Årsredovisning 2024

Automatiskt nyckeltalsindex

Detta är sökträffar och textkontext, inte verifierade eller normaliserade redovisningsvärden.

Fulltext

Dokumentet är delat för att hålla varje sida lätt att hämta. Del 1 · Del 2 · Del 3 · Del 4

===== SIDA 1 =====

Protecting
the Essential
ÅRSREDOVISNING 2024 MED HÅLLBARHETSREDOVISNING

===== SIDA 2 =====

Trelleborg skyddar det som är betydelsefullt i samhället – människor, miljö, infrastruktur 
och industriell utrustning. Verksamheten är byggd för att leverera god tillväxt och hög 
lönsamhet, drivet av marknadsledande positioner.
Koncernens djupa expertis inom material och applikationer, tillsammans med tidiga  
marknadsinsikter, gör Trelleborg till en världsledande aktör inom specialutvecklade polymer-
lösningar. Vi erbjuder en unik portfölj som täcker ett brett spektrum av applikationer, även 
de mest komplexa.
Trelleborg strävar efter att vara hållbarhetsledande inom sin industri. Detta innebär att vi 
ökar användningen av återvunna och biobaserade material och möjliggör för våra kunder 
att utveckla mer hållbara produkter och lösningar.
Protecting
the Essential
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 2

===== SIDA 3 =====

VERKSAMHETEN 2024, 
ÅRET I SAMMANDRAG, 
MÅL OCH STRATEGI
Trelleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
Trelleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
Trelleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
Trelleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING  
OCH RISKHANTERING
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
HÅLLBARHETSRAPPORT
Allmän information 117
Miljöinformation 128
Information om  
samhällsansvar 143
Information om styrning 155
EU:s taxonomi 160
Bestyrkanderapport 164
Flerårsöversikt hållbarhet 165
ÖVRIG INFORMATION
Finansiell kalender 168
Kontaktuppgifter koncernen 168
Adresser affärsområden 168
FINANSIELL  
INFORMATION
Koncernens resultat- 
räkningar 56
Koncernens balansräkningar 60
Koncernens  
kassaflödes analyser 64
Koncernens noter  66
Moderbolaget 105
Förslag till vinstdisposition 112
Revisionsberättelse 113
Finansiell tioårsöversikt 166
EXTERN GRANSKNING
Trelleborgs årsredovisning publiceras på 
svenska och engelska. Den svenska 
versionen utgör originalversionen. Den av 
revisorn reviderade årsredovisningen och 
koncernredovisningen för räkenskapsåret 
2024 samt den granskade och bestyrkta 
hållbarhetsredovisningen markeras enligt 
nedan. Förvaltningsberättelsen innefattar 
sidorna 5, 10–11, 13–15, 21–31, 48–54, 
56, 59–60, 62–64 samt förslag till vinst-
disposi tion sidan 112. Revisorn har 
granskat bolags styrnings rapporten som 
återfinns på sidorna 36–45, enligt FAR:s 
rekommendation RevR 16 Revisorns 
granskning av bolagsstyr nings  rapporten 
samt hållbarhetsrapporten, enligt FAR:s 
uttalande RevR 12 Revisorns yttrande om 
den lagstadgade hållbarhets rapporten.
HÅLLBARHETSREDOVISNING  
ENLIGT GRI STANDARDS
Trelleborg redovisar hållbarhet för 2024 i 
enlighet med Global Reporting Initiative (GRI) 
Standards för hållbarhetsredovisning. Hållbar-
hets redovisningen inkluderar den lagstadgade 
hållbarhetsrapporten vilken är upprättad som 
en från årsredovisningen avskild rapport i 
enlighet med ÅRL 6 kap 11§, i enlighet med 
den äldre lydelsen som gällde före den 1 juli 
2024. Hållbarhetsredovisningen och den 
lagstadgade hållbarhetsrapportens omfattning 
framgår av innehållsförteckningen på sidan 
116 samt översiktsindexet för GRI Standards 
på www.trelleborg.com. Revisorn har granskat 
hållbarhetsredovisningen enligt ISAE 3000 
(omarbetad) Andra bestyrkandeuppdrag än 
revisioner och översiktliga granskningar av 
historisk finansiell information.
= Den av revisorn  reviderade  årsredovisningen  och koncernredovisningen  för räkenskapsåret  2024.  
= Förvaltningsberättelsen.
= Den av revisorn  översiktligt  granskade  och bestyrkta  hållbarhetsredovisningen.
 ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 3
INNEHÅLL

===== SIDA 4 =====

NETTOOMSÄTTNING PER INDUSTRI, %
Välkommen till Trelleborgs värld
Trelleborg är en global koncern ledande inom specialutvecklade polymerlösningar. Verksamheten är uppdelad i 
tre affärsområden: Trelleborg Industrial Solutions, Trelleborg Medical Solutions och Trelleborg Sealing Solutions. 
Koncernen innehar ledande positioner inom utvalda segment som upprätthålls och utvecklas genom att arbeta 
utifrån en strategi byggd på fyra hörnstenar, läs mer på sidorna 17–20.
NETTOOMSÄTTNING PER GEOGRAFISK MARKNAD, %
EUROPA
44%
NORD- OCH SYDAMERIKA
33%
ASIEN OCH ÖVRIGA VÄRLDEN
23%
ANTAL  
ANSTÄLLDA  2
16 782
VERKSAMHET I
40
LÄNDER
ANTAL  
FOU-CENTER
37
AFFÄRSIDÉ 
Trelleborg utvecklar och erbjuder en unik port-
följ av lösningar för ett brett spektrum av appli-
kationer, även de mest komplexa. 
VÅRT ERBJUDANDE
Kärnan i Trelleborgs produkt utveckling är speci-
alutvecklade polymerlösningar som svarar mot 
kundernas specifika önskemål för kritiska 
applikationer. Koncernens lösningar sparar 
energi och minskar utsläpp, eliminerar buller 
och vibrationer och bidrar till att förlänga slut-
produkternas livscykel. På så sätt förbättras 
kundernas hållbarhetsprofil totalt sätt.
 Trelleborg erbjuder även tjänster med stöd 
av digitala verktyg som kan förenkla och öka 
värdet för kunden. 
 Kombinationen av produkter och tjänster  
i kunderbjudandet ger koncernen en stark  
position i hela värdekedjan. 
Trelleborgaktien har sedan 1964 
varit noterad på börsen, och listas 
på Nasdaq Stockholm, Large Cap.1964 55%
Trelleborg uppnådde en 55-procentig 
minskning av CO2-utsläppen inom 
Scope 1 och 2 jämfört med basåret 
2021. Minskningen beror främst på den 
ökade andelen inköpt förnybar/fossilfri
elektricitet. 
År 2025 firar  
Trelleborg AB  
120-årsjubileum.
120 år
1 Från och med kvartal  4 2024 benämns  Generell  industri  som Diversifierad  industri.
2 Antal anställda  inklusive  inhyrd  personal.
HÄLSOVÅRD  
& MEDICINTEKNIK
9%
FORDON
17%
FLYG
11%
DIVERSIFIERAD 
INDUSTRI 1
63%
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 4
TRELLEBORG I KORTHET
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 5 =====

Året i korthet
Trelleborg utvecklades starkt under 2024. Under året har investeringstakten varit hög både för att 
expandera och utveckla befintliga anläggningar och bygga nya från grunden. Koncernen har under året 
slutfört fem förvärv och tecknat avtal om ytterligare ett förvärv.
FINANSIELLA NYCKELTAL msek 2024 2023 förändring, %
Nettoomsättning 34 170 34 286 0
Organisk försäljning, % 0 2
Strukturell förändring, % 1 7
Valutakursförändring, % –1 5
EBITA, exklusive jämförelsestörande poster 6 140 6 002 2
EBITA-marginal, % 18,0 17,5
Jämförelsestörande poster –315 –614
EBITA 5 825 5 388 8
Resultat före skatt 4 990 4 797 4
Resultat efter skatt, avvecklade verksamheter – 6 593
Resultat efter skatt, koncernen 3 736 10 074
Resultat per aktie, kvarvarande verksamheter, sek 1 15,73 14,31 10
Resultat per aktie, kvarvarande verksamheter, sek 2 16,74 16,64 1
Resultat per aktie, koncernen, sek 1 15,73 40,24 –61
Operativt  kassaflöde  5 011  5 063 –1
Kassakonvertering,  % 89 92
Avkastning  på sysselsatt  kapital, % 12,0 12,9
NYCKELTAL HÅLLBARHET 2024 2023 förändring, %
Klimat, Scope 1 och 2, tCO2e 63 991 102 836 –38
Cirkularitet, biobaserat och återvunnet material, % 14 –
LWC frekvens per 100 anställda 0,73 0,78 –5%
Kvinnliga ledare på nivå 1–5, % 23 21
Anställda som genomgått utbildningen i  
Uppförandekoden, %
93 92
VIKTIGA HÄNDELSER UNDER ÅRET
Innovationer som flyttar fram  
Trelleborgs positioner
Innovationer från Trelleborg bygger 
värden för kunder. Några exempel 
är nya radialtätningar som minskar 
energianvändningen och förlänger 
livslängden, återvinningsbara mate-
rial som skyddar patienter från 
trycksår och högeffektiva biofarma-
ceutiska lösningar.
Baron Group största förvärvet  
hittills inom medicinteknik
Trelleborgkoncernen förvärvade 
genom affärsområdet Trelleborg 
Medical Solutions Baron Group, ett 
framstående australisk-kinesiskt 
företag inom tillverkning av avance-
rade precisionskomponenter i  
silikongummi för medicinteknik.
Ny anläggning för medicinteknik  
i Costa Rica
Etableringen kommer att ske i 
närhet till ett flertal internationella 
kunder som bedriver verksamhet i 
regionen. När anläggningen står klar 
under 2025 kommer den erbjuda 
specialutvecklade polymera helhets-
lösningar inom medicinteknik.
Trelleborg förvärvar finsk specialist 
på rörreparationer 
Finska BP-Tech Group, inklusive 
Boldan och Spraypoxy, specialise-
rade inom rörreparationer, förvär-
vades under året och blev en del av 
affärsområdet Trelleborg Industrial 
Solutions.
Ny produktionsanläggning för  
tät nings lösningar etableras i Marocko
Etablering av produktion för tätnings-
lösningar skapar både en lokal 
närvaro till ett flertal kunder i landet, 
samtidigt som den ökar kapaciteten 
för att möta den starka globala  
tillväxten inom flygindustrin.
Specialist inom termoplast för flyg-
industrin blir en del av koncernen
Magee Plastics har förvärvats och 
blivit en del av Trelleborg Sealing 
Solutions verksamhet. Företaget  
tillverkar och utför service av 
lösningar i högpresterande 
termoplast- och kompositmaterial 
för flygindustrin.
1 Inklusive jämförelsestörande poster. 
2 Exklusive jämförelsestörande poster.
Linda Muroski leder det nya affärsområdet  
Trelleborg Medical Solutions sedan 1 april 2024.
Jürgen Bosch är sedan 1 april 2024 ny affärs-  
områdeschef för Trelleborg Sealing Solutions.
Förvärv stärker Trelleborgs position 
inom marina lösningar 
Mampaey Offshore Industries, en 
nederländsk tillverkare av special-
lösningar för den marina industrin, 
blev i december en del av affärsom-
rådet Trelleborg Industrial Solutions 
verksamhet inom marina lösningar.
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 5
TRELLEBORG I KORTHET
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 6 =====

INTERVJU MED VD OCH KONCERNCHEF – PETER NILSSON
”Vi bygger en koncern för högre 
tillväxt och förbättrad lönsamhet”
Hur sammanfattar du 2024 för Trelleborg?
Det här året har vi lämnat de stora strukturella 
förändringarna av Trelleborg bakom oss och 
kunnat fokusera helt på att utveckla det fram-
tida Trelleborg. Det gör vi genom att fortsätta 
stärka våra ledande positioner i de noga utval-
da segment där vi är verksamma. Trelleborg 
har aldrig tidigare haft en så hög investerings-
takt som nu. Vi satsar målmedvetet för att öka 
vår närvaro i tillväxtgeografier genom att etable-
ra nya anläggningar i nya länder, men också 
genom att öka kapaciteten, förbättra effektivi-
teten och implementera ny teknologi i våra 
befintliga verksamheter. Investeringarna, i kom-
bination med fortsatta kompletterande förvärv, 
kommer att skapa en ännu mer robust koncern 
med högre tillväxt och förbättrad lönsamhet.
Det nya Trelleborg ska också vara mindre 
cykliskt. Har vi fått bevis för det under ett år när 
marknadssituationen varit mer utmanande?
Ja, det tycker jag framgår tydligt genom att vi 
klarat oss förhållandevis väl, jämfört med verk-
stadsindustrin i stort. En organisk tillväxt nära 
noll visar att vi är betydligt mindre cykliska än 
tidigare, då vi hade en betydligt större expone-
ring mot fordon, lantbruk och olja/gas. Även 
marginaler har förbättrats trots att volymerna 
minskat under året, samtidigt som det operativa 
Trelleborg har under de senaste åren utvecklats till ett mindre cykliskt 
bolag som erbjuder unika lösningar till noggrant utvalda applikationer 
och marknadssegment. Samtidigt växer lönsamheten stadigt mot de 
finansiella målen, trots att 2024 i mångt och mycket har inneburit  
en marknadsmässig motvind. 
kassaflödet har bibehållits på en bra nivå. Det 
understryker vår förmåga att snabbt justera 
verksamheten, fortsätta förbättra oss och visar 
även på styrkan i våra marknads positioner.
Vi lever i en värld som både är mer oförutsäg-
bar och osäker. Hur påverkar det Trelleborg?
Våra framgångar bygger på förmågan att kombi-
nera globala kapaciteter och kompetenser med 
lokal närvaro. I en värld där global handel inte 
längre är självklar och där spänningarna mellan 
regioner ökar, med en ökad risk för tullar och 
handelshinder, blir detta en tydlig styrka. Med 
minskade globala handelsflöden som en reell 
risk fokuserar vi än mer på att stärka våra regi-
onala plattformar i Asien, Europa och Amerika.
Under året har vi stärkt våra positioner i  
flera asiatiska länder. Kina förblir en betydande 
marknad där vi fortsätter växa. Landet är ledan-
de inom flera industriella segment och vi vill 
fortsätta förbättra vår närvaro och våra positio-
ner. I Indien etablerar vi flera nya anläggningar, 
som både skapar ny lokal närvaro och utökar 
kapaciteten. Genom förvärvet av Baron Group 
har vi etablerat en ny bas i både Kina och Au -
stralien för den intressanta medicinteknikmark-
naden. Genom förvärvet av MNE i Sydkorea får 
vi en ny plattform mot halvledarindustrin, som 
kommer att gynna verksamheten globalt.
TRE SAKER
I FOKUS 2024
Vi etablerade  
Trelleborg Medical Solutions 
Lönsamheten förbättrades  
– trots utmanande  
marknadsförhållanden 
Våra marknadspositioner  
stärktes genom en  
hög förvärvs- och  
investeringstakt
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 6
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 7 =====

INTERVJU MED VD OCH KONCERNCHEF – PETER NILSSON
”Snabbväxande  
segment står idag  
för 40 procent av  
vår försäljning, men  
med de investeringar
vi gör, i kombination 
med kommande förvärv, 
kommer de att utgöra  
mer än hälften av  
försäljningen på sikt. ”
Bild medicinteknik
I Europa fortsätter vi att växa genom komplet-
terande förvärv, men också genom att inves-
tera i och förbättra både kapaciteten och effek-
tiviteten i vår befintliga verksamhet. Vi under-
håller och utvecklar våra starka positioner, med 
fokus på marknadssegment, kunder och 
geografier med god tillväxtpotential.
I USA, där vi redan har en betydande när-
varo, fortsätter vi att investera i nya teknologier 
och ökad effektivisering. Med starka lokala 
positioner ser vi an framtiden i USA med till-
försikt. Samtidigt expanderar vår verksamhet i 
Mexiko och vi har också beslutat att etablera 
vår första anläggning i Costa Rica.
Sammanfattningsvis har Trelleborg en  
stabil plattform i samtliga dessa regioner. Även 
om 2024 inte innebär några revolutionerande 
steg, ser vi flera tydliga framsteg i många 
dimensioner. Med starka regionala plattformar 
och fokus på noga utvalda applikationer och 
marknadssegment bygger vi ett ännu bättre 
Trelleborg.
Många påpekar att Europa halkar efter  
både USA och Asien. 
Investeringarna i Europa är lägre, tillväxten  
svagare och kontinenten står inför flera utma-
ningar. Makroekonomiskt framstår Asien och 
Nordamerika som starkare regioner just nu. För 
Trelleborg spelar detta dock mindre roll. Vi ser 
möjligheter oavsett om en region har måttlig, 
eller ingen tillväxt, eller en tillväxt på fem–sex 
procent. Även när den underliggande markna-
den är svag ser vi goda möjligheter att öka våra 
marknadsandelar och utveckla vårt erbjudande.
En förändring från april 2024 är det nya  
affärsområdet Trelleborg Medical Solutions.
Detta tydliggör vårt fokus på ett prioriterat 
område med stora tillväxtmöjligheter. Affärs-
logiken skiljer sig en del genom särskilda krav 
på kvalitetssystem och renlighet i produktionen, 
jämfört med den generella industrin. Vi ser 
goda möjligheter till både förbättrad tillväxt  
och lönsamhet genom det tydligare fokus på 
segmentet som ett eget affärsområde skapar.
Berätta om förvärvet Baron Group som blev en 
del av affärsområdet i juli. 
Förvärvet gör Trelleborg till en global ledare 
inom medicinteknik baserad på flytande silikon. 
Baron bidrar dessutom med en försäljning  
och lönsamhet som stärker hela affärsområdet, 
samtidigt som Trelleborg tillför en global  
närvaro och nya internationella kundrelationer. 
Hittills har integrationen och de planerade  
synergierna utvecklats enligt förväntningarna.
Under året har förvärv gjorts inom bland annat 
flyg och infrastruktur för vatten och avlopp.
Det handlar om två marknadssegment som vi 
kallar för ”speed-boats”, där marknaden för-
väntas växa med fem procent eller mer. I ett 
nytillverkat flygplan kan Trelleborg leverera flera 
100 olika komponenter, allt från tätningar i 
landningsställ och motorer till evakuerings-
rutschkanor. Årets förvärv inom interiörlösningar 
för flygplan är ett sätt att ytterligare bredda vårt 
erbjudande i en av de största industrier vi är 
verksamma inom.
Vi har även genomfört två förvärv med 
fokus på eftermarknaden för vatten- och 
avloppsrör. Dessa stärker vårt erbjudande och 
gör oss mer attraktiva för installatörer och dist-
ributörer. Samtidigt bidrar vi till konsolideringen 
av en fragmenterad marknad med goda tillväxt-
möjligheter under många år framöver.
Den höga takten på investeringar och förvärv i 
kombination med återköp av aktier har medfört 
att nettokassan blivit en nettoskuld under året. 
Innebär det att tempot dras ner under 2025?
En del av kapitalinflödet från försäljningen av 
däck- och tryckduksverksamheten har vi använt 
för att öka investeringstakten och bygga en 
ännu starkare plattform för tillväxt och effekti-
vitet. Denna förhöjda investeringstakt kommer 
att fortsätta under 2025, men förväntas  
därefter återgå till en mer normal nivå.
Vi rör oss därmed i en kontrollerad takt 
mot vad vi anser vara en mer optimal balans-
räkning, även om vi inte är där ännu. Detta 
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 7
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 8 =====

innebär fortsatt fokus på kompletterande för-
värv, hög investeringstakt under 2025 och åter-
köp av aktier. Samtidigt är det givet att vi på 
sikt inte kan fortsätta öka skuldsättningen i 
den takten vi gör nu. Men just nu utnyttjar vi en 
unik möjlighet för att skapa ett mer lönsamt 
och bättre Trelleborg, som ska gynna oss och 
våra aktieägare framåt.
När 2024 summeras har de finansiella målen 
ännu inte uppnåtts fullt ut.
Det har varit en utmanande ekonomisk miljö 
för organisk tillväxt i flera av våra större mark-
nadssegment, vilket påverkat oss. Jag tycker 
dock att vi hanterat situationen väl och fortsatt 
bygga ett bättre Trelleborg för att vara redo när 
marknaderna så småningom förbättras. Vi har 
dessutom kompletterat våra redan starka  
positioner med ett antal förvärv, vilket gör att 
tillväxten totalt sett inte ligger långt från målet. 
Självklart vill vi öka den organiska tillväxten 
ytterligare, och med en förbättrad makro-
ekonomi ska vi kunna leverera på våra mål.
Under året har vi fortsatt fokusera på att 
förbättra marginalen och rör oss i rätt riktning. 
Även om vi ännu har en bit kvar, når vi en  
EBITA-marginal på 18 procent under 2024, vår 
bästa marginal någonsin, trots svagare mark-
nadsförhållanden jämfört med 2023.
 Slutligen, det övergripande finansiella 
målet – avkastning på sysselsatt kapital. Detta 
mål når vi genom fortsatt tillväxt i kombination 
med en något förbättrad marginal. Jag känner 
mig trygg med att vi är på rätt väg för att uppnå 
våra finansiella mål.
Målet för koldioxidutsläpp för egna verksam-
heten och inköpt energi (Scope 1 och 2) nåddes 
redan under 2024.
Det är naturligtvis tillfredsställande att vi ligger 
före plan inom detta område. Det betyder dock 
inte att vi är nöjda, utan vi kommer att höja 
våra ambitioner och sätta nya mål under 2025. 
Att ta nästa steg blir mer utmanande och kräver 
större investeringar samt snabbare anpass-
ningar till nya tekniker och material. Vi rör oss i 
rätt riktning i flera dimensioner, där nya tekniker 
skapar nya möjligheter och vi känner oss  
komfortabla med att förbättringarna kommer  
att fortsätta.
Parallellt arbetar vi aktivt med att minska 
utsläppen inom Scope 3. Även om detta är en 
lite större utmaning med begränsade möjlig-
heter till direkt påverkan, ligger vi mycket väl i 
fas jämfört med andra företag och branschen 
som helhet.
Under året har programmet för ökad cirkularitet 
Polymers for Tomorrow fått mer resurser.
Även här arbetar vi mot ett tydligt mål för 2030 
och har etablerat flera aktiviteter för att nå dit. 
För närvarande finns det utmaningar med 
material baserade på återvunna eller biobase-
rade råvaror, exempelvis att de inte uppfyller 
samma krav på egenskaper, erbjuder konkur-
renskraftiga priser eller att tillgången är 
begränsad.
Samtidigt sker mycket utveckling, både hos 
våra befintliga leverantörer och hos nya aktörer 
som vi samarbetar nära med. Som en stor 
aktör vill vi driva denna utveckling framåt, och 
jag ser utmärkta möjligheter att vi når våra 
uppsatta mål även inom detta område.
En annan fråga inom hållbarhet är ju mångfald, 
jämställdhet och inkludering. Det handlar mycket 
om ledarskap. Hur jobbar Trelleborg med det?
Vi är ett genuint globalt bolag, där alla medar-
betare ska känna att de har möjlighet att göra 
karriär, oavsett nationalitet, etnicitet, kön eller 
var man bor. Vi är särskilt framstående på den 
operativa verksamheten, där vi har ett i högsta 
grad internationellt ledarskap. Samtidigt arbetar 
vi för att få ännu fler globala ledare med bak-
grund från exempelvis USA eller Asien.
När det gäller andelen kvinnliga ledare gör 
vi framsteg, och fokuserar på samtliga tre 
nyckel aspekter: rekrytera, bibehålla och utveck-
la. Vi har nu vår första kvinnliga affärsområdes-
chef, Linda Muroski, och fler ska följa efter 
henne. Detta är ett område där vi aktivt skapar 
rätt förutsättningar.
Som en global koncern med stark lokal 
förankring ska våra ledare på alla nivåer spegla 
denna mångfald och bredd.
2025 firar Trelleborg 120 år. Vad är likheterna 
och skillnaderna jämfört med då?
Grundidén är trots allt ganska lik. Vi utvecklar 
produkter och lösningar som utnyttjar de unika 
egenskaperna hos polymerer eller gummi. 
Under resans gång har vi gått från standard-
produkter till specialutvecklade ingenjörslös-
ningar, samtidigt som nya polymera material 
har tillkommit. Kärnan ligger i att kombinera  
materialegenskaper för att skapa lösningar för 
krävande applikationer som löser kundernas 
utmaningar. På så sätt är grunden fortfarande 
densamma.
Och om vi istället blickar framåt tre år,  
vad är Trelleborg då?
Vi kommer att bli ett ännu mer globalt företag, 
med stark närvaro i de tre stora regionerna, 
samtidigt som vi kontinuerligt utbyter erfaren-
heter och kunskaper. Detta låter oss kombinera 
våra globala kapaciteter med lokal närvaro.
Samtidigt vill vi bygga ett ännu bättre  
Trelleborg genom att öka vår exponering mot 
mer attraktiva segment. Vi ska fokusera på de 
applikationer och kundsegment där våra unika 
kompetenser uppskattas allra mest, vilket gör 
Trelleborg både mer lönsamt och snabbväxande.
Grunden för detta är våra medarbetare och 
deras talanger. Där börjar utvecklingen och det 
kan inte överskattas hur viktigt det är att vi kan 
attrahera, utveckla och behålla de som skapar 
det framtida Trelleborg. Medarbetare som är 
motiverade, fulla av idéer och genuint intresse-
rade av vad polymerer kan erbjuda våra kunder 
är avgörande för vår framgång.
Avslutningsvis vill jag rikta ett stort tack till 
alla medarbetare för ännu ett framgångsrikt år 
i Trelleborgs historia. Det är ni som gör jobbet 
och skapar resultaten, utan er hade Trelleborg 
inte varit där vi är idag. 
 
