Årsredovisning 2025

Automatiskt nyckeltalsindex

Detta är sökträffar och textkontext, inte verifierade eller normaliserade redovisningsvärden.

Fulltext

Dokumentet är delat för att hålla varje sida lätt att hämta. Del 1 · Del 2 · Del 3 · Del 4

===== SIDA 1 =====

Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Designing
kitchens 
for life

===== SIDA 2 =====

På Nobia designar vi kök för livet – väldesignade, högkvalitativa och funktionella kök 
som främjar en hållbar livsstil och förbättrar miljöavtrycket. Våra kök spelar en allt 
viktigare roll i vardagen för miljontals människor. Med en verksamhet som sträcker 
sig över hela värdekedjan strävar vi efter att vara världens främsta köksspecialist och 
leverera en överlägsen kundupplevelse. Detta uppnår vi genom vårt starka nordiska 
varumärkeserbjudande, ett effektivt säljnätverk, en världsledande leveranskedja och 
en beslutsmässig organisation. Nobia – Nordens ledande köksspecialist.
Års- och hållbarhetsredovisningen 
Den lagstadgade årsredovisningen består av 
förvaltningsberättelsen och de finansiella rap ­
porterna på sidorna 20–137. Nobia AB:s externa 
revisorer har reviderat den lagstadgade års ­
redovisningen, med undantag för Hållbarhets ­
rapporten och Bolagsstyrningsrapporten enligt 
uttalandet på sidan 138. Den lagstadgade bolags ­
styrningsrapporten återfinns på sidorna 32–41 
och den lagstadgade hållbarhetsrapporten åter ­
finns på sidorna 42–96. Bolagsstyrningsrappor ­
ten och hållbarhetsrapporten utgör en del av 
förvaltningsberättelsen.
Bild: HTH Base2  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
 
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 3 =====

Detta är Nobia
Nobia i korthet ............................................................................................................ 4
2025 i korthet  .............................................................................................................. 5
VD har ordet  ................................................................................................................. 6
Marknaden
Marknadssegment  ................................................................................................ 9
Vår marknad  .............................................................................................................. 10  
Strategi och mål
Affärsmodell  ..............................................................................................................  15 
Engagemang för hållbarhet  ......................................................................  17 
Mål och måluppfyllelse  .................................................................................  18 
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse  .................................................................................  22
Risker och riskhantering  ...............................................................................  27
Bolagsstyrning
Bolagsstyrningsrapport  ..............................................................................  32
Internkontrollrapport  ......................................................................................  37
Styrelse  .........................................................................................................................  38
Koncernledning  ....................................................................................................  40
Hållbarhetsrapport
Introduktion  ............................................................................................................... 42
Miljöinformation  ................................................................................................... 53
Social information  .............................................................................................. 70
Styrning  ......................................................................................................................... 82
Appendix  .......................................................................................................................  87
Ekonomisk redovisning
Koncernens redovisning  ..............................................................................  98
 Moderbolagets redovisning  .................................................................   102
Noter  .............................................................................................................................  104
Styrelsens försäkran  .....................................................................................  137
Revisionsberättelse  .......................................................................................  138
Revisorns granskningsberättelse  
hållbarhetsrapport .................................................................141
Övrig information
Femårsöversikt  .................................................................................................... 143
Avstämning alternativa nyckeltal  .................................................... 144
Definitioner, nyckeltal  .................................................................................. 146
Årsstämma 2026  ................................................................................................ 148
Innehåll
3  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
 
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 4 =====

Designing kitchens for life
Vi på Nobia är experter på kök och erbjuder vackert designade och hållbara kökslösningar genom 
våra starka varumärken inom masspremiumsegmentet. Med ett effektivt försäljningsnätverk och 
lokalt entreprenörskap skapar vi en överlägsen kundupplevelse – både i butik och digitalt.
En ledande nordisk kökstillverkare
Nobia är Nordens främsta kökstillverkare med 
ett antal starka varumärken. Vi stärker den 
lokala konkurrenskraften genom att dra nytta 
av stordriftsfördelar. Våra starka konsument­
varumärken ger oss en konkurrensfördel även 
vid försäljning till  hantverkare och projektkunder.
”När vi nu gradvis ökar volymerna i vår 
banbrytande köksfabrik, Nobia Park, 
stärker vi vår konkurrenskraft och 
befäster Nobias ledande position inom 
hållbara och högkvalitativa kök.”
2 000
anställda
18 
egna butiker
159 
franchisebutiker
392 
övriga försäljningsställen
6 
produktionsanläggningar
Varumärken
4  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Nobia i korthet
Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig informationDetta är Nobia

===== SIDA 5 =====

2025 i korthet
Rörelsemarginal (exkl. jämförelsestörande poster), %
20252024202320222021
10
4
2
0
6
8
Bruttomarginal (exkl. jämförelsestörande poster), %
20252024202320222021
50
20
10
0
30
40
”Genom kontinuerliga förbättrings- och effektiviseringsåtgärder 
har Nobia bibehållit motståndskraftiga marginaler i Norden.”
• Nobia Park fungerar nu som den primära 
komponentleverantören för hela det nordiska 
nätverket, och sedan invigningen i oktober 
har vi successivt trappat upp överföringen av 
komponenttillverkning och köksmontering till 
anläggningen. 
• Den finansiella ställningen  stärktes genom  
flera åtgärder; kostnadsbesparingsprogram 
och en företrädesemission som offentlig­
gjordes efter årets utgång.
• Avyttring av verksamheten i Storbritannien 
för att fokusera på den nordiska marknaden, 
verksamheten har klassificerats som 
avvecklad verksamhet i årets årsredovisning.
• Målet om minskad klimatpåverkan i egen 
verksamhet fortsatte att överträffas.
• Nettoomsättningen  uppgick till  
5 621 MSEK (5 765). 
• Omsättningen  var oförändrad organiskt 
(–16).
• Bruttomarginalen  – justerad – ökade till  
36,9 procent (36,7).
• Rörelseresultatet  – justerat – uppgick till  
299 MSEK (161).
• Framgångsrikt genomförande av tidigare 
initiativ för kostnadsbesparingar  har vi 
minskat vår kostnadsbas med cirka 30 
procent under de senaste två åren.
• Styrelsen föreslår att ingen utdelning utgår  
för 2025.
Året präglades fortsatt av en utmanande marknad 
inom köksbranschen, med dämpad efterfrågan till 
följd av ett fortsatt svagt bostadsbyggande och 
en osäker makroekonomisk omvärld. Marknads­
förutsättningarna förbättrades endast gradvis 
under året, vilket fortsatt påverkade volymerna, 
särskilt inom projektförsäljning. Organisk försälj­
ning var oförändrad strax över 0%. Försäljningen 
inom konsumentsegmentet var oförändrad, 
medan projekt­ och hantverkssegmenten uppvi­
sade vissa tecken på tillväxt. Mot denna bakgrund 
har koncernen haft ett starkt fokus på kostnads­
kontroll, effektiviseringar och operativ disciplin. 
Genom kontinuerliga förbättrings­ och effektivise­
ringsåtgärder i värdekedjan har bolaget bibehål­
lit motståndskraftiga marginaler i Norden, vilket 
bekräftar styrkan i affärsmodellen och effekterna 
av genomförda förbättringsåtgärder.
Under året fattade styrelsen beslut om att foku­
sera på den nordiska kärnverksamheten där 
Nobia har en ledande position och kan utnyttja 
de synergier Nobia Park erbjuder. I linje med 
denna strategi avyttrades den brittiska verk­
samheten efter räkenskapsårets utgång. Strate­
gin stärker koncernens finansiella flexibilitet och 
möjliggör ett ökat fokus på lönsam tillväxt, kund­
värde och långsiktig konkurrenskraft i Norden. 
 
Arbetet med förbättrings ­ och effektiviserings ­
åtgärder fortsätter under 2026, med målsätt­
ningen att ytterligare stärka lönsamheten och 
positionera koncernen väl inför en successiv 
återhämtning i marknaden.
Finansiell information i sammandrag Händelser i sammandrag
20252024202320222021
0
–25
–50
–100
–75
20242023202220212020
Minskade utsläpp av växthusgaser, CO 2, %
5  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
2025 i korthet
Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig informationDetta är Nobia

===== SIDA 6 =====

Det gångna året har inneburit betydande framsteg för Nobia. Vi har 
skärpt vårt kommersiella fokus mot konsumentsegmentet, stärkt 
rörelsemarginalerna och fortsatt vår strategiska omställning. Mot 
slutet av året tog vi ett stort strategiskt steg genom att fokusera på 
den nordiska kärnverksamheten och avyttra vår brittiska verksamhet. 
Beslutet grundar sig i våra starka marknadspositioner i Norden, 
med strukturellt högre marginaler och en produktion centrerad 
kring Nobia Park. Dessutom kommunicerade vi en fullt garanterad 
företrädesemission om 1 500 MSEK samt förlängningar av våra 
befintliga kreditfaciliteter för att stärka vår finansiella ställning.
Även om volymerna inom projekt­ och nybyggnadsmarknaderna 
förblev låga höll vi fast vid vår strategiska riktning och stärkte det 
underliggande resultatet. Våra initiativ för att förbättra margina­
len och den fortsatta uthålligheten i den nordiska verksamheten 
bidrog till förbättrad lönsamhet i hela koncernen. Framstegen 
visar att våra strukturella förbättringar ger resultat och bekräftar 
styrkan i den kommersiella strategi som ligger till grund för ett mer 
konkurrenskraftigt Nobia.
Vi fortsätter med en strikt kostnadsdisciplin och har minskat vår 
totala kostnadsbas med närmare 30 procent under de senaste 
två åren. Viktiga strukturella åtgärder har varit decentralisering 
av verksamheten samt konsolidering av funktioner och aktiviteter i 
värdekedjan, exempelvis stängningen av vår anläggning i Nastola 
i Finland och en smidig överflyttning av produktionen till Dan­
mark. Efter beslutet att avyttra den brittiska verksamheten anpas­
sar vi nu organisationen ytterligare för att möta verksamhetens 
långsiktiga behov.
Framsteg och marknadsandelar i konsumentsegmentet
Under de senaste åren har vi gjort betydande investeringar för att 
stärka vår position i kundresan, ökat vår närvaro i sociala medier 
och lanserat nya köksserier i masspremiumsegmentet. På så sätt 
har vi skapat ett mer attraktivt och designorienterat erbjudande. 
Genom Nobia Park kommer vi att ytterligare förstärka våra 
anpassningsmöjligheter, vilket gör det möjligt för oss att snabb­
are svara på nya trender och minska ”time­to­market”. Detta har 
gett ökat engagemang, vilket avspeglas i fler butiksbesök och fler 
designmöten. Ett annat tydligt resultat är stigande genomsnitt­
liga ordervärden, drivet av en växande andel kundanpassade lös­
ningar. Sammantaget har detta hjälpt oss att kompensera för en 
stor del av nedgången i projektvolymer, och Nobia har visat att vi 
kan ta marknadsandelar även i en svag marknad.
Nobia – Nordens  
ledande köksspecialist
6  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
VD har ordet
Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig informationDetta är Nobia

===== SIDA 7 =====

Behålla ledarskapet inom projektsegmentet
Bristen på byggstarter fortsatte under hela 2025, där Finland 
och Norge var bland de mest drabbade marknaderna. Vi är dock 
väl positionerade inför den kommande återhämtningen tack vare 
våra marknadsledande lokala varumärken och våra djupa och 
långvariga relationer inom den nordiska B2B­marknaden, tillsam­
mans med ett branschledande försäljningsnätverk som omfattar 
egna butiker, franchisepartners och byggvaruhandlare.
Nobia Park kommer att stärka vår position ytterligare genom att 
utöka våra anpassnings­ och designmöjligheter för professionella 
kunder. Kombinationen av storskalighet, branschledande hållbar­
het, designflexibilitet och leveransprecision skapar en betydande 
inträdesbarriär på den nordiska B2B­marknaden och stödjer lång­
siktiga tillväxtmöjligheter.
Stärker vår nordiska plattform genom Nobia Park
I oktober 2025 invigde vi Nobia Park, vår nya toppmoderna pro­
duktionsanläggning i Jönköping. När vi gradvis ökar volymerna 
i fabrikens 123 000 kvadratmeter kommer Nobia Park att samla 
avancerad robotteknik, digital spårbarhet och nästa generations 
ytbehandlingsteknologier, vilket möjliggör högre precision, för­
bättrad kvalitet, ökad hållbarhet och betydligt större produktions­
flexibilitet än traditionella processer.
Genom Nobia Park introducerar vi också en harmoniserad platt­
form som ökar effektiviteten, stärker enhetligheten i sortimentet 
och förbättrar leveranssäkerheten samt kundupplevelsen i stort. 
Genom att gå över till en enhetlig arkitektur frigör vi betydande 
skalfördelar och lägger en starkare grund för framtida innovation, 
helt i linje med vår ambition att dra nytta av stordriftsfördelar över 
våra starka lokala varumärken.
Fortsatta framsteg inom hållbarhet
Hållbarhet är fortsatt en central del av Nobias strategi och syfte. 
Våra kök designas och tillverkas med både människor och miljö i 
åtanke – ett synsätt som konsekvent återspeglas i vår hållbarhets­
agenda och rapportering. Under året har vi fortsatt att minska 
vårt klimatavtryck, driva innovationer för att förbättra resursef ­
fektiviteten och utöka vårt program för ansvarsfullt anskaffade 
material. Dessa insatser stärker vår miljöprofil och stödjer vår 
långsiktiga ambition att möjliggöra ett mer hållbart liv i hemmet.
Att Nobia Park har tilldelats det prestigefyllda hållbarhetscer­
tifikatet för byggnader, med betyget ”Excellent”, understryker 
ytterligare vårt engagemang för att leda branschen mot en mer 
hållbar produktion. Anläggningen använder bland annat vatten­
baserade färger, solpaneler och har egen järnvägsanslutning – 
egenskaper som inte bara minskar miljöpåverkan utan också gör 
Nobia Park till en av Europas ledande leverantörer av miljömärkta 
kök. Sammantaget speglar dessa framsteg vår beslutsamhet att 
integrera hållbarhet i hela värdekedjan och säkra vår långsiktiga 
konkurrenskraft på den nordiska marknaden.
Utsiker 2026
När vi går in i det nya året gör vi det som ett stärkt företag med 
ett tydligt kommersiellt fokus på Norden. Vi har nu en enhet­
lig produktplattform förankrad i en toppmodern produktions ­
anläggning, stödd av en mer flexibel och decentraliserad 
verksamhetsmodell, samt en förbättrad finansiell position efter 
slutförd företrädesemission. Även om marknadsförutsättningarna 
fortsatt är osäkra, särskilt inom nybyggnation, är Nobia nu struk­
turellt bättre rustat för att hantera volatilitet och ta tillvara möjlig­
heter när efterfrågan normaliseras.
Vi är både entusiastiska över den nya företagsstrukturen och 
trygga i den exceptionellt starka grund vi har etablerat i våra 
nordiska varumärken. Vi kommer att fortsätta dra nytta av HTH:s 
starka momentum och fullt ut frigöra potentialen i detta verkligt 
pan­nordiska varumärke. Samtidigt kommer vi att utnyttja styrkan 
i våra marknadsledande lokala varumärken, Marbodal, Sigdal och 
Invita, som har starka positioner och djupa kundrelationer, särskilt 
inom B2B­segmentet.
Under denna period av omvandling har vi tagit modiga och 
avgörande steg för att skapa ett avsevärt starkare Nobia, och jag 
vill tacka alla medarbetare för ert engagemang, er uthållighet och 
ert hårda arbete. Med den solida grund ni har varit med och byggt 
står vi väl rustade att öka marginalförbättringarna och ytterligare 
stärka vår marknadsposition när förutsättningarna förbättras.
Kristoffer Ljungfelt
Vd och koncernchef
”När vi går in i det nya året gör 
vi det som ett stärkt företag 
med ett tydligt kommersiellt 
fokus på Norden.”
7  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
VD har ordet
Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig informationDetta är Nobia

===== SIDA 8 =====

Nordens ledande 
köksspecialist
Vår marknad
Köksvarumärken är ofta lokala inom ett land eller en region, 
men vissa köksspecialister , inklusive Nobia, har samlat flera 
varumärken och marknader inom samma koncern. Större delen 
av marknaden består av mellan­ och premiumsegmentet, följt 
av ekonomi­ och lågprissegmentet, medan lyxsegmentet utgör 
en mindre andel. Hållbarhet blir en allt viktigare faktor för samt­
liga kundsegment. Köket har utvecklats till ett rum där vi spen­
derar allt mer tid, även utöver matlagning. Efterfrågan på håll­
barhetsdata ökar , särskilt från projektkunder som vill ha insyn i 
produkternas hela värdekedja.
Successiv stabilisering i fortsatt  
utmanande marknad
Under året har svaga marknadsförhållanden präglat efterfrå­
gan på kök. Konsumentsegmentet visade gradvis återhämt­
ning, stöttat av förbättrat konsumentförtroende till följd av 
lägre inflation och räntor , medan projektsegmentet fortsatte 
minska i spåren av låg nyproduktion av bostäder . Under årets 
andra hälft avtog nedgångstakten och orderingången stärktes 
successivt. Året avslutades med begynnande organisk tillväxt 
och tidiga tecken på stabilisering även inom projekt­ och hant­
verkssegmenten, trots en fortsatt försiktig marknad.
Marknadens ungefärliga storlek
20 Mdr kr
Den nordiska köksmarknadens ungefärliga värde1)  
500 000
Den nordiska köksmarknaden, antal kök1) 
1) Nobias estimat baserat på tillgänglig marknadsdata
Bild: HTH Base8  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Detta är Nobia Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information
 
Marknaden

===== SIDA 9 =====

Köket som en viktig investering för hushåll
För privata hushåll är kök en stor och komplex investering som 
görs i genomsnitt vart femtonde år. Funktion, design, och mate­
rialval är viktiga inslag i inköpsprocessen. Köket som rum får allt 
större betydelse och vi spenderar allt mer tid där, inte bara för 
matlagning. Följaktligen får köksinredningen kosta mer. 
Hållbarhet och flexibilitet i köksdesign
Hållbarhet i köket blir också allt viktigare, både vad avser  
materialval och att kunna använda köket på ett hållbart sätt,  
exempelvis genom mer energieffektiva vitvaror och funktioner för 
källsortering. Att byta delar av ett kök, exempelvis luckor, handtag 
och andra tillbehör, blir också vanligare. Kök säljs antingen som 
monterade skåp i mellan­ och övre prisklassen eller som omonte­
rade kök i platta paket. Konjunkturen, ränteläget, antal köp och 
försäljningar av bostäder och konsumenternas framtidstro påver­
kar efterfrågan, liksom eventuella skattelättnader för renovering. 
Till konsumenter säljs kök i köksbutiker som antingen ägs av köks­
tillverkaren, verkar under franchiseavtal eller är helt oberoende,  
i byggvaruhus, hemelektronikkedjor eller möbelbutiker.
→ 50 % av köksmarknaden 
→  En sällanköpsprodukt förknippad  
med högt kundengagemang
→  Kunderna önskar personliga  
kökslösningar och professionell  
planeringshjälp
→  25 % av köksmarknaden 
→  Konkurrensfördelar är hållbarhets- 
certifieringar, dedikerad projekt­
ledning, förmågan att leverer stora 
beställningar i tid, design och tillvals­
möjligheter samt enkel installation
→  25 % av totala köksmarknaden 
→  Är ett viktigt kundsegment som  
har nära kontakt med konsumenten  
där köket installeras
→  Är en repetitiv köksköpare som genom­
för flera renoveringsprojekt varje år
25 %50 % 25 %
Projektbaserade köksleveranser till nybyggnation
Kontrakt för att leverera kök till nybyggnation av flerfamiljs­
fastig heter avtalas ofta på projektbasis direkt med byggföretag. 
Affärsrelationerna är ofta långvariga, särskilt med större kunder. 
Projektkunderna har liknande produktkrav som konsumenter, men 
ett annat servicebehov, och de vill erbjuda lägenhetsköpare kök 
med god design och tillvalsmöjligheter. Projektkunderna behöver 
också mer hållbarhetsdata för att i sin tur kunna beräkna påver­
kan och leva upp till sina certifieringar och rapporteringskrav. Ett 
attraktivt kök ses ofta som en del i marknadsföringen av nya objekt 
och det är en fördel att kunna erbjuda välkända köksvarumärken. 
Påverkan av marknadsfaktorer och allmännyttans roll
Nybyggnation är konjunkturkänsligt och påverkas av makro­
ekonomiska händelser, urbanisering, konsumentförtroende, hus ­
priser och räntor samt finansieringsmöjligheter. Ett delsegment 
är försäljning av kök till allmännyttan, som i form av kommunala 
bostadsföretag tillhandahåller boende. De flesta kök inom denna 
del säljs för renovering som en del av planerade underhållspro­
gram och är ofta beroende av politiska beslut.
Hantverkarsegmentets roll i köksförsäljningen
Hantverkarsegmentet utgörs av hantverkare eller små lokala 
 företag som vanligtvis köper och installerar kök till slutkonsument, 
ofta på uppdrag av konsumenten. Vissa fokuserar enbart på 
 köksinstallation, men majoriteten utför även andra renoverings­
arbeten för privata hushåll. Hantverkarna har en viktig relation 
med konsumenterna och hjälper kunden med allt från val av kök 
till installation. 
Stabilitet och tillväxt inom hantverkarsegmentet
Hantverkarna köper vanligtvis flera kök varje år och kan därför bli 
en repetitiv och stabil affär, jämfört med att sälja direkt till en kon­
sument som köper nytt kök betydligt mer sällan än så. Försäljning 
till hantverkare sker både genom köksbutiker och specialiserade 
återförsäljare inom bygghandeln.
Konsumentmarknaden Projektkunder Hantverkare
9  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Detta är Nobia Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information
Marknadssegment
Marknaden

