Årsredovisning 2025

Automatiskt nyckeltalsindex

Detta är sökträffar och textkontext, inte verifierade eller normaliserade redovisningsvärden.

Fulltext

Dokumentet är delat för att hålla varje sida lätt att hämta. Del 1 · Del 2 · Del 3 · Del 4 · Del 5

===== SIDA 1 =====

Årsredovisning 2025

===== SIDA 2 =====

I Atlas Copco Group skapar vi möjlighet för våra  
kunder att växa och driva samhället framåt.
Vi utvecklar teknologier som formar framtiden  
och våra innovativa produkter, lösningar och 
service är centrala inom de flesta industrier. 
Elektronik, medicinsk forskning, förnybar energi, 
livsmedels tillverkning och infrastruktur är några 
exempel.
Årsredovisningen speglar Atlas Copco Groups 
uppdrag att skapa hållbar, lönsam tillväxt. För 
att ge en övergripande och sammanhängande 
beskrivning av koncernen innehåller den finan-
siell information, hållbarhet och styrning.
Introduktion 1 Summering av 2025
2 En decentraliserad koncern med fyra affärsområden
3 Vd och koncernchef
Det här är  
Atlas Copco 
Group
5 Det här är Atlas Copco Group  
6 Våra mål  
7 Så här gör vi affärer   
Året i  
sammandrag
11 Året i sammandrag
19 Affärsområde: Kompressorteknik
22 Affärsområde: Vakuumteknik 
25 Affärsområde: Industriteknik 
28 Affärsområde: Energiteknik 
31 Hållbarhetsrapport: Allmän information 
44 Miljöinformation 
57 Upplysningar enligt EU:s taxonomiförordning  
61 Socialt ansvar 
74 Styrningsinformation 
85 Risker, riskhantering och möjligheter
91 Atlas Copco AB-aktien
Styrning 93 Koncernens styrning
97 Styrelse
99 Koncernledning
101 Intern kontroll över rapportering
Finansiellt 103 Finansiella rapporter (Atlas Copco Group)
108 Noter (Atlas Copco Group)
149 Finansiella rapporter (Moderbolaget)
151 Noter (Moderbolaget)
Övrig  
information
162 Styrelsens underskrifter
163 Revisionsberättelse
167
Revisors rapport från översiktlig granskning av  
Atlas Copco AB:s hållbarhetsredovisning
169 Finansiella definitioner
170 Fyra år i sammandrag
171 Kontaktuppgifter
Lagstadgad hållbarhetsrapport och extern granskning
Atlas Copco Group rapporterar sitt hållbarhetsarbete för 2025 i enlighet 
med European Sustainability Reporting Standards (ESRS). Hållbarhets-
rapporten utgör tillsammans med upplysningarna i enlighet med EU:s 
taxonomiförordning på sidorna 54–59 koncernens lagstadgade hållbar-
hetsrapport. Se ytterligare information på: www.atlascopcogroup.com.
Notera   
Belopp som presenteras är i MSEK om inget annat anges och siffror  
inom parentes avser jämförelsesiffror från föregående år. De siffror som 
presenteras i rapporten hänvisar till kvarvarande verksamheter om inget 
annat anges.
Atlas Copco AB är ett publikt bolag. Atlas Copco AB och dess dotter-
bolag benämns ofta Atlas Copco Group, Gruppen, koncernen eller  
Årsredovisningen för koncernen och moderbolaget finns på sidorna 5–90 och 93–162, exklusive kvartalsinformationen  
på sidan 120. Den bolagsstyrningsrapport som granskats av revisorerna finns på sidorna 93–102.
Den hållbarhetsinformation som har granskats översiktligt av revisorerna finns på sidorna 31–48 och 52–84.  
Denna information utgör koncernens lagstadgade hållbarhetsrapport.
bolaget/företaget. Med varje hänvisning till styrelsen avses styrelsen för 
Atlas Copco AB. 
I Gruppen finns många starka varumärken som tillsammans bidrar till 
vår framgång. När vi beskriver Gruppen, och inte enskilda varumärken 
eller enheter, refererar vi till Atlas Copco Group.
Framåtblickande uttalanden   
Vissa uttalanden i denna rapport är framåtblickande och det faktiska 
utfallet kan bli väsentligt annorlunda. Utöver de faktorer som kommente-
ras särskilt kan det faktiska utfallet påverkas väsentligt av andra faktorer, 
såsom konjunkturutveckling, valutakurs- och räntefluktuationer, politisk 
och geopolitisk utveckling, konkurrerande produkter och deras prissätt-
ning, produktutveckling, kommersiella och teknologiska utmaningar, 
störningar i leverantörskedjor och betydande kundförluster.
I hjärtat av varje centrifugalkompressor finns impellern – aerodynamik i prakti-
ken. Dessa är kundanpassade och konstruerade för hög verkningsgrad och bi-
drar till att leverera exakt tryck, flöde och effekt i Atlas Copcos kundapplikatio-
ner, både inom etablerade och framväxande industrier inom energisektorn.
 
Atlas Copco Group 2025

===== SIDA 3 =====

Atlas Copco Group 2025
Orderingång, intäkter och 
rörelsemarginal
Operativt kassaflöde och avkastning 
på sysselsatt kapital
0
7
14
21
28
35
2020201920182017*
%
0
7
14
21
28
35
0
7 000
14 000
21 000
28 000
35 000
20252024202320222021
0
10
20
30
40
50
Operating cash flow and return on capital employed
2023 är operating cash flow:  23192
 Return on cap empl. är 30%
26796
24%
MSEK %
Finansiella nyckeltal
MSEK 2025 2024 2023 2022 2021
Orderingång 165 814 171 115 170 627 158 092 129 545
Intäkter 168 343 176 771 172 664 141 325 110 912
EBITDA 43 643 46 951 44 852 36 549 29 025
– i % av intäkterna 25.9 26.6 26.0 25.9 26.2
EBITA ¹ 36 548 40 489 39 242 31 956 25 015
– i % av intäkterna 21.7 22.9 22.7 22.6 22.6
Rörelseresultat 34 114 38 166 37 091 30 216 23 559
– i % av intäkterna 20.3 21.6 21.5 21.4 21.2
Justerat rörelseresultat 34 914 38 741 38 217 30 065 24 246
– i % av intäkterna 20.7 21.9 22.1 21.3 21.9
Resultat före skatt 33 671 37 800 36 442 30 044 23 410
– i % av intäkterna 20.0 21.4 21.1 21.3 21.1
Årets resultat 26 425 29 794 28 052 23 482 18 134
Resultat per aktie, SEK 5.43 6.11 5.76 4.82 3.72 ²
Resultat per aktie efter utspädning, SEK 5.42 6.10 5.75 4.81 3.71 ²
¹   Rörelseresultat exklusive av- och nedskrivningar på immateriella tillgångar relaterade till förvärv.
²   Justerat för aktiesplit. 
Rörelse- 
marginal: 
20.3% (21.6)
Operativt kassaflöde:  
MSEK 26 796
(30 981)
Intäkter: 
MSEK 168 343
(–5%)
Avkastning på
sysselsatt kapital: 
24% (28)
Utdelning/resultat per aktie, genomsnitt ³   
inklusive avyttrade verksamheter
0
10
20
30
40
50
60
2 år5 år10 år
Mål
%
Historisk utdelningspolicy
–2003 30–40% av årets resultat 
2003–2011 40–50% av årets resultat 
2011– cirka 50% av årets resultat
³ Utdelningen för verksamhets-
året 2025 baseras på  
styrelsens förslag.
    Operativt kassaflöde, MSEK
     Avkastning på sysselsatt kapital, %
0
50 000
100 000
150 000
200 000
20252024202320222021
0
10
20
30
40
MSEK %
    Orderingång, MSEK
    Intäkter, MSEK
     Rörelsemarginal, %
     Justerad rörelsemarginal, %
Atlas Copco Group 2025   1
INTRODUKTION
Introduktion
• Summering av 2025
En decentraliserad koncern 
med fyra affärsområden
Vd och koncernchef
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Finansiellt
Övrig information

===== SIDA 4 =====

En decentraliserad koncern med fyra affärsområden
Atlas Copco Group möjliggör teknologier som formar framtiden. 
Genom fokus på innovation utvecklar vi produkter, tjänster och  
lösningar som är avgörande för våra kunders framgång. Våra fyra 
affärsområden erbjuder teknologier för luft- och gaskomprimering, 
vakuum och rening, automatiserad montering och kvalitetskontroll, 
mobil energihantering och kraftgenerering, och portabla och  
industriella flödesteknologier. År 2025 hade Gruppen en omsätt-
ning på Mdr SEK 168 och cirka 56 000 medarbetare vid årets slut.
Intäkter per region
Intäkter per region
Orderingång per kundkategori
Orderingång per kundkategori
Asien/
Oceanien, 31%
Nord-
amerika, 25%
Afrika/
Mellanöstern, 8%
Europa, 30%
Syd-
amerika, 6%
Asien/
Oceanien, 27%
Nord-
amerika, 34%
Afrika/Mellan-
östern, 2%
Europa, 34%
Syd-
amerika, 3%
Asien/
Oceanien, 64%
Nord-
amerika, 20%
Afrika/
Mellanöstern, 1% Europa, 14%
Syd-
amerika, 1%
Asien/
Oceanien, 24%
Nord-
amerika, 28%
Afrika/Mellan-
östern, 9%
Europa, 32%
Syd-
amerika, 7%
Övrigt, 16% Generell
tillverkning, 25%
Bygg- och
anläggning, 14%
Service, 15%
Processindustri, 25%
Fordons-
industri, 1%
Elektronik, 4%
Övrigt, 9% Generell
tillverkning, 25%
Bygg- och
anläggning, 2%
Service, 9%
Elektronik, 4%
Fordonsindustri, 49%Processindustri, 2%
Process- 
industri, 31%
Generell
tillverkning, 7%
Elektronik, 60%Övrigt, 2%
Övrigt, 20% Generell
tillverkning, 21%
Service, 6%
Elektronik,  1%
Processindustri, 26%
Bygg- och
anläggning, 25%
Fordons-
industri, 1%
Kompressor-  
teknik
Sidan 19
Kompressortekniks innovativa teknologier för luft- och gaskomprimering, 
expansion, energihantering och omvandling, filtrering och behandling är 
utformade för förbättrad prestanda och effektivitet inom industriella 
applikationer.
Orderingång: MSEK 77 100
Intäkter: MSEK 77 140
Rörelsemarginal: 24.7%
Vakuum-  
teknik
Sidan 22
Vakuumtekniks sofistikerade teknologier för vakuum, rening, kryoteknik, 
underhåll och diagnostik är centrala för en mängd industrier, exempelvis 
inom halvledare, vetenskaplig forskning, livsmedelsförpackning och  
för nybar energi.
Orderingång: MSEK 36 156
Intäkter: MSEK 36 727
Rörelsemarginal: 18.4%
Intäkter per region
Intäkter per region
Orderingång per kundkategori
Orderingång per kundkategoriEnergi- 
teknik
Sidan 28
Energitekniks avancerade mobila teknologier för komprimering av luft, 
kraftgenerering, belysnings- och energihantering, och pumpteknologier  
för avvattning och industriell användning säkrar flexibilitet och effektivitet  
i industriella och platsbaserade applikationer.
Orderingång: MSEK 27 846
Intäkter: MSEK 28 972
Rörelsemarginal: 16.7%
Intäkter per region, koncernen
Asien/Oceanien, 
36%
Nord- 
amerika, 26%
Afrika/
Mellanöstern, 6%
Europa, 28%
Syd- 
amerika, 4%
Andel av intäkter, koncernen
Utrustning, 62%Service, 38%
Orderingång per kundkategori, koncernen
Övrigt, 12% Generell 
tillverkning, 21%
Bygg- och 
anläggning,  11%
Service, 9%
Processindustri, 23%
Elektronik, 16%
Fordonsindustri, 8%
Andel av intäkter
Service, 43% Utrustning, 57%
Andel av intäkter
Utrustning, 71%Service, 29%
Andel av intäkter
Utrustning, 72%Service, 28%
Andel av intäkter
Utrustning, 53%Service, 16%
Service 
(Specialiserad
uthyrning), 31%
Industri- 
teknik
Sidan 25
Industritekniks automatiserade monterings- och kvalitetskontrollsystem  
innefattar robotik inom åtdragning, automatisk matning och maskinseende  
– och säkerställer optimal prestanda och datainsamling inom industrier som  
fordonsindustri, elektronik, flyg, energi och allmän tillverkning.
Orderingång: MSEK 25 587
Intäkter: MSEK 26 384
Rörelsemarginal: 17.8%
Atlas Copco Group 2025   2
INTRODUKTION
Introduktion
Summering av 2025
• En decentraliserad koncern 
med fyra affärsområden
Vd och koncernchef
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Finansiellt
Övrig information

===== SIDA 5 =====

Från globala utmaningar till lokala möjligheter
Det är med stolthet vi blickar tillbaka på 2025 och kan se hur Atlas Copco Group har 
fortsatt att bygga vidare på en stark grund för hållbar och lönsam tillväxt. Trots ett 
fortsatt osäkert makroekonomiskt läge är vårt förhållningssätt tydligt: vi fokuserar 
på de områden vi har inflytande över, och det är så vi skapar framgång.
Vår framgång drivs av innovation inom våra nyckelteknologier, ett tydligt kundfokus och en robust 
affärsmodell som drivs av en flexibel och nyfiken organisation. För att nå vår fulla potential investerar 
vi kontinuerligt i långsiktig tillväxt, samtidigt som vi säkerställer vår förmåga att anpassa oss till kort-
siktiga förändringar.
Våra teknologier driver industrier som formar den globala ekonomin – från tillverknings- och bygg-
industrin till elektronik och energi. Under 2025 uppgick orderingången till MSEK 165 814 (171 115) 
och intäkterna till MSEK 168 343 (176 771). Rörelseresultatet uppgick till MSEK 34 114 (38 166),  
motsvarande en rörelsemarginal om 20.3% (21.6). Avkastningen på sysselsatt kapital var 24% (28).
Styrkan i vår globala närvaro
Geopolitiska spänningar, ökad protektionism och skiftande politiska prioriteringar fortsätter att 
påverka investeringsbeslut världen över. Tullar bidrar till exempel till både ökade kostnader och  
komplexitet, vilket i förlängningen drabbar konsumenterna. Även om vissa marknadseffekter kan 
mildras, är regler och bestämmelser som hindrar den internationella handeln mer oroande.
För att hantera denna osäkerhet fokuserar vi på de åtgärder som ger tydliga positiva effekter  
på kort sikt, samtidigt som vi långsiktigt planerar och förbereder oss för framtiden.
Med verksamhet i cirka 70 länder och närvaro i omkring 180 länder möjliggör vår ”local for 
local”-strategi skräddarsydda lösningar för lokala marknader. En annan viktig möjliggörare är vår 
service verksamhet, som skapar nära kundrelationer och stärker både konkurrenskraft och lojalitet. 
Vår ambition är att producera där vi säljer och att köpa in där vi producerar. Investeringar i ny eller  
utökad produktionskapacitet baseras dock alltid på väl underbyggda och långsiktiga tillväxtprognoser.
Balans mellan snabbhet och effektivitet
Vår decentraliserade struktur och kapital lätta verksamhet gör det möjligt att snabbt anpassa oss till 
förändrade marknadsförutsättningar. I kombination med en kultur präglad av delegerat ansvar  
möjliggör detta snabba beslut i nära samarbete med kunderna.
Vår flexibilitet är en styrka, men snabbhet måste balanseras med effektivitet. Vi har inte utrymme  
för dubbelarbete eller att nöja oss med stegvisa förbättringar. Därför utmanar vi hela tiden oss själva 
genom att ställa svåra frågor: Använder vi rätt processer? Har vi den kompetens som krävs för fram-
tiden? Tänjer vi på gränserna för vad som är möjligt? Genom tvärfunktionellt samarbete, strategiska  
förbättringar och kontinuerlig verksamhetsutveckling kan vi överbrygga många hinder.
Utöver förmåga att agera snabbt bidrar decentraliseringen till att bygga en stark intern talangpool. 
Många av våra ledare, inklusive jag själv, började sina karriärer som trainees. Det är ett tydligt bevis  
på de möjligheter som koncernen erbjuder dem som vill göra skillnad.
Ett ytterligare sätt att öka effektiviteten inom forskning och utveckling och samtidigt stärka kundupple-
velsen, särskilt inom service, är användningen av artificiell intelligens (AI). Inom Atlas Copco Group  
har vi ingen separat AI-strategi, utan arbetar i stället aktivt med att identifiera hur AI kan användas för 
tillväxt och för att optimera processer, i syfte att öka tempot och effektiviteten i hela verksamheten.
Investera i kompetens
Under 2025 slutförde vi 29 förvärv som stärkte både vår kapacitet och vår geografiska räckvidd.  
Dessa strategiska investeringar kompletterar den organiska tillväxten och gör det möjligt för oss att 
skapa ökat kundvärde genom ökad geografisk närvaro och i nya närliggande teknologier.
Vi investerar kontinuerligt i forskning och utveckling för att utveckla teknologier som stödjer  
våra kunders omställning till mer hållbara verksamheter. Våra produkter utvecklas med ett livscykel-
Atlas Copco Group 2025   3
Introduktion
Året i korthet
En decentraliserad koncern  
med fyra affärsområden
• Vd och koncernchef 
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Finansiellt
Övrig information
INTRODUKTION

===== SIDA 6 =====

2021 2022 2023 2024 2025
perspektiv, från inköp och tillverkning till användning och slutskede, för att säkerställa hög effektivitet 
och minskat koldioxidavtryck. Under 2025 uppgick våra investeringar i forskning och utveckling till  
4% av intäkterna.
Tillväxt följer dock sällan en rak linje. Ökade resurser och investeringar måste gå hand i hand med 
effektivitet och mätbara resultat. Ett exempel är vårt arbete med att snabbare och mer effektivt inte-
grera förvärvade bolag, en utmaning som samtidigt skapar möjligheter att leverera ännu större värde.
Nästa steg i vår klimatomställning
Vi kommer att fortsätta utforska nya möjligheter, utveckla mer energieffektiva produkter och stödja 
våra kunder i att öka sin produktivitet. Genom mer energieffektiva produkter kan kunderna minska  
sitt miljöavtryck, samtidigt som vi genom våra teknologier bidrar till ett samhälle med låga koldioxid-
utsläpp. Tillgången till el med låga koldioxidutsläpp är fortsatt det största hindret för att snabbt kunna 
minska utsläppen under användningsfasen av våra produkter (scope 3). De flesta av våra produkter  
är redan eldrivna, och där elektrifiering ännu inte är möjlig erbjuder vi alternativa lösningar. I nära  
samarbete med våra kunder förbättrar vi kontinuerligt produktiviteten genom ökad effektivitet och 
optimering. Vi stödjer dem i att minska energianvändning, kostnader och utsläpp. Vi tar vårt ansvar. 
Men för att fullt ut nå våra gemensamma ambitioner krävs ett bredare globalt engagemang och en 
fortsatt utveckling av energisystemen. 
 
 
 
Säkerhet har högsta prioritet
Det är med stor sorg vi måste rapportera att två av våra medarbetare under året har omkommit i  
arbetet till följd av allvarliga incidenter. Säkerhet har högsta prioritet och efter varje incident genom-
förs grundliga utredningar för att klargöra omständigheterna och bedöma om ytterligare förebyg-
gande åtgärder kan vidtas. Lärdomar från utredningarna används, där det är relevant, för att ytterli-
gare stärka säkerhetsarbetet och vår säkerhetskultur. Våra tankar går till de omkomnas familjer,  
vänner och kollegor.
Vi blickar framåt
Att skapa långsiktigt värde är kärnan i allt vi gör. Vi kommer att fortsätta investera i innovation, kund-
samverkan och strategiska tillväxtmöjligheter. Vårt fokus ligger fortsatt på att leverera teknologier  
som stärker kundernas produktivitet, konkurrenskraft och hållbarhet, samtidigt som vi bibehåller den 
flexibilitet och motståndskraft som kännetecknar Atlas Copco Group. På så sätt skapar vi långsiktigt 
värde för alla intressenter.
Vagner Rego
Vd och koncernchef, Atlas Copco Group
Från globala utmaningar till lokala möjligheter, fortsättning
Mellan 2021 och 2025 genomförde vi 126 förvärv 
totalt, vilket stärkte både vår kapacitet och vår 
räckvidd. Förvärven genomfördes inom samtliga 
fyra affärsområden i syfte att stödja divisionernas 
tillväxtstrategier.
17 30 17 33 29
652 MSEK
5 094 MSEK
2 940 MSEK 3 239 MSEK
6 009 MSEK
För en  
fullständig  
lista över  
förvärv, se  
sidan 113.
Antal förvärv
Förvärvade intäkter, MSEK
Atlas Copco Group 2025   4
Introduktion
Året i korthet
En decentraliserad koncern  
med fyra affärsområden
• Vd och koncernchef 
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Finansiellt
Övrig information
INTRODUKTION

===== SIDA 7 =====

Det här är Atlas Copco Group – teknologi
som formar framtiden
Atlas Copco Group identifierar lönsamma nischer 
och verkar inom utvalda marknadssegment. Med 
stöd av vår globala marknadsnärvaro och mång-
sidiga kundbas skapar vi varaktig tillväxt. Vi ökar 
vår marknadsnärvaro genom innovationer och 
genom att växa inom segment och teknologier 
som ligger nära vår kärnverksamhet. Om försälj-
ningen sker direkt eller indirekt beror på kund, 
produkt och marknad. Vi har en portfölj med flera 
starka varumärken, alla med ett unikt värdeerbju-
dande och en strävan efter en ledande position.
Genom investeringar i forskning och utveckling 
säkerställer vi en ledande marknadsposition. Med 
ledande teknologier strävar vi efter att utveckla 
nya produkter och lösningar som är avgörande för 
våra kunders verksamheter, förbättrar deras pro-
duktivitet och bidrar till deras framgång. Energi-
effektivitet, uppkoppling och datadrivna insikter är 
ofta nyckeln till ett tydligt ökat kundvärde.
För att säkerställa långsiktig lönsam tillväxt över 
en konjunkturcykel har Gruppen ett starkt fokus 
Strategi och grunden för tillväxt
på service och strävar efter att ha en kapitallätt 
balansräkning och en flexibel kostnadsbas.
Inom vår motståndskraftiga serviceverksamhet 
eftersträvar vi att utföra mer service på en större 
andel av den installerade basen av utrustning och 
utökar erbjudandet genom att ge kunderna insik-
ter med stöd av uppkopplade produkter.
Snabbhet och flexibilitet uppnås genom en 
decentraliserad struktur med tydligt ansvar, en 
outsourcad produktionsmodell, en flexibel 
personal styrka, kontinuerlig scenarioplanering 
och en transparent organisation med gedigen 
finansiell uppföljning.
Vi tror på att finnas nära våra kunder och har 
produktionsenheter i Europa, Asien och Amerika. 
Vi strävar kontinuerligt efter en ökad operationell 
effektivitet med ansvarsfull resursanvändning. 
Detta inkluderar ständigt förbättrade produktions-
processer och utveckling av produkter och service 
av högsta kvalitet och effektivitet för våra kunder.
Vår vision är att vara och förbli First in Mind—First in Choice för kunder och andra 
intressenter. Vårt uppdrag är att uppnå en hållbar, lönsam tillväxt. Det innebär att vi 
kontinuerligt ska leverera lönsam tillväxt med en ökad positiv påverkan på samhället 
och miljön. Vi ger alla inom vår organisation stöd och inspiration till att lära och växa. 
I vårt värde skapande tar vi även hänsyn till olika intressenters perspektiv, såsom  
kundernas och samhällets.
För att säkerställa genomförandet av Atlas Copco Groups strategi förlitar vi oss på
högt kompetenta medarbetare som har en passionerad inställning till arbetet och är
dedikerade till att leverera mervärde till våra kunder. Vi fokuserar på att attrahera
medarbetare med rätt inställning och kompetens och ger dem förutsättningar att
utvecklas med frihet och ansvar. Det är avgörande för vår framgång.
Ledande
position inom 
utvalda slut-
marknader
Ledande  
differentierade 
teknologier
Produkter
som är kritiska
för kundernas
verksamheter 
Global marknads-
närvaro
Diversifierad  
kundbas
Olika  
värdeerbjudanden 
med flera varu- 
märken
Passionerade  
och engagerade 
medarbetareDecentra-
liserad  
affärsmodell 
Motstånds- 
kraftig och  
kapital lätt
Operativ  
excellens
En organisation med 
fokus på snabbhet  
och flexibilitet
Ledande  
service-
erbjudande
Definierade 
lönsamma 
nischer
Atlas Copco Group 2025   5
DET HÄR ÄR ATLAS COPCO GROUP
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
• Teknologier som formar 
framtiden 
Våra mål
Så här gör vi affärer
Året i sammandrag
Finansiellt
Övrig information
Hållbar  
lönsam   
tillväxt