Trelleborg i februari 2025
PÅ MIN  
AGENDA 2025
Förbättra lönsamheten mot 
de finansiella målen
Fortsätta utveckla positioner 
inom segment med stark  
strukturell tillväxt
Stärka förmågan att attrahera, 
behålla och utveckla  
talanger för framtiden
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 8
INTERVJU MED VD OCH KONCERNCHEF – PETER NILSSON
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 9 =====

Trelleborg som investering
Trelleborg arbetar kontinuerligt med att skapa värde för alla sina intressenter. För de som överväger 
Trelleborg som investering finns ett antal faktorer som ligger till grund för koncernens värdeskapande.
LEDANDE POSITIONER  
I UTVALDA SEGMENT
Trelleborgs strategi fokuserar på 
att utveckla och inneha ledande 
positioner inom noggrant utvalda 
segment. Dessa positioner ska 
bidra till att förbättra Trelleborgs 
tillväxtprofil, öka lönsamheten  
och göra verksamheten mindre 
cyklisk. Genom att inneha 
ledande positioner blir Trelleborg 
ofta en utvecklingspartner för  
sina kunder, vilket skapar tidiga 
affärs insikter, kundlojalitet, åter-
kommande försäljning och en  
god prissättningsförmåga.  
Affärsstrategin skapar även förut-
sättningarna för Trelleborg att  
vara ledande inom hållbarhet i  
sin industri.
NY PLATTFORM FÖR  
HÖGRE TILLVÄXT
Trelleborg är en koncern med en 
lång och anrik historia som under 
de senaste åren har genomgått 
betydande förändringar. Produkt-
områden med lägre till          växt      potential 
har avyttrats, vilket har resulterat  
i en mer sammanhållen portfölj 
med likartade affärsegenskaper. 
Fokus nu är att öka andelen 
intäkter från industrier och mark-
nadssegment med stark strukturell 
tillväxt, såsom medicinteknik,  
industriell automation, flyg och 
halvledare. Detta uppnås genom 
ökade investeringar i den befintliga 
verksamheten, både i organisa-
tionen och produktions kapaciteten 
samt genom strategiska förvärv. 
MINSKAD CYKLISK 
EXPONERING
Trelleborg har kraftigt minskat sin 
exponering mot segment med 
stora cykliska svängningar i  
intjäningen. Till exempel har däck-
verksamheten helt avyttrats och 
exponeringen mot olja och gas har 
reducerats avsevärt under de 
senaste åren. En decentraliserad 
struktur gör det också möjligt för 
verksamheten att snabbt reagera 
på marknadstrender, konjunktur-
svängningar och förändrade kund-
behov. Detta har resulterat i en 
koncern som är betydligt mindre 
cyklisk än tidigare, även om vissa 
delar av den breda industri- 
exponeringen fort farande är 
cykliska till sin natur. 
STARK
BALANSRÄKNING  
Trelleborgs starka balansräkning 
och stabila kassaflöden möjliggör 
investeringar i både organiska 
kapacitets höjande initiativ och 
förvärv inom utvalda snabbväx-
ande marknadssegment samt 
fortsatta återköp av aktier. Den 
starka finansiella positionen ger 
också utrymme för att bibehålla 
vår utdelningspolicy parallellt 
med aktie återköpsprogrammet. 
INNOVATIONER GER  
KONKURRENSFÖRDELAR
Trelleborgs ledarskap inom innova-
tion vilar på de starka positioner 
som vår strategi möjliggör. Genom 
ett marknadsdrivet förhållnings-
sätt utvecklar vi en mångsidig 
portfölj av polymera lösningar för 
att möta morgondagens behov. 
Medarbetarnas djupa expertis,  
i nära samarbete med ledande 
industripartners, driver fram  
innovativa och hållbara lösningar 
på komplexa utmaningar. Våra 
avancerade test- och simulerings-
kapaciteter vid globala FoU-center 
utgör en stabil grund för koncer-
nens innovationskraft och konkur-
rensfördelar.
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 9
TRELLEBORG SOM INVESTERING
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 10 =====

EBITA-MARGINAL
>20%
EBITA-marginalen, exklusive jämförelsestörande  
poster, över en konjunkturcykel ska uppgå till  
>20 procent. 
AVKASTNING PÅ SYSSELSATT KAPITAL 
>15%
Avkastningen på sysselsatt kapital (ROCE), exklusive 
jämförelsestörande poster, över en konjunkturcykel  
ska uppgå till >15 procent. 
UTFALL
18,0%
KOMMENTAR TILL UTFALLET 2024
EBITA-marginalen uppgick till 18,0 procent (17,5). Resultatet och marginalen  
var den högsta någonsin för ett helår. De senaste fem åren har EBITA-marginalen 
i genomsnitt uppgått till 17,1 procent.
UTFALL
12,0%
KOMMENTAR TILL UTFALLET 2024
Avkastningen på sysselsatt kapital (ROCE), exklusive jämförelsestörande poster, 
uppgick till 12,0 procent (12,9). Avkastningsmåttet påverkades av förvärv med 
initialt lägre avkastning. De senaste fem åren har ROCE i genomsnitt uppgått till 
13,4 procent.
Finansiella mål och utfall 2024
8
12
16
2423222120
%
>15%
%
10
15
20
2423222120
>20%
FÖRSÄLJNINGSTILLVÄXT
>8%
Den årliga försäljningstillväxten, organisk försäljning 
och strukturella förändringar, över en konjunkturcykel 
ska uppgå till >8 procent.
%
-20
0
20
2423222120
>8%
UTFALL
1%
KOMMENTAR TILL UTFALLET 2024
Nettoomsättningen var i nivå med föregående år och uppgick till 34 170 msek 
(34 286). Den organiska försäljningen var oförändrad jämfört med 2023.  
Strukturella förändringar ökade försäljningen med 1 procent och valuta rörelser 
uppgick till –1 procent jämfört med föregående år. De senaste fem åren har  
den totala försäljningstillväxten, organiskt såväl som strukturellt, i genomsnitt 
uppgått till 6,9 procent.
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 10
ÅRET I SAMMANDRAG
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 11 =====

Hållbarhetsrelaterade mål och utfall 2024
tCO2e
0
75 000
150 000
24232221
Scope 1, tCO2e
Scope 2, marknadsbaserade, tCO 2e
MILJÖ – KLIMAT 
–50%
Det vetenskapsbaserade klimatmålet för Trelleborg för de 
egna utsläppen i Scope 1 och Scope 2 är att minska de 
absoluta växthusgasutsläppen med 50 procent till år 
2030, med 2021 som basår.
UTFALL
–55%
KOMMENTAR TILL UTFALLET 2024
Under 2024 har Trelleborg minskat CO2-utsläppen inom Scope 1 och 2 med  
55 procent jämfört med basåret 2021. Minskningen beror främst på den ökade 
andelen inköpt förnybar/fossilfri elektricitet. Därmed har det vetenskapsbaserade 
klimatmålet om att minska de absoluta koldioxidutsläppen (Scope 1 och 2) med 
50 procent till år 2030 uppnåtts. Trelleborg kommer under 2025 ansöka om nya 
vetenskapsbaserade mål hos organisationen Science Based Targets initiative för 
de absoluta utsläppen i Scope 1 och 2 och därmed fortsätta minska koldioxid-
utsläppen. Läs vidare på sidorna 22 och 130.
MILJÖ – CIRKULARITET
25%
Koncernens mål för cirkularitet innebär att andelen  
bio baserat eller återvunnet material ska uppgå till  
25 procent vid utgången av 2030. Detta markerar vid 
sidan av klimatmålen Trelleborgs ambition att vara  
hållbarhetsledare i sin industri.
UTFALL
14%
KOMMENTAR TILL UTFALLET 2024
Under 2024 fortsatte Trelleborg att utveckla sitt praktiska arbete enligt principerna 
för cirkularitet. Programmet Polymers for Tomorrow, sammansatt av medlemmar 
från affärsområdena och koncernen, har identifierat ett antal materialkategorier 
där det är möjligt att påvisa det cirkulära innehållet. Rapporteringen av cirkularitet 
påbörjades under året och kommer utvecklas ytterligare under 2025. Läs mer om 
Trelleborgs arbete med cirkularitet på sidorna 23 och 140–142. 
SOCIALT – HÄLSA OCH SÄKERHET 
<1 LWC
UTFALL
0,7 
LWC
KOMMENTAR TILL UTFALLET 2024
Arbetet med det mångåriga programmet Safety@Work syftar till att skapa en 
gemensam säkerhetskultur och att förebygga arbetsrelaterade olyckor och 
skador. Under 2024 ledde arbetet till ytterligare förbättringar inom relevanta  
hälsorelaterade nyckeltal. Läs mer om Trelleborgs arbete inom hälsa och  
säkerhet på sidorna 146–147.Koncernens mål inom området Hälsa och säkerhet avser 
antalet olyckor som leder till efterföljande sjukskrivning. 
Lost Work Cases (LWC) per 100 anställda ska vara <1  
på årsbasis. 
0,00
0,75
1,50
2423222120
<1
LWC/100 anställda
Mål 25%
Cirkulärt material 14%
Biobaserat material
Återvunnet material 
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 11
ÅRET I SAMMANDRAG
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 12 =====

Nytt starkt år för Trelleborg 
Hur sammanfattar du året?
2024 kan sammanfattas som ännu ett starkt 
år för Trelleborg. Trots utmanande marknadsför-
hållanden och en orolig omvärld har vi lyckats 
förbättra vår lönsamhet, och försäljningen har 
varit stabil. Det visar att vår strategi med 
ledande positioner inom utvalda segment med 
högre tillväxt samt minskad exponering mot 
cykliska segment är framgångsrik. Samtidigt 
har vi investerat på rekordhög nivå, både i 
befintliga anläggningar och genom nya etable-
ringar i tillväxtgeografier och strategiskt utvalda 
industrisegment. Trots omfattande investeringar 
har vi upprätthållit en stark kassakonvertering 
och fortsatt generera värde för våra aktieägare.
Försäljningen under året har varit i stort sett  
oförändrad, men marginalen något starkare. 
Vad ligger bakom den utvecklingen? 
Utvecklingen under året är resultatet av flera 
viktiga faktorer. För det första har vi fortsatt 
att optimera vår operativa struktur, både när 
det gäller tillverkningsanläggningar och försälj-
ningsenheter. För det andra har vi lyckats  
materialisera synergier från tidigare genom-
förda förvärv, vilket gett oss både kostnads-
besparingar och ökad försäljning. Slutligen 
arbetar våra affärsområden aktivt för att  
säkerställa att vi kompenserar för de kostnads-
ökningar vi möter, vilket hjälper oss att bibe-
hålla våra marginaler i en utmanande marknad.
Vi är fortfarande en bit från de finansiella  
målen. Vad blir viktigast under 2025 för att 
komma närmare dem?
Till att börja med behöver vi accelerera den 
organiska försäljningstillväxten, utveckla vårt 
totalerbjudande och sträva efter att uppnå en 
stabil underliggande volymtillväxt. Samtidigt 
finns det fortfarande en potential i att få in 
försäljningssynergier från förvärv gjorda under 
de senaste åren. Slutligen är en strikt kost-
nadskontroll en viktig del för att stärka våra 
marginaler och vår effektivitet. Kort sagt, vi 
använder hela vår verktygslåda, helt i linje  
med vår plan.
Räntorna är nu på väg ner i stora delar av  
världen. Hur påverkar det Trelleborg operativt 
och finansiellt?
Sjunkande räntor är generellt positivt. För det 
första kan det bidra till en förbättrad efterfrågan 
vilket gynnar våra verksamheter. Vi förväntar 
oss även en ökad investeringsvilja bland exem-
pelvis områden som bostadsbyggande, där en 
högre aktivitetsnivå skulle vara välkommen 
efter en period av negativ utveckling. Dess-
utom skulle lägre räntor innebära att vår upplå-
ningskostnad blir lägre, vilket är en direkt 
positiv faktor för vår vinst per aktie.
Kassaflödet fortsätter att vara starkt under 
2024. Ser du några tendenser att betalnings-
tider förlängs när tiderna är sämre?
Trots att vi investerar på rekordhög nivå,  
inklusive flera nya produktionsanläggningar,  
har vi lyckats upprätthålla en stark kassa-
konvertering. Våra affärsområden arbetar  
aktivt med att säkerställa ett stabilt och starkt 
kassaflöde. Dessutom har vi inte sett någon 
större påverkan på våra betalningstider eller 
ökat antal kundförluster – båda fortsätter att 
ligga på stabila nivåer, vilket bidrar till vår  
finansiella styrka.
Efter årets förvärv och fortsatt höga investe-
ringstakt i verksamheten har Trelleborg gått 
från nettokassa till skuld. Hur påverkar det  
investeringsutrymmet framöver?
Det kommande året kommer investerings-
takten, framförallt i nya anläggningar, att  
fortsätta på en relativt hög nivå. Men på sikt 
förväntas investeringar i förhållande till försälj-
ning gradvis återgå till våra historiska nivåer. 
Samtidigt har vi fortsatt en mycket stark 
balansräkning med en nettoskuldsättningsgrad 
på 0,9. Detta ger oss fortsatt utrymme att 
driva vår strategi framåt genom att identifiera 
och genomföra värdeskapande företagsförvärv 
under de kommande åren.
Nya regelverk som CSRD ställer högre krav på 
redovisning av hållbarhet. Hur påverkar det  
Trelleborg och vilken nytta ser du med detta?
Det ökade fokuset på hållbarhetsrapportering 
har inneburit att vi arbetar intensivt för att 
säkerställa att kvaliteten på våra hållbarhets-
data matchar den höga standard vi redan har  
i vår finansiella rapportering. Detta har krävt 
stora arbetsinsatser från många medarbetare  
i koncernen och har varit en lärande process 
som inte alltid varit helt enkel. Trelleborg har 
dock lång erfarenhet av att arbeta systematiskt 
med hållbarhetsfrågor. De nya regelverken 
innebär utökad rapportering, vilket kommer  
att ge en ännu mer heltäckande bild av hur 
Trelleborg aktivt driver sin hållbarhetsagenda 
framåt.
  ”Trots utmanande 
marknadsförhållanden 
och en orolig omvärld  
har vi lyckats förbättra 
vår lönsamhet, och 
försäljningen har  
varit stabil. ”
FREDRIK NILSSON
EKONOMI- OCH 
FINANSDIREKTÖR
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 12
ÅRET I SAMMANDRAG
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 13 =====

92 89
128
85 74
0
75
150
2423222120
%
KASSAKONVERTERING
0
1 200
2 400
3 600
4 800
6 000
5 0111445 063 118 –314–181181
2024Förändring 
rörelse-
kapital
ÖvrigtPåverkan 
av leasing
Netto 
invester-
ingar
EBITDA 22023
MSEK
OPERATIVT KASSAFLÖDE, FÖRÄNDRING MELLAN 2023 OCH 2024  1
%
10
15
20
2423222120
18,0
17,517,7
17,2
14,9
Mål >20%
EBITA-MARGINAL
-0,2
1,5 1,2 0,9
1,7
2,4
-1
3
2423222120
Gånger
0
NETTOSKULD I FÖRHÅLLANDE  
TILL EBITDA
1 Exklusive jämförelsestörande poster.
2 Inklusive andra icke kassa flödespåverkande poster samt exklusive påverkan från leasingavtal.
LÅNGSIKTIG  
FINANSIELL VÄGLEDNING
 » Utdelning: 30–50 procent av  
resultatet efter skatt
 » Investeringar: 3,5–4 procent i för-
hållande till netto omsättningen 
 » Omstruktureringar: <1 procent i  
förhållande till netto omsättningen
 » Kassakonvertering: >90 procent
 » Nettoskuld/EBITDA: <2x 
%
-20
0
20
2423222120
Mål
>8%
-8
16 17
9
1
FÖRSÄLJNINGSTILLVÄXT
8
12
16
2423222120
%
15,9
15,1
11,2
12,9
12,0
Mål 
>15%
AVKASTNING PÅ SYSSELSATT  
KAPITAL 
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 13
ÅRET I SAMMANDRAG
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 14 =====

Börsåret för Trelleborgs aktie
aktie, vilket motsvarar cirka 48 procent av 
årets resultat efter skatt. 
Aktiens omsättning och köpkurs 
Den totala omsättningen av Trelleborgs 
B-aktier under 2024 var cirka 125 miljoner 
aktier (128) till ett sammanlagt värde av cirka 
47 753 msek (35 733), vilket innebar en 
genomsnittlig omsättning på 497 376 aktier 
(509 661) eller 190 msek (142) per handels-
 dag. Högsta handelskursen under 2024  
noterades den 5 juli med 434,60 sek och  
den lägsta den 22 januari med 306,30 sek.
Aktieägare 
Trelleborgs B-aktie är sedan 1964 noterad på 
börsen. Idag återfinns aktien på Nasdaq 
Stockholms storbolagslista, Large Cap, under 
TREL B. Aktie  kapitalet i Trelleborg uppgår till 
2 620 msek fördelat på 241 547 186 aktier, 
var och en med ett kvotvärde om 10,85 sek. 
Det finns två aktieslag: 28 500 000 A-aktier 
och 213 047 186 B-aktier. Aktier av serie A 
har tio röster och aktier av serie B har en röst. 
Samtliga A-aktier ägs av Dunkerstiftel-
serna, som består av ett antal stiftelser, 
donationsfonder och förvaltningsbolag 
skapade genom testamentariska förord-
Aktiens utveckling 
Aktiekursen för Trelleborgs B-aktie ökade med 
drygt 12 procent (40) under 2024 samtidigt 
som indexet med jämförbara industriföretag, 
Stockholm Industrials SX50PI, ökade med 
cirka 7 procent (25). Stockholmsbörsen i sin 
helhet, Nasdaq Stockholm, ökade med  
6 procent (15).
Totalavkastning 
Trelleborgaktiens totalavkastning under året 
var drygt 14 procent. Det kan jämföras med 
OMX Stockholm Gross Index (GI)1 som ökade 
med knappt 9 procent. Trelleborgs genom-
snittliga total avkastning under de senaste  
fem åren uppgår till 20,5 procent per år.  
Mot  svarande siffra för OMX Stockholm GI är 
knappt 12 procent. 
Utdelning
Trelleborgs utdelningspolicy är att utdelningen 
långsiktigt ska uppgå till 30–50 procent av 
årets resultat efter skatt. Utdelningen 
anpassas bland annat till koncernens 
resultat   nivå, finansiella ställning samt fram-
tida utvecklings möjligheter. 
För räkenskapsåret 2024 föreslår 
styrelsen en utdelning om 7,50 sek (6,75) per 
Ökade geopolitiska spänningar, en försvagad konjunktur och räntesänkningar gjorde 
börsåret 2024 volatilt. Trelleborgaktien slutade dock året på ett tydligt plus. 
KURSUTVECKLING OCH AKTIEOMSÄTTNING,  
1 JANUARI – 31 DECEMBER 2024
TOTALAVKASTNING TRELLEBORG JÄMFÖRT MED  
OMX STOCKHOLM GROSS INDEX (GI)
nanden av förre ägaren och grundaren av 
Trelleborg AB, Henry Dunker, som avled 
1962. För ytterligare infor mation om  
Dunker stiftelserna och dess innehav i  
Trelleborg AB, se www.trelleborg.com och  
www.dunker stiftelserna.se.
Återköp av egna aktier 
I enlighet med bemyndiganden från bolags-
stämmorna 2023 och 2024 genomförde  
koncernen 2024 återköp av egna aktier i 
syfte att ge styrelsen möjlighet att anpassa 
bolagets kapitalstruktur och därigenom bidra 
till ökat aktieägarvärde. Vid årsskiftet hade 
Trelleborg återköpt 10 976 372 aktier av 
serie B motsvarande 4,5 procent av antalet 
utestående aktier, till ett värde om 4 127 
msek, med likvid under kalenderåret 2024.  
För mer information om återköp av egna 
aktier se not 29, sidan 93. 
Analytiker 
För aktuell lista över de analytiker  
som konti nuerligt följer Trelleborg, se  
www.trelleborg.com.
Källa: WebFinancialGroup
1  OMX Stockholm Gross Index (GI) inkluderar alla aktier som är listade på OMX Nordic Exchange Stockholm och inkluderar utdelningar som återinvesteras i indexet.
0
15 000
30 000
Trelleborg B
OMX Stockholm_PI
OMX Stockholm Industrials PI, SX50PI 
Omsatt antal aktier i
1 000-tal per månad
SEK Antal
0
220
440
jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec
SEK
0
250
500
2023 2024202220212020
Trelleborg GI
Källa: WebFinancialGroup
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 14
TRELLEBORGS AKTIE
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 15 =====

