Årsredovisning 2025

Automatiskt nyckeltalsindex

Detta är sökträffar och textkontext, inte verifierade eller normaliserade redovisningsvärden.

Fulltext

Dokumentet är delat för att hålla varje sida lätt att hämta. Del 1 · Del 2 · Del 3 · Del 4

===== SIDA 1 =====

Års- och hållbarhetsredovisning 2025

===== SIDA 2 =====

Om rapporten 
NCC:s årsredovisning för 2025 avges 
av styrelsen och verkställande direktören 
för NCC AB (publ). Den lagstadgade 
årsredovisningen finns på sidorna 
18–45 och 102–146 och har reviderats 
av NCC:s externa revisor. Som en del i 
förvaltningsberättelsen återfinns bolags­
styrningsrapporten på sidorna 34–45. 
NCC:s hållbarhetsrapport ingår i förvalt­
ningsberättelsen på sidorna 46–101 
och  har varit föremål för en översiktlig 
granskning i enlighet med RevR19. 
Revisionsberättelse och gransknings­
berättelse omfattar sidorna 147–153.
ESEF-rapport 
NCC har upprättat årsredovisningen  
i ett format som möjliggör enhetlig 
elektronisk rapportering enligt 16 kap.  
4 a § lagen (2007:528) om värdepappers­ 
marknaden.
Omslagsbild
Bålforsen i Lycksele, Sverige  
– kraftverksprojekt som 
stärker elförsörjningen
Utbyggnaden av Bålforsens vatten­
kraftverk ökar kapaciteten och levererar 
mer förnybar energi. Projektet omfattar 
ny turbin och uppgraderingar som höjer 
produktionen till 506 GWh per år 
– motsvarande elbehovet för cirka 
25 000 villor.
1
4
5 
6
8
12
14
Om NCC
 Introduktion
Detta är NCC  
Året i korthet  
Händelser under året 
Vd­ord  
 Strategi och värdeskapande 
Strategi, mål och utfall  
Hållbarhetsramverket  
Klimat och energi 
Hälsa och säkerhet  
16
Förvaltningsberättelse
 Verksamheten 
Utveckling under året  19
Våra affärsområden  24
Väsentliga risker och osäkerhetsfaktorer 30
 Bolagsstyrning
Bolagsstyrningsrapport 35
Styrelse  42
Koncernledning  44
 Hållbarhetsrapport 
Allmänna upplysningar  47
Miljöupplysningar  59
Sociala upplysningar  82
Styrningsrelaterade upplysningar 94
Index  98
103
103
104
105
106
107
107
108
109
110
111
146
147
Finansiell rapport
Koncernens resultaträkning  
Koncernens rapport över totalresultat  
Koncernens balansräkning  
Koncernens förändring i eget kapital 
Koncernens kassaflödesanalys  
Moderbolagets resultaträkning  
Moderbolagets rapport över totalresultat 
Moderbolagets balansräkning  
Moderbolagets förändring i eget kapital  
Moderbolagets kassaflö
desanalys  
Noter  
Fastställelse  
 Uttalanden
Revisionsberättelse  
Granskningsberättelse hållbarhetsrapport 152
Övrigt
Flerårsöversikt  155
Kvartalsdata  158
Definitioner  159
Detta har hänt  160
Finansiell information 162
Kontaktuppgifter  163

===== SIDA 3 =====

Projektet Skandiaporten: samverkan 
och innovation för lägre utsläpp.
Läs mer på sidan 15 
150 år av byggande och utveckling,
se höjdpunkterna från NCC:s historia.
Läs mer på sidan 11 
”NCC står väl rustat 
för ­ lönsam­tillväxt­
de ­ kommande­åren”
Tomas Carlsson,  
vd och koncernchef
Vi bygger  
för framtiden  
– med erfarenhet 
och ansvar
I över 150 år har NCC bidragit till samhällsutvecklingen 
i Norden. Med kunskap, innovation och nära samarbete 
förverkligar vi visioner som skapar värde för människor, 
företag och samhälle.
Vårt uppdrag är att leda kunderna genom hela byggprocessen – från idé 
till färdig lösning – med fokus på kvalitet, hållbarhet och lång siktig nytta. 
Vi kombinerar expertis inom bygg­ och infrastrukturprojekt, produk­
tion av asfalt och sten material samt kommersiell fastighetsutveckling.
Vi tar oss an komplexa projekt med kunskap och samarbete. Genom 
digitala verktyg och datainformerade arbetssätt hittar vi vägar som 
stärker kundernas verksamhet och bidrar till den gröna omställningen.
Förvaltningsberättelse Finansiell rapport ÖvrigtOm NCC
Introduktion – Detta är NCC
NCC 2025    1

===== SIDA 4 =====

NCC Green Industry  
Transformation 
Våra affärsområden
NCC:s verksamhet är organiserad i sex affärsområden:
Industri
Bygg och anläggning
Utveckling
NCC Infrastructure
NCC Building Sweden 
NCC Industry 
 NCC Property Development 
NCC Building Nordics Se sidan 24
Se sidan 26
Se sidan 27
Se sidan 25
Se sidan 28
1) NCC Green Industry Transformation redovisas under Övrigt och Elimineringar i denna årsredovisning.
Bygger, renoverar och underhåller infrastruktur för resor, trans ­
porter, energi, vattenrening och anläggningar för basindustrin 
i Sverige, Norge och Danmark. Med expertis som omfattar hela 
kedjan från rådgivning i tidiga skeden, projektering och konstruk­
tion till produktion och underhåll, förverkligar vi tillsam mans 
med våra kunder projekt med positiv påverkan på samhället.
Bygger och renoverar bostäder, kontor, hotell, vårdbyggnader, 
skolor, sportanläggningar och offentliga byggnader för offent ­
liga och privata kunder i Danmark, Finland och Norge. Med 
hög kompetens inom hållbarhet, säkerhet, digitalisering och 
partnering utvecklar NCC Building Nordics projekt tillsammans 
med kunder i tidiga skeden.
Bygger och renoverar bostäder, kontor, hotell, vårdbyggnader, 
skolor, sportanläggningar och offentliga byggnader för 
offentliga och privata kunder i Sverige. Med hög kompetens 
inom hållbarhet, säkerhet, digitalisering och partnering 
utvecklar NCC Building Sweden projekt tillsammans med 
kunder i tidiga skeden.
Realiserar projekt inom industrins gröna omställning som just 
nu sker i Norden. Med bred kompetens och erfarenhet av att 
hitta lösningar samt genomföra och driva stora projekt, och 
genom att komma in tidigt i processen, bidrar vi med både 
resurser och specialistkompetens när vi förverkligar projekt 
tillsammans med våra kunder. 1) 
Utvecklar, producerar och säljer stenmaterial­ och asfalt­
produkter till bygg­ och infrastrukturprojekt i Sverige, Norge 
och  Danmark samt stenmaterial i Finland. Verksamheten, som 
bildar en naturlig förädlingskedja inom bygg­ och anläggnings ­
verksamhet i samhället, arbetar målmedvetet för att sänka 
koldioxid avtrycket från produktionen av asfalt och sten  material.
Utvecklar, hyr ut och säljer kommersiella fastigheter. Med hög 
expertis som omfattar hela kedjan från konceptualisering av 
enskilda projekt till utveckling av stadsdelar, och med stort 
fokus på hållbarhet och samarbete med våra kunder, skapas 
flexibla och verksamhetsanpassade fastighetslösningar.
Introduktion – Detta är NCC
NCC 2025  
  2Förvaltningsberättelse Finansiell rapport ÖvrigtOm NCC

===== SIDA 5 =====

Andel av nettoomsättningen
Jämförelsetal avser 2024.
NCC:s marknad
24% (21)
Danmark
Medelantal anställda: 
2 200
56% (60)
Sverige
Medelantal anställda:  
6 700
6% (6)
Finland
Medelantal anställda:
800
14% (13)
Norge
Medelantal anställda:  
1 800
Affärsområden per land
Sverige Danmark Norge Finland
Infrastructure
Building Sweden Building Nordics
Green Industry Transformation
Industry: Asfalt och stenmaterial Stenmaterial
Property Development
NCC är en ledande aktör i Norden, med goda långsiktiga marknadsutsikter  
– särskilt inom de segment där bolaget är starkt positionerat.
De nordiska länderna planerar betydande investeringar i nybyggnation, renovering och under­
håll av infrastruktur, samtidigt som urbanisering och växande regioner driver behovet av 
vägar, kollektivtrafik, VA­system och energilösningar.
Efterfrågan på samhällsfastigheter, som sjukhus, äldreboenden och säkerhetsklas­
sade byggnader, är god och renoveringsmarknaden växer trendmässigt. Bostads­
marknaden har ett stort långsiktigt behov men påverkas kortsiktigt av det 
 ekonomiska läget. Marknaden för kommersiella fastigheter är avvaktande. 
Efterfrågan på asfalt och stenmaterial drivs främst av infrastruktur­
satsningar och underhållsbehov. De statliga investeringarna i väg­
underhåll är starka på NCC:s marknader.
Möjlig geografisk expansion
Introduktion – Detta är NCC
NCC 2025  
  3Förvaltningsberättelse Finansiell rapport ÖvrigtOm NCC

===== SIDA 6 =====

NCC redovisade ett starkt underliggande resultat 2025 med förbättrade 
marginaler i bygg­ och anläggningsverksamheterna samt rekordresultat 
i Industry. Orderingången var stabil och bolaget stärkte sin position inom 
tidiga samverkansprojekt. Efter den strategiska översynen fortsätter 
affärsområde Industry som fristående bolag inom NCC. Arbetet med att 
öka säkerheten och minska klimatavtrycket drevs vidare med hög intensitet.
Nettoomsättning, MSEK
(61 609)
Rörelseresultat, MSEK
(2 032)
55 717 1 938
Avser rörelseresultatet före jämförelsestörande poster.
Minskning av koldioxidutsläpp  
(Scope 1 och 2)
Medarbetarengagemang
(8)
-39%
Mål: 42 procent minskning av egna utsläpp till 2030 
(basår 2024 med tillägg av referensvärden för 2020, 
 mätt i ton CO2e).
8/10
Hälsa och säkerhet
(3,3)
3,5
L TIF4: Arbetsrelaterade olyckor som resulterar i mer än  
fyra kalenderdagars frånvaro per miljon arbetade timmar.
Året i korthet
Introduktion – Året i korthet
NCC 2025  
  4Om NCC
Övrigt
Finansiell rapport
Förvaltningsberättelse

===== SIDA 7 =====

Händelser under året 
Rekordstark asfaltsäsong
NCC Industry har ett rekordår. 
Till exempel vinner affärs­
området hälften av alla stat­
liga asfaltskontrakt i Norge, 
19 stycken, till ett totalt värde 
om cirka 1 miljard SEK. 
Resultatet visar tydligt att 
NCC har ett konkurrenskraf­
tigt erbjudande på den nord­
iska marknaden. 
Ny anstalt i Kristianstad
Byggstart sker för en ny anstalt i 
Vä, Kristianstad, i samverkan med 
Intea och Kriminalvården. Projek­
tet omfattar cirka 200 platser och 
avancerade säkerhetslösningar, 
ett viktigt steg för svensk 
kriminalvård.
NCC startar tredje projektet på 
 universitetssjukhuset i Uleåborg
Order tecknas för byggnation av hus C 
vid universitetssjukhuset i Uleåborg, 
Finland, en viktig del av regionens 
vårdmodernisering. Projektet omfattar 
mottagningar, labb och utbildnings­
lokaler. Detta är NCC:s tredje order för 
sjukhuset.
Miljardkontrakt för  
luftledningar i Västra Götaland 
NCC tilldelas Svenska kraftnäts stora 
paketupphandling för att planera och 
bygga drygt 45 mil kraftledningar i 
Västra Götaland. Utbyggnaden är 
avgörande för elektrifieringen och 
den växande industrin i regionen.
WoodHub vinner Årets Bygge
WoodHub, som är Danmarks största 
kontorsbyggnad med trästomme, står 
klart och utses till Årets bygge. Wood­
Hub samlar 1 600 anställda från åtta 
statliga myndigheter under ett och 
samma tak. Detta storskaliga projekt 
kännetecknas av innovativa lösningar 
och ett starkt samarbete. 
Drammen station är färdigställd
Efter fyra års arbete står den nya Drammen station färdig 
efter sommaren. Projektet är en del av den stora järnvägs­
satsningen på Østlandet i Norge och beräknas ge kortare 
restider och fler avgångar för 1,5 miljoner invånare. 
NCC bygger SSAB:s nya stålverk i Luleå
NCC tecknar avtal med SSAB om byggnation av ett nytt 
stålverk som ska möjliggöra fossilfri stålproduktion. Spad­
taget i september markerar starten på ett projekt som 
kommer att bidra till att omforma stålproduktionens framtid 
och en milstolpe i Sveriges industriella omvandling.
Awareness Day 15 år
Awareness Day hålls för 15:e 
året i rad på samtliga av NCC:s 
arbetsplatser i Sverige, Danmark, 
Norge och Finland. Aktiviteten 
är en hörnsten i koncernens 
säkerhetskultur och har risk­
beteenden i fokus.
Introduktion – Händelser under året
NCC 2025  
  5Om NCC
Övrigt
Finansiell rapport
Förvaltningsberättelse

===== SIDA 8 =====

Stark finansiell och operationell utveckling 2025
NCC uppnådde ett starkt underliggande resultat 2025, där 
rörelseresultatet före jämförelsestörande poster uppgick till 
1 938 miljoner kronor och vinsten per aktie till 14 kronor. Fyra av 
fem affärsområden förbättrade sina resultat. En nedskrivning 
genomfördes i fjärde kvartalet 2025, främst relaterat till uppda­
terade bedömningar av fastighetsvärden.
Affärsområde Industry uppnådde sitt bästa resultat hittills, 
drivet av förbättrad produktivitet, högre volymer inom asfalt och 
en bättre prismix i alla delar av verksamheten.
Bygg­ och anläggningsverksamheterna fortsatte att ut ­
vecklas starkt och marginalen ökade sammantaget. Building 
Nordics hade sitt hittills bästa resultat, Infrastructure utveckla­
des stabilt och Building Swedens resultat ökade kraftigt från ett 
lågt utgångsläge. Orderingången var något lägre samtidigt som 
vi ser en markant ökning av samverkansprojekt i tidiga skeden, 
vilket successivt väntas stärka orderstocken.
Marknaden för kommersiella fastigheter var fortsatt svag. 
Affärsområdet Property Development genomförde inga försälj­
ningar under året. 
Vår satsning på stora industriella projekt inom Green Industry 
Transformation har under året lett till betydande framsteg 
med långsiktiga samarbetsavtal inom gruvindustrin och 
ståltillverkning. 
150 år av utveckling – med sikte på framtiden
Rötterna till dagens NCC grundlades 1875 då företaget Nya 
Asfalt startades, då som ett av de första företagen att införa 
asfaltläggning i Sverige. NCC har kontinuerligt utvecklats under 
150 år och varit en viktig del av att utveckla den byggda miljön 
och därmed samhällsutvecklingen i Norden. 
Vår strategiska inriktning bygger på att skapa värde för  
kunderna genom att nyttja styrkan i det stora företaget –  
vår gemensamma kultur, erfarenheten från tusentals projekt 
och vår specialiserade kunskap inom specifika segment. 
Vi ser att vår kompetens kommer till sin fulla rätt när vi arbetar 
med samarbeten i tidig fas. Det är då som vi kan hitta de lös­
ningar som kombinerar effektivitet och kvalitet och där vi kan 
säkerställa att projektet ger kunden bästa förutsättningar för 
den framtida verksamheten. Under 2025 har NCC vunnit fler 
projekt än någonsin där vi i samarbete med kunden kan skapa 
bättre förutsättningar för ett framgångsrikt projekt. Ett tydligt 
exempel är Svenska kraftnät, som samarbetar med oss i flera 
stora projekt – från det nya huvudkontoret i Solna till kraftled­
ningar i Västsverige och flertalet gasisolerade ställverk. 
Vi fortsätter att år för år stärka vår operativa modell – genom 
att fördjupa gemensamma arbetssätt där det gör verklig skillnad 
och genom att kontinuerligt utveckla våra förmågor. Under 2025 
tog vi viktiga steg i att modernisera vår IT­infrastruktur.  
Det ger oss nu helt nya möjligheter att arbeta mer 
datainformerat och tillvarata möjligheterna med AI på ett sätt 
som stärker både effektivitet och kundvärde.
Industry blir ett fristående bolag
Under 2025 genomförde NCC en strategisk översyn av affärs­
område Industry för att utvärdera om verksamheten skulle 
kunna utvecklas bättre under en annan ägare. Bakgrunden är  
att Industrys affärslogik på flera viktiga punkter skiljer sig från 
NCC:s bygg­ och anläggningsverksamhet. 
Efter genomförd utvärdering och säljprocess bedömde vi 
att NCC:s aktieägare kan få ut ett större värde än vad som åter­
speglades i de bud som inkom. Verksamheten har utvecklats 
starkt under lång tid och vi ser betydande potential framåt.
Som en konsekvens av utvärderingen fortsätter Industry att 
tillhöra NCC, men som ett fristående bolag. Genom att organi­
sera Industry som ett fristående bolag kan verksamheten 
utvecklas fullt ut utifrån de specifika förutsättningarna samtidigt 
som NCC behåller handlingsfrihet för framtiden.
Ett fokuserat NCC med  
goda tillväxtmöjligheter
2025 var ett år som präglades av stark underliggande lönsamhet och fortsatt  
utveckling mot ett mer fokuserat NCC. En stark grund och tydlig riktning skapar  
goda möjligheter till lönsam tillväxt framåt.
Introduktion – Vd-ord
NCC 2025  
  6Förvaltningsberättelse Finansiell rapport ÖvrigtOm NCC

===== SIDA 9 =====

Värdeskapande framåt
NCC står väl rustat för lönsam tillväxt de kommande åren. 
Bygg­ och anläggningsverksamheterna befinner sig i en positiv 
trend, som ytterligare stärks av arbetet med att etablera en 
gemensam operativ modell. Vi ser goda möjligheter till både 
organisk och förvärvsdriven tillväxt. 
NCC har en betydande marknadsandel i Sverige och vi ser 
möjligheter att stärka vår bas i övriga Norden. Vår affärsmodell 
är skalbar, stödd av gemensamma processer, arbetssätt och en 
kultur som byggts upp över lång tid.
Affärsområdet Industry har mycket goda förutsättningar att 
fortsatt skapa värde som ett fristående bolag. Inom fastighets­
utveckling är marknadsläget fortsatt utmanande, men vi bedö­
mer att det finns möjligheter till avyttringar och selektiva projekt­
starter där en exit kan säkerställas.
NCC:s balansräkning är stark, vi har en hög avkastning och  
en god förmåga att generera positiva kassaflöden. Allt samman­
taget ger NCC goda möjligheter att skapa aktieägarvärde 
framöver.
Säkerhet och klimat
Våra medarbetares säkerhet är alltid högsta prioritet. Vi 
jobbar oförtrutet med att eliminera allvarliga olyckor och tillbud. 
Olycksfallsfrekvensen har över åren trendmässigt minskat men 
var i princip oförändrat 2025 mot föregående år. Arbetet att 
förebygga olyckor tar aldrig slut och vi har fortfarande en bit 
kvar till vår långsiktiga målsättning.
Anpassningen till klimatneutralitet är en stark drivkraft inom 
byggbranschen i Europa. Under 2025 fastslog vi vår omställ­
ningsplan som visar hur NCC kan nå netto noll till 2045 – genom 
att minska utsläppen i vår egen verksamhet, samverka med 
leverantörer och stödja kunderna för att bygga mer resurs­
effektivt och därmed med lägre klimatavtryck.
Tillsammans bygger vi framtiden
Under mer än 150 år har NCC varit med och utvecklat den 
byggda miljön i Norden. Vår styrka ligger i att förstå kundernas 
behov och att förverkliga deras visioner. Vi befinner oss i en 
utvecklande fas där vi blir ett mer fokuserat företag med goda 
möjligheter att växa lönsamt. 
Jag vill rikta ett varmt tack till alla kunder, medarbetare, leve­
rantörer och aktieägare för ert engagemang och ert förtroende. 
Tillsammans fortsätter vi att bygga värden för framtiden.
Solna i april 2026
Tomas Carlsson, 
vd och koncernchef
”Vår strategiska inriktning bygger  
på att skapa värde för kunderna 
genom att nyttja styrkan i det 
stora företaget.”
Introduktion – Vd-ord
NCC 2025  
  7Förvaltningsberättelse Finansiell rapport ÖvrigtOm NCC

===== SIDA 10 =====

NCC skapar värde genom
hela byggprocessen
NCC är en ledande aktör på den nordiska byggmarknaden med en stark och väletablerad 
position. Grunden i NCC:s strategiska inriktning är att vara experter på att hantera 
 komplexiteten i byggprocessen. Utgångspunkten är att dra nytta av styrkan i att vara 
ett stort kunskapsföretag i kombination med stark lokal närvaro.
NCC:s kärna är förmågan att ta kunderna genom den komplexa 
byggprocessen. Verksamheten omfattar husbyggnation, infra­
strukturprojekt, produktion av asfalt och stenmaterial samt 
utveckling av fastigheter. Genom att årligen förverkliga hundra­
tals byggprojekt bidrar NCC till en positiv samhällsutveckling 
i de nordiska länderna.
Byggprocessen präglas av många intressenter, behov av 
bred expertis och krav på samordning av flera aktörer. Till NCC:s 
styrka hör att proaktivt arbeta med kunderna före och under 
projekt, och att med stöd av data och kunskap säkerställa ett 
positivt slutresultat för alla intressenter.
NCC:s strategiska inriktning innebär att företaget ackumule­
rar kunskap, vilket är grunden till specialisering och fokusering 
på specifika segment. Fokuseringen på utvalda segment ger 
tydliga kundvärden. Först och främst genom att tidigt i proces­
sen kunna föreslå bästa lösningar och design för utformningen. 
Under projektfasen skapas bättre förutsättningar för effektivitet, 
planering av tid och kvalitet. NCC agerar för att på bästa sätt dra 
nytta av det värde som ett stort nordiskt företag med stark lokal 
närvaro skapar.
NCC:s strategiska initiativ
För att uppnå företagets mål och stärka marknadspositionen 
fokuserar NCC på ett antal strategiska initiativ som alla är inte­
grerade i företagets verksamhet och operativa modell. Genom 
att fokusera på dessa initiativ är NCC väl positionerat för att 
fortsätta leverera värde till aktieägarna och andra intressenter, 
samtidigt som vi bidrar till en hållbar samhällsutveckling.
Värderingar och Star behaviors
En avgörande faktor för att kunna dra nytta av det stora före­
tagets styrka är att bygga en kultur med gemensamma värde­
ringar och beteenden. NCC:s Uppförandekod och ramverket 
Star behaviors är centrala för att definiera den önskade kulturen 
och uppmuntra beteenden som leder till en framgångsrik verk­
samhet. NCC:s värderingar Ärlighet, Respekt och Tillit ligger till 
grund för dessa vägledande beteenden.
Data-informerat beslutsfattande
NCC baserar beslut på validerade och integrerade data, vilket 
ökar konkurrenskraften och möjliggör kunskapsdelning. Med 
sin storlek genererar NCC stora mängder data. För att dra nytta 
av all data krävs strukturerad och lättillgänglig information. 
Genom digitalisering och systematisering av data möjliggörs 
effektiv kunskapsdelning mellan projekt och affärsområden.
En framtidssäkrad IT -struktur
Investeringar i framtidssäkrad IT-infrastruktur stöder ett data-
informerat beslutsfattande och ger den flexibilitet som krävs 
för  att anpassa sig till förändrade önskemål från kunder.
Strategi och värdeskapande – Strategi, mål och utfall 
NCC 2025    8
Förvaltningsberättelse Finansiell rapport ÖvrigtOm NCC

