FULLTEXT DEL 1 AV 3
Årsredovisning 2023
===== SIDA 1 ===== Discovering the next solution Års- och hållbarhets redovisning 2023 ===== SIDA 2 ===== Innehåll Om rapporten Bufabs årsredovisning och hållbarhetsrapport 2023 omfattar alla bolag i koncernen om inget annat anges. Se sid 93 för en komplett lista över våra dotterbolag. Hållbarhetsrapporten är upprättad i enlighet med års redovisningslagens krav på hållbarhetsrapportering. Bufabs affärsmodell presenteras på sid 8–9 och på sid 67 finns en riskbeskrivning. Upplysningar om miljö återfinns på sid 12, 21, 28–30, 34-35 och 41–43 sociala frågor och medarbetare på sid 12, 21, 29, 38 och 44, mänskliga rättigheter på sid 36–37 och 45 och antikorruption på sid 45. Bufab stöttar Global Compacts tio principer sid 28–30. Verksamhet 4 Bufab i korthet 5 Året i korthet 6 VD har ordet 8 Bufabs verksamhet 1 1 Mål och utfall 13 Bufab som investering 14 Marknadstrender Strategi 17 Värdeskapande 18 Strategiska fokusområden 24 Förvärv Hållbarhet 27 Hållbar inriktning 29 Hållbar utveckling 31 Väsentlighet 35 Vårt åtagande 41 Hållbarhetsrapportering 46 Ecovadis 47 Revisorns yttrande avseende den lagstadgade hållbarhets rapporten Förvaltnings berättelse 49 Förvaltnings berättelse Finansiella rapporter 58 Koncernens räkningar 63 Koncernens noter 87 Moderbolagets räkningar 91 Moderbolagets noter 96 Revisionsberättelse Bolagsstyrning 101 Bolagsstyrning 107 Styrelse 108 Koncernledning Övrigt 110 Fem år i sammandrag 1 11 EU-taxonomi 115 Bufab på börsen 1 16 Nyckeltalsdefinitioner 1 19 Information och adresser 2 ===== SIDA 3 ===== Verksamhet 3 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt ===== SIDA 4 ===== Vi ger kunderna Peace of Mind Bufab är en ledande, global leverantör av C-parts och tekniska komponenter. Kärnan i vårt kundvärde är att ta över ansvaret från sourcing till hållbarhet, kvalitet och leveranssäkerhet så att kunden kan fokusera på sin kärnverksamhet. Våra kunder väljer oss eftersom vi ger dem Peace of Mind genom hela värdekedjan. Under det händelserika 2023 vidareutvecklade vi vår strategi för att skapa än mer värde för existe- rande och nya kunder i deras allt mer komplexa värdekedjor. Fokus ligger på att utifrån kundens befintliga situation och framtida möjligheter skapa värde genom lösningar som ökar deras konkurrens- kraft och sänker deras totalkostnad. För Bufab ger det nöjdare kunder och lönsam tillväxt. Engagerade PålitligaSnabba & flexibla Våra värderingar VISION Att bli den ledande aktören i branschen. MISSION Att ge våra kunder Peace of Mind genom att skapa hållbart och enastående värde. 4 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Verksamhet Bufab i korthet Året i korthet VD har ordet Bufabs verksamhet Mål och utfall Bufab som investering Marknadstrender ===== SIDA 5 ===== Nyckeltal MSEK 2023 2022 Förändring i procent Orderingång 8 602 8 453 2 Nettoomsättning 8 680 8 431 3 Bruttoresultat 2 494 2 389 4 Bruttomarginal (%) 28,7 28,3 Rörelsekostnader –1 451 –1 399 4 Andel av omsättning (%) –16,7 –16,6 Rörelseresultat (EBITA) 1 043 990 5 Rörelsemarginal (EBITA) (%) 12,0 11,7 Rörelseresultat (EBITA), justerad 1 121 1 084 3 Rörelsemarginal (EBITA), justerad (%) 12,9 12,9 Rörelseresultat 974 930 5 Rörelsemarginal (%) 11,2 11,0 Resultat efter skatt 574 609 -6 Resultat per aktie, SEK 15,17 16,23 -7 Utdelning per aktie, SEK 5,00* 4,75 Operativt kassaflöde 1 602 99 *Styrelsens förslag. Året i korthet • Omsättningen ökade med 3 procent. Organiskt minskade omsätt- ningen med 6 procent, negativt påverkat av starka jämförelsesiff- ror och lägre efterfrågan i vissa industrisegment. Order ingången för koncernen var något lägre än nettoomsättningen. • Det justerade rörelseresultatet (EBITA) uppgick till 1 121 MSEK, motsvarande en rörelsemarginal om 12,9 procent. • Det operativa kassaflödet förbättrades betydligt jämfört med föregående år och uppgick till 1 602 MSEK, tack vare en kraftig förbättring av rörelsekapitalet. • På Bufabs kapitalmarknadsdag i december presenterades bolagets uppdaterade strategi, med fokus på att skapa än mer värde för existerande och nya kunder i deras allt mer komplexa värdekedjor. • Mot bakgrund av strategin har lönsamhetsmålet för rörelse- marginalen (EBITA) höjts från 12 till 14 procent och en strategisk översyn av Bufabs tillverkande bolag Bufab Lann AB och Hallborn Metall AB inletts. • Arbetet med att integrera hållbarhet i hela verksamheten har fortsatt under året. Kunderbjudandet för hållbarhet har utökats och hållbarhetsarbetet har förstärkts genom förberedelser för att följa EUs nya legala krav angående Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Kvalitetspris från Schneider Electric I juni 2023 uppmärksammade Schneider Electric de partners som särskilt bidragit till att uppnå sina mål för hållbar tillväxt och förbättring. Av mer än 13 000 leverantörer i Europa tilldelades Bufab kvalitetspriset för sina bidrag till ständiga förbätt- ringar och goda kvalitetsresultat under de senaste två åren, samtidigt som Bufab agerat i en mycket komplex leverantörskedja. UTMÄRKELSER INOM HÅLLBARHET Bufab har fått flera utmärkelser inom hållbarhet och är inkluderat i flera prestigefyllda index. 3% Omsättningstillväxt 12,9% Rörelsemarginal (EBITA), justerad Från v. Jorge Albert Pena (Procurement Director Schnei- der Electric), Véronique Garrigos (Manager Strategic Ac- counts BUFAB Group) och Stephanie Dofs (BU West Operations & Quality director, Bufab France). 5 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Verksamhet Bufab i korthet Året i korthet VD har ordet Bufabs verksamhet Mål och utfall Bufab som investering Marknadstrender ===== SIDA 6 ===== På vår kapitalmarknadsdag i december presenterade vi Bufabs uppdaterade strategi, med fokus på lönsam tillväxt genom att skapa än mer värde för existerande och nya kunder. Erik Lundén VD och koncernchef VD har ordet Bufab levererade för helåret 2023 sin högsta omsättning och sitt bästa rörelse- resultat hittills. Under året arbetade vi målmedvetet med implementeringen av vår nya strategi, där högre värdeskapande mot kund, en förbättrad kund- och produkt mix samt ett mer effektivt sätt att hantera vårt rörelsekapital givit resultat. Vi levererade även vår högsta rörelsemarginal och vårt starkaste kassaflöde hittills, vilket visar att vi är motståndskraftiga även i en mer utmanande marknad. Det är med glädje jag kan konstatera att 2023 var ännu ett bra år för Bufab. Vi rapporterade ett starkt resultat, trots lägre efterfrågan under året. Omsättningen ökade med 3 procent. Organiskt minskade omsättningen med 6 procent, negativt påverkad av starka jämförelsesiffror och utmanande marknadsförhållanden i framför allt seg- menten East och UK/North America. Orderingången var något lägre än föregående år, men på fortsatt hög nivå. Justerat för omvärdering av tilläggsköpeskillingar uppgick den justerade rörelsemarginalen (EBITA) till 12,9 (12,9) procent, vilket vi är mycket nöjda med. Rörelseresultatet stärktes främst av segment West, medan segment East hade en svagare utveckling. Vi levererade vårt starkaste kassaflöde hittills, tack vare ett kraftig förbättrat rörelsekapital. Vår målsättning är att successivt minska nettolåneskulden/EBITDA, som i slutet av året uppgick till 2,6 (3,2). Vår stärkta finansiella ställning öppnar upp för förvärv framöver och vi ser en ökad aktivitet inom Mergers & Acquisitions i branschen den senaste tiden. Vi bedömer att en betydande del av marknaden kommer att konsolideras på lång sikt och att detta resulterar i färre, men större aktörer med global närvaro samt med förmågan att garantera hållbarhet genom hela leverantörskedjan. På vår kapitalmarknadsdag i december presenterades Bufabs uppdaterade strategi, med fokus på lönsam tillväxt genom att skapa än mer värde för existerande och nya kunder. I linje med vår nya högre ambition för Bufab kommunicerade vi att vårt lönsamhetsmål höjs från 12 till 14 procent mot bakgrund av att vårt starka erbjudande blir alltmer relevant och värdeskapande för våra kunder. Vi kommer även att inleda en strategisk översyn av Bufabs tillverkande bolag Bufab Lann AB och Hallborn Metall AB, eftersom vi ser vår handels- verksamhet som vår framtida kärnverksamhet. 6 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Verksamhet Bufab i korthet Året i korthet VD har ordet Bufabs verksamhet Mål och utfall Bufab som investering Marknadstrender ===== SIDA 7 ===== Vi lever i en tid med stor geopolitisk osäkerhet, vilket påverkar marknadsutsikterna och vilket under 2023 ledde till en ökad försiktighet hos våra kunder inom vissa industrisegment. Vi har emellertid en väl diversifierad kundbas och artikelportfölj med fin riskspridning inom olika branscher och marknader samt en strategi väl anpassad för framtiden. Dessutom har utmaningarna i marknaden ökat kun- dernas vilja att minska antalet C-part leverantörer för att i stället samarbeta med en stark partner som kan ta ett helhetsansvar och leverera en kostnadseffektiv, hållbar lösning anpassad efter deras specifika behov. Det skapar utmärkta möjligheter för Bufab att fortsätta växa snabbare än marknaden genom det starka värde vi skapar för våra kunder. Arbetet med att leda utvecklingen inom hållbarhet inom vår industri har fortsatt fokus i vår nya strategi. Vi har ett starkt kunderbjudande med hållbar inriktning, väl anpassat för såväl den mindre som den större kundens behov. Vi kommer fortsätta att utveckla vårt erbjudande och integrera hållbarhet i hela verksam- heten med målsättningen att nå netto noll till 2050. Vi har även förberett oss för att följa EU:s nya legala krav angående Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Vi kommer under 2024 att fortsätta vårt arbete med att verkställa vår strategi, där våra kortsiktiga prioriteringar kvarstår; att ta marknadsandelar, successivt förbättra vår marginal och leverera ett stärkt kassaflöde. Bufab är ett starkare bolag idag, jämfört med ingången av 2023, och vårt erbjudande till kund blir alltmer relevant. Jag vill slutligen tacka alla våra kunder runt om i världen för det förtroende ni visar oss samt rikta ett stort tack till våra 1 800 ”solutionists” världen över för ett fantastiskt jobb under 2023. Erik Lundén VD och koncernchef Vi kommer under 2024 att fortsätta vårt arbete med att verkställa vår strategi, där våra kortsiktiga prioriteringar kvarstår; att ta marknadsandelar, successivt förbättra vår marginal och leverera ett stärkt kassaflöde. 7 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Verksamhet Bufab i korthet Året i korthet VD har ordet Bufabs verksamhet Mål och utfall Bufab som investering Marknadstrender ===== SIDA 8 ===== Länder där Bufab har verksamhet 1 800 Anställda 28 Länder 18 000 Kunder 175 000 Unika C-parts Bufab är ett handelsföretag som erbjuder sina kunder hållbara helhetslösningar för bland annat inköp, kvalitetssäkring och logistik för C-parts och tekniska detaljer. EN GLOBAL SUPPLY CHAIN PARTNER Bufab är ett handelsföretag med ett etablerat globalt nätverk av leverantörer. Vi köper in 175 000 unika artiklar från främst Asien och Europa. Vi säkrar kvalite- ten och ser till att kunderna får produkterna i tid, i rätt mängd och i enlighet med etiska och miljömässiga krav. Vid sidan av handelsverksamheten har vi även egen tillverkning av vissa tekniskt krävande C-parts. Vår kundbas består av cirka 18 000 kunder av varierande storlek med olika behov och inköpsbeteenden. Därför erbjuder vi både flexibla, lokala lösningar och globala helhetslösningar till internationella kunder. Lösningar som ger våra kunder ”peace of mind” BUFABS GLOBALA NÄRVARO Bufab är ett internationellt bolag som erbjuder tjänster genom 47 systerbolag i 28 länder. Vi exporterar till ytterligare länder och samarbetar med många av värl- dens ledande leverantörer av C-parts. Diversifieringen av verksamheten med ett stort antal kunder inom en mängd olika industrier och geografier minskar riskerna. Bufab har en decentraliserad organisation, med stark lokal närvaro. Sedan 1 januari 2024 bedriver vi verk- samhet enligt ny regionsstruktur: Europe North & East, Europe West, UK & Ireland, Americas och Asia-Pacific. Regionerna hanterar lokala kund relationer och erbjuder likartade produkt- och tjänste utbud av C-parts och tekniska komponenter. 8 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Verksamhet Bufab i korthet Året i korthet VD har ordet Bufabs verksamhet Mål och utfall Bufab som investering Marknadstrender ===== SIDA 9 ===== 0 20 40 60 80 100 Produktens värde Antal delar C-Parts A- & B- Parts A- och B-Parts Kännetecknande för A- och B-Parts: • Högt värde • Litet produktsortiment • Konsoliderad leverantörsbas Definition av C-Parts: Begreppet C-parts är brett. Det kan exempelvis vara ett fästelement, en magnet eller en kundunik plast- eller metalldel. De kan vara svarvade, formsprutade, extru derade, stansade, smidda, frästa eller gjutna. De är alla komponenter med ett lågt värde för slutprodukten, men ändå lika viktiga för tillverkning och funktion som A- och B-parts. C-Parts Kännetecknande för C-Parts: • Lågt värde • Brett produktsortiment • Stora volymer • Fragmenterad leverantörsbas C-Parts – kundens perspektiv SMÅ DELAR – STOR PÅVERKAN Tillverkningsindustrin klassificerar ofta komponenterna som används vid tillverkningen i A-parts, B-parts och C-parts. C-parts är de minst strategiskt viktiga kompo- nenterna och står för en relativt liten del av kundens direkta komponentkostnader. Men på grund av ett stort antal leverantörer är de indirekta kostnaderna som är förknippade med hanteringen av C-parts ofta höga i relation till de direkta kostnaderna. Även kostnader vid eventuella brister i kvalitet och leveransprecision av C-parts kan vara betydande. Bufabs kunderbjudande är en integrerad helhetslösning för inköp, design, logistik och hantering, lagerhållning och kvalitetssäkring av C-parts globalt och lokalt. Bufab arbetar kontinuerligt för att minska kundens totala kostnad och ge våra kunder ”peace of mind”. 9 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Verksamhet Bufab i korthet Året i korthet VD har ordet Bufabs verksamhet Mål och utfall Bufab som investering Marknadstrender ===== SIDA 10 ===== FAKTA STEELCASE: Grundat: 1912 Huvudkontor & produktion: Grand Rapids, Michigan, USA Antal medarbetare: 12 000 Omsättning: 3,2 miljarder USD, cirka 33,5 miljarder SEK Produkter: Möbler för kontor, sjukhus och klassrum Marknader: Global Återförsäljare: 770 Bufab bidrar till Steelcase ambitiösa klimatmål ”Bufab bidrar inte bara till att Steelcase ska uppnå sina mål att minska utsläppen bland leverantörerna, utan uppmuntrar även sina under leverantörer att i sin tur reducera sina utsläpp”. ”Det innebär att effekterna sprider sig genom hela leverantörskedjan och att de dessutom mångdubblas”, säger Averi Cumings, senior hållbarhetsanalytiker på USA-baserade Steelcase. Steelcase, som grundades 1912 i Grand Rapids, Michigan, är ett globalt företag med banbrytande verksamhet inom arbetsplatsområdet. Affärsidén syftar till att hjälpa människor att prestera på toppen av sin förmåga genom att skapa arbetsplatser som fungerar bättre. Steelcase är ett noterat bolag med en omsättning för 2023 på 3,2 miljarder USD samt 12 000 medarbetare och åter försäljare globalt. Ända sedan starten har ett av Steelcase kärnvärden varit att värna om miljön. Bolaget har ambitiösa klimat- mål och blev 2020 först i branschen att uppnå koldioxid- neutralitet i den egna verksamheten.Först när det gäller att sätta upp vetenskapligt baserade mål för att minska utsläppen från sin verksamhet med 50 procent, först att tillsammans med sina partners etablera mål för deras utsläppningsminskning och först – och hittills enda – att erbjuda produkter med CarbonNeutral®-certifiering. FLESTA UTSLÄPPEN SCOPE 3 Bolagets ledarskap inom hållbarhetsområdet märks främst inom tre viktiga påverkansområden – att minska koldioxidavtrycket, att designa för cirkularitet samt att välja och använda material på ett ansvarsfullt sätt. – Eftersom de flesta av våra utsläpp betraktas som indirekta, eller Scope 3, uppmuntrar vi våra leverantörer att sätta sina egna vetenskapligt baserade mål före 2025. Under de två år som jag har haft den här befatt- ningen har jag arbetat med att få alla av Steelcase utvalda leverantörer globalt att etablera sådana mål, säger Averi Cumings. – Jag blev både uppmuntrad och glad över att Bufab svarade upp mot förfrågan från Steelcase och att bolaget under 2022 införde vetenskapligt baserade mål, valide- rade av Science Based Targets-initiativet (SBTi). Bufab stöttar inte bara Steelcase mål att minska utsläppen i sin leverantörskedja, utan uppmuntrar dessutom sina leverantörer att i sin tur minska sina utsläpp. Effekterna sprider sig genom hela leverantörskedjan och de mång- dubblas dessutom, fortsätter hon. GRUNDLIG UTVÄRDERING AV LEVERANTÖRER Steelcase leverantörer förväntas redovisa hur deras produkter är uppbyggda kemiskt samt erbjuda ytter- ligare information för att tydliggöra hur produkterna påverkar livscykeln. – Vårt hållbarhetsteam samarbetar nära med våra glo- bala leverantörsteam för att utvärdera leverantörer och analysera de potentiella effekterna på människor och miljö av de material och processer som de använder. Förutom att vi har förväntningar på de material som deras produkter består av, så har vi också förväntningar på deras verksamheter. Våra leverantörer förväntas efterleva Steelcase Supplier Code of Conduct samt lokala lagar och regler, de förväntas också minska avfall samt öka effektiviteten i materialanvändningen över tid. – Det finns alltid mer att göra och vår ambition är att göra nya framsteg varje dag. Det är därför våra mål är vetenskapligt baserade med fokus på att bidra till att minska klimatförändringarna, säger Averi Cumings. Photo credit: Steelcase 10 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Verksamhet Bufab i korthet Året i korthet VD har ordet Bufabs verksamhet Mål och utfall Bufab som investering Marknadstrender ===== SIDA 11 ===== Lönsam tillväxt Lönsamhet Utdelningspolicy Finansiell stabilitet Mål 10 % Genomsnittlig årlig ökning av omsättningen 15 % Vinst per aktie genom såväl organisk tillväxt som förvärv 12 % Årlig rörelsemarginal (EBITA) senast 2023 30–60 % Utdelning av den årliga nettovinsten 2–3x Nettolåneskulden i förhållande till rörelse - resultat före avskrivningar Utfall 2023 3% -7 % 12 % 33% 2,6x Kommentar Nettoomsättningen ökade med 3 procent under 2023. Av den totala tillväxten kom 5 procent från valutapåverkan, 4 procent från förvärv och -6 procent från organisk tillväxt. Vinsten per aktie minskade med 7 procent. Rörelsemarginalen uppgick till 12,0 procent under 2023. Justerat för omvärderade reserver för tilläggs- köpeskillingar uppgick marginalen till 12,9 procent. Styrelsen har föreslagit årsstämman 2024 en utdelning om 5,00 kronor per aktie, vilket motsvarar en utdelning om 33 procent av netto resultatet och en ökning med 0,25 kronor per aktie. Nettolåneskuld/EBITDA, justerad uppgick vid slutet av 2023 till 2,6. Nyckeltalet har minskat med 0,6 under 2023. Förbättringen beror framför allt på det starka kassaflödet som bidragit till minskning av lån. Femårstrend Under 2021 fastställdes finansiella mål fram till 2025, där det finansiella målet avseende lönsamhet skulle uppnås senast 2023. I december 2023 presenterades Bufabs uppdaterade strategi och vi kommunicerade att lönsamhetsmålet höjs från 12 till 14 procent. Vi har även fastställt hållbarhetsmål fram tilll 2030 med fokus på klimat, cirkularitet och etik och för att följa våra framsteg rapporterar vi ett antal nyckeltal för den egna verksamheten. Mål och utfall % EBITA-marginal 0 5 10 15 20232022202120202019 0 15 30 45 20232022202120202019 % Nettolåneskuld /EBITDA, Justerad 0 2 4 6 20232022202120202019 Tillväxt nettoomsättning Tillväxt resultat per aktie -20 0 20 40 60 20232022202120202019 % 11 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Verksamhet Bufab i korthet Året i korthet VD har ordet Bufabs verksamhet Mål och utfall Bufab som investering Marknadstrender ===== SIDA 12 ===== Hållbarhetsmål Koldioxidneutralitet Återvinningsbarhet Konfliktmineraler Kapabilitetsrevisioner Logistikpartners Mål 100 % Producerad och/eller inköpt energi från koldioxidneutrala källor till 2030 90 % Möjlig återvinningsgrad av mate - rial på över 90 procent, minska avfallsdeponering till 0 procent och minska det totala avfallet med 20 procent till 2030 100 % 100 procent av leverantörerna ska bedömas och granskas gällande konfliktmineraler 100 % Kapabilitetsrevisioner utförd för varje godkänd leverantör Välja logistikpartners som har CSR-mål som överensstämmer med Bufabs, så att vi aktivt kan samarbeta för att sänka våra utsläpp Utfall 2023 66 % 94 % 100 % 100 % Kommentar Under 2023 låg vi kvar på samma andel förnybar energi men