NYCKELTAL PER AKTIE  
sek 2024 2023 2022 2021 2020
Kvarvarande verksamheter
Resultat 15,73 14,31 13,01 10,00 6,90
Resultat exklusive jämförelsestörande poster 16,74 16,64 13,80 10,26 7,36
Utdelning 1 7,50 6,75 6,00 5,50 5,00
Utdelning i % av resultatet per aktie 48 47 46 55 72
Koncernen
Resultat 2 15,73 40,24 19,94 13,72 10,00
Eget kapital 2 178,83 171,39 145,63 121,70 106,78
Utdelning 1 7,50 6,75 6,00 5,50 5,00
Utdelning i % av resultatet per aktie 48 17 30 40 50
Direktavkastning, % 2,0 2,0 2,5 2,3 2,7
Utdelning totalt, msek 1 1 743 1 643 1 544 1 491 1 355
P/E–tal 24 8 12 17 18
1 Enligt styrelsens förslag.
2 Inga utspädningseffekter förekommer. Inkluderar 2023 realisationsvinsten om cirka 6 052 msek hänförlig till avyttringar av koncernens däck- och tryckduksverksamheter.  
B–AKTIEN  
sek 2024 2023 2022 2021 2020
Högsta betalkurs 434,6 342,0 263,90 241,40 184,85
Lägsta betalkurs 306,3 241,9 157,30 181,00 86,68
Börskurs 31 dec, senaste betalkurs 378,6 337,6 240,80 237,80 182,50
Börsvärde 31 dec, msek 91 450 86 130 67 443 64 461 49 471
Antal aktier 31 dec, A- och B-aktier 241 547 186 3 255 125 919 271 071 783 271 071 783 271 071 783
Antal aktieägare 51 541 51 868 53 121 53 838 51 061
3 För 2024 uppgår antalet aktier i eget förvar till 9 174 230 (11 789 396).
STÖRSTA AKTIEÄGARE 31 DECEMBER 2024
Ägare TReL A 4 TReL B Kapital, % Röster, %
Henry Dunkers Donationsfond & Stiftelser 28 500 000 400 000 11,96 57,30
Trelleborg AB 9 174 230 3,80 1,84
Capital Group 9 139 255 3,78 1,84
BlackRock 8 479 119 3,50 1,70
Vanguard 8 386 368 3,47 1,68
Swedbank Robur Fonder 7 418 512 3,07 1,49
Handelsbanken Fonder 6 604 906 2,73 1,33
Allianz Global Investors 6 264 564 2,59 1,26
Lannebo Kapitalförvaltning 4 933 961 2,04 0,99
Folksam 4 217 448 1,75 0,85
Ägarlista topp 10 28 500 000 65 018 363 38,69 70,28
Övriga 0 148 028 823 61,31 29,72
Totalt 28 500 000 213 047 186 100,00 100,00
4 TREL A handlas inte på någon marknadsplats men åsätts här samma värde som TREL B.
ÄGARTYPER, % AV KAPITALET
Fondbolag, 43,3%
   Svenska 15,3%
   Utländska  28,0%
Svenska
stiftelser, 13,8%
Pension &
Försäkring, 7,8%
   Svenska  6,4%
   Utländska  1,4%
Svenska privat-
personer, 13,8%
Övriga, 21,3%
 Återköpta
 aktier  3,8%
ÄGARE PER LAND, % AV KAPITALET
Utländskt ägande, 43,9%
USA  20,1%
Tyskland  3,8%
Norge  2,2%
Finland  1,6%
Övriga  16,2%
Ägare per land, %
Sverige, 56,1%
ÄGARFÖRDELNING EFTER INNEHAV 31 DECEMBER 2024  
Antal aktier Antal aktieägare Kapital, % Röster, %
1–1 000 44 635 4,24 2,06
1 001–5 000 5 682 5,08 2,46
5 001–20 000 867 3,20 1,55
20 001– 357 76,57 88,67
Okänd innehavs-
storlek 0 10,91 5,26
Totalt 51 541 100,00 100,00
AKTIESLAG, ANTAL AKTIER, KAPITAL OCH RÖSTER
Aktieslag Antal aktier Kapital, % Röster, %
A-aktier 4 28 500 000 11,8 57,2
B-aktier 213 047 186 88,2 42,8
Summa 241 547 186 100 100
 
Källa: Monitor av Modular Finance AB. Sammanställd och bearbetad  
data från bland annat Euroclear, Morningstar och Finansinspektionen.
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 15
TRELLEBORGS AKTIEN
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 16 =====

Globala drivkrafter som utvecklar Trelleborg
Trelleborgkoncernen påverkas av ett antal megatrender och drivkrafter som utvecklar och skapar möjligheter 
för verksamheten. Kännetecknande för dessa trender är att de bygger på globala mönster och utgör en 
utveckling som är tydlig redan idag, men som förväntas få ännu större betydelse på längre sikt.
URBANISERING OCH MOBILITET
Inflyttningen till stora städer pågår över hela världen, särskilt på tillväxtmarknaderna. 
Denna utveckling medför ökade krav på effektivare städer, som kommer att kräva stora 
investeringar i infrastruktur – ett område där det idag finns stora gap mellan behov och 
faktiska satsningar. Behovet av mobilitet, både för kortare avstånd inom och mellan 
städer samt för längre resor, förväntas öka i takt med ökad arbetskraftsrörlighet och 
turism.
VAD DET INNEBÄR FÖR TRELLEBORG 
Trelleborgs lösningar är integrerade i den utrustning som används för att bygga både  
byggnader och infrastruktur. Våra tätningar och profiler bidrar dessutom till energieffektiva 
byggnader. Under året har koncernen ökat sin exponering mot vatteninfrastruktur – ett 
område som växer både genom nybyggnation och renoveringar. Oavsett om det handlar om 
en cykeltur med mountainbike eller en affärsresa med tåg eller flyg, finns våra lösningar 
med för att säkerställa en säker och effektiv resa.
TEKNISK UTVECKLING OCH ARTIFICIELL INTELLIGENS
Den tekniska utvecklingen, särskilt inom AI, sker i snabb takt och kommer att få stor  
på   verkan på samhället, inte minst på industriella processer. Dessa processer kan  
effektiviseras avsevärt, vilket bland annat bidrar till minskad miljöpåverkan. Samtidigt 
ökar graden av automation i både industrin och samhället. 
VAD DET INNEBÄR FÖR TRELLEBORG 
Halvledarproduktionen är en nyckelinfrastruktur för den snabba utvecklingen inom AI. Här 
utvecklar Trelleborg tätningslösningar för den avancerade utrustning som krävs i produk­
tionen. Inom industrin är automation en tydlig trend, och efterfrågan på våra lösningar  
ökar. AI och automatisering är dessutom ett allt större inslag i utvecklingen av den egna 
verksamheten – från effektivisering av produktion och administration till utveckling av  
marknadsföring och kundanpassade erbjudanden.
GEOPOLITISKA OCH DEMOGRAFISKA FÖRÄNDRINGAR
Världshandeln utvecklas onekligen i en mer protektionistisk riktning, där tullar och andra 
handelshinder riskerar att på sikt minska den globala handeln. Samtidigt sker en tydlig 
förskjutning av handeln österut, där Asien och Stillahavsområdet växer snabbt medan 
mer mogna ekonomier brottas med svag tillväxt. Västvärlden står också inför en demo­
grafisk utmaning med en åldrande befolkning, samtidigt som födelsetalen minskar.
VAD DET INNEBÄR FÖR TRELLEBORG
Trelleborgkoncernen präglas av en lokal närvaro med globala kapaciteter. Det innebär att vi 
till stor del har vår produktion och utveckling nära våra kunder i cirka 100 anläggningar, 
samtidigt som vi delar vår expertis inom material och applikationer globalt. Under 2024 
har vi stärkt vår närvaro i Asien och i andra tillväxtgeografier ytterligare, både genom förvärv 
och genom att bygga nya anläggningar. Under året har vi också etablerat det nya affärsom­
rådet Trelleborg Medical Solutions, vilket tydliggör vårt fokus på hälsovård och medicin­
teknik – en industri som redan står för mer än en tiondel av världens BNP , enligt WHO.
RESURSEFFEKTIVITET FÖR HÅLLBARHET
Världen genomgår en omställning av stora proportioner, där utsläppen av växthusgaser 
måste minska samtidigt som knappa naturresurser skapar betydande utmaningar. Paris­
avtalets mål att begränsa den globala uppvärmningen till 1,5 °C ställer krav på både 
företag och samhälle att ställa om och tänka i helt nya banor. Framför allt handlar det om 
att effektivisera energi användningen och ersätta fossila energikällor med förnybara och 
fossilfria alternativ.
VAD DET INNEBÄR FÖR TRELLEBORG
Trelleborgs lösningar används inom förnybar energi, såsom vindkraft och vätgas. De bidrar 
även till minskad energianvändning och ökad livslängd för en rad industriella applikationer, 
tack vare sina unika egenskaper. Vatteninfrastruktur är ett växande område, som bidrar 
både till att människor får dricksvatten i sin vardag och att läckor i befintliga system tätas. 
Samtidigt ställer vi om vår egen verksamhet för att minska koldioxidutsläpp, energieffekti­
visera genom vårt program Energy Excellence, samt öka andelen biobaserade eller åter­
vunna råvaror i våra produkter. 
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 16
DRIVKRAFTER
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 17 =====

Strategin för ett bättre Trelleborg 
Trelleborgs strategi är att bygga upp eller 
upprätthålla ledande positioner inom utvalda 
segment. De ledande positionerna känne­
tecknas av långsiktiga relationer och partner­
skap, där Trelleborg gemensamt med kunderna 
utvecklar framtida produkter och lösningar. De 
tidiga marknadsinsikter och den applikations­
expertis som Trelleborgs medarbetare besitter 
tillför stort värde. Det skapar förutsättningar 
för återkommande försäljning och bygger värde 
för såväl kunder som för Trelleborg.
Koncernen är väl positionerad i linje med  
flera av de globala drivkrafter som beskrivs på 
sidan 16, vilket skapar goda möjligheter för 
framtida tillväxt. Genom starka partnerskap 
med våra kunder omsätts trenderna i produkter, 
lösningar och tjänster som stärker såväl våra 
egna som kundernas marknadspositioner. Den 
snabba tekniska utvecklingen och digitalise­
ringen skapar möjligheter för Trelleborg att 
utveckla produkter inom tillväxtindustrier som 
halvledare, automation av produktion och lager. 
Omställningen mot ett mer hållbart samhälle 
gör att tillväxten inom till exempel förnybar 
energi, elektrifiering och vätgas väntas vara 
stark under kommande år, vilket är gynnsamt 
för flera av Trelleborgs verksamheter. På  
ett övergripande plan finns en tydlig efter   ­
frågan på: 
 » Avancerade, specialutvecklade och  
integrerade lösningar 
 » Kvalificerade materialegenskaper för  
särskilt krävande, kritiska applikationer. 
Lättviktiga material som erbjuder en  
kombination av styrka och låg vikt
 » Helhetslösningar som gör att kunder kan 
fokusera på sina kärnverksamheter 
Den underliggande marknaden för den breda 
industrisektorn förväntas växa med 2–4 
procent per år. I samband med kapitalmark­
nadsdagen den 23 maj 2023 höjdes Trelle­
borgs tillväxtmål till en årlig försäljningstillväxt 
över en konjunkturcykel på mer än 8 procent. 
En viktig del för att uppnå målet är att både 
förvärv och investeringar till stor del allokeras 
mot de industrier och nischer i stark tillväxt 
som listas nedan. Trelleborg har under 2024 
bibehållit en hög investeringstakt i den befint­
liga verksamheten, både genom etablering av 
nya tillverkningsanläggningar samt utveckling 
och expansion av befintliga. Investeringarna 
sker företrädelsevis i industrier och geografier 
där tillväxten förväntas vara god under lång tid. 
Trelleborgs strategi syftar till att bygga upp eller upprätthålla ledande positioner inom utvalda 
segment. Under året har fokuset på life science ökat ytterligare genom etableringen av det nya 
affärsområdet Trelleborg Medical Solutions.
FLYG HÄLSOVÅRD  
& MEDICINTEKNIK
INDUSTRIELL 
AUTOMATION
FÖRNYBAR ENERGI
FORDON
UTVALDA NISCHER
VÄTGAS FLYTANDE  
NATURGAS
MODUL-  
BYGGNADER
VATTEN-  
INFRA  STRUKTUR
AUTOMATISERADE 
LAGER
HALVLEDARELIVSMEDEL
Fokus på industrier och nischer i stark tillväxt
>5%
Det finns ett antal industrier och nischer som växer mer 
än 5 procent årligen som Trelleborg särskilt fokuserar på 
i syfte att ta del av deras tillväxt resa. Den långsiktiga 
ambitionen är att koncernens närvaro i dessa industrier 
och nischer ska växa från dagens cirka 40 procent till att 
utgöra mer än hälften av koncernens försäljning. 
Geografier
Industrier
Konkurrens
Applikationer
Kunder
Affärsfaktorer
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 17
STRATEGI
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 18 =====

Idag står omsättningen från industrier och 
segment med hög tillväxt för cirka 40 procent 
av den totala försäljningen. Ambitionen är att 
de på sikt ska utgöra mer än hälften av försälj­
ningen. Samtidigt utvecklas hela koncernens 
verksamhet genom vår strategi att upprätthålla 
och bygga ledande positioner genom de fyra 
hörnstenarna: portföljoptimering, strukturför­
bättringar, geografisk balans och Excellence. 
En förklaring till Trelleborgs framgångar är 
att produkterna och lösningarna ofta är helt 
avgörande för funktionen hos kundernas avan­
cerade slutprodukter. Ett bra exempel är de 
tätningar som finns i flygplans landningsställ. 
För att säkerställa prestanda och hållbarhet 
genomförs omfattande tester i en miljö som 
återskapar förhållandena på landningsbanan, 
där tätningarna måste klara upp till 25 000 
land            ningar. Trelleborgs materialkunnande, 
applikations­ och testexpertis och branschin­
sikter, i kombination med finansiell styrka och 
bred geografisk närvaro, utgör en stark konkur­
rensfördel. Trelleborgs operativa verksamheter 
har skräddarsydda strategier för att nå ledande 
positioner i sina utvalda industrier. 
Trelleborg strävar efter att vara hållbarhets­
ledare inom sin industri, vilket blir en allt  
viktigare komponent i de ledande positioner 
som utvecklas och upprätthålls. Trelleborgs 
lösningar bidrar också till att förbättra hållbar­
hetsprestandan för våra kunders produkter till 
exempel genom att förlänga livscykeln och 
minska energianvändningen.
Portföljoptimering
Koncernen driver ett systematiskt arbete med 
att identifiera de positioner som både har hög 
tillväxt och förutsättningar för god lönsamhet.  
I optimeringsarbetet ingår både att välja var 
fokus i portföljen ska riktas och att identifiera 
gap i våra befintliga erbjudanden. Det kan  
innebära att erbjudandet expanderas, nya 
applikationer utvecklas, eller att expandera till 
nya tekniker eller segment.
Utifrån en mängd parametrar gör Trelleborg 
en samlad bedömning av vilket segment,  
vilken industri, nisch eller geografi koncernen 
bäst optimerar sin affärsportfölj i. 
 
Tillväxt genom förvärv
Förvärv är en central del inom Trelleborgs  
strategi och koncernen förvärvar verksamheter 
i attraktiva segment och nischer där möjlig­
heter finns att erhålla konkurrensfördelar och 
snabbare nå en ledande position. Förvärven  
är oftast mindre tilläggsförvärv. Under 2024 
genomfördes det hittills största förvärvet inom 
medicinteknik – Baron Group, ett framstående 
australisk­kinesiskt företag inom tillverkning av 
avancerade precisionskomponenter i silikon­
gummi. Under året har bland annat förvärv 
inom tillväxtområden som flyg, halvledartillverk­
ning och rörreparationer genomförts. Förvärven 
stärker ytterligare Trelleborgs position inom 
attraktiva och snabbväxande industrier. I port­
följoptimeringen ingår också att identifiera de 
områden som inte längre tillhör kärnaffären.
Under de senaste åren har koncernen 
avyttrat verksamheter inom till exempel fordon, 
däck och olja & gas. Sammantaget har avytt­
ringarna skapat ett Trelleborg med en bättre 
”Genom vårt strukturerade  
arbetssätt och fokus på rätt 
nischer, både organiskt och  
genom tilläggsförvärv, skapar vi 
ett Trelleborg som långsiktigt 
blir mer lönsamt, snabbväxande 
och mindre cykliskt. 
Detta ökar värdet för våra  
aktieägare och möjliggör  
fortsatta investeringar, mer  
innovation och bättre service  
för våra kunder globalt. ”
SELIM TIMOCIN 
CHEF STRATEGI & AFFÄRSUTVECKLING
Exempel på Trelleborgs ledande positioner 
FORDON
 » Befäst position som global marknads­ och innovationsledare 
inom bromsshims till fordonsindustrin 
 » Global ledare inom fordonsbälgar
FLYG
 » Global ledare inom tätningar för landningsställ och fönster, 
samt lättviktiga utrymningsrutschkanor
HÄLSOVÅRD & MEDICINTEKNIK
 » Fokuserat erbjudande av kritiska lösningar inom flera  
snabbväxande segment inom hälsovård & medicinteknik
 » Global ledare inom medicinteknik baserat på  
flytande silikon
DIVERSIFIERAD INDUSTRI
 » Global ledare inom ett stort antal industriella applikationer inom tätningar
 » Europeisk ledare inom antivibrationslösningar för järnväg
 » Starkt erbjudande av lösningar och produkter till förnybar energi på tillväxt­
marknader
 » Global ledare inom säker och effektiv förtöjning och förankring av fartyg
 » Europeisk ledare inom vatten­ och avloppsinfrastruktur
 » Global ledare inom lösningar för tunneltätningar i en attraktiv nisch
 » Global ledare inom specialanpassade profiler för fönster, dörrar och  
exteriör/fasad
 » Ledande systemleverantör av lösningar för överföring av flytande naturgas 
 » Marknadsledare av specialutvecklade slangar för industriella applikationer  
i utvalda nischer
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 18
STRATEGI
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 19 =====

tillväxtprofil, högre lönsamhet, som är mindre 
cykliskt med en bättre hållbarhetsprofil.
Strukturförbättringar
Trelleborgs fokus är att utveckla sina verksam­
heter och lokalisera dem till platser där Trelle­
borg kan växa, rekrytera rätt kompetens och 
utföra uppgiften bäst. Men det handlar också 
om att utveckla olika erbjudanden för att 
förenkla och öka värdet för kunden och om att 
utveckla och arbeta i nya affärsmodeller.
Under 2024 har Trelleborg ökat satsning­
arna i befintlig verksamhet. I början av 2024 
aviserades investeringen i en ny produktionsan­
läggning i Costa Rica för medicintekniska 
lösningar. Etableringen kommer att ske i närhet 
till ett flertal internationella kunder som 
bedriver verksamhet i regionen och blir koncer­
nens första anläggning i landet. Även en 
etablering i Marocko inom tätningar för flygindu­
strin görs i syfte att komma nära de många 
kunder som finns i regionen, samtidigt som  
det ökar kapaciteten för att möta den starka 
globala tillväxten inom flygindustrin. I Ruther­
fordton, USA, investerar Trelleborg i en ny 
produktionsanläggning som kompletterar den 
befintliga verksamheten inom specialutveck­
lade polymerbelagda vävar. En satsning som 
syftar främst till att stärka ledande positioner 
inom utrymningsrutschkanor för flyg, avance­
rade material för hälsovårds­ och friluftspro­
dukter, samt vatteninfrastruktur.
Strukturförbättringar handlar också om att 
utveckla affärsmodeller och kunderbjudanden. 
Här spelar artificiell intelligens (AI) en allt  
viktigare roll och används till exempel för att 
automatisera kvalitetskontrollen vid tillverkning 
och för att förkorta utvecklingstiden för rätt 
kundlösning som ska tillämpas på ett specifikt 
kundkrav. Här återfinns också satsningar på 
digitalisering, genom förbättrade affärssystem 
(till exempel ERP­system). Andelen produkter 
och tjänster med stöd av digitala verktyg växer 
stadigt. Ett exempel är erbjudandet inom marin 
infrastruktur där en programvarulösning i 
kombination med lösningar för dockning och 
förtöjning skapar smartare och mer automati­
serade hamnar, vilket ökar säkerheten och 
minskar utsläppen från fartygen. 
Geografisk balans
Trelleborg ser en styrka i att kunna kombinera 
en starkt decentraliserad och lokal organisa­
tion med den globala koncernens kapaciteter. 
Affärsbeslut fattas nära kunden vilket ger såväl 
flexibilitet som marknads­ och kundkännedom. 
En geografisk balans medför mindre påverkan 
av fluktuationer i konjunktur, valutor eller 
handelshinder. Den stora lokala närvaron 
medför också att koncernen inte har betydande 
exportflöden. Trelleborgs verksamheter finns i 
drygt ett 40­tal länder med cirka 100 tillverk­
ningsenheter och säljer till drygt 140 länder. 
Den geografiska balansen har förändrats avse­
värt det senaste decenniet. Från att Europa 
dominerade med tre fjärdedelar av försälj­
ningen till att under 2024 stå för cirka 44 
procent, medan Nord­ och Sydamerika står för 
33 procent och Asien och övriga världen för  
23 procent. Det ger en bättre exponering mot 
regioner med hög tillväxt.
Excellence
Trelleborg bedriver ett systematiskt internt 
arbete för att ytterligare förbättra kärnpro­
cesser i verksamheten. Det sker genom utbild­
ningar via Trelleborg Group University och 
genom anpassade effektiviseringsverktyg, som 
tillämpas över hela verksamheten. 
Manufacturing Excellence 
Manufacturing Excellence är det första av 
koncernens Excellence ­program och har funnits 
i snart 15 år. Syftet är att syste matiskt 
förbättra produktionen avseende säkerhet, 
kvalitet, leverans precision och effektivitet. 
”På Trelleborg främjar vi  
implementeringen av artificiell 
intelligens för att driva inno-
vation, effektivitet och tillväxt. 
En viktig åtgärd för att anamma 
denna förändring ligger i att 
höja kompetensen hos våra  
affärsfunktioner i hur man  
tillämpar AI. Detta ger i allt 
högre grad bättre, snabbare  
och mer exakta svar på  
våra kunders behov. Ur ett  
koncernperspektiv ger vi  
strategisk vägledning och  
stödjer införandet av AI-teknik 
genom att tillhandahålla  
relevanta AI-plattformar  
och verktyg. ”
ALEXANDER JAROSCH 
CHEF IT
Europa, 44%
Asien, övriga 
världen, 23%
Nord- och 
Sydamerika, 33%
NETTOOMSÄTTNING PER GEOGRAFISK MARKNAD
Trelleborg har tillväxtambitioner i Sydostasien och har investerat för ökad kapacitet i regionen.
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 19
STRATEGI
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 20 =====

