FULLTEXT DEL 3 AV 5

Årsredovisning 2025

Föregående del · Dokumentindex · Nästa del

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Allmän information
Miljöinformation
Upplysningar enligt EU:s
taxonomiförordning
Socialt ansvar
• Styrningsinformation
Risker, riskhantering
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
Styrningsinformation, fortsättning
Under 2025 lanserades en ny utbildning i efterlevnad av handels-
regler. Utbildningen är obligatorisk för medarbetare i relevanta
befattningar och tillgänglig för alla medarbetare på koncernens
utbildningsplattform. Onlineutbildningen syftar till att öka kunska-
pen om ekonomiska sanktioner och exportkontroller samt tillhö-
rande interna policyer och rutiner.
Under 2026 kommer en utbildning i rättvis konkurrens att lanse-
ras. Även den utbildningen kommer att vara obligatorisk för medar-
betare i berörda målgrupper och tillgänglig för alla medarbetare.
Visselblåsning och rapportering av missförhållanden
För att upprätthålla ett ansvarsfullt företagande är det viktigt att vi
får kännedom om faktiska eller misstänkta överträdelser av lag eller
oetiskt affärsbeteende. Medarbetare uppmuntras att rapportera
eventuella misstankar om bristande efterlevnad, i första hand till
sin chef, personalavdelningen eller chefer för holdingbolagen. Som
en sista utväg, eller om medarbetaren önskar vara anonym, kan
rapportering ske via koncernens visselblåsarsystem, SpeakUp.
Chefer, personalavdelningen och chefer för holdingbolag för-
väntas skyndsamt och professionellt hantera frågor inom sina
ansvarsområden samt eskalera faktiska eller misstänkta lagöver-
trädelser eller allvarliga missförhållanden för utredning via
SpeakUp-processen.
SpeakUp-systemet tillhandahålls av en oberoende extern leve-
rantör och är tillgängligt för alla som vill rapportera faktiska eller
misstänkta överträdelser av lagar eller etiska riktlinjer. Medarbe-
tare och andra intressenter, inklusive arbetstagare i värdekedjan
och kunder, uppmuntras att rapportera missförhållanden via syste-
met, som är tillgängligt dygnet runt, året runt, och möjliggör rap-
portering genom röst- eller textmeddelande på fler än 70 språk.
Alla inkomna rapporter genomgår en inledande bedömning och
de ärenden som ska utredas genom SpeakUp-processen tilldelas
interna, opartiska utredare som stöttas av koncernens juridikfunk-
tion. Utredningar hanteras skyndsamt och objektivt, med åtgärder
för att förebygga intressekonflikter. Via SpeakUp-systemet kan utred-
ningsteamet kommunicera direkt med rapportören, begära komp-
letterande information samt lämna uppdateringar om ärendets
status och resultat. Koncernens chefsjurist informerar styrelsen om
eventuella kritiska ärenden och rapporterar årligen om trender och
statistik.
Uppförandekoden innehåller ett åtagande om skydd mot repres-
salier för alla rapporter om faktiska eller misstänkta missförhållan-
den som lämnas i god tro. Det innebär att den som rapporterar ald-
rig ska utsättas för negativa konsekvenser, även om rapporte-
ringen leder till förlorade affärsintäkter. Den som vidtar repressa-
lier mot en medarbetare eller annan intressent som rapporterar
missförhållanden blir föremål för disciplinära åtgärder, i yttersta fall
uppsägning.
Medarbetarnas kännedom om SpeakUp säkerställs genom olika
insatser, bland annat den obligatoriska årliga onlineutbildningen
om uppförandekoden. Att rapporter inkommer från samtliga regio-
ner där koncernen är verksam, samt det relativt stora antalet rap-
porter, tyder på hög kännedom och starkt förtroende för systemet.
Att rapporter inkommer även från affärspartner indikerar att även
de känner till möjligheten att rapportera via SpeakUp.
G1-3 Förebyggande arbete mot, och upptäckt av,
korruption och mutor
Atlas Copco Group har nolltolerans mot alla former av korruption
och mutor, inklusive så kallade underlättande betalningar. Detta
gäller samtliga anställda och styrelseledamöter samt omfattar all
affärsverksamhet och alla transaktioner i de länder där koncernen
är verksam. Det befäster vår företagskultur och bidrar till rättvis
konkurrens på marknaden. Medarbetare som erbjuder eller tar
emot mutor blir föremål för disciplinära och arbetsrättsliga åtgär-
der, i yttersta fall uppsägning. Korruptionsrisker hanteras inom
ramen för koncernens riskhanteringsprocess, se sidan 40 i avsnit-
tet om hållbarhetsstyrning.
Alla medarbetare genomgår årligen utbildning i antikorruption.
Dilemman kopplade till antikorruption ingår i den obligatoriska årliga
onlineutbildningen i uppförandekoden samt i den ledarledda etik-
utbildningen vartannat år. Dessutom är Global Compacts utbildning
i antikorruption, Doing Business with Integrity, tillgänglig för samt-
liga anställda. De rapporteringskanaler som beskrivs i avsnittet
Vissel blåsning och rapportering av missförhållanden används också
för att identifiera och utreda faktiska eller misstänkta fall av korrup-
tion och mutor, och hanteras enligt samma principer.
Koncernen genomför interna revisioner av samtliga operativa
enheter enligt ett riskbaserat angreppssätt, där varje enhet nor-
malt revideras minst en gång vart femte år. Revisionerna omfattar
både en etisk granskning och en bedömning av korruptionsrelate-
rade risker. Under 2025 reviderades 20% av samtliga enheter och
inga betydande korruptionsrelaterade risker identifierades vid
dessa revisioner.
G1-4 Fall av korruption och mutor
Under 2025 redovisade Atlas Copco Group inga fällande domar eller
böter till följd av överträdelser av lagar mot korruption eller mutor.
Om en överträdelse ändå skulle inträffa åtar sig koncernen att vidta
lämpliga åtgärder, inklusive justering av policyer eller processer,
samt vid behov vidta disciplinära åtgärder, i yttersta fall uppsägning.
¹ Uppgifterna omfattar fällande domar, påföljder och böter till följd av korruptionsincidenter som rapporterats via SpeakUp under 2025. Vi är medvetna om att det
kan förekomma fällande domar, påföljder och böter till följd av korruptionsincidenter som inte har rapporterats via SpeakUp. Vi kommer att fortsätta stärka och
harmonisera våra rapporteringsprocesser för att över tid möjliggöra en mer fullständig och tillförlitlig datainsamling.
Atlas Copco Group 2025 75
ÅRET I SAMMANDRAG – HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 78 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Allmän information
Miljöinformation
Upplysningar enligt EU:s
taxonomiförordning
Socialt ansvar
• Styrningsinformation
Risker, riskhantering
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
Hantering av förbindelser med affärspartner
Samarbete med affärspartner som delar Atlas Copco Groups åtag-
ande för mänskliga rättigheter, miljöstandarder, säkerhet, kvalitet
och etiskt agerande är avgörande för att hantera risker och främja
hållbarhet i hela värdekedjan.
Uppförandekoden utgör grunden för vårt arbete med att säker-
ställa en ansvarsfull värdekedja. Arbetet stöds av att betydande
leverantörer och distributörer åtar sig att följa koden, samt genom
granskning, revisioner och riktade utbildningsinsatser.
Vårt mål är att 100 % av betydande affärspartner ska åta sig att
följa vår uppförandekod genom att underteckna våra affärs-
partner kriterier, se tabellen på sidan 74. Åtagandet ska förnyas
vart femte år. Dokumentet har översatts till över 30 språk och finns
tillgängligt på koncernens webbplats.
G1-2 Hantering av förbindelser med leverantörer
Atlas Copco Group har en omfattande internationell leverantörs-
bas, vilket medför utmaningar och risker som kan variera mellan
olika länder. Vi har ett riskbaserat angreppssätt och prioriterar
utvärdering av betydande leverantörer som står för huvuddelen av
vårt inköpsvärde, samt leverantörer som är verksamma på markna-
der med förhöjd risk kopplat till korruption, miljöpåverkan eller
mänskliga rättigheter.
Koncernens inköpsstrategier är decentraliserade för att säker-
ställa flexibilitet och tillgång till rätt kompetens. Inköpsråd på divi-
sionsnivå övervakar hanteringen av leverantörer och samverkar
med koncernens inköpsråd i utvecklingen av centrala policyer och
verktyg. Lokala inköp skapar värde i de samhällen där koncernen är
verksam i form av arbetstillfällen samt direkta och indirekta intäk-
ter. Inköp genomförs huvudsakligen av lokala bolag, vilket bidrar till
kortare ledtider och minskad miljöpåverkan från transporter.
Betydande leverantörer utvärderas både i urvalsprocessen och
löpande under affärsrelationen, baserat på kriterier i linje med
internationella ramverk såsom FN:s Global Compact och ILO:s
deklaration om grundläggande principer och rättigheter i arbets-
livet. Utvärderingarna genomförs av produktbolagen, främst av
medarbetare inom inköpsfunktionen. Leverantörer bedöms med
hjälp av ett ESG-bedömningsverktyg, som vid behov kompletteras
med revisioner. Revisionerna resulterar i en rapport som kan inne-
hålla korrigerande åtgärder som ska följas upp vid en överenskom-
men tidpunkt. Atlas Copco Group kan erbjuda vägledning till leve-
rantörer som behöver stöd för att uppfylla de minimikrav som
anges i våra affärspartnerkriterier. Om en leverantör inte uppfyller
kraven och saknar vilja att förbättra sig kan affärsrelationen avslu-
tas. Mer information om processen och de revisioner som genom-
fördes under 2025 finns på sidorna 71–72.
Hantering av förbindelser med distributörer och agenter
Atlas Copco Group kräver att samtliga betydande distributörer åtar
sig att följa koncernens uppförandekod genom att underteckna
våra affärspartnerkriterier. Distributörer som står för en väsentlig
del av försäljningsvärdet eller är verksamma på högriskmarknader
prioriteras.
Atlas Copco Group har en omfattande internationell distributörs-
bas. Försäljningsstrategier fastställs globalt av divisionerna och
anpassas till lokala förutsättningar av marknadsbolagen. Strate-
gierna omfattar val av försäljningskanaler samt styrning av distribu-
törer. Marknadsråd underlättar samordning mellan divisionerna
och utvecklar gemensamma policyer och verktyg, inklusive pro-
gram för distributörscertifiering. Under 2025 inleddes ett nytt
projekt i samarbete med representanter från affärsområdena för
att utveckla en process för utvärdering av distributörer ur ett
ESG-perspektiv och verifiera efterlevnaden av uppförandekoden.
Läs mer på sidan 72.
Efterlevnad inom försäljning
Gruppens bolagschefer, och ytterst divisionscheferna, ansvarar för
implementeringen av koncernens policyer och riktlinjer samt för
försäljningsrelaterade beslut. Inom affärsområdena finns särskilda
team som, tillsammans med koncernens juridiska avdelning, stöd-
jer organisationen i frågor som rör efterlevnad av handelsregler,
inklusive sanktioner och exportkontroll.
Med stöd av ett koncerngemensamt verktyg för hållbarhetsbe-
dömning av kunder kan potentiella risker inom miljö, arbetsvillkor,
mänskliga rättigheter och korruption proaktivt identifieras och
bedömas. Under 2025 genomfördes ett pilotprojekt vid utvalda
marknadsbolag i högriskmarknader för att identifiera möjliga för-
bättringar i arbetssätt och processer. I arbetet ingick även att iden-
tifiera branscher med högre risk, som underlag för prioritering av
insatser.
Styrningsinformation, fortsättning
Atlas Copco Group 2025 76
ÅRET I SAMMANDRAG – HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 79 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Allmän information
Miljöinformation
Upplysningar enligt EU:s
taxonomiförordning
Socialt ansvar
• Styrningsinformation
Risker, riskhantering
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
YTTERLIGARE INFORMATION
Följande frågor uppnådde inte tröskelvärdet för väsentlighet i vår
dubbla väsentlighetsanalys, men redovisas här eftersom de är rele-
vanta för vissa intressenter eller efterfrågas av ESG-ratinginstitut.
Miljöinformation
Utöver uppföljningen av koncernens miljömål rapporterar vi ett
antal andra miljönyckeltal, varav många bidrar till att uppnå koncer-
nens mål genom ökad resurseffektivitet och operativ excellens.
Våra anläggningars miljöpåverkan varierar beroende på den lokala
verksamhet som bedrivs. Varje enhet ansvarar därför för att identi-
fiera och minska sin mest betydande miljöpåverkan samt sätta mål
för detta arbete. Arbetet styrs av ISO 14001-certifierade miljöled-
ningssystem. Målen avser vanligtvis områden som vattenuttag
och återanvändning, energiförbrukning och -effektivisering samt
andelen förnybar energi som används.
Ämnen som inger betänkligheter
Atlas Copco Groups egen verksamhet är huvudsakligen inriktad på
montering snarare än tillverkning, och den faktiska och potentiella
påverkan från föroreningar är därför begränsad. Koncernens verk-
samhet kan dock ha negativ miljöpåverkan till följd av den potenti-
ella användningen av ämnen som inger betänkligheter.
Koncernen har upprättat förteckningar över ämnen som är för-
bjudna eller deklarationspliktiga på grund av den potentiellt skad-
liga effekten på människors hälsa eller miljön. Förbjudna ämnen är
inte tillåtna i koncernens produkter eller processer. Komponenter
som innehåller deklarationspliktiga ämnen undviks eller ersätts när
så är möjligt.
Via en särskild kommunikationsplattform informerar vi koncer-
nens leverantörer om kommande lagstiftningsförändringar. Ett
expertteam följer upp arbetet med leverantörer för att säkerställa
att de förstår och bekräftar att de följer koncernens policy.
Vi följer noggrant regulatoriska initiativ och lagstiftning avseende
kemikalier och farliga ämnen, däribland REACH, RoHS, den ameri-
kanska delstaten Kaliforniens lag om säkert dricksvatten och giftiga
ämnen från 1986 (Proposition 65) samt den japanska lagen om
kontroll av kemiska ämnen (CSCL). Koncernens förteckningar över
förbjudna och deklarationspliktiga ämnen uppdateras kontinuer-
ligt och publiceras på webbplatsen, www.atlascopcogroup.com.
Biologisk mångfald
Allvaret i den pågående förlusten av natur och biologisk mångfald
ska inte underskattas och som ett globalt företag har vi ett ansvar
att förstå och begränsa vår negativa påverkan. Därför är området
biologisk mångfald inkluderat i vår SHEQ-policy.
Under 2025 fortsatte arbetet inom den interna arbetsgruppen
för biologisk mångfald, med representanter från koncernen och
samtliga fyra affärsområden. Arbetsgruppens roll är att bygga
intern kompetens, följa utvecklingen och ge vägledning i frågor
som rör biologisk mångfald, bland annat genom en intern handbok
som tagits fram för att öka medvetenheten och stödja hanteringen
av vår påverkan.
Under 2025 fortsatte vi att analysera resultaten från den konse-
kvensbedömning av biologisk mångfald som genomfördes 2024,
med fokus på påverkan kopplad till produktionsanläggningar och
betydande leverantörer, för att identifiera riskområden och närhet
till känsliga områden. Arbetet med att bedöma och hantera vår
påverkan fortsätter där det är relevant.
Klimatförändringar och föroreningar är centrala drivkrafter
bakom förlusten av biologisk mångfald. Mot den bakgrunden han-
terar vi i nuläget vår påverkan på naturen genom våra klimatmål
och insatser för att minska växthusgasutsläpp i hela värdekedjan.
Förebyggande av föroreningar, i den egna verksamheten och hos
leverantörer, hanteras genom tillämpningen av vår lista över för-
bjudna och deklarationspliktiga ämnen. Påverkan hanteras även
genom miljöledningssystem, som stödjer ansvarsfull hantering av
utsläpp, avfall och kemikalier vid våra anläggningar.
Därutöver bidrar vårt cirkularitetsmål för produktutveckling samt
krav på leverantörer om miljöledningssystem till att minska belast-
ningen på naturen. Vid ny- eller ombyggnation av byggnader och
lokaler strävar vi efter att följa hållbara byggstandarder såsom
LEED, BREEAM eller jämförbara kriterier, och vidtar åtgärder för
att undvika negativ påverkan på naturen.
Vattenförvaltning
Atlas Copco Groups totala vattenförbrukning är relativt låg till följd
av vårt fokus på montering snarare än vattenintensiva produktions-
processer. Trots detta strävar vi efter att minska vår vattenanvänd-
ning samt öka återanvändning och cirkulation. Vårt mål att kontinu-
erligt öka andelen betydande leverantörer med ett miljölednings-
system sätter ökat fokus på resurseffektivitet och ansvarsfull miljö-
ledning i värdekedjan uppströms. Innovativ produktutveckling och
förbättrade processer bidrar även till att minska kundernas
vattenförbrukning.
Vattenuttag 2025 2024 2023
Vattenuttag, ´000 m3 722 687 671
Vattenuttag, m3/intäkter (MSEK) 4.3 3.9 3.9
Styrningsinformation
Lobbying
Vi använder inte koncernens medel eller tillgångar för att stödja
politiska partier, kampanjer, kandidater eller liknande aktiviteter.
Vårt påverkansarbete sker i huvudsak genom representation i
bransch- och näringslivsorganisationer, se sidan 82.
Skattepolicy
Atlas Copco Group erkänner den viktiga roll som skatter spelar
för ekonomisk utveckling och anser det vara centralt att motverka
korruption och främja god affärssed för att skapa värde för samhället.
Koncernen tillämpar god företagssed i sin skattehantering och
eftersträvar en balans mellan olika intressen, inklusive myndigheter
och samhällen i våra verksamhetsländer. Atlas Copco Group ägnar
sig inte åt aggressiv skatteplanering och strävar efter att betala
korrekt skatt i varje land. Koncernens skattepolicy finns på
www.atlascopcogroup.com. För information om betalda skatter,
se not 8 i koncernredovisningen, upprättad i enlighet med
International Financial Reporting Standards (IFRS).
Redovisning av skatt per land
Atlas Copco Group redovisar öppet koncernens bolagsskatt, inklu-
sive den effektiva bolagsskattesatsen, i årsredovisningen. Intäkter,
bolagsskatt och andra centrala nyckeltal rapporteras till skatte-
myndigheter globalt genom land-för-land-rapportering. Nyckeltal
för 2025 kommer att offentliggöras i enlighet med EU-direktivet
om offentlig land-för-land-rapportering.
Styrningsinformation, fortsättning
Atlas Copco Group 2025 77
ÅRET I SAMMANDRAG – HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 80 =====

