FULLTEXT DEL 1 AV 6
Årsredovisning 2025
===== SIDA 1 ===== Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Meeting needs beyond tomorrow ===== SIDA 2 ===== Vi strävar efter att ha en positiv inverkan genom att förändra professionella storkök, dryck och kommersiell tvätt från grunden. Genom att sätta våra kunder främst och ge dem nya insikter om hur de kan bli mer effektiva och produktiva genom nya sätt att driva restauranger och tvättverksamhet, gör vi det möjligt för dem att minska kostnaderna samtidigt som de minskar sin klimatpåverkan. Vi bidrar aktivt till en värld där företag kan blomstra, institutioner kan bli mer effektiva, arbetsplatser säkrare och hälsosammare samt där vi kan se en minskad förbrukning av energi, vatten och rengöringsmedel. Vårt mål är att vara den obestridda hållbarhetsledaren i vår bransch och att avsevärt minska CO₂-utsläppen till 2030 från vår verksamhet, våra produkter och lösningar, samtidigt som vi behåller fokus på människor, resultat och vår planet. Välkommen till Electrolux Professional Group, meeting needs beyond tomorrow.Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 ===== SIDA 3 ===== Innehåll Årsredovisningen för Electrolux Professional AB (publ) 556003-0354 omfattar sidorna 47–58 och 65–188. Hållbarhetsrapporten finns på sidorna 70–138, bolagsstyrningsrapporten på sidorna 47–56 samt ersättningsrapport på sidorna 57–58. Denna årsredovisning publiceras på svenska och engelska. Svensk version är original. Svensk ESEF-rapport (European Single Electronic Format) finns tillgänglig på www.electroluxprofessional- group.com/sv/investerare/rapporteroch-presentationer. Electrolux Professional var en del av Electrolux, grundat 1919, fram till den 23 mars 2020, då Electrolux Professional delades ut till Electrolux aktieägare och noterades på Nasdaq Stockholm. 2. V år strategiska grund Hur vi skapar värde 9 Finansiella mål och hållbarhetsmål 10 Vår hållbarhetsstrategi 11 Strategier för tillväxt 12 Växa 13 Expandera 16 Öka 18 Investera 19 1. Introduktion Detta är Electrolux Professional Group 2 Året i korthet 3 2025 i siffror 4 VD har ordet 5 Varför investera i Electrolux Professional? 7 3. Globala trender & våra marknader Globala externa trender 22 Globala marknader för professionell utrustning 23 Våra marknader 24 En bred kundbas 25 Försäljningskanaler 27 Customer Care 28 Marknadsföring och varumärken 29 4. Affärssegment Storkök och dryck 31 Tvätt 35 6. Våra medarbetare Stärka våra medarbetare 43 En inkluderande organisation med mångfald 44 5. Vår produktion Operationell excellens 40 Produktionsanläggningar 41 8. Finansiellt och hållbarhet Förvaltningsberättelse 65 Hållbarhetsrapport 70 Finansiella rapporter 141 Noter 150 Styrelsens försäkran 188 Revisionsberättelse 189 7. Bolagss tyrning & riskhantering Ordförandes kommentar 46 Bolagsstyrningsrapport 47 Styrelsen 53 Koncernledning 55 Ersättningsrapport 2025 57 Risker och riskhantering 59 9. Ö vrig information Nio år i sammandrag 193 Definitioner 195 Aktien och aktieägare 197 Vår historia 200 Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 ===== SIDA 4 ===== S. 2 Detta är Electrolux Professional Group Introduktion Introduktion Detta är Electrolux Professional Group Året i korthet 2025 i siffror VD har ordet Varför investera i Electrolux Professional? Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärsegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Detta är Electrolux Professional Group Våra innovativa produkter och vårt globala servicenätverk gör våra kunders dagliga arbete enklare, mer lönsamt – och verkligt hållbart. Electrolux Professional Group är ledare inom hållbarhet i vår bransch och en av de ledande globala leverantörerna av utrustning och lösningar inom storkök, dryck och tvätt för professionella användare. 15 produktionsanläggningar i åtta länder Försäljning i 110 länder Huvudkontor i Stockholm, Sverige 4 300 anställda Noterad på NASDAQ Stockholm sedan 2020 En av världens 500 bästa företag inom Hållbar tillväxt 2026 Godkända klimatmål av SBTi ===== SIDA 5 ===== S. 3 Året i korthet Introduktion Introduktion Detta är Electrolux Professional Group Året i korthet 2025 i siffror VD har ordet Varför investera i Electrolux Professional? Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärsegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Året i korthet > I början av 2025 introducerade Electrolux Professional Group sin nya tagline, ‘Meeting needs beyond tomorrow’. > På “NAFEM 2025 show” i Atlanta, USA:s största mässa för köksutrustning presen- terade koncernen sin nya innovativa, helt elektriska ångugn med fokus på att minska energiförbrukning och koldioxidutsläpp. > Den 23 mars firade Electrolux Professional Group fem år som fristående koncern. > Q1 2025 delårsrapport “Ökad vinst och en ökad geopolitisk osäkerhet”. > Årsstämman den 7 maj i Stockholm beslutade om en utdelning på 0,85 kr per aktie, Shannon Garcia invaldes som ny styrelsemedlem. > Q2 2025 delårsrapport “Storkök och dryck visar åter organisk tillväxt, USA fortsätter att vara starkt”. > På Clean Show – den största mässan i USA inom tvätt, firade vi 20 år av lagoon® Advanced Care och mottog pris för Bästa nya produkt för vår kombinerade tvätt- maskin och torktumlare. > Vid HOTERES JAPAN 2025, Tokyos största mässa för storkök presenterade Electrolux Professional för första gången storkökslös- ningar för den japanska marknaden tillsam- mans med nyligen förvärvade TOSEI. > Den 2 sept informerades om kostnadsbe- sparande åtgärder och effektiviseringar av verksamheten för att säkerställa framtida konkurrenskraft och förbättra lönsamheten. > Q3 2025 delårsrapport “Förbättrad under- liggande lönsamhet – effektiviserings- program lanserat". > Den 1 november utsågs Cecilia Swolin till General Counsel för Electrolux Professional Group. Hon efterträdde Carolina Tendorf som lämnade koncernen i slutet av 2025. > Vid Investor Day 2025 som hölls i Stockholm presenterade ledningen den strategiska färdplanen för lönsam tillväxt och vägen till 15% EBITA-marginal, samt nya produktlanseringar från Storkök och Tvätt. > Lanseringen av nya e-XP-serien markerar ett viktigt steg i vår resa mot att bli den obestridda ledaren inom innovation för varmköksutrustning. > Den 11 november tillkännagavs ett avtal om att förvärva tillgångar i Royal Range, ett amerikanskt storköksbolag. > Q4 2025 delårsrapport "Förbättrad lönsamhet genererat av Europa". HÄNDELSER EFTER BALANSDAGEN > I januari 2026 slutfördes förvärvet av till- gångarna i Royal Range – ett amerikanskt företag inom storkök. > Den 28 januari 2026 utsågs Paolo Schira till ny VD och koncernchef för Electrolux Professional AB (publ) med tillträde från årsstämman den 5 maj 2026. Han efter- träder Alberto Zanata som kommer att gå i pension. HÅLLBARHET > För andra året i rad har vi utsetts till ett av världens 500 främsta bolag inom hållbar tillväxt 2026 av TIME och Statista, ett erkännande av framsteg inom omsättnings tillväxt, finansiell stabilitet och positiv miljöpåverkan. HÅLLBARHET > Gold medal i EcoVadis Sustainability Ratings. Detta erkännande placerar oss bland de 5% bästa företagen som bedöms globalt, vilket belyser vårt starka engage- mang för hållbarhet. > Den superautomatiska espressomaskinen Tango XP och NeoBlue Touch underbänk- diskmaskin tilldelades prestigefyllda Red Dot Design Awards. HÅLLBARHET > Ett Green Finance Framework etablerades för att ytterliga integrera koncernens ambitioner att minska klimatförändringarna med vår finansieringsstruktur. > Partnerskapet med Mimbly, en svensk specialist inom cleantech som fokuserar på vatten, tillkännagavs. FÖRSTA KVARTALET FÖRSTA KVARTALET ANDRA KVARTALET TREDJE KVARTALET FJÄRDE KVARTALET FJÄRDE KVARTALET ===== SIDA 6 ===== S. 4 2025 i siffror Introduktion Introduktion Detta är Electrolux Professional Group Året i korthet 2025 i siffror VD har ordet Varför investera i Electrolux Professional? Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärsegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 2025 i siffror 12 169 Mkr Nettoomsättning, totalt Storkök och Dryck 60% Tvätt 40% Nettoomsättning per segment Nettoomsättning per region Finansiella nyckeltal Mkr 2025 2024 2023 2022 2021 Nettoomsättning 12 169 12 583 11 848 11 037 7 862 EBITA* 1 235 1 461 1 317 1 111 663 EBITA-marginal, %* 10,2 11,6 11,1 10,1 8,4 EBITA exkl. jämförelsestörande poster *¹ 1 470 1 461 1 317 1 146 663 EBITA-marginal exkl.jämförelsestörande poster, %*¹ 12,1 11,6 11,1 10,4 8,4 Rörelseresultat* 1 016 1 231 1 154 955 592 Rörelsemarginal, %* 8,4 9,8 9,7 8,7 7,5 Resultat efter finansiella poster 934 1 097 1 033 895 587 Årets resultat 736 803 775 686 487 Resultat per aktie, kr² 2,56 2,79 2,70 2,39 1,69 Operativt kassaflöde efter investeringar* 1 303 1 548 1 453 636 1 116 Operativt rörelsekapital i procent av nettoomsättningen* 16,3 16,4 18,1 16,7 14,9 Avkastning på nettotillgångar, %* 13,4 15,1 17,6 15,6 16,7 *) De finitioner av alternativa nyckeltal som används i denna rapport finns på sidorna 195–196 1) inkluder ar jämförelsestörande poster om –77 Mkr under 2020, –35 Mkr under 2022 och 235 Mkr under 2025. 2) F öre utspädning. Hållbarhet nyckeltal 2025 2024 Användning av förnybar energi (MWh) 27 495 19 764 Vattenförbrukning (m³) 6 268 6 780 Utsläpp scope 1 och 2*,** –70% –61% Utsläpp scope 3*,** –41% –35% Medarbetarengagemang, tillfredsställda eller mycket tillfredsställda enl enkät 72% 74% Olycksfallsfrekvens, olyckor som leder till frånvaro, LTIR per 1 000 000 timmar*** 1,6 3,1 Mångfald i chefsbefattningar ** 29% 28% * Sedan 2019 ** Exl förvärv 2024 *** Ny beräkning av mål för LTIR presenteras på sid 127. Aktiens totalavkast- ning 2023-2025, inklusive utdelning 48% 0 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000 7 000 8 000 2030 Mål2025 Redovisningsår2019 Basår 5 082 3 916 6 622 ktons CO₂e Mål minskning CO₂-utsläpp* från användning av sålda produkter till 2030 (Scope 3) –27,5% (SBTi mål) 0 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 2030 Mål2025 Redovisningsår2019 Basår ton CO ₂e Absolut mål för minskade CO₂-utsläpp* till 2030 (Scope 1 och 2) 2 563 -70% (SBTi mål) 2 580 8 544 Eftersom vi redan har uppnätt vårt mål för 2030 kommer ett nytt mål att fastställas. * CO₂e =Koldioxidekvivalent (inklusive GHG) * CO₂e =Koldioxidekvivalent (inklusive GHG). Europa 60% Asien-Stillahavs- regionen, Mellan- östern, Afrika 16% Amerika 24% ===== SIDA 7 ===== S. 5 VD har ordet Introduktion Introduktion Detta är Electrolux Professional Group Året i korthet 2025 i siffror VD har ordet Varför investera i Electrolux Professional? Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärsegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Stora transformationsprojekt De framsteg vi gjorde under 2025 måste ses i samband med de förändringar som sker inom hela koncernen. Vi fortsatte att investera i vår nya tvättplattform och för varmköksutrustning – två strategiska produktområden för vår framtid. Och med det effektiviseringsprogram som inleddes i september skapar vi förutsättning för betydande besparingar under 2026 och 2027. Programmet inkluderar bland annat effektivisering av vår pro- duktionsverksamhet genom att samla produktio- nen av kaffemaskiner och matberedning under ett tak samt flytta produktionen av storköksprodukter från Schweiz till Italien. Dessa åtgärder kommer att stärka lönsamheten samtidigt som de förbätt- rar vår kapacitet inom försäljning, marknadsföring och digitalisering. Vi tog också ett viktigt steg på den amerikan- ska marknaden genom förvärvet av tillgångar av Royal Range, en strategisk utökning av vår plattform inom Storkök. Samtidigt accelererar vi vår digitala agenda och lägger grunden för en AI-förberedd verksamhet. Dessa initiativ är inte bara investeringar i teknik – de är investeringar i Electrolux Professional Groups framtida styrka och konkurrenskraft. En motståndskraftig verksamhet Vår bransch gynnas av kraftfulla långsiktiga globala trender: urbanisering, en växande medelklass, ökad sysselsättningsgrad och ökade disponibla inkomster. Dessa trender gör oss mer motståndskraftiga, även när den globala miljön blir utmanande. Under 2025 prövades denna motståndskraft. Trots en svag amerikansk storköks- och dryckes- marknad under andra halvåret, en svag japansk marknad under hela året, starka negativa valuta- effekter och amerikanska tullar, fortsatte vår ekonomiska utveckling att förbättras. Tack vare en motståndskraftig verksamhet säkerställer vi pålitliga leveranser till kunder även under svåra förhållanden, vilket i sin tur hjälper dem att undvi- ka störningar. Nya produkter som möter framtidens behov Vi går vidare genom att fortsätta skapa produkter som möter morgondagens behov. I Europa är vi ledande inom varmköksutrustning. Med lanse- ringen av e-XP-serien, Thermaline frizonsinduktion och en ny multifunktionell spis breddar och stärker vi vår storköksportfölj ytterligare. Att flytta produk- tionen från Schweiz till Italien kommer att öka effektiviteten och möjliggöra nya synergier, vilket stärker vår konkurrenskraft. Vår nya tvättplattform, som lanseras 2026, re- presenterar ett stort steg framåt. Den är utformad som ett enhetligt modulärt system samt minskar energi-, vatten- och tvättmedelsförbrukningen samtidigt som den förbättrar uppkoppling, håll- barhet och kundproduktivitet. Den öppnar också dörrar till marknadssegment där vi ännu inte är representerade. Hållbarhetsledare – når 2030-målen redan 2025 Electrolux Professional Group är hållbarhetsleda- ren i vår bransch, med ambitioner fokuserade på klimat, hälsa och säkerhet samt mångfald. Som undertecknare av FN:s Global Compact och i linje med FN:s hållbarhetsmål tar vi ansvar för att påskynda åtgärder som begränsar klimatföränd- ringarna och stödjer Parisavtalet. TIME och Statista rankade oss återigen bland världens 500 bästa företag för hållbar tillväxt. Vi fick vår första EcoVadis-guldmedalj, vilket pla- cerade oss bland de 5% bästa företagen globalt och vi uppnådde det högsta CDP-betyget bland börsnoterade konkurrenter i vår bransch. Alberto Zanata, VD och koncernchef VD har ordet Ytterligare ett steg i rätt riktning för att möta framtidens behov I år tog vi ytterligare steg för att stärka Electrolux Professional Group. Vår organiska försäljning ökade och vår underliggande lönsamhet förbättrades, trots motverkande faktorer från valuta och tullar. Vi lanse- rade ett effektiviseringsprogram som inte bara stöder vår pågående transformation utan också är avgörande för att vi ska infria våra lång- siktiga lönsamhetsambitioner. ===== SIDA 8 ===== S. 6 VD har ordet Introduktion Introduktion Detta är Electrolux Professional Group Året i korthet 2025 i siffror VD har ordet Varför investera i Electrolux Professional? Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärsegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Vi är nära att uppnå våra klimatmål för 2030 fem år före plan, med en minskning med 70% av utsläppen i scope 1 och 2 och en minskning med 41% i scope 3. Nästa steg blir att definiera nya ambitioner för 2026 och framåt. Eftersom cirka 95% av vår klimatpåverkan uppstår under produktanvändning fortsätter vi att prioritera energi- och vatteneffektivitet i alla nya lösningar för att hjälpa kunder att arbeta enklare, mer lönsamt och hållbart. I år påbörjade vi också ett samarbete med Mimbly, en svensk cleantech-innovatör inom vattenåtervinning, vilket ytterligare stärker vår innovationsförmåga. Årets årsredovisning är den första som upp- rättats enligt de nya europeiska standarderna för hållbarhetsrapportering (ESRS), vilket ger förbätt- rad transparens av vår hållbarhetsstrategi och våra framsteg. Att skapa ett starkare och verkligt förstklassigt företag Under de senaste åren har vi stärkt företaget både strukturellt och finansiellt. Idag är vi mer geografiskt balanserade och har tillverkning i Amerika, Europa och Asien. Vi har förbättrat lönsamheten flera år i rad och vi står starkt på en solid finansiell grund. När jag nu förbereder mig för att gå i pension i maj, efter att ha ägnat hela mitt yrkesliv åt detta företag och lett verksamheten sedan 2009, kan jag blicka tillbaka och känna stolthet. Det har varit ett privilegium att arbeta med så många begå- vade och engagerade kollegor. Jag är övertygad om att Paolo Schira, som tar över när jag slutar, kommer att fortsätta resan framgångsrikt. Electrolux Professional är ett fantastiskt företag. Jag har alltid trott på dess potential – och jag tror ännu starkare att dess bästa dagar ligger framför oss. Under Paolo Schiras ledning är jag övertygad om att företaget kommer att nå nya höjder och fullt ut förverkliga visionen att bli det förstklassiga företag vi vet att det kan vara. Alberto Zanata, VD och koncernchef Under de senaste åren har vi stärkt företaget både strukturellt och finansiellt. Alberto Zanata,VD och koncernchef ===== SIDA 9 ===== S. 7 Varför investera i Electrolux Professional? Introduktion Introduktion Detta är Electrolux Professional Group Året i korthet 2025 i siffror VD har ordet Varför investera i Electrolux Professional? Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärsegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Följande styrkor och konkurrensfördelar bidrar till vår utveckling och vårt resultat, och ger oss en stark grund att stå på när vi genomför vår strategi. Varför investera i Electrolux Professional? Strukturellt växande slutmarknader Vi verkar på en marknad som strukturellt har vuxit driven av BNP-tillväxt, högre inkomster och att människor spenderar mer tid på att äta utanför hemmet. Geografiskt balanserad verksamhet Ungefär hälften av vår försäljning sker i Europa och den andra hälften fördelads mellan Amerika och APAC-MEA. Detta gör oss mindre beroende av en viss geografi och dess ekonomiska utveck- ling. Historia av ett solitt EBITA och kassaflöde Vi har alltid – även under pandemin och andra stora ekonomiska nedgångar – varit ett lönsamt företag som genererat stark kassakonvertering och kassaflöde. Målinriktad plan att växa organiskt, med stöd av potentiella förvärv Vi har produkterna och aktiviteter på plats för att växa organiskt. Vi har dessutom i snitt kunnat göra ett förvärv per år för ytterligare tillväxt. Fokuserad på innovation Vi investerar mer i FoU än branschgenomsnittet för att driva tillväxt och lönsamhet, men också för att ha produkter som ökar kundernas produktivitet och effektivitet. Ledare inom hållbarhet Vi är ledare inom hållbarhet i vår bransch, enligt extern ranking som Sustainalytics och Ecovadis. Samtliga nya produkter vi lanserar har en förbättrad hållbarhetsprestanda. Läs mer om EPRO-aktien och aktieägare på sidorna 197–199. Aktiens totalavkatning inkl utdelning 2023–2025 48% Börsvärde 31 december 2025 18,7 Mdr kr Föreslagen utdelning/aktie 2026 0,95 kr Minskat CO2-utsläpp (scope 1&2) sedan 2019 –70% ===== SIDA 10 ===== Vår strategiska grund Meeting needs beyond tomorrow Vår affärsmodell – hur vi skapar värde 9 Finansiella och hållbarhetsmål 10 Vår hållbarhetsstrategi 11 Strategier för tillväxt 12 – Växa genom innovation och hållbara lösningar 13 – E xpandera inom produkter, segment och marknader med höga marginaler. 16 – Öka Customer Care 18 – Investera i digitalisering 19 ===== SIDA 11 ===== Vår strategiska grund Introduktion Vår strategiska grund Hur vi skapar värde Finansiella mål och hållbarhetsmål Vår hållbarhetsstrategi Strategier för tillväxt Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information S. 9 Hur vi skapar värdeElectrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsrapport 2025 Vi skapar värden, meeting needs beyond tomorrow > Produktutveckling och innovation av smarta produkter med hållbara lösningar > Marknadsföring fokuserad på hur vi gör kundens liv enklare mer lönsamt och verkligt hållbart > Försäljning i samarbete med högkvalitativa partners som agenter/återförsäljare i värdekedjan > Produktion i världsklass med fokus på låg miljö- påverkan samt god arbetsmiljö > Customer Care samt försäljning av tillbehör, reservdelar, kemikalier och förbrukningsvaror > 4 300 engagerade medarbetare > 15 produktionsanläggningar (per februari 2026) > En bred kundbas i 110 länder > Långsiktiga relationer med intressenter genom hela vår värdekedja > En portfölj med 21 starka varumärken – kända för innovativa, hållbara och digitala lösningar riktade till olika kunder och intressenter på olika marknader > Råmaterial och komponenter För våra kunder > Lägre totalkostnader under utrustningens livscykel > Lägre energiförbrukning och koldioxidutsläpp > Ökad kvalitet på storköks,- dryckes- och tvättjänster > Ergonomisk design anpassad för användaren > Förbättrad hygien För våra anställda > En inkluderande kultur med mångfald > En långsiktig arbetsgivare > En säker arbetsmiljö > Kompetensutveckling För aktieägare > Aktiens tillväxt > Utdelning För samhället > >Ökad resurseffektivitet > Adresserar sociala utmaningar Affärsmodell Våra resurser Skapat värde Kultur Egen verksamhetRåmaterial Leverans av färdiga produkter Transporter uppströms Lager Transporter nedströms Återförsäljare och agenter Slutanvändare Service, Customer Care, reperationer och underhåll Värdekedjan På Electrolux Professional Group främjar vi en mångsidig, inkluderande och till- växtorienterad kultur där innovation, hållbarhet och kundfokus är kärnan i allt vi gör. Våra medarbetare uppmanas att vara djärva, bygga förtroende och agera hållbart – och skapa positiva resultat för våra kunder, samhället och planeten, samtidigt som de kontinuerligt utvecklar sina egna färdigheter i en stödjande och samarbetsinriktad miljö. Electrolux Professional Group är den ledande hållbara leverantören av lösningar för storkök, dryck och tvätt för professionella användare. Vi har ett brett spektrum av kunder över hela världen, från restauranger och hotell till hälso- och sjukvård, utbildningsinstitutioner och andra serviceinrättningar. • Produktutveckling • Kvalitet • Tillverkning ===== SIDA 12 ===== Vår strategiska grund Introduktion Vår strategiska grund Hur vi skapar värde Finansiella mål och hållbarhetsmål Vår hållbarhetsstrategi Strategier för tillväxt Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information S. 10 Finansiella mål och hållbarhetsmålElectrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsrapport 2025 Finansiella mål och hållbarhetsmål Våra mål, strategier och vägledande principer, utgör grunden i allt vi gör Mål Utfall 2025 (2024) Kommentar till utfall 2025 ORGANISK FÖRSÄLJNINGS TILLVÄXT Årlig organisk försäljningstillväxt om mer än 4% över tid, kompletterad med värdeskapande förvärv. 