Fokus ligger på att minimera icke värde ­
skapande aktiviteter och fånga upp och  
korrigera av vikelser genom en daglig effektiv 
styrning. Visionen är Noll arbetsolyckor, Noll 
fel, Noll leveransförseningar samt Noll svinn. 
Energy Excellence har varit en del av 
programmet sedan starten och syftar till att 
minska Trelleborgs energianvändning av både 
direkt och indirekt energi. Det görs genom ett 
syste matiskt tillvägagångssätt för att identi­
fiera potentiella besparingar och ”energitjuvar”. 
Där ingår även utbildning, energi besiktningar, 
lokala energiteam, mätning och analys. Se 
vidare sidorna 130–132.
Som en integrerad del av Manufacturing 
Excellence ingår också Trelleborgs mångåriga 
arbetsmiljöprogram Safety@Work, som syftar 
till att skapa en gemensam säkerhetskultur 
och att förebygga arbetsrelaterade olyckor  
och skador i samtliga produktionsenheter.  
Se vidare sidan 147.
Purchasing Excellence 
Purchasing Excellence är starkt kopplat till 
inköpsprocessen och inköpsorganisationen. 
Trelleborg arbetar systematiskt med att säker­
ställa att koncernen får konkurrenskraftiga 
villkor och rätt kvalitet vid alla sina inköp av 
varor eller tjänster. Inköpen följer standardise­
rade processer och beslut. Koncernen kategori­
serar sina leverantörer enligt Kraljic­matrisen 
som värderar dem efter betydelse och markna­
dens komplexitet.
Inköpsprocessen används i princip på 
samma sätt oavsett om det gäller inköp av 
gummi, stål, varor eller indirekt material, vilket 
skapar förtroende från såväl leverantörer som 
interna intressenter. 
Koncernen har ansvariga inköpare som 
samordnar inköpen för material som dels är 
gemensamma för den operativa verksamheten, 
dels är en betydande utgift. Det gäller främst 
standardmaterial och representerar 20 procent 
av koncernens totala utgifter för direkt mate­
rial. För specialutvecklade material finns 
kategori experter vars uppgift är att underlätta 
kunskapsdelning mellan operativa enheter. 
Vid inköp av indirekt material finns  
landsamordnare i de länder som har högst 
utgifter för indirekt material och tjänster. De 
säkerställer att det finns gemensamma 
ramavtal för relevanta kategorier i respektive 
land. En viktig del av Purchasing Excellence är 
leverantörsut värdering och ­uppföljning med 
fokus på frågor relaterade till mänskliga rättig­
heter, arbetsmiljö, miljöledning och socialt 
ansvar. Se vidare sidorna 152–154. 
Sales Excellence 
Sales Excellence ska bidra till ökad försäljning 
och tillväxt via en förbättrad säljprocess och 
standardiserade säljverktyg, som stödjer 
kunden genom köpprocessen. Programmet 
omfattar även strategisk marknadsföring och 
positionering, digital marknadskommunikation 
och prissättning.
 Programmet tillhandahåller med utgångs­
punkt i de olika faserna en kund genomgår i 
samband med sitt köp (the Buying Cycle) en rad 
utbildnings aktiviteter, erfarenhetsutbyten och 
verktyg som kan tillämpas i den dagliga opera­
tiva verksamheten, vilket också gör det möjligt 
att fokusera på de mest attraktiva och 
lönsamma kunderna.
People Excellence 
People Excellence stödjer ledare på alla nivåer 
att vidareutveckla sitt ledarskap genom coach­
ning och regelbunden återkoppling. Det syftar 
också till att bygga starka team och stimulera 
med  arbetarna att öka värdet för kunden och 
leverera affärsresultat. Det handlar också om 
att attrahera, rekrytera och introducera nya 
talanger på ett framgångsrikt sätt. Programmet 
bygger på ett självskattningsverktyg och själv­
gående inlärning som innefattar sex individuella 
delar, bland annat personlig utveckling, rekryte­
ring, introducering, återkoppling, handledning, 
mångfald och inkludering. 
FÖRDELAT EKONOMISKT VÄRDE 2024
Anställda 36,2% 
 » Löner och förmåner
 » Hälsa och säkerhet
 » Arbetstillfredsställelse
 » Personlig utveckling
Leverantörer 52,3% 
 » Betalning för material och tjänster
 » Utvärdering enligt Trelleborgs högt  
ställda krav
Aktieägare 5,3%
 » Aktiekursutveckling
 » Utdelning
Samhället 4,5% 
 » Skatteintäkter 
 » Arbetstillfällen
 » Trelleborgs samhälls­
engagemang
Kreditgivare 1,7%
 » Ränteintäkter
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 20
STRATEGI
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 21 =====

En hållbarhetsledare i vår industri 
  ”Vi är fast beslutna  
att bidra till en mer  
hållbar utveckling i  
samhället vilket innebär 
att vi tar ansvar för vår 
miljömässiga och  
sociala påverkan i hela 
värdekedjan. ”
 
JOHAN WIJK 
CHEF EXCELLENCE   
& HÅLLBARHET
Trelleborg är en hållbarhetsledare i sin industri, 
kan du beskriva på vilket sätt? 
Trelleborg skyddar det betydelsefulla, ett löfte 
som även omfattar koncernens hållbarhetsar­
bete. Vi är fast beslutna att bidra till en mer 
hållbar utveckling i samhället vilket innebär att 
vi tar ansvar för vår miljömässiga och sociala 
påverkan i hela värdekedjan. Parallellt som 
arbetet med att minska våra utsläpp pågår 
fokuserar koncernen på att utveckla mer  
cirkulära produkter och lösningar genom det 
koncernövergripande Polymers for Tomorrow­ 
programmet. Trelleborgs lösningar har även  
unika egenskaper som i sin tur förlänger en 
slutprodukts livscykel och därmed förstärker 
kundernas hållbarhetsprofil. De väletablerade 
Excellence­programmen bidrar också till att vi 
kontinuerligt förbättrar resursoptimeringen och 
säkerställer att vi inriktar oss på ett brett  
spektrum av aktiviteter, allt från att säkerställa 
efterlevnad och affärsetik till att fokusera på 
säkerhet och våra medarbetare. Att skapa en 
inkluderande arbetsplats med en dynamisk 
företagskultur där alla får möjlighet till utveck­
ling är av högsta prioritet.  
Hur sammanfattar du arbetet med att nå  
hållbarhetsmålen under året? 
Våra hållbarhetsmål vägleder arbetet och en 
lång tradition av rapportering har gett oss bety­
delsefulla insikter till att genomföra effektiva 
åtgärder framåt. 2023 fastställdes tre nya  
hållbarhetsmål. Under 2024 har vi fokuserat 
på att säkerställa en bas och en färdplan för 
dessa mål med konkreta och tydliga aktiviteter 
som nu implementeras runt om i organisa­
tionen. Parallellt fortsatte sedan tidigare 
planerade åtgärder för övriga hållbarhetsmål 
med positiva resultat.  
Du nämner Polymers for Tomorrow, kan  
du berätta lite mer om det? 
Trelleborg har historiskt sett varit beroende av 
fossilbaserade material för våra polymera 
lösningar. Med programmet Polymers for 
Tomorrow utforskar vi möjligheterna till att  
hitta innovativa råmaterial som är biobaserade 
eller återvunna utan att tumma på kvaliteten. 
Programmet initierades 2021 och under  
2023 presenterades ett cirkularitetsmål  
som programmet systematiskt och dedikerat 
jobbar mot.    
Hur har ni förberett er för CSRD under året? 
Det har varit ett intensivt år för oss. Regel­
verken är omfattande och kommer i en snabb 
takt vilket gör det till en utmaning för hela  
organisationen. Att samla och validera data i 
Trelleborgs globala och decentraliserade  
organisation är en komplex uppgift. Samtidigt 
känner vi oss väl förberedda genom ett  
brett och väletablerat samarbete över hela 
koncernen. Vi har identifierat flera nyckel­
faktorer som vi är säkra på kommer att bidra 
till en robust datainsamling framöver. Till 
exempel vår erfarenhet av tredjepartverifiering  
samt sedan tidigare väletablerade processer 
för både finansiell och hållbarhetsrelaterad  
rapportering. Som en del av förberedelserna 
har vi uppdaterat policyer, nyckeltal och 
utvecklat vår dubbla väsentlighetsanalys. 
Kan du beskriva hur styrningen för  
hållbarhet ser ut? 
Det är styrelsen som har det slutgiltiga 
ansvaret för hållbarhetsarbetet och är således 
det högst beslutande organet. Företagsled­
ningen utgör styrgrupp och hållbarhet är en 
stående punkt på deras möten. Den största 
delen av det löpande hållbarhetsarbetet på 
koncernnivå bedrivs via ett Sustainability 
Council som består av representanter från 
centrala koncernfunktioner och alla affärsom­
råden, som har hållbarhet väl integrerat i sina 
strategiska affärsplaner. Vi har möten fyra till 
fem gånger om året med uppgiften att lämna 
förslag till styrgruppen på aktiviteter för våra 
fokusområden samt målsättningar. Tillsam­
mans följer vi upp hållbarhetsaktiviteter och 
säkerställer att verksamheten är involverad. 
Det operativa arbetet bedrivs sedan i flertalet 
arbetsgrupper som fokuserar på olika ansvars­
områden, så som energieffektivisering, 
säkerhet, mångfald, för att nämna några.  
Slutligen ansvarar våra affärsområden för 
både planering och uppföljning av hållbarhets­
relaterade projekt och insatser. Detta gör att 
hållbarhet är väl etablerat och implementerat  
i hela vår verksamhet. 
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 21
HÅLLBARHET
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 22 =====

Fortsatta minskningar av koldioxidutsläppen 
Trelleborg har kontinuerligt arbetat med att sätta tydliga mål för att minska verksamhetens koldioxid­
utsläpp. Under 2024 reducerades koncernens koldioxidutsläpp med 55 procent från basår 2021. Det 
innebär att mål sättningen att minska utsläppen för Scope 1 och 2 med 50 procent till 2030 redan 
uppnåtts under 2024. Läs mer om Trelleborgs klimatarbete på sidorna 129–137.
Insatser för klimatet
Trelleborg arbetar oavbrutet med att minska 
verksamhetens klimatpåverkan. Viktiga steg på 
vägen har varit uppfyllandet av de tidigare 
målen 15 by 15, 20 by 20 samt 50 by 25. 
Under 2024 har även det vetenskapsbaserade 
klimatmålet om att minska de absoluta koldi­
oxidutsläppen (Scope 1 och 2) med 50 procent 
till år 2030 uppnåtts.
Under 2023 togs beslutet om att öka 
användningen av förnybar elektricitet i en 
snabbare takt än planerat, något som kunde 
implementeras i alla delar av verksamheten 
med stor positiv inverkan. För 2024 uppgår 
andelen förnybar/fossilfri elektricitet till 89 
procent, vilket tillsammans med energieffektivi­
seringar är de främsta orsakerna till att Scope 
1­ och 2­målen uppnås under året. Genom 
koncernens Energy Excellence­program finns 
ett samarbete med en extern expertgrupp som 
UTSLÄPPS  -
FÖRBÄTTRING 2024
FRÅN BASÅR 2021
55% 
%
Andel förnybar/fossilfri el, %
0
50
100
2423222120
FÖRNYBAR/FOSSILFRI EL, 
ANDEL AV TOTAL EL
bidragit till viktiga insikter och dokumenterat 
effektiva aktiviteter som minskat energianvänd­
ningen. Trelleborg kommer under 2025 ansöka 
om nya vetenskapsbaserade mål hos Science 
Based Targets initiative för de absoluta 
utsläppen i Scope 1 och 2 och därmed fortsätta 
minska koldioxidutsläppen.
Största utsläppskällorna och hur de  
ska minskas 
Naturgas som främst används för uppvärmning 
och ångframställning i produktionen fortsätter 
vara den största utsläppskällan i Scope 1.  
I Scope 2 dominerar inköpt elektricitet, även 
inköpt fjärrvärme och ånga förekommer.  
Energieffektivisering vid anläggningarna i linje 
med Energy Excellence­programmet, en fortsatt 
ökad andel förnybar/fossilfri el samt övergång 
från naturgas till förnybara energikällor utgör 
huvudinsatserna för att minska koncernens 
Scope 1­ och 2­utsläpp framåt. 
 För Scope 3 kan de största utsläppen 
härledas till kategorin Inköpta varor och 
tjänster. Utsläppen kommer att minskas genom 
ett leverantörsprogram med ett särskilt fokus 
på att säkerställa att leverantörer har planer 
och processer på plats för att minska sina 
utsläpp. Stor vikt kommer framöver läggas vid 
uppföljning och mätning av leverantörers 
klimat insatser och dess påverkan på Trelleborgs 
Scope 3­utsläpp. Detta arbete är en utmaning 
då det i dagsläget saknas standardiserade 
metoder för datainsamling vilket kan påverka 
beslutsunderlaget. 
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 22
KLIMAT
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 23 =====

Cirkularitet och materialförbättringar
Trelleborg fortsätter att utveckla möjligheterna att erbjuda mer cirkulära produkter och lösningar 
genom att öka andelen återvunnet eller biobaserat råmaterial. Programmet Polymers for Tomorrow 
driver arbetet framåt. Läs mer om Trelleborgs arbete med cirkularitet på sidorna 140–142.
Historiskt har Trelleborgs lösningar i huvudsak 
baserats på material från fossila källor. Detta 
eftersom syntetgummi och polymerer har unika 
tätande, dämpande och skyddande egenskaper. 
Även om det fortfarande är en teknisk utmaning 
att återvinna syntetiska polymerer har Trelleborg 
börjat och kommer fortsätta med att stegvis 
öka andelen biobaserade eller återvunna  
material och därmed minska miljöpåverkan. 
Koncernens cirkularitetsmål markerar tillsam­
mans med klimatmålen Trelleborgs ambition 
att vara hållbarhetsledande i sin industri. 
Polymers for Tomorrow – koncernens program 
för materialförbättringar
Trelleborg har i flera års tid jobbat systematiskt 
och dedikerat för att öka det cirkulära inne­
hållet i produkterna, sedan 2023 också med 
ett tydligt mål att öka andelen biobaserat eller 
återvunnet material till 25 procent till 2030. 
Programmet Polymers for Tomorrow driver det 
operativa arbetet och består av medlemmar 
både från affärsområdena och från de centrala 
funktionerna i koncernen. Arbetsgruppen 
undersöker och utvärderar materialförbättringar 
för åtta centrala material inom Trelleborg  
och identifierar strategiska samarbeten med  
leverantörer och andra aktörer.    
 Det interna samarbetet inom koncernen 
utgör en viktig del av programmet. Gemen­
samma diskussioner mellan exempelvis materi­
alexperter och inköpschefer från olika delar av 
organisationen leder till avgörande framsteg för 
hela verksamheten. 
 
Resursanvändning i fokus
Förutom att göra de erbjudna lösningarna 
tydligt mer hållbara, sett till materialval, foku­
serar Trelleborg kontinuerligt på att reducera 
och återvinna avfall i produktionen. Detta har 
sedan länge varit en viktig faktor för arbetet 
med resurseffektivisering inom ramen för 
programmet Manufacturing Excellence. Målet 
är att såväl minska de totala avfallsmängderna 
som att öka andelen återvunnet avfall i den 
egna produktionen.
”Innovation är ett sätt att 
tillföra värde för kunden. 
Det kan handla om  
kommersiellt optimerade  
lösningar, förbättrad  
prestanda, ökad tillför-
litlighet och livslängd eller 
bättre materialanvändande 
och energieffektivitet. 
Innova tionerna skapar  
då både värde för kunden, 
samtidigt som påverkan  
på miljön minskar. ”
KONRAD SAUR
CHEF INNOVATION & 
POLYMERS FOR TOMORROW
Cirkulär innovation ger minskat avfall 
För att öka andelen återvunnet eller biobaserat råmaterial  
i produkterna har Trelleborg startat ett nytt projekt i  
Helsingör, Danmark, där spillmaterial från tätningstillverk­
ningen omvandlas till en värdefull resurs. Spillmaterialet 
krossas, mals ner och bearbetas till nya gummiblandningar 
som sedan används för att tillverka nya tätningar med 
egenskaper som uppfyller kundernas höga krav. CIRKULARITET 2024
14% 
MÅLET ÄR ATT ANDELEN  
BIOBASERAT ELLER ÅTERVUNNET  
MATERIAL SKA UPPGÅ TILL  
25 PROCENT VID  
UTGÅNGEN AV 2030. 
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 23
CIRKULARITET
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 24 =====

Hälsa och säkerhet – en grundpelare i vår verksamhet 
Medarbetarnas trygghet, hälsa och säkerhet är avgörande för Trelleborgs långsiktiga framgång. Koncernen 
arbetar aktivt efter en nollvision för olyckor vilket vägleder samtliga säkerhetsinitiativ och program som 
strävar efter att förebygga och minimera risker. Tillsammans skapar vi en trygg arbetsmiljö för alla 
medarbetare. Läs mer om Trelleborgs egna medarbetare på sidorna 143–151.
För allas säkerhet  
Medarbetarnas hälsa och säkerhet är ett priori­
terat område för Trelleborg. Den industriella 
produktion som koncernen bedriver medför  
olika typer av arbetsrelaterade risker som de 
koncern övergripande programmen Safety@Work 
och Manufacturing Excellence strävar efter att 
förebygga och minimera. Genom dessa etable­
ras en gemensam säkerhetskultur med syfte 
att minska arbetsrelaterade olyckor, skador och 
sjukdomar. Varje år genomförs en global Safety 
Day. Under 2024 deltog mer än 90 procent  
av organisationens anläggningar i Safety 
Day­aktiviteterna. 
Mångfald, jämlikhet och inkludering  
Mångfald, jämlikhet och inkludering är viktigt 
för möjligheten att påverka, känna till hörighet 
och vara en del av en attraktiv kultur. Det 
främjar kreativitet och innovation, vilket är 
grundläggande för Trelleborgs utveckling som 
företag. I en ingenjörsdominerad verksamhet 
som Trelleborgs är en balanserad könsfördel­
ning en utmaning som kräver insatser på alla 
nivåer. Under året har arbetet med målet om 
minst 30 procent kvinnliga chefer på lednings­
nivåerna 1–5 till 2030 intensifierats, exem­
pelvis genom att säkerställa data för att bygga 
en stabil grund för informerade beslut och 
riktade insatser framöver. Stor vikt har även 
lagts vid fortbildning där en ny e­learning och 
workshops för ökad medvetenhet och lokala 
handlingsplaner tagits fram.  
Trelleborg strävar även efter att ledning och 
chefer i verksamheten ska ha lokal förankring, 
vilket i ett företag som finns i ett 40­tal länder 
naturligt ger en etnisk mångfald i verksamhets­
ledningarna. För ledningsnivåerna 1–5 uppgick 
antalet nationaliteter till 45 under 2024. En 
inkluderande organisation utgör en styrka  
för koncernen och ger förutsättningar att  
ytterligare kunna driva Trelleborgs utveckling 
och resultat framåt, såväl på teamnivå som 
individuellt, något som finns beskrivet i  
mångfaldsdirektivet på koncernnivå.
Samhällsengagemang
Överallt där koncernen är verksam bidrar 
medarbetarna till att ge ett positivt bidrag till 
lokalsamhället i form av olika initiativ för att 
främja utbildning och fysisk aktivitet bland barn 
och ungdomar, men även lokala miljöprojekt. 
Under 2024 bedrev 100 procent, alltså samt­
liga Trelleborgs enheter med mer än 50 
anställda, aktiviteter för samhälls engagemang.
Större utbildnings­ och utvecklingsprogram 
bedrivs bland annat i Indien, Turkiet, Mexiko 
och Sverige. Exempel på aktiviteter kopplade 
till utbildning är bidrag till skolmaterial på 
lands bygden i Turkiet och i Milford, USA, samt 
föreläsningar om hållbarhet i Indien. Medarbe­
tare i Bengaluru, Indien, har även deltagit i  
ett initiativ för att förbättra elevers digitala 
färdigheter genom att erbjuda grundläggande 
datorutbildning i statliga skolor. 
I Sverige har Trelleborg fortsatt att stödja 
det lokala initiativet Idrott För Alla som ger 
personer med någon form av funktionsvariation 
möjligheten att utöva idrott. I Mlada Boleslav, 
Tjeckien, finns ett långvarigt samarbete med 
ett barnhem där sportaktiviteter anordnas och 
idrottsutrustning doneras. 
UTFALL 2024: LWC 
PER 100 ANSTÄLLDA
0,7 
Safety@Work, en integrerad del av Manufacturing Excellence­
programmet, syftar till att skapa en gemensam säkerhetskultur 
och att förebygga arbetsrelaterade olyckor och skador i  
samtliga produktionsenheter.
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 24
MEDARBETARE
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 25 =====