===== SIDA 10 =====

Starka varumärken driver 
Nordens ledande köksspecialist
Nobia är en ledande aktör på den nordiska köksmarknaden, med starka varumärken 
som under lång tid byggt upp hög igenkänning bland konsumenter. Denna starka 
varumärkesposition är även en viktig fördel vid försäljning till andra segment, 
såsom projektkunder och hantverkare. Försäljningen bedrivs huvudsakligen 
genom ett nätverk av egna och franchiseägda köksspecialistbutiker, samt genom 
byggvaruhandeln och andra återförsäljare, där det lokala engagemanget och den 
starka marknadsförankringen är centrala framgångsfaktorer.
Nobia har en ledande position på den nordiska  köksmarknaden, 
tack vare sina välkända lokala varumärken och breda marknads­
täckning. Försäljningen sker genom ett omfattande nätverk av 
köksspecialistbutiker med personlig service, där majoriteten drivs 
som franchisebutiker och en mindre andel som egna butiker. 
 Distributionen stärks ytterligare genom samarbeten med bygg­
varuhandeln och andra återförsäljare. 
Nobia har en särskilt stark position inom projektsegmentet, 
både för stora och mindre byggbolag och för nybyggnation och 
renovering. Här utmärker sig bolaget genom välutvecklade pro­
dukt­ och servicekoncept samt förmågan att hantera omfattande 
leveranser. Konsumentförsäljningen är ett prioriterat segment 
med gradvis ökande marknadsandel.
En viktig konkurrensfördel är det personliga kundmötet och 
 möjligheten att erbjuda kompletta kökslösningar med färdigmon­
terade kök som kombinerar ledande design, miljömärkning, hög 
kvalitet och stora anpassningsmöjligheter. Detta kommer att för­
stärkas ytterligare av den nya fabriken i Jönköping, Nobia Park.
HTH är marknadsledande i Danmark och har en stark närvaro 
i övriga Norden. De lokala varumärkena – Marbodal i Sverige, 
 Sigdal i Norge och Invita i Danmark – drar nytta av synergier inom 
produktutveckling, tillverkning och marknads  föring, vilket skapar 
ytterligare konkurrensfördelar.
Våra varumärken
  Fabriker
  Egna butiker
  Franchisebutiker
  Bygghandlare etc.
25242322
8 000
6 000
4 000
2 000
0
20
15
10
5
0
Exkl. jämförelsestörande poster
Nettoomsättning, MSEK och  
rörelsemarginal, %
Norge
Danmark
Sverige
Finland
180
>200
58
42
44
15
12
51
3
2
13
  Konsument 37 %
  Hantverkare 16 %
  Projekt 47 %
   Köksspecialister, egna  
butiker och franchise 76 %
   Direkt projekt  försäljning 12 %
   Bygghandel etc. 10 %
  Övriga 2 %
Omsättning per  
kundsegment
Kanaler , fördelning av 
omsättningen
Antal anställda
2 000
10  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Detta är Nobia Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information
Vår marknad
Marknaden

===== SIDA 11 =====

En leveranskedja i världsklass – 
branschledare inom hållbarhet, 
kvalitet och innovation
I oktober invigdes Nobias toppmoderna köksfa­
brik, Nobia Park, i Jönköping. Det är den största 
investeringen i bolagets historia och efter fem år 
av byggnation ökar den banbrytande produk­
tionsanläggningen volymerna gradvis.  Nobia 
Park står för innovation, hållbarhet och ingen­
jörskap i världsklass. 
Ny teknik ger nya kundfördelar
Nobia Park kommer att vara en multibrandfabrik 
som stärker flera av Nobias varumärken och kun­
der. Hög automatisering och avancerad teknik 
höjer kvaliteten och sätter en ny hållbarhetsstan­
dard på marknaden. Ett exempel är ToneTech™ 
– en registrerad ytbehandling som använder 
 vattenbaserad färg och ger en silkeslen yta som 
bättre står emot repor och fukt än andra vatten­
baserade tekniker. Vattenbaserade färger är 
bättre för miljö och hälsa eftersom de innehåller 
färre skadliga ämnen än oljebaserade alternativ.
De digitala lösningarna som införts förbättrar 
hela kedjan från order till leverans med kortare 
ledtider, högre leveranssäkerhet och ökad trans­
parens. Anläggningen är också utformad för att 
snabbare svara på trender, kundanpassningar 
och förändrad efterfrågan. 
Hållbarhet i fokus
Nobia Park är ett tydligt exempel på hur svensk 
industri kan bidra till hållbar omställning. 
Fabriksbyggnaden är certifierad enligt BREEAM 
Excellence – ett bevis på smart energianvänd­
ning, ansvarsfulla materialval, effektiv avfalls ­
hantering och en hälsosam arbetsmiljö.  
På taket finns 10 000 m2 solceller med en total 
effekt på 2 MW. Restprodukten biomassa levere­
ras till Jönköpings Energi i utbyte mot fjärrvärme 
med certifierat förnybart ursprung.
Ett järnvägsspår leder hela vägen in i  fabriken 
och möjliggör ett mer hållbart transportsätt. 
All produktion i Nobia Park uppfyller de hårda 
kraven för Svanen­märkning.
Nobia Park är kärnan i Nobias strategi och ett 
bevis på att hållbar produktion har en självklar 
plats i Sverige.
11  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Detta är Nobia Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information
Case: Nobia Park
Marknaden

===== SIDA 12 =====

Strategi och 
ambitioner
Ledande köksspecialist med  
starka nordiska varumärken
Nobia är den ledande köksspecialisten i Norden och erbjuder 
hållbart producerade, högkvalitativa och väldesignade kök 
under starka nordiska varumärken. Vår strategi kombinerar ett 
effektivt och entreprenörsdrivet säljnätverk som levererar en 
överlägsen kundupplevelse i alla fysiska och digitala kontakt­
punkter . Detta med en toppmodern leveranskedja, med  
Europas mest avancerade köksfabrik i Jönköping som nav,  
som möjliggör korta ledtider , utmärkt kvalitet, hög leverans­ 
säkerhet och marknadsledande effektivitet.
Strategiskt fokus på  
kärnmarknaden i Norden
I linje med det strategiska fokus som initierades 2024 fortsätter 
Nobia att koncentrera verksamheten till sina nordiska kärn­
marknader och avyttring av verksamheten i Storbritannien. 
Avyttringen stärker fokus på marknader där Nobia har starka 
varumärkespositioner , strukturellt högre marginaler och en fullt 
integrerad produktionsplattform med Nobia Park som bas.
Stärkt finansiell ställning
Det makroekonomiska läget under 2025 var fortsatt utma­
nande, med svag efterfrågan inom köksindustrin och bety­
dande kapitalbehov kopplade till färdigställandet av Nobia 
Park. Under året prioriterade Nobia kostnadskontroll och  
kassaflödesstyrning.
Den 14 januari 2026 offentliggjorde Nobia ett antal åtgärder 
för att stärka balansräkningen, däribland den avsedda avytt­
ringen av den brittiska verksamheten, en fullt garanterad före­
trädesemission samt ändrade och förlängda kreditfaciliteter . 
Sammantaget stärker dessa åtgärder Nobias förutsättningar 
att leverera på sina långsiktiga strategiska mål.
12  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Detta är Nobia Marknaden Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information
 
Strategi och mål
Bild: HTH Colour Stories

===== SIDA 13 =====

Starka varumärken 
på en attraktiv 
marknad
Nordisk marknad med stor potential för återhämtning
Efter flera år av makroekonomisk press och kraftigt minskade 
byggstarter – vilket har påverkat B2B­segmentet i synnerhet – 
är den nordiska köksmarknaden väl positionerad för återhämt­
ning. Strukturell bostadsbrist och prognosticerade ökningar av 
nybyggnation i samtliga nordiska länder stödjer en långsiktigt 
positiv marknadsutveckling. Marknaden är strukturellt lönsam, 
och Nobia har historiskt levererat starka nordiska marginaler 
även under perioder av lågkonjunktur.
Ledande nordisk köksspecialist
HTH är ett pan­nordiskt varumärke med höga  marknadsandelar 
och en mycket skalbar, kapitallätt franchisemodell. Marbodal, 
 Sigdal och Invita är väletablerade varumärken i sina respektive 
länder med djupa partnerskap inom bygg­ och  fastighetssektorn. 
Taktiska varumärken som Norema, Uno form och Superfront 
 skapar tillväxtmöjligheter inom utvalda segment.
En enhetlig och skalbar nordisk plattform – baserad på ett 
 harmoniserat produktsortiment, gemensamma inköp och delade 
system – stärker konkurrenskraften och den operativa effekti­
viteten. Nobia, exklusive Storbritannien, uppnådde en justerad 
rörelsemarginal om 5.3 procent under 2025 trots utmanande 
marknadsförhållanden. Under normaliserade marknadsförhållan ­
den har Nobias nordiska verksamhet konsekvent levererat rörelse­
marginaler över 10 procent.
”Marknaden är strukturellt  
lönsam, och Nobia har historiskt 
levererat starka nordiska  
marginaler även under perioder 
av lågkonjunktur.”
13  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Detta är Nobia Marknaden Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information
Strategi och mål
Strategi och mål

===== SIDA 14 =====

Vårt syfte och vår 
strategiska ambition
På Nobia designar vi kök för livet – väldesignade, högkvalitativa och funktionella kök som främjar en hållbar livsstil och 
förbättrar miljöavtrycket. Våra kök spelar en allt viktigare roll i vardagen för miljontals människor. Med en verksamhet 
som sträcker sig över hela värdekedjan strävar vi efter att vara världens främsta köksspecialist och leverera en 
överlägsen kundupplevelse. Detta gör vi genom våra starka nordiska varumärkeserbjudande, ett effektivt säljnätverk, 
en världsledande leveranskedja och en beslutsmässig organisation.
Realisera HTH:s fulla potential
HTH är vår främsta tillväxtmotor, med en beprövad, kapital­ 
lätt och mycket skalbar franchisemodell. Genom att kombinera 
stark varumärkesposition med lokalt entreprenörskap och nordisk 
skala levererar HTH höga marginaler, operativ effektivitet och en 
genomgående stark kundupplevelse.
Kapitalisera på landsledande varumärken med stark B2B-bas
Marbodal, Sigdal och Invita förenar nordiskt hantverk och 
designtraditioner med hög varumärkeskännedom och kundomdö­
men i toppklass. Varumärkena har långsiktiga partnerskap med 
ledande byggbolag och bygghandlare, vilket ger oöverträffad 
räckvidd och en robust B2B­grund. Taktiska varumärken såsom 
Norema, Uno form och Superfront erbjuder ytterligare tillväxt­
möjligheter inom definierade segment.
Förverkliga potentialen i ett gemensamt  
leverans- och produktionsnätverk
Nobia Park utgör grunden för en enhetlig och skalbar nordisk 
 tillverkningsplattform. Fortsatt industrialisering av fabriken och 
stegvisa volymöverföringar från andra produktionsenheter är 
 prioriterade initiativ framåt. Ett harmoniserat produktsortiment 
och en gemensam IT­arkitektur stärker effektivitet, kvalitet och 
operativ prestanda i hela regionen.
Strategiska prioriteringar – att frigöra våra varumärkens fulla potential
14  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Detta är Nobia Marknaden Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information
Strategi och mål
Strategi och mål

===== SIDA 15 =====

Affärsmodell
Nobia designar, tillverkar och levererar kompletta köks­
lösningar genom starka och välkända varumärken. Vår 
integrerade värdekedja omfattar design, produktutveck ­
ling, inköp, tillverkning, försäljning och marknadsföring 
samt distribution. Vi kombinerar hållbara materialval 
med avancerad produktionsteknik, vilket möjliggör kund­ 
anpassad produktion i stor skala.
Försäljning sker genom egna butiker, franchisebutiker, 
bygghandlare, återförsäljare samt genom direktförsälj ­
ning till stora professionella kunder, såsom bostads­ och 
fastighetsutvecklare.
Vi är en köksspecialist 
med ledande varumärken 
på masspremium­mark­
naden, som tillhandahål­
ler vackert designade och 
hållbara kök.
Vår banbrytande produk­
tion och försörjningskedja, 
centrerad runt Europas 
modernaste och avance­
rade köksfabrik, levererar 
hållbara, högkvalitativa 
och kompletta kök i tid.
Vi har det effektivaste 
säljnätverket med lokalt 
förankrade entreprenö ­
rer som tillhandahåller en 
överlägsen kundupple ­
velse i alla interaktioner.
Vi är en inkluderande  
och kundfokuserad  
organisation som  
samarbetar för att skapa 
exceptionellt kundvärde.
Frigöra våra varumärkens fulla potential – 
Vårt framgångsrecept vilar på fyra 
sammanlänkade strategiska element
Starkt 
varumärkes-
erbjudande
Världsledande 
leveranskedja
Världens bästa 
köksspecialist som 
tillhandahåller en 
överlägsen 
kundupplevelse
Effektivaste 
säljnätverket 
Organisation 
med besluts- 
mandat
15  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Detta är Nobia Marknaden Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information
Affärsmodell
Strategi och mål

===== SIDA 16 =====

Hållbar affärsverksamhet är centralt i Nobias strategi. 
Vi är övertygade om att förbättrat miljöavtryck och 
ansvarstagande för hela värdekedjan är avgörande 
för att bli en ledare inom branschen. Att vara ledande 
inom hållbarhet innebär att ligga i framkant med att 
balansera olika intressen, utveckla kökslösningar som 
främjar ett hållbart liv i köket samt ge våra kunder den 
information de behöver för att kunna göra hållbara val.
Bransch - 
ledande  
inom  
hållbarhet
16  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Detta är Nobia Marknaden Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information
Affärsmodell
Strategi och mål

===== SIDA 17 =====

Miljö Socialt Styrning
Systematiskt & vetenskapsbaserad livscykelperspektiv
Genom systematiska och vetenskapsbaserade åtgärder 
 arbetar Nobia för att förbättra miljöavtrycket och stärka 
 resurseffektiviteten i hela värdekedjan. Som den första  aktören 
i köksbranschen med vetenskapligt godkända klimatmål i 
linje med Parisavtalet leder vi omställningen mot en mer håll­
bar industri. Vårt arbete utgår från ett livscykelperspektiv där 
cirkulära lösningar driver resurseffektivitet, minskar avfall 
och möjliggör utfasning av skadliga ämnen. Vi visar respekt 
för naturens begränsningar och biologisk mångfald genom 
att endast använda trä från ansvarsfullt och kontrollerat, 
hållbart skogsbruk. 
Omsorgsfull kultur med hållbarhet i centrum
Med utgångspunkt i våra värderingar skapar vi en gemensam 
företagskultur och styrs av vår uppförandekod som bygger 
på internationella principer för att verka i enlighet med höga 
etiska krav. Genom ansvarsfulla inköp, där vi noggrant väljer 
och utvecklar leverantörer att samarbeta med bidrar vi till en 
värdekedja som möter krav på mänskliga rättigheter, arbets­
rätt, miljö och antikorruption. Vi strävar efter ständiga förbätt­
ringar och med ledning av FN:s Global Compacts principer och 
OECD:s riktlinjer för multinationella företag, bidrar Nobia till 
FN:s globala hållbarhetsmål.
Framsteg genom stärkta & engagerade människor
Vi drivs av engagemang. Genom goda förutsättningar för 
utveckling, förebyggande arbetsmiljö och respekt för mänsk­
liga rättigheter genom hela värdekedjan tar vi hand både om 
våra egna medarbetare och de som arbetar för oss. Genom 
vår strategi för mångfald och inkludering, ett steg i taget, stär­
ker vi vår innovationskraft och förståelse för många perspek­
tiv. Med tidlös design och  hög kvalitet samt med transparent 
hållbarhetsinformation och certifieringar som Svanenmärkta 
kök stödjer vi medvetna val, samtidigt som våra produkter och 
 lösningar inspirerar cirkulära beteenden och en mer hållbar 
livsstil i köket.
Med vetenskapsbaserad metod och ett långsiktig ambition om netto-noll klimatpåverkan arbetar vi för att förbättra våra produkters 
miljöpåverkan genom hela värdekedjan och inspirera våra kunder till en mer hållbar livsstil i köket. Nobia har 2025 redan överträffat 
klimatmålen för den egna verksamheten, tar viktiga kliv för medarbetarnas engagemang och når långt ut i värdekedjan med 
utveckling tillsammans med våra leverantörer. Invigningen av Nobia Park markerar en viktig milstolpe för vår innovationskraft och 
stärker ytterligare Nobias ledarskap inom hållbarhet. Nobias hållbarhetsredovisning enligt CSRD finns med början på sidan 42.
Nobias engagemang för hållbarhet
FN:s  
Global  
Compact
OECD:s  
riktlinjer för 
multinationella  
företag
ANSTÄNDIGA 
ARBETS VILLK OR 
OCH EK ONOMISK 
TILLVÄXT
HÅLLBAR INDUSTRI, 
INNOVATIONER OCH 
INFRASTRUKTUR
HÅLLBAR 
KONSUMTION OCH
PRODUKTION
BEKÄMP A KLIMA T-
FÖRÄNDRINGARNA
17  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Detta är Nobia Marknaden Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information
Hållbarhet
Strategi och mål

===== SIDA 18 =====

Mål och måluppfyllelse
Finansiella mål
Tillväxt
Genomsnittlig organisk tillväxt  
3–5 procent per år.
Lönsamhet
Rörelsemarginalen, justerad för jämförelse­
störande poster, ska överstiga 10 procent 
över en konjunkturcykel.
Kapitalstruktur
Skuldsättningen ska vara lägre än 2,5.
Utdelning
Utdelning till aktieägarna ska utgöra 
minst 40 procent av resultatet efter skatt.
Mål
3–5%
Utfall 2025
0%
Mål
>10%
Utfall 2025
5,3%
Mål
<2,5x
Utfall 2025
9,7x
Mål
>40%
Utfall 2025
0%
Måluppfyllelse 2025
Koncernens nettoomsättning var oförändrad 
organiskt jämfört med föregående år.
Måluppfyllelse 2025
Rörelsemarginalen uppgick till 5,3 procent 
(2,8) exklusive jämförelsestörande poster. 
Motsvarande rörelsemarginal för region 
Norden var 8,0 procent (6,2).
Måluppfyllelse 2024
Skuldsättningen, definierad som nettoskuld/
EBITDA, ska vara under 2,5 gånger. Skuldsätt­
ningen beräknas exklusive IFRS 16 leasing, 
pensionsskuld och jämförelsestörande poster. 
Skuldsättningen uppgick till 9,7 gånger (8,9).
Måluppfyllelse 2025
Mot bakgrund av bland annat skuld­
sättningen och den osäkra marknaden 
föreslås att ingen utdelning utgår för 2025. 
Beslut om utdelningens storlek tar hänsyn 
till Nobias aktuella kapitalstruktur.
Organisk tillväxt, %
20252024202320222021
16
8
–8
–16
0 0
Rörelsemarginal 1),%
20252024202320222021
15
10
5
0
15
10
5
0
Nettoskuld/EBITDA, ggr
20252024202320222021
15
10
5
0
20242023202220212020
Utdelning per aktie, kronor
20252024202320222021
6
4
2
0 0000
1) Justerad för jämförelsestörande poster.
18  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Detta är Nobia Marknaden Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information
Mål och måluppfyllelse
Strategi och mål

===== SIDA 19 =====

Hållbarhetsmål
Miljö
Minskad klimatpåverkan egen verksamhet
Minska utsläpp av växthusgaser från egen 
verksamhet (scope 1 och 2) med 72 procent till 
år 2026 (basår 2016), i linje med vetenskapliga 
klimatmål för 1,5 °C.
Miljö
Trä från certifierat hållbara skogsbruk
Mer än 99% av allt inflöde av trä ska ha 
FSC® eller PEFCTM certifiering. Övrigt trä 
ska härröra från hållbarhetsgranskade och  
godkända leverantörer.
Socialt 
Medarbetarengagemang
Engagemangsindex i koncernens 
årliga engagemangsundersökning 
bland medarbetare ska överstiga 75.
Mål 2026
–72%
Utfall 2025
–86%
Mål 2025
>99%
Utfall 2025
99%
Mål 2025
>75
Utfall 2025
70
Framsteg 2025
Nobia fortsätter att överträffa målet. Under 
2025 var minskningen –86 procent (–83) jäm­
fört med basåret 2016 för scope 1 och scope 2. 
Koncernens mest klimatpåverkande leveran­
törerer med vetenskapligt baserade klimat­
mål, minskade sin andel av scope 3 utsläppen 
47 procent (49).
Framsteg 2025
99 procent (98) av koncernens inköpta trä och 
träprodukter hade certifiering för ursprung i 
hållbart skogsbruk. Resterande trä, 1 procent, 
kom från hållbarhetsgranskade och god­
kända leverantörer.
Framsteg 2025
Engagemangsindex för medarbetare upp­
gick till 70 (65). Många åtgärder på alla 
nivåer inom koncernen har införts för att 
aktivt styra mot målet, vilket syns för årets 
utfall med utveckling i önskad riktning. Lägre 
engagemangsindex är vanligt vid stora 
organisationsförändringar.
Minskade utsläpp av växthusgaser,  
Scope 1 och 2, CO2e, %
Andel av trä från certifierade källor
20252024202320222021
100
75
50
0
25
Engagemangsindex
2025202420232022
100
75
50
0
25
20252024202320222021
0
–25
–50
–100
–75
20242023202220212020
Styrning 
Utbildning uppförandekod 
Koncernens samtliga medarbetare ska ha 
genomgått grundläggande utbildning för 
efterlevnad av Nobias uppförandekod.
Mål 2025
100%
Utfall 2025
48%
Framsteg 2025
Under året har nytt utbildningsprogram 
utecklats med en grundkurs som alla ska 
genomgå vid introduktion och upprepa var 
tredje år, samt kortare årliga uppföljningar. 
Det nya programmet lanserades i december 
och 48% av alla medarbetare i Norden har 
redan genomgått grundkursen.
19  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Detta är Nobia Marknaden Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information
Mål och måluppfyllelse
Strategi och mål

===== SIDA 20 =====

Förvaltnings - 
berättelse
Den lagstadgade årsredovisningen består av förvaltningsberättelsen och de finansiella rapporterna på sidorna 20–137. Nobia AB:s externa revisorer har reviderat den lagstadgade årsredovisningen,  
med undantag för Hållbarhetsrapporten och Bolagsstyrningsrapporten enligt uttalandet på sidan 138. Den lagstadgade bolagsstyrningsrapporten återfinns på sidorna 32–41 och den lagstadgade  
hållbarhetsrapporten återfinns på sidorna 42–96. Bolagsstyrningsrapporten och hållbarhetsrapporten utgör en del av förvaltningsberättelsen.
Förvaltningsberättelse
Förvaltningsberättelse  ..................................................... 21
Risker, riskhantering och möjligheter  ............................ 27 
Bolagsstyrning
Bolagsstyrningsrapport  .................................................. 32
 Internkontroll avseende den  
finansiella rapporteringen  ............................................... 37 
Styrelse  ................................................................................ 38
Koncernledning  .................................................................. 40
Hållbarhetsrapport
Introduktion  ........................................................................  42
Miljöinformation .................................................................  53
Social information  .............................................................. 70
Styrning  ............................................................................... 82
Appendix  ............................................................................... 87
Bild: uno form Copenhagen
20  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
 
