Årsredovisning 2025

Automatiskt nyckeltalsindex

Detta är sökträffar och textkontext, inte verifierade eller normaliserade redovisningsvärden.

Fulltext

Dokumentet är delat för att hålla varje sida lätt att hämta. Del 1 · Del 2 · Del 3 · Del 4 · Del 5

===== SIDA 1 =====

Protecting
the Essential
ÅRSREDOVISNING 2025 MED HÅLLBARHETSREDOVISNING

===== SIDA 2 =====

Trelleborg skyddar det som är betydelsefullt i samhället – människor, miljö, infrastruktur och 
industriell utrustning. Verksamheten är byggd för att leverera god tillväxt och hög lönsamhet, 
drivet av marknadsledande positioner.
Som världsledande inom specialutvecklade polymerlösningar kombinerar vi djup material- och 
applikationsexpertis med tidiga marknadsinsikter och innovation. Våra globala kapaciteter  
och lokala närvaro gör att vi kan arbeta nära kunderna och utveckla lösningar som förbättrar 
prestanda, effektivitet och skapar långsiktigt värde. Vi erbjuder en unik portfölj som täcker ett 
brett spektrum av applikationer, även de mest komplexa. 
Trelleborg strävar efter att vara hållbarhetsledande inom sin industri. Detta innebär att vi ökar 
användningen av återvunna och biobaserade material och möjliggör för våra kunder att utveckla 
mer hållbara produkter och lösningar.
Protecting
the Essential
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 2

===== SIDA 3 =====

BOLAGSSTYRNING  
OCH RISKHANTERING
Ordföranden har ordet ............29
Bolagsstyrning .......................30
Bolagsstyrningsrapport 2025 ...32
Intern kontroll ........................36
Styrelse .................................38
Koncernledning ......................40
Ersättningsrapport 2025......... 42
Principer för ersättning ........... 44
Risker och riskhantering .........46
VERKSAMHETEN 2025, 
ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI
Trelleborg i korthet ...................4
Året i korthet ............................5
VD och koncernchef ..................6
Trelleborg som investering .........9
Globala drivkrafter ..................10
Strategi .................................12 
Finansiella mål och utfall ........18
Hållbarhetsmål och utfall ........19
Innovation ..............................20
Medarbetare ..........................21
Trelleborgs affärsområden .......22
FINANSIELL 
INFORMATION
Koncernens resultat- 
räkningar ..............................104
Koncernens balansräkningar ..108
Koncernens kassaflödes - 
analyser ............................... 112
Koncernens noter  .................114
Moderbolaget ........................152
Förslag till vinstdisposition .....159
Revisionsberättelse ...............160
Finansiell tioårsöversikt .........166
= Den av revisorn  reviderade  årsredovisningen  och koncernredovisningen  för räkenskapsåret  2025. 
= Förvaltningsberättelsen.
= Den av revisorn  översiktligt  granskade  och bestyrkta  hållbarhetsrapporten.
ÖVRIG INFORMATION
Trelleborgs aktie ....................164
Finansiell kalender ................ 169
Kontaktuppgifter koncernen ... 169
Adresser affärsområden ........ 169
EXTERN GRANSKNING
Trelleborgs årsredovisning och hållbarhetsrapport publiceras på svenska och engelska. Den svenska versionen utgör originalversionen. Den av revisorn 
reviderade årsredovisningen och koncernredovisningen för räkenskapsåret 2025 samt den granskade och bestyrkta hållbarhetsrapporten markeras enligt 
följande: Förvaltningsberättelsen innefattar sidorna 5, 18–27, 44–49, 52–102, 104, 107–108, 110–112, 159 samt 164–165. Revisorn har granskat  
bolags styrnings rapporten som återfinns på sidorna 29–37, enligt FAR:s rekommendation RevR 16 Revisorns granskning av bolagsstyr nings  rapporten samt 
hållbarhetsrapporten, enligt FAR:s rekommendation RevR 19 Revisorns yttrande om den lagstadgade hållbarhets rapporten som återfinns på sidorna 52–102.
Inledning hållbarhet ................51
Allmän information .................52
Miljöinformation .....................63
Information om samhälls  - 
ansvar ...................................80
Information om styrning ..........92
EU:s taxonomi........................ 97
Upplysningskrav i ESRS ........101
Bestyrkanderapport ..............163
Flerårsöversikt hållbarhet ......168
HÅLLBARHETSRAPPORT
INNEHÅLL
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 3

===== SIDA 4 =====

NETTOOMSÄTTNING PER INDUSTRI
Välkommen till Trelleborgs värld
Trelleborg är en global koncern ledande inom specialutvecklade polymerlösningar. Verksamheten är uppdelad i tre 
affärsområden: Trelleborg Industrial Solutions, Trelleborg Medical Solutions och Trelleborg Sealing Solutions. Koncernen 
innehar ledande positioner inom noggrant utvalda segment som upprätthålls och utvecklas genom att arbeta utifrån en 
strategi byggd på fyra hörnstenar, läs mer på sidorna 12–16.
NETTOOMSÄTTNING PER GEOGRAFISK MARKNAD
EUROPA
43%
NORD- OCH SYDAMERIKA
33%
ASIEN OCH ÖVRIGA VÄRLDEN
24%
ANTAL  
ANSTÄLLDA  1
17 237
VERKSAMHET I
40
LÄNDER
ANTAL  
FOU-CENTER
35
Vad vi gör 
Trelleborg utvecklar och erbjuder en unik 
portfölj av lösningar för ett brett spektrum 
av applikationer, även de mest komplexa. 
Vad vi erbjuder
Kärnan i Trelleborgs produkt utveckling är 
specialutvecklade polymerlösningar som 
svarar mot kundernas specifika önskemål 
för kritiska applikationer. Koncernens 
lösningar sparar energi och minskar 
utsläpp, eliminerar buller och vibrationer 
och bidrar till att förlänga slutprodukternas 
livscykel. På så sätt förbättras kundernas 
hållbarhetsprofil totalt sett.
 Trelleborg erbjuder även tjänster med 
stöd av digitala verktyg som förenklar och 
ökar värdet för kunden. 
 Kombinationen av produkter och 
tjänster i kunderbjudandet ger koncernen 
en stark position i hela värdekedjan. 
Trelleborgaktien har sedan 1964 
varit börsnoterad, och listas på 
Nasdaq Stockholm, Large Cap.1964
69%
Trelleborg uppnådde en 69-procentig 
minskning av CO2-utsläppen inom 
Scope 1 och 2 jämfört med basåret 
2021. Minskningen beror främst på den 
ökade andelen inköpt förnybar/fossilfri
elektricitet. Läs mer om klimatmål och 
-utfall på sidan 70.
HÄLSOVÅRD  
& MEDICINTEKNIK
11%
FORDON
18%
FLYG
12%
DIVERSIFIERAD 
INDUSTRI
59%
NETTO-  
OMSÄTTNING 
34
MILJARDER  
SEK
Klicka på bilden för att se hela filmen 
Protecting the Essential eller besök vår 
webbplats www.trelleborg.com.
1 Antal anställda inkl inhyrd personal.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 4
TRELLEBORG I KORTHET
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 5 =====

Året i korthet
Trelleborg utvecklades starkt under 2025. Både 
resultat och marginal nådde den högsta nivån hittills 
för ett helår, samtidigt som investeringstakten var 
fortsatt hög och sex förvärv slutfördes.
FINANSIELLA NYCKELTAL msek 2025 2024 förändring, %
Nettoomsättning 34 329 34 170  0 
Organisk försäljning, %  1  0
Strukturell förändring, %  5  1
Valutakursförändringar, % –6 –1
EBITA, exkl. jämförelsestörande poster 6 286 6 140  2 
EBITA-marginal, exkl. jämförelsestörande poster, %  18,3  18,0 
Jämförelsestörande poster –389 –315
EBITA, inkl. jämförelsestörande poster 5 897 5 825  1 
Resultat före skatt 4 811 4 990 –4
Resultat efter skatt 3 596 3 736
Resultat per aktie, exkl. jämförelsestörande poster, sek  17,09  16,74  2 
Resultat per aktie, inkl. jämförelsestörande poster, sek  15,76  15,73  0 
Operativt kassaflöde 5 288 5 011  6 
Kassakonvertering R12, %  93  89
Avkastning  på sysselsatt  kapital,  
exkl. jämförelsestörande  poster, R12, %  12,1  12,2 
Avkastning  på sysselsatt  kapital, exkl. goodwill, 
exkl. jämförelsestörande  poster, R12, %  24,6  24,9 
NYCKELTAL HÅLLBARHET  1 2025 2024 förändring, %
Klimat, Scope 1 och 2, tCO2e 49 226 63 991 –23
Cirkularitet, biobaserat och återvunnet material, % 17 14
LWC frekvens per 100 anställda 0,6 0,7 –12
Kvinnliga ledare på nivå 1–5, % 26 23
Anställda som genomgått utbildningen i  
Uppförandekoden, %
99 93
VIKTIGA HÄNDELSER UNDER ÅRET
Stärkt tätningserbjudande genom  
Singaporeförvärv
Affärsområdet Trelleborg Sealing Solutions 
fördjupade sin närvaro i Sydostasien 
genom förvärvet av Masterseals i  
Singa pore, en specialist inom tätningslös-
ningar för energisektorn och industriella 
applikationer. Förvärvet öppnar nya möjlig-
heter i Asien och Mellanöstern.
Förvärv stärker Trelleborgs erbjudande  
till flygindustrin 
Affärsområdet Trelleborg Sealing Solutions 
breddar sitt erbjudande till flygindustrin 
genom förvärvet av amerikanska Aero- 
Plastics Inc., en aktör inom högpresterande 
plast- och interiörlösningar. Affären utökar 
produktportföljen och den globala närvaron.
Expansion i Nordamerika inom  
vatten infrastruktur
I februari tog Trelleborg ett nytt steg i Nord-
amerika genom att förvärva NuFlow Techno-
logies via affärsområdet Trelleborg Indu-
strial Solutions. Förvärvet av denna specia-
list på rörrenovering ökar vår närvaro på 
marknaden och stödjer strategin att växa 
inom vatteninfrastruktur.
Tätningsportföljen breddas genom förvärv  
i Sverige
Via affärsområdet Trelleborg Industrial 
Solutions förvärvades svenska National 
Gummi AB, en specialist på extruderade 
gummiprofiler och tätningar för bygg-, indu-
stri- och fordonsapplikationer. Förvärvet 
breddar erbjudandet inom tätningslösningar 
och förbättrar Trelleborgs konkurrenskraft  
i Europa.
Förvärv av europeisk specialist  
inom silikongummi
Affärsområdet Trelleborg Industrial Solutions 
förvärvade Sico, en europeisk verksamhet 
inom extruderade och formgjutna silikon-
gummiprodukter för bland annat fordons-, 
livsmedels- och byggindustrin. Affären  
breddar koncernens portfölj och höjer  
silikonkompetensen i Europa.
Utbyggnad på Malta stärker medicinteknik 
och halvledare
Under året färdigställdes utbyggnaderna av 
anläggningarna i Hal Far och Marsa med 
nya renrum, produktionsytor och lokaler för 
labb, kontor och stödfunktioner. Investe-
ringen ökar kapaciteten inom medicinteknik 
och utrustning för halvledartillverkning.
Utökad kapacitet i USA inom biopharma
I november invigdes en utbyggnad av  
bio pharma-anläggningen och Center of 
Excellence i Northborough, Massachusetts, 
USA. Satsningen ökar Trelleborgs förmåga 
att vara en ledande partner för tillverkare 
av engångsprodukter för biopharma.
Breddat tätningserbjudande i  
USA genom förvärv 
I januari slutförde Trelleborg, genom affärs-
området Trelleborg Industrial Solutions, för-
värvet av amerikanska CRC Distribution. 
Bolaget levererar polymera tätningar och 
tjänster för hydraulik, vattenkraft, olja och 
gas samt pumpar och kompressorer.
Ny anläggning för medicinteknik  
i Costa Rica
I Grecia, Costa Rica, etablerade 
Trelleborg sin första produktions-
anläggning i Centralamerika. Den 
10 000 kvm stora enheten foku-
serar på specialutvecklade poly-
merlösningar för medicinteknik 
och ger närhet till globala kunder 
i regionen. 
Entré till produktionsanläggningen  
i Ba Ria-Vung Tau i Vietnam.
Ny produktionsanläggning i Vietnam
I Ba Ria-Vung Tau i Vietnam invigdes en ny 
produktionsanläggning i november. Den  
60 000 kvm stora enheten ökade kapacite-
ten för marina och infrastrukturrelaterade 
polymerlösningar och ger Trelleborg större 
närvaro i Asien och Stillahavsregionen.
1 Informationen i denna tabell inkluderas inte i den av revisorn reviderade årsredovisningen och koncernredovis-
ningen för räkenskapsåret 2025. 
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 5
TRELLEBORG I KORTHET
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 6 =====

INTERVJU MED VD OCH KONCERNCHEF – PETER NILSSON
TRE SAKER  
I FOKUS 2025
 Stärkta marknadspositioner  
genom investeringar, nya  
anläggningar och tilläggsförvärv 
i utvalda segment.
Stabil lönsamhet i en osäker omvärld, 
möjliggjord av lokal beslutsförmåga och en 
förbättrad geografisk balans.
Framåtblickande utveckling med ökad 
exponering mot tillväxtsegment  
och nya klimatmål.
Året präglades av stärkta marknadspositioner, en hög investeringstakt 
och flera förvärv som breddade Trelleborgs erbjudande i utvalda 
segment. Trots geopolitisk osäkerhet och delvis avvaktande 
marknader visade koncernen stabil lönsamhet driven av en bred 
geografisk exponering, närvaro i många olika industrisegment samt 
en decentraliserad affärsmodell. En förbättrad geografisk balans och 
en organisation med hög kompetens lägger grunden för fortsatt 
framtida tillväxt.
2025 har visat att Trelleborg 
är en mer robust och lönsam 
koncern än tidigare. ”
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 6ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 6
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
  INNEHÅLL
»

===== SIDA 7 =====

INTERVJU MED VD OCH KONCERNCHEF – PETER NILSSON
”Nöjda blir vi aldrig  
– det finns alltid områden 
att utveckla och förbättra. 
Men vår portfölj med  
omkring 25 ledande  
globala positioner ger  
oss en stark plattform  
att växa från. Vi har  
aldrig stått starkare  
som helhet. ”
Hur sammanfattar du 2025 för Trelleborg?
Under 2025 har vi fortsatt att förbättra våra 
ledande positioner på flera sätt och i olika 
dimensioner. Vi har fortsatt att investera på 
rekordnivå, invigt nya anläggningar i fler geo-
grafier och lanserat många nya lösningar som 
hjälper våra kunder att bli mer framgångsrika. 
Förvärvstakten har varit hög, och genom våra 
förvärv har vi ytterligare stärkt våra positioner  
i noggrant utvalda marknadssegment.
Året har präglats av stor geopolitisk osäker-
het och, i många avseenden, avvaktande  
marknader. Trots detta har vi hållit en stabil 
kurs och fortsatt att utvecklas i linje med våra 
strategier.
Vår decentraliserade affärsmodell, där de 
operativa enheterna snabbt har agerat på både 
positiva och negativa signaler från sina mark-
nader, har bidragit till att vi lyckats upprätthålla 
en god lönsamhetsutveckling och nå rekord-
marginaler.
Jag skulle säga att 2025 har visat att  
Trelleborg är en mer robust och lönsam koncern 
än tidigare. Vi står starkt rustade inför framti-
den, med starka regionala plattformar som 
kompletteras av global närvaro, ledande mark-
nadspositioner i noggrant utvalda segment och 
en mycket kompetent organisation som är 
snabbfotad, operativt inriktad och samtidigt 
håller ett tydligt långsiktigt fokus på var vi är  
på väg.
Många internationella företag påverkas av  
ökad protektionism, med högre tariffer och 
andra handelshinder. Hur hanterar Trelleborg 
den utvecklingen?
För Trelleborg är de direkta effekterna begrän-
sade, och det beror på vår ”lokal för lokal 
modell”. Den innebär att merparten av det vi 
producerar i en region också säljs inom samma 
region, vilket gör oss mindre sårbara för direkt 
tariffpåverkan.
 Däremot är de indirekta effekterna svårare 
att bedöma – hur våra kunder påverkas av 
förändrade handelsvillkor och hur det i sin tur 
påverkar deras investeringsvilja. Därför opti-
merar vi kontinuerligt vår produktion utifrån den 
skiftande efterfrågan och fortsätter att stärka 
våra regionala plattformar för att kunna stödja 
våra kunder på bästa sätt, oavsett var de 
befinner sig. Flexibilitet och snabbhet i besluts-
fattandet är grundläggande, och vi känner oss 
trygga i att vår decentraliserade affärsmodell 
passar väl i en fortsatt osäker omvärld.
Hur påverkar den snabba utvecklingen inom  
AI Trelleborg?
De stora satsningar som görs inom AI är i flera 
avseenden positiva för oss, eftersom de driver 
efterfrågan på avancerade tätningslösningar i 
många applikationer där vi har ledande positio-
ner. Några exempel är utrustning för halvledar-
produktion, olika typer av automatiseringslös-
ningar samt i reservkraftsaggregat i datacenter 
– alla applikationsområden där vi redan är väl 
etablerade.
För vår egen verksamhet skapar AI stora 
möjligheter att till exempel optimera produktio-
nen, effektivisera administrativa processer och 
arbeta mer med prediktivt underhåll. AI ger oss 
också bättre förutsättningar att förstå kunder-
nas behov och erbjuda dem ännu mer skräd-
darsydda och optimerade lösningar.
Under året har Trelleborg inte gjort några större 
strukturella förändringar. Innebär det att du är 
nöjd med koncernens inriktning?
Nöjda blir vi aldrig – det finns alltid områden att 
utveckla och förbättra. Men du har rätt i att vår 
portfölj med omkring 25 ledande globala posi-
tioner ger oss en stark plattform att växa från. 
Vi har aldrig stått starkare som helhet.
Det finns alltid saker att förbättra och det 
arbetar vi ständigt med, men vi ser inte några 
större strukturella förändringar framför oss. Ur 
det perspektivet handlar vägen framåt om att 
fortsätta bygga och stärka de positioner vi har 
– helt i linje med vår övergripande strategi.
En annan faktor som visar att vi är väl posi-
tionerade är att mellan 80 och 85 procent av 
vår försäljning kommer från lösningar som är 
utvecklade och specificerade för kundunika 
applikationer. Det innebär att vi ofta är den 
enda leverantören under en hel produktgenera-
tion, vilket i sin tur skapar starka kundrelatio-
ner, gör oss till den naturliga partnern även för 
nästa generation produkter och bidrar till en 
mer stabil försäljning över tid.
Vår utmaning ligger i att välja rätt applika-
tioner och kunder för framtiden. Det arbetar vi 
mycket med – och det är en central del i vår 
strategi framåt: att göra de riktiga valen, att 
prioritera växande kunder och applikationer, 
vilket inte nödvändigtvis är de största idag. Vi 
måste våga fatta besluten och justera våra 
prioriteringar när det är motiverat.
Hur har utvecklingen varit i Europa, Nord-  
och Sydamerika och Asien? 
Det har varit ett år med relativt tydliga regio-
nala skillnader. Europa har överlag utvecklats 
stabilt för oss och förbättrats stegvis under 
året efter en svag start, med särskilt god 
utveckling inom medicinteknik och flygindu-
strin, medan vissa industrisegment och byggre-
laterade områden har utvecklats mer dämpat. 
Nordamerika har varit den mest utmanande 
marknaden för oss, framför allt inom fordons-
industrin och även inom medicinteknik, där 
fortsatt negativa lagerjusteringar har skapat 
utmaningar. Samtidigt har vi i Nordamerika 
kunnat kompensera för delar av detta genom 
våra starka positioner inom flera industriella 
applikationer, energisegmentet och en fortsatt 
positiv utveckling i flygindustrin.
Asien har varit den mest dynamiska regi-
onen för oss under året. Vi har haft god tillväxt 
inom flera segment, inte minst inom fordons- 
och flygindustrin, och i de flesta geografier. Vi 
ser att vår närvaro i Asien blir allt viktigare – 
nya ledande kunder, ofta med växande global 
försäljning, utvecklas snabbt i regionen. Inves-
teringstakten ligger generellt på höga nivåer 
jämfört med andra delar av världen, och vi ser 
fortsatt goda möjligheter att växa. Det är därför 
naturligt att denna region är en plats där vi 
fortsätter att investera – genom nya anlägg-
ningar, säljkontor, utökad lokal produktutveck-
ling samt genom förvärv. På så sätt kan vi 
möta den växande efterfrågan och stärka vår 
långsiktiga konkurrenskraft genom en allt  
starkare lokal närvaro.
Sammantaget visar detta att vår förbätt-
rade geografiska balans är en ökande styrka. 
När en region bromsar in kan en annan bidra 
med tillväxt – och det är precis den robusthet 
vi vill fortsätta att bygga vidare på.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 7
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 8 =====