Värderingar och kultur 
Trelleborg har en kultur som främjar engage­
mang, ansvarstagande och god etik i affärsre­
lationer, samt ett positivt samspel med lokal­
samhället där verksamheten bedrivs. Med  
Trelleborgs löfte som arbetsgivare – Shaping 
industry from the inside – speglas koncernens 
arbete med att attrahera, behålla och utveckla 
medarbetare samtidigt som de uppmuntras att 
göra en intern karriär. Medarbetarna blir en del 
av ett företag som gör skillnad i samhället och 
där man kan vara med och påverka både sin 
egen och företagets utveckling. Trelleborgs 
lokala bolag har ett stort eget ansvar och en 
hög entreprenöriell frihet att driva och utveckla 
verksamheten. Det inkluderar även att arbeta 
med värderingarna och kulturen utifrån lokala 
förutsättningar.  
Det genomförs regelbundet aktiviteter och 
kommunikationsinsatser för att utveckla  
företagskulturen, exempelvis genom lokala 
work shops och kampanjer i sociala medier och 
nyhetsartiklar på intranätet där medarbetare 
lyfter varandras bidrag till Trelleborgs kultur  
och framgång. 
Utveckling av medarbetare 
Förmågan att attrahera och utveckla medarbe­
tare är en viktig del av företagets framgång. 
Trelleborg arbetar för att skapa en säker 
arbetsmiljö där kompetensutveckling och  
intern kunskapsöverföring är central. Koncernen 
möjliggör intern karriärutveckling och skapar 
vägar för att höja sin kompetens genom  
bland annat talangprogram och utbildningar. 
Samtidigt uppmuntras alla medarbetare att 
själva ta ägandeskap över sin personliga 
kompetensutveckling.   
Trelleborgs medarbetare erbjuds omfat­
tande möjligheter till fortbildning och intern 
karriärutveckling. Med utgångspunkt i 
70­20­10­modellen1 prioriteras lärande via 
erfarenheter i sin yrkesroll samt genom  
Trelleborg Group University, där koncernen 
erbjuder utbildningar inom ledarskap, specia­
listkompetens och utvecklingsprogram, vilket 
även kompletteras med utbildningar på lokala 
akademier runt om i världen. På huvudkontoret 
i Trelleborg finns sedan 2018 ett campus där 
flera av de koncernövergripande utbildnings­
programmen bedrivs. Utbildningsinitiativen 
säkerställer att medarbetarna får tillgång till 
resurser och verktyg som krävs för att växa och 
fortsatt bidra till företagets framgång. 
Medarbetarsamtal är ett viktigt verktyg där 
frågor om utveckling och aspiration utgör en 
betydande del av dialogen. Under 2024 har 
dessa samtal fortsatt och underlaget bidragit 
till att flera ledarroller kunnat tillsättas internt 
vid rekryteringar och omorganiseringar.
Ledarskap 
Trelleborgs decentraliserade organisations­
struktur ger utrymme för lokalt ledarskap med 
ansvar på alla nivåer. Detta utgör en fram­
gångsfaktor då många beslut i stor utsträckning 
fattas lokalt. För att stödja ledare i organisa­
tionen finns flertalet verktyg och utbildningar, 
bland annat inom ramen för koncernens People 
Excellence­program, som fokuserar på ledar­
skapsutveckling och kunskapsöverföring för  
att bygga starka team. Programmet bygger  
på ett självskattningsverktyg och självgående  
inlärning som innefattar sex individuella delar, 
varav en har fokus på mångfald, jämlikhet  
och inkludering. 
Koncernen tillhandahåller även flera interna 
policyer och andra styrdokument, så som  
bolagets Uppförandekod. Uppförandekoden  
är ett regelverk som vägleder affärsbeslut  
och beteenden, vilket hjälper både ledare och 
medarbetare i sitt dagliga arbete. 
1 70­20­10­modellen för lärande och utveckling föreslår en proportionell uppdelning av hur människor lär sig med utgångspunkt i att 70 procent av lärandet sker genom erfarenhet 
på jobbet, 20 procent sker socialt genom kollegor och vänner. De resterande 10 procenten av lärandet sker via formella utbildningar. 
”Trelleborgs framgång bygger 
historiskt på en väletablerad 
kultur av att utmana och 
uppmana våra medarbetare  
till ständig utveckling. Vi vill  
att talanger ska känna att 
Trelleborg är en plats där  
detta är möjligt och där nya 
spännande karriärval kan  
inspirera. Genom olika  
utbildningsprogram och stöd  
till våra chefer hjälper vi våra 
medarbetare att nå sin och 
därigenom Trelleborgs  
fulla potential. ”
ANNA KARIN SVENNBERG 
CHEF TALANGUTVECKLING 
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 25
Medarbetare och kultur
Som en global koncern med en decentraliserad organisationsstruktur är de gemensamma värderingarna 
och företagskulturen särskilt viktiga. Tillsammans utgör de en stabil grund för verksamheten.
MEDARBETARE
VÅRA VÄRDERINGAR: 
 » Kundfokus – Målet är att med samar­
beten skapa mervärde för våra kunder 
och för Trelleborg.
 » Innovation – Vi främjar en innovativ  
attityd och företagskultur. Innovation  
är en viktig drivkraft för vår tillväxt. 
 » Ansvar – Vi har alla ett ansvar för vårt 
bolag som helhet och bolagets resultat.
 » Prestation – Vi ska prestera bättre än 
våra konkurrenter. 
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 26 =====

Diversi/f_ierad 
industri, 85%
Fordon, 8% 
 Flyg, 5%
Hälsovård & 
medicinteknik, 2%
Affärsområde Trelleborg Industrial Solutions
Trelleborg Industrial Solutions är en ledande leverantör av polymerbaserade kritiska 
lösningar inom utvalda industriella applikationer och till infrastrukturprojekt.
STRATEGISKA PRIORITERINGAR
 »  Värdeskapande genom innovation och stän­
digt förbättrad enkelhet i affärsrelationer.
 »  Optimera produktionsstrukturen och produkt­
portföljen, genom utvalda tilläggsförvärv.
 »  Fokusera på en fortsatt positiv marginalut­
veckling.
 » Stärka och utveckla ledande positioner inom 
utvalda industriella nischer och geografiska 
områden, med särskilt fokus på snabb­
växande industrier. 
 
NETTOOMSÄTTNING/GEOGRAFISK MARKNAD, %
Europa, 47% 
Asien, övriga 
världen, 24% 
Nord- och 
Sydamerika, 29% 
UTVALDA MARKNADSPOSITIONER
 » Globalt ledande positioner inom tätnings­
profiler, fordonsbälgar, belagda vävar för flyg, 
hälsovård & medicinteknik och industriella 
applikationer, överföring av flytande naturgas 
och marin infrastruktur.
 » Ledande positioner i Europa inom industri­
slangar, rörtätningar samt antivibra tions­
komponenter för spårburna fordon  
och industriella applikationer.
NYCKELTAL, EXKLUSIVE JÄMFÖRELSESTÖRANDE POSTER, msek
VARUMÄRKEN OCH PRODUKTNAMN  1
AutoMoor, Boldan, Citerdial, Dartex, Fairprene® ,  
Flexxcurve, FluoroSeal® ,  Gall Thomson,  
Gutteling, HALL, Kledam® , Metalastik® ,  
Omega, Power­Lock™, Pulsor, SafePilot® ,  
SCN Super Cone Fenders, SeaGuard, Sealine® , 
Sewer­Lock™, SmartPort, Trellvac och Trilobe.
HUVUDKONKURRENTER
Cathay Consolidated, ContiTech, Gummi­Metall­
Technik, Hamilton Kent, Hultec, Hutchinson, 
IVG Colbachini, Keeper, MannTek, Parker Lord, 
Pennel & Flipo, Semperit.
1 Ett urval av varumärken och produktnamn.
 2024  2023
Nettoomsättning 15 317 15 249
Organisk försäljning, % 0 3
Strukturell förändring, % 1 2
Valutakursförändring, % –1 4
Andel av koncernens nettoomsättning, % 44 44
EBITA 2 443 2 375
EBITA­marginal, % 16,0 15,6
Sysselsatt kapital 14 315 12 767
Avkastning på sysselsatt kapital (ROCE), % 16,5 16,7
Investeringar i anläggningstillgångar 791 634
Operativt kassaflöde 2 272 2 206
Kassakonvertering, % 99 99
Antal anställda vid årets slut, inkl. inhyrd och visstidsanställd personal 6 131 5 808
NETTOOMSÄTTNING/INDUSTRI, %
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 26
TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 27 =====

”Vi förflyttar oss upp i värdekedjan”
”Under året har vi  
ytterligare utvecklat vår 
lokala kapacitet inom 
produktion, forskning  
& utveckling och  
teknologi genom  
nyligen avslutade  
projekt i Mexiko, Indien, 
Kina och Japan. ”
Vilka var höjdpunkterna inom ditt affärsområde 
under 2024?
Efter ett rekordår 2023 har vi kunnat bibehålla 
försäljning och lönsamhet trots motvind inom 
vissa segment, framför allt inom bygg­ och 
anläggningsindustrin. Vi har sett en stabil till­
växt inom infrastrukturprojekt som sänktunnlar 
och havsbaserade vindkraftsparker, inom 
flytande naturgas, LNG, samt inom järnvägs­ 
och fordonssegmenten.
Under året har vi ytterligare utvecklat vår 
lokala kapacitet inom produktion, forskning & 
utveckling och teknologi genom nyligen avslu­
tade projekt i Mexiko, Indien, Kina och Japan. 
Dessa kommer att ge goda möjligheter till ökad 
försäljning under de kommande åren.
Slutligen gör vi också goda framsteg med 
vår nya anläggning för marina lösningar i 
Vietnam, som planeras starta produktionen  
i början av 2026.
Kan du ge exempel på era tillämpningar  
i industrier och segment med hög tillväxt?
Vi fortsätter att investera i lösningar för att 
reparera vatteninfrastruktur; en stor del av  
världens befintliga nätverk har överskridit sin 
beräknade livslängd och 25–40 procent av allt 
vatten i rörledningar går förlorat på grund av 
läckor. Under andra kvartalet 2024 slutförde vi 
förvärvet av BP­Tech Group, en innovativ aktör 
inom rörreparationssegmentet. På samma  
sätt har vi fortsatt att öka vår närvaro och 
stärka vårt erbjudande av tätningar för nya 
vatten­ och avloppsnät, till exempel i Indien där 
en betydande del av befolkningen fortfarande 
saknar tillgång till vattenledningar i sina hem.
För flygindustrin tillhandahåller vi ultralätta 
evakueringsrutschbanor i polyuretan som 
bidrar till att minska bränsleförbrukningen. Till 
världens ledande rymdprogram levererar vi 
värmeskyddsmaterial och rymddräkter som 
håller besättningsmedlemmarna säkra.
Inom marina lösningar har vi ett unikt och 
alltmer digitalt erbjudande som ger insikter i 
realtid och möjliggör ökad effektivitet och 
säkerhet i extremt krävande verksamheter.  
Här har vi ytterligare stärkt vår portfölj genom 
förvärvet av Mampaey Offshore Industries i 
slutet av året.
Hur skapas värde för kunderna?
Vi strävar efter att vara kundens förstahandsval 
genom att ha framstående produkter och 
lösningar, djupgående kunskap om applikationer 
och material och en närvaro som ger närhet  
till kunden. Med ledande positioner strävar vi 
också mot att sätta standarden för kvalitet  
och kundbemötande i de segment vi är verk­
samma inom.
Berätta om ert hållbarhetsarbete under året?
Våra innovativa lösningar är viktiga kompo­
nenter i både förnybar energi och övergångs­
energi – från sol och vind till LNG. På samma 
sätt gör vi det möjligt för kunderna att bli mer 
hållbara, oavsett om det handlar om energief­
fektiva bostäder, PFAS­ och PVC­fri sjukvårdsut­
rustning eller minskade marina utsläpp och 
lägre bränsleförbrukning. Inom vår egen verk­
samhet har vi gjort betydande minskningar av 
utsläpp och avfall genom energiproduktion på 
plats och materialutveckling.
Hur var försäljning och resultat 2024?
Den organiska försäljningen för helåret var 
oförändrad jämfört med föregående år. Försälj­
ningsutvecklingen var positiv i Asien, stabil i 
Nordamerika men svagare i Europa. Leveranser 
till större projektaffärer utvecklades väl genom 
hela året. Leveranser till vissa segment inom 
byggindustrin var fortsatt utmanande. Övriga 
marknadssegment rapporterade varierande 
organisk försäljningsutveckling.
EBITA och EBITA­marginalen ökade jämfört 
med föregående år, och både försäljningen och 
EBITA nådde sin högsta nivå hittills. Valutakurs­
förändringar från omräkning av utländska 
dotterbolag påverkade resultatet negativt med 
26 msek jämfört med föregående år. 
Strukturella förbättringar och en positiv 
försäljningsmix resulterade i högre marginaler, 
trots utmanande marknadsförhållanden inom 
flera marknads seg ment. 
JEAN-PAUL MINDERMANN
AFFÄRSOMRÅDESCHEF  
TRELLEBORG  
INDUSTRIAL SOLUTIONS
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 27
TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN  – TRELLEBORG INDUSTRIAL SOLUTIONS
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 28 =====

Europa, 18% 
Nord- och 
Sydamerika, 64% 
Asien, övriga 
världen, 18% 
Hälsovård & 
medicinteknik, 
100%
Affärsområde Trelleborg Medical Solutions
Trelleborg Medical Solutions är en ledande global leverantör av polymerbaserade 
integrerade lösningar för medicinteknik och life science.
STRATEGISKA PRIORITERINGAR
 »  Segmentering av verksamheten med en 
större detaljrikedom.
 » Kommersiell utveckling av investeringarna  
i Costa Rica, Northborough i USA och på 
Malta.
 » Utökad närvaro i Europa och Asien.
 » Skapa en enastående kundupplevelse.
HUVUDKONKURRENTER
DuPont, Freudenberg Medical, Lubrizol, 
Medbio, Raumedic, Saint­Gobain, Semperit, 
Spectrum Plastics och Starlim.
VARUMÄRKEN OCH PRODUKTNAMN
BioPharma Pro.
LÖSNINGAR & KAPACITETER
 » Helhetsleverantör för våra kunders färdiga 
produkter.
 » Den mest globala leverantören av lösningar 
inom flytande silikon.
 » Tillverkning i världsklass med avancerade 
renrumskapaciteter.
 » Global utvecklingspartner med en  
omfattande portfölj. 
 
KUNDOMRÅDEN
 » Medicintekniska produkter
 » Biopharma ceutisk bearbetning
 » Farmaceutisk produktion
 » Laboratorieutrustning
TERAPIOMRÅDEN
 » Kardiologi
 » Diabetesvård
 » Respiratoriska sjukdomar
 » Diagnostik
 » Ortopedi
 » Kvinnors hälsa
 » Onkologi
 2024  2023
Nettoomsättning 3 003 2 582
Organisk försäljning, % –2 6
Strukturell förändring, % 19 20
Valutakursförändring, % –1 5
Andel av koncernens nettoomsättning, % 8 8
EBITA 529 383
EBITA­marginal, % 17,6 14,8
Sysselsatt kapital 10 339 5 395
Avkastning på sysselsatt kapital (ROCE), % 4,6 4,6
Investeringar i anläggningstillgångar 325 144
Operativt kassaflöde 312 309
Kassakonvertering, % 86 117
Antal anställda vid årets slut, inkl. inhyrd och visstidsanställd personal 1 795 1 092
NETTOOMSÄTTNING/GEOGRAFISK MARKNAD, %
NETTOOMSÄTTNING/INDUSTRI, %
NYCKELTAL, EXKLUSIVE JÄMFÖRELSESTÖRANDE POSTER, msek
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 28
TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 29 =====

”Vi bygger en plattform för lönsam tillväxt”
Trelleborg Medical Solutions har varit ett  
affärsområde sedan 1 april 2024. Beskriv  
affärsområdet och året? 
Life science och medicinteknik har under flera 
år vuxit framgångsrikt inom Trelleborg. Genom 
att etablera ett eget affärsområde skapar vi en 
dedikerad plattform för att fokusera fullt ut på 
industrin. Vi har byggt en stark organisations­
struktur som ger tydligt fokus på verksamheten, 
försäljning, marknadsföring och supportfunk­
tioner, vilket skapar goda förutsättningar för 
fortsatt tillväxt.
En central målsättning för oss är att skala 
upp verksamheten, med ett första mål att nå 
en försäljning på 5 miljarder sek. På längre sikt 
ser vi potential att växa till samma storlek som 
Trelleborgs övriga affärsområden, med tanke 
på industrins omfattning och möjligheter. Vi  
har idag ett starkt, motiverat och engagerat 
team på plats som är redo att förverkliga 
denna ambition.
Baron Group är, genom ett förvärv, en del av  
affärsområdet sedan mitten av juli. Berätta  
vad de tillför.
Baron stärker vår position som en global ledare 
inom medicintekniska produkter baserade på 
flytande silikon. De tillför ett nytt perspektiv  
på storskalig produktion av produkter med 
fokus på konsumtionsartiklar, vilket gör det 
möjligt att bättre möta behoven inom bredare 
terapier som når ännu större patientgrupper. 
Detta förbättrar vår förmåga att öka kapaci­
teten och bidra till behandlingar som riktar  
sig mot breda tillämpningsområden inom  
life science.
Ni har börjat bygget av en ny anläggning i  
Costa Rica. Varför satsar ni där?
Costa Rica har genom sitt utbildningssystem 
gjort betydande investeringar i sin befolkning, 
vilket lagt grunden till en stark marknad inom 
medicinteknik. Landet har blivit ett strategiskt 
nav där många av våra kunder tillverkar sina 
produkter, vilket gör det möjligt för oss att 
effektivt stödja deras produktion. Samtidigt 
kan vi erbjuda kunderna möjligheten att flytta 
produktionen närmare USA, med en konkur­
renskraftig kostnadsprofil och en kvalitetsstan­
dard som är svår att matcha i andra latinameri­
kanska länder. Kvalitet är en hörnsten i vårt 
globala erbjudande. Med ett enhetligt kvalitets­
ledningssystem som täcker hela vår verksamhet 
kan vi säkerställa en hög och konsekvent stan­
dard. Detta ger våra kunder trygghet och en 
garanti för att våra lösningar möter deras höga 
krav och förväntningar.
Medicinteknik och life science är gigantiska 
marknader. Hur väljs segment och nischer?
Vår strategi är att identifiera och fokusera på 
nischer där vi kan erbjuda våra kunder ett 
heltäckande tjänsteutbud. Detta omfattar allt 
från stöd i design för tillverkning och prototyp­
tillverkning till montering och storskalig produk­
tion. Genom att samla dessa tjänster i ett 
enhetligt kvalitetsledningssystem skapas en 
differentiering som ger mervärde för kunderna.
Vi söker nischer som driver framtida tillväxt 
och lönsamhet, där vår expertis inom polymera 
lösningar kan göra en verklig skillnad. Exempel 
på sådana områden inkluderar hjärt­ och  
kärlsjukdomar, där vi tillhandahåller lösningar 
för pulsfältsablation – en avancerad teknik för 
att behandla förmaksflimmer. Inom diabetes 
erbjuder vi lösningar för bärbara produkter som 
glukosmätare, och inom biopharma fokuserar 
vi på system för engångsbruk som stöder 
effektiva och säkra processer.
Berätta om ert hållbarhetsarbete under året?
Vår förmåga att tillverka en komplett medicin­
teknisk lösning för våra kunder är ett sätt att 
bidra till deras hållbarhetsarbete. Genom att 
erbjuda produktion av kompletta medicin­
tekniska lösningar under ett och samma  
tak undviks komplexa och koldioxidintensiva 
leverantörskedjor, vilket stärker både effekti­
vitet och miljöansvar. 
Under året har vi fortsatt vårt arbete med 
att minska vårt koldioxidavtryck. Vi har ersatt 
äldre utrustning med nyare och mer hållbara 
alternativ, investerat i vår verksamhet i Costa 
Rica – ett land där 97 procent av energin är 
förnybar – samt påbörjat installationen av  
sol  energisystem vid våra anläggningar i Paso 
Robles och Tustin, Kalifornien, USA. 
Hur var försäljning och resultat 2024?
Den organiska försäljningen för helåret mins­
kade med 2 procent jämfört med föregående 
år. Förvärv bidrog med en försäljningsökning på 
19 procent. Den organiska försäljningen av 
polymera lösningar till medicinteknik i Europa 
och Nordamerika utvecklades svagare, medan 
försäljningen till Asien ökade något. Leveranser 
till life science­segmentet minskade som ett 
resultat av kunders lagerjusteringar.
EBITA och EBITA­marginalen ökade betydligt, 
främst som ett resultat av förvärv. Valutakurs­
förändringar från omräkning av utländska 
dotterbolag påverkade resultatet negativt med 
1 msek jämfört med föregående år. Investeringar 
i ny kapacitet pågår i flera världsdelar och 
påverkar temporärt lönsamheten något negativt.
LINDA MUROSKI
AFFÄRSOMRÅDESCHEF  
TRELLEBORG MEDICAL SOLUTIONS
”En central målsättning 
för oss är att skala upp 
verksamheten, med ett 
första mål att nå en  
försäljning på  
5 miljarder sek.”
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 29
TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN  – TRELLEBORG MEDICAL SOLUTIONS
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 30 =====

Affärsområde Trelleborg Sealing Solutions
Trelleborg Sealing Solutions är en ledande global leverantör av polymerbaserade kritiska 
tätningslösningar och komponenter till flyg, fordon och diversifierad industri.
STRATEGISKA PRIORITERINGAR
 »  Fokus på att implementera vår strategi  
framgångsrikt.
 » Säkerställa lönsam tillväxt – både organiskt 
och genom förvärv.
 » Effektivisera kärnprocesser och stärka vårt 
systemledarskap.
 » Utveckla och stärka våra engagerade  
medarbetare.
 » Bibehålla och utveckla vårt ledarskap inom 
hållbarhet i vår industri. 
 
