Årsredovisning 2023

Automatiskt nyckeltalsindex

Detta är sökträffar och textkontext, inte verifierade eller normaliserade redovisningsvärden.

Fulltext

Dokumentet är delat för att hålla varje sida lätt att hämta. Del 1 · Del 2 · Del 3

===== SIDA 1 =====

Discovering the 
next solution
Års- och hållbarhets redovisning 2023

===== SIDA 2 =====

Innehåll
Om rapporten
Bufabs årsredovisning och hållbarhetsrapport 2023 omfattar alla bolag i koncernen om inget annat anges. Se sid 93 för en komplett lista 
över våra dotterbolag. Hållbarhetsrapporten är upprättad i enlighet med års
 redovisningslagens krav på hållbarhetsrapportering. Bufabs
  
affärsmodell presenteras på sid 8–9 och på sid 67 finns en riskbeskrivning. Upplysningar om miljö återfinns på sid 12, 21, 28–30, 34-35 
och 41–43 sociala frågor och medarbetare på sid 12, 21, 29, 38 och 44, mänskliga rättigheter på sid 36–37 och 45 och antikorruption på  
sid 45. Bufab stöttar Global Compacts tio principer sid 28–30.
Verksamhet
4 Bufab i korthet  
5
 Året i korthet
 
6
  VD har ordet
 
8
  
Bufabs verksamhet
 
1
1
 Mål och utfall
 
13
  Bufab som investering
 
14
 
Marknadstrender
Strategi
17 Värdeskapande 
18
 Strategiska fokusområden 
24
 
Förvärv
 
Hållbarhet
27 Hållbar inriktning  
29
 Hållbar utveckling
 
31
 
Väsentlighet
 
35
 Vårt åtagande
 
41
 
Hållbarhetsrapportering
46
 
Ecovadis
 
47
  
Revisorns yttrande  
avseende den lagstadgade 
hållbarhets
 
rapporten 
Förvaltnings berättelse
49  Förvaltnings berättelse 
Finansiella rapporter
58  Koncernens räkningar 
63
 Koncernens noter
 
87
 Moderbolagets räkningar
 
91
 Moderbolagets noter
 
96
 Revisionsberättelse 
Bolagsstyrning
101   Bolagsstyrning
107
  
Styrelse
108
  
Koncernledning
Övrigt
110  Fem år i sammandrag
1
11
  
EU-taxonomi
115
  Bufab på börsen
1
16	 	Nyckeltalsdefinitioner
1
19
 Information och adresser
2

===== SIDA 3 =====

Verksamhet
3 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt

===== SIDA 4 =====

Vi ger kunderna Peace of Mind 
  
Bufab är en ledande, global leverantör av C-parts 
och tekniska komponenter. Kärnan i vårt kundvärde 
är att ta över ansvaret från sourcing till hållbarhet, 
kvalitet och leveranssäkerhet så att kunden kan 
fokusera på sin kärnverksamhet. Våra kunder väljer 
oss eftersom vi ger dem Peace of Mind genom hela 
värdekedjan. 
  
Under det händelserika 2023 vidareutvecklade vi 
vår strategi för att skapa än mer värde för existe-
rande och nya kunder i deras allt mer komplexa 
värdekedjor. Fokus ligger på att utifrån kundens 
befintliga	situation	och	framtida	möjligheter	skapa	
värde genom lösningar som ökar deras konkurrens-
kraft och sänker deras totalkostnad. För Bufab ger 
det nöjdare kunder och lönsam tillväxt. 
Engagerade PålitligaSnabba &  
flexibla
Våra värderingar
VISION
Att bli den ledande  
aktören i branschen.
MISSION
Att ge våra kunder  
Peace of Mind genom  
att skapa hållbart och  
enastående värde.
4 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Verksamhet 
Bufab i korthet
Året i korthet
VD har ordet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Bufab som investering
Marknadstrender

===== SIDA 5 =====

Nyckeltal
MSEK 2023 2022 
Förändring  
i procent
Orderingång 8 602 8 453 2
Nettoomsättning 8 680 8 431 3
Bruttoresultat 2 494 2 389 4
Bruttomarginal (%) 28,7 28,3
Rörelsekostnader –1 451 –1 399 4
Andel av omsättning (%) –16,7 –16,6
Rörelseresultat (EBITA) 1 043 990 5
Rörelsemarginal (EBITA) (%) 12,0 11,7
Rörelseresultat (EBITA), justerad 1 121 1 084 3
Rörelsemarginal (EBITA), justerad (%) 12,9 12,9
Rörelseresultat 974 930 5
Rörelsemarginal (%) 11,2 11,0
Resultat efter skatt 574 609 -6
Resultat per aktie, SEK 15,17 16,23 -7
Utdelning per aktie, SEK 5,00* 4,75
Operativt	kassaflöde 1 602 99
*Styrelsens förslag.
Året i korthet
• Omsättningen ökade med 3 procent. Organiskt minskade omsätt-
ningen med 6 procent, negativt påverkat av starka jämförelsesiff-
ror och lägre efterfrågan i vissa industrisegment. Order ingången 
för koncernen var något lägre än nettoomsättningen. 
• Det justerade rörelseresultatet (EBITA) uppgick till 1 121 MSEK,        
motsvarande en rörelsemarginal om 12,9 procent. 
• Det	operativa	kassaflödet	förbättrades	betydligt	jämfört	med	
föregående år och uppgick till 1 602 MSEK, tack vare en kraftig 
förbättring av rörelsekapitalet.  
• På Bufabs kapitalmarknadsdag i december presenterades 
bolagets uppdaterade strategi, med fokus på att skapa än mer 
värde för existerande och nya kunder i deras allt mer komplexa 
värdekedjor.  
• Mot bakgrund av strategin har lönsamhetsmålet för rörelse- 
marginalen (EBITA) höjts från 12 till 14 procent och en strategisk 
översyn av Bufabs tillverkande bolag Bufab Lann AB och 
 Hallborn Metall AB inletts.  
• Arbetet med att integrera hållbarhet i hela verksamheten har 
fortsatt under året. Kunderbjudandet för hållbarhet har utökats 
och hållbarhetsarbetet har förstärkts genom förberedelser för 
att följa EUs nya legala krav angående Corporate Sustainability 
Reporting Directive (CSRD).
Kvalitetspris från Schneider Electric
I juni 2023 uppmärksammade Schneider Electric 
de partners som särskilt bidragit till att uppnå sina 
mål för hållbar tillväxt och förbättring. Av mer än 
13 000 leverantörer i Europa tilldelades Bufab 
kvalitetspriset för sina bidrag till ständiga förbätt-
ringar och goda kvalitetsresultat under de senaste 
två åren, samtidigt som Bufab agerat i en mycket 
komplex leverantörskedja.
UTMÄRKELSER INOM  
HÅLLBARHET
Bufab	har	fått	flera	utmärkelser	
inom hållbarhet och är inkluderat  
i	flera	prestigefyllda	index.
3% 
Omsättningstillväxt
12,9%
Rörelsemarginal 
(EBITA), justerad
Från v. Jorge Albert Pena (Procurement Director Schnei-
der Electric), Véronique Garrigos (Manager Strategic Ac-
counts BUFAB Group) och Stephanie Dofs (BU West 
Operations & Quality director, Bufab France).
5 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Verksamhet 
Bufab i korthet
Året i korthet
VD har ordet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Bufab som investering
Marknadstrender

===== SIDA 6 =====

På vår kapitalmarknadsdag 
i december presenterade vi 
Bufabs uppdaterade strategi, 
med fokus på lönsam tillväxt 
genom att skapa än mer 
värde för existerande och 
nya kunder. 
Erik Lundén
VD och koncernchef
VD har ordet
Bufab levererade för helåret 2023 sin högsta omsättning och sitt bästa rörelse- 
resultat hittills. Under året arbetade vi målmedvetet med implementeringen av 
vår nya strategi, där högre värdeskapande mot kund, en förbättrad kund- och 
produkt mix samt ett mer effektivt sätt att hantera vårt rörelsekapital givit resultat. 
Vi	levererade	även	vår	högsta	rörelsemarginal	och	vårt	starkaste	kassaflöde	
hittills, vilket visar att vi är motståndskraftiga även i en mer utmanande marknad.
Det är med glädje jag kan konstatera att 2023 var ännu 
ett bra år för Bufab. Vi rapporterade ett starkt resultat, 
trots lägre efterfrågan under året. Omsättningen ökade 
med 3 procent. Organiskt minskade omsättningen med 
6 procent, negativt påverkad av starka jämförelsesiffror 
och utmanande marknadsförhållanden i framför allt seg-
menten East och UK/North America. Orderingången var 
något lägre än föregående år, men på fortsatt hög nivå. 
Justerat för omvärdering av tilläggsköpeskillingar 
uppgick den justerade rörelsemarginalen (EBITA) till 
12,9 (12,9) procent, vilket vi är mycket nöjda med. 
Rörelseresultatet stärktes främst av segment West, 
medan segment East hade en svagare utveckling. 
Vi	levererade	vårt	starkaste	kassaflöde	hittills,	tack	
vare ett kraftig förbättrat rörelsekapital. Vår målsättning 
är att successivt minska nettolåneskulden/EBITDA, 
som i slutet av året uppgick till 2,6 (3,2). Vår stärkta 
finansiella	ställning	öppnar	upp	för	förvärv	framöver	
och vi ser en ökad aktivitet inom Mergers & Acquisitions 
i branschen den senaste tiden. Vi bedömer att en 
betydande del av marknaden kommer att konsolideras 
på lång sikt och att detta resulterar i färre, men större 
aktörer med global närvaro samt med förmågan att 
garantera hållbarhet genom hela leverantörskedjan. 
På vår kapitalmarknadsdag i december presenterades 
Bufabs uppdaterade strategi, med fokus på lönsam 
tillväxt genom att skapa än mer värde för existerande 
och nya kunder. I linje med vår nya högre ambition för 
Bufab kommunicerade vi att vårt lönsamhetsmål höjs 
från 12 till 14 procent mot bakgrund av att vårt starka 
erbjudande blir alltmer relevant och värdeskapande för 
våra kunder. Vi kommer även att inleda en strategisk 
översyn av Bufabs tillverkande bolag Bufab Lann AB 
och Hallborn Metall AB, eftersom vi ser vår handels-
verksamhet som vår framtida kärnverksamhet. 
6 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Verksamhet 
Bufab i korthet
Året i korthet
VD har ordet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Bufab som investering
Marknadstrender

===== SIDA 7 =====

Vi lever i en tid med stor geopolitisk osäkerhet, vilket 
påverkar marknadsutsikterna och vilket under 2023 
ledde till en ökad försiktighet hos våra kunder inom vissa 
industrisegment.	Vi	har	emellertid	en	väl	diversifierad	
kundbas	och	artikelportfölj	med	fin	riskspridning	inom	
olika branscher och marknader samt en strategi väl 
anpassad för framtiden. 
Dessutom har utmaningarna i marknaden ökat kun-
dernas vilja att minska antalet C-part leverantörer för 
att i stället samarbeta med en stark partner som kan 
ta ett helhetsansvar och leverera en kostnadseffektiv, 
hållbar	lösning	anpassad	efter	deras	specifika	behov.	
Det skapar utmärkta möjligheter för Bufab att fortsätta 
växa snabbare än marknaden genom det starka värde 
vi skapar för våra kunder.
Arbetet med att leda utvecklingen inom hållbarhet  
inom vår industri har fortsatt fokus i vår nya strategi.  
Vi har ett starkt kunderbjudande med hållbar inriktning, 
väl anpassat för såväl den mindre som den större 
kundens behov. Vi kommer fortsätta att utveckla vårt 
erbjudande och integrera hållbarhet i hela verksam-
heten med målsättningen att nå netto noll till 2050.  
Vi har även förberett oss för att följa EU:s nya legala 
krav angående Corporate Sustainability Reporting 
Directive (CSRD). 
Vi kommer under 2024 att fortsätta vårt arbete med att 
verkställa vår strategi, där våra kortsiktiga prioriteringar 
kvarstår; att ta marknadsandelar, successivt förbättra 
vår	marginal	och	leverera	ett	stärkt	kassaflöde.	Bufab	
är ett starkare bolag idag, jämfört med ingången av 
2023, och vårt erbjudande till kund blir alltmer relevant.
Jag vill slutligen tacka alla våra kunder runt om i världen 
för det förtroende ni visar oss samt rikta ett stort tack till 
våra 1 800 ”solutionists” världen över för ett fantastiskt 
jobb under 2023.
Erik Lundén
VD och koncernchef
Vi kommer under 2024 att fortsätta vårt 
arbete med att verkställa vår strategi, 
där våra kortsiktiga prioriteringar 
kvarstår; att ta marknadsandelar, 
successivt förbättra vår marginal och 
leverera	ett	stärkt	kassaflöde.
7 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Verksamhet 
Bufab i korthet
Året i korthet
VD har ordet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Bufab som investering
Marknadstrender

===== SIDA 8 =====

Länder där Bufab har 
verksamhet
1 800 
Anställda
28 
Länder
18 000 
Kunder
175 000 
Unika C-parts
Bufab är ett handelsföretag som erbjuder sina kunder hållbara 
helhetslösningar för bland annat inköp, kvalitetssäkring och 
logistik för C-parts och tekniska detaljer.
EN GLOBAL SUPPLY CHAIN PARTNER  
Bufab är ett handelsföretag med ett etablerat globalt 
nätverk av leverantörer. Vi köper in 175 000 unika 
artiklar från främst Asien och Europa. Vi säkrar kvalite-
ten och ser till att kunderna får produkterna i tid, i rätt 
mängd och i enlighet med etiska och miljömässiga krav. 
Vid sidan av handelsverksamheten har vi även egen 
tillverkning av vissa tekniskt krävande C-parts. Vår 
kundbas består av cirka 18 000 kunder av varierande 
storlek med olika behov och inköpsbeteenden. Därför 
erbjuder	vi	både	flexibla,	lokala	lösningar	och	globala	
helhetslösningar till internationella kunder.
Lösningar som ger våra kunder 
”peace of mind”
BUFABS GLOBALA NÄRVARO
Bufab är ett internationellt bolag som erbjuder tjänster 
genom 47 systerbolag i 28 länder. Vi exporterar till 
ytterligare länder och samarbetar med många av värl-
dens	ledande	leverantörer	av	C-parts.	Diversifieringen 	
av verksamheten med ett stort antal kunder inom en 
mängd	olika	industrier	och	geografier	minskar	riskerna.
Bufab har en decentraliserad organisation, med stark 
lokal närvaro. Sedan 1 januari 2024 bedriver vi verk-
samhet enligt ny regionsstruktur: Europe North & East, 
Europe	West,	UK	&	Ireland,	Americas	och	Asia-Pacific.
Regionerna hanterar lokala kund relationer och erbjuder 
likartade produkt- och tjänste utbud av C-parts och 
tekniska komponenter.
8 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Verksamhet 
Bufab i korthet
Året i korthet
VD har ordet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Bufab som investering
Marknadstrender

===== SIDA 9 =====

0
20
40
60
80
100
Produktens värde
Antal delar
C-Parts
A- & B-
Parts
A- och B-Parts
Kännetecknande för A- och B-Parts:
• Högt värde
• Litet produktsortiment
• Konsoliderad leverantörsbas
Definition av C-Parts:
Begreppet C-parts är brett. Det kan 
 exempelvis vara ett fästelement, en magnet 
eller en kundunik plast- eller metalldel. De 
kan vara svarvade, formsprutade, 
 extru derade, stansade, smidda, frästa  
eller gjutna. De är alla komponenter med  
ett lågt värde för slutprodukten, men ändå 
lika  viktiga för tillverkning och funktion som  
A- och B-parts.
C-Parts
Kännetecknande för C-Parts:
• Lågt värde
• Brett produktsortiment
• Stora volymer
• Fragmenterad leverantörsbas
C-Parts – kundens perspektiv
SMÅ DELAR – STOR PÅVERKAN
Tillverkningsindustrin	klassificerar	ofta	komponenterna	
som används vid tillverkningen i A-parts, B-parts och 
C-parts. C-parts är de minst strategiskt viktiga kompo-
nenterna och står för en relativt liten del av kundens 
direkta komponentkostnader. Men på grund av ett stort 
antal leverantörer är de indirekta kostnaderna som är 
förknippade med hanteringen av C-parts ofta höga i 
relation till de direkta kostnaderna. Även kostnader vid 
eventuella brister i kvalitet och leveransprecision av 
C-parts kan vara betydande. Bufabs kunderbjudande är 
en integrerad helhetslösning för inköp, design, logistik 
och hantering, lagerhållning och kvalitetssäkring av 
C-parts globalt och lokalt. Bufab arbetar kontinuerligt 
för att minska kundens totala kostnad och ge våra 
kunder ”peace of mind”.
9 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Verksamhet 
Bufab i korthet
Året i korthet
VD har ordet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Bufab som investering
Marknadstrender

===== SIDA 10 =====

FAKTA STEELCASE:
Grundat: 1912
Huvudkontor & produktion:  
Grand Rapids, Michigan, USA
Antal medarbetare: 12 000 
Omsättning: 3,2 miljarder 
USD, cirka 33,5 miljarder SEK
Produkter: Möbler för kontor, 
sjukhus och klassrum
Marknader: Global
Återförsäljare: 770
Bufab bidrar till Steelcase ambitiösa klimatmål 
”Bufab bidrar inte bara till att Steelcase ska uppnå sina mål att minska utsläppen bland leverantörerna, utan uppmuntrar även sina  
under leverantörer att i sin tur reducera sina utsläpp”. ”Det innebär att effekterna sprider sig genom hela leverantörskedjan och att  
de dessutom mångdubblas”, säger Averi Cumings, senior hållbarhetsanalytiker på USA-baserade Steelcase. 
Steelcase, som grundades 1912 i Grand Rapids, 
 Michigan, är ett globalt företag med banbrytande 
verksamhet inom arbetsplatsområdet. Affärsidén 
syftar till att hjälpa människor att prestera på toppen 
av sin förmåga genom att skapa arbetsplatser som 
fungerar bättre. Steelcase är ett noterat bolag med en 
omsättning för 2023 på 3,2 miljarder USD samt 12 000 
medarbetare och åter försäljare globalt. 
Ända sedan starten har ett av Steelcase kärnvärden 
varit att värna om miljön. Bolaget har ambitiösa klimat-
mål och blev 2020 först i branschen att uppnå koldioxid-
neutralitet i den egna verksamheten.Först när det gäller 
att sätta upp vetenskapligt baserade mål för att minska 
utsläppen från sin verksamhet med 50 procent, först att 
tillsammans med sina partners etablera mål för deras 
utsläppningsminskning och först – och hittills enda – att 
erbjuda produkter med CarbonNeutral®-certifiering.
FLESTA UTSLÄPPEN SCOPE 3
Bolagets ledarskap inom hållbarhetsområdet märks 
främst inom tre viktiga påverkansområden – att minska 
koldioxidavtrycket, att designa för cirkularitet samt att 
välja och använda material på ett ansvarsfullt sätt.  
–	Eftersom	de	flesta	av	våra	utsläpp	betraktas	som	 
indirekta, eller Scope 3, uppmuntrar vi våra leverantörer 
att sätta sina egna vetenskapligt baserade mål före 
2025. Under de två år som jag har haft den här befatt-
ningen har jag arbetat med att få alla av Steelcase 
utvalda leverantörer globalt att etablera sådana mål, 
säger Averi Cumings.
– Jag blev både uppmuntrad och glad över att Bufab 
svarade upp mot förfrågan från Steelcase och att bolaget 
under 2022 införde vetenskapligt baserade mål, valide-
rade av Science Based Targets-initiativet (SBTi). Bufab 
stöttar inte bara Steelcase mål att minska utsläppen i 
sin leverantörskedja, utan uppmuntrar dessutom sina 
leverantörer att i sin tur minska sina utsläpp. Effekterna 
sprider sig genom hela leverantörskedjan och de mång-
dubblas dessutom, fortsätter hon.  
GRUNDLIG UTVÄRDERING  
AV LEVERANTÖRER
Steelcase leverantörer förväntas redovisa hur deras  
produkter är uppbyggda kemiskt samt erbjuda ytter-
ligare information för att tydliggöra hur produkterna 
påverkar livscykeln. 
– Vårt hållbarhetsteam samarbetar nära med våra glo-
bala leverantörsteam för att utvärdera leverantörer och 
analysera de potentiella effekterna på människor och 
miljö av de material och processer som de använder. 
Förutom att vi har förväntningar på de material som 
deras produkter består av, så har vi också förväntningar 
på deras verksamheter. Våra leverantörer förväntas 
efterleva Steelcase Supplier Code of Conduct samt 
lokala lagar och regler, de förväntas också minska avfall 
samt öka effektiviteten i materialanvändningen över tid. 
–	Det	finns	alltid	mer	att	göra	och	vår	ambition	är	att	
göra nya framsteg varje dag. Det är därför våra mål är 
vetenskapligt baserade med fokus på att bidra till att 
minska klimatförändringarna, säger Averi Cumings.
Photo credit: Steelcase
10 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Verksamhet 
Bufab i korthet
Året i korthet
VD har ordet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Bufab som investering
Marknadstrender

===== SIDA 11 =====

Lönsam tillväxt Lönsamhet Utdelningspolicy Finansiell stabilitet
Mål
10 %
Genomsnittlig 
årlig ökning av 
omsättningen
15 %
Vinst per aktie genom 
såväl organisk tillväxt 
som förvärv
12 %  
Årlig rörelsemarginal (EBITA)  
senast 2023
30–60 % 
Utdelning av den årliga nettovinsten
2–3x 
Nettolåneskulden i förhållande till rörelse  - 
resultat före avskrivningar
Utfall 2023
3% -7 % 12 % 33% 2,6x
Kommentar
Nettoomsättningen ökade med 3 procent under  
2023. Av den totala tillväxten kom 5 procent från 
valutapåverkan, 4 procent från förvärv och 
-6 procent från organisk tillväxt. Vinsten per aktie 
minskade med 7 procent.
Rörelsemarginalen uppgick till 12,0 procent under 
2023. Justerat för omvärderade reserver för tilläggs-
köpeskillingar uppgick marginalen till 12,9 procent.
Styrelsen har föreslagit årsstämman 2024 en  
utdelning om 5,00 kronor per aktie, vilket motsvarar 
en utdelning om 33 procent av netto resultatet och en 
ökning med 0,25 kronor per aktie.
Nettolåneskuld/EBITDA, justerad uppgick vid slutet 
av 2023 till 2,6. Nyckeltalet har minskat med 0,6 
under 2023. Förbättringen beror framför allt på det 
starka	kassaflödet	som	bidragit	till	minskning	av	lån.
Femårstrend
Under	2021	fastställdes	finansiella	mål	fram	till	2025,	där	det	finansiella	målet	avseende	lönsamhet	skulle	uppnås	senast	2023.	I	december	2023	 
presenterades Bufabs uppdaterade strategi och vi kommunicerade att lönsamhetsmålet höjs från 12 till 14 procent. Vi har även fastställt hållbarhetsmål 
fram tilll 2030 med fokus på klimat, cirkularitet och etik och för att följa våra framsteg rapporterar vi ett antal nyckeltal för den egna verksamheten.
Mål och utfall
%
EBITA-marginal
0
5
10
15
20232022202120202019
0
15
30
45
20232022202120202019
%
Nettolåneskuld /EBITDA, Justerad
0
2
4
6
20232022202120202019
Tillväxt nettoomsättning Tillväxt resultat per aktie
-20
0
20
40
60
20232022202120202019
%
11 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Verksamhet 
Bufab i korthet
Året i korthet
VD har ordet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Bufab som investering
Marknadstrender

