Årsredovisning 2025

Automatiskt nyckeltalsindex

Detta är sökträffar och textkontext, inte verifierade eller normaliserade redovisningsvärden.

Fulltext

Dokumentet är delat för att hålla varje sida lätt att hämta. Del 1 · Del 2 · Del 3 · Del 4 · Del 5

===== SIDA 1 =====

Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 2 =====

Navigera i redovisningen Riskhantering och styrning
Risker och riskhantering 34
Policy och direktiv 41
Bolagsstyrningsrapport 46
Ersättningsrapport 2025 51
Styrelsens beskrivning av intern kontroll  
avseende den finansiella rapporteringen  54
Styrelse 56
Ledningsgrupp 58
Moderbolagets förvaltningsberättelse  
och vinstdisposition  60
Styrelsens och verkställande direktörens  
försäkran och underskrifter 61
Ord från hållbarhetsdirektören 63
Introduktion till hållbarhet 64
Hållbarhetsrapport
Allmän information 68
Miljöinformation 80
Samhällsansvarsinformation 104
Bolagsstyrningsinformation 120
Bilaga till hållbarhetsrapporten 125
Finansiella rapporter
Räkenskaper och noter 135
Övrigt
Revisionsberättelse 189
Revisorns granskningsberättelse  
av Duni AB:s lagstadgade hållbarhetsrapport 193
Aktien 195
Ordlista 196
Nyckeltalsdefinitioner 197
Kalendarium 199
GRI Index 200
Det här är en interaktiv klickbar pdf.  
Till vänster på varje sida hittar du  
kapitelmenyn. Klicka på det kapitel  
du vill läsa för att komma direkt dit.
Läs mer på webbplats
Ladda ner dokument
Läs mer i redovisningen
Framåtblickande uttalanden
Denna rapport innehåller ”framtidsinriktade”  uttalanden som återspeglar företagets 
nuvarande  förväntningar. Även om företaget anser att förväntningarna som återspeglas i 
sådana framtids inriktade uttalanden är rimliga, kan ingen försäkran ges om att sådana 
förväntningar visar sig ha varit  korrekta eftersom de är föremål för  risker och  osäkerheter 
som skulle kunna leda till  faktiska resultat som  skiljer sig väsentligt på grund av olika 
 faktorer. Dessa faktorer inkluderar, men är inte begränsade till, förändringar i konsument-
efterfrågan, förändringar i ekonomiska, marknads- och konkurrens -  villkor, tillgångs- och 
 produktionsbegränsningar, valuta förändringar, utvecklingar inom produktansvar, för-
ändringar i regleringsmiljön och andra  statliga åtgärder. Framåt blickande uttalanden talar 
bara för det datum de  gjordes, och förutom enligt tillämplig lag, åtar sig före taget inget 
ansvar att upp datera något av dem med  hänsyn till ny information eller framtida händelser.
Förvaltningsberättelse och extern granskning
Duni AB, 556536-7488, publicerar sin årsredovisning både på svenska och engelska. 
Den svenska versionen utgör originalversionen.
Den formella årsredovisningen och koncernredovisningen för räkenskapsåret 2025, 
som granskats av revisorn, utgörs av sidorna 13-27, 34-61 samt 68-188 med undantag 
för  Ersättningsrapporten på sidorna 51-53. Förvaltningsberättelsen omfattar sidorna 
13-27, 34-50. 54-61 samt 68-134.
Revisorn har granskat bolagsstyrningsrapporten, sidorna 46-50 samt 54-59, enligt 
FAR:s  uttalande RevR 16 Revisorns granskning av bolagsstyrningsrapporten.
Revisorn har granskat koncernens lagstadgade hållbarhetsrapport som är upprättad 
i enlighet med kraven i årsredovisningslagen (ÅRL) samt europeiska standarder för 
hållbarhetsrapportering (ESRS). Se sidan 193 för revisorns granskningsberättelse. 
 Hållbarhetsrapporten ingår på sidorna 68-134.
Strategisk rapport
Duni Group i korthet 3
Året i korthet  5
Kommentar av styrelsens ordförande och vd  6
Duni Group som investering 9
Omvärld och marknad 11
Mål 13
Strategi 14
Affärsområde Dining Solutions 18
Affärsområde Food Packaging Solutions 23
Halvägs till 2030 28
Duni Group och FN:s hållbarhetsmål  30
Kultur och värderingar 32
Strategisk rapport

===== SIDA 3 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
The Architects  
of Dining
Vi är Duni 
Group
Duni Group är en ledande aktör inom hållbara och innovativa lösningar 
för restaurang-, catering- och take-away-sektorn. Vårt sortiment 
omfattar servetter, dukar, ljus och förpackningar – utvecklat för att 
förenkla och förhöja måltidsupplevelsen.
Vi drivs av ett långsiktigt engagemang för hållbarhet. Genom att 
kombinera design, funktion och miljömedvetenhet skapar vi pro-
dukter som gör skillnad – för våra kunder, konsumenter och samhällen.
Som The Architects of Dining arbetar vi i skärningspunkten mellan 
innovation, ansvarstagande och upplevelse. Med ett engagerat 
team och en tydlig strategi är vi fast beslutna att ligga i framkant – 
både i vår bransch och i omställningen mot en mer hållbar framtid.
HoReCa-branschen fortsätter att påverkas av 
en rad omvärldsfaktorer. Förändrade konsum-
tionsmönster, prispress och en mer återhållsam 
efterfrågan präglar marknaden. Samtidigt skapar 
nya beteenden, digitala lösningar och hållbar-
hetskrav möjligheter för aktörer som snabbt 
kan ställa om. I detta landskap blir förmågan 
att agera snabbt och proaktivt avgörande.
Duni Group står starkt i denna föränderliga 
om värld. Vår strategi är tydlig och vårt långsiktiga 
fokus på hållbarhet och innovation ger oss 
 stabilitet – och mod att satsa även i volatila tider. 
Genom att kontinuerligt utveckla våra erbju-
danden och anpassa oss till nya marknads-
förhållanden är vi väl positionerade för att 
möta framtidens behov.
Under året har vi genomfört flertalet strategiska 
initiativ i syfte att stärka vår konkurrenskraft. 
Nya förvärv – samt fortsatt integration av tidigare 
gjorda – har breddat vårt erbjudande, fördjupat 
vår närvaro på nyckelmarknader och ökat vår 
relevans hos kunder och partners. Dessa sats-
ningar skapar ett starkare utgångsläge för fort-
satt tillväxt.
Vi har även fortsatt att utveckla våra två affärs-
områden. Inom Dining Solutions har Duni 
Lighting Solutions lyfts fram som ett prioriterat 
utvecklingsområde, med potential att stärka 
vårt erbjudande inom LED, ljus, måltidsupp-
levelse och design. Inom Food Packaging 
Solutions har Duniform® identifierats som 
 tillväxtmotor – med ett skalbart och hållbart 
koncept som möter marknadens krav. Båda 
satsningarna är centrala i vår strategi för att 
möta framtidens behov.
Vår resa mot hållbara och innovativa lösningar 
fortsätter att driva utvecklingen framåt. Med ett 
engagerat team och ett tydligt strategiskt fokus 
är vi redo att ta nästa steg – och bidra till en 
mer hållbar och relevant framtid för branschen 
där vi verkar.
2025
LÄS MER PÅ DUNIGROUP.COM
 Strategisk rapport
3Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
DUNI GROUP I KORTHET

===== SIDA 4 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Duni Group erbjuder lösningar som gör måltider kompletta 
– från servetter, dukar och ljus till funktionella förpackningar 
och system för den växande take-away- marknaden. Varje 
produkt förenar kvalitet, design och omtanke.
Genom våra koncept vill vi bidra till mer än bara mat – 
vi skapar stunder att samlas, njuta och dela upplevelser 
med gott samvete. Hållbarhet, både miljömässig och 
social, är en självklar utgångspunkt i allt vi gör.
Vision för 2030
År 2030 är vår verksamhet cirkulär i skala
Med omtanke om vår planet och människors välbefin-
nande skapar vi lättanvända och säkra lösningar som 
 sprider glädje, så att alla kan njuta av mat, samhörighet 
och design.
Medarbetare
Koncernen har 2 721 medarbetare (aktiva heltids anställda 
vid periodens slut). Vi strävar efter att vara ett företag där 
medarbetare kan trivas och utvecklas, samtidigt som vi 
kontinuerligt stärker våra processer och arbetssätt för att 
utveckla bolaget. Duninclusion Board, med representanter 
från olika delar av verksamheten, arbetar för att driva och 
utveckla mångfald och inkludering. Våra resultat följs även 
upp mot en kontinuerlig pulsmätning för att säkerställa 
att vi hela tiden förbättrar och utvecklar våra arbetssätt 
och processer.
Kompletterande affärsområden
Duni Groups verksamhet är uppdelad i två affärs områden: 
Dining Solutions, med fokus på produkter och koncept för det 
dukade bordet samt Food Packaging Solutions, som erbjuder 
innovativa och hållbara förpackningslösningar för mat och dryck.
 
Affärsområdena ansvarar för sina respektive varumärkes-
strategier, liksom sin egen försäljning, marknadskommunika-
tion, produktutveckling och innovation.
Hållbarhetsinitiativ
Våra tre övergripande hållbarhetsinitiativ, fram till och med 
2025, har varit vägledande för hur verksamheten bedrivs.
• Becoming circular at scale (Nå cirkularitet i stor skala)
• Going net zero (Arbeta för netto-noll koldioxidutsläpp)
• Living the change (Vara ledande i förändring)
Under 2025 har vi utvärderat och uppdaterat våra koncernmål, 
gällande från och med januari 2026. Läs mer på sidan 14.
2030
2 721
2
3
Vi levererar koncept  
som skapar upplevelser
Global koncern
Duni Group har verksamhet i 26 länder. 
Vi marknadsför och säljer våra produkter på 
mer än 50 marknader över hela världen.
 
Vårt huvudkontor ligger i Malmö och 
vi har produktionsenheter i Sverige, 
Tyskland, Polen, Thailand, Slovenien 
och Storbritannien.
Produktionsenhet Försäljningskontor
FILMEN OM DUNI GROUP
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
4Års- och hållbarhetsredovisning 2025
 Strategisk rapportDUNI GROUP I KORTHET

===== SIDA 5 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Nyckeltal, MSEK
 2025 2024 2023 2022 2021
Nettoomsättning 7 685 7 578 7 718 6 976 5 061
Operativt resultat* 560 604 716 450 279
Operativ rörelsemarginal* 7,3 % 8,0 % 9,3 % 6,4 % 5,5 %
Operativt EBITDA* 797 807 926 664 487
Rörelseresultat, EBIT 477 412 648 326 173
Rörelsemarginal 6,2 % 5,4 % 8,4 % 4,7 % 3,4 %
EBITDA 787 679 924 603 476
Resultat före skatt 430 355 593 283 133
Årets resultat 324 278 443 201 77
Föreslagen utdelning SEK/Aktie 5,00 5,00 5,00 3,00 0,00
Eget kapital 4 035 4 208 3 982 3 742 2 714
Avkastning på eget kapital, % 8,0 % 6,6 % 11,1 % 5,4 % 2,8 %
Avkastning på sysselsatt kapital, % 10,4 % 12,5 % 16,3 % 9,3 % 7,1 %
Avkastning på sysselsatt kapital 
exklusive goodwill, % 20,7 % 24,8 % 31,5 % 16,6 % 14,4 %
Antal anställda 2 721 2 483 2 326 2 231 2 214
* Operativt resultat samt rörelsemarginal och Operativt EBITDA är justerade för jämförelsestörande poster. 
För avstämning av alternativa nyckeltal se sidan 197-198. 
Nettoomsättning och operativt resultat, MSEK
Nettoomsättning Operativt resultat
/zero.tf
/one.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf
/two.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf
/three.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf
/four.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf
/five.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf
/six.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf
/seven.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf
/eight.tf/zero.tf/zero.tf/zero.tf
/two.tf/zero.tf/two.tf/five.tf/two.tf/zero.tf/two.tf/four.tf/two.tf/zero.tf/two.tf/three.tf/two.tf/zero.tf/two.tf/two.tf/two.tf/zero.tf/two.tf/one.tf
/zero.tf
/one.tf/zero.tf/zero.tf
/two.tf/zero.tf/zero.tf
/three.tf/zero.tf/zero.tf
/four.tf/zero.tf/zero.tf
/five.tf/zero.tf/zero.tf
/six.tf/zero.tf/zero.tf
/seven.tf/zero.tf/zero.tf
/eight.tf/zero.tf/zero.tf
5 061
6 976
7 718
7 685
7 578
450
716
560
604
279
Viktiga händelser
 
Q1
•  Duniform® relanserades med en dedikerad organisa-
tion, ett nytt kompetenscenter och ett förstärkt mark-
nadserbjudande.
•  Den förvärvade verksamheten Poppies konsolidera-
des från den 1 februari 2025 i affärsområdet Dining 
 Solutions.
•  Expansionen i Sydostasien fortsatte genom lansering 
av Duniletto® – en servett med integrerad bestickficka 
– i Macau och Vietnam, efter tidigare framgångar i 
Japan, Sydkorea och Thailand.
Q2
•  Strategiskt majoritetsförvärv av finska LinePack – det 
första inom Food Packaging Solutions i Europa. För-
värvet stärker varumärket Duniform® genom avance-
rad teknik, lokal expertis och ett utökat erbjudande.
•  Partnerskap etablerades med ledande festivaler och 
evenemang i Europa, såsom Live Nation Sverige och 
Gothia Cup, med fokus på att implementera återvin-
ningsbara och återanvändbara lösningar i stor skala.
•  Ett designsamarbete genomfördes med Musée de la 
Toile de Jouy, en ny premiumkollektion med moderna 
och hållbara dukningsprodukter inspirerade av det 
historiska mönstret Les Quatre Parties du Monde.
Q3
•  Inom Food Packaging Solutions förvärvade BioPak 
Group australienbaserade ByGreen i syfte att stärka 
erbjudandet inom hållbara engångsprodukter.
•  Styrelsen fastställde nya koncernmål som började 
gälla från och med januari 2026,  inklusive reviderade 
nivåer för tillväxt och utdelning samt breddade hållbar-
hetsmål.
•  Marknadsexpansion inom reuse-sortimentet genom-
fördes genom lansering av Relevo by Duni på den 
svenska foodservice-marknaden.
 
Q4
•  Lansering av vakuumlösningar under varumärket 
Duniform® - utformade för att förlänga livsmedels 
 hållbarhet och skapa mervärde för kunder.
•  Marknadsintroduktion av kompostlösningar som leder 
till minskat matsvinn och minskad plastanvändning.
•  Förpackningsserien Octaview® har fått en ny design 
med fokus på ökad återvinningsbarhet, ett modernare 
uttryck och förbättrad funktionalitet.
•  Duni Group vinner Årets Employer Branding-företag 
2025.
5Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
 Strategisk rapport
5
ÅRET I KORTHET

===== SIDA 6 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Vilka framsteg har vi gjort sedan 2021 när  
“Our Decade of Action” lanserades?
 Robert Dackeskog, vd och koncernchef:   Sedan vi lanserade vår upp-
daterade strategi 2021, med ett tydligt fokus på hållbarhet, har vi 
uppnått betydande framsteg inom våra hållbarhetsinitiativ. Vi har 
även åstadkommit många affärsmässiga framgångar, däribland 
expanderat vår närvaro i Europa och vuxit genom strategiska 
 förvärv. 2023 blev ett rekordår för oss, medan de efterföljande två 
åren har präglats av en viss avmattning, till följd av den globala eko-
nomiska nedgången.
 Thomas Gustafsson, styrelsens ordförande:   Utöver att vi har stärkt vårt 
hållbarhetsarbete, har vi också fokuserat mer på innovation, bland 
annat genom våra Greenhouse-projekt. Exempelvis satsningen på 
återanvändbara produkter, samt utvecklingen av vår digitala platt-
form för restaurangbranschen, Unmo. Båda dessa initiativ ligger i 
linje med vår hållbarhetsprofil, men representerar samtidigt steg in 
i nya affärsmodeller utanför vår traditionella kärnverksamhet.
KOMMENTAR AV STYRELSENS ORDFÖRANDE OCH VD
Halvvägs  
till 2030
Duni Group befinner sig nu mitt i “Our Decade of Action” 
– ett decennium präglat av en omvärld i ständig för -
ändring. Men vi står stadigt i turbulensen och håller 
kursen. Under 2025 såg vi över våra mål för att säker -
ställa att de är i linje med vår strategiska riktning. Vi 
integrerade förvärv som stärkte vår marknadsposition 
och organiserade oss samtidigt för fortsatt tillväxt.
 Robert Dackeskog, vd och koncernchef  Thomas Gustafsson, styrelsens ordförande 
 Strategisk rapport
6Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
KOMMENTAR AV STYRELSENS ORDFÖRANDE OCH VD

===== SIDA 7 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Vilka omvärldsfaktorer har påverkat oss?
  T    Den geopolitiska situationen har naturligtvis haft en påverkan 
på vår verksamhet. Vi har även upplevt betydande valutavolatilitet. 
Ur ett makroperspektiv har de senaste decennierna präglats av 
 frihandel, globalisering och nedrustning, men på kort tid har det 
förändrats radikalt, vilket skapar oro både i samhället och på 
marknaden. Denna osäkerhet påverkar människors framtidstro 
och konsumtionsvilja.
  R    Även våra leverantörskedjor har påverkats. Inledningsvis upp-
stod stora störningar i tillgången på varor, vilket i sin tur ledde till 
för stora lager och sedermera kraftigt stigande råvarupriser. På 
marknadssidan räknade vi med en snabbare återhämtning efter 
pandemin, särskilt inom restaurang- och besöksnäringen, men 
återgången har gått långsammare än förväntat.
Hur har marknaden sett ut under 2025?
  R    Marknaden har utvecklats svagare än förväntat. Den tyska 
restaurangmarknaden har minskat och vi har sett en generell 
volymnedgång. 2025 har varit ett utmanande år, där vi fortsatt arbetar 
hårt för att stärka både kassaflöde och resultat och behövt öka vår 
operationella effektivitet. Vi ser också resultat av lågkonjunkturen, 
bland annat genom ökad efterfrågan av enklare produkter. Året 
har också präglats av konkurser inom restaurangbranschen.
  T    Samtidigt, ur ett mer holistiskt perspektiv, står vi som bolag starkt. 
Många mindre aktörer har haft det betydligt tuffare när kapaciteten i 
Europa minskat, vilket öppnar möjligheter för oss att ta marknads-
andelar. Vi har genomfört flera effektiviseringsprojekt för att stärka 
vår konkurrenskraft och positionera oss för framtida tillväxt. När 
volymerna vänder upp igen, kan dessa insatser ge en hävstångseffekt.
Hur ser det ut på de regionala marknaderna?
  R    I Asien och Thailand ser vi fortsatt tillväxt. Samtidigt påverkas 
regionen av geopolitiska utmaningar, inklusive konflikter i området. 
Europa är fortsatt vår största marknad, och vi har starka mark-
nadsandelar i både DACH-regionen och Benelux. En positiv 
utveckling är framför allt förvärvet av Poppies, som integrerats 
under året. Förvärvet medför att Storbritannien nu är vår näst 
största marknad efter Tyskland.
  T    BioPak Group har haft en viss vinstnedgång i Stillahavsområdet 
under 2025, främst kopplad till de senaste årens förvärv. Det är inte 
ovanligt att lönsamheten tillfälligt pressas under en expansionsfas. 
Vi ser det som en naturlig del av utvecklingen, där en efterföljande 
konsolidering skapar bättre förutsättningar för ökad effektivitet och 
lönsamhet över tid.
Under 2025 har det också varit fokus på att  
organisera oss för tillväxt – vad har det inneburit?
  R    Vi har valt att ändra vår set-up, till att varje affärsområde nu har 
en egen, specialiserad säljkår. Den komplexitet som vissa av våra 
produkter har kräver specialistkunskap hos säljarna. Det möjliggör 
också att varje affärsområde nu bär fullt ansvar för hela kundresan.
  T    Det handlar också om prioritering – vi ser att områden som Duni 
Lighting Solutions och Duniform® kräver större fokus, då måste vi 
omfördela resurser och kompetens. För att kunna vara dynamiska 
och anpassa oss till förändringar behöver vi en flexibel organisa-
tion. Vi ska ha förmågan att utnyttja de möjligheter som uppstår, 
samtidigt som vi parallellt ökar effektiviteten i kärnverksamheten.
Hur jobbar vi mot vår målsättning att bli en pålitlig 
hållbarhetsledare i vår bransch?
  R    För oss innebär hållbarhet mer än enstaka initiativ eller pro-
dukter – det är en integrerad del av vår verksamhet. Vår definition 
av hållbarhet inkluderar inte enbart miljömässiga aspekter, utan 
även ekonomisk och social hållbarhet. Vi har utvecklat en tydligare 
och mer ambitiös approach till hela ESG-agendan.
Vi ska ha förmågan att utnyttja de 
möjligheter som uppstår, samtidigt 
som vi parallellt ökar effektiviteten 
i kärnverksamheten.” 
 Thomas Gustafsson, styrelsens ordförande 
 Strategisk rapport
7Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
KOMMENTAR AV STYRELSENS ORDFÖRANDE OCH VD

===== SIDA 8 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
KOMMENTAR AV STYRELSENS ORDFÖRANDE OCH VD
  T    När vi antog vår hållbarhetsstrategi 2021 var ambitionen tydlig: 
vi vill bygga ett företag som medarbetarna är stolta över att vara en 
del av. När hållbarhetsfrågorna sen hamnade i fokus på allvar inom 
EU, hade vi redan byggt upp en kompetens och struktur i bolaget. Vi 
låg tidigt i framkant, men efterfrågan var fortfarande begränsad. Här 
har skett ett tydligt skifte, det som då betraktades som hållbart, är 
idag en självklarhet. Vi fortsätter att driva frågan att branschen har 
ett ansvar att agera proaktivt och leda utvecklingen inom hållbarhet.
Under 2025 pågick också arbetet med att uppdatera 
de finansiella målen samt hållbarhetsmålen – vad 
innebär uppdateringen?
  T    Målen är en viktig vägledning för intressenter i bolaget, därför 
är det viktigt att löpande utvärdera de finansiella målen så att de 
guidar korrekt. Det ska spegla bolagets verksamhet, färdriktning 
och aktiviteter. Tidigare hade vi exempelvis ett mål för organisk 
 tillväxt. Nu reviderar vi detta till ett mål för total tillväxt, som även 
inkluderar förvärv, vilket bättre speglar vår strategi framåt.
  R    Vi är halvvägs genom “Our Decade of Action” och det var även 
dags att se över våra hållbarhetsmål. När vi har arbetat med dem 
ett tag, blir det naturligt att konkretisera de mer visionära målsätt-
ningarna och översätta dem till tydliga mål och initiativ. Samtidigt 
ville vi förtydliga att vi har en integrerad företagsstrategi som vilar 
på ESG-principerna och Triple Bottom Line – People, Planet, Profit 
(människor, miljö och lönsamhet) – där alla delar är viktiga.
Hur ser framtiden ut för Duni Group?
  T    Vi har en stark position i branschen, med en välfungerande 
infrastruktur och en tydlig strategi för både konsolidering och 
 tillväxt. Genom löpande utveckling, strategiska förvärv och konti-
nuerlig effektivisering fortsätter vi att stärka vår konkurrenskraft. 
Vi fokuserar på att ta tillvara den potential som redan finns i före-
taget, samtidigt som vi är lyhörda för nya affärsmöjligheter.
  R    Vi har visat prov på stabilitet genom att framgångsrikt hantera 
och stå starka under olika typer av omvärldskriser de senaste 
åren. Under året har vi även integrerat bolagen Poppies och SETI, 
vilket är ett led i vår förvärvsstrategi. Vårt långsiktiga mål är att 
bygga ett starkt och hållbart företag – i alla avseenden.
Vi vill tacka våra aktieägare och kunder för deras förtroende, samt 
våra medarbetare för deras engagemang som starkt bidrar till 
Duni Groups framgång. Med halva resan mot 2030 bakom oss 
fortsätter vi framåt mot vårt långsiktiga mål – att bygga ett starkt 
och hållbart företag i alla avseenden.
Malmö i april 2026,
Thomas Gustafsson,
styrelsens ordförande
Robert Dackeskog,
vd och koncernchef
Vi har även åstadkommit många affärsmässiga 
framgångar, däribland expanderat vår närvaro i 
Europa och vuxit genom strategiska förvärv.”
 Robert Dackeskog, vd och koncernchef
 Strategisk rapport
8Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 9 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
En investering med 
stabil grund och 
tillväxtpotential
1 2 3
•  Två affärsområden – Dining Solutions och Food Packaging 
Solutions – som riktar sig till samma kundbas och därmed 
skapar en bred och stabil intäktsbas.
•  Finansiell och operationell diversifiering skapar stabila, starka 
kassaflöden – som kan användas för förvärv, utdelningar och 
återinvesteringar i verksamheten.
•  Stabil lönsamhet inom Dining Solutions och långsiktig struktu-
rell tillväxt inom Food Packaging Solutions skapar en stark och 
hållbar utveckling för koncernen.
•  Marknadsledande varumärken på alla våra marknader, exem-
pelvis Duni, Duniform® och BioPak.
 