minskade den totala användningen med 12% genom energieffektiviceringsprojekt. Majoriteten av de produkter som vi köper och säljer är återvinningsbara och är anpassade för ett cirkulärt kretslopp. En utvärdering och verifiering av konflikt- mineraler görs på årsbas för att säker- ställa att våra leverantörer inte använder sig av konfliktmineraler i våra artiklar. Innan vi tar in en ny leverantör värderar vi både uppförandekod, compliance and hur deras kapabiliteter täcker våra kunders behov. Vi arbetar med att ersätta våra trans- porter till fossilfria. Under 2022 gick HT Bendix över till koldioxidneutrala sjö- frakter, i linje med SDG12 och SDG13. Femårstrend Genomlysning konfliktmineraler 0 25 50 75 100 20232022202120202019 % Kapabilitetsrevisioner 0 25 50 75 100 20232022202120202019 % MWh MWh/MSEK 0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 20232022202120202019 MWh/MSEK Ej förnybar Förnybar 0 1 2 3 4 5 80 85 90 95 100 Mål 2030202320222021 Återvinningsgrad % 12 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Verksamhet Bufab i korthet Året i korthet VD har ordet Bufabs verksamhet Mål och utfall Bufab som investering Marknadstrender ===== SIDA 13 ===== Bufab som investering Bufab är ett stabilt bolag med historiskt god avkastning och lönsam tillväxt. Sedan starten 1977 har bolaget redovisat rörelsevinst varje år. Samtidigt fortsätter Bufab att växa snabbare än marknaden. Ett viktigt skäl är att industriföretagen nu minskar komplexiteten i sin egen leverantörsbas, och lägger ut sin hantering av C-parts till företag som Bufab. Vår framgång bygger på långsiktiga relationer med kunderna. Deras skäl att välja oss är att vi uppfyller de högsta kraven på kvalitet, leveransprecision, kostnads- effektivitet och hållbarhet. Vi är fast beslutna att erbjuda den mest hållbara leverantörskedjan för C-parts som är möjlig. Det gör vi genom att samarbeta med noga utvalda leverantörer för bättre kontroll över hållbarheten i hela kedjan. STARKT ERBJUDANDE SKAPAR KUNDVÄRDE C-parts har låga direkta men höga indirekta kostnader, och är krävande att hantera.Tack vare Bufabs globala närvaro och effektiva processer kan kunderna vanligen förvänta sig totala kostnadsbesparingar upp till 20 procent. Bufab ska ta en ledande ställning när det gäller hållbarhet inom C-parts. Det innebär att vi ska integrera hållbarhet i både våra interna processer och våra externa leverantörskedjor vilket kommer öka vår konkurrenskraft ytterligare. GLOBALA TRENDER DRIVER ORGANISK TILLVÄXT Den globala långsiktiga trenden bland industriföretag är att minska komplexiteten i sin egen leverantörsbas och lägga ut sin hantering av C-parts till företag som Bufab. Denna trend har accelererats av en större efterfrågan på hållbarhet i hela leverantörskedjan, en ökad digitali- sering, fler handelshinder och under den senaste tiden även störningar i leverantörskedjan. Bufab är ett av de ledande, globala bolagen för C-parts som erbjuder kunderna det vi kallar ”peace of mind”. Vi ser en stor potential för att fortsätta växa organisk snabbare än marknaden, samtidigt som vi verkar på en starkt frag- menterad marknad med stor förvärvspotential. DECENTRALISERAD ORGANISATION En viktig framgångsfaktor för Bufab är vår decen- traliserade organisation och starkt lösningsinriktade företagskultur, som alltid sätter kunden och kvaliteten först. Det är en kultur av personligt ansvar som stimu- lerar entreprenörer och främjar värdeskapande på alla nivåer. AFFÄRSMODELL MED LÅGA RISKER Bufab har som handelsföretag ett begränsat behov av en kapitalintensiv maskinpark. Låga investeringar gör att våra fasta kostnader, främst löner och hyra, kan anpassas till efterfrågan. Vår verksamhet är spridd över tusentals kunder och leverantörer i flera industrier och geografiska marknader, vilket begränsar vårt beroende av enskilda kunder och leverantörer. Det innebär att risken är låg i vår affärsmodell. KONSOLIDERANDE AKTÖR PÅ EN FRAGMENTERAD MARKNAD Bufab är en av få ledande aktörer på en starkt fragmenterad marknad, där tillgången på C-parts blir allt viktigare för kunderna. Den ökade efterfrågan på hållbara lösningar, kvalitet och digitalisering gör det svårt för mindre aktörer att öka sin marknadsandel. I samtliga 28 länder som vi verkar i är vi en stark lokal partner, samtidigt som vi har internationella kunder på flera kontinenter. Vår starka position gör det möjligt att förvärva mindre aktörer som kan erbjuda tillväxt - synergier med vår verksamhet. Sedan 2014 har vi genomfört 15 förvärv, med en sammanlagd årlig omsättning på 3 400 MSEK. På så sätt har vi ökat vår närvaro i nya industrier, produktsegment och markna- der samt blivit än mer relevanta för våra kunder. Vår ambition är att vara en av de fem största, globala och konsoliderande aktörerna i vår bransch. 10% Genomsnittlig EBITA-marginal sedan 2014 16% Genomsnittlig omsättningstillväxt sedan 2014 Tillförd års omsättning från förvärv sedan 2014 3 400 MSEK 13 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Verksamhet Bufab i korthet Året i korthet VD har ordet Bufabs verksamhet Mål och utfall Bufab som investering Marknadstrender ===== SIDA 14 ===== Förutsättningarna att bedriva verksamhet globalt inom C-parts förändras ständigt. Under ytterligare ett år med extraordinära händelser bevisade bolaget åter sin förmåga att följa, analysera och agera proaktivt samt att anpassa verksamheten till nya förutsättningar och marknadstrender. Relevant aktör på en snabbrörlig marknad För att stärka vår konkurrenskraft och skapa lönsam tillväxt ställs stora krav på global och lokal anpassning efter nya förutsättningar. Den geopolitiska oron och det instabila makronomiska läget bidrar till en stor osäkerhet kring utvecklingen framöver. Försörjningskedjan under året var fortsatt föränderlig och utmanande. Utmaningarna ökar emellertid kundernas vilja att lägga ut sina inköpsprocesser externt och innebär därmed ökade möjligheter för starka bolag som Bufab att ta marknadsandelar. 14 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Verksamhet Bufab i korthet Året i korthet VD har ordet Bufabs verksamhet Mål och utfall Bufab som investering Marknadstrender ===== SIDA 15 ===== BUFABS ÅTGÄRDER Den totala kostnaden för produkten inkluderar många faktorer, som till exempel kvalitetssäkring, möten, resor, efterlevnad av lagar och restriktioner, administration, lagerhållning och transporter. Mot bakgrund av pan- demin, krig och restriktioner har allt extra arbete med många leverantörer blivit extremt tydligt då det är lätt att ”glömma” och inte värdera interna kostnader. Volymfördelarna som bolag som Bufab har i relation till sina kunder är avsevärd. Det medför en ökad efter- frågan på helhetsleverantörer, som Bufab som kan sänka den totala kostnaden. BUFABS ÅTGÄRDER Idag hanterar många organisationer sin leverantörs- kedja internt. Samtidigt förutspår flertalet ledare inom industrin att de interna resurserna kommer att reduceras och att företag i stället kommer att ha ett mindre team av skickliga individer som fokuserar på strategiska beslut för att förbättra sin leverantörskedja. Detta gynnar Bufab med vårt globala och lokala kund- erbjudande, som inkluderar en integrerad och hållbar helhetslösning för inköp, design, logistik och hantering, lagerhållning samt kvalitetssäkring av C-parts. BUFABS ÅTGÄRDER Klimatförändringarna, liksom medvetenheten om effek- terna av koldioxidutsläppen, har ökat dramatiskt under de senaste åren. Allt fler företag inser att de måste säkerställa hållbarhet i varje del av sin verksamhet för att nå långsiktiga framgångar. Det ökade fokuset har bara börjat när det gäller C-parts, där Bufab har tagit en ledande position när det gäller hållbarhet. Det innebär att vi integrerar hållbarhet i både våra interna processer och våra externa leve- rantörskedjor. Bufab bidrar med hållbarhetsarbetet för C-parts - vilket frigör tid för kunden att lägga på sina mer strategiska komponenter. BUFABS ÅTGÄRDER I utmanande tider ökar många företags intresse för att effektivisera, förenkla och minska riskerna i sina inköps- processer. Geopolitiska risker, krig, klimatförändringar samt ökad protektionism och variationer i efterfrågan är några av de främsta faktorerna som påverkar pro- cesserna. Företag med komplexa nätverk med många mindre leverantörer är särskilt sårbara. Bufab arbetar aktivt och förebyggande för att minska oförutsedda händelsers effekter, exempelvis med alter- nativa leverantörer. Sammantaget strävar många före- tag efter att ersätta ett stort antal mindre leverantörer med färre och större leverantörer som Bufab, med både kraft och flexibilitet att anpassa sig för att uppfylla kun- dernas behov. Bufab tar ansvar och avlastar kunden. Ökat fokus på totalkostnaden För C-parts med lågt värde kan den indirekta kostnaden vara så hög som 80 procent av den totala kostnaden innan artikeln används. Konsolidering av leveranskedjan Många företag hanterar en stor och svår- hanterlig mängd leverantörer på egen hand och med knapphändiga resurser. 3 4 Ökade krav på hållbarhet Både lagstiftare och kunder ställer successivt allt större krav på hållbar- het, vilket resulterar i behov av ökad kunskap, kraftfullare agerande och mer dokumentation. 2 Ökad komplexitet i varuförsörjningen Ingen undgår att påverkas av den senaste tidens snabba förändringar när det gäller inflation, kapitalkostnad, valuta kurser, protektionism, handels- barriärer, restriktioner och krig. 1 15 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Verksamhet Bufab i korthet Året i korthet VD har ordet Bufabs verksamhet Mål och utfall Bufab som investering Marknadstrender ===== SIDA 16 ===== Strategi 16 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt ===== SIDA 17 ===== Vår strategi för värdeskapande Discovering the next solution Under 2023 vidareutvecklade vi vår stra- tegi för att skapa än mer värde för våra existerande och nya kunder i deras allt mer komplexa värdekedjor. Fokus ligger på att utifrån kundens befintliga situation och framtida möjligheter skapa värde genom lösningar som ökar deras konkur- renskraft och sänker deras totalkostnad. För Bufab ger det nöjdare kunder och lönsam tillväxt. Vår vision är att bli den ledande aktören i branschen. Vi gör det genom att skapa värde för ett växande antal kunder. Genom organisk tillväxt och strategiska förvärv breddar vi vår kundbas och erbjudande mot nya och närliggande marknadssegment. VÅR MISSION OCH GRUNDPELARE Det är med stolthet som vi drivs av vår mission; att ge våra kunder Peace of Mind genom att skapa hållbart och enastående värde. Värt att notera är att vi i huvudsak handlar med artiklar som uppfattas vara av underordnad betydelse för kundens slutprodukt samtidigt som kvaliteten och leverans- säkerheten är avgörande. Där finns också kärnan i vårt kundvärde, det vill säga att ta över ansvaret från sourcing till hållbarhet, kvalitet och leverans- säkerhet så att kunden kan fokusera på sin kärnverksamhet. Att vara kundens partner med förtroendet att hantera en stor mängd C-parts och tekniska detaljer gör att kundernas relation till oss är avgörande. Grund- pelarna till allt vi gör är våra medarbetare och vår ”Solutionist”-kultur. Vi är en familj av entreprenörer som arbetar och levererar som ansvarsfulla team; alltid med kunden i fokus. För att lyckas har vi en decentraliserad verksamhetsmodell med långtgå- ende självstyre och ansvarstagande, där besluten tas nära kunden och verksamheten. Det gör att våra dedikerade medarbetare kan agera snabbt och flexibelt, vilket skapar förtroende och ett starkt kundvärde. 17 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Vår mission Att ge våra kunder Peace of Mind genom att skapa hållbart och enastående värde Lönsam tillväxt Våra fokus områden Skapa kundvärde Accelererande effektivitet Ledare inom hållbarhet Leverantörsbas i världsklass M&A Driva marknads- konsolidering Våra grundpelare Våra medarbetare och vår Solutionist-kultur Decentraliserad verksamhetsmodell – självstyre & ansvarstagande Strategi Värdeskapande Strategiska fokusområden Förvärv ===== SIDA 18 ===== Strategiska fokusområden Vi fokuserar på fem samverkande huvudområden för att nå vår mission: att ge våra kunder Peace of Mind genom att skapa hållbart och enastående värde. 1 Skapa kundvärde 2 Accelererande effektivitet 3 Ledare inom hållbarhet 4 Leverantörsbas i världsklass 5 M&A – Driva marknads konsolidering 18 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Strategi Värdeskapande Strategiska fokusområden Förvärv ===== SIDA 19 ===== Anskaffa Leverantörsbasen Med minimal insats får kunden tillgång till lämpliga leverantörer för att matcha alla krav. Försörjningskedjan Bufab tar hand om leverantörs- granskningar, förhandlingar och kvalitetskontroller, konsoliderar frakter och säkerställer leveranser. Intern utveckling och produktion Tillgång till kompetens tidigt under utvecklingen för optimering av produktens prestanda och pris. KUNDVÄRDE En säker leveranskedja ger våra kunder fördelen av en eliminering av produktionsavbrott, minskade kostnader och värdefull tid att fokusera på sin kärnverksamhet. Förenkla Reducera Konsolidering av antalet leverantö- rer till partners minskar komplexite- ten i varuförsörjningen. Påfyllning Enkla logistiklösningar ger en säker och effektiv försörj- ningskedja utan brister och produktionsstopp. En leverans En eller få planerade leveranser i stället för många minskar arbetet både på lagret och ekonomiavdelningen. KUNDVÄRDE Färre leverantörer och automatisk påfyllning minskar komplexiteten, arbetsbelastningen och kost- naderna, vilket ger möjlighet att fokusera på annat. Förbättra Lager och logistik Analys- och förbättringsförslag för kundens lager och produkt- placering, påfyllningsrutiner och effektivitet. Kitting och montering Kittning likt Ikeas påsar med fäst- element, men även förmontage för att optimera kundens produktion. Teknisk expertis En kund som står inför en design- eller konstruktionsutmaning kan alltid räkna med vår hjälp. KUNDVÄRDE Att använda Bufab som en pålitlig rådgivare och partner resulterar i tids-, utrymmes- och kostnadsbe- sparingar och förbättrar kundernas produktion och slutprodukt. Säkra Hållbarhet Bufab säkerställer alla juridiska och regulatoriska aspekter av hållbarhetsefterlevnad för C-parts och agerar enligt FN:s Global Compact. Kvalitet Kvalitetssäkring enligt kundens krav är alltid avgörande för både kundens och Bufabs framgång. Punktliga leveranser Punktliga och kompletta leveran- ser är en förutsättning för effektiv verksamhet. KUNDVÄRDE Att ha Bufab som partner för att säkerställa kvalitet, hållbarhet och leveranser i tid gör det enkelt att ligga i framkant. Bufab creates Peace of mind 1. Skapa kundvärde Vi skapar kundvärde genom hållbara lösningar inom inköp, tillverkning, kvalitet och logistik. Med hjälp av vårt globala nätverk och spetskompetens hjälper vi kunderna att sänka sin totalkostnad genom att minska komplexi- teten och resursbehovet, samtidigt som vi säkerställer kvalitet, leveranser och hållbarhet – vilket är en allt viktigare faktor. Sammantaget handlar det om en smidig leverantörskedja, där oron kring leveransen av C-parts har eliminerats. Till höger förklarar vi hur vi skapar värde för våra kunder inom de fyra delarna av vårt kunderbjudande. ANSKAFFA Lägre totalkostnad och riskhantering i en kvalitetssäk- rad leverantörskedja. FÖRENKLA Lägre totalkostnad med minskat manuellt och adminis- trativt arbete. FÖRBÄTTRA Utnyttja våra möj- ligheter att bidra med förbättringar baserat på erfarenhet och kunskap. SÄKRA Vi säkerställer leveranser som uppfyller kundens kvalitets- krav med ett ambitiöst fokus på hållbarhet. 2. Accelererande effektivitet Att ligga i framkant är nödvändigt för att fortsätta att vara konkurrenskraftiga i morgon. För att lyckas krävs kontinuerliga förbättringar av såväl arbetssätt och processer som systemstöd. Att arbeta processorienterat är en förut- sättning för att våra medarbetare, med sina kompletterande kompetenser, ska kunna arbeta effektivt tillsammans. För att optimera hur vi arbetar har vi skapat Bufab Best Practice, som beskriver vår samlade kunskap och erfarenhet och hur vi arbetar tillsammans på bästa sätt i form av rutiner och processer. Varje systerbolag ansvarar för sin efterlevnad, liksom att utmana Bufab Best Practice och driva förbättringar. På motsvarande sätt driver vi förbättringar av våra systemstöd med en hög grad av effektivitetsdrivande digitalisering. Men det stannar inte där. Det är även varje Solutionists eget ansvar att försöka att bli lite bättre varje dag, både i sitt eget arbete och hur vi arbetar tillsammans. Bufab välkomnar initiativtagande och stödjer sina Solutionists. Bakom varje framgång ligger det ofta något misslyckande på vägen. VÅRT KUNDERBJUDANDE 19 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Strategi Strategi Värdeskapande Strategiska fokusområden Förvärv ===== SIDA 20 ===== Värdeskapande Strategiska fokusområden Förvärv 20 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt 3. Ledare inom hållbarhet Bufab har som mål att vara branschledande inom hållbarhet. För att utveckla och behålla denna position har vi lagt till ett hållbarhetsfokus i våra strategiom- råden och införlivat det i Customer Value Creation, Accelerating Efficiency, World Class Supplier Base och Market Consolidation. Vårt uppdrag är att ge kunderna sinnesro genom att skapa hållbart och enastående värde. Tack vare vårt fokus på hållbarhet i leverantörskedjan, där den största miljöpåverkan sker, förbättrar vi värdet för våra kunder väsentligt, samtidigt som vi minimerar den negativa miljöpåverkan och förbättrar affärsetiken. Detta fokus innebär även att hållbarhet integreras i vår interna, dagliga verksamhet. Vi strävar efter att samt- liga delar av verksamheten ska ha en positiv påverkan på människor och miljö. För att nå våra tillväxtmål för verksamheten är det av avgörande betydelse att vi ska- par värde för alla intressenter. Precis som att förbättra processer och system för att göra dem mer hållbara, så skapar vi värde för våra kunder, agerar som en god partner och fortsätter att vara en bra arbetsgivare. ANSVARSFULL TILLVÄXT Bufabs mål är en tillväxt på 10 procent per år. Genom starka finansiella resultat skapar vi möjligheter att investera i hållbarhet. HÅLLBARA FÖRBÄTTRINGAR Vi strävar efter att genomföra förbättringar av alla steg i vår värdekedja, från råvara till levererad produkt. Ambitionen är att erbjuda kunderna de bästa och mest hållbara lösningarna. STRATEGISKA INVESTERINGAR Bufab har investerat i ett antal processer för att säker- ställa att Best Practice sprids samt att alla medarbetare och leverantörer agerar i enlighet med bolagets värderingar. Som en del i vårt partnerskapsprogram med våra leverantörer har vi en hållbarhetsmodul för att gemensamt säkerställa att vår värdekedja kan halvera växthusgaserna fram till 2031. Strategi BUFABS PRODUKTHÅLLBARHET Bufab förbättrar kvalitet och hållbarhet i leveranserna av produkter med lågt inköpsvärde och stort indirekt arbete, det vill säga C-parts. Vanligen har C-parts låg enhetskostnad, bred produktvariation med tillverkning i stora volymer. De är också unika genom att endast en liten del av den totala kostnaden för komponenten kom- mer från inköpspriset, ibland så lite som 20 procent. De återstående 80 procenten av de totala kostnaderna är indirekta kostnader för logistik, inköp, lagring och kvalitet. Detta gör det svårt för en enskild kund att få en överblick, hantera och bedöma hållbarhetsaspekten. Eftersom hållbarhetsfrågorna är särskilt utmanande inom C-parts kan Bufabs spetskompetens inom kvalitet och hållbarhet bidra till att skapa stort värde för kunderna. ===== SIDA 21 ===== Miljö Cirkularitet Hållbara affärer Våra SDGs CSRD ESRS: E1, E2,E3,E4 ESRS E5 ESRS S1, S2,S3, S4, G1,G2 Aktiviteter Att minska koldioxid- utsläppen enligt Science Based Target är en viktig del av vårt arbete. Vi strävar efter att erbjuda våra kunder lösningar med låga utsläpp. Hållbarhet är integrerat i hela vår leveranskedja och vi investerar aktivt i våra hållbara leverantörspartners. Sustainable Supplier Enga- gement Program (SSEP) fokuserar på hållbarhet i leverantörskedjan. Genom att tillämpa principer för cirkulär ekonomi strävar programmet efter att bevara värdet av produkter. Det uppnås genom att minimera avfall och reducera påverkan på resurser, markanvändning samt avfallsrelaterade konsekvenser. SSEP syftar till att skapa en mer hållbar och effektiv leveranskedja genom att integrera cirkulära ekonomiska metoder. Vi strävar efter att integrera hållbarhet i vårt kunderbju- dande för att möta kundens behov och införliva hållbar- het i hela vårt arbetssätt. Det inkluderar ESG Due Diligence och kontinuerliga förbättringar av system, processer och rapportering. Vi utbildar våra leverantörer, som genom SSEP får möj- lighet att göra samma netto noll-resa som Bufab. De får också basen för en korrekt rapportering gällande gränsjusteringsmekanismen för koldioxid, CBAM. Vi erbjuder även en rad av hållbarhetsutbildningar inom ramen för vårt Best Practice och i Bufab akademien. LEDARE INOM HÅLLBARHET Bufab har som mål att bli branschledande inom hållbarhet. För att uppnå positionen Hållbart Ledarskap har vi lagt till ett hållbarhetsfokus i våra strategiområden, med sikte på Hållbar tillväxt, Hållbara förbättringar och Strategiska investeringar. Vi strävar efter att ge våra kunder sinnesro genom att skapa hållbart och enastående värde. 