Kan du berätta om årets förvärv?
Under året har vi genomfört sex tilläggsförvärv 
som samtliga ytterligare stärker redan ledande 
positioner inom noggrant utvalda segment. 
Inom Trelleborg Industrial Solutions har vi för-
värvat Nuflow, ett nordamerikanskt bolag inom 
rörrenovering och rörtätning – ett område där vi 
ser betydande tillväxtmöjligheter framöver. Vi 
har också förvärvat de europeiska bolagen 
Sico, med expertis inom silikongummiproduk-
ter, och en del av National Gummi, som tillver-
kar gummiprofiler och tätningar för specialise-
rade bygg-, industri- och fordonsapplikationer.
Inom Trelleborg Sealing Solutions har vi 
breddat vårt erbjudande inom flygindustrin 
genom förvärvet av Aero Plastics, samt Master-
seals, en Singaporebaserad verksamhet med 
särskilt fokus på tätningslösningar för energi-
sektorn. Vi har även stärkt närvaron i de södra 
delarna av den nordamerikanska tätningsmark-
naden genom förvärvet av CRC Distribution.
Gemensamt för dessa förvärv är att de 
bidrar med teknologier, lokal närvaro och  
marknadspositioner som gör oss ännu mer 
relevanta för våra kunder. På kort sikt har för-
värven ofta en viss dämpande effekt på lön-
samheten, men genom en väl strukturerad  
och målmedveten integration når vi över tid  
lönsamhetsnivåer väl i linje med koncernens.
Under året har investeringstakten i den egna 
verksamheten varit hög. Hur yttrar sig det?
Vi har haft en hög investeringstakt under året, 
helt i linje med vår strategi att stärka vår glo-
bala närvaro och skapa kapacitet för framtida 
tillväxt. Det handlar både om att etablera oss i 
nya geografier och att uppgradera befintliga 
anläggningar.
Under året har vi genomfört en omfattande 
utbyggnad av anläggningen på Malta, vilket pri-
märt stärker vårt erbjudande inom medicintek-
nik och halvledarindustrin. Även i USA har 
anläggningen i Northborough, Massachusetts, 
expanderats och fungerar nu som vårt nord-
amerikanska nav för tillverkning av lösningar 
för biopharma.
Under hösten invigde vi en ny anläggning 
för marina lösningar i Vietnam. I december slog 
vi även upp portarna till vår första verksamhet i 
Costa Rica, som blir en del av landets växande 
medicinteknikindustri. Tillsammans ger dessa 
investeringar oss en bättre geografisk balans, 
tillgång till nya kunder och möjlighet att möta 
den växande efterfrågan i Asien och Nord-
amerika. 
När 2025 summeras börjar ni närma er  
de finansiella målen. Hur ligger ni till? 
Vi har länge arbetat målmedvetet mot våra 
finansiella mål, och 2025 har varit ytterligare 
ett steg i rätt riktning. Det mest glädjande är 
att vi inte bara har förbättrat lönsamheten, 
utan att vi gjort det i en omvärld som tidvis 
varit utmanande. Vår EBITA-marginal har legat 
stabilt på en hög nivå, kassaflödet har varit 
starkt och vi har fortsatt att investera för fram-
tiden. Det visar att vår strategi fungerar – att 
fokusera på utvalda segment, utveckla ledande 
positioner och kombinera organisk tillväxt med 
värdeskapande förvärv.
Vi är inte riktigt i mål ännu, men vi är på 
god väg. Med de förbättringar och investeringar 
vi genomför nu är jag övertygad om att vi har 
rätt förutsättningar att nå våra finansiella mål 
inom en snar framtid.
Under året har ni fastställt nya klimatmål.  
Vad innebär de?
Ja, nu höjer vi ribban ytterligare med nya klimat  -
mål som nyligen validerades av Science Based 
Targets initiative (SBTi). Den nya målsättningen 
är att minska koldioxidutsläppen från den egna 
verksamheten med 75 procent till 2030, med 
2021 som basår. Det är ett ambitiöst mål – de 
sista procenten är betydligt svårare att nå än 
de första. Vi har väl inarbetade processer inom 
vårt Energy Excellence-program, där vi kontinu-
erligt arbetar för att minska energianvänd-
ningen i alla våra enheter. Det, i kombination 
med fortsatta investeringar i förnybar energi, 
gör mig trygg i att vi kommer att nå detta  
nya mål.
Vi har också satt ett långsiktigt mål om 
nettonollutsläpp till 2050. Det är en tydlig 
signal om att Trelleborg ska fortsätta vara en 
ledande aktör inom hållbarhet i vår industri.
I juni 2025 firade du 20 år som vd. Vad är  
dina viktigaste lärdomar som ledare?
Högst upp på min prioritetslista finns samma 
sak som när jag påbörjade min resa med att 
göra Trelleborg till ett ännu bättre bolag. Min 
viktigaste uppgift är fortfarande att göra mitt 
bästa för att Trelleborg ska ha engagerade, 
motiverade och kunniga medarbetare som  
ges möjligheter att utvecklas hos oss. Inom 
Trelleborg tror vi starkt på styrkan i ett decen-
traliserat ledarskap, där ansvaret för våra  
olika verksamheter ligger hos de operativa 
enheterna nära anläggningar och kunder. Jag 
förväntar mig att våra operativa chefer tar fullt 
ansvar för sina delar av verksamheten, och 
mitt mål är att ge dem verktygen för att ta det 
ansvaret. De gör det på olika sätt, och jag har 
lärt mig att anpassa mitt ledarskap – att förstå 
hur olika individer fungerar och leda dem på 
det sätt som ger dem de bästa förutsättning-
arna för att lyckas.
Under 2025 har Trelleborg AB också firat 
120 år, och vår grundidé är sig i stort sett lik: 
vi utnyttjar de unika egenskaperna hos poly-
mera material för att utveckla lösningar för 
våra kunder. Jag känner en stor stolthet över 
vårt arv, samtidigt som vi fortsätter vår resa 
mot allt mer specialutvecklade och värdeska-
pande ingenjörslösningar, vilket gör oss väl  
rustade för framtiden.
Avslutningsvis vill jag rikta några ord till alla 
mina kollegor inom Trelleborg. Det är ert enga-
gemang, er kompetens och er vilja att ständigt 
utvecklas som gör att vi kan leverera starka 
resultat och bygga ett ännu bättre Trelleborg. 
Jag ser fram emot att fortsätta resan tillsam-
mans under 2026. Keep up the good work!
Trelleborg, februari 2026
PÅ MIN  
AGENDA 2026
Förbättra lönsamheten mot  
de finansiella målen
Fortsätta utveckla positioner 
inom segment med stark  
strukturell tillväxt
Stärka förmågan att attrahera, 
behålla och utveckla  
talanger för framtiden
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 8
INTERVJU MED VD OCH KONCERNCHEF – PETER NILSSON
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 9 =====

Trelleborg som investering
Trelleborg är en globalt ledande koncern inom specialutvecklade polymerlösningar som arbetar kontinuerligt 
med att skapa värde för alla sina intressenter. För dig som redan är aktieägare eller som överväger att 
investera i Trelleborg finns flera faktorer som visar hur koncernen skapar långsiktigt värde.
Trelleborgs strategi fokuserar på 
att utveckla och inneha ledande 
positioner inom noggrant utvalda 
segment. Dessa positioner ska 
bidra till att förbättra Trelleborgs 
tillväxtprofil, öka lönsamheten  
och göra verksamheten mindre 
cyklisk. Genom att inneha 
ledande positioner blir Trelleborg 
ofta en utvecklingspartner för  
sina kunder, vilket skapar tidiga 
affärs insikter, kundlojalitet, åter-
kommande försäljning och en  
god prissättningsförmåga.  
Affärsstrategin skapar även förut-
sättningarna för Trelleborg att  
vara ledande inom hållbarhet i  
sin industri.
Trelleborgs strategi fokuserar på 
att utveckla och inneha ledande 
positioner inom noggrant utvalda 
segment. Dessa positioner ska 
bidra till att förbättra Trelleborgs 
tillväxtprofil, öka lönsamheten  
och göra verksamheten mindre 
cyklisk. 
Genom att inneha ledande 
positioner blir Trelleborg en 
utvecklingspartner för sina 
kunder, vilket skapar tidiga affärs-
insikter, kundlojalitet, återkom-
mande försäljning och en god 
prissättningsförmåga. Affärsstra-
tegin skapar även förutsättning-
arna för Trelleborg att vara 
ledande inom hållbarhet i sin 
industri.
Trelleborg är en koncern med en 
lång och anrik historia som under 
de senaste åren har genomgått 
betydande förändringar. Segment 
med lägre tillväxtpotential och hög 
konjunkturkänslighet har avyttrats, 
vilket har resulterat i en mer 
sammanhållen portfölj med likar-
tade affärsegenskaper. 
Nu ökar istället andelen 
intäkter från industrier och mark-
nadssegment med stark strukturell 
tillväxt, såsom medicinteknik,  
industriell automation, flyg och 
halvledare. Detta uppnås genom 
ökade inve steringar i den befintliga 
verksamheten, både i organisa-
tionen och produktionskapaciteten 
samt genom strategiska förvärv.
Med över 100 tillverkningsan-
läggningar i ett 40-tal länder är  
Trelleborg en global koncern med 
en stor lokal närvaro. Organisa-
tionen är starkt decentraliserad 
vilket gör det möjligt för verksam-
heten att snabbt reagera på 
marknads trender, konjunktur-
svängningar och förändrade kund-
behov. 
Den lokala närvaron innebär 
att produktion och försäljning 
oftast sker inom samma region, 
vilket minimerar påverkan från 
tariffer och handelshinder. Koncer-
nens storlek och globala räckvidd 
gör det dessutom möjligt att dra 
nytta av gemensamma kapaciteter 
och kompetenser världen över.
Trelleborgs starka balansräkning 
och stabila kassaflöden möjliggör 
investeringar i både organiska 
kapacitetshöjande initiativ och 
förvärv inom utvalda snabbväx-
ande marknadssegment och 
geografier. Den starka finansiella 
positionen ger också utrymme för 
att bibehålla vår utdelningspolicy 
parallellt med ett årligt återkom-
mande aktieåterköpsprogram.
Trelleborg strävar efter att 
skapa långsiktigt värde genom  
en balanserad kapitalallokering 
och en aktieägarvänlig modell 
som kombinerar tillväxt med  
god avkastning.
Trelleborgs ledarskap inom inno-
vation vilar på de starka posi-
tioner som vår strategi möjliggör. 
Genom ett marknadsdrivet  
för  hållningssätt utvecklar vi en 
bred portfölj av specialutvecklade  
polymera lösningar för att möta 
morgondagens behov. Med arbe-
tarnas djupa expertis, i nära 
samarbete med ledande industri-
partners, driver fram innovativa 
och hållbara lösningar på 
komplexa utmaningar. 
Våra avancerade test- och 
simuleringskapaciteter vid 35 
FoU-center, världen över, utgör  
en stabil grund för koncernens 
innovationskraft och konkurrens-
fördelar.
Lokal närvaro och 
globala kapaciteter
Innovationer ger  
konkurrensfördelar
Ny plattform för  
högre tillväxt
Stark 
balansräkning 
Ledande positioner  
i utvalda segment
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 9
TRELLEBORG SOM INVESTERING
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 10 =====

DRIVKRAFTER
Globala drivkrafter som utvecklar Trelleborg
Trelleborgkoncernen påverkas av ett antal megatrender och drivkrafter som utvecklar och 
skapar möjligheter för verksamheten. Kännetecknande för dessa trender är att de bygger på 
globala mönster och utgör en utveckling som är tydlig redan idag, men som förväntas få ännu 
större betydelse på längre sikt.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 10ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 10
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 11 =====

Geopolitik och demografi
Världshandeln påverkas fortsatt av protektionis-
tiska tendenser, där tariffer, handelshinder och 
geopolitiska spänningar skapar osäkerhet och 
omformar globala värdekedjor. Regionalisering och 
ökad betoning på säkerhet i leveranser blir allt 
viktigare. Samtidigt befäster Asien och Stillahavs-
regionen sin position som global tillväxtmotor, 
medan mer mogna ekonomier möter demografiska 
utmaningar med en åldrande befolkning och låga 
födelsetal, vilket dämpar tillväxtpotentialen.
VÅR STRUKTUR, EN STYRKA VID FÖRÄNDRING
Trelleborgkoncernen förenar lokal närvaro med 
global kapacitet genom över 100 anläggningar, 
i ett 40-tal länder, där vi producerar och säljer i 
samma region. Det gör oss mindre känsliga för 
handelshinder, samtidigt som vi delar material- 
och applikationsexpertis globalt. Under 2025 
har vi fortsatt att växa i tillväxtregioner genom 
strategiska förvärv och investeringar i vår verk-
samhet. Inom medicinteknik har Trelleborg 
investerat i flera befintliga anläggningar och 
öppnat en ny produktionsenhet i Costa Rica, 
vilket stärker satsningen inom hälsovård & 
medicinteknik – en sektor som enligt WHO 
utgör över tio procent av världens BNP och  
som förväntas fortsätta växa.
Energibehov och hållbarhet
Världen står inför en fortsatt omställning där 
minskade växthusgasutsläpp och effektivare 
användning av knappa naturresurser är avgörande. 
Parisavtalets mål om att begränsa den globala 
uppvärmningen till 1,5 °C kräver snabbare 
åtgärder och innovation, med fokus på energi-
effektivisering, cirkulära materialflöden och över-
gång till fossilfria och förnybara energikällor. 
VI LEDER OMSTÄLLNINGEN MOT HÅLLBARHET
Trelleborgs lösningar används inom förnybar 
energi, såsom vindkraft och vätgas, och bidrar till 
minskad energianvändning och längre livslängd i 
industriella applikationer genom sina unika egen-
skaper. Vatteninfrastruktur är ett växande område 
som både säkerställer tillgång till dricksvatten och 
minskar läckage i befintliga system. Vi ställer om 
vår egen verksamhet genom att minska koldioxid-
utsläpp och energianvändning, samtidigt som 
andelen biobaserade eller återvunna råvaror i  
våra produkter ökar.
Urbanisering och mobilitet
Urbaniseringen fortsätter globalt, särskilt i tillväxt-
marknader, vilket ställer ökade krav på effektiva 
och hållbara städer. Investeringar i infrastruktur  
är avgörande för att möta behoven, men gapet 
mellan nödvändiga satsningar och faktiska inve-
steringar kvarstår. Samtidigt ökar behovet av 
mobilitet – både för korta avstånd inom städer 
och längre resor mellan regioner – drivet av 
arbetskraftsrörlighet, e-handel och turism. Utveck-
lingen omfattar även elektrifiering och nya trans-
portsystem som ska minska utsläpp och förbättra 
tillgängligheten.
VI FORMAR FRAMTIDENS MOBILITET  
OCH STÄDER
Trelleborgs lösningar är integrerade i utrustning 
för byggnation av både byggnader och infrastruktur, 
och våra tätningar och profiler bidrar till energi-
effektiva och hållbara byggnader. Under året har 
koncernen ökat sin exponering mot vatteninfra-
struktur – ett område som växer genom både 
nybyggnation och renoveringar för att möta  
urbaniseringens krav. Våra lösningar finns i princip 
i alla typer av fordon – från cyklar, bilar och tåg till 
fartyg och flygplan – där de säkerställer en säker, 
effektiv och komfortabel resa.
DRIVKRAFTER
Teknisk utveckling
Den tekniska utvecklingen accelererar, med artifi-
ciell intelligens som en av de mest transformativa 
drivkrafterna. AI-teknik och avancerad dataanalys 
möjliggör betydande effektivisering av industriella 
processer. Automatisering och digitalisering fort-
sätter att öka i både industrin och samhället, 
samtidigt som nya teknologier som generativ AI 
och maskininlärning förändrar hur produkter 
utvecklas, produktion optimeras och tjänster  
levereras.
VI SKAPAR VÄRDE MED INNOVATION OCH AI
Halvledarproduktionen är en nyckel för den 
snabba utvecklingen inom AI-teknik, och Trelleborg 
utvecklar tätningslösningar för den avancerade 
utrustning som krävs i denna produktion. Auto-
mation fortsätter att vara en stark trend inom 
industrin, vilket driver efterfrågan på våra 
lösningar. Samtidigt ökar användningen av AI och 
automa tisering i den egna verksamheten – från 
effekti visering av produktion och administration 
till utveckling av marknadsföring och kundanpas-
sade erbjudanden. Under året har steg tagits  
för att ytterligare integrera digitala verktyg och 
dataanalys i våra processer för att skapa ökat 
värde för kunderna. 
1
 2
 4
3
”AI-teknik ger oss kraften att tänka om och förverkliga nya möjligheter 
– snabbare än någonsin. Genom att kombinera data, kultur, processer 
och styrning arbetar vi inte bara för att förbättra dagens resultat, utan 
för att effektivisera arbetssätt, höja kvaliteten och ta beslutsfattandet 
till en helt ny nivå – till direkt nytta för våra kunder. ”
ALEXANDER JAROSCH, CHEF IT
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 11
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL

===== SIDA 12 =====

STRATEGI
En strategi för ledande positioner inom utvalda segment
Trelleborg är en världsledande koncern inom specialutvecklade 
polymerlösningar. Denna position bygger på en strategi som 
syftar till att etablera och upprätthålla ledande positioner inom 
utvalda segment. Positionerna kännetecknas av långsiktiga rela-
tioner och partnerskap, där vi i nära samarbete med kunder 
utvecklar framtida produkter och lösningar. 
Ledande positioner ger oss flera strategiska fördelar:
 » Tidiga insikter – Kunskap om kundbehov och marknadstrender 
i ett tidigt skede.
 » Priorioterad utvecklingspartner – Djup applikationsexpertis gör 
Trelleborg till förstahandsvalet för avancerade lösningar.
 » Återkommande försäljning – Starka relationer leder till långsik-
tiga affärer och stabila intäkter.
 » Värdeskapande – Innovation och effektivitet skapar mervärde 
för både kunder och aktieägare.
Koncernen är väl positionerad i linje med flera globala drivkrafter 
(läs mer på sidorna 10–11), vilket skapar goda förutsättningar 
för framtida tillväxt. När nya positioner utvecklas eller byggs från 
grunden är de fokuserade mot utvalda industrier med en god 
strukturell tillväxt, vilka beskrivs här bredvid.
 Strategin möjliggör starka partnerskap där trender och kund-
insikter omsätts i produkter, lösningar och tjänster som stärker 
Trelleborgs och kundernas marknadspositioner. Den snabba 
tekniska utvecklingen och digitaliseringen skapar tillväxtmöjlig-
heter inom exempelvis halvledare, automation och lagerhante-
ring. Samtidigt driver omställningen mot ett mer hållbart 
samhälle tillväxt inom områden som förnybar energi, elektrifie-
ring och vätgas – segment som är gynnsamma för flera av 
koncernens verksamheter.
Strategi och mål
De ledande positionerna ska bidra till att koncernen når både 
finansiella och hållbarhetsrelaterade mål. Förvärv och investe-
ringar allokeras i stor utsträckning mot industrier och nischer 
med stark tillväxt och god lönsamhet. Idag står dessa för cirka 
40 procent av omsättningen, med ambitionen att på sikt utgöra 
mer än hälften.
 Förutom att bygga och upprätthålla kommersiella positioner 
bidrar strategin till att positionera Trelleborg som en hållbarhets-
ledare inom industrin. Koncernen utvecklar lösningar som 
möjliggör omställningen till ett mer hållbart samhälle genom 
förbättrad prestanda och minskad miljöpåverkan. Den egna verk-
samhetens miljöpåverkan minskas strukturerat, bland annat 
genom Excellence-programmen som beskrivs närmare på 
sidorna 15–16.
FOKUS PÅ NISCHER OCH INDUSTRIER I STARK TILLVÄXT
FLYG HÄLSOVÅRD &  
MEDICINTEKNIK HALVLEDARE
FÖRNYBAR  
ENERGI
FORDON  
UTVALDA NISCHER
INDUSTRIELL  
AUTOMATION
FLYTANDE  
NATURGAS
MODUL- 
BYGGNADER LIVSMEDEL
VATTEN-  
INFRASTRUKTUR
AUTOMATISERADE 
LAGER VÄTGAS
>5%
Det finns ett antal industrier och nischer som växer med mer än  
5 procent årligen som Trelleborg särskilt fokuserar på i syfte att vara 
delaktig i deras tillväxt resa. Den långsiktiga ambitionen är att koncer-
nens närvaro i dessa industrier och nischer ska växa från dagens cirka 
40 procent till att utgöra mer än hälften av koncernens försäljning. 
Strategin för ett
bättre Trelleborg
Trelleborgs strategi syftar till att bygga och 
upprätthålla ledande positioner inom utvalda 
segment. 
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 12
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 13 =====

STRATEGI
Ett urval av Trelleborgs ledande positioner
FLYG 
 » Global ledare inom tätningar för landningsställ och 
fönster, samt lättviktiga utrymningsrutschkanor.
DIVERSIFIERAD INDUSTRI  
 » Europeisk ledare inom anti vibrationslösningar för  
järnväg.
 » Starkt erbjudande av lösningar och produkter till  
förnybar energi på tillväxt marknader.
 » Marknadsledare av specialutvecklade slangar för  
industriella applikationer i utvalda nischer.
 » Global ledare inom säker och effektiv förtöjning och  
förankring av fartyg.
 » Europeisk ledare inom vatten- och avloppsinfrastruktur.
 » Global ledare inom lösningar för tunneltätningar.
 » Global ledare inom specialanpassade profiler för fönster,  
dörrar och exteriör/fasad.
 » Ledande systemleverantör av lösningar för överföring av  
flytande naturgas.
 » Global ledare inom ett stort antal industriella applikationer 
inom tätningar.
HÄLSOVÅRD & MEDICINTEKNIK
 » Fokuserat erbjudande av kritiska lösningar inom flera 
snabbväxande segment inom hälsovård & medicinteknik.
 » Global ledare inom medicinteknik baserat på flytande  
silikon.
FORDON
 » Befäst position som global marknads- och innovations-
ledare inom bromsshims. 
 » Global ledare inom fordons bälgar.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 13
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 14 =====

STRATEGI
Noggrant utvalda positioner
GEOGRAFIER
INDUSTRIER
KONKURRENS
AFFÄRSFAKTORER
APPLIKATIONER
KUNDER
Den globala polymerindustrin är omfattande och i detta mångfa-
cetterade landskap är Trelleborgs strategi att vara mycket 
selektiv. Fokus ligger på segment där tekniskt ledarskap kan 
etableras, där mervärde för kunder skapas och där förutsättning-
arna för tillväxt och lönsamhet är goda.
Trelleborgs urval av marknader och positioner baseras på  
en strukturerad analys av ett stort antal parametrar. Bedöm-
ningen omfattar främst geografier, industrier, konkurrens,  
affärs  faktorer, kunder och applikationer, vilka tillsammans  
avgör förutsättningarna för långsiktigt värdeskapande och  
uthålliga marknadspositioner. 
Geografier
Trelleborg prioriterar geografier med långsiktig tillväxtpotential, 
där närhet till kunder och tillgång till relevant kompetens 
möjliggör effektiv och konkurrenskraftig regional produktion, 
dis tribution och försäljning. En balanserad global närvaro bidrar 
till att minska konjunkturkänslighet och stärker koncernens 
motståndskraft över tid.
Industrier
Fokus ligger på industrier med en underliggande strukturell  
tillväxt, där Trelleborgs lösningar är kritiska för kundens produkt-
prestanda. Exempel inkluderar medicinteknik, flyg, halvledare 
och förnybar energi – områden där teknisk utveckling, hållbar-
hets ambitoner och krav driver efterfrågan.
Konkurrens
Trelleborg fokuserar på marknader där teknisk komplexitet, höga 
kvalitetskrav och regulatoriska standarder gör att differentierade 
lösningar och djup applikationsexpertis är avgörande. Genom att 
kombinera avancerad tillverkning och nära kundrelationer 
skapas starka och uthålliga marknadspositioner.
Affärsfaktorer
Varje segment utvärderas utifrån potentialen att bidra till lönsam 
och hållbar tillväxt. Förutom marknadens storlek och tillväxttakt 
bedöms även möjligheten att erbjuda differentierade lösningar. 
En allt viktigare faktor är hur Trelleborgs lösningar kan bidra  
till ökad hållbarhet genom att förlänga livslängden på kundens 
produkter, minska energianvändningen eller effektivisera  
resursutnyttjandet.
Kunder
Trelleborg riktar sig till kunder med komplexa behov och höga 
krav på prestanda, kvalitet och tillförlitlighet. Genom nära samar-
beten och djup förståelse för kundens verksamhet kan Trelleborg 
erbjuda lösningar som stärker kundens konkurrenskraft och 
långsiktiga framgång.
Applikationer
Trelleborg specialiserar sig på applikationer där koncernens 
materialkunnande och applikationsexpertis är avgörande för 
funktion, säkerhet och hållbarhet. Det gäller ofta kritiska kompo-
nenter i kundens system, där tillförlitlighet och prestanda är 
affärskritiska.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 14
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 15 =====

