Årsredovisning 2025

Automatiskt nyckeltalsindex

Detta är sökträffar och textkontext, inte verifierade eller normaliserade redovisningsvärden.

Fulltext

Dokumentet är delat för att hålla varje sida lätt att hämta. Del 1 · Del 2 · Del 3

===== SIDA 1 =====

Års- och hållbarhets-
redovisning 2025

===== SIDA 2 =====

Innehåll
OM SVEDBERGS GROUP
Översikt 4
2025 i korthet 5
Vd-ord 7
Affärsmodell 9
Övergripande mål 10
Svedbergs Group  
som investering 12
MARKNAD & STRATEGI  
Marknad och trender 15
Strategi för lönsam tillväxt 17
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
Svedbergs i Dalstorp 20
Macro Design 23
Cassøe 26
Roper Rhodes 29
Thebalux 32
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
Förvaltningsberättelse 36
Risk och riskhantering 40
Hållbarhetsrapport
Introduktion 46
Allmänna upplysningar 47
Miljö 56
Socialt 71
Ansvarsfullt företagande 77
Appendix 80
Revisorns gransknings -
berättelse av hållbarhets -
rapporten
89
BOLAGSSTYRNING
Bolagsstyrningsrapport 92
Intern kontrollrapport 96
Styrelse och koncernledning 98
Revisors yttrande om  
bolagsstyrningsrapporten 101
FINANSIELLA RAPPORTER
Räkningar och noter 103
Styrelsens undertecknande 134
Revisionsberättelse 135
ÖVRIGT
Aktien och ägarna 138
Femårsöversikt 140
Nyckeltalsdefinitioner 141
Information till aktieägare 142
Kontakt 142
Svedbergs Groups årsredovisning 
 publiceras på svenska och engelska, där 
den svenska versionen utgör original -
versionen. Förvaltningsberättelsen åter -
finns  på sidorna 36–88.
Framsidesbilden  
Epos Jalusi i blackash från Svedbergs 
i Dalstorp. Serien Epos lyfter fram det äkta 
och taktila, med massivt trä där ådring 
och naturlig variation möter modern skan -
dinavisk form. Fronten Jalusi knyter an 
till Svedbergs designarv, medan material 
som granitkeramik och en uppdaterad låd -
inredning kompletterar en badrumsinred -
ning som känns både exklusiv och tidlös.

===== SIDA 3 =====

Vi bidrar till ett  välmående 
 samhälle genom att förvärva 
och utveckla innovativa 
 företag som designar, 
 tillverkar och marknads för 
hållbara produkter och 
 tjänster för badrummet.
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 20253 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
ÖVERSIKT
2025 I KORTHET
VD-ORD
ÖVERGRIPANDE MÅL
SVEDBERGS GROUP 
SOM INVESTERING
AFFÄRSMODELL
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 4 =====

vedbergs Groups ambition är att bidra 
till konsolideringen av den europeiska 
marknaden för badrumsprodukter. 
Fokus ligger på att äga företag som designar, 
tillverkar och marknadsför hållbara produkter 
för badrum. 
Vi växer organiskt, men också genom förvärv 
som kompletterar och stärker vår grupp med 
nya produkter, ökad geografisk spridning eller 
ny kunskap inom marknads  föring, innovation 
och hållbarhet. 
Vi skapar värde genom att värna de enskilda 
varumärkesbolagens oberoende, självständig ­
het, identitet och entreprenörsanda, men också 
genom samverkan inom exempelvis inköp, 
 digitalisering och hållbarhet. Vi kallar detta för 
samarbete utan sammanblandning.
ÖVERSIKT SVEDBERGS GROUP
En portfölj av starka varumärkesbolag
Svedbergs
Svedbergs i Dalstorp AB grundades 1920 som bleckslageri 
och övergick 1962 till att tillverka badrumsskåp. Under 
1980-talet breddades verksamheten och bolaget är idag en 
ledande aktör i Norden inom badrumsmöbler och produkter 
för det kompletta badrummet. Merparten av produktionen 
sker fortsatt i Dalstorp.
Roper Rhodes, 52%
Macro Design, 8%
Cassøe, 4%
Svedbergs, 18%
Thebalux, 18%
Andel av total försäljning 2025
Roper Rhodes, 52%
Macro Design, 8%
Cassøe, 4%
Svedbergs, 18%
Thebalux, 18%
Thebalux
Thebalux grundades 1996 och har en stark position primärt 
på den nederländska badrumsmarknaden. Produkterna 
erbjuds genom varumärkena Thebalux och Primabad. Pro -
duktionen bedrivs i Bidding huizen och Veghel.
Roper Rhodes
Roper Rhodes grundades 1979 och har sedan dess etable -
rat sig som en av Storbritanniens ledande leverantörer av 
badrumsmöbler och -produkter, vilka marknadsförs under 
varumärkena Roper Rhodes, Tavistock och R2. Bolaget är 
lokaliserat i Bath och Portbury. 
Macro Design
Macro Design grundades 1985 och har sedan dess gått från 
att vara en duschtillverkare till att även erbjuda möbler och 
tillbehör för hela badrummet. Produkterna utvecklas och 
designas i Laholm, där även merparten av produktionen sker.
Cassøe
Cassøe grundades 1997 och är idag en av Danmarks 
ledande leverantörer av kvalitativa produkter till badrum 
och kök.  Produkterna utvecklas och designas i Herning 
i Danmark.
S
Finland, 2%
Norge, 4%
Danmark, 4%
Sverige, 19%
Storbritannien, 49%
Nederländerna, 18%
Övriga, 4%
Finland, 2%
Norge, 4%
Danmark, 4%
Sverige, 19%
Storbritannien, 49%
Nederländerna, 18%
Övriga, 4%
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 20254 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
ÖVERSIKT
2025 I KORTHET
ÖVERGRIPANDE MÅL
SVEDBERGS GROUP 
SOM INVESTERING
AFFÄRSMODELL
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER 
VD-ORD

===== SIDA 5 =====

Fortsatt lönsam tillväxt
Nettoomsättningen uppgick under året till 2 252,7 Mkr (2 183,7), motsvarande 
en ökning med 3,2 procent jämfört med föregående år. Den organiska till­
växten var 6,4 procent. I princip alla geografiska marknader överträffade 
 föregående års nivåer. EBITA ­resultatet uppgick till 343,5 Mkr (312,2), mot ­
svarande en EBITA ­marginal på 15,2 procent (14,3). Bakom utvecklingen 
stod ökad nettoomsättning, stärkt bruttomarginal och god kostnadskontroll.
Stark organiskt tillväxt och stärkt resultat
2025 I KORTHET
Nytt ledarskap i Svedbergs  
och Cassøe
Under året tillträdde Martina Axell som ny vd för Svedbergs i Dalstorp AB 
och Jørn Strange Lykke som ny vd för Cassøe A/S.
Framåtriktade satsningar  
inom produktion och lager
För att möta en ökad efterfrågan i framför allt Nederländerna och Stor­
britannien genomfördes under året stora satsningar inom produktion 
och lager. I Biddinghuizen och Veghel i Nederländerna har produktions­
kapaciteten byggts ut, vilket resulterat i kortare ledtider från beställning 
till leverans. Parallellt har produktionen effektiviserats genom ökade inslag 
av automation. I Storbritannien ingick Roper Rhodes under året avtal av  ­
seende ett nytt distributionscenter i South Gloucestershire. Flytten kommer 
möjliggöra ökad logistikeffektivitet, förbättrad leveranssäkerhet, högre 
 service – och därigenom kapacitet att möta framtida tillväxt i  Storbritannien 
och Irland. Driftsättningen av det nya distributions  centret planeras vara 
genomförd i kvartal tre 2026.
2 252,7
Nettoomsättning Mkr
Omsättningstillväxten under  
2025 uppgick till 3,2 procent. 
Den organiska tillväxten upp -
gick till 6,4 procent.
15,2%
EBITA-marginal
EBITA-resultatet för 2025  
uppgick till 343,5 Mkr.
2,00
Föreslagen utdelning, SEK
Motsvarande 49,2 procent av 
 koncernens resultat efter skatt.
–37%
Minskat CO 2-utsläpp
Jämfört med basåret 2021 och 
i förhållande till omsättningen.
Fortsatt arbete med att  
minska CO2-avtrycket
Under året fortsatte arbetet med att minska koncernens 
 CO2-avtryck. Sammantaget har utsläppen minskat 
med 37 procent i förhållande mot nettoomsättningen 
och jämfört med basåret 2021. Minskningen är ett 
resultat av fortsatt övergång till förnybar energi på fler 
produktions  a nläggningar, effektivisering av transporter 
och optimering av produktionsprocesser samt nära 
sammarbete med leverantörer.
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 20255 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
ÖVERSIKT
2025 I KORTHET
VD-ORD
ÖVERGRIPANDE MÅL
SVEDBERGS GROUP 
SOM INVESTERING
AFFÄRSMODELL
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 6 =====

Omsättningen under 2025 uppgick till 2 252,7 Mkr 
(2 183,7). EBITA-resultatet uppgick till 343,5 Mkr (312,2), 
motsvarande en EBITA-marginal på 15,2  procent (14,3).
2023 2024 202520222021202020192018
0
3
6
9
12
15
18
%
0
400
800
1 200
1 600
2 000
2 400
Mkr
Nettoomsättning
EBITA-marginal
uppdateras
2023 2024 202520222021202020192018
0
3
6
9
12
15
18
%
0
400
800
1 200
1 600
2 000
2 400
Mkr
Nettoomsättning
EBITA-marginal
uppdateras
Finansiell utveckling 2018–2025
2023 2024 202520222021202020192018
0
3
6
9
12
15
18
%
0
400
800
1 200
1 600
2 000
2 400
Mkr
Nettoomsättning
EBITA-marginal
2025 I KORTHET
2025 2024 2023 2022 2021
Nettoomsättning, Mkr 2 252,7 2 183,7 1 823,7 1 832,9 868,7
Rörelseresultat (EBIT), Mkr 329,3 296,2 210,4 234,4 95,1
EBIT­marginal, % 14,6 13,6 11,5 12,8 10,9
EBITA, Mkr 343,5 312,2 240,0 251,1 119,3
EBITA­marginal, % 15,2 14,3 13,2 13,7 13,7
Resultat före skatt, Mkr 282,7 228,9 159,7 206,0 79,4
Vinstmarginal, % 12,5 10,5 8,8 11,2 9,1
Resultat efter skatt, Mkr 216,0 168,1 118,9 165,5 58,6
Kassaflöde från den löpande verksamheten, Mkr 402,7 188,7 195,6 240,3 96,2
Nyckeltal
Svedbergs Groups klimatmål 
 godkända av Science Based 
 Targets initiative
I början av året godkändes Svedbergs Groups utsläpps  minskningsmål av 
Science Based Targets initiative (SBTi). Målen innebär att olika typer av 
utsläpp ska minskas i olika takt, med tydliga milstolpar till 2030 och 2050. 
Det långsiktiga målet är netto noll utsläpp i hela värdekedjan. 
Godkännandet innebär att målen är förenliga med Parisavtalet och 
 ambitionen att begränsa den globala uppvärmningen till högst 1,5 grader.
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 20256 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
ÖVERSIKT
2025 I KORTHET
VD-ORD
ÖVERGRIPANDE MÅL
SVEDBERGS GROUP 
SOM INVESTERING
AFFÄRSMODELL
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 7 =====

Väl positionerade för 
fortsatt lönsam tillväxt
VD-ORD
2025 var ett framgångsrikt år för Svedbergs Group. I en marknad som fortsatt 
präglades av osäkerhet växte vi organiskt samtidigt som vi stärkte vår lönsamhet 
och vårt kassaflöde. Utvecklingen är ett resultat av ett målmedvetet och långsiktigt 
arbete inom samtliga varumärkesbolag, med tydligt fokus på produktutveckling, 
försäljning, effektivitet och god kostnadskontroll.  Sammantaget står vi väl 
positionerade för fortsatt lönsam tillväxt.
ör helåret uppgick omsättningen till 2,25 mil­
jarder kronor, en ny högstanivå och en ökning 
med drygt 3 procent jämfört med föregående 
år. Rensat för valutaeffekter uppgick den organiska 
 till  växten till 6,4 procent. Särskilt glädjande är att vi 
 upp  visade organisk tillväxt på samtliga våra huvud­
marknader –  Storbritannien, Nederländerna och 
 Sverige.
EBITA­resultatet uppgick till 344 Mkr (312), mot­
svarande en EBITA ­marginal om 15,2 procent (14,3). 
Därmed överträffade vi vårt finansiella mål om en EBITA ­ 
marginal överstigande 15 procent. Det är en  viktig 
 milstolpe och ett kvitto på styrkan i vår  affärs  modell.
Framdrift i våra varumärkesbolag
Roper Rhodes fortsatte att utvecklas väl och bedöms 
ha tagit ytterligare marknadsandelar på den brittiska 
marknaden. Tillväxten drevs av ett fokuserat försälj ­
ningsarbete, lyckade produktlanseringar och sats ­
ningar inom nya kundsegment. Genomförda pris­
justeringar och ökad effektivitet bidrog till en fortsatt 
god EBITA ­marginal.
Macro Design levererade ett mycket starkt år, 
med ökad försäljning och tydligt förbättrad lönsamhet. 
De senaste årens arbete med att stärka produkt­
erbjudandet, säkerställa kostnadskontroll och  ut  veckla 
försäljningsarbetet har gett resultat.
Svedbergs i Dalstorp verkade i en fortsatt utmanande 
nordisk marknad, men avslutade året med förbättrad 
försäljning och lönsamhet. Genom ökat fokus i  försälj­
nings   arbetet, effektivare produktionsprocesser och 
en god kostnadskontroll stärktes resultatet successivt 
under året.
Cassøe påverkades av svagare efterfrågan på den 
danska marknaden, vilket resulterade i något lägre för ­
säljning och resultat jämfört med föregående år. Året 
avslutades med en förbättrad utveckling under det 
fjärde kvartalet.
F
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 20257 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
ÖVERSIKT
2025 I KORTHET
ÖVERGRIPANDE MÅL
SVEDBERGS GROUP 
SOM INVESTERING
AFFÄRSMODELL
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER 
VD-ORD

===== SIDA 8 =====

Thebalux genomförde sitt andra helår inom koncer ­
nen med god utveckling i både försäljning och resultat. 
En gynnsam försäljningsmix kompenserade för tillfälligt 
högre kostnader kopplade till investeringar i ökad 
produktions  kapacitet.
Sammantaget levererade koncernen stabil tillväxt, 
stärkt marginal och en förbättrad finansiell ställning. 
Utvecklingen är ett resultat av goda prestationer i res ­
pektive varumärkesbolag. Genom att dela erfarenheter, 
arbeta med gemensamma inköp och utveckla koncern ­
gemensamma processer skapar vi synergier samtidigt 
som vi värnar det lokala entreprenörskapet.
Våra gemensamma värderingar – Hållbara affärer, 
Integritet, Samarbete, Kundfokus och Innovation –  utgör 
en central grund för hur verksamheten leds och hur 
långsiktigt värde skapas inom hela koncernen.
Innovation och produktutveckling  
som drivkraft
Samtliga varumärkesbolag fortsatte under året att 
ut veckla och stärka sina respektive erbjudanden. Bland 
större lanseringar märks bland annat nya produktserier 
från Roper Rhodes, Thebalux och Svedbergs. 
Badrumsmarknaden drivs i hög grad av innovation, 
design och funktion, vilket gör vår förmåga att snabbt 
ta fram nya och relevanta lösningar avgörande för den 
långsiktiga konkurrenskraften. Vår ambition är att minst 
30 procent av försäljningen varje år ska komma från 
produkter lanserade under de senaste tre åren. Detta 
säkerställs genom en strukturerad och effektiv produkt­
utvecklingsprocess i nära dialog med kunder och part ­
ners. På så sätt kan vi möta förändrade behov och 
stärka vår konkurrenskraft över tid.
Effektivare produktion  
och förbättrad kundservice
Parallellt med produktutvecklingen har vi fortsatt att 
investera i våra produktionsanläggningar. I Thebalux 
fabriker i Biddinghuizen och Veghel har kapaciteten 
byggts ut och graden av automation ökat, vilket har 
bidragit till kortare ledtider och förbättrad servicegrad.
I Storbritannien tecknade Roper Rhodes avtal om 
ett nytt distributionscenter i South Gloucestershire. 
Etableringen stärker bolagets logistiska kapacitet och 
leveranssäkerhet samt skapar förutsättningar för fort ­
satt tillväxt i Storbritannien och Irland.
Ett värdeskapande hållbarhetsarbete
Hållbarhetsarbetet är integrerat i vår affärsstrategi och 
omfattar hela värdekedjan. Under året fick koncernens 
vetenskapligt baserade klimatmål godkännande av 
 Science Based Targets initiative (SBTi), vilket innebär 
att våra mål är i linje med Parisavtalet.
Samtliga varumärkesbolag har arbetat vidare med 
sina reduktionsplaner för att minska utsläppen av 
 växthusgaser. Sammantaget har utsläppen minskat 
med 37 procent i förhållande mot nettoomsättningen 
och jämfört med basåret 2021. Bakom utvecklingen 
står bland annat fortsatta satsningar inom transport­
området, övergång till förnybar energi och optimering 
av produktionsprocesser. Parallellt har arbetet med 
miljö  varu  deklarationer (EPD:er) fortsatt, vilket ger oss 
bättre insikt i produkternas klimatpåverkan över livs­
cykeln och  stärker vår dialog med kunder, arkitekter 
och bostadsutvecklare.
Vi har även tagit ytterligare steg för att öka material ­
effektiviteten och andelen återvunnet material i produk ­
terna. Dessa insatser bidrar både till minskad miljö­
påverkan och stärkt konkurrenskraft.
Vår ambition är att vara en ledande aktör inom håll ­
bara badrumslösningar i Europa, och vi ser att vårt 
hållbarhetsarbete i allt högre grad är en konkurrens­
fördel.
Resan fortsätter
Under det senaste decenniet har vi utvecklats från ett 
nordiskt bolag med ett varumärke till en internationell 
koncern med åtta varumärken och närvaro i ett flertal 
länder. Omsättningen har femdubblats och lönsamheten 
har stärkts, både i absoluta tal och i marginal.
När vi nu blickar framåt gör vi det från en stabil posi ­
tion. Vår prioritet är att fortsätta utveckla de befintliga 
varumärkesbolagen och värna entreprenörskapet nära 
marknaden. Det är där kundrelationerna byggs och där 
förståelsen för lokala behov finns. Samtidigt fortsätter 
vi att stärka samverkan inom koncernen – för att dela 
insikter, skala goda idéer och dra nytta av vår samlade 
kompetens inom exempelvis inköp, hållbarhet, digitali ­
sering och IT ­säkerhet.
Vi utvärderar dessutom löpande möjligheter till kom ­
pletterande förvärv som kan bredda vår geografiska 
närvaro, stärka vårt erbjudande genom kompletterande 
produktkategorier eller tillföra fördjupad kompetens. 
Vår förvärvsstrategi är fortsatt en viktig del av vår lång ­
siktiga agenda.
Med en solid balansräkning, god lönsamhet och ett 
starkt kassaflöde står vi stabilt inför 2026, samtidigt 
som vi är ödmjuka inför det mer osäkra omvärldsläget. 
De långsiktiga drivkrafterna i våra marknader – renove ­
ringsbehov, bostadsutveckling och efterfrågan på håll ­
bara och designorienterade lösningar – bedömer vi 
fortsatt vara intakta över tid.
Avslutningsvis vill jag tacka våra aktieägare för för ­
troendet samt alla medarbetare för deras engagemang 
och professionalism under året. Det är genom deras 
arbete och driv som vi fortsätter att utveckla Svedbergs 
Group och skapa långsiktigt värde.
Per­Arne Andersson
Vd och koncernchef
Svedbergs Group
”Med en solid balans -
räkning, god lönsamhet 
och ett starkt kassa -
flöde står vi stabilt  
inför 2026.”
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 20258 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
ÖVERSIKT
2025 I KORTHET
VD-ORD
ÖVERGRIPANDE MÅL
SVEDBERGS GROUP 
SOM INVESTERING
AFFÄRSMODELL
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 9 =====

En stark affärsmodell
Svedbergs Groups förvärvar, äger och utvecklar starka och innovativa 
bolag som designar, tillverkar och marknadsför hållbara produkter för 
badrummet. Fokus ligger på varumärken med starka positioner inom 
sina respektive nischer och geografiska marknader.
 historia, kreativitet och innovationsförmåga och 
 kombinera detta med delandet av kompetens 
och best practise. Arbetet sker decentraliserat 
och  utifrån en modell som värnar entreprenör­
skapet och identiteten i de enskilda varumärkes­
bolagen. 
Koncern  samverkan sker under parollen sam­
arbete utan  sammanblandning. Samverkan och 
samordning sker bland annat inom inköp, 
 digitalisering och hållbarhet.
Svedbergs Group ska fortsätta växa, organiskt 
och genom kompletterande förvärv. Förvärven 
ska stärka koncernen och bidra till den över­
gripande ambi tionen att konsolidera den euro­
peiska marknaden för badrumsprodukter. 
Fokus ligger på varumärken med starka posi­
tioner inom sina  respektive nischer och geo­
grafiska marknader.
Affärsmodellen bygger i hög utsträckning på 
för mågan att utnyttja och utveckla varumärkenas 
Kunderna
För kunderna och användarna möjliggörs 
ett brett utbud av badrumsprodukter präg ­
lade av hög kvalitet, design och funktion.
Varumärkesbolagen
Genom affärsmodellen värnas de enskilda 
varu märkenas oberoende, självständighet, 
identitet och entreprenörsanda. Samtidigt 
möjliggör koncern samverkan inom ett antal 
centrala områden skal fördelar och ökad 
kostnads  effektivitet.
Ägarna
Svedbergs Group har över tid uppvisat 
en god lönsamhet. Den övergripande 
 ambitionen fram  över är att  fortsätta ut  ­
veckla verksam  heten på ett sätt som möjlig­
gör och säkerställer såväl investeringar 
i befintliga och tillkommande verksam  heter, 
som en god avkastning till ägarna.
Värdeskapande för alla parter
Roper Rhodes,  
 Cohort Taps Plinth Lifestyle
Förvärva Värna, utveckla 
och stärka
SAM AR B ETE
 U
TAN SAM M A N B LANDNING
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 20259 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
ÖVERSIKT
2025 I KORTHET
VD-ORD
ÖVERGRIPANDE MÅL
SVEDBERGS GROUP 
SOM INVESTERING
AFFÄRSMODELL
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 10 =====

Övergripande mål
Finansiella mål
MålUtfall 2025
10%
tillväxt
Genomsnittlig tillväxt per år. Tillväxten ska 
ske såväl  organiskt som genom förvärv.
>15%
EBITA-marginal 
Koncernens långsiktiga mål är att uppnå en 
 EBITA­ marginal överstigande 15 procent.
20%
Genomsnittlig tillväxt de senaste sju åren uppgår till 
20 procent. 2025 uppgick tillväxten till 3,2 procent. 
Organisk tillväxt var 6,4 procent.
15,2%
EBITA­marginalen för 2025 uppgick till 15,2 procent.
49,2%
Inför årsstämman 2026 föreslår styrelsen en utdelning om 
2,00 kr (1,50) per aktie. Sammanlagd föreslagen utdelning 
uppgår därmed till totalt 106,2 Mkr (79,5). Föreslagen utdel ­
ning utgör 49,2 procent av bolagets resultat efter skatt (47,3).
Utdelningspolicy
Svedbergs Groups utdelningspolicy avseende ordinarie 
ut delning innebär att utdelning till aktieägarna kan göras upp 
till 50 procent av årets resultat efter skatt. Aktieutdelningens 
nivå ska ta hänsyn till bolagets finansiella ställning samt 
 tillväxt ­ och investeringsstrategi, i syfte att skapa framtida 
aktie  ägarv ärde.
2023 20242022202120202019 2025
0
20
40
60
80
%
Utdelning i % av årets resultat efter skattMål
2023 20242022202120202019 2025
0
50
100
150
200
300
350
0
3
6
9
12
15
21
%
250
18
Mkr
EBITA EBITA-marginal, % Mål
2023 20242022202120202019 2025
0
6
12
18
24
30
36
%Mkr
0
400
800
1 200
1 600
2 000
2 400
Omsättning Tillväxt Mål
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202510 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
ÖVERSIKT
2025 I KORTHET
VD-ORD
ÖVERGRIPANDE MÅL
SVEDBERGS GROUP 
SOM INVESTERING
AFFÄRSMODELL
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 11 =====