===== SIDA 8 =====

Våra mål
Atlas Copco Group har antagit ambitiösa mål för att uppnå en hållbar, lönsam tillväxt. Målen har olika  
tidshorisonter: årliga, tre år, över en konjunkturcykel och till 2030 för de mer långsiktiga ambitionerna.
Finansiellt
Intäktsökning mätt över en konjunkturcykel   Mål: 8% per år 
Fortsatt hög avkastning på sysselsatt kapital
genom att ständigt öka effektiviteten och
generera tillväxt
Utdelning av vinst till aktieägare   Mål: cirka 50%
Miljö 2025 2024 2023 Mål Följs upp
Minska CO2e-utsläpp (ton) från scope 1 och 2, jämfört med basåret 2019 1 –46% –42% –37% –46% 2030
Minska CO2e-utsläpp (ton) från scope 3, jämfört med basåret 2019 1 +9% +15% +28% –28% 2030
   Utveckla en klimatomställningsplan och anta långsiktiga klimatmål bortom år 2030  
för scope 1, 2 och 3 På plats i slutet av 2026 2026
Projekt för nya och omdesignade produkter med mål för minskad klimatpåverkan 98% 96% 95% 100% Årligen
   Projekt för nya och omdesignade produkter med tillämpade cirkularitetsprinciper  
enligt interna riktlinjer 38% 100% 2027
Återanvända, återvinna eller energiåtervinna avfall från vår egen verksamhet 93% 91% 91% 100% 2030
Öka andelen betydande direktleverantörer med ett godkänt miljöledningssystem 37% 31% 31% Kontinuerlig ökning Årligen
1   Målen godkändes av Science Based Targets initiative (SBTi) år 2021. Målet för scope 1 och 2 är i linje med 1.5°C uppvärmning  
medan målet för scope 3 ligger i linje med att hålla temperaturökningen långt under 2°C .
Socialt ansvar
Öka andelen kvinnliga medarbetare 2 22.7% 22.6% 22.2% 30% 2030
    Öka andelen kvinnor i ledande befattningar 2 21.8% 21.4% 20.9% 25% 2030
Medarbetare som uppger att de känner delaktighet i företaget 76 77 Över det globala
riktmärket  
(73, 76, 72) och en
kontinuerlig ökning
Vartannat år
Medarbetare som anser att företagskulturen präglas av respekt, rättvisa och öppenhet 77 76 Vartannat år
Medarbetare som anser att det finns möjlighet att lära och utvecklas i företaget 73 75 Vartannat år
Medarbetare som anser att företaget har ett genuint intresse för deras välbefinnande 71 74 Kontinuerlig ökning Vartannat år
    Minska antalet registrerbara skador per en miljon arbetade timmar 4.2 4.0 4.5 Kontinuerlig 
minskning Årligen
   Möjliggöra en fortsatt framgångsrik implementering av vårt medarbetardrivna 
samhällsinitiativ, Vatten åt Alla, och fortsätta att dubbla medarbetarnas donationer Uppnått Uppnått Uppnått Kontinuerligt
2   Från och med 2025 exkluderas USA från målet och siffrorna för 2023 och 2024 har räknats om för att säkerställa jämförbarhet.
Styrning
Medarbetare som undertecknat bekräftelse om efterlevnad av uppförandekoden 99% 99% 99% 100% Årligen
Medarbetare som har deltagit i koncernens ledarledda utbildning i uppförandekoden 99% 99% 100% Vartannat år
   Medarbetare i berörda målgrupper som har deltagit i utbildning  
i efterlevnad av handelsregler 99% 100%
Vartannat år 
med start 
2025   Medarbetare i berörda målgrupper som har deltagit i utbildning i rättvis konkurrens 100%
Betydande leverantörer som har intygat att de följer koncernens uppförandekod  
genom att underteckna våra affärspartnerkriterier 94% 91% 90% 100% Årligen
Betydande distributörer som har intygat att de följer koncernens uppförandekod  
genom att underteckna våra affärspartnerkriterier 95% 94% 94% 100% Årligen
   Strategiskt betydande leverantörer 3 som varit delaktiga i bedömning av  
miljömässiga, sociala och styrningsmässiga aspekter 50% 2027
3   Ambitionsnivån för målet fastställdes 2025 och definitionen justerades för att prioritera strategiska leverantörer. Mätningen inleddes 2025 och rapportering mot målet påbörjas 2026.
  Nytt mål från och med 2025
0
30 000
60 000
90 000
120 000
150 000
20252024202320222021
0
10
20
30
40
50
60
2 år5 år10 år
Mål
MSEK % %
0
10
20
30
40
50
0
5
10
15
3 år5 år10 år
Mål
%
Årlig intäktsökning, genomsnitt ¹
1   Siffrorna för åren 2016 och 
2017 är bäst uppskattade  
siffror, då effekterna av  
ut delningen av Epiroc samt 
omräkningar för IFRS 15  
inte är fullt avstämda.
0
30 000
60 000
90 000
120 000
150 000
20252024202320222021
0
10
20
30
40
50
60
2 år5 år10 år
Mål
MSEK % %
0
10
20
30
40
50
0
5
10
15
3 år5 år10 år
Mål
%
Sysselsatt kapital och avkastning
      Sysselsatt kapital, 
MSEK
   Avkastning på  
sysselsatt kapital, %
Utdelning/resultat per aktie, genomsnitt ²
inklusive avvecklade verksamheter
0
30 000
60 000
90 000
120 000
150 000
20252024202320222021
0
10
20
30
40
50
60
2 år5 år10 år
Mål
MSEK % %
0
10
20
30
40
50
0
5
10
15
3 år5 år10 år
Mål
%
Historisk utdelningspolicy
–2003: 30–40% av årets resultat  
2003–2011: 40–50% av årets  
resultat  
2011– cirka 50% av årets resultat
2   Utdelning för verksamhetsåret 
2025 baseras på styrelsens  
förslag. 
Atlas Copco Group 2025   6
VÅRA MÅL
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Teknologier som formar  
framtiden 
• Våra mål
Så här gör vi affärer
Året i sammandrag
Finansiellt
Övrig information

===== SIDA 9 =====

Så här gör vi affärer
Atlas Copco Group kännetecknas av fokuserade verksamheter inom utvalda  
marknadssegment, ett starkt kundfokus genom en decentraliserad organisation, 
global närvaro, stabil serviceverksamhet, professionella medarbetare och flexibel 
tillverkning som binder lite kapital. Genom professionell service, teknisk kompetens, 
applikationskunskap och digital kapacitet bygger vi nära relationer med våra  
kunder genom direkta och indirekta kanaler.  
75%
Global räckvidd
med lokal närvaro
Atlas Copco Group har en global  
närvaro med försäljning i cirka 180 
länder. Försäljning och service utförs 
av medarbetare med stor kunskap 
om tillämpningar och processer.
Cirka 75% av utrustningens
tillverkningskostnad utgörs
av inköpta komponenter.
Andel av intäkter per affärsområde
Orderingång per kundkategori
Andel av intäkter
Stabil serviceverksamhet
Service (reservdelar, underhåll, reparationer,  
förbrukningsvaror, tillbehör och specialiserad 
uthyrning) står för 38% av koncernens intäkter 
och genereras ofta genom serviceavtal. En ökad 
andel uppkopplad utrustning, dataanalys och 
användning av AI (artificiell intelligens) skapar 
ytterligare möjligheter att stödja serviceverk-
samheten i att leverera värde till våra kunder. 
Eftersom service intäkterna är mer stabila än 
intäkterna från försäljning av utrustning utgör 
serviceverksamheten en stabil plattform.
Ökat kundvärde 
Kundfokus är en grundläggande princip för Atlas 
Copco Group. Genom regelbundna undersök-
ningar tar vi del av kundernas erfarenheter och 
synpunkter på kontakten med Gruppen. Vi för 
även en löpande dialog med kunderna för att få 
återkoppling som används till att förbättra våra 
produkter och tjänster. För att säkerställa att 
kundnöjdheten ökar har vi fastställt ett antal 
nyckel tal som följs upp kontinuerligt.
Tillverkning och logistik
Vi strävar efter att lokalisera tillverkningen nära 
våra kunder och har produktionsanläggningar i 
Europa, Asien och Amerika. Lokal tillverkning 
bidrar till ökad motståndskraft och förmåga att 
anpassa sig till förändrade förhållanden. Vår 
grundtanke är att tillverka internt sådana kompo-
nenter som är kritiska för utrustningens pre-
standa. När det gäller övriga komponenter nytt-
jar vi affärspartners kapacitet och kompetens. 
Flexibilitet inom inköp och logistik är centralt. 
Inköpta komponenter står för cirka 75% av 
utrustningens produktionskostnad, medan  
resterande 25% utgörs av internt tillverkade 
nyckelkomponenter, monteringskostnader och 
indirekta kostnader. Försäljning av utrustning 
står för cirka 62% av intäkterna och tillverkning 
och logistik är organiserat på ett sätt som möjlig-
gör en snabb anpassning till ändrad efterfrågan. 
Utrustning tillverkas huvudsakligen baserat på 
kundorder, medan viss standardutrustning  
med höga volymer tillverkas utifrån förväntad 
efterfrågan.
Försäljning och service
Atlas Copco Groups ambition är att etablera nära 
relationer med kunderna och hjälpa dem att öka 
sin produktivitet och kvalitet på ett hållbart sätt. 
Kunddialog, försäljning och service sker genom 
direkta och indirekta kanaler (huvudsakligen dist-
ributörer) för att maximera marknadsnärvaron. 
Vår digitala kapacitet och interaktion med kun-
derna är avgörande för att stödja dem och skapa 
affärsmöjligheter. Därför utbildar vi kontinuerligt 
våra team för att säkerställa att de är rustade 
inom dessa områden och har rätt kompetens.  
Vi strävar alltid efter att vara tillgängliga när våra 
kunder behöver oss, där vi bäst kan stödja dem. 
Koncernen har en global närvaro med försäljning 
i cirka 180 länder.
Försäljning av utrustning sker genom ingenjö-
rer med djup applikationskunskap och ambitio-
nen att erbjuda den bästa lösningen för specifika 
applikationer. Service och underhåll som utförs 
av kvalificerade tekniker är en integrerad del av 
vårt erbjudande. Inom varje affärsområde finns 
dedikerade divisioner med ansvar för service. 
Ansvaret omfattar utveckling av serviceproduk-
ter, försäljning och marknadsföring, teknisk  
support samt leverans av service, allt med stöd  
av dataanalys från uppkopplad utrustning.
Energiteknik, 17%
Kompressor-
teknik, 46%
Vakuum-
teknik,  22%
Industriteknik,
15%
Utrustning, 62%Service, 38%
Övrigt, 12% Generell tillverkning, 
     21%
Bygg- och
anläggning , 11%
Service, 9%
Processindustri, 23%
Elektronik, 16%
Fordonsindustri, 8%
Atlas Copco Group 2025   7
SÅ HÄR GÖR VI AFFÄRER
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Teknologier som formar  
framtiden 
Våra mål
• Så här gör vi affärer
Året i sammandrag
Finansiellt
Övrig information

===== SIDA 10 =====

Montering av utrustning sker huvudsakligen i  
våra egna fabriker och vi ansvarar för produkter-
nas funktionalitet och kvalitet. För att optimera 
produktionsflöden är monteringen i regel flödes-
orienterad och slutprodukten levereras normalt 
direkt till kunden. Vi arbetar löpande med att 
effektivisera användningen av humankapital, 
natur resurser och kapital, samtidigt som vi säker-
ställer högsta möjliga kvalitet.
Innovation
Inom Atlas Copco Group är vi övertygade om att 
det alltid finns ett bättre sätt att göra saker. 
Genom att utveckla rätt teknologier bidrar vi till 
en bättre morgondag. Arbetet med innovationer 
och produktutveckling har därför högsta priori-
tet. Innovationer bidrar till ökat kundvärde och 
stärker våra kundrelationer, varumärken och vårt 
finansiella resultat. Produkterna designas internt 
och kostnaderna för forskning och utveckling 
uppgår till cirka 4% av de totala intäkterna.
Det övergripande syftet är att utveckla och effek-
tivt producera nya och förbättrade produkter 
med hållbara och tydliga kundfördelar avseende 
produktivitet, energieffektivitet och/eller lägre 
livs cykelkostnad. Utveckling av ny hårdvara och 
mjukvara sker inom divisionerna av skickliga 
ingenjörer. Atlas Copco Group skyddar tekniska 
innovationer genom patent. I arbetet ingår även 
utveckling av processer som främjar effektiva  
flöden samt ett ändamålsenligt nyttjande av  
tillgångar och information. Överkapacitet och 
ineffektivitet ska alltid ifrågasättas.
Investeringar i anläggningstillgångar
och rörelsekapital
Vår tillverkningsfilosofi medför ett måttligt investe-
ringsbehov i fastigheter, fabriker och utrustning, 
som kan anpassas till förändrad efterfrågan på 
kort- och medellång sikt. Investeringar sker främst 
i bearbetningsutrustning samt i produktions-
enheter för tillverkning av nyckelkomponenter  
och montering.
Behovet av rörelsekapital påverkas av en relativt 
hög andel försäljning via egna marknadsbolag,  
vilket påverkar nivåerna på lager och kundford-
ringar. I ett förbättrat affärsklimat med ökade voly-
mer binds mer rörelsekapital, medan ett försäm-
rat affärsklimat frigör rörelsekapital.
Förvärv
Förvärv sker huvudsakligen inom eller i nära 
anslutning till befintliga kärnverksamheter i syfte 
att expandera dessa eller skapa nya plattformar 
för tillväxt. Samtliga divisioner ska kartlägga och 
utvärdera närliggande verksamheter som kan 
erbjuda påtagliga synergier med vår befintliga 
affär. Alla förvärvade verksamheter förväntas bidra 
med ekonomiska mervärden.
Kostnader för forskning 
och utveckling uppgår
till cirka
Flexibel och motståndskraftig verksamhet
MOTSTÅNDSKRAFT
FÖRSÄMRAT AFFÄRSKLIMAT 
Atlas Copco Group kan:
– minska rörelsekostnader
– minska rörelsekapitalet
FÖRBÄTTRAT AFFÄRSKLIMAT
Atlas Copco Group kan:
– utöka nödvändiga resurser
– utöka rörelsekapitalet
– göra små, stegvisa investeringar 
Tid
Volym/ 
vinst
Kapitallätt verksamhet
Lönsam eftermarknadsverksamhet
FLEXIBILITET
Atlas Copco Groups tillverkning och logistik 
är organiserad på ett sätt som möjliggör 
snabb anpassning vid förändringar  
i affärsklimatet.
4% 
av de totala 
intäkterna
Atlas Copco Group 2025   8
SÅ HÄR GÖR VI AFFÄRER
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Teknologier som formar  
framtiden 
Våra mål
• Så här gör vi affärer
Året i sammandrag
Finansiellt
Övrig information
Så här gör vi affärer, fortsättning

===== SIDA 11 =====

Atlas Copco Groups organisation bygger på principen om
decentraliserat ansvar och befogenheter
Struktur och styrning
Atlas Copco Groups organisation bygger på principen om decen-
traliserat ansvar och befogenheter (se organisationsschemat 
intill). I organisationen ingår både operativa och legala enheter. 
Varje operativ enhet har en styrelse (business board) som speglar 
koncernens operativa struktur och har till uppgift att ge råd och 
fatta beslut i strategiska och operativa frågor. Den säkerställer 
också genomförandet av kontroller och utvärderingar. De legala 
enheterna har även en styrelse som fokuserar på regelefterlev-
nad och som avspeglar koncernens legala struktur.
Styrelsen ansvarar för organisationen och förvaltningen av 
koncernen, att löpande bedöma dess finansiella ställning, ekono-
miska, legala, sociala och miljömässiga risker, samt säkerställa att 
organisationen är utformad för ändamålsenlig kontroll. Styrelsen 
är också ansvarig för rekrytering och utnämnande av vd och  
koncernchef.
Vd och koncernchef ansvarar för den löpande ledningen av 
koncernen enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar. Vd och  
koncernchef ansvarar för att säkerställa att organisationen arbe-
tar mot målen för en hållbar, lönsam tillväxt. Vd och koncernchef 
leder koncernledningen som består av affärsområdeschefer och 
fem chefer med ansvar för koncernfunktioner. 
Affärsområdena ansvarar för att utveckla sina respektive verk-
samheter genom implementering och uppföljning av strategier 
och mål för att uppnå en hållbar, lönsam tillväxt.
Divisionerna är separata operativa enheter med ansvar för att 
leverera resultat i linje med affärsområdets strategier och mål. 
Varje division har globalt ansvar för ett specifikt produkt- eller 
service erbjudande. En division kan omfatta ett eller flera produkt-
bolag (enheter med ansvar för produktutveckling, tillverkning och 
produktmarknadsföring), distributionscenter och flera marknads-
bolag (enheter med ansvar för kundkontakter, försäljning och  
service) som tillhör en division eller delas med andra divisioner.
Regionala holdingfunktioner finns etablerade över hela  
världen till stöd för koncernens divisionsstruktur och för att  
representera koncernledningen.
Den 1 januari 2026
Delade resurser
och infrastruktur/
leverantörer av tjänster
Gemensamma processer och bästa praxis
som samlats i handboken med policyer och
riktlinjer The Way We Do Things
En gemen-
sam ledar-
skapsmodell
En intern  
jobbmarknad 
Ett Group Treasury
Gemensamt syfte 
och vision 
Gemensamma mål och
strategiska principer
Företagskulturen och våra kärn -
värden: samverkan, engagemang
och innovation
En gemensam identitet
och gemensam modell
för varumärkesstyrning
Atlas Copco Group förenas och stärks av:
KONCERNLEDNING
STYRELSE
VD OCH KONCERNCHEF
Divisionerna bedriver i regel sina verksamheter genom produktbolag, distributionscenter och marknadsbolag.
KOMPRESSORTEKNIK
Divisioner
Compressor Technique Service
Industrial Air
Oil-free Air
Air and Gas Applications 
Medical Gas Solutions
Gas and Process
Airtec
Divisioner
Vacuum Technique Service
Semiconductor Service
Semiconductor
Semiconductor Chamber  
Solutions
Scientific Vacuum
Industrial Vacuum
VAKUUMTEKNIK
Divisioner
Industrial Technique Service
Motor Vehicle Industry Tools and 
Assembly Systems
General Industry Tools and 
Assembly Systems
Chicago Pneumatic Tools
Industrial Assembly Solutions
Machine Vision Solutions
INDUSTRITEKNIK
Divisioner
Power Technique Service
Specialty Rental
Portable Air
Portable Power and Flow
Industrial Flow
ENERGITEKNIK 
Koncernens uppförandekod
Så här gör vi affärer, fortsättning
Atlas Copco Group 2025   9
SÅ HÄR GÖR VI AFFÄRER
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Teknologier som formar  
framtiden 
Våra mål
• Så här gör vi affärer
Året i sammandrag
Finansiellt
Övrig information

===== SIDA 12 =====

SAMVERKAN
Vi samverkar och utvecklar nära
relationer med kunder, internt och
externt, samt med andra intressenter.
Det sker på många olika sätt: fysiskt,
digitalt eller indirekt via våra affärspartner.
Vi ser alltid till vad som är bäst för den
specifika målgruppen.
INNOVATION
Vår innovativa anda återspeglas i
allt vi gör. Kunderna förväntar sig
det bästa från Atlas Copco Group och vår
målsättning är att alltid leverera
högkvalitativa produkter och service
som ökar kundernas produktivitet
och konkurrenskraft.
ENGAGEMANG
Vi är verksamma globalt och har ett
långsiktigt kundengagemang i
varje land och på alla marknader
där vi finns. Vi håller vad vi lovar och
strävar efter att alltid överträffa
högt ställda förväntningar.
Kultur, ledarskap och medarbetare
Atlas Copco Groups kultur präglas av högpreste-
rande team och ett starkt engagemang för 
människor, kunder, produkter, innovation och 
hållbarhet. Vi tror att det alltid finns ett bättre sätt 
att göra saker på och förespråkar frihet under 
ansvar. För att upprätthålla och utveckla före-
tagskulturen genomförs regelbundna aktiviteter, 
såsom workshops om företagets värderingar, 
strategi och riktlinjer.
Inom Atlas Copco Group handlar ledarskap om 
att uppnå hållbara resultat genom att stödja 
medarbetarnas utveckling och ge dem möjlighet 
att nå sin fulla potential. Vi tror att kompetenta 
och engagerade ledare är avgörande för att 
uppnå en hållbar, lönsam tillväxt. Frihet att agera, 
i kombination med ansvar, är en vägledande 
princip.
Alla ledare får ett uppdrag av sin chef med 
långsiktiga förväntningar och mål i kvantitativa 
och kvalitativa termer. Uppdraget löper vanligtvis 
VÅRA KÄRNVÄRDEN 
Våra värderingar visar hur vi beter oss 
internt och i våra externa relationer.
Koncernens uppförandekod 
Uppförandekoden är koncernens centrala 
policydokument och anger de grundläg-
gande värderingar och principer som alla 
anställda, koncernens affärspartner samt sty-
relsen förväntas följa. Principerna baseras på 
internationella ramverk som FN:s allmänna 
förklaring om de mänskliga rättigheterna, 
FN:s Global Compact och OECD:s riktlinjer 
för multinationella företag.
över en period om tre till fem år. Baserat på upp-
dragsbeskrivningen ska ledaren ta fram en vision 
och tydliggöra hur uppdraget ska fullgöras, samt 
de strategier, den organisation och de medarbe-
tare som krävs för att fullfölja det. 
Atlas Copco Groups framgång är starkt kopp-
lad till förmågan att vara en attraktiv arbetsgivare 
samt att attrahera och utveckla kompetenta och 
motiverade medarbetare. Med en global verk-
samhet som bedrivs genom många bolag foku-
serar vi på kontinuerlig kompetensutveckling och 
kunskapsdelning, samtidigt som vi förankrar våra 
kärnvärden: samverkan, engagemang och inno-
vation, i alla personalprocesser.
Atlas Copco Group har en stark kultur som 
bygger på att utveckla våra medarbetare genom 
att uppmuntra dem att själva ta ansvar för sin 
karriär och kompetensutveckling. Vi uppmuntrar 
och möjliggör intern rörlighet och kompetens-
utveckling genom fortlöpande utbildning och en 
intern arbetsmarknad. Ambitionen är att utveckla 
INNOVATION
SAMVERKAN
ENGAGEMANG
medarbetare och team så att de uppnår sin fulla 
potential och vi erbjuder lättillgängliga verktyg 
och riktade utbildningar, digitala och ledarledda, 
kurser och program för alla medarbetare.
Om koncernen behöver anpassa kapaciteten 
till ett försämrat affärsklimat är första åtgärden 
att pausa rekryteringar, medan uppsägningar 
endast övervägs som en sista utväg.
Processer
Koncerngemensamma strategier, processer, prin-
ciper, riktlinjer och goda exempel finns samlade i 
handboken för policyer och riktlinjer, The Way We 
Do Things, som är tillgänglig för alla medarbetare. 
Processerna är till stor del självförklarande men 
chefer utbildas ändå regelbundet i hur de ska till-
lämpas. Oavsett arbetsplats förväntas Atlas Copco 
Groups medarbetare arbeta enligt dessa proces-
ser, principer och riktlinjer.
Handboken omfattar bolagsstyrning; säkerhet, 
hälsa, miljö och kvalitet; redovisning och affärs-
kontroll; treasury; skatt; revision och internkon-
troll; IT; medarbetare och företagskultur; juridik; 
kommunikation och varumärkeshantering; risk 
och krishantering; administrativa tjänster;  
försäkring; standardisering; och förvärv.
Så här gör vi affärer, fortsättning
Atlas Copco Group 2025   10
SÅ HÄR GÖR VI AFFÄRER
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Teknologier som formar  
framtiden 
Våra mål
• Så här gör vi affärer
Året i sammandrag
Finansiellt
Övrig information