STRATEGI
Fyra strategiska hörnstenar
Trelleborgs strategi vilar på fyra hörnstenar som tillsammans stärker koncernens långsiktiga konkurrenskraft 
och värdeskapande. Genom en förbättrad portfölj, strukturförbättringar, geografisk balans och ett systematiskt 
Excellence-arbete skapas förutsättningar för lönsam tillväxt i utvalda segment världen över.
Förbättrad portfölj
Koncernen driver ett systematiskt arbete 
med att identifiera positioner som både 
har hög tillväxt och förutsättningar för god 
lönsamhet. Arbetet omfattar att rikta 
fokus inom den befintliga portföljen samt 
att identifiera och fylla luckor i erbjudandet 
– exempelvis genom att utveckla nya appli-
kationer, tekniker eller segment. Bedöm-
ningen baseras på flera parametrar, där 
koncernen utvärderar hur affärsportföljen 
bäst kan optimeras utifrån industri, nisch, 
geografi och kundbehov.
Förvärv är en central del av strategin 
och koncernen förvärvar verksamheter i 
attraktiva segment och nischer där möjlig-
heter finns att få konkurrensfördelar och 
snabbare nå en ledande position. Under 
2025 genomfördes sex förvärv inom bland 
annat flygindustrin och vatteninfrastruktur. 
I portföljoptimeringen ingår även att 
avyttra delar som inte tillhör kärnaffären. 
Under senare år har verksamheter inom 
exempel vis fordon, däck samt olja och gas 
avyttrats. 
Geografisk balans
Trelleborg ser en styrka i att kunna kombi-
nera en starkt decentraliserad och lokal 
organisation med den globala koncernens 
kapaciteter. Affärsbeslut fattas nära 
kunden, vilket ger såväl flexibilitet som 
marknads- och kundkännedom. En geogra-
fisk balans medför mindre påverkan av 
fluktuationer i konjunktur, valutor eller 
handelshinder. 
Den starka lokala närvaron skapar en 
naturlig balans mellan intäkter och kost-
nader i respektive region, vilket stärker 
koncernens motståndskraft i en tid då 
handelshinder och tariffer ökar globalt. 
Trelleborgs verksamheter finns i drygt ett 
40-tal länder med drygt 100 tillverknings-
enheter och säljer till drygt 140 länder. 
Den geografiska balansen har föränd-
rats avsevärt det senaste decenniet. Från 
att Europa dominerat med tre fjärdedelar 
av försäljningen till att under 2025 stå för 
cirka 43 procent, medan Nord- och Syd -
amerika står för 33 procent och Asien och 
övriga världen för 24 procent. Det ger en 
bättre exponering mot regioner med hög 
tillväxt.
Strukturförbättringar
Trelleborg utvecklar sina verksamheter och 
lokaliserar dem till platser med goda förut-
sättningar för tillväxt och rätt kompetens, 
samt effektiv produktion. Samtidigt vidare-
utvecklas erbjudanden och affärsmodeller 
för att förenkla och öka kundvärdet.
Under 2025 har investeringstakten 
varit fortsatt hög. I juni utökades den 
befintliga produktionsenheten på Malta 
med en ny anläggningsdel inriktad på 
medicinteknik och halvledare. I North-
borough, USA har anläggningen för biop-
harma utökats och i december etable-
rades den första verksamheten i Costa 
Rica, som blir en del av landets växande 
kluster av företag inom medicinteknik.
Under hösten öppnades en andra 
anläggning i Vietnam, denna specialiserad 
på lösningar för marina system. 
Strukturförbättringar omfattar även 
utveckling av affärsmodeller och digitala 
verktyg. AI-teknik används allt mer, exem-
pelvis för automatiserad kvalitetskontroll 
och snabbare utveckling av kundlösningar. 
Satsningar görs också på förbättrade 
affärssystem.
Excellence
Trelleborg bedriver ett koncernövergripande 
Excellence-arbete för att kontinuerligt 
förbättra kärnprocesserna i verksamheten. 
En stor del av detta arbete sker löpande 
ute i affärsenheterna, nära den dagliga 
verksamheten. Därutöver driver koncernen 
särskilda initiativ som kompletterar det 
lokala förbättringsarbetet och säkerställer 
gemensamma standarder och best prac-
tice. Arbetet stöds av utbildningar via  
Trelleborg Group University och genom 
anpassade effektiviseringsverktyg som 
används i hela verksamheten.
Manufacturing Excellence 
Manufacturing Excellence syftar till att 
systematiskt förbättra produktionen avse-
ende säkerhet, kvalitet, leveransprecision 
och effektivitet. Fokus ligger på att mini-
mera icke värdeskapande aktiviteter och 
fånga upp och korrigera avvikelser genom 
en daglig effektiv styrning. Visionen är noll 
arbetsolyckor, fel, leveransförseningar 
samt inget svinn. 
Energy Excellence syftar till att minska 
Trelleborgs energianvändning av både 
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 15
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 16 =====

STRATEGI
direkt och indirekt energi. Genom ett systema-
tiskt tillvägagångssätt identifieras potentiella  
besparingar och ”energitjuvar”, vilket minskar 
utsläppen och stärker arbetet mot hållbarhets-
målen. Här ingår även utbildning, energibesikt-
ningar, lokala energiteam, mätning och analys. 
Läs mer på sidorna 67–69.
Som en integrerad del av Manufacturing 
Excellence ingår också arbetsmiljöprogrammet 
Safety@Work, som syftar till att skapa en 
gemensam säkerhetskultur och att förebygga 
arbetsrelaterade olyckor och skador i hela verk-
samheten. Läs mer på sidorna 83–84.
Purchasing Excellence 
Purchasing Excellence är starkt kopplat till 
inköpsprocessen och inköpsorganisationen. 
Trelleborg arbetar systematiskt med att säker-
ställa att koncernen får konkurrenskraftiga 
villkor och rätt kvalitet vid alla sina inköp av 
varor eller tjänster. Inköpen följer standardise-
rade processer och beslut. Koncernen kategori-
serar sina leverantörer enligt Kraljic-matrisen 
som värderar dem efter betydelse och markna-
dens komplexitet.
Inköpsprocessen används i princip på 
samma sätt oavsett om det gäller inköp av 
gummi, stål, varor eller indirekt material, vilket 
skapar förtroende från såväl leverantörer som 
interna intressenter. 
Koncernen har ansvariga inköpare som 
samordnar inköpen för material som dels är 
gemensamma för den operativa verksamheten, 
dels är en betydande utgift. Det gäller främst 
standardmaterial och representerar 20 procent 
av koncernens totala utgifter för direkt mate-
rial. För specialutvecklade material finns kate-
goriexperter vars uppgift är att underlätta 
kunskapsdelning mellan operativa enheter. 
En viktig del av Purchasing Excellence är 
leverantörsutvärdering och uppföljning med 
fokus på frågor relaterade till mänskliga rättig-
heter, arbetsmiljö, miljöledning och socialt 
ansvar. Läs mer på sidorna 89–91. 
Sales Excellence 
Sales Excellence ska bidra till ökad försäljning 
och tillväxt via en förbättrad säljprocess och 
standardiserade säljverktyg, som stödjer 
kunden genom köpprocessen. Programmet 
omfattar även strategisk marknadsföring och 
positionering, digital marknadskommunikation 
och prissättning.
Programmet tillhandahåller också med 
utgångspunkt i kundens köpresa (the Buying 
Cycle) en rad utbildningsaktiviteter, erfaren-
hetsutbyten och verktyg som kan tillämpas i 
den dagliga operativa verksamheten.
People Excellence 
People Excellence stödjer ledare på alla nivåer 
att vidareutveckla sitt ledarskap genom coach-
ning och regelbunden återkoppling. Det syftar 
även till att bygga starka team och stimulera 
medarbetarna att öka värdet för kunden och 
leverera affärsresultat. Det handlar också om 
att attrahera, rekrytera och introducera nya 
talanger på ett framgångsrikt sätt. Programmet 
bygger på ett självskattningsverktyg och själv-
studier som innefattar sex individuella delar, 
bland annat personlig utveckling, rekrytering, 
introducering, återkoppling, handledning, 
mångfald och inkludering. 
”Genom att fokusera på  
noggrant utvalda segment 
och bygga starka partner-
skap med våra kunder får 
vi tidiga insikter om behov 
och marknadstrender.  
Det gör att vi kan utveckla 
innovativa lösningar som 
skapar värde för både 
kunder och aktieägare. ”
SELIM TIMOCIN 
CHEF STRATEGI & AFFÄRSUTVECKLING
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 16
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 17 =====

Hur skulle du sammanfatta 2025 ur ett  
finansiellt perspektiv?
Det har varit ännu ett bra år, där vi utvecklats i 
linje med våra långsiktiga ambitioner. Den orga-
niska försäljningen ökade med 1 procent och 
strukturella förändringar bidrog med 5 procent, 
samtidigt som valutakursförändringar bidrog 
negativt med 6 procent. Rörelsemarginalen 
förbättrades till 18,3 procent, trots utmanande 
marknadsförhållanden och en orolig omvärld. 
Detta bekräftar att vår strategi, med ledande 
positioner inom utvalda segment med högre 
tillväxt samt minskad exponering mot cykliska 
segment, är framgångsrik.
Kassaflödet från den operativa verksam-
heten har varit bra och möjliggör fortsatt värde-
skapande. Vi har investerat på en historiskt 
hög nivå, både i befintliga anläggningar och 
genom nya etableringar i tillväxtgeografier och 
strategiskt utvalda industrisegment. 
Den starka operativa utvecklingen tillsam-
mans med en höjd utdelning och aktieåterköp 
skapar långsiktigt värde för våra aktieägare.
Hur påverkas avkastningen på sysselsatt  
kapital av förvärv, och vilka initiativ driver ni  
för att nå målsättningen på 15 procent?
Förvärv är en central del av strategin för att 
stärka Trelleborg. Initialt påverkas avkast-
ningen på sysselsatt kapital negativt av ökad 
kapitalbindning och att förvärvade bolag har en 
lägre lönsamhetsmarginal än vår egen. Vår 
modell är att inom 24–36 månader realisera 
synergier och höja lönsamheten i de förvärvade 
bolagen. Under året har vi genomfört sex 
förvärv som stärker vår position inom högpres-
terande polymerlösningar. För att nå målet om 
15 procents avkastning på sysselsatt kapital 
driver vi även interna förbättringsprojekt för ett 
mer effektivt utnyttjande av rörelsekapitalet.
Hur har utvecklingen varierat mellan de  
industrier Trelleborg verkar inom?
Utvecklingen inom vårt största marknads-
segment, diversifierad industri, var blandad 
under året men stärktes under den senare 
delen av perioden. Leveranser av större marina 
projekt samt transferlösningar för naturgas 
utvecklades väl under större delen av året, 
även om året avslutades något svagare. Mark-
nadsförutsättningarna inom delar av byggindu-
strin var utmanande under hela året. Försälj-
ningen till halvledar- och vatteninfrastruktur-
marknaderna utvecklades däremot väl. 
Leveranserna till fordonsindustrin var mer 
dämpade under det andra halvåret, framförallt 
till eftermarknaden. Den organiska försälj-
ningen av lösningar till medicinteknik i Europa 
och Asien förbättrades betydligt, medan 
utvecklingen i Nordamerika var svagare. Flygin-
dustrin fortsatte att uppvisa stark global tillväxt.
Hur ser Trelleborgs affär ut på eftermarknaden?
Eftermarknaden är en växande och strategiskt 
viktig del av vår affär. Den ger återkommande 
intäkter och stärker långsiktiga kundrelationer. 
Genom vår globala närvaro och lokala service-
kapacitet erbjuder vi ett konkurrenskraftigt 
kunderbjudande.
I vår affärsmodell är det inte alltid enkelt 
att avgöra vad som är ren eftermarknadsför-
säljning, eftersom vi ofta säljer dessa 
produkter via OEM-kunder. Vår uppskattning är 
att cirka 20 procent av omsättningen kommer 
från eftermarknaden. 
Hur har Corporate Sustainability Reporting  
Directive (CSRD) påverkat arbetet i år?
Det har medfört betydligt högre krav på detal-
jerad hållbarhetsrapportering. Vi har inve sterat 
i processer och rutiner för att säkerställa 
datakvalitet och spårbarhet, så att hållbarhets-
data håller samma höga standard som vår 
finansiella rapportering. Detta har krävt stora 
insatser från många medarbetare och det har 
varit en lärorik process som inte alltid varit 
enkel.
Trelleborg har under många år arbetat 
systematiskt med hållbarhetsfrågor som en 
integrerad del av den operativa verksamheten. 
Det gör att vi står väl rustade för de nya kraven 
och ser dem som en möjlighet att ytterligare 
stärka vår konkurrenskraft och vårt långsiktiga 
värdeskapande.
Hur ser du på det kommande året?  
Vi ser fortsatt goda möjligheter till lönsam till-
växt. Investeringar i den befintliga verksam-
heten fortsätter, men på en lägre nivå än de 
två senaste åren. Ambitionen är att genomföra 
förvärv som ytterligare stärker Trelleborg.
Vår starka finansiella ställning och våra goda 
operativa kassaflöden ger utrymme för investe-
ringar, förvärv, utdelning till aktieägarna och 
aktieåterköp – samtidigt som vi bibehåller en 
sund balansräkning. Fokus ligger på att skapa 
långsiktigt värde för våra aktieägare. 
Högsta resultatet och marginalen hittills LÅNGSIKTIG  
FINANSIELL VÄGLEDNING
 » Utdelning: 30–50 procent av  
resultatet efter skatt
 » Investeringar: 3,5–4,0 procent i  
för hållande till netto omsättningen 
 » Omstruktureringar: <1 procent i  
förhållande till netto omsättningen
 » Kassakonvertering: >90 procent
 » Nettoskuld/EBITDA: <2,0x
FREDRIK NILSSON
EKONOMI- OCH FINANSDIREKTÖR
Vår starka finansiella ställning 
och våra goda operativa kassa-
flöden ger utrymme för invester-
ingar, förvärv, utdelning till 
aktie ägarna och aktieåter  köp  
– samtidigt som vi bibehåller  
en sund balansräkning.”
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 17
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 18 =====

EBITA-MARGINAL 1
>20%
EBITA-marginalen, exklusive jämförelse störande  
poster, över en konjunkturcykel ska uppgå till  
>20 procent. 
AVKASTNING PÅ SYSSELSATT KAPITAL 1
>15%
Avkastningen på sysselsatt kapital (ROCE), exklusive 
jämförelsestörande poster, över en konjunkturcykel 
ska uppgå till >15 procent. 
UTFALL
18,3%
KOMMENTAR TILL UTFALLET 2025
EBITA-marginalen uppgick till 18,3 procent (18,0). Resultatet och marginalen 
var den högsta någonsin för ett helår. De senaste fem åren har EBITA-marginalen 
i genomsnitt uppgått till 17,7 procent.
UTFALL
12,1%
KOMMENTAR TILL UTFALLET 2025
Avkastningen på sysselsatt kapital (ROCE), exklusive jämförelsestörande poster, 
uppgick till 12,1 procent (12,2). Avkastningsmåttet påverkades av förvärv med 
initialt lägre avkastning. De senaste fem åren har ROCE i genomsnitt uppgått 
till 13,6 procent.
Finansiella mål och utfall 2025
10
13
16
2524232221
%
>15%
%
15,0
17,5
20,0
2524232221
>20%
FÖRSÄLJNINGSTILLVÄXT 1
>8%
Den årliga försäljningstillväxten, organisk försäljning 
och strukturella förändringar, över en konjunkturcykel 
ska uppgå till >8 procent.
%
0
10
20
2524232221
>8%
UTFALL
6%
KOMMENTAR TILL UTFALLET 2025
Nettoomsättningen var i nivå med föregående år och uppgick till 34 329 msek 
(34 170). Den organiska försäljningen ökade med 1 procent jämfört med 
2024. Strukturella förändringar ökade försäljningen med 5 procent och valuta-
rörelser uppgick till -6 procent jämfört med föregående år. De senaste fem åren 
har den totala försäljningstillväxten, organiskt såväl som strukturellt, i genom-
snitt uppgått till 9,8 procent.
1 Exklusive avyttrade verksamheter.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 18
ÅRET I SAMMANDRAG
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 19 =====

Hållbarhetsrelaterade mål och utfall 2025
tCO2e
0
75 000
150 000
2524232221
Scope 1, tCO2e
Scope 2, marknadsbaserade, tCO 2e
MILJÖ – KLIMAT 
–75%
Det vetenskapsbaserade klimatmålet för Trelleborg för de 
egna utsläppen i Scope 1 och Scope 2 är att minska de 
absoluta CO2-utsläppen med 75 procent till år 2030, 
med 2021 som basår.
UTFALL
–69%
KOMMENTAR TILL UTFALLET 2025
Under 2025 höjde Trelleborg ambitionsnivån inom klimatområdet genom att  
uppdatera målet för Scope 1 och 2 till en minskning av CO2-utsläppen med 
75 procent till 2030. Under året har Trelleborg minskat CO2-utsläppen inom Scope 
1 och 2 med 69 procent jämfört med basåret 2021, eller 23 procent jämfört med 
2024. Minskningen under året drevs av en ökad andel förnybar el med ursprungs-
garantier i Scope 2. Läs vidare på sidorna 64–72.
MILJÖ – CIRKULARITET
25%
Koncernens mål för cirkularitet innebär att andelen  
bio baserat eller återvunnet material ska uppgå till  
25 procent vid utgången av 2030. Detta understrycker 
vid sidan av klimatmålen Trelleborgs ambition att vara  
hållbarhetsledare i sin industri.
UTFALL
17%
KOMMENTAR TILL UTFALLET 2025
Under 2025 uppgick andelen cirkulärt material till 17 procent. Ökningen beror 
främst på en större andel återvunnet material i kombination med en minskad  
total materialvikt inom utvalda kategorier, vilket sammantaget bidrog till ett högre 
cirkulärt innehåll. Programmet Polymers for Tomorrow, sammansatt av medlemmar 
från affärsområdena och koncernen, fortsatte sitt arbete med ett antal material-
kategorier där det är möjligt att påvisa det cirkulära innehållet. Läs mer om  
Trelleborgs arbete med cirkularitet på sidorna 76–79. 
SOCIALT – HÄLSA OCH SÄKERHET 
<1 LWC
UTFALL
0,6 
LWC
KOMMENTAR TILL UTFALLET 2025
Arbetet med det mångåriga programmet Safety@Work syftar till att skapa en 
gemensam säkerhetskultur och att förebygga arbetsrelaterade olyckor och 
skador. Under 2025 ledde arbetet till ytterligare förbättringar inom relevanta  
hälsorelaterade nyckeltal. Läs mer om Trelleborgs arbete inom hälsa och  
säkerhet på sidorna 83–84. Koncernens mål inom området Hälsa och säkerhet avser 
antalet olyckor som leder till efterföljande sjukskrivning. 
Lost Work Cases (LWC) per 100 anställda ska vara <1  
på årsbasis. 
0,00
0,75
1,50
2524232221
<1
LWC/100 anställda
Mål 25%
Cirkulärt material 17%
Biobaserat material
Återvunnet material 
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 19
ÅRET I SAMMANDRAG
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 20 =====