===== SIDA 11 =====

Data-informerat beslutsfattande
En framtidssäkrad IT -infrastruktur
Integrera  
leverantörskedjan
Bäst på 
kostnadsstyrning
Skapa  
bra affärer
Dra nytta av  
vår expertis  
inom byggandeBranschledande  
kompetens
Agera i enlighet med våra Star behaviors
Kärna
Syfte 
Marknadsposition
Värderingar
Koncernövergripande  
initiativ 
Affärsområdes-
specifika initiativ 
Koncernövergripande initiativ
Integrera leverantörskedjan
Att integrera inköps­ och leveranskedjor i NCC:s projekt är 
 av görande för att kunna dra nytta av leverantörernas kompetens 
fullt ut och förbättra den övergripande effektiviteten. Genom att 
bygga starka relationer med leverantörer och integrera deras 
expertis i NCC:s processer kan företaget förbättra upphandlings­
rutiner, optimera resursanvändningen och säkerställa leverans 
av högkvalitativa projekt i tid och inom budget.
Ledande på kostnadsstyrning
Att hantera projektkostnader effektivt från början till slut är 
avgörande för att leverera värde för kunderna och för att skapa 
långsiktig konkurrenskraft. Detta kräver en omfattande förstå­
else av kundvärdet, noggrann planering, god riskhantering och 
tydlig kostnadskontroll. Genom arbetssättet Unrivaled Cost 
Management, UCM, förenklas förutsättningarna för att förutse 
och följa upp kostnader på ett korrekt sätt, vilket ger tillförlitliga 
prognoser och tidiga varningar, vilket i sin tur är avgörande för 
att upprätthålla finansiell lönsamhet och operativ effektivitet.
Branschledande kompetens
Att rekrytera, behålla och utveckla kompetens inom företaget är 
en central del av kompetensbyggandet. Som en del av detta har 
NCC utvecklat branschledande utbildningsprogram inom bygg­
processer och projektledning. Genom att utveckla våra medar­
betare och uppmuntra rörlighet inom organisationen säkerställs 
rätt kompetens och kunskap för att hantera komplexa projekt 
och utveckla verksamheten.
Affärsområdesspecifika initiativ
Skapa bra affärer
NCC tar sin utgångspunkt i kundens värdeskapande, från tidiga 
skeden till färdig leverans. För att skapa största möjliga värde 
för kunden är det avgörande att komma in så tidigt som möjligt 
i byggprocessen. Kundernas behov varierar beroende på område 
och geografi och NCC möter kundernas krav genom att anpassa 
sälj­ och anbudsprocesser lokalt, samtidigt som dessa stöttas 
centralt med utbildning och erfarenhetsutbyte.
Dra nytta av vår expertis
En central del av NCC:s strategiska inriktning är att utveckla 
och fördjupa företagets kompetens inom utvalda områden. 
Genom sektorspecifika segmentstrategier fokuserar NCC på 
områden där företaget kan etablera unika positioner som stär­
ker kund värdet. Segmentskompetens tillämpas i större skala 
inom områden såsom elproduktion och eldistribution, sjukhus, 
badhus, vattenrenings­ och avloppsanläggningar samt säker­
hetsklassade byggnader. För att fullt ut utnyttja styrkan i den 
samlade organisationen arbetar NCC gemensamt med seg­
mentskompetens i alla länder.
NCC:s strategiska initiativ
Strategi och värdeskapande – Strategi, mål och utfall 
NCC 2025    9
Förvaltningsberättelse Finansiell rapport ÖvrigtOm NCC

===== SIDA 12 =====

Mål och utfall
Utdelningspolicy
Utdelningspolicy, % Utfall Kommentar
≈60 65
Ett alternativt utfall om cirka 65 procent är beräknat 
utifrån ordinarie utdelning om 9,00 SEK per aktie 
samt koncernens resultat efter skatt, exklusive 
jämförelsestörande poster om cirka 1,4 Mdr SEK. 
Då årets resultat för NCC AB är negativt går årets 
utfall av utdelningspolicy inte att beräkna.
Mål: Enligt NCC:s utdelningspolicy ska 
cirka 60 procent av årets resultat efter 
skatt i NCC AB delas ut till aktieägarna.
Hållbarhetsmål 
Mål inom klimat och energi 
2025 uppdaterade NCC de koncern­
gemensamma målen för klimat och 
energi för att möta de krav som ställs 
i EU­lagstiftningen CSRD (Corporate 
Sustainability Reporting Directive). 
Ett nytt basår, 2024, inkluderar hela 
bolaget och värdekedjans utsläpp, 
vilket ersätter 2015 som endast om  ­ 
fat tade delar av värdekedjans utsläpp.
 Utifrån basår 2024, med tillägg av 
referensvärden för 2020, ska NCC 
sänka sina egna utsläpp (scope 1 
och 2) med 42 procent till 2030, 
detsamma gäller utsläpp från 
värdekedjan (scope 3). 
I det sistnämnda finns ett beroende 
av kundernas och leverantörernas 
val för måluppfyllelse. 
 Reduceringen är vetenskapligt 
förankrad och i linje med att 
begränsa den globala uppvärm­
ningen till 1,5°C enligt Parisavtalet.
 De uppdaterade målen är i 
absoluta tal, från att tidigare ha varit 
intensitetsbaserade. Målet för Scope 
3 baseras på 97 procent av de totala 
scope 3­utsläppen.
 NCC har också reviderat bolagets 
långsiktiga klimatmål. Det nya målet 
är nettonollutsläpp 2045 och 
ersätter det tidigare, klimatneutral 
2045. Målet innebär minst 90 
procent utsläppsreducering samt 
efterföljande kompensationsåtgär­
der. Till vänster redovisas NCC:s 
uppdaterade klimatmål och utfall. 
Hållbarhetsmål och utfall Nya mål 
Hälsa och säkerhet, mål 2026 Utfall Kommentar
≤2,0 3,5
För 2025 uppgick olycksfallsfrekvensen  till 3,5 vilket 
var något högre än föregående år och innebar att 
årets delmål på 2,25 inte uppnåddes. NCC analys­
erar samtliga allvarliga incidenter och olyckor och 
arbetar löpande med åtgärder både på koncernnivå 
och i affärsområdena.
LTIF4 
Arbetsrelaterade olyckor med över fyra 
kalender dagars frånvaro per en miljon 
arbetade timmar. 
Klimat och energi – NCC ska nå nettonollutsläpp 2045.
Scope 1 och 2, mål 2030 Utfall Kommentar
−42% −39%
Utsläppen inom scope 1 och 2 har minskat med 
39 procent, motsvarande 73 000 ton CO2e, jämfört 
med basåret 2024, med tillägg av referensvärden 
för 2020, vilket innebär att årets utfall ackumulerar 
flera års samlade reduktioner. Majoriteten av minsk­
ningen kommer från NCC:s successiva utfasning av 
fossila bränslen i industriverksamheten.
Mål: 42 procent minskning av egna utsläpp 
till 2030 (basår 2024 med tillägg av referens­
värden för 2020, mätt i ton CO2e).
Scope 3, mål 2030 Utfall Kommentar
−42% −10%
Utsläpp inom scope 3 har minskat med 10 procent, 
motsvarande 114 000 ton CO2e, jämfört med bas  ­ 
året 2024, med tillägg av referensvärden för 2020. 
Målet inkluderar NCC:s största utsläppskategorier 
i scope 3. Arbete med att minska utsläpp från 
material har bidragit till minskningen. NCC har valt 
basår 2024 med historisk data från 2020 för 
färskbetong och armeringsstål, vilket innebär att 
årets utfall ackumulerar flera års reduktion för 
dessa material. 
Mål: 42 procent minskning av utsläpp 
i värdekedjan till 2030 (basår 2024 med 
tillägg av referensvärden för 2020, mätt  
i ton CO2e).
Finansiella mål och utfall
Vinst per aktie, SEK Utfall Kommentar
≥16 14
Nedskrivningar på cirka 1,4 Mdr SEK redovisades 
2025 som en jämförelsestörande post i koncernen. 
Resultat per aktie före och efter jämförelse  störande 
poster uppgick till 13,89 respektive 1,45 SEK.Mål: Resultat per aktie ska på kort till 
medellång sikt uppgå till minst 16 SEK. 
Företagets nettoskuld/EBITDA Utfall Kommentar
<2,5 0,3
Företagets nettoskuld avser nettoskuld exklusive 
pensionsfordran/pensionsskuld och exklusive 
leasingskuld. EBITDA avser rörelseresultat enligt 
resultaträkningen med återläggning av av ­ och 
nedskrivningar exklusive avskrivningar för leasing.Mål: Företagets nettoskuld ska vara lägre 
än 2,5 gånger EBITDA.
Strategi och värdeskapande – Strategi, mål och utfall 
NCC 2025    10
Förvaltningsberättelse Finansiell rapport ÖvrigtOm NCC

===== SIDA 13 =====

Nya Asfalt AB grundas, 
Stockholm
En av pionjärerna som intro   ­ 
ducerade asfalt i Sverige och 
moderniserade vägarna i snabbt 
växande städer.
Första motorvägen i  
Sverige, Malmö–Lund
Den 11 km långa 
motor vägen byggdes 
av ett konsortium. Den 
anlades i betong av 
400 personer.
Olkiluoto kärnkraftverk, Eurajoki
Olkiluotos kärnkraftsanläggning visade att 
säkerhetskritiska byggen  kräver förtroende 
och precision.
Planerat till 2027: Nyt Hospital 
Nordsjälland, Hilleröd
Ett av Danmarks nya sjukhus  
och det största enskilda 
bygg projektet någonsin i 
Nordsjälland.
NCC grundas
En sammanslagning av ABV och 
JCC bildade Nordic Construction 
Company – ett företag med 
20 000 anställda.
Eysturoy & Sandoya-  
tunnlarna, Färöarna
Undervattenstunnlar 
som förbinder öarna, 
genom  vulkanisk berg ­
grund och ner till 187 
meter under havet.  
Globen (Avicii Arena), Stockholm
Världens största sfäriska byggnad vid tiden.  
Banbrytande bygge färdigställt på bara 2,5 år.
Vår historia – 150 år av erfarenhet
NCC har en rik historia med rötter tillbaka till 1875. Genom kontinuerlig innovation  
och kompetensutveckling har NCC utvecklats och tagit sig an allt större och mer 
komplexa projekt. Idag forts  ätter vi att utveckla projekt, processer och expertis och 
står väl rustade att förverkliga våra kunders visioner i en ständigt föränderlig värld.
Utforska några höjdpunkter från vår historia av fantastiska projekt.
1875
1998 2000 2005
2023
1954
1980
2027
19881989
2020
Öresundstunneln, 
Danmark–Sverige
En av världens längsta sänk ­
tunnlar, 3,7 km lång och 40 m 
bred – ett tekniskt mästerverk.
Turning Torso, Malmö
Ett 54 ­vånings bostadshus och 
land märke. Nordens högsta 
byggnad när det stod färdigt.
Gardermoens flygplats, Oslo
NCC och partners byggde flyg  - 
platsen.  Vi fick även det prestige- 
fyllda  uppdra get att bygga ut 
den 2012.
 
NCC 2025    11
Förvaltningsberättelse Finansiell rapport ÖvrigtOm NCC

===== SIDA 14 =====

NCC:s kärnkompetens är vår förmåga att hantera komplexiteten 
i en byggprocess – det är så vi förverkligar våra kunders visioner 
och skapar affärsnytta. När vi stöttar våra kunder utgår vi från ett 
helhetsperspektiv. Med vår kompetens och erfarenhet erbjuder 
vi långsiktiga lösningar i byggprojekt som skapar mervärde – 
både för kunden och för samhället i stort.
Hållbarhet är en central del i NCC:s strategiska arbete såväl 
som i den operativa dagliga verksamheten. Genom kunskap och 
expertis bidrar NCC till att mildra negativ påverkan och skapa 
positiv förändring för människor, samhälle och miljö. Arbetet 
omfattar att identifiera och hantera risker samtidigt som möjlig­
heter skapas och tas tillvara. Arbetet bygger på datainformerade 
beslut och en kultur präglad av pågående utveckling.
NCC leder verksamheten med gemensamma värderingar, 
tydliga beteenden (Star Behaviors) och en uppförandekod som 
bygger förtroende internt och externt. Vi ser till hela värdekedjan 
– från leverantörsled och underentreprenörer till slutkunden 
och framtida förvaltning och drift – och arbetar för att säkerställa 
att vår standard genomsyrar varje led.
Ett gemensamt hållbarhetsramverk 
Utgångspunkten för koncernens hållbarhetsarbete är ett 
gemensamt hållbarhetsramverk. Sex fokusområden åskådlig­
gör vilka områden och frågor som är viktigast för NCC att arbeta 
med. Tre områden berör klimat och miljö, två berör sociala 
dimensioner och ett område är inriktat på hur vi ansvarsfullt 
bedriver vår verksamhet. Områdena speglar de väsentliga håll­
barhetsämnen som har identifierats och värderats i en dubbel 
väsentlighetsbedömning utifrån NCC:s påverkan samt risker 
och möjligheter. 
Ramverket vilar på en bas där ekonomiskt resultat och en 
god och uthållig lönsamhet är en förutsättning för ett långsiktigt 
hållbarhetsarbete. Data och expertis är centralt i NCC:s strate­
giska inriktning och är så även i vårt arbete med hållbarhets­
frågor. Det säkerställer ett positivt slutresultat och genererar 
värde för kunden och övriga intressenter. 
Mål för hållbarhetsarbetet 
NCC har koncerngemensamma mål inom två fokusområden: 
Klimat och energi samt Hälsa och säkerhet. Vi redovisar och 
följer upp arbetet på koncernnivå även inom övriga områden i 
ramverket. Varje affärsområde sätter specifika hållbarhetsmål 
och nyckeltal utifrån sin verksamhet.
Åtaganden och riktlinjer som NCC står bakom 
NCC åtar sig att agera i enlighet med en hög etisk standard och 
att vara en ansvarsfull partner genom hela värdekedjan. Externt 
har NCC förbundit sig att följa flera globala initiativ avseende 
ansvarsfull affärsverksamhet, som FN:s Global Compact, 
 Internationella arbetsorganisationens (ILO) förklaring om grund­
läggande principer och rättigheter i arbetslivet och OECD:s 
riktlinjer för multinationella företag. För transparens och tillförlit­
lighet har NCC sedan 2010 rapporterat klimatutsläpp till CDP 
(Carbon Disclosure Project). 2025 fick NCC betyg B i kategorin 
Climate Change. 
NCC stöder Agenda 2030 och de globala målen för hållbar 
utveckling. NCC har identifierat mål 7 (Hållbar energi för alla), 
mål 9 (Hållbar industri, innovationer och infrastruktur), mål 11 
(Hållbara städer och samhällen) samt mål 12 (Hållbar konsum­
tion och produktion) som de mål som NCC har störst möjlighet 
att bidra till genom koncernens samhällslösningar, samt ytter­
ligare tio mål som är grundläggande för NCC:s verksamhet och 
erbjudanden. Vår möjlighet att bidra är integrerat i vårt hållbar­
hetsramverk och det övergripande arbetet i koncernen med att 
utveckla verksamheten. Läs mer om målen på ncc.se. 
Långsiktigt värdeskapande  
genom hållbarhet 
För NCC innebär hållbarhet att bedriva och utveckla vår verksamhet så att vi skapar  
långsiktigt värde för alla intressenter, med hänsyn till miljö och klimat, människors 
hälsa och välbefinnande samt utifrån goda principer om etik och styrning.
Grön finansiering stödjer hållbar utveckling
NCC publicerar årligen en investerarrapport för grön finansi­
ering (tidigare gröna obligationer), dessa finns att läsa på 
ncc.se. Under 2025 uppdaterade NCC sitt ramverk för grön 
finansiering, NCC Green Finance Framework. Ramverket  
har granskats av det oberoende bolaget S&P Global och har 
fått Medium Green som övergripande klassificering enligt 
metodiken Shades of Green. 
Strategi och värdeskapande – Hållbarhetsramverket 
NCC 2025    12
Förvaltningsberättelse Finansiell rapport ÖvrigtOm NCC

===== SIDA 15 =====

Våra fokusområden 
 
Klimat  
och energi
  Utsläpp av  
växthusgaser
  Energi
  Klimatanpassning
Hälsa  
och säkerhet
  Hälsa och säkerhet  
på arbetsplatsen
Naturresurser  
och ekosystem
  Jungfruligt material
  Biologisk mångfald
  Vatten
  Föroreningar
Medarbetare  
och team 
  Sunda arbetsvillkor
  Lärande och utveckling
  Mångfald, likabehandling  
och inkludering
  Medarbetarengagemang
Material  
och cirkularitet
  Resursanvändning
 Farliga ämnen
  Avfall
Miljö
Socialt
Data och expertkunskap
Värde för kund och övriga intressenter
Ekonomiskt resultat
Stabil och uthållig lönsamhet
Vår grund
Vår kärna: 
Förmågan att hantera kom­
plexiteten i en byggprocess
Vårt syfte: 
Ta kunden genom  
byggprocessen för ett  
positivt slutresultat för  
alla intressenter
Våra värderingar:
Ärlighet / Respekt / Tillit
Våra Star behaviors:
Ha och visa passion för att 
prestera / Bygg tillsammans / 
Genomför och följ upp /  
Agera med omtanke
 
Etik och  
regelefterlevnad
  Antikorruption
  Sund konkurrens
  Ansvarsfulla inköp
  Dataskydd
Styrning
NCC:s hållbarhetsramverk
NCC har koncerngemensamma mål inom:
 Klimat och energi
 Hälsa och säkerhet
Strategi och värdeskapande – Hållbarhetsramverket 
NCC 2025    13
Förvaltningsberättelse Finansiell rapport ÖvrigtOm NCC

===== SIDA 16 =====

När samhället ställer om är NCC en drivande kraft i förändringen. Med vår expertis, 
 tidig  involvering och nära samverkan med aktörer i hela värdekedjan möter vi våra 
 kunders behov och utmaningar – samtidigt som vi bidrar till den gröna omställningen.
 Klimat och energi
Ett proaktivt klimatarbete  
med kunskap och data i fokus
Bygg­ och anläggningsbranschen är en materialintensiv sektor 
med betydande miljö­ och klimatpåverkan och har därmed en 
viktig roll i samhällets omställning. 
NCC:s klimatpåverkan uppstår i den egna verksamheten, men 
sker främst i värdekedjans leverantörsled. Genom att involveras 
tidigt i processen och i nära dialog och samverkan med kunden 
kan NCC, utifrån projektens behov och förutsättningar, utveckla 
lösningar för lägre klimatavtryck. På så sätt möter vi den ökade 
efterfrågan på produkter och projekt som stödjer kundernas 
klimatanpassning och omställning. 
NCC:s styrka ligger i företagets expertis och erfarenhet av att 
hantera den komplexitet som kännetecknar byggprocessen. 
Med vår samlade kompetens kan vi inte bara leverera högkvalit­ 
ativa komplexa projekt, utan också bidra till att driva utvecklingen 
mot ett mer motståndskraftigt och cirkulärt samhälle. Samhälls­
omvandlingen innebär samtidigt förändrade förutsättningar 
– i form av nya lagkrav och förändrade kundbehov – vilket 
skapar möjligheter för innovation och branschutveckling.
Framgångsrikt klimatarbete i den egna verksamheten
Av NCC:s eget koldioxidutsläpp (scope 1 och 2) härrör den 
största delen från asfaltsproduktionen som kräver mycket 
energi. NCC har under lång tid arbetat målmedvetet för en 
asfaltsproduktion med lägre utsläpp än traditionell tillverkning. 
Det mångåriga arbetet har gett resultat och åstadkommit stora 
utsläppsminskningar. För mer information se sidan 70. Ett 
kontinuerligt arbete pågår för att utveckla, förbättra och opti­
mera inom tre centrala områden; fortsatt minska användningen 
av fossila bränslen i utbyte mot biobränsle, öka energieffektivi­
teten, till exempel genom lägre tillverkningstemperaturer och 
minskad fuktighet, samt spara naturresurser genom att 
använda återvunnen asfaltbeläggning. 
Klimatomställningsplan visar vägen framåt 
NCC har tagit fram en klimatomställningsplan som beskriver 
hur koncernen ska minska utsläppen av växthusgaser, i linje 
med Parisavtalets 1,5­gradersmål. Planen omfattar koncernens 
samlade utsläpp och utgår från basår 2024, med tillägg av 
referensvärden för 2020. Under året intensifierades arbetet 
genom systematisk insamling, kartläggning och analys av 
utsläpp, med särskilt fokus på leverantörsledet (scope 3). Arbe­
tet visar att majoriteten av NCC:s totala utsläpp kommer från 
material tillverkning och transporter uppströms i värdekedjan, 
vilket understryker vikten av att arbeta nära leverantörer och 
sam arbetspartners för att minska klimatpåverkan. Planen 
baseras på affärsområdenas befintliga klimatstrategier och 
planer och fungerar som en gemensam riktning för koncernen 
i omställningen mot nettonoll. En central del av arbetet är att 
successivt förbättra kvaliteten på klimatdata, vilket är en konti­
nuerlig process som fortsätter under kommande år. För mer 
information se sidan 68.
Ambitionen står fast i NCC:s uppdaterade klimatmål
I samband med framtagandet av omställningsplanen har NCC 
reviderat bolagets klimatmål utifrån basår 2024 med tillägg av 
referensvärden för 2020. Ambitionen att minska utsläppen i linje 
med Parisavtalet ligger fast och det långsiktiga målet är att nå 
nettonollutsläpp till 2045. Detta ersätter det tidigare målet om 
att vara klimatneutral 2045. Till 2030 ska utsläppen i den egna 
verksamheten såväl som i värdekedjan minska med 42 procent i 
linje med att begränsa den globala uppvärmningen till 1,5 °C. 
Dessa mål ersätter NCC:s tidigare intensitetsmål inom klimat 
och energi som utgick från basår 2015. För mer information om 
NCC:s mål och 2025 års utfall, se sidan 71. 
 
NCC:s uppdaterade mål, klimat och energi: 
•  Scope 1 och 2: 42 procent minskning av egna utsläpp till 2030 
(basår 2024 med tillägg av referensvärden för 2020, mätt i ton 
CO2e).
•  Scope 3: 42 procent minskning av utsläpp i värdekedjan till 
2030 (basår 2024 med tillägg av referensvärden för 2020, mätt 
i ton CO2e).
Fortsatt fokus för minskad klimatpåverkan
Av NCC:s totala utsläpp uppstår majoriteten i leverantörsledet 
(uppströms) i värdekedjan. Merparten av dessa utsläpp 
kommer från produktionen av de material som köps in, där 
betong, stål och bitumen står för de största utsläppen. 
För att minska klimatavtrycket utgår NCC:s arbete från pro­
jektens unika behov. Störst möjlighet att påverka finns i plane­
rings- och projekteringsfasen då flera viktiga beslut tas för 
byggnadens totala klimatbelastning, där klimatberäkningar 
möjliggör faktabaserade beslut och medvetna materialval. Till 
exempel kan material minimeras utifrån optimerade konstruk­
tioner utan att kompromissa med funktion eller kvalitet. Andra 
konkreta åtgärder är energieffektivisering i processer, använd­
ning av återbrukat byggmaterial, elektrifierade maskiner och 
effektivare transporter.
Strategi och värdeskapande – Klimat och energi
NCC 2025    14
Förvaltningsberättelse Finansiell rapport ÖvrigtOm NCC

===== SIDA 17 =====

NCC:s arbete med att sänka utsläppen inom scope 3 fortsatte 
under året. Affärsområdena arbetar strategiskt och strukturerat 
utifrån uppsatta klimatmål och nyckeltal.
Ett tydligt exempel på god samverkan är det pågående bostads­
projektet Takryttaren i Uppsala, där NCC tillsammans med 
 Uppsalahem arbetat fram klimateffektiva lösningar som väntas 
ge 40 procent lägre utsläpp jämfört med den ursprungliga kalkylen. 
Projektet bygger på en klimatbudget som bland annat innefattar 
justeringar av konstruktionen för minskad mängd material och 
planering som reducerar transporter under byggskedet.
För att visa på hur olika byggnadsdelar och materialval på  -
verkar mängden utsläpp och ekonomi i byggprojektet har NCC 
framtagna klimatguider. De är viktiga verktyg i samverkans­
arbetet och skapar möjligheter för kunden att välja åtgärder för 
kostnadseffektiv klimatreducering. Utveckling pågår löpande 
och sedan 2025 omfattas även åtgärder för olika byggnadstyper 
inom affärsområdet Building Sweden. 
NCC arbetar även systematiskt med inköp för att driva 
utvecklingen framåt. Det inkluderar bland annat medvetna inköp 
från producenter som tillhandahåller produkter med lägre klimat­
påverkan, som till exempel återvunnet stål. EPD:er (miljövaru­
deklarationer) som innehåller transparent och jämförbar infor­
mation om miljöpåverkan för en produkts hela livscykel, används 
i utvärderingen av leverantörer för att bedöma om de uppfyller 
NCC:s och kundernas krav.
Case:  
Nära samverkan och  
nytänkande ger ett lägre  
klimatavtryck i projektet 
Skandiaporten 
På uppdrag av Göteborgs Hamn förstärker 
NCC kajen i Skandiahamnen för att möjliggöra 
att ta emot större fartyg. Arbetet består av 
avancerade moment som gjutningar i marin 
miljö och grundläggning, samtidigt som 
hamnen är i drift. Tack vare nära samverkan 
har man gemensamt i projektet identifierat och 
värderat klimatåtgärder som en integrerad del 
av projektets hållbarhetsarbete. Genom smarta 
materialval, fossilfria bränslen och effektiv 
resursanvändning har man så här långt lyckats 
reducera klimatavtrycket med 30 procent, jäm­
fört med traditionella byggmetoder. Skandia­
porten visar hur ett komplext infrastruktur­
projekt kan förena teknisk utveckling med lägre 
utsläpp och långsiktig hållbarhet. 2025 vann 
projektet utmärkelsen Hållbar infrastruktur i 
Sweden Green Building Awards. 
Strategi och värdeskapande – Klimat och energi
NCC 2025    15
Förvaltningsberättelse Finansiell rapport ÖvrigtOm NCC

