främja utvecklingen och 
användningen av miljövänlig teknik samt bidra till en cirkulär 
ekonomi och arbeta för att begränsa användningen av 
resurser, särskilt resurser från icke-fossila material. 
Koncernen ska övervaka, mäta och aktivt arbeta för att 
minska utsläpp av växthusgaser som orsakas av våra 
affärsaktiviteter. Klimatåtgärder nämns även i Supplier 
Code of Conduct där leverantören förväntas identifiera, 
övervaka och minska utsläpp, med särskilt fokus på 
växthusgaser, samt välja transportmetoder med lägst 
miljöpåverkan. 
 
Begränsning av klimatförändringar hanteras i alla tre ovan 
nämnda policyer och behandlar specifkt områden som 
logistik, transport, energi och utsläppsbegränsning. Då 
majoriteten av BHGs utsläpp sker i värdekedjan så är det 
viktigt för oss att arbeta med leverantör och 
distributörsleden för att på så sätt minska utsläpp relaterade 
till produktion och transport av varor. 
E1 – 3 ÅTGÄRDER OCH RESURSER MED AVSEENDE PÅ 
KLIMATFÖRÄNDRINGSPOLICYER 
Styrelsen fastställer ramarna för klimat- och miljöarbetet och 
koncernledningen ansvarar för implementeringen, medan 
dotterbolagens respektive VD genomför åtgärder i linje med 
koncernens decentraliserade styrmodell.

===== SIDA 50 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  50 
 
 
Koncernen har under året stärkt sina resurser genom 
förbättrade arbetsprocesser för klimatdata, utbildningar i 
klimatrapportering samt utvecklade rutiner för ESG-
ansvariga i dotterbolagen. Dessa åtgärder syftar till att 
förbättra förutsättningarna för uppföljning av 
klimatrelaterade åtgärder och möjliggöra ett mer enhetligt 
arbetssätt över tid. 
De klimatrelaterade åtgärder som genomförts under 
rapporteringsåret har huvudsakligen varit en indirekt följd av 
koncernens löpande arbete med effektivitet och 
kostnadsoptimering, snarare än åtgärder som primärt 
genomförts i syfte att minska klimatpåverkan. Åtgärderna 
kan delas in i följande områden: 
Transporter och logistik 
Arbete har bedrivits med att konsolidera lagerlokaler och 
effektivisera transportlösningar i syfte att förbättra 
leveransflöden och resurseffektivitet. Åtgärderna har inte 
specifikt varit utformade eller följts upp med fokus på 
utsläppsminskningar, men kan potentiellt påverka 
växthusgasutsläpp i egen verksamhet och i värdekedjan. 
Några uppnådda eller kvantifierade utsläppsminskningar 
har inte identifierats. 
Värdekedjeåtgärder och datakvalitet 
Arbetet har fokuserat på att förbättra datakvaliteten för 
utsläpp i värdekedjan genom utvecklade rutiner och 
avtalsmallar i dialog med leverantörer och dotterbolag. 
Dessa åtgärder syftar till att förbättra transparens och 
uppföljningsförmåga. Arbetet bedöms vara en förutsättning 
för att på sikt kunna identifiera och bedöma faktiska 
utsläppsminskningar. 
Sammanfattning och övervakning 
Åtgärderna är kvalitativa och har främst kort- till medellång 
tidshorisont. De genomförda klimatåtgärderna har i nuläget 
inte lett till kvantifierbart verifierade utsläppsminskningar av 
växthusgaser. De bedöms dock förväntas kunna bidra till 
minskade utsläpp över tid. 
Uppföljning av åtgärdernas effektivitet sker i nuläget 
genom kvalitativa indikatorer såsom förändrade 
transportlösningar och förbättrad rapportering från 
leverantörer. Metoder för kvantitativ uppföljning av 
uppnådda och förväntade utsläppsminskningar planeras 
utvecklas i takt med förbättrad datatillgång och ökad 
mognad i koncernens klimatrapportering samt mer 
konsekvent rapportering. Åtgärderna förväntas löpa över 
flera år och linjera med målbilden för utsläppsminskningar.  
Finansiella resurser och investeringar 
De genomförda klimatåtgärderna har inte krävt några 
betydande klimatrelaterade investeringar och har 
finansierats inom befintliga drifts- och utvecklingsbudgetar. 
BHG har därför inte identifierat några väsentliga CapEx- 
eller OpEx-poster kopplade till klimatåtgärder under 
rapporteringsåret. I takt med att klimatstrategin 
vidareutvecklas kan framtida investeringar bli aktuella. 
Framtida åtgärder beskrivs under E1-1 omställningsplan. 
E1 – 4 MÅL FÖR BEGRÄNSNING AV OCH ANPASSNING 
TILL KLIMATFÖRÄNDRINGARNA  
BHG har inväntat faktisk rapportering för 2025 för att 
etablera en ny baseline och har med stöd av denna data  
reviderat tidigare mål och fastställt nya klimatmål för att 
styra koncernens arbete med att minska sin klimatpåverkan. 
Målen är satta i absoluta tal och fokuserar på den 
verksamhet där koncernen har direkt operativ kontroll. 
Basåret anses representativt och inga ovanliga händelser 
påverkade utsläppen. 
Beskrivning och omfattning 
Koncernens mål är att reducera de absoluta utsläppen av 
växthusgaser inom Scope 1 och Scope 2 (marknadsbaserat) 
med 30% till år 2030, jämfört med basåret 2025. 
• Scope 1 - Omfattar utsläpp från den egna lastbilsflottan 
samt tjänstebilar.  
• Scope 2 - Omfattar inköpt energi till koncernens lager, 
kontor och butiker. 
• Metod - Målen har beräknats enligt GHG Protocol 
Corporate Standard. Inga koldioxidupptag (carbon 
removals) har räknats av för att nå målet. 
Vid tidpunkten för rapportens upprättande är BHGs mål om 
en 30-procentig minskning till 2030 inte fullt ut i linje med 
målet att begränsa den globala uppvärmningen till 1,5 °C. 
Enligt vedertagna vetenskapliga ramverk (såsom SBTi) krävs 
generellt en årlig linjär minskning som överstiger 
koncernens nuvarande plan för att nå netto-noll i enlighet 
med Parisavtalet. 
Målet speglar nuvarande tekniska och ekonomiska 
genomförbarhet, med särskilt fokus på infrastrukturen för 
alternativa drivmedel i Östeuropa. BHG har som ambition 
att revidera och potentiellt höja målsättningen i takt med att 
marknadsförutsättningarna förbättras. 
För att säkerställa att målet för Scope 1 och 2 nås har 
Koncernen identifierat följande huvudsakliga hävstänger. 
Dels energiåtgärder i form av en övergång till 100% förnybar 
el via ursprungsgarantier i samtliga geografiska marknader, 
dels ett bränslebyte genom en stegvis konvertering från 
fossil diesel till HVO100 i den egna logistikverksamheten. 
Därutöver överväger koncernen investeringar i elektrifiering 
av ”last-mile”-distribution där lämplig laddinfrastruktur finns 
tillgänglig. 
Scope 3 
BHG har i nuläget inte fastställt något kvantifierat mål för 
Scope 3. Skälet är att koncernen har identifierat betydande 
brister i datakvaliteten från värdekedjan, vilket gör det 
omöjligt att fastställa ett tillförlitligt och mätbart mål i 
enlighet med kraven i E1-4. Under kommande år fokuserar 
koncernen därför på att ersätta schablondata med 
primärdata från leverantörer och logistikpartners. Ett mål för 
Scope 3 planeras att fastställas när datakvaliteten bedöms 
vara tillräcklig för att möjliggöra en korrekt uppföljning.