21 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Strategi Värdeskapande Strategiska fokusområden Förvärv ===== SIDA 22 ===== 22 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt 5. M&A – Driva marknadskonsolideringen Bufab är en av några få starka ledare i en mycket fragmenterad marknad. Vår verksamhet är spridd över tusentals kunder och leverantörer i många branscher och geografiska regioner. Det minskar vårt beroende av enskilda kunder - samtidigt som det kontinuerligt öppnar dörrar mot nya segment och kunder. Vi är en trygg, lokal partner i de 28 länder där vi för närvarande har en etablerad verksamhet, samtidigt som vi betjänar internationella kunder på flera kontinenter. Att använda en pålitlig lokal partner blir allt viktigare för kun- derna. Genom en strategisk konsolidering med förvärv av andra starka bolag utökar vi vår närvaro i nya branscher, produktsegment och geografiska regioner. Konsolide- ringen gör oss ännu mer relevanta för våra kunder, som i sin tur kan konsolidera sina inköp till färre leverantörer och med Bufab som en pålitlig partner. En intressant aspekt är att ju mer Bufab växer, desto mindre blir vår marknadsandel - eftersom den adresserbara marknaden ökar i samma takt. I sin tur skapar det en inspirerade möjlighet för tillväxt och fler nöjda kunder. 4. Leverantörsbas i världsklass Att hitta optimerade leverantörer av C-parts är en liten och ofta obetydlig del av våra kunders verksamhet. För Bufab är det kärnan i verksamheten. Vårt nätverk av dedikerade inköpsspecialister besöker och utvärderar potentiella och befintliga leverantörer och driver kontinuerliga förbättringar för att stärka värdet för våra kunder. Kvalitet, hållbarhet och tillförlitlighet står alltid på agendan, liksom nya tekniska möjligheter för produkt och produktion. Vårt mål är att alltid erbjuda produkter från en optimal tillverkare för varje behov. Strategi Värdeskapande Strategiska fokusområden Förvärv ===== SIDA 23 ===== FAKTA ABS: Grundat: 1946 Huvudkontor & produktion: Ontario, Kalifornien Antal medarbetare: 78 Omsättning: Cirka 600 MSEK Produkter: Fästelement inklu- sive bultar, brickor, dörrartiklar, skåpbeslag, beslag för badrum och låssatser. Marknader: Nordamerika och Mexico American Bolt & Screws mål att expandera andel av bromsande marknad ”Covid-krisen bidrog till att vi genomförde några viktiga förändringar för att stärka bolaget och effektivisera verksamheten”, säger Cynthia Alvarez, VD för American Bolt & Screw. Under sin slogan ”Vi Håller Samman Industrin” har American Bolt & Screw (ABS) utvecklats till en ledande distributör av fästelement och andra C-parts i USA och Mexiko. Bolaget, som har sitt huvudkontor i Ontario i Kalifornien, grundades 1946. Med sina sju logistik- center strategiskt placerade över USA och Mexiko har ABS skaffat sig en unik position när det gäller att förse tillverknings- och monteringsindustrier med fäst element och andra C-parts. KUNDERNA KONSOLIDERAR SINA LEVERANTÖRSBASER – Vi har kommit långt när det gäller att effektivisera verksamheten under de senaste åren, men det är ett ständigt pågående arbete, säger Cynthia Alvarez. – Dessa åtgärder omfattar bland annat att vi har mins- kat lagernivåer som byggdes upp i logistikcentren under Covid. Förändringarna nödvändiggjordes av krisen, men de åtgärder som vi har vidtagit sedan dess gynnar oss nu och sätter oss i en bra position för att möta nya marknadsbehov. – Många av våra kunder genomför för närvarande drastiska förändringar för att minska sina leverantörs- baser och med vårt rykte om effektivitet, bra service och snabba leveranser lever vi upp till deras krav för att tillhöra de som väljs, fortsätter hon. SAMMA BOLAG MEN ÄNNU BÄTTRE PÅ ATT LEVERERA KVALITET Marknaden för C-parts i USA har bromsat in till följd av den globala lågkonjunkturen i kombination med osäker- het inför det annalkande presidentvalet. Trots detta är Cynthia Alvarez positiv när det gäller bolagets framtid och dess möjligheter att leva upp till Bufabs nya strategi för treårig tillväxt. – Hittills har vi lyckats relativt bra när det gäller att öka vår marknadsandel, trots tuffa förhållanden, säger hon. ABS strategi när det gäller att integrera verksamheten med Bufab har varit att behålla allt så vanligt som möjligt för kunder, återförsäljare och anställda. – Vi har genomfört stora förändringar, och vi har arbetat hårt för att det skulle ske långsamt och förklarat och visat varför de var nödvändiga. Jag bedömer att Covid hjälpte oss när det gäller detta, eftersom pandemin gjorde det mycket tydligt att behovet fanns inom alla områden. – Många av våra anställda har arbetat på bolaget i flera decennier och många av våra kontakter med kunder och återförsäljare har pågått i många år, så det har varit viktigt att visa att ABS fortfarande är samma bolag, men nu till och med ännu bättre på att leverera kvalitet till alla berörda, säger Cynthia Alvarez. 23 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Strategi Värdeskapande Strategiska fokusområden Förvärv ===== SIDA 24 ===== 24 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Strategi Värdeskapande Strategiska fokusområden Förvärv Förvärv är en del av vår affärsmodell Efter att ha genomfört 50 framgångsrika förvärv under de senaste 45 åren har Bufab en omfattande erfarenhet av att förvärva och integrera företag runt om i världen. Det är en naturlig del av vår affärsmodell. Vi letar efter attraktiva företag som kan ge tillväxtsynergier, kundrelationer, en starkare leverantörsbas och expertis . Bufab verkar på en starkt fragmenterad marknad. Trots att Bufab är en ledande aktör på många marknader är bolagets totala marknadsandel fortfarande en bra bit under 5 procent. Det finns med andra ord en betydande potential för tillväxt, såväl organiskt som genom förvärv. För att fortsätta växa och generera synergier följer Bufab kontinuerligt upp attraktiva förvärvskandidater. Aktörer inom branschen är ofta entreprenörer och vi märker att många företag som vi inleder diskussioner med har en positiv uppfattning om vårt varumärke och våra ambitioner. Under de senaste 45 åren har Bufab gjort över 50 förvärv. Sedan 2014 har vi slutfört 15 förvärv med en sammanlagd årsomsättning på över 3 400 MSEK. Tack vare detta har vi ökat vår närvaro i nya industrier, pro- duktsegment, geografiska marknader och blivit än mer relevanta för våra kunder. Merparten av våra förvärv har presterat väl sedan de blev en del av Bufab och de har bidragit avsevärt till vår starka resultatutveckling. Skälet är att vi är selektiva när vi förvärvar nya företag och köper enbart sådana som är välskötta och lönsamma. ”PULL INTEGRATION”-STRATEGI Bufab tillämpar en ”Pull Integration”-strategi. I korthet innebär det att vi låter förvärven själva, i sin egen takt, nyttja de fördelar som de ser i att tillhöra Bufab. Vi pratar aldrig om kostnadssynergier, bara om tillväxtsynergier, och i de flesta fall växer faktiskt det nya Bufabföretaget snabbare efter att ha blivit en del av koncernen. Genom att tillämpa denna strategi – i stället för att hårt driva en strikt integrationsplan – bygger vi upp en gemensam framtid. De förvärvade systerbolagens ansvarsområden, kom- petens och entreprenörsanda står i centrum och Bufabs Best Practice är alltid tillgänglig. Vi kallar dem systerbo- lag eftersom vi upprätthåller en moderorganisation med å ena sidan lokala bolag som kan fatta beslut på lokal nivå och å andra sidan funktioner som omfattar hela koncernen. Vår styrningsmodell kännetecknas av transparens och en samarbetsinriktad beslutsprocess, som har tagits emot väl i samgåendesamtal och integrationprocesser. ARBETE MED FRAMTIDA FÖRVÄRV Under året arbetade med en lista på potentiella förvärv. Arbetet sker i våra regioner och vi har noterat att intres- set för Bufab ökar i takt med att vi växer och att allt fler företag visar intresse för att ansluta sig till gruppen. Vår starka historik av att använda pull integration samt möjligheten att verifiera detta med integrerade bolag är en styrka. Vi arbetar vidare med att identifiera och lära känna bolag för att kunna göra fler transaktioner. Under 2023 fortsatte vi att stärka vår finansiella ställning, vilket innebär att vi står väl rustade att fortsätta vår tillväxtresa genom nya förvärv. Data- insamling Årlig mål- sättning och revision Uppföljning Generering av rapporter Beräkning av utsläpp Scope definiering SBTI SSEP INTEGRATION AV NYA FÖRVÄRV I *SBTI OCH *SSEP För att förstå hur de företag vi förvärvar kommer att påverka oss och vilka klimatåt- gärder som måste justeras gör vi numera en utvärdering av bolagets Scope 1, 2 & 3 i Due Diligence-processen. Detta skapar en bild av bolaget och vilka aktiviteter som vi måste genomföra för att vi ska kunna nå vårt övergripande mål av växthusgasre- ducering i linje med Parisavtalet. Att förvärva bolag som vi kan förbättra inom detta område bidrar till en reducerad klimatpåverkan. *SBTI - Science Based Targets initiative *SSEP - Sustainable Supplier Engagement Program ===== SIDA 25 ===== FAKTA TILKA TRADING: Grundat: 1960-talet Huvudkontor & produktion: Mönsterås Antal medarbetare: 18 Omsättning: Cirka 47 MSEK Produkter: Fästelement och marknadsledande på tallriksfjädrar Marknader: Sverige Omsättningen steg drygt 30 procent när Tilka blev del av Bufab Systern ville sälja. Brodern såg potentialen i att vidareutveckla det lönsamma familjeföretaget. Lösningen blev att låta Bufab ta över ägarskapet av Tilka Trading; resultatet att omsättningen steg med drygt 30 procent på två år. ”Vi har fått tillgång till en rad tillväxtnycklar”, kommenterar VD Jonas Karlsson. Tilka Trading i Mönsterås marknadsför ett brett sorti- ment av fästdetaljer som skruvar, muttrar och brickor samt mekaniska komponenter enligt olika standarder och kundritningar. Bolaget, som startades på 1960- talet, övertogs 1978 av Åke Karlsson. Från och med 1999 fram till oktober 2021 drevs och ägdes företaget av den andra generationen av familjen; syskonen Per och Lena. HÅLLBAR LEVERANTÖRSKEDJA Ett belysande exempel på långsiktigheten i relationerna är samarbetet med Bufab, som sträcker sig över två decennier. – Bolaget var en välskött familjeangelägenhet, med en välfungerande affärsidé, inarbetad kundkrets och hade alltid hade visat svarta siffror. Däremot stod det och stampade på samma fläck omsättningsmässigt. Efter att ha drivit Tilka i drygt 20 år började Lena och Per fundera över framtiden för bolaget. Diskussionerna ledde fram till beslutet att sälja Tilka och valet av ny ägare föll på Bufab, som tog över hösten 2021, berättar Jonas Karlsson. – Valet bottnade i att Per såg en potential i utvecklingen av Tilka - och då sågs Bufab som en bra partner med rätt muskler för att möjliggöra tillväxt, fortsätter han. SÅ VAR LIGGER FÖRKLARINGEN TILL DEN SNABBA OCH KRAFTIGA TILLVÄXTEN? – En viktig förklaring är att tillgången till Bufabs affärs- system har gett oss möjlighet att driva verksamheten på ett ännu mer effektivt sätt och att bli ännu mer relevanta för våra kunder. Den tillväxt som vi har upplevt har varit organisk, det vill säga vi har sålt mer till befintliga kunder, säger Jonas Karlsson. – Vi har till exempel kunnat lansera vår första webbshop, vi kan se lagerinformation och försäljnings- statistik i realtid samt har tillgång till stödsystem för logistiktjänster. Det här innebär, enligt Jonas Karlsson, att Tilka kan hantera fler artiklar och erbjuda kunderna ett bättre utbud, till ännu förmånligare priser. Med andra ord gynnas både Tilka och dess kunder av Bufabs muskler. – Tilka har alltid varit känt för en hög grad av kunskap, service och leveranssäkerhet – och nu har vi kunnat öka vår konkurrenskraft ytterligare, säger han. 25 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Strategi Värdeskapande Strategiska fokusområden Förvärv ===== SIDA 26 ===== Hållbarhet 26 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt ===== SIDA 27 ===== 27 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering Bufab strävar efter att vara ledande inom hållbarhet. Därför fokuserar vi på ansvarsfull tillväxt, hållbara förbättringar och investeringar. Hållbar inriktning av vår strategi Vi strävar ständigt efter att se till att varje del av vår verksamhet har en positiv inverkan på både människor och miljö. För att nå våra tillväxtmål är det avgörande att skapa värde för alla intressenter. Vi arbetar med att förbättra processer och system för att göra dem mer hållbara, samtidigt som vi strävar efter att vara en på litlig partner för våra kunder och en aktiv arbetsgivare. Vår hållbarhetsrapportering baseras på Corporate Sustai- nability Reporting Directive, CSRD, som under året har implementerats i vår strategi, KPI:er och i våra policyer. CSRD är ett regelverk inom Europeiska unionen (EU) som syftar till att standardisera och förbättra företagens rapportering om hållbarhet och samhällsansvar. Reglerna är utformade för att öka transparensen och jämförbarheten av företagens hållbarhetsrapportering, vilket i sin tur förväntas främja hållbarhetsmålen och investeringar i hållbara projekt. ESRS (EU Sustainability Reporting Standards) är nam- net på de nya EU-standarderna för hållbarhetsrappor- tering. och den detaljerade instruktionen för hur vi ska möta rapporteringskraven inom Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). ESRS innehåller följande: Två generella standarder som ska följas av samtliga rapporterande företag. De innehåller: • ESRS 1: Allmänna krav • ESRS 2: Allmänna upplysningar Fem stycken miljöstandarder, där det är den dubbla väsentlighetsanalysen som avgör om företaget ska rapportera i enlighet med standarden. De är: • E1: Klimatförändringar • E2: Förorening • E3: Vatten och marina resurser • E4: Biologisk mångfald och ekosystem • E5: Resursanvändning och cirkulär ekonomi Fyra stycken sociala standarder, och även där är det den dubbla väsentlighetsanalysen som avgör vilka av dessa man som företag ska rapportera i enlighet med. Dessa är: • S1: Den egna arbetsstyrkan • S2: Arbetstagare i värdekedjan • S3: Påverkade samhällen • S4: Konsumenter och slutanvändare En standard för bolagsstyrning: • G1: Ansvarsfullt företagande ===== SIDA 28 ===== 28 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering Agenda 2030 FN:s agenda 2030 och de globala målen för hållbar utveckling utgör en handlingsplan för att främja människor, miljö och välstånd. De 17 globala målen, antagna av världsledare 2015, strävar efter att skapa en bättre och mer rättvis värld fram till 2030. Bufab har identifierat de områden som är mest relevanta för verk- samheten med utgångspunkt i dessa mål. Vårt arbete inkluderar en analys av bolagets påverkan på FN:s glo- bala mål för hållbar utveckling och där verksamheten kan ha störst positiv inverkan. De mest relevanta målen för Bufab är: #3 God hälsa och välbefinnande #5 Jämställdhet #8 Anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt #9 Hållbar industri, innovationer och infrastruktur #12 Hållbar konsumtion och produktion #13 Bekämpa klimatförändringarna #16 Fredliga och inkluderande samhällen #17 Genomförande och globalt partnerskap Under 2021 intensifierade Bufab sina insatser kring hållbar utveckling och påbörjade arbetet med att rapportera enligt GRI (Global Reporting Initiative) för att tydligare kunna identifiera specifika förbättrings- möjligheter och därmed aktivt bidra till målens uppfyl- lelse. Under 2023 adderade vi ytterligare aktiviteter som ligger i linje med CSRD och där vi kan förbättra värdekedjan. I november 2022 validerades och godkändes Bufab av Science Based Targets initiative. Det innebär att vi åtar oss att eliminera interna utsläpp av växthusgaser till noll fram till 2030 och att samarbeta med leverantörer som delar samma mål. Kortsiktigt innebär detta att Bufab säkerställer att använda 100 procent fossilfri energi för våra kontor och vår egen tillverkning, samtidigt som vi investerar i egen hållbar energiproduktion, som exempelvis solcells anläggningar. På lång sikt är utmaningen betydande och att nästan helt minska koldioxidutsläppen kräver stora förändringar i hela värdekedjan i samarbete med våra partners. Under 2022 startade Bufab en utbildning för sina partnerskaps- leverantörer genom ett Sustainable Supplier Engagement Program (SSEP) med målet att gemensamt säkerställa aktiviteter och investeringar för att minska växthusgas- utsläppen i värdekedjan med 55 procent fram till 2031. Detta arbete intensifierades under 2023. ===== SIDA 29 ===== BUFABS VALDA GLOBALA MÅL FÖR HÅLLBAR UTVECKLING (SDG) God hälsa och välbefinnande Jämställdhet Anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt Hållbar industri, inno vationer och infrastruktur Våra SDGs CSRD ESRS: E2 ESRS E5 ESRS S1, S2, S4 ESRS: E1, E2,E3,E4 Aktiviteter För att uppfylla SDG 3.9 och bidra till att minska skador på hälsa och miljö är det viktigt att följa REACH och ROHS- standarderna. Genom att följa dessa regler kan vi begränsa användningen av farliga kemikalier och se till att de ersätts med säkrare alternativ, vilket minskar ris- ken för sjukdomar och dödsfall relaterade till exponering för farliga ämnen. Därför är överensstämmelse med REACH och ROHS en viktig del av ansträngningarna för att främja hälsa och säkerhet, samtidigt som vi arbetar för att uppnå de globala målen för hållbar utveckling. Genom att aktivt jobba för köns- jämställdhet – både mellan anställda och i företagsledningen – tar vi ett viktigt ansvar. Målet är att skapa en rättvis och inkluderande företagskultur där alla har lika möjligheter och där alla känner sig representerade och respekterade oavsett kön. Detta är en viktig del av att bygga en organisation som värnar om mångfald och lika möjligheter för alla. Vi arbetar med aktiviteter för ekonomisk tillväxt, efter att skapa en balanserad och hållbar ekonomi samtidigt som vi värnar om människors sysselsättning, arbets- villkor och rättigheter i vår värdekedja. Vi har aktiviteter på plats för ekonomisk tillväxt, efter att främja en industriell utveckling som är både inkluderande och hållbar, samtidigt som vi strävar efter att uppgradera befintlig infrastruktur och indu- striella processer för att möta kraven för en mer hållbar framtid. Flertalet av dessa aktiviteter är kopplade till vårt Sustainable Supplier Engagement Program. Mål • Efterlevnad av REACH (Registra- tion, Evaluation, Authorization and Restriction of Chemicals) och RoHS (Restriction of Hazardous Substances). • Jämn könsfördelning bland chefer 2030. • Utvecklingssamtal för 100 procent av arbetsstyrkan. • Noll olyckor. • 100 procent av leverantörerna av direkt material har undertecknat en uppförandekod. • Utbildning i uppförandekoden vart 3:e år. • 100 procent förnybar energi till 2030. 29 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering Hållbarhet ===== SIDA 30 ===== Hållbar konsumtion och produktion Bekämpa klimatförändringarna Fredliga och inkluderande samhällen Genomförande och globalt partnerskap Våra SDGs CSRD ESRS E5 ESRS: E1 ESRS: E1, E2,E3,E4 ESRS E5 Aktiviteter Ansvarsfull konsumtion och produktion för att säkerställa en hållbar hantering av naturresurser, kemikalier och avfall samtidigt som vi främjar övergången till mer hållbara affärspraxis. Vi planerar klimatrelaterade aktiviteter och integrerar klimathänsyn i värdekedjan samtidigt som vi satsar på att öka utbildning och medvetenhet för att stärka leverantörernas kapacitet att hantera och anpassa sig till klimatförändringarna. Genom vår uppförandekod vill vi stoppa övergrepp, exploatering, människohandel och våld mot barn, minska olagliga finansiella flöden och vapenflöden, bekämpa korruption, främja inkluderande beslutsfattande och stärka deltagandet i värdekedjan. Partnerskap i hela vår värdekedja är avgörande för att främja en hållbar utveck- ling och skapa en värld som är fri från korruption och våld. Vi engagerar kunder och nyckelleverantörer för att uppnå våra mål i linje med vår strategi för hållbart ledarskap. Mål • Överensstämmelse med kraven på kemikalieöverensstämmelse. • Materialåtervinningsbarhet över 90%. • Öka andelen återvunnet insatsmaterial. • 20 procent avfallsminskning och noll deponering år 2030. • Nettonollutsläpp för Scope 1 och 2 till 2030. • 55 procent minskning av koldioxid- intensiteten i Scope 3 till 2031. • Utvärdering och screening av leverantörer av konfliktmineraler. • Samtliga leverantörer signerar vår uppförandekod. • Antikorruptionsutbildning för våra team vart 3:e år. • 70 procent av våra inköp i programmet Sustainable Supplier Engagement. • 80 procent av våra inköp hållbarhetsreviderade. 