===== SIDA 18 =====

1) Denison organizational culture survey som genomförs av Denison Consulting, där NCC nu tillhör de 10 procent bäst presterande företagen.
Medarbetar- 
engagemang
8/10
Deltagare i NCC:s  
introduktionsdag
600
Medarbetare som deltagit  
i ledarskapsprogram
>630
NCC är inne i en period som kännetecknas av utveckling och transformation.  
Inriktningen mot stora och komplexa projekt, tidig involvering och ökad specialisering 
inom utvalda segment har höjt ribban för vad vi behöver – och kan – åstadkomma 
tillsammans. För att fortsätta ligga i framkant utvecklar NCC ständigt arbetssätt och  
säkerställer att rätt kompetens finns på rätt plats, vid rätt tidpunkt.
 Hälsa och säkerhet 
Kompetens, kultur och  
engagemang bygger NCC
En gemensam kultur gör oss lönsamma
Vår kultur är grunden för allt vi gör. NCC:s Star behaviors 
– fyra centrala beteenden – visar vägen för hur vi samarbetar 
och presterar. 
De fungerar som ett ramverk för vilka beteenden vi förväntar 
oss av varandra, och vilka som inte är accepterade. Sedan 
NCC införde Star behaviors har utvecklingen följts både genom 
interna och externa uppföljningar. Resultaten visar en tydlig 
förbättring i organisationskultur1).
Ledarskap är avgörande för framgångsrika projekt, och en 
viktig del i Star behaviors. Särskilda insatser görs för att stärka 
ett tydligt ledarskap och ledares förmåga att hantera utma­
nande situationer. Parallellt pågår ett arbete med att stärka 
medarbetarskapet, med fokus på att alla medarbetare bidrar 
med sin expertis, tar ett proaktivt ansvar och kan göra skillnad 
i sitt dagliga arbete. 
Branschledande kompetens vår styrka
Allt fler kunder väljer att involvera NCC tidigt i sina projekt för 
att ta del av specialistkompetens. För att möta nuvarande och 
framtida behov satsar vi stort på att utveckla våra egna 
medarbetare. 
I syfte att stärka vår förmåga att förstå kundens behov och 
tillsammans med kunden utforma den mest fördelaktiga lös­
ningen har NCC tagit fram utvecklingsprogrammet Managing 
Complex Business. Programmet har utvecklats i samarbete 
med Handelshögskolan i Stockholm. 
Under året fortsatte vi att utveckla våra program riktade 
mot projektchefer. Ett nystartat program, ”Mid­Size Project 
Management”, vänder sig till projektchefer över hela Norden. 
Programmet fokuserar på ledarskap, projektledning och utvalda 
specialistkompetenser som direkt kan tillämpas i pågående 
projekt. Utöver det bygger programmen upp nordiska kunskaps­
nätverk, vilket stärker kontinuerligt erfarenhetsutbyte mellan 
olika delar och projekt inom NCC. 
Säkerställa kompetensförsörjning  
till den gröna industriomställningen 
I norra Sverige samarbetar NCC Green Industry Transformation 
med SSAB och LKAB i projekt som både bidrar till den gröna 
industriomställningen och har stor samhällspåverkan. Trots 
utmaningar med kompetensbrist i regionen lyckades vi under 
2025 tillsätta nyckelpersoner till de mest kritiska positionerna 
och bygga upp projektteam med en solid NCC­kärna, så att vår 
kultur, arbetssätt och högt ställda krav på ledarskap genomsyrar 
varje projekt. NCC:s starka varumärke har underlättat arbetet 
med att rekrytera nya medarbetare utifrån. Nya interna arbets­
sätt skapar fler karriärvägar och främjar intern rörlighet – något 
som gynnar både företaget och varje individ.
Unga talanger säkrar framtidens kompetens
För att säkra framtidens kompetens satsar NCC på unga 
talanger. Genom talangprogram och nätverk som NCC Young 
Talent Network ges unga medarbetare möjlighet att växa och 
utvecklas. Vi välkomnar varje år många praktikanter och traineer 
över hela Norden, och intresset för lediga tjänster riktade till 
nyutexaminerade civilingenjörer är stort. NCC ser tydliga för­
delar med att anställa unga ingenjörer.
Strategi och värdeskapande – Hälsa och säkerhet 
NCC 2025    16
Förvaltningsberättelse Finansiell rapport ÖvrigtOm NCC

===== SIDA 19 =====

För att få tillgång till den bästa kompetensen och en så bred, 
relevant rekryteringsbas som möjligt lägger NCC särskild vikt 
vid mångfald och inkludering. Vi vill erbjuda en arbetsplats där 
alla har lika möjligheter att utvecklas, känner engagemang och 
trygghet i att aldrig behöva utsättas för diskriminering. Det gör 
NCC till en attraktiv arbetsgivare för en bred, relevant målgrupp 
av framtida medarbetare.
En säker och hälsosam arbetsmiljö
På NCC är en säker och hälsosam arbetsmiljö högsta prioritet. 
Vår ambition är tydlig: att eliminera allvarliga incidenter och 
dödsolyckor, och att minska alla typer av olyckor. För att nå dit 
krävs ett kontinuerligt och systematiskt arbete som involverar 
alla på NCC:s arbetsplatser – från medarbetare till leverantörer, 
konsulter och underentreprenörer.
NCC har en strategisk inriktning för hälsa och säkerhet som 
utgår från en grundlig analys av orsakerna till olyckor och foku­
serar på tre högriskområden: tunga lyft med kranar, arbete på 
hög höjd samt arbete i och runt tunga maskiner.
Med digitala verktyg och rätt planering kan vi skapa barriärer 
mellan människa och risk. Vi använder utbildning, data och 
insikter för att förutse risker, optimera arbetsflöden och före­
bygga olyckor.
Digital utveckling som stöd
NCC fortsätter att driva utvecklingsprojekt för att trygga att alla 
arbetsplatser har ett säkert arbetssätt samt rätt behörigheter, 
kompetens och arbetsvillkor.
Digitala systemstöd används för att hantera tillträde, närvaro, 
leverantörskontroll och uppföljning i projekten. Tillsammans 
skapar de en strukturerad och spårbar process som stärker 
säkerheten, förenklar uppföljning och minskar risken för 
arbetslivskriminalitet.
Men digitala verktyg är bara en del – rätt beteenden är lika 
viktigt. För att stödja en säker arbetsmiljö och förbättra säker­
hetskulturen arrangeras årliga initiativ som Awareness day 
och Hälso- och säkerhetsveckan. Varje september samlas alla 
NCC-medarbetare för Awareness day, en dag för reflektion kring 
attityder, beteenden och säkerhetsfrågor. Leverantörer och 
underentreprenörer bjuds in att delta. 
Vår säkerhetskultur är en integrerad del av NCC:s företags­
kultur, och en del i våra Star behaviors – att jobba säkert eller 
inte alls. Det omfattar alla som befinner sig på våra arbetsplatser 
– såväl kunder, leverantörer som underentreprenörer. Tillsam­
mans skapar vi trygga och säkra arbetsplatser.
Case:  
Digitalt flöde stärker  
kontrollen på Anderstorpsgården
Projektet Anderstorpsgården i Skellefteå är ett av  NCC:s 
första som fullt ut använder ett digitalt flöde för tillträde, 
närvaro och leverantörskontroll. Genom att koppla samman 
NCC:s olika system skapas en strukturerad och spårbar pro ­
cess som stärker säkerheten och förenklar uppföljningen. 
Alla individer och företag kontrolleras innan de får tillträde 
till arbetsplatsen, och status kan följas i realtid under hela 
projektet.
Kontrollen omfattar både att alla på arbetsplatsen har gått 
obligatorisk utbildning innan de får tillträde, samt eventuella 
varningar eller oklarheter hos företag som används som 
underleverantörer.
Informationen gås igenom vid veckovisa samordningsmö ­
ten, vilket gör det tydligt vilka personer eller företag som 
eventuellt behöver följas upp. Projektet beskriver arbets­
sättet som en naturlig del av säkerhetskulturen. Fasta  
rutiner för tillträde och närvaro kombinerat med kontroll 
av företag i alla led minskar risken för oegentligheter och 
otrygga situationer – både för NCC och för kunden.
På Anderstorpsgården visar NCC hur digitalisering kan 
bidra till ökad säkerhet, bättre kontroll och ett smidigare 
arbetsflöde. 
Strategi och värdeskapande – Hälsa och säkerhet 
NCC 2025    17
Förvaltningsberättelse Finansiell rapport ÖvrigtOm NCC

===== SIDA 20 =====

Förvaltningsberättelse
  Verksamheten
Utveckling under året  19 
Våra affärsområden 24 
Väsentliga risker och osäkerhetsfaktorer 30
  Bolagsstyrning
Bolagsstyrningsrapport 35
Styrelse 42
Koncernledning 44
  Hållbarhetsrapport
Inledning 46
Allmänna upplysningar 47
Grund för utarbetande 47 
Styrning 48  
Strategi 52  
Fastställande av påverkan, risker och möjligheter 58
Miljöupplysningar  59
Rapportering enligt EU-taxonomin 59 
E1 Klimatförändringar 66 
E4 Biologisk mångfald och ekosystem 76 
E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi 78
Sociala upplysningar  82
S1 Den egna arbetskraften 82 
S2 Arbetstagare i värdekedjan 92
Styrningsrelaterade upplysningar  94
G1 Ansvarsfullt företagande 94
Index  98
NCC 2025    18ÖvrigtFinansiell rapportOm NCC NCC 2025    18Förvaltningsberättelse

===== SIDA 21 =====

Styrelsen och verkställande direktören för NCC AB (publ.), organisations-
nummer 556034-5174, med säte i Solna, Sverige, avger härmed årsre-
dovisning och koncernredovisning samt hållbarhetsrapport för verk-
samhetsåret 2025. Koncernredovisningen består av moderbolag och 
dess dotterföretag, tillsammans benämnd koncernen. I koncernen ingår 
även investeringar i intresseföretag, joint ventures och gemensamma 
verksamheter.
NCC AB är ett svenskregistrerat aktiebolag vars aktier är marknads-
noterade på Nasdaq Stockholm, listan för Large cap. Huvudkontorets 
adress är NCC AB, Herrjärva Torg 4, 170 80 Solna. 
Utveckling under året 
NCC är ett av de ledande byggföretagen i Norden. Som expert på att 
driva komplexa byggprocesser bidrar NCC till byggande som har en 
positiv inverkan på kunderna och på samhällets utveckling i stort. 
Verksamheten omfattar bygg- och infrastrukturprojekt, kommersiell 
fastighetsutveckling samt produktion av asfalt och stenmaterial.
Marknad
NCC påverkas generellt av den allmänna konjunkturen och utvecklingen 
av BNP . Kostnader för insatsvaror, ränteläget och förväntningar om den 
framtida ekonomiska utvecklingen har en betydande inverkan. 
De långsiktiga marknadsförutsättningarna för bygg och anläggning, 
fastighetsutveckling samt asfalt och sten i Norden är goda. De länder 
där NCC är verksam inom infrastruktur har ambitiösa planer och sats-
ningar på både nybyggnation samt renovering och underhåll av nationell 
och regional infrastruktur. Urbanisering och framväxten av nya tillväxtre-
gioner driver investeringar i stadsnära infrastruktur, såsom vägar, 
kollektivtrafik, vatten- och avloppssystem samt energilösningar. NCC är 
därtill väl positionerat för att stödja stora industrisatsningar kopplade till 
den gröna omställningen. 
Det finns en underliggande god efterfrågan på samhällsbyggnader i 
hela Norden, säkerhetsklassade byggnader, sjukhus och äldreboenden. 
Likaså är även marknaden för renovering och ombyggnad fortsatt stark. 
Det långsiktiga behovet av bostäder är stort men marknaden är fortsatt 
negativt påverkad av det rådande ekonomiska läget. Likaså är efterfrå-
gan på kommersiella fastigheter fortsatt avvaktande. 
Efterfrågan på asfalt och stenmaterial drivs av investeringar i infra-
struktur och underhåll, samt av det allmänna byggandet och offentliga 
kunders prioriteringar. Aktiviteten på dessa marknader är fortsatt hög, 
och de statliga investeringarna i vägunderhåll ökar i de geografier där 
NCC är verksam.
Omvärldsfaktorer
Se beskrivningen i riskavsnittet på sidan 30. 
Verksamheten under året
Från 2025 har NCC infört raden jämförelsestörande poster i resultat-
räkningen, se not 1 samt Väsentliga händelser under året.
Orderingång 
Orderingången uppgick till 52 992 (54 730) MSEK. Orderingången ökade i 
Building Sweden och Building Nordics. I Infrastructure minskade orderin-
gången i förhållande till föregående år. Den högre orderingången i Building 
Sweden och Building Nordics förklaras av att flera större projekt registre-
rades under året. Den lägre orderingången inom Infrastructure var främst 
hänförlig till Trafikverkets hävning av kontraktet Korsvägen. Valutaeffekter 
påverkade orderingången med –789 (406) MSEK.
Orderstock
Koncernens orderstock uppgick till 46 079 (50 723) MSEK vid årets 
utgång. Orderstocken ökade i Building Sweden men minskade i Infra-
structure och Building Nordics. Valutaeffekter påverkade orderstocken 
med –1 242 (582) MSEK.
Nettoomsättning 
Nettoomsättningen uppgick till 55 717 (61 609) MSEK. Den lägre netto-
omsättningen för året förklaras främst av Property Development då inga 
projekt har resultatavräknats under året samt att nettoomsättningen var 
lägre inom Building Sweden och Building Nordics. Valutaeffekter påverk-
ade nettoomsättningen med –883 (425) MSEK. 
Rörelseresultat
Rörelseresultatet före jämförelsestörande poster uppgick till 1 938 
(2 032) MSEK. Rörelseresultatet efter jämförelsestörande poster upp-
gick till 768 (2 032) MSEK. Rörelsemarginalen före respektive efter 
jämförelsestörande poster uppgick till 3,5 (3,3) procent samt 1,4 (3,3) 
procent. Rörelseresultatet efter jämförelsestörande poster ökade inom 
samtliga affärsområden förutom Property Development. 
Rörelseresultatet i Infrastructure uppgick till 540 (535) MSEK och till 
473 (426) MSEK i Building Nordics. Rörelseresultatet i Building Sweden 
uppgick till 271 (30) MSEK, ökningen förklaras främst av att affärsområ-
det inte belastades av några engångskostnader relaterade till omvärde-
ring av risker i projektportföljen, till skillnad från 2024 då sådana kostna-
der uppgick till cirka 250 MSEK och påverkade rörelseresultatet negativt. 
Rörelseresultatet i Industry uppgick till 879 (584) MSEK. Det högre 
rörelsesultatet var drivet av att båda divisionerna Sten och Asfalt förbätt-
rade sina resultat, Asfalt stärktes av högre marginaler och volymer 
medan Stenmaterials förbättring var driven av en mer gynnsam produkt-
mix. I Property Development resultatavräknades inga projekt. Nedskriv-
ningen på 914 MSEK från ett fåtal fastigheter i Property Development 
redovisades som en jämförelsestörande post. Exklusive jämförelsestö-
rande poster uppgick rörelseresultatet i Property Development till 50 MSEK.
Övrigt och elimineringar uppgick till totalt –531 (–262) MSEK där 
bland annat resultat från NCC AB och mindre dotter- och intresseföretag 
ingår samt internvinster och övriga koncernjusteringar. Rörelseresulta-
tet påverkades av jämförelsestörande poster uppgående till 256 MSEK 
hänförliga till nedskrivningar av tidigare upparbetade kostnader.
Finansnetto, resultat efter finansiella poster och årets resultat
Finansnettot uppgick till –137 (–169) MSEK, en lägre genomsnittlig 
företagsnettoskuld gav lägre räntekostnader vilket motverkades av 
lägre kapitalisering av räntor hos Property Development. Resultatet efter 
finansiella poster uppgick till 630 (1 863) MSEK. Årets skatt uppgick till 
–489 (–292) MSEK och den effektiva skattesatsen var 78 (16) procent 
till följd av översyn av skattetillgångar i Norge. Skattesatsen justerad för 
jämförelsestörande poster samt skatt på jämförelsestörande poster var 
25 (16) procent. Årets resultat efter skatt uppgick till 142 (1 571) MSEK.
 Verksamheten
Verksamheten – Utveckling under året
NCC 2025    19Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 22 =====

Årets totalresultat
Årets totalresultat uppgick till 306 (2 103) MSEK. Förändringen förklaras 
främst av att årets rörelseresultat var lägre. Skatt hänförlig till poster 
som inte kan omföras till årets resultat uppgick till –101 (–106) MSEK, 
för mer information se not 23. 
Kassaflöde 
Kassaflödet före finansiering uppgick 1 151 (3 990) MSEK. Föregående 
år resultatavräknades fyra fastighetsprojekt. Kassaflödet från investe-
ringsverksamheten uppgick till –761 (–647) MSEK. Likvida medel 
uppgick vid årets slut till 887 (2 910) MSEK.
Finansiell ställning
Koncernens balansomslutning uppgick per den 31 december till 30 582 
(32 026) MSEK. Fastighetsutvecklingsprojekt och likvida medel mins-
kade. På skuldsidan minskade de räntebärande skulderna till följd av ett 
lägre finansieringsbehov. Även pensionsskulden minskade och per den 
31 december redovisades en högre pensionsfordran. 
Sysselsatt kapital uppgick till 11 793 (13 746) MSEK. Det lägre syssel-
satta kapitalet berodde främst på nedskrivningar i Property Development. 
Avkastningen på sysselsatt kapital före jämförelsestörande poster 
uppgick till 15 (15) procent. Avkastningen på eget kapital före jämförel-
sestörande poster uppgick till 16 (21) procent. 
Orderingång, orderstock, nettoomsättning och rörelseresultat per affärsområde, MSEK
Orderingång Orderstock Nettoomsättning Rörelseresultat
2025 2024 2025 2024 2025 2024 2025 2024
NCC Infrastructure 14 193 18 919 12 800 16 824 18 179 18 105 540 535
NCC Building Nordics 11 849 11 392 14 249 16 720 13 380 13 884 473 426
NCC Building Sweden 14 065 12 239 16 204 14 980 12 832 14 012 271 30
NCC Industry 12 899 12 884 2 510 2 281 12 608 12 634 879 584
NCC Property Development – – – – 577 4 853 –864 719
Summa 53 006 55 433 45 763 50 805 57 577 63 488 1 298 2 294
Övrigt och elimineringar –14 –704 315 –81 –1 859 –1 879 –531 –262
Koncernen 52 992 54 730 46 079 50 723 55 717 61 609 768 2 032
Orderingång och nettoomsättning per land, MSEK
Orderingång Nettoomsättning
2025 2024 2025 2024
Sverige 30 608 31 078 31 045 36 843
Danmark 12 506 12 485 13 585 12 989
Norge 5 481 7 493 7 699 7 793
Finland 4 397 3 673 3 389 3 985
Koncernen 52 992 54 730 55 717 61 609
Avkastning, %
 Avkastning på eget kapital
 Avkastning på sysselsatt kapital
Exklusive jämförelsestörande poster.
Rörelseresultat per kvartal, MSEK
 2021   2022   2023   2024   2025 
Exklusive jämförelsestörande poster.  
NCC påverkas av en säsongsmässigt låg aktivitet under det första kvartalet.
0
10
20
30
20252024202320222021
Projektstorlek i orderingång
 <25 MSEK, 12 (15)%
 25–100 MSEK, 20 (19)%
 100–300 MSEK, 23 (20)%
 300–500 MSEK, 9 (19)%
 >500 MSEK, 36 (27)%
Diagrammet avser orderingång i entreprenad-
verksamheten vilket motsvarar 40 Mdr SEK av 
den totala orderingången på 53 Mdr SEK.
-500
0
500
Kv 1 Kv 2 Kv 3 Kv 4
Verksamheten – Utveckling under året
Om NCC Finansiell rapport Övrigt NCC 2025    20Förvaltningsberättelse

===== SIDA 23 =====

Koncernens nettoskuld uppgick per den 31 december till –1 165 
(–1 164) MSEK. Företagets nettoskuld, dvs nettoskulden exklusive 
pensionsfordran/pensionsskuld och leasingskuld, uppgick till –373 
(205) MSEK. Föregående år redovisades en nettokassa efter att tre 
fastighetsprojekt resultat avräknades i december 2024. De räntebärande 
skuldernas genomsnittliga löptid, exklusive pensionsfordran/pensions-
skuld och leasingskuld, uppgick till 21 (24) månader vid årets utgång. 
NCC:s outnyttjade bindande kreditlöften per 31 december 2025 uppgick 
till 3 236 (3 481) MSEK med en åter stående genomsnittlig löptid på 23 
(23) månader. Soliditeten per den 31 december 2025 var 26 (27) pro-
cent. Skuldsättningsgraden uppgick till 0,1 (0,1).
Våra affärsområden 
För mer information om våra större projekt samt utvecklingen under året 
i NCC:s affärsområden, se sidorna 23–29.
Tvister
Inom ramen för NCC:s ordinarie affärsverksamhet är NCC från tid till 
annan part i tvister eller rättsliga processer. Inom ramen för framförallt 
entreprenadverksamheterna har NCC framfört vad NCC anser vara 
berättigade krav på beställaren men som beställaren, helt eller delvis, 
bestrider. I många fall har beställaren också framfört motkrav. I andra 
ärenden har beställare framfört krav på NCC för till exempel påstådda 
brister i NCC:s utförande av det beställda arbetet. I många fall har NCC 
då också framfört motkrav. De sammanlagda beloppen kan vara väsent-
liga. Rättsliga förfaranden kan vara dyra, långa, ta resurser i anspråk 
som kan användas för andra ändamål och är ofta svåra att förutsäga. 
Det finns ingen försäkran om att avsättningar, där sådana gjorts, för ett 
visst rättsförfarande kommer att täcka kostnaderna för ett negativt 
resultat, och inte heller att förfaranden där inga avsättningar gjorts inte 
ger upphov till några betydande ytterligare kostnader.
NCC har genom konsortiet West Link Contractors (WLC), drivit projek-
tet Korsvägen sedan 2018. NCC:s andel i konsortiet är 60 procent. I 
september 2025 valde beställaren Trafikverket att häva kontraktet. NCC 
och konsortiet WLC anser att hävningen saknar giltig grund och begär 
betydande skadestånd för den skada som uppstått till följd av Trafikver-
kets beslut. Trafikverkets skadeståndskrav mot WLC uppgick per 31 
december 2025 till cirka 1,4 miljarder kronor. Fram till datumet för 
årsredovisningens publicering har krav uppgående till cirka 2,25 miljar-
der kronor riktats mot Trafikverket. Ytterligare krav kommer att framstäl-
las. Exempelvis har krav avseende utebliven vinst och räntor ännu inte 
framförts.
För mer information, se Not 28 Övriga avsättningar och Not 34 Ställda 
säkerheter och eventualförpliktelser.
Moderbolaget 
Moderbolagets nettoomsättning avser debitering till koncernbolag och 
uppgick till 165 (179) MSEK. Medelantal anställda uppgick till 70 (68) 
personer. Nedskrivningar av aktier och andelar uppgick till 1 316 (0) 
MSEK. Resultatet efter finansiella poster var –311 (1 800) MSEK. Totalt 
beslutad utdelning uppgick till 1 076 MSEK varav 636 MSEK betalades 
i maj och 440 MSEK betalades i november. 
Utdelning utbetald under 2025
NCC:s årsstämma fastställde den 7 maj 2025 styrelsens förslag till 
utdelning om 9,00 kronor per aktie, samt en extrautdelning om 2,00 
kronor per aktie för verksamhetsåret 2024. 
Personal 
Medelantalet anställda i koncernen var 11 440 (11 776) under 2025. 
Ersättningar
En beskrivning av lön, ersättning och anställningsvillkor för vd och andra 
personer i företaget återfinns i not 4.
Utvärdering av riktlinjer för ersättning  
till ledande befattningshavare under 2025
Styrelsen har utvärderat tillämpningen av riktlinjerna för bestämmande 
av lön och annan ersättning till vd och andra personer i bolagets ledning 
(koncernledningen) som beslutades av årsstämman 2025. Styrelsen 
bedömer att riktlinjerna har tillämpats vid fastställande av lön och annan 
ersättning till vd och övriga ledande befattningshavare. För mer informa-
tion, se Ersättningsrapporten som finns tillgänglig på www.ncc.se/
investor-relations/arsstamma/.
Styrelsens förslag till riktlinjer för  
ersättning till ledande befattningshavare 
Styrelsens förslag till riktlinjer omfattar vd och andra personer i koncern-
ledningen, vid årsredovisningens avgivande sammanlagt tolv personer 
(inklusive vd). Riktlinjerna ska tillämpas på ersättningar som avtalas, 
och förändringar som görs i redan avtalade ersättningar, efter det att 
riktlinjerna antagits av årsstämman 2026. Riktlinjerna omfattar inte 
ersättningar som beslutas av årsstämman.
Styrelsens förslag till riktlinjer för ersättningar till ledande befattnings-
havare är i allt väsentligt likt tidigare år. För mer information, se Ersätt-
ningsriktlinjerna som finns tillgänglig på www.ncc.se/investor-relations/
arsstamma/.
NCC-aktien
Antal om annat ej anges 2025 2024 
Registrerat aktiekapital, serie A 6 797 610 6 797 667
Registrerat aktiekapital, serie B 92 963 346 92 963 289
B-aktier i eget förvar 1 968 589 1 968 589
Snittkurs B-aktier i eget förvar, SEK 106,46 106,46
Omvandlade A-aktier till B-aktier 57 4 751 186
Utskiftade B-aktier till deltagare i L TI-program – 130 632
Utskiftade B-aktier till deltagare i L TI-program, 
andel av totalt antal aktier, procent – 0,13
Snittkurs utskiftade B-aktier, SEK – 106,46
Kvotvärde, SEK 8,70 8,70
A-aktierna berättigar till tio röster och B-aktierna till en röst vardera. Alla 
aktier ger samma rätt till andel i bolagets tillgångar och vinst och berätti-
gar till lika stor utdelning. Aktier av serie A kan på begäran omvandlas till 
aktier av serie B. 
Aktieägare
Antalet aktieägare i NCC var vid årsskiftet 50 919 (45 773). Sorterat på 
röster var OBOS största enskilda ägare med 10,30 (10,05) procent av 
kapitalet och 28,75 (28,60) procent av rösterna. Ingen annan enskild 
aktieägare äger mer än 10 procent av rösterna. NCC innehar 1,97 (1,97) 
procent av kapitalet och 1,22 (1,22) procent av rösterna. De tio största 
ägarna (sorterat på röster) svarade tillsammans för 37,77 (41,73) 
procent av kapitalet och 48,42 (48,99) procent av rösterna.
Verksamheten – Utveckling under året
NCC 2025    21Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 24 =====