===== SIDA 51 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  51 
 
  
 
1 Se redovisningsprinciper på sida 53–54 
2 Nettoomsättning enligt not 4 
E1 – 5 ENERGIANVÄNDNING OCH ENERGIMIX  
BHGs energiförbrukning uppgick till 22 862 MWh 2025. Energiförbrukningen är i första hand kopplat till energiförbrukning i 
våra lokaler så som kontor och lager, och i andra hand kopplad till den fordonsflotta som finns i ett av koncernens 
dotterbolag.  
Inköp av energi sker i respektve dotterbolag och administreras inte från den centrala koncernfunktionen. Detta innebär 
en potentiell osäkerhet i insamlad energidata, vilket BHG ämnar förbättra framöver för att säkerställa konskvent och 
jämförbar rapportering mellan våra dotterbolag. Vi tillhör NACE‑kod G.47.91, vilket innebär att vår verksamhet klassas inom 
detaljhandel via internet. All vår omsättning faller därmed inom NACE‑sektion G, som enligt ESRS räknas som en 
high‑impact climate sector. Informationen inom E-1 har inte validerats av någon annan extern part 
 
Energianvändning och energimix 1 2025 
(1) Bränsleförbrukning från kol och kolprodukter (MWh - 
(2) Bränsleförbrukning från råolja och petroleumprodukter (MWh) 7 849 
(3) Bränsleförbrukning från naturgas (MWh) 196 
(4) Bränsleförbrukning från andra fossila källor (MWh) - 
(5) Förbrukning av inköpt eller förvärvad elektricitet, värme, ånga och  
kylning från fossila källor (MWh) 11 147 
(6) Total användning av fossil energi (MWh) 19 191 
Andel fossila källor i total energianvändning (%)  83,9% 
(7) Användning från kärnenergikällor (MWh) - 
Andel från kärnenergikällor i total energianvändning (%)  0,0% 
(8) Bränsleförbrukning för förnybara energikällor, inbegripet biomassa (inkl. biomassa, biogas, 
biobränslen etc.) (MWh)  - 
(9) Förbrukning av inköpt eller förvärvad elektricitet, värme, ånga och  
kylning från förnybara källor (MWh) 3 671 
(10) Förbrukning av egenproducerad förnybar icke-bränsleenergi (MWh) - 
(11) Total användning av förnybar energi (MWh) 3 671 
Andel förnybara källor i total energianvändning (%) 16,1% 
Total energianvändning (MWh)  22 862 
  