===== SIDA 13 =====

Året i sammandrag
Marknadsöversikt och efterfrågeutveckling
Den samlade efterfrågan på Atlas Copco Groups 
utrustning och service var relativt stabil under 
2025. Orderingången påverkades negativt av 
valutaeffekter, men justerat för valuta ökade 
orderingången med 3%. Efterfrågan på service, 
inklusive specialiserad uthyrning, var fortsatt  
god och orderingången ökade i samtliga regio-
ner. I jämförbara valutor ökade orderingången 
för service med 7%, med positiva bidrag från 
samtliga affärsområden och regioner.
Efterfrågan på utrustning var i stort sett  
oförändrad och orderingången ökade med 2%  
i jämförbara valutor.
Ordervolymerna för industrikompressorer, 
både små och större, minskade något, främst till 
följd av svagare efterfrågan under det första halv-
året. Efterfrågan på gas- och processkompresso-
rer var fortsatt robust i de flesta regioner, men  
på grund av svagare efterfrågan i Afrika/Mellan-
östern där efterfrågan var mycket stark föregå-
ende år, minskade den totala orderingången. 
Orderingången för vakuumutrustning var blan-
dad, med ökade order på vakuumutrustning för 
industriella och vetenskapliga applikationer 
medan orderingången för vakuumutrustning till 
halvledarindustrin var i stort sett oförändrad. Den 
samlade efterfrågan på industriverktyg samt 
monterings- och visionslösningar minskade till 
följd av lägre investeringar inom fordonsindu-
strin. Order ingången till allmän industri ökade 
däremot. Efterfrågan på kraftutrustning var blan-
dad, med minskade ordervolymer för portabla 
kompressorer, medan orderingången för porta-
bel kraft- och flödesutrustning, såsom generato-
rer och portabla pumpar, ökade markant. Order-
ingången för industripumpar ökade också.
Sammantaget minskade koncernens order-
ingång med 3% till MSEK 165 814 (171 115). 
Valuta hade en negativ inverkan med 6%, medan 
förvärv bidrog med 2%, vilket resulterade i en 
organisk ordertillväxt på 1%. Se ytterligare infor-
mation i affärsområdesavsnitten på sidorna 
18–30.
Nordamerika
Orderingången i Nordamerika ökade med 4% i 
lokala valutor. Orderingången för kompressorer 
ökade, särskilt för gas- och processkompressorer 
samt applikationsinriktade luft- och gasproduk-
ter, medan orderutvecklingen för industrikom-
pressorer i allmännare tillämpningar var svagare. 
Orderingången för vakuumutrustning minskade, 
till följd av lägre efterfrågan från halvledarindu-
strin. Orderingången för industriella monterings- 
och visionslösningar ökade däremot, med stöd av 
en ökad efterfrågan från fordonskunder på auto-
mation och flexibilitet samt av högre efterfrågan 
från vissa kundsegment inom den allmänna indu-
strin, såsom flygindustrin. Orderingången fick 
även ett positivt bidrag från förvärv. Efterfrågan 
på kraftutrustning var blandad, med minskade 
ordervolymer för portabla kompressorer, medan 
orderingången för portabla generatorer och 
pumpar ökade. Orderingången för koncernens 
serviceverksamhet ökade också. Sammantaget 
stod Nordamerika för 26% (26) av den totala 
orderingången.  
Sydamerika
Orderingången i Sydamerika ökade med 11% i 
lokala valutor. Orderingången ökade i samtliga 
affärsområden, särskilt inom Industriteknik, 
med stöd av högre efterfrågan från både allmän 
industri och fordonsindustrin. Orderingången 
för service ökade drivet av ökad efterfrågan 
på service på kompressorer. Sammantaget 
stod Sydamerika för 5% (4) av den totala 
orderingången. 
Europa
Orderingången i Europa ökade med 3% i lokala 
valutor. Orderingången för industrikompresso-
rer samt gas- och processkompressorer ökade, 
främst under årets andra hälft. Orderingången 
för vakuumutrustning minskade däremot till följd 
av svagare efterfrågan från halvledarindustrin. 
Orderingången för industriella monterings- och 
visionslösningar minskade markant, främst till 
följd av betydligt lägre efterfrågan från fordons-
industrin. Samtidigt ökade orderingången för 
kraftutrustning, drivet av god ordertillväxt för 
generatorer och pumpar, medan orderingången 
för portabla kompressorer i huvudsak var oför-
ändrad. En god ordertillväxt uppnåddes även för 
service, med ökad orderingång i samtliga affärs-
områden. Sammantaget stod Europa för 27% 
(27) av den totala orderingången.
Afrika/Mellanöstern
Orderingången i Afrika/Mellanöstern minskade 
med 4% i lokala valutor. Den lägre orderingången 
berodde främst på svagare efterfrågan på 
industri kompressorer samt gas- och process-
kompressorer. Sammantaget stod Afrika/Mellan-
östern för 6% (7) av den totala orderingången.
Asien/Oceanien
Orderingången i Asien/Oceanien ökade med 5%  
i lokala valutor. Efterfrågan på kompressorer för-
svagades och orderingången för industriella, 
samt gas- och processkompressorer minskade. 
Orderingången för vakuumutrustning ökade 
däremot, både från halvledarindustrin och all-
män industri. Orderingången för monterings- 
och visionslösningar minskade också, till följd av 
svagare efterfrågan från fordonsindustrin, 
medan orderingången från kunder i allmän  
industri utvecklades mer positivt med stöd av 
ökad efterfrågan från elektronikindustrin. En  
god ordertillväxt uppnåddes för kraftutrustning, 
såsom portabla kompressorer, generatorer och 
pumpar. Orderingången för service ökade i  
samtliga affärsområden, med undantag för den 
specialiserade uthyrningsverksamheten där den 
var i stort sett oförändrad. Sammantaget stod 
Asien/Oceanien för 36% (36) av den totala order-
ingången. 
Marknadsnärvaro
Atlas Copco Group hade egna marknadsbolag i 
72 (73) länder och produktionsenheter i 28 (28) 
länder. Intäkter rapporterades i 180 (179) länder. 
Betydande händelser – före och efter
rapportperiodens slut
Förvärv och avyttringar
Koncernen slutförde 29 förvärv under året,  
vilka tillförde nettointäkter om sammanlagt  
cirka MSEK 4 370 jämfört med tidigare år.  
Se ytterligare information i not 2 och i affärs-
områdesavsnitten på sidorna 18–30.
Förändringar i koncernledningen
Den 1 januari 2025 blev Koen Lauwers medlem 
av koncernledningen i samband med att han 
utsågs till affärsområdeschef för Vakuumteknik. 
Han var tidigare chef för Semiconductor- 
divisionen inom affärsområdet Vakuumteknik.
Atlas Copco Group 2025   11
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
•  Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG

===== SIDA 14 =====

Finansiella mål – tillväxt  
och avkastning
Årlig intäktsökning, genomsnitt (FX-justerad) ¹
Koncernens mål för årlig intäktsökning är 
8 procent mätt över en konjunkturcykel. 
Ambitionen är samtidigt att växa snabbare  
än de främsta konkurrenterna. Tillväxten  
ska främst vara organisk, med stöd av  
utvalda förvärv.
Atlas Copco Group eftersträvar en stark och 
kostnadseffektiv finansiering av verksamheten. 
Prioriteringen för kapitalanvändningen är att 
utveckla och expandera verksamheten. En  
god lönsamhet och kassagenerering möjliggör 
detta, samtidigt som ambitionen att dela ut 
cirka 50 % av resultatet i utdelning till aktie-
ägarna upprätthålls.
Utdelning/resultat per aktie, genomsnitt  ²
inklusive avvecklade verksamheter
Sysselsatt kapital och avkastning 
Koncernens mål är att fortsätta leverera hög 
avkastning på sysselsatt kapital genom att 
ständigt förbättra verksamhetens effektivitet 
och generera tillväxt.
¹ 2016 och 2017 visar bäst uppskattade siffror, eftersom 
effekterna av utdelningen av Epiroc samt omräkningar 
för IFRS 15 inte är fullt avstämda.
0
30 000
60 000
90 000
120 000
150 000
20252024202320222021
0
10
20
30
40
50
60
2 år5 år10 år
Mål
MSEK % %
0
10
20
30
40
50
0
5
10
15
3 år5 år10 år
Mål
%
0
30 000
60 000
90 000
120 000
150 000
20252024202320222021
0
10
20
30
40
50
60
2 år5 år10 år
Mål
MSEK % %
0
10
20
30
40
50
0
5
10
15
3 år5 år10 år
Mål
%
0
30 000
60 000
90 000
120 000
150 000
20252024202320222021
0
10
20
30
40
50
60
2 år5 år10 år
Mål
MSEK % %
0
10
20
30
40
50
0
5
10
15
3 år5 år10 år
Mål
%
Historisk utdelningspolicy
–2003 30–40% av årets resultat 
2003–2011 40–50% av årets resultat 
2011– cirka 50% av årets resultat
² Utdelning för verksamhets-
året 2025 baseras på  
styrelsens förslag.
Orderingång och ordertillväxt  
per region, lokal valuta
  Sysselsatt kapital, MSEK
  Avkastning på sysselsatt kapital, %
Andel: 26%
Förändring: +4%
Andel: 5%
Förändring: +11%
Andel: 27%
Förändring: +3%
Andel: 6%
Förändring: –4%
Andel: 36%
Förändring: +5%
Nordamerika Sydamerika Europa Afrika/Mellanöstern Asien/Oceanien
Atlas Copco Group 2025   12
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
•  Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG

===== SIDA 15 =====

Intäkter
Koncernens intäkter minskade med 5% till MSEK 168 343 (176 771), 
motsvarande en organisk minskning med 1%. Valuta hade en nega-
tiv effekt om 6%, medan förvärv bidrog med 2% under året. Kon-
cernens mål är att uppnå en årlig intäktsökning på 8% mätt över en 
konjunkturcykel. För perioden 2016–2025 har den genomsnittliga 
årliga intäktsökningen varit 9%*.
Rörelseresultat
Rörelseresultatet uppgick till MSEK 34 114 (38 166), motsvarande 
en rörelsemarginal på 20.3% (21.6). Jämförelsestörande poster  
på MSEK –800 (–575) inkluderar en förändring i avsättning för 
aktierelaterade långsiktiga incitamentsprogram om MSEK –102 
(–268), redovisade under gruppgemensamma poster. Bland övriga 
jämförelsestörande poster ingår omstruktureringskostnader inom 
affärsområdena Vakuumteknik och Industriteknik på totalt MSEK 
–698. Det justerade rörelseresultatet minskade med 10% till MSEK 
34 914 (38 741), motsvarande en marginal på 20.7% (21.9). Se 
försäljnings- och rörelseresultatbrygga nedan.
Rörelseresultatet för affärsområdet Kompressorteknik minskade 
med 3% till MSEK 19 083 (19 716), motsvarande en rörelsemarginal 
på 24.7% (25.2). Valuta hade en liten positiv effekt på marginalen, 
medan utspädning från förvärv, försäljningsmixen samt ökade 
kostnader relaterade till handelstullar hade en negativ effekt.
Rörelseresultatet för affärsområdet Vakuumteknik minskade 
med 21% till MSEK 6 765 (8 541) och inkluderar omstrukturerings-
kostnader om MSEK –384. Det justerade rörelseresultatet uppgick 
till MSEK 7 149 (8 545). Föregående år inkluderade poster som 
påverkade jämförbarheten om totalt MSEK –4. Den justerade 
rörelse marginalen uppgick till 19.5% (21.1) och påverkades främst 
negativt av valutaeffekter och lägre intäktsvolymer, även om 
utspädning från förvärv samt ökade kostnader relaterade till  
handelstullar också hade en negativ inverkan på marginalen.
Rörelseresultatet för affärsområdet Industriteknik minskade 
med 23% till MSEK 4 692 (6 066) inklusive jämförelsestörande pos-
ter om MSEK –314. Den justerade rörelsemarginalen uppgick till 
19.0% (21.1). Den lägre marginalen orsakades främst av lägre 
intäktsvolymer och en negativ valutaeffekt, men utspädning från 
förvärv samt ökade kostnader relaterade till handelstullar hade 
också en negativ påverkan.
Rörelseresultatet för affärsområdet Energiteknik minskade med 
12% till MSEK 4 842 (5 488), motsvarande en rörelsemarginal på 
Intäkter och avkastning
*   Valutajusterat. 2016–2017 visar bäst uppskattade siffror, eftersom effekterna  
av utdelningen av Epiroc samt omräkningar för IFRS 15 inte är fullt avstämda.
Brygga – intäkter och
rörelseresultat, MSEK 2025
Volym, pris,
mix och övrigt Valuta Förvärv
Jämförelse - 
störande poster
Aktierelaterade långsiktiga
incitamentsprogram 2024
Intäkter  168 343 –1 553 –11 245 4 370 – 176 771
Rörelseresultat  34 114 –627 –3 400 200 –391 166 38 166
Marginal, % 20.3% 21.6%
Försäljningsbrygga, 
Atlas Copco Group
Orderingång Intäkter
2024, MSEK 171 115 176 771
Strukturförändring, % +2 +2
Valuta, % –6 –6
Organiskt*, % +1 –1
Totalt, % –3 –5
2025, MSEK 165 814 168 343
*  Volym, pris och mix.
Försäljningsbrygga Kompressorteknik Vakuumteknik Industriteknik Energiteknik
Orderingång Intäkter Orderingång Intäkter Orderingång Intäkter Orderingång Intäkter
2024, MSEK 79 976 78 259 36 629 40 441 27 656 29 522 27 866 29 622
Strukturförändring, % +2 +2 +1 +2 +2 +1 +6 +5
Valuta, % –6 –7 –6 –6 –6 –6 –7 –6
Organiskt*, % +0 +4 +4 –5 –3 –6 +1 –1
Totalt, % –4 –1 –1 –9 –7 –11 +0 –2
2025, MSEK 77 100 77 140 36 156 36 727 25 587 26 384 27 846 28 972
*  Volym, pris och mix.
16.7% (18.5). Den lägre marginalen drevs främst av lägre intäkts-
volymer, en negativ valutaeffekt, högre funktionskostnader i  
relation till försäljningen samt lägre utnyttjandegrad i uthyrnings-
flottan. Förvärv hade endast en marginell utspädande effekt på 
marginalen.
Nettokostnader för gruppgemensamma funktioner och elimine-
ringar uppgick till MSEK –1 268 (–1 645). Minskningen berodde  
delvis på avsättningar för aktierelaterade långsiktiga incitaments-
program om MSEK –102 (–268). 
0
50 000
100 000
150 000
200 000
20252024202320222021
0
10
20
30
40
MSEK %
Orderingång, intäkter och rörelsemarginal
Orderingång,  
MSEK
Intäkter, MSEK
Rörelse - 
marginal, %
Justerad rörelse - 
marginal, %
Atlas Copco Group 2025   13
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
•  Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG

===== SIDA 16 =====

Intäkter och rörelseresultat, Intäkter Rörelseresultat Rörelsemarginal, % Avkastning på sysselsatt kapital, % Investeringar i anläggningar ¹
MSEK 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024
Kompressorteknik  77 140  78 259  19 083  19 716  24.7 25.2 78 85 1 605 1 760
Vakuumteknik  36 727  40 441  6 765  8 541  18.4 21.1 17 20 1 501 1 358
Industriteknik  26 384  29 522  4 692  6 066  17.8 20.5 17 21 543 604
Energiteknik  28 972  29 622  4 842  5 488  16.7 18.5 14 18 2 423 2 940
Gruppgemensamma funktioner/elimineringar –880 –1 073 –1 268 –1 645 247 102
Totalt för Gruppen 168 343 176 771 34 114 38 166  20.3 21.6  24 28 6 319 6 764
¹  Exklusive nyttjanderättstillgångar.
Avskrivningar och EBITDA
Av- och nedskrivningar uppgick sammanlagt till MSEK 9 557 (8 813) 
och resultat före avskrivningar och amorteringar, EBITDA, uppgick
till MSEK 43 643 (46 951), motsvarande en marginal på 25.9% 
(26.6).
Finansnetto
Koncernens finansnetto uppgick till MSEK –443 (–366) varav ränte-
nettot var MSEK –282 (–258). Övriga finansiella poster uppgick till 
MSEK –161 (–108). Se not 7 och 26. 
Resultat före skatt
Resultatet före skatt minskade med 11% till MSEK 33 671 (37 800). 
Exklusive jämförelsestörande poster uppgick resultatet före skatt 
till MSEK 34 471 (38 375), motsvarande en marginal på 20.5% 
(21.7).
Skatter
Årets inkomstskatt uppgick till MSEK –7 246 (–8 006), motsvarande 
en effektiv skattesats på 21.5% (21.2) i förhållande till resultat före 
skatt. Se not 8 för ytterligare information. 
Resultat och resultat per aktie
Årets resultat minskade med 11% till MSEK 26 425 (29 794).  
Detta motsvarar ett resultat per aktie före och efter utspädning  
på SEK 5.43 (6.11) respektive SEK 5.42 (6.10).
Av- och nedskrivningar, MSEK 2025 2024
Hyresmaskiner  1 344 1 098
Övriga materiella anläggningstillgångar  2 363 2 244
Nyttjanderättstillgångar  2 018 1 855
Immateriella tillgångar  3 832 3 616
Totalt  9 557 8 813
Finansiella nyckeltal, MSEK 2025 2024 Förändring, %
Orderingång  165 814 171 115 –3%
Intäkter  168 343 176 771 –5%
EBITDA  43 643 46 951
– i % av intäkterna  25.9 26.6
EBITA ¹  36 548 40 489
– i % av intäkterna  21.7 22.9%
Rörelseresultat  34 114 38 166 –11%
– i % av intäkterna  20.3 21.6
Justerat rörelseresultat  34 914 38 741 –10%
– i % av intäkterna  20.7 21.9
Resultat före skatt  33 671 37 800 –11%
– i % av intäkterna  20.0 21.4
Årets resultat  26 425 29 794 –11%
Resultat per aktie, SEK  5.43 6.11
Resultat per aktie efter utspädning, SEK  5.42 6.10
¹   Rörelseresultat exklusive av- och nedskrivningar på immateriella tillgångar relaterade till förvärv.
Intäkter och avkastning, fortsättning
Atlas Copco Group 2025   14
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
•  Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG

===== SIDA 17 =====

Balansräkning
Koncernens totala tillgångar minskade med 3% till MSEK 202 454 
(208 538). Likvida medel och andra finansiella omsättningstillgångar 
minskade till MSEK 16 129 (19 402), som nettoeffekt av operationell 
kassagenerering (se nästa sida), utdelning till aktieägare om MSEK 
–14 606 (–13 647) och förvärv MSEK –11 560 (–7 424).
Rörelsekapital nyckeltal
Andelen varulager i förhållande till intäkter vid årets slut minskade
till 15.8 % (16.4), och andelen kundfordringar var 17.8% (19.1). 
Leverantörsskulder uppgick till 9.7% (9.5).
Kapitalomsättningshastighet
Kapitalomsättningshastigheten var 0.83 (0.89) och omsättnings-
hastigheten på sysselsatt kapital var 1.16 (1.28).
Eget kapital
Koncernens eget kapital inklusive minoritetsintressen uppgick
vid årets slut till MSEK 110 383 (113 760), motsvarande 55% (55) 
av de totala tillgångarna. Eget kapital per aktie var SEK 23 (23). 
Vid årets slut uppgick Atlas Copco AB:s börsvärde till BSEK 790 
(800), en minskning med 1%. Informationen gällande offentligt 
uppköpserbjudande är densamma som för moderbolaget, se 
sidan 17.
Årets totalresultat uppgick till MSEK 11 441 (36 113). Se sidan 
104 och not 20. Aktieägares transaktioner inkluderar utdelning  
om totalt MSEK –14 610 (–13 652), försäljning och återköp av egna 
aktier om netto MSEK –84 (45), och aktierelaterade betalningar  
om netto MSEK –250 (–238). Se sidan 106 och not 20.
Avkastning på sysselsatt kapital och eget kapital
Avkastningen på sysselsatt kapital uppgick till 24% (28) och avkast-
ningen på eget kapital uppgick till 24% (29). Koncernen använder 
en sammanvägd genomsnittlig kapitalkostnad (WACC) på 8% (8) 
efter skatt som ett övergripande jämförelsemått för investeringar.
Balansräkning i sammandrag, MSEK 31 dec, 2025 31 dec, 2024
Immateriella anläggnings tillgångar  77 078  77 107 
Hyresmaskiner  7 811  5 947 
Övriga materiella anläggnings tillgångar  18 349  17 745 
Nyttjanderättstillgångar  7 345  7 133 
Övriga anläggningstillgångar  4 853  5 095 
Varulager  26 659  29 012 
Kundfordringar och övriga fordringar  44 042  47 097 
Finansiella omsättnings tillgångar  606  434 
Likvida medel  15 523  18 968 
Tillgångar som innehas för försäljning  188 –   
Summa tillgångar  202 454  208 538 
Eget kapital  110 383 113 760
Räntebärande skulder  36 782 37 504
Icke-räntebärande skulder  55 289 57 274
Summa eget kapital och skulder  202 454 208 538
Eget kapital, MSEK 2025 2024
Vid årets början 113 760 91 500
Årets resultat 26 425 29 794
Övrigt totalresultat för året –14 984 6 319
Transaktioner med aktieägare –14 606 –13 647
Förändring av innehav utan bestämmande 
inflytande – –8
Återköp och avyttringar av egna aktier –84 45
Aktierelaterade ersättningar, reglerade med 
egetkapitalinstrument –250 –238
Vid årets slut 110 383 113 760
Eget kapital hänförligt till
– moderbolagets ägare 110 206 113 700
– innehav utan bestämmande inflytande 177 60
Intäkter och avkastning, fortsättning
Atlas Copco Group 2025   15
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
•  Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG

===== SIDA 18 =====

Räntebärande skulder och nettoskuldsättning
Räntebärande skulder uppgick till MSEK 36 782 (37 504), varav  
MSEK 1 883 (2 740) utgjorde ersättningar efter avslutad anställning
(pensioner). Den genomsnittliga löptiden för räntebärande skul-
der är 4.6 år. Se not 21 och 23 för ytterligare information. Koncer-
nens nettoskuldsättning uppgick vid årets slut till MSEK 20 665 
(18 102). Nettoskulden i förhållande till EBITDA uppgick till 0.5 (0.4) 
och netto skuldsättningsgraden var 19% (16).
Kreditbetyg
Atlas Copco AB:s långsiktiga och kortsiktiga upplåning utvärderas
av Fitch och Moodys. Betygen för lång-/kortfristig upplåning är A+/
F1+ respektive A1/P1.
Operativt kassaflöde och investeringar
Kassamässigt rörelseöverskott uppgick till MSEK 43 349 (47 099). 
Kassaflöde från finansiella poster var MSEK –527 (151). Netto-
pensionsavsättningar och utbetalning av pension till anställda var 
MSEK –517 (–517). Rörelsekapitalet minskade med MSEK 1 618 
(minskning med 2 068), främst till följd av minskade kundford-
ringar. Nettoinvesteringar i hyresmaskiner var MSEK 1 949 (2 444).
Bruttoinvesteringar i materiella anläggningstillgångar ökade till  
MSEK 4 284 (4 236). Under 2025 gjorde Kompressorteknik bety-
dande investeringar i en produktionsanläggning för gas- och  
processkompressorer i USA, en utbyggnad av en produktionsenhet 
för expandrar i USA samt i produktions- och FoU-anläggningen i 
Kina. Vakuumteknik investerade i en produktionsanläggning för 
torra vakuumpumpar i USA, ny maskinutrustning till en produk-
tionsanläggning för högvakuumpumpar i Indien samt i en pro-
duktionsanläggning för turbopumpar i Japan. Industriteknik  
investerade i ny maskinutrustning till en produktionsanläggning i 
Sverige samt i automatisering av nitproduktionen vid en anlägg-
ning i USA. Energiteknik gjorde investeringar i en produktionsanlägg-
ning för portabla kompressorer i Kina, en ny produktionshall för elek-
triska portabla kompressorer i Belgien, en utbyggnad av en produk-
tionsanläggning för portabla kompressorer i Indien samt två nya fabri-
ker för industripumpar i Indien. Försäljning av materiella anläggnings-
tillgångar uppgick till MSEK 165 (74).
Nettoinvesteringar i immateriella tillgångar, främst avseende 
aktivering av utvecklingskostnader, uppgick till MSEK 1 903 (1 788). 
Nettoinvesteringar i övriga tillgångar uppgick till MSEK –38 (52). 
Totalt uppgick det operativa kassaflödet till MSEK 26 796 (30 981).
Kassaflöde från strukturförändringar
Nettokassaflödet från strukturförändringar, det vill säga förvärv
och avyttringar, uppgick till MSEK –11 560 (–7 424). Se även not 2.
Kassaflöde från finansiering 
Utbetalda utdelningar uppgick till MSEK –14 606 (–13 647). Försälj-
ning och återköp av egna aktier uppgick till netto MSEK –84 (45),  
allt relaterat till säkring eller leverans av aktier för de långsiktiga 
incitamentsprogram som beskrivs på sidan 132. Förändring av  
räntebärande skulder var MSEK –1 677 (–2 238). 
Personal
Under 2025 ökade medelantalet anställda i Atlas Copco Group med 
1 343 till 55 549. Vid årets slut uppgick antalet anställda till 56 413 
(55 146), och antalet konsulter/extern arbetskraft var 3 077 (3 001). 
För jämförbara enheter minskade den totala arbetsstyrkan med 
642. Se även not 4.
Beräkning av operativt kassaflöde, MSEK 2025 2024
Kassamässigt rörelseöverskott 43 349 47 099
Finansnetto –527 151
Betald skatt –9 408 –9 470
Tillskott till fonderade planer (pensioner) –517 –517
Förändring av rörelsekapital 1 618 2 068
Förändring i hyresmaskiner, netto –1 949 –2 444
Kassaflöden från den löpande 
verksamheten 32 566 36 887
Investeringar i materiella anläggnings-
tillgångar, netto –4 119 –4 162
Övriga investeringar, netto –1 941 –1 736
Kassaflöden från investerings- 
verk samheten –6 060 –5 898
Justering för valutasäkringar av lån 290 –8
Operativt kassaflöde 26 796 30 981
Medelantal anställda (FTE) 2025 2024
Atlas Copco Group 55 549 54 206
– Sverige 1 721 1 680
– Utanför Sverige 53 828 52 526
Affärsområden
– Kompressorteknik 24 203 22 956
– Vakuumteknik 12 571 12 801
– Industriteknik 10 173 10 196
– Energiteknik 7 635 7 338
– Gruppgemensamma funktioner 967 915
Intäkter och avkastning, fortsättning
Atlas Copco Group 2025   16
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
•  Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG

===== SIDA 19 =====

Atlas Copco AB är moderbolag i Atlas Copco Group och
har sitt huvudkontor i Nacka, Sverige. 
Resultat
Resultat före skatt uppgick till MSEK 12 853 (20 599) och årets 
resultat uppgick till MSEK 12 549 (20 191). Skillnaden mellan åren 
beror främst på minskade utdelningar från koncernbolag.
Finansiering
Moderbolagets balansomslutning uppgick till MSEK 203 454 
(204 674). Vid årets slut 2025 uppgick likvida medel till MSEK 0 (0)  
och räntebärande skulder till MSEK 35 269 (35 002). Andelen eget 
kapital var 82% (82) av de totala tillgångarna och de disponibla 
vinstmedlen var MSEK 160 430 (162 807).
Personal
Medelantalet anställda i moderbolaget var 135 (126).
Ersättning
Principer för ersättning, arvoden och annan ersättning till styrelse,
vd och koncernchef, samt övriga medlemmar i koncernledningen,
övriga uppgifter och riktlinjer för ersättning och förmåner till kon-
cernledningen godkända av bolagsstämman redovisas i not 4.
Finansiella risker, risker och osäkerhetsfaktorer
Atlas Copco Group exponeras för valutarisker, ränterisker och 
andra finansiella risker. Koncernen har antagit en policy för kontroll 
av de finansiella risker Atlas Copco AB och andra koncernbolag 
exponeras för. En kommitté för finansiell riskhantering sammanträ-
der regelbundet för att fatta beslut om hanteringen av dessa risker. 
Se avsnittet Risker, riskhantering och möjligheter på sidorna 85–90. 
 
 
Vinstdisposition
Styrelsen föreslår till årsstämman 2026 en ordinarie utdelning om 
SEK 3.00 (3.00) per aktie för räkenskapsåret 2025 samt en extra 
utdelning om SEK 2.00 per aktie, vilket ger en total utdelning om 
SEK 5.00 per aktie. Detta motsvarar en total utdelning om MSEK 
24 353 (14 606) till aktieägarna, undantaget aktier som för närva-
rande innehas av bolaget.
För att möjliggöra en mer effektiv kassahantering föreslås den 
totala utdelningen betalas i två lika stora delutbetalningar om SEK 
2.50 vardera, den första med avstämningsdag den 30 april 2026 
och den andra den 20 oktober 2026.
SEK 
Balanserade vinstmedel inkl. reserv för verkligt värde 147 880 754 770
Årets resultat 12 549 489 923
160 430 244 693
Styrelsen föreslår att dessa vinstmedel disponeras 
enligt följande:
Till aktieägare utdelas SEK 5.00 per aktie 24 352 937 625
I ny räkning balanseras 136 077 307 068
Totalt 160 430 244 693
Aktier och aktiekapital
Atlas Copco AB:s aktiekapital uppgick vid årets slut till MSEK 786 
(786) och totalt var 4 918 452 416 aktier utgivna, fördelat på 
3 357 576 384 A-aktier och 1 560 876 032 B-aktier. Exklusive  
koncernens eget innehav om 47 864 891 A-aktier och 0 B-aktier var 
4 870 587 525 aktier utestående. A-aktier berättigar innehavaren 
till en röst medan B-aktier berättigar innehavaren till en tiondels 
röst. A-aktier och B-aktier har samma rätt till andel i bolagets till-
gångar och vinst.
Investor AB är den största enskilda aktieägaren i Atlas Copco AB. 
Vid årets slut 2025 hade Investor AB sammanlagt 840 053 755 
aktier, motsvarande 22.4% av rösterna och 17.1% av kapitalet.
Det finns inga restriktioner som förbjuder överlåtelse av bolagets 
aktier och bolaget känner inte till några sådana överenskommelser. 
Bolaget är heller inte part i något väsentligt avtal som träder i kraft, 
ändras eller upphör att gälla om kontrollen över bolaget förändras 
till följd av ett offentligt uppköpserbjudande. Det finns ingen 
begränsning av antalet röster som kan avges vid en bolagsstämma.
I enlighet med bolagsordningen har bolagsstämman full beslu-
tanderätt vid val av styrelseledamöter och det finns inga andra 
bestämmelser som rör tillsättande och entledigande av styrelse-
ledamöter eller ändringar av bolagsordningen. På motsvarande 
sätt finns det inga avtal med styrelseledamöter eller anställda om 
kompensation vid förändringar av nuvarande befattning till följd av 
ett offentligt uppköpserbjudande.
Moderbolaget
Atlas Copco Group 2025   17
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
•  Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG

===== SIDA 20 =====

Atlas Copco Group 2025   18
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
•  Affärsområden
Kompressorteknik
Vakuumteknik
Industriteknik
Energiteknik
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – AFFÄRSOMRÅDEN
Affärsområden 
Atlas Copco Group erbjuder kunder innovativa trycklufts- och gaslösningar, luftbehandlingssystem, vakuumlösningar, industriverktyg och 
monteringssystem, visionsystem, samt energi- och flödeslösningar. Gruppens fyra affärsområden är ansvariga för att utveckla sina 
respektive verksamheter genom att implementera och följa upp strategier och mål för att uppnå en hållbar, lönsam tillväxt.
Nyckeltal, MSEK 2025 2024 Förändring, %
Orderingång 77 100 79 976 –4%
Intäkter 77 140 78 259 –1%
EBITA* 19 696 20 302
– i procent av intäkterna 25.5 25.9
Rörelseresultat 19 083 19 716 –3%
Rörelsemarginal, % 24.7 25.2
Avkastning på sysselsatt kapital, % 78 85
Investeringar 1 605 1 760
Medelantal anställda 24 203 22 956
*   Rörelseresultat exklusive av- och nedskrivningar på immateriella tillgångar relaterade till förvärv.
Nyckeltal, MSEK 2025 2024 Förändring, %
Orderingång 36 156 36 629 –1%
Intäkter 36 727 40 441 –9%
EBITA* 7 551 9 316
– i procent av intäkterna 20.6 23.0
Rörelseresultat 6 765 8 541 –21%
Rörelsemarginal, % 18.4 21.1
Avkastning på sysselsatt kapital, % 17 20
Investeringar 1 501 1 358
Medelantal anställda 12 571 12 801
*   Rörelseresultat exklusive av- och nedskrivningar på immateriella tillgångar relaterade till förvärv.
Nyckeltal, MSEK 2025 2024 Förändring, %
Orderingång 25 587 27 656 –7%
Intäkter 26 384 29 522 –11%
EBITA* 5 149 6 574
– i procent av intäkterna 19.5 22.3
Rörelseresultat 4 692 6 066 –23%
Rörelsemarginal, % 17.8 20.5
Avkastning på sysselsatt kapital, % 17 21
Investeringar 543 604
Medelantal anställda 10 173 10 196
*   Rörelseresultat exklusive av- och nedskrivningar på immateriella tillgångar relaterade till förvärv.
Nyckeltal, MSEK 2025 2024 Förändring, %
Orderingång 27 846 27 866 0%
Intäkter 28 972 29 622 –2%
EBITA* 5 420 5 943
– i procent av intäkterna 18.7 20.1
Rörelseresultat 4 842 5 488 –12%
Rörelsemarginal, % 16.7 18.5
Avkastning på sysselsatt kapital, % 14 18
Investeringar 2 423 2 940
Medelantal anställda 7 635 7 338
*   Rörelseresultat exklusive av- och nedskrivningar på immateriella tillgångar relaterade till förvärv.
Kompressortekniks innovativa teknologier för luft- och gaskomprimering, expansion, energihantering 
och omvandling, filtrering och behandling är utformade för förbättrad prestanda och effektivitet inom 
industriella applikationer.
Kompressorteknik, sidan 19
Vakuumteknik, sidan 22
Vakuumtekniks sofistikerade teknologier för vakuum, rening, kryoteknik, underhåll och diagnostik är 
centrala för en mängd industrier, exempelvis inom halvledare, vetenskaplig forskning, livsmedels-
förpackning och förnybar energi.
Industriteknik, sidan 25
Energiteknik, sidan 28
Industritekniks automatiserade monterings- och kvalitetskontrollsystem innefattar robotik inom 
åtdragning, automatisk matning och maskinseende – och säkerställer optimal prestanda och data-
insamling inom industrier som fordonsindustri, elektronik, flyg, energi och allmän tillverkning.
Energitekniks avancerade mobila teknologier för komprimering av luft, kraftgenerering, belysnings- och 
energihantering, och pumpteknologier för avvattning och industriell användning säkrar flexibilitet och 
effektivitet i industriella och platsbaserade applikationer.

===== SIDA 21 =====

Kompressorteknik
Ordervolymerna för utrustning minskade något, medan orderingången för service ökade med god ordertillväxt i de flesta 
regioner. Sammantaget ökade orderingången i samtliga regioner utom Afrika/Mellanöstern. Affärsområdet fortsatte att 
investera i produktutveckling, sin operativa närvaro och digitala kapacitet. Totalt slutfördes 22 förvärv under året.
Marknadsutveckling
Den samlade efterfrågan på utrustning och ser-
vice var i stort sett oförändrad, med en något 
bättre orderutveckling under årets andra hälft 
jämfört med de första sex månaderna. Samman-
taget var orderingången organiskt oförändrad 
jämfört med föregående år.
Efterfrågan på service ökade, med god order-
tillväxt i de flesta regioner. Den högre organiska 
orderingången drevs av ökad efterfrågan på 
reservdelar, underhåll och reparationer, samt 
serviceavtal. Tillväxten stöddes även av ett ökat 
antal uppkopplade produkter samt av en större 
installerad bas.
Efterfrågan på utrustning försvagades och  
orderingången minskade något organiskt, främst  
till följd av lägre ordernivåer i Asien samt Afrika/
Mellan östern, medan orderingången ökade i 
Nord- och Sydamerika samt Europa. Efterfrågan 
på industri kompressorer minskade något till följd 
av global ekonomisk osäkerhet, särskilt under 
årets första hälft. Orderingången sjönk för små 
och medelstora kompressorer samt större  
industrikompressorer. Efterfrågan på gas- och 
process kompressorer var fortsatt robust i de 
flesta regioner, men på grund av svagare efterfrå-
gan i Afrika/Mellan östern, som var mycket stark 
föregående år, minskade den totala orderingången.
Marknadsnärvaro och
organisationsutveckling
Affärsområdet fortsatte att investera i innovation 
och marknadsnärvaro. Flera innovativa produkter 
med den senaste teknologin lanserades i syfte att 
stödja kunder inom olika kundsegment. Fokus på 
gas och avancerade tillämpningar inom luftkom-
primering stärktes genom den nya divisionen Air 
and Gas Applications, verksam från den 1 januari 
2025. Ytterligare medarbetare tillfördes för att öka 
kapaciteten med inriktning på fler applikations-
segment och för att stödja framtida tillväxt. Affärs-
områdets digitala närvaro stärktes genom olika 
sälj- och marknadsinitiativ för att förbättra lead-
generering och kundsupport.
Fokus på uppkoppling och digitalisering kvar-
stod. För att stödja divisionernas strategier inom 
affärsområdet initierades ett stort antal aktiviteter 
kopplade till digitalisering, uppkoppling och AI. 
Bland annat användes AI i större utsträckning än 
tidigare inom forskning och utveckling, vilket 
bidrog till förbättrad prestanda och effektivare 
processer, samtidigt som uppkopplingsalgoritmer 
vidareutvecklades för att stärka kunderbjudandet 
inom förebyggande service.
Utöver utveckling och leverans av nya energi-
effektiva produkter genomfördes även riktade  
initiativ för att hjälpa kunder att optimera energi-
effektiviteten i sina befintliga kompressorrum.
Den operativa närvaron stärktes under 2025, 
bland annat genom flytten av produktionsanlägg-
ningen i Wuxi, Kina, till en ny och större anläggning 
som kombineras med en FoU-verksamhet i 
samma stad, samt uppförandet av en ny produk-
tionsanläggning för kompressorer för luft- och 
gaskompression i Pune, Indien. Betydande inves-
teringar genomfördes även i en produktionsan-
läggning för gas- och processkompressorer i 
Albany, USA, en utbyggnad av en produktions-
enhet för expandrar i Santa Maria, USA, samt  
ytterligare investeringar i produktions- och 
FoU-anläggningen i Wuxi, Kina.
Affärsområdet slutförde sammanlagt
22 förvärv under 2025:
• Trident Pneumatics Pvt. Ltd.
• V.O.L. Industries
• JetCan Engineering Sdn Bhd
• Medi-teknique Ltd.
• Dr. Weigel Anlagenbau GmbH
• Maquinarias y Tecnologías S.A.S
• IMOCOM S.A.
• Masterfilter NV
• MSS Nitrogen Ltd.
• Powered Compressors and Supplies
• Kompressorverksamheten i Air Mac Inc.
• Kyungwon Machinery Industry Co., Ltd.
• Arizaga Bastarrica y Compañia S.A.
• Talleres Haizea
• Itsab (jointly with Power Technique)
• Casa dei Compressori S.r.l.
• SUTO iTEC
• RM Boggs Inc.
• Northern Compressed Air Ltd.
• MKG Equipamentos Ltda.
• Engineering Automation Systems GmbH
• Anglian Compressors and Equipment Ltd.
Se sidan 113 eller www.atlascopcogroup.com  
för ytterligare information.
Intäkter, resultat och avkastning
Intäkterna uppgick till MSEK 77 140 (78 259), en 
organisk ökning med 4%. Rörelseresultatet mins-
kade med 3% till MSEK 19 083 (19 716), motsva-
rande en rörelsemarginal på 24.7% (25.2). Valuta-
effekter hade en liten positiv påverkan på margi-
nalen, medan utspädning från förvärv, försälj-
ningsmix samt ökade kostnader kopplade till 
handelstullar hade en negativ påverkan. Avkast-
ningen på sysselsatt kapital var 78% (85). 
Försäljningsbrygga Orderingång Intäkter
2024, MSEK 79 976 78 259
Strukturförändring, % 2 2
Valuta, % –6 –7
Organiskt* , % 0 4
Totalt, % –4 –1
2025, MSEK 77 100 77 140
* Volym, pris och mix
Intäkter, MSEK 
2024: 78 259 77 140
Rörelsemarginal
2024: 25.2% 24.7%
Avkastning på sysselsatt kapital
2024: 85% 78%
0
20 000
40 000
60 000
80 000
100 000
20252024202320222021
0
10
20
30
40
50
MSEK %
Orderingång, intäkter och rörelsemarginal
Orderingång, 
MSEK
Intäkter, MSEK
Rörelse- 
marginal, %
Atlas Copco Group 2025   19
ÅRET I SAMMANDRAG – KOMPRESSORTEKNIK
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
•  Kompressorteknik
Vakuumteknik
Industriteknik
Energiteknik
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information

===== SIDA 22 =====

Marknaden
Den globala marknaden för utrustning för kompri-
mering av luft och gaser, luft- och gasbehandlings-
utrustning och tillhörande service karakteriseras 
av en diversifierad kundbas. Kunderna efterfrågar 
lösningar som är tillförlitliga, produktiva, effektiva 
och anpassade till specifika applikationer. De söker 
även i allt större utsträckning efter affärspartner 
som kan hjälpa dem att minska sin miljöpåverkan.  
Kompressorer används vid vitt skilda tillämp-
ningar. Ren, torr och oljefri luft behövs i processer 
inom exempelvis livsmedels-, läkemedels-, elektro-
nik- och textilindustrin. Kompressorer används 
även vid rening av avloppsvatten och allt oftare i 
tillämpningar som bidrar till omställningen till ett 
koldioxidsnålt samhälle, såsom fossilfri vätgas, fly-
tande naturgas (LNG), koldioxidavskiljning och 
batterier till elfordon. Tryckluft används också vid 
automation och inom vitt skilda sektorer såsom 
sjukhus och på snabbtåg. Blåsmaskiner används i 
applikationer med behov av ett konstant luftflöde 
med lågt tryck, såsom behandling av avlopps-
vatten och transport av material.
Gas- och processkompressorer och expandrar 
används inom olika processindustrier, såsom  
koldioxidavskiljning, vätgas, anläggningar för luft-
separering, kraftverk, kemiska och petrokemiska 
verksamheter, samt LNG-applikationer.
Stationära industrikompressorer och till-
hörande utrustning för luftbehandling, samt 
reservdelar och service står för cirka 90% av intäk-
terna. Stora gas- och processkompressorer med 
tillhörande service svarar för cirka 10%.
Marknadstrender
• Ökat fokus på energieffektivitet, optimering, 
energiåtervinning och minskade koldioxid-
utsläpp
• Kunders behov av att fullt ut optimera  
kompressorrummet
• Ökade investeringar inom segment, i vissa  
regioner, kopplade till övergången till ett  
koldioxidsnålt samhälle
• Fokus på helhetslösningar och total livscykel-
kostnad
• Kombinationen av molnteknologi, stordata  
och AI/maskininlärning medför ökad efter-
frågan på datadrivna servicelösningar
• Nya tillämpningar för tryckluft och gaser
Faktorer som driver efterfrågan
• Industriproduktion
• Demografi och konsumenters konsumtion
• Övergången till ett koldioxidsnålt samhälle
• Kostnader och tillgång till energi
• Behovet av minskade koldioxidutsläpp driver 
efterfrågan på mer energieffektiv utrustning
Vision och strategi
Visionen är att vara First in Mind—First in Choice 
som leverantör av tryckluft och gaslösningar.  
Den ska uppnås genom samverkan, engagemang, 
innovation och genom att erbjuda största möjliga 
kundvärde. Strategin är att ytterligare befästa en 
ledande position inom utvalda nischer och utöka 
verksamheten på ett ekonomiskt, miljömässigt 
och socialt ansvarsfullt sätt. Det uppnås genom  
att nyttja den starka marknadsnärvaron globalt, 
förbättra marknadspenetrationen på mogna och 
växande marknader, samt genom kontinuerlig 
utveckling av förbättrade produkter och lösningar 
som tillgodoser kundernas behov. Marknads-
närvaron stärks av flera kommersiella varumär-
ken. Nyckelstrategier omfattar att utöka service-
verksamheten samt utveckla verksamheter inom 
fokusområden såsom luftbehandlings utrustning, 
blåsmaskiner, samt kompressor lösningar inom 
grön energi, tåg, fartyg och sjukhus.
Genom att erbjuda marknadens mest energi-
effektiva produkter strävar affärsområdet efter  
att bidra till en bättre framtid och stödja kunderna 
i att uppnå sina hållbarhetsambitioner.
Affärsområdet söker aktivt efter att förvärva 
kompletterande verksamheter.
Strategiska aktiviteter
• Utökat fokus på forskning och utveckling
• Ökat fokus på att utveckla produkternas  
värdeerbjudande för att bättre stödja lokala 
marknader
• Ökat fokus på digitalisering och uppkopplade 
produkter
• Öka marknadsnärvaro, digitalt och fysiskt, samt 
inom utvalda marknader/segment
• Utveckla nya hållbara produkter och lösningar 
som erbjuder ett ökat kundvärde och förbättrad 
energieffektivitet
• Utöka erbjudandet av produkter och service till 
befintliga kunder samt till närliggande segment 
och tillämpningar
• Utföra mer service på en större andel av den 
installerade basen av utrustning
• Öka effektiviteten inom verksamheten
• Investera i medarbetare och deras kompetens
• Förvärva kompletterande verksamheter
Konkurrenter
Kompressortekniks huvudkonkurrenter på mark-
naden för industrikompressorer och luftbehand-
lingsutrustning är Ingersoll Rand, Kaeser och 
Hitachi. Det finns också flera regionala och lokala 
konkurrenter, exempelvis i Kina. De främsta kon-
kurrenterna på marknaden för gas- och process-
kompressorer och expandrar är Siemens och 
Everllence.
Marknadsposition  
Affärsområdet har en ledande position globalt
inom de flesta av sina verksamheter.
Asien/
Oceanien, 31%
Nord-
amerika, 25%
Afrika/
Mellanöstern, 8%
Europa, 30%
Syd-
amerika, 6%
Övrigt, 16% Generell
tillverkning, 25%
Bygg- och
anläggning, 14%
Service, 15%
Processindustri, 25%
Fordons-
industri, 1%
Elektronik, 4%
Service, 43% Utrustning, 57%
Intäkter per region Andel av intäkterOrderingång per kundkategori
Atlas Copco Group 2025   20
ÅRET I SAMMANDRAG – KOMPRESSORTEKNIK
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
•  Kompressorteknik
Vakuumteknik
Industriteknik
Energiteknik
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information