Förslag till vinstdisposition verksamhetsåret 2025
Styrelsen föreslår att vinstmedlen disponeras enligt följande:
Balanserade vinstmedel  4 029 131 829 
Till aktieägarna utdelas 9,00 SEK per aktie och en extra 
 utdelning med 2,00 SEK per aktie, totalt 11,00 SEK per aktie1)  1 075 716 037 
I ny räkning balanseras  2 953 415 792
Summa SEK  4 029 131 829 
1)  Den föreslagna utdelningen är beräknad baserad på antalet utestående aktier per 31 december 
2025 och kan komma att ändras om antalet utestående aktier ändras per utbetalningsdagen.
Styrelsens motivering till utdelnings- och återköpsförslag
Styrelsen får härmed avge följande yttrande i enlighet med 18 kapitlet 4 
§ och 19 kapitlet 22 § aktiebolagslagen. Styrelsens motivering till att 
förslagen om vinstutdelning och bemyndigande för styrelsen att åter-
köpa egna aktier är förenliga med bestämmelserna i 17 kapitlet 3 § 
andra och tredje stycket aktiebolagslagen är följande.
Verksamhetens art, omfattning och risker
Verksamhetens art och omfattning framgår av bolagsordningen och 
årsredovisningen för 2025. Den verksamhet som bedrivs i bolaget 
medför inte risker utöver vad som förekommer eller kan antas före-
komma i branschen, eller de risker som i allmänhet är förenade med 
bedrivande av näringsverksamhet. Efter årets utgång har NCC genom-
fört nedskrivningar på cirka 1,4 miljarder kronor, främst relaterade till 
förändringar i bedömningar av fastighetsvärden inom Property Develop-
ment. Nedskrivningarna redovisas som en jämförelsestörande post, i 
huvudsak i rörelseresultatet. Nedskrivningarna är icke kassaflödespå-
verkande, reducerar till viss del utdelningsbara medel, men påverkar inte 
NCC:s förmåga att lämna utdelning eller genomföra återköp av egna 
aktier.
Bolagets och koncernens ekonomiska ställning
Bolagets och koncernens ekonomiska ställning framgår av årsredovis-
ningen 2025. Det framgår också av årsredovisningen vilka principer som 
tillämpats för värdering av tillgångar, avsättningar och skulder. Enligt 
förslaget till vinstdisposition föreslår styrelsen att utdelning lämnas med 
9,00 kronor per aktie plus en extra utdelning om 2,00 kronor per aktie, 
uppdelat på två utbetalningstillfällen, varvid vid det första utbetalnings-
tillfället i april betalas 6,50 kronor per aktie och vid det andra tillfället i 
november betalas 4,50 kronor per aktie.
Bolagets finansiella målsättning är att nå god avkastning med bibe-
hållen finansiell stabilitet. Koncernens resultat efter skatt är 142 (1 571) 
MSEK. Moderbolagets egna kapital uppgick till 5 070 (6 235) MSEK 
innebärande en soliditet om 78 (95) procent.
Koncernens nettoskuld uppgick till –1 165 (–1 164) MSEK. Företa-
gets nettoskuld, dvs nettoskulden exklusive pensionsfordran/pensions-
skuld och leasingskuld, uppgick till –373 (205) MSEK. Företagets net-
toskuld (kassa)/ EBITDA uppgick till 0,27. NCC:s finansiella mål är att 
nettolåneskuld/EBITDA ska vara lägre än 2,5.
Styrelsen bedömer att bolaget har en solid bas för att kunna fullgöra 
sina förpliktelser på kort och lång sikt.
Förslagens försvarlighet
Med hänvisning till ovanstående och vad som i övrigt kommit till styrel-
sens kännedom är styrelsens uppfattning att en allsidig bedömning av 
bolagets och koncernens ekonomiska ställning medför att förslagen 
avseende utdelning samt återköp av egna aktier är försvarliga med 
hänvisning till de krav som verksamhetens art, omfatt ning och risker 
ställer på storleken av bolagets och koncernens egna kapital samt 
bolagets och koncernverksam hetens konsolideringsbehov, likviditet 
och ställning i övrigt.
Väsentliga händelser under året 
Den 7 maj hölls NCC:s årsstämma, se Bolagsstyrningsrapporten.
I januari tecknade NCC och Liseberg, inom ramen för befintligt avtal, 
en överenskommelse för en återuppbyggnad av Oceana vattenvärld i 
Göteborg.
NCC har utnämnt Katarina Wilson till ny ekonomi- och finansdirektör 
(CFO). Katarina tillträder senast den 1 juni 2026 och kommer att ingå i 
NCC:s koncernledning. Susanne Lithander innehar CFO-rollen tills NCC 
publicerar kvartalsrapport för det andra kvartalet 2026, och fortsätter 
därefter att ansvara för utveckling och IT.
Väsentliga händelser efter årets utgång 
NCC har utnämnt Tomas Brannemo till ny affärsområdeschef för NCC 
Infrastructure. Han tillträder 2 mars 2026 och blir medlem i NCC:s 
koncernledning. Tomas efterträder Kenneth Nilsson, som så små-
ningom kommer att gå i pension.
NCC genomförde nedskrivningar på 1 427 MSEK som redovisades 
som en jämförelsestörande post, i huvudsak i rörelseresultatet, per den 
31 december 2025. Se not 39 för mer information.
NCC har genomfört en strategisk översyn av affärsområde Industry 
för att utvärdera om verksamheten skulle kunna utvecklas bättre under 
en annan ägare. Efter en genomförd utvärdering har NCC beslutat att 
affärsområdet Industry kommer att fortsätta inom NCC men som ett 
fristående bolag. Verksamheten har utvecklats starkt under lång tid och 
NCC ser betydande potential framåt.
Den 18 mars 2026 tog konsortiet West Link Contractors (WLC) emot 
ytterligare ett krav från Trafikverket på cirka 1,3 miljarder kronor. NCC 
och WLC bestrider kravet.
Under första kvartalet 2026 inleddes ett krig i Mellanöstern, vilket 
påverkar människor och samhällen. Konflikten har lett till stigande och 
volatila energipriser, vilket i sin tur påverkar kostnader för transporter 
och material samt kan ha en potentiell påverkan på den allmänna eko-
nomiska utvecklingen. NCC följer utvecklingen noggrant för att kunna 
hantera och begränsa eventuella negativa effekter på verksamheten.
Säsongseffekter
Verksamheten i NCC Industry och viss verksamhet inom NCC Building 
Sweden, NCC Building Nordics och NCC Infra structure påverkas av 
säsongsmässiga svängningar till följd av väderförhållanden. Normalt är 
första kvartalet svagare resultatmässigt jämfört med resten av året.
Belopp och datum
Alla belopp är i miljoner svenska kronor (MSEK) om inte annat anges. 
Den period som avses är 1 januari–31 december för resultat räknings-
relaterade poster respektive den 31 december för balans räknings-
relaterade poster. Avrundningsdifferenser kan förekomma.
Verksamheten – Utveckling under året
Om NCC Finansiell rapport Övrigt NCC 2025    22Förvaltningsberättelse

===== SIDA 25 =====

Exempel på större projekt
Projekt >500 MSEK
Ordervärde och beräknat färdigställande kan komma att ändras  
under projektets gång. Interna projekt är inte inkluderade.
NCC:s andel av ordervärde 
31 dec 2025, MSEK
Färdigställandegrad
31 dec 2025, %
Beräknat 
färdigställande
Nya projekt 2025
Kontors- och laboratoriumprojekt, Hillerød  DK 2 300 0 2028
Sjukhusprojekt etapp 3, Uleåborg  FI 1 704 1 2029
Ombyggnad kontor, Stockholm  SE 1 545 10 2029
Fångvårdsanstalt, Kristianstad  SE 645 33 2026
Återuppbyggnad vattenpark Liseberg, Göteborg  SE 625 54 2027
Vägförstärkning, Gällivare  SE 620 27 2027
Skola och idrottshall, Tyresö  SE 560 28 2027
Fjärrvärme, Köpenhamn  DK 555 8 2029
Pågående projekt
Sjukhus, Hillerød  DK 10 071 80 2027
Sjukhus, Västerås  SE 4 123 50 2029
Tunnelbanestation, Hagastaden, Stockholm  SE 2 586 72 2027
Fångvårdsanstalt, Tidaholm  SE 2 279 88 2027
Hotell och kontor, Århus  DK 1 988 68 2026
Kontor, Göteborg  SE 1 981 87 2027
Ombyggnad av vattenreningsverk, Lidingö  SE 1 662 73 2027
Väg och tunnel, Ålesund   NO 1 353 53 2027
Vatten- och reningsanläggning, Åkersberga  SE 1 300 37 2029
Fångvårdsanstalt 1, Mariestad  SE 1 263 97 2027
Ombyggnad järnvägsstationer, Oslo   NO 1 217 89 2027
Kontor, Trondheim   NO 1 174 99 2026
Bostadsrenovering, Århus  DK 1 147 11 2029
Kajkonstruktion, Göteborg  SE 1 145 63 2028
Fångvårdsanstalt 2, Mariestad  SE 1 035 53 2027
Tunnelbanedepå, Stockholm  SE 1 021 98 2026
Sjukhus för psykiatri, Oslo   NO 967 85 2026
Industribyggnad, Oxelösund  SE 955 87 2026
Utökning av kontor och parkering, Fredericia  DK 911 44 2027
Tågvagnhall, Hagalund  SE 894 58 2026
Industribyggnad, Skellefteå  SE 838 88 2026
Utbildnings- och förvaringshall, Halmstad  SE 796 86 2026
Bostadsrenovering, Albertslund  DK 782 76 2026
Badhus, Oslo   NO 768 85 2026
Ställverksanläggning, Stockholm  SE 675 79 2027
Kontor, Middelfart  DK 614 81 2026
Damm/Vattenkraftstation, Lilla Edet  SE 604 70 2027
Kontor, Ballerup  DK 587 64 2027
Kajkonstruktion, Norrköping  SE 583 92 2029
Bostadsrenovering, Herning  DK 563 65 2027
Skola, Varberg  SE 536 93 2026
Kajkonstruktion, Bergen   NO 524 59 2027
Produktionsanläggning CO2, Kalundborg  DK 516 94 2026
Vattenverk, Köpenhamn  DK 510 58 2027
Avloppsreningsverk, Kalundborg  DK 506 99 2026
Avslutade projekt 2025
Sjukhusbyggnad, Eskilstuna  SE 2 608 100 2025
Järnvägssträcka, Lund Arlöv  SE 2 235 100 2025
Järnvägsstation, Drammen   NO 2 129 100 2025
Sjukhusprojekt etapp 2, Uleåborg  FI 1 568 100 2025
Kontor, Odense  DK 1 147 100 2025
Industribyggnad, Kalundborg  DK 1 067 100 2025
Bostäder, Herlev  DK 1 050 100 2025
Ombyggnad evenemangsarena, Stockholm  SE 801 100 2025
Avloppsreningsverk, Kristianstad  SE 760 100 2025
Bostäder, Stockholm  SE 726 100 2025
Bostäder, Köpenhamn  DK 715 100 2025
Verksamheten – Utveckling under året
NCC 2025    23Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 26 =====

Majorstuen tunnelbanestation, Oslo
Orderingången uppgick till 14 193 (18 919) MSEK. Som en konsekvens 
av Trafikverkets hävning av projekt Korsvägen minskade orderingången 
med cirka 1 miljard kronor. Segmenten Energi & vattenanläggning och 
markarbeten stod tillsammans för över hälften av orderingången. 
Orderstocken var lägre än föregående år och uppgick till 12 800 MSEK 
(16 824) vid årets slut. Orderstocken har bland annat påverkats negativt 
av det avslutade arbetet på projekt Korsvägen. Affärsområdet har ökat 
antalet samarbetsprojekt i tidiga skeden under 2025, vilket successivt 
kommer att stärka orderstocken.
Nettoomsättningen uppgick till 18 179 (18 105) MSEK. Energi & vatten-
anläggning samt Järnväg stod för de största andelarna av den totala 
nettoomsättningen. 
Rörelseresultatet uppgick till 540 (535) MSEK.
NCC Infrastructure
Orderingång (MSEK)
14 193
Nettoomsättning (MSEK)
18 179
Rörelseresultat (MSEK)
540
Andel av NCC totalt
Nettoomsättning
Rörelseresultat1)
Medelantal anställda
Nyckeltal
MSEK 2025 2024
Orderingång 14 193 18 919
Nettoomsättning 18 179 18 105
Rörelseresultat 540 535
Rörelsemarginal % 3,0 3,0
Medelantal anställda 3 687 3 718
Orderingång per produktsegment
 Väg 10 (12)%
 Järnväg 9 (26)%
  Energi & Vatten- 
anläggning 34 (27)%
 Markarbeten 24 (20)%
 Industri 9 (8)%
 Grundläggning 8 (4)%
 Övrigt 6 (3)%
Nettoomsättning per produktsegment
 Väg 8 (6)%
 Järnväg 26 (28)%
  Energi & Vatten- 
anläggning 31 (31)%
 Markarbeten 20 (19)%
 Industri 8 (5)%
 Grundläggning 6 (7)%
 Övrigt 1 (4)%
Nettoomsättning per land
 Sverige 69 (70)%
 Danmark 15 (17)%
  Norge 16 (13)%
Nettoomsättning
Rörelseresultat
Medelantal anställda
Nettoomsättning
Rörelseresultat
Medelantal anställda
32%
25%
34%
1)  Rörelseresultatet inom Property Development var negativt 
till följd av nedskrivningar som redovisades som en jämfö-
relsestörande post i NCC-koncernen. Andelen av NCC totalt 
är därmed beräknat exklusive rörelseresultatet för Property 
Development.
Verksamheten – Våra affärsområden
Om NCC Finansiell rapport Övrigt NCC 2025    24Förvaltningsberättelse

===== SIDA 27 =====

Scandic hotel, Århus
Orderingången uppgick till 11 849 (11 392) MSEK. Den högre orderin-
gången var hänförlig till Danmark och Finland. Samhällsbyggnader stod 
för nästan hälften av den totala orderingången och ökade jämfört med 
föregående år, vilket förklaras av att en enskild stor order för en sam-
hällsfastighet i Finland, Cleantech Garden, redovisades i perioden. 
Andelen Kontor ökade jämfört med föregående år främst då Finland 
registrerade en större order i Esbo, Metallum. Segmentet Renovering/
ombyggnad var lägre jämfört med föregående år och Bostäder var 
fortsatt ett svagt segment. 
Orderstocken var lägre än föregående år och uppgick till 14 249 
(16 720) MSEK vid årets slut. Den bedöms ligga på en stabil nivå i 
relation till ett års nettoomsättning. 
Nettoomsättningen uppgick till 13 380 (13 884) MSEK. Den något lägre 
nettoomsättningen förklaras av lägre aktivitet i Finland och Norge där 
marknadsläget är fortsatt utmanande. Danmark ökade sin nettoomsätt-
ning. Samhällsbyggnader stod för 41 procent av nettoomsättningen följt 
av segmentet Renovering/ombyggnad. Bostäder var fortsatt ett svagt 
segment. 
Rörelseresultatet ökade och uppgick till 473 (426) MSEK.
NCC Building Nordics
Andel av NCC totalt
Nettoomsättning
Rörelseresultat1)
Medelantal anställda
Nyckeltal
MSEK 2025 2024
Orderingång 11 849 11 392
Nettoomsättning 13 380 13 884
Rörelseresultat 473 426
Rörelsemarginal % 3,5 3,1
Medelantal anställda 2 136 2 262
Orderingång per produktsegment
 Kontor 9 (6)%
 Bostäder 1 (6)%
  Renovering/ 
Ombyggnad 15 (49)%
 Samhällsbyggnader 45 (29)%
 Övrigt 30 (10)%
Nettoomsättning per produktsegment
 Kontor 15 (15)%
 Bostäder 5 (14)%
  Renovering/ 
Ombyggnad 25 (21)%
 Samhällsbyggnader 41 (37)%
 Övrigt 14 (13)%
Nettoomsättning per land
 Danmark 60 (52)%
  Norge 15 (19)%
 Finland 25 (29)%
Orderingång (MSEK)
11 849
Nettoomsättning (MSEK)
13 380
Rörelseresultat (MSEK)
473
Nettoomsättning
Rörelseresultat
Medelantal anställda
23%
22%
20%
1)  Rörelseresultatet inom Property Development var negativt 
till följd av nedskrivningar som redovisades som en jämfö-
relsestörande post i NCC-koncernen. Andelen av NCC totalt 
är därmed beräknat exklusive rörelseresultatet för Property 
Development.
Verksamheten – Våra affärsområden
NCC 2025    25Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 28 =====

Mälarsjukhuset, Eskilstuna
Orderingången uppgick till 14 065 (12 239) MSEK. Ökningen förklarades 
av färre men större registrerade projekt jämfört med samma period 
föregående år. Samhällsbyggnader stod för den största andelen av 
orderingången, medan segmenten Kontor och Renovering/ombyggnad 
ökade mest till följd av det orderanmälda projektet Yrket 4 samt ett 
större säkerhetsklassat projekt. Orderingången inom Bostäder förblev 
låg givet marknadsläget och bestod till cirka 94 procent av hyresrätter. 
Den totala orderingången översteg omsättningen. 
Orderstocken var högre än föregående år och uppgick vid årets slut 
till 16 204 (14 980) MSEK.
Nettoomsättningen uppgick till 12 832 (14 012) MSEK. Samhällsbygg-
nader utgjorde en dryg tredjedel av den totala nettoomsättningen. 
Segmentet Övrigt ökade mest främst hänförligt till flera industriprojekt. 
Rörelseresultatet var högre jämfört med 2024 och uppgick till 
271 (30) MSEK. Förbättringen förklarades främst av att Building Sweden 
inte belastades av några engångskostnader relaterade till omvärdering 
av risker i projektportföljen, till skillnad från 2024 då sådana kostnader 
uppgick till cirka 250 MSEK och påverkade rörelseresultatet negativt.
NCC Building Sweden
Orderingång (MSEK)
14 065
Nettoomsättning (MSEK)
12 832
Rörelseresultat (MSEK)
271
Andel av NCC totalt
Nettoomsättning
Rörelseresultat1)
Medelantal anställda
Nyckeltal
MSEK 2025 2024
Orderingång 14 065 12 239
Nettoomsättning 12 832 14 012
Rörelseresultat 271 30
Rörelsemarginal % 2,1 0,2
Medelantal anställda 2 335 2 542
Orderingång per produktsegment
 Kontor 16 (5)%
 Bostäder 5 (9)%
  Renovering/ 
Ombyggnad 29 (18)%
  Samhällsbyggnader 37 (43)%
 Övrigt 13 (25)%
Nettoomsättning per produktsegment
 Kontor 12 (12)%
 Bostäder 15 (20)%
  Renovering/ 
Ombyggnad 20 (18)%
  Samhällsbyggnader 34 (37)%
 Övrigt 19 (13)%
Nettoomsättning per land
 Sverige 100 (100)%
Nettoomsättning
Rörelseresultat
Medelantal anställda
22%
12%
21%
1)  Rörelseresultatet inom Property Development var negativt 
till följd av nedskrivningar som redovisades som en jämfö-
relsestörande post i NCC-koncernen. Andelen av NCC totalt 
är därmed beräknat exklusive rörelseresultatet för Property 
Development.
Verksamheten – Våra affärsområden
Om NCC Finansiell rapport Övrigt NCC 2025    26Förvaltningsberättelse

===== SIDA 29 =====

Asfaltering Rogaland, Norge
NCC Industry
Andel av NCC totalt
Nettoomsättning
Rörelseresultat1)
Medelantal anställda
Nyckeltal
MSEK 2025 2024
Nettoomsättning 12 608 12 634
Rörelseresultat 879 584
Rörelsemarginal % 7,0 4,6
Operativt sysselsatt 
kapital 3 694 3 844
Avkastning på operativt 
sysselsatt kapital % 21,9 14,0
Medelantal anställda 2 598 2 596
Tusentals ton 
stenmaterial1) 24 134 25 642
Tusentals ton asfalt1) 5 326 5 061
1) Såld volym. 
Orderingång per produktsegment
  Asfalt och  
beläggning 76 (76)%
 Stenmaterial 24 (24)%
Nettoomsättning per produktsegment
  Asfalt och  
beläggning 76 (75)%
 Stenmaterial 24 (25)%
Nettoomsättning per land
 Sverige 54 (53)%
 Danmark 22 (23)%
  Norge 22 (22)%
 Finland 2 (2)%
Orderingång (MSEK)
12 899
Nettoomsättning (MSEK)
12 608
Rörelseresultat (MSEK)
879
Orderingången uppgick till 12 899 (12 884) MSEK. Nettoomsättningen 
låg i linje med föregående år och uppgick till 12 608 (12 634) MSEK. 
Volymerna var lägre för stenmaterial och högre för asfalt.
Rörelseresultatet uppgick till 879 (584) MSEK. Båda divisionerna 
förbättrade sina resultat, där Asfalt stärktes av högre volymer och bättre 
produktivitet. Förbättringen inom Stenmaterial var drivet av en mer 
gynnsam produktmix. Rörelsemarginalerna förbättrades för såväl Asfalt 
som Stenmaterial. 
Operativt sysselsatt kapital minskade främst till följd av lägre kund-
fordringar. Avkastning på operativt sysselsatt kapital uppgick till 21,9 
(14,0) procent.
NCC har genomfört en strategisk översyn av affärsområde Industry för 
att utvärdera om verksamheten skulle kunna utvecklas bättre under en 
annan ägare. Efter en genomförd utvärdering har NCC beslutat att 
affärsområdet Industry kommer att fortsätta inom NCC men som ett 
fristående bolag. Verksamheten har utvecklats starkt under lång tid och 
NCC ser betydande potential framåt.
Nettoomsättning
Rörelseresultat
Medelantal anställda
22%
41%
24%
1)  Rörelseresultatet inom Property Development var negativt 
till följd av nedskrivningar som redovisades som en jämfö-
relsestörande post i NCC-koncernen. Andelen av NCC totalt 
är därmed beräknat exklusive rörelseresultatet för Property 
Development.
Verksamheten – Våra affärsområden
NCC 2025    27Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 30 =====