Energiintensitet (MWh/ nettoomsättning i MSEK)2 2,16

===== SIDA 52 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  52 
 
E1 – 6 BRUTTOVÄXTHUSGASUTSLÄPP INOM SCOPE 1, 2, 3 OCH TOTALA VÄXTHUSGASUTSLÄPP  
Tabellen nedan innefattar utsläpp från alla enheter i koncernen, oavsett ägarandel. BHG har inga joint ventures, associerade 
bolag eller andra icke-konsoliderade verksamheter, vilket innebär att samtliga Scope 1 och Scope 2-utsläpp härrör från 
koncernens dotterbolag. Scope 3-utsläppen omfattar utsläpp i värdekedjan uppströms och nedströms, inklusive tillverkning 
av produkter, transporter och användning av sålda produkter. Då basåret för målsättningen inom utsläppsminskning satts till 
2025 så finns det ännu inga förflyttningar mot målet att rapportera. Redovisningsprinciper återfinns nästkommande sida.  
Biogena utsläpp uppgick under året till 106 tCO2 i Scope 1, samt 0 tCO2 i Scope 2 och 3. 
 
  2025 Basår 
Förändring 
% 
Målsättning 
2030  
Målsättning 
2050 
Årligen 
2030 % 
Scope 1-växthusgasutsläpp       
Bruttoväxthusgasutsläpp Scope 1 (tCO2e)  2 074 2 074 - - - - 
Procentandel av scope 1-växthusgasutsläpp från 
reglerade utsläppshandels-system - -  -  -  -  - 
Scope 2-växthusgasutsläpp       
Platsbaserad (tCO2eq) 424 424 - - - - 
Marknadsbaserad (tCO2eq) 803 803 - - - - 
Totala utsläpp Scope 1 och 2 
(marknadsbaserat) 2 877 2 877 - 2 014 - -6% 
Totala bruttoutsläpp scope 3 (tCO2 eq)       
1. Inköpta varor och tjänster 187 175 187 175 - - - - 
2. Kapitalvaror       
3. Bränsle- och energirelaterade verksamheter       
4. Transport och distribution uppströms 8 775 8 775 - - - - 
5. Avfall genererat i verksamheter       
6. Tjänsteresor       
7. Den egna arbetskraftens pendling       
8. Leasade tillgångar uppströms       
9. Transport nedströms  4 015 4 015 - - - - 
10. Hantering av sålda produkter       
11. Användning av sålda produkter 47 775 47 775 - - - - 
12. Slutbehandling av sålda produkter       
13. Leasade tillgångar nedströms       
14. Franchises       
15. Investeringar       
Totala växthusgasutsläpp         
Totala utsläpp av växthusgaser 
(platsbaserade) (tCO2 e) 250 235  250 235 - - - - 
Totala utsläpp av växthusgaser 
(marknadsbaserade) (tCO2 e) 250 614  250 614 - - - - 
       
Totala utsläpp av växthusgaser (platsbaserade) 
per nettointäkt (ton CO2e/MSEK3) 23,6      
       
Totala utsläpp av växthusgaser 
(marknadsbaserade) per nettointäkt 
(ton CO2e/MSEK3) 
23,7  
    