ETT URVAL AV TRELLEBORGS INNOVATIONER
PowerCUTTER 200 E: en avancerad, 
högpresterande fräsrobot med elek­
trisk motor, utformad för exakt och 
effektiv rörrehabilitering i krävande 
miljöer.
Integrerade lösningar: en medicintek­
nisk innovation av kunderbjudandet där 
olika komponenter och material kombi­
neras till kompletta lösningar som mins­
kar komplexitet, kostnader och förenklar 
leveranskedjor för kunden.
Stefa HiSpin EV40: en elastomerisk 
radialtätning för roterande applikationer 
upptill >40 meter per sekund. Den 
strukturerade kontakt ytan minskar  
friktion och fel. Resultatet är hög till­
förlitlighet och lång livslängd – en  
banbrytande lösning för industriell  
automation och fordonsindustrin.
Vi leder genom innovation
INNOVATION
”För att räknas som en  
innovation enligt Trelleborgs 
definition måste en ny  
lösning skapa ett tydligt 
kundvärde – hur  
avancerad den än är. ”
KONRAD SAUR
CHEF INNOVATION & POLYMERS FOR TOMORROW
Trelleborgs innovationsarbete är en del av vår 
120­åriga historia och en central drivkraft för att 
skapa långsiktig lönsamhet och tillväxt. Utgångs­
punkten är tydlig: innovation är aldrig ett själv­
ändamål. Den skapar värde först när den ger 
kunder konkurrensfördelar och stärker deras 
position på marknaden. Därför arbetar Trelleborg 
nära kunder och utvecklar lösningar som adres­
serar deras utmaningar – från längre produktlivs­
längd och bättre prestanda till att minska deras 
produkters energianvändning och miljöpåverkan.
Innovationsportföljen omfattar hela kedjan, 
från nya produkter och material till avancerad 
teknik och processer, samt tjänster som förenklar 
kundernas vardag och på så sätt adderar värde 
till vårt erbjudande. De största innovationerna 
sker när nya kapaciteter utvecklas, till exempel 
förbättrade designmetoder, eller testförmågor, 
vilka skapar grunden för bättre lösningar och 
material.
Ofta handlar dock innovation inte om spekta­
kulära genombrott, utan om att stegvis förbättra 
effektivitet, kvalitet och hållbarhetsprestanda. 
Processoptimering, digitalisering, automatisering 
och ökad cirkularitet är därför viktiga delar av 
arbetet. Samtidigt utvecklas nya material och 
teknologier som utökar tillämpningsområden och 
skapar nya möjligheter för kundens applikationer.
Trelleborgs innovationsmodell utmärks av 
fokus och relevans. Resurserna används effek­
tivt och projekt med tydlig marknadspotential 
och stark affärslogik prioriteras. Det innebär att 
lösningar utvecklas i direkt samarbete med 
kunder inom våra prioriterade segment. Denna 
kundnärhet ökar sannolikheten för kommersiell 
framgång och säkerställer att innovationerna 
behövs, efterfrågas och snabbt når marknaden.
Trelleborg har en stark expertis inom materi­
alteknik, med avancerade laboratorier,  
hög kompetens och sofistikerad testkapacitet.  
I verksamheten genomförs löpande kvalificerade 
materialkontroller, applikationsspecifika tester 
och livslängdsutvärderingar i miljöer som speglar 
kundernas verklighet. Detta lägger grunden för 
driftsäkra, verifierade lösningar som är redo att 
implementeras i kundernas ofta krävande 
tillämpningar.
Regulatoriska förändringar inom till exempel 
hållbarhet eller material visar vikten av att inno­
vation och regelefterlevnad går hand i hand. 
Genom att agera proaktivt och kombinera 
teknisk utveckling med juridisk förståelse stöds 
kunder proaktivt i övergången till framtidssäkra 
lösningar.
Innovation handlar också om att skydda och 
utveckla koncernens intellektuella egendom. 
Tydliga avtal, starkt IP­skydd och strategiska 
beslut om patent säkerställer att kunskap och 
lösningar inte enkelt kan kopieras.
En innovativ marknadsföringsdriven organisa­
tion med en hög teknisk kompetens som samar­
betar nära kunder, skapar förutsättningarna för 
Trelleborg att leda genom innovation och skapa 
värde för både kunder och aktie ägare.
Immateriella nyckelresurser
Trelleborgs långsiktiga värdeskapande baseras i hög grad på immateriella resurser som är centrala för 
koncernens konkurrenskraft och strategiska position. Dessa resurser utgörs främst av koncernens 
ackumulerade och specialiserade kunskap inom sina fokuserade industrier och segment, inklusive 
avancerad material­ och polymerteknologi, innovationsförmåga, applikationsspecifik teknisk kompetens 
samt starka varumärken och långsiktiga kundrelationer.
En betydande del av koncernens försäljning härrör från produkter och lösningar som kontinuerligt 
utvecklas och förbättras. Detta understryker betydelsen av tekniskt kunnande och innovationskapacitet 
för att upprätthålla och stärka Trelleborgs marknadsposition inom prio riterade segment. Den samlade 
kompetensen inom materialforskning, produktutveckling, applikationsdesign och industrispecifik 
expertis utgör därmed en central immateriell tillgång.
Strukturerade arbetssätt och standardiserade processer inom områden såsom kvalitet, säkerhet, 
innovation och hållbarhet bidrar dessutom till ökad effektivitet, skalbarhet och kundvärde. Trelleborg 
gör fortlöpande investeringar i forskning och utveckling, digitalisering, kompetensutveckling och 
förbättrade processer för att vidmakthålla och stärka dessa immateriella nyckelresurser, som bedöms 
vara avgörande för koncernens långsiktiga värdeskapande och strategiska utveckling.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 20
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 21 =====

”Våra medarbetare är  
kärnan i vår framgång och  
det är deras kompetens,  
engagemang och ansvars­
tagande som formar vår  
framtid. Genom att investera  
i utveckling och ledarskap  
skapar vi förutsättningar  
för både individuell och  
affärsmässig tillväxt. ”
ANNA KARIN SVENNBERG 
CHEF TALANGUTVECKLING
En värderingsstyrd kultur som skapar  
engagemang
Trelleborg är en global koncern med en tydligt 
decentraliserad organisationsstruktur där de 
gemensamma värderingarna utgör en stabil 
grund. Värderingarna bidrar till en kultur där 
medarbetare trivs, känner sig inkluderade och 
upplever att de gör skillnad, både i sin egen 
utveckling och i samhället i stort.
För att nå koncernens mål krävs samarbete 
över organisatoriska och geografiska gränser, 
byggt på tillit, ansvarstagande och kunskaps­
delning. Trelleborgs lokala bolag har stor entre­
prenöriell frihet att driva och utveckla verksam­
heten. Detta skapar utrymme för initiativkraft 
och innovation, som med en grund i en värde­
ringsstyrd företagskultur motiverar och enga­
gerar. Nyförvärv integreras genom att behålla 
entreprenöriell frihet samtidigt som medarbe­
tarna introduceras i Trelleborgs kultur via  
Medarbetarna i centrum för framgång
Trelleborgs medarbetare är grunden till långsiktig framgång. Det är deras kompetens och driv som  
skapar tillväxt, innovation och resultat. Därför är det avgörande att fortsatt utveckla en företagskultur  
och arbetsmiljö som främjar engagemang, nyfikenhet, ansvarstagande och prestation. 
erfarenhetsutbyte samt gemensamma verktyg 
och processer. Engagemanget stärks genom 
strukturerat relationsbyggande och lärande till­
sammans med kollegor i koncernen.
Under året har arbetet med att ytterligare 
utveckla och förankra vår kultur fortsatt,  
exempelvis genom workshops om strategier 
och gemensamma mål. Kommunikation om 
medarbetare i interna och externa kanaler har 
exemplifierat hur varje individ bidrar till koncer­
nens framgång och stärkt känslan av stolthet 
och tillhörighet. 
Lokalt ledarskap nära besluten
I Trelleborgs decentraliserade organisation 
fattas merparten av besluten ute i verksam­
heten nära kunden. Det ställer höga krav på 
ledare på alla nivåer. För att stödja dem finns 
en portfölj av Trelleborgspecifika verktyg, bland 
annat inom ramen för People Excellence, som 
stärker ledarskap, främjar kunskapsöverföring 
och skapar en gemensam värderingsstyrd syn 
på ledarskap. 
 Under året har ett arbete inletts för att 
ytterligare stärka medarbetarresan. Syftet är 
att skapa en gemensam plattform som tydlig­
 gör vad man som medarbetare kan förvänta 
sig, oavsett roll eller geografisk placering, med 
hänsyn till de lokala kulturer och förutsätt­
ningar som är centrala i verk samheten.   
Kompetensutveckling för framtiden
Trelleborgs arbetsgivarerbjudande – Shaping 
industry from the inside – speglar koncernens 
engagemang för att attrahera, behålla och 
utveckla medarbetare. Genom kontinuerliga 
investeringar i kompetensutveckling, både via 
upskilling och reskilling, uppmuntras alla att ta 
ansvar för sin egen utveckling och interna 
karriär. 
Koncernen erbjuder omfattande utbildnings­
möjligheter som utgår från 70­20­10­modellen1, 
där lärande genom praktisk erfarenhet i sin 
yrkesroll prioriteras. Via Trelleborg Group 
University erbjuds även utbildningar inom ledar­
skap, specialistkompetens och affärsutveck­
ling, kompletterat med utbildningar på lokala 
akademier runt om i världen.
På huvudkontoret i Trelleborg finns sedan 
2018 ett campus där majoriteten av de 
koncern övergripande utbildningsprogrammen 
bedrivs. Under året har ytterligare ett talang­
program lanserats för att stärka förmågan att 
attrahera och utveckla nuvarande och framti­
dens medarbetare. 
Inkludering, lika möjligheter och engagemang 
Trelleborg strävar efter att attrahera, utveckla 
och behålla talanger med olika bakgrund för att 
stärka konkurrenskraften. Som ett globalt, 
prestationsdrivet och mångsidigt företag är 
inkludering avgörande för att skapa engage­
mang och långsiktig motivation bland medarbe­
tarna. Genom att erbjuda lika möjligheter för 
alla stärker vi känslan av tillhörighet och 
skapar bättre förutsättningar att prestera på 
jobbet vilket är avgörande för att uppnå koncer­
nens mål och långsiktiga inriktning.  
1 70­20­10­modellen för lärande och utveckling föreslår en proportionell uppdelning av hur människor lär sig med utgångspunkt i att 70 procent av lärandet sker genom 
erfarenhet på jobbet, 20 procent sker socialt genom kollegor och vänner. De resterande 10 procenten av lärandet sker via formella utbildningar.
KUNDFOKUS
Målet är att med samarbeten skapa 
mervärde för våra kunder och för Trelleborg. 
INNOVATION
Vi främjar en innovativ attityd och företags­
kultur. Innovation är en viktig drivkraft för vår 
tillväxt. 
ANSVAR
Vi har alla ett ansvar för vårt bolag som 
helhet och bolagets resultat. 
PRESTATION
Vi ska prestera bättre än våra konkurrenter. 
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 21
MEDARBETARE
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 22 =====

Trelleborg
Industrial Solutions
Trelleborg Industrial Solutions är en ledande leverantör 
av polymerbaserade kritiska lösningar inom utvalda 
industriella applikationer och till infrastrukturprojekt.
AFFÄRSOMRÅDE
Förflyttning upp i värdekedjan
Vilka var höjdpunkterna under 2025?
Trots en osäker och tidvis utmanande global ekonomi visade 
vår verksamhet styrka och motståndskraft, med bibehållen 
lönsamhet tack vare ett fortsatt fokus på excellence och 
effektivitet i alla delar av verksamheten. Vi fortsätter att 
investera i vår globala närvaro och en viktig milstolpe var 
öppnandet av en toppmodern anläggning i Vietnam. Denna 
strategiska investering ökar produktionskapaciteten för både 
marina och civila infrastrukturlösningar i Asien­Stillahavsregi­
onen. En annan betydande satsning är utbyggnaden av vår 
anläggning för specialutvecklade polymerbelagda vävar i USA. 
Den kommer bidra till att stärka våra ledande positioner 
inom flygindustrin och avancerade material för sjukvård. 
Kan du ge exempel på era applikationer riktade mot  
segment med stark tillväxt?
Vi levererar lösningar till flera industrier där den långsiktiga 
efterfrågan drivs av strukturella trender. Exempelvis har en 
betydande andel av vatten­ och avloppsnäten överskridit sin 
förväntade livslängd och är i akut behov av utbyte eller repa­
ration. Här erbjuder vi marknadsledande rörtätningar och 
kompletta reparationslösningar, inklusive innovativa robotlös­
ningar. Vi levererar evakueringsrutschkanor tillverkade i 
ultralätta material till flygindustrin och avancerade belagda 
vävar för medicintekniska applikationer inom sjukvården.  
För energiomställningen erbjuder vi överföringssystem för 
flytande naturgas (LNG) vilket möjliggör en säkrare och mer 
effektiv hantering. Inom den marina verksamheten omfattar 
vårt erbjudande högpresterande fender­ och förtöjnings­
system kombinerade med digitala lösningar som förbättrar 
både effektivitet och säkerhet i hamnar.
Hur bidrar årets förvärv till er utveckling?
Under 2025 utökade vi vår portfölj genom strategiska 
förvärv som stärker vårt kunderbjudande och stödjer vår 
långsiktiga tillväxt inom attraktiva segment. Under första 
kvartalet förvärvade vi NuFlow, en kanadensisk specialist på 
rörreparationer, vilket avsevärt stärker vår förmåga att möta 
den växande efterfrågan i Nordamerika på vatteninfrastruk­
turlösningar. Under andra kvartalet förvärvade vi National 
AB:s verksamhet i Halmstad, Sverige, vilket breddar våra 
kapaciteter inom nischade fordonsapplikationer. Under 
samma kvartal slutförde vi även förvärvet av Sico i Tyskland 
och Tjeckien, vilket ytterligare stärker vårt erbjudande inom 
silikonlösningar.
Hur har hållbarhetsarbetet utvecklats under året?
Våra verksamheter blir allt mer hållbara genom flera lokalt 
ägda initiativ – varje anläggning har tydliga åtgärder för att 
minska förbrukning, utsläpp och avfall. Vi fortsätter också 
att investera i egen elproduktion, oftast genom installation 
av solpaneler. Vi strävar även efter att vara en god hållbar­
hetspartner i alla verksamheter genom olika former av lokalt 
socialt engagemang, exempelvis städning av offentliga 
miljöer, återvinningskampanjer samt utbildnings­ och 
hälsofrämjande projekt i samarbete med lokalsamhället.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 22
TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 23 =====

På spåret i Indiens 
järnvägsboom
Omfattningen och tempot i Indiens järnvägs­
satsningar saknar motstycke. Sedan  
regeringen för drygt tio år sedan lanserade 
sin ambitiösa plan att bygga tunnelbane­
system i alla städer med över en miljon  
invånare, har tretton nya nätverk tagits i drift 
och ytterligare sex är under konstruktion. 
Och Trelleborg är en viktig del av resan.
Läs hela artikeln på T­Time.
NYCKELTAL, EXKLUSIVE JÄMFÖRELSESTÖRANDE POSTER, msek  2025  2024
Nettoomsättning 15 152 15 317
Organisk försäljning, %  0 0
Strukturell förändring, %  4 1
Valutakursförändring, % –5 –1
Andel av koncernens nettoomsättning, %  43  44
EBITA 2 454 2 443
EBITA­marginal, %  16,2  16,0 
Sysselsatt kapital 13 641 14 315
Avkastning på sysselsatt kapital (ROCE), %  16,5  16,5 
Investeringar i anläggningstillgångar 624 791
Operativt kassaflöde 2 005 2 272
Kassakonvertering, %  87  99
Antal anställda vid årets slut, inkl. inhyrd och visstidsanställd personal 6 512 6 131
NETTOOMSÄTTNING/GEOGRAFISK MARKNAD, %
Europa, 48% 
Asien och övriga 
världen, 24% 
Nord- och 
Sydamerika, 28% 
Diversi/f_ierad 
industri, 82%
Fordon, 11% 
 Flyg, 5%
Hälsovård & 
medicinteknik, 2%
NETTOOMSÄTTNING/INDUSTRI, %
STRATEGISKA PRIORITERINGAR
 » Skapa värde genom kunddrivna innovationer 
och vara enkel att göra affärer med.
 » Geografisk balans: ökad andel försäljning i 
Asien och Nordamerika, stödd av allt större 
kundnärhet, lokal produktion, ingenjörskom­
petens och servicekapacitet.
 » Stärka och utveckla ledande positioner inom 
utvalda industriella nischer med särskilt 
fokus på snabb växande industrier. 
UTVALDA MARKNADSPOSITIONER
 » Globalt ledande positioner inom tätnings­
profiler, fordonsbälgar, belagda vävar för flyg, 
hälsovård & medicinteknik och industriella 
applikationer, överföring av flytande naturgas 
och marin infrastruktur.
 » Ledande positioner i Europa inom industri­
1 Ett urval av varumärken och produktnamn.
slangar, rörtätningar samt antivibra tions­
komponenter för spårburna fordon och  
industriella applikationer.
 
VARUMÄRKEN OCH PRODUKTNAMN  1
AutoMoor, Boldan, Citerdial, Fairprene® ,  
Flexxcurve, Gall Thomson, HALL, Omega, 
NuFlow, Power­Lock™, Pulsor, SafePilot® ,  
SCN Super Cone Fenders, Sealine® ,  
Sewer­Lock™, SmartPort och Trilobe.
 
HUVUDKONKURRENTER
Cathay Consolidated, ContiTech, Gummi­Metall­
Technik, Hamilton Kent, Hultec, Hutchinson, 
IVG Colbachini, Keeper, MannTek, Parker Lord, 
Pennel & Flipo och Semperit.
JEAN ­PAUL MINDERMANN
AFFÄRSOMRÅDESCHEF TRELLEBORG INDUSTRIAL SOLUTIONS
Under 2025 utökade vi vår portfölj 
genom strategiska förvärv som 
stärker vårt kunderbjudande och 
stödjer vår långsiktiga tillväxt 
inom attraktiva segment.”
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 23
TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN – TRELLEBORG INDUSTRIAL SOLUTIONS
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 24 =====

Trelleborg
Medical Solutions
AFFÄRSOMRÅDE
En plattform för lönsam tillväxt
Hur skulle du beskriva utvecklingen under året?
Under året har vi fokuserat på att utöka vår lokala närvaro 
och produktionskapacitet och därigenom stärka vår position 
som en global leverantör av integrerade lösningar. Kunderna 
uppskattar i allt högre grad vår förmåga att leverera kompletta 
lösningar, där vissa projekt nu omfattar mer än 75 procent 
av komponenterna som krävs för den färdiga medicintek­
niska produkten. Vi har förbättrat både vårt kvalitetsled­
ningssystem och vårt affärssystem för att säkerställa enhet­
liga processer på de flesta av våra anläggningar världen över. 
Samtidigt har vi fortsatt att standardisera utrustning och 
materialleverantörer för att säkerställa enhetliga produkter 
och lösningar globalt.
Innovation har fortsatt att vara en prioritet. Vi har 
utvecklat vår organisation för produktutveckling och vårt 
Innovation Center, vilket gör att vi kan hjälpa kunder att 
snabbare lansera livsförändrande teknologier.
Ni har investerat i Malta, USA och öppnat en  
ny anläggning i Costa Rica.
Expansionerna i Malta och Northborough, USA, gör det 
möjligt för oss att höja life science­kapaciteten till en global 
nivå, med identiska produkter och lösningar i Europa och i 
Nord­ och Sydamerika, tillverkade på samma utrustning och 
med samma material. Vår nya anläggning i Costa Rica 
stödjer strategin att vara nära våra kunder, samtidigt som 
den erbjuder kostnadseffektiva lösningar för kunder i USA 
och resten av världen. Investeringarna ökar kapaciteten, 
möjliggör rekrytering av specialiserad kompetens och skapar 
trygghet hos kunderna att vi kan möta deras leveransbehov 
när programmen skalas upp. I Costa Rica har vi också vårt 
gemensamma Service Center, vilket förbättrar operationella 
kärnprocesser.
Företaget Baron förvärvades ifjol. Har den positiva  
utvecklingen fortsatt?
Absolut, Baron stärker vår närvaro i Asien och Stillahavsregi­
onen och erbjuder kostnadseffektiva alternativ för europe­
iska kunder. Företagets avancerade verktygstillverkning och 
fler än 100 specialister inom verktygstillverkning höjer ribban 
ytterligare för vår ingenjörskompetens. Vi drar också nytta av 
Barons arbetssätt, för kundrelationer, vilket säkerställer att 
vi möter kundernas behov utan onödigt komplicerade 
lösningar, samtidigt som vi erbjuder tillgång till vårt globala 
nätverk för att minska risker i leveranskedjan.
Vilka framsteg har ni gjort inom hållbarhet?
I Paso Robles, USA, har vi driftsatt ett solenergiprojekt och 
anläggningen i Costa Rica är utformad med hållbarhet i 
fokus. Den drivs med 98 procent förnybar energi, samlar 
regnvatten och har energieffektiv konstruktion för att mini­
mera CO2­utsläpp. Anläggningen är redan FM Global­certi­
fierad, Bandera Azul, och är på väg mot LEED Gold­certifie­
ring. Vi tilldelades även Edwards Lifesciences Sustainability 
Award 2025. 
Trelleborg Medical Solutions är en ledande global 
leverantör av polymerbaserade integrerade lösningar 
för medicinteknik och life science.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 24
TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»
»

===== SIDA 25 =====

TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN – TRELLEBORG MEDICAL SOLUTIONS
STRATEGISKA PRIORITERINGAR
 »  Mer detaljerad segmentering av marknader 
och kundgrupper.
 » Kommersiell utveckling av investeringarna  
i Costa Rica, Northborough i USA och på 
Malta.
 » Utökad närvaro i Europa och Asien.
 » Skapa värde genom att vara enkel att göra 
affärer med.
HUVUDKONKURRENTER
DuPont, Freudenberg Medical, Lubrizol, 
Medbio, Raumedic, Saint­Gobain, Semperit, 
Spectrum Plastics och Starlim.
VARUMÄRKEN OCH PRODUKTNAMN
BioPharma Pro.
LÖSNINGAR & KAPACITETER
 » Kontraktstillverkare som levererar kompletta 
lösningar för kundernas färdiga produkter.
 » Den mest globala leverantören av lösningar 
inom flytande silikon.
 » Världsledande tillverkning med avancerade 
renrumskapaciteter.
 » Global utvecklingspartner med en  
omfattande portfölj.
 