Hållbarhetsmål
0 
Fall av  
korruption xx
–31%
100% 
Miljöcertifierad träråvara 2
100% 
Förnybar elektricitet
1. För information om basår och definitioner, se sidan 59.
2. I enlighet med hållbara skogsbruksstandarder. Målet omfattar alla europeiska Tier 1 timmer ­ och produktleverantörer.
MILJÖ
SOCIALTSTYRNING
Läs mer på sid. 59
96,3%
Läs mer på sid. 73
–44%
Minskning av CO 2- 
utsläpp1 scope 1 och 2
96,5% 
Frisknärvaro
–51,6% 
Minskning av CO 2- 
utsläpp1 scope 3
20% 
Fysiska  revisioner 
av  strategiska  leverantörer
Läs mer på sid. 59
–32%
Läs mer på sid. 76
36%
Läs mer på sid. 79
0
Läs mer på sid. 67
100%
Läs mer på sid. 59
87%
Utfall 2025 Utfall 2025
Utfall 2025
Mål 2030 Mål 2030
Mål
Vetenskapligt baserade klimatmål för 2030 och 2050
Svedbergs Groups ambition är att 
fortsätta minska klimatavtrycket i linje 
med det som krävs för att nå Paris­
avtalets 1,5 ­gradersmål och netto 
noll ­utsläpp. Klimatmålen för 2030 
och 2050 är godkända av Science 
Based Targets initiative (SBTi), och 
omfattar alla utsläpp i värdekedjan 
(scope 1, 2 och 3). De absoluta växt ­
husgasutsläppen inom scope 1 och 2 
ska minska med 90 procent till 2050. 
Utsläppen inom scope 3 ska fram till 
2050 minska med 97 procent per 
 miljon SEK förädlingsvärde.
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202511 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
ÖVERSIKT
2025 I KORTHET
VD-ORD
ÖVERGRIPANDE MÅL
SVEDBERGS GROUP 
SOM INVESTERING
AFFÄRSMODELL
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 12 =====

Svedbergs Group 
som investering
Svedbergs Groups ambition är att konsolidera den europeiska marknaden 
för badrumsprodukter. Till koncernens styrkor hör starka varumärken, 
en tydlig strategi och en stark affärsmodell. Sammantaget skapar detta 
goda förutsättningar för en fortsatt långsiktig och hållbar tillväxt på en 
marknad i förändring och en god avkastning till aktieägarna.
Starka varumärken
Samtliga varumärken inom Svedbergs Group 
är väl etablerade med starka positioner på sina 
 respektive geografiska marknader och inom 
sina  olika nischer. Inom alla varumärkesbolag 
bedrivs ett aktivt arbete med produktutveckling 
och  innovation. Genom egen produktion i delar 
av koncernen skapas bra kontroll över värde­
kedjan, ökad flexibilitet, lägre transport  kostnader 
och kortare ledtider – vilket bidrar till en hög 
 servicenivå.
Bevisad erfarenhet av  
framgångsrika förvärv 
Svedbergs Group har på knappt 10 år gått från 
att vara marknadsledande i Norden till att vara 
en av de ledande i norra Europa. Flertalet varu ­
märken har förvärvats, omsättningen har fyr ­
dubblats och  lönsam heten har stärkts både 
i kronor och procent. 
Förvärv utgör en av hörnstenarna i tillväxt­
strategin framåt. Fokus ligger på starka varu­
märken som kompletterar de nuvarande 
 verksamheterna sett till geografi, kompetens  
och/eller produktkategorier.
En väletablerad 
 marknads ledare inom 
 badrumsmöbler i Sverige
• 1 varumärke
• Omsättning ca 450 Mkr
• Stabil lönsamhet
• Svag tillväxt
En ledande aktör inom 
 badrumsmöbler  
i norra Europa
• 5 varumärkesbolag och 
8  varumärken i flertalet länder
• Omsättning ca 2 253 Mkr
• Hög lönsamhet
• Stark tillväxt
20252016
Macro Design,  
Woodio Tvst Root
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202512 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
ÖVERSIKT
2025 I KORTHET
VD-ORD
ÖVERGRIPANDE MÅL
SVEDBERGS GROUP 
SOM INVESTERING
AFFÄRSMODELL
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 13 =====

En fragmenterad marknad med 
god underliggande efterfrågan
Den europeiska badrumsmarknaden känne­
tecknas av ett stort antal starka lokala eller 
 regionala aktörer. Historiskt har marknaden upp­
visat god tillväxt, drivet av växande befolkningar, 
ökat välstånd och hög nybyggnationstakt. 
Riskspridning genom försäljning 
i olika geografier och säljkanaler 
Varumärkena inom Svedbergs Group verkar 
på olika geografiska marknader och på 
såväl  konsument ­ som projektmarknaderna. 
 Kunderna  nås via flera olika försäljningskanaler. 
Sammantaget bidrar detta till att minska 
 känsligheten för konjunktur  svängningar inom 
vissa  specifika  geografier eller marknads­
segment.
Finland, 2%
Norge, 4%
Danmark, 4%
Sverige, 19%
Storbritannien, 49%
Nederländerna, 18%
Övriga, 4%
Omsättningsfördelning 2025
Finland, 2%
Norge, 4%
Danmark, 4%
Sverige, 19%
Storbritannien, 49%
Nederländerna, 18%
Övriga, 4%
SVEDBERGS GROUP SOM INVESTERING
En stark affärsmodell  
och en  tydlig strategi
Svedbergs Group har en tydlig strategi med 
fokus på lönsam tillväxt. Till hörnpelarna hör ett 
stort fokus på innovation och produktutveckling, 
kompletterande förvärv, riskspridning och ett 
decentraliserat ledarskap. Affärsmodellen värnar 
de enskilda varumärkenas  oberoende, självstän ­
dighet, identitet och entreprenörs  anda. Samtidigt 
möjliggör koncern  samverkan inom ett antal cen ­
trala områden skal fördelar, kostnads  effektivitet 
och en gemensam  tillväxtresa.
Kapacitet till investeringar 
i såväl  organisk som 
förvärvs driven tillväxt
Svedbergs Group har över tid upp ­
visat en god lönsamhet. Koncernens 
starka balansräkning och stabila 
kassa  flöden skapar utrymme för 
investeringar i befintliga verksam ­
heter, förvärv och ut  delning i 
 enlighet med utdelningspolicyn. 2023 20242022202120202019 2025
0
50
100
150
200
300
400
0
1
2
3
4
5
8
ggr
250
7350
6
Mkr
Fritt kassaflöde Nettoskuld/EBITDA
Nettoskuld/EBITDA
En låg nettoskuld i förhållande 
till EBITDA skapar förutsättningar 
för fortsatta investeringar, tillväxt 
och utdelningar.
1,9
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202513 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
ÖVERSIKT
2025 I KORTHET
VD-ORD
ÖVERGRIPANDE MÅL
SVEDBERGS GROUP 
SOM INVESTERING
AFFÄRSMODELL
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 14 =====

Marknad 
& strategi
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202514 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
MARKNAD OCH TRENDER
STRATEGI FÖR LÖNSAM 
TILLVÄXT
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 15 =====

En fragmenterad 
europeisk marknad
Svedbergs Group är verksamt på flera geografiska marknader.  Historiskt 
har kulturella preferenser, ekonomiska förutsättningar, konjunkturläge 
och byggtraditioner påverkat badrummens utformning och vilka produkter 
som efterfrågas. Sammantaget har detta resulterat i en fragmenterad 
europeisk badrumsmarknad, med ett relativt stort antal starka lokala 
eller regionala aktörer.
ven om den europeiska badrumsmarknaden 
är fragmenterad när det gäller preferenser 
och aktörer finns också stora likheter – inte 
minst vad gäller övergripande drivkrafter och struktur. 
I samtliga länder drivs efterfrågan till största delen 
av renovering, ombyggnad och tillbyggnad, den så 
kallade ROT-marknaden.
Två delmarknader
På samtliga geografiska marknader kan marknaden 
delas in i två huvudsegment: försäljning till privat -
personer genom olika kanaler samt försäljning till 
fastighets  ägare och entreprenadbolag i samband med 
ny  produktion av bostäder eller renoveringsprojekt. 
Historiskt stabil ROT-marknad
Försäljningen till ROT-marknaden har historiskt varit 
 relativt stabil över tid. Efterfrågan påverkas i hög 
utsträckning av hushållens disponibla inkomster, pris -
utvecklingen på bostäder, räntenivåer samt incitament 
i form av subventioner och skattelättnader samt ålders -
strukturen i enskilda fastigheter och fastighetsbestånd.
Sett till försäljningskanaler skiljer sig försäljningen 
till slutkonsumenter åt mellan olika geografiska mark -
nader. I Norden sker en stor del av försäljningen genom 
bad- och byggfackhandeln (fysisk och online). I Stor -
britannien står lokala, regionala och nationella bygg -
handlare och installatörer för en hög andel. I Neder -
länderna sker försäljningen till slutkonsument primärt 
via specialist  butiker inom badrumssektorn och 
byggnadsmaterial  industrin.
Mer volatil nybyggnationsmarknad
Nybyggnationsmarknaden har historiskt varit mer 
 volatil och i hög utsträckning samvarierat med bygg -
konjunktur och nybyggnationstakt. Försäljningen sker 
antingen direkt till bostadsbyggare och fastighets -
utvecklare, eller via grossister och inköpsgrupper. 
Inom delmarknaden utgör även föreskrivande led i form 
av arkitekter och hustillverkare  viktiga intressenter.
Ä
Utveckling 2025
Ett fortsatt utmanande makroekonomiskt 
läge resulterade i en dämpad köpkraft för 
hushåll och framskjutna investeringar i 
såväl befintliga fastighetsbestånd som nya 
projekt. Sammantaget bidrog detta till en 
generellt utmanande europeisk badrums -
marknad.
Svedbergs i Dalstorp,  
Epos badrumsmöbel
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202515 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
MARKNAD OCH TRENDER
STRATEGI FÖR LÖNSAM 
TILLVÄXT
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 16 =====

Trender som  
driver marknaden
Globala trender – personliga val
Tillgången till inspiration har under senare år ökat 
kraftigt, inte minst genom sociala medier. Samman -
taget har detta bidragit till en globalisering av trender, 
som också blivit allt fler och gått i olika riktningar. 
Samtidigt efterfrågar kunderna i allt högre utsträck -
ning personliga lösningar som skiljer sig från typiska 
produkt  standarder.
Svedbergs Groups svar
Utifrån en stark kännedom om de lokala marknaderna 
utvecklar varumärkena inom Svedbergs Group starka 
erbjudanden och koncept, präglade av innovation, 
design och kvalitet. För att möta den enskilda kundens 
specifika behov och önskemål erbjuds även möjlig -
heter till specialanpassning. Lokal produktion och 
närhet till slutkunden är här en stor fördel. Sam  tidigt 
gör koncern  strukturen det möjligt att dela inspiration 
och nå skalfördelar inom bland annat inköp och 
produk  tion.
Hållbarhet och resurs  effektivitet
Frågor rörande såväl miljöpåverkan som socialt 
ansvarstagande blir allt viktigare. Från kunderna 
märks detta i form av ökad efterfrågan på kvalitet, 
livslängd, bra arbetsförhållanden och transparens 
i varudeklarationer. Från lagstiftarens håll märks 
det i form av ökade krav för hållbarhetsredovis -
ning såväl på produkt- som bolagsnivå. 
Svedbergs Groups svar
Hållbarhet är integrerat i Svedbergs Groups 
affärs  strategi. Arbetet präglas av långsiktighet 
och ständiga förbättringar. Till de högst priorite -
rade områdena hör att minska klimatpåverkande 
utsläpp i hela värde  kedjan, bland annat genom 
att öka materialeffektiviteten och andelen åter -
vunnet material i produkterna. Till andra priorite -
rade områden hör frågor rörande de egna med -
arbetarna och Svedbergs Group som arbets-  
och uppdrags  givare.
Ökat teknikinnehåll i produkterna
Den tekniska utvecklingen sätter i allt större 
utsträckning avtryck även i badrummet. Bad -
rummen blir allt mer uppkopplade och smarta. 
Beröringsfria blandare, induktionsladdning till 
mobilen och smarta speglar är exempel på lös -
ningar som ger ökad komfort, funktionalitet 
och hållbarhet.
Svedbergs Groups svar 
Samtliga varumärkesbolag inom Svedbergs 
Group har stort fokus på innovation och 
produkt  utveckling. Genom ett nära samarbete 
med leverantörer och samarbetspartners 
 skapas förutsättning för att integrera ny teknik 
och innovation i möbler och produkter. Sam -
verkan mellan varumärkesbolagen möjliggör 
också kortare ledtider.
Digitalisering som påverkar  
hela värdekedjan
Digitalisering och snabb teknisk utveckling påverkar 
i princip hela värdekedjan, från inköp och produktion 
till produktutveckling, marknadsföring och försäljning. 
Potentialen är stor inom flera områden, inte minst 
 avseende automatisering inom produktionen, digitala 
planeringsverktyg och nya möjligheter till direkt -
kommunikation med slutkunderna.
Svedbergs Groups svar
Digitalisering är ett prioriterat område för Svedbergs 
Group och inom samtliga varumärken bedrivs ett aktivt 
arbete som syftar till att fullt ut nyttja digitaliseringens 
möjligheter. Till de prioriterade områdena hör utveckling 
av teknikstöd inom produktutveckling, planering och 
produktion samt generellt effektivisering. Därtill sker 
satsningar på digitala verktyg som stärker kundupple -
velsen och försäljningen,  liksom en mer målgruppsan -
passad och datadriven kommunikation i flera kanaler 
genom förbättrade arbetssätt för kampanjer, analys 
och konvertering.
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202516 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
MARKNAD OCH TRENDER
STRATEGI FÖR LÖNSAM 
TILLVÄXT
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 17 =====

Strategi för  
lönsam tillväxt
Svedbergs Groups mål är att fortsätta växa med god lönsamhet. 
Ambitionen är att driva och bidra till konsolideringen av den 
 europeiska badrumsmarknaden – en marknad som i dagsläget 
 präglas av en mängd lokalt starka och självständiga varumärken.
LÖNSAM TILLVÄXT 
Stödja och driva organisk tillväxt. Förvärv av 
 självständiga och innovativa varumärken.
Svedbergs Group ska växa organiskt, men också genom kompletterande förvärv 
av starka, oberoende varumärken med potential att fortsätta växa inom sina 
 geografiska områden. Fokus ligger på Europa och de förvärvade bolagen ska 
stärka koncernen på något av följande sätt:
• Bidra till bredare geografisk närvaro genom att möjliggöra nya marknads -
inträden över hela Europa.
• Stärka det befintliga produktutbudet genom kompletterande produkt -
kategorier.
• Stärka kompetensen i vissa geografier, produktkategorier eller teknologier.
Tillväxt genom förvärv utgör en hörnsten i ambitionen att konsolidera den 
 fragmenterade europeiska marknaden för badrumsprodukter.
1
HÖG FÖRSÄLJNINGSKOMPETENS
En heltäckande  säljkanalmix 
Varumärkena inom Svedbergs Group verkar på olika geografiska 
marknader, inom såväl konsument- som projektmarknaden och når kunderna 
via flera försäljningskanaler. Sammantaget gör detta koncernen mindre känslig 
för konjunktursvängningar inom specifika geografier eller marknadssegment.
3
VERKSAMHETSMODELL
Samarbete utan sammanblandning
Arbetet inom koncernen präglas av samarbete utan sammanblandning. 
Genom  koncernsamverkan inom ett antal centrala områden säkerställs skalfördelar, 
kostnad  s effektivitet och en gemensam tillväxtresa. Samtidigt läggs stort fokus 
på att värna de enskilda varumärkenas oberoende, självständighet, identitet och 
entreprenörs  anda. Samverkan sker framför allt inom inköp, digitalisering och hållbarhet.
2
ORGANISATION OCH LEDARSKAP
Stärka och utveckla  människor genom ett 
 decentraliserat och tillväxt  orienterat ledarskap
Ledarskapet inom Svedbergs Group präglas av en strävan att motivera, inspirera 
och lyfta människor till nivåer där de kan prestera ännu bättre. Det handlar om att 
ge medarbetarna möjlighet att växa, bli bättre och bidra mer än de någonsin gjort 
tidigare. Detta uppnås genom fokus på självförtroende, tillit och mod. 
5
4
PRODUKTUTVECKLING 
Innovativa badrumslösningar och fortsatta 
 investeringar i  hållbarhet och design 
Stort fokus ligger på kontinuerlig utveckling av design och produkterbjudande. 
Ambitionen är att 30 procent av den årliga försäljningen för respektive varumärke 
ska härröra från produkter lanserade under de senaste tre åren.
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202517 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
MARKNAD OCH TRENDER
STRATEGI FÖR LÖNSAM 
TILLVÄXT
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 18 =====

Våra 
varumärkes­
bolag
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202518 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER 
THEBALUX
ROPER RHODES

===== SIDA 19 =====

Cassøe 
sid 26
Macro Design 
sid 23 
Thebalux 
sid 32
Roper Rhodes 
sid 29
Svedbergs i Dalstorp
sid 20
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER 
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202519

===== SIDA 20 =====

Svedbergs  
i Dalstorp
Vaulen Lucite badkar, Spika bad ­
karspaket i krom. Högskåp List  
och Front vägghylla i brun ask.
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER 
20 ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 21 =====

vedbergs i Dalstorp startades 1920 som bleck -
slageri och övergick 1962 till att tillverka bad -
rumsskåp. Under 1980-talet breddades verk -
samheten till att omfatta möbler och utrustning för det 
kompletta badrummet, marknadsförda under det egna 
varumärket Svedbergs. 
Huvudmarknaden utgörs av Sverige, med viss för -
säljning även i Finland, Norge och Danmark. Försälj -
ningen mot konsumentmarknaden sker huvudsakligen 
via lokala återförsäljare inom bygg- och fackhandeln. 
Hos ett antal återförsäljare finns även egna show -
rooms. Projektförsäljningen sker vanligtvis direkt till 
projektaktörer eller via grossister. 
Cirka 75 procent av sålda varor produceras i den 
egna produktionsanläggningen i Dalstorp. Utöver 
 minskad sårbarhet för störningar i leverantörskedjan 
möjliggör den egna produktionen hög flexibilitet, en 
effektiv sortimentsutveckling, kortare serier, mer 
Svedbergs i Dalstorp är en etablerad aktör i Norden inom 
badrums  inredning. Erbjudandet består av möbler, duschar, 
 badkar, handdukstorkar, blandare, wc och tillbehör. Produkt­
utveckling sker huvudsakligen i egen regi, i nära samarbete 
med valda designers och leverantörer. Tillverkningen sker 
till största delen internt.
Stark position  
i Norden
Andel av koncernens 
totala omsättning 
Försäljning per land
S
SVEDBERGS I DALSTORP
 kund  anpassade lösningar och kortare ledtid mellan 
beställning och leverans. Upplägget ger även god 
 kontroll över resursutnyttjande, miljöpåverkan och 
sociala fö rhållanden. 
Operativa highlights 2025
Stärkt resultat i fortsatt utmanande marknad 
Marknadsläget var under första halvåret 2025 fortsatt 
utmanande. Under andra halvåret stabiliserades 
utvecklingen och försäljningen ökade på flera av de 
geografiska marknaderna. För året som helhet uppgick 
försäljningen till 418,6 Mkr (401,1), motsvarande en 
ökning med 4,3 procent jämfört med föregående år. 
Försäljnings utvecklingen under andra halvåret i kom -
bination med ökad effektivitet inom produktionen och 
ett fortsatt fokus på kostnadskontroll bidrog under 
året till ett stärkt resultat.
Svedbergs, 18%
Finland, 10%
Norge, 9%
Danmark, 3%
Sverige, 78%
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202521 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 22 =====

Stort fokus på försäljning och  erbjudande
Parallellt med effektivisering och optimering av produk -
tionen i Dalstorp fortsatte under året det långsiktiga 
arbetet med försäljning och utveckling av sortimentet, 
både mot konsument- och projektmarknaden. Arbetet 
omfattade bland annat utveckling av nya produkter till 
Poem Soft-serien och en översyn av sortimentet inom 
Epos-serien. Stort fokus låg också på utveckling av 
spegelsortimentet.
Intrimning av nya träbearbetningslinan 
Under året fortsatte intrimningen av träbearbetnings -
linan i produktionsanläggningen i Dalstorp. Linan 
möjlig   gör kortare ledtider och högre grad av flexibilitet 
avseende produktvariation och kundanpassning. 
Ny vd
Under året utsågs Martina Axell till ny vd för Svedbergs 
i Dalstorp AB. Martina kommer senast från rollen som 
vd på Granngården AB. Tidigare erfarenheter omfattar 
ledande positioner inom bland annat Unilin Nordic AB,  
AJ Produkter och IKEA.
Fokus framåt
Fortsatt fokus kommer under 2026 ligga på produkt -
erbjudandet, kostnadskontroll samt säkerställande av 
hög intern effektivitet. Ett starkt, kommersiellt relevant 
sortiment och ett högt tempo i produktutvecklings-
arbetet kommer att skapa förutsättningar för långsiktig 
lönsam expansion. I detta arbete utgör lanseringen av 
ett uppdaterat erbjudande inom Poem Soft- och Epos-
serierna viktiga inslag.
Inom produktionen kommer arbetet med att säker -
ställa effektiv drift fortsätta, med särskilt fokus på att 
successivt öka kapacitetsutnyttjandet.
Stor vikt kommer även ligga på försäljning och 
marknads  föring – där ambitionen är att stärka varu -
märkesupplevelsen och hitta nya kompletterande vägar 
till slutkonsumenterna. Säljorganisationen ska stärkas 
och arbetet med det viktiga återförsäljarnätet ses över 
och utvecklas. 
Nybyggnations- och projektmarknaden väntas 
under 2026 öka något från låga nivåer. Fokus kommer 
ligga på projekt relaterade till renoveringar och stam -
byten.
”Genom stärkt försäljningsfokus, 
effektivare produktion och strikt 
kostnadskontroll förbättrades 
resultatet successivt under året. 
Under 2026 är målet att stärka 
erbjudandet och därmed 
accelerera lönsam tillväxt.”
Finansiell  utveckling 
Svedbergs totala nettoomsättning för året uppgick till 418,6 Mkr (401,1), motsvarande en ökning med 
4,3 procent. Utvecklingen var under året positiv på majoriteten av Svedbergs geo  grafiska marknader. 
EBITA-resultatet uppgick till 27,9 Mkr (16,8), vilket motsvarar en EBITA-marginal på 6,8 procent (4,3)
EBITA-resultatet stärktes genom ökad försäljning, genomförda effektiviseringar i försörjningskedjan 
samt en  fortsatt stram kostnadskontroll.
0
200
400
600
800
0
5
10
15
20
202520242023
%Mkr
Omsättning EBITA-marginal
Mkr 2025 2024 2023
Total netto omsättning 418,6 401,1 504,3
EBITA 27,9 16,8 58,6
EBITA-marginal, % 6,8 4,3 12,2
Martina Axell,
vd Svedbergs
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202522 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 23 =====

Macro
Design
Luna fristående tvättställ i plåt ingår 
i Crown+ ­serien tillsammans med 
Dekton bänkskiva Laurent. Garda 
tvättställs  blandare i gun metal.
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER 
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202523