===== SIDA 81 =====

===== SIDA 82 =====

===== SIDA 83 =====

===== SIDA 84 =====

===== SIDA 85 =====

===== SIDA 86 =====

===== SIDA 87 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Risker, riskhantering
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
Risker, riskhantering och möjligheter
All affärsverksamhet innebär risker. För att bemöta dessa krävs ett strukturerat och proaktivt riskhanterings-
arbete, både lokalt och centralt inom organisationen. Rätt hanterade kan risker omvandlas till möjligheter och
tillföra affärsvärde, medan risker som inte hanteras väl kan orsaka incidenter och förluster.
Atlas Copco Groups globala och diversifierade verksamhet, med
exponering mot många olika kundsegment, ger upphov till en rad
risker och möjligheter ur geografiskt, operativt och strategiskt per-
spektiv. Förmågan att identifiera, analysera och hantera risker är
därför avgörande för en effektiv styrning och kontroll av verksam-
heten. Syftet är att uppnå koncernens mål genom riskinformerade
beslut, i linje med strategin och i enlighet med policyerna och rikt-
linjerna i den interna handboken The Way We Do Things. Atlas
Copco Group ser värdet av en effektiv riskhantering, både för att
minska risker och för att skapa affärsmöjligheter som kan bidra till
en hållbar tillväxt.
Atlas Copco Groups riskhanteringsarbete är anpassat efter
organisationens decentraliserade struktur. Policyer, riktlinjer och
instruktioner avseende riskhantering tillhandahålls av koncernens
funktioner för juridik, försäkring, hållbarhet, finans, skatt, control-
ling och redovisning. De lokala bolagen ansvarar för sin egen risk-
hantering, vilken övervakas och följs upp regelbundet vid lokala
styrelsemöten. Arbetet granskas regelbundet genom interna och
externa revisioner. De huvudsakliga risker som identifierats genom
koncernens riskhanteringsprocess och hur de hanteras visas i
tabellen i detta avsnitt.
Riskhanteringsprocess (ERM)
Atlas Copco Group har utvecklat en ERM-process för att kartlägga
interna, strategiska och externa risker. Metoden tillämpas av divi-
sionerna som är den högsta operativa nivån i koncernen. Varje divi-
sionsledning genomför workshops årligen där risker identifieras,
analyseras, bedöms och hanteras för att säkerställa ett strukturerat
och proaktivt förhållningssätt. Ägarskapet av riskhanteringen ligger
främst hos respektive division, medan avdelningen Insurance and
Risk Management ansvarar för den övergripande processen, samt
modererar och rapporterar det konsoliderade resultatet på affärs-
områdes- och koncernnivå. Denna pragmatiska process ligger i
linje med Atlas Copco Groups decentraliserade organisations-
struktur.
ERM-ramverket anpassas regelbundet för att bättre identifiera
och hantera koncernens och divisionernas huvudsakliga risker.
Resultat från riskbedömningar utförda av koncernens holding-
bolag och av koncernfunktioner förmedlas som insikter till divisio-
nerna när de utvärderar sina viktigaste risker. Särskilda fördjup-
ningar utförs också vid förändringar i risklandskapet. Ett antal
workshops har till exempel genomförts om klimatförändringar,
mänskliga rättigheter och efterlevnadsrisker. ESG-relaterade risker
har ytterligare införlivats i ramverket och i den övergripande risk-
bedömningsprocessen. Alla väsentliga hållbarhetsfrågor som iden-
tifierats har också integrerats helt i riskbedömningsprocessen.
Eftersom risklandskapet förändras, inkluderar processen nu
scenarieplanering där fokus ligger på stora effekter istället för hög
sannolikhet och på att förbättra företagets motståndskraft och
beredskap för allvarliga engångshändelser eller på varandra
följande händelser.
Skadeförebyggande arbete
Det huvudsakliga syftet med koncernens skadeförebyggande pro-
gram är att förhindra eventuella egendomsskador och produk-
tionsavbrott genom att etablera bästa praxis och skapa medveten-
het i hela koncernen. Atlas Copco Groups Loss Prevention Standard
anger kraven gällande det fysiska skyddet och skadeförebyggande
arbetet för produktbolag och distributionscenter. Standarden
omfattar krav inom områden såsom konstruktion, säkerhetssys-
tem, förebyggande åtgärder och handlingsplaner. För att säker-
ställa att standarden efterlevs och stödja anläggningarna i arbetet
utförs årligen cirka 40 riskbesiktningar utöver uppföljningen av
implementeringen av tidigare rekommendationer. Resultaten från
det skadeförebyggande arbetet konsolideras och rapporteras
regelbundet till koncernledningen.
Processen inkluderar rekommendationer relaterade till natur-
risker. Fokus ligger på att identifiera anläggningar med hög expo-
nering mot klimatförändringar, till stöd för prioritering av framtida
investeringar.
Vid byggprojekt beaktas det skadeförebyggande programmet i
ett tidigt skede för att hantera potentiella nya risker och undvika
oförutsedda framtida kostnader för skadeförebyggande åtgärder.
Försäkring
Koncernens försäkringsprogram tillhandahålls centralt för att täcka
försäkringsbara risker som är gemensamma för alla enheter. Det
egna försäkringsbolaget Industria Försäkringsaktiebolag, försäkrar
en del av riskexponeringen inom följande områden: egendoms-
och avbrottsförsäkring, varutransporter, samt allmänt ansvar och
produktansvar. Koncernens försäkringar avseende financial lines
och tjänstereseförsäkring hanteras av avdelningen Insurance &
Risk Management, men Industria är inte försäkringsgivare för
dessa försäkringar. Försäkringskapacitet köps in från ledande för-
säkringsbolag och återförsäkringsbolag i samarbete med interna-
tionella mäklare. Skadehanteringsservice köps delvis in globalt från
ledande leverantörer. Försäkringspolicyer utfärdas lokalt för
att säkerställa att lokala försäkringslagar efterlevs. Under 2025
integrerades försäkringsbara risker kopplade till personalförmåner
i koncernens försäkringsprogram för att förbättra synligheten av
dessa risker samt öka kostnadseffektiviteten.
ATLAS COPCO
GROUP
Riskhanterings-
process (ERM)
Kontroll &
uppföljning
Risk-
identifiering
Risk-
hantering
Risk-
utvärdering
Risk-
analys
Riskhanteringsprocess
Enterprise risk management (ERM) ses inte som ett projekt
utan som en kontinuerlig process i Atlas Copco Group.
Omständigheter förändras över tid varför det är nödvändigt
att kontinuerligt identifiera, utvärdera och hantera nya risker.
Det ramverk som används visas i ovan illustration.
Atlas Copco Group 2025 85
ÅRET I SAMMANDRAG – RISKER, RISKHANTERING OCH MÖJLIGHETER

===== SIDA 88 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Risker, riskhantering
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
RISK BESKRIVNING MOTVERKANDE ÅTGÄRDER MÖJLIGHETER
Lagar och
efterlevnad
Atlas Copco Groups affärsverksamhet påverkas av lagar, regle-
ringar och sanktioner, av affärsmässiga och ekonomiska avtal
med kunder, leverantörer och andra motparter, samt av licen-
ser, patent och annan immaterialrätt.
En ökad takt i regulatoriska förändringar kan påverka hur våra
processer utformas samt hur produkter eller tjänster tillverkas
eller levereras.
• Egna jurister på fem kontinenter som stödjer enheter när det gäller efterlevnaden av
lagar och regleringar, samt granskning av kontrakt och utbildning. Proaktiva utbild-
ningar genomförs också.
• En årlig undersökning av legala risker inom samtliga bolag i Gruppen utöver den fort-
löpande uppföljningen av den legala riskexponeringen. Resultatet av undersökningen
sammanställs, analyseras och redovisas för styrelsen och revisorerna.
• Gruppens juridiska funktion ansvarar för att anpassa och samordna compliance-
organisationen som, i linje med koncernens decentraliserade struktur, finns inom
affärsområdena och divisionerna.
• Obligatoriska utbildningar inom handelsregelefterlevnad genomförs regelbundet för
att öka medvetenheten om sanktioner. Koncernens nuvarande mål innebär att utbild-
ning i handelsregelefterlevnad (2025) och konkurrensrätt (2026) genomförs växelvis.
– Att uppfylla legala normer och regler minimerar kostnader
och ökar möjligheterna att stärka Atlas Copco Groups
anseende. Det bidrar också till utvecklingen av pålitliga
samarbeten och att förbättra verksamhetens stabilitet.
– Att kunna verka på alla marknader, i efterlevnad med befint -
liga handelssanktioner, ökar vinsten och minskar riskerna.
Finans Valutakursförändringar kan påverka koncernens resultat nega-
tivt när intäkter från försäljning och kostnader för produktion
och inköp sker i skilda valutor (transaktionsrisk). En negativ
effekt på Gruppens resultat kan också inträffa när de utländska
dotterföretagens resultat räknas om till SEK och på koncernens
eget kapital när de utländska dotterföretagens nettotillgångar
räknas om till SEK (omräkningsrisk).
Koncernens nettoräntekostnad påverkas av förändrade mark-
nadsräntor.
Finansieringsrisk är risken att koncernen inte har tillgång till
finansiering på acceptabla villkor.
Som i alla verksamheter, kan det finnas en kreditrisk avseende
kundernas betalningsförmåga.
• Ett utskott för finansiell riskhantering sammanträder regelbundet för att hantera
de finansiella riskerna.
• Atlas Copco Financial Solutions ansvarar för dessa risker och stödjer koncernens
bolag i implementeringen av finansiella policyer och riktlinjer.
• Koncernen bevakar löpande relevanta valutakurser och försöker kompensera
negativa förändringar genom att justera försäljningspriser och kostnader.
• Omräkningsrisker kan säkras delvis genom upplåning i utländsk valuta och
finansiella derivat.
• Koncernens policy för finansiella risker anger ett minsta belopp av tillgängliga krediter
och en miniminivå för den genomsnittliga löptiden på den utestående externa
skulden.
• Strikta kreditpolicyer tillämpas och det finns ingen väsentlig koncentration av kredit-
risk. Avsättningen för osäkra fordringar baseras på historiska förluster och bedöms
vara tillräcklig.
– Ett proaktivt arbete med de finansiella risker skyddar och
kan förbättra vinstmarginalen samt skapa mer stabila kassa -
flöden. Sammantaget kan åtgärder för att minska finansiella
risker stärka Atlas Copco Groups motståndskraft.
Rapportering
(inklusive skatt)
Det finns en risk kopplad till kommunikationen av finansiell
information till kapitalmarknaden om rapporterna inte ger en
rättvisande bild av koncernens faktiska finansiella ställning och
resultat.
Felaktig rapportering kan resultera i att ledningen drar felak-
tiga slutsatser men med många mindre enheter är risken liten
för betydande påverkan.
Skatt är ett område som har fått ökat fokus, särskilt risker
kopplade till transferpriser, men också nya skatteregler och
riktlinjer.
De huvudsakliga riskerna relaterade till hållbarhetsdata rör
ofullständig eller inkonsekvent rapportering samt risker beträf-
fande datas korrekthet, till exempel på grund av rapporterings-
fel eller uppskattningar, och tillgången till data uppströms och/
eller nedströms i värdekedjan. Därtill är flera av rapporterings-
processerna nya, och vägledningen för hur rapporterings-
kraven ska tolkas är begränsad.
• Koncernens dotterbolag rapporterar sin finansiella ställning regelbundet i enlighet
med International Financial Reporting Standards (IFRS). Koncernredovisningen,
baserad på dessa rapporter, upprättas i enlighet med IFRS och relevanta delar av
årsredovisningslagen som redovisas i RFR 1 “Kompletterande redovisningsregler för
koncerner”.
• Koncernens operativa och legala resultat baseras på samma siffror och system.
Dessa analyseras av divisions-, affärsområdes-, koncernledning och koncern-
funktioner innan publicering.
• Koncernen har rutiner för att säkerställa efterlevnaden av koncernens instruktioner,
standarder och regler, exempelvis internrevisioner och externa revisioner.
• Ett skatteutskott har regelbundna möten för att hantera skatterisker.
• Group Tax följer upp efterlevnaden av skatteregler och riktlinjer. Transferprispolicyer
och avtal är införda i verksamheten och ses över regelbundet. Uppdateringar om skatt
rapporteras på kvartalsbasis till styrelsen och koncernledningen.
• Koncernen omfattas av Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) och
rapporterar i enlighet med European Sustainability Reporting Standards (ESRS).
Ett exempel på åtgärder som vidtagits för att förbereda inför CSRD är inrättandet
av ett nytt råd för hållbarhetsrapportering.
– Integrerad rapportering ökar förståelsen av affärsrisker och
potential. Det förbättrar beslutsprocessen och möjligheterna
att identifiera affärssynergier.
– Hantering av rapporteringsrisker ökar transparensen och
möjligheterna att presentera verksamheten rättvist och
korrekt.
– God rapportering leder också till förbättrade affärsförståelse
och bättre riskhantering, särskilt när data har integrerats för
att tydliggöra inbördes samband.
Huvudsakliga risker och hur de hanteras i Atlas Copco Group
Atlas Copco Group 2025 86
ÅRET I SAMMANDRAG – RISKER, RISKHANTERING OCH MÖJLIGHETER

===== SIDA 89 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Risker, riskhantering
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
RISK BESKRIVNING MOTVERKANDE ÅTGÄRDER MÖJLIGHETER
Marknad En utbredd finansiell kris och ekonomisk nedgång påverkar
inte bara koncernen negativt utan även kundernas möjligheter
att finansiera sina investeringar. Förändringar i kundernas
produktionsnivåer påverkar även koncernens försäljning av
reservdelar, service och förbrukningsvaror.
Nya konkurrenter etableras kontinuerligt på de flesta
marknader. Vissa kan påverka koncernen negativt.
• God spridning av försäljning med kunder i många länder och branscher. Försäljning
av reservdelar och service är relativt stabil i jämförelse med försäljning av utrustning.
• Månatlig uppföljning av marknad, teknologi och försäljningsutveckling möjliggör
snabba åtgärder.
• Flexibel tillverkning möjliggör snabb anpassning till förändringar i efterfrågan
på utrustning.
• Kontinuerliga investeringar i R&D möjliggör för divisionerna att ligga före
konkurrenterna.
• En ledande position inom de flesta marknadssegment ger skalfördelar.
• Fokus på kostnadseffektivitet möjliggör för divisionerna att förbli konkurrenskraftiga.
– En betydande konkurrensfördel till följd av en stark global
närvaro som inkluderar tillväxtmarknader.
– Möjlighet att positivt påverka både samhälle och miljö
genom koncernens högkvalitativa och energieffektiva
produkter och uppförandekod.
– Fortsätta att utveckla nära, långsiktiga och strategiska
relationer med kunder och leverantörer.
Anseende Koncernens anseende är en tillgång som delvis kan påverkas
av koncernens egna verksamheter eller åtgärder och delvis
av externa intressenters agerande. Produkterna måste leva
upp till varumärkeslöftet och hålla hög kvalitet, vara säkra och
ha låg miljöpåverkan då de används av kunderna. Risker för
anseendet kan uppstå vid avvikelser gällande produktmärk-
ning eller vid falsk marknadsföring.
Missnöjda medarbetare kan påverka Atlas Copco Groups
varumärke negativt.
Felaktig produktinformation drivet av artificiell intelligens
kan påverka koncernens varumärke negativt.
• Alla Atlas Copco-produkter är testade och kvalitetssäkrade. Produkternas märkning
övervakas och regelbunden utbildning i kommunikation tillhandahålls.
• Koncernen för en aktiv dialog med sina intressenter.
• Obligatorisk utbildning i uppförandekoden, inklusive årligt undertecknande om
efterlevnad.
• En tydlig och välkänd företagsidentitet och varumärkesarbete.
• En medarbetarundersökning genomförs vartannat år och följs upp aktivt.
• En robust krishanteringsprocess finns på plats och testas regelbundet.
• Utbildningar om artificiell intelligens genomförs regelbundet i koncernen.
– Varumärkespositionering.
– Engagemanget i intressenterna minskar inte bara riskerna
för anseendet i vissa fall, det skapar också möjligheter till
ökad medvetenhet och trovärdighet för Atlas Copco Groups
varumärke genom förbättringar och innovationer.
– Leveranser av testade och kvalitetssäkrade produkter ökar
kundnöjdheten och främjar återkommande affärer.
– Attrahera och utveckla medarbetare som följer koncernens
uppförandekod.
Tillverkning Ett avbrott eller brist på kapacitet i en central produktions-
anläggning kan påverka leveranser eller produktkvaliteten.
Produktionsanläggningarna kan påverka miljön negativt
genom sin verksamhet, exempelvis via farligt avfall och
utsläpp.
Koncernen är direkt eller indirekt exponerad för råvarupriser.
Koncernen distribuerar främst produkter och tjänster direkt till
slutkunden. En ineffektiv distribution kan påverka kundnöjdhet,
försäljning och lönsamhet. Skador och förluster vid distributio-
nen kan bli kostsamt.
Viss försäljning sker indirekt via distributörer och uthyrnings-
företag, och eventuella brister i deras prestation kan påverka
försäljningen negativt.
Distributionen av produkter leder till koldioxidutsläpp från
transporter.
• Tillverkningsenheterna övervakar kontinuerligt produktionsprocessen, testar
produkternas säkerhet och kvalitet, gör riskbedömningar och utbildar medarbetare.
• Atlas Copco Group har ett internt förebyggande arbete (Loss Prevention Standard)
för att säkerställa skydd och förebygga incidenter.
• Produktionsenheter har uppdaterade kontinuitetsplaner som regelbundet ses över.
• Ambitionen är att certifiera alla tillverkningsenheter i enlighet med standarden
ISO 14001.
• Den fysiska distributionen av produkter är koncentrerad till ett flertal distributions-
center vars leveranseffektivitet övervakas fortlöpande.
• Resurser allokeras till utbildning och utveckling av serviceorganisationen.
• Då indirekt försäljning sker lokalt/regionalt är den negativa påverkan från svaga
prestationer begränsad.
• Ökat fokus på säkrare och effektivare transporter för att minska förluster, kostnader
och de totala utsläppen per transport.
• Investeringar i befintliga eller nya produktionsanläggningar genomförs regelbundet
för att minska beroendet av kritiska platser.
– Fortsatta möjligheter att i hög grad främja ständiga förbätt -
ringar för att effektivisera produktionen, minska ineffektivite -
ten, samt upprätthålla hög flexibilitet i produktionsprocessen.
– Fortsätta att stärka relationen med kunderna genom
punktliga leveranser av produkter och service.
– Effektivare och säkrare transporter kan spara tid och
kostnader åt kunden samtidigt som det minskar miljö -
påverkan i den egna verksamheten.
– Lokal produktion och lokal service förbättrar koncernens
flexibilitet.
– Att minska de egna bränslekostnaderna och resursbehoven
minskar koncernens koldioxidavtryck.
Huvudsakliga risker och hur de hanteras i Atlas Copco Group, fortsättning
Atlas Copco Group 2025 87
ÅRET I SAMMANDRAG – RISKER, RISKHANTERING OCH MÖJLIGHETER

