FULLTEXT DEL 1 AV 5
Årsredovisning 2025
===== SIDA 1 ===== Protecting the Essential ÅRSREDOVISNING 2025 MED HÅLLBARHETSREDOVISNING ===== SIDA 2 ===== Trelleborg skyddar det som är betydelsefullt i samhället – människor, miljö, infrastruktur och industriell utrustning. Verksamheten är byggd för att leverera god tillväxt och hög lönsamhet, drivet av marknadsledande positioner. Som världsledande inom specialutvecklade polymerlösningar kombinerar vi djup material- och applikationsexpertis med tidiga marknadsinsikter och innovation. Våra globala kapaciteter och lokala närvaro gör att vi kan arbeta nära kunderna och utveckla lösningar som förbättrar prestanda, effektivitet och skapar långsiktigt värde. Vi erbjuder en unik portfölj som täcker ett brett spektrum av applikationer, även de mest komplexa. Trelleborg strävar efter att vara hållbarhetsledande inom sin industri. Detta innebär att vi ökar användningen av återvunna och biobaserade material och möjliggör för våra kunder att utveckla mer hållbara produkter och lösningar. Protecting the Essential ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 2 ===== SIDA 3 ===== BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING Ordföranden har ordet ............29 Bolagsstyrning .......................30 Bolagsstyrningsrapport 2025 ...32 Intern kontroll ........................36 Styrelse .................................38 Koncernledning ......................40 Ersättningsrapport 2025......... 42 Principer för ersättning ........... 44 Risker och riskhantering .........46 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI Trelleborg i korthet ...................4 Året i korthet ............................5 VD och koncernchef ..................6 Trelleborg som investering .........9 Globala drivkrafter ..................10 Strategi .................................12 Finansiella mål och utfall ........18 Hållbarhetsmål och utfall ........19 Innovation ..............................20 Medarbetare ..........................21 Trelleborgs affärsområden .......22 FINANSIELL INFORMATION Koncernens resultat- räkningar ..............................104 Koncernens balansräkningar ..108 Koncernens kassaflödes - analyser ............................... 112 Koncernens noter .................114 Moderbolaget ........................152 Förslag till vinstdisposition .....159 Revisionsberättelse ...............160 Finansiell tioårsöversikt .........166 = Den av revisorn reviderade årsredovisningen och koncernredovisningen för räkenskapsåret 2025. = Förvaltningsberättelsen. = Den av revisorn översiktligt granskade och bestyrkta hållbarhetsrapporten. ÖVRIG INFORMATION Trelleborgs aktie ....................164 Finansiell kalender ................ 169 Kontaktuppgifter koncernen ... 169 Adresser affärsområden ........ 169 EXTERN GRANSKNING Trelleborgs årsredovisning och hållbarhetsrapport publiceras på svenska och engelska. Den svenska versionen utgör originalversionen. Den av revisorn reviderade årsredovisningen och koncernredovisningen för räkenskapsåret 2025 samt den granskade och bestyrkta hållbarhetsrapporten markeras enligt följande: Förvaltningsberättelsen innefattar sidorna 5, 18–27, 44–49, 52–102, 104, 107–108, 110–112, 159 samt 164–165. Revisorn har granskat bolags styrnings rapporten som återfinns på sidorna 29–37, enligt FAR:s rekommendation RevR 16 Revisorns granskning av bolagsstyr nings rapporten samt hållbarhetsrapporten, enligt FAR:s rekommendation RevR 19 Revisorns yttrande om den lagstadgade hållbarhets rapporten som återfinns på sidorna 52–102. Inledning hållbarhet ................51 Allmän information .................52 Miljöinformation .....................63 Information om samhälls - ansvar ...................................80 Information om styrning ..........92 EU:s taxonomi........................ 97 Upplysningskrav i ESRS ........101 Bestyrkanderapport ..............163 Flerårsöversikt hållbarhet ......168 HÅLLBARHETSRAPPORT INNEHÅLL ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 3 ===== SIDA 4 ===== NETTOOMSÄTTNING PER INDUSTRI Välkommen till Trelleborgs värld Trelleborg är en global koncern ledande inom specialutvecklade polymerlösningar. Verksamheten är uppdelad i tre affärsområden: Trelleborg Industrial Solutions, Trelleborg Medical Solutions och Trelleborg Sealing Solutions. Koncernen innehar ledande positioner inom noggrant utvalda segment som upprätthålls och utvecklas genom att arbeta utifrån en strategi byggd på fyra hörnstenar, läs mer på sidorna 12–16. NETTOOMSÄTTNING PER GEOGRAFISK MARKNAD EUROPA 43% NORD- OCH SYDAMERIKA 33% ASIEN OCH ÖVRIGA VÄRLDEN 24% ANTAL ANSTÄLLDA 1 17 237 VERKSAMHET I 40 LÄNDER ANTAL FOU-CENTER 35 Vad vi gör Trelleborg utvecklar och erbjuder en unik portfölj av lösningar för ett brett spektrum av applikationer, även de mest komplexa. Vad vi erbjuder Kärnan i Trelleborgs produkt utveckling är specialutvecklade polymerlösningar som svarar mot kundernas specifika önskemål för kritiska applikationer. Koncernens lösningar sparar energi och minskar utsläpp, eliminerar buller och vibrationer och bidrar till att förlänga slutprodukternas livscykel. På så sätt förbättras kundernas hållbarhetsprofil totalt sett. Trelleborg erbjuder även tjänster med stöd av digitala verktyg som förenklar och ökar värdet för kunden. Kombinationen av produkter och tjänster i kunderbjudandet ger koncernen en stark position i hela värdekedjan. Trelleborgaktien har sedan 1964 varit börsnoterad, och listas på Nasdaq Stockholm, Large Cap.1964 69% Trelleborg uppnådde en 69-procentig minskning av CO2-utsläppen inom Scope 1 och 2 jämfört med basåret 2021. Minskningen beror främst på den ökade andelen inköpt förnybar/fossilfri elektricitet. Läs mer om klimatmål och -utfall på sidan 70. HÄLSOVÅRD & MEDICINTEKNIK 11% FORDON 18% FLYG 12% DIVERSIFIERAD INDUSTRI 59% NETTO- OMSÄTTNING 34 MILJARDER SEK Klicka på bilden för att se hela filmen Protecting the Essential eller besök vår webbplats www.trelleborg.com. 1 Antal anställda inkl inhyrd personal. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 4 TRELLEBORG I KORTHET VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 5 ===== Året i korthet Trelleborg utvecklades starkt under 2025. Både resultat och marginal nådde den högsta nivån hittills för ett helår, samtidigt som investeringstakten var fortsatt hög och sex förvärv slutfördes. FINANSIELLA NYCKELTAL msek 2025 2024 förändring, % Nettoomsättning 34 329 34 170 0 Organisk försäljning, % 1 0 Strukturell förändring, % 5 1 Valutakursförändringar, % –6 –1 EBITA, exkl. jämförelsestörande poster 6 286 6 140 2 EBITA-marginal, exkl. jämförelsestörande poster, % 18,3 18,0 Jämförelsestörande poster –389 –315 EBITA, inkl. jämförelsestörande poster 5 897 5 825 1 Resultat före skatt 4 811 4 990 –4 Resultat efter skatt 3 596 3 736 Resultat per aktie, exkl. jämförelsestörande poster, sek 17,09 16,74 2 Resultat per aktie, inkl. jämförelsestörande poster, sek 15,76 15,73 0 Operativt kassaflöde 5 288 5 011 6 Kassakonvertering R12, % 93 89 Avkastning på sysselsatt kapital, exkl. jämförelsestörande poster, R12, % 12,1 12,2 Avkastning på sysselsatt kapital, exkl. goodwill, exkl. jämförelsestörande poster, R12, % 24,6 24,9 NYCKELTAL HÅLLBARHET 1 2025 2024 förändring, % Klimat, Scope 1 och 2, tCO2e 49 226 63 991 –23 Cirkularitet, biobaserat och återvunnet material, % 17 14 LWC frekvens per 100 anställda 0,6 0,7 –12 Kvinnliga ledare på nivå 1–5, % 26 23 Anställda som genomgått utbildningen i Uppförandekoden, % 99 93 VIKTIGA HÄNDELSER UNDER ÅRET Stärkt tätningserbjudande genom Singaporeförvärv Affärsområdet Trelleborg Sealing Solutions fördjupade sin närvaro i Sydostasien genom förvärvet av Masterseals i Singa pore, en specialist inom tätningslös- ningar för energisektorn och industriella applikationer. Förvärvet öppnar nya möjlig- heter i Asien och Mellanöstern. Förvärv stärker Trelleborgs erbjudande till flygindustrin Affärsområdet Trelleborg Sealing Solutions breddar sitt erbjudande till flygindustrin genom förvärvet av amerikanska Aero- Plastics Inc., en aktör inom högpresterande plast- och interiörlösningar. Affären utökar produktportföljen och den globala närvaron. Expansion i Nordamerika inom vatten infrastruktur I februari tog Trelleborg ett nytt steg i Nord- amerika genom att förvärva NuFlow Techno- logies via affärsområdet Trelleborg Indu- strial Solutions. Förvärvet av denna specia- list på rörrenovering ökar vår närvaro på marknaden och stödjer strategin att växa inom vatteninfrastruktur. Tätningsportföljen breddas genom förvärv i Sverige Via affärsområdet Trelleborg Industrial Solutions förvärvades svenska National Gummi AB, en specialist på extruderade gummiprofiler och tätningar för bygg-, indu- stri- och fordonsapplikationer. Förvärvet breddar erbjudandet inom tätningslösningar och förbättrar Trelleborgs konkurrenskraft i Europa. Förvärv av europeisk specialist inom silikongummi Affärsområdet Trelleborg Industrial Solutions förvärvade Sico, en europeisk verksamhet inom extruderade och formgjutna silikon- gummiprodukter för bland annat fordons-, livsmedels- och byggindustrin. Affären breddar koncernens portfölj och höjer silikonkompetensen i Europa. Utbyggnad på Malta stärker medicinteknik och halvledare Under året färdigställdes utbyggnaderna av anläggningarna i Hal Far och Marsa med nya renrum, produktionsytor och lokaler för labb, kontor och stödfunktioner. Investe- ringen ökar kapaciteten inom medicinteknik och utrustning för halvledartillverkning. Utökad kapacitet i USA inom biopharma I november invigdes en utbyggnad av bio pharma-anläggningen och Center of Excellence i Northborough, Massachusetts, USA. Satsningen ökar Trelleborgs förmåga att vara en ledande partner för tillverkare av engångsprodukter för biopharma. Breddat tätningserbjudande i USA genom förvärv I januari slutförde Trelleborg, genom affärs- området Trelleborg Industrial Solutions, för- värvet av amerikanska CRC Distribution. Bolaget levererar polymera tätningar och tjänster för hydraulik, vattenkraft, olja och gas samt pumpar och kompressorer. Ny anläggning för medicinteknik i Costa Rica I Grecia, Costa Rica, etablerade Trelleborg sin första produktions- anläggning i Centralamerika. Den 10 000 kvm stora enheten foku- serar på specialutvecklade poly- merlösningar för medicinteknik och ger närhet till globala kunder i regionen. Entré till produktionsanläggningen i Ba Ria-Vung Tau i Vietnam. Ny produktionsanläggning i Vietnam I Ba Ria-Vung Tau i Vietnam invigdes en ny produktionsanläggning i november. Den 60 000 kvm stora enheten ökade kapacite- ten för marina och infrastrukturrelaterade polymerlösningar och ger Trelleborg större närvaro i Asien och Stillahavsregionen. 1 Informationen i denna tabell inkluderas inte i den av revisorn reviderade årsredovisningen och koncernredovis- ningen för räkenskapsåret 2025. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 5 TRELLEBORG I KORTHET VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 6 ===== INTERVJU MED VD OCH KONCERNCHEF – PETER NILSSON TRE SAKER I FOKUS 2025 Stärkta marknadspositioner genom investeringar, nya anläggningar och tilläggsförvärv i utvalda segment. Stabil lönsamhet i en osäker omvärld, möjliggjord av lokal beslutsförmåga och en förbättrad geografisk balans. Framåtblickande utveckling med ökad exponering mot tillväxtsegment och nya klimatmål. Året präglades av stärkta marknadspositioner, en hög investeringstakt och flera förvärv som breddade Trelleborgs erbjudande i utvalda segment. Trots geopolitisk osäkerhet och delvis avvaktande marknader visade koncernen stabil lönsamhet driven av en bred geografisk exponering, närvaro i många olika industrisegment samt en decentraliserad affärsmodell. En förbättrad geografisk balans och en organisation med hög kompetens lägger grunden för fortsatt framtida tillväxt. 2025 har visat att Trelleborg är en mer robust och lönsam koncern än tidigare. ” ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 6ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 6 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 7 ===== INTERVJU MED VD OCH KONCERNCHEF – PETER NILSSON ”Nöjda blir vi aldrig – det finns alltid områden att utveckla och förbättra. Men vår portfölj med omkring 25 ledande globala positioner ger oss en stark plattform att växa från. Vi har aldrig stått starkare som helhet. ” Hur sammanfattar du 2025 för Trelleborg? Under 2025 har vi fortsatt att förbättra våra ledande positioner på flera sätt och i olika dimensioner. Vi har fortsatt att investera på rekordnivå, invigt nya anläggningar i fler geo- grafier och lanserat många nya lösningar som hjälper våra kunder att bli mer framgångsrika. Förvärvstakten har varit hög, och genom våra förvärv har vi ytterligare stärkt våra positioner i noggrant utvalda marknadssegment. Året har präglats av stor geopolitisk osäker- het och, i många avseenden, avvaktande marknader. Trots detta har vi hållit en stabil kurs och fortsatt att utvecklas i linje med våra strategier. Vår decentraliserade affärsmodell, där de operativa enheterna snabbt har agerat på både positiva och negativa signaler från sina mark- nader, har bidragit till att vi lyckats upprätthålla en god lönsamhetsutveckling och nå rekord- marginaler. Jag skulle säga att 2025 har visat att Trelleborg är en mer robust och lönsam koncern än tidigare. Vi står starkt rustade inför framti- den, med starka regionala plattformar som kompletteras av global närvaro, ledande mark- nadspositioner i noggrant utvalda segment och en mycket kompetent organisation som är snabbfotad, operativt inriktad och samtidigt håller ett tydligt långsiktigt fokus på var vi är på väg. Många internationella företag påverkas av ökad protektionism, med högre tariffer och andra handelshinder. Hur hanterar Trelleborg den utvecklingen? För Trelleborg är de direkta effekterna begrän- sade, och det beror på vår ”lokal för lokal modell”. Den innebär att merparten av det vi producerar i en region också säljs inom samma region, vilket gör oss mindre sårbara för direkt tariffpåverkan. Däremot är de indirekta effekterna svårare att bedöma – hur våra kunder påverkas av förändrade handelsvillkor och hur det i sin tur påverkar deras investeringsvilja. Därför opti- merar vi kontinuerligt vår produktion utifrån den skiftande efterfrågan och fortsätter att stärka våra regionala plattformar för att kunna stödja våra kunder på bästa sätt, oavsett var de befinner sig. Flexibilitet och snabbhet i besluts- fattandet är grundläggande, och vi känner oss trygga i att vår decentraliserade affärsmodell passar väl i en fortsatt osäker omvärld. Hur påverkar den snabba utvecklingen inom AI Trelleborg? De stora satsningar som görs inom AI är i flera avseenden positiva för oss, eftersom de driver efterfrågan på avancerade tätningslösningar i många applikationer där vi har ledande positio- ner. Några exempel är utrustning för halvledar- produktion, olika typer av automatiseringslös- ningar samt i reservkraftsaggregat i datacenter – alla applikationsområden där vi redan är väl etablerade. För vår egen verksamhet skapar AI stora möjligheter att till exempel optimera produktio- nen, effektivisera administrativa processer och arbeta mer med prediktivt underhåll. AI ger oss också bättre förutsättningar att förstå kunder- nas behov och erbjuda dem ännu mer skräd- darsydda och optimerade lösningar. Under året har Trelleborg inte gjort några större strukturella förändringar. Innebär det att du är nöjd med koncernens inriktning? Nöjda blir vi aldrig – det finns alltid områden att utveckla och förbättra. Men du har rätt i att vår portfölj med omkring 25 ledande globala posi- tioner ger oss en stark plattform att växa från. Vi har aldrig stått starkare som helhet. Det finns alltid saker att förbättra och det arbetar vi ständigt med, men vi ser inte några större strukturella förändringar framför oss. Ur det perspektivet handlar vägen framåt om att fortsätta bygga och stärka de positioner vi har – helt i linje med vår övergripande strategi. En annan faktor som visar att vi är väl posi- tionerade är att mellan 80 och 85 procent av vår försäljning kommer från lösningar som är utvecklade och specificerade för kundunika applikationer. Det innebär att vi ofta är den enda leverantören under en hel produktgenera- tion, vilket i sin tur skapar starka kundrelatio- ner, gör oss till den naturliga partnern även för nästa generation produkter och bidrar till en mer stabil försäljning över tid. Vår utmaning ligger i att välja rätt applika- tioner och kunder för framtiden. Det arbetar vi mycket med – och det är en central del i vår strategi framåt: att göra de riktiga valen, att prioritera växande kunder och applikationer, vilket inte nödvändigtvis är de största idag. Vi måste våga fatta besluten och justera våra prioriteringar när det är motiverat. Hur har utvecklingen varit i Europa, Nord- och Sydamerika och Asien? Det har varit ett år med relativt tydliga regio- nala skillnader. Europa har överlag utvecklats stabilt för oss och förbättrats stegvis under året efter en svag start, med särskilt god utveckling inom medicinteknik och flygindu- strin, medan vissa industrisegment och byggre- laterade områden har utvecklats mer dämpat. Nordamerika har varit den mest utmanande marknaden för oss, framför allt inom fordons- industrin och även inom medicinteknik, där fortsatt negativa lagerjusteringar har skapat utmaningar. Samtidigt har vi i Nordamerika kunnat kompensera för delar av detta genom våra starka positioner inom flera industriella applikationer, energisegmentet och en fortsatt positiv utveckling i flygindustrin. Asien har varit den mest dynamiska regi- onen för oss under året. Vi har haft god tillväxt inom flera segment, inte minst inom fordons- och flygindustrin, och i de flesta geografier. Vi ser att vår närvaro i Asien blir allt viktigare – nya ledande kunder, ofta med växande global försäljning, utvecklas snabbt i regionen. Inves- teringstakten ligger generellt på höga nivåer jämfört med andra delar av världen, och vi ser fortsatt goda möjligheter att växa. Det är därför naturligt att denna region är en plats där vi fortsätter att investera – genom nya anlägg- ningar, säljkontor, utökad lokal produktutveck- ling samt genom förvärv. På så sätt kan vi möta den växande efterfrågan och stärka vår långsiktiga konkurrenskraft genom en allt starkare lokal närvaro. Sammantaget visar detta att vår förbätt- rade geografiska balans är en ökande styrka. När en region bromsar in kan en annan bidra med tillväxt – och det är precis den robusthet vi vill fortsätta att bygga vidare på. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 7 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 8 ===== Kan du berätta om årets förvärv? Under året har vi genomfört sex tilläggsförvärv som samtliga ytterligare stärker redan ledande positioner inom noggrant utvalda segment. Inom Trelleborg Industrial Solutions har vi för- värvat Nuflow, ett nordamerikanskt bolag inom rörrenovering och rörtätning – ett område där vi ser betydande tillväxtmöjligheter framöver. Vi har också förvärvat de europeiska bolagen Sico, med expertis inom silikongummiproduk- ter, och en del av National Gummi, som tillver- kar gummiprofiler och tätningar för specialise- rade bygg-, industri- och fordonsapplikationer. Inom Trelleborg Sealing Solutions har vi breddat vårt erbjudande inom flygindustrin genom förvärvet av Aero Plastics, samt Master- seals, en Singaporebaserad verksamhet med särskilt fokus på tätningslösningar för energi- sektorn. Vi har även stärkt närvaron i de södra delarna av den nordamerikanska tätningsmark- naden genom förvärvet av CRC Distribution. Gemensamt för dessa förvärv är att de bidrar med teknologier, lokal närvaro och marknadspositioner som gör oss ännu mer relevanta för våra kunder. På kort sikt har för- värven ofta en viss dämpande effekt på lön- samheten, men genom en väl strukturerad och målmedveten integration når vi över tid lönsamhetsnivåer väl i linje med koncernens. Under året har investeringstakten i den egna verksamheten varit hög. Hur yttrar sig det? Vi har haft en hög investeringstakt under året, helt i linje med vår strategi att stärka vår glo- bala närvaro och skapa kapacitet för framtida tillväxt. Det handlar både om att etablera oss i nya geografier och att uppgradera befintliga anläggningar. Under året har vi genomfört en omfattande utbyggnad av anläggningen på Malta, vilket pri- märt stärker vårt erbjudande inom medicintek- nik och halvledarindustrin. Även i USA har anläggningen i Northborough, Massachusetts, expanderats och fungerar nu som vårt nord- amerikanska nav för tillverkning av lösningar för biopharma. Under hösten invigde vi en ny anläggning för marina lösningar i Vietnam. I december slog vi även upp portarna till vår första verksamhet i Costa Rica, som blir en del av landets växande medicinteknikindustri. Tillsammans ger dessa investeringar oss en bättre geografisk balans, tillgång till nya kunder och möjlighet att möta den växande efterfrågan i Asien och Nord- amerika. När 2025 summeras börjar ni närma er de finansiella målen. Hur ligger ni till? Vi har länge arbetat målmedvetet mot våra finansiella mål, och 2025 har varit ytterligare ett steg i rätt riktning. Det mest glädjande är att vi inte bara har förbättrat lönsamheten, utan att vi gjort det i en omvärld som tidvis varit utmanande. Vår EBITA-marginal har legat stabilt på en hög nivå, kassaflödet har varit starkt och vi har fortsatt att investera för fram- tiden. Det visar att vår strategi fungerar – att fokusera på utvalda segment, utveckla ledande positioner och kombinera organisk tillväxt med värdeskapande förvärv. Vi är inte riktigt i mål ännu, men vi är på god väg. Med de förbättringar och investeringar vi genomför nu är jag övertygad om att vi har rätt förutsättningar att nå våra finansiella mål inom en snar framtid. Under året har ni fastställt nya klimatmål. Vad innebär de? Ja, nu höjer vi ribban ytterligare med nya klimat - mål som nyligen validerades av Science Based Targets initiative (SBTi). Den nya målsättningen är att minska koldioxidutsläppen från den egna verksamheten med 75 procent till 2030, med 2021 som basår. Det är ett ambitiöst mål – de sista procenten är betydligt svårare att nå än de första. Vi har väl inarbetade processer inom vårt Energy Excellence-program, där vi kontinu- erligt arbetar för att minska energianvänd- ningen i alla våra enheter. Det, i kombination med fortsatta investeringar i förnybar energi, gör mig trygg i att vi kommer att nå detta nya mål. Vi har också satt ett långsiktigt mål om nettonollutsläpp till 2050. Det är en tydlig signal om att Trelleborg ska fortsätta vara en ledande aktör inom hållbarhet i vår industri. I juni 2025 firade du 20 år som vd. Vad är dina viktigaste lärdomar som ledare? Högst upp på min prioritetslista finns samma sak som när jag påbörjade min resa med att göra Trelleborg till ett ännu bättre bolag. Min viktigaste uppgift är fortfarande att göra mitt bästa för att Trelleborg ska ha engagerade, motiverade och kunniga medarbetare som ges möjligheter att utvecklas hos oss. Inom Trelleborg tror vi starkt på styrkan i ett decen- traliserat ledarskap, där ansvaret för våra olika verksamheter ligger hos de operativa enheterna nära anläggningar och kunder. Jag förväntar mig att våra operativa chefer tar fullt ansvar för sina delar av verksamheten, och mitt mål är att ge dem verktygen för att ta det ansvaret. De gör det på olika sätt, och jag har lärt mig att anpassa mitt ledarskap – att förstå hur olika individer fungerar och leda dem på det sätt som ger dem de bästa förutsättning- arna för att lyckas. Under 2025 har Trelleborg AB också firat 120 år, och vår grundidé är sig i stort sett lik: vi utnyttjar de unika egenskaperna hos poly- mera material för att utveckla lösningar för våra kunder. Jag känner en stor stolthet över vårt arv, samtidigt som vi fortsätter vår resa mot allt mer specialutvecklade och värdeska- pande ingenjörslösningar, vilket gör oss väl rustade för framtiden. Avslutningsvis vill jag rikta några ord till alla mina kollegor inom Trelleborg. Det är ert enga- gemang, er kompetens och er vilja att ständigt utvecklas som gör att vi kan leverera starka resultat och bygga ett ännu bättre Trelleborg. Jag ser fram emot att fortsätta resan tillsam- mans under 2026. Keep up the good work! Trelleborg, februari 2026 PÅ MIN AGENDA 2026 Förbättra lönsamheten mot de finansiella målen Fortsätta utveckla positioner inom segment med stark strukturell tillväxt Stärka förmågan att attrahera, behålla och utveckla talanger för framtiden ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 8 INTERVJU MED VD OCH KONCERNCHEF – PETER NILSSON VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 9 ===== Trelleborg som investering Trelleborg är en globalt ledande koncern inom specialutvecklade polymerlösningar som arbetar kontinuerligt med att skapa värde för alla sina intressenter. För dig som redan är aktieägare eller som överväger att investera i Trelleborg finns flera faktorer som visar hur koncernen skapar långsiktigt värde. Trelleborgs strategi fokuserar på att utveckla och inneha ledande positioner inom noggrant utvalda segment. Dessa positioner ska bidra till att förbättra Trelleborgs tillväxtprofil, öka lönsamheten och göra verksamheten mindre cyklisk. Genom att inneha ledande positioner blir Trelleborg ofta en utvecklingspartner för sina kunder, vilket skapar tidiga affärs insikter, kundlojalitet, åter- kommande försäljning och en god prissättningsförmåga. Affärsstrategin skapar även förut- sättningarna för Trelleborg att vara ledande inom hållbarhet i sin industri. Trelleborgs strategi fokuserar på att utveckla och inneha ledande positioner inom noggrant utvalda segment. Dessa positioner ska bidra till att förbättra Trelleborgs tillväxtprofil, öka lönsamheten och göra verksamheten mindre cyklisk. Genom att inneha ledande positioner blir Trelleborg en utvecklingspartner för sina kunder, vilket skapar tidiga affärs- insikter, kundlojalitet, återkom- mande försäljning och en god prissättningsförmåga. Affärsstra- tegin skapar även förutsättning- arna för Trelleborg att vara ledande inom hållbarhet i sin industri. Trelleborg är en koncern med en lång och anrik historia som under de senaste åren har genomgått betydande förändringar. Segment med lägre tillväxtpotential och hög konjunkturkänslighet har avyttrats, vilket har resulterat i en mer sammanhållen portfölj med likar- tade affärsegenskaper. Nu ökar istället andelen intäkter från industrier och mark- nadssegment med stark strukturell tillväxt, såsom medicinteknik, industriell automation, flyg och halvledare. Detta uppnås genom ökade inve steringar i den befintliga verksamheten, både i organisa- tionen och produktionskapaciteten samt genom strategiska förvärv. Med över 100 tillverkningsan- läggningar i ett 40-tal länder är Trelleborg en global koncern med en stor lokal närvaro. Organisa- tionen är starkt decentraliserad vilket gör det möjligt för verksam- heten att snabbt reagera på marknads trender, konjunktur- svängningar och förändrade kund- behov. Den lokala närvaron innebär att produktion och försäljning oftast sker inom samma region, vilket minimerar påverkan från tariffer och handelshinder. Koncer- nens storlek och globala räckvidd gör det dessutom möjligt att dra nytta av gemensamma kapaciteter och kompetenser världen över. Trelleborgs starka balansräkning och stabila kassaflöden möjliggör investeringar i både organiska kapacitetshöjande initiativ och förvärv inom utvalda snabbväx- ande marknadssegment och geografier. Den starka finansiella positionen ger också utrymme för att bibehålla vår utdelningspolicy parallellt med ett årligt återkom- mande aktieåterköpsprogram. Trelleborg strävar efter att skapa långsiktigt värde genom en balanserad kapitalallokering och en aktieägarvänlig modell som kombinerar tillväxt med god avkastning. Trelleborgs ledarskap inom inno- vation vilar på de starka posi- tioner som vår strategi möjliggör. Genom ett marknadsdrivet för hållningssätt utvecklar vi en bred portfölj av specialutvecklade polymera lösningar för att möta morgondagens behov. Med arbe- tarnas djupa expertis, i nära samarbete med ledande industri- partners, driver fram innovativa och hållbara lösningar på komplexa utmaningar. Våra avancerade test- och simuleringskapaciteter vid 35 FoU-center, världen över, utgör en stabil grund för koncernens innovationskraft och konkurrens- fördelar. Lokal närvaro och globala kapaciteter Innovationer ger konkurrensfördelar Ny plattform för högre tillväxt Stark balansräkning Ledande positioner i utvalda segment ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 9 TRELLEBORG SOM INVESTERING VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 10 ===== DRIVKRAFTER Globala drivkrafter som utvecklar Trelleborg Trelleborgkoncernen påverkas av ett antal megatrender och drivkrafter som utvecklar och skapar möjligheter för verksamheten. Kännetecknande för dessa trender är att de bygger på globala mönster och utgör en utveckling som är tydlig redan idag, men som förväntas få ännu större betydelse på längre sikt. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 10ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 10 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 11 ===== Geopolitik och demografi Världshandeln påverkas fortsatt av protektionis- tiska tendenser, där tariffer, handelshinder och geopolitiska spänningar skapar osäkerhet och omformar globala värdekedjor. Regionalisering och ökad betoning på säkerhet i leveranser blir allt viktigare. Samtidigt befäster Asien och Stillahavs- regionen sin position som global tillväxtmotor, medan mer mogna ekonomier möter demografiska utmaningar med en åldrande befolkning och låga födelsetal, vilket dämpar tillväxtpotentialen. VÅR STRUKTUR, EN STYRKA VID FÖRÄNDRING Trelleborgkoncernen förenar lokal närvaro med global kapacitet genom över 100 anläggningar, i ett 40-tal länder, där vi producerar och säljer i samma region. Det gör oss mindre känsliga för handelshinder, samtidigt som vi delar material- och applikationsexpertis globalt. Under 2025 har vi fortsatt att växa i tillväxtregioner genom strategiska förvärv och investeringar i vår verk- samhet. Inom medicinteknik har Trelleborg investerat i flera befintliga anläggningar och öppnat en ny produktionsenhet i Costa Rica, vilket stärker satsningen inom hälsovård & medicinteknik – en sektor som enligt WHO utgör över tio procent av världens BNP och som förväntas fortsätta växa. Energibehov och hållbarhet Världen står inför en fortsatt omställning där minskade växthusgasutsläpp och effektivare användning av knappa naturresurser är avgörande. Parisavtalets mål om att begränsa den globala uppvärmningen till 1,5 °C kräver snabbare åtgärder och innovation, med fokus på energi- effektivisering, cirkulära materialflöden och över- gång till fossilfria och förnybara energikällor. VI LEDER OMSTÄLLNINGEN MOT HÅLLBARHET Trelleborgs lösningar används inom förnybar energi, såsom vindkraft och vätgas, och bidrar till minskad energianvändning och längre livslängd i industriella applikationer genom sina unika egen- skaper. Vatteninfrastruktur är ett växande område som både säkerställer tillgång till dricksvatten och minskar läckage i befintliga system. Vi ställer om vår egen verksamhet genom att minska koldioxid- utsläpp och energianvändning, samtidigt som andelen biobaserade eller återvunna råvaror i våra produkter ökar. Urbanisering och mobilitet Urbaniseringen fortsätter globalt, särskilt i tillväxt- marknader, vilket ställer ökade krav på effektiva och hållbara städer. Investeringar i infrastruktur är avgörande för att möta behoven, men gapet mellan nödvändiga satsningar och faktiska inve- steringar kvarstår. Samtidigt ökar behovet av mobilitet – både för korta avstånd inom städer och längre resor mellan regioner – drivet av arbetskraftsrörlighet, e-handel och turism. Utveck- lingen omfattar även elektrifiering och nya trans- portsystem som ska minska utsläpp och förbättra tillgängligheten. VI FORMAR FRAMTIDENS MOBILITET OCH STÄDER Trelleborgs lösningar är integrerade i utrustning för byggnation av både byggnader och infrastruktur, och våra tätningar och profiler bidrar till energi- effektiva och hållbara byggnader. Under året har koncernen ökat sin exponering mot vatteninfra- struktur – ett område som växer genom både nybyggnation och renoveringar för att möta urbaniseringens krav. Våra lösningar finns i princip i alla typer av fordon – från cyklar, bilar och tåg till fartyg och flygplan – där de säkerställer en säker, effektiv och komfortabel resa. DRIVKRAFTER Teknisk utveckling Den tekniska utvecklingen accelererar, med artifi- ciell intelligens som en av de mest transformativa drivkrafterna. AI-teknik och avancerad dataanalys möjliggör betydande effektivisering av industriella processer. Automatisering och digitalisering fort- sätter att öka i både industrin och samhället, samtidigt som nya teknologier som generativ AI och maskininlärning förändrar hur produkter utvecklas, produktion optimeras och tjänster levereras. VI SKAPAR VÄRDE MED INNOVATION OCH AI Halvledarproduktionen är en nyckel för den snabba utvecklingen inom AI-teknik, och Trelleborg utvecklar tätningslösningar för den avancerade utrustning som krävs i denna produktion. Auto- mation fortsätter att vara en stark trend inom industrin, vilket driver efterfrågan på våra lösningar. Samtidigt ökar användningen av AI och automa tisering i den egna verksamheten – från effekti visering av produktion och administration till utveckling av marknadsföring och kundanpas- sade erbjudanden. Under året har steg tagits för att ytterligare integrera digitala verktyg och dataanalys i våra processer för att skapa ökat värde för kunderna. 1 2 4 3 ”AI-teknik ger oss kraften att tänka om och förverkliga nya möjligheter – snabbare än någonsin. Genom att kombinera data, kultur, processer och styrning arbetar vi inte bara för att förbättra dagens resultat, utan för att effektivisera arbetssätt, höja kvaliteten och ta beslutsfattandet till en helt ny nivå – till direkt nytta för våra kunder. ” ALEXANDER JAROSCH, CHEF IT ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 11 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL ===== SIDA 12 ===== STRATEGI En strategi för ledande positioner inom utvalda segment Trelleborg är en världsledande koncern inom specialutvecklade polymerlösningar. Denna position bygger på en strategi som syftar till att etablera och upprätthålla ledande positioner inom utvalda segment. Positionerna kännetecknas av långsiktiga rela- tioner och partnerskap, där vi i nära samarbete med kunder utvecklar framtida produkter och lösningar. Ledande positioner ger oss flera strategiska fördelar: » Tidiga insikter – Kunskap om kundbehov och marknadstrender i ett tidigt skede. » Priorioterad utvecklingspartner – Djup applikationsexpertis gör Trelleborg till förstahandsvalet för avancerade lösningar. » Återkommande försäljning – Starka relationer leder till långsik- tiga affärer och stabila intäkter. » Värdeskapande – Innovation och effektivitet skapar mervärde för både kunder och aktieägare. Koncernen är väl positionerad i linje med flera globala drivkrafter (läs mer på sidorna 10–11), vilket skapar goda förutsättningar för framtida tillväxt. När nya positioner utvecklas eller byggs från grunden är de fokuserade mot utvalda industrier med en god strukturell tillväxt, vilka beskrivs här bredvid. Strategin möjliggör starka partnerskap där trender och kund- insikter omsätts i produkter, lösningar och tjänster som stärker Trelleborgs och kundernas marknadspositioner. Den snabba tekniska utvecklingen och digitaliseringen skapar tillväxtmöjlig- heter inom exempelvis halvledare, automation och lagerhante- ring. Samtidigt driver omställningen mot ett mer hållbart samhälle tillväxt inom områden som förnybar energi, elektrifie- ring och vätgas – segment som är gynnsamma för flera av koncernens verksamheter. Strategi och mål De ledande positionerna ska bidra till att koncernen når både finansiella och hållbarhetsrelaterade mål. Förvärv och investe- ringar allokeras i stor utsträckning mot industrier och nischer med stark tillväxt och god lönsamhet. Idag står dessa för cirka 40 procent av omsättningen, med ambitionen att på sikt utgöra mer än hälften. Förutom att bygga och upprätthålla kommersiella positioner bidrar strategin till att positionera Trelleborg som en hållbarhets- ledare inom industrin. Koncernen utvecklar lösningar som möjliggör omställningen till ett mer hållbart samhälle genom förbättrad prestanda och minskad miljöpåverkan. Den egna verk- samhetens miljöpåverkan minskas strukturerat, bland annat genom Excellence-programmen som beskrivs närmare på sidorna 15–16. FOKUS PÅ NISCHER OCH INDUSTRIER I STARK TILLVÄXT FLYG HÄLSOVÅRD & MEDICINTEKNIK HALVLEDARE FÖRNYBAR ENERGI FORDON UTVALDA NISCHER INDUSTRIELL AUTOMATION FLYTANDE NATURGAS MODUL- BYGGNADER LIVSMEDEL VATTEN- INFRASTRUKTUR AUTOMATISERADE LAGER VÄTGAS >5% Det finns ett antal industrier och nischer som växer med mer än 5 procent årligen som Trelleborg särskilt fokuserar på i syfte att vara delaktig i deras tillväxt resa. Den långsiktiga ambitionen är att koncer- nens närvaro i dessa industrier och nischer ska växa från dagens cirka 40 procent till att utgöra mer än hälften av koncernens försäljning. Strategin för ett bättre Trelleborg Trelleborgs strategi syftar till att bygga och upprätthålla ledande positioner inom utvalda segment. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 12 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 13 ===== STRATEGI Ett urval av Trelleborgs ledande positioner FLYG » Global ledare inom tätningar för landningsställ och fönster, samt lättviktiga utrymningsrutschkanor. DIVERSIFIERAD INDUSTRI » Europeisk ledare inom anti vibrationslösningar för järnväg. » Starkt erbjudande av lösningar och produkter till förnybar energi på tillväxt marknader. » Marknadsledare av specialutvecklade slangar för industriella applikationer i utvalda nischer. » Global ledare inom säker och effektiv förtöjning och förankring av fartyg. » Europeisk ledare inom vatten- och avloppsinfrastruktur. » Global ledare inom lösningar för tunneltätningar. » Global ledare inom specialanpassade profiler för fönster, dörrar och exteriör/fasad. » Ledande systemleverantör av lösningar för överföring av flytande naturgas. » Global ledare inom ett stort antal industriella applikationer inom tätningar. HÄLSOVÅRD & MEDICINTEKNIK » Fokuserat erbjudande av kritiska lösningar inom flera snabbväxande segment inom hälsovård & medicinteknik. » Global ledare inom medicinteknik baserat på flytande silikon. FORDON » Befäst position som global marknads- och innovations- ledare inom bromsshims. » Global ledare inom fordons bälgar. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 13 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 14 ===== STRATEGI Noggrant utvalda positioner GEOGRAFIER INDUSTRIER KONKURRENS AFFÄRSFAKTORER APPLIKATIONER KUNDER Den globala polymerindustrin är omfattande och i detta mångfa- cetterade landskap är Trelleborgs strategi att vara mycket selektiv. Fokus ligger på segment där tekniskt ledarskap kan etableras, där mervärde för kunder skapas och där förutsättning- arna för tillväxt och lönsamhet är goda. Trelleborgs urval av marknader och positioner baseras på en strukturerad analys av ett stort antal parametrar. Bedöm- ningen omfattar främst geografier, industrier, konkurrens, affärs faktorer, kunder och applikationer, vilka tillsammans avgör förutsättningarna för långsiktigt värdeskapande och uthålliga marknadspositioner. Geografier Trelleborg prioriterar geografier med långsiktig tillväxtpotential, där närhet till kunder och tillgång till relevant kompetens möjliggör effektiv och konkurrenskraftig regional produktion, dis tribution och försäljning. En balanserad global närvaro bidrar till att minska konjunkturkänslighet och stärker koncernens motståndskraft över tid. Industrier Fokus ligger på industrier med en underliggande strukturell tillväxt, där Trelleborgs lösningar är kritiska för kundens produkt- prestanda. Exempel inkluderar medicinteknik, flyg, halvledare och förnybar energi – områden där teknisk utveckling, hållbar- hets ambitoner och krav driver efterfrågan. Konkurrens Trelleborg fokuserar på marknader där teknisk komplexitet, höga kvalitetskrav och regulatoriska standarder gör att differentierade lösningar och djup applikationsexpertis är avgörande. Genom att kombinera avancerad tillverkning och nära kundrelationer skapas starka och uthålliga marknadspositioner. Affärsfaktorer Varje segment utvärderas utifrån potentialen att bidra till lönsam och hållbar tillväxt. Förutom marknadens storlek och tillväxttakt bedöms även möjligheten att erbjuda differentierade lösningar. En allt viktigare faktor är hur Trelleborgs lösningar kan bidra till ökad hållbarhet genom att förlänga livslängden på kundens produkter, minska energianvändningen eller effektivisera resursutnyttjandet. Kunder Trelleborg riktar sig till kunder med komplexa behov och höga krav på prestanda, kvalitet och tillförlitlighet. Genom nära samar- beten och djup förståelse för kundens verksamhet kan Trelleborg erbjuda lösningar som stärker kundens konkurrenskraft och långsiktiga framgång. Applikationer Trelleborg specialiserar sig på applikationer där koncernens materialkunnande och applikationsexpertis är avgörande för funktion, säkerhet och hållbarhet. Det gäller ofta kritiska kompo- nenter i kundens system, där tillförlitlighet och prestanda är affärskritiska. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 14 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 15 ===== STRATEGI Fyra strategiska hörnstenar Trelleborgs strategi vilar på fyra hörnstenar som tillsammans stärker koncernens långsiktiga konkurrenskraft och värdeskapande. Genom en förbättrad portfölj, strukturförbättringar, geografisk balans och ett systematiskt Excellence-arbete skapas förutsättningar för lönsam tillväxt i utvalda segment världen över. Förbättrad portfölj Koncernen driver ett systematiskt arbete med att identifiera positioner som både har hög tillväxt och förutsättningar för god lönsamhet. Arbetet omfattar att rikta fokus inom den befintliga portföljen samt att identifiera och fylla luckor i erbjudandet – exempelvis genom att utveckla nya appli- kationer, tekniker eller segment. Bedöm- ningen baseras på flera parametrar, där koncernen utvärderar hur affärsportföljen bäst kan optimeras utifrån industri, nisch, geografi och kundbehov. Förvärv är en central del av strategin och koncernen förvärvar verksamheter i attraktiva segment och nischer där möjlig- heter finns att få konkurrensfördelar och snabbare nå en ledande position. Under 2025 genomfördes sex förvärv inom bland annat flygindustrin och vatteninfrastruktur. I portföljoptimeringen ingår även att avyttra delar som inte tillhör kärnaffären. Under senare år har verksamheter inom exempel vis fordon, däck samt olja och gas avyttrats. Geografisk balans Trelleborg ser en styrka i att kunna kombi- nera en starkt decentraliserad och lokal organisation med den globala koncernens kapaciteter. Affärsbeslut fattas nära kunden, vilket ger såväl flexibilitet som marknads- och kundkännedom. En geogra- fisk balans medför mindre påverkan av fluktuationer i konjunktur, valutor eller handelshinder. Den starka lokala närvaron skapar en naturlig balans mellan intäkter och kost- nader i respektive region, vilket stärker koncernens motståndskraft i en tid då handelshinder och tariffer ökar globalt. Trelleborgs verksamheter finns i drygt ett 40-tal länder med drygt 100 tillverknings- enheter och säljer till drygt 140 länder. Den geografiska balansen har föränd- rats avsevärt det senaste decenniet. Från att Europa dominerat med tre fjärdedelar av försäljningen till att under 2025 stå för cirka 43 procent, medan Nord- och Syd - amerika står för 33 procent och Asien och övriga världen för 24 procent. Det ger en bättre exponering mot regioner med hög tillväxt. Strukturförbättringar Trelleborg utvecklar sina verksamheter och lokaliserar dem till platser med goda förut- sättningar för tillväxt och rätt kompetens, samt effektiv produktion. Samtidigt vidare- utvecklas erbjudanden och affärsmodeller för att förenkla och öka kundvärdet. Under 2025 har investeringstakten varit fortsatt hög. I juni utökades den befintliga produktionsenheten på Malta med en ny anläggningsdel inriktad på medicinteknik och halvledare. I North- borough, USA har anläggningen för biop- harma utökats och i december etable- rades den första verksamheten i Costa Rica, som blir en del av landets växande kluster av företag inom medicinteknik. Under hösten öppnades en andra anläggning i Vietnam, denna specialiserad på lösningar för marina system. Strukturförbättringar omfattar även utveckling av affärsmodeller och digitala verktyg. AI-teknik används allt mer, exem- pelvis för automatiserad kvalitetskontroll och snabbare utveckling av kundlösningar. Satsningar görs också på förbättrade affärssystem. Excellence Trelleborg bedriver ett koncernövergripande Excellence-arbete för att kontinuerligt förbättra kärnprocesserna i verksamheten. En stor del av detta arbete sker löpande ute i affärsenheterna, nära den dagliga verksamheten. Därutöver driver koncernen särskilda initiativ som kompletterar det lokala förbättringsarbetet och säkerställer gemensamma standarder och best prac- tice. Arbetet stöds av utbildningar via Trelleborg Group University och genom anpassade effektiviseringsverktyg som används i hela verksamheten. Manufacturing Excellence Manufacturing Excellence syftar till att systematiskt förbättra produktionen avse- ende säkerhet, kvalitet, leveransprecision och effektivitet. Fokus ligger på att mini- mera icke värdeskapande aktiviteter och fånga upp och korrigera avvikelser genom en daglig effektiv styrning. Visionen är noll arbetsolyckor, fel, leveransförseningar samt inget svinn. Energy Excellence syftar till att minska Trelleborgs energianvändning av både ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 15 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 16 ===== STRATEGI direkt och indirekt energi. Genom ett systema- tiskt tillvägagångssätt identifieras potentiella besparingar och ”energitjuvar”, vilket minskar utsläppen och stärker arbetet mot hållbarhets- målen. Här ingår även utbildning, energibesikt- ningar, lokala energiteam, mätning och analys. Läs mer på sidorna 67–69. Som en integrerad del av Manufacturing Excellence ingår också arbetsmiljöprogrammet Safety@Work, som syftar till att skapa en gemensam säkerhetskultur och att förebygga arbetsrelaterade olyckor och skador i hela verk- samheten. Läs mer på sidorna 83–84. Purchasing Excellence Purchasing Excellence är starkt kopplat till inköpsprocessen och inköpsorganisationen. Trelleborg arbetar systematiskt med att säker- ställa att koncernen får konkurrenskraftiga villkor och rätt kvalitet vid alla sina inköp av varor eller tjänster. Inköpen följer standardise- rade processer och beslut. Koncernen kategori- serar sina leverantörer enligt Kraljic-matrisen som värderar dem efter betydelse och markna- dens komplexitet. Inköpsprocessen används i princip på samma sätt oavsett om det gäller inköp av gummi, stål, varor eller indirekt material, vilket skapar förtroende från såväl leverantörer som interna intressenter. Koncernen har ansvariga inköpare som samordnar inköpen för material som dels är gemensamma för den operativa verksamheten, dels är en betydande utgift. Det gäller främst standardmaterial och representerar 20 procent av koncernens totala utgifter för direkt mate- rial. För specialutvecklade material finns kate- goriexperter vars uppgift är att underlätta kunskapsdelning mellan operativa enheter. En viktig del av Purchasing Excellence är leverantörsutvärdering och uppföljning med fokus på frågor relaterade till mänskliga rättig- heter, arbetsmiljö, miljöledning och socialt ansvar. Läs mer på sidorna 89–91. Sales Excellence Sales Excellence ska bidra till ökad försäljning och tillväxt via en förbättrad säljprocess och standardiserade säljverktyg, som stödjer kunden genom köpprocessen. Programmet omfattar även strategisk marknadsföring och positionering, digital marknadskommunikation och prissättning. Programmet tillhandahåller också med utgångspunkt i kundens köpresa (the Buying Cycle) en rad utbildningsaktiviteter, erfaren- hetsutbyten och verktyg som kan tillämpas i den dagliga operativa verksamheten. People Excellence People Excellence stödjer ledare på alla nivåer att vidareutveckla sitt ledarskap genom coach- ning och regelbunden återkoppling. Det syftar även till att bygga starka team och stimulera medarbetarna att öka värdet för kunden och leverera affärsresultat. Det handlar också om att attrahera, rekrytera och introducera nya talanger på ett framgångsrikt sätt. Programmet bygger på ett självskattningsverktyg och själv- studier som innefattar sex individuella delar, bland annat personlig utveckling, rekrytering, introducering, återkoppling, handledning, mångfald och inkludering. ”Genom att fokusera på noggrant utvalda segment och bygga starka partner- skap med våra kunder får vi tidiga insikter om behov och marknadstrender. Det gör att vi kan utveckla innovativa lösningar som skapar värde för både kunder och aktieägare. ” SELIM TIMOCIN CHEF STRATEGI & AFFÄRSUTVECKLING ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 16 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 17 ===== Hur skulle du sammanfatta 2025 ur ett finansiellt perspektiv? Det har varit ännu ett bra år, där vi utvecklats i linje med våra långsiktiga ambitioner. Den orga- niska försäljningen ökade med 1 procent och strukturella förändringar bidrog med 5 procent, samtidigt som valutakursförändringar bidrog negativt med 6 procent. Rörelsemarginalen förbättrades till 18,3 procent, trots utmanande marknadsförhållanden och en orolig omvärld. Detta bekräftar att vår strategi, med ledande positioner inom utvalda segment med högre tillväxt samt minskad exponering mot cykliska segment, är framgångsrik. Kassaflödet från den operativa verksam- heten har varit bra och möjliggör fortsatt värde- skapande. Vi har investerat på en historiskt hög nivå, både i befintliga anläggningar och genom nya etableringar i tillväxtgeografier och strategiskt utvalda industrisegment. Den starka operativa utvecklingen tillsam- mans med en höjd utdelning och aktieåterköp skapar långsiktigt värde för våra aktieägare. Hur påverkas avkastningen på sysselsatt kapital av förvärv, och vilka initiativ driver ni för att nå målsättningen på 15 procent? Förvärv är en central del av strategin för att stärka Trelleborg. Initialt påverkas avkast- ningen på sysselsatt kapital negativt av ökad kapitalbindning och att förvärvade bolag har en lägre lönsamhetsmarginal än vår egen. Vår modell är att inom 24–36 månader realisera synergier och höja lönsamheten i de förvärvade bolagen. Under året har vi genomfört sex förvärv som stärker vår position inom högpres- terande polymerlösningar. För att nå målet om 15 procents avkastning på sysselsatt kapital driver vi även interna förbättringsprojekt för ett mer effektivt utnyttjande av rörelsekapitalet. Hur har utvecklingen varierat mellan de industrier Trelleborg verkar inom? Utvecklingen inom vårt största marknads- segment, diversifierad industri, var blandad under året men stärktes under den senare delen av perioden. Leveranser av större marina projekt samt transferlösningar för naturgas utvecklades väl under större delen av året, även om året avslutades något svagare. Mark- nadsförutsättningarna inom delar av byggindu- strin var utmanande under hela året. Försälj- ningen till halvledar- och vatteninfrastruktur- marknaderna utvecklades däremot väl. Leveranserna till fordonsindustrin var mer dämpade under det andra halvåret, framförallt till eftermarknaden. Den organiska försälj- ningen av lösningar till medicinteknik i Europa och Asien förbättrades betydligt, medan utvecklingen i Nordamerika var svagare. Flygin- dustrin fortsatte att uppvisa stark global tillväxt. Hur ser Trelleborgs affär ut på eftermarknaden? Eftermarknaden är en växande och strategiskt viktig del av vår affär. Den ger återkommande intäkter och stärker långsiktiga kundrelationer. Genom vår globala närvaro och lokala service- kapacitet erbjuder vi ett konkurrenskraftigt kunderbjudande. I vår affärsmodell är det inte alltid enkelt att avgöra vad som är ren eftermarknadsför- säljning, eftersom vi ofta säljer dessa produkter via OEM-kunder. Vår uppskattning är att cirka 20 procent av omsättningen kommer från eftermarknaden. Hur har Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) påverkat arbetet i år? Det har medfört betydligt högre krav på detal- jerad hållbarhetsrapportering. Vi har inve sterat i processer och rutiner för att säkerställa datakvalitet och spårbarhet, så att hållbarhets- data håller samma höga standard som vår finansiella rapportering. Detta har krävt stora insatser från många medarbetare och det har varit en lärorik process som inte alltid varit enkel. Trelleborg har under många år arbetat systematiskt med hållbarhetsfrågor som en integrerad del av den operativa verksamheten. Det gör att vi står väl rustade för de nya kraven och ser dem som en möjlighet att ytterligare stärka vår konkurrenskraft och vårt långsiktiga värdeskapande. Hur ser du på det kommande året? Vi ser fortsatt goda möjligheter till lönsam till- växt. Investeringar i den befintliga verksam- heten fortsätter, men på en lägre nivå än de två senaste åren. Ambitionen är att genomföra förvärv som ytterligare stärker Trelleborg. Vår starka finansiella ställning och våra goda operativa kassaflöden ger utrymme för investe- ringar, förvärv, utdelning till aktieägarna och aktieåterköp – samtidigt som vi bibehåller en sund balansräkning. Fokus ligger på att skapa långsiktigt värde för våra aktieägare. Högsta resultatet och marginalen hittills LÅNGSIKTIG FINANSIELL VÄGLEDNING » Utdelning: 30–50 procent av resultatet efter skatt » Investeringar: 3,5–4,0 procent i för hållande till netto omsättningen » Omstruktureringar: <1 procent i förhållande till netto omsättningen » Kassakonvertering: >90 procent » Nettoskuld/EBITDA: <2,0x FREDRIK NILSSON EKONOMI- OCH FINANSDIREKTÖR Vår starka finansiella ställning och våra goda operativa kassa- flöden ger utrymme för invester- ingar, förvärv, utdelning till aktie ägarna och aktieåter köp – samtidigt som vi bibehåller en sund balansräkning.” ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 17 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 18 ===== EBITA-MARGINAL 1 >20% EBITA-marginalen, exklusive jämförelse störande poster, över en konjunkturcykel ska uppgå till >20 procent. AVKASTNING PÅ SYSSELSATT KAPITAL 1 >15% Avkastningen på sysselsatt kapital (ROCE), exklusive jämförelsestörande poster, över en konjunkturcykel ska uppgå till >15 procent. UTFALL 18,3% KOMMENTAR TILL UTFALLET 2025 EBITA-marginalen uppgick till 18,3 procent (18,0). Resultatet och marginalen var den högsta någonsin för ett helår. De senaste fem åren har EBITA-marginalen i genomsnitt uppgått till 17,7 procent. UTFALL 12,1% KOMMENTAR TILL UTFALLET 2025 Avkastningen på sysselsatt kapital (ROCE), exklusive jämförelsestörande poster, uppgick till 12,1 procent (12,2). Avkastningsmåttet påverkades av förvärv med initialt lägre avkastning. De senaste fem åren har ROCE i genomsnitt uppgått till 13,6 procent. Finansiella mål och utfall 2025 10 13 16 2524232221 % >15% % 15,0 17,5 20,0 2524232221 >20% FÖRSÄLJNINGSTILLVÄXT 1 >8% Den årliga försäljningstillväxten, organisk försäljning och strukturella förändringar, över en konjunkturcykel ska uppgå till >8 procent. % 0 10 20 2524232221 >8% UTFALL 6% KOMMENTAR TILL UTFALLET 2025 Nettoomsättningen var i nivå med föregående år och uppgick till 34 329 msek (34 170). Den organiska försäljningen ökade med 1 procent jämfört med 2024. Strukturella förändringar ökade försäljningen med 5 procent och valuta- rörelser uppgick till -6 procent jämfört med föregående år. De senaste fem åren har den totala försäljningstillväxten, organiskt såväl som strukturellt, i genom- snitt uppgått till 9,8 procent. 1 Exklusive avyttrade verksamheter. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 18 ÅRET I SAMMANDRAG VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 19 ===== Hållbarhetsrelaterade mål och utfall 2025 tCO2e 0 75 000 150 000 2524232221 Scope 1, tCO2e Scope 2, marknadsbaserade, tCO 2e MILJÖ – KLIMAT –75% Det vetenskapsbaserade klimatmålet för Trelleborg för de egna utsläppen i Scope 1 och Scope 2 är att minska de absoluta CO2-utsläppen med 75 procent till år 2030, med 2021 som basår. UTFALL –69% KOMMENTAR TILL UTFALLET 2025 Under 2025 höjde Trelleborg ambitionsnivån inom klimatområdet genom att uppdatera målet för Scope 1 och 2 till en minskning av CO2-utsläppen med 75 procent till 2030. Under året har Trelleborg minskat CO2-utsläppen inom Scope 1 och 2 med 69 procent jämfört med basåret 2021, eller 23 procent jämfört med 2024. Minskningen under året drevs av en ökad andel förnybar el med ursprungs- garantier i Scope 2. Läs vidare på sidorna 64–72. MILJÖ – CIRKULARITET 25% Koncernens mål för cirkularitet innebär att andelen bio baserat eller återvunnet material ska uppgå till 25 procent vid utgången av 2030. Detta understrycker vid sidan av klimatmålen Trelleborgs ambition att vara hållbarhetsledare i sin industri. UTFALL 17% KOMMENTAR TILL UTFALLET 2025 Under 2025 uppgick andelen cirkulärt material till 17 procent. Ökningen beror främst på en större andel återvunnet material i kombination med en minskad total materialvikt inom utvalda kategorier, vilket sammantaget bidrog till ett högre cirkulärt innehåll. Programmet Polymers for Tomorrow, sammansatt av medlemmar från affärsområdena och koncernen, fortsatte sitt arbete med ett antal material- kategorier där det är möjligt att påvisa det cirkulära innehållet. Läs mer om Trelleborgs arbete med cirkularitet på sidorna 76–79. SOCIALT – HÄLSA OCH SÄKERHET <1 LWC UTFALL 0,6 LWC KOMMENTAR TILL UTFALLET 2025 Arbetet med det mångåriga programmet Safety@Work syftar till att skapa en gemensam säkerhetskultur och att förebygga arbetsrelaterade olyckor och skador. Under 2025 ledde arbetet till ytterligare förbättringar inom relevanta hälsorelaterade nyckeltal. Läs mer om Trelleborgs arbete inom hälsa och säkerhet på sidorna 83–84. Koncernens mål inom området Hälsa och säkerhet avser antalet olyckor som leder till efterföljande sjukskrivning. Lost Work Cases (LWC) per 100 anställda ska vara <1 på årsbasis. 