KUNDOMRÅDEN
 » Medicintekniska produkter
 » Biopharma ceutisk bearbetning
 » Farmaceutisk produktion
 » Laboratorieutrustning
TERAPIOMRÅDEN
 » Kardiologi
 » Diabetesvård
 » Respiratoriska sjukdomar
 » Diagnostik
 » Ortopedi
 » Kvinnors hälsa
Europa, 19% Nord- och 
Sydamerika, 53% 
Asien och övriga 
världen, 28% 
Hälsovård & 
medicinteknik, 
100%
NYCKELTAL, EXKLUSIVE JÄMFÖRELSESTÖRANDE POSTER, msek  2025  2024
Nettoomsättning 3 400 3 003
Organisk försäljning, %  6 –2
Strukturell förändring, %  16 19
Valutakursförändring, % –9 –1
Andel av koncernens nettoomsättning, % 9 8
EBITA  707 529
EBITA­marginal, % 20,8 17,6
Sysselsatt kapital 9 083 10 339
Avkastning på sysselsatt kapital (ROCE), %  5,1 4,6
Investeringar i anläggningstillgångar 382 325
Operativt kassaflöde  334 312
Kassakonvertering, %  69 86
Antal anställda vid årets slut, inkl. inhyrd och visstidsanställd personal 1 742 1 795
NETTOOMSÄTTNING/GEOGRAFISK MARKNAD, %
NETTOOMSÄTTNING/INDUSTRI, %
LINDA MUROSKI
AFFÄRSOMRÅDESCHEF TRELLEBORG MEDICAL SOLUTIONS
Lätt men stark
Trelleborgs kompositteknik  
erbjuder biopharmakunder robusta 
lösningar som är både lätta och 
miljömässigt hållbara.
Läs hela artikeln på T­Time.
Under året har vi fokuserat  
på att utöka vår lokala  
närvaro och produktions­
kapacitet och därigenom  
stärka vår position som en 
global leverantör av  
integrerade lösningar.”
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 25
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 26 =====

Trelleborg
Sealing Solutions
AFFÄRSOMRÅDE
Acceleration genom en uppskalad affärsmodell
Vilka var höjdpunkterna under 2025?
Året utmärktes av flera viktiga framsteg. Ett av de största var 
lanseringen av vår första PFAS­fria elastomer för krävande 
tillämpningar inom halvledarindustrin. Innovationen blev 
möjlig genom nära samarbete med kunder och branschpart­
ners, AI­ baserad simulering och vår globala materialexpertis. 
Den nya lösningen uppfyller de högsta kraven på prestanda  
och livslängd. 
Under året fördjupades AI­integrationen i kärnprocesser, 
vilket förkortade vissa designcykler med upp till 30 procent 
och gjorde det möjligt för våra kunder att komma ut på mark­
naden snabbare. Vi invigde även en toppmodern utbyggnad 
av vår anläggning på Malta, som stärker vår kapacitet för 
renrumsproduktion. Därutöver introducerade vi fullt automati­
serade produktionsceller för komplexa gummi­metallkompo­
nenter, något som ökar vår konkurrenskraft och minskar 
ytbehovet i produktionen.
Kan du ge några exempel på era applikationer inom  
snabbväxande industrier och segment?
Våra avancerade tätningslösningar används i flera industrier 
som drivs av strukturell tillväxt. När länder bygger ut sina 
elnät levererar vi högpresterande material och konfigura­
tioner som skyddar ställverk och minimerar risken för skad­
liga gasutsläpp. Inom industriell automation erbjuder vi 
tätningar som är optimerade för lättare, snabbare och mer 
precisa robotapplikationer. Inom mobilitet bidrar våra 
lösningar till hög driftsäkerhet i höghastighetsmotorer  
för elfordon och vi ökar stadigt vår exponering mot den 
växande flygindustrin.
Kan du berätta om årets förvärv?
Under året flyttade vi fram våra positioner på flera nyckel­
marknader genom en rad strategiska förvärv. Inom flygindu­
strin innebär köpet av amerikanska Aero­Plastics – tillsam­
mans med tidigare förvärv som Rainier Rubber, MG Silikon 
och Magee Plastics – att vi stärkt positionen som den 
ledande globala leverantören av tätningar för flygplansfönster. 
Vi kan nu erbjuda kompletta fönster­ och väggmoduler till 
kommersiella flygplan. 
I USA utökade vi vår närvaro genom att förvärva CRC 
Dis tribution, vilket avsevärt ökar vår kapacitet att leverera  
till både OEM­tillverkare och underhållsoperatörer. I Asien gör 
förvärvet av Masterseals i Singapore att vi står ännu star­
kare inom energisektorn, vilket skapar nya möjligheter i både 
Sydostasien och Mellanöstern.
Vilka framsteg gjorde ni inom hållbarhet under 2025?
Under året tog vi betydande steg framåt i vårt hållbarhetsar­
bete. Vi fortsatte att minska koldioxidutsläppen inom Scope 
1 och 2 genom fokus på energieffektiva lösningar. Dessutom 
utökades även våra initiativ för cirkularitet med uppdaterade 
designprocesser för bättre materialutnyttjande. Vi byggde 
också upp kapacitet för att beräkna våra produkters koldiox­
idavtryck, vilket fördjupar samarbeten med kunder och ger 
oss mer robusta, vetenskapliga bedömningar. Fler än 170 
sociala initiativ genomfördes globalt i de lokalsamhällen där 
vi är verksamma, vilket understryker vårt sociala engage­
mang. Under 2026 planerar vi en lansering av en ny elasto­
merserie med väsentligt lägre koldioxidavtryck. 
Trelleborg Sealing Solutions är en ledande global 
leverantör av polymerbaserade kritiska tätnings­
lösningar och komponenter till flyg, fordon och 
diversifierad industri.
TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 26
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 27 =====

STRATEGISKA PRIORITERINGAR
 »  Implementera vår strategi med fokus på  
segmenten halvledare, processindustrier, 
flyg­ samt industriell auto mation. 
 » Accelerera tillväxt i Asien driven av lokal  
närvaro och globala kapaciteter.
 » Säkerställa lönsam tillväxt – både organiskt 
och genom förvärv.
 » Effektivisera kärnprocesser och stärka vårt 
systemledarskap.
 » Utveckla och stärka våra engagerade  
medarbetare.
 » Bibehålla och utveckla vårt ledarskap inom 
hållbarhet i vår industri. 
UTVALDA MARKNADSPOSITIONER
 » Global topp tre­position inom tätnings­
lösningar till industriella applikationer,  
utrustning för halvledartillverkning samt  
till livsmedels industrin.
TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN – TRELLEBORG SEALING SOLUTIONS
NYCKELTAL, EXKLUSIVE JÄMFÖRELSESTÖRANDE POSTER, msek  2025  2024
Nettoomsättning 16 647 16 670
Organisk försäljning, %  1 1
Strukturell förändring, %  4 1
Valutakursförändring, % –5 –1
Andel av koncernens nettoomsättning, %  48 48
EBITA 3 374 3 428
EBITA­marginal, % 20,3 20,6
Sysselsatt kapital 23 152 25 741
Avkastning på sysselsatt kapital (ROCE), %  13,1 13,0
Investeringar i anläggningstillgångar 604 729
Operativt kassaflöde 3 455 2 798
Kassakonvertering, %  110 87
Antal anställda vid årets slut, inkl. inhyrd och visstidsanställd personal 8 694 8 558
NETTOOMSÄTTNING/GEOGRAFISK MARKNAD, %
NETTOOMSÄTTNING/INDUSTRI, %
Europa, 44% 
Nord- och 
Sydamerika, 33% 
Asien och övriga 
världen, 23% 
Diversi/f_ierad 
industri, 50%
Fordon, 28% 
 Flyg, 22%
1 Ett urval av varumärken och produktnamn.
JÜRGEN BOSCH
AFFÄRSOMRÅDESCHEF TRELLEBORG SEALING SOLUTIONS
Under året fördjupades AI ­
integrationen i kärnprocesser, 
vilket förkortade designcykler 
med 30 procent och gjorde 
det möjligt för våra kunder  
att komma ut på marknaden 
snabbare.”
Fulladdade
Elfordon är numera en vanlig syn. En 
anledning till detta är att batteritekniken 
fortsätter att förbättras, vilket ökar räck­
vidden. Trelleborgs innovativa tätningslös­
ningar och materialutveckling är avgö­
rande för dessa framsteg.
Läs hela artikeln på T­Time.
 » Globalt ledande positioner inom kritiska  
flygplanstätningar och ­komponenter.
 » Marknadsledande positioner i utvalda 
nischer inom fordonstätningar, lösningar  
för att eliminera bromsljud och dämpa  
vibrationer. 
VARUMÄRKEN OCH PRODUKTNAMN  1
Busak+Shamban, Forsheda® ,  Glyd Ring® , 
Isolast® , Minnesota Rubber & Plastics, MNE 
Group, Nanopure, Orkot® , Quad­Ring® , Rubore® , 
Stefa® , Stepseal® , Turcon® , Variseal® , Wills 
Rings®och Zurcon® .
HUVUDKONKURRENTER
Daetwyler, Diploma, Federal Mogul, Fenner, 
Freudenberg, Greene Tweed, Hutchinson, NOK, 
Parker Hannifin, Saint Gobain, SKF, Transdigm 
och Wolverine.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 27
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Globala drivkrafter 10
Strategi 12 
Finansiella mål och utfall 18
Hållbarhetsmål och utfall 19
Innovation 20
Medarbetare 21
T relleborgs affärsområden 22
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 28 =====

Bolagsstyrning,  
risker och riskhantering
Ordföranden har ordet ..............................29
Bolagsstyrning .........................................30
Bolagsstyrningsrapport .............................32
Styrelsens arbete .....................................33
Nyckeltal styrelsens sammansättning ........35
Intern kontroll ..........................................36
Styrelse ...................................................38
Koncernledning ........................................40
Ersättningsrapport....................................42
Risker och riskhantering ...........................46
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 28
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL

===== SIDA 29 =====

Trelleborgs strategi visar sig åter vara framgångsrik 
Året har präglats av fortsatt geopolitisk 
osäker het och försvagade handelsrelationer. 
Styrelsen gör löpande bedömningar av riskexpo-
neringar och av åtgärder för att minska dem vid 
behov. I samband med att den nya administra-
tionen i USA tillträdde gjordes tidigt en utvärde-
ring av koncernens exponering mot ökade 
tariffer där det konstaterades att Trelleborgs 
decentraliserade modell är en styrka i detta 
hänseende. Produktion och försäljning sker 
nära kunderna, vilket gör att varuflöden till 
största del är lokala eller regionala. Koncernen 
påverkas dock indirekt av en global handel som 
bromsar in på grund av osäkerhet och ökade 
handelshinder.
Trelleborg har sedan avyttringen av däck-
verksamheten genomfört betydande aktie-
återköp för att återställa en effektiv kapital-
struktur. Under åren 2022–2025 uppgår  
återköpen till närmare 14 miljarder sek. Mot 
bakgrund av den osäkra omvärlden och de 
genomförda återköpen har styrelsen efter 
årsstämman 2025 beslutat att minska takten  
i aktieåterköpen för att säkerställa ett gott 
handlingsutrymme för strategiska investeringar 
och för att möta ökade omvärldsutmaningar. 
Trelleborg har en stark balansräkning och 
kombinationen av förvärv, investeringar, aktie-
utdelningar och återköp stärker aktieägarvärdet.
Stabilitet och anpassningsförmåga
Konjunkturen har varit svag, men den decentra-
liserade affärsmodellen har åter visat sin 
förmåga att snabbt anpassa verksamheten och 
leverera god lönsamhet även i utmanande tider.
Trelleborg har under senare år systematiskt 
byggt upp en stark pipeline av förvärvsmöjlig-
heter som spänner över de flesta affärs- och 
produktområdena. Under året genomfördes sex 
tilläggsförvärv som stärker befintliga positioner 
med nya applikationer, kunder samt ökad 
närvaro i strategiskt viktiga geografier. Trelleborg 
har visat god förmåga att identifiera komplette-
rande verksamheter och att skapa väsentliga 
synergier samt bygga aktieägarvärde. 
Affärsområdena fortsätter att utvecklas 
positivt. Trelleborg Industrial Solutions förflyttar 
sig kontinuerligt upp i värdekedjan mot segment 
med högre tillväxt och lönsamhet. Trelleborg 
Medical Solutions har mognat som affärsom-
råde och växer genom investeringar i nya appli-
kationer och kapacitet, bland annat i den nya 
anläggningen i Costa Rica. Trelleborg Sealing 
Solutions, som hade en svagare inledning av 
året, har haft en positiv utveckling under det 
andra halvåret, med växande försäljning och 
förbättrad marginal.
Hållbarhet som drivkraft
Hållbarhet är nu en integrerad del av affären. 
Efter att Trelleborg nådde sitt tidigare klimatmål 
under 2024 har ambitionen höjts ytterligare 
med nya, mer ambitiösa mål. Hållbarhetsarbetet 
bidrar inte bara till en mer hållbar framtid, utan 
också till ekonomiskt värde genom effektivare 
resursanvändning och till socialt värde genom 
ökat medarbetarengagemang, en säker arbets-
miljö och möjligheter till utveckling. Detta 
stärker företagskulturen och gör Trelleborg till 
en attraktiv arbetsgivare.
JOHAN MALMQUIST
STYRELSEORDFÖRANDE
Den decentraliserade affärs­
modellen har åter visat sin 
förmåga att snabbt anpassa 
verksamheten och leverera 
god lönsamhet även 
i utmanande tider.”
Strategi och framtid
Strategin att utveckla ledande positioner i 
utvalda segment visar sig åter vara fram-
gångs rik. Genom riktade förvärv och investe-
ringar i industrier med strukturell tillväxt bygger 
vi en framtidssäkrad plattform för expansion.
Jag vill rikta ett varmt tack till alla medarbe-
tare för det stora engagemanget, liksom till 
mina styrelsekollegor för ett konstruktivt arbete 
under året. Med en stark finansiell bas och en 
tydlig riktning står Trelleborg väl positionerat för 
att ta tillvara möjligheterna i en föränderlig värld.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 29
BOLAGSSTYRNING
Bolagsstyrning
2025
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 30 =====

EXTERNA STYRINSTRUMENT
Till de externa styrinstrumenten som utgör 
ramar för bolags styrning inom Trelleborg  
hör bland annat: 
 » Svensk aktiebolagslag 
 » Svensk årsredovisningslag
 » Nasdaq Nordics regelverk 
 » Svensk kod för bolagsstyrning
 » IFRS Redovisningsstandarder
 » Tillämpliga EU-förordningar
VALBEREDNING  
REVISOR
AKTIEÄGARE GENOM ÅRSSTÄMMAN
ST YRELSE 
REVISIONSUTSKOTT
ERSÄTTNINGSUTSKOTT
FINANSUTSKOTT
VD OCH KONCERNCHEF
Trelleborg
Sealing Solutions
Trelleborg
Medical Solutions
STABER
Trelleborg
Industrial Solutions
Bolagsstyrning i Trelleborg AB
INTERNA STYRINSTRUMENT
Till de interna bindande styrinstrumenten  
hör bland annat: 
 » Bolagsordning
 » Arbetsordning för styrelsen – Instruktioner  
för revisionsutskottet, ersättningsutskottet,  
verk ställande direktören samt för ekonomisk  
rapportering till styrelsen
 » Värderingar och Uppförandekod
 » Antikorruption- och bedrägeripolicy
 » Konkurrensrättspolicy
 » Finanspolicy 
 » Kommunikationspolicy
 » Övriga styrinstrument, policydokument,  
direktiv, manualer och rekommendationer
Utöver dessa finns processer för Enterprise 
Risk Management (ERM) och intern kontroll.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 30
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 31 =====

AKTIEÄGARE  Aktieägarnas inflytande utövas på bolagsstämman 
som är Trelleborgs högsta beslutande organ. Stämman beslutar 
om bolagsordningen och på årsstämman, som är den årliga  
ordinarie bolagsstämman, väljer aktieägarna styrelseledamöter, 
styrelsens ordförande och revisor, samt beslutar om deras 
arvoden. Vidare beslutar årsstämman om fastställande av  
resultaträkning och balansräkning, om disposition beträffande 
bolagets vinst och om ansvarsfrihet gentemot bolaget för  
styrelseledamöterna och VD. Årsstämman beslutar även om 
valberedningens tillsättande och arbete, samt beslutar om  
principer för ersättnings- och andra anställningsvillkor för VD, 
och övriga ledande befattningshavare. 
VALBEREDNING  Valberedningen representerar bolagets aktie-
ägare och nominerar styrelseledamöter, styrelsens ordförande 
och revisor och föreslår arvode till dessa.
REVISOR  Årsstämman utser revisor som granskar årsredovis-
ning, bokföring och koncernredovisning, styrelsens och VD:s 
förvaltning samt årsredovisning och bokföring för dotterbolag, 
samt avger revisions berättelse.
STYRELSE  Styrelsen svarar för Trelleborgs organisation och 
förvaltningen av Trelleborgs angelägenheter. Styrelsen ska enligt 
bolagsordningen utgöras av lägst tre och högst tio ledamöter 
utan suppleanter. Styrelseledamöterna väljs årligen på 
årsstämman för tiden intill slutet av nästa årsstämma.
 » Styrelsens ordförande. Styrelsens ordförande ska leda och 
styra styrelsens arbete och ansvara för att styrelsens arbete 
är väl organiserat, bedrivs effektivt och att styrelsen fullgör 
sina åtaganden. Ordföranden följer verksamheten i dialog  
med VD och ansvarar för att övriga styrelseledamöter får den 
information och dokumentation som är nödvändig för hög  
kvalitet i diskussion och beslut, samt kontrollerar att  
styrelsens beslut verkställs.
 » Styrelsens utskott. Styrelsen har inom sig inrättat tre utskott: 
revisions-, ersättnings- och finansutskottet, utan att det  
påverkar styrelsens ansvar och uppgifter i övrigt. 
 » Revisionsutskottet. Revisionsutskottet företräder styrelsen och 
ansvarar bland annat för att övervaka processerna för finan-
siell och hållbarhetsrelaterad rapportering, riskhantering och 
intern kontroll samt biträda valberedningen med förslag till val 
av revisor. 
 » Ersättningsutskottet. Ersättningsutskottet bereder ersättnings- 
och andra anställningsvillkor för VD samt beslutar om dem  
för övriga ledande befattningshavare. Utskottet företräder  
styrelsen i chefs- och successionsplanering samt ledarskaps-
utveckling.
 » Finansutskottet. Finansutskottet företräder styrelsen med att 
förbereda och följa strategiska frågor som rör finansiering, 
utvärdering av koncernens befintliga respektive erforderliga 
finansieringsutrymme, möjliga förvärv och avyttringar, samt 
dess påverkan på koncernen.
 » VD och koncernchef. VD tillika koncernchef sköter den löpande 
förvaltningen av Trelleborgs verksamhet. VD bistås av en  
koncernledning bestående av chefer för affärsområden och 
staber.
 » Koncernstaber. Trelleborgs koncernstaber – Ekonomi & I T,  
Juridik, Kommunikation samt Personal – bistår koncernen  
och affärsområdena med koncernövergripande kompetens  
och arbetsuppgifter. Bland deras funktioner kan nämnas: 
•  Hållbarhet. Avrapportering sker till styrelsen. Koncernfunk-
tion Excellence och Hållbarhet ansvarar för ramverk, utbild-
ning, och verktygslåda inom hållbarhet, samt konsolidering 
av rapporteringen. Det löpande hållbarhetsarbetet sker dels 
i Sustainability Council, en grupp sammansatt av represen-
tanter från koncernstaberna och affärsområdena, dels ute i 
alla operativa enheter. Samordningsansvarig för hållbarhets-
rapporteringen är koncernstab Ekonomi & I T. 
• Inköp. Koncernens inköpsfunktion ansvarar för att sam-
ordna inköp av både direkta material samt indirekta mate-
rial och tjänster, där det finns möjligheter till synergier  
mellan affärsområden genom huvudansvariga inköpare. 
Funktionen tar även fram rapporter om marknadsutveck-
lingen för de viktigaste råmaterialen och utvecklar samt 
säkerställer efterlevnad av Trelleborgs avtalsstandarder, 
hållbarhetsramverk för leverantörer samt vår process för 
inköp till betalning. Funktionen rapporterar till VD.
• Juridik. Koncernens funktion för juridik ansvarar för ramverk, 
utbildning och stöd i rapporteringen gällande regelefterlev-
nad inom områdena antikorruption, konkurrensrätt, handels-
sanktioner och skydd för personuppgifter. Är även involverad 
i interna utredningar, inklusive visselblåsarärenden. 
• Intern Kontroll. Intern Kontroll fungerar som koncernens 
interna revisionsfunktion och rapporterar till revisionsut-
skottet och till koncernens ekonomi- och finansdirektör. 
Funktionen arbetar med att utveckla, förbättra och säkra 
den interna kontrollen avseende den finansiella och hållbar-
hetsrelaterade rapporteringen i koncernen, dels proaktivt 
med fokus på den interna kontrollmiljön, dels genom att 
granska hur den interna kontrollen fungerar.
• Riskhantering. Koncernens funktion för riskhantering  
ansvarar för Enterprise Risk Management (ERM) som utgör 
ett ramverk för koncernens arbete med risker. Funktionen 
rapporterar till koncernens chefsjurist. Den arbetar med att 
utvärdera identifierade risker och konsolidera prioritering-
arna för att hantera riskerna. Finansiell riskhantering  
hanteras av koncernfunktion Finans. Hållbarhetsrelaterade 
risker hanteras av koncern funktion Excellence och Hållbar-
het. Avrapportering sker till styrelsen.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 31
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 32 =====

Bolagsstyrningsrapport 2025
Årsstämma 2025 
Årsstämman 2025 ägde rum den 24 april i Trelleborg. Enligt 
upprättad röstlängd representerades cirka 78 procent av 
rösterna i Trelleborg på stämman. Bolaget har två aktieslag, 
A-aktier och B-aktier. Varje A-aktie berättigar till tio röster och 
varje B-aktie till en röst. I övrigt finns inga begränsningar i fråga 
om hur många röster varje aktieägare kan avge vid bolags-
stämma. Stämman öppnades av styrelsens ordförande Johan 
Malmquist som också utsågs att såsom ordförande leda 
stämman. 
Fullständigt protokoll och information om årsstämman 2025 
finns på www.trelleborg.com. Stämman fattade bland annat 
beslut om:
 » Utdelning i enlighet med styrelsens förslag om 7,50 sek  
per aktie
 » Omval av styrelsens ledamöter Gunilla Fransson, Monica 
Gimre, Henrik Lange, Johan Malmquist, Peter Nilsson,  
Anne Mette Olesen och Jan Ståhlberg. Stämman valde  
Johan Malmquist som styrelsens ordförande. Nyval av  
Ernst & Young som revisor 
 » Ersättning till styrelsen och revisorn
 » Styrelsens ersättningsrapport för räkenskapsåret 2024
 » Principer för ersättning till ledande befattningshavare
 » Styrelsens förslag till aktieprogram (PSP 2025/2027)
 » Bemyndigande för styrelsen att fatta beslut om återköp  
av egna aktier 
 » Minskning av aktiekapitalet genom indragning av  
återköpta aktier samt ökning av aktiekapitalet genom  
en fondemission
Trelleborgs årsstämma 2026
Trelleborgs årsstämma 2026 hålls den 23 april 2026 i  
Trelleborg. 
För information om aktieägare och Trelleborg aktien, se 
sidorna 162–163 samt www.trelleborg.com. 
Valberedning inför årsstämman 2026 
Styrelsens ordförande ska årligen kontakta de vid augusti 
månads utgång fem röstmässigt största ägarregistrerade  
aktieägarna, för att be dem utse en ledamot var till valbered-
ningen inför nästkommande årsstämma. Om någon aktieägare 
avstår från att utse en ledamot ska styrelsens ordförande 
uppmana nästa aktieägare i turordning att utse en ledamot. 
Valberedningen kan besluta att styrelsens ordförande ska ingå  
i valberedningen, men inte utses till ordförande. 
Ingen ersättning utgår till valberedningens ledamöter. 
Valberedningen har inför årsstämman 2026 haft fem proto-
kollförda möten och fortlöpande kontakter fram till och med den 
18 februari 2026. Som underlag för arbetet har valberedningen 
bland annat tagit del av styrelseordförandens redogörelse för 
styrelsens arbete och en genomförd enkätundersökning av 
styrelsens arbete, samt haft möten med VD och två styrelse-
ledamöter. 
Valberedningens riktlinjer för urvalet till en nominering till 
styrelsen har varit att personerna ska ha kunskaper och  
erfarenheter som är relevanta för Trelleborg. Den mångfalds-
policy som tillämpas för koncernens styrelse är punkt 4.1 i 
Svensk kod för bolagsstyrning. Målsättningen är att styrelsen 
ska ha en med hänsyn till Trelleborgs verksamhet, utvecklings-
skede och förhållanden i övrigt ändamålsenlig sammansättning 
präglad av mångsidighet och bredd avseende de stämmovalda 
ledamöternas kompetens, erfarenhet och bakgrund, samt att 
jämn könsfördelning ska eftersträvas. 
 Dåvarande valberedning beaktade mångfaldspolicyn vid  
framtagandet av sitt förslag till val av styrelseledamöter inför 
årsstämman 2025, vilket resulterade i styrelsesammansätt-
ningen som återges på sidorna 38–39. 
Valberedningens förslag till årsstämman 2026 publiceras  
i kallelsen till årsstämman och på www.trelleborg.com.
Styrelse 2025
Trelleborgs styrelse bestod 2025 av sju ledamöter valda av 
årsstämman, inklusive VD. De anställda utser tre representanter 
och en suppleant till styrelsen. Koncernens ekonomi- och finans-
direktör deltar vid styrelsemötena liksom koncernens chefsjurist 
tillika styrelsens sekreterare. Andra medlemmar i koncernled-
ningen deltar på styrelsemötena när så krävs. 
För ytterligare information om styrelseledamöterna, se 
sidorna 38–39 samt i not 10, sidorna 123–124.
Styrelsens arbete 
Styrelsen har under året haft 8 möten, inklusive ett konstitue-
rande styrelsemöte. Styrelsen ansvarar för att lägga fast  
Trelleborgs övergripande mål, utveckla och följa upp den över-
gripande strategin, besluta om större förvärv, avyttringar och 
investeringar samt löpande följa upp verksamheten. Styrelse-
arbetet följer en årlig plan. Återkommande frågor på styrelse-
mötena är rapporter från styrelsens utskott, rapporter från VD, 
kvartalsrapporter, strukturfrågor och hållbarhetsfrågor, liksom 
beslut om VD:s ersättning samt utvärdering av styrelsen. 
Utöver styrelsemötena har också studieresor genomförts till 
några av koncernens verksamheter i USA, Turkiet och Bulgarien.
Trelleborg är ett svenskt publikt aktiebolag noterat på Nasdaq Stockholm, Large Cap. Trelleborg 
tillämpar Svensk kod för bolags styrning och lämnar här 2025 års bolagss tyrningsrapport. Inga 
avvikelser från koden rapporteras. Revisorns granskning har skett enligt FAR:s rekommendation 
RevR 16 Revisorns granskning av bolagsstyrningsrapporten. 
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 32
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 33 =====