===== SIDA 90 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Risker, riskhantering
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
RISK BESKRIVNING MOTVERKANDE ÅTGÄRDER MÖJLIGHETER
Leverantörs -
kedja
Atlas Copco Group och dess affärspartner, såsom leverantörer,
entreprenörer och partner i samriskbolag, måste dela samma
värderingar som uttrycks i koncernens uppförandekod
gällande frågor som mänskliga rättigheter och affärsetik.
Tillgången till många komponenter är beroende av leverantörer
och effektiva leveranskedjor, och om dessa drabbas av stör-
ningar eller kapacitetsbrist, kan det få oönskade effekter på
leveranserna.
Med ett stort antal leverantörer ökar risken för att produkter
innehåller komponenter som inte är hållbart producerade,
exempelvis elektroniska komponenter med konfliktmineraler
eller komponenter med högt koldioxidavtryck.
Stora störningar hos en ensamleverantör kan ha en negativ
inverkan på leveransen av komponenter eller reservdelar till
kunder.
Bristen på insyn i hela leveranskedjan bortom första ledet
kan leda till störningar eller sanktioner.
• Affärspartner väljs och utvärderas utifrån objektiva faktorer som kvalitet, leverans,
pris och tillförlitlighet, samt miljömässigt och socialt ansvar och engagemang.
• Introduktionsprocessen för nya leverantörer uppdateras regelbundet för att
reflektera nya och ökade risker i leveranskedjan.
• Betydande direkta leverantörer uppmuntras att ha ett godkänt miljöledningssystem.
• Förekomsten av konfliktmineraler i värdekedjan undersöks och undanröjs.
• Etablering av ett globalt nätverk av underleverantörer för att minska beroendet av
enskilda leverantörer.
• E-utbildning för affärspartner (leverantörer och distributörer) för att öka kännedom
om koncernens uppförandekod, inklusive kravet att betydande affärspartner ska
underteckna och efterleva denna. Handlingsplaner ska utvecklas tillsammans med
leverantörer för att hantera brister och avvikelser.
• Koncernen upprättar en förteckning över ämnen som är förbjudna eller vars använd-
ning ska begränsas på grund av deras potentiellt negativa påverkan på hälsa eller
miljö. Efterlevnaden av dessa listor är en del av kriterierna för betydande leverantörer.
– Öka koncernens flexibilitet och minska kostnader genom att
förbättra leverantörernas lagerhantering vid förändringar i
efterfrågan och externa störningar.
– Fortsätta att vara en självklar samarbetspartner och främja
ökad effektivitet, hållbarhet och säkerhet. Starka leverantörs -
relationer ger Atlas Copco Group en mer konkurrenskraftig
position.
– Förbättra relationen med kunder genom att stödja dem som
omfattas av Dodd-Frank-lagstiftningen om konfliktmineraler.
– Främja mänskliga rättigheter och verka för förbättrade
arbetsförhållanden, samt minskad korruption och konflikter
genom hela värdekedjan.
– Kontinuitetsplaner i verksamheten som hanterar störningar i
leverantörskedjan kommer att öka koncernens övergripande
operativa motståndskraft.
Geopolitik Koncernen har närvaro i de flesta delar av världen och
geo grafisk kriser kan leda till handelsrestriktioner
Protektionistiska åtgärder kan innefatta höga importtullar,
vilket kan påverka koncernens finansiella resultat.
Koncernen kan oavsiktligt sälja till kunder som är föremål
för sanktioner, direkt eller indirekt.
Regionala geopolitiska konflikter eller sociala oroligheter
kan ha en direkt eller indirekt inverkan på verksamheten
och på säkerheten för koncernens medarbetare.
• Koncernen gör regelbundet geopolitiska bedömningar och scenarieanalyser för
att förbereda sig för olika framtidsscenarier.
• Divisionerna gör regelbundna bedömningar av de potentiella effekterna av tullar.
• Riktlinjerna för krishantering uppdateras för att bättre förbereda sig för oväntade
konflikter. Holdingbolagen genomför regelbundet krisövningar.
• Tillverkning, leveranskedja och distributionscenter lokaliseras nära kunder för att
minska eventuella störningar. Kontinuitetsplaner förbereder också för störningar.
• Kontinuerliga kontroller genomförs på divisionerna för att följa sanktionslistor.
• Samarbete med internationella hälso- och säkerhetsföretag gör att koncernen kan
förbereda sig bättre, informera sina anställda och erbjuda lokalt stöd vid behov.
– Med en decentraliserad organisation och strategin att finnas
nära kunderna kan Atlas Copco Group snabbt identifiera och
svara på ändrade marknadsförhållanden eller ny lagstiftning.
– Att minska riskerna i vissa regioner kan leda till nya
marknadsmöjligheter.
Informations -
teknologi (IT)
Atlas Copco Group förlitar sig på IT-system i den dagliga verk-
samheten. Störningar eller fel i kritiska system har en direkt
påverkan på produktionen.
Felaktig hantering av finansiella system kan påverka företagets
resultatrapportering.
Stöld eller ändring av intellektuell egendom utgör risker för
våra produkter och framtida affärsframgång.
Risker kopplade till cybersäkerhet ökar och kan få en
betydande påverkan på koncernens verksamhet.
EU:s dataskyddsförordning (General Data Protection Regula-
tion, GDPR), och annan jämförbar lagstiftning, påverkar hante-
ringen av personuppgifter. Om förordningen inte efterlevs kan
detta resultera i dryga böter och skada koncernens rykte.
Artificiell intelligens kan öka befintliga hot som mer
sofistikerade cyberattacker eller bedrägerier.
Bristen på förståelse för generativ AI (GenAI) kan medföra för-
lust av immateriella rättigheter. Det kan också leda till negativa
rättsliga konsekvenser om det används på ett felaktigt sätt.
• Koncernen har en global policy för IT-säkerhet, inklusive kvalitetssäkringsprocesser
som styr IT-verksamheten. Informationssäkerhet följs upp regelbundet genom revi-
sioner av IT-säkerheten och bedömningar av cyberrelaterade risker. Standardiserade
processer finns för implementeringen av nya system, byte av befintliga system och
den dagliga verksamheten. IT-systemen baseras på välkända teknologier.
• IT-säkerhetsavdelningen spårar globalt större nedladdningar av filer.
Affärspartner/konsulter som arbetar i våra system granskas.
• Cybersäkerhet diskuteras regelbundet och frågorna hanteras av funktionen för
IT-säkerhet. Medvetenhet om riskerna kring cybersäkerhet ökar beredskapen att
snabbt upptäcka och hantera ett angrepp.
• Obligatoriska utbildningar för samtliga medarbetare genomförs regelbundet.
• Ett särskilt råd för data- och personuppgifter följer de nödvändiga aktiviteterna för
att säkra efterlevnad av integritetslagar.
• Ökat fokus på säkra processer vid utveckling av programvara för produkter.
• Särskilt fokus läggs på integration av förvärvade företag ur ett IT-säkerhetspers -
pektiv för att säkerställa att de så snabbt som möjligt uppfyller Atlas Copco Groups
standarder.
• Koncernens IT-funktion lanserade GenAI Lighthouse för att öka medvetenheten
kring GenAI genom att erbjuda vägledning om dess principer, lösningar, risker och
möjligheter.
– Stabila IT-system, säker IT-miljö och standardiserade
processer ökar effektiviteten och minskar kostnader.
– Ett snabbt agerande vid större nedladdningar av filer inom
produktutveckling minskar den potentiella skadan.
– Ett snabbt agerande för att bemöta ett cyberangrepp möjlig -
gör en stabil arbetsmiljö och kontinuitet i verksamheten.
– Ett globalt tillvägagångssätt avseende GDPR, har gjort
koncernen väl förberedd inför framtida dataskyddsförord -
ningar i andra länder eller regioner.
– En kontrollerad användning av GenAI kommer att möjliggöra
effektivitetsvinster, innovationer och nya möjligheter.
Huvudsakliga risker och hur de hanteras i Atlas Copco Group, fortsättning
Atlas Copco Group 2025 88
ÅRET I SAMMANDRAG – RISKER, RISKHANTERING OCH MÖJLIGHETER

===== SIDA 91 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Risker, riskhantering
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
RISK BESKRIVNING MOTVERKANDE ÅTGÄRDER MÖJLIGHETER
Förvärv och
avyttringar
Vid förvärv finns risker vid val och värdering av möjliga mål
liksom vid förvärvsprocessen.
Att integrera förvärvade verksamheter i rätt takt kan också vara
en komplex och krävande process. Det finns ingen garanti för
att ett förvärv blir framgångsrikt även om alla steg genomförts
på rätt sätt.
Prövningar av nedskrivningsbehov görs årligen på förvärvad
goodwill. Om dessa inte anses rätt värderade vid en sådan
prövning kan det resultera i en nedskrivning, vilket påverkar
koncernens resultat.
• Koncernen har ett dedikerat råd, Acquisitions Process Council, som har inrättat en
särskild process för förvärv. Processen uppdateras och förbättras kontinuerligt för att
hantera och förebygga risker. Rådet erbjuder utbildning och stödjer affärsenheter
före, under och efter ett förvärv. Innan ett förvärv slutförs, görs en företagsbesiktning
för att identifiera och utvärdera potentiella risker.
• Atlas Copco Groups riktlinjer och policyer tillämpas för att bedöma och hantera
verksamhetens miljömässiga eller sociala påverkan, inklusive affärsetik, i berörda
samhällen när förvärvet är genomfört.
– Förvärv ger tillträde till nya marknader, marknadssegment,
nya teknologier, nya kunder, samt skapar ökade intäkter, etc.
– Att identifiera hinder för integrering kan tillåta Atlas Copco
Group att förbättra processen genom metoder såsom arbets -
växling, utbildning eller teambuildingövningar. Det skulle inte
bara leda till en smidigare integrationsprocess utan också till
lägre driftskostnader genom att minska driftstopp och låta
nyförvärvade bolag bli än mer produktiva och effektiva.
– En etablerad process för integration av nyförvärvade företag
möjliggör snabbare realisering av synergier.
Produkt-
utveckling
En av koncernens utmaningar för långsiktig tillväxt och lön-
samhet är att kontinuerligt utveckla innovativa, hållbara och
återvinningsbara produkter som använder mindre resurser
under hela livscykeln. Koncernens produkterbjudande påver-
kas dessutom av nationell och regional lagstiftning inom områ-
den som utsläpp, buller- och vibrationsnivåer samt återvinning.
Samtidigt kan konkurrensen öka på tillväxtmarknader där låg-
kostnadsprodukter inte omfattas av sådana regler.
Artificiell intelligens kan möjliggöra disruptiva teknologier som
kan få en negativ påverkan.
• Kontinuerliga investeringar i forskning och utveckling för att utveckla produkter i linje
med koncernens mål, inklusive vetenskapsbaserade mål, kundernas efterfrågan och
förväntningar, även i perioder av ekonomisk nedgång.
• Utveckla produkter med ett livscykelperspektiv och sätta mätbara effektivitetsmål för
respektive divisions huvudsakliga produktkategorier.
• Utveckla produkter med mindre utsläpp, vibrationer eller buller, samt ökad möjlighet
till återvinning för att möta lagkrav.
• Utbildning med inriktning på artificiell intelligens genomförs regelbundet.
– Betydande möjligheter att stärka konkurrenskraften genom
innovationer av högkvalitativa, energieffektiva produkter
och att skapa ett integrerat värdeerbjudande till kunderna.
– Stödja interna och externa intressenter i att minska
koldioxidutsläppen.
Klimat
och miljö
De primära drivkrafterna för externa miljörisker är föränd-
ringar i klimat och naturtillgångar, förändringar i regelverk,
beskattning och priser på resurser.
Naturkatastrofer som orsakas av klimatförändringar kan störa
den egna verksamheten eller påverka leverantörskedjan.
Högre skatter på bränsle/energi ökar rörelsekostnaderna.
Regler och krav som rör koldioxidutsläpp från produkter och
industriprocesser skärps kontinuerligt.
Klimat- eller miljörelaterade händelser kan påverka hela
koncernens verksamhet direkt eller genom störningar i
leveranskedjan.
Övergången till en koldioxidsnål ekonomi kan påverka vissa
sektorer.
Ökade krav gällande påverkan på biologisk mångfald.
• Den skadeförebyggande arbetet förhindrar potentiella egendomsförluster och
avbrott på grund av klimathändelser och naturkatastrofer.
• En kartläggning av exponeringen för klimatförändringar för koncernens största
anläggningar gör det möjligt för divisionerna att fatta lämpliga beslut om potentiella
ytterligare skyddsåtgärder.
• Atlas Copco Group utvecklar kontinuerligt, i nära samverkan med kunderna, produkter
med förbättrad energieffektivitet, minskade utsläpp och lägre miljöpåverkan.
• Koncernen har ett flertal nyckeltal kopplade till resurs- och energiförbrukning med
syfte att reducera koldioxidutsläppen.
• Strikta rutiner för hantering av farligt avfall och kemikalier finns i alla operativa
enheter. Regelefterlevnad granskas kontinuerligt och medvetenheten stärks genom
utbildning.
• De köldmedia som används i koncernens produkter påverkar inte ozonskiktet och
finns i slutna system för att förhindra att de frigörs till atmosfären under produkternas
livslängd. Ambitionen är att fortsätta lansera köldmedia med lägre klimatpåverkan.
• Koncernens SHEQ-policy omfattar aspekter gällande biologisk mångfald.
ISO 14001– certifiering av större dotterbolag stödjer hanteringen av relevanta
miljöfokusområden.
– Det proaktiva arbetet med miljörisker kan skapa betydande
möjligheter att utveckla innovationer inom Atlas Copco
Group.
– En ökad förståelse för klimatförändringarnas konsekvenser
kommer att stödja rätt investeringsbeslut och analysen av
framtida globala fotavtryck.
– Många kunder är verksamma i områden med extrem vatten -
stress/vattenbrist, och det kan därför finnas en stark efter -
frågan på vatteneffektiva produkter eller produkter för
vatten återvinning, vilket kan innebära en affärsmöjlighet.
– Effekter och prognoser om klimatförändringar kan förändra
konsumenters vanor och beteende. Till följd av klimathändel -
ser kan kunderna bli mer medvetna om miljörisker och efter -
fråga produkter med lägre miljöpåverkan. Parallellt uppstår
nya verksamheter och affärsmodeller som är relevanta för
koncernen. Till exempel medför lösningar för förnybar energi
och ökad produktion av eldrivna fordon möjligheter att
erbjuda produkter till dessa industrier.
– En ökad medvetenhet om dotterbolagens påverkan på den
närliggande biologiska mångfalden kan stödja aktiviteter för
att återställa denna.
Huvudsakliga risker och hur de hanteras i Atlas Copco Group, fortsättning
Atlas Copco Group 2025 89
ÅRET I SAMMANDRAG – RISKER, RISKHANTERING OCH MÖJLIGHETER

===== SIDA 92 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Risker, riskhantering
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
RISK BESKRIVNING MOTVERKANDE ÅTGÄRDER MÖJLIGHETER
Talang-
hantering
Atlas Copco Group behöver ha och attrahera duktiga och
motiverade medarbetare och säkra tillgången till kompetenta
chefer för att nå de fastställda strategiska och verksamhets-
mässiga målen.
• Kompetenskartläggning och -planering säkrar tillgången till medarbetare med rätt
kunskaper vid rätt tidpunkt. Såväl externa som interna rekryteringar äger rum; intern
rekrytering och jobbrotation underlättas av den interna jobbmarknaden.
• Löner och andra villkor anpassas till marknaden och kopplas till verksamhetens prio-
riteringar. Atlas Copco Group strävar efter att ha goda relationer med fackföreningar.
• Kontinuerliga kontakter med universitet och skolor underlättar rekrytering av nya
talanger och ökar förståelsen för yngre generationers förväntningar.
• Atlas Copco Groups identitet har skapats för att möjliggöra varumärkeshantering
i vår decentraliserade organisation. Koncernen har ett särskilt råd, Group Identity
Council, som stödjer förankring och etablera varumärkesstyrning i koncernen.
– Motiverade och duktiga medarbetare och chefer är
avgörande för att nå eller överträffa affärsmålen.
Säkerhet och
hälsa
Fysisk och psykisk ohälsa och för mycket stress är ett problem
såväl individen som för företaget och kan leda till sjukfrånvaro
som i sin tur kan påverka produktionen.
Olyckor eller tillbud på arbetsplatsen på grund av bristande
säkerhetsåtgärder eller skyddsutrustning skadar de anställda
och kan inverka negativt på produktiviteten och på Atlas Copco
Group som arbetsgivare.
Atlas Copco Group är medvetet om risken för att allvarliga
sjukdomar och pandemier kan leda till störningar i affärs-
verksamheten och drabba anställda.
• Koncernen utvärderar regelbundet säkerhets- och hälsorisker i verksamheten.
• Utbildningar hålls regelbundet.
• Ambitionen är att certifiera alla större enheter enligt ISO 45001.
• Friskvårdsprogram finns på arbetsplatsen.
• Atlas Copco Groups affärspartner har tillgång till utbildning i koncernens policyer,
inklusive förhållningssättet till hälsa och säkerhet.
• En global medarbetarundersökning genomförs regelbundet för att mäta
medarbetarnas engagemang och vidta förbättringsåtgärder.
– Förbättrad säkerhet och välbefinnande ökar de anställdas
produktivitet och engagemang och stärker Atlas Copco
Groups varumärke.
– Förbättrade arbetsförhållanden hos kunder och affärs -
partner gynnar deras medarbetare och lokalsamhällen
och kan bidra till långsiktiga relationer som främjar åter -
kommande affärer.
– En hälsosam arbetsmiljö ökar medarbetarnas produktivitet.
Mänskliga
rättigheter
Atlas Copco Group har verksamhet i länder/områden med hög
risk för kränkningar av mänskliga rättigheter, exempelvis i form
av barnarbete, tvångsarbete, modernt slaveri, dåliga arbetsför-
hållanden, begränsning av föreningsfrihet och diskriminering.
Koncernen kommer i kontakt med kunder som är exponerade
för frågor som rör mänskliga rättigheter.
Koncernens rykte kan påverkas negativt av relationer med
affärspartner som inte följer internationellt accepterade etiska,
sociala och miljömässiga standarder.
• Vägledning och samverkan med väletablerade frivilligorganisationer för att identifiera
och minska risker.
• Policyer och processer som överensstämmer med standarder i FN:s vägledande
principer om företag och mänskliga rättigheter, som Atlas Copco har förbundit sig
att följa sedan 2011.
• Due diligence-process och integrering av interna kontroller gällande kränkningar
av mänskliga rättigheter i samtliga relevanta processer, inklusive leverantörs-
utvärderingar som genomförs regelbundet i enlighet med FN:s Global Compact.
– Att följa FN:s vägledande principer för företag och mänskliga
rättigheter minskar risker och kostnader.
– Stark affärsetik främjar framgångsrika samhällen samtidigt
som det bidrar till en stabilare marknad.
– Arbetet med mänskliga rättigheter har en positiv inverkan
både på Atlas Copco Groups varumärke och relationerna
med intressenter.
– Nya regleringar gör det möjligt för hela värdekedjan att ta
ansvar för att skydda mänskliga rättigheter.
Korruption
och bedrägeri
Korruption och mutor förekommer på många marknader
där Atlas Copco Group är verksamt.
Bedrägeri handlar om felaktigt eller kriminellt beteende i
syfte att nå finansiell eller personlig vinning, en risk som
alltid förekommer i globala verksamheter.
• Policy om nolltolerans för mutor och korruption, inklusive påskyndande betalningar.
• Interna kontrollrutiner för att förebygga och upptäcka avvikelser. Internrevisions-
funktionen är etablerad för att säkra bolagsstyrningen, intern kontroll och policyer
för riskhantering.
• Verktyg för självutvärdering för att analysera interna kontrollprocesser.
• Utbildning i uppförandekoden inklusive påskrift av alla anställda och viktiga
affärs partner.
• SpeakUp: koncernens globala system genom vilket överträdelser kan rapporteras
anonymt.
• Koncernen stödjer rättvis konkurrens och förbjuder diskussioner eller överens-
kommelser med konkurrenter om prissättning eller uppdelning av marknaden.
Ett av koncernens mål för 2026 omfattar utbildning i konkurrensrätt för berörda
medarbetare.
– Genom att bekämpa korruption och bedrägerier kan Atlas
Copco Group arbeta med bransch kollegor och påverka inter -
nationell marknadspraxis. Vägran att betala mutor kan resul -
tera i tillfälliga förseningar eller motgångar men det minskar
kostnader på både lång och kort sikt, skapar möjligheter att
förbättra effektiviteten i verksamheten och ökar stabiliteten
på de marknader där Gruppen är verksam.
– Arbetet mot korruption och bedrägerier ökar koncernens
trovärdighet och transparens, samt skapar ytterligare möjlig -
heter till förbättrade relationer med företagets intressenter.
Huvudsakliga risker och hur de hanteras i Atlas Copco Group, fortsättning
Atlas Copco Group 2025 90
ÅRET I SAMMANDRAG – RISKER, RISKHANTERING OCH MÖJLIGHETER

===== SIDA 93 =====

Atlas Copco Group 2025 91
Aktiekursens utveckling och avkastning
Under 2025 sjönk kursen på A-aktien med 1.7% till SEK 166.1
(168.9) och B-aktien sjönk med 0.3% till SEK 149.0 (149.5).
Den årliga totalavkastningen på Atlas Copcos A-aktie, motsva-
rande summan av utdelning, inlösen och kurstillväxt, inklusive
utdelningen av Epiroc AB, har varit i genomsnitt 18% under
den senaste tioårs perioden och 13% under den senaste
femårs perioden. Motsvarande avkastning på Nasdaq
Stockholm var 11% respektive 9%.
Handel och börsvärde
Atlas Copcos aktier är noterade på Nasdaq Stockholm
där 21.2% av den totala handeln med A-aktien (25.7% för
B-aktien) ägde rum under 2025. Övriga marknadsplatser,
så kallade Multilateral Trading Facilities (MTF), såsom CBOE
svarade för 54.5% (51.2% för B-aktien) och återstående 24.3%
(23.1% för B-aktien) handlades utanför publika marknader,
till exempel genom ”over-the-counter- trading”.
Atlas Copco AB-aktien
Börsvärdet vid årets slut 2025 var MSEK 790 096 (800 200)
och företaget representerade 6.4% (7.3) av det totala mark-
nadsvärdet på Nasdaq Stockholm. Totalt var Atlas Copco-
aktien den näst mest omsatta under 2025 (mest omsatta
aktien under 2024).
Ett program för depåbevis (American Depositary Receipts,
ADR) etablerades i USA 1990. Ett depåbevis motsvarar en
aktie. Depåbank är Citibank N.A. Vid årets slut 2025 var
79 234 408 depåbevis utestående, varav 68 681 351
representerade A-aktier och 10 553 057 B-aktier.
Personaloptionsprogram
Styrelsen kommer att föreslå till årsstämman 2026 ett
liknande prestationsbaserat långsiktigt incitamentsprogram
som under tidigare år. Företagets innehav av egna aktier den
31 december 2025 framgår av tabellen till höger.
Aktieinformation 2025-12-31 A-aktien B-aktien
Nasdaq Stockholm ATCO A ATCO B
ISIN-kod SE0017486889 SE0017486897
ADR ATLKY.OTC ATLCY.OTC
Totalt antal aktier 3 357 576 384 1 560 876 032
% av rösterna 95.6 4.4
% av aktiekapitalet 68.3 31.7
varav aktier som innehas av Atlas Copco 47 864 891 0
% av rösterna 1.4 0.0
% av aktiekapitalet 1.0 0.0
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
20192018201720162015
SEK
Highest–lowest share
price, A share
General index
(OMXS)
Industrials index
(OMXSI)
0
200000
400000500000
Total average daily volume
traded A shares, thousands
0
2 500
5 000
7 500
10 000
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
20252024202320222021
Distribution of Epiroc AB
on June 18, 2018
Highest–lowest share
price, A share
General index
(OMXS)
Industrials index
(OMXSI)
Total average daily volume
traded A shares, thousands
20232022202120192018 2020
0
10 000
20 000
30 000
SEK
Utdelning
Styrelsen föreslår till årsstämman 2025 en ordinarie utdelning på SEK 3.00
(3.00) per aktie, tillsammans med en extra utdelning på SEK 2.00 per aktie för
verksamhetsåret 2025. För att möjliggöra en effektivare likviditetshantering
föreslås att den årliga ut delningen ska utbetalas i två lika delar om SEK 2.50
vardera. Om styrelsens förslag godkänns kommer den årliga utdelningen för
den senaste femårs perioden att uppgå till i genomsnitt 50% av resultat per
aktie. Ambitionen är att dela ut cirka 50% av vinsten som utdelning till aktie-
ägarna. Se ytterligare information på sidan 17.
¹ Justerat för aktiesplit under 2022
² Enligt styrelsens förslag
0
1
2
3
4
5
6
7
20252202420232022202120202019201820172016
0
1
2
3
4
5
6
7
2025202420232022202120202019201820172016
3.75 3.90
5.00
Utdelning och inlösen/
extra utdelning per
aktie, SEK
Extraordinära poster, SEK
Vinst per aktie, SEK
Ordinarie utdelning per
aktie, SEK
Utdelningen av Epiroc AB
18 juni, 2018
Vinst och utdelning per aktie 1Kursutveckling 1
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
20192018201720162015
SEK
Highest–lowest share
price, A share
General index
(OMXS)
Industrials index
(OMXSI)
0
200000
400000500000
Total average daily volume
traded A shares, thousands
0
2 500
5 000
7 500
10 000
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
20242023202220212020
Distribution of Epiroc AB
on June 18, 2018
Generalindex
(OMXS)
20232022202120192018 2020
0
10 000
20 000
30 000
SEK
Högsta/lägsta
börskurs A-aktien
Verkstadsindex
(OMXSI)
Genomsnitt antal omsatta
A-aktier per dag, tusental
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering och
möjligheter
• Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – ATLAS COPCO AB-AKTIEN