0,5% (–0,6) Storkök och dryck växte organiskt med 1,1 % under året, medan Tvätt minskade något, främst relaterat till tullsituationen i USA. LÖNSAMHET EBITA-marginal om 15%, exklusive jämförelse störande poster. 12,1% (11,6) Exklusive jämförelsestörande poster relaterade till effektivitets- program förbättrades både vinst och lönsamhet, pga det goda resultatet inom Tvätt såväl som Storkök och dryck i Europa. KAPITAL EFFEKTIVITET Operativt rörelsekapital lägre än 15% av netto- omsättningen. 16,3% (16,4) Operativt rörelsekapital som andel av nettoomsättningen var oförändrat jämfört med föregående år, främst på grund av högre lager. KAPITALSTRUKTUR Nettoskuld/EBITDA under 2,5 ggr. Högre nivåer kan tillfälligt accepteras vid förvärv, under förutsättning att det finns en tydlig plan för minskad skuldsättning. 1,0 ggr (1,4) Nettoskulden/EBITDA minskade under året vilket innebär att koncernens finansiella ställning är stark. UTDELNINGS POLICY Målet är att utdelningen ska motsvara cirka 30% av årets resultat. Tidpunkt, beloppets storlek samt antal framtida utdelningar påverkas av aktuell finansiell ställning, vinster, kapitalkrav och krav på återbetalning av lån. 0,95 kr (0,85) Styrelsen föreslår en utdelning om 0,95 kronor per aktie, vilket är i linje med policyn, exklusive jämförelsestörande poster. Mål Utfall 2025 (2024) Kommentar till utfall 2025 VETENSKAPS BASERADE KLIMATMÅL Minska CO₂ utsläppen Minska scope 1- och 2- utsläpp från vår industriella verk- samhet >70% till 2030 (basår är 2019, omräkning har gjorts genom att fördela det första rapporterade utsläppsavtrycket bakåt till tidigare år). –70%* (61) Utsläppen minskade ytterligare och var redan 2025 nära målet för 2030. Ökad andel förnybar el, energi- effektiviseringsprojekt och fjärrvärme från förnybara källor bidrog till minskningen. Andelen förnybar el ökade till 90% (51). Minska indirekta utsläpp, scope 3 i användarfasen med >27,5% till 2030 (basår 2019). –41%* (3 5) Utsläppen från sålda produkter i Scope 3 har redan nått målet för 2030. Resultatet beror på en blandning av förbättringar av produkteffektiviteten samt renare energi i kundernas elnät. MÅL FÖR HÄLSA OCH SÄKERHET Minska arbetsskador mätt som antal arbetsrelaterade olyckor med sjukfrånvaro per 1 000 000 arbetstimmar (LTIR) till <0,5 till 2030. 1,6 (3,1) Under 2025 uppnådde vi en LTIR på 1,6, vilket motsvarar en total minskning om 74% jämfört med 2020. Detta har uppnåtts genom fortsatta insatser för att stärka säkerhetsarbetet i linje med vår ambition noll olyckor. JÄMSTÄLLDHETS MÅL Fördelning män/kvinnor eller kvinnor/män 40/60 i arbets- ledande positioner till 2030. Utfallet redovisas som andel kvinnor i ledande positioner. 27% (28) Jämställdhet mellan män och kvinnor är fortfarande en strategisk prioritet för koncernen. Kvinnor i personalledande funktioner uppgår till 27% inklusive förvärv och cirka 29% exklusive förvärv. Vi är fast beslutna att ytterligare förbättra jämställdheten. *) Omräkning är gjord genom att sprida de första rapporterade emissionerna till tidigare år. Exklusive 2024 förvärv TOSEI och Adventys. Vår klimatambition är att bli klimatneutrala inom vår industriella verksamhet senast 2030. ===== SIDA 13 ===== Vår strategiska grund Introduktion Vår strategiska grund Hur vi skapar värde Finansiella mål och hållbarhetsmål Vår hållbarhetsstrategi Strategier för tillväxt Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information S. 11 Vår hållbarhetsstrategiElectrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsrapport 2025 Vår hållbarhetsstrategi styr hur vi arbetar med våra väsentliga hållbarhetsfrågor. Vi genomför konsekvensanalyser och strategiska bedömningar som tillsammans med intressenternas förväntningar och intressentdialoger ligger till grund för vårt hållbarhetsarbete och väsentlighetsanalys. Vår hållbarhetsstrategi Produkters prestanda och effektivitet Få verksamheten att växa genom att utveckla hållbara och innovativa lösningar med låga driftskostnader. Hållbara lösningar Materialeffektivitet Kunders hälsa, säker het och välbefinnande Ansvarsfull resursanvändning Operativ excellens driver hållbarhet. Hållbar verksamhet Arbetsmiljö, hälsa och säkerhet Miljöledning Möjliggöra affärer genom högt förtroende och goda relationer. Etik och relationer Etisk praxis Intressentrelationer FN:s Global compact och Globala mål för hållbar utveckling (SDG) Electrolux Professional Group har undertecknat FN:s Global Compact och är engagerad i dess tio principer om mänsk- liga rättigheter, arbete, miljö och antikorruption. Vi använder FN:s globala mål för hållbar utveckling som kompass för hur vi kan bidra till ett mer hållbart samhälle, med sex priorite- rade mål där vi kan göra störst skillnad. Vi följer erkända ramverk som ILO-konventioner, den europeiska standarden för hållbarhetsrapportering (ESRS) och ISO-certifieringar för att säkerställa transparens och möta intressenternas förväntningar. I hållbarhetsredovisningen på sidorna 80–88 presenterar vi vår dubbla väsentlighetsbedömning i enlighet med ESRS. HÅLLBAR ENERGI FÖR ALLA BEKÄMP A KLIMA T- FÖRÄNDRINGARNA ANSTÄNDIGA ARBETSVILLKOR OCH EK ONOMISK TILLVÄXT RENT VATTEN OCH SANITET FÖR ALLA HÅLLBAR KONSUMTION OCH PRODUKTION JÄMSTÄLLDHET SDG 7 Hållbar energi för alla SDG 13 Bek ämpa klimatföränd ringarna Vi kan göra skillnad i vår värdekedja genom att utveckla energieffektiva produkter och vara energi- effektiva i vår verksamheten. SDG 6 Rent vatten och sanitet för alla Eftersom många av våra produkter förbrukar vatten kan vi göra skillnad genom att utveckla och erbjuda vatteneffektiva produkter. SDG 8 Anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt Våra medarbetare är den enskilt viktigaste faktorn för att nå långsiktig framgång. Därför strävar vi ständigt efter att skapa en arbetsmiljö som möjliggör hållbara resultat, där alla medarbetare kan prestera efter sin förmåga. SDG 5 Jämställdhet Vi värdesätter mångfald och inkludering och till- låter inte diskriminering och trakasserier. Vi strävar efter att öka andelen kvinnliga ledare på alla nivåer inom koncernen. SDG 12 Hållbar konsumtion och produktion För att minska det miljömässiga fotavtrycket från våra produkter och verksamheter lägger vi stort fokus på att utveckla hållbara produkter till våra kunder. En god, öppen och långsiktig relation med de intressenter som påverkas av vår verk- samhet är nyckeln till att vi ska nå våra strategiska mål. Vi visar vårt engagemang och söker intressenternas förtroende genom olika åtgärder och förfaranden. Vi har en global närvaro och tillämpar samma höga standarder och uppförandeprinci- per globalt: respekt, mångfald, integritet, etik, säkerhet och miljöskydd. Vi strävar efter att förbättra hållbarhetsprestanda i vår verksamhet genom lämplig ledning och ett sys- tematiskt tillvägagångssätt, med fokus på att successivt minska vår negativa påverkan på miljö och samhälle. Vi har en bred bas av kunder runt om i världen, från restauranger, hotell och tvättinrätt- ningar till vård- och serviceanläggningar. Våra lösningar förbrukar energi, vatten och disk-/tvättmedel och påverkar därmed våra kunder men även konsumenter av de tjäns- ter kunderna tillhandahåller. ===== SIDA 14 ===== Vår strategiska grund Introduktion Vår strategiska grund Hur vi skapar värde Finansiella mål och hållbarhetsmål Vår hållbarhetsstrategi Strategier för tillväxt Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information S. 12 Strategier för tillväxtElectrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsrapport 2025 STRATEGIER FÖR TILLVÄXT: generera kundvärde utifrån en grund av operativ excellens och hållbarhet Våra strategiska mål Vår tillväxtstrategi utgår från affärsområdenas planer och vilar på fyra grundstenar, med operativ excellens och en hållbar värdekedja som stabil grund. Vi vill bidra till att förbättra samhället och skapa värde för våra in- tressenter. Vi anser att Agenda 2030 och FN:s mål för hållbar utveckling är en bra kompass för de prioriteringar och utmaningar som världen står inför. VÄXA genom innovation och hållbarhet.. Läs mer på sid 13. EXPANDERA inom produkter, segment och marknader med hög marginal. Läs mer på sid 16. ÖKA Customer Care och service som erbjudande. Läs mer på sid 18. INVESTERA inom digitalisering för att skapa ytterli- gare kundvärde och processeffektivitet Läs mer på sid 19. EFFEKTIVISERA vår verksamhet för att förbättra lönsamheten För att öka framtida konkurrenskraft och lönsamhet introducerade Electrolux Professional Group i september 2025 kostnadsbesparande åtgärder. Planerna inkluderar effektivisering av verksamheten, flytt av produktion och kompetensförskjutning. Programmet syftar till att förbättra den operativa flexibiliteten och stödja långsiktig tillväxt. ===== SIDA 15 ===== Vår strategiska grund Introduktion Vår strategiska grund Hur vi skapar värde Finansiella mål och hållbarhetsmål Vår hållbarhetsstrategi Strategier för tillväxt Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information S. 13 Strategier för tillväxtElectrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsrapport 2025 Vårt mål är att sätta standard för innovation inom hållbarhet och energieffektivitet i vår bransch, kompletterat med en uppkopplad och digital plattform. Genom att utveckla nya och förbättrade produkter och tjänster tillför vi ökat värde till våra kunder och skapar lönsam tillväxt i koncernen. Vår ambition är att möta våra kunders ökande krav på multifunktionella produkter med låga driftskostnader och minskad förbrukning av energi och vatten. Dessutom prioriterar vi digitalisering av vår produkter. VÄXA genom innovation och hållbarhet FoU kostnader 2025 556 Mkr Betydande investeringar i FoU En av våra konkurrensfördelar är vårt engagemang för att designa innovativa, hållbara lösningar som direkt adresserar kundernas behov – för ökad pro- duktivitet och effektivitet. Under 2025 ökade vi våra investeringar inom FoU ytterligare för att kunna lansera nya produkter med högre marginal. Investe- ringarna har fokuserats på en ny tvättplattform och varmköksutrustning, vilka båda kommer att lanseras under 2026. ===== SIDA 16 ===== Vår strategiska grund Introduktion Vår strategiska grund Hur vi skapar värde Finansiella mål och hållbarhetsmål Vår hållbarhetsstrategi Strategier för tillväxt Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information S. 14 Strategier för tillväxtElectrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsrapport 2025 Tillväxt genom hållbara lösningar Att erbjuda hållbara lösningar åt våra kunder är en av våra viktigaste strategier för tillväxt. Vi strävar efter att vara en förebild inom hållbarhet i vår bransch och ständigt hitta nya mer energi- och resurseffektiva metoder för professionella kunder inom storkök, dryck och tvätt. På så sätt kan vi inte bara hjälpa kunden att minska sina driftskostnader utan även bidra till kundens hållbarhetsarbete. Eftersom vår huvudsakliga miljöpåverkan sker då produkterna används och förbrukar energi, vatten och tvätt/diskmedel, är lågförbrukande och energi- effektiva produkter nyckeln till detta. Scope 3 mål utsläpp användningsfasen till 2030 (basår 2019), mål >27,5% Scope 3 utsläpp under användningsfasen, sedan 2019, exkl förvären 2024, utfall 2025 41% Digitalt uppkopplade produkter Genom digitala och uppkopplade produkter kan kunder övervaka och styra samtliga uppkopplade produkter, och därigenom maximera drifttiden, förbättra servicen och minska förbrukningen av energi, vatten och förbruk- ningsvaror. Läs mer på sidan 20. EcoVadis Gold Sustainability Rating 2025 tilldelades Electrolux Professional Group EcoVadis Gold Medal för hållbarhet, vilket placerade oss bland de 5% bästa företagen som utvärderas globalt.. Detta återspeglar starka resultat inom fyra nyckel omr åden: miljö, arbetsrätt och mänskliga rättighe- ter, etik samt hållbar upphandling. Erkännandet förstärker vårt enga- gemang för ansvarsfull affärspraxis och stärker vår position som en betrodd partner till våra kunder. EcoVadis är en världsledande oberoende byrå som utvärderar hållbarhetsprestanda hos över 125 000 företag världen över. Electrolux Professional Group bland världens bästa företag avseende hållbar tillväxt 2026 Electrolux Professional Group uppmärksammades åter på TIME och Statistas lista över världens bästa företag avseende hållbar tillväxt för 2026. Våra utsläppsmål Electrolux Professional Groups huvudsakliga klimatpåverkan Cirka 95% av vår klimatpåverkan sker under produktens användningsfas, främst energiförbrukning. Vårt mål gällande utsläpp under användningsfasen är därför en avgörande del av vårt klimatarbete. Genom att minska energiförbrukning och utsläpp under produktens använd- ning stödjer vi både miljömässig hållbarhet och hjälper våra kunder att sänka sina driftskostnader. 95% av vår klimatpåverkan uppstår under produktens användning ===== SIDA 17 ===== Vår strategiska grund Introduktion Vår strategiska grund Hur vi skapar värde Finansiella mål och hållbarhetsmål Vår hållbarhetsstrategi Strategier för tillväxt Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information S. 15 Strategier för tillväxtElectrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsrapport 2025 Hållbara lösningar STORKÖK OCH DRYCK Smartare, effektivare kök till lägre kostnad Genom att integrera våra energieffektiva lösningar för storkök och dryck kan kunderna minska energi- och vattenförbrukningen och därmed driftskostnaderna. Samtidigt effektiviserar smart, högpresterande utrust- ning arbetsflöden i köket, vilket förbättrar hastighet, skapar jämna resultat och ökar produktiviteten. Låga driftskostnader är viktigare än någonsin > V åra energibesparande lösningar ligger i framkant inom respektive område > Viktigt i tider med höga elpriser och ökad klimatoro > Energibesparande produkter skapar dynamik på marknaden > Vi stödjer våra kunder att gå mot en cirkulär ekonomi genom cirkulära designprinciper och hantering av uttjänta produkter TVÄTT Minskad ägandekostnad Modern tvättutrustning minskar underhålls- kostnader och energiförbrukning, vilket ger omedelbara besparingar. > Ökad produktivitet: Uppgradering av utrustning förhindrar förseningar och ökar effektiviteten, vilket leder till högre kundnöjdhet. > Kundcentrerad service: En pålitlig och snabb tvättservice- tjänst lockar fler kunder och får kunder att återkomma. TVÄTT TOSEI Combo pelarlösning TOSEI ST-155 W Combo pelarlösning är världens första integrerade tvätt- maskin/torktumlare. Den levererar bästa tvättpre- standa i en kompakt och utrymmeseffektivt storlek. Med avancerade funktioner som Nanoe X-teknik, intuitiv pekskärm och högkapaci- tetskonfiguration för tvätt- maskin/torktumlare möjlig- gör den hög produktivitet även i små lokaler i exem- pelvis i storstäder. TOSEI's innovativa produkt ger nya möjligheter för kunder som söker premiumprestanda utan att utöka sin golvyta. eXP modulär matlagning – förändrar livet i köket Den modulära matlagningserien e-XP är konstruerad för att leverera jämn värme, hög produktivitet och exceptionell flexibilitet i alla storlekar. Den modulära arkitekturen och effektiva design gör att den kan integreras sömlöst i olika köksplaneringar och arbetsflöden, vilket stöder både nuva- rande driftsbehov och framtida tillväxtambitioner. Med avancerad induktion i fria zoner, intuitiv manöver- panel och förbättrad användbarhet ger e-XP användaren tillgång till smart prestanda. Systemets energieffektiva induk tions teknik bidrar till en mer hållbar, ergonomisk och enkel arbetsmiljö, vilket gör det möjligt för kockar att fokusera på att leverera högsta kvalitet vid varje servering. NeoBlue Touch underdiskmaskin NeoBlue Touch är en kompakt underbänkdiskmaskin som ger energi- och vatteneffektiv diskning för restauranger, snabbmatskedjor och barer. Med enknappsfunktion och en app för programval diskar den upp till 65 korgar per timme samtidigt som den minskar energi-, vatten- och CO₂-utsläpp. En smart lösning för tillväxt och hållbarhet som erbjuder mycket bra diskprestanda och tvättkapacitet. ===== SIDA 18 ===== S. 16 Strategi för tillväxtElectrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsrapport 2025 Vår strategiska grund Introduktion Vår strategiska grund Hur vi skapar värde Finansiella mål och hållbarhetsmål Vår hållbarhetsstrategi Strategier för tillväxt Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Vi ska öka försäljningen organiskt inom tvätt och till restaurangkedjor samt stödja expansionen med förvärv. EXPANDERA inom produkter, nya segment och geografiska marknader Våra prioriterade tillväxtområden är: > Ök ad försäljning till kommersiella restaurangkedjor – stora företag med många serviceställen i flera regioner – för att utöka vår närvaro i Nordamerika och Asien. > V äxa ytterligare globalt inom det mycket lönsamma affärssegmentet Tvätt samt andra produkter med hög marginal som matlagning och kalla drycker. > Öka tillväxtmöjligheter genom selektiva förvärv med tydlig koppling till koncernens strategiska inriktning. > V år förvärvsstrategi är inriktad på Nordamerika, kedjor, matlagning och teknologi. > Utfall 2025: Försäljningen till restaurangkedjor låg på samma nivå som under 2024 på grund av ett svagt andra halvår till kedjor i USA. Nya produkter med hög mar- ginal inom kategorierna tvätt och varmköksutrustning har utvecklats för lansering under 2026. Förvärvet av tillgångarna i Royal Range, ett amerikanskt storköks- företag, tillkännagavs. Detta kommer att stärka vår position i en kategori med hög marginal. Försäljning till kedjor, Storkök och dryck, i procent av nettoomsättning 0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 20252024202320222021 Mkr 0 5 10 15 20 25 % ===== SIDA 19 ===== S. 17 Strategi för tillväxtElectrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsrapport 2025 Vår strategiska grund Introduktion Vår strategiska grund Hur vi skapar värde Finansiella mål och hållbarhetsmål Vår hållbarhetsstrategi Strategier för tillväxt Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Förvärv för ytterligare tillväxt Electrolux Professional Group ska öka tillväxtmöjligheterna genom selektiva förvärv, främst via för- värv med tydlig koppling till vår strategiska inriktning. Sedan vi blev en självständig koncern 2020 har vi förvärvat fyra bolag (inklusive Royal Range 2026), vilka har bidragit med cirka 30% av vår tillväxt. Åtta bolag har förvärvats sedan 2015: > Adventys – en fransk tillverkare av professionell induktions- utrustning för matlagning > TOSEI – en ledande japansk tillverkare av professionell tvätt- utrustning och vakuumpackmaskiner av mat > Unified Brands – en ledande USA-baserad tillverkare av restaurang och storköksutrustning > UNIC – en fransk producent av professionella kaffelösningar > SPM Drink Systems – en italiensk tillverkare av utrustning för frysta drycker > Schneidereit – en leverantör av tvättuthyrningslösningar i Europa > Grindmaster-Cecilware – en nordamerikansk tillverkare av kaffelösningar > Veetsan – en tillverkare av professionella diskmaskiner i Kina Royal Range - ett amerikanskt storköksbolag Under 2025 tillkännagav vi förvärvet av tillgångarna i Royal Range – ett amerikanskt storköksbolag. Förvärvet slutfördes i januari 2026. Royal Range, grundat 1995, designar och producerar storköks- utrustning, vilket inkluderar spisar, ugnar, fritöser och matlagnings- hällar. Företaget har