===== SIDA 12 =====

Hållbarhetsmål
Koldioxidneutralitet Återvinningsbarhet Konfliktmineraler Kapabilitetsrevisioner Logistikpartners
Mål
100 %
Producerad och/eller inköpt energi 
från koldioxidneutrala källor till 
2030
90 % 
Möjlig återvinningsgrad av mate -
rial på över 90 procent, minska 
avfallsdeponering till 0 procent 
och minska det totala avfallet med 
20 procent till 2030
100 % 
100 procent av leverantörerna ska 
 bedömas och granskas gällande 
 konfliktmineraler
100 % 
Kapabilitetsrevisioner utförd för 
varje godkänd leverantör
Välja logistikpartners som har 
CSR-mål som överensstämmer 
med Bufabs, så att vi aktivt kan 
samarbeta för att sänka våra 
utsläpp
Utfall 2023
66 % 94 % 100 % 100 % 
Kommentar
Under 2023 låg vi kvar på samma andel 
förnybar energi men minskade den 
totala användningen med 12% genom 
energieffektiviceringsprojekt.
Majoriteten av de produkter som vi köper 
och säljer är återvinningsbara och är 
anpassade för ett cirkulärt kretslopp. 
En	utvärdering	och	verifiering	av	konflikt-
mineraler görs på årsbas för att säker-
ställa att våra  leverantörer inte använder 
sig	av	konfliktmineraler	i	våra	artiklar.
Innan vi tar in en ny leverantör värderar 
vi både uppförandekod, compliance 
and hur deras  kapabiliteter täcker våra 
kunders behov.
Vi arbetar med att ersätta våra trans-
porter till fossilfria. Under 2022 gick HT 
 Bendix över till koldioxidneutrala sjö-
frakter, i linje med SDG12 och SDG13.
Femårstrend
Genomlysning konfliktmineraler
0
25
50
75
100
20232022202120202019
%
Kapabilitetsrevisioner
0
25
50
75
100
20232022202120202019
%
MWh MWh/MSEK
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
20232022202120202019
MWh/MSEK
Ej förnybar
Förnybar
0
1
2
3
4
5
80
85
90
95
100
Mål 2030202320222021
Återvinningsgrad
%
12 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Verksamhet 
Bufab i korthet
Året i korthet
VD har ordet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Bufab som investering
Marknadstrender

===== SIDA 13 =====

Bufab som investering
Bufab är ett stabilt bolag med historiskt god avkastning och lönsam tillväxt. Sedan starten 1977 har bolaget redovisat 
rörelsevinst varje år. Samtidigt fortsätter Bufab att växa snabbare än marknaden. Ett viktigt skäl är att industriföretagen 
nu minskar komplexiteten i sin egen leverantörsbas, och lägger ut sin hantering av C-parts till företag som Bufab.
Vår framgång bygger på långsiktiga relationer med 
kunderna. Deras skäl att välja oss är att vi uppfyller de 
högsta kraven på kvalitet, leveransprecision, kostnads-
effektivitet och hållbarhet. Vi är fast beslutna att erbjuda 
den mest hållbara leverantörskedjan för C-parts som 
är möjlig. Det gör vi genom att samarbeta med noga 
utvalda leverantörer för bättre kontroll över hållbarheten 
i hela kedjan.
STARKT ERBJUDANDE  
SKAPAR KUNDVÄRDE
C-parts har låga direkta men höga indirekta kostnader, 
och är krävande att hantera.Tack vare Bufabs globala 
närvaro och effektiva processer kan kunderna vanligen 
förvänta sig totala  kostnadsbesparingar upp till 20 
procent. Bufab ska ta en ledande ställning när det 
gäller hållbarhet inom C-parts. Det innebär att vi ska 
integrera hållbarhet i både våra interna processer och 
våra externa leverantörskedjor vilket kommer öka vår 
konkurrenskraft ytterligare.
GLOBALA TRENDER DRIVER  
ORGANISK TILLVÄXT
Den globala långsiktiga trenden bland industriföretag är 
att minska komplexiteten i sin egen leverantörsbas och 
lägga ut sin hantering av C-parts till företag som Bufab. 
Denna trend har accelererats av en större efterfrågan 
på hållbarhet i hela leverantörskedjan, en ökad digitali-
sering,	fler	handelshinder	och	under	den	senaste	tiden	
även störningar i leverantörskedjan. Bufab är ett av 
de ledande, globala bolagen för C-parts som erbjuder 
kunderna det vi kallar ”peace of mind”. Vi ser en stor 
potential för att fortsätta växa organisk snabbare än 
marknaden, samtidigt som vi verkar på en starkt frag-
menterad marknad med stor förvärvspotential.
DECENTRALISERAD ORGANISATION
En viktig framgångsfaktor för Bufab är vår decen-
traliserade organisation och starkt lösningsinriktade 
företagskultur, som alltid sätter kunden och kvaliteten 
först. Det är en kultur av personligt ansvar som stimu-
lerar entreprenörer och främjar värdeskapande på alla 
nivåer.
AFFÄRSMODELL MED LÅGA RISKER
Bufab har som handelsföretag ett begränsat behov av 
en kapitalintensiv maskinpark. Låga investeringar gör 
att våra fasta kostnader, främst löner och hyra, kan 
anpassas till efterfrågan. Vår verksamhet är spridd över 
tusentals	kunder	och	leverantörer	i	flera	industrier	och	
geografiska	marknader,	vilket	begränsar	vårt	beroende	
av enskilda kunder och leverantörer. Det innebär att 
risken är låg i vår affärsmodell.
KONSOLIDERANDE AKTÖR PÅ  
EN FRAGMENTERAD MARKNAD
Bufab är en av få ledande aktörer på en starkt 
fragmenterad marknad, där tillgången på C-parts blir 
allt viktigare för kunderna. Den ökade efterfrågan på 
hållbara lösningar, kvalitet och digitalisering gör det 
svårt för mindre aktörer att öka sin marknadsandel. I 
samtliga 28 länder som vi verkar i är vi en stark lokal 
partner, samtidigt som vi har internationella kunder på 
flera	kontinenter.	Vår	starka	position	gör	det	möjligt	att	
förvärva mindre aktörer som kan erbjuda tillväxt - 
synergier med vår verksamhet. Sedan 2014 har vi 
genomfört 15 förvärv, med en sammanlagd årlig 
omsättning på 3 400 MSEK. På så sätt har vi ökat vår 
närvaro i nya industrier, produktsegment och markna-
der samt blivit än mer relevanta för våra kunder. Vår 
ambition är att vara en av de fem största, globala och 
konsoliderande aktörerna i vår bransch.
10%
Genomsnittlig  
EBITA-marginal 
sedan 2014
16%
Genomsnittlig 
 omsättningstillväxt 
sedan 2014
Tillförd års omsättning 
från förvärv sedan  
2014
3 400 MSEK
13 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Verksamhet 
Bufab i korthet
Året i korthet
VD har ordet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Bufab som investering
Marknadstrender

===== SIDA 14 =====

Förutsättningarna att bedriva verksamhet globalt inom C-parts förändras ständigt. Under ytterligare ett år med extraordinära händelser bevisade 
bolaget åter sin förmåga att följa, analysera och agera proaktivt samt att anpassa verksamheten till nya förutsättningar och marknadstrender.
Relevant aktör på en snabbrörlig marknad
För att stärka vår konkurrenskraft och skapa lönsam tillväxt ställs stora krav 
på global och lokal anpassning efter nya förutsättningar. Den geopolitiska 
oron och det instabila makronomiska läget bidrar till en stor osäkerhet kring 
utvecklingen framöver. Försörjningskedjan under året var fortsatt föränderlig 
och utmanande. Utmaningarna ökar emellertid kundernas vilja att lägga 
ut sina inköpsprocesser externt och innebär därmed ökade möjligheter för 
starka bolag som Bufab att ta marknadsandelar.
14 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Verksamhet 
Bufab i korthet
Året i korthet
VD har ordet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Bufab som investering
Marknadstrender

===== SIDA 15 =====

BUFABS ÅTGÄRDER
Den totala kostnaden för produkten inkluderar många 
faktorer, som till exempel kvalitetssäkring, möten, resor, 
efterlevnad av lagar och restriktioner, administration, 
lagerhållning och transporter. Mot bakgrund av pan-
demin, krig och restriktioner har allt extra arbete med 
många leverantörer blivit extremt tydligt då det är lätt att 
”glömma” och inte värdera interna kostnader. 
Volymfördelarna som bolag som Bufab har i relation 
till sina kunder är avsevärd. Det medför en ökad efter-
frågan på helhetsleverantörer, som Bufab som kan 
sänka den totala kostnaden.
BUFABS ÅTGÄRDER
Idag hanterar många organisationer sin leverantörs-
kedja	internt.	Samtidigt	förutspår	flertalet	ledare	
inom industrin att de interna resurserna kommer att 
reduceras och att företag i stället kommer att ha ett 
mindre team av skickliga individer som fokuserar på 
strategiska beslut för att förbättra sin leverantörskedja.
Detta gynnar Bufab med vårt globala och lokala kund-
erbjudande, som inkluderar en integrerad och hållbar 
helhetslösning för inköp, design, logistik och hantering, 
lagerhållning samt kvalitetssäkring av C-parts.
BUFABS ÅTGÄRDER
Klimatförändringarna, liksom medvetenheten om effek-
terna av koldioxidutsläppen, har ökat dramatiskt under 
de	senaste	åren.	Allt	fler	företag	inser	att	de	måste	
säkerställa hållbarhet i varje del av sin verksamhet för 
att nå långsiktiga framgångar.
Det ökade fokuset har bara börjat när det gäller 
C-parts, där Bufab har tagit en ledande position när det 
gäller hållbarhet. Det innebär att vi integrerar hållbarhet 
i både våra interna processer och våra externa leve-
rantörskedjor. Bufab bidrar med hållbarhetsarbetet för 
C-parts - vilket frigör tid för kunden att lägga på sina 
mer strategiska komponenter.
BUFABS ÅTGÄRDER
I utmanande tider ökar många företags intresse för att 
effektivisera, förenkla och minska riskerna i sina inköps-
processer. Geopolitiska risker, krig, klimatförändringar 
samt ökad protektionism och variationer i efterfrågan 
är några av de främsta faktorerna som påverkar pro-
cesserna. Företag med komplexa nätverk med många 
mindre leverantörer är särskilt sårbara.
Bufab arbetar aktivt och förebyggande för att minska 
oförutsedda händelsers effekter, exempelvis med alter-
nativa leverantörer. Sammantaget strävar många före-
tag efter att ersätta ett stort antal mindre leverantörer 
med färre och större leverantörer som Bufab, med både 
kraft	och	flexibilitet	att	anpassa	sig	för	att	uppfylla	kun-
dernas behov. Bufab tar ansvar och avlastar kunden.
Ökat fokus på  
totalkostnaden
För C-parts med lågt värde kan den 
indirekta kostnaden vara så hög som 80 
procent av den totala kostnaden innan 
artikeln används.
Konsolidering av 
leveranskedjan
Många företag hanterar en stor och svår-
hanterlig mängd leverantörer på egen 
hand och med knapphändiga resurser.
3 4
Ökade krav  
på hållbarhet
Både lagstiftare och kunder ställer 
successivt allt större krav på hållbar-
het, vilket resulterar i behov av ökad 
kunskap, kraftfullare agerande och 
mer  dokumentation.
2
Ökad komplexitet i 
varuförsörjningen
Ingen undgår att påverkas av den 
 senaste tidens snabba förändringar 
när	det	gäller	inflation,	kapitalkostnad,	
valuta kurser, protektionism, handels-
barriärer, restriktioner och krig.
1
15 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Verksamhet 
Bufab i korthet
Året i korthet
VD har ordet
Bufabs verksamhet
Mål och utfall
Bufab som investering
Marknadstrender

===== SIDA 16 =====

Strategi
16 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt

===== SIDA 17 =====

Vår strategi för värdeskapande
Discovering the  
next solution
Under 2023 vidareutvecklade vi vår stra-
tegi för att skapa än mer värde för våra 
existerande och nya kunder i deras allt 
mer komplexa värdekedjor. Fokus ligger 
på att utifrån kundens befintliga situation 
och framtida möjligheter skapa värde 
genom lösningar som ökar deras konkur-
renskraft och sänker deras totalkostnad. 
För Bufab ger det nöjdare kunder och 
lönsam tillväxt.
Vår vision är att bli den ledande aktören 
i branschen. Vi gör det genom att skapa 
värde för ett växande antal kunder. 
Genom organisk tillväxt och strategiska 
förvärv breddar vi vår kundbas och 
erbjudande mot nya och närliggande 
marknadssegment. 
VÅR MISSION OCH GRUNDPELARE
Det är med stolthet som vi drivs av vår mission; att ge våra kunder Peace 
of Mind genom att skapa hållbart och enastående värde. Värt att notera är 
att vi i huvudsak handlar med artiklar som uppfattas vara av underordnad 
betydelse för kundens slutprodukt samtidigt som kvaliteten och leverans-
säkerheten är avgörande. Där finns också kärnan i vårt kundvärde, det vill 
säga att ta över ansvaret från sourcing till hållbarhet, kvalitet och leverans-
säkerhet så att kunden kan fokusera på sin kärnverksamhet. 
Att vara kundens partner med förtroendet att hantera en stor mängd C-parts 
och tekniska detaljer gör att kundernas relation till oss är avgörande. Grund-
pelarna till allt vi gör är våra medarbetare och vår ”Solutionist”-kultur. Vi är en 
familj av entreprenörer som arbetar och levererar som ansvarsfulla team; alltid 
med kunden i fokus. 
För att lyckas har vi en decentraliserad verksamhetsmodell med långtgå-
ende självstyre och ansvarstagande, där besluten tas nära kunden och 
verksamheten. Det gör att våra dedikerade medarbetare kan agera snabbt 
och flexibelt, vilket skapar förtroende och ett starkt kundvärde.
17 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Vår  
mission
Att ge våra kunder Peace of Mind 
genom att skapa hållbart och enastående värde
Lönsam 
tillväxt
Våra fokus­
områden
Skapa 
kundvärde
Accelererande 
effektivitet
Ledare inom 
hållbarhet
Leverantörsbas 
i världsklass
M&A
Driva marknads-
konsolidering
Våra 
grundpelare
Våra medarbetare och vår Solutionist-kultur 
Decentraliserad verksamhetsmodell – självstyre & ansvarstagande
Strategi 
Värdeskapande 
Strategiska  
fokusområden
Förvärv

===== SIDA 18 =====

Strategiska fokusområden
Vi fokuserar på fem samverkande huvudområden för att nå vår mission: att ge våra 
 kunder Peace of Mind genom att skapa hållbart och enastående värde.
1 
Skapa  
kundvärde
2 
Accelererande  
effektivitet
3
Ledare inom  
hållbarhet
4
Leverantörsbas  
i världsklass
5
M&A – Driva  
marknads konsolidering
18 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Strategi
Värdeskapande 
Strategiska  
fokusområden
Förvärv

===== SIDA 19 =====

Anskaffa
 
Leverantörsbasen
Med minimal insats får kunden 
tillgång till lämpliga leverantörer för 
att matcha alla krav. 
Försörjningskedjan
Bufab tar hand om leverantörs-
granskningar, förhandlingar och 
kvalitetskontroller, konsoliderar 
frakter och säkerställer leveranser.
Intern utveckling och  
produktion
Tillgång till kompetens tidigt under 
utvecklingen för optimering av 
produktens prestanda och pris. 
KUNDVÄRDE
En säker leveranskedja ger våra 
kunder fördelen av en eliminering 
av produktionsavbrott, minskade 
kostnader och värdefull tid att 
fokusera på sin kärnverksamhet.
Förenkla
Reducera
Konsolidering av antalet leverantö-
rer till partners minskar komplexite-
ten i varuförsörjningen. 
Påfyllning
Enkla logistiklösningar ger 
en säker och effektiv försörj-
ningskedja utan brister och 
produktionsstopp.
En leverans
En eller få planerade leveranser 
i stället för många minskar 
arbetet både på lagret och 
ekonomiavdelningen.
KUNDVÄRDE
Färre leverantörer och automatisk 
påfyllning minskar komplexiteten, 
arbetsbelastningen och kost-
naderna, vilket ger möjlighet att 
fokusera på annat.
Förbättra
Lager och logistik
Analys- och förbättringsförslag 
för kundens lager och produkt-
placering, påfyllningsrutiner och 
effektivitet.
Kitting och montering
Kittning likt Ikeas påsar med fäst-
element, men även förmontage för 
att optimera kundens produktion.
Teknisk expertis
En kund som står inför en design- 
eller konstruktionsutmaning kan 
alltid räkna med vår hjälp.
KUNDVÄRDE
Att använda Bufab som en pålitlig 
rådgivare och partner resulterar i 
tids-, utrymmes- och kostnadsbe-
sparingar och förbättrar kundernas 
produktion och slutprodukt.
Säkra
Hållbarhet
Bufab säkerställer alla juridiska 
och regulatoriska aspekter av 
hållbarhetsefterlevnad för C-parts 
och agerar enligt FN:s Global 
Compact.
Kvalitet
Kvalitetssäkring enligt kundens 
krav är alltid avgörande för både 
kundens och Bufabs framgång.
Punktliga leveranser
Punktliga och kompletta leveran-
ser är en förutsättning för effektiv 
verksamhet. 
KUNDVÄRDE
Att ha Bufab som partner för att 
säkerställa kvalitet, hållbarhet och 
leveranser i tid gör det enkelt att 
ligga i framkant.
Bufab creates Peace of mind
1. Skapa kundvärde
Vi skapar kundvärde genom hållbara lösningar inom inköp, tillverkning, 
kvalitet och logistik. Med hjälp av vårt globala nätverk och spetskompetens 
hjälper vi kunderna att sänka sin totalkostnad genom att minska komplexi-
teten och resursbehovet, samtidigt som vi säkerställer kvalitet, leveranser 
och hållbarhet – vilket är en allt viktigare faktor. 
Sammantaget handlar det om en smidig leverantörskedja, där oron kring 
leveransen av C-parts har eliminerats. Till höger förklarar vi hur vi skapar 
värde för våra kunder inom de fyra delarna av vårt kunderbjudande.
ANSKAFFA Lägre totalkostnad 
och riskhantering i en kvalitetssäk-
rad leverantörskedja. 
 
FÖRENKLA Lägre totalkostnad 
med minskat manuellt och adminis-
trativt arbete. 
 
FÖRBÄTTRA Utnyttja våra möj-
ligheter att bidra med förbättringar 
baserat på erfarenhet och kunskap. 
 
SÄKRA Vi säkerställer leveranser 
som uppfyller kundens kvalitets-
krav med ett ambitiöst fokus på 
hållbarhet.
2. Accelererande effektivitet
Att ligga i framkant är nödvändigt för att fortsätta att vara konkurrenskraftiga 
i morgon. För att lyckas krävs kontinuerliga förbättringar av såväl arbetssätt 
och processer som systemstöd. Att arbeta processorienterat är en förut-
sättning för att våra medarbetare, med sina kompletterande kompetenser, 
ska kunna arbeta effektivt tillsammans. För att optimera hur vi arbetar har 
vi skapat Bufab Best Practice, som beskriver vår samlade kunskap och 
erfarenhet och hur vi arbetar tillsammans på bästa sätt i form av rutiner och 
processer. Varje systerbolag ansvarar för sin efterlevnad, liksom att utmana 
Bufab Best Practice och driva förbättringar. På motsvarande sätt driver vi 
förbättringar av våra systemstöd med en hög grad av effektivitetsdrivande 
digitalisering. 
Men det stannar inte där. Det är även varje Solutionists eget ansvar att 
försöka att bli lite bättre varje dag, både i sitt eget arbete och hur vi arbetar 
tillsammans. Bufab välkomnar initiativtagande och stödjer sina Solutionists. 
Bakom varje framgång ligger det ofta något misslyckande på vägen.
VÅRT KUNDERBJUDANDE
19 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Strategi
Strategi 
Värdeskapande 
Strategiska  
fokusområden
Förvärv

===== SIDA 20 =====

Värdeskapande 
Strategiska  
fokusområden
Förvärv
20 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
3. Ledare inom hållbarhet
Bufab har som mål att vara branschledande inom 
hållbarhet. För att utveckla och behålla denna position 
har vi lagt till ett hållbarhetsfokus i våra strategiom-
råden och införlivat det i Customer Value Creation, 
Accelerating Efficiency, World Class Supplier Base och 
Market Consolidation. Vårt uppdrag är att ge kunderna 
sinnesro genom att skapa hållbart och enastående 
värde. 
Tack vare vårt fokus på hållbarhet i leverantörskedjan, 
där den största miljöpåverkan sker, förbättrar vi värdet 
för våra kunder väsentligt, samtidigt som vi minimerar 
den negativa miljöpåverkan och förbättrar affärsetiken. 
Detta fokus innebär även att hållbarhet integreras i vår 
interna, dagliga verksamhet. Vi strävar efter att samt-
liga delar av verksamheten ska ha en positiv påverkan 
på människor och miljö. För att nå våra tillväxtmål för 
verksamheten är det av avgörande betydelse att vi ska-
par värde för alla intressenter. Precis som att förbättra 
processer och system för att göra dem mer hållbara, 
så skapar vi värde för våra kunder, agerar som en god 
partner och fortsätter att vara en bra arbetsgivare. 
ANSVARSFULL TILLVÄXT
Bufabs mål är en tillväxt på 10 procent per år. Genom 
starka finansiella resultat skapar vi möjligheter att 
investera i hållbarhet.
HÅLLBARA FÖRBÄTTRINGAR
Vi strävar efter att genomföra förbättringar av alla steg 
i vår värdekedja, från råvara till levererad produkt. 
Ambitionen är att erbjuda kunderna de bästa och mest 
hållbara lösningarna.
STRATEGISKA INVESTERINGAR
Bufab har investerat i ett antal processer för att säker-
ställa att Best Practice sprids samt att alla medarbetare 
och leverantörer agerar i enlighet med bolagets 
värderingar. Som en del i vårt partnerskapsprogram 
med våra leverantörer har vi en hållbarhetsmodul för att 
gemensamt säkerställa att vår värdekedja kan halvera 
växthusgaserna fram till 2031.
Strategi 
BUFABS PRODUKTHÅLLBARHET
Bufab förbättrar kvalitet och hållbarhet i leveranserna 
av produkter med lågt inköpsvärde och stort indirekt 
arbete, det vill säga C-parts. Vanligen har C-parts låg 
enhetskostnad, bred produktvariation med tillverkning i 
stora volymer. De är också unika genom att endast en 
liten del av den totala kostnaden för komponenten kom-
mer från inköpspriset, ibland så lite som 20 procent. 
De återstående 80 procenten av de totala kostnaderna 
är indirekta kostnader för logistik, inköp, lagring och 
kvalitet. Detta gör det svårt för en enskild kund att få en 
överblick, hantera och bedöma hållbarhetsaspekten. 
Eftersom hållbarhetsfrågorna är särskilt utmanande 
inom C-parts kan Bufabs spetskompetens inom  
kvalitet och hållbarhet bidra till att skapa stort värde  
för kunderna.