Affärsområden med kompletterande 
affärslogik och varumärken med starka 
marknadspositioner
Verksamhet på marknader med en 
stadigt växande efterfrågan
•  Våra produkter stödjer aktuella trender: kombinationen av en 
urban livsstil med fokus på bekvämlighet och efterfrågan på 
 hållbarhet och innovativa engångs- och flergångsprodukter.
•  Medelklassen – vår primära målgrupp – förväntas växa globalt 
med 26 procent från 2025 till omkring 5 miljarder 2035*. Dess 
totala konsumtion förväntas öka med 41 procent.*
•  Förändrat kundbeteende med ökande inköp av färdigförpackad 
mat till hemmet, vilket förstärks av en alltmer digitaliserad marknad.
•  Bevisad innovation i egen regi, förvärv, samarbeten och investe-
ringar i företag som arbetar med cirkulära lösningar stärker vår 
hållbarhetsprofil.
•  Storlek och styrka gör det möjligt för Duni Group att investera 
mer än sina lokala, mindre konkurrenter inom samma segment i 
hållbara lösningar och övergången från plast till fibrer.
•  Specialiserade säljkårer inom respektive affärsområde ger en 
stark marknadsnärvaro, en djup förståelse för marknadstrender 
och unika kundbehov.
*Källa: Evolve Business Intelligence 
Brookings Institution – “The Un precedented Expansion of the Global Middle Class”
Genom åren har Duni Group varit ett stabilt bolag oavsett konjunktur – och en trygg 
investering på den växande hotell- och restaurangmarknaden. Koncernen har fortsatt 
växla upp med ett tydligt fokus på tillväxt. Genom strategiska förvärv,  lanseringar i nya 
marknader och ett fördjupat erbjudande inom hållbara måltids lösningar har vi stärkt 
vår position. Baserat på långsiktiga marknadstrender – som  urbanisering, förändrade 
konsumtionsmönster och en växande medelklass i utvecklingsregioner – ser vi fortsatt 
goda möjligheter att skapa värde och driva lönsam tillväxt.
Investeringar i innovation och hög kund-
kännedom skapar möjligheter att möta 
livsstilstrender och säkerställa relevans
 Strategisk rapport
9Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
DUNI GROUP SOM INVESTERING

===== SIDA 10 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
10Års- och hållbarhetsredovisning 2025
 Strategisk rapport

===== SIDA 11 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Duni Groups  
omvärld och  
marknad
LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
HoReCa-marknaden – hotell, restaurang 
och catering – står inför ett tydligt skifte. 
Konsumentbeteenden förändras, hållbar -
hetskraven skärps och digitaliseringen 
omformar affärsflöden i grunden. Sam-
tidigt växer marknaden globalt, med ett 
värde på cirka 4,1 biljoner USD och en 
 förväntad årlig tillväxt på 4 procent fram 
till 2033.
Med en stark närvaro på flera av världens mest betydande HoRe-
Ca-marknader, inklusive Europa och Australien/Nya Zeeland, är 
Duni Group väl positionerat att möta förändringar i branschen. 
Vi kombinerar ett brett sortiment av premiumprodukter för det 
dukade bordet med innovativa lösningar för take-away. När mål-
tiden utvecklas från en funktion till en upplevelse ökar kraven på 
bekvämlighet, design, digital tillgänglighet och  hållbart ansvar – 
och vi levererar lösningar som förenar kvalitet, innovation och 
omtanke.
Fyra omvärldsfaktorer bedöms ha särskild påverkan på vår affärs-
miljö: demografi, mat och dryck, hållbarhet samt digitalisering. 
Dessa trender formar hur människor äter, hur upplevelser skapas 
och hur värdekedjor fungerar. För Duni Group innebär det att vi fort-
sätter utveckla lösningar som möter nya behov – från design och 
bekvämlighet till digital tillgänglighet och hållbart ansvar.
OMVÄRLD OCH MARKNAD
  Strategisk rapport
11Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 12 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Hållbarhet 
Hållbarhet har gått från att vara en hygien-
faktor till en grundförutsättning eller även en 
konkurrensfördel, beroende på var kunderna 
är på sin hållbarhetsresa. Konsumenter, 
 lagstiftare och branschaktörer efterfrågar 
minskad klimatpåverkan, fossilfria material 
och minskat matsvinn. Transparens kring 
produkters miljöavtryck – från råvara till 
återvinning – är idag en självklar förväntan.
Samtidigt skärps regelverken, särskilt i 
Europa, där plastanvändning, engångsma-
terial och utsläpp regleras allt hårdare. Kon-
sumenter väljer aktivt restauranger och pro-
dukter med tydlig miljöprofil. 
Förpackningsmarknaden står inför fortsatt 
omställning, vilket driver behovet av innovation 
inom materialval, design och affärsmodell.
Hållbarhetsfrågan påverkar med andra ord 
hela värdekedjan: från inköp och produktion 
till logistik, kommunikation och återvinning.
Mat och dryck 
Mat och dryck handlar inte längre bara om 
näring – det är identitet, inspiration och 
uttryck. Konsumenter söker snabbhet och 
bekvämlighet men också smakrikedom, 
hållbarhet och autenticitet. Växtbaserade 
alternativ, lokala råvaror och etniska influen-
ser vinner mark, samtidigt som måltiden blir 
en scen för upplevelse och berättande.
Förändrade konsumtionsmönster påverkar 
även vardagen. När fler arbetar hemifrån 
minskar de spontana lunchbesöken i stads-
kärnor och kontorsområden. I stället får res-
taurangbesök i sociala sammanhang ökad 
betydelse – som en plats för umgänge snarare 
än ett snabbt mål mat. Helhetsupplevelsen, 
från miljö och bemötande till estetik, blir 
avgörande för att skapa återbesök och lojalitet.
Samtidigt konsumeras allt fler måltider utan-
för restaurangens lokaler. Take-away, leverans 
och grab-and-go-koncept har etablerats som 
självklara delar av måltidskulturen, drivet av 
skalfördelar, effektiv drift och digitala lösningar. 
Dagligvaruhandeln breddar sitt färdigmats-
erbjudande, vilket påverkar konkurrensbilden 
och utmanar traditionella kanaler. I det här 
landskapet ökar efterfrågan på måltidsupp-
levelser med hög kvalitet. Det skapar utrymme 
för differentiering, innovation och värdeska-
pande – och ställer nya krav på sortiment, 
förpackningslösningar och produktutveckling.
Demografi 
Den globala medelklassen – uppskattad till 
mellan 3,5 och 4 miljarder människor – fort-
sätter att växa, särskilt i Asien-Stillahavsre-
gionen. Det driver efterfrågan på måltids-
tjänster utanför hemmet och öppnar nya 
affärsmöjligheter inom HoReCa-branschen.
Runt om i världen förändras befolknings-
sammansättningen. Urbaniseringen tilltar, 
antalet ensamhushåll ökar och andelen 
äldre blir allt högre. Dessa demografiska 
skiften påverkar hur människor lever, priori-
terar och konsumerar. I det förändrade var-
dagslivet får måltiden nya funktioner – som 
socialt nav, som uttryck för livsstil eller som 
en bekväm lösning anpassad till individuella 
behov och livsfaser.
Prisvärdhet och flexibilitet har blivit centrala 
faktorer, särskilt bland yngre urbana grupper 
och ekonomiskt pressade hushåll. Inom 
snabbservering och matleveranssfären ökar 
acceptansen för enklare, standardiserade 
lösningar, vilket bidrar till ett mer enhetligt 
utbud. Samtidigt kvarstår en tydlig efterfrågan 
på kvalitet, atmosfär och upplevelse, där äldre 
konsumenter i större utsträckning prioriterar 
trygghet och bemötande, medan yngre söker 
miljöer som speglar identitet och tillhörighet.
Digitalisering 
Digitalisering är en annan viktig drivkraft 
som fortsätter att förändra HoReCa-bran-
schen – inte bara hur måltider hanteras, utan 
hur affären drivs. Affärsflöden har blivit mer 
sammanlänkade, datadrivna och responsiva. 
Transparens och spårbarhet har ökat, samti-
digt som planering, inköp och marknadsföring 
i allt högre grad sker via digitala plattformar.
På kundsidan har menyer, beställningar och 
betalningar flyttat in i konsumentens enhet 
– ofta genom appar, QR-koder eller Click & 
Collect-lösningar. Det ställer nya krav på 
användarvänlighet, logistik och realtids-
anpassning, men öppnar också för effekti-
vare resursutnyttjande och mer träffsäkra 
erbjudanden.
Digitalisering är inte längre en kanal – det är 
en infrastruktur som påverkar hur måltiden 
levereras, upplevs och utvärderas. Det inne-
bär både nya möjligheter och ökade krav på 
teknisk förmåga, operativ flexibilitet och 
kontinuerlig anpassning.
OMVÄRLD OCH MARKNAD
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
12Års- och hållbarhetsredovisning 2025
 Strategisk rapport

===== SIDA 13 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Finansiella mål och hållbarhetsmål 2021–2025
Mål
Omsättningstillväxt
Organisk tillväxt över en affärscykel.
Operativ rörelsemarginal Utdelning
Becoming circular at scale
Circular portfolio & operations
Going net zero 2030
Net zero carbon emissions, Scope 1 & 2.
Living the change 2030
A trusted sustainability leader 2030.>5 % >10 % +40 %
KPI Målet är att den genomsnittliga, 
valutajusterade organiska om -
sättningstillväxten ska överstiga 
5 procent per år över en konjunk-
turcykel. Utöver detta utvärderar 
koncernen löpande förvärvsmöj-
ligheter för att nå nya tillväxtmark-
nader eller förstärka sin ställning 
på existerande marknader.
*Ersätts av nya mål från och med januari 2026.
Målet är att operativ rörelsemargi-
nal för koncernen ska uppgå till 
minst 10 procent. Lönsamheten 
ska öka genom försäljningstillväxt, 
fortsatt fokus på premiumproduk-
ter och fortsatta förbättringar inom 
inköp och produktion.
Långsiktigt har styrelsen för avsikt 
att utdelningen ska uppgå till minst 
40 procent av resultatet efter skatt.
*Ersätts av nya mål från och med januari 2026.
KPI 2025 
Användning av jungfrulig fossil 
plast för engångsartiklar ska 
 minska med 50 procent till 2025 
jämfört med 2019 som basår.
*Ersätts av nya mål från och med januari 2026.
KPI 2025 
Reduktion av koldioxidintensitet 
med 60 procent med 2019 som 
basår.
*Ersätts av nya mål från och med januari 2026.
KPI 2025 
Platinum-nivå (top 1 %) i Ecovadis
*Ersätts av nya mål från och med januari 2026.
Utfall
Helår 2025 Helår 2025 Utdelning helår 2025 KPI helår 2025 KPI helår 2025 KPI helår 2025
-2,1 % 7,3 % 75 % 64 
Fossil plastanvändning index 
(Minskning 36 %)
37
Koldioxidintensitet index 
(Minskning 63 %)
83
Ecovadis score 
(Guldnivå)
Kommentar
Den negativa utvecklingen för de 
senaste tolv månaderna förklaras 
av en svag marknad vilken medfört 
en negativ volymutveckling samt 
negativ mixeffekt.
Rörelsemarginalen för de tolv 
senaste månaderna har försvagats 
på grund av lägre försäljnings-
volymer, negativ mixeffekter samt 
högre kostnader för lagerhållning 
av färdigvaror utanför Europa.
Utdelningen om 5,00 SEK uppgår 
till 75 procent av resultatet efter 
skatt. Utdelningen är uppdelad 
på två utbetalningstillfällen om 
 vardera 2,50 kronor per aktie.
Aktiviteter under året: 
• Servetter med oblekta pappers-
fibrer lanserade
• Nya förpackningsprodukter med 
förbättrad återvinningsbarhet
• Relevo by Duni (flergångssys-
tem) lanserat i Sverige
Aktiviteter under året: 
• Certifierat CO2-verktyg för 
 förpackningsportföljen
• ISO 50001-certifiering i Poznan
• Energieffektivisering i 
 produktionen
Aktiviteter under året: 
• EcoVadis-poäng upp ytterligare 
4 steg till 83
• Pris som årets “Employer Bran-
ding”-företag av Karriärföretagen
• Stärkt fokus på biologisk mång-
fald i uppdaterad strategi
Historik
2021 2021 2021 2021 2021 2021
Mål >5 %
5,3 %
6,2 %
9,8 %
0 %
60 % 55 %
60 %
75 %
8,0 %
7,3 %
88 77 
69
79
41
71
39
77
65 64
38 37
79 83
15 %
30 %
5,0 %
-4,9 %
-2,1 %
Mål >10 % Mål 40 % Mål: Index 50 Mål: Platina-nivå
2022 2022 2022 2022 2022 20222023 2023 2023 2023 2023 20232024 2024 2024 2024 2024 20242025 2025 2025 2025 2025 2025
MÅL
73
Mål: Index 40
 Strategisk rapport
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 14 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
STRATEGI
Duni Group strävar efter att vara en drivande kraft i omställningen mot 
en mer hållbar framtid - genom att påverka marknadsutvecklingen, 
inspirera till förändrade konsumtionsmönster och erbjuda lösningar 
som förenar funktionalitet med ansvarstagande. Vår ambition är 
att vara en pålitlig hållbarhetsaktör i vår bransch, med förmåga att 
omsätta strategi i konkret affärsutveckling.
Sedan vi lade grunden för vår uppdaterade stra-
tegi 2021, har vi arbetat utifrån en tydlig riktning 
– vårt “Decade of Action” – där hållbarhet, inno-
vation och regional närvaro är integrerade delar 
av hur vi utvecklar, producerar och säljer våra 
produkter och tjänster.
Halvvägs genom vårt Decade of Action 
– uppdaterade mål för nästa fas
Under året har Duni Groups styrelse beslutat om 
att uppdatera koncernens finansiella och håll-
barhetsrelaterade mål, som börjar gälla från och 
med januari 2026. Syftet med justeringen är att 
tydligare spegla vår strategiska riktning framåt, 
samt säkerställa att vi når våra långsiktiga ambi-
tioner fram till 2030.
De nya målen innebär en höjd tillväxtambition, en 
justerad utdelningspolicy samt ett breddat hållbar-
hetsramverk med fokus på klimat, cirkularitet, 
leverantörsansvar och arbetsmiljö. Genom att 
integrera ESG-perspektivet ännu tydligare i affären 
stärker vi vår position som en ledande hållbarhets-
aktör i branschen och skapar förutsättningar för 
lönsam tillväxt i en föränderlig marknad.
Läs mer på sidan 64.
De uppdaterade målen  
i korthet:
•  Tillväxt: Minst 6 procent total försälj-
ningstillväxt per år (inklusive organisk 
tillväxt och förvärv).
•  Operativ rörelsemarginal: Minst 10 
 procent (oförändrat).
•  Utdelning: Över 50 procent av resultat 
efter skatt (tidigare över 40 procent).
•  Klimat: Minskning av utsläpp med 
57 procent (Scope 1 och 2) och 46 pro-
cent (Scope 3) till 2030, i linje med 
SBTi-godkända mål. Nettonollmålet 
omfattar delmål för 2030 samt ett slut-
mål om nettonollutsläpp senast 2050.
•  Cirkularitet: Minst 90 procent för-
nybara eller återvunna insatsvaror till 
2030.
•  Leverantörsansvar: 100 procent av våra 
leverantörer ska ha signerat Duni Groups 
Business Partner Code of Conduct.
•  Arbetsrelaterade olyckor med 
 frånvaro: <10 per 1000 anställda
LÄS MER PÅ DUNIGROUP.COM
Ledande hållbarhetsaktör i vår bransch
Utöka det innovativa  erbjudandet till kunder och konsumenter
Stärka våra positioner i Europa och Asien-Stillahavsområdet
Förbättra operativ effektivitet och samtidigt möjliggöra regional anpassning
Miljömässigt ledande
• Bli cirkulär i stor skala
• Nå nettonollutsläpp
• Agera för biologiskt mångfald
Socialt ansvarstagande
• Vara en attraktiv arbetsplats
• Främja rättvisa arbetsvillkor i 
värdekedjan
God bolagsstyrning 
• Säkertsälla ett välskött bolag
• Bygga en resilient 
 värdekedja
Arbetsrelaterade olyckor med  frånvaro: <10 per 100 anställda
Tillväxt: >6 %         Marginal: >10 %        Utdelning: >50 % Andel cirkulära insats varor: 90 %
Scope 1 & 2: –57 %Leverantörer som signerat uppförandekod: 100 % Scope 3: –46 %
En pålitlig  hållbarhetsledare
Vi vill göra det möjligt för alla människor att njuta av god mat, välbefinnande och gemenskap 
– idag och för kommande generationer.
 Strategisk rapport
14Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 15 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
STRATEGI
Strategin i rörelse – vår respons 
på en föränderlig värld
Duni Groups strategi är utformad för att kunna driva lönsam 
tillväxt i en snabbt föränderlig marknad. Den bygger på 
insikten att vi behöver vara flexibla, relevanta och proaktiva 
– både i vårt erbjudande och i hur vi skapar värde över tid.
Strategin svarar mot tre avgörande drivkrafter:
•   En växande global medelklass med ökande köpkraft, 
särskilt i Asien–Stillahavsområdet
•   Förändrade konsumentbeteenden med fokus på 
 hållbarhet, bekvämlighet och individualisering
•   Ett livsmedelssystem i omställning, där hygien, minskat 
matsvinn och cirkularitet är centralt
Trädet visualiserar vår strategiska inriktning, där tillväxtom-
råden och hållbarhetsinitiativ samverkar för att stärka kon-
kurrenskraften, möta kundbehov och skapa långsiktigt värde. 
Under 2025 har vi fortsatt att utveckla vårt innovativa erbju-
dande, stärkt vår närvaro i prioriterade regioner samt för-
bättrat den operativa effektiviteten. Samtidigt har vi tagit 
viktiga steg inom våra hållbarhetsinitiativ – från cirkulära 
lösningar och klimatåtgärder till socialt ansvar i värdekedjan.
Strategin är inte statisk – den är ett aktivt ramverk som 
vägleder affären, från produktutveckling och partnerskap 
till investeringar och organisationsutveckling. BECOMING CIRCULAR AT SCALE GOING NET ZERO LIVING THE CHANGE
1      Utöka det innovativa erbjudandet 
till kunder och konsumenter
2      Stärka våra positioner i Europa 
och Asien–Stillahavsområdet
3      Förbättra operativ effektivitet och 
samtidigt möjliggöra regional 
anpassning
Strategiska prioriteringar
 Strategisk rapport
15Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 16 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Utöka vårt innovativa  
erbjudande till kunder  
och konsumenter
Stärka våra positioner 
i Europa och Asien– 
Stillahavsområdet
Förbättra operativ effektivitet  
och samtidigt möjliggöra 
regional anpassning
Vitalisera kärnverksamheten
Stärka vår relevans och vår ledande position inom våra 
produkt kategorier genom bättre och mer hållbara 
 produkter som möter kundernas behov.
Exempel:
•  Vidareutveckla vårt sortiment och fullserviceerbjudande inom Duniform®
•  Befästa vår ledande position inom profiltryckta servetter i Europa
Optimera marknadsföring och försäljning
Öka effektiviseringen av och möjligheterna för våra 
marknadsförings- och försäljningsaktiviteter.
Exempel:
• Förbättra den digitala kundupplevelsen (CX)
• Ökad effektivitet genom ett optimerat kommersiellt genomförande
Diversifiering
Expandera till närliggande produktkategorier och 
 affärsmodeller med hög tillväxtpotential.
Exempel:
•  Vidareutveckla LED-erbjudandet inom konceptet Duni Lighting Solutions
•  Utöka vårt sortiment inom förpackningsmaskiner inom varumärket Duniform®
 
Nya affärsmodeller
Samarbeta med kunder och partners för innovation 
inom ny teknik och nya lösningar samt för att skapa  
nya intäktsströmmar.
Exempel:
•  Etablera UNMO som plattform för den svenska restaurangbranschen
•  Skala upp lösningar för återanvändning genom Relevo by Duni
•  Ingå nya partnerskap för innovation
•  Etablera nya cirkulära och digitala tjänsteerbjudanden
Vi stärker vår marknadsnärvaro i Europa och positionerar 
oss för framtida tillväxt i Asien–Stillahavsområdet.
Dining Solutions – Europa
Fokusera på kärnerbjudandet och öka  
marknadsnärvaron i nyckelmarknader i Europa.
Exempel:
•  Befästa marknadsledande position inom bordslösningar genom 
 kompletterande förvärv
•  Stärkt position i centrala europeiska marknader genom riktade   
sälj- och marknadsinsatser
Food Packaging Solutions – Europa
Driva tillväxt i linje med eller över marknaden,  
med fokus på hållbara lösningar.
Exempel:
•  Utökat erbjudande av återvinningsbara, återanvändbara och 
 komposterbara förpackningslösningar
Biopak Group
Fortsatt expansion på befintliga marknader samt 
på  tillväxtmarknader utanför Europa.
Exempel:
•  Ökad närvaro och försäljning i Australien och Storbritannien
Asien–Stillahavsområdet – framtida tillväxt
Positionera Duni Group för långsiktig tillväxt i regionen.
Exempel:
•  Expansion genom partnerskap och marknadsanpassning
Vi stärker produktivitet, lönsamhet och konkurrenskraft 
genom standardiserade processer, operativa synergier 
och innovativa materiallösningar.
 