30 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering ===== SIDA 31 ===== Påverkan Risker Möjligheter Supply chain • Koldioxidutsläpp • Föroreningar • Markutnyttjande • Vattenförbrukning • Materialanvändning och utvinning • Tillgång till material med låga koldioxidutsläpp • SVHC-ämnen (Substances of Very High Concern) • Kränkningar av mänskliga rättigheter eller arbets tagares rättigheter • Konfliktmineraler • Inflytande på under leverantörer • Ekonomisk utveckling • Hållbara metoder • Utfasning av fossila bränslen Upphandling • Ekonomisk utveckling • Hållbara metoder • Korruption • Engagemang hos leverantörer • Kapacitetsuppbyggnad • Konsolidering Transporter • Koldioxidutsläpp • Föroreningar • Koldioxidutsläpp • Föroreningar • Ekonomisk utveckling • Hållbara metoder • Utfasning av fossila bränslen Verksamhet • Koldioxidutsläpp • Föroreningar • Skador • Sociala eller etiska kränkningar • Svag lokal styrning av efterlevnad • Utfasning av fossila bränslen • Hantering av miljö, hälsa och säkerhet • Medarbetarnas engagemang • Mångfald och inkludering • Företagskultur Försäljning & marknadsföring • Korruption • Greenwashing • Erbjudande av hållbara lösningar • Hållbar hantering av leveranskedjan Kundvärde • Produktens tillförlitlig- het och reparerbarhet • SVHC-ämnen • Produktsäkerhet • Produktens kvalitet • Hållbara lösningar • Peace of mind • Lönsam verksamhet Slutet av livscykeln • Koldioxidutsläpp • Förorening • Materialanvändning och utvinning • SVHC-ämnen • Kundens design • Cirkulär ekonomi är en möjlighet för oss att: vi lägger till, behåller och förlänger värdet av våra resurser och produkter. 31 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering Risker Möjligheter • Korruption och mutor • Anpassning till klimatförändringar • Skydd av visselblåsare • Arbetsvillkor • Likabehandling och lika möjligheter för alla • Andra arbetsrelaterade rättigheter • Arbetsvillkor • Företagskultur • Begränsning av klimatförändringar • Anpassning till klimatförändringar • Energi • Arbetsvillkor • Företagskultur • Arbetsvillkor • Likabehandling och lika möjligheter för alla • Andra arbetsrelaterade rättigheter • Resursinflöden, inklusive resursanvändning SAMARBETE MED INTRESSENTER Bufab upprätthåller regelbundna dialoger med olika intressenter för att använda deras insikter i utvecklingen och förbättringen av affärsmetoder samt för att kartlägga och åtgärda operativa problem. Denna strategi gör det också möjligt för företaget att förstå och reagera på befogade orosmoment hos intressenter samt hantera potentiella risker. Samarbetsnivån varierar beroende på varje intressents inställning, där vissa föredrar att vara mer involverade än andra. Att hitta rätt balans skapar en grund för ömsesidig och effektiv kommunikation. IDENTIFIERING OCH URVAL AV INTRESSENTER Bufab har identifierat de mest betydande intressenterna genom dialog med koncernledningen. Dessa är: • Kunder • Leverantörer • Medarbetare • Aktieägare • Institutioner och kommuner • Styrelsen INTRESSENTDIALOG Våra intressentdialoger hjälper oss att kommunicera affärsbeslut, aktiviteter och resultat. Genom att visa intresse för intressenternas åsikter och ge dem möjlighet att bidra med synpunkter på aktiviteter som påverkar dem, stärker företaget sina relationer samtidigt som vi utvecklar vår affärsverksamhet. Detta bidrar till ömsesidig förståelse och skapar en grund för långsiktiga och hållbara relationer. För att samla in synpunkter från intressenter används olika kanaler, där medarbetarna fungerar som en viktig länk för information från andra intressenter. Exempelvis förlitar sig kunder och leverantörer på att Bufabs medar- betare för vidare deras synpunkter till relevanta kollegor. METODER FÖR SAMARBETEN MED INTRESSENTER Samarbetet med intressenter sker främst genom fysiska eller virtuella möten, där dialogen mellan intressenter och relevanta medarbetare möjliggör anpassning av arbetsmetoder efter deras behov och förväntningar. VÄSENTLIGHETSANALYS Bufab genomför väsentlighetsanalyser för att förse intressenterna med relevant information om operativa, finansiella, miljömässiga och sociala resultat. Begräns- ningar inom ämnesområdena utvärderas med hänsyn till organisatoriskt sammanhang, affärskontext och intres- sentperspektiv. Dessa utvärderas också med tanke på vår påverkan och bidrag till FN:s globala mål för hållbar utveckling. Genom denna analys strävar Bufab efter att säkerställa att vi delar den mest relevanta informationen för att möta intressenternas förväntningar och behov. Bufabs väsentliga frågor 2023 ===== SIDA 32 ===== 32 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering Viktiga frågor i en intressentdialog Intressentanalysen hjälper oss att bättre förstå och hantera våra kunder och övriga intressenters behov och förväntningar, vilket I sin tur leder oss till ökad framgång och hållbarhet på lång sikt Intressenter Kunder Leveran törer Medar betare Ägare Institutioner och kommuner Styrelsen Metod Våra säljteam för en kontinu- erlig dialog med kunderna om frågor som rör hälsa, säkerhet och allmänna kundkrav. Dessutom gör kunderna regelbundet revisioner av Bufabs olika företag. Vårt hållbarhetsteam diskuterar också andra frågor med kundrepresentanter, så som miljö mässig hållbarhet och utsläpp, produkt- hållbarhet, etik i Supply Chain och mänskliga rättigheter. Dessa samtal sker vanligen på kundens initiativ. Våra inköpsteam för en kontinuerlig daglig dialog med våra leverantörer om frågor som leverantörernas hållbar- hetsresultat och förmåga att leverera samt utvärderingar av Supply Chain. Med våra partnerleverantörer har vi partnerskapsmöten varje kvartal för att diskutera utvecklingen av deras verk- samhet, däribland kostnadsut- veckling, hållbarhetsaktiviteter och eventuella förbättringar. Dessutom genomför vi en årlig, global partnerskaps- undersökning där huvud- leverantörerna får svara på frågor inom viktiga områden som kärnvärderingar, utveckling inom Supply Chain, digital isering, logistik och hållbarhet. Global People Circle (GPC) gör varje år en medarbetar- undersökning. GPC, som består av representanter från flera av Bufabs affärsenheter, sammanträder varannan månad. Best Practice arbetar med ständiga förbättringar avse- ende personalfunktioner. Under 2023 arbetade vi med förbättringar av policyer, direktiv och handböcker inom bland annat Hållbarhet samt Säkerhet och Hälsa för att ytterligare stärka vårt arbete inom området. Bufabs koncernledning träffar regelbundet aktie ägare vid enskilda möten och seminarier. Bufab håller också en kapital- marknadsdag där investerarna får en detaljerad redo görelse för Bufabs affärsverksamhet. Övriga frågor som kommu- niceras är vår strategi och andra viktiga strategiska beslut. Bufabföretagen för en kontinu- erlig dialog med kommunerna. Dessutom är Bufab med lem i branschorgan isationer som European Fasteners Distri- butor Association. Vi samarbetar även med universitet och vill utöka sådana samarbeten. Samarbetena sker på lokal nivå och graden av involvering justeras efter det. Bufabs koncernledning har regelbundna diskussioner med styrelsen om hur vår strategi för Hållbart Ledarskap fortskrider. Viktiga frågor som lyfts fram • Miljömässig hållbarhet och utsläpp • Väsentlig efterlevnad • Hälsa och säkerhet • Uppförandekod, etik och mänskliga rättigheter • Leverantörskapabilitet • Leverantörsutfall • Hållbarhet • Uppförandekod för leverantörer • Ledningssystem för utbildning • Nyckeltal för personal • Medarbetarundersökning • Riskhantering • Miljömässig hållbarhet och utsläpp • Väsentlig efterlevnad • Hälsa och säkerhet • Uppförandekod, etik och mänskliga rättigheter • Att locka medarbetare • Artificiell intelligens • Effektivitet • Framtidens arbete • Hållbart ledarskap • Värdeskapande för kunder • Accelererande effektivitet • Leverantörsbas i världsklass • Konsolidering av marknaden ===== SIDA 33 ===== 33 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering Till ägarna 180 MSEK Till personalen 1 047 MSEK Till samhället 427 MSEK Behållet ekonomiskt värde 598 MSEK Till leveran törer & banker (råmaterial, tjänster, ränta och annat) 6 484 MSEK Ekonomiskt värde genererat 8 736 MSEK Genererat och distribuerat ekonomiskt värde är ett nyckeltal som visar det värde vi skapar genom vår verksamhet och den allokering av våra intäkter enligt vår intressentgrupp som görs till följd av detta. Vi skapar värde för ett stort antal intressenter genom vår verksamhet, däribland aktieägare, anställda, leverantörer, kunder, banker, stat och samhälle. Genererat och distribuerat ekonomiskt värde Goda verksamhetsmetoder Genom Bufabs globala nätverk av kunder och leveran- törer kan vi bidra med en positiv påverkan i samtliga länder där vi är verksamma. Bolaget stödjer utveckling genom att säkerställa goda verksamhetsmetoder, konkurrens på lika villkor och lagefterlevnad. Alla dessa aspekter är integrerade delar av Bufab Best Practice. Att betala skatt i Bufabs verksamhetsländer handlar om mycket mer än att bara följa lagen. Det handlar också om att bidra till ekonomisk tillväxt i varje land och att stärka den sociala utvecklingen. Bufabs skattestrategi är en del av bolagets globala strategi och är integrerad i VD-instruktionerna för bolagets 40-tal lokala verkstäl- lande direktörer och i dokumentationen för internpris- sättning. Detta i kombination med revisionsprogrammet säkerställer att Bufab följer nationella skattelagar och att tillräckligt med värde stannar kvar i landet. I de län- der där Bufabs verksamhet är för liten för att bygga upp den spetskompetens som krävs anlitar bolaget externa konsulter, såsom auktoriserade revisorer, för att säker- ställa efterlevnad av lokala lagar och förordningar. Bufabs skattestrategi baseras på bolagets generella mål om att vara en ansvarstagande medborgare i de länder och lokalsamhällen där vi har verksamhet och att fullgöra vårt ansvar i förhållande till aktieägare, medarbetare, kunder, leverantörer och andra intres- senter. Kärnan i strategin är att betala rätt summa skatt vid rätt tillfälle till de rätta skattemyndigheterna och att respektera alla tillämpliga skattelagar i de länder där bolaget är verksamt. Vår princip är att hålla en armlängds avstånd när det gäller internprissättning av koncerninterna transaktioner för att spegla var värdet skapas i bolaget och vilken jurisdiktion som har rätt att beskatta vinsterna. Målet är att utveckla konstruktiva, professionella och transparenta relationer med skatte- myndigheter, baserat på integritet, samarbete och ömsesidigt förtroende. ===== SIDA 34 ===== 34 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering 70 procent av våra inköp inkluderade i Sustainable Supplier Engage- ment program. Scope 1 & 2 nettonoll I linje med Science Based Targets initiative, minskning av Scope 3 med 55 procent Scope 3: Nettonoll med 100 procent koldioxidfria lös- ningar till våra kunder 2025 2026 2030 2031 2050 Vårt åtagande för kunder att minska koldioxid utsläppen i värdekedjan… …och agera ansvarsfullt för att driva på målen för hållbar utveckling till förmån för framtida generationer. Under 2021 undertecknade Bufab internationella Science Based Targets initiative (SBTi) som ett led i vårt fortsatta arbete med att minska utsläppen av växthusgaser. 2022 blev vi validerade och godkända. Det innebär att vi har åtagit oss att sätta upp mål och aktiviteter i linje med Parisavtalet, som syftar till att begränsa den globala uppvärmningen till 1,5 °C. SBTi är ett samarbete mellan Carbon Disclosure Project (CDP), FN:s Global Compact, World Resources Institute (WRI) och Världsnaturfonden (WWF). Bufab undertecknade avtalet för att ytterligare främja sitt hållbarhetsarbete och minska utsläppen av växthusgaser i hela leverantörskedjan. Partnerskap med kunder och nyckelleverantörer kommer att vara en avgörande del av våra planer för att nå detta mål. Vi ser detta som en integrerad del av vår strategi för hållbart ledarskap och ett sätt att ytterligare förbättra vår konkurrenskraft med hållbara lösningar, produkter och verksamheter. Färdplan för att minska koldioxidavtrycket 80 procent av våra inköp hållbarhets- auditerade. ===== SIDA 35 ===== 35 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering Reducering av växthusgaser i leverantörsledet Bufabs påverkan sker främst genom våra leverantörs- led. Vi måste därför fortsätta att arbeta aktivt med vårt Partnerskapsprogram, där vi under 2022 adderade Sustainable Supplier Engagement Program (SSEP) som en viktig del i vårt fortsatta arbete att reducera vår klimatpåverkan. Vi engagerar och stödjer leverantörer i arbetet med att minska utsläppen av växthusgaser. Vårt engagemang inkluderar utbildnings webinarier, utbyte av bästa praxis, datainsamling, partner skap samt verktyg från tredje part för att konsolidera och spåra data och framsteg. Koldioxidutsläpp – scope 1 och 2 CO2e (MT) MT CO2/MSEK MT CO2/MSEK 0 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 20232022 inkl. förvärv 2022 exkl. förvärv 202120202019 Scope 1 Scope 2 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 Vi engagerar våra leverantörer för att minska Scope 3utsläppen Steg 1: Frågeformulär till partnerleverantörer för att förbereda data om hållbarhet för energi, transport, material, avfall etc. och ge feedback. Steg 2: Målet är att fastställa data för leverantörens basår inkluderat att dela kunskap mellan deltagare i programmet, ange riktlinjer, delge bästa praxis och ge utbildning. Step 3: Sätta mål. När basåret är fastställt ges den beräknade utsläppsminskningen som ligger i linje med Parisavtalet. Bufabs leverantörer behöver sänka sina växthusgaser med 5,5 procent CO2eq varje år fram till 2031. Steg 4: Implementera åtgärder. För att nå målen kommer åtgärder att genomföras enligt olika kategorier. Steg 5: Kommunikation & uppföljning. Vi kommunicerar kvartalsvis om åtgärder, mål och utbildningsbehov. Scope 3 99,6% utsläpp i värdekedjan Scope 3 90,7% inköpta varor & tjänster Scope 3 7,2% transport Scope 1 0,2% Scope 2 0,2% Implementera Engagera Förbereda Vilka är Bufabs Scope 1, 2 & 3utsläpp? Scope 1: Direkta utsläpp från den egna verksamheten. Scope 2: Indirekta utsläpp, från till exempel inköp av energi, värme och kyla. Scope 3: Alla övriga direkta och indirekta utsläpp. Största delen kommer uppströms från våra leverantörer men det finns även en mindre del nedströms i form av transporter. Beräkningar är i enlighet med Greenhouse Gas Protocol ett standardiserat ramverk som används för att mäta och hantera växthusgasutsläpp Totala koldioxidutsläpp CO2e (MT) MT CO2/MSEK MT CO2/MSEK 0 300 000 600 000 900 000 1 200 000 1 500 000 20232022 inkl. förvärv 2022 exkl. förvärv Totalt CO2e scope 1, 2, 3 0 40 80 120 160 200 Energi köpt från förnybara källor Energy bought from renewable sources 0 20 40 60 80 100 20232022202120202019 % Inköpt el MWh MWh/MSEK MWh/MSEK 0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 20232022202120202019 Förnybar Ej förnybar 0 1 2 3 4 5 MWh MWh/MSEK MWh/MSEK 0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 20222021202020192018 Förnybar Ej förnybar 0 1 2 3 4 5 20222021202020192018 ===== SIDA 36 ===== Förbättra hållbarheten i värdekedjan Med ett stort antal leverantörer och kunder över hela världen har Bufab ett starkt utgångsläge för att bidra till att förbättra hållbarheten i värde kedjan. Sedan 2020 måste alla leverantörer underteckna bolagets uppfö- randekod och leva upp till våra hållbarhetsstandarder för att få nya beställningar. Samtliga leverantörer i kategorierna Partnership, Preferred och Approved har undertecknat vår uppförandekod. ÖKAD AUTOMATISERING OCH EFFEKTIVISERING AV PROCESSER Bufabs mål är att utveckla en världsledande leveran- törsbas. Därför strävar vi efter att styra våra inköp till de leverantörer som lever upp till våra kvalitets-, kostnads- och hållbarhetskrav. För närvarande har vi samlat 80 procent av våra inköpskostnader hos 550 av de bästa leveran törerna. Under 2023 förbättrade vi systemintegrationen kopplat till vår nya Supplier Management Module (SMM), där vi hanterar och sam- arbetar med leverantörer. SMM gör det möjligt för oss att effektivt kontrollera allt från en plattform där vi kan samla in leverantörsdata och information, identifiera risker i leveranskedjan och hantera kontrakt, revisioner, dokument och produkter. Vi kan också bedöma och övervaka efterlevnad och certifikat, utvärdera och förbättra prestanda och driva innovation. ATT VÄLJA, UTVÄRDERA OCH UTVECKLA LEVERANTÖRER Alla leverantörer måste underteckna Bufabs uppförandekod för leverantörer för att bli godkända av oss. Grunden till vår uppförandekod utgörs av principerna i FN:s förklaring om mänskliga rättigheter, ILO:s kärnkonventioner, Rio-deklarationen och FN:s konvention mot korruption samt OECD:s riktlinjer för multinationella företag och den allmänna förklaringen om de mänskliga rättigheterna. Leverantörerna måste också visa att de bedriver sin verksamhet i enlighet med andra standarder och regler, däribland ISO 9001 och REACH-förordningen. Med över 30 000 förfrågningar på ett år måste Bufab kunna säkerställa att leverantörerna har kapacitet och förmåga att leverera önskad kvalitet och kvantitet i rätt tid och på ett hållbart sätt. Leverantörerna väljs, utvärderas och utvecklas med hjälp av Bufabs globala leverantörsprocess. Vissa relationer med leverantörer, som Bufab gör kontinuerliga inköp från, utvecklas till partnerskap. Syftet med partnerskapen är att uppnå bättre produktivitet och kvalitet, men även att skapa goda möjligheter att arbeta fokuserat med hållbarhets- aspekter och att växa tillsammans. Kriget i Ukraina har fört med sig ansträngningar i leverantörskedjan, inte minst när det gäller energiförsörjning och ökad geo- politisk instabilitet. Även störningarna i Röda havet som började i slutet av 2023 har påverkat våra transporter från Fjärran Östern vilka har omdirigeras till fartyg via Godahoppsudden. De nya rutterna för fartygen har uppenbara konsekvenser för transittiderna och ökade kostnader. Detta har medfört att vi under året arbetade med att ytterligare sprida våra risker och möjligheter genom utveckling av fler globala partnerskap. Övriga Europa, 43% Amerika, 1% Asien och andra, 48% BUFAB’S SOURCING Lorem ipsum Lorem ipsum Sverige, 8% Bufabs distribution av inköp 36 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering ===== SIDA 37 ===== Vi klassificerar våra leverantörer utifrån följande kategorier: Partners: Har både undertecknat inköpsavtal och Bufabs uppförandekod för leverantörer. Hållbarhetsrevision har genomförts och godkänts. Preferred: Har både undertecknat inköpsavtal och Bufabs uppförandekod för leverantörer. Approved: Har undertecknat Bufabs uppförandekod för leverantörer. Potential: Leverantörer som ännu inte genomgått vår godkännandeprocess. Blocked: Leverantörer vi inte arbetar med eller som är under utfasning. Klassificeringstriangeln PARTNERS PREFERRED APPROVED GLOBALT REVISIONSPROGRAM Bufabs globala organisation för leverantörsstyrning arbetar kontinuerligt med att bygga upp och förbättra den nödvändiga infrastrukturen, baserad på Supplier Management-modulen. Den innehåller flera viktiga verktyg för till exempel leverantörers självbedömning, kapabilitetsrevisioner, scorecards samt de certifikat som tilldelas godkända leverantörer. Kapabilitetsstudier görs av alla nya potentiella leverantörer. Med vår omfat- tande kunskap om leverantörsprocessen och större inköpsvolymer har Bufab lättare att styra leverantörer av C-parts ur ett hållbarhetsperspektiv än våra kunder har. Arbetet regleras av ett globalt revisionsprogram. Det omfattar en global standard och ett ambitiöst utbild- ningsprogram för de revisorer som är inblandade. Revi- sionerna utförs i de flesta fall av Bufabs experter, men i vissa fall samarbetar vi med ackrediterade externa partners. Under pandemin fortsatte Bufab med leveran- törsrevisioner med hjälp av digitala verktyg i kombina- tion med fysiska besök hos många leverantörer, vilket möjliggjordes genom vår lokala närvaro på många marknader. Förutom aspekterna kvalitet, kapabilitet, kapacitet och produktivitet, granskas förhållandena för medarbetare, hållbarhet, utbildning, hälsa och säkerhet samt olycksfallsrapportering. Detta inkluderar bland annat eventuell förekomst av barnarbete, miljöfrågor, avfall och utsläpp, kontroll av konfliktmineraler och lagefterlevnad av Reach och RoHS. Bufab uppmuntrar också till extra revisioner initierade av kunder eller interna intressenter. . NEJ TILL INKÖP AV MINERALER FRÅN KONFLIKTOMRÅDEN Bufab köper inte mineraler från konfliktområden. Detta gäller till exempel tenn, tantal, volfram och guld som utvinns i Demokratiska republiken Kongo samt omgivande länder, där vinsten från mineralförsäljningen kan underblåsa krig och kränkningar av mänskliga rättigheter. Alla leverantörer som förser Bufab med pro- dukter som innehåller konfliktmineraler granskas. Vid oklarheter uppmanas leverantören att klargöra, och om nödvändigt, ersätta mineralkällan. Under 2023 fortsatte vi detta arbete och vår uppfattning är att vår hantering av konfliktmineraler omfattas av en god process. INTEGRERAD KVALITETSSÄKRING På Bufab är kvalitetssäkringen helt integrerad med styr- ningen genom ledningssystemet Bufab Best Practice. Den omfattar viktiga förebyggande aktiviteter, däribland riskbedömningar av nya artiklar, att hitta den bäst lämpade leverantören för varje del och kvalitetsinspek- tioner. Som en del av vårt förbättringsarbete har vi infört en process för så kallade ”Red Flags”. Denna process hjälper oss att hantera risker på ett tidigt stadium för att minimera eventuella negativa konsekvenser för Bufabs kunder. Identifierade Red Flags rapporteras regelbun- det till högsta ledningen, som ser till att analyser och åtgärder är tillräckliga för att förhindra upprepning. Vid behov uppdateras Bufab Best Practice för att föränd- ringen skall aktualiseras i hela bolaget. De flesta Red Flags utfärdas dock till följd av teknikaliteter. 