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 21 =====

Styrelsen och verkställande direktören för Nobia AB (publ), organi-
sationsnummer 556528-2752, avger härmed års- och hållbarhets-
redovisning och koncernredovisning för verksamhetsåret 2025
Verksamheten 
Nobia är en ledande köksspecialist inom mass-premium-segmen-
tet och erbjuder hållbart producerade, väldesignade kök med 
stöd av starka nordiska varumärken. Vår strategi kombinerar ett 
effektivt, entreprenörsdrivet försäljningsnätverk med en över -
lägsen kundupplevelse i alla fysiska och digitala kontaktpunk-
ter. En toppmodern försörjningskedja, med Nobia Park som nav, 
 möjliggör korta ledtider, hög leveranssäkerhet och marknadsle-
dande effektivitet. 
Försäljningen till konsumenter och hantverkare sker via egna 
butiker och franchisebutiker samt via ett nätverk av återförsäljare, 
vilket inkluderar exempelvis bygghandel, möbelhandel och hem-
elektronikkedjor. Till projektsegmentet, som bland annat utgörs av 
byggbolag och fastighetsutvecklare, sker försäljningen direkt till 
större kunder i form av projektförsäljning, eller genom butiksnätet 
och andra återförsäljare som bygghandel inriktad mot professio-
nella kunder. 
Nobia rapporterar verksamheten efter försäljningen av Stor-
britannien utifrån en geografisk region; Norden.
Finansiella mål 
Nobia har fyra finansiella mål. Målen ska ses ur ett långsiktigt per-
spektiv och beslutades 2021. Med anledning av sjunkande efter-
frågan på kök och andra sällanköpsvaror under 2024 och 2025, 
når Nobia för tillfället inte upp till sina finansiella målsättningar.
Försäljning 
Den genomsnittliga organiska tillväxten ska uppgå till 3–5  
procent per år.
Rörelsemarginal 
Rörelsemarginalen exklusive jämförelsestörande poster ska 
 överstiga 10 procent under en konjunkturcykel.
Kapitalstruktur 
Skuldsättningen, definierad som nettoskuld exklusive IFRS 16 
 leasingskulder och pensionsskuld delat med EBITDA exklusive 
 jämförelsestörande poster och IFRS 16 leasing-påverkan, ska 
vara lägre än 2,5 gånger.
Utdelningspolicy 
Utdelning till aktieägarna ska utgöra minst 40 procent av resul-
tatet efter skatt. Vid beslut om utdelningens storlek ska hänsyn tas 
till Nobias kapitalstruktur. Ingen utdelning föreslås för 2025 (ingen 
utdelning utgick för 2024).
Strategi 
Nobias strategi syftar till att skapa lönsam, hållbar tillväxt genom 
både organisk expansion och förbättrad marginal. Detta ska 
uppnås genom ökad försäljning av attraktiva, kundanpassade 
kök med ett brett utbud av tillval, vilket höjer  genomsnittspriset 
inom prioriterade kundsegment. Samtidigt satsar bolaget på 
att utveckla köksprodukter med hög designkvalitet och ledande 
hållbarhetsprestanda.
Distributionsnätet spelar en central roll i strategin. Nobia 
använder en välbalanserad mix av franchisebutiker, i Norden, 
och ett fåtal egna köksbutiker, främst i Danmark, samt försäljning 
via bygghandelsvaruhus och direktförsäljning till stora kunder. 
Butiksförsäljningen, där personliga köksdesignmöten skapar en 
skräddarsydd upplevelse för kunden, utgör en viktig konkurrens-
fördel inom konsumentsegmentet.
Genom att utnyttja skalfördelar inom inköp, tillverkning och 
produktplattformar skapas ytterligare konkurrensfördelar. Dess -
utom är en företagskultur präglad av starkt engagemang och 
inspirerande ledarskap en central del av strategin.
Nobia prioriterar två strategiska initiativ; att maximera kost-
nadseffektiviteten och förbättra kassaflödet, bland annat genom 
kostnadsbesparingsprogram som lanserats både under 2025 och 
2024, att realisera den fulla potentialen i Norden där bland annat 
färdigställandet av den nya fabriken i Jönköping ingår. I linje 
med det strategiska marknadsfokus som initierades 2024 fortsät-
ter Nobia att konsolidera verksamheten kring sina kärnmarkna-
der i Norden och har ingått ett avtal i januari 2026 om att avyttra 
sin verksamhet i Storbritannien. Avyttringen skärper vårt fokus på 
marknader där bolaget har starka varumärken, tydliga marknads-
positioner, strukturellt högre marginaler och ett produktionsnät-
verk med Nobia Park som nav.
Nyemission och ändring av kreditfaciliteter 
Den 14 januari beslutade Nobias styrelse om en fullt garanterad 
nyemission av aktier om cirka 1 500 MSEK med företrädesrätt för 
befintliga aktieägare. Samtidigt tillkännagavs en överenskom-
melse med Nobias långivare om en ändring och förlängning kon-
cernens långsiktiga finansiering (”revolverande kreditfaciliteter”). 
Syftet med företrädesemissionen var att  stärka balansräkningen. 
Beslutet godkändes av en extra bolagsstämma den 18 februari. 
Företrädesemissionen fulltecknades och slutfördes i mars, utan 
utnyttjande av garantiåtaganden. Genom företrädesemissionen 
erhöll Nobia en likvid om cirka 1 460 MSEK, netto efter emissions-
kostnader om cirka 40 MSEK. Därutöver tillkom kostnader om cirka 
20 MSEK hänförliga till omförhandlingen av den långsiktiga finan-
sieringen. Efter nyemissionen reducerades kreditfaciliteterna till 
2 500 MSEK (från 3 450). Lånen sattes på plats den 13 februari 
2026 (ikraftträdande-datum) och förfaller den 13 februari 2029 
(motsvarande en löptid på tre år). I kreditavtalet ingår finansiella 
kovenanter samt pantsättning av vissa tillgångar.
Förändring i antal aktier och röster 
Antalet aktier och röster i Nobia AB (publ) ändrades till följd av 
nyemissionen i mars 2026. Före nyemissionen fanns det totalt 
675 051 921  aktier i Nobia, motsvarande lika många röster. Genom 
företrädesemissionen ökade antalet aktier med 841,264,105 mot-
svarande lika många röster. Per den 31 december 2025 fanns 
det totalt 675 051 921 utestående aktier i Nobia, motsvarande 
lika många röster. Nobia innehar 2 040 637 återköpta aktier i 
eget förvar.
Förvaltningsberättelse
21  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Förvaltningsberättelse
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 22 =====

Försäljning av verksamheten i Storbritanien
Den 14 januari 2026 tillkännagav Nobia ett avtal om att avyttra 
verksamheten i Storbritanien. Bakgrunden till avyttringen lig-
ger i linje med Nobias strategiska fokus på, och historiska resul-
tat i, sina nordiska verksamheter, vilka genomgående har uppvisat 
strukturellt högre rörelsemarginaler. Genom att koncentrera kon-
cernen till sina nordiska kärnmarknader strävar Nobia efter att 
stärka sina marginaler och operationella fokus. Transaktionen 
avslutades den 2 mars 2026. 
Nobias organisation och koncernledningen 
Organisationsstrukturen i Nobia syfter till att skapa en decen-
traliserad organisation där resurser, befogenheter och ansvar är 
utlokaliserad till respektive operativa enhet. Varje enhetschef är 
medlem i koncernledningen. 
Region Norden 
• HTH (med varumärken HTH, Novart och uno form) under  
ledning av Jesper Gylling Olsen, 
• Local Jewel Brands (de nordiska varumärkena Sigdal,  
Marbodal och Invita) under ledning av Ole Dalsbø. 
• Growth (inkl. Channel Brands, Superfront och ny 
affärsutveckling) ledd av Philip Sköld. 
• Den nordisk fabriksorganisationen och leveranskedjan,  
ledd av Samuel Dalén. 
Stödfunktioner 
Utöver de operativa enheterna har Nobia tre stödfunktioner,  
där respektive chef är ledamot i koncernledningen: 
• Koncernfinans, ledd av Robert Belkic. 
• Technology, Experience and Data (TED), ledd av Sara Björk. 
• Strategi & Transformation, Sustainability och People & Culture, 
ledd av Philip Sköld. 
Årsstämma 2025 
Nobias årsstämma hölls i Stockholm den 29 april 2025. 
All relaterad information inklusive styrelseförslag och 
beslut finns tillgänglig på www.nobia.com/agm2025.
Tony Buffin omvaldes till ordförande 
Årsstämman fastställde antalet ordinarie styrelseledamöter till 
sju personer och omvalde ledamöterna Fredrik Ahlin, Tony  Buffin, 
Marlene Forsell, och Carsten Rasmussen. Jimmy Renström, 
 Catarina Fagerholm och Andréas Elgaard valdes till nya styrelse-
ledamöter. Tony Buffin omvaldes till ordförande av styrelsen.
Till revisor intill slutet av nästa årsstämma omvaldes Öhrlings 
PricewaterhouseCoopers AB, med auktoriserade revisorn Anna 
Rosendal som huvudansvarig revisor.
Årsstämman utsåg Peter Hofvenstam (representant för 
Nordstjernan), Ricard Wennerklint (representant för If Skade-
försäkring) Erik Durham (representant för Lannebo Kapitalför-
valtning) och Lovisa Runge (representant för Fjärde AP-fonden) 
till ledamöter av valberedningen för tiden intill slutet av års-
stämman 2026. Årsstämman valde Peter Hofvenstam som 
valberedningens ordförande.
Årsstämman fastställde att ingen utdelning ska lämnas för 
 räkenskapsåret 2024.
Byggnationen av den nya fabriken i Jönköping 
Under 2026 kommer produktionen vid Tidaholmsfabriken succes-
sivt att flyttas till den nya fabriken i Jönköping. Redan under 2024 
påbörjades tillverkningen av köksskåpskomponenter och omonte-
rade köksskåp, med stadigt ökande produktionsvolymerna. Arbetet 
med installation, driftsättning och testning av produktionsmaskiner 
samt helautomatiserade end-to-end produktionsflöden i den nya 
fabriken fortskrider. Den gradvisa ökningen av volymer fortsätter 
och i januari 2025 levererades de första kompletta köken från den 
nya fabriken till externa kunder. Fram till december 2025 har totalt 
cirka 2 600  miljoner kronor investerats i den nya fabriken. Under 
2026 uppskattas investeringarna uppgå till cirka 175 MSEK.
Fortsatt sjunkande efterfrågan på kök under 2025 
Den nedgång i köksmarknaden som inleddes 2023 till följd av 
makroekonomisk osäkerhet – drivet av höga räntor och hög infla-
tion – fortsatte under 2025. Efterfrågan inom projektmarknaden 
minskade kraftigt, främst på grund av historiskt låga nivåer av 
nybyggnation och färdigställande av bostäder.
Konsumentmarknaden visade däremot en viss återhämtning 
under andra halvan av 2024 och har fortsatt sin återhämtning 
under 2025. Sjunkande räntor, avtagande inflation och ett försik-
tigt ökat konsumentförtroende bidrog till att fler blev benägna att 
investera i sällanköpsvaror som kök, vilket ledde till en viss uppgång 
i efterfrågan.
Resultatutvecklingen 2025 i sammandrag,  
kvarvarande verksamhet 
Koncernens försäljning var oförändrad organiskt 2025 jämfört med 
2024 då nedgången var –16% organiskt. Koncernens försäljning 
uppgick till 5 621 MSEK (5 765). Region Norden redovisade en oför-
ändrad organisk försäljning (-16). Koncernens rörelseresultat jus-
terat för jämförelsestörande poster, uppgick till 299 MSEK (161) , 
motsvarande en rörelsemarginal om 5,3 procent (2,8).
Koncernen, kvarvarande verksamhet, MSEK 2024 2025
Nettoomsättning 5 765 5 621
Bruttovinst 2 012 1 901
Exklusive jämförelsestörande poster 2 116 2 075
Bruttomarginal, % 34,9 33,8
Exklusive jämförelsestörande poster 36,7 36,9
Rörelseresultat 28 –205
Exklusive jämförelsestörande poster 161 299
Rörelsemarginal, % 0,5 –3,6
Exklusive jämförelsestörande poster, % 2,8 5,3
Finansiella poster –233 –294
Resultat efter finansiella poster –205 –499
Årsstämma 2026 och utdelningsförslag 
Nobias årsstämma 2025 äger rum i Stockholm den 29 april 2026. 
Kallelsen kommer att vara tillgänglig på www.nobia.com senast 
fyra veckor före årsstämman.
Styrelsens uppfattning är att ingen utdelning ska utgå för 2025, 
med hänsyn tagen till de krav som verksamhetens art, omfattning 
och risker ställer på storleken av det egna kapitalet, samt bolagets 
konsolideringsbehov, likviditet och finansiella ställning i övrigt.
Förslag till beslut om vinstdisposition 2025
Till årsstämmans förfogande står följande medel i moder  bolaget:
Överkursfond 1 107 357 093
Balanserat resultat 1 237 553 735
Årets resultat –923 915 797
Summa kronor 1 420 995 030
Styrelsen föreslår att samtliga till årsstämmans förfogande   
stående vinstmedel disponeras på följande sätt:
I ny räkning överföres 1 420 995 030
Summa kronor 1 420 995 030
22  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Förvaltningsberättelse
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 23 =====

Koncernens finansiella utveckling 2026
Som en följd av beslutet att avyttra den brittiska verksamheten 
har de hänförliga tillgångarna och skulderna  omklassificerats 
som tillgångar som innehas för försäljning och resultaträk-
ningen för Region Storbritannien har redovisats som resultat  från 
avvecklad verksamhet, där koncernens resultaträkning för åren 
2024 och 2025 räknats om och Region Storbritanniens resultat 
och nedskrivning till verkligt värde redovisats. Efter omräkningen 
utgör Region Norden det  enda rapporterade rörelsesegmentet 
som Nobia har identifierat 2025. Kommentarer och siffror avser 
kvarvarande verksamhet, om inte annat anges.
Nettoomsättning 
Koncernens nettoomsättning under 2025 var 5 621 MSEK (5 765), 
vilket är oförändrat organiskt (–16).  Nordens försäljning överens-
stämde med koncernens och var därmed oförändrad organiskt (–16).
Resultat och marginal 
Koncernens bruttomarginal minskade till 33,8% (34,9) och brutto-
resultatet uppgick till 1 901 MSEK (2 012). Bruttomarginalen, jus-
terad för jämförelsestörande poster, ökade till 36,9% (36,7) och 
bruttovinsten justerad för jämförelsestörande poster uppgick till  
2 075 miljoner (2 116). 
Rörelseresultatet uppgick till -205 MSEK (28). I resultatet ingår 
jämförelsestörande poster om -504 MSEK (–133). Justerat för de 
jämförelsestörande posterna uppgick rörelseresultatet till 299 
MSEK (161), vilket motsvarar en marginal på 5,3% (2,8). Det juste-
rade rörelseresultatet påverkades positivt av pågående kostnads -
besparingsprogram, en gynnsam försäljningsmix då försäljningen 
till konsument ökade medan försäljningen till projekt minskade. 
Något lägre materialpriser påverkade också positivt, medan den 
lägre försäljningsvolymen påverkade negativt. Förändringar i 
valutakurser påverkade rörelseresultatet negativt med –25 MSEK.
Jämförelsestörande poster 
Nobia särredovisar jämförelsestörande poster för att tydliggöra 
utvecklingen i den underliggande verksamheten. Med jämförelse 
störande poster avses poster som stör jämförelsen såtillvida att de 
inte återkommer med samma regelbundenhet som andra poster. 
Under 2025 redovisades jämförelsestörande poster om totalt 
–504 MSEK (–133) i rörelseresultatet. Goodwillnedskrivningen 
(avseende region Storbritannien) uppgick till –1 397 MSEK (–478)
och redovisas som avvecklad verksamhet. Övriga nedskrivningar 
uppgick till –273 MSEK, av vilka –240 MSEK avser övriga immateri-
ella tillgångar. Se även sidan 140 ”Avstämning alternativa nyckel-
tal” för specifikation av jämförelsestörande poster.
Jämförelsestörande poster, MSEK
I rörelseresultat per region 2024 2025
Norden –129 –250
Koncerngemensamt och elimineringar –4 –254
Koncernen –133 –504
I rörelseresultat, per kostnadsslag 2024 2025
Omstruktureringskostnader –128 –231
Varav fabriksövergångskostnader –83 –90
Av- och nedskrivningar –5 –273
Varav goodwill - -
Totalt –133 –504
Region Norden 
Omsättningen för region Norden var oförändrad organiskt 2025. 
Under 2024 var minskningen -16 procent. Bruttomarginalen, juste-
rad för jämförelsestörande poster, ökade till 36,7 procent från 36,4 
procent. Rörelsemarginalen, justerad för jämförelsestörande pos -
ter, steg till 8,0 procent, jämfört med 6,2 procent under 2024.
Rörelseresultatet minskade till 201 MSEK (228). Justerat för jäm-
förelsestörande poster ökade rörelseresultatet till 451 MSEK (357). 
Jämförelsestörande poster uppgick till –250 MSEK och avsåg 
främst kostnader för flytt av produktion från Tidaholm till Jönkö-
ping och från Finland till Danmark.
Den lägre försäljningsvolymen, tillsammans med vissa nega-
tiva valutakurseffekter, påverkade det justerade rörelseresultatet 
negativt. Detta motverkades dock av genomförda kostnads -
besparingar, högre genomsnittliga ordervärden, en gynnsam 
 försäljningsmix och något lägre materialkostnader.
Region Norden, MSEK 2024 2025
Nettoomsättning 5 765 5 621
Bruttovinst 1 996 1 888
Exklusive jämförelsestörande poster 2 100 2 062
Bruttomarginal, % 34,6 33,6
Exklusive jämförelsestörande poster, % 36,4 36,7
Rörelseresultat 228 201
Exklusive jämförelsestörande poster 357 451
Rörelsemarginal, % 4,0 3,6
Exklusive jämförelsestörande poster, % 6,2 8,0
Koncerngemensamma poster 
För koncerngemensamma poster och elimineringar uppgick rörel-
seresultatet till –406 MSEK (–200). Exklusive jämförelse störande 
poster var rörelseresultatet –152 MSEK (–196).
Koncerngemensamt och elimineringar, MSEK 2024 2025
Nettoomsättning 0 0
Bruttovinst 16 13
Exklusive jämförelsestörande poster 16 13
Bruttomarginal, % - -
Exklusive jämförelsestörande poster, % - -
Rörelseresultat –200 –406
Exklusive jämförelsestörande poster –196 –152
Rörelsemarginal, % - -
Exklusive jämförelsestörande poster, % - -
Finansnetto, resultat från kvarvarande verksamheter och  
resultat efter skatt
Finansnettot 2025 uppgick till –294 MSEK (–233), varav netto efter 
avkastning på pensionstillgångar och räntekostnader på pen-
sionsskulder var –8 MSEK (–8), ränta på leasingavtal –94 MSEK 
(–90) och övriga räntekostnader netto –192 MSEK (–135).
Resultatet efter finansiella poster uppgick till –499 MSEK (–205) 
och resultat från kvarvarande verksamheter uppgick till –636 
MSEK (–354). Resultat från avvecklade verksamheter avser verk-
samheten i Storbritannien som såldes under första kvartalet 2026 
samt dotterbolagen Bribus i Nederländerna och ewe i Österrike 
som såldes under första kvartalet 2025, och uppgick till –2 617 
MSEK (-989). Det negativa resultatet från avvecklade verksamhe-
ter beror på att försäljningarna även resulterade i icke kassaflöde-
spåverkande effekter primärt relaterad till goodwill. Resultat efter 
skatt uppgick till –3 253 MSEK (–1 343). Årets resultat per aktie efter 
utspädning uppgick till –4,83 kronor (–2,46).
Kassaflöde 
Det operativa kassaflödet förbättrades jämfört med föregående 
år och uppgick till 16 MSEK (–652). Kassaflödet från den löpande 
verksamheten var högre jämfört med föregående år, främst på 
grund av högre rörelseresultat före ej kassaflödespåverkande av- 
och nedskrivningar, bättre kassaflöde från rörelsekapitalföränd-
ringar samt lägre investeringar. 
23  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Förvaltningsberättelse
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 24 =====

Finansiell ställning 
Nobia har en långfristig finansiering på 3 450 MSEK med förfall i 
juni 2027. Vid utgången av december 2025 var 3 000 MSEK av faci-
liteten utnyttjade. Koncernens likvida medel uppgick till 39 MSEK 
(270). Nettoskulden, exklusive IFRS 16 leasingskulder och pensi-
oner, steg till 2 840 MSEK (2 221). IFRS 16 leasingskulder uppgick 
till 2 251 MSEK (2 402) och pensionsavsättningar uppgick till 165 
MSEK (173). Skuldsättningsgraden, exklusive IFRS 16 leasings kulder 
och pensioner, var 3,0 (0,51). 
Analys av nettolåneskuld, MSEK 2024 2025
Ingående balans, nettoskuld 5 383 4 796
Nya leasingkontrakt/Avslutade kontrakt i förtid, netto 1 175 312
Avyttring av bolag –1 641 -
Omräkningsdifferenser 90 –134
Operativt kassaflöde 652 –16
Varav investeringar i Jönköpingsfabriken 617 318
Betald ränta, netto 394 332
Omvärdering av förmånsbestämda pensionsplaner –69 –52
Övrig förändring pensionsskuld 25 18
Nyemission –1 213 -
Utdelning - -
Utgående balans, nettoskuld 4 796 5 256
Personal 
Antalet anställda i koncernen vid utgången av 2025 för total 
 verksamhet uppgick till 3 758 anställda (4 082).
Miljö och hållbarhet 
Nobia bedriver tillståndspliktig verksamhet enligt Miljöbalken 
omfattande Nobias svenska verksamheter inom produktion och 
logistik. Produktionsanläggningar drivs genom Nobia Produc -
tion Sweden AB i Tidaholm respektive Nobia Sweden AB i Jönkö-
ping. Produktionsanläggningarnas miljöpåverkan består främst 
av drift av själva anläggningarna inklusive ytbehandling av träde-
taljer samt transport till kund. Båda produktionsanläggningarna 
har certifierade miljöledningssystem. Länsstyrelsen i Västra Göta -
lands län är tillsynsmyndighet för anläggningen i Tidaholm. Läns-
styrelsen i Jönköpings län är tillsynsmyndighet för anläggningen 
i Jönköping. Tillsynsmyndigheterna är beslutande avseenden 
 tillståndsfrågor för respektive anläggning.
Nobia hade, vid årets utgång, sju produktionsenheter i fyra 
europeiska länder. Verksamheterna regleras av Nobias poli-
cyer och de lagkrav som gäller i respektive land, varav det krav 
som är striktast är styrande. Hittills är miljöledningssystemen 
för sex av Nobias produktionsenheter samt Nobia Svenska Kök 
AB (marknadsbolag) certifierade enligt ISO 14001. Se Appen-
dix till hållbarhetsredovisningen, sidan 96 för förteckning 
över övriga certifieringar av hållbarhetsledningssystem, per 
produktionsenhet. 
Nobia arbetar målmedvetet med strategiska  hållbarhetsfrågor 
och ständiga förbättringar genom sin övergripande koncern-
gemensamma hållbarhetsagenda.
Moderbolaget 
Moderbolaget Nobia AB har en verksamhet som omfattar koncern-
gemensamma funktioner och ägande av dotterföretagen. Aktiebo-
laget är registrerat i Sverige och huvudkontoret ligger i Stockholm. 
Moderbolagets resultat efter skatt upp gick till –924 MSEK (–192).
Aktien och ägarförhållanden 
Nobia-aktien är sedan 2002 noterad på Nasdaq Stockholm. Nobia 
har endast ett aktieslag. Varje aktie, förutom eventuella återköpta 
egna aktier, berättigar till en röst och lika rätt till andel i bolagets 
kapital och vinst. Nobia innehar återköpta aktier i eget förvar som 
uppgick till 2 040 637 aktier (2 040 637) vid utgången av året.
Nobias aktiekapital är 675 051 921 aktier. Kvotvärdet är 0,33 kronor. 
Årsstämman 2025 bemyndigade styrelsen att besluta om åter-
köp av upp till ett totalt eget innehav om 10 procent av antalet ute-
stående aktier, samt att fram till årsstämman 2026 besluta om 
överlåtelse av egna aktier. Syftet är att använda aktierna inom 
ramen för befintliga prestationsaktieprogram eller möjliggöra 
finansiering av förvärv genom betalning med egna aktier.
Vid årsskiftet innehade de tio största ägarna cirka 61,8 procent 
av aktierna. Den största aktieägaren, Nordstjernan, ägde 25,1 pro-
cent av aktierna följt av If Skadeförsäkring som ägde 10,8 procent 
av aktierna och Fjärde AP-fonden som ägde 9,4 procent.
Nobias långivare har möjlighet att säga upp samtliga lån till 
betalning om kontrollen över bolaget förändras väsentligt. Om 
någon enskilt, eller tillsammans med andra (under formella eller 
informella former) erhåller kontroll över bolaget, kan långivarna 
säga upp samtliga utestående lån till betalning. Med kontroll över 
bolaget avses kontroll över mer än hälften av de totala rösterna 
eller kapitalet eller att direkt och avgörande inflytande finns över 
tillsättandet av styrelse eller koncernledning. Kontroll över bola-
get anses också föreligga om någon, enskilt eller tillsammans, kan 
utöva direkt och avgörande inflytande på bolagets finansiella och 
strategiska position. Föreligger en situation där kontrollen över 
bolaget förändras väsentligen ska långivare och Nobia inleda för 
handlingar som maximalt kan pågå i 30 dagar. Förhandlingarna 
ska syfta till att en överenskommelse mellan långivare och Nobia 
uppnås. Uppnås ej en överenskommelse äger långivarna rätten 
att säga upp samtliga utestående lån till omedelbar betalning. 
Mer information om aktien finns på Nobias hemsida www.nobia.com
Styrelsens förslag till riktlinjer för ersättning och  
andra anställningsvillkor för koncernledningen
Riktlinjerna omfattar lön och annan ersättning till koncernledning, 
inklusive verkställande direktören och övriga ledande befattnings-
havare. Riktlinjerna ska tillämpas på ersättningar som avtalas 
efter att årsstämman 2025 beslutat att anta riktlinjerna och på 
förändringar som görs i redan avtalade ersättningar. Riktlinjerna 
omfattar inte ersättningar som beslutas av årsstämman. 
Riktlinjernas främjande av bolagets affärsstrategi,  
långsiktiga intressen och hållbarhet
Riktlinjernas syfte är att tillhandahålla en struktur som anpassar 
ersättningen till bolagets strategi, långsiktiga mål och hållbarhet
Nobias avsikt är att ersättningen till koncernledningen i framtiden 
också ska vara kopplad till uppfyllandet av uppsatta hållbarhets-
mål. Nobias värdeskapande strategi består av tre centrala delar:
•  Fokus på lönsamhetstillväxt
•  Effektivisering
•  Långsiktigt värdeskapande genom 
kontinuerligt  hållbarhetsarbete
Bolagets strategi förutsätter att Nobia kan fortsätta attrahera, 
motivera och kvarhålla nyckelmedarbetare inom koncernen. 
Riktlinjerna måste därför möjliggöra ändamålsenlig och kon-
kurrenskraftig ersättning till koncernledningen.
Beslutsprocessen för att fastställa,  
se över och genomföra riktlinjerna
Styrelsen har inrättat ett ersättningsutskott bestående av två av 
styrelsens bolagsstämmovalda ledamöter. I utskottets uppgif-
ter ingår att bereda styrelsens beslut om förslag till riktlinjer för 
ersättning för koncernledningen. Styrelsen ska upprätta förslag till 
nya riktlinjer när behov av väsentliga ändringar av dessa uppkom-
mer eller åtminstone vart fjärde år och lägga fram förslaget för 
beslut vid bolagsstämman. Dessa riktlinjer ska gälla från bolags-
stämmans 2022 godkännande till dess att nya riktlinjer antagits av 
bolagsstämman (och som längst fyra år). Ersättningsutskottet kan 
söka godkännande för nya riktlinjer vid en tidigare tidpunkt om 
omständigheter uppstår som påverkar riktlinjernas syfte.
Ersättningsutskottet ska även följa och utvärdera program för 
rörliga ersättningar till koncernledningen, tillämpningen av riktlin-
jerna för ersättning och andra anställningsvillkor för koncernled-
ningen samt gällande ersättningsstrukturer och ersättningsnivåer 
i Nobia. Ersättningsutskottets ledamöter är oberoende i förhål-
lande till bolaget och bolagsledningen.
24  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Förvaltningsberättelse
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 25 =====