===== SIDA 94 =====

Atlas Copco Group 2025 92
De tio största aktieägarna *
31 december 2025 % av rösterna % av kapitalet
Investor AB 22.4 17.1
Swedbank Robur fonder 3.5 3.6
Handelsbanken fonder 2.5 2.1
Nordea Investment Funds 1.9 1.6
SEB Investment Management 1.6 1.4
Folksam 1.1 1.1
Alecta Pensionsförsäkring 1.0 2.6
Avanza Fonder 1.0 1.0
SPP Fonder 0.8 0.7
Länsförsäkringar 0.6 0.9
Övriga 63.6 67.9
Totalt 100.0 100.0
– varav aktier som innehas av Atlas Copco 1.4 1.0
* Aktieägare som är registrerade direkt eller som ägargrupp hos Euroclear Sweden.
Aktieägarstruktur
Antal aktier, 31 december 2025 % av aktieägarna % av kapitalet
1–500 68.4 0.3
501–2 000 17.5 0.7
2 001–10 000 10.6 1.8
10 001–50 000 2.7 2.0
50 001–100 000 0.3 0.7
>100 000 0.5 94.5
Totalt 100.0 100.0
Emissioner 1 Förändring av aktiekapital, MSEK Utskiftat belopp, MSEK
2015 Split 2:1
Aktieinlösen 2 1 229 613 104 aktier á SEK 6 –393.0 –7 304.7
Fondemission Ingen utgivning av nya aktier 393.0
2018 Split 2:1
Aktieinlösen 3 1 229 613 104 aktier á SEK 8 –393.0 –9 704.6
Fondemission Ingen utgivning av nya aktier 393.0
2022 Split 4 ordinarie aktier och 1 inlösenaktie
Aktieinlösen 4 1 229 613 104 aktier á SEK 8 –157.0 –9 731.8
Fondemission Ingen utgivning av nya aktier 157.0
Viktiga datum
2026 28 april Rapport för första kvartalet
28 april Årsstämma
29 april * Aktierna handlas utan rätt till utdelning om SEK 2.50
6 maj * Utdelningen betalas ut (preliminärt)
16 juli Rapport för andra kvartalet
19 oktober * Aktierna handlas utan rätt till utdelning om SEK 2.50
22 oktober Rapport för tredje kvartalet
23 oktober * Utdelningen betalas ut (preliminärt)
2027 28 januari Rapport för fjärde kvartalet 2026
Mer information
• Ytterligare data per aktie finns på sidan 170 i fyra års-
översikten.
• För information om fördelning av aktier, optionsprogram
och återköp av egna aktier, se not 4, 20 och 23.
• Detaljerad information om aktien och lån finns på
www.atlascopcogroup.com/se/investors
Ägarkategorier
31 december 2025 % av kapitalet
Utländska ägare (juridiska och privatpersoner) 49.7
Svenska finansiella företag 39.3
Svenska privatpersoner 5.0
Övriga svenska juridiska personer 2.1
Svenska socialförsäkringsfonder 2.7
Svenska intresseorganisationer 0.9
Svenska staten och kommuner 0.3
Totalt 100.0
1 För ytterligare information www.atlascopcogroup.com/se/investors.
2 1 217 444 513 aktier netto efter aktier som innehas av Atlas Copco AB.
3 1 213 080 695 aktier netto efter aktier som innehas av Atlas Copco AB.
4 4 865 921 644 aktier netto efter aktier som innehas av Atlas Copco AB per 13 maj 2022.
Ägarfördelning per land
31 december 2025, procent av kapitalet
* Styrelsens förslag till bolagsstämman. Avstämningsdag är första handelsdagen efter den dag
aktier handlas utan rätt till utdelning.
Atlas Copco AB-aktien, fortsättning
Ägarstruktur
Vid årets slut 2025 hade Atlas Copco AB 181 775 (141 964) aktie-
ägare. De tio största aktieägarna efter röstetal, som är registrerade
direkt eller som ägargrupp hos Euroclear Sweden, svarade för 36%
(34) av rösterna och 32% (33) av kapitalet. Svenska investerare
svarade för 50% (48) av kapitalet och motsvarande 47% (45) av
rösterna.
Other, 13% Sweden, 50%
The United Kingdom, 5%
The United States, 26%Luxembourg, 6%
Övriga, 13% Sverige, 50%
USA, 26%Luxemburg, 6%
Storbritannien,
5%
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering och
möjligheter
• Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – ATLAS COPCO AB-AKTIEN

===== SIDA 95 =====

Atlas Copco Group 2025 93
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering och
möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
• Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – KONCERNENS STYRNING
Atlas Copco AB är ett svenskt publikt aktiebolag noterat på Nasdaq
Stockholm AB (Nasdaq Stockholm). Atlas Copco AB:s bolagsstyrning
baseras på svenska regler och svensk lagstiftning, främst den
svenska aktiebolagslagen men även noteringsavtalet med Nasdaq
Stockholm, Svensk kod för bolagsstyrning (Koden), bolags-
ordningen och andra tillämpliga regelverk.
Atlas Copco Group redovisar inga avvikelser från Koden för
räkenskapsåret 2025. Rapporten om koncernens styrning har
granskats av revisorerna, se sidan 166.
Koncernens styrning
I bolagsstyrningsrapporten beskriver Atlas Copco Group hur tillämpliga regler implementeras i
effektiva kontrollsystem för att skapa långsiktig tillväxt. Bra bolagsstyrning handlar inte bara om att
följa tillämpliga regelverk, utan också om att göra rätt. Ambitionen är att hitta rätt balans mellan risk och
kontroll i en decentraliserad ledarskapsmodell. Målet är att vara hållbara när det gäller produktivitet
och lönsamhet, men även inom styrning.
Atlas Copco Group är ett verkligt globalt industribolag, som
skapar bestående värden och gör det möjligt för sina kun -
der att driva samhället framåt. Genom energieffektiva pro -
dukter som möjliggör sänkta koldioxidutsläpp och genom
att implementera vår kultur och processer med hänsyn till
människor och vår planet, kan Atlas Copco Group bidra till
en bättre morgondag. Som ledande industriell innovatör
och global leverantör, med ett åtagande om att minska
växthusgasutsläppen i linje med Parisavtalet och genom
att fastställa vetenskapsbaserade
mål, visar företaget sin ambition
att vara en del av omställningen till
ett koldioxidsnålt samhälle. Atlas
Copco Groups uppförandekod
är det viktigaste verktyget för att
säkerställa att koncernen alltid
agerar med integritet. De främsta
internationella etiska standarder
som koncernen stödjer är FN:s all -
männa förklaring om de mänskliga
Styrelsens och valberedningens
möten under 2025
Möte om bokslutskommunikén
2024, den årliga revisionen och
genomgång av Energiteknik
Möte per
capsulam
Möte om rapporten
för andra kvartalet
Styrelsens möten
och aktiviteter
Möten i
valberedningen
Möte om rapporten för första
kvartalet och genom gång
av Vakuumteknik
Möte i val-
beredningen
Möte i val-
beredningen
Konstituerande styrelsemöte
Genomgång av ledningen,
successionsplanering,
Industriteknik och
strategidiskussion
Följande information finns tillgänglig på
www.atlascopcogroup.com
• Atlas Copcos AB:s bolagsordning
• Uppförandekoden
• Rapporter om koncernens styrning sedan 2004
(som en del av årsredovisningen)
• Information om Atlas Copcos AB:s årsstämma
rättigheterna, den internationella arbetsorganisationens
(ILO) deklaration om grundläggande principer och rättig -
heter i arbetet, OECD:s riktlinjer för multinationella företag
och FN:s Global Compact. Atlas Copco Group är medlem i
FN Global Compact sedan 2008. Alla medarbetares årliga
undertecknande av uppförandekoden, i kombination med
utbildning, utgör grunden för att hantera etiska dilemman
och öka kunskapen om koncernens kultur och riktlinjer.
Atlas Copco Group begär även att betydande affärspart -
ner åtar sig att följa uppförandekoden. Arbetet stöds av
SpeakUp – ett globalt system för anonym rapportering av
potentiella missförhållanden som hanteras av en extern
aktör. För att värna koncernens anseende bygger vi på en
robust styrning, inklusive interna och externa kontroller
och revisioner, samt ledarnas förmåga att stå upp för och
främja koncernens värderingar.
Hans Stråberg
Ordförande sedan 2014
Kommentar från ordförande
Möte om rapporten för tredje
kvartalet, samt genomgång
av Kompressorteknik och
Group Treasury-rapporten
Möte per
capsulam
Kv1
Kv2
Kv3
Kv4
JAN.
FEB.
MAR.
APR.
MAJ
JUN.
JUL.
AUG.
SEP .
OKT.
NOV.
DEC.

===== SIDA 96 =====

Atlas Copco Group 2025 94
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering och
möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
• Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – KONCERNENS STYRNING
1. Aktieägare
Vid årets slut 2025 hade Atlas Copco AB 181 775 (141 964) aktie-
ägare. De tio största aktieägarna efter röstetal, som är registrerade
direkt eller som ägargrupp hos Euroclear Sweden, svarade för 36%
(34) av rösterna och 32% (33) av kapitalet. Svenska investerare inne-
hade 50% (48) av kapitalet, motsvarande 47% (45) av rösterna.
Investor AB är den största aktieägaren med 17.1% av kapitalet och
22.4% av rösterna. Ytterligare information om Atlas Copco AB:s
aktieägare finns på sidorna 91–92.
2. Bolagsstämma
I enlighet med bolagsordningen utses och entledigas styrelseleda-
möterna av årsstämman. De styrelseledamöter som representerar
arbetstagarna utses dock, i enlighet med lag, inte av årsstämman.
Bolagsstämman är Atlas Copco Groups högsta beslutande organ
där alla aktieägare har rätt att delta. Samtliga aktieägare som är
registrerade i aktieägarregistret och som anmält deltagande i tid
till bolaget har rätt att delta i stämman och rösta för sitt totala aktie-
innehav. Atlas Copco Group uppmanar alla aktieägare att delta vid
bolagsstämman och aktieägare som inte själva kan närvara får
företrädas av ombud eller poströsta. En aktieägare eller ett ombud
får ha två biträden med sig vid stämman. Fullmaktsblankett finns
tillgänglig inför bolagsstämman på www.atlascopcogroup.com/
arsstamma.
Årsstämman 2025 hölls den 29 april 2025 i Stockholm. Bolaget
erbjöd även aktieägarna möjligheten till poströstning. 66% av
rösterna i bolaget och 66% av aktiekapitalet var representerat.
Följande beslut fattades vid årsstämman 2025:
• Fastställande av resultat- och balansräkningar för moder -
bolaget och koncernen 2024.
• Ansvarsfrihet för vd och koncernchef samt för styrelsen för
räkenskapsåret 2024.
• Fastställande av styrelsens förslag till utdelning om SEK 3.00
per aktie uppdelat på två utbetalningstillfällen. Den första
ordinarie utdelningen på SEK 1.50 per aktie och den andra
utdelningen på SEK 1.50 per aktie.
• Antalet styrelsemedlemmar valda av årsstämman för tiden fram
till nästa årsstämma ska vara nio ledamöter utan suppleanter.
• Val av styrelse.
• Beslut om arvode för styrelsens medlemmar.
• Godkännande av ersättningsrapporten 2024.
• Godkännande av styrelsens förslag till riktlinjer för ersättning
till ledande befattningshavare.
• Godkännande av omfattning och principer för en prestations-
baserad personaloptionsplan, inklusive säkringsåtgärder med
en tredjeparts aktieswap för 2025 års plan. Mandat till styrelsen
att besluta om återköp och försäljning av Atlas Copco -aktier för
att kostnadssäkra tidigare liknande planer.
• Val av Ernst & Young AB som revisionsbyrå fram till och med
årsstämman 2026.
Koncernens styrning, fortsättning
0
20
40
60
80
2025120242202332022420215
0
150
300
450
600
AGM, votes, %
EGM, votes, %
Shareholders and proxy holders, number
% Antal
Närvaro vid bolagsstämmor
¹-⁴ Årsstämmorna 2022–2025, post-
röstning var möjlig.
⁵ Årsstämma 2021, på grund av covid-
19 var endast poströstning möjlig,
ingen fysisk närvaro.
Årsstämma, röster, %
Aktieägare och ombud, antal
Årsstämma 2026
Årsstämman kommer att hållas den 28 april 2026. Aktieägare som
önskar komma i kontakt med valberedningen eller vill ha en fråga
besvarad av styrelsen vid årsstämman kan skicka sina förslag med
ordinarie post eller e-post till:
Atlas Copco AB, Chefsjurist, 105 23 Stockholm
nominations@atlascopco.com eller board@se.atlascopco.com
Förslag måste ha inkommit till styrelsen eller valberedningen
senast sju veckor före bolagsstämman för att kunna inkluderas i
kallelsen och dagordningen för stämman.
Affärsområden och divisioner
2. Bolagsstämma
4. Styrelse
1. Aktieägare
9. Koncernledning
3. Valberedning
6. Ersättningsutskott 5. Revisionsutskott
8. Internrevision
7. Revisor

===== SIDA 97 =====

Atlas Copco Group 2025 95
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering och
möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
• Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – KONCERNENS STYRNING
3. Valberedning
Valberedningens ambition är att föreslå en styrelse med bred och
kompletterande erfarenhet från ett flertal viktiga branscher och
marknader. Erfarenhet från internationell tillverkningsindustri
anses särskilt värdefull. Valberedningen tar även hänsyn till fakto-
rer som mångfald, könsfördelning, potentiella intressekonflikter
m.m. Valberedningens mångfaldspolicy baseras på avsnitt 4.1 i
Svensk kod för bolagsstyrning. De nio styrelseledamöter som valts
av aktieägarna har erfarenhet från flera olika branscher. Enligt för-
slaget till årsstämman 2025 är fyra av de åtta ledamöter som ej är
anställda på Atlas Copco Group kvinnor. Tre ledamöter är födda på
1950-talet, två på 1960-talet och tre på 1970-talet. Styrelsen repre-
senterar tre nationaliteter: tysk, brasiliansk och svensk, med majori-
teten av ledamöterna från Sverige. En balanserad könsfördelning i
styrelsen är en prioriterad fråga för valberedningen.
Valberedningen gör en årlig utvärdering av styrelsens arbete
som baseras på styrelseordförandens kommentarer. Valbered-
ningen föreslår även ordförande vid årsstämman och förbereder
ett förslag till stämman vad gäller antal styrelseledamöter med
namnförslag, inklusive styrelsens ordförande, förslag till arvode för
ordförande och övriga ledamöter som ej är anställda i företaget,
samt förslag till ersättning för utskottsarbete. Slutligen föreslår
valberedningen en revisionsbyrå inklusive revisionsarvode.
Valberedningens förslag och uttalande publiceras senast i sam-
band med kallelsen till årsstämman 2026. I enlighet med valbered-
ningens ambition att åstadkomma en jämn könsfördelning gäller,
exempelvis vid lika kompetens, att den kandidat som bidrar till en
jämnare könsfördelning föreslås.
I enlighet med Svensk kod för bolagsstyrning, och kriterierna
beslutade av årsstämman 2016, ska valberedningen utgöras av
representanter för de fyra största direktregistrerade eller ägar-
grupperade aktieägarna, som anges i aktieboken per den 31
augusti 2025, tillsammans med styrelsens ordförande. Medlem-
marna i valberedningen för årsstämman 2026 presenterades den
16 september 2025 och representerade cirka 30% av rösterna i
bolaget. Medlemmarna i valberedningen erhåller ingen ersättning
för sitt arbete i valberedningen.
Medlemmar i valberedningen för årsstämman 2026: Petra
Hedengran, Investor AB, ordförande i valberedningen; Joachim
Spetz, Swedbank Robur Fonder AB; Helen Fasth Gillstedt,
Handelsbanken Fonder AB; Filippa Gerstädt, Nordea Funds AB;
och Hans Stråberg, Atlas Copco AB, ordförande i Atlas Copco AB.