Nettoomsättningen uppgick till 577 (4 853) MSEK. Nettoomsättningen 
var lägre än föregående år eftersom fyra projekt resultatavräknades 
under 2024.
Rörelseresultatet uppgick till –864 (719) MSEK för helåret. Rörelsere-
sultatet belastades av nedskrivningar på 914 MSEK, exklusive jämförel-
sestörande poster uppgick rörelseresultatet till 50 MSEK. Avsaknaden 
av resultatavräknade projekt under 2025 medförde att rörelseresultatet 
exklusive jämförelsestörande poster blev lägre jämfört med 2024.
Operativt sysselsatt kapital var något lägre och uppgick vid årets slut 
till 7 215 (7 938) MSEK. Det lägre operativa sysselsatta kapitalet berodde 
främst på nedskrivningarna som redovisades som jämförelsestörande 
poster.
Fastighetsprojekt 
Ett samhällsfastighetsprojekt, Cleantech Garden i Finland, startade och 
såldes under året. Projektet beräknas resultatavräknas under det andra 
kvartalet 2027.
Uthyrningen uppgick till 20 700 (73 500) kvadratmeter och totalt 
tecknades 17 (23) nya hyreskontrakt. Vid årets utgång var 9 (8) projekt 
pågående, alternativt färdigställda, men ännu inte resultatavräknade. 
Nedlagda kostnader i samtliga projekt var 8,3 (7,4) Mdr SEK, vilket 
motsvarar en total färdigställandegrad om 68 (64) procent. Färdigstäl-
landegraden i pågående projekt uppgick till 30 (24) procent. Driftnettot 
uppgick till 216 (266) MSEK.
NCC Property Development
Andel av NCC totalt
Nettoomsättning
Rörelseresultat1)
Medelantal anställda
Nyckeltal
MSEK 2025 2024
Nettoomsättning 577 4 853
Rörelseresultat –864 719
Rörelsemarginal % neg. 14,8
Operativt sysselsatt
kapital 7 215 7 938
Avkastning på operativt
sysselsatt kapital % –11,1 7,6
Medelantal anställda 72 87
Nettoomsättning per land
 Sverige 65 (97)%
 Danmark 14 (1)%
  Norge 1 (0)%
 Finland 20 (2)%
Nettoomsättning (MSEK)
577
Rörelseresultat (MSEK)
–864
Nettoomsättning
Rörelseresultat
Medelantal anställda
neg.
1%
1%
Park Central, Göteborg
1)  Rörelseresultatet för 2025 var negativt till följd av nedskriv-
ningar om 914 MSEK som redovisades som en jämförelse-
störande post i NCC-koncernen.
Verksamheten – Våra affärsområden
Om NCC Finansiell rapport Övrigt NCC 2025    28Förvaltningsberättelse

===== SIDA 31 =====

Fastighetsutvecklingsprojekt per 2025-12-31
Pågående fastighetsutvecklingsprojekt1)
Projekt Typ Stad
Såld, beräknas 
resultat avräknas
Färdig ställande-
grad, %
Uthyrningsbar  
area, kvm
Uthyrnings- 
grad, %4)
Cleantech Garden Samhällsfastighet Esbo Q2 2027 35 13 800 95
Totalt Finland 35 13 800 95
Yrket 42) Kontor Solna Q2 2028 24 52 000 100
Park Central3) Kontor Göteborg Q2 2027 43 15 200 34
Totalt Sverige 29 67 200 84
Totalt 30 81 000 86
Färdigställda fastighetsutvecklingsprojekt1)
Projekt Typ Stad
Såld, beräknas 
resultat avräknas
Uthyrningsbar  
area, kvm
Uthyrnings- 
grad, %4)
We Land Kontor Helsingfors 20 800 94
Kulma21 Kontor Helsingfors 7 700 100
Totalt Finland 28 500 95
Nova Kontor Solna 9 800 47
Flow Hyllie Kontor Malmö 10 300 85
Habitat 7 Kontor Göteborg 7 800 48
Bromma Blocks Kontor Stockholm 52 400 80
Totalt Sverige 80 300 71
Totalt 108 800 79
1)  Tabellerna avser pågående eller färdigställda fastighetsprojekt som ännu inte har resultatav-
räknats. Utöver dessa arbetar NCC med uthyrning (hyresgarantier och tilläggsköpeskilling).
2) Angiven uthyrningsbar area för projektet Yrket 4 avser BTA.
3)  Projektet omfattar total area om cirka 40 000 kvm och uthyrningsbar area om cirka 30 400 
kvm. Projektet genomförs tillsammans med Jernhusen, ett svenskt statligt fastighetsbolag. 
I december 2021 ingicks avtal om att gemensamt utveckla Park Central i joint venture genom 
ett gemensamt ägt bolag. NCC har förvärvat 50 procent av det fastighetsägande bolaget av 
Jernhusen som återköper delen när fastigheten är färdigutvecklad och vissa kriterier är upp-
fyllda. Uppgifterna i tabellen avser NCC:s andel av projektet.
4)  Hur stor andel av förväntade hyresintäkter som motsvaras av tecknade hyreskontrakt (även 
kallad ekonomisk uthyrningsgrad).
NCC Property Development
Habitat 7, Göteborg
Verksamheten – Våra affärsområden
NCC 2025    29Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 32 =====

Hantering av operationella, strategiska, finansiella och hållbarhetsrelate-
rade risker är en grundförutsättning för NCC:s verksamhet, och en effek-
tiv riskhantering är en nödvändighet för ett stabilt och lönsamt företag. 
NCC har genomfört en bedömning av bolagets risker och beskriver nedan 
de risker som anses mest sannolika och som beräknas ha störst potenti-
ell påverkan på NCC:s möjligheter att uppnå mål på kort och lång sikt. 
Riskhantering syftar till att identifiera, bedöma och prioritera risker 
inom verksamheten. Organisationen kan sedan vidta åtgärder för att 
minimera sannolikheten för och konsekvenserna av incidenten. 
Riskhantering är en central och väsentlig del av NCC:s verksamhet. 
Vi arbetar aktivt med riskhantering. Arbetet stöds av experter inom 
relevanta områden. Åtgärder för riskhantering är integrerade i chefernas 
och verksamhetens interna processer, med arbetsrutiner och riktlinjer 
som ofta utformas specifikt kring riskidentifiering och genomförande 
av mildrande åtgärder. 
Möjligheter hanteras separat i NCC och ingår inte i samma process 
samt är utformade med hjälp av andra metoder och tillvägagångssätt. 
I våra projekt är riskanalysen det viktigaste verktyget för systematisk 
riskhantering. Den börjar i försäljningsstadiet och uppdateras kontinuer-
ligt under hela byggprocessen. Syftet är att uppnå en säker och förut-
sägbar byggprocess, där projektet genomförs inom fastställda para-
metrar. Syftet med analysen är att ta de unika förutsättningarna för varje 
projekt och systematiskt identifiera, analysera och hantera riskerna. Att 
vidta lämpliga åtgärder minimerar sannolikheten för och konsekven-
serna av risker.
Översikt av de största riskerna på koncernnivå
Riskkategori Risk Sannolikhet Konsekvens Förändring
Marknad 1. Geopolitiskt läge Högst sannolik Betydande
2. Volatilitet på marknaden Kan inträffa Allvarlig
3. Prishöjningar och leveransbrist Kan inträffa Allvarlig
Medarbetare 4. Kompetensförsörjning och ledarskap Kan inträffa Betydande
5. Hälsa och säkerhet Kan inträffa Allvarlig
Miljö 6. Klimat Kan inträffa Allvarlig
7. Användning av resurser Kan inträffa Allvarlig
Ledning 8. Ledning av verksamheten Kan inträffa Betydande
9. Leverantörskedja Kan inträffa Allvarlig
IT 10. Koncerngemensam IT-utveckling Kan inträffa Betydande
11. IT-säkerhet (informationssäkerhet) Kan inträffa Betydande
Efterlevnad 12. Regelefterlevnad (Compliance) Kan inträffa Betydande
Definitioner
Konsekvens1): Mindre (>10 MSEK) Märkbar (>50 MSEK) Allvarlig (>100 MSEK) Betydande (>250 MSEK)
Sannolikhet: Högst osannolik Osannolik Kan inträffa Högst sannolik
Minskning av konsekvens eller sannolikhet sedan 2024 
Inga förändringar av konsekvens eller sannolikhet sedan 2024
Ökning av konsekvens eller sannolikhet sedan 2024
Väsentliga risker  
och osäkerhetsfaktorer 
1)  Termen ”Konsekvens” avser effekten på resultat efter finansiella poster och innebär att de potentiella resultaten eller konsekvenserna vid  
en riskbedömning mäts utifrån sin ekonomiska påverkan.
Verksamheten – Väsentliga risker och osäkerhetsfaktorer
Om NCC Finansiell rapport Övrigt NCC 2025    30Förvaltningsberättelse

===== SIDA 33 =====

De största riskerna på koncernnivå
Risk Riskbeskrivning Viktiga handlingsplaner för att minska riskerna
Marknad
1.  Geopolitiskt  
läge
Den globala geopolitiska situationen förblir instabil, vilket 
påverkar internationella relationer, politiska händelser och 
sanktioner (inklusive intensifierade handelskonflikter och 
geopolitisk fragmentering) och skapar en ökad komplexi-
tet för företagen. Det omfattar inflationstryck, ekonomisk 
osäkerhet, volatila energipriser och räntor, åtstramade 
villkor för finansiering, förhöjda cybersäkerhetsrisker och 
störningar i leverantörskedjan.1) 
• NCC bedriver endast verksamhet i Norden, vilket begränsar direkt 
exponering mot internationella geopolitiska situationer och dess 
konsekvenser som skulle kunna påverka koncernens allmänna 
ekono mi och leverantörskedja. Däremot kan ömsesidiga beroenden 
av globala marknader fortfarande påverka verksamheten och kräver 
noggrann övervakning.
• Organisationen har hanterat och mildrat utmaningar relaterade till 
den geopolitiska situationen, inklusive kostnadsinflation och störningar 
i leverantörskedjan, under 2025. Det finns kvarstående risk under de 
kommande åren med en potentiell bred påverkan på verksamheten.
• Se avsnitt 2 och 11 nedan för mer information om riskbeskrivning och 
viktiga handlingsplaner för att mildra situationen
2.  Volatilitet på 
marknaden
Risk för intäktsförluster på grund av en generellt svagare 
marknad. Mer specifikt en risk för att underskatta storle-
ken och hastigheten av en nedgång på marknaden, och 
sedan vara för långsam att reagera. Marknadsläget utgör 
en betydande risk för fastighetsutvecklingsverksamheten 
både vad gäller uthyrning och försäljningar. Dessutom kan 
höjda räntor och inflation leda till höjda kostnader.
• NCC följer marknadsutvecklingen noga såväl som den finansiella 
utvecklingen för kunder och leverantörer
• Interna processer är utformade för att säkerställa att prishöjningar 
kan föras vidare till kunderna (fasta priser från leverantörer där så 
är lämpligt)
• NCC har ett löpande arbete med att styra verksamheten genom seg-
mentprioritering och portföljstyrning för att begränsa exponeringen mot 
sårbara delar av ekonomin där så är möjligt
3.  Material och 
prishöjningar
Risk för brist på material och prisökningar i allmänhet, 
t.ex. gällande metaller, stål, energi, cement, plast och frakt, 
på grund av de yttre omständigheterna på marknaden 
som en följd av det fortsatt osäkra geopolitiska läget. 
Stenmaterial och asfaltverksamhet är båda kraftigt 
beroende av råvarutillgång såsom krossreserver, bitumen, 
återvunnen asfalt med mera.
Även om marknaderna bibehöll en hög grad av leverans-
säkerhet förra året och har fortsatt att göra det även i år 
betraktas det ändå som en potentiell risk mot bakgrund av 
tidigare exempel på volatilitet på marknaden.
• Pris- och leveransstabilitet säkerställs genom långfristiga avtal och 
fortlöpande riskbedömningar av leverantörer. För att säkra leveranser 
har leverantörsbasen flera nyckelleverantörer.
• Arbeta med NCC:s leverantörsrelation för att säkerställa att vi är en 
prioriterad kund
• Fokus på säkringsverksamhet framför allt för bitumen. Leveranser 
säkerställs genom flera källor och volymåtagande. Säkringsstrategi för 
el och transportavtal med indexering.
Medarbetare
4.  Kompetensförsörjning 
och ledarskap
NCC är ett kunskapsbaserat företag, och att ha rätt 
medarbetare med rätt attityd, färdigheter och erfarenhet 
är avgörande. Att framgångsrikt anställa, behålla och 
utveckla medarbetare med nödvändig kompetens är 
avgörande för bolaget. 
Brist på ledarskap ökar risken för att NCC inte kan leverera 
enligt förväntade kvalitets- och lönsamhetsnivåer samt 
att NCC inte kommer att kunna behålla sina medarbetare. 
Att utveckla chefer är avgörande för att driva och leverera 
kvalitet i projekt och behålla medarbetare med önskade 
färdigheter.
• Utvecklingsplaner tas fram både på kort och lång sikt, baserat på dialog 
om medarbetarens behov av kompetensutveckling (fokus på allmän 
generell utveckling och projektledningsförmåga) 
• Koncerngemensamma utvecklingsprogram genomförs för projekt-
ledare och chefer, exempelvis Mega Project Management Program, 
Senior Executive program, Strategic leadership program och Practical 
leadership program för platschefer
• Workshops utifrån koncernens Star behaviors har genomförts för att 
förbättra kulturen och beteendet i hela organisationen
• Star behaviors utgör grunden för samtliga utvecklingsprogram för 
ledare
• En strukturerad process för talang- och successionsplanering är på 
plats för att säkerställa kontinuerlig återväxt av kompetenser och 
erfarenhet
5.  Hälsa och säkerhet Inom byggbranschen finns det en risk för olika typer av 
olyckor. Det förekommer fortfarande allvarliga incidenter 
och olyckor, och de sker ofta inom de tre riskområdena 
arbete på hög höjd, tunga kranlyft samt användning av 
tunga maskiner.
Otillräckliga hälso- och säkerhetsåtgärder kan leda till 
böter och andra juridiska konsekvenser, samt även skador 
på NCC:s varumärke och anseende som kan undergräva 
förtroendet, minska affärsmöjligheterna och göra NCC 
mindre attraktivt för befintliga och framtida medarbetare. 
Risk för ökade kostnader relaterade till sjukskrivningar, 
ersättningskrav och rehabilitering.
• Strategisk inriktning som syftar till att minska alla typer av olyckor, och 
att eliminera allvarliga incidenter och dödsolyckor
• Systematiskt arbete för att förbättra och öka antalet digitala och fysiska 
säkerhetsbarriärer i samarbete med NCC Group R&I, IT och Inköp. Att 
bygga in mer kvalitativa säkerhetsbarriärer i utrustning, maskiner och 
produktionsfordon som NCC köper eller leasar. NCC ställer tydliga 
säkerhetskrav för produktionsmaskiner och fordon som används av 
våra underentreprenörer. 
• Fokus på att i linje med Star behaviors systematiskt reducera riskta-
gande och osäkra beteenden bland NCC-anställda och underentrepre-
nörer för att skapa en stark säkerhetskultur
• Förbättring av vår arbetsplatsintroduktion (Site Introduction), för att 
anpassa och digitalisera säkerhetskrav för NCC-arbetsplatser
• Varje anställd, leverantör och underentreprenör måste klara arbets-
platsintroduktionen för att få tillgång till arbetsplatserna för att öka 
säkerhetsmedvetandet
• Förtydligande av koncernövergripande krav och ledningens ansvar: 
På koncernnivå sätts tydliga direktiv och riktlinjer för säkerhetsarbetet 
och instruktioner tas fram för varje affärsområde. Alla rapporterade 
incidenter analyseras i syfte att förbättra det skadeförebyggande 
arbetet, med särskilt fokus på att skapa en stark säkerhetskultur. 
Verksamheten – Väsentliga risker och osäkerhetsfaktorer
NCC 2025    31Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 34 =====

Risk Riskbeskrivning Viktiga handlingsplaner för att minska riskerna
Miljö
6. Klimat NCC:s miljöarbete inriktas på att minska utsläppen av 
växthusgaser i hela värdekedjan. 
De största källorna till klimatpåverkan är de material som 
används i byggprocessen och det bränsle som driver olika 
delar av denna process. 
En annan betydande faktor är energianvändning 
eftersom NCC:s verksamhet kräver mycket energi till 
maskiner, uppvärmning, el på byggarbetsplatser och 
materialtillverkning. 
Om vi inte lyckas anpassa vår verksamhet till kli-
matförändringarna riskerar vi att drabbas av högre 
kostnader, försämrad tillgång till kapital och förlorade 
affärsmöjligheter.
• Striktare koldioxidkrav och koldioxidstrategier införs i projekt
• Planer och åtgärder för att fasa ut fossila bränslen och driva förändring 
mot lägre klimatutsläpp
• Standarder upprättas för att säkerställa att byggproduktion anpassas 
till klimatförändringar
• Bedömning av klimatrisker och sårbarhet, med beredskapsplaner  
för byggarbetsplatser
• NCC arbetar med vind- och vattenkraft samt klimatoptimerat byggande 
för att möta den externa efterfrågan och anpassa verksamheten till 
klimatförändringarna
7.  Användning  
av resurser 
Byggsektorn förbrukar stora mängder material, vilket 
har en väsentlig påverkan på samhällets användning av 
resurser, och sektorn är i hög grad beroende av jungfruliga 
råmaterial. Det finns risker förknippade med utvinning av 
råmaterial, som kan ändra livsmiljöer och trasa sönder 
landskap. 
Vidare genererar verksamheten betydande avfall i hela 
värdekedjan, vilket gör det till en viktig fråga för både NCC 
och branschen som helhet. 
• Effektivisera och minska användningen av material, bränsle och energi 
samt främja återvinning och återbruk av byggmaterial
• Stärka spårbarheten i leverantörskedjan för prioriterade material och 
minska användningen av jungfruligt material
• Anpassa arbetet med materialval, cirkularitet och avfallshantering till 
de unika förutsättningarna för varje affärsområde, i syfte att minimera 
användningen av material som är skadliga för klimat, miljö och männ-
iskors hälsa
Ledning
8.  Ledning av 
verksamheten
Inom entreprenadverksamheten är de huvudsakliga 
operativa riskerna projektselektering och projektstyrning. 
Detta kan innebära risker för nedskrivningar i projekt, 
oförmåga att uppfylla projektåtaganden och rättstvister.
Det finns också en risk när det gäller brister i förmågan 
att implementera det som har beslutats i enlighet med 
processer och strategiska initiativ.
För Industry är säsongen begränsad och det råder konkur-
rens om att leverera stora volymer på kort tid. 
• NCC prioriterar att lämna anbud med identifierade risker som är 
hanterbara och kalkylerbara. Olika avtalsformer och partnerskap med 
kunder underlättar hanteringen av olika risker. Dessa operativa risker 
motverkas genom NCC:s projektval, bedömning av anbud och operativa 
styrsystem. Det kräver även ökat fokus på kontrakts- och kravhantering, 
samt rättstvister.
• För NCC Industry arbetar vi med kapacitet, försäljningsstyrning, 
anbudsutvärdering och prissättning för att säkerställa rätt volym och 
kostnadsstyrning
9. Leverantörskedja Bristande kontroll och transparens i leverantörskedjan 
leder till risk för brott mot mänskliga rättigheter, till 
exempel illegal arbetskraft, som förblir en branschrisk. 
Det resulterar också i risk för affärsöverträdelser med 
ökade krav från kunderna på kontroll av leverantörer och 
leverantörskedja och slutligen en otillräcklig översikt över 
materialet som förs in på våra arbetsplatser.
• Alla internationella leverantörer är förkvalificerade innan de ingår ett 
avtal för att säkerställa efterlevnad av regler och förordningar inklusive 
interna regler
• NCC genomför systematiska utvärderingar för att säkerställa efterlev-
nad av regler och förordningar
• På arbetsplatser hjälper initiativet arbetsplatsintroduktion (Site Intro-
duction) till att identifiera personal på plats som stödjer vårt arbete mot 
illegal arbetskraft och orättvis lön
• Under 2025 har två initiativ för att kontrollera leverantörer respektive 
underentreprenörer rullats ut för att ytterligare stärka kontrollen av vår 
leverantörsbas
Verksamheten – Väsentliga risker och osäkerhetsfaktorer
Om NCC Finansiell rapport Övrigt NCC 2025    32Förvaltningsberättelse

===== SIDA 35 =====

Risk Riskbeskrivning Viktiga handlingsplaner för att minska riskerna
IT
10.  Koncerngemensam 
IT -utveckling 
Ett misslyckande med att genomföra en gemensam 
IT-utveckling leder till betydande kostnader för utveckling 
utan några realiserade fördelar vilket innebär bristande 
engagemang och beredskap för förändring av NCC:s 
verksamhet. Om det misslyckas kommer NCC i framtiden 
att möta nya dödlägen både vad gäller teknisk livscykel 
och anpassning till verksamhetens behov.
• Dedikerade resurser för att leda programmet och en affärsmetod 
(framtida processer och arbetssätt på NCC) innan verktygen väljs ut 
• Tydliga roller och ansvarsområden har definierats för att säkerställa 
affärsmässig anpassning och maximal nytta
• Processramverk och styrning är på plats och gemensamma proces-
sägare har redan utsetts för vissa processområden
• NCC har utvecklat och implementerat ett gemensamt arbetssätt för 
att arbeta med hantering av verksamhetsförändringar och arbetar 
fortlöpande med att bygga upp kapacitet för att säkerställa en hållbar 
förändring
• NCC följer löpande upp de pågående implementeringarna och de reali-
serade fördelarna för att säkerställa att framstegen går enligt plan
11.  IT -säkerhet  
(informations-
säkerhet)
Den digitala transformationen i byggbranschen har ökat 
beroendet av data, vilket ökar värdet på informationstill-
gångar och exponeringen mot cyberhot. Snabba tekniska 
förändringar och komplexa IT-miljöer ökar sårbarheten 
ytterligare, vilket understryker behovet av en stark styrning 
och fortlöpande övervakning av cybersäkerheten.
• Genomföra och följa upp NCC:s säkerhetsstrategi och färdplan, anpas-
sat till färdplanen för IT-säkerhet och aktiviteter för att minska riskerna 
inom alla affärsområden och koncerngemensamma funktioner
• Fortsätta utvecklingen av Information Security Management System 
och förbättra NCC:s Cyber Security Operation Center, för att ytterligare 
stärka motståndskraften och samtidigt bygga en stark säkerhetskultur 
och öka medvetenheten om säkerhetsfrågorna
Efterlevnad
12.  Regelefterlevnad 
(Compliance)
Risk för böter och sanktioner, risker för varumärket, rätts-
liga processer, kostnader för att uteslutas från offentliga 
upphandlingar på grund av brott mot lagar och regler.
• Ett riskbaserat program för regelefterlevnad som bland annat inkluderar 
en uppförandekod, visselblåsarfunktion och policyer avseende anti- 
korruption, konkurrensrätt, intressekonflikter, dataintegritet och 
mänskliga rättigheter
• Obligatorisk utbildning för tjänstemän inom anti-korruption, konkurrens-
rätt och dataintegritet. Uppföljning av utbildningarna görs regelbundet
• Under 2025 introducerades en uppdaterad uppförandekod för att 
säkerställa att koden förblir relevant och fortsätter att stödja NCC:s 
förpliktelse om höga etiska standarder
1) De av ESMA identifierade geopolitiska riskfaktorerna inkluderas i 1. Geopolitiskt läge förutom hållbara skuldsättningsnivåer. NCC följer löpande utvecklingen inom dessa områden och utvärderar   
 deras potentiella påverkan på koncernens verksamhet. Baserat på nuvarande förhållanden och tillgänglig information bedömer NCC att det inte finns en väsentlig risk att ökade räntor eller försäm- 
 rade finansieringsvillkor påverkar NCC:s möjlighet att upprätthålla hållbara skuldsättningsnivåer.
Verksamheten – Väsentliga risker och osäkerhetsfaktorer
NCC 2025    33Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 36 =====

Känslighets- och riskanalys, Siffrorna är baserade på utfall 2025.
Risk Förändring
Resultateffekt  
efter finans netto, 
MSEK (årsbasis)
Påverkan  
räntabilitet på eget 
kapital, (%-enheter)
Påverkan ränta-
bilitet på sysselsatt 
kapital, (%-enheter) Kommentarer
NCC Infrastructure
Volym1) ± 5 % 76 0,7 0,6 För NCC Infrastructure har en marginalhöjning på 
1 procentenhet en väsentligt större resultateffekt 
än en volymökning på 5 procent. Det speglar vikten 
av en selektiv anbudspolicy och riskhantering i 
tidiga skeden. 
Rörelsemarginal ± 1 %-enhet 182 1,8 1,4
NCC Building Sweden
Volym1) ± 5 % 45 0,4 0,3 För NCC Building Sweden har en marginalhöjning 
på 1 procentenhet en väsentligt större resultateffekt 
än en volymökning på 5 procent. Det speglar vikten 
av en selektiv anbudspolicy och riskhantering i 
tidiga skeden. 
Rörelsemarginal ± 1 %-enhet 128 1,3 1,0
NCC Building Nordics
Volym1) ± 5 % 66 0,6 0,5 För NCC Building Nordics har en marginalhöjning 
på 1 procentenhet en väsentligt större resultat-
effekt än en volymökning på 5 procent. Det speglar 
vikten av en selektiv anbudspolicy och riskhantering 
i tidiga skeden. 
Rörelsemarginal ± 1 %-enhet 134 1,3 1,0
NCC Industry
Volym1) ± 5 % 70 0,7 0,5 NCC Industrys verksamhet påverkas av bland annat 
prisnivåer samt producerad och utlagd asfaltvolym. 
En längre säsong till följd av gynnsam väderlek ger 
ökad volym och då andelen fasta kostnader är stor 
är marginaleffekten betydande. 
Rörelsemarginal ± 1 %-enhet 126 1,2 1,0
Kapitalrationalisering ± 10 % 17 0,2 0,1
NCC Property Development
Försäljningsvolym, projekt ± 10 % 11 0,1 0,1 NCC Property Developments resultat styrs till 
allra största delen av försäljningar. Huruvida ett 
fastighetsprojekt kan säljas beror till stor del på de 
hyresavtal som träffats med hyresgästerna. Ökad 
uthyrningstakt möjliggör en ökad försäljningsvolym. 
Värdet på en fastighet styrs dessutom av skillnaden 
mellan driftskostnader och hyresnivåer, vilket innebär 
att ändrade hyresnivåer eller driftsekonomi i pågå-
ende projekt kan ge en värdeförändring. 
Försäljningsmarginal, 
projekt
± 1 %-enhet 2 0,0 0,0
Koncernen
Ränteförändring 
 nettoskuld2)
± 1 %-enhet 4 0,0 –
1)  Vid volymförändringen antas overheadkostnaderna vara i stort sett oförändrade.
2)  Exklusive pensionsfordran/pensionsskuld enligt IAS 19 samt exklusive leasingskuld enligt IFRS16.
Verksamheten – Väsentliga risker och osäkerhetsfaktorer
Om NCC Finansiell rapport Övrigt NCC 2025    34Förvaltningsberättelse