Beaktande av lön och anställningsvillkor för anställda
Vid ersättningsutskottets beredning av styrelsens förslag till rikt -
linjer för ersättning och andra anställningsvillkor för koncernled-
ningen har uppgifter om anställdas totalersättning, ersättningens 
komponenter samt ersättningens ökning och ökningstakt över 
tid beaktats som en del av ersättningsut skottets och styrelsens 
beslutsunderlag vid framtagandet och utvärderingen av skälig-
heten av riktlinjerna och de begränsningar som följer med dessa. 
Utvecklingen av avståndet mellan ersättningen till verkställande 
direktören och ersättningen till övriga anställda kommer att redo-
visas i den årliga ersättningsrapporten.
Former för ersättning
Ersättningen ska vara marknadsmässig och får bestå av 
följande komponenter:
• Fast kontantlön
• Rörlig kontantersättning
• Pensionsförmåner
• Andra förmåner
Bolagsstämman kan därutöver – och oberoende av ersättnings-
riktlinjerna – besluta om exempelvis aktie- och aktiekursrelaterade 
ersättningar.
Fast kontantlön 
Ersättningen ska baseras på den enskilde befattningshava-
rens ansvarsområden, erfarenhet och prestation. Den fasta 
 kontantlönen ska ses över årligen för att säkerställa att lönen är 
marknadsmässig och konkurrenskraftig.
Rörlig kontantersättning
Utöver den fasta kontantlönen kan rörlig kontantersättning utgå, 
bestående av såväl kortsiktiga som långsiktiga incitament. Innan 
utbetalning av rörlig kontantersättningen sker, ska styrelsen pröva 
om eventuell utbetalning är rimlig med hänsyn till Nobias resul-
tat och finansiella ställning. Nobia ska ha rätt att återkräva sådan 
rörlig ersättning som utbetalats på grundval av uppgifter och för-
utsättningar som senare visat sig vara uppenbart felaktiga.
Kortsiktigt kontantbaserat incitamentsprogram (STI)
Rörlig kontantersättning som utbetalas i form av STI ska vara 
kopplad till förutbestämda och mätbara prestationskriterier som 
kan vara finansiella eller icke-finansiella. Prestationskriterierna, 
hur de balanseras och andra villkor för STI beslutas årligen av sty-
relsen och kan variera från år till år för att återspegla affärsprio-
riteringar. Prestationskriterierna innefattar vanligtvis en balans 
mellan koncernens finansiella prestation (till exempel lönsamhet 
och kassaflöde) och icke-finansiella prestationskriterier (till exem-
pel viktiga operativa, strategiska, eller andra hållbarhetsrelate -
rade åtgärder). Genom att på detta sätt tillämpa förutbestämda 
och mätbara finansiella och icke-finansiella prestationsmått som 
återspeglar Nobias affärsprioriteringar, bedömer Nobia att möj-
ligheten att attrahera, motivera och kvarhålla nyckelmedarbetare 
ökar, vilket bidrar till Nobias affärsstrategi, långsiktiga intressen 
och hållbarhet. 
Uppfyllelse av kriterier för utbetalning av STI ska mätas under 
en intjänandeperiod om minst 12 månader, där mätperioden för 
varje kriterium kan vara årlig eller kvartalsvis. Efter intjänandepe-
riodens slut granskar ersättningsutskottet resultaten och faststäl -
ler i vilken utsträckning varje kriterium har uppfyllts, vilket i sin tur 
avgör utfallet av STI avseende den rörliga ersättningen till verk-
ställande direktören och övriga medlemmar i koncernledningen. 
Vid den årliga utvärderingen kan ersättningsutskottet justera 
målen och/eller ersättningen för såväl positiva som negativa 
extraordinära händelser, omorganisationer och strukturföränd -
ringar på ett sätt som utskottet anser vara rättvist och rimligt. 
Rörlig kontantersättning som utbetalas i form av STI får uppgå 
till maximalt 65 procent av den fasta årliga kontantlönen för verk-
ställande direktören och övriga medlemmar i koncernledningen. 
Hållbarhetsredovisningen hänvisar till detta stycke, se sidan 87.
Långsiktigt kontantbaserat incitamentsprogram (LTI)
Om Nobia inte inför ett långsiktigt aktierelaterat incitaments-
program för ett visst år kan styrelsen istället besluta att införa 
ett kontantbaserat LTI-program med en tvåårig intjänandepe-
riod. Syftet med sådana program är att skapa förutsättningar 
för att behålla och rekrytera nyckelpersoner genom att erbjuda 
Riktlinjer för ersättning
Ersättningsform Koppling till bolagets strategi Genomförande Möjlighet/utvärdering
Fast kontantlön Den fasta kontantlönen återspeglar indivi -
dens roll, erfarenhet och bidrag till bola-
get. Nivåer för fast kontantlön syftar till 
att underlätta rekrytering och möjliggöra 
långsiktigt kvarhållande av bolagets 
 koncernledning.
Utvärderas årligen. Revidering 
under året kan ske vid förändring 
av roll.
Marknadsmässiga nivåer för aktu -
ell befattning och verksamhets -
land. Nivåer anpassas efter utvär-
dering av den enskildes  prestation.
Rörlig  
kontantersättning
Att verka för att uppnå eller överskrida 
bolagets förutbestämda årliga fastställda 
mål genom mätbara finansiella och 
icke-finansiella kriterier såsom exempelvis 
lönsamhets- och kassaflödesintäkter och 
viktiga operativa, strategiska, eller andra 
hållbarhetsrelaterade åtgärder.
Vid mätperiodens slut (minst 
12 månader) gör ersättnings-
utskottet en bedömning av i 
 vilken utsträckning kriterierna för 
utbetalning av rörlig kontant-
ersättning uppfyllts.
Uppfyllande av kriterier  
för  definierade mål.
Pension och  
andra förmåner
Förmåner för medlemmar i koncernled-
ning utgör ett led i att kunna erbjuda en 
konkurrenskraftig total ersättning, i syfte 
att underlätta rekrytering och möjliggöra 
långsiktigt kvarhållande av bolagets 
koncern ledning.
Erbjuds under anställningstiden 
och kan behöva revideras bero-
ende på faktorer som exempelvis 
ålder, nivå på fast kontantlön 
och roll.
Baserat på marknadspraxis 
och marknadsmässiga nivåer 
för aktuell befattning och 
 verksamhetsland.
Hållbarhetsrelaterade åtgärder kopplade till bolagets strategi
Nobias hållbarhetsarbete utvärderas och betygssätts kontinuerligt av bland annat investerare, analytiker och civilsamhällesaktörer. På så sätt 
granskas och jämförs bolagets arbetssätt och resultat. Utifrån detta kan bolagets hållbarhetsarbete kontinuerligt utvecklas i linje med intressenters 
krav. Hållbarhetsarbetet är en integrerad del av Nobias verksamhet som kan bidra till värdeutveckling för Nobias aktie och stärka Nobias varumärke.
25  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Förvaltningsberättelse
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 26 =====

konkurrenskraftig ersättning och stärka intressegemenskapen 
mellan aktieägare och nyckelpersoner, vilket bidrar till Nobias 
långsiktiga värdeskapande och utveckling. 
Prestationskriterierna för utbetalning av rörlig kontantersätt -
ning enligt ett LTI-program ska vara förutbestämda och objektivt 
mätbara och kan vara finansiella eller icke-finansiella. Presta-
tionskriterierna innefattar vanligtvis en balans mellan koncer-
nens finansiella prestation (till exempel lönsamhet och kassaflöde) 
och icke-finansiella resultatkriterier (till exempel viktiga operativa, 
strategiska eller andra hållbarhetsrelaterade mått). Styrelsen 
beslutar om prestationskriterierna, hur de ska balanseras samt 
andra villkor för sådana program, vilka kan variera från år till år 
för att säkerställa att de återspeglar Nobias affärsprioriteringar. 
Genom att koppla prestationsmålen till Nobias aktuella affärspri-
oriteringar samt till aktieägarnas mål skapas en intressegemen-
skap som syftar till att främja Nobias affärsstrategi, långsiktiga 
intressen och hållbarhet. 
Uppfyllelse av kriterier för utbetalning av LTI ska mätas under en 
intjänandeperiod om minst två år, där mätperioden för varje krite-
rium kan vara årlig eller kvartalsvis. Utbetalning till deltagare inom 
ramen för ett LTI-program sker efter utgången av år två, under för-
utsättning att de fortfarande är anställda vid utbetalningstillfäl-
let. Efter intjänandeperiodens slut granskar ersättningsutskottet 
resultaten och fastställer i vilken utsträckning varje kriterium har 
uppfyllts, vilket i sin tur avgör utfallet av LTI-programmet avseende 
den rörliga ersättningen till verkställande direktören och övriga 
medlemmar i koncernledningen. Vid den årliga utvärderingen 
kan ersättningsutskottet justera målen och/eller ersättningen för 
såväl positiva som negativa extraordinära händelser, omorgani-
sationer och strukturförändringar på ett sätt som utskottet anser 
vara rättvist och rimligt. 
Rörlig kontantersättning som betalas ut enligt ett LTI-program 
kan för den verkställande direktören uppgå till maximalt 150 pro-
cent av den fasta årliga kontantlönen. För övriga medlemmar i 
koncernledningen (med undantag för Executive Vice President, 
region Storbritannien, se nedan) ska den rörliga kontantersätt-
ningen som utgår enligt ett LTI-program bestämmas individuellt, 
dock får den sammanlagda rörliga ersättningen som betalas ut 
enligt ett LTI-program inte överstiga 60 procent av den samman-
lagda fasta årliga kontantlönen. Minst 50 procent av den kon-
tanta lönen som tilldelas enligt LTI-programmet ska användas för 
att förvärva aktier i Nobia till vid var tid gällande börskurs och de 
sålunda förvärvade aktierna ska vara föremål för en obligatorisk 
ettårig inlåsningsperiod. Hållbarhetsredovisningen hänvisar till 
detta stycke, se sidan 87.
Pensionsförmåner
Verkställande direktören och medlemmar i koncernledningen 
som är anställda i Sverige har rätt till pensioner enligt ITP-syste-
met eller motsvarande. Den nuvarande verkställande direktören 
en pensionspremie innefattande sjukförsäkring om 35 procent av 
fast årlig kontantlön. För koncernledningen ska pensionsförmå-
ner inte överstiga 35 procent av den fasta årliga kontantlönen. 
Medlem i koncernledningen som har anställningskontrakt enligt 
annat lands villkor har pensionslösning i överensstämmelse med 
lokal praxis varvid principerna i dessa riktlinjer så långt möjligt 
ska tillgodoses.  
Andra förmåner
Andra förmåner får innefatta bland annat livförsäkring, sjuk-
vårdsförsäkring och bilförmån. För verkställande direktören och 
medlemmar i koncernledningen ska andra förmåner inte överstiga 
10 procent av den fasta årliga kontantlönen. Verkställande direk-
tören och medlemmar i koncernledningen är vidare berättigade 
att erhålla förmåner som kan erbjudas andra anställda vid varje 
given tidpunkt. 
Ytterligare förmåner och tillägg kan erbjudas under vissa 
omständigheter, exempelvis vid omlokalisering eller vid internatio-
nella uppdrag, då förmåner och ersättning bestäms i enlighet med 
lokal praxis.  
Beträffande anställningsförhållanden som lyder under andra 
regler än svenska, såsom pensionsförmåner och andra förmå-
ner, får vederbörliga anpassningar ske för att följa tvingande reg-
ler eller lokal praxis, varvid riktlinjernas övergripande ändamål så 
långt som möjligt ska tillgodoses.
Upphörande av anställning
Vid uppsägning från bolagets sida får uppsägningstiden vara 
högst tolv månader. Fast kontantlön under uppsägningstiden och 
avgångsvederlag ska sammantaget inte överstiga ett belopp mot-
svarande den fasta kontantlönen för ett år för verkställande direk-
tören och medlemmar i koncernledningen. Vid uppsägning från 
befattningshavarens sida får uppsägnings tiden vara högst sex 
månader, utan rätt till avgångsvederlag. Verkställande direktören 
och medlem i koncernledningen kan ha rätt till eventuell intjänad 
rörlig kontant ersättning, dock ej för en längre period än anställ-
ningen varar.
Upplysning om aktierelaterade incitamentsprogram
Nobia har inrättat långsiktiga aktierelaterade incitamentspro -
gram. Programmen, vilka omfattar bland annat koncernled-
ningen, högre befattningshavare och personer med seniora 
chefsbefattningar, har beslutats av årsstämman och omfattas 
därför inte av riktlinjer för ersättning till koncernledningen. De pre-
stationskrav som används för att bedöma utfallet av programmen 
har en tydlig koppling till affärsstrategin och därmed till Nobias 
långsiktiga värdeskapande, inklusive koncernens hållbarhet. Pre -
stationskraven innefattar exempelvis lönsamhet och totalavkast-
ning. Programmen uppställer vidare krav på egen investering och 
viss innehavstid. Innan det antal aktier som ska tilldelas enligt pro-
grammet slutligen bestäms, ska styrelsen pröva om utfallet för 
det långsiktiga incitamentsprogrammet är rimligt. För ytterligare 
information angående Nobias aktierelaterade incitamentspro -
gram hänvisas till Nobias hemsida och tidigare årsredovisningar. 
Utöver där beskrivna program förekommer inga aktierelaterade 
incitamentsprogram i Nobia.
Ersättning till styrelsen
Om styrelseledamot utför arbete för Nobias räkning utöver 
styrels earbetet, kan konsultarvode och annan ersättning för 
sådant arbete utgå. Beslut om sådant konsultarvode och sådan 
annan ersättning fattas av ersättningsutskottet och ska vara 
marknadsmässig.
Frångående av riktlinjerna
Styrelsen får besluta att tillfälligt frångå riktlinjerna helt eller del-
vis, om det i ett enskilt fall finns särskilda skäl för det och ett avsteg 
är nödvändigt för att tillgodose bolagets långsiktiga intressen, 
inklusive dess hållbarhet, eller för att säkerställa bolagets ekono-
miska bärkraft. Som angivits ovan ingår det i ersättningsutskot-
tets uppgifter att bereda styrelsens beslut i ersättningsfrågor, 
vilket innefattar beslut om avsteg från riktlinjerna.
26  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Förvaltningsberättelse
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 27 =====

Nobia har en etablerad process för Enterprise Risk Manage -
ment (ERM), som utgör ett ramverk för koncernens arbete  med 
risker. ERM-processen syftar dels till att ge en koncernövergri -
pande bild av Nobias risker inklusive hållbarhets risker, dels till 
att  möjliggöra uppföljning av riskerna och hur de hanterats. 
Riskhanteringen är till sin natur en kontinuerlig och pågående pro-
cess. Syftet med riskhanteringsprocessen är att till handa hålla en 
översikt av koncernens största risker samt är ett underlag för att 
kunna fatta välgrundade beslut. Nobias process är flexibel för att 
säkerställa att den är relevant på alla nivåer av verksamheten, och 
dynamisk för att kunna anpassa sig till förändrade affärsvillkor. 
Riskhantering är en del av den löpande verksamheten, vilket gör att 
Nobia strävar efter att säkerställa att de risker som tas är avsikt-
liga. Att identifiera framväxande risker som kan uppstå genom 
 teknisk utveckling samt genom nya eller förändrade miljö risker, 
är en viktig del av Nobias  Enterprise Risk Management  process. 
Interna kontroller för finansiella risker återfinns i bolags-
styrningsrapporten på sidan 37. 
Affärsrisker inklusive hållbarhets- och klimatrelaterade risker
Arbetet med att identifiera, analysera, hantera och följa upp risker 
är ett prioriterat område i koncernen. Även de hållbarhetsrelate-
rade riskerna är integrerade i den processen. Riskarbetet invol-
verar samtliga enheter inom bolaget och följer en strukturerad 
process. Den påbörjas med en inventering av befintliga och nya 
risker. Inventeringen genomförs bland annat genom workshops 
och intervjuer med representanter för olika delar av organisatio-
nen. Ledningsgruppen gör därefter en bedömning av de inven-
terade riskerna utifrån sannolikhet (kortsikt <5 år, medellångsikt 
<10 år samt långsikt <15 år) och påverkan. Väsentliga risker pre-
senteras därefter för revisionsutskottet och styrelse. Hållbarhets -
redovisningen hänvisar till detta kapitel i sin helhet, se sidan 87.
Koncernens väsentliga risker och möjligheter
Nobia använder ett riskuniversum som består av fyra kategorier 
och drygt tjugo riskområden för att aggregera och kategorisera 
Risker, riskhantering och möjligheter
Nobia är exponerat för ett antal strategiska, operativa, efterlevnadsrelaterade och 
finansiella risker som kan begränsa koncernens förmåga att uppnå sina verksamhetsmål. 
Nobias ramverk och interna kontrollmiljö är utformade för att hantera dessa risker. 
risker som identifierats av organisationen inom ramverket 
för riskhantering.
Styrelsen och revisionsutskottet har under året granskat de 
mest väsentliga riskerna, som beskrivs nedan. Nobia beaktar ris-
kerna avseende hållbar utveckling i hela verksamheten och kon-
soliderar de mest väsentliga hållbarhetsrelaterade riskerna och 
möjlig heterna där det är relevant i enlighet med CSRD-ramverket.
Omställningen till ett samhälle anpassat för att motverka 
och hantera klimatförändringarnas konsekvenser kan inne-
bära möjligheter för verksamheter. Genom att endast använda 
för nyelsebar energi, öka den egenproducerade energin samt 
fortsätta arbetet med energieffektivisering och mer cirkulära 
materialflöden minskar utsläppet av växthusgaser samtidigt som 
driftkostnaderna minskar.
Hållbarhet och klimatförändringsrisker
Identifiering, bedömning och hantering av hållbarhetsrisker, 
inklusive extrema väderhändelser och klimatförändringar, utgör 
integrerade delar av koncernens ERM-arbete och program för före-
byggande av egendomsförluster. Dessa risker beskrivs i Nobias 
Key Risks-karta samt i riskprofiler inom olika delar av organisatio-
nen. Hållbarhetsriskerna innefattar risker som bland annat miljö-
risker, mänskliga rättigheter och korruption. Här ingår även risker 
som att inte kunna hålla jämna steg med omvärldens krav i fråga 
om materialutveckling, rapportering eller legala krav. Nobia Group 
är verksam i många länder och löper, som många andra bolag, en 
risk för inblandning i korrupt och oetiskt beteende, bedrägerier och 
oegentligheter främst inom försäljning, inköp och produktion. För 
att förhindra korruption och bedrägerier har ett antal åtgärder vid-
tagits. Utbildningar har genomförts inom bolagets uppförandekod 
som kompletteras med fördjupande styrdokument, såsom vår anti-
korruptionspolicy med tillhörande e-utbildning. Koncernen har 
även en etablerad visselblåsarfunktion som medarbetare och 
externa intressenter kan använda vid behov.
27  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Risker , riskhantering och möjligheter 
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 28 =====