 
3  Nettoomsättning enligt not 4

===== SIDA 53 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  53 
 
REDOVISNINGSPRINCIPER FÖR E1 
Bakgrund 
Insamling och rapportering av hållbarhetsdata i vår 
decentraliserade koncern präglas av betydande 
komplexitet. BHG omfattar ett stort antal dotterbolag med 
väsentligt skilda förutsättningar avseende storlek, 
organisatorisk mognad och geografisk etablering, vilket 
medför heterogena datakällor, varierande kvalitet och olika 
grad av rapporteringskapacitet. För att säkerställa 
koncernövergripande jämförbarhet och efterlevnad har det 
således krävts principbaserade, breda definitioner, 
standardiserade men flexibla processer samt ett 
användande av uppskattningsmetoder.  
Energi  
Koncernen har valt att tillämpa ett konservativt 
tillvägagångssätt vid rapportering av förnybara energikällor. 
Detta innebär att energi klassificeras som förnybar endast 
om dess ursprung kan styrkas genom giltiga 
ursprungsgarantier eller energikontrakt. Under 2025 var det 
16,1%. 
Scope 1 
Scope 1 innefattar stationär och mobil förbränning. 
Emissionsfaktorer kommer från DEFRA, IEA och AIB. 
• Mobil förbränning – avser utsläpp från fordon som ägs 
eller leasas av koncernen och dess dotterbolag. I första 
hand användes leverantörsspecifika data för att 
fastställa bränsleförbrukning och utsläpp. När sådan 
data inte fanns tillgänglig baserades beräkningarna på 
loggböcker, uppgifter från personalsystem samt 
välgrundade uppskattningar. 
• Stationär förbränning – avser utsläpp från förbränning 
i egna lokaler, vilket förekommer i liten skala.   
Scope 2 
Scope 2 omfattar indirekta utsläpp från inköpt elektricitet, 
fjärrvärme och annan energitillförsel som används i 
koncernens lager, kontor och övriga verksamhetslokaler. 
Redovisningen baseras i första hand på faktisk förbrukning 
enligt mätdata från energi- och elnätsleverantörer. Där 
mätdata saknats har energiförbrukningen uppskattats 
utifrån tillgängliga underlag och genomsnittliga 
förbrukningsvärden per kvadratmeter för respektive 
energislag. 
Utsläppen beräknas enligt emissionsfaktorer från 
DEFRA, IEA, AIB och Energiföretagen. För fjärrvärme 
används leverantörens faktiska emissionsfaktorer. När el 
ingår som komponent i uppvärmningslösningar redovisas 
utsläppen enligt samma principer.
  
Beräkningar görs enligt både den location-baserade 
metoden, som bygger på genomsnittliga utsläppsfaktorer 
för nationella elnät, och den market-baserade metoden, 
som beaktar specifika inköp av el och tillhörande 
ursprungsgarantier. Där det ej finns specifika inköp av el 
med tillhörande ursprungsgarantier appliceras residualmix. 
 
För delar av verksamheten täcks elanvändningen av avtal 
eller garantier om ursprung för förnybar energi.  
Scope 3 
Scope 3 omfattar indirekta växthusgasutsläpp som 
genereras i vår värdekedja och som ligger utanför vår direkta 
kontroll. 3,8% av utsläppen har beräknats med primärdata. 
Utsläppen redovisas inom följande kategorier: 
1. Inköpta varor och tjänster 
Utsläpp i denna kategori beräknas uteslutande med en 
spend-baserad metod. Koncernen har definierat ett antal 
relevanta konton i kontoplanen som ska rapporteras, och 
respektive dotterbolag anger därefter vilken geografisk 
region som utgifterna härrör från, detta har till största del 
skett genom att använda leverantörens region och inte var 
produkten tillverkats. Utsläppen beräknas sedan med hjälp 
av emissionsfaktorer från Exiobase 3.9. Denna metod 
säkerställer hög jämförbarhet mellan bolagen och minimerar 
risken för lokala uppskattningar och metodskillnader – något 
som bedömts särskilt viktigt med tanke på att kategori 1 
utgör en betydande del av koncernens totala utsläpp. 
4 + 9 Transport och distribution 
Dessa kategorier omfattar utsläpp från främst frakt, men 
även från tredjepartslager och relaterade logistiktjänster. I 
detta sammanhang definieras uppströms som de 
transporter och tjänster som koncernen själv betalar för, 
medan nedströms avser de transporter som bekostas av 
annan part. Dotterbolagen har gjort denna distinktion vid 
rapporteringen. När tillförlitliga data för uppdelningen 
saknats har frakttäckningsgrad använts som proxy, det vill 
säga andelen av fraktkostnaden som vidaredebiterats kund. 
Insamling av utsläppsdata har i första hand baserats på 
underlag från transport- och logistikleverantörer. I avsaknad 
av leverantörsdata har dotterbolagen gjort egna 
uppskattningar, och i sista hand har en kostnadsbaserad 
metod använts för att täcka eventuella dataluckor. För 
emissionsfaktorer har Exiobase 3.9, IEA samt AIB tillämpats. 
11. Användning av sålda produkter 
BHGs sortiment omfattar genom koncernens dotterbolag 
över en och en halv miljon produkter, varav en betydande 
andel kräver elektricitet vid användning. Med tanke på den 
stora variationen i produkttyper och energiprofil har 
koncernfunktionen identifierat de cirka tjugo 
produktkategorier som bedöms ha störst potentiell 
energiförbrukning och därmed klimatpåverkan under 
användningsfasen. Dessa kategorier inkluderar exempelvis 
diskmaskiner, värmepumpar och elektriska verktyg. 
För varje vald kategori har antaganden gjorts kring både 
genomsnittlig livslängd och årlig elförbrukning. Dessa 
antaganden baseras på tillgänglig produktinformation, 
branschdata och koncernens interna bedömningar. Därefter 
har dessa parametrar använts för att beräkna de totala 
utsläppen från användningsfasen för respektive kategori, 
vilket tillsammans utgör koncernens rapporterade utsläpp i 
denna del av Scope 3.