cirka 40 anställda och är baserat med en fabrik i Eastvale, Kalifornien, USA. Mimbly - partnerskap inom cleantech I november 2025 ingick Electrolux Professional Group ett partnerskapet med Mimbly, ett svenskt startupföretag inom cleantech med fokus på vattenbesparing och mikro- plastfiltreringsteknik. Genom samarbetet med Mimbly kommer koncernen ytterligare att stärka sitt engagemang för hållbar innovation genom att stödja utvecklingen av mikro- plastfiltrering och vattenbesparande teknik. Electrolux Professional och Mimbly kommer gemensamt att utveckla nya lösningar inom om rådet mikroplastfiltrering. ===== SIDA 20 ===== S. 18 Strategi för tillväxtElectrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsrapport 2025 Vår strategiska grund Introduktion Vår strategiska grund Hur vi skapar värde Finansiella mål och hållbarhetsmål Vår hållbarhetsstrategi Strategier för tillväxt Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Vår Customer Care säkerställer en smidig upplevelse genom hela utrustningens livscykel – och erbjuder expertsupport, skräddarsydda serviceavtal, original- delar och hållbara lösningar för att maximera drifttid, effektivitet och värde för våra kunder över hela världen. > Utfall 2025: Försäljningen inom Customer Care var på samma nivå under 2025 som föregående år och står för cirka 16,5% av koncernens netto- omsättning. Både försäljning av servicekontrakt och förbruknings- varor utvecklades väl. Customer care, andel av total nettoomsättning %Mkr 0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 20252024202320222021 0 5 10 15 20 25 * 2023 och tidigare perioder har räknats om. ** 2024 år s förvärv av Tosei och Adventys ingår inte. Läs med om vårt erbjudande inom Customer Care på sidorna 28 Vi ska fortsätta att utveckla vårt globala servicenätverk och vår förmåga att agera som helhetsleverantör samtidigt som försäljningen av reservdelar, tillbehör, förbrukningsvaror och service ökar. ÖKA Customer Care och service som erbjudande Electrolux Professional Group erbjuder Customer Care via 1 900 servicepartners Customer Care 2025, andel av total nettomsättning 16,5% ===== SIDA 21 ===== S. 19 Strategi för tillväxtElectrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsrapport 2025 Vår strategiska grund Introduktion Vår strategiska grund Hur vi skapar värde Finansiella mål och hållbarhetsmål Vår hållbarhetsstrategi Strategier för tillväxt Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information INVESTERA i digitalisering för att skapa ytterligare kundvärde Genom att accelerera vår digitala trans- formation både internt och externt skapar vi ytterligare kundvärde och stärker vår organisatoriska motståndskraft. Vi utvecklar våra globala produkt- och tjänsteerbjudanden genom fortsatt satsning på digitalisering. Genom vår digitala kundplattform kan vi erbjuda onlineförsäljning och uppkopplad utrustning, sam- tidigt som vi stärker kundernas verksamheter med smarta och effek- tiva uppkopplade lösningar. Vårt omfattande digitala ekosystem omfattar lösningar för stor- kök, dryck och tvätt, vilket gör det möjligt för kunder att hantera sin verksamhet mer effektivt och ändamålsenligt genom uppkoppling. Genom att distribuera vår digitala kundplattform i 35 länder har vi digitaliserat 45% av kundinteraktionerna i dessa länder, där görs 85% av beställningarna (motsvarande 65% i värde) via plattformen. Detta förbättrar inte bara kundprocesser och effektivitet utan främjar också starka, långvariga relationer, uppmuntrar till återköp och öppnar upp möjligheter för merförsäljning. Genom denna dubbla digitaliseringsresa – inom vår organisation och i våra kundlösningar – är vi engagerade i att kontinuerligt leverera mervärde och stödja våra kunder i ett snabbt föränderligt digitalt landskap. Digital kundplattform tillgänglig i 35 länder, hittills I dessa är 45% av alla kundinteraktioner digitala I dessa görs 85% av beställningarna genom platt- formen, motsvarande 65% i värde Digital teknik förändrar vår bransch, effektiviserar processer för våra partners och ökar effektiviteten i vår verksamhet. Digital kundplattform > Back office, e-handel Mobilapplikationer > Försäljnings-app, Uppkopplings-app, Support-appar Kundrelationer (CRM) > 360-graders vy över kund- data, hantering av sälj-leads Marknadsföringsteknik: > Marknadsautomatisering, digital kundresa, analyser och insikter Digitala verktyg & kalkylerare > Konfigurator, användnings- kalkylator, bokningsverktyg, virtuellt showroom ===== SIDA 22 ===== S. 20 Strategi för tillväxtElectrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsrapport 2025 Vår strategiska grund Introduktion Vår strategiska grund Hur vi skapar värde Finansiella mål och hållbarhetsmål Vår hållbarhetsstrategi Strategier för tillväxt Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Genom djupare insikter i utrustningens prestanda, inklusive tidig upptäckt av avvikelser och slitagemönster, främjar vi en kontinuerlig relation med våra kunder under hela utrustningens livscykel, med hjälp av kontinuerlig datainsamling och avancerad analys. Detta stödjer deras behov av återköp och merförsäljning samt stärker långsiktigt värdeskapande och förtroende. Vårt digitala ekosystem omfattar uppkopplade produkter som ger sömlös integration och realtidsövervakning, kompletterat med en om f attande digital kundplattform med backoffice-verktyg och e-handels funktionalit et. Mobila applikationer, som våra försälj- nings- och anslutningsappar, förbättrar ytterligare tillgänglighet och bekvämlighet. För att stärka kundengagemanget använder vi avancerade CRM (Kundrelationssystem) som erbjuder en 360-gradersvy över kund- data och säljleads, tillsammans med marknadsföringsteknik som möjliggör automatiserade kampanjer, personliga digitala resor och analyser över praktiska förbättringar. Dessutom ger vår uppsättning digitala verktyg, inklusive konfigu- ratorer, användningskalkylatorer, bokningslösningar och virtuella showrooms, kunder möjlighet att fatta välgrundade beslut och optimera sin verksamhet. Våra smarta uppkopplingslösningar gör det möjligt för kunder att övervaka och styra sin utrustning i realtid. Med hjälp av datadrivna och prediktiva insikter optimeras drifttid, servicekvalitet och resurseffektivitet. De smarta funktionerna förbättrar den operativa prestandan, minskar förbrukningen av energi, vatten och förbrukningsmedel genom analys av användningsmönster, allt för ökad hållbarhet och kostnadseffektivitet. Stärka kundens verksamhet med smart uppkoppling En koncern som är redo för AI Att förbättra vår produktivitet och effektivitet med hjälp av AI är centralt i vår digitala transformationsstrategi. Genom att implemen- tera ett flertal generativa AI-lösningar förbättrar vi kontinuerligt vår operativa prestanda. Organisationens omvandling stöds av kompe- tenshöjningsprogram för anställda inklusive AI-ambassadörer samt kontinuerlig utbildning och feedback, för att hjälpa team att utnyttja AI och automatisering. Vår strategi kombinerar avancerad AI-teknik från ledande leve- rantörer med våra egna generativa AI-modeller. Vi har redan uppmätt förbättrad produktivitet genom att imple- mentera automatisering och AI för att effektivisera viktiga processer. Projekt prioriteras baserat på avkastning på investering (ROI) och strategisk anpassning, med särskilt fokus på att förbättra effektivitet och automatisering inom finans, försäljning och marknadsföring. Hittills har vårt AI-team framgångsrikt slutfört 20 effektivitetsfoku- serade projekt, och 70% av vår data är nu redo för molnbaserade AI-applikationer. ===== SIDA 23 ===== Globala trender och våra marknader Globala trender som påverkar vår bransch 22 Global marknad för professionell utrustning 23 Våra marknader 24 Bred kundbas 25 Försäljningskanaler 27 Customer Care 28 Marknadsföring och varumärken 29 ===== SIDA 24 ===== S. 22 Globala trender som påverkar vår bransch Globala trender och marknader Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Globala trender Global marknad för professionell utrustning Våra marknader En bred kundbas Försäljningskanaler Customer Care Marknadsföring och varumärken Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Globala trender som påverkar vår bransch Digitalisering Digitalisering och AI påverkar hur vi arbetar och interagerar samt förändrar ekosystemet för våra kunders och vår egen verksamhet. Det kommer att bli ökad efterfrågan på uppkopplade lösningar, kontaktlös betalning, processoptimering och effektivitet drivet av ny teknologi, vilket i sin tur kommer att kräva framtida investeringar och ny kunskap. Tillgång till kunddata kommer att bidra till utvecklingen. Samhällsförändringar En växande medelklass, ökad urbanisering, ökad sysselsättnings- grad, en förlängd arbetsför ålder samt stigande disponibla inkom- ster gör att fler människor får möjlighet att lägga mer pengar på fritidsaktiviteter, såsom turistresor och restaurangbesök, samtidigt som mindre tid ägnas åt hushållsarbete. Tillsammans med en global befolkningstillväxt, särskilt i Asien och Afrika, leder detta till ett ökat antal potentiella slutkunder och ökad efterfrågan på mat och dryck utanför hemmet och nya användningsområden för professionell utrustning. Det kräver nya digitala verktyg, mindre och mer användarvänlig utrustning, maski- ner som är lättare att rengöra med strängare hygienkrav och nya arbetssätt i branschen. Normaliseringen av hybridarbete påverkar också branschen. Dessutom kommer den åldrande befolkningen att leda till större investeringar inom sjukvårdssegmentet som sjukhus och äldreboenden. Tillgång till arbetskraft Det råder en fortsatt brist på arbetskraft inom hotell- och restau- rangnäringen, vilket driver upp arbetskraftskostnaderna. Detta påskyndar automatisering och digitalisering då det finns ett behov av att säkerställa hög produktivitet med färre anställda. Samtidigt spelar användarvänlighet och ergonomi en allt viktigare roll för användarna. Klimatförändringar och effektiv resursanvändning Klimatförändringar och brist på vatten, energi och andra resurser kan öka priserna på vissa livsmedel och har också skapat behov av ökad hållbarhet och energieffektivitet i alla delar av samhäl- let. Eftersom energikostnader är en betydande del av den totala ägandekostnaden är energieffektivitet i professionell utrustning centralt vid investeringsbeslut. Detta driver också övergången till produkter som använder el snarare än gas. Möjligheten att dela och renovera produkter blir allt viktigare som ett sätt att underlätta en mer effektiv resursanvändning. Dessutom är förbud mot engångs- användning av plastförpackningar, som införs på flera marknader samt initiativ att minska mikroplaster viktiga faktorer. Läs mer om drivkrafterna per segment på sidorna 32 och 38. Digitalisering (uppkopplings- och interaktionstjänster) Hållbarhet och användning av resurser Elektrifiering och minskad efterfrågan av gasdriven utrustning Regionalisering/ Nationalisering Förändring i demografin (+2 miljarder människor år 2050, men flera länder med minskande arbetskraft) Brist på arbetskraft och stigande driftskostnader driver automatisering ===== SIDA 25 ===== S. 23 Global marknad för professionell utrustning Globala trender och marknader Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Globala trender Global marknad för professionell utrustning Våra marknader En bred kundbas Försäljningskanaler Customer Care Marknadsföring och varumärken Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Global marknad för professionell utrustning Electrolux Professional Group verkar inom den globala industrin för professionella produkter och lösningar för storkök, dryck och tvätt till ett brett spektrum av kunder, däribland företag inom den globala hotell- och restaurangbranschen samt inom andra verksamheter och till institutioner. Under 2025 uppgick marknaden för utrustning till storkök och dryck globalt till cirka 32 miljarder USD* och utrustning till professionell tvätt globalt till 3,7 miljarder USD*. Branschen kännetecknas till stor del av gynnsamma övergripande trender på slutmarknaderna med flera faktorer som ger strukturell tillväxt. > Produkternas prestanda har en betydande påverkan på kundernas produktivitet. > Krav på tillförlitliga och tekniskt avancerade produkter. > Betydande fördelar av lokal närvaro och samarbete med kunder. > Fortlöpande kundservice och support under utrustningens livs cyk el. Viktiga framgångsfaktorer: > Stark innovationsförmåga > Tillförlitlighet och hög produktkvalitet > Produktdesign > Ett välutvecklat distributions- och servicenätverk > Starka varumärken > Kundrelationer som en differentierande faktor De sex största företagen inom utrustning till storkök och dryck Bolag 1 Bolag 4 Bolag 3 Electrolux Professional Group Bolag 2Mindre företag Bolag 5 32 mdr USD* De sex största företagen inom utrustning till tvätt Bolag 1 Bolag 5 Bolag 4 Electrolux Professional Group Bolag 3 Bolag 6 Mindre företag 3,7mdr USD* Slutkunder > Restauranger och restaurangkedjor > Hotell, barer och kaféer > Rosterier och ingrediensproducenter > Utbildning, fritid och sport > Offentliga institutioner > Affärs-, transport-, industri- och andra anläggningar > Tvättomater och flerfamiljshus (tvättstugor) > Vårdinrättningar och sjukhus > Detaljhandel och närbutiker Storkök och Dryck > Ali Group/Welbilt > Hoshizaki > ITW > Middleby > Rational > Electrolux Professional Group Tvätt > Alliance Laundry Systems > Electrolux Professional Group > Girbau > Jensen > Kannegiesser > Miele Pro Största globala marknadsaktörer Produkter > Storkök: matlagning, kylning, diskning och dynamisk tillagning > Dryck: utrustning för kaffe, espresso och varma, kalla och frysta drycker samt läskutrustning > Tvätt: tvättmaskiner, torktumlare, torkskåp och strykjärn/manglar > Specialtillbehör och förbrukningsvaror Marknad och konkurrens Total ägandekostnad Total ägandekostnad är en annan viktig konkurrensfaktor eftersom den initiala inköpskostnaden enbart representerar en mindre del av den totala ägandekostnaden under utrustningens livslängd. Den största delen av kostnaderna är driftskostnader som uppstår löpande för vatten, el och disk-/tvättmedel, underhåll samt genom hälso- och säkerhetsaspekter. Att minska driftskostnaderna är också en drivkraft för kunder som vill bidra positivt till miljön. Konkurrenssituation Electrolux Professional Group är en av de ledande globala aktörerna, med både kompletta och enskilda lösningar för storköks- och dryckessektorn samt den globala marknaden för tvättutrustning. Det finns ett antal stora globala spelare på marknaderna, men på lokala marknader konkurrerar vi även med betydande lokala aktörer och företag som fokuserar på enskilda produktlinjer. Trender i marknaden för professionell utrustning Turistresandet fortsätter att öka Konsumtionen utanför hemmet ökar Antalet serveringsställen ökar Asien ökar snabbast * Intern uppskattning baserat på större konkurrenters redovisning, annan statistik och branschanalysrapporter. ===== SIDA 26 ===== S. 24 Våra marknader Globala trender och marknader Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Globala trender Global marknad för professionell utrustning Våra marknader En bred kundbas Försäljningskanaler Customer Care Marknadsföring och varumärken Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Våra marknader Väl positionerad på attraktiva marknader Electrolux Professional Groups två rapporterings- segment Storkök och dryck samt Tvätt består av fem affärsområden som fokuserar på kund- kategorier och geografiska marknader. Affärs- områdena är Storkök Europa, Storkök Amerika, Storkök Asien/Stillahavsregionen/Mellanöstern/ Afrika, Dryck- och matberedning samt Tvätt. Europa I Europa har vi 24 försäljningsbolag över kontinenten. De största marknaderna är Italien, Frankrike, Sverige och Tyskland. 80% av försäljningen hanteras via återförsäljare och agenter, och 20% av försäljningen sker via våra egna säljorganisationer, främst via key accounts och stora projekt. Amerika Inom Storkök och dryck hanteras stora kedjekunder genom ett direktförsäljningsteam, medan de breda institutionella markna- derna hanteras av oberoende säljare som arbetar i samarbete med återförsäljare och konsulter. Dessutom finns det ett nätverk av distributörer över hela Amerika som säljer och lagerhåller produkter lokalt för snabba leveranser. Inom Tvätt hanteras marknaden av vår huvuddistributör. Asien, Stillahavsregionen, Mellanöstern och Afrika Vi har försäljningsbolag i tio länder i regionen. Merparten av försälj- ningen hanteras via ett återförsäljningsnätverk, kompletterat med egna försäljningsaktiviteter vid behov. Efter förvärvet av TOSEI under 2024 är Japan vår största marknad i regionen, där vi också har en egen försäljningsorganisation. EUROPA En av marknadsledarna inom både Storkök, Dryck och Tvätt med stark varumärkeskännedom. Andel av koncernens försäljning, 2025 (2024) 60% (58) ASIEN, STILLAHAVSREGIONEN En av ledarna inom Tvätt, Storkök och Dryck i Japan, Kina/Sydostasien med starkt varumärkeskännedom inom hotell- och restaurangsegment i hela regionen. MELLANÖSTERN OCH AFRIKA En av ledarna inom Storkök med stark varumärkeskännedom inom hotell- och restaurangsegmenten. Andel av koncernens försäljning, 2025 (2024) 16% (17) AMERIKA Väl positionerad inom Storkök, Tvätt och kylda drycker i USA. Andel av koncernens försäljning, 2025 (2024) 24% (25) ===== SIDA 27 ===== S. 25 En bred kundbas Globala trender och marknader Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Globala trender Global marknad för professionell utrustning Våra marknader En bred kundbas Försäljningskanaler Customer Care Marknadsföring och varumärken Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 En bred kundbas Våra slutkunder utgörs av stora multinationella och regionala restaurangkedjor, fristående restau- ranger, cateringföretag, hotell- och fritidsanläggningar, flerbostadshus, tvättomater, vårdinrättningar, skolor och universitet samt små företag och stora industrikunder. Försäljning per kundsegment* Tvättomater samt tvättstugor i flerfamiljshus 20% Sjukhus och äldrevård 10% Restauranger 13% Näringsliv, industri och transport 9% Offentliga institutioner 8% Restaurangkedjor 13% 2% Others Hotell 11% Bar och kaféer 3% Detaljhandel och närbutiker 5% Tvätt Kommersiella tvätterier 5% *Siffrorna är delvis uppskattningar. Storkök och dryck samt Tvätt Storkök och dryck Electrolux Professional Group har en bred kundbas, allt från kaféer till tvätterier, restaurangkedjor och institutioner. ===== SIDA 28 ===== S. 26 En bred kundbas Globala trender och marknader Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Globala trender Global marknad för professionell utrustning Våra marknader En bred kundbas Försäljningskanaler Customer Care Marknadsföring och varumärken Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Långvariga kundrelationer Som leverantörer av storköks-, dryckes- och tvättutrustning har vi i allmänhet långvariga relationer med nyckelkunder och distributörer för att på så sätt öka vår andel av kundens totala affär och totala tillväxt. Nära kundrelationer är särskilt viktigt gällande restaurang- och dryckeskedjor. En bred kundbas Vår kundbas är bred, från små oberoende företagare till stora kedjor. Vi har även många kunder inom omsorgsboenden, statliga och privata sjukvårdsinrättningar, tvättstugor i flerfamiljshus och tvätto- mater. Kontrakt med större kedjor Vi ingår vanligtvis inte långsiktiga avtal med våra kunder. Större restaurangkedjor utser dock vanligen särskilda tillverkare som sina ”godkända leverantörer” av viss utrustning. Dessutom startar eller renoverar många snabbmatskedjor ett stort antal restauranger samt ändrar ofta sina menyer, vilket kräver stora investeringar i ny utrust- ning under en relativt kort tidsperiod. Kunderna behöver regelbundna uppgraderingar av sin utrust- ning. Detta hjälper dem att öka produktiviteten och livsmedels- säkerheten, sänka arbetskraftskostnaderna och uppfylla krav inom hygien, hållbarhet och energieffektivitet. Uppgraderingarna kräver oftast att utrustningen kundanpassas eftersom kunderna dessutom vill differentiera sitt utbud och sina tjänster. Individualisering och innovation Individualisering och innovation är primära faktorer vid kundernas köpbeslut, vilket gör produktinnovation avgörande. Detta är en av de viktigaste differentierande faktorerna och konkurrensfördelarna för Electrolux Professional Groups varumärken. Våra betydande investeringar i forskning och utveckling driver utvecklingen av innovativ utrustning och säkerställer att koncernen är väl positionerad för att tillgodose behoven hos vår globala kund- bas. Läs mer om FoU på sidorna 13–15. Tillgodose kundernas behov > Förenkling, högre produktivitet och flexibilitet > Ökad kvalitet på storköks-, dryckes- och tvättjänster > Lägre energiförbrukning och koldioxidutsläpp > Lägre totalkostnader under utrustningens livscykel > Hantering av arbetskraftsbrist > Pålitlig