===== SIDA 24 =====

acro Design är en av Nordens betydande 
aktörer inom dusch- och badrumslösningar. 
Erbjudandet består av duschar, duschväggar 
och duschkabiner samt badrumsmöbler, blandare och 
tillbehör. Alla produkter designas och utvecklas lokalt 
och många produceras och slutmonteras i Laholm. 
Huvudmarknaderna utgörs av Sverige och Norge. Där -
utöver sker viss försäljning även i Island, Finland och 
Danmark. Försäljningen sker primärt till konsument -
marknaden men även en del till projektmarknaden. 
Försäljningen sker huvudsakligen via badfackhandeln 
samt fristående fackhandlare och grossister.
Det faktum att utveckling, design och produktion 
sker under samma tak möjliggör korta ledtider från idé 
till färdig produkt. Närheten till samarbetspartners, 
Macro Design startade som en renodlad duschspecialist, men   
har under de senaste tio åren breddat erbjudandet och är idag  
en etablerad leverantör av badrumsinredning och badrums­
tillbehör. Sortimentet kännetecknas av innovation, design, 
 hållbara materialval och hög kvalitet. Macro Design grundades 
1985 och ingår sedan 2016 i Svedbergs Group.
Möbler och tillbehör  
för hela badrummet
Andel av koncernens 
totala omsättning 
Försäljning per land
M
MACRO DESIGN
återförsäljare och slutkunder innebär även goda möjlig -
heter till specialanpassning utifrån specifika kund -
behov. Den bidrar också till snabba leveranser, hög 
leveransprecision och lägre miljöpåverkan.
Operativa highlights 2025
Ökad försäljning och stärkt resultat
Macro Designs omsättning för året som helhet upp -
gick till 178,3 Mkr (169,7), en ökning med 5,1 procent 
jämfört med föregående år. EBITA-resultatet uppgick 
till 30,6 (16,1), motsvarande en EBITA-marginal om 
17,7 procent (9,8). Bakom den starka resultatutveck -
lingen stod den ökade försäljningen, genomförda 
 prisjusteringar, intern effektivitet samt god kostnads -
kontroll.
Macro Design, 8%
Övriga, 2%
Norge, 33%
Finland, 1%
Sverige, 64%
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202524 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 25 =====

Fokus på försäljning och stärkta  relationer 
Stort fokus under året låg på försäljning och att fort -
sätta stärka relationen till återförsäljarna. Till mer 
 centrala initiativ hörde ökad bearbetning, översyn av 
säljorganisationen samt lansering av en ny återförsäljar  -
portal. Samtidigt fortsatte arbetet med att stärka 
 varu  märkets synlighet och närvaro bland slut -
konsumenterna.
Försäljningen av utvalda produkter och reservdelar 
via egen e-handel utvecklades väl under året.
Som ett led i den långsiktiga, strategiska satsningen 
på projektmarknaden fortsatte under året bearbet -
ningen av föreskrivande led, bland annat arkitekter. 
Fokus har legat på medelstora projekt inom premium -
segmentet där förväntningarna på design, kvalitet och 
innovation är höga.
Utveckling av kunderbjudandet
Arbetet med att utveckla erbjudandet drevs vidare 
under året. Bland annat lanserades en ny dusch -
förvaring med dörr och nya speglar. Därtill låg stort 
fokus på att utveckla nya produkter riktade specifikt 
mot projektmarknaden.
Fortsatt arbete med Miljövaru  deklaration 
av produkter
Under året fortsatte arbetet med att miljödeklarera   
 produkter i sortimentet. De produkter som certifierades 
under 2025 tillhörde produktserierna Spirit och Empire.
Fokus framåt
Fokus framöver kommer att ligga på försäljning, inno -
vativ produktutveckling och fortsatt god kostnads -
kontroll. Relationen till återförsäljarna inom badfack -
handeln ska utvecklas och stärkas. Parallellt kommer 
satsningen mot installatörer fortsätta, liksom bearbet -
ningen av valda delar av projektmarknaden. Som ett led 
i arbetet med att stärka erbjudandet mot projektmark -
naden kommer duschlösningar specifikt för bo  stads -
byggare och fastighetsutvecklare att lanseras.
”Den starka utvecklingen 2025 är 
resultatet av ett målmedvetet 
förbättrings  arbete. Vi arbetar  
vidare med hög närvaro hos våra 
samarbetspartners och med ett 
fortsatt fokus på utveckling av 
i nnovativa produkter för kunder som 
värdesätter ett tidlöst formspråk 
och genomtänkt funktionalitet.”
Finansiell  utveckling 
Macro Designs nettoomsättning för 2025 uppgick till 178,3 Mkr (169,7) en ökning med 5,1 procent. 
EBITA-resultatet uppgick till 30,6 Mkr (16,1) vilket motsvarar en EBITA-marginal på 17,7 procent (9,8). 
Det bättre resultatet var huvudsakligen en konsekvens av effektiviseringar, genomförda prisjusteringar 
och god kostnadskontroll.
0
50
100
150
200
0
5
10
15
20
202520242023
%Mkr
Omsättning EBITA-marginal
Mkr 2025 2024 2023
Total netto omsättning 178,3 169,7 169,7
EBITA 30,6 16,1 12,1
EBITA-marginal, % 17,7 9,8 7,4
Thomas Gunnarsson, 
vd Macro Design
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202525 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 26 =====

Cassøe
Siena spegel med ram i matt bronze med 
front­ och backlight justerbart ljus. Sleek 
blandare i matt bronze samt tvättställ 
Acquaio i svart.
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202526 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 27 =====

rån att ursprungligen ha fokuserat på blandare 
för bad och kök har Cassøe under senare år 
utvecklat och expanderat erbjudandet till att 
omfatta ett bredare utbud av produkter för badrum och 
kök. I utbudet ingår bland annat duschväggar, speglar, 
möbler, blandare och andra tillbehör. Produkterna 
utvecklas och designas i Danmark. Tillverkning sker 
i nära samarbete med leverantörer i Asien och Europa.
Försäljning till konsument- och projektmarknaderna 
sker genom återförsäljare såsom köks- och badvaru -
butiker, kakelbutiker och VVS-  grossister. Mot projekt -
marknaden finns även etablerade samarbeten med 
arkitekter och bostadsentreprenörer.
Cassøe är en av Danmarks ledande leverantörer av innovativa 
kvalitetsprodukter till badrum och kök. Produkterna utvecklas 
och designas i Herning i Danmark. Cassøe grundades 1997 
och ingår sedan 2020 i Svedbergs Group.
Kvalitetsprodukter  
för badrum och kök
Andel av koncernens 
totala omsättning 
Försäljning per land
F
CASSØE
Operativa highlights 2025
Försäljning och resultat påverkat av ett 
 utmanande marknadsläge
Utmanande marknadsförutsättningar resulterade under 
året till en minskad försäljning. Sammantaget uppgick 
försäljningen under 2025 till 84,4 Mkr (86,5). Året in  -
leddes med en  svagare försäljningen på den danska 
marknaden men utvecklades positivt under det sista 
kvartalet med en ökad försäljning. En något lägre för -
säljning samt högre administrations  kostnader, i sam -
band med byte av vd, bidrog till en lägre EBITA som 
uppgick till 15,0 Mkr (16,6), motsvarande en EBITA-  
marginal om 17,8 procent (19,1).
Cassøe, 4%
Norge, 3%
Övriga, 2%
Danmark, 95%
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202527 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 28 =====

Fortsatt utveckling av sortiment 
och  erbjudande
Under året fortsatte utvecklingen av sortiment och 
erbjudande för både badrum och kök. Fokus låg på 
innovativa produkter med högt design- och teknik -
innehåll. Bland annat lanserades nya produkter inom 
belysnings- och spegelsortimenten. Samtidigt fort -
satte  den kontinuerliga uppdateringen av befintliga 
produkter, bland annat genom lansering av nya färger 
och ytbehandlingar.
Stort fokus på effektivitet och kostnader
Den danska marknaden för badrumsinredning var 
under året fortsatt avvaktande. Givet marknadsläget 
bedrevs under året ett aktivt arbete med bäring på 
effektivitet och kostnadskontroll.
Ny vd
Under året utsågs Jørn Strange Lykke till ny vd för 
 Cassøe A/S. Jørn Strange Lykke kommer senast från 
rollen som Chief Business Development Officer inom 
 Bröderna Dahl. Tidigare har han haft olika chefs -
positioner inom LEGO Group och Carlsberg Group.
Fokus framåt
Fokus under 2026 kommer att ligga på fortsatt utveck -
ling av erbjudandet och sortimentet. Målet är att växa 
och ta marknadsandelar. Givet ett förväntat utmanande 
marknadsläge kommer prioritet även att ges åt att 
säkerställa hög intern effektivitet och god kostnads -
kontroll. 
Återförsäljarnätverket kommer framöver spela en 
central roll vad gäller försäljningen, och målet är att 
öka försäljningen i befintliga försäljningskanaler. Där -
utöver kommer arbetet med att etablera försäljning 
även genom kompletterande kanaler intensifieras. 
Detta omfattar bland annat en satsning mot utvalda 
delar av projektmarknaden, där bearbetningen av 
 arkitekter och installatörer utgör en central del.
Arbetet med att minska CO 2-utsläppen i hela värde -
kedjan kommer fortsätta. Till insatserna hör åtgärder 
i såväl den egna verksamheten som i leverantörsledet.
”I en utmanande marknad 
 fortsätter vi arbetet med att 
utveckla erbjudandet och 
 säkerställa god kostnads-
kontroll. Målet framöver är att 
växa i både befintliga och nya 
 försäljningskanaler.”
Jørn Strange Lykke,  
vd Cassøe
Mkr 2025 2024 2023
Total netto omsättning 84,4 86,5 89,2
EBITA 15,0 16,6 17,8
EBITA-marginal, % 17,8 19,1 20,2
Finansiell  utveckling 
Cassøes nettoomsättning 2025 uppgick till 84,4 Mkr (86,5), motsvarande en minskning med 
2,4 procent. EBITA-resultatet uppgick till 15,0 Mkr (16,6), vilket motsvarar en EBITA-marginal på 
17,8 procent (19,1). Det lägre resul  tatet var huvudsakligen en konsekvens av lägre volymer samt 
ökade administrationskostnader i samband med byte av vd.
0
25
50
75
100
0
6
12
18
24
2024 20252023
%Mkr
Omsättning EBITA-marginal
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202528 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 29 =====

Roper
Rhodes
Tavistock Marston tvättställskommod i 
matt grön Laurel, med räfflat handfat  
och Cohort  tvättställsblandare i borstad 
 mässing, samt en Alderbury upplyst rund 
spegel i borstad mässing.
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER 
29 ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 30 =====

oper Rhodes grundades 1979 och är  idag en 
av Storbritanniens ledande leveran  törer av 
badrums  möbler, sanitets  gods och tillbehör. 
Sortimentet kännetecknas av  inno vation, design och 
kvalitet. Produkterna utvecklas och designas på 
huvudkontoret i Bath. Tillverkning sker i nära sam -
arbete med leverantörer i Asien och Europa. Markna -
den utgörs huvudsakligen av Stor  britannien, med 
ökande försäljning även på Irland.  Försäljningen sker 
via olika säljkanaler, vilka inkluderar VVS- och bygg -
handel, grossister, inköpsgrupper,  butiker och åter -
försäljare online.
Tre varumärken
Produkterna marknadsförs och säljs under tre olika 
varumärken: 
Roper Rhodes  Marknadsförs som ett premiumvaru -
märke, men prissatt i mellanprissegmentet. De huvud -
Roper Rhodes är en väletablerad brittisk leverantör och designer 
av badrumsmöbler och ­ produkter. Erbjudandet består av möbler, 
duschar, blandare, badkar, toalett stolar, speglar och andra 
 tillbehör. Roper Rhodes ingår i Svedbergs Group sedan 2021. 
Stark position 
i Storbritannien
Andel av koncernens 
totala omsättning 
Försäljning per land
R
ROPER RHODES
sakliga produktkategorierna innefattar badrumsmöbler, 
sanitetsartiklar, duschar,  blandare, skåp, speglar och 
 tillbehör.
Tavistock  Förvärvades av Roper Rhodes 1999. 
Produk  terna, prissatta inom mellanpris   segmentet, 
säljs  främst av stora badrums grossister till mindre, 
själv  ständiga badrums  butiker och aktörer inom VVS-  
handeln. Sortimentet innefattar primärt badrumsmöbler, 
sanitetsartiklar, duschar,  blandare, skåp och speglar. 
R2 Startades 2011 med syftet att konkurrera i ett lägre 
prissegment jämfört med varumärket Roper Rhodes. 
Sortimentet innefattar badrumsmöbler, sanitetsartiklar, 
duschar och blandare. 
Av varumärkena stod Roper Rhodes under 2025 för 
30 procent av nettoomsättningen, följt av R2 22 pro -
cent, Tavistock 23 procent och OEM 25 procent. 
Roper Rhodes, 52%
Irland, 6%
Storbritannien, 94%
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202530 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 31 =====

Operativa highlights 2025 
Stark tillväxt och god lönsamhet
Trots en generellt svagare efterfrågan på den brittiska 
marknaden ökade Roper Rhodes försäljningen under 
året med 2,2 procent, varav 6,9 procent organiskt. 
Sammantaget uppgick omsättningen för 2025 till 
1 164,1 Mkr (1 138,5). Till drivkrafterna bidrog lyckade 
produktlanseringar och fortsatta satsningar inom nya 
kundgrupper, produkt  kategorier och geografier. EBITA-
resultatet för året uppgick till 218,9 Mkr (213,7), mot -
svarande en EBITA-marginal om 18,8 procent (18,8). 
Det stärkta resultatet påverkades positivt av en ökad 
omsättning, genomförda pris  justeringar samt lägre 
kostnader för inköpt material.
Nytt lager ­ och distributionscenter
Under året ingicks ett avtal om etablering av ett nytt 
lager- och distributionscenter i South Gloucester -
shire.  Med en påtagligt högre kapacitet kommer den 
nya anläggningen möjliggöra en förbättrad logistik -
effektivitet och leveranssäkerhet. Anläggningen 
 kommer även kunna möta framtida tillväxt och högre 
service  nivåer i  Storbritannien och Irland.
Det nya distributionscentret kommer att rymma 
showroom och konferensfaciliteter, vilket möjliggör en 
god miljö för möten med återförsäljare och kunder. 
Driftsättning planeras till kvartal tre 2026.
Fortsatt utveckling av erbjudandet mot  
professionella installatörer
Under året fortsatte utvecklingen och lanseringen av 
Roper Rhodes produkterbjudande specifikt riktat mot 
professionella installatörer. Sortimentet, som introduce -
rades 2023, uppvisade under året en stark tillväxt där 
produkterna distribueras via ett dedikerat nätverk av 
återförsäljare och grossister.
”2025 var ännu ett starkt 
år för Roper Rhodes. 
Ambition erna framåt är höga. 
Vi ska fortsätta växa och ta 
 marknadsandelar – med 
bibehållen god lönsamhet.”
Leigh Leather,
vd Roper Rhodes
Finansiell  utveckling 
Roper Rhodes nettoomsättning 2025 uppgick till 1 164,1 Mkr (1 138,5 ), mot  svarande en ökning med  
2,2 procent varav 6,9 procent organiskt. EBITA-resultatet uppgick till 218,9 Mkr (213,7), vilket motsvarar 
en EBITA- marginal på 18,8 procent (18,8).
Stark utveckling på Irland 
Försäljningen på Irland ökade under året och den posi -
tiva utvecklingen är en direkt följd av de senaste årens 
målmedvetna satsningar inom organisation, försäljning 
och logistik för den irländska marknaden. 
Positiv tillväxt för badkar
Försäljningen av fristående badkar visade en positiv 
tillväxt under året. Badkar är en relativt ny produkt -
kategori för Roper Rhodes där samverkan med 
 Svedbergs rörande design, leverantörer och tillverkning 
har möjliggjort en avsevärt kortare tid från koncept till 
lansering än vad som annars hade varit möjligt.
Fokus på kostnadseffektivitet
Parallellt med offensiva satsningar inom nya geografier 
och kundsegment fortsatte arbetet med att säkerställa 
hög intern effektivitet och en god kostnadskontroll. 
 Utöver effektiviseringar inom ett stort antal områden 
omfattade arbetet även implementering av en ny IT-
plattform med bättre möjlighet till uppföljning och 
 analys.
Fokus framåt
Trots en svagare brittisk marknad är ambitionen att 
fortsätta växa och ta marknadsandelar. Tempot för 
produktutveckling kommer vara högt.
Till prioriteringarna för året hör fortsatt utveckling  
av erbjudandet mot professionella installatörer och 
ytterligare bearbetning av kunder på Irland. Stort 
fokus kommer även ligga på flytten till det nya 
distributions  centret.
Arbetet med att minska verksamhetens påverkan 
på klimat och miljö fortsätter, med särskilt fokus 
på  initiativ för att minska de transportrelaterade 
ut släppen.
0
300
600
900
0
5
10
15
20
2024 20252023
%Mkr
1 200
Omsättning EBITA-marginal
Mkr 2025 2024 2023
Total netto omsättning 1 164,1 1 138,5 1 062,2
EBITA 218,9 213,7 178,9
EBITA-marginal, % 18,8 18,8 16,8
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202531 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 32 =====

Thebalux
Capsule spegel, Thor vägg ­
blandare i matt svart, Carino 
tvättställ i matt taupe och  
HPL­bänkskiva i Tweed Moss.
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER 
32 ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

===== SIDA 33 =====

rodukterbjudandet inom Thebalux och Primabad 
består av möbler, tvättställ, speglar, spegelskåp, 
belysning och badrumstillbehör. De största pro -
dukt  kategorierna sett till nettoomsättning utgörs av 
badrumsmöbler, skåp, keramiska produkter och speglar. 
Kunderna utgörs huvudsakligen av återför  säljare och 
badrumsbutiker. 
Produktutveckling och design sker på huvudkontoren 
i Zutphen (Thebalux) samt i Veghel (Primabad). Produk -
tionen bedrivs dels i egna produktionsanläggningar, 
dels genom underleverantörer i främst Tyskland, Italien, 
Österrike och Kina.
Två varumärken
Produkterna erbjuds under de två varumärkena 
 Thebalux och Primabad, vilka kompletterar varandra 
vad gäller produktutveckling, produktutbud, produktion 
och kundgrupper.
Thebalux är en väletablerad nederländsk  leverantör av badrumsmöbler. 
Sedan grundandet 1996 har verksamheten expanderat både produkt ­
mässigt och geografiskt. 2005 förvärvades varumärket Primabad och 
operativt bedrivs verksamheten idag inom de två varumärkena Thebalux 
och Primabad. Sedan slutet av 2023 ingår Thebalux i Svedbergs Group.
Två starka  
varumärken
Andel av koncernens 
totala omsättning 
Försäljning per land
P
THEBALUX
Thebalux
Thebalux marknadsförs som ett premiumvarumärke 
med en tydlig produktpositionering. Fokus ligger på 
badrumslösningar präglade av design och funktio -
nalitet. Till de större produktkategorierna hör, utöver 
egenproducerade badrumsmöbler och skåp, även 
tvättställ, speglar och spegelskåp. Den egna produk -
tionen sker i  Biddinghuizen. Fokus försäljningsmässigt 
ligger på  den nederländska hemmamarknaden. Viss 
för säljning sker även i Tyskland, Belgien, Österrike 
och Luxem burg. 
Primabad
Primabad förvärvades av Thebalux 2005. Primabad 
marknadsförs som ett premiumvarumärke med ett 
brett utbud och goda möjligheter till skräddarsydda 
lösningar. Produktsortimentet består av badrums -
möbler, tvättställ, speglar, spegelskåp och belysning. 
Thebalux, 18%
Nederländerna, 95%
Övriga, 5%
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202533 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 34 =====

Produktionen bedrivs i Veghel. För  säljning sker huvud -
sakligen genom återförsäljare i Nederländerna, men 
i viss utsträckning även i övriga Benelux-länder.
Operativa highlights 2025
Ökad försäljning och starkt resultat  
Försäljningen för Thebalux och Primabad var under 
året stark. Sammantaget uppgick omsättningen under 
2025 till 417,9 Mkr (400,6), motsvarande en ökning med 
4,3 procent jämfört med föregående år. Resultatmäs -
sigt balanserade en gynnsam försäljningsmix och fokus 
på kostnadskontroll ut tillfälligt högre kostnader till 
följd av investeringar i utökad produktionskapacitet. 
EBITA-resultatet för året uppgick till 94,9 Mkr (89,4), 
mot svarande en EBITA-marginal om 22,7 procent (22,3).
Utökad produktionskapacitet
Stort fokus under året låg på att öka produktions -
kapaciteten och korta ledtider. Ett omfattande arbete 
genomfördes för att uppdatera och utveckla Thebalux 
och Primabads produktionsanläggningar i Bidding -
huizen respektive Veghel. I båda anläggningarna instal -
lerades ny utrustning med tillhörande automat  lager, 
vilka utöver utökad kapacitet och ökad intern effekti -
vitet även möjliggör kortare ledtider från beställning 
till leverans. 
Investeringarna har gjorts mot bakgrund av en ökad 
efterfrågan och en tydlig ambition att fortsätta växa och 
ta marknadsandelar i Nederländerna och på angräns -
ande geografiska marknader.
Fortsatt utveckling av erbjudandet 
Utvecklingen av sortiment och erbjudande fortsatte 
under året. Till större lanseringar hörde en ny möbel -
serie inom mellan-till-högprissegmentet inom varu -
märket Thebalux. Båda varumärkena lanserade även 
uppdaterade erbjudanden inom speglar och belysning.
Finansiell  utveckling 
Total nettoomsättning under 2025 uppgick till 417,9 Mkr (400,6). EBITA-resultatet uppgick till 94,9 Mkr 
(89,4) vilket motsvarar en EBITA-marginal på 22,7 procent (22,3). 
Tydliggörande av respektive varumärke
Även om de båda varumärkena Thebalux och Prima -
bad är skilda från varandra, bedrivs samarbete rörande 
produktutbud och försäljning. Under året påbörjades 
ett arbete med att tydliggöra varumärkenas respektive 
fokus och inriktning, vilket bland annat inneburit ett 
större fokus vad gäller produktutbud.
Arbete för minskade CO 2­utsläpp i  värdekedjan
Både Thebalux och Primabad bedrev under året ett 
fortsatt arbete med att minska påverkan på klimat och 
miljö. Till prioriterade områden hör att minska CO 2-
utsläppen i hela värdekedjan. Stort fokus låg på fort -
satt implementering av processer som möjliggör en 
hållbarhetsrapportering i enlighet med Svedbergs 
Groups rutiner och standarder.
Fokus framåt
Målet framåt är att fortsätta växa och ta marknads -
andelar. Arbetet omfattar satsningar inom produkt- och 
sortimentutveckling, lansering av nya kollektioner och 
ett fortsatt nära samarbete med återförsäljare och 
partners. Fortsatt fokus kommer ligga på den neder -
ländska marknaden men därutöver ska även bearbet -
ningen av kringliggande marknader fortsätta. 
Anläggningarna i Biddinghuizen och Veghel kommer 
under 2026 fortsätta att utvecklas och anpassas i syfte 
att optimera ledtider, öka flexibiliteten vad gäller färg- 
och materialval, samt möjliggöra en kostnadseffektiv 
tillväxt. Till större initiativ hör bland andra fortsatta 
satsningar inom lager, automation och produktions -
kapacitet.
Inom båda varumärkena kommer arbetet med att 
minska CO 2-utsläppen fortsätta. Som ett led i detta 
kommer solceller installeras på taket till anläggningen 
i Veghel, vilka beräknas komma täcka en stor del av 
det egna elbehovet. Solceller finns sedan tidigare 
installerade på anläggningen i Biddinghuizen. Där 
används även geotermisk energi för uppvärmning, 
 vilket gör anläggningen helt gasfri.
Mkr 2025 2024 2023
Total netto omsättning 417,9 400,6 29,7
EBITA 94,9 89,4 1,0
EBITA-marginal, % 22,7 22,3 3,3
0
100
200
300
400
0
10
20
30
40
2025
%
20242023
Mkr
Omsättning EBITA-marginal
”Vi ska fortsätta växa, på vår 
 hemmamarknad men också på 
 kringliggande geografiska 
marknader.” 
Jan Zwanenberg
vd Primabad
Jeroen Hoetink
vd Thebalux
”Med ökad produktionskapacitet 
ser vi nu fram emot att kunna korta 
ledtider och därigenom ytterligare 
förbättra kundservicen.” 
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202534 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
SVEDBERGS I DALSTORP
MACRO DESIGN
CASSØE
THEBALUX
ROPER RHODES
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
ÖVRIGT
FINANSIELLA RAPPORTER