Riskstrategi 
riskaptit
Risk- 
åtgärder
Uppföljning Risk- 
bedömning  
Risk- 
identifiering
Nobias riskhanteringsprocess
Strategi & aptit Styrelsen har ett övergripande ansvar för att 
fastställa koncernens strategi. 
Riskidentifiering  En strukturerad risk- och kontrollidenti-
fieringsprocess används. Samtliga affärsenheter måste 
regel bundet granska, identifiera och dokumentera väsent-
liga risker. På koncern nivå identifieras och hanteras de mest 
väsentliga  riskerna och avrapporteras till styrelsen. 
Riskbedömning  En strukturerad riskbedömningsprocess 
genomförs av affärsenheterna i enlighet med de minimi-
standarder som har etablerats internt. Koncernens mest 
 väsentliga risker granskas i detalj av revisionsutskottet. 
Affärsenheterna rapporterar in sina mest väsentliga risker 
vilket inkluderar eventuella hållbarhetsrisker och de riskbe-
dömningar som genomförts. I organisationen sker ett arbete 
löpande för att identifiera och analysera risker samt trender. 
Bruttorisk (risk före åtgärder) och nettorisk (risk efter åtgär-
der) diskuteras och utvärderas med fokus på vilka kontroll-
mekanismer som redan finns och vilka åtgärder som behöver 
införas. Den nivå av risk som rapporteras vidare är nettoris-
ken, vilket ger en tydlig bild av det kvarstående risktillståndet 
efter att befintliga åtgärder beaktats.
Riskåtgärder Affärsenheternas ledning granskar de mest 
väsentliga riskerna inklusive hållbarhetsrisker samt identifie-
rar behovet av åtgärder och  kontroller. Ledningens riskarbete 
utförs på formell och informell basis och granskas löpande 
av styrelsen. Åtgärdsplaner  utformas och ansvaras för av 
affärsenheterna årligen följs dessa upp samt rapporteras till 
styrelsen. Koncernen har ett globalt program som hanterar 
försäkringsbara risker. Dessa utvärderas årligen för att säker-
ställa ett korrekt försäkringsskydd. Som en del i det förebyg-
gande arbetet vidtas också åtgärder för att minska dessa 
risker. Försäkringsinspektioner hos koncernens alla större 
produktionsbolag utförs av externa riskingenjörer. Utöver 
dessa årliga inspektioner sker kontinuerlig uppföljning i ett 
åtgärdsprogram för att kontrollera och minska  riskerna. 
Uppföljning Affärsrisker inklusive hållbarhets- och klimat-
relaterade risker följs upp på koncern- och verk samhetsnivå. 
Specifika hållbarhets- och klimatmätetal finns i hållbarhets-
redovisningen, se sidorna 87-92 för index. Revisions utskottet 
genomför en årlig granskning av riskhanteringspolicyn.
Finansiella 
risker
Risker som kan orsaka oförutsedd  
variabilitet eller volatilitet i netto-
omsättning,marginaler, vinst  
per aktie, avkastning eller  
marknadsvärde. 
Legala &  
regulatoriska risker
Risker relaterade till juridiska  
eller statliga åtgärder som kan  
ha en väsentlig inverkan  
på uppnåendet av  
affärsmål.
Strategiska & 
 tillväxtrisker
Risker som kan ha en materiell  
påverkan på de strategiska målen 
och som uppstår genom interna  
eller externa faktorer.
Operativa  
risker
Risker som kan påverka eller  
äventyra affärsverksamheten  
eller påverka samhället.
28  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Risker , riskhantering och möjligheter 
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 29 =====

Strategiska & tillväxtrisker
Riskområde Beskrivning Hantering
Politisk och  
makroekonomisk risk
Efterfrågan på Nobias produkter påverkas av allmänna makroekonomiska trender och 
förändringar i kunders köpkraft och konsumtionsmönster. Makroekonomiska eller poli -
tiska beslut och händelser kan också påverka. Förändringar i den globala politiken och 
makroekonomin kan få en väsentlig påverkan på Nobias finansiella utveckling och 
finansiella ställning. 
Förändringar i lagstiftning intitierad av klimat eller hållbarhetsaspekter påverkar 
direkt och indirekt Nobias verksamhet.
Prisstrategiarbete samt åtgärder för att sänka kostnader, anpassa kapacitets- och produktionsstrukturen 
samt att genom produktinnovationer skapa ett högre kundvärde är exempel på Nobias åtgärder för att 
hantera konjunktur  svängningar. 
Nobia arbetar löpande med att bevaka, utvärdera och försöka förutse förändringar i omvärlden och i 
relevanta regelverk. Nobia medverkar i nationella och internationella branschorganisationer och andra 
partnerskap för att stödja arbetet. 
Att inte uppfylla  
kundernas efterfrågan  
och preferenser
Globala socioekonomiska och demografiska trender, digitalisering och förändrade 
konsumtionsmönster, en ökad medvetenhet om hållbarhet samt ökad eller minskad 
köpkraft bland kunderna, påverkar kundernas behov och attityder och därmed efter -
frågan på Nobias produkter. 
Kunders förändring i preferenser och krav kan påskyndas alternativt förändras i  ett 
klimatscenario där vi inte uppnår Paris avtalets mål. 
Viktiga framgångsfaktorer för Nobias långsiktiga tillväxt och lönsamhet är förmågan att erbjuda 
attraktiva, innovativa, hållbara produkter med ledande design, tjänster och varumärken samt att göra 
dessa tillgängliga för kunder och konsumenter under hela produktlivscykeln.
Investeringar för att utveckla produkter med ett livscykelperspektiv i linje med kundernas krav och för -
väntningar, även under lågkonjunkturer. Nobia fäster stor vikt vid att utveckla processer, produkter och 
information för högre kundnöjdhet, till exempel genom att erbjuda miljömärkta produkter samt säkerställa 
att produkter och material följer Nobias egna och intressenternas standarder.
Investeringar för  
att möjliggöra  
framtida tillväxt
Nobia investerar för närvarande i verksamhetstransformation för att kunna växa på ett 
effektivt, hållbart och lönsamt sätt. Bland annat byggs en ny fabrik i Jönköping och 
koncerngemensamma processer och affärssystem utformas i syfte att stödja koncer -
nens strategi. En försenad eller otillräcklig produktionsstart i Nobia Park kan medföra 
lägre produktivitet i fabriken och därmed en reducerad avkastning på investeringen. 
Att inte kunna attrahera och behålla anställda med rätt kompetens för att exekvera 
transformationsmålen kan påverka affärsmålen negativt. 
I ett klimatscenario där vi inte når Paris-avtalets mål finns det en ökad risk att inves-
teringsbehovet i ny teknik och i befintliga fabrikslokaler stiger. 
Ledningen utvärderar löpande affärsplanerna inom ramen för vald strategi. Nobia har tydliga  strategier 
och beredskap för att hantera förändrade prioriteringar och mål givet externa marknadsfaktorer. 
För att hantera risken för en försenad eller otillräcklig produktionsstart i Nobia Park arbetar bolaget med 
en strukturerad uppstartsplan som omfattar tydliga milstolpar, löpande uppföljning och successiv kapaci -
tetsupptrappning. Produktionsstarten stöds av dedikerade projekt- och driftteam med relevant erfaren -
het, samt genomförs i nära samarbete med leverantörer av utrustning och system.
Nobia arbetar löpande med att bevaka, utvärdera och försöka förutse förändringar i omvärlden och i 
 relevanta regelverk på grund av klimatförändringar. 
Digitalisering Den digitala utvecklingen går snabbt och skapar nya förutsättningar för branschen. 
Nya digitala eller innovativa lösningar ersätter gammal teknik och gamla arbetssätt, 
möjliggör för nya tjänster och förändrar kundernas efterfrågan. Utvecklingen innebär 
även att nya aktörer kommer in på marknaden. Aktörer som inte anpassar sin verksam-
het till förändrade förutsättningar kan förlora kunder, leverantörer och medarbetare.
Omvärldsbevakning med fokus på megatrender och dess påverkan på förändrade beteenden hos verk -
samheter och människor. Kontinuerliga digitaliseringssatsningar som bidrar till affärsutveckling genom 
ökad användarupplevelse med moderna lösningar. 
Ökad risknivå  
jämfört med föregående år
Minskad risknivå  
jämfört med föregående år
Oförändrad risknivå  
jämfört med föregående år
29  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Risker , riskhantering och möjligheter 
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 30 =====

Operativa & samhällsrisker
Risker som kan påverka eller äventyra genomförandet av affärsfunktioner eller påverka samhället. 
Riskområde Beskrivning Hantering
Konkurrens En felaktig strategi kan leda till förlust av marknadsandelar och försämrad lönsamhet. 
Nobia är utsatt för betydande konkurrens. Nobias konsumentprodukter säljs främst i egna 
butiker, franchisebutiker och byggvaruhus. Försäljning till professionella kunder som exempelvis 
fastighetsutvecklare och hantverkare sker genom direktförsäljning av en specialiserad 
försäljningsorganisation, genom butiksnätverket eller andra återförsäljare som ex. byggvaru  hus 
inriktade mot professionella kunder. En liten del av försäljningen sker i digitala kanaler. 
Nobia utvärderar löpande marknadsutvecklingen och konkurrenternas agerande för att på bästa 
sätt kunna anpassa sitt kunderbjudande. Nobia har en strukturerad och proaktiv metod för att följa 
efterfrågeförändringar. Åtgärder och kapacitetsjusteringar har historiskt visat att Nobia kan 
anpassa kostnadsnivån efter förändringar i efterfrågan. Koncernen har accelererat sina sats -
ningar på försäljning och kundservice via digitala kanaler för att på ett bättre sätt tillgodose 
 kundernas förändrade beteenden under pandemin.
IT-risker Nobia är beroende av sina IT-system för den löpande verksamheten. Störningar i eller fel på 
 kritiska produktionssystem har en direkt negativ påverkan. Fel i hanteringen av finansiella system 
kan påverka bolagets resultatrapportering. Cybersäkerhetsrisker ökar och skulle kunna få en 
betydande påverkan. Underlåtenhet att efterleva legala eller regulatoriska krav avseende 
 datasäkerhet och dataskydd kan leda till anseendeskada, böter eller andra negativa konse -
kvenser. Stöld eller modifiering av immateriella rättigheter utgör en risk för våra produkter och 
framtida affärsframgångar.
Nobia har en global IT-säkerhetspolicy, inklusive kvalitetssäkringsrutiner som styr IT-verksamheten. 
IT-landskapet är baserat på välbeprövad mjuk- och hårdvara som kontinuerligt investeras för att 
driva förbättringar. Koncernen investerar löpande inom cybersäkerhet, som exempelvis förbättrad 
teknik och processer för skanning, övervakning och loggning för att identifiera intrång och upp -
täcka avvikande datatrafik. 
Teknisk integritet för 
våra rörelsetillgångar
Längre avbrott vid en av Nobias större anläggningar kan medföra en väsentlig negativ finansiell 
påverkan. Bränder, explosioner, maskinfel eller en oförmåga att på rätt sätt hantera produktions -
utrustningen kan leda till egendomsskador, produktionsbortfall, försämrad arbetsplatssäkerhet, 
miljöskador eller försämrat anseende. I ett scenario där vi inte når Paris- avtalet ökar risken för ett 
större behov av underhåll, reparationer och periodvis stängning av fabriksbyggnader, då bygg -
material och teknik påverkas negativt av höjda temperaturer och ett fuktigt klimat.
Nobias investerar löpande för att ersätta äldre utrustning i syfte att förbättra både tillförlit  lighet 
och integritet. Riskbedömningar görs på all högprioriterad utrustning. Alla incidenter dokumente -
ras och effektiviteten i koncernens riskreducerande aktiviteter utvärderas löpande. Nobia har ett 
brandskyddsprogram och försäkringsskydd för fastigheter. 
Miljöpåverkan och 
klimatförändringar
Risker relaterade till miljö- och klimatförändringar kommer sannolikt att påverka Nobias verks -
amhet på medellång och lång sikt. Riskerna bedöms främst hänförliga till övergångs- och 
fysiska risker som nederbördsmönster, extrema väderförhållanden, allvarliga miljö problem och 
 myndighetsåtgärder. 
Lokala hållbarhetsrisker hanteras och följs upp i Nobias interna ledningssystem. Hållbarhetsstyr -
ningen är integrerad i centrala processer inom produktutvecklingen samt bedömning och utvärde -
ring av leverantörer i inköps processen. Via lokala miljöledningssystem hanteras förebyggande 
åtgärder på varje produktionsanläggning, inklusive nödlägesberedskap. 
Attrahera och  
behålla kompetenta 
medarbetare
Förmågan att attrahera, behålla och utveckla kompetenta och engagerade medarbetare 
är avgörande för att koncernen ska kunna leverera på de enligt strategin fastställda målen. 
Bristfälligt arbetsplatssäkerhet kan leda till dödsfall eller skada för kunder, medarbetare eller 
tredje parter, vilket i slutänden kan få ogynnsamma ekonomiska konsekvenser och påverka vårt 
anseende negativt.
Nobias kultur och värderingar har en avgörande roll i att motivera och inspirera med arbetarna. 
Nobia har en nolltoleranspolicy för diskriminering. 
Nobia strävar efter en rättvis och transparent rekryteringsprocess och erbjuder konkurrens -
kraftiga ersättningar. Medarbetarna har tillgång till intern och extern kompetensutveckling.
Koncernen bedömer och hanterar regelbundet säkerhets- och hälsorisker i verksamheten. 
 Samtliga enheter bedriver ett systematiskt arbete där alla arbetsplatsolyckor analyseras och 
åtgärder vidtas för att undvika liknande olyckor, läs mer om vårt arbete på sidorna 74–76.
Kostnader för och 
tillgång på råvaror
Tillgång till hållbara källor för insatsvaror är mycket viktigt. De råvaror som används  omfattar 
bland annat trä, stål, aluminium och plast. Förändringar i kostnaderna för komponenter (såsom 
handtag, bänkskivor och gångjärn) och varor för återförsäljning (såsom vitvaror) påverkas främst 
av förändringar i råvarupriser och konkurrenssituationen. Inleverans  störningar kan resultera i 
utleveransstörningar, vilket i sin tur kan leda till ökade kostnader, uteblivna intäkter och missnöjda 
kunder. Högre energikostnader och verskamhetskostnader till följd av höjda skatter eller annan 
reglering drivet av klimatförändringar är en så kallad omställningsrisk.
För Nobia är hållbara och ansvarsfulla leverantörer centralt. Inköpsprocesser och leverantörs -
amarbeten utvecklas ständigt. Effektivitetsförbättringar, förändrade produktspecifikationer och 
prisökningar är exempel på åtgärder för att minska effekterna av höjda priser på insats  varor. 
Ökad risknivå  
jämfört med föregående år
Minskad risknivå  
jämfört med föregående år
Oförändrad risknivå  
jämfört med föregående år
30  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Risker , riskhantering och möjligheter 
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 31 =====

Finansiella risker
Risker som kanorsaka oförutsedd variabilitet eller volatilitet i nettoomsättning, marginaler, vinst per aktie, avkastning eller marknadsvärde. 
Riskområde Beskrivning Hantering
Uteblivna 
kundbetalningar
Kreditrisk avser risken för förluster på grund av att Nobias kunder eller motparter i   finansiella 
kontrakt inte fullgör sina betalningsåtaganden. En utdragen negativ makroekonomisk ned -
gång kan föra med sig att kunder inte har tillräckligt kapital för att slutföra projekt och eller 
inte kan reglera skulder till Nobia.
Nobias finanspolicy för hantering av finansiella risker bildar ett ramverk av riktlinjer och  
regler i form av riskmandat och limiter för finansverksamheten. 
Kreditrisk inom kundfordringar hanteras genom kreditkontroller. En koncerngemensam kredit -
riskpolicy anger kreditgränsen för olika kunder. Kreditgränsen sätts och övervakas regelbundet. 
För mer information om kundfordringar och redovisning av förväntade kredit  förluster, se not 2 
Finansiella risker. 
Finansierings- och 
valutakursrisker
Transaktionsexponering uppstår när försäljning och kostnader sker i olika valutor, om exempel -
vis inköp görs i Euro medan försäljningen sker i brittiska pund. Förändringar i valutakurserna 
kan påverka på koncernens resultat och värdering av tillgångar. 
Omräkningsexponering är risken som Nobia är exponerad för vid omräkningen av utländska 
dotterföretags balans- och resultaträkningar till svenska kronor. 
Nobia har en syndikerad lånefacilitet med två banker uppgående till 3 450 miljoner  kronor 
(hänvisar till sidan 21 för ytterligare upplysningar om det finansieringsavtal som ingicks efter 
räkenskapsårets slut).  Avtalet för den syndikerade lånefaciliteten kräver att Nobia uppfyller 
sedvanliga  finansiella covenanter.
För mer  information om finansierings-, ränte- och likviditetsrisker se not 2. 
Nobia har en övergripande strategi om att minska valutakursexponeringen genom att använda 
derivatinstrument i form av valutaterminer. Under året var det främst kundfordringar och leve -
rantörsskulder samt framtida betalningar för anläggningstillgångar som löpande säkrades. 
 Derivatinstrument innehas endast för säkringsändamål och inte för spekulativa transaktioner. 
Omräkningsexponering i utländska dotterföretags resultaträkningar valutasäkras inte. För mer 
information om finansiella-, ränte- och likviditetsrisker, se not 2.
Nobia följer noga sina kassaflöden för att säkerställa att de kan uppfylla sina finansiella  åtaganden. 
Legala & regulatoriska risker
Risker relaterade till juridiska eller statliga åtgärder som kan ha en väsentlig inverkan på uppnåendet av affärsmål. 
Riskområde Beskrivning Hantering
Legala risker och 
efterlevnadsrisker
Legala risker som ändrad lagstiftning, överträdelser av lagar och regler i verksamheten eller 
eventuella fel i avtal kan få negativ ekonomisk påverkan. 
Bristande efterlevnad av legala krav och bolagsstyrningskrav samt globalt etablerad praxis 
för att bedriva verksamhet på ett ansvarsfullt sätt kan exponera Nobia för väsentliga risker. 
Detta omfattar bland annat miljölagstiftning, prissättning, konkurrenslag  stiftning, data -
skydd, mänskliga rättigheter och arbetslagstiftning. Hårdare miljökrav, miljösanering eller 
brott mot miljötillstånd kan innebära högre kostnader speciellt vid ett scenario där vi inte når 
Parisavtalets mål.
Nobias uppförandekod baseras på principer för såväl miljömässig, social som ekonomisk 
 hållbarhet. Koden anger miniminivån för acceptabelt uppförande för alla medarbetare och 
 samarbetspartners. Nobia har ett omfattande program med policyer och riktlinjer om efterlevnad 
av tillämpliga lagar gällande konkurrens, arbete mot korruption och dataskydd samt efter  levnad 
av uppförandekoden. 
Miljörisker följs kontinuerligt och nyckeltal för resurs- och energianvändning för att  minimera 
kostnader och miljöbelastning övervakas kontinuerligt av ledningen.
Ökad risknivå  
jämfört med föregående år
Minskad risknivå  
jämfört med föregående år
Oförändrad risknivå  
jämfört med föregående år
31  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Risker , riskhantering och möjligheter 
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 32 =====

Viktiga externa regelverk:
Årsredovisningslagen och IFRS. 
 Nasdaq Stockholms regelverk 
för emittenter . Marknadsmissbruks­
för ordningen (MAR). Svensk kod för 
bolags styrning. EU:s direktiv om 
hållbarhetsrapportering (CSRD) och 
europeiska hållbarhetsrapporterings­
standarder (ESRS).
Frivilliga åtaganden:
FN:s globala mål för hållbar 
utveckling och FN:s initiativ 
Global Compact. Science 
Based Target initiative. 
Viktiga interna regelverk:
Bolagsordning. Styrelsens arbet­
sordning samt instruktioner till 
verkställande direktören. Upp­
förandekod. Koncernens Finans­ & 
redovisningsmanual. Uppförandekod 
för leverantörer . För övrgia policys se 
hållbarhetsredovisninggen.
  Stödfunktioner
  Affärsenheter
Revisorer
Revisionsutskott
Funktion för  
intern kontroll
Valberedning
Ersättningsutskott
Staber
Aktieägare
genom bolagsstämma
Styrelse
VD och
koncernledning
Operativa och
kommersiella enheter
Finans (inkl. funktion
för intern kontroll)
Strategi & Transformation
People & Culture
IT
Region Norden Supply chain
VD
och koncernchef
1
4
7
2
5
3
6
Styrningsstruktur
Nobia AB är ett svenskt publikt aktiebolag med 
säte i Stockholm, Sverige. Bolaget är moderbolag 
i Nobiakoncernen (”  koncernen”). Till grund för 
styrningen av koncernen ligger bland annat Svensk 
kod för bolagsstyrning (”Koden”),  bolagsordningen, 
aktie bolagslagen, årsredovisningslagen och Nasdaq 
Stockholms regelverk för emittenter. Under 2025 
note rades inga  över trädelser av Koden, tillämpliga 
börsregler eller av god sed  på aktiemarknaden enligt 
beslut av Nasdaq Stockholms  disciplinnämnd eller 
uttalande av Aktiemarknadsnämnden. 
Koden finns tillgänglig på  
corporategovernanceboard.se. 
Följande information finns tillgänglig på  
www.nobia.com
• Nobia AB:s bolagsordning
• Uppförandekod
• Alla bolagsstyrningsrapporter sedan 2009
• Information från Nobia AB:s årsstämma
Styrelsens åtagande
Styrelsen har åtagit sig att upprätthålla de högsta 
standarderna för bolags  styrning. Styrelsen har det 
övergripande ansvaret för att fastställa koncernens 
mål och strategi, samt säkerställa att koncernen 
har förmågan att genomföra denna strategi. Därtill 
ska styrelsen anta de värder  ingar som ska ligga 
till grund för koncernens arbete – värderingar som 
 också ska återspeglas i styrelsens arbete.  Styrelsens 
arbete  syftar till att säkerställa långsiktigt och 
 hållbart aktieägarvärde.
Aktieägare
Per den 31 december 2025 hade Nobia AB 675 051 921 
utgivna aktier enligt aktieboken. Den största 
aktieägaren vid detta datum var Nordstjernan AB 
med 25,1 procent, IF Skadeförsäkring AB (publ) med 
10,8 procent och Fjärde AP ­fonden med 9,4 procent 
av  aktierna/rösterna.
Årsstämma 2025
Aktieägarnas rätt att besluta i Nobia AB angeläg ­
enheter utövas vid bolagsstämman. Kallelse till 
bolagsstämma sker i enlighet med aktie  bolagslagen 
och bolagsordningen. Årsstämman för 2025 hölls den 
29 april. Vid årsstämman var 51 procent av antalet 
aktier i Nobia representerade. Johan Thiman, valdes 
till ordförande för stämman.
Årsstämman fattade bland annat beslut om:
•  att i enlighet med styrelsens förslag inte betala 
utdelning till aktieägarna,
•  att antalet styrelseledamöter ska vara sju 
utan suppleanter för tiden intill slutet av 
nästa årsstämma,
•  arvode till styrelsen, styrelsens ordförande, 
revisionsutskottets ordförande och ledamöter
•  omval av nuvarande ledamöterna Marlene Forsell, 
Carsten Rasmussen, Fredrik Ahlin och Tony Buffin, 
• nyval av Andréas Elgaard, Catarina Fagerholm 
och Jimmy Renström för tiden intill slutet av 
nästa årsstämma,
• omval av Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB 
som revisor,
•  ett bemyndigande för styrelsen att under 
perioden fram till årsstämman 2026 besluta 
om förvärv och överlåtelse av egna aktier samt 
beslut om bemyndigande för styrelsen att 
besluta om nyemission.
→	 	Det	fullständiga	protokollet	från	årsstämman	  
återfinns på www.nobia.com
Bolagsstyrningsrapport
32  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Bolagsstyrningsrapport
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 33 =====