utrustning > Ergonomisk design anpassad för användaren > Ökade hygienkrav > ===== SIDA 29 ===== S. 27 Försäljningskanaler Globala trender och marknader Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Globala trender Global marknad för professionell utrustning Våra marknader En bred kundbas Försäljningskanaler Customer Care Marknadsföring och varumärken Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Återförsäljare och agenter En återförsäljare eller agent köper våra färdiga produkter utan några specifika kundspecifikationer. Vi håller reda på vilka våra produkter säljs till genom återförsäljaren eller genom våra servicepartners som utför installationer, driftsättning, garantiaktivering, service och under håll. Agenterna/återförsäljarna säljer lösningarna till slutkunder (som till exempel restaurangkedjor eller tvätterier). Kundanpassade lösningar Slutkunden kontaktar oss direkt med produktspecifikationer. Vi gör eventuella anpassningar och kommer överens om pris. Det kan röra sig om enskilda produkter eller hela projekt. Slutkunden lägger beställningen hos en agent eller återförsäljare som i sin tur beställer produkterna från oss. Digital kundplattform Våra återförsäljare och agenter kan även göra beställningar på vår digitala kundplattform, lanserad i 35 länder. Denna sömlösa one-stop självbetjäningsportal integrerar e-handel, digital service och uppkoppling, vilket helt förändrar hur våra partners interagerar med oss. Via plattformen kan partners enkelt göra beställningar på pro- dukter, förbrukningsvaror och reservdelar, spåra leveranser i realtid och få tillgång till omfattande dokumentation. Dessutom kan de digitalt hantera supportärenden via ett ärendehanteringssystem. Direktförsäljning I vissa regioner och för storskaliga projekt samarbetar vi direkt med slutkunder för att slutföra specifikationer och prissättning. Denna säljprocess säkerställer att vi kan möta kundernas unika behov, sär- skilt i områden där distributions infr astrukturen är mindre utvecklad. Försäljningskanaler Våra produkter säljs huvudsakligen genom ett globalt nätverk av återförsäljare och agenter men ibland även direkt till slutkunder. Majoriteten av de produkter vi säljer är ersättningsprodukter, vilket innebär att slutkunden köper en eller ett fåtal produkter för att ersätta redan befintliga produkter. Resterande försäljning avser i huvudsak hela projekt, det vill säga större installationer som en komplett tvättomat eller ett fullt utrustat restaurangkök som totalrenoveras eller byggs. ===== SIDA 30 ===== S. 28 Customer Care Globala trender och marknader Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Globala trender Global marknad för professionell utrustning Våra marknader En bred kundbas Försäljningskanaler Customer Care Marknadsföring och varumärken Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Customer Care och service som erbjudande På Electrolux Professional Group är vi dedikerade till att leverera hög kundnytta under hela livscykeln för vår professionella utrustning. Vårt kundtjänsterbjudande är mer än bara support – det är en omfattande service som erbjudande-modell utformad för att maximera drifttiden, förlänga produktens livslängd och stärka våra kunders verksamhet. Med närvaro i över 110 länder via 1 900 servicepartners, erbjuder vi en unik hybridmodell som kombinerar expertis hos våra egna servicetekniker med pålitliga kontrakterade servicepartners. Detta säkerställer att våra kunder får en förstklassig service oavsett var de befinner sig. Viktiga delar av vår service som erbjudande > 7 000 experttekniker hos 1 900 auktoriserade service- partners > Fjärrdiagnostik och support för snabbare problemlösning > Originalreservdelar och underhållssatser för att säkerställa optimal prestanda > Miljöcertifierade rengöringsmedel och förbrukningsartiklar som minskar miljöpåverkan > Skräddarsydda serviceavtal för förebyggande och hel- täckande support > Smart uppkoppling för att ge kunderna insikter i realtid > Snabb leverans av noggrant testade originaltillbehör och förbrukningsartiklar Essentia – hjärtat i Customer Care Våra kundvårdserbjudanden är centrerade kring Essentia och bygger på en bred tjänsteportfölj som speglar vår djupa kompetens som tillverkare av originalutrust- ning. Verksamheten är utformad för att säkerställa hög prestanda och lång livslängd för våra produkter, samtidigt som den stärker vårt hållbarhetsengagemang. Genom innovativa uppgraderingar och lösningar hjälper vi våra kunder att maximera värdet av sin investering över tid. Skräddarsydda serviceavtal och ett omfattande teknikernätverk Våra flexibla serviceavtal är utformade för att möta varje kunds unika behov. Oavsett om det handlar om förebyggande underhåll eller omfattande support erbjuder vi skräddarsydda paket som säkerställer produkternas prestanda under hela dess livslängd. Våra egna teknikers djupa expertis och vårt nätverk av betrodda, kontrakterade partners räckvidd och engagemang säkerställer konsekvent och högkvalitativ service – oavsett var våra kunder befinner sig. Hållbarhet och tillförlitlighet Våra förbrukningsartiklar och disk-/tvättmedel är utvecklade för prestanda och ansvarstagande. Med miljöcertifierade alternativ under varumärket Electrolux Professional hjälper vi kunderna att: > Minska vattenföroreningar > Minimera avfall > Minska energiförbrukningen Våra underhålls- och uppfräschningspaket förlänger utrustningens livslängd, minskar driftstopp och stödjer cirkularitet. Orginaltillbehör och förbrukningsmaterial med pålitlig kvalitet Våra underhålls- och reservdelssatser är utformade för att säker- ställa optimal prestanda för utrustning vid regelbunden användning. Genom att följa rekommenderade underhållsscheman bidrar dessa paket till att förlänga livslängden på våra produkter och säkerställa en smidig drift. Dessutom erbjuder vi uppfräschningspaket för att ytterligare förlänga livslängden på utrustningen. Vi säkerställer snabb leverans av originaltillbehör och förbruk- ningsvaror som är noggrant testade för att garantera att de upp- fyller hög standard för hållbarhet och prestanda. Detta innebär att våra kunder kan lita på att deras utrustning fortsätter att fungera som de ska med sakkunnigt tillverkade delar. ===== SIDA 31 ===== S. 29 Marknadsföring och varumärken Globala trender och marknader Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Globala trender Global marknad för professionell utrustning Våra marknader En bred kundbas Försäljningskanaler Customer Care Marknadsföring och varumärken Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 För att möta marknadens behov har Electrolux Professional Group en portfölj av 21* distinkta varumärken, anpassade för olika kundgrupper i olika geografiska regioner. Electrolux Professional är vårt största varumärke och står för ungefär 50% av vår totala försäljning. Specialanpassad marknadsstrategi med global styrka som stöd Vår marknadsföring är anpassad till respektive geografisk region och distributionskanal. Nyckeln till framgång för marknadsföring samt förstärkning av Electrolux Professional Groups varumärken och anseende är en specialanpassad marknadsföringsstrategi, med stöd av en kompetent säljorganisation och strukturerade säljprocesser. Marknadsföringen omfattar varumärkesbyggande, digital mark- nadsföring samt automatiserad marknadsföring med ett helhetsper- spektiv i samtliga kanaler. Vi samarbetar med skolor och bransch- organisationer, i samordnad marknadsföring till återförsäljare och deltar på olika branschevents. Varumärken Electrolux Professional Group är vårt koncernvarumärke som används för att presentera koncernen för externa intressenter. Huvudvarumärket för affärer i koncernen är Electrolux Professional, vilket omfattar alla kategorier inom Tvätt, Storkök och Dryck. Utöver huvudvarumärket Electrolux Professional har vi specia- liserade varumärken inriktade på specifika marknader och kate- gorier. Dessa varumärken hanteras lokalt, har hög katergoriexpertis och stark varumärkeskännedom bland kunder i sina respektive regioner och kanaler. Koncernvarumärket Electrolux Professional Group representerar hela koncernen och syftar till förtydliga Electrolux Professionals roll både som koncern och ett affärsvaru- märke. Detta stödjer också utvecklingen av de andra varumärkena i koncernen. Marknadsföring och varumärken 504&* -PHPEFTJHO $.:, $.:, ৭੨৭ 504&* -PHPEFTJHO $.:, $.:, ৭੨৭ * Varumärket Royal Range förvärvades 2026. ===== SIDA 32 ===== Affärssegment Segment Storkök och dryck 31 Segment Tvätt 35 ===== SIDA 33 ===== S. 31 Storkök och dryck Affärssegment Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Störkök och dryck Tvätt Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Storkök och dryck är verksamt på den globala marknaden för professionell utrustning och erbjuder produkter och lösningar för livsmedel och dryck till ett stort antal kunder som hotell, restauranger, butiker, skolor och sjukhus. Storkök och dryck Storkök och dryck, nettoomsättning per marknad 2025 Europa 58% Asien-Stilla- havsregionen, Mellanöstern, Afrika 12% Amerika 30% Viktiga händelser 2025 > Americas Center of Excellence (CoE) i Vicksburg, Mississippi, öppnades. Här presenteras vår förmåga att hantera specifika utmaningar inom matservice och dryck genom att integrera produkter från olika varumärken i en enhetlig kommersiell kökslösning. > Ett nytt CoE i Rotterdam öppnade i mars, en lokal på 200 kvadratmeter som stödjer marknaden i Beneluxregionen. > Invigningen av vårt nya huvudkontor och CoE i centrala Shanghai är en del av vår strategi för att ta marknads- andelar i Kina. > Dito Sama, vårt varumärke känt för mixers, grönsaks- skärare och -hackare, firade sitt 80-årsjubileum. 2025 ökade den organiska försäljningen inom Storkök och dryck med 1,1%. EBITA, exkl jämförelsestörande poster, och uppgick till 781 Mkr, motsvarande en marginal om 10,7%. Försäljning och EBITA-marginal Storkök och dryck, 2025 %Mkr 0 2 000 4 000 6 000 8 000 202520242023 0 5 10 15 20 ===== SIDA 34 ===== S. 32 Storkök och dryck Affärssegment Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Störkök och dryck Tvätt Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Totalmarknaden för utrustning till Storkök och dryck under 2025 uppskattas till cirka 32 miljarder USD*. Enligt vår bedömning är den årliga tillväxttakten för segmentet Storkök och dryck på medellång sikt normalt 2–4%. Tillväxten drivs främst av allmän BNP-ökning och att konsumtio- nen utanför hemmet ökar, men påverkas också av krav på energi- effektivitet, ökade krav på livsmedelssäkerhet, miljökrav och minskat matsvinn. Vidare finns en ökad efterfrågan på mer hälsosamma produkter och menyer, automatisering och optimering av arbets- kraft, produktinnovation, samt en ökande betydelse av datahante- ring och digitalisering. Marknader och kunder I Europa är försäljningen betydande i södra Europa där vi har en stark marknadsposition under varumärket Electrolux Professional samt andra välkända historiska varumärken som Zanussi. Vi är ock- så starka inom kaffe- och dryckessegmentet med UNIC i Frankrike och med SPM i Italien. I Asien-Stillahavsområdet, Mellanöstern och Afrika är vi starka i den avancerade projektmiljön. Det innebär att vi är involverade i större installationer på hotell och restauranger, varför projekt spelar en viktigare roll i denna region jämfört med Europa eller Amerika. Drycker i Asien-Stillahavsområdet, Mellanöstern och Afrika är Drivkrafter på marknaden för professionell utrustning till Storkök och dryck Storkök 26 mdr USD Dryck 6 mdr USD STORKÖK OCH DRYCK 32 mdr USD * Electrolux Professionals egen uppskattning Marknaden för utrustning till Storkök och dryck 2025* Förändring av matvanor och leveransmodeller Restaurangägarna ökar gradvis variationen i sina menyer som en konsekvens av förändringar i konsumenternas matvanor, vilket ställer krav på en mer mångsidig köksutrustning. Dessutom är hämtmat och hemleverans starka drivkrafter för tillväxt. Total ägandekostnad och miljömedvetenhet Fokus på den totala ägandekostnaden vid investeringsbeslut har ökat. Ägandekostnaden omfattar främst energi-, underhålls- samt kostnader relaterade till matsvinn men även arbetskraftskostnader vid användandet av utrustningen. Uppkoppling Produktautomatisering och möjligheter till uppkoppling kommer att hjälpa kunder att optimera sin personalstyrka och minska arbetskostnaderna, vilket minskar den totala ägandekostnaden. Nya och innovativa dryckestrender Kunderna önskar nyttigare dryckesalternativ. Dessutom utvecklas nya och innovativa produkter. Särskilt på mogna marknader som Europa och Nordamerika tenderar kundpreferenserna att röra sig mot specialanpassade smaksatta drycker, vilket leder till ökad efterfrågan på mer mångsidig utrustning. Storkök och dryck - marknadens storlek och tillväxt Espressomaskiner har den mest attraktiva tillväxtprognosen inom dryck på medellång sikt, medan marknaden för behållare för ickefrysta drycker utgör det största undersegmentet i branschen. Marknaderna för varma och kalla drycker är ungefär lika stora. fokuserade på snabbmats- och närbutikssegmenten och bygger på vår långa erfarenhet inom kalla drycker i Sydostasien. I Japan är vi en ledande aktör inom vakuumförpackning för livsmedel. I Amerika ligger vårt fokus inom Storkök och dryck på större kedjor, fine dining, institutioner och skolor. Storkök Marknaden inom storkök kännetecknas av en ökande efterfrågan på mer mångsidig köksutrustning med möjlighet att tillreda en större variation av maträtter. Detta beror främst på minskade köksytor och ökad menyvariation. Många restaurangägare försöker även att minska mängden utrustning som används i den dagliga verksam- heten, vilket kräver mer mångsidiga maskiner. De senaste årens ekonomiska nedgång har tvingat många res- tauranger att minska sina menyer eller höja priserna, samt ändra menyerna för att sänka kostnaderna. Dessutom har många restau- ranger problem med att hitta kvalificerad kökspersonal. Dryck Marknaden för utrustning till dryck har en hög förväntad tillväxttakt. Detta beror i huvudsak på en större påverkan från säsongstrender, en större produktdiversifiering samt mindre storlek på utrustning, vilket skapar plats för flera maskiner som kan användas samtidigt. ===== SIDA 35 ===== S. 33 Storkök och dryck Affärssegment Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Störkök och dryck Tvätt Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Innovativa och hållbara lösningar till storköks- och dryckesbranschen Vår planets framtid bygger på vår förmåga att utveckla smarta lösningar som använder resurser effektivt. Våra lösningar säkerställer att våra kunder kan fokusera på sin verksamhet med vetskap om att de gör det på ett hållbart sätt. Strategiskt stärker vi nu vårt induktionserbjudande inom stor- kök för att öka penetrationen i såväl institutionella storkök som premiumrestauranger och hotell. Induktionsteknik från Adventys Induktionstekniken revolutionerar kökets effektivitet samtidigt som det avsevärt minskar koldioxidutsläppen jämfört med andra tekniker som gas, eftersom induktion enbart använder energi när ytan aktiveras. Under 2025 implementerades Adventys induktionsteknik i eXP-, Thermaline- och LiberoLight. Groen SmartSteam® ångkokskåp Groen SmartSteams® ångkokskåp ger hög prestanda för matlagning vid låga tempe- raturer med betydligt lägre energiförbruk- ning än tidigare modeller. SmartSteam® Pro ger förbättrad driftskontroll, stöder ett effektivare arbets flö de, ger förbättrad lön- samhet samt en mer hållbar verksamhet. e-XP – en ny era inom modulär matlagning Med den nya e-XP modulära matlagningsserien utvecklas framtiden för modulär matlagning genom nya lösningar utformade för att stärka kreativitet och höja prestanda. LiberoLight – kompakt och flexibel matlagning Nya LiberoLight erbjuder både matlagnings- och varmhåll- ningslösningar. Matlagningsenheten ger snabb och högpres- terande induktion, medan varmhållnings-plug-in håller maten varm på ett energieffektivt sätt. Med alternativ som möjlighet att dölja induktionen, bordsmonterade eller drop-inhällar passar LiberoLight alla utrymmen och behov. Hotpack stationary TOSPACKs marknadsledande vakuumpackare sätter en ny stan- dard för bänkmaskiner och möjlig- gör paketering av varm mat samt samtidig packning av flera artiklar. Med intuitiva kontroller, oberoende kammarsystem och USB-dataexport kombinerar den en kompakt design med prestanda på professionell nivå. Neo-Blue Touch, är vår energi- och vatteneffektiva diskmaskin för underbänksmontering för restauranger, snabbmatskedjor och barer. Med enknappsfunktion och en app för ytterligare programval kan den diska upp till 65 korgar per timme sam- tidigt som den minskar energi-, vatten- och CO 2-utsläpp. En smart lösning för tillväxt och hållbarhet. ===== SIDA 36 ===== S. 34 Storkök och dryck Affärssegment Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Störkök och dryck Tvätt Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Produkter inom Storkök och dryck Segmentets viktigaste produkter är utrustning för matlagning, kyl/frys, disk och dynamisk tillagning. Våra huvudprodukter är ugnar, nedkylningsskåp, varmköksutrustning, spisar, kyl- och frysskåp, bered- ningsmaskiner, mixers och diskutrustning samt specialtillbehör och förbrukningsvaror. Segmentets viktigaste produkter är utrustning för kaffe, espresso, varma, kalla och frysta drycker samt behållare för läskedrycker. Våra huvudprodukter är kaffemaskiner för espresso, kaffekvarnar, behållare för varma och kalla drycker, juice, frysta drycker och så kallade ”soft serve”- produkter (mjukglass). • Kaffekvarnar • Espressomaskiner • Behållare för varma drycker VARMA • Behållar e för kalla drycker • Behållar e för kall juice • Sy stem för ölservering KALLA • Dispenser för fryst granita • Dispensermaskiner för glass FRUSNA • " Soft serve”- produkter • Mjukglassmaskiner MJUKGLASS • Skärmaskiner och matberedare • Grönsakstvättare • Salladsslungor • Visp- och bland- ningsmaskiner • Vakuumpack- maskiner och återförslutare • Skalningsmaskiner med flera funktioner DYNAMISK MATLAGNING • Fritöser • Kokgrytor och stekbord • Grillar och stekhällar • Induktionshällar • Ångkokare • Vakumpackmaskiner • Ventilations- utrustning • Modulära varmköks- linjer och stekhällar • Kombi- och varm- luftsugnar • Specialbeställda kök MATLAGNING • Kyl- och frysskåp • Kyl- och frysbänkar • Saladette kylbänkar • Kyl- och frysrum • Nedkylningsskåp KYL OCH FRYS • Underbänksdisk- maskiner • Huvtypdiskmaskiner • Banddiskmaskiner • Tunneldiskmaskiner • Torkmaskin • Avfalls- och han- teringssystem för diskgods • Tillbehör DISK • Skåp • Arbetsbänkar och hyllor ROSTFRIA YTOR Produkter inom Storkök Produkter inom Dryck ===== SIDA 37 ===== S. 35 Tvätt Affärssegment Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Störkök och dryck Tvätt Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Tvätt erbjuder utrustning avsedd för en rad professio- nella användare, från myntbaserade tvättomater, hotell och restaurang till vårdinrättningar och kom- mersiella tvättinrättningar. Bland kunderna finns tvätt- inrättningar på sjukhus och hotell samt tvättstugor i flerfamiljshus. Tvätt Nettoomsättning per marknad 2025 Europa 61% Asien-Stilla- havsregionen, Mellanöstern, Afrika 23% Amerika 16% Lanseringar under 2026 > Under 2026 kommer en ny tvättplattform att lanseras. Det blir en enhetlig modulär plattform utformad för att stödja uppkoppling och för att minska energi-, vatten- och tvätt- medelsförbrukning, vilket förbättrar kundernas produktivitet och hållbarhet. Den nya tvättplattformen kommer dess- utom att rikta in sig på marknadssegment där Electrolux Professional för närvarande inte är verksamt. 