Effektivitet
Strömlinjeforma verksamheten och förbättra  
leverans precision, transparens och kapacitet.
Exempel:
• Förbättrad operativ effektivitet inom logistik
•  Skalning av produktionssynergier inom Poppies och SETI för ökad kapacitet 
och kostnadseffektivitet
•  Årliga energieffektiviseringar inom koncernens olika produktionsenheter
Standardisering och förbättring
Skapa enhetliga arbetssätt och driva kontinuerlig 
utveckling i hela organisationen.
Exempel:
•  Införa gemensamma produktionsprinciper och förbättringsmetoder för att 
öka produktivitet, kvalitet och resurseffektivitet på samtliga anläggningar.
Resurshantering och materialstrategi
Utforska nya materiallösningar som stärker lönsamhet 
och minskar miljöpåverkan.
Exempel:
•  Utveckling av innovativa råmaterial och förpackningslösningar inom 
ramen för vår materialstrategi
 
Regional anpassning
Anpassa kommersiellt genomförande och erbjudande 
efter lokala behov och förutsättningar.
Exempel:
•  Ökad effektivitet inom försäljning och marknadsföring genom digitalisering 
samt ett optimerat kommersiellt genomförande
De strategiska prioriteringarna är kopplade 
till våra finansiella mål (se sidan 13)
1 2 3
STRATEGI  Strategisk rapport
16Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 17 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
LIVING THE CHANGE  
(Vara ledande i förändring)
Långsiktigt till 2030
En pålitlig ledare inom hållbarhet
•  En engagerad partner för våra viktigaste intressenter
•  Erkänd som den pålitliga experten – baserat på ledande hållbara 
lösningar
•  Kommunikation baserad på transparens, integritet och öppenhet
Delmål 2025
•  Viktiga intressenter i vår bransch ser oss som en pålitlig  
leverantör av hållbara lösningar
•  Nå Platina-nivå i EcoVadis-klassificeringen
•  Alla medarbetare utbildade i hållbarhet
Våra genomgripande hållbarhetsinitiativ
Vårt skarpa fokus på hållbarhet, cirkularitet och innovation är integrerat i vår affärsstrategi. Med utgångspunkt i vår starka marknads-
positionering vill vi bli en pålitlig hållbarhetsledare i vår bransch år 2030. För att stötta denna ambition har vi under 2025 fortsatt att 
arbeta enligt våra tre hållbarhetsinitiativ.
STRATEGI
BECOMING CIRCULAR AT SCALE  
(Nå cirkularitet i stor skala)
Långsiktigt till 2030
Agera cirkulärt genom hela värdekedjan
• Optimera vårt resursutnyttjande
• Minimera mängden avfall
•  Främja ansvarsfull konsumtion genom cirkulär design, 
 innovation och samarbeten
Delmål 2025
•  Minskning av jungfrulig fossilbaserad plast i engångsprodukter 
med 50 procent med 2019 som basår.
•  Design för flertalet End-of-life-lösningar
•  FSC®-certifierade produkter: 100 procent för Dining Solutions 
och 75 procent för Food Packaging Solutions
GOING NET ZERO  
(Arbeta för netto-noll koldioxidutsläpp)
Långsiktigt till 2030
Nollvision för CO2 för Scope 1 och 2
•  Science-based targets godkända, uppmätta och  
kommunicerade, inklusive Scope 3
• Strukturerad mätning av påverkan i hela vår värdekedja
•  Transparent rapportering av resultat
Delmål 2025
• Aktiviteter i enlighet med våra godkända science-based targets
•  60 procent minskning av koldioxidintensiteten för Scope 1 och 2 
med 2019 som basår
Hållbarhetsinitiativen stödjer våra 
hållbarhetsmål (se sidan 13).
 Strategisk rapport
17Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 18 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Miljöanpassade  
lösningar som förhöjer 
måltidsupplevelser
Dining Solutions står för innovativa lös -
ningar för det dukade bordet, i huvud  sak 
servetter, dukar och ljus. Produkter och 
tjänster säljs framför allt under varumärkena 
Duni, Poppies och Paper + Design. 
Kunderna finns främst inom hotell och 
 restaurang, den så kallade HoReCa-mark -
naden, och försäljningen går till stor del 
via grossister. Även detaljhandel och olika 
typer av fackhandel är viktiga kundgrupper. 
Affärsområdet har en marknadsledande 
position inom det europeiska premium-
segmentet för servetter och dukar. LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
AFFÄRSOMRÅDE DINING SOLUTIONS
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
18Års- och hållbarhetsredovisning 2025
 Strategisk rapport

===== SIDA 19 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Vilken var din främsta prioritet under året?
”Dining Solutions är Duni Groups traditionella kärnverksamhet och 
vi spelar en central roll i koncernen genom att driva lönsam tillväxt 
och därmed också möjliggöra investeringar i andra delar. Det är 
viktigt att vi både fortsätter vara den stabila kassakon och samti-
digt återvänder till en tydlig tillväxtagenda.”
2025 präglades av fortsatt global osäkerhet  
– hur påverkade det er?
”Vi är en verksamhet som i stor utsträckning påverkas av konjunk-
turläget. Vi ser tydligt hur exempelvis restaurangbesök, hotellöver-
nattningar och konferensaktiviteter påverkas i tider av ekonomisk oro. 
I Tyskland som är en av våra viktigaste marknader, har vi exempelvis 
sett en fortsatt dämpad efterfrågan under året. Vi ser också ett skifte 
i konsumentbeteende – där man går från “fine dining” till förmån 
för enklare alternativ, vilket även är ett led i den generella trenden 
att konsumenterna håller hårdare i sina pengar. Trots detta har vi 
lyckats leverera ett stabilt resultat, vilket vi ser som ett styrkebesked.”
Europa beskrivs numera både som er kärnmarknad 
och tillväxtmarknad – varför?
”Vi har omdefinierat vårt synsätt på Europa – från att ha sett det som 
en stabil men mogen marknad, till att nu betrakta det även som en 
tillväxtmarknad. Vi arbetar med fem regioner i Europa och ser att de 
har olika behov och förutsättningar. Vi har gemensamma processer, 
men det är också viktigt att vi har lokalt anpassade planer för att 
lyckas i respektive region. Samtidigt är det viktigt att framhålla att 
vi fortsätter att utveckla vår närvaro i Asien och Stillahavsområdet.”
Hur ser ni på tillväxtmöjligheterna i Asien- och 
 Stillahavsområdet?
“Asien-Stillahavsområdet är också en tillväxtmarknad och efter 
Duni Thailands kapacitetsutbyggnad är vi redo att växa på den 
snabbt växande marknaden – både nationellt och i regionen – 
främst i Vietnam, Singapore, Japan och Sydkorea.”
Hur utvecklas satsningen på Duni Lighting Solutions?
”Vår satsning på LED-affären, Duni Lighting Solutions, har varit en 
viktig strategisk prioritet under året. Vi arbetar inom Dining Solutions, 
men vårt universum är Hospitality, ett bredare sätt att prata om 
branschen. Där fungerar Duni Lighting Solutions som en viktig ingång 
Med sikte på tillväxt
Under våren 2025 tillträdde Hanna Banica som Chief Officer Business Area Dining Solutions 
– ett år som präglades av att organisera verksamheten för tillväxt. Europa omdefinierades från 
stabil hemmamarknad till en region med tillväxtpotential, och fokus låg på att stärka portföl-
jens relevans, där Duni Lighting Solutions utgör en strategisk tillväxtmotor.
Vi har omdefinierat vårt synsätt på Europa – från att  
ha sett det som en stabil men mogen marknad, till att  
nu betrakta det även som en tillväxtmarknad.”
 
Hanna Banica, Chief Officer Business Area Dining Solutions
AFFÄRSOMRÅDE DINING SOLUTIONS  Strategisk rapport
19Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 20 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Produktutbud
• Servetter
• Dukar
• Ljus och accessoarer
• Hygienprodukter
2025
2024
Nettoomsättningen uppgick till 
4 678 (4 409) MSEK.
Det operativa resultatet 
uppgick till 473 (479) MSEK.
Affärsområdet svarade under 
2025 för cirka 61 procent (58 %) 
av koncernens netto omsättning.
Den operativa rörelsemarginalen 
 uppgick till 10,1 procent (10,9 %).
4 678
4 409 61 %
58 %10,1 %
10,9 %473
479
Kundsegment
• Event och catering
• Fullservicerestauranger
• Hotell
• Offentliga sektorn
• Dagligvaruhandeln
• Företag
Materialspecialister
• Airlaid
• Tissue (mjukpapper)
• Mer än 50 års erfarenhet
• Vertikal integration
Produktlanseringar 2025
•  Vit BioDunisoft® blev världens 
första Svanenmärkta airlaid-servett
•  Nya uni-colors lanseras: Natural 
brown, Pistachio green och 
 Bordeaux refreshed
•  LED-lamporna Jay, Midi Zelda, Midi 
Nour, Stone lamps och Amanita
• Bordstabletten Stucco i ny innovativ 
form samt bordstabletter i konst-
läder.
• Fortsatt infasning av BioDunisoft® 
på nya design servetter
AFFÄRSOMRÅDE DINING SOLUTIONS
till nya ytor. Exempelvis ger Lighting oss möjlighet att skapa kontakt med 
hotellkunder där belysning finns i fler miljöer än det dukade bordet. 
På så sätt kan vi bredda vår närvaro och stärka vårt totala erbjudande. 
Vi kan dra nytta av vår befintliga struktur, vårt nätverk och vår kom-
mersiella räckvidd för att accelerera tillväxten inom detta område.”
Hur påverkade förvärvet av Poppies er position?
”Förvärvet av Poppies markerar en viktig milstolpe i vår utveckling. 
Från att ha varit en mindre aktör i Storbritannien, är vi nu näst störst på 
marknaden för servetter. Detta har gett oss en tydligt stärkt mark-
nadsposition, samtidigt som vi proportionellt minskat vårt beroende 
av vissa regioner, exempelvis DACH. Vi har nu två starka kärn-
marknader, vilket även bidrar till en mer balanserad riskexponering.”
Hur arbetade ni med hållbarhet under året?
”Hållbarhet är i dag en självklarhet, men vi ser också att betalnings-
viljan bland kunderna har förändrats. Idag betraktas hållbarhet ibland 
som en grundförutsättning, ibland som en konkurrensfördel, beroende 
på var kunderna befinner sig på sin hållbarhetsresa. Vi pratar om Tripple 
Bottom Line – människor, miljö och lönsamhet – där alla tre dimensio-
nerna måste samverka. Under året har vi haft särskilt fokus på att 
utveckla hållbara, men samtidigt kostnadseffektiva, lösningar. Det 
handlar om att hitta smartare lösningar, utan att kompromissa med våra 
ambitioner.”
Hur har effektiviseringsarbetet fortskridit?
“Under 2025 har vi genomfört en genomgripande förändring i hur 
vi arbetar. Vi är nu ett fullt ut kommersiellt affärsområde, där försälj-
ning och marknad är fullt integrerade. En viktig förändring är att vår 
säljorganisation nu rapporterar direkt till affärsområdet. Vi har också 
centraliserat delar av vår marknadsföring och förstärkt samarbetet 
mellan sälj och marknad, vilket har resulterat i en mer samordnad 
och effektiv bearbetning av marknaden.”
Hur ser planerna för 2026 ut? 
”Vi fokuserar på att driva tillväxt och stärka vår position mot slut-
kunden. Det är en stor fördel att vi nu inom affärsområdet äger 
hela kundresan. Samtidigt lanserar vi produkter i mellansegmentet 
för att möta den ökade efterfrågan som följer av det rådande kon-
junkturläget. Det är en del av vårt arbete med att säkerställa en 
relevant och balanserad produktportfölj.”
20Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
 Strategisk rapport

===== SIDA 21 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Stärker vår position på den brittiska marknaden
I januari 2025 slutförde koncernen 
förvärvet av det brittiska konverte-
ringsföretaget Poppies – ett strate-
giskt steg som kraftigt stärker när -
varon på den brittiska marknaden.
 
Poppies grundades 1996 av Axel Dehy, Operational 
 Executive och Armindo Marques, Technical Executive, 
tilllsammans med Masoud Khadem och Tony Pye, som 
båda gick i pension efter förvärvet. Sedan starten har 
företaget specialiserat sig på tillverkning av pappers-
produkter för dukning.
”Anledningen till att vi startade företaget var faktiskt när 
Duni Group slutade tillverka i Storbritannien och flyttade 
produktionen till Tyskland – då såg vi en möjlighet”, 
säger Armindo Marques.
Företaget började med att producera dukrullar och 
 utökade gradvis sitt produktutbud. År 2000 investerade 
Poppies i sin första servettmaskin, vilket blev starten på 
en tillväxtfas. Under åren har företaget förvärvat konkur-
renter och vidareutvecklat varumärket.
”När vi förvärvade företaget McNulty Wray, specialise-
rade på profiltryck, satte det oss verkligen på kartan”, 
säger Axel Dehy.
En av de viktigaste framgångsfaktorerna var möjlighe-
ten att erbjuda mixade pallar – en lösning anpassad för 
mindre kunder som bara behövde några få kartonger av 
varje produkt och inte kunde köpa hela pallar.
”Den brittiska marknaden är mycket segmenterad, från 
stora internationella koncerner till små ’one-man band’ -
företag. Mixade pallar var avgörande för att nå den 
senare gruppen”, förklarar Armindo.
Nu är Poppies en del av Duni Group och har officiellt 
bytt namn till Duni Poppies Ltd.
”Det finns många fördelar. Duni Group är en av Europas 
ledande tillverkare av dukningsprodukter. Sammanslag-
ningen gör det möjligt för oss att dela expertkunskap 
och skapar nya tillväxtmöjligheter, inte bara i Storbritan-
nien utan även internationellt. Det är ett kompletterande 
upplägg – tillsammans är vi starkare”, säger Armindo.
”Poppies är vårt livsverk. Vi började med bara tre perso-
ner och idag är vi 250 anställda. Vi har stor respekt för 
Duni Group – deras hållbarhetsarbete och produkter 
är bland de bästa på marknaden. Det var det företag vi 
strävade efter att bli en del av. Vårt kortsiktiga fokus är 
nu att realisera synergierna från förvärvet, vilket är 
högsta prioritet för alla”, avslutar Axel.
AFFÄRSOMRÅDE DINING SOLUTIONS
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
21
 Strategisk rapport
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 22 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Duni Group satsar på belysning
AFFÄRSOMRÅDE DINING SOLUTIONS
Under 2025 började Mikael Bergman 
som Head of Duni Lighting Solutions, 
en del av affärsområde Dining 
 Solutions. Under året har han byggt 
ett nytt team av experter, dedikerade 
till produktkategorin belysning. 
 LED- kategorin har identifierats som 
en strategisk tillväxtmotor för Duni 
Group.
”Satsningen på Duni Lighting Solutions handlar 
om att vidareutveckla Duni Groups befintliga 
belysningssortiment för HoReCa-branschen. 
Målet är att erbjuda produkter som skapar rätt 
belysning, atmosfär och förbättrar gästupplevel-
sen”, säger Mikael Bergman.
För att nå dit har starka strategiska samarbeten 
inletts, med både tillverkare och designers.
”Det finns en stor potential inom Hospitality- 
sektorn. Genom att vidareutveckla belysnings-
sortiment vill vi ta vara på denna möjlighet och 
etablera oss som en stark och innovativ aktör.”
2025 handlade om att skapa rätt förutsättningar 
framåt. Målsättningen är att i slutet av 2026 pre-
sentera ett nytt sortiment inom belysning på en ny 
teknisk plattform och ambitionen är egenutveck-
lade produkter med hållbarhet och kvalitet i fokus.
”En av de största utmaningarna är att snabbt 
utveckla och förnya vårt belysningssortiment för 
att möta föränderliga behov inom branschen. Vi 
behöver också expandera till nya kanaler och 
marknader och stärka de digitala lösningarna. 
Målet är att skapa oförglömliga atmosfärer och 
sätta standarden för branschen”, säger Mikael.
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
22Års- och hållbarhetsredovisning 2025
 Strategisk rapport

===== SIDA 23 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Måltidsförpackningar   
i framkant möter 
 morgondagens trender
Affärsområde Food Packaging Solutions 
erbjuder miljöanpassade koncept för mål-
tidsförpackningar och serveringsprodukter 
för exempelvis take-away, färsk färdigmat 
och catering av olika slag. Målsättningen 
är att vara ”matens bästa vän”.
Kunderna finns främst inom take-away, 
offentlig sektor, dagligvaruhandel och 
 matproduktion. 
Produkter och tjänster säljs främst under 
varumärkena Duni, Duniform® och BioPak. 
Affärsområdet har en marknadsledande 
position i Australien. LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
AFFÄRSOMRÅDE FOOD PACKAGING SOLUTIONS
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
23Års- och hållbarhetsredovisning 2025
 Strategisk rapport

===== SIDA 24 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Hur har 2025 sett ut för Food Packaging Solutions?
”Under året har vi genomfört omfattande omstruktureringar inom 
organisationen. Den största förändringen är att vi har gått från ett 
produktfokus till ett tydligare kundfokus. Genom att förstå våra 
kunders behov kan vi erbjuda rätt produkter och lösningar.”
” Fokus är tillväxt och vi ser stor tillväxtpotential i Duniform® som 
nu har relanserats som ett eget varumärke med en egen strategi 
och fått ett rejält utökat sortiment, vilket stärker vår position. Paral-
lellt har vi vidareutvecklat vår strategi för take-away, i linje med 
 förändrade konsumtionsmönster och nya affärsmöjligheter.”
”Regulatoriska frågor har också varit fortsatt i fokus och imple-
mentering av dessa i olika länder. Det skapar en viss komplexitet 
för oss som verkar på flera marknader.”
Vad innebär den nya organisationen?
”Kategorierna Duniform® och take-away utgör nu två separata 
intäktsströmmar. Vi har omorganiserat inköpsfunktionen och 
skapat ett teambaserat arbetssätt där inköp, kategorichefer och 
projektledare samarbetar för att utveckla nya produkter och till-
sammans driva affären mot kundsegmenten. Kategoricheferna 
har fått ett direkt resultatansvar – en viktig förändring för att skapa 
affärer. Vi har nu vår egen säljarorganisation på plats och vi arbetar 
aktivt med att bygga upp en central marknadsorganisation med 
ett tydligt digitalt fokus.”
Under året satsade ni även på segmentet “Festivaler 
och Evenemang”. Berätta mer om satsningen.
”På festivalsidan tecknade vi avtal med Live Nation. Vi deltog även 
på Gothia Cup och Partille Cup – två stora, internationella sport-
evenemang för unga. Vi behöll också vår närvaro på musikfestivalerna 
Sweden Rock och Wacken Open Air, som är viktiga arenor för oss.”
”Under sommaren besökte vi dessutom ett flertal festivaler och 
evenemang för att samla insikter och bättre förstå förutsättning-
arna för mat- och dryckesleverantörer i dessa sammanhang.”
Hur ser satsningen ut, för återanvändbara take-away -
produkter, med Relevo by Duni i spetsen?
”Relevo by Duni, och segmentet för återanvändbara produkter, är 
fortsatt viktiga satsningar där vi arbetar intensivt för att nå ut till 
konsumenterna med attraktiva produkter och en smart digital 
 lösning. Marknaden för återanvändbara take-away-produkter är 
fortfarande ung, vilket innebär vissa utmaningar, men tillväxten på 
den tyska marknaden fortsätter, om än i blygsam takt. Den stora 
milstolpen under året var lanseringen av Relevo by Duni i Sverige.”
Hur går det för BioPak Group?
“Ur ett marknads- och tillväxtperspektiv fortsätter BioPak Group 
att utvecklas, även om de också känner av konjukturläget. Under 
året förvärvade de det australienbaserade företaget ByGreen för 
att stärka erbjudandet inom hållbara engångsprodukter. BioPak 
Group har dessutom en ny organisation och VD i England, vilket 
Vi har gått från produktfokus till att  
ytterligare öka fokus på kundernas behov
Food Packaging Solutions har under året initierat ett effektiviseringsarbete för att ytterligare 
sätta kundens behov i fokus. Nicklas Lauwell, Chief Officer, Business Area Food Packaging 
Solutions, berättar mer om satsningarna inom affärsområdet.
Genom att förstå våra 
kunders behov kan vi 
erbjuda rätt produkter 
och lösningar.”
Nicklas Lauwell, Chief Officer,  
Business Area Food Packaging Solutions
AFFÄRSOMRÅDE FOOD PACKAGING SOLUTIONS  Strategisk rapport
24Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 25 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
AFFÄRSOMRÅDE FOOD PACKAGING SOLUTIONS
Produktutbud
Produkter för servering av 
måltider, på plats eller take-
away, samt system för för-
packning av mat.
2025
2024
Nettoomsättningen uppgick till 
3 007 (3 168) MSEK.
Det operativa resultatet 
uppgick till 87 (125) MSEK.
Affärsområdet svarade under 
2025 för cirka 39 procent (42 %) 
av koncernens  netto omsättning.
Den operativa rörelsemarginalen 
 uppgick till 2,9 procent (3,9 %).
3 007
3 168 39 %
42 %2,9 %
3,9 %87
125
Kundsegment
• Fast casual
• Festivaler och evenemang
• Canteen och catering
• Dagligvaruaktörer
• Livsmedelsindustri
• Offentliga sektorn
• Retail
Produktlanseringar 2025
• Vista – en förpackningsserie 
som kombinerar design, 
 funktionalitet och hållbarhet.
• DF 10 PRO – Ny Duniform®- 
förslutningsmaskin för formar.
• Duniform Vacuum – ett nytt 
 förpackningskoncept som 
 förlänger hållbarheten upp till 
5 gånger med minsta möjliga 
plastanvändning. 
ger en stark portfölj även på den engelska marknaden. 
 Sam tidigt fortsätter de att växa i Stillahavsområdet.”
Under året förvärvade Duni Group det finska 
bolaget LinePack – vad innebar förvärvet för er 
inom Food Packaging Solutions?
”Förvärvet av LinePack har varit en viktig del i att stärka vårt 
varumärke Duniform®s position i Finland. Det har också tillfört 
ny kompetens och nya förpackningsmöjligheter, vilket ytter-
ligare ökar vår konkurrenskraft.”
2025 har varit ett år med fortsatt turbulens i 
omvärlden. Hur har det avspeglat sig för er del?
”Marknaden är utmanande och många av de stora aktörerna 
har det tufft. Samtidigt har vi sett en ökning av mindre, snabb-
fotade och kostnadseffektiva konkurrenter, särskilt inom take-
away- segmentet. För att möta detta har vi arbetat fram nya 
strategier och fokuserat organisationen kring de segment som 
är mest relevanta för oss.”
”Det ekonomiska läget har också påverkat konsumentbeteendet 
– när man har mindre pengar väljer många enklare, ofta mindre 
hållbara, alternativ. Vi gör vårt bästa för att möta detta genom 
att stärka vår konkurrenskraft längre bak i värdekedjan.”
Hur har ni fortsatt driva hållbarhetsagendan?
”Vi strävar efter att ta fram så hållbara produkter som möjligt 
– med smarta materialval, effektiva lamineringar och genom 
att minimera användandet av jungfrulig fossil plast. Hållbarhet 
är fortfarande i fokus för oss – det är en grundförutsättning 
för vissa kunder, medan andra vill vara först med hållbarhets-
innovationer. Om man inte lever upp till kraven är man inte 
med i matchen. Samtidigt ser vi inte att betalningsviljan finns 
där fullt ut, vilket skapar press på marginalerna och kräver att 
vi är ännu mer effektiva i andra delar av verksamheten.”
Hur ser planerna för 2026 ut? Vilka är prioritets-
områdena?
”Våra största prioritetsområden är att växa Duniform® och ta 
marknadsandelar, att take-away ska komma tillbaka till en till-
växt som är i linje med marknaden, samt att säkerställa vår roll 
i värdekedjan framåt.”
25Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
 Strategisk rapport