37 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering ===== SIDA 38 ===== 38 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering Medarbetare per region Utomlands Sverige 0 500 1 000 1 500 2 000 20232022202120202019 Personalomsättning % 0 4 8 12 16 20 20232022202120202019 Frånvaro % 0 1 2 3 4 5 20232022202120202019 Utbildningstimmar Bufabs medarbetare1 Training Hours 0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 20232022202120202019 Mest attraktiva arbetsgivaren Bufab vill bli den mest attraktiva arbetsgivaren i bran- schen. För att uppnå det satsar vi mycket på att skapa en positiv och engagerande arbetsmiljö där goda idéer premieras, där arbetsresultat får ett erkännande, där hälsa och säkerhet garanteras och där välbefinnande förstärks. Idag består bolaget av över 1 800 Solutionists i 28 länder. Fokus ligger också på att ge medarbetarna lika möjlig- heter att utveckla sina färdigheter och sin kompetens så att de kan nå sin fulla potential. De förväntas i sin tur stödja bolagets fortsatta framgång genom att arbeta mot överenskomna mål i enlighet med våra värderingar och driv krafter. Bufab eftersträvar att kombinera storlek och närvaro hos en internationell koncern med det lilla familjeföretagets attityd att alltid sätta kunden först och att agera som en entreprenör. En hög grad av individuell frihet kombineras med en motsvarande grad av ansvar. Vid förvärv av ett nytt bolag inleds en långsiktig process för att implementera Bufabs kultur av entreprenörskap. Vid rekryteringen av nya medarbetare värderas dessutom rätt attityder och att dela vår lös- ningsinriktade inställning, som Solutionists. 2021 lanserade Bufab ett traineeprogram som syftar till att utveckla unga talangfulla medarbetare till att bli framtida ledare på Bufab. Bufab lanserade dessutom under 2022 ett ”Young advisory Board” som ska användas som ett diskussionsforum kring ämnen som framtidens arbetsplats, hållbarhet och lika möjligheter. Vår medarbetarundersökning som utfördes under slutet av året visade på ytterligare förbättringar och att vi gick från Employee Net Promoter Score (eNPS) 11 till 14. Antalet ökade utbildningstimmar 2021 ökade pga ökad digitaisering och att det blev enklare att utbilda fler genom digitala utbildningsprogram. Not 1: Antalet ökade utbildningstimmar 2021 ökade pga ökad digitaisering och att det blev enklare att utbilda fler genom digitala utbildningsprogram. ===== SIDA 39 ===== ”På Bufab kan jag bidra till en förändring för klimatet” ”Genom att optimera processerna på logistikcentren och minska mängden av emballage kan vi öka kundvärdet och hjälpa våra kunder att uppnå sina hållbarhets- mål”, säger Lina Zhang, nyutnämnd hållbarhetschef för Bufab i region Asia-Pacific. Lina Zhang, som började på Bufab i Shanghai i septem- ber 2023, har en bakgrund som hållbarhetskonsult med erfarenhet från många olika branscher. – Jag valde Bufab eftersom jag upplever att bolaget är uppriktigt i sin satsning på hållbarhet. Det ger mig möjlighet att arbeta med något som jag tror på och som i praktiken går att omsätta till konkreta åtgärder för klimatet, säger hon. Ett av de första projekten för henne att leda på Bufab är ett pilotprojekt i Shanghai för att minska mängden av emballage på logistikcentret. – Mindre emballage innebär minskat avfall, reducerade koldioxidutsläpp, liksom sänkta kostnader. Alla tjänar på det, både klimatet och våra kunder, som får hjälp att uppnå sina hållbarhetsmål. – Bufab verkar i mitten av värdekedjan, vilket innebär att förutom att addera värde för våra kunder, så kan vi också påverka våra leverantörer och deras syn på håll- barhet. Det är också anledningen till att vi har startat ett projekt för att engagera leverantörerna, fortsätter hon. KONTINUERLIG INLÄRNINGSPROCESS Emballageprojektet syftar även till att uppfylla – och överskrida – nya lagkrav. – Det är mycket diskussioner som pågår just nu inom bolaget om hur vi ska förbereda oss och implementera åtgärder för att leva upp till nya lagkrav. Jag uppskattar verkligen att jag har så många engagerade kollegor på Bufab och dess systerbolag runt om i världen att dela kunskap, samt utbyta tankar och idéer med – och att bolaget är så ambitiöst inom området. – Det här innebär att arbetet blir en kontinuerlig inlär- ningsprocess, vilket är enormt tillfredsställande, säger Lina Zhang. För närvarande drivs emballageprojektet i Shang- hai-området, men Lina Zhang vill utöka det till att omfatta även andra delar av region Asia-Pacific, efter att ha utvärderat hur effektivt det fungerar. – Vi hoppas kunna implementera det steg för steg på ställen som Singapore och Indien. Emballageprojektet är en omsättning i praktiken av min vision och jag är väldigt glad över att få vara del av det, säger hon. 39 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering ===== SIDA 40 ===== 40 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering CSRDplattform på plats ESG – Allmänt STYRNING OCH POLICYS Styrning och policys innefattar för Bufab en noggrann årlig utvärdering av de miljö- och klimatrelaterade risker för att täcka all verksamhetsområden. Denna utvärdering, samt identifierade risker och möjligheter, presenteras för styrelsen, som beslutar om, och god- känner, vidare åtgärder. Styrelsen undersöker också företagets materialitet, som baseras på perspektivet av påverkan – hur Bufabs verksamhet påverkar omvärlden och vice versa – samt finansiell materialitet, vilket återspeglar ett dubbel materialitetsperspektiv. Koncernledningen har hand om daglig drift och strate- gigenomförande, övervakar företagets prestanda och vidtar korrigeringar vid behov. De av koncernledningen etablerade miljö- och hållbarhetspolicyerna är riktlinjer för alla koncernföretag och regioner, i enlighet med internationella standarder och principer. SAMARBETE MED INTRESSENTER Bufab inser vikten av goda relationer med intres- senterna för att vara framgångsrikt över en längre tidsperiod. Vår framgång bygger på en stark historik av effektiva inköp, pålitlig kvalitetssäkring, hög 14001-standarderna, vilket säkerställer ett enhetligt och högnivåengagemang för miljöansvar i hela företaget. För att ytterligare stärka detta engagemang uppmuntrar Bufab till utbyte av bästa praxis och antagande av lokala policyer genom sina ”hållbarhetscirklar”, vilket främjar en samarbetsinriktad strategi för hållbarhet. Key Performance Indicators (KPI:er) spelar en viktig roll i Bufabs strategi och gör det möjligt för företaget att noggrant övervaka och följa upp miljöprestanda. Detta datadrivna tillvägagångssätt stöds av ett centraliserat ledningssystem som distribuerar procedurer och rikt- linjer, vilket odlar en kultur som är djupt rotad i ständiga miljöförbättringar. Denna kultur förstärks ytterligare genom regelbundna interna revisioner, vilket säker- ställer att praxis inte bara upprätthålls utan konsekvent förbättras. Trots detta centraliserade ramverk arbetar Bufab enligt en decentraliserad modell, vilket ger varje företag och affärsenhet möjlighet att genomföra verksamheten i linje med Bufabs policyer, mål och intressent- åtaganden. Modellen främjar lokalt ansvarstagande och ligger i linje med Bufabs företagskultur, som värdesätter personligt entreprenörskap och individuellt ansvar. Bufab inser vikten av denna kultur och fortsätter att investera kraftigt i sina medarbetare, eftersom deras engagemang och utveckling är avgörande för att uppnå företagets ambitiösa mål. leveransprecision och långsiktiga kundrelationer. Våra kunder väljer oss för att vi ger dem sinnesro – från leverans till hållbarhet i hela leveranskedjan. Specifika kundkrav är integrerade i kontrakt eller specifikationer. Utöver detta har Bufab en uppfö- randekod för leverantörer som fastställer allmänna kvalitets- och efterlevnadsstandarder, inklusive regelefterlevnad. Regelbundna interna revisioner och leverantörs revisioner är en integrerad del av deras efterlevnadsprogram, vilket säkerställer övervakning av dessa standarder. Dessutom håller vi oss uppdaterade om regulatoriska förändringar för att upprätthålla konti- nuerlig efterlevnad. Detta omfattande tillvägagångssätt säkerställer att de uppfyller kundernas förväntningar och upprätthåller höga driftsstandarder. MÅL Bufab har antagit KPI:er och mål för att följa resultat och driva förbättringar inom vår verksamhet och värde- kedja. Läs mer på sid 29–30. ÅTGÄRDER OCH RESURSER Bufabs miljöledningsstrategi kombinerar centraliserade policyer och riktlinjer med decentraliserat genom- förande. Kärnan i detta tillvägagångssätt är kravet på att alla anläggningar ska implementera ett miljöled- ningssystem (EMS) som överensstämmer med ISO Bufab utökar sitt engagemang för hållbarhet utanför den omedelbara verksamheten och investerar i ett program för hållbart leverantörsengagemang (SSEP). Detta program inkluderar leverantörer och partners i Bufabs hållbarhetsresa, vilket säkerställer att miljö- ansvaret integreras i hela leveranskedjan. I huvudsak är Bufabs tillvägagångssätt en nyanserad blandning av top-down-vägledning och bottom-up- genomförande, vilket säkerställer konsekvens i miljö- standarder samtidigt som det främjar en distinkt kultur av entreprenörskap och individuellt ansvar. Under 2023 anpassade vi policyer, processer och verktyg för att kunna möta kraven i den nya CSRD-lagstiftningen. Vi har även utbildat vår personal i samtliga bolag för att skapa en medvetenhet om syftet och hur de i vardagen kan bidraga. ===== SIDA 41 ===== 41 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering E1 – 1 Klimatförändring KONSEKVENSER, RISKER, MÖJLIGHETER Bufabs koldioxidavtryck drivs till stor del av externt inköpta varor och tjänster samt transporter. Betydande stål- och metallanvändning i produkterna gör att de exponeras för koldioxidprissättning och regleringar som CBAM och EU ETS. Kunderna inser i allt högre grad behovet av hållbara partners och produkter för långsik- tig framgång. Bufab ser detta skifte som en möjlighet att positionera oss som en hållbar partner och stödja våra kunders resa mot minskade koldioxidutsläpp. ANALYS AV SCENARIER I ett snabbt omställningsscenario kommer Bufab sannolikt att ställas inför stränga regler som syftar till att minska utsläppen av växthusgaser, vilket främst påverkar oss på kort till medellång sikt. Eftersom Bufab inte innehar stora fysiska tillgångar och till stor del är ett handelsbolag skulle detta innebära operativa utmaningar i vår leverantörskedja samt risker för ökad koldioxidprissättning. I ett scenario med högre temperaturer skulle de lång- siktiga effekterna främst omfatta ökade geopolitiska risker, hälsoproblem, förlust av biologisk mångfald och utmaningar med vattentillgång. Dessa förändringar kan leda till fysiska risker och störningar i leveranskedjan, vilket påverkar företag ur ett långsiktigt perspektiv. Den gradvisa effekten av dessa förändringar kräver strategisk planering och anpassning, men med fokus på långsiktig resiliens och hållbarhet. PLAN FÖR KOLDIOXIDOMSTÄLLNING Bufab har antagit ett koldioxidmål som validerats av SBTi. Vår ambition är att minska utsläppen i Scope 1 och 2 till noll år 2030. För vårt Scope 3 har vi satt ett intensitetsmål kopplat till nettoomsättningen. Vårt mål är att minska utsläppsintensiteten i Scope 3 med 55 procent till 2031 (basår 2021). Bufabs aktiva arbete med Scope 3-utsläpp omfattar ett hållbarhetsprogram för att stödja leverantörernas utsläppsminskningar och erbjuda utbildning och verktyg för att följa utvecklingen. Planen för Scope 1- och 2-utsläpp fokuserar på förnybar el, övergång från fossila bränslen för uppvärmning och elektrifiering av fordonsflottor. Företagets ambition för Scope 3 inklude- rar att främja hållbarhet i hela leveranskedjan. Incitament Koncernledningen och lokala VD:ar har en rörlig STI kopplad till Bufabs koldioxidmål. Energikonsumtion och mix (MWh) 2023 2022 Bränsleförbrukning från kol och kolprodukter Bränsleförbrukning från råolja och petroleumprodukter 7 096 6 456 Bränsleförbrukning från naturgas 2 414 2 549 Bränsleförbrukning från andra fossila källor Konsumtion av köpt eller förvärvad el, värme, ånga och kyla från fossila källor 4 834 8 025 Total fossilenergikonsumtion 14 344 17 030 Konsumtion från kärnkraftskällor Bränsleförbrukning från förnybara källor, inklusive biomassa Konsumtion av köpt eller förvärvad el, värme, ånga och kyla från förnybara källor 9 675 8 391 Konsumtion av självproducerad icke-bränslebaserad förnybar energi 193 Total förnybar energikonsumtion 9 868 8 391 Total energikonsumtion 24 212 25 421 Not 1: Bufab Group skilde inte mellan självproducerad el och köpt el i rapporteringen för 2022. Not 2: El som inte kontrolleras med några marknadsinstrument rapporteras som icke-förnybar el. Växthusgasutsläpp Basår (2021) 2022 2023 N/N-1 2025 2031 2050 Årligt mål / basår Växthusgasutsläpp scope 1 Brutto växthusgasutsläpp scope 1 (tCO2eq) 2 197 1 968 2 132 108% 1 318 0 NZ 10% Växthusgasutsläpp enligt omfattning 2 Brutto växthusgasutsläpp enligt scope 2 "location based" (tCO 2eq) 2,173 1,562 1,652 106% N/A N/A NZ N/A Brutto växthusgasutsläpp enligt scope 2 "market based" (tCO2eq) 2 198 1 860 1 189 64% 1 319 0 NZ 10% Betydande växthusgasutsläpp inom scope 3 Totala brutto indirekta (scope 3) växthusgasutsläpp (tCO 2eq) 1 246 678 974 111 841 084 76% N/A N/A NZ 5,5% Inköp av varor och tjänster NZ Transport NZ Avfall genererat i verksamheten NZ Totala växthusgasutsläpp Totala bruttoutsläpp (location based) (tCO 2eq) N/A N/A N/A N/A Totala bruttoutsläpp (market based) (tCO2eq) 1 251 073 977 939 844 405 86% Not 1: Alla basårsutsläpp omräknade inklusive förvärv. Not 2: Målåret för koldioxidneutrala utsläpp för omfattning 1 och 2 är 2030. Målet för minskning av utsläpp enligt omfattning 3 är ett intensitetsmål relaterat till företagets nettoförsäljning. Not: NZ = Net Zero ===== SIDA 42 ===== 42 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering E1 – 2 Förorening KONSEKVENSER, RISKER, MÖJLIGHETER Bufabs miljöpåverkan kommer främst från inköpta varor, tjänster och transporter. Vid anläggningarna har inte identifierats några betydande lokala föroreningar. Bufab använder DEHP i vissa av sina plastprodukter, vilket är ett ämne listat som SVHC (särskilt farliga ämnen). Vidare har företaget identifierat närvaron av bly, också ett SVHC-ämne, i vissa metallprodukter, där blyhalten ibland kan överstiga tröskelvärdet på 0,1% (vikt/vikt). TILLVÄGAGÅNGSSÄTT OCH ÅTGÄRDER Bufab övervakar den regulatoriska kontexten och följer som ett minimum REACH/ROHS och kundkrav oavsett var vi är verksamma. MÄTETAL OCH MÅL Antal företag som rapporterar driftsföroreningar som en betydande miljöaspekt: 6 E1 – 3 Vatten och marina resurser KONSEKVENSER, RISKER, MÖJLIGHETER Bufabs egen verksamhet använder små mängder vatten och ligger inte i några högriskområden. Potentiella vattenrelaterade risker finns främst inom försörjningskedjan, särskilt inom vattenintensiva industrier som gruvdrift, metalltillverkning, ytbehandling samt pappers- och textilproduktion. Dessutom innebär vattenanvändning i fraktverksamhet för tankrengöring också risker. För närvarande har Bufab inte fullt ut utvärderat dessa leverantörers vattenberoende och geografiska påverkan. TILLVÄGAGÅNGSSÄTT OCH ÅTGÄRDER Varje lokalt bolag skall utveckla sin individuella vattenstrategi baserad på vattenanvändning och lokala vattenrisker. MÄTETAL OCH MÅL Totalt vattenuttag: 18.6 megaliter Vattenuttag från riskområden: 0 megaliter Procent av företagen som bedömts för vattenrisker: 84% E1 – 4 Biologisk mångfald KONSEKVENSER, RISKER, MÖJLIGHETER Bufabs verksamhet har generellt en liten direkt påverkan på biologisk mångfald, men sju av Bufabs icke-tillverkande anläggningar ligger i områden med höga fysiska risker, enligt WWF:s riskfilter för biologisk mångfald. Potentiella risker för biologisk mångfald finns huvudsakligen inom leverantörskedjan och är även kopplade till vårt koldioxidavtryck, föroreningar, vattenanvändning och cirkulärt avtryck. För närvarande har Bufab inte fullständigt utvärderat de risker för biologisk mångfald som är förknippade med specifika leverantörer. TILLVÄGAGÅNGSSÄTT OCH ÅTGÄRDER Förutom vårt klimat, föroreningar och vattenåtgärder ska varje lokalt bolag utvärdera den lokala risken när det gäller biologisk mångfald och låta den ligga till grund för den lokala strategin. MÄTETAL OCH MÅL Procent av företagen som bedömts för vattenrisker: 84% Antal platser som är belägna i områden med risk för biologisk mångfald: 7 ===== SIDA 43 ===== 43 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering E1 – 5 Cirkulär ekonomi KONSEKVENSER, RISKER, MÖJLIGHETER Bufabs verksamhet och värdekedja påverkas av regelverk för cirkulär ekonomi, vilket främjar hållbarhet och effektiv resursanvändning. Även om Bufabs egen verksamhet genererar en mindre mängd avfall finns det en större påverkan från leveranskedjan, kundernas val och från hanteringen av uttjänta produkter. Dessa effek- ter styrs av bestämmelser som utökat producentansvar (EPR), som gör tillverkare ansvariga för sina produkters hela livscykel, inklusive återvinning och bortskaffande. Bufabs anläggningar måste också följa olika nationella och regionala regler för avfallshantering. Dessa rikt- linjer påverkar hur Bufab hanterar avfall och resurser i sina processer. När det gäller produktdesign påverkas Bufab av standarder som kräver hållbarhet, reparer- barhet och återvinningsbarhet av produkter samt begränsad användningen av farliga material. Bufab lägger stor vikt vid kvalitet och kemikalieefterlevnad för att möta kundernas krav. Valet av infästningsmetoder är väsentligt för att stödja en cirkulär design, särskilt eftersom de flesta av Bufabs produkter är tillverkade av stål och andra metaller, som är lätta att återvinna om de integreras på rätt sätt i kundapplikationerna. Med det växande intresset för cirkulär ekonomi bland kunderna har Bufab möjlighet att använda sitt enga- gemang för hållbarhet som en viktig konkurrensfördel. Detta fokus på miljömässigt ansvarsfulla metoder kan särskilja Bufab på marknaden och tilltala det ökande antalet kunder som prioriterar hållbarhet i sina köpbeslut. TILLVÄGAGÅNGSSÄTT OCH ÅTGÄRDER Bufab har satt upp mål om att uppnå noll avfall till deponi och att minska det totala avfallet i sin verk- samhet. Driftsavfall är en del av de lokala företagens miljöledningsstrategi, medan inkludering av återvunnet innehåll är en integrerad del av företagets program för hållbarhetsengagemang för leverantörer. Energikonsumtion och mix (MWh) 2023 Materialflöde (vikt) Materialåtervinningsgrad % 94% % av SVHC-artklar registrerade i SCIP-databasen 100% Farligt avfall (total vikt) 195 Materialåtervinning 155 Annat återvinnings-/användningsförfarande 0 Deponi 29 Förbränning 11 Annat bortskaffningsförfarande 0 Ickefarligt avfall (total vikt) 4 932 Materialåtervinning 4 214 Annat återvinnings-/användningsförfarande 24 Deponi 313 Förbränning 382 Annat bortskaffningsförfarande 0 Avfallsflöde (total vikt) 5 127 Avfallshantering per behandlingsmetod Materialåtervinning, 88% Övrig återvinning/ användning, 7% Deponi, 5% Förbränning, 1% Övrig avfallshantering, 6% Andel farligt avfall % genererat i verksamheten Farligt avfall, 40% Icke farligt avfall, 60% Not 1: Materialåtervinningsgraden beräknas på grundval av inköps data. Not 2: Farligt avfall är avfall som har någon av de egenskaper som anges i bilaga III till Baselkonventionen eller som anses vara farligt enligt nationell lagstiftning. Not 3: Extrapolering används för företag som för närvarande inte har tillgång till data. ===== SIDA 44 ===== 44 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering S1 – Egen arbetskraft KONSEKVENSER, RISKER, MÖJLIGHETER De anställdas fysiska och psykiska välbefinnande är en väsentlig fråga, kombinerat med behovet av kontinuerlig kompetensutveckling på grund av den tekniska utvecklingen. Riskerna inkluderar säkerhet på arbetsplatsen och utmaningar när det gäller att behålla och tillfredsställa anställda. Våra åtgärder för att lyckas omfattar att främja en mångsidig och inkluderande arbetsstyrka, investera i medarbetarnas utveckling samt implementera robusta hälso- och säkerhets- program. Att effektivt hantera dessa områden hjälper Bufab att skapa en god arbetsmiljö, behålla talanger och anpassa sig till bredare affärs- och hållbarhetsmål. ÅTGÄRDER Bufab prioriterar strategiska investeringar i sina med- arbetare samt hållbara förbättringar. Dessa insatser är inriktade mot att upprätthålla en kultur av personligt entreprenörskap och individuellt ansvar, vilket är avgörande för företagets fortsatta framgång och roll som branschledande inom hållbarhet. Aktiviteterna inkluderar att implementera bästa praxis-processer för kontinuerligt lärande och förbättring samt att sträva efter att vara branschledande genom att främja en rättvis och inkluderande arbetsmiljö. Dessutom ger Bufabs traineeprogram och Young Advisory Board nya perspektiv på arbetsplats- och hållbarhetsutmaningar, vilket understryker engagemanget för kontinuerlig organisationsutveckling. 