2025 minskade organisk försäljning med 0,3%. EBITA, exkl jämförelse- störande poster, uppgick till 846 Mkr motsvarande en marginal om 17,4%. % 0 2 000 4 000 6 000 Mkr 202520242023 0 5 10 15 20 Försäljning och EBITA-marginal Tvätt, 2025 ===== SIDA 38 ===== S. 36 Tvätt Affärssegment Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Störkök och dryck Tvätt Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Två huvudsakliga marknadssegments inom Tvätt Segmentet Tvätt är uppdelad i två huvudområden: dels kunder där professionell tvätt är huvudaffär och dels kunder som betraktar tvätt som en kostnad. • Sjukvård • Äldrevård VÅRD/ OMSORG • Service- företag inom fastighets- branschen FASTIGHETS- FÖRVALTNING • Marinor • Sport och fritid • Offentlig service • Fabriker • Institutioner TVÄTTERIER, DIV. VERK- SAMHETER • Hotell • Restauranger • Catering HOTELL, RESTAURANG OCH CATERING • Mindre hotell/ B&B • Frisörer • Skönhets- salonger • Gym SMÅ FÖRETAG/ ORGANISA- TIONER TVÄTT SOM AFFÄR • Industriell tyngre tvätt • Kommer- siella tvätterier "B2B" FÖRETAG TILL FÖRETAG • Kemtvättar (kedjor eller fristående) "B2C" FÖRETAG TILL KONSUMENT • Myntbaserat • Tvättomater • Camping- platser/ marinor SJÄLVSERVICE • Tvättstugor i flerfamiljs- hus delad förvaltning • Student- bostäder • Vandrarhem I KOMBINA- TION MED BOENDE TVÄTT SOM KOSTNAD Delsegment Delsegment Totalmarknaden för professionell tvättutrustning under 2025 upp- skattas till cirka 3,7 miljarder USD*. Enligt vår bedömning är den årli- ga tillväxttakten för segmentet Tvätt på medellång sikt normalt 2%. Marknadens tillväxt drivs främst av en växande befolkning och därmed ökad användning av textilier. Under åren har fokus ökat på produkternas hållbarhet och effektivitet, krav på energimärkning och certifiering, god ergonomi samt krav på innovation och möjlig- heter att koppla upp utrustningen för bättre kontroll, flexibilitet och för att kunna minska arbetskraftskostnader. Även om dessa trender finns över hela världen varierar de i betydelse från region till region. I takt med att mer tekniskt avancerad utrustning introduceras förväntas stora ersättningscykler av utrustning ske. Till följd av lägre ägandekostnader förväntas kunderna vara mer flexibla vad gäller utrustningens pris. Kundservice- och eftermarknadserbjudande är en viktig konkur- rensfaktor. Marknad och kunder I Europa är vi en av de ledande aktörerna inom professionell tvätt- utrustning. De senaste åren har vi sett ett ökat fokus på hygien, framför allt inom äldreboenden och sjukhus, vilket har varit en bidragande orsak till vår försäljningstillväxt. Dessutom har vi upplevt en betydande tillväxt i myntbaserade tvättomater tack vare den bekvämlighet det innebär för kunden. I Asien-Stillahavsregionen, Mellanöstern och Afrika fördelas för- säljningen jämt mellan tvättomater, hotell och fritid respektive äldre- boenden och sjukhus. Efter förvärvet av TOSEI under 2024 är Japan det land i regionen där vi har högst försäljning. Vår verksamhet i Nordamerika har traditionellt varit starkt viktad mot tvättomater, med god tillväxt även inom andra segment. Tvätt - marknadens storlek och tillväxt TVÄTT 3,7mdr USD * Electrolux Professionals egen uppskattning Tvättmarknaden 2025* ===== SIDA 39 ===== S. 37 Tvätt Affärssegment Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Störkök och dryck Tvätt Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Innovativa och hållbara lösningar för tvättverksamhet Höga energipriser sätter press på tvätterier och företag med egen tvättverksamhet att hitta kostnadseffektiva lösningar. Äldre torktumlare är bland de mest energikrävande produkterna och innovation har gjort tvätt- maskiner och torktumlare allt mer effektiva. Genom att uppgradera till energieffektiv utrustning kan hotell ägar e och tvätterioperatörer kraftigt minska sina driftskostnader. Combo tvättmaskin och torktumlare Combo tvättmaskin och torktumlare integrerar tvätt- och torkprogram i en enda effektiv lösning, som är speciellt utformad för tvätt i självbetjänings- miljöer. Den är snabb, ger högkvalita- tiva resultat och en intuitiv användar- upplevelse, vilket säkerställer smidig drift för både kunder och operatörer. Genom att kombinera två processer i en maskin ger den snabbare om- sättning, förbättrat utnyttjande av utrymme och konsekvent låga drifts- kostnader. Dessutom finns TOSEI Combo-pelarlösning, se sidan 15. Tre sätt att spara genom energieffektiva lösningar 1. T vättmaskiner med hög spinncentrifugering och värmepumpstorktumlare: minimerar överskottsvatten, minskar torktiden och sparar energi. 2. Vattenbesparande maskiner: intelligenta funktioner förhindrar slöseri med vatten och förkortar torktiden. 3. T orktumlare med luftkonditioneringstillämpningar: förbrukar mindre energi och har kortare torkcykler, vilket gör dem dubbelt så snabba som traditionella torktumlare. Våra energibesparande tvättlösningar bygger på forskning och avancerad teknik. Våra avancerade lösningar hjälper till att spara vatten, energi, och tvättmedel. Underhållskontrakt säkerställer effektivitet och lång livslängd. Mimbly - lösningar för vattenåtervinning och mikroplastfiltrering Under 2025 inledde Electrolux Professional Group ett sam- arbete med den svenska cleantech-startupen Mimbly för att utveckla teknik för vattenbesparande och mikroplastfiltrering. Samarbetet fokuserar på att gemensamt utveckla lösningar som minskar vattenförbrukningen, filtrerar mikroplaster och förbättrar energieffektiviteten. Detta initiativ stöder Electrolux Professionals engagemang för håll- barhet och förbereder för framtida myndighetskrav. Mimbly har utvecklat en teknisk plug-in-lösning som heter Mimbox, som sänker vattenförbrukningen, filtrerar mikroplaster ner till cirka 50 mikron och sparar energi genom att återanvända vattnet. Electrolux Professional och Mimbly kommer gemensamt att utveckla nya lös- ningar inom området mikroplast- filtrering. Tvätt- maskinens bästa vän Tvättmaskiner med automatisk dose- ring har en betydligt längre livslängd. Kombinerat med ett förebyggande serviceavtal minimeras även behovet av service – inte bara på tvättmaskinen utan även på annan utrustning som torktumlare. Även äldre maskiner med manuell dosering kan konverteras till automatisk dosering. ===== SIDA 40 ===== S. 38 Tvätt Affärssegment Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Störkök och dryck Tvätt Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Segmentets viktigaste produkter omfattar utrustning för tvätt, torkning och strykning/mangling. Våra huvudprodukter är tvättmaskiner, torktumlare, torkskåp, manglar, strykjärn och tillhörande specialtillbehör och förbrukningsvaror. • Frontmatade tvättmaskiner • Kombinerade tvättmaskiner/torktumlare • System för effektiv dosering • Barriärtvättmaskiner • Semi-professionella tvättmaskiner TVÄTT • Torktumlare • Torkskåp • Semi-professionella torktumlare TORKNING • Strykjärn/manglar • Produkter för efterbehandling STRYKNING/MANGLING Produkter inom Tvätt Viktiga drivkrafter på marknaden för professionell tvättutrustning Ökad miljö- och klimatmedvetenhet Många kunder vill kunna uppfylla miljöstandarder och önskar minskad vattenförbrukning, mer effektiv utrustning, skonsamt tvättmedel samt mindre påverkan från kemikalier. Minskade ägandekostnader – speciellt energikostnaderna Kunderna vill i allt högre grad ha en utrustning som minskar driftskostnaderna. De fokuserar i ökad utsträckning på total ägandekostnad snarare än den initiala investeringen, till exempel kostnader för arbetskraft, el, vatten och tvättmedel. Ökad efterfrågan på flexibla affärsmodeller Funktionell försäljning med uthyrningslösningar växer i betydelse på marknaden. Efterfrågan på hyrd utrustning, som både cirkulär och flexibel affärsmodell, ökar snabbt, särskilt i Europa och speciellt från mindre företag. ===== SIDA 41 ===== Vår produktion Operationell excellens 40 Produktionsanläggningar 41 ===== SIDA 42 ===== S. 40 Vår produktion Vår produktion Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Operationell excellens Produktionsanläggningar Våra medarbetare Bolagsstyrning och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Effektivisering av verksamheten Under 2025 beslutades att effektivisera verksamheten för att för- bättra lönsamheten och säkra konkurrenskraften genom att flytta produktion av kaffeutrustning från fabriken i Carros, Frankrike, till Aubusson, Frankrike och att omlokalisera produktionen av storkök från fabriken i Sursee, Schweiz, till främst Pordenone, Italien. Inköp Under 2025 var de totala inköpen till produktionen cirka 6,5 miljarder kronor, varav direkt material som mekaniska material, elektroniska komponenter och kemiskt material stod för cirka 50%. Mekaniska råvaror som stål, aluminium, gjutjärn och koppar stod för ungefär 50% av de direkta materialkostnaderna. Indirekta inköp representerar en betydande andel av de totala inköpen och omfattar kategorier som tjänster, logistik och energi. Electrolux Professional Group köper in en rad olika råvaror och komponenter i stora volymer från externa leverantörer. Kvalitet och tillförlitlighet övervakas noggrant för dessa leverantörer. Totalt samarbetar koncernen med cirka 3 300 leverantörer. För att mildra potentiella negativa effekter av prisfluktuationer och säkra tillgången på insatsvaror förhandlar vi vanligtvis om årliga eller halvårsvisa fasta priser i leverantörsavtalen med de största leverantörerna för de viktigaste råvarorna, till exempel stål. Inköpskategorier direkt material, 2025 Mekaniska och råvarumaterial 52% Elektriska och elektronik 34% Kemiska 14% Mål: Mot klimatneutral verksamhet 2030 Hållbarhet är en hörnsten i vår strategi. År 2025 minskade vi för- brukningen av icke-förnybar energi med 55%, vilket innebär att an- delen förnybar energi nu står för 92% i vår verksamhet. Vi ökar aktivt användningen av förnybar energi i våra tillverkningsanläggningar. Alla produktionsanläggningar följer en systematisk strategi för hållbarhet med fokus på ansvarsfull resursanvändning, arbetsmiljö och miljöledning. Vi tillämpar en gemensam uppsättning standard- verktyg och metoder och uppmuntrar ett starkt medarbetaren- gagemang. Att minska påverkan från avfall är en viktig framtida prioritering. Vi strävar efter att tillhandahålla hållbara lösningar genom hela vår värdekedja. Detta inkluderar användandet av säkra material som inte utgör någon risk för människor eller miljö, i enlighet med vår lista över begränsade material. Säkerhet är inte förhandlingsbart. Varje anläggning spårar och rapporterar incidenter, genomför orsaksanalyser och implementerar korrigerande åtgärder. Insikter delas mellan anläggningarna för att förhindra upprepning, och proaktiva åtgärder vidtas för att eliminera osäkert beteende och förhållanden. Vårt mål är att all logistik, tillverkning och FoU-verksamhet ska vara certifierad enligt ISO-standarder, inklusive ISO 9001 och ISO 14001. Vissa anläggningar är även certifierade enligt ISO 50001 och ISO 45001. Dessa certifieringar återspeglar vårt engagemang för kvalitet, säkerhet och hållbarhet. Effektivitet, flexibilitet och tillverkning i världsklass Flexibilitet i vår leveranskedja är avgörande för att snabbt och kostnadseffektivt möta kundernas behov. Vi utnyttjar ramverket för tillverkning i världsklass för att prioritera åtgärder som ger mätbara resultat inom hållbarhet, kundnöjdhet och kostnadsminskning. Standardisering och modularisering gör det möjligt för oss att erbju- da kundanpassningar med minimal resursanvändning, vilket skapar ett smidigt och lyhört produktionsnätverk. Vår ambition är tydlig: en klimatneutral industriell verksamhet senast 2030. Genom kontinuerlig förbättring och innovation bygger vi en framtid där operationell excellens och hållbarhet går hand i hand. Operationell excellens – förbättrade resultat och hållbarhet Hos Electrolux Professional Group är operationell excellens kärnan i allt vi gör. Våra produk- tionsenheter är organiserade efter produktkategori och integrerade i varje affärsområde för att säkerställa närhet till kunderna och möjliggöra ett agilt och snabbt beslutsfattande. Totala inköp, 2025 Direkt material, råvaror 50% Indirekta inköp 35% Övrigt 15% ===== SIDA 43 ===== S. 41 Vår produktion Vår produktion Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Operationell excellens Produktionsanläggningar Våra medarbetare Bolagsstyrning och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Vicksburg Weidman Rayong Shanghai Ljungby Vallenoncello Spilamberto SurseeTroyes Aubusson Saint-Vallier Carros Izunokuni Shizuoka Seurre Eastvale Plats Primär produkt- kategori Tillverkade produkter Vallenoncello, Italien Storkök • Kyl- & frysutrustning: bänkar, skåp, blast chillers (snabbnedkylningsskåp), rullskåp, salladskylskåp • Ugnssystem • Modulär varmköksutrustning: grillar, stekhällar, stekbord, fritöser, pastakokare, kokgrytor, neutrala hällar, hela hällar, brännare, öppna underreden, induktion, spishällar • Diskmaskiner: huv-, tunnel-, underbänks-, glas diskmaskiner Ljungby, Sverige Tvätt • Tvättmaskiner • Torktumlare Rayong, Thailand Dryck Tvätt • Behållare för kalla drycker och juice • Tvättmaskiner • Torktumlare: fristående, pelarmonterade Carros, Frankrike Dryck • Espressomaskiner Troyes, Frankrike Tvätt • Tvättmaskiner, strykutrustning/manglar Seurre, Frankrike Storkök, teknik • Induktionstekniklösningar för matlagning Aubusson, Frankrike Storkök • Dynamisk tillagning: mixers, beredningsmaskiner, skalare, grönsaksskärare, display cooking Saint Vallier, Frankrike Storkök • Specialbeställda spisar Produktionsanläggningar Globala produktionsanläggningar Våra tre största fabriker, Vallenoncello i Italien, Ljungby i Sverige och Rayong i Thailand, producerar till de globala marknaderna. Övriga fabriker tillverkar främst till regionala marknader. Några av dem med lösningar anpassade för de globala marknaderna, med betydande potential att växa. Plats Primär produkt- kategori Tillverkade produkter Sursee, Schweiz Storkök • Modulär utrustning: grillar, stekhällar, stekbord, fritöser, pastakokare, kokgrytor, hällar, brännare, öppna underreden, induktion, spishällar • Högkapacitetsmatlagning: tippbara kokgrytor och stekbord • Specialbeställda spisar Spilamberto, Italien Dryck • Behållare för varma och frysta drycker • Mjukglassmaskiner Shanghai, Kina Storkök • Diskmaskiner: huv-, tunnel-, underbänks- och banddiskmaskiner • Stekhällar Vicksburg, Mississippi, USA Storkök • Tillagnings-, matlagnings- och tvättsystem (tvätt av grönsaker och gods) • Ångkokare, vattenkokare, stekbord Weidman, Michigan, USA Storkök • Kyl- & frysutrustning och tillagningsbänkar; standard och skräddarsydda lösningar Izunokuni, Shizuoka, Japan Tvätt, Storkök • Tvättmaskiner och torktumlare, huvudsakligen för tvättomater (myntstyrda) • Vakuumpackmaskiner av bänkmodell, stationära och helt automatiska Eastvale, Kalifornien, USA* Storkök • Spisar, ugnar, fritöser och köksmaskiner * Royal Ranges anläggning i USA, förvärvades i januari 2026. ===== SIDA 44 ===== Stärka våra medarbetare 43 Mångfald och inkludering 44 Våra medarbetare ===== SIDA 45 ===== S. 43 Våra medarbetare Medarbetare Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Stärka våra medarbetare En jämställd och inkluderande organisation Bolagsstyrning och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Våra medarbetare är kärnan i allt vi gör. Deras kompetens, engagemang och mång- sidiga perspektiv är grunden för vår förmåga att leverera i enlighet med vår strategi och skapa långsiktigt värde för alla intressenter. Electrolux Professional Group är fast besluten att möjliggöra en kultur där alla kan blomstra, bidra och växa. Vår kultur och beteenden formas av våra vägledande principer, som definierar hur vi arbetar tillsammans och levererar värde: > Var kundfokuserad: Våra kunder är hjärtat i allt vi gör. > Bygg förtroende: Vi välkomnar sunda debatter och ärliga samtal, värdesätter integritet och lär från våra misstag. > Var djärv: Vi ger alla förtroende att agera, välkomnar nya idéer och omfamnar kulturella skillnader. > Agera hållbart: Vi anser att utvecklingen av våra med- arbetare är lika viktig som att bevara vår miljö och fattar beslut som bygger en bättre framtid. Antal anställda 4 257 Stärka våra medarbetare: bygga en kultur för tillväxt, engagemang och välbefinnande Anställda per region Asien-Stillahavs- regionen, Mellanöstern, Afrika 21% Amerika 14% Europa 65% ===== SIDA 46 ===== S. 44 Våra medarbetare Medarbetare Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Stärka våra medarbetare En jämställd och inkluderande organisation Bolagsstyrning och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Jämställdhet och inkludering, samt en bred mångfald av olika bak- grunder och perspektiv, driver innovation och stärker vår koncern. Under 2025 fortsatte vi vår strävan efter jämställdhet och mångfald genom riktade utbildningar och evenemang inriktade på att skapa inkluderande arbetsplatser och tydliga mål för jämställdhet. Vi har fortsatt att ge utbildningar i omedvetna fördomar för ledare och de- ras teammedlemmar. Totalt har 1 068 kurser genomförts under 2024 och 2025. Vi arbetar med att förbättra jämställdhet bland chefer under rekryterings- och urvalsprocessen genom riktade insatser, inklusive införandet av en potentialbaserad anställningsmodul för chefer, med öppna rekryteringar och strukturerad utbildning för rekryterare om principer och tillämpningen av neutral, inkluderande jobbannonsering. Andelen kvinnliga chefer uppgick till 27% under 2025 inklusive nyligen genomförda förvärv och cirka 29% exklusive dessa förvärv. Vi arbetar fortsatt för en arbetsplats fri från trakasse- rier och diskriminering. Hälsa, säkerhet och välbefinnande Våra medarbetares hälsa, säkerhet och välbefinnande är högsta prioritet. Vi bibehåller en tydlig inriktning med noll-tolerans mot olyckor genom robusta hälso- och säkerhetsprotokoll, regelbunden utbildning och ISO 45001-certifiering vid våra största anläggningar. År 2025 var vår olycksfrekvens (LTIR) 1,6. Vi säkerställer också rättvis och konkurrenskraftig ersättning, där alla anställda omfattas av sociala skyddsprogram och ett åtagande om lika lön för lika arbete. En jämställd och inkluderande organisation Engagemang och ett flexibelt arbetsliv Vi vet att engagerade medarbetare är nyckeln till vår framgång. Vår årliga undersökning avseende medarbetarengagemang 2025 hade en svarsfrekvens på 91% och en nöjdhet som steg till 72%. Vi lyssnar på våra medarbetare och agerar utifrån deras feedback, vilket säker s täller att alla röster hörs. Vi inser också vikten av balans mellan arbete och privatliv. De tjänstemän, vars arbete så tillåter, kan välja var de arbetar under delar av sin arbetstid. Vi uppmuntrar till föräldraledighet och semester. Alla anställda har rätt till familje- relaterad ledighet och vi uppmuntrar våra medarbetare att koppla av utanför arbetstid. Medarbetarutveckling: Att växa tillsammans Kontinuerligt lärande är en integrerad del av vår arbetsplats. Programmet ”Gig Opportunities” uppmuntrar medarbetare att prö- va på att arbeta i andra funktioner och utveckla nya färdigheter, medan regelbundna utvecklingssamtal fokuserar på personlig och affärsmässig tillväxt. På Electrolux Professional Group investerar vi i allas utveckling och uppmärksammar unika styrkor genom talangutvärderingar och successionsplanering. Ledarskapsutveckling stöds av initiativ som Global Leadership Forum, mentorprogram från koncernled- ningen samt coachning och partnerskap med handelshögskolor och AIESEC. Vi fortsätter att stärka våra medarbetares utveckling genom att skapa möjligheter som förbättrar deras förmågor och hjäl- per dem att identifiera sin tillväxtpotential. Tillväxtpotentialen tar sig uttryck i viktiga egenskaper som vi kallar potentiella indi- katorer: Tillväxttänkande och nyfikenhet, Emotionell intelligens, Målmedveten ambition och Kognitiv förmåga. Vår strategi är utformad för att utmana individer att växa, utan att pressa dem till misslyckande, med målet att de ska kunna ut- veckla sin fulla potential. Läs mer om 2025 års HR-arbete samt data och utfall på sidorna 121-129 i Hållbarhetsredovisningen. Viktiga nyckeltal för 2025 > 91% svarsfrekvens i undersökningen om medarbetar- engagemang, 72% nöjdhetsgrad, förbättring med ytterligare 1 procentenhet. > 32% kvinnor totalt, 27% kvinnor i ledande roller, inklusive förvärv och 29% exklusive förvärv. > 57% av de anställda genomförde utvecklingssamtal, riktat mot tjänstemän. > Genomsnittligt antal utbildningstimmar per anställd: 17,03. > Flexibelt arbetsliv och 100% berättigande till familje- relaterad ledighet. > Olycksfrekvens mätt som Lost Time Injury Rate: 1,6 olycksfall/1 000 000 arbetade timmar. > I september 2025 lanserade koncernen ett program för att säkra framtida konkurrenskraft och förbättra lönsamheten. Förändringarna påverkar cirka 350 anställda med för- ändrad organisation och kompetenser mellan länder och funktioner samtidigt som lokalisering av produktion och roller sågs över för att svara upp mot framtida behov. ===== SIDA 47 ===== Bolagsstyrning Bolagsstyrningsrapporten beskriver de organ, regler och andra styrnings- strukturer genom vilka koncernen Electrolux Professional Group styrs och drivs. Koncernens externa revisorer har granskat rapporten och deras uttalande har inkluderats i revisionsberättelsen. Ordförandes kommentar 46 Bolagsstyrningsrapport 47 Styrelse 53 Koncernledning 55 Ersättningsrapport 2025 57 Risk och riskhantering 59 ===== SIDA 48 ===== S. 46 Ordförandes kommentar Bolagsstyrning Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Ordförandes kommentar Bolagsstyrningsrapport Styrelse Koncernledning Ersättningsrapport 2025 Risker och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Styrelsens ordförande Stärkt konkurrenskraft Trots fortsatt makroekonomisk och geopolitisk volatilitet under hela året har Electrolux Professional Group fortsatt att utvecklas och ytterligare stärka sin konkurrenskraft. De två viktigaste strategiska initiativen under året gäller utvecklingen av nästa generations produkter inom varmköksutrustning och tvätt. Parallellt har koncernen ökat sin operativa effektivitet genom effekti- vitetsprojektet, som