0,00 0,75 1,50 2524232221 <1 LWC/100 anställda Mål 25% Cirkulärt material 17% Biobaserat material Återvunnet material ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 19 ÅRET I SAMMANDRAG VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 20 ===== ETT URVAL AV TRELLEBORGS INNOVATIONER PowerCUTTER 200 E: en avancerad, högpresterande fräsrobot med elek trisk motor, utformad för exakt och effektiv rörrehabilitering i krävande miljöer. Integrerade lösningar: en medicintek nisk innovation av kunderbjudandet där olika komponenter och material kombi neras till kompletta lösningar som mins kar komplexitet, kostnader och förenklar leveranskedjor för kunden. Stefa HiSpin EV40: en elastomerisk radialtätning för roterande applikationer upptill >40 meter per sekund. Den strukturerade kontakt ytan minskar friktion och fel. Resultatet är hög till förlitlighet och lång livslängd – en banbrytande lösning för industriell automation och fordonsindustrin. Vi leder genom innovation INNOVATION ”För att räknas som en innovation enligt Trelleborgs definition måste en ny lösning skapa ett tydligt kundvärde – hur avancerad den än är. ” KONRAD SAUR CHEF INNOVATION & POLYMERS FOR TOMORROW Trelleborgs innovationsarbete är en del av vår 120åriga historia och en central drivkraft för att skapa långsiktig lönsamhet och tillväxt. Utgångs punkten är tydlig: innovation är aldrig ett själv ändamål. Den skapar värde först när den ger kunder konkurrensfördelar och stärker deras position på marknaden. Därför arbetar Trelleborg nära kunder och utvecklar lösningar som adres serar deras utmaningar – från längre produktlivs längd och bättre prestanda till att minska deras produkters energianvändning och miljöpåverkan. Innovationsportföljen omfattar hela kedjan, från nya produkter och material till avancerad teknik och processer, samt tjänster som förenklar kundernas vardag och på så sätt adderar värde till vårt erbjudande. De största innovationerna sker när nya kapaciteter utvecklas, till exempel förbättrade designmetoder, eller testförmågor, vilka skapar grunden för bättre lösningar och material. Ofta handlar dock innovation inte om spekta kulära genombrott, utan om att stegvis förbättra effektivitet, kvalitet och hållbarhetsprestanda. Processoptimering, digitalisering, automatisering och ökad cirkularitet är därför viktiga delar av arbetet. Samtidigt utvecklas nya material och teknologier som utökar tillämpningsområden och skapar nya möjligheter för kundens applikationer. Trelleborgs innovationsmodell utmärks av fokus och relevans. Resurserna används effek tivt och projekt med tydlig marknadspotential och stark affärslogik prioriteras. Det innebär att lösningar utvecklas i direkt samarbete med kunder inom våra prioriterade segment. Denna kundnärhet ökar sannolikheten för kommersiell framgång och säkerställer att innovationerna behövs, efterfrågas och snabbt når marknaden. Trelleborg har en stark expertis inom materi alteknik, med avancerade laboratorier, hög kompetens och sofistikerad testkapacitet. I verksamheten genomförs löpande kvalificerade materialkontroller, applikationsspecifika tester och livslängdsutvärderingar i miljöer som speglar kundernas verklighet. Detta lägger grunden för driftsäkra, verifierade lösningar som är redo att implementeras i kundernas ofta krävande tillämpningar. Regulatoriska förändringar inom till exempel hållbarhet eller material visar vikten av att inno vation och regelefterlevnad går hand i hand. Genom att agera proaktivt och kombinera teknisk utveckling med juridisk förståelse stöds kunder proaktivt i övergången till framtidssäkra lösningar. Innovation handlar också om att skydda och utveckla koncernens intellektuella egendom. Tydliga avtal, starkt IPskydd och strategiska beslut om patent säkerställer att kunskap och lösningar inte enkelt kan kopieras. En innovativ marknadsföringsdriven organisa tion med en hög teknisk kompetens som samar betar nära kunder, skapar förutsättningarna för Trelleborg att leda genom innovation och skapa värde för både kunder och aktie ägare. Immateriella nyckelresurser Trelleborgs långsiktiga värdeskapande baseras i hög grad på immateriella resurser som är centrala för koncernens konkurrenskraft och strategiska position. Dessa resurser utgörs främst av koncernens ackumulerade och specialiserade kunskap inom sina fokuserade industrier och segment, inklusive avancerad material och polymerteknologi, innovationsförmåga, applikationsspecifik teknisk kompetens samt starka varumärken och långsiktiga kundrelationer. En betydande del av koncernens försäljning härrör från produkter och lösningar som kontinuerligt utvecklas och förbättras. Detta understryker betydelsen av tekniskt kunnande och innovationskapacitet för att upprätthålla och stärka Trelleborgs marknadsposition inom prio riterade segment. Den samlade kompetensen inom materialforskning, produktutveckling, applikationsdesign och industrispecifik expertis utgör därmed en central immateriell tillgång. Strukturerade arbetssätt och standardiserade processer inom områden såsom kvalitet, säkerhet, innovation och hållbarhet bidrar dessutom till ökad effektivitet, skalbarhet och kundvärde. Trelleborg gör fortlöpande investeringar i forskning och utveckling, digitalisering, kompetensutveckling och förbättrade processer för att vidmakthålla och stärka dessa immateriella nyckelresurser, som bedöms vara avgörande för koncernens långsiktiga värdeskapande och strategiska utveckling. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 20 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 21 ===== ”Våra medarbetare är kärnan i vår framgång och det är deras kompetens, engagemang och ansvars tagande som formar vår framtid. Genom att investera i utveckling och ledarskap skapar vi förutsättningar för både individuell och affärsmässig tillväxt. ” ANNA KARIN SVENNBERG CHEF TALANGUTVECKLING En värderingsstyrd kultur som skapar engagemang Trelleborg är en global koncern med en tydligt decentraliserad organisationsstruktur där de gemensamma värderingarna utgör en stabil grund. Värderingarna bidrar till en kultur där medarbetare trivs, känner sig inkluderade och upplever att de gör skillnad, både i sin egen utveckling och i samhället i stort. För att nå koncernens mål krävs samarbete över organisatoriska och geografiska gränser, byggt på tillit, ansvarstagande och kunskaps delning. Trelleborgs lokala bolag har stor entre prenöriell frihet att driva och utveckla verksam heten. Detta skapar utrymme för initiativkraft och innovation, som med en grund i en värde ringsstyrd företagskultur motiverar och enga gerar. Nyförvärv integreras genom att behålla entreprenöriell frihet samtidigt som medarbe tarna introduceras i Trelleborgs kultur via Medarbetarna i centrum för framgång Trelleborgs medarbetare är grunden till långsiktig framgång. Det är deras kompetens och driv som skapar tillväxt, innovation och resultat. Därför är det avgörande att fortsatt utveckla en företagskultur och arbetsmiljö som främjar engagemang, nyfikenhet, ansvarstagande och prestation. erfarenhetsutbyte samt gemensamma verktyg och processer. Engagemanget stärks genom strukturerat relationsbyggande och lärande till sammans med kollegor i koncernen. Under året har arbetet med att ytterligare utveckla och förankra vår kultur fortsatt, exempelvis genom workshops om strategier och gemensamma mål. Kommunikation om medarbetare i interna och externa kanaler har exemplifierat hur varje individ bidrar till koncer nens framgång och stärkt känslan av stolthet och tillhörighet. Lokalt ledarskap nära besluten I Trelleborgs decentraliserade organisation fattas merparten av besluten ute i verksam heten nära kunden. Det ställer höga krav på ledare på alla nivåer. För att stödja dem finns en portfölj av Trelleborgspecifika verktyg, bland annat inom ramen för People Excellence, som stärker ledarskap, främjar kunskapsöverföring och skapar en gemensam värderingsstyrd syn på ledarskap. Under året har ett arbete inletts för att ytterligare stärka medarbetarresan. Syftet är att skapa en gemensam plattform som tydlig gör vad man som medarbetare kan förvänta sig, oavsett roll eller geografisk placering, med hänsyn till de lokala kulturer och förutsätt ningar som är centrala i verk samheten. Kompetensutveckling för framtiden Trelleborgs arbetsgivarerbjudande – Shaping industry from the inside – speglar koncernens engagemang för att attrahera, behålla och utveckla medarbetare. Genom kontinuerliga investeringar i kompetensutveckling, både via upskilling och reskilling, uppmuntras alla att ta ansvar för sin egen utveckling och interna karriär. Koncernen erbjuder omfattande utbildnings möjligheter som utgår från 702010modellen1, där lärande genom praktisk erfarenhet i sin yrkesroll prioriteras. Via Trelleborg Group University erbjuds även utbildningar inom ledar skap, specialistkompetens och affärsutveck ling, kompletterat med utbildningar på lokala akademier runt om i världen. På huvudkontoret i Trelleborg finns sedan 2018 ett campus där majoriteten av de koncern övergripande utbildningsprogrammen bedrivs. Under året har ytterligare ett talang program lanserats för att stärka förmågan att attrahera och utveckla nuvarande och framti dens medarbetare. Inkludering, lika möjligheter och engagemang Trelleborg strävar efter att attrahera, utveckla och behålla talanger med olika bakgrund för att stärka konkurrenskraften. Som ett globalt, prestationsdrivet och mångsidigt företag är inkludering avgörande för att skapa engage mang och långsiktig motivation bland medarbe tarna. Genom att erbjuda lika möjligheter för alla stärker vi känslan av tillhörighet och skapar bättre förutsättningar att prestera på jobbet vilket är avgörande för att uppnå koncer nens mål och långsiktiga inriktning. 1 702010modellen för lärande och utveckling föreslår en proportionell uppdelning av hur människor lär sig med utgångspunkt i att 70 procent av lärandet sker genom erfarenhet på jobbet, 20 procent sker socialt genom kollegor och vänner. De resterande 10 procenten av lärandet sker via formella utbildningar. KUNDFOKUS Målet är att med samarbeten skapa mervärde för våra kunder och för Trelleborg. INNOVATION Vi främjar en innovativ attityd och företags kultur. Innovation är en viktig drivkraft för vår tillväxt. ANSVAR Vi har alla ett ansvar för vårt bolag som helhet och bolagets resultat. PRESTATION Vi ska prestera bättre än våra konkurrenter. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 21 MEDARBETARE VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 22 ===== Trelleborg Industrial Solutions Trelleborg Industrial Solutions är en ledande leverantör av polymerbaserade kritiska lösningar inom utvalda industriella applikationer och till infrastrukturprojekt. AFFÄRSOMRÅDE Förflyttning upp i värdekedjan Vilka var höjdpunkterna under 2025? Trots en osäker och tidvis utmanande global ekonomi visade vår verksamhet styrka och motståndskraft, med bibehållen lönsamhet tack vare ett fortsatt fokus på excellence och effektivitet i alla delar av verksamheten. Vi fortsätter att investera i vår globala närvaro och en viktig milstolpe var öppnandet av en toppmodern anläggning i Vietnam. Denna strategiska investering ökar produktionskapaciteten för både marina och civila infrastrukturlösningar i AsienStillahavsregi onen. En annan betydande satsning är utbyggnaden av vår anläggning för specialutvecklade polymerbelagda vävar i USA. Den kommer bidra till att stärka våra ledande positioner inom flygindustrin och avancerade material för sjukvård. Kan du ge exempel på era applikationer riktade mot segment med stark tillväxt? Vi levererar lösningar till flera industrier där den långsiktiga efterfrågan drivs av strukturella trender. Exempelvis har en betydande andel av vatten och avloppsnäten överskridit sin förväntade livslängd och är i akut behov av utbyte eller repa ration. Här erbjuder vi marknadsledande rörtätningar och kompletta reparationslösningar, inklusive innovativa robotlös ningar. Vi levererar evakueringsrutschkanor tillverkade i ultralätta material till flygindustrin och avancerade belagda vävar för medicintekniska applikationer inom sjukvården. För energiomställningen erbjuder vi överföringssystem för flytande naturgas (LNG) vilket möjliggör en säkrare och mer effektiv hantering. Inom den marina verksamheten omfattar vårt erbjudande högpresterande fender och förtöjnings system kombinerade med digitala lösningar som förbättrar både effektivitet och säkerhet i hamnar. Hur bidrar årets förvärv till er utveckling? Under 2025 utökade vi vår portfölj genom strategiska förvärv som stärker vårt kunderbjudande och stödjer vår långsiktiga tillväxt inom attraktiva segment. Under första kvartalet förvärvade vi NuFlow, en kanadensisk specialist på rörreparationer, vilket avsevärt stärker vår förmåga att möta den växande efterfrågan i Nordamerika på vatteninfrastruk turlösningar. Under andra kvartalet förvärvade vi National AB:s verksamhet i Halmstad, Sverige, vilket breddar våra kapaciteter inom nischade fordonsapplikationer. Under samma kvartal slutförde vi även förvärvet av Sico i Tyskland och Tjeckien, vilket ytterligare stärker vårt erbjudande inom silikonlösningar. Hur har hållbarhetsarbetet utvecklats under året? Våra verksamheter blir allt mer hållbara genom flera lokalt ägda initiativ – varje anläggning har tydliga åtgärder för att minska förbrukning, utsläpp och avfall. Vi fortsätter också att investera i egen elproduktion, oftast genom installation av solpaneler. Vi strävar även efter att vara en god hållbar hetspartner i alla verksamheter genom olika former av lokalt socialt engagemang, exempelvis städning av offentliga miljöer, återvinningskampanjer samt utbildnings och hälsofrämjande projekt i samarbete med lokalsamhället. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 22 TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 23 ===== På spåret i Indiens järnvägsboom Omfattningen och tempot i Indiens järnvägs satsningar saknar motstycke. Sedan regeringen för drygt tio år sedan lanserade sin ambitiösa plan att bygga tunnelbane system i alla städer med över en miljon invånare, har tretton nya nätverk tagits i drift och ytterligare sex är under konstruktion. Och Trelleborg är en viktig del av resan. Läs hela artikeln på TTime. NYCKELTAL, EXKLUSIVE JÄMFÖRELSESTÖRANDE POSTER, msek 2025 2024 Nettoomsättning 15 152 15 317 Organisk försäljning, % 0 0 Strukturell förändring, % 4 1 Valutakursförändring, % –5 –1 Andel av koncernens nettoomsättning, % 43 44 EBITA 2 454 2 443 EBITAmarginal, % 16,2 16,0 Sysselsatt kapital 13 641 14 315 Avkastning på sysselsatt kapital (ROCE), % 16,5 16,5 Investeringar i anläggningstillgångar 624 791 Operativt kassaflöde 2 005 2 272 Kassakonvertering, % 87 99 Antal anställda vid årets slut, inkl. inhyrd och visstidsanställd personal 6 512 6 131 NETTOOMSÄTTNING/GEOGRAFISK MARKNAD, % Europa, 48% Asien och övriga världen, 24% Nord- och Sydamerika, 28% Diversi/f_ierad industri, 82% Fordon, 11% Flyg, 5% Hälsovård & medicinteknik, 2% NETTOOMSÄTTNING/INDUSTRI, % STRATEGISKA PRIORITERINGAR » Skapa värde genom kunddrivna innovationer och vara enkel att göra affärer med. » Geografisk balans: ökad andel försäljning i Asien och Nordamerika, stödd av allt större kundnärhet, lokal produktion, ingenjörskom petens och servicekapacitet. » Stärka och utveckla ledande positioner inom utvalda industriella nischer med särskilt fokus på snabb växande industrier. UTVALDA MARKNADSPOSITIONER » Globalt ledande positioner inom tätnings profiler, fordonsbälgar, belagda vävar för flyg, hälsovård & medicinteknik och industriella applikationer, överföring av flytande naturgas och marin infrastruktur. » Ledande positioner i Europa inom industri 1 Ett urval av varumärken och produktnamn. slangar, rörtätningar samt antivibra tions komponenter för spårburna fordon och industriella applikationer. VARUMÄRKEN OCH PRODUKTNAMN 1 AutoMoor, Boldan, Citerdial, Fairprene® , Flexxcurve, Gall Thomson, HALL, Omega, NuFlow, PowerLock™, Pulsor, SafePilot® , SCN Super Cone Fenders, Sealine® , SewerLock™, SmartPort och Trilobe. HUVUDKONKURRENTER Cathay Consolidated, ContiTech, GummiMetall Technik, Hamilton Kent, Hultec, Hutchinson, IVG Colbachini, Keeper, MannTek, Parker Lord, Pennel & Flipo och Semperit. JEAN PAUL MINDERMANN AFFÄRSOMRÅDESCHEF TRELLEBORG INDUSTRIAL SOLUTIONS Under 2025 utökade vi vår portfölj genom strategiska förvärv som stärker vårt kunderbjudande och stödjer vår långsiktiga tillväxt inom attraktiva segment.” ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 23 TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN – TRELLEBORG INDUSTRIAL SOLUTIONS VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 24 ===== Trelleborg Medical Solutions AFFÄRSOMRÅDE En plattform för lönsam tillväxt Hur skulle du beskriva utvecklingen under året? Under året har vi fokuserat på att utöka vår lokala närvaro och produktionskapacitet och därigenom stärka vår position som en global leverantör av integrerade lösningar. Kunderna uppskattar i allt högre grad vår förmåga att leverera kompletta lösningar, där vissa projekt nu omfattar mer än 75 procent av komponenterna som krävs för den färdiga medicintek niska produkten. Vi har förbättrat både vårt kvalitetsled ningssystem och vårt affärssystem för att säkerställa enhet liga processer på de flesta av våra anläggningar världen över. Samtidigt har vi fortsatt att standardisera utrustning och materialleverantörer för att säkerställa enhetliga produkter och lösningar globalt. Innovation har fortsatt att vara en prioritet. Vi har utvecklat vår organisation för produktutveckling och vårt Innovation Center, vilket gör att vi kan hjälpa kunder att snabbare lansera livsförändrande teknologier. Ni har investerat i Malta, USA och öppnat en ny anläggning i Costa Rica. Expansionerna i Malta och Northborough, USA, gör det möjligt för oss att höja life sciencekapaciteten till en global nivå, med identiska produkter och lösningar i Europa och i Nord och Sydamerika, tillverkade på samma utrustning och med samma material. Vår nya anläggning i Costa Rica stödjer strategin att vara nära våra kunder, samtidigt som den erbjuder kostnadseffektiva lösningar för kunder i USA och resten av världen. Investeringarna ökar kapaciteten, möjliggör rekrytering av specialiserad kompetens och skapar trygghet hos kunderna att vi kan möta deras leveransbehov när programmen skalas upp. I Costa Rica har vi också vårt gemensamma Service Center, vilket förbättrar operationella kärnprocesser. Företaget Baron förvärvades ifjol. Har den positiva utvecklingen fortsatt? Absolut, Baron stärker vår närvaro i Asien och Stillahavsregi onen och erbjuder kostnadseffektiva alternativ för europe iska kunder. Företagets avancerade verktygstillverkning och fler än 100 specialister inom verktygstillverkning höjer ribban ytterligare för vår ingenjörskompetens. Vi drar också nytta av Barons arbetssätt, för kundrelationer, vilket säkerställer att vi möter kundernas behov utan onödigt komplicerade lösningar, samtidigt som vi erbjuder tillgång till vårt globala nätverk för att minska risker i leveranskedjan. Vilka framsteg har ni gjort inom hållbarhet? I Paso Robles, USA, har vi driftsatt ett solenergiprojekt och anläggningen i Costa Rica är utformad med hållbarhet i fokus. Den drivs med 98 procent förnybar energi, samlar regnvatten och har energieffektiv konstruktion för att mini mera CO2utsläpp. Anläggningen är redan FM Globalcerti fierad, Bandera Azul, och är på väg mot LEED Goldcertifie ring. Vi tilldelades även Edwards Lifesciences Sustainability Award 2025. Trelleborg Medical Solutions är en ledande global leverantör av polymerbaserade integrerade lösningar för medicinteknik och life science. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 24 TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » » ===== SIDA 25 ===== TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN – TRELLEBORG MEDICAL SOLUTIONS STRATEGISKA PRIORITERINGAR » Mer detaljerad segmentering av marknader och kundgrupper. » Kommersiell utveckling av investeringarna i Costa Rica, Northborough i USA och på Malta. » Utökad närvaro i Europa och Asien. » Skapa värde genom att vara enkel att göra affärer med. HUVUDKONKURRENTER DuPont, Freudenberg Medical, Lubrizol, Medbio, Raumedic, SaintGobain, Semperit, Spectrum Plastics och Starlim. VARUMÄRKEN OCH PRODUKTNAMN BioPharma Pro. LÖSNINGAR & KAPACITETER » Kontraktstillverkare som levererar kompletta lösningar för kundernas färdiga produkter. » Den mest globala leverantören av lösningar inom flytande silikon. » Världsledande tillverkning med avancerade renrumskapaciteter. » Global utvecklingspartner med en omfattande portfölj. KUNDOMRÅDEN » Medicintekniska produkter » Biopharma ceutisk bearbetning » Farmaceutisk produktion » Laboratorieutrustning TERAPIOMRÅDEN » Kardiologi » Diabetesvård » Respiratoriska sjukdomar » Diagnostik » Ortopedi » Kvinnors hälsa Europa, 19% Nord- och Sydamerika, 53% Asien och övriga världen, 28% Hälsovård & medicinteknik, 100% NYCKELTAL, EXKLUSIVE JÄMFÖRELSESTÖRANDE POSTER, msek 2025 2024 Nettoomsättning 3 400 3 003 Organisk försäljning, % 6 –2 Strukturell förändring, % 16 19 Valutakursförändring, % –9 –1 Andel av koncernens nettoomsättning, % 9 8 EBITA 707 529 EBITAmarginal, % 20,8 17,6 Sysselsatt kapital 9 083 10 339 Avkastning på sysselsatt kapital (ROCE), % 5,1 4,6 Investeringar i anläggningstillgångar 382 325 Operativt kassaflöde 334 312 Kassakonvertering, % 69 86 Antal anställda vid årets slut, inkl. inhyrd och visstidsanställd personal 1 742 1 795 NETTOOMSÄTTNING/GEOGRAFISK MARKNAD, % NETTOOMSÄTTNING/INDUSTRI, % LINDA MUROSKI AFFÄRSOMRÅDESCHEF TRELLEBORG MEDICAL SOLUTIONS Lätt men stark Trelleborgs kompositteknik erbjuder biopharmakunder robusta lösningar som är både lätta och miljömässigt hållbara. Läs hela artikeln på TTime. Under året har vi fokuserat på att utöka vår lokala närvaro och produktions kapacitet och därigenom stärka vår position som en global leverantör av integrerade lösningar.” ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 25 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 26 ===== Trelleborg Sealing Solutions AFFÄRSOMRÅDE Acceleration genom en uppskalad affärsmodell Vilka var höjdpunkterna under 2025? Året utmärktes av flera viktiga framsteg. Ett av de största var lanseringen av vår första PFASfria elastomer för krävande tillämpningar inom halvledarindustrin. Innovationen blev möjlig genom nära samarbete med kunder och branschpart ners, AI baserad simulering och vår globala materialexpertis. Den nya lösningen uppfyller de högsta kraven på prestanda och livslängd. Under året fördjupades AIintegrationen i kärnprocesser, vilket förkortade vissa designcykler med upp till 30 procent och gjorde det möjligt för våra kunder att komma ut på mark naden snabbare. Vi invigde även en toppmodern utbyggnad av vår anläggning på Malta, som stärker vår kapacitet för renrumsproduktion. Därutöver introducerade vi fullt automati serade produktionsceller för komplexa gummimetallkompo nenter, något som ökar vår konkurrenskraft och minskar ytbehovet i produktionen. Kan du ge några exempel på era applikationer inom snabbväxande industrier och segment? Våra avancerade tätningslösningar används i flera industrier som drivs av strukturell tillväxt. När länder bygger ut sina elnät levererar vi högpresterande material och konfigura tioner som skyddar ställverk och minimerar risken för skad liga gasutsläpp. Inom industriell automation erbjuder vi tätningar som är optimerade för lättare, snabbare och mer precisa robotapplikationer. Inom mobilitet bidrar våra lösningar till hög driftsäkerhet i höghastighetsmotorer för elfordon och vi ökar stadigt vår exponering mot den växande flygindustrin. Kan du berätta om årets förvärv? Under året flyttade vi fram våra positioner på flera nyckel marknader genom en rad strategiska förvärv. Inom flygindu strin innebär köpet av amerikanska AeroPlastics – tillsam mans med tidigare förvärv som Rainier Rubber, MG Silikon och Magee Plastics – att vi stärkt positionen som den ledande globala leverantören av tätningar för flygplansfönster. Vi kan nu erbjuda kompletta fönster och väggmoduler till kommersiella flygplan. I USA utökade vi vår närvaro genom att förvärva CRC Dis tribution, vilket avsevärt ökar vår kapacitet att leverera till både OEMtillverkare och underhållsoperatörer. I Asien gör förvärvet av Masterseals i Singapore att vi står ännu star kare inom energisektorn, vilket skapar nya möjligheter i både Sydostasien och Mellanöstern. Vilka framsteg gjorde ni inom hållbarhet under 2025? Under året tog vi betydande steg framåt i vårt hållbarhetsar bete. Vi fortsatte att minska koldioxidutsläppen inom Scope 1 och 2 genom fokus på energieffektiva lösningar. Dessutom utökades även våra initiativ för cirkularitet med uppdaterade designprocesser för bättre materialutnyttjande. Vi byggde också upp kapacitet för att beräkna våra produkters koldiox idavtryck, vilket fördjupar samarbeten med kunder och ger oss mer robusta, vetenskapliga bedömningar. Fler än 170 sociala initiativ genomfördes globalt i de lokalsamhällen där vi är verksamma, vilket understryker vårt sociala engage mang. Under 2026 planerar vi en lansering av en ny elasto merserie med väsentligt lägre koldioxidavtryck. Trelleborg Sealing Solutions är en ledande global leverantör av polymerbaserade kritiska tätnings lösningar och komponenter till flyg, fordon och diversifierad industri. TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 26 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 27 ===== STRATEGISKA PRIORITERINGAR » Implementera vår strategi med fokus på segmenten halvledare, processindustrier, flyg samt industriell auto mation. » Accelerera tillväxt i Asien driven av lokal närvaro och globala kapaciteter. » Säkerställa lönsam tillväxt – både organiskt och genom förvärv. » Effektivisera kärnprocesser och stärka vårt systemledarskap. » Utveckla och stärka våra engagerade medarbetare. » Bibehålla och utveckla vårt ledarskap inom hållbarhet i vår industri. UTVALDA MARKNADSPOSITIONER » Global topp treposition inom tätnings lösningar till industriella applikationer, utrustning för halvledartillverkning samt till livsmedels industrin. TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN – TRELLEBORG SEALING SOLUTIONS NYCKELTAL, EXKLUSIVE JÄMFÖRELSESTÖRANDE POSTER, msek 2025 2024 Nettoomsättning 16 647 16 670 Organisk försäljning, % 1 1 Strukturell förändring, % 4 1 Valutakursförändring, % –5 –1 Andel av koncernens nettoomsättning, % 48 48 EBITA 3 374 3 428 EBITAmarginal, % 20,3 20,6 Sysselsatt kapital 23 152 25 741 Avkastning på sysselsatt kapital (ROCE), % 13,1 13,0 Investeringar i anläggningstillgångar 604 729 Operativt kassaflöde 3 455 2 798 Kassakonvertering, % 110 87 Antal anställda vid årets slut, inkl. inhyrd och visstidsanställd personal 8 694 8 558 NETTOOMSÄTTNING/GEOGRAFISK MARKNAD, % NETTOOMSÄTTNING/INDUSTRI, % Europa, 44% Nord- och Sydamerika, 33% Asien och övriga världen, 23% Diversi/f_ierad industri, 50% Fordon, 28% Flyg, 22% 1 Ett urval av varumärken och produktnamn. JÜRGEN BOSCH AFFÄRSOMRÅDESCHEF TRELLEBORG SEALING SOLUTIONS Under året fördjupades AI integrationen i kärnprocesser, vilket förkortade designcykler med 30 procent och gjorde det möjligt för våra kunder att komma ut på marknaden snabbare.” Fulladdade Elfordon är numera en vanlig syn. En anledning till detta är att batteritekniken fortsätter att förbättras, vilket ökar räck vidden. Trelleborgs innovativa tätningslös ningar och materialutveckling är avgö rande för dessa framsteg. Läs hela artikeln på TTime. » Globalt ledande positioner inom kritiska flygplanstätningar och komponenter. » Marknadsledande positioner i utvalda nischer inom fordonstätningar, lösningar för att eliminera bromsljud och dämpa vibrationer. VARUMÄRKEN OCH PRODUKTNAMN 1 Busak+Shamban, Forsheda® , Glyd Ring® , Isolast® , Minnesota Rubber & Plastics, MNE Group, Nanopure, Orkot® , QuadRing® , Rubore® , Stefa® , Stepseal® , Turcon® , Variseal® , Wills Rings®och Zurcon® . HUVUDKONKURRENTER Daetwyler, Diploma, Federal Mogul, Fenner, Freudenberg, Greene Tweed, Hutchinson, NOK, Parker Hannifin, Saint Gobain, SKF, Transdigm och Wolverine. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 27 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 T relleborg i korthet 4 Året i korthet 5 VD och koncernchef 6 T relleborg som investering 9 Globala drivkrafter 10 Strategi 12 Finansiella mål och utfall 18 Hållbarhetsmål och utfall 19 Innovation 20 Medarbetare 21 T relleborgs affärsområden 22 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 28 ===== Bolagsstyrning, risker och riskhantering Ordföranden har ordet ..............................29 Bolagsstyrning .........................................30 Bolagsstyrningsrapport .............................32 Styrelsens arbete .....................................33 Nyckeltal styrelsens sammansättning ........35 Intern kontroll ..........................................36 Styrelse ...................................................38 Koncernledning ........................................40 Ersättningsrapport....................................42 Risker och riskhantering ...........................46 ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 28 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL ===== SIDA 29 ===== Trelleborgs strategi visar sig åter vara framgångsrik Året har präglats av fortsatt geopolitisk osäker het och försvagade handelsrelationer. Styrelsen gör löpande bedömningar av riskexpo- neringar och av åtgärder för att minska dem vid behov. I samband med att den nya administra- tionen i USA tillträdde gjordes tidigt en utvärde- ring av koncernens exponering mot ökade tariffer där det konstaterades att Trelleborgs decentraliserade modell är en styrka i detta hänseende. Produktion och försäljning sker nära kunderna, vilket gör att varuflöden till största del är lokala eller regionala. Koncernen påverkas dock indirekt av en global handel som bromsar in på grund av osäkerhet och ökade handelshinder. Trelleborg har sedan avyttringen av däck- verksamheten genomfört betydande aktie- återköp för att återställa en effektiv kapital- struktur. Under åren 2022–2025 uppgår återköpen till närmare 14 miljarder sek. Mot bakgrund av den osäkra omvärlden och de genomförda återköpen har styrelsen efter årsstämman 2025 beslutat att minska takten i aktieåterköpen för att säkerställa ett gott handlingsutrymme för strategiska investeringar och för att möta ökade omvärldsutmaningar. Trelleborg har en stark balansräkning och kombinationen av förvärv, investeringar, aktie- utdelningar och återköp stärker aktieägarvärdet. Stabilitet och anpassningsförmåga Konjunkturen har varit svag, men den decentra- liserade affärsmodellen har åter visat sin förmåga att snabbt anpassa verksamheten och leverera god lönsamhet även i utmanande tider. Trelleborg har under senare år systematiskt byggt upp en stark pipeline av förvärvsmöjlig- heter som spänner över de flesta affärs- och produktområdena. Under året genomfördes sex tilläggsförvärv som stärker befintliga positioner med nya applikationer, kunder samt ökad närvaro i strategiskt viktiga geografier. Trelleborg har visat god förmåga att identifiera komplette- rande verksamheter och att skapa väsentliga synergier samt bygga aktieägarvärde. Affärsområdena fortsätter att utvecklas positivt. Trelleborg Industrial Solutions förflyttar sig kontinuerligt upp i värdekedjan mot segment med högre tillväxt och lönsamhet. Trelleborg Medical Solutions har mognat som affärsom- råde och växer genom investeringar i nya appli- kationer och kapacitet, bland annat i den nya anläggningen i Costa Rica. Trelleborg Sealing Solutions, som hade en svagare inledning av året, har haft en positiv utveckling under det andra halvåret, med växande försäljning och förbättrad marginal. Hållbarhet som drivkraft Hållbarhet är nu en integrerad del av affären. Efter att Trelleborg nådde sitt tidigare klimatmål under 2024 har ambitionen höjts ytterligare med nya, mer ambitiösa mål. Hållbarhetsarbetet bidrar inte bara till en mer hållbar framtid, utan också till ekonomiskt värde genom effektivare resursanvändning och till socialt värde genom ökat medarbetarengagemang, en säker arbets- miljö och möjligheter till utveckling. Detta stärker företagskulturen och gör Trelleborg till en attraktiv arbetsgivare. JOHAN MALMQUIST STYRELSEORDFÖRANDE Den decentraliserade affärs modellen har åter visat sin förmåga att snabbt anpassa verksamheten och leverera god lönsamhet även i utmanande tider.” Strategi och framtid Strategin att utveckla ledande positioner i utvalda segment visar sig åter vara fram- gångs rik. Genom riktade förvärv och investe- ringar i industrier med strukturell tillväxt bygger vi en framtidssäkrad plattform för expansion. Jag vill rikta ett varmt tack till alla medarbe- tare för det stora engagemanget, liksom till mina styrelsekollegor för ett konstruktivt arbete under året. Med en stark finansiell bas och en tydlig riktning står Trelleborg väl positionerat för att ta tillvara möjligheterna i en föränderlig värld. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 29 BOLAGSSTYRNING Bolagsstyrning 2025 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 30 ===== EXTERNA STYRINSTRUMENT Till de externa styrinstrumenten som utgör ramar för bolags styrning inom Trelleborg hör bland annat: » Svensk aktiebolagslag » Svensk årsredovisningslag » Nasdaq Nordics regelverk » Svensk kod för bolagsstyrning » IFRS Redovisningsstandarder » Tillämpliga EU-förordningar VALBEREDNING REVISOR AKTIEÄGARE GENOM ÅRSSTÄMMAN ST YRELSE REVISIONSUTSKOTT ERSÄTTNINGSUTSKOTT FINANSUTSKOTT VD OCH KONCERNCHEF Trelleborg Sealing Solutions Trelleborg Medical Solutions STABER Trelleborg Industrial Solutions Bolagsstyrning i Trelleborg AB INTERNA STYRINSTRUMENT Till de interna bindande styrinstrumenten hör bland annat: » Bolagsordning » Arbetsordning för styrelsen – Instruktioner för revisionsutskottet, ersättningsutskottet, verk ställande direktören samt för ekonomisk rapportering till styrelsen » Värderingar och Uppförandekod » Antikorruption- och bedrägeripolicy » Konkurrensrättspolicy » Finanspolicy » Kommunikationspolicy » Övriga styrinstrument, policydokument, direktiv, manualer och rekommendationer Utöver dessa finns processer för Enterprise Risk Management (ERM) och intern kontroll. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 30 BOLAGSSTYRNING VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 31 ===== AKTIEÄGARE Aktieägarnas inflytande utövas på bolagsstämman som är Trelleborgs högsta beslutande organ. Stämman beslutar om bolagsordningen och på årsstämman, som är den årliga ordinarie bolagsstämman, väljer aktieägarna styrelseledamöter, styrelsens ordförande och revisor, samt beslutar om deras arvoden. Vidare beslutar årsstämman om fastställande av resultaträkning och balansräkning, om disposition beträffande bolagets vinst och om ansvarsfrihet gentemot bolaget för styrelseledamöterna och VD. Årsstämman beslutar även om valberedningens tillsättande och arbete, samt beslutar om principer för ersättnings- och andra anställningsvillkor för VD, och övriga ledande befattningshavare. VALBEREDNING Valberedningen representerar bolagets aktie- ägare och nominerar styrelseledamöter, styrelsens ordförande och revisor och föreslår arvode till dessa. REVISOR Årsstämman utser revisor som granskar årsredovis- ning, bokföring och koncernredovisning, styrelsens och VD:s förvaltning samt årsredovisning och bokföring för dotterbolag, samt avger revisions berättelse. STYRELSE Styrelsen svarar för Trelleborgs organisation och förvaltningen av Trelleborgs angelägenheter. Styrelsen ska enligt bolagsordningen utgöras av lägst tre och högst tio ledamöter utan suppleanter. Styrelseledamöterna väljs årligen på årsstämman för tiden intill slutet av nästa årsstämma. » Styrelsens ordförande. Styrelsens ordförande ska leda och styra styrelsens arbete och ansvara för att styrelsens arbete är väl organiserat, bedrivs effektivt och att styrelsen fullgör sina åtaganden. Ordföranden följer verksamheten i dialog med VD och ansvarar för att övriga styrelseledamöter får den information och dokumentation som är nödvändig för hög kvalitet i diskussion och beslut, samt kontrollerar att styrelsens beslut verkställs. » Styrelsens utskott. Styrelsen har inom sig inrättat tre utskott: revisions-, ersättnings- och finansutskottet, utan att det påverkar styrelsens ansvar och uppgifter i övrigt. » Revisionsutskottet. Revisionsutskottet företräder styrelsen och ansvarar bland annat för att övervaka processerna för finan- siell och hållbarhetsrelaterad rapportering, riskhantering och intern kontroll samt biträda valberedningen med förslag till val av revisor. » Ersättningsutskottet. Ersättningsutskottet bereder ersättnings- och andra anställningsvillkor för VD samt beslutar om dem för övriga ledande befattningshavare. Utskottet företräder styrelsen i chefs- och successionsplanering samt ledarskaps- utveckling. » Finansutskottet. Finansutskottet företräder styrelsen med att förbereda och följa strategiska frågor som rör finansiering, utvärdering av koncernens befintliga respektive erforderliga finansieringsutrymme, möjliga förvärv och avyttringar, samt dess påverkan på koncernen. » VD och koncernchef. VD tillika koncernchef sköter den löpande förvaltningen av Trelleborgs verksamhet. VD bistås av en koncernledning bestående av chefer för affärsområden och staber. » Koncernstaber. Trelleborgs koncernstaber – Ekonomi & I T, Juridik, Kommunikation samt Personal – bistår koncernen och affärsområdena med koncernövergripande kompetens och arbetsuppgifter. Bland deras funktioner kan nämnas: • Hållbarhet. Avrapportering sker till styrelsen. Koncernfunk- tion Excellence och Hållbarhet ansvarar för ramverk, utbild- ning, och verktygslåda inom hållbarhet, samt konsolidering av rapporteringen. Det löpande hållbarhetsarbetet sker dels i Sustainability Council, en grupp sammansatt av represen- tanter från koncernstaberna och affärsområdena, dels ute i alla operativa enheter. Samordningsansvarig för hållbarhets- rapporteringen är koncernstab Ekonomi & I T. • Inköp. Koncernens inköpsfunktion ansvarar för att sam- ordna inköp av både direkta material samt indirekta mate- rial och tjänster, där det finns möjligheter till synergier mellan affärsområden genom huvudansvariga inköpare. Funktionen tar även fram rapporter om marknadsutveck- lingen för de viktigaste råmaterialen och utvecklar samt säkerställer efterlevnad av Trelleborgs avtalsstandarder, hållbarhetsramverk för leverantörer samt vår process för inköp till betalning. Funktionen rapporterar till VD. • Juridik. Koncernens funktion för juridik ansvarar för ramverk, utbildning och stöd i rapporteringen gällande regelefterlev- nad inom områdena antikorruption, konkurrensrätt, handels- sanktioner och skydd för personuppgifter. Är även involverad i interna utredningar, inklusive visselblåsarärenden. • Intern Kontroll. Intern Kontroll fungerar som koncernens interna revisionsfunktion och rapporterar till revisionsut- skottet och till koncernens ekonomi- och finansdirektör. Funktionen arbetar med att utveckla, förbättra och säkra den interna kontrollen avseende den finansiella och hållbar- hetsrelaterade rapporteringen i koncernen, dels proaktivt med fokus på den interna kontrollmiljön, dels genom att granska hur den interna kontrollen fungerar. • Riskhantering. Koncernens funktion för riskhantering ansvarar för Enterprise Risk Management (ERM) som utgör ett ramverk för koncernens arbete med risker. Funktionen rapporterar till koncernens chefsjurist. Den arbetar med att utvärdera identifierade risker och konsolidera prioritering- arna för att hantera riskerna. Finansiell riskhantering hanteras av koncernfunktion Finans. Hållbarhetsrelaterade risker hanteras av koncern funktion Excellence och Hållbar- het. Avrapportering sker till styrelsen. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 31 BOLAGSSTYRNING VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 32 ===== Bolagsstyrningsrapport 2025 Årsstämma 2025 Årsstämman 2025 ägde rum den 24 april i Trelleborg. Enligt upprättad röstlängd representerades cirka 78 procent av rösterna i Trelleborg på stämman. Bolaget har två aktieslag, A-aktier och B-aktier. Varje A-aktie berättigar till tio röster och varje B-aktie till en röst. I övrigt finns inga begränsningar i fråga om hur många röster varje aktieägare kan avge vid bolags- stämma. Stämman öppnades av styrelsens ordförande Johan Malmquist som också utsågs att såsom ordförande leda stämman. Fullständigt protokoll och information om årsstämman 2025 finns på www.trelleborg.com. Stämman fattade bland annat beslut om: » Utdelning i enlighet med styrelsens förslag om 7,50 sek per aktie » Omval av styrelsens ledamöter Gunilla Fransson, Monica Gimre, Henrik Lange, Johan Malmquist, Peter Nilsson, Anne Mette Olesen och Jan Ståhlberg. Stämman valde Johan Malmquist som styrelsens ordförande. Nyval av Ernst & Young som revisor » Ersättning till styrelsen och revisorn » Styrelsens ersättningsrapport för räkenskapsåret 2024 » Principer för ersättning till ledande befattningshavare » Styrelsens förslag till aktieprogram (PSP 2025/2027) » Bemyndigande för styrelsen att fatta beslut om återköp av egna aktier » Minskning av aktiekapitalet genom indragning av återköpta aktier samt ökning av aktiekapitalet genom en fondemission Trelleborgs årsstämma 2026 Trelleborgs årsstämma 2026 hålls den 23 april 2026 i Trelleborg. För information om aktieägare och Trelleborg aktien, se sidorna 162–163 samt www.trelleborg.com. Valberedning inför årsstämman 2026 Styrelsens ordförande ska årligen kontakta de vid augusti månads utgång fem röstmässigt största ägarregistrerade aktieägarna, för att be dem utse en ledamot var till valbered- ningen inför nästkommande årsstämma. Om någon aktieägare avstår från att utse en ledamot ska styrelsens ordförande uppmana nästa aktieägare i turordning att utse en ledamot. Valberedningen kan besluta att styrelsens ordförande ska ingå i valberedningen, men inte utses till ordförande. Ingen ersättning utgår till valberedningens ledamöter. Valberedningen har inför årsstämman 2026 haft fem proto- kollförda möten och fortlöpande kontakter fram till och med den 18 februari 2026. Som underlag för arbetet har valberedningen bland annat tagit del av styrelseordförandens redogörelse för styrelsens arbete och en genomförd enkätundersökning av styrelsens arbete, samt haft möten med VD och två styrelse- ledamöter. Valberedningens riktlinjer för urvalet till en nominering till styrelsen har varit att personerna ska ha kunskaper och erfarenheter som är relevanta för Trelleborg. Den mångfalds- policy som tillämpas för koncernens styrelse är punkt 4.1 i Svensk kod för bolagsstyrning. Målsättningen är att styrelsen ska ha en med hänsyn till Trelleborgs verksamhet, utvecklings- skede och förhållanden i övrigt ändamålsenlig sammansättning präglad av mångsidighet och bredd avseende de stämmovalda ledamöternas kompetens, erfarenhet och bakgrund, samt att jämn könsfördelning ska eftersträvas. Dåvarande valberedning beaktade mångfaldspolicyn vid framtagandet av sitt förslag till val av styrelseledamöter inför årsstämman 2025, vilket resulterade i styrelsesammansätt- ningen som återges på sidorna 38–39. Valberedningens förslag till årsstämman 2026 publiceras i kallelsen till årsstämman och på www.trelleborg.com. Styrelse 2025 Trelleborgs styrelse bestod 2025 av sju ledamöter valda av årsstämman, inklusive VD. De anställda utser tre representanter och en suppleant till styrelsen. Koncernens ekonomi- och finans- direktör deltar vid styrelsemötena liksom koncernens chefsjurist tillika styrelsens sekreterare. Andra medlemmar i koncernled- ningen deltar på styrelsemötena när så krävs. För ytterligare information om styrelseledamöterna, se sidorna 38–39 samt i not 10, sidorna 123–124. Styrelsens arbete Styrelsen har under året haft 8 möten, inklusive ett konstitue- rande styrelsemöte. Styrelsen ansvarar för att lägga fast Trelleborgs övergripande mål, utveckla och följa upp den över- gripande strategin, besluta om större förvärv, avyttringar och investeringar samt löpande följa upp verksamheten. Styrelse- arbetet följer en årlig plan. Återkommande frågor på styrelse- mötena är rapporter från styrelsens utskott, rapporter från VD, kvartalsrapporter, strukturfrågor och hållbarhetsfrågor, liksom beslut om VD:s ersättning samt utvärdering av styrelsen. Utöver styrelsemötena har också studieresor genomförts till några av koncernens verksamheter i USA, Turkiet och Bulgarien. Trelleborg är ett svenskt publikt aktiebolag noterat på Nasdaq Stockholm, Large Cap. Trelleborg tillämpar Svensk kod för bolags styrning och lämnar här 2025 års bolagss tyrningsrapport. Inga avvikelser från koden rapporteras. Revisorns granskning har skett enligt FAR:s rekommendation RevR 16 Revisorns granskning av bolagsstyrningsrapporten. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 32 BOLAGSSTYRNING VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 33 ===== VD presenterar utvecklingen av verksamheten vid ordinarie styrelsemöten. Styrelsen har genomgångar med revisorn då rapporter från revisorn behandlas. Revisorn har därutöver möten med styrelsen utan ledningens närvaro samt med revisions- utskottet. Trelleborgs styrelse uppfyller Svensk kod för bolagsstyrnings krav på att majoriteten av de stämmovalda ledamöterna är oberoende i förhållande till Trelleborg och bolagsledningen, samt att minst två av dessa även är oberoende i förhållande till Trelleborgs större aktieägare. Styrelsens ordförande ansvarar för utvärdering av arbetet inom styrelsen och gentemot ledningen. Det är en årlig syste- matisk och strukturerad process. Under 2025 genomfördes en enkätundersökning och dessutom intervjuades samtliga leda- möter av ordföranden. Resultatet från dessa intervjuer presente- rades och diskuterades sedan i styrelsen och i valberedningen, som underlag för bedömning av storleken på och sammansätt- ningen av styrelsen. Utvärderingen lyfte fram förslag på hur styrelsens arbete ytterligare kan förbättras. Även styrelse- ordförandens insatser ingick i utvärderingen. Av utvärderingen för 2025 framgår att styrelsearbetet bedömdes fungera väl. Tidigare års styrelseutvärderingar har på ett tydligt sätt kommit att påverka styrelsens och utskottens arbete. Styrelsens utskott Styrelsen har sedan flera år tillbaka inom sig inrättat tre utskott: revisions-, ersättnings- och finansutskottet. Revisionsutskottet. Återkommande frågor på revisionsut- skottets möten är redovisningsfrågor, kvartalsrapporter, finans- rapporter, hållbarhetsrapportering, arbetsplan för och löpande rapportering från koncernfunktion Intern Kontroll, legala tvister och intern legal kontroll, riskhantering, visselblåsarrapporter och rapporter från revisorn. Revisionsutskottet företräder också styrelsen med att hålla sig informerat om revisionen av årsredovisningen, inklusive hållbarhetsrapporten och koncernredovisningen, granska och övervaka revisorns opartiskhet och själv ständighet och biträda STYRELSENS ARBETE 2025 JAN FEB MAR APR MAJ JUNJUL AUG SEP OKT NOV DEC Styrelsens arbete Rapport från styrelsens utskott, rapport från revisorn, rapport från VD, bokslutskommuniké, förslag till utdelning, hållbarhets- frågor, riskhantering och försäkringsskydd, investeringar, förvärv och avyttringar, beslut om VD:s ersättning. 1 Årsredovisning 2024 och förberedelser inför Årsstämma 2025. 2 Rapport från VD, kvartals rapport, rapport från revisorn, investeringar, mandat aktieåterköpsprogram, förvärv och avytt- ringar. Hållbarhetsuppdatering och medarbetarundersökning. 3 Konstituerande möte. Besök på tillverkningsanläggningar och uppdatering från affärsområdena. Rapport från VD, finansiella mål, hållbarhets- frågor, förvärv och avyttringar. 6 Rapport från styrelsens utskott, rapport från revisorn, rapport från VD, kvartalsrapport, förvärv och avyttringar, strategifrågor, investe- ringar, successionsplanering, talangutveckling, hållbarhetsfrågor. 7 Rapport från styrelsens utskott, rapport från VD, koncernens strategi, uppdatering från affärsområden och besök på tillverkningsanläggningar. 8 4 5 ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 33 BOLAGSSTYRNING VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 34 ===== vid upprättandet av förslag till bolagsstämmans beslut om revisorsval. Revisionsutskottet företräder även styrelsen med att följa koncernens arbete med riskhanteringsfrågor samt IT och IT-relaterade säkerhetsfrågor. Utskottet företräder också styrelsen med att följa den löpande finans verksamheten, samt med att årligen utvärdera och föreslå förändringar i Finanspolicyn. Under 2025 hölls fyra möten i revisionsutskottet. Ersättningsutskottet. Återkommande frågor på ersättnings- utskottets möten är ersättningsprinciper och -utvärderingar, mål och utfall av rörliga ersättningar (årlig rörlig lön samt långsiktiga incitamentsprogram), successionsplanering och ledarskapsut- veckling. Ersättningsutskottet upprättar också den årliga ersättningsrapporten. Under 2025 hölls fem möten i ersättningsutskottet. Finansutskottet. Återkommande frågor på finansutskottets möten är strategiska frågor kopplade till finansiering, koncer- nens finansieringsutrymme samt förvärv och avyttringar. Under 2025 hölls två möten i finansutskottet. Arbetet i styrelsens utskott utvärderas inom ramen för den enkätundersökning och de efterföljande intervjuer som genom- förs av styrelseordföranden om styrelsens arbete. Utöver det utför Trelleborgs funktion för Intern kontroll en revidering av revisionsutskottets arbete i förhållande till utskottets arbetsin- struktion, Svensk kod för bolagsstyrning och relevant lagstift- ning. Ersättningsutskottet lämnar även en skriftlig utvärdering, som granskas av bolagets revisor. I denna intygar ledamöterna att utskottets arbete och ersättningarna till ledande befattnings- havare sker i enlighet med de av stämman beslutade principerna för ersättning till ledande befattningshavare. Revisor 2025 Årsstämman beslutade att det registrerade revisionsbolaget Ernst & Young ska vara Trelleborgs revisor för en period om ett år. Se sidan 35 för mer information. Koncernledning 2025 Under 2025 hade koncernledningen fyra mötestillfällen. Normalt varar mötena ett par dagar för att ge tid till presentationer och diskussioner. Mötena är fokuserade på koncernens strategiska och operativa utveckling samt resultatuppföljning. Därutöver genomfördes flertalet genomgångar och löpande avstämningar om utvecklingen i verksamheten med avseende på exempelvis åtgärdsplaner för förändringar i konjunkturen, inflations- och råvaruprisutveckling, utveckling inom artificiell intelligens, potentiella förvärv, utveckling inom arbetet inom hållbarhet och cirkularitet, effektiviserings- och omstruktureringsprojekt, hantering av cybersäkerhet, mångfald och successionsplanering med mera. Operativ organisation Trelleborgs operativa verksamhet är organiserad i tre affärsom- råden: Trelleborg Industrial Solutions, Trelleborg Medical Solutions och Trelleborg Sealing Solutions. Tillsammans omfattar koncernen cirka 20 affärs- eller marknadsenheter bestående av cirka 40 produkt- eller funktionsområden. Organisationen bygger på principen om decentraliserat ansvar och decentraliserade befogenheter. Varje legal enhet, som inte nödvändigtvis speglar den opera- tiva verksamheten, har en styrelse som bland annat fokuserar på regelefterlevnad. Intern kontroll Intern kontroll avseende den finansiella och hållbarhetsrelate- rade rapporteringen utgör en integrerad del av Trelleborgs samlade interna kontroll och är en central komponent i bolags- styrningen. Syftet är att säkerställa ändamålsenliga och effek- tiva processer, tillförlitlig rapportering samt efterlevnad av tillämpliga lagar och regelverk. Styrelsen har bedömt att den nuvarande internkontrollprocessen är tillräcklig ur ett bolagsstyr- ningsperspektiv och har därför inte inrättat någon internrevi- sionsfunktion. Läs mer på sidorna 36–37. Hållbarhetsrapportering Trelleborg har upprättat en hållbarhetsrapport i enlighet med kraven i EU:s direktiv om företagens hållbarhetsrapportering (CSRD) samt de tillhörande European Sustainability Reporting Standards (ESRS). Hållbarhetsrapporten är upprättad i enlighet med ÅRL 6 kap. 12-12 f §§. Hållbarhetsrapportens omfattning framgår av innehållsförteckningen på sidan 50 samt av över- siktsindexet för ESRS på sidorna 101–102. Intern kultur Trelleborg tillämpar ett långtgående decentraliserat ansvar för att driva och genomföra koncernens strategi, där varje affärsom- råde har sin skräddarsydda strategi. Koncernens löpande verk- samhet drivs via självständiga operativa enheter som har ansvar för resultat, balansräkning och kassaflöden. Lokalt ansvariga och deras medarbetare tar de affärsmässiga besluten, och ser till att de hanteras korrekt med ett balanserat risktagande. Som stöd följer respektive affärsområde regelbundet upp utfallet av sina affärsenheters verksamhet, liksom koncernledningen gör för respektive affärsområde i väletablerade arbetsformer. Värderingar Trelleborg är en global koncern som kännetecknas av individuell och kulturell mångfald och därför är gemensamma värdesystem särskilt viktiga. De grundläggande värderingarna är långsiktiga åtaganden som – tillsammans med Trelleborgs affärsidé, mål och strategier – vägleder koncernen när beslut fattas och affärs- verksamhet bedrivs. Värderingarna är: » Kundfokus: Målet är att med samarbeten skapa mervärde för våra kunder och för Trelleborg. » Innovation: Vi främjar en innovativ attityd och företagskultur. Innovation är en viktig drivkraft för vår tillväxt. » Ansvar: Vi har alla ett ansvar för vårt bolag som helhet och för bolagets resultat. » Prestation: Vi ska prestera bättre än våra konkurrenter. Inkludering, lika möjligheter och engagemang Trelleborg strävar efter att attrahera, utveckla och behålla medar- betare med olika bakgrund för att stärka konkurrenskraften. I koncernens direktiv för mångfald, jämlikhet och inkludering tas det fasta på att mångfald utgör en styrka för koncernen. Genom att erbjuda lika möjligheter för alla stärker vi känslan av tillhörighet och förutsättningar att prestera på jobbet vilket är en förutsättning för att uppnå koncernens mål och långsiktiga inriktning. Läs mer om Trelleborgs medarbetare på sidorna 81–91. Mer information om bolagets styrning återfinns på: https://www.trelleborg.com/sv-se/om-oss/bolagsstyrning. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 34 BOLAGSSTYRNING VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 35 ===== VALBEREDNING INFÖR ÅRSSTÄMMAN 2026 Namn/Representerar Andel av röster, % 2025-08-31 Andel av röster, % 2025-12-31 Ragnar Lindqvist, Dunkerstiftelserna 58,50 58,50 Per Trygg, Lannebo Kapitalförvaltning 1,13 1,15 Anna Sundberg, Handelsbanken Fonder 1,14 1,03 Ulrik Grönvall, Swedbank Robur Fonder 1,42 1,34 Carina Silberg, Alecta Tjänstepension 1,28 1,31 Summa 63,47 63,34 ERSÄTTNING TILL REVISOR msek 2025 2024 Ernst & Young/Deloitte 3 Revisionsuppdrag –28 –27 Revisionsverksamhet utöver revisionsuppdraget –2 –1 Skatterådgivning –2 0 Övriga tjänster 0 0 Övriga revisorer Revisionsuppdrag –9 –8 Revisionsverksamhet utöver revisionsuppdraget – 0 Skatterådgivning –1 – Övriga tjänster 0 –1 Summa –42 –37 REVISOR 2025 Ordinarie revisor i Trelleborgkoncernen sedan årsstämman 2025. Partner i Ernst & Young AB sedan 2015. Utbildning: Magisterexamen i företagsekonomi. Andra uppdrag: SCA, Getinge Född: 1977 STYRELSENS KÖNSFÖRDELNING 1 Kvinnor 43% Män 57% STYRELSENS NATIONALITETSFÖRDELNING 1 Dansk 14% Svensk 86% NÄRVARO I STYRELSEN 1 Närvarande 100% TID I STYRELSEN 1 >10 år 14% 5–10 år 57% <5 år 29% BEROENDE I FÖRHÅLLANDE TILL STÖRRE ÄGARE ELLER POSITION 1, 2 Ja 43% Nej 57% ÅLDERSFÖRDELNING I STYRELSEN 1 >71 år 0% < 50 år 0% 61–70 år 86% 51–60 år 14% Revisionsutskottet » Gunilla Fransson, ordförande (beroende) » Monica Gimre » Jan Ståhlberg » Henrik Lange Ersättningsutskottet » Johan Malmquist, ordförande (oberoende) » Gunilla Fransson » Anne Mette Olesen Finansutskottet » Johan Malmquist, ordförande (oberoende) » Henrik Lange » Jan Ståhlberg LEDAMÖTER I STYRELSENS UTSKOTT PER DEN 31 DECEMBER 2025 FREDRIK NORRMAN AUKTORISERAD REVISOR 1 Stämmovalda ledamöter, inklusive VD och koncernchefen. 2 Valberedningen bedömer att fyra ledamöter av sju är oberoende i förhållande till bolaget, bolagsledningen och bolagets större ägare. Därmed uppfylls kraven i Svensk kod för bolagsstyrning. 3 På årsstämman 2025 valdes Ernst & Young till koncernens revisor. Arvodet för 2025 avser Ernst & Young och arvodet för 2024 avser Deloitte. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 35 BOLAGSSTYRNING VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 36 ===== Intern kontroll avseende den finansiella och hållbarhetsrelaterade rapporteringen Intern kontroll avseende den finansiella och hållbarhetsrelaterade rapporteringen ingår som en del av den totala interna kontrollen inom Trelleborg och är en central komponent i Trelleborgs bolagsstyrning. De viktigaste målen är att den interna kontrollen är ändamålsenlig och effektiv, ger tillförlitliga rapporter och efterlever lagar och förordningar. Trelleborgs styrelse har bedömt att den nuva- rande internkontrollprocessen är tillräcklig ur ett bolagsstyrningsperspektiv och att det inte finns något behov av en internrevisionsfunktion. Internkontrollprocessen tar sin utgångs- punkt i ramverket för intern kontroll, utgivet av the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Enligt COSO sker genomgång och bedömning inom fem områden, där kontrollmiljön skapar disciplin och ger en struktur för de övriga fyra områ- dena: riskbedömning, kontrollaktiviteter, infor- mation och kommunikation, samt uppföljning. Kontrollmiljö Kontrollmiljön utgör basen för den interna kontrollen. En viktig del är att beslutsvägar, befogenheter och ansvar är tydligt definierade och kommunicerade mellan olika nivåer i Trelleborg samt att styrinstrument i form av policyer, manualer och rekommendationer finns och efterföljs. Se sidorna 30–31 för lista på externa och interna styrinstrument. Styrelsen har det övergripande ansvaret för den finansiella rapporteringen där revisions- utskottet bistår styrelsen med att bland annat övervaka effektiviteten i Trelleborgs interna kontroll, internrevision och riskhantering. Ansvaret för att upprätthålla en effektiv kontroll miljö och det löpande arbetet med den interna kontrollen är delegerat till VD. Koncernens stabsfunktion Intern Kontroll fungerar som koncernens interna revisions- funktion och rapporterar till revisionsutskottet och till koncernens ekonomi- och finansdirektör. Funktionen arbetar med att utveckla, förbättra och säkra den interna kontrollen avseende den finansiella rapporteringen i koncernen, dels proaktivt med fokus på den interna kontroll- miljön, dels genom att granska hur den interna kontrollen fungerar. Riskbedömning Riskbedömningen syftar till att identifiera och utvärdera de mest väsentliga riskerna, inklu- sive risk för bedrägeri och risker vid betydande förändringar, som påverkar den interna kontrollen inom koncernen. Bedömningen resulterar i kontrollmål som stöder att de grundläggande kraven på den externa finansiella rapporteringen uppfylls, och utgör underlag för hur riskerna ska hanteras genom olika kontrollstrukturer. Riskbedömningen uppdateras årligen under ledning av koncernfunktion Intern Kontroll och resultatet rapporteras till revisionsutskottet. Kontrollaktiviteter De mest väsentliga riskerna hanteras genom kontrollstrukturer inom koncernen. Hanteringen kan ske genom att riskerna accepteras alterna- tivt reduceras eller elimineras. Kontrollstrukturerna ska säkerställa såväl effektivitet i koncernens processer som en god intern kontroll och bygger på minimikrav för god intern kontroll i definierade processer. Se vidare illustrationen på sidan 37. Information och kommunikation De interna styrinstrumenten finns tillgängliga för alla berörda medarbetare på Trelleborgs intranät samt erbjuds i regel som utbildning. Särskilda kampanjer genomförs för exempelvis koncernens visselblåsarsystem. Alla berörda medarbetare intygar årligen skriftligt kännedom om och efterlevnad av koncernens interna styrinstrument. Koncernens ekonomi- och finansdirektör och chefen för koncernfunktion Intern Kontroll har som en stående punkt på agendan för revi- sionsutskottets möten att rapportera resultatet av sitt arbete med intern kontroll. Resultatet av revisionsutskottets arbete i form av observa- tioner, rekommendationer och förslag till beslut och åtgärder rapporteras fortlöpande till styrelsen. Revisionsutskottets protokoll delges styrelsen och ordföranden i revisionsutskottet rapporterar om dess arbete. Den externa finansiella rapporteringen sker i enlighet med relevanta externa och interna styrinstrument. Uppföljning Uppföljning för att säkerställa effektiviteten i den interna kontrollen görs av styrelsen, revi- sionsutskottet, VD, koncernledningen, koncern- funktionerna Intern Kontroll, Ekonomi, Finans och Skatt, Excellence och Hållbarhet samt av koncernens bolag och affärsområden. Uppföljningen inkluderar uppföljning av månatliga finansiella rapporter mot mål, kvar- talsvisa rapporter med resultat från självutvär- deringar i koncernens bolag och affärsom- råden, och resultat av granskning vid intern kontroll. Uppföljningen omfattar också uppfölj- ning av iakttagelser som rapporterats av Trelleborgs revisor. Koncernfunktion Intern Kontroll arbetar efter en årlig arbetsplan som godkänns av revi- sionsutskottet. Planen tar sin utgångspunkt i riskanalysen och omfattar prioriterade bolag, affärsområden och processer inom koncernen samt arbetsprogram och budget. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 36 BOLAGSSTYRNING VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 37 ===== Aktiviteter 2025 Koncernfunktion Intern Kontroll genomförde 61 internrevisioner avseende bolag i 22 länder under året. Av dessa utgjorde 19 IT-säkerhets- revisioner. Liksom under föregående år var fokus högst på Nordamerika och Europa men även ett antal enheter i Asien var föremål för revision. Antalet revisioner totalt sett var i nivå med 2024. Majoriteten av kontrollerna genom- fördes av koncernfunktion Intern Kontroll till- sammans med interna resurser från andra staber med specialistkompetens inom till exempel inköp och finans, eller tillsammans med controllers från olika affärsområden. Koncernfunktion Juridik genomför legala revisioner och arbetar utifrån en årlig arbets- plan som presenteras för revisionsutskottet. Planen baseras på riskanalysen och omfattar prioriterade bolag, affärsområden och legala processer inom koncernen samt föreskriver att revision ska genomföras minst vart fjärde år. Under 2025 genomförde Koncernfunktion Juridik 33 legala revisioner av dotterbolag i 18 olika länder. Vid en legal revision görs en genomlysning och kontroll av dotterbolagen inom förutbe- stämda områden såsom kvaliteten på kontrakt samt efterlevnad av koncernens policyer och rutiner inom följande områden: exportkontroll, hantering av agenter och distributörer, före- byggande av mutor och anti-korruption. Legala revisioner genomförs enligt ett strukturerat program i alla regioner där Trelleborg har verk- samhet, med målsättningen att varje operativ legal enhet ska revideras minst vart fjärde år. Det är koncernens jurister som agerar internrevisorer, och revisionen utmynnar i ett protokoll som redovisar status för de olika kontrollpunkterna. Därefter ansvarar respektive operativ enhet för att åtgärda eventuella identi- fierade brister och återrapportera status. Internrevisioner av IT-säkerhet genomfördes av externa IT-konsulter tillsammans med koncern- funktion I T. Även under 2025 arbetade koncern- funktion Intern Kontroll brett med granskningar av alla processer och förutom vissa IT-revi- sioner så genomfördes alla fysiskt på respek- tive enhet. Aktiviteter i fokus 2026 Antalet planerade internrevisioner uppgår till cirka 70 och omfattar ett 50-tal enheter i ett 20-tal länder. Geografiskt kommer koncernfunk- tion Intern Kontrolls fokus även nästa år primärt att vara på Europa och Nordamerika men även i Asien kommer ett antal revisioner att ske. Förutom vissa IT-revisioner planeras alla internrevisioner ske fysiskt på plats i lokal enhet. Under 2026 kommer koncernfunktion Intern Kontroll att fortsätta arbeta brett med granskningar av alla processer. Legala revi- sioner fortsätter under 2026 i samma omfatt- ning som 2025. Under nästa år kommer antalet revisioner av hållbarhet att utökas och dessa kommer att genomföras inom ramen för samma process som för övriga granskningsom- råden. Se även avsnittet ”Riskhantering och intern kontroll över hållbarhetsrapportering”, sidan 57. På www.trelleborg.com finns bland annat följande information: » Bolagsordning » Uppförandekod » Tidigare års bolagsstyrningsrapporter, från och med 2007 » Information från Trelleborgs årsstämmor, från och med 2004 (kallelser, protokoll, VD:s anföranden, kommunikéer) » Information om valberedningen » Information om principer för ersättningar till ledande befattningshavare » Information inför årsstämman 2026 INTERN KONTROLLSTRUKTUR INOM TRELLEBORGKONCERNEN Koncerngemensamt rapporterings- system med kvartalsvis åter - rappor tering (inklusive utvalda håll- barhetsrelaterade nyckeltal) från dotterbolagen. Bolagen besvarar hur de lever upp till koncernens minimikrav för god intern kontroll i utvalda processer. Brister identifieras, åtgärder planeras och genomförs av bolagen. Omfattar cirka 130 dotterbolag. Omfattar 8 utvalda processer och cirka 300 minimikrav för god intern kontroll. Alla berörda medarbetare intygar årligen skriftligt kännedom om och efterlevnad av koncernens interna styrinstrument. Kontroller utförs av koncernfunktion Intern Kontroll tillsammans med interna resurser från andra staber och externa konsulter. Kontroller av IT-säkerhet utförs av ansvarig för koncernfunktion IT tillsammans med externa konsulter. Omfattar 8 utvalda processer och cirka 300 minimikrav för god intern kontroll. Kontrollerna resulterar i observationer, rekommendationer och förslag till beslut och åtgärder. Identifierade brister följs upp kvartalsvis av affärsområdes- controllers och koncernfunktion Intern Kontroll tillsammans med interna resurser från andra staber där det är lämpligt. Utbildningar i definierade processer kopplade till minimikrav för god intern kontroll hålls vid behov. Syftet med utbildningarna är att höja kunskapsnivån och förståelsen kring effektiva processer och god intern kontroll. Utbildningarna är ett forum för erfarenhets- utbyte och för att dela med sig av best practices. Utbildningar i definierade processer kopplade till minimikrav för god intern kontroll hålls även som en integrerad del av internrevisionerna. Material finns tillgängligt på intra nätet för att ge medarbetarna tillgång till standard- iserade verktyg och dokument samt exempel på verksamhets lösningar. För hållbarhet används rapporterings manualer. För hållbarhet anordnas skräddarsydda webbinarer för att öka datakvaliteten. Inköpsprocessen Lagerprocessen Försäljningsprocessen Processen för materiella anläggnings tillgångar Boksluts- och rapporteringsprocessen Självutvärdering Utbildning/VerktygIntern kontroll Ersättningshanterings - processen inkl. pensioner och annan kompensation IT-säkerhetsprocessen Hållbarhet ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 37 BOLAGSSTYRNING VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 38 ===== Johan Malmquist Gunilla Fransson Monica Gimre Henrik Lange Peter Nilsson Anne Mette Olesen Jan Ståhlberg Ordförande Ledamot Ledamot Ledamot Ledamot Ledamot Ledamot Invalsår 2016 2016 2021 2023 2006 2015 2018 Född 1961 1960 1960 1961 1966 1964 1962 Nationalitet Svensk Svensk Svensk Svensk Svensk Dansk Svensk Utbildning Civilekonom Civilingenjör och tekn.lic. Civilingenjör Civilekonom Civilingenjör MBA och civilingenjör Civilekonom Kompetens Internationell industri Fusioner och förvärv Ledarskaps- och organisations- utveckling Teknologiutveckling och internationell industri Fusioner och förvärv Marknadsföring och försäljning Internationell industri Strategi och affärsutveckling Ledarskaps- och organisations- utveckling Riskhantering Internationalisering Finans Ledarskaps- och organisations- utveckling Internationell industri Fusioner och förvärv Hållbarhet Hållbarhet Strategi och affärsutveckling Globalt ledarskap Hållbarhet Industriell utveckling Finans Övriga uppdrag Styrelseordförande Arjo AB och Getinge AB. Styrelse ledamot Mölnlycke Health Care AB, Stena Adactum AB och Stiftelsen Chalmers Tekniska Högskola Styrelseledamot Dunker stiftelserna, och Nederman AB Vice ordförande Velux A/S. Styrelse- ledamot Dunkerstiftelserna, Alfa Laval AB, BDR Thermea Group B.V . och Traction AB Styrelseordförande Cibes Holding AB och Ependion AB. Styrelseledamot Trelleborg AB, Sydsvenska Handels- kammaren och Svenska Handbolls- landslaget AB Styrelse ledamot Schur International A/S, NAYA Group ApS och Konsul Axel Schur og Hustrus Fond Styrelse ledamot Bactiguard Holding AB och ITB-Med AB Sysselsättning och huvudsaklig arbets livserfarenhet Heltidsarbetande styrelseledamot och/eller -ord förande Tidigare VD och koncernchef Getinge AB samt olika chefsbefattningar inom Electrolux AB Heltidsarbetande styrelseledamot och/eller -ord förande Tidigare olika chefs befattningar inom Saab AB och Ericsson AB Heltidsarbetande styrelseledamot Tidigare VD Sidel Group och olika chefsbefattningar inom Tetra Pak och Alfa Laval Heltidsarbetande styrelseledamot och/eller -ordförande Tidigare VD och koncernchef Gunnebo AB, chefsbefattningar inom SKF AB och VD Johnson Pump AB VD och koncernchef Trelleborg AB Tidigare affärsområdes chef inom Trelleborg och andra positioner inom Trelleborgkoncernen samt organisationskonsult BSI Heltidsarbetande styrelseledamot och investerare Tidigare olika chefsbefattningar inom Coloplast A/S, Chr. Hansen A/S samt Danisco Ingredients A/S samt Chief Strategy & Sustainability Officer AAK AB Grundare och VD Trill Impact AB Tidigare vice VD och vice ordförande EQT och olika chefs befattningar inom Ovako Steel Beroende i förhållande till större ägare eller position Nej Ja. Beroende i förhållande till bola- gets större ägare genom uppdrag av Trelleborgs huvudägare Dunker- stiftelserna Nej Ja. Beroende i förhållande till bola- gets större ägare genom uppdrag av Trelleborgs huvudägare Dunker- stiftelserna Ja. Beroende i förhållande till bolaget till följd av sin ställning som Trelleborgs VD Nej Nej Aktieinnehav 2025 15 000 aktier 3 000 aktier 4 538 aktier 4 000 aktier 68 100 aktier 2 500 aktier 130 000 aktier Aktier i närstående bolag – – – – – – – Styrelsemöten närvaro Ordförande 8 av 8 Ledamot 8 av 8 Ledamot 8 av 8 Ledamot 8 av 8 Ledamot 8 av 8 Ledamot 8 av 8 Ledamot 8 av 8 Revisionsutskott närvaro – Ordförande 5 av 5 Ledamot 5 av 5 Ledamot 5 av 5 – – Ledamot 5 av 5 Ersättningsutskott närvaro Ordförande 5 av 5 Ledamot 5 av 5 – – – Ledamot 5 av 5 – Finansutskott närvaro Ordförande 2 av 2 – – Ledamot 2 av 2 – – Ledamot 2 av 2 Summa ersättning 2025, tsek 1 2 585 1 235 985 1 095 – 885 1 095 Varav styrelsen, tsek 2 300 775 775 775 – 775 775 Varav utskott, tsek 285 460 210 320 – 110 320 Styrelseuppdrag samt innehav i Trelleborg som anges ovan återspeglar situationen per den 31 december 2025. 1 Ersättning till styrelsen för perioden maj 2025–april 2026. Arvodet till styrelsens ledamöter valda av årsstämman beslutas av årsstämman efter förslag från valberedningen. För kalenderåret 2025 har ersättningar utgått enligt not 10. Konsultarvoden till styrelseledamöter har ej utgått. Ersättning till ledamöter som också är anställda i koncernen utgår ej. Ersättning exklusive reseersättning. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 38 STYRELSE VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 39 ===== STYRELSELEDAMÖTER OCH SUPPLEANTER UTSEDDA AV ARBETSTAGARORGANISATIONER Jimmy Faltin Arbetstagarrepresentant, utsedd av det fackliga koncernrådet (LO) Invald i styrelsen: 2018 Född: 1965 Nationalitet: Svensk Maskinoperatör. Övriga uppdrag: Ordförande Trelleborg European Work Council, ledamot svenska fackliga koncern rådet (LO) och Förhandlingsdelegationen Teknikavtalet IF Metall. Utbildning: Utbildning i beteendevetenskap, arbetsavtal och arbetsrätt Aktieinnehav 2025: – Styrelsemöten närvaro: 7 av 8 Lars Pettersson Arbetstagar representant, utsedd av det fackliga koncernrådet (LO) Invald i styrelsen: 2018 Född: 1965 Nationalitet: Svensk Maskinoperatör. Övriga uppdrag: Ledamot i fackliga koncernrådet (LO) Utbildning: Inredningssnickare, förhandlings utbildning och utbildning i lönesystemsutveckling Aktieinnehav 2025: – Styrelsemöten närvaro: 8 av 8 Maria Eriksson Arbetstagarrepresentant, utsedd av det fackliga koncernrådet (PTK) Invald i styrelsen: 2020 Född: 1972 Nationalitet: Svensk Kvalitetstekniker. Övriga uppdrag: Ordförande i Unionen Trelleborg Ersmark AB, ledamot i Svenska Koncernrådet (PTK), samt ledamot i Trelleborg European Council Utbildning: Ingenjör, inriktning maskin Aktieinnehav 2025: – Styrelsemöten närvaro: 8 av 8 Magnus Olofsson Arbetstagarrepresentant, suppleant, utsedd av det fackliga koncernrådet (PTK) Invald i styrelsen: 2021 Född: 1964 Nationalitet: Svensk Produktionschef och processutvecklingschef. Övriga uppdrag: Ord förande Unionen Trelleborg Industri AB och Trelleborg AB samt ledamot i Svenska Koncernrådet (PTK) Utbildning: Gummi- och plastteknik. Tidigare befattningar produktionsledning, produkt- och processutveckling Aktieinnehav 2025: – Styrelsemöten närvaro: 8 av 8 ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 39 STYRELSELEDAMÖTER OCH SUPPLEANTER VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 40 ===== Peter Nilsson Fredrik Nilsson Jean-Paul Mindermann Linda Muroski Jürgen Bosch Katarina Olsson Patrik Romberg Befattning VD och koncernchef Ekonomi- och finansdirektör Affärsområdeschef Trelleborg Industrial Solutions Affärsområdeschef Trelleborg Medical Solutions Affärsområdeschef Trelleborg Sealing Solutions Chef koncernstab Juridik Chef koncernstab Kommunikation och koncernstab Personal Anställd 1995 2021 2011 2016 2010 2022 2006 I nuvarande befattning 2005 2021 2017 2024 2024 2022 2011 Född 1966 1977 1965 1967 1968 1971 1966 Nationalitet Svensk Svensk Tysk Amerikansk Tysk Svensk Svensk Utbildning Civilingenjör Civilekonom Civilekonom MBA och universitetsstudier i företags- ekonomi MBA och examen i maskinteknik Jur. kand. MBA och universitets studier i beteendeveten skap och pedagogik Övriga uppdrag Styrelseordförande Cibes Holding AB och Ependion AB. Styrelseledamot Trelleborg AB, Sydsvenska Handels- kammaren och Svenska Handbolls- landslaget AB VD Contex Holding GmbH och styrelse- ledamot i Herschel Infrared Ltd, Herschel Energy Ltd, Terra Fidelis GmbH och Koncentra AB Styrelseledamot InArea Group AB Arbetslivs- erfarenhet Affärsområdeschef inom Trelleborg och andra positioner inom Trelleborg- kon cernen samt organisations konsult BSI Finansdirektör AAK AB och olika finans- roller inom Sandvik Affärsenhets chef inom Trelleborg- koncernen, VD Premia Group, koncernchef Watts Industrial Tires och andra seniora lednings funktioner Affärsenhetschef för Global Healthcare & Medical och Industrial Americas inom Trelleborg Sealing Solutions, samt ledande befattningar inom BASF Affärsenhetschef och andra ledande befattningar inom Trelleborgkoncernen Chefsjurist och ansvarig för HR och håll- barhet på Beijer Ref samt bolags jurist ICA och Ericsson Olika positioner inom Trelleborg- koncernen, bland annat med ansvar för hållbarhet. Olika befattningar på Unilever Aktieinnehav 2025 68 100 aktier 13 500 aktier 3 900 aktier 3 300 aktier 2 475 aktier 4 153 aktier 6 166 aktier ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 40 KONCERNLEDNINGEN VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 41 ===== ERSÄTTNING TILL KONCERNLEDNINGEN 2025 tsek Fast lön Årlig rörlig lön Långsiktigt incitamentsprogram 1 Övriga förmåner Summa Pension Summa inkl pension VD och koncernchef 2025 14 836 7 862 2 758 330 25 786 6 345 32 131 2024 13 740 7 935 7 754 285 29 714 6 031 35 745 Koncernledning, övriga (6 st) 2025 27 035 11 582 5 254 1 546 45 417 6 387 51 804 Koncernledning, övriga (6 st) 2 2024 25 199 14 059 12 202 1 435 52 895 5 607 58 502 Summa 2025 41 871 19 444 8 012 1 876 71 203 12 732 83 935 Summa 2024 38 939 21 994 19 956 1 720 82 609 11 638 94 247 1 Beloppet för 2025 avser aktiebaserade programmen (LTI Module B). 2 Ersättning till Linda Muroski, affärsområdeschef Trelleborg Medical Solutions, ingår för perioden 1 april–31 december 2024. Ersättning till Jürgen Bosch, affärsområdeschef Trelleborg Sealing Solutions, ingår för perioden 1 april–31 december 2024. Ersättning till Peter Hahn, affärsområdeschef Trelleborg Sealing Solutions till och med 31 mars 2024, ingår för perioden 1 januari–31 mars 2024. PRINCIPER FÖR ERSÄTTNING Ett urval av principer för ersättning till ledande befattningshavare anges här. Fullständiga principer för ledande befattningshavare åter- finns på sidorna 44–45. » Trelleborg ska erbjuda marknadsmässiga villkor som gör att bolaget kan rekrytera, utveckla och behålla ledande befattningshavare. » Kompensationsstrukturen ska bestå av fasta och rörliga ersättningar (årlig rörlig lön samt långsiktiga incitamentsprogram), pensionsav- sättning och övriga ersättningar vilka tillsam- mans utgör individens totala kompensation. » Principer för ersättning ska kunna variera beroende på lokala för hållanden. Ledande befattningshavare utgörs av VD och koncernchef samt övriga medlemmar av koncern- ledningen. Principerna kompletteras av direktiv som reglerar ledande befattningshavares pensioner och övriga förmåner. Totalt uppgick er sättningen till koncern ledningen 2025 till 71 203 tsek (82 609) exklusive pensions premier och 83 935 tsek (94 247) inklusive pensionspremier. För ytterligare information om ersättningar, se not 10, sidorna 122–124. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 41 KONCERNLEDNINGEN VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 42 ===== Ersättningsrapport 2025 Denna rapport beskriver hur riktlinjerna för ersättning till ledande befattningshavare för Trelleborg, antagna av årsstämman 2025, tillämpades under år 2025. Rapporten har upprättats i enlighet med aktiebolagslagen och Kollegiet för svensk bolagsstyrnings ersättningsregler. Omfattning, syfte och avvikelser En förutsättning för att Trelleborgs affärsstrategi ska kunna genomföras framgångsrikt är att Trelleborg kan rekrytera och behålla kvalificerad personal. Ersättningsnivåerna för samtliga roller inom organisationen jämförs löpande med nivåerna för jämförbara roller i liknande organisationer och på den anställdes lokala marknad. Graderingssystemet ”IPE” (International Position Evaluation) används för att fastställa rollens tyngd inom Trelleborg. För att säkerställa genuin förståelse av marknads- nivåerna används normalt marknadsdata från ett flertal källor och en referensgrupp sammanställs. När ersättningen fastställs beaktas hur kritisk en roll är och tillgången av denna på mark- naden. Metoden avses säkerställa att den kompensation som Trelleborg erbjuder medför att koncernen kan attrahera och behålla rätt kompetens till rätt kostnadsnivå. Ersättningen kan utgöras av följande delar: fast lön, rörlig ersättning, pensions- förmåner och andra förmåner. Dessutom kan årsstämman, oaktat dessa principer, besluta om bland annat aktiebaserad eller aktiekursbaserad ersättning. Principerna för ersättning till ledande befattningshavare presenteras på sidorna 44–45. Principerna för ersättning till ledande befattningshavare antogs enhälligt av årsstämman 2025. Principerna har tilläm- pats fullt ut under 2025. Revisorns rapport om Trelleborgs efterlevnad av principerna för ersättning till ledande befattningshavare finns tillgänglig i avsnittet ”Bolagsstyrning” på www.trelleborg.com. Ingen ersättning har återkrävts eller begränsats och bolaget har inte heller avstått från att göra någon utbetalning under 2025. Aktieägande i koncernledningen För att linjera koncernledningens intressen med aktieägarnas förväntas en medlem i koncernledningen investera i Trelleborg- aktier till dess att ett aktiekapital motsvarande 100 procent av dennes fasta årslön brutto har uppnåtts. Medlemmen förväntas också behålla denna nivå av aktiekapital så länge personen är medlem av koncernledningen. Aktierelaterad ersättning 2025 årsstämma beslutade om ett nytt aktierelaterat incita- mentsprogram för VD och koncernledning i syfte att uppmuntra ledande befattningshavare till ett aktieägande i Trelleborg till ett värde minst motsvarande 100 procent av dennes fasta årslön brutto. Ett kriterium är att befattningshavaren gör en privat inves- tering på 10 procent av sin fasta årslön brutto. Tillämpning av prestationskriterier De prestationskriterier som ligger till grund för VD:s och koncern- chefens rörliga ersättning har valts för att säkerställa resultat i linje med Trelleborgs strategi och för att uppmuntra ett agerande som ligger i Trelleborgs långsiktiga intresse. De strategiska målen och de kort- och långsiktiga affärsprioriteringarna för 2025 har beaktats vid valet av prestationskriterier. De presta- tionskriterier som låg till grund för den årliga rörliga lönen var EBITA, operativt kassaflöde samt ett hållbarhetsmål (A-C) där: » A. CO2 – öka andelen av förnybar/fossilfri elektricitet » B. Cirkularitet – öka andelen av cirkulära material » C. Efterlevnad – säkerställa att minst 90 procent av anställda i relevanta fokusgrupper genomför de centrala utbildningarna i efterlevnad Prestationskriterierna för de treåriga långsiktiga incitamentspro- grammen (LTI) var vinst per aktie (EPS). Alla resultatkriterier är exklusive jämförelsestörande poster. ANDEL FAST OCH RÖRLIG ERSÄTTNING Ytterligare information om ersättning till ledande befattningshavare Ytterligare information om ersättning till ledande befattningsha- vare finns i not 10 (Anställda och kostnader) på sidorna 123–125 i denna årsredovisning. Information om ersättnings- kommitténs arbete under 2025 finns i bolagsstyrnings rapporten, som finns på sidorna 32–35 i denna årsredovisning. Styrelsearvode omfattas inte av denna rapport. Sådant arvode beslutas årligen av årsstämman och redovisas i not 10 på sidorna 123–125 i denna årsredovisning. Utveckling under 2025 VD och koncernchefen sammanfattar Trelleborgs övergripande resultat i sin redogörelse på sidorna 6–8 i denna årsredovisning. 