===== SIDA 35 =====

Förvaltnings­
berättelse
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202535 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
RISK OCH RISKHANTERING 
HÅLLBARHETSRAPPORT
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER 
ÖVRIGT
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202535 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
RISK OCH RISKHANTERING 
HÅLLBARHETSRAPPORT
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER 
ÖVRIGT

===== SIDA 36 =====

Förvaltningsberättelse
Styrelsen och verkställande direktören för Svedbergs Group AB 
(publ), org.nr. 556052–4984,  avger härmed årsredovisning och 
koncern redovisning för perioden 1 januari–31 december 2025. 
vedbergskoncernen är en av Nordens, 
 Storbritanniens och Nederländernas ledande 
badrumsinredare, med ett  heltäckande sorti ­
ment för badrummet såsom möbler, duschar, badkar, 
handdukstorkar,  blandare, wc och tillbehör.
Affärsmodellen bygger på att förvärva, äga och 
utveckla starka och innovativa bolag och varumärken 
som designar, tillverkar samt marknadsför hållbara 
 produkter och tjänster för badrummet. Fokus ligger på 
varumärken med starka positioner inom sina respektive 
nischer och geografiska marknader. 
Den operativa verksamheten drivs genom sex hel ­
ägda dotterbolag:
• Svedbergs i Dalstorp AB, en av Skandinaviens 
ledande tillverkare av badrumsmöbler, bedriver sin 
verksamhet i Dalstorp där en stor del av produktionen 
sker. Marknadsföring och försäljning sker under 
varumärket Svedbergs.
• Macro Design AB, en av Skandinaviens ledande 
 tillverkare av duschkabiner och duschväggar. 
Marknads   föring och försäljning sker under varu­
märket Macro Design.
• Svedbergs Oy, försäljningsbolag för Finland och 
 Baltikum
• Cassøe A/S, en framstående aktör på den danska 
badrumsmarknaden. Marknadsföring och försäljning 
sker under varumärket Cassøe.
• Svedbergs UK Ltd, med Roper Rhodes Ltd som ett 
helägt dotterbolag, en ledande leverantör på den 
brittiska marknaden. Marknadsföring och försäljning 
sker under varumärkena Roper Rhodes, Tavistock 
och R2.
• Svedbergs Group NL B.V. med Thebalux  Holding B.V. 
som ett helägt dotterbolag, en  ansedd leverantör på 
den nederländska marknaden. Marknadsföring och 
försäljning sker under varumärkena Thebalux och 
 Primabad.
Därutöver bildades Svedbergs Group International AB 
under 2025, ett mellanliggande holdingbolag, som 
utgör en plattform för nuvarande och framtida investe ­
ringar inom koncernen.
Svedbergskoncernen sysselsatte vid årets slut 546 
personer och omsatte 2 253 Mkr under 2025. Sved ­
bergs Group är noterat på Nasdaq OMX i Stockholm, 
segment Mid Cap. 
Väsentliga händelser 2025
• I början av 2025 godkändes Svedbergs Groups 
utsläppsminskningsmål av Science Based Targets 
initiative (SBTi). Godkännandet bekräftar att koncer ­
nens klimatmål är i linje med ambitionen i Paris­
avtalet att begränsa den globala uppvärmningen.
• Under första kvartalet tecknade Svedbergs Group 
ett nytt finansieringsavtal med Nordea  vilket säker ­
ställer fortsatt finansiell stabilitet och stödjer framtida 
verksamhet och tillväxt.
• Under första kvartalet utbetalades tilläggsköpeskilling 
om 188 Mkr avseende förvärvet av Roper Rhodes, 
i enlighet med förvärvsavtalet.
• Under året investerade koncernen i ökad produktions­
kapacitet inom Thebalux ­segmentet, genom bland annat 
ny maskinutrustning i Veghel och Bidding  heuzen, vilket 
förväntas stärka effektiviteten och stödja fortsatt tillväxt. 
• Den 1 april 2025 tillträdde Martina Axell som ny vd för 
Svedbergs i Dalstorp AB. 
• Under tredje kvartalet 2025 tillträdde Jørn Strange 
Lykke som ny vd för Cassøe A/S.
• Vid årsstämman beslutades om reviderade riktlinjer för 
ersättning till ledande befattningshavare, vilka bland 
annat innebär möjlighet till långsiktig rörlig ersättning, 
se även punkten LTI under avsnittet Riktlinjer för 
ersättning till ledande befattningshavare.
• Under tredje kvartalet fick koncernen utmärkelsen 
Great Place to Work, vilket utgör en extern bekräftelse 
av bolagets arbete med arbetsmiljö och organisations ­
kultur. 
• Under fjärde kvartalet tecknades avtal avseende 
 etablering av ett nytt lager ­ och distributionscenter 
i South Gloucestershire.
• Under året har totala antalet aktier i bolaget ökat 
med 127 111 aktier, samtliga B ­aktier, till följd av att 
anställda utnyttjat teckningsoptioner inom ramen 
för ett optionsprogram. Antalet röster ökade i mot­
svarande mån med 127 111 röster.
S
Svedbergs i Dalstorp, badkar Lule
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202536 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
RISK OCH RISKHANTERING 
HÅLLBARHETSRAPPORT
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER 
ÖVRIGT

===== SIDA 37 =====

EBITA, Mkr
0
50
100
150
200
250
350
2024 2025202320222021202020192018
300
Nettoomsättning, Mkr
0
2024202320222021202020192018 2025
1 200
1 600
2 400
400
800
2 000
Händelser efter balansdagen 
• Dem 2 januari 2026 flyttades Svedbergs Group AB 
upp till Nasdaqs Mid Cap lista
• I februari 2026 utbetalades en tilläggs köpeskilling 
om 18 Mkr avseende förvärvet av  Thebalux, i enlig ­
het med förvärvsavtalet.
• Under de första två månaderna 2026 ökade antalet 
aktier i bolaget med 77 500 aktier, samtliga B ­aktier, 
till följd av att anställda utnyttjat teckningsoptioner 
inom ramen för ett optionsprogram. Antalet röster 
ökade i motsvarande mån med 77 500 röster.
Nettoomsättning 
Nettoomsättningen uppgick under året till 2 253 Mkr 
(2 184), motsvarande en ökning med 3,2 procent jäm­
fört med föregående år. Valutan påverkade för  sälj ningen 
negativt med 3,2 procent, motsvarande 70 Mkr. Den 
organiska till  växten var 6,4 procent.
Koncernens geografiska huvudmarknader under 
2025 var Sverige, Finland, Norge, Danmark, Stor­
britannien och Nederländerna. 
Den svenska marknaden, som sammantaget stod 
för 19 procent av försäljningen 2025, hade en positiv 
tillväxt under året. Försäljningen uppgick till 432 Mkr, 
motsvarande en ökning om sju procent. 
I Finland uppgick försäljningen till 45 Mkr, mot­
svarande en minskning om tretton procent. 
Försäljningen i Norge ökade under året med knappt 
en procent till 97 Mkr. 
Försäljningen i Danmark uppgick till 90 Mkr, mot­
svarande en ökning med fyra procent. 
Försäljningen i Storbritannien stod för 49 procent av 
bolagets totala omsättning och uppgick till 1 094 Mkr 
2025. Trots en avmattning generellt sett på den brit ­
tiska marknaden var tillväxten två procent, varav 
sju procent organiskt.
Försäljningen i Nederländerna, som utgjorde omkring 
18 procent av den totala omsättningen, uppgick under 
2025 till 398 Mkr. Det innebär en ökning på fyra pro ­
cent, varav åtta procentenheter var organisk tillväxt.
Under 2025 utgjorde Svedbergskoncernens försälj ­
ning utanför Sverige 81 procent (82) av den totala 
netto  omsättningen. 
Säsongsvariationer
Försäljningen har historiskt uppvisat en viss säsongs­
variation, vilket gäller fortfarande på den nordiska och 
holländska marknaden där försäljningen i kvartal tre är 
lägre med hänsyn tagen till semeste  r månaden. Mot­
svarande säsongs  variation finns inte  i Stor  britannien. 
Under 2025 var fördelningen 52 procent under första 
halvåret och 48 procent under andra  halvåret. 
Resultat
Bruttoresultatet uppgick till 1 062 Mkr (996) med 
en brutto  marginal om 47,1 procent (45,6). Brutto­
marginalen ökade med 1,5 procentenheter jämfört 
med föregående år, vilket motsvarade  förväntningarna 
till följd av ökad försäljning, genomförda pris  ökningar 
och god kostnads  kontroll.
Rörelsekostnaderna uppgick till –737 Mkr (–703). 
EBITA­resultatet uppgick till 344 Mkr (312), vilket mot ­
svarar en EBITA ­ marginal på 15,2 procent (14,3). 
Rörelseresultatet (EBIT) uppgick till 329 Mkr (296), 
motsvarande en marginal på 14,6 procent (13,6). 
Finansnettot under 2025 uppgick till –47 Mkr (–67)
och påverkades av ränte  kostnader om –36 Mkr (–59), 
ändrad bedömning av tilläggsköpeskilling om 5 Mkr 
(–14) samt negativa valutaeffekter och räntedifferenser 
i valutaswappar om –14 Mkr (+7). 
Resultat före skatt uppgick till 283 Mkr (229) och 
resultat efter skatt uppgick till 216 Mkr (168). Den 
effektiva skattesatsen uppgick till 23,6 procent (26,6).
Kassaflöde
Kassaflödet från den löpande verksamheten uppgick 
till 403 Mkr (189). Kassaflödet från investerings­
verksamheten uppgick till –224 Mkr (–60), varav –188 
Mkr hänför sig till utbetalning av tilläggsköpeskilling 
relaterat till förvärvet av Roper Rhodes och –36 Mkr 
(–61) till investeringar i immateriella och materiella 
anläggningstillgångar som huvudsakligen är hänförliga 
till investeringar i produktions  utrustning, produkt­
utveckling, hårdvara och digitalisering av verksam­
heten. 
Totalt har koncernens externa lån amorterats med 
–215 Mkr (–589) och nya lån upptagits om 85 Mkr 
(144). Därutöver har amortering av leasing  skuld skett 
med  –29 Mkr (–23). Under året har det gjorts utdel ­
ningar om –80 Mkr (–53) och likvid för utnyttjande av 
anställdas teckningsoptioner har erhållits med 5 Mkr 
(–). Föregående år påverkades finansieringsverksam­
heten av nyemission om 391 Mkr. Årets kassaflöde 
uppgick därmed till –55 Mkr (–1).
Likvida medel och finansiell ställning
Koncernens likvida medel uppgick per 31 december 
2025 till 162 Mkr (236) och outnyttjade kreditfaciliteter 
till 489 Mkr (191). Nettoskulden inklusive tilläggsköpe ­
skilling uppgick per samma datum till 797 Mkr (740). 
Leasing  skulder enligt IFRS 16 ingick med 471 Mkr (89) 
i nettoskulden. 
Koncernens egna kapital uppgick per 31  december 
2025 till 1 605 Mkr (1 530) och solidi  teten till 49,7 pro ­
cent (49,0).
Lager
Lagervärdet vid årets slut uppgick till 541 Mkr (559). 
Minskningen mellan åren är främst hänförbart till 
Roper  Rhodes, där minskningen beror på valuta­
effekter mellan åren.
Generellt sett har varumärkesbolagen fortsatt 
 arbetat med att minska kapitalbindningen vilket varit 
av  görande för en god likviditet och starkt kassaflöde. 
Fokus har även under 2025 varit på inköpsprocesserna 
och att om   förhandla betalningsvillkor och rabatter. 
Prognoserna från sälj och marknad är av stor vikt 
för att planera inköp och produktion samt kommuni­
kationen med kunderna.  
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202537 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
RISK OCH RISKHANTERING 
HÅLLBARHETSRAPPORT
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER 
ÖVRIGT

===== SIDA 38 =====

Forskning och utveckling
Samtliga varumärkesbolag har egen produkt  utveckling 
för att ta fram respektive varumärkes profil och sär­
drag. Utöver den egna personalen kan även externa 
designers anlitas, som tillsammans med företagets 
personal utvecklar produkter  utifrån specifika uppdrags­
beskrivningar. 
Koncernen har under året kostnadsfört 28 Mkr (30) 
avseende forskning och utveckling. Utöver detta har 
8 Mkr (7) i utvecklingskostnader balanserats. Koncer ­
nens policy är att endast balansera nya produkter och 
produkt  serier. Utveckling av förbättringar på  dessa 
 aktiveras inte. Mer information om kostnader för 
produkt  utveckling framgår av not 2.8.4 och 20.
Personal
Medeltalet antal anställda i koncernen var under 
året 531 (533). 
Lagstadgade hållbarhets- och
bolagsstyrningsrapporter 
I enlighet med Årsredovisningslagen 6 kap 11§ har 
Svedbergs Group valt att upprätta hållbarhets­
rapporten som en del av förvaltningsberättelsen 
och bolagsstyrnings  rapporten som en skild del av 
förvaltnings  berättelsen. Hållbarhetsrapporten, vars 
innehåll anges i innehållsförteckningen, finns till­
gänglig på sidorna 45–88 och bolagsstyrnings­
rapporten återfinns på sidorna 91–100. 
Moderbolaget
Moderbolagets verksamhet är främst inriktad på kon ­
cerngemensam förvaltning och finansiering. Förutom 
koncernens vd har bolaget fyra anställda. 
Moderbolagets nettoomsättning uppgick till 20  Mkr 
(21). Resultatet efter finansiella poster upp gick till 
86 Mkr (172). Soliditeten i moder  bolaget uppgick per 
31 december 2025 till 65,5  procent (55,0).
Aktier och ägare
Svedbergs B ­aktie är noterat på Nasdaq Mid Cap. 
Genomsnittligt antal omsatta aktier uppgick till 36 117 
(39 919) per handelsdag. Aktiens volymviktade snitt ­
kurs under 2025 uppgick till 54,50 kr (41,51). 
Vid årets slut uppgick aktie  kapitalet till 66 Mkr 
 fördelat på 53 105 567 aktier (varav 14 361 innehas 
i eget förvar). Samtliga aktier har lika rösträtt. 
Tre aktieägare har ett röstetal som  överstiger 
10 procent i Svedbergs vilka är Stena Adactum 
42,9 procent, Nordea  Fonder 14,7 procent samt If 
Skade  försäkring 11,5  procent. För mer information 
om aktien och aktieägarna se sidorna 138–139. 
Framtida utveckling i koncernen
Fem starka varumärkesbolag och åtta starka varu­
märken finns i koncernen och det finns höga ambitioner 
att stärka dessa ytterligare. Under 2025 lanserades 
nyheter på marknaden som tagits emot väl av kunder. 
Koncernen är väl rustad att möta konsumenternas 
framtida krav. 
Utifrån styrelsens beslut om finansiella mål för fram­
tiden har koncernen som mål att växa med 10 procent 
årligen och uppnå en EBITA ­marginal överstigande 
15 procent. Under 2025 nådde koncernen en EBITA 
marginal om 15,2 procent. För att säkerställa målen 
måste samtliga bolag inom koncernen fortsätta jobba 
med omsättningsökningar, marginal förstärkande akti ­
viteter och förbättring av produk  tiviteten.
Utdelningspolicy
Svedbergs utdelningspolicy avseende ordinarie ut  ­
delning innebär att utdelning till aktieägarna kan göras 
upp till 50 procent av koncernens resultat efter skatt. 
Aktieutdelningens nivå ska ta hänsyn till bolagets 
 finansiella ställning samt tillväxt ­ och investerings­
strategi, i syfte att skapa framtida aktieägarvärde.
Till årsstämmans förfogande står  följande vinstmedel
SEK
Överkursfond 845 401 767
Balanserade vinstmedel 226 741 541
Årets resultat 94 787 073
Summa 1 166 930 381
Styrelsen föreslår att vinstmedlen  disponeras enligt följande
SEK
Utdelning till aktieägare 2,00 kr per aktie 1) 106 337 412
I ny räkning överförs 1 060 592 969
Summa 1 166 930 381
1.  Utdelning beräknat på totalt antal utestående aktier per 2026 ­03­30.
Styrelsens motivering
Med hänvisning till vad som anges ovan anser 
 styrelsen att den föreslagna vinst  utdelningen är 
 försvarlig med hänsyn till de krav som uppställs 
i ABL 17 kap. 3§ andra och tredje styckena. Verk ­
samhetens art och omfattning medför inte risker 
i större omfattning än vad som normalt förekommer 
inom branschen. Styrelsens be   dömning av bolagets 
och  koncernens ekonomiska ställning innebär att 
utdelningen är försvarlig i för  hållande till de krav 
Förslag till vinstdisposition i   moderbolaget
som verksam  hetens art, omfattning och risker ställer 
på storleken av  bolagets och koncernens egna kapital 
samt bolagets och koncernens konsoliderings  behov, 
likviditet och ställning i övrigt. 
Styrelsen bedömer att den föreslagna  ut  delningen 
inte kommer att påverka  Svedbergs Groups  förmåga 
att fullgöra bolagets  förpliktelser på kort och lång 
sikt eller att göra nödvändiga löpande investeringar.
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202538 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
RISK OCH RISKHANTERING 
HÅLLBARHETSRAPPORT
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER 
ÖVRIGT

===== SIDA 39 =====

Riktlinjer för ersättning till ledande 
 befattningshavare 
Riktlinjernas tillämplighet 
Dessa riktlinjer omfattar de personer som ingår i 
 Svedbergs Groups koncernledning. Riktlinjerna ska 
 tillämpas på ersättningar som avtalas, och förändringar 
som görs i redan avtalade ersättningar, efter det att 
rikt  linjerna antagits av års   stämman den 29 april 2025. 
Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som beslutas av 
årsstämman.
Riktlinjernas bidrag till affärsstrategi,  långsiktiga 
intressen och hållbarhet 
Affärsstrategin för bolaget är att vara den ledande 
badrums  inredaren på utvalda mark  nader. De över­
gripande målen innebär att  bolaget ska ha en lönsam 
tillväxt om 10 procent med ett långsiktigt lönsamhets ­
mål om 15  procent EBITA ­marginal. Koncernen ska 
genom effektiv bolagsstyrning driva själv  ständiga, 
starka dotter  bolag samt kontinuerligt utvärdera förvärv 
av kompletterande verksamheter. Koncernen ska vara 
den mest hållbara badrums  inrednings  koncernen på 
de marknader där man verkar. 
Styrelsens förslag till riktlinjer för ersättning till 
ledande befattningshavare är för bolagets och  aktie­
ägarnas bästa utifrån ett lönsamhets perspektiv då 
det bidrar till att motivera och behålla talangfulla och 
engagerade ledande befattningshavare. 
Ersättningspaketet ska motivera ledande befattnings ­
havare att göra sitt yttersta för att säkerställa en god 
finansiell och hållbar utveckling. 
Till grund för bedömningen ska ligga upp  dragets art, 
omfattning och ansvar samt kom  petens och arbets­
resultat. Resultaten ska avse såväl berörda personers 
resultat som företagets övergripande resultat och 
framtids utsikter. 
Olika former av ersättning 
Den ersättning som erbjuds ska vara marknads  mässig 
och består av fast lön, rörlig kontant  ersättning, 
avgångs   vederlag, pensions förmåner samt övriga 
 för måner. 
Fast grundlön 
Ledande befattningshavare ska ha en fast kontant 
grundlön som är marknadsmässig utifrån varje posi ­
tions betydelse för bolaget som helhet.
Rörlig ersättning 
Utbetalning av rörlig ersättning kräver upp  fyllelse av 
mål på EBITA ­resultat, EBITA ­ marginal, omsättning, 
CO2 utsläpp, rörelse  kapital i för  hållande till omsättning, 
kassaflöde, brutto  vinst eller vinst per aktie, och ska 
kunna mätas under en period om ett år. Taket för den 
rörliga kontant  ersättningen för vd är att den högst får 
uppgå till 50 procent av den sammanlagda fasta årliga 
kontantlönen. Taket för den rörliga kontant  ersättningen 
för ledande befattningshavare,  förutom vd, är att den 
också högst får uppgå till 50 procent av den fasta år  liga 
kontantlönen. Den rörliga ersättningen inkluderar 
semester ­ och pensionsersättning. 
Långsiktig rörlig ersättning (LTI)
Utöver en årlig rörlig ersättning kan en långsiktig rörlig 
ersättning utgå. Utbetalning av långsiktig rörlig ersätt ­
ning kräver uppfyllelse av uppställt EPS ­mål för det 
tredje verksamhetsåret från utfästelsen. Taket för den 
långsiktiga rörliga ersättningen för vd liksom övriga 
ledande befattningshavare är att den, inklusive 
semester  ersättning och pensionskostnader högst får 
uppgå till 75 procent av den genomsnittliga fasta årliga 
grundlönen de tre år som prestationsmålet mäts. 
Ut betalning av långsiktig rörlig ersättning ska vara 
 villkorad av fortsatt anställning vid utbetalning samt 
åtagande från befattningshavaren att återinvestera 
erhållen netto  ersättning i Svedbergs ­aktier, som ska 
behållas under minst tre år efter förvärvet alternativt 
fram till anställningens upphörande. 
Pensionsförmån 
Pensionen ska vara premiebaserad och följa ITP ­ 
planen alternativt uppgå till maximalt 30   procent av 
den fasta årliga kontantlönen. Bolaget  följer gällande 
praxis i respektive land. 
Övriga förmåner 
Ledande befattningshavare har även övriga  förmåner 
såsom exempelvis friskvård och  bil förmån. 
Upphörande av anställning 
Uppsägningstiden får vara högst 12 månader vid upp ­
sägning från bolaget sida. Vid eventuell uppsägning 
av vd får avgångsvederlaget maximal uppgå till 12 
månadslöner. Vid eventuell upp  sägning av ledande 
befattningshavare utgår  maximalt 12 månadslöner. 
Vid egen uppsägning är uppsägningstiden för vd 
6 månader. 
Lön och anställningsvillkor för anställda 
Lön och anställningsvillkor för bolagets anställda har 
beaktats vid beredning av dessa ersättnings  riktlinjer 
genom att uppgifter om anställdas total  ersättning, 
ersättningens  komponenter samt ersättningens 
ökning och ökningstakt över tid har utgjort en del av 
ersättnings utskottets och styrelsens beslutsunderlag 
vid utvärderingen av skäligheten av riktlinjerna och de 
begränsningar som följer av dessa. I den ersättnings ­
rapport som tas fram avseende utbetald och inne­
stående ersättning som om   fattas av riktlinjerna 
 kommer utvecklingen av avståndet mellan bolags­
ledningens ersättning och övriga anställdas ersättning 
att redo  visas.
Beslutsprocess för fastställande, översyn och 
genomförande av riktlinjer 
Styrelsen ska inrätta ett ersättningsutskott med huvud ­
sakliga uppgifter att bereda styrelsens beslut i frågor 
om ersättningsprinciper, ersättningar och andra anställ ­
ningsvillkor för ledande befattningshavare. Ersättnings ­
utskottet ska även följa och utvärdera på  gående och 
under året avslutade program för rörliga ersättningar till 
bolagsledningen. De ska även följa och ut    värdera til l­
lämpningen av de riktlinjer för ersättningar till ledande 
befattningshavare som bolagsstämman enligt lag ska 
besluta om samt gällande ersättningsstrukturer och 
ersättningsnivåer i bolaget. 
Styrelsen ska upprätta förslag till nya riktlinjer minst 
vart fjärde år och lägga fram förslaget till bolagsstäm ­
man för beslut. Vid styrelsens behandling av och beslut 
i ersättningsrelaterade frågor närvarar inte, i den mån 
de berörs av  frågorna, den verkställande direktören 
eller andra  personer i bolagsledningen.
Frångående av riktlinjer för ersättning 
Styrelsen får frångå riktlinjerna för ersättning till ledan­
 de befattningshavare, om det i enskilda fall finns 
 särskilda skäl för det.
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202539 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
RISK OCH RISKHANTERING 
HÅLLBARHETSRAPPORT
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER 
ÖVRIGT