adresserar både kostnadsbesparingar och riktad kompetensutveckling för att stödja framväxande kompetens- krav. Ur ett finansiellt perspektiv ökade nettoomsättningen något i jämförbara valutor, medan EBITA-marginalen fortsatte att förbättras mot målet – trots den betydande försvagningen av den amerikan- ska dollarn och effekten av införda tullar som hade en sammanlagd negativ effekt på cirka en procentenhet. Kassaflödet var fortsatt starkt, vilket resulterade i en minskning av nettoskuld/EBITDA- kvoten. Det nyligen förvärvade bolaget TOSEI hade en svag försälj- ningsutveckling på grund av marknadsnedgång på den japanska marknaden. Bolaget behöll dock sin marknadsandel och har nått de internt definierade synergimålen, vilket ger vid hand en positiv utsikt på medellång till lång sikt. I slutet av året tillkännagav vi förvärvet av Royal Range, ett USA-baserat företag inom varmköks- utrustning, med en stark strategisk passform, vilket stärker vårt erbjudande inom horisontell matlagning i USA. Den 28 januari tillkännagavs Alberto Zanatas pensionering. Alberto Zanata har lett koncernen med stor framgång under de senaste 17 åren, och styrelsen uttrycker sin uppriktiga uppskattning för hans enastående ledarskap. Samtidigt var styrelsen nöjd med att kunna utse Paolo Schira till hans efterträdare från och med års- stämman den 5 maj. Paolo har omfattande erfarenhet både från Storkök och Tvätt inom koncernen. Vi höll tolv styrelsemöten under året. Den årliga styrelseresan gick till USA, där ledamöterna deltog i mässan inom Storkök i Atlanta och träffade viktiga försäljningspartners. Därutöver besöktes Food Center i Vallenoncellon, Italien. Sammanfattningsvis är vi nöjda med den fortsatta förstärkningen av vår strategiska position samtidigt som vi levererar förbättrade operativa och finansiella resultat, trots ogynnsamma externa faktorer. Kai Wärn, Styrelsens ordförande Sammanfattningsvis är vi nöjda med den fortsatta förstärkningen av vår strategiska position samtidigt som vi levererar förbättrade operativa och finansiella resultat. Kai Wärn, Styrelsens ordförande ===== SIDA 49 ===== S. 47 Bolagsstyrningsrapport Bolagsstyrning Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Ordförandes kommentar Bolagsstyrningsrapport Styrelse Koncernledning Ersättningsrapport 2025 Risker och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Bolagsstyrningsrapport God bolagsstyrning handlar om att säkerställa att Electrolux Professional Group förvaltas så ansvarsfullt och effektivt som möjligt för att vi ska uppfylla våra skyldigheter som ett publikt aktiebolag, och även kunna skapa värde för aktieägarna på ett effektivt, ansvarsfullt och hållbart sätt. Bolagsstyrningen fastställer hur rättigheter och skyldigheter fördelas mellan koncernens olika organ i enlighet med interna processer och gällande lagar och regler. Externa och interna regelverk Styrningen av koncernen följer externa och interna regler. De externa regelverken är den svenska aktiebolagslagen, Nasdaq Stockholms regelverk för emittenter och Svensk kod för bolags- styrning (”Koden”) liksom andra tillämpliga svenska och utländska lagar och regler. Koden är tillgänglig på webbplatsen www.bolagsstyrning.se, och beskriver god praxis på aktiemarknaden. De interna regelverken består av bolagsordningen, styrelsens arbetsordning, Electrolux Professionals uppförandekod, policyer för informationsgivning, finans, kredit, internkontroll, riskhantering, anti- korruption samt övriga koncernpolicyer. Tillämpning av Koden Electrolux Professional Group tillämpar Koden utan avvikelser. Electrolux Professional redovisar inga avvikelser från Koden för 2025. Inga överträdelser av tillämpliga börsregler eller av god sed på aktiemarknaden har rapporterats gällande Electrolux Professional av Nasdaq Stockholms disciplinnämnd eller Aktiemarknadsnämnden under 2025. Denna bolagsstyrningsrapport har upprättats som en del av Electrolux Professionals tillämpning av Koden. Aktier Enligt Electrolux Professionals bolagsordning ska aktiekapitalet uppgå till minst 20 000 000 kr och högst 80 000 000 kr, fördelat på minst 200 000 000 aktier och högst 800 000 000 aktier. Electrolux Professionals registrerade aktiekapital uppgår till 28 7 39 745 kr, vilket representeras av 287 397 450 aktier, varav (per den 31 december 2025) 8 027 292 A-aktier och 279 370 158 B-aktier med ett kvotvärde om 0,1 kr. Varje A-aktie i Electrolux Professional har en röst och varje B-aktie i Electrolux Professional har en tiondels röst på bolagsstämman. ValberedningAktieägare vid årsstämman Koncernledning Internrevision Extern revisor Ersättningsutskott Revisionsutskott Styrelse 1 2 3 4 5 76 Bolagsstyrningsstruktur ===== SIDA 50 ===== S. 48 Bolagsstyrningsrapport Bolagsstyrning Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Ordförandes kommentar Bolagsstyrningsrapport Styrelse Koncernledning Ersättningsrapport 2025 Risker och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 B-aktierna i Electrolux Professional är noterade på Nasdaq Stockholm, Large Cap-listan. Sedan september 2020 är A-aktierna avnoterade från handel på Nasdaq Stockholm. Innehavare av Electrolux Professionals A-aktier har rätt att konvertera A-aktier till B-aktier. Under 2025 har 2 045 A-aktier konverterats till B-aktier. 1 Aktieägare Antalet registrerade aktieägare uppgick per den 31 december 2025 till 40 236. Investor AB var per samma datum den största aktieäga- ren, med motsvarande 32,46% av rösterna och 20,51% av aktiekapi- talet i Electrolux Professional AB. För mer information om aktien och aktieägare, se sidorna 197–199. Utdelningspolicy Electrolux Professionals mål är att utdelningen ska motsvara om- kring 30% av periodens resultat. För räkenskapsåret 2025 föreslår styrelsen en utdelning till aktieägarna om 0,95 kr (0,85 för 2024) per aktie, vilket motsvarar 30% av årets nettoresultat, exklusive jäm- förelsestörande poster. Bolagsstämma Enligt aktiebolagslagen är bolagsstämman det högsta beslutande organet i ett svenskt aktiebolag och aktieägarna utövar sin rösträtt på dessa stämmor. Årsstämman 2025 genomfördes den 7 maj 2025 i Stockholm, samt genom förtida poströstning. Årsstämman för Electrolux Professional hålls varje år före juni månads utgång. Utöver årsstämman kan extra bolagsstämma hållas vid behov. Electrolux Professionals bolagsstämma hålls i Stockholms stad, där företaget har sitt säte. Datum och plats för års- stämman meddelas på den externa webbplatsen senast i samband med publiceringen av delårsrapporten för det tredje kvartalet. Vid årsstämman beslutar Electrolux Professionals aktieägare om olika frågor, däribland fastställande av resultaträkningar och balansräkningar, disposition av företagets resultat, frågan om an- svarsfrihet för styrelse samt VD och Koncernchef, valberedningens sammansättning, val av styrelseledamöter (däribland styrelseordfö- rande) och revisor, ersättning till styrelseledamöter och revisor samt riktlinjer för ersättning till VD och Koncernchef och övriga ledande befattningshavare. Electrolux Professionals aktieägare beslutar även om andra frågor av betydelse för bolaget vid årsstämman, som exempelvis om eventuella ändringar av bolagsordningen. Aktieägare som vill ha ett ärende behandlat ska begära detta skriftligen hos styrelsen. Begäran måste ha inkommit till Electrolux Professional senast sju veckor före bolagsstämman. Nästa årsstämma kommer att hållas den 5 maj 2026 i Stockholm. 2 Valberedning Vid årsstämman som hölls den 7 maj 2025 antogs den nu gällande instruktionen till valberedningen som gäller till dess att en ny instruk- tion antas av årsstämman. Valberedningen ska bestå av fem ledamöter. Ledamöterna ska utgöras av en representant för var och en av de fyra till röstetalet största aktieägarna som önskar delta i valberedningen, tillsammans med Electrolux Professionals styrelseordförande. Valberedningens sammansättning ska baseras på ägandet per den sista bank- dagen i augusti året före årsstämman, baserat på tillförlitlig aktie- ägarinformation som tillhandahålls vid den tidpunkten. Namnen på representanterna i valberedningen och på de aktieägare som de företräder ska offentliggöras så snart representanterna utsetts. Om aktieägarstrukturen ändras under valberedningens mandatperiod kan valberedningens sammansättning komma att ändras för att återspegla detta. Förändringar i valberedningens sammansättning ska offentliggöras så snart sådana skett. Bland valberedningens uppgifter finns att sammanställa förslag till nästkommande årsstämma Valberedningens uppgift är att föreslå styrelsemedlemmar och revi- sorer samt ersättning för dessa till årsstämman. Styrelsens revisionsutskott biträder valberedningen i arbetet med att föreslå val av revisorer, och valberedningens förslag till bolagsstämman om val av revisorer ska innefatta revisionsutskottets rekommendation. Valberedningens förslag offentliggörs senast i samband med publicering av kallelsen till årsstämman. Aktieägare kan lämna förslag på nomineringar till valberedningen. Styrelsens ordförande genomför varje år en utvärdering av sty- relsen genom en enkät till styrelseledamöterna med efterföljande diskussioner för att bedöma styrelsens sammansättning, kompe- tensnivå, effektivitet och arbetsrutiner. Slutsatserna presenteras för valberedningen. På grundval av frågor och intervjuer avgör valberedningen huru- vida den befintliga styrelsen bör förstärkas med ytterligare kompe- tens eller om det finns andra skäl att göra förändringar i styrelsens sammansättning. Inför sådana beslut och (i förekommande fall) vid utvärdering av nya potentiella kandidater till styrelsen tar valbe- redningen hänsyn till målet att uppnå en balans mellan män och kvinnor i styrelsen. Valberedningen tillämpar regel 4.1 i Koden som sin mångfaldspolicy. Valberedningen anser att en bredd och mångsidighet represen- teras bland styrelsemedlemmarna, vilket återspeglas bland annat i ålder, nationalitet, utbildningsbakgrund, kön, erfarenhet och kompe- tenser. Av de styrelseledamöter som valdes av årsmötet 2025 är fem nationaliteter representerade, och tre av åtta (37,5%) styrelsemed- lemmar som valdes vid årsmötet är kvinnor. Dessutom tar valberedningen hänsyn till behovet av att säker- ställa att kraven på oberoende i Koden är uppfyllda. Dessa krav anger att en majoritet av styrelsens ledamöter måste vara obe- roende i förhållande till bolaget och dess ledning, och att minst två (av denna majoritet) också ska vara oberoende till Electrolux Professionals största aktieägare. Valberedningen tar även hänsyn till eventuella förslag till valberedningen om styrelsens sammansättning från andra aktieägare. ===== SIDA 51 ===== S. 49 Bolagsstyrningsrapport Bolagsstyrning Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Ordförandes kommentar Bolagsstyrningsrapport Styrelse Koncernledning Ersättningsrapport 2025 Risker och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Valberedningens förslag och yttrande publiceras senast när kal- lelsen offentliggörs. Valberedningen inför årsstämman 2026 baseras på aktieägarstrukturen per den 31 augusti 2025 och offentliggjordes i ett pressmeddelande den 18 september 2025. Valberedningens medlemmar är: > Petra Hedengran, ordförande, utsedd av Investor AB > Jan Dworsky, utsedd av Swedbank Robur Fonder > Anders Hansson, utsedd av AMF Pension och Fonder > Jesper Wilgodt, utsedd av Alecta > Kai Wärn, styrelsens ordförande, Electrolux Professional AB > 3 Styrelsen Styrelsen har det övergripande ansvaret för Electrolux Professionals organisation och förvaltning. Styrelsens arbete regleras av den svenska aktiebolagslagen, bolagsordningen och Koden. Dessutom regleras styrelsens arbete av den arbetsordning som styrelsen antar varje år. Styrelsens instruktioner fastställer bland annat uppdelningen av uppgifter och ansvar mellan styrelsen, ordförande och VD och Koncernchef, samt anvisar processen för VD och Koncernchefens finansiella och hållbarhetsrelaterade rapportering till styrelsen. Styrelsen antar även instruktioner för styrelsens utskott.. Styrelsens sammansättning och oberoende Enligt Electrolux Professionals bolagsordning ska styrelsen bestå av minst tre och högst nio ledamöter, med högst tre suppleanter, valda av aktieägarna vid årsstämman. Dessutom, och enligt lag, har ar- betstagarorganisationerna rätt att utse arbetstagarrepresentanter. Styrelsen består för närvarande av åtta ledamöter valda av års- stämman 2025 för en mandatperiod fram till slutet av årsstämman 2026, utan suppleanter, samt två ordinarie ledamöter och två supp- leanter utsedda av arbetstagarorganisationerna. Årsstämman väljer styrelseordförande. Direkt efter årsstämman håller styrelsen ett konstituerande möte där bland annat leda- möter utses till styrelsens olika utskott. Ordförande för Electrolux Professionals styrelse är Kai Wärn. Av styrelsens nuvarande leda- möter ingår ingen i koncernledningen. Enligt Koden måste en majoritet av de styrelseledamöter som utses av årsstämman vara oberoende i förhållande till företaget och dess ledning. Högst en styrelseledamot vald av årsstämman får sitta i ledningen för företaget eller för ett dotterbolag. Minst två styrelseledamöter som är oberoende i förhållande till företaget och ledningen måste också vara oberoende i förhållande till företagets största aktieägare. En större aktieägare är, enligt Koden, en aktie- ägare som direkt eller indirekt kontrollerar minst 10% av aktierna eller rösterna i företaget. Valberedningen gör en bedömning av styrel- sens oberoende. Styrelsen har bedömts uppfylla tillämpliga krav på oberoende. Alla ledamöter utom Daniel Nodhäll har ansetts oberoende. Daniel Nodhäll har bedömts som oberoende gentemot företaget och dess ledningen, men inte gentemot större aktieägare i Electrolux Professional. Information om mångfald i styrelsen framgår av sida 48 och 73 samt persongalleriet på sidorna 53–54. Förvaltningen av företagets angelägenheter Styrelsen ansvarar för Electrolux Professionals organisation och förvaltningen av företagets angelägenheter. Styrelsens arbetsupp- gifter omfattar fastställande av strategier, mål, affärsplaner, budget, delårsrapporter, årsbokslut samt antagande av policyer. Styrelsen är också ansvarig för att övervaka bolagets finansiella resultat och hållbarhetsprestationer samt säkerställa att bolaget har en god intern kontroll, inklusive formaliserade rutiner för att säkerställa att godkända principer för finansiell och hållbarhetsrapportering och intern kontroll tillämpas samt att den finansiella och hållbarhets- relaterade rapporteringen är framtagen i enlighet med lagstiftning, tillämpliga redovisningsstandarder, hållbarhetsstandarder och andra krav för börsnoterade företag. Därutöver beslutar styrelsen om större investeringar och ändringar i koncernens organisation och verksamhet. Styrelsen ansvarar dessutom för att löpande ut- värdera VD och Koncernchefens arbete. Vidare ska styrelsen se till att det finns en tillfredsställande kon- troll av företagets efterlevnad av lagar och andra regler som gäller för företagets verksamhet samt företagets efterlevnad av interna riktlinjer, och utvärdera verksamheten mot de mål och policyer som styrelsen har fastställt. Styrelsen ska också identifiera hur hållbarhetsfrågor påverkar företagets risker och affärsmöjligheter samt fastställa erforderliga riktlinjer för företagets uppträdande i samhället, i syfte att trygga dess långsiktigt värdeskapande förmåga. Styrelsen ska se till att bolaget har formaliserade rutiner för att säkerställa att fastställda principer för hållbarhetsredovisning efterlevs och att Electrolux Professionals hållbarhetsredovisning upprättas i enlighet med lagar och tillämpliga hållbarhetsstandarder. Läs mer j avsnittet Allmän information i Hållbarhetsrapporten på sidorna 71–88. Styrelsens ordförande leder och organiserar styrelsens arbete, ser till att styrelsen fullgör sina arbetsuppgifter och att styrelsens beslut verkställs. Styrelsens ordförande ska tillsammans med VD och Koncernchef övervaka företagets resultat samt förbereda och leda styrelsemötena. Styrelseordföranden är också ansvarig för att styrelseleda- möterna varje år utvärderar sitt arbete och fortlöpande får den information som krävs för att de ska kunna bedriva sitt arbete effektivt. Styrelseordföranden företräder företaget gentemot dess aktieägare. Koncernens externa revisorer rapporterar till styrelsen vid behov, men minst en gång per år. Åtminstone en av dessa rapporteringar sker utan att VD och Koncernchef eller någon annan medlem av koncernledningen är närvarande. Koncernens externa revisorer del- tar också i revisionsutskottets möten. Revisionsutskottet rapporterar efter varje möte till styrelsen. Samtliga revisionsutskottsmöten proto- kollförs och protokollen är tillgängliga för alla styrelseledamöter och för revisorerna. Styrelsens arbete under 2025 Under 2025 höll styrelsen tolv möten, varav nio hölls som fysiska möten eller webbmöten. Tre möten hölls per capsulam. Varje sty- relseledamots närvaro vid dessa möten framgår av tabellen på sidorna 53–54. Samtliga ordinarie styrelsemöten under året har följt en dag- ordning, som tillsammans med underlag till varje punkt på dagord- ningen tillhandahållits ledamöterna inför styrelsemötena. Normalt varar de ordinarie mötena en halv till en hel dag för att ge tid för presentationer och diskussioner. Electrolux Professionals General Counsel är sekreterare vid styrelsemötena. Vid varje ordinarie sty- relsemöte redogör VD och Koncernchef för koncernens resultat och finansiella ställning samt utsikter för kommande kvartal. Dessutom Könsfördelning, styrelsen* Kvinnor, 37. 5%Män, 62.5% * som valdes vid Årsstämman 2025, exklusive arbetstagarrepresentanter ===== SIDA 52 ===== S. 50 Bolagsstyrningsrapport Bolagsstyrning Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Ordförandes kommentar Bolagsstyrningsrapport Styrelse Koncernledning Ersättningsrapport 2025 Risker och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 > Kv 3 finansiell delårsrapport > Minoritetsinvestering i Mimbly AB som kommunice- rades 6 november > Förvärv av Royal Ranges tillgångar, som kommunice- rade 11 november > Effektivgsprogram som kom- municerades 2 september behandlas investeringar, kreditlimiter och andra ärenden som enligt arbetsordningen eller företagets policyer ska hänskjutas till styrel- sen. Styrelsen beslutar om alla kapitalinvesteringar över 25 Mkr och får rapport om alla investeringar över 10 Mkr. Vid de flesta schema- lagda styrelsemöten presenteras och granskas dessutom ett affärs- område eller en strategisk fråga. Utöver prioriteringarna i illustrationen på denna sida, omfattade styrelsens fokus under 2025 uppföljning av strategiska planer per affärsområde, AI och digital transformation och fortsatt utveckling av hållbarhetsstrategin och rapporteringsrutiner. Utvärdering av styrelsens arbete Styrelsen genomför årligen en utvärdering av sitt arbete. Utvärderingen avser arbetsformer och arbetsklimat liksom huvud inriktningen för styrelsens arbete. Denna utvärdering fokuserar även på tillgången till och behovet av särskild kompetens i styrelsen. Utvärderingen används som ett verktyg för att utveckla styrelsens arbete och utgör därutöver ett underlag för valberedningens nomi- neringsarbete. Styrelseordföranden tar varje år initiativ till och leder utvärde- ringen av styrelsens arbete. Utvärderingen inkluderar frågeformulär och diskussioner. Under 2025 svarade styrelseledamöterna på skriftliga frågeformulär. Utvärderingarna diskuterades individuellt och vid ett styrelsemöte. Resultatet av utvärderingarna presentera- des för valberedningen. Arvoden till styrelsen Arvoden till styrelsen bestäms av årsstämman för året fram till nästa årsstämma. Ersättning utgår till ordförande, övriga styrelseleda- möter samt för utskottsarbete. Styrelsens arvode godkändes vid årsstämman 2025. Den totala ersättningen som betalades till icke-verkställande styrelseledamöter 2025 uppgick till 7,4 Mkr varav 6,5 Mkr avsåg ordinarie ersättning och 0,9Mkr för kommittéarbete. Årsstämman 2025 beslutade om arvode till styrelsen i enlighet med valberedningens förslag. Årligt arvode till styrelsens ordförande om 1 925 000 kronor och 640 000 kronor till var och en av de övriga av årsstämman utsedda ledamöterna som inte är anställda i Electrolux Professional. Utöver dessa arvoden beslutade årsstäm- man om ett extra arvode om 4 000 USD per möte att utgå till varje styrelseledamot som är bosatt utanför Europa, för deltagande vid ordinarie fysiska styrelsemöten i Sverige eller Italien. Arvode för ut- skottsarbete till de ledamöter som utses av styrelsen fastställdes en- ligt följande: 233 000 kronor till ordföranden i revisionsutskottet och 150 000 kronor till var och en av de övriga ledamöterna i revisions- utskottet samt 150 000 kronor till ordföranden i ersättningsutskottet och 110 000 kronor till var och en av de övriga ledamöterna i ersätt- ningsutskottet. Utbetald ersättning 2025 avser ersättning fram till årsstämman 2025 och tre fjärdedelar av den av årsstämman 2025 beslutade ersättningen. Se not 26. 