===== SIDA 26 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
AFFÄRSOMRÅDE FOOD PACKAGING SOLUTIONS
Duniform® erbjuder helhetslösningar
Vid årsskiftet relanserades Duniform® 
som ett eget varumärke. De för -
seglingsbara förpackninglösning-
arna riktar sig till kundsegment som 
i många fall skiljer sig från de typiska 
kunderna inom både Dining Solutions 
och take-away-erbjudandet inom 
Food Packaging Solutions.
”Att Duniform® blivit ett eget varumärke innebär att vi kan 
kommunicera vårt budskap och våra värderingar mer 
fokuserat, direkt kopplat till Duniform®-lösningarna”, 
säger Marie Davies, Category Manager, Trays & Films.
Duniform® erbjuder kompletta lösningar – inklusive 
maskiner, service, tråg, film och tillbehör – samt expertis 
för professionell matförberedelse och förpackning.
”Genom att samla expertis och produkter i ett inte-
grerat koncept, gör vi det enkelt för kunden att få allt 
från en och samma källa”, förklarar Marie Davies.
Med Duniforms® vakuummaskiner kan livsmedel 
få upp till fem gånger längre hållbarhet, vilket både 
minskar matsvinn och effektiviserar logistik.
”Vår ambition är att alltid hitta den lösning som bäst 
möter kundens behov. Vi säljer inte en enskild pro-
dukt, utan en helhetslösning”, tillägger Marcus 
 Teghammar, Category Manager, Machine & Equip-
ment.
2025 har varit ett händelserikt år. Förutom att Duni-
form® relanserats som eget varumärke har flera nya 
produkter lanserats.
”Mina personliga favoriter är våra nya, fullt återvin-
ningsbara förseglingsfilmer samt förseglingsmas-
kinen DF10 Pro, som höjer nivån på vår portfölj av 
manuella instegsmaskiner signifikant”, säger Marcus 
Teghammar.
Fullt fokus på fortsatt tillväxt
”Vi arbetar med att bredda vårt sortiment och erbju-
dande, stärka kompetensen inom våra team samt 
rikta våra sälj- och marknadsinsatser mer effektivt 
för att nå våra tillväxtmål”, säger Marie Davies.
”Ur ett produktperspektiv betyder det att vi fortsätter 
utveckla nya förseglingsteknologier, maskiner och 
förbrukningsmaterial för att kunna erbjuda våra kunder 
ännu fler lösningar. Det ger oss möjlighet att expandera 
till nya kundsegment”, avslutar Marcus Teghammar.
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
26Års- och hållbarhetsredovisning 2025
 Strategisk rapport

===== SIDA 27 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Duni Group och Relevo by Duni erbjuder  
helhetslösning för hållbara förpackningar
I mars 2025 var det ett år sedan Duni 
Group förvärvade en majoritetsandel 
i Relevo – en ledande aktör inom 
återanvändbara förpackningslös-
ningar. Beslutet har resulterat i att 
Food Packaging Solutions nu har 
ett heltäckande erbjudande av 
både återvinningsbara och åter -
användbara förpackningar för 
 restaurang-, catering- och take 
away-branschen.
Genom att kombinera engångs- och återanvändbara 
alternativ stärker Duni Group sin position som pålitlig 
förpackningsleverantör som möter de växande kraven 
på både hållbarhet, flexibilitet och kostnadseffektivitet. 
Helhetserbjudandet gör det möjligt för företag att välja 
den lösning som bäst passar varje sammanhang.
Relevo by Dunis tekniska plattformslösning gör det enkelt 
för konsumenter att låna och returnera återanvändbara 
take away-förpackningar – en skalbar och användar-
vänlig lösning som möter framtidens hållbarhetskrav.
”Företaget grundades med ambitionen att göra åter-
användning enkelt – både för företag och konsumen-
ter. Tillsammans med Duni Group skalar vi nu upp vår 
vision i hela Europa,” säger Gregor Franc de Ferriere, 
medgrundare av Relevo by Duni.
Som en del av expansionen etablerade sig Relevo by 
Duni på den svenska marknaden under 2025 genom 
ett nytt samarbete med grossisten Carepa.
”Sverige är en nyckelmarknad för hållbar innovation. 
Vi är glada att kunna erbjuda vårt beprövade reuse- 
system till svenska foodservice-aktörer – och göra 
återanvändning möjlig, enkel och attraktiv,” säger Gregor.
Lanseringen skedde i ett läge där nya regelverk driver 
behovet av mer hållbara alternativ inom take-away-
sektorn. Sedan januari 2024 krävs det att företag i 
Sverige som i genomsnitt använder mer än 150 
engångsförpackningar per dag även erbjuder ett 
återanvändbart alternativ. Ett krav som kommer att 
hårdna till 75 stycken per dag 2026.
AFFÄRSOMRÅDE FOOD PACKAGING SOLUTIONS
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
27
 Strategisk rapport
Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 28 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Hållbarhet närmare kärnverksamheten
Katarina Skalare, Chief Sustainability, IR/Communications & New Business Officer, blev 
under året permanent medlem i Duni Groups ledningsgrupp efter att tidigare ha haft en 
interimroll. Hon kom in i ett avgörande skede – 2025 var en viktig milstolpe då Duni Group 
nådde delmålen inom hållbarhet. Nu börjar nästa kapitel.
Nu är vi halvvägs till 2030 och av vår strategi “Our 
Decade of Action”. Hur går det för Duni Group?
”Duni Groups mål inom hållbarhet är högt ställda, vilket har bidra-
git till betydande framsteg under de här åren. Vi har uppnått våra 
delmål som var uppsatta för Scope 1 och 2. Vi har i delar av verk-
samheten även gjort framsteg inom Scope 3. I takt med att vi 
driver en tillväxtagenda behöver vi under 2026 se över målformu-
leringen i Scope 3, så att det fortsatt är ambitiöst men samtidigt 
förenligt med en tillväxtstrategi.”
Cirkularitet blir fortsatt viktigare, hur jobbar Duni 
Group med det?
”Vårt initiativ “Cirkulär i stor skala” har funnits med sedan strategin 
lanserades, men befinner sig fortfarande i ett tidigt skede. Det blir 
allt viktigare att sätta tydliga mål för cirkularitet. Vi har därför arbe-
tat med att kartlägga var i värdekedjan vi behöver göra förflytt-
ningar mot mer cirkulära lösningar och identifierat våra fokusom-
råden. Det gör att vi nu kunnat sätta relevanta KPI:er inom området. 
En annan viktig del i cirkularitetsarbetet är att vi fortsätter minska 
användningen av jungfrulig fossil plast – där har vi redan kommit 
en bra bit på vägen.”
Vilka faktorer har bidragit till Duni Groups framsteg 
inom hållbarhet?
”Vår förmåga att snabbt anpassa oss till ny lagstiftning och hålla 
oss uppdaterade kring kommande EU-direktiv har gjort att vi står 
väl rustade och kunnat förbereda oss i god tid. Ett exempel är EU:s 
förordning om förpackningar och förpackningsavfall (Packaging 
and Packaging Waste Regulation) och beslutet att inte addera 
HALVVÄGS TILL 2030
Vi slipar på vår strategi 
och våra mål, så att de 
förblir relevanta, utan 
att göra avkall på våra 
ambitioner på lång sikt.”
Katarina Skalare, Chief Sustainability, IR/ 
Communications & New Business Officer
PFAS till våra produkter – där ligger vi före lagstiftningen. Nu foku-
serar vi på att förbereda oss inför Avskogningsförordningen (EU 
Deforestation Regulation).”
Det har hänt mycket i omvärlden under första halvan 
av det här decenniet. Hur påverkar det verksamheten?
”När strategin lanserades var det en helt annan omvärld – allt var 
möjligt och ekonomin var god. Efter det har vi haft både pandemi, 
krigsutbrott i närområdet, hög inflation, avbrott i leverantörskedjor, 
ökade elpriser och dyrare råvaror. Då är det viktigt att vi vågar stå fast 
vid våra ambitioner, men också att vi jobbar i samklang med omvärl-
dens utmaningar. Vi slipar på vår strategi och våra mål, så att de 
förblir relevanta, utan att göra avkall på våra ambitioner på lång sikt.”
 Strategisk rapport
28Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 29 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Hur har ni ändå lyckats hålla fast vid era ambitioner?
”Vi är ett tryggt och stabilt bolag, som levererar resultat, trots att 
tiderna är tuffa även för oss. Det gör att vi klarar att hålla fast i våra 
långsiktiga initiativ, även om vi kortsiktigt kan behöva bromsa vissa 
saker och mejsla ut en ny färdväg framåt. Vi har godkända veten-
skapsbaserade klimatmål som vi jobbar mot. Vi har också arbetat 
kontinuerligt under åren med vår leverantörskedja, där vi ställer 
krav på våra leverantörer, gör revisioner och ser till att de efterlever 
vår Uppförandekod för affärspartners.”
Under 2025 pågick ett arbete med att revidera 
 företagsstrategin, vad innebär uppdateringen?
”När strategin “Our Decade of Action” lanserades, fanns det ett 
värde i att lyfta ut hållbarhetsstrategin för att det skulle bli ett tydligt 
fokus. Under de år som gått har en mognadsprocess ägt rum och 
vi har kommit långt i vårt hållbarhetsarbete. Nästa steg är därför 
att integrera hållbarhetsstrategin ytterligare i affärsstrategin, föra 
den närmare kärnverksamheten och fördela ut ansvaret i organi-
sationen. Den kommande uppdateringen kommer också att tyd-
liggöra att vår företagsstrategi är en integrerad strategi baserad på 
Triple Bottom Line – människor, miljö och lönsamhet – där alla 
delar är viktiga.”
Förutom Sustainability och Corporate Communications 
ingår även New business, med Unmo i spetsen, i ditt 
ansvarsområde. Berätta mer om Unmo.
”Unmo är en spännande satsning för Duni Group, utanför det vi 
normalt sysslar med. Det är en digital plattform som fungerar som 
en mötesplats för den svenska restaurangbranschen. Den fyller 
en viktig funktion och är en unik satsning i sitt slag. Där kan man 
skapa relationer, bygga starka och attraktiva varumärken, rekrytera 
personal och hitta jobb. Sett till antalet anslutna restauranger och 
personer i branschen är det en framgångssaga. Nu jobbar vi med 
att testa olika betalmodeller för framtiden.”
Nästa steg är därför att integrera hållbarhetsstrategin 
ytterligare i affärsstrategin, föra den närmare kärnverk-
samheten och fördela ut ansvaret i organisationen.”
Katarina Skalare, Chief Sustainability, IR/Communications & New Business Officer
HALVVÄGS TILL 2030  Strategisk rapport
29Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 30 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
KPI
• Använd mängd jungfrulig fossil plast i engångsartiklar
 
Utmaningar:
• Brist på infrastruktur för insamling av take-away-produkter
• Låg tillgång på återvunnen plast som får användas till matförpackningar
•  Kort tidsram för att inrätta obligatoriska och livskraftiga återanvändnings-
system
 
Exempel från Duni Groups verksamhet 2025:
• Produktserien för matlådor ”Vista” med förbättrad återvinningsbarhet
• Ny produktserie (Natural Brown) med oblekta pappersfibrer för servetter
• Flertal eventpartners med fokus på materialval och återvinning
• Relevo by Dunis reuse-system lanserat i Sverige
• Uppdaterade KPI:er på cirkularitet för 2030
KPI
• Koldioxidintensitet, GHG-protokollets Scope 1 och 2
 
Utmaningar:
• Tillräckligt omfattande tillgång till förnybara energialternativ
•  Beroende av leverantörers energival och kunders val av produkter  
för Duni Groups scope-3-resultat
• Inget globalt standardpris på koldioxid
 
Exempel från Duni Groups verksamhet 2025:
• Fossilfri el i vår europeiska produktion
• Energieffektivisering i produktionen
• Byte till HVO-diesel för vissa transporter
• ISO 50001-certifiering i Poznan
• Certifierat CO2 verktyg på plats för förpackningssortimentet
Duni Group  
och FN:s  
hållbarhetsmål
FN:s globala hållbarhetsmål (Sustainable Development Goals, 
SDG:er) utgör ett viktigt ramverk för företag som vill bidra till 
en mer hållbar framtid. Med fyra år kvar till 2030 fortsätter Duni 
Group att arbeta aktivt med de fem mål vi prioriterat utifrån 
deras relevans för vår verksamhet och vår påverkan.
Våra tre hållbarhetsinitiativ – klimatneutralitet, cirkularitet och 
socialt ansvarstagande – är grunden för hur vi kopplar vår 
affärsstrategi till FN:s mål. Initiativen genomsyrar hela vår 
värde kedja och hjälper oss att fokusera på de områden där 
vi kan göra störst skillnad.
Sedan 2022 har vi definierat ett antal mätetal, KPI:er (Key 
 Performance Indicators), som är kopplade till de fem utvalda 
hållbarhetsmålen. Dessa KPI:er vägleder vårt arbete, möjliggör 
löpande uppföljning och säkerställer att vi presterar i linje med 
våra ambitioner fram till 2030.
Sjutton mål för en bättre framtid
FN:s globala mål för hållbar utveckling (Sustainable Development 
Goals, SDG:s) utgörs av 17 prioriterade områden där det råder enighet 
om behovet av betydande förbättringar till 2030. Målen antogs 2015 av 
alla medlemsländer i FN. Syftet är att utrota fattigdom, stoppa klimat-
förändringar och skapa fredliga och trygga samhällen i en mer rättvis, 
hållbar och bättre värld. Företag och andra organisationer kan använda 
de globala målen som ett oberoende ramverk. Genom att utvärdera 
hur deras verksamhet påverkar målen kan de prioritera vilka som är av 
större betydelse för att driva förbättringar.
Mål 12: hållbar konsumtion och produktion
Användningen av råmaterial ökar kraftigt i samhället. 
Därför är det viktigt att säkerställa hållbara konsumtions- 
och produktionsmönster. Produktion kräver energi och 
andra resurser och merparten av materialen återvinns 
inte. Vi behöver separera ekonomisk tillväxt och resurs-
användning. Företag måste göra aktiva val. Duni Group 
strävar efter att välja allt bättre material, minska svinn och 
producera med bättre energikällor och se till att det finns 
gångbara lösningar för våra produkter efter användning 
eller i återanvändningsbara system.
 
SDG 12 hör ihop med vårt hållbarhetsinitiativ Becoming 
circular at scale.
Mål 13: bekämpa klimatförändringarna
Klimatförändringarna är en enorm utmaning och det är ett 
vetenskapligt faktum att de orsakas av mänsklig verksam-
het. Det krävs att alla engagerar sig för att bekämpa dem 
och deras effekter. För att uppfylla Parisavtalets ambitio-
ner måste företag ta sitt ansvar. För Duni Group innebär 
det att vi förändrar hur vi arbetar, vilken typ av energi vi 
använder, hur vi transporterar och lagrar produkter samt 
vilka råmaterial vi använder i våra produkter.
 
SDG 13 knyter an till vårt hållbarhetsinitiativ Going net zero.
DUNI GROUP OCH FN:S HÅLLBARHETSMÅL  Strategisk rapport
30Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 31 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Mål 15: ekosystem och biologisk mångfald
Att bevara livet på land innebär att skydda, återställa och 
hållbart använda ekosystem, särskilt skogar, samt stoppa 
förlusten av biologisk mångfald. Ett hållbart och certifierat 
skogsbruk är en nyckelaspekt i detta. Pappersfiber från 
skogen blir allt viktigare som råvara för Duni Group. Vi prio-
riterar FSC®-certifierad råvara från ansvarsfullt förvaltade 
skogar. Men vi måste också proaktivt leta efter alternativa 
material.
 
SDG 15 är en del av vårt hållbarhetsinitiativ Becoming 
circular at scale.
Mål 8: anständiga arbetsvillkor och ekonomisk 
tillväxt
Säkra och anständiga anställningsvillkor och rättvisa 
arbetsförhållanden är bärande i en hållbar ekonomisk till-
växt, där de kan bidra till ekonomisk tillväxt och återhämt-
ning. Inkludering och mångfald är viktiga aspekter. Duni 
Group förespråkar ett transformativt ledarskap som ska 
förbättra arbetsförhållandena både inom koncernen och 
hos våra leverantörer. Flera policyer säkerställer detta och 
vi arbetar för att säkra efterlevnaden av vår uppförandekod 
genom dialog och revisioner.
 
SDG 8 hör ihop med vårt hållbarhetsinitiativ Living the 
change.
Mål 17: genomförande och globalt partnerskap
För en hållbar utveckling krävs samarbeten och öppenhet för 
nya perspektiv. Vi måste bygga förtroende mellan partner för 
att skapa långsiktiga relationer baserade på gemensamma 
visioner och mål. Duni Group ska vara en syftesdriven, inno-
vativ och kompetent organisation. Vi har en stark ambition att 
tillsammans med våra partners påverka och skapa en positiv 
förändring. Under 2025 har vi fortsatt kommunicera intensivt 
och brett för att dela både våra framsteg och utmaningar.
 
SDG 17 hör ihop med vårt hållbarhetsinitiativ Living the 
change.
KPI
• Andel FSC®-certifierat material av försäljningen
 
Utmaningar:
• Ökat tryck på skogarna för energiändamål och råmaterial
•  Det behövs bättre insamlingssystem för jungfruligt papper för att säkra 
materialtillgång
• Det behövs åtgärder för biologisk mångfald, men området är svårt att mäta
• Ryckighet i införandet av EU:s avskogningssförordning (EUDR)
 
Exempel från Duni Groups verksamhet 2025:
•  Uppnått mål för andel FSC®-certifierade produkter för Food Packaging 
Solutions i Europa.
• Separat initiativ fokuserat på biologisk mångfald i uppdaterad strategi
• FSC®-recycled-certifiering för Bramsche och Poznan
•  Stärkt processer för tillbörlig aktsamhet och infört IT-stöd för EUDR- 
efterlevnad
KPI
• Antal anställda som genomgått hållbarhetsutbildning
 
Utmaningar:
• Att införa ett transformativt ledarskap i hela företaget
• Ett oberoende, rättvist och objektivt urval av arbetssökande varje gång
 
Exempel från Duni Groups verksamhet 2025:
• Utrullning av ett nytt system för personalhantering, DuniBase
• Uppdatering av generella krav för leverantörer
•  Implementering av Sedex, en plattform som tillhandahåller tjänster 
som hjälper företag att möta krav på hållbara leverantörskedjor
• Uppdatering av visselblåsarpolicyn
• Nya e-utbildningar för social hållbarhet
• Pris för Årets Employer Branding-företag av Karriärföretagen
KPI
• EcoVadis-poäng
 
Utmaningar:
•  Hastighet och omfattning i lagstiftning ökar och påverkar relationer i 
 värdekedjan alltmer
•  Kommunikation av hållbarhetsinformation blir mer reglerad samtidigt som 
marknaden efterfrågar enkla budskap
•  Nya medievanor och den eventuellt stora spridningen på sociala medier 
kan göra det svårt att dela känslig men viktig information med partners
 
Exempel från Duni Groups verksamhet 2025:
• EcoVadis-poäng 83, topp 3 procent i vår bransch
• Möten med myndigheter och experter
• Presentation av vårt hållbarhetsarbete på flera konferenser
• Partnerskap med Lunds universitet inom hållbarhet
•  Fem sommarpraktikanter som arbetat med frågor som bland annat  
rör klimat, hållbarhetsrapportering och arbetsmiljö
• Uppdaterad väsentlighetsanalys
DUNI GROUP OCH FN:S HÅLLBARHETSMÅL  Strategisk rapport
31Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 32 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Vi är nu halvvägs mot 2030 – vilka framsteg har  
Duni Group gjort inom social hållbarhet?
”Ett stort framsteg är att vi har gjort vårt arbete mer mätbart. 
Genom att dokumentera, strukturera och följa upp kan vi nu sätta 
konkreta mätetal på våra ambitioner och följa upp resultaten. Det 
ger oss även möjligheten att kurskorrigera i tid, om något inte 
fungerar eller om förutsättningarna förändras.”
”I och med lanseringen av den uppdaterade strategin “Our Decade 
of Action” år 2021, genomförde vi också en förflyttning mot att bli 
ett ännu mer värdestyrt och syftesdrivet företag. Det har blivit en 
kompass i vårt arbete med social hållbarhet.”
Hur arbetar vi värdestyrt i organisationen?
”Vi jobbar mycket med att det ska vara lätt att göra rätt. Vi har tyd-
liga policyer och regelverk att förhålla oss till och vår rapportering 
skapar transparens och ansvarstagande. Men det handlar också 
om hur vi leder och styr – vilka beteenden vi uppmuntrar och vilka 
normer vi bygger i organisationen. Genom våra People & Culture- 
processer sätter vi gemensamma mål, följer upp utveckling och 
säkerställer att medarbetarna är aktivt involverade i både sin egen 
och organisationens utveckling. Det skapar en stark värdegrund 
och ett gemensamt ansvarstagande.”
Hur viktigt är social hållbarhet för Duni Group?
”Jag skulle säga att det är helt avgörande. I grunden handlar allt vi 
gör om att skapa förutsättningar för tillväxt och framgång, både för 
företaget och för människorna. Det är en central del i hur vi kan 
realisera våra mål, driva effektivitet i organisationen och samtidigt 
säkerställa att vi förblir den aktör vi strävar efter att vara. Dels 
handlar det om att Duni Group ska vara en bra arbetsgivare och 
en engagerande arbetsplats, dels om att se till att vi genom hela 
värde kedjan främjar rättvisa arbetsvillkor.”
Vilka insatser och initiativ från People & Culture vill 
du belysa från 2025?
”Vi har lagt stort fokus på att optimera våra processer, förenkla 
arbetssätt och sätta gemensamma principer. Vi är alla en del av Duni 
Group och ska ha samma förutsättningar samt behandlas likvärdigt.”
”Vi har nu också ett mer digitalt arbetssätt, tack vare utvecklingen av 
vår People & Culture-plattform DuniBase. Det blir ännu viktigare 
framöver när Lönetransparensdirektivet träder i kraft. För att vara väl 
förberedda på att prata om och även säkerställa lönetransparens och 
lönelikhet, behöver vi ha rätt processer, tydliga principer och tillförlitlig 
data på plats. Något vi välkomnar, det är ett fantastiskt direktiv.”
Vilka var de stora utmaningarna under året?
”Det har skett stora förändringar i omvärlden de senaste åren som 
vi behöver förhålla oss till. Vi ser ett hårdare samhällsklimat och ökad 
kritik mot ESG-agendan. Det här är komplexa utmaningar som 
också sätter tonen i arbetslivet. För oss handlar det om att kunna 
navigera i en tuffare omvärld, utan att tappa riktningen. Vi måste 
hålla fast vid våra värderingar och det vi tror på. Vi fortsätter “Our 
Decade of Action” och står fast vid vår identitet som ett värdestyrt 
och syftesdrivet företag med starka hållbarhetsambitioner.”
Utveckling i fokus
I januari 2025 tillträdde Jenny Bergin som Chief People & Culture Officer. Under året 
påbörjades ett arbete med att driva på digitaliseringsresan och utvecklingen ännu mer 
– både för företaget och medarbetarna. Arbetet har byggts upp genom strukturerade 
arbetssätt och mätbara resultat som möjliggör uppföljning och kontinuerlig förbättring.
KUL TUR OCH VÄRDERINGAR 
För oss handlar det  
om att kunna navigera  
i en tuffare omvärld, 
utan att tappa riktningen.”
Jenny Bergin, Chief People & Culture Officer
 Strategisk rapport
32Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 33 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
KUL TUR OCH VÄRDERINGAR 
Vilka är People & Cultures fokusområden framåt?
”En viktig grundpelare är vårt fokus på mångfald, jämlikhet och 
inkludering (DE&I), som genomsyrar hela organisationen och 
bidrar till att skapa en inkluderande arbetsplats. Det kommer även 
att vara fortsatt mycket fokus på utveckling, det är ett mål att varje 
medarbetare ska ha en individuell utvecklingsplan. Inte bara för 
individens skull, utan också utifrån ett affärsperspektiv.”
”Ett annat prioritetsområde är att Duni Group ska fortsätta vara en 
attraktiv och engagerande arbetsplats. Det handlar dels om ett 
hållbart arbetsliv och psykosocial trygghet, dels om arbetsplats-
säkerhet. Tillsammans med våra team som arbetar med eller nära 
produktion och logistik, jobbar vi aktivt med att bygga en säker-
hetskultur som värnar om individen.” 
Det skapar en stark värdegrund och 
ett gemensamt ansvarstagande.”
Jenny Bergin, Chief People & Culture Officer
 Strategisk rapport
33Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 34 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
RISKER OCH RISKHANTERING
Risker och riskhantering
Strategiska och  
omvärldsrisker
Finansiella  
risker
Operationella  
risker
Hållbarhets- 
risker
Duni Groups verksamhet påverkas av 
olika omvärldsfaktorer och är, liksom 
all affärsverksamhet, förenad med risker 
av olika slag. Verksamheten har anställda 
i 26  länder, med produktion i Sverige,  
Tyskland, Polen, Thailand, Slovenien 
och  Storbritannien. Varje land har unika 
 utmaningar och risker, med lokala regel-
verk och lagar som ska följas. 
Koncernen har etablerat en process for Enterprise Risk Manage-
ment (ERM) som fungerar som ett ramverk för riskhantering. Målet 
är att identifiera möjligheter och begränsa risker som kan ha en 
negativ inverkan på Duni Groups finansiella och hållbarhetsmål. 
Att på ett systematiskt sätt identifiera, utvärdera, hantera, följa upp 
och rapportera risker, är en naturlig och integrerad del av arbets-
sättet. Med tydliga processer, ansvarsfördelning och riskaptit som 
vägledning kan koncernen framgångsrikt och proaktivt hantera 
utmaningar och samtidigt främja långsiktig tillväxt. 
Den operativa riskhanteringen, som bedrivs på flera nivåer inom 
organisationen, baseras på koncernens uppförandekod samt ett 
antal centrala policyer. Du kan läsa mer om Duni Groups policyer 
på sidorna 41–45. 
Riskerna delas upp i fyra riskområden: strategiska och omvärlds-
risker, operationella risker, hållbarhetsrisker och finansiella risker. 
Vart och ett av de fyra områdena kan kopplas till Duni Groups 
strategi ”Our Decade of Action”. 
Enterprise Risk 
Management
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
34Års- och hållbarhetsredovisning 2025
 Riskhantering och styrning