===== SIDA 21 =====

Miljö Cirkularitet Hållbara affärer
Våra 
SDGs
CSRD ESRS: E1, E2,E3,E4 ESRS E5 ESRS S1, S2,S3, S4, G1,G2
Aktiviteter Att minska koldioxid-
utsläppen enligt Science 
Based Target är en viktig 
del av vårt arbete. Vi strävar 
efter att erbjuda våra kunder 
lösningar med låga utsläpp. 
Hållbarhet är integrerat 
i hela vår leveranskedja 
och vi investerar 
aktivt i våra hållbara 
leverantörspartners.
Sustainable Supplier Enga-
gement Program (SSEP) 
fokuserar på hållbarhet i 
leverantörskedjan. Genom 
att tillämpa principer för 
cirkulär ekonomi strävar 
programmet efter att 
bevara värdet av produkter. 
Det uppnås genom att 
minimera avfall och 
reducera påverkan på 
resurser, markanvändning 
samt avfallsrelaterade 
konsekvenser. SSEP syftar 
till att skapa en mer hållbar 
och effektiv leveranskedja 
genom att integrera cirkulära 
ekonomiska metoder.
Vi strävar efter att integrera 
hållbarhet i vårt kunderbju-
dande för att möta kundens 
behov och införliva hållbar-
het i hela vårt arbetssätt. 
Det inkluderar ESG Due 
Diligence och kontinuerliga 
förbättringar av system, 
processer och rapportering. 
Vi utbildar våra leverantörer, 
som genom SSEP får möj-
lighet att göra samma netto 
noll-resa som Bufab. De får 
också basen för en korrekt 
rapportering gällande 
gränsjusteringsmekanismen 
för koldioxid, CBAM. Vi 
erbjuder även en rad av 
hållbarhetsutbildningar inom 
ramen för vårt Best Practice 
och i Bufab akademien.
LEDARE INOM HÅLLBARHET
Bufab har som mål att bli branschledande inom hållbarhet. För att uppnå positionen Hållbart Ledarskap har vi lagt 
till ett hållbarhetsfokus i våra strategiområden, med sikte på Hållbar tillväxt, Hållbara förbättringar och Strategiska 
investeringar. Vi strävar efter att ge våra kunder sinnesro genom att skapa hållbart och enastående värde.
21 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Strategi 
Värdeskapande 
Strategiska  
fokusområden
Förvärv

===== SIDA 22 =====

22 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
5.  M&A – Driva 
marknadskonsolideringen
Bufab är en av några få starka ledare i en mycket 
fragmenterad marknad. Vår verksamhet är spridd över 
tusentals kunder och leverantörer i många branscher 
och geografiska regioner. Det minskar vårt beroende av 
enskilda kunder - samtidigt som det kontinuerligt öppnar 
dörrar mot nya segment och kunder. 
Vi är en trygg, lokal partner i de 28 länder där vi för 
närvarande har en etablerad verksamhet, samtidigt som 
vi betjänar internationella kunder på flera kontinenter. Att 
använda en pålitlig lokal partner blir allt viktigare för kun-
derna. Genom en strategisk konsolidering med förvärv av 
andra starka bolag utökar vi vår närvaro i nya branscher, 
produktsegment och geografiska regioner. Konsolide-
ringen gör oss ännu mer relevanta för våra kunder, som 
i sin tur kan konsolidera sina inköp till färre leverantörer 
och med Bufab som en pålitlig partner. En intressant 
aspekt är att ju mer Bufab växer, desto mindre blir vår 
marknadsandel - eftersom den adresserbara marknaden 
ökar i samma takt. I sin tur skapar det en inspirerade 
möjlighet för tillväxt och fler nöjda kunder.
4.  Leverantörsbas  
i världsklass
Att hitta optimerade leverantörer av C-parts är en liten 
och ofta obetydlig del av våra kunders verksamhet. För 
Bufab är det kärnan i verksamheten. Vårt nätverk av 
dedikerade inköpsspecialister besöker och utvärderar 
potentiella och befintliga leverantörer och driver 
kontinuerliga förbättringar för att stärka värdet för 
våra kunder. Kvalitet, hållbarhet och tillförlitlighet står 
alltid på agendan, liksom nya tekniska möjligheter för 
produkt och produktion.
Vårt mål är att alltid erbjuda produkter från en optimal 
tillverkare för varje behov.
Strategi 
Värdeskapande 
Strategiska  
fokusområden
Förvärv

===== SIDA 23 =====

FAKTA ABS:
Grundat: 1946
Huvudkontor & produktion:  
Ontario, Kalifornien
Antal medarbetare: 78
Omsättning: Cirka 600 MSEK
Produkter: Fästelement inklu-
sive bultar, brickor, dörrartiklar, 
skåpbeslag, beslag för badrum 
och låssatser.
Marknader: Nordamerika och 
Mexico
American Bolt & Screws mål att expandera andel av bromsande marknad 
”Covid-krisen bidrog till att vi genomförde några viktiga förändringar för att stärka bolaget och effektivisera verksamheten”, säger Cynthia Alvarez, 
VD för American Bolt & Screw. 
Under sin slogan ”Vi Håller Samman Industrin” har 
American Bolt & Screw (ABS) utvecklats till en ledande 
distributör av fästelement och andra C-parts i USA och 
Mexiko. Bolaget, som har sitt huvudkontor i Ontario 
i Kalifornien, grundades 1946. Med sina sju logistik-
center strategiskt placerade över USA och Mexiko har 
ABS skaffat sig en unik position när det gäller att förse 
tillverknings- och monteringsindustrier med fäst element 
och andra C-parts. 
KUNDERNA KONSOLIDERAR  
SINA LEVERANTÖRSBASER
– Vi har kommit långt när det gäller att effektivisera 
verksamheten under de senaste åren, men det är ett 
ständigt pågående arbete, säger Cynthia Alvarez.
– Dessa åtgärder omfattar bland annat att vi har mins-
kat lagernivåer som byggdes upp i logistikcentren under 
Covid. Förändringarna nödvändiggjordes av krisen, 
men de åtgärder som vi har vidtagit sedan dess gynnar 
oss nu och sätter oss i en bra position för att möta nya 
marknadsbehov. 
– Många av våra kunder genomför för närvarande 
drastiska förändringar för att minska sina leverantörs-
baser och med vårt rykte om effektivitet, bra service 
och snabba leveranser lever vi upp till deras krav för att 
tillhöra de som väljs, fortsätter hon. 
SAMMA BOLAG MEN ÄNNU BÄTTRE PÅ ATT 
LEVERERA KVALITET
Marknaden för C-parts i USA har bromsat in till följd av 
den globala lågkonjunkturen i kombination med osäker-
het inför det annalkande presidentvalet. Trots detta är 
Cynthia Alvarez positiv när det gäller bolagets framtid 
och dess möjligheter att leva upp till Bufabs nya strategi 
för treårig tillväxt. 
– Hittills har vi lyckats relativt bra när det gäller att öka 
vår marknadsandel, trots tuffa förhållanden, säger hon.
ABS strategi när det gäller att integrera verksamheten 
med Bufab har varit att behålla allt så vanligt som 
möjligt för kunder, återförsäljare och anställda. 
– Vi har genomfört stora förändringar, och vi har arbetat 
hårt för att det skulle ske långsamt och förklarat och 
visat varför de var nödvändiga. Jag bedömer att Covid 
hjälpte oss när det gäller detta, eftersom pandemin 
gjorde det mycket tydligt att behovet fanns inom alla 
områden.
– Många av våra anställda har arbetat på bolaget i flera 
decennier och många av våra kontakter med kunder 
och återförsäljare har pågått i många år, så det har varit 
viktigt att visa att ABS fortfarande är samma bolag, men 
nu till och med ännu bättre på att leverera kvalitet till 
alla berörda, säger Cynthia Alvarez.
23 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Strategi
Värdeskapande 
Strategiska  
fokusområden
Förvärv

===== SIDA 24 =====

24 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Strategi
Värdeskapande 
Strategiska  
fokusområden
Förvärv
Förvärv är en del av vår affärsmodell
Efter att ha genomfört 50 framgångsrika förvärv under de senaste 45 åren har Bufab en omfattande erfarenhet 
av att förvärva och integrera företag runt om i världen. Det är en naturlig del av vår affärsmodell. Vi letar efter 
attraktiva företag som kan ge tillväxtsynergier, kundrelationer, en starkare leverantörsbas och expertis .
Bufab verkar på en starkt fragmenterad marknad. Trots 
att Bufab är en ledande aktör på många marknader är 
bolagets totala marknadsandel fortfarande en bra bit 
under 5 procent. Det finns med andra ord en betydande 
potential för tillväxt, såväl organiskt som genom förvärv. 
För att fortsätta växa och generera synergier följer 
Bufab kontinuerligt upp attraktiva förvärvskandidater. 
Aktörer inom branschen är ofta entreprenörer och vi 
märker att många företag som vi inleder diskussioner 
med har en positiv uppfattning om vårt varumärke och 
våra ambitioner. 
Under de senaste 45 åren har Bufab gjort över 50 
förvärv. Sedan 2014 har vi slutfört 15 förvärv med en 
sammanlagd årsomsättning på över 3 400 MSEK. Tack 
vare detta har vi ökat vår närvaro i nya industrier, pro-
duktsegment, geografiska marknader och blivit än mer 
relevanta för våra kunder. Merparten av våra förvärv har 
presterat väl sedan de blev en del av Bufab och de har 
bidragit avsevärt till vår starka resultatutveckling. Skälet 
är att vi är selektiva när vi förvärvar nya företag och 
köper enbart sådana som är välskötta och lönsamma. 
”PULL INTEGRATION”-STRATEGI 
Bufab tillämpar en ”Pull Integration”-strategi. I korthet 
innebär det att vi låter förvärven själva, i sin egen 
takt, nyttja de fördelar som de ser i att tillhöra Bufab. 
Vi pratar aldrig om kostnadssynergier, bara om 
tillväxtsynergier, och i de flesta fall växer faktiskt det 
nya Bufabföretaget snabbare efter att ha blivit en del av 
koncernen. Genom att tillämpa denna strategi – i stället 
för att hårt driva en strikt integrationsplan – bygger vi 
upp en gemensam framtid. 
De förvärvade systerbolagens ansvarsområden, kom-
petens och entreprenörsanda står i centrum och Bufabs 
Best Practice är alltid tillgänglig. Vi kallar dem systerbo-
lag eftersom vi upprätthåller en moderorganisation med 
å ena sidan lokala bolag som kan fatta beslut på lokal 
nivå och å andra sidan funktioner som omfattar hela 
koncernen. 
Vår styrningsmodell kännetecknas av transparens och 
en samarbetsinriktad beslutsprocess, som har tagits 
emot väl i samgåendesamtal och integrationprocesser. 
 
ARBETE MED FRAMTIDA FÖRVÄRV
Under året arbetade med en lista på potentiella förvärv. 
Arbetet sker i våra regioner och vi har noterat att intres-
set för Bufab ökar i takt med att vi växer och att allt fler 
företag visar intresse för att ansluta sig till gruppen.
Vår starka historik av att använda pull integration samt 
möjligheten att verifiera detta med integrerade bolag är 
en styrka. Vi arbetar vidare med att identifiera och lära 
känna bolag för att kunna göra fler transaktioner. Under 
2023 fortsatte vi att stärka vår finansiella ställning, 
vilket innebär att vi står väl rustade att fortsätta vår 
tillväxtresa genom nya förvärv.
Data- 
insamling
Årlig mål-
sättning och  
revision
Uppföljning
Generering  
av rapporter
Beräkning  
av utsläpp
Scope  
definiering
SBTI SSEP
INTEGRATION AV NYA FÖRVÄRV I *SBTI OCH *SSEP
För att förstå hur de företag vi förvärvar kommer att påverka oss och vilka klimatåt-
gärder som måste justeras gör vi numera en utvärdering av bolagets Scope 1, 2 & 3 
i Due Diligence-processen. Detta skapar en bild av bolaget och vilka aktiviteter som 
vi måste genomföra för att vi ska kunna nå vårt övergripande mål av växthusgasre-
ducering i linje med Parisavtalet. Att förvärva bolag som vi kan förbättra inom detta 
område bidrar till en reducerad klimatpåverkan. 
*SBTI - Science Based Targets initiative
*SSEP - Sustainable Supplier Engagement Program

===== SIDA 25 =====

FAKTA TILKA TRADING:
Grundat: 1960-talet
Huvudkontor & produktion:  
Mönsterås
Antal medarbetare: 18 
Omsättning: Cirka 47 MSEK
Produkter: Fästelement 
och marknadsledande på 
tallriksfjädrar
Marknader: Sverige
Omsättningen steg drygt 30 procent när Tilka blev del av Bufab 
Systern ville sälja. Brodern såg potentialen i att vidareutveckla det lönsamma familjeföretaget. Lösningen blev att låta Bufab ta över ägarskapet av Tilka 
Trading; resultatet att omsättningen steg med drygt 30 procent på två år. ”Vi har fått tillgång till en rad tillväxtnycklar”, kommenterar VD Jonas Karlsson. 
Tilka Trading i Mönsterås marknadsför ett brett sorti-
ment av fästdetaljer som skruvar, muttrar och brickor 
samt mekaniska komponenter enligt olika standarder 
och kundritningar. Bolaget, som startades på 1960-
talet, övertogs 1978 av Åke Karlsson. Från och med 
1999 fram till oktober 2021 drevs och ägdes företaget 
av den andra generationen av familjen; syskonen Per 
och Lena.
HÅLLBAR LEVERANTÖRSKEDJA
Ett belysande exempel på långsiktigheten i relationerna 
är samarbetet med Bufab, som sträcker sig över två 
decennier. 
– Bolaget var en välskött familjeangelägenhet, med 
en välfungerande affärsidé, inarbetad kundkrets och 
hade alltid hade visat svarta siffror. Däremot stod det 
och stampade på samma fläck omsättningsmässigt. 
Efter att ha drivit Tilka i drygt 20 år började Lena och 
Per fundera över framtiden för bolaget. Diskussionerna 
ledde fram till beslutet att sälja Tilka och valet av ny 
ägare föll på Bufab, som tog över hösten 2021, berättar 
Jonas Karlsson.
– Valet bottnade i att Per såg en potential i utvecklingen 
av Tilka - och då sågs Bufab som en bra partner med 
rätt muskler för att möjliggöra tillväxt, fortsätter han.
SÅ VAR LIGGER FÖRKLARINGEN TILL DEN 
SNABBA OCH KRAFTIGA TILLVÄXTEN?
– En viktig förklaring är att tillgången till Bufabs affärs-
system har gett oss möjlighet att driva verksamheten på 
ett ännu mer effektivt sätt och att bli ännu mer relevanta 
för våra kunder. Den tillväxt som vi har upplevt har 
varit organisk, det vill säga vi har sålt mer till befintliga 
kunder, säger Jonas Karlsson.
– Vi har till exempel kunnat lansera vår första 
webbshop, vi kan se lagerinformation och försäljnings-
statistik i realtid samt har tillgång till stödsystem för 
logistiktjänster.
Det här innebär, enligt Jonas Karlsson, att Tilka kan 
hantera fler artiklar och erbjuda kunderna ett bättre 
utbud, till ännu förmånligare priser. Med andra ord 
gynnas både Tilka och dess kunder av Bufabs muskler.
– Tilka har alltid varit känt för en hög grad av kunskap, 
service och leveranssäkerhet – och nu har vi kunnat 
öka vår konkurrenskraft ytterligare, säger han.
25 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Strategi
Värdeskapande 
Strategiska  
fokusområden
Förvärv

===== SIDA 26 =====

Hållbarhet
26 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt

===== SIDA 27 =====

27 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering
Bufab strävar efter att vara ledande inom hållbarhet. Därför fokuserar  
vi på ansvarsfull tillväxt, hållbara förbättringar och investeringar.
Hållbar inriktning 
av vår strategi
Vi strävar ständigt efter att se till att varje del av vår 
verksamhet har en positiv inverkan på både människor 
och miljö. För att nå våra tillväxtmål är det avgörande 
att skapa värde för alla intressenter. Vi arbetar med att 
förbättra processer och system för att göra dem mer 
hållbara, samtidigt som vi strävar efter att vara en på  litlig 
partner för våra kunder och en aktiv arbetsgivare. Vår 
hållbarhetsrapportering baseras på Corporate Sustai-
nability Reporting Directive, CSRD, som under året har 
implementerats i vår strategi, KPI:er och i våra policyer.
CSRD är ett regelverk inom Europeiska unionen (EU) 
som syftar till att standardisera och förbättra företagens 
rapportering om hållbarhet och samhällsansvar. 
Reglerna är utformade för att öka transparensen och 
jämförbarheten av företagens hållbarhetsrapportering, 
vilket i sin tur förväntas främja hållbarhetsmålen och 
investeringar i hållbara projekt.
ESRS (EU Sustainability Reporting Standards) är nam-
net på de nya EU-standarderna för hållbarhetsrappor-
tering. och den detaljerade instruktionen för hur vi ska 
möta rapporteringskraven inom Corporate Sustainability 
Reporting Directive (CSRD).
ESRS innehåller följande: Två generella standarder 
som ska följas av samtliga rapporterande företag. De 
innehåller: 
• ESRS 1: Allmänna krav 
• ESRS 2: Allmänna upplysningar  
Fem stycken miljöstandarder, där det är den dubbla 
väsentlighetsanalysen som avgör om företaget ska 
rapportera i enlighet med standarden. De är: 
• E1: Klimatförändringar 
• E2: Förorening
• E3: Vatten och marina resurser
• E4: Biologisk mångfald och ekosystem
• E5: Resursanvändning och cirkulär ekonomi
Fyra stycken sociala standarder, och även där är det 
den dubbla väsentlighetsanalysen som avgör vilka av 
dessa man som företag ska rapportera i enlighet med. 
Dessa är: 
• S1: Den egna arbetsstyrkan  
• S2: Arbetstagare i värdekedjan 
• S3: Påverkade samhällen  
• S4: Konsumenter och slutanvändare 
En standard för bolagsstyrning:  
• G1: Ansvarsfullt företagande

===== SIDA 28 =====

28 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering
Agenda 2030
FN:s agenda 2030 och de globala målen för hållbar 
utveckling utgör en handlingsplan för att främja 
människor, miljö och välstånd. De 17 globala målen, 
antagna av världsledare 2015, strävar efter att skapa 
en bättre och mer rättvis värld fram till 2030. Bufab har 
identifierat de områden som är mest relevanta för verk-
samheten med utgångspunkt i dessa mål. Vårt arbete 
inkluderar en analys av bolagets påverkan på FN:s glo-
bala mål för hållbar utveckling och där verksamheten 
kan ha störst positiv inverkan.
De mest relevanta målen för Bufab är:
#3   God hälsa och välbefinnande
#5   Jämställdhet
#8    Anständiga arbetsvillkor och ekonomisk 
tillväxt
#9    Hållbar industri, innovationer och 
infrastruktur
#12 Hållbar konsumtion och produktion 
#13 Bekämpa klimatförändringarna
#16 Fredliga och inkluderande samhällen
#17 Genomförande och globalt partnerskap
Under 2021 intensifierade Bufab sina insatser kring 
hållbar utveckling och påbörjade arbetet med att 
rapportera enligt GRI (Global Reporting Initiative) för 
att tydligare kunna identifiera specifika förbättrings-
möjligheter och därmed aktivt bidra till målens uppfyl-
lelse. Under 2023 adderade vi ytterligare aktiviteter 
som ligger i linje med CSRD och där vi kan förbättra 
värdekedjan.
I november 2022 validerades och godkändes Bufab av 
Science Based Targets initiative. Det innebär att vi åtar 
oss att eliminera interna utsläpp av växthusgaser till noll 
fram till 2030 och att samarbeta med leverantörer som 
delar samma mål.
Kortsiktigt innebär detta att Bufab säkerställer att använda 
100 procent fossilfri energi för våra kontor och vår egen 
tillverkning, samtidigt som vi investerar i egen hållbar 
energiproduktion, som exempelvis solcells anläggningar. 
På lång sikt är utmaningen betydande och att nästan helt 
minska koldioxidutsläppen kräver stora förändringar i 
hela värdekedjan i samarbete med våra partners. Under 
2022 startade Bufab en utbildning för sina partnerskaps-
leverantörer genom ett Sustainable Supplier Engagement 
Program (SSEP) med målet att gemensamt säkerställa 
aktiviteter och investeringar för att minska växthusgas-
utsläppen i värdekedjan med 55 procent fram till 2031. 
Detta arbete intensifierades under 2023.

===== SIDA 29 =====

BUFABS VALDA GLOBALA MÅL FÖR HÅLLBAR UTVECKLING (SDG)
God hälsa och 
välbefinnande Jämställdhet
Anständiga arbetsvillkor  
och ekonomisk tillväxt
Hållbar industri, inno­
vationer och infrastruktur
Våra 
SDGs
CSRD ESRS: E2 ESRS E5 ESRS S1, S2, S4 ESRS: E1, E2,E3,E4
Aktiviteter För att uppfylla SDG 3.9 och bidra till 
att minska skador på hälsa och miljö är 
det viktigt att följa REACH och ROHS- 
standarderna. Genom att följa dessa 
regler kan vi begränsa användningen av 
farliga kemikalier och se till att de ersätts 
med säkrare alternativ, vilket minskar ris-
ken för sjukdomar och dödsfall relaterade 
till exponering för farliga ämnen. Därför 
är överensstämmelse med REACH och 
ROHS en viktig del av ansträngningarna 
för att främja hälsa och säkerhet, samtidigt 
som vi arbetar för att uppnå de globala 
målen för hållbar utveckling.
Genom att aktivt jobba för köns-
jämställdhet – både mellan anställda 
och i företagsledningen – tar vi ett viktigt 
ansvar. Målet är att skapa en rättvis och 
inkluderande företagskultur där alla har 
lika möjligheter och där alla känner sig 
representerade och respekterade oavsett 
kön. Detta är en viktig del av att bygga en 
organisation som värnar om mångfald och 
lika möjligheter för alla.
Vi arbetar med aktiviteter för ekonomisk 
tillväxt, efter att skapa en balanserad och 
hållbar ekonomi samtidigt som vi värnar 
om människors sysselsättning, arbets-
villkor och rättigheter i vår värdekedja.
Vi har aktiviteter på plats för ekonomisk 
tillväxt, efter att främja en industriell 
utveckling som är både inkluderande och 
hållbar, samtidigt som vi strävar efter att 
uppgradera befintlig infrastruktur och indu-
striella processer för att möta kraven för 
en mer hållbar framtid. Flertalet av dessa 
aktiviteter är kopplade till vårt Sustainable 
Supplier Engagement Program.
Mål • Efterlevnad av REACH (Registra-
tion, Evaluation, Authorization and 
 Restriction of Chemicals) och RoHS 
(Restriction of Hazardous Substances).
• Jämn könsfördelning bland chefer 2030. • Utvecklingssamtal för 100 procent  
av arbetsstyrkan.
• Noll olyckor.
• 100 procent av leverantörerna av 
direkt material har undertecknat en 
uppförandekod.
• Utbildning i uppförandekoden vart 3:e år.
• 100 procent förnybar energi till 2030.
29 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering
Hållbarhet

===== SIDA 30 =====

Hållbar konsumtion  
och produktion
Bekämpa 
klimatförändringarna
Fredliga och inkluderande 
samhällen
Genomförande och  
globalt partnerskap
Våra 
SDGs
CSRD ESRS E5 ESRS: E1 ESRS: E1, E2,E3,E4 ESRS E5 
Aktiviteter Ansvarsfull konsumtion och produktion 
för att säkerställa en hållbar hantering 
av naturresurser, kemikalier och avfall 
samtidigt som vi främjar övergången till 
mer hållbara affärspraxis.
Vi planerar klimatrelaterade aktiviteter 
och integrerar klimathänsyn i värdekedjan 
samtidigt som vi satsar på att öka 
utbildning och medvetenhet för att stärka 
leverantörernas kapacitet att hantera och 
anpassa sig till klimatförändringarna.
Genom vår uppförandekod vill vi stoppa 
övergrepp, exploatering, människohandel 
och våld mot barn, minska olagliga 
finansiella flöden och vapenflöden, 
bekämpa korruption, främja inkluderande 
beslutsfattande och stärka deltagandet i 
värdekedjan.
Partnerskap i hela vår värdekedja är 
avgörande för att främja en hållbar utveck-
ling och skapa en värld som är fri från 
korruption och våld. Vi engagerar kunder 
och nyckelleverantörer för att uppnå våra 
mål i linje med vår strategi för hållbart 
ledarskap. 
Mål • Överensstämmelse med kraven på 
kemikalieöverensstämmelse.
• Materialåtervinningsbarhet över 90%.
• Öka andelen återvunnet insatsmaterial.
• 20 procent avfallsminskning och noll 
 deponering år 2030.
• Nettonollutsläpp för Scope 1 och 2  
till 2030.
• 55 procent minskning av koldioxid-
intensiteten i Scope 3 till 2031.
• Utvärdering och screening av 
 leverantörer av konfliktmineraler.
• Samtliga leverantörer signerar vår 
uppförandekod.
• Antikorruptionsutbildning för våra  
team vart 3:e år.
• 70 procent av våra inköp i programmet 
Sustainable Supplier Engagement.
• 80 procent av våra inköp 
hållbarhetsreviderade. 
30 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering

===== SIDA 31 =====

Påverkan Risker Möjligheter
Supply chain • Koldioxidutsläpp
• Föroreningar
• Markutnyttjande
• Vattenförbrukning
• Materialanvändning 
och utvinning
• Tillgång till material med låga 
koldioxidutsläpp
• SVHC-ämnen (Substances  
of Very High Concern)
• Kränkningar av mänskliga 
rättigheter eller arbets tagares 
rättigheter
• Konfliktmineraler
• Inflytande på under leverantörer
• Ekonomisk utveckling
• Hållbara metoder
• Utfasning av fossila 
bränslen
Upphandling • Ekonomisk utveckling
• Hållbara metoder
• Korruption • Engagemang hos 
leverantörer
• Kapacitetsuppbyggnad
• Konsolidering
Transporter • Koldioxidutsläpp
• Föroreningar
• Koldioxidutsläpp
• Föroreningar
• Ekonomisk utveckling
• Hållbara metoder
• Utfasning av fossila 
bränslen
Verksamhet • Koldioxidutsläpp
• Föroreningar
• Skador
• Sociala eller etiska  
kränkningar
• Svag lokal styrning av 
efterlevnad
• Utfasning av  
fossila bränslen
• Hantering av miljö, 
hälsa och säkerhet
• Medarbetarnas 
engagemang
• Mångfald och inkludering
• Företagskultur
Försäljning & 
marknadsföring
• Korruption
• Greenwashing
• Erbjudande av  
hållbara lösningar
• Hållbar hantering av 
leveranskedjan
Kundvärde • Produktens tillförlitlig-
het och reparerbarhet
• SVHC-ämnen
• Produktsäkerhet
• Produktens kvalitet
• Hållbara lösningar
• Peace of mind
• Lönsam verksamhet
Slutet av  
livscykeln
• Koldioxidutsläpp
• Förorening
• Materialanvändning 
och utvinning
• SVHC-ämnen
• Kundens design
• Cirkulär ekonomi är en 
möjlighet för oss att: 
vi lägger till, behåller 
och förlänger värdet 
av våra resurser och 
produkter.
31 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering
Risker Möjligheter
• Korruption och mutor
• Anpassning till klimatförändringar
• Skydd av visselblåsare
• Arbetsvillkor
• Likabehandling och lika möjligheter för alla
• Andra arbetsrelaterade rättigheter
• Arbetsvillkor
• Företagskultur
• Begränsning av klimatförändringar
• Anpassning till klimatförändringar
• Energi
• Arbetsvillkor
• Företagskultur
• Arbetsvillkor
• Likabehandling och lika möjligheter för alla
• Andra arbetsrelaterade rättigheter
• Resursinflöden, inklusive resursanvändning 
SAMARBETE MED INTRESSENTER
Bufab upprätthåller regelbundna dialoger med olika 
intressenter för att använda deras insikter i utvecklingen 
och förbättringen av affärsmetoder samt för att kartlägga 
och åtgärda operativa problem. Denna strategi gör det 
också möjligt för företaget att förstå och reagera på 
befogade orosmoment hos intressenter samt hantera 
potentiella risker. Samarbetsnivån varierar beroende på 
varje intressents inställning, där vissa föredrar att vara 
mer involverade än andra. Att hitta rätt balans skapar en 
grund för ömsesidig och effektiv kommunikation.
IDENTIFIERING OCH URVAL  
AV  INTRESSENTER 
Bufab har identifierat de mest betydande intressenterna 
genom dialog med koncernledningen. Dessa är:
• Kunder
• Leverantörer
• Medarbetare
• Aktieägare
• Institutioner och kommuner
• Styrelsen
INTRESSENTDIALOG
Våra intressentdialoger hjälper oss att kommunicera 
affärsbeslut, aktiviteter och resultat. Genom att visa 
intresse för intressenternas åsikter och ge dem 
möjlighet att bidra med synpunkter på aktiviteter 
som påverkar dem, stärker företaget sina relationer 
samtidigt som vi utvecklar vår affärsverksamhet. Detta 
bidrar till ömsesidig förståelse och skapar en grund för 
långsiktiga och hållbara relationer.
För att samla in synpunkter från intressenter används 
olika kanaler, där medarbetarna fungerar som en viktig 
länk för information från andra intressenter. Exempelvis 
förlitar sig kunder och leverantörer på att Bufabs medar-
betare för vidare deras synpunkter till relevanta kollegor.
METODER FÖR SAMARBETEN  
MED INTRESSENTER
Samarbetet med intressenter sker främst genom fysiska 
eller virtuella möten, där dialogen mellan intressenter 
och relevanta medarbetare möjliggör anpassning av 
arbetsmetoder efter deras behov och förväntningar.
VÄSENTLIGHETSANALYS
Bufab genomför väsentlighetsanalyser för att förse 
intressenterna med relevant information om operativa, 
finansiella, miljömässiga och sociala resultat. Begräns-
ningar inom ämnesområdena utvärderas med hänsyn till 
organisatoriskt sammanhang, affärskontext och intres-
sentperspektiv. Dessa utvärderas också med tanke på 
vår påverkan och bidrag till FN:s globala mål för hållbar 
utveckling. Genom denna analys strävar Bufab efter att 
säkerställa att vi delar den mest relevanta informationen 
för att möta intressenternas förväntningar och behov.
Bufabs väsentliga frågor 2023

===== SIDA 32 =====

32 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering
Viktiga frågor i en intressentdialog
Intressentanalysen hjälper oss att bättre förstå och hantera våra kunder och övriga intressenters behov och förväntningar, vilket 
I sin tur leder oss till ökad framgång och hållbarhet på lång sikt
Intressenter Kunder Leveran törer Medar betare Ägare
Institutioner  
och kommuner Styrelsen
Metod Våra säljteam för en kontinu-
erlig dialog med kunderna om 
frågor som rör hälsa, säkerhet 
och allmänna kundkrav. 
Dessutom gör kunderna 
 regelbundet revisioner av 
 Bufabs olika företag.
Vårt hållbarhetsteam 
 diskuterar också andra frågor 
med kundrepresentanter, så 
som miljö mässig hållbarhet 
och  utsläpp, produkt-
hållbarhet, etik i Supply Chain 
och mänskliga rättigheter. 
Dessa samtal sker vanligen 
på  kundens initiativ.
Våra inköpsteam för en 
kontinuerlig daglig dialog med 
våra leverantörer om frågor 
som leverantörernas hållbar-
hetsresultat och förmåga att 
leverera samt utvärderingar 
av Supply Chain. 
Med våra partnerleverantörer 
har vi partnerskapsmöten 
varje kvartal för att diskutera 
utvecklingen av deras verk-
samhet, däribland kostnadsut-
veckling, hållbarhetsaktiviteter 
och eventuella förbättringar.
Dessutom genomför vi en 
årlig, global partnerskaps-
undersökning där huvud-
leverantörerna får svara på 
frågor inom viktiga områden 
som kärnvärderingar, 
utveckling inom Supply Chain, 
digital isering, logistik och 
 hållbarhet.
Global People Circle (GPC) 
gör varje år en medarbetar-
undersökning. GPC, som 
består av representanter från 
flera av Bufabs affärsenheter, 
sammanträder varannan 
månad.
Best Practice arbetar med 
ständiga förbättringar avse-
ende personalfunktioner.
Under 2023 arbetade vi med 
förbättringar av policyer, 
direktiv och handböcker inom 
bland annat Hållbarhet samt 
Säkerhet och Hälsa för att 
ytterligare stärka vårt arbete 
inom området. 
Bufabs koncernledning  
träffar regelbundet aktie ägare 
vid enskilda möten och  
seminarier.
Bufab håller också en kapital-
marknadsdag där investerarna 
får en detaljerad redo görelse 
för Bufabs affärsverksamhet. 
Övriga frågor som kommu-
niceras är vår strategi och 
 andra viktiga strategiska 
beslut. 
Bufabföretagen för en kontinu-
erlig dialog med  kommunerna. 
Dessutom är Bufab med lem 
i branschorgan isationer som 
European  Fasteners Distri-
butor  Association.
Vi samarbetar även med 
 universitet och vill utöka 
 sådana samarbeten. 
Samarbetena sker på lokal 
nivå och graden av involvering 
justeras efter det.
Bufabs koncernledning har 
regelbundna diskussioner 
med styrelsen om hur vår 
strategi för Hållbart Ledarskap 
fortskrider.
Viktiga frågor 
som lyfts fram
• Miljömässig hållbarhet  
och utsläpp
• Väsentlig efterlevnad
• Hälsa och säkerhet
• Uppförandekod, etik och 
mänskliga rättigheter
• Leverantörskapabilitet
• Leverantörsutfall
• Hållbarhet
• Uppförandekod för  
leverantörer
• Ledningssystem för 
 utbildning
• Nyckeltal för personal
• Medarbetarundersökning
• Riskhantering
• Miljömässig hållbarhet  
och utsläpp
• Väsentlig efterlevnad
• Hälsa och säkerhet
• Uppförandekod, etik och 
mänskliga rättigheter
• Att locka medarbetare
• Artificiell intelligens
• Effektivitet
• Framtidens arbete
• Hållbart ledarskap 
• Värdeskapande för kunder
• Accelererande effektivitet
• Leverantörsbas i 
världsklass 
• Konsolidering av 
marknaden

===== SIDA 33 =====

33 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering
Till ägarna
180
MSEK
Till personalen
1 047 
MSEK
Till samhället  
427 
MSEK
Behållet  
ekonomiskt 
 värde
598 MSEK
Till leveran  törer 
& banker   
(råmaterial, tjänster, 
ränta och  annat) 
6 484 
MSEK
Ekonomiskt värde 
genererat
8 736
MSEK
Genererat och distribuerat ekonomiskt värde är ett 
nyckeltal som visar det värde vi skapar genom vår 
verksamhet och den allokering av våra intäkter enligt 
vår intressentgrupp som görs till följd av detta. Vi 
skapar värde för ett stort antal intressenter genom 
vår verksamhet, däribland aktieägare, anställda, 
leverantörer, kunder, banker, stat och samhälle.
Genererat och distribuerat ekonomiskt värde
Goda verksamhetsmetoder
Genom Bufabs globala nätverk av kunder och leveran-
törer kan vi bidra med en positiv påverkan i samtliga 
länder där vi är verksamma. Bolaget stödjer utveckling 
genom att säkerställa goda verksamhetsmetoder, 
konkurrens på lika villkor och lagefterlevnad. Alla dessa 
aspekter är integrerade delar av Bufab Best Practice.
Att betala skatt i Bufabs verksamhetsländer handlar om 
mycket mer än att bara följa lagen. Det handlar också 
om att bidra till ekonomisk tillväxt i varje land och att 
stärka den sociala utvecklingen. Bufabs skattestrategi 
är en del av bolagets globala strategi och är integrerad 
i VD-instruktionerna för bolagets 40-tal lokala verkstäl-
lande direktörer och i dokumentationen för internpris-
sättning. Detta i kombination med revisionsprogrammet 
säkerställer att Bufab följer nationella skattelagar och 
att tillräckligt med värde stannar kvar i landet. I de län-
der där Bufabs verksamhet är för liten för att bygga upp 
den spetskompetens som krävs anlitar bolaget externa 
konsulter, såsom auktoriserade revisorer, för att säker-
ställa efterlevnad av lokala lagar och förordningar.
Bufabs skattestrategi baseras på bolagets generella 
mål om att vara en ansvarstagande medborgare i de 
länder och lokalsamhällen där vi har verksamhet och 
att fullgöra vårt ansvar i förhållande till aktieägare, 
medarbetare, kunder, leverantörer och andra intres-
senter. Kärnan i strategin är att betala rätt summa skatt 
vid rätt tillfälle till de rätta skattemyndigheterna och 
att respektera alla tillämpliga skattelagar i de länder 
där bolaget är verksamt. Vår princip är att hålla en 
armlängds avstånd när det gäller internprissättning av 
koncerninterna transaktioner för att spegla var värdet 
skapas i bolaget och vilken jurisdiktion som har rätt att 
beskatta vinsterna. Målet är att utveckla konstruktiva, 
professionella och transparenta relationer med skatte-
myndigheter, baserat på integritet, samarbete och 
ömsesidigt förtroende.

===== SIDA 34 =====

34 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering
 70 procent av våra 
inköp inkluderade i  
Sustainable 
Supplier Engage-
ment program.
Scope 1 & 2  
nettonoll
I linje med Science 
Based Targets 
initiative, minskning 
av Scope 3 med 
55 procent
Scope 3: Nettonoll 
med 100 procent 
koldioxidfria lös-
ningar till våra 
kunder 
2025 2026 2030 2031 2050
Vårt åtagande för kunder att minska koldioxid utsläppen 
i värdekedjan…
…och agera ansvarsfullt för att driva på målen för hållbar utveckling 
till förmån för framtida generationer. 
Under 2021 undertecknade Bufab internationella Science Based 
Targets initiative (SBTi) som ett led i vårt fortsatta arbete med att 
minska utsläppen av växthusgaser. 2022 blev vi validerade och 
godkända. Det innebär att vi har åtagit oss att sätta upp mål och 
aktiviteter i linje med Parisavtalet, som syftar till att begränsa den 
globala uppvärmningen till 1,5 °C. SBTi är ett samarbete mellan 
Carbon Disclosure Project (CDP), FN:s Global Compact, World 
Resources Institute (WRI) och Världsnaturfonden (WWF). Bufab 
undertecknade avtalet för att ytterligare främja sitt hållbarhetsarbete 
och minska utsläppen av växthusgaser i hela leverantörskedjan. 
Partnerskap med kunder och nyckelleverantörer kommer att vara 
en avgörande del av våra planer för att nå detta mål. Vi ser detta 
som en integrerad del av vår strategi för hållbart ledarskap och 
ett sätt att ytterligare förbättra vår konkurrenskraft med hållbara 
lösningar, produkter och verksamheter.
Färdplan för att minska koldioxidavtrycket 
80 procent av våra 
inköp hållbarhets-
auditerade.

===== SIDA 35 =====

35 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering
Reducering av växthusgaser  
i leverantörsledet
Bufabs påverkan sker främst genom våra leverantörs-
led. Vi måste därför fortsätta att arbeta aktivt med vårt 
Partnerskapsprogram, där vi under 2022 adderade 
Sustainable Supplier Engagement Program (SSEP) 
som en viktig del i vårt fortsatta arbete att reducera vår 
klimatpåverkan. 
Vi engagerar och stödjer leverantörer i arbetet med att 
minska utsläppen av växthusgaser. Vårt engagemang 
inkluderar utbildnings webinarier, utbyte av bästa praxis, 
datainsamling, partner skap samt verktyg från tredje part 
för att konsolidera och spåra data och framsteg.
Koldioxidutsläpp – scope 1 och 2
CO2e (MT) MT CO2/MSEK
MT CO2/MSEK
0
1 000
2 000
3 000
4 000
5 000
20232022
inkl.
förvärv
2022
exkl. 
förvärv
202120202019
Scope 1 Scope 2 
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
Vi engagerar våra leverantörer för att minska Scope 3­utsläppen
Steg 1: Frågeformulär till partnerleverantörer för att förbereda 
data om hållbarhet för energi, transport, material, avfall etc.  
och ge feedback.
Steg 2: Målet är att fastställa data för leverantörens basår  
inkluderat att dela kunskap mellan deltagare i programmet,  
ange riktlinjer, delge bästa praxis och ge utbildning.
Step 3: Sätta mål. När basåret är fastställt ges den beräknade 
utsläppsminskningen som ligger i linje med Parisavtalet. Bufabs 
leverantörer behöver sänka sina växthusgaser med 5,5 procent 
CO2eq varje år fram till 2031.
Steg 4: Implementera åtgärder. För att nå målen kommer  
åtgärder att genomföras enligt olika kategorier.
Steg 5: Kommunikation & uppföljning. Vi kommunicerar 
 kvartalsvis om åtgärder, mål och utbildningsbehov.
Scope 3
99,6% utsläpp 
i värdekedjan
Scope 3  
90,7% inköpta  
varor & tjänster
Scope 3
7,2% transport
Scope 1
0,2%
Scope 2
0,2%
Implementera
Engagera
Förbereda
Vilka är Bufabs Scope 1, 2 & 3­utsläpp? 
Scope 1:  Direkta utsläpp från den egna verksamheten. 
Scope 2:  Indirekta utsläpp, från till exempel inköp av energi, värme och kyla. 
Scope 3:  Alla övriga direkta och indirekta  utsläpp. Största delen kommer uppströms 
från våra leverantörer men det finns även en mindre del nedströms i form 
av transporter. 
  
Beräkningar är i enlighet med Greenhouse Gas Protocol ett standardiserat  
ramverk som används för att mäta och hantera växthusgasutsläpp
Totala koldioxidutsläpp
CO2e (MT) MT CO2/MSEK
MT CO2/MSEK
0
300 000
600 000
900 000
1 200 000
1 500 000
20232022
inkl.
förvärv
2022
exkl.
förvärv
Totalt CO2e scope 1, 2, 3
0
40
80
120
160
200
Energi köpt från förnybara källor
Energy bought from renewable sources
0
20
40
60
80
100
20232022202120202019
%
 
Inköpt el
MWh MWh/MSEK
MWh/MSEK
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
20232022202120202019
Förnybar Ej förnybar
0
1
2
3
4
5
MWh MWh/MSEK
MWh/MSEK
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
20222021202020192018
Förnybar Ej förnybar
0
1
2
3
4
5
20222021202020192018

===== SIDA 36 =====

Förbättra hållbarheten i värdekedjan
Med ett stort antal leverantörer och kunder över hela 
världen har Bufab ett starkt utgångsläge för att bidra till 
att förbättra hållbarheten i värde kedjan. Sedan 2020 
måste alla leverantörer underteckna bolagets uppfö-
randekod och leva upp till våra hållbarhetsstandarder 
för att få nya beställningar. Samtliga leverantörer i 
kategorierna Partnership, Preferred och Approved har 
undertecknat vår uppförandekod.
ÖKAD AUTOMATISERING OCH  
EFFEKTIVISERING AV PROCESSER
Bufabs mål är att utveckla en världsledande leveran-
törsbas. Därför strävar vi efter att styra våra inköp 
till de leverantörer som lever upp till våra kvalitets-, 
kostnads- och hållbarhetskrav. För närvarande har vi 
samlat 80 procent av våra inköpskostnader hos 550 
av de bästa leveran törerna. Under 2023 förbättrade 
vi systemintegrationen kopplat till vår nya Supplier 
Management Module (SMM), där vi hanterar och sam-
arbetar med leverantörer. SMM gör det möjligt för oss 
att effektivt kontrollera allt från en plattform där vi kan 
samla in leverantörsdata och information, identifiera 
risker i leveranskedjan och hantera kontrakt, revisioner, 
dokument och produkter. Vi kan också bedöma och 
övervaka efterlevnad och certifikat, utvärdera och 
förbättra prestanda och driva innovation. 
ATT VÄLJA, UTVÄRDERA OCH  
UTVECKLA LEVERANTÖRER
Alla leverantörer måste underteckna Bufabs 
uppförandekod för leverantörer för att bli godkända 
av oss. Grunden till vår uppförandekod utgörs av 
principerna i FN:s förklaring om mänskliga rättigheter, 
ILO:s kärnkonventioner, Rio-deklarationen och FN:s 
konvention mot korruption samt OECD:s riktlinjer för 
multinationella företag och den allmänna förklaringen 
om de mänskliga rättigheterna. Leverantörerna måste 
också visa att de bedriver sin verksamhet i enlighet 
med andra standarder och regler, däribland ISO 9001 
och REACH-förordningen.
Med över 30 000 förfrågningar på ett år måste Bufab 
kunna säkerställa att leverantörerna har kapacitet och 
förmåga att leverera önskad kvalitet och kvantitet i 
rätt tid och på ett hållbart sätt. Leverantörerna väljs, 
utvärderas och utvecklas med hjälp av Bufabs globala 
leverantörsprocess. Vissa relationer med leverantörer, 
som Bufab gör kontinuerliga inköp från, utvecklas till 
partnerskap. Syftet med partnerskapen är att uppnå 
bättre produktivitet och kvalitet, men även att skapa 
goda möjligheter att arbeta fokuserat med hållbarhets-
aspekter och att växa tillsammans. Kriget i Ukraina har 
fört med sig ansträngningar i leverantörskedjan, inte 
minst när det gäller energiförsörjning och ökad geo-
politisk instabilitet. Även störningarna i Röda havet som 
började i slutet av 2023 har påverkat våra transporter 
från Fjärran Östern vilka har omdirigeras till fartyg via 
Godahoppsudden. De nya rutterna för fartygen har 
uppenbara konsekvenser för transittiderna och ökade 
kostnader. Detta har medfört att vi under året arbetade 
med att ytterligare sprida våra risker och möjligheter 
genom utveckling av fler globala partnerskap. 
Övriga Europa, 43%
Amerika, 1% 
Asien och andra, 48% 
BUFAB’S SOURCING
Lorem ipsum
Lorem ipsum
Sverige, 8% 
Bufabs distribution av inköp
36 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering

===== SIDA 37 =====

Vi klassificerar våra leverantörer utifrån 
följande kategorier:
Partners: Har både undertecknat inköpsavtal 
och Bufabs uppförandekod för leverantörer. 
Hållbarhetsrevision har genomförts och 
godkänts. 
Preferred: Har både undertecknat inköpsavtal 
och Bufabs uppförandekod för leverantörer. 
Approved: Har undertecknat Bufabs 
 uppförandekod för leverantörer. 
Potential: Leverantörer som ännu inte 
genomgått vår godkännandeprocess. 
Blocked: Leverantörer vi inte arbetar med 
eller som är under utfasning.
Klassificeringstriangeln
PARTNERS
PREFERRED
APPROVED
GLOBALT REVISIONSPROGRAM
Bufabs globala organisation för leverantörsstyrning 
arbetar kontinuerligt med att bygga upp och förbättra 
den nödvändiga infrastrukturen, baserad på Supplier 
Management-modulen. Den innehåller flera viktiga 
verktyg för till exempel leverantörers självbedömning, 
kapabilitetsrevisioner, scorecards samt de certifikat 
som tilldelas godkända leverantörer. Kapabilitetsstudier 
görs av alla nya potentiella leverantörer. Med vår omfat-
tande kunskap om leverantörsprocessen och större 
inköpsvolymer har Bufab lättare att styra leverantörer 
av C-parts ur ett hållbarhetsperspektiv än våra kunder 
har. Arbetet regleras av ett globalt revisionsprogram. 
Det omfattar en global standard och ett ambitiöst utbild-
ningsprogram för de revisorer som är inblandade. Revi-
sionerna utförs i de flesta fall av Bufabs experter, men 
i vissa fall samarbetar vi med ackrediterade externa 
partners. Under pandemin fortsatte Bufab med leveran-
törsrevisioner med hjälp av digitala verktyg i kombina-
tion med fysiska besök hos många leverantörer, vilket 
möjliggjordes genom vår lokala närvaro på många 
marknader. Förutom aspekterna kvalitet, kapabilitet, 
kapacitet och produktivitet, granskas förhållandena för 
medarbetare, hållbarhet, utbildning, hälsa och säkerhet 
samt olycksfallsrapportering. Detta inkluderar bland 
annat eventuell förekomst av barnarbete, miljöfrågor, 
avfall och utsläpp, kontroll av konfliktmineraler och 
lagefterlevnad av Reach och RoHS. Bufab uppmuntrar 
också till extra revisioner initierade av kunder eller 
interna intressenter.
.
NEJ TILL INKÖP AV MINERALER FRÅN 
 KONFLIKTOMRÅDEN
Bufab köper inte mineraler från konfliktområden. 
Detta gäller till exempel tenn, tantal, volfram och guld 
som utvinns i Demokratiska republiken Kongo samt 
omgivande länder, där vinsten från mineralförsäljningen 
kan underblåsa krig och kränkningar av mänskliga 
rättigheter. Alla leverantörer som förser Bufab med pro-
dukter som innehåller konfliktmineraler granskas. Vid 
oklarheter uppmanas leverantören att klargöra, och om 
nödvändigt, ersätta mineralkällan. Under 2023 fortsatte 
vi detta arbete och vår uppfattning är att vår hantering 
av konfliktmineraler omfattas av en god process.
INTEGRERAD KVALITETSSÄKRING
På Bufab är kvalitetssäkringen helt integrerad med styr-
ningen genom ledningssystemet Bufab Best Practice. 
Den omfattar viktiga förebyggande aktiviteter, däribland 
riskbedömningar av nya artiklar, att hitta den bäst 
lämpade leverantören för varje del och kvalitetsinspek-
tioner. Som en del av vårt förbättringsarbete har vi infört 
en process för så kallade ”Red Flags”. Denna process 
hjälper oss att hantera risker på ett tidigt stadium för att 
minimera eventuella negativa konsekvenser för Bufabs 
kunder. Identifierade Red Flags rapporteras regelbun-
det till högsta ledningen, som ser till att analyser och 
åtgärder är tillräckliga för att förhindra upprepning. Vid 
behov uppdateras Bufab Best Practice för att föränd-
ringen skall aktualiseras i hela bolaget. De flesta Red 
Flags utfärdas dock till följd av teknikaliteter.
37 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering

===== SIDA 38 =====

38 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering
Medarbetare per region
Utomlands Sverige
0
500
1 000
1 500
2 000
20232022202120202019
Personalomsättning
%
0
4
8
12
16
20
20232022202120202019
Frånvaro
%
0
1
2
3
4
5
20232022202120202019
Utbildningstimmar Bufabs medarbetare1
Training Hours
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
20232022202120202019
Mest attraktiva arbetsgivaren
Bufab vill bli den mest attraktiva arbetsgivaren i bran-
schen. För att uppnå det satsar vi mycket på att skapa 
en positiv och engagerande arbetsmiljö där goda idéer 
premieras, där arbetsresultat får ett erkännande, där 
hälsa och säkerhet garanteras och där välbefinnande 
förstärks. Idag består bolaget av över 1 800 Solutionists 
i 28 länder.
Fokus ligger också på att ge medarbetarna lika möjlig-
heter att utveckla sina färdigheter och sin kompetens 
så att de kan nå sin fulla potential. De förväntas i sin tur 
stödja bolagets fortsatta framgång genom att arbeta 
mot överenskomna mål i enlighet med våra värderingar 
och driv krafter. Bufab eftersträvar att kombinera storlek 
och närvaro hos en internationell koncern med det 
lilla familjeföretagets attityd att alltid sätta kunden 
först och att agera som en entreprenör. En hög grad 
av individuell frihet kombineras med en motsvarande 
grad av ansvar. Vid förvärv av ett nytt bolag inleds en 
långsiktig process för att implementera Bufabs kultur av 
entreprenörskap. Vid rekryteringen av nya medarbetare 
värderas dessutom rätt attityder och att dela vår lös-
ningsinriktade inställning, som Solutionists.
2021 lanserade Bufab ett traineeprogram som syftar 
till att utveckla unga talangfulla medarbetare till att bli 
framtida ledare på Bufab. Bufab lanserade dessutom 
under 2022 ett ”Young advisory Board” som ska 
användas som ett diskussionsforum kring ämnen som 
framtidens arbetsplats, hållbarhet och lika möjligheter.
Vår medarbetarundersökning som utfördes under slutet  
av året visade på ytterligare förbättringar och att vi gick 
från Employee Net Promoter Score (eNPS) 11 till 14.
Antalet ökade utbildningstimmar 2021 ökade pga ökad 
digitaisering och att det blev enklare att utbilda fler 
genom digitala utbildningsprogram.
Not 1:  Antalet ökade utbildningstimmar 2021 ökade pga ökad 
digitaisering och att det blev enklare att utbilda fler genom 
digitala utbildningsprogram.