===== SIDA 23 =====

Produkter och tillämpningsområden
Kolvkompressorer 
Kolvkompressorer finns som oljesmorda och olje-
fria. De används i såväl allmänna industritillämp-
ningar som i specialiserade applikationer. 
Oljefria tand- och scrollkompressorer 
Oljefria tand- och scrollkompressorer används i 
industri- och medicinska applikationer som kräver 
högkvalitativ oljefri luft. Vissa modeller finns som 
arbetsplatskompressorer (WorkPlace AirSystem) 
med integrerade torkar och energieffektiv varv-
talsstyrning (VSD).
Skruvkompressorer 
Skruvkompressorer finns som oljesmorda och 
oljefria. De används inom ett flertal industriappli-
kationer och finns som arbetsplatskompressorer 
med integrerade torkar, samt med energieffektiv 
varvtalsstyrning (VSD) och utrustning för energi-
återvinning.
Oljefria blåsmaskiner 
Oljefria blåsmaskiner finns med olika teknologier: 
lob, skruv och turbo. Blåsmaskiner används inom 
processindustrin i tillämpningar där det krävs ett 
jämnt luftflöde med lågt tryck, exempelvis vid 
behandling av avloppsvatten och transporter.
Oljesmord skruvkompressor  
med variabelt varvtal CO2-kolvkompressor Oljefri gasskruvkompressor
Affärsområdet Kompressorteknik erbjuder samtliga betydande teknologier för luftkomprimering samt luft- och gasbehandlings-
utrustning och luftstyrningssystem. Affärsområdet strävar efter att erbjuda kunderna den bästa lösningen för varje tillämpning.
INNOVATIONER UNDER 2025
Ett flertal nya produkter introducerades under
året, exempelvis:
En ny oljefri skruvkompressor, ZT200-355 VSD+, 
designad för industrier som kräver hög luftkvalitet, 
och som erbjuder högre energieffektivitet än  
jämförbara produkter.
Ett nytt membranfilter, SME+, för kemikalie-, livs-
medels- och dryckesapplikationer, som säkerställer 
högkvalitativa vätskor genom filtrering och kvali-
tetskontroll av kundernas processer.
En ny oljesmord skruvkompressor med varvtalsstyr-
ning, E Basic 7.5 kW, lanserades för den kinesiska 
marknaden. Produkten har en kompakt design utan 
att kompromissa med energi effektiviteten.
LCN2, en ny kvävegenerator som säkerställer rätt  
renhet, kvalitet, flöde och tryck av kvävet för diverse 
specifika laserskärningsapplikationer.
Gas and Process  
division, Chef  
Robert Radimeczky
Affärsområdeschef 
Philippe Ernens
Compressor  
Technique Service  
division, Chef  
Dirk Beyts
Industrial Air division,  
Chef Bert Derom
Air and Gas  
Applications division,  
Chef Joeri Ooms
Medical Gas Solutions  
division, Chef  
Melody Miller
Airtec division,  
Chef Wouter 
Ceulemans
Oljefria centrifugalkompressorer
Oljefria centrifugalkompressorer används i  
industriapplikationer som kräver konstanta, stora 
volymer oljefri tryckluft. De kallas även turbo-
kompressorer.
Gas- och processkompressorer,
expansionsturbiner och pumpar
Gas- och processkompressorer, expansions-
turbiner och pumpar levereras främst till energi-
industrin (inklusive olje- och gas, konventionell och 
förnybar kraftgenerering, vätgas m.m.), samt 
framställning av industrigaser. De främsta lösning-
arna är centrifugalkompressorer med ett eller 
flera steg, expansionsturbiner och pumpar, kom-
pletterade av oljefria gasskruvkompressorer till 
marinen och transportörer av flytande naturgas 
(LNG).
Luft- och gasbehandlingsutrustning
samt lösningar för medicinsk luft
Tryckluftstorkar, kylare, gasrenare och filter 
används för att producera tryckluft eller gas av
rätt kvalitet. I erbjudandet ingår lösningar för
medicinsk luft, syre och kvävegenerering samt
system för biogasuppgradering.
De främsta enheterna för produktutveckling och  
tillverkning ligger i: Belgien, USA, Kina, Sydkorea,  
Indien, Brasilien, Tyskland och Italien.
Oil-free Air division,  
Chef Leonardo Serrano 
LEDNING 
Kompressorteknik, 1 januari 2026
Atlas Copco Group 2025   21
ÅRET I SAMMANDRAG – KOMPRESSORTEKNIK
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
•  Kompressorteknik
Vakuumteknik
Industriteknik
Energiteknik
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information

===== SIDA 24 =====

Vakuumteknik
Den övergripande efterfrågan på vakuumutrustning och tillhörande service ökade, drivet  
av kundernas ökade behov av service, medan investeringarna i utrustning var blandad.  
Affärsområdet fortsatte att fokusera på innovation och teknikutveckling, samtidigt som  
flera initiativ genomfördes för att anpassa organisationen till det rådande affärsklimatet.
Marknadsutveckling
Den övergripande efterfrågan på vakuumutrust-
ning och tillhörande service ökade, främst drivet 
av högre kundinvesteringar i industriell och 
vetenskaplig vakuumutrustning samt en fort satt 
god efterfrågan på vakuumservice. Order-
ingången ökade med 4% organiskt. 
Ordervolymerna inom serviceverksamheten 
ökade i samtliga huvudregioner med stöd av 
ökad efterfrågan från halvledarindustrin och 
industrikunder samt kunder med vetenskapliga 
applikationer.
Efterfrågan på vakuumutrustning var blandad. 
Orderingången för utrustning till kunder inom 
halvledarindustrin och tillverkare av platta bild-
skärmar var i stort sett oförändrad, med ökad 
orderingång i Asien, medan orderingången i 
Nordamerika och Europa minskade. Däremot 
ökade orderingången för utrustning till industri-
ella och vetenskapliga applikationer, drivet av en 
god ordertillväxt i Asien, medan orderingången i 
Europa och Nordamerika förblev oförändrad.
Marknadsnärvaro och 
organisationsutveckling
Affärsområdet bibehöll sitt fokus på innovation 
för ökat kundvärde och för att säkerställa fram-
tida tillväxt. Under året lanserades flera nya pro-
dukter riktade mot halvledarindustrin samt 
industriella och vetenskapliga applikationer. Ett 
exempel, och en milstolpe under 2025, var lever-
ansen av ett system för återvinning av vätgas 
inom halvledarproduktion, som stödjer kunder-
nas omställning mot ökad cirkularitet.
För att anpassa och optimera organisationen 
till ett förändrat affärsklimat genomfördes flera 
organisatoriska förändringar, bland annat sam-
manslagningen av flera lokala säljorganisationer 
för marknaden för industriellt och vetenskapligt 
vakuum i Europa, sammanslagningen av två sälj-
organisationer i Nordamerika samt en minskning 
av antalet lager. Under 2025 avvecklade affärs-
området en produktionsenhet för reningssystem 
i Hillsboro, USA, och flyttade produktionen till en 
befintlig anläggning i New York. Samtidigt stärk-
tes marknadsnärvaron i Asien genom en lokal 
varumärkesorganisation och genom förvärv. 
Flera digitala initiativ lanserades också för att 
stärka affärsområdets digitala närvaro i syfte  
att stödja kundinteraktion, samt AI-relaterade  
initiativ för att förbättra serviceerbjudandet och 
påskynda forskning och utveckling.
Affärsområdet gjorde betydande investeringar 
i en produktionsanläggning för torra vakuum-
pumpar i Genesee (NY), USA, ny utrustning till en 
produktionsanläggning för högvakuumpumpar i 
Bangalore, Indien, samt i en produktionsanlägg-
ning för turbopumpar i Ina, Japan.
Affärsområdet slutförde två förvärv  
under 2025: 
• New Star Technology, en kinesisk tillverkare av 
reningsutrustning samt utbytesabsorbenter.
• Shareway Environmental Technology, en  
tillverkare av reningsutrustning i Kina.
Se sidan 113 eller www.atlascopcogroup.com  
för ytterligare information. 
Intäkter, resultat och avkastning
Intäkterna minskade med 9% till MSEK 36 727 
(40 441), motsvarande en organisk nedgång  
med 5%. Rörelseresultatet minskade med 21%  
till MSEK 6 765 (8 541) och inkluderar jämförelse-
störande poster om MSEK –384, hänförliga till 
omstruktureringskostnader under första och 
tredje kvartalet.
Det justerade rörelseresultatet uppgick till 
MSEK 7 149 (8 545). Föregående år inkluderade 
jämförelsestörande poster om totalt MSEK –4. 
Den justerade rörelsemarginalen var 19.5% 
(21.1), främst negativt påverkad av valuta och 
lägre intäktsvolymer, men utspädning från  
förvärv samt ökade kostnader relaterade till 
handels tullar påverkade också marginalen  
negativt. Avkastningen på sysselsatt kapital  
uppgick till 17% (20).
Försäljningsbrygga Orderingång Intäkter
2024, MSEK 36 629 40 441
Strukturförändring, % 1 2
Valuta, % –6 –6
Organiskt* , % 4 –5
Totalt, % –1 –9
2025, MSEK 36 156 36 727
* Volym, pris och mix
Intäkter, MSEK 
2024: 40 441 36 727
Rörelsemarginal
2024: 21.1% 18.4%
Avkastning på sysselsatt kapital
2024: 20% 17%
Orderingång, intäkter och rörelsemarginal
Orderingång, 
MSEK
Intäkter, MSEK
Rörelse- 
marginal, %
Justerad rörelse- 
marginal, %
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
20252024202320222021
0
10
20
30
40
50
MSEK %
Atlas Copco Group 2025   22
ÅRET I SAMMANDRAG – VAKUUMTEKNIK
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Kompressorteknik
•  Vakuumteknik
Industriteknik
Energiteknik
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information

===== SIDA 25 =====

Marknaden
Vakuum-, kryogenik-, instrumenterings- samt 
reningslösningar och -system används i flera 
applikationer där trycket behöver vara lägre än 
atmosfärstrycket och/eller där miljön behöver 
vara ren.
Affärsområdet Vakuumteknik säljer produkter, 
system och service till ett flertal utvalda sektorer 
på marknaden.
Marknaden kan delas in i halvledare, samt 
industrivakuum och vakuum för vetenskapliga 
instrument. Inom var och en av dessa sektorer 
finns även flera undersektorer och särskilda till-
lämpningar.
Vakuumprodukter omfattar ett brett sortiment 
av torra vakuumpumpar, turbomolekylärpumpar 
och andra vakuumpumpar. De används för att 
skapa kontrollerade, partikelfria miljöer med  
lågt tryck för tillverkning inom ett brett spektrum 
av industrier, såsom halvledare, platta bild-
skärmar, LED och solenergi, glas- och optiska 
beläggningar, instrument för forskning inom  
life science, forskningsinstitut inom förnybar 
energi, högenergi laser och nanoteknik, läke-
medel, värme  behandling, litiumjonbatterier, samt 
livsmedels tillverkning och -paketering.
 Reningssystem är fristående och kundanpas-
sade lösningar där teknologier för vakuum och 
utsläppshantering integreras. Rening är nödvän-
digt både för att förhindra motverkande kemiska 
reaktioner i produktionsprocesser och för efter-
levnad av strikta utsläppsregler. Affärsområdet 
erbjuder också värdeskapande service såsom 
övervakning av utrustning, service på plats och i 
fält, ombyggnad, serviceuppgradering, samt  
tillhandahåller reservdelar och oljor.
Marknadstrender
• Ökad användning av krävande material och 
extrema temperaturer i tillverkningsprocessen 
för halvledare och i industriell produktion
• Fokus på energieffektivitet
• Striktare utsläppsregleringar 
• Ökad efterfrågan på serviceerbjudanden  
med digitalt stöd för att öka drifttiden
• Fokus på helhetslösningar och total  
livs cykelkostnad
• Fokus på cirkularitet 
Faktorer som driver efterfrågan
• Industriproduktion
• Investeringar i tillverkning av halvledare, 
utrustning för forskning och utveckling,  
litiumjonbatterier, platta bildskärmar och 
utrustning för solenergi
• Ökade krav på vakuum som stöd i nya  
tillverkningsprocesser
• Efterfrågan på energieffektiva vakuumpumpar
• Kunders nyttjandegrad av utrustning
Vision och strategi
Visionen är att vara First in Mind—First in Choice 
som leverantör av lösningar inom vakuum och 
rening. Strategin är inriktad på teknologiskt led-
arskap, marknadsledarskap och flexibilitet för att 
stödja tillväxten. Detta ska ske genom fokus på 
forsknings- och utvecklingsprogram och genom 
att erbjuda produkter och service med hög inno-
vationsgrad. Fortsatt marknads ledarskap säker-
ställs genom en organisation med fokus på glo-
bal närvaro för både infra struktur och ledarskap, 
flexibilitet, ökad marknads andel i våra traditio-
nella kärnmarknader, nya tillämpningar och en 
fortsatt geo grafisk expansion.
Affärsområdet har även ett starkt fokus på att 
utveckla serviceverksamheten och på en effektiv 
och flexibel global verksamhetstäckning.
Strategiska aktiviteter
• Öka marknadstäckning och närvaron inom 
utvalda marknader och segment
• Snabba lanseringar av innovativa produkter 
och service som skapar mervärden och ökad 
energieffektivitet
• Öka marknadspenetration och närvaro med 
stöd av varumärkesportföljen
• Utföra mer service på en högre andel av den 
installerade basen av utrustning
• Öka verksamhetens flexibilitet och effektivitet
• Investera i medarbetare och deras kompetens
• Växa genom strategiskt lämpade förvärv
Konkurrenter
Vakuumtekniks främsta konkurrenter är:
Halvledarindustrin:
Ebara, Kashiyama, Busch Group och Shimadzu 
Corporation.
Industrivakuum och vakuum för vetenskapliga
instrument: 
Ingersoll Rand och Busch Group. 
Marknadsposition 
Affärsområdet har en ledande ställning globalt 
inom vakuumprodukter och reningslösningar.
Asien/
Oceanien, 64%
Nord-
amerika, 20%
Afrika/
Mellanöstern, 1% Europa, 14%
Syd-
amerika, 1%
Process- 
industri, 31%
Generell
tillverkning, 7%
Elektronik, 60%Övrigt, 2%
Utrustning, 71%Service, 29%
Intäkter per region Andel av intäkterOrderingång per kundkategori
Atlas Copco Group 2025   23
ÅRET I SAMMANDRAG – VAKUUMTEKNIK
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Kompressorteknik
•  Vakuumteknik
Industriteknik
Energiteknik
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information

===== SIDA 26 =====

Oljesmorda lamellvakuumpumpar
Den senaste generationen oljesmorda lamell-
pumpar har förfinats för att producera vakuum 
av högre kvalitet samtidigt som tryckintervallet 
över vilket pumpen kan arbeta har utökats.  
Pumparna används i en mängd industriella-, 
forsknings- och utvecklingsapplikationer.
Torra vakuumpumpar 
Torra vakuumpumpar är oljefria pumpmekanis-
mer för att skapa vakuummiljöer. Pumpkamma-
ren kräver inget smörjmedel och finns med en 
rad övervaknings- och kontrollfunktioner. Torra 
pumpar används i stor utsträckning i många halv-
ledarapplikationer och i industriella processer 
såsom metallurgi, beläggning, torkning, mobila 
applikationer och solenergi. De används också  
i vetenskapliga instrument såsom svepelektron-
mikroskop.
Turbomolekylära pumpar
Turbomolekylära pumpar (turbopumpar) bildar
vakuum med hjälp av en snabbroterande turbin-
motor. Den höga rotationshastigheten är turbo-
pumpens mest utmärkande egenskap. Pum-
parna används vanligen tillsammans med pri-
mära oljesmorda eller oljefria pumpar. De 
används ofta i halvledarapplikationer, forskning 
och utveckling, industriella tillämpningar och 
högenergifysik.
Vakuumsystem 
för industriella 
applikationer
Torr vakuum-
pump för  
halvledar-
industrin 
Turbomolekylär-
pump för 
tillverkning  
av halvledare  
och platta  
bildskärmar
Affärsområdet Vakuumteknik erbjuder ett brett utbud av vakuumprodukter och reningslösningar.
Vätskeringsvakuumpumpar
Vätskeringspumpar är utrustade med en impeller 
med fixerat blad. När impellern roterar bildar 
vätskan en ring runt höljets omkrets. Standard-
lösningar för vätskeringsvakuum lämpar sig för 
användning i fuktiga, dammiga och smutsiga  
miljöer som är vanliga i industriella processer, 
såsom inom livsmedel och dryck, gruvdrift, kemi, 
olja, stål, cement, plast och textil.
Reningssystem och integrerade system
Reningssystem används för att hantera gaser och 
andra processbiprodukter från utsläpp från torra 
pumpar. Rening är nödvändig för att förhindra 
motverkande kemiska reaktioner i produktions-
processer och för efterlevnad av strikta utsläpps-
regler. Reningssystem och integrerade system 
används främst inom applikationer inom halvle-
dare, platta bildskärmar, solenergi och LED.
Kryopumpar 
Kryopumpar bildar vakuum genom att konden-
sera (frysa) gas på särskilda uppsättningar av 
kryogeniskt kylda ytor inom pumpens hölje. 
Yttemperaturen kan vara lägre än 20K/–250°C  
för att möjliggöra infångning av de flesta gaser. 
Kryo pumpar används vid högteknologiska forsk-
ningsapplikationer och vid tillverkning av halv-
ledare, platta bildskärmar och optisk utrustning.
Affärsområdeschef  
Koen Lauwers
Vacuum Technique  
Service division,  
Chef Eckart Roettger
Semiconductor  
Service division,  
Chef Paul Neller
Semiconductor  
division, Chef  
Martin Tollner
Semiconductor  
Chamber Solutions  
division, Chef  
Tim Heger 
Scientific Vacuum  
division, Chef  
Michael Eichhorn
Industrial Vacuum  
division, Chef  
Andries Desiron
De främsta enheterna för produktutveckling och 
tillverkning ligger i: USA, Storbritannien, Tjeckien,  
Tyskland, Sydkorea, Kina och Japan.
INNOVATIONER UNDER 2025
Ett flertal nya produkter introducerades under  
året, exempelvis:
Ett nytt plasmabaserat reningssystem, Protron FPD, 
en helt elektrisk plattform med hög prestanda som 
riktar sig till marknaden för produktion av platta 
bildskärmar.
En ny oljeförseglad skruvvakuumpump designad  
för industriella applikationer, GHS 2700-3400 VSD+,  
som erbjuder hög effektivitet, låga ljudnivåer, samt  
intelligent uppkoppling och styrning.  
Ett nytt integrerat reningssystem för halvledar-
industrin, Axentis Compact, som ger utrymmes-
besparingar och är 35% mindre än liknande  
produkter samt erbjuder ökad flexibilitet. 
Vertical Mechanical Booster, en ny kompakt  
produkt för halvledarproduktionsprocesser som 
kräver högre genomströmning och som erbjuder 
hög prestanda i vakuumkammaren. 
Produkter och tillämpningsområden 
LEDNING 
Vakuumteknik, 1 januari 2026
Atlas Copco Group 2025   24
ÅRET I SAMMANDRAG – VAKUUMTEKNIK
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Kompressorteknik
•  Vakuumteknik
Industriteknik
Energiteknik
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information

===== SIDA 27 =====

Industriteknik
Den övergripande marknaden för utrustning försvagades, drivet av lägre efterfrågan från fordons-
industrin, samtidigt som serviceverksamheten växte. För att anpassa verksamheten till den svagare 
efterfrågan genomfördes vissa omstruktureringsåtgärder under året. Trots ett mer utmanande 
affärsklimat bibehöll affärsområdet ett starkt fokus på forskning och utveckling för att stödja 
kunderna och driva framtida tillväxt.
Marknadsutveckling
Den övergripande efterfrågan på affärsområdets 
utrustning och service försvagades något, främst 
till följd av lägre investeringsaktivitet inom fordons -
industrin. Orderingången minskade med 3% 
organiskt.
Orderingången för service ökade, med tillväxt i 
samtliga större regioner, understödd av ökad 
efterfrågan på datadriven service.
Den samlade efterfrågan på industriella mon-
terings- och visionslösningar till fordonsindustrin 
minskade, främst till följd av lägre investerings-
aktivitet hos kunder i Asien och Europa. Samtidigt 
som det övergripande affärsklimatet försvagades 
var efterfrågan fortsatt god på affärsområdets 
integrerade produkterbjudande samt lösningar 
som stödjer kundernas produktion genom auto-
mation och ökad flexibilitet.
Orderingången för industriverktyg samt  
monterings- och visionslösningar till allmän  
industri ökade. Den högre orderingången fick 
stöd av ökad efter frågan från elektronik- och  
flygindustrin, medan efterfrågan från andra 
kundsegment var blandad. 
Sammantaget ökade order för utrustning i 
Nord- och Sydamerika, men minskade i Europa 
och Asien.
Försäljningsbrygga Orderingång Intäkter
2024, MSEK 27 656 29 522
Strukturförändring, % +2 +1
Valuta, % –6 –6
Organiskt*, % –3 –6
Totalt, % –7 –11
2025, MSEK 25 587 26 384
* Volym, pris och mix
Intäkter, MSEK
2024: 29 522 26 384
Rörelsemarginal
2024: 20.5% 17.8%
Avkastning på sysselsatt kapital
2024: 21% 17%
Marknadsnärvaro och
organisationsutveckling
Affärsområdet bibehöll sitt teknologifokus och 
bedrev ett aktivt innovationsarbete för att stödja 
kundernas verksamhet, trots ett svagare affärs-
klimat. Produktutbudet stärktes ytterligare 
genom flera nya lanseringar med särskild inrikt-
ning på att möta kundernas ökande behov av 
automation, flexibilitet och kvalitets kontroll.
Den digitala marknadsnärvaron stärktes 
genom fortsatt utveckling av digitala lösningar 
för att förbättra kundinteraktion och skapa nya 
affärsmöjligheter. Andra digitala initiativ omfat-
tade AI-agenter för att ytterligare effektivisera 
mjukvaruutvecklingen, samt användning av AI för 
att tillhandahålla teknisk support till kunder inom 
serviceverksamheten.
För att anpassa verksamheten till det något 
mer utmanande affärsklimatet, särskilt inom  
fordonsindustrin, genomförde affärsområdet 
omorganisationer, främst inom den europeiska 
verksamheten. Säljorganisationen anpassades 
även till följd av sammanslagningen av två kund-
center i Sydamerika och två i Europa.
Betydande investeringar gjordes i ny maskin-
utrustning vid en produktionsanläggning för 
industriverktyg i Tierp, Sverige, samt i automati-
sering av nitproduktionen vid en anläggning i 
New Hudson, USA.
Affärsområdet slutförde ett förvärv  
under 2025: 
• Neadvance Machine Vision, S.A., ett portugi-
siskt mjukvaruföretag för automations-
lösningar med 41 anställda och omsättning  
på MSEK 29 under 2023.
Se sidan 113 eller www.atlascopcogroup.com  
för ytterligare information.
Intäkter, resultat och avkastning
Intäkterna minskade med 11% till MSEK 26 384 
(29 522), motsvarande en organisk minskning 
med 6%. Rörelseresultatet minskade med 23% till 
MSEK 4 692 (6 066), inklusive jämförelsestörande 
poster på MSEK –314 relaterat till omstrukture-
ringskostnader under kvartal tre och fyra.
Det justerade rörelseresultatet uppgick till 
MSEK 5 006 (6 240). Föregående år inkluderade 
jämförelsestörande poster på totalt MSEK –174. 
Den justerade rörelsemarginalen var 19.0% 
(21.1), främst påverkad av lägre intäktsvolymer 
och negativa valutaeffekter, även om utspädning 
från förvärv samt ökade kostnader relaterade  
till handelstullar också påverkade marginalen 
negativt. Avkastningen på sysselsatt kapital var 
17% (21).
0
10 000
20 000
30 000
40 000
20252024202320222021
0
10
20
30
40
MSEK %
Orderingång, intäkter och rörelsemarginal
Orderingång, 
MSEK
Intäkter, MSEK
Rörelse- 
marginal, %
Justerad rörelse- 
marginal, %
Atlas Copco Group 2025   25
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Kompressorteknik
Vakuumteknik
•  Industriteknik
Energiteknik
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – INDUSTRITEKNIK