===== SIDA 35 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
RISKER OCH RISKHANTERING
Strategiska och omvärldsrisker är risker 
med externa faktorer som är kopplade till 
omvärlden och kan påverka koncernens 
långsiktiga mål och strategi. Den övergri-
pande osäkerheten, exempelvis kopplad till 
geopolitiska risker, gör det svårt att förutse 
både riskbedömningen och dess möjliga 
konsekvenser. Risker förenade med konflik-
ter på marknader där Duni Group är verk-
sam, utvärderas löpande med korrigerande 
åtgärder vid behov. 
Operationella risker som handlar om proces-
ser, tillgångar, regelefterlevnad och anställda, 
ska Duni Group till stor del själva kontrollera, 
hantera och förebygga.  Avbrott både på 
fabriker och inom logistik kan mildras och 
förebyggas med bra under håll och kunskap. 
Produktsäkerhet är ett viktigt område där 
koncernen har ett ansvar gentemot kunder 
och konsumenter att säkerställa att produk-
ter som säljs är säkra att använda. Brister i 
IT-system är också något som har hög priori-
tet då ett avbrott kan skada bolaget allvarligt. 
Hållbarhetsriskerna innefattar bland annat 
miljörisker, mänskliga rättigheter, klimat-
påverkan och korruption. Här ingår även 
risker som att inte kunna hålla jämna steg 
med omvärldens krav i fråga om materialut-
veckling, rapportering eller legala krav. Duni 
Group är verksam i många länder och löper 
risk för inblandning i korrupt och oetiskt 
beteende, bedrägerier och oegentligheter. 
Ett antal åtgärder antas löpande för att för-
hindra detta så som tydliga rutiner, proaktiv 
riskhantering, kontroller och uppföljning. 
Duni Group har nolltolerans för mutor och 
korruption, och har en visselblåsarkanal 
implementerad i koncernen. 
Duni Groups finansiella verksamhet är 
exponerad för ett antal olika finansiella 
risker. Dessa kan delas in i finansierings och 
refinansieringsrisk, likviditetsrisk, ränterisk, 
valutarisk och kreditrisk. Finansiella risker 
hanteras enligt Finanspolicyn, där Group 
Treasury ansvarar för hantering, övervak-
ning och rapportering.
Strategiska och  
omvärldsrisker
Operationella  
risker
Hållbarhets- 
risker Finansiella risker
Mer information om visselblåsar- 
policyn finns på sidan 42–43
Mer information om Finansiella  
risker finns i Not 32
Riskhantering och styrning
35Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 36 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Identifiering och utvärdering av risker
I organisationen sker ett arbete löpande för att identifiera och 
analysera risker och trender. Bruttorisk (risk före åtgärd) och 
netto risk (risk efter åtgärd) diskuteras och utvärderas med fokus 
på vilka kontrollmekanismer som redan finns och vilka åtgärder 
som behöver införas. Den nivå av risk som rapporteras vidare är 
nettorisken, vilket ger en tydlig bild av det kvarstående risktillstån-
det efter att befintliga åtgärder beaktats. 
Riskerna bedöms utifrån två perspektiv: sannolikhet, hur stor är 
risken att en händelse inträffar samt påverkan, vilka blir effekterna 
om händelsen inträffar. 
Identifera, 
utvärdera och 
prioritera
Förankra med 
organisationen
Integrera risk i 
bolagsstrategin
Förvalta,  
hantera och 
åtgärda 
Workshop
Årlig cykel
Hantering, ansvar och rapportering
Enterprise Risk Management processen är en del i bolagets 
 strategiarbete för att säkerställa att riskhantering är en naturlig 
del av verksamhetens strategiska beslut och långsiktiga planering. 
Styrelsen har det yttersta ansvaret for att säkerställa en god 
och effektiv riskhantering genom en etablerad process. VD och 
koncernchef har det operativa ansvaret för att styra, hantera och 
övervaka risker samt ge ut relevanta instruktioner. 
Group Finance ansvarar for att koordinera och konsolidera de 
identifierade riskerna samt att kalla till extra genomgångar om 
det inträffar stora förändringar. De identifierade riskerna ägs av 
respektive funktion som utvärderar och implementerar nödvän-
diga åtgärder. Funktionerna ansvarar också för att rapportera 
resultaten till lämpliga intressenter. 
Koncernen har ett globalt program som hanterar försäkringsbara 
risker. Dessa utvärderas årligen för att säkerställa ett korrekt för-
säkringsskydd. Som en del i det förebyggande arbetet vidtas 
också åtgärder för att minska dessa risker. Försäkringsinspektio-
ner hos koncernens alla större produktionsanläggningar utförs 
av externa riskingenjörer. Utöver dessa årliga inspektioner sker 
kontinuerlig uppföljning i ett åtgärdsprogram for att kontrollera 
och minska riskerna. 
Varje tillverkande enhet har en lokal kontinuitetsplan som bygger 
på en detaljerad risk- och konsekvensanalys. Kontinuitetsplanerna 
ska minska påverkan på produktionscykeln vid, till exempel, brand 
eller leverantörsstörningar. 
Koncernens papperstillverkning och lager av pappersprodukter 
medför en hög brandbelastning. För att mildra och hantera denna 
risk planeras investeringar som förebyggande åtgärder på samt-
liga produktionsanläggningar. Detta, tillsammans med en rad 
andra preventiva initiativ, som brandövningar, utbildning, underhåll 
och god ordning, utgör viktiga åtgärder som säkerställer god 
beredskap och korrekt agerande. 
Inom ramen för riskhanteringen, bedöms riskerna utifrån fyra 
kategorier: låg, medel, hög och extrem. Styrelsen har med detta 
som bakgrund, kategoriserat riskaptiten vilken styr prioriteten på 
åtgärderna för varje risk. Risknivåerna presenteras nedan: 
Riskhanteringsprocessen
Risknivåer i Duni Group
Låg risk: Accepteras utan ytterligare åtgärder men 
övervakas kontinuerligt.
Medel risk: Kräver dokumenterade åtgärder och 
övervakas kontinuerligt.
Hög risk: Kräver omedelbara och aktiva åtgärder 
samt regelbunden uppföljning.
Extrem risk: Kräver omedelbara och aktiva åtgärder, 
en mitigeringsplan samt regelbunden uppföljning. 
Investeringar som kan avhjälpa extrema risker prio-
riteras.
Riskhantering och styrning
36Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
RISKER OCH RISKHANTERING

===== SIDA 37 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Strategiska och omvärldsrisker 
Risknivå Beskrivning Hantering
Regulatoriska risker 
 Legala risker finns identifierade genom hela verksamheten. Det innefattar ändrad lagstiftning, 
lagöverträdelser inom organisationen, brister i avtal eller legala utmaningar lokalt som kan 
få negativa legala och finansiella konsekvenser för bolaget. Duni Group är verksam i många 
länder, och de skiftande legala kraven mellan länder kan utgöra en risk. 
Prioritering av lagefterlevnad och kontinuerlig bevakning av legala förändringar existerar inom verksamhetens samt-
liga funktioner och länder. Exempel på områden med hög prioritet är legala förändringar inom användandet och 
hanteringen av engångsprodukter, samt efterlevnad av ny lagstiftning, exempelvis avskogningsförordningen (EUDR). 
Ökande krav inom bolagsstyrning och rapportering ställer även högre legala krav på bolaget.
Leverantörsberoende
 Duni Group är beroende av externa leverantörer för att kunna tillverka, sälja och leverera pro-
dukter. Skulle en nyckelleverantör drabbas av ett avbrott, kan det i sin tur innebära ett avbrott 
på delar av koncernens verksamhet. För affärsområde Dining Solutions gäller beroendet 
främst det råmaterial som används vid produktionen av tissue-material. För affärsområde 
Food Packaging Solutions gäller beroendet nyckelleverantörer i Asien och Europa. 
För råmaterial hanteras risken genom att minska beroendet och sprida den så långt det är möjligt. Eftersom det 
finns få leverantörer av vissa insatsmaterial behöver bolaget acceptera viss risk och i stället arbeta med leveran-
törsplanering och utvärdering av eventuell påverkan i kontinuitetsplaner. 
För att hantera risken gällande inköp av icke egenproducerade produkter arbetar bolaget med leverantörsplane-
ring samt utvärdering av geografisk spridning och materialval. 
Kundberoende 
 Försäljning sker till detaljhandel, e-handel, slutkunder och till stor del genom grossister. Om 
 grossisterna inte är framgångsrika i sin försäljning påverkas resultatet negativt. 
Koncernens tio största kunder svarar för runt 24 procent av den totala omsättningen. Stor vikt läggs vid långsiktiga 
 kundrelationer samt att ständigt skapa goda relationer med nya kunder. 
Eftersom kundstrukturen till stor del består av grossister, bakom vilka ett stort antal restauranger och hotell är 
 slutkunder, är det enskilda kundberoendet mot slutkunder inte betydande. 
Konkurrens 
 Duni Group utsätts för konkurrens från andra företag i branschen på samtliga av de mark-
nader där koncernen är verksam. Under året har marknadsläget varit utmanande, med lägre 
efterfrågan på den europeiska hotell- och restaurangmarknaden. 
Duni Group fokuserar ständigt på att nå ut till marknaden på ett attraktivt sätt och att tillgodose kunders och konsu-
menters behov. Affärsområdena arbetar med att utveckla det befintliga utbudet och skapa hållbara lösningar och 
system som överensstämmer med förändrad efterfrågan och lagar. Investeringar inom innovation är nödvändiga 
för bolagets konkurrenskraft. 
Omvärlden
 Duni Group exponeras för externa risker vars direkta orsak ligger utanför koncernens kon-
troll. Exempel på detta är makroekonomisk utveckling, sanktioner, politisk instabilitet, konflik-
ter eller krig. Denna typ av externa risker skapar en generell osäkerhet med svåröverblickbara 
konsekvenser. 
Omvärldsrisken har under 2025 bedömts som medel och är därav stabil från föregående år. Under året har koncer-
nen fortsatt det proaktiva arbetet kring externa riskfaktorer såsom sanktioner. Detta, genom tydliga processer för 
sanktionskontroller på affärspartners, samt övervakning av lagstiftning för att säkerställa regelefterlevnad. 
Duni Group fortsätter att noggrant bevaka utvecklingen i omvärlden. Händelser i vår omvärld bevakas, i synnerhet 
relaterat till konflikter på marknader där vi är verksamma. Korrigerande åtgärder sätts in vid behov. 
Risköversikt
Duni Group har kartlagt och bedömt ett hundratal risker under 2025 som konsoliderats till ett tjugotal risker som presenteras här nedan.
Riskhantering och styrning
37Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
RISKER OCH RISKHANTERING

===== SIDA 38 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Operationella risker 
Risknivå Beskrivning Hantering
Avbrott på 
produktions-
anläggningar
 
Pappersbruket i Skåpafors förser konverteringsenheterna i främst Europa med tissue och air-
laid-material. Ett avbrott på pappersbruket orsakar, beroende på nivå av skada, avbrott även 
hos konverteringsenheterna. Inom konverteringen finns det risker som innebär att koncernen 
slutligen får problem att leverera produkter till slutkund. Avbrott inom produktionen kan orsa-
kas av brand, maskinhaveri, handhavandefel, resursbrist, IT-haveri eller andra typer av skador. 
Koncernen arbetar aktivt med förebyggande åtgärder, inte minst inom brandskydd, där utbildningar och kontrol-
ler sker löpande. Varje anläggning arbetar fortlöpande med underhåll av anläggning och maskiner samt säkerställer 
god ordning. De förebyggande åtgärderna balanseras med det försäkringsskydd som finns inom koncernen. Majo-
riteten av produktionsanläggningarna besiktigas årligen av externa riskingenjörer. 
Varje produktionsanläggning har en kontinuitetsplan som dels beskriver påverkan på koncernen vid avbrott, dels 
hur koncernen på bästa sätt kan minska påverkan, förkorta den totala avbrottstiden och säkerställa god kontinui-
tet. Det finns en redundans mellan konverteringsfabrikerna vilket gör det möjligt att i viss uträckning flytta kapacitet 
mellan fabrikerna. 
Störningar i logistik-
kedjan 
Störningar i logistikkedjan kan förekomma både internt och externt. En risk för bolaget är att 
inte kunna säkra leverans av tissue och airlaid material från vårt pappersbruk i Skåpafors till 
konverteringsenheterna i Europa. Det finns också en risk gällande störningar som kan uppstå 
med leveranser från Europa och Asien. Ytterst riskerar bolaget att inte kunna säkerställa tids-
enlig leverans till slutkund. 
Logistikavdelningen lägger stor vikt vid förebyggande åtgärder för att minska påverkan vid ett eventuellt externt 
avbrott. Effektiva processer finns implementerade för att kunna ersätta transportleverantörer och det finns idag 
inget enskilt beroende av någon leverantör. Risken minskar även genom goda och flexibla samarbeten med logis-
tikpartners, vilket gör att bolaget kan planera och ha god framförhållning. Det finns även full insyn i varornas vistel-
seort, vilket vidare underlättar och säkerställer tidsenliga leveranser. 
Medarbetarrisker
 För att uppfylla uppsatta mål är Duni Group beroende av att kunna rekrytera och bibehålla 
 motiverade medarbetare. Därför läggs stort fokus på medarbetarrisker kopplat till succession, 
diskriminering, arbetsmiljö och kompetens. 
Successionsplanering genomförs av ledningsgruppen årligen, för att säkerställa bibehållandet av rätt kompetens. 
För att garantera en organisation med välmående medarbetare följs en årlig cykel av medarbetar- och fokussamtal, 
kompetensutveckling, internutbildning, systematiskt arbete med arbetsmiljö med mera. Varje månad kontrolleras 
medarbetarnas välmående med en medarbetarenkät. Koncernen har även en etablerad visselblåsarfunktion som 
medarbetare kan använda vid behov. 
Duni Group fokuserar på att genom en attraktiv bolagskultur med tydliga värderingar och balans mellan privat- och 
arbetsliv, göra bolaget känt som en attraktiv arbetsgivare. 2025 vann Duni Group pris för årets Employer Branding 
företag. 
Produktsäkerhet 
 Krav kopplade till produktsäkerhet är särskilt strikta för produkter som kommer i kontakt med 
livsmedel. Dessutom sker legala förändringar relaterade till gruppens produktsortiment i snabb 
takt, både på lokal och global nivå. Om vi inte lyckas hålla oss uppdaterade kring dessa krav är 
risken att förtroendet för våra varumärken minskar. 
Inom koncernen säkras produktsäkerheten dels i samband med den egna produktionen och konverteringen, dels i 
relation till de externt inköpta produkterna. Produkterna testas tillsammans med externa experter och leverantörer 
utbildas att producera med material som följer kraven. 
Under 2025 uppdaterades de allmänna kraven för leverantörer och två nya dokument som rör kemikaliesäkerhet 
introducerades. 
IT (information och 
säkerhet)
Störningar i kritiska IT-system kan allvarligt påverka verksamheten på olika sätt. Cyberrisker 
genom ransomware, nätfiske, informationsläckage och andra typer av online bedrägerier är 
ett ökande hot som kräver stor vaksamhet. 
För att minimera externa hot och deras påverkan investerar koncernen fortlöpande i ändamålsenlig teknik. Bolaget 
följer noggrant utvecklingen inom området för att på bästa sätt skydda kritisk information och säkerställa en stabil 
IT-drift. Under året har löpande interna utbildningar fortsatt hållits i koncernen för att öka den generella riskmedve-
tenheten i organisationen. 
Riskhantering och styrning
38Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
RISKER OCH RISKHANTERING

===== SIDA 39 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Hållbarhetsrisker* 
Risknivå Beskrivning Hantering
Miljöpåverkan 
 Duni Groups verksamhet medför förbrukning av naturresurser och miljöutsläpp som kan leda 
till negativ miljöpåverkan. 
Risker som utsläpp i naturen, påverkan på biologisk mångfald, buller och utarmning av natur-
resurser kan därmed inverka på hur vår verksamhet kan bedrivas. 
Duni Groups producerande enheter i Europa är miljöcertifierade och regelbunden miljötillsyn görs för att identifiera 
negativa miljöeffekter som vår verksamhet kan ge upphov till. 
Utsläppskontroll, miljömål (såsom att minska användningen av jungfrulig fossil plast) samt implementering av 
andra åtgärder som reducerar vår miljöpåverkan, tillämpas inom alla delar av verksamheten. 
Klimatförändringar 
 Duni Group har satt vetenskapsbaserade mål för 2030 och 2050 som omfattar scope 1, 2 och 3. 
Begränsad tillgång till, och prisökningar på förnybara eller fossilfria energialternativ samt pro-
duktmaterial kan försvåra företagets övergång till produktion med lågt koldioxidutsläpp. 
Det finns också en risk att koncernen själv påverkas av klimatförändringar, och inte lyckas göra 
relevanta anpassningar. 
Koncernen samlar in och rapporterar data kvartalsvis för scope 1 och 2, och årligen för scope 3. Vetenskapsbaserade 
mål för 2030 och 2050 som omfattar scope 1, 2 och 3 finns uppsatta (se sidan 84). Nyckeltal (KPI:er) finns på plats för 
att driva energieffektiviseringar i produktionen, och företaget undersöker alternativ för att byta till fossilfria bränslen 
på våra produktionsanläggningar. 
Duni Group har en preliminär klimatomställningsplan på plats (se sidorna 81-82) som granskas årligen för att säker-
ställa fortsatt relevans och effektivitet. Ett produktberäkningsverktyg har tagits fram för att underlätta för kunder att 
göra produktval baserade på koldioxidprestanda. 
Duni Group har börjat undersöka den potentiella påverkan klimatförändringar kan ha på koncernen, och vilka 
anpassningar som eventuellt kommer behövas. Detta görs utifrån två perspektiv, vår egen verksamhet samt inom 
leverantörskedjan. 
Korruption 
 Korruption utgör ett hot mot hållbar ekonomisk och social utveckling i världen och existerar i olika 
grad globalt. Duni Group är verksam i många länder och löper, som många andra bolag, en risk 
för inblandning i korrupt och oetiskt beteende, bedrägerier och oegentligheter inom både försälj-
ning, inköp och produktion. 
Internt genomför Duni Group utbildningar inom koncernens uppförandekod. Dessa kompletteras av fördjupande 
styrdokument, såsom vår antikorruptions policy med tillhörande e-utbildning. Samtliga anställda, styrelsemedlem-
mar, befattningshavare, koncernledning, leverantörer och affärspartners förbinder sig att följa dessa policyer. 
Koncernen eftersträvar ett affärsetiskt förhållningssätt i hela sin värdekedja. 
Mänskliga rättigheter 
 Mänskliga rättigheter måste respekteras både internt inom bolaget samt externt i hela värde-
kedjan. En del av produkterna produceras i eller köps in från länder där insynen i mänskliga 
rättigheter är begränsad. Detta kan innebära att risker för exempelvis slavarbete, barnarbete, 
diskriminering eller att osäkra arbetsplatser inte upptäcks i tid och att arbetare i vår värde-
kedja far illa. 
Duni Groups uppförandekoder samt kompletterande styrdokument gäller för koncernens samtliga anställda, 
styrelse medlemmar, befattningshavare (inkl. koncernledning), leverantörer och affärspartners. Efterlevnad i 
 leverantörskedjan följs upp genom revisioner. 
Under 2026 kommer Duni Group’s Human Rights Due Diligence att uppdateras för att identifiera och hantera 
 eventuella risker kopplade till mänskliga rättigheter i värdekedjan. 
Certifieringar Duni Group har ett antal hållbarhetsrelaterade certifieringar, som Forest Stewardship Coun-
cil® (FSC®) och OK Compost. Riskfaktorer, som att någon av dessa ändrar sina kriterier, eller 
att värdekedjan inte efterlever kraven, kan bidra till en eventuell förlust av certifieringarna. 
En del av hållbarhetsarbetet läggs på att leva upp till och bibehålla koncernens certifieringar. Det är av yttersta vikt 
att ha en god intern kontroll samt arbeta aktivt med revision av både den egna verksamheten och hela värdekedjan.
RISKER OCH RISKHANTERING
*Duni Group har genomfört en dubbel väsentlighetsanalys där hållbarhetsrisker har bedömts, se sidorna 76-77.
Riskhantering och styrning
39Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 40 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Finansiella risker
Risknivå Beskrivning Hantering
Risk för fel i den finan-
siella rapporteringen 
Risk för fel i den finansiella rapporteringen finns genom handhavandefel, systemfel, brist på 
resurser eller annat. Dessa riskfaktorer analyseras och bedöms löpande. 
Det finns ett antal lindrande åtgärder för att hantera risk för fel i den finansiella rapporteringen, bland annat genom 
bra rutiner, god intern kontroll, systematiskt tillvägagångssätt, tydliga rapporteringsscheman, en bred controller-
funktion, kontinuerlig uppbackning av system och systemprioritet hos IT. 
Valutarisk 
 Duni Group är verksam internationellt och utsätts för valutarisker som uppstår vid olika valuta-
exponeringar. Transaktionsexponering uppstår genom köp och försäljning i en annan valuta 
än den funktionella valutan. Omräkningsexponering uppstår när dotterbolagens balans- och 
resultaträkningar räknas om till SEK. 
Koncernen hanterar valutaexponeringen genom bolagets finanspolicy som fastställts av styrelsen. Det finns goda 
interna processer för att minimera valutarisken, bland annat genom att koncentrera transaktionsexponeringen till 
ett fåtal koncernbolag och genom att matcha inkommande och utgående betalningar i samma valuta. Valutarisken 
drivs också av externa faktorer som är svåra att kontrollera. Duni Groups redovisningsvaluta är SEK, om SEK stärks 
med 10 procent blir påverkan på det operativa resultatet negativt med ca 80 MSEK. 
Kapitalrisk 
 Kapitalrisken består av refinansierings- och likviditetsrisker. De uppstår om bolaget inte kan 
uppfylla betalningsåtaganden på grund av bristande likviditet eller svårigheter att få kredit från 
externa källor. 
Kapitalrisken hanteras av finanspolicyn där Group Treasury säkerställer att det finns tillräckligt med likvida medel 
med hjälp av tillgänglig finansiering genom avtalade kreditfaciliteter. Ett kontinuerligt arbete görs med likviditets-
prognoser både på kort och lång sikt samt aktiviteter kopplat till exempelvis kassaflöde och varulager. 
Ränterisk 
 Det finns en ränterisk i räntebärande kortfristiga och långfristiga skulder. Exponeringen 
 uppstår på grund av rörelser i räntemarknaden när all upplåning görs till rörlig ränta. 
För att hantera ränterisken och skydda koncernens räntekostnader mot onormala nivåer då all upplåning är till rörlig 
ränta i främst EURIBOR, säkras en del av ränterisken till fast ränta genom ränteswappar. Dessa är endast till för eko-
nomisk säkring av risker och inte i spekulativt syfte. 
Kreditrisk
 Kreditrisk avser risken att en motpart till Duni Group inte kan betala tillbaka det belopp de är 
skyldiga eller om motparten inte kan uppfylla sina avtalsenliga kontrakt. En kreditförlust kan 
uppstå och kan leda till en negativ påverkan på koncernens resultat. 
Kreditrisken i kundfordringar hanteras bland annat genom extern kreditkontroll av kunder. Under året har kundför-
lusterna inte avvikit markant från det normala. Dock finns det en konstant osäkerhet i marknaden som följs upp och 
hanteras enligt ett satt regelverk. 
Skatter 
 Duni Group arbetar aktivt för att säkerställa lagefterlevnad kopplat till bland annat skatte-
frågor. Om bolaget av någon anledning inte skulle följa lokala skattelagar eller regler uppsatta 
av OECD kan det få negativa konsekvenser för koncernen. 
Bolagets finansmanual anger grundläggande förhållningssätt och hantering av skattefrågor. Externa experter 
används också kontinuerligt för att på bästa sätt tolka och bedöma skatterelaterade frågor. 
Riskhantering och styrning
40Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
RISKER OCH RISKHANTERING