2023 20252024 Fast ersättning, d.v.s. Fast lön och Pensionskostnader 59% 41% 44% 56% 33% 67% 0 7 600 15 200 Fast ersättning Årlig rörlig lön Långsiktigt incitaments- program Pension TSEK 15 166 7 862 2 758 6 345 TOTALERSÄTTNING TILL VD OCH KONCERNCHEFEN 1 – TOTALERSÄTTNING TILL VD OCH KONCERNCHEFEN Av tabell 1 nedan framgår den totalersättning som kostnadsförts eller utbetalats till Trelleborgs VD och koncernchef under 2023 till 2025. Fast ersättning Rörlig ersättning tsek År Fast lön Övriga förmåner Årlig rörlig lön Långsiktigt incitamentsprogram Extraordinära poster Pension Total ersättning Andel fast och rörlig ersättning 1, % Peter Nilsson, VD och koncernchef 2025 14 836 330 7 862 2 758 – 6 345 32 131 67/33 2024 13 740 285 7 935 7 754 – 6 031 35 745 56/44 2023 12 738 228 6 441 8 474 12 106 5 583 45 570 41/59 (67/33) 1 Pension inkluderad i fast ersättning. För 2023 redovisas andelen fast och rörlig ersättning både inklusive och inom parentes exklusive extraordinära poster. Rörlig ersättning, d.v.s. Årlig rörlig lön och Långsiktigt incitamentsprogram ERSÄTTNINGSRAPPORT ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 42 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 43 ===== 0 2 000 4 000 6 000 15 000 25 000 35 000 45 000 25242322212019 MSEKTSEK Ersättning ledande befattningshavare VD och koncernchef, TSEK, (exklusive extraordinär post) Trelleborgs resultat, EBIT , MSEK 0 50 100 Resultat före skatt (EBT) Operativt kassa/f_löde (OCF) Hållbarhet 0 50 100 EBITA, exklusive jämförelse- störande poster Operativt kassa/f_löde (OCF) Hållbarhet EBITA, exklusive jämförelse- störande poster Operativt kassa/f_löde (OCF) Hållbarhet 0 50 100 MSEK LTI Modul A 2021–2023 LTI Modul A 2022–2024 LTI Modul A 2025–2027 LTI Modul A 2023–2025 LTI Modul A 2024–2026 LTI Modul B (PSP) 2024–2026 0 5 10 2023 2024 2025 LTI Modul B (PSP) 2025–2027 PRESTATIONSKRITERIER FÖR VD OCH KONCERNCHEFEN – MÅLUPPFYLLELSE 2025 20242023 4 KOSTNADER PER PRESTATIONSÅR – ALLA PROGRAM 2023–2025 JÄMFÖRBAR INFORMATION OM FÖRÄNDRING AV ERSÄTTNINGAR OCH TRELLEBORGS RESULTAT Måluppfyllelse, % av maximum Andel ej uppfyllt mål, % 3 – JÄMFÖRELSER AV FÖRÄNDRINGAR I ERSÄTTNING OCH TRELLEBORGS RESULTAT Tabell 3 – Jämförelser av förändringar i ersättning och Trelleborgs resultat under de senaste sex rapporterade räkenskapsåren. Årlig förändring 2020 vs 2019 2021 vs 2020 2022 vs 2021 2023 vs 2022 2024 vs 2023 2025 vs 2024 2025 Ersättning ledande befattningshavare Peter Nilsson, VD och koncernchef, tsek 6 –3 860 (–17,2%) +12,257 (65,7%) +1,849 (6,0%) +726 (2,2%) +2,281 (6,8%) –3,614 (–10,1%) 32 131 Trelleborgs resultat Resultat före ränta och skatt (EBIT) 7, msek –376 (–8,1%) +1,023 (23,9%) –238 (–4,5%) +452 (8,9%) +84 (1,5%) +104 (1,9%) 5 706 Vinst per aktie (EPS) 7, sek –1,0 (–8,4%) 3,36 (30,8%) –0,34 (–2,4%) 1,84 (13,2%) 1,41 (9,0%) 0,53 (3,1%) 17,69 Ersättning anställda Genomsnittlig totalersättning baserat på antalet heltidsekvivalenter för anställda i Trelleborg AB, exklusive koncernledningen, tsek –64 (–5,6%) –90 (–8,3%) –35 (–3,5%) +155 (16,2%) +186 (16,8%) –47 (–3,6%) 1 251 6 Exklusive extraordinära poster. 7 Exklusive jämförelsestörande poster. EPS-beräkningen justeras årligen med hänsyn till genomförande av beslutade aktieåterköpsprogram. 2A – VD OCH KONCERNCHEFENS KORTSIKTIGA PRESTATIONER OCH ERSÄTTNING I tabell 2A nedan beskrivs hur kriterierna för rörlig kortsiktig ersättning kostnadsförts under räkenskapsåret. Ersättnings- komponenter Relativ viktning av prestations- kriterierna a) Uppmätta prestationer, meur b) faktisk tilldelning/ersättningsutfall, tsek c) måluppfyllelse 3, % Peter Nilsson, VD och koncernchef EBITA 2 65% a) 568,6 (2024: eBt 537,2 / 2023: eBt 471,2) 4 b) 4 955 (2024: 5 539 / 2023: 3 475) c) 79,2% (2024: 93,1% / 2023: 63,1%) Operativt kassaflöde (OCF) 2 25% a) 477,8 (2024: 437,3 / 2023: 439,3) b) 1 945 (2024: 1 481 / 2023: 2 119) c) 80,9% (2024: 64,7% / 2023: 100%) Hållbarhet (minskning av CO2) 10% a) full uppfyllelse (2024: full uppfyllelse/2023: full uppfyllelse) b) 962 (2024: 915 / 2023: 847) c) 100% (2024: 100% / 2023: 100%) 2 Exklusive jämförelsestörande poster. 3 På grund av marknadskonkurrens har Trelleborg beslutat att inte offentliggöra intervallen för varje prestationskriterium (min–max). 4 Fram till 2023 var resultatmåttet resultat före skatt (EBT). 2B – VD OCH KONCERNCHEFENS LÅNGSIKTIGA PRESTATIONER OCH ERSÄTTNING I tabell 2B nedan beskrivs hur kriterierna för rörlig långsiktig ersättning kostnadsförts under räkenskapsåret. Ersättnings- komponenter LTI Modul A (cash) a) Uppmätta prestationer, sek b) faktisk tilldelning/ersättningsutfall, tsek c) måluppfyllelse, % LTI Modul B (aktierelaterat incitamentsprogram) Prestationskriterie Kostnadsförda, tsek Peter Nilsson, VD och koncernchef Vinst per aktie (EPS) 5 2024 (Program 2023–2025) 33.3% a) 15,93 (2024: 16,28 / 2023: 15,75) b) 0 (2024: 2 275 / 2023: 2 824) c) 0% (2024: 75% / 2023: 100%) PSP 2024–2026 EPS utveckling över tre år 1 727 Vinst per aktie (EPS) 5 2025 (Program 2024–2026) 33.3% a) 16,79 (2024: 17,16) b) 0 (2024: 1 447) c) 0% (2024: 56%) PSP 2025–2027 EPS utveckling över tre år 1 030Vinst per aktie (EPS) 5 2025 (Program 2025–2027) 33.3% a) 17,69 b) 0 c) 0% 5 Exklusive jämförelsestörande poster. EPS-beräkningen justeras årligen med hänsyn till genomförande av beslutade aktieåterköpsprogram. ERSÄTTNINGSRAPPORT ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 43 VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 44 ===== Principer för ersättning till ledande befattningshavare Nedan principer beslutades av årsstämman 2025. De återfinns tillsammans med annan information om ersättningar på www.trelleborg.com. Principer för ersättning till ledande befattningshavare Ledande befattningshavare, inklusive VD och koncernchefen samt övriga medlemmar av koncernledningen, omfattas av dessa principer. Principerna är framåtblickande, det vill säga de gäller för avtalad ersättning och ändringar av redan avtalad ersättning, efter det att principerna antagits av årsstämman 2025. Dessa principer gäller inte för någon ersättning som beslutats eller godkänts av årsstämman. Trelleborg skyddar det som är betydelsefullt i samhället – människor, miljö, infrastruktur och industriell utrustning. Trelleborgs strategi att bygga upp eller upprätthålla ledande positioner inom utvalda segment stöds av fyra strategiska hörnstenar: Geografisk balans, Portföljoptimering, Strukturför- bättringar och Excellence. De säkerställer att alla nivåer inom koncernen håller fokus och genomför aktiviteter i linje med strategin. En förutsättning för att framgångsrikt genomföra Trelleborgs strategi är att Trelleborg kan rekrytera, utveckla och behålla kvalificerade ledande befattningshavare. Av den anledningen är det nödvändigt att Trelleborg erbjuder marknadsmässig och konkurrenskraftig ersättning. Dessa principer gör det möjligt att erbjuda ledande befattningshavare konkurrenskraftiga ersätt- ningspaket. All rörlig ersättning som omfattas av dessa principer ska syfta till att främja Trelleborgs affärsstrategi och långsiktiga intressen, däribland dess hållbarhetsprofil. Typer av ersättning Ersättningsnivåerna för samtliga roller inom organisationen jämförs löpande med nivåerna för jämförbara roller i liknande organisationer och på den anställdes lokala marknad. Ett grade- ringssystem (”IPE”) används för att fastställa rollens tyngd inom Trelleborg. För att säkerställa genuin förståelse av marknadsni- våerna används normalt marknadsdata från ett flertal källor och en referensgrupp sammanställs. När ersättningen fastställs beaktas hur kritisk en roll är och tillgång på marknaden. Metoden avses säkerställa att den kompensation som Trelleborg erbjuder medför att koncernen kan attrahera och behålla rätt kompetens till rätt kostnadsnivå. Ersättningen ska vara mark- nadsmässig och kan utgöras av följande delar: fast lön, rörlig ersättning, pensionsförmåner och andra förmåner. Dessutom kan årsstämman, oaktat dessa principer, besluta om bland annat aktiebaserad eller aktiekursbaserad ersättning. Uppfyllandet av kriterierna för beviljande av rörlig kontanter- sättning ska mätas över en period om ett år (kortsiktigt incita- mentsprogram) eller flera år (långsiktiga incitamentsprogram). Både det kortsiktiga och de långsiktiga incitamentsprogrammen får uppgå till högst 100 procent av den fasta lönen under mätperioden. Ytterligare rörlig kontantersättning kan utgå vid extraordinära omständigheter, förutsatt att sådana extraordinära arrangemang är tidsbegränsade och endast görs på individnivå antingen i syfte att rekrytera eller behålla ledande befattningshavare, eller som ersättning för extraordinära arbetsinsatser utöver ledande befattningshavarens ordinarie arbetsuppgifter. Sådan ersättning får inte överstiga ett belopp motsvarande 100 procent av den fasta lönen samt ej utges mer än en gång per år och per individ. Beslut om sådan ersättning för VD och koncernchefen ska fattas av styrelsen på förslag av ersättningsutskottet. Beslut om sådan ersättning för övriga ledande befattningshavare ska fattas av ersättningsutskottet på förslag av VD och koncernchefen. Rörlig ersättning ska enbart vara pensionsgrundande i den mån det krävs i bindande kollektivavtalsbestämmelser eller annan lokal lagstiftning. För VD och koncernchefen ska pensionsförmåner, inklusive sjukförsäkring, utgöras av avgiftsbe- stämd pension. Rörlig ersättning är inte pensionsgrundande. Pensionspremier för avgiftsbestämd pension får uppgå till högst 45 procent av den fasta lönen. För övriga ledande befattningsha- vare ska pensionsförmåner, inklusive sjukförsäkring, utgöras av avgiftsbestämd pension om inte den berörda personen omfattas av förmånsbestämd pension enligt bindande kollektivavtalsbe- stämmelser eller annan lokal lagstiftning. Pensionspremier för avgiftsbestämd pension får uppgå till högst 35 procent av den fasta lönen. Andra förmåner kan utgöras av till exempel livförsäkring, vårdförsäkring och tjänstebil. Premier och andra kostnader för sådana förmåner får uppgå till högst 15 procent av den fasta lönen. För anställningskontrakt som styrs av andra lagar än de svenska får pensionsförmåner och andra förmåner anpassas så att de följer bindande lagar eller vedertagen lokal praxis, i möjli- gaste mån med hänsyn till det övergripande syftet med dessa principer. För att linjera koncernledningens intressen med aktie- ägarnas förväntas en medlem i koncernledningen investera i Trelleborgsaktier till dess att ett aktiekapital motsvarande en fast årslön före skatt har uppnåtts. Med start 2024 introducerade Trelleborg ett prestationsba- serat aktieprogram för VD och koncernchefen samt övriga delar av koncernledningen inom Trelleborgkoncernen med syfte att incentivera ledande befattningshavare till ett aktieägande i Trelleborg till ett värde minst motsvarande en fast årslön före skatt. Ett kriterium är att befattningshavaren gör en privat investering i Trelleborgs aktier om 10 procent av sin fasta årslön före skatt. Beslut om antagande av programmet fattas av årsstämman och programmet omfattas därför inte av dessa principer. Kriterier för beviljande av rörlig ersättning Den rörliga ersättningen ska vara kopplad till förutbestämda och mätbara kriterier som kan vara finansiella eller icke-finansiella. Det kan också vara individuella, kvantitativa eller kvalitativa mål. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 44 PRINCIPER FÖR ERSÄTTNING VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 45 ===== Kriterierna ska vara utformade så att de bidrar till Trelleborgs affärsstrategi och långsiktiga intressen, däribland dess hållbar- hetsstrategi, genom att exempelvis ha en tydlig koppling till affärsresultat eller främja den ledande befattningshavarens lång- siktiga utveckling. När mätperioden är slut ska det utvärderas och fastställas i vilken mån som kriterierna för beviljande av rörlig ersättning har uppfyllts. Ersättningsutskottet ansvarar för att utvärdera rörlig ersättning till VD och koncernchefen som därefter ska godkännas av styrelsen. För rörlig ersättning till övriga ledande befattningshavare ansvarar VD och koncernchefen för utvärde- ringen som därefter ska godkännas av ersättningsutskottet i enlighet med farföräldraprincipen. För finansiella mål ska utvär- deringen baseras på den senaste finansiella information som Trelleborgkoncernen har publicerat. Rätt att hålla inne eller återkräva ersättning Villkoren för rörlig ersättning ska utformas så att styrelsen (i) har rätt att begränsa eller stoppa utbetalning av rörlig ersättning vid exceptionella ekonomiska omständigheter och om en sådan åtgärd anses rimlig, och (ii) har rätt att hålla inne eller återkräva ersättning som utbetalats till en ledande befattningshavare utifrån resultat som i efterhand visar sig vara behäftade med väsentliga felaktigheter på grund av felaktigt agerande eller felaktiga rutiner (klausul om återbetalning, så kallad malus och claw back). Styrelsen kan efter eget gottfinnande begränsa eller stoppa utbetalning av rörlig ersättning till en person om en ledande befattningshavare inklusive VD och koncernchefen har brutit mot eller ignorerat Trelleborgs Uppförandekod eller Trelleborgs hållbarhetsåtaganden som en ansvarsfull samhällsmedborgare, däribland miljöfaktorer, sociala faktorer och bolagsstyrnings- faktorer. Uppsägning Om anställningen för en ledande befattningshavare sägs upp från bolagets sida ska uppsägningstiden inte överstiga 24 månader. Under uppsägningstiden gäller alla anställnings- villkor, om inte annat uttryckligen överenskommits mellan före- taget och den anställde. Inga ytterligare avgångsvederlag kommer att utgå till den anställde. När en ledande befattnings- havare säger upp sin anställning kommer den avtalade uppsäg- ningstiden inte att överstiga sex månader och det föreligger ingen rätt till något avgångsvederlag. Lön och anställningsvillkor för medarbetare Vid upprättandet av styrelsens förslag till dessa principer för ersättning har nuvarande löne- och anställningsvillkor för Trelleborgs medarbetare beaktats. Information om medarbe- tarnas totala inkomster, ersättningens delar, ökning och tillväxt- takt över tid, har utvärderats. Därefter har ersättningsutskottet och styrelsen beslutat huruvida principerna och begränsningarna i dem är rimliga. Beslutsprocessen för att fastställa, granska och införa principerna Styrelsen har inrättat ett ersättningsutskott. Bland utskottets arbetsuppgifter ingår att förbereda styrelsens beslut om förslag till principer för ersättning till koncernledningen. Styrelsen ska ta fram ett förslag på nya principer minst vart fjärde år och lägga fram förslaget inför årsstämman. Principerna ska gälla tills årsstämman har antagit nya principer. Ersättningsutskottet ska också övervaka och utvärdera program för rörlig ersättning till ledande befattningshavare, tillämpning av principerna för ersätt- ning till ledande befattningshavare samt aktuella ersättnings- strukturer och ersättningsnivåer inom Trelleborg. Ledamöterna i ersättningsutskottet är oberoende i förhållande till Trelleborg och dess ledande befattningshavare. VD och koncernchefen samt övriga ledande befattningshavare deltar inte i styrelsens behand- ling av och beslut i ersättningsrelaterade frågor i den mån de berörs av dessa frågor. Undantag från principerna Styrelsen kan tillfälligt besluta om undantag från principerna, helt eller delvis, om det i ett visst fall finns en särskild anledning till undantag och det krävs ett undantag för att tillvarata Trelleborgs långsiktiga intressen, däribland dess hållbarhets- strategi, eller främja Trelleborgs långsiktiga finansiella utveckling. Enligt vad som anges ovan ingår det i ersättningsutskottets arbetsuppgifter att förbereda styrelsens beslut i ersättnings- relaterade frågor. Här ingår beslut om eventuella undantag från principerna. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 45 PRINCIPER FÖR ERSÄTTNING VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 46 ===== Supply Chain-risker Likviditetsrisker Kommersiella misslyckanden Produktansvarsrisker Geopolitisk risk Anläggningsskador IT- och cyberrisker Korruption och bedrägeri Konkurrenslagstiftning Miljöföroreningsrisker Avtalsrisker Skatterisker Förvärv & avyttringar Pandemier Digitalisering och AI Klimatpåverkan Kreditrisker Ränterisker Valutarisker Medarbetarrisker Strategiska risker Operationella risker Finansiella risker Efterlevnads- risker Mänskliga rättigheter Arbetsmiljörisker Exportkontroll Oförändrad riskReducerad risk Ökad risk Prioriterade risker Handelskrig/ Tullar Bedrägeri Risk enligt den dubbla väsentlighetsanalysen RISKER I TRELLEBORGKONCERNEN OCH DESS FÖRFLYTTNINGAR Riskspridning Förmågan att identifiera, utvärdera, hantera och följa upp risker utgör en viktig del av styrningen och kontrollen av Trelleborgs affärsverksamhet. Syftet är att koncernens mål ska nås genom ett väl övervägt risktagande inom fastställda ramar. Trelleborg har en verksamhet riktad mot en mängd kunder inom flera olika industrier och nischer. Verksamheten har stor geografisk spridning. Koncernen har verksamhet i ett 40-tal länder, försäljning sker till drygt 140 länder världen över och tillverkning bedrivs vid cirka 100 produktionsanläggningar. Verksamheten är diversifierad både geografiskt och inom en rad olika industrier, vilket sammantaget ger Trelleborg en god underliggande riskspridning. Efterfrågan på koncernens produkter och lösningar följer i huvudsak de konjunkturella svängningarna inom den globala industriproduktionen. Koncernen fokuserar på segment, industrier och geografier med god tillväxtpotential, som kan upprätthålla stabila resultat även vid negativa konjunktursvängningar inom enskilda industrier. Riskhantering Trelleborg har en etablerad process för Enterprise Risk Manage- ment (ERM), som utgör ett ramverk för koncernens arbete med risker. ERM-processen syftar dels till att ge en koncern- övergripande bild av Trelleborgs risker, dels till att möjliggöra uppföljning av riskerna och hur de hanterats. De allra flesta risker hanteras på lokal nivå. Ett 25-tal risker anses dock kunna få större påverkan på affärsområdesnivå och/eller koncernnivå och hanteras därför på någon av dessa nivåer. Dessa risker återfinns i riskradarillustrationen här nedan. De risker i riskradarn som i sin tur anses kunna ha väsentlig påverkan på möjligheten att uppnå koncernens mål beskrivs mer i detalj på sidorna 48–49 samt i not 32, sidorna 148–151, om finansiell riskhantering, och även på sidorna 60–61. Det högst styrande organet för riskhanteringen är styrelsen och dess revisionsutskott som kontinuerligt behandlar dessa risker. Risker och riskhantering All affärsverksamhet är förenad med risker. Risker som hanteras väl kan leda till möjligheter och värdeskapande medan risker som inte hanteras på rätt sätt kan leda till skador och förluster. ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 46 RISKER OCH RISKHANTERING VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, MÅL OCH STRATEGI 4 BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28 Ordföranden har ordet 29 Bolagsstyrning 30 Bolagsstyrningsrapport 2025 32 Intern kontroll 36 Styrelse 38 Koncernledning 40 Ersättningsrapport 2025 42 Principer för ersättning 44 Risker och riskhantering 46 HÅLLBARHETSRAPPORT 50 FINANSIELL INFORMATION 103 ÖVRIG INFORMATION 164 INNEHÅLL » ===== SIDA 47 =====