===== SIDA 28 =====

Marknaden
Den globala marknaden för industriella hand-
verktyg och monteringslösningar med tillhörande 
service innefattar ett stort antal aktörer och ett 
brett spektrum av produkter för olika applikatio-
ner som montering, borrning och material-
bearbetning. Kunderna återfinns inom exempel-
vis fordonsindustrin, producenter av anlägg-
ningsmaskiner, elektronikindustrin, flygindustrin, 
vit varor, energisektorn och allmän industri-
produktion. Affärsområdet har varit särskilt fram-
gångsrikt i att utveckla avancerade elektriska 
industriverktyg och -system som hjälper kun-
derna att utföra åtdragningar enligt deras speci-
fikationer, möjliggör automation samt minimerar 
fel och avbrott i produktionen.
Med en ökad efterfrågan på elbilar, batteri-
tillverkning och ökad användning av lättare mate-
rial söker fordonsindustrin efter innovativa mon-
teringslösningar. Marknaden efterfrågar nya 
monteringsteknologier såsom doseringsutrust-
ning för lim och tätningsmedel, självstansande 
nitning och sammanfogning genom flytborrning.
Marknaden för maskinseende blir allt viktigare, 
drivet av en växande efterfrågan på automation, 
kvalitetskontroll och produktivitet inom industri-
ell produktion. Lösningar inom maskinseende 
används inom diskret tillverkning, såsom for-
dons- och elektronikindustrin samt i kontinuer-
liga produktionsprocesser, exempelvis metall- 
och pappersproduktion, tillverkning av avance-
rade material och solpaneler.
Marknadstrender
• Automation av kunders produktion
• Digitalisering, artificiell intelligens och efter-
frågan på uppkopplade produkter inom  
tillverkning
• Ökat kundfokus på minskade koldioxidutsläpp
• Elektrifiering av kundernas slutprodukter 
• Ökade krav inom produktivitet, flexibilitet och 
ergonomi samt ökad efterfrågan på integrerad 
kvalitetskontroll
• Ökat behov av el i produktionen
• Användning av lättviktsmaterial inom  
transportrelaterade sektorer
Faktorer som driver efterfrågan
• Investeringar i produktion inom fordons-
industri och allmän industri
• Kundinvesteringar i nya produktionslinjer för 
nya produkter
• Kundinvesteringar i effektivare produktions-
processer, exempelvis kvalitetssäkring och 
flexibel automation
• Kunders ökade produktionsvolymer driver 
behovet av service
Vision och strategi
Visionen är att vara First in Mind—First in Choice
som leverantör av industriverktyg, lösningar för
sammanfogning och applicering, maskinseende
och tillhörande service. Strategin är att fortsätta 
växa lönsamt genom att vidareutveckla affärs-
områdets tekniska ledarskap och kontinuerligt 
erbjuda produkter och service som förbättrar 
kunders produktivitet, flexibilitet, kvalitet, energi-
effektivitet, säkerhet och ergonomi. Viktiga stra-
tegiska satsningar handlar om att anpassa pro-
dukterbjudandet till behovet av ökad automation 
inom kundernas produktionsprocesser, samt 
utöka erbjudandet inom service, expertis och 
utbildning.
Affärsområdet stärker även sin närvaro inom 
utvalda kundsegment och prioriterade geogra-
fiska marknader. Närvaron förstärks genom en 
strategi för varumärkesportföljen. Affärsområdet 
utvärderar aktivt förvärv av kompletterande verk-
samheter. Tillväxten ska ske på ett ekonomiskt, 
miljömässigt och socialt ansvarsfullt sätt.
Strategiska aktiviteter
• Öka marknadstäckning och närvaro inom 
utvalda marknader och segment
• Öka andelen hos kunden genom att erbjuda 
ett bredare utbud av monteringslösningar och 
integrerade lösningar för kvalitetskontroll
• Utveckla nya innovativa produkter och lös-
ningar med ökad kvalitet och produktivitet, 
samt förbättrad ergonomi
• Transformera industrin genom att erbjuda mer 
avancerade integrerade och automatiserade 
arbetsstationer
• Öka andelen proaktiv och datadriven service 
och utföra mer service på en större andel av 
den installerade basen
• Öka effektiviteten i verksamheten
• Investera i medarbetare och deras kompetens
• Förvärva och framgångsrikt integrera komplet-
terande verksamheter
Konkurrenter
Industritekniks främsta konkurrenter är: 
Industriverktyg:  
Apex Tool Group, Ingersoll Rand, ESTIC  
och Bosch
Utrustning för limning och tätning:
Nordson, Graco, Viscotec, BD Tronic och Dürr.
Självstansande nitning:
Stanley Black & Decker och Böllhoff.
Maskinseende: 
Zeiss, ISV, Coherix, Ametek och Dr. Schenk.
Marknadsposition  
Affärsområdet har en ledande position globalt
inom de flesta av sina verksamheter.
Intäkter per region
Asien/
Oceanien, 27%
Nord-
amerika, 34%
Afrika/Mellan-
östern, 2%
Europa, 34%
Syd-
amerika, 3%
Övrigt, 9% Generell
tillverkning, 25%
Bygg- och
anläggning, 2%
Service, 9%
Elektronik, 4%
Fordonsindustri, 49%Processindustri, 2%
Andel av intäkter
Utrustning, 72%Service, 28%
Orderingång per kundkategori
Atlas Copco Group 2025   26
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Kompressorteknik
Vakuumteknik
•  Industriteknik
Energiteknik
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – INDUSTRITEKNIK

===== SIDA 29 =====

Industriella monteringsverktyg  
och -lösningar 
Avancerade monteringsverktyg och -system 
används vid produktionen inom fordonsindustri 
och allmän industri, exempelvis flygindustri, 
anläggningsmaskiner och elektronik. Affärsområ-
det har ett brett sortiment av luftdrivna, hydrau-
liska och elektriska monteringsverktyg, kontroll-
system, samt tillhörande mjukvara för säkerhets-
kritiska åtdragningsapplikationer. Systemen  
möjliggör insamling, registrering och bearbet-
ning av monteringsdata i kundernas produktion.
Lösningar för självstansande nitning, 
applicering av lim och sammanfogning 
genom flytborrning
Självstansande nitar, lim och verktyg för samman-
fogning genom flytborrning används inom 
fordons industrin där efterfrågan drivs av ökad 
användning av lätta material och batterier i biltill-
verkningen. Lim används också inom elektronik-
industrin. Affärsområdet erbjuder utrustning
för självstansande nitning, doseringsutrustning
System för  
självstansande 
nitning
Affärsområdet Industriteknik erbjuder marknadens mest omfattande sortiment 
av industriverktyg, monteringssystem och system för maskinseende.
LEDNING 
Industriteknik, 1 januari 2026
för lim och tätningsmedel, samt utrustning
för sammanfogning genom flytborrning.
Verktyg för materialavverkning, borrar
och andra pneumatiska produkter
Luftdrivna och elektriska borrar, slipmaskiner och
slående verktyg används inom många industri-
ella applikationer, såsom metallbearbetning och
flygplanstillverkning. Affärsområdet erbjuder
även luftinfrastruktur för optimering av luftdrivna
verktyg samt luftmotorer som används som driv-
enheter inom olika industrier och applikationer.
Visionsystem
Visionsystem är en av nyckelteknologierna inom 
industriell automation och digital produktion. 
Erbjudandet är inriktat på kvalitetskontroll av ytor, 
integrerad mätteknik och kvalitetskontroll samt 
3D-system för robotvägledning. Kombinationen 
av kameraenheter med hög prestanda, belysning  
och mjukvara för vision och analys, möjliggör 
 kvalitetssäkring och automation av produktionen 
för kunder inom ett flertal industrier. 
Affärsområdeschef   
Henrik Elmin
Industrial Technique  
Service division,  
Chef Oskar  
Sörensson
Motor Vehicle  
Industry Tools and  
Assembly Systems  
division, Chef  
Lars Eklöf
General Industry  
Tools and Assembly  
Systems division,  
Chef Håkan  
Andersson 
Chicago Pneumatic  
Tools division,  
Chef Ivo Maltir 
Industrial Assembly  
Solutions division,  
Chef Olaf Leonhardt
Machine Vision  
Solutions division,  
Chef Berthold Peters
De främsta enheterna för produktutveckling  
och tillverkning ligger i: Sverige, Tyskland, Ungern,  
Storbritannien, Frankrike, Kina, Japan och USA.
Batteridrivet  
monterings- 
 verktyg 
Limdoseringsenhet  
med integrerat 
 maskinseende 
INNOVATIONER UNDER 2025
Ett flertal nya produkter introducerades under  
året, exempelvis:
MicroTorque Offset Gear är en ny monterings-
lösning för åtdragning av applikationer med låga 
vridmoment i elektronikindustrin och erbjuder  
hög noggrannhet och cykelhastighet.
En ny manuell momentnyckel, MTRwrench, som 
erbjuder en robust design och spårbarhet med 
snabb data överföring och hög momentkontroll. 
Belönades med utmärkelsen Red Dot Award 2025. 
En ny höghastighetslösning för applicering av lim, 
som kombinerar fördelarna med Scheugenflug 
PM8000 och DP8000, och erbjuder cirka 50%  
kortare processtider och 70% minskad materialåt-
gång jämfört med alternativa system.
En ny lösning för robotvägledning, Desoutter ARG, 
som erbjuder förbättrad repeterbarhet och ökad 
flexi bilitet inom åtdragning och borrning vid kunders  
produktionslinjer.
Produkter och tillämpningsområden 
Atlas Copco Group 2025   27
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Kompressorteknik
Vakuumteknik
•  Industriteknik
Energiteknik
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – INDUSTRITEKNIK

===== SIDA 30 =====

Energiteknik
Den övergripande efterfrågan på utrustning, service och specialiserade uthyrningslösningar förblev i 
stort sett oförändrad, med ökad efterfrågan på specialiserad uthyrning och service, medan efterfrågan 
på utrustning var blandad. Affärsområdet bibehöll sitt fokus på innovation, stärkte marknadsnärvaron 
online och offline, samt genomförde flera förvärv under året.
Marknadsutveckling
Den övergripande underliggande efterfrågan  
på utrustning, service och specialiserade uthyr-
ningslösningar förblev i stort sett oförändrad. 
Tack vare bidrag från förvärv ökade dock den 
valuta justerade orderingången. Den organiska 
ordertillväxten uppgick till 1%.  
Även om efterfrågan på specialiserade uthyr-
ningslösningar endast ökade marginellt, uppnåd-
des en god ordertillväxt tack vare förvärv, med 
ökade order i samtliga regioner utom Asien, där 
orderingången minskade. Efterfrågan på service 
var fortsatt relativt god, med ökad orderingång i 
de flesta regioner.
Efterfrågan på utrustning var blandad, med 
lägre ordervolymer för portabla kompressorer, 
särskilt i Nordamerika och Europa. Order ingången 
för portabel kraft- och flödesutrustning, såsom 
generatorer och portabla pumpar, ökade däre-
mot markant, med stöd av god efterfrågan i de 
flesta regioner. Efterfrågan på industri pumpar 
var relativt stabil men orderingången fick bidrag 
från förvärv, vilket resulterade i en sammantagen 
ökning. Sammantaget ökade order för utrustning 
i Asien, Europa och Sydamerika, men minskade i 
Nordamerika och Afrika/Mellanöstern.
Försäljningsbrygga Orderingång Intäkter
2024, MSEK 27 866 29 622
Strukturförändring, % +6 +5
Valuta, % –7 –6
Organiskt* , % +1 –1
Totalt, % 0 –2
2025, MSEK 27 846 28 972
* Volym, pris och mix
Intäkter, MSEK 
2024: 29 622 28 972
Rörelsemarginal
2024: 18.5% 16.7%
Avkastning på sysselsatt kapital
2024: 18% 14%
Marknadsnärvaro och 
organisationsutveckling 
Affärsområdet fortsatte att investera i innovation 
och ny teknologi, och flera nya produkter lansera-
des av divisionerna. Forskning- och utvecklings-
förmågan stärktes lokalt i olika regioner genom 
nya team med fokus på att möta lokala kund-
behov.
Utöver de två nya divisionerna, Portable Power 
and Flow, samt Industrial Flow, som varit opera-
tiva sedan 1 januari 2025, initierades flera åtgär-
der för att ytterligare stärka fokus på utvalda 
marknader och applikationer. Exempel på sådana 
initiativ är ökning av antalet säljare inom divisio-
nen Portable Power and Flow, en ökad digital när-
varo för flera produkter, samt etableringen av ett 
nytt center för driftsövervakning för den speciali-
serade uthyrningsverksamheten.
Affärsområdet fortsatte att utveckla sitt erbju-
dande för att stödja kunderna i att minska sin miljö-
påverkan, bland annat genom lansering av nya pro-
dukter med avsevärt lägre bränsleförbrukning än 
tidigare modeller, samt genom ett ökat fokus på 
elektrifiering och användning av biobränslen.
Under året investerade affärsområdet i en pro-
duktionsanläggning för portabla kompressorer i 
Wuxi, Kina, en ny produktionshall för elektriska 
portabla kompressorer i Antwerpen, Belgien,  
en utbyggnad av en produktionsanläggning för 
portabla kompressorer i Pune, Indien, samt två 
nya fabriker för industripumpar, en i Pune, Indien 
och en i Dalian, Kina.
Affärsområdet ökade även sin närvaro på 
utvalda marknader och inom prioriterade kund-
segment genom förvärv, se följande avsnitt.
Affärsområdet slutförde fem förvärv  
under 2025:
• Heide Pumpen GmbH, en tysk distributör  
och serviceleverantör av portabla pumpar. 
Företaget har 42 anställda.
• Clearpro Construction Water Solutions Pty Ltd., 
ett specialiserat uthyrningsföretag inom 
vatten rening i Australien. Företaget har 12 
anställda och hade en omsättning på omkring 
MSEK 42 under 2024.
• Itsab, en distributör av kompressorer och kraft-
utrustning baserad i Sverige med 21 anställda 
(tillsammans med Kompressorteknik).
• CRI-MAN S.p.A., en italiensk pumptillverkare 
med 85 anställda och en omsättning på cirka 
MSEK 342 under 2024.
• National Tank & Equipment, LLC, ett specialiserat 
uthyrningsföretag i USA med 349 anställda och 
en omsättning på cirka Mdr SEK 2.1 under 2024. 
Se sidan 113 eller www.atlascopcogroup.com för 
ytterligare information.
Intäkter, resultat och avkastning
Intäkterna minskade med 2% till MSEK 28 972 
(29 622), motsvarande 1% organisk minskning. 
Rörelseresultatet minskade med 12% till MSEK 
4 842 (5 488), motsvarande en marginal på 16.7% 
(18.5). Den lägre marginalen drevs huvudsakligen 
av lägre volymer, en negativ valutaeffekt, högre 
funktionskostnader i förhållande till försäljningen 
samt lägre nyttjandegrad av uthyrningsflottan. 
Förvärv hade endast en marginell utspädande 
effekt på marginalen. Avkastningen på sysselsatt 
kapital uppgick till 14% (18). 
Orderingång, intäkter och rörelsemarginal
0
10 000
20 000
30 000
40 000
20252024202320222021
0
10
20
30
40
MSEK %
Orderingång, 
MSEK
Intäkter, MSEK
Rörelse- 
marginal, %
Atlas Copco Group 2025   28
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Kompressorteknik
Vakuumteknik
Industriteknik
• Energiteknik
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – ENERGITEKNIK

===== SIDA 31 =====

Marknaden
Marknaden för portabel luft, energi och flöde 
samt industriella flödeslösningar inkluderar ett 
stort antal aktörer som erbjuder ett brett utbud 
av produkter för olika tillämpningar. Affärs-
område Energiteknik fokuserar på ett urval av  
tillämpningar.
Affärsområdets erbjudande riktar sig till flera 
marknadssegment. Lätt entreprenadutrustning 
efterfrågas av entreprenadföretag inom bygg- 
och anläggningsindustrin i samband med infra-
strukturprojekt. Portabla kompressorer, genera-
torer, energilagringssystem, belysningsmaster 
och pumpar utgör tillförlitliga kraftkällor för verk-
tyg och applikationer inom bygg- och anlägg-
ningsindustrin. Affärsområdet fokuserar även  
på industriella flödestillämpningar genom sitt 
utbud av mät- och doseringspumpar samt 
erbjuder lösningar för tillfällig luft, kraft, ånga  
och kväve genom den specialiserade uthyrnings-
verksamheten.
Marknadstrender
• Ökade krav inom produktivitet, flexibilitet och 
ergonomi
• Ökat kundfokus på minskade koldioxidutsläpp
• Elektrifiering av portabel utrustning
• Fortsatt ökat kundfokus inom säkerhet
• Uppkoppling av utrustning
• Ökad efterfrågan på service/serviceavtal
Faktorer som driver efterfrågan
• Investeringar i infrastruktur
• Investeringar i produkter som bidrar till  
övergången till ett koldioxidsnålt samhälle
• Industriproduktion 
• Investeringar i industriella produktions-
anläggningar
• Nödhjälpsinsatser
• Miljöregleringar
Vision och strategi
Visionen är att vara First in Mind—First in Choice 
som leverantör av lösningar inom luft, energi och 
flöden för hållbar produktivitet.
Strategin är att växa genom att stärka mark-
nadspositionen och närvaron som global leve-
rantör av portabla kompressorer, pumpar, gene-
ratorer, industripumpar och belysningsmaster, i 
kombination med ett utbud av kompletterande, 
specifika nischprodukter såsom boosters med 
högt tryck. Strategin omfattar även fortsatt 
utveckling av verksamheterna inom specialiserad 
uthyrning och service samt ökade intäkter 
genom ett utökat serviceerbjudande till fler  
kunder. Tillväxten ska ske på ett ekonomiskt,  
miljömässigt och socialt ansvarsfullt sätt. 
 
Strategiska aktiviteter
• Öka marknadstäckningen och närvaron inom 
utvalda marknader/segment
• Utveckla nya hållbara produkter och lösningar 
som ger ökad produktivitet, säkerhet och  
minskad miljöpåverkan
• Investera i design-, utvecklings- och produk-
tionskapacitet på tillväxtmarknader
• Utveckla fler konkurrenskraftiga erbjudanden 
med olika mervärden
• Utföra mer service på en större del av den 
installerade basen av utrustning
• Utveckla serviceverksamheten
• Öka effektiviteten i verksamheten
• Öka lokal produktion och FoU för lokala  
marknader
• Investera i medarbetare och deras kompetens
• Förvärva kompletterande verksamheter och 
framgångsrikt integrera dessa
Konkurrens
Energitekniks främsta konkurrenter är: 
Marknaden för portabel kraftutrustning:   
Doosan, Generac, Kaeser och Sullair.  
Det finns även ett stort antal lokala och  
regionala konkurrenter.
Marknaden för industriella pumpar: 
Milton Roy och Bran+Luebbe.
Marknadsposition  
Affärsområdet har en ledande position globalt 
inom de flesta av sina verksamheter. 
Asien/
Oceanien, 24%
Nord-
amerika, 28%
Afrika/Mellan-
östern, 9%
Europa, 32%
Syd-
amerika, 7%
Övrigt, 20% Generell
tillverkning, 21%
Service, 6%
Elektronik,  1%
Processindustri, 26%
Bygg- och
anläggning, 25%
Fordons-
industri, 1%
Utrustning, 53%Service, 16%
Service 
(Specialiserad
uthyrning), 31%
Intäkter per region Andel av intäkterOrderingång per kundkategori
Atlas Copco Group 2025   29
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Kompressorteknik
Vakuumteknik
Industriteknik
• Energiteknik
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – ENERGITEKNIK

===== SIDA 32 =====

Industriellt flöde 
Elektriska excenterskruvpumpar används
i ett brett spektrum av industrier. 
Portabel energi
Portabla generatorer används för att tillgodose 
tillfälliga elbehov, främst inom bygg- och anlägg-
ningsapplikationer. Andra vanliga användnings-
områden är elförsörjning vid evenemang, reserv-
kraft samt elförsörjning till svårtillgängliga plat-
ser. Belysningsmaster används för att möjliggöra 
säker verksamhet dygnet runt.
Portabla pumpar
Portabla el- och dieseldrivna pumpar, samt 
dränkbara elektriska pumpar för användning 
främst i vatten.
Portabel kompressor Membranprocess-
pump för industriella 
applikationer
Portabel pump
Affärsområdet Energiteknik erbjuder en rad produkter till olika 
industrier såsom industriell produktion, anläggningsindustri, 
demolering och prospekteringsborrning.
LEDNING 
Energiteknik, 1 januari 2026
Portabel luft
Portabla oljesmorda kompressorer används
främst inom bygg- och anläggningsindustrin i till-
lämpningar där tryckluft används som kraftkälla
för utrustning, såsom luftdrivna spett och berg-
borrmaskiner. Portabla oljefria kompressorer 
hyrs ut för att tillgodose tillfälliga behov av oljefri 
tryckluft, främst i industriella applikationer. Elek-
triska portabla kompressorer är tystare än kom-
pressorer med förbränningsmotor och är särskilt 
lämpade för områden med krav på låg ljudnivå 
och låga utsläpp samt för inomhusapplikationer.
Entreprenad- och demoleringsverktyg
Hydrauliska, pneumatiska och bensindrivna  
spett och borrar används av entreprenad-,  
demolerings- och gruvföretag.
Affärsområdeschef 
Andrew Walker
Power Technique  
Service division,  
Chef  
Stefaan Vertriest 
Specialty Rental  
division, Chef  
Tim Last
Portable Power  
and Flow division,  
Chef Marco Gravina
De främsta enheterna för produktutveckling och  
tillverkning ligger i: Belgien, Tyskland, Spanien,  
USA, Kina och Indien.
Produkter och tillämpningsområden 
INNOVATIONER UNDER 2025
Ett flertal nya produkter introducerades under  
året, exempelvis:
En ny mobil snabbladdare, FCP 240, som stödjer eta-
bleringen av micronät vid byggarbetsplatser och gör 
det möjligt att ladda elektriska industriella fordon.
En ny serie portabla adsorptionstorkar, CDR och 
CDR+, för applikationer på avlägsna platser och  
krävande industriella miljöer. Produkten avlägsnar 
effektivt överflödig fukt från tryckluftssystem.
Wangen Twin 180, en ny tvåskruvspump för  
app likationer som kräver pumpning av högviskös 
media samt höga flöden inom hygieniska produkt-
processer.
En ny serie portabla chopperpumpar, PAX F44  
och PAX F66, som klarar krävande applikationer  
och levererar hög pumpeffektivitet.
Industrial Flow division,  
Chef Mikael Andersson
Portable Air division,  
Chef Hendrik  
Timmermans
Atlas Copco Group 2025   30
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Kompressorteknik
Vakuumteknik
Industriteknik
• Energiteknik
Hållbarhetsrapport
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
ÅRET I SAMMANDRAG – ENERGITEKNIK

===== SIDA 33 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Allmän information
Miljöinformation
Upplysningar enligt EU:s  
taxonomiförordning
Socialt ansvar
Styrningsinformation
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
Hållbarhetsrapport
Ett varaktigt 
värdeskapande 
Hållbarhet är en central del av Atlas Copco 
Groups uppdrag och strategiska inriktning.  
Våra teknologier möjliggör ett koldioxidsnålt 
samhälle och bidrar till att forma framtiden.  
Genom att hantera vår miljömässiga och sociala påverkan 
samt agera etiskt i alla affärsrelationer strävar vi efter att 
skapa värde för våra intressenter och för samhället i stort.
Vi fokuserar på de områden där vi har identifierat vår 
största faktiska och potentiella påverkan, och där det finns 
betydande risker eller möjligheter. Genom att rikta våra 
resurser och arbeta systematiskt inom dessa områden 
kan vi uppfylla vårt uppdrag att skapa en hållbar och  
lönsam tillväxt.
Allmän information 32
Miljöinformation 44
Upplysningar enligt EU:s taxonomiförordning 57
Social hållbarhetsinformation 61
Styrningsinformation 74
Atlas Copco Group 2025   31
ÅRET I SAMMANDRAG – HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 34 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Allmän information
Miljöinformation
Upplysningar enligt EU:s  
taxonomiförordning
Socialt ansvar
Styrningsinformation
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
STRATEGI, AFFÄRSMODELL OCH VÄRDEKEDJA
SBM-1    Hållbar, lönsam tillväxt
Atlas Copco Group strävar efter att kontinuerligt leverera lönsam 
tillväxt med ökad positiv påverkan på samhället, samtidigt som vi 
bidrar till minskad miljöpåverkan i hela värdekedjan. Vi erbjuder 
stöd och inspiration för lärande och utveckling i hela organisatio-
nen. I vårt värdeskapande tar vi även hänsyn till olika intressenters 
perspektiv. Vårt syfte är att utveckla idéer och teknologier som gör 
det möjligt för våra kunder att växa och driva samhället framåt.
Koncernens fyra affärsområden erbjuder ett brett utbud av pro-
dukter och tjänster för olika slutmarknader och applikationer. Det 
omfattar lösningar inom tryckluft och gas, vakuum, energi, avvatt-
ningspumpar och industriella pumpar, industriverktyg, samt mon-
terings- och visionslösningar. För mer information om våra produk-
ter, marknader och kundsegment, se sidan 2 och affärsområdes-
avsnitten på sidorna 18–30.
Att ligga i teknologins framkant och utveckla lösningar som ska-
par värde för våra kunder och samhället har alltid varit, och fortsät-
ter att vara, grunden för Atlas Copco Groups verksamhet. Under de 
senaste åren har vi riktat ökade resurser mot utveckling av teknolo-
gier och lösningar som möjliggör omställningen till ett koldioxid-
snålt samhälle.
Vår strategi är att erbjuda de mest energieffektiva produkterna 
och teknologierna för varje applikation. Vi strävar efter att möta 
våra kunders krav och stödja deras ambitioner att minska miljöpå-
verkan och sänka den totala ägandekostnaden. Detta återspeglas i 
koncernens mål, som innebär att samtliga projekt för nya och 
omarbetade produkter ska ha mål för minskad klimatpåverkan. 
År 2027 ska alla sådana projekt även tillämpa cirkularitetsprinciper  
i enlighet med våra interna riktlinjer.
Vi ser även betydande affärsmöjligheter i nya segment kopplade 
till samhällets behov av nya energikällor, nya transportmetoder och 
automation. I samarbete med våra kunder bidrar vi till utvecklingen 
av lösningar för energilagring samt produkter som används vid 
produktion av förnybar energi, såsom solpaneler, vindkraftverk, 
koldioxidinfångning och vätgashantering. Samtidigt är vi fortsatt 
engagerade i att minska klimatpåverkan från den egna verksam-
heten och våra produkter.
 