 
UTVALDA MARKNADSPOSITIONER
 » Global topp tre­position inom tätnings­
lösningar till industriella applikationer,  
utrustning för halvledartillverkning samt  
till livsmedels industrin.
 » Globalt ledande positioner inom kritiska  
flygplanstätningar och ­komponenter.
 » Marknadsledande positioner i utvalda 
nischer inom fordonstätningar, lösningar  
för att eliminera bromsljud och dämpa  
vibrationer. 
VARUMÄRKEN OCH PRODUKTNAMN  1
American Variseal® , Automated Dynamics,  
Busak+Shamban, Forsheda® ,  GNL, Minnesota 
Rubber & Plastics/Quadion LLC, MNE Group, 
Nanopur, Nordex, Orkot® ,  Palmer Chenard, 
Polypac® ,  Quad® ,  Quad­Ring® ,  Rubore® , , 
Shamban® ,  Skega® ,  Stefa®och Wills Rings® .
HUVUDKONKURRENTER
Federal Mogul, Fenner, Freudenberg, Greene 
Tweed, Hutchinson, NOK, Parker Hannifin, 
Saint Gobain, SKF och Wolverine.
1 Ett urval av varumärken och produktnamn.
 2024  2023
Nettoomsättning 16 670 16 446
Organisk försäljning, % 1 1
Strukturell förändring, % 1 12
Valutakursförändring, % –1 4
Andel av koncernens nettoomsättning, % 48 48
EBITA 3 428 3 496
EBITA­marginal, % 20,6 21,3
Sysselsatt kapital 25 741 22 518
Avkastning på sysselsatt kapital (ROCE), % 13,0 14,1
Investeringar i anläggningstillgångar 729 822
Operativt kassaflöde 2 798 2 854
Kassakonvertering, % 87 87
Antal anställda vid årets slut, inkl. inhyrd och visstidsanställd personal 8 558 8 257
NETTOOMSÄTTNING/GEOGRAFISK MARKNAD, %
NETTOOMSÄTTNING/INDUSTRI, %
NYCKELTAL, EXKLUSIVE JÄMFÖRELSESTÖRANDE POSTER, msek
Europa, 45% 
Nord- och 
Sydamerika, 32% 
Asien, övriga 
världen, 23% 
Diversi/f_ierad 
industri, 53%
Fordon, 28% 
 Flyg, 19%
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 30
TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 31 =====

”Vi accelererar genom en uppskalad affärsmodell”
Vad var det viktigaste som hände inom  
Trelleborg Sealing Solutions under 2024?
För mig personligen var att jag i april tog över 
som ansvarig för affärsområdet efter Peter 
Hahn. Det var en planerad succession som 
säkerställde kontinuitet och samtidigt lade 
grunden för fortsatt utveckling och stärkande 
av affärsområdets position. 
Under året har vi gjort betydande investe­
ringar för att uppgradera våra anläggningar och 
bygga upp vår kapacitet samt implementera ny 
teknologi. På Malta håller vi på att utöka vår 
renrumsproduktion för att möta behoven inom 
den växande halvledarindustrin. Expansions­
projekt genomfördes i Polen, Bulgarien och 
Schweiz för att stärka kapaciteten vid våra 
befintliga tillverkningsanläggningar. I Tyskland 
har vi under hösten tagit ett nytt, toppmodernt 
logistikcenter i drift.
Inom forskning och utveckling fortsätter vi 
att ligga i framkant, med vårt samarbete med 
Airbus kring vätgasdrivna flygplan som ett fram­
stående exempel på vår innovationskraft och 
hållbarhetsambition.
Berätta om årets förvärv?
Förvärvet av sydkoreanska MNE stärker vår 
position inom halvledarindustrin. Vi ökar 
närvaron i Asien, fördjupar vårt tekniska 
kunnande och breddar vår portfölj av lösningar. 
Amerikanska Magee Plastics stärker vår  
position inom flygindustrin genom att de tillför 
termoplastprodukter för kabininredningar och 
ger en god tillgång till eftermarknaden, vilket 
skapar nya möjligheter att stödja våra kunder 
genom hela produktlivscykeln. 
Vad innebar det att er verksamhet inom  
medicinteknik blev ett eget affärsområde?
Medicinteknikområdet har en affärslogik som 
skiljer sig från vår kärnkompetens inom 
tätningsteknik. Efter en smidig övergång foku­
serar vi än mer på våra strategiska tillväxtom­
råden: flygindustrin, vätgaslösningar, processin­
dustri, industriell automation och halvledarin­
dustrin. Vi ser mycket goda tillväxtmöjligheter 
inom dessa segment och är väl positionerade 
för att möta marknadens framtida behov.
Kan du berätta om era initiativ för att öka  
försäljningen i geografier med hög tillväxt?
Vi ser stora möjligheter att öka våra marknads­
andelar i Asien och har förutom förvärvet jag 
redan nämnt gjort flera investeringar där under 
året. Vi har framgångsrikt trappat upp produk­
tionen vid vår tillverkningsanläggning i Vietnam, 
och i Bengaluru, Indien, närmar vi oss taket för 
vår kapacitet och har därför beslutat om att 
expandera vår verksamhet. Vi förväntar oss en 
fortsatt god utveckling inom flygindustrin och 
kommer därför att etablera en tillverkningsan­
läggning i Casablanca, Marocko, som blivit en 
viktig hubb för industrin och där många av våra 
kunder finns etablerade.
Berätta om ert hållbarhetsarbete under året?
Under året har vi tagit flera steg framåt för att 
minska vår miljöpåverkan och öka vårt sociala 
ansvarstagande. Vi har initierat ett projekt vid 
vår anläggning i Helsingör, Danmark, som 
omvandlar spillmaterial från tillverkning av 
tätningar till en ny värdefull resurs. Detta i linje 
med vårt mål att öka andelen återvunnet eller 
biobaserat råmaterial i våra produkter. 
 De nya Stefa®radialaxeltätningar som 
lanserats under året minskar energianvänd­
ningen i våra kunders applikationer med  
20 procent.
 Vi har genomfört fler än 200 sociala initi­
ativ globalt, vilket visar vårt engagemang för  
att bidra till en positiv samhällsutveckling i de 
lokalsamhällen där vi verkar. Vi arrangerade en 
hållbarhetskonferens för att ytterligare stärka 
våra medarbetares engagemang och kompe­
tens inom området. Dessa initiativ under­
stryker vårt långsiktiga fokus på hållbarhet 
som en integrerad del av vår verksamhet.
Hur var försäljning och resultat 2024?
Den organiska försäljningen för helåret ökade 
med 1 procent jämfört med föregående år.  
Den organiska försäljningen i Europa var stabil, 
utvecklades positivt i Asien, men minskade i 
Nordamerika. Försäljningen till industriseg­
mentet var vikande under större delen av året  
i både Europa och Nordamerika. Leveranser  
till fordonsindustrin var något positiva trots  
en nedgång på den amerikanska marknaden. 
Försäljningen till flygindustrin fortsatte att 
utvecklas mycket väl på alla geografiska  
marknader.
EBITA och EBITA­marginalen minskade 
något som ett resultat av utmanande mark­
nadsförhållanden i flera större industriseg­
ment, vilket ledde till volymbortfall och därmed 
lägre effektivitet i produktionen. Valutakursför­
ändringar från omräkning av utländska dotter­
bolag påverkade resultatet negativt med  
51 msek jämfört med föregående år.
JÜRGEN BOSCH
AFFÄRSOMRÅDESCHEF  
TRELLEBORG SEALING SOLUTIONS
”Inom forskning &  
utveckling fortsätter vi 
att ligga i framkant, 
med vårt samarbete 
med Airbus kring  
vätgasdrivna flygplan 
som ett framstående  
exempel på vår  
innovationskraft och 
håll barhetsambition. ”
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 31
TRELLEBORGS AFFÄRSOMRÅDEN  – TRELLEBORG SEALING SOLUTIONS
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
T relleborg i korthet 4
Året i korthet 5
VD och koncernchef 6
T relleborg som investering 9
Året i sammandrag 10
T relleborgs aktie 14
Globala drivkrafter 16
Strategi 17
Hållbarhet 21
Klimat 22
Cirkularitet 23
Medarbetare 24
T relleborgs affärsområden 26
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 32 =====

Bolagsstyrning, risker och  
riskhantering
Ordföranden har ordet ..............................33
Bolagsstyrning .........................................34
Bolagsstyrningsrapport .............................36
Styrelsens arbete .....................................37
Nyckeltal styrelsens sammansättning ........39
Intern kontroll ..........................................40
Styrelse ...................................................42
Koncernledning ........................................44
Ersättningsrapport....................................46
Risker och riskhantering ...........................50
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 32
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 33 =====

Trelleborgs lokala närvaro är en styrka 
  ”Trelleborg har  
en tydlig strategi som 
gradvis styr verksam-
heten mot en större 
andel snabbt växande 
segment och industrier 
med mindre cyklisk 
karaktär, samtidigt 
som flera cykliska 
verksamheter  
avyttrats.”
Trelleborg har under 2024 fortsatt att utvecklas 
positivt med en försäljning och marginal som 
har visat motståndskraft trots mer utmanande 
marknadsförhållanden. Året som gick har, ur 
ett makroekonomiskt perspektiv, präglats av  
en nedgång i inflationen och därmed också av 
räntesänkningar under årets senare del. Den 
tidigare höga räntenivån har dock tydligt 
minskat den ekonomiska aktiviteten, samtidigt 
som effekterna av de senaste räntesänkning-
arna ännu inte har märkts i form av en 
förbättrad konjunktur.
För Trelleborg, som är verksamt inom ett 
brett spektrum av industrier och geografiska 
områden, har den decentraliserade organisa-
tionen återigen visat sin styrka. Den möjliggör 
snabb anpassning av verksamheten till både 
uppgångar och nedgångar, vilket har bidragit till 
en stabil utveckling för koncernen som helhet 
under året, trots fluktuationer i både industrier 
och geografier.
Även under 2024 har världen präglats av 
konflikter och ett alltmer spänt tonläge mellan 
stormakterna. Det kommande året förväntas 
sannolikt innebära fler handelshinder och 
ökade kostnader för internationell handel.  
För en global koncern som Trelleborg är en 
minskad världshandel negativt på lång sikt. 
Samtidigt är koncernens verksamhet struktu-
rerad med en stark lokal närvaro i Europa, 
Nordamerika och Asien. Företagets tillverk-
ningsanläggningar är strategiskt placerade 
nära kunderna, och varuflödet är regionalt, 
vilket utgör en fördel i ett scenario där  
handeln regionaliseras.
Fortsatta framsteg inom hållbarhetsområdet
Trelleborg strävar efter att vara ledande inom 
hållbarhet i sin bransch. Det kan tyckas  
motsägelsefullt att hållbarhetsstrategin inte 
längre är en stor fråga i styrelsen, men det 
beror på att hållbarhetsarbetet nu är så djupt 
integrerat i verksamheten att det inte längre 
kräver en separat strategi. Strategin är med 
andra ord hållbar i sig.
Detta framgår tydligt av de betydande 
minskningar av koldioxidutsläpp inom Scope 1 
och 2 som uppnåtts under året. Trelleborg 
nådde redan under 2024 det mål som 
ursprungligen var satt till 2030. Dessutom  
har ytterligare resurser tilldelats programmet 
Polymers for Tomorrow, som fokuserar på att 
öka användningen av biobaserad eller åter-
vunnen råvara.
Mångfald, inkludering och jämlikhet är 
också prioriterade strategiska områden, och 
koncernen arbetar aktivt för att skapa en kultur 
där alla medarbetare, oavsett bakgrund, ges 
möjlighet att utvecklas och växa i sina roller. 
För ett tillverkande företag som Trelleborg är 
säkerhetsarbetet av högsta betydelse, och de 
årligen uppmärksammade framstegen inom 
detta område vittnar om ett starkt engage-
mang. Samtidigt bidrar Excellence-programmet 
löpande till en positiv utveckling.
Större strategiska beslut
Trelleborg har en tydlig strategi som gradvis 
styr verksamheten mot en större andel snabbt 
växande segment och industrier med mindre 
cyklisk karaktär, samtidigt som flera cykliska 
verksamheter avyttrats. Ett naturligt steg i linje 
med denna strategi var att etablera det nya 
affärsområdet Trelleborg Medical Solutions, 
med fokus på life science och industrins unika 
kundbehov. Den underliggande marknaden 
drivs i stor utsträckning av en snabbt växande 
och åldrande befolkning i många delar av 
världen. Under året genomförde Trelleborg sitt 
hittills största förvärv inom medicinteknik.  
Med förvärvet av Baron Group blir det nya 
affärsområdet en global ledare inom medicin-
tekniska lösningar baserade på flytande 
silikon. Utöver detta har flera tilläggsförvärv 
inom andra strategiska segment också  
genomförts.
Styrelsen har dessutom fattat beslut om 
flera expansionsinvesteringar. Den starka 
ekonomiska ställning som möjliggjorts av  
tidigare års avyttringar ger oss förutsättningar 
att investera för framtiden. Vi etablerar  
nya anläggningar i tillväxtgeografier, ökar  
kapaciteten och inför ny teknologi i befintliga 
anläggningar. Dessa satsningar syftar till att 
skapa en koncern med snabbare tillväxt, högre 
lönsamhet och minskad exponering mot 
cykliska svängningar.
Väl rustad för framtiden
Sedan stämman 2023 har jag haft förmånen 
att leda styrelsearbetet i Trelleborg. Det är  
en anrik koncern som under 2025 firar sitt 
120-årsjubileum. Trots sin långa historia är det 
framför allt nyfikenhet och en stark vilja till 
förändring och förbättring som präglar verksam-
heten. Strategin ligger fast och under året har 
vi fortsatt att stärka Trelleborg, vilket gör 
koncernen väl rustad att ta tillvara på möjlig-
heterna i en föränderlig värld.
Jag vill uttrycka min uppskattning till alla 
medarbetare på Trelleborg, vars engagemang 
och insatser utgör grunden för koncernens 
framgång. Ett varmt tack riktas även till mina 
kollegor i styrelsen för deras utmärkta arbete 
och de många konstruktiva diskussioner vi 
haft. Med en solid ekonomisk bas och en  
fokuserad verksamhet står Trelleborg väl  
positionerat för att möta framtidens industriella 
utmaningar och möjligheter.
JOHAN MALMQUIST
STYRELSEORDFÖRANDE
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 33
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 34 =====

EXTERNA STYRINSTRUMENT
Till de externa styrinstrumenten som utgör 
ramar för bolags styrning inom Trelleborg  
hör bland annat: 
 » Svensk aktiebolagslag 
 » Svensk årsredovisningslag
 » Nasdaq Nordics regelverk 
 » Svensk kod för bolagsstyrning
 » International Financial Reporting Standards 
(IFRS)
 » Tillämpliga EU-förordningar
VALBEREDNING  
REVISOR
AKTIEÄGARE GENOM ÅRSSTÄMMAN
ST YRELSE 
REVISIONSUTSKOTT
ERSÄTTNINGSUTSKOTT
FINANSUTSKOTT
VD OCH KONCERNCHEF
Trelleborg
Sealing Solutions
Trelleborg
Medical Solutions
STABER
Trelleborg
Industrial Solutions
Bolagsstyrning i Trelleborg AB
INTERNA STYRINSTRUMENT
Till de interna bindande styrinstrumenten  
hör bland annat: 
 » Bolagsordning
 » Arbetsordning för styrelsen – Instruktioner  
för revisionsutskottet, ersättningsutskottet,  
verk ställande direktören samt för ekonomisk  
rapportering till styrelsen
 » Värderingar och Uppförandekod
 » Antikorruption- och bedrägeripolicy
 » Finanspolicy 
 » Kommunikationspolicy
 » Övriga styrinstrument, policydokument,  
direktiv, manualer och rekommendationer
Utöver dessa finns processer för Enterprise 
Risk Management (ERM) och intern kontroll.
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 34
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 35 =====

AKTIEÄGARE  Aktieägarnas inflytande utövas på bolagsstämman 
som är Trelleborgs högsta beslutande organ. Stämman beslutar 
om bolagsordningen och på årsstämman, som är den årliga  
ordinarie bolagsstämman, väljer aktieägarna styrelseledamöter, 
styrelsens ordförande och revisor, samt beslutar om deras 
arvoden. Vidare beslutar årsstämman om fastställande av  
resultaträkning och balansräkning, om disposition beträffande 
bolagets vinst och om ansvarsfrihet gentemot bolaget för  
styrelseledamöterna och VD. Årsstämman beslutar även om 
valberedningens tillsättande och arbete, samt beslutar om  
principer för ersättnings- och andra anställningsvillkor för VD, 
och övriga ledande befattningshavare. 
VALBEREDNING  Valberedningen representerar bolagets aktie-
ägare och nominerar styrelseledamöter, styrelsens ordförande 
och revisor och föreslår arvode till dessa.
REVISOR  Årsstämman utser revisor som granskar årsredovis-
ning, bokföring och koncernredovisning, styrelsens och VD:s 
förvaltning samt årsredovisning och bokföring för dotterbolag, 
samt avger revisions berättelse.
STYRELSE  Styrelsen svarar för Trelleborgs organisation och 
förvaltningen av Trelleborgs angelägenheter. Styrelsen ska enligt 
bolagsordningen utgöras av lägst tre och högst tio ledamöter 
utan suppleanter. Styrelseledamöterna väljs årligen på 
årsstämman för tiden intill slutet av nästa årsstämma.
 » Styrelsens ordförande. Styrelsens ordförande ska leda och 
styra styrelsens arbete och ansvara för att styrelsens arbete 
är väl organiserat, bedrivs effektivt och att styrelsen fullgör 
sina åtaganden. Ordföranden följer verksamheten i dialog  
med VD och ansvarar för att övriga styrelseledamöter får den 
information och dokumentation som är nödvändig för hög  
kvalitet i diskussion och beslut, samt kontrollerar att  
styrelsens beslut verkställs.
 » Styrelsens utskott. Styrelsen har inom sig inrättat tre utskott: 
revisions-, ersättnings- och finansutskottet, utan att det  
påverkar styrelsens ansvar och uppgifter i övrigt.
 » Revisionsutskottet. Revisionsutskottet företräder styrelsen 
med att bland annat övervaka processerna kring den finan-
siella och hållbarhetsrelaterade rapporteringen, risk hantering 
och intern kontroll samt biträder valberedningen med förslag 
till val av revisor. 
 » Ersättningsutskottet. Ersättningsutskottet bereder ersättnings- 
och andra anställningsvillkor för VD samt beslutar om dem  
för övriga ledande befattningshavare. Utskottet företräder  
styrelsen i chefs- och successionsplanering samt ledarskaps-
utveckling.
 » Finansutskottet. Finansutskottet företräder styrelsen med att 
förbereda och följa strategiska frågor som rör finansiering, 
utvärdering av koncernens befintliga respektive erforderliga 
finansieringsutrymme, möjliga förvärv och avyttringar, samt 
dess påverkan på koncernen.
 » VD och koncernchef. VD tillika koncernchef sköter den löpande 
förvaltningen av Trelleborgs verksamhet. VD bistås av en  
koncernledning bestående av chefer för affärsområden och 
staber.
 » Koncernstaber. Trelleborgs koncernstaber – Ekonomi & I T,  
Juridik, Kommunikation samt Personal – bistår koncernen  
och affärsområdena med koncernövergripande kompetens  
och arbetsuppgifter. Bland deras funktioner kan nämnas: 
•  Hållbarhet. Avrapportering sker till styrelsen. Koncernfunk-
tion Excellence och Hållbarhet ansvarar för ramverk, utbild-
ning, och verktygslåda inom hållbarhet, samt konsolidering 
av rapporteringen. Det löpande hållbarhetsarbetet sker dels 
i Sustainability Council, en grupp sammansatt av represen-
tanter från koncernstaberna och affärsområdena, dels ute i 
alla operativa enheter. Samordningsansvarig för hållbarhets-
rapporteringen är koncernstab Ekonomi & I T. 
• Juridik. Koncernens funktion för juridik ansvarar för ramverk, 
utbildning och stöd i rapporteringen gällande regelefterlev-
nad inom områdena antikorruption, konkurrensrätt, handels-
sanktioner, exportkontroll och dataskydd. Är även involverad 
i interna utredningar, inklusive visselblåsarärenden.  
• Intern Kontroll. Intern Kontroll fungerar som koncernens 
interna revisionsfunktion och rapporterar till revisionsut-
skottet och till koncernens ekonomi- och finansdirektör. 
Funktionen arbetar med att utveckla, förbättra och säkra 
den interna kontrollen avseende den finansiella och hållbar-
hetsrelaterade rapporteringen i koncernen, dels proaktivt 
med fokus på den interna kontrollmiljön, dels genom att 
granska hur den interna kontrollen fungerar.
• Riskhantering. Koncernens funktion för riskhantering  
ansvarar för Enterprise Risk Management (ERM) som utgör 
ett ramverk för koncernens arbete med risker. Funktionen 
rapporterar till koncernens chefsjurist. Den arbetar med att 
utvärdera identifierade risker och konsolidera prioritering-
arna för att hantera riskerna. Finansiell riskhantering  
hanteras av koncernfunktion Finans. Hållbarhetsrelaterade 
risker hanteras av koncern funktion Excellence och Hållbar-
het. Avrapportering sker till styrelsen.
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 35
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 36 =====

Årsstämma 2024 
Årsstämman 2024 ägde rum den 24 april i Trelleborg. Enligt 
upprättad röstlängd representerades cirka 77 procent av 
rösterna i Trelleborg på stämman. Stämman öppnades av  
styrelsens ordförande Johan Malmquist som också utsågs  
att såsom ordförande leda stämman. 
Fullständigt protokoll och information om årsstämman 2024 
finns på www.trelleborg.com. Stämman fattade bland annat 
beslut om:
 » Utdelning i enlighet med styrelsens förslag om 6,75 sek  
per aktie
 » Omval av styrelsens ledamöter Gunilla Fransson, Monica 
Gimre, Henrik Lange, Johan Malmquist, Peter Nilsson,  
Anne Mette Olesen och Jan Ståhlberg. Stämman valde  
Johan Malmquist som styrelsens ordförande. Omval av  
Deloitte AB som revisor 
 » Ersättning till styrelsen och revisorn
 » Styrelsens ersättningsrapport för räkenskapsåret 2023
 » Principer för ersättning till ledande befattningshavare
 » Styrelsens förslag till aktieprogram (PSP 2024/2027)
 » Bemyndigande för styrelsen att fatta beslut om återköp  
av egna aktier 
 » Minskning av aktiekapitalet genom indragning av  
återköpta aktier samt ökning av aktiekapitalet genom  
en fondemission
Trelleborgs årsstämma 2025
Trelleborgs årsstämma 2025 hålls den 24 april 2025 i  
Trelleborg. 
För information om aktieägare och Trelleborgaktien, se 
sidorna 14–15 samt www.trelleborg.com. 
Valberedning inför årsstämman 2025 
Styrelsens ordförande ska årligen kontakta de vid augusti 
månads utgång fem röstmässigt största ägarregistrerade  
aktieägarna, för att be dem utse en ledamot var till valbered-
ningen inför nästkommande årsstämma. Om någon aktieägare 
avstår från att utse en ledamot ska styrelsens ordförande 
uppmana nästa aktieägare i turordning att utse en ledamot. 
Valberedningen kan besluta att styrelsens ordförande ska ingå  
i valberedningen, men inte utses till ordförande. 
Ingen ersättning utgår till valberedningens ledamöter. 
Valberedningen har inför årsstämman 2025 haft tre proto-
kollförda möten och fortlöpande kontakter fram till och med den 
18 februari 2025. Som underlag för arbetet har valberedningen 
bland annat tagit del av styrelseordförandens redogörelse för 
styrelsens arbete och en genomförd enkätundersökning av 
styrelsens arbete, samt haft möten med VD och två styrelse-
ledamöter. 
Valberedningens riktlinjer för urvalet till en nominering till 
styrelsen har varit att personerna ska ha kunskaper och  
erfarenheter som är relevanta för Trelleborg. Den mångfalds-
policy som tillämpas för koncernens styrelse är punkt 4.1 i 
Svensk kod för bolagsstyrning. Målsättningen är att styrelsen 
ska ha en med hänsyn till Trelleborgs verksamhet, utvecklings-
skede och förhållanden i övrigt ändamålsenlig sammansättning 
präglad av mångsidighet och bredd avseende de stämmovalda 
ledamöternas kompetens, erfarenhet och bakgrund, samt att 
jämn könsfördelning ska eftersträvas. 
 Dåvarande valberedning beaktade mångfaldspolicyn vid  
framtagandet av sitt förslag till val av styrelseledamöter inför 
årsstämman 2024, vilket resulterade i styrelsesammansätt-
ningen som återges på sidorna 42–43. 
Valberedningens förslag till årsstämman 2025 publiceras  
i kallelsen till årsstämman och på www.trelleborg.com.
Styrelse 2024
Trelleborgs styrelse bestod 2024 av sju ledamöter valda av 
årsstämman, inklusive VD. De anställda utser tre representanter 
och en suppleant till styrelsen. Koncernens ekonomi- och finans-
direktör deltar vid styrelsemötena liksom koncernens chefsjurist 
tillika styrelsens sekreterare. Andra medlemmar i koncernled-
ningen deltar på styrelsemötena när så krävs. 
För ytterligare information om styrelseledamöterna, se 
sidorna 42–43 samt i not 10, sidorna 75–77.
Styrelsens arbete 
Styrelsen har under året haft 10 möten, inklusive ett konstitue-
rande styrelsemöte. Styrelsen ansvarar för att lägga fast Trelle-
borgs övergripande mål, utveckla och följa upp den övergripande 
strategin, besluta om större förvärv, avyttringar och investeringar 
samt löpande följa upp verksamheten. Styrelsearbetet följer en 
årlig plan. Återkommande frågor på styrelsemötena är rapporter 
från styrelsens utskott, rapporter från VD, kvartalsrapporter, 
strukturfrågor och hållbarhetsfrågor, liksom beslut om VD:s 
ersättning samt utvärdering av styrelsen. 
Utöver styrelsemötena har också studieresor genomförts till 
några av koncernens verksamheter i Kina och Malta.
Bolagsstyrningsrapport 2024
Trelleborg är ett svenskt publikt aktiebolag noterat på Nasdaq Stockholm, Large Cap. Trelleborg tillämpar 
Svensk kod för bolagsstyrning och lämnar här 2024 års bolagss tyrningsrapport. Inga avvikelser från koden 
rapporteras. Revisorns granskning har skett enligt FAR:s rekommendation RevR 16 Revisorns granskning 
av bolagsstyrningsrapporten. 
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 36
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 37 =====