===== SIDA 41 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Policyer och direktiv
Policyer och direktiv utgör grunden för affärsetik.
Duni Groups policybok är tillgänglig för alla medarbetare i koncer-
nen. Den innehåller policyer, vilka styr principer, mål och förhåll-
ningssätt till specifika  områden som exempelvis arbetsmiljö, håll-
barhet, och regelefterlevnad. Policyboken består även av direktiv, 
vilka innehåller fördjupande riktlinjer och rutiner. Syftet med doku-
menten är att sätta ramar för koncernens värderingar och ambitio-
ner, både internt för anställda och externt för leverantörer och andra 
intressenter. Vid utformningen av policydokument har Duni Group 
beaktat synpunkter från relevanta intressenter för att säkerställa att 
riktlinjerna är ändamålsenliga. 
Kontinuerliga uppdateringar 
Genom en årlig cykel granskas och uppdateras samtliga dokument 
i policyboken minst en gång per år. Samtliga dokument publiceras 
på koncernens intranät och utvalda policyer och direktiv publiceras 
på koncernens webbplats. Samtliga policyer granskas och god-
känns av styrelsen, medan direktiven granskas och godkänns av 
Duni Groups VD och koncernchef. 
Policyboken hjälper medarbetare att agera i enlighet med koncer-
nens värderingar och hållbarhetsinitiativet Living the Change (se 
sidan 107). Policyerna ger också en klarare marknadsprofil. Transpa-
rens blir allt viktigare när företag kommunicerar och rapporterar om 
sitt hållbarhetsarbete för intressenter som investerare och banker. 
Under 2025 introducerades nya policydokument, dessa var en ny 
Riskhanteringspolicy, en IT Policy samt ett IT och Cybersäkerhets-
direktiv. 
Utbildning av organisationen 
Det primära målet med policyarbetet är att säkerställa att det är 
enkelt och okomplicerat för medarbetarna att agera etiskt och 
ansvarsfullt. Duni Group har åtagit sig att vidta alla nödvändiga 
åtgärder för att förhindra oetiskt beteende inom hela organisatio-
nen och i alla affärsrelationer. 
Som ett led i att utbilda organisationen inom kritiska områden 
har arbetet med implementering av primära policyer och direktiv 
genom bland annat e-utbildningar, fortsatt under året. Riktade 
utbildningsinsatser har genomförts för särskilt utvalda målgrupper 
såsom finans, sälj och inköpsorganisationen, där fördjupning inom 
specifika risk- och compliance områden har varit prioriterad. Det 
har hållits utbildningar mot penningtvätt, där finansfunktioner har 
fått fördjupad kunskap om processer och förebyggande åtgärder. 
Därtill har utbildningarna kring så kallade ”know your business part-
ner”-processer stärkts, med fokus på kontroller av kunder och leve-
rantörer för att säkerställa ett säkert och ansvarsfullt affärsflöde. 
Som en del av Duni Groups introduktionsprocess genomgår alla 
nyanställda obligatoriska utbildningar och tar del av relevanta styr-
ande dokument. Detta säkerställer att varje medarbetare på börjar 
sin anställning med en tydlig förståelse för koncernens värderingar, 
riktlinjer och etiska förväntningar. Introduktionsprogrammet omfat-
tar Duni Groups uppförandekod, som är ett centralt dokument för 
att säkerställa ansvarsfullt agerande i hela organisationen. 
Därutöver ingår e-utbildningar inom områden såsom mänskliga 
rättigheter, visselblåsning, antikorruption, hållbarhet och cyber-
säkerhet. Dessa utbildningar utgör en viktig del av företagets 
arbete med att stärka regelefterlevnad och riskmedvetenhet, och 
bidrar till att säkerställa att alla medarbetare har den kunskap som 
krävs för att utföra sitt arbete på ett ansvarsfullt och tryggt sätt.
POLICY OCH DIREKTIV  Riskhantering och styrning
41Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 42 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Några viktiga policyer inom Duni Group 
Miljöpolicy
Styrelsen har godkänt företagets miljöpolicy och det är Duni Groups 
VD och koncernchef som ansvarar för dess implementering.
Miljöpolicyn täcker hur koncernen hanterar olika aspekter av håll-
barhet genom hela värdekedjan, både uppströms, i den egna 
verksamheten och nedströms. Den behandlar områden som före-
tagsförvärv, ansvarsfulla val av material och produktdesign, hante-
ring av leverantörer, logistik, tillverkning, uttjänta produkter samt 
affärsresor och pendling. Miljöpolicyn omfattar även hållbarhet-
sinitiativ och mål som minskningar enligt Scope 1, 2 och 3, minsk-
ning av användningen av jungfrulig fossil plast och ökning av Duni 
Groups EcoVadis-poäng. 
Genom miljöpolicyn åtar sig Duni Group att respektera de interna-
tionella standarderna i FN:s Global Compacts tio principer och 
Parisavtalet. Duni Group har också vetenskapligt baserade mål i 
enlighet med Science Based Target Initiative som beskrivs i miljö-
policyn. Utöver detta har koncernen fyra ISO 14001-certifierade 
produktionsanläggningar och ambitionen är att alla produktions-
anläggningar ska vara ISO 14001-certifierade. 
Miljöpolicyn gör det möjligt att undvika, mildra och/eller hantera 
negativ påverkan på föroreningar genom att skapa ökad medve-
tenhet om föroreningar och genom att se till att medarbetarna 
kontinuerligt utbildas i hållbarhetsfrågor. 
Miljöpolicyn tar upp övergången från jungfruliga fossila material 
genom att visa på olika tillvägagångssätt för att minska använd-
ningen av dessa material och den totala resursanvändningen i 
 produktdesignen. Utöver materialvalen anger miljöpolicyn att 
koncernen ska minimera avfallet så mycket som möjligt, samtidigt 
som man utvecklar lösningar för återanvändning och system för 
att minska beroendet av engångsprodukter. 
Miljöpolicyn är central för verksamheten och koncernens mål att 
bli en trovärdig ledare inom hållbarhet. Denna policy granskas och 
uppdateras årligen för att säkerställa kontinuerliga förbättringar 
och framsteg som organisation och för att anpassas till 
 kommande lagstadgade förändringar. 
Uppförandekod och uppförandekod för 
 affärspartners 
Uppförandekoden beskriver hur Duni Group bedriver verksamhet 
när det gäller medarbetare, ekonomiska beslut och samverkan 
med samhället. Denna utgör ramverket för att omsätta Duni 
Groups värderingar i praktiken och beskriver grunderna för hur 
koncernen ska bedriva affärsverksamhet på ett etiskt sätt både 
internt och i kontakt med affärsrelationer och andra intressenter. 
Följande ämnen behandlas: 
• Efterlevnad av lagar och rättvis affärspraxis
• Mänskliga rättigheter och rättvisa arbetsvillkor
• Miljöfaktorer
• Sekretess
• Rapporteringskultur och visselblåsning
• Implementering och granskning
• Bristande efterlevnad och utan repressalier
Uppförandekoden kompletteras med ytterligare policyer och direk-
tiv som går djupare in i detaljer på olika områden. Eftersom den 
ställer minimikrav på hur medarbetare ska agera, anger den en klar 
gräns mellan vad som är acceptabelt och oacceptabelt beteende. 
Syftet med Uppförandekoden för affärspartners är att beskriva hur 
Duni Group kräver att affärspartners bedriver sin verksamhet när det 
gäller sina anställda, ekonomiska beslut och interaktioner med sam-
hället. Denna beskriver de minimikrav som gäller för alla affärsrela-
tioner mellan Duni Group och affärspartners. 
Följande ämnen behandlas:
• Efterlevnad när det gäller lagar
• Efterlevnad när det gäller handel
• Mänskliga rättigheter och arbetsrätt   
• Rättvis konkurrens
• Korruption  
• Intressekonflikter
• Övervakning och verkställighet 
• Hållbarhet  
• Implementering och granskning
Ytterligare krav på leverantörer framgår av Allmänna krav på 
 leverantörer av färdiga varor och råvaror. 
Uppförandekoden för affärspartners innehåller bestämmelser om 
arbetarsäkerhet, barnarbete och användning av tvångsarbete, 
som alla är i linje med Internationella arbetsorganisationens (ILO) 
åtta kärnkonventioner. Denna utgör ett viktigt verktyg för att säker-
ställa att information om korruption och mutor når relevanta intres-
senter. Att underteckna och förstå denna policy är viktiga steg i 
onboardingprocessen för leverantörer och för att upprätthålla 
starka och etiska relationer med befintliga leverantörer. 
Duni Groups uppförandekod för affärspartners är i linje med FN:s 
Global Compacts tio principer, den internationella deklarationen 
om mänskliga rättigheter, FN:s vägledande principer för företag 
och mänskliga rättigheter, OECD:s riktlinjer för multinationella före-
tag och Internationella arbetsorganisationens konventioner (ILO). 
Läs mer om Duni Groups arbete i värdekedjan på sidan 74-75 i 
års- och hållbarhetsredovisningen.
Policy för whistleblowing (visselblåsning)
Duni Groups policy för visselblåsning fastställer rutiner för att 
 upptäcka och hantera anklagelser eller incidenter. Genom vissel-
blåsarkanalen Trumpet har medarbetarna rätt att rapportera miss-
förhållanden som korruption, mutor, konsument- och miljöskydd, 
produktsäkerhet, folkhälsa, trakasserier eller diskriminering. 
POLICY OCH DIREKTIV  Riskhantering och styrning
42Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 43 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Trumpet är ett tredjepartssystem och sköts i samarbete med en 
visselblåsarkommitté inom koncernen. Båda parter är bundna av 
strikt sekretess och hanterar rapporter med respekt och omsorg 
och med vederbörlig hänsyn till integriteten hos alla inblandade 
personer. Rapporter som tas emot via Trumpet bedöms först av 
tredje part, som vidarebefordrar resultatet av denna bedömning 
till visselblåsarkommittéen. Kommittéen fastställer den slutliga 
klassificeringen och eventuella uppföljande åtgärder. När ett 
ärende har avslutats raderar den externa parten det inom den 
föreskrivna tidsramen, registrerar det för statistik och säkerställer 
att visselblåsaren får återkoppling i rätt tid. I enlighet med policyn, 
kommer en alternativ visselblåsarkommitté att bildas om en 
medlem i den ordinarie kommittén är involverad i en rapport. 
Trumpet är en kanal som används som ett verktyg för att säker-
ställa en säker och hälsosam arbetsmiljö och ge medarbetarna 
möjlighet att säga ifrån när de ser eller känner till missförhållan-
den. Dessutom är engagemanget för att skydda visselblåsare en 
viktig del av Duni Groups visselblåsarpolicy. Skyddet innebär att 
visselblåsare inte får drabbas av negativa konsekvenser om de i 
god tro rapporterar misstänkta missförhållanden enligt fastställda 
rapporteringsvägar. Genom en e-utbildning om visselblåsning 
och som tillägg till introduktionsprocessen, ska alla medarbetare 
inom koncernen veta hur och när de kan rapportera ett ärende 
genom visselblåsarkanalen. 
Antikorruptionspolicy
Utöver att kommunicera policyer för korruption och mutor i upp-
förandekoden för anställda och affärspartners finns Duni Groups 
antikorruptionspolicy också tillgänglig för allmänheten på företa-
gets webbplats (dunigroup.com). 
Antikorruptionspolicyn fastställer nolltolerans för alla former av 
korruption för att säkerställa att koncernen bedriver verksamhet 
på ett professionellt sätt och upprätthåller höga etiska standarder. 
Policyn kräver att alla medarbetare inom Duni Group, agerar i 
enlighet med denna policy och detsamma förväntas av koncer-
nens alla affärspartners. 
POLICY OCH DIREKTIV
  Riskhantering och styrning
43Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 44 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Det finns en e- utbildning om antikorruption och mutor för alla med-
arbetare inom koncernen. Utbildningen innehåller avsnitt såsom 
definition av korruption, förväntningar på hur Duni Groups medar-
betare ska bete sig och konsekvenserna av bristande efterlevnad.
Utbildningen är tillgänglig för medarbetare inom Duni Group och 
under 2026 kommer utbildningen att bli obligatorisk för hela orga-
nisationen. Ett mål kommer att fastställas avseende genomföran-
degrad bland medarbetarna. 
Som ett medel för att följa upp hur organisationen efterlever anti 
korruptionspolicyn, och huruvida det finns en generell medveten-
het kring var man rapporterar potentiella anklagelser, fanns detta 
med som en kontrollpunkt på årets självutvärdering inom ramen 
för intern kontroll. 
Policy för mänskliga rättigheter
Duni Groups policy för mänskliga rättigheter åtar sig att respektera 
alla internationellt erkända mänskliga rättigheter, inklusive de som 
beskrivs i den internationella rättighetsförklaringen (International 
Bill of Rights) och Internationella arbetsorganisationens (ILO) 
 kärnkonventioner. Dessa åtaganden förväntas finnas på plats i 
alla koncernens affärsrelationer genom hela värdekedjan. 
Policyn för mänskliga rättigheter tillämpas på alla medarbetare 
inom koncernen, inklusive tillfälligt anställda, migrantarbetare, 
 kontraktsanställda och inhyrd personal som arbetar i koncernens 
lokaler eller under koncernens ledning. 
I policyn beskriver koncernen sin inställning till mänskliga rättig-
heter med följande: 
Identifiera potentiella och faktiska negativa effekter, engagera 
intressenter samt spåra och kommunicera. Utöver detta finns det 
klara riktlinjer för hur koncernen hanterar identifierade risker som 
påverkar mänskliga rättigheter negativt. 
Duni Group har åtagit sig att vara öppen kring risker, utmaningar 
och framsteg kring mänskliga rättigheter, inte bara i koncernens 
officiella rapportering, utan även i dialoger med intressenter och 
informella kommunikationskanaler som sociala medier eller via 
webbplatsen. 
Direktivet om mångfald, jämställdhet och inkludering 
(DEI)
Direktivet om mångfald, jämställdhet och inkludering är en central 
grundpelare i Duni Groups kultur. Mångfald inom koncernen på 
alla nivåer är det som möjliggör tillväxt som individer, team och 
som organisation. Mångfald, jämställdhet och inkludering ska 
beaktas i:
• arbetsförhållanden 
• vid rekrytering och befordran
• löner och förmåner 
• kompetensutveckling
•  i anställning och föräldraskap
Direktivets syfte är att förhindra trakasserier eller diskriminering mot 
alla som är inblandade i och/eller har någon relation med Duni 
Group. Dessutom anger direktivet hur koncernen ska öka mång-
fald, jämlikhet och inkludering i hela koncernen. Båda målen åter-
speglas tydligt i denna korta översikt, som omfattar styrning, efter-
levnad och etik. 
Duni Group tolererar inte någon form av diskriminering baserat 
på följande egenskaper (finns även med i uppförandekoden): 
 etnicitet, socialt eller nationellt ursprung, kön, sexuell läggning, 
civilstånd, graviditet, hälsa, födsel, föräldraskap, religion, politisk 
eller annan åsikt, nationalitet, hudfärg, ras, funktionsnedsättning, 
ålder, medlemskap i fackförening eller andra skäl som rör person-
liga egenskaper. 
De åtaganden som rör inkludering för personer från särskilt utsatta 
grupper följer principerna om lika möjligheter (oavsett kön, köns-
överskridande identitet eller uttryck, etnicitet, religion eller annan 
övertygelse, funktionsnedsättning, sexuell läggning, ålder eller 
andra egenskaper), att tillhandahålla en arbetsmiljö fri från diskri-
minering (inklusive verbala, fysiska och visuella trakasserier), stödja 
en mångfaldig arbetsstyrka på alla nivåer, att säkerställa lika rättig-
heter för alla medarbetare och att värdesätta arbetet med jäm-
ställdhet och mångfald så att det uppmärksammas, uppmuntras, 
integreras och följs i det dagliga arbetet. 
Direktiv för arbetsmiljö och hälsa 
Duni Group styr arbetsmiljöarbetet genom ett Arbetsmiljödirektiv 
och ett Globalt hälso- och säkerhetsdirektiv, vilka säkerställer en 
trygg, inkluderande och riskmedveten arbetsmiljö för alla medar-
betare. Direktiven omfattar koncernens gemensamma krav på 
förebyggande arbetsmiljöarbete, hantering av fysiska och psyko-
sociala risker samt åtgärder för att säkerställa en säker arbetsplats 
i alla verksamheter. 
Direktiven tydliggör ansvarsfördelning, rapporteringsvägar och pro-
cesser för att identifiera, bedöma och hantera risker kopplade till 
hälsa och säkerhet. De betonar även kontinuerlig uppföljning, utbild-
ning och förbättringsarbete för att minska incidenter och stärka 
medvetenhet samt regelefterlevnad inom hela organisationen.
POLICY OCH DIREKTIV  Riskhantering och styrning
44Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 45 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Duni Groups Policyer
Allmänt
• UppförandekodE
• Uppförandekod för affärspartners
 
Miljö
• MiljöpolicyE
 
Social hållbarhet
• Policy för mänskliga rättigheterE
• Policy för visselblåsningE
 
Bolagsstyrning*
• Styrelsens arbetsordning
• Instruktion för ersättningsutskottet
• Instruktion för revisionsutskottet
• Finanspolicy
• Kommunikations- och IR-policy
• Insiderpolicy
• AntikorruptionspolicyE
• Policy för åtgärder mot penningtvätt (AML)
• Policy för handelssanktioner
• GDPR-policyE
•  Policy för efterlevnad av konkurrenslagstiftning
 •  Riskhanteringspolicy (ny 2025)
•  IT policy (ny 2025)
*IT-policy och cybersäkerhetspolicy granskas
Källa: Duni Group Policy Book, 2025
E- E-utbildning tillgänglig
Duni Groups Direktiv
Allmänt
• Styrdokument för policyer
• Allmänna krav på leverantörer av handelsva-
ror och råvaror
 
Miljö
• Direktiv för anskaffning av träråvaraE
 
Social hållbarhet
•  Direktivet om mångfald, jämställdhet och 
inkludering (DEI)E
• Direktiv för sociala medier
• Arbetsmiljödirektiv
• Globalt hälso- och säkerhetsdirektiv
• Globalt resedirektiv
 
Bolagsstyrning
• Direktiv för hantering av intressekonflikter
•  Direktiv mot modernt slaveri och människo-
handel
• Globalt direktiv för sponsring och v älgören-
hetsdonationer  
• Känn din affärspartnerdirektiv (Know Your 
Business Partner Directive)
•  IT och Cybersäkerhetsdirektiv (ny 2025)
E- E-utbildning tillgänglig
POLICY OCH DIREKTIV
Policybok – översikt
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt
45Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Riskhantering och styrning