4. Styrelse
Styrelsen är övergripande ansvarig för organisation, administration
och förvaltning av Atlas Copco Groups verksamhet i enlighet med
företagets och aktieägarnas intressen. Styrelsen är ansvarig för att
följa tillämpliga regler och implementera effektiva kontrollsystem i
den decentraliserade organisationen. Ett effektivt kontrollsystem
skapar rätt balans mellan risk och kontroll. De långsiktiga målen
utvärderas regelbundet av styrelsen baserat på koncernens finan-
siella ställning, samt finansiella, legala, sociala och miljömässiga
risker. Uppdraget är att uppnå en hållbar och lönsam utveckling
för koncernen.
Styrelsemedlemmar
Vid årets slut 2025 bestod styrelsen av nio valda styrelsemedlemmar,
inklusive vd och koncernchef. I styrelsen ingår också två fackligt
utsedda arbetstagarrepresentanter med varsin personlig suppleant.
Atlas Copco Group uppfyllde 2025 års krav från Nasdaq Stockholm
och reglerna i Svensk kod för bolagsstyrning gällande styrelsemed-
lemmarnas oberoende. Svensk kod för bolagsstyrning anger att en
majoritet av styrelsens ledamöter ska vara oberoende i förhållande
till bolaget och dess ledning. Vidare ska enligt Koden minst två leda-
möter vara oberoende i förhållande till bolagets större aktieägare.
I enlighet med aktiebolagslagens förarbeten, som uttrycker en posi-
tiv syn på ett aktivt och ansvarsfullt ägande, får större aktieägare i
svenska bolag utse en majoritet av ledamöter som de har nära
anknytning till. Koden föreskriver också att högst en av de styrelse-
ledamöter som väljs av stämman får ingå i bolagets eller ett av dess
dotterbolags ledningsgrupper. Normalt innehas denna plats av vd.
Styrelsens arbete
Styrelsen följer löpande upp bolagets strategiska inriktning, ekono-
miska resultat och arbete för att upprätthålla en hållbar lönsamhet.
Vidare säkerställer styrelsen regelbundet att effektiva kontrollsys-
tem finns på plats. Styrelsen uppdateras, informeras och utbildas
regelbundet om hållbarhetsrelaterade ämnen, såsom möjligheter
relaterade till nya segment och teknologier, nya regelverk och
koncernens icke-finansiella mål. Styrelsen följer även upp efterlev-
naden av Atlas Copco Groups uppförandekod och visselblåsar-
systemet, SpeakUp. Utöver den allmänna ansvarsfördelning som
gäller enligt den svenska aktiebolagslagen och Koden, ser styrelsen
och utskotten (revisionsutskottet, ersättningsutskottet, m.fl.) årli-
gen över och antar ”Arbetsordningen” och ”De skriftliga instruktio-
nerna” som är de dokument som reglerar styrelsens arbete och
fördelningen av uppgifter mellan styrelsen, dess utskott och vd,
samt företagets redovisningsprocesser.
Under 2025 sammanträdde styrelsen sju gånger. Sex av dessa var
fysiska möten vid Atlas Copco AB i Nacka och virtuellt. Ett möte hölls
per capsulam. Styrelseledamöternas närvaro framgår av sidorna
97–98.
Styrelsen utvärderar löpande vd och koncernchefens, Vagner
Rego, arbete. Vid den årliga revisionen redovisade den huvud-
ansvarige revisorn, Erik Sandström, Ernst & Young AB, sina syn-
punkter för styrelsen. Styrelsen hade även ett separat möte med
revisorn då medlemmar ur koncernledningen inte närvarade.
Utvärdering av styrelsens arbete
Den årliga utvärderingen av styrelsens arbete, inklusive utskottens
(revisionsutskottet, ersättningsutskottet, m. fl.), genomfördes av
styrelsens ordförande Hans Stråberg. Han utvärderade styrelsens
arbetsrutiner, kompetens och sammansättning, inklusive
styrelse medlemmarnas bakgrund, erfarenhet och mångfald.
Hans slutsatser presenterades för valberedningen.
Ersättning till styrelsen
Ersättning och arvode baseras på det arbete som utförts av styrel-
sen. Bolagsstämman 2025 beslutade att anta valberedningens
förslag till arvode för ordförande och övriga styrelseledamöter
som inte är anställda i bolaget, samt förslaget till arvode för arbete
i utskotten. Se även not 4.
• Ordföranden erhöll SEK 3 900 000.
• Var och en av de övriga styrelseledamöterna som inte är
anställda av bolaget tilldelades SEK 1 265 000.
• Ett belopp på SEK 465 000 tilldelades ordföranden för revisions-
utskottet och SEK 290 000 till var och en av de övriga medlem-
marna i utskottet.
• Ett belopp på SEK 182 000 tilldelades ordföranden för ersätt-
ningsutskottet och SEK 135 000 till var och en av de övriga
medlemmarna i utskottet.
• Ett belopp på SEK 135 000 tilldelades sådan styrelseledamot
som deltagit i annat utskottsarbete som styrelsen beslutat.
• Bolagsstämman beslöt vidare att 50% av de fastställda styrelse-
arvodena kunde erhållas i form av syntetiska aktier.

===== SIDA 98 =====

Atlas Copco Group 2025 96
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering och
möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
• Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – KONCERNENS STYRNING
5. Revisionsutskott
Revisionsutskottet väljs av styrelsen vid det konstituerande styrelse-
mötet efter årsstämman till det konstituerande styrelsemötet kom-
mande år. Revisionsutskottets arbete styrs av en skriftlig arbetsord-
ning som årligen revideras och godkänns av styrelsen. Utskottets
ordförande har den redovisningskompetens som är ett krav enligt
aktiebolagslagen och minst en av medlemmarna är oberoende i
förhållande till bolaget och dess största ägare. Revisionsutskottets
främsta uppgift är att stödja styrelsen i att uppfylla sitt ansvar inom
revision och intern kontroll, redovisning, finansiell rapportering,
hållbarhetsrapportering och riskhantering, samt att övervaka kon-
cernens finansiella struktur och verksamhet och att godkänna
finansiella garantier samt kapitaltillskott som delegerats av styrel-
sen. I revisionsutskottets arbete ingår även att se över rutinerna för
internrevision, övervaka den externa revisorn, ta ställning till upp-
täckter vid revisionen, granska och övervaka den externa revisorns
oberoende, samt bistå valberedningen vid val av revisor.
Under året har utskottet haft fem sammanträden. Samtliga
medlemmar var närvarande vid dessa. Samtliga möten i revisions-
utskottet, inklusive protokoll, har redovisats för styrelsen.
Medlemmar i revisionsutskottet 2025 var Anna Ohlsson-Leijon,
ordförande, Johan Forssell, Hans Stråberg och Heléne Mellquist.
6. Ersättningsutskott
Ersättningsutskottet väljs av styrelsen vid det konstituerande
styrelse mötet efter årsstämman till det konstituerande styrelse-
mötet kommande år. Utskottets arbete regleras av en skriftlig
arbetsordning som årligen revideras och godkänns av styrelsen.
Ersättningsutskottets främsta uppgift är att lämna förslag till styrel-
sen om ersättning till vd och koncernchefen, samt om ett långsik-
tigt incitamentsprogram för nyckelmedarbetare. Syftet med ett
långsiktigt incitamentsprogram är att anpassa nyckelmedarbetares
intressen till aktieägarnas. Ersättningspolicyn för koncernled-
ningen syftar till att säkerställa principer för rättvis och konsekvent
ersättning, förmåner och avgångar. Grundlönen bestäms av kom-
petens, ansvarsområde, erfarenhet och prestation medan den rör-
liga ersättningen relaterar till i förväg bestämda och mätbara krite-
rier som kan vara finansiella eller icke-finansiella. Riktlinjerna för
ersättning till ledande befattningshavare ses över årligen av styrel-
sen och föreläggs årsstämman för godkännande minst vart fjärde
år. Vid årsstämman 2024 beslutades att anta styrelsens förslag.
Se not 4.
Ersättningsutskottet sammanträdde tre gånger under 2025 och
var då fulltaligt. Ersättningsutskottet har under året även stöttat vd
och koncernchefen vid beslut om ersättning till övriga medlemmar
i koncernledningen. Samtliga möten i utskottet, inklusive protokoll,
har redovisats för styrelsen.
Under 2025 var Hans Stråberg, ordförande, Gordon Riske och
Peter Wallenberg Jr. medlemmar i ersättningsutskottet.
7. Revisor
Den externa revisorns uppgift är att granska Atlas Copco Groups
årsredovisning och koncernredovisning, liksom styrelsens och
koncernchefens förvaltning av bolaget. Vid årsstämman 2025 val-
des Ernst & Young AB till revisionsbyrå fram till och med årsstäm-
man 2026, i enlighet med valberedningens förslag. Huvudansvarig
revisor är Erik Sandström, auktoriserad revisor på Ernst & Young
AB. Vid årsstämman 2025 hänvisade Erik Sandström till revisions-
berättelsen för moderbolaget och koncernen i årsredovisningen
och beskrev processen för revisionens genomförande. Han till-
styrkte också fastställandet av de presenterade resultat- och
balansräkningarna, ansvarsfrihet för vd och koncernchef och
styrelsen, samt den föreslagna vinstdispositionen.
8. Internrevision
Internrevisionsfunktionens uppgift är att ge en oberoende och
objektiv försäkran av intern kontroll genom att utföra intern-
revisioner. Funktionen rapporterar fem gånger per år till revisions-
utskottet. Läs mer på sidorna 101–102.
9. Koncernledningen
Under 2025 bestod koncernledningen, utöver vd och koncernchef,
av fyra affärsområdeschefer och fem chefer ansvariga för koncern-
funktioner: Kommunikation och hållbarhet, Personal, Ekonomi och
finans, IT, samt Juridik. Vd och koncernchefen är ansvarig för den
löpande förvaltningen av Gruppen enligt styrelsens riktlinjer och
instruktioner.
Ersättning till koncernledningen
Atlas Copco Groups ersättningspolicy utvärderas årligen och pre-
senteras av styrelsen vid årsstämman för godkännande minst vart
fjärde år. Vid årsstämman 2024 antogs styrelsens förslag och ett
nytt förslag kommer att presenteras på årsstämman 2028. Inga
väsentliga synpunkter som föranleder någon ändring av riktlinjerna
har inkommit sedan dessa antogs 2024. Ersättningen ska bestå av
en årlig grundlön, rörlig ersättning, eventuella långsiktiga incita-
ment (personaloptioner), pensionspremier och andra förmåner.
Den rörliga ersättningen är begränsad till en högsta procentsats av
grundlönen och baseras på förutbestämda och mätbara kriterier
som kan vara finansiella eller icke-finansiella. Under 2025 har de
icke-finansiella kriterierna varit att minska Gruppens koldioxidut-
släpp i enlighet med koncernens vetenskapsbaserade mål. Inget
arvode utgår för arbete i Gruppens styrelser. Baserat på riktlinjerna
för ersättning till ledande befattningshavare föreslår styrelsen årli-
gen en ersättningsrapport till årsstämman för godkännande. Vid
årsstämman 2025 godkändes ersättningsrapporten för 2024.
Förklaring av väsentlighet och betydande intressenter
Atlas Copco AB är registrerat i Sverige och regleras av aktiebolagslagen
(2005:551). Lagen föreskriver att styrelsen ska leda bolaget i syfte att uppnå
lönsamhet och skapa värde för aktieägarna. Atlas Copco Group åtar sig dock att gå
längre än så. Genom att integrera hållbarhet i verksamheten skapar vi långsiktigt
värde för alla intressenter, vilket i förlängningen är det bästa för företaget,
aktieägarna och samhället. De betydande intressenter som definieras i Atlas
Copco Groups uppförandekod omfattar representanter för samhället, anställda,
kunder, affärspartner och aktieägare.
Uppförandekoden är Atlas Copco Groups centrala policy och fastställs av
styrelsen. De åtaganden som beskrivs går utöver efterlevnad av gällande
lagstiftning och bygger även på frivilliga internationella etiska riktlinjer. Dessa
inkluderar FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter, ILO:s
deklaration om grundläggande principer och rättigheter i arbetslivet, FN Global
Compacts tio principer samt OECD:s riktlinjer för multinationella företag. Atlas
Copco Group har ett intressentdrivet arbetssätt för att identifiera de mest
väsentliga frågorna inom miljö, mänskliga rättigheter, arbetsförhållanden och
affärsetik. Dessa prioriteringar är också vägledande vid utvecklingen av
koncernens affärsstrategi. Hänsyn tas också till FN:s globala hållbarhetsmål.
Strategin och grunden för tillväxt, tillsammans med koncernens gemensamma
mål som presenteras på sidan 6, syftar till att kontinuerligt leverera hållbar, lönsam
tillväxt. Atlas Copco Group följer och redovisar frivilligt utvecklingen inom dessa
väsentliga finansiella och icke-finansiella områden i en externt granskad
integrerad årsredovisning. Utöver bolagsstämman, skapar Atlas Copco Group
möjligheter för intressenter som inte är aktieägare att framföra synpunkter till
koncernen genom olika intressentdialoger.

===== SIDA 99 =====

Atlas Copco Group 2025 97
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering och
möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
• Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – KONCERNENS STYRNING
Namn
Befattning, födelseår
Hans Stråberg
Ordförande sedan 2014, född 1957
Vagner Rego
Styrelseledamot, vd och koncernchef, född 1972
Jumana Al-Sibai
Styrelseledamot, född 1972
Heléne Mellquist
Styrelseledamot, född 1964
Utbildning Civilingenjör från Chalmers
Tekniska Högskola, Göteborg.
Maskinteknik från Mackenzie University
och en MBA från Ibmec Business School,
båda i Brasilien.
Universitetet i Karlsruhe (TH), Karlsruhe
Tekniska Högskola, Tyskland och
HEC Lausanne, Schweiz, Diploma in
Industrial Engineering.
Internationell ekonomi, Göteborgs universitet.
Executive Management, Handelshögskolan i
Stockholm.
Nationalitet / invald Svensk / 2013 Brasiliansk / 2024 Tysk / 2023 Svensk / 2022
Externa uppdrag Styrelseordförande i AB SKF, Roxtec AB
och Anocca AB. Styrelseledamot i
Investor AB. Ledamot i Kungliga
Ingenjörsvetenskapsakademien.
Ledamot i rådgivande styrelse vid Frankfurt
School of Finance & Management, Tyskland.
Styrelseordförande i Hultafors Group, Innovalift,
Caljan och Latour Industries. Styrelseledamot i
Alimak Group och Fagerhult Group.
Arbetslivserfarenhet Vd och koncernchef för AB Electrolux.
Chefsbefattningar inom Electrolux-koncernen
i Sverige och USA. EU CoChair TABD,
Trans Atlantic Business Dialogue.
Vd och koncernchef för Atlas Copco AB*.
Affärsområdeschef för Kompressorteknik.
Chef för divisionen Compressor Technique
Service.
Medlem i ledningsgruppen för Mahle GmbH
med ansvar för Thermal och Fluid Systems.
Vd för Mahle Behr GmbH & Co. KG, ledande
befattningar på Robert Bosch GmbH med
fokus på ledning, försäljning och strategi.
Chef på Simon Kucher & Partners Strategy
& Marketing Consultants.
Executive Vice President and Chief Operating
Officer Latour Group*. President för Volvo Penta.
Senior Vice President Volvo Trucks Europe, Senior
Vice President Volvo Trucks International och
verkställande direktör för TransAtlantic AB.
Närvaro
Styrelsemöten 7 av 7 7 av 7 6 av 7 6 av 7
Årsstämma Ja Ja Ja Ja
Oberoende
I förhållande till Atlas Copco
AB och dess ledning Ja Nej ⁴ Ja Ja
I förhållande till större
aktieägare Nej ³ Ja Ja Ja
Ersättning och innehav
Total ersättning 2025, KSEK 1 4 440 1 245 1 533
Innehav i Atlas Copco AB 2
166 380 A-aktier
132 000 B-aktier
58 539 syntetiska aktier
35 977 A-aktier
54 909 B-aktier
691 000 personaloptioner 10 570 syntetiska aktier 15 401 syntetiska aktier
Styrelse
Styrelseledamöter
utsedda av
fackföreningar
Benny Larsson
Befattning:
Styrelseledamot
Födelseår: 1972
Nationalitet: Svensk
Invald: 2018
Styrelsemöten: 7 av 7
Helena Hemström
Befattning:
Styrelseledamot
Födelseår: 1969
Nationalitet: Svensk
Invald: 2021
Styrelsemöten: 7 av 7
REFERENSER:
Lärosäten och företag är baserade i Sverige om inget annat anges.
¹ Se ytterligare information om beräkning av ersättning i not 4.
² Eget eller närstående juridiska eller fysiska personers innehav per 31 december 2025,
inklusive tilldelning för 2025.
³ Styrelseledamot i Investor AB, som är en större ägare i Atlas Copco AB.
⁴ Vd och koncernchef i Atlas Copco AB.
⁵ Konsult till en indirekt större ägare.
⁶ Styrelseledamot i ett bolag som är indirekt ägare av Atlas Copco AB.
⁷ Full närvaro sedan mötet i juni.
* Nuvarande befattning.

===== SIDA 100 =====

Atlas Copco Group 2025 98
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering och
möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
• Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – KONCERNENS STYRNING
Namn
Befattning, födelseår
Johan Forssell
Styrelseledamot, född 1971
Anna Ohlsson-Leijon
Styrelseledamot, född 1968
Gordon Riske
Styrelseledamot, född 1957
Peter Wallenberg Jr
Styrelseledamot, född 1959
Karin Rådström
Styrelseledamot, född 1979
Utbildning Civilekonom från Handelshögskolan
i Stockholm.
Civilekonom från Linköpings universitet. MBA från GSBA, Zürich, Schweiz i samarbete
med the State University i New York, USA
och BBA, Oekreal School of Business,
Zürich, Schweiz.
BSBA Hotel Administration, University of
Denver, USA och International Bachaloria,
American School, Leysin, Schweiz.
Civilingenjör från Kungliga Tekniska
Högskolan, Stockholm.
Nationalitet / invald Svensk / 2008 Svensk / 2020 Amerikansk / Tysk / 2020 Svensk / 2012 Svensk / 2024
Externa uppdrag Styrelseledamot i ABB Ltd., Wärtsilä Oyj
Abp, Finland och Epiroc AB. Ledamot i
Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademien.
Styrelseledamot i Schneider Electric. Styrelseordförande i MTU Aero Engines AG
München, Tyskland.
Styrelseordförande i Knut och Alice Wallen-
bergs Stiftelse, Wallenbergstiftelsen AB
och FAM Förvaltning AB (The Grand
Group). Styrelseledamot i Scania.
Arbetslivserfarenhet Senior rådgivare, Investor AB och
Wallenberg Investments AB*. Vd och
koncernchef för Investor AB. Direktör
och ansvarig för företagets kärn-
investeringar för Investor AB.
Vice verkställande direktör och chef för
affärsområde Europa & APACMEA för AB
Electrolux. Ledande befattningar inom
Electrolux Group, däribland chef för
Commercial & Consumer Journey, ekonomi-
och finansdirektör (CFO) för AB Electrolux,
CFO för Vitvaror EMEA och chef för avdelning
Corporate Control & Services. Ekonomi-
direktör i Kimoda. Olika befattningar
inom PricewaterhouseCoopers.
Vd för KION Group AG, Tyskland. Ord förande i
ledningsgruppen för Linde Material Handling
GmbH, Tyskland, ordförande i lednings-
gruppen för Deutz AG, Tyskland, vd för
KUKA Roboter GmbH, Tyskland, och chefs-
befattningar inom KUKA Schweißanlagen &
Roboter GmbH, Tyskland och KUKA Welding
Systems & Robot Corporation, USA.
Vd och koncernchef för The Grand Hotel
Holdings, chef The Grand Hotel,
chef hotelldivisionen Stockholm-Saltsjön.
Vd för Daimler Truck Holding AG och medlem
i koncernledningen*. Vd för Mercedes-Benz
Trucks och medlem i koncernledningen för
Daimler Truck Holding AG. Medlem i
lednings gruppen för Scania samt försälj-
nings- och marknadsansvarig. Ansvarig för
Buses & Coaches, chef för försäljning och
marknadskommunikation (Kenya) samt flera
chefsbefattningar alla inom Scania.
Närvaro
Styrelsemöten 7 av 7 7 av 7 7 av 7 7 av 7 6 av 7
Årsstämma Ja Ja Ja Ja Ja
Oberoende
I förhållande till Atlas Copco
AB och dess ledning Ja Ja Ja Ja Ja
I förhållande till större
aktieägare Nej ⁵ Ja Ja Nej ⁶ Ja
Ersättning och innehav
Total ersättning 2025, KSEK 1 1 670 1 840 1 379 1 379 1 245
Innehav i Atlas Copco AB 2 44 000 B-aktier, 16 010 syntetiska aktier 1 400 B-aktier, 18 867 syntetiska aktier 18 867 syntetiska aktier 666 668 A-aktier, 18 867 syntetiska aktier 6 953 syntetiska aktier
Styrelse, fortsättning
REFERENSER:
Lärosäten och företag är baserade i Sverige om inget annat anges.
¹ Se ytterligare information om beräkning av ersättning i not 4.
² Eget eller närstående juridiska eller fysiska personers innehav per 31 december 2025,
inklusive tilldelning för 2025.
³ Styrelseledamot i Investor AB, som är en större ägare i Atlas Copco AB.
⁴ Vd och koncernchef i Atlas Copco AB.
⁵ Konsult till en indirekt större ägare.
⁶ Styrelseledamot i ett bolag som är indirekt ägare av Atlas Copco AB.
⁷ Full närvaro sedan mötet i juni.
* Nuvarande befattning.
Styrelseledamöter
utsedda av
fackföreningar
Thomas Nilsson
Befattning: Suppleant
Födelseår: 1972
Nationalitet: Svensk
Invald: 2021
Styrelsemöten: 7 av 7
Emina Alic
Befattning: Suppleant
Födelseår: 1977
Nationalitet: Svensk
Invald: 2025
Styrelsemöten: 3 av 7 7