4 Styrelsens utskott Enligt aktiebolagslagen och Koden ska styrelsen inrätta ett revisions- utskott och ett ersättningsutskott. En majoritet av respektive utskotts ledamöter är oberoende i förhållande till företaget och koncernled- ningen. För revisionsutskottet måste minst en av ledamöterna som är oberoende i förhållande till företaget och ledningen också vara oberoende i förhållande till företagets största aktieägare. Utskottens arbete är i huvudsak av beredande och rådgivande karaktär, men styrelsen kan i särskilda fall delegera beslutsbefogen- heter till utskotten. De ärenden som behandlats vid utskottsmötena ska protokollföras och fortlöpande rapporteras till styrelsen. Leda- möter och ordföranden till utskotten utses vid det konstituerande styrelsemöte som hålls direkt efter årsstämmans val av styrelse- l edamöt er. Styrelsen har också bestämt att ärenden kan hänskjutas till tillfälliga utskott som behandlar specifika frågor. Revisionsutskott Revisionsutskottets huvuduppgifter är att övervaka processerna kring Electrolux Professionals finansiella och hållbarhetsrelaterade rapportering, intern kontroll och internrevision för att säkerställa kvaliteten på koncernens externa rapportering. Revisionsutskottet har även till uppgift att stödja valberedningen med förslag vid val av externa revisorer. Under 2025 har revisionsutskottet noga följt arbetet relaterat till hållbarhetsrapportering. Revisionsutskottet består av följande tre styrelseledamöter: Hans Ola Meyer (ordförande), Josef Matosevic och Daniel Nodhäll. De externa revisorerna rapporterar till utskottet vid varje ordinarie möte. VD och Koncernchef och CFO, chefen för internrevision och General Counsel deltog i samtliga möten i revisionsutskottet under 2025. Under 2025 höll revisionsutskottet fem möten. Närvaro redo- visas i tabellen på sidorna 53–54. > Uppdatering av strategiska initiativ > Koncernmål 2025 för STI och LTI > Förberedelser för årsstämman > Kv 4 – Bokslutskommuniké > Godkännande av årsredovisning 2024 > Kv 2 Finansiell delårs- rapport > Budget 2026 > Utvärdering av styrelsens arbetet Januari Februari D ecem ber November O ktober M ars April M aj JuniJuli Augusti Septem ber > Styrelseresa till USA inklusive besök på mässan NAFEM > Kv 1 Finansiell delårs- rapport > Årsstämma och konsti- tuerande styrelsemöte > Ramverk för grön finansiering, kommunicerat 11 juni ===== SIDA 53 ===== S. 51 Bolagsstyrningsrapport Bolagsstyrning Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Ordförandes kommentar Bolagsstyrningsrapport Styrelse Koncernledning Ersättningsrapport 2025 Risker och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 6 Revisorer På årsstämman 2025 omvaldes Deloitte AB till företagets externa revisorer för en ettårsperiod fram till årsstämman 2026. Auktoriserade revisorn Jonas Ståhlberg, medlem i FAR, är huvud ans varig för revisionen av Electrolux Professional. För specificering av arvode till revisorer hänvisas till not 12. Deloitte avger revisionsberättelse för Electrolux Professional AB, årsredovisningarna för merparten av dess dotterbolag, koncern- redovisning för Electrolux Professional Group, hållbarhetsrapport och förvaltningsberättelse för Electrolux Professional AB. Revisorerna genomför även en översiktlig granskning av rapporten för det andra kvartalet. Revisionen utförs i enlighet med svensk aktiebolagslag, International Standards on Auditing (ISA) och god revisionssed i Sverige. Revision av lokala lagstadgade finansiella rapporter för juridiska personer utanför Sverige utförs enligt lag eller gällande regler i respektive land, inklusive avgivande av revisionsberättelser för de olika juridiska personerna. 7 Internrevision Internrevisionsfunktionen (Group Internal Audit) stärker organisa- tionens förmåga att skapa, skydda och upprätthålla värden genom att förse styrelsen och ledningen med oberoende, riskbaserade och objektiva råd och insikter för en förbättrad framförhållning. Koncerninterna revisionsuppdrag utförs i enlighet med en årlig riskbaserad plan som är framtagen och godkänd av revisions- utskottet. Revisionsplanen är resultatet av en oberoende riskbedöm- ning som utförs av internrevision för att identifiera och utvärdera risker förenade med implementeringen av koncernens strategi, verksamhet och affärsprocesser. Revisionerna utförs baserat på en metodik för att utvärdera utformning och implementering av de interna kontrollerna, för att säkerställa att riskerna hanteras på ett tillfredsställande sätt och att processer drivs på ett effektivt sätt. Möjligheter att förbättra effektiviteten i styrning och i processer för intern kontroll och riskhantering som framkommer vid interna revi- sioner rapporteras till ledningen för åtgärder. En sammanfattning av revisionsresultaten rapporteras till revisionsutskottet. Även en status- beskrivning av ledningens implementation avseende överenskomna åtgärder för att hantera de brister som framkommit vid granskning- arna rapporteras. Chefen för Internrevisionsfunktionen rapporterar till revisions- utskottet och administrativt till CFO. Ersättningsutskott En av ersättningsutskottets huvuduppgifter är att föreslå riktlinjer för ersättning till medlemmar i koncernledningen. Ersättningsutskottet föreslår också ändringar i ersättningen till VD och Koncernchef för beslut av styrelsen, samt granskar och beslutar om ändringar i er- sättningen till övriga medlemmar i koncernledningen på förslag av VD och Koncernchef. Ersättningsutskottet består av följande tre styrelseledamöter: Martine Snels (ordförande), Kai Wärn och Daniel Nodhäll. Chief Human Resources Officer deltog i mötena och ansvarade för mötesförberedelser och protokollföring. Under 2025 höll ersättningsutskottet fyra möten varav tre hölls antingen fysiskt eller online. Ett möte hölls per capsulam. Närvaro redovisas i tabellen på sidorna 53–54. 5 Koncernledning Koncernledningen består för närvarande av VD och Koncernchef och elva andra medlemmar. VD och Koncernchef utses av och får instruktioner från styrelsen. VD och Koncernchef utser i sin tur övriga medlemmar i koncernledningen och är ansvarig för den löpande förvaltningen av koncernens verksamheter i enlighet med styrelsens riktlinjer och anvisningar. Koncernledningsmöten hålls online varje månad och fysiska möten om två-tre dagar kvartalsvis, för genom- gång av föregående månads resultat, uppdatering av prognoser och planer samt för diskussion kring strategiska frågor. Viktiga fokusområden för koncernledningen under 2025 > Fortsatt utveckling av de strategiska planerna för affärsområdena > Kostnadsbesparingar, omstrukturering och kompetensutveckling av organisationen för att möta framtida krav > Hantering av affärsmässiga och finansiella konsekvenser till följd av amerikanska tullar och geopolitiska utmaningar > Digital transformation och AI-implementering > Fortsatt utveckling av hållbarhetsstrategi inklusive utveckling av produkter med lägre miljöpåverkan > Personalutveckling och successionsplanering Ledningsförändringar Under 2025 beslöt General Counsel Carolina Tendorf att lämna före- taget. Efter en grundlig rekryteringsprocess utsågs Cecilia Swolin till ny General Counsel. Hon började inom koncernen den 1 oktober 2025 och ersatte Carolina Tendorf som General Counsel från och med den 1 november 2025. Koncernchef Vår organisation Affärsområde Storkök Europa Finans Kommunikation, Investor Relations, Varumärke & digital marknadsföring IT & Digital Transformation Human Resources Affärsområde Storkök Amerika Affärsområde Tvätt Affärsområde Dryck och Matberedning Affärsområde Storkök APAC & MEA Juridik Produktion & innovation Kompetenscenter ===== SIDA 54 ===== S. 52 Bolagsstyrningsrapport Bolagsstyrning Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Ordförandes kommentar Bolagsstyrningsrapport Styrelse Koncernledning Ersättningsrapport 2025 Risker och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Intern kontroll över finansiell rapportering Electrolux Professional använder COSO-ramverket (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) som grund för den interna kontrollen över den finansiella rapporteringen. Processerna för internkontroll, riskbedömning, kontrollaktiviteter, information och kommunikation samt uppföljning med avseende på den finansiella rapporteringen är utformade så att de säkerställer en tillförlitlig finansiell rapportering och externa finansiella rapporter i enlighet med IFRS, tillämpliga lagar och regler samt övriga krav. Delaktiga är styrelsen, revisionsutskottet, koncernledningen och samtliga medarbetare. Kontrollmiljö Styrelsen har det övergripande ansvaret för att upprätta ett effektivt system för intern kontroll. Revisionsutskottet granskar och utvärderar regelbundet lämpligheten i ramverket för internkontroll. Utskottet kontrollerar brister som identifieras i koncernens interna kontrollmiljö och övervakar i förekommande fall implementeringen av åtgärds- planer. VD och koncernledningen har det slutliga ansvaret för internkontrollen inom sina respektive ansvarsområden. Samtliga enheter inom koncernen måste upprätthålla tillfreds- ställande intern kontroll. Ett minimikrav är att de kontrollaktiviteter som genomförs ska täcka de nyckelrisker som identifierats inom koncernen. Ansvar och befogenheter definieras i instruktioner för attesträtt, manualer, policyer, rutiner och koder. Några exempel är uppförandekoden, Group Workplace Policy, anti-korruptionspolicy, informationspolicy, finanspolicy samt redovisningsmanualen. Dessa interna riktlinjer utgör tillsammans med lagar och andra externa regelverk kontrollmiljön. Alla anställda på Electrolux Professional måste följa dessa riktlinjer. Riskbedömning Riskbedömning är bedömningen av riskerna i samband med olika processer och datapunkter som används i företagets finansiella rapporter. Detta inkluderar att identifiera risker som kan uppstå om de grundläggande kraven på den finansiella rapporteringen dvs fullständighet, värdering, existens och förekomst, rättighet och för- pliktelser samt presentation och upplysning av betydande konton i koncernens finansiella rapportering inte följs, likväl som att identifie- ra risker för förlust, missbruk av tillgångar eller potentiellt bedrägeri. Kontrollaktiviteter Kontrollaktiviteter begränsar identifierade risker och säkerställer korrekt och tillförlitlig finansiell rapportering såväl som process- effektivitet. Kontrollaktiviteterna inkluderar fortlöpande utvärdering- ar, egenbedömningar och internrevision för att fastställa att de olika komponenterna av internkontrollen finns på plats och fungerar. Information och kommunikation Information och kommunikation om risker och kontroller inom koncernen bidrar till att säkerställa att korrekta affärsbeslut fattas. Riktlinjer för den finansiella rapporteringen kommuniceras till de an- ställda, bland annat genom manualer och policyer som publiceras och finns tillgängligt på det koncerngemensamma intranätet. Uppföljning Uppföljning och tester av kontroll aktivit eter utförs kontinuerligt för att säkerställa att risker har beaktats och behandlats på ett till- fredsställande sätt. Kontrollaktiviteternas effektivitet, mätt genom självbedömning, följs kontinuerligt upp på tre nivåer: koncernen, juridisk enhet och process. Uppföljningen omfattar både formella och informella rutiner som tillämpas av ledningen och processägare samt kontrollutförare. Dessa rutiner inbegriper uppföljning av re- sultat mot budgetar och planer, analyser, nyckeltal och resultat av egenbedömningar. Koncernens internrevisionsfunktion utför oberoende tester av design och införande av kontroller baserat på revisionsplanen och föreslår proaktivt förbättringar av kontrollmiljön. Kontroller som inte är effektiva måste åtgärdas. Ledningen upprättar och implemen- terar åtgärdsplaner för att korrigera svagheter. Revisionsutskottet granskar, utvärderar och övervakar den interna kontrollprocessen avseende finansiell rapportering. Ansvarig för intern kontroll Styrelse Granskar, utvärderar och övervakar att ramverket för intern kontroll är tillräckligt och konsekvent Revisionsutskott Leder och ger vägledning till lokal ledning samt granskar den interna kontrollens effektivitet Koncernledning Internkontrollfunktion Lokal ledning och processägare Internrevision Koordinerar, ger stöd för process av egenbedömning av intern kontroll och rapporterar till koncernledning och revisionsutskott Oberoende funktion som utvärderar effektivitet och utfall av intern kontroll Utför och hanterar interna kontroller Självutvärdering av intern kontroll Stöd Revision ===== SIDA 55 ===== S. 53 Styrelse Bolagsstyrning Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Ordförandes kommentar Bolagsstyrningsrapport Styrelse Koncernledning Ersättningsrapport 2025 Risker och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Styrelse* KAI WÄRN KATHARINE CLARK SHANNON GARCIA JOSEF MATOSEVIC HANS OLA MEYER Uppdrag och år för inval Styrelseordförande och styrelseledamot sedan 2019. Ledamot i ersättningsutskottet. Styrelseledamot sedan 2020. Styrelseledamot sedan 2025. Styrelseledamot sedan 2023. Ledamot i revisionsutskottet. Styrelseledamot sedan 2019. Ordförande i revisionsutskottet. Födelseår 1959 1979 1980 1971 1955 Nationalitet Svensk Brittisk Amerikansk Amerikansk Svensk Utbildning Civilingenjör i maskinteknik, Kungliga Tekniska Högskolan, Stockholm. Kandidatexamen i lednings- och informationssystem, Bournemouth University, Stor- britannien. Diplom i marknads- föring, Chartered Institute of Marketing, Storbritannien. Studier i kommunikation vid Campbell University och i företagsekonomi vid Medaille College. Kandidatexamen i maskintek- nik från Bayerische Julius-Max- imilian’s Universität i Würzburg, Tyskland. Civilekonomexamen från Handelshögskolan i Stockholm Andra styrelseuppdrag Styrelseledamot i Sandvik AB, SunStreet Energy AB och Comparsio AB. - Tillträdande ordförande för Women’s Foodservice Forum (ideell organisation). – – Nuvarande och tidigare befattningar Tidigare VD och koncernchef för Husqvarna AB, Partner vid IK Investment Partners Norden AB, VD och koncernchef för Seco Tools AB, olika befatt- ningar inom ABB. VD för Apollo Fire Detection Group. Tidigare VP BD Inno- vation & Sustainability för Gunnebo, VP Commercial Development/CCO, Assa Abloy Opening Solutions EMEAI. President Global Markets & Global Chief Operations Offi- cer för Pizza Hut, Yum! Brands. Tidigare President, Siren Retail & SVP, US och andra ledande befattningar inom Starbucks Corporation och Senior Vice President, US Business Olive Garden samt olika ledande befattningar inom Darden Restaurants Inc. VD Revolent Capital Solutions. Tidigare VD och Koncernchef för Helios Technologies. Tidiga- re VD och Operativ Chef samt interim VD och Koncernchef för Welbilt, Inc., Vice VD för Global Operations på The Manitowoc Company, Inc., Vice VD för Global Operations på Oshkosh Corporation, samt flera posi- tioner i ledningsgruppen för Wynnchurch Capital. Tidigare Ekonomichef, Senior Vice President Controlling and Finance, Atlas Copco AB. Oberoende Oberoende i förhållande till företaget och koncern- ledningen, samt företagets största aktieägare. Oberoende i förhållande till företaget och koncern- ledningen, samt företagets största aktieägare. Oberoende i förhållande till företaget och koncern- ledningen, samt företagets största aktieägare. Oberoende i förhållande till företaget och koncern- ledningen, samt företagets största aktieägare. Oberoende i förhållande till företaget och koncern- ledningen, samt företagets största aktieägare. Aktieinnehav 28 februari 2026 104 000 B-aktier och 778 816 köpoptioner, utställda av Investor AB vilka ger rätt att förvärva B-aktier i Electrolux Professional. 9 000 B-aktier. – – 9 000 B-aktier. Närvaro på styrelsemöten 12/12 12/12 7/7 12/12 12/12 Närvaro på kommittémöten 4/4 ersättningsutskottet 5/5 revisionsutskottet 5/5 revisionsutskottet Shannon Garcia valdes vid årsstämman den 7 maj 2025. Lorna Donatone avböjde omval vid årsstämman den 7 maj 2025. Lorna Donatone närvarade på 4/5 styrelsemöten samt 2/2 möten i revisionsutskottet. * All information är per 28 februari 2026. ===== SIDA 56 ===== S. 54 Styrelse Bolagsstyrning Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Ordförandes kommentar Bolagsstyrningsrapport Styrelse Koncernledning Ersättningsrapport 2025 Risker och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 DANIEL NODHÄLL MARTINE SNELS CARSTEN VOIGTLÄNDER Uppdrag och år för inval Styrelseledamot sedan 2019. Ledamot i ersättningsutskottet och revisionsutskottet. Styrelseledamot sedan 2019. Ord- förande i ersättningsutskottet. . Styrelseledamot sedan 2019. Födelseår 1978 1969 1963 Nationalitet Svensk Belgisk Tysk Utbildning Civilekonomexamen från Handelshögskolan i Stockholm. Masterexamen i Industriell teknik från K.U. Leuven, Campus Geel, Belgien. Studier inom matematik, Antwerpens universitet, Belgien. Avancerad finans, London Business School, England. Ekonomi för icke-ekonomer, Sing- apore Institute of Management, Singapore. B2B Marknadsföring, Vlerick Business School, Belgien Examen i maskinteknik, Technical University of Braunschweig, Tyskland. Teknologie doktors- examen i simulering av process- och systemteknik, Technical University of Braunschweig, Tyskland. Avancerad företags- ledning, INSEAD. Andra styrelseuppdrag Styrelseledamot i AB Electrolux och Husqvarna AB. Styrelseledamot i SIG Group AG, ledamot i revisionsutskottet, samt ledamot i styrelse- och valbered- ningen. Styrelseledamot i Prodrive Technologies Group B.V. Styrelseledamot BBC Group AG. Non-executive Director INNIO Group, OIKOS International och STULZ GmbH. Ledamot av Foundation Board i Friedhelm Loh Stiftung och i Supervisory Board Testo Management SE. Nuvarande och tidigare befattningar Chef Noterade bolag på Investor AB. CEO och ägare i L’Advance B.V. Tidigare Non-exectuive director Resilux NV och Member of the Supervisory Board i Vion Food Group NV. Tidigare styrelseleda- mot Urus Group LLC, samt i GEA Group AG koncernledning, flera ledande befattningar i Friesland- Campina NV, inklusive rollen som Chief Operating Officer i styrelsen samt Executive Director Ingredi- ents VD och ägare av Voigtlaender Board Advisory. Tidigare VD för Vaillant Group. Oberoende Oberoende i förhållande till bolaget och bolagsledningen men inte i förhållande till företagets större aktieägare. Oberoende i förhållande till företaget och koncernledningen, samt företagets största aktie- ägare. Oberoende i förhållande till företaget och koncernledningen, samt företagets största aktie- ägare. Aktieinnehav 28 februari 2026 33 000 B-aktier. 10 000 B-aktier. 10 000 B-aktier. Närvaro på styrelsemöten 11/12 12/12 11/12 Närvaro på utskottsmöten 4/4 revisionsutskottet 5/5 ersättningsutskottet 4/4 ersättningsutskottet JOACHIM NORD Uppdrag och år för inval: Styrelseledamot sedan 2019. Arbetstagarrepresentant, utsedd av PTK. Födelseår: 1966 Nationalitet: Svensk Aktieinnehav 130 B-aktier. PER MAGNUSSON Uppdrag och år för inval: Styrelsesuppleant sedan 2023. Arbetstagarrepresentant, utsedd av LO. Födelseår: 1964 Nationalitet: Svensk Aktieinnehav – JENS PIERARD Uppdrag och år för inval: Styrelseledamot sedan 2023. Arbetstagarrepresentant, utsedd av LO. Födelseår: 1968 Nationalitet: Svensk Aktieinnehav – HELEN ÅKERMAN Uppdrag och år för inval: Styrelsesuppleant sedan 2024. Arbetstagarrepresentant, utsedd av Unionen. Födelseår: 1982 Nationalitet: Svensk Aktieinnehav – ===== SIDA 57 ===== S. 55 Koncernledning Bolagsstyrning Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Ordförandes kommentar Bolagsstyrningsrapport Styrelse Koncernledning Ersättningsrapport 2025 Risker och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Koncernledning* ALBERTO ZANATA PAOLO SCHIRA CAMILLA MONEFELDT KIRSTEIN BO ERICKSON PHILIPPE ZAVATTIERO RICHARD FLYNN Befattning Koncernchef och VD sedan 2009. ** President Business Area Laundry sedan 2022. ** President Business Area Food Europe sedan 2023. President Business Area Food Americas sedan 1 januari 2025. President Business Area Beverage and Food Preparation sedan 2021. President Business Area Food APAC and MEA sedan 2022. Födelseår 1960 1975 1972 1981 1961 1980 Nationalitet Italiensk Italiensk Norsk Amerikansk Fransk Brittisk Utbildning Masterexamen i elektroteknik med företagsledning, Padua University, Italien. Masterexamen i ingenjörs- vetenskap, University of Trieste, Italien. Civilingenjör Industriell Ekonomi, Norges teknisk- naturvetenskapliga universitet, Trondheim, MSc Operational Research, London School of Economics and Political Science (LSE). Kandidatexamen i marknads- föring och ekonomi, Marquette University, USA. Masterexamen i ingenjörs- vetenskap, National Institute Polytechnique of Grenoble, Frankrike. Mastersexamen ESSEC Business School Paris, Frankrike. Examen i Företagsledning, University of Gloucestershire, England. Andra uppdrag – – – – Styrelseledamot Institut Paul Bocuse, Frankrike. – Tidigare befattningar Chef för Professional Products samt Executive Vice President inom Electrolux-koncernen. Senast SVP & GM Commercial Organization Europe. Tidigare flera ledande befattningar inom affärsområdet Professional Products inom Electrolux- koncernen, inklu- sive SVP Business Develop- ment och Vice President för affärsenheten Laundry. Senast President Personal Protection Equipment Division vid Hultafors Group. Tidigare Executive Vice President Snickers Workwear och Fristads AB. Olika chefsbefatt- ningar på Oriflame Cosmetics, SAS Group och K-World samt managementkonsult på McKinsey & Company. Senast koncernchef för Pentairs Commercial Water Solutions med ansvar för branschledande varumärken som Manitowoc Ice, Everpure Filtration och KBI Beverage Services. SVP & GM för Europa inom Electrolux Professional samt SVP Commercial Organization Europe inom affärsområdet Professional Products i Electrolux- koncernen Senast, sedan 2021, SVP & GM Commercial Organization APAC & MEA. Tidigare Sales Director Chains APAC & MEA. Olika roller inom Electrolux Professional i Europa och Asien. Aktieinnehav 28 februari 2026 211 236 B-aktier. 