===== SIDA 40 =====

Risk och riskhantering
All affärsdrivande verksamhet är förknippad med risk. Svedbergs Group 
arbetar strukturerat och systematiskt med att kontinuerligt identifiera, 
bedöma och hantera risker som kan komma att påverka företaget. 
Svedbergs Group verkar i en bransch där efterfrågan 
på företagets produkter påverkas av såväl konjunktur ­
cykler och vissa säsongseffekter, som av faktorer av 
mer tillfällig natur. Detta medför både affärsmöjligheter 
och risker – och förmågan att identifiera, utvärdera, 
hantera och följa upp dessa utgör en viktig del av 
 styrningen och kontrollen av verksamheten. 
Syftet med riskarbetet är att genom ett väl övervägt 
risktagande skapa goda förutsättningar att nå före­
tagets affärsmål och att skydda förmågan att skapa 
långsiktigt värde för kunder och ägare. Riskarbetet 
utgår från ett fastställt ramverk som anger vilka nivåer 
av risktagande som är acceptabla. Nivåer för risk­
tagande godkänns av styrelsen. 
Process och ansvarsfördelning 
För att säkerställa en god översikt och hantering av de 
risker som Svedbergs Group är exponerat för arbetar 
företaget utifrån en etablerad riskhanteringsprocess 
som är integrerad i den övergripande strategi ­ och 
affärsplaneringen. Detta inkluderar regelbunden identi ­
fiering, analys och uppföljning av de mest väsentliga 
 riskerna samt även särskilda riskanalyser i samband 
med specifika affärsbeslut. 
Arbetet med att identifiera, värdera och hantera 
 risker drivs av koncernens ledningsgrupp. Arbetet 
tar avstamp i strukturerade och systematiska risk­
hanteringsprocesser som är integrerade i verksamhets­
styrningen inom de enskilda varumärkesbolagen. 
Dessa sammanställs och konsolideras en gång per 
år för att ge en samlad bild av läge och utveckling 
på koncernnivå. Slutsatserna sammanställs och 
rappor  teras till revisionsutskottet, vilket bereder 
 analysen och föreslår beslut. Styrelsen följer upp 
 rapporteringen och fast  ställer ramar kring över­
gripande  risknivå. 
Genom denna process identifieras och analyseras 
risker, varefter handlingsplaner utformas för att säker ­
ställa att beslut fattas på ett välgrundat sätt. Beroende 
på bedömningen kan risken accepteras om den ligger 
inom definierade toleransnivåer, reduceras genom 
 riktade åtgärder som minskar sannolikhet och/eller 
konsekvens, eller förflyttas till extern part via exempel ­
vis försäkringslösningar eller outsourcing.
4. Uppföljning
Koncernledningen granskar 
den konsoliderade bedöm ­
ningen en gång per år (Q1). 
Risköversikten används av 
koncernledningen i arbetet 
med att utveckla och imple ­
mentera koncernens strategi.
2. Konsolidering 
på koncernnivå
Varumärkesbolagens 
utveckling samman ­
ställs och utvärderas 
på koncern  nivå.
1. Riskidentifiering  
och ­bedömning
Som en del av koncernens 
övergripande riskhantering 
genomförs riskbedöm ­
ningar och utvärderingar 
lokalt inom respektive 
varumärkesbolag. 
3. Riskåtgärder
Bolaget identifierar 
åtgärder för att 
minska risken för 
förlust eller skada
Svedbergs Groups 
riskhanterings -
process
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202540 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
RISK OCH RISKHANTERING 
HÅLLBARHETSRAPPORT
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER 
ÖVRIGT

===== SIDA 41 =====

13  Brister i efterlevnad av regelverk
14  Risker relaterade till nya eller ändrade regelverk
15  Affärsetiska risker
Finansiella risker
Avser bland annat kredit, likviditet, valuta och ränte­
risker som kan påverka företagets resultat negativt. 
De finansiella riskerna finns beskrivna i not 25, och 
redovisas därför här endast mer översiktligt. 
16  Kreditrisker
17  Likviditetsrisker
18  Valutarisker
19  Ränterisker
Hållbarhetsrisker är integrerade i riskkategorierna. 
För en mer genomgripande beskrivning av riskerna 
och hur de hanteras, se sidorna 52–79.
Riskkategorier 
På följande sidor beskrivs de viktigaste riskerna 
 kopplade till Svedbergs Groups verksamhet och 
bransch – och som skulle kunna ha en väsentlig 
 negativ inverkan på koncernens verksamhet, strategi, 
lönsamhet, kassaflöde eller anseende. Riskerna är 
indelade i  fyra kategorier.
Marknads- och omvärldsrelaterade risker
Riskerna rör främst externa faktorer som kan påverka 
Svedbergs Groups verksamhet och som styrelse och 
ledning har begränsad möjlighet att påverka i det korta 
perspektivet men ändå måste förhålla sig till i plane ­
ringen och styrningen av verksamheten.
1  Konjunktur 
2  Politiska beslut och geopolitik
3  Konkurrens
Operativa risker
Risker relaterade till den löpande verksamheten är 
sådana som Svedbergs Group i relativt hög utsträck ­
ning kan kontrollera, förebygga och/eller hantera. 
4  Kommersiella misslyckanden 
5  Beroende av enskilda distributionskanaler  
och/eller återförsäljare
6  IT­ och informationssäkerhet
7  Beroende av nyckelpersoner och enskilda 
 leverantörer
8  Risker relaterat till logistik
9  Risker relaterade till immateriella rättigheter
10  Förvärvs ­ och integrationsrisker
11 Förändring i råvaru ­ och energipriser
12  Klimatrelaterade risker 
Legala och regulatoriska risker
Avser risken att inte leva upp till lagar och regelverk 
avseende bland annat säkerhet och miljö. Riskerna 
avser bristande efterlevnad i sig, men även konsekven ­
serna av anpassning efter exempelvis hårdare miljö­
lagstiftning.
Förändring av riskmiljön 2025
Riskmiljön har under 2025 påverkats av en fortsatt 
 osäker omvärld präglad av geopolitisk instabilitet, 
tekno  logisk utveckling och ökade regulatoriska krav. 
Den fortsatt snabba digitaliseringen medför ökade 
möjligheter men även en förhöjd exponering mot 
cyberhot och informationssäkerhetsrisker, inklusive 
mer sofistikerade angreppsmetoder och ökade krav 
på skydd av data och system.
Framöver förväntas förändringar i regelverk och 
 tillsyn, bland annat inom områden som informations­
säkerhet, dataskydd och hållbarhet, medföra ökade 
krav på styrning, rapportering och intern kontroll. 
Även beroenden till externa leverantörer och sam­
arbets  partners kan få ökad betydelse i takt med mer 
komplexa värdekedjor.
Bolaget följer utvecklingen i riskmiljön löpande och 
anpassar vid behov riskhanteringsprocesser, interna 
kontroller och styrmodeller för att säkerställa en ända ­
målsenlig hantering av identifierade risker.
1
23
4
5
7
10
16
17
15 19
13
9
8
11
126
14
18
Marknads ­ och 
omvärldsrelaterade 
risker
Finansiella 
risker
Legala och 
 regulatoriska risker
Operativa 
risker
Illustrationen visar de risker som Svedbergs Group har identifierat. Ju närmare 
mitten en risk är placerad desto större sannolikhet och potentiell påverkan. 
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202541 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
RISK OCH RISKHANTERING 
HÅLLBARHETSRAPPORT
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER 
ÖVRIGT

===== SIDA 42 =====

Riskhantering
Typ av risk Hantering
Marknads- och 
omvärldsrelaterade 
risker 
Konjunktur 
Konjunkturen, ränteläget och hushållens köpkraft har en direkt påverkan på efterfrågan på badrumsinredning. 
Vid  lågkonjunktur tenderar renoveringar och nybyggnationer att minska, vilket kan leda till lägre försäljning och 
ökad prispress. 
• Närvaro på flera olika geografiska marknader och inom olika marknadssegment
• Optimerad lagerstyrning 
• Ett brett produktutbud som möter olika kundsegment
• Flexibilitet i kostnadsstrukturen
Politiska beslut och geopolitik
Politiska beslut kan ha stor påverkan på internationell handel, både för råvaror och färdiga produkter. Till de faktorer 
som kan påverka hör bl a beslut kring tullar och handelshinder, regleringar och standarder, valutapolitik, skatter och 
olika former av subventioner.
• Kontinuerlig omvärldsbevakning
• Löpande bedömningar i syfte att kunna hantera potentiella effekter 
• Geografisk diversifiering av leverantörer och kunder
• Beredskapsplaner för störningar i logistik och handel
• Uppföljning av sanktions­ och exportregler
Konkurrens 
Konkurrens, inte minst från aktörer med högre andel produktion i låglöneländer, kan leda till prispress och minskade 
marginaler. Detta riskerar att påverka lönsamheten och marknadsandelar om kunder väljer billigare alternativ.
• Stort fokus på design, kvalitet och innovation
• Investeringsplan för ökad automatisering
Operativa risker Kommersiella misslyckanden
Kommersiella misslyckanden kan uppstå om nya produkter inte möter kundernas behov eller om lanseringar inte 
når förväntad försäljning. Detta kan leda till svagare varumärkesposition och minskad lönsamhet. Risken ökar vid 
 fel aktiga marknadsbedömningar, bristande innovation eller ineffektiv marknadsföring.
• Kontinuerlig marknadsanalys
• Stort fokus på produktutveckling 
• Uppföljning och analys av försäljningen
• Hög grad av egen produktion, vilken möjliggör snabb omställning i produktion 
och kapacitet till anpassning
Beroende av enskilda distributionskanaler och/eller återförsäljare
Ett starkt beroende av enskilda distributionskanaler eller återförsäljare innebär risk för minskad försäljning om sam­
arbetet upphör eller om deras marknadsposition försvagas. Detta kan påverka tillgänglighet, varumärkesexponering 
och lönsamhet.
• Diversifierade distributions ­ och försäljningskanaler
• Starka relationer med befintliga kunder
• Hållbara avtal med nyckelkunder
• Löpande uppföljning av intäktskoncentration 
• Utveckling av alternativa distributionsvägar
IT­ och informationssäkerhet
Bolagets verksamhet är beroende av tillgången till säkra och tillförlitliga IT ­system. Brister i informationssäkerheten, 
såsom cyberangrepp, otillåten åtkomst, dataförlust eller driftstörningar, kan påverka verksamhetens kontinuitet, 
 finansiella rapportering och förtroendet hos intressenter. Riskerna omfattar även beroenden till externa IT ­ och system­
leverantörer samt efterlevnad av tillämpliga regelverk avseende informations ­ och dataskydd. Bolaget arbetar löpande 
med interna kontroller, förebyggande säkerhetsåtgärder och uppföljning för att begränsa risken för incidenter och 
säkerställa en ändamålsenlig kontrollmiljö.
• Koncerngemensam informationssäkerhetspolicy och incidenthanteringsrutin 
• Regelbundna penetrationstester och sårbarhetsanalyser
• Backup­ och redundanslösningar
• Medarbetarutbildning inom informationssäkerhet
• Beredskapsplaner för att snabbt återställa funktionalitet vid incidenter
• Övervakning och loggkontroller
Beroende av nyckelpersoner och enskilda leverantörer 
Beroendet av nyckelpersoner innebär risk för kompetensförlust och störningar i verksamheten vid sjukdom eller 
 uppsägning. På samma sätt kan beroende av enskilda leverantörer leda till leveransproblem, förseningar eller ökade 
kostnader om samarbetet avbryts.
• Konkurrenskraftiga ersättningspaket
• Kompetensförsörjningsstrategi
• Strukturerat arbete med successionsplanering
• Kontinuerligt arbete med att begränsa beroendet av enskilda leverantörer
• Regelbunden leverantörsutvärdering 
• Kontinuitets­ och återstartsplaner 
• Avtal med tydliga leverans­ och kvalitetskrav
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202542 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
RISK OCH RISKHANTERING 
HÅLLBARHETSRAPPORT
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER 
ÖVRIGT

===== SIDA 43 =====

Typ av risk Hantering
Operativa risker,  
forts.
Risker relaterat till logistik (störningar, kostnadsökningar)
Störningar i logistikflöden, såsom transportförseningar, kapacitetsbrist eller kostnadsökningar, kan påverka leverans­
säkerhet och lönsamhet. Globala händelser, höga bränslepriser eller begränsad tillgång till transport  kapacitet ökar 
 risken för förseningar och ökade fraktkostnader. 
• Samarbete med flera transportörer och logistikpartners
• Alternativa transportlösningar och ruttval vid störningar 
• Geografisk spridning av lager­ och distributionspunkter där möjligt
• Prognostisering och kapacitetsplanering
Risker relaterade till immateriella rättigheter 
Kan omfatta intrång i tredje parts rättigheter (patent, varumärken, design, upphovsrätt), förlust av egna rättigheter 
på grund av bristande skydd eller förnyelser, kopiering/produktförfalskning samt läckage av know ­how. Detta kan leda 
till rättstvister, försäljningsstopp, skadestånd, bortfall av marknader och skadat varumärke.
• Patent och mönsterskydd av produkter och tekniker
• Registrering och löpande bevakning av varumärken, design och domännamn
• Regelbunden marknadsbevakning för att identifiera kopiering och förfalskning
• Begränsad åtkomst till känslig information
Förvärvs ­ och integrationsrisker
Uppstår vid företagsförvärv och sammanslagningar, där utmaningar kan inkludera felaktig värdering, kulturella 
 skillnader, integrationsproblem och oväntade kostnader. Misslyckad integration kan leda till uteblivna synergier, 
 förlorade nyckelpersoner och negativ påverkan på lönsamhet.
• Strukturerad due diligence i samband med förvärv 
• Tydlig kommunikation kring företagskultur och förväntningar
• Tydliga integrationsplaner
• Uppföljning av synergier och mål
Förändring i råvaru ­ och energipriser
Kan leda till ökade produktionskostnader och press på marginalerna. Volatilitet i priser på material som trä, metall och 
plast, samt stigande energikostnader, påverkar lönsamheten och kan vara svåra att kompensera genom pris  justeringar.
• Kontinuerlig effektivisering inom produktion
• Prissäkring där det är möjligt 
• Diversifiering av leverantörsbas
• Regelbunden uppföljning av råvaru­ och energiexponering
Klimatrelaterade risker
Omfattar både fysiska risker och övergångsrisker. Fysiska risker inkluderar extremväder, översvämningar och 
temperatur  förändringar som kan påverka produktion, logistik och leveranskedjor. Övergångsrisker uppstår vid 
 förändrade regelverk, ökade krav på utsläppsminskningar och hållbarhetsstandarder, vilket kan leda till ökade 
 kostnader och behov av investeringar. Misslyckad anpassning kan påverka varumärke, konkurrenskraft och tillgång 
till marknader.
• Kontinuerligt arbete med att minska utsläppen från hela värdekedjan
• Tydliga hållbarhetsmål
• Resiliensanalyser och integrering av klimatrelaterade risker i arbetet med 
 riskhantering och affärsplanering
Legala och 
 regulatoriska risker
Brister i efterlevnad av regelverk
Kan leda till juridiska påföljder, böter, skadat varumärke och förlorat förtroende hos kunder och myndigheter.  Riskerna 
omfattar felaktig hantering av miljökrav, arbetsmiljölagar, dataskydd (GDPR) och produktstandarder. Detta kan påverka 
verksamheten både ekonomiskt och operativt.
• Tydliga interna riktlinjer, regelbundna utbildningar och kontroller för att säker ­
ställa efterlevnad
• Uppföljning av lagstiftning och branschstandarder. Säkerställa  processer för 
snabb åtgärd av eventuella avvikelser
Risker relaterade till nya eller ändrade regelverk
Uppstår när lagar och myndighetskrav förändras, exempelvis inom miljö, arbetsmiljö, produktsäkerhet eller dataskydd. 
Detta kan leda till ökade kostnader för anpassning, behov av investeringar eller risk för försäljningsstopp om produkter 
inte uppfyller nya krav. Bristande anpassning kan även påverka varumärke och konkurrenskraft.
• Löpande bevakning av diskussioner, förarbeten och förändringar av förändrad 
lagstiftning
• Interna rutiner för compliance, regelbundna utbildningar och beredskapsplaner 
för att snabbt implementera nödvändiga förändringar
Affärsetiska risker
Uppstår vid bristande efterlevnad av etiska riktlinjer, såsom korruption, mutor, intressekonflikter eller oansvarigt 
 agerande i leverantörskedjan. Detta kan leda till juridiska påföljder, skadat varumärke och förlorat förtroende hos 
 kunder, investerare och andra intressenter.
• Tydliga uppförandekoder, interna policys och utbildningar för alla medarbetare
• Leverantörsgranskningar, visselblåsarfunktion och regelbundna kontroller
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202543 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
RISK OCH RISKHANTERING 
HÅLLBARHETSRAPPORT
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER 
ÖVRIGT

===== SIDA 44 =====

Typ av risk Hantering
Finansiella risker Kreditrisker
Kreditrisk är risken för att motparten inte kommer att fullgöra sina finansiella förpliktelser och att eventuella  säkerheter 
inte täcker bolagets fordran. 
• Omsättning fördelad på ett stort antal kunder 
• Tydlig struktur för uppföljning av utestående fordringar 
För information, se not 25. 
Likviditetsrisker
Uppstår vid brist på likvida medel eller kreditmöjligheter för att möta kortfristiga betalningsåtaganden. Detta kan inträffa 
vid oväntade intäktsbortfall, höga kostnader eller begränsad tillgång till finansiering, vilket i värsta fall kan påverka 
verksam  hetens stabilitet.
• Löpande likviditetsprognoser
• Tillgång till bekräftade kreditfaciliteter
• Spridning av finansieringskällor
• Kontinuerlig kassaflödesuppföljning 
För information, se not 25.
Valutarisker
Uppstår när växelkursförändringar påverkar kostnader för inköp, produktion eller försäljning på internationella 
 marknader. Stora svängningar kan leda till ökade kostnader, minskade marginaler och osäkerhet i prissättning. 
Vid företags  förvärv i andra valutor finns dessutom risk för att köpeskillingen och framtida avkastning påverkas  negativt 
av valuta  förändringar.
• Finanspolicy (inkluderande valutapolicy) som reglerar  netto flöden samt 
 balansposter som kan säkras
• Aktivt arbete med valutasäkring löpande och i samband med förvärv
• Matchning av flöden (naturlig säkring)
• Löpande uppföljning och limitstrukturer  
För information, se not 25.
Ränterisker
Uppstår när förändringar i marknadsräntor påverkar företagets räntekostnader, finansieringskostnader och värdet på 
räntebärande tillgångar och skulder. Snabba eller kraftiga ränteförändringar kan leda till ökade kostnader,  försämrat 
kassaflöde och påverkan på resultatet. Ränterisker kan även påverka lönsamheten i investeringar och företagsförvärv 
genom förändrade finansieringsvillkor.
• Strukturerat finansieringsavtal
• Löpande analys och rapportering 
• Räntebindningsstrategi
För information, se not 25.
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202544 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
RISK OCH RISKHANTERING 
HÅLLBARHETSRAPPORT
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER 
ÖVRIGT

===== SIDA 45 =====

OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA SEGMENT
UTVECKLING 2025
AKTIEN
BOLAGSSTYRNING
HÅLLBARHETSRAPPORT
INTRODUKTION
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
OM RAPPORTEN
STYRNING
STRATEGI
PÅVERKAN, RISKER  
OCH MÖJLIGHETER
VÄSENTLIGHET
MILJÖ
E1 KLIMATFÖRÄNDRINGAR
VATTEN
 BIOLOGISK MÅNGFALD 
OCH  EKOSYSTEM
E5 RESURSANVÄNDNING 
OCH CIRKULÄR EKONOMI
SOCIALT
EGNA MEDARBETARE
S2-1 ARBETSKRAFT 
I  VÄRDE KEDJAN
STYRNING
G1 ANSVARSFULLT 
 FÖRETAGANDE
TAXONOMI
GRANSKNING
RISK
FINANSIELLA RAPPORTER
ÖVRIGT
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202545 
Hållbarhets- 
 rapport
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
HÅLLBARHETSRAPPORT
INTRODUKTION
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
MILJÖ
SOCIALT
STYRNING
APPENDIX
REVISORNS YTTRANDE
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER
ÖVRIGT
ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202545

===== SIDA 46 =====

ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202546 
Svedbergs Group 
och hållbarhet
S
vedbergs Groups hållbarhetsarbete präglas av 
långsiktighet och ständiga förbättringar. Till de 
högst prioriterade områdena hör att minska 
 klimatpåverkande utsläpp i hela värdekedjan i  enlighet 
med beslutade mål. Till andra prioriterade områden hör 
frågor rörande de  egna medarbetarna och Svedbergs 
Group som arbets- och uppdrags  givare samt frågor 
relaterade till etik och antikorruption.
Svedbergs Groups hållbarhetsarbete syftar till att stärka den 
långsiktiga konkurrenskraften och samtidigt skapa värde för 
bolagets intressenter. Det utgör en integrerad del i såväl strategin 
som de operativa verksamheterna. 
Om hållbarhetsrapporten 2025
Hållbarhetsrapporten i förvaltningsberättelsen utgör 
Svedbergs Groups lagstadgade hållbarhetsrapport 
i enlighet med årsredovisningslagen. Rapporten har 
utarbetats i enlighet med European Sustainability 
Reporting Standards (ESRS).
Hållbarhetsrapporten följer det finansiella räken -
skapsåret och publiceras årligen. Hållbarhets -
rapporten består av sidorna 47–88. Revisorns 
 yttrande återfinns på sidan 89–90.
Kontakt
Kontaktperson för hållbarhets  rapporten är Beate 
 Hennessy,  Director of Business Development and 
 Sustainability, Beate.Hennessy@svedbergsgroup.com.
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
HÅLLBARHETSRAPPORT
INTRODUKTION
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
MILJÖ
SOCIALT
STYRNING
APPENDIX
REVISORNS YTTRANDE
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER
ÖVRIGT