===== SIDA 101 =====

Atlas Copco Group 2025 99
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering och
möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
• Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – KONCERNENS STYRNING
Koncernledning
Koncernledningen består, utöver vd och koncernchef, av fyra affärsområdeschefer och fem chefer för
koncernfunktionerna Kommunikation och Hållbarhet, Personal, Ekonomi, IT samt Juridik.
Vagner Rego
Vagner Rego började på Atlas Copco Group som
ingenjörslärling i delstaten São Paulo, Brasilien,
och utsågs senare till chef för Kompressortekniks
serviceverksamhet i Brasilien. Han blev senare
marknads- och försäljningsdirektör för divisionen
Compressor Technique Service i Belgien. Han
har också varit chef för affärsområdet Bygg- och
anläggningstekniks marknadsbolag i Brasilien
och för divisionen Compressor Technique Service.
Innan han blev vd och koncernchef var han chef
för affärsområdet Kompressorteknik.
Befattning: Vd och koncernchef
Födelseår: 1972
Utbildning: Maskinteknik från Mackenzie
University och en MBA från Ibmec Business
School, båda i Brasilien.
Nationalitet: Brasiliansk
Anställningsår/i nuvarande befattning
sedan: 1996/2024
Innehav i Atlas Copco AB 1
35 977 A-aktier
54 909 B-aktier
691 000 personaloptioner
Philippe Ernens
Philippe Ernens började som produktingenjör
på divisionen Airtec inom affärsområdet
Kompressorteknik år 1995. Efter flera chefs-
positioner, bland annat som General Manager,
fortsatte han till en roll som Vice President
Operations High Pressure. År 2012 blev han
divisionspresident för Airtec och 2016 utnämn-
des han till divisionspresident för Oil-free Air.
Befattning: Chef för affärsområdet
Kompressorteknik
Födelseår: 1971
Utbildning: Ingenjörsexamen i elektromekanik
från universitetet i Liege, Belgien.
Nationalitet: Belgisk
Anställningsår/i nuvarande befattning
sedan: 1995/2024
Innehav i Atlas Copco AB 1
11 348 A-aktier
273 704 personaloptioner
Koen Lauwers
Koen Lauwers har under sin karriär i gruppen
haft internationella uppdrag i USA och Tyskland.
År 2023 utsågs han till chef för divisionen Semi-
conductor och dessförinnan hade han samma
position för divisionen Industrial Vacuum, båda
inom affärsområdet Vakuumteknik.
Befattning: Chef för affärsområdet
Vakuumteknik
Födelseår: 1974
Utbildning: M.Sc. Electromechanical
Engineering från universitetet i Leuven och
en MBA från Antwerp Management School,
båda i Belgien.
Nationalitet: Belgisk
Anställningsår/i nuvarande befattning
sedan: 1997/2025
Innehav i Atlas Copco AB 1
10 248 A-aktier
208 607 personaloptioner
Henrik Elmin
Henrik Elmin började på Atlas Copco Group
som chef för Atlas Copco Tools nordiska mark-
nadsbolag inom affärsområdet Industriteknik.
Han utnämndes senare till chef för divisionen
General Industry Tools and Assembly Systems.
Innan sin nuvarande befattning var han chef för
divisionen Industrial Technique Service.
Befattning: Chef för affärsområdet
Industriteknik
Födelseår: 1970
Utbildning: Civilingenjörsexamen i maskin-
teknik från Lunds Tekniska Högskola och en
MBA från INSEAD, Frankrike.
Externa uppdrag: Styrelseledamot i HEXPOL
Nationalitet: Svensk
Anställningsår/i nuvarande befattning
sedan: 2007/2017
Innehav i Atlas Copco AB 1
16 240 A-aktier
346 724 personaloptioner
1 Eget eller närstående juridiska eller fysiska personers innehav per 31 december 2025. Se not 23 för mer information om
optionsprogrammet och matchning av aktier. Samtliga lärosäten och företag är baserade i Sverige om inget annat anges.
Andrew Walker
Andrew Walker har haft flera ledande befatt-
ningar i bland annat Storbritannien, Irland,
Belgien och USA. Innan sin nuvarande befatt-
ning var han chef för servicedivisionen inom
affärsområdet Kompressorteknik.
Befattning: Chef för affärsområdet
Energiteknik
Födelseår: 1961
Utbildning: M.Sc. Industrial Engineering och
MBA, båda från University College Dublin,
Irland.
Nationalitet: Irländsk
Anställningsår/i nuvarande befattning
sedan: 1986/2014
Innehav i Atlas Copco AB 1
16 952 A-aktier
16 688 B-aktier
346 904 personaloptioner

===== SIDA 102 =====

Atlas Copco Group 2025 100
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering och
möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
• Koncernledning
Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – KONCERNENS STYRNING
Eva Klasén
Eva Klasén började på Atlas Copco Group år
2000 som biträdande bolagsjurist och har
sedan dess arbetat på flera positioner inom
juristavdelningen, både i Sverige och i Kina.
Hon har bland annat varit chefsjurist för EMEA,
där hon ledde juristteamet i det området. Innan
sin nuvarande befattning var hon biträdande
chefsjurist.
Befattning: Chefsjurist
Födelseår: 1975
Utbildning: Juristexamen från Lunds universitet.
Nationalitet: Svensk
Anställningsår/i nuvarande befattning
sedan: 2000/2022
Innehav i Atlas Copco AB 1
5 655 A-aktier
884 B-aktier
149 341 personaloptioner
Peter Kinnart
Peter Kinnart började sin karriär på Atlas Copco
Group som controller vid Airpower i Antwerpen.
Han har sedan dess tjänstgjort i ledande befatt-
ningar inom olika områden på Atlas Copco i
Belgien, Tyskland, Spanien och Schweiz. Innan
sin nuvarande befattning var han Vice President
Business Control inom affärsområdet
Kompressorteknik.
Befattning: Ekonomi- och finansdirektör
Födelseår: 1969
Utbildning: Master in Applied Economic Science
och Master in Commercial Engineering från
universitetet i Antwerpen (UFSIA), Belgien.
Nationalitet: Belgisk
Anställningsår/i nuvarande befattning
sedan: 1993/2021
Innehav i Atlas Copco AB 1
7 800 A-aktier
4 000 B-aktier
227 892 personaloptioner
Sara Hägg Liljedal
Sara Hägg Liljedal inledde sin karriär som
journalist hos olika svenska mediehus. Mellan
2007 och 2013 arbetade hon som pressekrete-
rare för riksdagens talman. Hon har även haft
roller som presschef och PR-chef för fond-
och försäkringsbolagen Swedbank Robur och
Skandia. Innan hon utsågs till kommunikations-
direktör var hon presschef för Atlas Copco
Group.
Befattning: Kommunikationsdirektör
Födelseår: 1980
Utbildning: Kandidatexamen i journalistik
från Stockholms universitet.
Nationalitet: Svensk
Anställningsår/i nuvarande befattning
sedan: 2018/2022
Innehav i Atlas Copco AB 1
4 601 A-aktier
240 B-aktier
148 813 personaloptioner
Cecilia Sandberg
Cecilia Sandberg inledde sin karriär som
HR- konsult på en resebyrå. Mellan 1999 och
2007 arbetade hon i olika HR-befattningar på
Scandinavian Airlines och AstraZeneca. Åren
2007 till 2015 var Cecilia Sandberg personalchef
för Atlas Copco Groups affärsområde Industri-
teknik. Innan hon började sin nuvarande befatt-
ning var hon personalchef på Permobil.
Befattning: Personaldirektör
Födelseår: 1968
Utbildning: Filosofie kandidatexamen i
personalfrågor och en Magisterexamen
i sociologi från Stockholms universitet.
Nationalitet: Svensk
Anställningsår/i nuvarande befattning
sedan: 2017/2017
Innehav i Atlas Copco AB 1
12 752 A-aktier
1 730 B-aktier
270 550 personaloptioner
Marcus Hvied
Marcus Hvied var IT Director Global IT Shared
Services på Assa Abloy innan han började på
Atlas Copco Group som General Manager för
IT Services och Head of Group IT.
Befattning: IT-direktör
Födelseår: 1978
Utbildning: Masterexamen i tillämpad
informationsteknik från Chalmers Tekniska
Högskola och IT-Universitetet i Göteborg.
Nationalitet: Svensk
Anställningsår/i nuvarande befattning
sedan: 2018/2024
Innehav i Atlas Copco AB 1
4 800 A-aktier
132 664 personaloptioner
1 Eget eller närstående juridiska eller fysiska personers innehav per 31 december 2025. Se not 23 för mer information om
optionsprogrammet och matchning av aktier. Samtliga lärosäten och företag är baserade i Sverige om inget annat anges.
Koncernledning, fortsättning

===== SIDA 103 =====

Atlas Copco Group 2025 101
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering och
möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
• Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – KONCERNENS STYRNING
Intern kontroll över finansiell rapportering
och hållbarhetsrapportering
Detta avsnitt beskriver Atlas Copco Groups system för intern kontroll avseende finansiell rapportering
i enlighet med de krav som anges i Svensk kod för bolagsstyrning och den svenska aktiebolagslagen.
Syftet med en välutvecklad intern kontroll av den finansiella rappor-
teringen och hållbarhetsrapporteringen är att säkerställa korrekta
och tillförlitliga rapporter och upplysningar.
Internkontroll baseras på den övergripande kontrollmiljön.
Styrelsen ansvarar för att fastställa ett effektivt system för intern-
kontroll och styr arbetet genom revisionsutskottet och vd. Koncern-
ledningen anger tonen för verksamheten och påverkar medarbe-
tarnas medvetenhet gällande kontroll. En framgångsfaktor för en
stark kontrollmiljö handlar om att säkra att organisationsstruktur,
beslutsvägar, koncernvärderingar i termer av etik och integritet,
samt befogenheter är tydligt definierade och kommunicerade
genom styrdokument såsom interna policyer, riktlinjer, manualer
och koder.
För den finansiella rapporteringen och hållbarhetsrapporte-
ringen utfärdar koncernledningen policyer och riktlinjer till alla
dotterbolag, vilket följs upp med nyhetsbrev och telefonkonferen-
ser. För komplexa redovisningsområden och nya redovisnings-
policyer hålls också utbildningar. Policyer och riktlinjer anger lämp-
lig redovisning för viktiga riskområden såsom intäkter, kundford-
ringar inklusive reservering för osäkra fordringar, lagervärdering
och inkurans, redovisning för inkomstskatter (aktuell och upp-
skjuten), samt rörelseförvärv.
Grunden för internkontrollprocessen utgörs av ett ramverk som
skapar struktur för de fyra andra komponenterna i processen: risk-
bedömning, kontrollaktiviteter, information och kommunikation,
samt uppföljning. Utgångspunkten för processen är ramverket för
internkontroll utgiven av Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission (COSO), www.coso.org.
1 Riskbedömning
Företaget tillämpar olika processer för att bedöma och identifiera
de huvudsakliga riskerna för fel i den finansiella rapporteringen.
Riskbedömningar görs regelbundet för att identifiera nya risker
och följa upp att den interna kontrollen är riktig avseende identi-
fierade risker. De mest betydande riskområdena, tillsammans
med kontrollaktiviteter för att hantera dessa, beskrivs i tabellen
på nästa sida. Risker relaterade till hållbarhetsrapporteringen
beskrivs i hållbarhetsrapporten på sidan 40, samt i avsnittet Risk-
hantering på sidan 86.
ATLAS COPCO GROUPS SYSTEM
FÖR INTERNKONTROLL
Kontrollmiljö
Riskbedömning Kontrollaktiviteter
(se nästa sida)
1 2
4 3
Uppföljning
(se nästa sida)
Information och
kommunikation
(se nästa sida)

===== SIDA 104 =====

Atlas Copco Group 2025 102
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering och
möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
• Intern kontroll över
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – KONCERNENS STYRNING
Intern kontroll över finansiell rapportering och hållbarhetsrapportering, fortsättning
Betydande
finansiella
rapporterings-
risker
Intäkter redovisas
inte i korrekt
redovisnings period
Kundfordringar
värderas inte
korrekt
Varulagret är inte
korrekt värderat till
det lägsta av anskaff-
ningsvärde och
nettoförsäljnings -
värde
Inkomstskatter är
inte redovisade
enligt tillämplig
skattelagstiftning
Rörelseförvärv och
hänförlig goodwill
samt immateriella
tillgångar är inte
korrekt redo visade
2
Kontroll-
aktiviteter för
hantering av
betydande
finansiella
rapporterings-
risker
Kundkontrakt
god känns på lämplig
nivå i koncernen.
Kundfordringar och
reserver för osäkra
fordringar stäms av
vid varje balansdag.
Inventeringar av
varulager sker regel-
bundet.
Skatteberäkningar
upprättas och gran-
skas vid varje balans-
dag.
Samtliga rörelseförvärv
godkänns av styrelsen,
vd eller divisionschef.
Intäkter delas upp och
analyseras per typ (till
exempel varor, tjänster
och uthyrning) och per
period på lokal-, divisions-,
affärs områdes- och
koncernnivå.
Kreditprövningar
utförs och kredit-
gränser utvärderas
regelbundet.
Varulagret stäms av
vid varje balansdag.
Den effektiva skatte -
satsen för respektive
land analyseras vid
varje balansdag av
koncernens skatte -
funktion.
Förvärvskalkyler
upprättas på divisions -
nivå och granskas på
koncernnivå.
Intäkter för levererade
varor stäms av vid period-
bokslut mot fraktsedlar
och färdigställandegraden
för servicekontrakt
bedöms vid varje
balansdag.
Reserver för osäkra
fordringar redovisas
enligt koncernpolicy.
Kostnader för varu-
lager analyseras
och godkänns av
divisionerna.
Tillämpningen av
transferprispolicyer
följs upp regelbundet.
Nedskrivningspröv -
ningar av goodwill
för bereds på affärs-
områdesnivå och
granskas på koncern-
nivå.
Antal kreditdagar
analyseras på
lokal-, divisions-,
affärsområdes- och
koncernnivå.
Lagernivåer och
lagrets säljbarhet
utvärderas vid varje
balansdag tillsam -
mans med inkurans.
Pågående skatte -
revisioner och tvister
följs upp av koncer-
nens skatteexperter.
3 Information och kommunikation
Företaget har informations- och kommunikationskanaler för att
säkerställa att information identifieras, samlas in och kommunice-
ras på ett sätt och inom en tidsram som möjliggör för chefer och
andra anställda att utföra sina uppgifter. Instruktioner för rappor-
tering och redovisningsriktlinjer förmedlas till berörda medarbe-
tare genom de policyer och riktlinjer för den finansiella rapporte-
ringen och hållbarhetsrapporteringen som finns i den interna
handboken The Way We Do Things och med stöd av exempelvis
utbildningsprogram för olika medarbetarkategorier. Gruppen
använder ett gemensamt system för rapportering och konsolide-
ring av rapporterna.
4 Uppföljning
Exempel på uppföljningsaktiviteter för den finansiella
rapporteringen och hållbarhetsrapporteringen:
• Ledningen på divisions-, affärsområdes- och koncernnivå
granskar regelbundet den finansiella rapporteringen och
hållbarhetsrapporteringen och utvärderar efterlevnaden av
Gruppens policyer.
• Revisionsutskottet och styrelsen i Atlas Copco AB granskar
regelbundet rapporter angående finansiellt resultat och
hållbarhetsresultat för Gruppen, per affärsområde och region.
• Internrevisionsprocessen syftar till att ge en oberoende och
objektiv försäkran av den interna kontrollen. Processen syftar till
att identifiera förbättringar av den interna kontrollen, men även
att identifiera och rekommendera ledande metoder inom koncer-
nen. Vidare syftar processen till att fungera som ett verktyg för
medarbetarnas kompetensutveckling inom området intern kon-
troll. Internrevisioner planeras årligen och initieras av Gruppens
internrevisionsfunktion med ett riskbaserat arbetssätt. Intern-
revisioner utförs under ledning av medarbetare från koncernens
internrevisionsavdelning med teammedlemmar med olika kom-
petenser, dock alltid inom redovisning och controlling. Resultatet
från dessa revisioner rapporteras regelbundet till revisions-
utskottet och koncernledningen.
• En självutvärderingsprocess genomförs framför allt för att
stödja lokala enhetschefer i att utvärdera status kopplat till kon-
trollrutiner och att åtgärda förbättringsområden. En av delarna i
självutvärderingsprocessen är internkontrollen, vilket inkluderar
internkontroll av finansiell rapportering och hållbarhetsrapporte-
ring. Andra områden omfattar legala frågor, kommunikation och
varumärkesstrategi, samt Uppförandekoden.
• Koncernen har ett oberoende system för rapportering av över-
trädelser genom vilket medarbetare och andra intressenter
anonymt kan rapportera beteenden eller handlingar som innebär
en möjlig överträdelse av lagar eller Gruppens policyer, eller av
riktlinjer och policyer gällande redovisning och finansiell rappor-
tering. Rapporteringssystemet omfattar även upplevda fall av
kränkningar av mänskliga rättigheter, samt av diskriminering eller
korruption. Uppgifterna behandlas konfidentiellt och upp-
giftslämnaren garanteras anonymitet då systemet hanteras av
en oberoende tredje part. För mer information rörande systemet,
se sidan 75.
• I efterlevnadsprocessen ombeds samtliga chefer och anställda
att signera en skrivelse där man garanterar efterlevnad av finan-
siella policyer, Uppförandekoden och gällande lagar.

===== SIDA 105 =====

Finansiella rapporter och noter
MSEK om ej annat anges
KONCERNEN Sida
Koncernens resultaträkning 104
Koncernens rapport över totalresultat 104
Koncernens balansräkning 105
Koncernens förändring av eget kapital 106
Koncernens kassaflödesanalys 107
Not
1
Information om väsentliga redovisningsprinciper,
viktiga källor till osäkerhet i uppskattningar och bedömningar 108
2 Förvärv 113
3 Segmentinformation 117
4 Anställda och personalkostnader 120
5 Ersättning till revisorer 124
6 Övriga rörelseintäkter och rörelsekostnader 124
7 Finansiella intäkter och kostnader 124
8 Skatter 124
9 Övrigt totalresultat 126
10 Resultat per aktie 126
11 Immateriella tillgångar 127
12 Materiella anläggningstillgångar 129
13 Andelar i intresseföretag och joint ventures 130
14 Övriga finansiella tillgångar 130
15 Varulager 131
16 Kundfordringar 131
17 Övriga fordringar 131
18 Likvida medel 131
19 Tillgångar som innehas för försäljning 131
20 Eget kapital 132
21 Räntebärande skulder och leverantörsskulder 133
22 Leasingavtal 135
23 Ersättningar till anställda 137
24 Övriga skulder 143
25 Avsättningar 143
26 Ställda säkerheter och eventualförpliktelser 143
27 Finansiell exponering och principer för riskhantering 144
28 Närstående 148
MODERBOLAGET Sida
Resultaträkning 149
Rapport över totalresultat 149
Balansräkning 149
Förändring av eget kapital 150
Kassaflödesanalys 150
Not
A1 Väsentliga redovisningsprinciper 151
A2 Anställda, personalkostnader samt ersättning till revisorer 152
A3 Övriga rörelseintäkter och rörelse kostnader 152
A4 Finansiella intäkter och kostnader 153
A5 Bokslutsdispositioner 153
A6 Inkomstskatt 153
A7 Immateriella tillgångar 153
A8 Materiella anläggningstillgångar 153
A9 Uppskjutna skattefordringar och skatteskulder 154
A10 Andelar i koncernföretag 154
A11 Övriga finansiella tillgångar 154
A12 Övriga fordringar 154
A13 Likvida medel 154
A14 Eget kapital 154
A15 Pensioner och liknande förpliktelser 155
A16 Övriga avsättningar 156
A17 Räntebärande skulder 156
A18 Övriga skulder 157
A19 Finansiell exponering och principer för riskhantering 157
A20 Ställda säkerheter och eventualförpliktelser 157
A21 Direktägda dotterföretag 158
A22 Närstående 159
Atlas Copco Group 2025 103
FINANSIELLA RAPPORTER
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
• Finansiellt
Koncernen
Koncernens resultaträkning
Koncernens rapport över
totalresultat
Koncernens balansräkning
Koncernens förändring av
eget kapital
Koncernens kassaflödesanalys
Noter
Moderbolaget
Övrig information