VD presenterar utvecklingen av verksamheten vid ordinarie 
styrelsemöten. Styrelsen har genomgångar med revisorn då 
rapporter från revisorn behandlas. Revisorn har därutöver möten 
med styrelsen utan ledningens närvaro samt med revisions-
utskottet. 
Trelleborgs styrelse uppfyller Svensk kod för bolagsstyrnings 
krav på att majoriteten av de stämmovalda ledamöterna är 
oberoende i förhållande till Trelleborg och bolagsledningen,  
samt att minst två av dessa även är oberoende i förhållande till 
Trelleborgs större aktieägare. 
Styrelsens ordförande ansvarar för utvärdering av arbetet 
inom styrelsen och gentemot ledningen. Det är en årlig syste-
matisk och strukturerad process. Under 2025 genomfördes en 
enkätundersökning och dessutom intervjuades samtliga leda-
möter av ordföranden. Resultatet från dessa intervjuer presente-
rades och diskuterades sedan i styrelsen och i valberedningen, 
som underlag för bedömning av storleken på och sammansätt-
ningen av styrelsen. Utvärderingen lyfte fram förslag på hur 
styrelsens arbete ytterligare kan förbättras. Även styrelse-
ordförandens insatser ingick i utvärderingen. Av utvärderingen 
för 2025 framgår att styrelsearbetet bedömdes fungera väl.  
Tidigare års styrelseutvärderingar har på ett tydligt sätt kommit 
att påverka styrelsens och utskottens arbete. 
Styrelsens utskott 
Styrelsen har sedan flera år tillbaka inom sig inrättat tre utskott: 
revisions-, ersättnings- och finansutskottet. 
Revisionsutskottet. Återkommande frågor på revisionsut-
skottets möten är redovisningsfrågor, kvartalsrapporter, finans-
rapporter, hållbarhetsrapportering, arbetsplan för och löpande 
rapportering från koncernfunktion Intern Kontroll, legala tvister 
och intern legal kontroll, riskhantering, visselblåsarrapporter   
och rapporter från revisorn.
Revisionsutskottet företräder också styrelsen med att hålla 
sig informerat om revisionen av årsredovisningen, inklusive  
hållbarhetsrapporten och koncernredovisningen, granska och 
övervaka revisorns opartiskhet och själv ständighet och biträda 
STYRELSENS ARBETE 2025
JAN
FEB
MAR
APR
MAJ
JUNJUL
AUG
SEP
OKT
NOV
DEC
Styrelsens
arbete
 Rapport från styrelsens utskott, rapport från revisorn, rapport 
från VD, bokslutskommuniké, förslag till utdelning, hållbarhets-
frågor, riskhantering och försäkringsskydd, investeringar, förvärv 
och avyttringar, beslut om VD:s ersättning.
1
 Årsredovisning 2024 och förberedelser inför  
Årsstämma 2025.
2
 Rapport från VD, kvartals rapport, rapport från revisorn, 
investeringar, mandat aktieåterköpsprogram, förvärv och avytt-
ringar. Hållbarhetsuppdatering och medarbetarundersökning.
3
Konstituerande möte.
 Besök på tillverkningsanläggningar och uppdatering 
från affärsområdena.
Rapport från VD, finansiella mål, hållbarhets- 
frågor, förvärv och avyttringar.
6
Rapport från styrelsens utskott, rapport från revisorn, rapport från 
VD, kvartalsrapport, förvärv och avyttringar, strategifrågor, investe-
ringar, successionsplanering, talangutveckling, hållbarhetsfrågor.
7
Rapport från styrelsens utskott, rapport från VD,  
koncernens strategi, uppdatering från affärsområden 
och besök på tillverkningsanläggningar.
8
4
5
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 33
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 34 =====

vid upprättandet av förslag till bolagsstämmans beslut om  
revisorsval. Revisionsutskottet företräder även styrelsen med  
att följa koncernens arbete med riskhanteringsfrågor samt IT 
och IT-relaterade säkerhetsfrågor. Utskottet företräder också 
styrelsen med att följa den löpande finans verksamheten,  
samt med att årligen utvärdera och föreslå förändringar  
i Finanspolicyn. 
Under 2025 hölls fyra möten i revisionsutskottet.
Ersättningsutskottet. Återkommande frågor på ersättnings-
utskottets möten är ersättningsprinciper och -utvärderingar, mål 
och utfall av rörliga ersättningar (årlig rörlig lön samt långsiktiga 
incitamentsprogram), successionsplanering och ledarskapsut-
veckling. Ersättningsutskottet upprättar också den årliga  
ersättningsrapporten.
Under 2025 hölls fem möten i ersättningsutskottet.
Finansutskottet.  Återkommande frågor på finansutskottets 
möten är strategiska frågor kopplade till finansiering, koncer-
nens finansieringsutrymme samt förvärv och avyttringar.
Under 2025 hölls två möten i finansutskottet.
Arbetet i styrelsens utskott utvärderas inom ramen för den 
enkätundersökning och de efterföljande intervjuer som genom-
förs av styrelseordföranden om styrelsens arbete. Utöver det 
utför Trelleborgs funktion för Intern kontroll en revidering av  
revisionsutskottets arbete i förhållande till utskottets arbetsin-
struktion, Svensk kod för bolagsstyrning och relevant lagstift-
ning. Ersättningsutskottet lämnar även en skriftlig utvärdering, 
som granskas av bolagets revisor. I denna intygar ledamöterna 
att utskottets arbete och ersättningarna till ledande befattnings-
havare sker i enlighet med de av stämman beslutade principerna 
för ersättning till ledande befattningshavare. 
Revisor 2025
Årsstämman beslutade att det registrerade revisionsbolaget 
Ernst & Young ska vara Trelleborgs revisor för en period om ett 
år. Se sidan 35 för mer information. 
Koncernledning 2025
Under 2025 hade koncernledningen fyra mötestillfällen. Normalt 
varar mötena ett par dagar för att ge tid till presentationer och 
diskussioner. Mötena är fokuserade på koncernens strategiska 
och operativa utveckling samt resultatuppföljning. Därutöver 
genomfördes flertalet genomgångar och löpande avstämningar 
om utvecklingen i verksamheten med avseende på exempelvis 
åtgärdsplaner för förändringar i konjunkturen, inflations- och 
råvaruprisutveckling, utveckling inom artificiell intelligens,  
potentiella förvärv, utveckling inom arbetet inom hållbarhet  
och cirkularitet, effektiviserings- och omstruktureringsprojekt, 
hantering av cybersäkerhet, mångfald och successionsplanering 
med mera. 
Operativ organisation
Trelleborgs operativa verksamhet är organiserad i tre affärsom-
råden: Trelleborg Industrial Solutions, Trelleborg Medical  
Solutions och Trelleborg Sealing Solutions. Tillsammans omfattar 
koncernen cirka 20 affärs- eller marknadsenheter bestående av 
cirka 40 produkt- eller funktionsområden. Organisationen bygger 
på principen om decentraliserat ansvar och decentraliserade 
befogenheter.
Varje legal enhet, som inte nödvändigtvis speglar den opera-
tiva verksamheten, har en styrelse som bland annat fokuserar 
på regelefterlevnad. 
Intern kontroll
Intern kontroll avseende den finansiella och hållbarhetsrelate-
rade rapporteringen utgör en integrerad del av Trelleborgs 
samlade interna kontroll och är en central komponent i bolags-
styrningen. Syftet är att säkerställa ändamålsenliga och effek-
tiva processer, tillförlitlig rapportering samt efterlevnad av 
tillämpliga lagar och regelverk. Styrelsen har bedömt att den 
nuvarande internkontrollprocessen är tillräcklig ur ett bolagsstyr-
ningsperspektiv och har därför inte inrättat någon internrevi-
sionsfunktion. Läs mer på sidorna 36–37.
Hållbarhetsrapportering 
Trelleborg har upprättat en hållbarhetsrapport i enlighet med 
kraven i EU:s direktiv om företagens hållbarhetsrapportering 
(CSRD) samt de tillhörande European Sustainability Reporting 
Standards (ESRS). Hållbarhetsrapporten är upprättad i enlighet 
med ÅRL 6 kap. 12-12 f §§. Hållbarhetsrapportens omfattning 
framgår av innehållsförteckningen på sidan 50 samt av över-
siktsindexet för ESRS på sidorna 101–102.
Intern kultur 
Trelleborg tillämpar ett långtgående decentraliserat ansvar för 
att driva och genomföra koncernens strategi, där varje affärsom-
råde har sin skräddarsydda strategi. Koncernens löpande verk-
samhet drivs via självständiga operativa enheter som har ansvar 
för resultat, balansräkning och kassaflöden. Lokalt ansvariga 
och deras medarbetare tar de affärsmässiga besluten, och ser 
till att de hanteras korrekt med ett balanserat risktagande. Som 
stöd följer respektive affärsområde regelbundet upp utfallet av 
sina affärsenheters verksamhet, liksom koncernledningen gör 
för respektive affärsområde i väletablerade arbetsformer.
Värderingar 
Trelleborg är en global koncern som kännetecknas av individuell 
och kulturell mångfald och därför är gemensamma värdesystem 
särskilt viktiga. De grundläggande värderingarna är långsiktiga 
åtaganden som – tillsammans med Trelleborgs affärsidé, mål 
och strategier – vägleder koncernen när beslut fattas och affärs-
verksamhet bedrivs. Värderingarna är: 
 » Kundfokus: Målet är att med samarbeten skapa mervärde  
för våra kunder och för Trelleborg.
 » Innovation: Vi främjar en innovativ attityd och företagskultur. 
Innovation är en viktig drivkraft för vår tillväxt.
 » Ansvar: Vi har alla ett ansvar för vårt bolag som helhet och  
för bolagets resultat.
 » Prestation: Vi ska prestera bättre än våra konkurrenter.
Inkludering, lika möjligheter och engagemang
Trelleborg strävar efter att attrahera, utveckla och behålla medar-
betare med olika bakgrund för att stärka konkurrenskraften. I 
koncernens direktiv för mångfald, jämlikhet och inkludering tas 
det fasta på att mångfald utgör en styrka för koncernen.  
Genom att erbjuda lika möjligheter för alla stärker vi känslan  
av tillhörighet och förutsättningar att prestera på jobbet vilket är 
en förutsättning för att uppnå koncernens mål och långsiktiga 
inriktning. Läs mer om Trelleborgs medarbetare på 
sidorna 81–91.
Mer information om bolagets styrning återfinns på:  
https://www.trelleborg.com/sv-se/om-oss/bolagsstyrning. 
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 34
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 35 =====

VALBEREDNING INFÖR ÅRSSTÄMMAN 2026
Namn/Representerar
Andel av röster, % 
2025-08-31
Andel av röster, % 
2025-12-31
Ragnar Lindqvist, Dunkerstiftelserna 58,50 58,50
Per Trygg, Lannebo Kapitalförvaltning 1,13 1,15
Anna Sundberg, Handelsbanken Fonder 1,14 1,03
Ulrik Grönvall, Swedbank Robur Fonder 1,42 1,34
Carina Silberg, Alecta Tjänstepension 1,28 1,31
Summa 63,47 63,34
ERSÄTTNING TILL REVISOR
msek 2025 2024
Ernst & Young/Deloitte  3
Revisionsuppdrag –28 –27
Revisionsverksamhet utöver  
revisionsuppdraget –2 –1
Skatterådgivning –2 0
Övriga tjänster 0 0
Övriga revisorer
Revisionsuppdrag –9 –8
Revisionsverksamhet utöver  
revisionsuppdraget – 0
Skatterådgivning –1 –
Övriga tjänster 0 –1
Summa –42 –37
REVISOR 2025
Ordinarie revisor i Trelleborgkoncernen sedan årsstämman 
2025. Partner i Ernst & Young AB sedan 2015. 
Utbildning: Magisterexamen i företagsekonomi. 
Andra uppdrag: SCA, Getinge 
Född: 1977
STYRELSENS  
KÖNSFÖRDELNING  1
Kvinnor
43%
Män 
57%
STYRELSENS  
NATIONALITETSFÖRDELNING 1
Dansk
14%
Svensk 
86%
NÄRVARO I STYRELSEN  1
Närvarande 
100%
TID I STYRELSEN 1
>10 år
14%
5–10 år
57%
<5 år
29%
BEROENDE I FÖRHÅLLANDE TILL  
STÖRRE ÄGARE ELLER POSITION 1, 2
Ja
43%
Nej 
57%
ÅLDERSFÖRDELNING I STYRELSEN 1
>71 år
0%
< 50 år
0%
61–70 år
86%
51–60 år
14%
Revisionsutskottet
 » Gunilla Fransson, ordförande (beroende)
 » Monica Gimre
 » Jan Ståhlberg
 » Henrik Lange 
Ersättningsutskottet
 » Johan Malmquist, ordförande (oberoende)
 » Gunilla Fransson 
 » Anne Mette Olesen
Finansutskottet
 » Johan Malmquist, ordförande (oberoende)
 » Henrik Lange
 » Jan Ståhlberg 
LEDAMÖTER I STYRELSENS UTSKOTT  
PER DEN 31 DECEMBER 2025
FREDRIK NORRMAN
AUKTORISERAD REVISOR
1  Stämmovalda ledamöter, inklusive VD och koncernchefen.
2  Valberedningen bedömer att fyra ledamöter av sju är oberoende i förhållande till bolaget, bolagsledningen och bolagets större ägare. Därmed uppfylls kraven i Svensk kod för bolagsstyrning.
3 På årsstämman 2025 valdes Ernst & Young till koncernens revisor. Arvodet för 2025 avser Ernst & Young och arvodet för 2024 avser Deloitte.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 35
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 36 =====

Intern kontroll avseende den finansiella och hållbarhetsrelaterade rapporteringen
Intern kontroll avseende den finansiella och hållbarhetsrelaterade rapporteringen ingår som en 
del av den totala interna kontrollen inom Trelleborg och är en central komponent i Trelleborgs 
bolagsstyrning. De viktigaste målen är att den interna kontrollen är ändamålsenlig och effektiv, 
ger tillförlitliga rapporter och efterlever lagar och förordningar.
Trelleborgs styrelse har bedömt att den nuva-
rande internkontrollprocessen är tillräcklig ur 
ett bolagsstyrningsperspektiv och att det inte 
finns något behov av en internrevisionsfunktion. 
Internkontrollprocessen tar sin utgångs-
punkt i ramverket för intern kontroll, utgivet av 
the Committee of Sponsoring Organizations of 
the Treadway Commission (COSO). Enligt COSO 
sker genomgång och bedömning inom fem 
områden, där kontrollmiljön skapar disciplin 
och ger en struktur för de övriga fyra områ-
dena: riskbedömning, kontrollaktiviteter, infor-
mation och kommunikation, samt uppföljning. 
Kontrollmiljö 
Kontrollmiljön utgör basen för den interna 
kontrollen. En viktig del är att beslutsvägar, 
befogenheter och ansvar är tydligt definierade 
och kommunicerade mellan olika nivåer i  
Trelleborg samt att styrinstrument i form av 
policyer, manualer och rekommendationer finns 
och efterföljs. Se sidorna 30–31 för lista på 
externa och interna styrinstrument.
Styrelsen har det övergripande ansvaret för 
den finansiella rapporteringen där revisions-
utskottet bistår styrelsen med att bland annat 
övervaka effektiviteten i Trelleborgs interna 
kontroll, internrevision och riskhantering. 
Ansvaret för att upprätthålla en effektiv 
kontroll miljö och det löpande arbetet med den 
interna kontrollen är delegerat till VD. 
Koncernens stabsfunktion Intern Kontroll 
fungerar som koncernens interna revisions-
funktion och rapporterar till revisionsutskottet 
och till koncernens ekonomi- och finansdirektör. 
Funktionen arbetar med att utveckla, förbättra 
och säkra den interna kontrollen avseende den 
finansiella rapporteringen i koncernen, dels 
proaktivt med fokus på den interna kontroll-
miljön, dels genom att granska hur den interna 
kontrollen fungerar.
Riskbedömning 
Riskbedömningen syftar till att identifiera och 
utvärdera de mest väsentliga riskerna, inklu-
sive risk för bedrägeri och risker vid betydande 
förändringar, som påverkar den interna 
kontrollen inom koncernen. 
Bedömningen resulterar i kontrollmål som 
stöder att de grundläggande kraven på den 
externa finansiella rapporteringen uppfylls, och 
utgör underlag för hur riskerna ska hanteras 
genom olika kontrollstrukturer. 
Riskbedömningen uppdateras årligen under 
ledning av koncernfunktion Intern Kontroll och 
resultatet rapporteras till revisionsutskottet. 
Kontrollaktiviteter 
De mest väsentliga riskerna hanteras genom 
kontrollstrukturer inom koncernen. Hanteringen 
kan ske genom att riskerna accepteras alterna-
tivt reduceras eller elimineras. 
Kontrollstrukturerna ska säkerställa såväl 
effektivitet i koncernens processer som en god 
intern kontroll och bygger på minimikrav för god 
intern kontroll i definierade processer. 
Se vidare illustrationen på sidan 37. 
Information och kommunikation 
De interna styrinstrumenten finns tillgängliga 
för alla berörda medarbetare på Trelleborgs 
intranät samt erbjuds i regel som utbildning. 
Särskilda kampanjer genomförs för exempelvis 
koncernens visselblåsarsystem. Alla berörda 
medarbetare intygar årligen skriftligt kännedom 
om och efterlevnad av koncernens interna 
styrinstrument. 
Koncernens ekonomi- och finansdirektör 
och chefen för koncernfunktion Intern Kontroll 
har som en stående punkt på agendan för revi-
sionsutskottets möten att rapportera resultatet 
av sitt arbete med intern kontroll. Resultatet av 
revisionsutskottets arbete i form av observa-
tioner, rekommendationer och förslag till beslut 
och åtgärder rapporteras fortlöpande till 
styrelsen. Revisionsutskottets protokoll delges 
styrelsen och ordföranden i revisionsutskottet 
rapporterar om dess arbete. 
Den externa finansiella rapporteringen sker 
i enlighet med relevanta externa och interna 
styrinstrument. 
Uppföljning 
Uppföljning för att säkerställa effektiviteten i 
den interna kontrollen görs av styrelsen, revi-
sionsutskottet, VD, koncernledningen, koncern-
funktionerna Intern Kontroll, Ekonomi, Finans 
och Skatt, Excellence och Hållbarhet samt av 
koncernens bolag och affärsområden. 
Uppföljningen inkluderar uppföljning av 
månatliga finansiella rapporter mot mål, kvar-
talsvisa rapporter med resultat från självutvär-
deringar i koncernens bolag och affärsom-
råden, och resultat av granskning vid intern 
kontroll. Uppföljningen omfattar också uppfölj-
ning av iakttagelser som rapporterats av  
Trelleborgs revisor. 
Koncernfunktion Intern Kontroll arbetar 
efter en årlig arbetsplan som godkänns av revi-
sionsutskottet. Planen tar sin utgångspunkt i 
riskanalysen och omfattar prioriterade bolag, 
affärsområden och processer inom koncernen 
samt arbetsprogram och budget.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 36
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 37 =====