===== SIDA 46 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Bolagsstyrningsrapport för Duni AB 
Duni AB (publ) är ett svenskt publikt 
 aktie bolag med organisationsnummer 
556536-7488 som sedan den 14 november 
2007 är noterat på NASDAQ Stockholm, 
Mid Cap listan. Bolaget har sitt säte i 
Malmö och huvudkontoret ligger i Malmö. 
Ramverk för bolagsstyrningen
Styrningen sker via bolagsstämman, styrelsen och verkställande 
direktören samt koncernledningen i enlighet med bland annat 
 aktiebolagslagen, årsredovisningslagen, Svensk kod för bolags-
styrning (”Koden”) och Nasdaq Nordic Main Markets regelverk för 
emittenter (”Regelverket för emittenter”). Interna styrinstrument så 
som bolagsordningen, styrelsens- och verkställande direktörens 
arbetsordning samt policyer och riktlinjer bildar ramverket för hur 
bolaget ska styras. Representanter från ledningen ingår därutöver 
i dotterbolagens styrelser.
Duni AB har gentemot NASDAQ Stockholm förpliktigat sig att 
tilllämpa Svensk kod för bolagsstyrning (”Koden”) som ska till-
lämpas av samtliga svenska aktiebolag vars aktier är upptagna 
till handel på en reglerad marknad i Sverige. Duni AB tillämpar 
Koden på alla punkter.
Nuvarande bolagsordning fastställdes vid årsstämman den 4 
maj 2021. Den anger bland annat att styrelsens säte är i Malmö, 
att  styrelsens ledamöter årligen väljs av årsstämman för tiden 
intill dess nästa årsstämma hållits samt att en aktie ger en röst. 
Den fullständiga bolagsordningen finns tillgänglig på hemsidan, 
 dunigroup.se. Mer information om policyer och riktlinjer finns i 
avsnittet Risk på sidorna 34-45.
Aktieägare
Duni AB är noterat på NASDAQ Stockholm under kortnamnet 
”DUNI”. Per den 31 december 2025 uppgick aktiekapitalet till 58 
748 790 kronor och bestod av 46 999 032 stycken utestående 
 stamaktier. Kvotvärdet på aktierna är 1,25 kronor per aktie. 
Antalet aktieägare den 31 december 2025 uppgick till 9 219 jäm-
fört med 8 940 den 31 december 2024. Mellby Gård AB var vid 
årets slut den största aktieägaren med ett innehav av 51,49 pro-
cent av aktierna därefter följer Protector Forsikring ASA med 6,74 
procent och Carnegie Fonder AB med 6,38 procent. Duni Group 
ingår i Mellby Gårds koncernredovisning sedan maj 2024. 
Bolagsstämma
På bolagsstämman fattar aktieägarna beslut i centrala frågor. 
Bland annat fastställer stämman resultat- och balansräkningar, 
disposition av bolagets resultat, ansvarsfrihet för styrelseleda-
möterna och verkställande direktören, val av styrelse och revisorer 
samt ersättning till styrelse och revisorer. 
Kallelse till årsstämma i Duni AB ska, enligt aktiebolagslagen, 
utfärdas tidigast sex veckor och senast fyra veckor före stämman. 
Kallelse ska ske genom annonsering i Post- och Inrikes Tidningar 
samt på hemsidan. Att kallelse skett annonseras i Svenska Dag-
bladet. För att få delta i stämman ska aktieägare anmäla sig hos 
bolaget senast den dag som anges i kallelsen.
Ersättnings-
utskott
Revisions och 
hållbarhets-
utskott
Valberedning Extern revisionBolagsstämma
Styrelse
VD
Koncernledning
Bolagsstyrning
Årsstämma 2025
Årsstämman 2025 ägde rum måndagen den 19 maj 2025 i Malmö. 
Vid stämman var 66 stycken aktieägare närvarande, personligen, 
genom poströstning eller genom ombud, dessa represente-
rade 76 procent av rösterna. Till stämmans ordförande valdes 
styrelsens ordförande Thomas Gustafsson. Samtliga styrelseleda-
möter och en av fyra arbetstagarrepresentanter var närvarande. 
Det var också medlemmar ur koncernledningen och bolagets 
revisor. Protokollet från årsstämman finns tillgängligt på hem-
sidan,  dunigroup.se. Alla beslut som fattades var i enlighet med 
valberedningens förslag. Motiveringen till besluten finns att läsa 
på hemsidan.
BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT  Riskhantering och styrning
46Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 47 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Namn Representerar
Ägarandel 
2025-12-31
Thomas Gustafsson Styrelsens Ordförande
Mikael Helmersson Mellby Gård AB 51,49 %
Jonas Backman Protector Forsikring ASA 6,74 %
Mattias Sjödin Carnegie Fonder AB 6,38 %
T otalt 64,61 %
Valberedningen har hållit två protokollförda möten samt ett par 
avstämningar inför årsstämman 2026. Arbetet i valberedningen 
börjar med att styrelseordföranden lämnar en uppdatering om hur 
styrelseåret har varit och hur verksamheten har gått samt redogör 
för sina samtal med ledamöterna, hur han upplever de individuella 
prestationerna, samarbetet samt hur sammansättningen fungerar. 
Valberedningen fick även ta del av den externa utvärdering av 
styrelsen som genomförts tidigare under hösten. Valberedningen 
anser att styrelsens för året utökade sammansättning är en bra 
komposition. Det är en effektiv styrelse och ett bra engagemang 
från alla ledamöter inklusive fackliga representanter. Vidare anser 
valberedningen att styrelsen utgörs av en bra relevant mix av ut-
bildning, kompetens, branscherfarenhet, kunskap inom hållbarhet 
och internationell erfarenhet. Fyra ledamöter av sju är oberoende 
både bolaget, bolagets ledning samt största ägare medan tre 
ledamöter är beroende bolagets största ägare. Styrelsen uppfyller 
fortfarande Kollegiet för svensk bolagsstyrnings ambitionsnivå 
om jämn könsfördelning då 43 procent av ledamöterna är kvinnor. 
Övriga val presenteras i kallelsen till årsstämman.
Årsstämma 2026
Nästa årsstämma för aktieägarna kommer att hållas måndagen 
den 18 maj, 2026 klockan 15.00 på Studio Malmö (Studiohuset), 
 Nordenskiöldsgatan 24, i Malmö. Kallelse med styrelsens förslag 
publiceras i början av april 2026. Mer information finns på hemsidan.
Valberedning
Årsstämman beslutar om principer för valberedningens tillsättande 
och arbete. Valberedningen ska utgöras av styrelseordföranden 
och en representant för var och en av de tre största aktieägarna 
per den 30 september. Styrelseordföranden sammankallar val-
beredningen. Ordförande i valberedningen ska vara den ledamot 
som företräder den största aktieägaren, om inte valberedningen 
enhälligt utser annan ledamot. Valberedningens sammansätt-
ning ska kommuniceras senast sex månader innan kommande 
årsstämma. Valberedningen nominerar de personer som, vid års-
stämman, föreslås för val i Duni AB:s styrelse. Den tar också fram 
förslag avseende revisorsarvoden, styrelsearvode till ordförande 
och övriga styrelseledamöter samt ersättning för utskottsarbete. 
Alla förslagen presenteras vid årsstämman samt i kallelsen och på 
hemsidan inför årsstämman. Valberedningen ska även bedöma 
styrelseledamöternas oberoende i förhållande till bolaget och de 
största aktieägarna. 
Valberedningen har som mångfaldspolicy tillämpat regel 4.1 i 
Svensk kod för bolagsstyrning, innebärande att styrelsen ska ha 
en med hänsyn till bolagets verksamhet, utvecklingsskede och 
förhållanden i övrigt ändamålsenlig sammansättning, präglad av 
mångsidighet och bredd avseende de bolagsstämmovalda leda-
möternas kompetens erfarenhet och bakgrund, samt att en jämn 
könsfördelning ska eftersträvas. Av föreslagna styrelseledamöter 
inför årsstämman 2025 var tre kvinnor och fyra män. Kollegiet för 
svensk bolagsstyrning offentliggjorde i april 2014 en ambitions-
nivå om minst 40 procents andel för respektive kön i börsbola-
gens styrelser efter stämmosäsongen 2020. Duni Groups styrelse 
efter årsstämman 2025 uppfyller därmed kraven om mångfald.
Några av de beslut som stämman fattade var:
• Fastställande av balans- och resultaträkning
• Utdelning om 5,00 per aktie för verksamhetsåret 2024
•  Ansvarsfrihet åt styrelseledamöter och verkställande 
direktör
•  Styrelsen ska bestå av sju stycken ledamöter utan 
 suppleanter
• Omval av samtliga styrelseledamöter 
• Nyval av Magnus Holmberg som styrelseledamot
• Thomas Gustafsson valdes till styrelsens ordförande
• Omval av revisionsbyrån PwC som revisorer
•  Förändrade arvoden till styrelsen, styrelsens ordförande 
kommer att erhålla 655 000 (630 000) kronor samt 
övriga styrelseledamöter kommer att erhålla vardera 
350 000 (337 000) kronor.
•  Förändrad ersättning till ordförande i revisions- och 
 hållbarhetsutskottet 144 000 (138 000) kronor samt 
71 000 (68 000) kronor till övriga ledamöter i revisions- 
och hållbarhetsutskottet
•  Förändrad ersättning till ordförande i ersättnings-
utskottet 74 000 (71 500) kronor samt 34 000 (33 000) 
kronor till övriga ledamöter i ersättningsutskottet
•  Antagande av styrelsens förslag om riktlinjer för 
 ersättning till ledande befattningshavare
• Regler för valberedningens tillsättande och arbete
BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT
Valberedningen inför årsstämman 2026
Valberedningen inför årsstämman 2026 är sammansatt av repre-
sentanter för Duni AB:s tre största aktieägare per den 30 septem-
ber 2025. Thomas Gustafsson, styrelsens ordförande, samman-
kallade valberedningen i oktober 2025 och sammansättningen 
publicerades den 6 november 2025. Valberedningen består av 
 följande medlemmar:
 Riskhantering och styrning
47Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 48 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Styrelsen
Styrelsen har det övergripande ansvaret för bolagets och koncer-
nens organisation och förvaltning. Styrelsen beslutar om bolagets 
strategier, resurser, kapitalstruktur, organisation, förvärv, större 
investeringar, avyttringar, årsredovisning och delårsrapporter 
samt andra övergripande frågor av strategisk natur. Styrelsen 
utser även den verkställande direktören som ansvarar för den 
löpande förvaltningen i enlighet med styrelsens anvisningar.
Styrelsens ordförande genomför årligen en intervjubaserad utvär-
dering av ledamöterna som omfattar bland annat styrelsens sam-
mansättning, individuella prestationer samt styrelsens arbete och 
rutiner. Styrelsen samt valberedningen delges resultatet av denna 
utvärdering. Med jämna mellanrum, med en ambition om vart 
annat år, genomförs en extern utvärdering av styrelsen. 
Koden innehåller regler avseende styrelseledamöternas obero-
ende och uppställer krav på att majoriteten av styrelseledamöterna 
ska vara oberoende i förhållande till bolaget och bolagsledningen.
Minst två av de styrelseledamöter som är oberoende i förhållande 
till bolaget och bolagsledningen ska även vara oberoende i förhål-
lande till alla aktieägare som kontrollerar tio procent eller mer av 
aktierna eller rösterna i Duni AB. Högst en person från bolagsled-
ningen får vara ledamot av styrelsen.
Styrelsens ledamöter
Styrelsens ledamöter väljs årligen av årsstämman fram till nästa 
årsstämma. Styrelsen ska, enligt bolagsordningen, bestå av lägst 
tre och högst tolv ordinarie ledamöter samt arbetstagarrepresen-
tanter. Sedan årsstämman den 19 maj 2025 består styrelsen av sju 
ledamöter och fyra arbetstagarrepresentanter (två ledamöter och 
två suppleanter). Verkställande direktören ingår inte i styrelsen 
men deltar liksom CFO som regel vid styrelsemötena som före-
dragande. För ytterligare presentation av styrelseledamöterna, se 
sidan 56-57.
Styrelsens arbete
Styrelsen sammanträder efter en i förväg beslutad årsplan, ytter-
ligare möten arrangeras vid behov. Denna finns med i Styrelsens 
arbetsordning och utvärderas varje år vid det konstituerande 
 styrelsemötet. Utöver styrelsemötena har styrelseordföranden, 
verkställande direktören och CFO en löpande dialog kring förvalt-
ningen av bolaget och veckovisa avstämningsmöten.
Verkställande direktören är ansvarig för genomförande av affärspla-
nen samt den löpande förvaltningen av bolagets angelägenheter, 
liksom den dagliga verksamheten i bolaget. Styrelsen utvärderar 
löpande den verkställande direktörens arbete. Robert Dackeskog 
har varit verkställande direktör sedan 2021.
Styrelsen uppdateras löpande om verksamhetens planering, för-
säljningsutveckling, åtgärder samt finansiering. Utöver ordinarie- 
och extrainsatta styrelsemöten får styrelsen månatligen skriftlig 
information i form av en månadsrapport innehållande uppföljning 
av bolagets försäljning, operativt resultat och rörelsekapitalets 
utveckling samt kommentarer om hur de olika affärsområdena 
och marknaderna utvecklas. Här redovisas också antalet arbets-
platsolyckor som inträffat på produktions- och konverteringsbola-
gen under månaden. Inför varje styrelsemöte får styrelsen även ta 
del av den senaste balansräkningen samt kassaflödet.
Styrelsen hade åtta protokollförda styrelsemöten under 2025. 
På ordinarie möten har bland annat följande punkter varit 
med på agendan under 2025:
• Årsbokslut inklusive rapport från revisorerna, förslag 
till  vinst disposition och bokslutskommuniké
• Årsredovisning samt godkännande av kallelsen till 
 årsstämman
• Uppföljning med ansvarig revisor om årets revision
• Delårsrapporter
• Styrelsens och verkställande direktörens arbetsordning
• Uppföljning av aktiviteter inom affärsområdena
• Uppdaterat strategin 2030 samt reviderat koncernmålen
• Utvecklingen inom BioPak Group
• Uppföljning av integrationen av det förvärvade bolaget 
Duni Poppies
• Uppdatering om upprättandet av ny logistikanläggning 
i Meppen, Tyskland
• Uppdatering i arbetet med uppgradering av  ERP-system
• Hantering av effekter från geopolitisk osäkerhet med 
lägre efterfrågan som följd
• IT och Cybersäkerhet
• Hållbarhetsfrågor, CSRD och väsentlighetsanalys
• Förvärv och M&A processer
BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT  Riskhantering och styrning
48Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 49 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Revisions- och hållbarhetsutskott
Revisions- och hållbarhetsutskottet arbetar efter en fastställd års-
agenda och uppfyller genom sin verksamhet de krav som ställs i 
aktiebolagslagen och EU:s revisionsförordning. Revisions- och 
hållbarhetsutskottet är ansvarigt för att kvalitetssäkra bolagets 
finansiella rapportering. Utskottet utvärderar också processer för 
intern kontroll och hanteringen av finansiella och affärsmässiga 
risker. En särskild punkt på årsagendan behandlar frågor om 
bedrägeri och anti-korruption. Varje möte har en fast agendapunkt 
om cybersäkerhet. Processen kring dubbel väsentlighetsanalys 
och hållbarhetsrapporten har varit i fokus liksom AI och finansie-
ringsfrågor. Utskottet har även följt utvecklingen av uppgrade-
ringen av ERP systemet och har varit med och strukturerat en 
självutvärdering inom intern kontroll som tagits fram under året.
Utskottet möter fortlöpande bolagets revisorer i syfte att informera 
sig om den externa revisionens inriktning och omfattning samt för 
att utvärdera de externa revisorernas arbete. Utvärderingen inne-
fattar även omfattningen av revisorernas eventuella icke-revisions-
relaterade arbete, samt granskning och övervakning av revisorns 
opartiskhet och självständighet. Vid upprättande av förslag till 
bolagsstämmans beslut om valet av revisorer och till ersättning för 
revisionsarbetet biträder revisions- och hållbarhetsutskottet valbe-
redningen, varvid utskottet ska övervaka att revisorns mandattid 
inte överskrider tillämpliga regler, upphandla revision och lämna 
en rekommendation i enlighet med EU:s revisionsförordning. Det 
som avhandlas på respektive möte återrapporteras av utskottets 
ordförande på nästkommande styrelsemöte.
Ledamot Närvaro
Pia Marions (ordförande) 4/4
Thomas Gustafsson 4/4
Sven Knutsson 4/4
Viktoria Bergman 4/4
Ersättningsutskott
Ersättningsutskottet bereder frågor rörande ersättningar och 
andra förmåner för bolagsledningen medan beslut om ersätt-
ningar och förmåner fattas av styrelsen. Ersättningsutskottet ska 
också följa och utvärdera de riktlinjer för ersättning till ledande 
befattningshavare som årsstämman fattat beslut om. Bolagsled-
ningens ersättningar och förmåner utvärderas genom jämförelse 
med marknadsdata som tillhandahålls av externa källor. Dessa 
visar på konkurrenskraftiga ersättningsnivåer och att den totala 
ersättningen är rimlig och inte för hög. Ersättningsutskottet genom-
lyser bonusprinciperna inför varje år. En gång per år utvärderar 
ersättningsutskottet de ledande befattningshavarna och även 
vissa underchefer enligt ett systematiskt förfarande. Det som 
avhandlas på respektive möte återrapporteras av utskottets 
 ordförande på nästkommande styrelsemöte.
Ersättningsutskottet hade två möten under 2025 och består av 
fyra medlemmar: Morten Falkenberg (ordförande), Sven Knutsson, 
Janne Moltke-Leth samt Thomas Gustafsson. Verkställande direk-
tören deltar på mötena, förutom i frågor som berör hans egen 
ersättning, liksom Chief People & Culture Officer som är utsedd 
sekreterare vid ersättningsutskottets möten.
Ledamot Närvaro
Morten Falkenberg (ordförande) 1/2
Thomas Gustafsson 2/2
Sven Knutsson 2/2
Janne Moltke-Leth 2/2
Revisions- och hållbarhetsutskottet hade fyra möten under 2025 
och består av fyra medlemmar: Pia Marions (ordförande), Viktoria 
Bergman, Thomas Gustafsson och Sven Knutsson. CFO, koncern-
redovisningschefen, treasurychefen och verkställande direktören 
deltar, liksom revisorerna, på samtliga möten.
Revision
På årsstämman den 19 maj 2025 omvaldes Öhrlings 
Pricewaterhouse Coopers AB (PwC) till bolagets revisorer. Johan 
Rönnbäck utsågs av PwC till huvudansvarig revisor. Revisorerna 
granskar årsbokslut och årsredovisning samt bolagets löpande 
verksamhet och rutiner för att uttala sig om redovisningen samt 
styrelsens och verkställande direktörens förvaltning. Granskning 
av årsbokslut och årsredovisning görs under januari och februari. 
Därefter granskas att årsstämmans riktlinjer om ersättning till 
ledande befattningshavare följs. Revisorerna deltar på alla revi-
sions- och hållbarhetsutskottets möten under året. I oktober 
månad genomförs en interimsgranskning i kombination med 
en översiktlig granskning av delårsrapporten för de första nio 
månaderna. Vid sidan av Duni AB är Johan Rönnbäck även huvud-
ansvarig revisor i bland annat Camurus AB och Invisio AB samt 
medpåskrivande revisor i MilDef Group AB. Johan Rönnbäck är 
auktoriserad revisor och medlem av FAR SRS. Arvode för övriga 
uppdrag till PwC förutom revisionsuppdraget uppgick under 2025 
till sammanlagt 5,0 (2,5) MSEK. För detaljerad information kring 
ersättning till externa revisorer, se not 9 Ersättning till revisorer.
BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT  Riskhantering och styrning
49Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 50 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Koncernledning
Verkställande direktören leder koncernledningens arbete och 
fattar beslut i samråd med övriga i ledningsgruppen som består 
av chefer för affärsområden och stabsfunktioner. Koncernledning-
ens sammansättning, inklusive verkställande direktören, består 
vid årets utgång av sju personer varav tre kvinnor. Mellan maj och 
oktober bestod ledningsgruppen av åtta personer varav tre kvin-
nor. Hanna Banica tillträdde tjänsten Chief Officier Business Area 
Dining Solutions den 1 maj. Manfred Hargarten, som haft denna 
roll interimt, tillträdde samtidigt en ny roll som Chief Commerical 
Excellence Officer. Manfred Hargarten gick i pension den 1 oktober.
CEO
Chief People & Culture 
Officer
Chief Finance & M&A
Chief BA Dining 
 Solutions
Chief Sustainability, 
IR/Communications & 
New Business Officer
Chief Operating 
 Officer
Chief BA Food 
 packaging solutions
Dunis koncernledning december 2025
Styrelsens ersättning för perioden maj 2025 – april 2026
SEK Styrelsearvode
Arvode revisions- och 
hållbarhetsutskott
Arvode
 ersättningsutskott Summa
Thomas Gustafsson 655 000 71 000 34 000 760 000
Viktoria Bergman 350 000 71 000 – 421 000
Morten Falkenberg 350 000 – 74 000 424 000
Magnus Holmberg 350 000 – – 350 000
Sven Knutsson 350 000 71 000 34 000 455 000
Pia Marions 350 000 144 000 – 494 000
Janne Moltke-Leth 350 000 – 34 000 384 000
T otalt 2 755 000 357 000 176 000 3 288 000
Under året hade koncernledningen elva protokollförda möten. 
De har även ett kort avstämningsmöte varje fredag för att upp-
datera varandra om aktuella frågor. På årets möten har M&A 
frågor,  integrationen av det förvärvade bolaget Duni Poppies 
samt utvecklingen av upprättandet av ny logistikanläggning i 
Meppen, Tyskland, haft stort fokus. Marknadsläget i Europa och 
efterfrågan samt inflation och prisjusteringar har också behand-
lats på koncernledningens möten liksom hållbarhetsfrågor, legala 
krav och EU direktiv. Det årliga strategimötet mellan styrelsen och 
ledningsgruppen ägde rum i september.
Koncernledningen behandlar såväl koncernövergripande frågor 
som frågor som berör enskilda affärsområden. Finansavdelningen 
har en punkt på varje möte för att presentera och gå igenom mån-
adens kassaflöde, försäljning och resultat för respektive affärsom-
råde, produktion, logistik och centrala funktioner. Löpande avstäm-
ningar vad gäller leveranssäkerhet, logistik och tillväxt tillsammans 
med övriga strategifrågor, riskhantering och handlingsplaner finns 
också med på den årliga agendan för koncernledningen.
Verkställande direktör
Robert Dackeskog är verkställande direktör sedan den första 
januari 2021. Styrelsen har fastställt en instruktion för verkstäl-
lande direktörens arbete och roll. Den verkställande direktören 
har ansvaret för den löpande förvaltningen av koncernens verk-
samhet enligt styrelsens riktlinjer.
Per den sista december 2025 innehar Robert Dackeskog 20 000 
aktier i Duni AB. Han har inte något delägarskap i företag som 
koncernen har betydande affärsförbindelser med. Ledande 
befattningshavare äger tillsammans 0,1 procent av aktierna i Duni 
AB per 2025-12-31. Fler uppgifter om den verkställande direktören 
finns i not 16 i års- och hållbarhetsredovisningen.
Ersättning till styrelse
Arvode och annan ersättning till styrelsen, inklusive styrelseord-
förande, beslutas av årsstämman. I enlighet med beslut fattat 
på årsstämman den 19 maj 2025 bestämdes årsarvodet till totalt 
2 755 000 SEK, varav till styrelseordförande 655 000 SEK. Där-
utöver beslutades om arvode för utskottsarbete om totalt 
533 000 SEK.
Ersättningen fördelar sig mellan styrelsens ledamöter enligt tabell 
ovan.
BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT  Riskhantering och styrning
50Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 51 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Introduktion
Denna rapport beskriver hur riktlinjerna för ersättning till ledande 
befattningshavare för Duni AB, antagna av årsstämman 2025, 
tilllämpades under år 2025. Rapporten innehåller även information 
om ersättning till verkställande direktören och vice verkställande 
direktören. Rapporten har upprättats i enlighet med aktiebolags-
lagen och Regler om ersättningar till ledande befattningshavare 
och om incitamentsprogram som utgivits av Kollegiet för svensk 
bolagsstyrning och som förvaltas av Aktiemarknadens Självregle-
ringskommitté. 
Ytterligare information om ersättningar till ledande befattnings-
havare finns i not 16 (Löner och andra ersättningar) på sidorna 
160-162 i års- och hållbarhetsredovisningen för 2025. Information 
om ersättningsutskottets arbete under 2025 finns i Bolagsstyr-
ningsrapporten på sidan 49 i års- och hållbarhetsredovisningen 
för 2025.
Styrelsearvode omfattas inte av denna rapport. Sådant arvode 
beslutas årligen av årsstämman och redovisas i not 16 på sidan 
160 i års- och hållbarhetsredovisningen för 2025.
Utveckling under 2025
Verkställande direktören samt styrelsens ordförande sammanfat-
tar tillsammans bolagets övergripande resultat i en redogörelse 
på sidorna 6-8 i års- och hållbarhetsredovisningen 2025.
Bolagets ersättningsriktlinjer: tillämpningsområde, ändamål 
och avvikelser
En förutsättning för en framgångsrik implementering av bolagets 
affärsstrategi och tillvaratagandet av dess långsiktiga intressen, 
inklusive dess hållbarhet, är att bolaget kan rekrytera och behålla 
kvalificerade medarbetare. För detta krävs att bolaget kan erbjuda 
konkurrenskraftig ersättning. Bolagets ersättningsriktlinjer möjlig-
gör att ledande befattningshavare kan erbjudas en konkurrens-
kraftig totalersättning. Enligt ersättningsriktlinjerna ska ersätt-
ningen till ledande befattningshavare vara marknadsmässig och 
stå i relation till den ledande befattningshavarens ansvar och 
befogenheter. Den totala ersättningen består av fast kontantlön, 
rörlig kontantersättning, pensionsförmåner och andra förmåner. 
Den rörliga kontanta lönen ska vara i förväg begränsad till ett 
maximalt belopp och baseras på utfallet av förutbestämda och 
mätbara resultatmål, utformade i syfte att främja bolagets affärs-
Ersättningsrapport 2025
2025, TSEK Grundlön1
Rörlig 
 ersättning2
Andra 
 förmåner3
Pensions-
kostnad4
Avgångs- 
vederlag
Total  
ersättning
Andel fast resp.  
rörlig ersättning4
Robert Dackeskog vd 4 771 358 80 2 839 – 8 047 96/4
Magnus Carlsson vvd 2 480 124 128 1 090 – 3 822 97/3
strategi och långsiktiga värdeskapande, inklusive dess hållbarhet. 
Den årliga rörliga kontanta lönen (årlig bonus) ska vara maximerad 
till 75 procent av den fasta kontantlönen. Kostnadsneutral löne-
växling tillåts och har utnyttjats av både den verkställande direktö-
ren och den vice verkställande direktören under året. Därutöver 
räknas rörlig ersättning in som ett treårssnitt i den pensionsgrun-
dande lönen.
De fullständiga riktlinjerna finns beskrivna på sidorna 52-53. Duni 
AB har under 2025 följt de tillämpliga ersättningsriktlinjerna som 
antagits av bolagsstämman. Inga avsteg från riktlinjerna har gjorts 
och inga avvikelser har gjorts från den beslutsprocess som enligt 
riktlinjerna ska tillämpas för att fastställa ersättningen. Revisorns 
yttrande över bolagets efterlevnad av riktlinjerna finns tillgänglig 
på www.dunigroup.com/sv/bolagsstyrning. Ingen ersättning har 
krävts tillbaka. Duni AB har inga långsiktiga aktierelaterade incita-
mentsprogram.
Tillämpning av prestationskriterier för rörlig ersättning 
Prestationskriterierna för den rörliga ersättningen ska förverkliga 
bolagets strategi- och hållbarhetsmål samt uppmuntra agerande 
som ligger i bolagets långsiktiga intresse. De strategiska målen 
samt kort- och långsiktiga affärsprioriteringar för verksamhetsåret 
ska också beaktats. Prestationskriterierna för rörlig ersättning 
avseende verksamhetsåret 2025 utgörs av ett finansiellt resultat-
mått samt ett hållbarhetsmått.
• Resultatmåttet benämns Residual Income och består av opera-
tivt resultat minus 20 procent ränta på arbetande kapital. Opera-
tivt resultat innebär EBIT före omstruktureringskostnader och 
amortering av immateriella tillgångar identifierade vid förvärv. 
Arbetande kapital (trading capital) avser lager, kundfordringar 
och leverantörsskulder. Förvärv i innevarande år exkluderas i 
underlaget. Genom att få med både årets operativa resultat och 
effektiviteten av det arbetande kapitalet främjas en sund balans 
mellan lång- och kortsiktighet i beslut.
• Hållbarhetsmåttet avser ett klimatindex för att nå det uppsatta 
hållbarhetsmålet för scope 1 och 2 i enlighet med science-based 
targets.
1) Fast ersättning inklusive semesterersättning om 598 TSEK till Robert Dackeskog samt 300 TSEK till Magnus Carlsson.
2) Rörlig ersättning avser räkenskapsåret 2025 men utbetalas under 2026.
3) Övriga förmåner innefattar tjänstebil, drivmedel och sjukvårdsförsäkring.
4)  Pensionskostnader som i sin helhet avser Grundlön och är premiebestämd, har till fullo redovisats som fast ersättning.  
Pensionskostnaden följer riktlinjerna, se definition sidan 53.
Total ersättning till verkställande direktören (vd) samt vice verkställande direktören (vvd) 2025
ERSÄTTNINGSRAPPORT 2025  Riskhantering och styrning
51Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 52 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
För att uppnå ett bonusutfall är den generella utgångspunkten att 
föregående års Residual Income måste överträffas. Vid inledningen 
av varje år omvärderas spannet för bonusutfall utifrån de förutsätt-
ningar som råder i omvärlden för det kommande räkenskapsåret. 
Maximalt utfall ska motsvaras av en signifikant förbättring. För 2025 
beslutades spannet ligga mellan index 100 och index 125.
Vad gäller hållbarhetsmåttet ska reduktionen av koldioxidintensite-
ten för scope 1 och 2, med 2019 som basår (index 100), uppgå till 
högst index 37 för 2025 vilket motsvarar en minskning med 3 pro-
cent för året jämfört med 2024. Fokus ligger på den egna verksam-
heten där direkta beslut är möjliga och kan få en direkt positiv 
effekt. På sikt kan måttet uppdateras för att även inkludera scope 3, 
när metodik och datakällor är mer robusta. Årets utfall uppgick till 
index 37.
Verkställande direktören kan erhålla maximalt 75 procent av 
grundlönen i rörlig ersättning varav 7,5 procent är hållbarhetsrela-
terat och 67,5 procent är resultatrelaterat. Den vice verkställande 
direktören kan erhålla maximalt 50 procent av grundlönen i rörlig 
ersättning varav 5 procent är hållbarhetsrelaterat och 45 procent 
är resultatrelaterat. Utfallet för räkenskapsåret 2025 uppgår till 0 
procent för resultatmåttet och 100 procent för hållbarhetsmåttet 
vilket innebär 7,5 procent av grundlönen för verkställande direktö-
ren och 5 procent av grundlönen för vice verkställande direktör. 
Ambitionen är att på sikt öka den relativa viktningen av hållbar-
hetsmålet.
Ersättning till ledande befattningshavare
Koncernen har inte beviljat några lån, förlängt eller utfärdat några 
garantier eller beviljat säkerheter till förmån för styrelseledamöter, 
ledande befattningshavare eller revisorer. Ingen av styrelseleda-
möterna, de ledande befattningshavarna eller revisorerna har 
direkt eller indirekt genom ett till honom/henne närstående bolag 
ingått transaktioner med Duni Group.
Riktlinjer till ledande befattningshavare
Dessa riktlinjer omfattar de personer som under den tid då rikt-
linjerna gäller ingår i Duni AB:s koncernledning (”ledande befatt-
ningshavare”) samt styrelseledamöter, på sätt som anges nedan. 
Riktlinjerna omfattar inte ersättningar som beslutas av bolags-
stämman, såsom exempelvis aktie- eller aktiekursrelaterade 
Jämförande information avseende förändringar i ersättning och bolagets resultat
Flerårsjämförelse 2021 2022 2023 2024 2025
Total ersättning till verkställande direktören, TSEK1) 5 701 8 810 9 496 7 330 8 047
Total ersättning till verkställande direktören, förändring mot fg år % -55,3 % 54,5 % 7,8 % -22,8 % 9,8 %
Total ersättning till vice verkställande direktören, TSEK1) 2 836 3 976 4 337 3 492 3 822
Total ersättning till vice verkställande direktören, förändring mot fg år % 73,5 % 40,2 % 9,1 % -19,5 % 9,4 %
Genomsnittlig ersättning anställda i koncernen, TSEK2) 359 428 498 5124 512
Genomsnittlig ersättning, förändring mot fg år % -2,3 % 19,1 % 16,4 % 3,0 %3 0,0 %
Koncernens redovisade resultat, EBIT, MSEK 173 326 648 412 477
Koncernens redovisade resultat, EBIT, förändring mot fg år % 147,1 % 88,4 % 98,8 % -36,4 % 15,8 %
1) 2022 och 2023 innehåller rörlig ersättning. 
2) Genomsnittlig ersättning baserat på antalet heltidsekvivalenter anställda i koncernen exklusive antal medlemmar ur koncernledningen. 
3) 2024 var genomsnittlig ersättning till anställda i koncernen felaktigt beräknad på 2 432 gensomsnittligt anställda istället för rapporterat 2 511 genomsnittligt anställda. Detta är korrigerat i tabellen.
 incitamentsprogram. Dessa riktlinjer är likalydande med de rikt-
linjer som antogs av årsstämman 2025. Riktlinjerna ska gälla till 
dess att nya riktlinjer antagits av bolagsstämman.
I fråga om anställningsförhållanden som lyder under andra regler 
än svenska får vederbörliga anpassningar ske för att följa tving-
ande sådana regler eller fast lokal praxis, varvid dessa riktlinjers 
övergripande ändamål så långt som möjligt ska tillgodoses.
En beskrivning av affärsstrategi och hållbarhetsarbete framgår 
bland annat av Duni AB:s års- och hållbarhetsredovisning. En 
framgångsrik implementering av affärsstrategi och tillvaratagan-
det av bolagets långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhet, 
förutsätter att bolaget kan rekrytera och behålla kvalificerade 
medarbetare. Målsättningen med ersättningspolicyn är att 
erbjuda en marknadsmässig ersättning, så att kompetenta och 
skickliga medarbetare kan attraheras, motiveras och behållas.
Den totala ersättningen till ledande befattningshavare ska stå i
relation till den ledande befattningshavarens ansvar och befogen-
heter. Den totala ersättningen kan bestå av fast kontant lön, rörlig
kontant lön (bonus), pensionsförmåner samt övriga förmåner.
Bolagsstämman kan därutöver – och oberoende av dessa rikt-
linjer – besluta om exempelvis aktie- och aktiekursrelaterade
ersättningar.
Rörlig kontant lön
Den rörliga kontanta lönen ska vara i förväg begränsad till ett 
maximalt belopp och baseras på utfallet av förutbestämda och 
mätbara resultatmål, utformade i syfte att främja bolagets affärs-
strategi och långsiktiga värdeskapande, inklusive dess hållbarhet. 
Den årliga rörliga kontanta lönen (årlig bonus) ska vara maximerad 
till 75 procent av den fasta kontantlönen. Den rörliga kontanta 
lönen kan exempelvis baseras på årliga lönsamhets- och kapital- 
bindningsmål samt hållbarhetsmål som uppställs av styrelsen, 
och bland annat vara kopplade till koncernens justerade rörelse-
resultat, justerade sysselsatta kapital och ett hållbarhetsmått.
När mätperioden för uppfyllelse av kriterier för utbetalning av 
rörlig kontant lön har avslutats ska styrelsen på förslag av ersätt-
ningsutskottet fastställa i vilken utsträckning kriterierna har 
ERSÄTTNINGSRAPPORT 2025  Riskhantering och styrning
52Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 53 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
 uppfyllts. I sin bedömning av uppfyllda kriterier har styrelsen på 
förslag av ersättningsutskottet möjlighet att medge undantag från 
uppställda mål på de grunder som anges nedan under rubriken 
Beslutsprocesser och avvikelser. Såvitt avser uppfyllandet av finan-
siella mål ska bedömningen baseras på den av bolaget senast 
offentliggjorda finansiella informationen med de eventuella juste-
ringar som styrelsen på förhand fastställt vid implementeringen av 
programmet.
Någon rörlig ersättning ska inte utgå, eller rörlig ersättning ska 
kunna krävas åter, om ledande befattningshavare agerat i strid 
med bolagets uppförandekod. Rörlig kontant lön kan utbetalas 
efter avslutad mätperiod eller vara föremål för uppskjuten betal-
ning. Styrelsen ska ha möjlighet att enligt lag eller avtal helt eller 
delvis återkräva rörlig kontant lön som utbetalats på felaktiga 
grunder.
Annan ersättning
Ytterligare kontant ersättning kan utgå som engångsarrangemang 
vid extraordinära omständigheter i syfte att rekrytera eller behålla 
befattningshavare. Sådan ersättning får inte överstiga ett belopp 
motsvarande ett års fast kontantlön. Beslut om sådan ersättning 
ska fattas av styrelsen på förslag av ersättningsutskottet.
 