===== SIDA 47 =====

ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202547 
Allmänna upplysningar
Om hållbarhetsrapporten
BP-1 Grund för utarbetandet
Hållbarhetsrapporten i förvaltningsberättelsen utgör Sved -
bergs Groups lagstadgade hållbarhetsrapport i enlighet med
årsredovisningslagen. Rapporten har utarbetats i enlighet
med European Sustainability Reporting Standards (ESRS).
Hållbarhetsrapporten har utarbetats på konsoliderad
grund, vilket innebär att den omfattar alla dotterbolag inom 
Svedbergs Group, enligt samma omfattning som i den finan -
siella rapporteringen.
Hållbarhetsredovisningen beskriver påverkan, risker och 
möjligheter uppströms, nedströms och sett till egen verksamhet. 
Vid framtagandet av denna rapport har Svedbergs Group 
utgått från förväntningarna hos koncernens viktigaste intres -
senter för att säkerställa att de hållbarhetsfrågor som är mest 
betydelsefulla hanteras på ett tydligt och relevant sätt. Ingen 
relevant information har uteslutits på grund av skäl relaterade 
till sekretess, känsliga data eller immateriella rättigheter.
BP-2 Upplysningar med avseende på särskilda 
omständigheter
Tidshorisonter
I denna rapport avser kort sikt en tidsperiod upp till tre år efter 
rapporteringsperiodens slut, medellång sikt fram till 2030 och 
lång sikt fram till 2050, om ingenting annat anges. Dessa tids -
horisonter har valts för att så långt som möjligt samspela med 
Svedbergs Groups strategiska planeringshorisonter samt 
nyckelår för globala hållbarhetsmål. 
Uppskattningar i värdekedjan och källor till osäkerhet 
i redovisad information
Svedbergs Group strävar efter att ha så korrekt och jämförbar 
data som möjligt. Då den största delen av koncernens väsent -
liga påverkan, risker och möjligheter uppstår i värde  kedjan, 
är Svedbergs Group till stor del beroende av sekundärdata 
och sekundär information, vilket kan ge upphov till osäkerheter 
i bedömningar och redovisad data. Redovisningsprinciper
och detaljer om rådande osäkerheter redovisas löpande i 
anslutning till respektive upplysning i hållbarhetsrapporten.
Schabloner baseras så långt som möjligt på primärdata 
eller estimat som bedöms representativa. I de fall större 
osäker  heter kring estimat föreligger anges detta i anslutning 
till redovisad data.
Vid rapportering av mätetal för indirekta utsläpp har Sved -
bergs Group använt antaganden och uppskattningar i enlighet 
med GHG-protokollets regler. 
För att successivt förbättra noggrannheten i rapporteringen 
från värdekedjan har koncernen identifierat och påbörjat ett 
antal åtgärder. Dessa inkluderar bland annat en gradvis över -
gång från uppskattad data till primärdata från prioriterade 
 leverantörer och affärspartners, utveckling av strukturerade 
datainsamlingsprocesser, tydligare kravställning i leverantörs -
dialoger samt ökad användning av digitala system och stan -
dardiserade rapporteringsformat. Vidare avses kompetens 
och intern styrning inom området stärkas för att säkerställa 
en mer konsekvent och jämförbar datakvalitet över tid.
Väsentliga förändringar jämfört med tidigare år
Jämfört med föregående år är taxonomirapporteringen betyd -
ligt mer begränsad, med utgångspunkt i de förenklingar och 
väsentlighetskriterier som införts genom Omnibus 1.
Rapportering av fel under tidigare perioder
I de fall där väsentliga fel upptäckts i tidigare års rapportering 
anges detta i anslutning till respektive upplysningspunkt, 
 inklusive hur felet har hanterats.  
Framåtblickande upplysningar
Framåtblickande upplysningar har tagits fram utifrån antagan -
den om möjliga förhållanden i framtiden samt möjliga åtgärder 
från Svedbergs Groups sida. Det faktiska resultatet kan 
komma bli ett annat.
Infasning av upplysningskrav  
Svedbergs Group har nyttjat infasningsreglerna enligt Appen -
dix C till ESRS1 för E4, S1 samt S2. Samtliga ämnesområden 
som täcks av standarderna har varit del av Svedbergs Groups 
väsentlighetsanalys, och utfallet av analysen redovisas samlat 
på s. 53–54. En kortfattad beskrivning av väsentliga frågor 
inom respektive standard, deras påverkan på koncernens 
affärsmodell och strategi, samt styrning, mål, aktiviteter och 
mätning redovisas under respektive avsnitt i hållbarhets -
rapporten. Därutöver har Svedbergs Group utnyttjat infasnings -
reglerna för följande upplysningar: 
• E1-9: Förväntade finansiella effekter genom väsentliga 
fysiska risker och omställningsrisker och potentiella 
 klimatrelaterade möjligheter
• E3-5: Förväntade finansiella effekter av risker och 
 möjlig heter som har att göra med vattenresurser eller 
marina  resurser
• E5-6: Förväntade finansiella effekter av risker och 
 möjlig heter som har att göra med resursanvändning 
och  cirkulär ekonomi
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
HÅLLBARHETSRAPPORT
INTRODUKTION
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
OM RAPPORTEN
STYRNING
STRATEGI
PÅVERKAN, RISKER OCH 
MÖJLIGHETER
VÄSENTLIGHETSANALYS
MILJÖ
SOCIALT
STYRNING
APPENDIX
REVISORNS YTTRANDE
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER
ÖVRIGT

===== SIDA 48 =====

ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202548 
GOV-1 Förvaltnings-, lednings-  
och tillsynsorganens roll
Svedbergs Group leds av styrelsen, som vid årets slut bestod 
av sex stämmovalda, icke-verkställande ledamöter. I styrelsen 
ingick inga arbetstagarrepresentanter. Av ledamöterna var 67 
procent oberoende såväl i förhållande till bolaget och bolags -
ledningen samt till större aktieägare i bolaget. Könsfördel -
ningen i styrelsen var vid årets slut 33 procent kvinnor och 
67 procent män. 
Kandidater till styrelsen föreslås av valberedningen för att 
utses av bolagsstämman i Svedbergs Group. Valberedningen 
överväger kandidater baserat på meriter inom företagsamhet, 
hållbarhet, lokal marknadskunskap och hur deras bakgrund 
och erfarenhet kan diversifiera och stärka styrelseledamöterna 
och säkerställa att de uppfyller de kompetenskrav som Sved -
bergs Group ställer. 
Styrelsens nuvarande sammansättning bedöms ha en 
lämplig balans mellan affärskompetens och kompetens i håll -
barhetsfrågor och rapportering. Dessutom har styrelsen till -
gång till den kompetens och expertis som finns inom lednings -
gruppen, Director of Business Development & Sustainability, 
samt externa experter när det anses nödvändigt.
Styrelsen övervakar hållbarhetsarbetet som en integrerad 
del av koncernens strategi och godkänner hållbarhetsambitio -
ner inom bolagets strategi, baserat på rekommendationer från 
vd och ledning, och följer upp arbetet för att nå dem.
Ansvaret omfattar även att övervaka och verifiera den 
externa hållbarhetsrapporteringen samt att följa upp den 
interna och externa revisionen Ansvaret för strategisk plane -
ring och samordning ligger hos koncernledningen, vilken 
 utöver vd och CFO består av Director of Sustainability samt 
respektive vd för de verksamhetsdrivande varumärkesbolagen. 
Sammantaget utgjordes koncernledningen vid årets slut av 
nio verkställande tjänstemän.
Koncernledningen ansvarar för implementering, efterlevnad 
och uppföljning av beslutade policyer. Den bereder vidare 
övergripande strategier, riktlinjer och prioriteringar för håll -
barhets  arbetet. Koncernledningen är även ytterst ansvarig för 
genomförande av väsentlighetsanalysen rörande koncernens 
hållbarhetsrelaterade påverkan, inklusive relaterade risker och 
möjligheter. Vd för respektive varumärkesbolag ansvarar för att 
säkerställa arbetet i linje med beslutade mål och prioriteringar. 
De är även ytterst ansvariga för rapporteringen av utfall. 
Könsfördelningen i koncernledningen var vid årets slut 
33 procent kvinnor och 67 procent män. 
Styrning
Inom Svedbergs Group har det inrättats ett hållbarhets -
utskott, bestående av CEO, CFO, Director of Sustainability 
samt representanter från styrelsen. Utskottets huvuduppgift 
är att granska och övervaka relevansen och utfallet av håll -
barhets  mål och strategi, koncernens hantering av hållbarhets -
risker samt efterlevnad av lagkrav inklusive hållbarhetspolicyer. 
Utskottet ser över arbetet med hållbarhetsredovisning och 
samordnar gemensamma frågor med revisionsutskottet.
Framstegen mot Svedbergs Groups hållbarhetsmål följs upp 
genom månadsvis rapportering till koncernledningen, kvartals -
vis uppföljning i styrelsen samt i respektive varumärkesbolags 
ledningsgrupper.
 
GOV-2 Information som lämnas till och hållbarhets -
frågor som behandlas av företagets förvaltnings-, 
lednings- och tillsynsorgan
Koncernledningen får en gång om året en genomgång av 
Svedbergs Groups väsentliga påverkan, risker och möjligheter 
utifrån den dubbla väsentlighetsanalysen. Den hålls även 
löpande uppdaterad kring framdriften mot gemensamma 
hållbarhets  mål och -prioriteringar. Director of Sustainability 
ansvarar för informationsgivningen. Ytterligare uppföljning sker 
inom respektive varumärkesbolag. 
Styrelsen får en gång om året motsvarande genomgång av 
den dubbla väsentlighetsanalysen, samt hur väsentlig påverkan, 
risker och möjligheter hanteras i koncernens och bolagens 
policyer, strategier och mål. Director of Sustainability ansvarar 
för informationsgivningen.
Resultaten av väsentlighetsanalysen kommuniceras och för -
ankras även med koncernens finansfunktion för att säkerställa 
att hänsyn tas till identifierad påverkan, risker och möjligheter 
i rekommendationer och beslut inom dessa områden.
GOV-3 Integration av hållbarhetsrelaterade resultat 
i Incitamentsprogrammen
Svedbergs Groups kriterier för rörlig ersättning till ledande 
befattningshavare  inkluderar prestationskrav kopplade till kon -
cernens klimatmål. Prestationskravet kopplat till minskning 
av koldioxid  utsläpp uppgår till 10 procent av den totala rörliga 
ersättningen och avser i programmet för 2025 utsläppen från 
 Svedbergs Group i scope 1, 2 och 3. Styrelsen godkänner 
 årligen incitamentsprogrammens utformning, inklusive håll -
barhetsmål och viktning. 
Ersättningsriktlinjerna föreslås av Ersättningsutskottet, 
 godkänns av styrelsen och är föremål för godkännande av års -
stämman. Villkoren för redan inrättade program är oförändrade
under programmets löptid.
GOV-4 Förklaring om tillbörlig aktsamhet  
i värdekedjan
I enlighet med OECD:s riktlinjer bedrivs ett arbete med att 
identifiera, förhindra och hantera risker relaterade till hållbarhet 
i verksamhet och värdekedja. Due diligence-processen är 
uppdelad i följande steg:
Centrala delar i  
tillbörlig aktsamhet
Punkter i  
hållbarhets-  
rapporten
a)  Att bygga in tillbörlig aktsamhet 
i  styrning, strategi och affärsmodell
48, 52
b)  Att samarbeta med berörda intressenter 
i alla huvud  stegen i tillbörlig aktsamhet
51
c)  Att identifiera och bedöma negativ 
påverkan
52, 55
d)  Att vidta åtgärder för att  hantera denna 
negativa påverkan
57–58, 65,  
69, 78
e)  Att följa upp hur ändamålsenliga dessa 
insatser är och kommunicera det
59, 65,  
70, 79
GOV-5 Riskhantering och intern kontroll avseende 
 hållbarhetsrapportering
Inom Svedbergs Group har funktionerna Finans och Hållbarhet 
i uppdrag att koordinera och övervaka den interna kontrollen 
över hållbarhetsrapporteringen i koncernen. Intern kontroll 
över hållbarhetsrapporteringen syftar till att med rimlig säker -
het hantera risker för väsentliga fel i rapporteringen samt 
säkerställa regelefterlevnad inom hållbarhetsområdet. Tillsam -
mans arbetar funktionerna med att identifiera risker och brister 
i underliggande rapporterings  processer i hållbarhetshets -
rapporteringen. Utvärderingen baseras på periodisk själv -
utvärdering kompletterad av selektiv kontrolltestning. Utfallet 
sammanställs och rapporteras till Revisionsutskottet och 
Sustain  ability Council. 
Omfattningen av interna kontroller i hållbarhetsrappor -
teringen är begränsad till de väsentligaste rapporterings -
processerna men utvärdering av scopet ska göras årligen. 
Under 2025 har huvudsakligt fokus för den interna kontrollen 
varit på klimatrapportering och rapportering avseende den 
egna arbetskraften.
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
HÅLLBARHETSRAPPORT
INTRODUKTION
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
OM RAPPORTEN
STYRNING
STRATEGI
PÅVERKAN, RISKER OCH 
MÖJLIGHETER
VÄSENTLIGHETSANALYS
MILJÖ
SOCIALT
STYRNING
APPENDIX
REVISORNS YTTRANDE
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER
ÖVRIGT

===== SIDA 49 =====

ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202549 
MDR-P Policyer och riktlinjer inom Svedbergs Group
Svedbergs Groups verksamhet styrs övergripande av ett antal 
koncerngemensamma styrdokument i form av policyer. Till de 
mer centrala hör koncernens Uppförandekod för medarbetare 
respektive leverantörer. I dessa regleras hur alla som arbetar 
för och med Svedbergs Group förväntas agera avseende 
aspekter såsom mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, hälsa och 
säkerhet, miljö och affärsetik. 
Utöver gemensamma styrdokument har varu märkes  bolagen 
inom koncernen i förekommande fall beslutat om egna policyer 
och ramverk, anpassade för deras specifika verksamheter och 
lokala förutsättningar. 
Externa certifieringar och miljömärkningar
Svedbergs Group ser löpande över befintliga miljömärkningar 
av produkter och anpassar processer för att leva upp till 
 relevanta certifieringar för koncernens olika marknader. 
 Produkterna ska uppfylla EU:s grund    läggande hälso-, miljö- 
och säkerhetskrav. Delar av sortimentet är miljömärkt och 
ambitionen är att öka den andelen och säkerställa att miljö -
märkningar görs utifrån EU:s regler samt andra regionala 
 regler. Till märkningarna hör bland annat Sunda Hus, Bygg  -
varu bedömningen, Svanens Husproduktion samt andra, 
land specifika märkningar. Varumärkesbolaget Svedbergs 
i Dalstorp AB är även ISO-certifierat i  enlighet med 14001.  
Tillståndspliktig och anmälningspliktig verksamhet
Svedbergs Group bedriver tillstånds- och anmälningspliktig 
verksamhet enligt svensk lag. Tillstånden av   ser ytbehandling 
av trä samt lackering av metall. Anmälnings  plikten avser 
anläggning för återvinning av lösningsmedel och har upp -
kommit i den egna verksamheten, metallbearbetning med 
skärvätskor, process  oljor och hydrauloljor och metall -
bearbetningsmaskiner samt förbehandlingsanläggning 
med alkalisk avfettning.
Styrning, forts.
Styrdokument Beskrivning Omfattning
Koppling till internationella ramverk  
och  konventioner
Dokument-
ägare Beslutsnivå Tillgänglig
Uppförandekod för  
medarbetare
I uppförandekoden för medarbetare beskrivs centrala värderingar, affärs -
principer och engagemanget för att bedriva en hållbar verksamhet på ett 
ansvarsfullt, effektivt och transparent sätt.
Koncernen • FN:s Global Compact 
• OECD:s riktlinjer för multinationella 
företag om ansvarsfullt företagande
• Internationella arbetsorganisationens 
(ILO) deklaration om grund läggande 
principer och rättigheter i arbetet
Koncern-
ledning
Styrelse Intranät
Uppförandekod för  
leverantörer
Skriftligt åtagande som upprättas mellan dotterbolagen inom  koncernen 
och deras samarbetspartners om att visa tillbörlig  aktsamhet gällande 
mänskliga rättigheter och miljöskydd i  leverantörskedjor i linje med inter -
nationellt erkända principer.
Uppströms 
i  värdekedjan
• Ethical Base Code (ETI) 
• FN:s Global Compact
Koncern-
ledning
Styrelse Webb-
plats
Policy för 
 begränsning 
av klimat förändringar, 
anpassning 
och energi
Policyn anger ramar för hur koncernens arbetar med att begränsa den egna 
verksamhetens och övriga värdekedjans påverkan på klimat och miljö. 
 Policyn adresserar och hanterar även identifierade fysiska klimat- och över -
gångsrisker relaterade till klimat  anpassning, samt processer rörande över -
vakning och hantering av växthusgasutsläpp, klimat  relaterad påverkan, 
 risker och möjligheter i hela den egna organisationen och övriga värdekedjan.
Hela  
värdekedjan
GHG-protokollet Koncern-
ledning
Koncern -
ledning
Intranät
Policy för  
vattenförvaltning
Policyn ger riktlinjer för åtaganden, mål och krav relaterade till  användning 
och uttag av vatten.
Hela  
värdekedjan
Koncern-
ledning
Koncern -
ledning
Intranät
Policy för biologisk 
 mångfald & timmer
Policyn ger riktlinjer för åtaganden, mål och krav relaterade till biologisk 
mångfald och användningen av träråvara.
Hela  
värdekedjan
Koncern-
ledning
Koncern -
ledning
Intranät
Policy för resurs -
användning, cirkulär 
 ekonomi och avfall
Policyn ger riktlinjer för åtaganden, mål och krav relaterade till 
 resurs  användning, cirkulär ekonomi och avfall.
Hela  
värdekedjan
Koncern-
ledning
Koncern -
ledning
Intranät
Policy för mänskliga 
 rättigheter
Policyn beskriver Svedbergs Groups åtaganden och ansvar att  respektera 
mänskliga rättigheter genom att genomföra riskanalyser, bedöma och vidta 
åtgärder kring negativ påverkan, beskriva klagomålsmekanismen och 
tillhanda hålla effektiva lösningar om över  trädelser skett.
Koncernen Koncern-
ledning
Koncern -
ledning
Intranät
Policy för individuel las 
rättigheter
Policyn beskriver Svedbergs Groups hantering av personuppgifter. Koncernen Koncern-
ledning
Koncern -
ledning
Webb-
plats
Visselblåsarpolicy Policyn för klagomål och skydd av visselblåsare är tillgänglig för alla 
anställda via handboken för anställda och den ingår även i policyerna 
och utbildningen om juridisk efterlevnad. Policyn uppmuntrar anställda 
att göra en anmälan om de ser något som inte uppfyller standarderna 
i uppförande  koden för anställda. Den innehåller även information om 
de olika kanalerna för att anmäla oegentligheter: internt via avdelnings -
chefen eller HR, eller via telefonnumret eller webbplatsen som tillhanda -
hålls av en oberoende tredje part.
Hela  
värdekedjan
Koncern-
ledning
Styrelse Webb-
plats
Policy för risk -
hantering som rör 
leverantörer
Policyn ger tydliga riktlinjer för inköpsrutiner, inklusive leverantörskrav 
och system för leverantörsklassificering, riskbedömningar samt åtgärder vid 
bristande efterlevnad av standarder och krav. Policyn gäller för Svedbergs 
Groups leverantörer och deras underleverantörer, affärspartners, externa 
konsulter, byråer, råd givare och andra kontrakterade parter.
Uppströms  
i värdekedjan
Koncern-
ledning
Koncern-
ledning
Intranät
Övergripande förteckning över policyer OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
HÅLLBARHETSRAPPORT
INTRODUKTION
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
OM RAPPORTEN
STYRNING
STRATEGI
PÅVERKAN, RISKER OCH 
MÖJLIGHETER
VÄSENTLIGHETSANALYS
MILJÖ
SOCIALT
STYRNING
APPENDIX
REVISORNS YTTRANDE
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER
ÖVRIGT

===== SIDA 50 =====

ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202550 
Strategi 
SBM-1 Strategi, affärsmodell och värdekedja
Affärsmodell
Svedbergs Group är en av Nordens, Storbritanniens och 
Nederländernas ledande badrumsinredare, med ett hel -
täckande sortiment för badrummet, såsom badrums  möbler, 
duschar, badkar, handdukstorkar, blandare, wc och tillbehör. 
Affärs  modellen går ut på att förvärva, äga och utveckla 
starka och innovativa bolag och varumärken som designar, 
tillverkar och marknads  för hållbara produkter och tjänster 
för badrummet. Fokus ligger på varu  märken med starka 
positioner inom sina respektive nischer och geografiska 
marknader.
Verksamheten bedrivs huvudsakligen genom sex hel -
ägda dotterbolag, Svedbergs i Dalstorp AB, Macro Design 
AB, Svedbergs Oy, Cassøe A/S, Svedbergs UK Ltd, 
med Roper Rhodes Ltd som ett helägt dotterbolag, samt 
Svedbergs Group NL B.V. med Thebalux Holding B.V. som 
ett helägt dotterbolag.
Strategi
Arbetet inom koncernen präglas av samarbete utan 
samman  blandning. Genom koncernsamverkan inom ett 
antal centrala områden säkerställs skalfördelar, kostnads -
effektivitet och en gemensam tillväxtresa. Samtidigt läggs 
stort fokus på att värna de enskilda varumärkenas obero -
ende, självständighet, identitet och entreprenörsanda. 
Samverkan sker framför allt inom inköp, digitalisering och 
 hållbarhet.
Till de övergripande målen hör att fortsätta växa med 
god lönsamhet. Ambitionen är att bidra till konsolideringen 
av den europeiska badrumsmarknaden. Strategin vilar på 
fem pelare: 
• Lönsam tillväxt – Förvärv av självständiga och  innovativa 
varumärken. Stödja och driva  organisk tillväxt. 
• Verksamhetsmodell – Samarbete utan  sammanblandning
• Hög försäljningskompetens – En heltäckande  sälj kanalmix
• Produktutveckling – Innovativa badrumslösningar och 
fortsatta investeringar i hållbarhet och design
• Organisation och ledarskap – Stärka och utveckla 
 människor genom ett tillväxtorienterat ledarskap  
Hållbarhet är integrerat i Svedbergs Groups strategi och vissa 
hållbarhetsfrågor är även en del av koncernens strategiska 
mål, vilka beskrivs på sidan 10–11. För intern styrning bryts de 
strategiska målen ned till mer specifika mål för varje affärs -
område och ibland även för enskilda varumärkesbolag. Utöver 
detta har Svedbergs Group delmål och mål för väsentliga 
ESG-frågor i hela verksamheten. Detaljer kring några av dessa 
finns under respektive avsnitt.
Koncernens intäkter genereras från försäljning av varor ur 
koncernens produktsortiment till kunder. Ungefär 30 procent 
av produktsortimentet under 2025 bestod av egen produktion 
från någon av de fyra produktionsenheterna, resterande 
utgjordes av inköpta varor, som säljs vidare under de olika 
varumärkena.
 Varumärkena inom Svedbergs Group verkar på olika 
 geografiska marknader, inom såväl konsument- som projekt -
marknaden och når kunderna via flera olika försäljnings -
kanaler. För mer information om Svedbergs Groups intäkter, 
se not 4, sidan 115.
Råvaruframställning,  
produkt  tillverkning och transporter
Design och  produkt - 
utveckling
Inköp av råvara och 
färdiga  produkter
Tillverkning och 
lagerhållning
Försäljning och  
distribution
Användning  
och återvinning
Uppströms Egna verksamheten Nedströms
Den mest centrala delen i Svedbergs Groups 
värdekedja uppströms utgår från framställningen 
av de råvaror och färdiga produkter som köps in 
för att sedan bearbetas eller säljas vidare. Påver -
kan utgörs primärt av GHG-utsläpp, påverkan på 
biologisk mångfald samt vattenanvändning till 
följd av råvaruframställning, produkttillverkning 
och transporter. Råvaruutvinning och förädling är 
associerat med energi  intensiva processer som 
traditionellt drivs av  fossila bränslen. Därutöver 
finns även en potentiell negativ påverkan på 
mänskliga rättigheter och arbetsvillkor. Svedbergs 
Groups direkta rådighet är begränsad. Att ställa 
och följa upp relevanta leverantörs- och produkt -
krav är därför en central del i hållbarhetsarbetet, 
liksom ett fokus på ökad spårbarhet och trans -
parens i leverantörskedjan.
Nedströms påverkan relaterar huvud -
sakligen till användningen av de sålda 
produkterna. Påverkan här utgörs primärt 
av utsläpp från transporter, vatten- och 
energi  användning samt avfall.
I Svedbergs Groups egen verksamhet 
utgörs nyckelprocesserna av design och 
produktutveckling, inköp av råvara och 
färdiga produkter, tillverkning och lager -
hållning samt försäljning och distribution. 
Påverkan består här  primärt av energi -
förbrukning i produktion och på kontor, 
avfall från egen tillverkning, utsläpp från 
transporter samt arbets  förhållanden för 
egna medarbetare. Även om påverkan är 
mindre ur ett värdekedjeperspektiv är 
rådig  heten att påverka större, och håll -
barhets  arbetet är integrerat i verksam -
hetens planer och strategier. Svedbergs 
Groups anställda finns på marknader med 
väl fungerande sociala skyddsnät och 
reglerade arbetsvillkor.
Svedbergs Groups värdekedja
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
HÅLLBARHETSRAPPORT
INTRODUKTION
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
OM RAPPORTEN
STYRNING
STRATEGI
PÅVERKAN, RISKER OCH 
MÖJLIGHETER
VÄSENTLIGHETSANALYS
MILJÖ
SOCIALT
STYRNING
APPENDIX
REVISORNS YTTRANDE
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER
ÖVRIGT