===== SIDA 54 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  54 
 
  
Metodramverk 
Beräkningarna följer GHG Protocol Corporate Standard och 
dess vägledningar för Scope 1–3. Samtliga utsläpp redovisas 
som CO₂e och inkluderar koldioxid (CO₂), metan (CH₄), 
dikväveoxid (N₂O) samt relevanta F‑gaser enligt GHG 
Protocol. 
Scope 3 kategorier som ej inkluderas  
Nedan kategorier inom Scope 3 bedömdes som ej 
materiella, antingen baserat på dess storlek där 
materialitetsgränsen sattes till 1% av koncernens totala 
utsläpp, eller baserat på icke-relevans för affärsmodellen. 
Koncernen ämnar framgent att ompröva denna bedömning 
vid behov. 
• Kapitalvaror  
• Bränsle- och energirelaterade verksamheter, 
• Avfall genererat i verksamheter 
• Tjänsteresor 
• Den egna arbetskraftens pendling 
• Leasade tillgångar uppströms 
• Hantering av sålda produkter 
• Leasade tillgångar nedströms 
• Franchises, Investeringar 
Osäkerhet i rapporteringen 
Scope 1, Scope 2 och energi – Osäkerheten i 
rapporteringen av underliggande data för Scope 1, Scope 2 
och energianvändning härrör främst från de olika 
datainsamlings- och beräkningsmetoder som tillämpas inom 
koncernen. För att säkerställa att samtliga dotterbolag kan 
leverera efterfrågad information tillåter vi i dagsläget 
användning av leverantörsspecifika metoder, 
genomsnittsbaserade metoder samt spend-baserade 
beräkningar.  
 
Vi är medvetna om de utmaningar som följer av att 
konsolidera data som bygger på flera olika metodologiska 
angreppssätt, särskilt inom ramen för en decentraliserad 
koncernstruktur. Framöver kommer vi därför att arbeta 
vidare med att harmonisera rapporteringen, i den mån det är 
möjligt, för att stärka jämförbarhet och datakvalitet. 
Scope 3 – Rapportering av Scope 3‑utsläpp innebär 
betydande utmaningar i två huvudsakliga steg: 
1. Harmonisering mellan dotterbolagens och koncernens 
rapportering, där bolagen beroende på organisatoriska 
och operativa förutsättningar kan behöva använda olika 
metoder för att rapportera samma typ av data. Detta 
skapar variationer i underlagen som kan leda till 
osäkerhet i utfallet. 
2. Användningen av emissionsfaktorer innebär en 
inneboende osäkerhet, eftersom precisionen kan 
variera beroende på exempelvis geografisk region och 
produktkategori.  
BHG har, i den mån det är möjligt, etablerat konservativa 
och tydligt linjerade rapporteringsdefinitioner för Scope 3 
för att minimera risken för större felkällor, särskilt inom 
kategori 1 och kategori 11 där utsläppsnivåerna är mest 
betydande. Denna metodik kan dock innebära en viss risk 
för underskattning av de totala utsläppen. 
Koncernen arbetar kontinuerligt med att utveckla 
beräkningsmetoder, förbättra datainsamling och stärka 
processerna inom samtliga delar av ESRS E1, i syfte att 
säkerställa hög transparens, robust datakvalitet och 
tillförlitlig uppföljning av utsläppsdata.

===== SIDA 55 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  55 
 
E5 – CIRKULÄR EKONOMI 
Som en naturlig del av affärsmodellen har BHG ett betydande in och utflöde av färdiga produkter. Därför arbetar vi bland 
annat med att förbättra produktinformationen till kunder och effektivisera paketeringen för att minska antalet returer. När vi 
har analyserat påverkan, risker och möjligheter har vi beaktat värdekedjan uppströms och nedströms samt tagit hänsyn till 
synpunkter från våra intressenter.  
 
 
  
Väsentlig påverkan, risker möjligheter IRO 
Placering i 
värdekedjan Tidshorisont 
  
Uppströms 
Egen  
verksamhet 
Nedströms 
Kort 
Medel 
Lång 
ESRS E5 – Cirkulär ekonomi        
• Resursinflöde av produkter  
BHG bidrar till resursförbrukning genom användning av 
jungfruligt material i den stora bredd av produkter som 
koncernen köper in och säljer. 
 
Faktisk 
Negativ 
Påverkan       
• Resursinflöde förpackningar 
 Koncernens inköp av jungfruligt förpackningsmaterial 
innebär resursförbrukning. 
 