2023 2022 Anställningstyp Totalt antal anställda med fast anställning 1 637 1 718 Totalt antal anställda med tillfällig anställning 161 123 Totalt antal anställda utan garanterade timmar 1 Totalt antal heltidsanställda 1 700 1 764 Totalt antal deltidsanställda 98 77 Totalt antal icke-anställda medarbetare 13 Utbildning Antal anställda som fått utbildning under perioden 1 095 Antal anställda som haft årliga utvärderings-/utvecklingssamtal 88% Totalt antal utbildningstimmar under perioden 19 574 18 613 Socialt skydd Totalt antal anställdas som täcks ekonomiskt vid händelse av: Socialt skydd - Sjukdom 1 757 Socialt skydd - Arbetslöshet 1 260 Socialt skydd - Skada och funktionshinder 1 693 Socialt skydd - Föräldraledighet 1 725 Socialt skydd - Pension 1 734 Socialt skydd - Rätt till familjerelaterad ledighet 1 743 Socialt skydd - Användning av familjerelaterad ledighet manlig 639 Socialt skydd - Användning av familjerelaterad ledighet kvinnlig 509 2023 2022 Hälsa och säkerhet Antal arbetsskador per 200,000 arbetade timmar 5.1 Frånvarofrekvens % 3,1 3,4 TOfrekvens | % 5,1 Personalomsättning | % 15,4 16,1 Mångfald Arbetare med funktionshinder | % 3,6 Kvinnor % av totalt | % 30 30 Män % av totalt | % 70 70 Män % i företagsledning | % Kvinnor % i företagsledning | % Ålder <30 | % 15 17 Ålder 30–50 | % 52 50 Ålder >50 | % 33 33 Kollektivavtal % av anställda täckta av kollektivavtal | % av totalt 70 Anställda täckta av arbetar - representanter | % av totalt 30 Not 1: Frekvensen av arbetsskador med förlorad arbetstid definieras som antalet arbetsskador med förlorad arbetstid per 200 000 arbetade timmar. Not 2: Antal anställda per kön och region/land finns tillgängligt i not 6. ===== SIDA 45 ===== 45 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering G1 – Bolagsstyrning FÖRETAGSKULTUR OCH POLICYER Det ligger i Bufabs DNA att all verksamhet bygger på etiska och hållbara affärsmetoder, som vägleds av en strikt uppförandekod och ett ”Solutionist”-förhållningsätt som uppmuntrar ansvar och entreprenörskap bland medarbetarna. Företaget fokuserar på hållbart ledar- skap och strategiska förbättringar i sin leverantörskedja och prioriterar medarbetarutveckling genom program som traineeprogrammet och Young Advisory Board. Med nolltolerans mot korruption upprätthåller Bufab transparens och etiska rutiner i all verksamhet. Före- taget främjar en kultur av engagemang med en robust visselblåsarfunktion och värdesätter mångfald, vilket återspeglar ett globalt och inkluderande perspektiv i sin personalstyrka och styrning. LEDNING OCH RELATIONER MED LEVERANTÖRER När det gäller leverantörsrelationer lägger Bufab stor vikt vid etiska metoder och hållbarhet. Företaget säkerställer att dess leverantörer följer en strikt uppfö- randekod för leverantörer, som överensstämmer med internationella standarder för mänskliga rättigheter och arbetsvillkor. Bufab väljer och odlar omsorgsfullt relationer med leverantörer som delar Bufabs engagemang för kvalitet och hållbara metoder. Detta innebär en urvals-, bedömnings- och granskningsprocess för att utvärdera leverantörernas efterlevnad av Bufabs hållbarhets- principer och etiska standarder. FÖREBYGGANDE OCH UPPTÄCKT AV KORRUPTION OCH MUTOR Bufab har antagit en policy mot mutor. Alla Bufabs affärsrelationer ska vara sunda och transparenta. För att höja kompetensen inom detta område innehåller vårt introduktionsprogram en utbildning i antikorruption. Bufab har genomfört en antikorruptionsriskbedömning av samtliga dotterbolag. MÄTETAL OCH MÅL Procent av leverantörer som undertecknar uppförandekoden Procent av inköps- och försäljningspersonalen som har CoC-utbildning under de senaste 3 åren S2 – Arbetare i leveranskedjan KONSEKVENSER, RISKER, MÖJLIGHETER Bufab är verksamt globalt i regioner som Indien, Kina, Taiwan, Europa och USA och påverkas av olika arbetarrelaterade risker i vår leveranskedja, inklusive frågor som arbetsvillkor, jämställdhet, arbetstagares rättigheter och etiska inköp av mineraler. Dessa utmaningar sträcker sig bortom leverantörer i första ledet till djupare lager i leveranskedjan. Bufab har dock möjlighet att inkludera etiska metoder och standarder, vilket driver kulturella förändringar i leveranskedjan. Genom att ställa krav och övervaka efterlevnad minskar Bufab inte bara risker utan påverkar också lokala samhällen positivt genom att bidra till inkomster, skatter och förmåner. Detta tillvägagångssätt stärker Bufabs roll som en ansvarsfull samhällsaktör. ÅTGÄRDER Bufab förbättrar hållbarheten i sin leverantörskedja genom att tillämpa en uppförandekod för leverantörer som är i linje med internationella standarder och arbetsnormer. Företaget fokuserar på att välja leverantörer som uppfyller kriterier för hållbarhet och kvalitet. Bufabs revisionsprogram övervakar att de uppfyller standarder. Dessutom har företaget policys gällande etiska inköpskriterier och undviker mineraler från konfliktområden. Vi betonar dessutom kontinuerlig förbättring av kvalitet och riskhantering. MÅL OCH MÄTETAL Procent av leverantörer som undertecknar uppförandekoden Procent av inköp som har Hållbarhetsauditerats ===== SIDA 46 ===== OM DENNA RAPPORT Bufab publicerar årligen en hållbarhetsrapport för koncernen. Den syftar till att förstärka Bufabs åtagande angående transparens och ansvar, och därigenom säkerställa att våra investerare, kunder och övriga intressenter är väl informerade om vår påverkan, risker och möjligheter kopplade till hållbarhet och det värde som genereras. I rapporten söker vi att ge en transparent och balanserad redogö- relse som inkluderar väsentliga delar av vår värdekedja och verksamhet. Hållbarhetsapporten har förberetts i enlighet med den svenska årsredovisningslagen och är inspirerad av de europeiska standar- derna för hållbarhetsrapportering (ESRS) och Global Reporting Initiative (GRI). All data och information som anges i rapporten avser kalenderåret 2023 och innefattar samtliga dotterbolag inom gruppen. I rapporten strävar vi efter att presentera en komplett och korrekt beskrivning av våra nyckeltal, åtaganden och påverkan. I de fall information från något av våra bolag saknas, har vi använt extrapoleringar för att fylla dessa luckor. I de fall extrapoleringar eller estimeringar använts tillämpas försikthetsprincipen. 46 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet EcoVadis 2022 tilldelades Bufab en silvermedalj från EcoVadis för vårt hållbarhetsarbete. Även om vi förbättrade våra resultat under 2022 gjorde även andra företag i branschen det också. Detta innebär att vi låg kvar på ungefär samma nivå som året innan. Vi är fortfarande bland de bästa i vår bransch men vi vill bli ännu bättre och målet är att tilldelas en guldmedalj. Vi fortsätter vårt hållbarhetsarbete internt och externt och siktar på framsteg under 2023. Några av våra fokusområden under 2024 är: för- bättrat utbildningsmaterial för hållbarhet för kunder och leveran- törer, väsentligt ökade möjligheter för medarbetare att använda vår utbildningsplattform, intensifiering av hållbarhetsintegrering i våra dagliga processer för alla medarbetare samt förbättrad datainsamling för att bättre styra förbättringsarbetet. Vi strävar också efter att lägga om vår rapportering till Ecovadis så att den ligger i linje med vår års- och hållbarhetsredovisning för att visa på de förbättringar som uppnåtts under året. % 0 20 40 60 80 100 20222021202020192018 Genomsnittsresultat för branschen (39) % 0 20 40 60 80 100 20222021202020192018 Genomsnittsresultat för branschen (44) % 0 20 40 60 80 100 20222021202020192018 Genomsnittsresultat för branschen (35) % 0 20 40 60 80 100 20222021202020192018 Genomsnittsresultat för branschen (39) Miljö % 0 20 40 60 80 100 20222021202020192018 Total Etik Arbetsmiljö och mänskliga rättigheter Hållbara inköp Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering ===== SIDA 47 ===== Revisorns yttrande avseende den lagstadgade hållbarhetsrapporten Till bolagsstämman i Bufab AB (Publ), org.nr 556685-6240 UPPDRAG OCH ANSVARSFÖRDELNING Det är styrelsen som har ansvaret för hållbarhetsrapporten på sidorna 26-46 och för att den är upprättad i enlighet med årsredovisningslagen GRANSKNINGENS INRIKTNING OCH OMFATTNING Vår granskning har skett enligt FAR:s uttalande RevR 12 Revisorns yttrande om den lagstadgade hållbarhetsrappor- ten. Detta innebär att vår granskning av hållbarhetsrappor- ten har en annan inriktning och en väsentligt mindre omfatt- ning jämfört med den inriktning och omfattning som en revision enligt International Standards on Auditing och god revisionssed i Sverige har. Vi anser att denna granskning ger oss tillräcklig grund för vårt uttalande. UTTALANDE En hållbarhetsrapport har upprättats Göteborg den 25 mars 2024 Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB Johan Rippe Auktoriserad revisor 47 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Hållbarhet Hållbar inriktning Hållbar utveckling Väsentlighet Ansvarsfull tillväxt Vårt åtagande Rapportering ===== SIDA 48 ===== Förvaltnings- berättelse 48 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt 48 ===== SIDA 49 ===== Förvaltningsberättelse Styrelsen och verkställande direktören för Bufab AB (publ) (Bufab) med organisationsnummer 556685-6240 avger härmed årsredovisning och koncernredovisning för verksamhetsåret 2023. VERKSAMHETEN Bufab är ett handelsföretag som erbjuder sina kunder en helhetslösning som Supply Chain Partner för inköp, kvalitetssäkring och logistik av C-parts. Bufabs kunder återfinns inom tillverknings industrin där man generellt klassificerar komponenterna som används vid tillverkningen i A-, B-, och C-parts. C-parts är de minst strategiskt viktiga komponenterna och står för en relativt liten del av kundens direkta komponent- kostnader. C-parts har ett relativt lågt värde, både per styck och totalt, i kombination med höga volymer och ett stort antal leverantörer. Det medför att de indirekta kostnaderna som är förknippade med hanteringen av C-parts ofta är höga i relation till de direkta kostna- derna. Bufabs kunderbjudande, Global Parts Producti- vity™, är en inte grerad helhetslösning för inköp, design, logistik och hantering, lager hållning och kvalitets säkring av C-parts. För kunden innebär det en effektivare hantering och kundens totalkostnad kan därmed sänkas. Bufab grundades 1977 i Småland och har genom såväl organisk tillväxt som genom förvärv vuxit till en interna- tionell koncern med verksamhet i 28 länder, främst i Europa, Asien och Nordamerika, jämte export till ytter- ligare länder. Vid sidan av handelsverksamheten har koncernen även tillverkning av C-parts i Sverige och i Storbritannien. Kundbasen är diversifierad och består av cirka 18 000 kunder inom en mängd olika industrier. Kunderna är även geografiskt spridda och återfinns bland annat i Norden, övriga Europa, Asien och Nordamerika. Bufabs kunder varierar i storlek, vilket också bidrar till olika inköpsbeteenden och behov. Bufab erbjuder där- för såväl flexibla lösningar på lokal nivå som globala lösningar till nationella och internationella kunder . Bufab har byggt upp ett globalt nätverk av leverantörer och köper totalt in 175 000 unika artiklar från främst Europa, Asien och Nordamerika som lagerhålls på ett trettiotal egna lager runt om i världen för snabba och säkra leveranser. Andelen special tillverkade ar tiklar ökar på bekostnad av standardiserade och utgör idag mer än hälften av Bufabs omsättning. Huvudkontoret ligger i Värnamo, Sverige och vid utgången av 2023 hade Bufab cirka 1 800 med arbetare runt om i världen. Bufab-aktien är sedan den 21 februari 2014 noterad på Nasdaq Stockholm. VÄSENTLIGA HÄNDELSER UNDER RÄKENSKAPSÅRET Styrelsen för Bufab AB har per den 6 december 2023 beslutat att höja lönsamhetsmålet gällande rörelse- marginalen (EBITA) från 12 till 14 procent och inleda en strategisk översyn av Bufabs tillverkande bolag Bufab Lann AB och Hallborn Metall AB. De reviderade finan - siella målet och den strategiska översynen är ett resul- tat av bolagets uppdaterade strategi som presen- terades på Bufabs kapitalmarknadsdag i december. Som även kommunicerats under kapitalmarknadsda - gen kommer Bufab från och med 1 januari 2024 rapportera enligt ny regionsstruktur; Europe North & East, Europe West, UK & Ireland, Americas och Asia-Pacific. I juni meddelade Bufab att Pär Ihrskog utsetts till ny CFO med tillträde i augusti 2023. VÄSENTLIGA HÄNDELSER EFTER RÄKENSKAPSÅRETS UTGÅNG Inga väsentliga händelser har inträffat efter balans dagen. ORDERINGÅNG OCH NETTOOMSÄTTNING Orderingången ökade till 8 602 (8 453) MSEK och var något lägre än nettoomsättningen. Nettoomsättningen ökade med 3 procent till 8 680 (8 431) MSEK. Av den totala tillväxten kom 5 procent från valuta- påverkan, 4 procent från förvärv och –6 procent från orga- nisk tillväxt. Den underliggande efterfrågan var något lägre och marknadsandelen bedöms vara oförändrad i samtliga av koncernens segment undantaget segment West där marknadsandelarna ökade. RESULTAT OCH LÖNSAMHET Bruttomarginalen var något högre än föregående år och uppgick till 28,7 (28,3) procent. Andelen rörelsekostnader uppgick till 16,7 (16,6) pro- cent. Justerat för omvärderade tilläggsköpeskillingar, som för året uppgick till –78 MSEK jämfört med året innan –94 MSEK, uppgick andelen rörelsekostnader till 15,8 (15,5) procent. Justerat rörelseresultat (EBITA) ökade med 3 procent till 1 121 (1 084) MSEK, motsvarande en rörelsemargi- nal om 12,9 (12,9) procent. Rörelseresultatet (EBITA) ökade med 5 procent till 1 043 (990) MSEK och rörel- semarginalen uppgick till 12,0 (11,7) procent. Resultatet per aktie minskade med 7 procent till 15,17 (16,23) SEK. FINANSIELLA POSTER OCH SKATT Koncernens finansnetto uppgick till –219 (–102) MSEK, varav valutakursdifferenser stod för –3 (5) MSEK och räntor –197 MSEK (–103) . Koncernens resultat efter finansiella poster var för helåret 755 (828) MSEK. Det försämrade finansnettot jämfört med 2022 förklaras av högre räntor. Skattekostnaden för helåret var –181 (–218) MSEK vil- ket motsvarar en effektiv skattesats om 24,0 (26,5) pro- cent. Minskningen av den effektiva skattesatsen relativt jämförelseåret förklaras av kostnader under 2022 för omvärdering av tilläggsköpeskillingar vilka inte är skat- temässigt avdragsgilla. KASSAFLÖDE, RÖRELSE KAPITAL OCH FINANSIELL STÄLLNING Kassaflödet från verksamheten var starkt under helåret och beror på en kraftig förbättring av rörelsekapitalet. Det minskade rörelsekapitalet är ett direkt resultat av gruppens mål att frigöra kapital bundet i verksamheten. Förvaltnings- berättelse Förvaltningsberättelse 49 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt 49 ===== SIDA 50 ===== Det genomsnittliga rörelsekapitalet i förhållande till net- toomsättningen uppgick till 39,7 (38,2) procent. För- sämringen beror på att koncernen ökat sitt varulager under 2022 i syfte att möte de längre ledtider som den ansträngda leverantörskedjan fört med sig och sedan under 2023 successivt minskat varulagret. Den justerade nettolåneskulden uppgick per den 31 december 2023 till 2 861 (3 273) MSEK och skuldsätt- ningsgraden till 99 (124) procent. Den lägre nettolåne- skulden och skuldsättningsgraden är ett direkt resultat av det goda kassaflödet från verksamheten under året, och har uppnåtts trots stora utbetalningar av tilläggskö- peskillingar under första halvåret 2023. Nyckeltalet nettolåneskuld/EBITDA, justerat uppgick per den 31 december 2023 till 2,6 (3,2). Nyckeltalet har minskat med 0,6 under 2023, förbättringen beror fram- för allt på det starka kassaflödet som bidragit till minsk- ning av våra lån. MSEK 2023 2022 2021 2020 2019 Orderingång 8 602 8 453 6 084 4 827 4 354 Nettoomsättning 8 680 8 431 5 878 4 756 4 348 Bruttoresultat 2 494 2 389 1 638 1 252 1 183 Bruttomarginal (%) 28,7 28,3 27,9 26,3 27,20 Rörelsekostnader -1 451 –1 399 –942 –771 –799 Andel av omsättning (%) -16,7 –16,6 –16,0 –16,2 –18,4 Rörelseresultat (EBITA) 1 043 990 695 482 384 Rörelsemarginal (EBITA) (%) 12,0 11,7 11,8 10,1 8,8 Rörelseresultat (EBITA), justerad 1 121 1 084 736 477 437 Rörelsemarginal (EBITA), justerad (%) 12,9 12,9 12,5 10,0 10,0 Resultat efter skatt 574 609 470 299 253 Resultat per aktie, SEK 15,17 16,23 12,57 8,04 6,75 Utdelning per aktie, SEK 5,00** 4,75 3,75 2,75 0,00 Operativt kassaflöde 1 602 99 209 540 351 * För definitioner, se sidan 116. ** Styrelsens förslag Nyckeltal* 0 1 500 3 000 4 500 6 000 7 500 9 000 MSEK Nettoomsättning EBITA-marginal 0 3 6 9 12 15 18 20232022202120202019 % Nettoomsättning och justerad rörelsemarginal –50 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 Kv4 23 Kv3 23 Kv2 23 Kv1 23 Kv4 22 Kv3 22 Kv2 22 Kv1 22 Kv4 21 Kv3 21 Kv2 21 Kv1 21 Kv4 20 Kv3 20 Kv2 20 Kv1 20 Kv4 19 Kv3 19 Kv2 19 Kv1 19 MSEK EBITDA, justerad Operationellt kassaflöde EBITDA, justerad och operationellt kassaflöde 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Kv4 23 Kv3 23 Kv2 23 Kv1 23 Kv4 22 Kv3 22 Kv2 22 Kv1 22 Kv4 21 Kv3 21 Kv2 21 Kv1 21 Kv4 20 Kv3 20 Kv2 20 Kv1 20 Kv4 19 Kv3 19 Kv2 19 Kv1 19 Nettolåneskuld / EBITDA, justerat Förvaltnings- berättelse Förvaltningsberättelse 50 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt 50 ===== SIDA 51 ===== Finansiella höjdpunkter • Orderingången uppgick till 2 903 (2 815) MSEK och var något lägre än netto omsättningen. • Nettoomsättningen ökade med 2 procent till 2 907 (2 837) MSEK. Den organiska tillväxten var -3 procent. • Bruttomarginalen uppgick till 25,9 (26,0) procent. • Andelen rörelsekostnader minskade, framför allt som ett resultat av god kostnadskontroll. • Rörelseresultat (EBITA) uppgick till 371 (352) MSEK, motsvarande en marginal om 12,8 (12,4) procent. Segment North Segment North består av Bufabs verksamhet i Sverige, Finland, Norge och Danmark. Bolagens verksamhet innefattar mestadels handelsbolag, men även viss tillverkning av särskilt krävande komponenter. MSEK 2023 2022 2021 Orderingång 2 903 2 815 2 436 Nettoomsättning 2 907 2 837 2 366 Bruttoresultat 753 737 611 Bruttomarginal (%) 25,9 26,0 25,8 Rörelsekostnader –382 –384 –362 Andel av omsättning (%) –13,1 –13,5 –15,3 Rörelseresultat (EBITA) 371 352 249 EBITA-marginal (%) 12,8 12,4 10,5 Nettoomsättning och EBITA-marginal: Nyckeltal MSEK Nettoomsättning EBITA-marginal 0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 202320222021 3 6 9 0 12 15 18 % Förvaltnings- berättelse Förvaltningsberättelse 51 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt 33% Andel av total nettoomsättning 2% Omsättnings- tillväxt 12,8% Rörelsemarginal (EBITA) 51 ===== SIDA 52 ===== Finansiella höjdpunkter • Orderingången uppgick till 1 818 (1 716) MSEK och var lägre än nettoomsättningen. • Nettoomsättningen ökade med 10 procent till 1 871 (1 694) MSEK. Den organiska tillväxten var 2 procent. • Bruttomarginalen minskade till 23,8 (24,1) procent beroende på en sämre produkt- och kundmix i seg- mentets franska och österrikiska bolag. • Kostnadsandelen minskade på grund av fortsatt arbete med kostnadskontroll. • Rörelseresultat (EBITA) förbättrades till 229 (188) MSEK, mot svarande en