Affärsmodell 
Innovation är avgörande för Atlas Copco Groups förmåga att konti-
nuerligt skapa värde för kunder och samhälle och därmed för före-
tagets långsiktiga framgång. Produkterna utvecklas internt med ett 
livscykelperspektiv, och investeringarna i forskning och utveckling 
motsvarar cirka 4% av koncernens intäkter. Genom ledande tekno-
logier strävar vi efter att utveckla produkter och lösningar som är 
kritiska för våra kunders verksamheter, ökar produktiviteten och 
bidrar till deras framgång.
Våra medarbetares kompetens är avgörande för att upprätthålla 
och stärka innovationsförmågan. Därför fokuserar vi på att attra-
hera talanger som har en stark vilja att utvecklas och på att främja 
en lärandekultur som möjliggör kontinuerlig utbildning och utveck-
ling. Vi får också värdefulla insikter genom nära samarbeten med 
affärspartner och kunder. På så sätt säkerställer vi att produktut-
vecklingen drivs av såväl teknologiska framsteg som kundbehov, 
samtidigt som vi upprätthåller en hög teknisk kompetens inom 
koncernen.
Outsourcad produktion och resurseffektivitet
Tillverkningen av komponenter som är avgörande för utrustning-
ens prestanda sker vanligtvis i koncernens egna anläggningar, 
medan övriga komponenter produceras med stöd av våra affärs-
partner. Inköpta komponenter står för en majoritet av produktkost-
naden och levereras genom långsiktiga relationer med kvalifice-
rade leverantörer som uppfyller våra krav på teknik, kvalitet och 
hållbarhet. Vi lägger stor vikt vid ansvarsfullt företagande och för-
väntar oss att våra affärspartner följer vår uppförandekod, som 
säkerställer rättvisa arbetsvillkor, respekt för mänskliga rättigheter 
och höga etiska standarder i hela leverantörskedjan.
För att optimera produktionsflöden är monteringen i regel slim-
mad och slutprodukten levereras direkt till slutanvändaren. Genom 
ett ansvarsfullt nyttjande av humankapital, naturresurser och finan-
siellt kapital skapar vi värde för våra kunder, medarbetare, affärs-
partner, aktieägare och samhället i stort.
Försäljning och service
Försäljning av utrustning genererar cirka 62% av koncernens intäk-
ter, och tillverkning och logistik är organiserad på ett flexibelt sätt 
för att snabbt kunna anpassas till förändringar i efterfrågan.
Service står för 38% av intäkterna och varje affärsområde har 
minst en dedikerad servicedivision. Vårt serviceerbjudande omfat-
tar utveckling av serviceprodukter, teknisk support och underhåll, 
ofta baserat på dataanalys från uppkopplad utrustning. Vi strävar 
efter att utföra mer service på en större andel av den installerade 
basen, och med ett starkt serviceerbjudande hjälper vi kunderna 
att få ut mesta möjliga värde av sina investeringar. På så sätt byg-
ger vi nära kundrelationer samtidigt som vi ökar resurseffektivite-
ten genom att förlänga produkters och lösningars livslängd.
För mer information om hur vi gör affärer och skapar värde för 
olika intressenter, se sidorna 5–10.  
Allmän information
Atlas Copco Group 2025   32
ÅRET I SAMMANDRAG – HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 35 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Allmän information
Miljöinformation
Upplysningar enligt EU:s  
taxonomiförordning
Socialt ansvar
Styrningsinformation
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
Vår värdekedja 
Vi arbetar aktivt för att maximera positiva och minimera negativa 
effekter längs värdekedjan, samt för att minska risker och ta vara på 
möjligheter. Samarbete med affärspartner och andra intressenter 
är en viktig del i detta.
Uppströms värdekedja
Atlas Copco Group har en stor leverantörsbas och inköpta kompo-
nenter står för merparten av produktkostnaden. En betydande  
del av påverkan från förädlingen av råvaror till våra produkter upp-
står därför i värdekedjan uppströms. Valet av leverantörer har där-
med stor betydelse för vår påverkan ur ett socialt och miljömässigt 
perspektiv.
Våra leverantörer finns världen över, med den största andelen i 
Asien och Europa, följt av Nordamerika. Riskerna på dessa geogra-
fiska marknader varierar avsevärt vad gäller mänskliga rättigheter, 
inklusive arbetsvillkor och föreningsfrihet, samt miljöskydd. Genom 
ansvarsfulla inköpsrutiner och samverkan med leverantörer strävar 
vi efter att ha en positiv inverkan på arbetstagare i värdekedjan och 
att främja högre standarder i samhället. Klimatförändringar kan 
medföra risker för leverantörer i vissa regioner och leda till stör-
ningar i leverantörskedjan. Läs mer i avsnitten Klimatförändringar 
på sidan 44, Arbetstagare i värdekedjan på sidan 71 samt Relationer 
med leverantörer på sidan 76. 
Egen verksamhet 
Koncernen har en outsourcad produktionsmodell. Det innebär att
vi huvudsakligen tillverkar nyckelkomponenter och monterar 
utrustning i egna produktionsanläggningar nära våra kunder i 
Europa, Asien/Oceanien och Amerika. Vissa råvaror köps dock in 
och förädlas i den egna verksamheten. 
Våra produkter designas internt med ett livscykelperspektiv som 
syftar till att minska miljöpåverkan, samtidigt som de skapar andra 
kundvärden och fördelar ur ett hållbarhetsperspektiv. Vi bedömer 
att miljöpåverkan från dessa aktiviteter är relativt låg jämfört med 
påverkan nedströms och uppströms i värdekedjan.
I slutet av 2025 hade vi fler än 56 000 anställda* i 73 länder. Nära 
hälften av medarbetarna arbetar inom marknadsföring, försäljning 
och service. Som arbetsgivare har vi en betydande påverkan på 
våra medarbetare, exempelvis vad gäller hälsa och säkerhet i arbe-
tet samt möjligheter till kompetensutveckling, se sidorna 61–70.
Nedströms värdekedja
Atlas Copco Group har en global räckvidd med försäljning i 180 län-
der och en mycket varierad kundbas. Försäljning och service sker 
främst direkt, men även indirekt via distributörer. Mer än 95% av 
utsläppen av växthusgaser längs värdekedjan uppstår när kun-
derna använder våra produkter. Vi ser därför stora möjligheter i  
att minska utsläppen genom kontinuerlig utveckling av mer energi-
effektiva produkter samt genom elektrifiering av vissa produkter. 
För att ytterligare minska påverkan och öka cirkulariteten designas 
produkterna med ett livscykelperspektiv som inkluderar produk-
tens slutfas. Genom vårt serviceerbjudande säkerställer vi även 
reparation, underhåll och återanvändning av produkter, vilket för-
länger livslängden och minimerar avfall.
Leverantörer av kompo-
nenter och råvaror Atlas Copco Group Produkters 
slutfasKunder
VÅR VÄRDEKEDJA
UPPSTRÖMS EGEN VERKSAMHET NEDSTRÖMS
Indirekt försäljning
Allmän information, fortsättning
*    Mätt i heltidsekvivalenter. För anställda fördelat på geografiskt  
område, se sidan 69.
Atlas Copco Group 2025   33
ÅRET I SAMMANDRAG – HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 36 =====

Koncernmål
FINANS
STYRNING
SOCIALT ANSVAR
MILJÖ
Finansiellt
värdeskapande
Klimat
Cirkularitet
Mångfald och
inkludering
Lärande och
utveckling
Säkerhet, hälsa och
välbefinnande
Samhällsengagemang
Resurs-
effektivitet
vid inköp
Affärspartners
engagemang för
affärsetik
Medarbetarnas
engagemeng 
för affärsetik
Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Allmän information
Miljöinformation
Upplysningar enligt EU:s  
taxonomiförordning
Socialt ansvar
Styrningsinformation
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
Allmän information, fortsättning
¹    Från och med 2025 är USA exkluderat från målet.
²    Strategisk betydande leverantör: Alla externa betydande leverantörer av direkt material till produktions- och distributions-
enheter med ett inköpsvärde som överstiger ett visst tröskelvärde (högre än för betydande leverantörer), baserat på 
12-månaders värde från oktober föregående år till september innevarande år. För leverantörer i länder med förhöjd  
risk för kränkningar av mänskliga rättigheter, miljörisker eller korruption m.m., är tröskelvärdet lägre (ungefär  
20% av den satta nivån).
 Vi ser regelbundet över koncernens  
hållbarhetsmål för att säkerställa att de 
överensstämmer med våra viktigaste 
hållbarhetsfrågor och intressenternas 
förväntningar. Under 2024 presenterade 
vi uppdaterade mål för åren 2025–2027.
Översynen av hållbarhetsmålen baserades på de 
lärdomar som drogs från den dubbla väsentlig-
hetsanalys som genomfördes 2023. I processen 
omformulerades vissa mål och andra togs bort.
Inkluderande process
Utgångspunkten för översynen var att förstå 
intressenternas förväntningar på hur koncernen 
bör hantera påverkan, risker och möjligheter 
kopplade till de väsentliga hållbarhetsfrågorna. 
Internt genomfördes en undersökning med 
sakkunniga och representanter från relevanta 
funktioner. Medarbetares perspektiv inhämtades 
genom intervjuer i samband med den dubbla 
väsentlighetsanalysen.
Synpunkter från externa intressenter, såsom 
leverantörer, kunder och distributörer, inhämta-
des genom interna workshops med representan-
ter för koncernens funktioner, råd och styrgrup-
per, däribland inköpsråd och marknadsråd.  
Investor relations-avdelningen bidrog också  
med värdefulla insikter.
Arbetet kompletterades med skrivbordsstudier 
av relevanta branschrapporter och landanalyser, 
samt en genomgång av befintlig och kommande 
lagstiftning och regelverk.
De uppdaterade målen godkändes av affärs-
områdenas ledningsgrupper, koncernledningen 
och slutligen av styrelsen. 
UPPDATERADE HÅLLBARHETSMÅL FRÅN 2025
Cirkularitetsprinciper vid produktutveckling
Målet att till 2024 utveckla en koncerngemensam 
metod för att bedöma cirkularitet har uppnåtts 
och ersatts av ett nytt åtagande: att systematiskt 
tillämpa cirkularitetsprinciper i alla nya och 
omdesignade produkter senast 2027. 
 