36 256 B-aktier. – – 43 448 B-aktier. 14 964 B-aktier. * All information är per 28 februari ** Den 28 januari 2026 utsåg styrelsen Paolo Schira till ny VD och koncernchef för Electrolux Professional Group, med verkan från och med årsstämman den 5 maj 2026. Alberto Zanata kommer att gå i pension i samband med årsstämman den 5 maj 2026. ===== SIDA 58 ===== S. 56 Koncernledning Bolagsstyrning Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Ordförandes kommentar Bolagsstyrningsrapport Styrelse Koncernledning Ersättningsrapport 2025 Risker och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 FABIO ZARPELLON CARLO MARIO CARONI PIA HOVLAND CECILIA SWOLIN JACOB BROBERG GUILHEM SENEGAS Befattning CFO sedan 2009. COO (Operations & R&D) sedan 2014 (Operations) respektive 2019 (R&D). Chief Human Resources Officer sedan 2020. General Counsel sedan 1 november 2025. Chief Communication och Investor Relations Officer sedan 2019. Chief Information Officer och Head of Digital Transforma- tion sedan 2020. Födelseår 1967 1968 1965 1978 1964 1975 Nationalitet Italiansk Italiansk Svensk Svensk Svensk Fransk Utbildning Examen inom företagsledning, Ca's Foscari University of Venice, Italien. Masterexamen inom maskin- teknik med inriktning mot ekonomi och företagsledning, Politecnico di Torino, Italien. Examen i datavetenskap, Stockholms universitet. Jur. Kand., Göteborgs universitet. Fil. kand. i statsvetenskap och ekonomi, Lunds universitet. Mastersexamen ingenjörs- vetenskap från Centrale- Supelec,Paris och examen från Le Collège des Ingénieurs, Paris. Andra uppdrag VD La Vela srl. Styrelsemedlem i Fondazione Ergo. – – Styrelseordförande Stiftelsen Svenska Dagbladet, Styrelse- ledamot SIRA – Swedish Investor Relations Association. – Tidigare befattningar CFO för Professionella Produkter inom Electrolux-koncernen. SVP Global Operations inom affärsområdet Professionella Produkter i Electrolux- koncernen. Flera seniora HR-positioner i Britannia Airways, Effnet Group och Electrolux inklusive SVP HR, Communications & Continuous Improvement, Affärsområde Area Europe i Electrolux-koncernen. General Counsel vid Northvolt AB, diverse seniora legala rol- ler inom Elekta AB, däribland Head of Legal, verkställande direktör för Elekta Instrument AB, biträdande jurist hos Cederquist advokatbyrå och Mannheimer Swartling advokatbyrå. Senast, sedan 2019 SVP Investor Relations och Corporate Communications i Electrolux Professional. Tidigare SVP Corporate Communications and Investor Relations, Cloetta AB. Olika seniora IT-roller för bioMérieux och Mérieux Nutrisciences, IT-konsult Capgemini. Aktieinnehav 28 februari 2026 44 711 B-aktier. 27 352 B-aktier. 27 543 B-aktier. – 25 788 B-aktier. 5 859 B-aktier. Förändring i koncernledningen: Carolina Tendorf var General Councel fram till den 31 oktober 2025 och efterträddes av Cecilia Swolin den 1 november 2025. Carolina Tendorf lämnade företaget den 31 december 2025. ===== SIDA 59 ===== S. 57 Electrolux Professional Group ersättningsrapport 2025 Bolagsstyrning Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Ordförandes kommentar Bolagsstyrningsrapport Styrelse Koncernledning Ersättningsrapport 2025 Risker och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Electrolux Professional Group ersättningsrapport 2025 Introduktion Denna rapport beskriver hur riktlinjerna för ersättning till ledande befattningshavare för Electrolux Professional AB, antagna av års- stämman 2024, tillämpades under år 2025. Rapporten innehåller även information om ersättning till koncernchef och verkställande direktören. Rapporten har upprättats i enlighet med aktiebolags- lagen och Regler om ersättningar till ledande befattningshavare och om incitamentsprogram, utfärdade av Aktiemarknadens själv- regleringskommitté. Ytterligare information om ersättningar till ledande befattnings- havare finns i not 26 (Anställda och personalkostnader) på sidorna 181–184 i års- och hållbarhetsredovisningen för 2025. Information om ersättningsutskottets arbete under 2025 finns i bolagsstyrningsrap- porten på sidan 51 i års- och hållbarhetsredovisningen för 2025. Styrelsearvode omfattas inte av denna rapport. Sådant arvode beslutas årligen av årsstämman och redovisas i not 26 på sidan 182 i års- och hållbarhetsredovisningen för 2025. Viktig utveckling under 2025 Koncernchef och verkställande direktören sammanfattar bolagets övergripande resultat i sin redogörelse på sidorna 5–6 i års- och hållbarhetsredovisningen 2025. Bolagets ersättningsriktlinjer: tillämpningsområde, ändamål och avvikelser En förutsättning för en framgångsrik implementering av bolagets affärsstrategi och tillvaratagandet av dess långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhet, är att bolaget kan rekrytera och behålla kvalificerade medarbetare. För detta krävs att bolaget kan erbjuda konkurrenskraftig total ersättning i förhållande till det som gäller i respektive koncernledningsmedlems anställningsland eller region. Bolagets ersättningsriktlinjer möjliggör att ledande befattningsha- vare kan erbjudas en konkurrenskraftig totalersättning. Enligt er- sättningsriktlinjerna ska ersättningen till ledande befattningshavare vara marknadsmässig och får bestå av följande komponenter: fast kontantlön, rörlig ersättning, pensionsförmåner och andra förmåner. Den rörliga ersättningen består av både kortsiktig kontant er- sättning och långsiktig aktiebaserad eller kontant ersättning. Riktlinjerna finns på sidorna 68–69 i Förvaltningsberättelsen i års- och hållbarhetsredovisningen för 2025. Bolaget har under 2025 följt de tillämpliga ersättningsriktlinjerna som antagits av bolags- stämman. Inga avsteg från riktlinjerna har gjorts och inga avvikelser har gjorts från den beslutsprocess som enligt riktlinjerna ska tilläm- pas för att fastställa ersättningen Revisorns yttrande över bolagets efterlevnad av riktlinjerna finns tillgänglig på www.electroluxprofessional.com/corporate. Ingen er- sättning har krävts tillbaka. Tabell 1 – Total ersättning till VD och koncernchef under 2025 (Tkr)¹ Fast ersättning Rörlig ersättning Tkr Fast kontantlön³ Andra förmåner⁴ Ett-årig Flerårig⁵ Extraordinära poster Pensions- kostnad⁶ Total ersättning Andel fast respektive rörlig ersättning Alberto Zanata 8 080 401 1 395 4 759 0 682 15 317 Fast 60% (VD och koncernchef)² Rörlig 40% 1) T abellen redovisar ersättning som intjänats 2025 (oavsett om utbetalning har skett under året), förutom flerårig rörlig ersättning som redovisar vad som intjänats under 2025 (med utbetalning under första kvartalet följande år). 2) Er sättningen till verkställande direktören och koncernchefen sätts i EUR, varför den redovisade ersättningen i SEK påverkas av valutakursen. 3) Den fasta kontantlönen inkluderar årlig grundlön, semesterlön, betalda semesterdagar och fasta konkurrensklausuler. 4) Tjäns tebil och sjukvårdsförsäkring. 5) Intjänad långsiktig incitamentsplan 2023. 6) P ensionskostnader, bestående av pensionsavgifter för avgiftsbestämd pension i enlighet med Italiensk praxis, har i sin helhet redovisats som fast ersättning. Tabell 2 – Aktiebaserad ersättning till koncernchef och verkställande direktör Information om det rapporterade räkenskapsåret Ingående balans, (1 jan 2025) Under året Utgående balans (31 dec 2025) Huvudsakliga villkor i planen för aktiebaserad ersättning Tilldelade aktier (maximalt) Prestations- resultat (%) Intjänade aktier (faktiskt) Planens namn Prestations- period Datum för tilldelning Intjänande periodens utgång Aktierätter vid årets början Antal aktier Värde(tkr, baserat på aktiepris) Antal aktier Värde (tkr baserat på aktiepris vid datum för intjänande) Förverkad ersättning (baserat på presta- tionsutfall) Intjänad ersättning (baserat på presta- tionsutfall) LTI 2023 1 jan – 31 dec 2023 5 maj 2023 31 dec, 2025 74 598 0 0 63% 74 598 4 759 0 0 LTI 2024¹ 1 jan – 31 dec 2024 10 maj 2024 31 dec 2026 51 936 0 0 50% 0 0 51 872 51 936 LTI 2025 1 1 jan – 31 dec 2025 10 maj 2025 31 dec 2027 0 130 697 7 675 46% 0 0 71 034 59 662 1) E fter räkenskapsårets slut tillkännagavs att Alberto Zanata kommer att gå i pension den 5 maj 2026. Enligt LTI-planens regler har han rätt till en proportionell tilldelning av aktier från LTI 2024 och LTI 2025, vilken kommer att regleras under 2026. Tabellen ovan återspeglar villkoren per den 31 december 2025. ===== SIDA 60 ===== S. 58 Electrolux Professional Group ersättningsrapport 2025 Bolagsstyrning Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Ordförandes kommentar Bolagsstyrningsrapport Styrelse Koncernledning Ersättningsrapport 2025 Risker och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Aktiebaserad ersättning Målet med Electrolux Professionals långsiktiga incitamentsplaner (LTI) är att attrahera och behålla kompetenta seniora medarbetare samt att öka engagemanget och motivationen hos deltagarna. Planerna har utformats för att förena ledningens och aktieägarnas intressen. Under 2025 hade koncernen tre pågående långsiktiga incita- mentsplaner (LTI 2023, LTI 2024 och LTI 2025) för högre chefer och nyckel per soner, inklusive VD och koncernchef. Samtliga program löper över en treårsperiod, med en prestationsperiod på ett år följt av en tvåårig intjänandeperiod. Tilldelningen av aktier i 2023 års program bestäms av deltagarens position och utfallet av tre mål: (i) vinst per aktie, (ii) operativt kassaflöde efter investeringar och (iii) minskning av CO 2-utsläpp. Tilldelningen av aktier i 2024 och 2025 års program bestäms av deltagarens position och utfallet av tre mål: (i) vinst per aktie, (ii) avkastning på nettotillgångar och (iii) minskning av CO 2-utsläpp. Utfallet för målen i de tre planerna fastställs av styrelsen efter ut- gången av respektive ettårig prestationsperiod för varje program. Tilldelning av aktier baseras på prestation och prestationsmålen är linjära från minimum till maximum. Om maximivärdet nås eller överskrids kommer 100% av maximalt beviljade aktier för varje del- tagare att tilldelas. Om prestationen understiger maximinivån men överstiger miniminivån kommer en proportionell tilldelning av aktier att göras. Ingen tilldelning kommer att göras om prestationen inte når miniminivån. Aktierna kommer att tilldelas kostnadsfritt efter in- tjänandeperioden med avdrag för skattekostnader. Om en deltagares anställning avslutas under respektive pro- grams treåriga intjänandeperiod kommer deltagaren att exkluderas från programmet och inte att få några aktier eller andra förmåner under programmet. I vissa undantagsfall, inklusive till exempel en deltagares död, funktionsnedsättning, pensionering eller avyttring av det bolag deltagaren är anställd kan en deltagare vara berätti- gad till viss ersättning enligt programmet. Samtliga planer avser B-aktier. Ytterligare information om de utestående långsiktiga incitamentsprogrammen finns i not 26 i års- och hållbarhetsredovisningen för 2025. Tillämpning av prestationskriterier Prestationskriterierna för koncernchef och verkställande direktörens rörliga ersättning har valts för att leverera bolagets strategi och för att uppmuntra agerande som ligger i bolagets långsiktiga intresse. Vid valet av prestationskriterier har de strategiska målen samt kort- och långsiktiga affärsprioriteringar för år 2025 beaktats. Beskrivning av hur prestationskriterierna för utbetalning av rörliga kortsiktiga och långsiktiga incitament, har tillämpats under räkenskapsåret beskrivs i tabell 3(a) och 3(b) på denna sida. Tabell 3(a) – VD och koncernchefens prestation under det rapporterade räkenskapsåret: rörlig kortsiktig kontantersättning Beskrivning av prestationskriterier hänförliga till ersättningskomponent Relativ viktning av prestationskriterier a) Uppmätt prestation b) Faktisk tilldelning/ersättningsutfall Alberto Zanata (VD och koncernchef) Koncernens EBITA-marginal (%) 1 55% a) 12,13% b) 442 Tkr Koncernens nettoomsättningstillväxt (%) 2 15% a) 0,87% b) 178 Tkr Koncernens rörelsekapital i procent av nettoomsättning (%) 3 15% a) 16,25% b) 428 Tkr Koncernens nettoomsättningstillväxt Customer Care (%) 4 15% a) 1,52% b) 346 Tkr 1) Årlig EBIT A-marginal i %, justerat med snittkurs i budget för 2025 i Mkr. EBITA = EBIT (faktiskt) plus avskrivningar, exklusive effekter av förvärv och avyttringar som inte förutsågs då budgeten gjordes. 2) Årlig e xtern nettoomsättningstillväxt i %, justerat med snittkurs i budget för 2025 i Mkr, exklusive effekter av förvärv och avyttringar. 3) Oper ativt rörelsekapital (exklusive bidrag från factoring) dividerat med extern nettoomsättning. Operativt rörelsekapital är 12 månaders genomsnitt av kund - fordringar (exkl factoring), lager och leverantörsskulder justerat med snittkurs för 2025. Extern nettoomsättning justeras också med snittkurs för 2025. Exklusive effekter av förvärv och avyttringar. 4) Årlig e xtern nettotillväxttakt i %, justerad med snittkurs i budget för 2025 i Mkr, exklusive effekter av förvärv och avyttringar. Tabell 3(b) – VD och koncernchefens prestation under det rapporterade räkenskapsåret: rörlig långsiktig aktiebaserad ersättning Planens namn Beskrivning av prestationskriterier hänförliga till ersättningskomponent Relativ viktning av prestationskriterier a) Uppmätt prestation b) Faktisk tilldelning/ ersättningsutfall Alberto Zanata (VD och koncernchef) LTI 2025¹ Resultat per aktie 2 50% a) 3,16 kr b) 23 525 aktier Avkastning på nettotillgångar (RONA) 3 30% a) 16,34% b) 9 998 aktier Minskning av CO₂-utsläpp⁴ 20% a) 737 m ton b) 26 139 aktier 1) E fter räkenskapsårets slut tillkännagavs att Alberto Zanata kommer att gå i pension den 5 maj 2026. Enligt LTI-planens regler har han rätt till en proportionell tilldelning av aktier från LTI 2024 och LTI 2025, vilken kommer att regleras under 2026. Tabellen ovan återspeglar villkoren per den 31 december 2025. 2) P eriodens resultat (hänförligt till aktieägare i Electrolux Professional) divideras med det genomsnittligt viktade antalet utestående aktier under perioden. 3) Årligt rörelseresultat (EBIT) i procent av genomsnittliga nettotillgångar, vid alla perioder till historisk snittkurs. Avkastning på nettotillgångar justeras för förvärv och avyttringar. 4) Minskning av CO₂-utsläpp avser årliga minskningar av växthusgaser mätt i absoluta tal inom (i) Scope 1 och (ii) Scope 2, i enlighet med Greenhouse Gas (GHG) Protocol. Tabell 4 – Jämförelse över förändring av ersättning respektive koncernens resultat Faktiskt värde och årlig förändring1 2025 2024 2023 2022 2021 Ersättning till VD och koncernchef i Tkr (förändring i %)2 15 317 (–4%) 15 984 (–4%) 16 599 (+46%)3 11 331 (-9%) 12 453 Koncernens EBITA i Mkr, (förändring i %)⁴ 1 529 (+3%) 1 481 (+11%) 1 330 (+16%) 1 146 (+72%) 665 Genomsnittlig ersättning baserat på antalet heltidsekvivalenter an- ställda i moderbolaget, Electrolux Professional AB i Tkr (förändring i %) 5 580 (+4,9%) 553 (+0,2%) 552 (+2%) 539 (+10%) 489 1) T abellen visar faktiskt värde för det redovisade räkenskapsåret och inom parentes årlig förändring jämfört med föregående år. 2) Er sättningen till verkställande direktören och koncernchefen sätts i EUR, varför den redovisade ersättningen i SEK påverkas av valutakursen. 3) Ökningen 2023 jämfört med 2022 beror på intjänandet av det första LTI-programmet (LTI 2021) i Electrolux Professional AB. 4) EBIT A justerat för budgeterade valutakurser exklusive förvärv, kostnader för förvärv som inte förutsågs då budgeten gjordes samt jämförelsestörande poster. 5) T otal ersättning i Electrolux Professional AB exklusive ersättning till styrelsen och medlemmar i koncernledningen. ===== SIDA 61 ===== Risker och riskhantering Electrolux Professional Group är en internationell koncern vilket innebär att vi är exponerade för olika typer av strategiska, operativa och finan- siella risker på mikro- och makronivå. Risker hanteras genom ett syste- matiskt ramverk för riskhantering för att öka motståndskraften och stödja koncernen att uppnå sina mål. ===== SIDA 62 ===== S. 60 Risker och riskhantering Risk och riskhantering Introduktion Vår strategiska grund Globala trender & våra marknader Affärssegment Vår produktion Våra medarbetare Bolagsstyrning & riskhantering Ordförandes kommentar Bolagsstyrningsrapport Styrelse Koncernledning Ersättningsrapport 2025 Risker och riskhantering Finansiellt och hållbarhet Övrig information Electrolux Professional Group – Års- och hållbarhetsredovisning 2025 Riskstyrning Electrolux Professional Groups styrelse har det övergripande ansvaret för risköversynen. ERM-styrningsstrukturen (Enterprise Risk Management) baseras på modellen med tre försvarslinjer, som fastställer roller, ansvar och relationen mellan riskhanteringsfunk- tionerna. VD och koncernchef, koncernledning, affärs- och koncern- funktioner utgör första linjens försvar. De äger risken, säkerställer riskövervakning och ansvarar för att risker adresseras. Andra linjens försvar, som utgörs av ERM-kommittén, har till upp- gift att tillhandahålla riskhanteringsöversyn, support, annat stöd och rådgivning. ERM-kommittén övervakar och underlättar koncernens ERM-aktiviteter, och säkerställer att de genomförs på ett heltäck- ande och proaktivt sätt. Syftet är att stärka utvecklingen av inte- grerade riskbedömningsprocesser och underlätta för koncernen att uppnå sina strategiska mål. ERM-kommittén består av koncernens VD och koncernchef, koncernens CFO, chefsjuristen och koncernens Risk Manager. Internrevision är tredje linjens försvar. Internrevision ansvarar för en oberoende granskning och utvärderar ändamålsenligheten och effektiviteten i koncernens riskstyrningsmodell och riskhanterings- processer. Bland annat undersöker internrevisionen implementering av interna kontroller och andra åtgärder för att minimera risker. Electrolux Professional Group överför vissa risker till etablerade och internationellt erkända kommersiella försäkringsmarknader. Som en del av koncernens strategi för förlustförebyggande vidtas även åtgärder för att minska risken för betydande förluster och för att säkerställa koncernens förmåga att producera och leverera till kunder utan avbrott. Riskstyrning 3:a linjens försvar Oberoende granskning 2:a linjens försvar Översyn av riskhantering, support, facilitering och annat stöd 1:a linjens försvar Äger risktagande och adresserar risker Compliance/LegalRiskhanteringsfunktion VD/Koncernchef Koncernledning Revisionsutskott Styrelse ERM-kommitté Affärs- och koncernfunktioner Internrevision Enterprise Risk Management Syftet med processen för Enterprise Risk Management (ERM) är att proaktivt hantera risker som har störst potential att påverka Electrolux Professional Groups förmåga att uppnå mission, strategier och affärsmål. Grunden för ERM-processen är workshops två gånger per år med koncernledningen och ledningsgrupperna för affärs- områdena samt kontinuerligt stöd för riskreducerande åtgärder. ERM – mål och process > Främja integration av riskhanteringsprocesser med affärsstrategier, projektledningsprocesser och beslutsfattande. > Säkerställa kontinuitet och transparens i metodik, bedömning och ledningsprocesser. > Upprätta en lämplig, konsekvent och transparent samordning och ansvar för riskreducering. Ledningsgrupper i koncernen utvärderar identifierade risker genom att kombinera potentiell påverkan på koncernen med aktuell nivå av riskhantering. Bedömningen avgör graden av väsentlighet för varje risk. Graden av väsentlighet leder till en prioritering för risk- reducering och identifiering av lämpliga åtgärder för att förbättra varje specifik riskhantering. Processupplägget säkerställer ett starkt riskägande och betonar vikten att agera för att förbättra riskhan- teringen som kärnkomponenten i ERM-processen. Väsentlighetsskala, risker Låg Måttlig Väsentlig Kritisk ===== SIDA 63 =====