Pension
Ledande befattningshavare ska omfattas av ITP-planen och en 
så kallad alternativ ITP för alla lönedelar överstigande 7,5 inkomst- 
basbelopp. Pensionspremier avseende alternativ ITP ska inte 
överstiga 35 procent (VD) respektive 30 procent (övriga befatt-
ningshavare) av den pensionsgrundande lönen. Rörlig ersättning 
räknas in som ett treårssnitt i den pensionsgrundande lönen.
Övriga förmåner
Övriga förmåner som till exempel tjänstebil, drivmedel och sjuk-
och sjukvårdsförsäkring, ska kunna utgå i den utsträckning detta 
bedöms vara marknadsmässigt för ledande befattningshavare i 
motsvarande positioner på den arbetsmarknad där befattnings-
havaren är verksam. Det samlade värdet av dessa förmåner får 
sammanlagt uppgå till högst 12 procent av den fasta kontantlönen.
Villkor vid uppsägning
Ledande befattningshavare ska vara anställda tillsvidare. Vid 
anställningens upphörande ska fast kontant lön under tillämplig 
uppsägningstid jämte avgångsvederlag inte överstiga 18 måna-
ders fast kontantlön. Vid uppsägning från befattningshavarens 
sida ska rätt till avgångsvederlag inte föreligga. Ledande befatt-
ningshavare ska kunna ersättas för konkurrensbegränsande åtag-
anden efter anställningens upphörande, i den mån avgångsveder-
lag inte utgår för motsvarande tidsperiod. Sådan ersättning får 
högst motsvara 12 månaders fast kontant lön.
Ersättning till styrelseledamöter
För de fall styrelseledamot (inklusive genom helägt bolag) utför 
tjänster för koncernen utöver styrelsearbetet kan särskilt kontant 
arvode för detta betalas (konsultarvode). Arvodet ska vara mark-
nadsmässigt och sättas i relation till nyttan för Duni Group. Ersätt-
ning till styrelseledamot, liksom övriga villkor, beslutas av styrelsen.
Beslutsprocess och avvikelser
Vid beredningen av styrelsens förslag till dessa ersättningsriktlin-
jer har lön och anställningsvillkor för anställda beaktats genom att 
uppgifter om anställdas totalersättning, ersättningens komponen-
ter samt ersättningens ökning och ökningstakt över tid har utgjort 
en del av ersättningsutskottets och styrelsens beslutsunderlag vid 
utvärderingen av skäligheten av riktlinjerna och de begränsningar 
som följer av dessa.
Ersättningsutskottet bereder styrelsens beslut om förslag till rikt-
linjer för ersättning till ledande befattningshavare. Dessa ses över 
årligen och läggs fram för beslut vid bolagsstämman vid förslag 
om ändringar eller minst vart fjärde år. Vid styrelsens behandling 
av och beslut i ersättningsrelaterade frågor närvarar inte verkstäl-
lande direktören eller andra personer i bolagsledningen, i den 
mån de berörs av frågorna.
Styrelsen får besluta att tillfälligt frångå riktlinjerna helt eller delvis 
om det i ett enskilt fall finns särskilda skäl som motiverar detta och 
ett avsteg är nödvändigt för att tillgodose bolagets långsiktiga 
intressen, inklusive dess hållbarhet, eller för att säkerställa bola-
gets ekonomiska bärkraft. Som angivits ovan ingår det i ersätt-
ningsutskottets uppgifter att bereda styrelsens beslut i ersätt-
ningsfrågor, vilket innefattar beslut om avsteg från riktlinjerna.
För mer information gällande ersättningar till ledande befattnings-
havare, se not 16 Löner och andra ersättningar.
ERSÄTTNINGSRAPPORT 2025  Riskhantering och styrning
53Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 54 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
Styrelsens ansvar för intern kontroll regleras i aktiebolagslagen 
och Svensk kod för bolagsstyrning. Det innebär bland annat att 
övervaka den finansiella rapporteringen och effektiviteten i bola-
gets interna kontroll och riskbedömning.
Intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen syftar till 
att ge rimlig säkerhet avseende tillförlitligheten i den externa 
finansiella rapporteringen i form av års och hållbarhetsredovis-
ning och delårsrapporter som publiceras varje år samt att den 
finansiella rapporteringen upprättas i överensstämmelse med lag, 
tillämpliga redovisningsstandarder och andra krav för noterade 
bolag. Intern kontroll syftar även till att säkerställa hög kvalitet i 
den finansiella rapporteringen till företagsledning och styrelse så 
att beslut fattas på rätt grunder och att uppsatta principer och 
riktlinjer följs.
För att beskriva den interna kontrollen avseende finansiell rappor-
tering utgår koncernens från de områden som utgör grunden för 
den interna kontrollen enligt det ramverk som utfärdats av COSO 
”Internal Control – Integrated Framework” det vill säga områdena: 
kontrollmiljö, riskbedömning och kontrollstruktur, information och 
kommunikation samt uppföljning.
Koncernledningen, med stöd av revisions- och hållbarhetsutskot-
tet, arbetar med riskmappning i enlighet med COSO 2013 och de 
17 grundläggande principerna. Koncernen väljer dock att beskriva 
den interna kontrollen i förhållande till COSO-ramverket av 1992 
års utgåva.
Kontrollmiljö
Styrelsens arbetsordning samt de instruktioner styrelsen upprät-
tat för verkställande direktörens och styrelseutskottens arbete 
definierar tydligt fördelningen av ansvar och befogenheter i syfte 
att säkerställa effektiv hantering av risker i affärsverksamheten. 
Styrelsen har inrättat ett revisions- och hållbarhetsutskott för att 
granska de instruktioner och rutiner som används i den finansiella 
rapporteringsprocessen såväl som redovisningsprinciper och för-
ändringar av dessa. Koncernledningen rapporterar enligt fast-
lagda rutiner månatligen till styrelsen. Interna styrinstrument för 
den finansiella rapporteringen utgörs framför allt av finanspolicy, 
kommunikationspolicy och koncernens finansmanual som defi-
nierar redovisnings- och rapporteringsregler.
Vidare har koncernledningen formulerat sin syn på hur verksam-
heten ska bedrivas i en Uppförandekod vilken årligen revideras 
av styrelsen. Det finns ett oberoende visselblåsarsystem dit alla
anställda eller andra externa parter kan skriva om erfarna eller 
iakttagna oegentligheter hos ledande befattningshavare. Det är 
frivilligt att vara anonym och mottagare av informationen är en 
utsedd vissel-blåsarkommitté bestående av revisions- och håll-
barhetsutskottets ordförande samt CFO och direktören för People 
& Culture.
Riskbedömning och kontrollstruktur
Väsentliga risker för verksamheten analyseras av styrelsen som 
en del i den finansiella rapporteringen. Därutöver bereder kon-
cernledningen till revisions- och hållbarhetsutskottet en över-
gripande riskanalys av resultat- och balansräkningar samt de 
 faktorer som påverkar dessa. Riskområden dokumenteras och 
bedöms utifrån sannolikhet och påverkan. Baserat på detta utfor-
mas  kontrollprocesser för att säkerställa hög kvalitet i den finan-
siella rapporteringen. Riskområdena utvärderas minst en gång 
per år i revisions-och hållbarhetsutskottet och avrapporteras till 
hela  styrelsen.
Organisationsstrukturen tillsammans med ansvarsfördelning och 
attestordning är tydligt beskriven och kommunicerad genom 
instruktioner och policys. Verksamheten är organiserad i affärs-
områden med resultatansvar. Revisions- och hållbarhetsutskottet 
kommunicerar kontinuerligt med revisorerna för att utvärdera och 
förbättra den interna kontrollen. Koncernen har etablerat ett redo-
visningscenter för de europeiska länderna inom gruppen. Det 
 tillhandahåller fristående redovisningstjänster till verksamheten. 
Denna funktion följer standardiserade processer och rutiner. 
Dess ansvarige chef rapporterar direkt till koncernens CFO.
Information och kommunikation
Information, både externt och internt, styrs genom en kommunika-
tions- och IR-policy samt en insiderpolicy med riktlinjer. Här 
behandlas ansvar, rutiner och regler. Dessa utvärderas kontinuerligt 
för att säkerställa att information till aktiemarknaden håller hög kva-
litet och är i enlighet med börsreglerna. Finansiell information som 
kvartalsrapporter, årsredovisningar och väsentliga händelser publ-
iceras genom pressreleaser samt på hemsidan. Möten med finans-
analytiker arrangeras regelbundet i samband med publicering av 
Styrelsens beskrivning av intern kontroll 
avseende den finansiella rapporteringen 
för räkenskapsåret 2025
STYRELSENS BESKRIVNING AV INTERN KONTROLL AVSEENDE DEN FINANSIELLA RAPPORTERINGEN  Riskhantering och styrning
54Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 55 =====

LADDA NER PDF FÖR UTSKRIFT
kvartalsrapporter. Internt är intranätet den huvudsakliga informa-
tionskällan. Redovisningsmanualer och instruktioner för finansiell 
rapportering finns tillgängliga på intranätet och dessa uppdateras 
regelbundet med hänsyn till förändringar i IFRS och andra rekom-
mendationer.
Uppföljning
Styrelsen och revisions- och hållbarhetsutskottet granskar alla 
externa finansiella rapporter innan de formellt godkänns av styrel-
sen. Revisorerna deltar på revisions- och hållbarhetsutskottsmö-
tena. Utskottet får därutöver löpande avrapportering från reviso-
rerna om den interna kontrollen och följer upp väsentliga frågor vid 
behov. Styrelsen får månatligen en skriftlig rapport som behandlar 
försäljning, operativt resultat, marknadsutveckling samt annan 
väsentlig information om verksamheten och har även genomgång 
av aktuella finansiella rapporter som en stående punkt på alla 
 sammanträden. Koncernledningen analyserar månadsvis den 
finansiella utvecklingen inom koncernens affärsområden. Generellt 
på alla nivåer i organisationen sker löpande uppföljning genom 
jämförelser mot föregående år, budget och planer samt genom 
utvärdering av nyckeltal. Styrelsen tar även del av resultatet från 
en årlig självutvärdering inom intern kontroll som behandlar intern 
kontroll inom områdena finans, it och hållbarhet/policyefterlev-
nad. Denna självutvärdering utförs på de större bolagen inom 
koncernen.
Uttalande om internrevision
Ledningen har inte funnit behov för att ha en formell internrevisions-
avdelning men utvärderar årligen behovet av en sådan funktion. 
Koncernen har ett redovisningscenter i Poznan, i Polen, som fung-
erar som en centraliserad ekonomifunktion och som utför redovis-
ningsservice till alla dotterbolag i Europa förutom Paper+Design i 
Tyskland. Bolagen inom BioPak Group styrs av en centraliserad 
ekonomifunktion på BioPak Pty Ltd i Australien. Redovisningscen-
trat tillsammans med finansavdelningen på huvudkontoret bistår 
alla länder i koncernen som inte ingår i det europeiska centrat. 
Redovisningscentrat arbetar utifrån standardiserade processer 
och rutiner och är ett fristående bolag från den operativa verk-
samheten, rapporterande direkt till finansdirektören. De utför även 
uppdrag till externa kunder, liknande det uppdrag de utför till kon-
cernen. Denna centraliserade och oberoende  process för redo-
visning och finansiell rapportering bedöms utgöra en plattform 
för god intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen. 
Koncernens finansavdelning genomför även visst internrevisions 
arbete i form av bland annat utförda kontroller på dotterbolagen 
och har under 2025 tagit fram och genomfört en självutvärdering 
på de största bolagen i koncernen i syfte att förbättra processer 
och den interna kontrollmiljön i hela koncernen.
STYRELSENS BESKRIVNING AV INTERN KONTROLL AVSEENDE DEN FINANSIELLA RAPPORTERINGEN
  Riskhantering och styrning
55Års- och hållbarhetsredovisning 2025
Strategisk rapport
Riskhantering och styrning
Hållbarhetsrapport
Finansiella rapporter
Övrigt

===== SIDA 56 =====