Bolagsstämma
Aktieägarnas inflytande utövas via bolagsstämman, som är Nobia AB:s 
högsta beslutande organ. Nobia AB har en typ av aktieslag där varje aktie 
motsvarar en röst vid bolagsstämman. Ytterligare information om Nobia 
AB­aktien och ägarstrukturen finns på www.nobia.com. Årsstämman, som 
är den årliga ordinarie bolagsstämman, fattar beslut om bolagsordningen, 
väljer styrelseledamöter , styrelsens ordförande och revisor samt beslu­
tar om deras arvoden. Vidare beslutar årsstämman om fastställande av 
resultaträkning och balansräkning, om disposition beträffande bolagets 
vinst och om ansvarsfrihet gent emot Nobia AB för styrelseledamöterna och 
VD. Årsstämman beslutar även om valberedningens tillsättande och arbete, 
samt beslutar om principer för ersättnings­ och andra anställningsvillkor 
för VD och övriga ledande befattningshavare.
Bolagsordningen innehåller inte några bestämmelser om styrelseleda­
möters entledigande eller ändring av bolagsordningen. 
Valberedning
Enligt den instruktion för valberedningen i Nobia AB som antogs vid 
årsstämman 2022, väljs ledamöter och ordförande i valberedningen på 
årsstämman för tiden intill slutet av nästföljande årsstämma. Valberedning­
en ska bestå av minst tre och högst fyra ledamöter representerande de 
största aktieägarna i bolaget. Valberedningens ordförande är sammankal­
lande till valberedningens första sammanträde. Val beredningen har rätt 
att utse två ytterligare adjungerade ledamöter . Adjungerad ledamot ska 
hjälpa valberedningen med att utföra dess uppdrag men har inte rösträtt. 
Styrelsens ordförande får ingå i valberedningen endast som adjungerad 
ledamot. Valberedningen bör enligt koden ledas av en ägarrepresentant. 
Av den av årsstämman antagna instruktionen för valberedningen följer 
vidare att valberedningens uppgifter är att till årsstämman lämna förslag 
till val av styrelseord förande och övriga ledamöter till Nobia AB:s styrelse, 
styrelsearvode och eventuell ersättning för utskottsarbete, val av och 
arvode till revisor , val av ord för ande vid årsstämma, samt val av ledamöter 
till val beredningen. Valberedningen har etablerade rutiner och processer 
för att bedöma styrelsemedlemmars oberoende. Valberedningen ska 
i samband med sitt uppdrag i övrigt fullgöra de uppgifter som enligt koden 
ankommer på valberedningen.  Valberedningen har i sitt arbete tillämpat 
regel 4.1 i koden som sin mångfaldspolicy. I enlighet med det beslut som 
antogs vid års stämman 2025 har valberedningen inför årsstämman 2026 
bestått av följande ledamöter:
Valberedning inför årsstämman 2026 
Namn/representant Andel av rösterna, 31 dec 2025 
Peter Hofvenstam (ordförande) repr . Nordstjernan 25,1%
Ricard Wennerklint repr . If Skadeförsäkring 10,8%
Lovisa Runge repr . Fjärde AP-Fonden 9,4%
Eric Durhan, repr . Lannebo Fonder 4,1%
Totalt 49,4%
Ledamöterna i valberedningen representerar mer än 49 procent av 
aktierna och rösterna i Nobia AB. Någon ersättning till ledamöterna utgår 
ej. Valberedningen har haft fem sammanträden inför årsstämman 2025. 
Samtliga ledamöter var närvarande vid dessa sammanträden. Val bered­
ningens förslag inför årsstämman 2026 kommer att framgå i kallelsen till 
årsstämman. Aktie ägare ges möjlighet att vända sig till val bered ningen 
med förslag via post till: Nobia AB, Valberedningen,  Blekholmsterassen 
30 E7 , 111 64 Stockholm.
1 2
Nedan	återfinns	en	översikt	över	valberedningens	arbete. 
•  Förberedelser och rekommendationer till valet av ordförande för års­
stämman, styrelseordförande och övriga ledamöter till bolagets styrelse.
•  Förberedelser och rekommendationer av styrelsearvode upp delat 
mellan ordförande och övriga styrelseledamöter samt eventuellt 
arvode för utskottsarbete.
•  Tagit ställning till och rekommenderat omval av Öhrlings 
PricewaterhouseCoopers AB som  revisor baserat på 
revisionsutskottets rekommendation, inklusive arvode.
•  Val av ledamöter till bolagets valberedning från tiden efter stämman.
•  Val av ledamöter till bolagets valberedning från tiden efter årsstämmans 
avslutande fram till en ny valberedning har utsetts.
•  Intervjuat styrelseordförande, styrelseledamöter och koncernchefen 
gällande arbetet i styrelsen.
•  Reviderat och föreslagit uppdaterade intruktioner till valberedningen 
att antas i stämman 2026
•  Granskat styrelsens sammansättning för att säkerställa en  lämplig 
balans mellan kompetens och mångfald av erfarenheter för att 
stödja koncernens strategi.
•  Granskat styrelseledamöternas fortsatta oberoende.
•  Bedömt den arbetstid som krävs av varje styrelseledamot för att 
hantera sina skyldigheter mot Nobia AB och dragit slutsatsen 
att styrelseledamöterna fortsatt ägnar lämplig mängd tid åt 
sitt styrelsearbete.
•  Valberedningen utvärderar årligen sin instruktion och lämnar  
vid behov förslag till förändringar till årsstämman. Inga sådana 
förändringar föreslås till årsstämman 2026.
•  Säkerställt att majoriteten av de föreslagna stämmovalda 
ledamöterna är oberoende i förhållande till Nobia AB och 
bolagsledningen, samt oberoende i förhållande till Nobia AB:s 
större aktie ägare och andra intressenter .
Valberedningens arbete
” Valberedningen har i 
sitt arbete tillämpat 
regel 4.1 i koden som 
sin mångfaldspolicy.”
33  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Bolagsstyrningsrapport
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 34 =====

Revisorer
Årsstämman utser revisor som granskar Nobia AB:s årsredovisning  
och koncernredovisning, styrelsens och VD:s förvaltning, samt avger 
revisionsberättelse. Vidare utför revisorn en översiktlig granskning av den 
lagstadgade hållbarhetsrapporten. Som en del av revisionen får och 
uppdaterar revisorerna sin förståelse för kontrollmiljön, inklusive relevanta 
kontroll aktiviteter . Revisorerna genomför därtill en granskning av delårs­
rapporten för tredje kvartalet. Vid årsstämman 2025 omvaldes revisions­
bolaget Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB (PwC) till revisorer fram till 
avslutandet av årsstämman 2026. Huvudansvarig revisor är auktoriserad 
revisor Anna Rosendal. Valbe redningens förslag till års stämman 2026 är 
omval av revisionsbolaget PwC. Koncernens köp av tjänster från PwC, 
utöver revision,  framgår av not 6.
Styrelse
Styrelsens främsta uppgift är att säkerställa Nobia AB:s hållbara och 
långsiktiga framgång och tillvarata samtliga aktieägares intressen, samt 
fatta beslut om och övervaka koncernens påverkan på ekonomin, miljön 
och människor .
Enligt Nobia AB:s bolagsordning ska styrelsen bestå av lägst tre och 
högst nio ledamöter , med högst tre suppleanter . Högst en stämmovald 
styrelseledamot får arbeta i bolagets ledning eller i ledningen för bolagets 
dotterbolag. Vidare ska en majoritet av de stämmovalda ledamöterna vara 
oberoende i förhållande till bolaget och bolagsledningen. Styrelsen har 
säkerställt	att	interna	riktlinjer	finns	på	plats,	bland	annat	policyer	och	
rutiner	för	hur	intressekonflikter	förebyggs	och	hanteras.
Målsättningen är att styrelsen ska ha en lämplig sammansättning med 
hänsyn till koncernens verksamhet, utvecklingsskede och förhållanden i 
övrigt, präglad av mångfald och bredd avseende de stämmovalda ledamö­
ternas kompetens, erfarenhet och bakgrund, samt att jämn könsfördelning 
ska eftersträvas. Vid årsstämman 2025 beslutades att den valda styrelsen 
ska bestå av sju ledamöter utan suppleanter , varav två är kvinnor (29%). I 
styrelsen ingår även ledamöter utsedda av arbetstagarnas organisationer , 
i enlighet med lagen om styrelserepresentation för privatanställda. Fem 
av sju ledamöter (71%) är oberoende till bolagets största ägare, bolaget 
och	ledningen.		Information	om	styrelsemedlemmarna	återfinns	på	sid	
38–39. Andra tjänstemän i bolaget deltar i styrelsens samman träden som 
föredragande.	Koncernens	ekonomi-	och	finansdirektör	har	varit	styrelsens	
sekreterare. Styrelsen har under året haft elva ordinarie samman träden, 
närvaron framgår på sidan 39. Vidare har enstaka ej protokollförda och per 
capsulam möten genomförts.  Den årliga utvärderingen av styrelsens ar­
bete leddes av styrelseordföranden. Styrelsens arbetssätt, kompetens och 
sammansättning, inklusive styrelsens bakgrund, erfarenhet och mångfald, 
utvärderades och resultatet presenterades för valberedningen. Styrelsen 
utvärderar kontinuerligt verkställande direktörens prestation och minst en 
gång	per	år	träffas	styrelsen	utan	bolagsledningens	närvaro.	Hållbarhets­
redovisningen hänvisar till detta stycke, se sidan 87 .
Mål och strategi
•  Utvärderat interna och externa faktorer , inklusive konkurrent­ och 
omvärldsanalyser , samt bedömt risker och möjligheter , som grund 
för uppföljning och utformandet av mål och strategi.
•  Årlig genomgång av koncernens mål och strategi, inklusive klimat­ 
och hållbarhetsfrågor .
•  Utvärderat Storbritaniens strategiska framtid i Gruppen.
Finansiell utveckling
•  Särskilt fokus på koncernens skuldsättning, åtgärder för att stärka 
koncernens balansräkning samt förlängning av kreditfaciliteter .
•		Godkänt	koncernens	externa	finansiella	rapporter	och		säkerställt	att	
de är korrekta, balanserade och begripliga.
•  Lämnat förslag till utdelning till aktieägarna.
•  Granskat och lämnat förslag till materialet för nyemissionen.
•  Granskat och godkänt den årliga budgeten utifrån de antaganden 
som gjorts inom ramen för genomförandet av koncernens  strategi.
•  Tagit del av rapporteringen från revisionsutskottet.
•  Tagit del av revisionsberättelsen och hållit möte med revisorerna utan 
närvaro av koncernledningen.
Operativ utveckling
•  Tagit ställning till den operativa utvecklingen presenterad av VD, och 
i förekommande fall mer ingående av divisions­ eller funktionschefer , 
samt diskuterat risker och möjligheter och hur dessa bäst kan hanteras.
•  Analyserat utmaningar och kortsiktiga åtgärder för att hantera framtida 
makroekonomiska förutsättningar .
•  Tagit del av löpande rapporteringar avseende de större strategiska 
investeringarna, så som den nya fabriken i Jönköping och koncernens 
systemuppgradering.
•  Utvärderat positionering av Region Storbritannien och dess möjlighet 
att generera vinst.
Organisation & riskhantering
•  Utvärderat organisationen och organisationsförändringar .
•  Tagit del av ersättningsutskottets rapportering.
•  Beslutat om riktlinjer för ersättningar till personer med  
ledande befattning att rekommendera till årsstämman.
• Granskat och godkänt koncernens övergripande policyer .
• Granskat och bedömt ledningens successions planer . 
• Mottagit regelbundna riskrapporter från ledningen.
Styrelseutvärdering
Styrelsearbetet utvärderas årligen i syfte att utveckla styrelsens 
arbetsformer	och	effektivitet.	Styrelsens	ordförande	ansvarar	för	
utvärderingen och för att presentera den för valberedningen. Syftet 
med utvärderingen är att få en uppfattning om styrelseledamöternas 
åsikter om hur styrelsearbetet bedrivs och vilka åtgärder som kan 
vidtas	för	att	effektivisera	styrelsearbetet.	Styrelseordföranden,	
alternativt en av styrelsens ledamöter , genomför varje år på uppdrag 
av ordföranden en insamling av data från samtliga styrelseledamöter . 
Resultatet av utvärderingen rapporterades och diskuterades i styrelsen 
och valberedningen.
Styrelsens arbete
3 4
” Årlig genomgång 
av koncernens 
mål och strategi, 
inklusive  klimat- och 
hållbarhetsfrågor.”
34  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Bolagsstyrningsrapport
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 35 =====

Ersättningsutskott
Styrelsen har upprättat ett ersättningsutskott som ska hantera de ersätt­
ningsrelaterade frågor styrelsen ansvarar för . Arbetet i utskottet styrs av 
den instruktion som styrelsen har upprättat. Utskottets främsta uppgift är 
att ta fram förslag till styrelsen avseende VD:s kompensation och anställ­
ningsvillkor . Utskottet har även till uppgift att ta ställning till VD:s förslag till 
kompensation och andra anställningsvillkor för de  chefer som rapporterar 
till VD. Utskottet bereder vidare för slaget till årsstämman avseende prin­
ciperna för ersättning och övriga anställningsvillkor för ledande befatt­
ningshavare, samt följer upp genomförandet av årsstämmans beslut, vilket 
bland annat innefattar utvärdering och uppföljning av program för rörlig 
ersättning. Från årsstämman 2025 till årsstämman 2026 hade kommittén 
två ledamöter: Tony Buffin (ordförande) och Jimmt Renström (ledamot). 
 Utskottet har under året haft tre sammanträden, alla med full närvaro. 
Även VD och Direktör People &  Culture har deltagit på delar av dessa sam­
manträden. Samman trädena protokollförs och protokollen är tillgängliga 
för hela styrelsen och revisorerna. 
Revisionsutskott
Styrelsen har upprättat ett revisionsutskott som ska övervaka finansiell 
rapportering och kontroll. Arbetet i utskottet styrs av den instruktion som 
 styrelsen har upprättat. Revisionsutskottets främsta uppgift är att övervaka 
den finansiella rapporteringen, utvärdera implementeringen av kraven 
för hållbarhetsrapporten, övervaka revisorns iakttagelser och ledningens 
genomförande av dess rekommendationer , samt säkerställa att koncer­
nen har ett ändamålsenligt ramverk för internkontroll och riskhantering. 
Revisionsutskottet utvärderar också revisorerna och ger sin rekommenda­
tion när det gäller val av revisorer till valberedningen. För att säkerställa 
revisorernas oberoende har revisionsutskottet upprättat riktlinjer som 
reglerar anlitandet av revisorer för icke­revisionsnära tjänster . Revisorerna 
måste också säkerställa att de icke­revisions nära tjänster de erbjuder inte 
påverkar deras oberoende.
Som del av utvärderingen av koncernens ramverk för internkontroll 
 utvärderar revisionsutskottet årligen behovet av en internrevisionsfunk­
tion. Revisionsutskottet är av åsikten att någon internrevisionsfunktion 
inte  behöver upprättas då koncernen har en funktion for internkontroll 
som upprättar och kontrollerar efterlevnad av koncernens riktlinjer för 
internkontroll och att dess avrapportering till revisions utskottet bedöms 
som transparent.
Revisionsutskottet har under året bestått av två ledamöter: Marlene 
 Forsell (ordförande) och Fredrik Ahlin. Utskottets ledamöter har den 
redovisningskompetens som krävs enligt aktiebolagslagen. Fredrik Ahlin är 
beroende i förhållande till en av Nobias huvudägare. Revisionsut skottet har 
under året haft sju sammanträden, alla med full närvaro. Förutom ledamö­
terna har koncernens ekonomi­ och finansdirektör , redovisningschef och 
chefen för internkontroll deltagit på alla sammanträden och revisorerna 
har deltagit under flertalet av dessa sammanträden. Samman trädena pro­
tokollförs och protokollen är tillgängliga för hela styrelsen och  revisorerna.
Nedan	återfinns	en	översikt	av	revisionsutskottets	arbete.
Rapportering
•		Utvärderat	den	finansiella	rapporteringen	utifrån	tidsenlighet,	
fullständighet och korrekthet.
•  Utvärderat de redovisningsprinciper som använts.
•  Tagit ställning till särskilda ställningstaganden och  bedömningar 
som	gjorts	i	rapporteringen.	Löpande	utvärderat	finansorganisationen.
•  Erhållit en övergripande analys avseende implementeringen  
av CSRD­direktivet och granskat hållbarhetsredovisningen.
Externrevision
•  Utvärderat revisorns oberoende, däribland granskat de icke­revisions­
nära tjänster som utförts. Tagit ställning till revisorns rapportering och 
ledningens hantering av revisorns rekommendationer
•  Godkänt den externa revisionsplanen och revisionsarvodet.
•   Haft löpande avstämningar med revisorerna, med och utan koncern­
ledningen.  Rekommenderat omval av revisionsbyrå till valberedningen.
Internkontroll, riskhantering och interna riktlinjer
•  Godkännande av årsplanen för internkontrollsarbetet samt erhållit 
avrapporteringar av utförda granskningar . Med regelbundet intervall 
genomfört noggranna analyser av utvalda enheters  riskhantering.
•  Genomgång av enheternas egna bedömningar av efterlevnaden av 
internkontrollerna och diskuterat åtgärdsplaner .
•  Tagit ställning till rapporter om avsteg från koncernens uppförandekod, 
bland annat via koncernens anonyma visselblåsarfunktion Speak­Up.
Supply chainutskottet
Nedan	återfinns	en	översikt	av	supply	chainutskottets	arbete.
•  Utskottet initierades i 2025 samt har haft en rådgivande roll till  
ledningen avseende supply chain relaterade frågor framförallt  
avseende Jönköpingssiten.
• Utskottet har inte haft några protokollförda möten. 
Ersättningsutskottets arbete Revisionsutskottets arbete
5 6
Nedan	återfinns	en	översikt	av	ersättningsutskottets	arbete.
Generella ersättningsprinciper
•  Utvärderat generella ersättningsprinciper och övriga 
anställningsvillkor för ledande befattningshavare.
•  Genomfört en översyn av riktlinjer för ersättning och andra 
anställningsvillkor för koncernledningen.
•  Förberett en ersättningsrapport till styrelsen inför årsstämman  
i enlighet med Kollegiet för svensk bolagsstyrning.
Ersättning till ledande befattningshavare
• Genomfört en översyn av VD:s lön och övriga ersättningar .
•  Förberett underlag och förslag för lönerevision av VD:s lön  
för styrelsen.
•  Tagit ställnings till VD:s förslag för lönerevision av övriga 
ledande befattningshavare.
Rörlig ersättning
•  Utvärderat, följt upp samt fastställt utfall för året för rörliga ersätt­
ningsprogram (bonusprogram) för ledande befattningshavare.
•  Förberett förslag till styrelsen om mått för framtida rörliga 
ersättningsprogram.
•  Utvärderat incitamentsprogram relaterade till utestående aktier 
och relevansen för framtida program.
•  Förberett förslag till beslut om prestationsaktieprogrammet för 
styrelsen att presentera på årsstämman.
35  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Bolagsstyrningsrapport
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 36 =====