 
Klimatmål efter 2030
Sedan 2021 har vi haft vetenskapsbaserade  
mål med tillhörande planer för minskade utsläpp 
av växthusgaser genom hela värdekedjan till år 
2030 i linje med Paris avtalet. Vi har nu åtagit oss 
att ta fram en klimatomställningsplan senast vid 
slutet av 2026 och att fastställa långsiktiga mål 
bortom 2030 för utsläpp i scope 1, 2 och 3.
Kvinnor i ledande befattningar
Atlas Copco Group strävar efter mångfald och 
inkludering, där en jämnare könsfördelning är  
en viktig aspekt. Vi har därför lagt till ett mål om 
att 25% av ledande befattningar ska innehas av 
kvinnor år 2030, som ett komplement till det 
befintliga målet om 30% kvinnliga medarbetare 
samma år.¹
Affärspartners delaktighet i ESG-bedömningar
Sedan 2024 har vi stärkt vårt arbete med due  
diligence med hjälp av ett nytt koncernövergri-
pande tredjepartsverktyg för leverantörsutvärde-
ring. Under 2025 anpassade vi vår metod för att 
mäta och rapportera andelen strategiskt bety-
dande leverantörer² som är delaktiga i ESG- 
bedömningar.
Utbildning i handelsregler och rättvis konkurrens
Atlas Copco Group stödjer rättvis konkurrens för 
att säkerställa lika villkor för alla företag. Kunskap 
om handelsregler och tillhörande föreskrifter är 
avgörande för att kunna hantera ett ständigt för-
änderligt geopolitiskt landskap. Därför har vi 
antagit ett mål om att berörda medarbetare ska 
genomgå utbildning i handelsregler och rättvis 
konkurrens.
För en komplett översikt över koncernens 
hållbarhetsmål, se sidan 6. För mer information, 
se Mål och mätetal i respektive avsnitt.
Atlas Copco Group 2025   34
ÅRET I SAMMANDRAG – HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 37 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Allmän information
Miljöinformation
Upplysningar enligt EU:s  
taxonomiförordning
Socialt ansvar
Styrningsinformation
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
Intressentgrupp Dialogform
Kunder  – Kundbesök
 – Kundevenemang
 – Kundundersökningar och  
intervjuer
Medarbetare  – Årliga medarbetarsamtal 
 – Regelbunden utbildning och coachning
 – Medarbetarundersökningar 
 – Arbetsråd
 – Arbetstagarrepresentanter i styrelsen
Aktieägare och aktörer 
på finansmarknaden
 – Kapitalmarknadsdagar
 – Roadshows, konferenser,  
möten och samtal
 – Bolagsstämma
Samhälle
Regeringar,  
berörda samhällen, 
frivilligorganisationer, 
branschpartner och 
akademin
 – Medlemskap i internationella samarbeten 
och branschinitiativ
 – Lokalt engagemang genom bolag och 
regionala holdingbolag
 – Karriärmässor och evenemang för  
studenter
 – Intervjuer, möten och samtal med medier
Affärspartner
Leverantörer och 
indirekta säljkanaler
 – Strategiska samarbeten
 – Regelbundna platsbesök
 – Leverantörsutvärdering och granskningar 
på plats
 – Undersökningar och intervjuer
SBM-2    Intressenters perspektiv
Atlas Copco Group samarbetar systematiskt och regelbundet med 
intressenter för att identifiera och hantera hållbarhetsrelaterad 
påverkan, risker och möjligheter kopplade till vår verksamhet och 
våra affärsrelationer längs värdekedjan. Våra viktigaste intressen-
ter omfattar både dem som påverkas av vår verksamhet och dem 
som påverkar vår strategi och förmåga att nå våra mål. Den konti-
nuerliga dialogen är avgörande för att bygga förtroende och möj-
liggör ett proaktivt arbete med att identifiera och hantera våra 
intressenters perspektiv, frågor och förväntningar.
Resultaten från intressentdialogen ligger till grund för våra 
beslutsprocesser, stödjer strategiarbetet och bidrar till att stärka 
vårt arbetssätt. Insikter från intressentdialogen låg exempelvis till 
grund för vår dubbla väsentlighetsanalys, se sidorna 36–37, som i 
sin tur utgjorde en viktig utgångspunkt för koncernens uppdate-
rade hållbarhetsmål för perioden 2025–2027, se sidan 34. Målen 
speglar bland annat intressenternas förväntningar inom områden 
som cirkularitet, mångfald, regelefterlevnad och ansvarsfullt age-
rande längs hela värdekedjan, i linje med vår strategi och affärs-
modell. Intressenternas synpunkter kan även ligga till grund för 
uppdateringar av koncernens policyer och riktlinjer, nya utbild-
ningsinsatser för medarbetare, produktutveckling samt riskhante-
ring, såsom due diligence, i syfte att stödja långsiktig affärsmässig 
motståndskraft.
Atlas Copco Group har regelbunden kontakt med intressenter 
på de sätt som framgår av tabellen till höger. Arbetet involverar 
vanligtvis koncernfunktioner inom hållbarhet, investerarrelationer 
och medierelationer, samt representanter för affärsområden och 
divisioner. Intressentdialog på lokal och regional nivå, via våra ope-
rativa enheter och holdingbolag, är också en viktig del av arbetet. 
Insikter inhämtas dessutom genom våra klagomålsmekanismer 
och visselblåsarsystemet SpeakUp.
Allmän information, fortsättning
Koncernledningen och styrelsen får en årlig uppdatering om den 
dubbla väsentlighetsanalysen, som återspeglar intressenternas 
perspektiv och förväntningar i hållbarhetsfrågor. Koncernled-
ningen tar även del av en presentation av resultaten från koncer-
nens medarbetarundersökning Insight.
För ytterligare information kring intressentdialogen, se avsnitten 
Den egna arbetskraften, Arbetstagare i värdekedjan och Konsumenter 
och slutanvändare.
Atlas Copco Group 2025   35
ÅRET I SAMMANDRAG – HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 38 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Allmän information
Miljöinformation
Upplysningar enligt EU:s  
taxonomiförordning
Socialt ansvar
Styrningsinformation
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
IRO-1    PÅVERKAN, RISKER OCH MÖJLIGHETER
Om den dubbla väsentlighetsanalysen
Under 2023 inledde Atlas Copco Group arbetet med en dubbel 
väsentlighetsanalys (på engelska förkortat DMA) för att identifiera 
koncernens väsentliga påverkan, risker och möjligheter i relation till 
hållbarhetsfrågor. Den första bedömningen gjordes med stöd av 
ett oberoende konsultföretag och i enlighet med European Sustai-
nability Reporting Standards (ESRS) krav. Arbetet har fortsatt under 
2024 och 2025, med en genomgång av resultaten och ytterligare 
validering med interna intressenter.
Tillvägagångssätt för dubbel väsentlighet
Den inledande bedömningen gjordes i enlighet med ESRS princi-
per om dubbel väsentlighet, där en hållbarhetsfråga anses vara 
väsentlig ur ett eller båda av följande perspektiv:
Påverkansväsentlighet – koncernens faktiska eller potentiella påver-
kan på människor och/eller miljö genom den egna verksamheten 
och affärsrelationer; och/eller
Finansiell väsentlighet – hållbarhetsrelaterade risker och möjlighe-
ter som kan påverka koncernens kassaflöden, utveckling, resultat, 
finansiella ställning, kapitalkostnad eller tillgång till finansiering.
Process för den dubbla väsentlighetsanalysen
Den dubbla väsentlighetsanalysen genomfördes i sex steg: 
1. Identifiering av bruttolista över hållbarhetsfrågor
Utifrån bruttolistan över hållbarhetsfrågor i utkastet till ESRS 1 All-
männa krav gjordes en första bedömning av respektive fråga i rela-
tion till Atlas Copco Group. Bedömningen omfattade koncernens 
affärsverksamhet, marknad, sektor och värdekedja. Andra hållbar-
hetsfrågor, som inte omfattas av ESRS men som potentiellt kan 
vara väsentliga för koncernen, beaktades också.
2. Intressentdialog och genomgång av processer
För att säkerställa samordning med befintliga processer och intres-
sentdialoger, granskades relevant dokumentation och intervjuer 
genomfördes med ett brett urval av interna ämnesexperter och 
funktioner. Dessa omfattade bland andra Investor Relations, Group 
Risk Management and Insurance, Group Purchasing Council samt 
affärsområdenas hållbarhetsrepresentanter. Medarbetares per-
spektiv inhämtades via medarbetarrepresentanter, HR-funktionen, 
samt koncernens medarbetarundersökning Insight. Information 
om kundperspektiv och marknadsförhållanden inhämtades från 
affärsområdena.
Påverkan, risker och möjligheter relaterade till miljö – Miljöpåverkan, 
inklusive klimatrelaterade risker, såsom växthusgasutsläpp, miljö-
föroreningar och vatten, kartlades genom dokumentation och 
insikter från affärsområdena, pågående klimatarbete och intres-
sentdialog i befintliga kanaler. Övrig miljöpåverkan kartlades 
genom samma processer och metoder samt en inledande konse-
kvensanalys av biologisk mångfald. Miljöpåverkan kopplat till 
resurs användning och cirkulär ekonomi kartlades genom koncer-
nens miljöledningssystem och pågående cirkularitetsarbete samt 
interna intervjuer.
Klimatrelaterade fysiska risker och omställningsrisker, liksom 
möjligheter, kartlades genom riskhanteringsprocessen (ERM) och 
en scenarioanalys för global uppvärmning i enlighet med rekom-
mendationerna från Task Force on Climate-related Financial Disclo-
sures (TCFD). Andra risker och möjligheter, kopplade till förore-
ningar, resursanvändning och cirkulär ekonomi, kartlades genom 
riskhanteringsprocessen, insikter och dokumentation från affärs-
områdena, samt en löpande intressentdialog i befintliga kanaler 
och pågående cirkularitetsarbete.
Identifierad påverkan, risker och möjligheter kartlades i förhål-
lande till den relaterade hållbarhetsfrågan i ESRS lista över ämnen 
och underämnen.
De befintliga bedömningsmetoderna integrerades med de meto-
der som anges i ESRS och tillämpades vid bedömningen av påver-
kansväsentlighet och finansiell väsentlighet. Identifierad påverkan, 
samt risker och möjligheter bedömdes över kort, medellång och 
lång tidshorisonter i enlighet med ESRS, samt utifrån var i värde-
kedjan de är koncentrerade och vilka intressenter som berörs.
Social påverkan, risker och möjligheter kopplade till mänskliga rättig-
heter och andra sociala aspekter som rör våra egna medarbetare, 
arbetstagare i värdekedjan eller slutanvändare hos våra kunder 
kartlades genom koncernens riskhanteringsprocess, dialog med 
ämnesexperter, intern dokumentation och interna processer, samt 
löpande intressentdialoger via etablerade kanaler.
Påverkan, risker och möjligheter relaterat till ansvarsfullt företagande  
kartlades baserat på Atlas Copco Groups befintliga intressentdia-
log, intern dokumentation och skrivbordsstudier. Det omfattade 
även en kartläggning av geografiska områden med förhöjd potenti-
ell påverkan eller risker förknippade med korruption och mutor.
3. Bedömning av påverkansväsentlighet 
Efter kartläggningen av koncernens faktiska och potentiella, posi-
tiva och negativa påverkan på människor och miljö graderades och 
prioriterades effekterna. Negativ påverkan bedömdes utifrån all-
varlighetsgrad, som en kombination av skala, omfattning och möj-
lighet att avhjälpa, samt sannolikhet. Vid bedömning av negativ 
påverkan på mänskliga rättigheter prioriterades allvarlighetsgrad 
över sannolikhet. Positiv påverkan bedömdes utifrån nivå, omfatt-
ning och sannolikhet. 
Gränsvärden fastställdes baserat på den kvantitativa bedöm-
ningen och etablerade processer. Samma kategorisering och gra-
dering som i riskhanteringsprocessen användes (låg, medel, hög 
och extrem), där påverkan som bedömdes som hög eller extrem 
ansågs vara väsentlig.
1.  Identifiering av brutto-
lista över hållbarhetsfrågor
2.  Intressentdialog och
genomgång av processer
3.  Bedömning av
påverkansväsentlighet
4.  Bedömning av
finansiell väsentlighet
5.  Genomgång och pre-
liminärt godkännande
6.  Validering och
slutligt godkännande
PROCESS FÖR DUBBEL VÄSENTLIGHETSANALYS
Allmän information, fortsättning
Atlas Copco Group 2025   36
ÅRET I SAMMANDRAG – HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 39 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Allmän information
Miljöinformation
Upplysningar enligt EU:s  
taxonomiförordning
Socialt ansvar
Styrningsinformation
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
4. Bedömning av finansiell väsentlighet
Efter kartläggningen av hållbarhetsrisker och möjligheter bedöm-
des de potentiella finansiella effekterna utifrån storlek och sanno-
likhet. Poängsättningen anpassades till den befintliga riskhante-
ringsprocessen (låg, medel, hög och extrem). Lämpliga gräns-
värden fastställdes baserat på den kvantitativa bedömningen och  
etablerade processer. Risker och möjligheter som bedömdes vara 
höga eller extrema ansågs vara väsentliga.
5. Genomgång och preliminärt godkännande
De preliminära resultaten av den dubbla väsentlighetsanalysen 
granskades och validerades av representanter från koncernens 
SHEQ-råd (säkerhet, hälsa, miljö och kvalitet) och DMA-projektets 
styrgrupp. De godkändes även av affärsområdenas lednings-
grupper och koncernledningen.
6. Validering och slutligt godkännande
Att fullt ut förstå Atlas Copco Groups påverkan, risker och möjlig-
heter kopplat till olika hållbarhetsfrågor är en komplex process. 
Därför fortsatte vi under 2025 det arbete som inleddes 2023 och 
granskade resultaten från bedömningen 2024. Dedikerade arbets-
grupper kalibrerade och validerade påverkan, risker och möjlig-
heter baserat på underlag från interna ämnesexperter och intres-
senter samt relevanta källor, såsom utfallet av riskhanteringspro-
cessen 2024, påverkansanalysen inom biologisk mångfald 2024 
och medarbetarundersökningen Insight 2025. Jämförelser med 
andra bolag bidrog också till värdefulla insikter. Ansvariga för 
arbetsgrupperna presenterade och diskuterade sina slutsatser  
vid en intern workshop tillsammans med koncernfunktionen för 
hållbarhet.
Under 2025 bibehöll vi samma försiktiga ansats som året innan 
för att säkerställa att åtgärder för att mildra negativ påverkan inte 
klassas som positiv påverkan. Vi är fortsatt försiktiga med att redo-
visa finansiella konsekvenser av möjligheter, vilka främst identifie-
ras på divisionsnivå i samband med strategiarbetet. Möjligheter är 
svåra att kvantifiera exakt och informationen är ofta affärskänslig.
Väsentlighetsanalysens process och resultat har presenterats 
för och godkänts av styrelsen.
Vi kommer att fortsätta inhämta information och följa upp ämnen 
som bedömts ligga nära gränsvärdet för väsentlighet. Den dubbla 
väsentlighetsanalysen kommer att granskas årligen och uppdate-
ras vid behov.
Resultat av den dubbla väsentlighetsanalysen
Resultatet av översynen av den dubbla väsentlighetsanalysen 
under 2025 bekräftade de väsentliga ämnen som identifierades 
2024, se tabellen på sidan 38. Inga förändringar har därför gjorts.
En sammanställning av identifierad väsentlig påverkan, samt  
risker och möjligheter och var de uppstår i värdekedjan, presente-
ras i respektive avsnitt tillsammans med upplysningar om våra 
åtaganden, policyer, åtgärder och mål.
Identifierad påverkan, risker och möjligheter hanteras inom sär-
skilda arbetsgrupper, och rådet för hållbarhetsrapportering avgör 
vilka ämnen och vilken information som ska redovisas i rapporten 
innan den granskas och godkänns av koncernledningen.
I enlighet med ESRS 1:s principer om väsentliga frågor och 
väsentlighet väljs information utifrån omfattningen av faktisk eller 
potentiell påverkan, omfattningen och sannolikheten för finansiella 
effekter samt intressenters perspektiv. Detta säkerställer att redo-
visningen fokuserar på den mest relevanta informationen för 
 rapportens användare.
SBM-3    Förhållande till strategi och affärsmodell 
För att bedöma koncernens motståndskraft integreras hållbarhets-
aspekter i det löpande arbetet med affärsplanering och riskhante-
ring på divisionsnivå (den högsta operativa nivån). Hållbarhet är 
även integrerat i relevanta strategier för koncernfunktioner.  
Koncernledningen och styrelsen diskuterar strategiska risker och 
möjligheter, inklusive hållbarhetsrelaterade, för att säkerställa att  
vi fortsätter möta kunders och samhällets behov. Diskussionerna 
baseras på underlag från hela organisationen och fokuserar på de 
frågor som har störst sannolikhet att påverka vår strategi på kort, 
medellång eller lång sikt, och kan leda till strategiska justeringar.
Resultaten av den dubbla väsentlighetsanalysen är i linje med 
Atlas Copco Groups strategi och affärsmodell. Inga förändringar 
har gjorts i affärsmodellen till följd av påverkan, risker och möjlig-
heter som identifierats genom väsentlighetsanalysen. Resultaten 
har dock utgjort en viktig grund för de uppdaterade hållbarhets-
målen, giltiga från 2025, se sida 34.
Såvitt vi för närvarande känner till förväntas riskerna kopplade  
till de väsentliga ämnena varken ha någon betydande finansiell 
påverkan eller kräva omfattande justeringar inom den närmaste 
framtiden. Åtgärder för att hantera väsentlig påverkan samt risker 
och möjligheter ingår i divisionernas strategiarbete, vilket innebär 
att kostnaderna inte alltid kan identifieras separat. Mer information 
om kopplingen mellan påverkan, risker och möjligheter med kon-
cernens strategi och affärs modell, samt ämnesspecifika analyser  
av resiliens, återfinns i respektive avsnitt.
Allmän information, fortsättning
Atlas Copco Group 2025   37
ÅRET I SAMMANDRAG – HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 40 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Allmän information
Miljöinformation
Upplysningar enligt EU:s  
taxonomiförordning
Socialt ansvar
Styrningsinformation
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
Våra väsentliga frågor
Tabellen ger en översikt över våra väsentliga frågor ur ett värdekedjeperspektiv. Väsentlighet bestäms utifrån faktisk och/eller potentiell påverkan, samt finansiella risker  
och/eller möjligheter. Tabellen sammanfattar de viktigaste aspekterna. För mer information om frågorna och hur de hanteras, se respektive avsnitt.
Miljö Underämne Summering av huvudsakliga aspekter Väsentlighet Uppströms Egen verksamhet Nedströms
Klimat - 
förändringar  
Begränsning av klimatförändringar
Utsläpp av växthusgaser uppstår längs hela värdekedjan, 
men den stora majoriteten sker nedströms inom scope 3. 
Genom energieffektivisering och koldioxidsnål teknologi 
hjälper vi våra kunder att minska sina utsläpp.
Påverkan och 
finansiell
Energi
Majoriteten av våra produkter förbrukar betydande mängder 
energi när de används. Vi hjälper våra kunder att optimera 
energianvändningen genom energieffektivisering.
Påverkan och 
finansiell
Resursanvändning  
och cirkulär 
ekonomi
Resursinflöden, inklusive resursanvändning Vi köper in och använder material, såsom metaller, som har 
betydande miljöpåverkan. Påverkan
Resursutflöden relaterade till produkter och tjänster Vi strävar efter att utveckla teknologier utifrån cirkulära 
designprinciper för att möta intressenternas förväntningar. Finansiell
Avfall Vår verksamhet genererar avfall längs hela värdekedjan. Påverkan
Socialt ansvar Underämne Summering av huvudsakliga aspekter Väsentlighet Uppströms Egen verksamhet Nedströms
Den egna  
arbetskraften
Arbetsvillkor
Vi erbjuder goda arbetsvillkor och arbetstillfällen. Brister 
kopplat till arbetsmiljö och säkerhet kan skada människor och 
påverka vårt rykte negativt.
Påverkan och 
finansiell
Likabehandling och lika möjligheter för alla
Vi erbjuder möjligheter till lärande och utveckling samt 
främjar jämlikhet och inkludering. Bristande insatser inom 
området kan leda till diskriminering och könsskillnader.
Påverkan
Arbetstagare  
i värdekedjan
Arbetsvillkor Bristande arbetsvillkor hos affärspartner kan medföra 
sociala och arbetsrelaterade risker, inklusive hälso- och 
säkerhetsrisker.
Påverkan
Likabehandling och lika möjligheter för alla Diskriminering är ett utbrett globalt problem och utgör en 
potentiell risk inom vår värdekedja. Påverkan
Övriga arbetsrelaterade rättigheter Icke-ansvarsfulla inköp av mineraler kan leda till kränkningar 
av mänskliga rättigheter. Påverkan
Konsumenter   
och slutanvändare Personlig säkerhet för konsumenter och/eller slutanvändare
Kunder förlitar sig på att våra lösningar är säkra och 
ergonomiskt utformade. Funktionsfel kan skada användare 
och påverka vårt rykte negativt.
Påverkan och 
finansiell
Styrning Underämne Summering av huvudsakliga aspekter Väsentlighet Uppströms Egen verksamhet Nedströms
Ansvarsfullt  
företagande
Företagskultur Vi upprätthåller en etisk företagskultur med vägledning av 
vår uppförandekod.
Påverkan och 
finansiell
Hantering av relationer med leverantörer Brister i leverantörshanteringen kan orsaka negativa 
miljömässiga, sociala och styrningsrelaterade effekter. Påverkan
Korruption och mutor Som ett globalt företag verkar vi och våra affärspartner på 
marknader där korruption är ett utbrett problem. Påverkan
Allmän information, fortsättning
Atlas Copco Group 2025   38
ÅRET I SAMMANDRAG – HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 41 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Allmän information
Miljöinformation
Upplysningar enligt EU:s  
taxonomiförordning
Socialt ansvar
Styrningsinformation
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
Allmän information, fortsättning
HÅLLBARHETSSTYRNING
Struktur och ansvar för hållbarhetsstyrning
GOV-1    GOV-2    Styrelsen
Styrelsen har det övergripande ansvaret för Atlas Copco Groups 
strategi, inklusive planer och mål för att säkerställa en hållbar, lön-
sam tillväxt. Styrelsen övervakar större investeringar, förvärv och 
avyttringar och beaktar hållbarhetsrelaterad påverkan, risker och 
möjligheter i dessa processer. Styrelsen ansvarar för att godkänna 
och följa upp uppförandekoden, som utgör grunden för företags-
kulturen och är ett styrdokument som anger hur alla medarbetare, 
inklusive styrelsen, ska agera i förhållande till alla intressenter.
Styrelsen informeras regelbundet om och diskuterar koncernens 
väsentliga hållbarhetsfrågor. Utvecklingen i förhållande till utvalda 
mål, såsom mångfald och vetenskapsbaserade klimatmål, redovi-
sas kvartalsvis för styrelsen. Koncernens chefsjurist informerar sty-
relsen om kritiska regelefterlevnadsfrågor samt årligen om trender 
och statistik kopplat till koncernens visselblåsarsystem, SpeakUp. 
Andra relevanta ämnen tas upp vid behov på begäran av styrelsen 
eller företaget.
Arbetet med att fastställa mål kopplade till väsentlig påverkan, 
risker och möjligheter koordineras av koncernens hållbarhetsteam. 
Efter intressenters synpunkter och intern bedömning av påverkan, 
risker och möjligheter tillsammans med interna intressenter, tar 
teamet fram rekommendationer som granskas och godkänns av 
koncernledningen och styrelsen. Styrelsen ansvarar, tillsammans 
med koncernledningen, även för upprättandet, granskning och 
godkännande av koncernens hållbarhetsrapport, som omfattar 
väsentlig påverkan, risker och möjligheter, tillhörande åtgärder och 
resurser samt resultat. Resultatet av den dubbla väsentlighetsana-
lysen presenteras också årligen och godkänns av styrelsen.
Valberedningen har som mål att föreslå en styrelse med  
leda möter som har bred och kompletterande erfarenhet från  
branscher och geografiska marknader som är relevanta för Atlas 
Copco Group. Erfarenhet från internationell tillverknings industri 
anses särskilt värdefull.
• Styrelsen består av nio ledamöter, varav åtta är externa  
leda möter och en är intern ledamot – koncernens vd.
• I styrelsen ingår två arbetstagarrepresentanter, med varsin 
suppleant. 
• Av de nio ledamöterna är fyra kvinnor och fem är män.
• Åtta av nio ledamöter (88 procent) anses vara oberoende i  
förhållande till koncernen och dess ledning.
De angivna uppdragen regleras i relevanta styrdokument för  
respektive styrorgan. För ytterligare information om styrelsen, dess 
kommittéer och ansvar, sammansättning samt styrelseledamöter-
nas erfarenhet, se bolagsstyrningsrapporten på sidorna 93–98.
Koncernledning
Samtliga medlemmar i koncernledningen ansvarar för genomför-
andet och uppföljningen av koncernens strategier och mål, men
vd och koncernchefen har det yttersta ansvaret. Utvecklingen i  
förhållande till utvalda hållbarhetsmål är en del av den rörliga 
ersättningen för medlemmar i koncernledningen och andra med-
arbetare, se sidan 40. Ett hållbarhetsteam, under ledning av håll-
barhetschefen, ansvarar för att samordna koncernens hållbarhets-
arbete. Hållbarhetschefen rapporterar till kommunikationsdirektö-
ren, som ingår i koncernledningen. Koncernledningen följer upp 
resultatet i förhållande till relevanta hållbarhetsmål kvartalsvis. 
Resultatet av den årliga dubbla väsentlighets analysen presenteras 
minst en gång per år för koncernledningen, innan det presenteras 
för styrelsen. Ytterligare ämnen tas upp under året vid behov.  
Koncernfunktioner och råd
På koncernnivå finns ett hållbarhetsteam som anger den strate-
giska inriktningen och ansvarar för samordning i hela organisatio-
nen, i nära samarbete med andra koncernfunktioner och hållbar-
hetsansvariga i våra fyra affärsområden. För att samordna insatser 
och aktiviteter i den decentraliserade organisationen har koncer-
nen inrättat råd och styrgrupper med representanter för koncern-
funktioner och affärsområden. Dessa träffas regelbundet för att 
diskutera policyer, riktlinjer och åtgärder som ska stödja organisa-
tionen i att nå uppsatta ambitioner. Råden stöds av referensgrup-
per som bygger kompetens och ger vägledning inom specifika 
områden, såsom cirkularitet, klimat och biologisk mångfald.
Hållbarhetsrådet leds av en divisionschef och består av  
koncernens hållbarhetschef, affärsområdenas hållbarhetschefer 
samt representanter för HR, holding och controlling.
HR-rådet består av koncernens HR-team och personal chefer  
från koncernens fyra affärsområden.
SHEQ-rådet består av SHEQ-ansvariga och representanter från  
HR och controlling.
Rådet för hållbarhetsrapportering ansvarar för att följa utveck-
lingen inom hållbarhetsrapportering och säkerställa att koncer-
nens rapportering sker i enlighet med tillämpliga direktiv, standar-
der och regelverk. Rådet leds av hållbarhetschefen och består av 
representanter från relevanta koncernfunktioner samt hållbarhets-
representanter och hållbarhetscontrollers från affärsområdena. 
Rådet rapporterar regelbundet till en styrgrupp bestående av  
koncernens ekonomi- och finansdirektör, kommunikationsdirektör, 
chefsjurist, personaldirektör och chef för investerarrelationer.
Rådet för mångfald och inkludering leds av koncernens vd och 
består av representanter från samtliga affärsområden samt från 
funktionerna koncernkommunikation, HR samt redovisning och 
controlling. 
Atlas Copco Group 2025   39
ÅRET I SAMMANDRAG – HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 42 =====

Introduktion
Det här är Atlas Copco Group
Året i sammandrag
Affärsområden
Hållbarhetsrapport
• Allmän information
Miljöinformation
Upplysningar enligt EU:s  
taxonomiförordning
Socialt ansvar
Styrningsinformation
Risker, riskhantering  
och möjligheter
Atlas Copco AB-aktien
Koncernens styrning
Styrelse
Koncernledning
Intern kontroll över  
rapportering
Finansiellt
Övrig information
Allmän information, fortsättning
Affärsområden och divisioner 
I enlighet med koncernens decentraliserade struktur implemente-
ras strategierna i divisionerna, som är separata operativa enheter. 
Affärsområden, divisioner och enheter fastställer kvantitativa mål 
som ska bidra till att nå koncernmålen. Divisions- och bolagschefer 
ansvarar för att fastställa mål som en del av sina treårsplaner, samt 
för uppföljning och rapportering till koncernnivå.
Hållbarhetschefer samordnar arbetet på affärsområdesnivå 
medan chefer för säkerhet, hälsa, miljö och kvalitet (SHEQ) stödjer 
arbetet i de operativa enheterna och divisionerna.
Hållbarhetsrelaterad utbildning och expertis
För att säkerställa tillgång till relevant hållbarhetsrelaterad expertis 
och hålla sig informerade om frågor som påverkar både bolaget 
och branschen i stort, för styrelsen och koncernledningen regel-
bunden dialog med externa specialister. Interna ämnesexperter 
har också en central roll genom att ge regelbundna uppdateringar 
om centrala hållbarhetsfrågor kopplade till koncernens väsentliga 
påverkan, risker och möjligheter, inklusive klimatförändringar och 
resurseffektivitet, arbetsrelaterade frågor samt ansvarsfullt företa-
gande. Sammantaget bidrar detta till en effektiv integrering av  
hållbarhetsaspekter i det strategiska beslutsfattandet.
Riskhanteringsprocess (ERM)
Hållbarhetsrelaterade risker ingår i koncernens ramverk, Enter-
prise Risk Management (ERM), samt i den övergripande processen
för riskbedömning som genomförs årligen på divisionsnivå. Resul-
taten aggregeras på affärsområdes- och koncernnivå. Slutsatserna 
från de riskbedömningar som görs av koncernens holdingbolag 
och koncernfunktioner förmedlas till divisionerna som underlag för 
deras riskutvärderingar. Workshops har genomförts kring bland 
annat klimatförändringar, mänskliga rättigheter och efterlevnads-
risker. En översikt över koncernens främsta risker, inklusive hållbar-
hetsrelaterade risker, finns i avsnittet Risker, riskhantering och  
möjligheter på sidorna 85–90.
GOV-3     Integrering av hållbarhetsrelaterade resultat i 
incitamentssystem  
Ersättningsstrukturerna inom Atlas Copco Group är utformade  
för att stödja vår strategi och motivera våra ledare att leverera en 
hållbar, lönsam tillväxt.
Den rörliga ersättningen uppgår till maximalt 80% av grund-
lönen för vd och koncernchef, 60% för affärsområdeschefer och 
50% för övriga medlemmar i koncernledningen. 
Den rörliga ersättningen är kopplad till i förväg fastställda och 
mätbara kriterier som kan vara finansiella eller icke-finansiella. 
Icke-finansiella kriterier ingår i den rörliga ersättningen för samt-
liga medlemmar i koncernledningen. För 2025 har kriteriet varit  
att minska CO₂-utsläppen i linje med koncernens vetenskapsbase-
rade mål, med en relativ vikt om 10% av den maximala ersättnings-
möjligheten.
Styrelsen ser årligen över koncernens riktlinjer för ersättning  
till ledande befattningshavare och presenterar riktlinjerna för god-
kännande av årsstämman minst vart fjärde år. För mer information, 
se sidorna 121–123 och koncernens ersättningsrapport.
GOV-5     Hållbarhetsrapporteringsrisker och intern kontroll
Atlas Copco Groups hållbarhetsrapportering omfattas av samma 
interna kontrollprocesser som den finansiella rapporteringen.  
Kontrollramverket är utformat för att minska och hantera risker 
kopplade till hållbarhetsupplysningar. Styrelsen har det yttersta 
ansvaret för att etablera ett effektivt system för intern kontroll och 
utövar sin tillsyn genom revisionsutskottet och vd.
Hållbarhetscontrollers och affärscontrollers genomför regel-
bundna riskbedömningar för att identifiera potentiella risker i rap-
porteringsprocessen och säkerställa att den interna kontrollen är 
ändamålsenlig. Internrevision genomförs för att verifiera organisa-
tionens efterlevnad av relevanta policyer och rutiner kopplade till 
hållbarhetsrapportering.
De främsta identifierade riskerna rör datans noggrannhet, till 
exempel fel och inkonsekvenser i uppskattningar. En ytterligare  
risk avser tillgången till data från värdekedjan och rapporteringens 
fullständighet.
För att hantera dessa risker granskar och utvecklar vi kontinuerligt 
våra riktlinjer för hållbarhetsrapportering. Vi erbjuder regelbunden 
utbildning till berörda medarbetare om rapporteringsrikt linjer, pro-
cesser samt uppdateringar kring identifierade risker och brister. Vi 
arbetar för att förbättra datakvalitet och noggrannhet, med fokus 
på standardiserade beräkningar och nyckelvariabler såsom emis-
sionsfaktorer, antaganden och uppskattningar. Kontroller är 
inbyggda i vårt rapporterings- och konsolideringssystem för att 
säkerställa att inrapporterad data är rimlig. Vi genomför även 
regelbundna kontroller för att identifiera ovanliga variationer. 
Miljö data kontrolleras exempelvis mot kostnadsdata för att upp-
täcka eventuella inkonsekvenser.
År 2023 inrättade vi ett särskilt råd för hållbarhetsrapportering 
för att ytterligare stärka styrningen inom området. Under 2025 
genomförde internrevisionen en tematisk granskning med fokus 
på hållbarhetsstyrning och rapporteringsprocesser. Korrigerande 
åtgärder har vidtagits för att hantera de identifierade bristerna. 
Flera initiativ har också genomförts för att förbättra kvaliteten och 
konsekvensen i den klimatrelaterade rapporteringen samt för att 
ytterligare harmonisera metoder inom organisationen. 
Effektiviteten i processerna för riskbedömning och kontroll-
aktiviteter följs upp kontinuerligt. Resultat från internrevisioner 
kommuniceras regelbundet till revisionsutskottet och koncern-
ledningen.
Koncernens externa revisorer genomför en översiktlig gransk-
ning av hållbarhetsrapporten. Processen är riskbaserad och inklu-
derar återkoppling om riskbedömning, såsom beskrivs på sidan 
167.
Processerna och rutinerna för granskning och kontroll beskrivs i 
avsnittet Intern kontroll över finansiell och hållbarhetsrapportering, 
se sidorna 101–102.
Atlas Copco Group 2025   40
ÅRET I SAMMANDRAG – HÅLLBARHETSRAPPORT

===== SIDA 43 =====