===== SIDA 39 =====

”På Bufab kan jag bidra till en 
förändring för klimatet”
”Genom att optimera processerna på logistikcentren och minska mängden av  
emballage kan vi öka kundvärdet och hjälpa våra kunder att uppnå sina hållbarhets-
mål”, säger Lina Zhang, nyutnämnd hållbarhetschef för Bufab i region Asia-Pacific.  
Lina Zhang, som började på Bufab i Shanghai i septem-
ber 2023, har en bakgrund som hållbarhetskonsult med 
erfarenhet från många olika branscher. 
– Jag valde Bufab eftersom jag upplever att bolaget 
är uppriktigt i sin satsning på hållbarhet. Det ger mig 
möjlighet att arbeta med något som jag tror på och som 
i praktiken går att omsätta till konkreta åtgärder för 
klimatet, säger hon. 
Ett av de första projekten för henne att leda på Bufab 
är ett pilotprojekt i Shanghai för att minska mängden av 
emballage på logistikcentret.
– Mindre emballage innebär minskat avfall, reducerade 
koldioxidutsläpp, liksom sänkta kostnader. Alla tjänar 
på det, både klimatet och våra kunder, som får hjälp att 
uppnå sina hållbarhetsmål. 
– Bufab verkar i mitten av värdekedjan, vilket innebär 
att förutom att addera värde för våra kunder, så kan vi 
också påverka våra leverantörer och deras syn på håll-
barhet. Det är också anledningen till att vi har startat ett 
projekt för att engagera leverantörerna, fortsätter hon.
KONTINUERLIG INLÄRNINGSPROCESS 
Emballageprojektet syftar även till att uppfylla – och 
överskrida – nya lagkrav.
– Det är mycket diskussioner som pågår just nu inom 
bolaget om hur vi ska förbereda oss och implementera 
åtgärder för att leva upp till nya lagkrav. Jag uppskattar 
verkligen att jag har så många engagerade kollegor på 
Bufab och dess systerbolag runt om i världen att dela 
kunskap, samt utbyta tankar och idéer med – och att 
bolaget är så ambitiöst inom området. 
– Det här innebär att arbetet blir en kontinuerlig inlär-
ningsprocess, vilket är enormt tillfredsställande, säger 
Lina Zhang. 
För närvarande drivs emballageprojektet i Shang-
hai-området, men Lina Zhang vill utöka det till att 
omfatta även andra delar av region Asia-Pacific, efter 
att ha utvärderat hur effektivt det fungerar.  
– Vi hoppas kunna implementera det steg för steg på 
ställen som Singapore och Indien. Emballageprojektet 
är en omsättning i praktiken av min vision och jag är 
väldigt glad över att få vara del av det, säger hon. 
39 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering

===== SIDA 40 =====

40 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering
CSRD­plattform på plats
ESG – Allmänt
STYRNING OCH POLICYS
Styrning och policys innefattar för Bufab en noggrann 
årlig utvärdering av de miljö- och klimatrelaterade 
risker för att täcka all verksamhetsområden. Denna 
utvärdering, samt identifierade risker och möjligheter, 
presenteras för styrelsen, som beslutar om, och god-
känner, vidare åtgärder.
Styrelsen undersöker också företagets materialitet, 
som baseras på perspektivet av påverkan – hur Bufabs 
verksamhet påverkar omvärlden och vice versa – samt 
finansiell materialitet, vilket återspeglar ett dubbel 
materialitetsperspektiv.
Koncernledningen har hand om daglig drift och strate-
gigenomförande, övervakar företagets prestanda och 
vidtar korrigeringar vid behov. De av koncernledningen 
etablerade miljö- och hållbarhetspolicyerna är riktlinjer 
för alla koncernföretag och regioner, i enlighet med 
internationella standarder och principer.
SAMARBETE MED INTRESSENTER
Bufab inser vikten av goda relationer med intres-
senterna för att vara framgångsrikt över en längre 
tidsperiod. Vår framgång bygger på en stark historik 
av effektiva inköp, pålitlig kvalitetssäkring, hög 
14001-standarderna, vilket säkerställer ett enhetligt och 
högnivåengagemang för miljöansvar i hela företaget. 
För att ytterligare stärka detta engagemang uppmuntrar 
Bufab till utbyte av bästa praxis och antagande av 
lokala policyer genom sina ”hållbarhetscirklar”, vilket 
främjar en samarbetsinriktad strategi för hållbarhet.
Key Performance Indicators (KPI:er) spelar en viktig 
roll i Bufabs strategi och gör det möjligt för företaget att 
noggrant övervaka och följa upp miljöprestanda. Detta 
datadrivna tillvägagångssätt stöds av ett centraliserat 
ledningssystem som distribuerar procedurer och rikt-
linjer, vilket odlar en kultur som är djupt rotad i ständiga 
miljöförbättringar. Denna kultur förstärks ytterligare 
genom regelbundna interna revisioner, vilket säker-
ställer att praxis inte bara upprätthålls utan konsekvent 
förbättras.
Trots detta centraliserade ramverk arbetar Bufab enligt 
en decentraliserad modell, vilket ger varje företag och 
affärsenhet möjlighet att genomföra verksamheten 
i linje med Bufabs policyer, mål och intressent-
åtaganden. Modellen främjar lokalt ansvarstagande 
och ligger i linje med Bufabs företagskultur, som 
värdesätter personligt entreprenörskap och individuellt 
ansvar. Bufab inser vikten av denna kultur och fortsätter 
att investera kraftigt i sina medarbetare, eftersom deras 
engagemang och utveckling är avgörande för att uppnå 
företagets ambitiösa mål.
leveransprecision och långsiktiga kundrelationer. Våra 
kunder väljer oss för att vi ger dem sinnesro – från 
leverans till hållbarhet i hela leveranskedjan. 
Specifika kundkrav är integrerade i kontrakt eller 
specifikationer. Utöver detta har Bufab en uppfö-
randekod för leverantörer som fastställer allmänna 
kvalitets- och efterlevnadsstandarder, inklusive 
regelefterlevnad. Regelbundna interna revisioner och 
leverantörs revisioner är en integrerad del av deras 
efterlevnadsprogram, vilket säkerställer övervakning av 
dessa standarder. Dessutom håller vi oss uppdaterade 
om regulatoriska förändringar för att upprätthålla konti-
nuerlig efterlevnad. Detta omfattande tillvägagångssätt 
säkerställer att de uppfyller kundernas förväntningar 
och upprätthåller höga driftsstandarder.
MÅL
Bufab har antagit KPI:er och mål för att följa resultat 
och driva förbättringar inom vår verksamhet och värde-
kedja. Läs mer på sid 29–30.
ÅTGÄRDER OCH RESURSER
Bufabs miljöledningsstrategi kombinerar centraliserade 
policyer och riktlinjer med decentraliserat genom-
förande. Kärnan i detta tillvägagångssätt är kravet på 
att alla anläggningar ska implementera ett miljöled-
ningssystem (EMS) som överensstämmer med ISO 
Bufab utökar sitt engagemang för hållbarhet utanför 
den omedelbara verksamheten och investerar i ett 
program för hållbart leverantörsengagemang (SSEP). 
Detta program inkluderar leverantörer och partners i 
Bufabs hållbarhetsresa, vilket säkerställer att miljö-
ansvaret integreras i hela leveranskedjan.
I huvudsak är Bufabs tillvägagångssätt en nyanserad 
blandning av top-down-vägledning och bottom-up- 
genomförande, vilket säkerställer konsekvens i miljö-
standarder samtidigt som det främjar en distinkt kultur 
av entreprenörskap och individuellt ansvar.
Under 2023 anpassade vi policyer, processer och verktyg för att kunna möta kraven i den nya CSRD-lagstiftningen. Vi 
har även utbildat vår personal i samtliga bolag för att skapa en medvetenhet om syftet och hur de i vardagen kan bidraga.

===== SIDA 41 =====

41 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering
E1 – 1 Klimatförändring
KONSEKVENSER, RISKER, MÖJLIGHETER 
Bufabs koldioxidavtryck drivs till stor del av externt 
inköpta varor och tjänster samt transporter. Betydande 
stål- och metallanvändning i produkterna gör att de 
exponeras för koldioxidprissättning och regleringar som 
CBAM och EU ETS. Kunderna inser i allt högre grad 
behovet av hållbara partners och produkter för långsik-
tig framgång. Bufab ser detta skifte som en möjlighet att 
positionera oss som en hållbar partner och stödja våra 
kunders resa mot minskade koldioxidutsläpp.
ANALYS AV SCENARIER
I ett snabbt omställningsscenario kommer Bufab 
sannolikt att ställas inför stränga regler som syftar till 
att minska utsläppen av växthusgaser, vilket främst 
påverkar oss på kort till medellång sikt. Eftersom Bufab 
inte innehar stora fysiska tillgångar och till stor del 
är ett handelsbolag skulle detta innebära operativa 
utmaningar i vår leverantörskedja samt risker för ökad 
koldioxidprissättning.
I ett scenario med högre temperaturer skulle de lång-
siktiga effekterna främst omfatta ökade geopolitiska 
risker, hälsoproblem, förlust av biologisk mångfald och 
utmaningar med vattentillgång. Dessa förändringar kan 
leda till fysiska risker och störningar i leveranskedjan, 
vilket påverkar företag ur ett långsiktigt perspektiv. 
Den gradvisa effekten av dessa förändringar kräver 
strategisk planering och anpassning, men med fokus 
på långsiktig resiliens och hållbarhet.
PLAN FÖR KOLDIOXIDOMSTÄLLNING
Bufab har antagit ett koldioxidmål som validerats av 
SBTi. Vår ambition är att minska utsläppen i Scope 1 
och 2 till noll år 2030. För vårt Scope 3 har vi satt ett 
intensitetsmål kopplat till nettoomsättningen. Vårt mål 
är att minska utsläppsintensiteten i Scope 3 med 55 
procent till 2031 (basår 2021).
Bufabs aktiva arbete med Scope 3-utsläpp omfattar 
ett hållbarhetsprogram för att stödja leverantörernas 
utsläppsminskningar och erbjuda utbildning och verktyg 
för att följa utvecklingen. Planen för Scope 1- och 
2-utsläpp fokuserar på förnybar el, övergång från 
fossila bränslen för uppvärmning och elektrifiering av 
fordonsflottor. Företagets ambition för Scope 3 inklude-
rar att främja hållbarhet i hela leveranskedjan.
Incitament
Koncernledningen och lokala VD:ar har en rörlig STI 
kopplad till Bufabs koldioxidmål.
Energikonsumtion och mix (MWh) 2023 2022
Bränsleförbrukning från kol och kolprodukter
Bränsleförbrukning från råolja och petroleumprodukter 7 096 6 456
Bränsleförbrukning från naturgas 2 414 2 549
Bränsleförbrukning från andra fossila källor
Konsumtion av köpt eller förvärvad el, värme, ånga och kyla från fossila källor 4 834 8 025
Total fossilenergikonsumtion 14 344 17 030
Konsumtion från kärnkraftskällor
Bränsleförbrukning från förnybara källor, inklusive biomassa
Konsumtion av köpt eller förvärvad el, värme, ånga och kyla från förnybara källor 9 675 8 391
Konsumtion av självproducerad icke-bränslebaserad förnybar energi 193
Total förnybar energikonsumtion 9 868 8 391
Total energikonsumtion 24 212 25 421
Not 1: Bufab Group skilde inte mellan självproducerad el och köpt el i rapporteringen för 2022.
Not 2: El som inte kontrolleras med några marknadsinstrument rapporteras som icke-förnybar el.
Växthusgasutsläpp
Basår 
(2021) 2022 2023  N/N-1 2025 2031 2050
Årligt mål /  
basår
Växthusgasutsläpp scope 1
Brutto växthusgasutsläpp scope 1 
(tCO2eq) 2 197 1 968 2 132 108% 1 318 0 NZ 10%
Växthusgasutsläpp enligt omfattning 2
Brutto växthusgasutsläpp enligt scope 2  
"location based" (tCO 2eq) 2,173 1,562 1,652 106% N/A N/A NZ N/A
Brutto växthusgasutsläpp enligt scope 2  
"market based" (tCO2eq) 2 198 1 860 1 189 64% 1 319 0 NZ 10%
Betydande växthusgasutsläpp  
inom scope 3
Totala brutto indirekta (scope 3)  
växthusgasutsläpp (tCO 2eq) 1 246 678 974 111 841 084 76% N/A N/A NZ 5,5%
Inköp av varor och tjänster NZ
Transport NZ
Avfall genererat i verksamheten NZ
Totala växthusgasutsläpp
Totala bruttoutsläpp  
(location based) (tCO 2eq) N/A N/A N/A N/A
Totala bruttoutsläpp  
(market based) (tCO2eq) 1 251 073 977 939 844 405 86%
Not 1: Alla basårsutsläpp omräknade inklusive förvärv.
Not 2:  Målåret för koldioxidneutrala utsläpp för omfattning 1 och 2 är 2030. Målet för minskning av  
utsläpp enligt omfattning 3 är ett intensitetsmål relaterat till företagets nettoförsäljning.
Not: NZ = Net Zero

===== SIDA 42 =====

42 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering
E1 – 2 Förorening
KONSEKVENSER, RISKER, MÖJLIGHETER 
Bufabs miljöpåverkan kommer främst från inköpta varor, 
tjänster och transporter. Vid anläggningarna har inte 
identifierats några betydande lokala föroreningar. Bufab 
använder DEHP i vissa av sina plastprodukter, vilket 
är ett ämne listat som SVHC (särskilt farliga ämnen). 
Vidare har företaget identifierat närvaron av bly, också 
ett SVHC-ämne, i vissa metallprodukter, där blyhalten 
ibland kan överstiga tröskelvärdet på 0,1% (vikt/vikt).
TILLVÄGAGÅNGSSÄTT OCH ÅTGÄRDER
Bufab övervakar den regulatoriska kontexten och följer 
som ett minimum REACH/ROHS och kundkrav oavsett 
var vi är verksamma. 
MÄTETAL OCH MÅL
Antal företag som rapporterar driftsföroreningar som  
en betydande miljöaspekt: 6
E1 – 3 Vatten och marina resurser
KONSEKVENSER, RISKER, MÖJLIGHETER 
Bufabs egen verksamhet använder små mängder 
vatten och ligger inte i några högriskområden. 
Potentiella vattenrelaterade risker finns främst inom 
försörjningskedjan, särskilt inom vattenintensiva 
industrier som gruvdrift, metalltillverkning, ytbehandling 
samt pappers- och textilproduktion. Dessutom innebär 
vattenanvändning i fraktverksamhet för tankrengöring 
också risker. För närvarande har Bufab inte fullt ut 
utvärderat dessa leverantörers vattenberoende och 
geografiska påverkan.
TILLVÄGAGÅNGSSÄTT OCH ÅTGÄRDER
Varje lokalt bolag skall utveckla sin individuella  
vattenstrategi baserad på vattenanvändning och  
lokala vattenrisker.
MÄTETAL OCH MÅL
Totalt vattenuttag: 18.6 megaliter
Vattenuttag från riskområden: 0 megaliter
Procent av företagen som bedömts för vattenrisker: 
84%
 
E1 – 4 Biologisk mångfald
KONSEKVENSER, RISKER, MÖJLIGHETER 
Bufabs verksamhet har generellt en liten direkt 
påverkan på biologisk mångfald, men sju av Bufabs 
icke-tillverkande anläggningar ligger i områden med 
höga fysiska risker, enligt WWF:s riskfilter för biologisk 
mångfald. Potentiella risker för biologisk mångfald 
finns huvudsakligen inom leverantörskedjan och är 
även kopplade till vårt koldioxidavtryck, föroreningar, 
vattenanvändning och cirkulärt avtryck. För närvarande 
har Bufab inte fullständigt utvärderat de risker för 
biologisk mångfald som är förknippade med specifika 
leverantörer.
TILLVÄGAGÅNGSSÄTT OCH ÅTGÄRDER
Förutom vårt klimat, föroreningar och vattenåtgärder 
ska varje lokalt bolag utvärdera den lokala risken när 
det gäller biologisk mångfald och låta den ligga till 
grund för den lokala strategin.
MÄTETAL OCH MÅL
Procent av företagen som bedömts för vattenrisker: 
84% Antal platser som är belägna i områden med risk 
för biologisk mångfald: 7

===== SIDA 43 =====

43 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering
E1 – 5 Cirkulär ekonomi
KONSEKVENSER, RISKER, MÖJLIGHETER 
Bufabs verksamhet och värdekedja påverkas av 
regelverk för cirkulär ekonomi, vilket främjar hållbarhet 
och effektiv resursanvändning. Även om Bufabs egen 
verksamhet genererar en mindre mängd avfall finns det 
en större påverkan från leveranskedjan, kundernas val 
och från hanteringen av uttjänta produkter. Dessa effek-
ter styrs av bestämmelser som utökat producentansvar 
(EPR), som gör tillverkare ansvariga för sina produkters 
hela livscykel, inklusive återvinning och bortskaffande.
Bufabs anläggningar måste också följa olika nationella 
och regionala regler för avfallshantering. Dessa rikt-
linjer påverkar hur Bufab hanterar avfall och resurser i 
sina processer. När det gäller produktdesign påverkas 
Bufab av standarder som kräver hållbarhet, reparer-
barhet och återvinningsbarhet av produkter samt 
begränsad användningen av farliga material. Bufab 
lägger stor vikt vid kvalitet och kemikalieefterlevnad för 
att möta kundernas krav. Valet av infästningsmetoder 
är väsentligt för att stödja en cirkulär design, särskilt 
eftersom de flesta av Bufabs produkter är tillverkade av 
stål och andra metaller, som är lätta att återvinna om de 
integreras på rätt sätt i kundapplikationerna.
Med det växande intresset för cirkulär ekonomi bland 
kunderna har Bufab möjlighet att använda sitt enga-
gemang för hållbarhet som en viktig konkurrensfördel. 
Detta fokus på miljömässigt ansvarsfulla metoder 
kan särskilja Bufab på marknaden och tilltala det 
ökande antalet kunder som prioriterar hållbarhet i sina 
köpbeslut.
TILLVÄGAGÅNGSSÄTT OCH ÅTGÄRDER
Bufab har satt upp mål om att uppnå noll avfall till 
deponi och att minska det totala avfallet i sin verk-
samhet. Driftsavfall är en del av de lokala företagens 
miljöledningsstrategi, medan inkludering av återvunnet 
innehåll är en integrerad del av företagets program för 
hållbarhetsengagemang för leverantörer.
Energikonsumtion och mix (MWh) 2023
Materialflöde (vikt)
Materialåtervinningsgrad % 94%
% av SVHC-artklar registrerade i  
SCIP-databasen 100%
Farligt avfall (total vikt) 195
Materialåtervinning 155
Annat återvinnings-/användningsförfarande 0
Deponi 29
Förbränning 11
Annat bortskaffningsförfarande 0
Icke­farligt avfall (total vikt) 4 932
Materialåtervinning 4 214
Annat återvinnings-/användningsförfarande 24
Deponi 313
Förbränning 382
Annat bortskaffningsförfarande 0
Avfallsflöde (total vikt) 5 127
Avfallshantering per  
behandlingsmetod
 Materialåtervinning, 88%
  Övrig återvinning/ 
användning, 7%
 Deponi, 5%
 Förbränning, 1%
 Övrig avfallshantering, 6%
 
Andel farligt avfall %  
genererat i verksamheten
 Farligt avfall, 40%
 Icke farligt avfall, 60%
Not 1: Materialåtervinningsgraden beräknas på grundval av inköps data.
Not 2:  Farligt avfall är avfall som har någon av de egenskaper som 
anges i bilaga III till Baselkonventionen eller som anses vara 
farligt enligt nationell lagstiftning.
Not 3:  Extrapolering används för företag som för närvarande inte har 
tillgång till data.