VD och koncernledning
Koncernchefen ansvarar för koncernens affärsutveckling samt leder och 
samordnar den dagliga verksamheten enligt styrelsens instruktioner till 
koncernchefen och andra beslut fattade av styrelsen. VD ska tillse att 
styrelsens ledamöter löpande erhåller information som behövs för att följa 
bolagets och koncernens ställning, likviditet och utveckling samt i övrigt 
uppfylla sin rapporteringsskyldighet avseende ekonomiska och hållbar­
hetsrelaterade förhållanden.
Vid utgången av 2025 bestod koncernledningen av sju personer varav 
en kvinna (14%). För ytterligare information om koncernledningen, se 
sidorna 40–41. Koncern ledningen sammanträder regelbundet enligt ett 
fastställt schema. Sammanträdena ägnas åt uppföljning av strategisk och 
verksamhetsmässig utveckling, större förändringsprogram, investeringar , 
risker och möjligheter samt andra frågor av strategisk art och av större 
 betydelse för koncernen. VD och ekonomi­ och finansdirektören träffar där­
utöver ledningen för varje affärsenhet ett flertal gånger per år vid lokala 
ledningsgruppsmöten. Hållbarhetsredovisningen hänvisar till detta avsnitt, 
se sidan 87 .
Regioner
Nobias organisationsmodell bygger på en decentraliserad affärsmodell. 
Nobia har under 2025 haft två separata regioner – Norden och Storbri­
tannien, vilket har blivit en i och med försäljningen av Storbritannien. Varje 
regioner har fullt ansvar för sina respektive affärsresultat. Region Norden 
är uppdelat i två segment Local Jewel Brands och HTH. Vidare är var och 
ett av de två segmenten uppdelat på  varumärken. Regionen är den högsta 
operationella enheten i Nobias organisatoriska struktur .
Klimat- & hållbarhetsstyrning
Klimat­ och hållbarhetsarbetet är en integrerad del av verksamheten och 
regleras enligt samma bolagsstyrningsstruktur som övrig verksamhet. 
Bolag som inkluderas i hållbarhetsrapporteringen är samma som finns 
listade i not 17 . Denna rapport är Nobias första redovisning i enlighet med 
Europeisk hållbarhethetsredovisningsstandard (ESRS) för efterlevnad 
av lagkrav för hållbarhetsredovisning enligt Corporate Sustainability 
Reporting Directive (CSRD). Redovisningen är externt granskad för 
utlåtande med begränsad säkerhet.  
En av de huvudsakliga uppgifterna för Nobia AB:s styrelse är att iden­
tifiera hur hållbarhet påverkar risker och affärsmöjligheter . Som en del av 
denna utvärdering samlas information in från både interna och externa 
intressenter . För att identifiera och hantera hållbarhetsrelaterade risker och 
möjligheter är hållbarhet inte grerat i processerna för såväl koncernens af­
färsstrategi som riskhantering (ERM). Styrelsen har delegerat det operativa 
ansvaret till VD som regelbundet får statusrapportering från funktionen 
för hållbarhet. Denna funktion leds av hållbarhetdirektören som driver 
det strategiska hållbarhetsarbetet på koncernnivå och stöttar klimat­ och 
hållbarhetsarbetet i organisationen, samt ansvarar för hållbarhetsrappor­
tering och datakvalitet. Detta arbete innefattar även regelbunden uppfölj­
ning av koncernens påverkan på samhälls ekonomi, miljö och människor , 
inklusive mänskliga rättigheter .
7
Nobia utvecklade sin process för utvärdering av risker och möjligheter 
enligt ESRS definition för dubbel väsentlighetsanalys och tröskeln för 
väsentlighet beslutades av styrelsen under 2024. 2025 har analysen setts 
över resulterande i mindre justeringar i bedömningar på grund av ändrade 
förutsättningar , men inga ändrade prioriteringar relaterat till mått eller 
mål. Klimat­ och hållbarhetsarbetet ska genomsyra hela koncernens 
verksamhet och alla medarbetare har ett ansvar för hållbarhetsarbetet. 
För mer information, se i avsnittet om mål och utfall på sidan 19 och håll­
barhetsrapporten från sidan 42.
Ledningens hållbarhetskompetens och mångfald
Styrelsen består av ledamöter med erfarenhet från olika geografiska 
områden och olika branscher . Samtliga styrelseledamöter har lång 
erfarenhet från ledande befattningar inom globala industriföretag inom 
olika funktioner , vilket inkluderar de områden som generellt omfattas av 
hållbarhet. Många av styrelseledamöterna har tidigare varit företagsleda­
re eller högre chefer för andra globala industriföretag och har därmed en 
bred erfarenhet av att hantera miljömässiga, sociala och styrningsrelate­
rade effekter av verksamheten i alla delar av värdekedjan. Styrelsen består 
av 29% kvinnor och 81% av medlemmarna är oberoende från bolaget och 
bolagets ledning samt de två största ägarna. Koncernledningen bestod 
vid årets slut av 14% kvinnor . Hållbarhetsredovisningen hänvisar till detta 
avsnitt, se sidan 87 .
Struktur för styrning
Styrelsen har det primära ansvaret för översynen av koncernens hållbar­
hetsarbete och och avger som helhet hållbarhetsrapporten. Revisions­
utskottet övervakar hållbarhetsrapporteringen. Implementeringen är 
delegerad till koncernchef och vd. Koncernledningen har det övergripande 
ansvaret för Nobias hållbarhetsstrategi­ och agenda. Implementering och 
uppföljning görs lokalt med stöd av koncernfunktionerna. Regionerna har 
till uppgift att bedöma och hantera hållbarhetsrisker i sin verksamhet. 
Samordningen inom koncernen sköts av koncernfunktionen för Hållbarhet. 
Mätetal konsolideras och rapporteras för att följa upp målen på koncern­
nivå. Varje år utvärderar vi våra resultat, sätter upp mål och beskriver 
fokusåtgärder för det kommande året. Hållbarhetsfunktionen samordnar 
hållbarhetsagendan tillsammans med koncernen, Regionerna och  övriga 
koncernfunktioner . 
Styrelsens roll i översynen av hanteringen av hållbarhetspåverkan
Styrelsen övervakar tillbörlig aktsamhet och andra processer som syftar till 
att hantera koncernens påverkan på ekonomi, miljö och människor . Dessa 
processer följer riktlinjerna och procedurerna som fastställts i styrelsens ar­
betsordning samt policy och procedurer . De normala styrelseprocesserna 
omfattar regelbundna rapporter till styrelsen och dess utskott om riskhan­
tering, personalhantering, hållbar leverantörshantering, efterlevnad och 
miljö­, hälso­ och säkerhetsrapportering. Viktiga nyckeltal inom områdena 
följs upp och rapporteras till styrelsen kvartalsvis, både genom delårs­
rapporterna och i uppföljningen av de viktigaste målen. Revisionutskottet 
stödjer styrelsen i granskningen av resultatet inom dessa områden. Intres­
senternas engagemang hanteras genom den operativa strukturen. Detta 
inkluderar investerarmöten med viktiga aktieägare, dialoger med fackliga 
representanter i styrelsen samt beaktande av externa analytikers och ak­
tieägares rapporter . Styrelsen använder denna information i den strategis­
ka planeringen för koncernen och uppdaterar vägledningen till ledningen 
på lämpligt sätt, med beaktande av den övergripande balansen mellan 
de olika intressena. Hållbarhet är en integrerad del av de rapporter som 
lämnas till revisionsutskottet och hållbarhetsrapporter görs också tillgäng­
liga för styrelsen regelbundet. Dessa rapporter omfattar intressenternas 
engagemang och resultaten av utvärderingen av processernas effektivitet. 
Revisionskommittén kommunicerar regelbundet med revisorerna för att 
utvärdera och förbättra den interna kontrollen. Revisorerna har under året 
granskat CSRD­beredskapsstatusen kvartalsvis. I revisionskommittén ingår 
medlemmar med hög kompetens och erfarenhet inom hållbarhetsrapporte­
ring. Koncernledning och styrelsen godkänner både den dubbla väsentlig­
hetsbedömningen som avgör innehållet i de aktuella upplysningarna och 
hållbarhetsförklaringen när den har upprättats. 
Interna kontroller av hållbarhetsrapportering
Den interna kontrollmiljön bygger på klara roller och ansvarsområden vid 
upprättandet av hållbarhetsförklaringen och omfattar både förebyggande 
och upptäckande rutiner för att förhindra att fel uppstår samt för att iden­
tifiera och korrigera fel som kan uppstå under rapporteringen. Det interna 
kontrollsystemet består av en uppsättning individuella kontrollrutiner som 
är designade för att säkerställa relevansen, den rättvisande återgivningen, 
jämförbarheten, verifierbarheten och förståeligheten av den information 
som presenteras i hållbarhetsredovisningen. Interna kontrollmekanismer 
har tillämpats vid upprättandet av denna hållbarhetsförklaring enligt 
beskrivningen nedan. Uppgifter som rapporteras av dotterbolag granskas 
och bekräftas av ansvariga personer på huvudkontoret. Uppgifter som 
rapporteras av ansvariga på huvudkontoret och innehållet i hållbarhets­
förklaringen granskas av ansvarig avdelningschef. Arbetsuppgifterna är 
åtskilda mellan uppgifter för rapportering och godkännande.
Hållbar leverantörskedja
Nobia har åtagit sig att tillämpa hållbara inköpsmetoder som minime­
rar vår sociala och miljömässiga påverkan, förbättra våra leverantörers 
hållbarhetsarbete och skapa värde för verksamheten, våra kunder och 
samhället i stort. Det är viktigt för oss att samarbeta med leverantörer som 
förstår och anammar våra hållbarhetsstandarder inom områden som miljö, 
arbetsrätt och mänskliga rättigheter , antikorruption, cirkularitet och koldi­
oxidavtryck. Våra krav är en del av våra hållbarhetsmål och implementeras 
genom vår uppförandekod för leverantörer och avtalsskrivning.
36  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Bolagsstyrningsrapport
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 37 =====

Styrelsens ansvar för intern styrning och kontroll regleras i aktiebolagslagen, 
årsredovisningslagen och koden. Pro cessen för internkontroll av finansiell 
rapportering har tagits fram för att säkerställa en korrekt och tillförlitlig 
finansiell rapportering samt upprättande av finansiella rapporter i enlighet 
med tillämpliga lagar och bestämmelser , god redovisningssed och övriga 
krav för noterade bolag. Processen bygger på Integrerat ramverk (2013) 
utgivet av COSO. De fem komponenterna i det här ramverket är kontrollmiljö, 
riskbedömning, kontrollaktiviteter , uppföljning och övervakning, samt 
information och kommunikation.
Kontrollmiljö
Styrelsen ansvarar för att säkerställa att koncernen har en effektiv 
internkontroll. Styrelsen anser att detta kräver att koncernen och alla 
dess ledningsorgan genomsyras av hög etik och moral. Styrelsen har 
därför upprättat en uppförandekod som beskriver koncerns principer för 
uppförande och ger praktiska riktlinjer om hur dessa ska efterlevas samt 
sätter förväntningar på medarbetarnas omdöme och ansvarskänsla. 
Uppförandekoden avser att hjälpa medarbetarna och andra intressenter 
att fatta välgrundade, etiskt och moraliskt riktiga beslut. Uppförandekoden 
granskas och uppdateras regelbundet, och efterlevnaden följs systematiskt.
Interna policyer och instruktioner har utarbetats för specifika områden 
som kräver separata och mer detaljerade riktlinjer . Dessa inkluderar bland 
annat styrelsens arbetsordning, styrelsens instruktioner till VD och utskott, 
finansiell policy, rikshanteringspolicy, kommunikationspolicy, miljöpolicy, 
policy för hälsa och säkerhet samt policy för internkontroll.
Det är även viktigt att koncernens externa samarbetspartners handlar 
på ett etiskt och moraliskt försvarbart sätt. Av denna anledning har även 
en uppförandekod för leverantörer upprättats.
Riskbedömning
Den interna kontrollen blir som mest effektiv när man besitter kunskap om 
vilka de väsentliga riskerna är . Koncernen har därför infört ett system för 
riskhantering (Enterprise Risk Management) inom vilket risker avseende 
den finansiella rapporteringen ingår .
Riskerna avseende den finansiella rapporteringen utgörs av riskerna 
för att inte uppfylla de grundläggande kriterierna lämplighet, fullstän­
dighet och korrekthet. När riskerna bedöms tas hänsyn till olika posters 
väsentlighet i balans­ och resultaträkning, komplexiteten i beräkningar , 
bedömningar och framtagande av underlag samt robusthet och tillgång 
till de stödsystem som används. För att säkerställa att  risker bedöms lika 
inom koncernen bistår koncernfunktionen för internkontroll enheterna när 
frågeställningar uppstår kring riskbedömningar .
Kontrollåtgärder
Koncernfunktionen Finans ansvarar för att koncernens rapportering är 
i enlighet med tillämplig redovisningsstandard och praxis och andra 
tillämpliga regelverk. För att säkerställa att alla enheter redovisar och rap­
porterar på ett enhetligt sätt har koncernfunktionen Finans upprättat en 
redovisningsmanual. I tillägg till denna redovisningsmanual har ett ramverk 
för internkontroll upprättats, vilket tillhandahåller instruktioner om vilka 
kontroller som ska upprättas för att hantera övergripande risker . Sådana 
kontroller omfattar bland annat instruktioner för ansvars och godkännande 
samt upprättande av rättigheter till konton och system. Även en IT­säker­
hetspolicy har upprättats för att säkerställa att stödsystemen för finansiell 
rapportering fungerar som de ska och för att minska risken för felaktigheter 
och olovlig åtkomst till data. Kontroller upp rättas sedan baserat på den 
enhetsspecifika riskbedömningen för att hantera både generella och spe­
cifika risker , och upprättas på både process­ och enhetsnivå. Kontrollerna 
kan vara av före byggande, upptäckande eller korrigerande karaktär .
Information och kommunikation
Koncernens information­ och kommunikationskanaler ska underlätta ett 
korrekt beslutsfattande. Policyer , riktlinjer och instruktioner finns tillgäng­
liga på intranätet. När nyanställda introduceras får de information om 
de policyer , riktlinjer och instruktioner som är viktiga för deras arbete. För 
uppförandekoden har en digital utbildning upprättats för att säkerställa 
att alla medarbetare lätt kan ta till sig innehållet. Medarbetarna påminns 
också regelbundet om viktiga riktlinjer via intra nätet. Koncernen har ett 
visselblåsarsystem där personal och leverantörer kan rapportera överträ­
delser . Det finns dessutom tydliga forum för återrapportering av utfall av 
riskbedömningar , kontrollbedömningar och testning som omfattar bland 
annat divisions­ och ledningsgruppsmöten, utskottsmöten och styrelse­
möten. Koncernen har även en kommunikationspolicy som säkerställer att 
allmänheten informeras om den finansiella utvecklingen och händelser 
som är viktiga för bedömningen av koncernen. 
Uppföljning och övervakning
Varje enhet ansvarar för att säkerställa efterlevnaden av riktlinjer och 
kontroller och att tillrättalägga de brister som upptäcks. Varje år gör 
enheterna en egen bedömning av efterlevnaden som rapporteras till kon­
cernfunktionen för internkontroll. Koncernfunktionen för internkontroll utför 
också årligen tester av internkontrollerna på ett urval av enheter . Tanken är 
att alla enheter över tid och regelbundet ska testas. Baserat på utfallet dis­
kuteras åtgärder för att tillrättalägga bristerna, men även eventuella behov 
av att komplettera eller förändra riktlinjer , och en åtgärdsplan upprättas. 
Koncernfunktionen för internkontroll sammanställer utfallet av enheternas 
bedömningar och funktionens egen testning samt åtgärdsplaner och 
rapporterar dessa till divisions­ och koncernledningarna
Revisionsutskottets arbete
Revisionsutskottet tar del av rapporteringen från både koncernfunktio­
nen för internkontroll vad avser internkontroller och åtgärdsplaner samt 
revisionen, revisorernas granskning av internkontroller och revisorernas 
rekommendationer . Revisionsutskottet följer även upp hur föreslagna och 
planerade åtgärder införs.
Internkontroll avseende den 
finansiella rapporteringen
Uppföljning och
åtgärder
Kontroll-
miljö
Risk-
bedömning
Kontroll-
åtgärder
Information och
 kommunikation
37  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Bolagsstyrningsrapport
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 38 =====

Styrelse
Tony Buffin
Styrelsens ordförande
Född: 1971. Utbildad på University 
of Cambridge. VD för Tecsa­ 
koncernen. Styrelseledamot sedan 
2022. Styrelsens ordförande sedan 
2024. Oberoende i förhållande till 
Nobia och större aktieägare.
Styrelseuppdrag
Ordförande i Highbourne Group 
och styrelseledamot i Dysons 
aktieägarstyrelse.
Tidigare positioner
Styrelseledamot i Kingfisher plc. VD 
på Holland & Barret, Group COO 
och VD på Plumbing & Heating 
Toolstation international busi­
nesses och Group CFO på Travis 
Perkins plc, CFO på Wesfarmers.
Innehav i Nobia 
81 000 aktier .
Andréas Elgaard
Styrelseledamot
Född 1972. Civilingenjör , Lunds 
tekniska högskola. Koncernchef för 
Arjo AB (publ). Styrelseledamot  
sedan 2025. Oberoende i 
förhållande till Nobia och större 
aktieägare.
Styrelseuppdrag
Styrelseledamot i Byggmax AB 
(publ).
Tidigare positioner
Ledande roller inom IKEA (bland 
annat som globalt ansvarig för 
Köksaffären), Marknadsdirektör för 
Ballingslöv i Norden samt ledande 
roller inom Saint­Gobain Isover , 
Icopal och Sperian.
Innehav i Nobia 
20 000 aktier .
Catarina Fagerholm
Styrelseledamot
Född 1963. Huvudsaklig utbildning 
och arbetslivserfarenhet: Civileko­
nom, Svenska Handelshögskolan  
i Helsingfors. Styrelseledamot  
sedan 2025. Oberoende i för­ 
hållande till Nobia och större 
aktieägare.
Styrelseuppdrag
Styrelseordförande i Eduviva AB, 
styrelseledamot i Attendo AB, 
 Byggmax AB, Capman Oyj.
Tidigare positioner
Verkställande direktör för Instru 
Optiikka Oy 2007­2018, verkstäl­
lande direktör för Finland och 
ledningsgruppsmedlem på Bosch 
och Siemens Household pplian­
ces Northern Europe 1998–2006, 
landschef för AEG i Finland och 
Brand Director för AEG i Ryssland 
på Electrolux Group 1996–1998.
Innehav i Nobia 
50 000 aktier .
Marlene Forsell
Styrelseledamot
Född 1976. Civilekonom Företags­
ekonomi Handelshögskolan i 
Stockholm. Styrelseledamot sedan 
2019. Oberoende i förhållande till 
Nobia och större aktieägare.
Styrelseuppdrag
Styrelseledamot i NCAB, STG AS, 
Norican AS, Viedoc AB, Nordtech 
Group AB och Kambi AB. 
Tidigare positioner
CFO i Swedish Match 2013–2018 
och dessförinnan flera  ledande 
 befattningar inom ekonomi 
i  samma företag.
Innehav i Nobia 
71 000 aktier .
Fredrik Ahlin
Styrelseledamot
Född 1977 . Senior Investment 
Manager på If Skadeförsäkring 
(P&C Insurance). Magisterexamen i 
Företagsekonomi och nationaleko­
nomi Stockholms Universitet samt 
CFA®charterholder , CFA Institute. 
Styrelseledamot sedan 2023. 
Beroende i förhållande till större 
aktieägare.
Styrelseuppdrag
Ledamot i valberedningar för 
Svedbergs i Dalstorp AB (publ), 
Nederman Holding AB (publ) 
samt Husqvarna AB (publ).
Tidigare positioner
If Skadeförsäkring AB, Investment 
Manager 2007–2014. Riksbankens 
Jubileumsfond 2004–2007 .
Innehav i Nobia 
99 800 aktier .
Carsten Rasmussen
Styrelseledamot
Född 1972. Master i Logistik från 
Aarhus Universitet. Styrelseleda­
mot sedan 2020. Oberoende i 
förhållande till Nobia och större 
aktieägare.
Styrelseuppdrag
Styrelseordförande i LEGO  
System A/S, styrelseledamot i 
Danish Crown Amba.
Tidigare positioner
COO i LEGO Group sedan 2017 
där han varit anställd sedan 2001. 
Tidigare erfarenheter omfattar 
bland annat befattningar inom 
Scan Choco A/S 1997–2001.
Innehav i Nobia 
­
38  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Bolagsstyrningsrapport
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 39 =====

Styrelse
Öhrlings PricewaterhouseCoopers 
AB
Huvudansvarig revisor
Anna Rosendal,  
Auktoriserad revisor
Övriga revisorsuppdrag
 Sandvik, Boliden, Sdiptech
Styrelsen 2025 Roll Oberoende 1)
Närvaro på ordinarie 
styrelsemöten Närvaro på utskottsmöten Ersättning 2025, SEK Varav Utskott, SEK
Tony Buffin Styrelsens & ersättningsutskottets ordförande 11/11 3/3  1 442 000  78 333 
Marlene Forsell Ledamot & ordförande i revisionsutskottet 11/11 7/7  588 233  157 567 
Carsten Rasmussen Ledamot & ordförande i supply chain utskottet 10/11  555 667  125 000 
Fredrik Ahlin Ledamot & medlem i revisionsutskottet Nej 11/11 7/7  561 700  131 033 
Andreas Elgaard Ledamot & medlem i supply chain utskottet 9/9  290 000  ­ 
Catarina Fagerholm Ledamot 9/9  290 000  ­ 
Jimmy Renström Ledamot & medlem i ersättningsutskottet Nej 9/9 2/2  324 667  34 667 
Per Bergström Ledamot (arbetstagarrepresentant) 9/11  26 000 
Dennis Pettersson Suppleant (arbetstagarrepresentant 11/11  26 000 
Linda Gunnarsson Ledamot (arbetstagarrepresentant) 7/11  26 000 
Emelie Carlsson Suppleant (arbetstagarrepresentant) 8/9  26 000 
Bekke Söderhielm Avgick på stämman i april 2/2  8 667 
Susanna Levinsson Avgick på stämman i april 2/2  8 667 
Nora Førisdal Larssen Ledamot & medlem i ersättningsutskott, avgick på stämman i april Nej 2/2 1/1  156 677  17 000 
1) Oberoende avser i förhållande till ledningen, bolaget och större aktieägare. 
Linda Gunnarsson
Styrelseledamot
Född 1986. Styrelsesuppleant. 
Arbetstagarrepresentant sedan 
2025. Utsedd av PTK (tjänsteman­
nafacket). Civilingenjör Industriell 
ekonomi, Linköpings tekniska 
högskola. Anställd 2021.
Tidigare positioner
Roller inom supply chain och  
kategoriutveckling/försäljning  
på Unilever .
Innehav i Nobia 
­
Per Bergström
Styrelseledamot
Född 1960. Arbetstagarrepresentant 
sedan 2000. Utsedd av GS Facket 
för skogs­, trä­, och grafisk bransch. 
Nioårig grundskola. Fabriksarbe­
tare på Nobia Production Sweden. 
Anställd 1976.
Styrelseuppdrag
Ledamot i Tidaholms Energi, Elnät, 
Bredband Östra Skaraborg samt 
Nobia Production Sweden.
Tidigare positioner
Roller inom produktion,  
Nobia Production Sweden.
Innehav i Nobia 
­
Dennis Pettersson
Styrelseledamot
Född 1966. Arbetstagarrepresen­
tant sedan 2021. Styrelsesuppleant. 
Utsedd av GS Facket för skogs­, 
trä­, och grafisk bransch. Anställd 
sedan 2007 .
Tidigare positioner
Roller inom tillverkning på  
Nobia Production Sweden.
Innehav i Nobia
­
Emelie Carlsson
Styrelseledamot
Född 1988. Arbetstagarrepresen­
tant sedan 2025. Huvudköpare. 
Utsedd av Unionen. Anställd  
sedan 2022.
Styrelseuppdrag
Suppleant.
Tidigare positioner
Gruppchef och SME­Masterdata, 
Orkla House Care.
Innehav i Nobia 
­
Jimmy Renström
Styrelseledamot
Född 1983. Civilekonom, Styrelse­
ledamot sedan 2025. Beroende i 
förhållande till större aktieägare.
Styrelseuppdrag
Styrelseledamot i Momentum 
Group AB och Rosti Group AB.
Tidigare positioner
Flera olika finans positioner på 
Scania samt VD för Scania Kina. Bak­
grund inom managementkonsulting.
Innehav i Nobia 
­
39  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Bolagsstyrningsrapport
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 40 =====

Sara Björk
Chief Information Officer (CIO)
Född 1973. Anställd på Nobia  
sedan 2020.
Tidigare positioner
Ledande befattningar på H&M, 
bland annat IT­chef för H&M­ 
koncernens IT­avdelning för design, 
inköp och produktion.
Innehav i Nobia 
44 398 aktier .
Samuel Dalén
EVP , Supply Chain
Född 1980. Anställd på Nobia 
sedan 2022.
Tidigare positioner
Chief Operating  Officer (COO) 
och positioner inom verksamhets­
utveckling, strategi och marknad 
på Kährs Group.
Innehav i Nobia 
1 000 aktier .
Kristoffer Ljungfelt
VD och koncernchef
Född 1977 . Civilekonom Lunds 
Universitet. Anställd på Nobia  
sedan 2013.
Tidigare positioner
Seniora roller inom Nobia, bland 
annat som CFO för koncernen, 
region Norden, Nobia Norway 
och EVP Commercial Region West 
(Storbritannien). Olika ledande 
positioner inom Electrolux.
Innehav i Nobia 
374 448 aktier  
(privat och i tjänstepension).
Koncern-
ledning
Robert Belkic
Tillförordnad Ekonomi­ och 
finansdirektör (CFO)
Född 1970. Konsult på Nobia  
sedan 2025.
Tidigare positioner
Interim CFO på Polarium Energy 
Solutions AB, CFO/EVP på 
Hexagon AB, Group Treasurer på 
EF Education First Ltd, Assistant 
Group Treasurer på  Autoliv Inc.
Innehav i Nobia 
­ 
40  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Bolagsstyrningsrapport
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 41 =====