Aktiviteter 2025 
Koncernfunktion Intern Kontroll genomförde 61 
internrevisioner avseende bolag i 22 länder 
under året. Av dessa utgjorde 19 IT-säkerhets-
revisioner. Liksom under föregående år var 
fokus högst på Nordamerika och Europa men 
även ett antal enheter i Asien var föremål för 
revision. Antalet revisioner totalt sett var i nivå 
med 2024. Majoriteten av kontrollerna genom-
fördes av koncernfunktion Intern Kontroll till-
sammans med interna resurser från andra 
staber med specialistkompetens inom till 
exempel inköp och finans, eller tillsammans 
med controllers från olika affärsområden.
Koncernfunktion Juridik genomför legala 
revisioner och arbetar utifrån en årlig arbets-
plan som presenteras för revisionsutskottet. 
Planen baseras på riskanalysen och omfattar 
prioriterade bolag, affärsområden och legala 
processer inom koncernen samt föreskriver att 
revision ska genomföras minst vart fjärde år. 
Under 2025 genomförde Koncernfunktion 
Juridik 33 legala revisioner av dotterbolag i 18 
olika länder.
Vid en legal revision görs en genomlysning 
och kontroll av dotterbolagen inom förutbe-
stämda områden såsom kvaliteten på kontrakt 
samt efterlevnad av koncernens policyer och 
rutiner inom följande områden: exportkontroll, 
hantering av agenter och distributörer, före-
byggande av mutor och anti-korruption. Legala  
revisioner genomförs enligt ett strukturerat 
program i alla regioner där Trelleborg har verk-
samhet, med målsättningen att varje operativ 
legal enhet ska revideras minst vart fjärde år.
Det är koncernens jurister som agerar 
internrevisorer, och revisionen utmynnar i ett 
protokoll som redovisar status för de olika 
kontrollpunkterna. Därefter ansvarar respektive 
operativ enhet för att åtgärda eventuella identi-
fierade brister och återrapportera status.
Internrevisioner av IT-säkerhet genomfördes av 
externa IT-konsulter tillsammans med koncern-
funktion I T. Även under 2025 arbetade koncern-
funktion Intern Kontroll brett med granskningar 
av alla processer och förutom vissa IT-revi-
sioner så genomfördes alla fysiskt på respek-
tive enhet. 
Aktiviteter i fokus 2026 
Antalet planerade internrevisioner uppgår till 
cirka 70 och omfattar ett 50-tal enheter i ett 
20-tal länder. Geografiskt kommer koncernfunk-
tion Intern Kontrolls fokus även nästa år 
primärt att vara på Europa och Nordamerika 
men även i Asien kommer ett antal revisioner 
att ske. Förutom vissa IT-revisioner planeras 
alla internrevisioner ske fysiskt på plats i lokal 
enhet. Under 2026 kommer koncernfunktion 
Intern Kontroll att fortsätta arbeta brett med 
granskningar av alla processer. Legala revi-
sioner fortsätter under 2026 i samma omfatt-
ning som 2025. Under nästa år kommer 
antalet revisioner av hållbarhet att utökas och 
dessa kommer att genomföras inom ramen för 
samma process som för övriga granskningsom-
råden. Se även avsnittet ”Riskhantering och 
intern kontroll över hållbarhetsrapportering”, 
sidan 57.
På www.trelleborg.com finns bland annat  
följande information:
 » Bolagsordning 
 » Uppförandekod
 » Tidigare års bolagsstyrningsrapporter, från 
och med 2007 
 » Information från Trelleborgs årsstämmor, från 
och med 2004 (kallelser, protokoll, VD:s 
anföranden, kommunikéer) 
 » Information om valberedningen 
 » Information om principer för ersättningar till 
ledande befattningshavare 
 » Information inför årsstämman 2026
INTERN KONTROLLSTRUKTUR INOM TRELLEBORGKONCERNEN
 Koncerngemensamt rapporterings-
system med kvartalsvis åter   - 
rappor tering (inklusive utvalda håll-
barhetsrelaterade nyckeltal) från  
dotterbolagen.
 Bolagen besvarar hur de lever upp 
till koncernens minimikrav för god  
intern kontroll i utvalda processer.
 Brister identifieras, åtgärder  
planeras och genomförs av bolagen.
 Omfattar cirka 130 dotterbolag.
 Omfattar 8 utvalda processer  
och cirka 300 minimikrav för god  
intern kontroll.
 Alla berörda medarbetare intygar  
årligen skriftligt kännedom om och  
efterlevnad av koncernens interna  
styrinstrument.
 Kontroller utförs av koncernfunktion  
Intern Kontroll tillsammans med  
interna resurser från andra staber  
och externa konsulter.
 Kontroller av IT-säkerhet utförs  
av ansvarig för koncernfunktion IT  
tillsammans med externa konsulter.
 Omfattar 8 utvalda processer  
och cirka 300 minimikrav för god  
intern kontroll.
 Kontrollerna resulterar i  
observationer, rekommendationer  
och förslag till beslut och åtgärder.
 Identifierade brister följs upp  
kvartalsvis av affärsområdes-
controllers och koncernfunktion  
Intern Kontroll tillsammans med  
interna resurser från andra staber 
där det är lämpligt.
 Utbildningar i definierade processer  
kopplade till minimikrav för god  
intern kontroll hålls vid behov.
 Syftet med utbildningarna är att höja  
kunskapsnivån och förståelsen kring  
effektiva processer och god intern kontroll.
 Utbildningarna är ett forum för erfarenhets-
utbyte och för att dela med sig av best 
practices.
 Utbildningar i definierade processer  
kopplade till minimikrav för god intern  
kontroll hålls även som en integrerad  
del av internrevisionerna.
 Material finns tillgängligt på intra nätet för 
att ge medarbetarna tillgång till standard-
iserade verktyg och dokument samt  
exempel på verksamhets lösningar. För  
hållbarhet används rapporterings manualer.
 För hållbarhet anordnas skräddarsydda 
webbinarer för att öka datakvaliteten.
Inköpsprocessen
Lagerprocessen
Försäljningsprocessen
Processen för materiella 
anläggnings tillgångar
Boksluts- och  
rapporteringsprocessen
Självutvärdering Utbildning/VerktygIntern kontroll
Ersättningshanterings -
processen inkl. pensioner  
och annan kompensation
IT-säkerhetsprocessen
Hållbarhet
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 37
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 38 =====

Johan Malmquist Gunilla Fransson Monica Gimre Henrik Lange Peter Nilsson Anne Mette Olesen Jan Ståhlberg
Ordförande Ledamot Ledamot Ledamot Ledamot Ledamot Ledamot
Invalsår 2016 2016 2021 2023 2006 2015 2018
Född 1961 1960 1960 1961 1966 1964 1962
Nationalitet Svensk Svensk Svensk Svensk Svensk Dansk Svensk
Utbildning Civilekonom Civilingenjör och tekn.lic. Civilingenjör Civilekonom Civilingenjör MBA och civilingenjör Civilekonom
Kompetens Internationell industri
Fusioner och förvärv
Ledarskaps- och organisations-
utveckling
Teknologiutveckling och internationell 
industri
Fusioner och förvärv
Marknadsföring och försäljning
Internationell industri
Strategi och affärsutveckling
Ledarskaps- och organisations-
utveckling
Riskhantering 
Internationalisering 
Finans
Ledarskaps- och organisations-
utveckling
Internationell industri
Fusioner och förvärv
Hållbarhet
Hållbarhet
Strategi och affärsutveckling
Globalt ledarskap
Hållbarhet
Industriell utveckling
Finans
Övriga uppdrag Styrelseordförande Arjo AB och 
Getinge AB. Styrelse ledamot  
Mölnlycke Health Care AB, Stena 
Adactum AB och Stiftelsen Chalmers 
Tekniska Högskola
Styrelseledamot Dunker stiftelserna, 
och Nederman AB
Vice ordförande Velux A/S. Styrelse-
ledamot Dunkerstiftelserna, Alfa  
Laval AB, BDR Thermea Group B.V . 
och Traction AB
Styrelseordförande Cibes Holding AB 
och Ependion AB. Styrelseledamot 
Trelleborg AB, Sydsvenska Handels-
kammaren och Svenska Handbolls-
landslaget AB
Styrelse ledamot Schur International 
A/S, NAYA Group ApS och Konsul  
Axel Schur og Hustrus Fond
Styrelse ledamot Bactiguard Holding 
AB och ITB-Med AB 
Sysselsättning och huvudsaklig 
arbets livserfarenhet
Heltidsarbetande styrelseledamot 
och/eller -ord förande 
Tidigare VD och koncernchef Getinge 
AB samt olika chefsbefattningar inom 
Electrolux AB
Heltidsarbetande styrelseledamot 
och/eller -ord förande
Tidigare olika chefs befattningar inom 
Saab AB och Ericsson AB
Heltidsarbetande styrelseledamot
Tidigare VD Sidel Group och olika 
chefsbefattningar inom Tetra Pak och 
Alfa Laval
Heltidsarbetande styrelseledamot 
och/eller -ordförande 
Tidigare VD och koncernchef Gunnebo 
AB, chefsbefattningar inom SKF AB 
och VD Johnson Pump AB
VD och koncernchef Trelleborg AB 
Tidigare affärsområdes chef inom  
Trelleborg och andra positioner  
inom Trelleborgkoncernen samt  
organisationskonsult BSI
Heltidsarbetande styrelseledamot och 
investerare
Tidigare olika chefsbefattningar inom 
Coloplast A/S, Chr. Hansen A/S  
samt Danisco Ingredients A/S samt 
Chief Strategy & Sustainability Officer 
AAK AB
Grundare och VD Trill Impact AB 
Tidigare vice VD och vice ordförande 
EQT och olika chefs befattningar inom 
Ovako Steel
Beroende i förhållande till 
större ägare eller position
Nej Ja. Beroende i förhållande till bola-
gets större ägare genom uppdrag  
av Trelleborgs huvudägare Dunker-
stiftelserna
Nej Ja. Beroende i förhållande till bola-
gets större ägare genom uppdrag av 
Trelleborgs huvudägare Dunker-
stiftelserna
Ja. Beroende i förhållande till bolaget 
till följd av sin ställning som  
Trelleborgs VD
Nej Nej
Aktieinnehav 2025 15 000 aktier 3 000 aktier 4 538 aktier 4 000 aktier 68 100 aktier 2 500 aktier 130 000 aktier
Aktier i närstående bolag – – – – – – –
Styrelsemöten närvaro Ordförande 8 av 8 Ledamot 8 av 8 Ledamot 8 av 8 Ledamot 8 av 8 Ledamot 8 av 8 Ledamot 8 av 8 Ledamot 8 av 8
Revisionsutskott närvaro – Ordförande 5 av 5 Ledamot 5 av 5 Ledamot 5 av 5 – – Ledamot 5 av 5
Ersättningsutskott närvaro Ordförande 5 av 5 Ledamot 5 av 5 – – – Ledamot 5 av 5 –
Finansutskott närvaro Ordförande 2 av 2 – – Ledamot 2 av 2 – – Ledamot 2 av 2
Summa ersättning 2025, 
tsek 1
2 585 1 235 985 1 095 – 885 1 095
Varav styrelsen, tsek 2 300 775 775 775 – 775 775
Varav utskott, tsek 285 460 210 320 – 110 320
Styrelseuppdrag samt innehav i Trelleborg som anges ovan återspeglar situationen per den 31 december 2025. 
1  Ersättning till styrelsen för perioden maj 2025–april 2026. Arvodet till styrelsens ledamöter valda av årsstämman beslutas av årsstämman efter förslag från valberedningen. För kalenderåret 2025 har  
ersättningar utgått enligt not 10. Konsultarvoden till styrelseledamöter har ej utgått. Ersättning till ledamöter som också är anställda i koncernen utgår ej. Ersättning exklusive reseersättning.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 38
STYRELSE
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 39 =====

STYRELSELEDAMÖTER OCH SUPPLEANTER UTSEDDA AV ARBETSTAGARORGANISATIONER
Jimmy Faltin 
Arbetstagarrepresentant, utsedd av det fackliga  
koncernrådet (LO)
Invald i styrelsen: 2018 
Född: 1965
Nationalitet: Svensk 
Maskinoperatör. Övriga uppdrag: Ordförande Trelleborg European 
Work Council, ledamot svenska fackliga koncern  rådet (LO) och  
Förhandlingsdelegationen Teknikavtalet IF Metall. 
Utbildning: Utbildning i beteendevetenskap, arbetsavtal och  
arbetsrätt
Aktieinnehav 2025: –
Styrelsemöten närvaro: 7 av 8
Lars Pettersson 
Arbetstagar representant, utsedd av det fackliga  
koncernrådet (LO)
Invald i styrelsen: 2018 
Född: 1965
Nationalitet: Svensk 
Maskinoperatör. Övriga uppdrag: Ledamot i fackliga  
koncernrådet (LO)
Utbildning: Inredningssnickare, förhandlings utbildning  
och utbildning i lönesystemsutveckling
Aktieinnehav 2025: –
Styrelsemöten närvaro: 8 av 8
Maria Eriksson 
Arbetstagarrepresentant, utsedd av det fackliga  
koncernrådet (PTK) 
Invald i styrelsen: 2020 
Född: 1972
Nationalitet: Svensk
Kvalitetstekniker. Övriga uppdrag: Ordförande i Unionen  
Trelleborg Ersmark AB, ledamot i Svenska Koncernrådet (PTK), 
samt ledamot i Trelleborg European Council
Utbildning: Ingenjör, inriktning maskin 
Aktieinnehav 2025: –
Styrelsemöten närvaro: 8 av 8
Magnus Olofsson 
Arbetstagarrepresentant, suppleant, utsedd av det  
fackliga koncernrådet (PTK) 
Invald i styrelsen: 2021 
Född: 1964
Nationalitet: Svensk
Produktionschef och processutvecklingschef. Övriga uppdrag:  
Ord förande Unionen Trelleborg Industri AB och Trelleborg AB  
samt ledamot i Svenska Koncernrådet (PTK)
Utbildning: Gummi- och plastteknik. Tidigare befattningar  
produktionsledning, produkt- och processutveckling
Aktieinnehav 2025: –
Styrelsemöten närvaro: 8 av 8
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 39
STYRELSELEDAMÖTER OCH SUPPLEANTER
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 40 =====

Peter Nilsson Fredrik Nilsson Jean-Paul Mindermann Linda Muroski Jürgen Bosch Katarina Olsson Patrik Romberg
Befattning VD och koncernchef Ekonomi- och finansdirektör Affärsområdeschef  
Trelleborg Industrial Solutions
Affärsområdeschef  
Trelleborg Medical Solutions
Affärsområdeschef  
Trelleborg Sealing Solutions
Chef koncernstab Juridik Chef koncernstab Kommunikation  
och koncernstab Personal
Anställd 1995 2021 2011 2016 2010 2022 2006
I nuvarande 
befattning 2005 2021 2017 2024 2024 2022 2011
Född 1966 1977 1965 1967 1968 1971 1966
Nationalitet Svensk Svensk Tysk Amerikansk Tysk Svensk Svensk
Utbildning Civilingenjör Civilekonom Civilekonom MBA och universitetsstudier i företags-
ekonomi
MBA och examen i maskinteknik Jur. kand. MBA och universitets studier i 
beteendeveten skap och pedagogik
Övriga uppdrag Styrelseordförande Cibes Holding AB 
och Ependion AB. Styrelseledamot  
Trelleborg AB, Sydsvenska Handels-
kammaren och Svenska Handbolls-
landslaget AB
VD Contex Holding GmbH och styrelse-
ledamot i Herschel Infrared Ltd,  
Herschel Energy Ltd, Terra  
Fidelis GmbH och Koncentra AB
Styrelseledamot InArea Group AB
Arbetslivs-
erfarenhet
Affärsområdeschef inom Trelleborg   
och andra positioner inom Trelleborg-
kon cernen samt organisations   konsult 
BSI
Finansdirektör AAK AB och olika finans-
roller inom Sandvik
Affärsenhets chef inom Trelleborg-
koncernen, VD Premia Group,  
koncernchef Watts Industrial Tires  
och andra seniora lednings funktioner
Affärsenhetschef för Global Healthcare 
& Medical och Industrial Americas inom 
Trelleborg Sealing Solutions, samt 
ledande befattningar inom BASF
Affärsenhetschef och andra ledande 
befattningar inom Trelleborgkoncernen
Chefsjurist och ansvarig för HR och håll-
barhet på Beijer Ref samt bolags jurist 
ICA och Ericsson
Olika positioner inom Trelleborg-
koncernen, bland annat med ansvar 
för hållbarhet. Olika befattningar på 
Unilever
Aktieinnehav 
2025
68 100 aktier 13 500 aktier 3 900 aktier 3 300 aktier 2 475 aktier 4 153 aktier 6 166 aktier
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 40
KONCERNLEDNINGEN
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 41 =====

ERSÄTTNING TILL KONCERNLEDNINGEN 2025
tsek Fast lön Årlig rörlig lön
 Långsiktigt  
incitamentsprogram 1 Övriga förmåner Summa Pension
Summa  
inkl pension
VD och koncernchef 2025 14 836 7 862 2 758 330 25 786 6 345 32 131
 2024 13 740 7 935 7 754 285 29 714 6 031 35 745
Koncernledning, övriga (6 st)  2025 27 035 11 582 5 254 1 546 45 417 6 387 51 804
Koncernledning, övriga (6 st) 2  2024 25 199 14 059 12 202 1 435 52 895 5 607 58 502
Summa  2025 41 871 19 444 8 012 1 876 71 203 12 732 83 935
Summa  2024 38 939 21 994 19 956 1 720 82 609 11 638 94 247
1 Beloppet för 2025 avser aktiebaserade programmen (LTI Module B). 
2  Ersättning till Linda Muroski, affärsområdeschef Trelleborg Medical Solutions, ingår för perioden 1 april–31 december 2024. Ersättning till Jürgen Bosch, affärsområdeschef Trelleborg Sealing Solutions, ingår för 
perioden 1 april–31 december 2024. Ersättning till Peter Hahn, affärsområdeschef Trelleborg Sealing Solutions till och med 31 mars 2024, ingår för perioden 1 januari–31 mars 2024.
PRINCIPER FÖR ERSÄTTNING
Ett urval av principer för ersättning till ledande 
befattningshavare anges här. Fullständiga  
principer för ledande befattningshavare åter-
finns på sidorna 44–45.
 » Trelleborg ska erbjuda marknadsmässiga villkor 
som gör att bolaget kan rekrytera, utveckla och 
behålla ledande befattningshavare.
 » Kompensationsstrukturen ska bestå av fasta 
och rörliga ersättningar (årlig rörlig lön samt 
långsiktiga incitamentsprogram), pensionsav-
sättning och övriga ersättningar vilka tillsam-
mans utgör individens totala kompensation.
 » Principer för ersättning ska kunna variera  
beroende på lokala för hållanden.
Ledande befattningshavare utgörs av VD och  
koncernchef samt övriga medlemmar av koncern-
ledningen. Principerna kompletteras av direktiv 
som reglerar ledande befattningshavares pensioner 
och övriga förmåner. Totalt uppgick er sättningen 
till koncern ledningen 2025 till 71 203 tsek 
(82 609) exklusive pensions premier och 83 935 
tsek (94 247) inklusive pensionspremier.
För ytterligare information om ersättningar, 
se not 10, sidorna 122–124.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 41
KONCERNLEDNINGEN
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 42 =====

Ersättningsrapport 2025
Denna rapport beskriver hur riktlinjerna för ersättning till ledande 
befattningshavare för Trelleborg, antagna av årsstämman 2025, 
tillämpades under år 2025. Rapporten har upprättats i enlighet 
med aktiebolagslagen och Kollegiet för svensk bolagsstyrnings 
ersättningsregler.
Omfattning, syfte och avvikelser
En förutsättning för att Trelleborgs affärsstrategi ska kunna 
genomföras framgångsrikt är att Trelleborg kan rekrytera och 
behålla kvalificerad personal. Ersättningsnivåerna för samtliga 
roller inom organisationen jämförs löpande med nivåerna för 
jämförbara roller i liknande organisationer och på den anställdes 
lokala marknad. Graderingssystemet ”IPE” (International Position 
Evaluation) används för att fastställa rollens tyngd inom 
Trelleborg. För att säkerställa genuin förståelse av marknads-
nivåerna används normalt marknadsdata från ett flertal källor 
och en referensgrupp sammanställs. När ersättningen fastställs 
beaktas hur kritisk en roll är och tillgången av denna på mark-
naden. Metoden avses säkerställa att den kompensation som 
Trelleborg erbjuder medför att koncernen kan attrahera och 
behålla rätt kompetens till rätt kostnadsnivå. Ersättningen kan 
utgöras av följande delar: fast lön, rörlig ersättning, pensions-
förmåner och andra förmåner. Dessutom kan årsstämman, 
oaktat dessa principer, besluta om bland annat aktiebaserad 
eller aktiekursbaserad ersättning. Principerna för ersättning till 
ledande befattningshavare presenteras på sidorna 44–45.
Principerna för ersättning till ledande befattningshavare 
antogs enhälligt av årsstämman 2025. Principerna har tilläm-
pats fullt ut under 2025.
Revisorns rapport om Trelleborgs efterlevnad av principerna 
för ersättning till ledande befattningshavare finns tillgänglig i 
avsnittet ”Bolagsstyrning” på www.trelleborg.com.
Ingen ersättning har återkrävts eller begränsats och bolaget 
har inte heller avstått från att göra någon utbetalning under 2025.
 