Faktisk 
Negativ 
Påverkan 
      
• Resursutflöde  
Produkter med kort livslängd leder till accelererat 
resursutflöde. Detta innebär att material lämnar 
ekonomin i förtid, vilket tvingar fram nytt resursuttag 
och ökar den totala miljöbelastningen. 
 
Faktisk 
Negativ 
Påverkan 
      
• Minskade returer  
Proaktivt arbete med produktinformation kan leda till 
minskade returer och bättre kostnadseffektivitet i 
kundledet. 
Finansiell 
Möjlighet       
• Avfall i värdekedjan  
Avfall som uppstår i BHGs lagerverksamhet och vid 
kunders sluthantering innebär negativ miljöpåverkan 
genom ökat resursuttag och utsläpp kopplade till 
hantering och deponi. 
Faktisk 
Negativ 
Påverkan

===== SIDA 56 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  56 
 
E5 – 1 POLICYER FÖR RESURSANVÄNDNING OCH 
CIRKULÄR EKONOMI  
BHG har ett flertal policyer som behandlar 
resursanvändning och cirkulär ekonomi. Nedan gäller 
samtliga dotterbolag i gruppen och respektive VD är 
ansvarig för implementationen.  
Environmental policy  
Miljöpolicyn anger hur koncernen hanterar väsentliga 
miljöfrågor och integrerar miljöansvar i verksamheten. 
Policyn främjar utveckling och användning av  hållbara 
material. Den reglerar hur resurser ska användas effektivt 
med fokus på cirkulär ekonomi genom att reducera, 
återanvända och återvinna material. Avfall och farliga 
ämnen ska hanteras enligt miljö- och säkerhetsstandarder. 
Vid inköp ställer BHG krav på produkter och leverantörer, 
såsom användning av återvunnet material och uteslutning 
av farliga kemikalier.  
Corporate social responsibility 
Beskriver hur leverantören ska arbeta för att minimera 
negativ påverkan på miljö och klimat och beskriver bland 
annat att avfall ska hanteras enligt principerna minska, 
återanvända och återvinna. 
Code of conduct 
Redogör för hur BHG ska bidra till en cirkulär ekonomi och 
begränsa användningen av resurser, särskilt icke-fossila 
material. Där det är relevant ska återvinningsbara material 
användas. Kemikalier och farliga ämnen ska elimineras när 
det är möjligt eller hållas på ett absolut minimum. BHG ska 
säkerställa säker hantering, lagring och avfallshantering av 
dessa ämnen, och allt farligt avfall ska hanteras enligt 
gällande miljö- och säkerhetsstandarder. 
E5 – 2 ÅTGÄRDER OCH RESURSER FÖR 
RESURSANVÄNDNING OCH CIRKULÄR EKONOMI  
BHG har under rapporteringsperioden inte antagit några 
specifika åtgärder eller avsatt dedikerade finansiella 
resurser direkt kopplade till resursanvändning och cirkulär 
ekonomi. 
Anledningen till detta är att koncernen för närvarande 
befinner sig i en initieringsfas där fokus ligger på att 
harmonisera datainsamling från dotterbolag och identifiera 
de mest betydande materialflödena i värdekedjan. 
Bolaget avser att under kommande år utvärdera och 
prioritera relevanta cirkulära åtgärder, såsom optimering av 
förpackningsmaterial och förbättrade returflöden, baserat 
på resultatet av denna kartläggning.  
E5 – 3 MÅL FÖR RESURSANVÄNDNING OCH 
CIRKULÄR EKONOMI 
BHG har identifierat resursanvändning och cirkulär 
ekonomi som ett väsentligt område för koncernen. Per 
räkenskapsåret 2025 har Koncernen dock ännu inte 
fastställt några kvantifierade mål för detta område.  
Koncernen upplyser om att inga specifika mål avseende 
resursanvändning eller cirkulär ekonomi har antagits för  
 