===== SIDA 106 =====

Koncernens resultaträkning
1 januari –31 december
Belopp i MSEK Not 2025 2024
Intäkter 3 168 343 176 771
Kostnad för sålda varor –96 131 –101 027
Bruttoresultat 72 212 75 744
Marknadsföringskostnader –19 981 –20 349
Administrationskostnader –10 424 –10 753
Forsknings- och utvecklingskostnader –7 067 –7 065
Övriga rörelseintäkter 6 661 1 078
Övriga rörelsekostnader 6 –1 315 –534
Andel av intresseföretags och joint ventures resultat 13 28 45
Rörelseresultat 3, 4, 5, 15 34 114 38 166
Finansiella intäkter 7 665 707
Finansiella kostnader 7 –1 108 –1 073
Finansnetto –443 –366
Resultat före skatt 33 671 37 800
Inkomstskatt 8 –7 246 –8 006
Årets resultat 26 425 29 794
Resultat hänförligt till:
– moderbolagets ägare 26 420 29 782
– innehav utan bestämmande inflytande 5 12
Resultat per aktie före utspädning, SEK 10 5.43 6.11
Resultat per aktie efter utspädning, SEK 10 5.42 6.10
Koncernens rapport över totalresultat
1 januari –31 december
Belopp i MSEK Not 2025 2024
Årets resultat 26 425 29 794
Övrigt totalresultat
Poster som inte kommer att återföras till resultaträkningen
Omvärderingar av förmånsbestämda planer 333 218
Skatt hänförlig till poster som inte kommer att återföras till
resultaträkningen –99 –57
234 161
Poster som kan komma att återföras till resultaträkningen
Omräkningsdifferenser:
– utlandsverksamheter –15 865 6 558
Säkring av nettoinvesteringar i utlandsverksamheter 974 –603
Skatt hänförlig till poster som kan komma att återföras till
resultaträkningen –327 203
–15 218 6 158
Övrigt totalresultat för året, netto efter skatt 9 –14 984 6 319

Årets totalresultat 11 441 36 113
Totalresultat hänförligt till:
– moderbolagets ägare 11 446 36 098
– innehav utan bestämmande inflytande –5 15
Atlas Copco Group 2025 104
FINANSIELLA RAPPORTER
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Finansiellt
Koncernen
• Koncernens resultaträkning
• Koncernens rapport över
totalresultat
Koncernens balansräkning
Koncernens förändring av
eget kapital
Koncernens kassaflödesanalys
Noter
Moderbolaget
Övrig information

===== SIDA 107 =====

Koncernens balansräkning

Belopp i MSEK Not 31 december 2025 31 december 2024
TILLGÅNGAR
Anläggningstillgångar
Immateriella tillgångar 11 77 078 77 107
Hyresmaskiner 12 7 811 5 947
Övriga materiella tillgångar 12 18 349 17 745
Nyttjanderättstillgångar 22 7 345 7 133
Andelar i intresseföretag och joint ventures 13 695 840
Övriga finansiella tillgångar 14 1 885 1 663
Övriga fordringar 16 17
Uppskjutna skattefordringar 8 2 257 2 575
Summa anläggningstillgångar 115 436 113 027
Omsättningstillgångar
Varulager 15 26 659 29 012
Kundfordringar 16 29 891 33 817
Skattefordringar 2 497 958
Övriga fordringar 17 11 654 12 322
Övriga finansiella tillgångar 14 606 434
Likvida medel 18 15 523 18 968
Tillgångar som innehas för försäljning 19 188 –
Summa omsättningstillgångar 87 018 95 511
SUMMA TILLGÅNGAR 202 454 208 538

Belopp i MSEK Not 31 december 2025 31 december 2024
EGET KAPITAL Sidan 106
Aktiekapital 786 786
Övrigt tillskjutet kapital 10 164 9 853
Reserver 810 16 018
Balanserade vinstmedel inklusive årets resultat 98 446 87 043
Summa eget kapital hänförligt till moderbolagets ägare 110 206 113 700
Innehav utan bestämmande inflytande 177 60
SUMMA EGET KAPITAL 110 383 113 760
SKULDER
Långfristiga skulder
Räntebärande skulder 21 28 428 31 688
Ersättningar efter avslutad anställning 23 1 883 2 740
Övriga skulder 1 020 676
Avsättningar 25 1 794 1 643
Uppskjutna skatteskulder 8 2 940 2 616
Summa långfristiga skulder 36 065 39 363
Kortfristiga skulder
Räntebärande skulder 21 6 471 3 076
Leverantörsskulder 21 16 389 16 788
Skatteskulder 1 908 2 463
Övriga skulder 24 28 886 30 339
Avsättningar 25 2 352 2 749
Summa kortfristiga skulder 56 006 55 415
SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER 202 454 208 538
Se not 26 för information om ställda säkerheter och eventualförpliktelser.
Atlas Copco Group 2025 105
FINANSIELLA RAPPORTER
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Finansiellt
Koncernen
Koncernens resultaträkning
Koncernens rapport över
totalresultat
• Koncernens balansräkning
Koncernens förändring av
eget kapital
Koncernens kassaflödesanalys
Noter
Moderbolaget
Övrig information

===== SIDA 108 =====

Koncernens förändring av eget kapital
2025 Eget kapital hänförligt till moderbolagets ägare
Belopp i MSEK Aktiekapital Övrigt tillskjutet kapital Säkringsreserv Om räkningsreserv
Balanserade vinstmedel
inklusive årets resultat Summa
Innehav utan
bestämmande inflytande
Summa
eget kapital
Vid årets början 786 9 853 8 16 010 87 043 113 700 60 113 760
Årets resultat – – – – 26 420 26 420 5 26 425
Övrigt totalresultat för året – – – – 15 208 234 –14 974 –10 –14 984
Årets totalresultat – – – – 15 208 26 654 11 446 –5 11 441
Utdelning – – – – –14 606 –14 606 –4 –14 610
Förvärv av A-aktier – – – – –938 –938 – –938
Avyttring av A-aktier – 311 – – 543 854 – 854
Förändring av innehav utan bestämmande inflytande – – – – – – 126 126
Aktierelaterade ersättningar, reglerade med
egetkapitalinstrument:
– årets kostnader – – – – 154 154 – 154
– utnyttjande av optioner – – – – –394 –394 – –394
– relaterad skatt – – – – –10 –10 – –10
Vid årets slut 786 10 164 8 802 98 446 110 206 177 110 383
2024 Eget kapital hänförligt till moderbolagets ägare
Belopp i MSEK Aktiekapital Övrigt tillskjutet kapital Säkringsreserv Om räkningsreserv
Balanserade vinstmedel
inklusive årets resultat Summa
Innehav utan
bestämmande inflytande
Summa
eget kapital
Vid årets början 786 9 380 8 9 855 71 421 91 450 50 91 500
Årets resultat – – – – 29 782 29 782 12 29 794
Övrigt totalresultat för året – – – 6 155 161 6 316 3 6 319
Årets totalresultat – – – 6 155 29 943 36 098 15 36 113
Utdelning – – – – –13 647 –13 647 –5 –13 652
Förvärv av A-aktier – – – – –898 –898 – –898
Avyttring av A-aktier – 473 – – 470 943 – 943
Förändring av innehav utan bestämmande inflytande – – – – –8 –8 – –8
Aktierelaterade ersättningar, reglerade med
egetkapitalinstrument:
– årets kostnader – – – – 253 253 – 253
– utnyttjande av optioner – – – – –484 –484 – –484
– relaterad skatt – – – – –7 –7 – –7
Vid årets slut 786 9 853 8 16 010 87 043 113 700 60 113 760
Se not 20 för ytterligare information om eget kapital.
Atlas Copco Group 2025 106
FINANSIELLA RAPPORTER
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Finansiellt
Koncernen
Koncernens resultaträkning
Koncernens rapport över
totalresultat
Koncernens balansräkning
• Koncernens förändring av
eget kapital
Koncernens kassaflödesanalys
Noter
Moderbolaget
Övrig information

===== SIDA 109 =====

Koncernens kassaflödesanalys
1 januari –31 december
Belopp i MSEK Not 2025 2024
Kassaflöde från den löpande verksamheten
Rörelseresultat 34 114 38 166
Justering för:
Av- och nedskrivningar 11, 12, 22 9 529 8 785
Realisationsresultat och övriga ej kassaflödespåverkande poster –294 148
Kassamässigt rörelseöverskott 43 349 47 099
Finansnetto, erhållet/betalt –527 151
Betald skatt –9 408 –9 470
Pensionsfinansiering och utbetalning av pension till anställda –517 –517
Kassaflöde före förändring av rörelsekapital 32 897 37 263
Förändring av:
Varulager –340 2 423
Rörelsefordringar 851 544
Rörelseskulder 1 107 –899
Förändring av rörelsekapital 1 618 2 068
Ökning av hyresmaskiner –2 032 –2 526
Försäljning av hyresmaskiner 83 82
Nettokassaflöde från den löpande verksamheten 32 566 36 887
1 januari –31 december
Belopp i MSEK Not 2025 2024
Kassaflöde från investeringsverksamheten
Investeringar i övriga materiella anläggningstillgångar 12 –4 284 –4 236
Försäljning av övriga materiella anläggningstillgångar 165 74
Investeringar i immateriella tillgångar 11 –1 903 –1 788
Förvärv av dotterföretag 2 –11 560 –7 424
Investeringar i övriga finansiella tillgångar, netto –38 52
Nettokassaflöde från investeringsverksamheten –17 620 –13 322
Kassaflöde från finansieringsverksamheten
Ordinarie utdelning –14 606 –13 647
Utdelning till innehav utan bestämmande inflytande –4 –5
Förvärv av innehav utan bestämmande inflyttande 4 –19
Återköp av egna aktier –938 –898
Avyttring av egna aktier 854 943
Upptagna lån 4 170 376
Amortering av lån –3 756 –1 296
Lösen av CSA ¹ –64 552
Amortering av leasingskulder 22 –2 027 –1 870
Nettokassaflöde från finansieringsverksamheten –16 367 –15 864
Årets nettokassaflöde –1 421 7 701
Likvida medel vid årets början 18 968 10 887
Årets nettokassaflöde –1 421 7 701
Valutakursdifferens i likvida medel –2 024 380
Likvida medel vid årets slut 18 15 523 18 968
¹ Credit Support Annex, se not 27.
Atlas Copco Group 2025 107
FINANSIELLA RAPPORTER
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Finansiellt
Koncernen
Koncernens resultaträkning
Koncernens rapport över
totalresultat
Koncernens balansräkning
Koncernens förändring av
eget kapital
• Koncernens kassa flödes-
analys
Noter
Moderbolaget
Övrig information

===== SIDA 110 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Finansiellt
Koncernen
Koncernens resultaträkning
Koncernens rapport över
totalresultat
Koncernens balansräkning
Koncernens förändring av
eget kapital
Koncernens kassaflödesanalys
• Noter
Moderbolaget
Övrig information
1. Information om väsentliga redovisningsprinciper, viktiga källor till osäkerhet i uppskattningar och bedömningar
INFORMATION OM VÄSENTLIGA REDOVISNINGSPRINCIPER
Koncernredovisningen omfattar Atlas Copco AB, moderföretaget (”bolaget”),
och dess dotterföretag (tillsammans Atlas Copco Group, ”Gruppen” eller
”Koncernen”), samt Gruppens andelar i intresseföretag och joint ventures.
Atlas Copco AB har huvudkontor i Nacka, Sverige.
Grund för upprättande
Koncernredovisningen har upprättats i enlighet med de av EU godkända
International Financial Reporting Standards (IFRS Redovisningsstandarder).
Koncernredovisningen är också upprättad enligt den svenska rekommenda-
tionen RFR 1 ”Kompletterande redovisningsregler för koncerner” och tillämp-
liga uttalanden utfärdade av Rådet för finansiell rapportering. Dessa kräver
vissa ytterligare upplysningar för svenska koncernredovisningar som är upp-
rättade enligt IFRS Redovisningsstandarder.
De redovisningsprinciper som beskrivs nedan har, såvida inte annat
anges, tillämpats konsekvent för samtliga perioder som redovisas i koncern-
redovisningen och för alla företag som omfattas av koncernredovisningen.
Årsredovisningen för Gruppen och för Atlas Copco AB, inklusive finansiella
rapporter, godkändes för utfärdande den 17 mars 2026. Balansräkningar
och resultaträkningar är föremål för fastställande av bolagsstämman den
28 april 2026.
Grund för konsolidering
Gruppens finansiella rapporter omfattar alla företag över vilka Atlas Copco
AB direkt eller indirekt utövar ett bestämmande inflytande.
Normalt bygger bestämmande inflytande och därmed intagandet i kon-
cernredovisningen på ägande. I några få undantag bygger intagandet i
koncernredovisningen på avtal som ger Gruppen bestämmande inflytande i
ett företag. Se även not A22 för information om Gruppens dotterföretag.
Rörelseförvärv
Per förvärvstidpunkten, det datum då bestämmande inflytande erhålls, redo-
visas varje identifierbar förvärvad tillgång och skuld till sitt verkliga värde.
Erlagd köpeskilling, värderad till verkligt värde, innefattar tillgångar som
överlåtits av Gruppen, uppkomna skulder till de tidigare ägarna av det förvär-
vade företaget och egetkapitalandelar som Gruppen utfärdat i utbyte mot
bestämmande inflytande i det förvärvade företaget. Efterföljande ändringar i
verkligt värde för tilläggsköpeskillingar redovisas i årets resultat, såvida den
villkorade köpeskillingen inte klassificeras som eget kapital.
Innehav utan bestämmande inflytande värderas vid första redovisnings-
tillfället antingen till
• verkligt värde, eller
• innehavets proportionella andel av det verkliga värdet på identifierbara
nettotillgångar.
Efterföljande resultat hänförligt till innehav utan bestämmande inflytande
fördelas på innehavet utan bestämmande inflytande även om detta innebär
att det uppstår en underskottsposition för innehavet i fråga. Förvärv av inne-
hav utan bestämmande inflytande redovisas som en transaktion mellan eget
kapital hänförligt till moderbolagets ägare och innehav utan bestämmande
inflytande. Skillnaden mellan erlagd köpeskilling och den proportionella
andelen av de förvärvade nettotillgångarna redovisas i eget kapital. För upp-
gifter om förvärv under året, se not 2.
Intresseföretag och joint ventures
Innehav i intresseföretag och joint ventures redovisas enligt kapitalandels-
metoden.
”Andel av intresseföretags och joint ventures resultat”, som redovisas i
resultaträkningen, utgörs av Gruppens andel av intresseföretagets och joint
venture-företagets resultat efter skatt, justerat för eventuella avskrivningar,
nedskrivningar och andra justeringar som uppkommit på grund av eventu-
ella kvarstående justeringar till verkligt värde som redovisats vid förvärvstid-
punkten.
Gruppens andel av orealiserade vinster och förluster vid transaktioner
med intresseföretag eller joint ventures elimineras, förluster emellertid
enbart i den mån det inte föreligger ett nedskrivningsbehov av tillgången.
När Gruppens andel av förluster i ett intresseföretag eller joint venture mot-
svarar eller överstiger dess innehav i intresseföretaget redovisar inte Grup-
pen ytterligare förluster såvida inte Gruppen har påtagit sig förpliktelser eller
gjort utbetalningar å intresseföretagets vägnar.
Funktionell valuta och omräkning av utländsk valuta
Koncernredovisningen redovisas i svenska kronor (SEK) som är Atlas Copco
AB:s funktionella valuta och även rapporteringsvaluta för Gruppens finan-
siella rapportering. Såvida inte annat anges redovisas beloppen i miljoner
svenska kronor (MSEK).
Valutakursvinster och -förluster hänförliga till kundfordringar och leveran-
törsskulder samt andra rörelsefordringar och rörelseskulder ingår i ”Övriga
rörelseintäkter och rörelsekostnader” och valutakursvinster och -förluster
hänförliga till övriga finansiella tillgångar och finansiella skulder ingår i
”Finansiella intäkter och kostnader”. Valutakursdifferenser vid omräkning till
funktionell valuta redovisas i ”Övrigt totalresultat” i följande fall:
• omräkning av en finansiell skuld identifierad som säkring av en netto-
investering i en utlandsverksamhet,
• omräkning av koncerninterna fordringar på, eller skulder till, en
utlandsverksamhet som i allt väsentligt är del av nettoinvesteringen i
utlandsverksamheten,
• kassaflödessäkringar av valutarisk i den utsträckning som säkringen är
effektiv.
Vid konsolideringen omräknas balansräkningar för utländska dotterföretag
till SEK med de valutakurser som gällde vid rapportperiodens slut och resul-
taträkningarna omräknas till rapportperiodens genomsnittskurser. Omräk-
ningsdifferenser som uppstår vid sådan valutaomräkning redovisas i ”Övrigt
totalresultat” och ackumuleras i omräkningsreserven i eget kapital. Valuta-
kurser för de viktigaste valutorna som använts i koncernredovisningen åter-
finns i not 27.
Höginflation i Turkiet
Resultaträkningen och icke-monetära poster i balansräkningen för alla tur-
kiska dotterbolag inom koncernen har omräknats och justerats för höginfla-
tionspåverkan. Indexet som används av Gruppen för omvärderingen till hög-
inflation av resultaträkningen och icke-monetära poster i balansräkningen är
konsumentprisindex från det turkiska statistikinstitutet. Resultaträkningen
för alla turkiska dotterbolag har omräknats till balansdagskursen. Den mone-
tära nettovinsten eller -förlusten redovisas i resultaträkningen inom “Finan-
siella poster”. Höginflationspåverkan har exkluderats i kassaflödesanalysen.
Segmentrapportering
Ett rörelsesegment är en del av Gruppen som bedriver verksamhet från vil-
ken den kan generera intäkter och ådra sig kostnader och för vilken det finns
fristående finansiell information tillgänglig. Alla rörelsesegments rörelse-
resultat följs regelbundet upp av Gruppens vd och koncernchef, högste verk-
ställande beslutsfattare, i syfte att fatta beslut om hur resurser ska för delas
till rörelsesegmenten och för att bedöma deras resultat. Se även not 3.
Intäktsredovisning
Försäljning av varor
Intäkter från försäljning av varor redovisas vid den tidpunkt när kontrollen
har överförts till kunden. Detta sker till exempel när Gruppen har en befintlig
rätt till betalning för varan, kunden har äganderätt till varan, varan har levere-
rats till kunden och/eller kunden har de betydande risker och fördelar som är
förknippade med varornas ägande.
När de sålda varorna i hög grad är kundanpassade och det finns en legal
rätt till betalning redovisas intäkter över tid. Nedlagda utgifter jämfört med
totala beräknade utgifter används för att mäta förloppet mot ett fullständigt
uppfyllande av prestationsåtagandet.
Installation säljs tillsammans med varan eller separat. Vid avtalets början
bedömer Gruppen om installationen är en del av prestationsåtagandet för
försäljningen av varan eller om det är ett separat prestationsåtagande.
Installationen är ett separat prestationsåtagande om kunden kan dra nytta
av tjänsten separat eller tillsammans med andra resurser som finns tillgäng-
liga och löftet att överföra tjänsten till kunden kan särskiljas från andra löften
i avtalet.
Vid åtaganden om återköp där återköpspriset är lägre än det ursprungliga
försäljningspriset, men kunden har ekonomiska incitament att använda alter-
nativet åtagande om återköp, redovisas transaktionen som ett leasingavtal.
Rörlig ersättning
Vissa kontrakt med kunder innehåller returrätt, handelsrabatter eller mäng-
drabatter. Om det inte går att beräkna intäkter på ett tillförlitligt sätt skjuter
Gruppen upp intäkten fram till att osäkerheten har upphört. Sådana skulder
uppskattas vid kontraktets ingående och uppdateras därefter.
Returrätt
När ett kontrakt med en kund ger en rätt att returnera varan inom en viss tid
redovisar Gruppen denna returrätt utifrån en väntevärdesbaserad metod.
De intäkter som avser den förväntade returen skjuts upp och redovisas i
balansräkningen, inom ”Övriga skulder”. En motsvarande justering görs av
kostnaden för sålda varor och redovisas i balansräkningen, inom ”Varulager”.
Utförande av tjänster
Intäkter från tjänster (inklusive serviceavtal med fast avgift som faller inom
definitionen av försäkringsavtal) redovisas över tid med hänvisning till fram-
steg mot färdigställande för varje prestationsåtagande. Framsteg mot färdig-
ställande för varje prestationsåtagande beräknas baserat på andelen ned-
lagda utgifter jämfört med totala beräknade utgifter för varje prestations-
åtagande.
I de fall utfallet för ett servicekontrakt inte kan uppskattas på ett tillförlitligt
sätt redovisas intäkter i den mån det finns uppkomna kostnader som väntas
kunna bli återvunna. När det är sannolikt att de totala kontraktskostnaderna
kommer att överstiga de totala intäkterna redovisas den förväntade förlusten
Atlas Copco Group 2025 108
FINANSIELLA RAPPORTER – NOTER