Aktieägande i koncernledningen
För att linjera koncernledningens intressen med aktieägarnas 
förväntas en medlem i koncernledningen investera i Trelleborg-
aktier till dess att ett aktiekapital motsvarande 100 procent av 
dennes fasta årslön brutto har uppnåtts. Medlemmen förväntas 
också behålla denna nivå av aktiekapital så länge personen är 
medlem av koncernledningen.
Aktierelaterad ersättning
2025 årsstämma beslutade om ett nytt aktierelaterat incita-
mentsprogram för VD och koncernledning i syfte att uppmuntra 
ledande befattningshavare till ett aktieägande i Trelleborg till ett 
värde minst motsvarande 100 procent av dennes fasta årslön 
brutto. Ett kriterium är att befattningshavaren gör en privat inves-
tering på 10 procent av sin fasta årslön brutto.
Tillämpning av prestationskriterier
De prestationskriterier som ligger till grund för VD:s och koncern-
chefens rörliga ersättning har valts för att säkerställa resultat i 
linje med Trelleborgs strategi och för att uppmuntra ett agerande 
som ligger i Trelleborgs långsiktiga intresse. De strategiska 
målen och de kort- och långsiktiga affärsprioriteringarna för 
2025 har beaktats vid valet av prestationskriterier. De presta-
tionskriterier som låg till grund för den årliga rörliga lönen var 
EBITA, operativt kassaflöde samt ett hållbarhetsmål (A-C) där:
 » A. CO2 – öka andelen av förnybar/fossilfri elektricitet
 » B. Cirkularitet – öka andelen av cirkulära material
 » C. Efterlevnad – säkerställa att minst 90 procent av anställda 
i relevanta fokusgrupper genomför de centrala utbildningarna i 
efterlevnad
Prestationskriterierna för de treåriga långsiktiga incitamentspro-
grammen (LTI) var vinst per aktie (EPS). Alla resultatkriterier är 
exklusive jämförelsestörande poster. 
ANDEL FAST OCH RÖRLIG ERSÄTTNING
Ytterligare information om ersättning till ledande befattningshavare
Ytterligare information om ersättning till ledande befattningsha-
vare finns i not 10 (Anställda och kostnader) på sidorna 
123–125 i denna årsredovisning. Information om ersättnings-
kommitténs arbete under 2025 finns i bolagsstyrnings rapporten, 
som finns på sidorna 32–35 i denna årsredovisning. 
Styrelsearvode omfattas inte av denna rapport. Sådant 
arvode beslutas årligen av årsstämman och redovisas i not 10 
på sidorna 123–125 i denna årsredovisning. 
Utveckling under 2025
VD och koncernchefen sammanfattar Trelleborgs övergripande 
resultat i sin redogörelse på sidorna 6–8 i denna årsredovisning. 
2023 20252024
Fast ersättning, d.v.s. Fast lön  
och Pensionskostnader 
59% 41% 44% 56% 33% 67%
0 7 600 15 200
Fast ersättning
Årlig rörlig lön
Långsiktigt
incitaments-
program
Pension
TSEK
15 166
7 862
2 758
6 345
TOTALERSÄTTNING TILL VD OCH KONCERNCHEFEN
1 – TOTALERSÄTTNING TILL VD OCH KONCERNCHEFEN
Av tabell 1 nedan framgår den totalersättning som kostnadsförts eller utbetalats till Trelleborgs VD och koncernchef under 2023 till 2025.
Fast ersättning Rörlig ersättning
tsek År Fast lön
Övriga  
förmåner
Årlig  
rörlig lön
Långsiktigt  
incitamentsprogram
Extraordinära 
poster Pension Total ersättning
Andel fast och  
rörlig ersättning 1, %
Peter Nilsson,  
VD och koncernchef 2025 14 836 330 7 862 2 758 – 6 345 32 131 67/33
2024 13 740 285 7 935 7 754 – 6 031 35 745 56/44
2023 12 738 228 6 441 8 474 12 106 5 583 45 570 41/59 (67/33) 
1 Pension inkluderad i fast ersättning. För 2023 redovisas andelen fast och rörlig ersättning både inklusive och inom parentes exklusive extraordinära poster.
Rörlig ersättning, d.v.s. Årlig rörlig lön och 
Långsiktigt incitamentsprogram
ERSÄTTNINGSRAPPORT 
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 42
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 43 =====

0
2 000
4 000
6 000
15 000
25 000
35 000
45 000
25242322212019
MSEKTSEK
Ersättning ledande befattningshavare
VD och koncernchef, TSEK, 
(exklusive extraordinär post) 
Trelleborgs resultat,
EBIT , MSEK
0
50
100
Resultat
före skatt
(EBT)
Operativt
kassa/f_löde
(OCF)
Hållbarhet
0
50
100
EBITA, exklusive 
jämförelse-
störande 
poster
Operativt
kassa/f_löde
(OCF)
Hållbarhet EBITA, exklusive 
jämförelse-
störande 
poster
Operativt
kassa/f_löde
(OCF)
Hållbarhet
0
50
100
MSEK
LTI Modul A 2021–2023
LTI Modul A 2022–2024
LTI Modul A 2025–2027
LTI Modul A 2023–2025
LTI Modul A 2024–2026
LTI Modul B (PSP) 2024–2026
0
5
10
2023 2024 2025
LTI Modul B (PSP) 2025–2027
PRESTATIONSKRITERIER FÖR VD OCH KONCERNCHEFEN  – MÅLUPPFYLLELSE
2025 20242023 4
KOSTNADER PER PRESTATIONSÅR – ALLA PROGRAM 2023–2025
JÄMFÖRBAR INFORMATION OM FÖRÄNDRING AV  
ERSÄTTNINGAR OCH TRELLEBORGS RESULTAT
Måluppfyllelse, % av maximum Andel ej uppfyllt mål, % 
3 – JÄMFÖRELSER AV FÖRÄNDRINGAR I ERSÄTTNING OCH TRELLEBORGS RESULTAT
Tabell 3 – Jämförelser av förändringar i ersättning och Trelleborgs resultat under de senaste sex rapporterade räkenskapsåren.
Årlig förändring 2020 vs 2019 2021 vs 2020 2022 vs 2021 2023 vs 2022 2024 vs 2023 2025 vs 2024 2025
Ersättning ledande befattningshavare 
Peter Nilsson, VD och koncernchef, tsek 6 –3 860 (–17,2%) +12,257 (65,7%) +1,849 (6,0%) +726 (2,2%) +2,281 (6,8%) –3,614 (–10,1%) 32 131
Trelleborgs resultat
Resultat före ränta och skatt (EBIT) 7, msek –376 (–8,1%) +1,023 (23,9%) –238 (–4,5%) +452 (8,9%) +84 (1,5%) +104 (1,9%) 5 706
Vinst per aktie (EPS) 7, sek –1,0 (–8,4%) 3,36 (30,8%) –0,34 (–2,4%) 1,84 (13,2%) 1,41 (9,0%) 0,53 (3,1%) 17,69
Ersättning anställda
Genomsnittlig totalersättning baserat på antalet  
heltidsekvivalenter för anställda i Trelleborg AB,  
exklusive koncernledningen, tsek –64 (–5,6%) –90 (–8,3%) –35 (–3,5%) +155 (16,2%) +186 (16,8%) –47 (–3,6%) 1 251
6  Exklusive extraordinära poster. 
7 Exklusive jämförelsestörande poster. EPS-beräkningen justeras årligen med hänsyn till genomförande av beslutade aktieåterköpsprogram.
2A – VD OCH KONCERNCHEFENS KORTSIKTIGA PRESTATIONER OCH ERSÄTTNING   
I tabell 2A nedan beskrivs hur kriterierna för rörlig kortsiktig ersättning kostnadsförts under räkenskapsåret.
Ersättnings- 
komponenter
Relativ viktning  
av prestations-
kriterierna
a) Uppmätta prestationer, meur 
b) faktisk tilldelning/ersättningsutfall, tsek  
c) måluppfyllelse 3, %
Peter Nilsson, VD 
och koncernchef
EBITA 2 65% a)  568,6 (2024: eBt 537,2 / 2023: eBt 471,2) 4
b)  4 955 (2024: 5 539 / 2023: 3 475) 
c)  79,2% (2024: 93,1% / 2023: 63,1%)
Operativt kassaflöde 
(OCF) 2
25% a) 477,8 (2024: 437,3 / 2023: 439,3)
b) 1 945 (2024: 1 481 / 2023: 2 119)
c) 80,9% (2024: 64,7% / 2023: 100%)
Hållbarhet  
(minskning av CO2)
10% a) full uppfyllelse (2024: full uppfyllelse/2023: full uppfyllelse)
b) 962 (2024: 915 / 2023: 847) 
c) 100% (2024: 100% / 2023: 100%)
2 Exklusive jämförelsestörande poster.
3 På grund av marknadskonkurrens har Trelleborg beslutat att inte offentliggöra intervallen för varje prestationskriterium (min–max).
4 Fram till 2023 var resultatmåttet resultat före skatt (EBT).
2B – VD OCH KONCERNCHEFENS LÅNGSIKTIGA PRESTATIONER OCH ERSÄTTNING
I tabell 2B nedan beskrivs hur kriterierna för rörlig långsiktig ersättning kostnadsförts under räkenskapsåret.
Ersättnings- 
komponenter
LTI Modul A 
(cash)
a) Uppmätta prestationer, sek 
b) faktisk tilldelning/ersättningsutfall, tsek  
c) måluppfyllelse, %
LTI Modul B  
(aktierelaterat  
incitamentsprogram) Prestationskriterie
Kostnadsförda, 
tsek 
Peter Nilsson,  
VD och  
koncernchef
Vinst per aktie (EPS) 5 
2024 (Program 
2023–2025)
33.3% a) 15,93 (2024: 16,28 / 2023: 15,75)
b) 0 (2024: 2 275 / 2023: 2 824)
c) 0% (2024: 75% / 2023: 100%) PSP 2024–2026 EPS utveckling över 
tre år 1 727
Vinst per aktie (EPS) 5 
2025 (Program 
2024–2026) 
33.3% a) 16,79 (2024: 17,16)
b) 0 (2024: 1 447)
c) 0% (2024: 56%)
PSP 2025–2027 EPS utveckling över 
tre år 1 030Vinst per aktie (EPS) 5  
2025 (Program 
2025–2027)
33.3% a) 17,69 
b) 0
c) 0% 
5 Exklusive jämförelsestörande poster. EPS-beräkningen justeras årligen med hänsyn till genomförande av beslutade aktieåterköpsprogram.
ERSÄTTNINGSRAPPORT
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 43
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 44 =====

Principer för ersättning till ledande befattningshavare
Nedan principer beslutades av årsstämman 2025. De återfinns 
tillsammans med annan information om ersättningar på  
www.trelleborg.com. 
Principer för ersättning till ledande befattningshavare 
Ledande befattningshavare, inklusive VD och koncernchefen 
samt övriga medlemmar av koncernledningen, omfattas av 
dessa principer. Principerna är framåtblickande, det vill säga de 
gäller för avtalad ersättning och ändringar av redan avtalad 
ersättning, efter det att principerna antagits av årsstämman 
2025. Dessa principer gäller inte för någon ersättning som 
beslutats eller godkänts av årsstämman. 
Trelleborg skyddar det som är betydelsefullt i samhället – 
människor, miljö, infrastruktur och industriell utrustning.  
Trelleborgs strategi att bygga upp eller upprätthålla ledande  
positioner inom utvalda segment stöds av fyra strategiska  
hörnstenar: Geografisk balans, Portföljoptimering, Strukturför-
bättringar och Excellence. De säkerställer att alla nivåer inom 
koncernen håller fokus och genomför aktiviteter i linje med  
strategin. 
En förutsättning för att framgångsrikt genomföra Trelleborgs 
strategi är att Trelleborg kan rekrytera, utveckla och behålla 
kvalificerade ledande befattningshavare. Av den anledningen är 
det nödvändigt att Trelleborg erbjuder marknadsmässig och 
konkurrenskraftig ersättning. Dessa principer gör det möjligt att 
erbjuda ledande befattningshavare konkurrenskraftiga ersätt-
ningspaket. All rörlig ersättning som omfattas av dessa principer 
ska syfta till att främja Trelleborgs affärsstrategi och långsiktiga 
intressen, däribland dess hållbarhetsprofil.
Typer av ersättning 
Ersättningsnivåerna för samtliga roller inom organisationen 
jämförs löpande med nivåerna för jämförbara roller i liknande 
organisationer och på den anställdes lokala marknad. Ett grade-
ringssystem (”IPE”) används för att fastställa rollens tyngd inom 
Trelleborg. För att säkerställa genuin förståelse av marknadsni-
våerna används normalt marknadsdata från ett flertal källor och 
en referensgrupp sammanställs. När ersättningen fastställs 
beaktas hur kritisk en roll är och tillgång på marknaden. 
Metoden avses säkerställa att den kompensation som Trelleborg 
erbjuder medför att koncernen kan attrahera och behålla rätt 
kompetens till rätt kostnadsnivå. Ersättningen ska vara mark-
nadsmässig och kan utgöras av följande delar: fast lön, rörlig 
ersättning, pensionsförmåner och andra förmåner. Dessutom 
kan årsstämman, oaktat dessa principer, besluta om bland 
annat aktiebaserad eller aktiekursbaserad ersättning. 
Uppfyllandet av kriterierna för beviljande av rörlig kontanter-
sättning ska mätas över en period om ett år (kortsiktigt incita-
mentsprogram) eller flera år (långsiktiga incitamentsprogram). 
Både det kortsiktiga och de långsiktiga incitamentsprogrammen 
får uppgå till högst 100 procent av den fasta lönen under  
mätperioden. 
Ytterligare rörlig kontantersättning kan utgå vid extraordinära 
omständigheter, förutsatt att sådana extraordinära arrangemang 
är tidsbegränsade och endast görs på individnivå antingen i 
syfte att rekrytera eller behålla ledande befattningshavare, eller 
som ersättning för extraordinära arbetsinsatser utöver ledande 
befattningshavarens ordinarie arbetsuppgifter. Sådan ersättning 
får inte överstiga ett belopp motsvarande 100 procent av den 
fasta lönen samt ej utges mer än en gång per år och per individ. 
Beslut om sådan ersättning för VD och koncernchefen ska fattas 
av styrelsen på förslag av ersättningsutskottet. Beslut om sådan 
ersättning för övriga ledande befattningshavare ska fattas av 
ersättningsutskottet på förslag av VD och koncernchefen. 
Rörlig ersättning ska enbart vara pensionsgrundande i den 
mån det krävs i bindande kollektivavtalsbestämmelser eller 
annan lokal lagstiftning. För VD och koncernchefen ska 
pensionsförmåner, inklusive sjukförsäkring, utgöras av avgiftsbe-
stämd pension. Rörlig ersättning är inte pensionsgrundande. 
Pensionspremier för avgiftsbestämd pension får uppgå till högst 
45 procent av den fasta lönen. För övriga ledande befattningsha-
vare ska pensionsförmåner, inklusive sjukförsäkring, utgöras av 
avgiftsbestämd pension om inte den berörda personen omfattas 
av förmånsbestämd pension enligt bindande kollektivavtalsbe-
stämmelser eller annan lokal lagstiftning. Pensionspremier för 
avgiftsbestämd pension får uppgå till högst 35 procent av den 
fasta lönen.
 Andra förmåner kan utgöras av till exempel livförsäkring, 
vårdförsäkring och tjänstebil. Premier och andra kostnader för 
sådana förmåner får uppgå till högst 15 procent av den fasta 
lönen. 
För anställningskontrakt som styrs av andra lagar än de 
svenska får pensionsförmåner och andra förmåner anpassas så 
att de följer bindande lagar eller vedertagen lokal praxis, i möjli-
gaste mån med hänsyn till det övergripande syftet med dessa 
principer. 
För att linjera koncernledningens intressen med aktie-
ägarnas förväntas en medlem i koncernledningen investera i  
Trelleborgsaktier till dess att ett aktiekapital motsvarande en 
fast årslön före skatt har uppnåtts. 
Med start 2024 introducerade Trelleborg ett prestationsba-
serat aktieprogram för VD och koncernchefen samt övriga delar 
av koncernledningen inom Trelleborgkoncernen med syfte att 
incentivera ledande befattningshavare till ett aktieägande i  
Trelleborg till ett värde minst motsvarande en fast årslön före 
skatt. Ett kriterium är att befattningshavaren gör en privat  
investering i Trelleborgs aktier om 10 procent av sin fasta årslön 
före skatt. Beslut om antagande av programmet fattas av 
årsstämman och programmet omfattas därför inte av dessa  
principer.
Kriterier för beviljande av rörlig ersättning 
Den rörliga ersättningen ska vara kopplad till förutbestämda och 
mätbara kriterier som kan vara finansiella eller icke-finansiella. 
Det kan också vara individuella, kvantitativa eller kvalitativa mål. 
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 44
PRINCIPER FÖR ERSÄTTNING
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 45 =====

Kriterierna ska vara utformade så att de bidrar till Trelleborgs 
affärsstrategi och långsiktiga intressen, däribland dess hållbar-
hetsstrategi, genom att exempelvis ha en tydlig koppling till 
affärsresultat eller främja den ledande befattningshavarens lång-
siktiga utveckling. 
När mätperioden är slut ska det utvärderas och fastställas i 
vilken mån som kriterierna för beviljande av rörlig ersättning har 
uppfyllts. Ersättningsutskottet ansvarar för att utvärdera rörlig 
ersättning till VD och koncernchefen som därefter ska 
godkännas av styrelsen. För rörlig ersättning till övriga ledande 
befattningshavare ansvarar VD och koncernchefen för utvärde-
ringen som därefter ska godkännas av ersättningsutskottet i 
enlighet med farföräldraprincipen. För finansiella mål ska utvär-
deringen baseras på den senaste finansiella information som 
Trelleborgkoncernen har publicerat.
Rätt att hålla inne eller återkräva ersättning 
Villkoren för rörlig ersättning ska utformas så att styrelsen (i) 
har rätt att begränsa eller stoppa utbetalning av rörlig ersättning 
vid exceptionella ekonomiska omständigheter och om en sådan 
åtgärd anses rimlig, och (ii) har rätt att hålla inne eller återkräva 
ersättning som utbetalats till en ledande befattningshavare 
utifrån resultat som i efterhand visar sig vara behäftade med 
väsentliga felaktigheter på grund av felaktigt agerande eller 
felaktiga rutiner (klausul om återbetalning, så kallad malus och 
claw back). 
Styrelsen kan efter eget gottfinnande begränsa eller stoppa 
utbetalning av rörlig ersättning till en person om en ledande 
befattningshavare inklusive VD och koncernchefen har brutit  
mot eller ignorerat Trelleborgs Uppförandekod eller Trelleborgs 
hållbarhetsåtaganden som en ansvarsfull samhällsmedborgare, 
däribland miljöfaktorer, sociala faktorer och bolagsstyrnings-
faktorer.
Uppsägning 
Om anställningen för en ledande befattningshavare sägs upp 
från bolagets sida ska uppsägningstiden inte överstiga  
24 månader. Under uppsägningstiden gäller alla anställnings-
villkor, om inte annat uttryckligen överenskommits mellan före-
taget och den anställde. Inga ytterligare avgångsvederlag 
kommer att utgå till den anställde. När en ledande befattnings-
havare säger upp sin anställning kommer den avtalade uppsäg-
ningstiden inte att överstiga sex månader och det föreligger 
ingen rätt till något avgångsvederlag. 
Lön och anställningsvillkor för medarbetare 
Vid upprättandet av styrelsens förslag till dessa principer för 
ersättning har nuvarande löne- och anställningsvillkor för  
Trelleborgs medarbetare beaktats. Information om medarbe-
tarnas totala inkomster, ersättningens delar, ökning och tillväxt-
takt över tid, har utvärderats. Därefter har ersättningsutskottet 
och styrelsen beslutat huruvida principerna och begränsningarna 
i dem är rimliga. 
Beslutsprocessen för att fastställa, granska och  
införa principerna 
Styrelsen har inrättat ett ersättningsutskott. Bland utskottets 
arbetsuppgifter ingår att förbereda styrelsens beslut om förslag 
till principer för ersättning till koncernledningen. Styrelsen ska ta 
fram ett förslag på nya principer minst vart fjärde år och lägga 
fram förslaget inför årsstämman. Principerna ska gälla tills 
årsstämman har antagit nya principer. Ersättningsutskottet ska 
också övervaka och utvärdera program för rörlig ersättning till 
ledande befattningshavare, tillämpning av principerna för ersätt-
ning till ledande befattningshavare samt aktuella ersättnings-
strukturer och ersättningsnivåer inom Trelleborg. Ledamöterna i 
ersättningsutskottet är oberoende i förhållande till Trelleborg och 
dess ledande befattningshavare. VD och koncernchefen samt 
övriga ledande befattningshavare deltar inte i styrelsens behand-
ling av och beslut i ersättningsrelaterade frågor i den mån de 
berörs av dessa frågor. 
Undantag från principerna 
Styrelsen kan tillfälligt besluta om undantag från principerna, 
helt eller delvis, om det i ett visst fall finns en särskild anledning 
till undantag och det krävs ett undantag för att tillvarata  
Trelleborgs långsiktiga intressen, däribland dess hållbarhets-
strategi, eller främja Trelleborgs långsiktiga finansiella utveckling. 
Enligt vad som anges ovan ingår det i ersättningsutskottets 
arbetsuppgifter att förbereda styrelsens beslut i ersättnings-
relaterade frågor. Här ingår beslut om eventuella undantag från 
principerna.
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 45
PRINCIPER FÖR ERSÄTTNING
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 46 =====

Supply Chain-risker 
Likviditetsrisker
Kommersiella misslyckanden
Produktansvarsrisker 
Geopolitisk risk
Anläggningsskador
IT- och cyberrisker
Korruption och
bedrägeri  
Konkurrenslagstiftning  
Miljöföroreningsrisker
Avtalsrisker
Skatterisker
Förvärv & avyttringar
 
Pandemier
Digitalisering och AI 
Klimatpåverkan
Kreditrisker
Ränterisker
Valutarisker
Medarbetarrisker
 
Strategiska
risker
Operationella
risker
Finansiella 
risker
Efterlevnads-
risker
Mänskliga rättigheter
Arbetsmiljörisker  Exportkontroll
Oförändrad riskReducerad risk Ökad risk Prioriterade risker
Handelskrig/
Tullar
Bedrägeri
Risk enligt den dubbla väsentlighetsanalysen
RISKER I TRELLEBORGKONCERNEN OCH DESS FÖRFLYTTNINGAR
Riskspridning 
Förmågan att identifiera, utvärdera, hantera och följa upp risker 
utgör en viktig del av styrningen och kontrollen av Trelleborgs 
affärsverksamhet. Syftet är att koncernens mål ska nås genom 
ett väl övervägt risktagande inom fastställda ramar. 
Trelleborg har en verksamhet riktad mot en mängd kunder 
inom flera olika industrier och nischer. Verksamheten har stor 
geografisk spridning. Koncernen har verksamhet i ett 40-tal 
länder, försäljning sker till drygt 140 länder världen över och  
tillverkning bedrivs vid cirka 100 produktionsanläggningar.  
Verksamheten är diversifierad både geografiskt och inom en  
rad olika industrier, vilket sammantaget ger Trelleborg en god 
underliggande riskspridning. 
Efterfrågan på koncernens produkter och lösningar följer i 
huvudsak de konjunkturella svängningarna inom den globala 
industriproduktionen. Koncernen fokuserar på segment, industrier 
och geografier med god tillväxtpotential, som kan upprätthålla 
stabila resultat även vid negativa konjunktursvängningar inom 
enskilda industrier.
Riskhantering
Trelleborg har en etablerad process för Enterprise Risk Manage-
ment (ERM), som utgör ett ramverk för koncernens arbete  
med risker. ERM-processen syftar dels till att ge en koncern-
övergripande bild av Trelleborgs risker, dels till att möjliggöra 
uppföljning av riskerna och hur de hanterats. 
De allra flesta risker hanteras på lokal nivå. Ett 25-tal risker 
anses dock kunna få större påverkan på affärsområdesnivå 
och/eller koncernnivå och hanteras därför på någon av dessa 
nivåer. Dessa risker återfinns i riskradarillustrationen här nedan. 
De risker i riskradarn som i sin tur anses kunna ha väsentlig 
påverkan på möjligheten att uppnå koncernens mål beskrivs  
mer i detalj på sidorna 48–49 samt i not 32, sidorna 148–151, 
om finansiell riskhantering, och även på sidorna 60–61. Det 
högst styrande organet för riskhanteringen är styrelsen och dess 
revisionsutskott som kontinuerligt behandlar dessa risker.  
Risker och
riskhantering
All affärsverksamhet är förenad med risker. Risker som hanteras 
väl kan leda till möjligheter och värdeskapande medan risker som 
inte hanteras på rätt sätt kan leda till skador och förluster. 
ÅRSREDOVISNING 2025 TRELLEBORG AB 46
RISKER OCH RISKHANTERING
VERKSAMHETEN 2025, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 28
Ordföranden har ordet 29
Bolagsstyrning 30
Bolagsstyrningsrapport 2025 32
Intern kontroll 36
Styrelse 38
Koncernledning 40
Ersättningsrapport 2025 42
Principer för ersättning 44
Risker och riskhantering 46
HÅLLBARHETSRAPPORT 50
FINANSIELL INFORMATION 103
ÖVRIG INFORMATION 164
   INNEHÅLL
»

===== SIDA 47 =====