===== SIDA 37 =====

1  Aktieägare
Vid årsskiftet 2025/2026 hade NCC AB cirka 50 920 aktieägare med 
OBOS som största enskilda ägare med 10,30 procent av kapitalet och 
28,75 procent av rösterna.
2  Bolagsstämma 
Aktieägare får vid bolagsstämma medföra högst två biträden, om 
aktieägaren gjort föregående anmälan om detta. Bolags ordningen 
innehåller inga bestämmelser om tillsättande och entledigande av 
styrelseleda möter, eller om ändring av bolagsordningen. Aktie av serie A 
berättigar till tio röster och aktie av serie B till en röst. Alla aktier ger 
samma rätt till andel i bolagets tillgångar och vinst samt berättigar till 
lika stor utdelning.
Kallelseförfarandet till bolagsstämma anges i bolagsordningen.
Bolagsstyrningsrapport
NCC AB är ett svenskt publikt aktiebolag vars aktier är upptagna till handel vid börsen, Nasdaq 
Stockholm. NCC AB styrs av och följer svensk bolagsrättslig lagstiftning och andra regel  verk 
som gäller för börsnoterade bolag, bland annat Svensk kod för bolags  styrning, Nasdaq 
Stockholms Regelverk för emittenter, och god sed på aktiemarknaden. 
Så styrs NCC
Aktieägare
1
Bolagsstämma
2
Valberedning
3
Extern revision (Revisionsbolag)
7
Revisionsutskott
4
Projektutskott
4
InternrevisionStyrelse
7 bolagsstämmovalda styrelseledamöter
3 arbetstagarrepresentanter
4
Compliance
8
Intern kontroll
8
Vd
Koncernledning och koncernstaber
5
Affärsområden: NCC Infrastructure | NCC Building Nordics | NCC Building Sweden | NCC Industry | NCC Property Development | NCC Green Industry Transformation
6
Ersättnings- och kompetensutskott 
4
8
Bolagsstyrning – Bolagsstyrningsrapport
NCC 2025    35Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 38 =====

Årsstämma 2025 
Årsstämma 2025 hölls på Hotel At Six i Stockholm den 7 maj. 284 
aktieägare var representerade, vilket motsvarade 42 procent av aktie­
kapitalet och 51,6 procent av det totala antalet röster. Protokoll från 
årsstämman finns på ncc.se. 
Vid årsstämman 2025 beslutades bland annat följande: 
Utdelningen för verksamhetsåret 2024 beslutades till 11,00 SEK per 
aktie (varav en extrautdelning om 2,00 SEK), uppdelat på två utbetal­
ningstillfällen, med extrautdelningen ingående i det första 
utbetalningstillfället.
Till styrelseledamöter omvaldes Alf Göransson, Ida Aall Gram, Simon 
de Château, Cecilia Fasth, Mats Jönsson, Daniel Kjørberg Siraj och Birgit 
Nørgaard. Alf Göransson omvaldes till styrelseordförande. 
Arvode till styrelsen och dess utskott beslu tades utgå med totalt 
5 863 500 SEK. Riktlinjer för bestämmande av lön och annan ersättning 
till verkställande direktören och andra personer i bolagets ledning samt 
ersättningsrapporten antogs.
Vidare beslutades att inrätta ett långsiktigt prestationsbaserat incita­
mentsprogram (L TI 2025 Aktiesparprogram) för ledande befattnings­
havare och nyckelpersoner.
I syfte att ge styrelsen större möjligheter att kunna anpassa bolagets 
kapitalstruktur till kapitalbehovet från tid till annan bemyndigade års­
stämman styrelsen att, vid ett eller flera tillfällen under tiden fram till 
nästa årsstämma, besluta om återköp av bolagets egna aktier av serie B 
till ett antal som innebär att bolaget vid var tid efter förvärv innehar 
sammanlagt högst tio procent av samtliga aktier i bolaget.
Årsstämman bemyndigade även styrelsen att, vid ett eller flera tillfäl­
len under tiden fram till nästa årsstämma, besluta om överlåtelse av 
egna aktier av serie B på Nasdaq Stockholm avseende högst 100 000 
aktier för att täcka kostnader, till exempel sociala avgifter, med anled­
ning av utestående långsiktiga presta tionsbaserade incitamentspro­
gram (L TI 2024 Aktiesparprogram).
Resultat­  och balansräkningar för 2024 fastställdes och ansvarsfrihet 
beviljades för styrelsen och den verkställande direktören.
3  Valberedning
Årsstämman utser en valberedning som har till uppgift att föreslå val av 
ordförande vidårsstämman, val av styrelseordförande och val av styrel­
seledamöter samt arvoden till dessa. Valberedningen ska även lämna 
förslag på revisorer och arvode till dessa. Valbered ningens arbete följer 
den instruktion som fastställts av årsstämman. Styrelsen utvärde ras 
inom ramen för valberedningens arbete. Revisionsutskottet biträder 
valberedningen vid utvärdering av revisionsarbetet.
Valberedning 2025
Vid årsstämman den 7 maj 2025 valdes Trond Stabekk (OBOS), Mattias 
Sjödin (Carnegie Fonder) och Anna Magnusson (Första AP ­fonden) till 
ledamöter i valberedningen. Trond Stabekk valdes även som valbered­
ningens ordförande. Första AP­fonden meddelade i september 2025 sitt 
utträde ur NCC:s valberedning, på grund av riksdagens beslut att konso­
lidera Första, Tredje och Fjärde AP­fonden till två fonder från och med 
januari 2026. Nordea Fonder erbjöds i samband med detta en plats i 
valberedningen som accepterades, med Mats Hellström som 
representant. 
Styrelsens ordförande Alf Göransson är adjungerad ledamot i val­
bered ningen, dock utan rösträtt. Ersättning har ej utgått till valbe red­
ningens ledamöter. Den mångfaldspolicy som valberedningen tillämpar 
följer artikel 4.1 i Svensk kod för bolagsstyrning, se även 
Hållbarhetsrapporten.
Valberedningens förslag till årsstämman 2026 finns på ncc.se.
4   Styrelse, revisionsutskott, projektutskott  
och ersättnings- och kompetensutskott
Styrelsen ska bestå av lägst fem och högst tio ledamöter som utses av 
årsstämman för en period om ett år. De anställda är represente rade i 
styrelsen.
Under 2025 var sju styrelseledamöter valda av årsstämman. Dess­
utom ingick tre ordinarie representanter med två suppleanter för de 
anställda. Styrelsens ordförande är Alf Göransson.
Ordföranden leder styrelsearbetet och har regelbundet kontakt med 
vd för att kunna följa koncernens verksamhet och utveckling. Ordföran­
den företräder bolaget i ägarfrågor och är adjungerad ledamot i valbe­
redningen, dock utan rösträtt.
Styrelsens revisionsutskott utgörs av styrelseledamöterna Birgit 
Nørgaard, Mats Jönsson och Ida Aall Gram. Ordförande i revi sions­
utskottet är Birgit Nørgaard.
Styrelsens projektutskott utgörs av styrelse ledamöterna Daniel 
Kjørberg Siraj och Alf Göransson. Ordförande i projektutskottet är Daniel 
Kjørberg Siraj.
Styrelsens ersättnings ­ och kompetens utskott utgörs av styrelse­
ledamöterna Alf Göransson, Daniel Kjørberg Siraj och Cecilia Fasth. 
Ordförande i ersättnings ­ och kompetensutskottet är Alf Göransson.
Styrelsens arbete
Styrelsen hade under år 2025 sex ordinarie möten, tre extra möten samt 
två möten per capsulam, varav det ena ett konstituerande möte i anslut­
ning till årsstämman. Styrelsens arbete omfattar främst strategiska 
frågor, fastställande och uppföljning av verksamhetsmål, affärsplaner, 
bokslut, större investeringar och försäljningar, hållbarhetsfrågor samt 
andra beslut som ska behandlas av styrelsen. Styrelsen genomförde, i 
anslutning till styrelsemöten, arbetsplatsbesök i Århus och Västerås. 
Utöver vd och ekonomi  och finansdirektör har andra ledande befattnings ­ 
havare i NCC deltagit som föredragande och chefsjuristen har varit 
sekreterare.
Revisionsutskottet ska, inom ramen för styrelsearbetet, övervaka 
bolagets finansiella och icke finansiella rapportering i syfte att bland 
annat upprätthålla marknadens förtro ende för Bolaget. Vidare ska 
utskottet säker ställa en kvalificerad, effektiv och oberoende intern  och 
externrevision av Bolaget samt att en god kommunikation upprätthålls 
mellan styrelsen och de externa revisorerna. I detta ingår att bereda 
frågor rörande bolagets finansiella rapportering och revision såväl som 
hållbarhetsrapportering. Utskottet har under 2025 hållit sex möten. 
Samtliga ledamöter var närvarande vid dessa möten.
Projektutskottet ska, inom ramen för styrelse arbetet, medverka i 
beredning, analys och beslut avseende anbud inom entreprenad  verk­
samheten vid projekt över 1,5 Mdr SEK. Utskottet har under 2025 
behandlat nio projekt och hållit sju möten där samtliga ledamöter varit 
närvarande.
Ersättnings­  och kompetensutskottet ska, inom ramen för styrelsear­
betet, bland annat hantera ersättningar och anställningsvillkor för vd och 
övriga medlemmar i koncernledningen samt frågor om kompetensut­
veckling. Utskottet har under 2025 hållit tre möten där samtliga leda­
möter varit närvarande.
Styrelsens utvärdering av sitt arbete har genomförts genom att 
samtliga styrelseledamöter ombetts att anonymt besvara en enkät. 
Resultatet har sedan sammanställts och diskuterats i styrelsen. Under­
laget har även redovisats för valberedningen.
5  Vd och koncernledning
Verkställande direktör i bolaget är Tomas Carlsson. Styrelsen har upprät­
tat instruktioner dels för arbetsfördelningen mellan styrelsen och vd, dels 
Bolagsstyrning – Bolagsstyrningsrapport
Om NCC Finansiell rapport Övrigt NCC 2025    36Förvaltningsberättelse

===== SIDA 39 =====

Styrelsens arbetsår 2025
Utöver stående punkter som investeringar och försäljningar inom NCC Property Development samt Finans.
för den ekonomiska rapporteringen till styrelsen (se även ”Styrelsens 
rapport om intern kontroll”). Bolaget har inte utsett någon vice vd.
Under 2025 utgjordes NCC:s koncernledning av vd, cheferna för NCC 
Infrastructure, NCC Building Nordics, NCC Building Sweden, NCC Indu­
stry, NCC Property Development och NCC Green Industry Transforma­
tion, ekonomi ­ och finansdirektören, chefs juristen, HR ­direktören, 
inköpsdirektören samt kommunikations­ och IR­direktören.
Koncernledningen arbetar i huvudsak med strategiska och andra 
koncerngemensamma frågor och har som regel möte en gång per 
månad.
Ersättning till koncernledningen
Riktlinjer för lön och annan ersättning till koncernledningen beslutas av 
årsstämman. Vd:s ersättning föreslås av ersättnings­  och kompetens­
utskottet och beslutas av styrelsen.
Övriga ledande befattningshavares ersätt ningar föreslås av vd och 
godkänns av ersätt nings­  och kompetensutskottet efter styrel sens 
mandat. Ersättning till vd och andra ledande befattningshavare utgörs 
av fast lön, rörlig ersättning samt pension och övriga förmåner.
En specifikation över löner och andra ersättningar avseende styrelse, 
vd och ledande befattningshavare finns i not 4.
Styrelsemöte 9 december
  Genomgång av NCC Industry
  Budget 2026
  Strategi
  Förslag till bonussystem
  ESG progress/Climate Transition Plan/Mål
  Purchasing, uppdatering
  Successionsplanering
Styrelsemöte 22 oktober
  Strategi
  Kvartalsrapport
  Genomgång av NCC Infrastructure
  Kapitalrationalisering
  Styrelseutvärdering
Styrelsemöte (extra) 8 september
  Uppdatering om verksamheten
Styrelsemöte 14 juli
  Halvårsrapport
Styrelsemöte 26–27 juni 
  Genomgång av NCC Building Nordics 
samt NCC:s verksamhet i Danmark
  NCC:s IT-investeringar
  Vd:s genomgång av ledningsgruppen
  Avrapportering av Compliance-ärenden
  Avrapportering Hållbarhet
  Genomgång arbetsmiljöfrågor
Konstituerande styrelsemöte
(per capsulam) 7 maj
  Firmatecknare utses
  Ledamöter i styrelsens utskott utses
Styrelsemöte 7 februari
  Genomgång av NCC Property Development 
samt Building Sweden
  Årsredovisning
  Compliance-rapport 2024
  Förslag till utdelning
  Förslag till riktlinjer för lön och annan 
ersättning till ledande befattningshavare 
  Genomgång av revisorsrapport
  Utvärdering av, och ersättning till, vd
  Strategisk översyn av NCC Industry
Styrelsemöte (extra) 9 feb
  Bokslut 2024
Styrelsemöte (per capsulam) 9 april
  Lagstadgad hållbarhetsrapport
Styrelsemöte 28 april
  Genomgång av NCC Green Industry  
Transformation
  Genomgång av Finans och  
IT-organisationen
  Kvartalsrapport
  L TI-program och tilldelning
  Konkurrentanalys
  Styrande dokument, bl.a.: 
– Group Treasury Policy 
– Insider Policy 
–  Arbetsordning och beslutsdirektiv
Styrelsemöte (extra) 11 mars
  Uppdatering om verksamheten
  Info ang. förenkling av hållbarhets-
rapportering
 JAN 
FEB 
M
ARS 
APRIL 
MAJ 
JUNI JULI 
AUG 
SEP 
OKT 
NOV 
DEC
Bolagsstyrning – Bolagsstyrningsrapport
NCC 2025    37Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 40 =====

Interna regelverk
• Bolagsordning
• Styrelsens arbetsordning och  instruktioner för vd
• Revisionsutskottets instruktion
• Projektutskottets instruktion
• Ersättnings ­ och kompetens  utskottets instruktion
• Koncernens och affärsområdenas direktiv om delegering av 
behörig heter och intern styrning
• NCC:s Uppförandekod och  uppförandekod för leverantörer
• Group Compliance Directive
• Group Tax Policy, Group Treasury Policy och informationspolicy
• Sustainability Policy
• Andra styrande dokument i form av policies, direktiv, regler, 
riktlinjer och instruktioner för vd
Viktiga externa regelverk
• Aktiebolagslagen
• Nasdaq Nordics regelverk
• Svensk kod för bolagsstyrning
• Årsredovisningslagen
• Bokföringslagen 
• Marknadsmissbruksförordningen
6  Affärsområdenas styrning
Koncernen är sammansatt av affärsområden. Varje affärsområde leds 
av en affärsområdes chef och har ett råd för översyn där bland annat vd, 
ekonomi  och finansdirektören samt chefsjuristen ingår. För vissa beslut 
krävs godkännande av vd eller styrelsen i NCC AB.
Cheferna för respektive koncernstab har koncernövergripande funk­
tionsansvar för frågor som faller under respektive stabschefs befattning 
och mandat.
7  Extern revision
För granskning av bolagets årsredovisning, koncernredovisning, bok­
föring samt styrel sens och vd:s förvaltning ska på årsstämman utses 
auktoriserad revisor. Registrerat revi sionsbolag kan även utses till 
revisor i bolaget. Valberedningen nominerar revisorer. Mandat tiden 
för nuvarande revisor är ett år. Bolagets revisor är, fram till slutet av den 
årsstämma som hålls 2026, Öhrlings Pricewaterhouse Coopers AB 
(PwC). Som huvudansvarig revisor från PwC har den auktoriserade 
revisorn Patrik Adolfson utsetts. 
8  Intern styrning och kontroll
NCC:s verksamhet kräver en hög grad av delegerat ansvar.
I koncernen finns ett gemensamt direktiv som klargör vem som äger 
rätt att fatta beslut i olika frågor. Områden som regleras, förutom strate­
giska och organisatoriska frågor, är till exempel investeringar och 
försäljningar, hyres  och leasingavtal, finansiering, borgensförbin delser 
och entreprenadåtaganden. Det finns även en rad andra koncerngemen­
samma styrande dokument avseende bland annat kommunikation, 
finans, uppförandekod, regelefterlevnad, miljö och sociala frågor.
Antalet pågående projekt i produktion varierar mellan olika år och 
uppgår till fler än tusen. Organisationen för ett projekt varierar med 
projektets storlek och komplexitet. Varje projekt drivs av en projektle­
dare som är ansva rig för produktutformning, inköp, ekonomi, produk­
tion, kvalitet, färdigställande och över  lämnande till kund. Större projekt 
följs upp varje månad av affärsområdeschef, vd och ekonomi  och 
finansdirektören. Samtliga anbud granskas utifrån koncerngemen­
samma krav. Anbud på projekt överstigande 300 MSEK genomgår 
en särskild anbudsprövning och ska godkännas av ansvarig 
affärsområdeschef.
Anbud på projekt överstigande 500 MSEK genomgår en särskild 
prövning på koncernnivå och godkänns av vd. I projekt över 1 500 MSEK 
involveras styrelsens projektutskott. Projekt över 300 MSEK följs också 
upp via NCC Project Trend Report (PTR) ­processen. Fastig hetsprojekt i 
egen regi som överstiger en investering på 50 MSEK ska godkännas av 
vd och investering avseende projekt i egen regi överstigande 150 MSEK 
ska godkännas av NCC AB:s styrelse. Investeringsbeslut understigande 
50 MSEK hanteras av respek  tive affärsområde.
Läs mer om internrevision i avsnittet ”Styrelsens rapport om intern 
kontroll”.
Affärsetik och regelefterlevnad 
Vd är ytterst ansvarig för att säkerställa att ett effektivt program för 
regelefterlevnad inom prioriterade riskområden (Compliance Program) 
implementeras i koncernen och respektive affärsområdeschef är 
ansvarig för regelefterlevnad och affärsetik inom sitt affärsområde.
NCC har, utifrån ett riskperspektiv, identi fierat följande fokusområden 
för NCC:s Compliance Program: Motverkande av mutor och korruption; 
Sund konkurrens; Motver kande av bedrägerier och intressekonflikter; 
Dataskydd (GDPR) samt Mänskliga rättigheter och mångfald. 
Compliance funktionen ansva rar för programmets utformning, uppfö­
randekod, policys och processer, koncernöver  gripande utbildningar och 
kommunikation inom områdena Motverkande av mutor och korruption; 
Sund konkurrens; Motverkande av Bedrägerier och intressekonflikter 
samt regelefterlevnad i samband med personupp  giftsbehandling. 
Funktionen leds av koncer nens Head of Compliance som rapporterar 
till chefsjuristen. Implementeringen av NCC:s Compliance Program i 
affärsområdena och koncernstaberna leds av respektive Juridik & 
Risk funktion. NCC:s inköpsorganisation är ansvariga för säkerställande 
av hög etisk standard och regelefterlevnad i leverantörs  kedjan. För mer 
information, se den separata Hållbarhetsrapporten, avsnittet Etik och 
regelefterlevnad.
NCC:s inköpsorganisation och HR ­funktion ansvarar för det övergri­
pande arbetet med tillvaratagandet av mänskliga rättigheter samt 
mångfald. För mer information, se den sepa rata Hållbarhetsrapporten 
under Sociala upplysningar.
Koncernens Compliance Committee (GCC), med representanter från 
utvalda koncernfunktioner, ansvarar för uppföljning av implemente­
ringen av NCC:s Compliance Program under Head of Compliance 
ansvarsområde samt övergripande översyn av att rapporter om miss­
tänkta allvarliga oegentligheter och regelöverträdelser inom NCC:s 
visselblåsar funktion hanteras på lämpligt sätt.
Head of Compliance koordinerar de interna utredningarna och har 
övergripande ansvar för NCC:s visselblåsarfunktion. Head of Compli­
ance sammanfattar halvårsvis, i en skriftlig rapport, övergripande 
statistik över visselblåsarärenden och personuppgiftsincidenter, vilken 
presenteras för NCC:s vd och styrelse. Head of Compliance lämnar även 
en mer utförlig årsrapport till vd och styrelsen över utfört arbete och 
statistik relaterat till Compliance funktionens ansvarsområde inom 
NCC:s Compliance Program.
Bolagsstyrning – Bolagsstyrningsrapport
Om NCC Finansiell rapport Övrigt NCC 2025    38Förvaltningsberättelse

===== SIDA 41 =====

1  Riskbedömning
NCC genomför metodiskt riskbedömning och riskhantering, som ett led 
i det interna kontroll arbetet, för att säkerställa att de risker som NCC är 
utsatt för och som kan påverka den interna kontrollen och den finan­
siella rapporte ringen hanteras inom bolagets fastställda processer.
Väsentliga risker som beaktas är bland annat marknadsrisker och 
operativa risker, samt övriga risker för fel i den finansiella rapporte­
ringen. Vad gäller de senare sker en systematisk och dokumenterad 
uppdatering en gång per år. Väsentliga risker innefattar främst fel i den 
successiva vinstavräkningen, samt poster som baseras på uppskatt­
ningar och bedömningar, till exempel värderingar av exploateringsmark 
och pågående utvecklings projekt, goodwill och avsättningar.
I NCC följs risker bland annat upp på följande sätt:
• Regelbundna avstämningar hålls, enligt en strukturerad plan, av vd 
och ekonomi ­ och finansdirektör tillsammans med affärsom rådes­
chef, affärsområdescontroller samt andra relevanta funktioner från 
koncernen, affärsområden och/eller andra specialist funktioner. 
Deltagarna i dessa möten varie rar beroende på vilka områden som 
tas upp. Områdena kan inkludera, till exempel, resultat, ställning och 
kassaflöde, både för utfall, prognos och budget samt intern kontroll. 
Dessa möten och avstämningar täcker även in orderingång, större 
pågående och problematiska projekt, utestående kundfordringar, 
anbud och större investe ringar. Mötesstrukturen täcker in såväl 
kvartalsvisa större möten som månadsvisa möten. Prognos upp­
rättas och genomgås i samband med kvartalen mars, juni och sep­
tember och budget för nästkommande år i november.
• NCC AB:s styrelse får månatliga ekono miska rapporter och vid 
varje styrelsemöte presenteras NCC:s ekonomiska situation
• Kvartalsvis uppföljning av väsentliga krav och tvister, som även 
rapporteras till styrelsen
• Årsvis analys av verksamheten och av koncernens kommitté för 
uppföljning av strategiska risker
Hanteringen av finansiella riskpositioner såsom ränte­ , kredit­ , likvidi­
tets­ , valuta­  och refinansieringsrisker görs inom specialistfunk tionen 
Group Treasury. NCC:s Group Treasury Policy innebär att Group Trea­
sury alltid ska konsulteras och där Group Treasury bedömer det lämp­
ligt, handlägga finansiella ärenden.
Risker som också kan påverka rapportering är exempelvis brott mot 
NCC:s uppförandekod och brister i försäkringsskydd. Dessa risker följs 
upp av funktionen Compliance respektive NCC Försäkring.
Styrelsens rapport om intern kontroll
Styrelsens ansvar för intern kontroll regleras i den svenska aktiebolagslagen och i 
Svensk kod för bolagsstyrning. Bolagsstyrningsrapporten ska innehålla upplysningar 
om de viktigaste inslagen i bolagets system för intern kontroll och riskhantering i 
samband med den finansiella rapporteringen samt vid upprättande av bolagets 
koncernredovisning. Dessa uppgifter lämnas i detta avsnitt.
Riskbedömning
1
Kontrollaktiviteter
3
Uppföljning
5
Kontrollmiljö
2
Information och kommunikation
4
Bolagsstyrning – Bolagsstyrningsrapport
NCC 2025    39Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 42 =====