VD presenterar utvecklingen av verksamheten vid ordinarie 
styrelsemöten. Styrelsen har genomgångar med revisorn då 
rapporter från revisorn behandlas. Revisorn har därutöver möten 
med styrelsen utan ledningens närvaro samt med revisions-
utskottet. 
Revisionsutskottet avrapporterar anmälningar och utred-
ningar inom visselblåsarsystemet till styrelsen.
Trelleborgs styrelse uppfyller Svensk kod för bolagsstyrnings 
krav på att majoriteten av de stämmovalda ledamöterna är 
oberoende i förhållande till Trelleborg och bolagsledningen,  
samt att minst två av dessa även är oberoende i förhållande till 
Trelleborgs större aktieägare. 
Styrelsens ordförande ansvarar för utvärdering av arbetet 
inom styrelsen och gentemot ledningen. Det är en årlig syste-
matisk och strukturerad process. Under 2024 genomfördes en 
enkätundersökning och dessutom intervjuades samtliga leda-
möter av ordföranden. Resultatet från dessa intervjuer presente-
rades och diskuterades sedan i styrelsen och i valberedningen, 
som underlag för bedömning av storleken på och sammansätt-
ningen av styrelsen. Utvärderingen lyfte fram förslag på hur 
styrelsens arbete ytterligare kan förbättras. Även styrelse-
ordförandens insatser ingick i utvärderingen. Av utvärderingen 
för 2024 framgår att styrelsearbetet bedömdes fungera väl.  
Tidigare års styrelseutvärderingar har på ett tydligt sätt kommit 
att påverka styrelsens och utskottens arbete. 
Styrelsens utskott 
Styrelsen har sedan flera år tillbaka inom sig inrättat tre utskott: 
revisions-, ersättnings- och finansutskottet. 
Revisionsutskottet. Återkommande frågor på revisionsut-
skottets möten är redovisningsfrågor, kvartalsrapporter, finans-
rapporter, hållbarhetsrapportering, arbetsplan för och löpande 
rapportering från koncernfunktion Intern Kontroll, legala tvister 
och intern legal kontroll, riskhantering, visselblåsarrapporter   
och rapporter från revisorn.
Revisionsutskottet företräder också styrelsen med att hålla 
sig informerat om revisionen av årsredovisningen, inklusive håll-
barhetsredovisningen och koncernredovisningen, granska och 
övervaka revisorns opartiskhet och själv ständighet och biträda 
STYRELSENS ARBETE 2024  1
JAN
FEB
MAR
APR
MAJ
JUNJUL
AUG
SEP
OKT
NOV
DEC
Styrelsens
arbete
 Rapport från styrelsens utskott, rapport från revisorn, rapport 
från VD, bokslutskommuniké, förslag till utdelning, hållbarhets-
frågor, riskhantering och försäkringsskydd, investeringar, förvärv 
och avyttringar, beslut om VD:s ersättning.
1
 Årsredovisning 2023 och förberedelser inför  
Årsstämma 2024.
 Ersättningsprinciper, förslag till LTI och för-
slag till återköp av egna aktier.
2
3
 Rapport från VD, kvartals rapport, investeringar, mandat 
aktieåterköpsprogram, förvärv och avyttringar. Hållbarhets-
uppdatering, köp egna aktier.
4
Konstituerande möte.
 Rapport från styrelsens utskott. Besök på 
tillverkningsanläggningar.
6
Rapport från VD, finansiella mål, hållbarhets- 
frågor, förvärv och avyttringar.
7
Rapport från styrelsens utskott, rapport från revisorn, rapport  
från VD, kvartalsrapport, utveckling inom Excellence, förvärv och 
avyttringar, strategifrågor, investeringar, successionsplanering, upp-
datering fastighetsfrågor, hållbarhetsfrågor och styrelseutvärdering.
8
Rapport från styrelsens utskott, rapport från revisorn, 
rapport från VD, strategi, förvärv och besök på tillverk-
ningsanläggning.
9
5
1 Modellen avser styrelsens ordinarie möten. Totalt har styrelsen haft tio möten varav ett extra möte.
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 37
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 38 =====

vid upprättandet av förslag till bolagsstämmans beslut om  
revisorsval. Revisionsutskottet företräder även styrelsen med  
att följa koncernens arbete med riskhanteringsfrågor samt IT 
och IT-relaterade säkerhetsfrågor. Utskottet företräder också 
styrelsen med att följa den löpande finans verksamheten,  
samt med att årligen utvärdera och föreslå förändringar  
i Finanspolicyn. 
Under 2024 hölls fem möten i revisionsutskottet.
Ersättningsutskottet. Återkommande frågor på ersättnings-
utskottets möten är ersättningsprinciper och -utvärderingar, mål 
och utfall av rörliga ersättningar (årlig rörlig lön samt långsiktiga 
incitamentsprogram), successionsplanering och ledarskapsut-
veckling. Ersättningsutskottet upprättar också den årliga  
ersättningsrapporten.
Under 2024 hölls sex möten i ersättningsutskottet.
Finansutskottet.  Återkommande frågor på finansutskottets 
möten är strategiska frågor kopplade till finansiering, koncer-
nens finansieringsutrymme samt förvärv och avyttringar.
Under 2024 hölls två möten i finansutskottet.
Arbetet i styrelsens utskott utvärderas inom ramen för den 
enkätundersökning och de efterföljande intervjuer som genom-
förs av styrelseordföranden om styrelsens arbete. Utöver det 
utför Trelleborgs funktion för Intern kontroll en revidering av  
revisionsutskottets arbete i förhållande till utskottets arbetsin-
struktion, Svensk kod för bolagsstyrning och relevant lagstift-
ning. Ersättningsutskottet lämnar även en skriftlig utvärdering, 
som granskas av bolagets revisor. I denna intygar ledamöterna 
att utskottets arbete och ersättningarna till ledande befattnings-
havare sker i enlighet med de av stämman beslutade principerna 
för ersättning till ledande befattningshavare. 
Revisor 2024
Årsstämman beslutade att det registrerade revisionsbolaget 
Deloitte AB ska vara Trelleborgs revisor för en period om ett år. 
Se sidan 39 för mer information. 
Koncernledning 2024
Under 2024 hade koncernledningen fyra mötestillfällen. Normalt 
varar mötena ett par dagar för att ge tid till presentationer och 
diskussioner. Mötena är fokuserade på koncernens strategiska 
och operativa utveckling samt resultatuppföljning. Därutöver 
genomfördes flertalet genomgångar och löpande avstämningar 
om utvecklingen i verksamheten med avseende på exempelvis 
beredskapsplaner för förändringar i konjunkturen, inflations- och 
råvaruprisutveckling, utveckling inom artificiell intelligens, poten-
tiella förvärv, utveckling inom arbetet inom hållbarhet och cirku-
laritet, effektiviserings- och omstruktureringsprojekt, hantering 
av cybersäkerhet, mångfald och successionsplanering med mera. 
Trelleborgs operativa verksamhet är sedan första april 2024 
organiserat i tre affärsområden, då Trelleborg Sealing Solutions 
verksamhet inom medicinteknik blev grunden för det nya affärs-
området Trelleborg Medical Solutions. Tillsammans omfattar 
koncernen cirka 20 affärs- eller marknadsenheter bestående av 
cirka 40 produkt- eller funktionsområden. Organisationen bygger 
på principen om decentraliserat ansvar och decentraliserade 
befogenheter.
Varje legal enhet, som inte nödvändigtvis speglar den opera-
tiva verksamheten, har en styrelse som bland annat fokuserar 
på regelefterlevnad. 
 
Hållbarhetsrapportering 
Trelleborg har upprättat en hållbarhetsredovisning i enlighet med 
riktlinjer utgivna av GRI (Global Reporting Initiative). Hållbarhets-
redovisningen inkluderar den lagstadgade hållbarhetsrapporten 
vilken är upprättad som en från årsredovisningen avskild rapport 
i enlighet med ÅRL 6 kap 11§ och i enlighet med den äldre 
lydelsen som gällde före den 1 juli 2024. Hållbarhetsredovis-
ningens och den lagstadgade hållbarhetsrapportens omfattning 
framgår av innehållsförteckningen på sidan 116 samt översikts-
indexet för GRI Standards på www.trelleborg.com.
Intern kultur 
Trelleborg tillämpar ett långtgående decentraliserat ansvar för 
att driva och genomföra koncernens strategi, där varje affärsom-
råde har sin skräddarsydda strategi. Koncernens löpande verk-
samhet drivs via självständiga operativa enheter som har ansvar 
för resultat, balansräkning och kassaflöden. Lokalt ansvariga 
och deras medarbetare tar de affärsmässiga besluten, och ser 
till att de hanteras korrekt med ett balanserat risktagande. Som 
stöd följer respektive affärsområde regelbundet upp utfallet av 
sina affärsenheters verksamhet, liksom koncernledningen gör 
för respektive affärsområde i väletablerade arbetsformer.
Värderingar 
Trelleborg är en global koncern som kännetecknas av individuell 
och kulturell mångfald och därför är gemensamma värdesystem 
särskilt viktiga. De grundläggande värderingarna är långsiktiga 
åtaganden som – tillsammans med Trelleborgs affärsidé, mål 
och strategier – vägleder koncernen när beslut fattas och affärs-
verksamhet bedrivs. Värderingarna är: 
 » Kundfokus: Målet är att med samarbeten skapa mervärde  
för våra kunder och för Trelleborg.
 » Innovation: Vi främjar en innovativ attityd och företagskultur. 
Innovation är en viktig drivkraft för vår tillväxt.
 » Ansvar: Vi har alla ett ansvar för vårt bolag som helhet och  
för bolagets resultat.
 » Prestation: Vi ska prestera bättre än våra konkurrenter.
Mångfald, jämlikhet och inkludering 
Trelleborg arbetar med att uppnå balans i verksamheten vad 
gäller etnicitet, ålder och kön. I koncernens uppdaterade direktiv 
för mångfald, jämlikhet och inkludering tas det fasta på att 
mångfald utgör en styrka för koncernen. En förbättrad mångfald 
och inkludering har förutsättningar att ytterligare kunna driva 
Trelleborgs utveckling och resultat, såväl på teamnivå som  
individuellt. Läs mer om Trelleborgs hållbarhetsarbete på  
sidorna 117–164. 
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 38
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 39 =====

VALBEREDNING INFÖR ÅRSSTÄMMAN 2025
Namn/Representerar
Andel av röster, % 
2024-08-31
Andel av röster, %  
2024-12-31
Ragnar Lindqvist, Dunkerstiftelserna         57,30 57,30
Per Trygg, Lannebo Kapitalförvaltning 0,82 0,99
Anna Sundberg, Handelsbanken Fonder 0,97 1,33
Ulrik Grönvall, Swedbank Robur Fonder 1,31 1,49
Erik Granström, Folksam 0,83 0,85
Summa 61,23 61,96
ERSÄTTNING TILL REVISOR
msek 2024 2023
Deloitte
Revisionsuppdrag –27 –26
Revisionsverksamhet utöver  
revisionsuppdraget –1 –1
Skatterådgivning 0 0
Övriga tjänster 0 0
Övriga revisorer
Revisionsuppdrag –8 –7
Revisionsverksamhet utöver  
revisionsuppdraget 0 0
Skatterådgivning – –
Övriga tjänster –1 –
Summa –37 –34
REVISOR 2024
Ordinarie revisor i Trelleborgkoncernen sedan årsstämman 2024 
Partner i Deloitte AB sedan 2007
Utbildning: Civilekonom
Andra uppdrag: Addtech, Diös, OX2, Raysearch och Skistar 
Född: 1974
STYRELSENS  
KÖNSFÖRDELNING  1
Kvinnor
43%
Män 
57%
STYRELSENS  
NATIONALITETSFÖRDELNING 1
Dansk
14%
Svensk 
86%
NÄRVARO I STYRELSEN  1
Närvarande 
100%
BEROENDE I FÖRHÅLLANDE TILL  
STÖRRE ÄGARE ELLER POSITION 1, 2
Ja
43%
Nej 
57%
TID I STYRELSEN 1
>10 år
14%
5–10 år
57%
<5 år
29%
ÅLDERSFÖRDELNING I STYRELSEN 1
>71 år
0%
< 50 år
0%
61–70 år
71%
51–60 år
29%
Revisionsutskottet
 » Gunilla Fransson, ordförande (beroende)
 » Monica Gimre
 » Jan Ståhlberg
 » Henrik Lange 
Ersättningsutskottet
 » Johan Malmquist, ordförande (oberoende)
 » Gunilla Fransson 
 » Anne Mette Olesen
Finansutskottet
 » Johan Malmquist, ordförande (oberoende)
 » Henrik Lange
 » Jan Ståhlberg 
LEDAMÖTER I STYRELSENS UTSKOTT  
PER DEN 31 DECEMBER 2024
KENT ÅKERLUND
AUKTORISERAD REVISOR
1  Stämmovalda ledamöter, inklusive VD och koncernchefen.
2  Valberedningen bedömer att 4 ledamöter av 7 av är oberoende i förhållande till bolaget, bolagsledningen och bolagets större ägare. Därmed uppfylls kraven i Svensk kod för bolagsstyrning.
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 39
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 40 =====

Intern kontroll avseende den finansiella och hållbarhetsrelaterade rapporteringen
Intern kontroll avseende den finansiella och hållbarhetsrelaterade rapporteringen ingår som en 
del av den totala interna kontrollen inom Trelleborg och är en central komponent i Trelleborgs 
bolags styrning. De viktigaste målen är att den interna kontrollen är ändamålsenlig och effektiv, 
ger tillförlitliga rapporter och efterlever lagar och förordningar. 
Trelleborgs styrelse har bedömt att den nuva-
rande intern kontroll processen är tillräcklig  
ur ett bolagsstyrnings perspektiv och att det 
inte finns något behov av en internrevisions-
funktion. 
Internkontrollprocessen tar sin utgångs-
punkt i ram verket för intern kontroll, utgivet av 
the Committee of Sponsoring Organizations of 
the Treadway Commission (COSO). Enligt COSO 
sker genomgång och bedömning inom fem 
områden, där kontrollmiljön skapar disciplin 
och ger en struktur för de övriga fyra områ-
dena: riskbedömning, kontrollaktiviteter, infor-
mation och kommunikation, samt uppföljning. 
Kontrollmiljö 
Kontrollmiljön utgör basen för den interna 
kontrollen. En viktig del är att beslutsvägar, 
befogenheter och ansvar är tydligt definierade 
och kommunicerade mellan olika nivåer i  
Trelleborg samt att styrinstrument i form av 
policyer, manualer och rekommendationer finns 
och efterföljs. Se sidorna 34–35 för lista på 
externa och interna styrinstrument.
Styrelsen har det övergripande ansvaret för 
den finansiella rapporteringen där revisions-
utskottet bistår styrelsen med att bland annat 
övervaka effektiviteten i Trelleborgs interna 
kontroll, intern revision och riskhantering. 
Ansvaret för att upprätthålla en effektiv 
kontrollmiljö och det löpande arbetet med den 
interna kontrollen är delegerat till VD. 
Koncernens stabsfunktion Intern Kontroll 
fungerar som koncernens interna revisions-
funktion och rapporterar till revisionsutskottet 
och till koncernens ekonomi- och finans direktör. 
Funktionen arbetar med att utveckla, förbättra 
och säkra den interna kontrollen avseende den 
finansiella rapporteringen i koncernen, dels 
proaktivt med fokus på den interna kontroll-
miljön, dels genom att granska hur den interna 
kontrollen fungerar.
Riskbedömning 
Riskbedömningen syftar till att identifiera och 
utvärdera de mest väsentliga riskerna, inklusive 
risk för bedrägeri och risker vid betydande 
förändringar, som påverkar den interna 
kontrollen inom koncernen. 
Bedömningen resulterar i kontrollmål som 
stöder att de grund läggande kraven på den 
externa finansiella rapporteringen uppfylls, och 
utgör underlag för hur riskerna ska hanteras 
genom olika kontrollstrukturer. 
Riskbedömningen uppdateras årligen under 
ledning av koncernfunktion Intern Kontroll och 
resultatet rapporteras till revisionsutskottet. 
Kontrollaktiviteter 
De mest väsentliga riskerna hanteras genom 
kontrollstrukturer inom koncernen. Hanteringen 
kan ske genom att riskerna accepteras alterna-
tivt reduceras eller elimineras. 
Kontrollstrukturerna ska säkerställa såväl 
effektivitet i koncernens processer som en god 
intern kontroll och bygger på minimikrav för god 
intern kontroll i definierade processer. 
Se vidare illustrationen på sidan 41. 
Information och kommunikation 
De interna styrinstrumenten finns tillgängliga 
för alla berörda medarbetare på Trelleborgs 
intranät samt erbjuds i regel som utbildning. 
Särskilda kampanjer genomförs för exempelvis 
koncernens Whistleblowersystem. Alla berörda 
medarbetare intygar årligen skriftligt kännedom 
om och efterlevnad av koncernens interna 
styrinstrument. 
Koncernens ekonomi- och finansdirektör 
och chefen för koncernfunktion Intern Kontroll 
har som en stående punkt på agendan för revi-
sionsutskottets möten att rapportera resultatet 
av sitt arbete med intern kontroll. Resultatet av 
revisionsut skottets arbete i form av observa-
tioner, rekommendationer och förslag till beslut 
och åtgärder rappor teras fortlöpande till 
styrelsen. Revisionsutskottets protokoll delges 
styrelsen och ordföranden i revisionsutskottet 
rapporterar om dess arbete. 
Den externa finansiella rapporteringen sker 
i enlighet med relevanta externa och interna 
styrinstrument. 
Uppföljning 
Uppföljning för att säkerställa effektiviteten i 
den interna kontrollen görs av styrelsen, revi-
sionsutskottet, VD, koncernledningen, koncern-
funktionerna Intern Kontroll, Ekonomi, Finans 
och Skatt, Excellence och Hållbarhet samt av 
koncernens bolag och affärsområden. 
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 40
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 41 =====

Uppföljningen inkluderar uppföljning av månat-
liga finansiella rapporter mot mål, kvartalsvisa 
rapporter med resultat från självutvärderingar i 
koncernens bolag och affärsområden, och 
resultat av granskning vid intern kontroll. 
Uppföljningen omfattar också uppföljning av 
iakttagelser som rapporterats av Trelleborgs 
revisor. 
Koncernfunktion Intern Kontroll arbetar 
efter en årlig arbetsplan som godkänns av  
revisionsutskottet. Planen tar sin utgångspunkt 
i riskanalysen och omfattar prioriterade bolag, 
affärsområden och processer inom koncernen 
samt arbets program och budget.
Aktiviteter 2024 
Koncernfunktion Intern Kontroll genomförde 56 
internrevisioner avseende bolag i 22 länder 
under året. Av dessa utgjorde 16 IT-säkerhets-
revisioner. Under 2024 var fokus högst på 
Nordamerika och Europa men även ett antal 
enheter i Asien var föremål för revision. Antalet 
revisioner totalt sett var något högre jämfört 
med föregående år. Majoriteten av kontrollerna 
genomfördes av koncernfunktion Intern Kontroll 
tillsammans med interna resurser från andra 
staber med specialistkompetens inom till 
exempel inköp och finans, eller tillsammans 
med controllers från olika affärsområden.
 Koncernfunktion Juridik genomförde drygt 
30 legal reviews av dotterbolag under 2024.  
I legal reviews görs en legal genomlysning och 
kontroll av dotterbolagen på förbestämda 
områden; kvaliteten på kontrakt, och att de 
följer koncernens policyer och rutiner på 
följande områden: exportkontroll, hantering av 
agenter och distributörer, anti-mutor och 
anti-korruption. Legala revisioner genomförs 
enligt ett strukturerat program i alla regioner 
där Trelleborg har verksamhet med målsätt-
ningen att varje operativ enhet ska ha en legal 
revision minst vart fjärde år. 
 Internrevisioner av IT-säkerhet genomfördes 
av externa IT-konsulter tillsammans med 
koncernfunktion I T. Även under 2024 arbetade 
koncernfunktion Intern Kontroll brett med 
granskningar av alla processer och de flesta 
revisionerna genomfördes fysiskt. 
Aktiviteter i fokus 2025 
Antalet planerade internrevisioner uppgår till 
cirka 60 och omfattar ett 50-tal enheter i 
knappt 30 länder. Geografiskt kommer koncern-
funktion Intern Kontrolls fokus bli jämnt fördelat 
på Europa, Asien och Nordamerika. De flesta 
INTERN KONTROLLSTRUKTUR INOM TRELLEBORGKONCERNEN
internrevisioner planeras ske fysiskt på plats i 
lokal enhet. Under 2025 kommer koncernfunk-
tion Intern Kontroll att fortsätta arbeta brett 
med granskningar av alla processer. Enstaka 
interna revisioner planeras även att genom-
föras med stöd av registeranalys. Nytt för 2025 
är att ett mindre antal revisioner av hållbarhet 
är inplanerade att genomföras inom ramen för 
samma process som för övriga gransknings-
områden. Se även avsnittet ”Riskhantering och 
intern kontroll över hållbarhetsrapportering”, 
sid 122.
På www.trelleborg.com finns bland annat  
följande information:
 » Bolagsordning 
 » Uppförandekod
 » Tidigare års bolagsstyrningsrapporter, från 
och med 2007 
 » Information från Trelleborgs års stämmor från 
och med 2004 (kallelser, protokoll, VD:s 
anföranden, kommunikéer) 
 » Information om valberedningen 
 » Information om principer för ersättningar  
till ledande befattningshavare 
 » Information inför årsstämman 2025 
 Koncerngemensamt rapporterings-
system med kvartalsvis åter   - 
rappor tering (inklusive utvalda håll-
barhetsrelaterade nyckeltal) från  
dotterbolagen.
 Bolagen besvarar hur de lever upp 
till koncernens minimikrav för god  
intern kontroll i utvalda processer.
 Brister identifieras, åtgärder  
planeras och genomförs av bolagen.
 Omfattar cirka 130 dotterbolag.
 Omfattar 8 utvalda processer  
och cirka 300 minimikrav för god  
intern kontroll.
 Alla berörda medarbetare intygar  
årligen skriftligt kännedom om och  
efterlevnad av koncernens interna  
styrinstrument.
 Kontroller utförs av koncernfunktion  
Intern Kontroll tillsammans med  
interna resurser från andra staber  
och externa konsulter.
 Kontroller av IT-säkerhet utförs  
av ansvarig för koncernfunktion IT  
tillsammans med externa konsulter.
 Omfattar 8 utvalda processer  
och cirka 300 minimikrav för god  
intern kontroll.
 Kontrollerna resulterar i  
observationer, rekommendationer  
och förslag till beslut och åtgärder.
 Identifierade brister följs upp  
kvartalsvis av affärsområdes-
controllers och koncernfunktion  
Intern Kontroll tillsammans med  
interna resurser från andra staber 
där det är lämpligt.
 Utbildningar i definierade processer  
kopplade till minimikrav för god  
intern kontroll hålls vid behov.
 Syftet med utbildningarna är att höja  
kunskapsnivån och förståelsen kring  
effektiva processer och god intern kontroll.
 Utbildningarna är ett forum för erfarenhets-
utbyte och för att dela med sig av best 
practices.
 Utbildningar i definierade processer  
kopplade till minimikrav för god intern  
kontroll hålls även som en integrerad  
del av internrevisionerna.
 Material finns tillgängligt på intra nätet för 
att ge medarbetarna tillgång till standard-
iserade verktyg och dokument samt  
exempel på verksamhets lösningar. För  
hållbarhet används rapporterings manualer.
 För hållbarhet anordnas skräddarsydda 
webinarer för att öka datakvaliteten.
Inköpsprocessen
Lagerprocessen
Försäljningsprocessen
Processen för materiella 
anläggnings tillgångar
Boksluts- och  
rapporteringsprocessen
Självutvärdering Utbildning/VerktygIntern kontroll
Ersättningshanterings -
processen inkl. pensioner  
och annan kompensation
IT-säkerhetsprocessen
Hållbarhet
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 41
BOLAGSSTYRNING
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 42 =====