Philip Sköld
EVP , Chief Operating Officer (COO)
Född 1971. Anställd på Nobia  
sedan 2020.
Tidigare positioner
EVP Strategy & Transformation, 
EVP Chief Commercial Officer  
på Transcom, Partner på  
Bain & Company.
Innehav i Nobia 
130 231 aktier .
Jesper Gylling Olsen
EVP , HTH
Född: 1973. Anställd på Nobia 
sedan 2019.
Tidigare positioner
Chef för internationella  varumärken 
HTH & uno form, VP Director HTH 
Køkkener , försäljningschef HTH 
Køkkener , olika nordiska befattningar 
inom JKE Design och Multiform i 
Balingsløv International.
Innehav i Nobia 
38 144 aktier .
Koncern-
ledning
Ole Dalsbø
EVP , Local Jewel Brands
Född 1966. Anställd på Nobia 
sedan 2004.
Tidigare positioner
EVP region Norden, ledande 
befattningar inom Nobia Norway, 
Norema och Sigdal Kjøkken.
Innehav i Nobia 
168 488 aktier .
41  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Bolagsstyrningsrapport
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 42 =====

Hållbarhetsrapport
E S G
Introduktion till Nobias 
hållbarhetsredovisning för 2025
På Nobia har hållbar utveckling länge varit en del av vårt DNA. 
Som ledande köksspecialist har vi under decennier drivit bran­
schen framåt genom innovation, ansvar och långsiktighet. Det 
märks i våra resultat. Nobia var först i branschen att införa veten­
skapsbaserade klimatmål, godkända av Science Based Targets 
initiative, och vi har redan minskat våra utsläpp från den egna 
verksamheten med mer än 86 procent sedan 2016. Vi var också 
först att erbjuda Svanenmärkta köksmöbler, vilket skapade förut­
sättningar för dagens svanenmärkta bostäder i hela Norden. 
Under året invigde vi Nobia Park, vår nya högautomatiserade 
produktionsanläggning och nav för hållbar innovation. Här har 
vi utvecklat två stora tekniksprång: ToneTech™, en ny vatten­
baserad ytbehandling som kombinerar avsevärt lägre miljöpå­
verkan med högre kvalitet och bättre motstånd mot fukt, och 
 PrimeShell™, ett nytt kantlistningssystem som förlänger pro­
duktens livslängd och minskar resursförbrukningen. Dessa inn­
ovationer visar vad vi kan åstadkomma när design, kvalitet och 
hållbarhet förenas, med kundens behov i centrum.
Denna rapport är vår första lagstadgade hållbarhetsredovis -
ning enligt ESRS (European Sustainability Reporting Standards) 
– en betydligt mer omfattande standard än tidigare, med ett stort 
antal obligatoriska upplysningar. Ramverket ska stärka jämför­
barhet och transparens för våra intressenter och spegla hur håll­
barhet integreras i hela vår affärsmodell. Rapporten kan upplevas 
lång och svårläst. Med tiden hoppas och tror vi att både redo­
visningsstandard och praxis för extern granskning kommer att 
utvecklas för mer kommunikativa och lättlästa rapporter. 
Grunden för redovisning enligt ESRS utgörs av en dubbel 
 materialitetsanalys (DMA), vilket betyder bedömning både för 
hur vår verksamhet kan påverka människor och miljö, och hur 
hållbarhetsrelaterade risker och möjligheter kan påverka vår 
affär. Bedömningen görs för samtliga detaljerade hållbarhets­
ämnen som listas av standarden utan hänsyn till företagets åtgär­
der. Om ett specifikt ämne är väsentligt för att företaget skulle 
kunna påtagligt påverka människor eller miljö på grund av detta 
och/eller om det skulle kunna medföra risker eller möjligheter för 
företagets ekonomi, är det obligatoriskt att rapportera enligt 
redovisningsstandarden som hör till det ämnet. Styrelsen beslu­
tar om trösklarna för väsentlighet och validerar bedömningen av 
de prioriterade ämnesområdena. Hur bedömningen har gjorts 
och sammanfattning av resultatet kan läsas i det första inledande 
avsnittet med allmänna upplysningar, därefter presenteras djup­
dykningar enligt standarderna för respektive väsentligt ämne på 
områdena miljö, socialt och styrning.
Med vår långa erfarenhet, höga ambitionsnivå och starka 
 innovationskraft fortsätter vi att ta ansvar för att driva köks­
branschen in i en mer hållbar framtid – ett kök, en leverantör, 
ett beslut i taget.
Kontakt
Som mottagare av vår hållbarhetsrapport är dina synpunkter 
viktiga för att vi ska kunna förbättra våra framtida ESRS­ 
upplysningar. Vi tar gärna emot feedback om ytterligare 
information, tydligare datapunkter eller justerad detaljerings­
grad som kan stärka vår väsentlighetsbedömning.
Hör gärna av dig till info@nobia.com
42  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Hållbarhetsrapport
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 43 =====

Vi är en köksspecialist 
med ledande varumärken 
på masspremium­mark­
naden, som tillhandahål­
ler vackert designade och 
hållbara kök.
Vår banbrytande produk­
tion och försörjningskedja, 
centrerad runt Europas 
modernaste och avance­
rade köksfabrik, levererar 
hållbara, högkvalitativa 
och kompletta kök i tid.
Vi har det effektivaste 
säljnätverket med lokalt 
förankrade entreprenö ­
rer som tillhandahåller en 
överlägsen kundupple ­
velse i alla interaktioner.
Vi är en inkluderande 
och kundfokuserad 
organisation som  
samarbetar för att skapa 
exceptionellt kundvärde.
Frigöra våra varumärkens fulla potential – Vårt framgångs-
recept vilar på fyra sammanlänkade strategiska element
Starkt 
varumärkes-
erbjudande
Världsledande 
leveranskedja
Världens bästa 
köksspecialist som 
tillhandahåller en 
överlägsen 
kundupplevelse
Effektivaste 
säljnätverket 
Organisation 
med besluts- 
mandat
Strategi
SBM-1 Vår strategi, affärsmodell och värdekedja
Nobia är en köksspecialist med verksamhet som omfattar allt från 
produktutveckling och tillverkning till försäljning, till både konsu­
menter och företagskunder. Våra kök och badrum säljs via spe­
cialiserade köksbutiker, både egna och franchisedrivna, genom 
bygghandeln och hemelektronikkedjor samt även direkt till större 
kunder. Nobias varumärken riktar sig främst till kund segmenten 
konsumenter, hantverkare och projektkunder. Nobia har under 
2025 haft produktion i Norden och i Storbritannien.  Produktionen 
i Finland har avvecklats under året och flyttats till Danmark. 
 Verksamheten i Storbritannien kommer att avyttras under 2026. 
Geografiskt verksamhetsområde för Nobia blir därefter i huvud­
sak nordiskt.
E S G
Om Nobia
Årets omsättning för hela koncernen inklusive verksamheten i Storbri ­
tannien uppgick till 9765 MSEK och utan verksamhet i Storbritannien 
till 5621 MSEK. Intensitetsberäkningar i hållbarhetsredovisningen 
baseras på hela omsättningen inklusive Storbritannien för att bäst 
representera faktisk verksamhet och påverkan under året. I slutet av 
året hade Nobia 4 199 anställda varav 2 381 utanför Storbritannien, 
ytterligare information om våra medarbetare återfinns i kapitel S1 
Den egna arbetskraften. 
Inga av Nobias produkter är förbjudna på någon marknad och vi 
arbetar inte inom sektorn för fossila bränslen, kemikalieproduktion, 
kontroversiella vapen eller odling och produktion av tobak. Eftersom 
ESRS sektorer inte har definierats eller antagits av EU ännu rapporte ­
rar Nobia inte på betydande ESRS sektorer. 
Allmänna upplysningar
43  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Hållbarhetsrapport
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 44 =====

Nobias hållbarhetsagenda
Nobias hållbarhetsagenda syftar till att Nobia ska uppfylla den 
långvariga strategiska ambitionen att leda utvecklingen av håll­
barhet inom köksindustrin. Hållbarhetsagendans övergripande 
ambition är integrerad i vår uppdaterade affärsmodell, där alla 
fyra pusselbitar gemensamt syftar till att skapa överlägsen kund­
upplevelse som gör Nobia till världens bästa köksspecialist. 
Hållbarhetsagendan är avgörande för att upprätthålla en världs-
ledande leveranskedja  som säkrar ledarskapet inom hållbarhet, 
vilket i sin tur krävs för att kunna erbjuda relevanta och  hållbara 
produkter för att uppnå ett starkt varumärkeserbjudande . 
 Hållbarhetsagendan genomsyrar alla delar av en organisation 
med beslutsmandat , som skapar ständigt förbättrade kundresor 
genom det effektivaste sälj nätverket. Nobias främsta målgrupp 
är kunder med intresse för kök inom segmentet mass­premium.
Hållbarhetsagendan definierar hållbar utveckling för Nobia uti­
från väsentlighetsanalysen, genom att detaljera den strategiska 
riktningen för vårt hållbarhetsarbete inom miljö, socialt och styr­
ning och hur vi därmed bidrar till de globala hållbarhetsmålen och 
uppfyller åtaganden enligt FN Global Compact och OECD:s rikt­
linjer för multinationella företag samt underliggande konventioner 
och principer. Vi utvecklar ständigt agendan och handlingspla­
nerna både lokalt och centralt för Nobia att uppnå sina mål och 
för att bäst hjälpa våra kunder uppnå också sina ambitioner. Att 
ha kunderna med oss i omställningen är avgörande för att lyckas 
med strategin.
Affärsmodell
Värderingar
Syfte
Hållbarhetsagenda
Ramverk
Miljö 
Systematiskt och vetenskaps- 
baserat livscykelperspektiv
• Klimatomställning i linje med  
vetenskapsbaserade mål
• Cirkulära lösningar, för resurs­ 
effektivitet och utfasning av skad­
liga ämnen genom hela livscykeln
• Trä från hållbart skogsbruk,  
av respekt för naturens 
begränsningar
Leda hållbar utveckling för köksbranschen
FN:s  
Global  
Compact
OECD:s  
riktlinjer för 
multinationella  
företag
Social 
Framsteg genom stärkta och  
engagerade människor
• Engagerande arbetsvillkor, med 
förebyggande arbetsmiljö för 
säkerhet och mänskliga rättig­
heter i hela värdekedjan
• Mångfald för tillväxt, ett 
 inkluderande steg i taget 
• Hållbar livsstil i köken, genom  
kunderbjudanden och information
Styrning 
Omsorgsfull kultur med  
hållbarhet i centrum
• Värdegrundsbaserad kultur 
och uppförandekod i linje med 
 internationella principer
• Ansvarsfulla inköp genom urval 
och utveckling av leverantörer
• Ständiga förbättringar genom 
ISO­anpassad hållbarhetsledning 
Care  —  Deliver  —  Inspire
Designar  
kök för livet
ANSTÄNDIGA 
ARBETS VILLK OR 
OCH EK ONOMISK 
TILLVÄXT
HÅLLBAR INDUSTRI, 
INNOVATIONER OCH 
INFRASTRUKTUR
HÅLLBAR 
KONSUMTION OCH
PRODUKTION
BEKÄMP A KLIMA T-
FÖRÄNDRINGARNA
44  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Hållbarhetsrapport
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 45 =====

Biologisk mångfald och ekosystem
Arbetstagare i värdekedjan
Konsumenter och  
slutanvändareDen egna arbetskraften
Klimatförändringar   |   Miljöföroreningar   |   Cirkulär ekonomi   |   Ansvarsfullt företagande
Egen verksamhet
Uppströms Nedströms
Vår värdekedja
Nobias värdekedja sträcker sig från träd som växer i skogen och 
framställning av andra råmaterial vidare till tillverkning av köks­ 
och badrumsmöbler. Efter försäljning och transport sker installa­
tion av färdiga kök och badrum, livet i dessa och slutligen vad som 
händer vid livscykeln slut. Vi ser stora framtida möjligheter i att 
livscykeln för våra produkter och dess material inte avslutas efter 
användning hos kunden utan att de kan uppgraderas, återanvän­
das och återvinnas för nya livscykler.
Ovan åskådliggörs översiktligt Nobias hållbarhetspåverkan 
idag och som del av strategi i de olika delarna av värdekedjan 
baserat på ämnena i ESRS. För ytterligare information se kapitel 
om miljö, socialt ansvar och ansvarsfullt företagande där vi redo­
visar information om vår påverkan, hantering och resultat.
Uppströms
Merparten av våra årliga inköp utgörs av direktmaterial till pro­
duktion, där vi främst köper råmaterial respektive komponenter till 
köks­ och badrumsmöbler från europeiska leverantörer. 
Nobias största materialflöde består av träråvara som huvud­
sakligen kommer från Europa från ett fåtal stora producenter. 
För övriga materialflöden, såsom metaller, sten och elektro­
nik, sträcker sig delar av värdekedjan också utanför Europa, där 
leverantörers underleverantörer förekommer framför allt i Asien. 
Vitvaror och annan utrustning till köken förmedlas i viss mån av 
Nobia men kan också köpas in direkt av kunderna utan att gå 
via Nobia.
Egen verksamhet
Produktion och montering av möbler till kök, badrum och gardero­
ber har under 2025 utförts vid Nobias produktionsanläggningar 
i Sverige, Norge, Danmark, Finland och Storbritannien. I alla län­
der utom Storbritannien förekommer egen ytbehandling. Under 
året har produktionen vid anläggningen i Finland avvecklats och 
flyttats till Danmark. Hela verksamheten i Storbritannien kommer 
att avyttras under 2026. I Danmark har vi en anläggning för till­
verkning av bänkskivor som förser hela nordiska marknaden med 
måttbeställda bänkskivor i laminat och kompositmaterial. 
Transporter mellan våra produktionsanläggningar och lager 
sker med lastbil eller tåg, och för transporter mellan  Danmark 
och Finland används också färja. I Sverige finns en hub som 
 koordinerar producerat gods kompletterat med inköpt gods 
såsom inredning innan det levereras ut till kund. Den nya svenska 
produktionsanläggningen i Jönköping, Nobia Park,  invigdes 
2025 och är inrymd i en för Nobia projekterad och uppförd 
byggnad, med BREEAM Excellent certifiering, som är såld med 
långtidshyreskontrakt för Nobia. Nobia Park har en solcells­
anläggning som generar elektricitet som idag täcker fastighets­
behovet men inte hela verksamheten och är förberedd att utökas i 
senare skede. Egenproducerad energi kan på sikt minska risker om 
elnätens kapacitet eller leverans blir begränsande.
Nedströms
Försäljning sker direkt via egna butiker och säljled för företagskun­
der samt via franchisebutiker och genom byggvaruhandeln. 
Transport till kund eller slutanvändare går med lastbil från våra 
produktionsenheter alternativt direkt från leverantör av speci ­
fika komponenter. För en del mellanlager­transporter avsedda för 
direkta kundleveranser används tåg, och den nya fabriken i Jön­
köping är strategiskt placerad för att öka möjligheterna för mer 
tågtransporter både in och ut till anläggningen i framtiden.
Installation av köket sker via lokala installatörer som kan vara 
anlitade av Nobia eller av kund, alternativt byggbolag. Nobias 
kunder består av konsumenter och företagskunder. Företagskun­
derna utgörs främst av projektkunder och hantverkare och i min­
dre utsträckning företagskunder som köper produkter från Nobia 
och säljer under eget varumärke.
45  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Hållbarhetsrapport
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 46 =====

SBM-2 Intressenters intressen och synpunkter
Insikter från Nobias samlade intressentengagemang är en avgö­
rande komponent för den dubbla väsentlighetsanalysen och 
bidrar till utvecklingen av både hållbarhetsagenda och affärs­
strategi. Information om prioriteringar och förväntningar från 
våra intressenter hanteras löpande och fångas upp i det kontinu­
erliga strategiska arbetet. 
Genom dialoger på lokal och central nivå fångar vi upp håll­
barhetsrelaterad efterfråga och kommande krav liksom önske­
mål om tillgängliggörandet av information, men samverkar också 
aktivt för att stärka hållbarhetsarbetet genom värdekedjan. 
Under året uppdaterade vi affärsmodellen för att i ännu högre 
grad tydliggöra vårt kundorienterade perspektiv och spegla vårt 
intressentengagemang. Ett ökat fokus på hållbarhetsrelaterad 
produktdata i vår uppdaterade hållbarhetsagenda har också en 
direkt koppling till våra kunders ökade förväntningar och krav på 
denna information. 
Nobias styrelse delges information om intressenters 
intresse och synpunkter som del av processen för den dubbla 
väsentlighetsanalysen. 
Här intill följer en sammanställning över våra huvudintressenter, 
deras förväntningar och syftet med vårt engagemang med dem, 
samt i vilka format de brukar hanteras.
Strategiska medlemskap och samverkansprojekt 
Nedan listas några av de främsta organisationer som Nobia är 
medlem i och/eller samverkar med:
• Blocket (samarbete med vårt varumärke Marbodal för 
återförsäljning av gamla Marbodal kök)
• British Safety Council (håller oss uppdaterade kring hälsa 
& säkerhetsfrågor)*
• European Work Council (EWC)
• FN:s Global Compact (Nobia är medlem, tar del 
av deras samlade kunskap inom området och de 
tio principerna integrerade i uppförandekod och 
leverantörsgranskningsprogram)
• Furn­tech (danska standardiseringsorganisationens 
möbelgrupp)
• NCDP Nordic Circular Design Programme, samarbetsprogram 
för cirkulär omställning finansierat av Nordic Innovation, i regi 
av Cradlenet, Ethica, Danish Design Center och Norwegian 
Center of Circular Economy Nobia genomförde programmet 
2024–2025
• Science Based Target initiative (granskar och godkänner 
vårt åtagande att följa Paris­avtalet genomvetenskapligt 
baserade klimatmål.)
• TMF, trä och möbelföretagen (information och uppdatering från 
Huvudintressenter Förväntningar och syfte Format
Medarbetare Våra medarbetare är vår största och viktigaste resurs. Det är avgörande för bolaget att de 
upplever att de har en trygg och bra arbetsplats och att de trivs att arbeta på Nobia. Därför 
är också medarbetarengagemang en hörnsten i strategin bakom affärsmodellen. Genom 
 dialoger och undersökningar fångar vi upp medarbetarnas prioriteringar som också ligger till 
grund för och driver vårt strategiska arbete. Lärdomar från denna informationsinsamling är 
viktig input i vår dubbla väsentlighetsanalys, främst för de sociala ämnesområdena.
Årlig engagemangsundersökning, 
anonym kanal, utvecklingssamtal, 
löpande dialoger, lokala lednings­
system för hälsa och säkerhet.
Kunder Primärt är det företagskunder som har uttryckliga krav och önskemål relaterade till 
hållbarhetsfrågor såsom produktrelaterad miljödata, förpackningar, transporter. Genom 
dialog inhämtar vi löpande önskemål, krav och förväntningar på oss som leverantör och på 
våra produkter. Kundernas starka önskemål om miljövarudeklarationer har tagits hänsyn till 
vid ändrad strategi till mer fokus för livscykelanalys på specifik produktnivå. Under året har 
dialogmöten med kunder också syftat till att inhämta input till och jämföra värderingar av 
inverkan, risker och möjligheter kopplat till hållbarhetsämnen för dubbel väsentlighetsanalys 
enligt CSRD.
Löpande möten, fokusmöten, 
undersökningar. 
Leverantörer  
och dess  
medarbetare
I mötet med våra leverantörer framhäver vi vilka hållbarhetsfrågor vi prioriterar så att de i sin 
tur kan möta krav och förväntningar som vi förmedlar relaterat till utbud, produktinformation, 
arbetsvillkor etc. men också för att hitta synergier och samarbetsmöjligheter. Under året har vi 
kartlagt och inhämtat produktrelaterade livscykelanalyser, fortsatt kartläggning av leveran ­
törers arbete att tillhandahålla goda arbetsvillkor och ett proaktivt miljöarbete och klimatmål, 
gjort insatser för att engagera leverantörerna att sätta vetenskapligt baserade klimatmål 
samt fört dialog om produktrelaterad miljödata. Vi har också efterfrågat information om våra 
leverantörers väsentlighetsanalys, främst för deras bedömning av sin påverkan på miljö och 
människor för att jämföra med våra ingångsvärden i de fall vi är del av samma värdekedja.
Löpande möten, utvärdering i 
leverantörsplattform, revisioner.
Ägare och 
 investerare
Våra ägare och investerare förväntar sig att Nobia agerar ansvarsfullt och transparent och 
att vi kontinuerligt förbättrar oss inom lönsamhet, miljö, arbetsmiljö mm. Genom dialog och 
rapportering förmedlar vi vårt arbete och förvissar oss om att ägare och investerare känner 
tillfredställelse i nuvarande och framtida prestationer. 
Löpande dialog, rapportering.
Myndigheter, 
samhälle och 
naturen 
Vi träffas av direkta förväntningar genom skärpt lagstiftning inom hållbarhetsområdet och 
samhälleliga initiativ som introduceras både från EU och nationellt samt på lokal nivå. Vi följer 
annonserade regeländringar genom system och laglistor, för att uppdatera egna rutiner i tid 
för efterlevnad.
Det offentliga samtalet, remiss ­
förfrågningar, främst genom 
branschsamarbeten och nätverk. 
Akademin och 
organisationer 
Vi följer forskningen inom relaterade områden och samarbetar med universitet och organi ­
sationer för att basera vårt arbete på samlad kunskap och tillse att det utvecklas i linje med 
den senaste forskningen.
Samarbeten, projekt, nätverk.
vår branschorganisation)
• TNFD, Taskforce on Nature­related Financial Disclosures 
(medlemsskap för tillgång till kompetensutveckling på 
området biodiversitet)
• Rehome (samarbete med vårt varumärke Magnet Retail för 
återförsäljning av kök för andrahandsmarknad)*
• RTS (Building Information Foundation) arbetsgrupp för 
kvalitetskrav för finska köksmöbler
• WGSN (uppdatering och insikt i trender och utveckling)
• WOW Foundation (Women Of the World foundation) global 
allians av partnerorganisationer som i samverkan verkar för att 
främja en jämlik och inkluderande framtid för kvinnor, flickor 
och icke binära personer. Påverkan realiseras genom festivaler, 
evenemang, ledarskapsprogram och kunskapsutbyte  
* Ej längre aktuella efter avyttring av verksamheten i Storbritannien
SBM-3 Väsentlig påverkan, risker och möjligheter och 
deras förhållande till strategi och affärsmodell
Under 2025 uppdaterade vi vår dubbla väsentlighetsanalys i 
enlighet den europeiska standarden för hållbarhetsrapporte­
ring, ESRS. Läs mer om själva processen för analys under avsnit­
tet Hantering av påverkan, risker och möjligheter. Nedan återges 
en summering av Nobias påverkan, risker och möjligheter. Inga 
nya ämnen har tillkommit och inga ämnen har fallit bort efter 
årets uppdatering. Generellt har de finansiella riskerna relate­
rade till förberedelser för efterlevnad av kommande EU­direktiv 
och lagändringar blivit svårare att bedöma under året. Det gäller 
Nobia och de flesta andra bolag verksamma på våra marknader. 
På grund av ökad politisk osäkerhet kring tidigare annonserade 
och väntade nya lagkrav har den finansiella risken att inves­
tera i metoder och system, främst gällande transparens och 
46  Nobia års- och hållbarhetsredovisning 2025
Hållbarhetsrapport
Detta är Nobia Marknaden Strategi och mål Förvaltningsberättelse Ekonomisk redovisning Övrig information

===== SIDA 47 =====