===== SIDA 51 =====

ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202551 
SBM-2 Intressenters behov och synpunkter
Att få interna och externa intressenters synpunkter på verk -
samheten är en viktig del i det löpande arbetet med att 
utveckla företaget och verksamheten. Målet är att genom en 
ständigt pågående dialog balansera olika intressen, förvänt -
ningar och önskemål. Att involvera intressenter är också 
 centralt i alla delar av processen för tillbörlig aktsamhet:
Steg 1: Förstå vilka förväntningar våra intressenter har på 
Svedbergs Group vad gäller styrning (t.ex. genom policyer, 
strategier, samt produkt- och leverantörskrav).
Steg 2:  Inhämta feedback och perspektiv för att identifiera 
och bättre förstå Svedbergs Groups påverkan på människa 
och miljö samt validera bedömningen av denna påverkan.
Steg 3:  Samla synpunkter på åtgärder som kan vara effektiva 
för att bidra till tillbörlig aktsamhet och därigenom hjälpa oss 
att förebygga, förhindra och upphöra med negativ påverkan.
Steg 4: Möjliggöra uppföljning tillsammans med intressenter 
för att säkerställa att våra åtgärder är effektiva och bidrar till 
förbättringar för människa och miljö.
Steg 5: Förstå vilken typ av information intressenterna efter -
frågar och inom vilka områden de vill se ökad transparens.
Steg 6: Få insikt i vilka åtgärder och vilken kompensation som 
krävs för att gottgöra rättighetsinnehavare som har påverkats 
negativt.
Såväl Svedbergs Group som de enskilda bolagen för konti -
nuerliga dialoger med sina viktigaste intressenter. Dessutom 
genomförs specifika dialogtillfällen i samband med genom -
förande av väsentlighetsanalysen och i de fall behov har 
 identifierats att skapa djupare förståelse för bolagets påverkan 
inom något område. 
Intressenternas perspektiv och synpunkter delges koncern -
ledningen och beaktas även i bedömningen av väsentlighets -
analysen samt vid framtagandet och årliga översynen av 
satta mål.
Intressentgrupper Exempel på intressenter Hur kommunikation sker Viktigaste hållbarhetsfrågor
Ägare Aktieägare, investerare,  
finansmarknaden
Års- och delårsrapportering, press  meddelanden, 
 investerarträffar
Positiv avkastning genom hållbar tillväxt
Regulatorer Myndigheter, Kommuner, Nasdaq, 
 Finansinspektionen, EU, svensk lag
Årsrapportering, insiderrapportering, deklarationer, 
 revisioner, tillstånds  ansökningar
Lag- och regelefterlevnad, rätt skatt,  antikorruption
Certifieringsorgan 
och  organisationer
ISO, FN Global Compact, SEMKO, 
NEMKO, M1, typgodkännande
Kontroll av aktuella certifikat, revisioner, Communication 
of Progress (COP)
Regelefterlevnad, utveckling
Leverantörer Material och produkt  leverantörer Avtalsförhandlingar, besök, Code of  Conduct, revisioner Bra samarbete för att optimera och planera produktion
Transportföretag Transportföretag, avfallstransportörer Avtalsförhandlingar, besök, Code of  Conduct, revisioner Bra samarbete för att optimera och planera transporter
Industriella kunder Byggföretag Avtalsförhandlingar, besök, kundtjänst Mål och processer för att minska miljö  påverkan, leverans -
säkerhet, kvalitet, starkt varumärke, hållbara produkter
Återförsäljare Bad- och byggfackhandel DIY Showroom, besök, kundtjänst Mål och processer för att minska miljö  påverkan, leverans -
säkerhet, kvalitet, starkt varumärke, hållbara produkter
Konsumenter Privatpersoner Kundundersökningar, reklamations  hantering, kundtjänst Rätt funktion, kvalitet och design i för  hållande till pris, 
starkt varumärke, följa konsument  köplagen
Medarbetare Medarbetare, potentiella medarbetare NMI, utvecklingsdialoger Arbetsmiljö, anställningsavtal, trygg och  stabil arbets -
givare, jämställdhet, jämlikhet, hälsa, arbetsvillkor, starkt 
varumärke
Närboende Närboende runt fabriker Samråd Efterlevnad av tillståndsvillkor, buller
Media Press, analytiker Pressmeddelanden Lag- och regelefterlevnad,  
kvalitet och  hållbarhet
Strategi, forts.
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
HÅLLBARHETSRAPPORT
INTRODUKTION
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
OM RAPPORTEN
STYRNING
STRATEGI
PÅVERKAN, RISKER OCH 
MÖJLIGHETER
VÄSENTLIGHETSANALYS
MILJÖ
SOCIALT
STYRNING
APPENDIX
REVISORNS YTTRANDE
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER
ÖVRIGT

===== SIDA 52 =====

ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202552 
SBM-3 Väsentlig påverkan, risker och möjligheter 
och dess förhållande till strategi och affärsmodell 
Svedbergs Groups genomförda väsentlighetsbedömning visar 
att koncernens direkta påverkan på människor och miljö är 
relativt begränsad. Den väsentliga påverkan och risker är i 
huvudsak koncentrerade till uppströms i värdekedjan, framför 
allt kopplat till framställningen av de råvaror, material och kom -
ponenter som köps in. Även nedströms uppstår väsentlig 
påverkan, främst vid användning och end-of-life hantering 
av de produkter som koncernen säljer. 
Identifierade väsentliga risker skulle kunna påverka koncer -
nens finansiella ställning, resultat och kassaflöde. Exempelvis 
kan utbudsstörningar i globala leverantörsled påverka för -
mågan att köpa in tillräckliga volymer av både råvara och 
 färdiga produkter. Utbudsstörningar kan även leda till högre 
prisnivåer som påverkar förmågan att attrahera och behålla 
kunder.  Kraftigt stigande drivmedelspriser, orsakat av geo -
politiska orolig  heter, störningar i leveranskedjor eller andra 
 globala händel  ser, är ytterligare exempel på kortsiktiga 
 finansiella  risker. 
Samtidigt som hållbarhetsrelaterade aspekter kan utgöra 
risker, kan de även leda till nya affärsmöjligheter, främja 
produkt  utveckling samt stärka attraktionskraften bland 
 konsumenter. Ett nära samarbete med leverantörer och nog -
grann kontroll i leverantörskedjan kan till exempel resultera 
i god tillgång på varor, möjligheter till produktdiversifiering 
gentemot konkurrenterna samt ett fördelaktigt rykte bland 
konsumenter.
Interaktion med strategi och affärsmodell
De identifierade väsentliga påverkan, riskerna och möjlig -
heterna påverkar koncernens strategiska prioriteringar, resurs -
allokering och utvecklingsagenda. På kort sikt ligger fokus 
på att säkerställa stabil leveransförmåga, hantera kostnads -
variationer och upprätthålla produktkvalitet och regel -
Påverkan, risker och möjligheter
1   Klimatförändringar
2   Föroreningar
3   Vatten
4   Biologisk mångfald och ekosystem
5   Resursanvändning och cirkulär ekonomi
6   Egna medarbetare
7   Arbetskraft i värdekedjan
8   Påverkande samhällen
9   Konsumenter och slutanvändare
10   Ansvarsfullt företagande
      Korruption och mutor, skydd för visselblåsning
      Företagskultur
Kritisk
Betydande
Väsentlig
Begränsad
Minimal
Påverkansväsentlighet
Minimal Begränsad Väsentlig Betydande Kritisk
3
4
1
5
611
29
8
107
12
Finansiell väsentlighet
Dubbel väsentlighetefterlevnad. På medellång sikt påverkas strategin av ökade 
regulatoriska krav, konsumentförväntningar på hållbara 
 material och cirkularitet samt behovet av stärkt spårbarhet 
i leverantörs  kedjan. På  lång sikt bedöms övergången mot 
mer hållbara material, cirkulära lösningar och energieffektiva 
produkt  plattformar vara avgörande för att behålla konkurrens -
kraft och minska koncernens övergripande påverkan. 
Resiliens och strategisk robusthet
I syfte att bedöma motståndskraften i strategi och affärs -
modell, och förmågan att hantera såväl identifierad väsentlig 
påverkan som risker och möjligheter, genomförde Svedbergs 
Group under 2025 en resiliensanalys. Analysen genomfördes 
som en integrerad del av koncernens strategiska styrning och 
baserades på resultaten från den dubbla väsentlighetsanalysen, 
koncernens riskhanteringsprocess samt relevanta interna och 
externa datakällor. Scenarioöverväganden genomfördes på 
kort, medellång och lång sikt. 
Sammantaget görs bedömningen att koncernen har en 
överlag god motståndskraft och ändamålsenliga processer 
för att hantera de identifierade riskerna och möjligheterna, 
men att vissa styrnings- och processförbättringar krävs för att 
stärka den långsiktiga robustheten. Vidare bedöms identifierad 
väsentlig påverkan, risker och möjligheter inte kräva några 
grundläggande förändringar i affärsmodellen eller strategin 
inom överskådlig tid. Inte heller förväntas någon signifikant 
påverkan på koncernens finansiella ställning under inne -
varande eller kommande rapportperiod.
På följande sidor redovisas översiktligt utfallet av väsent -
lighets  bedömningen för Svedbergs Group. En mer ingående 
beskrivning av väsentlig påverkan, risker och möjligheter i 
värde kedjan, inklusive dess relation till Svedbergs Groups 
 strategi och affärsmodell, redovisas även under respektive 
ämnes  område.
  Dubbel väsentlighet
  Väsentlighet
  Ej väsentlig
11
12
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
HÅLLBARHETSRAPPORT
INTRODUKTION
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
OM RAPPORTEN
STYRNING
STRATEGI
PÅVERKAN, RISKER OCH 
MÖJLIGHETER
VÄSENTLIGHETSANALYS
MILJÖ
SOCIALT
STYRNING
APPENDIX
REVISORNS YTTRANDE
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER
ÖVRIGT

===== SIDA 53 =====

ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202553 
Påverkansväsentlighet
ESRS-standard Beskrivning
Positiv eller  
negativ
Faktisk eller 
 potentiell
Var i värdekedjan  
den  förekommer
Rimlig  
tidshorisont
E1 – Klimatförändringar
(sid. 56–63)
Svedbergs Group har en negativ påverkan på klimatet genom utsläpp som främst kommer från tillverkning och material  försörjning, 
utsläpp från transporter och tjänsteresor samt användningsrelaterade utsläpp.
Negativ Faktisk Uppströms
Egen verksamhet
Nedströms
Kort, medellång  
och lång sikt
E3 – Vatten
(sid. 64–65)
Färskvatten förbrukas när koncernens produkter används, samtidigt som ett antal leverantörer  verkar i områden präglade av 
 vattenstress.
Negativ Faktisk Uppströms
Nedströms
Kort, medellång  
och lång sikt
Produkter som designas för att vara vatteneffektiva i användningsfasen kan ha en  positiv effekt, eftersom mindre vatten används. Positiv Faktisk Nedströms Kort, medellång  
och lång sikt
E4 – Biologisk mångfald och 
 ekosystem 
(sid. 66–67)
Framställning av metaller, glas och trä kan medföra betydande ekologiska konsekvenser, där bland annat gruvbrytning och utvinning 
riskerar att orsaka habitatförstörelse samt förorening av mark och  vatten. Osäkra eller ohållbara metoder kan skada lokala ekosystem, 
störa djurliv och försämra vatten  kvalitet. Även koncernens lager och andra byggnader kan påverka biologisk mångfald negativt 
genom fysisk markexploatering och undanträngning av naturmiljöer.
Negativ Faktisk Uppströms
Egen verksamhet
Kort, medellång  
och lång sikt
E5 – Resursanvändning och  
cirkulär ekonomi  
(sid. 68–70)
Produkterna som erbjuds av koncernens varumärkesbolag tillverkas till viss del av komponenter baserade på ändliga naturresurser, 
såsom metaller, mineraler och olika typer av polymerer. Nästan allt material som används till produkterna utgörs av nytt material. 
Utvinningen av dessa material kan medföra en negativ påverkan på människor och miljö. Nedströms påverkan är främst  relaterad 
till potentiella brister i processer kring återvinning och återanvändning.
Negativ Faktisk Uppströms
Egen verksamhet
Nedströms
Kort, medellång  
och lång sikt
Genom att designa produkter utifrån ett livscykelperspektiv och med större möjligheter till  åter vinning kan Svedbergs Group bidra 
till en minskad negativ påverkan.
Positiv Faktisk Egen verksamhet Kort, medellång  
och lång sikt
S1 – Egna medarbetare  
(sid. 71–74)
Svedbergs Group kan ha en negativ påverkan på den egna arbetskraften som en följd av brister i arbetsmiljö och säkerhet, mänskliga 
rättigheter och inkludering. Omedvetna fördomar i rekrytering och karriärutveckling kan också leda till diskriminering och bristande 
 inkludering. Otillräcklig tillgång till utbildning och kompetensutveckling kan negativt påverka medarbetares möjligheter att lyckas 
i sina roller.
Negativ Potentiell Egen verksamhet Kort, medellång  
och lång sikt
S2 – Arbetstagare i värdekedjan
(sid. 75–76)
Brister i fysisk och psykosocial arbetsmiljö, oskäliga villkor, icke avtalsenlig övertid och orimliga löner, liksom inskränkningar 
i  föreningsfriheten och brist på jämlikhet och inkludering kan ha en negativ påverkan på arbetstagare i värdekedjan.
Negativ Potentiell Uppströms Kort, medellång  
och lång sikt
G1 – Ansvarsfullt  företagande  
(sid. 77–79)
Hänsynslösa eller osunda inköpsmetoder kan påverka leverantörer negativt, och leda till korruption. Visselblåsare kan påverkas 
 negativt om det finns brister i skydd av personer som rapporterar oegentligheter.
Negativ Potentiell Uppströms
Egen verksamhet
Kort, medellång  
och lång sikt
Följande påverkan, risker och möjligheter (IRO) har bedömts 
vara väsentliga för Svedbergs Group som en del av den 
dubbla väsentlighetsbedömningen som visas på föregående 
sida. Samtliga områden återfinns i ESRS, ingen är företags -
specifik.
Påverkan, risker och möjligheter, forts.
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
HÅLLBARHETSRAPPORT
INTRODUKTION
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
OM RAPPORTEN
STYRNING
STRATEGI
PÅVERKAN, RISKER OCH 
MÖJLIGHETER
VÄSENTLIGHETSANALYS
MILJÖ
SOCIALT
STYRNING
APPENDIX
REVISORNS YTTRANDE
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER
ÖVRIGT

===== SIDA 54 =====

ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202554 
Finansiell väsentlighet
ESRS-standard Beskrivning Risk eller möjlighet
Var i värdekedjan  
den  förekommer
Rimlig  
tidshorisont
E1 – Klimatförändringar
(sid. 56–63)
Energikrävande produktion medför känslighet för prisfluktuationer och förändringar i miljö  relaterad lagstiftning, vilket kan öka kostnader både 
internt och hos leverantörer. Extremväder som över  svämningar riskerar att skada fysiska tillgångar och orsaka nedskrivningar och ökade kost -
nader om anpassning uteblir. Strängare krav på miljöomsorg och hållbarhetsrapportering kan  medföra högre kostnader, ökad administrativ 
börda samt risk för sanktioner eller skadat rykte vid bristande  efterlevnad. Genom att erbjuda ett produkterbjudande med lägre miljöpåverkan 
kan konkurrenskraften stärkas.
Risk och möjlighet Uppströms
Egen verksamhet
Nedströms
Kort, medellång  
och lång sikt
E3 – Vatten
(sid. 64–65)
Till de främsta riskerna hör störningar i leverantörskedjan till följd av vattenrelaterade utmaningar, till exempel brist på vatten i samband med 
råmaterialutvinning och tillverknings processer. Därutöver finns även risk att inte kunna möta efterfrågan från kunder avseende vatten  effektiva 
produkter. Samtidigt medför ett ökat fokus på vattenförbrukning och -användning även  möjligheter. Genom att tillhandahålla produkter som 
 möjliggör effektiv  användning av vatten kan konkurrenskraften stärkas.
Risk och möjlighet Uppströms
Nedströms
Kort, medellång  
och lång sikt
E4 – Biologisk mångfald och 
 ekosystem 
(sid. 66–67)
Minskad biologisk mångfald kan resultera i ökade kostnader eller brist i tillgång till specifika  råvaror eller produkter. Bristande omsorg kring 
 biologisk mångfald eller direkta brott mot lagar och andra regelverk riskerar även att medföra en negativ påverkan på Svedbergs Groups 
 varumärke. 
Risk Uppströms Kort, medellång  
och lång sikt
E5 – Resursanvändning och  
cirkulär ekonomi  
(sid. 68–70)
Beroendet av jungfruliga material medför risker relaterade till råvaruprisutvecklingen samt tillgången till specifika råvaror. Därutöver finns även 
risker relaterade till hanteringen av avfall.  Samtliga risker kan ha en påverkan på Svedbergs Groups lönsamhet. Omställningen till en cirkulär 
 ekonomi innebär möjligheter att optimera in- och utflöden av material och produkter, vilket kan resultera i minskade kostnader och ökade 
 möjligheter att i än högre grad möta förväntningar och krav hos kunder.
Risk och möjlighet Uppströms
Nedströms
Kort, medellång  
och lång sikt
S1 – Egna medarbetare  
(sid. 71–74)
Till de främsta riskerna för Svedbergs Group hör beroendet av medarbetare med rätt kompetens och förmåga. Teknisk utveckling, nya kund -
behov och höga krav på innovation medför stora krav på förändringsbenägenhet, innovationsförmåga och snabbrörlighet. I arbetet med detta 
 spelar förmågan att attrahera och behålla eftersökta kompetenser avgörande roll för koncernens fortsatta expansion och resultat. Brister i 
arbetsvillkor skulle kunna resultera i  utmaningar kopplat till att behålla och rekrytera kompetenta och drivna medarbetare. Därutöver finns även 
legala och varumärkes  relaterade risker kopplade till olyckor och incidenter.
Risk Egen verksamhet Kort, medellång  
och lång sikt
S2 – Arbetstagare i värdekedjan
(sid. 75–76)
Brister i arbetsmiljön och villkor för arbetskraften i värdekedjan kan medföra risker relaterade till  för senade eller framskjutna leveranser till 
följd av skador, strejk eller andra anledningar. Brister i  lika behandling och lika möjligheter för alla medför potentiella risker för varumärke och 
 anseende,  vilket kan medföra finansiell påverkan.
Risk Uppströms Kort, medellång  
och lång sikt
G1 – Ansvarsfullt  företagande  
(sid. 77–79)
Brott, övertramp eller missförhållanden relaterade till korruption eller brister i affärsetik i den egna verksamheten, hos leverantörer och partners 
medför risker avseende förtroendet bland kunder, befintliga och potentiella medarbetare, leverantörer, partners och övrig omvärld. Brott mot 
lagar och andra regelverk kan även resultera i negativt finansiell utveckling till följd av utdömande av böter.
Risk Uppströms
Egen verksamhet
Kort, medellång  
och lång sikt
Påverkan, risker och möjligheter, forts.
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
HÅLLBARHETSRAPPORT
INTRODUKTION
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
OM RAPPORTEN
STYRNING
STRATEGI
PÅVERKAN, RISKER OCH 
MÖJLIGHETER
VÄSENTLIGHETSANALYS
MILJÖ
SOCIALT
STYRNING
APPENDIX
REVISORNS YTTRANDE
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER
ÖVRIGT