2  Kontrollmiljö
Styrelsen har det övergripande ansvaret för den interna kontrollen och 
över den finansiella rapporteringen och hållbarhetsrapporteringen. En 
god kontrollmiljö kännetecknas av att företaget har upprättat och efter ­
lever fast ställda policys, direktiv, riktlinjer, kontrollram verk, manualer och 
arbetsbeskrivningar. Dessa ska vara dokumenterade och finnas tillgäng­
liga. I NCC betyder det att styrelsen årligen fastställer en arbetsordning 
för styrelsens arbete med en instruktion för vd. Verkställande direktören 
ansvarar enligt instruktionen för att arbetet med den interna kontrollen 
bidrar till en effektiv kontrollmiljö. Viktiga komplement till de formella 
strukturerna är koncernens arbete med värderingar och beteenden som 
stödjs och görs levande från koncernledningen, genom ledare och 
chefer för att nå samtliga medarbetare.
NCC ­koncernen är en internationell organi sation som styr och 
be driver sin verksamhet i en nordisk operationell struktur. Den operativa 
ledningen i koncernen baseras på ett koncern direktiv om delegering av 
behörigheter och intern styrning som styrelsen årligen faststäl ler. 
Direktivet anger vilka ärenden som kräver styrelsens godkännande. 
Detta återspeglas i sin tur i affärsområdenas motsvarande direk tiv och 
attestregler. Basen för den interna kontrollen avseende den finansiella 
rapporteringen och hållbarhetsrapporteringen utgörs av det som doku­
menterats och kommunicerats i styrande dokument såsom interna 
poli cys, direktiv, riktlinjer, kontrollramverk, instruk tioner och övriga 
manualer. NCC­ koncernens legala styrning sker utifrån en bolagsstruk­
tur med dotterbolag i varje land.
3  Kontrollaktiviteter
NCC:s hantering av risker bygger på att ett antal kontrollaktiviteter sker 
på olika nivåer för affärsområdena, Shared Service Centers (SSC) och 
centrala funktioner.
Kontrollaktiviteterna ska säkerställa såväl effektivitet i koncernens 
processer som en god hantering av identifierade risker. För affärs­
verksamheten är verksamhetssystemen grunden för den kontrollstruk­
tur som satts upp. Den fokuserar på viktiga steg i affärsverk samheten 
som investeringsbeslut, anbuds prövning, projektprognos, starttillstånd 
och projektavslut. NCC lägger stor vikt vid uppfölj ning av projekt.
Det är ett starkt fokus på att affärstransak tioner som inkluderas i den 
finansiella rappor teringen är korrekta, att insamlad hållbarhets data är 
rimlig samt att rapportering avseende hållbarhetsrapportering är 
rättvisande.
NCC har sedan ett antal år ett flertal SSC ­enheter, dels NCC Business 
Services (NBS), vilken hanterar merparten av den nordiska verksamhet­
ens ekonomiska transaktioner, dels Human Resources Services (HRS) 
vilken hanterar NCC:s löneadministration för de nordiska länderna. 
Vidare har IT ett centralt ansvar för de gemensamma IT­ systemen inom 
NCC.
Funktionerna har som krav att deras proces ser ska ha kontrollaktivite­
ter som hanterar identifierade risker på ett för NCC effektivt sätt i förhål­
lande till nedlagd kostnad. Enheterna utvecklar sina processer med hjälp 
av så kallade kontrollmatriser. En kontrollmatris knyter ihop risk och 
kontroll samt säkerställer att kontrollen är dokumenterad och att bevis 
finns på att kontroll har utförts så som planerat.
4  Information och kommunikation
Information och kommunikation av interna policyer, direktiv, riktlinjer, 
manualer och koder som gäller den finansiella rapporteringen återfinns 
på NCC:s intranät (MyNCC).
Informationen innehåller vidare metodik, instruktioner och stödjande 
dokument i form av checklistor och övergripande tidplaner. Det är ett 
levande regelverk, som regelbundet uppdateras med till exempel nya 
regelverk avseende IFRS och krav från Nasdaq Stockholm. Det är ekono­
mi ­ och finans direktören i NCC som är huvudansvarig för dokument 
avsedda att hantera den interna kontrollen över finansiell rapportering 
och hållbarhetsrapportering. MyNCC innehåller bland annat:
• Policyer och regler för värdering och rubricering av tillgångar, skulder, 
intäkter och kostnader
• Redovisnings ­ och rapporteringsinstruktioner
• Ramverk för självutvärdering av intern kontroll
• Attestinstruktioner
All finansiell rapportering ska följa ovanstå ende regelverk. Finansiell 
rapportering sker dels med siffror i ett koncerngemensamt rapporte­
ringssystem, dels med skriftliga kommentarer enligt särskilt fastställda 
mallar. Regelbundna utbildningsprogram och konfe renser hålls för 
ledning och ekonomipersonal avseende gemensamma principer och 
ram verk rörande krav som ställs på den interna kontrollen.
Avrapportering av status av den interna kontrollen sker årligen till 
styrelsen i NCC AB genom revisionsutskottet.
Avrapportering sker även på affärsområ desnivå. Ansvarig för att 
information och kommunikation av den interna kontrollen är upprättad 
och effektiv är NCC:s ekonomi ­ och finansdirektör.
5  Uppföljning
Uppföljning för att säkerställa effektiviteten och kvaliteten på den 
interna kontrollen inom NCC sker på olika sätt. NCC har utvecklat ett 
system (ramverk) för dokumenterad självut värdering av intern kontroll. 
Självutvärderingen genomförs regelbundet för NCC:s affärsområ den, 
staber och koncernkontor och är en del av underlaget för styrelsens 
bedömning av den interna kontrollen.
Verksamhetssystem, som är affärsområde nas ledningssystem, 
utvärderas genom affärsområdenas verksamhetsrevisioner, där även 
eventuella brister åtgärdas. Den interna kontrollen följs via olika typer av 
granskningar i de olika affärsområdena. Ekonomi och controller­organi­
sationen används där det bedöms värdeskapande. I de fall där rätt 
kompetens saknas internt används externa konsulter, exempelvis 
kopplat till externa certifieringar. Återkoppling kring dessa granskningar 
sker till lämpliga led inom verksam heten för att främja att rätt arbete och 
kontrol ler sker av rätt person vid rätt tidpunkt.
NCC har en oberoende internrevisionsfunk tion. Funktionen leds av 
internrevisionschefen och är ansvarig för att tillhandahålla oberoende 
och objektiv försäkran och utvärdering av riskhantering och interna 
kontrollprocesser inom hela koncernen, så även hel ­ och majori tetsägda 
dotterbolag. Funktionens arbete är planerat i samråd med revisions­
utskottet och rapporteringen sker till styrelsen genom 
revisionsutskottet.
Bolagsstyrning – Bolagsstyrningsrapport
Om NCC Finansiell rapport Övrigt NCC 2025    40Förvaltningsberättelse

===== SIDA 43 =====

PwC har deltagit vid samtliga av revisions utskottets möten 2025.
Revisionsutskottets uppdrag är bland annat att med avseende på den 
finansiella rapporteringen övervaka effektiviteten i Bolagets interna 
kontroll och internrevision.
Styrelsen träffar den externa revisorn minst en gång per år. Därutöver 
har styrelsens ordförande direktkontakt med externa revisorn vid ett 
flertal tillfällen under året. Inför dessa möten har synpunkter från revi­
sionen av affärsområden och dotterföretag föredragits på styrelsemö­
ten i respektive affärsområde eller för respektive affärsområdesledning. 
De synpunkter som framkommer beaktas och följs upp i respektive 
enhet. NCC:s externa revisor har även översiktligt granskat bolagets 
niomånadersrapport.
För mer information om kontroll 
och styrning i NCC, se koncernens 
webbplats ncc.se. Där återfinns 
bland annat Bolagsordning och 
Uppförandekod.
Hållbarhetsarbetet
Styrelsens och revisionsutskottets ansvar  
I enlighet med Svensk kod för bolagsstyrning åvilar det styrelsen att 
säkerställa en adekvat och effektiv intern kontroll över såväl den finan­
siella rapporteringen som hållbarhetsrapporteringen. Styrelsen samt 
revisionsutskottet har under 2025 särskilt övervakat och följt upp 
arbetet med anpassningen till de nya regelverken, däribland CSRD 
(Corporate Sustainability Reporting Directive) och ESRS (European 
Sustainability Reporting Standard). Ett centralt verktyg i detta arbete har 
varit den dubbla väsentlighetsanalysen, vilket innebär att såväl bolagets 
påverkan på omvärlden som de finansiella konsekvenserna för bolaget 
utvärderas. Dessa analyser utgör grunden för att prioritera och styra 
hållbarhets rapporteringen på ett ändamålsenligt sätt. 
Organisation och roller kring hållbarhetsrapportering  
För att säkerställa ett systematiskt och ändamålsenligt arbete inom 
hållbarhets rapporteringen har NCC organiserat ägandeskapet kring 
de väsentliga områden som identifierats via den dubbla väsentlighets­
analysen. För varje område har en så kallad topic owner utsetts. En 
”topic owner” är den person som ansvarar för ett specifikt hållbarhets­
område och leder arbetet med att utveckla, införa och följa upp relevanta 
processer. Dessa personer arbetar i nära samverkan med övrig personal 
från affärsområden och stödfunktioner, däribland experter, controllers 
och jurister. Ekonomi­ och finansdirektören bär det övergripande ansva­
ret för ramverket kring riskhantering och kontroll. 
Processer för datainsamling och kvalitetssäkring  
Under 2025 har omfattande arbete bedrivits för att utveckla och form­
alisera processer för styrning, insamling och kvalitetssäkring av hållbar­
hetsdata inom de väsentliga områdena. Dessa processer omfattar 
inhämtning, granskning och kvalitetssäkring av uppgifter samt överva­
kande kontroller, däribland tillämpning av fyraögonsprincipen. Fyra­
ögonsprincipen innebär att minst två oberoende personer granskar och 
godkänner avgörande information innan den rapporteras vidare, vilket är 
avsett att höja kvaliteten och minska risken för fel aktigheter. Ett konkret 
exempel är att hållbarhetsdata från leverantörer kontrolleras av två 
oberoende personer innan rapportering sker. Den rapporterade hållbar­
hetsdatan baseras på aktivitetsdata, inköpsdata samt extrapoleringar, 
och kontroller relaterade till datakvalitet och hantering är integrerade i 
det övergripande ramverket. Därtill pågår ett kontinuerligt arbete med 
att identifiera och implementera effektivare metoder, processer och 
system i syfte att vidare höja datakvaliteten samt begränsa manuella 
och resurskrävande moment. 
Lärande mellan finansiell rapportering och hållbarhetsrapportering  
Erfarenheter från den interna kontrollen över finansiell rapportering 
fungerar löpande som referens och utgångspunkt vid utveckling och 
förbättring av den interna kontrollen för hållbarhetsrapportering. Genom 
att tillvarata synergier och ömsesidigt lärande mellan dessa två områ­
den stärks riskhantering, datakvalitet och effektivitet i rapporterings­
processen. Styrelsen och revisionsutskottet har på övergripande nivå 
tagit del av och utvärderat det system för intern kontroll som utformats 
för hållbarhetsrapporteringen. 
Bolagsstyrning – Bolagsstyrningsrapport
NCC 2025    41Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 44 =====

Styrelse
Alf Göransson
Styrelseordförande
Ordförande i ersättnings- och 
kompetensutskottet och ledamot 
i projektutskottet
Född 1957. Internationell ekonom.
Invald år: 2019 (styrelseledamot), 
 ordförande sedan 2020.
Övriga uppdrag: Styrelseordförande 
i Hexpol och AxFast, styrelseledamot 
i Loomis, Sweco, Melker Schörling, 
Sandberg Development Group och 
Anticimex.
Tidigare erfarenheter bland annat: 
Koncernchef för Securitas, koncernchef 
för NCC och koncernchef för Svedala 
Industri.
Oberoende gentemot bolaget och 
bolagsledningen: Ja
Oberoende gentemot större aktieägare: 
Ja
Närvaro, styrelsemöten: 11 (11) 
Total årlig ersättning: 1 868 TSEK 
Aktieinnehav i NCC AB1): 10 000 B­aktier
Birgit Nørgaard
Styrelseledamot
Ordförande i revisionsutskottet
Född 1958. Civ.ek. och MBA.
Invald år: 2017
Övriga uppdrag: Styrelseordförande 
i Scandlines Infrastructure Aps och 
 Norisol Holding A/S, vice styrelse­
ordförande i Danska Statens IT Råd. 
Styrelseledamot i Associated British 
Ports, Associated Danish Ports samt 
XPartners Group. 
Tidigare erfarenheter bland annat: Kon­
cernchef i Carl Bro A/S, COO i  Grontmij 
NV samt CFO i Danisco Distillers A/S.
Oberoende gentemot bolaget och 
bolagsledningen: Ja
Oberoende gentemot större aktieägare: 
Ja
Närvaro, styrelsemöten: 11 (11)
Total årlig ersättning: 734 TSEK
Aktieinnehav i NCC AB1): 6 500 B­aktier
Cecilia Fasth
Styrelseledamot 
Ledamot i ersättnings- och 
kompetensutskottet
Född 1973. Civ.ing.
Invald år: 2023
Övriga uppdrag: Koncernchef i Stena 
Fastigheter, styrelseledamot i Fagerhult 
och Swegon Group.
Tidigare erfarenheter bland annat: 
Vd för Castellum Väst, vd för Sverige­
huset, Evp för Skanska UK och diverse 
roller inom Skanska.
Oberoende gentemot bolaget och 
bolagsledningen: Ja
Oberoende gentemot större aktieägare: 
Ja
Närvaro, styrelsemöten: 10 (11) 
Total årlig ersättning: 605 TSEK
Aktieinnehav i NCC AB1): 3 100 B­aktier
Daniel Kjørberg Siraj
Styrelseledamot
Ordförande i projektutskottet 
och ledamot i ersättnings- och 
kompetensutskottet
Född 1975. Jur.kand.
Invald år: 2023
Övriga uppdrag: Senior rådgivare i 
OBOS och styrelseledamot i Norges 
Handelshögskola. 
Tidigare erfarenheter bland annat: 
Koncernchef i OBOS, EVP Bostadsut­
veckling i OBOS, styrelse ledamot och 
vice ordförande i BWG Homes ASA, AF 
Gruppen ASA och Veidekke ASA.
Oberoende gentemot bolaget och 
bolagsledningen: Ja
Oberoende gentemot större aktieägare: 
Nej
Närvaro, styrelsemöten: 11 (11) 
Total årlig ersättning: 735 TSEK
Aktieinnehav i NCC AB1): 0
Ida Aall Gram
Styrelseledamot
Ledamot i revisionsutskottet
Född 1977. Civ.ek.
Invald år: 2024
Övriga uppdrag: Vd i Aspelin Reitan 
Eiendom och styrelseledamot i A/S 
Høyres Hus.
Tidigare erfarenheter bland annat: 
Vd och koncernchef i Aspelin Ramm, 
koncerndirektör för Fastigheter, HR och 
Kommunikation i AF Gruppen, portfölj­
direktör i AF Eiendom, CFO i Gyldendal, 
Investment Manager i Orkla Eiendom 
samt konsult, McKinsey & Company Inc.
Oberoende gentemot bolaget och 
bolagsledningen: Ja
Oberoende gentemot större aktieägare: 
Ja
Närvaro, styrelsemöten: 11 (11) 
Total årlig ersättning: 684 TSEK
Aktieinnehav i NCC AB1): 800 B­aktier
Mats Jönsson
Styrelseledamot
Ledamot i revisionsutskottet
Född 1957. Civ.ing.
Invald år: 2017
Övriga uppdrag: Styrelseordförande 
i Bonava samt styrelse ledamot i Eduviva 
Group och Assemblin Caverion Group. 
Tidigare erfarenheter bland annat: 
Vd och koncernchef för Coor Service 
 Management, affärsenhetschef i 
Skanska Services och divisionschef 
i Skanska Sverige. 
Oberoende gentemot bolaget och 
bolagsledningen: Ja
Oberoende gentemot större aktieägare: 
Ja
Närvaro, styrelsemöten: 11 (11)
Total årlig ersättning: 684 TSEK
Aktieinnehav i NCC AB1): 20 000 B­aktier
Simon de Château
Styrelseledamot
Född 1970. Civ.ek.
Invald år: 2020
Övriga uppdrag: Styrelseordförande 
i och grundare av Alma Property 
 Partners. Styrelseordförande i Prisma  
Properties samt styrelseledamot i 
 Atrium Ljungberg och Akka Egendom.
Tidigare erfarenheter bland annat: 
Partner och vd för Sveafastigheter, 
partner och chef för Corporate Finance 
och analys på Leimdörfer.
Oberoende gentemot bolaget och 
bolagsledningen: Ja
Oberoende gentemot större aktieägare: 
Ja
Närvaro, styrelsemöten: 11 (11) 
Total årlig ersättning: 554 TSEK
Aktieinnehav i NCC AB1): 20 000 B­aktier
Bolagsstyrning – Styrelse
Om NCC Finansiell rapport Övrigt NCC 2025    42Förvaltningsberättelse

===== SIDA 45 =====

Thomas Gustafsson2)
Styrelseledamot 
Arbetstagarrepresentant
Född 1963. Betongarbetare. 
Invald år: 2022 (suppleant), ordinarie 
ledamot sedan november 2025
Anställd i NCC sedan 1988. 
Facklig förtroendevald i NCC. 
Arbetstagarrepresentant för Svenska 
Byggnadsarbetareförbundet.
Övriga uppdrag: Vice ordförande i 
Byggnads region Öst, ordförande 
för LO­facken i Kinda kommun, 
Östergötland.
Aktieinnehav i NCC AB1): 6 B­ aktier
Karl-Johan Andersson
Styrelseledamot
Arbetstagarrepresentant
Född 1964. Beläggningsarbetare. 
Invald år: 2011
Anställd i NCC sedan 1984. 
Facklig förtroendevald i NCC. 
Arbetstagarrepresentant för SEKO. 
Övriga uppdrag: Styrelseledamot 
i klubb SEKO Väg och ban Skåne. 
Ordförande i SEKO förhandlings­
organisation NCC.
Aktieinnehav i NCC AB1): 0
Harald Stjernström
Styrelseledamot 
Arbetstagarrepresentant
Född 1962. Projektchef.
Invald år: 2018
Anställd i NCC sedan 1984. 
Facklig förtroendevald i NCC. 
Arbetstagarrepresentant för Ledarna.
Aktieinnehav i NCC AB1): 0
Bengt Göransson 
Suppleant 
Arbetstagarrepresentant
Född 1959. Installationsledare. 
Invald år: 2017
Anställd i NCC sedan 2013. 
Facklig förtroendevald i NCC. 
Arbetstagarrepresentant för Unionen.
Aktieinnehav i NCC AB1): 0
Sebastian Ritzén 
Suppleant 
Arbetstagarrepresentant
Född 1984. Träarbetare.
Invald år: 2025 (november)
Anställd i NCC sedan 2003. 
Facklig förtroendevald i NCC samt 
handläggare arbetsmiljö. 
Arbetstagarrepresentant för Svenska 
Byggnadsarbetareförbundet.
Övriga uppdrag: Styrelseledamot 
Byggnads region Väst.
Aktieinnehav i NCC AB1): 0
Revisorer – Öhrlings PricewaterhouseCoopers AB
Patrik Adolfson 
Huvudansvarig revisor. Född 1973.
Övriga väsentliga uppdrag: Huvudansvarig revisor i  
Anticimex Group, Cavotec, Dometic Group, Röko och Yubico.
Styrelsens sekreterare 
Ann-Marie Hedbeck 
Född 1972. Jur.kand.
Chefsjurist i NCC sedan 2018.
Tidigare erfarenheter bland annat: Chefsjurist i 
NCC Infrastructure och chefsjurist i Skanska.  
Anställd i NCC sedan 2017.
Aktieinnehav i NCC AB1): 4 685 B­aktier
1) Uppgifter om aktieinnehav i NCC avser direktägda, via närstående och via bolag ägda, aktier per den 31 december 2025.
2) Karl G. Sivertsson avgick som arbetstagarrepresentant i november 2025.
Bolagsstyrning – Styrelse
NCC 2025    43Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 46 =====

Koncernledning
Tomas Carlsson
Vd och koncernchef
Född 1965. Civ.ing. och MBA. 
Vd och koncernchef sedan 2018. 
Anställd i NCC sedan 2018 samt 1991–2012. 
Tidigare erfarenheter bland annat: Vd och koncern­
chef Sweco, chef NCC Construction Sweden och 
regionchef NCC Construction Väst. 
Övriga uppdrag: Styrelseledamot i Alimak Group.
Aktieinnehav i NCC AB1): 166 452 B­aktier
Niklas Sparw
Chef för affärsområde NCC Building Sweden
Född 1973. Civ.ing.
Chef för NCC Building Sweden sedan 2024. 
Anställd i NCC sedan 1996. 
Tidigare erfarenheter bland annat: Chef division Väst/
Syd NCC Building Sweden, chef för NCC Teknik och 
Hållbarhet.
Aktieinnehav i NCC AB1): 6 249 B­aktier
Susanne Lithander2)
Ekonomi- och finansdirektör samt chef för  Finance & IT 
Född 1961. Civ.ek. 
Ekonomi­ och finansdirektör sedan 2018, chef för 
Finance & IT sedan 2020. 
Anställd i NCC sedan 2018. 
Tidigare erfarenheter bland annat: CFO på Billerud 
Korsnäs, vd för Mercuri International samt ett flertal 
positioner inom Ericsson.
Övriga uppdrag: Styrelseledamot i Svedbergs Group 
och BICO AB.
Aktieinnehav i NCC AB1): 6 497 B­aktier
Catarina Molén-Runnäs
Chef för affärsområde NCC Building Nordics
Född 1966. Civ.ing. 
Chef NCC Building Nordics sedan 2020. 
Anställd i NCC sedan 2020 samt 1988–1999.
Tidigare erfarenheter bland annat: 
Vd Nordic Property Management och CPO Nordic 
Choice Hotels. Projekt­ och fastighetsutveckling i 
Norden och Tyskland under ett flertal år.
Övriga uppdrag: Styrelseledamot i Helvar OY.
Aktieinnehav i NCC AB1): 11 153 B­aktier
Kenneth Nilsson3)
Chef för affärsområde NCC Infrastructure
Född 1961. Civ.ing. 
Chef för NCC Infrastructure sedan 2018. 
Anställd i NCC sedan 2018. 
Tidigare erfarenheter bland annat: 20 års erfarenhet 
från olika chefspositioner inom Skanska, bland annat 
som vice vd Skanska Sverige och ansvarig för väg ­ 
och anläggningsverksamheten samt vd för Skanska i 
Finland. Ytterligare tio års erfarenhet som arbetschef 
samt projekt­ och arbetsledare.
Aktieinnehav i NCC AB1): 17 590 B­aktier
Grete Aspelund
Chef för affärsområde NCC Industry
Född 1971. Cand. polit.
Chef för NCC Industry sedan 2022. 
Anställd i NCC sedan 2022.
Tidigare erfarenheter bland annat: Chef Sweco Norge, 
vd Nemko AS samt Ramböll Management Norway.
Aktieinnehav i NCC AB1): 5 917 B­aktier 
Bolagsstyrning – Koncernledning
Om NCC Finansiell rapport Övrigt NCC 2025    44Förvaltningsberättelse

===== SIDA 47 =====

Joachim Holmberg
Chef för affärsområde NCC Property Development
Född 1971. Civ.ing.
Chef för NCC Property Development sedan 2019. 
Anställd i NCC sedan 2019. 
Tidigare erfarenheter bland annat: Chef Skanska 
Sveriges kommersiella projektutveckling, affärsut­
vecklingschef Skanska Sveriges kommersiella projekt­
utveckling, distriktschef Skanska Sverige, projektchef 
Skanska Sverige.
Aktieinnehav i NCC AB1): 10 079 B­aktier
Johan Lindqvist
Inköpsdirektör
Född 1975. Civ. ek.
Inköpsdirektör sedan 2021. 
Anställd i NCC sedan 2021.
Tidigare erfarenheter bland annat: Vice President & 
Head of Purchasing Volvo Group Canada Inc, Vice 
President Global Purchasing Volvo Bussar samt 
ett flertal olika roller inom inköpsledning på Volvo 
Lastvagnar.
Aktieinnehav i NCC AB1): 9 435 B­aktier
Helena Hed
Chef för affärsområde
NCC Green Industry Transformation
Född 1975. Civ.ing.
Chef för NCC Green Industry Transformation sedan 
2024. 
Anställd i NCC sedan 2024.
Tidigare erfarenheter bland annat: Vd och koncern­
chef för Projektengagemang, vd Sweco Management 
och regionchef Sweco Rail.
Aktieinnehav i NCC AB1): 3 519 B­aktier
Andreas Koch
Kommunikations- och IR-direktör
Född 1977. Civ.ek.
Kommunikations­ och IR­direktör sedan 2024.
Anställd i NCC sedan 2024.
Tidigare erfarenheter bland annat: Kommunikations­ 
och IR­direktör på Attendo, Head of Investor Relations 
på SSAB, Kommunikationsdirektör på Carnegie 
 Investment Bank, Head of Investor Relations på  
SCA/Essity.
Aktieinnehav i NCC AB1): 1 149 B­aktier
Marie Reifeldt
HR-direktör
Född 1963. Socionom. 
HR­direktör sedan 2018.
Anställd i NCC sedan 2007.
Tidigare erfarenheter bland annat: HR­chef för 
NCC Construction Sverige, HR­chef koncern Bravida, 
personaldirektör Teracom, personalchef Stokab och 
personalchef Stockholm Energi Elnät.
Aktieinnehav i NCC AB1): 8 851 B­aktier
Ann-Marie Hedbeck
Chefsjurist
Född 1972. Jur.kand.
Chefsjurist sedan 2018. 
Anställd i NCC sedan 2017. 
Tidigare erfarenheter bland annat: Chefsjurist i NCC 
Infrastructure samt chefsjurist i Skanska.
Aktieinnehav i NCC AB1): 4 685 B­aktier
1) Uppgifter om aktieinnehav i NCC avser direktägda, via närstående och via bolag ägda, aktier per den 31 december 2025.
2) Katarina Wilson tillträder som Ekonomi­ och finansdirektör efter andra kvartalsrapporten för 2026 och ersätter då Susanne Lithander,  
 som lämnar denna roll och koncernledningen men fortsatt ansvarar för Finance & IT.
3) Tomas Brannemo tillträder som chef för NCC Infrastructure den 2 mars 2026. Han ersätter Kenneth Nilsson, som övergår till att leda specifika projekt inom NCC.
Bolagsstyrning – Koncernledning
NCC 2025    45Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 48 =====