marginal om 12,2 (11,1) procent. Segment West Segment West består av Bufabs verksamhet i Frankrike, Nederländerna, Tyskland, Tjeckien, Österrike och Spanien. Förvaltnings- berättelse Förvaltningsberättelse 52 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt MSEK 2023 2022 2021 Orderingång 1 818 1 716 1 317 Nettoomsättning 1 871 1 694 1 236 Bruttoresultat 446 408 310 Bruttomarginal (%) 23,8 24,1 25,1 Rörelsekostnader –218 –219 –189 Andel av omsättning (%) –11,6 –12,9 –15,3 Rörelseresultat (EBITA) 229 188 121 EBITA-marginal (%) 12,2 11,1 9,8 Nettoomsättning och EBITA-marginal: Nyckeltal 22% Andel av total nettoomsättning 10% Omsättnings- tillväxt 12,2% Rörelsemarginal (EBITA) MSEK Nettoomsättning EBITA-marginal 0 300 600 900 1 200 1 500 1 800 202320222021 3 6 9 0 12 15 18 % 52 ===== SIDA 53 ===== Finansiella höjdpunkter • Orderingången uppgick till 1 036 (1 066) MSEK och var något lägre än nettoomsättningen. • Nettoomsättningen minskade med 3 procent till 1 045 (1 073) MSEK. Den organiska tillväxten var -10 procent. • Bruttomarginalen uppgick till 31,7 (31,9) procent. Minskningen beror framför allt på lägre volymer och sämre affärsmix. • Andelen rörelsekostnader minskade, detta som ett direkt resultat av att jämförelsekvartalet tyngdes av kostnader för avvecklingen av segmentets Rysslandsverksamhet. • Rörelseresultat (EBITA) uppgick till 149 (153) MSEK, motsvarande en marginal om 14,3 (14,2) procent. Segment East Segment East består av Bufabs verksamhet i Polen, Ungern, Rumänien, Baltikum, Slovakien, Turkiet, Kina, Indien, Singapore och andra länder i Sydostasien. MSEK 2023 2022 2021 Orderingång 1 036 1 066 725 Nettoomsättning 1 045 1 073 715 Bruttoresultat 331 342 227 Bruttomarginal (%) 31,7 31,9 31,8 Rörelsekostnader –182 –190 –125 Andel av omsättning (%) –17,5 –17,7 –17,4 Rörelseresultat (EBITA) 149 153 103 EBITA-marginal (%) 14,3 14,2 14,4 Nettoomsättning och EBITA-marginal: Nyckeltal 12% Andel av total nettoomsättning -3% Omsättnings- tillväxt 14,3% Rörelsemarginal (EBITA) MSEK Nettoomsättning EBITA-marginal 0 200 400 600 800 1 000 1 200 202320222021 3 6 9 0 12 15 18 % Förvaltnings- berättelse Förvaltningsberättelse 53 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt 53 ===== SIDA 54 ===== Finansiella höjdpunkter • Orderingången uppgick till 2 847 (2 855) MSEK och var något lägre än nettoomsättningen. • Nettoomsättningen ökade med 1 procent till 2 858 (2 824) MSEK. Den organiska tillväxten var -11 procent. • Bruttomarginalen uppgick till 33,2 (31,5) procent. Den högre bruttomarginalen förklaras framför allt av en gynnsam kundmix, fortsatta prisjusteringar samt lägre inköpspriser. • Andelen rörelsekostnader ökade. Den högre andelen rörelsekostnader förklaras av omvärderade reserver för tilläggsköpeskillingar. • Rörelseresultat (EBITA) uppgick till 310 (321) MSEK, motsvarande en marginal om 10,8 (11,4) procent. • Justerat för de omvärderade tilläggsköpeskillingarna ökade rörelseresultatet till 388 MSEK (409) och rörel- semarginalen till 13,6 (14,5) procent. Segment UK/North America Segment UK/North America består av Bufabs verksamhet i Storbritannien, Irland, USA och Mexiko. MSEK 2023 2022 2021 Orderingång 2 847 2 855 1 398 Nettoomsättning 2 858 2 824 1 388 Bruttoresultat 949 890 446 Bruttomarginal (%) 33,2 31,5 32,2 Rörelsekostnader –639 –568 –241 Andel av omsättning (%) –22,4 –20,1 –17,3 Rörelseresultat (EBITA) 310 321 206 EBITA-marginal (%) 10,8 11,4 14,8 Nettoomsättning och EBITA-marginal: Nyckeltal 33% Andel av total nettoomsättning 1% Omsättnings- tillväxt 10,8% Rörelsemarginal (EBITA) MSEK Nettoomsättning EBITA-marginal 0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 3 000 202320222021 3 6 9 0 12 15 18 % Förvaltnings- berättelse Förvaltningsberättelse 54 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt 54 ===== SIDA 55 ===== SÄSONGSVARIATION Bufabs omsättning varierar över året främst med kun- dernas antal produktionsdagar i varje kvartal. RISKER OCH OSÄKERHETS FAKTORER Exponering för risker, såväl operativa som finansiella, är en naturlig del av affärsverksamheten och detta åter- speglas i Bufabs inställning till riskhantering. Denna syftar till att identifiera och förebygga att risker uppkom- mer samt att begränsa eventuella skador från dessa risker. De väsent ligaste riskerna som koncernen expo- neras för är relaterade till konjunkturens påverkan på efter frågan. För vidare information hänvisas till not 3 i koncernredovisningen. MEDARBETARE Antalet heltidsanställda i koncernen uppgick per den 31 december 2023 till 1 782 (1 841). Medel antalet heltids- anställda under 2023 uppgick till 1 834 (1 754). För mer information om anställda, se not 6. MILJÖ Inom koncernen bedrivs ett aktivt miljö arbete i syfte att minska koncernens miljöpåverkan. Bufab bedriver verksamhet i 47 bolag, varav 6 bolag har egen tillverkning. Vid utgången av 2023 var tre av de sex tillverkande bolagen tillståndspliktiga enligt Miljö- balken. Den tillståndspliktiga verksamheten motsvarar omkring sex procent av koncernens totala nettoomsätt- ning. Tillstånds plikten är föranledd av verksamhetens art. Dessa bolag har erhållit tillstånd för att bedriva mil- jöfarlig verksamhet. De övriga bolagen inom koncernen bedriver renodlad handelsverksamhet, med begränsad egen miljömässig påverkan. Se vidare not 3. HÅLLBARHETSRAPPORT Hållbarhetsrapporten är upprättad i enlighet med års- redovisningslagens krav på hållbarhets rapportering och redovisas som en skild handling i förhållande till den formella årsredovisningen. Den lagstadgade hållbar- hetsrapporten omfattar följande sidor: Bufabs affärs- modell presenteras på sid 8–9 och på sid 67 finns en riskbeskrivning. Upplysningar om miljö återfinns på sid 12, 21, 28–30, 34-35 och 41-43 sociala frågor och med- arbetare på sid 12, 21, 29, 38 och 44, mänskliga rättig- heter på sid 36-37 och 45 och antikorruption på sid 45. Bufab stöttar Global Compacts tio principer sid 28-30. RIKTLINJER FÖR ERSÄTTNING TILL LEDANDE BEFATTNINGS HAVARE 2023 Nedan är en sammanfattning av de riktlinjer som antogs av årsstämman den 20 april 2023 (oförändrade sedan årsstämman 2021). De fullständiga riktlinjerna återfinns på Bufabs hemsida www.bufabgroup.com. Riktlinjerna ska gälla för ersättningar till verk ställande direktören och övriga ledande befattningshavare. Bufab eftersträvar att erbjuda en total ersättning som är sådan att den förmår attrahera och behålla kvalificerade med- arbetare. Den totala ersättningen kan bestå av de kom- ponenter som anges nedan. Fast lön ska vara marknadsmässig och ska avspegla det ansvar som arbetet medför. Den fasta lönen ska revideras årligen. Kontant rörlig lön får inte överstiga 50 procent av fast lön. Rörliga ersättningar ska vara kopp- lade till förut bestämda och mätbara kriterier, utformade med syfte att främja bolagets långsiktiga värde- skapande, och de ska revideras årligen. Styrelsen ska på årlig basis utvärdera huruvida ett lång- siktigt aktiebaserat incitamentsprogram till ledande befattnings havare och eventuellt andra anställda ska föreslås årsstämman eller inte. Ledande befattningshavare kan erbjudas individuella pensionslösningar. Pensionerna ska, i den mån det är möjligt, vara avgiftsbestämda. Andra förmåner kan till- handahållas men ska inte utgöra en väsentlig del av den totala ersättningen. Mellan bolaget och verkställande direk tören ska gälla en uppsägningstid om maximalt 18 månader. Övriga ledande befattningshavare ska ha kortare uppsägningstid. Styrelsen har rätt att i enskilda fall och om särskilda skäl föreligger frångå ovan stående riktlinjer för ersätt- ning. Om sådan avvikelse sker ska information om detta och skälet till avvikelsen redo visas vid närmast följande årsstämma. FÖRSLAG TILL RIKTLINJER FÖR ERSÄTTNING TILL LEDANDE BEFATTNINGSHAVARE 2024 Förslaget till riktlinjer till ledande befattnings havare som föreslås årsstämman 2024 stämmer i huvudsak överen med de riktlinjer som antogs 2023 med ändringen att den rörliga kontantersättningen för uppgå till högst 75 procent av den fasta årliga kontantlönen för verkstäl- lande direktören. Detta framgår av kallelsen till bolags- stämman 2024 vilken går att hitta på Bufabs hemsida www.bufabgroup.com. Förvaltnings- berättelse Förvaltningsberättelse 55 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt 55 ===== SIDA 56 ===== ERSÄTTNINGSRAPPORT 2023 Ersättningsrapporten 2023 ger en översikt över hur rikt- linjerna för ersättning till ledande befattningshavare, antagna av årsstämman 2023, har implementerats under året. Ersättningsrapporten går att hitta på Bufabs hemsida www.bufabgroup.com. LÅNGSIKTIGT AKTIE RELATERAT INCITAMENTS PROGRAM Vid årsstämman 2023 beslutades om ett långsiktigt aktierelaterat incitaments program baserat på köp- optioner för VD, ledande befattningshavare och vissa andra nyckelpersoner inom koncernen. Programmet omfattar högst 210 000 köpoptioner, motsvarande cirka 0,6 procent av totala antalet aktier i bolaget. Varje köpoption berättigar till förvärv av en aktie i Bufab under perioden från och med den 15 maj 2026 till och med den 15 november 2026. Förvärvspriset för aktier vid utnyttjande av optionen ska motsvara 115 procent av det volymvägda medeltalet av stängningskurserna för Bolagets aktie på Nasdaq Stockholm under de fem handelsdagar som infaller före styrelsens beslut om till- delning av köpoptionerna. En detaljerad beskrivning av detta och övriga pågående aktie relaterade incitamentsprogrammet finns i not 34. TRANSAKTIONER MED NÄRSTÅENDE Under perioden har VD och vissa ledande befattnings- havare tecknat köpoptioner inom ramen för det av års- stämman beslutade långsiktiga aktie relaterade incita- ments programmet på de villkor som redogörs för närmare ovan. Utöver detta har arvoden till styrelsen samt ersättningar till ledande befattningshavare betalats ut, vilka redogörs närmare för i not 6 i årsredo visningen. MODERBOLAG Verksamheten i moderbolaget Bufab AB (publ) omfattar koncernchef, koncernrapportering och finansförvaltning. Merparten av koncerngemensam verksamhet avseende resterande koncernledning och administration hanteras av dotter bolaget Bufab International AB. Moderbolaget redovisar därför ingen omsättning. Resultat efter finan- siella poster uppgick till 142 (139) MSEK. AKTIEKAPITAL OCH ÄGARFÖRHÅLLANDE Moderbolagets aktiekapital uppgick den 31 december 2023 till 547 189,10 SEK fördelat på 38 110 533 sta- maktier. Ingen förändring av aktiekapitalet skedde under 2023. Största ägaren per den 31 december 2023 var Liljedahl Group AB med drygt 29 procent av antalet aktier och röster. Per den 31 december 2023 hade Bufab 222 653 återköpta aktier i eget förvar. ÅRSSTÄMMA 2024 Årsstämman för Bufab AB (publ) kommer att hållas den 25 april 2024 i Värnamo, Sverige. Kallelse och övriga handlingar inför årsstämman 2024 kommer att finnas tillgänglig på Bufabs webbsida www.bufabgroup.com runt den 21 mars 2024. SEK Till årsstämmans förfogande står följande vinstmedel: Balanserat resultat 627 663 342 Styrelsen föreslår att dessa vinstmedel disponeras på följande sätt: Till aktieägarna utdelas 5,00 SEK per aktie* 189 439 400 I ny räkning balanseras 438 223 942 Summa 627 663 342 * Utdelningen har baserats på antalet utstående aktier vid årsredovisningens avgivande. Förslag till vinstdisposition Förvaltnings- berättelse Förvaltningsberättelse 56 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt 56 ===== SIDA 57 ===== 57 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt Finansiella rapporter ===== SIDA 58 ===== Finansiella rapporter Koncernens räkningar Koncernens noter Moderbolagets räkningar Moderbolagets noter Revisionsberättelse Koncernens resultaträkning MSEK Not 2023 2022 Nettoomsättning 2, 5 8 680 8 431 Kostnad för sålda varor 6, 7, 10 –6 186 –6 042 Bruttoresultat 2 494 2 389 Försäljningskostnader 6, 7, 10 –920 –863 Administrationskostnader 6, 7, 10 –552 –526 Övriga rörelseintäkter 8 56 229 Övriga rörelsekostnader 7, 9 –104 –299 Rörelseresultat 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 13 974 930 Resultat från finansiella poster Ränteintäkter och liknande resultatposter 11 15 15 Räntekostnader och liknande resultatposter 12 –234 –117 Resultat efter finansiella poster 13 755 828 Skatt på årets resultat 14 –181 –218 ÅRETS RESULTAT1) 574 609 1) Resultatet är till sin helhet hänförlig till moderbolagets aktieägare. Rapport över totalresultat MSEK Not 2023 2022 Resultat efter skatt 574 609 Övrigt totalresultat Poster som inte kan återföras i resultaträkningen Aktuariella vinster och förluster, netto efter skatt –1 7 Poster som senare kan återföras i resultaträkningen Omräkningsdifferens nettotillgångar i utländsk valuta –7 185 Resultat av säkring nettotillgångar i utländsk valuta –9 –19 Uppskjuten skatt på resultat av säkring 2 4 Övrigt totalresultat efter skatt –15 177 Summa totalresultat 559 786 Summa totalresultat hänförligt till: Moderbolagets aktieägare 559 786 Resultat per aktie Resultat per aktie före utspädning, SEK 15 15,17 16,23 Vägt antal utestående aktier före utspädning, tusental 37 825 37 546 Resultat per aktie efter utspädning, SEK 15 15,03 15,95 Vägt antal utestående aktier efter utspädning, tusental 38 157 38 191 58 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt ===== SIDA 59 ===== Finansiella rapporter Koncernens räkningar Koncernens noter Moderbolagets räkningar Moderbolagets noter Revisionsberättelse Koncernens balansräkning MSEK Not 2023-12-31 2022-12-31 TILLGÅNGAR Anläggningstillgångar Immateriella anläggningstillgångar Goodwill 16 2 842 2 857 Övriga immateriella tillgångar 16 444 513 Pågående nyanläggningar och förskott avse- ende immateriella tillgångar 18 3 3 Summa immateriella anläggningstillgångar 3 289 3 373 Materiella anläggningstillgångar Byggnader och mark 17 24 22 Maskiner och andra tekniska anläggningar 17 107 113 Inventarier, verktyg och installationer 17 107 107 Nyttjanderätter 19 503 459 Pågående nyanläggningar och förskott avse- ende materiella anläggningstillgångar 18 28 10 Summa materiella anläggningstillgångar 769 711 Finansiella anläggningstillgångar Andra långfristiga fordringar 20 10 8 Summa finansiella anläggnings tillgångar 10 8 MSEK Not 2023-12-31 2022-12-31 Uppskjuten skattefordran 25 22 25 Summa uppskjutna skattefordringar 22 25 Summa anläggningstillgångar 4 090 4 117 Omsättningstillgångar Varulager 2 Råvaror och förnödenheter 155 171 Varor under tillverkning 66 64 Färdiga varor och handelsvaror 2 636 3 214 Summa varulager 2 857 3 449 Kortfristiga fordringar Kundfordringar 21 1 252 1 385 Aktuella skattefordringar 62 58 Övriga fordringar 26 40 Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 22 95 65 Summa kortfristiga fordringar 1 435 1 548 Kassa och bank 218 322 Summa omsättningstillgångar 4 510 5 319 SUMMA TILLGÅNGAR 8 600 9 436 MSEK Not 2023-12-31 2022-12-31 EGET KAPITAL OCH SKULDER 23 Eget kapital Aktiekapital 1 1 Övrigt tillskjutet kapital 488 488 Andra reserver 188 202 Balanserade vinstmedel 2 741 2 345 Summa eget kapital 3 418 3 036 Långfristiga skulder Pensionsförpliktelser, räntebärande 24 35 32 Uppskjuten skatt, icke räntebärande 25 135 163 Leasingskulder 19 398 371 Övriga räntebärande skulder 26, 28 2 913 2 770 Övriga icke räntebärande skulder 27 66 207 Summa långfristiga skulder 3 547 3 543 Kortfristiga räntebärande skulder Leasingskulder 19 140 117 Skulder till kreditinstitut 4 611 Checkräkningskredit 28, 29 127 183 Summa kortfristiga räntebärande skulder 271 911 Kortfristiga icke räntebärande skulder Leverantörsskulder 621 769 Aktuella skatteskulder 91 75 Övriga skulder 27 364 794 Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter 30 288 308 Summa kortfristiga icke räntebärande skulder 1 364 1 946 SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER 8 600 9 436 59 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt ===== SIDA 60 ===== Finansiella rapporter Koncernens räkningar Koncernens noter Moderbolagets räkningar Moderbolagets noter Revisionsberättelse Koncernens rapport över förändringar i eget kapital MSEK Aktiekapital Övrigt tillskjutet kapital Andra reserver Balanserade vinstmedel Summa eget kapital Eget kapital den 1 januari 2022 1 488 32 1 856 2 377 Totalresultat Resultat efter skatt — — — 609 609 Övrigt totalresultat Poster som inte skall återföras i resultaträkningen Aktuariell vinst på pensionsförpliktelser, netto efter skatt — — — 7 7 Poster som kan återföras i resultaträkningen Omräkningsdifferens nettotillgångar i utländsk valuta — — 185 — 185 Resultat av säkring nettotillgångar i utländsk valuta — — –19 — –19 Uppskjuten skatt på resultat av säkring nettotillgångar i utländsk valuta — — 4 — 4 Summa totalresultat — — 170 616 786 Transaktioner med aktieägare Utfärdade köpoptioner — — — 6 6 Inlösen av köpoptioner — — — 7 7 Utdelning till moderbolagets aktieägare — — — –140 –140 Summa transaktioner med aktieägare 0 0 0 –127 –127 Eget kapital den 31 december 2022 1 488 202 2 345 3 036 60 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt ===== SIDA 61 ===== Finansiella rapporter Koncernens räkningar Koncernens noter Moderbolagets räkningar Moderbolagets noter Revisionsberättelse Koncernens rapport över förändringar i eget kapital, forts. MSEK Aktiekapital Övrigt tillskjutet kapital Andra reserver Balanserade vinstmedel Summa eget kapital Eget kapital den 1 januari 2023 1 488 202 2 345 3 036 Totalresultat Resultat efter skatt — — — 574 574 Övrigt totalresultat Poster som inte skall återföras i resultaträkningen Aktuariell vinst på pensionsförpliktelser, netto efter skatt — — — –1 –1 Poster som kan återföras i resultaträkningen Omräkningsdifferens nettotillgångar i utländsk valuta — — –7 — –7 Resultat av säkring nettotillgångar i utländsk valuta — — –9 — –9 Uppskjuten skatt på resultat av säkring nettotillgångar i utländsk valuta — — 2 — 2 Summa totalresultat — — –14 573 559 Transaktioner med aktieägare Utfärdade köpoptioner — — — 5 5 Inlösen av köpoptioner — — — 19 19 Återköp av egna aktier — — — –21 –21 Utdelning till moderbolagets aktieägare — — — –180 –180 Summa transaktioner med aktieägare 0 0 0 –177 –177 Eget kapital den 31 december 2023 1 488 188 2 741 3 418 61 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt ===== SIDA 62 ===== Finansiella rapporter Koncernens räkningar Koncernens noter Moderbolagets räkningar Moderbolagets noter Revisionsberättelse Koncernens kassaflödesanalys MSEK Not 2023-12-31 2022-12-31 Den löpande verksamheten Resultat före finansiella poster 974 930 Avskrivningar och nedskrivningar 278 240 Erhållen ränta och övriga finansiella intäkter 15 15 Erlagd ränta och övriga finansiella kostnader –234 –118 Övriga ej likviditetspåverkande poster 81 128 Betald skatt –178 –236 Kassaflöde från den löpande verksamheten före förändringar av rörelsekapital 936 959 Förändring av rörelsekapital Ökning (–) / Minskning (+) av varulager 584 –797 Ökning (–) / Minskning (+) av rörelsefordringar 110 11 Ökning (+) / Minskning (–) av rörelseskulder –184 –220 Kassaflöde från den löpande verksamheten 1 446 -47 Investeringsverksamheten Förvärv av immateriella anläggningstillgångar –8 –6 Förvärv av materiella anläggningstillgångar –78 –60 Företagsförvärv inklusive tilläggsköpeskillingar 33 –648 –1 016 Kassaflöde från investeringsverksamheten –734 –1 082 MSEK Not 2023-12-31 2022-12-31 Finansieringsverksamheten Utbetald utdelning –180 –140 Köpoptioner 34 5 6 Inlösen köpoptioner/försäljning av egna aktier 19 7 Återköp av egna aktier –21 — Amortering på leasingavtal 36 –150 –125 Upptagna lån, långfristiga 36 553 1 790 Amortering lån, långfristiga 36 –1 039 –393 Kassaflöde från finansieringsverksamheten –813 1 145 Årets kassaflöde 36 –101 16 Likvida medel vid årets början 322 293 Omräkningsdifferens –3 13 Likvida medel vid årets slut 218 322 62 Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt ===== SIDA 63 ===== Finansiella rapporter Koncernens räkningar Koncernens noter Moderbolagets räkningar Moderbolagets noter Revisionsberättelse Koncernens noter Alla belopp i MSEK om inget annat anges. Beloppen inom parentes anger föregående års värde. NOT 1 ALLMÄN INFORMATION Bolaget Bufab AB (publ) med organisationsnummer 556685-6240 bedriver verksamhet i associationsformen aktiebolag och har sitt säte i Stockholm, Sverige. Huvudkontorets adress är Box 2266, 331 02 Värnamo. NOT 2 SAMMANFATTNING AV VIKTIGA REDOVISNINGSPRINCIPER Årsredovisningen har upprättats i enlighet med reglerna i IFRS sådana de antagits av EU, samt i enlighet med Rådet för finansiell rapporterings rekommendation RFR 1 ”Kom- pletterande redovisningsregler för koncerner” samt årsredo- visningslagen. Koncernredovisningen är upprättad enligt anskaffningsvärdesmetoden. Moder bolagets redovisnings- prin ciper överensstämmer med koncernens om inget annat anges. Utöver dessa standarder innehåller både aktiebolags- lagen och årsredovisningslagen regler som