Johan Malmquist Gunilla Fransson Monica Gimre Henrik Lange Peter Nilsson Anne Mette Olesen Jan Ståhlberg
Ordförande Ledamot Ledamot Ledamot Ledamot Ledamot Ledamot
Invalsår 2016 2016 2021 2023 2006 2015 2018
Född 1961 1960 1960 1961 1966 1964 1962
Nationalitet Svensk Svensk Svensk Svensk Svensk Dansk Svensk
Utbildning Civilekonom Civilingenjör och tekn.lic. Civilingenjör Civilekonom Civilingenjör MBA och civilingenjör Civilekonom
Kompetens Internationell industri
Fusioner och förvärv
Ledarskaps- och organisations-
utveckling
Teknologiutveckling  och internationell 
industri
Fusioner och förvärv
Marknadsföring och försäljning
Internationell industri
Strategi och affärsutveckling
Ledarskaps- och organisations-
utveckling
Riskhantering 
Internationalisering 
Finans
Ledarskaps- och organisations-
utveckling
Internationell industri
Fusioner och förvärv
Hållbarhet
Strategi och affärsutveckling
Globalt ledarskap
Hållbarhet
Industriell utveckling
Finans 
Övriga uppdrag Styrelseordförande Arjo AB och 
Getinge AB. Styrelse ledamot  
Mölnlycke Health Care AB, Stena 
Adactum AB och Stiftelsen Chalmers 
Tekniska Högskola
Styrelseledamot Dunker stiftelserna, 
Nederman AB och Securitas AB
Vice ordförande Velux A/S. Styrelse-
ledamot Dunkerstiftelserna, Alfa  
Laval AB, BDR Thermea Group B.V . 
och Traction AB
Styrelseordförande Cibes Holding AB 
och Ependion AB. Styrelseledamot 
Trelleborg AB, Sydsvenska Handels-
kammaren och Svenska Handbolls-
landslaget AB
Styrelse ledamot Schur International 
A/S och Konsul Axel Schur og  
Hustrus Fond
Styrelse ledamot Bactiguard Holding 
AB och ITB-Med AB 
Sysselsättning och huvudsaklig 
arbets livserfarenhet
Heltidsarbetande styrelseledamot 
och/eller -ord förande 
Tidigare VD och koncernchef Getinge 
AB samt olika chefsbefattningar inom 
Electrolux AB
Heltidsarbetande styrelseledamot 
och/eller -ord förande
Tidigare olika chefs befattningar inom 
Saab AB och Ericsson AB
Heltidsarbetande styrelseledamot
Tidigare VD Sidel Group och olika 
chefsbefattningar inom Tetra Pak och 
Alfa Laval
Heltidsarbetande styrelseledamot 
och/eller -ordförande 
Tidigare VD och koncernchef Gunnebo 
AB, chefsbefattningar inom SKF AB 
och VD Johnson Pump AB
VD och koncernchef Trelleborg AB 
Tidigare affärsområdes chef inom  
Trelleborg och andra positioner  
inom Trelleborgkoncernen samt  
organisationskonsult BSI
Heltidsarbetande styrelseledamot och 
investerare
Tidigare olika chefsbefattningar inom 
Coloplast A/S, Chr. Hansen A/S  
samt Danisco Ingredients A/S samt 
Chief Strategy & Sustainability Officer 
AAK AB
Grundare och VD Trill Impact AB 
Tidigare vice VD och vice ordförande 
EQT och olika chefs befattningar inom 
Ovako Steel
Beroende i förhållande till 
större ägare eller position
Nej Ja. Beroende i förhållande till bola-
gets större ägare genom uppdrag  
av Trelleborgs huvudägare Dunker-
stiftelserna
Nej Ja. Beroende i förhållande till bola-
gets större ägare genom uppdrag av 
Trelleborgs huvudägare Dunker-
stiftelserna
Ja. Beroende i förhållande till bolaget 
till följd av sin ställning som  
Trelleborgs VD
Nej Nej
Aktieinnehav 2024 10 000 aktier 3 000 aktier 4 538 aktier 4 000 aktier 64 500 aktier 2 500 aktier 130 000 aktier
Aktier i närstående bolag – – – – – – –
Styrelsemöten närvaro Ordförande 10 av 10 Ledamot 10 av 10 Ledamot 10 av 10 Ledamot 10 av 10 Ledamot 10 av 10 Ledamot 10 av 10 Ledamot 10 av 10
Revisionsutskott närvaro – Ordförande 5 av 5 Ledamot 5 av 5 Ledamot 5 av 5 – – Ledamot 5 av 5
Ersättningsutskott närvaro Ordförande 6 av 6 Ledamot 6 av 6 – – – Ledamot 6 av 6 –
Finansutskott närvaro Ordförande 2 av 2 – – Ledamot 2 av 2 – – Ledamot 2 av 2
Summa ersättning 2024, 
tsek 1
2 425 1 130 905 1 005 – 825 1 005
Varav styrelsen, tsek 2 150 725 725 725 – 725 725
Varav utskott, tsek 275 405 180 280 – 100 280
Styrelseuppdrag samt innehav i Trelleborg som anges ovan återspeglar situationen per den 31 december 2024. 
1  Ersättning till styrelsen för perioden maj 2024–april 2025. Arvodet till styrelsens ledamöter valda av årsstämman beslutas av årsstämman efter förslag från valberedningen. För kalenderåret 2024 har  
ersättningar utgått enligt not 10. Konsultarvoden till styrelseledamöter har ej utgått. Ersättning till ledamöter som också är anställda i koncernen utgår ej. Ersättning exklusive reseersättning.
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 42
STYRELSE
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 43 =====

STYRELSELEDAMÖTER OCH SUPPLEANTER UTSEDDA AV ARBETSTAGARORGANISATIONER
Jimmy Faltin 
Arbetstagarrepresentant, utsedd av det fackliga  
koncernrådet (LO)
Invald i styrelsen: 2018 
Född: 1965
Nationalitet: Svensk 
Maskinoperatör. Övriga uppdrag: Ordförande Trelleborg European 
Work Council, ledamot svenska fackliga koncern  rådet (LO) och  
Förhandlingsdelegationen Teknikavtalet IF Metall. Avdelnings-
ordförande IF Metall Norra Väster botten
Utbildning: Utbildning i beteendevetenskap, arbetsavtal och  
arbetsrätt
Aktieinnehav 2024: –
Styrelsemöten närvaro: 10 av 10
Lars Pettersson 
Arbetstagar representant, utsedd av det fackliga  
koncernrådet (LO)
Invald i styrelsen: 2018 
Född: 1965
Nationalitet: Svensk 
Maskinoperatör. Övriga uppdrag: Ledamot i fackliga  
koncernrådet (LO)
Utbildning: Inredningssnickare, förhandlings utbildning  
och utbildning i lönesystemsutveckling
Aktieinnehav 2024: –
Styrelsemöten närvaro: 10 av 10
Magnus Olofsson 
Arbetstagarrepresentant, suppleant, utsedd av det  
fackliga koncernrådet (PTK) 
Invald i styrelsen: 2021 
Född: 1964
Nationalitet: Svensk
Produktionschef och processutvecklingschef. Övriga uppdrag:  
Ord förande Unionen Trelleborg Industri AB och Trelleborg AB  
samt ledamot i Svenska Koncernrådet (PTK)
Utbildning: Gummi- och plastteknik. Tidigare befattningar  
produktionsledning, produkt- och processutveckling
Aktieinnehav 2024: –
Styrelsemöten närvaro: 10 av 10
Maria Eriksson 
Arbetstagarrepresentant, utsedd av det fackliga  
koncernrådet (PTK) 
Invald i styrelsen: 2020 
Född: 1972
Nationalitet: Svensk
Kvalitetstekniker. Övriga uppdrag: Ordförande i Unionen  
Trelleborg Ersmark AB, ledamot i Svenska Koncernrådet (PTK), 
samt ledamot i Trelleborg European Council
Utbildning: Ingenjör, inriktning maskin 
Aktieinnehav 2024: –
Styrelsemöten närvaro: 10 av 10
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 43
STYRELSELEDAMÖTER OCH SUPPLEANTER
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 44 =====

Peter Nilsson Fredrik Nilsson Jean-Paul Mindermann Linda Muroski Jürgen Bosch Katarina Olsson Patrik Romberg
Befattning VD och koncernchef Ekonomi- och finansdirektör Affärsområdeschef  
Trelleborg Industrial Solutions
Affärsområdeschef  
Trelleborg Medical Solutions
Affärsområdeschef  
Trelleborg Sealing Solutions
Chef koncernstab Juridik Chef koncernstab Kommunikation  
och koncernstab Personal
Anställd 1995 2021 2011 2016 2010 2022 2006
I nuvarande 
befattning 2005 2021 2017 2024 2024 2022 2011
Född 1966 1977 1965 1967 1968 1971 1966
Nationalitet Svensk Svensk Tysk Amerikansk Tysk Svensk Svensk
Utbildning Civilingenjör Civilekonom Civilekonom MBA och universitetsstudier i företags-
ekonomi
MBA och examen i maskinteknik Jur. kand. MBA och universitets studier i 
beteendeveten skap och pedagogik
Övriga uppdrag Styrelseordförande Cibes Holding AB 
och Ependion AB. Styrelseledamot  
Trelleborg AB,  Sydsvenska Handels-
kammaren och Svenska Handbolls-
landslaget AB
VD Contex Holding GmbH och styrelse-
ledamot i Herschel Infrared Ltd,  
Herschel Energy Ltd och Terra  
Fidelis GmbH
Styrelseledamot InArea Group AB
Arbetslivs-
erfarenhet
Affärsområdeschef inom Trelleborg   
och andra positioner inom Trelleborg-
kon cernen samt organisations   konsult 
BSI
Finansdirektör AAK AB och olika finans-
roller inom Sandvik
Affärsenhets chef inom Trelleborg-
koncernen, VD Premia Group,  
koncernchef Watts Industrial Tires  
och andra seniora lednings funktioner
Affärsenhetschef för Global Healthcare 
& Medical och Industrial Americas inom 
Trelleborg Sealing Solutions, samt 
ledande befattningar inom BASF
Affärsenhetschef och andra ledande 
befattningar inom Trelleborgkoncernen
Chefsjurist och ansvarig för hållbarhet 
på Beijer Ref samt bolags jurist ICA och 
Ericsson
Olika positioner inom Trelleborg-
koncernen, bland annat med ansvar 
för hållbarhet. Olika befattningar på 
Unilever
Aktieinnehav 
2024
64 500 aktier 11 500 aktier 2 400 aktier 1 650 aktier 1 375 aktier 3 343 aktier 5 291 aktier
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 44
KONCERNLEDNINGEN
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 45 =====

ERSÄTTNING TILL KONCERNLEDNINGEN 2024
tsek Fast lön Årlig rörlig lön
 Långsiktigt  
incitamentsprogram 1 Övriga förmåner
Extraordinära 
poster 2 Summa Pension
Summa  
inkl pension
VD och koncernchef 2024 13 740 7 935 7 754 285 – 29 714 6 031 35 745
 2023 12 738 6 441 8 474 228 12 106 39 987 5 583 45 570
Koncernledning, övriga (6 st) 3  2024 25 199 14 059 12 202 1 435 – 52 895 5 607 58 502
Koncernledning, övriga (5 st)  2023 23 244 7 967 15 435 1 420 1 394 49 460 5 238 54 698
Summa  2024 38 939 21 994 19 956 1 720 – 82 609 11 638 94 247
Summa  2023 35 982 14 408 23 909 1 648 13 500 89 447 10 821 100 268
1 Kostnadsfört 2024. Utbetalning under kvartal 1, 2025 till 2027 under förutsättning att befattningshavaren ej sagt upp sin anställning i koncernen 31 december året dessförinnan. Inkluderar från och med 2024 aktiere-
laterade  
incitamentsprogram, se vidare sidorna 46–47.
2 Avser extraordinär ersättning hänförlig till avyttringen av däckverksamheten 2023.
3  Ersättning till Linda Muroski, affärsområdeschef för Trelleborg Medical Solutions, ingår för perioden 1 april–31 december 2024. Ersättning till Jürgen Bosch, affärsområdeschef för Trelleborg Sealing Solutions, ingår för 
perioden  
1 april–31 december 2024. Ersättning till Peter Hahn, affärsområdeschef för Trelleborg Sealing Solutions till och med 31 mars 2024, ingår för perioden 1 januari–31 mars 2024.
PRINCIPER FÖR ERSÄTTNING
Ett urval av principer för ersättning till ledande 
befattningshavare anges här. Fullständiga prin-
ciper för ledande befattningshavare återfinns 
på sidorna 48–49.
 » Trelleborg ska erbjuda marknadsmässiga villkor 
som gör att bolaget kan rekrytera, utveckla och 
behålla ledande befattningshavare.
 » Kompensationsstrukturen ska bestå av fasta 
och rörliga ersättningar (årlig rörlig lön samt 
långsiktiga incitamentsprogram), pensionsav-
sättning och övriga ersättningar vilka tillsam-
mans utgör individens totala kompensation.
 » Principer för ersättning ska kunna variera  
beroende på lokala för hållanden.
Ledande befattningshavare utgörs av VD och  
koncernchef samt övriga medlemmar av koncern-
ledningen. Principerna kompletteras av direktiv 
som reglerar ledande befattningshavares pensioner 
och övriga förmåner. Totalt uppgick er sättningen 
till koncern ledningen 2024 till 82 609 tsek 
(89 447) exklusive pensions premier och 94 247 
tsek (100 268) inklusive pensionspremier.
För ytterligare information om ersättningar, 
se not 10, sidorna 75–77.
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 45
KONCERNLEDNINGEN
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL

===== SIDA 46 =====

Ersättningsrapport 2024
Denna rapport beskriver hur riktlinjerna för ersättning till ledande 
befattningshavare för Trelleborg, antagna av årsstämman 2024, 
tillämpades under år 2024. Rapporten har upprättats i enlighet 
med aktiebolagslagen och Kollegiet för svensk bolagsstyrnings 
ersättningsregler.
Omfattning, syfte och avvikelser
En förutsättning för att Trelleborgs affärsstrategi ska kunna 
genomföras framgångsrikt är att Trelleborg kan rekrytera och 
behålla kvalificerad personal. Ersättningsnivåerna för samtliga 
roller inom organisationen jämförs löpande med nivåerna för 
jämförbara roller i liknande organisationer och på den anställdes 
lokala marknad. Graderingssystemet (International Position 
Evaluation) används för att fastställa rollens tyngd inom  
Trelleborg. För att säkerställa genuin förståelse av marknads-
nivåerna används normalt marknadsdata från ett flertal källor 
och en referensgrupp sammanställs. När ersättningen fastställs 
beaktas hur kritisk en roll är och tillgång på marknaden. 
Metoden avses säkerställa att den kompensation som Trelleborg 
erbjuder medför att koncernen kan attrahera och behålla rätt 
kompetens till rätt kostnadsnivå. Ersättningen ska vara mark-
nadsmässig och kan utgöras av följande delar: fast lön, rörlig 
ersättning, pensionsförmåner och andra förmåner. Dessutom 
kan årsstämman, oaktat dessa principer, besluta om bland 
annat aktiebaserad eller aktiekursbaserad ersättning. Princi-
perna för ersättning till ledande befattningshavare presenteras 
på sidorna 48–49.
Principerna för ersättning till ledande befattningshavare 
antogs enhälligt av årsstämman 2024. Principerna har tillämpats 
fullt ut under 2024.
Revisorns rapport om Trelleborgs efterlevnad av principerna 
för ersättning till ledande befattningshavare finns tillgänglig i 
avsnittet ”Bolagsstyrning” på www.trelleborg.com.
Ingen ersättning har återkrävts eller begränsats och bolaget 
har inte heller avstått från att göra någon utbetalning under 2024. 
Aktieägande i koncernledningen
För att linjera koncernledningens intressen med aktieägarnas 
förväntas en medlem i koncernledningen investera i Trelleborg- 
aktier till dess att ett aktiekapital motsvarande en fast årslön 
brutto har uppnåtts. Medlemmen förväntas också behålla  
denna nivå av aktiekapital så länge personen är medlem av 
koncernledningen.
Aktierelaterad ersättning
Under 2024 introducerades ett nytt aktierelaterat incitaments-
program för VD och koncernledning i syfte att uppmuntra 
ledande befattningshavare till ett aktieägande i Trelleborg till  
ett värde minst motsvarande en fast årslön. Ett kriterium är att 
befattningshavaren gör en privat investering på 10 procent av 
sin fasta årslön brutto.
Tillämpning av prestationskriterier
De prestationskriterier som ligger till grund för VD:s och koncern-
chefens rörliga ersättning har valts för att säkerställa resultat i 
linje med Trelleborgs strategi och för att uppmuntra ett agerande 
som ligger i Trelleborgs långsiktiga intresse. De strategiska 
målen och de kort- och långsiktiga affärsprioriteringarna för 
2024 har beaktats vid valet av prestationskriterier. De presta-
tionskriterier som låg till grund för den ettåriga årliga rörliga 
lönen var EBITA, operativt kassaflöde (OCF) samt ett hållbar-
hetsmål (minskning av CO2). Prestationskriterierna för de 
ANDEL FAST OCH RÖRLIG ERSÄTTNING
treåriga långsiktiga incitamentsprogrammen (LTI) var vinst per 
aktie (EPS). Alla resultat kriterier är exklusive jämförelsestörande 
poster. 
Ytterligare information om ersättning till ledande  
befattningshavare
Ytterligare information om ersättning till ledande befattningsha-
vare finns i not 10 (Anställda och kostnader) på sidorna 75–77 i 
denna årsredovisning. Information om ersättningskommitténs 
arbete under 2024 finns i bolagsstyrnings rapporten, som finns 
på sidorna 36–39 i denna årsredovisning. 
Styrels  earvode omfattas inte av denna rapport. Sådant 
arvode beslutas årligen av årsstämman och redovisas i not 10 
på sidorna 75–77 i denna årsredovisning. 
Utveckling under 2024
VD och koncernchefen sammanfattar Trelleborgs övergripande 
resultat i sin redogörelse på sidorna 6–8 i denna årsredovisning. 
2022 20242023
Rörlig ersättning, d.v.s. årlig rörlig lön och 
Långsiktigt incitamentsprogram
Fast ersättning, d.v.s. fast lön  
och Pensionskostnader 
45% 55% 59% 41% 44% 56%
0 7 500 15 000
Fast ersättning
Årlig rörlig lön
Långsiktigt
incitaments-
program
Pension
TSEK
14 025
7 935
6 031
7 754
TOTALERSÄTTNING TILL VD OCH KONCERNCHEFEN
1 – TOTALERSÄTTNING TILL VD OCH KONCERNCHEFEN
Av tabell 1 nedan framgår den totalersättning som kostnadsförts eller utbetalats till Trelleborgs VD och koncernchef under 2022 till 2024.
Fast ersättning Rörlig ersättning
tsek År Fast lön
Övriga  
förmåner
Årlig  
rörlig lön
Långsiktigt  
incitamentsprogram
Extraordinära 
poster Pension Total ersättning
Andel fast och  
rörlig ersättning 1, %
Peter Nilsson,  
VD och koncernchef 2024 13 740 285 7 935 7 754 – 6 031 35 745 56/44
2023 12 738 228 6 441 8 474 12 106 5 583 45 570 41/59 (67/33) 
2022 12 317 220 7 279 7 559 – 5 363 32 738 55/45
1 Pension inkluderad i fast ersättning. För 2023 redovisas andelen fast och rörlig ersättning både inklusive och inom parentes exklusive extraordinära poster.
ÅRSREDOVISNING 2024 TRELLEBORG AB 46
ERSÄTTNINGSRAPPORT 
VERKSAMHETEN 2024, ÅRET I SAMMANDRAG,  
MÅL OCH STRATEGI 4
BOLAGSSTYRNING OCH RISKHANTERING 32
Ordföranden har ordet 33
Bolagsstyrning 34
Bolagsstyrningsrapport 36
Intern kontroll 40
Styrelse 42
Koncernledning 44
Ersättningsrapport 46
Principer för ersättning 48
Risker och riskhantering 50
FINANSIELL INFORMATION 55
HÅLLBARHETSRAPPORT 116
ÖVRIG INFORMATION 166
INNEHÅLL
»

===== SIDA 47 =====