Hållbarhets rapport
Hållbarhetsrapporten är en integrerad del av NCC:s årsredovisning och  
kompletterar den finansiella rapporten och bolagsstyrningsrapporten för att 
ge en helhetsbild av koncernens verksamhet. Rapporten redovisar både fram-
steg och kvarstående utmaningar samt syftar till att ge en transparent och 
balanserad beskrivning av hur NCC arbetar med hållbarhet i hela värdekedjan.
Rapporten har upprättats i enlighet med Årsredovisningslagen och 
European Sustainability Reporting Standards (ESRS) såsom implemen-
terad i svensk lagstiftning. Den bygger på en dubbel väsentlighetsbe-
dömning som identifierar både påverkan på människor och miljö samt 
finansiella risker och möjligheter som är relevanta för NCC:s utveckling.
2025 är det första året med fullständig rapportering enligt ESRS. Rap-
porten omfattar NCC:s egen verksamhet och de delar av värdekedjan 
som bedömts väsentliga. Den beskriver styrning, strategi, riskhantering 
och mål samt hur hållbarhetsfrågorna integreras i affärsmodellen och 
koncernens beslutsprocesser. 
Rapporten visar hur framsteg följs upp och hur risker och möjligheter 
hanteras i en föränderlig omvärld samt hur NCC arbetar för att uppnå 
nettonollutsläpp senast 2045. Hållbarhetsrapporten har godkänts av 
styrelsen för NCC AB den 9 april 2026.
Vanliga begrepp och förkortningar
CSRD
Corporate Sustainability Reporting Directive. 
EU-direktiv som skärper kraven på företags 
hållbarhetsrapportering. Syftet är att skapa mer 
transparent, jämförbar och tillförlitlig informa -
tion för investerare och andra intressenter.
Dubbel väsentlighetsbedömning 
En process där företaget bedömer vilka hållbar -
hetsfrågor som är väsentliga ur två perspektiv: 
Påverkansväsentlighet  – hur verksamheten 
påverkar människor och miljö.
Finansiell väsentlighet  – hur hållbarhetsfrågor 
påverkar företagets resultat och ställning.
ESG
Environmental, Social, Governance. De tre 
huvudområdena inom hållbarhet: miljö, sociala 
frågor och styrning. Företag ska bedöma 
väsentlighet inom dessa områden som en del av 
sin hållbarhetsrapportering.
ESRS
European Sustainability Reporting Standards. 
Standarder som anger hur företag ska rappor -
tera enligt CSRD. De omfattar både allmänna 
krav och ämnesspecifika upplysningar inom 
miljö, sociala frågor och styrning.
EU-taxonomin
Ett klassificeringssystem som definierar vilka 
ekonomiska aktiviteter som är miljömässigt 
hållbara.
GHG Protocol 
Greenhouse Gas Protocol. Internationell stan -
dard för beräkning och rapportering av växthus -
gasutsläpp. Den används globalt som grund för 
att möjliggöra jämförbarhet och transparens i 
klimatrapportering.
IRO
Impacts, Risks, Opportunities. Begrepp som 
används för att beskriva påverkan på människor 
och miljö samt de risker och möjligheter som 
hållbarhetsfrågor innebär för företagets verk -
samhet och finansiella utveckling.
LTIF 
Lost Time Injury Frequency. Nyckeltal för arbets -
miljö som mäter frekvensen av arbetsrelaterade 
olyckor som leder till frånvaro.
Nettonoll
En faktisk minskning av växthusgasutsläppen 
med minst 90 procent och resterande andel 
genom relevanta kompensationsåtgärder.
Scope 1, 2 och 3
Kategorisering av växthusgasutsläpp:  
Scope 1 – Direkta utsläpp från egna källor  
(t.ex. bränsleförbränning)
Scope 2 – Indirekta utsläpp från inköpt energi 
(t.ex. el, värme)
Scope 3 – Övriga indirekta utsläpp i värdekedjan 
(t.ex. leverantörer, transporter, användning av 
produkter)
Växthusgasutsläpp
Utsläpp av växthusgaser som ska beräknas 
och rapporteras enligt ESRS och GHG Protocol. 
Omfattar scope 1, scope 2 och scope 3.
Hållbarhetsrapport
Om NCC Finansiell rapport Övrigt NCC 2025    46Förvaltningsberättelse

===== SIDA 49 =====

BP-2 
Upplysningar med avseende på särskilda omständigheter
Hållbarhetsrapporten omfattar perioden 1 januari–31 december 2025. 
Samtliga uppgifter är framtagna enligt NCC:s etablerade rutiner för data-
insamling och kvalitetssäkring. Avrundningsdifferenser kan förekomma 
i tabeller.
Tidshorisonter
NCC tillämpar de tidshorisonter som definieras av ESRS 1. Dessa är:
• Kort sikt: mindre än 12 månader 
• Medellång sikt: 1–5 år
• Lång sikt: mer än 5 år 
Viktiga uppskattningar och bedömningar 
Vissa uppgifter i hållbarhetsrapporten bygger på uppskattningar och 
bedömningar. Dessa baseras på historisk erfarenhet, expertkunskap 
inom NCC samt externa datakällor och rådgivare och görs när fullstän-
diga data inte finns tillgänglig. Uppskattningarna kan innebära både risk 
för överskattning och underskattning, och NCC strävar efter att redovisa 
dem på ett neutralt och transparent sätt. Uppskattningarna speglar den 
bästa tillgängliga informationen vid tidpunkten för rapportens upprät-
tande, det faktiska utfallet kan senare visa sig skilja sig från de antagna 
värdena. Bedömningarna ses över när nya data eller metoder blir till-
gängliga, och NCC arbetar kontinuerligt för att förbättra datakvaliteten. 
Mer information om vilka antaganden och beräkningsmetoder som 
använts presenteras i anslutning till mätetal i respektive avsnitt.
Områden där uppskattningar i dagsläget är särskilt relevanta:
• Utsläpp i värdekedjan (scope 3) inom E1 (Klimatförändringar)
• Inflöde inom E5 (Resursanvändning och cirkulär ekonomi)
Föregående års värden av växthusgasutsläpp skiljer sig från det som 
redovisades i hållbarhetsrapporten för 2024 på grund av uppdaterad 
leverantörsdata och ett heltäckande scope 3 för väsentliga kategorier. 
Detta medför att direkta jämförelser med årsredovisningen 2024 inte är 
möjliga eftersom beräkningsgrunden skiljer sig åt. 
Beräkningen av växthusgasutsläpp inom scope 3 innefattar väsent-
liga uppskattningar och bedömningar. Osäkerheter uppstår främst till 
följd av databegränsningar, variationer i emissionsfaktorer samt beho-
vet av antaganden och extrapolering när fullständig aktivitetsdata 
saknas. Flera scope 3 kategorier baseras på schabloner, leverantörsdata 
av varierande kvalitet och generiska emissionsfaktorer, vilket medför 
högre osäkerhet. För scope 1 och 2 bygger beräkningarna huvudsakli-
gen på primärdata och anses därför ha högre tillförlitlighet. De rapporte-
rade utsläppen representerar NCC:s bästa tillgängliga uppskattning i 
linje med ESRS och GHG Protocol vad gäller tydliggörande av osäkerhe-
ter kopplade till metodval, dataunderlag och antaganden. NCC har nytt-
jat möjligheten till införlivande genom hänvisning när information har 
publicerats i andra delar av årsredovisningen. Korshänvisningar har info-
gats där det är relevant. Se appendix på sidan 99.
NCC har tillämpat infasning av upplysningskrav E1-9 (Klimatföränd-
ringar), E5-6 (Resursanvändning och cirkulär ekonomi) och S1-7 (Den 
egna arbetskraften) samt för ämnesområden E4 (Biologisk mångfald 
och ekosystem) och S2 (Arbetstagare i värdekedjan). Då E4 och S2 är 
väsentliga ämnen för NCC presenteras grundläggande information 
kopplat till dessa områden i enlighet med ESRS 2 paragraf 17 på sidorna 
76–77 respektive 92–93.
Väsentliga händelser under året
NCC har genom konsortiet West Link Contractors (WLC), drivit projektet 
Korsvägen sedan 2018. NCC:s andel i konsortiet är 60 procent. Projektet 
är en del av infrastrukturprojektet Västlänken i Göteborg. I september 
2025 valde beställaren Trafikverket att häva kontraktet för Korsvägen. 
NCC och konsortiet WLC anser att hävningen saknar giltig grund. Se 
avsnittet Verksamhet – Utveckling under året, i förvaltningsberättelsen 
på sidorna 19–23 för mer information. NCC:s bedömning är att detta 
inte påverkar informationen i hållbarhetsrapporten för 2025.
Allmänna upplysningar
Grund för utarbetandet
 BP-1 
Allmän grund för utarbetandet av hållbarhetsrapporten
NCC:s hållbarhetsrapport för 2025 har upprättats i enlighet med Årsre-
dovisningslagen (ÅRL) och ESRS enligt kraven i EU:s direktiv för företags 
hållbarhetsrapportering (CSRD). Taxonomirapporten har upprättats i 
enlighet med förordning (EU) 2020/852 och de delegerade akterna. 
Informationen i hållbarhetsrapporten konsolideras huvudsakligen på 
samma grunder som den finansiella rapporten, undantag är samar-
betsarrangemang där operativ kontroll kan tillämpas för specifika mät-
etal. När så är fallet anges det i redovisningsprinciperna för aktuellt 
avsnitt, och avvikelser från principerna för den finansiella konsolide-
ringen beskrivs vid respektive mått. Såväl hållbarhetsrapporten som den 
finansiella rapporten omfattar moderbolaget och de bolag och verksam-
heter i vilka moderbolaget, direkt eller indirekt har ett bestämmande 
inflytande, samt samarbetsarrangemang och intressebolag. Rapporten 
täcker såväl NCC:s egen verksamhet som de delar av värdekedjan som 
identifierats som väsentliga genom den dubbla väsentlighetsbedöm-
ningen. Baserat på denna bedömning av påverkan, risker och möjlighe-
ter redovisas alla i värdekedjan väsentliga hållbarhetsämnen.
2025 är det första året som NCC tillämpar rapportering enligt ESRS. 
Jämfört med 2024 har struktur, datainsamling och omfattning utveck-
lats för att uppfylla de nya lagkraven. För mätetal som rapporterats tidi-
gare presenteras jämförande information. För nya eller väsentligt för-
ändrade mått, där tidigare rapportering inte överensstämmer med ESRS 
definitioner, tillämpas övergångsbestämmelserna i ESRS 1, vilket inne-
bär att endast data för 2025 redovisas.
En samlad beskrivning av koncernens styrande policyer återfinns i 
avsnitt GOV-1 på sidorna 49–50, medan en närmare beskrivning av styr-
ning, aktiviteter, mål och mätetal redovisas under respektive väsentligt 
hållbarhetsämne. 
NCC har inte nyttjat möjligheten att utelämna viss information som 
rör immateriella rättigheter, know-how eller resultat av innovation.
Hållbarhetsrapport – Allmänna upplysningar
NCC 2025    47Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 50 =====

Styrning
 GOV-1 & GOV-2 
Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll 
Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll samt presentation av 
styrelseledamöter och ledningsgrupp beskrivs i Bolagsstyrningsrappor-
ten på sidorna 35–45. 
NCC:s hållbarhetsstyrning följer samma principer som den över-
gripande bolagsstyrningen och utgår från fyra nivåer i styrningskedjan 
där styrelsen är på den högsta nivån, koncernledningen på nästa nivå, 
affärsområden och koncernfunktioner på tredje och koncernöver-
gripande forum och råd på fjärde nivån. Genom denna struktur arbetar 
koncernen för att hållbarhetsfrågor hanteras integrerat i NCC:s affärs-
verksamhet och beslutsprocesser, från strategisk nivå till operativ 
 tillämpning.
Styrelsen
Styrelsen är sammansatt för att skapa en ändamålsenlig balans av 
kompetens, erfarenhet och bakgrund. I styrelsen finns samlad erfaren-
het av hållbarhetsfrågor inom bygg- och fastighetsbranschen, vilket 
bidrar till relevant kompetens inom området. NCC har även tillgång till 
expertis inom hållbarhet och hållbarhetsrapportering i form av konsult-
stöd som bidrar med kunskap och utbildning vid behov. Styrelsen består 
av tio ledamöter (30 procent kvinnor, 70 procent män) där samtliga är 
icke-verkställande ledamöter. Tre av ledamöterna är arbetstagarrepre-
sentanter. 60 procent av styrelsen är oberoende ledamöter i förhållande 
till bolaget och dess större aktieägare. De tre ledamöter som represente-
rar arbetstagarrepresentanter bedöms inte vara oberoende i förhållande 
till bolaget. En ledamot är oberoende i förhållande till bolaget men ej till 
dess större aktieägare. Övriga ledamöter är oberoende både i förhål-
lande till bolaget och till dess större aktieägare. 
Styrelsen har det övergripande ansvaret för att säkerställa att NCC 
bedriver verksamheten i linje med koncernens hållbarhetsmål, policyer 
och lagkrav, inklusive rapportering enligt ESRS. I detta ingår att övervaka 
och beakta hållbarhetsrelaterad påverkan, risker och möjligheter i strate-
giarbete, vid större transaktioner och i andra beslut av väsentlig bety-
delse relaterat till miljö, sociala frågor och styrning. 
NCC:s styrelse informeras kontinuerligt om arbetet i olika delar av kon-
cernen, inklusive det som omfattas av hållbarhetsramverket. Olika delar 
av detta arbete presenteras av koncernfunktioner och affärsområden vid 
styrelsens möten. Styrelsen får regelbundet uppdateringar, minst kvar-
talsvis, inom utvalda hållbarhetsfrågor. Styrelsens arbete utvärderas år -
ligen under ledning av ordföranden. Resultatet av utvärderingen rapporte-
ras till valberedningen och används som underlag för den fortsatta 
utvecklingen av styrelsens arbete och sammansättning. 
Styrelsens utskott
Styrelsen har inrättat särskilda utskott för att bereda frågor och stödja 
styrelsens arbete. Dessa utskott rapporterar löpande till styrelsen, vilken 
kvarstår som det ytterst ansvariga organet. För mer information om 
utskotten, se Bolagsstyrningsrapporten på sidan 36.
Koncernledning
NCC:s koncernledning utgör nästa nivå i styrningen och leds av vd och 
koncernchef. Den ansvarar för att utarbeta den strategiska inriktningen 
och för den operativa uppföljningen av hållbarhetsmålen. Koncern-
ledningen adresserar regelbundet det koncernövergripande arbetet 
och behandlar frågor som omfattas av hållbarhetsramverket. Klimat-
mål följs upp minst två gånger per år och mål för hälsa och säkerhet 
varje kvartal.
Affärsområden och koncernfunktioner
På tredje nivån i styrningen finns affärsområden och koncernfunktioner 
som har ansvar för sitt respektive hållbarhetsarbete och rapporterar 
resultat till koncernledningen. Verksamhetsövergripande mål sätts inom 
respektive affärsområde och följs upp vid regelbundna verksamhets-
genomgångar. Dessutom ansvarar de olika koncernfunktionerna – Juridik 
& Risk, Inköp, Finans & IT, Kommunikation och HR – för egna aktiviteter 
inom hållbarhet som relaterar till koncerngemensamt ansvar och stöd 
till enskilda affärsområden samt specialistfunktioner.
Forum och råd
För samordning inom hållbarhetsområdet finns på fjärde nivån i styr-
ningen flera koncernövergripande forum och råd som stödjer koncern-
ledningen. NCC:s Common Environment Team är ett forum med repre-
sentanter från samtliga affärsområden och relevanta koncernfunktioner 
som koordinerar och driver koncerngemensamma miljöfrågor. NCC har 
också ett forum kallat Sustainability Reporting Board som samordnar 
och driver hållbarhetsrapporteringen. Dess fokus ligger på koncernöver-
gripande mål och hållbarhetsdata samt att samordna datainsamling 
och rapportering. Koncernens Compliance Committee (GCC), med 
representanter från utvalda koncernfunktioner, ansvarar för uppföljning 
av implementeringen av NCC:s Compliance Program samt för en över-
gripande översyn av att rapporter om misstänkta allvarliga oegentlighe-
ter och regelöverträdelser inom NCC:s visselblåsarfunktion hanteras på 
lämpligt sätt. Sociala frågor rörande medarbetare, mänskliga rättigheter 
och arbetstagare i värdekedjan hanteras av koncernfunktionerna HR 
samt Inköp. Dessa forum bidrar till att hållbarhetsfrågorna hanteras kon-
sekvent och effektivt i hela organisationen samt att erfarenheter delas 
mellan affärsområden och koncernfunktioner.
Det förberedande arbetet inför rapportering enligt ESRS har letts och 
organiserats av Group Sustainability Reporting team, med en tillhörande 
styrgrupp bestående av medlemmar ur koncernledningen. Ämnesspeci-
fika experter inom hållbarhet på koncernnivå har varit involverade i årets 
översyn av den dubbla väsentlighetsbedömningen samt i framtagandet 
av hållbarhetsrapporten. Även medarbetare från affärsområdena och 
koncernfunktioner med expertis inom de olika hållbarhetsfrågorna 
har varit involverade för att identifiera och bedöma påverkan, risker och 
möjligheter. 
För att ytterligare stödja en effektiv styrning är alla affärsområden 
inom NCC certifierade eller arbetar i enlighet med ISO 14001 och ISO 
9001. Majoriteten av verksamhetens enheter är även certifierade i enlig-
het med ISO 45001. ISO 14001 knyter till miljöområdet, ISO 9001 till kva-
litetsledning och ISO 45001 till hälsa och säkerhet. NCC erbjuder även 
kunder olika typer av miljöcertifieringar av både byggnader och anlägg-
ningar, till exempel BREEAM, DGNB, Citylab och NollCO2. Verifierad data 
för projekten gör det enklare att få byggnader och konstruktioner certi-
fierade.
För en summering av NCC:s väsentliga påverkan, risker och möjlig-
heter, se avsnitt SBM-3 på sidorna 55–57. 
Hållbarhetsrapport – Allmänna upplysningar
Om NCC Finansiell rapport Övrigt NCC 2025    48Förvaltningsberättelse

===== SIDA 51 =====

Uppförandekod
NCC:s uppförandekod beskriver vilket uppförande som NCC förväntar 
sig av sina medarbetare, ledning, styrelse och affärspartners. Den grun-
dar sig på tillämpliga lagar och regler, NCC:s värderingar, önskvärda 
beteenden (Star behaviors) samt på de frivilliga initiativ som koncernen 
har antagit, till exempel FN:s Global Compact. NCC:s uppförandekod 
definierar NCC:s hållning och policyer avseende hållbarhetsfrågor samt 
andra områden av relevans för att upprätthålla en hög etisk standard 
och ansvarsfull företagskultur. Uppförandekoden kompletteras av 
interna styrdokument som ger mer vägledning inom specifika områden 
samt NCC:s Uppförandekod för leverantörer som riktar sig specifikt till 
NCC:s leverantörer.
Vd respektive ansvarig affärsområdeschef ansvarar för att uppför-
andekoden och policyer efterlevs, vilket följs upp kontinuerligt inom 
ramen för den löpande verksamheten. Misstanke om eller observationer 
av överträdelser av uppförandekoden eller annan allvarlig oegentlighet 
kan rapporteras inom NCC:s visselblåsarfunktion, vilken inkluderar möj-
ligheten att rapportera anonymt. Visselblåsarfunktionen är tillgänglig för 
både NCC:s medarbetare och externa personer. Koncernens Head of 
Compliance har det övergripande ansvaret att säkerställa kontinuerlig 
granskning och förbättring av uppförandekoden samt för visselblåsar-
funktionen.
Direktiv för regelefterlevnad
NCC:s koncerndirektiv avseende regelefterlevnad innehåller koncernens 
policy och riktlinjer gällande bekämpning av mutor och korruption, sund 
konkurrens, intressekonflikter, bekämpning av bedrägerier, dataskydd, 
mångfald och mänskliga rättigheter. Direktivet beskriver även NCC:s 
program för regelefterlevnad inklusive due diligence av affärspartners, 
visselblåsarfunktionen och policy mot repressalier vid visselblåsning. 
Direktivet omfattar alla enheter och medarbetare i koncernen. Kommu-
nikation om och utbildning kring innehållet i direktivet för regelefterlev-
nad sker regelbundet via interna kommunikationskanaler och utbild-
ningar till NCC:s medarbetare. 
Koncernens Head of Compliance ansvarar för direktivet och för 
utformningen av NCC:s program för regelefterlevnad inom områdena 
antikorruption, sund konkurrens, motverkande av bedrägerier, intresse-
konflikter samt personuppgiftsbehandling. NCC:s inköpsorganisation 
och HR-funktion ansvarar för det övergripande arbetet med tillvara-
tagande av mänskliga rättigheter samt mångfald. För mer information 
om ansvarsfördelning, se avsnittet G1 på sidan 95 samt bolagsstyr-
ningsrapporten under Affärsetik och regelefterlevnad på sidan 38.
Centrala policyer och styrande dokument
Policy Relaterat väsentligt hållbarhetsämne Ägare
Uppförandekod Samtliga hållbarhetsämnen Head of Compliance
Direktiv för regelefterlevnad Samtliga hållbarhetsämnen Head of Compliance
Hållbarhetspolicy Samtliga hållbarhetsämnen Ekonomi- och finansdirektör
Direktiv för hantering av strategisk risk Samtliga hållbarhetsämnen Chefsjurist
Skattepolicy EU-taxonomin Ekonomi- och finansdirektör
Skattedirektiv EU-taxonomin Head of Statutory Financial Control & Tax
Miljöpolicy E1 Klimatförändringar, E4 Biologisk mångfald och ekosystem,  
E5 Resursanvändning och cirkulär ekonomi
Ekonomi- och finansdirektör
Hälso- och säkerhetspolicy S1 Den egna arbetskraften HR-direktör
Hälso- och säkerhetsdirektiv S1 Den egna arbetskraften Head of Group Health & Safety
Ersättningspolicy S1 Den egna arbetskraften HR-direktör
Uppförandekod för leverantörer S2 Arbetstagare i värdekedjan, G1 Ansvarsfullt företagande Inköpsdirektör
Inköpspolicy S2 Arbetstagare i värdekedjan, G1 Ansvarsfullt företagande Inköpsdirektör
Inköpsdirektiv S2 Arbetstagare i värdekedjan, G1 Ansvarsfullt företagande Inköpsdirektör
Policyer och styrande dokument
NCC har en uppförandekod samt flertalet policyer och styrdokument 
som är relevanta för arbetet med hållbarhetsfrågor. Samtliga policyer, 
direktiv och styrande dokument samlas i koncernens Group Manage-
ment System (GMS) samt på NCC:s intranät, där de är tillgängliga för 
alla medarbetare. Policyer inom hållbarhet som även är relevanta för 
externa intressenter finns tillgängliga på NCC:s webbplats. Varje affärs-
område kan ha vidareutvecklade versioner av de styrande dokumenten, 
som i dessa fall finns i respektive affärsområdes ledningssystem. Poli-
cyer beslutas av styrelse eller vd, medan koncerngemensamma direktiv 
beslutas av vd eller ansvarig för koncernfunktion. 
Hållbarhetsrapport – Allmänna upplysningar
NCC 2025    49Om NCC Finansiell rapport ÖvrigtFörvaltningsberättelse

===== SIDA 52 =====