===== SIDA 55 =====

ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202555 
Om väsentlighetsanalysen
IRO-1 Beskrivningen av arbetsgången för att 
 fastställa och bedöma väsentlig påverkan,  risker 
och möjligheter
Svedbergs Groups process för att fastställa och bedöma
väsentlig påverkan, risker och möjligheter anges i instruktionen
för väsentlighetsanalys. Instruktionen ses över varje år, och har 
under 2025 justerats för att tydliggöra respektive bolags ansvar 
för analysen av finansiell väsentlighet. Så långt som möjligt 
genomförs kartläggningen och bedömningen som en del av 
Svedbergs Groups ordinarie arbete med tillbörlig aktsamhet 
samt riskarbete. Respektive bolag inom  Svedbergs Group 
kartlägger sin påverkan, risker och möjlig  heter enligt gemen -
samma principer, och koncernens väsentliga påverkan, risker 
och möjligheter fastställs sedan med utgångspunkt i de 
bolagsspecifika analyserna. 
Svedbergs Groups väsentlighetsbedömning 2025
För att identifiera väsentliga frågor utgår Svedberg Group från 
ESRS lista över hållbarhetsfrågor (”topics”, ”subtopics” och 
”sub sub-topics”), tidigare års hållbarhetsredovisningar samt 
jämförbara bolags tidigare redovisningar. Bruttolistan över 
väsentliga frågor motsvarar områdena i ESRS. Väsentlighet 
har sedan bedömts utifrån dels faktisk och potentiell påverkan, 
dels finansiell väsentlighet (risker och möjligheter). I båda 
 analyserna har såväl ett kort- (<3 år), medellångt (fram till 
år 2030) och långt (<2050) perspektiv beaktats.
Väsentlighet utifrån påverkan
För att bedöma Svedberg Groups potentiella och faktiska 
påverkan på hållbarhetsfrågor har den hållbarhetsrelaterade 
påverkan på människor och miljö i Svedberg Groups värde -
kedja beskrivits, utifrån ett stort antal interna och externa 
underlag samt intressentdialoger. Bedömningen omfattar hela 
värdekedjan, men för att identifiera områden eller råvaror med 
ökad risk för negativ påverkan används verktyg och underlag 
såsom amfori BSCIs lista på riskländer. Baserat på dessa 
beskrivningar poängsattes och bedömdes påverkan i enlighet 
med ESRS krav utifrån skala, omfattning, återställbarhet och 
sannolikhet. För positiv påverkan identifierades aspekter som 
förbättrar förutsättningarna för både människor och miljö. 
 Aktiviteter för att mildra negativ påverkan räknas inte som 
positiv påverkan. 
Intressentdialog
För att validera och prioritera frågorna genomfördes en 
intressent  dialog. Medarbetare involverades genom enkäter 
och utvecklingssamtal, leverantörer via revisioner och själv -
utvärderingsformulär (SAQ:er), och kunder samt investerare 
genom strukturerade möten och marknadsdialoger. Även 
lokala samhällsaktörer bidrog genom tillståndsprocesser och 
dialoger på orter där Svedbergs Group verkar. Därtill tillfördes 
insikter från externa specialister och benchmarkanalyser för 
att fånga upp regulatoriska förändringar och marknadstrender. 
Läs mer om intressentdialoger på sid 51.
Tröskelvärden för påverkansväsentlighet
Väsentlighet har fastställts för respektive rörelsedrivande bolag 
utifrån följande tröskelvärden: 
• Negativ påverkan: Faktisk negativ påverkan bedöms som 
väsentlig om allvarlighetsgraden är väsentlig, betydande 
eller kritisk. Potentiell negativ påverkan bedöms som väsent -
lig om allvarlighetsgraden är väsentlig, betydande eller kri -
tisk, samtidigt som sannolikhetsgraden är hög (väsentlig, 
betydande eller kritisk). För mänskliga rättigheter bedöms 
potentiell negativ påverkan som väsentlig om allvarlighets -
graden är väsentlig, betydande eller kritisk, oavsett sanno -
likhetsgrad. 
• Positiv påverkan: Faktisk positiv påverkan bedöms som 
väsentlig när den sammanvägda analysen av skala och om  -
fattning visar att effekten är betydande, varaktig och leder till 
en tydlig förbättring för människor eller miljö. Bedömningen 
omfattar endast påverkan som går utöver att minska eller 
motverka negativ påverkan, eftersom sådana åtgärder 
betraktas som riskreducering och inte som positiv påverkan. 
Potentiell positiv påverkan bedöms som väsentlig när den 
förväntade effekten bedöms kunna ge substantiella och 
långsiktiga förbättringar, och där sannolikheten för att effek -
ten realiseras är hög. Bedömningen fokuserar på åt  gärder 
eller egenskaper som har transformativ potential, är skalbara 
och kan integreras varaktigt i verksamheten eller värde -
kedjan.
Finansiell väsentlighet
Utgångspunkten för att bedöma finansiell väsentlighet har varit 
Svedbergs Groups generella riskramverk, i kombination med 
ESRS kriterier för värdering. I bedömningen har eventuella 
 risker och möjligheter kopplade till identifierad påverkan och 
beroenden beaktats. Risker har värderats utifrån skala, det vill 
säga potentiell finansiell effekt, och sannolikhet. I värderingen 
av skala har de bedömningskriterier och skalor som används 
inom Svedbergs Groups riskarbete varit utgångspunkten. 
Risk registret revideras årligen och hållbarhetsrelaterade risker 
som inom det kortare tidsintervallet (<3 år) ligger över en för 
koncernen acceptabel nivå följs upp på samma sätt som 
övriga risker. 
Tröskelvärden för finansiell väsentlighet
Risker och möjligheter har bedömts för Svedbergs Group 
som helhet, med utgångspunkt i Svedbergs Groups riskmatris. 
De risker och möjligheter som har bedömts som väsentliga har 
i matrisen värdet väsentlig, betydande eller kritisk.
Bedömning av väsentlighet för Svedbergs Group 
Svedbergs Groups samlade bedömning av väsentlighet 
 grundar sig på en sammanställning av respektive bolags iden -
tifierade påverkan, risker och möjligheter enligt ovan. I den 
samlade bedömningen har följande perspektiv beaktats:
• Samband mellan identifierad påverkan och risker/möjligheter
• Den relativa betydelsen av verksamheternas olika värde -
kedjor i relation till Svedbergs Groups totala påverkan och 
finansiella position till exempel baserat på hur stor del av 
omsättningen som härrör från olika ekonomiska aktiviteter
• Respektive bolags betydelse i relation till dess marknad och 
värdekedja (till exempel marknadsandel). 
Validering och förankring
Det fullständiga resultatet av väsentlighetsanalysen har för -
ankrats med olika nyckelfunktioner inom Svedbergs Group, 
bland annat i Hållbarhetsutskottet och ledningsgrupperna 
för de olika varumärkesbolagen. Utfallet har därefter godkänts 
av koncernledning och styrelse.
Sammantaget resulterade analysen i att 36 underämnen 
i 7 av 10 ämnen i ESRS bedömdes som väsentliga för Sved -
bergs Group. Dessa speglar koncernens mest betydande 
påverkan på människor och miljö samt de frågor som bedöms 
kunna ha störst påverkan på koncernens finansiella ställning, 
resultat och motståndskraft på kort, medellång och lång sikt. 
Resultaten från den dubbla väsentlighetsanalysen har integre -
rats i koncernens övergripande riskhanteringsramverk och 
rapporteras till styrelsen och revisionsutskottet. Identifierade 
möjlig heter, exempelvis cirkulär produktdesign, vatten effektiva 
produkter och ökad användning av återvunnet material, har 
integrerats i strategiska färdplaner och produkt  utvecklings -
processer. På så sätt bidrar hållbarhets  arbetet inte bara till 
riskhantering utan även till innovation, tillväxt och långsiktig 
konkurrenskraft.
Svedbergs Group prioriterar hållbarhetsrelaterade risker 
som övriga strategiska, operativa och finansiella risker. Samt -
liga risker  värderas med hjälp av koncernens gemensamma 
riskbedömningsverktyg, baserat på sannolikhet, konsekvens 
och tids  horisont. Hållbarhetsrisker som bedöms ha hög påver -
kan på människor, miljö eller koncernens finansiella ställning 
prioriteras och hanteras på samma nivå som andra väsentliga 
koncern  risker.
IRO-2 Upplysningskrav i ESRS-standarder som 
omfattas av företagets hållbarhetsrapport
För att bedöma väsentlighet av information i relation till res -
pektive upplysningskrav har Svedbergs Groups utgått från 
väsentlighet av information utifrån var i värdekedjan identifierad 
påverkan uppstår, samt huruvida upplysningskravet är relevant 
i relation till respektive specifik påverkan, risk eller möjlighet. 
Se appendix för en tabell över vilka upplysningskrav som om  -
fattas av Svedbergs Groups hållbarhetsrapport, med utgångs -
punkt i identifierad påverkan, risker och möjligheter samt i de 
infasningsregler som Svedbergs Groups nyttjar för 2025 års 
rapport. 
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
HÅLLBARHETSRAPPORT
INTRODUKTION
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
OM RAPPORTEN
STYRNING
STRATEGI
PÅVERKAN, RISKER OCH 
MÖJLIGHETER
VÄSENTLIGHETSANALYS
MILJÖ
SOCIALT
STYRNING
APPENDIX
REVISORNS YTTRANDE
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER
ÖVRIGT

===== SIDA 56 =====

ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202556 
E1 Klimatförändringar
Påverkan, risker och möjligheter
Svedbergs Group bedriver ett aktivt arbete med att minska 
verksamhetens utsläpp, där huvuddelen kommer från inköpta 
varor, användning av produkter hos kund och från transporter.
SBM-3 Väsentlig påverkan, risker och möjligheter och 
deras förhållande till strategi och affärsmodell
Klimatpåverkan i Svedbergs Groups värdekedja
Sammantaget under 2025 uppgick Svedbergs Groups samlade 
CO2e-utsläpp till drygt 56 miljoner ton. De tre dominerande 
utsläppskällorna är relaterade till produktionen av inköpta varor 
och tjänster, användning av sålda produkter samt uppströms 
transporter och distribution. Nära 99 procent av utsläppen 
återfanns inom scope 3. Merparten av övriga utsläpp återfanns 
inom scope 1. Utsläppen inom scope 2 var mycket begränsade. 
För mer information över utsläppen 2025, se sid 60. 
Energianvändning i samband med tillverkning av Svedbergs 
Groups produkter står för en stor del av koncernens samlade 
utsläpp. Det gäller både de produkter som köps in från externa 
leverantörer och de som tillverkas internt i koncernen. Särskilt 
energi  intensiv är tillverkningen av produkter som består av glas 
och porslin. Även transporter av inkommande och utgående 
produkter ger upphov till utsläpp av växthusgaser och har en 
negativ klimatpåverkan, liksom resor som genomförs av kon -
cernens medarbetare.
IRO-1 Beskrivning av arbetsgången för att  
fastställa och bedöma väsentlig klimatrelaterad 
påverkan, risker och möjligheter
Som en del av den dubbla väsentlighetsanalysen har 
Svedbergs Group analyserat hela värdekedjan för att identi -
fiera faktisk och potentiell påverkan, risker och möjligheter. 
Metoden för analysen, inklusive tillämpade verktyg, antaganden 
och processer, beskrivs på sidan 55.
 
Klimatriskanalys
Ett effektivt sätt att fördjupa insikten om hur klimatrisker och 
möjligheter kan förändras över tid är att genomföra en klimat -
scenarioanalys. Svedbergs Group har ännu inte genomfört 
en koncernövergripande klimatscenarioanalys. Detta beror 
på att koncernen under 2025 har prioriterat uppbyggnad av 
data insamling, metodik och interna processer för klimat- och 
hållbarhetsrapportering, inklusive kvalitetssäkring av utsläpps -
data och riskidentifiering i värdekedjan. En strukturerad klimat -
scenarioanalys planeras att genomföras.
Analysen syftar till att identifiera klimatrelaterade fysiska 
 risker, övergångsrisker och klimatrelaterade möjligheter. 
 Processen kommer att omfatta identifiering av relevanta 
MILJÖ
Väsentlig påverkan, risker och möjligheter
Påverkan Position i värdekedjan
Påverkan Utsläpp av växthusgaser, primärt relaterad till från produktion och 
transporter i värdekedjan
Uppströms
Egen verksamhet
Nedströms
Risk Energikrävande produktion gör verksamheten känslig för 
 pris fluktuationer, vilket kan medföra ökade kostnader.
Extremväder, som översvämningar, riskerar att skada fysiska 
 tillgångar om anpassning uteblir.
Strängare krav på miljöomsorg och hållbarhetsrapportering kan 
 medföra kostnader och ökad administrativ börda.
Egen verksamhet
Möjlighet Konkurrensfördelar till följd av produkterbjudande med lägre 
 miljöpåverkan. Egen verksamhet
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
HÅLLBARHETSRAPPORT
INTRODUKTION
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
MILJÖ
E1 KLIMATFÖRÄNDRINGAR
E3 VATTEN
BIOLOGISK MÅNGFALD 
OCH  EKOSYSTEM
E5 RESURSANVÄNDNING 
OCH CIRKULÄR EKONOMI
SOCIALT
STYRNING
APPENDIX
REVISORNS YTTRANDE
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER
ÖVRIGT

===== SIDA 57 =====

ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202557 
Strategi och fokus
E1-1 Omställningsplan för begränsning 
av  klimat förändringarna
Svedbergs Groups ambition är att fortsätta minska klimat -
avtrycket i linje med det som krävs för att nå Parisavtalets 
1,5-gradersmål och netto noll-utsläpp. Koncernens klimatmål 
till 2030 och 2050 är godkända av  Science Based Targets 
 initiative (SBTi), och omfattar alla utsläpp i värdekedjan 
(scope 1, 2 och 3).
Arbetet bedrivs utifrån en omställningsplan godkänd av 
Svedbergs Groups ledning och styrelse. Omställningsplanen 
omsätts i verksamhetsspecifika prioriteringar inom ramen 
för respektive bolags ordinarie affärsplaneringsprocesser. 
Omställningsplanen omfattar växthusgasutsläppen från kon -
cernens egen verksamhet (scope 1, 2 och delar av scope 3) 
samt nyckelkategorier för växthusgasutsläpp i den bredare 
värdekedjan (scope 3) inklusive till exempel råvaror, förpack -
ningsmaterial, logistik och end-of-life-hantering. Omställnings -
planen omfattar inte köp av koldioxidkrediter för att nå de kort -
siktiga målen avseende minskningen av växthusgaser.
Omställningsplanen ses över årligen. Till grund ligger en så 
kallad Climate Audit, där växthusgasutsläppen i värdekedjan 
analyseras enligt Greenhouse Gas Protocol (GHG-protokollet). 
Analysen används för att ta fram och justera reduktionsplaner 
och mål för alla koncernbolag, samt aktiviteter för att prioritera 
åtgärder för minskning av växthusgasutsläpp anpassat för 
 respektive bolag.
Svedbergs Group beräknar utsläpp i scope 1, 2 och 3 
år ligen och all data verifieras av tredje part. Fokus för koncer -
nens arbete ligger på de områden som identifieras i de årliga 
klimatpåverkansrapporter som tas fram och insatserna riktas 
mot de kategorier som orsakar störst påverkan. Det gäller 
framför allt indirekta utsläpp i värdekedjan från inköpta varor, 
transporter och användning av sålda produkter. Handlings -
planen för att minska utsläpp granskas och uppdateras 
år ligen, och resultatet av genomförda aktiviteter följs upp 
mot uppsatta mål. 
 
Huvudsakliga åtgärder för utsläppsminskningar 
Nuvarande färdplan fokuserar på de utsläppsminskningar som 
behöver ske för att nå Svedbergs Groups mål fram till 2030. 
Åtgärder för att minska klimatpåverkan från koncernens pro -
dukter innefattar huvudsakligen insatser för att minska klimat -
avtrycket i produktionsledet. Därutöver pågår ett kontinuerligt 
arbete med att minska klimatpåverkan från den egna verksam -
heten. Svedbergs Group har gjort stora framsteg i linje med 
planen vad gäller att minska utsläppen i den egna verksam -
heten. Den omställning som krävs i leverantörs- och 
konsument  ledet för att minska utsläppen från inköpta produkter 
är mer utmanande. 
Strategiska områden
Minskad klimatpåverkan från sålda möbler och produkter
Huvuddelen av utsläppen i värdekedjan uppstår upp- och 
 nedströms. Svedbergs Group strävar här efter att påverka och 
bidra positivt, men kan inte fullt ut styra och kontrollera för -
ändringstakten. Bärande delar i omställningsplanen utgörs 
av samverkan med leverantörer och design utifrån cirkulära 
principer. Genom koncernens befintliga policyer säkerställs 
att leverantörer aktivt engagerar sig i klimat- och hållbarhets -
arbete och är öppna för att sam  arbeta för att förbättra data -
insamlingen och sätta sina egna klimatmål.
Svedbergs Group samarbetar med stora leverantörer för att 
få tillgång till klimatdata för standardprodukter, till exempel via 
EPD:er (Environmental Product  Declarations) eller LCA:er. 
(Life Cycle Assessments). Korrekta produktspecifika data är 
avgörande för att kunna vidta mätbara åtgärder. 
För att säkerställa produkternas hållbarhet fokuserar Sved -
bergs Group på samarbeten med leverantörer, miljömärkning 
och certifiering. Ett ramverk för ekodesign med en checklista 
för materialval har implementerats. Detta ramverk uppdateras 
kontinuerligt i takt med att nya konstruktioner och bättre 
 material blir tillgängliga.
För att öka andelen återvunnet material undersöks möjlig -
heten till att använda återvunna metaller som mässing, stål 
och aluminium. Fokus ligger på design av energieffektiva 
 produkter, till exempel elektriska element med låg effekt och 
produkter med timers för att optimera användningen, samt att 
utveckla mer energibesparande funktioner, till exempel energi -
effektiva blandare inom vissa segment.
Målet är att alla förpackningar ska vara åter  vinningsbara 
eller återanvändningsbara senast 2026. För produkter gäller 
att minst 90 procent ska vara åter  vinningsbara 2030 och att 
minst 30 procent av produktmaterialen ska bestå av åter -
vunnet innehåll. 
Omställning till fossilfria transporter
Fokus ligger framförallt på att ställa om till förnybara bränslen 
och fortsätta investera i hållbara transportlösningar. Exempel -
vis prioriteras leverantörer med hållbara transportlösningar och 
tydliga krav ställs på miljöprofiler och resultatrapportering. För 
att minska utsläppen från transporter strävar Svedbergs Group 
också efter att i ökande utsträckning använda biobränslen och 
hållbara bränslen, till exempel Sustain  able Marine Fuel (SMF), 
som Roper Rhodes implementerar hos sin största leverantör.
Transporteffektiviteten ökas också genom att optimera 
fyllnads  graden, minska mängden förpackningar och samordna 
leveranser mellan dotterbolagen, och samtidigt välja de mest 
miljövänliga transportslagen.
Energieffektivisering och övergång till förnybar energi
Arbetet med att effektivisera energianvändningen ska fort -
sätta. Fokus ligger dels på att säkerställa grundläggande 
energi  besparingar på alla anläggningar, dels på att minska 
energiförbrukningen för produkter i användningsfasen. 
Till bärande inslag i detta arbete hör kontinuerlig översyn och 
 optimering av el  förbrukningen i kontors- och produktions -
lokaler. 
Fossila källor ska fortsätta fasas ut genom byte till gröna 
elavtal, biogas eller biodrivmedel. Installationen av solpaneler 
på egna verksamheter ska fortsätta. Under de senaste åren 
har solpaneler bidragit till att Roper Rhodes och Thebalux nu 
har kapacitet att  producera egen grön el. Målet är att 100 pro -
cent av energiförbrukningen inom Svedbergs Group ska vara 
förnybar 2030. 87  procent av den totala elförbrukningen var 
förnybar år 2025.
Utsläppsminskningar efter 2030
Att nå netto noll 2050 är ett ambitiöst och utmanande mål som 
kommer kräva omfattande utsläppsminskningar efter 2030. 
Svedbergs Group har ännu inte alla svar på hur detta ska ske, 
men kommer kontinuerligt arbeta med att utveckla färdplaner 
och vidta åtgärder i linje med dessa.
Trots omfattande ansträngningar för att minska utsläppen 
kommer vissa kvarvarande utsläpp att bestå. Svedbergs 
Group avser hantera dessa återstående utsläpp genom per -
manenta upptag av koldioxid i enlighet med SBTi:s netto noll-
standard för företag.
Svedbergs Group har inte några signifikanta investeringar i 
produkter eller tillgångar med inlåsta växthusgasutsläpp, utan 
kan driva omställningen i linje med omställningsplanen utan 
betydande påverkan på verksamheten.
Kostnader och investeringar
I enlighet med EU:s taxonomiförordning (kommissionens 
 delegerade förordning (EU) 2021/2178) offentliggör Svedbergs 
Group sina taxonomianpassade kapitalutgifter, som för 
 när varande representerar 12,58  procent av bolagets totala 
i nvesteringar. En plan för investeringar relaterade till klimat -
omställnings  planen kommer tas fram. För mer information 
om taxonomin, se sidan 80–82.
klimat relaterade faror, såsom extrem nederbörd, översvämning, 
värme  böljor och störningar i energiförsörjningen, samt en 
bedömning av hur koncernens tillgångar, leverantörsstrukturer 
och logistikflöden kan vara exponerade och sårbara för dessa. 
Motsvarande metodik kommer att tillämpas för att identifiera 
övergångsrisker kopplade till förändrad reglering, teknologisk 
omställning och skiftande kundpreferenser, liksom klimat -
relaterade möjligheter knutna till exempelvis ökad efterfrågan 
på energieffektiva och resurseffektiva produkter. Arbetet kom -
mer att bygga på koncernens utsläppsprofil enligt ESRS E1 -6 
samt relevanta externa klimatdata. Denna identifierings  process 
kommer att genomföras över kort, medellång och lång sikt, 
och informeras av de klimatscenarier som koncernen  planerar 
att utveckla i kommande rapportcykler.
Resiliens i affärsmodell och strategi
Koncernens huvudsakliga materiella tillgångar, såsom 
produktions utrustning, IT-system och distributionslösningar, 
har  ekonomiska livslängder som i huvudsak understiger den 
lång siktiga klimathorisonten. Detta bedöms minska risken 
för inlåsningseffekter och möjliggör successiv anpassning 
av verksamheten i takt med teknikutveckling, förändrade 
marknads  villkor och klimatrelaterade krav.
Sammantaget visar den resiliensanalys som gjordes under 
2025 att koncernens affärsmodell och strategi bedöms vara 
relativt motståndskraftig mot identifierade klimatrelaterade 
 risker, under förutsättning att pågående och planerade åt  -
gärder inom strategi, investeringar, produktutveckling och 
leverantörsstyrning genomförs och vidareutvecklas över tid. 
Resultaten från analysen beaktas i strategisk planering, risk -
hantering samt beslut om investeringar och kapitalallokering.
Påverkan, risker och möjligheter, forts.
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
HÅLLBARHETSRAPPORT
INTRODUKTION
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
MILJÖ
E1 KLIMATFÖRÄNDRINGAR
E3 VATTEN
BIOLOGISK MÅNGFALD 
OCH  EKOSYSTEM
E5 RESURSANVÄNDNING 
OCH CIRKULÄR EKONOMI
SOCIALT
STYRNING
APPENDIX
REVISORNS YTTRANDE
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER
ÖVRIGT

===== SIDA 58 =====

ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 202558 
Strategi och fokus, forts.
Åtgärder och drivkrafter för att minska utsläpp
Åtgärd
Minskad klimatpåverkan från  
sålda möbler och produkter Fossilfria godstransporter
Energieffektivisering och övergång  
till förnybar energi Återstående utsläpp
Strategi/mål • Minskad påverkan från tillverkning 
och användning av produkter
• Prioritering av logistikleverantörer 
med lägre klimatpåverkan
• 100 procent av Svedbergs Groups 
energiförbrukning ska vara förnybar 
år 2030
•  Permanenta upptag av  koldioxid 2050
Nyckelaktiviteter • Utveckling av produkt- 
och   leverantörskrav
• Leverantörssamarbeten
• Design utifrån cirkulära principer
• Tydlig information i  konsumentledet
• Kontinuerlig övergång till förnybara 
bränslen, inklusive ökad andel bio -
bränslen
• Kontinuerlig översyn och optimering 
av el förbrukningen i kontors- och 
produktionslokaler 
• Konvertering till LED-  belysning
• Uppgradering av drift -
övervakningssystem för att 
 möjliggöra optimering
•  Klimatfinansiering av  åtgärder utanför 
värde kedjan, parallellt med bevakning 
av marknads  utvecklingen för 
 permanenta upptag av  koldioxid.
Finansiering  
och koppling till 
EU-taxonomin
• Inga väsentliga  finansieringsbehov 
• Åtgärder sker inom ramen för 
 ordinarie inköps- och 
 försäljnings  arbete
• Inga väsentliga  finansieringsbehov 
• Gradvis förskjutning från ökade 
driftsutgifter för biodrivmedel till 
ökade kapitalutgifter
• Kapitalutgifter för investeringar 
i belysning och system för 
 optimering  av energi  användning 
i lager och produktions  anläggningar
• Årliga driftsutgifter för   frivillig 
 klimat  kompensation. 
• Ökade driftsutgifter för koldioxid -
upptag fr o m 2050
E1-2 Policyer med bäring på klimatförändringar 
Policy för begränsning av klimatförändringar,  
anpassning och energi 
Policyn för begränsning av klimatförändringar, anpassning 
och energi anger ramar för hur koncernens arbetar med att 
begränsa den egna verksamhetens och övriga  värdekedjans 
påverkan på klimat och miljö. Policyn adresserar och hante -
rar även identifierade fysiska  klimat- och övergångsrisker 
relaterade till klimat  anpassning, samt processer rörande 
övervakning och hantering av växthusgasutsläpp, klimat -
relaterad påverkan, risker och möjligheter i hela den egna 
 organisationen och övriga värdekedjan.
Policyn syftar till att säkerställa att beslutade mål nås. Hit 
hör Svedbergs Groups mål att fortsätta minska klimat  avtrycket 
i linje med det som krävs för att nå Parisavtalets 1,5-graders -
mål och netto noll-utsläpp. Svedbergs Groups klimatmål till 
2030 och 2050 är godkända av  Science Based Targets initia -
tive (SBTi), och omfattar alla utsläpp i värdekedjan (scope 1, 2 
och 3).
E1-3 Åtgärder och resurser med avseende på 
 klimatförändringspolicyer
För att stötta utvecklingen görs investeringar i fysiska
resurser, organisation och kompletterande kompetenser. Flera 
av initiativen i omställningsplanen är redan integrerade i befint -
liga affärsplaner, särskilt de som avser den egna verksamheten 
(scope 1 och 2). Detta inkluderar bland annat investeringar 
i förnybar el, åtgärder för att öka energieffektiviteten samt 
övergången till mer koldioxidsnåla transporter. 
Omställningsplanen omfattar hela Svedbergs Groups värde -
kedja och inkluderar såväl leverantörer som konsumenter 
(scope 3). Bolaget bedömer att det i dagsläget inte finns något 
behov av ytterligare finansiering för att genomföra planen. 
Skulle de identifierade initiativen kräva mer resurser eller inves -
teringar kommer detta att hanteras inom ramen för den 
löpande ekonomiska planeringen.
Styrning
OM SVEDBERGS GROUP
MARKNAD & STRATEGI
VÅRA VARUMÄRKESBOLAG
FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE
HÅLLBARHETSRAPPORT
INTRODUKTION
ALLMÄNNA UPPLYSNINGAR
MILJÖ
E1 KLIMATFÖRÄNDRINGAR
E3 VATTEN
BIOLOGISK MÅNGFALD 
OCH  EKOSYSTEM
E5 RESURSANVÄNDNING 
OCH CIRKULÄR EKONOMI
SOCIALT
STYRNING
APPENDIX
REVISORNS YTTRANDE
BOLAGSSTYRNING
FINANSIELLA RAPPORTER
ÖVRIGT

===== SIDA 59 =====