===== SIDA 111 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Finansiellt
Koncernen
Koncernens resultaträkning
Koncernens rapport över
totalresultat
Koncernens balansräkning
Koncernens förändring av
eget kapital
Koncernens kassaflödesanalys
• Noter
Moderbolaget
Övrig information
1. Information om väsentliga redovisningsprinciper, viktiga källor till osäkerhet i uppskattningar och bedömningar, fortsättning
omedelbart som en kostnad. När värdet på den utförda tjänsten till kunden
direkt motsvarar rätten att fakturera tjänsten redovisas intäkter för det
fakturerade beloppet.
Specialiserad uthyrning
Intäkter från den specialiserade uthyrningsverksamheten redovisas linjärt
över hyresperioden. Den specialiserade uthyrningsverksamheten anses vara
en service, då denna innefattar en helhetslösning för att uppfylla kundens
behov. Försäljning av maskiner från den specialiserade uthyrningsverksam-
heten redovisas som intäkt när köparen erhåller kontroll över tillgången.
Indikationer på att kontroll har övergått till köparen förklaras under ”Försälj-
ning av varor” se sidan 108. Det redovisade värdet för de sålda maskinerna
från den specialiserade uthyrningsverksamheten redovisas som kostnad
för sålda varor. Investeringar i och försäljning av maskiner från den speciali-
serade uthyrningsverksamheten ingår i kassaflödet från den löpande verk-
samheten.
Avtalstillgångar och avtalsskulder
Avtalstillgångar (ofakturerade kundfordringar) och avtalsskulder (förskotts-
betalningar) redovisas i koncernbalansräkningen, inom ”Övriga fordringar”
eller ”Övriga skulder”, på kontraktsbasis per slutet av varje rapportperiod.
Betalningsvillkoren varierar från kontrakt till kontrakt och beror på vad som
avtalats med kunden.
Lättnadsregler
Gruppen har valt att tillämpa följande praktiska lösningar:
För upplysningar om det sammanlagda beloppet av transaktionspriset som
fördelats till de prestationsåtaganden som är ouppfyllda (eller delvis oupp-
fyllda) i slutet av rapportperioden upplyser inte Gruppen om värdet relaterat
till följande undantag:
• prestationsåtagandet är en del av ett avtal som har en ursprunglig
förväntad löptid på högst ett år, och
• Gruppen har rätt till ersättning från en kund till ett belopp som direkt mot-
svarar värdet för kunden av koncernens prestation som uppnåtts till dato.
För tillkommande utgifter för att erhålla ett avtal använder Gruppen lättnads-
regeln att redovisa tillkommande utgifter som en kostnad om avskrivnings-
tiden för tillgången, som annars skulle ha redovisats, är ett år eller mindre.
Statliga bidrag
Statliga bidrag avseende kostnader redovisas i resultaträkningen som en
minskning av de relaterade kostnader na. Om bidragen inte kan allokeras till
en kostnad redovisas de statliga bidragen i ”Övriga rörelseintäkter”. Statliga
bidrag avseende tillgångar redovisas som ett avdrag i fastställande av till-
gångens redovisade värde och redovisas som intäkt över tillgångens nyttjan-
deperiod genom en minskning av avskrivningskostnad. Se även not 6.
Inkomstskatter
Inkomstskatter innefattar både aktuella och uppskjutna skatter. Inkomst-
skatter redovisas i årets resultat om inte den underliggande transaktionen
redovisas i ”Övrigt totalresultat” eller i ”Eget kapital”, i vilket fall motsvarande
skatt redovisas enligt samma princip.
Uppskjuten skatt redovisas genom användning av balansräkningsmeto-
den. En uppskjuten skattefordran redovisas bara i den mån det är sannolikt
att det kommer att gå att utnyttja denna fordran mot framtida skattepliktiga
resultat. Uppskjuten skatt beräknas med tillämpning av de skattesatser som
är beslutade eller i praktiken beslutade per balansdagen för respektive
skatte subjekt.
Gruppen tillämpar det temporära obligatoriska undantaget från reglerna
om redovisning av uppskjuten skatt med avseende på implementeringen av
OECD:s Pelare 2. För uppgifter om Gruppens skatter, se not 8.
Resultat per aktie
Resultat per aktie före utspädning beräknas utifrån årets resultat hänförligt
till moderbolagets ägare och det vägda genomsnittliga antalet utestående
aktier. Resultat per aktie efter utspädning beräknas utifrån årets resultat
hänförligt till moderbolagets ägare och det vägda genomsnittliga antalet
utestående aktier efter utspädning. Utspädningseffekter uppkommer på
grund av aktieoptioner som kan regleras med aktier i de aktierelaterade
incitamentsprogrammen.
Aktieoptioner har en utspädningseffekt när den genomsnittliga aktie-
kursen under perioden överstiger optionernas lösenpris. När utspädnings-
effekten beräknas justeras lösenpriset med värdet på framtida tjänster
hänförliga till optionerna. Se även not 10.
Immateriella tillgångar
Goodwill
Goodwill redovisas till anskaffningsvärde, enligt vad som fastställts vid för-
värvstidpunkten, efter avdrag för eventuella ackumulerade nedskrivningar.
Goodwill fördelas på de kassagenererande enheter som väntas gynnas av
rörelseförvärvets synergieffekter. Atlas Copco Groups fyra affärsområden
har identifierats som kassagenererande enheter. Goodwill redovisas som en
immateriell tillgång med obestämbar nyttjandeperiod.
Teknikbaserade immateriella tillgångar
Utgifter för forskning och utveckling (FoU) kostnadsförs när de uppkommer,
såvida utvecklingsutgifterna inte uppfyller kraven för att kunna aktiveras.
De utvecklingsutgifter som aktiveras innefattar utgifter för material, direkt
lön och andra till projektet direkt hänförliga utgifter. Aktiverade utvecklings-
utgifter redovisas till anskaffningsvärde efter avdrag för ackumulerade av-
och nedskrivningar. Avskrivningar och nedskrivningar avseende FoU redo-
visats som del av FoU-kostnaderna i resultaträkningen eftersom Gruppen
följer upp FoU-funktionen som helhet.
Varumärken
Varumärken som förvärvas av Gruppen aktiveras med utgångspunkt från de
verkliga värdena vid förvärvstidpunkten. Vissa varumärken bedöms ha obe-
stämbar nyttjandeperiod och redovisas till anskaffningsvärde minus acku-
mulerade nedskrivningar. Övriga varumärken, som har bestämbara nyttjan-
deperioder, redovisas till anskaffningsvärde efter avdrag för ackumulerade
av- och nedskrivningar.
Marknads- och kundrelaterade immateriella tillgångar
Förvärvade marknads- och kundrelaterade immateriella tillgångar aktiveras
baserat på deras verkliga värde vid förvärvstidpunkten och redovisas till
anskaffningsvärde efter avdrag för ackumulerade av- och nedskrivningar.
Övriga immateriella tillgångar
Förvärvade immateriella tillgångar avseende kontraktsbaserade rättigheter
som licenser eller franchiseavtal aktiveras baserat på deras verkliga värde
vid förvärvstidpunkten och redovisas till anskaffningsvärde efter avdrag för
ackumulerade av- och nedskrivningar. Förändringar i Gruppens immateriella
tillgångar under året beskrivs i not 11.
Materiella anläggningstillgångar
Materiella anläggningstillgångar redovisas till anskaffningsvärde efter
avdrag för ackumulerade av- och nedskrivningar. Gruppen aktiverar utgifter
vid det första redovisningstillfället och vid utbyte av betydande delar av mate-
riella anläggningstillgångar, om det är sannolikt att de framtida ekonomiska
fördelar som är förknippade med tillgången kommer Gruppen till del och
anskaffningsvärdet kan beräknas på ett tillförlitligt sätt. Alla andra utgifter
redovisas som kostnader i årets resultat i den period de uppkommer. För
årets förändring i Gruppens materiella anläggningstillgångar, se not 12.
Hyresmaskiner
Hyresflottan består av diesel- och eldrivna kompressorer, generatorer, luft-
torkar och till mindre del av allmän anläggningsutrustning. Hyresmaskinerna
redovisas vid det första redovisningstillfället till anskaffningsvärde och skrivs
av över den beräknade nyttjandeperioden. Hyresmaskiner skrivs av till ett
restvärde som uppgår till 0–10% av anskaffningsvärdet.
Avskrivningar
Avskrivningar beräknas utifrån anskaffningsvärde genom tillämpning av
linjär avskrivning över tillgångens uppskattade nyttjandeperiod. Följande
nyttjandeperioder används vid avskrivningar:
Teknikbaserade immateriella tillgångar 3–15 år
Varumärken med bestämbar nyttjandeperiod 5–15 år
Marknads- och kundrelaterade immateriella tillgångar 5–15 år
Byggnader 25–50 år
Maskiner och inventarier 3–10 år
Fordon 4–5 år
Datorutrustning, maskin- och programvara 3–10 år
Hyresmaskiner 3–8 år
Leasingavtal
Gruppen som leasetagare
Redovisning av ett leasingavtal
Vid initiering av ett kontrakt, bedömer Gruppen om kontraktet är, eller inne-
håller, ett leasingavtal. Gruppen har valt att särskilja icke-leasingkomponen-
ter och har också valt att tillämpa ett antal lättnadsregler när det gäller kort-
fristiga leasingavtal och leasingavtal för vilka den underliggande tillgången
har ett lågt värde. I de fall Gruppen agerar som mellanliggande lease givare
redovisas huvudleasing avtalet och vidareuthyrningsavtalet separat.
Nyttjanderättstillgång
Per inledningsdatumet redovisar Gruppen en nyttjanderättstillgång till
anskaffningsvärde.
Nyttjanderättstillgången skrivs av linjärt över leasing perioden. För årets
förändring i Gruppens nyttjanderättstillgångar, se not 22.

Atlas Copco Group 2025 109
FINANSIELLA RAPPORTER – NOTER

===== SIDA 112 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Finansiellt
Koncernen
Koncernens resultaträkning
Koncernens rapport över
totalresultat
Koncernens balansräkning
Koncernens förändring av
eget kapital
Koncernens kassaflödesanalys
• Noter
Moderbolaget
Övrig information
1. Information om väsentliga redovisningsprinciper, viktiga källor till osäkerhet i uppskattningar och bedömningar, fortsättning
Leasingskuld
Vid inledningsdatumet redovisas leasingskulden till nuvärdet av de leasing-
avgifter som inte har betalats, diskonterat till den implicita räntan i leasing-
avtalet, eller om den räntesatsen inte lätt kan fastställas, till Gruppens margi-
nella upplåningsränta.
Leasingskulden värderas till upplupet anskaffningsvärde genom använd-
ning av effektivräntemetoden. Se även not 21.
Korttidsleasingavtal och leasingavtal för vilka den underliggande tillgången
har ett lågt värde
Gruppen har valt att tillämpa undantag för korttidsleasingavtal och leasing-
avtal för vilka den underliggande tillgången har ett lågt värde, t.ex. kontors-
utrustning såsom skrivare och datorer. Leasingavgifter avseende dessa
leasingavtal redovisas som en kostnad linjärt över leasingperioden.
Gruppen som leasegivare
Vid ett leasingavtals början bedömer Gruppen om leasingavtalet är ett finan-
siellt leasingavtal eller ett operationellt leasingavtal. Vid finansiella leasing-
avtal där Gruppen är leasegivare redovisas transaktionen som en försäljning
och en leasingfordran, bestående av de framtida minimileaseavgifterna
och eventuella restvärden som garanteras till Gruppen. Leasingavgifter
redovisas som återbetalning av leasingfordran och ränteintäkt. I de fall där
Gruppen är leasegivare enligt ett operationellt leasingavtal redovisas
leasing avgifterna i årets resultat linjärt över leasingperioden.
I de fall Gruppen agerar som mellanliggande leasegivare redovisas
huvud leasingavtalet och vidareuthyrningsavtalet separat. Gruppen bedömer
klassificeringen av ett avtal om vidareuthyrning genom hänvisning till de
nyttjanderättstillgångar som uppkommer genom huvudleasingavtalet.
Varulager
Varulagret redovisas enligt först in-, först ut-principen och innefattar kostnader
för anskaffning och för att bringa varorna till deras aktuella plats och skick.
Egentillverkade lagervaror och produkter i arbete innefattar en rimlig andel
av tillverkningsomkostnaderna baserat på normal kapacitet. Varulagret
redovisas netto efter avdrag för inkurans och internvinster som uppkommit i
samband med leveranser från produktionsbolagen till kundcentren. Vid
beräkningen av nettoförsäljningsvärdet tas utgångspunkt i uppskattat för-
säljningspris, med hänsyn till artiklar med övertalighet, utgående artiklar,
skadat gods samt försäljningskostnader. Om det uppskattade nettoförsälj-
nings värdet understiger anskaffningsvärdet fastställs en värderingsreserv
för lager inkurans. Se även not 15.
Eget kapital
Aktier som utfärdas av bolaget klassificeras som eget kapital. Tillkommande
kostnader som är direkt hänförliga till emissionen av stamaktier och aktie-
optioner redovisas som en avdragspost i eget kapital efter avdrag för even-
tuella skatteeffekter.
När Atlas Copco AB:s aktier återköps redovisas beloppet för erlagd
köpeskilling som en reducering av eget kapital, efter avdrag för eventuella
skatte effekter. Återköpta aktier klassificeras som egna aktier och redovisas
som en avdragspost under eget kapital. När egna aktier därefter säljs eller
återutges redovisas erhållet belopp som en ökning av eget kapital och det
överskott eller underskott som blir följden av transaktionen överförs till eller
från övrigt tillskjutet kapital.
Avsättningar
Avsättningar för produktgarantier redovisas som kostnad för sålda varor i
samband med att produkterna säljs, baserat på en uppskattad kostnad utifrån
historiska data gällande nivån för reparationer och ersättningsprodukter.
En avsättning för omstrukturering redovisas när en utförlig och formell
omstruktureringsplan har fastställts av Gruppen och när denna antingen har
påbörjats eller har gjorts allmänt känd.
Befintliga förpliktelser som uppstår på grund av förlustbringande kontrakt
redovisas som avsättningar. Ett förlustbringande kontrakt anses föreligga
när Gruppen har ett kontrakt enligt vilket de oundvikliga kostnaderna för att
uppfylla kontraktets förpliktelser överstiger de ekonomiska fördelarna som
kontraktet väntas ge. Innan en avsättning kan fastställas redovisar Gruppen
eventuella nedskrivningar på den tillgång som är förknippad med kontraktet.
För uppgifter om avsättningar, se not 25.
Pensioner och liknande förpliktelser
Gruppens planer för ersättning efter avslutad anställning utgörs av såväl
avgiftsbestämda som förmånsbestämda planer. Avgifter till avgiftsbestämda
planer kostnadsförs när de anställda tillhandahåller tjänster till företaget
som berättigar till ersättningen.
För förmånsbestämda planer innehar Gruppen förpliktelse att tillhanda-
hålla avtalade förmåner till nuvarande och tidigare anställda. Nettoförpliktel-
sen för förmånsbestämda planer beräknas genom en uppskattning av de
framtida förmåner som intjänats under tidigare och innevarande perioder.
Beloppet diskonteras för att fastställa nuvärdet och reduceras med det
verkliga värdet för eventuella förvaltningstillgångar. Fonderade planer med
nettotillgångar, dvs. planer med tillgångar som överstiger förpliktelserna,
redovisas som långfristiga finansiella tillgångar.
Kostnaden för de förmånsbestämda planerna beräknas genom tillämp-
ning av den s.k. Projected Unit Credit Method, vilken innebär att kostnaden
fördelas över den anställdes tjänstgöringsperiod. Beräkningen utförs varje
år av oberoende aktuarier som använder aktuariella antaganden såsom per-
sonalomsättning, livslängd, framtida ökningar av löner och sjukvårdskostna-
der. Förändringar i aktuariella antaganden, erfarenhetsbaserade justeringar
av förpliktelser och ändringar av verkligt värde på förvaltningstillgångar leder
till omvärderingar och redovisas i ”Övrigt totalresultat”. Varje kvartal görs en
omvärdering i syfte att justera nuvärdet för pensionsskulder och verkligt
värde för pensionstillgångar mot ”Övrigt totalresultat”. Nettoränta på för-
månsbestämda förpliktelser och förvaltningstillgångar redovisas som ränte-
intäkter eller räntekostnader. Se även not 23.
Aktierelaterade ersättningar
Gruppen har aktierelaterade incitamentsprogram, bestående av personal-
optioner och syntetiska personaloptioner, som erbjudits till vissa anställda
beroende på befattning och utförd prestation. Dessutom erbjuds styrelsen
syntetiska aktier.
Det verkliga värdet på personaloptioner som endast kan regleras med
aktier (egetkapitalinstrumentreglerade) redovisas som en personalkostnad
med en motsvarande ökning av eget kapital. Verkligt värde, som beräknas
per tilldelningstidpunkten genom tillämpning av Black-Scholes modell, redo-
visas som en personalkostnad över intjänandeperioden. Det belopp som
redovisas som en kostnad justeras för att återspegla det faktiska antalet
aktieoptioner som intjänats.
Det verkliga värdet på de syntetiska optionerna och de syntetiska aktierna
redovisas enligt principer för aktierelaterade ersättningar som regleras med
kontanter. Värdet redovisas därmed som en personalkostnad med en mot-
svarande ökning av skulder. Verkligt värde, som beräknas per tilldelningstid-
punkten och sedan räknas om per varje balansdag genom tillämpning av
Black-Scholes modell, periodiseras och redovisas som en kostnad över intjä-
nandeperioden. Förändringar i verkligt värde under intjänandeperioden och
efter intjänandeperioden fram till reglering redovisas som en personalkost-
nad i årets resultat. Den ackumulerade kostnaden motsvarar det kontant-
belopp som betalas vid regleringen.
Sociala avgifter betalas kontant och redovisas på ett sätt som stämmer
överens med principerna för aktierelaterade ersättningar som regleras med
kontanter, vare sig de avser aktierelaterade ersättningar som regleras med
egetkapitalinstrument eller med kontanter. Se även not 23.
Finansiella tillgångar och skulder – finansiella instrument
Värdering av finansiella instrument
Finansiella instrument klassificeras vid första redovisningstillfället. Klassifice-
ringen bestämmer värderingen av instrumenten. Verkligt värde för finan-
siella tillgångar och finansiella skulder fastställs enligt beskrivning i not 27.
Klassificering och värdering av finansiella tillgångar
Egetkapitalinstrument: klassificeras till verkligt värde via resultatet.
Derivatinstrument: klassificeras till verkligt värde via resultatet förutom om de
klassificeras som säkringsinstrument och den effektiva delen av säkringen
redovisas i ”Övrigt totalresultat”.
Skuldinstrument: klassificeringen av finansiella tillgångar som är skuldinstru-
ment, inklusive inbäddade derivat, baseras på Gruppens affärsmodell för för-
valtning av tillgången och karaktären på tillgångens avtalsenliga kassaflöden.
Instrumenten klassificeras till:
• upplupet anskaffningsvärde,
• verkligt värde via övrigt totalresultat, eller
• verkligt värde via resultatet.
Finansiella tillgångar klassificerade till upplupet anskaffningsvärde värderas
initialt till verkligt värde med tillägg av transaktionskostnader. Efter första
redovisningstillfället värderas tillgångarna enligt effektivräntemetoden.
Finansiella instrument i kategorin ”Verkligt värde via övrigt totalresultat”
värderas vid första redovisningstillfället till verkligt värde. Förändringar i verk-
ligt värde redovisas i ”Övrigt totalresultat” till dess att tillgången tas bort från
balansräkningen, då beloppen i ”Övrigt totalresultat” omklassificeras till
resultatet.
Verkligt värde via resultatet är alla andra skuldinstrument som inte är
värderade till upplupet anskaffningsvärde eller verkligt värde via övrigt total-
resultat. Finansiella instrument i denna kategori redovisas initialt till verkligt
värde. Förändringar i verkligt värde redovisas i resultatet.
Nedskrivning av finansiella tillgångar
Finansiella tillgångar, förutom de som klassificeras till verkligt värde via resul-
tatet, omfattas av nedskrivningsmodellen för förväntade kreditförluster. Här-
utöver omfattar nedskrivningen även avtalstillgångar, låneåtaganden och
finansiella garantier som inte värderas till verkligt värde via resultatet.
Den förenklade modellen tillämpas för kundfordringar, leasingfordringar,
Atlas Copco Group 2025 110
FINANSIELLA RAPPORTER – NOTER

===== SIDA 113 =====