===== SIDA 44 =====

44 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering
S1 – Egen arbetskraft
KONSEKVENSER, RISKER, MÖJLIGHETER 
De anställdas fysiska och psykiska välbefinnande 
är en väsentlig fråga, kombinerat med behovet av 
kontinuerlig kompetensutveckling på grund av den 
tekniska utvecklingen. Riskerna inkluderar säkerhet på 
arbetsplatsen och utmaningar när det gäller att behålla 
och tillfredsställa anställda. Våra åtgärder för att lyckas 
omfattar att främja en mångsidig och inkluderande 
arbetsstyrka, investera i medarbetarnas utveckling 
samt implementera robusta hälso- och säkerhets-
program. Att effektivt hantera dessa områden hjälper 
Bufab att skapa en god arbetsmiljö, behålla talanger 
och anpassa sig till bredare affärs- och hållbarhetsmål.
ÅTGÄRDER
Bufab prioriterar strategiska investeringar i sina med-
arbetare samt hållbara förbättringar. Dessa insatser 
är inriktade mot att upprätthålla en kultur av personligt 
entreprenörskap och individuellt ansvar, vilket är 
avgörande för företagets fortsatta framgång och roll 
som branschledande inom hållbarhet. Aktiviteterna 
inkluderar att implementera bästa praxis-processer 
för kontinuerligt lärande och förbättring samt att sträva 
efter att vara branschledande genom att främja en 
rättvis och inkluderande arbetsmiljö. Dessutom ger 
Bufabs traineeprogram och Young Advisory Board nya 
perspektiv på arbetsplats- och hållbarhetsutmaningar, 
vilket understryker engagemanget för kontinuerlig 
organisationsutveckling.
2023 2022
Anställningstyp
Totalt antal anställda med  
fast anställning 1 637 1 718
Totalt antal anställda med  
tillfällig anställning 161 123
Totalt antal anställda utan  
garanterade timmar 1
Totalt antal heltidsanställda 1 700 1 764
Totalt antal deltidsanställda 98 77
Totalt antal icke-anställda  
medarbetare 13
Utbildning
Antal anställda som fått utbildning  
under perioden 1 095
Antal anställda som haft årliga  
utvärderings-/utvecklingssamtal 88%
Totalt antal utbildningstimmar  
under perioden 19 574 18 613
Socialt skydd ­  Totalt antal  
anställdas som täcks ekonomiskt  
vid händelse av:
Socialt skydd - Sjukdom 1 757
Socialt skydd - Arbetslöshet 1 260
Socialt skydd - Skada och  
funktionshinder 1 693
Socialt skydd - Föräldraledighet 1 725
Socialt skydd - Pension 1 734
Socialt skydd - Rätt till  
familjerelaterad ledighet 1 743
Socialt skydd - Användning av  
familjerelaterad ledighet manlig 639
Socialt skydd - Användning av  
familjerelaterad ledighet kvinnlig 509
2023 2022
Hälsa och säkerhet
Antal arbetsskador per  
200,000 arbetade timmar 5.1
Frånvarofrekvens % 3,1 3,4
TO­frekvens | % 5,1
Personalomsättning | % 15,4 16,1
Mångfald
Arbetare med funktionshinder | % 3,6
Kvinnor % av totalt | % 30 30
Män % av totalt | % 70 70
Män % i företagsledning | %
Kvinnor % i företagsledning | %
Ålder <30 | % 15 17
Ålder 30–50 | % 52 50
Ålder >50 | % 33 33
Kollektivavtal
% av anställda täckta av  
kollektivavtal | % av totalt 70
Anställda täckta av arbetar -
representanter | % av totalt 30
Not 1:  Frekvensen av arbetsskador med förlorad arbetstid definieras 
som antalet arbetsskador med förlorad arbetstid per 200 000 
arbetade timmar. 
Not 2: Antal anställda per kön och region/land finns tillgängligt i not 6.

===== SIDA 45 =====

45 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering
G1 – Bolagsstyrning
FÖRETAGSKULTUR OCH POLICYER
Det ligger i Bufabs DNA att all verksamhet bygger på 
etiska och hållbara affärsmetoder, som vägleds av en 
strikt uppförandekod och ett ”Solutionist”-förhållningsätt 
som uppmuntrar ansvar och entreprenörskap bland 
medarbetarna. Företaget fokuserar på hållbart ledar-
skap och strategiska förbättringar i sin leverantörskedja 
och prioriterar medarbetarutveckling genom program 
som traineeprogrammet och Young Advisory Board. 
Med nolltolerans mot korruption upprätthåller Bufab 
transparens och etiska rutiner i all verksamhet. Före-
taget främjar en kultur av engagemang med en robust 
visselblåsarfunktion och värdesätter mångfald, vilket 
återspeglar ett globalt och inkluderande perspektiv i sin 
personalstyrka och styrning.
LEDNING OCH RELATIONER  
MED LEVERANTÖRER
När det gäller leverantörsrelationer lägger Bufab 
stor vikt vid etiska metoder och hållbarhet. Företaget 
säkerställer att dess leverantörer följer en strikt uppfö-
randekod för leverantörer, som överensstämmer med 
internationella standarder för mänskliga rättigheter och 
arbetsvillkor. 
Bufab väljer och odlar omsorgsfullt relationer med 
leverantörer som delar Bufabs engagemang för 
kvalitet och hållbara metoder. Detta innebär en urvals-, 
bedömnings- och granskningsprocess för att utvärdera 
leverantörernas efterlevnad av Bufabs hållbarhets-
principer och etiska standarder.
FÖREBYGGANDE OCH UPPTÄCKT  
AV KORRUPTION OCH MUTOR
Bufab har antagit en policy mot mutor. Alla Bufabs 
affärsrelationer ska vara sunda och transparenta. För 
att höja kompetensen inom detta område innehåller 
vårt introduktionsprogram en utbildning i antikorruption. 
Bufab har genomfört en antikorruptionsriskbedömning 
av samtliga dotterbolag. 
MÄTETAL OCH MÅL
Procent av leverantörer som  
undertecknar uppförandekoden
Procent av inköps- och försäljningspersonalen  
som har CoC-utbildning under de senaste 3 åren
S2 – Arbetare i leveranskedjan
KONSEKVENSER, RISKER, MÖJLIGHETER 
Bufab är verksamt globalt i regioner som Indien, 
Kina, Taiwan, Europa och USA och påverkas av olika 
arbetarrelaterade risker i vår leveranskedja, inklusive 
frågor som arbetsvillkor, jämställdhet, arbetstagares 
rättigheter och etiska inköp av mineraler. Dessa 
utmaningar sträcker sig bortom leverantörer i första 
ledet till djupare lager i leveranskedjan. Bufab har dock 
möjlighet att inkludera etiska metoder och standarder, 
vilket driver kulturella förändringar i leveranskedjan. 
Genom att ställa krav och övervaka efterlevnad minskar 
Bufab inte bara risker utan påverkar också lokala 
samhällen positivt genom att bidra till inkomster, skatter 
och förmåner. Detta tillvägagångssätt stärker Bufabs 
roll som en ansvarsfull samhällsaktör.
ÅTGÄRDER
Bufab förbättrar hållbarheten i sin leverantörskedja 
genom att tillämpa en uppförandekod för leverantörer 
som är i linje med internationella standarder och 
arbetsnormer. Företaget fokuserar på att välja 
leverantörer som uppfyller kriterier för hållbarhet och 
kvalitet. Bufabs revisionsprogram övervakar att de 
uppfyller standarder. Dessutom har företaget policys 
gällande etiska inköpskriterier och undviker mineraler 
från konfliktområden. Vi betonar dessutom kontinuerlig 
förbättring av kvalitet och riskhantering.
MÅL OCH MÄTETAL
Procent av leverantörer som  
undertecknar uppförandekoden
Procent av inköp som har Hållbarhetsauditerats

===== SIDA 46 =====

OM DENNA RAPPORT
Bufab publicerar årligen en hållbarhetsrapport för koncernen. Den 
syftar till att förstärka Bufabs åtagande angående transparens och 
ansvar, och därigenom säkerställa att våra investerare, kunder och 
övriga intressenter är väl informerade om vår påverkan, risker och 
möjligheter kopplade till hållbarhet och det värde som genereras. 
I rapporten söker vi att ge en transparent och balanserad redogö-
relse som inkluderar väsentliga delar av vår värdekedja  
och verksamhet.
Hållbarhetsapporten har förberetts i enlighet med den svenska 
årsredovisningslagen och är inspirerad av de europeiska standar-
derna för hållbarhetsrapportering (ESRS) och Global Reporting 
Initiative (GRI). All data och information som anges i rapporten 
avser kalenderåret 2023 och innefattar samtliga dotterbolag inom 
gruppen. I rapporten strävar vi efter att presentera en komplett och 
korrekt beskrivning av våra nyckeltal, åtaganden och påverkan. 
I de fall information från något av våra bolag saknas, har vi använt 
extrapoleringar för att fylla dessa luckor. I de fall extrapoleringar 
eller estimeringar använts tillämpas försikthetsprincipen. 
46 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
EcoVadis
2022 tilldelades Bufab en silvermedalj från EcoVadis för vårt 
hållbarhetsarbete. Även om vi förbättrade våra resultat under 
2022 gjorde även andra företag i branschen det också. Detta 
innebär att vi låg kvar på ungefär samma nivå som året innan.
Vi är fortfarande bland de bästa i vår bransch men vi vill bli ännu 
bättre och målet är att tilldelas en guldmedalj. Vi fortsätter vårt 
hållbarhetsarbete internt och externt och siktar på framsteg 
under 2023. Några av våra fokusområden under 2024 är: för-
bättrat utbildningsmaterial för hållbarhet för kunder och leveran-
törer, väsentligt ökade möjligheter för medarbetare att använda 
vår utbildningsplattform, intensifiering av hållbarhetsintegrering 
i våra dagliga processer för alla medarbetare samt förbättrad 
datainsamling för att bättre styra förbättringsarbetet.
Vi strävar också efter att lägga om vår rapportering till Ecovadis 
så att den ligger i linje med vår års- och hållbarhetsredovisning 
för att visa på de förbättringar som uppnåtts under året.
%
0
20
40
60
80
100
20222021202020192018
Genomsnittsresultat för branschen (39)
%
0
20
40
60
80
100
20222021202020192018
Genomsnittsresultat för branschen (44)
%
0
20
40
60
80
100
20222021202020192018
Genomsnittsresultat för branschen (35)
%
0
20
40
60
80
100
20222021202020192018
Genomsnittsresultat för branschen (39)
Miljö
%
0
20
40
60
80
100
20222021202020192018
Total
Etik
Arbetsmiljö och mänskliga rättigheter
Hållbara inköp
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering

===== SIDA 47 =====

Revisorns yttrande avseende den 
lagstadgade hållbarhetsrapporten
Till bolagsstämman i Bufab AB (Publ), org.nr 556685-6240
UPPDRAG OCH ANSVARSFÖRDELNING
Det är styrelsen som har ansvaret för hållbarhetsrapporten 
på sidorna 26-46 och för att den är upprättad i enlighet med 
årsredovisningslagen
GRANSKNINGENS INRIKTNING OCH OMFATTNING
Vår granskning har skett enligt FAR:s uttalande RevR 12 
Revisorns yttrande om den lagstadgade hållbarhetsrappor-
ten. Detta innebär att vår granskning av hållbarhetsrappor-
ten har en annan inriktning och en väsentligt mindre omfatt-
ning jämfört med den inriktning och omfattning som en 
revision enligt International Standards on Auditing och god 
revisionssed i Sverige har. Vi anser att denna granskning 
ger oss tillräcklig grund för vårt uttalande.
UTTALANDE
En hållbarhetsrapport har upprättats
Göteborg den 25 mars 2024
Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB
Johan Rippe
Auktoriserad revisor
47 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Hållbarhet
Hållbar inriktning
Hållbar utveckling
Väsentlighet
Ansvarsfull tillväxt
Vårt åtagande
Rapportering

===== SIDA 48 =====

Förvaltnings- 
berättelse
48 
Verksamhet  Strategi  Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
48

===== SIDA 49 =====

Förvaltningsberättelse
Styrelsen och verkställande direktören för Bufab AB (publ) (Bufab) med organisationsnummer 556685-6240 
avger härmed årsredovisning och koncernredovisning för verksamhetsåret 2023.
VERKSAMHETEN
Bufab är ett handelsföretag som erbjuder sina kunder 
en helhetslösning som Supply Chain 
 Partner för inköp,
 
kvalitetssäkring och logistik av C-parts. 
Bufabs kunder återfinns inom tillverknings
 industrin där
 
man generellt klassificerar komponenterna som 
 används vid tillverkningen i 
A-, B-, och C-parts. C-parts 
är de minst strategiskt viktiga komponenterna och står 
för en relativt liten del av kundens direkta komponent-
kostnader. C-parts har ett relativt lågt värde, både per 
styck och totalt, i kombination med höga 
 volymer och
 
ett stort antal leverantörer. Det 
 medför att de indirekta
 
kostnaderna som är förknippade med hanteringen av 
C-parts ofta är höga i relation till de direkta kostna-
derna. Bufabs kunderbjudande, Global Parts Producti-
vity™, är en inte
 grerad helhetslösning för inköp,
 
design, 
 logistik och hantering, lager
 hållning och
 
kvalitets
 säkring av C-parts. För 
 kunden innebär det en
 
effektivare hantering och kundens totalkostnad kan 
därmed sänkas.
Bufab grundades 1977 i Småland och har genom såväl 
organisk tillväxt som genom förvärv vuxit till en interna-
tionell koncern med verksamhet i 28 länder, främst i 
Europa, Asien och Nordamerika, jämte export till ytter-
ligare länder. Vid sidan av handelsverksamheten har 
koncernen även tillverkning av C-parts i Sverige och i 
 
Storbritannien. 
Kundbasen är diversifierad och består av cirka 18
 000
 
kunder inom en mängd olika industrier. Kunderna är 
även geografiskt spridda och återfinns bland annat i 
Norden, övriga Europa, Asien och Nordamerika. 
Bufabs kunder varierar i storlek, vilket också bidrar till 
olika inköpsbeteenden och behov. Bufab erbjuder där-
för såväl flexibla lösningar på lokal nivå som globala 
 lösningar till nationella och internationella kunder
.
Bufab har byggt upp ett globalt nätverk av leverantörer 
och köper totalt in 175
 
000 unika artiklar från främst 
Europa, Asien och Nordamerika som lagerhålls på ett 
trettiotal egna lager runt om i världen för snabba och 
säkra leveranser. Andelen special
 tillverkade ar
tiklar 
ökar på bekostnad av standardiserade och utgör idag 
mer än hälften av Bufabs omsättning. Huvudkontoret 
ligger i Värnamo, Sverige och vid utgången av 2023 
hade Bufab cirka 1
 800 med
 arbetare runt om i världen.
 
Bufab-aktien är sedan den 21 februari 2014 noterad på 
Nasdaq Stockholm.
VÄSENTLIGA HÄNDELSER UNDER 
RÄKENSKAPSÅRET
Styrelsen för Bufab AB har per den 6 december 2023 
beslutat att höja lönsamhetsmålet gällande rörelse-
marginalen (EBITA) från 12 till 14 procent och inleda en 
strategisk översyn av Bufabs tillverkande bolag Bufab 
Lann AB och Hallborn Metall AB. De reviderade finan -
siella målet och den strategiska översynen är ett resul-
tat av bolagets uppdaterade strategi som presen-
terades på Bufabs kapitalmarknadsdag i december. 
Som även kommunicerats under kapitalmarknadsda -
gen kommer Bufab från och med 1 januari 2024 
rapportera enligt ny regionsstruktur; Europe North & 
East, Europe West, UK & Ireland, Americas och 
Asia-Pacific.
I juni meddelade Bufab att Pär Ihrskog utsetts till ny 
CFO med tillträde i augusti 2023. 
VÄSENTLIGA HÄNDELSER EFTER 
RÄKENSKAPSÅRETS UTGÅNG
Inga väsentliga händelser har inträffat efter balans dagen.
ORDERINGÅNG OCH NETTOOMSÄTTNING
Orderingången ökade till 8 602 (8 453) MSEK och var 
något lägre än nettoomsättningen. 
Nettoomsättningen ökade med 3 procent till 8 680 (8 431) 
MSEK. Av den totala tillväxten kom 5 procent från valuta-
påverkan, 4 procent från förvärv och –6 procent från orga-
nisk tillväxt. Den underliggande efterfrågan var något 
lägre och marknadsandelen bedöms vara oförändrad i 
samtliga av koncernens segment undantaget segment 
West där marknadsandelarna ökade.
RESULTAT OCH LÖNSAMHET
Bruttomarginalen var något högre än föregående år 
och uppgick till 28,7 (28,3) procent. 
Andelen rörelsekostnader uppgick till 16,7 (16,6) pro-
cent. Justerat för omvärderade tilläggsköpeskillingar, 
som för året uppgick till –78 MSEK jämfört med året 
innan –94 MSEK, uppgick andelen rörelsekostnader till 
15,8 (15,5) procent.
Justerat rörelseresultat (EBITA) ökade med 3 procent 
till 1 121 (1 084) MSEK, motsvarande en rörelsemargi-
nal om 12,9 (12,9) procent. Rörelseresultatet (EBITA) 
ökade med 5 procent till 1 043 (990) MSEK och rörel-
semarginalen uppgick till 12,0 (11,7) procent.
Resultatet per aktie minskade med 7 procent till 15,17 
(16,23) SEK.
FINANSIELLA POSTER OCH SKATT
Koncernens finansnetto uppgick till –219 (–102) MSEK, 
varav valutakursdifferenser stod för –3 (5) MSEK och 
räntor –197 MSEK (–103) . Koncernens resultat efter 
finansiella poster var för helåret 755 (828) MSEK. Det 
försämrade finansnettot jämfört med 2022 förklaras av 
högre räntor.
Skattekostnaden för helåret var –181 (–218) MSEK vil-
ket motsvarar en effektiv skattesats om 24,0 (26,5) pro-
cent. Minskningen av den effektiva skattesatsen relativt 
jämförelseåret förklaras av kostnader under 2022 för 
omvärdering av tilläggsköpeskillingar vilka inte är skat-
temässigt avdragsgilla.
KASSAFLÖDE, RÖRELSE  KAPITAL  
OCH FINANSIELL STÄLLNING
Kassaflödet från verksamheten var starkt under helåret 
och beror på en kraftig förbättring av rörelsekapitalet. 
Det minskade rörelsekapitalet är ett direkt resultat 
av gruppens mål att frigöra kapital bundet i 
verksamheten.
Förvaltnings- 
berättelse
Förvaltningsberättelse  
49
Verksamhet  Strategi  Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
49

===== SIDA 50 =====

Det genomsnittliga rörelsekapitalet i förhållande till net-
toomsättningen uppgick till 39,7 (38,2) procent. För-
sämringen beror på att koncernen ökat sitt varulager 
under 2022 i syfte att möte de längre ledtider som den 
ansträngda leverantörskedjan fört med sig och sedan 
under 2023 successivt minskat varulagret.
Den justerade nettolåneskulden uppgick per den 31 
december 2023 till 2 861 (3 273) MSEK och skuldsätt-
ningsgraden till 99 (124) procent. Den lägre nettolåne-
skulden och skuldsättningsgraden är ett direkt resultat 
av det goda kassaflödet från verksamheten under året, 
och har uppnåtts trots stora utbetalningar av tilläggskö-
peskillingar under första halvåret 2023.
Nyckeltalet nettolåneskuld/EBITDA, justerat uppgick 
per den 31 december 2023 till 2,6 (3,2). Nyckeltalet har 
minskat med 0,6 under 2023, förbättringen beror fram-
för allt på det starka kassaflödet som bidragit till minsk-
ning av våra lån.
MSEK 2023 2022 2021 2020 2019
Orderingång 8 602 8 453 6 084 4 827 4 354
Nettoomsättning 8 680 8 431 5 878 4 756 4 348
Bruttoresultat 2 494 2 389 1 638 1 252 1 183
Bruttomarginal (%) 28,7 28,3 27,9 26,3 27,20
Rörelsekostnader -1 451 –1 399 –942 –771 –799
Andel av omsättning (%) -16,7 –16,6 –16,0 –16,2 –18,4
Rörelseresultat (EBITA) 1 043 990 695 482 384
Rörelsemarginal (EBITA) (%) 12,0 11,7 11,8 10,1 8,8
Rörelseresultat (EBITA), justerad 1 121 1 084 736 477 437
Rörelsemarginal (EBITA), justerad (%) 12,9 12,9 12,5 10,0 10,0
Resultat efter skatt 574 609 470 299 253
Resultat per aktie, SEK 15,17 16,23 12,57 8,04 6,75
Utdelning per aktie, SEK 5,00** 4,75 3,75 2,75 0,00
Operativt kassaflöde 1 602 99 209 540 351
*  För definitioner, se sidan 116.
** Styrelsens förslag
Nyckeltal*
0
1 500
3 000
4 500
6 000
7 500
9 000
MSEK
Nettoomsättning EBITA-marginal
0
3
6
9
12
15
18
20232022202120202019
%
Nettoomsättning och justerad  rörelsemarginal
–50
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
Kv4
23
Kv3
23
Kv2
23
Kv1
23
Kv4
22
Kv3
22
Kv2
22
Kv1
22
Kv4
21
Kv3
21
Kv2
21
Kv1
21
Kv4
20
Kv3
20
Kv2
20
Kv1
20
Kv4
19
Kv3
19
Kv2
19
Kv1
19
MSEK
EBITDA, justerad Operationellt kassaflöde
EBITDA, justerad och operationellt kassaflöde
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Kv4
23
Kv3
23
Kv2
23
Kv1 
23
Kv4
22
Kv3
22
Kv2
22
Kv1
22
Kv4
21
Kv3
21
Kv2
21
Kv1
21
Kv4
20
Kv3
20
Kv2
20
Kv1
20
Kv4
19
Kv3
19
Kv2
19
Kv1
19
Nettolåneskuld / EBITDA, justerat 
Förvaltnings- 
berättelse
Förvaltningsberättelse  
50 
Verksamhet  Strategi  Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
50

===== SIDA 51 =====

Finansiella höjdpunkter 
• Orderingången uppgick till 2 903 (2 815) MSEK och 
var något lägre än netto omsättningen.
• Nettoomsättningen ökade med 2 procent till 2 907    
(2 837) MSEK. Den organiska tillväxten var -3 
procent.
• Bruttomarginalen uppgick till 25,9 (26,0) procent. 
• Andelen rörelsekostnader minskade, framför allt som 
ett resultat av god kostnadskontroll.
• Rörelseresultat (EBITA) uppgick till 371 (352) MSEK, 
motsvarande en marginal om 12,8 (12,4) procent.
Segment North 
 
Segment North består av Bufabs verksamhet i Sverige, Finland, Norge och 
Danmark. Bolagens verksamhet innefattar mestadels handelsbolag, men även 
viss tillverkning av särskilt krävande komponenter.
MSEK 2023 2022 2021
Orderingång 2 903 2 815 2 436
Nettoomsättning 2 907 2 837 2 366
Bruttoresultat 753 737 611
Bruttomarginal (%) 25,9 26,0 25,8
Rörelsekostnader –382 –384 –362
Andel av omsättning (%) –13,1 –13,5 –15,3
Rörelseresultat (EBITA) 371 352 249
EBITA-marginal (%) 12,8 12,4 10,5
Nettoomsättning och  
EBITA-marginal: Nyckeltal
MSEK
Nettoomsättning EBITA-marginal
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
202320222021
3
6
9
0
12
15
18
%
Förvaltnings- 
berättelse
Förvaltningsberättelse  
51 
Verksamhet  Strategi  Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
33% 
Andel av total  
nettoomsättning
2% 
Omsättnings- 
tillväxt
12,8% 
Rörelsemarginal  
(EBITA)
51

===== SIDA 52 =====

Finansiella höjdpunkter 
• Orderingången uppgick till 1 818 (1 716) MSEK och 
var lägre än nettoomsättningen.
• Nettoomsättningen ökade med 10 procent till 1 871 
(1 694) MSEK. Den organiska tillväxten var 2 procent. 
• Bruttomarginalen minskade till 23,8 (24,1) procent 
beroende på en sämre produkt- och kundmix i seg-
mentets franska och österrikiska bolag. 
• Kostnadsandelen minskade på grund av fortsatt 
arbete med kostnadskontroll. 
• Rörelseresultat (EBITA) förbättrades till 229 (188) 
MSEK, mot svarande en marginal om 12,2 (11,1) 
procent.
Segment West 
 