den aktuella rapporteringsperioden. Beslutet att avvakta 
med målsättningar grundas på följande faktorer: 
Behov av robusta baslinjer 
BHG prioriterar för närvarande att etablera en tillförlitlig 
databas för resursinflöden och produktutflöden. Eftersom 
nuvarande data främst baseras på totalvikt, saknas den 
granularitet (t.ex. andel återvunnet material eller teknisk 
livslängd) som krävs för att sätta meningsfulla och mätbara 
cirkularitetsmål. 
Datakvalitet i värdekedjan 
En del av vår påverkan ligger i de produkter vi distribuerar. 
Innan vi sätter mål vill vi säkerställa att vi har en metodik för 
att mäta faktiska framsteg snarare än att förlita oss på 
schablondata. 
BHG avser att under infasningsperioden undersöka 
möjligheten till att sätta formella mål för resursanvändning 
och cirkulär ekonomi genom att initiera en kartläggning av 
materialsammansättning avseende huvudsakliga kategorier. 
Frånvaron av fastställda mål innebär inte en avsaknad av 
styrning. Koncernen vidtar löpande åtgärder för att optimera 
resursanvändningen, framför allt genom effektivisering av 
emballage och en detaljerat styrd avfallshantering i våra 
egna logistikcenter. Dessa åtgärder fungerar som en 
förberedelse för framtida målsättningar 
E5 – 4 RESURSINFLÖDEN 
BHG har identifierat resursinflöden av packmaterial i den 
egna verksamheten som ett väsentligt område knutet till 
segmentet Premium Livings relativt omfattande ompackning 
av heminredningsprodukter till designintresserade 
slutkunder.  
För räkenskapsåret 2025 har vi sammanställt data för de 
två dominerande materialflödena: wellpapp och plast. Den 
totala mängden packmaterial som förbrukats i Premium 
Living segmentet under perioden uppgår till 940 ton. För att 
fastställa resursers ursprung och cirkularitetsgrad har 
koncernen applicerat erkända branschstandarder som 
proxies där primärdata från leverantörer ännu inte är 
fullständig. 
Materialtyp 
Totalvikt 
(ton) 
Förnybart 
(%) 
Återvunnet 
(%) 
Återvunnet 
(ton) 
Wellpapp 871 100% 75% 653 
Plast 69 0% 30% 21 
Totalt 940 93% 72% 674 
Då fullständiga materialspecifikationer från samtliga 
emballageleverantörer är under insamling, vilar årets 
rapportering på följande antaganden och erkända 
schabloner: 
• Förnybart innehåll (Wellpapp): Baseras på ISO 14021, 
där pappersfiber klassificeras som en förnybar biologisk 
resurs. 
• Återvunnet innehåll (Wellpapp): Ett konservativt 
estimat baserat på FEFCO (European Federation of 
Corrugated Board Manufacturers) branschgenomsnitt 
för europeisk wellpapp, där den cirkulära andelen 
(sekundärfiber) historiskt uppgår till minst 75 %.

===== SIDA 57 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  57 
 
 
  
 
• Förnybart innehåll (Wellpapp): Baseras på ISO 
14021, där pappersfiber klassificeras som en 
förnybar biologisk resurs. 
• Förnybart innehåll (Plast): All plast har i denna 
rapport klassificerats som icke-förnybar 
(fossilbaserad) då certifierad bio-plast inte har 
kunnat verifieras i tillräcklig omfattning. 
BHG har även identifierat resursinflöden i form av produkter 
från övre värdekedjan som ett väsentligt område. För 
räkenskapsåret 2025 redovisar koncernen den totala vikten 
för dessa inflöden, men kan i dagsläget inte tillhandahålla en 
fullständig nedbrytning i kategorier som förnybart, 
återvunnet eller hållbart material.  
För denna dela utnyttjar Koncernen möjligheten att 
under de första rapporteringsåren begränsa upplysningar 
om värdekedjan där primärdata inte är tillgänglig utan 
oskälig kostnad eller ansträngning. Som en ledande e-
handelsaktör med ett väldigt omfattande och diversifierat 
sortiment består vår värdekedja uppströms av ett 
betydande antal leverantörer och tillverkare globalt. För 
närvarande saknas en enhetlig infrastruktur för att samla in 
verifierade primärdata avseende materialsammansättning 
(såsom andel återvunnet eller förnybart innehåll) för 
samtliga produktkategorier 
För att ändå ge en rättvisande bild av vår 
resursanvändning redovisar vi totalvikten för inköpta varor 
som uppgår till 118 715 ton. Detta baseras på produktvikter i 
våra system samt estimat i de fall som tillförlitlig data saknas. 
BHG kommer att arbeta för att succesivt förbättra 
datakvaliteten i värdekedjan under den treåriga 
infasningsperioden. 
Trots bristen på detaljerade kvantitativa data bedömer 
BHG, baserat på sortimentets sammansättning (främst 
möbler, hem- och trädgårdsprodukter samt byggvaror), att 
de mest betydande materialkategorierna består av: 
• Trä och träbaserade material. 
• Metaller (stål och aluminium). 
• Plaster och textilier. 
 