gör att viss till- kommande information ska lämnas. Att upprätta rapporter i överensstämmelse med IFRS kräver användning av viktiga redovisningsmässiga uppskattningar. Vidare krävs att led- ningen gör vissa bedömningar vid tillämpningen av företa- gets redovisningsprinciper. De områden som innefattar en hög grad av bedömning, som är komplexa, eller sådana områden där antaganden och uppskattningar är av väsentlig betydelse för koncernredovisningen anges i not 4. Bedöm- ningarna och antagandena ses över regelbundet och effek- ten på redovisade belopp redovisas i resultat räkningen. UTGIVNA NYA OCH ÄNDRADE STANDARDER OCH TOLKNINGAR SOM ÄNNU INTE HAR TILLÄMPATS AV KONCERNEN Koncernen omfattas av OECD:s modellregler for Pillar Two. Lagstiftning om Pillar Two har antagits i Sverige, där Bufab AB (publ) har sitt säte, och kommer att träda i kraft den 1 januani 2024. Eftersom lagstiftningen om Pillar Two inte hade trätt ikraft på balansdagen har koncernen ingen relaterad aktuell skat- teexponering. Koncernen tillämpar undantaget for att redo- visa och lämna upplysningar om uppskjutna skatteford- ringar och -skulder relaterade till inkomstskatter från Pillar Two, som anges i ändringarna av IAS 12 som utfärdades i maj 2023. Enligt lagstiftningen är koncernen skyldig att betala en tilläggsskatt för skilladen mellan den effektiva skattesatsen beräknad enligt GloBE-reglerna för varje jurisdiktion och minimiskattesatsen på 15 %. Enligt utförd analys har samtliga bolag inom koncernen en effektiv skattesats som överstiger 15 %, förutom ett dotterbolag som är verksamt i Ungerns jurisdiktion. I det land som koncernen inte har överstigit effektiv skattesats om 15% ser vi påverkan på koncernen som immateriell. Vi ser heller ingen indikation på några materiella förändringar i resultat eller skattesatser i länder där koncernen är verksam. Koncernen förväntas ingen materiell exponering av Pillar Two framöver. Även om den genomsnittliga effektiva skattesatsen är under 15 %, kanske koncemen inte kommer att vara expo- nerad för att betala inkomstskatter från Pillar Two. Detta beror på effekterna av specifika justeringar som förutses i lagstiftningen om Pillar Two som ger upphov till olika effek- tiva skattesatser jämfört med de som beräknas i enlighet med punkt 86 i IAS 12. På grund av komplexiteten i tillämp- ningen av lagstiftningen och beräkningen av GloBE-intäkter är den kvantitativa effekten av den antagna eller i praktiken antagna lagstiftningen ännu inte möjlig att med rimlig säker- het uppskatta. Därför, även för de företag med en redovisad effektiv skattesats över 15 %, kan det fortfarande finnas skattekonsekvenser avseende Pillar Two. Bolaget arbetar för närvarande att sätta upp rutiner för hantera detta i redo- visningssystem för att göra korrekta Pillar Two beräkningar inför nästföljande kvartal. KONCERNREDOVISNING Koncernredovisningen omfattar boksluten för moderbolaget och de bolag som står under ett bestämmande inflytande från moderbolaget. Bestämmande inflytande föreligger om moderföretaget har inflytande över investeringsobjektet, är exponerad för eller har rätt till rörlig avkastning från sitt engagemang samt kan använda sitt inflytande över investe- ringen till att påverka avkastningen. Aktieinnehav i koncern- företag har eliminerats enligt förvärvsmetoden, vilket i kort- het innebär att det övertagna företagets identifierbara tillgångar, skulder och eventualförpliktelser värderas och upptas i koncernredovisningen, som om de övertagits genom ett direkt förvärv och inte indirekt genom förvärv av aktierna i företaget. Värderingen baseras på verkliga värden. Om värdet av nettotillgångarna understiger förvärvspriset uppstår en koncernmässig goodwill. Om motsatsen gäller redovisas skillnaden direkt i resultaträkningen. Goodwill fastställs i lokal valuta och redovisas till anskaffningsvärde med avdrag för eventuell nedskrivning. I koncernens eget kapital ingår moderbolagets eget kapital samt den del av dotterföretagens eget kapital som intjänats efter förvärvstid- punkten. Förvärvade respektive avyttrade företag konsoli- deras respektive dekonsolideras från datum för förvärv eller avyttring. Villkorade köpeskillingar värderas till verkligt värde vid transaktionstidpunkten och omvärderas därefter vid varje rapporttidpunkt. Effekter av omvärderingen redovisas som en intäkt eller kostnad i årets resultat i koncernen. Transak- tionsutgifter i samband med förvärv kostnadsförs. Vid för- värv finns möjlighet att värdera innehav utan bestämmande inflytande till verkligt värde, vilket innebär att goodwill inklu- deras i innehav utan bestämmande inflytande. Alternativt utgörs innehav utan bestämmande inflytande av andel av nettotillgångarna. Valet görs individuellt för varje förvärv. Koncerninterna fordringar och skulder samt transaktioner mellan företag i koncernen samt därmed sammanhängande orealiserade vinster elimineras i sin helhet. Orealiserade förluster elimineras på samma sätt som oreali serade vinster såvida det inte föreligger ett nedskrivningsbehov. Omräkning av utländsk valuta Poster som ingår i de finansiella rapporterna för de olika enheterna i koncernen är värderade i den valuta som används i den ekono miska miljö där respektive företag huvudsakligen är verksamt (funktionell valuta). I koncernre- dovisningen används svenska kronor, som är moderbola- gets funktionella valuta och rapport valuta. Transaktioner i utländsk valuta omräknas till den funktio- nella valutan enligt de valutakurser som gäller på transak- tionsdagen. Valutakursvins ter och förluster som uppkom- mer vid betalning av sådana transaktioner och vid omräkning av monetära tillgångar och skulder i utländsk Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt 63 ===== SIDA 64 ===== Finansiella rapporter Koncernens räkningar Koncernens noter Moderbolagets räkningar Moderbolagets noter Revisionsberättelse valuta till balans dagens kurs, redovisas i resultaträkningen. Resultat och finansiell ställning för alla koncernföretag omräknas till koncernens rapportvaluta. Tillgångar och skul- der omräknas till balansdagskurs, intäkter och kostnader omräknas till genomsnitts kurs och alla valutakursdifferenser som uppstår redovisas som en separat del av eget kapital. Goodwill och justeringar av verkligt värde som uppkommer vid förvärv av en utlands verksamhet redovisas som till- gångar och skulder i koncernens balansräkning och omräk- nas till balansdagens kurs. Vid omräkning av utländska bolag har följande omräkningskurser använts: Valuta Genomsnittskurs Balansdagskurs 2023 2022 2023 2022 DKK 1,54 1,43 1,49 1,50 EUR 11,48 10,63 11,10 11,13 GBP 13,20 12,47 12,77 12,58 CZK 0,48 0,43 0,45 0,46 HUF 0,03 0,03 0,03 0,03 NOK 1,01 1,05 0,99 1,06 PLN 2,53 2,27 2,56 2,37 CNY 1,50 1,50 1,41 1,50 INR 0,13 0,13 0,12 0,13 NTD 0,34 0,34 0,33 0,34 USD 10,61 10,12 10,04 10,44 RON 2,31 2,15 2,23 2,25 TRY 0,46 0,61 0,34 0,56 Klassificering Anläggningstillgångar, långfristiga skulder och avsätt ningar består enbart av belopp som förväntas återvinnas eller betalas efter mer än tolv månader räknat från balansdagen. Omsättnings tillgångar och kortfristiga skulder består enbart av belopp som förväntas åter vinnas eller betalas inom tolv månader räknat från balansdagen. IMMATERIELLA TILLGÅNGAR Goodwill Goodwill utgörs av det belopp varmed anskaffningsvärdet överstiger det verkliga värdet på koncernens andel av det förvärvade dotterföretagets identifierbara nettotillgångar vid förvärvstillfället. Goodwill på förvärv av dotter företag redovi- sas som immateriella tillgångar. Goodwill skrivs inte av utan testas årligen för att identi- fiera eventuellt nedskrivningsbehov och redovisas till anskaffnings värde minskat med ackumulerade nedskrivningar. Goodwill fördelas på kassagenererande enheter vid pröv- ning av eventuellt nedskrivningsbehov. Övriga immateriella tillgångar Koncernens övriga immateriella tillgångar består av förvär- vade kund- och leverantörsrelationer samt av aktiverade utgifter för IT och affärssystem. Koncernens utgångspunkt vid förvärv är att kundrelationer och leverantörsrelationer har en begränsad nyttjandeperiod och redovisas till anskaff- ningsvärde minskat med ackumulerade avskrivningar. Avskrivningarna görs linjärt för att fördela kostnaden över deras bedömda nyttjandeperiod. MATERIELLA TILLGÅNGAR Materiella anläggningstillgångar redovisas som tillgång i balansräkningen när det på basis av tillgänglig information är sannolikt att den framtida ekonomiska nyttan som är för- knippad med innehavet tillfaller koncernen/ företaget och att anskaffningsvärdet för tillgången kan beräknas på ett tillför- litligt sätt. Materiella tillgångar redovisas till anskaffningsvärde efter avdrag för ackumulerade avskrivningar och eventuella ned skrivningar. I anskaffningsvärdet ingår inköpspriset samt utgifter direkt hänförbara till tillgången för att bringa den på plats och i skick för att utnyttjas i enlighet med syftet med anskaffningen. Det redovisade värdet för en materiell anläggningstill- gång exkluderas ur balansräkningen vid utrangering eller avyttring eller när inga framtida ekonomiska fördelar väntas från användningen. Resultatet från avyttringen eller utrang- eringen utgörs av försäljningspris och tillgångens redovi- sade värde med avdrag för direkta försäljningskostnader. Resultatet redovisas som övrig rörelseintäkt/kostnad. LEASING – LEASETAGARE Koncernens kostnader hänförliga till leasing redovisas på följande rader i koncernens resultaträkning: • Räntekostnader (ingår i finansiella kostnader). • Utgifter hänförliga till korttidsleasingavtal (ingår i kostnad såld vara och administrationskostnader). • Utgifter hänförliga till leasingavtal för vilka den underlig- gande tillgången är av lågt värde som inte är korttids- leasingavtal (ingår i administrationskostnader). • Utgifter hänförliga till variabla leasingbetalningar som inte ingår i leasing skulder (ingår i administrations kostnader). Koncernen leasar kontor, lagerlokaler, maskiner, inventarier och fordon. Leasingavtalen skrivs normalt för fasta perioder upp till 10 år, men längre löptider kan förekomma. Även möjligheter till förlängning av avtalen kan finnas. Avtal kan innehålla både leasing- och icke-leasingkom- ponenter. Koncernen fördelar ersättningen i avtalet till lea- sing- och icke-leasingkomponenter baserat på deras rela- tiva fristående priser när skillnaderna är väsentliga. För leasingavgifter av fastigheter för vilka koncernen är hyres- gäst har man dock valt att inte separera leasing- och icke-leasingkomponenter och istället redovisar dessa som en enda leasingkomponent. Villkoren förhandlas normalt separat för varje avtal och innehåller ett stort antal olika avtalsvillkor. Leasing avtalen innehåller inga särskilda villkor eller restriktioner förutom att leasegivaren bibehåller rättighet erna till eventuellt pantsatta leasade tillgångar. De leasade tillgångarna får inte använ- das som säkerhet för lån. Tillgångar och skulder som uppkommer från leasingavtal redovisas initial till nuvärde. Leasingbetalningarna diskonte- ras med leasingavtalets implicita ränta. Om denna räntesats inte kan fastställas enkelt, vilket normalt är fallet för koncer- nens leasingavtal, ska leasetagarens marginella låneränta användas, vilken är räntan som den enskilda leasetagaren skulle få betala för att låna de nödvändiga medlen för att köpa en tillgång av liknande värde som nyttjanderätten i en liknande ekonomisk miljö med liknande villkor och säkerhe- ter. Koncernens marginella låneränta varierar beroende på löptid och valutaområde och uppgår till mellan 1,7 (1,7) och 3,6 (3,6) procent. Koncernen är exponerad för eventuella framtida ökningar av rörliga leasingbetalningar baserade på ett index eller en ränta, som inte ingår i leasingskulden förrän de träder i kraft. När justeringar av leasingbetalningar baserade på ett index eller en ränta träder i kraft omvärderas leasingskulden och justeras mot nyttjanderätten. Leasingbetalningar fördelas mellan amortering av skul- den och ränta. Räntan redovisas i resultaträkningen över leasingperioden på ett sätt som medför en fast räntesats för den under respektive period redo visade leasingskulden. Betalningar för korta kontrakt och samtliga leasingavtal av mindre värde kostnadsförs linjärt i resultaträkningen. Korta kontrakt är avtal med en leasingtid på 12 månader eller min- dre. Avtal av mindre värde inkluderar t.ex. IT- utrustning och mindre kontorsinventarier. Not 2 forts. Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt 64 ===== SIDA 65 ===== Finansiella rapporter Koncernens räkningar Koncernens noter Moderbolagets räkningar Moderbolagets noter Revisionsberättelse OPTIONER ATT SÄGA UPP OCH FÖRLÄNGA LEASINGAVTAL Optioner att förlänga och säga upp avtal finns inkluderade i ett antal av koncernens leasingavtal gällande byggnader och utrustning. Den övervägande delen av optionerna som ger möjlighet att förlänga och säga upp avtal kan endast utnyttjas av koncernen och inte av leasegivarna. När leasingavtalets längd fastställs, beaktar ledningen all tillgänglig information som ger ett ekonomiskt incitament att utnyttja en förlängningsoption, eller att inte utnyttja en option för att säga upp ett avtal. Möjligheter att förlänga ett avtal inkluderas endast i lea- singavtalets längd om det är rimligt säkert att avtalet förlängs (eller inte avslutas). Majoriteten av förlängningsoptionerna som avser leasing av kontors lokaler och fordon har inte räknats med i lesingskul- den eftersom koncernen kan ersätta tillgångarna utan väsentliga kostnader eller avbrott i verksamheten. Leasingperioden omprövas om en option utnyttjas (eller inte utnyttjas) eller om koncernen blir tvungen att utnyttja optionen (eller inte utnyttja den). Bedömningen om det är rimligt säkert omprövas endast om det uppstår någon väsentlig händelse eller förändring i omständigheter som påverkar denna bedömning och förändringen är inom lease- tagarens kontroll. AVSKRIVNINGSPRINCIPER FÖR ANLÄGGNINGS TILLGÅNGAR Avskrivningar enligt plan baseras på ursprungliga anskaff- ningsvärden minskat med beräknat restvärde. Avskrivning sker linjärt över tillgångens beräknade nyttjandeperiod. Följande avskrivningstider gäller: Kund- och leverantörsrelationer 10 år Övriga immateriella tillgångar 3–5 år Byggnader 12–15 år Maskiner och tekniska anläggningar 5–10 år Inventarier, verktyg och installationer 3–10 år Nyttjanderättstillgångar 3–15 år NEDSKRIVNINGAR AV ICKEFINANSIELLA TILLGÅNGAR Tillgångar som har en obestämd nyttjandeperiod skrivs inte av utan prövas årligen avseende eventuellt nedskrivningsbehov. Vid bedömning av nedskrivningsbe- hov grupperas tillgångar på de lägsta nivåer där det finns separata identifierbara kassaflöden. LÅNEKOSTNADER Lånekostnader belastar resultatet i den period till vilka de hänför sig. VARULAGER Varulager värderas till det lägsta av anskaffningsvärdet och nettoförsäljningsvärdet. Nettoförsäljningsvärdet är det upp- skattade försäljnings priset i den löpande verksamheten, efter avdrag för uppskattade kostnader för färdigställande och för att åstadkomma en försäljning. Därvid har en inku- ransrisk beaktats. Vid utgången av räkenskapsåret uppgick inkuransreserven till 203 (190) MSEK. Anskaffningsvärdet för koncernens handelsvaror beräknas som ett vägt genom- snittligt inköpspris och inkluderar utgifter som uppkommit vid förvärv av lager tillgångarna och transport av dem till deras nuvarande plats och skick. För tillverkade varor och pågående arbete inkluderar anskaffningsvärdet en rimlig andel av indirekta tillverknings- kostnader. Vid värdering har hänsyn tagits till normalt kapacitetsutnyttjande. RÖRELSEFÖRVÄRV Köpeskillingen för förvärvet av ett dotter före tag utgörs av de verkliga värdena av identifierbara förvärvade tillgångar, övertagna skulder och övertagna eventualförpliktelser i ett rörelseförvärv som värderas, med ett fåtal undantag, inled- ningsvis till verkliga värden på förvärvsdagen. Förvärvsrela- terade kostnader kostnadsförs när de uppstår. Villkorad köpeskilling klassificeras antingen som eget kapi- tal eller som finansiell skuld. Belopp klassificerade som finansiella skulder omvärderas varje period till verkligt värde. Eventuella omvärderingsvinster och -förluster redovi- sas i resultatet. ERSÄTTNING TILL ANSTÄLLDA Koncernens bolag har olika pensionssystem i enlighet med lokala villkor och praxis i de länder där de verkar. Den domi- nerande pensionsformen är avgiftsbaserade pensionsplaner. Dessa planer innebär att bolaget löpande reglerar sitt åtagande genom inbetalningar till försäkrings- bolag eller pensionsfonder. Pensionsplaner som däremot bygger på en avtalad fram- tida pensionsrätt, så kallade förmånsbestämda pensions- planer, innebär att företaget har ett ansvar som sträcker sig längre och där t ex antaganden om framtiden påverkar före- tagets redovisade kostnad. Koncernens nettoförpliktelse beräknas separat för varje plan genom en uppskattning av den framtida ersättningen som de anställ da intjänat genom sin anställning i både innevarande och tidigare perioder. Denna ersättning diskonteras till ett nuvärde. Beräkningen utförs av en kvalificerad aktuarie med användande av den s k projection unit credit method. Aktuariella vinster och för- luster redovisas i övrigt total resultat när de uppstår. För tjänstemän i Sverige tryggas ITP 2-planens förmåns- bestämda pensions åtaganden för ålders- och familjepen- sion genom försäkring i Alecta. Enligt ett uttalande från Rådet för finansiell rapportering, UFR 10 Redovisning av pensionsplanen ITP2 som finansierats genom försäkring i Alecta, är detta en förmånsbestämd plan som omfattar flera arbetsgivare. För räkenskapsåret 2023 har bolaget inte haft tillgång till information för att kunna redovisa sin proportio- nella andel av planens förpliktelser, förvaltningstillgångar och kostnader vilket medfört att planen inte varit möjlig att redo visa som en förmånsbestämd plan. Pensionsplanen ITP 2 som tryggas genom en försäkring i Alecta redovisas därför som en avgiftsbestämd plan. Pre- mien för den förmånsbestämda ålders- och familjepensio- nen är individuellt beräknad och är bland annat beroende av lön, tidigare intjänad pension och förväntad återstående tjänstgöringstid. Den kollektiva konsolideringsnivån utgörs av marknads- värdet på Alectas tillgångar i procent av försäkringså- tagandena beräknade enligt Alectas försäkringstekniska metoder och antaganden, vilka inte överensstämmer med IAS 19. Den kollektiva konsolideringsnivån ska normalt tillå- tas variera mellan 125 och 155 procent. Vid utgången av räkenskapsåret uppgick Alectas överskott i form av den kol- lektiva konsolideringsnivån till 175 (172) procent. INTÄKTER Nettoomsättning består i allt väsentligt av intäkter från för- säljning av varor och tjänster. Koncernen bedriver handel av fästelementsprodukter och C-parts. Intäktsredovisning sker i resultaträkningen när leverans har skett till kunden och kontrollen samt äganderätten har övergått. Intäkterna inklu- derar endast det bruttoinflöde av ekonomiska fördelar som företaget erhåller eller kan erhålla för egen räkning. Inkomst vid varuförsäljning redovisas som intäkt då bolaget till köpa- ren har överfört kontrollen som är förknippad med varornas ägande och bolaget utövar inte heller någon reell kontroll över de varor som sålts. Intäkterna redovisas till det verkliga värdet av vad som erhållits eller kommer att erhållas med avdrag för lämnade rabatter. Ersättningen erhålls i likvida medel och intäkten utgörs av ersättningen. En fordran redo- visas när varorna har levererats, då detta är den tidpunkt ersättningen blir ovillkorlig (dvs. endast tidens gång krävs för att betalning ska ske). Intäkternas fördelning per segment framgår av not 5. Övriga rörelseintäkter redovisar andra intäkter i rörelsen som inte härrör från själva affärsverksamheten som exem- pelvis realisations-resultat vid försäljning av anläggningstill- gångar och valutakursvinster på fordringar/ skulder av rörelsekaraktär. Utdelning redovisas när rätten att erhålla utdelning bedöms som säker. I koncernredovisningen elimineras koncernintern försäljning. KOSTNADER Resultaträkningen är uppställd i funktionsindelad form. Funktionerna är: Kostnad för sålda varor innehåller kostnader för varan, för varuhantering och tillverkningskostnader innefattande löne- och materialkostnader, köpta tjänster, lokalkostnader samt av- och ned skriv ningar på materiella anläggningstillgångar. Administrationskostnader avser kostnad för egna admi- nistrativa funktioner samt kostnader för styrelser, företags- ledningar och stabsfunktioner. Försäljningskostnader omfattar kostnader för den egna försäljnings organisationen samt kostnader för lagerinkurans. Not 2 forts. Verksamhet Strategi Hållbarhet Förvaltningsberättelse Finansiella rapporter Bolagsstyrning Övrigt 65 ===== SIDA 66 =====