Segment West består av Bufabs verksamhet i Frankrike, Nederländerna, 
Tyskland, Tjeckien, Österrike och Spanien.
Förvaltnings- 
berättelse
Förvaltningsberättelse  
52 
Verksamhet  Strategi  Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
MSEK 2023 2022 2021
Orderingång 1 818 1 716 1 317
Nettoomsättning 1 871 1 694 1 236
Bruttoresultat 446 408 310
Bruttomarginal (%) 23,8 24,1 25,1
Rörelsekostnader –218 –219 –189
Andel av omsättning (%) –11,6 –12,9 –15,3
Rörelseresultat (EBITA) 229 188 121
EBITA-marginal (%) 12,2 11,1 9,8
Nettoomsättning och  
EBITA-marginal: Nyckeltal
22% 
Andel av total  
nettoomsättning
10% 
Omsättnings- 
tillväxt
12,2% 
Rörelsemarginal  
(EBITA)
MSEK
Nettoomsättning EBITA-marginal
0
300
600
900
1 200
1 500
1 800
202320222021
3
6
9
0
12
15
18
%
52

===== SIDA 53 =====

Finansiella höjdpunkter 
• Orderingången uppgick till 1 036 (1 066) MSEK och 
var något lägre än nettoomsättningen.
• Nettoomsättningen minskade med 3 procent till 1 045 
(1 073) MSEK. Den organiska tillväxten var -10 
procent. 
• Bruttomarginalen uppgick till 31,7 (31,9)  procent. 
Minskningen beror framför allt på lägre volymer och 
sämre affärsmix.
• Andelen rörelsekostnader minskade, detta som ett 
direkt resultat av att jämförelsekvartalet tyngdes av 
kostnader för avvecklingen av segmentets 
Rysslandsverksamhet.
• Rörelseresultat (EBITA) uppgick till 149 (153) MSEK, 
motsvarande en marginal om 14,3 (14,2) procent.
Segment East 
 
Segment East består av Bufabs verksamhet i Polen, Ungern, Rumänien,       
Baltikum, Slovakien, Turkiet, Kina, Indien, Singapore och andra länder i      
Sydostasien.
MSEK 2023 2022 2021
Orderingång 1 036 1 066 725
Nettoomsättning 1 045 1 073 715
Bruttoresultat 331 342 227
Bruttomarginal (%) 31,7 31,9 31,8
Rörelsekostnader –182 –190 –125
Andel av omsättning (%) –17,5 –17,7 –17,4
Rörelseresultat (EBITA) 149 153 103
EBITA-marginal (%) 14,3 14,2 14,4
Nettoomsättning och  
EBITA-marginal: Nyckeltal
12% 
Andel av total  
nettoomsättning
-3% 
Omsättnings- 
tillväxt
14,3% 
Rörelsemarginal  
(EBITA)
MSEK
Nettoomsättning EBITA-marginal
0
200
400
600
800
1 000
1 200
202320222021
3
6
9
0
12
15
18
%
Förvaltnings- 
berättelse
Förvaltningsberättelse  
53 
Verksamhet  Strategi  Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
53

===== SIDA 54 =====

Finansiella höjdpunkter 
• Orderingången uppgick till 2 847 (2 855) MSEK och 
var något lägre än nettoomsättningen.
• Nettoomsättningen ökade med 1 procent till 2 858 
(2 824) MSEK. Den organiska tillväxten var -11 
procent.
• Bruttomarginalen uppgick till 33,2 (31,5) procent. 
Den högre bruttomarginalen förklaras framför allt av 
en gynnsam kundmix, fortsatta prisjusteringar samt 
lägre inköpspriser.
• Andelen rörelsekostnader ökade. Den högre andelen 
rörelsekostnader förklaras av omvärderade reserver 
för tilläggsköpeskillingar.
• Rörelseresultat (EBITA) uppgick till 310 (321) MSEK, 
motsvarande en marginal om 10,8 (11,4) procent.
• Justerat för de omvärderade tilläggsköpeskillingarna 
ökade rörelseresultatet till 388 MSEK (409) och rörel-
semarginalen till 13,6 (14,5) procent.
Segment UK/North America 
 
Segment UK/North America består av Bufabs verksamhet i Storbritannien, 
Irland, USA och Mexiko.
MSEK 2023 2022 2021
Orderingång 2 847 2 855 1 398
Nettoomsättning 2 858 2 824 1 388
Bruttoresultat 949 890 446
Bruttomarginal (%) 33,2 31,5 32,2
Rörelsekostnader –639 –568 –241
Andel av omsättning (%) –22,4 –20,1 –17,3
Rörelseresultat (EBITA) 310 321 206
EBITA-marginal (%) 10,8 11,4 14,8
Nettoomsättning och  
EBITA-marginal: Nyckeltal
33% 
Andel av total  
nettoomsättning
1% 
Omsättnings- 
tillväxt
10,8% 
Rörelsemarginal  
(EBITA)
MSEK
Nettoomsättning EBITA-marginal
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
202320222021
3
6
9
0
12
15
18
%
Förvaltnings- 
berättelse
Förvaltningsberättelse  
54 
Verksamhet  Strategi  Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
54

===== SIDA 55 =====

SÄSONGSVARIATION
Bufabs omsättning varierar över året främst med kun-
dernas antal produktionsdagar i varje kvartal.
RISKER OCH OSÄKERHETS  FAKTORER
Exponering för risker, såväl operativa som finansiella, 
är en naturlig del av affärsverksamheten och detta åter-
speglas i Bufabs inställning till riskhantering. Denna 
syftar till att identifiera och förebygga att risker uppkom-
mer samt att begränsa eventuella skador från dessa 
risker. De väsent ligaste riskerna som koncernen expo-
neras för är relaterade till konjunkturens påverkan på 
efter frågan. För vidare information hänvisas till not 3 i 
koncernredovisningen.
MEDARBETARE
Antalet heltidsanställda i koncernen uppgick per den 31 
december 2023 till 1 782 (1 841). Medel antalet heltids-
anställda under 2023 uppgick till 1 834 (1 754). För mer 
information om anställda, se not 6.
MILJÖ
Inom koncernen bedrivs ett aktivt miljö arbete i  syfte att 
minska koncernens miljöpåverkan.
Bufab bedriver verksamhet i 47 bolag, varav 6 bolag har 
egen tillverkning. Vid utgången av 2023 var tre av de 
sex tillverkande bolagen tillståndspliktiga enligt Miljö-
balken. Den tillståndspliktiga verksamheten motsvarar 
omkring sex procent av koncernens totala nettoomsätt-
ning. Tillstånds plikten är föranledd av verksamhetens 
art. Dessa bolag har erhållit tillstånd för att bedriva mil-
jöfarlig verksamhet. De övriga bolagen inom koncernen 
bedriver renodlad handelsverksamhet, med begränsad 
egen miljömässig påverkan. Se vidare not 3.
HÅLLBARHETSRAPPORT
Hållbarhetsrapporten är upprättad i enlighet med års-
redovisningslagens krav på hållbarhets rapportering och 
redovisas som en skild handling i förhållande till den 
formella årsredovisningen. Den lagstadgade hållbar-
hetsrapporten omfattar följande sidor: Bufabs affärs-
modell presenteras på sid 8–9 och på sid 67 finns en 
riskbeskrivning. Upplysningar om miljö återfinns på sid 
12, 21, 28–30, 34-35 och 41-43 sociala frågor och med-
arbetare på sid 12, 21, 29, 38 och 44, mänskliga rättig-
heter på sid 36-37 och 45 och antikorruption på sid 45. 
Bufab stöttar Global Compacts tio principer sid 28-30.
RIKTLINJER FÖR ERSÄTTNING TILL LEDANDE 
BEFATTNINGS HAVARE 2023
Nedan är en sammanfattning av de riktlinjer som antogs 
av årsstämman den 20 april 2023 (oförändrade sedan 
årsstämman 2021). De fullständiga riktlinjerna återfinns 
på Bufabs hemsida www.bufabgroup.com.
Riktlinjerna ska gälla för ersättningar till verk ställande 
direktören och övriga ledande befattningshavare. Bufab 
eftersträvar att erbjuda en total ersättning som är sådan 
att den förmår attrahera och behålla kvalificerade med-
arbetare. Den totala ersättningen kan bestå av de kom-
ponenter som anges nedan. 
Fast lön ska vara marknadsmässig och ska avspegla 
det ansvar som arbetet medför. Den fasta lönen ska 
revideras årligen. Kontant rörlig lön får inte överstiga 50 
procent av fast lön. Rörliga ersättningar ska vara kopp-
lade till förut bestämda och mätbara kriterier, utformade 
med syfte att främja bolagets långsiktiga värde-
skapande, och de ska revideras  årligen.
Styrelsen ska på årlig basis utvärdera huruvida ett lång-
siktigt aktiebaserat incitamentsprogram till ledande 
befattnings havare och eventuellt andra anställda ska 
föreslås årsstämman eller inte. 
Ledande befattningshavare kan erbjudas individuella 
pensionslösningar. Pensionerna ska, i den mån det är 
möjligt, vara avgiftsbestämda. Andra förmåner kan till-
handahållas men ska inte utgöra en väsentlig del av 
den totala ersättningen. 
Mellan bolaget och verkställande direk tören ska  
gälla en uppsägningstid om maximalt 18 månader. 
Övriga ledande befattningshavare ska ha kortare 
uppsägningstid. 
Styrelsen har rätt att i enskilda fall och om särskilda 
skäl föreligger frångå ovan stående riktlinjer för ersätt-
ning. Om sådan avvikelse sker ska information om 
detta och skälet till avvikelsen redo visas vid närmast 
följande årsstämma.
FÖRSLAG TILL RIKTLINJER FÖR ERSÄTTNING 
TILL LEDANDE BEFATTNINGSHAVARE 2024
Förslaget till riktlinjer till ledande befattnings havare som 
föreslås årsstämman 2024 stämmer i huvudsak överen 
med de riktlinjer som antogs 2023 med ändringen att 
den rörliga kontantersättningen för uppgå till högst 
75 procent av den fasta årliga kontantlönen för verkstäl-
lande direktören. Detta framgår av kallelsen till bolags-
stämman 2024 vilken går att hitta på Bufabs hemsida 
www.bufabgroup.com.
 
Förvaltnings- 
berättelse
Förvaltningsberättelse  
55 
Verksamhet  Strategi  Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
55

===== SIDA 56 =====

ERSÄTTNINGSRAPPORT 2023
Ersättningsrapporten 2023 ger en översikt över hur rikt-
linjerna för ersättning till ledande befattningshavare, 
antagna av årsstämman 2023, har implementerats 
under året. Ersättningsrapporten går att hitta på Bufabs 
hemsida www.bufabgroup.com.
LÅNGSIKTIGT AKTIE  RELATERAT 
INCITAMENTS PROGRAM 
Vid årsstämman 2023 beslutades om ett långsiktigt 
aktierelaterat incitaments program baserat på köp-
optioner för VD, ledande befattningshavare och vissa 
andra nyckelpersoner inom koncernen. Programmet 
omfattar högst 210 000 köpoptioner, motsvarande cirka 
0,6 procent av totala antalet aktier i bolaget. 
Varje köpoption berättigar till förvärv av en aktie i Bufab 
under perioden från och med den 15 maj 2026 till och 
med den 15 november 2026. Förvärvspriset för aktier 
vid utnyttjande av optionen ska motsvara 115 procent 
av det volymvägda medeltalet av stängningskurserna 
för Bolagets aktie på Nasdaq Stockholm under de fem 
handelsdagar som infaller före styrelsens beslut om till-
delning av köpoptionerna. 
En detaljerad beskrivning av detta och övriga pågående 
aktie relaterade incitamentsprogrammet finns i not 34.
TRANSAKTIONER MED NÄRSTÅENDE
Under perioden har VD och vissa ledande befattnings-
havare tecknat köpoptioner inom ramen för det av års-
stämman beslutade långsiktiga aktie relaterade incita-
ments programmet på de villkor som redogörs för 
närmare ovan. Utöver detta har arvoden till styrelsen 
samt ersättningar till ledande befattningshavare betalats 
ut, vilka redogörs  närmare för i not 6 i årsredo visningen.
MODERBOLAG
Verksamheten i moderbolaget Bufab AB (publ) omfattar 
koncernchef, koncernrapportering och finansförvaltning. 
Merparten av koncerngemensam verksamhet avseende 
resterande koncernledning och administration hanteras 
av dotter bolaget Bufab International AB. Moderbolaget 
redovisar därför ingen omsättning. Resultat efter finan-
siella poster uppgick till 142 (139) MSEK.
AKTIEKAPITAL OCH ÄGARFÖRHÅLLANDE
Moderbolagets aktiekapital uppgick den 31 december 
2023 till 547 189,10 SEK fördelat på 38 110 533 sta-
maktier. Ingen förändring av aktiekapitalet skedde 
under 2023. Största ägaren per den 31 december 2023 
var Liljedahl Group AB med drygt 29 procent av antalet 
aktier och röster. Per den 31 december 2023 hade 
Bufab 222 653 återköpta aktier i eget förvar.
ÅRSSTÄMMA 2024
Årsstämman för Bufab AB (publ) kommer att  hållas den 
25 april 2024 i Värnamo, Sverige.
Kallelse och övriga handlingar inför årsstämman 2024 
kommer att finnas tillgänglig på Bufabs webbsida 
www.bufabgroup.com runt den 21 mars 2024.
SEK 
Till årsstämmans förfogande 
står följande vinstmedel:
Balanserat resultat 627 663 342
Styrelsen föreslår att dessa vinstmedel 
disponeras på följande sätt:
Till aktieägarna utdelas 5,00 SEK per aktie* 189 439 400
I ny räkning balanseras 438 223 942
Summa 627 663 342
* Utdelningen har baserats på antalet utstående aktier vid årsredovisningens avgivande.
Förslag till vinstdisposition
Förvaltnings- 
berättelse
Förvaltningsberättelse  
56 
Verksamhet  Strategi  Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
56

===== SIDA 57 =====

57 
Verksamhet  Strategi  Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
Finansiella  
rapporter

===== SIDA 58 =====

Finansiella  
rapporter
Koncernens räkningar  
Koncernens noter
Moderbolagets räkningar
Moderbolagets noter
Revisionsberättelse
Koncernens resultaträkning
MSEK Not 2023 2022
Nettoomsättning 2, 5 8 680 8 431
Kostnad för sålda varor 6, 7, 10 –6 186 –6 042
Bruttoresultat 2 494 2 389
Försäljningskostnader 6, 7, 10 –920 –863
Administrationskostnader 6, 7, 10 –552 –526
Övriga rörelseintäkter 8 56 229
Övriga rörelsekostnader 7, 9 –104 –299
Rörelseresultat 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 13 974 930
Resultat från finansiella poster
Ränteintäkter och liknande resultatposter 11 15 15
Räntekostnader och liknande resultatposter 12 –234 –117
Resultat efter finansiella poster 13 755 828
Skatt på årets resultat 14 –181 –218
ÅRETS RESULTAT1) 574 609
1) Resultatet är till sin helhet hänförlig till moderbolagets aktieägare.
Rapport över totalresultat
MSEK Not 2023 2022
Resultat efter skatt 574 609
Övrigt totalresultat
Poster som inte kan återföras i resultaträkningen
 Aktuariella vinster och förluster, netto efter skatt –1 7
Poster som senare kan återföras i resultaträkningen
 Omräkningsdifferens nettotillgångar i utländsk valuta –7 185
 Resultat av säkring nettotillgångar i utländsk valuta –9 –19
 Uppskjuten skatt på resultat av säkring 2 4
Övrigt totalresultat efter skatt –15 177
Summa totalresultat 559 786
Summa totalresultat hänförligt till:
Moderbolagets aktieägare 559 786
Resultat per aktie
Resultat per aktie före utspädning, SEK 15 15,17 16,23
Vägt antal utestående aktier före utspädning, tusental 37 825 37 546
Resultat per aktie efter utspädning, SEK 15 15,03 15,95
Vägt antal utestående aktier efter utspädning, tusental 38 157 38 191
58 
Verksamhet  Strategi  Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt

===== SIDA 59 =====

Finansiella  
rapporter
Koncernens räkningar  
Koncernens noter
Moderbolagets räkningar
Moderbolagets noter
Revisionsberättelse
Koncernens balansräkning
MSEK Not 2023-12-31 2022-12-31
TILLGÅNGAR
Anläggningstillgångar
Immateriella anläggningstillgångar
Goodwill 16 2 842 2 857
Övriga immateriella tillgångar 16 444 513
Pågående nyanläggningar och förskott avse-
ende immateriella tillgångar 18 3 3
Summa immateriella anläggningstillgångar 3 289 3 373
Materiella anläggningstillgångar
Byggnader och mark 17 24 22
Maskiner och andra tekniska  
anläggningar 17 107 113
Inventarier, verktyg och installationer 17 107 107
Nyttjanderätter 19 503 459
Pågående nyanläggningar och förskott avse-
ende materiella anläggningstillgångar 18 28 10
Summa materiella anläggningstillgångar 769 711
Finansiella anläggningstillgångar
Andra långfristiga fordringar 20 10 8
Summa finansiella anläggnings tillgångar 10 8
MSEK Not 2023-12-31 2022-12-31
Uppskjuten skattefordran 25 22 25
Summa uppskjutna skattefordringar 22 25
Summa anläggningstillgångar 4 090 4 117
Omsättningstillgångar
Varulager 2
Råvaror och förnödenheter 155 171
Varor under tillverkning 66 64
Färdiga varor och handelsvaror 2 636 3 214
Summa varulager 2 857 3 449
Kortfristiga fordringar
Kundfordringar 21 1 252 1 385
Aktuella skattefordringar 62 58
Övriga fordringar 26 40
Förutbetalda kostnader och upplupna 
intäkter 22 95 65
Summa kortfristiga fordringar 1 435 1 548
Kassa och bank 218 322
Summa omsättningstillgångar 4 510 5 319
SUMMA TILLGÅNGAR 8 600 9 436
MSEK Not 2023-12-31 2022-12-31
EGET KAPITAL OCH SKULDER 23
Eget kapital
Aktiekapital 1 1
Övrigt tillskjutet kapital 488 488
Andra reserver 188 202
Balanserade vinstmedel 2 741 2 345
Summa eget kapital 3 418 3 036
Långfristiga skulder
Pensionsförpliktelser, räntebärande 24 35 32
Uppskjuten skatt, icke räntebärande 25 135 163
Leasingskulder 19 398 371
Övriga räntebärande skulder 26, 28 2 913 2 770
Övriga icke räntebärande skulder 27 66 207
Summa långfristiga skulder 3 547 3 543
Kortfristiga räntebärande skulder
Leasingskulder 19 140 117
Skulder till kreditinstitut 4 611
Checkräkningskredit 28, 29 127 183
Summa kortfristiga räntebärande  
skulder 271 911
Kortfristiga icke  
räntebärande skulder
Leverantörsskulder 621 769
Aktuella skatteskulder 91 75
Övriga skulder 27 364 794
Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 30 288 308
Summa kortfristiga icke räntebärande 
skulder 1 364 1 946
SUMMA EGET KAPITAL  
OCH SKULDER 8 600 9 436
59 
Verksamhet  Strategi  Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt

===== SIDA 60 =====

Finansiella  
rapporter
Koncernens räkningar  
Koncernens noter
Moderbolagets räkningar
Moderbolagets noter
Revisionsberättelse
Koncernens rapport över förändringar i eget kapital
MSEK Aktiekapital
Övrigt tillskjutet 
kapital
Andra 
 reserver
Balanserade  
vinstmedel
Summa  
eget kapital
Eget kapital den 1 januari 2022 1 488 32 1 856 2 377
Totalresultat
Resultat efter skatt — — — 609 609
Övrigt totalresultat
Poster som inte skall återföras i resultaträkningen
Aktuariell vinst på pensionsförpliktelser, netto efter skatt — — — 7 7
Poster som kan återföras i resultaträkningen
Omräkningsdifferens nettotillgångar i utländsk valuta — — 185 — 185
Resultat av säkring nettotillgångar i utländsk valuta — — –19 — –19
Uppskjuten skatt på resultat av säkring nettotillgångar i utländsk valuta — — 4 — 4
Summa totalresultat — — 170 616 786
Transaktioner med aktieägare
Utfärdade köpoptioner — — — 6 6
Inlösen av köpoptioner — — — 7 7
Utdelning till moderbolagets aktieägare — — — –140 –140
Summa transaktioner med aktieägare 0 0 0 –127 –127
Eget kapital den 31 december 2022 1 488 202 2 345 3 036
60 
Verksamhet  Strategi  Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt

===== SIDA 61 =====

Finansiella  
rapporter
Koncernens räkningar  
Koncernens noter
Moderbolagets räkningar
Moderbolagets noter
Revisionsberättelse
Koncernens rapport över förändringar i eget kapital, forts.
MSEK Aktiekapital
Övrigt tillskjutet 
kapital
Andra 
 reserver
Balanserade  
vinstmedel
Summa  
eget kapital
Eget kapital den 1 januari 2023 1 488 202 2 345 3 036
Totalresultat
Resultat efter skatt — — — 574 574
Övrigt totalresultat
Poster som inte skall återföras i resultaträkningen
Aktuariell vinst på pensionsförpliktelser, netto efter skatt — — — –1 –1
Poster som kan återföras i resultaträkningen
Omräkningsdifferens nettotillgångar i utländsk valuta — — –7 — –7
Resultat av säkring nettotillgångar i utländsk valuta — — –9 — –9
Uppskjuten skatt på resultat av säkring nettotillgångar i utländsk valuta — — 2 — 2
Summa totalresultat — — –14 573 559
Transaktioner med aktieägare
Utfärdade köpoptioner — — — 5 5
Inlösen av köpoptioner — — — 19 19
Återköp av egna aktier — — — –21 –21
Utdelning till moderbolagets aktieägare — — — –180 –180
Summa transaktioner med aktieägare 0 0 0 –177 –177
Eget kapital den 31 december 2023 1 488 188 2 741 3 418
61 
Verksamhet  Strategi  Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt

===== SIDA 62 =====

Finansiella  
rapporter
Koncernens räkningar  
Koncernens noter
Moderbolagets räkningar
Moderbolagets noter
Revisionsberättelse
Koncernens kassaflödesanalys
MSEK Not 2023-12-31 2022-12-31
Den löpande verksamheten
Resultat före finansiella poster 974 930
Avskrivningar och nedskrivningar 278 240
Erhållen ränta och övriga finansiella intäkter 15 15
Erlagd ränta och övriga finansiella kostnader –234 –118
Övriga ej likviditetspåverkande poster 81 128
Betald skatt –178 –236
Kassaflöde från den löpande verksamheten före  
förändringar av rörelsekapital 936 959
Förändring av rörelsekapital
Ökning (–) / Minskning (+) av varulager 584 –797
Ökning (–) / Minskning (+) av rörelsefordringar 110 11
Ökning (+) / Minskning (–) av rörelseskulder –184 –220
Kassaflöde från den löpande verksamheten 1 446 -47
Investeringsverksamheten
Förvärv av immateriella anläggningstillgångar –8 –6
Förvärv av materiella anläggningstillgångar –78 –60
Företagsförvärv inklusive tilläggsköpeskillingar 33 –648 –1 016
Kassaflöde från investeringsverksamheten –734 –1 082
MSEK Not 2023-12-31 2022-12-31
Finansieringsverksamheten
Utbetald utdelning –180 –140
Köpoptioner 34 5 6
Inlösen köpoptioner/försäljning av egna aktier 19 7
Återköp av egna aktier –21 —
Amortering på leasingavtal 36 –150 –125
Upptagna lån, långfristiga 36 553 1 790
Amortering lån, långfristiga 36 –1 039 –393
Kassaflöde från finansieringsverksamheten –813 1 145
Årets kassaflöde 36 –101 16
Likvida medel vid årets början 322 293
Omräkningsdifferens –3 13
Likvida medel vid årets slut 218 322
62 
Verksamhet  Strategi  Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt

===== SIDA 63 =====

Finansiella  
rapporter
Koncernens räkningar 
Koncernens noter
Moderbolagets räkningar
Moderbolagets noter
Revisionsberättelse
Koncernens noter
Alla belopp i MSEK om inget annat anges. Beloppen inom parentes anger föregående års värde. 
NOT 1 ALLMÄN INFORMATION
Bolaget Bufab AB (publ) med organisationsnummer 
 556685-6240 bedriver verksamhet i associationsformen 
 aktiebolag och har sitt säte i Stockholm,  Sverige. 
Huvudkontorets adress är Box 2266, 331 02 Värnamo.
NOT 2 SAMMANFATTNING AV VIKTIGA REDOVISNINGSPRINCIPER
Årsredovisningen har upprättats i enlighet med reglerna i 
IFRS sådana de antagits av EU, samt i enlighet med Rådet 
för finansiell rapporterings rekommendation RFR 1 ”Kom-
pletterande redovisningsregler för koncerner” samt årsredo-
visningslagen. Koncernredovisningen är upprättad enligt 
anskaffningsvärdesmetoden. Moder bolagets redovisnings-
prin ciper överensstämmer med koncernens om inget annat 
anges.
Utöver dessa standarder innehåller både aktiebolags-
lagen och årsredovisningslagen regler som gör att viss till-
kommande information ska lämnas. Att upprätta rapporter i 
överensstämmelse med IFRS kräver användning av viktiga 
redovisningsmässiga uppskattningar. Vidare krävs att led-
ningen gör vissa bedömningar vid tillämpningen av företa-
gets redovisningsprinciper. De områden som innefattar en 
hög grad av bedömning, som är komplexa, eller sådana 
områden där antaganden och uppskattningar är av väsentlig 
betydelse för koncernredovisningen anges i not 4. Bedöm-
ningarna och antagandena ses över regelbundet och effek-
ten på redovisade belopp redovisas i resultat räkningen.
UTGIVNA NYA OCH ÄNDRADE STANDARDER OCH 
TOLKNINGAR SOM ÄNNU INTE HAR TILLÄMPATS  
AV KONCERNEN
Koncernen omfattas av OECD:s modellregler for Pillar Two. 
Lagstiftning om Pillar Two har antagits i Sverige, där Bufab 
AB (publ) har sitt säte, och kommer att träda i kraft den 1 
januani 2024.
Eftersom lagstiftningen om Pillar Two inte hade trätt ikraft 
på balansdagen har koncernen ingen relaterad aktuell skat-
teexponering. Koncernen tillämpar undantaget for att redo-
visa och lämna upplysningar om uppskjutna skatteford-
ringar och -skulder relaterade till inkomstskatter från Pillar 
Two, som anges i ändringarna av IAS 12 som utfärdades i 
maj 2023. 
Enligt lagstiftningen är koncernen skyldig att betala en 
tilläggsskatt för skilladen mellan den effektiva skattesatsen 
beräknad enligt GloBE-reglerna för varje jurisdiktion och 
minimiskattesatsen på 15 %. Enligt utförd analys har 
samtliga bolag inom koncernen en effektiv skattesats som 
överstiger 15 %, förutom ett dotterbolag som är verksamt i 
Ungerns jurisdiktion. I det land som koncernen inte har 
överstigit effektiv skattesats om 15% ser vi påverkan på 
koncernen som immateriell. Vi ser heller ingen indikation på 
några materiella förändringar i resultat eller skattesatser i 
länder där koncernen är verksam. Koncernen förväntas 
ingen materiell exponering av Pillar Two framöver. 
Även om den genomsnittliga effektiva skattesatsen är 
under 15 %, kanske koncemen inte kommer att vara expo-
nerad för att betala inkomstskatter från Pillar Two. Detta 
beror på effekterna av specifika justeringar som förutses i 
lagstiftningen om Pillar Two som ger upphov till olika effek-
tiva skattesatser jämfört med de som beräknas i enlighet 
med punkt 86 i IAS 12. På grund av komplexiteten i tillämp-
ningen av lagstiftningen och beräkningen av GloBE-intäkter 
är den kvantitativa effekten av den antagna eller i praktiken 
antagna lagstiftningen ännu inte möjlig att med rimlig säker-
het uppskatta. Därför, även för de företag med en redovisad 
effektiv skattesats över 15 %, kan det fortfarande finnas 
skattekonsekvenser avseende Pillar Two. Bolaget arbetar 
för närvarande att sätta upp rutiner för hantera detta i redo-
visningssystem för att göra korrekta Pillar Two beräkningar 
inför nästföljande kvartal.
KONCERNREDOVISNING
Koncernredovisningen omfattar boksluten för moderbolaget 
och de bolag som står under ett bestämmande inflytande 
från moderbolaget. Bestämmande inflytande föreligger om 
moderföretaget har inflytande över investeringsobjektet, är 
exponerad för eller har rätt till rörlig avkastning från sitt 
engagemang samt kan använda sitt inflytande över investe-
ringen till att påverka avkastningen. Aktieinnehav i koncern-
företag har eliminerats enligt förvärvsmetoden, vilket i kort-
het innebär att det övertagna företagets identifierbara 
tillgångar, skulder och eventualförpliktelser värderas och 
upptas i koncernredovisningen, som om de övertagits 
genom ett direkt förvärv och inte indirekt genom förvärv av 
aktierna i företaget. Värderingen baseras på verkliga värden. 
Om värdet av nettotillgångarna understiger förvärvspriset 
uppstår en koncernmässig goodwill. Om motsatsen gäller 
redovisas skillnaden direkt i resultaträkningen. Goodwill 
fastställs i lokal valuta och redovisas till anskaffningsvärde 
med avdrag för eventuell nedskrivning. I koncernens eget 
kapital ingår moderbolagets eget kapital samt den del av 
dotterföretagens eget kapital som intjänats efter förvärvstid-
punkten. Förvärvade respektive avyttrade företag konsoli-
deras respektive dekonsolideras från datum för förvärv eller 
avyttring.
Villkorade köpeskillingar värderas till verkligt värde vid 
transaktionstidpunkten och omvärderas därefter vid varje 
rapporttidpunkt. Effekter av omvärderingen redovisas som 
en intäkt eller kostnad i årets resultat i koncernen. Transak-
tionsutgifter i samband med förvärv kostnadsförs. Vid för-
värv finns möjlighet att värdera innehav utan bestämmande 
inflytande till verkligt värde, vilket innebär att goodwill inklu-
deras i innehav utan bestämmande inflytande. Alternativt 
utgörs innehav utan bestämmande inflytande av andel av 
nettotillgångarna. Valet görs individuellt för varje förvärv.
Koncerninterna fordringar och skulder samt transaktioner 
mellan företag i koncernen samt därmed sammanhängande 
orealiserade vinster elimineras i sin helhet. Orealiserade 
förluster elimineras på samma sätt som oreali serade vinster 
såvida det inte föreligger ett nedskrivningsbehov.
Omräkning av utländsk valuta
Poster som ingår i de finansiella rapporterna för de olika 
enheterna i koncernen är värderade i den valuta som 
används i den ekono miska miljö där respektive företag 
huvudsakligen är verksamt (funktionell valuta). I koncernre-
dovisningen används svenska kronor, som är moderbola-
gets funktionella valuta och rapport valuta.
Transaktioner i utländsk valuta omräknas till den funktio-
nella valutan enligt de valutakurser som gäller på transak-
tionsdagen. Valutakursvins ter och förluster som uppkom-
mer vid betalning av sådana transaktioner och vid 
omräkning av monetära tillgångar och skulder i utländsk 
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
63

===== SIDA 64 =====

Finansiella  
rapporter
Koncernens räkningar 
Koncernens noter
Moderbolagets räkningar
Moderbolagets noter
Revisionsberättelse
valuta till balans dagens kurs, redovisas i resultaträkningen. 
Resultat och finansiell ställning för alla koncernföretag 
omräknas till koncernens rapportvaluta. Tillgångar och skul-
der omräknas till balansdagskurs, intäkter och kostnader 
omräknas till genomsnitts kurs och alla valutakursdifferenser 
som uppstår redovisas som en separat del av eget kapital. 
Goodwill och justeringar av verkligt värde som uppkommer 
vid förvärv av en utlands verksamhet redovisas som till-
gångar och skulder i koncernens balansräkning och omräk-
nas till balansdagens kurs. Vid omräkning av utländska 
bolag har följande omräkningskurser använts:
Valuta
Genomsnittskurs Balansdagskurs
2023 2022 2023 2022
DKK 1,54 1,43 1,49 1,50
EUR 11,48 10,63 11,10 11,13
GBP 13,20 12,47 12,77 12,58
CZK 0,48 0,43 0,45 0,46
HUF 0,03 0,03 0,03 0,03
NOK 1,01 1,05 0,99 1,06
PLN 2,53 2,27 2,56 2,37
CNY 1,50 1,50 1,41 1,50
INR 0,13 0,13 0,12 0,13
NTD 0,34 0,34 0,33 0,34
USD 10,61 10,12 10,04 10,44
RON 2,31 2,15 2,23 2,25
TRY 0,46 0,61 0,34 0,56
Klassificering
Anläggningstillgångar, långfristiga skulder och avsätt ningar 
består enbart av belopp som förväntas återvinnas eller 
betalas  efter mer än tolv månader räknat från balansdagen. 
Omsättnings tillgångar och kortfristiga skulder består enbart 
av belopp som förväntas åter vinnas eller betalas inom tolv 
månader räknat från balansdagen.
IMMATERIELLA TILLGÅNGAR
Goodwill
Goodwill utgörs av det belopp varmed anskaffningsvärdet 
överstiger det verkliga värdet på koncernens andel av det 
förvärvade dotterföretagets identifierbara nettotillgångar vid 
förvärvstillfället. Goodwill på förvärv av dotter företag redovi-
sas som immateriella tillgångar.
Goodwill skrivs inte av utan testas årligen för att identi-
fiera eventuellt nedskrivningsbehov och redovisas till 
anskaffnings värde minskat med ackumulerade 
nedskrivningar.
Goodwill fördelas på kassagenererande enheter vid pröv-
ning av eventuellt nedskrivningsbehov.
Övriga immateriella tillgångar
Koncernens övriga immateriella tillgångar består av förvär-
vade kund- och leverantörsrelationer samt av aktiverade 
utgifter för IT och affärssystem. Koncernens utgångspunkt 
vid förvärv är att kundrelationer och leverantörsrelationer 
har en begränsad nyttjandeperiod och redovisas till anskaff-
ningsvärde minskat med ackumulerade avskrivningar. 
Avskrivningarna görs linjärt för  att fördela kostnaden över 
deras bedömda nyttjandeperiod.
MATERIELLA TILLGÅNGAR
Materiella anläggningstillgångar redovisas som tillgång i 
balansräkningen när det på basis av tillgänglig information 
är sannolikt att den framtida ekonomiska nyttan som är för-
knippad med innehavet tillfaller koncernen/ företaget och att 
anskaffningsvärdet för tillgången kan beräknas på ett tillför-
litligt sätt.
Materiella tillgångar redovisas till anskaffningsvärde efter 
avdrag för ackumulerade avskrivningar och  eventuella 
ned skrivningar.
I anskaffningsvärdet ingår inköpspriset samt utgifter 
direkt hänförbara till tillgången för att bringa den på plats 
och i skick för att utnyttjas i enlighet med syftet med 
anskaffningen.
Det redovisade värdet för en materiell anläggningstill-
gång exkluderas ur balansräkningen vid utrangering eller 
avyttring eller när inga framtida ekonomiska fördelar väntas 
från användningen. Resultatet från avyttringen eller utrang-
eringen utgörs av försäljningspris och tillgångens redovi-
sade värde med avdrag för direkta försäljningskostnader. 
Resultatet redovisas som övrig rörelseintäkt/kostnad.
LEASING – LEASETAGARE
Koncernens kostnader hänförliga till leasing redovisas på 
följande rader i  koncernens resultaträkning: 
• Räntekostnader (ingår i finansiella kostnader).
• Utgifter hänförliga till korttidsleasingavtal (ingår i kostnad 
såld vara och administrationskostnader).
• Utgifter hänförliga till leasingavtal för vilka den underlig-
gande tillgången är av lågt värde som inte är korttids-
leasingavtal (ingår i administrationskostnader).
• Utgifter hänförliga till variabla leasingbetalningar som inte 
ingår i leasing skulder (ingår i administrations kostnader).
Koncernen leasar kontor, lagerlokaler, maskiner, inventarier 
och fordon. Leasingavtalen skrivs normalt för fasta perioder 
upp till 10 år, men längre löptider kan förekomma. Även 
möjligheter till förlängning av avtalen kan finnas.
Avtal kan innehålla både leasing- och icke-leasingkom-
ponenter. Koncernen fördelar ersättningen i avtalet till lea-
sing- och icke-leasingkomponenter baserat på deras rela-
tiva fristående priser när skillnaderna är väsentliga. För 
leasingavgifter av fastigheter för vilka koncernen är hyres-
gäst har man dock valt att inte separera leasing- och 
icke-leasingkomponenter och istället redovisar dessa som 
en enda leasingkomponent.
Villkoren förhandlas normalt separat för varje avtal och 
innehåller ett stort antal olika avtalsvillkor. Leasing avtalen 
innehåller inga särskilda villkor eller restriktioner förutom att 
leasegivaren bibehåller rättighet erna till eventuellt pantsatta 
leasade tillgångar. De leasade tillgångarna får inte använ-
das som säkerhet för lån.
Tillgångar och skulder som uppkommer från leasingavtal 
redovisas  initial till nuvärde. Leasingbetalningarna diskonte-
ras med leasingavtalets implicita ränta. Om denna räntesats 
inte kan fastställas enkelt, vilket normalt är fallet för koncer-
nens leasingavtal, ska leasetagarens marginella låneränta 
användas,  vilken är räntan som den enskilda leasetagaren 
skulle få betala för att låna de nödvändiga medlen för att 
köpa en tillgång av liknande värde som nyttjanderätten i en 
liknande ekonomisk miljö med liknande villkor och säkerhe-
ter. Koncernens marginella låneränta varierar beroende på 
löptid och valutaområde och uppgår till mellan 1,7 (1,7) och 
3,6 (3,6) procent.
Koncernen är exponerad för eventuella framtida ökningar 
av rörliga  leasingbetalningar baserade på ett index eller en 
ränta, som inte ingår i leasingskulden förrän de träder i kraft. 
När justeringar av leasingbetalningar baserade på ett index 
eller en ränta träder i kraft omvärderas leasingskulden och 
justeras mot nyttjanderätten.
Leasingbetalningar fördelas mellan amortering av skul-
den och ränta. Räntan redovisas i resultaträkningen över 
leasingperioden på ett sätt som medför en fast räntesats för 
den under respektive period redo visade leasingskulden.
Betalningar för korta kontrakt och samtliga leasingavtal av 
mindre värde kostnadsförs linjärt i resultaträkningen. Korta 
kontrakt är avtal med en leasingtid på 12 månader eller min-
dre. Avtal av mindre värde inkluderar t.ex. IT- utrustning och 
mindre kontorsinventarier.
Not 2 forts.
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
64

===== SIDA 65 =====

Finansiella  
rapporter
Koncernens räkningar 
Koncernens noter
Moderbolagets räkningar
Moderbolagets noter
Revisionsberättelse
OPTIONER ATT SÄGA UPP OCH FÖRLÄNGA  
LEASINGAVTAL
Optioner att förlänga och säga upp avtal finns inkluderade i 
ett antal av koncernens leasingavtal gällande byggnader 
och utrustning. Den övervägande delen av optionerna som 
ger möjlighet att förlänga och säga upp avtal kan endast 
utnyttjas av koncernen och inte av leasegivarna.
När leasingavtalets längd fastställs, beaktar ledningen all 
tillgänglig information som ger ett ekonomiskt  incitament att 
utnyttja en förlängningsoption, eller att inte utnyttja en 
option för att säga upp ett avtal. 
Möjligheter att förlänga ett avtal inkluderas endast i lea-
singavtalets längd om det är rimligt säkert att avtalet 
 förlängs (eller inte avslutas).
Majoriteten av förlängningsoptionerna som avser leasing av 
kontors lokaler och fordon har inte räknats med i lesingskul-
den eftersom koncernen kan ersätta tillgångarna utan 
väsentliga kostnader eller avbrott i verksamheten.
Leasingperioden omprövas om en option utnyttjas (eller 
inte utnyttjas) eller om koncernen blir tvungen att utnyttja 
optionen (eller inte utnyttja den). Bedömningen om det är 
rimligt säkert omprövas endast om det uppstår någon 
väsentlig händelse eller förändring i omständigheter som 
påverkar denna bedömning och förändringen är inom lease-
tagarens kontroll. 
AVSKRIVNINGSPRINCIPER FÖR ANLÄGGNINGS­
TILLGÅNGAR
Avskrivningar enligt plan baseras på ursprungliga anskaff-
ningsvärden minskat med beräknat restvärde.  Avskrivning 
sker linjärt över tillgångens beräknade nyttjandeperiod.
Följande avskrivningstider gäller:
Kund- och leverantörsrelationer 10 år
Övriga immateriella tillgångar 3–5 år
Byggnader 12–15 år
Maskiner och tekniska anläggningar 5–10 år
Inventarier, verktyg och installationer 3–10 år
Nyttjanderättstillgångar 3–15 år
NEDSKRIVNINGAR AV ICKE­FINANSIELLA  
TILLGÅNGAR
Tillgångar som har en obestämd nyttjandeperiod skrivs inte 
av utan prövas årligen avseende eventuellt 
nedskrivningsbehov. Vid bedömning av nedskrivningsbe-
hov grupperas tillgångar på de lägsta nivåer där det finns 
 separata identifierbara kassaflöden.
LÅNEKOSTNADER
Lånekostnader belastar resultatet i den period till vilka de 
hänför sig.
VARULAGER
Varulager värderas till det lägsta av anskaffningsvärdet och 
nettoförsäljningsvärdet. Nettoförsäljningsvärdet är det upp-
skattade försäljnings priset i den löpande verksamheten, 
efter avdrag för uppskattade kostnader för färdigställande 
och för att åstadkomma en försäljning. Därvid har en inku-
ransrisk beaktats. Vid utgången av räkenskapsåret uppgick 
inkuransreserven till 203 (190) MSEK. Anskaffningsvärdet 
för koncernens handelsvaror beräknas som ett vägt genom-
snittligt inköpspris och inkluderar utgifter som uppkommit 
vid förvärv av lager tillgångarna och transport av dem till 
deras nuvarande plats och skick.
För tillverkade varor och pågående arbete inkluderar 
anskaffningsvärdet en rimlig andel av indirekta tillverknings-
kostnader. Vid värdering har hänsyn tagits till normalt 
kapacitetsutnyttjande.
RÖRELSEFÖRVÄRV
Köpeskillingen för förvärvet av ett dotter före tag utgörs av de 
verkliga värdena av identifierbara förvärvade tillgångar, 
övertagna skulder och övertagna eventualförpliktelser i ett 
rörelseförvärv  som värderas, med ett fåtal undantag, inled-
ningsvis till verkliga värden på förvärvsdagen. Förvärvsrela-
terade kostnader kostnadsförs när de uppstår.
Villkorad köpeskilling  klassificeras antingen som eget kapi-
tal eller som finansiell skuld. Belopp klassificerade som 
finansiella skulder omvärderas varje period till verkligt 
värde.  Eventuella omvärderingsvinster och  -förluster redovi-
sas i resultatet.
ERSÄTTNING TILL ANSTÄLLDA
Koncernens bolag har olika pensionssystem i enlighet med 
 lokala villkor och praxis i de länder där de verkar. Den domi-
nerande pensionsformen är avgiftsbaserade 
pensionsplaner. Dessa planer innebär att bolaget löpande 
 reglerar sitt åtagande genom inbetalningar till försäkrings-
bolag eller pensionsfonder.
Pensionsplaner som däremot bygger på en avtalad fram-
tida pensionsrätt, så kallade förmånsbestämda pensions-
planer, innebär att företaget har ett ansvar som sträcker sig 
längre och där t ex antaganden om framtiden påverkar före-
tagets redovisade kostnad. Koncernens nettoförpliktelse 
beräknas separat för varje plan genom en uppskattning av 
den framtida ersättningen som de anställ da intjänat genom 
sin anställning i både innevarande och tidigare perioder. 
Denna ersättning diskonteras till ett nuvärde. Beräkningen 
utförs av en kvalificerad aktuarie med användande av den 
s k projection unit credit method. Aktuariella vinster och för-
luster redovisas i övrigt total resultat när de uppstår.
För tjänstemän i Sverige tryggas ITP 2-planens förmåns-
bestämda pensions åtaganden för ålders- och familjepen-
sion genom försäkring i Alecta. Enligt ett uttalande från 
Rådet för finansiell rapportering, UFR 10 Redovisning av 
pensionsplanen ITP2 som  finansierats genom försäkring i 
Alecta, är detta en förmånsbestämd plan som omfattar flera 
arbetsgivare. För räkenskapsåret 2023 har bolaget inte haft 
tillgång till information för att kunna redovisa sin proportio-
nella andel av planens förpliktelser, förvaltningstillgångar 
och kostnader vilket medfört att planen inte varit möjlig att 
redo visa som en förmånsbestämd plan.
Pensionsplanen ITP 2 som tryggas genom en försäkring i 
Alecta redovisas därför som en avgiftsbestämd plan. Pre-
mien för den förmånsbestämda ålders- och familjepensio-
nen är individuellt beräknad och är bland annat beroende av 
lön, tidigare intjänad pension och förväntad återstående 
tjänstgöringstid.
Den kollektiva konsolideringsnivån utgörs av marknads-
värdet på Alectas tillgångar i procent av försäkringså-
tagandena beräknade enligt Alectas försäkringstekniska 
metoder och antaganden, vilka inte överensstämmer med 
IAS 19. Den kollektiva konsolideringsnivån ska normalt tillå-
tas variera mellan 125 och 155 procent. Vid utgången av 
räkenskapsåret uppgick Alectas överskott i form av den kol-
lektiva konsolideringsnivån till 175 (172) procent.
INTÄKTER
Nettoomsättning består i allt väsentligt av intäkter från för-
säljning av varor och tjänster. Koncernen bedriver handel av 
fästelementsprodukter och C-parts. Intäktsredovisning sker i 
resultaträkningen när leverans har skett till kunden och 
kontrollen samt äganderätten har övergått. Intäkterna inklu-
derar endast det bruttoinflöde av ekonomiska fördelar som 
företaget erhåller eller kan erhålla för egen räkning. Inkomst 
vid varuförsäljning redovisas som intäkt då bolaget till köpa-
ren har överfört kontrollen som är förknippad med varornas 
ägande och bolaget utövar inte heller någon reell kontroll 
över de varor som sålts. Intäkterna redovisas till det verkliga 
 värdet av vad som erhållits eller kommer att erhållas med 
avdrag för lämnade rabatter. Ersättningen erhålls i likvida 
medel och intäkten utgörs av ersättningen. En  fordran redo-
visas när varorna har levererats, då detta är den tidpunkt 
ersättningen blir ovillkorlig (dvs. endast tidens gång krävs för 
att betalning ska ske). Intäkternas fördelning per segment 
framgår av not 5.
Övriga rörelseintäkter redovisar andra intäkter i rörelsen 
som inte härrör från själva affärsverksamheten som exem-
pelvis realisations-resultat vid försäljning av anläggningstill-
gångar och valutakursvinster på fordringar/ skulder av 
rörelsekaraktär.
Utdelning redovisas när rätten att erhålla utdelning 
bedöms som säker.
I koncernredovisningen elimineras koncernintern 
försäljning.
KOSTNADER
Resultaträkningen är uppställd i funktionsindelad form. 
Funktionerna är:
Kostnad för sålda varor innehåller kostnader för varan, 
för varuhantering och tillverkningskostnader innefattande 
löne- och materialkostnader, köpta tjänster, lokalkostnader 
samt av- och ned skriv ningar på materiella 
anläggningstillgångar.
Administrationskostnader avser kostnad för egna admi-
nistrativa funktioner samt kostnader för styrelser, företags-
ledningar och stabsfunktioner.
Försäljningskostnader omfattar kostnader för den egna 
försäljnings organisationen samt kostnader för lagerinkurans.
Not 2 forts.
Verksamhet  Strategi   Hållbarhet   Förvaltningsberättelse   Finansiella rapporter   Bolagsstyrning   Övrigt
65

===== SIDA 66 =====