E5 – 5 RESURSUTFLÖDEN 
BHG rapporterar här de resurser som lämnar koncernens 
verksamhet avseende avfall som uppstår i den egna 
operativa verksamheten. 
Koncernen utnyttjar möjligheten att under de första tre 
rapporteringsåren utelämna detaljerade upplysningar om 
produkternas cirkulära design då vi i dagsläget har 
begränsad tillgång till data om produkternas livslängd, 
hållbarhet, reparerbarhet och materialprestanda. 
I många fall saknas informationen och behöver krävas in 
från våra 2 000 leverantörer. Som återförsäljare av ett brett 
och föränderligt sortiment krävs ett omfattande arbete med 
att samla in och systematisera materialdata från 
leverantörerna.  
BHG har initierat en plan för att under 
infasningsperioden öka transparensen kring produkternas 
förväntade livslängd och cirkularitetspotential.  
Koncernen kommer att arbeta för att succesivt förbättra 
datakvaliteten i värdekedjan under den treåriga 
infasningsperioden. 
Minskade returer 
Koncernen implementerar AI-verktyg för automatiserad 
generering av informativa produktbeskrivningar i stor skala. 
Genom att också låta AI analysera mönster i returdata 
skapas möjlighet att proaktivt identifiera och korrigera 
bristfällig information där behoven är som störst. Genom att 
erbjuda detaljerad och korrekt produktinformation skapas 
realistiska förväntningar hos kunden, vilket minimerar risken 
för missförstånd och leder till färre returer och därmed lägre 
kostnader och ökad kundnöjdhet.  
Hantering av operativt avfall 
Till skillnad från produktutflödena har BHG tillgång till mer 
fullständiga data avseende avfall från egna lager, 
returcenter och kontor. Allt avfall hanteras av auktoriserade 
partners och rapporteras enligt lagstadgade krav. 
Effektiviteten av våra åtgärder inom avfallshantering följs 
inte upp separat utanför befintliga rutiner och vi har i 
dagsläget inte definierat några kvalitativa eller kvantitativa 
ambitioner utöver befintliga lagkrav och därmed ej heller 
satt något basår att mäta mot.

===== SIDA 58 =====

2025  
 
BHG GROUP 2025  58 
 
Avfallsmängder och behandlingsmetoder  
 
Koncernens relevanta avfallsströmmar är främst kopplade till lager‑ och logistikverksamhet och består till största del av 
förpackningsavfall såsom wellpapp, kartong, plastemballage och träpallar. Mindre mängder avfall uppstår från skadade eller 
returnerade produkter (trä, plast, metall, elektronik), kontors- och butiksverksamhet (papper, plast, aluminium, normalt 
verksamhetsavfall) samt i vissa fall små volymer byggrelaterade fraktioner. De material som ingår i avfallet är huvudsakligen 
papper/kartong, plast, trä, metall, elektronik och glas. Inga kritiska råmaterial förekommer och merparten av avfallet är 
icke‑farligt. I tabellen nedan redovisas det operativa avfallet fördelat på hanteringsmetod i enlighet med avfallshierarkin. BHG 
hade under 2025 inget radioaktivt avfall. 
  2025 
Total mängd genererat avfall 1 945  
Total mängd avfall som avletts från bortskaffande 1 579  
- Förberedelse för återanvändning  15  
- Materialåtervinning 896  
- Annan återvinning 668  
Farligt avfall 3  
Icke-farligt avfall 1 576  
    
Total mängd avfall till bortskaffande 366  
- Förbränning 244  
- Deponi 111  
- Annat bortskaffande 10  
Farligt avfall (bortskaffat) 7  
Icke-farligt avfall (bortskaffat) 359  
    
Andel icke-återvunnet avfall [%] 18,8% 
REDOVISNINGSPRINCIPER FÖR E5 
Resursinflöden 
Packmaterial 
De uppgifter som redovisas för packmaterial baseras 
uteslutande på data från Nordic Nest, vilket är det bolag 
inom koncernen som står för den största delen av inköpen. 
Detta beror på att alla icke‑skrymmande produkter 
ompackas i egen verksamhet. Underlaget grundar sig på 
specifikationer från bolagets leverantör. 
Total vikt 
BHGs decentraliserade struktur har under 2025 ej 
möjliggjort en enhetlig metod för datainsamling kopplat till 
vikt och fördelning av inköpta varor. Metoder som 
dotterbolagen använt innefattar därför leverantörsdata, 
data från fraktpartners, produktdata samt uppskattningar 
baserade på schabloner. 
Resursutflöden 
Avfall 
Data har i första hand samlats in från avfallsentreprenörer i 
form av vikt, avfallstyp och behandlingsmetod. I avsaknad av 
förstahandsdata har uppskattningar gjorts baserat på 
konservativa antaganden. Rapporteringen omfattar avfall 
som genereras från vår operativa verksamhet. 
Osäkerhet i rapporteringen 
Det föreligger betydande osäkerhet i rapporteringen av den 
totala vikten av resursinflöden. Osäkerheten beror främst på 
avsaknaden av en etablerad metod för datainsamling, då 
koncernen ännu inte har ett heltäckande system för att 
beräkna dessa volymer. Exempelvis kan det förekomma 
variationer i huruvida manualer, tillbehör eller emballage 
inkluderas. BHG avser att stärka både datakvaliteten och 
jämförbarheten mellan dotterbolagen. 
Informationen inom E5 har inte validerats av någon 
annan extern part.

===== SIDA 59 =====